Libro Tecnicas de negociación de Killman

Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey Vicerrectoría Académica del Sistema Tecnológico

Técnicas de Negociación …………………………………...

INSTRUCTOR: Lic. Alberto Pascal Cortés 17, 19 y 2 !e "ar#o !e 2$

%$PROGRAMA DE DESARROLLO DE HABILIDADES PARA EL PERSONAL DE APOYO

e t n a p i c i t r a p l e d l a u n a M

Negociación Efectiva

O!eti"o •

Que el participante identifique y practique una serie de fundamentos y procesos implicados en toda negociación, así como una serie de habilidades y modelos concretos que le permitan lograr mejores acuerdos.

#ontenido$

I.

reve introducción al proceso de negociación.

II.

ases y elementos necesarios para toda negociación e!itosa.

III.

"abilidades para la negociación.

I#.

$ec%nica de toda negociación.

#.

&rocesos y perfiles de todo negociador.

#I.

ibliografía sugerida.

#II.

Ejercicios.

'istemas "umanos en (esarrollo '.). de *.#.

2


I. %re"e introducción al proceso de negociación

O!eti"o •

Que el participante defina y amplíe su marco perceptual en lo relacionado a la trascendencia del proceso de negociación. )sí mismo que recapacite acerca de las condiciones de realidad actual que imperan hoy en día, y que hacen indispensable el desarrollo de esta actitud, habilidad o modelo de negociación. #ontenido+ . .-

Introducción. Nuestros tiempos y la e!igencia de aprender a buscar el bien comn.


3


&.& introducción

!

!

/as relaciones humanas son relaciones entre diferencias, y día a día se hace m%s necesario el trabajo conjunto y el comn logro de objetivos y resultados. (esde tiempos muy antiguos, el trabajo en equipo o el acuerdo mutuo ha sido un proceso difícil de lograr. /a dificultad proviene de que cada uno de nosotros entiende la realidad de diferente forma, y en función de cómo la entendamos es como nos comportamos.

!

'in embargo, en los ltimos -0 a1os se ha desarrollado una gran cantidad de conocimientos, herramientas y modelos que e!plican y describen los procesos de comn acuerdo y logro conjunto de resultados.

!

Es importante se1alar la comunicación es, y el proceso mediante el cual que la gente llega a acuerdos logra resultados en conjunto. &or lo tanto, va siendo de vital importancia que cada persona desarrolle habilidades generales de comunicación y específicas para el %mbito de los acuerdos con sus semejantes.

!

El propósito de este manual es el de presentar algunos conceptos, herramientas y sugerencias concretas que van a facilitar y a mejorar las habilidades para llegar a acuerdos conjuntos por medio de la negociación.


4


&.' Nuestros tiempos y la e(igencia de aprender a uscar el ien com)n Es claro que si observamos un poco hacia la realidad que nos esta tocando vivir endesde estoshace tiempos, captaremos peculiares y nicas mucho tiempo. algunas cosas muy Es f%cil observar que las cosas cambian y se mueven muy r%pidamente, que las tendencias evolucionan y que los paradigmas se rompen y cambian constantemente. 2odos estos cambios han sido captados y descritos por grandes futurólogos y estudiosos de las tendencias mundiales. )lgunos de estos e!pertos son, ). 2ofler, 3. Nashbit y 4. *apra. ) la lu5 de estas grandes tendencias mundiales, cabe se1alar que hay algunos elementos que vale la pena recalcar detenidamente con relación a la necesidad de desarrollar mayores habilidades para ponernos de acuerdo. . &or un lado estamos viendo que a mayor información entre las personas y a mayor velocidad de los eventos y el flujo de la información misma, nos empe5amos a sentir y de hecho, a estar, m%s cerca unos de otros. &or lo que e!ige saber qu6 hacer y cómo llevarnos mejor. -. 'i estamos ante un rit mo de conv ivencia entre los ser es humanos, esto e!ige reconocer que es una realidad que deja en claro que esta convivencia esta basada en una relación de diferencias entre sus miembros, de puntos de vista distintos, en donde cada cabe5a es un mundo. 7. "oy, m%s que nu nca esta en cla ro que vivimos bajo un pri ncipio de interdependencia unos con otros. 2odo ser humano, requiere de la participación de sus semejantes para la satisfacción de sus necesidades. 8. /a esencia misma de las diferencias entre las personas, promueve la necesidad de la la complementarias construcción social realidad donde lasinterrelación diferencias separa hacen m%sde quela competitivas. 9. El nico punto de enlace entre los seres humanos es la comunicación. : el nico punto de enlace entre las diferencias de los seres humanos es la negociación.


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II. %ases y elementos necesarios para toda negociación e(itosa

O!eti"o •

Que el participante distinga los fundamentos teóricos que soportan a toda negociación efectiva. Elementos que se dirigen a los conceptos y presuposiciones que facilitan a este proceso de negociación. #ontenido$ -.. -.-.7

Elementos necesarios para la negociación. Qu6 no es y qu6 sí es negociación. &resuposiciones tiles para toda negociación.


6


'.& Elementos necesarios para una negociación e*ecti"a El proceso de la negociación es bastante complejo, y por tanto depende de muchos factores el que sea posible su efectividad. No sólo hay parasaber ser buen sino que tambi6n hay que que saber saber hablar escuchar, llegarnegociador, al punto especifico, saber llevar la conversación, saber hacer sentir de cierta manera a tu contraparte, saber incluso ponerse en los 5apatos de la otra persona, hasta saber ceder y querer al prójimo. Es por ello, que hemos seleccionado los 8 elementos que de manera general son necesarios para llevar a cabo una correcta negociación+

+ E,EMENTOS MA-#O #ON#ET/A, M0NIMO$ 'erie de paradigmas,

SE-IE 2E 6A%I,I2A2ES$ "abilidades que van desde saber

creencias, información tiene una persona acerca de que lo que es la negociación, las diferencias interpersonales, la interdependencia la comunicación, y objeción; son de un cierto tipo.

escuchar, interrumpir, cambiar dehablar, opinión, ponerme en los 5apatos de la otra persona, llevar la conversación. (onde queda claro que la negociación est% basada en principios y habilidades de comunicación.

#ON1/NTO 2E MO2E,OS 3 ASOS METO2O,45I#OS A-A ,A NE5O#IA#I4N$ Es importante conocer algunos de los modelos m%s efectivos para la negociación que e!isten. : por otro lado, contar con los pasos y

SE-IE 2E -IN#IIOS 3 VA,O-ES 6/MANOS$ (onde no es posible pensar en un buen negociador de largo pla5o sin tener presentes valores y principios como el respeto, la honestidad, el amor mismo al

etapas que sistem%ticamente te permiten llegar al acuerdo conjunto.

prójimo, etc.


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'.' 7ué no es8 y 9ué sí es negociación *on lo que hemos encontrado que es el marco conceptual mínimo y fundamental que da plataforma para luego pasar a la cuestión practica, metodológica o humana. &ara comen5ar, se e!pondr%n algunos conceptos erróneos acerca de la negociación, es decir, qu6 es lo que No es negociar y qu6 no se debe hacer en una negociación. Negociar no es:

< /ograr mis intereses por medio de sacrificar los intereses de los dem%s. -< Imponer mi acuerdo como el m%s conveniente para todo. 7< &resuponer que mi verdad es m%s valiosa, real y digna de rescatarse sobre la de los dem%s. 8< Informar e infle!iblemente esperar a que los dem%s se ajusten a mis e!pectativas. 9< (iscutir hasta que la otra persona ceda.

&or el contrario la negociación sana y efectiva puede ser entendida como+ El proceso mediante el cual8 a tra"és de la comunicación8 se logra llegar a un acuerdo con!unto entre "arias partes. 3 a su "e: permite otener un resultado en el 9ue todos otienen lo 9ue 9uieren y otienen todos algo 9ue 9uieren en com)n. 2oda negociación tiene una serie de implicaciones muy concretas que, valdría la pena repasar. Negociar es$ •

•

•

•

uscar y lograr algo que quiero o me interesa, pero sin perjudicar al otro. Es ponernos de acuerdo entre dos o m%s personas que somos diferentes y pensamos o esperamos algo diferente. Es buscar el bien comn en esta labor de diferencias, intereses conjuntos y de interdependencia. Es una forma muy filosófica de interrelacionarnos en esta creación conjunta de la realidad. 'istemas "umanos en (esarrollo '.). de *.#.

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Negociación Efectiva /a definición anteriormente propuesta, habría, incluso, que segmentarla en los elementos m%s importantes que se tienen que dar para considerar una situación como negociación. &orque habría que aclarar que no toda reunión de personas en busca de un resultado es una negociación. &ara ello, se tienen que reunir una serie de elementos para constituirse como tal.

#riterios cla"es para un entorno de negociación !

#la"es para una negociación

!

!

Que el tema y=o el objetivo propuesto en la mesa de la interrelación, sea negociable en su forma, cantidad, contenido, especificaciones, o alguno de sus elementos. Que en la mesa est6n las partes involucradas y facultadas para poder tomar decisiones y poder resolver algo al respecto del tema. Que las partes est6n dispuestas a entrar a un proceso de negociación. Es decir, que est6n dispuestos a intercambiar información, no solo a informarse mutuamente; que est6n dispuestos a considerar el punto de vista del otro; que quieran opciones para rescatar algnobjetivo objetivoode cada cual, sinbuscar da1arse y procurando lograr algn inter6s mutuo.

!

!

Que e!istan, por lo menos las condiciones medio ambientales necesarias para dicho proceso. :a sea, tiempo, espacio, información, etc. Que quieran o est6n dispuestos a hacerlo.

>na ve5 revisadas estas consideraciones teóricas acerca de la negociación como proceso, sería conveniente que entremos a repasar algunos de los paradigmas o presuposiciones m%s tiles que avalan al proceso de negociación. Es decir, bajo el entendido de que todo proceso o acción esta siendo avalado desde el marco paradigm%tico en cual nos movemos, en consecuencia, ser% nuestra forma de actuar. Nuestra forma de negociar depender%, en mucho, de las ideas que tengamos acerca de lo que es una contraparte, de lo que es una discusión, de lo que es una negativa, de lo que es ponernos de acuerdo, etc. &or ello es que pasaremos a revisar algunas de las presuposiciones m%s tiles que avalan una negociación efectiva. 'istemas "umanos en (esarrollo '.). de *.#.

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'.; resuposiciones )tiles para toda negociación .

*ada persona tiene un mapa de la realidad y responde segn 6ste.otro. No responde a la realidad, ni ningn mapa m%s que 2odos diferentes y se han formado con es base enreal la e!periencia de cada persona.

-.

&or tanto, las relaciones humanas son relaciones entre diferentes formas de entender el mundo.

resuposiciones 7. $ientras m%s cono5ca el mapa de mis interlocutores, ser% m%s probable que sepa qu6 quieren, porqu6 y para qu6 lo quieren; lo cual facilita el acuerdo conjunto. 8.

$ientras m%s opciones de respuesta tenga ser% m%s probable que adapte mi intento de negociación dependiendo de los interlocutores con quienes me encuentre negociando.

9.

El sentido ltimo de u n mensaje sólo se p uede medir en la respuesta del receptor y no solo en la intención del emisor.

?.

Es diferente la intención que trae un mensaje, a la forma en como lo transmitimos.

@.

/os me nsajes son transmitidos a trav6s del le nguaje. &or tanto, mientras m%s completa y congruente sea la representación entre el qu6, y el cómo transmito; mi mensaje se enriquecer%.

A.

/a ecología en las relaciones humanas significa cuidar nuestra integridad y la de los nuestros. Es decir; no ver por mis intereses o por los del otro, o por los de ambos en el mediano pla5o; resulta contraproducente en una negociación.

B.

2oda negociación es un pr oceso de co municación, mientras m%s habilidades tengamos para este intercambio de información es mejor. &or ejemplo, habilidad para escuchar, para notar el lenguaje digital y analógico, etc.

0.

&ara el logro de un resultado conjunto hace falta un mínimo de intención y forma para lograrlo por cada uno de los negociadores. &ues si uno o m%s no quieren negociar, ser% mucho m%s difícil. 'istemas "umanos en (esarrollo '.). de *.#.

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.

No ha y gente innegociable, hay negociadores co n falta de creatividad, movilidad y fle!ibilidad.

-.

) veces, es mejor un buen pleito que un mal acuerdo... 'iempre y cuando eso sea lo que queremos y estemos dispuestos a aceptar las consecuencias.

7.

/as negociaciones son entre personas, sobre conductas, alrededor de un acuerdo comn.

8.

En una negociación, el todo negociando es m%s que la suma de sus partes.

9.

/as negociaciones varían en función del contenido y la relación. En ocasiones, es m%s importante la actitud y las posiciones entre las partes que el contenido negociado. En otras ocasiones, es m%s importante el qu6 negociado m%s que el cómo lo logramos.

?.

2odo comportamiento es til...dependiendo del conte!to.

@.

/o no negociado por encima de la mesa...termina de cobrarse por debajo.

A.

/a no comunicación no e!iste.

B.

Negociar implica ceder y dejar parte de lo m ío y de l o tuyo, para construir algo de lo nuestro.

-0.

*ada negociación es un caso particular que puede ser apoyado por sugerencias generales y específicas segn sea la situación.

-.

En las negociaciones, no hay soluciones nicas o m%gicas. En el terreno de la creatividad de las formas, se construyen las verdaderas negociaciones.

--.

*aer bien al ne gociar, en ocasiones puede ser m% s costoso que enfrentar fuertemente con nuestra postura.

-7.

El negociador que cuente opciones alternativas,de en contenido y proceso, es elcon quem%s tendr% m%s yposibilidades obtener el resultado.

-8.

El que no tiene claro lo que quiere obtener de la negociación, se arriesga hasta a perder lo que tenía.


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Negociación Efectiva -9.

/a negociación no es un fin. Es sólo un medio para cosas m%s trascendentes.


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III. 6ailidades para la negociación O!eti"o •

Que el participante distinga, vivencíe y practique una serie de habilidades comportamentales para lograr una negociación efectiva.

#ontenido$ 7. 7.7.7 7.8

*ómo y desde dónde estamos comunic%ndonos. "abilidades %sicas para la negociación. "abilidades Estrat6gicas para la negociación. El uso de la palabra como herramienta til en la negociación.


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;.& #ómo y desde dónde estamos comunic
2odos sabemos que hay una gran diferencia entre practicar un discurso y decirlo frente a 000 personas; ensayar un rega1o y hacerlo; visuali5arolímpica. una carrera y correrla; entre un entrenamiento y una competencia Cuestión de Estado

/a diferencia b%sica es clara, sin embargo la e!plicación de este hecho nos refiere al concepto de CestadoC. El CestadoD es la disposición, actitud o condición emocional que tenga uno en un momento o situación específica. Este puede marcar una gran diferencia en la calidad del comportamiento. En la comunicación humana, el estado emocional al momento del intercambio es determinante, pues de 6l depende la capacidad de la recepción, la calidad de la emisión, la objetividad del juicio, la fle!ibilidad del comportamiento, etc. (ependiendo del estado se puede ganar o perder fle!ibilidad, se pueden ir cambiando las intenciones, desmejorando la forma, bloqueando información, ganando congruencia y persuasión. &or lo tanto vale la pena profundi5ar un poco mis CEstados EmocionalesD desde los cuales me comunico.

>n CESTA2O EMO#IONA, D 'E (E4INE )'+


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")*E' (I*E' 'IEN2E' &IEN')' *>EF&G $E(IG )$IEN2E /os CEstados EmocionalesC son condiciones de nuestra persona que pueden ser muy tiles o muy destructivos; por ello hay que aprender a controlarlos adecuadamente. El primer y mejor paso es conocer cu%l es el procedimiento que seguimos para entrar a cada uno de ellos. 'i quisi6ramos aprender a salir ellos, típicamente utili5amos la distracción o la racionali5ación, sindeembargo hay que hacer una serie de modificaciones para en realidad salir de ellos.

asos pr
! ! ! ! ! ! !

! ! !

$overse de lugar. 'acudida general del cuerpo. *ambio de postura. *ambio de patrón relajación. Gleada de relajación. )ctitud y gesto positivo. *ambio de atención mental y uso del pensamiento productivo. (isparo de ancla personal. *antidad masiva de acción. 4le!ibilidad flotante.

'in embargo, nuestro manejo de CE'2)(G' E$G*IGN)/E'D no siempre implica salir de un estado negativo, sino que tambi6n podemos entrar a uno positivo. ) continuación sugerimos algunos pasos+


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!

! ! ! ! ! !

! ! !

Fepite el procedimiento de algn estado positivo o de la ltima ve5 que lo e!perimentaste. Fepite patrón de postura y respiración. $aneja un di%logo positivo y productivo. *oncentra tu atención en como sí. )socia un sinfín de ganancias con el intento. (escarga una gran cantidad de acción. )socia una gran cantidad de p6rdida con no intentarlo. $ant6n la fle!ibilidad. )nticípate sanamente a la consecuencia. 2rasciende a la situación.

;.' 6ailidades 
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Negociación Efectiva ! !

(e 8 a @ metros+ espacio de grupo abierto e!positivo. (e 0 a m%s metros+ auditorio abierto.

.- 2ipo de inmobiliario+ Est% demo strado que el tipo de sillas, la colocación de las cosas, el atuendo personal, el tama1o de las sillas, los colores, etc; influyen en el clima de la relación. .7 )comodo de las sillas+ si hay algo ent re de ellas, si est% n frente a frente, anguladas, agrupadas por bloques, sin cierre, etc. .8 Iluminación. .9 (istractores+ tales como+ l%pices, vitrales, tel6fonos, aparatos, cuadros, decoración, etc.

-< -ecepti"idad$ Esto es, captar cuanta información de nuestro interlocutor sea posible, pues recordemos que la información hace la diferencia. )lgunos elementos a percibir en general son el lenguaje digital Hen sus dos estructuras< y el analógico. Esta habilidad presupone que un buen negociador sea capa5 de captar toda la información posible de su contraparte. )lgunas subhabilidades de esta habilidad son+

-. 'aber escuchar. -.- 'aber entender. -.7 'aber ejemplificar y aplicar lo entendido. -.8 Incluso, saber leer la estructura profunda o presuposiciones que tiene implícito el lenguaje. -.9 'aber comprender y colocarse en los 5apatos de su contraparte o de cualquier otro enfoque que nos pudiera ser de utilidad. : por ltimo, un buen negociador, es capa5 de leer y descifrar el lenguaje analógico, en sus dos acepciones; audible y visible. El lenguaje no verbal es poderosísimo en las relaciones humanas. (e hecho, participa con un impacto hasta del A0J en el mensaje transmitido. El lengua!e se organi:a en dos grandes *ormatos$

2I5ITA,+ Información que es representada y contenida en su forma de transmisión. (icho en otras palabras, son las palabras per se, con su propio significado. 'istemas "umanos en (esarrollo '.). de *.#.

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ANA,45I#O$ Es la información que est% codificada en medios que no contienen al mensaje, pero sí lo representan. &or ejemplo, los gestos, los ademanes, las pausas, la entonación, etc. Este lenguaje analógico se divide en dos+ )nalógico visible+ incluye los gestos, las posturas, el uso del espacio, el uso de la atmósfera vital, la forma de caminar, de saludar, de sonreír, de sentarse, etc. )nalógico audible+ Incluye todos aquellos elementos auditivos que marcan una significación al mensaje como por ejemplo+ la entonación, el volumen, la enmarcación, las pausas, la velocidad, etc.

! ! ! ! ! ! !

*aminados 4ormas de cru5ar la pierna 'e1ales de distracción 'e1ales de procesamiento de información tipo Estilos de personalidad 4ormas de saludar El uso de las cejas y la mirada

! ! ! ! ! !

6ailidades de transmisión$

)dem%n de tipola atmósfera vital 2ama1o *olocación de información clave en su discurso 'e1ales de accesamiento #estimenta $ensajes anticipados con la analogía

(onde todo buen negociador debe tener la habilidad para darse a entender. : no sólo eso, sino la habilidad para e!plicar, ejemplificar, traducir los mensajes, ser preciso en lo que quiere decir.


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;.; 6ailidades estratégicas para toda negociación >na negociación, es algo m%s que saber hablar y escuchar con atención a nuestra contraparte. Este proceso incluye habilidades m%s especificas como por ejemplo la de saber variar su estilo segn sea la persona que tenga enfrente, saber encontrar los niveles de acuerdo necesarios entre dos o m%s personas, no perderse en el tema negociado, etc. &or ello es que repasaremos a continuación una lista de habilidades estrat6gicas que apoyan mas específicamente a dicho proceso. < uen dominio de la derivación lógica del lenguaje H cuidar el orden del tema y la agrupación de bloques de información<+ Esto se refiere a que el lenguaje digital empleado en un discurso tiene una dirección y un curso en el que cada tema se deriva en otros, se implica, se clasifica, se generali5a o específica etc. Esta ramificación del lenguaje hay que saber detectarla y usarla pues en ella es en la que se basa la organi5ación lógica de los mensajes de nuestros interlocutores. &ara habilidad,dehabr% que e!plicar que dentro de un discurso hayesta contenidos un orden lógico mayor o menor. &or ejemplo, no es lo mismo que nuestro negociador nos pida un automóvil; a que nos pida un Nissan 700KL. El primer contenido es de un orden lógico superior al segundo. )sí tambi6n, los contenidos pueden distribuirse en tipos del mismo grado lógico; por ejemplo, que el primer negociador quisiera un Nissan 700KL y el segundo quiera un 4ord *ougar; a diferencia del jefe que lo que quiere darles es un medio de transporte. /os dos primeros son del mismo grado y diferente tipo. El ltimo es de diferente grado. . 'aber llevar el orden en el flujo de la información. 'aber a su interlocutor en el lugar o grupo lógico en el que se encuentran en Elementos ubicarse y ubicar la negociación.

.- 'aber conectar lógicamente un tema que no tenga cone!ión aparente con el discurso de lo negociado. -< "abilidad de conciliación+ lo cual implica que toda diferencia tiene en algn nivel lógico un punto de acuerdo. &or ello, es que esta habilidad consiste en tomar dos diferencias y replantearlas o elevarlas hasta el punto de coincidencia. (esde ahí, 'istemas "umanos en (esarrollo '.). de *.#.

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Negociación Efectiva fortalecer el acuerdo aparente para luego entonces descenderlo hasta las formas especificas o los detalles. 7< "abilidad para inducir estados emocionales+ (esde un buen punto de apoyo se puede mover al mundo. Esto significa que la actitud emocional, en la que 6ste, nuestro negociador, es de vital importancia. 'i logramos a nuestro a una emoción, recuerdo o vivenciallevar determinada, ser%interlocutor m%s f%cil lograr que acceda, que saque recursos, conocerlo m%s y mejor, interrumpir diferencias y enojos en sus inicios, entre otras cosas. En gran medida este es el arte de los grandes persuasores.


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;.+ El uso de la palara como >erramienta )til en la negociación 'i bien se dijo que negociar implica dominar una amplia gama de habilidades de comunicación, como por ejemplo el uso de la palabra. ,engua!e entendido como$

*odificación de la información para su intercambio; representa un gran aliado o enemigo en la negociación. *on el lenguaje podemos limitarnos a clasificar el mensaje que se quiere transmitir; con el lenguaje podemos comprender y dejar la sensación de ser comprendido a nuestro interlocutor; con el lenguaje, un mensaje viaja se da forma y toma diferentes direcciones. ) continuación se enlistar%n una serie de frases y apoyos lingMísticos para una negociación. &? E"ite us ar el pe ro$ El peroD es un retorno a la antigua dirección, es una negociación de la nueva dirección. Fesulta m%s conveniente en algunos casos usar el CyC, la pausa, o una unión paralela de mensajes. '? E"ite us ar el @o @$ cuando se da una e!plicación, o se hacen propuestas en ocasiones la disyuntiva Co C divide y crea tensión. Es mejor usar en algunos casos el Cy C para agregar sin recha5ar y luego seleccionar. ;? reguntas cl a"es$ En una negociación nosotros podemos tomar diferente dirección en función del tipo de pregunta que empleemos+ Cómo sabes+ Nos da criterios de referencia. Qué específicamente: *entra y amplía la información. Por qué: Fetrocede a la argumentación )van5a a la intención del mensaje. que avala.Para qué:

+? Ilusión de alternati"as$ Esto es que del todo de la información solo constre1imos una parte y dentro de esta abrimos una libertad ilusoria+ "¿Qué es lo mejor que puedes hacer por ti


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Negociación Efectiva intentar o dejarte?".

? Atención selecti"a$ (el todo, toma solo la parte que se quiera profundi5ar. ! "en#o tres problemas: mi enojo$ tu actitud$ % el tiempo". &! ¿'ólo tres problemas? C! ¿Por qué el tiempo?


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IV. Mec
O!eti"o •

Que el participante distinga y practique una serie de pasos y etapas que se dan previo, durante y posterior al proceso de una negociación completa. #ontenido$ 8. 8.8.7 8.8

)lgunas condiciones previas a una negociación. &asos para una negociación. &ersonas tipo o estilos de negociación. Gbst%culos en la negociación y casos especiales.


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+.& Algunas condiciones pre"ias a una negociación &revio a cualquier ocasión de negociar, es necesario cuidar una serie de aspectos para luego poner a trabajar todas nuestras herramientas y habilidades durante dicha situación. &or lo tanto, antes del encuentro interpersonal es necesario preparar los siguientes aspectos+ < 2ener muy claro y bien definido mi propósito personal y=o de equipo. /a adecuada definición de objetivos debe guardar una serie de requisitos+ . (ebe ser definido en posit ivo; es decir, qu6 es lo que sí quiero, deseo, espero, etc. )quí se recomienda que para calificar este punto se piense Hsin que necesariamente se e!ponga en la negociación todo aquello que no quiero, no espero, no deseo<. .- (ebe estar especificado en t6rminos sensoriales como para asegurarnos de las formas en que se va a notar que ya se obtuvo. Es decir, los criterios que van a evidenciar que ese propósito se logre, ser%n segn se vea, oiga o sientan una serie de evidencias notadas y captadas lo m%s objetivamente posible. .7 (ebe de estar conte!tuali5ado dicho propósito. Es decir que se especifiquen algunas condiciones en las que se espera que esto suceda, como por ejemplo+ cu%nto lo quieren, dónde, con qui6n, con qu6, etc. .8 (ebe estar mantenido y logrado por medios que est6n al alcance de mí mismo o el equipo negociador. Es decir, que la consecución del mismo dependa de cosas que est6n bajo mi control y dominio; y a trav6s de acciones que dependan de los negociadores mismos. .9 Que sea ecológico para mí y los dem%s esto obl iga a pensar en por qu6 y para qu6, si quiero o queremos determinado propósito. : adem%s, obliga a pensar en las consecuencias del logro del mismo, cómo esto del en tiempo. beneficio o perjuicio de los negociadores ahoraafectar% y en el paso 2) &reparar estado de congruencia y recursos. Esto implica encontrar desde qu6 actitud emocional es m%s f%cil lograr dicha negociación. &ara ello habría que usar las estrategias que s6 que me llevan a dicho estado emocional.


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7< &or ltimo, tener un marco previo de la negociación; es decir, conocer un mínimo indispensable del tema a negociar, las personas y los posibles cursos que dicha negociación tomar%.

+.' asos para una negociación 2oda negociación es un proceso, que visto detenidamente, pareciera un ritual, una dan5a donde los pasos por recorrer deben ser conocidos y cuidadosamente cubiertos. )unque e!isten muchos modelos de negociación, en general pudi6ramos pensar en los siguientes pasos como necesarios para la efectiva consecución de la misma+

asos pre"ios inmediatos a la sesión de negociación

(! Preparando estado$ con#ruencia % trascendencia: Esto es preparar nuestra actitud con los m%s altos est%ndares de tranquilidad, convencimiento y sobre todo de poder percibir a la ocasión de negociación como un medio m%s Hno indispensable< por

el cual vamosestado a servir a crecer. . &repare de yrecursos y trascendencia. .- *onciencia de la importancia del acuerdoD. .7 *onciencia de interdependencia. .8 4le!ibilidad, desapego y soltura. .9 *laridad de que pr imero son las pe rsonas y los acuerdos son medios para el bienestar mutuo. -< )efinición de objeti*os+ 'aber qu6, cómo, dónde y por qu6 si quiero algo. )sí tambi6n saber qu6 no quiero. -. (efinición de objetivos. -.- Qu6 si quiero. -.7 *u%ndo y cómo sí lo quiero. -.8 (efinido en t6rminos muy específicos. -.9 (efine tu acuerdo o condición ideal. 7< +dentificar el mar#en de mo*ilidad: 'aber hasta donde puedo ganar sin perjudicar; y hasta donde puedo ceder sin perder. 7. Identificación de mi margen de movilidad. 7.- "asta dónde no me conviene. 7.7 "asta dónde no le conviene. 7.8 "asta dónde me perjudica. 7.9 "asta dónde le perjudica. 'istemas "umanos en (esarrollo '.). de *.#.

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Negociación Efectiva 7.? Identificar mis 5onas fuertes, mis puntos de apoyo, mi valor agregado, mis ventajas y de la misma manera, las de mi contraparte. &or otro lado, identificar mis y sus debilidades claramente. Incluso, tener muy claramente identificado mi fuente de poder o autoridad. ,! -ecabar e inte#rar la información de mi interlocutor: Esto es saber, suponer e imaginar Hsin darlo por hecho< todo lo que pueda de mi interlocutor+ propósitos, intenciones, argumentos, estrategias, etc. Esto para pronosticarlo y dise1ar nuestra estrategia. )quí se aclara que esto no esta peleado con mantener claro la ganancia para ambos. 8. Fecabar un marco previo de la negociación. 8.- (atos y antecedentes del negociador. 8.7 (atos y antecedentes de la negociación. 8.8 &osibles rutas, reacciones y propuestas de mi contraparte. 8.9 *ontingencias no planeadas, posibles enemigos, rutas alternativas, situaciones e!traordinarias, etc. : todo aquello que est6 fuera de lo planeado, por e!traordinario que fuera, contar con alguna alternativa emergente. ! )ise/ar la estrate#ia de ne#ociación.

9. (ise1o de la estrategia. 9.- (erivación de temas. 9.7 9.8 9.9 9.? 9.@ 9.A

asos al arrio a la sesión de negociación

Estadosderequeridos. Konas riesgo. 2iempos. &robables cursos de acción. Escenarios imaginarios. )cuerdo ideal.

?< Contacto % etapa social : Esto implica lograr el estado y disposición convenientes para el acuerdo; tambi6n rescatar el punto personas del contenido a negociar; y dejar el rumbo para el trabajo conjunto hacia Cel acuerdoC. ?. Etapa social. ?.- $arco de acuerdo. ?.7 &rimero personas. ?.8 &ostura de respeto, comprensión y proactividad creativa. ?.9 &r%ctica del rapport y la empatía. &roceso que implica una identificación y establecimiento del clima de acuerdo y esfuer5o conjunto. Este proceso guarda una serie de pasos sistem%ticos que a continuación sinteti5aremos+ 'istemas "umanos en (esarrollo '.). de *.#.

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Negociación Efectiva -

Espejeo del cuerpo Espejeo del contenido Espejeo de ideas y palabras claves Espejeo de creencias especificas. Espejeo de estrategias para tomar decisiones. (ireccionamiento de los elementos anteriores.

@< +ntercambio de +nformación: )quí hay que esperar empati5ando, parafraseando y comprendiendo toda la postura y contenido de ambos interlocutores. @. Intercambio libre de po sturas, argumentos, antecedentes y propuestas previas. @.- E!posición. @.7 No decisión. @.8 )pertura. @.9 )prende a usar las preguntas a tu favor. 0! -etroinformación$ aclaración % definición de información:

'e parafrasean mutuamente para evitar confusiones y malos entendidos. A. Fetroalimentación del proceso, contenido. A.- Fedefinición. )claración. A.7 A.8 (escripción. B< n1lisis % e*aluación de la información: )quí se evala, anali5a y revisa todo lo vertido como para comen5ar a generar alternativas. B. )n%lisis a intercambio de la información. B.- Intercambio de posturas referidas. B.7 3uicios libres y apreciaciones de lo intercambiado. 0< lternati*as: esto es un intercambio abierto, creativo y libre de opciones Hsin decisión< para acordar el cierre. 0. *reación de alternativas. 0.- $uchas. 0.7 *reativas. 0.8 Nones. 0.9 &or ramificaciones. 0.? Gpciones con un alto grado de pensamiento lateral o alternativo. )quí nos gustaría detenernos por un momento para subrayar la importancia de la creatividad en el proceso de negociación. En la medida que se encuentren formas creativas, nuevas y alternativas 'istemas "umanos en (esarrollo '.). de *.#.

27

Negociación Efectiva para una disyuntiva, podremos aminorar la diferencia y acordaremos por consecuencia. /a creatividad es la capacidad para imaginar y plantear lo no planteado. En esencia, un problema es problema en la medida que no se nos ocurre la forma de resolverlo. En ocasiones, no es que no haya soluciones, es que no se nos ocurren en ese momento. &ara ello hemos ane!ado una serie de t6cnicas de creatividad para estimular la imaginación que siempre ofrece nuevas opciones para la negociación+ • • • • •

26cnica de la derivación por grupos lógicos. >sando la palabra clave o disparadora. >sando lo contrario. >sando las preguntas nunca hechas. >sando lo opuesto a la solución.

((! Paquete acuerdo: Esto es rescatar las opciones seleccionadas, con sus respectivas combinaciones y adaptaciones y se regresa a recordar que lo importante es Cel acuerdoC. . *reación de un paquete de acuerdo. .- /a o las mejores opciones. )prende a vender tus ideas. .7 &royectadas a futuro en acciones. .8 *on asignación de responsables, tiempos y evidencia. .9 *on constancia formal.

-. -.-.7 -.8

-< Cierre social: 'e rescata una postura trascendente. *ierre trascendente. /as personas por encima del acuerdo. Estados de cooperación. Importancia de crecer del proceso.


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+.; ersonas tipo o estilos de negociación 'er un buen negociador implica el hecho de conocer plenamente al proceso así como a los diferentes tipos de personas con las que vamos a reali5ar dicho proceso. &or ello, es que es bueno contar con un mapa de las características de los tipos de negociadores m%s comunes que hay. /a clasificación que presentaremos a continuación es la segmentación m%s comn de tipos de negociador que se presentan+ El negociador sua"e

Es un personaje centrado en la relación, en no gastar la relación, en donde su participación es amistosa, donde el objetivo es el acuerdo, donde se confía plenamente en las personas, puede cambiar f%cilmente las posiciones en la relación de negociación, ofrece m%s que pedir o esperar fuertemente, se apega a su limite inferior en su oferta, evita a toda costa una confrontación y a toda costa busca un estado de acuerdo.

El negociador duro

Es el quee!ige ve enconcesiones los participantes adversarios, objetivo es es la victoria, comoa condición de el negociación, duro con la gente y con el problema, desconfía y se maneja con cautela, es capa5 de amena5ar y advertir retirada inmediata, entra a ganar en un duelo de posiciones, insiste en su posición de gane.

El negociador proacti"oB propositi"o

(onde los participantes son solucionadores de problemas, donde el resultado es lo que importa, la eficiencia es un criterio importante, es suave con la gente y duro con el problema, procede independientemente a la confian5a, busca a toda costa criterios objetivos, desarrolla opciones mltiples, busca intereses y sabe e!poner sus limites superiores.

) continuación presentar6 el modelo de tipología ofrecido por la &rogramación NeurolingMística de personas tipo segn sea su preferencia de utili5ar alguna submodalidad sensorial de preferencia+


29


"ay otros modelos de clientes o negociadores que han sido clasificados por otros autores tales como &icOens, quien describe a A diferentes tipos de personajes en una relación o transacción de negociación+

El >omre del sí

) todo te dice que sí aunque no est6 de acuerdo con todo. : lo m%s probable es que vaya a criticar algunas de las cosas que estas presentando. ) este personaje hay que confrontarlo con el proceso que est% usando para evadir su posición.

El 9ue todo lo sae

Es el que tiene todas las respuestas ya conocidas por 6l mismo y es capa5 de informarnos acerca de lo que queramos. ) este hay que dejarlo que caiga en contradicciones, de lidera5go y ll6velo a que ayude con su sagacidad al proceso.

El gran patinador

Es el típico lucidor delatodo lo que es ycomo del poder que tiene. presumido ) este, yproponle negociación una oportunidad para vaciar su gran e!periencia y d6jate llevar.

El pensador tran9uilo

El temeroso

Es el que necesita tiempo para asimilar lo dicho, sin poder entonces tomar alguna decisión. (6le tiempo y vaya acompa1%ndolo en el proceso. /e duda, piensa en riesgos, en desventajas, teme su p6rdida, etc. "ay que anticiparnos a sus temores, hay que relajarlo, hable recontando los riesgos, respete y redefina los temores, etc. Esta desconectado de la negociación, puede soltar en cualquier

El apado

momento. Pen6rele o descalifique proceso hasta que se enganche de demanda alguna forma. 'i puede al deje en evidencia su actitud, recont%ndola para dejarle la opción de corregirla.


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Negociación Efectiva El #urioso

2odo quiere saber, le importan mucho los detalles, le gusta preguntar hasta lo impensable. (ale información, reconoce la curiosidad y cuestiona el sentido de tener o buscar tanta información.

Gtra clasificación muy comn es la de las posturas frente a la negociación las cuales pueden ser desde+ .  PanarPanar. -.  Panar&erder. 7.  &erderPanar. 8.  &erder&erder. 9.  PanarPanar o no hay trato. : ya por ltimo valdría la pena repasar otra clasificación del comportamiento en las relaciones humanas como para integrarlas a las caracteri5aciones que vamos a considerar en la negociación. Este modelo fue desarrollado por Ned "errmann, quien dice que en función del hemisferio cerebral y del cuadrante particular que utilicemos m%s, es en la medida que tendremos ciertas características en particular tales como+ .  *uadrante i5quierdosuperior+ es formal, sobrio, objetivo, le preocupan los por qu6 y los cómo sabes, apegado a datos, visual, toma distancia, critico y analítico. -.  *uadrante i5quierdoinferior+ es sistem%tico, frío, practico, estructurado, orientado a cómo hacerle para..., concreto, rutinario. 7. *uadrante derechoinferior+ es emotivo, apegado a la gente, cuidadoso de la relación, su pregunta es la de qui6n, es orientado a caer bien y a preocuparse por los dem%s. 8. *uadrante derechosuperior+ es pensante, filosófico, altruista, desapegado, su pregunta es el para qu6 buscador de sentidos, etc.


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+.+ Ost
No tener estar un conobjetivo. el cliente de verdad. Enfrascarse en posiciones. &erder el control de las emociones. No tener claros mis limites de movilidad. No tener suficiente justificación del proceso para la ganancia de ambas partes. >na de las partes est% en desventaja de p6rdida o deuda, reposición de error o recontratación. >na d e l as p artes s e m onta e n e l p oder p ara manipular. Información falsa. &resión del tiempo y falta de información. Entre muchas m%s.

Qu6 hacer ante una negativa de negociación+ ) continuación presentaremos una serie de opciones para contrarrestar una negativa o alguna desventaja entorno a la negociación+ ! !

! ! ! ! ! !

$ant6n el control emocional. #ete a tercera posición para nuevas alternativas. ) falta de información. )blanda a tu contraparte con rapportt. )dhi6retelos. /cete en la venta de tu idea o del proceso. Invítalos a ceder. Fegresa a tus 5onas de poder.

! !

! ! ! !

)mena5a /l6valos aretirada. las 5onas de acuerdo universal o de acierto anterior. &recisa el no. )bre el cómo sí. ®unta por qu6 no. )dvierte el+ y si no entonces qu6.


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Negociación Efectiva ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! !

)dvierte el+ que va a pasar si no. Evidencia la ausencia de negociación. "a5 una pausa. &onte víctima. 2oma control no queriendo ahora t. >sa el lenguaje condicional. >sa el nosotros m%s que el t o yo. >sa el silencio. Feconoce lo sucedido. (escalifícate. *onfronta.


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V. rocesos y per*iles de todo negociador O!eti"o •

Que el participante distinga y vivencie algunos de los procesos, valores y perfiles humanos de toda persona que esta orientada al resultado de una negociación basada en el respeto, el acuerdo conjunto y la bsqueda del bien comn.

#ontenido$ 9. /istado de perfiles y proceso humanos que favorecen el acuerdo conjunto. 9.- &erfiles y valores humanos de un buen negociador.


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.& ,istado de per*iles y procesos >umanos 9ue *a"orecen el acuerdo con!unto 'e enlistan a continuación una serie de procesos humanos implícitos en toda negociación, y que la favorecen. &? Misión y sentido de con!unto$ Esto implica, tener claro el para qu6 y hacia dónde es que un equipo se esfuer5a y trabaja. ) sabiendas de que no hay ruta favorable para quien no tiene mucho. '? #eder pa ra la orar$ 'ignifica que dando, transfiriendo, compartiendo es la nica forma en que garanti5amos el recibir. &orque en ocasiones es mejor CperderC centímetros, para ganar metros. ;? #olaorar para construir$ 'ignifica construir juntos, sumar esfuer5os y compensar debilidades. (onde entre m%s, es menos el esfuer5o y m%s el complemento. +? #onciencia de con!unto$ Que el espíritu, la conciencia y la e!pectativa de amalgama que soy en somosD; de la parte al todo me5clado. ? #onciencia de consecuencia sistémica$ Implica desarrollar la capacidad para abrir el foco o marco perceptual de un acontecimiento en la cadena asociativa de eventos en diferentes pla5os. C? #onciencia de interdependencia$ Esto es, que de un evento aislado se tenga clara percepción de todos y cada uno de los eslabones subsecuentes desarrollando así una conciencia m%s amplia de interdependencia. D? Apertura$ Implica limpiar, depurar y abrir todos los prejuicios, presuposiciones, filtros y dem%s que puedan condicionar el intercambio de información. ? #on*ian:a y cred iilidad$ 'ignifica trasminar, transmitir y practicar una e!pectativa incondicionada de la participación de cada uno de los miembros del equipo. F? #laridad y transparencia$ 'ignifica depositar todos los recursos disponibles de intercambio de información en los medios m%s transparentes, directos y abiertos. 'istemas "umanos en (esarrollo '.). de *.#.

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Negociación Efectiva &G? Hle(iilidad y mo"ilidad$ 'ignifica estar preparado para los cambios, las e!cepciones y las circunstancias que cambian el rumbo de los acontecimientos sin perder objetivo. &&? -esponsailidad personal$ 2omar a cuenta personal y por completo el punto del proceso que le corresponde a cada quien.


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.' er*iles y "alores >umanos de un uen negociador

(e acuerdo con en la afirmación en un principio, los grandes rumbos comien5an los microprocesos y teniendo a la comunicación como el nico la5o de intercambio, todo negociador debe fortalecer su postura con una serie de valores y principios personales. 2al es el caso que este apartado esta destinado a revisar una serie de características personales que deberían de compartir cada uno de los integrantes de un equipo o mancuerna negociadora. &. Ser"icio

Entregar, dar, ser de utilidad, fluir.

'. 2esarrollo

Inercia de superación constante.

;. Integridad

*ongruencia y competitividad en todo tu ser, pensar y actuar. Inter6s por el bien comn y conciencia del todo.

+.Ecología .Trascendencia C.-espeto D. -esponsailidad . ,idera:go interacti"o F/n gran desarrollo de conciencia latente y actuante &G. /n gran amor al pró!imo

2ener conciencia que un el medio conte!to organi5acional es sólo de pasoD para algo m%s en nuestras vidas. (onde no tomo lo que no es mío y hago cumplir lo que sí es mío. (onde yo me hago cargo de mí mismo desde lo que pienso, siento y hago. (onde yo me hago cargo de lo que yo veo de ti, y tu no ves de ti mismo. &ara no permitir injusticias o desatenciones. &ara buscar que la negociación sea un medio para ayudarme, ayudando para el bien comn.


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redicados nominales y "erales Visuales seve

Auditi"os seoye

semira

seescucha

inestésicos Indeterminadas sesiente sesiente sepalpa

e!perimentar

observar

suena

agarrar

entender

mostrar

armoni5a

atraer

pensar

demostrar

disonante

repeler

aprender

revelar

algarabía

cautivar

proceso

asomar

sertodooídos

resbalar

decisión

apuntar

timbre de alarma

contactar

motivar

visionar

silencio

recha5ar

considerar

aclarar

susurrante

duro

cambiar

dilucidar

murmullo

blando

observar

parpadeo

estentóreo

frío

insensible

claro

sintoni5ar

c%lido

distinto

turbio

hacerseelsordo

amargo

concebir

brillante

bueno

hallar apoyo

estarconsciente

2ransp.

musicalidad

rígido

saber

destello cuadro panorama

estridencia

conocer

imagen


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Negociación Efectiva MO2A,I2A2ES 2E E-#E#I4N 2E ,A #OM/NI#A#I4N 5enérica /ecomprendo

Visual :aveoloque quieredecir

Auditi"a /eescucho, prosiga

Jinestésica 'intoni5oconlo queusteddice

Quiero comunicarte una cosa

Quiero que eche una ojeada a esto

Quiero decir esto Quiero que se bien alto y bien claro haga usted cargo

2iene usted una imagen bien claraR

/e suena lo que se ha dicho aquíR

"a entendido bien el asuntoR

de esto

*omprende lo que he querido transmitir '6 que es cierto

No estoy seguro de esto No me gusta lo que est% haciendo /avidaesbuena

/o s6 sin sombra duda. No lo veo claro

Noloveoeneste papel /a vida es bella

Esa información escorrecta palabra por palabra Nomesuena Esto me suena mal /avidaesarmonía

Es una

sólida

inf.

$e parece que no le

sigo

Esto me choca

/avida escalory tranquilidad.


39


%iliogra*ía sugerida &.B %ATESON8 6A,, 3 KATL,AKI#. La Nueva Comunicación8 Ed. airos8 %arcelona8 &FFG. '.B %AN2,E- -. 3 5-IN2E- 1.8 La Estructura de la Magia I y II, Ed. #uatro Vientos8 Santiago de #>ile8 &FD. ;.B

%AN2,E- -. 3 5-IN2E- 1.8 De Sapos a Prncipes, Ed. #uatro Vientos8 Santiago de #>ile8 &FD.

+.B %AN2,E- -.8 5-IN2E- 1. y Satir V. Cómo Superarse a !rav"s de la #amilia Ed. 2iana8 Mé(ico8 &F+. .B %E-TA,ANHH3 ,.8 !eora $eneral de los Sistemas, Ed. Hondo de #ultura Económica8 Mé(ico8 &FDC. C.B #/2I##IO8 #.8 Para Comprender la PNL, Ed. Vergara 8 %uenos aires8 &FF'. D.B #/2I##IO8 #.8 Cómo %ender Me&or con PNL, Ed. Vergara8 .B

%uenos Aires8 &FF&. HIS6E- -.8 /-3 K .8 '(tenga el SI.8 Ed. #ecsa.

F.B

ENNE23 5. 8 Como negociar el ")ito, Ed. Edeusto.

&G.B ,I,IENHE,2 -.8 !eora de Sistemas, Ed. Trillas8 Mé(ico8 &F+. &&.B MA#A3 M.8 2AVIS M. 3 HANNIN5 . !"cnicas Cognitivas Para el !ratam iento del Stress, Ed. -oca8 %arcelona.8 &F+. &'.B MA#A3 et. al. !"cnicas para el *utocontrol Emocional, Ed. -oca8 %arcelona8 &F. &;.B A,ALO,I8 M.8 Parado&a y Contraparado&a, Ed. aidos8 %arcelona8 &F. &+.B -I#6A-2SON 1.8 !+e Magic of apport.8 Ed Meta. &.B -O%%INS A.8 Poder sin Lmites, Ed. 5ri!al" o8 Mé(ico8 &F. 'istemas "umanos en (esarrollo '.). de *.#.

40

Negociación Efectiva &C.B -O%%INS A.8 *-a.en t+e $iant /it+in, Summit 0oo.s, Ne 3orJ8 &FF&. &D.B /-3 K.8 Supere el No.8 Ed. Norma &.B KATL,AKI# .8 %EAVIN 1. 3 1A#SON 2.8 !eora de la Comunicación 1umana, Ed. 6erder8 %arcelona8 &FF. &F.B KATL,AKI# . et. al. El Lengua&e del Cam(io, Ed. 6erder8 %arcelona8&FF. 'G.B KATL,AKI# . et. al. Cam(io, Ed. 6erder8 %arcelona8 &FF.


41


Instituto Tecnológico y de estudios Superiores de Monterrey Vicerrectoría Académica del Sistema Tecnológico

Técnicas de Negociación …………………………………...

E1E-#I#IOS

e t n a p i c i t r a p l e d l a u n a M


42


5uía para los pasos de una negociación &. reparando estado. Estoy claro de que esta negociación la puedo tomar en perspectivaR SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS Estoy dispuesto a ceder y construirR SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS '. 2e*inición de o!eti"os. Qu6 es lo que esperoR SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS "ay alguna especificación de lo que quieroR SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS *u%l sería mi acuerdo idealR SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS ;. Margen de mo"ilidad "asta dónde gano sin que pierda el otroR SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS "asta dónde cedo sin perderR SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS Qu6 me da poder y fuer5a en mi negociaciónR SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS Qu6 le da poder y fuer5a al otroR SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS "ay 5onas minadas, cu%les sonR SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS +. -ecaar in*ormación *on qui6n voy a negociarR *ómo es mi contraparte; cu%les son sus características b%sicasR SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS *ómo me ha ido con esta persona o grupoR SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS Qu6 postura o e!pectativas traer%R SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS *u%l ser% su propuestaR SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS . laneación *ómo voy abrir y darle orden a los temas o al curso de la negociaciónR SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS


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Negociación Efectiva *u%l es el estado de %nimo en el que debo estar y en el que debo entrar el otro para aumentar la probabilidad del acuerdoR : cómo lo lograr6R SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS *u%l va ser mi estrategia de venta de idea o productoR SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS "ay algn tipo de riesgos en la negociaciónR SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS *ómo voy a distribuir el tiempoR SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS

. #ontacto. Estoy listo para abrir con un marco de acuerdo conjuntoR SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS Estoy preparado para entrar en rapportR SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS -. Intercamio. Estoy dispuesto a escuchar la información del otro sin ju5gar y comprendiendoR SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS Estoy listo para presentar mi postura, con ideas claras en plena seguridadR SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS 7. -etroin*ormación. Estoy claro de qu6 voy a parafrasearR SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS Estoy claro de la información planteadaR SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS 8. An
9. Alternati"as$

Estoy listo a ser creativoproactivoR SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS :a tome precauciones sist6micasR SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS ?. a9uete 2engo claro el paquete final de acuerdoR 'istemas "umanos en (esarrollo '.). de *.#.

44

Negociación Efectiva SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS

@. #ierre *ómo cerr6R SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS 2rascendíR SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS )prendí+ que me queda en contenido y=o procesoR _______________________________________________________________


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E!ercicio de mane!o de di*erencias NG$FE+SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS4E*")+SSSS INT-/##IONES$ #onsidere usted situaciones en las cuales encuentra 9ue sus deseos di*ieren de los de otra persona. or lo general8 cómo responde usted a estas situaciones. En las siguientes p%ginas se presentan varios pares de e!presiones describiendo posibles respuestas de comportamiento. &ara cada par, por favor circule la e!presión )D o D, de acuerdo a la que sea la e!presión m%s característica suya. Es decir, por favor indique cu%l respuesta de esas es la m%s típica de su comportamiento en las situaciones donde usted se da cuenta de que sus deseos difieren de los alguna otra persona. En muchos casos, ni la e!presión )D ni la D pueden ser muy típicas de su comportamiento, pero por favor seleccione la respuesta que con mayor seguridad usaría. T6OMAS P I,MANN INST-/MENTO 2E MANE1O 2E ,OS ESTI,OS 2E #ONH,I#TOS . ). En ocasiones dejo a otros que se responsabilicen por resolver el problema. . En lugar de negociar los asuntos sobre los que estamos en desacuerdo, trato de enfati5ar los que estamos de acuerdo. -. ). 2rato de encontrar una solución transigiendo. . 2rato de atender todas las preocupaciones, las suyas y las mías. 7. ). &or lo general soy firme al perseguir mis metas. . &odría tratar de calmar los sentimientos del otro y preservar nuestra relación.


46

Negociación Efectiva 8. ). 2rato de encontrar una solución transigiendo. . )lgunas veces sacrificio mis deseos por los deseos de la otra persona. 9. ). usco consistentemente la ayuda del otro para llegar a una solución. . 2rato de hacer lo que sea necesario para evitar tensiones intiles. ?. ). 2rato de evitar el crear situaciones desagradables para mí mismo Ha< . 2rato de ganar mi posición. @. ). 2rato de posponer el problema hasta que haya tenido tiempo de pensarlo. . *edo en algunos puntos a cambio de otros. A. ). &or lo general soy firme en perseguir mis metas. . 2rato de poner inmediatamente, al descubierto, todos los problemas e inquietudes. B. ). &ercibo que no siempre vale la pena preocuparse por las diferencias. . $e esfuer5o un poco para salirme con la mía. 0. ). 'oy firme en perseguir mis metas. . 2rato de encontrar una solución transigiendo. . ). 2rato de poner inmediatamente, al descubierto, todas las inquietudes y problemas. . &odría tratar de calmar los sentimientos del otro y preservar nuestra relación.


47


-. ). )lgunas veces evito tomar posiciones que podrían crear una controversia. . Pane algunas de las mías. 7. ). &ropongo un terreno intermedio. . &resiono para e!presar mi opinión. 8. ). /e comunico mis ideas y le pido las de 6l. . 2rato de mostrarle la lógica y los beneficios de mi posición. 9. ). &odría tratar de calmar los sentimientos del otro y preservar nuestra relación. . 2rato de hace lo que sea necesario para evitar tensiones. ?. ). 2rato de no lastimar los sentimientos del otro. . 2rato de convencer a la otra persona de los m6ritos de mi posición. @. ). &or lo general soy firme al perseguir mis metas. . 2rato de hacer lo que sea necesario para evitar tensiones intiles. A. ). 'í le hace feli5 a la otra persona, podría permitirle mantener sus puntos de vista. . /e dejar6 ganar algunas de sus posiciones si 6l deja que yo gane algunas de las mías. B. ). 2rato de poner inmediatamente al descubierto, todas las inquietudes y problemas. . 2rato de posponer el problema hasta que haya tenido tiempo de pensarlo.


48


-0. ). Inmediatamente trato de solucionar nuestras diferencias. . 2rato de encontrar una combinación justa de p6rdidas y ganancias para ambos. -. ). )l negociar, trato de considerar los deseos de la otra persona. . 'iempre me inclino hacia una discusión directa del problema. --. ). 2rato de encontrar una posición intermedia entre la de 6l y la mía. . )firmo mis deseos. -7. ). *on frecuencia me preocupo de satisfacer todos nuestros deseos. . En ocasiones dejo a otros que se responsabilicen por resolver el problema. -8. ). 'i la posición del otro parece muy importante para 6l, trataría de concederle sus deseos. . 2rato de que 6l acepte transigir mutuamente. -9. ). 2rato de mostrar la lógica y los beneficios de mi posición. . )l negociar, trato de considerar los deseos de la otra persona. -?. ). &ropongo un terreno intermedio. . *asi siempre me preocupo de satisfacer todos nuestros deseos. -@. ). )lgunas veces evito tomar posiciones que podrían crear una controversia. . 'i le hace feli5 a la otra persona, podría permitirle mantener sus puntos de vista. -A. ). &or lo general soy firme al perseguir mis metas. . >sualmente busca la ayuda del otro para llegar a una solución. 'istemas "umanos en (esarrollo '.). de *.#.

49


-B. ). &ropongo un terreno intermedio. . *onsidero que no siempre vale la pena preocuparse por las diferencias. 70. ). 2rato de no lastimar los sentimientos del otro. . 'iempre comparte el problema con la otra persona para poder solucionarlo juntos.


50


CALIFICACIONES DEL INSTRUMENTO ESTILOS DE MANEJO DE CONFLICTOS THOMAS-KILMANN Circule las letras que aparecen aa!"# I$ual c"%" uste& las circul'

en cada partida en el cuestionario. *G$&I2IEN(G H4GFK)N(G<

 7 8 9 ? @ A B 0  7 8 9 ? @ A B -0 - --7 -8 -9 -? -@ -A -B 70

*G/)GF)N(G HFE'G/#IEN(G &FG/E$)'<

2F)N'IPIEN(G H*G$&)F2IEN(G<



)

E#)(IEN(G HFE2IFG<

*G$&/)*IEN(G H*)/$)(G<

)



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 

) )   )  )

 ) )

 )  )

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 ) )

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 

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

)

 

)


51

Negociación Efectiva INTE--ETA#I4N 2E S/ /NT/A#I4N EN E, INT-/MENTO 2E ESTI,OS 2E MANE1O 2E #ONH,I#TOS T6OMASBI,MANN ,os cinco estilos para Mane!o de #on*lictos. El instrumento de estilos de manejo de conflictos de 2homas Tilmann est% dise1ado para evaluar el comportamiento de un individuo en situaciones de conflicto. /as 'ituaciones de *onflictoD son situaciones en las cuales los intereses de dos personas parecen ser incompatibles, en tales situaciones, podemos describir el comportamiento de una persona ayud%ndonos de dos dimensiones b%sicas+ H< )sertividad, el grado hasta el cual el individuo trata de satisfacer sus propios intereses, y H-< *ooperatividad, el grado hasta el cual el individuo trata de satisfacer los intereses de la otra persona. Estas dos dimensiones b%sicas de comportamiento pueden ser usadas para definir cinco estilos específicos para tratar conflictos, enseguida se muestra estos cinco estilos de manejo de conflictos.

A

A

S E

S

R

E

T

R

I

COMPITIENDO

COLABORANDO

V

T I

O

V

TRANSI(IENDO

I D A D

N O A S E R

EVITANDO NO COOPERATIVO

COMPALCIENDO COOPERATIVO

T I V O

COOPERATIVIDAD


52

Negociación Efectiva El *G$&E2IF es asertivo y no cooperativo, un individuo persigue sus propios intereses a costa de la otra persona. Este es un estilo orientado al poder, en el que la persona usa cualquier poder que le pare5ca apropiado para ganar su posición su habilidad para argMir, su rango, sanciones económicas. El competir podría significar defender sus derechosD, defendiendo una posición que usted cree es la correcta, o simplemente el tratar de ganar. *G$&/)*IEN2E Es no asertivo y cooperativo lo opuesto de competir. )l ser complaciente, un individuo descuida sus propios intereses para satisfacer los intereses de la otra persona; hay un elemento de sacrificio propio en este estilo. /o complaciente podría tomar la forma de generosidad desinteresada o caridad, obedeciendo la orden de otra persona cuando uno no preferiría hacerlo, o cediendo ante el punto de vista de otro. E#)(IEN(G Es no asertivo y no cooperativo, el individuo no persigue inmediatamente sus propios intereses ni los de la otra persona. No se enfoca al conflicto. El evitar la situación podría tomar la forma de evadirla diplom%ticamente, posponi6ndola para una mejor ocasión, o simplemente retir%ndose de una situación amen5ante. *G/)GF)N(G Es tanto asertivo como cooperativo lo opuesto de evadiendo. El colaborador involucra un esfuer5o para trabajar con la otra persona para encontrar alguna solución que satisfaga ampliamente los intereses de ambas. 'ignifica investigar una situación para identificar los intereses que son fundamentales para los dos individuos y encontrar una alternativa idónea para 6stas. El colaborador entre dos personas podría tomar la forma de e!plorar un desacuerdo para aprender de sus mutuas percepciones, concluyendo resolver alguna condición que de otra manera los tendría compitiendo entre sí. &ara obtener recursos o confrontar y tratar de encontrar una solución creativa para un problema interpersonal. 2F)N'IPIF Es intermedio entre asertividad y cooperatividad. El objetivo es encontrar una solución conveniente. $utuamente aceptable que parcialmente satisfaga a ambas partes. *ae dentro de un terreno medio entre competir y complacer. 2ransigir es ceder m%s quea una competir perom%s menos que complacer. )síevitarla, mismopero se enfrenta situación directamente en lugar de no la e!plora con tanta profundidad como colaborando. El transigir podría significar partir la diferencia, intercambiar concesiones, o procurar una posición r%pida intermedia.


53

Negociación Efectiva INTE--ETA#I4N 2E S/S /NT/A#IONES >sualmente, al revisar los resultados de cualquier prueba, primero queremos saber+ cuales son las contestaciones correctasD. *uando se trata de comportamiento para manejar conflictos no hay contestaciones correctas universales. /os cinco estilos son tiles en algunas situaciones+ cada uno representa un conjunto de habilidades sociales tiles. Nuestra sabiduría convencional reconoce, por ejemplo, que con frecuencia dos cabe5as piensan mejor que unaD Hcolaborando<. &ero tambi6n se dice abruma a tus enemigos con bondadD Hcomplaciente<. &ara la diferenciaD Htransigir<, deja las cosas como est%nD Hevadir<, el derecho de la fuer5aD Hcompitiendo<. /a efectividad de un estilo de conflicto depende de los requisitos de una situación de conflicto específica y de la habilidad con la que el estilo sea usado. 2odos nosotros somos capaces de usa los cinco estilos para manejo de conflicto+ ninguno de nosotros podemos caracteri5arnos por un solo estilo rígido para mediar en un conflicto. 'in embargo, un individuo usa algunos estilos mejor que otros y por lo mismo, tiende a confiar mayormente en esos estilos que en otros, ya sea debido a su temperamento o la pr%ctica. /os comportamientos de conflicto que un individuo usa son, por lo tanto, un resultado tanto de sus predisposiciones personales y los requisitos de las situaciones en las que se encuentre. El instrumento de estilos para manejo de conflicto T>omasB ilmann est% dise1ado para evaluar esta me5cla de estilos para manejo de conflicto. &ara ayudarle a usted a ju5gar qu6 tan apropiada resulta su utili5ación de los cinco estilos hemos listado un nmero de usos para cada uno de ellos, basados en listas emitidas por presidentes de empresas. 'u puntuación, alta o baja, indica su utilidad en su situación personal. 'in embargo, e!iste la posibilidad de que sus habilidades sociales le guíen a depender m%s o menos de lo necesario de algunos comportamientos de conflicto. &ara ayudarle a determinar esto, tambi6n hemosde listado algunas de diagnóstico referentes a se1ales advertencia parapreguntas el uso o abuso de cada estilo.


54


). *ompitiendo /sos$ . *uando es vital una acción r%pida y decisiva E.P. emergencias. -. En 'I2>)*IGNE' de importancia, cuando necesitan implementarse cursos de acción impopulares E.P. abatir costos, hacer reglamentos impopulares obligatorios, disciplina, 7. 'e le dificulta a usted ser firme, an cuando ve que es necesarioR H)lgunas veces el interesarnos por los sentimientos o ansiedades de los dem%s sobre el uso del poder nos hace vacilar, lo cual podría significar el posponer una decisión y de esta manera aumentar el sufrimiento y=o resentimiento de otros. . *olaborando /sos$ . &ara encontrar una solución integrativa cuando ambos conjun tos de intereses son demasiado importantes para que alguna ceda. -. *uando su objetivo sea el de aprender E.P., probando sus propios supuestos, entendiendo los puntos de vista de otros. 7. $e5cle las percepciones de personal con diferentes perspectivas del problema. 8. &ara obtener, compromiso al incorporar los intereses de otros en una decisión de consenso. 9. &ara disipar resentimientos que han estado interfiriendo en su relación interpersonal. Si sus puntuaciones fueron altas:

. Emplea usted tiempo en discutir situaciones a fondo que no parecen merecerloR HEl colaborador consume tiempo y energías y posiblemente sean estos los recursos organi5acionales m%s escasos. &roblemas triviales no requieren soluciones óptimas, y no necesitan aclararse 'istemas "umanos en (esarrollo '.). de *.#.

55

Negociación Efectiva todas las diferencias personales. El abuso de la colaboración y del tomar decisiones de consenso algunas veces representan un deseo de minimi5ar el riesgo ya que se hace difusa la responsabilidad de una decisión o se pospone la acción<. -. 'u comportamiento de colaboración no puede inspirar respuestas colaborativas de otrosR /a naturale5a e!ploratoria y tentativa de cierto comportamiento colaborativo puede facilitarle a otros el ignorar los intentos de colaboración o se puede abusar de la confian5a y de la apertura. H&uede ser que usted no se diera cuenta de algunas indicaciones que le hicieran ver la presencia de una actitud defensiva, de sentimientos fuertes, de impaciencia, de competitividad, o de intereses conflictivos<. Si su puntuación fue (a&a:

. /e es difícil a usted ver las diferencias como oportunidades para ganancia mutua o como oportunidades para aprender o resolver problemasR H)unque con frecuencia hay aspectos amena5antes o improductivos de conflicto, un pesimismo indiscriminado puede impedirle ver posibilidades colaborativas y de esta manera privarle a usted de ganancias y satisfacciones mutuas, mismas que acompa1an una colaboración e!itosa<. -. /es falta a los subordinados un mayor compromiso a sus decisiones o políticasR H&osiblemente no se est%n incorporando los intereses de ellos en esas decisiones o políticas<. *. 2ransigiendo /sos$ . *uando las metas son moderadamente importantes, pero no merecen el esfuer5o ni la posible perturbación que causarían estilos de lidera5go m%s asertivos. -. *uando son opositores con igual poder est%n fuertemente comprometidos a metas mutuamente e!cluyentes por ejemplo+ conveniosobreropatronales. 7. &ara obtener acuerdos temporales de situaciones complejas.


56

Negociación Efectiva 8. /legar a soluciones r%pidas cuando usted est% bajo pres ión de tiempo. 9. *omo estilo de apoyo cuando la colaboración o la competencia no tiene 6!ito. Si su puntuación fue alta:

. 'e concentra usted tanto en las posibilidades y t%cticas de transigir que algunas veces pierde de vista situaciones m%s importantes como principios, valores, objetivos a largo pla5o, bienestar de la empresaR -. 'e crea un ambiente cínico de juegoD al poner 6nfasis en negociaciones y concesionesR H2al ambiente podría da1ar la confian5a interpersonal y desviar la atención a los m6ritos de las situaciones que se discuten.< Si su puntuación fue (a&a:

. 'e encuentra usted muy sensitivo o desconcertado para ser efectivo en la negociación de situacionesR -. /e es difícil a usted hacer concesionesR H'in esta v%lvula de seguridad, podría usted tener problemas al retirarse diplom%ticamente de discusiones mutuamente destructivas, de luchas por el poder, etc<. (. Evadiendo /sos$ . *uando una situación es trivial, sólo de importancia pasajera, o cuando nos apremian situaciones de m%s importancia. -. *uando usted percibe que no hay oportunidad de satisfacer sus intereses E.P, cuando usted tiene poco poder o se encuentra frustrado algo que sería difícil cambiar Hpolítica nacional, la estructurapor de la personalidad de alguien, etc.< 7. *uando el da1o potencial al enfrentar un conflicto sobrepasa los beneficios de su solución.


57

Negociación Efectiva 8. &ara permitir que las personas se calmen, reducir tensiones hasta un nivel productivo y para establecer la perspectiva y la compostura. 9. *uando la necesidad de obtener m%s información sobrepasa las ventajas de una decisión inmediata. ?. *uando la situación parece ser tangente o sintom%tica de otra situación m%s b%sica. @. *uando otros pueden resolver el conflicto con m%s efectividad. Si su puntuación fue alta:

. 'ufre su coordinación porque la gente tiene dificultad en obtener su contribución a los problemasR -. *on frecuencia parece que la gente est% caminando sobre cascarones de huevoDR )lgunas veces se puede dedicar una cantidad anormal de energías a tener precaución y a evitar problemas, indicando con esto que las situaciones necesitan ser encaradas y resueltas.< 7. 'e decide sobre situaciones importantes por omisiónR Si su puntuación fue (a&a:

. Est% usted lastimando los sentimientos de la gente o creando hostilidadR H(eber% usted ejercitar mayor discreción al enfrentar conflictos o m%s tacto en presentar situaciones de modos menos amena5ante. El tacto es parcialmente el arte de evitar aspectos potencialmente perturbadores de una situación<. -. 'e siente usted cansado o abrumado por un nmero de situacionesR H(eber% usted dedicar m%s tiempo en establecer prioridades decidir cuales situaciones son relativamente no importantes y posiblemente delegarlas a otros.<


58

Negociación Efectiva E. *omplaciente 2sos:

. *uando usted comprende que est% en un error para permitir que se escuche una mejor posición, para aprender de otros, y para mostrar que usted es ra5onable. -. *uando la situación es mucho m%s importante para la otra persona que para usted Upara satisfacer las necesidades de otros, y como gesto de buena voluntad para ayudar a mantener una relación de cooperación. 7. &ara refor5ar su reputación social para futuras situaciones importantes. 8. *uando 6l continuar compitiendo sólo le da1aría su causaV cuando usted est% en desventaja y perdiendo. 9. *uando es especialmente importante el preservar la armonía y evitar el desorden. ?. &ara ayudar en el desarrollo gerencial de subordinado, permiti6ndoles e!perimentar y aprender de sus propios errores. Si su puntuación fue alta +

. 'iente usted que sus propias ideas e intereses no est%n recibiendo la atención que merecenR HEl tener demasiada diferencia por los intereses de otros puede privarlo a usted de influencia, respeto y reconocimiento. 2ambi6n priva a la organi5ación de sus contribuciones potenciales.< -. Est% la disciplina relajadaR H)unque la disciplina por sí misma pueda ser de poco valor, con frecuencia hay reglas, procedimientos, y asignaturas cuyas implementaciones son cruciales para usted o para la organi5ación.< Si su puntuación fue (a&a:

2iene usted dificultad de cimentar buena voluntad con otrosR HEl ser complaciente en situaciones menores que son importantes para otros es un gesto de buena voluntad.<


59

Negociación Efectiva 'uelen otros, con frecuencia, considerarlo a usted poco ra5onableR 2iene usted dificultad en admitir que est% equivocadoR Feconoce usted e!cepciones legítimas a las reglasR


60


SUS )UNTUACIONES EN EL INSTRUMENTO DE ESTILO DE MANEJO DE CONFLICTO THOMASKILMANN Estilos

* 100%

COM)ITIENDO

COLA+ORAN DO

TRANSI(IENDO E,ADIENDO

12

12

12

11

11

11

12 11 10

10

9

10

ALTO

90% 80%

9

10

COM)LACIENDO 12 11 10 9 8

8 9

8

7

9

8

6

8

7

5

7

7

7

6

70% 60%

"&'IO

50%

40%

4

6

6

6

5

5

4

5

30% 3

4

3

20%

(A)O

2

10%

5 4 3

0%

1 0

2 1 0

43 3

2

2

2

1

1

1

0

0

0


61


2IS#/SI4N 2E ESTI,OS 2E MANE1O 2E #ONH,I#TO . asado en su discusión al nivel de grupo peque1o, registre los costos y beneficios de cada estilo de manejo de conflicto. En otras palabras cu%ndo cada estilo es beneficioso y apropiado, y cu%ndo es inadecuado. ESTI,O ). *G$&E2EN*I)

. *G/)GF)N(G

*. 2F)N'IPIEN(G

(. E#)(IEN(G

E. *G$&/)*IEN(G

#OSTOS

%ENEHI#IOS


62


E!ercicio$ In"entario de comunicación Este ejercicio ofrece la oportunidad de refle!ionar sobre la manera en que cada uno se comunica actualmente. /as preguntas se refieren a personas que son miembros de tu equipo de trabajo. &or favor contesta cada pregunta tan r%pido como puedas de acuerdo a cómo te sientes en este momento. No consultes ni comentes tus respuestas con nadie durante el desarrollo del ejercicio. El valor del inventario se pierde si cambias las respuestas durante o despu6s de una discusión con alguien. NG2)+ El 'I debe usarse cuando la pregunta acontece la mayoría de las veces o usualmente. /a columna del NG debe usarse cuando la situación e!puesta ocurre raras veces o nunca. /a columna ) #E*E' debe usarse sólo cuando definitivamente no puedes responder 'I o NG. >sa esta columna lo menos posible. /ee cada pregunta cuidadosamente. 'i no puedes dar la respuesta e!acta a la pregunta, responde de la manera que m%s se acerque a cómo te sientes. (ebes estar seguro al responder cada pregunta. No e!isten respuestas correctas o equivocadas. *ontesta de acuerdo a cómo te sientes en el momento presente. SI

NO

A VECES

1. ¿En la cn!"#$ac%&n '($ ala*#a$ $(#+"n c, '.(%$%"#a$/ 2. ¿C(an '#a'a$ " "l%ca# al+ .(" n "$' cla# %"$ a '( %n'"#lc('# .(" "l%.(" l .(" .(%$%$'" "c%#/ 3. ¿C(an '#a'a$ " "l%ca# al+ la$ '#a$ "#$na$ '%"n"n a n"# ala*#a$ "n '( *ca "$ "c%# a "l%ca# l .(" %%$'"/ 4. ¿A$(,"$ $%,l","n'" .(" la$ '#a$ "#$na$ $a*"n l .(" .(%$%$'" "c%# $%n .(" '- "l%.("$ l .(" #"al,"n'" .(%$%$'" "c%#/ 5. ¿P%"$ $%",#" a la '#a "#$na .(" '" %+a c&, $" $%"n'"  .( %"n$a "l a$(n' .(" '- '#a'a$ " "n"#l"/ 6. ¿T" "$ %c%l :a*la# cn '#a$ "#$na$/ 7. En (na cn!"#$ac%&n ¿:a*la$ " la$ c$a$ .(" $n " %n'"#$ a#a a,*$ ;la '#a "#$na < '-)/


63

Negociación Efectiva 8.

¿Enc("n'#a$ %c%l "#"$a# '($ %"a$ c(an %%"#"n " la$ .(" '%"n"n .(%"n"$ '" #"an/ 9. En la cn!"#$ac%&n ¿'#a'a$ " n"#'" "n l$ =aa'$ " la '#a "#$na/ 10. En (na cn!"#$ac%&n ¿'%"n"$ la '"n"nc%a a :a*la# ,$ .(" la '#a "#$na/ 11. ¿E$'$ cn$c%"n'" " c&, '( 'n " != ("" a"c'a# a l$ ",$/

12. ¿T" #"#%,"$ " "c%# al+ .(" $a*"$ .(" $&l :"#%# a '#$  ","#a# "l a$(n'/ 13. ¿T" "$ %c%l ac"'a# c#'%ca$ cn$'#(c'%!a$ " l$ ",$/ 14. ¿C(an al+(%"n :a :"#% '($ $"n'%,%"n'$ %$c('"$ "l a$(n' cn l  "lla/ 15. ¿P%"$ "c($a$ a la '#a "#$na c(an (%"#a$ :a*"# :"#% $($ $"n'%,%"n'$/ 16. ¿T" %nc,a ,(c: .(" al+(%"n n "$' " ac("# cn'%+/ 17. ¿T" "$ %c%l "n$a# l-c%a,"n'" c(an "$'$ "na cn al+(%"n/ 18. ¿>#aca$a$ "n ,$'#a# '( "$ac("# cn '#$ #.(" '" $%"n'"$ '","#$ " .(" $" "n"n/ 19. C(an $(#+" (n #*l",a "n'#" '- < '#a "#$na ¿(""$ %$c('%#l $%n "na#'"/ 20. ¿E$'$ $a'%$"c: cn la ,an"#a c, a##"+la$ '($ %"#"nc%a$ cn l$ '#$/ 21. ¿T" "n(##(?a$ < n"$ ,ala ca#a # la#+ '%", c(an al+(%"n '" ,l"$'a/

SI

NO

A VECES

22. ¿T" $%"n'"$ %nc&, c(an al+(%"n '" :ac" (n c(,l%/ 23. P#"+-n'a'"@ ¿"n"#al,"n'" (" cn%a# "n la$ "#$na$/ 24. ¿T" "$ %c%l a# c(,l%$ < ala*an=a$ a l$ ",$/ 25. ¿T#a'a$ "l%*"#aa,"n'" " c(l'a# calla# %$%,(la# #"$"#!a# '($ #%a$ alla$ a l$ ",$/ 26. ¿A<(a$ a l$ '#$ a#a .(" '" c,#"nan %c%nl"$ c&, %"n$a$ $%"n'"$ < c#""$/ 27. ¿T" "$ %c%l cn%a#'" " l$ ",$/ 28. ¿T%"n"$ '"n"nc%a a ca,*%a# la cn!"#$ac%&n c(an '($ $"n'%,%"n'$ $" ,"=clan "n (na %$c($%&n/

29. En (na cn!"#$ac%&n ¿"a$ .(" la '#a "#$na '"#,%n" " :a*la# an'"$ " .(" '- %n'"#!"n+a$ "n l .(" "$' %c%"n "lla/ 30. ¿N'a$ .(" n n"$ a'"nc%&n c(an "$'$ cn!"#$an cn '#$/


64

Negociación Efectiva 31. ¿T#a'a$ $%",#" " ca'a# "l $%+n%%ca " l .(" $" %c" c(an al+(%"n "$' :a*lan/

32. ¿C(an '- :a*la$ l$ '#$ ,("$'#an .(" "$'n "$c(c:an/

33. En (na %$c($%&n ¿'" "$ %c%l !"# la$ c$a$ "$" "l (n' " !%$'a " la '#a "#$na/

34. En (na cn!"#$ac%&n ¿(""$ n'a# la %"#"nc%a "n'#" l .(" (na "#$na "$' %c%"n < l .(" ("" "$'a# $%n'%"n/

35. ¿P#"'"n"$ .(" "$'$ "$c(c:an a l$ '#$ c(an #"al,"n'" n l "$'$/

36. C(an :a*la$ ¿'" a$ c("n'a " c&, #"acc%nan l$ ",$ a l .(" "$'$ %c%"n/

37. ¿%"n'"$ .(" l$ ",$ .(%$%"#an .(" ("#a$ (n '% " "#$na %"#"n'" "l .(" "#"$/

38. ¿C,#"n"n l$ ",$ '($ $"n'%,%"n'$/ 39. ¿T" :ac"n c,"n'a#%$ l$ ",$ ac"#ca " .(" $%",#" #"'"n"$ "$'a# "n l c##"c'/

40. ¿A,%'"$ .(" '" ".(%!ca$ c(an $a*"$ .(" "$'$ ,al "n al+/


65

Negociación Efectiva NO-MAS 3 #,AVES 2E /NT/A#I4N En la tabla que se muestra a continuación, marca con el nmero que corresponde a la opción que seleccionaste para cada pregunta. &or ejemplo, si contestaste 'D a la pregunta , encontrar%s que le corresponde un valor de 7 puntos; marca este nmero con un círculo y ha5 lo mismo con las dem%s preguntas hasta terminar de calificar las 80 del test. ALGUNAS

LETRA

SÍ

NO

1.

C

3

0

2

21.

2.

E

3

0

2

3.

C

0

3

4.

C

0

5.

C

3

6.

C

7.

ALGUNAS

SÍ

NO

D

0

3

1

22.

A

0

3

1

1

23.

E

3

0

2

3

1

24.

E

0

3

1

0

2

25.

E

0

3

1

0

3

1

26.

E

3

0

2

B

3

0

2

27.

E

0

3

1

8.

E

0

3

1

28.

D

0

3

1

9.

B

3

0

2

29.

B

3

0

2

LETRA

VECES

VECES

10.

B

0

3

1

30.

B

0

3

1

11.

A

3

0

2

31.

B

3

0

2

12.

D

3

0

2

32.

C

3

0

2

13.

A

0

3

1

33.

A

0

3

1

14.

D

3

0

2

34.

B

3

0

2

15.

D

3

0

2

35.

B

0

3

1

16.

D

0

3

1

36.

C

3

0

2

17.

D

0

3

1

37.

A

0

3

1

18.

E

0

3

1

38.

A

3

0

2

19.

D

3

0

2

39.

A

0

3

1

20.

C

3

0

2

40.

A

3

0

2


66


CLASIFICACIÓN OR !REA En la tabla anterior, cada pregunta est% relacionada a una letra, que corresponde a diferentes habilidades requeridas para una buena comunicación. En el cuadro que aparece abajo, anota la cifra que circulaste para cada pregunta, en la columna correspondiente a la letra que se indica. )l final de cada columna anota la suma de la calificación para cada letra y suma despu6s todas las calificaciones y anótalas en el margen inferior derecho de la hoja.

A

QQQQQQQ

% QQQQQQQ

# QQQQQQQ

2 QQQQQQQ

E

QQQQQQQ

*alificación m%!ima por columna+ -8 puntos 2G2)/ SSSSSSSSSSS


67

Libro Tecnicas de negociación de Killman

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