Latar Belakang Masalah Xerox, perusahaan dokumen, adalah perusahaan multinasional yang melayani pemrosesan dokumen secara glogbal dan pasar jasa keuangan. Mereka mengembangkan, memproduksi, dan memasarkan mesin foto kopi dan penduplikat, produk-produk faksimili, pemindai (scanner), workstation, perangakat lunak computer, pasokan dan perangakat pera ngakat pendukung lainnya di lebih dari 130 negara. Operasi-operasi jasa keuangan mereka mencakup asuransi, pendanaan peralatan, investasi, dan bank investasi. Kasus ini memfokuskan pada aktivitas pemrosesan dokumen di perusahaan. Xerox merupakan salah satu kisah bisnis yang terkenal di dunia. Dari tahun 1946 sampai tahun 1973, pertumbuhan penjualan pertahun melebihi 25 persen, sedangkan pertumbuhan pendapatannya melebihi 35 persen. Pada tahun 1959 perusahaan memperkenalkan mesin fotokopi revolusioner 914. Generasi peralatan ini ,memotivasikan ledakan bisnis usaha fotokopi dari 20 juta kopi hingga pada tahun 1957 sampai dengan 9,5 miliar kopi pada tahun1965. Pada tahun 1990 bisnis kopi didunia melebihi 900 miliar kopi. Hak paten keasli an untuk mesin fotokopi dimulai muncul pada tahun 1970, yang ternyata mengundang para pesaing yang potensial. Joe Wilson yang merupakan pemimpin legendaris dan pencipta nama Xerox, memutuskan untuk meningkatkan pertumbuhan secepat mungkin. Perusahaan tersebut mencari mitra luar negeri yang menawarkan pintu masuk yang yang cepat ke pasar luar negeri. Pertumbuhan Pertumbuhan yang melesat, tekhnologi yang menunjang dan metode penjualan ( kontrak sewa guna usaha ( leasing ) menggantikan penjualan peralatan ) mensyaratkan masyrakat local untuk mengenal budaya dan pasar. Pada tahun 1956 Xerox melakukan perjanjianjoin venture 50/50 dengan Rank Organization PLC, membentuk Rank Xerox Limited. Hal ini memberikan Xerox akses ke pasar Eropa, Afrika dan Timur Tengah. Pada tahun 1962, Xerox menjalin kemitraan dengan fuji Photo Film Company di Jepang untuk membentuk fuji Xerox dan memberikan Xerox akses ke Jepang dan Asia. Pada saat yang bersamaan, perjanjian terpisah juga di buat dengan Negara Negara - Negara Amerika Tengah dan Amerika Selatan. Struktur kepemilikan mereka bervariasi antara Negara dan mitra local tersebut. Pada awal tahun 70-an, Xerox lebih memperhatikan undang-undang anti penggabungan industry ( antitrust suit ) dibandingkan dengan masuknya ke pasar kompetisi dari dalam dan luar negeri. Barulah pada akhir dekade tersebut mereka menyadari masalah kompetitif yang serius. Pertumbuhan, pendapatan dan keunggukan neraca Xerox sungguh mengesankan, menarik minat banyak investor yang puas dengan kinerja keuangannya. Namun manajer-manajer operasional Xerox, mulai merasakan tekanan kompetitif. Antara tahun 1970 dan 1980, pangsa pasar Xerox, seperti yang di hitung dari pendapatan - pendapatan perusahaan fotokopi Amerika Serikat, turun dari 95 persen ke 45 persen. Perusahaan – perusahaan Jepang menyerang mesin fotokopi kelas rendah dan menengah, sementara pesaing-pesaing domestik ikut menyerang pasar kelas tinggi. Dan yang semakin membuat frustasi manajemen Xerox, perusahaan – perusahaan Jepang menjual peralatan mereka pada tingkat manufaktur Xerox.
Permasalahan 1. 2. 3. 4.
Apa yang menyebabkan pendapatan perusahaan Amerika Serikat mengalami penurunan antara tahun 1970 sampai 1980 dari 95 persen menjadi 45 persen? Seberapa pentingkah fungsi keuangan dan pengendalian manajemen di Xerox? Apakah kecendrungan terakhir di Xerox berpengaruh terhadap proses pengendalian manajemen? Seberapa pentingkah budaya organisasi dan kepribadian individual dalam proses pengendalian di Xerox?
Alternati Pemecahan Masalah Antara tahun 1970 hingga 1980 pendapatan perusahaan peralatan fotokopi AS mengalami penurunan dari 95% menjadi hanya 45%. Penurunan ini disebabkan persaingan hebat dari perusahaan Jepang yang memiliki modal, sumber daya dan teknologi yang tangguh sehingga dapat menjual peralatan pada tingkat biaya manufaktur Xerox. Kenyataan ini benar-benar disadari telah kehilangan pangsa pasar yang sangat signifikan dan mengharuskan Xerox memformulasikan kembali strategi bisnis yang telah dijalankan. Xerox berusaha membenahi diri dalam kompetisi ini dengan mengembangkan rencana revitalisasi perusahaan dan strategi baru yaitu : mengubah budaya perusahaan, dengan tujuan : memberikan kekuatan kompetitif pada perusahaan dan merebut pangsa pasar yang hilang. Titik sentral untuk fungsi keuangan di Xerox adalah Dewan Eksekutif Keuangan ( Financial Executive council – FEC). Keanggotaannya terdiri dari staf senior keuangan perusahaan (corporate finance) dan kepala-kepaka keuangan dari organisasi-organisasi operasi utama xerox. FEC didirikan pada tahun 1980-an sebagai respon atas tujuan manajer senior keuangan akan perbaikan lebih lanjut operasi-operasi keuangan dan memperoleh keterlibatan yang lebih besar daripada eksekutif keuangan. Sebanyak 12 orang pengendali unit bisnis dalam organisasi pemrosesan dokumen melaporkan secara langsung (lini yang kokoh) kepada manajer umum dari unit bisnis mereka masing-masing. Pengendalian manajemen merupakan proses dimana para manajer mempengaruhi anggota organisasi lainnya untuk mengimplementasikan strategi organisasi. Dari gambaran SPM Xerox tersebut terdapat unsure-unsur kunci atau aspek yang membuat SPM Xerox bekerja dengan baik, yaitu : 1. Keselarasan tujuan (goal congruen) Kenyataan akan kehilangan pangsa pasar yang signifikan mengharuskan Xerox memformulasikan kembali strategi dengan tujuan perusahaan agar merebut kembali pangsa pasar yang telah hilang. Setiap anggota organisasi dalam Xerox secara pribadi memiliki tujuan tersebut yang diwujudkan dalam setiap operasi bisnis Xerox. Dengan begitu terdapat keselarasan antara tujuan pribadi dengan tujuan perusahaan. 2. Adanya perangkat atau kerangka bagi penerapan strategi 3. Adanya ukuran kinerja financial dan non financial
4. Bantuan dalam pengembangan strategi baru untuk membantu strategi yang telah ditetapkan sebelumnya Pada tahun 1991 Xerox telah berhasil merebut kembali pangsa pasar yang hilang dengan mengembangkan budaya melalui LTQ. Laporan tahunan telah menunjukkan sebagian keberhasilan tersebut. Selain itu Xerox telah berhasil dengan SPM yang dijalankan, ternyata kecenderungan terakhir yang berpengaruh terhadap perusahaan pengendalian manajemen adalah : 1. Peranan atau partisipasi aktif dalam manajemen, komunikasi terbuka dan adanya jalinan kerjasama antar bagian pemasaran, teknologi dan keuangan. 2. mengurangi proses manajemen yang kurang praktis, terutama dalam pelaporan , tanpa mengurangi nilai informasi. Operasi-operasi individu dilakukan dengan tetap menghasilkan data yang dibutuhkan. Dan hal ini memberikan pengurangan yang signifikan terhadap jumlah orang yang tidak terlibat langsung dalam proses manajeman. 3. Dilakukan perbaikan terhadap proses perencanaan dengan rincian yang dapat dijalankan oleh para manajer/pengendali unit. Budaya organisasi dan kepribadian individual dalam proses pengendalian di Xerox nampak pada beberapa hal : 1. LTQ sebagai prinsip dasar strategi kualitas yang berorientasi konsumen merupakan panduan bagi organisasi maupun individual dalam bekerja. LTQ ini senyatanya telah berhasil diimplementasikan secara individu sehingga secara keseluruhan dalm organisasi telah menjadi suatu budaya perusahaan. LTQ mensyaratkan keterlibatan karyawan, tolok ukur kompetitif dan proses peningkatan kualitas. Hal ini diimplementasikan dalam target-target yang akan diraih dan selanjutnya dilakukan pengukuran keberhasilannya. Budaya organisasi dapat benar-benar terwujud pada Xerox karena LTQ telah dapat dilaksanakan secara konsisten oleh setiap individu. 2. Budaya informal dalam system pelaporan yang dikembangkan dalam komunikasi yang jujur, terbuka dan informative. Pembicaraan ini melibatkan semua pengendali unit operasional, sehingga benar-benar dapat diketahui masalah-masalah operasional dan keuangan. Pelaporan informal ini memberikan pengaruh yang besar dalam budaya perusahaan dan memberikan manfaat bagi Xerox secara keseluruhan .
Pemecahan Masalah Pada awal tahun 70-an, Xerox lebih memperhatikan undang-undang anti penggabungan industry ( antitrust suit ) dibandingkan dengan masuknya ke pasar kompetisi dari dalam dan luar negeri. Barulah pada akhir dekade tersebut mereka menyadari masalah kompetitif yang serius. Pertumbuhan, pendapatan dan keunggukan neraca Xerox sungguh mengesankan, menarik minat banyak investor yang puas dengan kinerja keuangannya. Namun manajermanajer operasional Xerox, mulai merasakan tekanan kompetitif.
Antara tahun 1970 hingga 1980 pendapatan perusahaan peralatan fotokopi AS mengalami penurunan dari 95% menjadi hanya 45%. Penurunan ini disebabkan persaingan hebat dari perusahaan Jepang yang memiliki modal, sumber daya dan teknologi yang tangguh sehingga dapat menjual peralatan pada tingkat biaya manufaktur Xerox. Kenyataan ini benar-benar disadari telah kehilangan pangsa pasar yang sangat signifikan dan mengharuskan Xerox memformulasikan kembali strategi bisnis yang telah dijalankan. Xerox berusaha membenahi diri dalam kompetisi ini dengan mengembangkan rencana revitalisasi perusahaan dan strategi baru yaitu : mengubah budaya perusahaan, dengan tujuan : memberikan kekuatan kompetitif pada perusahaan dan merebut pangsa pasar yang hilang. Titik sentral untuk fungsi keuangan di Xerox adalah Dewan Eksekutif Keuangan ( Financial Executive council – FEC). Keanggotaannya terdiri dari staf senior keuangan perusahaan (corporate finance) dan kepala-kepaka keuangan dari organisasi-organisasi operasi utama xerox. FEC didirikan pada tahun 1980-an sebagai respon atas tujuan manajer senior keuangan akan perbaikan lebih lanjut operasi-operasi keuangan dan memperoleh keterlibatan yang lebih besar daripada eksekutif keuangan. Menurut Al, ..” mereka merasa manajer keuangan (para pengendali) dapat berkontribusi dalam formulasi keputusan manajer pada unit operasional. Pergerakan yang mendasar dari suatu kelompok kebijakan akuntansi kearah suatu kelompok yang menambahkan nilai lebih pada proses manajemen. Dalam semangat Leadership through Quality, peraktik keuangan memerlukan penghematan dan revisi dalam jumlah yang besar. FEC menyusun rangkaian untuk menjadikan operasi keuangan berkelas dunia berdasarkan studi-studi tolak ukur mereka.” FEC merupakan pengem bangan pusat (central developer) kecakapan sumber daya manusia dibagian keuangan perusahaan. FEC secara aktif memperkenalkan dibangunnya kepercayaan di komunitas keuangan Xerox. Mereka biasanya bertemu dua kali sehari dan membahas berbagai masalah keuangan dan bisnis dalam sebuah struktur namun dalam nuansa informal. Sebagian besar anggota telah berada di FEC selama 10 tahun. Sebanyak 12 orang pengendali unit bisnis dalam organisasi pemrosesan dokumen melaporkan secara langsung (lini yang kokoh) kepada manajer umum dari unit bisnis mereka masingmasing. Pengendalian manajemen merupakan proses dimana para manajer mempengaruhi anggota organisasi lainnya untuk mengimplementasikan strategi organisasi. Dari gambaran SPM Xerox tersebut terdapat unsure-unsur kunci atau aspek yang membuat SPM Xerox bekerja dengan baik, yaitu : 1. Keselarasan tujuan (goal congruen) Kenyataan akan kehilangan pangsa pasar yang signifikan mengharuskan Xerox memformulasikan kembali strategi dengan tujuan perusahaan agar merebut kembali pangsa pasar yang telah hilang. Setiap anggota organisasi dalam Xerox secara pribadi memiliki tujuan tersebut yang diwujudkan dalam setiap operasi bisnis Xerox. Dengan begitu terdapat keselarasan antara tujuan pribadi dengan tujuan perusahaan. 2. Adanya perangkat atau kerangka bagi penerapan strategi. 3. Adanya ukuran kinerja financial dan non financial
4.
Bantuan dalam pengembangan strategi baru untuk membantu strategi yang telah ditetapkan sebelumnya
Pada tahun 1991 Xerox telah berhasil merebut kembali pangsa pasar yang hilang dengan mengembangkan budaya melalui LTQ. Laporan tahunan telah menunjukkan sebagian keberhasilan tersebut. Selain itu Xerox telah berhasil dengan SPM yang dijalankan, ternyata kecenderungan terakhir yang berpengaruh terhadap perusahaan pengendalian manajemen adalah : 1. peranan atau partisipasi aktif dalam manajemen, komunikasi terbuka dan adanya jalinan kerjasama antar bagian pemasaran, teknologi dan keuangan. 2. mengurangi proses manajemen yang kurang praktis, terutama dalam pelaporan , tanpa mengurangi nilai informasi. Operasi-operasi individu dilakukan dengan tetap menghasilkan data yang dibutuhkan walaupun terdapat penurunan atas persyaratan dan intensitas pelaporan perusahaan dan standarisasi terhadap format laporan. Dan hal ini memberikan pengurangan yang signifikan terhadap jumlah orang yang tidak terlibat langsung dalam proses manajeman. 3. Dilakukan perbaikan terhadap proses perencanaan dengan rincian yang dapat dijalankan oleh para manajer/pengendali unit. Budaya organisasi dan kepribadian individual dalam proses pengendalian di Xerox nampak pada beberapa hal : 1.
LTQ sebagai prinsip dasar strategi kualitas yang berorientasi konsumen merupakan panduan bagi organisasi maupun individual dalam bekerja. LTQ ini senyatanya telah berhasil diimplementasikan secara individu sehingga secara keseluruhan dalm organisasi telah menjadi suatu budaya perusahaan. LTQ mensyaratkan keterlibatan karyawan, tolok ukur kompetitif dan proses peningkatan kualitas. Hal ini diimplementasikan dalam target-target yang akan diraih dan selanjutnya dilakukan pengukuran keberhasilannya. Budaya organisasi dapat benar-benar terwujud pada Xerox karena LTQ telah dapat dilaksanakan secara konsisten oleh setiap individu. 2. Budaya informal dalam system pelaporan yang dikembangkan dalam komunikasi yang jujur, terbuka dan informative. Pembicaraan ini melibatkan semua pengendali unit operasional, sehingga benar-benar dapat diketahui masalah-masalah operasional dan keuangan. Pelaporan informal ini memberikan pengaruh yang besar dalam budaya perusahaan dan memberikan manfaat bagi Xerox secara keseluruhan yaitu : (1) timbulnya sikap saling percaya , (2) penambahan pengetahuan dan praktek-praktek bisnis, (3) adanya koordinasi dan pemecahan masalah Dari kedua hal tersebut, dapat dikatakan dalam b udaya LTQ ini semakin intensif karyawan terlibat dalam proses pengendalian manajemen, semakin membawa pengaruh baik dalam perusahaan selama kepribadian individual tertanam dengan budaya LTQ, Dengan demikian terlihat betapa pentingnya budaya organisasi dan kepribadian individual dalam proses pengendalian manajemen.
