libro_programacion_final_digital

Instituto Tecnológico de Santo Domingo Derechos Reservados © INTEC

FACULTAD DE INGENIERIA

MAESTRIA EN CIENCIAS EN ADMINISTRACION DE LA CONSTRUCCION

Planeación, programación y control de proyectos

PLANNEACION Y PROGAMACION DE PRYECTOS: MICROSOFT PROJECT, CPM PERT Y CADENA CRITICA

SUSTENTANTES: Rosmeri Flores ---------- ID 1065751 Luis Peralta --------------- ID 1022125 Estefany Aracena ------ ID 1066390

FACILITADOR: Arq. Derby González

República Dominicana, D.N. Abril 2016

1ra Edición: Abril 2016 Diseño y Diagramación: Grupo 1, Seminario de la construcción. Impresión:Printcity, Distrito Nacional, Rep. Dom. Todos los Derechos Reservados © INTEC Queda prohibida la reproducción de cualquier tipo, distribución, comunicación pública y transformación de cualquier parte de esta publicación, sin la previa autorización escrita del titular de la propiedad intelectual y editorial. Este documento es de exclusiva responsabilidad de los autores.

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autores

Arq. Rosmeri Flores (ID 1065751)

Egresada de la Universidad Autónoma de Santo Domingo (UASD) en el 2011. En la actualidad desempeña las funciones de Desarrolladora de Proyectos Senior en CERARTEC. Es estudiante de la Maestría en Administración de la Construcción de INTEC.

Arq. Estefany Aracena (ID 1066390)

Egresada de la Universidad Iberoamericana (UNIBE) en el 2013. En la actualidad desempeña las funciones de arquitecta en DICONFO. Es estudiante de la Maestría en Administración de la Construcción de INTEC.

Ing. Luis Peralta (ID 1022125) Egresado del Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC), actualmente estudiante de la Maestría en Administración de la Construcción en el Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC), ha desempeñado su carrera como supervisor de obras en el edificio que alberga las maquinarias del metro, actualmente trabajo en Grupo Ramos.

Facilitador: Arq. Derby González Graduado en la Universidad Autónoma de Santo Domingo (UASD Profesor en la maestría de Administración de la Construcción de la Universidad INTEC. Asesor metodológico de los trabajos de grado en la Maestría en Administración de la Construcción, INTEC. Director del departamento de recursos tangibles de la SIV. Se ha destacado por su desempeño como director del Departamento de Proyectos Especiales de la Oficina Supervisora de Obras del Estado.

índice

Introducción …………………………………………………………………………………….…1 Metodología Básica………………………………….……………………….…………………2 CAPITULO 1. MICROSOFT PROJECT (MSP) …………………………………………3 1.1 Que es MSP? ……………………………………………………………………………5 1.2. Características de MSP ……………………………………………………………6 1.3. Historia de MSP ………………………………………………………………………8 1.4. Usos y herramientas de MSP ……………………………….....……………..9 1.5. Ventajas y desventajas de MSP …………………………………….………11 1.6. Funcionalidad de MSP……………………………………………………………15 1.7 Resultado de aplicación de MSP al proyecto …………………….……23 CAPITULO 2. CPM PERT ……………………………………………………………………25 2.1. Antecedentes …………………………………………………………….…………27 2.2. Generalidades ………………………………………………………….…..………29 2.3. Ventajas ………………………………………………………………………….……31 2.4. Planeación y Programación ………………………………….………………33 2.4.1. Definición del proyecto ……………………………………………..…36 2.4.2. Lista de actividades ………………………………………………………38 2.4.3. Matriz de antecedentes ……………………………………….………44 2.4.4. Matriz de secuencia …………………………………………….……46 2.4.5. Matriz de tiempo …………………………………………………………51 2.4.5.1. Matriz de Información ………………………………….……..……53 2.4.6. Red de actividades ………………………………………………………55 2.4.6.1. Procedimiento para construir la red ………………56 2.4.6.2. Red con vencimiento sucesivo ……………….………60 2.4.7. Costos y Pendiente ………………………………………………………64 2.4.8. Compresión de la red …………………….……….……………………66 2.4.9. Limitaciones …………………………………………………………..……70 2.4.10. Matriz de Elasticidad …………………………………………………76 2.4.10.1. Como calcular las Holguras ……………………………77 2.4.11. Probabilidad de retraso …………………………………….………84 2.5. Programación de recursos ……………………………………………….…..86 2.5.1. Recursos Financieros …………………………………………………..87 2.5.2. Recursos Humanos …………………………………………………..…88 2.5.3. Nivelación de Recursos. Ejercicio de Burguess ……………88 CAPITULO 3. CADENA CRÍTICA …………………………………………………………92 3.1. Teoría de las Restricciones ……………………………………………………93 3.1.1 Generalidades de la TOC ………………………………………….…..94 3.1.2. Objetivo de la TOC……………………………………………………….95 3.1.3. Beneficios de la TOC………………………………………………..……96 3.1. 4. Aplicación de la TOC……………………………………………….......97 3.1.5. TOC en la Administración de Proyectos ………………….…...98 3.1.6. Proceso de Mejora Continua…………………………………….…101 3.1.7. Sistema DBR………………………………………………………………..102 3.1.7.1. Bases del Modelo DBR …………………………………..103 3.1.7.2. Etapas del Modelo DBR…………………………………..104 3.1.7.3. Establecer Drum Beat…………………………….……….105 3.1.7.4. Determinar Rope ……………………………………………106 3.1.8. Fenómeno Cuello de Botella…………………………………..……..107

INDICE

3.2 CADENA CRITICA……………………………………………………………………….109 3.2.1. Enfoque y características………………………………………………….110 3.2.2. CCPM en la Administración de Recursos………………….………111 3.2.3. Beneficios de la Cadena Critica ………………………………….…....115 3.2.4. Implementación del CCPM…………………………………….…………116 3.3. Manejo de Multitareas……………………………………………………….…….118 3.4. Pasos para la aplicación de Cadena Critica……………………………....119 3.5. Aplicación del Método de Cadena Critica al Proyecto………………120 Conclusión……………………………………………………………………………………….131 Bibliografía …………………………………………………………………………….….…...132 Internetgrafía …………………………………………………………………………………133 Imagengrafía……………………………………………………………………..…………….134

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A pesar de la importancia práctica del problema, sólo durante las últimas décadas, y especialmente a partir de la Segunda Guerra Mundial, se vienen dedicando intensos esfuerzos al estudio sistemático de los métodos para coordinar la realización de estas tareas en el tiempo y prever los plazos de preparación y ejecución de los proyectos, dato esencial para la asignación de los recursos correspondientes y para su integración en un programa de desarrollo económico. Estas preocupaciones tuvieron como resultado toda una metodología basada en el concepto de "camino crítico", el que se define como la secuencia de tareas de un proyecto que condiciona su realización en el menor plazo posible. En el siguiente trabajo, además del Método de Camino Critico, expondremos otros 2 métodos de planeación y programación de proyectos: El uso de Microsoft Project y el Método de Cadena Critica. El propósito es mostrar los resultados de cada método aplicados a un proyecto para la construcción de una piscina residencial con caseta. La selección del mismo es debido a que las tareas a ejecutarse no sobrepasan las 40 actividades.

introducción

La realización de proyectos dentro del marco de una estrategia de desarrollo, instrumentada o no por un plan formalmente planteado y programado, supone un encadenamiento de tareas de distintas naturalezas, las que se inician y completan en fechas que exigen una coordinación y definen un plazo total de preparación y ejecución.

A medida que se van desarrollando los temas, podrá observarse que como ejemplo de lo expuesto, mostramos el desarrollo de la programación del proyecto seleccionado. 1

Metodología básica 2

1

Investigación previa sobre los métodos en los que presentaremos el trabajo: Realizamos una investigación previa sobre el origen, los elementos y estructura de los métodos a desarrollar (Microsoft Project como herramienta de programación, CPM-PERT y CCPM Cadena Critica, como métodos de programación y planeación de proyectos).

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Selección de la información a exponer: Relacionado a los Metodos de Programacion y Planeacion de Proyectos a Utilizar.

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Identificación y búsqueda de la información de fuentes confiables, tanto físicas como electrónicas, siguiendo las pautas indicadas por el facilitador: En esta etapa, nos dedicamos a investigar y realizar lecturas sobre el tema en general para obtener un conocimiento básico. La principal fuente de investigación fue el internet, el libro Iniciación al Método del Camino Critico de Agustín Montaño y el Libro de Cadena Critica de Eliyahu Goldratt Organización de la información a desarrollar: Una vez leemos toda la información, seleccionamos los aspectos más relevantes de este, así como aquellos factores que nos orientan a los aspectos de la Planeación y Programación de Proyectos que queremos establecer.

Selección del esquema a exoner: Luego de recopilada y organizada toda la información, se procedió a seleccionar un esquema de presentación del trabajo a desarrollar. En este punto se identificaron los aspectos de diseño a presentar, se selecciona la tipografía, la estructura del cuerpo de trabajo.

Desarrollo del esquema a exponer: Finalmente, se procedió a desarrollar todos los temas seleccionados para el contenido de este trabajo.

Capitulo

1

MICROSOTF

PROJECT 3

“Microsoft project Facilita la planificación de proyectos: Manténganse organizado, entregue los proyectos de forma satisfactoria y mejore la

COLABORACION

en el día a día.”

(Microsoft)

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1.1.

Que es MSP

Planeación y Programación – MAC 2015-INTEC

Microsoft Project (o MSP) es un software de administración de proyectos diseñado, desarrollado y comercializado por Microsoft para asistir a administradores de proyectos en el desarrollo de planes, asignación de recursos a tareas, dar seguimiento al progreso, administrar presupuesto y analizar cargas de trabajo. En general, este software facilita la planificación de proyectos y la colaboración del equipo, además de mantenerse organizado y ayuda a mantener el control proyectos. Este software ofrece unas sólidas herramientas de administración de proyectos que permite funcionalidad y flexibilidad, con el fin de administrar los proyectos con mayor eficacia y eficiencia. En general facilita la planificación de proyectos y la colaboración del equipo, además de mantenerse organizado y ayuda a mantener el control proyectos.

Planificacion

Colaboracion

La aplicación crea calendarización de rutas críticas, además de cadenas críticas y metodología de eventos en cadena disponibles como add-ons de terceros. Los calendarios pueden ser secuenciados para una disponibilidad limitada de recursos, y las gráficas visualizadas en una Gráfica de Gantt. Adicionalmente, Project puede reconocer diferentes clases de usuarios, los cuales pueden contar con distintos niveles de acceso a proyectos, vistas y otros datos. Los objetos personalizables como calendarios, vistas, tablas, filtros y campos, son almacenados en un servidor que comparte la información con todos los usuarios. Microsoft Project y Project Server son piezas angulares del Microsoft Office Enterprise Project Management (EPM).

Organizacion

Control

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1.2. Características de MSP Project es una herramienta que se puede aplicar en cualquier área en donde se trabaje por planeación de proyectos, es decir, en casi todo. Estas áreas pueden ser el ramo de la construcción, ramo industrial, comercial y en general todas las empresas públicas o privadas que quieran mejorar la organización y gestión de sus proyectos. En Project también se podrá controlar los recursos asignados a cada tarea o actividad relacionada con el proyecto y hacer cálculos de rutas críticas para optimizar tiempo y recursos.

Mantenerse Organizado Permite planificar y administrar proyectos con facilidad utilizando plantillas predeterminadas. Con esto se podrá saber siempre cómo interaccionan las tareas y cuáles son las que más influyen en el éxito del proyecto.

https://products.office.com/es/Project/project-topfeatures

Entregar los proyectos de forma satisfactoria Se puede utilizar informes incorporados, como Evolución e Información general de recursos, o crear propios modelos, con una experiencia familiar similar a Excel, para medir con facilidad los progresos y comunicarse de forma eficiente con el equipo, los ejecutivos y las partes interesadas. Esto también ayuda a anticiparse a los cambios con herramientas mejoradas, como el Organizador de equipo, que le ayudarán a ver y resolver problemas potenciales antes de que puedan afectar a la planificación.

https://products.office.com/es/Project/project-top-features

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1.2.

Características de MSP



Mejorar la colaboración día a día

Administra con eficiencia los recursos

Trabaje de forma sencilla con otras personas para efectuar un seguimiento eficiente del estado administrar los cambios. Comunique a su equipo la información del proyecto con rapidez y reciba fácilmente sus cambios desde casi cualquier lugar con la sincronización de listas de tarea.

Vea lo que están haciendo los equipos y sincronice las listas de tareas para elaborar informes sobre las actividades de su equipo. Mida con precisión la utilización de recursos y mejore la administración de la asignación de recursos para adaptarla a su estrategia.


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1.3. Historia de MSP Microsoft Project (o MSP o Microsoft Project) es un software de administración de proyectos desarrollado y vendido por Microsoft. La primera versión del programa fue lanzada para el sistema operativo DOS en 1984 por una compañía que trabajaba para Microsoft. Microsoft adquirió todos los derechos del software en 1985 y produjo la versión 2. La versión 3 para DOS fue lanzada en 1986. La versión 4 para DOS fue la última versión para este sistema operativo, comercializada en 1987. La primera versión para Windows fue lanzada en 1990, y fue llamada versión 1 para Windows. Un dato interesante es que la primera versión para DOS introdujo el concepto de Líneas

de dependencia (link lines) entre tareas en la gráfica de Gantt. Aunque este software ha sido etiquetado como miembro de la familia Microsoft Office hasta el momento no ha sido incluido en ninguna de las ediciones de Office. Está disponible en dos versiones: Standard y Professional. Una versión para Macintosh fue lanzada en julio de 1991 y su desarrollo continuó hasta Project 4.0 para Mac en 1993. En 1994 Microsoft detuvo el desarrollo para la mayoría de las aplicaciones Mac y no ofreció nuevas versiones de Office hasta 1998, después de la creación de la nueva unidad de negocio "Microsoft Macintosh" el año anterior. El MacBU no lanzó ninguna versión actualizada para Project y la versión de 1993 no es ejecutada nativamente en Mac OS X.

1V

Sistema Operativo DOS en 1984

2V

Microsotf adquiere los derecho en 1985

3V

Primera version para DOS en 1986

4V

Segund version par DOS en 1987 Primera version para Windows en 1990 Primera version para Macintosh en 1991 Project 4.0 para Mac en 1993

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1.4.

Usos y Herramientas de MSP


https://elringdepm.wordpress.com/tag/tarea-critica/

Project es una herramienta que se puede aplicar en cualquier área en donde se trabaje por planeación de proyectos, es decir, en casi todo. Estas áreas pueden ser el ramo de la construcción, ramo industrial, comercial y en general todas las empresas públicas o privadas que quieran mejorar la organización y gestión de sus proyectos. En Project también se podrá controlar los recursos asignados a cada tarea o actividad relacionada con el proyecto y hacer cálculos de rutas críticas para optimizar tiempo y recursos.

Microsoft Project es una herramienta completa que presenta múltiples funcionalidades para facilitar la labor del director de proyecto.

A continuación, citamos las funciones y usos más relevantes: Ruta crítica: Permite analizar las tareas y la secuencia en qué deben realizarse, para reconocer cuáles son esenciales y las relaciones de dependencia entre ellas. Sirve para estimar la duración total del proyecto, para determinar el tiempo más corto posible de realización, sin tiempos de holgura, y para prever recursos adicionales necesarios. Ofrece indicadores muy válidos para una buena planificación.

Control de proyecto: Una vez que se dispone de la ruta crítica y la planificación deseada para el proyecto, esta información se puede guardar como línea de base. La línea de base es la referencia de la programación inicial que sirve para compararla con la ejecución final y así controlar en qué medida y en qué puntos se ha modificado el proyecto.

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http://www.obs-edu.com/blog-project-management/diagramas-de-gantt/microsoftproject/

Diagrama de Gantt: Se crea automáticamente con los datos del proyecto. Como en cualquier gráfica de esta clase, el eje de abscisas representa el tiempo, mientras que el eje de ordenadas muestra las actividades. Las barras horizontales en el diagrama marcan el desarrollo de las tareas en el tiempo, su duración y su secuencia. Se diferencian por colores las actividades críticas de las que no lo son, y también aquéllas que incluyen tareas de menor rango.

Sobrecarga de recursos: El programa controla la cantidad de recursos asignados a cada persona y señala si, en algún caso, éstos son excesivos. De una adecuada distribución de los recursos depende también la correcta consecución de las tareas en los plazos previstos.

Cálculo de costos: Calcula los costes de los recursos y la mano de obra, una vez que han sido distribuidos por tareas. El sistema genera varios tipos de informes, relacionados con los gastos y con los materiales necesarios.

Resumen de proyecto: Muestra la información clave del proyecto, como las fechas de inicio y fin, duración, horas totales de trabajo, costes, estado de las tareas y recursos necesarios. http://www.obs-edu.com/blog-projectmanagement/diagramas-de-gantt/microsoftproject/

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1.5.

Ventajas y Desventajas de MSP


Desde que en 1988 Microsoft lanzara su herramienta de gestión de proyectos, Microsoft Project, su tecnología y ámbito de aplicación han crecido continuamente adecuándose a las necesidades de todo tipo de organizaciones en cuanto a sector, tamaño, actividad, tipología de

proyectos, etc. y es que Microsoft Project es con diferencia, la herramienta más utilizada a nivel mundial. Veamos algunos de los motivos por lo que este software ha logrado un puesto de honor en la empresa y también cuales aspectos le restan puntos a su popularidad,

VENTAJAS

Administración

eficiente y eficaz de los recursos. Este software ha sido diseñada y actualizara para evaluar con precisión las necesidades para distribuir los recursos eficazmente y crear estrategias y planes de futuro relacionados, que permitan un continuo proceso de optimización.

Gestión del ciclo de vida del proyecto Con MSP podemos tener una visión global del trabajo actual y planificado de toda la organización, y en cada fase del ciclo de vida de cada proyecto, para mejorar la toma de decisiones.

Gestionar lo simple y lo complejo Con Microsoft Project podemos planificar y gestionar tanto pequeños como grandes proyectos, con un nivel de detalle, desde lo más resumido y general.

Mejorar constantemente los procesos Utilizar Microsoft Project en la empresa, incentiva y ayuda para que se estandaricen cada vez más sus procesos con el objetivo de mejorar la efectividad operacional y hacer más sencilla la gestión de los proyectos.

Impulsar la inteligencia de negocio Gracias a Microsoft Project podemos visualizar el rendimiento de nuestros proyectos y recursos, detectar tendencias, gestionar riesgos más fácilmente, identificar problemas o áreas de mejora.

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Actualmente, existen en el mercado infinidad de herramientas, pero la mayoría de profesionales se decantan por elegir especialmente dos, Microsoft Project y Planner. Una de las ventajas de MSP es que contribuye a organizar mejor el trabajo y permite al personal garantizar que los

proyectos se entreguen a tiempo y sin sobrepasar el presupuesto. Pero ahora nosotros nos centraremos en ver cuales son actualmente los puntos flacos de esta herramienta con una lista general de desventajas de Microsoft Project:

DESVENTAJAS

Un tanto difícil de manejar para los usuarios no expertos. Y es que cuando nos encontramos con una herramienta cómo Project y sabemos que ésta es de la familia de Office, pero observamos que tiene un menú completamente extraño a lo que acostumbramos a ver en Office.

No se puede medir ni la productividad de las maquinas ni de las persona, demás de tampoco el rendimiento. Muy caro comparado con las alternativas que presenta la competencia.

 No se trata de un programa multiplataforma (los que

funcionan tanto en LINUX como WINDOWS), de manera que tiene restringido su uso a ciertos usuarios.

No cuenta tampoco con las herramientas básicas para la planeación de la mayoría de proyectos. El 80% de los usuarios de MS Project acaba usando tan sólo el 20% de sus numerosas opciones, de manera que acaba siendo su aplicación poco eficiente.

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Project es una herramienta que se puede aplicar en cualquier área en donde se trabaje por PLANEACION de proyectos, es decir, en casi todo

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EL DIAGRAMA DE GANTT

Se crea automáticamente con los datos del proyecto

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1.6.

Funcionalidad de MSP


Microsoft Project es un aplicación de Microsoft que ayuda al usuario a crear planes de proyectos, comunicarlos a otros usuarios y adaptarse a los cambios a medida que éstos se van produciendo. Es un sistema de planificación de proyectos versátil y fácil de utilizar. Microsoft Project funciona, en mucho sentidos, en forma similar a otras aplicaciones de Microsoft. Las barras de menús, los comandos, las barras de herramientas, los menús contextuales y los cuadros de diálogo tienen mucho en común con Microsoft Excel,

MENU

Microsoft Word y Microsoft PowerPoint, lo cual facilitará los primeros pasos de su uso. A continuación Explicaremos de que manera funciona este software en la versión del 2007, usando como ejemplo el proyecto seleccionado para la construcción de una Piscina y su caseta. 1.6.1. Creación del proyecto: Las opciones las encontramos en la pantalla de inicio.

SUB-OPCIONES

OPCIONES CREAR

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1.6.2. Información del Proyecto Una vez creado se puede definir para el proyecto algunas propiedades, seleccionando en el menú “Proyecto” y en la parte izquierda de la barra de herramientas “Información del Proyecto”, Para que se defina entre otros: la fecha de inicio del proyecto, el calendario, la prioridad .

Las fechas determinadas para el proyecto de la construcción de una piscina con Caseta son: Fecha de Inicio: 11 de Abril 2016 Fecha de Finalización: 15 de Junio 2016

1.6.3.Elaboracion de Calendario

Project tiene 3 calendarios base, que se pueden aplicar a un conjunto de recursos, a tareas o al proyecto en general, estos son Estándar, Para esta configuración, se debe saber que solo afecta a los programas de proyecto elaborados por el usuario. Al momento de elaborar un calendario laboral, se debe tomar en cuenta cuales son los días de descanso que afectan la programación y las horas de trabajo que se vayan a implementar en el proyecto.

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Para nuestro proyecto, determinamos que la jornada laboral sea de Lunes a Viernes, en horario de 8:00 am hasta 5:00 pm y los sábados de 8:00 am hasta las 3:00 pm. Se descansarán todos los domingos y se ha tomado en cuenta el Día del Trabajador como festivo.

1.6.



1.6.4. Menú de Tareas Para ingresar una tarea más comúnmente llamada en el ámbito de proyectos una actividad, se debe ubicar en el área de trabajo y digitar el nombre de la tarea, luego se puede completar la

información, ya sea digitándola directamente en los diferentes espacios que tiene la tarea, para las fechas pueden seleccionarse a mano o presionando en la barra de herramientas la opción Auto programar.

TAREAS

ATRIBUTO DE LA TAREA

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Para el resto de información puede dar doble click sobre la tarea, apareciendo una ventana adicional con varios tabuladores, en el primero denominado “General” se tiene el nombre, duración (si es solo estimativa marcar la casilla denominada “Estimada”, el porcentaje completado (0% sin avance, 100% es terminada), la Prioridad de la tarea, modo de programación (manual o automático), fechas en las que inicia y termina, si se mostrará la escala de tiempo, si se oculta la barra y si es Resumida.

En el siguiente tabulador denominado predecesoras”, se tendrá información de que tarea antecede y el tipo de relación (si debe terminar la otra para esta empezar, si empiezan iguales, si deben terminar iguales y con cuántos días de diferencia. Luego está el tabulador denominado “Avanzado”, en el cuál se puede delimitar la tarea,

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indicando si hay una fecha límite para hacerla (dead line), el tipo de restricción y una fecha de esta, qué calendario se utiliza, un código del EDT (Estructura de Desglose de Trabajo), el método del valor acumulado, si es hito (0 días, son tareas referenciales).

1.6.



1.6.5.Relacionar tareas

dos

Este tiene la relación Fin – Comienzo, de manera que la una comience una vez finalizada la otra. Se las puede seleccionar y presionar el botón

que asemeja una cadena en el área Programación. Otra opción es escribir en el atributo “Predecesores” el número de la tarea (parte izquierda) que debe terminar antes. VINCULAR

Procederemos a insertar las fechas y actividades predecesoras.

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1.6.6 Porcentaje Completado Para añadir columnas con mas información Ejemplo % completado y costos demos un click derecho y nos vamos a insertar columna.

Allí asignamos en este caso el % completado y costos.

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1.6.

Aplicación de MSP


1.6.7. Recursos Para añadir recursos a las partidas (materiales o personal necesario para. que las partidas se completen, damos click derecho y buscamos asignar recursos Después nos aparecerá un cuadro donde llenaremos los recursos que necesitaremos.

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1.6.8. Informes

Generar

La aplicación incluye un conjunto de informes predefinidos para que el usuario aplique directamente. Estos abarcan vistas generales de

rendimiento y avance, actividades en curso, costos, asignación de recursos, cargas de trabajo, etc.

Una vez hecho clic sobre “Informes”, se desplegara el siguiente cuadro en donde deberá seleccionar el tipo de informe que desee generar, tal como se muestra en la Figura.

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1.7.

Diagrama de Gantt de MSP al Proyecto

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24

Capitulo

2

Cpm

PERT

“El buen transcurso de una obra depende en buena medida de la ORGANIZACION, PROGRAMACION Y control que se haga de la misma”

(Pedro Barber Loret, 2006)

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Antecedentes

2.1.


El problema de la administración de proyectos surgió con el proyecto de armamentos del Polaris, empezando 1957. Con tantas componentes y subcomponentes juntos producidos por diversos fabricantes, se necesitaba una nueva herramienta para programar y controlar el proyecto. El PERT (Program Evaluation and Review Technique) fue desarrollado por científicos de la oficina Naval de Proyectos Especiales Con la colaboración de la Lockheed Aircraft Corporation y la firma de consultores Booz, Allen and Hamilton. La aplicación del método permitió abreviar la duración total del proyecto en

cerca de dos años, y semejante éxito contribuyó a su más rápida divulgación. Esta técnica que le permite dirigir la programación de su proyecto, consiste en la representación gráfica de una red de tareas, que, cuando se colocan en una cadena, permiten alcanzar los objetivos de un proyecto. PERT ha demostrado tanta utilidad que ha ganado amplia aceptación tanto en el gobierno como en el sector privado.

http://www.cnnexpansion.com/negocios/ 2011/05/16/dupont-compra-daniscopor-6400-mdd

http://www.theguardian.com/commentisfree/2013/jun/14/edward -snowden-investigate-booz-allen

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Casi al mismo tiempo, la Compañía DuPont, junto con la División UNIVAC de la Remington Rand, desarrolló el método de la ruta crítica (CPM) para controlar el mantenimiento de proyectos de plantas químicas de DuPont. Esta empresa estaba interesada en ampliar cerca de 300 fábricas, lo cual implicaba un gran número de actividades las cuales no podían ser planeadas en Gráfica de Gantt. Estos proyectos requerían que el tiempo y el costo fueran estimados con bastante precisión. El método que fue desarrollándose por Morgan Walker de Du Pont y James E. Kelley de la Remington Rand, era originalmente llamado PPS (Proyect Planning an Scheduling) e incluía los trabajos de diseño, construcción y mantenimiento, necesarios para obras grandes y complejas.

PERT Probabilístico Considera que la variable de tiempo es desconocida y de la cual solo se tienen datos estimativos.

El tiempo esperado de finalización de un proyecto es la suma de todos los tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crítica.

Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son independientes, la varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crítica.

Considera tres estimativos de tiempos: el más probable, tiempo optimista, tiempo pesimista.

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La principal diferencia entre los métodos es la manera en que se realizan los estimativos de tiempo. Ambos métodos conforman el denominado Camino Crítico en un proyecto, que es un método administrativo de planeación, programación, ejecución y control de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto y que utiliza el control de los tiempos de ejecución y los costos de operación, para buscar que el proyecto total sea ejecutado en el menor tiempo y al menor costo posible

CPM Determinativo. Ya que considera que los tiempos de las actividades se conocen y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.

A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y monitorear el progreso.

Considera que las actividades son continuas e interdependientes, siguen un orden cronológico y ofrece parámetros del momento oportuno del inicio de la actividad.

Considera tiempos normales y acelerados de una determinada actividad, según la cantidad de recursos aplicados en la misma.

2.2.

Generalidades


El campo de acción de este método es muy amplio y puede aplicarse a los proyectos grandes o pequeños que posean las siguientes características:

Deben

ser proyectos único y no repetitivo en algunas partes o su totalidad.

Se

debe ejecutar en su totalidad o parte de él en un tiempo mínimo, sin variaciones, es decir, en un tiempo critico.

Se

debe desear el costo de operación más bajo posible dentro del tiempo disponible. El CPM/PERT fue diseñado para proporcionar diversos elementos útiles de Información para los administradores del proyecto. Primero, el CPM/PERT expone la "ruta crítica" de un proyecto.

Estas son las actividades que limitan la duración del proyecto. En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta crítica deben realizarse pronto. Por otra parte, si una actividad de la ruta crítica se retarda, el proyecto como un todo se retarda en la misma cantidad. Las actividades que no están en la ruta crítica tienen una cierta cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse más tarde, y permitir que el proyecto como un todo se mantenga en programa. El CPM/PERT identifica estas actividades y la cantidad de tiempo disponible para retardo.

el cpm/pert expone LA RUTA CRITICA que esta compuesta por todas las

actividades que limitan el proyecto .

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Este método también considera los recursos necesarios para completar las actividades. En muchos proyectos, las limitaciones en mano de obra y equipos hacen que la programación sea difícil. El CPM/PERT identifica los instantes del proyecto en que estas restricciones causarán problemas y de acuerdo a la flexibilidad permitida por los tiempos de holgura de las actividades no críticas, permite que el gerente manipule ciertas actividades para aliviar estos problemas.

Finalmente, el CPM/PERT proporciona una herramienta para controlar y monitorear el progreso del proyecto. Cada actividad tiene su propio papel en éste y su importancia en la terminación del proyecto se manifiesta inmediatamente para el director del mismo. Las actividades de la ruta crítica, permiten por consiguiente, recibir la mayor parte de la atención, debido a que la terminación del proyecto, depende fuertemente de ellas. Las actividades no críticas se manipularan y remplazaran en respuesta a la disponibilidad de recursos.

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Ventajas

2.3.


http://gestion.pe/empleo-management/10-consejos-emprender-negocio-exitoso-2115047C

El CPM/PERT nos ofrece ciertas ventajas al utilizarlo, pues un diagrama de flechas o Red de actividades, correctamente elaborada, es en esencia un modelo matemático lógico del proyecto basado en el tiempo optimo para cada elemento de trabajo, y obteniendo el uso más económico de los recursos disponibles (mano de obra, equipos, financiamiento, etc). Por esta razón, puede ser ajustado a los problemas individuales de cada proyecto en particular, y tan detallado

cono se quiera para adaptarlo a los pronósticos. Durante la ejecución del proyecto permite revisar sistemáticamente las situaciones que en cada momento vayan surgiendo, de tal manera que es posible tomar las previsiones necesarias como consecuencia de la incertidumbre en la planeación original y facilita la reevaluación de futuras dudas, y las medidas a tomar para aquellas operaciones que requieran corrección o aceleración.

Enseña una disciplina lógica para planificar y organizar un programa detallado de largo alcance.

Proporciona una metodología Standard de comunicar los planes del proyecto mediante un cuadro de tres dimensiones (tiempo, personal; costo).

Identifica los elementos (segmentos) más críticos del plan, en que problemas potenciales puedan perjudicar el cumplimiento del programa propuesto.

Ofrece la posibilidad de simular los efectos de las decisiones alternativas o situaciones imprevistas y una oportunidad para estudiar sus consecuencias en relación a los plazos de cumplimiento de los programas.

Aporta la probabilidad de cumplir exitosamente los plazos propuestos.

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Un elemento de referencia que pone en evidencia las ventajas del CPM/PERT es que dondequiera que ha sido introducido, el resultado se ha reflejado en una considerable reducción en el tiempo y en el costo del proyecto, significando en algunos casos en la industria de la construcción disminuciones de hasta un 20% con relación a proyectos similares que no emplean este método como herramienta de administración. La metodología CPM/PERT, aplicada correctamente, es una herramienta eficiente para la toma de decisiones, pues no solo nos indica cómo lograr una buena decisión, o cual escoger, sino como justificarla y comunicarla a los demás implicados en el proyecto. Es un instrumento de dirección válido para obtener la seguridad en la planificación y control y es aplicable en todos los niveles de complejidad, desde los problemas simples y de corto plazo, hasta el más complicado y de largo alcance. .

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Planeación y Programación

2.4.


El método de CPM/PERT conlleva una seria de procedimientos lógicos para su aplicación. Este procedimiento consta de dos ciclos:

Planeación y Programación Ejecución y Control La planeación se define como el proceso de seleccionar un método y un orden, dentro de todas las posibilidades y secuencias en que podría efectuarse un proyecto, señalando su forma de realización.

de realización de las distintas actividades que comprende el proyecto, y la coordinación de estas, a fin de poder calcular la duración total. La programación es un término general utilizado para unir las ideas referidas comúnmente a la calendarización y organización. Su meta es asegurarse de que todo el trabajo requerido para completar el proyecto quede terminado en el orden, tiempo y lugar correcto, por la gente y equipo adecuado, con la calidad esperada y de la manera más económica y segura.

La programación es la determinación de los tiempos

PLANIFICAR un proyecto definir los objetivos, el trabajo a recursos disponibles, el plazo y el Por otra parte, PROGRAMAR es

En términos generales, consiste en realizar, los

presupuesto. establecer un calendario de ejecución del proyecto. Por tanto, una buena programación debe tener en cuenta

tiempos, recursos y costes.

33


Proyecto Planeacion Ejecucion

Actividades Tiempo

Recursos

Los métodos de programación y control concentran la atención y los esfuerzos del Gerente del Proyecto y de su equipo sobre aquellos elementos que son más relevantes o críticos, evitando errores o volver a rehacer el trabajo, anticipando el inicio de operación consecuentemente el retorno de la inversión. La programación se inicia dividiendo el proyecto en actividades. Las estimaciones de tiempo para estas actividades se determinan luego y se construye un diagrama o red donde cada uno de flechas representa una

actividad. El diagrama de flechas completo da una representación grafica de las interdependencias entre las actividades del proyecto. La construcción del diagrama de flechas como fase de programación, tiene la ventaja de estudiar los diferentes trabajos en detalles, sugiriendo mejoras antes de que el proyecto realmente de ejecute.

http://www.liderdeproyecto.com/articulos/13_ti ps_para_mantener_los_proyectos_de_ti_bajo_co ntrol.html

https://alejandra090290.wordpress.com/programacion-de-proyectos-pert-cpm/

34


2.4.


http://gestion-exitosa.blogspot.com/2015/06/desarrollo-del-cronogramadel-proyecto_18.html

De manera más precisa, definimos los pasos a seguir para la Planeación y Programación de un proyecto: 1. 2. 3.

Definición del proyecto Lista de Actividades Matriz de Antecedencia y Secuencias 4. Matriz de Tiempos 5. Red de Actividades 6. Costos y pendientes 7. Compresión de la red 8. Limitaciones de tiempo, de recursos y económicos 9. Matriz de elasticidad 10. Probabilidad de retraso Para una explicación concreta, usaremos como ejemplo el proyecto de construcción de la Piscina con caseta. A medida que avance la presentación, podemos ir abstrayendo los conceptos generales.

https://pmo2winblog.wordpress.com/2013/02/11/un -tema-clave-la-buena-planificacion/

35


2.4.1. Definición del Proyecto Los proyectos comienzan siendo ideas que provienen de clientes o que la empresa les ofrece. Estas ideas evolucionan, adquieren una forma más concreta, y se definen. Cuando la definición ha sido consolidada y todas las partes están de acuerdo, comienza la verdadera gestión de proyecto

que se va a ejecutar, de su finalidad, viabilidad, elementos disponibles, capacidad financiera, etc. Esta etapa aunque esencial para la ejecución del proyecto no forma parte del método. Es una etapa previa que se debe desarrollar separadamente y para la cual también puede utilizarse el Método del Camino Critico. Es una investigación de objetivos, métodos y elementos viables y disponibles.

En toda actividad a realizar se requieren conocimientos precisos y claros de lo

http://suatmexico.com/proyectos-especiales-llave-en-mano/

PISCINA CON CASETA PARA EQUIPO HIDRAHULICO

Definición del proyecto: El proyecto consiste en la construcción de una piscina rectangular de 10x 4.5 metros en una residencia. En vivienda unifamiliar, las profundidades habituales de las piscinas oscilan entre 1,05 y 1,50 m. en este caso se ha proyectado 1,10 m en el lateral donde desembarca la piscina y 1,50 m en la zonas más profundas. Su construcción será de muros de hormigón armado, en la parte exterior dispondrá de una caseta donde se encontraran los equipos hidráulicos. Esta caseta será construida con muros de block, losa de hormigón y piso de cemento. El objetico de la construcción de esta piscina es para que el propietario pueda disfrutar más de su jardín y aplacar el calor del verano. El solar sobre el que se proyecta construir la piscina se encuentra situado en la trama de Suelo Urbano Consolidado.

36


2.4.


Planimetría Proyecto

37


2.4.2. Lista de Actividades El primer paso a considerar en la planeación de un trabajo, es el desglose de las operaciones o procesos que son necesarios para su terminación, y que a su vez deberán ser ejecutadas en un determinado orden. Estas operaciones o procesos reciben el nombre de actividades. Se considerará ACTIVIDAD a la serie de operaciones realizadas por una persona o grupo de personas en forma continua, sin interrupciones, con tiempos determinables de iniciación y terminación. El nivel o grado de desglose de cada proceso de trabajo dependerá del proyecto al que nos estemos enfrentando, y esta sujeto a la naturaleza del trabajo

y tipo de mano de obra involucrados, a la localización del trabajo, la información de costos requeridos por la gerencia, etc.

Esta descomposición del trabajo es lo que llamamos Lista de actividades, que es la relación de las actividades físicas o mentales que forman procesos interrelacionados en un proyecto total. Este listado no requiere que las actividades se listen en el orden de ejecución y tampoco en necesario indicar la cantidad de trabajo ni las personas que lo ejecutaran, es suficiente con nombrar las actividades. Esta lista de actividades sirve de base a las personas responsables de cada proceso para que elaboren su presupuestos de ejecución, indicando la cantidad de material, especificaciones, mano de obra, equipo, herramientas especiales, condiciones de trabajo, costos, métodos de ejecución, etc.

https://www.google.com.do/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&source=images &cd=&ved=&url=http%3A%2F%2Fwww.hogarmania.com%2Fhogar

38


2.4. Planeación y Programación LISTADO DE ACTIVIDADES 1

Limpieza de Terreno

Se contempló la limpieza de un área de 90 M2. Esta suele ser la primera tarea a ejecutar en cualquier obra y se hará para preparar el lugar donde se va a construir, quitando de él basura, escombro, yerba, arbustos o restos de construcciones anteriores.

2

Replanteo de Piscina y de Caseta

Consiste en marcar sobre el terreno las medidas que tienen los planos arquitectónicos y estructurales

3

Nivelación de Terreno

Trabajo topográfico para procurar que el terreno este parejo.

4

Excavación de Piscina y Zapata de Caseta

Extracción y movimiento de tierra o material del terreno, para adaptarlo a su forma definitiva, utilizando herramientas diversas como el pico, la pala o excavadora.

5

Armado de losa de piso de Piscina y Zapata de Caseta

varillas se colocara según los planos estructurales.

6

Instalación Circuito Hidráulico

Esta tarea consiste en la instalación de las tuberías en las trincheras.

7

Instalación Circuito Eléctrico

Esta tarea consiste en la instalación del circuito eléctrico.

8

Hormigón en losa de piso de Piscina

Una vez que estén instalados el sistema de electricidad y las tuberías, podremos empezar el vaciado del suelo, explanándolo y alisándolo después. Debemos de prestar atención a la inclinación pues haremos una piscina de profundidad gradual.

9

Armado de muros de Piscina

Armado de varillas en los muros según los planos estructurales.

10

Encofrado de muros de Piscina

Confección de molde para los muros, una vez instalado todo el acero que dará resistencia al hormigón. Este es un trabajo de carpintería

11

Hormigón en muros de Piscina

Una vez que el suelo esté en su sitio, comenzaremos a construir las paredes. Evaluamos las ventajas de las opciones y procedimos a encontrar los muros para el vaciado de hormigón.

12

Desencofrado de Muros de Piscina

Una vez se haya endurecido el hormigón de los muros de la piscina, se procede al desmantelar los mismos.

39


LISTADO DE ACTIVIDADES 13

Colocación de Accesorios

Colocación de filtros de arena, skimer o espumadera para la succión de agua en las paredes, piezas de succión de piso y boquilla de aspiración. Y retorno de agua

14

Fraguache en Muros de Piscina y Caseta

Preparar la superficies que se van a pañetar.

15

Pañete en piso de Piscina

Dar terminación a la superficie al piso, con un mortero.

16

Pañete en pared de Piscina y Caseta

Dar terminación a la superficie a los muros, con un mortero.

17

Confección de bordillos

Colocacion de piezas de coralina u otra ceramica en todo el borde del perimetro de la piscina.

18

Pintura especial de Piscina

Revestimiento de piso y paredes de la piscina con una capa de pintura especial.

19

Instalación de cerámica

Revestir parte de la pared de la piscina cn cerámica. Esto será 3 o 4 líneas de cerámica que comenzaran en la parte superior.

20

Limpieza final

Recoger

21

Muros de blocks para Caseta

Instalación de blocks que armaran las paredes de la caseta.

22

Encofrado losa de Caseta

Confección de molde para la losa de techo. Este es un trabajo de carpintería.

23

Armado de losa de techo de Caseta

Armado de varillas en la losa del techo de la caseta según los planos estructurales.

24

Hormigón en losa de techo de Caseta

Vaciado de hormigón, una vez confeccionado todo el armado de acero de la losa.

25

Desencofrado de losa de techo de Caseta

Desmantelar todo el molde de madera después de que endurezca el hormigón.

26

Piso pulido en Caseta

Terminación a superficie del suelo.

27

Pintura acrílica interior y exterior de Caseta

Terminacion en paredes, aplicando pintura

28

Instalación de Equipo Básico Hidroneumático

Instalación del equipo de bombeo de la piscina.

40


2.4. Planeación y Programación LISTADO DE ACTIVIDADES 29

Instalación de Iluminación SubAcuático

Se contempló la limpieza de un área de 30 M2. Esta suele ser la primera tarea a ejecutar en cualquier obra y se hará para preparar el lugar donde se va a construir, quitando de él basura, escombro, yerba, arbustos o restos de construcciones anteriores.

30

Instalación de Calefacción

Consiste en marcar sobre el terreno las medidas que tienen los planos arquitectónicos y estructurales

31

Bote de material

Desechar los escombros que resulten de las excavaciones.

41


PRESUPUESTO PISCINA OBRA CIVIL Y ACABADOS NO.

DESCRIPCION

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

Limpieza Brigada Topografica Excavacion Bote de Material Piscina Nivelacion de Terreno Armado de Losa de Piso Circuito Hidraulico Circuito Electrico Hormigon en Losa de Piso Armado de Muros Encofrado de Muros Hormigon en Muros Desencofrado de Muros Colocacion de Accesorios Fraguache en Muros Panete en Pisos Panete en Pared Bordillos Pintura Especial de Piscina Instalacion de Ceramica Limpieza Final

CANT.

UD

90 1 98 98 140 70 1 1 10 70 70 14 70 1 140 140 200 50 240 30 1

M2 PA M3 M3 M2 QQ PA PA M3 QQ M2 M3 M2 PA M2 M2 M2 ML M2 M2 PA

P.U

TOTAL

$ 130,00 $ 11.700,00 $ 15.000,00 $ 15.000,00 $ 750,00 $ 73.500,00 $ 751,00 $ 73.598,00 $ 225,00 $ 31.500,00 $ 2.330,00 $ 163.100,00 $ 200.000,00 $ 200.000,00 $ 150.000,00 $ 150.000,00 $ 8.750,00 $ 87.500,00 $ 2.330,00 $ 163.100,00 $ 1.250,00 $ 87.500,00 $ 8.750,00 $ 122.500,00 $ 500,00 $ 35.000,00 $ 75.000,00 $ 75.000,00 $ 45,00 $ 6.300,00 $ 270,00 $ 37.800,00 $ 270,00 $ 54.000,00 $ 1.750,00 $ 87.500,00 $ 170,00 $ 40.800,00 $ 650,00 $ 19.500,00 $ 13.000,00 $ 13.000,00

CASETA PARA EQUIPOS HIDRAULICOS NO.

DESCRIPCION

22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35

CANT.

UD

P.U

Replanteo 1 Excavacion de Zapata 25 Bote de Material Caseta 26 Acero en Zapata 5 Hormigon en Zapata 5 Muros de Blocks 90 Armado de Losa de Techo 7 Encofrado de Losa 25 Hormigon en Losa de Techo 3 Desencofrado de Losa de Techo 25 Fraguache en Muros 90 Panete Pulido en Muros 90 Piso Pulido 10 Pintura Acrilica Int. Ext 200

PA M3 M3 QQ M3 M2 QQ M2 M3 M2 M2 M2 M2 M2

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

42

TOTAL

2.300,00 750,00 751,00 2.325,00 8.750,00 1.750,00 2.325,00 1.250,00 8.750,00 500,00 45,00 270,00 850,00 110,00

$ 2.300,00 $ 18.750,00 $ 19.526,00 $ 11.625,00 $ 43.750,00 $ 157.500,00 $ 16.275,00 $ 31.250,00 $ 26.250,00 $ 12.500,00 $ 4.050,00 $ 24.300,00 $ 8.500,00 $ 22.000,00


2.4. Planeación y Programación EQUIPO BASICO HIDRONEUMATICO NO.

DESCRIPCION

Equipo Basico 36 Hidroneumatico

CANT.

UD

P.U

1

PA

CANT.

UD

P.U

1 1

PA PA

$ $

TOTAL

$ 225.000,00 $ 225.000,00

EQUIPO ADICIONAL NO.

DESCRIPCION

37 Iluminacion Sub-Acuatico 38 Calefaccion

SUB-TOTAL GENERAL $

TOTAL

62.000,00 $ 35.000,00 $

62.000,00 35.000,00

2.268.474,00

Dirreccion Tecnica

12%

$

272.216,88

Transporte

4,50%

$

102.081,33

ITBIS (Sobre Dirrecion Tecnica)

18%

$

48.999,04

TOTAL GENERAL $

2.691.771,25

43


2.4.3. Matriz Antecedentes

de

Una vez hemos preparado una lista de todas las actividades que constituyen el proyecto, se procede a determinar las relaciones esenciales entre ellas. Se parte del hecho de que muchas actividades pueden ser realizadas simultáneamente, pero otras deben ordenarse de acuerdo a una secuencia que será determinada por la interdependencia en la realización de las mismas, es decir, que para ejecutar una actividad deberemos conocer la que le precede. Esta manera de examinar cada actividad nos aclara cuándo la

http://estructura7.rssing.com/chan-5843076/all_p116.html

44

terminación de una actividad señala el inicio de otra que depende de ella. Este esquema establece dos procedimientos para conocer las secuencias de las actividades: por antecedencias y por secuencias. La información obtenida como resultado de estos procedimientos se expresa primero en una tabla llamada Matriz de antecedencias, que parte de la lista de actividades ya elaborada, agregándole una columna de antecedentes donde se indicarán los procesos que preceden a cada actividad y teniendo el cuidado de que cada una tenga al menos una precedencia.


2.4. Planeación y Programación

No.

Matriz por Antecedente Actividades Antecedente

1 2 3 4 5 6 7 8

Limpieza del Terreno Nivelación de Terreno Replanteo de Piscina Excavación de Piscina Bote de Material Piscina Armado de Losa de Piso Piscina Instalación Circuito Hidráulico Instalación Circuito Eléctrico

0 1 2 3 23 4 6,25 6,25

9

Hormigón en losa de piso Piscina

7

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38

Armado de Muros de Piscina Encofrado de Muros de Piscina Hormigón en Muros de Piscina Desencofrado de Muros de Piscina Fraguache en Muros de Piscina Confección de bordillos Pañete en pared de piscina Pañete en piso de piscina Instalación de Cerámica Pintura especial de Piscina Colocación de accesorios Limpieza Final Replanteo Caseta Excavación de Zapata para caseta Bote de Material Caseta Acero en zapata de caseta Hormigón en Zapata de Caseta Muros de Block para Caseta Encofrado Losa de Caseta Armado de Losa de Techo en Caseta Hormigón en losa de Techo de Caseta Desencofrado de losa de Techo de Caseta Fraguache en Muros de Caseta Pañete Pulido en Muros de Caseta Piso pulido en Caseta Pintura Acrílica interior y exterior de Caseta Instalación de Equipo básico Hidroneumatico Instalación de Iluminación Sub-Acuático Instalación de Calefacción

9 10 11 12 13 16 14 16 17 18 --19 3 22 23 23 8 26 27 28 29 30 27 9,31 33 34 35 19 35

Anotaciones 3,22 son simultaneas 4,23 son simultaneas

7,8 simultaneas 7,8 simultaneas Simultanea con 27, 28, 29, 30, 31 y 32 Simultanea con la 33 Simultanea con la 35

Simultanea con 17 Simultanea con 15

Simultanea con 37 3,22 son simultaneas Simultanea con 4

Simultanea con 9 Simultanea con 9 y con 32 Simultanea con 9 Simultanea con 9 Simultanea con 28 y con 9 Simultanea con 10

Simultanea con 38 Simultanea con 21 Simultanea con 36

45


2.4.4. Matriz Secuencia

de

Luego realizamos una trasposición de la información presentada en la Matriz de Antecedentes para convertirla en una Matriz de secuencias, que es la que utilizaremos para la elaboración de la red. La trasposición consiste en tomar la columna de antecedentes, en orden numérico, como actividades y la columna de la izquierda pasarla a la derecha como secuencias.

de secuencias y presentación de la red. La información presentada en esta matriz no es definitiva, puesto que podrá ajustarse de acuerdo a las realidades que surjan en el proyecto, relacionadas a mano de obra, disponibilidad de recursos o materiales, etc. En este punto cabe destacar que el método del camino o ruta crítica no solo esta relacionado con la secuencia e interrelaciones de actividades, sino también con el tiempo necesario para terminar las operaciones que constituyen un proyecto.

En la matriz se podrán realizar anotaciones que ayuden al programador a aclarar en cualquier momento situaciones La matriz de secuencia presentada a continuación contiene las actividades necesarias para la construcción de la piscina, en un orden lógico, indicando la precedencia de cada una. Cada una de estas actividades representa un tiempo igual o mayor a la unidad programática, que en este caso es un día.

Actividad 1

Actividad 2

Actividad 3

El paso siguiente es la creación de la MATRIZ HIBRIDA, que sirve para contrastar la procedencia con la antecedencia de las actividades. Esta se crea con un limite diagonal que separa los campos y las actividades deben alinearse de forma que se encuentren por debajo del limite

46


2.4. Planeación y Programación Matriz por Secuencia No. 1 2 3 4 5 6 7 8

Actividades Limpieza del Terreno Nivelación de Terreno Replanteo de Piscina Excavación de Piscina Bote de Material Piscina Armado de Losa de Piso Piscina Instalación Circuito Hidráulico Instalación Circuito Eléctrico

Secuencia 2 3,21 4 6 9 7,8 9 25

9


10,33

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38


11 12 13 14 16 19 15,17 18 19 21,37 --FIN 23 5,25 9 7,8 27 28,32 29 30 31 10 30 34 35 36,38 18 --17

Anotaciones

3,22 son simultaneas 4,23 son simultaneas






47

PLANEACION DE PROYECTOS es el conjunto de actividades que están interrelacionadas en una

secuencia lógica

en el sentido que algunas de ellas no pueden comenzar hasta que otras se hayan terminado.

48

Matriz hibrida

49

“CPM/PERT es un proceso de administrativo de planeación, programación, ejecución y control de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse en un

tiempo crítico y al costo óptimo”

(Agustín Montaño)

50


2.4.5. Tiempo

Matriz

de

El método del camino o ruta crítica no solo esta relacionado con la secuencia e interrelaciones de actividades, sino también con el tiempo necesario para terminar las operaciones que constituyen un proyecto. El CPM/PERT desarrolla el estudio del tiempo considerando tres cantidades estimadas para cada actividad:

El

tiempo medio (M): Es el tiempo necesario para terminar una actividad si esta se realiza en forma normal. Es el tiempo máximo para terminar una actividad con el uso mínimo de recurso, basado en la experiencia de los responsables de los procesos.

mas corto posible en el cual es probable que se termine una actividad si todo marcha bien o de forma ideal, sin importar el costo o cuantía de elementos de materiales y humanos que se requieran, es simplemente la capacidad física de realizar la actividad en el menor tiempo.

El

tiempo pesimista (Þ): Es el tiempo máximo o mas largo posible estimado, en el cual es probable sea terminada una actividad con el supuesto que ocurran las condiciones más desfavorables. Todos estos tiempos serviran para sacar un promedio mediante la formula PERT, obtiendo como resultado el tiempo estandar (t).

El

tiempo optimo (o): Es una estimación del tiempo mínimo o

51

Montaño, A.. (1990). Iniciación al Método del Camino Critico. México: Editorial Trillas


2.4. Planeación y Programación Matriz de Tiempo No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38

Actividades Limpieza del Terreno Nivelación de Terreno Replanteo de Piscina Excavación de Piscina Bote de Material Piscina Armado de Losa de Piso Piscina Instalación Circuito Hidráulico Instalación Circuito Eléctrico Hormigón en losa de piso Piscina Armado de Muros de Piscina Encofrado de Muros de Piscina Hormigón en Muros de Piscina Desencofrado de Muros de Piscina Fraguache en Muros de Piscina Confección de bordillos Pañete en pared de piscina Pañete en piso de piscina Instalación de Cerámica Pintura especial de Piscina Colocación de accesorios Limpieza Final Replanteo Caseta Excavación de Zapata para caseta Bote de Material Caseta Acero en zapata de caseta Hormigón en Zapata de Caseta Muros de Block para Caseta Encofrado Losa de Caseta Armado de Losa de Techo en Caseta Hormigón en losa de Techo de Caseta Desencofrado de losa de Techo de Caseta Fraguache en Muros de Caseta Pañete Pulido en Muros de Caseta Piso pulido en Caseta Pintura Acrílica interior y exterior de Caseta Instalación de Equipo básico Hidroneumatico Instalación de Iluminación Sub-Acuático Instalación de Calefacción

o 0 0 0 1 0 1 1 0 19 2 1 8 1 1 2 1 1 1 0 0 3 0 0 0 0 0 1 1 0 8 0 0 0 0 1 0 1 0

M 2 2,5 1 3 1 3 1,5 1 21 4 3 10 1 3 4 3 3 3 2 0,3 5 1 2 1 2 2 3 1 3 10 1 2 2 2 1 2 3 2

p 4 5 3 5 3 5 4 3 23 6 5 12 3 5 6 5 5 5 4 1 7 3 4 3 4 4 5 3 5 12 3 4 4 4 3 4 5 4

t 2 2 1 3 1 3 2 1 21 4 3 10 1 3 4 3 3 3 2 0 5 1 2 1 2 2 3 1 3 10 1 2 2 2 1 2 3 2

2,00 2,42 1,17 3,00 1,17 3,00 1,75 1,17 21,00 4,00 3,00 10,00 1,33 3,00 4,00 3,00 3,00 3,00 2,00 0,42 5,00 1,17 2,00 1,17 2,00 2,00 3,00 1,33 2,83 10,00 1,17 2,00 2,00 2,00 1,33 2,00 3,00 2,00

52


2.4.5.1. Como ultimo paso, antes de hacer la Red, creamos una matriz de informacion, que recoge todos los datos que se han obtenido de las matrices anteriores, tales como la s relaciones de antecedencia y precedencia, así como los tiempos establecidos para que cada actividad se ejecute.

Matriz de Información No.

Actividades

Antec.

Sec.

1 Limpieza del Terreno

0

2 Nivelación de Terreno

Anotaciones

O

M

p

2

0

2

4

2,00

2

1

3,21

0

2,5

5

2,42

2

3 Replanteo de Piscina

2

4

3,22 son simultaneas

0

1

3

1,17

1

4 Excavación de Piscina

3

6


1

3

5

3,00

3

5 Bote de Material Piscina

23

9

0

1

3

1,17

1

6 Armado de Losa de Piso Piscina

4

7,8

1

3

5

3,00

3

7 Instalación Circuito Hidráulico

6,25

9

1

1,5

4

1,75

2

8 Instalación Circuito Eléctrico

6,25

25

0

1

3

1,17

1

19

21

23

21,00

21

7,8 simultaneas

7,8 simultaneas Simultanea con 27, 28, 29, 30, 10,33 31 y 32

t

9 Hormigón en losa de piso Piscina

7

10 Armado de Muros de Piscina

9

11

Simultanea con la 33

2

4

6

4,00

4

11 Encofrado de Muros de Piscina

10

12

Simultanea con la 35

1

3

5

3,00

3

12 Hormigón en Muros de Piscina

11

13

8

10

12

10,00

10

13 Desencofrado de Muros de Piscina

12

14

1

1

3

1,33

1

14 Fraguache en Muros de Piscina

13

16

1

3

5

3,00

3

15 Confección de bordillos

16

19

2

4

6

4,00

4

16 Pañete en pared de piscina

14

15,17

1

3

5

3,00

3

17 Pañete en piso de piscina

16

18

1

3

5

3,00

3

18 Instalación de Cerámica

17

19

1

3

5

3,00

3

19 Pintura especial de Piscina

18

21,37

0

2

4

2,00

2

20 Colocación de accesorios

---

---

0

0,3

1

0,42

0

53

Simultanea con 17

Simultanea con 15


2.4.


http://crosshuarte.com/informacion-para-corredores/

Matriz de Información No.

Actividades

Antec.

Sec.

Anotaciones

O

M

p

21 Limpieza Final

19

FIN

22 Replanteo Caseta

3

23

23 Excavación de Zapata para caseta

22

5,25 Simultanea con 4

24 Bote de Material Caseta

23

25 Acero en zapata de caseta

Simultanea con 37

3

5

7

5,00

5


0

1

3

1,17

1

0

2

4

2,00

2

9

0

1

3

1,17

1

23

7,8

0

2

4

2,00

2

26 Hormigón en Zapata de Caseta

8

27

0

2

4

2,00

2

27 Muros de Block para Caseta

26

1

3

5

3,00

3

28 Encofrado Losa de Caseta

27

29

Simultanea con 9 y con 32

1

1

3

1,33

1

29 Armado de Losa de Techo en Caseta

28

30

Simultanea con 9

0

3

5

2,83

3

30 Hormigón en losa de Techo de Caseta

29

31

Simultanea con 9

8

10 12

10,00

10

31 Desencofrado de losa de Techo de Caseta

30

10

0

1

3

1,17

1

32 Fraguache en Muros de Caseta

27

30

Simultanea con 28 y con 9

0

2

4

2,00

2

33 Pañete Pulido en Muros de Caseta

9,31

34

Simultanea con 10

0

2

4

2,00

2

34 Piso pulido en Caseta

33

35

0

2

4

2,00

2

35 Pintura Acrílica interior y exterior de Caseta

34

36,38

1

1

3

1,33

1

36 Instalación de Equipo básico Hidroneumatico

35

18

Simultanea con 38

0

2

4

2,00

2

37 Instalación de Iluminación Sub-Acuático

19

---

Simultanea con 21

1

3

5

3,00

3

38 Instalación de Calefacción

35

17

Simultanea con 36

0

2

4

2,00

2

28,32 Simultanea con 9

t

54


http://casasegadoredes.com.ar/redesdepesca/

2.4.6. Red de Actividades Se llama red la representación gráfica de las actividades que muestran sus eventos, secuencias, interrelaciones y el camino critico. No solamente se llama camino critico al método sino también a la serie de actividades contadas desde la iniciación del proyecto hasta su terminación, que no tienen flexibilidad en su tiempo de ejecución, por lo que cualquier retraso que sufriera alguna de las actividades de la serie provocaría un retraso en todo el proyecto.

Camino critico es la serie de actividades que indica la duración total del proyecto.

55

En este tipo de diagramas, las actividades se representa por una flecha que empieza en un evento y termina en otro. No interesa la forma de las flechas, ya que se dibujarán de acuerdo con las necesidades y comodidad de presentación de la red.

Se llama evento o nodo al momento de iniciación o terminación de una actividad. Se determina en un tiempo variable entre el más temprano y el más tardío posible, de iniciación o de terminación

En los casos en que haya necesidad de indicar que una actividad tiene una interrelación o continuación con otra se dibujará entre ambas una línea punteada, llamada liga, que tiene una duración de cero.


2.4.


2.4.6.1 Procedimiento para construir la red 1.

2.

Para dibujar la red medida colocamos en la parte superior la escala con las unidades de tiempo escogidas, que en el caso de la construcción de la piscina es el día. Iniciamos la red dibujando las actividades que parten del evento cero. Cada actividad se dibuja de manera tal que termina en otro evento y se le asigna la duración estándar indicada en la matriz de tiempo y de acuerdo a la escala establecida.

izquierda a derecha, según vayan apareciendo. 6.

Estos nodos contienen la siguiente información de tiempo de iniciación próxima (IP) y Terminación remota (TR).

Para el calculo del IP, del segundo nodo, tomamos el numero del primer nodo y le sumamos el tiempo de la actividad., a este resultado se le suma el tiempo de la segunda actividad y se coloca en el tercer nodo, así sucesivamente hasta el final. TR: lo mas tarde Numero del Nodo que termina

1 8

3.

Las flechas tienen el nombre da la actividad en la parte superior, y en la parte inferior se indica el tiempo de duración. Excavación para Piscina 1 (día)

4.

5.

Para continuar, usamos las terminales de las actividades, para seguir la secuencia establecida en la Matriz de Secuencia. Una vez hemos colocado todas nuestras actividades, procedemos a asignar numeración a los eventos o nodos, de arriba hacia abajo y de

10

IP: lo mas tarde que inicia Para el calculo del TR se hace el mismo procedimiento, solo que en lugar de sumar, se resta el tiempo de la actividad que antecede. 7. Por ultimo, las actividades que duran menos tiempo que la unidad establecida (menos de un día) se colocara un triangulo morado, con una leyenda que indica la actividad que se esta efectuando. Colocación de Accesorios

56

RED A TIEMPO ESTANDAR Es la representación gráfica de la matriz de información, donde se muestran las relaciones de dependencia y el tiempo de duración de cada actividad

57


58

La red de Vencimientos sucesivos es un método grafico que no utiliza una escala verdadera sino una representación de ella

59


2.4.


http://www.canstockphoto.es/red-nodos-6283103.html

2.4.6.2. Red Vencimiento Sucesivo

con

Hemos visto que una red de actividades es una representación grafica de la secuencia de actividades con sus tiempos de un proyecto. El inconveniente que tiene es cuando una o varias actividades se llevan a cabo en tiempos muy grandes, es decir en tiempos desproporcionados al de las demás actividades ocasionan que la escala sea muy grande y el tamaño del papel sea insuficiente.

La red de Vencimientos sucesivos es un método grafico que no utiliza una escala verdadera sino una representación de ella, es decir, facilita el trazado de la red sin necesidad de una escala estricta. Para crearla hay que suprimir de la escala superior aquellos tiempos que no tengan significado especial, dejando solo los tiempos de iniciación o terminación de las actividades.

60

RED A TIEMPO ESTANDAR CON VENCIMIENTO SUCESIVO

61


62

MATRIZ DE TIEMPOS Y COSTOS

63


2.4.


2.4.7. Costos y Pendiente

proporcionados por las personas responsables de la ejecución, en concordancia con los presupuestos ya suministrados por ellos. Dichos costos se deben anotar en una nueva matriz llamada Matriz de Tiempos y Costo.

En este paso se solicitaran los costos de cada actividad realizada en tiempo estándar y en tiempo optimo. Ambos costos deben ser

Matriz de Tiempos y Costos Tiempos No.

Actividades

Actividades

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34

1-2 2-3 3-4 3-5 4-7 5-6 6-8 6-9 8-13 9-13 6-10 7-11 10-11 11-12 11-13 12-14 13-21 14-15 15-16 15-17 16-19 17-18 18-19 19-20 20-21 21-22 21-23 22-24 23-26 24-25 25-27 25-28 26-29 27-32

Limpieza Terreno Nivelacion Piscina Replanteo Piscina Replanteo Caseta Excavacion Piscina Excavacion Zapata Caseta Bote de Material Piscina Bote de Material Caseta * * Acero Zapata Caseta Armado Losa Piso Piscina * Circuito Electrico Circuito Hidraulico Hormigon Zapata Caseta Hormigon Losa Piso Piscina Muros De Blocks en Caseta Fraguache Muros Caseta Encofrado de Losa Techo Caseta * Armado Losa Techo Caseta Hormigon Losa Techo Caseta Desencofrado Losa de Techo * Pañete Pulido en Muros Caseta Armado Muros Piscina Piso Pulido Caseta Encofrado Muros Piscina Pintura Acrilica Calefaccion Equipo Hidroneumatico Hormigon en Muros Piscina *

Costos

M

TN

TL

CN

CL

Peso/dia

2,00 2,00 1,00 1,00 3,00 2,00 1,00 1,00 * * 2,00 3,00 * 2,00 3,00 2,00 21,00 3,00 1,00 1,00 * 2,00 10,00 1,00 * 2,00 3,00 2,00 3,00 1,00 2,00 2,00 10,00 *

1,00 1,00 0,50 0,50 1,00 1,00 0,50 0,50 * * 1,00 1,00 * 1,00 1,00 1,00 15,00 1,00 0,50 0,50 * 1,00 5,00 0,50 * 1,00 1,00 1,00 1,00 0,50 1,00 1,00 8,00 *

$11.700,00 $31.500,00 $15.000,00 $2.300,00 $73.500,00 $18.750,00 $73.598,00 $19.526,00 * * $11.625,00 $163.100,00 * $150.000,00 $200.000,00 $43.750,00 $87.500,00 $157.500,00 $4.050,00 $31.250,00 * $16.275,00 $26.250,00 $12.500,00 * $24.300,00 $163.100,00 $8.500,00 $87.500,00 $22.000,00 $35.000,00 $225.000,00 $122.500,00 *

$14.917,50 $40.162,50 $19.125,00 $2.932,50 $83.300,00 $23.906,25 $93.837,45 $24.895,65 * * $14.821,88 $184.846,67 * $191.250,00 $226.666,67 $55.781,25 $127.500,00 $178.500,00 $5.163,75 $39.843,75 * $20.750,63 $33.468,75 $15.937,50 * $30.982,50 $184.846,67 $10.837,50 $99.166,67 $28.050,00 $44.625,00 $286.875,00 $187.425,00 *

$3.218 $8.663 $8.250 $1.265 $4.900 $5.156 $40.479 $10.739 * * $3.197 $10.873 * $41.250 $13.333 $12.031 $6.667 $10.500 $2.228 $17.188 * $4.476 $1.444 $6.875 * $6.683 $10.873 $2.338 $5.833 $12.100 $9.625 $61.875 $32.463 *

64


Matriz de Tiempos y Costos Tiempos No.

Actividades

Actividades

35 36

28-33 29-30

37 38

Costos

M

TN

TL

CN

CL

Peso/dia

* Desencofrado de Muros Piscina

* 1,00

* 0,50

* $35.000,00

* $44.625,00

30-31

Fraguache Muros Piscina

3,00

1,00

$6.300,00

$7.140,00

* $19.250 $420

31-32

Pañete Pared Piscina

3,00

1,00

$54.000,00

$61.200,00

$3.600

39

32-33

Pañete Piso Piscina

3,00

1,00

$37.800,00

$42.840,00

$2.520

40

32-34

Bordillos Piscina

4,00

2,00

$87.500,00

$111.562,50

$12.031

41

33-35

Instalacion Ceramica

3,00

1,00

$19.500,00

$22.100,00

$1.300

42

34-35

*

*

*

*

*

*

43

35-36

Pintura Especial Piscina

2,00

1,00

$40.800,00

$52.020,00

$11.220

44

36-37

Iluminacion Subacuatica

3,00

1,00

$62.000,00

$70.266,67

$4.133

45

36-38

46 47

Limpieza Final

4,00

2,00

$13.000,00

$16.575,00

$1.788

Colocaion de Accesorios

1,00

0,50

$75.000,00

$95.625,00

$41.250

Totales

116,00

Totales TN

Tiempo Normal

TL

Tiempo Limite

CN

Costo Normal

CL

Costo Limite

M

Pendiente

60,00 $2.268.474,00 $2.794.370,18

$452.032

Para buscar el valor de M usamos la siguiente formula: M= CL – CN t-o

En el cuadro anterior vemos los presupuestos con el costo normal para las actividades realizadas en tiempo estándar y el costo limite para las actividades ejecutadas a tiempo optimo. Los totales de la columna de costo normal nos indican los costos directos del proyecto ejecutado en tiempos estándares, sin embargo los totales de costo limite no nos indican un costo real, ya que no será necesario que todas las actividades sean realizadas en tiempo optimo, sino solo algunas de ellas Para conseguir el costo limite hicimos una regla de 3 donde : TNCN = CN*TL TLCL TN A este resultado le sumamos el Costo normal y le restamos un 15%. En la vida real se debe hacer un nuevo analisis de costo.

65


2.4.


2.4.8. Compresión de la Red El comprimir una red nos ayudara a determinar que tanto podemos reducir el tiempo total de ejecución del proyecto a un costo optimo. Para la elaboración de esta red, verificamos cuales actividades son las que se pueden reducir, considerando el costo diario menor de cada una de las actividades que comprenden la ruta critica. A medida que los tiempos se reducen, los IP y TR de cada nodo varia, por lo tanto, cada compresión será diferente y tendrá un costo distinto. Se debe prestar atención a la cantidad de días que se reducen a las actividades, pues cada una tiene un limite de tiempo de reducción.

CF=

Costos Indirectos . Tiempo Total del proyecto

Debemos tener cuidado de que la ruta critica original no desaparezca, aunque pueda surgir una o varias rutas criticas nuevas. Esto indica que no siempre las actividades mas económicas se deben comprimir y debemos hacer un tanteo para verificar cuales conviene reducir. A medida que vamos construyendo la red, se hacen los cálculos de los costos, para determinar cual será el optimo y cuando no se puede comprimir mas. Para este calculo usamos el monto del costo fijo del proyecto que será el resultado de dividir los costos indirectos entre los días de ejecución del mismo y obtuvimos los siguientes resultados: CN+ Días reducidos (M) – Días reducidos (CF)= Nuevo Costo Normal

Costo Indirecto = 27% del Costo Directo  RD$2,268,474 (0.27)= RD$ 612,487 Costo Fijo = RD$ 612,487 = RD$ 8,749.82  Costo Asumido = RD$ 4,000 70 días

CALCULO COMPRESIONES: 1) 2) 3) 4) 5)

2,268,474 + 2(420) – 2 (4,000) 2,261,314 + 2(1,300) – 2 (4,000) 2,255,914 + 3,218 – 4,000 2,253,132 + 2(3,600) – 2 (4,000) 2,251,332 + 2 (4,900) – 4(2,000)

= RD$ 2,261,314 = RD$ 2,255,914 = RD$ 2,253,132 = RD$ 2,251,332 = RD$ 2,253,132

En la cuarta compresión tenemos un costo mas bajo, por lo tanto trabajaremos nuestra nueva red con estos valores.

66

COMPRESION DE RED El comprimir una red nos ayudara a determinar que tanto podemos reducir el tiempo total de ejecución del proyecto a un costo optimo

67


68


69


2.4.


2.4.

http://brainywoman.com/es/index.php?option=com_easy blog&view=entry&id=149&Itemid=175

2.4.9. Limitaciones Es posible en cualquier proyecto se suscite el caso de tener recursos humanos o materiales limitados, por lo que dos actividades deben realizarse durante el mismo lapso con personal diferente o maquinaria diferente, no se pueda ejecutar y de esta manera no habría mas que esperar que se termine una actividad para empezar la siguiente. Este proyecto presenta limitaciones de recursos físicos (uso de maquinaria) en las actividades 5 y 24, que responde al bote de material resultado de las excavaciones. Estas tareas se realizarían simultáneamente, pero en vista de que no habrá disponibilidad de uno de los camiones, será necesario planificarlas nuevamente, asignando una nueva secuencia que desplazará una de las actividades 1 día.

Otro caso parecido, pero no igual es el de las actividades 35 y 36 (Instalación de Equipo básico Hidroneumático e Instalación de Iluminación Sub-Acuático respectivamente). Estas actividades se planificaron simultaneas y con un equipo de personas diferente, pero ya no se podrá disponer de uno de los equipos, por lo que aquí se nos presenta limitación de recursos humanos y las actividades tendrán que ejecutarse una después de la otra con el mismo equipo. Para solucionar estas limitaciones se plantean las actividades en cuestión de manera no simultanea en una nueva matriz que muestra una secuencia de actividades. El siguiente paso se le llama descomposición de la red y es un planteamiento en el que se observa que las actividades con limitaciones anteceden una de la otra y el tiempo de duración del proceso cambia. En este paso será necesario reordenar los nodos y volver a calcular los IP y TR.

http://www.soylavida.com/tag/superacion/

70


Matriz por Secuencia con Limmitaciones No. 1 2 3 4 5 6 7 8

Actividades Limpieza del Terreno Nivelación de Terreno Replanteo de Piscina Excavación de Piscina Bote de Material Piscina Armado de Losa de Piso Piscina Instalación Circuito Hidráulico Instalación Circuito Eléctrico

Sec. 2 3,21 4 6 9 7,8 9 25

9


10,33

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38


11 12 13 14 16 19 15,17 18 19 21,37 --FIN 23 5,25 9 7,8 27 28,32 29 30 31 10 30 34 35 36,38 18 --17

71

Anotaciones

Limitaciones



5 y 24 se hacen con la misma maquina





36 y 37 se hacen con el mismo personal


2.4. Planeación y Programación Matriz de Información con Solucion a Limitaciones No.

Actividades

Antec.

Sec.

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Limpieza del Terreno Nivelación de Terreno Replanteo de Piscina Excavación de Piscina Bote de Material Piscina Armado de Losa de Piso Piscina Instalación Circuito Hidráulico Instalación Circuito Eléctrico Hormigón en losa de piso Piscina

0 1 2 3 23 4 6,25 6,25 7

2 3,21 4 6 24 7,8 9 25 10,33

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38


9 10 11 12 13 16 14 16 17 18 --19 3 22 5 23 8 26 27 28 29 30 27 9,31 33 34 38 19 35

11 12 13 14 16 19 15,17 18 19 21,37 --FIN 23 5,25 --7,8 27 28,32 29 30 31 10 30 34 35 38 18 --36

Anotaciones







72

RED CON SOLUCION LIMITACIONES

73


74

El método de CPM PERT nos da la ventaja de conocer LA ELASTICIDAD DE LAS ACTIVIDADES, es decir , la información de posibilidad de retrasar o adelantar una actividad sin consecuencias para las otras.

123


2.4.


http://www.significados.com/elasticidad/

2.4.10. Matriz de Elasticidad En el mundo de la programación de proyectos nos vemos obligados a tomar decisiones que deben de ser efectivas y rápidas a la hora de ejecutar el mismo. Una de las ventajas que nos permite El método de CPM PERT nos da la ventaja de conocer la elasticidad de las actividades, es decir , la información de posibilidad de retrasar o adelantar una actividad sin consecuencias para las otras.

El primer procedimiento consiste en calcular las holguras. Se le llama holgura a la libertad que tiene una actividad para alargar su duración sin perjudicar otras actividades o hasta el proyecto total.

Podemos definir tres clases de Holguras:

a) Holgura total: es el exceso de tiempo disponible con respecto a la duración de una actividad. Representa el número de unidades de tiempo de que disponemos para retrasar el comienzo de la actividad o aumentar la duración de la actividad sin alterar los tiempos limite. b) Holgura libre: es el margen de tiempo disponible entre los tiempos lo más pronto posible en comenzar la actividad y el tiempo lo más pronto en alcanzar su suceso final excluyendo el tiempo de la actividad. c) Holgura independiente: es el margen de tiempo entre el tiempo lo más tarde permisible en alcanzar su suceso inicial y el tiempo lo más pronto posible en alcanzar su suceso final, excluyendo el tiempo necesario para su ejecución. Refleja las unidades disponibles para que habiéndose alcanzado un suceso en el tiempo límite pasemos al tiempo lo más pronto posible del suceso siguiente.

76


2.4.10.1. Como Calcular las Holguras Tomamos nuestra red medida aprobada e identificamos las cuatro medidas básicas para calcular las holguras que son: a) Pi: este indica lo más temprano que puede iniciarse la actividad. b) Ui: este indica lo más tarde que puede empezarse la actividad. c) Pj: este indica lo más temprano que puede terminarse la actividad. d) Uj: este indica lo más tarde que puede terminarse la actividad. e) t: indica el tiempo de duración de la actividad en cuestión. Una vez obtenido estos datos de la red procedemos a aplicar las formulas correspondientes a cada una de las holguras: 1. Holgura Total = Uj - Pi - t 2. Holgura Libre = Pj - Pi t 3. Holgura Ind. = Pj - Ui – t

CONSIDERACIONES 1. Se comienza con el tiempo en cero que se indica sobre el evento inicial y se va agregando la duración estándar de cada actividad, acumulándose en cada evento. 2. Cuando dos o más actividades convergen en un evento se tomará la duración mayor para hacer la indicación del evento. 3. Cuando se tiene una liga que indica terminación de proceso correrá hacia el evento inicial la misma la misma cantidad acumulada en el evento final. 4. Cuando la liga no indica terminación de procesos, sino únicamente continuidad entre dos procesos, las cantidades acumuladas no deben modificarse aunque la liga tenga fechas diferentes de iniciación y terminación. 5. Cuando procedemos a calcular los tiempos de terminación y en un evento convergen dos o más actividades debe anotarse la lectura menos de ellas.

http://www.infoskep.com/subject-c%C3%B3mo-atravesar-una-liga-el%C3%A1stica.html

77


2.4.


Otros conceptos importantes que se relacionan con el cálculo de las holguras y que se anotan en la matriz de elasticidad son los de, La Clase de la actividad, por último la desviación estándar. 1. El porcentaje de Expansión (%E): representa que el tiempo que podemos prolongar la iniciación de una actividad. %E = HT/T Se le asigna una clase a las actividades cuyo Porcentaje de Expansión haya resultado diferente de cero asignándole un numero empezando por uno (1) a la menor y así sucesivamente de forma Ascendente. A las actividades que resultaron con un Porcentaje de Expansión igual a cero (0) se le colocará una C como muestra de que la misma es Critica.

3. La Desviación Estándar: Representa la probabilidad de retraso o adelanto de una actividad o del proyecto. = (p - o)/6 Para calcular la Desviación Estándar del Proyecto se suma todas las desviaciones estándar del camino o ruta crítica. Por último podemos señalar que para conseguir la probabilidad de retraso de una actividad o Proyecto se toma el valor de la Desviación Estándar y creamos una tabla a la que posteriormente le diseñamos la ultima y definitiva red de nuestro protyecto.

2.El Porcentaje de Compresión: Representa el tiempo que fue comprimida una actividad. % (C) = (t – o)/t

http://es.123rf.com/imagenes-dearchivo/elastico.html?mediapopup=4869569

78

MATRIZ DE ELASATICIDAD

79


Matriz de elasticidad

80


2.4.


Calculo de Holguras Para este ejercicio Se tomaran dos actividades: uno con Holgura libra y otra sin Holgura libre

Instalación Equipo Hidroneumático 41

56

2 días

27 55

54 55

53

28

41

56

IP 

`

53

IR  TR

TP 

32 53

53

Hormigón de losa en techo Caseta 20

54 55

23

10 días

18 23

30

19

20

33

30

IR  TR

IP  TP 

`

81


82

Diagrama Gantt de ultima red

83


2.4.


http://www.batanga.com/curiosidades/2011/06/01/que-es-el-tiempo-segun-stephen-hawking

2.4.11. Probabilidad de Retraso

Para determinar la probabilidad de que se retrase una actividad o todo el proyecto, se

calcula la cantidad que corresponde de desviación estándar a los días de retraso que se desee y se elabora la siguiente tabla:


84


En nuestra matriz de elasticidad tuvimos como resultado una probabilidad de 68% de seguridad de que el proyecto se atrase o se adelante 11.33 días .

Tomando en cuenta los resultados de nuestra Matriz de Elasticidad nos hacemos las siguientes interrogantes: 1.

Que probabilidad tiene el proyecto de retrasarse 4 días?

1  11.33 X 4

1 (4) . = 0.35 11.3

La desviacion estandar para 4 dias es de 0.35 Si vemos en la tabla, el valor que mas se acerca a 0.35 es 0.4. Siendo esto asi, decimos que la probabilidad de retraso para 4 dias es de 68.92%.

1.

Que probabilidad tiene la actividad 12 (Hormigón en muros de Piscina) de que se retrase 2 días? La Desviación Estándar de esta actividad es de 0.667 (ver Matriz de Elasticidad)

1  0.667 X 2

1 (2) . = 2.99 0.667

La desviacion estandar para 2 dias es de 2.99 Otra vez vemos en la tabla, el valor que mas se acerca a 2.99 , que es 3. Entonces decimos que la probabilidad de retraso para 2dias de esta actividad es de 0.26%.

85

PROGRAMACION DE RECURSOS FINACIEROS

86


El Método de Camino Critico nos permite hacer una distribución inteligente de los recursos Financieros, Físicos y humanos para la ejecución del proyecto. Esta programación abarca desde una el Estado de Flujo de Caja hasta la calendarización del proyecto y disposición del recurso humano.

2.5.1. Recursos Financieros.

PASOS PARA LE ELABORACION DEL FLUJO DE CAJA.

Gracias a la forma de programar de Camino Critico es fácil elaborar los supuestos de ingresos y egresos en una forma más sencilla, porque puede señalarse con precisión las fechas en que se presentarán las los movimientos de dinero.

1.Determinar fechas y cantidades que servirán de provisiones pues no siempre corresponden a las necesidades de los pagos.

Cada proyecto es diferente en la manera en que estarán dispuestos los recursos financieros dependerá de la política de ingresos y egresos definida previamente a la ejecución.

2.Definir las políticas de pago de cada de las Actividades. 3.Determinar las fechas y cantidades que corresponde a los gastos fijos. 4.Tabular cada uno de los resultados de los incisos anteriores.

http://www.trabajadores.cu/20151220/salario-y-preparacion-tecnica/

87

Programación de Recursos

2.5.


https://investigacioneinteligencia.wordpress.com/tag/comprobacion-de-curriculum/

Al aplicarse los presupuestos a un Programa calendario se pueden presentar las siguientes situaciones:

Que

se señale la fecha de iniciación el proyecto. Es importante definir los días que serán laborables y luego tomamos la escala fechacalendario que le corresponden a cada unidad de tiempo, siguiendo este procedimiento podremos determinar la fecha de finalización del proyecto.

Que

se señale la fecha de terminación del proyecto. En este caso se procederá a realizar el mismo procedimiento anterior

solo que en vez de tomar la fecha de iniciación tomaremos la de terminación y así determinaremos la fecha en que empezará el proyecto. 2.5.2. Recursos Físicos y Humanos Cuando programamos una actividad en cierta fecha es necesario conocer la disponibilidad de los recursos físicos para dicho momento. Al mismo tiempo en caso de optimización de cuales recursos adicionales se necesitaran para que pueda tomarse la decisión de acelerar el trabajo sin contratiempo.

88

PROGRAMACION DE RECURSOS HUMANOS La programación de recursos busca administrar la disposición y la forma en que serán utilizados los recursos con el fin de que sean empleados de la manera más óptima y eficiente posible 89

Programación de Recursos

2.5.


2.5.3. Nivelación de Recursos. Ejercicio de Burguess

para completar dos tareas en un tiempo establecido. La primera tarea para este ejercicio es la de Excavación de Piscina, que tiene una duración de 3 días y se dispondrán 6 obreros para completarla.

Haremos un ejercicio para la Nivelación de Recursos Humanos, donde se verificara de que manera es mas factible la disposición de los obrero Excavacion Piscina

Opción 1

1

Excavacion Piscina

Excavacion Piscina

2

3

Opción 2

1

2

Opción 3

3

OBRERO 1

OBRERO 1

OBRERO 1

OBRERO 2

OBRERO 2

OBRERO 2

OBRERO 3

OBRERO 3

OBRERO 3

OBRERO 4

OBRERO 4

OBRERO 4

OBRERO 5

OBRERO 5

OBRERO 5

OBRERO 6

OBRERO 6

BURGESS

62 x 62 = 72 1

62

52 x 62 x 12 = 62

Excavacion Piscina Opción 4

2

3

OBRERO 6 BURGESS

72

1

BURGESS

50

42 x 52 x 32 = 50

Excavacion Piscina

2

3

Opción 5

OBRERO 1

OBRERO 1

OBRERO 2

OBRERO 2

OBRERO 3

OBRERO 3

OBRERO 4

OBRERO 4

OBRERO 5

OBRERO 5

OBRERO 6

1

2

3

OBRERO 6 BURGESS

42 x 42 x 42 = 48 1

50

42 x 52 x 32 = 50

Pañete Muros Caseta Opción 1

BURGESS

48

Pañete Muros Caseta 2

Opción 2

1

Pañete Muros Caseta 2

Opción 3

OBRERO 1

OBRERO 1

OBRERO 1

OBRERO 2

OBRERO 2

OBRERO 2

OBRERO 3

OBRERO 3

OBRERO 3

OBRERO 4

OBRERO 4

BURGESS

42 = 16

16

BURGESS

1

2

OBRERO 4 10

32 x 12 = 10 La otra actividad seleccionada para el ejercicio, fue la de Panete en Muros de Caseta, programada para realizarse en 2 dias con 4 obreros

BURGESS

8

22 x 22 = 8 Pañete Muros Caseta Opción 4

1

2

OBRERO 1 OBRERO 2 OBRERO 3 OBRERO 4

12 x 32 = 10

BURGESS

10

90

CADENA CRITICA es una extensión del concepto de camino crítico, cuando se tienen en cuenta tanto las Precedencias entre actividades como las restricciones de recursos 91

Capitulo

3

METODO DE

CRITICA

CADENA

3.1 TEORIA DE LAS RESTRICCIONES

“La Meta de cualquier empresa es ganar dinero de forma sostenida. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo está impidiendo: SUS

RESTRICCIONES” (Eliyahu Goldratt )

93

Generalidades de la TOC

3.1.1.


http://www.scdigest.com/assets/NewsViews/06-0223-1.cfm

La Teoría de las restricciones fue descrita por primera vez por Eliyahu Goldratt al principio de los 80 y desde entonces ha sido ampliamente utilizada en la industria. Esta Teoría postula que existen múltiples restricciones identificables asociadas con la operación de cualquier empresa y la administración debe ser capaz de ejercer control de dichas operaciones de forma tal que puedan identificar estas restricciones con la finalidad de que los recursos asociados a ellas, puedan ser utilizados de la mejor manera posible.

El libro LA META, de E. Goldratt, resalta la aplicación de la Teoría de las Restricciones (TOC - Theory of Constraints-), donde la idea medular es que en toda empresa hay, por lo menos, una restricción. Si así no fuera, generaría ganancias ilimitadas. Siendo las restricciones factores que bloquean a la empresa en la obtención de más ganancias, toda gestión que apunte a ese objetivo debe gerenciar focalizando en las restricciones. Lo cierto de que TOC es que una metodología sistémica de gestión y mejora de una empresa. En pocas palabras, se basa en las siguiente idea:

La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo está impidiendo: sus restricciones

La clave da la Teoría de las Restricciones es que la operación de cualquier sistema complejo (empresa) consiste en realidad en una gran cadena de recursos interdependientes (maquinas, equipos, centros de trabajo, instalaciones, materiales) pero solo unos pocos de ellos (cuellos de botella) restringen o condicionan la salida de toda la producción.

94


3.1.2. Objetivo de la TOC El problema mas frecuente en la ejecución de un proyecto es que no acaba en la fecha fijada, ni de acuerdo al presupuestos. Otra situaciones que surgen son las siguientes:

Se

sacrifica calidad para entregar a tiempo. Los recursos están ocupados cuando se necesitan. Se exceden los presupuestos. Hay conflictos con las prioridades Hay frecuentes retrasos Hay tensión al acercarse los hits del proyecto.

TOC encuentra su punto de partida en identificados características fundamentales de los proyectos: su estructura jerárquica piramidal y la disposición organizacional como una sucesión de actividades en cadena. Parte del convencimiento

de que el rendimiento de cualquier cadena esta determinado por la resistencia de su eslabón as débil. Estas son las denominadas limitaciones del sistema o restricciones, que son elementos que impiden al sistema alcanzar la meta. La metodología consiste básicamente en identificar la restricción o limitación del sistema, siendo así decimos que el objetivo es claro: Identificar el problema central. TOC asume que un sistema complejo tiene escasos grados de libertad; cuanto mas complejo, menos grado de libertad tienen la posible puntos de apalancamiento, donde se encuentran las restricciones sobre las que se puede operar para mejorar el sistema.

Reducir considerablemente los inventarios

La búsqueda de un constante flujo de bienes o servicios en la empresa Disminuir los costos de producción de los bienes y servicios de la empresa

http://www.lafacumagazine.com/inicio/los-obstaculos-excelente-reflexion/

95

Beneficios de la TOC

3.1.3.


Como toda estrategia empresarial y de gestión, la teoría de las restricciones aporta ciertos beneficios acompañados de dificultades en sus etapas de implementación, diseño, desarrollo, y puesta en marcha a la compañía que decida hacer uso de la misma. Es por esto necesario, que después de conocer los orígenes, conceptos y definiciones de la TOC; se identifiquen las principales causas y consecuencias que trae su operación en una planta de producción. La TOC facilita la elaboración de un plan de trabajo con la menor incertidumbre posible, adaptando el plan a como en realidad trabajan las personas.

TOC proporciona los siguientes beneficios para la organización de los proyectos: 1

2

3

4

5

6

7 http://www.bnwpix.com/small-grey-xmarkpng/c21hbGwtZ3JleS14LW1hcmtwbmc/

La aplicación de la lógica al análisis de las situaciones, TOC nos propone crear un árbol de realidad actual: una descripción lógica de los efectos de operar en un ambiente creado por una forma de medición y la forma de revolverlo. TOC facilita la elaboración de un plan de trabajo con la menos incertidumbre posible, permitiendo una aproximación mas real a la fecha de culminación y adaptando el plan como en realidad trabajan las persona.

Estrategias de producción como el Just In Time. Su proceso de implementación es relativamente sencillo y ágil

Le permite a la empresa planificar simultáneamente los materiales y las capacidades Identifica y trabaja sobre los cuellos de botella del proceso productivo Reduce los inventarios optimizando su gestión, y los gastos operativos. Optimiza el rendimiento y comportamiento de la contabilidad de los costos Mejora en última instancia la satisfacción de la demanda de productos o servicios

96


3.1. 4. Aplicación de la TOC Para poder exponer la Aplicación a Producción de T.O.C. necesitamos analizar algunas de las realidades y problemas con que se enfrenta la gestión de los flujos productivos en los entorno sin ciertos competitivos de hoy en día. Para ello debemos tomar en cuenta estos indicadores que son:

La resistencia del sistema es lo que mas importa y esto viene dado con el aumento de las utilidades. El aumento de las utilidades garantiza la resistencia del sistema. El aumento de la resistencia de la cadena por medio de la concentración del eslabón mas débil que es el que determina la resistencia total dela cadena, nos determina el aumento de las utilidades en las empresas.

Throughput (T): Es la velocidad con la que la empresa genera dinero a través de las ventas. Inventario (I): Todo el dinero invertido en la empresa para generar Throughput. Gastos de operación (GO): Todo el dinero que el sistema tiene que gastar para generar Beneficio Neto (BN) = T-GO

Rendimiento de la Inversión: (RDI) = (T-GO)/ I

https://www.telefonica.com/es/web/sostenibilidad/la-sostenibilidad-entelefonica/indicadores

97

TOC en la Administración de Proyectos

3.1.5.


https://mejorarnuestraempresa.wordpress.com/2014/05/16/toc-teoria-de-restricciones/

La TOC facilita la elaboración de un plan de trabajo con la menos incertidumbre posible, permitiendo una aproximación mas real a la fecha de culminación y adaptando el plan a como en realidad trabajan las personas.

Enfoque Sistemático del Sistema: a)

Identificar las restricciones del sistema: una restricción es una variable que condiciona un curso de acción. Pueden haber distinto tipo de restricciones, siendo las más comunes, las de tipo físico: maquinarias, materia prima, mano de obra etc.

obtener la mayor producción posible de la restricción. c)

Subordinar todo a la restricción anterior: todo el esquema debe funcionar al ritmo que marca la restricción (tambor).

d) Elevar las restricciones del sistema: implica encarar un programa de mejoramiento del nivel de actividad de la restricción. e) Si en las etapas previas se elimina una restricción, volver al primer paso: para trabajar en forma permanente con las nuevas restricciones que se manifiesten.

b) Explotar las restricciones del sistema: implica buscar la forma de

98

“LA FUERZA de la cadena la determina el eslabón mas débil” Eliyahu Goldratt, Cadena Critica

99

TOC en la Administración de Proyectos

3.1.5.


TOC se basa en las siguientes ideas:

restricciones que le impidan ganar más dinero.

• La meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto es, satisfacer las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no se está ganando una cantidad ilimitada de dinero es porque algo se lo está impidiendo, ese algo lleva el nombre de restricción.

• Restricción no es sinónimo de recurso escaso; es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que impide a una organización alcanzar su meta, son en general criterios de decisión erróneos. • La única manera de mejorar es identificar y eliminar restricciones de forma sistemática

• Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen sólo unas pocas

100


http://www.stsspymes.es/servicios-sistematizacion-mejora-continua.html

3.1.6. Proceso de Mejora Continua Para permitir a las empresas entrar en el proceso de mejora continua, la Teoría de Restricciones ha desarrollado un conjunto de herramientas, denominada Procesos de Pensamiento, que nos permiten responder de una manera lógica y sistemática a tres preguntas: ¿Qué cambiar? Análisis Esta pregunta busca hacer un análisis racional de las problemáticas que existen en la actualidad del sistema en estudio, para determinar como el o los problemas afectan al cumplimiento de la meta señalada. En esta etapa se utiliza el proceso llamado Árbol de Realidad Actual.

¿Hacia qué cambiar? Estrategia En esta pregunta lo que se busca en hacer una o varias estrategias detalladas y con sus planes de contingencia que ayuden a buscar

101

que ayuden a buscar una o varias soluciones a la problemática que no deja que la empresa llegue a su meta. Para determinar dicha meta se utilizan los procesos de pensamiento Evaporación de Nubes y Árbol Realidad Futura.

¿Cómo provocar el cambio?Táctica Esta pregunta da como resultado la búsqueda de acticas que faciliten la aceptación de este nuevo método aplicado en la empresa, ya que para su buena ejecución de necesita la colaboración de todos los integrantes de la misma. Aquí se utilizan los procedimientos Árbol de Prerrequisitos y Árbol de Transición.

Es un proceso iterativo, que podríamos describir simplificadamente de la siguiente manera:

Programar productos utilizando entrega.

las entregas de a los clientes las fechas de

Programar

las restricciones de capacidad considerando los programas de entrega y las ropes de despacho.

Optimizar

los programas de las restricciones de capacidad.

Programar el lanzamiento de

cuenta los programas de las restricciones y las ropes internas y de ensamblaje. Los detalles del proceso de programación de la producción dependen de cada caso en particular y deben ser tenidos en cuenta en caso de una implementación manual. En caso de una implementación apoyada por un software comercial basado en TOC, éste ya contempla la gran mayoría de las peculiaridades de cada sistema productivo.

las materias primas y componentes teniendo en

SISTEMA

Sistema DBR

3.1.7.


102


3.1.7.1. Bases del Modelo DBR DBR (Drum Buffer Rope) es una metodología de planeamiento, programación y ejecución que aparece como resultado de aplicar TOC a la producción de una fábrica. DBR aplica perfectamente la mecánica de programación de TOC y la hace fácil de entender e implementar en la planta. Esta simplicidad es lo que hace tan poderoso al DBR.

http://hdwallpaperfun.com/screensaver/tag/drumwallpaper

El método DBR reconoce que la restricción dela capacidad de los recursos dictará la velocidad de producción de toda la planta. El principal recurso con restricción de capacidad será tratado como “el tambor” que es el que marcará la velocidad de producción de toda la planta. También se necesitará establecer ” un amortiguador ” de inventario frente al factor limitativo. Este amortiguador protegerá el throughput de la planta de cualquier perturbación que se produzca en los factores no cuellos de botella. Y finalmente, para asegurarse que el inventario no crezca más allá del nivel dictado por el amortiguador, deberá limitarse la velocidad a la cual se liberan materiales a la

103

planta. Debe amarrarse “ una cuerda” desde el cuello de botella a la primera operación; en otras palabras la velocidad a la cual se liberaran materiales a la planta será gobernada por la velocidad a la cual esta produciendo el cuello de botella.

El Drum (tambor) se refiere a los cuellos de botella (recursos con capacidad restringida CCR) que marcan el paso de toda la empresa.

El Buffer es un amortiguador de impactos basado en el tiempo, que protege al throughput de las interrupciones del día a día y asegura que el Drum (tambor) nunca se quede sin insumos. Los Buffer están basados en tiempo de proceso.

El Roper es un limitador de la velocidad con la cual se liberan materiales a la planta.

http://www.wisegeek.com/what-are-the-different-typesof-rope.htm

Sistema DBR

3.1.7.


3.1.7.2. Etapas del Modelo DBR

velocidad posible con el mínimo de inventarios y que permita cubrir demandas inesperadas. Es un proceso iterativo, que puede describirse simplificadamente de la siguiente manera:

El sistema DBR mejora la eficiencia de la cadena de suministros asegurando que la empresa funcione a la máxima

Etapas 



Programar la producción del recurso cuello de botella (C.B.)

El segundo paso será programar la producción de los restantes recursos que no son C.B.



Programar las operaciones subsiguientes al C.B.



Programar las operaciones precedentes y proteger al C.B. de las perturbaciones



Amortiguador de tiempo será más que suficiente para proteger el throughput del cuello de botella



Se programará la operación inmediatamente precedente al C.B.



Se programará en retrospectiva de manera semejante



Generar un programa y un amortiguador de tiempo que satisfaga todos los requerimientos del esquema



Definir como se compran (cantidad y periodicidad) a través del ensamble.



Generar también un stock amortiguador

104


3.1.7.3. Establecer Drum Beat La primer actividad sería la identificación de las CCR´s. La determinación del MPS de la planta, de acuerdo al ritmo de producción establecido por las CCR´s, se realiza de la manera siguiente. Primero se define el programa para procesar los pedidos en las CCR´s utilizando su capacidad al máximo. Este consistiría en definir la secuencia de producción, el tamaño del lote de producción, y el de transferencia. Si la CCR no requiere de set-ups la secuencia de producción debe estar en función de la fecha de entrega. El tamaño del lote de producción debe ser igual al tamaño del pedido. La única variable a definir es el tamaño del lote de

https://grooverblog.wordpress.com/

105

transferencia. Lotes pequeños de transferencia originan un flujo de material mejor, con niveles de inventario menores, pero mayor manejo. Si la CCR requiere de set-ups, es necesario determinar los tamaños de lote de producción. Tiempos largos de set-up originan lotes grandes de producción, los cuáles impactarían fuertemente los tiempos de entrega al cliente y los niveles de inventario. La definición del tamaño de lote se relaciona con la secuencia de producción, en caso de buscar productos iguales para incrementar los lotes a procesar. El resto del programa (para los recursos no CCR) se desarrolla en función del ante.

Sistema DBR

3.1.7.


3.1.7.4. Determinar Rope La función del rope es la de comunicar efectivamente a través de la planta, las acciones requeridas para soportar el MPS. El desarrollo del Rope debe considerar solamente información detallada relevante que se transmita a puntos específicos y críticos del sistema productivo, denominados schedule release points. Además de los CCR´s, éstos son: Zona de Divergencia

Zona de Covergencia

Material Release Points: Requiere conocer a detalle qué materiales se procesarán, en qué cantidad y cuándo. El control del flujo del material en el sistema se lleva a cabo en gran medida al momento de hacerlos disponibles. Puntos de Divergencia: En estos puntos normalmente el material se transforma en productos diferentes. Por lo tanto, puede darse la sobreactivación de recursos y la asignación deficiente del material, en caso de no tenerse conocimiento a detalle qué y cuánto producir, y en qué secuencia. Puntos de Convergencia: En estos puntos convergen muchos materiales y/o partes que se ensamblan en varios productos finales. La ausencia de algún material o parte puede originar sobreutilización de recursos o "stealing" de materiales.

La regla del correcaminos:

Si un recurso no tiene nada que hacer, que no haga nada.

Si tiene algo que hacer, que lo haga tan rápido como le sea posible.

Si tiene más de una cosa que hacer, que haga siguiendo el orden de llegada, salvo que el mecanismo de control de las operaciones (BUFFER MANAGEMENT) indique otra cosa.

106


3.1.8. Fenómeno Cuello de Botella Siguiendo con el análisis de E. Goldratt, veamos cuál es el camino propuesto por él, que deriva en lo que a nuestro juicio es la parte más rescatable de todo el desarrollo:

Recurso

Cuello de Bolleta: es aquel cuya capacidad es menor o igual a la demanda que hay de él.

Recurso

no Cuello de Botella: es aquel cuya capacidad es mayor que la demanda que hay de él. Los cuellos de botella no son ni negativos ni positivos, son una realidad y hay que utilizarlos para manejar el flujo del sistema productivo. Según E. Goldratt, y en esto coincidimos, lo que determina la capacidad de la planta es la capacidad del recurso cuello de botella.

107

La clave está en equilibrar esa capacidad con la demanda del mercado, y a partir de ahí balancear el flujo de producción de todos los recursos productivos al ritmo del factor productivo cuello de botella. La clave consiste en aprovechar al máximo los cuellos de botella; una hora perdida en este tipo de recursos es una hora perdida en todo el sistema productivo. Los cuellos de botella deben trabajar prioritariamente en productos que impliquen un aumento inmediato del throughput (en esto no coincidimos) y no en productos que antes de convertirse en throughput serán inventarios. Pero ocuparse de los cuellos de botella no implica descuidar aquellos que no lo son, porque dejarlos fabricar libre-mente aumenta los inventarios y los gastos de operación innecesariamente.

“lo que determina la CAPACIDAD de la planta es la capacidad del recurso CUELLO DE BOTELLA” (Eliyahu Goldratt)

108

3.2 CADENA CRITICA

109

Cadena Critica

3.2.


3.2.1. Enfoque y Características Cadena Critica es una extensión del concepto de camino crítico, cuando se tienen en cuenta tanto las precedencias entre actividades como las restricciones de recursos. Se define como una cadena crítica a la secuencia de eventos independientes que evitan que el proyecto se complete en un intervalo más corto de tiempo, donde un evento dependiente es aquel que utiliza como insumo tareas que otro evento produce, o utiliza recursos que otro ocupa.

ENFOQUE GENERAL

La programación por Cadena Crítica para proyectos (CCPM

por sus siglas en inglés) representa una innovación en la en la gestión de proyectos en los últimos años. Esta nueva teoría establece que el cronograma de un proyecto puede ser diseñado para proteger la fecha de completitud a través de tomar la contingencia que antes estaba distribuida entre todas las tareas, y concentrar dicha contingencia o “seguridad” en el lugar donde más hace falta como amortiguadores al final del camino crítico y donde otros caminos alimentan (o confluyen) al camino crítico. La metodología CCPM inicia con una red de actividades compuesta por varias cadenas de actividades dependientes. Una de ellas será definida como la cadena crítica y las demás como cadenas alimentadoras, que se unen a la cadena crítica en algún punto del calendario.

CARACTERISTICAS



Basa su estructura en un enfoque sistémico.



Considera las causas e implicaciones de la variabilidad.



Considera la influencia del comportamiento humano.



Utiliza un sistema de administración de amortiguadores.



Ayuda a resolver la problemática existente en las limitaciones de recursos.



Es un método de fácil aplicación.

110


3.2.2. CCPM en la Administración de Recursos Los gerentes de proyecto deben reconciliar dos aspectos que entran en conflicto en cualquier proyecto la necesidad que cada vez aumenta más de acelerar la entrega del proyecto y la igualmente importante necesidad de confiabilidad en entregar el proyecto en la fecha prometida. Deben lidiar con incertidumbre

Desafío # 1 ¿Cómo podemos proteger la fecha de finalización de un proyecto de la Ley de Murphy y de la incertidumbre, sin necesariamente asignar fechas de finalización a todas las tareas, lo que trae aparentemente aparejado el concepto de “tiempo de resguardo gastado”? Hay tres elementos que pueden ayudarnos a evitar la expansión del tiempo sobrante en las tareas: ‰ 1.Construir el cronograma con

en un intento de entregar el proyecto con certidumbre.

http://www.marketingdirecto.com/marketinggeneral/tendencias/5-desafios-para-los-lideres-demarketing-del-manana/

Adquiriendo tanto velocidad como confiabilidad. duraciones objetivo que son tan estrechas que no permitirán el tiempo que se pierde por la dispersión de atención. 2.Eliminar las fechas vencimientos de las tareas.

3.Dar la responsabilidad a la gerencia de proteger a los recursos de proyecto de posibles interrupciones más que interviniendo con dichos recursos con distracciones innecesarias.

http://ieshabar.educa.aragon.es/public_html/index.php?option=com_content&vi ew=article&id=49&Itemid=90

111

de

CCPM en la administración de proyectos

3.2.2.


Desafío # 2 Ahora tenemos un cronograma bien apretado soportado por estas alertas de recursos para asegurar que los recursos críticos están disponibles cuando se los requiere y que pueden tomar tareas cuando sus predecesoras son terminadas en forma temprana. El

Desafío # 3

Los primeros dos desafíos se cruzan en este punto. La discusión anterior nos hace pensar indefectiblemente en “Sin fechas, ¿cómo sabemos el momento en que los recursos necesitan estar disponibles?” Esto se relaciona fuertemente con el desafío # 2, “¿Cómo podemos tomar ventaja sistemáticamente de fechas de terminación tempranas cuando estas fechas nos pueden ayudar a acelerar el proyecto y tal vez permitirnos

Lidiando con la Ley de Murphy problema que tenemos es que este 50% de confiabilidad no nos ayuda mucho a prometer una fecha final de proyecto. Necesitamos proteger esta fecha de finalización de la posible variación de las tareas, especialmente de las críticas. sus estimaciones de tiempo.

Terminaciones tempranas están atadas a la Adquisición de Velocidad terminarlo tempranamente, liberando los recursos para que trabajen en otros proyectos?”. Terminaciones tempranas son simplemente un caso especial de no tener fechas predichas asociadas a nuestras tareas. Para esto debemos consultar a los recursos cuanto tiempo de anticipación necesitan para terminar su trabajo y pasar a un trabajo continuo, ósea, requerir de forma regular y periódica, actualizaciones de sus estimaciones de tiempo.

112


Desafío # 4 ¿Cómo podemos administrar la ejecución de un proyecto ¿Cómo sabemos el estado de nuestro proyecto una vez que éste comenzó, si no tenemos que hacer seguimiento a tareas? La clave está en los “buffers” a utilizar, y el proceso conocido como “Buffer Management”. A medida que las tareas se completan, sabemos cuánto consumieron del “buffer” o colchón.

Administrando la Ejecución del Proyecto sin fechas de vencimiento de las tareas Debido a que ahora estamos obteniendo estimaciones de “tiempo para completar” de tareas corrientes, podemos saber minuto a minuto el consumo de nuestro “buffer”. Mientras tengamos una porción de buffer sobrante, todo está bien. Si una variación de tarea consume el buffer más de una determinada proporción, levantamos un alerta que nos permita reaccionar a tiempo con un plan alternativo. Si sobrepasa otro límite posterior, ponemos.

http://www.repsol.com/es_es/corporacion/empleo/alerta-por-fraude/

Desafío # 5 Como los programadores saben que cuentan con un colchón de protección, es probable que no inicien inmediatamente la actividad, sino que consuma ese tiempo en otras actividades, de tal manera que empezaran hasta que solo tenga disponible el

113

Síndrome del Estudiante

tiempo que originalmente habían estimado. Es decir, se gasta el colchón antes de iniciar. Por lo tanto si surge algún problema en el desarrollo de la actividad, al no tener protección se producirá un retraso.

CCPM en la administración de proyectos

3.2.2.


Desafío # 6 Cualquier trabajo se expande hasta ocupar todo el tiempo destinado para el ¿Cuál es el incentivo para un programador que termina su actividad con anticipación? ¿Mas trabajo? Si una actividad se termina antes de lo estimado y no existe un incentivo por

Ley de Parkinson

terminación anticipada, el responsable de la actividad encontrara la forma de seguir trabajando en ella hasta llegar a la fecha limite. El resultado de esto es que los retrasos se acumulan a lo largo del proyecto, pero los adelantos no impactan significativamente.

http://lalagunaahora.com/?p=40301

Desafío # 7

Lo peor que puede hacer un administrador de proyectos es asignar múltiples tareas simultaneas a un mismo recurso y todas con la misma prioridad. La primera forma para manejar tareas múltiples es ejecutando en secuencia cada actividad hasta terminarla, otra es dividir el trabajo entre las actividades y ejecutarlas secuencialmente hasta un 50% de terminada cada una.

Multitareas

https://fahrenheit2012.wordpress.com/20 14/02/12/el-ajetreo-del-siglo-xxi-y-elcolapso-mental-como-las-multitareassaturan-el-cerebro/

114


http://fullhdpictures.com/chain-hq-wallpapers.html/hd-chain-wallpapers

3.2.3. Beneficios de la Cadena Critica



Proyectos completados en menos tiempo.



Reducción de plazo de proyecto





Posibilidad de, en el mismo plazo que se calcularía con una estimación tradicional y usando los mismos recursos, dar respuesta a las necesidades de más de un proyecto.

Toma de decisiones más sencilla que conduce a una toma de acciones mucho más eficaz.

115



Concentra la atención en pocas actividades prioritarias, las críticas, por lo que es más sencillo ganar en foco hacia los amortiguadores y las prioridades de proyecto.



Alineamiento de todos los participantes del proyecto con los objetivos estratégicos. En vez de cada equipo o cada individuo luchen por sus metas específicas.



Reporting, que implica comunicación



Economía: Gran fluidez.

Implementación de CCPM

3.2.4.


Las implementaciones de “Cadena Crítica” típicamente resultan en cronogramas de proyectos que pueden reducirse entre un 15 y 25%, pero con una mayor confianza en la fecha de terminación, menor caos y re-planificación de cronogramas. El control del proyecto se hace monitoreando el consumo de los amortiguadores; así se evita que el equipo del proyecto reaccione ante falsas alarmas debido a pequeñas

variaciones en las estimaciones del calendario y se enfoque en los casos de que el peligro de no terminar a tiempo sea real. Una de las principales limitantes de la adopción del método CCPM en las organizaciones es el cambio de cultura que implica trabajar con este concepto, particularmente en la eliminación del colchón de protección, mecanismo al cual las personas están acostumbradas.



Se realiza una nivelación de las diferentes cargas que se le pone al Proyecto.

2



Se establece el tamaño de los buffers

3



Determinar los puntos donde se colocaran los buffers.

4



Situar los buffers de Proyecto en el lugar seleccionado.

5



Determinar la cadena critica del proyecto.



Se hace una evaluación del programa.

1

6 http://www.mayfe.es/es/escaleras-madera/3177escalera-madera-s7-6-peldaos-tijera.html

https://es.pinterest.com/redpositiva/reloj-de-arena-tiempo/

116

“Los procesos MULTITAREA, de cualquier ámbito, solo se mueven a la velocidad del paso más lento”

117

Manejo de Multitareas

3.3.


http://www.economiahoy.mx/sociedad-eAm-mexico/noticias/6187532/10/14/Sintomas-para-detectar-sialguien-es-adicto-al-trabajo.html

En todos los casos se persigue un objetivo común: la optimización del flujo del sistema, lo que en el caso de la cadena crítica se traduciría en favorecer un mayor flujo de proyectos.

Para ello se toman los mismos criterios utilizados en el caso de producción, pero considerando los parámetros propios del entorno de proyectos. Siendo esto así, se debe tener en cuenta dos escenarios: el entorno del proyecto único y el entorno multiproyecto. No se trata de dos visiones excluyentes, sino de dos visiones complementarias que deben coexistir en coherencia, y es ahí donde se presenta una de las mayores dificultades, y por lo tanto también la gran oportunidad.

3.3.1 Enfoque da las Multitarea en Cadena Critica La Teoría de las restricciones, de amplio uso en la industria, utiliza la lógica de la causa y efecto para entender lo que sucede en una empresa y así encontrar maneras de mejorar. Está basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier ámbito, solo se mueven a la velocidad del paso más lento. La manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizador es el paso más lento y lograr que trabaje hasta el límite de su capacidad para acelerar el proceso completo. ambientes multiproyectos.

118


3.4. Pasos para la aplicación de Cadena Critica

1

Reducir drásticamente las estimaciones de las tareas individuales. Esto se hace al rebajar la estimación en un 50 por ciento o al aplicar un proceso de estimación de tres puntos a cada tarea.

2

Nivelar el proyecto según los recursos para eliminar las controversias relacionadas con los recursos. En esta instancia, la ruta crítica se transforma en la cadena crítica.

3

Agregar una parte de la estimación de las tareas reducidas a un búfer de proyecto e insertar este búfer al final del proyecto.

4

Insertar los búferes de alimentación en los puntos en los que las rutas de las cadenas no críticas se cruzan con la cadena crítica. La subordinación de las rutas de las cadenas no críticas permite continuar concentrándose en la cadena crítica.

5

Insertar los búferes de recursos donde corresponda para reducir la probabilidad de que un recurso crítico no se encuentre disponible cuando esté programado.

6

Insertar los búffers de capacidad donde corresponda.

7

Limitar o eliminar las tareas múltiples Programar las tareas sin predecesores para comenzar tan tarde como sea posible.

8 9

Fomentar la finalización de las tareas lo más rápido posible. Enfatizar la importancia de los tiempos de inicio y la finalización de una tarea dinámica en lugar de las fechas de entrega.

10

Administrar los buffers para apoyar medidas preventivas y correctivas

Las siguientes paginas las dedicaremos a mostrar el proceso de aplicación de el Método de Cadena Crítica al proyecto que hemos venido presentado : Construcción de una Piscina con Caseta

119

3.5. Aplicación del Método de cadena critica al Proyecto: Construcción de una Piscina con Caseta

120


Matriz de Información No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38

Actividades Limpieza del Terreno Nivelación de Terreno Replanteo de Piscina Excavación de Piscina Bote de Material Piscina Armado de Losa de Piso Piscina Instalación Circuito Hidráulico Instalación Circuito Eléctrico Hormigón en losa de piso Piscina Armado de Muros de Piscina Encofrado de Muros de Piscina Hormigón en Muros de Piscina Desencofrado de Muros de Piscina Fraguache en Muros de Piscina Confección de bordillos Pañete en pared de piscina Pañete en piso de piscina Instalación de Cerámica Pintura especial de Piscina Colocación de accesorios Limpieza Final Replanteo Caseta Excavación de Zapata para caseta Bote de Material Caseta Acero en zapata de caseta Hormigón en Zapata de Caseta Muros de Block para Caseta Encofrado Losa de Caseta Armado de Losa de Techo en Caseta Hormigón en losa de Techo de Caseta Desencofrado de losa de Techo de Caseta Fraguache en Muros de Caseta Pañete Pulido en Muros de Caseta Piso pulido en Caseta Pintura Acrílica interior y exterior de Caseta Instalación de Equipo básico Hidroneumatico Instalación de Iluminación Sub-Acuático Instalación de Calefacción

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o 0 0 0 1 0 1 1 0 19 2 1 8 1 1 2 1 1 1 0 0 3 0 0 0 0 0 1 1 0 8 0 0 0 0 1 0 1 0

M 2 2,5 1 3 1 3 1,5 1 21 4 3 10 1 3 4 3 3 3 2 0,3 5 1 2 1 2 2 3 1 3 10 1 2 2 2 1 2 3 2

p 4 5 3 5 3 5 4 3 23 6 5 12 3 5 6 5 5 5 4 1 7 3 4 3 4 4 5 3 5 12 3 4 4 4 3 4 5 4

2,00 2,42 1,17 3,00 1,17 3,00 1,75 1,17 21,00 4,00 3,00 10,00 1,33 3,00 4,00 3,00 3,00 3,00 2,00 0,42 5,00 1,17 2,00 1,17 2,00 2,00 3,00 1,33 2,83 10,00 1,17 2,00 2,00 2,00 1,33 2,00 3,00 2,00

T. Estandar 2 2 1 3 1 3 2 2 21 4 3 10 1 3 4 3 3 3 2 0 5 1 2 1 2 2 3 1 3 10 1 2 2 2 1 2 3 2

T. Proteccion 3 3 2 4 2 4 2 2 21 4 3 10 1 3 5 3 3 3 2 0 5 1 2 2 3 2 3 1 3 10 1 2 3 3 2 3 3 3

T. Goldratt LIMITACIONES 3 3 2 4 2 4 5, 24 poseen 2 limitaciones Fisicas 2 21 4 3 10 1 3 5 3 3 3 2 0 5 1 2 2 3 2 3 1 3 10 1 2 3 3 2 36 y 37 poseen 3 Limitaciones 3 Humanas 3


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128


129


130

CONCLUSION

Mediante el desarrollo del presente trabajo, se logró presentar la implementación de 3 métodos de programación y planeación de proyectos, y como estos aportan en los procesos de gerencia de proyectos de edificación.

Se observó que, mediante estos métodos, los gerentes de proyectos poseen una herramienta bastante amplia para la planificación, manejo, control y transformación de los proyectos a su cargo. Una de ellas es que los proyectos estructurados mediante la implementación del método de CPM-PERT, siguiendo los principios de aplicación del mismo, muestran una tendencia positiva en sus resultados lo cual indicar la factibilidad de llevar a cabo el proyecto a su ejecución y control. Con Cadena Critica pudimos observar las ventajas que nos ofrece al identificar restricciones del proyecto, como sacarle provecho y administrar el tiempo y los recursos.

Cabe destacar que en caso particular de Microsoft Project, si el gerente del proyecto no tiene bien definido que hacer y como utilizar esta herramienta, el resultado no será el esperado, entendiendo que este software es uno de los mas utilizados, pero sin el conocimiento preciso, no funcionara adecuadamente, pues como expresamos anteriormente, su resultados dependerán de cómo lo maneje la persona y la información que se introduzca al programa.

En definitiva la implementación de cualquiera de estos 3 métodos, se puede lograr proporcionar herramientas para analizar la factibilidad de llevar a cabo un proyecto, eliminando correcciones en los procesos para que cumplan con los requisitos deseados en la ejecución y entregando al cliente lo esperado por él, buscando así, la visión de generar las ganancias y la efectividad en los proyectos, esperadas por el cliente.

131

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