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© Stéphane Morel, Barcelona, 2014 ISBN 978-84-616-9653-6 ISBN 978-84-616-9684-0 Esta obra ha sido publicada por su autor mediante el sistema de autopublicación de BUBOK PUBLISHING, S.L. para su distribución y puesta a disposición del público en la plataforma on-line de esta editorial. Queda prohibida, salvo excepción prevista en la ley, cualquier forma de reproducción, distribución, comunicación pública y transformación de esta obra sin contar con la autorización previa del autor. La infracción de los derechos mencionados puede ser constitutiva de delito contra la propiedad intelectual (arts 270 y siguientes del Código Penal).
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AG‘ADECIMIENTO“ Mis más sinceros agradecimientos: A unos grandes jefes, Yvan Laugé, Robert Boghos, Eric Dailloux, Sammy Rashed, Mariusz Geraltowski, Raphaelle Jeanneret y Dean Bennett: me habéis guiado, inspirado y enseñado tanto a lo largo de mi joven carrera. Numerosas enseñanzas vuestras están plasmadas en este libro. A mis valiosos equipos de compras en Faurecia y Novartis: me habéis aguantado y eso es mucho, me habéis apoyado y dado un constante feedback; he crecido gracias a vosotros; habéis dedicado una tremenda energía a transformar la función de compras y habéis logrado unos magníficos resultados; ha sido un verdadero placer y honor poder acompañaros en vuestro desarrollo profesional y personal. Mis más sinceros agradecimientos. A Victoria Cendagorta: este libro no habría sido posible sin ti. Gracias por el enorme trabajo que has hecho. Iba bastante perdido y me guiaste a lo largo del proceso. Lo siento mucho por haberte causado tantas dificultades con mi estilo tan poco pulido y las miles de faltas que has tenido que corregir. A Elena Marie, Eva Ramos: muchas gracias por haber tenido el tiempo de leer el borrador de este libro y por el valor de darme vuestra opinión. Con todos los excelentes consejos que he recibido de vosotras puedo presentar a los lectores un trabajo más pulido. A ti, estimado lector o lectora: gracias por tener este libro en tus manos. De todo corazón, deseo que te sea muy útil para tu desarrollo profesional. Entre todos nosotros, con pasión, energía, optimismo y rigor, debemos luchar y esforzarnos cada día para mejorar la función de compras y posicionarla en nuestras empresas cómo una función estratégica de primer nivel. Cuento contigo para lograr este ambicioso y apasionante reto. Espero que este libro pueda ayudarte.
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SUMARIO La hoja de ruta y los seis ejes de trabajo: el EPPOGG en 18 meses
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INT‘ODUCCIÓN Hasta ahora, he realizado toda mi carrera en el apasionante mundo de las compras en multinacionales de la gran distribución, de la automoción y del sector de la salud. Estoy plenamente convencido del enorme potencial de valor que esta función, junto con una red de proveedores bien gestionados e integrados, puede generar para las empresas. El entorno económico mundial actual es cada vez más imprevisible, cambiante, inestable, complejo, ultra competitivo, con una presión creciente por parte de los accionistas, con unos clientes cada vez más exigentes y volátiles. Con este panorama, las empresas se esfuerzan y luchan ferozmente para defender tanto sus ventas mediante la internacionalización e innovación como sus márgenes mediante planes de productividad bien pensados y ejecutados, siendo de forma sistemática más responsables socialmente, más sostenibles. Al mismo tiempo, dada la clara tendencia a la flexibilización, a la externalización, las empresas dependen cada vez más de sus proveedores u otros terceros. En este contexto no es extraño ver que la función de compras está ganando año tras año más protagonismo. Hoy en día, el objetivo, ni nuevo ni moderno, es apostar por una función estratégica de compras. Veremos a lo largo de este libro en qué consiste exactamente. En numerosas compañías, es frecuente ver que, el departamento de compras sigue dedicándose a tareas administrativas o labores de aprovisionamiento con un enfoque básico sobre la reducción de precios o consecución de ahorros. Lograr que el área de compras sea estratégica y creadora de valor requiere en la gran mayoría de las empresas un profundo proceso de transformación. Es una fantástica aventura y también un magnífico reto. En cinco puestos distintos de trabajo, me contrataron para o bien crear del todo un departamento de compras o bien para transformarlo de manera significativa. En todas las ocasiones, el plan de trabajo fue abrumador. A lo largo de los años, he ido poniendo orden en mis prioridades y actividades, y he logrado crear cierta metodología.
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Mediante el formato de un diario de un comprador recientemente promocionado director de compras de una empresa del sector de la salud, este libro presenta un detallado plan de trabajo de 18 meses para 1) conseguir los objetivos de la dirección general; 2) desarrollar al equipo de compras; 3) posicionar la función de Compras cómo estratégica; y 4) para el propio director de compras, crecer profesionalmente. Las situaciones y anécdotas contadas en estas páginas son una mezcla entre casos reales y pura ficción. Los nombres de los empleados o de la propia empresa (CoGlobe), así como los cargos mencionados han sido inventados. No se trata de una autobiografía aunque he plasmado varios eventos y experiencias de mis últimos veinte años en el mundo de las compras. La metodología que presento y explico tiene 6 ejes de trabajo. Es el EPPOGG: Estrategia, Personas, Pipeline, Operaciones, Gestión del cambio y business partnering, y Gestionarse. Indico todos los pasos ordenados de forma lógica y cronológica así como las acciones prioritarias que debe realizar un nuevo director de compras que quiere reenfocar su departamento. Puede ser también muy útil y aplicable para un comprador experto que quiere reposicionar su propio puesto de forma más estratégica y que desea ganar en visibilidad tanto dentro del departamento de compras como en la propia empresa. Espero también que este libro resulte interesante para los directores financieros o los directores de operaciones que tienen bajo su responsabilidad a un departamento de compras, y finalmente para los directores generales que desean entender el rol clave que compras puede lograr en sus empresas.
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CAPÍTULO E La experiencia es un duro maestro ya que nos expone al examen primero y a la lección Vernon Sanders Law
8 de febrero _ Se cierra un capítulo y se abre otro: una nueva aventura por delante Me despido cordialmente y dejo el móvil en la mesa de la cocina. Respiro profundamente. Estoy feliz: ¡me han seleccionado! Tras cinco semanas de un intenso y rápido proceso de selección, el director financiero de CoGlobe acaba de confirmarme que soy el candidato elegido, que hay acuerdo sobre las condiciones y que solo queda firmar el contrato. En principio con mi currículum vítae, no tenía el perfil ideal para ser el nuevo director de compras en CoGlobe. Seguramente había candidatos mucho más preparados. Mi futuro jefe ha sido directo: tengo una sólida experiencia en compras y también una clara falta de experiencia en cuanto a gestión de equipo y al propio sector. Sin embargo, mi actitud (dinamismo, optimismo, transparencia, claridad), mis soft skills (capacidad de conectar, influir, escuchar sido clave para la decisión final. A juzgar por mi trayectoria profesional, se podría decir que soy un sólido comprador con una dilatada experiencia de más de doce años. A los 23 años, al acabar mis estudios, empecé cómo responsable de las compras no productivas e inversiones en una fábrica de una multinacional del gran consumo. Se trataba de crear esta nueva función y la misión fue todo un reto debido a mi juventud.
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Dos años después, tuve la oportunidad de entrar en el sector de la automoción cómo comprador de piezas metálicas lo que supuso un aprendizaje total en cuanto a gestionar unas compras directas. Esta primera experiencia de tres años en la automoción fue tan agotadora como enriquecedora. A los 28 años, de nuevo, me cambiaba a otra multinacional del mismo sector para conseguir un puesto de comprador sénior. Tras 7 años en esta compañía y 3 puestos (comprador sénior familia piezas metálicas, comprador sénior gastos generales, comprador sénior gastos de marketing con responsabilidades de coordinación de otros compradores) es hora de vivir una nueva aventura profesional. Durante estos doce años, me asignaron objetivos ambiciosos de productividad para mis categorías. Aprendí mucho en cuanto a gestión de la productividad, de la calidad, de la cadena de suministro, gestión de riesgos, análisis del valor, lean6sigma, gestión de proyectos cross-funcionales y cross-divisionales. En los años noventa, ya negociábamos utilizando las subastas a la inversa. Tuve la suerte de poder lanzar numerosos programas de Supplier Relationship Management (SRM). Lideré un proyecto de cambio de sistema de Req-To-Pay, lo que implicó una inmersión total en el apasionante mundo de los procesos y sistemas en compras. Tuve el privilegio de trabajar en los lanzamientos de varios modelos de coches nuevos. Participé en un macrotransfer industrial entre una planta de producción ubicada en Bélgica hacia la fábrica de Barcelona donde trabajaba. Conocí asimismo la euforia (gastadora) en entornos de alto crecimiento de las ventas así como momentos muy difíciles de decrecimiento, siempre en un contexto de márgenes mínimos. Debo reconocer que, para un comprador, estos períodos de fuerte presión sobre el resultado neto son los más enriquecedores dado que enseguida conseguimos una alta visibilidad por parte de la dirección general, que tiene muchas expectativas en cuanto a la función de compras. Esta visibilidad es fantástica si sabes convivir y gestionar la presión correspondiente.
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En el plano humano, estas diferentes misiones me han servido para vivir, disfrutar (y a veces sufrir) de las relaciones más buenas, duras y directas que existen en las plantas productivas del sector de la automoción. Hay que poder seguir el ritmo y aguantar la presión que existe: el nivel de exigencia es muy alto; todos los departamentos de la empresa tienen objetivos ambiciosos que a veces chocan entre sí; todos los plazos de ejecución son tremendamente reducidos. A menudo trabajé con grandes profesionales de los cuales aprendí muchísimo. Me he llevado y me llevaré numerosos amigos de mi actual empresa. También he manejado unas relaciones mucho más políticas propias de las sedes corporativas. Son complejas y te obligan a entender los mecanismos informales del poder. Viniendo del mundo productivo debes manejar relaciones con gente que a veces nunca ha conocido la realidad del terreno, que sabe mucho de teorías y que a menudo viven encerrados en su torre de babel. No es fácil adaptarse. Para mí, en cada uno de mis puestos, establecer relaciones sólidas y productivas con el negocio, y tener un pensamiento comercial y estratégico han sido unas de las claves de mis buenos resultados. Finalmente, he realizado un simple cálculo: a lo largo de todos estos años habré tenido once jefes (entre los operacionales y los funcionales) con una permanencia media de dieciocho meses. Algunos de estos managers han sido realmente clave en mi aprendizaje y en mi desarrollo. Les debo mucho. Esta primera etapa profesional ha sido tremendamente intensa, sea por el cambio de entorno, empresa, trabajo, jefe... He vivido cambio tras cambio. Adaptarme a éstos, fluir con éstos en vez de resistirme ha sido también uno de mis puntos fuertes. Ahora me alegro de haber dedicado varias horas a la preparación de este proceso de selección para CoGlobe. Lo hice con cariño y rigor, consciente de que para realizar una buena entrevista hay que saber presentar un currículum vítae de forma convincente, tener una autoevaluación sincera de uno mismo (puntos fuertes, débiles, lo que gusta o no gusta) y justificar todo ello siempre con ejemplos concretos. Esta fase preparatoria me ha ido de maravilla para
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conseguir el puesto en CoGlobe. Intentaré transmitir a mi futuro equipo de trabajo en CoGlobe la importancia de saber presentarse bien: es clave para su desarrollo profesional y lo es para la imagen de la propia empresa. Tomo nota ya que como futuro jefe ayudaré a los miembros de mi equipo para que sepan presentar un pequeño currículum vítae de forma convincente, que tengan una autoevaluación lo más justa posible y que sepan explicar con ejemplos y de forma muy clara su puesto de trabajo. Por supuesto, lo harán ante todo por su propia carrera y, siendo muy honesto, también necesito que lo hagan para vender fuera una sólida imagen de nuestra compañía.
En CoGlobe, seré el nuevo director de compras y daré cuenta de mi trabajo al director financiero. Es una gran promoción, un paso importante en mi carrera y para mi desarrollo profesional. Voy a tener que esforzarme mucho. Nunca he sido jefe. El reto está bien planteado. Necesitaré un sólido plan de trabajo.
CoGlobe y el sector de la salud Como parte fundamental de su trabajo o mejor aún como competencia técnica, cualquier comprador debería ser capaz de realizar un rápido resumen o una macro foto del sector en el cual evoluciona su propia empresa así como de los mercados de proveedores que gestiona. Un comprador es ante todo un experto que entiende de entornos económicos y de negocios para poder entender las principales tendencias, dinámicas, oportunidades a captar o riesgos a tomar en cuenta. Conseguir esta foto estratégica permite también definir los ejes clave
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de creación de valor. Más adelante, en el capítulo 3, mediante una buena V C se indican los pasos a realizar. En mi caso, como una de las primeras acciones, tendré que entender mejor el sector de la salud que hasta ahora desconocía por completo. CoGlobe es una empresa líder en el sector de la salud. En unos pocos años, la situación de este y de muchas de las empresas que lo forman se ha complicado en grado sumo. El sector se enfrenta a una situación muy cambiante, debido a una serie de factores: 1. A nivel mundial, las necesidades de la población en cuanto a medicamentos está en constante aumento: el sedentarismo y los malos hábitos alimentarios aceleran los problemas de salud; la población de los mayores de sesenta años no para de crecer; los países emergentes se están convirtiendo en grandes mercados potenciales; los pacientes están cada vez más informados; las asociaciones de pacientes han incrementado su poder de influencia. 2. Existen grandes oportunidades con los medicamentos específicos (frente a los famosos ): los fármacos de hoy son más complejos de desarrollar y producir aumentando los costes en la cuenta de resultado; por otra parte, las agencias internacionales (la Food and Drug Administration o la European Medecine Agency, por ejemplo), exigen procesos de aprobación más robustos y costosos. 3. Las nuevas tecnologías y el uso de la red móvil captan la atención del sector: varios gigantes tecnológicos (Microsoft, Google, General Electric, Siemens, Philips, entre otros) han entrado con fuerza cambiando el mapa hasta ahora tradicional de los actores del sector e irrumpiendo con nuevas reglas del juego. 4. Los alimentos médicos, siendo dos de los más famosos Actimel y Danacol, empiezan a ganar terreno con grandes actores fuertemente implicados (Danone, Nestlé, etc.). 5. El modelo comercial tradicional (con importantes fuerzas de venta y un marketing basado en la relación con los médicos) ya no es aplicable en numerosos países. Este modelo ya no convence tanto a la nueva generación de
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médicos. Y por otra parte, los nuevos grupos de interés, llamados stakeholders (autoridades sanitarias autonómicas, gobiernos, seguros médicos, farmacias, asociaciones de pacientes, etc.) incrementan su poder de decisión y buscan nuevas soluciones. 6. La gran mayoría de los medicamentos más utilizados en el mundo han ido perdiendo sus patentes, lo que ha generado automáticamente una entrada masiva de los genéricos. Estos últimos incursionan en el mercado con más fuerza gracias al apoyo de las autoridades sanitarias, lo que reduce el ciclo de vida del medicamento innovador es decir el período de comercialización bajo exclusividad que se requiere para rentabilizar los altos costes de desarrollo. Las ventas y márgenes de las empresas farmacéuticas están bajo fuertes presiones. 7. Los gobiernos recortan el gasto en salud enfocándose primero en lo más sencillo: los fármacos. Además algunos tardan en pagar lo que crea importantes tensiones financieras. 8. Las agencias internacionales refuerzan sus controles y requerimientos en cuanto a los procesos de calidad en todas las plantas de producción, lo cual implica grandes inversiones por parte de las empresas. Muchas compañías han tenido problemas de calidad con campañas de retirada de uno o varios productos del mercado o hasta cierres temporales (o incluso definitivos) de plantas productivas. 9. El sistema de distribución (distribuidores, farmacias, hospitales, etc.) busca optimizar los stocks; las exportaciones paralelas siguen teniendo un alto impacto en Europa para las multinacionales del sector. Con todos estos frentes abiertos, las empresas del sector: Siguen apostando por el I+D y optimizan los propios procesos/departamentos de R&D; se recurre cada vez más a acuerdos con empresas externas más pequeñas, innovadoras y flexibles; o los grandes actores del sector se lanzan a comprar directamente a otras empresas para rejuvenecer su portafolio de productos. • Desarrollan servicios adicionales de valor añadido centrándose en el paciente: ya no solo se vende un fármaco sino una solución.
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• Adaptan sus modelos comerciales, con un marketing más innovador, digital y sin duda mucho más ajustado y ético. • Revisan sus estándares y procesos de calidad; ajustan y relocalizan su capacidad de producción a nivel mundial; optimizan y securizan su cadena de suministro. • Revisan sus modelos de distribución. • Buscan soluciones para optimizar el cash-flow. • Finalmente optimizan los costes relacionados con las compras directas, los procesos de R&D, producción, distribución, y también con todas las compras indirectas, sean gastos generales, gastos a terceros en R&D o servicios científicos, o sean prestaciones de marketing. En cuanto a los costes, como es práctica común en muchos sectores con alta competencia y márgenes reducidos, se implementan de forma sistemática planes sostenibles de productividad. El papel de compras empieza a crecer. En equipos para poder tener líderes del cambio capaces de entender el negocio, gestionar proyectos junto con éste e implementar una sólida gestión de categoría. Es una magnifica y complicada etapa de transición para la función de compras.
La situación de compras en CoGlobe A raíz de lo comentado a lo largo del proceso de selección, entendí que, en CoGlobe, y debido al contexto actual complejo, la dirección general y el departamento financiero necesitan más que nunca optimizar la cuenta de resultados y al mismo tiempo deben seguir invirtiendo para el desarrollo de las ventas. Necesitan mejorar la productividad de la empresa. Piensan que el área de compras puede ayudar y han decidido apostar por un cambio significativo de la función de compras. El director financiero me ha comentado que se han fijado cuatro líneas directrices que tendré que investigar más a fondo y ratificar mediante la definición de la estrategia y los objetivos del departamento: 1. Compras debe fomentar la productividad en CoGlobe Hasta ahora, el sector gozaba de una buena salud financiera con presupuestos relativamente amplios. La optimización del gasto no era ninguna prioridad.
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Como consecuencia de la fuerte erosión de los márgenes, las diferentes áreas de la empresa deben ahora aprender a gestionar presupuestos más reducidos y, al mismo tiempo, conseguir resultados como nunca lo han tenido que hacer hasta hoy. Compras puede y debe contribuir a la mejora de la productividad. 2. Compras debe fomentar la creación de relaciones de trabajo productivas con el negocio Se requiere del departamento de compras estar plenamente involucrado en los principales proyectos de la empresa y este deberá liderar acciones de productividad cross-funcionales. Por todo ello, los compradores deberán estar totalmente integrados en las diferentes áreas de la empresa y tendrán que crear sólidas relaciones de trabajo con todas las áreas de la compañía. 3. El departamento debe conseguir el máximo valor por parte de la red de proveedores En CoGlobe, las compras representan el 40 por ciento de las ventas (en la automoción suelen pesar entre un 60 y un 70 por ciento de las ventas), por lo que los proveedores desempeñan un papel clave en el éxito de la empresa. Compras deberá gestionar de forma adecuada el panel de proveedores para poder conseguir de ellos el máximo valor, mucho más allá de un simple precio competitivo. 4. Es preciso desarrollar el equipo El director financiero me ha aclarado que el equipo de compras en CoGlobe en la actualidad no está preparado para los retos planteados. Ve necesario un desarrollo significativo por parte del equipo actual de compradores. El gasto anual entre compras directas, indirectas e inversiones es de 150 millones de euros. Mi reto, por lo tanto, es grande: debo liderar un cambio en un departamento en el que desarrollan su labor unos 10 profesionales. ¿Estoy realmente capacitado para gestionar esta transformación? Lo mejor que puedo hacer para responder a esta pregunta es prepararme de forma adecuada y tener un plan de actuación diáfano.
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Un viaje sin billete de vuelta 10 de febrero _ La firma del contrato: el pasaporte para la nueva aventura Sin ningún remordimiento de conciencia me escapo de mi puesto de trabajo y me dirijo a lo que será mi próxima empresa. En el coche, siento un ligero nudo en el estómago. El director financiero me acoge de una forma magnífica. Me toca coger el bolígrafo promocional de uno de sus fármacos, respiro hondo y firmo. Ya no hay vuelta atrás. Me despido de mi futuro jefe agradeciéndole e indicándole que nos veremos dentro de poco y que lo llamaré para confirmar mi fecha definitiva de incorporación. En el trayecto de vuelta a la empresa, mi cabeza empieza a darle vueltas al tema. ¿Cómo lo voy a anunciar a mi futuro ex jefe? Tendré que negociar las condiciones de salida. ¿Podré conseguir un par de días de descanso? ¿Cómo lo voy a comunicar a mis compañeros? ¿He tomado la decisión correcta? Entro por la puerta de mi oficina. De repente, los problemas que me preocupaban y los retos que me motivaban hace ni apenas dos horas empiezan a perder fuerza. 13 de febrero _ La carta de renuncia Redactar mi carta de renuncia me resulta agradable. Pocas veces puedo pedir a mi jefe una reunión urgente diciendo que es importante. No nos hemos reunido mucho en el último año: como me han ido bastante bien las cosas, tampoco había motivo para vernos a menudo. Mi jefe dedicaba más energía a algunos compañeros que parecían tener ciertos problemas de rendimiento. No lo veo mal. Sin embargo, dejar de lado a los miembros del equipo más autónomos y con resultados superiores, tampoco es sano, pues al final uno se siente abandonado. Seguro que con más seguimiento hubiera podido rendir aún más y así tener un mayor progreso. Ni me hubiera planteado mirar ofertas de fuera. Por otro lado, la dedicación de mi jefe con estos compañeros tampoco parece haber dado grandes frutos. Ahora lo tengo claro y estoy muy de acuerdo con los autores Marcus Buckingham y C C Primero rompa colaboradores.
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Tomo nota ya que cómo futuro jefe mi misión será guiar, motivar, ayudar y desarrollar a cada uno de los colaboradores de mi equipo, entendiendo sus motivaciones, centrándome en sus fortalezas. Dedicaré más atención a los más capacitados para conseguir aún más de ellos y, tendré cuidado en no excederme en cuanto a mi inversión de tiempo con los colaboradores menos capaces.
E L entro. Veinte minutos más tarde mi jefe ya está informado. Me he quitado un gran peso de encima. Tampoco hemos hablado mucho rato. La anécdota: me pregunta si puede hacer algo para recuperar la situación. Son tres años consecutivos en los que he conseguido una evaluación calificada de una revisión de sueldo correspondiendo al IPC+1%. Acabo de firmar por un puesto con un sueldo un 20 por ciento más alto... Poco hay que decir y poco por hacer. Estamos de acuerdo. En un mes dejaré la empresa y me he comprometido a traspasar todos mis dosieres a mis compañeros Alicia y Jordi. Supongo que en un último y desesperado intento, me dice que seguramente no habrá sustituto para mí, y que estos colegas deberán cargar con el trabajo extra. Buen intento, pero no me siento en absoluto responsable. Solo lamento la presión extra para Alicia y Jordi. Nos lo hemos pasado bien durante estos tres años. Echaré de menos a muchos compañeros, y, entre otras cosas, deberé crear nuevamente mi red de contactos en CoGlobe, volver a construirme una reputación, volver a aprenderlo todo. Cuando pienso que en breve hasta tendré que preguntar dónde están los lavabos, o por el código de la impresora... Venga, ¡ánimo! Y que no cunda el pánico.
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18 de febrero _ El anuncio al resto del equipo Mi futuro ex jefe lo anuncia al equipo. Qué extraño: estoy triste y excitado a la vez. Las caras de mis compañeros forman un mosaico divertido: unos pocos totalmente indiferentes (de hecho, indiferentes a absolutamente cualquier cosa), otros dos muy preocupados, ya que ven cómo les aumentará la carga de trabajo durante algunas semanas o para J amigos. Mis dos amigos del alma están tristes de perderme de vista y se alegran por esta nueva oportunidad. Me siento libre. Finales de febrero _ Un traspaso de los dosieres con mucho relax Disfruto de este último mes. Sin presión, se trabaja muy a gusto. Relativizo tanto. Los problemas y retos de ayer ya no me preocupan ni me motivan como antes. Ordeno y limpio todos mis dosieres. Hago un repaso agradable a estos tres años tan intensos: recuerdo los proyectos tan bonitos que pude manejar (no todos lo fueron), los numerosos obstáculos que tuve que superar, alguna que otra lección aprendida ( miles de anécdotas. Podría escribir un libro sobre las decisiones que se toman según criterios a veces muy emocionales, irracionales o desgraciadamente a veces también por temas de ego. Eso me recuerda especialmente lo que ocurre a la hora de seleccionar un proveedor finalista tras un largo proceso de petición de oferta: de repente las personas implicadas en el proceso empiezan a olvidar todo el trabajo realizado con anterioridad, todos los argumentos lógicos a favor o en contra de tal o cual proveedor, y, se ponen a decidir de forma bastante incoherente. La verdad es que con el tiempo y la experiencia, he sabido manejar cada vez mejor mis proyectos de compras, algunos de ellos complejos dado su naturaleza cross-divisional o cross-departamental. Lo conseguí aplicando una metodología de trabajo, llamada Sourcing Process, de forma más precisa y siguiendo rigurosamente el orden lógico de las distintas etapas, lo que me permitía al final conseguir una fuerte implicación del negocio y del equipo de trabajo, un proceso limpio y sobre todo una toma de decisión del todo racional.
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No hay nada más satisfactorio y productivo que seleccionar de forma coherente a un proveedor finalista en base a unas necesidades claramente definidas, a un panel inicial de proveedores plenamente aptos para la provisión del servicio o la entrega del producto, en base a unas ofertas comparables, a un cálculo claro de los ahorros, a múltiples beneficios adicionales, en función de unos riesgos debidamente identificados y finalmente en base a una detallada fase de implementación. El Sourcing Process representa una excelente herramienta para los compradores especialmente en los primeros grados de madurez del departamento. Se aborda el tema con más detalles en el capítulo 5 del Pipeline.
Tomo nota ya que cómo futuro jefe y en base al nivel de madurez de compras aparentemente más bien limitado que existe en CoGlobe, pondré en marcha una verdadera gestión de proyecto aplicada a compras: lo llaman sourcing process. Nos permitirá pilotar de
forma
profesional
nuestras
principales
iniciativas
de
productividad, siendo todos consistentes, eficaces, consiguiendo mayores logros y ganándonos la confianza del negocio. Es un paso previo necesario en el camino hacia la gestión por categoría.
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CAPÍTULO L U A
“
-E
13 de marzo _ La gran duda en cuanto a mi plan de trabajo en CoGlobe Cajones limpios. Redacto mi mail de adiós. Me incorporo dentro de una semana. Ahora comienzo a ponerme nervioso. ¿Por dónde voy a empezar? ¿Cuál es mi plan? ¿Cómo voy a gestionar a mi equipo? Una cosa es ser un sólido comprador y otra muy distinta es pasar a ser jefe de compras con la responsabilidad de liderar un grupo de colaboradores para conseguir una transformación radical de un departamento de compras, o más bien de su función dentro de la propia organización. He tenido la suerte de poder aprender mucho de compras en cada una de mis misiones. Entiendo perfectamente el concepto de las compras Como comprador, tengo una amplia batería de herramientas para hacer una excelente labor. También tengo ciertas habilidades para conectar con el negocio. Sin embargo, mi futuro jefe me lo dijo: no tengo mucha experiencia en cuanto a gestión de equipo y menos aún en cuanto a liderazgo de un cambio tan grande. Como ahora mis jornadas de trabajo son más ligeras, hoy me iré temprano a casa e iré a ver si el sabio Google puede ayudarme en el campo del management, de la puesta en marcha de una función de compras, y de un plan de trabajo. Tecleo en Google una docena de preguntas. Desgraciadamente, los resultados no me valen. Mister Google: por una vez, me has fallado. Me toca elaborar mi propio plan de trabajo.
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15 de marzo _ Día del adiós Último día. Toca despedirse de los compañeros. No me lo esperaba pero estoy emocionado. Me voy con un puñado de muy buenos amigos, que, por supuesto, seguiré viendo a menudo. Con otros buenos compañeros, e incluso con mi ex jefe, intentaré mantener cierto contacto. Me llaman; toca ahora la minirreunión. La sala está bastante llena de gente. Mi discurso será muy corto. Mi ex jefe francamente se lo ha currado con su discurso. Bonito y ha sonado sincero. Tengo lágrimas en los ojos. Recibo de mis futuros excompañeros los tradicionales regalos: una postal, un magnífico reloj, y el coffret regalo. Este último me hace sonreír: tendré que aprovecharlo antes de la fecha de caducidad (me lo apuntaré en la agenda), siempre y cuando negocie con cualquiera de los establecimientos para que primero me puedan confirmar la reserva y segundo me apliquen la oferta del coffret sin pedirme un suplemento. ‘ L pantalla se vuelve negra. El último adiós a los compañeros. Llego a mi coche y un aluvión de lágrimas inunda mis ojos: hoy estoy más triste que feliz. Se me pasará: el lunes empieza mi nueva aventura. 18 de marzo _ Hacerse la pregunta correcta para conseguir las respuestas correctas He conseguido tres días de descanso antes de incorporarme a mi nuevo puesto. Voy a aprovecharlos para relajarme, descansar y sobre todo para preparar mi plan. Estoy en pijama, en el sofá, con café y música, y tengo un par de hojas blancas delante de mí. Mi primer objetivo consiste en encontrar la pregunta idónea, pues solo así podré formular la mejor respuesta. Es impresionante, tras media hora de trabajo, la tengo: ¿Como nuevo director de compras de CoGlobe (una nueva empresa en un nuevo sector), cuál es mi plan de trabajo, con las etapas y tareas correspondientes, para los dieciocho primeros meses, con el fin de conseguir los objetivos de la dirección, desarrollar a mi equipo, desarrollar la función de compras y, en cuanto a mí, crecer profesionalmente?
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Ahora, la respuesta que debo formalizar consiste en definir un modelo genérico de hoja de ruta para los 18 primeros meses. Tendré un año y medio para aplicar cada una de las etapas del modelo una vez esté en CoGlobe, conociendo la empresa y trabajando junto con mi equipo. No ha sido fácil quedarme satisfecho con la pregunta. De hecho, ahora que lo pienso, creo que formular las preguntas idóneas es sin duda el punto de partida más importante. Demasiadas veces no dedicamos suficiente tiempo a ello.
Tomo nota ya que como futuro jefe dedicaré especial atención a formular las preguntas correctas y a hacer que mi equipo sepa plantearlas, negociando con un proveedor, o cuando estén pensando en su estrategia de categoría y especialmente de cara al negocio.
Me voy a dar un paseo lleno de energía y optimismo. A la vuelta me pongo a trabajar en la respuesta.
Liderar la transformación de compras Es frecuente ver a los compradores dedicar mucho esfuerzo a optimizar el famoso QCD (Quality, Cost, Delivery Calidad, Coste, Entregas): tarea táctica, o de aprovisionamiento, de por sí complicada y noble en un primer grado de madurez de la función de compras.
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E QCD cuya misión principal, en este caso, es asegurar el aprovisionamiento de productos o servicios a las diferentes aéreas de la empresa haciéndolo a tiempo, con la cantidad y nivel de calidad requeridos y al mejor precio. El principal enfoque suele ser los componentes de producción, después se miran las inversiones (frecuentemente gestionadas por ingeniería) y finalmente las compras indirectas (en un inicio delegadas a las distintas áreas). Empezando con un rol bastante administrativo y de compliance del proceso de compras (pasar pedido según oferta, aprobación del gasto, aprovisionamiento, recepción, control de facturas, solución de litigios), finalmente se consigue un rol más táctico (peticiones de oferta elaboradas con especificaciones y condiciones económicas pulidas, análisis del mercado de proveedores, planning de aprovisionamiento elaborado, gestión de los defectos de calidad o de los fallos de entrega). Si con el paso del tiempo y con los años, el QCD sigue siendo la principal misión del departamento, es que algo va mal. Un departamento de compras debe evolucionar, progresar y escapar de este rol tradicional de aprovisionamiento. Hoy en día, el objetivo es conseguir desarrollar una función estratégica de compras: la que liga las capacidades reales de los proveedores (a través de evaluaciones, auditorías y gestión de las relaciones) con las necesidades definidas y optimizadas del negocio, contribuyendo a la estrategia competitiva, a la productividad, a la innovación, generando valor para la empresa y los clientes finales, con una cadena de suministro optimizada, reduciendo los posibles riesgos y asegurando altos estándares de calidad. Todo esto se hará de forma responsable socialmente y sostenible. Se conseguirá mediante una segmentación de compras, un análisis de las oportunidades, una gestión por categoría y finalmente a través del partenariado y el planteamiento comercial, tanto dentro como fuera de la empresa. Como jefe de compras en CoGlobe, y según lo que entendí a lo largo de las diferentes entrevistas de selección, intuyo que mi misión va a ser ante todo aportar valor a mi empresa mediante el posicionamiento de compras como una función estratégica. Tendré que definir con precisión cuál es el valor que debemos y podemos ofrecer en CoGlobe. Es muy posible que eso signifique
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liderar una profunda transformación del departamento. Vamos a definir y seguir roadmap de compras. Es una aventura retadora. Estoy muy animado.
Proactividad Cuando un director de compras decide asumir el liderazgo de la transformación de su área, debe promover ante todo la proactividad. El equipo de compras es el único responsable del posicionamiento de la función. Nadie más. El principal eje de trabajo del equipo es convencer a los demás del valor que puede aportar el departamento. Los compradores no tendrían que quejarse de la falta de apoyo por parte del negocio. El punto de partida es que, inicialmente, ningún departamento ni tampoco la dirección general tienen por qué apoyar a compras. El reto del equipo es conseguir progresivamente este apoyo generalizado. El director de compras tiene esta responsabilidad, y su equipo esa labor. Para conseguir este apoyo y para convencer del valor de compras es primordial acercarse proactivamente al negocio y entender sus prioridades. No hay nada más importante saber cómo contribuir al éxito de la empresa desde la propia perspectiva del negocio. Hoy en día, los negocios son cada vez más complicados y el comprador debe entender esta complejidad. En estos tiempos tan revueltos, tan poco previsibles, tan cambiantes, el director general tiene que tomar más que nunca buenas decisiones. Para muchas empresas, redefinir su visión es la primera prioridad. Toda empresa debe tener una visión que pueda comunicar de forma clara tanto dentro como fuera de ella. Esta visión sirve de punto de referencia, de guía, permite crear una cultura empresarial y conseguir un alto nivel de compromiso por parte de los empleados así como el apoyo de los clientes y demás stakeholders. Por eso, está casi sistemáticamente enfocada a los clientes, a los propios empleados, a los proveedores, a otros grupos de interés y finalmente a los accionistas. Sin estos últimos y sus aportaciones de capital con la correspondiente remuneración, las empresas no funcionan. Y en cuanto a los accionistas (como en cuanto a los bancos), de poco sirve una visión o una misión sin tener detrás
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ratios de performance. Por lo cual, todos los resultados, acciones, impactos, bienes o riesgos de la empresa deben ser traducidos de forma financiera y reflejar la trayectoria de la empresa respecto a la visión establecida. Siendo muy esquemático, lo que se pide a un director general es, según la misión de la empresa así como mediante la creación y ejecución de una estrategia contundente, cumplir con unos objetivos de máxima rentabilidad, alta solvencia y suficiente liquidez. Existen múltiples ratios relacionados con la cuenta de resultados y el balance. Por ejemplo, los directores generales y financieros lucharán por la rentabilidad de la empresa midiendo: era o rentabilidad del capital = beneficio neto / patrimonio neto; o el EBITDA / ventas. Cuidarán la Solvencia mediante los siguientes ratios: deuda total / patrimonio neto; o la capacidad de reembolso o pago: deudas financieras (préstamos a bancos) / cash flow de las operaciones; deuda total / total activos ; deudas a largo plazo / corto plazo. Finalmente, vigilarán el nivel de liquidez a través de: activos / pasivos; período medio de cobro: (cuentas a cobrar / ventas netas anuales) * 360; período medio de pago: (cuentas a pagar / compras anuales ) * 360; rotación del inventario: (inventario / cogs) * 360. Se ha leído y escuchado repetidamente que compras debe entender perfectamente la estrategia de la empresa para poder construir la suya propia pudiendo definir así la aportación de valor. En este tema, es indispensable ser proactivo (y es el primer eje de la hoja de ruta). Además, un responsable de compras debe conocer y entender a la perfección los aspectos financieros de su empresa y debe tener claro de qué forma las acciones de su equipo impactan de manera favorable en la cuenta de resultados, en el balance así como en la gran mayoría de estos ratios (lo veremos más en detalle en el tercer eje de la
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hoja de ruta). Es evidente que compras, con grados de madurez bajo o medio, trabaja para mejorar el resultado neto de la cuenta de resultados. Sin duda, nuestra meta final es la de mejorar las ventas gracias a la mayor integración de nuestros proveedores. Para conseguir unos buenos ratios (ciertamente muy poco sensibles y a veces tan peligrosos), el director general tiene cuatro frentes abiertos: 1. Conseguir más ventas e innovación El director general podrá optar por: Desarrollar las ventas de sus productos / servicios en los mercados actuales (en los canales digitales, por ejemplo). Vender sus productos / servicios en nuevos mercados (exportación, por ejemplo). Lanzar nuevos productos / servicios en su mercado actual de clientes. Lanzar nuevos productos / servicios en nuevos mercados. Por lo tanto, los departamentos de ventas, marketing, R&D, así como la red de proveedores tendrán un papel clave para el éxito. 2. Reducir los costes, conseguir una mejora de la productividad y limitar los riesgos Es fundamental diferenciar entre los recortes (salvajes) de presupuesto a corto plazo frente a un programa de optimización a medio largo plazo de los procesos, costes, recursos. Por lo tanto, los departamentos de compras, ingeniería, producción, logística así como otras funciones soporte (RRHH, legal, etc.) serán clave. 3. Optimizar el cash de la empresa Las áreas de finanzas, ventas y compras tendrán un papel importante. 4. Buscar recursos financieros adicionales Finanzas y la propia dirección general serán los principales actores. Sea cual sea el camino elegido finalmente, casi todas las empresas tendrán que seguir invirtiendo en ventas o R&D. Por lo tanto, deberán optimizar sus recursos mediante el aumento de la productividad (cuando ya no es demasiado tarde y
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cuando, en un contexto de caída de las ventas y falta de estrategia de recuperación, solo queda la única vía de los recortes). Pocas veces, la dirección general verá al departamento de compras como líder de la gestión de productividad, como función que permite reducir los riesgos, ni tampoco como un área que colabora en la búsqueda de innovaciones. Si en CoGlobe mi futuro director general se da cuenta de estos valores, seré un privilegiado; de lo contrario, e incluso si no entiende nada de compras, creo sinceramente que lo primero es asumir que es nuestro deber explicarlo y demostrarlo de forma proactiva. Entiendo que tras uno o dos años, la situación tiene que haber cambiado, y si no fuera así, en vez de seguir echándole la culpa a la dirección general, lo primero que pensaré es que el problema es mío y que en todo este tiempo no lo habré hecho bien. Si uno empieza a relacionarse regularmente con compradores de diversos sectores, se dará rápidamente cuenta de que algunos de ellos tienden a culpar a su dirección general, Al escuchar estos compradores, oímos que deben enfrentarse a numerosos usuarios malos quienes son los que no consultan a compras cuando les apremia una necesidad. Estos profesionales de compras suelen pensar que sus compañeros de producción, de marketing, de RRHH, de legal, lo primero que hacen al levantarse por la mañana es pensar en hablar con compras. Se me escapa la manera en que los compradores pueden llegar a tal comportamiento. Es preocupante dado que demuestra un alto grado de reactividad por no decir de pasividad. Además, intentaría evitar usar la palabra me parece bastante inadecuada. Según el Diccionario de la Real Academia Española, usuario es quien usa ordinariamente algo. El término hace mención a la persona que utiliza algún tipo de objeto o que es destinataria de un servicio, ya sea privado o público. C adminis L propio negocio.
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Cojo un folio y elaboro un minibrainstorming: Argumentos a favor
Usuario
Cliente interno
Socio interno
No hay
Argumentos en contra
A qué grado de madurez de compras corresponde
- Compras visto como un No aplica proceso administrativo - Único enfoque hacia el proceso de compras. El único objetivo es hacer que este proceso sea lo menos engorroso posible - El negocio no está interesado en absoluto
- Necesidad de crear y establecer una relación sólida y productiva de trabajo - Compras está para ayudar y crear valor - El cliente interno tiene a cambio ciertas obligaciones
- Riesgo de solo seguir como
-I C I - Compras y negocio están al mismo nivel
- Se puede emplear cuando compras ha alcanzado un alto grado de madurez
Purchasing y Sourcing
- Servicio si, servilismo no - Dificultad para posicionar compras al mismo nivel que el negocio
Gestión por Categoría y Value Chain Integration
Figura 1.1. Usuario, cliente interno y socio interno. Si lo que he entendido hasta ahora es cierto y existe un nivel inicial bajo o medio de madurez de compras en CoGlobe, lo más oportuno sería optar por el L durante mis primeras semanas en la empresa. Y, de antemano, acepto que, en un inicio, mis clientes internos no me van a ayudar de forma espontánea. Seguro que al principio me van a poner trabas, obstáculos, o simplemente nos ignorarán. Los clientes internos solo trabajarán con nosotros si somos capaces de entenderles, y aportar valor añadido de forma proactiva. Lo dejo para hoy. Tengo claro que, si hay que cambiar las cosas en CoGlobe, seré yo el responsable de lograrlo junto con mi equipo. Sin embargo, no he avanzado mucho más en cuanto a la respuesta a mi pregunta clave. A ver si mañana surgen más ideas.
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Los seis ejes de la transformación de compras: el EPPOGG
19 de marzo _ Faltan dos días para mi incorporación y preparo mi primer discurso Se acerca el gran día y por la mente se me cruzan ideas que no sé si me hacen mucho bien: ¿he hecho lo correcto cogiéndome estos días de descanso? Creo que en vez de descansar, lo que he logrado es tener más tiempo libre para ponerme nervioso. Doy vueltas y más vueltas, me siento de nuevo frente a mi escritorio, vuelvo a leer mis primeras notas. Lo que ven mis ojos resulta inspirador pero sigo sin tener identificadas mis acciones prioritarias de los primeros dieciocho meses. En este momento, solo logro visionarme ante mi nuevo equipo. ¿Qué les voy a decir? El primer discurso siempre deja huella, así que debo dedicarle algo de tiempo. Ya tengo la estructura: tras saludar, agradecer y dar cuenta de mi real motivación por esta nueva aventura, diré quién soy, cómo veo mi misión en CoGlobe (creación de valor para el negocio mediante una transformación de compras), detallaré mi filosofía de trabajo, mis valores. Seguiré expresando mi deseo de conocer e interactuar cuanto antes con el equipo y de iniciar mi primera fase de auditoría de la situación. Explicaré que, durante las primeras semanas tras mi incorporación, las cosas seguirán como hasta en este momento. No habrá cambios en la forma de trabajar. Pediré empezar cuanto antes con reuniones individuales con mi equipo directo. Finalmente rogaré colaboración y paciencia durante mi fase de integración. Espero no tener despacho propio, pues me gustan las oficinas con espacios de trabajo abiertos para estar realmente integrado en el equipo, para vivir y respirar el ambiente, para poder ver cómo se comporta el grupo, cómo actúa, cómo se relaciona con los clientes internos y los proveedores. Dejaré la intimidad de una sala de reunión para las conversaciones o reuniones más sensibles.
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Tras dejar listo el discurso, entro de lleno en la hoja de ruta. Doce años de intenso trabajo me han brindado una sólida experiencia, por lo que, por lógica, debería ser bastante sencillo para mí trazar un plan de acción para el próximo año y medio. La lógica a veces y como por arte de magia deja de serlo: poner mis ideas en orden me resulta mucho más complicado de lo que esperaba. Siento en la mente un bombardeo de temas, asuntos, acciones: debo crear un orden lógico. ¿Como nuevo director de compras de CoGlobe (una nueva empresa en un nuevo sector), cuál es mi plan de trabajo, con las etapas y tareas correspondientes, para los dieciocho primeros meses, con el fin de conseguir los objetivos de la dirección, desarrollar a mi equipo, desarrollar la función de compras y, en cuanto a mí, crecer profesionalmente? 1. Estrategia El primer paso en esta aventura, y, para cualquier responsable de compras, es alinear las estrategias. Los compradores deben conocer ante todo la visión, la misión, la estrategia y las prioridades financieras de su organización, aunque demasiado a menudo suelo constatar que la realidad es muy distinta. Conociendo la dirección de la empresa, sus retos, sus prioridades, definiremos cómo desde compras podemos colaborar, contribuir, cómo podemos generar valor. Todo esto aplica también a nuestros principales clientes internos, pues se requiere una amplia ronda de voice of the customer . Solo de esta forma se puede tener claro la hoja de ruta (el roadmap) de compras, de palancas y de talento. Se trata de definir nuestro camino como función de compras visualizando claramente nuestro objetivo, nuestras prioridades. Sin embargo, la falta de objetivos y prioridades es un síntoma bastante frecuente en muchos departamentos de compras. 2. Personas Solamente los compradores podrán activar el cambio. He oído a muchos responsables de compras quejarse de la falta de talento, y todos hemos sido testigos de la fuga de buenos compradores de alguna organización. Por estas y otras razones, la gestión del talento será otra de las prioridades. Si hablamos
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de gestión del talento, es bueno tener claro en primer lugar el punto del que partimos, es decir, los conocimientos previos de cada uno de los individuos. Es imprescindible, asimismo, crear un equipo de alto rendimiento para que los trabajadores rindan al máximo y permanezcan en la empresa, así como tener en cuenta la actitud del comprador y sus ganas de crecer, de desarrollarse personal y profesionalmente. Las aptitudes (suma de competencias y experiencias) que necesitamos y la fijación de nuevos objetivos son herramientas igualmente de relevancia. P n en la actualidad como imprescindibles. Por último, se hace necesario ofrecer nuevas experiencias, exponer al asociado a proyectos especiales y asegurar la rotación entre los compradores, sin olvidar la puesta en marcha de unos procurement masterminds. 3. Pipeline Uno de los principales indicadores de performance (cuando no el único) de los departamentos de compras son los ahorros generados. En los casos más avanzados, cuando se ha desarrollado un cuadro de mando (o llamado balance scorecard), se habla de productividades conseguidas junto con otros varios indicadores clave de desempeño (KPIs, o key performances indicators). Existan o no claras estrategias de compras, resulta fundamental tener una lista exhaustiva de iniciativas que pilotar desde el departamento con el pleno apoyo del negocio. Tener el pipeline al día, asegurar que los proyectos cumplan el planning establecido y consigan los ahorros inicialmente previstos es clave. Sobre todo, a corto plazo, es importante generar algunos quick savings . Sin duda, en un momento dado, será necesario interactuar con finanzas para definir de forma consensuada la forma de medir los ahorros o dichas productividades. Finalmente, se pondrá en marcha un sistema de reporting de la performance de compras junto con la creación de un plan de compras Sourcing plan . 4. Operaciones Una vez definida la estrategia de compras y la correspondiente hoja de ruta, animando y liderando el equipo, y teniendo claro nuestras iniciativas, habrá que
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revisar las operaciones. ¿Habrá que poner en marcha un plan de procesos y sistemas? ¿Cuáles serán las prioridades en cuanto a la gestión de la calidad? ¿Cuál será el enfoque de la gestión de la cadena de suministro? ¿Qué aspectos tendremos que tener en cuenta en cuanto a aspectos legales y a la gestión de los riesgos? ¿Podremos poner en marcha programas de SRM y acciones de Lean6Sigma? ¿Qué acciones o procesos pondremos en marcha en cuanto a responsabilidad social y corporativa? ¿Qué estrategia tendremos en cuanto a innovación por parte de nuestra red de proveedores? ¿Qué organigrama tendrá más sentido? Sin duda será necesario realizar de forma regular unos benchmarks para mantenerse al día de las últimas tendencias en compras con el fin de reajustar nuestras operaciones y organigrama si procede. 5. Gestión del cambio y business partnering Para conseguir un cambio radical del posicionamiento de la función de compras, se necesita ante todo la plena implicación y el compromiso de la organización y especialmente del equipo de compras. Para conseguirlo, vender la función, es decir no parar de comunicar sobre los logros conseguidos, ya no es suficiente. Lo que distingue a los directores de compras exitosos es su capacidad, voluntad y tenacidad a la hora de implementar una verdadera gestión del cambio. Se trata de seguir un proceso constituido por siete pasos: definición del punto de partida y del punto de llegada o visión; realización de un mapa de stakeholders; implicación de los patrocinadores y líderes del cambio, del equipo de compras cómo de toda la organización, vigilan En paralelo a la gestión del cambio, el responsable de compras tiene el arduo reto de desarrollar al equipo en cuanto a business partnering. No vale con solo decirlo. Se requiere un claro plan de acción para que los compradores puedan asimilar el concepto e integrarlo en su forma de trabajar diaria. Deben entender la definición del business partnering y las contradicciones asociadas; deben aprender algunos elementos clave, herramientas y trucos del business partnering; deben ser proactivos a la hora de crear y mantener unas relaciones productivas con el negocio; deben comunicar de forma profesional, con entusiasmo, seguridad y credibilidad; deben aprender a escuchar, influenciar sin autoridad para finalmente conseguir acordar una visión común y crear el plan de acción correspondiente.
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6. Gestionarse Por supuesto que, como empleado y directivo, cualquier director de compras, junto con el resto de su equipo, tendrá que gestionarse de forma proactiva. Ante todo gestionará su integración. ¿Cuáles son las formaciones, los aprendizajes que realizar (en torno a procesos, normas y sistemas, propios a compras o de la propia compañía, relacionado con los productos o servicios de la empresa)? ¿En qué momento se hará necesario lanzar junto con el equipo un taller de asimilación del nuevo manager? No debemos olvidar que el director de compras también tendrá que gestionar la relación con su jefe. Por último, y no por ello menos importante, no hay que olvidar dedicar un mínimo de tiempo al de carrera, etc.
Resulta una satisfacción haber logrado este primer esquema. Miro de nuevo los dos folios, sonrío; me quedo entusiasmado. No tendré suficiente tiempo para añadir las subetapas, pero teniendo estas bases podré avanzar paso a paso durante mi primera semana de incorporación. Lo primero que tendré que indicarle a mi jefe es que nos sentemos al final de la primera semana para repasar juntos mi hoja de ruta, dada la importancia de que se vayan fijando las expectativas y acordemos juntos las etapas con el planning correspondiente.
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CAPÍTULO 3 Primer eje de transformación: Estrategia El hombre de pensamiento que no va a actuar es ineficaz; el hombre de acción que no piensa es peligroso. Richard M. Nixon.
20 de marzo _Falta un día Un día antes del gran encuentro, debo pensar en los detalles. Tengo mi discurso listo, sin embargo, es bien conocido que es durante los treinta primeros segundos que mi equipo se hará una opinión de mí. Básicamente, mirarán mi cara y se fijarán en cómo visto. Me pregunto si debo llevar o no corbata. Primero, con las diferentes visitas realizadas a CoGlobe, he podido notar que no hay un código estricto: algunos iban trajeados, otros llevaban vaqueros... Mi jefe es básicamente un hombre de traje, no siempre con corbata y he visto también que los viernes se viste de forma informal. Además, mi estilo es por regla general bastante informal: hace ya más de ocho años que he dejado de llevar corbata salvo en reuniones importantes, tanto internas como con proveedores. Me gusta ir de business casual y siempre he seguido los casual Friday . Decido que me pondré mi traje preferido, camisa blanca, sin corbata, zapatos marrones. Me siento bien y seguro cuando visto así. Otra cuestión es la del ordenador. No suele ser frecuente que el primer día se disponga de un ordenador de la empresa listo y a tu disposición; por lo que, para evitar esos largos minutos durante los cuales uno está simplemente sentado en su despacho, con cuatro papeles y nada más, me llevaré el portátil de casa. Lo viví una vez y desde entonces dije que nunca más. Estoy bastante nervioso, a ver cómo duermo esta noche.
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21 de marzo _ Llegó el momento Sin desayuno no soy nadie, pero esta mañana tengo el estómago cerrado a cal y canto. Estoy listo, aunque nervioso y muy emocionado, me subo a la moto con rumbo a mi nuevo lugar de trabajo. Una nueva etapa en mi vida va a dar comienzo. Mi llegada ha sido muy bien preparada: mi jefe me espera exactamente a la hora fijada. Hablamos una hora larga en su despacho durante la que ha vuelto a insistir en el tema de la gestión de equipos: en CoGlobe es importante. Mi jefe intuye que viniendo de tantos años de automoción, poco management verdadero habré vivido (en este sector el tema es correr, trabajar y trabajar más, y hay poco tiempo para otras cosas, menos aún para una sólida gestión de equipos). Me comenta que tengo reunión con RRHH hoy mismo para que me informen sobre el plan de inmersión de cualquier manager en la empresa. Suena bien. Son las diez y media, ya es la hora. Bajamos a una gran sala donde está reunido todo el equipo de compras. Tengo claro mi discurso, todo va a ir bien, pero no deja de ser impresionante ver a todos estos ojos que te miran. Algunos miembros del equipo me sonríen y consigo relajarme un poco. Mi jefe, con una amplia sonrisa, empieza diciendo que hoy es un gran día, que, aunque parezco de compras y sin duda bajo mi liderazgo ahora el equipo va a poder realizar la transformación tan necesaria y esperada. No tendría que haberme afeitado esta mañana. Hubiera ganado un par de años.
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Ante presentaciones o ponencias importantes, la preparación lo es todo. Todos tenemos claro el concepto pero al final muy a menudo se nos olvida aplicarlo. Es bueno repasar varias veces su discurso o mensaje, mejor aún poder ensayar como mínimo un par de veces. Unos se miran al espejo; otros se graban; algunos pocos piden a un amigo un ensayo mediante Skype. Llegado el momento, el estrés es menor y uno puede centrarse más en su presencia y en la audiencia.
El discurso ha ido bien, la reunión se termina de forma muy satisfactoria y se me presenta Minerva. Es la responsable de compras indirectas y me comenta que, simplemente, por sorteo entre los cuatro managers, ella estará encantada de ocuparse de mi integración esta semana. Es un gran alivio para mí. Me voy a mi nueva mesa de trabajo. Perfecto: estoy en una zona abierta, tengo ordenador, y me comentan que mañana tendré ya correo electrónico. Minerva empieza por hacerme una visita por todo el edificio. Una de mis preocupaciones zanjada: no tendré que preguntar por los servicios ni por la fotocopiadora.
Para empezar Mi prioridad será definir el primer eje de trabajo: la estrategia de compras. Todo empieza por aquí. Debo, junto con el equipo, definir el viaje, la aventura que vamos a emprender y que vamos a vivir durante los próximos tres o cuatro años.
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Simplemente, se trata de seguir un proceso de: C G prioridades del negocio, negocio, establecimiento de la correspondiente hoja de ruta de compras.
Figura 2.1. EPPOGG: Estrategia. Veámoslo en detalle: 1. Auditoría de compras Mediante un proceso de entrevistas con el equipo y con los principales clientes internos, el responsable de compras debe evaluar el grado de madurez del departamento así como las principales palancas utilizadas por los compradores. Para comenzar, debe observarse cuál es el nivel actual de competencias en el equipo y recopilar los principales logros del área; según el equipo y el negocio se descifra cuáles podrían ser los éxitos futuros. En el caso de grandes empresas, es muy frecuente la organización de varios talleres formales en los que se implica a numerosos compradores de diferentes niveles, responsabilidades y regiones. Madurez de la función Existe una hoja de ruta claramente establecida para evaluar la madurez de un departamento de compras analizando: L L L s prácticas habituales de trabajo de los compradores. L L
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Existen cinco niveles distintos: 1. Pasivo Compras no existe... Todo el personal de la empresa compra por su lado. Los proveedores dominan completamente la relación. Se confía en que el negocio sea formado y muy riguroso a la hora de comprar cualquier bien o servicio. 2. Purchasing Esta fase empieza con la creación de un departamento de compras en el cual la primer tarea del comprador es fijar unos procesos y sistemas básicos: política y procesos, sistema de análisis de datos y gastos, establecimiento de un maestro de proveedores, un primer sistema básico de reporting. Existe una primera fase de puesta en marcha durante la cual hay que convencer a la organización para que todos estos procesos de centralización de las compras se vayan cumpliendo. Al inicio es un , que posteriormente se transforma en un rol de compras. El comprador gestiona los pedidos, negocia rápida y sencillamente, aprovisiona, arregla los litigios de factura. Los proveedores entregan el producto o servicio al mejor precio. En fin, empezamos un largo viaje. 3. Sourcing Esta fase se alcanza cuando compras trabaja para el cliente interno mejorando el enfoque calidad/coste/entrega. Basándose en una segmentación de compras y en un análisis de las oportunidades, el comprador lanza sus primeras RFX (RFI, RFP, RFQ) y subastas a la inversa con sólidas especificaciones (aún no funcionales), adquiere un profundo conocimiento del mercado de proveedores, puede iniciar el SRM y empieza a gestionar la calidad y la cadena de suministro en las compras directas. Acaba liderando las primeras iniciativas de productividad con el negocio. 4. Gestión por categoría Basándose en la estrategia de la empresa y en la estrategia de compras, el comprador diseña con los clientes internos (y proveedores clave si procede) una estrategia por categoría de compras para generar valor (en los ámbitos de los aspectos reglamentarios, aseguramiento del suministro, calidad, servicio, coste, innovación). Por una parte, compras se enfoca al mercado de proveedor y, por otra, crea sólidas relaciones con las distintas aéreas de la empresa. El manejo
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del coste total de adquisición se desarrolla, y la gestión de calidad y no-calidad, así como la gestión de la cadena de suministro, se profesionalizan. El perímetro de compras crece de compras directas a inversiones y compras indirectas. Se trata de un nivel muy avanzado. 5. Value chain integration La función de compras está considerada como estratégica; tiene una notable influencia y contribuye plenamente a la estrategia de la empresa y trabaja junto con clientes internos y algunos proveedores clave integrados, para la creación de valor en todas sus formas. Tendría que ser el máximo objetivo para la gran mayoría de las empresas.
Figura 2.2. Roadmap de compras: madurez y valor generado. Madurez de las palancas de compras L mecanismos y tácticas que un comprador, junto con los proveedores y el negocio, puede utilizar para generar ahorros, productividad o valor. Hoy en día, existen muchas terminologías y muchas agrupaciones. Me quedo con ésta:
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Supply management. Negociación del precio, consolidación de volúmenes, optimización del panel de proveedores, análisis de mercados en busca de mejores proveedores. Esta fase incluye palancas más complejas como las subastas a la inversa o la contratación de proveedores en países emergentes. Process management. Negociación estratégica con los proveedores mediante un cost breakdown (escandallo) o cost model, fijación de un acuerdo sobre niveles de servicio (ANS o SLA, service level agreement), manejo del coste total de adquisición (CTA o TCO, total cost of ownership), optimización de los procesos (administrativos, distribución, producción, diseño, etc.), optimización de la calidad / no-calidad y de la cadena de suministro. Demand management. Implementación de guías y políticas; simplificación / racionalización / estandarización de las especificaciones; reducción de las cantidades; eliminación de la demanda. Value management. Estudios de insourcing / outsourcing; talleres de análisis del valor o de reingeniería del valor; captación de las innovaciones por parte de los proveedores; design to cost; finalmente integración y solape de las cadenas de suministro. Existe mucho debate entre profesionales en cuanto a si estas palancas pueden usarse de forma paralela o si debe seguirse un orden establecido de aprendizaje. Mi convicción es que su manejo es progresivo y secuencial. Veámoslo con más detalle: El supply management es ante todo el campo predilecto del comprador tradicional, que actúa con sus proveedores, que pasa la gran mayoría de su tiempo enfocado hacia el exterior, hacia los mercados de proveedores. Los ahorros conseguidos son el fruto directo de su trabajo. Con este tipo de palancas, la interacción con el negocio es en un primer nivel relativamente reducido. Seguimos comprando lo mejor posible lo que quiere el negocio. Los proveedores, por su parte, nos sirven de la mejor forma que saben basándose en nuestros requerimientos y cobran por ello una compensación: se trata de un enfoque hacia el precio. En esta fase, el comprador realmente descubre el negocio, establece claramente lo que quieren los clientes internos e investiga
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de forma seria el mercado de proveedores. Los casos de subastas a la inversa y análisis de los mercados emergentes requieren un nivel superior de colaboración con el negocio, y existe ya una fase mucho más avanzada de comprensión de los requerimientos. Mediante el process management, el comprador sigue aún muy enfocado hacia sus proveedores y trabaja de forma mucho más profesional la relación con ellos. Esto significa también un paso más en la colaboración con el negocio. Compras acerca a ambos: proveedores y negocio más juntos, más coordinados, trabajando de forma más optimizada. Compras trata de entender con ahínco las necesidades del negocio, teniendo presente que necesidades y requerimientos (el querer) son cosas muy distintas. Conseguir las necesidades de un cliente interno significa trabajar conjuntamente con él para formalizar de la mejor manera posible lo que vamos a necesitar captar en el mercado de proveedores. A partir de ahí podremos trabajar con nuestros proveedores de forma mucho más profesional para conseguir un alto nivel de cumplimiento de nuestras necesidades. Ya no se habla de precios, sino que el comprador junto con el negocio, por una parte, y los proveedores, por la otra, tratan de optimizar el coste total de adquisición, y así lo reflejan las distintas palancas del process management. Es una fase donde compras, el negocio y el proveedor revisan todos los procesos en los cuales intervienen sean procesos externos del proveedor o procesos internos de la propia empresa. Compras lidera unas iniciativas más ambiciosas de optimización de costes y empieza a trabajar los primeros planes de categoría junto con los clientes internos. Se trata del cost out . En el demand management, compras da un paso de gran envergadura. Tras conocer profundamente el mercado de proveedores, y aprender a desarrollar a los proveedores estratégicos, el enfoque es ahora cada vez más interno y menos externo. Existe un profundo conocimiento del negocio, se han establecido relaciones productivas con los clientes internos, y el comprador tiene el conocimiento suficiente y bastante confianza para retar al cliente interno en sus necesidades. Gracias a la red de proveedores cada vez más integrados dentro de la propia empresa, compras ayuda al negocio a conseguir más resultados o output optimizando los recursos que inyectar o los inputs. Se trata de conseguir más con menos. Es la gestión de la productividad (en entornos más industriales) o la gestión del gasto (en entornos de servicio).
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Compras y clientes internos trabajan mano a mano los planes de categoría para planificar todas las acciones que hay que realizar a corto, medio y largo plazo. Es el value in . Finalmente, unos pocos compradores tendrán el lujo de implementar palancas del value management. Compras ha alcanzado su meta. El comprador trabaja en la definición de la estrategia de la organización y contribuye a la estrategia de la empresa. Algunos proveedores clave están totalmente integrados y contribuyen plenamente al éxito de la propia empresa. Junto con sus proveedores, compras E innovation & top line growth . Hay que vivirlo como mínimo una vez en la vida.
Figura 2.3. Diferentes palancas de compras para generar valor.
Madurez del talento Se debe realizar un rápido inventario de los talentos y tipos de compradores dentro de la organización. Como función, compras se responsabiliza de cuatro tipos de actividades muy distintas y que suelen entrar en cierto conflicto: Estratégico. T Procesos y sistemas (compliance). T
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ESTRATEGICO
- Gestión por Categoría: * Gestión de los Clientes Internos * Estrategia de la categoría * Análisis del Mercado * Necesidades del Negocio * Homologación Proveedores Gestión de Riesgos, SRM * Planes de progreso o planes de acciones de mejora - Negociaciones estratégicas: * Acuerdo marco, condiciones económicas, * SLA´s - Productividades * Cost model, tarifas, price-list - Iniciativas de Productividades o de creación de Valor: * Liderazgo y coordinación de la implementación * Incl. Process Mgt/ Demand Mgt / Value Mgt
TACTICO o PROYECTO
TRANSACCIONAL (administrativo)
P&S (Procesos y Sistemas) COMPLIANCE
Peticiones de Oferta diarias / Proyectos cuando existe valor añadido: - Revisión de los requerimientos - Lista de Proveedores consultados - RFXs, negociación - Adjudicación - Seguimiento del contrato - Seguimiento proveedores y resolución de incidencias repetitivas - Gestión de la calidad
- Seguimiento del proceso de aprobación de las solicitudes de compra - Gestión del pedido y acuse de recibo - Proceso de firma de contrato y archivo - Seguimiento de las entregas - Recepción del pedido - Resolución de problemas de Calidad - Solucionar problemas de facturas - Reporting o Balance scorecard
- Asegurar los procesos: * Política de Compras * Maestro de Proveedores * Certificados fiscales * Estudio de satisfacción de los Clientes Internos - Mantener los sistemas: * Maestro de Proveedores * Archivo licitaciones * Gestión de pedidos * e- sourcing * Gestión de Calidad - Facilitar, proveer datos: * Análisis del gasto según segmentación * Reporting o Balance Scorecard * Sistemas Good receipt / invoice matching - Controles SOX, auditorias internas
Figura 2.4. Las actividades de compras pueden dividirse en 4 subprocesos. Los perfiles de compradores El responsable de compras auditará en qué tipo de actividades se concentra su equipo. Para estos cuatro ejes de trabajo existen cinco perfiles (5P) de compradores. Por lo tanto, el jefe de compras auditará los diferentes perfiles de comprador que tiene dentro de su organización siguiendo los 5P:
Figura 2.5. Los 5 perfiles de compradores: los 5P.
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Veámoslos en detalle: 1. Procedimiento El comprador de Procedimiento realiza las tareas transaccionales del proceso de compras, como administrativo del departamento: creación y actualización de los datos en el maestro de proveedores; seguimiento del proceso de aprobación de la solicitud de compras; archivo de la documentación relativa al proceso de licitación; preparación de las subastas; aseguramiento del proceso de firma de los contratos y posterior archivo; emisión del pedido y seguimiento del acuse de recibo si procede; seguimiento de las entregas y posibles retrasos; seguimiento de la recepción de los pedidos si procede; solución a los posibles problemas de calidad o suministro; solución a los posibles litigios de facturas; realización del informe de ahorros; seguimiento de la correcta aplicación de la política de compras así como las normas correspondientes; realización de los controles internos de compliance y redacción del informe correspondiente. 2. Performance Para las compras (directas e indirectas) recurrentes y habituales de la empresa, el comprador de Performance, táctico u operacional asegura que se está implementando la estrategia de la categoría definida por los compradores Panel: junto con el comprador estratégico, participa activamente en la definición de la estrategia de la categoría, o contribuye de manera significativa a las iniciativas de productividad lideradas por los compradores Panel; asegura la correcta implementación en el día a día de la estrategia de la categoría; convence y colabora con el negocio para conseguir la correcta aplicación de la política de compras así como las normas correspondientes; da soporte al negocio en todas las peticiones de compras diarias desde su colaboración en la definición de las necesidades hasta la realización del proceso de petición de oferta y negociación con los proveedores; asegura el correcto uso del panel de proveedores; verifica que los acuerdos y precios o desgloses pactados se cumplen; en compras directas, vigila de cerca junto con aprovisionamiento y calidad el nivel de performance de los proveedores; da soporte en cualquier problema serio relacionado con un proveedor y no solucionado por el comprador administrativo; se reúne de forma periódica con el proveedor para comprobar el nivel de servicio y el cumplimiento de los KPIs; trabaja y revisa el plan de acción con el proveedor; vigila la correcta implementación de las acciones de demand management por parte del negocio; busca
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constantemente nuevas ideas de productividad, de mejora o creación de valor junto con el negocio y los proveedores; es el responsable de concretamente realizar los ahorros y hacer que aparezcan en la cuenta de resultados de la empresa; reporta de forma regular al comprador estratégico la evolución de las necesidades del negocio, sus principales retos, el nivel de performance de los proveedores, el grado de implementación de la estrategia así como cualquier discrepancia por resolver o cualquier ajuste que se tenga que realizar; en caso de no poder encontrar una solución, escala al comprador estratégico cualquier desviación o fallo importante y/o recurrente para su resolución. 3. Proyecto Estos compradores están dedicados a uno o varios proyectos tanto de inversión como de desarrollo de nuevos productos o servicios. Son parte de un equipo de proyecto. Sus tareas son muy parecidas a las de los compradores de Performance. En comparación con los demás compradores de Performance, están aún más enfocados hacia el cumplimiento de los plazos y de los costes objetivos determinados por el propio proyecto. 4. Panel El comprador Panel es el comprador estratégico o también llamado comprador familia(s) o gestor de categoría. Dentro de la organización, a nivel global, es el responsable de entender las necesidades y retos del negocio, de conocer en profundidad el mercado de proveedores; trabaja junto con el negocio, los compradores de Performance o de Proyecto y algún que otro proveedor clave con el fin de definir la mejor estrategia para la categoría; lidera el proceso de aprobación de la(s) estrategia(s) por parte de la dirección general; es el responsable de conseguir todos los objetivos fijados para la(s) categoría(s) (panel proveedor incluyendo proveedores de bajo coste, subastas, productividad, condiciones de pago /cash-flow, alto nivel de calidad, cumplimiento a nivel de suministro y plazos, gestión de riesgos, RSC, insourcing/outsourcing, innovación, etc.); está en constante contacto con el negocio y los demás compradores; anima la red de compradores; lidera la creación del plan de la categoría y formaliza la lista de iniciativas de productividad, de mejora o creación de valor para todo el año.; es responsable de la correcta implementación de la estrategia y de la ejecución de las iniciativas planificadas; lidera las principales iniciativas (incluido grandes licitaciones, negociaciones, firma de contratos, etc.); define y optimiza el panel
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de proveedores para la(s) categoría(s); gestiona las relaciones con los principales proveedores; es el responsable del nivel de performance de los proveedores clave; soluciona cualquier tema o fallo serio y/o recurrente con los proveedores que los compradores tácticos no hayan podido solucionar; junto con los proveedores clave, busca y pilota todas las acciones de productividad, mejora y/o innovación; asegura y vigila la correcta aplicación de la política de compras así como las normas correspondientes. En empresas multinacionales con un alto grado de madurez, es muy frecuente ver este rol de compras dividido en dos funciones: el gestor de categoría por una parte y el business partner por otra. 5. Procesos y sistemas La misión de este responsable de Procesos y Sistemas consiste en asegurar: el buen funcionamiento de los sistemas de compras, el cumplimiento y la simplificación de los procesos de compras dentro de la empresa, el buen uso de las herramientas y sistemas de compras dentro de la organización mediante la formación y planes de concienciación y el correcto análisis de datos así como el reporting mensual. Sus actividades se dividen en tres partes: a. Proceso y sistemas: mantiene, optimiza y mejora los procesos y sistemas relacionados con compras; es responsable del proceso y sistema de maestro de proveedores (altas, actualización y bajas); se encarga del proceso y sistema desde la solicitud de compras hasta la recepción de los pedidos (req-to-good receipt); es responsable del proceso y sistema de e-sourcing; supervisa todas las actividades de on- line support para cualquiera de los sistemas de cara al propio equipo de compras y de cara a la organización; y pilota las actividades de outsourcing de compras y los equipos off shore si existen. b. Compliance: mantiene, revisa y optimiza las normas y procesos de compras; periódicamente revisa los procesos de compliance; forma e informa a la organización sobre los procesos, sistemas y herramientas de compras; y realiza las auditorías internas requeridas así como los planes de acción posteriores. c. Análisis: es responsable del análisis del gasto; supervisa las actividades de validación de los ahorros y de reporting; realiza los reportings ad hoc.
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Tener claro estos cinco perfiles y en la medida de lo posible tenerlos separados será uno de nuestros principales retos en el cuarto bloque: operaciones. Logros de compras Otra manera de visualizar con claridad y facilidad el nivel de madurez que existe consiste en simplemente preguntar por los principales logros pasados y actuales del área, tanto al equipo como al negocio. ¿A qué grado de madurez, a qué palancas, a qué tipo de compradores estos éxitos hacen referencia? Este tipo de preguntas proporcionan de manera sencilla y muy efectiva respuestas claras. Además, algunos logros destacables pueden ser de ayuda en la definición de la visión de futuro, y concluir a partir de ello de qué manera podrían reproducirse a mayor escala. Es una parte fundamental en la gestión del cambio que abordamos en el quinto eje de trabajo: gestión del cambio. Posibles éxitos futuros de compras Para empezar a entender el nivel de cambio que habrá que realizar y conocer las necesidades del negocio, es muy beneficioso preguntar también cuáles podrían ser los posibles futuros éxitos en cuanto a compras. ¿Estos futuros éxitos siguen enfocados a una función soporte meramente táctica o varios entrevistados visualizan y piden a medio o largo plazo una función de compras más estratégica? Al preguntar a los entrevistados sobre los logros pasados y actuales o sobre los potenciales éxitos futuros, es primordial quedarse muy centrado en el tema, escuchando atentamente los ejemplos dados. Es igual de esencial evitar comentar cualquier punto o aspecto relacionado con cambios futuros o visión futura de compras. En esta fase tan temprana, sería del todo contraproductivo vender ya a los entrevistados los cambios a realizar en compras: es a partir de la identificación de los logros y futuros éxitos que se podrá medir el grado real de cambio que habrá que generar. Definir y compartir la visión de compras tocará cuando se estén analizando las necesidades y retos del negocio así como cuando el equipo esté más preparado. Esta fase de auditoría no resulta demasiado compleja. Sin embargo, hay que ir con cierta prudencia. Es muy probable que, por una parte, delante del nuevo
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manager, el propio equipo de compras tienda a sobrevalorar el nivel real de madurez, competencias y logros. Por otra parte, y típicamente en los primeros pasos de un departamento de compras, es posible que algunos clientes internos sigan molestos por esta centralización de las compras y, siendo aún un tema emocional, puedan ser más negativos o duros en sus opiniones o conclusiones. Podrían ser especialmente selectivos en sus ejemplos. La centralización de compras significa que se producirá una transferencia de responsabilidades dentro de la empresa y hacia nuestro departamento. Aquellas funciones que se ve tendrán que confiarlo al nuevo departamento de compras. Son muchas las personas que no viven bien esta transformación: la pérdida de poder fáctico suele crear tensiones entre la nueva función y el resto de departamentos. No obstante, se trata de una fase habitual por la que tendremos que pasar y llevar de la mejor manera posible. Básicamente, uno debe volver a comprobar y confirmar los diferentes puntos de vista expuestos para hacerse una idea más precisa de la situación. En este proceso, la empatía y la escucha activa serán clave, y es imprescindible que el nuevo manager de compras tenga claro que no puede ni debe vender ninguna promesa de cambio o mejora. La razón es sencilla: no es el objetivo de esta fase y en todo caso sería muy peligroso hacerlo con tan pocos datos y visibilidad.
Me conozco y dado que soy espontáneo, con ímpetu, con las ideas claras, me apunto bien grande en mi libreta para tenerlo claro: durante la fase de auditoría, tendré que preguntar, solo preguntar, y centrarme en las respuestas de los entrevistados. Escucharé, no juzgaré enseguida a la otra persona, sino que intentaré entender con sinceridad su planteamiento. Finalmente, no utilizaré la fase de auditoría para vender una visión futura de compras, ni para empezar a convencer a mi interlocutor de los beneficios de un gran departamento de compras. A partir de las respuestas de mis interlocutores podré esbozar la visión futura de compras.
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Voy a comer con el equipo. Se dividen en varios pequeños grupos; me decido por el de Minerva. La gente está un poco nerviosa ya que toca comer con el I mostrarme relajado e informal, pues soy de la opinión de que la hora de la comida es sagrada. Se debe intentar no hablar de trabajo. Pasamos un buen rato, y noto que hay buen ambiente entre los cinco compañeros. En un momento dado, dos de ellos se quejan de la comida. Hago una revisión rápida de los últimos doce años trabajando en varias empresas y me doy cuenta de que es la primera vez que la compañía en la que trabajo dispone de cantina. Me relajo y sonrío. He comido una deliciosa ensalada, salmón fresco (de verdad), y macedonia de fruta fresca (no en almíbar). Mi humilde opinión es que para tres euros esta cantina es un verdadero lujo.
Tengo para más adelante un buen mensaje para el equipo: siempre es bueno saber lo que pasa fuera para poder apreciar realmente lo que uno tiene de bueno dentro y también para seguir mejorando.
Al final de la comida, me invitan a tomar el café fuera. Amablemente declino la invitación dejando la puerta abierta para otra ocasión. Con razón o no, pienso en mi interior que a lo mejor es más apropiado dejarles un momento libre para poder comentar lo que quieran entre ellos. Vuelvo a mi sitio e intento seguir con mi primer eje de estrategia.
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2. Estrategia de empresa Esta segunda etapa es más compleja. Como hemos visto anteriormente, auditar la situación actual de compras tiene cierta complejidad en cuanto a comprobar la veracidad de las informaciones dadas por diferentes fuentes, pero se basa en el campo de experiencia de compras. Entender la estrategia de la empresa y de los principales clientes internos es entrar muy a menudo en un terreno desconocido. Por lo que, en esta segunda fase, queda mucho por descubrir, aprender y conocer. En mi caso, no sé nada de CoGlobe y tampoco del sector de la salud. Para entender la estrategia de la será la primera etapa crítica del viaje. Cada comprador debe conocer ante todo la estrategia de su organización e intentar entender los futuros elementos cambiantes del entorno. Hoy en día, suelo constatar en muchas empresas que la realidad es bien distinta. Conociendo la dirección, las prioridades, los objetivos, los retos, las principales métricas financieras o KPIs, los posibles cambios futuros, los productos o servicios de la empresa o de un cliente interno, compras podrá definir cuál es su rol dentro de la estrategia de la empresa, cómo desde compras se puede acompañar, aportar, y generar valor. Se podrá manejar el portafolio de categorías; se sabrá cuál es la organización de compras más apropiada, cuáles son las competencias que desarrollar y cómo medir y comunicar los resultados. No sirve de nada, más bien es contraproducente, crear una estrategia de compras sin estar totalmente alineado con el negocio. Simplemente se pierde credibilidad. Además, sin estrategia alineada con el negocio, ¿qué se puede contar a los proveedores? ¿Cómo los animaremos a desarrollar la relación o apostar por o con nosotros? Según la estrategia de la empresa y sus retos presentes, así como futuros, se trata de definir el viaje como departamento de compras visualizando claramente el destino elegido. Hay que dedicarle mucho cariño. Todos los actores en relación con compras, los famosos grupos de interés (clientes finales, producción, logística, marketing, finanzas, proveedores, otras funciones soporte), estarán impactados favorablemente y compras dejará de ser permanentemente impactado por estos stakeholders. De la reactividad se pasa a la proactividad, y en vez de ser un departamento pasivo, el área de compras
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empieza a gestionar el crecimiento y desarrollo profesional y personal. Por aquí se empieza. Con el fin de asegurar la plena veracidad de las conclusiones de la voice of the customer (VoC), es importante realizar uno mismo la toma de contacto directamente con los clientes internos. No se pueden aceptar medias verdades o caer en aceptar leyendas urbanas. Es importante enfocarse en el presente y también en el futuro. El responsable de compras no debe delegar esta fase y los pasos que deberá poner en marcha son los siguientes:
Segmentar los clientes internos No todos los clientes internos tienen el mismo valor para compras. En cada organización hay que entender los diferentes tipos de clientes internos e identificar los más importantes; es decir los clientes cuyas necesidades serán clave entender mediante la VoC. Lo veremos más en detalle en el quinto eje de Gestión del cambio con el mapa de stakeholders. Proceder a la VoC Primer paso: leer. Se empieza leyendo y buscando cualquier información sobre el sector y la empresa, CoGlobe, los productos y servicios de ésta, así como sobre los principales mercados de proveedores. No lo tengo demasiado difícil: mis principales fuentes de información son la de que dispone la propia empresa mediante su web. Solo requiere tiempo y paciencia. Básicamente, lo que busco es cualquier tipo de eventos, tendencias y retos en cuanto a: Mercado de clientes y principales clientes (pueden ser dos cosas distintas) ¿Cuál es el tamaño del mercado hoy y mañana? ¿Cuál es el peso de los clientes y la evolución al alza o a la baja en el futuro? ¿En qué nivel de integración del mercado se encuentra la empresa hoy y mañana? ¿Dónde encaja y encajará la empresa en el mercado? ¿Cuál es la visión y misión empresarial? ¿Quiénes son y serán los competidores? ¿Cuáles son las necesidades y tendencias de los consumidores (en el caso de CoGlobe serán los pacientes por un lado, los médicos, hospitales, gobiernos o administraciones por otra parte) hoy y en el futuro? ¿Cuáles son las tendencias políticas, normativas, sociales, tecnológicas, a nivel de Responsabilidad Social y Corporativa, etc.? ¿Cuáles han sido los principales cambios recientes y cuáles serán los cambios en el futuro a nivel económico, político, social, demográfico, tecnológico, geográficos, etc.?
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Sobre la empresa El responsable de compras investiga cómo está su empresa en cuanto a: Los principales factores de gestión: planes estratégicos, retos claramente definidos y comunicados, estilo de management o liderazgo, tipo de planificación, proceso de toma de decisión, cultura de riesgo e innovación, flexibilidad de la empresa para adaptarse a los cambios, etc. F . ¿Posición de liderazgo o de challenger? ¿Cuota de mercado hoy y mañana? ¿En qué se diferencia y se diferenciará la empresa de los competidores? ¿Cuáles son y serán las ventajas competitivas? ¿Cuál es y será el nivel de satisfacción y lealtad de los clientes? ¿Cuál es el nivel de I+D? ¿Cómo va el pipeline de nuevos productos y servicios, así como próximos lanzamientos? ¿Optimización o ampliación de la capacidad productiva? F financieros. Evolución de las ventas, la rentabilidad, la solvencia y la liquidez, grado de utilización de la capacidad productiva, por ejemplo. F . Eficiencia del proceso de producción, nivel de competencia y de utilización de los recursos humanos de la empresa, economías de escala, antigüedad de los medios productivos, grado de integración o subcontratación, cambios recientes o futuros de tecnología, etc. L . Gama actual con los volumenes y niveles de rentabilidad, principales ventajas y retos, principales competidores, pipeline de nuevos productos/servicios y planning de lanzamientos (si lo hay). L ¿Cual es el nivel de intregración o externalización? ¿Cuales son los principales mercados de proveedores con una macro foto? El objetivo del jefe de compras es ser capaz de establecer una primera matriz FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) de su empresa y esbozar las cinco fuerzas de Porter situando a la compañía en el centro del análisis. Si bien hay que entender el presente, es aún más importante poder visualizar el futuro y definir alguna tendencia. Es evidente que una vez el analisis esté concluido, el responsable de compras lo validará conjuntamente
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con su manager; es importante entender tanto los aciertos como los olvidos o los fallos. Segundo paso: Ronda de preguntas mediante entrevistas Con esta primera foto en sus manos, el director de compras puede empezar su ronda de preguntas mediante entrevistas con los clientes internos. Tendrá cuidado en preparar el guion general que irá adaptando a cada stakeholder. Primero se saluda al entrevistado, agradeciéndole por el tiempo y el interés que está dedicando a este primer encuentro, que consiste en saber más para poder después esbozar una dirección clara y alineada para compras. Segundo, se detalla la agenda de la reunión: breve introducción, presentación del cliente interno, su misión, visión, sus logros, retos, la evolución en el futuro, y finalmente una rápida auditoría en cuanto a compras hoy en día. A continuación, el jefe de compras dará cuenta de las reglas de esta reunión: colaboración y feedback constructivo muy directo. Seguidamente, describirá brevemente su misión en la empresa, su filosofía de trabajo, sus valores, y su deseo de conocer e interactuar cuanto antes con el equipo del cliente interno. A partir de ahí empezará propiamente dicho la ronda de preguntas a formular al cliente interno. Por último, se despedirá con el compromiso de mantener un canal de información y comunicación abierto.
En todo momento, el jefe de compras deberá tener cuidado en formular preguntas abiertas para saber cómo piensa realmente el entrevistado, y con la intensión de dejarle espacio a la reflexión espontánea. En esta fase, no se trata de vender ni de influenciar, sino de realmente entender el punto de partida, las necesidades y prioridades de la organización e intentar también identificar futuras tendencias.
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Tercer paso: Tarea Durante los primeros seis meses el responsable de compras debe intentar participar en: una visita comercial (en mi caso en CoGlobe, con un delegado médico tanto a doctores, así como a un hospital para ver los diferentes tipos clientes y de ventas), una convención comercial, un congreso de ventas, una o varias jornadas como operario en las líneas de producción. Todos estos eventos son fantásticas oportunidades para poder intercambiar con clientes, operarios, clientes internos, para conocer de primera mano la realidad de la empresa, para encontrar ideas de mejora para el futuro. Organizar, traducir, priorizar los datos de la VoC El responsable de compras organizará todas las notas y los datos recogidos de sus lecturas, sus entrevistas y sus tareas en 6 categorías como lo describe perfectamente Jonathan O'Brien Category Management : el RACSCI (Reglamentario, Aseguramiento del suministro, Calidad, Servicio, Coste, Innovación) que es sin duda una de las mejores categorizaciones que existen. El RACSCI se puede usar para definir los ejes estratégicos, así como las necesidades del negocio: Reglamentario: ¿Cuáles son los principales aspectos, tendencias, retos, prioridades, impactos a nivel de reglamentación, normativa, a nivel legal y jurídico o de Responsabilidad Social y Corporativa? Aseguramiento del suministro: ¿Cuáles son los principales aspectos, tendencias, retos, prioridades, impactos a nivel de entrega de los productos o realización del servicio a los clientes? ¿Cuáles son los retos, los posibles riegos a nivel de la cadena de suministro? Calidad: ¿Cuáles son los principales aspectos, tendencias, retos, prioridades, impactos a nivel de la Calidad de los propios productos, servicios o de los de nuestros proveedores? ¿Cuál es el grado de estabilidad de nuestros propios procesos o de los de nuestros clientes o de nuestros proveedores? ¿Cuáles son las tendencias e impactos en cuanto a las especificaciones? Servicio: ¿Qué piden los Clientes en cuanto a nivel de servicio y cómo la empresa contesta? ¿Qué servicios adicionales la compañía está ofreciendo o debería proveer en el futuro? Coste: ¿Cuáles son los principales aspectos, tendencias, retos, prioridades, impactos a nivel financiero para la empresa?
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Innovación: ¿En qué niveles de innovación está la empresa? ¿En qué se basa? ¿Cuáles son las tendencias, los nuevos productos o servicios? Para cada uno de estos capítulos, se deberá analizar exhaustivamente en qué grado el departamento de compras se ha visto o se verá impactado, así como la manera en que compras puede y podrá ayudar. El reto consiste en traducir , llamados CTQs (Critical to Quality) o metas estratégicas para compras. Estos CTQs tendrán que ser las prioridades claras u outputs por parte del departamento, mejor aún si son indicadores medibles que, en la medida de lo posible, estarán totalmente orientados hacia el negocio. Cuanto más madura sea la función de compras, más limitaremos los indicadores orientados hacia el propio proceso del departamento. Al arrancar una función de compras es inevitable enfocarse hacia el proceso sin perder de vista nunca que el final de viaje será la creación de valor para el negocio. Los mejores directores de compras serán capaces de identificar ejes estratégicos que aportarán valor en el futuro contexto del negocio, dejando tiempo al equipo para prepararse y para estar listo para cuando el cambio esté ocurriendo. Conseguir esta proactividad, esta anticipación, es un factor clave de éxito en el desarrollo de la función.
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Figura 2.6. Ejemplo de RACSCI.
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Figura 2.7. Ejemplo de QCTs.
3. Visión y estrategia Definir y presentar la visión de un departamento o de una función es un ejercicio intelectual de síntesis complejo. El responsable de compras debe esforzarse mucho. Además, es clave conseguir la visión y la estrategia de compras antes de los cien primeros días desde la partida. Una visión de compras puede presentarse trabajando cuatro puntos: El punto de partida La primera tarea que hay que realizar es plantear un punto de partida enfocado a poner de relieve las incidencias, las insatisfacciones, los errores, los fallos, unos claros ejes de mejora. Se recomienda que sea un punto de partida por lo tanto negativo, subrayando el problema real existente, creando así cierto malestar, con el fin de poder presentar la solución y pedir a continuación el apoyo al proyecto. Un punto de partida puede contener los siguientes elementos: Qué está mal, insuficiente, incorrecto y/o insostenible o se puede indicar qué aspectos se deben mejorar con cierta urgencia
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• Dónde ha aparecido el problema o cómo se ha detectado lo que hay que mejorar • Cuándo ocurrió o cuándo se descubrieron estos posibles ejes de mejora • En qué medida el problema es serio o grande • Lo sabemos porque En algunas organizaciones, por tema de cultura, en vez de mencionar de forma directa un problema, es más recomendable redactar el punto de partida indicando posibles oportunidades. La experiencia indica que el impacto es menor y la participación de los sponsors resulta más difícil de lograr. Redactando el punto de partida, se tendrá cuidado de no incluir ni las causas, ni las posibles acciones o soluciones. Este punto de partida debe ser claro, conciso y especifico. Punto de partida (Inital Statement) Desde su creación hace 4 años, el departamento de Compras ha ido evolucionando. Tras haber puesto en marcha los procesos y sistemas clave, tras haber definido un primer panel de proveedores y realizado numerosas negociaciones de precio, el enfoque sigue siendo hoy en día muy operacional, táctico y relacionado con la compliance. Cuando existen, las relaciones con el negocio siguen siendo frágiles; los Clientes Internos ven a Compras como una función administrativa; no está claro aún el valor extra que Compras podría aportar. Es urgente que Compras vaya generando más valor para el negocio.
Figura 2.8. Ejemplo de punto de partida o initial statement. Alineamiento de la estrategia de compras Se trata de la fase más delicada. Según el actual grado de madurez de compras, que implica muy a menudo una necesaria evolución de la función y del departamento, ¿cuáles serán las principales metas para poder ayudar al negocio? ¿Cómo en función de la madurez actual y de las prioridades del negocio, compras podrá aportar valor a la empresa?
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Figura 2.9. Ejemplo de alineamiento de las metas estratégicas del negocio y estrategia de compras.
Visión o proposición de valor El éxito del departamento de compras solo será posible si el equipo está motivado y comprometido. Lo será si tiene claro el viaje a realizar, es decir, si tiene claro la visión o la proposición de valor. En departamentos de compras de pequeñas dimensiones, lo más apropiado es definir esta visión junto con el equipo. En este caso, es posible que la visión establecida por el equipo no sea del todo correcta según los parámetros que se definieron en principio. No pasa nada: más que una visión perfecta, lo importante es conseguir el compromiso del equipo. Por otra parte, la visión es fundamental a la hora de poder vender de forma concisa y clara a cualquier cliente interno el viaje del área de compras y los beneficios esperados. Cómo los clientes internos ven inmediatamente el alineamiento con sus prioridades, se consigue también su compromiso. Además como son unos actores clave en el éxito del departamento, deben saber cómo pueden ayudar a la función.
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Visión Dentro de 3 años, convertirnos en un gran equipo de Compras: - más estratégico; - desarrollando el partenariado & planteamiento comercial dentro y fuera de la empresa. - con un sólido panel de proveedores que soportará las necesidades del negocio en cuanto a nuevos lanzamientos de producto y ensayos clínicos, - que mejorará el cash flow, la calidad, la cadena de suministro y contribuirá a la productividad así como a la estrategia competitiva de CoGlobe; todo esto, de forma responsable y sostenible - con unos procesos simplificados permitiendo un alto nivel de compliance, - se conseguirá mediante el Sourcing Process, el SRM y la gestión por categoría.
Figura 2.10. Ejemplo de visión con grado inicial medio /bajo de madurez
Roadmap de madurez, palancas y talento Con el punto de partida, el alineamiento de la estrategia y la visión o proposición de valor debidamente formalizados, el director de compras puede concluir el trabajo estableciendo el correspondiente roadmap de madurez, palancas y talento. Este mapa será la guía de trabajo y desarrollo para todo el equipo de compras. Será la descripción del viaje a emprender. Indicará sin duda las prioridades del departamento. No hay receta secreta para realizarlo; es simplemente un arduo ejercicio de síntesis.
Figura 2.11. Ejemplo de Roadmap de compras.
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Con este roadmap definido, el jefe de compras puede celebrar la conclusión de su primer eje de estrategia. El plazo máximo será los cien primeros días. Seguro que en muchas empresas la dirección general puede pedir un plazo de tiempo más reducido. En mi opinión, si queremos hacerlo bien, tres meses me parece un tiempo razonable, pues no es de recibo equivocarse en esta primera fase. Al finalizar el cuarto eje de operaciones, se procederá a un ajuste final y por supuesto, al año siguiente, y con mucho cuidado, se revisará la situación y la estrategia. Como siempre, dedico los dos últimos minutos de mi jornada para recordar los buenos momentos, y hoy ha sido un día muy agradable y productivo. Agradable porque he pasado un buen rato en compañía de mi nuevo equipo durante la comida, que me ha servido además para hacerme una idea del ambiente en el que voy a pasar gran parte del tiempo de mi vida. Y productivo porque ya tengo suficientemente claro cómo voy a definir el viaje del departamento de compras en CoGlobe. Tengo ganas de empezar la auditoría y la VoC. También apunto en mi libreta de desarrollo personal mis logros y fallos del día en cuanto a mis tres objetivos (lo veremos en detalle en el sexto eje de autogestión). Cierro el ordenador y emprendo el camino a casa con la satisfacción del trabajo bien hecho.
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CAPÍTULO 4 Segundo eje de transformación: Personas J
. Permanecer juntos es un progreso. Trabajar juntos es el Henry Ford
Día 3 _ Planificación de las reuniones y próximos pasos con el equipo Me reúno con mi primera línea. El ambiente es relajado, informal y hay risas. Agradezco públicamente a Minerva su gran ayuda en facilitarme mi integración en estos primeros días, y al equipo por el magnífico recibimiento. Tras esta breve bienvenida, paso a detallar el sistema de reuniones TOP5, TOP30 y TOP90 que quisiera establecer. Les pregunto si les parece bien, después de detallar el contenido y las características de las reuniones: TOP -10 minutos convocadas por cualquier miembro del equipo el día anterior para informar de cualquier noticia relevante o coordinar cualquier tema entre los miembros del equipo. Es importante, por lo tanto, tener bloqueada la agenda de 9.00 a 9.15 horas cada día aunque no tengamos TOP5 todos los días. TOP te 30 minutos con la siguiente agenda: Resumen de los eventos, noticias, logros, puntos críticos o bloqueantes de la semana anterior, así como posibles riesgos futuros. Planificación de las tareas para la semana. Coordinación más detallada de un tema específico a petición de uno de los miembros del equipo. Preguntas y dudas.
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TOP compras. Al inicio se suele fijar una frecuencia bimensual y posteriormente trimestral.
Es importante tener mecanismos claros y bien establecidos en cuanto a reuniones de departamento
Top 5, TOP 30, TOP 90
por ser un factor clave de éxito a nivel de comunicación, coordinación y cohesión del equipo. Los 2 principales retos son el rigor en la planificación evitando saltarse reuniones así como asegurar la implicación de uno o varios asociados a nivel de agenda (best practice sharing, lecciones aprendidas, etc.).
Tras validación de esta planificación por parte del equipo, les indico mi plan de trabajo para el próximo mes. Para un manager, creo que es importante informar de forma regular a su equipo sobre sus prioridades para las siguientes semanas. De esta forma el equipo puede alinearse. También miramos todas nuestras agendas para fijar ya las primeras reuniones individuales. Durante éstas, me sentaré con cada colaborador para repasar una serie de cuestiones: Una presentación individual (un pequeño CV, motivaciones, inquietudes, preocupaciones y ambiciones). Presentación de su área. Objetivos para este año y principales logros, puntos bloqueantes, lista de proyectos. Histórico del departamento y del área. Cualquier presentación importante que hayan hecho a la dirección.
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Primer acercamiento a los miembros del equipo. Preguntas y dudas. Fijaré una segunda reunión de auditoría más detallada sobre madurez de compras, de palancas, de talento, logros de hoy y futuros. Les dejaré una semana para pensarlo con calma. De nuevo frente a mi ordenador, preparo el plan para el segundo eje de mi plan de transformación: las personas.
Para comenzar En CoGlobe, la función de compras tiene aparentemente mucho camino por recorrer para llegar a generar todo el valor que podría captar de la red de proveedores. Tengo identificados los aspectos técnicos de la función que me ayudarán a conseguir un buen posicionamiento del departamento, sin embargo, solo la implicación y el compromiso de unos compradores debidamente preparados lograrán que el cambio ocurra. Necesito contar con buenos talentos, desarrollarlos y retenerlos; solo así compras conseguirá sus objetivos. Tengo por delante una aventura apasionante y retadora. Hoy en día, la selección y el desarrollo de un buen comprador suelen ser tareas complejas pero definitivamente necesarias, pues estos talentos son de vital importancia para el desarrollo y éxito de la función dentro de la empresa. Por compras son difíciles de retener. Buscan constantemente el crecimiento, el desarrollo así como nuevos retos. Quieren trabajar en un entorno dinámico, abierto, creativo. La empresa y aún más el manager deben proporcionar tal entorno; sin embargo, no siempre es fácil. Lo talentos exigen consistencia, coherencia en las líneas directrices de la empresa o del departamento; no siempre lo son. Finalmente al conseguir siempre resultados superiores, los talentos esperan la remuneración correspondiente así como las posibilidades de promoción; no siempre es así. Por todo ello, la gestión del talento debe ser el segundo eje de trabajo en un plan de transformación de la función.
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La gestión del talento En cuanto a esta parcela de gestión, es importante tener claros algunos aspectos: El punto del que parten los compradores. La necesidad de crear un equipo de alto rendimiento para que los individuos rindan al máximo y se queden en la empresa. La actitud del comprador y sus ganas de crecer, de desarrollarse personal y profesionalmente Las aptitudes (suma de competencias y experiencias) que necesitamos La fijación de los nuevos objetivos El establecimiento regular de sesiones de evaluación y gestión del talento A continuación, se fomentará en el equipo y fuera el desarrollo de las personas con las siguientes herramientas: La construcción de una academia de compras para asegurar el desarrollo a largo plazo. La creación de un programa de mentoring. La necesidad de ofrecer nuevas experiencias, exponer el asociado a proyectos especiales o asegurar rotación entre los compradores. La creación de los procurement master minds.
Figura 3.1. EPPOGG: Personas.
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Veamos todo esto con más detalle: 1. Punto de partida Como en todo comienzo y para poder gestionar el talento, se hace imprescindible definir, entender el con busca, saber lo que quiere un talento, entender cómo se comporta y actúa. En la tabla 3.2, vemos, en comparación con un perfil de empleado estándar bueno, las características del talento.
Figura 3.2. Perfil de un empelado con talento. Basado en el libro L talento P J .
Con las ideas claras en cuanto a estas diferencias, es preciso identificar estos talentos tan necesarios para una transformación exitosa de compras y que van a requerir otro tipo de gestión por parte de la organización y del manager. Por lo tanto, en la fase de auditoría, como punto de partida, hay que tener cuidado en diagnosticar primero el nivel de talento entre los diferentes compradores (procedimiento, performance, proyecto, panel o procesos y
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sistemas). Entre otras opciones posibles, una buena manera de evaluarlo es identificando las palancas y herramientas de compras que los colaboradores utilizan. También se puede analizar cómo cada comprador interactúa con el negocio. Finalmente, a través de las reuniones individuales con los colaboradores, uno puede averiguar el nivel de autoconocimiento y las aspiraciones que el miembro del equipo tiene. Asimismo, se llega a entender cómo hasta ahora el equipo iba funcionando con el correspondiente impacto positivo del talento. Con toda esta información, y el punto de partida diagnosticado, se puede empezar a trabajar el eje de la gestión del talento.
2. Crear un equipo de alto rendimiento Las ventajas del trabajo en equipo se podrían resumir con pocas pero contundentes razones: trabajar en equipo multiplica las oportunidades de aprendizaje, de desarrollo, así como las opciones de éxito; desarrollar un fuerte espíritu de equipo permite, además, pasárselo mejor y rendir más. En definitiva, pasárselo bien, trabajar duro y seriamente, pero sin tomárselo demasiado en serio son los ejes clave para poder desarrollar un trabajo en equipo eficiente. Y en cuanto a la fuga de talentos, una cuestión que preocupa en compras, formar parte de un buen equipo permite mantener un alto nivel de compromiso, lo cual reduce notablemente la probabilidad de fuga de los talentos. Así las cosas, el jefe de compras debe hacer todo lo que esté en su mano para generar un equipo de alto rendimiento. Pero ¿tan solo el jefe debe trabajar en ello, o acaso también deben implicarse los colaboradores? Sería tremendamente reactivo por nuestra parte pensar que el jefe es el único responsable de conseguir un gran equipo, pues es responsabilidad de todos y cada uno de los miembros. Por lo tanto, es fundamental pedir desde el inicio proactividad por parte de todos. H paso que debe darse en este sentido es la realización de una pequeña auditoría de la situación:
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Figura 3.3. Elementos diferenciadores entre grupo y equipo de alto rendimiento. Los siete ejes de mejora El equipo debe identificar de forma transparente y con calma dónde está, pues solo así podrá mejorar y crecer. ¿Cuáles son los puntos fuertes? ¿Cuáles son los ejes de mejora? ¿Qué tipo de acciones puede poner en marcha el equipo? Conjuntamente el equipo definirá algunas acciones de mejora en torno a los siete elementos clave que permiten conseguir un equipo de alto rendimiento:
Figura 3.4. Siete ejes de mejora para conseguir un equipo de alto rendimiento.
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Regla 1: Objetivos claros y comunes A lo largo de los años, he conocido a muchos compradores de otras empresas, y no deja de sorprenderme ver con qué frecuencia muchos de éstos no tenían objetivos claramente definidos (o poco apropiados o poco retadores) y aún menos revisiones periódicas de la performance, de las aptitudes y actitudes con su manager. Hacer crecer al asociado, conseguir de él altos resultados y retenerlo pasa primero por un sólido proceso de fijación de objetivos y de evaluación del desempeño, así que, como regla general, se debe insistir mucho en la calidad de la fijación de los objetivos y aún más en la preparación de las sesiones de evaluación del desempeño. En cuanto a los objetivos, el nuevo jefe de compras pedirá a su equipo algunos meses de paciencia para poder iniciar el proceso de fijación de los nuevos objetivos, dado que antes se requiere tener validada la estrategia de compras. En el punto 5 de este mismo capítulo, analizaremos más en detalle los posibles objetivos para unos compradores debidamente retados y motivados. En relación con las sesiones de evaluación del desempeño, en cada una de las sesiones, el asociado debe presentar un resumen claro de los progresos realizados así como los próximos pasos o ejes de trabajo. Cualquier empleado, en cualquier puesto, en cualquier empresa, debería dedicar el 10 por ciento de su tiempo laboral, como mínimo, a pensar en cómo desarrollarse y progresar, a estudiar, a formarse. Por lo tanto, y desde el inicio es importante explicar las reglas del juego: no hay nada más importante que preparar a conciencia estas sesiones que hablan de resultados (bonus y revisión salarial) y aún más de desarrollo personal y profesional. Lamentándolo mucho, de antemano, el responsable de compras informará a su equipo que en el caso de venir poco o mal preparado a la reunión, el colaborador recibirá de forma automática una puntuación final insatisfactoria. Las sesiones semestrales son claramente insuficientes y deben ser complementadas con una práctica regular del feedback (comunicación en ambos sentidos). Instaurar una cultura (¿o podríamos hablar de disciplina?) del feedback no es sencillo. En este preciso caso, el jefe de compras tiene la
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responsabilidad de liderar mediante el ejemplo: dar y pedir con mucha regularidad feedback. Regla 2: Las reglas del juego Éste es otro componente importante que se debe formalizar. Consiste en una selección de los valores y comportamientos clave que se quieren desarrollar y fomentar dentro del equipo. Muy a menudo se basan en los propios valores corporativos y se añaden algunos más específicos a la propia área. En CoGlobe, para compras, me gustaría comentar con mi equipo las siguientes reglas. A modo de ejemplo: Proactividad. Desarrollo, crecimiento personal y profesional. Espíritu de equipo.
Pasarlo bien. Se abierto y respetuoso. Creatividad.
Orientado al negocio. Orientado a los resultados. Liderazgo.
Regla 3: Procesos definidos El equipo trabajará siguiendo una política de compras, respetando unos procesos simples y de sentido común; utilizará de forma rigurosa las pocas herramientas elegidas en el departamento (las definiremos con precisión mediante la academia de compras). El objetivo es simplemente conseguir una forma de trabajar eficaz y uniforme tanto en el equipo como de cara al negocio. Regla 4: Comunicación Todo el equipo en conjunto se esforzará en cuanto a la comunicación: reuniones de departamento participativas, celebración de las victorias, sesiones de best practice sharing, sesiones de lecciones aprendidas entre otras. A P TOP TOP forma sistemática algunos asociados deberán preparar una breve intervención. Ninguna reunión de departamento puede y debe transformarse en un monologo del jefe: sería una reunión inútil, ineficaz y desmotivadora. Solo la plena participación del equipo hará que la reunión sea más productiva.
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ecanismos sencillos de motivación y reconocimiento mediante los “ pide a cada asociado indicar al resto del equipo su mayor logro de la semana, del mes o del trimestre. Además de ser una sesión de aplausos y risas, el colaborador tiene la obligación de reflexionar sobre sus éxitos, es decir, sus progresos. Todo esto tiene un enorme efecto contagioso. Aunque puede que, durante las primeras reuniones, las victorias no sean muy convincentes, con el tiempo y la práctica, estas se vuelven más numerosas y al final los asociados realizan presentaciones impactantes que permiten visualizar los enormes progresos realizados tanto a nivel de equipo como a título individual. D s reuniones, se realizará un best practice sharing, es decir, que algunos de los colaboradores presentarán, compartirán información de interés sobre cualquier tema relacionado con el sector, el negocio, las herramientas de compras, el benchmark, el proyecto, el plan de categoría, etc. En las organizaciones de gran envergadura, se suelen lanzar programas de best practice sharing: sea durante un periodo limitado o sea mediante una base de datos permanente, se anima a los colaboradores a dejar constancia y compartir sus experiencias positivas, sus casos de éxito, sus mejores proyectos o ideas. Para ser realmente eficaces, estos programas requieren un alto nivel de seguimiento e implicación por parte del manager o de lo contrario acaban siendo considerados como un simple trámite, y, por tanto, no se consigue el resultado esperado. A ones de lecciones aprendidas (llamadas lessons learned), durante las cuales, de forma abierta, un colaborador comparte su experiencia. Al final de un proyecto importante, o tras una presentación relevante o al final de una de las etapas de la gestión por categoría, etc., el colaborador presenta al resto de sus compañeros lo que se hizo bien, lo que se podría haber hecho mejor, lo que hará más y lo que hará menos en el futuro. Se trata de una herramienta muy poderosa para progresar a nivel individual y a nivel de equipo. Uno de los aspectos a tomar en cuenta será invitar a la gente a hablar sobre sus fallos. Puede existir cierta reticencia cultural en este sentido, por lo que, de nuevo, el jefe de compras liderará con el ejemplo. En un inicio, se puede realizar este ejercicio dentro del propio equipo.
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A nivel de lecciones aprendidas, la máxima ambición es poder realizar este ejercicio con los clientes internos al final de cada proyecto de envergadura. El impacto de hacer reflexionar al propio equipo de proyecto es muy positivo, pues se trata de una de las herramientas más potentes para fomentar la colaboración y crear relaciones productivas. Evidentemente, una vez realizadas estas lecciones aprendidas con el equipo de proyecto, se comunicarán al top management para enseñar la exitosa colaboración, y la voluntad de mejora para el futuro. Por experiencia, el efecto es de nuevo contagioso y es frecuente ver que otros managers empiezan a hacer lo mismo que compras. A título personal lo hice solo una vez con un proveedor en el marco de un programa de SRM. Los resultados se presentaron a las dos direcciones generales y el impacto fue muy valioso. De momento en CoGlobe me limitaré a realizar este ejercicio dentro de la propia organización. O encuesta de satisfacción dentro del propio departamento con el debido plan de mejora tras analizar los resultados. Al optar por la encuesta de satisfacción, el manager tiene que comprometerse activamente en escuchar con cariño y aceptar los resultados, así como estar decidido a poner en marcha el plan de acción posterior. No hay nada más contraproducente lanzar una encuesta, pedir el feedback de los colaboradores y después no hacer ni caso a los resultados. Y para poder conseguir resultados válidos, debe existir cierto nivel de confianza y transparencia dentro del propio equipo insistiendo mucho en el carácter voluntario y anónimo de las respuestas. Habitualmente, la encuesta de satisfacción se lanza al final del primer año. El plan de acción estará preparado por parte del equipo y contiene acciones de mejora y compromisos por parte de todo el equipo y no solo del jefe. Crear un equipo de alto rendimiento es responsabilidad de todos. A continuación presentamos un posible ejemplo de encuesta de satisfacción.
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Figura 3.5. Ejemplo de encuesta de satisfacción.
Regla 5: confianza y compromiso mediante No se fomentará el micromanagement, sino que el o los managers dejarán suficiente libertad a los asociados para poder responsabilizarse y progresar. El micromanagement impacta muy negativamente en los equipos, que pierden progresivamente toda su capacidad de decisión, su proactividad y finalmente su motivación. Si bien hay que desarrollar el macromanagement, el jefe deberá mantener cierto nivel de control para estar suficientemente informado de lo que pasa en el departamento. El macromanagement no es sencillo, dado que significa ante todo confiar en el equipo y permitir los errores. Por ello, es necesario desarrollar una cultura en la que el error sea contemplado como parte del propio proceso de aprendizaje y en la que se critica menos a quien se equivoca. Es importante intentar hacer que los miembros del equipo sean capaces de reconocer sus fallos, y compartirlos con los compañeros. Por su parte el manager deberá dar ejemplo con su capacidad en no penalizar los fallos, sino que simplemente deberá revisar en detalle con el asociado lo aprendido y pasar a olvidar este fallo. También es importante tener en mente
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que la confianza no excluye ni el seguimiento ni el control, y que el error es muy distinto a la desidia. Regla 6: implicación En cuanto a seguimiento de equipo, y a lo mejor en contra de la sabiduría convencional, el manager dedicará mucha atención a los mejores asociados o a los talentos del equipo, dado que su potencial de crecimiento será muy superior a los miembros del equipo con menos actitud. Siendo seguramente muy frío y calculador, con la escasez de tiempo que el manager puede dedicar al desarrollo del equipo, le hará falta valor para invertir en aquellos de los que conseguirá mejores resultados. No preocuparse tanto por los asociados con 1 menos actitud es una decisión acertada aunque difícil de tomar. Estas seis primeras reglas crearán una mayor implicación de los miembros del equipo, y, por ende, se logrará un entorno diverso, colaborativo e integrado. Es sano y muy beneficioso tener a un equipo compuesto por personas de diferentes entornos, edades, sexos, culturas, experiencias que pueden expresarse libremente, dar feedback sin miedo, compartir sus puntos de vista y sus ideas. Solo así tendremos a un equipo capaz de retar el statu quo constantemente, un equipo enfocado a buscar oportunidades.
Regla 7: normas de conducta Finalmente el equipo tendrá unas pocas normas en cuanto al comportamiento. Se indicará de forma inmediata si se produce cualquier contrariedad en este aspecto. El líder del equipo intentará solucionar o frenar de forma inmediata cualquier posible conflicto dentro del equipo. Intentar crear un equipo de alto rendimiento es sin duda el tema prioritario en cuanto a gestión del talento. Evidentemente, no es suficiente, y debemos buscar también a los famosos talentos.
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Basado en Primero rompa con todas las normas - Marcus Buckingham - Curt
Coffmam
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3. Actitud del comprador estratégico Siempre desde una visión muy personal, durante las últimas décadas, pienso que se ha vivido un cambio bastante radical en cuanto a aptitudes y actitudes. Desde un punto de vista formal, las aptitudes de una persona son básicamente sus capacidades, es decir, la suma de sus competencias (conocimientos y comportamientos adquiridos) y sus experiencias (vivencias pasadas). Por otro lado, la actitud de una persona suele relacionarse con su carácter, es decir, la personalidad de la gente que hace que ésta tenga una determinada filosofía frente a la vida, con todo lo que ello implica. Así pues, si antes las aptitudes eran el factor clave de éxito, hoy en día es la actitud la que lo domina (casi) todo. Debido a la gran velocidad a la que se producen los cambios de todo tipo en el ámbito laboral, las aptitudes de hoy nos serán de poca ayuda mañana. Sin duda la clave se encuentra en el desarrollo personal y profesional, es decir, en la actitud para adquirir permanentemente nuevas aptitudes, sean competencias o nuevas experiencias. La actitud, mucho más que las aptitudes, es la clave a la hora de adaptarse a los continuos cambios que algunos pocos disfrutan, unos cuantos viven y desgraciadamente la gran mayoría sufre.
Así las cosas, cuando se trata de evaluar a tus colaboradores o a posibles candidatos en un proceso de selección, de forma sistemática, hay que calibrar las aptitudes, pero aún más la actitud. Los tres tipos de colaborador Tras estos años de vivencias en el mundo laboral, y como cualquier otro trabajador, he podido cruzarme o trabajar con centenares de colaboradores internos así como externos. Y sin duda, me acuerdo de muchos de ellos y más especialmente de aquellos colaboradores con una personalidad especial, grandes profesionales que a mucha competencia suelen sumar una actitud excepcional.
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La creación de valor por parte de compras así como la transformación de la función requieren encontrar, desarrollar y retener a estos talentos que tanta actitud tienen. Por eso es importante identificar el nivel de actitud de los miembros del equipo de compras. Podríamos identificar 3 grupos distintos: El prisionero: es decir, a una persona que no controla ni su vida profesional ni su vida personal. Es alguien reactivo, que se deja impactar por el entorno, prisionero de éste, que suele culpar al mundo entero por todo lo que le está pasando y tener excusas para todo. Típicamente es el tipo de persona que vive en el pasado, que le gusta recordar una y otra vez el mismo par de logros que pasaron hace ya muchísimos años. El pasajero: esto es, una persona que quiere progresar y que se apunta al tren de las compras, por ejemplo, siguiendo a los que están en la locomotora. Es alguien que sigue en el tren con más o menos convencimiento, con más o menos motivación. Esta persona tiene el posible riesgo de acabar equivocándose de tren o pasar al último vagón, que posiblemente un día acabará descolgándose del tren. E o jugador es el talento que buscamos y necesitamos. El jugador: los siete ejes del perfil buscado Un player o jugador tendría el siguiente perfil:
Figura 3.6. El perfil del player o jugador.
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Un player rompe con los dogmas. A nivel profesional, se siente totalmente responsable de sus objetivos, sus resultados y sus progresos. No busca excusas ni culpables cuando las cosas no salen según lo previsto. Por ejemplo, no culpa ni a la dirección general, ni a su jefe directo, ni a sus clientes internos, etc. de no entender el rol clave y estratégico de compras o de no apostar por la función. Tras intentar entenderlos con sinceridad, empezará a influir y a comprometerlos en su proyecto o visión del departamento. El jugador se hace responsable de lo que su dirección general y su jefe entienden que debe ser el papel del comprador. Y si el camino es largo, el jugador aceptará que algo más y algo diferente tendrá que hacer para acabar convenciendo. La implicación, el nivel de energía y la tenacidad de este individuo son por lo tanto muy altos. Es capaz de realizar una buena autoevaluación (lo tratamos con más detalle en el capítulo 6 de gestionarse). Sabe quién es, conoce sus puntos fuertes o sus ejes de mejora; sabe lo qué le gusta y lo qué no; sabe lo qué puede aportar a los demás; sabe lo qué necesita de su entorno y de su jefe. Sabe que, con esfuerzo y rigor, puede mejorar muchos aspectos de su carácter y de su manera de trabajar. Cada día se pone en cuestión y es muy receptivo al feedback de su entorno. Muchas veces realiza su análisis FODA respecto a su puesto de trabajo o a un nuevo proyecto o su visión. De forma proactiva, decide crecer y aprender constantemente. No tiene ninguna actitud de sabelotodo; muy al contrario, sabe deshacerse de los viejos estigmas que no dejan avanzar y que muchas veces suelen paralizar. Aprende de forma excepcional gracias a su humildad y su capacidad de mantener una escucha abierta y profunda. Dedica el 10 por T Kelly_Cisco Systems) Distingue claramente su zona de confort de su zona de estrés. En este sentido, como comprador destaca, por ejemplo, a la hora de dar el paso de un rol táctico a un rol estratégico. La función táctica representa la zona de confort, se encuentra en el centro de las preocupaciones debido a la presión de los clientes internos y de los proveedores. Esta situación es agradable dado que el comprador posee las competencias necesarias y controla el proceso, muy enfocado hacia las relaciones con los proveedores, y, por último, debido a que los resultados son visibles a corto plazo. Por el contrario, manejar la función estratégica genera inseguridad y requiere de esfuerzo extra. Es cuando el
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comprador entra en su zona de stretch o estrés, debido a la falta de conocimiento y posiblemente de competencias para este nuevo enfoque. En este rol, el principal reto es la colaboración con las diferentes áreas de la empresa, que, además, al inicio, no parecen estar interesadas en consolidar la relación. Por último, tiene un impacto a medio-largo plazo, es decir, no suele ser prioritario. Cualquier responsable de compras que deba hacer progresar a su equipo debe tener en cuenta este cambio de zona y debe ayudar a su equipo a entender lo que está pasando. Los progresos suelen ser lentos, hay que tener paciencia en muchos casos. Por otra parte, el player, de la misma manera, tiene claro lo que puede impactar y lo que no. Se centra en su zona de influencia.
El jugador se esfuerza en definir claramente su visión profesional y/o personal. Saber expresar esta visión es un reto considerable para la gran mayoría de nosotros. No obstante, el jugador sabe a dónde va, tiene una foto muy nítida del camino que debe seguir o del viaje que tiene que emprender. Por lo tanto, establece las metas y los objetivos correspondientes, fija un plan de acción y define prioridades para conseguir progresos de forma muy regular. Para poder realizar estas acciones, el player deberá centrarse en gestionar su tiempo. La mejor manera de hacerlo posible es empezar bloqueando una o dos horas a la semana en su agenda durante tres meses, rechazando reuniones estériles o dejando tareas de poco valor. Mejor estar fuera de la empresa en un sitio agradable y tranquilo. En estas franjas de tiempo bloqueado, uno se pone a analizar cómo mejorar su tiempo: C P si lo que estamos haciendo aporta realmente algún valor, si tiene sentido o si es prioritario. ¿Cuántos compradores pierden tiempo en manejar subcategorías que no aportan ningún valor? ¿Cuántas peticiones de oferta generan un impacto final mínimo y son en realidad una pérdida de tiempo? ¿Cuántas reuniones se aceptan sin tener agenda y no sirven? ¿Cuántas reuniones con proveedores por mala preparación no aportan nada o duran demasiado tiempo? ¿Cuántas veces es necesario rehacer las cosas por falta de organización o planificación? ¿Cuántas reglas, normas que se cumplen no tienen sentido? Reflexionar sobre lo que uno está haciendo en términos de valor es muy L NOT-TO-DO L
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O E aspectos del trabajo (reuniones, tareas diarias, procesos, sistemas, normativa de compras, roles y responsabilidades, etc.) se trata de preguntarse si se puede: (1) optimizar; (2) automatizar; (3) externalizar hacia los propios clientes internos (acuerdos marcos con gestión diaria delegada), nuestros proveedores (persona de contacto para contestar a los clientes internos, reportings de consumo, análisis de la cuenta con propuestas de mejora, etc.), a aprovisionamiento u otros terceros (consultorías de compras por ejemplo); (4) 2 eliminar. Un método muy simple para conseguir posibles soluciones en este tema consiste en: (a) listar todas las tareas de una semana típica y labores recurrentes a lo largo del año y ordenarlas por el tiempo que requieren junto con el valor que aportan; (b) para cada tarea, pensar en los elementos que se podrían optimizar, automatizar, externalizar o eliminar (fácilmente, se llega a unas veinte ideas); y (c) ordenar las ideas en función de su fácil aplicación y valor generado para poder después implementarlas de forma progresiva. De este modo, el jugador consigue controlar su agenda y dedicar tiempo a sus gestiones de desarrollo profesional y personal. Finalmente, la enorme ventaja del player es que tiene un alto nivel de energía a lo largo de todo el viaje que ha definido. Dado que sigue plenamente consciente de los pasos que está dando hacia la victoria, el jugador está siempre animado. Como todos, encontrará obstáculos, problemas en su camino. A lo mejor sufre en estos momentos o puede llegar a desanimarse; suele no durar demasiado tiempo dado que enseguida vuelve a centrarse en la macrofoto, en la aventura en su conjunto y rápidamente se recompone y recupera la energía positiva que lo hará luchar con aún más ganas. El jugador suele pasárselo (muy) bien; disfruta del camino y no solo de la victoria. Por lo tanto y a modo de conclusión, evaluar ante todo la actitud de los miembros del equipo o de los posibles candidatos en caso de reclutamiento, así
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El libro de la La semana Laboral de 4 horas del autor Timothy Ferris es muy
recomendable para entender estos conceptos.
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como fomentar en el equipo las actitudes del jugador son tareas en mi opinión igual de importantes o más que desarrollar las propias aptitudes del comprador. 4. Aptitudes del comprador estratégico Definir las aptitudes que buscamos y necesitamos es clave para poder seleccionar o desarrollar a los compradores. Es un paso inevitable y de gran valor dentro de la gestión de talento. Existen muchas maneras de considerar las aptitudes y capacidades. En algunas organizaciones, lo entienden como la suma de las competencias (conocimientos y comportamientos adquiridos) y experiencias (vivencias pasadas). Estas competencias y experiencias pueden ser relacionadas por una parte con el liderazgo y por otra parte con la misma función de compras, por lo tanto llegamos a tener aptitudes repartidas en cuatro cuadrantes. Tras haber visto varios modelos en distintas empresas y leído bastante, me quedo con la siguiente lista (ni exhaustiva, ni perfecta):
Figura 3.7. Las aptitudes del comprador.
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Esta matriz tiene el mérito de representar de forma bastante precisa el perfil del comprador estratégico ideal y rompe con muchos antiguos dogmas. Por supuesto, hay que definir exactamente el perfil que vamos a necesitar en función de los cinco perfiles de compradores: procedimiento, performance, proyecto, panel, P&S. Frente a cada tipo de comprador, definiremos para cada una de las competencias si necesitamos un nivel básico, intermedio, avanzado, o experto; y para cada una de las experiencias si necesitamos un nivel básico, sólido, o especializado.
5. Fijación de objetivos Como lo hemos visto anteriormente a nivel de equipo de alto rendimiento, y como parte del proceso de evaluación del desempeño, la fijación de objetivos es uno de los pilares para la performance y la motivación de un colaborador. No obstante, es frecuente ver que este proceso no se realiza de forma correcta. El nuevo director de compras solo podrá empezar a trabajar con los nuevos objetivos una vez que tenga claro la visión y estrategia de compras, es decir, al cabo de tres meses. Una vez comunicada y explicada esta visión y la estrategia, junto con la primera línea de management de compras, el manager irá alineando dentro de su equipo los grandes bloques de objetivos: (1) Stakeholder management y hoja de ruta de compras L pactados con las diferentes funciones de la organización (por ejemplo, frecuencia de las presentaciones al comité de dirección, participación en los comités de productividad, los comités comerciales o comités de innovación, reuniones de alineamiento de los objetivos o reuniones de seguimiento con los clientes internos, etc.). T cuanto a su stakeholder mapping y management. También se definirán acciones clave para mejorar el Business Partnering (cuando se ha llegado a cierto nivel de madurez).
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F a la hoja de ruta de compras: muy a menudo en un inicio en torno a los procesos y sistemas u otras herramientas y con más madurez en torno a las estrategias de categoría / planes de categoría o en torno al pipeline / libros de categoría. (2) Ejecución de proyectos especiales C el año con plazos estimados de cierre. No es aconsejable superar los 3 proyectos. (3) Creación de valor según la estrategia de compras (alineada con la estrategia del negocio) Ahorros o productividades que generar; mejora del aprovisionamiento, de la gestión de stock y finalmente optimización de la cadena de suministro; mejora de las condiciones de pago o del cash; implementación del e-sourcing con más enfoque hacia las subastas a la inversa; mejora de la calidad; gestión de riesgos; SRM; innovación; optimización de los procesos y sistemas; etc. No es aconsejable superar los 3 sub-objetivos en este apartado. (4) Personas y desarrollo personal P deben contemplar: (1) el establecimiento de unos multi-raters para la evaluación de desempeño (generalmente se eligen los principales stakeholders del comprador que podrán formalizar al final del año una opinión sobre la performance del comprador y sus valores); (2) la participación en acciones de best practice sharing; (3) la implicación en el plan de acción para la mejora del equipo de alto rendimiento; (4) las tres acciones clave de desarrollo personal. Además para los managers, se pedirá a nivel de objetivos: (1) una clara contribución al desarrollo de los miembros de su equipo; (2) asegurar el pipeline de talento; (3) realizar el mentoring program; (4) desarrollar y fomentar la academia de compras.
6. Sesiones de revisión y gestión del talento Junto con RRHH, que actuará como facilitador, se organizarán dos veces al año una sesión de revisión del talento. El equipo directivo de compras se reúne para
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revisar a todos los miembros del equipo. Estas sesiones contemplan cuatro capítulos: a. Evaluación del potencial de los asociados Los colaboradores del equipo se evaluarán cómo: Profesional: se trata de un empleado que realiza (muy) satisfactoriamente su trabajo, que puede asumir y manifestar su interés por un movimiento lateral en un puesto de mismo nivel dentro de la función o de la organización. Son necesarios en un equipo dado que muchas departamento. El riesgo es que podemos tener a algunos profesionales que no evolucionen, y que a lo largo de los años puedan llegar a tener problemas de rendimiento o adaptación frente a los sucesivos cambios. Experto: es alguien que domina perfectamente su trabajo, que puede asumir más responsabilidades dentro de la misma función o de la organización. Existe una alta probabilidad para que este colaborador sea promocionado en el futuro (a un año o dos vista). Promocionable: es un colaborador que domina plenamente su puesto y que tiene ya (o en un plazo de uno a dos años) el perfil y la experiencia para asumir retos más elevados a nivel de management y liderazgo dentro de la función o de la organización. Talento: es un colaborador que por su rendimiento superior y su actitud excepcional demuestra ser un valioso recurso para la empresa con sin duda altas probabilidades de conseguir varios asensos en los próximos cinco años en puestos de management y liderazgo. Y problemáticos no encajan bien en el departamento generalmente por falta de actitud y con problemas repetitivos de rendimiento. b. Planes de sucesión Basándonos en la evaluación del potencial de los asociados, el equipo directivo de compras deberá reflexionar sobre los planes de sucesión indicando para los principales puestos de management dentro del departamento quién o quiénes podrían ser el o E
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que sin duda estarán a punto de cambiar de puesto. Realizar este ejercicio es muy sano tanto para poder ser proactivo en caso de promoción o salida de un manager y sobre todo para gestionar de forma más eficaz el desarrollo de los colaboradores. c. Plan de desarrollo Para los talentos y promocionables: cada manager indicará un breve resumen del plan de desarrollo para los asociados que tiene bajo su liderazgo. Esta fase invita el manager a pensar y formalizar un plan concreto y sobre todo permite: un ejercicio de alineamiento de los diferentes planes de desarrollo; definir o revisar el contenido de la academia de compras; elaborar el plan de mentoring; y fijar posibles rotaciones o proyectos especiales. d. Must move Debido a una promoción inminente, o a un riesgo de retención o porque el colaborador lleva tiempo en su puesto o debido a la necesidad de separarse del colaborador, se listan los asociados que en el próximo año dejarán su puesto y se identifican acciones específicas para gestionar el cambio o la salida y cubrir la vacante. También se indicarán las posiciones abiertas dentro del departamento. El objetivo al final de la sesión es tener claro quién internamente podría cubrir el puesto. Aunque no siempre se implementarán todas las acciones ni todos los planes establecidos, estas sesiones de evaluación y gestión del talento son fundamentales para ganar en visibilidad y proactividad. El simple hecho de conseguir una implementación parcial de estos planes es una contribución muy significativa en cuanto a gestión del talento.
7. Academia de compras Una vez establecido el roadmap de talento y basándose en las sesiones de revisión y gestión del talento, el equipo directivo de compras puede empezar a diseñar una serie de cursos y herramientas para favorecer la transformación de los equipos y su upgrade. Siempre es positivo aprovechar las formaciones generales de la empresa en cuanto a management de equipos o liderazgo, idiomas, comunicación
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(presentación efectiva, feedback, etc.), business partnering, gestión del cambio y otros. Se trata de básicos indispensables. La academia de compras utilizará varios soportes para abordar un amplio abanico de contenidos: identificar y compartir best practices; difundir conocimiento e información mediante una biblioteca de libros, revistas, artículos, vídeos; fomentar el aprendizaje en red y el uso de las redes sociales; desarrollar el e-learning y algunos nuevos recursos online; pilotar talleres altamente prácticos y concretos en ciertos ámbitos; y por supuesto tener un catálogo de formaciones, algunas de ellas con certificaciones. Se facilita un posible ejemplo:
Figura 3.8. Academia de compras.
8. Programa de mentoring Con una función de compras madura (fase avanzada de sourcing y mejor cuando se haya alcanzado la gestión por categoría), el director de compras debe seguir desarrollando a su equipo y empezar a dar mucha más visibilidad al equipo dentro de la compañía y a mejorar las relaciones con el negocio. Puede conseguirlo todo a la vez mediante la puesta en marcha de un programa de mentoring.
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Diferencias entre coaching y mentoring Existe una gran diferencia entre coaching y mentoring. Con origen en el mundo del deporte, el coaching es básicamente entrenar o guiar. En el mundo laboral, el coaching ha evolucionado hacia un programa o un proceso interactivo mediante el cual el coach y el colaborador buscan soluciones a una problemática dada o el camino más eficaz para alcanzar los objetivos fijados, siempre usando sus propios recursos y habilidades. A través de una serie de preguntas ordenadas, el coach s propias respuestas, y no suele aconsejar demasiado ni tampoco recomendar. El coach no suele pertenecer a la empresa (salvo si el propio manager realiza la tarea de coaching) ni tiene por qué tener experiencia en torno a la problemática o al puesto del coachee. El programa consiste en varias sesiones de trabajo, muy focalizadas en un área específica de desarrollo o en solucionar un tema muy concreto, y puede durar varios meses. Basado en una relación totalmente profesional, no implica en absoluto la creación de una relación personal, lo que permite al coachee poder hablar de absolutamente cualquier tema sin restricciones. El mentoring es distinto: se trata ante todo de una relación de desarrollo profesional o personal en la que una persona más experimentada o con mayor conocimiento ayuda a otra menos experimentada o con menor conocimiento. No se trata de contestar a problemáticas o temas profesionales concretos, sino que el mentor comparte su conocimiento, sus experiencias, sus consejos, sus protegido. Se establece una relación mucho más personal y hasta se crean vínculos emocionales. Dado su posición de experto, el mentor establece cierta relación de superioridad frente al mentorado. Contrariamente al coaching, es el mentorado quien pregunta y el mentor quien contesta. Más que un programa delimitado en el tiempo, se intenta construir una relación a largo plazo. El mentoring en compras Establecer un programa de mentoring consiste en seleccionar a los talentos o promocionables dentro del departamento y buscar a líderes de otras funciones dentro de nuestra propia organización que acepten asumir un papel de mentor durante un plazo de un año. El programa básico consiste simplemente en una reunión mensual de una hora entre el mentorado y su mentor. Por lo general, este esquema básico suele transformarse en una serie de encuentros más
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informales que pueden producirse cuando el mentorado necesite algún consejo o soporte. Oficialmente se cierra el programa tras un periodo de un año; si el mentoring ha sido exitoso, mentee y mentorado seguirán en contacto durante varios años más. Es importante que el mentorado tenga una actitud muy abierta en cuanto al aprendizaje, que plantee una agenda clara (aunque es muy posible que no se siga), y también que sea agradecido al mentor por el tiempo que está dedicando a cada sesión o encuentro. Los asociados demasiado seguros de ellos mismos y de su experiencia suelen malgastar su tiempo y el de su mentor. Muchas cosas buenas ocurren si por una parte el mentee está motivado y bien preparado y si por la otra el mentor está comprometido. No es solo una simple cuestión de transferencia de conocimiento y experiencia ni tampoco de red de contactos: el mentee tiene una oportunidad única de aprender mucho por parte de un líder de la empresa en el marco de una relación muy especial. Un buen mentor suele ayudar en el desarrollo de la carrera del mentorado, debido a que aquél tendrá una progresión regular a nivel de carrera, así como buenos contactos. El programa crea el marco para una relación muy abierta y transparente en la cual el mentorado tiene la oportunidad de enseñar realmente sus competencias de forma natural al mentor. En caso de tener una posición abierta para su propio departamento o su organización o en el caso de enterarse de una posición abierta en otra empresa, el mentor no dudará en informar y recomendar al mentorado, quien podrá beneficiarse de un salto cualitativo en su propia carrera. Tras haber conseguido que los mejores elementos del equipo tengan un mentor, el máximo objetivo para un responsable de compras es conseguir que el propio equipo directivo de compras llegue a ser un día mentor dentro de la propia organización. Si bien, hoy en día, es poco frecuente, esta meta parece noble y lógica. Un excelente manager de compras consigue con el tiempo una visión global y amplia de la empresa (con un profundo conocimiento del negocio y su estrategia) que pocos otros profesionales en otras áreas tendrán. Por lo tanto, un manager de compras puede llegar a realizar un magnifico papel de mentor para colaboradores de otras áreas de la compañía.
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9. Rotación de puesto o exposición a proyectos especiales En cuanto al desarrollo personal, las empresas más avanzadas han dado un gran paso y aplican el modelo de desarrollo 10-20-70, en el que el 10 por ciento de lo que aprendemos en la compañía debe provenir de la formación, el 20 por ciento de las relaciones profesionales y el aprendizaje informal, y finalmente el 70 por ciento debe derivar de las experiencias en el puesto de trabajo. La academia de compras y el programa de mentoring cubren gran parte del 10 y el 20 por ciento, es decir, de la formación y del aprendizaje formal y las relaciones laborales. El hecho de tener que dedicar la mayor parte del tiempo (el 70 por ciento) a las experiencias en el puesto de trabajo es una de las formas más potentes para hacer progresar a un colaborador y también una de las más complejas de poner en marcha. Básicamente, consiste en ofrecer al colaborador la oportunidad de participar o liderar reuniones, colaborar en un equipo cross-divisional, participar en nuevos proyectos idealmente externos a la función de compras y rotar de puesto de trabajo durante varios meses, ya sea dentro o fuera del propio departamento. El máximo objetivo para un responsable de compras es conseguir que el departamento sea también receptor de talentos en rotación de otras áreas de la empresa. Al final, el jefe de compras puede llegar a soñar que su propio departamento sea considerado como una etapa indispensable en el plan de carrera de cualquier empleado de la compañía. Este sueño se ha hecho realidad en muy pocas empresas en el mundo.
10. Procurement master minds La captación de talento es y será siempre una difícil tarea. En este aspecto, uno de los retos más ambiciosos para un departamento de compras es llegar a organizar una vez al año o cada dos años los procurement master minds. Estos encuentros se organizan contactando con varias universidades, escuelas de negocio, escuelas de ingenieros o masters; se reclutan a jóvenes estudiantes para formar varios equipos de compras, cada uno de ellos liderado por un comprador. Mediante unas cuantas sesiones de trabajo que se reparten a lo largo de un par de meses, los diferentes grupos competirán entre ellos y
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tendrán que contestar a una problemática de compras real de la propia empresa. Cada grupo prepara su proyecto y presenta los resultados ante la dirección general. Se recompensa al mejor grupo. Los beneficios de estos encuentros son múltiples, como por ejemplo, el contacto que se establece con las universidades y escuelas, lo que aumenta la reputación de la compañía, la posibilidad de captar a jóvenes talentos, la motivación del propio equipo de compras, que realiza un ejercicio de liderazgo y reflexión que fomenta una competencia sana y divertida, la posibilidad de que se desarrollen ideas o nuevas pistas de trabajo que aportan mucho valor, y la visibilidad que se le da al departamento en cuanto a la dirección general, que suele apoyar plenamente este tipo de iniciativas.
Crear un equipo de alto rendimiento, tener compradores con una gran actitud, desarrollar las aptitudes, fijar buenos objetivos, construir una academia de compras, crear un programa de mentoring, ofrecer nuevas experiencias, exponer el asociado a proyectos especiales, asegurar una rotación de puesto y organizar unos procurement master minds permitirán conseguir grandes progresos y éxitos por parte del equipo y por lo tanto de la función de compras dentro de la organización.
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CAPÍTULO 5
Tercer eje de transformación: Pipeline E
antes que el trabajo es en el Vidal Sassoon
Día 5 Primer punto semanal con mi jefe Es viernes y mi primera semana de inmersión en CoGlobe concluye con una reunión con mi jefe. Estoy entusiasmado. Los objetivos de la reunión son: presentarle la foto global de cómo voy a ir avanzando en cuanto a la transformación de compras con mis seis ejes, simple y brevemente presentarle mi plan de trabajo para los próximos tres meses, informarle y pedirle ayuda en cuanto a la fase de auditoría y el proceso de Voice of the Customer. Aparte de mi equipo directo, mi jefe será el primero en la lista de los stakeholders clave a quien deberé entrevistar. La reunión ha ido muy bien: está satisfecho con el plan e interesado en los diferentes ejes de trabajo. He practicado una escucha activa y ya tengo un input valioso que me servirá de base para mi VoC con él la semana que viene. Me ha sorprendido el diálogo que hemos mantenido durante casi treinta minutos sobre el rol de compras. Constato que mi jefe se parece a muchos directores financieros: ve compras cómo una función de soporte al negocio que debe asegurar que los proveedores entreguen productos y servicios de calidad, a tiempo y al mejor precio, limitando también los posibles riesgos, sin olvidar el cumplimiento de los procesos internos. Confirmado, ¡tengo mucho trabajo por delante, incluso con mi jefe.
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He empezado a explicarle los diferentes niveles de madurez, las distintas palancas, los diversos tipos de comprador para poder lograr los objetivos de creación de valor para CoGlobe, siempre en función de la estrategia de la compañía. Con los años, he aprendido a explicarlo de forma clara y concisa. Es importante tener listo nuestro propio discurso de venta. Le he dado varios ejemplos de palancas de compras para dos de nuestras principales categorías (una de compras directas y una de indirectas, dado que existen diferencias). He ido suave, lo he dejado pensativo y eso es bueno. Hay que ir con tiento, influir en función del plan de trabajo establecido y sobre todo cuando tenga muy claro las prioridades de mis superiores. Sin saber precisamente lo que quiere, no hay que forzar la máquina. Como me aleccionó un antiguo jefe, sobre todo, y pase lo que pase, siempre debo tener presente que mi objetivo no es vender, ni hacer crecer la función de compras, sino que mi meta final es la aportación de valor a CoGlobe gracias a una mejor gestión e integración de nuestra red de proveedores mediante la colaboración y el trabajo conjunto entre diferentes áreas de la empresa. Hacer crecer una función no puede ni debe ser un objetivo en sí; no es un objetivo valido para una empresa.
Podré ahora disfrutar de un agradable fin de semana bien merecido. El lunes estaré con muchas fuerzas para seguir trabajando sobre los detalles del tercer eje: el pipeline.
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Para comenzar Centrarse en la estrategia y liderar a las personas son dos ejes de trabajo prioritarios para garantizar el éxito a medio y largo plazo. Sin embargo, es evidente que todas las empresas esperan también unos resultados a corto plazo. Además, hay que demostrar de forma rápida los primeros éxitos de esta transformación, para poder generar confianza y seguir avanzando. Por lo tanto, el tercer eje de trabajo, que se denomina pipeline, se centrará en establecer la lista de iniciativas de productividad (en departamentos de compras poco o medianamente maduros) o principales iniciativas de creación de valor (para un área de compras muy madura). Para elaborar este Pipeline es necesario (1) poner en marcha una fase de auditoría y definición del perímetro de compras, (2) fijar una visión y una estrategia, (3) definir una lista de acciones diamantes y quick wins e implementarlos a la mayor brevedad, (4) alinear con finanzas en cuanto a definición y validación de ahorros o productividades, y (5) medir y seguir la performance de compras.
Figura 4.1. EPPOGG: Pipeline. 1. Auditoría y definición del perímetro de compras Para poder definir una lista de acciones, es preciso tener claro el perímetro de actuación de compras. Este perímetro sigue una evolución en función del grado de madurez de compras. Por lo cual auditar y definir el perímetro de compras es la primera etapa. Por este motivo, se analiza primero el gasto, segundo se define el perímetro de compras y tercero se procede a una segmentación detallada en categorías de compras.
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Análisis del gasto Lo primero es evidentemente identificar el gasto que toda la empresa contrata mediante terceras partes. Se analiza el volumen de compra o gasto en función de: L L istintas divisiones dentro de la organización. L L L La visibilidad sobre el gasto sigue siendo uno de los principales rompecabezas para los departamentos de compras. Hay que ser pragmático. Cuando se crea un departamento de compras, suelen existir dos sistemas básicos: la contabilidad de proveedores y el control de gestión. Por lo tanto, es importante revisar las cuentas contables así como el reporting de control de gestión para intentar alinearlos parcialmente a una segmentación general de compras. Con más madurez se ponen en marcha sistema de requisition-to-payment, que aseguran un análisis mucho más fino del gasto.
Definición del perímetro de compras Sabiendo a grandes rasgos lo que la empresa adquiere, se podrá definir el terreno de juego para nuestro departamento. El perímetro de éste crece en función del grado de madurez. En un entorno industrial o productivo (automoción, electrónico, químico, etc.), los compradores se enfocarán primero en las categorías de compras directas, se implicarán posteriormente en las de inversiones, equipos, equipamientos y utillajes, para acabar entrando en el terreno de las compras indirectas de forma parcial al comienzo. En los sectores de servicios (energías, banca, telecomunicaciones, etc.), el primer enfoque suele ser el de las compras de inversiones, equipos, equipamientos, y rápidamente se pasa a las compras indirectas. Es importante definir el perímetro de compras, así como la hoja de ruta de crecimiento a lo largo de los próximos años. Hay que ser ambicioso y tener claro que compras puede aportar mucho valor, por supuesto, en categorías como marketing, desarrollo e investigación, y hasta para los servicios de consultoría,
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de auditoría, o los servicios legales que suelen ser tradicionalmente categorías complejas de penetrar. Para las funciones de compras maduras, los directores del departamento deben ambicionar absolutamente la totalidad del perímetro. Por ejemplo, no es extraño ver que los departamentos de compras lideran junto con contabilidad programas de recuperación del IVA por errores en contabilización o por doble pagos a proveedores. En muchas empresas, se ve cómo desde compras siendo por ejemplo expertos en negociación se puede prestar ayuda en temas que en un inicio no serían responsabilidad de la función: participación del comprador en los acuerdos de distribución de los propios productos o servicios de la empresa, negociaciones de licencias de comercialización, negociaciones con los propios clientes de la empresa.
Segmentación de compras Ahora con más datos analizados, con el terreno de juego definido, uno debe ser más preciso y estratégico en cuanto al manejo del gasto. Por lo tanto, entra en juego la segmentación de las compras, es decir, la repartición de las compras en distintas categorías o subcategorías (también llamadas familias y subfamilias). Nos basamos en los siguientes criterios para definir las distintas categorías: características similares, y/o procesos de producción similares, y/o tecnología similar, y/o fuentes de suministro similares, y/o aplicaciones internas similares. Una vez definida y realizada la segmentación de compras, se puede empezar a analizar las categorías: ¿Cuál es la historia de la categoría? ¿Cuánto se ha ido gastando y se gastará en el futuro? ¿Cuáles son las necesidades del negocio hoy y mañana? ¿Se trata de una categoría clave? ¿Quiénes son los proveedores dentro de esta categoría? ¿Cómo evoluciona el mercado de proveedores? ¿Es una categoría local, divisional o corporativa? ¿Cuáles son los cost drivers de la categoría? ¿Cuáles son las palancas que se aplican y que se podrían aplicar? Se trata de realizar en esta etapa un primer análisis 80/20 de las categorías. En CoGlobe, este primer paso no será demasiado difícil. Existe ya un sistema avanzado de gestión de pedidos. La segmentación así cómo el perímetro, de momento y hasta revisión por mi parte, están claros. Como en muchas empresas, existe un problema de fiabilidad de los datos pero de momento la
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visibilidad es más que suficiente para poder avanzar. Me apunto sentarme con la responsable de procesos y sistemas del departamento para revisar con ella su estrategia y su plan de acción en cuanto a fiabilidad de los datos. Por otra parte, hay un tema que me preocupa más. Hablando con varios compradores, he recibido ya varias quejas por la disponibilidad de los datos y me han informado del impacto que esto tiene para ellos en su labor. Dedicaré tiempo con ellos para explicar y defender mi punto de vista. A grandes rasgos, estoy de acuerdo en que los datos del señor SAP o Ariba o Emptoris son importantes para la fase de macroanálisis y también para poder coordinarse en organizaciones multinacionales y matriciales. Lo que también tengo claro es que los datos del señor SAP y compañía nunca serán suficientes para la labor del comprador estratégico. Estos datos sirven parcialmente para palancas del supply management (negociación de precio, consolidación de volúmenes, optimización del panel de proveedores), y del process management ( esencialmente la optimización de los stocks). Sin embargo, cuando un comprador maneja todas las palancas del process, demand y value management, los sistemas de información tradicionales de compras sirven de muy poco. Necesitamos poner en marcha análisis o reportings mucho más detallados, más precisos, que en la gran mayoría de los casos tendremos que pedir a los propios proveedores. Mediante este feedback de los compradores, tengo una prueba más de que en CoGlobe estamos enfocados al precio, no mucho en el coste y menos aun en el demand management o en el value management. El margen para progresar y mejorar es alto. Es un contexto muy favorable.
2. Visión y estrategia Una vez conseguida una clara definición del perímetro de compras incluyendo los datos sobre las principales categorías de compras, se puede empezar a diseñar una visión y estrategia. Basándonos en la matriz de Kraljic, se realiza una lista de acciones prioritarias a las cuales se aplicará o un sourcing process o una gestión por categoría.
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Matriz de Kraljic Cualquier director de compras con todas las categorías de compra de la empresa debe realizar un ejercicio de priorización. Es esto realmente fundamental y básico, a pesar de que todavía en muchos departamentos de compras sigue sin realizarse. En los años ochenta, el profesor Kraljic publicó en la Harvard Business Review lo que seguramente es hoy en día una de las herramientas más importantes en el mundo de las compras: la matriz que lleva su nombre.
Figura 4.2. Matriz de Kraljic. Basándonos en la segmentación de categorías realizada, deberemos ubicar en la matriz cada una de las categorías de compra según dos ejes: (1) la complejidad de manejo de la categoría, que se mide tomando en cuenta el grado de facilidad para manejar a los proveedores de la categoría así como el grado de facilidad para aprobar y realizar cambios internos o mejoras con el propio negocio; y (2) el impacto positivo o negativo de la categroría en el negocio, que básicamente se evalua en función del peso de la categoría dentro de la empresa es decir en base al gasto anual, o en función de las posibles mejoras u optimizaciones o beneficios que podríamos conseguir o también en función de los posibles riesgos asociados a la categoría.
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Lo más fácil es empezar con un eje y colocar todas las categorías en este mismo eje. Depués, se realiza el mismo ejercicio con el segundo eje. Es normal y sano tener dudas y discusiones en cuanto al posicionamiento de las categorías. Más que el propio resultado (más o menos acertado), es el proceso de reflexión lo que es valioso. El tamaño de los círculos representa el nivel de gasto anual en la categoría. De forma visual podemos elegir varios colores para distinguir compras directas, inversiones e indirectas. Con este primer paso conseguimos la foto inicial. Antes de empezar a priorizar, se realizarán tres comprobaciones que permitirán reajustar algunas categorías o detectar claras áreas de mejora. Respecto a nuestro posicionamiento inicial, la primera comprobación consiste en analizar si existe una plena coherencia con los atributos del producto o servicio de la categoría. Generalmente con esta primera comprobación, los reajustes son mínimos.
Figura 4.3. Primera servicioComprobaciones.
comprobación:
atributos
del
producto
o
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La segunda comprobación resulta mucho más interesante: respecto al posicionamiento inicial se trata de ver si existe plena coherencia con la estrategia que se está aplicando a la categoría. Los errores de estrategia son frecuentes. Muchos compradores actúan y gestionan sus categorías por instinto: en muchas ocasiones la estrategia es acertada; en otras, la estrategia no es la adecuada y conlleva una pérdida inmediata de valor para la empresa. Solo se consigue el máximo valor de una categoría y de los proveedores de una categoría si se implementa la estrategia adecuada. El simple hecho de descubrir desajustes en cuanto a la estrategia de la categoría significa tener la oportunidad de conseguir grandes logros a corto-medio plazo.
Figura 4.4. Segunda comprobación: estrategia de la categoría comprobación. El tercer punto de comprobación respecto al posicionamiento inicial pasa por analizar el tipo de relaciones o negociación que se realiza con los proveedores de esta categoría. ¿Se están desarrollando unas relaciones correctas con los proveedores en función del tipo de categoría? Es muy frecuente ver que a un proveedor estratégico se le presiona cuando no aplica. Al revés, es igual de frecuente ver que con un proveedor en categoría competencia se desarrolla una relación ganar-ganar que con este tipo de proveedores no aplica. Con este análisis se pretende pensar realmente en el tipo de relaciones que se deben aplicar dejando de lado la propia naturaleza del negociador (el
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conciliador o el tipo duro que actúa de la misma manera con todos los proveedores).
Figura 4.5.Tercera comprobación: tipo de relaciones o negociación Desajustes. Con la matriz de kraljic, el objetivo es doble: (1) con metodología y rigor, se priorizan con cierta precisión las categorías de compras; y (2) se descubren muchas oportunidades de reconducir la situación en una categoría y generar mucho más valor para la empresa.
Figura 4.6. Priorización de las categorías mediante la matriz de Kraljic.
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Análisis de las oportunidades y priorización de las iniciativas Tras haber identificado las principales categorías y haber encontrado oportunidades de mejora, los compradores deben ponerse a trabajar en una lista de posibles oportunidades y acciones de productividad. Esta lista es un brainstorming sin restricciones, que incluye acciones tradicionales (negociación, consolidación de volúmenes, resourcing, cambio de algunas especificaciones, optimizaciones básicas en la gestión de stock, la cadena de suministro o la calidad, etc.), así como ideas más complejas (cambios drásticos de especificaciones, resourcings en países de bajo coste, gestión drástica de la demanda, externalización o internalización, diseño por coste, etc.). Para cada acción, se indicará: (1) el ahorro o beneficio potencial; (2) la facilidad de implementación; (3) el tiempo necesario; y (4) la inversión necesaria y las implicaciones (inversión financiera, necesidad de ensayos, pruebas complejas, nuevos diseños, negociación con el cliente final, etc.). Se podrá priorizar esta lista de iniciativas a través de una simple matriz con el fin de hacerla más visual e impactante. El tamaño del disco representa el beneficio potencial.
Figura 4.7. Lista de iniciativas y priorización.
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Sourcing process y gestión por categoría (category management) Teniendo la matriz de Kraljik completa, así como el análisis de las oportunidades debidamente concluido mediante una lista de iniciativas priorizadas, la foto está clara. Por lo tanto, el responsable de compras podrá finalmente definir las categorías prioritarias con acciones generalmente más complejas con las cuales se lanzará una efectiva gestión por categoría . Las categorías con grado menor de prioridad o con una lista de acciones más sencillas se gestionarán mediante sourcing process . Veamos con más detalles el sourcing process y la gestión por categoría. El sourcing process significa, simplemente, aplicar una gestión rigurosa de proyecto enfocada a compras y basada en la gestión por categoría. Aplica y se lanza conjuntamente con el negocio para iniciativas sensibles y/o multi-site. Se crea un steering committee y un equipo de proyecto. En todo momento se seguirá una metodología de trabajo muy estructurada lo que permite además dar un paso intermedio decisivo para que compras y el negocio establezcan relaciones productivas. Los múltiples beneficios del sourcing process son: la profesionalización de los equipos de compras y la preparación a la gestión por categoría, la homogeneidad entre las diferentes áreas de compras de cara al negocio (manera única de trabajar con etapas y formatos estándares), el establecimiento de relaciones sólidas con el negocio, un más profundo y eficiente conocimiento de los proveedores mejorando su implicación a lo largo de la iniciativa, una clara aportación de valor por parte de compras, más visibilidad e impacto de cara al top management, un gran ahorro en tiempo y la consecución del resultado al ciento por ciento (debido a que se evitan malentendidos, cambios de criterios, así como correcciones, consiguiendo finalmente unas decisiones racionales y consensuadas). Por ejemplo, el sourcing process aplica perfectamente para cualquier nueva compra de gran envergadura (en compras directas, indirectas o de inversión), o una petición de oferta (RFQ) importante de (re)negociación de precio, un proyecto de (re)sourcing (de un proveedor histórico), RFQ para fijar un cost breakdown estándar en nuestro panel de proveedores, RFQ para optimizar,
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consolidar o reducir el número de proveedores actuales en una subcategoría, creación de un business case de insourcing-outsourcing o BPO, etc. Se estudiaron los principales motivos de fallo o éxito de las iniciativas de compras en varias empresas destacando por ejemplo: E unas no, funcionales. N ‘FI largo del proceso por necesitar datos nuevos o más precisos frente a una completa dedicación de los proveedores que contestan a una única RFI muy centrada en las necesidades reales de la empresa con respuestas plenamente comparables entre proveedores. V ón por cambio de criterios frente a un proceso de e-auction o subasta. P la comparación de ofertas frente a un proceso claro de decisión consensuada según criterios precisamente ponderados y medidos. D una clara identificación de los beneficios, riesgos e impactos. ‘ una detallada planificación, comunicación y ejecución de un plan de transición. U o de los nuevos acuerdos frente a una plena aplicación del nuevo contrato por parte del negocio. Se creó una metodología de seis capítulos, formados por catorce etapas en conjunto: 1. Iniciación de la iniciativa de compras: (a) análisis de las oportunidades; (b) go-no go ; (c) project charter; (d) reunión de arranque (kick off meeting). 2. Análisis de la situación: (a) análisis de los procesos; (b) key business drivers /recogida de datos. 3. Creación de la estrategia: (a) matriz de decisión, RFI/RFP/RFQ y supplier onboarding ; (b) respuestas, análisis. 4. Decisión final: (a) preparación de la recomendación final; (b) steering committee.
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I aCción a) declaración de los ahorros; (b) negociación, firma contrato; (c) implementación. 6. Mejora continua. El máximo rigor en la aplicación de estas distintas etapas garantiza el éxito de cualquier iniciativa de compras y asegura el crecimiento del departamento así como la mejora de su posicionamiento dentro de la empresa. Tras dominar las iniciativas de compras mediante el sourcing process, entender y entenderse mejor con el negocio, el comprador ya puede atreverse a aplicar la gestión por categoría (generalmente llamado category management o Catman) en las subcategorías debidamente seleccionadas. La gestión por categoría es un enfoque estratégico mucho más global cuyo único fin es generar valor para la compañía mediante el óptimo manejo de la categoría. Sigue un método riguroso, con 4 etapas que veremos a continuación que permiten lograr la definición de (1) la estrategia de la categoría en relación con la estrategia de la empresa y de compras, (2) las acciones que realizar y oportunidades por conseguir a corto, medio y largo plazo, así como (3) la estrategia que se debe seguir con nuestros proveedores y grupos de interés. La gestión por categoría se fundamenta en la gestión de proveedores, de stakeholders y del cambio. Sus pilares son un pensamiento novedoso y rompedor, un inquebrantable enfoque al cliente, el permanente trabajo en equipo multidisciplinar y solo basado en datos y hechos. Se realiza en cuatro capítulos, formados en total por doce etapas: 1. Resumen de la Categoría: (a) resumen de la historia de la categoría; (b) análisis del gasto; (c) análisis de la base actual de proveedores. 2. Resumen del mercado de proveedores: (a) investigación externa del mercado en general y más precisamente de los 5 proveedores clave de la categoría); (b) análisis de las cinco fuerzas de Porter. 3. Análisis: (a) DAFO de la categoría; (b) key business drivers ; (c) modelo de coste total de adquisición; (d) plan de mitigación de riesgos. 4. Estrategia de la categoría: (a) estrategia de la categoría; (b) estrategia proveedores; (c) estrategia grupos de interés.
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La plena colaboración con el negocio junto con mucho rigor en la aplicación de las etapas garantiza sacar el máximo provecho de las capacidades de nuestra red de proveedores por una parte, y conseguir los cambios internos necesarios por otra parte con el fin de alcanzar la máxima creación de valor para nuestra empresa.
Figura 4.8. Gestión por Categoría y Sourcing process. Para cualquier responsable de compras resulta fundamental saber manejar de forma progresiva al inicio y posteriormente de manera combinada estas dos herramientas indispensables. En ambos casos, sea al iniciar un sourcing process u optar por una gestión por categoría, recalco la importancia de establecer un project charter. Desgraciadamente, es frecuente ver a un comprador competente y muy motivado empezar un proyecto de envergadura, con excelentes ideas y oportunidades que, tras unos agotadores esfuerzos para convencer en interno, simplemente no acaba el proyecto. La clave del éxito reside en la implicación del negocio, en tener el patrocinio adecuado, el comité de decisión (llamado steering committee) claramente definido y un equipo de proyecto debidamente seleccionado. Es fundamental clarificar el punto de partida y los beneficios del proyecto junto con los diferentes plazos establecidos.
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En algunos casos, conseguir este project charter puede requerir varios meses de trabajo por parte de compras. Es la inversión de tiempo más rentable que el comprador puede realizar dado que, al contrario, trabajar en vano en un proyecto sigue siendo la peor de las inversiones.
Figura 4.9. Project Charter.
Pase lo que pase, tengo claro que dedicaré mucha atención y esfuerzo en la creación y aprobación de robustos project charters e intentaré frenar cualquier proyecto que no esté debidamente formalizado. Puede significar un cambio importante para algunos compradores muy motivados: tendrán que tener la suficiente paciencia y el rigor necesario para seguir con este primer paso no negociable.
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3. Diamantes y Quick wins Una vez establecida la lista de oportunidades o acciones, es importante centrar a varios miembros del equipo en los llamados (figura 4.7). Son las acciones que tienen un grado de complejidad bajo o medio, es decir, de fácil y rápida implementación, que suelen generar un impacto económico positivo medio/alto y que permiten conseguir el reconocimiento del negocio. Son, por ejemplo, unas peticiones de oferta o renegociaciones rápidas y efectivas, la mejora de las condiciones de pago, unos cambios de proveedores para seleccionar a unos más competitivos, unas consolidaciones sencillas de volúmenes en un mismo proveedor, unos cambios de especificaciones fácilmente aceptables por parte del negocio, la eliminación de los casos obvios de despilfarro, unas optimizaciones básicas de proceso, algunas acciones rápidas de mejora de la calidad, ciertas optimizaciones evidentes de stock, unos cuantos casos de puesta de stock en consignación, etc. El objetivo de estos diamantes y quick wins es conseguir los resultados rápidos que necesitamos para: (1) lograr nuestras primeras victorias; (2) motivar al equipo respecto al cambio; y (3) vender en interno nuestros primeros casos de éxito. Por lo tanto, dedicar tiempo al análisis de las oportunidades y centrarse en los diamantes y quick wins es clave. Cuando un comprador llega en su puesto, suele tener muchas ganas y prisas por ayudar a sus clientes internos. A veces, estas ganas y prisas pueden llevarle a lanzarse en proyectos bastante contraproducentes para él. Un ejemplo relativamente frecuente en compras indirectas es el tema de la optimización de la limpieza. En muchas empresas, la gestión de la limpieza no resulta ser una prioridad, lo que en general implica un nivel alto de quejas debido a la falta de supervisión del proveedor. Muchas veces, al escuchar estas quejas de forma repetitiva (muchas informales), el comprador con sus ganas de ayudar decide comprometerse a mejorar el servicio. En este caso concreto, el comprador está cometiendo un grave error: este proyecto le va a costar tiempo y esfuerzo, tiene el riesgo de enfrentarse a algunos clientes internos y sin estar seguro de conseguir unos beneficios claramente reconocidos por parte del negocio. En el peor de los casos, al finalizar el proyecto con más o menos éxito, se le considerará dentro de la empresa como el responsable de la gestión de la
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limpieza. Si existe una petición formal y un interés claro por parte de un miembro del comité de dirección de la empresa y si la limpieza ha sido un tema históricamente seguido con rigor, en este caso sí, tenemos una sólida iniciativa de compras. Es importante evaluar en cuál de los dos casos nos encontramos. Otro ejemplo bastante habitual es el de la negociación de la ropa de trabajo. Sin una clara necesidad expresada por parte del cliente interno, este tipo de proyecto no tendría que lanzarse de forma proactiva por parte de compras debido a la alta complejidad de la toma de decisiones. Siendo un poco provocativo, lo peor que puede hacer un comprador es lanzar un proyecto porque acaba de recibir una oferta espontánea muy competitiva de un nuevo proveedor tras una reunión (planificada o peor aún improvisada). Aunque la oportunidad pueda parecer excelente, precipitarse significa simplemente cometer otro fallo grave. El comprador debe reflexionar sobre esta oportunidad y siempre compararla respecto a la lista de oportunidades existentes. El éxito de un comprador depende de su capacidad a priorizar las acciones y mantener una línea clara de actuación. Si nuestro comprador, tras esta reunión, dedica tiempo a analizar y finalmente considera esta acción como un quick win real (fácil implementación, impacto económico positivo, buena visibilidad y reconocimiento por parte el negocio), está actuando de forma profesional y coherente. Los diamantes y quick wins se encuentran en cantidad en las primeras etapas de la hoja de ruta de compras (fases del purchasing y del sourcing) y posteriormente cuando compras está tomando el control de nuevas categorías. Es evidente que con un grado alto de madurez y un alto perímetro del gasto controlado por compras, las acciones de quick wins empiezan a ser más difíciles de encontrar. Es cuando los diamantes y quick wins empiezan a desaparecer que la función de compras tiene que dar este salto cualitativo hacia la gestión por categoría.
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4. Finanzas Sea a los inicios de compras con la consecución de los diamantes y quick wins o durante las siguientes fases de madurez de compras, conseguir la atención de la dirección financiera o dirección general es imprescindible, lo que va a requerir mucha dedicación por parte del responsable de compras. Esto suele significar, entre otras cosas, alinear la eficiencia o performance de compras con un impacto directo en las cuentas de ganancias y pérdidas. No es una tarea sencilla y existen continuos debates sobre ahorros, cost avoidance, optimizaciones de presupuestos o productividades. A fecha de hoy no hay una respuesta clara y los profesionales de compras siguen buscando un método robusto. Mientras tanto, la comunicación con finanzas debe ser permanente y compras debe trabajar de forma continua y consistente tres temas clave: (1) la definición de baselines (2) la creación y mantenimiento de una guía de definición y reporting del gasto y de los ahorros; y (3) el establecimiento de un proceso de validación y auditoría de los ahorros.
Definición de baselines Solo se podrá medir la performance de un departamento de compras y se podrá interactuar con finanzas si existe un punto de referencia claro en cuanto a la situación existente y a los costes actuales, es decir si se trabaja sin descansar en prioritarias. Cada comprador debe identificar cual es la Baseline vigente para su(s) categorías. Existen diferentes tipos de baselines: Baseline mediante Referencia / Cantidad / Precio: o
pueden ser datos cien por cien reales, o se puede establecer un mix real medio o un mix ponderado. Este tipo de baseline se emplea, por ejemplo, para cualquier componente de producción, material de oficina, material de laboratorio, accesorios informáticos, billetes de avión/tren, noches de hoteles, alquileres de coche...
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o puede tratarse de un cesta de compra con un precio o coste medio ponderado (se suele llamar market basket medio o ponderado): se calcula el precio y consumo medio ponderado para una agrupación artificial de productos o servicios similares (pero no totalmente idénticos). Ej. Suministros industriales, materiales impresos, gadgets promocionales, PLV, congresos y eventos, ... Baseline mediante un escandallo (o cost break down) medio; por ejemplo para categorías como las consultorías, o cualquier servicio. En este caso se comparan los costes de los diferentes módulos negociados con los mismos módulos del escandallo baseline. Baseline mediante un coste total de adquisición (ejemplo inversiones) o coste total de producción. o
Una vez establecida la baseline el comprador puede comparar con las ofertas adjudicadas, calcular los ahorros reales conseguidos o medir los progresos y resultados en cuanto a la gestión de la demanda. Validar las baselines con finanzas es un primer paso indispensable.
Pase lo que pase, tengo claro que insistiré mucho en que mis compradores vayan dedicando atención y esfuerzo a la creación de solidas baselines para las categorías prioritarias. Es un punto de partida no negociable para poder medir la performance de una iniciativa y para implicar a finanzas.
Guía de reporting del gasto y de los ahorros, productividad y valor Compras debe establecer un diálogo permanente con finanzas con el fin de poder elaborar, validar, mantener en el tiempo una guía de definición y de reporting del gasto, de los ahorros, productividades o valor. El objetivo consiste
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en explicar cómo las acciones de compras importan e impactan a nivel financiero. Solo de esta manera, compras puede ganarse cierta notoriedad dentro de la empresa y empezar a cambiar su imagen puramente transaccional. El reporting de gasto y ahorros está, por supuesto, estrechamente relacionado con el famoso (y a veces temido) proceso de fijación de los objetivos de ahorros o productividad. Por lo tanto, junto con finanzas, el responsable de compras debe negociar su objetivo y en paralelo pactar los métodos de cálculo de ahorros. No se trata de quejarse frente a un objetivo de ahorros del 3 por ciento; se trata de asumir el reto de un 7-10 por ciento de productividad. Finalmente en las mejores organizaciones, compras participa de forma muy activa en el plan del 25 por ciento de optimización total en la empresa. El objetivo del 3 por ciento suele encontrarse en las empresas en las que el comprador se ve como un negociador de precios que maneja solamente las siguientes herramientas de compras: las peticiones de oferta, la agrupación de volúmenes y la búsqueda de nuevas fuentes de aprovisionamiento (sourcing tradicional o de forma más avanzada con el low cost sourcing). Son herramientas buenas, potentes y a veces complejas. Sin embargo, bajo ningún concepto pueden ser las únicas palancas utilizadas. Generalmente, para esta fase de madurez baja de compras la medición de performance es sencilla y no genera demasiados debates: A vs precio previo: [precio año (N -1) precio año N] x cantidad (estimada o real) año N D Resistir a las subidas de precios (IPC o fórmulas y/o evolución de los precios de los commodities). Para una compra nueva sin precio de referencia del año anterior, calcularemos el cost avoidance restando del precio de la mejor primera oferta comparable y aceptable (o del precio medio de las primeras ofertas) el precio final negociado. Esta fórmula suele ser empleada también para calcular los ahorros en la compra de inversiones (capex).
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E 7-10 por ciento de productivid trabaja ya de forma muy seria los costes mediante: e-RFX/e-auctions, análisis sistemática del coste a través del desglose, escandallo o del cost model, manejo del coste total de producción (CTP) o coste total de adquisición (CTA), enfoque hacia la gestión de la demanda, acuerdos con los proveedores sobre planes de productividad, organización de talleres de value analysis/engineering, seguimiento y optimización de la calidad o de la cadena a aprovisionamiento. La definición de ahorros es más compleja, más ambigua. Las conversaciones con finanzas suelen ser frecuentes y a veces tensas debido a unos puntos de vista distintos: A vs precio previo. Ahorros vs coste previo: coste del año (N-1) (que es el Precio x Cantidad) coste año N. En esta versión, existen 3 posibilidades: (1) baja el Precio y/o baja la Cantidad, o (2) baja la Cantidad más que sube el Precio, o (3) baja el Precio más que sube la Cantidad... entramos en grandes debates sobre la participación real de compras. Cuando las referencias o servicios comprados no son plenamente comparables o cuando agrupamos bloques de referencias o servicios entre sí, pasamos a medir ahorros mediante cesta o market basket: coste (P x C) medio de la cesta año (N-1) coste medio de la cesta año N. Tendremos debates sobre la constitución y evolución de estas cestas. Típicamente, se usan para las largas listas de artículos de catálogo (sea para compras directas o indirectas), o compras tipo material impreso (no se repite exactamente el formato o diseño), material promocional, perfiles de consultores (IT, finanzas, general management, gestión de proyecto, etc.), etc. A compras totalmente nuevas sin punto de referencia: presupuesto adjudicado año N coste final año N. Aquí, dado el nivel creciente de opacidad, añadiremos condiciones del tipo: (1) la optimización del presupuesto es debida a una clara y pro-activa contribución de compras; (2) la baseline está muy detalladamente definida y justificada; y (3) firma obligatoria de finanzas.
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Finalmente, llegamos al nivel más complejo y ambiguo de todos los ahorros con los ahorros relacionados con la optimización de procesos, la gestión de la demanda o la creación de valor que se calcularán: CTA o CTP año (N-1) CTA o CTP año N; o, dicho de otro modo, el ahorro es igual al coste baseline año (N-1) cambio en el proceso/ demanda durante el año N. Y finalmente de forma tan simple y tan ambigua: ahorro = generación de valor. C estas definiciones de ahorros y productividades a la vez; se intenta medir de qué manera el departamento impacta los ratios financieros de la empresa. Se intenta crear un cuadro de mando más avanzado. Para mí, lo más significativo es que el comprador, por fin, abarca la totalidad de su responsabilidad y es capaz de impactar todas las dimensiones del RACSCI junto con la red de proveedores. Basándonos en el RACSCI, Regulatorio, Aseguramiento del suministro, Calidad, Servicio, Coste, Innovación y todas las palancas de compras disponibles, veremos que: 1. Cualquier acción a nivel regulatorio, es decir, asegurar o incrementar nuestra expertise reglamentaria o protección legal, o evitar el robo de identidad y brechas de seguridad en la cadena de suministro, o trabajar en mejorar nuestra responsabilidad social corporativa impacta tanto en los COGS (cost of godos sold), como en las provisiones o hasta en las ventas (reputación de nuestra empresa). Por ejemplo, gracias al conocimiento de la legislación o aspectos reglamentarios por parte de un proveedor, nuestra empresa ha sido capaz de cambiar algunos puntos de sus especificaciones (muy a menudo históricos) y conseguir enormes ventajas en la compra, o ha podido modificar drásticamente su proceso de producción o sus procesos internos. ¿En cuántas ocasiones hemos visto que los medios de comunicación, las asociaciones de consumidores o ciertas ONG divulgan fallos de grandes empresas y de sus proveedores en cuanto a responsabilidad social y corporativa? En los últimos meses empresas como Lego, Disney, M&S, Mattel K B KFC F I A Nestlé han sufrido de la
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mala prensa y han tenido que reaccionar mientras que otras compañías de forma proactiva publicitan su mejor evaluación y auditoría de proveedores para asegurar una mayor responsabilidad social y corporativa. 2. Implementando un robusto aseguramiento del aprovisionamiento mediante el análisis de riesgos (financieros, productivos, tecnológicos, logísticos, de compras, etc.) o la optimización de nuestra cadena de suministro, de nuevo impactamos en los costes operativos, los inventarios y hasta las ventas (en caso de ruptura de stocks y correspondiente pérdida de ventas; o por la rapidez en la reposición de material o género favorecemos nuestras ventas). Tras cualquier catástrofe (natural), quiebra, huelga, grave accidente laboral (que paralice la producción por investigación), etc., queda patente la enorme dependencia (junto con las correspondientes pérdidas millonarias) entre la capacidad de producción de nuestra empresa y la de nuestros proveedores. Por un tornillo que falta, se puede parar durante varios días una fábrica de coches entera con centenares de trabajadores. Mediante una cadena de suministro optimizada y analizada, algunas empresas trabajan con solo tres días de stock. Tras haber elegido con sumo cuidado a sus proveedores, una gran empresa de ropa es capaz de crear modelos nuevos cada semana y, si un modelo gusta, lo reaprovisiona en unos pocos días. 3. Desarrollando la calidad mediante la implantación de un sistema de evaluación de proveedores, el seguimiento de un plan de aseguramiento de la calidad, la creación de acciones de mejora continua, la gestión de los costes de No calidad, la eliminación de la mente en los COGS y de nuevo en las ventas (fallos de calidad con pérdida del cliente o mejora de los estándares de calidad frente a la competencia o incremento del período de garantía del producto para el propio cliente). ¿Cuántas campañas de retirada hemos visto por parte de fabricantes de coches o de compañías farmacéuticas o empresas de gran consumo por fallos de calidad con los correspondientes costes y los profundos daños a nivel de imagen y ventas? Hemos visto cómo los fabricantes de coches japoneses (y asiáticos)
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han logrado ser los primeros fabricantes en muchos mercados occidentales gracias entre otras cosas a su garantía de 5 o 7 años! 4. Revisando constantemente el nivel de servicio de nuestros proveedores a través del SRM, del establecimiento de un ANS con KPIs, o creando business cases de insourcing/outsourcing impactaremos los costes operativos, la R&D (costes y plazos) y las ventas (mejora de la calidad o creación de servicios añadidos). ¿A un proveedor de EPI le compro por precio unitario o llego a construir un ANS para el suministro y pago por unidad vendida a través de unas maquinas expendedoras conectadas a Internet junto con la limpieza y el reciclaje de ciertos EPIs? ¿Compramos horas de limpieza (ojo, legalmente) o remuneramos al proveedor según los resultados de auditorías de calidad mejorando drásticamente la limpieza e higiene (hasta la salud o la tasa de mortalidad) en entornos tan complejos como el hospitalario, el farmacéutico, el alimenticio o el electrónico? ¿Cómo compramos las campañas de media a una agencia: mediante la negociación de simples fees y precio de los espacios o bien estableciendo un modelo de ANS incluyendo unos KPIs más eficientes y una remuneración basada en los impactos generados por la campaña de comunicación y publicidad? Rolls Royce ya no produce motores de aviones; vende A L solo vende oxígeno líquido sino además un proceso de producción de comida congelada. Estas empresas venden soluciones a través de complejos ANS y KPIs. 5. Dominando y optimizando los costes como lo hemos visto 7impactamos otra vez en los COGS, en las cuentas a pagar, en el cashflow y las amortizaciones, mejoramos la fiabilidad de los presupuestos o reportings financieros, y de nuevo las ventas (creación de valor añadido o impacto en la percepción del cliente). Los ejemplos de excelentes resultados tras una subasta a la inversa son frecuentes hasta subastar desgloses estándares o cost model, por ejemplo, en un tema tan delicado como los estudios de mercado. Son muchas las empresas países para poder incrementar la frecuencia de entrega, lo que mejora los
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costes y el seguimiento del transporte frente a las tarifas y plazos del grupaje, lo que permite también optimizar los stocks. Ikea es un ejemplo evidente en temas de optimización de embalaje: no hay ni un centímetro cúbico libre en sus H cómo en las líneas de montaje o procesos de fabricación, permiten reducir drásticamente los errores y fallos. En muchos sectores, se organizan de forma regular, con proveedores, talleres de análisis del valor o sesiones de reingeniería para productos o procesos. El manejo de las técnicas de Lean 6 Sigma es cada vez más frecuente en los departamentos de compras. Para cualquier compra, es imprescindible revisar de forma sistemática las especificaciones así como las necesidades. Hagamos con el cliente interno un reto sano y objetivo de todas las cantidades planificadas buscando ratios o fórmulas, patrones de consumo o estableciendo políticas internas, que nos permitan hacer un seguimiento apropiado. 6. Trabajando en la innovación juntos con nuestros mejores proveedores, encontraremos algún que otro factor clave de c proveedores en nuestros propios procesos de R&D o en los nuevos proyectos de la empresa mediante co-design o design-to-cost y por lo tanto mejoraremos los costes de desarrollo, los COGS e incrementaremos las ventas a través de innovaciones, mejores precios de venta, o por ser los primeros en el mercado. En la automoción, la integración de los proveedores en el proceso de diseño del coche ha permitido reducir la fase de diseño en varios años con el consiguiente impacto positivo en los costes de desarrollo y poniendo a la venta mucho antes un nuevo modelo redinamizando con mucha antelación las ventas. En el sector del gran consumo, la electrónica o la automoción, un altísimo porcentaje de las innovaciones que vemos como clientes finales de los fabricantes provienen de sus proveedores. Una gran empresa de lácteos pactó un acuerdo de exclusividad (con sumo cuidado) con un proveedor de materia prima y consiguió una presencia total en los lineales de los supermercados e hipermercados durante muchos meses frente a la competencia. Sin duda, existen otros miles de ejemplos de valor generado por parte de compras y su red de proveedores. Por eso, es importante establecer las
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relaciones necesarias con finanzas y crear estas guías de definición y reporting del ahorro o de la productividad o finalmente de la creación de valor. No hay que temer sino ambicionar altos objetivos de productividades. Son el reflejo del grado de madurez de compras. Proceso de validación y auditoría de los ahorros Si al inicio las conversaciones sobre el cálculo de los ahorros y las correspondientes revisiones de la guía suelen realizarse de manera relativamente informal, a medio plazo es imprescindible definir con finanzas: (1) el proceso para la revisión y aprobación de la guía dado que los debates serán cada vez más intensos; (2) el proceso de validación de los ahorros o productividades o creaciones de valor realizadas a lo largo del año midiendo así los progresos respecto al objetivo marcado; y (3) el proceso de auditoría de los cálculos de ahorros que finanzas realizará a compras de forma regular comprobando también el correcto archivo de la documentación. No hay nada más contraproducente para compras que cuando dentro de la empresa se empieza a bromear sobre los ahorros del departamento. El objetivo de estos procesos es transmitir dentro de la organización un alto nivel de confianza y robustez en cuanto a las productividades realizadas y reportadas por parte de compras. 5. Performance Los ahorros o las productividades generadas son tradicional y desgraciadamente el factor clave para medir la performance de compras o más bien el grado de rentabilidad de la inversión que realiza la empresa en un departamento de compras. Como hemos visto anteriormente, el reto para el responsable de compras consiste en vender a la organización todos los aspectos positivos de creación de valor que pueden provenir de la función. Con este fin en mente, y siempre según el grado de madurez de la propia función, el jefe de compras pondrá en marcha varias herramientas de planificación, seguimiento y reporting de la performance:
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E “ marcha que permite una planificación y seguimiento de la performance de compras E e un simple reporting de ahorros, el departamento es capaz de publicar un real cuadro de mando de compras con una serie de KPIs que demuestran la capacidad de creación de valor por parte del área. Tras haber conseguido un sólido nivel de credibilidad y visibilidad, compras empieza a proveer soporte a la organización en cuanto al proceso de establecimiento de los presupuestos y al forecasting. Finalmente, en los niveles de madurez más altos, es frecuente ver que los propios departamentos de compras realizan y comunican informes externos a sus proveedores que reciben una valoración personalizada sobre su performance. De la misma manera es cuando ya compra se atreve a organizar conferencias o jornadas juntando a sus principales proveedores. Sourcing plan Cada año, el departamento de compras debe producir el sourcing plan. Se trata del documento que resume en qué punto estamos del viaje emprendido así como todas las acciones y logros conseguidos y aun más por conseguir en los próximos meses. Generalmente, se realiza durante el primer trimestre del año, cuando el departamento ha cerrado el año anterior y cuando el plan de acción para el nuevo año está ya fijado. Además es durante el primer trimestre que las estrategias de categoría se suelen revisar. Existen numerosas maneras de realizar la agenda de un sourcing plan. A continuación está un posible ejemplo no exhaustivo. 1. El equipo que lo hace posible. 2. La visión y misión a medio-largo plazo (incluido la hoja de ruta de compras). 3. Los logros del año anterior: consecución de los objetivos fijados; principales ejes de mejora en cuanto a desarrollo del equipo; resumen de las principales iniciativas implementadas y de los éxitos clave conseguidos mediante la gestión por categoría (o mediante el Sourcing process si no hemos llegado aun al Catman);
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avances realizados en cuanto a calidad, cadena de suministro, nuevos proyectos, gestión de riesgos, SRM, Lean6Sigma, RSC, Innovación, etc.; avances realizados en cuanto a procesos y sistemas (incluido esourcing). 4. Visión para el próximo año. 5. Objetivos del próximo año. 6. Objetivos de desarrollo del equipo. 7. Lista de las iniciativas planificadas. 8. Para las principales categorías gestionadas, se realiza un breve resumen con los objetivos a conseguir. 9. Objetivos en cuanto a calidad, cadena de suministro, nuevos proyectos, gestión de riesgos, SRM, 10. Objetivos en cuanto a Lean6Sigma, RSC, Innovación, etc. 11. Lo que se requiere del negocio para que el plan previsto se consiga de forma satisfactoria. Realizar una vez al año una revisión del sourcing plan es un ejercicio estratégico muy valioso para el manager como para todo su equipo. Cada cual tiene la ocasión de reflexionar sobre la aventura iniciada o el viaje por realizar y de esta forma no perder la dirección principal; puede disfrutar de los éxitos pasados, volviendo a poner en su sitio y a aprender de los obstáculos y problemas que han surgido en el pasado; y, sobre todo, puede centrarse en las principales acciones para los próximos meses. Es también un excelente ejercicio de venta, El éxito de un comprador dependerá de su capacidad en mantener un rumbo claro tanto a nivel de crecimiento general así como de priorización de sus acciones. La presión del día a día es tal que, sin tener claro el destino final y el camino que recorrer, uno puede llegar fácilmente a transformarse en un , con una visión a corto plazo, lo que puede llevar a impactar negativamente sus resultados y a frenar por completo los progresos de la función. Cuadro de mando o balance scorecard interno Más allá de los objetivos anuales o del simple indicador de ahorros, la función de compras debe establecer un cuadro de mando interno en el que se contemplen muchos otros aspectos de la función con los correspondientes indicadores. Tradicionalmente, los grandes capítulos de un balance scorecard
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suelen ser: (1) productividad en opex / capex, y mejora del cash; (2) performance de la cadena de suministro, optimización del panel de proveedores y gestión de riesgos; (3) performance en calidad y costes asociados; (4) performance en proyectos; (5) procesos y sistemas incluido desarrollo del e-sourcing si procede y simplificaciones de los procesos; (6) SRM, Lean6Sigma, RSC e innovación (incluido encuestas a proveedores); (7) personas (encuesta de satisfacción, rotaciones, salidas no controladas de talentos, etc.); y (8) clientes (encuesta de satisfacción). Realizar y publicar un cuadro de mando es un ejercicio costoso en cuanto a recursos, a veces complejo por la necesidad de conseguir datos fiables; sin embargo, es un paso decisivo para conseguir un alto nivel de reconocimiento en la organización. Soporte al proceso de establecimiento de los presupuestos y forecasting Todos sabemos que los costes de los productos y servicios contratados o comprados tienen un alto impacto en la cuenta de resultados de las empresas. Todo lo que se compra o se contrata en una compañía puede fácilmente llegar a abarcar hasta el 60 por ciento de las ventas. Es hoy en día una evidencia que compras puede impactar muy favorablemente en el resultado neto de una organización así como en el beneficio final de cualquier proyecto de envergadura. Compras debe ayudar a finanzas y al negocio a entender el impacto de posibles cambios en los volúmenes, en los precios, en los costes, en el mercado de proveedores, y/o en la demanda para poder tomarlo en cuenta en la fase establecimiento de los presupuestos y de forecasting. En las funciones de compras avanzadas, la participación de los compradores en la realización de los presupuestos de la empresa es un hecho habitual. Generalmente, en la fase de generación del presupuesto, finanzas deduce de los presupuestos el importe de ahorros o productividades que compras tiene como objetivo para el próximo año. Es sin duda la mejor manera para incentivar el trabajo conjunto entre compras y el negocio; sin embargo, se trata de un momento delicado para nuestro departamento, que requiere un alto nivel de comunicación con el negocio: el presupuesto está efectivamente reducido, y, trabajando con compras de forma proactiva, este recorte no tiene por qué
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impactar en los resultados finales del proyecto o del departamento que ha sufrido dicho recorte. La colaboración con compras permitirá compensar de sobra esta reducción de presupuesto. Reporting externo y conferencias con proveedores Con un alto nivel de madurez, la función de compras también emite un reporting externo para sus principales proveedores sobre los resultados a nivel de productividad, suministro, calidad, gestión de proyecto e innovación. Y asimismo organiza un encuentro anual o bianual de proveedores para comunicar sobre la estrategia de la empresa y de compras, sobre las tendencias y requerimientos en el futuro. Aprovecha la ocasión para entregar premios a sus mejores proveedores.
El Pipeline sirve para medir el rendimiento (o Return On Investment) de la función y para que la dirección general siga poniendo recursos humanos y financieros en esta área de la empresa. El pipeline es el vector y motor de nuestro éxito. Estará alineado con la estrategia de la empresa y la estrategia de compras anteriormente definida. El equipo estará preparado y motivado para los retos que deberán conseguir en el futuro. De esta forma, podemos concluir con el tercer eje del EPPOG: el pipeline resulta ser el core business de compras y debe ser la principal prioridad de los responsables del departamento.
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CAPÍTULO 6
Cuarto eje de transformación: Operaciones G Peter Drucker
Día 21 _ La Voice of the Customer resulta sorprendente Mi inmersión en CoGlobe progresa a una velocidad considerable; mi agenda se llena de reuniones con la puesta en marcha de las primeras etapas del plan de transformación; recibo varias peticiones al día por parte de la dirección; la comunicación con mi equipo fluye cada vez más e intercambiamos mucho más sobre los principales temas del día a día. El ritmo de trabajo es frenético. El EPPOGG, como hoja de ruta, resulta ser una buena brújula para poder gestionar mi tiempo y mantener mis prioridades. La voice of the customer en CoGlobe no deja de sorprenderme. En general, el conocimiento de mis principales stakeholders en cuanto a compras es limitado. Tras diez años en la automoción, reconozco que tengo ciertas dificultades en aceptar tal punto de partida. Con varios entrevistados, debo realizar un gran esfuerzo para intentar entender su punto de vista y no caer en el error de empezar a vender los beneficios de la función de compras o, peor, dejar de escucharles. Una de las entrevistas más representativa fue con el director del departamento legal. A los pocos minutos de haber iniciado la reunión, su feedback fue conciso y directo.
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Según él, tras sus largos años de experiencia en el sector y en CoGlobe, la función de compras sirve para indicar al cliente interno o a legal el precio y las condiciones de pago. ¡Punto final! Después, el negocio, junto con el departamento legal, acaba de cerrar y firmar el contrato con el proveedor. Y no me sorprendí al ver que siguió con su explicación avisándome de los riesgos de las negociaciones agresivas de precio: impactan en el nivel de calidad y de servicio ofrecido por los proveedores. Por lo tanto, me recomendó que los compradores fueran prudentes a la hora de apretar los precios. También me indicó que, en cuanto a los proveedores gestionados por su departamento, poco teníamos que hacer dado que son proveedores muy específicos que realizan prestaciones complejas y que su remuneración va muy ligada al expertise del propio proveedor o a la fama de un empleado o consultor o socio del propio proveedor. Finalmente, me indicó que, para él, uno de los mayores objetivos de compras tendría que ser la simplificación del propio proceso del departamento, haciéndolo más flexible, menos engorroso (eso de pedir tres ofertas, en muchos casos, es una pérdida de tiempo o es simplemente imposible, me comentó). T ara debía de ser todo un poema. Una reacción típica podría haber sido la de agotarme tras veinte minutos de reunión, dejando las últimas preguntas de mi lista para otro día o empezar a convencer a mi interlocutor de que su punto de vista era erróneo y que yo tenía otros planes mejores para la función de compras. Simplemente, lo que hice fue preguntarle sobre el porqué de sus afirmaciones, y reformulé su respuesta indicando uno o dos motivos que justificaban su punto de vista. Por ejemplo, en cuanto a su compras solo indica el precio y “ respuesta fue que legal sigue la redacción del contrato con el cliente interno que conoce los detalles del proyecto y todos sus cambios; compras solo pide el precio y las condiciones de pago y no puede saber los demás detalles. Y mi reformulación fue la siguiente: legal quiere tratar con la persona que conoce las especificaciones y puede aportar valor en la redacción del contrato con el fin de ser más eficientes en el propio proceso de formalización del documento y para conseguir un contrato más brindado para CoGlobe.
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Mi interlocutor estuvo de acuerdo, así que en ese momento tan solo tomé nota. En el momento oportuno podré presentar mis argumentos de forma convincente tras haber identificado con claridad las necesidades reales del departamento legal. Cuando estemos implicados desde el inicio del proyecto por parte del negocio, de forma automática nos convertiremos en buenos interlocutores para el departamento legal. En caso de entrevistas complejas y difíciles con clientes internos, pase lo que pase, tengo claro que intentaré investigar el porqué de sus afirmaciones y reformular su respuesta indicando los motivos que justifican su punto de vista. Evitaré empezar a debatir con mi interlocutor dado que sería totalmente contraproducente.
El problema serio vino cuando recibí un mensaje bastante similar por parte del director de marketing. En el quinto eje sobre gestión del cambio y gestión de los stakeholders, tendré cuidado de no olvidar a mis dos amigos, ambos miembros del comité de dirección.
Para comenzar Todas las etapas del plan de transformación deben sucederse en un orden lógico y de forma cronológica. Hemos visto que a muy corto plazo es prioritario y clave crear una visión y una estrategia de compras perfectamente alineada con la estrategia del negocio, conocer y empezar a liderar a las personas que componen el equipo de compras, y dedicar tiempo en definir el pipeline, dado
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que la actividad de compras nunca para y que además la dirección quiere ver resultados. Ahora, de forma lógica y razonable, se puede empezar a pensar en las operaciones. Tras una fase de auditoría, el eje sobre operaciones permite definir: (1) los roadmaps detallados en cuanto a P&S, legal, gestión de la cadena de suministro, gestión de la calidad, gestión de los riesgos, SRM y Lean6Sigma, RSC y finalmente innovación; (2) el tipo de organización de compras que se requiere; y (3) se pueden empezar a realizar benchmarks regulares.
Figura 5.1. EPPOGG: Operaciones. 1. Auditoría Hasta ahora, siendo rigurosos con las primeras etapas de las tres fases anteriores, se ha conseguido una foto bastante nítida de: la empresa, su estrategia y las necesidades del negocio; la visión y estrategia de compras con la propuesta de creación de valor y los roadmaps de madurez, palancas y talento; el organigrama actual con la repartición entre los cinco perfiles de compras; los talentos disponibles; el análisis del gasto por categoría, la priorización por categoría y el uso correspondiente del sourcing process o de la gestión por categoría; y el pipeline de iniciativas incluido los diamantes y quick wins. Ahora es preciso seguir investigando de forma más detallada las siguientes áreas: Procesos y sistemas de compras. Legal. Cadena de suministro. Calidad. Gestión de riesgos. SRM, L6S. RSC e innovación
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Para cada una de estas áreas, las preguntas por hacerse son las siguientes: ¿Cuál es el grado de prioridad respecto a la estrategia de compras, la aportación de valor propuesta y los roadmaps de madurez, palancas y talento? ¿Cuál es el grado de madurez actual? ¿Cuáles son las principales áreas de mejora o acciones que hay que realizar?
Procesos y sistemas El área de procesos y sistemas es clave para el buen funcionamiento de los sistemas de compras, el cumplimiento y la simplificación de los procesos del departamento dentro de la empresa, el buen uso de las herramientas y sistemas dentro de la organización mediante la formación y planes de concienciación, y el correcto análisis de datos así como el cuadro de mando mensual. Para definir el grado de madurez a nivel de procesos y sistemas, la auditoría consiste en realizar un rápido inventario de las herramientas o sistemas existentes con el correspondiente proceso debidamente formalizado en torno a: (1) la política o normativa de compras; (2) la segmentación de compras y la relación existente entre las categorías y las cuentas contables o líneas presupuestarias; (3) el proceso y sistema de creación y aprobación de nuevos proveedores (en los módulos informáticos financieros y/o contables); (4) el proceso y sistema de reporting del gasto/proveedor/categoría/centro de coste por parte de contabilidad o de un posible ERP básico; (5) un proceso y sistema de gestión de pedidos y posteriormente sistema ERP avanzado tanto para compras directas como indirectas; (6) un proceso y sistema de e-sourcing _RFI, RFQ, subastas; (7) una base de datos de contratos; (8) un reporting de compras (posteriormente cuadro de mando); (9) un sistema de catálogos online o punch outs; (10) un proceso y sistema de evaluación y auditoría de los proveedores; (11) controles de compliance razonables; (12) unos procesos y sistemas en cuanto a self invoicing, invoice scanning, OCR (reconocimiento automático de texto para procesar automáticamente las facturas), purchasing cards, etc.; (13) un portal de proveedor; (14) un sistema de diseño compartido; (15) un proceso
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y sistema de gestión de riesgos; (15) un proceso y una plataforma de formaciones online; y (16) un proceso y una plataforma de open innovation. Esto son algunos ejemplos. Los sistemas y procesos en torno a gestión de la cadena de suministro y gestión de la calidad se analizarán a continuación. Cuanto más madura y más grande es la función de compras, más amplio es el inventario de herramientas, sistemas y procesos asociados. Por el contrario, cuanto menos madura es la función de compras, más dedicación a los procesos y sistemas se va a requerir por parte de los equipos del departamento.
Legal El departamento legal tiene un rol fundamental en las empresas, pues asegura el cumplimiento de las leyes y regulaciones por parte de todas las áreas de la organización; asesora y guía sobre cualquier asunto legal o reglamentario; asimismo, colabora en la redacción de los contratos con el fin de debidamente proteger los intereses de la empresa; y revisa e interviene en la redacción de las políticas y normativas internas de la empresa. Por otra parte, representa y defiende los intereses de la compañía frente a reclamaciones o demandas de terceros, o bien contra ellos, tanto en procedimientos judiciales como extrajudiciales. También prepara los informes anuales oficiales, informa y forma a los empleados de todas las áreas de la organización sobre los aspectos legales así como los cambios legislativos o reglamentarios a tomar en cuenta, y archiva de forma adecuada toda la información legal de la empresa. En cuanto a compras, en el área de legal, para definir los ejes de mejora, la auditoría podría consistir en realizar una rápida foto en torno (1) al grado de cobertura de las compras realizadas mediante contratos debidamente firmados y vigentes, (2) a la existencia y aplicación de condiciones generales de compras, (3) al uso frecuente o generalizado de unos contratos marco, (4) al uso de acuerdos tipo en función de los productos comprados o prestaciones contratadas, (5) al uso frecuente o generalizado de unos acuerdos de niveles de servicio donde legal trabaja junto con compras para mejorar el RACSCI,(6) a la existencia en la empresa de un proceso de gestión de contratos, (7) a la implicación y autonomía de los compradores para redactar, negociar contratos, y, por último, (8) a los poderes de firma por parte del director de compras .
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Por todo ello, asegurar una estrecha relación de trabajo entre los departamentos de compras y legal es absolutamente necesario tanto para mejorar la eficiencia en el proceso de gestión de contratos, como para crear valor (o evitar la pérdida de valor) para el negocio y la empresa.
Cadena de suministro Existen n (supply chain management). No obstante, en líneas generales, con frecuencia se entiende como la gestión del diseño, la planificación, la ejecución, el control y monitoreo de las actividades de la cadena de suministro con el fin de crear valor, construir una infraestructura competitiva, fiable y flexible, sincronizando el aprovisionamiento con la demanda y midiendo la performance de forma global. Hoy en día, no cabe duda de que la gestión eficaz de la cadena de suministro es un factor clave de competitividad, por lo que compras debe contribuir fuertemente a la mejora de la cadena de suministro. En este sentido, existen tres niveles de madurez: 1. Las diferentes actividades de la cadena de suministro están bastante separadas: distribución, producción, aprovisionamiento de materiales, gestión de stocks, etc. En estos inicios, compras y logística suelen aquí trabajar en la mejora de la planificación del aprovisionamiento y en la mejora de la gestión de stock con cada vez más conexión con la producción. 2. Todas estas actividades están integradas y a menudo gestionadas mediante un ERP. Basándose en una previsión de ventas cada vez más precisa, compras y logística trabajan de forma muy profunda la gestión de stocks y la optimización de los flujos logísticos entre los diferentes puntos de producción y los numerosos proveedores. Éstos están regularmente auditados y se sigue de cerca su performance a nivel de suministro (tanto la fiabilidad como la flexibilidad). Los aspectos de suministro pasan a ser un criterio decisivo en la evaluación global del
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proveedor y para su continuidad en el panel de proveedores de la empresa. 3. Existe una integración vertical de todas las actividades que va desde todos los puntos de consumo representando la demanda de todos los clientes hasta todos los puntos de aprovisionamiento por parte de los numerosos proveedores a escala mundial. Compras y logística trabajan para optimizar completamente la cadena de suministro en entornos Pull o Kanban, por ejemplo. La dirección de producción y compras estudian los casos de insourcing/outsourcing. Es muy frecuente tener a proveedores que entregan directamente a los clientes de la propia empresa o proveedores integrados en el propio proceso productivo de la empresa. En esta fase, suele existir un análisis de riesgo entre optimización y flexibilidad de la cadena frente a su resistencia y seguridad: compras y logística acuerdan en qué puntos de la cadena de suministro se debe evitar la mono fuente de aprovisionamiento y se debe crear redundancias o duplicidades de fuentes de aprovisionamiento. La gestión de la cadena de suministro es un capítulo prioritario especialmente en las compras directas. Entregar productos a tiempo y en la cantidad suficiente para los clientes en todos los puntos y canales de venta ya no es un criterio diferenciador de excelencia, sino un simple nivel de servicio básico que hay que cumplir; evitar rupturas de stock en cualquier punto de la cadena optimizando al máximo los niveles de stock es de vital importancia para mantener un alto nivel de competitividad; el grado de flexibilidad de toda la cadena de suministro permitirá adaptarse a las variaciones de demanda; asegurar una buena gestión de la planificación con los proveedores y otros actores de la cadena de suministro/distribución permite garantizar una mayor fluidez a lo largo de la cadena; finalmente la proactividad de la organización a la hora de medir las capacidades de producción de los proveedores, medir y actuar sobre los posibles riesgos es hoy en día un elemento diferenciador para garantizar un alto nivel de competitividad.
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Calidad Al igual que la gestión de la cadena de suministro, la gestión de la calidad es hoy en día una absoluta necesidad para conseguir la fidelización de los clientes, así como unos costes productivos competitivos. Se trata de una filosofía de trabajo basada en el conocimiento y la satisfacción del cliente, en la implicación de todos los empleados de la empresa, que, mediante el análisis de los datos y de las causas, persigue mejoras continuas en todos los procesos diarios de trabajo, diseño, fabricación, distribución, comercialización, siendo el objetivo final la entrega de productos o servicios a los clientes sin defectos y al menor coste para la empresa (menos fallos, menos repeticiones, y menos residuos). La gran mayoría de las empresas tienen departamentos de Calidad. Inicialmente, este departamento suele enfocarse hacia la propia empresa y, en particular , hacia su proceso productivo. Rápidamente, la función amplía su ámbito de responsabilidad asegurando la calidad de todos los procesos de la compañía y pasa a gestionar también la calidad de los proveedores.
En cuanto la gestión de calidad compras, las tres fases de madurez serían las siguientes: 1. Calidad de la recepción. En esta primera fase lo importante es evitar que los fallos de calidad de los proveedores impacten en la producción o la calidad final de los productos o servicios que comercializa la empresa. Se establece un control de recepción donde se intenta detectar los fallos, se reportan a los proveedores para pedirles acciones de mejora y se facturan a los proveedores los costes asociados al fallo detectado. Es una fase de control a posteriori y reactivo de la calidad. 2. Planificación avanzada de la calidad de los productos (APQP). De forma proactiva, compras junto con calidad trabajan en la reducción de las incidencias mediante: Auditoría de los proveedores antes de entrar a formar parte del panel de proveedores; Grupos de trabajo mixtos para mejorar la calidad, mediante AMFE (análisis modal de los fallos y efectos) de producto en la fase de diseño y AMFE de proceso;
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Validación de muestras iniciales tras la auditoría de proceso; Control de calidad avanzado; Y plan de acción de mejora: herramientas como el PDCA (planificar, ejecutar, verificar y actuar), o programas como el programa de los 10 peores defectos 3. Gestión de calidad total. Es la fase más avanzada a nivel de calidad en la cual el uso de las metodologías del 6 sigma y del kaisen es común y en la cual se aplica también la revisión del diseño basado en los modos de fallo. Los KPIs sobre calidad son clave en el cuadro de mando de compras, por lo tanto los compradores deben estar muy atentos a todos los aspectos relacionados con la calidad. Si hoy no existe debate alguno en cuanto a la necesidad de desarrollar una sólida estión de Calidad de los proveedores, sigue sin estar claro quién debe responsabilizarse de esta gestión: ¿Compras o Calidad? La pregunta sigue abierta. A continuación, se recopilan los pros y contras de cada opción. Calidad Proveedores está bajo la función de
Calidad
Ventajas
Objetivos de calidad bien definidos Total conocimiento de los requisitos de calidad de los clientes finales a transmitir a lo largo de toda la cadena de suministro Gestión del planning y de las prioridades según los objetivos de la dirección de calidad Alineamiento y experiencia en cuanto a herramientas
Desventajas Requiere un alineamiento y una coordinación muy estrecha con Compras en cuanto a estrategia, objetivos, reglas, decisiones, comunicación, herramientas, evaluación, re facturación de los costes de no-calidad Posible riesgo de falta de alineación de los objetivos de calidad entre ambos departamentos (enfoque
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Compras
y métodos de trabajo Garantía de independencia y neutralidad en las auditorías de proveedores y los planes de mejora Mejor visión global y control del proceso total de calidad tanto en interno como en externo
prioritario de compras hacia el ahorro o la productividad) Posible riesgo de comunicación de mensajes contradictorios a los proveedores El proveedor se aprovecha de la separación de los roles para negociar
La calidad de los proveedores se convierte en un objetivo de los compradores y pasa a ser un criterio decisivo a nivel de creación de valor, de evaluación del proveedor y de definición del panel de proveedores. Al ser el mismo departamento, y con unos objetivos alineados, existe un sólido binomio entre el propio comprador y el responsable de Calidad de los Proveedores, asegurando más reactividad y flexibilidad en cuanto a incidencias de calidad (tanto en fase desarrollo del proyecto como en modo serie) Existe una única voz frente al proveedor. El proveedor no consigue para vencer.
Pérdida potencial de vínculo o alineamiento con el propio departamento de calidad de la empresa Posible riesgo de desconexión de la calidad entregada por los proveedores de la calidad global (indicadores verificados por diferentes directores) Posible riesgo de pérdida de independencia y neutralidad en las auditorías de proveedores (el comprador puede influir para conseguir resultados más positivos) Compras puede empezar a al proveedor delante de su organización
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Independientemente de dónde se quiera ubicar la función de Calidad Proveedores (departamento de Calidad o departamento de Compras), los elementos clave a tener en cuenta son: La absoluta necesidad de tener colaboradores expertos en calidad. Así como para los compradores es prioritario no dejar que se hagan compras por no profesionales, las actividades de calidad de proveedores deben ser realizadas por profesionales de calidad. La necesidad de conocer en profundidad los requerimientos de calidad de los clientes finales y de la propia organización. La necesidad de alineamiento total de los objetivos de calidad de los proveedores con los de calidad de la empresa, dado el impacto la compañía . El uso de herramientas y la aplicación de procesos de calidad homogéneos. Una sintonía / coordinación total en cuanto a la comunicación a los proveedores.
Gestión de riesgos Muchos mercados de proveedores se han vuelto más volátiles, menos previsibles, a veces con tendencias alcistas a largo plazo o en algunos casos con serios problemas de aprovisionamiento. Por otra parte, en el contexto actual de la globalización de los mercados y de las economías junto con el acceso casi ilimitado a la información, los posibles eventos previsibles o imprevisibles que pueden impactar en las cadenas de suministro o en la propia empresa crecen de forma exponencial. Finalmente, los mercados financieros piden a los CEO que sean aun más fiables y cumplan con sus previsiones de crecimiento y de mejora de la rentabilidad. Las empresas con márgenes cada vez más reducidos ya no T elemento clave de muchas estrategias de compras. El riesgo es una exposición fortuita a un daño o pérdida, con un grado de probabilidad que esto ocurra. Existen riesgos en todos los niveles de la empresa. Los riesgos en compras se podrían resumir de la siguiente manera:
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“ hacer muy difícil o más costoso para la empresa conseguir los recursos externos vitales (sean productos, servicios u otros) que necesita para sus operaciones. “ lidad, RSC, legal, etc.) relacionados con la red de proveedores que pueden dañar nuestra imagen de marca o conllevar a acciones legales. “ que pueden impactar negativamente en las ventas de nuestra empresa (retraso o pérdida de ventas). La gestión de riesgos en compras significa establecer y aplicar un riguroso proceso interno para analizar y tratar los posibles riesgos que la empresa pueda tener en relación con la red de proveedores o las categorías de compras. Sin entrar en los detalles, se basa en una metodología compuesta por cuatro I A D y (4) Seguimiento e implantación de las acciones El desarrollo de la gestión de riesgos suele seguir cierta evolución lógica en el tiempo y es bastante sencillo auditar en qué fase se encuentra la empresa: 1. A no gestión buffer . No hay ninguna proactividad en cuanto a gestión de riesgos. Ninguna de las 4 fases descritas anteriormente se aplica. Solo se actúa y aprende cuando los distintos eventos aparecen. Este modo totalmente reactivo implica que la empresa de forma sistemática desembolsa dinero para solucionar el evento. Esta manera de funcionar está totalmente asumida dentro la organización, lo que significa que la empresa tiene en casi todas sus líneas presupuestarias tras E inconvenientes con este método: la situación se vuelve más delicada fers; y no incentiva la mejora continua en la empresa.
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2. Si no está pilotada ya por otra función, la gestión de riesgos suele empezar en compras de dos posibles formas: P Antes de trabajar con cualquier proveedor, se le investiga financieramente y mejor se audita. Sin seguimiento regular, este método falla a medio-largo plazo. A s riesgos relacionados con sus principales proveedores. Suele ser un estudio detallado pero puntual y en muchas ocasiones se suelen ver pocas acciones de seguimiento. E comunicar internamente para sensibilizar a la organización sobre la gestión de riesgos. 3. A continuación, junto con el desarrollo de la gestión por categoría y la aparición de los primeros planes de categoría, se inician los primeros planes de gestión de riesgos. Con el tiempo, se consolidan los diferentes planes en uno. Generalmente, con tal grado de madurez de compras, existe ya un proceso formal de auditoría regular de los proveedores clave. No hay gestión de riesgos sin auditorías de proveedores: solo estas visitas in situ permiten detectar con antelación posibles eventos negativos. 4. Con esta consolidación y creación de un macroplan, llegamos a una gestión de riesgos formal. Se suele seguir a nivel del top management durante los comités mensuales de productividad o de calidad. El nivel más avanzado consistiría en crear un propio comité de gestión de riesgos para toda la empresa (compras puede o no pilotarlo) o hasta una propia función de gestión de riesgos. Compras va más allá del simple aprovisionamiento (precio, calidad, entregas) y tiene como máximo objetivo la creación de valor para la empresa... o impedir posibles pérdidas de valor. La gestión de riesgos es hoy en día un factor clave de éxito para cualquier empresa, con el correspondiente rol para el departamento de compras.
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Supplier Relationship Management (SRM) y Lean6Sigma Por una parte, hemos ido repitiendo que el departamento de compras tiene como objetivo la creación de valor con sus proveedores clave. Por otra parte, en un mercado más global, que a veces fomenta la competencia y en otras ocasiones la reduce notablemente, asistimos a una mayor complejidad en cuanto a las relaciones con nuestros proveedores, de los cuales somos cada vez más dependientes. Como consecuencia de la combinación de todos estos factores, la gestión de las relaciones con los proveedores (SRM) se convierte en una herramienta comprador. A diferencia de lo que algunas empresas de software nos quieren vender, el SRM no es ningún proceso de requisition to payment, ni de e-sourcing (RFx, subastas a la inversa y gestión de contratos). Las herramientas que estas empresas nos proponen son de gran interés y, por supuesto, necesitamos sistemas para optimizar la gestión de compras. Sin embargo, no se trata de sistemas que permitan desarrollar un buen SRM. Para unos pocos proveedores debidamente seleccionados, el SRM es un enfoque global para manejar la relación con el fin de crear beneficios para ambas empresas y que consiste en lo siguiente: E relaciones de confianza y exigentes a medio-largo plazo con los proveedores clave; empresas para asegurar que las estrategias están alineadas; sas; proveedores; desarrolla un acuerdo de nivel de servicio (SLA, service level agreement) para un permanente control del cumplimiento; colaboración e interacción (administrativos, productivos, logísticos, de desarrollo, etc.) para optimizarlos.
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Y además: usca continuamente productividades;
incorpora las innovaciones de nuestra red de proveedores; para nuestros proveedores; y aprovechamos esta posición muy favorable para conseguir de nuestros proveedores información (no sensible) sobre la competencia con el fin de permitirnos mejorar. Tras un exhaustivo proceso de selección de los proveedores, y entre los proveedores preferentes, solo se lanzará un SRM con los proveedores clave, es decir, los estratégicos (según la matriz de kraljik). En principio, descartaremos a los proveedores de adquisición, leverage y cuello de botella. Para discernir si un proveedor debe entrar en un programa de SRM, es fundamental evaluar si los proveedores estratégicos lo son en verdad. Las siguientes preguntas nos ayudarán a decidirnos: ¿Sabemos lo suficiente sobre las tecnologías existentes y venideras de modo que estamos seguros de trabajar con los proveedores que emplean las más apropiadas? ¿Sabemos lo suficiente sobre el mercado de proveedores de manera que estamos en condiciones de escoger los mejores de ellos en este preciso momento? ¿Estamos seguros de quién es el proveedor más barato ahora y quién lo será en el futuro? ¿Tenemos claro que una relación a largo plazo frente a una relación basada en la puesta en competencia es la mejor opción? ¿Nuestros proveedores podrán cumplir con nuestras especificaciones, nuestro volumen y nuestros procesos internos de trabajo? ¿Tenemos la certeza de que el proveedor desea establecer y mantener el tipo de relación que pretendemos? Y de ser así, ¿es capaz de ello? ¿Tenemos claro qué es un buen precio (por ejemplo, precio de referencia, precio objetivo, etc.)? ¿Creemos que podemos negociar las mejoras necesarias para
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alcanzar o mejorar nuestro coste total objetivo sin recurrir a la amenaza de la puesta en competencia? Si podemos contestar afirmativamente a todas estas preguntas, estaremos en condiciones de lanzar sin miedo un SRM. Por el contrario, cuantas más respuestas dudosas o negativas, más riesgos asumiremos con una relación a largo plazo. Tras estudiar detenidamente la lista de proveedores aptos para un SRM, habrá que analizar si la propia organización está lista para desarrollar este tipo de relaciones con estos proveedores seleccionados. Muy a menudo, dentro de la propia empresa del cliente, y para los colaboradores (no compradores) que tratan con proveedores, el SRM significa pasar de un estado a otro muy distinto: de ser el «apagafuegos de urgencia» se pasa a supervisar, es decir, a pilotar una relación a medio-largo plazo; de exigir, presionar y amenazar a los proveedores pasamos a responsabilizar, acompañar, medir, planificar y actuar con ellos; y de proveedor se pasa a «socio», o, mejor dicho, a extensión de la empresa o recurso externo. Con frecuencia, desarrollar un SRM es sinónimo de mentalizar, preparar y formar a los propios equipos del cliente. Por lo tanto, se trata de un cambio significativo que debe planificarse. Cuando estén claros estos dos primeros aspectos, ya se puede poner en marcha el SRM con los proveedores clave seleccionados. Es relativamente fácil identificar en qué grado de madurez nos encontramos. 1. Al inicio, sin seguir ninguna metodología, se realizan acciones puntuales de SRM con algunos proveedores, lo que genera algún que otro logro. 2. Por parte de compras, se desarrollan de forma más frecuente acciones planificadas y estructuradas de SRM con más proveedores. Sin embargo, en esta segunda fase, los mecanismos de comunicación y seguimiento (mediante los tres equipos de dirección, de pilotaje y de gestión diaria) suelen ser insuficientes. Se consolidan asimismo los buenos resultados conseguidos. El SRM sigue siendo una herramienta para pedir más productividades a los proveedores.
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3. Finalmente, gracias a la fuerte implicación del top management, existe un verdadero programa y una cultura del SRM: con una debida selección de los proveedores y claros mecanismos de comunicación y seguimiento, se aplica una metodología definida de forma diáfana. Los beneficios del programa son numerosos y mutuos.
Tres de los capítulos clave del programa de SRM son la revisión constante de todos los procesos de colaboración e interacción (administrativos, productivos, logísticos, de desarrollo, etc.) para optimizarlos, la búsqueda continua de productividades y la ayuda que el cliente brinda a sus proveedores para que se desarrollen y vayan mejorando. Para manejar de forma satisfactoria estas actividades conjuntas entre el cliente y el proveedor, el uso de las técnicas de Lean6Sigma resulta de gran ayuda. Por eso, los departamentos de compras deben estar preparados, formados y dotados de recursos expertos en cuanto a Lean6Sigma para poder liderar proyectos colaborativos de optimización y mejora continua. El Lean6Sigma es una metodología de trabajo para la mejora de los negocios, productos y procesos que combina dos técnicas. La primera es el Lean, cuyo enfoque es la optimización de los flujos o procesos mediante la eliminación o dedicados a actividades que no aportan valor para el cliente del proceso, del producto o del servicio estudiado. Las herramientas más conocidas suelen ser: SMED, JIT, Kanban, 5S, TPM, Hoshin, Standardized Work, entre otras. La segunda técnica es el 6Sigma, cuyo enfoque es la reducción de las variaciones para eliminar defectos. Mediante el análisis de datos, el objetivo es asegurar un alto nivel de repetitividad de un proceso y alto nivel de calidad de un producto, servicio o proceso para el cliente. Se trata de buscar la perfección. El Sigma es una unidad estadística de medición que indica la capabilidad del proceso. El 6Sigma sigue la metodología de definir, medir, analizar, mejorar, controlar. La combinación del Lean y del 6Sigma permite conseguir una mejora de la eficiencia y eficacia de los negocios mediante los siguientes principios: el enfoque hacia el cliente; la implicación de los sponsors; la creación y liderazgo
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de un equipo de trabajo; la identificación y comprensión de cómo el trabajo se efectúa (value stream); la gestión y mejora del flujo del proceso; la eliminación de las etapas sin valor añadido y de los residuos; la gestión por análisis de datos para la reducción de las variaciones; el hecho de implicar y formar a las personas en el proceso; la gestión del cambio; y la mejora continua de forma sistemática.
Criterio principal Enfoque Visibilidad de la mejora Necesidad de datos Figura 5.2. Lean6Sigma.
Lean Tiempo Eficiencia Más visible Menos
6 Sigma Defectos Eficacia Menos visible Más
Lo ideal sería contar en el mismo departamento de compras con expertos en Lean6Sigma que se dedican a liderar los proyectos de optimización conjuntamente con los proveedores, y si esto no fuera posible al menos tenerlos como consultores. Existen numerosos ejemplos de posibles iniciativas de Lean6Sigma que se tendrían que pilotar desde compras: M aprovisionamiento, gestión de stock, recepción, facturación, pago (mediante por ejemplo el uso del 5S, del process flow diagram, del value stream map, del spaghetti diagram, de la implementación del Kanban, etc.). M proveedor (mediante el SPC, el fishbone, el FMEA, el PDCA, etc.). T mejorar y optimizar un producto o un servicio. Ciertas empresas han realizado estos talleres juntando varios proveedores competidores al mismo tiempo en la misma sala para contribuir todos juntos a la aportación de ideas.
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“ diseño o en el proceso de fabricación y entrega del producto o generación del servicio. T “ n a fondo los parámetros de los procesos productivos. “ fabricación e incluyendo el SMED o TPM. E flujo de operaciones para la producción de un producto específico mediante una auditoría muy detallada del proceso. E -out entero de su planta de producción. Implementar acciones de Lean6sigma implica que compras deja realmente de lado el simple precio para trabajar a fondo el Coste Total de Adquisición. Por otra parte, el Lean6Sigma suele tener impactos muy positivos de cara a la creación de valor por parte de la propia empresa hacia sus clientes finales. Tras dominar el proceso de SRM, manejar el Lean6Sigma es un enorme paso para compras, los proveedores y la creación de valor. Desarrollar las capacidades del equipo de compras a nivel de Lean6Sigma es una excelente inversión. Practicar el Lean6Sigma significa trabajar profunda e intensamente en la mejora de la productividad y de la calidad mediante una implicación total de compras y del proveedor en el sistema organizativo y productivo de la propia empresa.
Responsabilidad Social Corporativa (RSC) e innovación Cómo palancas más avanzadas en la creación de valor, y con organizaciones de compras muy maduras, la RSC así como la gestión de la innovación de los proveedores son los dos últimos capítulos en cuanto a la auditoría de las operaciones.
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La RSC es hoy en día una absoluta necesidad para garantizar a lo largo de la cadena de suministro unos altos, rigurosos y sanos estándares de trabajo; es un compromiso para contribuir a la mejora de la sociedad en general. Veremos que sus beneficios son claros y evidentes. Como consecuencia directa la RSC permite conseguir una imagen corporativa positiva de cara a los clientes finales lo que finalmente favorecerá las ventas. Además, en estos tiempos complejos, la innovación es sin duda el elemento clave que hace que entre todos sus competidores una empresa sea el líder de su sector. Las innovaciones ya no solo se buscan en los departamentos de R&D o I+D+I de la propia organización, sino que muchas de las innovaciones vienen de fuera y especialmente de la red de proveedores expertos. Saber gestionar e incorporar las innovaciones de los proveedores en la propia empresa es para compras un reto ambicioso y apasionante como máximo eslabón en la escala de creación de valor.
Responsabilidad Social Corporativa Primero, en cuanto a la RSC, compras debe asegurar que la empresa trabaja con proveedores que comparten unos altos valores y estándares en cuanto a ética, condiciones de trabajo, salud, seguridad, medio ambiente y gestión empresarial. Veamos por qué se hace tan necesario. En cuanto a la ética, el proveedor deberá desarrollar su negocio con total integridad y fomentará una competencia leal mediante, por ejemplo, el rechazo total a la corrupción/extorsión, el cumplimiento absoluto con todas las leyes, especialmente las leyes anti-trust, y el uso de la publicidad no engañosa. Asimismo, asegurará la posibilidad por parte de sus empleados de informar o denunciar cualquier problema o irregularidad dentro de la organización en cuanto a RSC. El proveedor estudiará los casos y tomará acciones correctivas si procede. En otro orden de cosas, asegurará un trato digno de los animales si procede y cumplirá con la privacidad mediante el manejo de forma adecuada de todos los datos confidenciales tanto profesionales como personales (de sus empleados, así como de sus clientes).
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En cuanto a las condiciones laborales, de ninguna manera, el proveedor podrá E último punto, si la ley lo permite, solo se contratarán a menores de edad para tareas no peligrosas y sin perjudicar a su educación. Por otra parte, rechazará cualquier acto de discriminación por edad, sexo, raza, ideales políticos, inclinaciones sexuales, etc. Asimismo, fijará unos salarios y horarios de trabajo conformes a las leyes establecidas y pagará las horas extra. Sobre el importantísimo tema de salud y seguridad, el proveedor protegerá al trabajador, asegurando un entorno de trabajo sano y seguro, implementará procesos de trabajo seguros, y concebirá planes de emergencia debidamente preparados y regularmente probados. En referencia al medio ambiente, el proveedor conseguirá todas las autorizaciones medioambientales requeridas por las autoridades y cumplirá con todas las reglamentaciones y leyes. Se esforzará, asimismo, en reducir los consumos de utilidades (agua, electricidad, gas, etc.) y contribuirá de forma activa al reciclaje. Luchará contra la deforestación, se esforzará para reducir al máximo los residuos y las emisiones, y establecerá planes de prevención y mitigación en caso de fugas y derrames peligrosos para el medio ambiente Por último, en cuanto a gestión empresarial, la dirección general y todos los colaboradores del proveedor estarán comprometidos en cuanto a RSC. El proveedor cumplirá con las leyes, regulaciones y requerimientos de los clientes, pondrá en marcha una gestión de riesgos en cuanto a RSC, documentará de forma sistemática sus procesos y logros en cuanto a RSC pudiendo así demostrar los resultados positivos en caso de una auditoría por parte de las autoridades o clientes, sensibilizará y formará de manera regular a todos los colaboradores en cuanto a RSC, y tendrá un proceso de mejora continua. Una vez definidos los principales aspectos y criterios que se deben seguir en cuanto a RSC, el departamento de compras pondrá en marcha un proceso sencillo y eficaz de gestión. En este sentido, existen tres fases claramente diferenciadas: 1. Redacción de un código de conducta para terceros que de forma sistemática se adjuntará en los contratos firmados con los proveedores. Más allá del puro trámite administrativo de poco valor, con este primer paso básico, se pretende concienciar a los proveedores del cambio de dirección a
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realizar a medio-largo plazo para poder seguir estando en el panel de proveedores de la empresa. 2. Clasificación y gestión de los proveedores en función de su nivel de criticidad. Anualmente o antes de su contratación, se identificará el riesgo de un proveedor en cuanto a RSC según: E prevista) para poder ser incorporado al proceso de evaluación. L (periódicamente se identifican y clasifican las categorías de compras con más y menos riesgos en cuanto a RSC). E opera el proveedor.
Los proveedores se clasificarán de la siguiente manera:
Figura 5.3. Clasificación de los proveedores. Nivel 0 (no aplicable): son proveedores que no alcanzan el número mínimo de entran en la clasificación, como, por ejemplo, cualquier organismo público, universidades, personas físicas como doctores, profesores, etc.
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Nivel 1 (no crítico): inclusión del código de conducta en el contrato. Nivel 2 (crítico): el proveedor debe contestar a un cuestionario de autoevaluación. Basándonos en las respuestas, decidiremos si realizar una auditoría de comprobación. Nivel 3 (altamente crítico): tras recibir la respuesta al cuestionario de autoevaluación, se requiere una auditoría in situ. En función del resultado, el proveedor sigue en el panel de proveedor, o debe poner en marcha un plan de acción de mejora, o se planifica su salida del panel. Se establece un reporting anual para poder medir los progresos. Sobre todo el reporting debe incluir un plan de acción en cuanto a proveedores que incumplen. 3. Participación activa de compras en la RSC Se trata del nivel más avanzado para compras que consigue valor por parte de la RSC mediante un seguimiento regular de la performance de los proveedores: la RSC es un elemento clave en la selección y homologación de los proveedores, es parte del SRM, así como un aspecto clave en los planes de desarrollo del proveedor. La empresa mide, reporta o audita algunos parámetros precisos de RSC (emisiones CO2, empleo personal discapacitado, diversidad e inclusión para los empleados, planes de formación de los empleados, consumos de utilidades, reciclaje, etc.). Y asimismo, comunica o vende al exterior sus buenos resultados en cuanto a RSC de su red de proveedores. Hoy en día, son muchas las empresas que sufren o han sufrido de campañas de comunicación (muy) agresiva ‘“C K B sus embalajes que contribuyen a la deforestación; Nestle (KitKat) o Unilever (Dove) han sido seriamente atacados por recurrir a un proveedor de aceite de palma que participa en la deforestación y la muerte de los orangutanes; KFC es criticado por el cartón que emplea en sus productos; Lego, Disney, M&S se han visto negativamente impactados tras auditar a sus proveedores, que trataban de forma pésima a sus empleados; el iPad ha vuelto a verse expuesto debido a las condiciones de empleo en varios de sus proveedores; se denuncia cada vez más el serio problema de la gestión de los productos informáticos obsoletos que acaban contaminando gravemente al medio ambiente en África... Por el contrario, son cada vez más las empresas que saben aprovechar y comunicar sobre la RSC y sus beneficios: TetraPack comunica directamente en
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sus embalajes sobre sus esfuerzos en cuanto a reforestación; Ikea, Wall-Mart, Nike, Telefonica, Vodafone, entre otros, informan de manera transparente sobre los progresos realizados en cuanto a la selección de sus proveedores, y M D La RSC es otro capítulo más que los directores de compras deben incluir en su agenda ya de por sí muy cargada.
Innovación Finalmente, en un mercado cada vez más competitivo, además de ser socialmente responsables, las empresas necesitan absolutamente promover la innovación, que se considera, sin duda, un elemento clave para mantener el crecimiento de las ventas o para mantener una rentabilidad suficiente, o las dos cosas a la vez. El constante incremento del uso de la externalización por parte de las organizaciones aumenta cada vez más el peso de los proveedores en la estrategia y los resultados de la propia compañía. Hoy en día, la red de proveedores (sean del panel o no) es una fuente muy valiosa de innovación. Puede tratarse de innovaciones de proceso que impacten en la rentabilidad de la empresa o pueden ser innovaciones de producto o servicio que impacten directamente en las ventas. Numerosos proveedores son verdaderos expertos y pioneros en sus respectivos sectores. Las innovaciones de algunos han generado ventajas competitivas en muchos de sus clientes y a veces han originado una profunda transformación en la estrategia de venta de estos clientes. El rol de compras en cuanto a innovación es ambicioso: desde las primeras fases de desarrollo y diseño, como a lo largo del ciclo de vida del producto, consiste en motivar, integrar y coordinar los proveedores expertos e innovadores con las diferentes áreas de la empresa encargadas de liderar los procesos de innovación (R&D, marketing, siendo las dos áreas tradicionales) con el fin de contribuir al crecimiento de la empresa y a veces a cambios radicales. Es preciso haber conseguido un alto nivel de madurez para poder manejar las dos principales herramientas relacionadas con la captación e integración de
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innovaciones. Por una parte, tras un proceso mucho más preciso de evaluación de las competencias de los proveedores, con una robusta gestión por categoría y gracias a los programas de SRM, compras debe ser capaz de fomentar relaciones productivas, constructivas y de confianza con los proveedores estratégicos e innovadores del panel. Siempre se mantendrá un ojo bien abierto sobre el mercado de proveedores en busca de nuevos actores. Por otra parte, y siendo una herramienta muy distinta y aún más compleja por ser reciente, compras puede fomentar el uso del crowdsourcing es decir una forma de colaboración abierta distribuida. Consiste en externalizar tareas que, tradicionalmente, realizaba un empleado o un contratista a un grupo numeroso de personas o a una comunidad, a través de una convocatoria abierta. Contrariamente al SRM, se crean relaciones de trabajo sin necesariamente tener una experiencia previa con los partners. Son dos estrategias muy distintas y la elección tiene que ser a conciencia. Lo más sensato sería progresar del SRM hacia el crowdsourcing. A continuación vemos las diferencias entre los 2 programas: SRM
Crowdsourcing
Definición
Para unos pocos proveedores del panel debidamente seleccionados, el SRM, es un approach global y una metodología de trabajo que consiste en manejar, pilotar la relación a medio o largo plazo con el fin de generar valor para ambas empresas y con una clara prioridad hacia la búsqueda de soluciones innovadoras.
Es una forma de colaboración abierta distribuida. Consiste en conseguir un servicio, una necesidad, unas ideas, unos contenidos, unas web apps, unos fondos mediante una convocatoria abierta hacia un grupo numeroso de personas o una(s) comunidad(es). Se suele realizar vía una plataforma on line que permite tener acceso a diferentes comunidades virtuales.
Proceso
1.- Establecer unos claros mecanismos de comunicación para crear relaciones de confianza y exigentes a medio
1.- Identificar de forma clara el problema a solucionar o el tema relevante 2.- Conseguir el apoyo interno de la
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largo plazo 2.- Intercambiar de forma transparente información sobre ambas empresas para asegurar que las estrategias están alineadas 3.- Integrar los distintos equipos de trabajo de ambas empresas 4.- Conocer y aprovechar las competencias y las capacidades del proveedor 5.- Desarrollar unos SLAs para una permanente medición y mejora de la performance 6.- Revisar constantemente todos los procesos de colaboración e interacción (administrativos, productivos, para optimizarlos y buscar continuamente nuevas productividades 7.- Gestionar los posibles riesgos 8.- Ayudar al proveedor a desarrollarse y mejorar 9.- Captar e incorporar las innovaciones del proveedor 10.- Posicionarnos como el mejor cliente para nuestro proveedor y conseguir de él información (no sensible) sobre la competencia para permitirnos mejorar
dirección y crear el comité de decisión así como el equipo de trabajo 3.- Definir precisamente el reto a difundir. Elegir el tipo de evento: a) convocatoria interna, b) externa hacia expertos (seleccionados o abiertos), c) externa totalmente abierta. Es importante finalmente confirmar si lanzamos un reto anónimo o público (en este caso indicando el nombre de nuestra empresa). 4.- Elegir el proveedor de la plataforma on line 5.- Crear el evento en la herramienta, seleccionar la(s) comunidad(es) a contactar (si procede), y reclutar/registrar a los participantes al evento 6.- Conducir el evento de Crowdsourcing 7.- Revisar y priorizar las respuestas recibidas por parte de los distintos actores de la(s) comunidad(es) seleccionada(s) 8.- Contactar con el (los) partner(s) seleccionado(s) y clarificar la(s) propuesta(s) 9.- Selección final del (de los) partner(s) 10.- Formalización contractual del proyecto de colaboración con el (los) partner(s) si procede
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Ventajas
Desventajas
- Ideas muy enfocadas y practicas por parte de proveedores expertos - No se insiste tanto en la cantidad de ideas; se mira más la viabilidad de la implementación de la idea - Se trabaja la innovación con un proveedor ya muy conocido con todos los mecanismos de colaboración funcionando y operativos. Se minimizan los riesgos
- Número muy amplio de ideas y respuestas diversas por parte de actores muy diferentes y numerosos -P
- Número muy limitado de participantes en cuanto a la búsqueda de ideas - Es un proceso progresivo y a largo plazo - En vez de lanzar un verdadero programa de SRM con el proveedor, existe el riesgo de que el comprador se quede encallado en las fases 5 y 6 con una tendencia a apretar
- Se requiere cierta experiencia para una definición precisa del reto así como de las cláusulas de confidencialidad o derechos de propiedad. Tampoco es sencillo fijar el importe del (de los) premio(s). - Contrariamente al SRM, se pueden crear relaciones de trabajo sin necesariamente tener una experiencia previa con los partners finalmente seleccionados,
en gran cantidad y si es posible rompedoras - Para los eventos internos, consigue una implicación extensa y masiva de los empleados - Es un proceso relativamente rápido (6 meses mínimo para retos importantes) y delimitado en el tiempo - Los actores te proponen su solución sin pedir nada a cambio. Ellos hacen la inversión inicial. La empresa no tiene que invertir nada. Solo se premia al (a los) ganador(es). Es una especie de pago en base a resultados.
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Aspectos a tomar en cuenta
al proveedor para más productividades sin ofrecer mucho a cambio. La fase 9.de innovación en este contexto no llega nunca - Es muy frecuente que para llevar a cabo ciertas ideas, el proveedor pide financiación para una inversión inicial. Es un pago de los medios pero no en base a resultados.
incrementando los posibles riesgos a la hora de la implementación del proyecto - Asumimos el posible riesgo de poner en marcha un proyecto altamente estratégico para nuestra empresa pero a lo mejor no tan estratégico para el partner seleccionado. - Al fijar las reglas del juego mediante la negociación de los aspectos contractuales, es frecuente que el comprador pueda apretar demasiado al partner que, al final, y ante las exigencias demasiado altas del comprador, decida no seguir adelante con el proyecto. - Para retos complejos el coste de uso de las plataformas puede ser alto.
- Es importante seleccionar con mucho cuidado a los proveedores que participarán en el SRM: deben ser realmente estratégicos. - Es critico antes de empezar un programa de SRM entender el nivel de interés y preparación del propio negocio. El SRM es una relación win-win que muchos clientes internos tendrán dificultades en
- Decisión estratégica de la empresa de tener su propia web de innovación abierta (buenos ejemplos son Procter & Gamble, U B acudir a plataformas externas - Existen hoy en día docenas de plataformas en el mercado con diferentes formatos, ofertas, propuestas. Es un mundo de por sí a descubrir. Requiere una fuerte inversión de tiempo. - Es importante identificar a qué tipo de evento cada una se adecua
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seguir y aplicar. A lo mejor, antes de arrancar el SRM, será necesario concienciar y formar al negocio. - Dado los aspectos estratégicos tratados durante el programa de SRM es recomendable tener una clara separación a nivel de compras entre a) el comprador Panel o Familia encargado del SRM y b) el (los) comprador(es) táctico(s) responsable(s) del día a día, de las negociaciones tácticas más simples y de las soluciones a las posibles incidencias diarias. - El SRM aplica más en culturas empresariales prudentes y conservadoras en cuanto a riesgos
mejor, y, para las que tienen comunidades, analizar las comunidades registradas. - Existen grandes proveedores de plataformas de innovación abierta y servicios asociados sin comunidades: IBM Jam, Spigit, Imaginatik, - Existen grandes plataformas con Innocentive - Existen docenas de plataformas especializadas con comunidades - Antes de lanzarse en el Crowdsourcing sería recomendable tener una buena experiencia en cuanto a SRM, especialmente en las fases 2 3 4y5 - El Crowdsourcing aplica más en entornos empresariales innovadores y donde se anima a los empleados a tomar riesgos (calculados)
Adicionalmente, compras debe ser lo suficientemente maduro y haber alcanzado un rol de business partner con suficiente credibilidad y poder de influencia en cuanto a las áreas internas de la propia empresa para poder tener cierto peso en el proceso de innovación y para ser vista como un facilitador, en vez de ser considerado como un obstáculo en el proceso. Los objetivos de compras ya no son solo los tradicionales indicadores sobre coste, suministro y calidad. El cuadro de mando tiene indicadores relativos a la creación de valor de los proyectos innovadores, al time-to-market, al número de ideas recibidas por parte de los proveedores e implementadas, a la satisfacción del negocio así como de los proveedores.
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Las fases de innovación En una primera fase, la innovación está pilotada por otras funciones que, cuando lo necesitan, tratan directamente con los proveedores que contestan a los requerimientos del cliente. Algunos proveedores no dudan en establecer estrategias de acercamiento directo a estas funciones para posicionarse frente a su competencia. Compras entra tarde en el proceso de licitación, pues no suele existir un gran interés por parte del departamento por los temas de innovación, dado que sus objetivos se centran en la negociación, el suministro y la calidad. El negocio no tiene un gran interés en interactuar con compras. En esta fase, compras está iniciando el SRM y desarrolla relaciones más productivas con el negocio (por ejemplo R&D o marketing) con lo cual, de forma puntual, consigue estar implicado al principio de algunos proyectos y empieza a generar valor tanto para la empresa como para los proveedores. En un segundo nivel más avanzado, el SRM está plenamente implementado, compras se responsabiliza del RACSCI y como regla general está involucrado en todos los nuevos proyectos. Los proveedores clave están cada vez más integrados en los proyectos, y aunque los logros son mayores, no se llega aún a tener casos de gran impacto. En la tercera fase, compras es la interfaz natural entre la red de proveedores y las distintas funciones en la empresa, con lo que el departamento, junto con su red de proveedores, trabaja de forma regular tanto para la mejora del bottom line como del top line. Los programas de SRM son muy frecuentes. La búsqueda de innovaciones es un requerimiento básico de la empresa a sus proveedores estratégicos, y éstos se miden basándose en este criterio. Asimismo, la empresa realiza de forma regular talleres entre funciones de ambas organizaciones, realiza también eventos para reconocer públicamente a sus proveedores más innovadores. En este tercer nivel, es posible tener en el equipo de compras un reducido grupo de expertos en innovación que lideren una serie de proyectos de alta visibilidad con la participación de proveedores. Estos expertos han pilotado ya varios casos de crowdsourcing. En los modelos más avanzados, existe un proceso riguroso de aprobación de las innovaciones externas para evitar, como suele ser el caso, que una buena idea sea rápidamente apartada debido a los múltiples obstáculos y barreras que varias funciones de la empresa crean.
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Tras haber auditado los procesos y sistemas, el grado de colaboración con legal, el nivel de gestión de la cadena de suministro, el de gestión de la calidad, el de gestión del riesgo, el grado de implementación del SRM, del Lean6Sigma, el de los criterios de RSC y haber identificado las competencias en el manejo de la innovación, el responsable de compras podrá definir su hoja de ruta.
2. Hoja de ruta o roadmap El objetivo ahora es plantear las prioridades entre los ocho posibles ejes de mejora tomando en cuenta la estrategia de compras que se ha definido al inicio, y sobre todo los principales ejes de creación de valor que se han identificado. En cualquier sector, los ejes de procesos y sistemas y de colaboración con legal son muy necesarios principalmente al inicio para poder crecer como función y en cuanto a gestión de compras. A continuación, la creación de valor se consigue con los demás seis ejes. De manera muy general, los ocho ejes presentados siguen un orden bastante tradicional para los sectores industriales, manufactureros y de distribución. Estos sectores suelen tener un departamento de compras directas dominante, por lo que parece lógico dedicarse en profundidad a la mejora de la cadena de suministro y a la mejora de la calidad, que posteriormente nos hacen evolucionar de forma natural hacia la gestión de riesgos, el SRM y el Lean6Sigma. Finalmente entran en juego las etapas de RSC y de innovación. En los sectores de servicio donde las compras de inversiones y compras indirectas son las más importantes, la tendencia general es asegurar una gestión correcta de la cadena de suministro y de la calidad, y rápidamente trabajar mucho más los aspectos de SRM, Lean6Sigma, RSC e innovación. Por supuesto no se puede actuar a la vez en todos los ejes. Así que realizarse la Q Y respuesta es que habrá que decidir en función de la madurez de compras, de las propias categorías de compras y de las necesidades del negocio. La correcta elección es una tarea difícil que requiere criterio y coraje por parte del director de compras, que deberá priorizar y a continuación validar con la dirección si su propuesta es la correcta.
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El objetivo final con este ejercicio complejo de síntesis y priorización es el de revisar con mucha más precisión el roadmap de compras que se dibujó durante el primer eje de visión y estrategia. Es muy posible que el director de compras tenga que reajustar su hoja de ruta inicial: es una buena noticia. Establecer desde el inicio y tras un periodo de unas pocas semanas una hoja de ruta muy precisa es poco probable. Cuando el director de compras está plenamente seguro de su roadmap es cuando realmente está tomando el mando del departamento, tiene el destino muy claro y está en condiciones de liderar el equipo hacia el éxito. Este momento de satisfacción suele ocurrir alrededor de los seis primeros meses tras la incorporación.
3. Organigrama Habiendo conseguido ya la foto integral del viaje que se debe realizar, con el pipeline establecido, y ahora con todos los ejes de trabajo que se deben mejorar, se puede empezar a pensar en la organización adecuada del departamento. El primer criterio que nos marcará una tendencia clara es la propia organización de la compañía y su grado de centralización o descentralización. Esto es aplicable a todas las empresas sea cual sea su tamaño. Básicamente, se trata de saber si las decisiones se toman desde arriba para implementación casi obligatoria o si la cultura de la empresa deja a las funciones, áreas, divisiones o países un amplio margen de maniobra y un alto poder de decisión. El director de compras sabrá de inmediato dónde ubicar a sus equipos (central o local) y el nivel de optimización que podrá conseguir, así como el plazo para lograr posicionar su función. En un entorno más centralizado, el departamento de compras será más optimizado y la velocidad de cambio resultará mayor. En un entorno descentralizado, se va a requerir más recursos, más esfuerzos en cuanto a coordinación de los equipos. Los resultados llegarán más tarde pero suelen ser más robustos que en un entorno centralizado.
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Seguidamente se analiza también si la empresa es muy matricial o no, junto con el rol y poder de las funciones corporativas: para compras es importante saber si estas funciones pueden ser realmente responsables de liderar el cambio o si deben ser consideradas como una función de apoyo que solo tiene cierto nivel de influencia. En más de una ocasión, he visto cómo un comprador de panel se equivocaba por completo en la estrategia de su categoría por basarse en una función corporativa que solo tenía un poder de influencia limitado. Analizar este criterio también nos indicará la velocidad de progreso y los perfiles de los compradores necesarios. A partir de aquí el director de compras tendrá que dibujar su organigrama basándose en los cinco tipos de compradores: panel, proyecto, performance, procesos y sistemas, y procedimiento. Puesto que los recursos generalmente son muy limitados, uno de los retos es intentar especializar al máximo los compradores. Juntar en un mismo comprador varios perfiles resulta ser poco eficiente y contraproducente en cuanto a la gestión del talento. Así pues, se intentará separar al máximo el front office (estratégico, compradores panel), del middle office (táctico, compradores proyecto y performance) y el back office (transaccional, administrativo, compradores procedimiento y procesos y sistemas). El tema de la externalización se mirará con atención: los compradores de procedimiento son los primeros en la lista de los posibles candidatos que externalizar mediante consultorías que ofrecen servicios de procure-to-pay o empresas de BPO; de forma puntual por temas de carga de trabajo siguen los compradores de performance o proyecto mediante unos servicios llamados implementación y un proceso de selección de los proveedores sencillo pueden ser confiadas a consultorías que ofrecen soluciones de gestión y optimización del gasto o servicios de sourcing intelligence. La tendencia debería ser la de guardar las operaciones estratégicas y tácticas de alto nivel dentro de la organización y externalizar el resto. Existen siempre casos especiales. Por ejemplo, si la dirección general requiere de forma clara y contundente altos resultados de ahorros a muy corto plazo y la organización actual de compras no tiene suficientes recursos internos
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capacitados, la externalización de las operaciones estratégicas puede representar una buena solución. En este preciso caso, cómo no hay margen de maniobra para realizar una transformación a medio/largo plazo, más vale buscar un especialista fuera que podrá manejar las categorías de compras de forma rápida y efectiva. Hoy en día, tras haber desarrollado una función de compras (muy) profesional, se ve cómo grandes multinacionales (sector del gran consumo o bancos) deciden externalizar por completo la función creando una sociedad independiente generalmente en países ventajosos a nivel fiscal. Es un cambio de modelo radical con muchos pros y contras y la decisión responde mucho más a una estrategia global de la empresa que a una estrategia puramente de compras. En función del nivel de madurez de compras, se seleccionan diferentes perfiles. Con un nivel bajo-medio de madurez, la prioridad reside en los compradores proyecto, performance y procesos y sistemas. La práctica del sourcing process es ampliamente desplegada e implementada. Con un nivel medio-alto, y el desarrollo de la gestión por categoría, el director de compras siempre deberá prestar mucha atención a la definición de su equipo de compradores panel. Según el perímetro de compras y el pipeline, se tiene que definir cuáles son las categorías que se verán atribuidas a uno o varios compradores panel. Asimismo, se deberán analizar si estas categorías son puramente corporativas, regionales, o siguen siendo divisionales, con un sólido mecanismo de colaboración y coordinación con los compradores proyecto y performance. En organizaciones maduras y tradicionalmente multinacionales, existen equipos expertos corporativos o divisionales en temas de procesos y sistemas, SRM, Lean6Sigm, RSC o innovación. Aunque exista aún mucho debate, y en base a una opinión muy personal, creo que suele ser más eficaz si el departamento de compras llega a incluir un organigrama de compras calidad con reportes funcionales al propio departamento de calidad de la organización. Tener esta estructura representa una gran ventaja para la compañía, los proveedores y los compradores.
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Por otra parte, dejaría las actividades de aprovisionamiento y logística fuera del área de compras aunque deben existir unas relaciones estrechas y permanentes entre ambas áreas. El objetivo de esta separación es garantizar que (1) las operaciones de planificación, producción y distribución se manejen de forma óptima y que (2) al mismo tiempo compras pueda liderar todos los aspectos de mejora de la productividad y creación de valor en torno al SRM, L6S, RSC e innovación. Para poder implementar satisfactoriamente este organigrama, existe otro debate abierto y aún no solucionado en cuanto a gestión de talento e incorporación de nuevos talentos de dentro o fuera de la empresa que sean expertos o no en compras. Se trata de una cuestión delicada y evidentemente depende del contexto. En el caso de tener una posición abierta en el departamento, ¿qué es lo que más conviene? ¿Cuáles son los aspectos que deberemos valorar? E compras: estos dos criterios indican qué tipo de comprador se requiere y si se dispone de tiempo o no para formarlo. C expertos en compras externos a la empresa: ¿Desde RRHH apoyan el desarrollo de la función de compras dejándonos acceso a talentos externos o de antemano RRHH siendo (muy) restrictivo en la franja salarial va a permitirnos acceder solo a perfiles medios/bajos de compradores? C compras: ¿se podrá entrevistar a candidatos talentosos o más bien todo lo contrario? Sin que exista un patrón bien definido, es habitual ver el siguiente esquema en las empresas: cuando compras está poco maduro, en el mejor de los casos, se nombra a un jefe (de dentro o de fuera) con (cierto) nivel y talento; para el equipo de compradores se suele "colocar" a perfiles internos de nivel medio o regular. En este contexto, es imprescindible convencer para conseguir una búsqueda externa de compradores expertos: no hay tiempo y es necesario poner a compradores formados (sean tácticos o estratégicos) que puedan desarrollar la función. Ningún "talento" de dentro se atreverá a mover a una función de compras poco avanzada.
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Cuando el departamento de compras es más maduro, y cuando tenemos algunos buenos compradores (es decir, más tiempo), sí que desde compras se puede y se debería empezar a fomentar la incorporación de talentos internos que traerán al departamento una visión del negocio y que ayudarán a todo el equipo a ser más business partners. Es también un claro reconocimiento para la función. Tras un periodo de formación y ajuste, se suelen conseguir grandes compradores de perfiles inicialmente no compradores. Por eso, hoy en día, se insiste tanto en las softskills y no tanto en las hardskills. El debate entre comprador generalista o muy experto en su categoría es aún más abierto y vivo. Hace años, la tendencia era la de contratar a compradores expertos en su categoría enfocándose en las hardskills como clave del éxito. Era del todo verdad y sigue siendo vigente en las compras directas. Hoy en día, dado el enfoque creciente en las softskills, cada vez más se prefiere a compradores generalistas, que además tienen la responsabilidad de varias categorías; esto es frecuente en las compras indirectas; con estos perfiles generalistas es más fácil establecer un sistema de rotación regular y sano entre los compradores tras tres años en la misma categoría. Un director de compras debe crear y transformar el organigrama de su departamento en función de la estrategia de compras, del grado de madurez de la función, del roadmap, de las prioridades en cuanto a pipeline, de las capacidades actuales del equipo de compras y de la interacción de compras con el negocio. No existe un modelo idóneo, sino, y de nuevo, el director de compras debe tomar decisiones basándose en las prioridades definidas. Está claro que cualquier organización de compras evoluciona en el tiempo y el responsable de compras debe seguir atento para siempre adecuar su organización a la evolución del negocio así como de la propia función.
4. Benchmarks Una vez diseñada y puesta en marcha la organización de compras, y dado que el organigrama evoluciona en el tiempo, es importante para el responsable del departamento guardar tiempo en su agenda para realizar benchmarks con otras empresas del sector y fuera del sector. Hay que ser consciente de la
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importancia de saber lo que está pasando fuera, tanto en las empresas que directamente compiten con la propia organización, así como las que operan en otros sectores. El director de compras intentará contactar con sus homólogos para crear encuentros informales en los que se abordarán temas relacionados con el entorno económico, las tendencias del sector, la estrategia de las empresas del sector y cambios significativos, objetivos y retos de la función de compras, organización, KPIs, etc. En el mejor de los casos, se fomentan encuentros entre compradores de ambas empresas para realizar benchmarks más detallados. Es igual de importante para el responsable de compras saber lo que pasa en los departamentos de compras fuera de su sector. Estar en contacto con otros compañeros de otros sectores y con consultorías, asistir a eventos internacionales, en los que se pueden ver las últimas tendencias en compras, o formaciones puntuales son tareas importantes que deberá incluir en su agenda. En el mejor de los casos, el responsable de compras dejará a varios de sus compradores participar y colaborar en grupos de trabajo multisectoriales y, por qué no, establecer alianzas con otras empresas no competidoras. Siempre hay que mantenerse al día de las últimas tendencias, sino uno corre el riesgo de acabar totalmente desfasado. Realizar benchmarks es clave.
Concluir satisfactoriamente el bloque operaciones es una etapa crucial en el proceso de transformación de la función: la auditoría en cuanto a procesos y sistemas, legal, cadena de suministro, calidad, SRM Lean6Sigma, RSC e innovación nos permite revisar y establecer una hoja de ruta más precisa. Finalmente diseñamos la organización adecuada y realizamos benchmarks de forma regular para mantenernos al día de las últimas tendencias. Hemos visto que la gestión del equipo como segundo pilar es de vital importancia. Al final solo las personas harán posible este cambio. Por lo tanto, el siguiente capítulo debe tratar de la gestión del cambio, no solamente del equipo sino de los principales stakeholders de la organización y debe tratar de business partnering.
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CAPÍTULO 7
Quinto eje de transformación: Gestión del cambio y business partnering
N Heráclito
Día 45 Un buen ejemplo de coaching En las empresas, la vida no discurre como un largo río tranquilo. Muchos de nosotros, en algunas ocasiones, hemos vivido momentos tensos. Llegué a presenciar una discusión que quedará grabada para largo tiempo en mi memoria y que hace parte de esos grandes recuerdos. En una ocasión fui como participante y apoyo a una reunión entre la responsable de compras de marketing y la responsable del área de estudios de mercado. La situación se presentaba tensa, dado que desde hacía algunos meses compras había empezado a entrar en esta categoría y el cliente interno no vivía demasiado bien nuestra intervención, a la que veía como una labor de un policía que controlaba la gestión de su área. Es algo que suele pasar. La agenda de aquella reunión consistía en revisar y reajustar los roles y responsabilidades así como acordar un plan de trabajo para los siguientes meses. Al inicio de la reunión se palpaba ya cierta tensión en el ambiente. A los pocos minutos, y en cuestión de un abrir y cerrar de ojos, el caballo se desbocó:
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cruce de acusaciones, críticas, tonos de voz que suben de forma abrupta, y las dos interlocutoras gritando, sin escucharse la una a la otra. Me veo envuelto en la discusión y siento que ya he vivido una escena parecida. Hace un par de años, yo mismo la protagonizaba. ¿Qué hago ahora? Con mucha calma toco el brazo de mis dos compañeras para hacer notar mi presencia (no puedo empezar a gritar más fuerte que ellas para que me oigan) hasta conseguir que las dos me presten atención. Me miran y yo les devuelvo la mirada con una tranquila sonrisa; de repente todo es silencio y mis primeras
Simplemente les indico que me alegro ver por parte de las dos tanto nivel de implicación y pasión, que sin duda hay que canalizar de forma más positiva y constructiva, y que, por supuesto, la reunión de hoy ha terminado dadas las tensiones existentes. No vamos a seguir con la agenda ni volver a entrar en detalles hoy. Les indico que creo estar con dos grandes profesionales en cada una de su área de responsabilidad; creo también que las dos áreas comparten muchos objetivos en común (hago un pequeño resumen de los cuatro o cinco objetivos compartidos) y que eso debe fortalecer a las dos áreas y no alejarlas. Siendo aún más pragmático, además independientemente de los objetivos, clarifico que no hay otra opción que la de conseguir una colaboración fructífera para ambas áreas, puesto que en caso contrario no tendremos un departamento ganador y otro perdedor, sino que el esquema es dos ganadores o dos perdedores. Y yo solo quiero dos ganadores. Llegamos al acuerdo de que me sentaré individualmente con cada una de ellas para revisar la situación y que en breve volveremos a fijar una reunión en la cual participaremos los tres. A los pocos días, en mi reunión individual con mi colaboradora, repasamos los roles y responsabilidades, el plan de acción, y sobre todo repasamos los acontecimientos en frío. Al final, para conseguir la implicación de la otra responsable hay que darle una moneda de cambio que resulta gratis para nosotros. Mi responsable de marketing no quiere dársela simplemente por principio. Le enseño claramente que esta posición es puramente emocional (lo
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entiendo) y poco racional. Rápidamente, entiende y comparte mi punto de vista. Me comprometo a seguir junto con ella en las dos próximas reuniones de seguimiento. Pilotaré la siguiente y ella volverá a dirigir la segunda. Le recomiendo además tomar un café con su interlocutora para pedir perdón y N disculparnos. Otra moneda de cambio muy potente y gratis para nosotros. En este café, no se hablará en absoluto de temas profesionales. Estoy convencido de que conseguiremos grandes logros en el área de estudios de mercados. Estos incidentes que pasan en la vida real son para mí una ocasión única de realizar un coaching a mi equipo y así consolidar mi relación con cada uno de mis colaboradores. Pase lo que pase, en caso de tensiones o si mi interlocutor llega a perder los nervios o los papeles, tengo muy claro la manera de reaccionar: (1) mantener la calma dado que no hay nada personal en todo esto; (2) no discutir, ni intentar razonar con mi interlocutor que no está en condiciones de ver la realidad tal y como es; (3) resumir los puntos que nos unen o los objetivos comunes; (4) en función de la situación, utilizar la comprensión y el cariño (el amor en el ámbito personal) o el humor o el surrealismo; (5) concluir positivamente el encuentro asegurándose de que nos volveremos a ver dentro de poco.
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Para comenzar
Transformar un departamento de Compras de una función transaccional y táctica a un área estratégica para el negocio es una aventura apasionante, retadora y también difícil. En varias ocasiones, tras muchos meses de dedicación, implicación y esfuerzo, es posible ver al director de compras declararse vencido y acabar conformándose con el statu quo. En estos difíciles momentos de abandono, L casos de éxito, convencer del valor del departamento, sin dejar de comunicar ni un solo momento; lamentablemente no lo he conseguido; el negocio y la dirección general no quieren entender nuestro papel estratégico... Otros responsables de compras, en entornos de igual complejidad (experiencia de los equipos, interés de la dirección general, nivel de rentabilidad, estrategia empresarial...), han conseguido un cambio radical en el posicionamiento de la función de compras. ¿Qué han hecho diferente? De forma consciente (o no), y entre otras muchas acciones, estos jefes de compras con éxito han aplicado una verdadera gestión del cambio y han trabajado con sus equipos el business partnering. La gestión del cambio podría resumirse cómo mucha comunicación pero una comunicación planificada, organizada, preparada y por lo tanto eficaz e impactante. El business partnering es la capacidad para compras de estar al lado del negocio y a su mismo nivel para que juntos puedan tomar decisiones relacionadas con la gestión de proveedores y que sean creadoras de valor añadido para la empresa. Se suele decir que los compradores no saben comunicar. Es ciertamente verdad en muchos casos. Sin embargo, en otros muchos casos, más que un problema de comunicación, se trata de un problema de gestión del cambio, y de aprendizaje del business partnering es decir un problema de proceso más que de competencia.
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Figura 6.1. EPPOGG: Gestión del cambio y business partnering.
1. La gestión del cambio Desde el primer momento y permanentemente, dentro del equipo como dentro de la propia organización, la clave del éxito de la transformación de compras dependerá de la capacidad del responsable del departamento para gestionar el cambio. La gestión de cambio no solo es comunicación, sino que se trata de un proceso bien definido en siete etapas. Uno debe entender claramente el punto de partida y definir a continuación el punto de llegada o visión. A partir de ahí podrá realizar un mapa de los stakeholders i T director de compras intentará comprometer tanto al equipo cómo a la organización.
Diagnóstico y definición del punto de partida Para poder medir el grado de cambio que se va a generar y que se tendrá que manejar, la primera tarea que se debe realizar será una auditoría de la situación actual para entender el punto de partida. En el primer capítulo de estrategia y visión se empieza por la auditoría de la madurez de la función, madurez de las palancas de compras y del talento; se repasaron los logros de compras y se pidió una visión de los futuros éxitos. Asimismo, se realizó un ejercicio de Voice of the Customer, mediante el cual se repasó junto con el negocio su organización, sus objetivos y sus retos. Es fundamental también, como hemos visto, conocer y entender las prioridades de los clientes internos y la posición del departamento a ojos de la empresa
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(transaccional, operativo/táctico, business partner). Sobre todo es importante intentar ver con ellos cuáles son las cuestiones que ya funcionan muy bien y hacer un intento en cuanto a replicarlas a mayor escala. Finalmente, se estudió cómo compras podría ayudar más en el futuro. Por lo tanto pudimos realizar una precisa descripción del punto de partida cómo indicado en la figura 2.8. Hemos expresado la necesidad del cambio, definido lo que hoy no está a nivel, las insuficiencias, los problemas recurrentes, etc. Hemos puesto de manifiesto las insatisfacciones actuales (del equipo y del negocio) para hacer entender el trágico coste personal así como para la empresa de mantener el statu quo.
Visión de futuro o punto de llegada Una vez identificado el punto de partida que nos anima a mover, y cómo lo hemos visto en el primer eje, definimos nuestro punto de llegada es decir la visión de compras (figuras 2.9 y 2.10). Tanto el equipo de compras cómo el negocio deben: (1) saber hacia dónde debe ir la organización; y (2) cómo se conseguirá llegar a buen puerto. Detallamos a continuación cómo deberemos afrontar estas dos fases: (1). Definir una visión futura positiva y optimista con la cual la gente podrá empezar a visualizar una foto personal del éxito cuando el cambio haya sido efectivo. Para poder construir esta visión, es muy recomendable recurrir a un análisis de DAFO, pues es de mucha ayuda. Se usarán los puntos positivos existentes detectados. Es bueno apartar por un momento la larga lista de barreras y obstáculos que existen. Una visión debe ser: ““ Alineada con la estrategia de la empresa o sus principales retos organización. Progresiva, razonable, que siga los diferentes eslabones de madurez de la función. Clara. Muchas veces pensamos que la gente se resiste al cambio; la mayoría de las veces no es resistencia sino falta de claridad.
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2. Indicar los principales pasos con las etapas clave que conseguir, fijando un plazo de ejecución para este cambio. Así se podrán medir y comunicar los progresos realizados. Es un resumen de la estrategia de compras alineada con la del negocio: es el roadmap posicionamiento/misión/talento (figura 2.11). Mapa de Stakeholders Para poder seguir adelante con la gestión del cambio, es fundamental entender que una evolución de la función de compras solo será posible si las personas del equipo y del negocio se sienten implicadas. Las personas reaccionan de forma distinta e imprevista a los cambios; sin embargo, se pueden poner en marcha acciones que incrementen la probabilidad de éxito. Asimismo tienen una capacidad limitada de integrar el cambio. Habrá que dosificar. Muchas veces pensamos que la gente es perezosa a la hora de cambiar; más bien es agotamiento por tantos cambios vividos o por vivir aún. Asimismo, hay que tener en cuenta que las personas siguen diferentes fases de adaptación que deberemos entender, aceptar y manejar:
Figura 6.2. Las diferentes fases de adaptación de las personas. Por lo tanto, la tercera etapa consiste en realizar un mapa de los stakeholders. Se trata de una de las herramientas más poderosas que existe para cambiar de forma radical una situación aparentemente mala o bloqueada (tanto en el ámbito profesional como personal).
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De forma muy resumida, el concepto es el siguiente: la capacidad de influencia directa (uno mismo con sus contactos directos de primer nivel) es limitada; sin embargo, la capacidad de influencia indirecta (uno con los contactos de sus contactos directos) es casi ilimitada. Dicho de otro modo, tras un análisis detallado de la situación, uno puede influir positivamente en sus contactos directos que apoyan la visión; puede poner en marcha acciones de mejora con los contactos directos poco convencidos por el proyecto; y mejor aún, puede hacer que unos contactos de sus contactos directos influyan sobre otros contactos que no están convencidos o están bloqueando el avance del proyecto. Identificación de los stakeholders Se trata de realizar una primera lista de todas las personas (o grupos de personas) implicadas en el cambio o impactadas por éste. Constituirá la primera línea o los contactos directos y estarán presentes todos los principales clientes internos, y funciones de apoyo a compras (contabilidad, IT, legal, etc.). Se seguirá creando alrededor de esta primera línea otra red aún más amplia de personas clave. Estas personas a lo mejor están menos implicadas en el cambio pero por algún motivo tienen un interés en el proyecto y una clara relación con uno o varios miembros de la primera línea. En esta segunda línea, se incluirán stakeholders tanto a nivel de la alta dirección como a nivel de personas clave de la organización con mucho poder informal. Es necesario ser muy amplio en la búsqueda e identificación, por lo que en el caso de las multinacionales se buscará a los stakeholders locales y aún más entre los stakeholders internacionales y de la sede. Mapping Para realizar este ejercicio de mapping, cada stakeholder se escribirá en un post-it de color que represente su grado de apoyo: Patrocinador: muy convencido y con gran poder de influencia (generalmente más formal). Apoyo: convencido y con poder limitado o medio de influencia (formal o informal). Crítico: poco convencido o en contra y gran poder de influencia (formal o informal).
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Problemático: poco convencido o en contra y con poder limitado o medio de influencia (generalmente más informal). Neutro: sin posición definida en cuanto al proyecto y tampoco influye. Si no es un adaptador al cambio, se analiza si debe seguir figurando en el mapping. Una vez clasificados los stakeholders o grupos, se conecta a cada uno de ellos con los demás para entender quién influye a quién, dibujando así un mapa. Hay que tener muy presente que el mapping es, por supuesto, un ejercicio confidencial que se realiza de forma individual o con un grupo muy reducido de colaboradores de mucha confianza. El resultado suele ser sorprendente, al tener varios patrocinadores y muchos apoyos; al ver que la gran mayoría de los críticos o problemáticos están rodeados de gente favorable al proyecto; y al descubrir conexiones de mucho poder de influencia fácilmente accionables (en especial con el apoyo de la gente de la sede en las multinacionales).
Identificar y comprometer a los patrocinadores y líderes del cambio Con el mapping claro, se elabora ante todo un plan de acción para acercarse a los patrocinadores e implicarlos. Éstos, que en general hacen parte de la dirección general, influirán en los impactados y adaptadores al cambio, por lo C y como norma general se buscarán también personas con menor rango dentro de la empresa pero con gran poder de influencia. Hay que tener mucho cuidado en asegurarse de que los patrocinadores están realmente convencidos del proyecto y que se dispone de su apoyo. Por otra parte, el paso siguiente es buscar entre los impactados por el cambio de compras los que apoyan y pueden dar ejemplo a los demás: son los líderes del cambio y merecen también mucha atención y dedicación. Tanto los patrocinadores como los líderes del cambio deben recibir información y formación sobre el proyecto, en las que se defina claramente el mensaje que transmitir o las acciones que realizar. Y sin duda, por este papel, se les con:
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L inspiración: contribuir a un objetivo que inspire, proveer de mucho sentido al trabajo realizado. Por ejemplo, salvar vidas, mejorar la calidad, incrementar las ventas, realizar productividades. L tarea: tener el trabajo hecho, conseguir una performance específica. Por ejemplo, no tener informes duplicados, hacer mejor su trabajo, más fácilmente. L posición: desarrollar la posición y visibilidad de una persona en la organización. Por ejemplo, presentar en comités de dirección, visibilidad, exposición, nuevas relaciones. L relación: desarrollar la relación o la pertenencia a un grupo o equipo. Por ejemplo incluir a un colaborador del departamento de ingeniera en el equipo de proyecto de una iniciativa y desarrollar así una relación de trabajo muy próxima con él, lo que agradece sinceramente. L personal: satisfacer una necesidad personal. Por ejemplo, bonus, más tiempo libre, formación, información, etc.
M Todos conocemos este refrán. Aunque vaya en contra de lo que dicta el corazón, en este aspecto hay que mantener la mente fría, y seleccionar a los críticos más destacados y, armándose de valor, no se los deja de lado ni un segundo. Sin duda es mucho mejor saber lo que opinan y lo que hacen en todo momento, así que la regla es tan sencilla como aceptar su posición sin rechistar. Es importante tener un plan de acción para influirlos de forma indirecta haciendo intervenir a los contactos indirectos de segunda línea que se identificaron en la fase anterior. Se trata de una etapa compleja y a veces el desgaste es pronunciado.
Implicar y comprometer al equipo de compras Hemos visto en el segundo capítulo que impactar favorablemente al equipo de compras es el primer motor del cambio. Requiere una gran atención y dedicación para conseguir su pleno apoyo y compromiso. Todos y cada uno de los integrantes deben olvidar sus costumbres, salir de su zona de confort para entender, aceptar y apropiarse de la nueva manera de comprar.
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Para ello, se les implicará en este proceso (definición o validación del diagnóstico, participación a la elaboración o aprobación de la visión, participación limitada al stakeholder mapping), se les dará la formación necesaria (no consistirá solamente en cursos sino también en afectarles misiones de trabajo especificas) se fijarán objetivos claros con reuniones semestrales de seguimiento de la performance y de las aptitudes/competencias, se crearán mecanismos sencillos de recompensa y reconocimiento, y se mantendrá una comunicación constante con el equipo. No todos los compradores podrán seguir el ritmo del cambio, y, por desgracia, no hay que descartar posibles resistencias y enfrentamientos con uno o varios asociados de compras con problemas reales de actitud o de competencias. Si el colaborador dispone ante todo de una buena actitud pero existen problemas de competencias, la situación puede ser reconducida. O dejamos que el colaborador vaya progresando en su puesto o se le traslada a otro puesto, en el que podrá tener mayor éxito y crecimiento. Si el colaborador tiene una clara falta de actitud (tenga o no las competencias), en este caso, muy posiblemente, con la ayuda de Recursos Humanos, habrá que forzar una salida de esta persona fuera del equipo. Es importante diagnosticar con precisión estos casos, y una vez identificado el problema proceder de forma rápida a la salida. No es bueno mantener en el equipo mucho tiempo a estas personas. Si no es posible proceder a una salida forzada, el responsable de compras debe tener el valor de buscar unas nuevas responsabilidades para estos asociados, en las que tendrán un impacto mucho más limitado y lo que dará así un claro mensaje de coherencia al resto del equipo. Dado que la transformación de compras depende principalmente de la capacidad del equipo de cambiar, evolucionar y crecer, en un mundo ideal, lo lógico sería tener un stakeholder mapping dedicado al propio equipo de compras. Tener este plan específico de gestión del cambio para el propio equipo de compras requiere mucho esfuerzo por parte del responsable del departamento: es una excelente inversión. Dicho lo cual, no se puede realizar solo un plan de gestión del cambio del equipo de compras, lo que dejaría de lado la gestión del cambio a nivel de la organización.
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Implicar y comprometer al resto de la organización En las tres etapas anteriores se ha ido identificando y comprometiendo a los patrocinadores y líderes del cambio, al equipo de compras y se ha ido manteniendo un estricto control sobre los stakeholders muy críticos. Ahora toca cuidar del resto de la organización. Conseguir la implicación y compromiso del negocio en cuanto a la transformación de compras pasa por aplicar una serie de acciones de comunicación y sensibilización generalmente sencillas: 1. La venta sistemática de los pasos conseguidos y de las primeras victorias. En su programa televisivo «Desafío extremo», el aventurero y presentador Jesús Calleja nos comenta durante casi una hora todos los detalles de su aventura, cada uno de los pasos realizados y los diferentes peligros salvados; al final del programa en tan solo unos quince segundos se ve al equipo disfrutando del éxito de la prueba superada levantando la famosa bandera del programa. No hay que esperar a alcanzar el éxito final para comunicar; hay que venderse mientras se realiza el viaje o la transformación de compras. 2. Exposición y presentación en varios foros con la alta dirección sobre los progresos realizados. 3. A ras al área (por ejemplo: valor o productividad, optimización de la cadena de suministro, gestión de la demanda, coste total de adquisición, etc.). Con el tiempo, más palabras claves habrá. Hay que utilizar un vocabulario sencillo; es fundamental asegurar que la empresa asimile de forma correcta cada palabra. Generalmente estas nuevas palabras se comunican tras el cambio del propio nombre de la función de compras (por ejemplo, pasar de un nombre inicial & 4. Reuniones con los clientes internos para validar los futuros planes de trabajo conjunto. 5. Presentaciones de los propios clientes internos en sus reuniones de departamento sobre los logros conseguidos juntos. Lograr este tipo de acciones de comunicación es un enorme éxito y traduce de forma clara el alto nivel de business partnering conseguido por parte de compras. 6. Distribución de un reporting (primero interno y posteriormente externo) que transformaremos con el tiempo en un cuadro de mando. 7. Realización periódica del VoC y de una encuesta de satisfacción de cara a los principales stakeholders.
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Hoy en día, en cuanto a gestión del cambio, se lee y se escucha mucho; los expertos en la materia con sus consultorías y sus blogs son legión. ¿Estos expertos quieren aprovechar un filón o existen unos reales beneficios en implementar la gestión del cambio? Dicho de otro modo: la gestión del cambio es ¿moda o herramienta? Según sea el grado de madurez de la función y según sea el recorrido que haya que emprender, sin duda ninguna, la gestión del cambio es una de las herramientas más potentes para poder hacer crecer la función de compras. No es ninguna moda sino una necesidad. Gracias a los esfuerzos y a todo el trabajo requerido para poder realizar con rigor los siete pasos, se pueden conseguir grandes resultados. En nuestros tiempos y en cualquier empresa, los logros por sí solos ya no valen; una buena comunicación interna tampoco es suficiente. Para conseguir el éxito, hay que querer, saber y dedicar tiempo en gestionar a los stakeholders y a su propio equipo frente al cambio.
2. Business partnering Cuando compras alcanza el grado de madurez de sourcing (Figura 2.2. Roadmap de compras: madurez y valor generado), entramos en una fase compleja de cambio. Compras se encamina de una función transaccional o táctica a una función estratégica. Es en estos momentos que el director de compras debe desarrollar las capacidades de business partnering de su equipo y ajustar la percepción de compras dentro de la empresa así como revisar los indicadores clave de desempeño del departamento. Veamos cómo. Entender la definición del business partnering y las contradicciones asociadas Se habla mucho de business partnering en compras (y en otras muchas áreas como finanzas o Recursos Humanos); no obstante y desgraciadamente, poco se
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hace en la práctica. Los directores de compras trabajan intensamente en mejorar las hardskills de sus equipos pero dan por hecho de que en cuanto a business partnering vale tan solo con decirlo para implementarlo. Y sobre todo, los indicadores de compras a menudo siguen siendo los mismos de siempre sin reflejar las nuevas ambiciones del departamento. El business partnering es el proceso que conduce a dos o más entidades, funciones, grupos de individuos o personas a poner en común sus esfuerzos, su conocimiento, sus competencias con el fin de crear e implementar soluciones sinergéticas para sus retos. Dicho de otro modo, para un comprador, significa: E negocio. Estar orientado al servicio, que no servilismo, y conseguir que compras y el negocio estén al mismo nivel en las conversaciones. Se suele mencionar la palabra de binomio entre compras y el negocio. Saber manejar conversaciones delicadas. E negocio sin constantemente pensar en la agenda de compras. P negocio. Actuar como un consultor o asesor. C disponibles para el negocio mediante la correcta gestión y/o implicación de los proveedores. Ser capaz de influir sin tener real autoridad. ‘ En todos los departamentos de compras existen grandes éxitos de business partnering. Uno o varios compradores han conseguido establecer relaciones de trabajo altamente productivas con una parte del negocio y los avances en el manejo de la categoría así como en la creación de valor son espectaculares. Sin embargo, en la gran mayoría de las empresas, siguen siendo casos puntuales. Ante todo, la cultura del business partnering solo podrá expanderse si los objetivos o los indicadores de desempeño de compras se han ajustado. Y claramente, estos indicadores tradicionales de compras entran en total conflicto con el business partnering y la creación de valor. Ahorros mediante precio del año anterior o mediante baseline, tanto por ciento del gasto cursado mediante pedidos, tanto por ciento de reducción del número de proveedores,
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tanto por ciento del gasto de compras realizado a traves del e-sourcing (especialmente subastas), cumplimiento de las reglas de licitación, cumplimiento de las reglas de creación de proveedores, etc. enfocan al comprador hacia una gestión táctica que choca frontalmente con las intenciones y ambiciones estratégicas de compras mediante el business partnering. Segundo, es clave para el equipo de compras entender y saber explicar la dualidad de la función entre los cuatro ejes de responsabilidad (Figura 2.4. Las actividades de compras pueden dividirse en 4 subprocesos): 1. Los roles de P&S, compliance, transaccional y táctico: compras siempre tendrá como misión básica definir, gestionar y optimizar el proceso y el flujo de transacciones o pedidos así como el proceso de recepción de los productos o servicios. Se trata de una necesidad contable, financiera y legal poco negociable. Es evidente que compras siempre tendrá que pactar precios y mejores condiciones económicas y de servicio con los proveedores, pues es una necesidad económica básica. Deberá aportar soluciones a las posibles incidencias de los proveedores, ya que es nuestro deber como función soporte. También estará bajo su responsabilidad el análisis del gasto y el manejo de los demás datos relacionados, dado que es parte del proceso para poder manejar las prioridades del departamento. 2. El rol estratégico de creación de valor en la cuenta de resultados tanto en el margen como en las ventas requiere un alto nivel de colaboración con el negocio. Compras pasa a liderar acciones, iniciativas de productividad y empieza a preguntar, retar al negocio. Significa olvidarse por completo del primer pilar básico de compras. Entender, saber explicar y manejar esta dualidad es una tarea compleja para los propios equipos de compras. Es aun más dificil de entender y aceptar por parte del negocio que conoce y sufre de la primera faceta de compras. Por eso, en su organización, el jefe de compras intentará separar las tareas entre los cinco perfiles de compradores.
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Elementos clave, herramientas del business partnering El business partnering recoge muchos conceptos y herramientas relacionadas con el customer relationship management (CRM). Es cuando tradicionalmente E grave error pensar que, de un día para otro, un comprador puede transformarse en buen vendedor por el simple hecho de saber negociar. ¿Con qué frecuencia nos encontramos frente a vendedores muy poco preparados? Las técnicas de venta o el CRM han ido evolucionando durante decenas de años, por lo que no podemos pretender que el comprador se convierta de repente en business partner. Las cosas no funcionan así. Es importante formar a los compradores a las herramientas y trucos del business partnering. Veamos más en detalle algunos trucos del business partnering Proactividad en desarrollar unas relaciones productivas Hoy en día, sigue siendo común ver a un comprador sentado delante de su ordenador y quejándose al recibir a través del sistema un pedido pendiente de su aprobación y para el cual el cliente interno no se ha dignado en consultar con él previamente. Este mismo comprador se queja del incumplimiento de las normas y no duda en culpar y acusar al cliente interno. Un business partner inicia el proceso de creación de la relación. No espera a que el negocio venga a él. No se queja cuando el negocio no lo incluye al inicio y tampoco lo informa. En este caso, asume la responsabilidad de la falta de comunicación. El business partner sabe que tiene que dar el primer paso y generar los primeros esfuerzos en establecer el contacto y en demostrar el valor añadido que puede aportar. También requiere un esfuerzo inicial importante cuando se trata de un cliente interno difícil con, quizás, un histórico complicado. El business partner debe armarse de valor y decidir romper con el pasado y con la barrera de comunicación existente. Para estos casos, la preparación de los primeros encuentros es clave. Comunicar de forma profesional, con entusiasmo, seguridad y credibilidad Para un comprador, mantener una reunión con un vendedor o responsable comercial poco preparado, poco motivado, poco serio o poco seguro resulta ser una experiencia muy desagradable e inútil. Es totalmente comprensible. Un
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comprador que intenta establecer relaciones productivas con un cliente interno es parecido a un responsable comercial que intenta captar a un nuevo cliente. Ante todo el comprador debe demostrar entusiasmo, pasión, energía. En todo momento será muy razonable a la hora de valorar a su cliente y reaccionará con calma ante posibles puntos conflictivos. Su mensaje debe ser claro, preciso, y enfocado hacia su cliente. Es fundamental poder explicar de forma rápida y clara la distinción entre los diferentes ejes de compras y los objetivos que se pueden alcanzar a nivel estratégico entre ambas partes. El comprador debe llegar a la reunión con datos e información debidamente organizados que demostrarán un primer nivel de conocimiento del cliente interno. Aportará también referencias, es decir, ejemplos concretos y éxitosos que animarán al cliente a escuchar y a participar más. El comprador habrá preparado a conciencia también su lista de preguntas antes de cerrar positivamente cada encuentro con los puntos acordados y los próximos pasos. Escucha En cuanto a business partnering, conceptos como la inteligencia emocional (principalmente desarrollada por Daniel Goleman y que incluye conceptos como la auto consciencia, la auto regulación, la motivación, la empatía y las aptitudes sociales), la asertividad y la escucha activa se revelan como muy importantes. El comprador como business partner debe escuchar y pensar en el negocio y en cómo las decisiones o los objetivos de compras pueden impactarlo favorable o desfavorablemente. Es la capacidad de pensar en la macrofoto, en conectar diferentes aspectos, puntos de vista, necesidades, objetivos y buscar las posibles conexiones y oportunidades. Significa abandonar su único punto de vista de compras y meterse por completo en la piel del cliente interno. Dar este paso resulta tremendamente difícil y complicado para la gran mayoría de los compradores. Requiere un gran esfuerzo, mucha práctica y una gran capacidad de self awareness. Por lo tanto, para progresar y mejorar a nivel de la capacidad de escucha activa, los futuros business partners intentarán aplicar algunos trucos sencillos:
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1. La importancia de los nombres El primer ejercicio consiste en recordar el nombre de las personas que nos presentan en una reunión o encuentro y volver a repetirlo de vez en cuando a lo largo de la conversación. Simplemente, uno decide prestar (o no) suficiente atención y a los pocos segundos se acuerda (o no) de con quién está hablando. Olvidarse del nombre de nuestro interlocutor al poco tiempo es desgraciadamente el caso más frecuente, lo que denota desde el inicio una falta de escucha, o falta de interés en la otra persona e indica que estamos centrados en otra cosa (a lo mejor, estamos pensando en lo que vamos a decir, o estamos ya muy ocupados en juzgar a esta persona en esos primeros segundos de contacto). Por ejemplo, ¿no es más agradable cuando un consultor en formación es capaz de acordarse de los nombres de los participantes? El consultor lo hará porque tiene claro que lo más importante del día son los participantes. ¿No es más agradable recibir de un compañero de trabajo o de un jefe los buenos días seguidos de nuestro nombre que unos buenos días a secas? ¿En una conversación que no seguimos con especial interés, cuando de repente escuchamos nuestro nombre, no nos concentramos de nuevo enseguida y por supuesto prestamos más atención? Nunca hay que menospreciar el impacto positivo que genera el simple hecho de escuchar nuestro nombre en boca de otros. Nuestro nombre suele ser una de las cosas más agradables que podemos escuchar y nos pone en una actitud receptiva con nuestro interlocutor. 2. Quien no sabe callar no sabe escuchar Pocas cosas hay más desagradables en una conversación que cuando alguien interrumpe a otra persona. Suele interpretarse como una falta grave de respeto que puede impactar muy negativamente en la relación. El que interrumpe no suele hacerlo con mala fe, sino que considera que ya ha escuchado lo suficiente, ya tiene claro lo que la otra persona quiere decir o lo que piensa y simplemente quiere anticiparse contestando ya. De igual manera, es recomendable evitar dar respuestas automaticas y resistirse a dar consejos. Morderse (hasta físicamente) la lengua cuando alguien habla es otro simple paso para poder progresar en la escucha activa.
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3. La escucha bien dirigida ¿A quién escuchamos más? ¿A nuestro interlocutor o a nuestra voz interior? Tomar conciencia de la aparición y de la fuerza de nuestra voz interior es el inicio para poder empezar a calmarla o acallarla mientras el interlocutor habla. Solo podemos centrarnos en una sola voz, es decir, un solo mensaje, y cuando se trata de business partnering y escucha activa, el único centro de atención es el interlocutor y no nuestra voz interior. 4. Discutir con nuestra voz interior En el caso relativamente habitual de no poder acallar nuestra voz interior, que a veces resulta muy testaruda, una buena opción es la de discutir con ella. De forma sistemática, lo conveniente es preguntarnos si nuestros argumentos son los buenos, preguntarnos si al final el que no tiene razón es nuestro interlocutor y por lo tanto preguntarnos si no nos estamos equivocando. Debatir con nuestra voz interior es otro paso para empezar a entender de verdad a nuestro interlocutor y sus necesidades o su punto de vista. Con todos estos primeros pasos, lo que intentamos es desarrollar nuestra curiosidad hacia la otra persona, y mejor aún hacia sus intereses, sus puntos de vista, sus retos, sus motivos, sus dudas, sus quejas , etc. En el mundo laboral, business partnering y escucha activa significan querer de verdad conocer y entender lo que opina y piensa la otra persona. Por lo tanto, finalmente, en el ambito profesional, el máximo esfuerzo que hay que realizar consiste en prestar atención al mensaje y no tanto al mensajero. Si el mensajero te cae bien, la relación se establecerá de forma más sencilla, rápida y efectiva; sin embargo, como hemos comentado anteriormente, en cuanto a la proactividad, el histórico vivido hace que a lo mejor el mensajero no nos caiga del todo bien. Si uno sigue centrándose en la persona, dificilmente podrá progresar en su proceso de escucha; el objetivo es entender el mensaje para poder despues analizarlo de forma adecuada y buscar las sinergias o las oportunidades. Influir sin autoridad y las monedas de cambio Está claro que, en muchas empresas, compras no decide y no puede imponer su visión al negocio, que será el responsable de tomar la decisión final. El business partnering pasa por influir sin autoridad, es decir, por tener la habilidad de
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ejercer cierto poder sobre los clientes internos para llegar conjuntamente a acuerdos, decisiones y acciones. Influir no significa convencer, ni persuadir. No se consigue mucho basándonos en repetir los mismos argumentos una y otra vez. En cuanto a la gestión del cambio, hemos visto que muchos compradores se agotan y abandonan tras haber intentado vender la función y sus éxitos. No han comunicado de forma eficiente sino que han ido argumentando una y otra vez sin llegar a convencer. Argumentar debe ser una parte del proceso del business partnering pero de ninguna manera debe ser el único método que debamos emplear. Por supuesto, influir no consiste en manipular a la gente. Intentar controlar más o menos sutilmente las opiniones y/o actuaciones de los clientes internos es una estrategia peligrosa y nefasta a largo plazo, con resultados impredecibles y en todo caso casi siempre negativos. Existe un robusto proceso de influencia con seis etapas claras basado en la identificación de las monedas de cambio. A menudo, el solo proceso de análisis del mensaje y de búsqueda de sinergias y oportunidades no es suficiente para poder conseguir un acuerdo, un consenso o un compromiso, por más lógica que sea la propuesta de colaboración. Eso pasa porque, detrás de las realidades objetivas del contexto laboral en cuestión, cualquier persona tiene una agenda escondida, una agenda mucho más personal: son las monedas de cambio. Para poder influir uno debe encontrar las monedas de cambio de ambas partes y manejarlas dando y tomando. El proceso de influencia sigue estas 6 etapas: Fase 1. Siempre considerar al interlocutor como nuestro aliado No se puede empezar ningún proceso de influencia o de establecimiento de la descalificaciones, estereotipos, ideas equivocadas, etc. El interlocutor, guste o no, hará que uno tenga éxito (o no) en el proyecto que hay que llevar a cabo; solo puede ser y debe ser considerado como un aliado, lo que requiere un esfuerzo inicial para ver dónde existen intereses comunes. No se consigue nada peleando con un enemigo.
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Fase 2. Tener claro los objetivos y prioridades ¿Cuáles son los objetivos primarios y segundarios que uno busca en este proceso de influencia? ¿Son objetivos a corto o largo plazo? ¿Se trata de musthave o de nice-to-have? ¿Cuál es la prioridad: conseguir que la tarea sea realizada o mejorar la relación? ¿Qué se puede negociar, qué se puede ofrecer a cambio de conseguir lo mínimo necesario? ¿Conseguir una victoria a corto plazo vale más que el posible riesgo de dañar la relación? Uno debe tener muy claro lo que persigue. Los objetivos y prioridades inevitablemente serán muy distintos si se está frente a un aliado o a un enemigo. F D Tras estos dos primeros pasos, se puede empezar a diagnosticar el mundo del E er el contexto profesional y más personal del cliente interno y todas las posibles fuerzas que actúan sobre él y que van a determinar lo que son sus prioridades; se trata de identificar lo que realmente le importa en su agenda oficial y sobre todo en la no tan oficial. Esta etapa permite entender mucho más a la otra persona y de paso ayuda a considerarla aún más como a un aliado. Fase 4. Identificar las monedas de cambio Llega el momento de identificar las monedas de cambio de cada parte. Éste es el nombre que corresponde a aquello que interesa a cada parte. Y es frecuente ver que al final no resulta tan complicado poder intercambiar monedas. Están las monedas de cambio estrictamente profesionales fácilmente identificables (por ejemplo, la mejora del servicio, de la calidad, simplificación de un proceso, mejora de las condiciones económicas, el rechazo a un cambio de proveedor por los posibles riesgos o carga de trabajo adicional etc.). Sin embargo las más valiosas son las monedas de cambio más personales, que en mayor medida y de forma escondida tienen mucho peso en la toma de decisión. Son las monedas que intentamos descifrar también a nivel de gestión del cambio en la fase de implicación de los patrocinadores y líderes del cambio (ver Gestión del cambio): inspiración, tarea, posición, relación, personal. Fase 5. Tratar la relación ¿Qué tipo de relación se mantiene hasta hoy con la otra persona: positiva, neutral o negativa? ¿Cómo esta persona quiere ser tratada? ¿Cómo funciona? ¿Trabaja de forma muy formal o más informal? ¿Requiere organización,
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planificación o más bien improvisación? ¿Prefiere una comunicación directa o hay que ir con cierta prudencia en lo que se dice? Se trata de adaptarse al tipo de relación que desea la otra persona en vez de imponer nuestro propio estilo. Solo así se conseguirá más. Fase 6. Dar y tomar Se influencia dando y tomando, intercambiando monedas. Muchas monedas se intercambian mediante un proceso claramente formalizado y pactado (por ejemplo, tomar una decisión o actuar a cambio de más ventas, de más ahorros, de más tiempo, de más bonus, etc.; participar en el proyecto a cambio de presentar ante la dirección; acordar poner a la persona en contacto con otra; formar a la persona en nuevas competencias, etc.). Sin embargo, varias monedas se darán de forma indirecta e informal sin que haya pacto oficial (por ejemplo, agradecer, reconocer, aumentar el sentimiento de pertenecer a un grupo, etc.). Es importante saber lo que uno puede y está dispuesto a dar para poder recibir algo a cambio por parte de la otra persona. Y sin duda, muchas cosas de las que Retomando el ejemplo del encuentro muy tenso entre mi responsable de marketing y la responsable de estudios de mercado, tras un simple análisis de la situación, nos dimos cuenta de que muchas de las monedas de cambio que podíamos ofrecer eran gratis para nosotros: ‘ de todos los estudios de mercado de la empresa (esta persona no tenía suficiente apoyo de su jefe, tenía relaciones a veces no muy productivas con la gente de marketing y simplemente buscaba reconocimiento). E estudios de mercado copiando a su jefe. A estudios de mercado frente al departamento de marketing. P uanto a nuestro rol de policía, podíamos dejarla totalmente libre de actuar con los proveedores en algunos tipos concretos de estudios que para nosotros no eran en un inicio tan importantes. O a simplificación de su trabajo a medio plazo ahorrándole tiempo, Y muchas más cosas del estilo.
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El fin de la historia es que, a los pocos meses, los resultados entre ambas áreas fueron impresionantes, con grandes progresos y logros. La categoría de estudios de mercado se convirtió en una de las categorías mejor manejadas, lo que se tradujo en la generación de mucho valor para la empresa con un total apoyo del departamento de marketing. Entender y aplicar el proceso de influenciación sin autoridad para los equipos de compras es clave dentro del business partnering. El libro Cómo ganar amigos de Dale Carnegie es una excelente fuente de ideas y consejos. Conseguir acordar una visión común y crear el plan de acción correspondiente El business partnering trata de unir fuerzas, recursos, conocimientos, competencias para conseguir sinergias y lograr los retos identificados de cada uno. Por lo tanto, un comprador debe definir conjuntamente con el negocio una visión compartida. Si ambos equipos no van en la misma dirección de la misma manera, rápidamente aparecen problemas. A lo mejor, los motivos son diferentes, pero los objetivos y los métodos deben ser idénticos. Por eso, es tan importante dedicar tiempo en tener claro la estrategia de compras y a la vez entender bien al negocio. Conviene definir claramente las expectativas de cada uno, los roles y responsabilidades de cada parte según las respectivas competencias. Se trata de determinar y formalizar dónde compras puede ayudar y complementar a lo mejor la falta de expertise del negocio. Se deben fijar los objetivos y concretar los planes de acción correspondientes. Son muchos los compradores que, a la hora de pactar esta visión, estos objetivos, métodos y planes de acción, temen la reacción del cliente interno; y sencillamente no lo hacen y entienden que de forma informal todo está claro y que existe un buen entendimiento. Cuando en realidad no lo hay. Al poco tiempo, las cosas no progresan, los retrasos se acumulan, los malentendidos surgen, la relación se deteriora, y toda la labor realizada no da ningún fruto. Formalizar los acuerdos conseguidos es clave dentro del proceso de business partnering y requiere valentía, al igual que en un momento dado al responsable comercial le corresponde cerrar la venta y lograr la firma del pedido por parte de su cliente.
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Organizar, planificar y estructurar la comunicación según un mapa de stakeholders marca una gran diferencia respecto a un proceso de comunicación tradicional y más espontaneo. Evolucionar de una función táctica a una estratégica implica un radical cambio en el tipo de relaciones que hay que establecer con el negocio. Transformarse en business partners no es intuitivo. Los compradores necesitan formación y herramientas para poder progresar.
En conclusión, gestión del cambio y business partnering son dos procesos clave para el éxito de la transformación de compras. Por esta razón este capítulo requiere de nuevo toda la atención del director de compras.
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CAPÍTULO 8
Sexto eje de transformación: Gestionarse La calidad de un líder se refleja en los niveles de exigencia que fija para si mismo. Ray Kroc
Día 60 Mucho rigor con las reuniones Era de prever. Comienzo a tener serias dificultades para controlar mi agenda, que está a punto de explotar, literalmente. Las peticiones de reuniones son constantes. Muchos días, debo esperar hasta las seis de la tarde para poder empezar a realizar mis propias tareas. No es sostenible. Empiezo a estar cansado de asistir a reuniones poco productivas o a veces totalmente inútiles. Es una de las peores enfermedades de las empresas (después del uso abusivo del correo electrónico). Ha llegado la hora de volver a gestionar debidamente mi agenda: planificar con suficiente antelación mis principales tareas de la semana, bloquear tiempo cada semana para repasar mi plan de transformación, para reuniones de seguimiento con mi equipo o stakeholders, etc. Debo ser implacable con esto y reservar el tiempo necesario. Lo primero es lo primero. Y en esta situación, durante una Top90, aprovecho la ocasión con mi equipo para fijar algunas reglas y conceptos en cuanto a reuniones: 1. Si a una reunión, mucha gente no aparece, el problema no es de los participantes que se escabullen, sino del propio organizador. Los ausentes seguramente han decidido no acudir dado que no se ha cumplido con una serie de pasos obvios.
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2. Hay que desarrollar una agenda clara con unos objetivos definidos. De hecho, a partir de ahora, no voy a aceptar las peticiones de reuniones con una agenda poco clara. En cambio, pediré que se me concrete el motivo y la agenda para poder decidir si acudir o no. Lo increíble es que, a menudo, ni recibiré respuesta. Haré hincapié en el hecho de que es altamente recomendable que en la invitación a la reunión se adjunta el pre-read o la lista de pretrabajos de cada uno. 3. La falta de enfoque M L intención es buena, pero ¿es realmente necesario convocar a tantas personas solamente para un update? ¿De verdad, no se va a tomar ninguna decisión? ¿De verdad, no hay ninguna novedad que requiere nuestra atención? Entonces, ¿para qué sirve reunirnos? A veces es mucho más útil un rápido resumen por escrito. 4. E No hay nada peor que asistir a una reunión cuyo contenido se parece de forma exagerada a una reunión pasada: mismo tema, mismas conversaciones, discusiones. Volvemos a los dos puntos anteriores (agenda clara y enfoque). También es posible que a veces una reunión importante haya salido mal y haya acabado sin decisiones. No es con otra reunión idéntica que conseguiremos un mejor resultado: más vale buscar otra manera de proceder. 5. La gestión del tiempo. ¿Nos han invitado para una reunión de quince minutos y dos horas después seguimos hablando? Qué desastre. Desde el inicio hay que valorar con claridad el tiempo razonable necesario y nunca engañar a los participantes. No hay nada más contraproducente. Y para controlar el tiempo, volvemos a los tres puntos anteriores, además de aplicar algunas reglas de pilotaje de la reunión 6. El pilotaje de la reunión es básico y consiste en unas pocas pautas que raramente se aplican en su totalidad: empezar y acabar a la hora, por lo cual siempre es bueno nombrar a un time keeper. También tendremos claro quién lidera la reunión y quién acepta de buena gana encargarse de las notas. Posteriormente a la reunión, se envía el resumen y plan de acción.
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Dado la intensa carga de trabajo que tenemos, pase lo que pase, junto con mi equipo debemos: (1) planificar semanalmente las tareas más importantes bloqueando así la agenda con antelación: primero lo primero; (2) aplicar mucho rigor en cuanto a la gestión de las reuniones: definir una agenda clara con unos objetivos definidos, un pre-read y un pre trabajo, tener un enfoque claro, evitar los casos de -
Es una lástima ver que en la mayoría de los casos estos simples pasos fallan. A ver si como mínimo dentro del propio departamento podemos intentar cumplir estas pocas normas de funcionamiento. En cuanto a mis compradores, insisto encarecidamente en que haya un rigor total en la aplicación de estas reglas especialmente en las reuniones con proveedores que, por pura estrategia comercial, quieren alargar lo más posible el tiempo de la reunión, con lo que consiguen con ello ser uno de los peores ladrones de tiempo. Veremos los resultados y beneficios a muy corto plazo. A continuación lo podremos aplicar con nuestros stakeholders.
Para comenzar Llegamos al último capítulo en cuanto al plan de transformación de compras. Hemos reservado lo más importante para el final: la autogestión. El director de compras tiene un enorme papel como líder de esta transformación y debe contestar a muchas preguntas: ¿según la estrategia del negocio, cuál es la visión para compras? ¿Cómo liderar, motivar, formar y
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retener a los equipos? ¿Cómo conseguir los objetivos a corto plazo cumpliendo con el pipeline previsto y asegurar unos objetivos más apropiados y refinados a medio-largo plazo? ¿Cómo organizar de forma adecuada la organización de compras? ¿Cómo poner en marcha la gestión del cambio y desarrollar el business partnering (cuando toca)? La responsabilidad es grande, las decisiones que hay que tomar son numerosas, la carga de trabajo es abrumadora. El director de compras debe seguir manteniendo la situación bajo control, y, por eso, él mismo debe seguir gestionándose. El directivo, en esta etapa inicial tan exigente, no puede olvidar que tiene su propio plan de trabajo: F A T n del nuevo manager. G P
Figura 7.1. EPPOGG: Gestionarse.
1. Formación e integración dentro de la propia empresa Al principio de este libro, bromeábamos en cuanto a la ubicación de los lavabos y el código de la fotocopiadora. Cuando uno se incorpora a una nueva organización, existe una larga lista de políticas, procesos, manuales, sistemas totalmente nuevos que hay que conocer, aplicar o utilizar. Pueden estar relacionados con compras, recursos humanos, finanzas, calidad, legal, compliance, etc. Y por supuesto, es preciso también conocer los productos y servicios que la propia empresa comercializa, así como los principales clientes o mercados clientes.
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En algún rincón de su agenda, por lo tanto, es necesario dar cabida a esta lista y fijarse una meta de aprendizaje para cada semana. Vale la pena realizar un esfuerzo desde el inicio de la incorporación. Es al principio que el director de compras puede conseguir aun un poco de tiempo libre para estas actividades. A los pocos días, estará ya metido en muchas acciones del plan de transformación, y, a las pocas semanas, estará implicado en muchas decisiones operativas.
2. Autoevaluación, crecimiento y excelencia personal Frente a sus equipos, sus jefes y principales stakeholders, el nuevo director de compras tiene que dar el ejemplo. Y como nadie es perfecto, en este aspecto, lo que se pide a un buen líder es tener una autoevaluación lo más acertada posible, estar dispuesto en constantemente aprender y crecer para querer alcanzar la excelencia personal. Es importante ser capaz de tomar conciencia de lo que uno es, siente, piensa, quiere, desea, dice, de cómo lidera, actúa, interactúa, reacciona, etc. Es decir, se trata de la capacidad en darse cuenta de sí mismo, de los que le rodean y de lo que pasa alrededor de uno mismo: E aptitudes (conocimientos y experiencias), actitudes y comportamiento, es fundamental poder identificar los puntos fuertes y las áreas de mejora siempre basándose en ejemplos concretos. Uno realizará su propia evaluación pero sobre todo pedirá feedback de forma continua a la gente que le rodea. Es importante tener una lista al día de las grandes victorias profesionales y personales para entender lo que nos da bien y también de los fracasos o fallos para poder analizar las oportunidades de mejora y tener claro las lecciones aprendidas. E tanto pensando en el puesto de trabajo, en la carrera profesional, como en el entorno empresarial, es clave poder distinguir lo que produce satisfacción, lo que gusta, lo que motiva, de lo que cansa, aburre, estresa o desmotiva.
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En cuanto a los jefes que uno ha tenido a lo largo de su carrera, es muy positivo apuntarse los que han sido buenos, los que han sido complicado llevarse. El objetivo es sacar conclusiones sobre lo que uno espera de un jefe, y sobre las expectativas en cuanto a gestión de la relación. Es preciso mantener una lista actualizada y reflexionar sobre ella de forma regular. Que sea en el puesto actual, o para una entrevista de trabajo, es recomendable siempre tener preparada una DAFO de sí mismo. La actitud: la mejor baza para la autoevaluación y para crecer La exactitud o fiabilidad de la autoevaluación dependerá mucho de si uno tiene ante todo una actitud de crecimiento continuo o desgraciadamente una actitud fija e inamovible. Son 2 patrones opuestos y generalmente uno de los dos queda muy anclado en cada individuo. El responsable de compras debe
L La gente con una actitud o mente fija suele tener un único objetivo: probarse a ellos mismos que son los mejores, los más rápidos, los de más talento. Todas las situaciones que viven sirven para confirmar su opinión de ellos mismos: si tendrán éxito o si fracasarán, si son listos o tontos, si son guapos o feos, si son capaces o incapaces, competentes o incompetentes. Piensan que básicamente las cualidades o defectos están aquí y están para toda la vida. Y así es. Si uno es muy bueno en una cosa, o es tan listo, ¿por qué debe perder tiempo en trabajar, o seguir mejorando? Simplemente no lo necesita. Él es así y los demás no tienen esta suerte. Ellos tienen que trabajar o esforzarse. Él, que es naturalmente bueno o listo, no va a rebajarse. Él es mejor que los demás porque ha nacido así. De la misma manera, uno se pregunta por qué va a perder el tiempo en intentar corregir algo si es así de tonto, inútil, malo en tal deporte, etc. Nada lo va a cambiar. Las personas con una mente fija se comparan generalmente a su favor y suelen criticar a los demás. Suelen siempre encontrar excusas cuando las cosas no
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salen bien. Si una persona con mente fija empieza con lo bueno y lo malo enseguida entrará en distorsiones: los puntos "buenos" serán magnificados, se buscarán excusas para los puntos "malos" y lo que pasa es que la foto final es muy poco acertada o a veces totalmente errónea y uno acaba sin conocerse y sin poder progresar. “ algo fall esfuerzo generalmente por parte de profesionales expertos (coach o psicólogos, por ejemplo) y las probabilidades de éxito son bajas. Por lo tanto, en un contexto empresarial tradicional, un manager pierde el tiempo cuando intenta hacer ver las cosas a este tipo de personas; un manager malgasta su energía cuando intenta desarrollar a este tipo de colaboradores. Una de las posibles opciones para el jefe podría ser la de crear un cambio muy brusco y drástico a nivel laboral que pueda provocar el despertar del “ probabilidades de éxito no van a ser muy altas. Es posible que una salida forzada de la compañía tenga efectos positivos sobre la persona que, tras un difícil periodo de adaptación, acabe por aceptar y ver las cosas de manera distinta e inicie unos primeros pasos hacia la mentalidad del player. La otra cara brillante de la moneda: los players Por el contrario, cómo lo hemos visto en el segundo eje de las Personas, los players, es decir, la gente con una actitud de crecimiento, ven y viven las cosas de una manera totalmente distinta. Esta clase de personas piensan que todas nuestras cualidades son simplemente características que podemos cultivar, desarrollar mediante el esfuerzo. Todos podemos cambiar, progresar mediante la experiencia si uno le dedica cariño, esfuerzo, trabajo. Tienen claro que nadie realmente sabe y conoce el límite de su propio potencial y sobre todo tienen claro que este "potencial" no está fijo en el tiempo y ni lo estará para toda la vida. Nadie sabe lo que uno puede llegar a conseguir con una mente enfocada al crecimiento, al aprendizaje y al desarrollo. Una persona con mente abierta piensa: ¿por qué perder el tiempo en demostrar una y otra vez que soy el mejor cuando tengo la oportunidad de seguir mejorando, seguir progresando? ¿Por qué esconder mis puntos débiles y
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no solventarlos o superarlos? ¿Por qué voy a buscar amigos que me confortan en la opinión que tengo de mí mismo, amigos que no me van a contradecir? Mucho mejor si busco amigos que me reten, me hagan pensar, reflexionar y crecer. Las personas orientadas al desarrollo personal no buscan la verdad o la mentira, solo buscan experiencias que los reten, les hagan pensar, crecer y avanzar hacia su meta o a cumplir con su visión. Poseen ese rasgo de carácter, esa pasión por retarse a ellos mismos, seguir con el reto especialmente cuando surgen dificultades, contratiempos, obstáculos. Tienen esta capacidad de seguir adelante con su visión o superarse en los momentos más difíciles de su vida. Estas personas piensan que pueden desarrollarse y crecer, por lo cual ante todo están abiertas y dispuestas en autoevaluarse y dispuestas en recibir feedback de las personas sobre sus puntos fuertes y los puntos que hay que mejorar. Es más: esta información es estrictamente necesaria para poder progresar. Muchas veces son personas discretas que ante todo hacen muchísimas preguntas y que suelen tener la capacidad para enfrentarse a las preguntas o situaciones más delicadas y no dudan en contestar o actuar. Por ejemplo, miran directamente los errores, los fracasos realizados aunque sean los suyos propios y mantienen la fe en que van a conseguir el éxito al final de la aventura. Es más importante lo aprendido a través del fallo que el fallo en sí mismo (aunque el fallo duele, no es el fin del mundo). Son personas que siempre intentan mejorar y por eso se rodean de gente aún más competentes que ellos mismos. Las personas excepcionales suelen tener esta capacidad de autoevaluación y una fuerte voluntad de crecimiento, por lo cual suelen buscar la excelencia personal que se podría definir como un camino, una actitud mental y una posición ante la vida, en la que el ser humano se siente capaz de cambiar y progresar para buscar siempre cómo mejorar.
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3. Taller de asimilación del nuevo manager Para un jefe, una excelente herramienta de integración y alineamiento con su equipo es el taller de asimilación del nuevo manager. Se trata de una sesión de máximo un día entre el jefe y su equipo directo junto con un facilitador (muy a menudo alguien de RRHH). El objetivo es realizar un primer balance y desarrollar un primer nivel de acercamiento y entendimiento sobre la manera de liderar, trabajar y comunicar, así como centrarse en las principales prioridades. Esta jornada suele organizarse a los tres o cuatro meses tras la incorporación del nuevo responsable de departamento. Antes de empezar el ejercicio, es importante que el facilitador se reúna con el manager, el manager del manager y el director de RRHH para conseguir una primera foto del contexto y poder captar las expectativas de cada uno en cuanto a los posibles resultados de la sesión. Ésta suele componerse de cinco etapas que, a excepción de las fases de introducción y conclusión, pueden durar cada una cerca de dos horas: Paso 1: Introducción de la sesión El jefe da la bienvenida; de antemano agradece a los participantes por su genuino feedback; confirma su compromiso para poner en marcha acciones concretas tras la sesión. El facilitador presenta la agenda y las reglas del juego. Paso2 : Feedback del equipo En esta etapa, el jefe no está presente. El equipo se reúne con el facilitador y juntos contestan a siete preguntas: ¿Qué sabemos y conocemos ya del manager? ¿Qué desconocemos aún del manager pero que quisiéramos saber? ¿Qué esperamos más por parte del manager? ¿Qué debe saber el manager sobre nosotros como equipo? ¿Cómo vemos la relación del manager con su jefe y con los demás jefes dentro de la empresa? ¿Cuáles son los principales retos a los cuales el negocio va a tener que enfrentarse? ¿Cuáles son las ideas y sugerencias del equipo para ayudar al negocio y aportar valor?
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Durante esta sesión, el facilitador presta también mucha atención a los comentarios adicionales y a la dinámica de grupo. Paso 3: El manager revisa las respuestas del equipo En esta etapa, el equipo no está presente. El jefe y el facilitador repasan juntos las respuestas del equipo. El facilitador además incorpora comentarios y sugerencias basándose en lo que ha podido ver y escuchar durante la sesión anterior. Ambos trabajan sobre las respuestas y los mensajes clave que el manager formulará al equipo en la sesión siguiente. Se establece un borrador de las principales acciones que el jefe se compromete a poner en marcha. También se realiza una lista de acciones o conductas que el jefe desea pedir a su equipo. Paso 4: El manager formula sus respuestas al equipo En esta etapa, de nuevo se reúne todo el grupo junto con el facilitador. El manager agradece el feedback del equipo y comunica sus respuestas y comentarios. Se establece un dialogo abierto. El facilitador ayuda para mantener una sesión fluida y abierta; muy de vez en cuando, realiza algunas sugerencias adicionales que habrán sido previamente pactadas con el manager. Paso 5: Sesión de conclusión El manager se reúne con el facilitador para revisar los resultados y las conclusiones de este taller. Se clarifican algunos puntos. Se finaliza el plan de acción y se fija ya una sesión de seguimiento para dentro de seis meses. Algunos talleres de asimilación del nuevo manager más elaborados pueden incorporar los resultados de un programa previo de feedback 360 grados sobre el manager. Es también muy recomendable bloquear con el equipo un segundo día entero para tener una sesión sobre visión y estrategia. De esta forma, los dos días conforman un potente evento de team building.
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4. Gestionar la relación con el jefe Tras haberse formado en algunos aspectos básicos de la empresa, después de haberse autoevaluado, y tras empezar a liderar el propio equipo de compras, otro paso indispensable en la agenda del nuevo responsable de compras es el de gestionar la relación con su propio jefe. El jefe por supuesto necesita a sus colaboradores; sin embargo, el colaborador necesita aun más tener el apoyo de su jefe. Además, en cuanto al desarrollo de la carrera profesional, el jefe tiene un gran impacto, y, por otro lado, en muchos casos la primera causa para querer dejar una compañía es precisamente el jefe. Por lo tanto, por la calidad de vida y por garantizar el éxito de la transformación de compras a corto plazo, y, por la carrera profesional a largo plazo, es muy sano dedicarle tiempo y cariño a la relación con el manager. La responsabilidad en cuanto a la calidad de la relación es totalmente compartida. Si la relación es buena, colaborador y jefe pueden felicitarse; si la relación es difícil o mala, no vale con echarle la culpa al otro, y, en este caso, el colaborador, ante todo, debe asumir parte de la responsabilidad para poder ver las posibles soluciones. El colaborador debe ser proactivo (una vez más) en gestionar a su jefe. Se trata de crear y facilitar una buena relación de trabajo mediante una comunicación fluida, un alineamiento en cuanto a objetivos, maneras de trabajar, interactuar, estar involucrado en la toma de decisiones, conseguir feedback, etc. El objetivo consiste en conseguir un alto nivel de motivación, en estar centrados en las acciones, las responsabilidades, estar enfocado hacia los resultados y la excelencia en vez de perder el tiempo en discusiones vacuas, en evitar malentendidos y en aliviar tensiones. Algunos pasos para una correcta gestión del jefe son: a. Reconocer que el jefe es humano Como cualquier persona, al igual que uno mismo, un manager no es perfecto, tiene sus puntos fuertes y ejes de mejora, es falible; su tiempo es limitado, no puede saberlo todo, no practica la telepatía, tampoco es vidente; podrá tomar
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decisiones buenas y a veces erróneas; también recibe instrucciones u órdenes de sus superiores, que debe cumplir le guste o no. b. Reconocer que el jefe no es un enemigo Un manager no busca sistemáticamente a tener dentro de su equipo por una parte y E duda llevarse bien con todos los miembros de su equipo y solo tener “ situación y será una corresponsabilidad encontrar la solución. Las decisiones que toma un jefe no están tomadas para ser justas con algunos e injustas para otros. Un manager no toma una decisión especialmente para perjudicar a un miembro de su equipo. Al final pase lo que pase, siempre hay que pensar que jefe y colaborador están en el mismo equipo. Hay que ver al jefe como un aliado. c. Identificar los objetivos y prioridades del jefe así como las presiones Se trata de intentar comprender su perspectiva, lo que permitirá al colaborador ver la realidad con otros ojos, algo que sin duda favorecerá la comunicación. Básicamente, consiste en diagnosticar su mundo para enterarse de sus intereses y conseguir pronto logros en esas áreas, aunque para el propio colaborador le parezcan triviales. Uno debe buscar oportunidades de realizar contribuciones reales a los objetivos de su jefe. Es una etapa básica para generar una relación positiva y sintonizar con su mejor cliente. d. Conseguir la confianza del jefe Una necesidad del jefe o uno de sus deseos es estar rodeado de un equipo de confianza que le dé seguridad y tranquilidad, es decir, estar en sintonía con los colaboradores, a los que puede delegar responsabilidades y tareas sin tener que dudar ni preocuparse; que le informarán sobre los progresos, sobre buenas y malas noticias; y que le darán un feedback o su opinión de forma transparente. Por lo tanto, por parte del asociado, es fundamental conocer las expectativas de su manager en cuanto a la relación, para poder posteriormente adaptarse al estilo de su superior, estando siempre en contacto y manteniéndolo informado. Intuir estas expectativas puede resultar peligroso; por lo tanto, lo mejor para un colaborador es preguntarlo de forma directa y sincera. A modo de ejemplo, estas preguntas pueden ser de ayuda:
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Q onsabilidad, proyecto, etc.)? C Q se la comuniquen? D ¿Qué enfoque prefiere mi jefe? ¿Formal y organizado o informal y sobre la marcha? M grado los detalles y algunas desviaciones de un tema? C P leer? ¿Qué tipo de información prefiere escuchar y que elementos prefiere leer? D en este proceso? El colaborador se esforzará en ajustarse a las expectativas de su manager, en adaptarse a su estilo y sobre todo constantemente lo mantendrá informado y contribuirá de forma proactiva y permanente dentro del equipo. e. Un colaborador también tiene expectativas Es importante definir nuestras expectativas con precisión (siendo realista) y comunicarlas de forma transparente a nuestro manager; es aún más importante tener claro en qué se compromete el manager y en qué otros puntos no está prometiendo nada. f. Aportar soluciones a los problemas Es un gran clásico, y, es conocido que cuando uno tiene un problema que no sabe cómo solucionar, lo mejor es ir a ver a su superior aportando como mínimo un análisis preciso y conciso de la situación con una formulación clara del problema y mucho mejor con posibles y distintas soluciones, para las cuales pedimos su opinión. El colaborador debe ser parte de la solución al problema y no delegar esta responsabilidad al jefe. En la realidad, cuando tienen un problema, es frecuente ver a colaboradores ir directamente a preguntar a su jefe por la solución. La reacción del jefe (salvo en los casos de alto nivel de liderazgo y autocontrol) no suele ser del todo favorable.
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Ser parte del problema o parte de la solución posiciona al colaborador de una manera muy distinta delante de su manager. g. El feedback Es muy sano y positivo mantener un feedback regular por ambas partes. El colaborador debe tener claro que un feedback o una crítica constructiva por parte de su superior siempre debe mirarse como una información valiosa para mejorar y no como un simple ataque personal. Si existe un caso injustificado de crítica que provoca malestar, lo mejor que puede hacer el colaborador es ser asertivo y comentar el tema o la preocupación con calma y transparencia con su superior. De la misma manera, el colaborador siguiendo el estilo de su manager, no dudará en comunicar de forma regular su feedback con el fin de consolidar la relación. h. El cumplimiento de los objetivos El colaborador tiene la responsabilidad de cumplir con sus objetivos en los plazos establecidos. Por lo tanto, constantemente, debe establecer prioridades entre las numerosas acciones, peticiones, tareas que realizar. A veces, no se puede llegar a todo, y eso implica saber negociar sus objetivos, algún que otro eficio del interés del equipo. En algunas ocasiones, es recomendable ser firme y atrevido: se enseña la lista con todas las tareas/acciones y plazos iniciales y se propone para aprobación del jefe una reorganización de las prioridades o unos cambios en los plazos. i. El máximo objetivo: llegar a ser asesor Además de cumplir o superar los objetivos anuales fijados, la meta final de un empleado es convertirse en un asesor para su manager. El colaborador las necesidades de su responsable, de brindar una serie de propuestas, ideas, alternativas y recomendaciones, mediante una relación de mutua y estrecha confianza y siempre defendiendo los intereses del manager. En tal contexto, el jefe es muy receptivo, se deja aconsejar, dedica tiempo de calidad para fomentar la relación y para asegurar el desarrollo del colaborador.
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5. Plan de desarrollo personal Hasta ahora el director de compras ideal tiene una visión nítida del futuro, sabe autoevaluarse, se esfuerza en manejar cada vez mejor a su equipo y dedica tiempo en gestionar la relación con su jefe. Con todos estos pasos previos, ahora puede empezar a realizar su plan de desarrollo: E iendo una lista de ejes de mejora que irá trabajando de forma progresiva de tres en tres (máximo de cinco en cinco). ‘ dedicarse a su desarrollo personal y profesional A te su autoevaluación y por lo tanto ajustando permanentemente su lista de ejes de mejora. Existen unas pocas recomendaciones para fijar una lista de ejes de mejora y trabajarlos: a. Aplicar la filosofía Kaizen y definir ejes de mejora medibles La filosofía Kaizen consiste en admitir que nada es perfecto, que siempre existen problemas que se pueden solucionar y, por lo tanto, se basa en mejorar los procesos de forma continua, progresiva y paulatina, subiendo un peldaño tras otro con el fin de conseguir la calidad total. La idea es mejorar ante todo el proceso para poder después conseguir mejores resultados. En cuanto al desarrollo personal, se trata de definir acciones concretas de mejora al inicio (muy) fáciles de conseguir, que nos motivaran para alcanzar las siguientes acciones (un poco) más complejas. Es una cadena de tareas muy específicas que nos permitirán al final lograr cambios significativos en nuestros hábitos. El director de compras tendrá mucho cuidado en traducir sus ejes de mejora en varias acciones bien definidas, medibles, fácilmente alcanzables y realizables casi cada día. Muchos de los ejes de mejora significan cambiar aspectos complicados del carácter. Pretender alcanzar un cambio radical es poco realista si no existe un evento tremendamente impactante y rompedor que provocará tal cambio. Por lo tanto, en la gran mayoría de los casos, lo más adecuado
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consiste en empezar con pasos sencillos fáciles de lograr y que incitarán a progresar aún más. Por ejemplo, en cuanto a la mejora de la escucha activa, en el capítulo del business partnering, se presenta una serie de ejercicios concretos y medibles. Si uno tiene como objetivo la mejora de la confianza con su equipo, dividirá el objetivo en subobjetivos, como por ejemplo: saludar cálidamente al equipo, felicitar, agradecer con sinceridad; no criticar, no juzgar a la gente sino ver los puntos positivos siempre antes que los negativos; realizar preguntas sinceras; siempre preguntar antes de emitir un veredicto; informar de forma regular; dar y pedir feedback sincero; implicar a las personas en la toma de decisión, etc. Todas son acciones concretas del día a día. b. Tomar notas al empezar y al acabar la jornada laboral La idea es transformar cada una de las acciones listadas en hábitos sanos para poder después seguir trabajando en la adquisición de nuevos hábitos. Por lo tanto, el método más sencillo y eficaz consiste en coger una libreta y apuntar en tres minutos, cada mañana al llegar y justo antes de empezar a trabajar (y encender el ordenador), la lista de los tres (o máximo cinco) temas por mejorar. Lo óptimo es tener constantemente la libreta consigo a lo largo del día e ir apuntando los buenos así como los malos ejemplos. En todo caso, al final del día, justo antes de acabar la jornada laboral, se repasa la lista de acciones y se escriben los puntos positivos y no tan positivos. En muy pocas semanas, muchas de las acciones se habrán convertido en una sana costumbre. Adquirir esta disciplina es fácil y permite conseguir grandes progresos y logros.
Tener el deseo, el tiempo y el rigor de gestionarse es fundamental a nivel personal y profesional. Formarse a los procesos de la nueva organización, integrarse en la empresa, autoevaluarse, conectar con su equipo mediante el taller de asimilación del nuevo jefe, gestionar a su jefe y pilotar su desarrollo son etapas altamente necesarias, rentables y muy satisfactorias.
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CONCLUSIÓN El viaje es la recompensa. Proverbio taoísta
La función de compras tiene como máximo objetivo la creación de valor para la empresa y sus stakeholders mediante una efectiva gestión e integración de los terceros a veces llamados también recursos externos. Es un magnífico reto que suele implicar una profunda transformación de compras que a su vez significa tener un plan muy claro de trabajo. Durante dieciocho meses, implementar con pasión y rigor el EPPOGG permitirá al responsable de compras aumentar de forma drástica las probabilidades de éxito de su equipo. De un rol que suele ser muy administrativo, transaccional, o táctico mediante la gestión básica del aprovisionamiento, el departamento de compras debe evolucionar hacia una función altamente estratégica, creadora de valor gracias a la red de proveedores. Para cada organización, el valor puede tener diferentes vertientes. Por lo tanto, como primer eje de trabajo y en los tres primeros meses como mucho, es clave empezar con una definición precisa de este valor y por eso compras debe tener muy claras la visión, la misión y la estrategia de la compañía. Tras entender el nivel actual de madurez de compras, el responsable de compras podrá alinear la Estrategia del departamento con la estrategia competitiva de la empresa. De ahí podrá indicar claramente el viaje y camino a recorrer así cómo, las prioridades para el equipo: es la primera versión del roadmap de compras, palancas y talento. Las Personas son las responsables del éxito de la transformación. Por lo tanto, hemos visto que el segundo eje de trabajo atañe a la gestión de un equipo de alto rendimiento y aún más a la gestión del talento. Necesitamos colaboradores con mucha actitud y excelentes aptitudes listos para cumplir con objetivos bien definidos y ambiciosos. Tras nueve meses, el responsable de compras habrá conseguido ya grandes progresos y logros en esta área. Posteriormente, podrá
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desarrollar a más largo plazo una academia de compras, unos programas de mentoring, de rotación y de procurement master minds que ayudarán a conformar un gran equipo motivado, comprometido y preparado. Por supuesto, este equipo tendrá que generar resultados a corto plazo para satisfacer los exigentes requerimientos de la dirección general y también establecer un plan de acciones a más medio-largo plazo. En el tercer eje de trabajo, llamado Pipeline, hemos visto cómo manejar y gestionar esta lista exhaustiva de iniciativas que pilotar desde compras con el pleno apoyo del negocio. Mejor aún: el equipo acabará realizando un robusto sourcing plan. Sin duda, en esta etapa, finanzas deberá transformarse en nuestro aliado para poder medir y reportar la performance de compras: de un simple reporting de ahorros, desarrollaremos un reporting de productividad para finalmente conseguir un verdadero cuadro de mando de compras. Sabiendo hacia dónde va la función, con quién y con unas iniciativas bien planificadas, el responsable de compras podrá revisar y definir con más precisión sus Operaciones en lo que atañe a las áreas de procesos y sistemas, legal, gestión de la calidad, gestión de la cadena de suministro, gestión de los riesgos, programas de SRM, acciones de Lean6Sigma, responsabilidad social y corporativa e innovación por parte de la red de proveedores. Es entre los seis y nueve primeros meses que realmente se definirá el nuevo organigrama del departamento basado en un roadmap de compras, palancas y talento debidamente finalizado. El responsable de compras realizará de forma regular unos benchmarks dentro y fuera del sector para mantenerse al corriente de las últimas tendencias. Todo esto suele suponer un cambio bastante drástico para el propio equipo, así como para toda la organización. De ahí el quinto eje de trabajo, que consiste en poner en marcha desde los primeros días una potente Gestión del cambio y que permitirá conseguir el compromiso e implicación de todos. La definición del punto de partida y del punto de llegada, la realización de un mapa de stakeholders equipo de compras así como de toda la organización, teniendo siempre cerca a A tendrán que desarrollar sus dotes en cuanto a business partnering para poder tener la capacidad de influencia, pactar una visión conjunta con el negocio y
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crear un plan de acción. La capacidad de business partnering del equipo es clave a la hora de poder lograr la creación de valor. Finalmente, frente a un reto tan grande y apasionante, y con muchos frentes abiertos a la vez, el responsable de compras deberá mantener la pasión, la calma y el control, tener las líneas directrices claras, tener unas óptimas relaciones con su propio jefe y al mismo tiempo seguir aprendiendo y creciendo. En el sexto eje, recordamos que el director de compras nunca deberá olvidar Gestionarse. Mediante el EPPOGG, el reto del director de compras consiste en realizar la gran mayoría de estas tareas en un plazo de dieciocho meses para asegurar las bases de una sólida transformación. Tener en mente el plan, luchar contra el día a día y reservarse cada semana tiempo para poder trabajar este plan y sus acciones es una garantía de éxito. La transformación de compras en cualquier empresa es una aventura motivadora, retadora, con sus momentos difíciles y también con sus grandes recompensas. Para el responsable de compras, liderar tal cambio representa una fantástica oportunidad para disfrutar, aprender y crecer personalmente. Éxito tras éxito en el roadmap, el departamento gana mucho en visibilidad ante de la dirección general y acaba teniendo el apoyo de muchos responsables de otras áreas que reconocen la labor de transformación para el bien de la empresa y del negocio. Asimismo, consigue un alto nivel de credibilidad y sus propuestas se escuchan y son debidamente tomadas en cuenta. Más aún, en su papel de líder, el director de compras puede realmente hacer crecer a numerosos colaboradores dentro de su equipo. Es obviamente un motivo de gran satisfacción. Los compradores capaces de seguir el ritmo y progresar conseguirán ellos mismos hacer crecer a varios clientes internos, así como a los principales proveedores. El impacto positivo que generan es fantástico. Hay que creer en el enorme potencial de compras y aspirar a una profunda mejora de la función para llegar a ser tan reconocidos como finanzas o marketing.
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EPÍLOGO
El futuro tiene muchos nombres. Para los débiles es lo inalcanzable. Para los temerosos, lo desconocido. Para los Víctor Hugo
540 días en CoGlobe: Un viaje personal y de equipo con grandes logros Hoy justo se cumplen los dieciocho meses desde mi primer día en CoGlobe. El tiempo ha pasado volando. El ritmo en todos estos meses ha sido intenso y la cruda realidad es que no va a bajar tampoco en el próximo año y medio. No puedo engañarme y menos aún mentir a mi equipo: es el precio del éxito, el doble filo, cuanto más consigues y das más se te exige. La organización nos pide y nos pedirá cada vez más con menos recursos. Cómo preambulo a los resultados que vienen a continuación, debo reconocer que el contexto económico del sector asi cómo la imperiosa necesidad de defender la innovación, las ventas y el beneficio en CoGlobe han sido grandes aliados para el desarrollo de la función de compras en la empresa. Cuando todo va bien, compras no importa tanto como cuando las cosas empiezan a complicarse. Como departamento, nos hemos beneficiado de este entorno de presión. A los dieciocho meses, estoy muy orgulloso de mi equipo: el roadmap de compras está totalmente entendido e integrado por parte del equipo, que tiene muchas ganas, que ha conseguido mucho ya, logro tras logro, y que está subiendo peldaño tras peldaño.
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E G as a unos cuantos talentos en el equipo, estamos dando ya nuestros primeros pasos a nivel de gestión por categoria en varias familias. Nos queda muchísimo recorrido en cuanto al roadmap. Acabamos de empezar. Por experiencia propia, hay que ser muy prudente y comprobar si el equipo entiende y está asimilando la hoja de ruta. A los cinco meses, decepcionado por mi mala gestión de quipo, descubrí que unos pocos habían entendido apenas algo del roadmap y que la gran mayoría no había entendido casi nada del viaje. Supimos juntos dar la vuelta a la situación. Además, en la fase de diagnóstico, en algunos puntos fui demasiado optimista, por lo que mi plan inicial poco realista de dos años se va a cumplir ahora en tres o cuatro. Lo que está claro es que ninguna función se transforma en dos años: solo se sientan las bases para un sólido crecimiento futuro. El equipo se ha portado de manera fantástica, especialmente al ser mi primer puesto de management. La gran mayoría ha intentado ayudarme y sobre todo han sabido capear mis errores en cuanto a la gestión de equipo. Al inicio, caí en la trampa del micromanagement: los efectos fueron desastrosos. Gracias a mi jefe y el feedback de algunos miembros de mi primera linea de reporte, de nuevo pude reaccionar y cambiar el rumbo de las cosas. Mi alto nivel de compromiso y energía han inspirado al equipo, que estuvo en todo momento muy comprometido e implicado. En el camino, tuvimos que separarnos de tres colaboradores. Son muchas salidas forzadas en poco tiempo para un equipo al final limitado. Había que dar un mensaje claro en cuanto a actitud y aptitudes. No podíamos tener a asociados sin progresar y frenando el avance del departamento cuando la presión para ver resultados era alta. Para las personas implicadas en estas salidas forzadas, supongo que a mediolargo plazo habrá sido una decisión acertada para ellas también. Las nuevas incorporaciones aportaron mucho aire fresco al resto del equipo además de venir con un alto nivel de competencias. Los objetivos están ya alineados entre todos los colaboradores con un solido proceso de evaluación. Son objetivos
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ambiciosos y de momento los estamos alcanzando y a veces superando. Significa un alto nivel de esfuerzo y trabajo por parte de todo el equipo. Les estoy agradecido. Tuvimos nuestras primeras formaciones y tengo un plan claro para lanzar un segundo bloque el año que viene. Estoy ilusionado por haber arrancado el programa de mentoring: dos compradores tienen ya a su mentor dentro de CoGlobe. Estos mentores son parte de la dirección general de la empresa y además stakeholders clave. Tenemos una magnífica oportunidad para influenciarles y compromerterles. Para los procurement master minds y las rotaciones, habrá que esperar. En cuanto al pipeline, hemos implementado una metodología de sourcing process muy rigurosa y hemos cosechado grandes resultados con varias iniciativas perfectamente pilotadas por compras. Los éxitos de estas iniciativas han tenido un impacto muy positivo en cuanto a la imagen del departamento y en cuanto a la colaboración con el negocio. Dicho esto, al ser aún en un nivel bajo-medio de madurez, la parte procesos y sistemas y e-sourcing están presentes aún fuertemente en nuestra agenda. Hemos cambiado el sistema de req to pay, hemos tenido que revisar y endurecer algunas normas para asegurar un proceso más robusto. Evidentemente hay que gestionar los impactos negativos que estos cambios provocan. De la misma manera, ha costado un poco pero hoy las subastas electrónicas son una herramienta cotidiana de trabajo. A principios de año todo el equipo ha trabajado sobre el sourcing plan. Es un gran documento que en pocas páginas resume la dirección que ha tomado el departamento así como todo lo conseguido hasta ahora y sobre todo lo que queda por realizar. Para las principales categorías, tenemos un resumen claro de la estrategia y del plan de acción correspondiente. Dada la presión que recibimos en cuanto a ahorros, he dedicado tiempo durante estos dieciocho primeros meses a alinearme con el departamento de controlling: tenemos unas guías claras de validación y reporting de los ahorros. Al inicio el responsable de controling solo quería ver los ahorros reflejados en la cuenta de resultado lo que complicaba mucho las conversaciones. Con nuestras
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exitosas iniciativas y las lecciones aprendidas, ha ido progresivamente cambiando de opinión entendiendo que compras genera mucho más que ahorros. Las conversaciones por supuesto no han terminado, sobre todo que ahora estamos cerrando cada vez más acciones de demand management. Es el al tema de la medición de la performance de compras. Así como es cierto que en cuanto a procesos y sistemas hemos tenido un alto nivel de implicación, el resto de las acciones en cuanto a operaciones han ido también muy bien. Por ejemplo, las relaciones con legal han sido reforzadas, clarificadas y tenemos un proceso relativamente fluido con esta area. Ahora entienden que podemos aportar cierta expertise a nivel contractual; confian y delegan más en nosotros la redacción de los contratos que incluyen SLAs y KPIs: hemos dado un salto cualitativo importante y ahora estamos gestionando de verdad a los principales proveedores. De hecho, hemos tenido nuestros primeros programas de SRM con buenos resultados, por ejemplo, en una área tan sensible como los ensayos clínicos. A nivel de compras directas, hemos cosechado varios éxitos en cuando a cadena de suministro y calidad. Los compradores de directos están alineados y convencidos ahora de que logistica y calidad cuentan al igual que el precio: lo que importa más es el coste total de adquisición. En marketing, hemos tenido ya un excelente caso de innovación por parte de un proveedor con alto nivel de creación de valor para CoGlobe y para el mismo proveedor. Es un ejemplo puntual y ahora mismo lamentablemente al igual que la RSC, no es una prioridad para el departamento. En cuanto al organigrama, la estructra está clara. Lo más importante ha sido realizar una clara separación visible para el equipo como para el negocio en cuanto a compradores panel por una parte y compradores de proyecto o performance por otra parte. Hemos ido externalizando los compradores de performance y proyecto. El impacto ha sido my positivo. Por un lado, los propios compradores visualizan y entienden perfectamente el camino a recorrer. Por otro, el negocio distingue claramente ahora los temas que hay que comentar con los externos y con los compradores de CoGlobe. La dualidad de la función está francamente bien asimilada por la gran mayoría de la empresa.
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He mencionado y estoy convencido de que la gestión del cambio y business partnering son un eje fundamental; debo reconocer que si bien he realizado un plan en cuanto a mi equipo, no ha sido un punto fuerte en estos meses en cuanto al resto de la organización. El día a día te absorbe por completo y es demasiado fácil retrasar las acciones de gestión del cambio. Es un error. Tras haber realizado un proceso solido de Voice of the Customer, he caído en la trampa de comunicar mucho pero sin tener realmente un plan de gestión del cambio: solo comunicar no funciona. Reconozco que he descuidado a algunos patrocinadores, a varios líderes del cambio y que he dejado demasiado lejos a un par de enemigos. He comunicado pero no he realmente implicado ni comprometido a estos stakeholders. Consciente de esto, y ahora que muchos temas están ya bajo control voy a recuperar el retraso. Lo bueno con la gestión del cambio es que nunca es tarde para empezar y que en unas pocas semanas y en cualquier momento es muy factible darle la vuelta a la situación y conseguir buenos resultados. En cuanto a business partnering, con nuestras primeras inciativas de alto impacto realizadas y con nuestros primeros ejemplos de gestión por categoría, tenemos ya algunos progresos aun puntuales pero que solo sirven de ejemplo para el resto del equipo. En los próximos dieciocho meses el business partnering se va a convertir en un tema central para el departamento. No hay que empezar demasiado pronto: si no has alcanzado el grado de madurez suficiente, no sirve de nada. Finalmente para mí cómo profesional estos dieciocho meses han sido increíbles: una enorme cantidad de trabajo y sobre todo una fantástica oportunidad para aprender cada día. Durante los primeros dos meses de integración, la cantidad de información nueva que tuve que digerir fue brutal. Todo era absolutamente nuevo. A los cuatro meses realizamos el taller de asimilación del nuevo jefe. Fue duro y altamente positivo. Recibí un feedback muy constructivo y también mensajes muy claros en cuanto a mis fallos de management. No es fácil escuchar y encajar estas críticas. Duelen. Dicho esto, dejando de lado el dolor tras unos pocos días y evitando caer en una etapa inútil e improductiva de
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sufrimiento, pude lanzar acciones concretas de mejora. Cada día apuntaba mis logros y sobre todo lo hacía cuando volvía a cometer los mismos errores. Se suele leer que en veinte días puedes conseguir un nuevo habito: he sido más lento. No obstante, tanto mi equipo como el top management supieron felicitarme por mis progresos. Es un enorme motivo de satisfacción. Dado que nos llevamos muy bien, reconozco que gestionar la relación con mi jefe está siendo muy sencillo. Aunque va bien de momento y todo fluye, cada tres meses, he ido recordando en mi agenda la tarea de revisar la situación para asegurarme de que las cosas no estaban cambiando o para preguntarme qué podía hacer para seguir mejorando la relación. En un caso anterior a CoGlobe, aún me acuerdo de todos los esfuerzos que tuve que realizar para volver a recuperar y enfocar correctamente una relación tremendamente compleja y difícil con mi superior. Creo mucho en la gestión del propio jefe. En cuanto al desarrollo personal, la experiencia en CoGlobe está siendo única: una magnífica oportunidad de transformar una función dentro de una organización, una primera experiencia de gestión de equipo, y relaciones permanentes con la alta dirección. En estos dieciocho meses he ido aprendiendo, sobre todo, he aprendido que me queda muchisimo por aprender y disfrutar aprendiendo. Al fin y al cabo creo firmemente que en esta vida compleja, difícil y sobre todo llena de desafíos y oportunidades, todo es cuestión de curiosidad, escucha, comprensión y voluntad de crecer y mejorar. Queda aun mucho trabajo por delante en CoGlobe. Y ya tengo ganas de realizar el próximo balance a los 36 meses.
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GLOSARIO
Bottom line y Top line: son la línea de resultado neto y la línea de ventas en una cuenta de resultados Business Partner: es un empleado, experto en su área de competencia, que trabaja de forma muy cercana, que colabora con otras áreas de la empresa para crear conjuntamente acciones que aportan valor a la organización. Acaba siendo una figura de asesor del negocio en su área de expertise. Productividades: son todas las acciones que una empresa puede implementar para mejorar su eficiencia, eficacia, reducir los gastos con el fin de mejorar la cuenta de resultado. Incluyen por ejemplo acciones de negociación, consolidación de volúmenes, optimización del panel de proveedores, de mejora de cualquier proceso, mejora de la performance de un proveedor, de revisión de unas especificaciones, de ajustes de cantidades, o casos de externalización, casos de diseño compartido, casos de diseño en base a un coste objetivo, etc. Req-to-Pay: es todo el proceso administrativo de una empresa que va desde la definición de una necesidad de compra (la requisición de compra) hasta el pago de la factura del proveedor que ha entregado el producto requerido o realizado el servicio contratado. Roadmap: es un mapa que refleja y enseña por ejemplos los diferentes grados de madurez de una función, los diferentes eslabones existentes en un proceso de evolución de un departamento, una organización o un empleado, etc. Quick Wins: son las acciones prioritarias de compras fáciles de implementar con un impacto positivo medio en la organización. Son importantes a la hora de empezar a demostrar por ejemplo el valor que compras puede generar y conseguir así más visibilidad en la empresa. Savings: “ empresas aunque el idioma oficial no sea el inglés.
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Stakeholder: cualquier persona, grupo de personas, empresa, departamento, colectivo que está directa o indirectamente impactado por un proyecto, una problemática o una categoría de compra. Se llama también grupo de interés. Stakeholder mapping: para una problemática dada se realiza un mapa de todos los stakeholders, es decir una lista de todos los implicados, impactados, afectados indicando las relaciones que existen entre cada uno de ellos, el papel que juega cada stakeholder (sponsor, líder, adaptador, agente, etc.) así como el grado de apoyo que tiene (favorable, neutro, desfavorable) respecto a la problemática. Supplier Relationship Management (SRM): es un enfoque global, una herramienta y un proceso liderado por el departamento de compras de una empresa cliente para manejar, pilotar la relación con un proveedor clave con el objetivo de generar valor para ambas empresas. Voice of the Customer: es un proceso de encuesta mediante entrevista a varias personas con el fin de conseguir una perspectiva clara en cuanto a una problemática dada.
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HOJA DE RUTA: EL EPPOG En 18 meses
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BIBLIOGRAFÍA
Primero, rompa con todas las reglas Marcus Buckingham - Curt Coffmam Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva Stephen R.Covey La semana Laboral de 4 horas Timothy Ferris Influence without authority Alla R. Cohen - David L. Bradford La Gestión del Talento Pilar Jerico Cómo ganar amigos Dale Carnegie The Kaizen Way: a small step can change your life Robert Maurer
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SOBRE EL AUTOR
Con más de 15 años en el mundo de las compras, Stéphane Morel tiene una larga trayectoria profesional en diferentes puestos de dirección y jefatura de compras en empresas multinacionales. Es también mentor, profesor, formador, blogger y autor. Tiene experiencia en los sectores del gran consumo (Kiabi, IKEA), de la automoción (Valeo, Faurecia) y del sector de la salud (Novartis), tanto en compras directas como en indirectas, en lanzamientos de nuevos proyectos y transferes de producción, tanto en entornos de alto crecimiento como de decrecimiento, tanto en gestión de la performance en plantas de producción (just-in-time) como en un entorno de headquarters, en gestión de categoría a nivel mundial, en cuanto a cumplir ambiciosos objetivos de productividad, en calidad, en e-sourcing y procesos y sistemas, en gestión de proyectos crossdivisionales, en gestión del riesgo, en implementar programas de SRM, de Pull Supply Chain, de Lean 6 Sigma, de Value Analysis/Engineering. Su especialidad es cambiar y mejorar el posicionamiento y la performance de la función de compras con la correspondiente optimización organizacional con el fin de generar el máximo valor para la empresa y sus clientes finales mediante la gestión e integración de los proveedores.
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