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Módulo Administrativo

Unidad III. Proceso Administrativo

Proceso Administrativo 1.1.1.1.- Defin Definició ició n

A ppartir artir del siglo XX, se convirtió convirtió en práctica común definir la administración administrac ión en términos de cuatro funciones específicas: específic as: planeación, organización, dirección y control. En tal sentido, se puede definir a la Admi Ad mi nist ni st rac ió n, como el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar las actividades de los integrantes de la organización para alcanzar los objetivos organizacionales establecidos. 1.2.- Características

Según Idalberto Chiavenato, el Proceso Administrativo, siguientes características básicas: repetitivo.  Es cíclico y repetitivo. interactivo.  Es interactivo.  Reiterado.  Sistémico

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presenta las

Módulo Administrativo Tema Tema 1: Planif Planificació icació n 1.1.- Planifi Planificación cación

Al diseñar un entorno para el eficaz desempeño de individuos que trabajan en grupo, la tarea más importante de un administrador es comprobar que todos conozcan los propósitos y objetivos del grupo y los métodos para alcanzarlos. Para ser eficaz el esfuerzo grupal debe basarse en el conocimiento por parte de las personas de lo que se espera de ellas. Ésta es la función de la planeación, la función administrativa más básicas de todas. La planeación implica la selección de misiones, objetivos y de las acciones para cumplirlos, y requiere de la toma de decisiones, es es decir, de optar entre entre diferentes diferentes cursos futuros de acción. acción. De este modo, los planes constituyen un método racional para el cumplimiento de los objetivos preseleccionados. Cabe señalar que la planeación y el control son inseparables. Todo intento de control sin planes carece de sentido, porque la gente no tendrá manera de saber si efectivamente se dirige a donde quiere ir (resultado de la tarea de control) sin antes saber a dónde quiere ir (parte de la tarea de planeación). Así los planes proporcionan las normas de control. 1.1.1.1.- Defin Definició ició n Citaremos algunas definiciones de planeación:

“Es la tarea de trazar las líneas generales generales de lo que debe hacerse hacerse y de los métodos para realizarlo, con el fin de alcanzar los objetivos de la empresa.” (Stoner) “Planear es definir definir los objetivos objetivos y escoger anticipadamente anticipadamente el mejor curso de acción para alcanzarlos. La planeación define a dónde se pretende llegar, lo que debe hacerse, cuándo, cómo y en qué secuencia.” (Koontz y Weihrich) “La planeación es un proceso que empieza por definir los objetivos y los planes para alcanzarlos. El establecimiento de los objetivos es el punto de partida de la planificación, cuya finalidad es saber a dónde se pretende llegar y cómo se llegar hasta allá.” (Idalberto Chiavenato) “Proceso para establecer metas y un curso de acción adecuado para alcanzarlas”. Richard L., Daft) “Planear es determinar cómo deberá alcanzar los objetivos el sistema administrativo. En otras palabras, es determinar cómo deberá marchar la organización hacia donde quiere llegar.” (Samuel Certo) Los planes son las guías para que: Facultad de Ciencias Económicas, Administrativas y Gerenciales


a. La organización obtenga y comprometa los recursos que se requieren para alcanzar sus objetivos. b. Los miembros de la organización desempeñen actividades congruentes con los objetivos objetivos y los procedimientos procedimientos elegidos. c. El avance hacia los objetivos puede ser controlado y medido de tal manera que cuando no sea satisfactorio, se puedan tomar medidas correctivas. 1.2.1.2.- Importanc ia

La planificación abarca la definición de los objetivos y metas de la organización, el establecimiento establecim iento de una estrategia estrategi a global para alcanzar esas metas, y el desarrollo de una amplia jerarquía de planes para integrar y coordinar las actividades. Se preocupa, entonces, con los fines (lo que se debe hacer) así como los medios (como se debe hacer). La planeación da dirección, reduce el impacto del cambio, minimiza el desperdicio y la redundancia, y fija los estándares para facilitar el control. La planeación establece un esfuerzo coordinado, da dirección tanto a los administradores administrador es como a los que no lo son. Cuando todos los interesados saben hacia dónde va la organización organizaci ón y con qué deben contribuir para lograr el objetivo, pueden empezar a coordinar sus actividades, a cooperar, y a trabajar en equipo. Al obligar a los administradores administrador es a ver hacia delante, a anticipar cambios, a tomar en cuenta el impacto de tales cambios, y a desarrollar respuestas apropiadas, la planeación reduce la incertidumbre. También aclara las consecuencias consecuenc ias de las acciones que podrían tomar los administradores administrad ores en respuesta al cambio. La planeación reduce la superposición y desperdicio de actividades. La coordinación antes del hecho probablemente descubra desperdicio y redundancia. Además, cuando los medios y los fines están claros, las ineficiencias ineficiencias son obvias. Por último, la planeación establece objetivos o estándares que facilitan el control. Si no estamos seguros de lo que tratamos de alcanzar, ¿cómo podremos determinar si lo hemos alcanzado?. En la planeación desarrollamos los objetivos. En la función de control comparamos el desempeño actual contra los objetivos, identificamos cualquier desviación significativa, y tomamos la acción correctiva necesaria.


Módulo Administrativo 2.- Plan

El plan se considera como un programa explícito de acciones futuras que abarca cualquier curso de acción a cubrir en un periodo de años determinados. Estos objetivos objetivos deben estar por escrito y a la disposición disposición de los miembros miembros de la organización. De esta forma se podrán llevar a efecto todos los objetivos establecidos, puesto que cada integrante conoce lo que ha de hacer y como hacerlo utilizando los recursos necesarios en cada actividad. 2.1. 2.1.-- Clasificació n de d e los Planes La planificación se realiza mediante los planes. El gerente debe manejar diversos tipos de planes, que pueden abarcar distintos periodos de tiempo, incluir a la organización entera, una división o un departamento. La planeación es una función administrativa presente en todos los niveles organizacionales. A continuación continuación se explican la clasificación clasificación de los los planes: a.- Según su duración: Planes a corto plazo: los planes realizados para un término de un año. Cualquier marco de tiempo más allá de cinco años se clasifica clasific a como largo plazo, el término mediano abarca el periodo entre los otros dos. b.- Según Según su ámbito de aplicación Los Planes específicos tienen objetivos definidos con claridad. No hay ambigüedad, no hay problemas con malos entendidos. Por ejemplo un administrador que busque incrementar las ventas de su empresa en 20% en un periodo determinado de 12 meses, podría establecer procedimientos específicos, asignar presupuestos presupuestos y programar las actividades para alcanzar tales metas. Todo esto representa planes específicos. Algunos autores también los denominan producción, financieros, financieros, de personal) según se planes funcionales (ventas, producción, refiera a cada una de las áreas de actividad específica.

Cuando exista gran incertidumbre que demanda que la administración mantenga la flexibilidad suficiente para responder a cambios inesperados, es preferible emplear planes direccionales. Este tipo de planes identifican las directrices generales; proporcionan el enfoque, pero no encierran la administración en planes específicos o cursos determinados de acción. También son llamados Planes Generales, ya que se refieren al conjunto de la actividad empresarial. c.- Según Según el ni vel org anizacional en el cual se realice La planeación incluye gran parte de la actividad organizacional. En tal sentido, la organización siempre está planeando: el nivel institucional elabora la planeación estratégica general, el nivel intermedio la sigue con los planes tácticos y el nivel operativo desarrolla en detalle los planes operacionales ; cada Facultad de Ciencias Económicas, Administrativas y Gerenciales


uno dentro de su área de competencia y en concordancia con los objetivos generales de la organización. 2.2. 2.2.-- Factores Factores q ue inci den en la determinació n de los planes

En algunos casos los planes a largo plazo tienen sentido, en otros no. En forma similar en algunas algunas situaciones, situaciones, los planes planes direccionales direccionales son más efectivos que los específicos. ¿Cuáles son estas situaciones? A continuación identificaremos varios de los factores que afectan a la planeación. Niveles Organizacionales. La planeación operacional, generalmente, domina las actividades de planeación de los administradores de nivel inferior. Conforme los administradores ascienden en jerarquía, su papel en la planeación se orienta más a la estrategia. El esfuerzo de planeación realizado por los ejecutivos superiores en grandes organizaciones, organizaciones, es en en esencia estratégico. En una empresa pequeña, desde luego, el dueño – gerente - necesita efectuar ambas cosas. Ciclo de vida de la Organización. Las organizaciones pasan por un ciclo de vida. Comienzan con la etapa formativa, luego crecen, maduran, y con el tiempo, declinan. La planeación no es homogénea a través de estas etapas. Los administradores deben confiar con mayor intensidad en planes direccionales durante la infancia de una organización. Es justo en esta etapa cuando se desea gran flexibilidad. Los objetivos son tentativos, es más incierta la disponibilidad de recursos, y está más en duda la identificación de clientes. En esta etapa, los planes direccionales permiten a los administradores realizar cambios según sean necesarios. Durante la etapa de crecimiento, crecimi ento, los planes se vuelven más específicos, específic os, a medida que los objetivos se definen con mayor precisión, se comprometen más recursos, y se desarrolla más lealtad de los clientes. Cuando una organización organización es madura, madura, la pprevisión revisión es mayor. Es en esta etapa donde son más apropiados los planes específicos. Así mismo este patrón se invierte en la parte descendente del ciclo. De la madurez a la declinación los planes necesitan pasar de lo específico a lo direccional, conforme se reconsideren de nuevo los objetivos, se reasignen reasignen los los recursos recursos y se hagan otros ajustes. ajustes. Grado Grado de incertidu mbre ambiental, Mientras mayor sea la incertidumbre ambiental, los planes deben ser más direccionales, y el énfasis debe ponerse a corto plazo. Si están teniendo lugar cambios rápidos o importantes en los aspectos tecnológicos, social, económico, legal, o en en otros aspectos, es muy muy probable que las rutas bien definidas y trazadas con precisión obstaculicen el desempeño de una organización en lugar de ayudarla. Cuando la incertidumbre ambiental es elevada, los planes específicos tienen que ser alterados para poder acomodar los cambios - con frecuencia a un alto costo y a una menor eficiencia.


Módulo Administrativo Duración de los compromisos futuros . Mientras más afecten los planes actuales a los compromisos futuros, más largo es el marco de tiempo para el que deben planear los administradores. Este concepto de compromiso significa que los planes deben extenderse lo suficiente hacia delante, para que puedan llevarse a un buen término los compromisos que realizan hoy. 3.- Jerarquía de Planes 3.1.- Misión: Función, tarea básica o propósito de una empresa o institución. Objetivo general, identidad de la organización, forma en la que la empresa se percibe a sí misma y a quienes la integran. Es la razón de ser de la organización. Define cómo quiere ser considerada la organización por la sociedad, la comunidad, sus empleados, las personas para la cual trabaja, y las organizaciones similares a ella.

Debe ser capaz de movilizar al máximo las energías institucionales, permitir la creatividad y el aprendizaje, evitar la burocratización o la fragmentación y en definitiva permitir a la institución fijarse objetivos y metas y cumplirlas eficazmente. Es una herramienta capaz de darnos identidad hacia adentro y hacia fuera. Una herramienta que sintetice aquello en lo que realmente se creemos como colectivo y que exprese también aquello en lo que nos sentimos capaces de aportar con responsabilidad, efectividad y compromiso. Su importancia es definir el rumbo, rol y papel que adoptaremos para acercarnos a la misma y servirnos de guía en la definición de estrategias, objetivos, programas y proyectos, formando instituciones donde todas las tareas, desde la más importarte hasta la más humilde, tengan un profundo sentido y haciendo que todos y cada uno de los miembros de la institución se sientan alentados al compromiso, el aprendizaje y la creatividad permanente. 3.2.- Visi ón: Es una imagen concreta de una situación mejor a la actual, es la descripción de un estado futuro deseado. Constituye una visualización que permite viabilizar, concretar y materializar la misión en un tiempo y espacio determinado. 3.3.- Objetivos: Fines que se persiguen. Implica una determinación del impacto a conseguir en el mediano y largo plazo, referidos a cómo, en qué áreas la institución se está proponiendo acercarse a su misión. 3.4.- Estrategia: Determinación de los objetivos básicos a largo plazo y la adopción de los cursos de acción y la asignación de los recursos necesarios para su cumplimiento. Facultad de Ciencias Económicas, Administrativas y Gerenciales

Módulo Administrativo 3.5.- Metas: Son los blancos por alcanzar a corto plazo. Las metas más comúnmente encontradas son: de producción mensual, de facturación mensual, de cobro diario, entre otras. 3.6.- Políticas: Guías orientadoras de la acción administrativa. Funcionan como guía para ejecutar una acción y proporcionar marcos o limitaciones para delimitar las áreas dentro de las cuales deberá desarrollarse la acción administrativa. 3.7.- Programa: Son las actividades necesarias para alcanzar cualquier meta. El alcance de las metas se planifica por medio de programas, los cuales son planes específicos, como por ejemplo: en el caso de una línea aérea, el programa para la inversión en nuevos aviones, los programas publicitarios de una empresa, programas de mantenimiento, programas de producción. Un programa prioritario puede requerir de muchos programas de apoyo. Todos estos programas demandan coordinación ya que la falla en cualquier parte de esta red de programas de apoyo representaría demoras en el programa principal y costos innecesarios, así como pérdidas de utilidades. 3.8.- Presupuesto: Es una declaración de los resultados esperados, expresados en términos numéricos. Se puede considerar como un programa expresado en números. El presupuesto incluye todas las partidas de gastos previstas, estableciéndose el importe total de la actividad a desarrollar. 3.9.- Procedimientos: son los modos por los cuales deberán ejecutarse u organizarse los programas. Los procedimientos son planes por medio de los cuales se establece un método para el manejo de actividades futuras. Consisten en secuencias cronológicas de las acciones requeridas. Son guías de acción en las que se detallan la manera exacta en que deben realizarse ciertas actividades. Por ejemplo, el procedimiento de tramitación de pedidos de una compañía manufacturera involucrará al departamento de ventas (a causa de un pedido original), al departamento de finanzas (para la confirmación de la recepción de fondos y la aprobación de crédito al cliente), el departamento de contabilidad (para el registro de la transacción), el departamento de producción (dado que el pedido implica la producción de bienes) y el departamento de entrega o despacho (para su entrega). 3.10.- Reglas o normas: En las reglas se exponen acciones u omisiones específicas, no sujetas a la discrecionalidad de cada persona. Son por lo general el tipo de planes más simples, delimitan y aseguran los procedimientos. Son órdenes directas u objetivas respecto al curso de la acción que se va a seguir. Surgen cuando una determinada situación exige una acción específica y única. Ejemplos: Horarios de trabajo, prohibición de fumar, entre otras. Facultad de Ciencias Económicas, Administrativas y Gerenciales


4.- Tipos de Planificación Organizacional 4.1.- Planificación Estratégica Antes de los años 70, los administradores desarrollaban planes para el futuro que eran extensiones de planes pasados. Luego la dinámica empresarial los llevó a enfrentarse a los grandes cambios que se estaban produciendo: mayor competencia global, transformaciones aceleradas en el área tecnológica, nuevas necesidades y exigencias de los clientes, entre otras.

Estos cambios en las reglas del juego obligaron a los administradores a desarrollar un medio sistemático para analizar el ambiente, valorar las fortalezas y las debilidades de su organización. Se comenzó a reconocer el valor de la planeación estratégica. Los planes que se aplican a toda la empresa, que se refieren al establecimiento global de los objetivos de la organización, y que buscan situar en una posición a la organización en términos de su ambiente, se llaman planes estratégicos. 4.1.1.- Proceso de la Planeación Estratégica. 1. Identificación de la misión, objetivo y estrategias actuales de la organización. Cada organización tiene una misión que define su propósito y contesta a la pregunta: ¿En qué negocio nos encontramos?. 2. Anális is del Ambi ente. El análisis del ambiente es un componente crítico del proceso de la estrategia, ya que define, en alto grado, las opciones de la administración. Toda organización necesita saber qué está haciendo la competencia, qué legislación pendiente podría afectar a la organización, cómo es la oferta de mano de obra en los lugares en donde opera la organización. Este paso está completo cuando la administración precisa de lo que está teniendo lugar en su ambiente, y está consciente de las tendencias importantes que pudieran afectar sus operaciones. 3. Identificación de oportunidades y amenazas. Después de analizar el ambiente, la administración necesita evaluar lo que ha aprendido en términos de oportunidades que la organización puede explotar, y de amenazas a las que se enfrenta. Lo que una organización considere que es una oportunidad o una amenaza depende de los recursos que controla. 4. Análisis de los recurso s de la organización. En este paso los administradores deben mirar hacia adentro de la organización; ¿cuáles son las habilidades y capacidad de los empleados de la organización? , ¿cuál es el flujo de efectivo de la organización?, ¿ha tenido éxito en el desarrollo de productos nuevos e innovadores?, ¿cómo percibe el público la organización y la calidad de sus productos y servicios?. Este paso obliga Facultad de Ciencias Económicas, Administrativas y Gerenciales


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a la administración a reconocer que toda organización, sin que importe qué tan poderosa o grande sea, está limitada en alguna forma por los recursos y habilidades de que dispone. Identific ación de fort alezas y debilidades. El análisis del paso 4 debería conducir a una evaluación nítida de las fortalezas y debilidades de la organización. Entonces la administración podrá identificar la competencia distintiva de la organización, o las habilidades y recursos únicos que determinan las armas competitivas de la organización.. Revalorización de la misión y objetiv os de la org anización. La fusión de los pasos 3 y 5 tiene por efecto la evaluación de las oportunidades de la organización. Esto con frecuencia se ha llamado el análisis FODA, por que reúne las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, con el fin de identificar el nicho que la organización puede explotar. Con este análisis la administración deberá reevaluar la misión y los objetivos, ¿son realistas?, ¿necesitan modificación?. Si se realizan los cambios en la dirección general de la organización, es probable que aquí sea donde se originan. Por otra parte, si no hacen falta cambios, la administración se encontrará lista para comenzar la formulación de estrategias. Formul ación de estrategias. La administración, en forma específica, debe desarrollar y evaluar estrategias alternativas y seleccionar un conjunto de éstas que sea compatible en cada nivel y que permita que la organización pueda obtener la mejor ventaja de sus recursos y de las oportunidades existentes en el ambiente. Implantación de estrategias. No importa qué tan efectiva haya sido la planeación estratégica, no puede tener éxito si no se implanta adecuadamente. El liderazgo de la administración superior es un ingrediente necesario para una estrategia de éxito. De la misma manera lo es un grupo motivado de administradores de medio y bajo nivel que realicen planes específicos para la administración superior. Evaluación de los resultados. Los administradores deberán responder a las siguientes interrogantes: ¿qué tan efectivas han sido las estrategias?, ¿qué ajustes, en su caso, han sido necesarios?. El proceso administrativo de control indicará las acciones necesarias para realizar esta evaluación. 4.2.- Planificación Táctic a

Mientras la planificación estratégica incluye toda la organización, la planeación táctica incluye determinada unidad organizacional. Es una planeación a mediano plazo que hace énfasis en las actividades corrientes de las diversas partes o unidades de la organización (departamentos o divisiones). Estos planes se desarrollan en las áreas de producción, mercadeo, recursos humanos, finanzas, entre otras. En conclusión, la planificación táctica:  Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeación estratégica.  Es conducida o ejecutada por los ejecutivos de nivel medio. Facultad de Ciencias Económicas, Administrativas y Gerenciales

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Se refiere a un área específica de actividad de las que consta la empresa. Se maneja información externa e interna. Está orientada hacia la coordinación de recursos .

4.3.- Planific ación Operacional, especifican los detalles de cómo se deben lograr los planes tácticos:  Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y la planeación táctica.  Es conducida o ejecutada por los jefes de menor rango jerárquico.  Se refiere a actividades específicas.  Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisión.  Cubre períodos reducidos.

A continuación se presenta un cuadro resumen de los tipos de planificación que se dan en las organizaciones: Planificació n Concepto Elaboración del mapa ambiental, evaluación de las fortalezas y Estratégica limitaciones de la organización e incertidumbre Conversión e interpretación de las Táctica decisiones estratégicas en planes concretos de nivel departamental. Transformación de los planes tácticos de cada departamento en Operacional planes operacionales para cada tarea o actividad.

Nivel

Tiempo Tipo de Planes

Largo Institucional Plazo

Intermedio

Operacional

Misión, Visión. Objetivos, estrategias

Mediano Políticas Plazo

Corto Plazo

Fuente: Diseño propio de la autora


Procedimientos, Presupuestos, programas, reglamentos y normas

Módulo Administrativo 5.- Nueva Visión de la Planificació n

Actualmente hay un tipo de planificación que se esta desarrollando en los países industrializados y que en el ámbito de la ciencia, tecnología y economía ha dado grandes resultados, la Planificación Prospectiva. La Planificación Prospectiva consiste en la actividad organizada con el propósito de lograr con criterio de anticipación realidades que por lo regular pueden ser vistas a distancia, en la lejanía, pero que por vía de la prospección se acercan al presente y se hacen tangibles. La prospectiva permite estimar el escenario probable, el cual no es otra cosa que una visión de lo que podría acontecer si las cosas no varían significativamente. Y se ha podido contar con un escenario deseable que es lo que quisiéramos que fuera el futuro y que va a servir de referencia para emprender hacia él acciones y proyectos que permitan lograr metas significativas. La prospectiva no es profecía, ni previsión. La prospectiva no tiene por objeto predecir el futuro, ni siquiera pretende llegar a revelarlo como si se tratara de algo que ya está escrito de antemano. Su misión no es otra que la de ayudar a construirlo. La prospectiva invita a considerar el futuro como si de algo múltiple y abierto se tratara y que, por tanto, queda por realizar, por construir. La prospectiva parte necesariamente del futuro, en consecuencia, se comienza con el futurible (posible), esto es, la realidad que se quiere, descrita con todo detalle. Una vez especificado este principio (futuro), el planificador retrocede etapa por etapa, desde el futuro hacia el presente. Id eas C Cl av es d d e lla P Pr o s p ec t i v a:  Adoptar una visión global y sistemática.  Tener en cuenta los factores cualitativos y las estrategias de los actores.  Cuestionar los estereotipos recibidos.  Optar por el pluralismo y la complementariedad de los enfoques  Movilizar a los actores que posibilitan el cambio. La Prospectiva se trata enton ces de... Pensar a largo plazo

Ac tu ar en lo inmediato Facultad de Ciencias Económicas, Administrativas y Gerenciales

Módulo Administrativo para construir el futuro día a día

Fuente: Ministerio de Ciencia y Tecnología – Venezuela


Módulo Administrativo LLeeccttuur r aa C Coom Nºº 4 4 mpplleem meennttaar r iiaa N

Factores Críticos del éxito

Para que la planeación sea exitosa, es necesario verificar cuáles son los factores críticos del éxito par alcanzar los objetivos propuestos. Los factores críticos del éxito son los elementos condicionantes en la consecución de los objetivos de la organización, es decir, los aspectos ligados directamente al éxito de la organización. Para identificar los factores críticos del éxito en cualquier negocio, es necesario formular la siguiente pregunta: ¿Qué se debe hacer para ser exitoso?. Es una pregunta con ánimo de lucro, éxito significa lograr utilidades. SI el negocio es producir vestidos a bajo costo, los factores críticos del éxito estarán localizados en operaciones de bajo costo y elevado volumen de ventas. Si el negocio es producir vestidos finos, los costos no serán tan importantes como la alta calidad del material, confección perfecta y modelo creativo. En una empresa de investigación y desarrollo orientada hacia el futuro, las grandes utilidades no son aspectos críticos de la actualidad, sino el desarrollo de una tecnología de punta capaz de elaborar en el futuro nuevos productos innovadores y construir una buena reputación que atraiga inversionistas. La identificación de los factores críticos del éxito es fundamental para la realización de los objetivos organizacionales. Existen dos maneras de identificar los factores críticos del éxito. La primera es segmentar los recursos organizaciones y el mercado de manera imaginativa, para identificar los sectores más importantes. La segunda es descubrir en qué se distinguen las organizaciones exitosas de las poco exitosas y analizar las diferencias entre ellas. Aquí se aplica el benchmarking. Benchmarking es el proceso continuo y sistemático de investigación para evaluar productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones reconocidas como líderes empresariales, o representantes de las mejores prácticas, con el propósito de lograr el mejoramiento organizacional. Esto permite comparar procesos y prácticas entre empresas, para identificar “el mejor de los mejores” y alcanzar un nivel de superioridad o ventaja competitiva”. El benchmarking estimula a las organizaciones a investigar los factores clave que influyen en la productividad y la calidad en cualquier función o área de actividad. El benchmarking constituye una fuente inagotable de ideas proporcionadas por otras organizaciones. Facultad de Ciencias Económicas, Administrativas y Gerenciales


Fuente: Idalberto Chiavenato. Administración en los nuevos tiempos


Módulo Administrativo EVALUACIÓN (Unidad III: Tema Nº 1) I PARTE. EJERCICIOS 1.- Suponga que usted va a iniciar una pequeña empresa y no sabe qué hacer. Empiece por plantearse al menos cuatro interrogantes de la planeación, dé sus propias respuestas y coméntelas con sus compañeros de clase. 2.- Dé cinco ejemplos de cada uno de los planes mencionados en clase aplicados a cualquier empresa 3.- Identifique la misión de alguna empresa que usted conozca y mencione cuáles serían sus objetivos. II PARTE. DESARROLLO 1.- Defina la planeación como función administrativa. 2.- Explique los tres tipos de planeación: estratégica, táctica y operacional y menciones dos ejemplos de cada una de ellas. 3.- ¿Cuál es el moderno concepto de planeación?


Módulo Administrativo Tema 2: Organización

1.- Defini ción de Organización 1.1.- Como ente social Cuando se hace mención a la palabra organización es posible que se haga referencia a una empresa o una institución, es decir, se utilizan como sinónimos. En este sentido la organización se considera como un ente social ya que está constituida por un grupo de personas quienes contribuyen conjuntamente para alcanzar objetivos comunes, con la utilización de recursos humanos, materiales, técnicos y financieros.

En referencia a esta perspectiva, Idalberto Chiavenato (2002) la define como un arreglo sistemático de personas encaminadas a realizar un propósito común. En este sentido, la palabra organización significa cualquier empresa humana creada intencionalmente para alcanzar objetivos determinados. Las organizaciones pueden ser empresas, organismos públicos, bancos, universidades, almacenes y comercio en general, entre otras. 1.2.- Como Proceso administrativo

En este sentido, la organización significa acto de organizar, estructurar e integrar los recursos y los órganos encargados de administrar y establecer relaciones y atribuciones a cada uno de ellos. Organizar significa agrupar, estructurar e integrar los recursos organizacionales, definir la estructura de los órganos que los deberán administra5r, establecer la división del trabajo mediante la diferenciación, definir los niveles de autoridad y responsabilidad. La organización es una importante función administrativa que sirve de base a la estrategia organizacional. La estrategia define qué hacer, mientras la organización determina cómo hacerlo. 1.3.- Organización For mal y Organización Inf ormal

Se define Organización Formal a la estructura intencional de funciones en una empresa formalmente organizada. Para proceder correctamente a la organización, un administrador debe generar una estructura que ofrezca las mejores condiciones para la contribución eficaz del desempeño individual, para la consecución de las metas grupales y organizacionales. La organización informal, es una red de relaciones personales y sociales no establecida ni requerida por la organización formal pero que surge espontáneamente de la asociación entre sí de las personas. De este modo son Facultad de Ciencias Económicas, Administrativas y Gerenciales


organizaciones informales (relaciones que no aparecen en el organigrama) el grupo que trabaja en las diferentes sedes de la Universidad, el personal que se reúne los viernes por la noche para divertirse, el equipo de fútbol formado por el personal administrativo de la universidad, entre otros. En esta unidad abordaremos el término de organización como proceso administrativo, que tiene como propósito básico el diseño y mantenimiento de los sistemas de funciones de las empresas. Para que una función organizacional pueda existir y poseer significado para los individuos, debe constar de: 1.- Objetivos verificables (parte esencial del proceso de planeación) 2.- Una idea clara de los principales deberes o actividades implicadas. 3.- Un área discrecional o de autoridad precisa para que la persona que ejerza una función determinada sepa qué puede hacer para cumplir las metas. En este sentido, la organización, consiste en: 1.- La identificación y clasificación de las actividades requeridas. 2.- La agrupación de las actividades necesarias para el cumplimiento de los objetivos. 3.- La asignación de cada grupo de actividades a un administrador dotado de la autoridad necesaria para supervisarlo. 4.- La estipulación de coordinación horizontal (en un mismo o similar nivel organizacional) y vertical (entre las oficinas generales, una división y un departamento, por ejemplo) en la estructura organizacional. Una estructura organizacional debe diseñarse para determinar quién realizará cuáles tareas y quién será responsable de qué resultados; para eliminar los obstáculos al desempeño que resultan de la confusión e incertidumbre respecto de la asignación de actividades, y para tender redes de toma de decisiones y comunicación que respondan y sirvan de apoyo a los objetivos empresariales. A continuación se presentan algunas definiciones de organización, que servirán para su posterior análisis: Organización implica una estructura intencional de funciones, esto quiere decir, en primer lugar que las personas que trabajan en común deben cumplir ciertas funciones. En segundo lugar, las funciones que se pide cumplir a las personas deben diseñarse intencionalmente para garantizar la realización de las actividades requeridas y la adecuada correspondencia entre éstas a fin de que los individuos puedan trabajar fluida, eficaz y eficientemente en grupos. (Koontz y Weihrich) Facultad de Ciencias Económicas, Administrativas y Gerenciales


La organización tiene que ver con la estructura actividad – autoridad de una empresa. Esto es, la agrupación de actividades necesarias para alcanzar los objetivos de la empresa y la asignación de cada grupo de actividades a un ejecutivo, con la autoridad necesaria para administrar estas actividades. De acuerdo con esto, la organización significa el establecimiento de relaciones de autoridad, con indicación de la coordinación entre ellas, tanto vertical como horizontalmente, en la estructura de la empresa (Koontz y O’Donnell). Organización es el arreglo de las funciones que se estiman necesarias para lograr el objetivo, e indica la autoridad y la responsabilidad asignada a las personas que tienen a su cargo la ejecución de las funciones respectivas. (Terry, George R.)

En tal sentido se puede definir a la organización como un proceso de la administración que crea la estructura orgánica, establece los niveles de autoridad y responsabilidad, las relaciones de las personas y las formas como se realizarán las funciones administrativas, sus actividades, los deberes, obligaciones y atribuciones que corresponden a los fines trazados. 2.- Proceso Organi zacional

Organizar es un proceso gerencial permanente. Las estrategias se pueden modificar, el entorno organizacional puede cambiar y la eficacia y eficiencia de las actividades de la organización no están siempre al nivel que los gerentes querrían. Sea que constituyen una organización nueva, una organización existente, los gerentes dan cuatro pasos básicos cuando empiezan a tomar decisiones para organizar: a. Dividir la carga de trabajo entera en tareas que pueden ser ejecutadas, en forma lógica y cómoda, por personas y grupos. Esto se conoce como la divisió n del trabajo. b. Combinar las tareas en forma lógica y eficiente. La agrupación de empleados y tareas se suele conocer como la departamentalización . c. Especificar quien depende de quien en la organización. Esta vinculación de los departamentos produce una jer arqu ía en la organización. d. Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integración. Este proceso se conoce como Coordinación 2.1. División del trabajo .

La División del Trabajo consiste en separar o dividir una actividad de trabajo en cada uno de sus componentes, con la intención de identificar y asignar tareas Facultad de Ciencias Económicas, Administrativas y Gerenciales


más específicas y sencillas al empleado, suponiendo que de esa manera puede ejecutarla más rápidamente y con mayor precisión, economizando energía y tiempo. A través de la división del trabajo se alcanza mayor eficiencia, es decir, el hecho de que la persona se dedique en exclusiva a la ejecución de una tarea simple y rutinaria, reduce la posibilidad de error, y se incrementa la optimización en el uso de los recursos (económicos, materiales, tiempo, energía); por lo tanto la persona se convierte en especialista, puesto que realiza una labor en forma repetitiva y continua; esto es lo que se conoce como “especialización”. Este punto de vista clásico afirmaba que la división del trabajo incrementa la productividad, lo que actualmente sostienen muchas empresas y de hecho lo aplica, sin embargo el punto de vista contemporáneo refleja la preocupación por estado anímico y emocional del empleado, ya que al realizar repetidamente una tarea por tiempo prolongado lo agota física y mentalmente, hasta el punto que debe llegar a convertirse en un problema para la empresa. Por lo tanto, el enfoque contemporáneo contempla la importancia del factor motivacional y propone el enriquecimiento del trabajo, la especialización múltiple y el trabajo en equipo. 2.2.- Departamentalización

Esta función consiste en estructurar departamentos o departamentalizar. Para ejecutar las actividades y tareas asignadas en forma sinérgica por las personas que componen la empresa, es necesario agruparlos en áreas o departamentos que faciliten la transmisión efectiva de información y resultados, como parte del propio proceso de trabajo. Dependiendo del tipo de empresa y de la naturaleza de sus actividades, se utiliza un tipo de departamentalización particular. El enfoque clásico propone la departamentalización por productos, por procesos, por territorio, por funciones y por clientes. El énfasis se inclina a la departamentalización funcional, donde las personas que realizan tareas comunes según la división del trabajo, son agrupados en departamentos bajo la dirección de un superior. Cualquier organización puede utilizar este tipo de departamentalización, lo que cambiaría son las actividades que se ejecutan según su naturaleza y propósito. Con el paso del tiempo las empresas se han interesado más en desarrollar el aspecto de servicio y atención al cliente como una forma certera de obtener receptividad en el mercado y posicionar su producto en elevados niveles competitivos. Esta percepción los ha llevado a considerar primordial la departamentalización por Clientes, para responder efectivamente a los cambios y exigencias del mercado. Esta posición forma parte del enfoque contemporáneo, al igual que la formación de equipos interfuncionales, es decir, el agrupamiento de Facultad de Ciencias Económicas, Administrativas y Gerenciales


individuos con diferentes especialidades y perspectivas que participan al unísono en el cumplimiento de las metas. 2.3.- Jerarqui zación

La jerarquía se refiere al orden o grado de importancia entre diversas personas, funciones o departamentos; la jerarquización por tanto es el proceso mediante el cual se asigna un orden de prioridad entre los diversos departamentos creados y entre las personas que los constituyen, tomando en cuanta la serie de actividades y decisiones que allí se ejecutan. Cuando se jerarquiza se establece el patrón de niveles que conforman la estructura organizacional, estableciendo una cadena de mando, es decir, se determina quién depende de quién. Desde los primeros días de la industrialización, los gerentes se preocuparon por la cantidad de personas y departamentos que se podían manejar con eficacia. Este interrogante pertenece a la amplitud administrativa (tramo de control o tramo de Administración) que significa la cantidad de personas y departamentos que dependen, directamente, de un gerente específico. En la actualizad los investigadores están de acuerdo en que no hay una extensión ideal de la administración. Escoger una extensión requiere sopesar los factores del entorno y las habilidades tanto de los gerentes como de los empleados. La tendencia contemporánea es elaborar estructuras más planas, a través de tramos de control más amplios. 2.3.1.- Impor tancia de la Jerarqu ización

Al establecer con claridad la cadena de mando entre los diversos departamentos de la estructura y por la tanto de los empleados que la componen, se facilita el cumplimiento de las actividades, ya que cada individuo conoce: “a quien deben responder” y “sobre quien tiene autoridad”. Además facilita el flujo de información y resultados, llegando a manos de quien la requiere en el momento que la necesita, evitando alteraciones y desperdicios en tiempo y esfuerzo. 2.4.- Coordi nación

Una vez que se ha dividido el trabajo, agrupado en departamentos y jerarquizados los mismos, es necesario establecer mecanismos para armonizar los esfuerzos individuales en pro de las metas grupales, es decir, se deben establecer modos de acción para conciliar las diferencias que pudieran existir, en cuanto a la percepción de metas, formalidad de los procesos, utilización del tiempo, entre otras cosas, que impiden un ritmo de trabajo constante y unísono. La coordinación entonces se refiere a la función mediante la cual se intenta la integración de los esfuerzos para alcanzar una meta común; eliminando obstáculos que impidan la fluidez en el desempeño de las tareas y el logro eficiente de los objetivos propuestos. Facultad de Ciencias Económicas, Administrativas y Gerenciales

Módulo Administrativo 2.4.1.- Importanc ia de la Coord inación

Sin coordinación los empleados perderían de vista sus funciones dentro de la organización y enfrentarían la tentación de perseguir los intereses de su departamento, a expensas de las metas de la organización. A través de la coordinación los miembros de la empresa pueden reconocer el valor que tiene el esfuerzo que realiza, para otras unidades de trabajo que son dependientes en cierto grado, es decir, se crea conciencia de los importante que es desempeñarse con eficiencia en el propio departamento, ya que de ello depende la efectividad de otro, cuyas actividades son una prolongación, quiere decir que los resultados que arroja una unidad de trabajo viene a ser el insumo de otra. Al fallar una, posiblemente hará fallar al resto. El grado de coordinación dependerá de la naturaleza de las tareas realizadas y del grado de interdependencia que existe entre las personas de las diversas unidades que las realizan. Cuando estas tareas requieren que exista comunicación entre unidades, o se pueden beneficiar con ella, entonces es recomendable un mayor grado de coordinación. Cuando el intercambio de información es menos importante, el trabajo se puede efectuar con mayor eficiencia, con menos interacción entre unidades. Un grado importante de coordinación con toda probabilidad beneficiará un trabajo que no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores del ambiente están cambiando y existe mucha interdependencia. Además, las organizaciones que establecen objetivos altos para sus resultados requieren un mayor nivel de coordinación. 3.- Estructura Organizacional 3.1.- Concepto

Representa la manera como están dispuestos los departamentos, reflejando la relación de autoridad y responsabilidad entre ellos y los canales de comunicación formal que deben cumplirse. Todas las organizaciones tienen una estructura, que variará de una a otra dependiendo de su complejidad y formalidad. La estructura que se elabore debe facilitar la coordinación de las actividades y apoyar la ejecución de las estrategias planteadas para alcanzar la misión empresarial. La estructura indica relación disposición orgánica, organización, arreglo, estratificación jerárquica. La estructura denota la forma como se ordenan y se disponen entre sí las partes de un todo cualquiera, por ejemplo, de un edificio, de un libro, de una organización. La estructura representa las relaciones internas de ese todo; la disposición de un sistema de partes en situación de interdependencia y cuya integración va a construir un todo. Facultad de Ciencias Económicas, Administrativas y Gerenciales


La estructura de la organización de una empresa, una institución o un órgano cualquiera de la administración pública constituye un apoyo para la dirección, y con ella ésta cumple su acción. Esa estructura de la organización es un armazón, un esqueleto, una integración particular, especial y armónica de unidades estructurales de la organización, las cuales mantienen una disposición de interdependencia. La estructura de la organización se crea para realizar las funciones, las actividades y para cumplir los deberes y responsabilidades de los componentes sociales de la organización. A través de esa estructura se delega autoridad, se establecen las responsabilidades y, en función de éstas, las distintas posiciones en la estratificación jerárquica. Para realizar las funciones y alcanzar los fines es necesario un trabajo; éste se desintegra – mediante la división del trabajo - y de esa manera se crean las unidades estructurales de la organización. Para lograr una buena estructura de la organización, deben observarse y acatarse ciertos principios que son indispensables para cumplir con ese propósito. Esos principios, bases y normas son los siguientes: 1. La organización tiene que ser concebida de manera tal que sea un medio para lograr una acción efectiva y eficiente, esto es, que la empresa alcance los fines y los objetivos que se planifican, y que, además, se logren en forma racional, con el menor recurso, o bien, con unos recursos dados, obtener el más alto rendimiento. 2. En toda la estructura de la organización hay que establecer niveles jerárquicos, que representan la autoridad a la cual hay que obedecer. 3. Debe existir una autoridad suprema (Consejo de Administración, Junta Administradora, Directorio, Consejo Directivo, Junta Directiva o en su defecto, director, presidente, etc.) a la cual debe corresponder la máxima responsabilidad en todo lo relativo a los fines de la institución, empresa u organización, y la ejecución de las funciones, dentro de las normas y condiciones que rigen a éstas. 4. Toda estructura de la organización se crea de acuerdo con el trabajo que tiene que realizarse y con los fines y objetivos de la empresa. 5. Toda autoridad que se concibe al estructurar una unidad de organización y que ha sido delegada, debe generar su respectiva responsabilidad, en adecuada consonancia con el grado de autoridad. 6. Cuando se crean unidades en los diferentes estratos jerárquicos de la estructura, éstas deberían tener un número limitado. La razón está en la propia capacidad humana y en sus restricciones. Se denomina tramo de control al número de subordinados que un administrador puede supervisar Facultad de Ciencias Económicas, Administrativas y Gerenciales


eficazmente, por supuesto este número depende del impacto de las funciones y tareas, de las cualidades personales como mente ágil, facilidad de trato con la gente y capacidad para demandar lealtad y respeto. 7. Las actividades y labores – que se expresan en un conjunto de deberes – deben agruparse de acuerdo con las funciones de la empresa (funciones técnicas, administrativas, de producción, financieras) para evitar la disgregación y dispersión. 8. La autoridad, la responsabilidad y los deberes de cada unidad de la estructura, y los cargos inherentes a éstas, deben ser descritos con detalles en los manuales e instructivos correspondientes. 9. Las unidades de la estructura que se encuentran desplazadas horizontalmente y que representan los niveles jerárquicos, deben crearse sobre la base de la uniformidad, que debe privar para la autoridad, responsabilidad, calidad y cantidad de actividades, labores y deberes. Esto se conoce como el principio de equilibrio. 10. Las relaciones (de línea, de apoyo, asesoramiento, de coordinación y directivas) se deben establecer de manera precisa, con toda claridad. 11. La forma de una organización - ya sea centralizada o descentralizada - se establece de acuerdo con un conjunto de factores, tales como las condiciones institucionales, sociales, la capacidad de los directivos y subalternos, ámbito geográfico. La estructura de la organización es un instrumento de gran importancia para realizar los procesos de la dirección, como por ejemplo, el de coordinación, de comunicación, de decisión, entre otros; además sirve para canalizar los esfuerzos de acuerdo con los fines y objetivos de la organización. 4.-Autoridad y Responsabilid ad

Se puede observar que en varios conceptos de organización aparecen los términos responsabilidad y autoridad, veamos que significan cada uno de ellos. Responsabilidad: la responsabilidad se deriva de los deberes. La responsabilidad es la obligación de responder por la ejecución de los deberes asignados. Vemos en esta definición que la responsabilidad tiene carácter personal; por lo tanto, ésta no se puede delegar.

En relación a esto último es frecuente escuchar expresiones referidas a la delegación de responsabilidad, lo cual representa un error. A lo que se refieren realmente es a la actitud de crear deberes a una unidad de organización o a una persona; en este sentido tomemos la expresión como la creación y fijación de un conjunto de actividades. No obstante, en la práctica, la responsabilidad se puede pasar a otra persona, pero frente a una situación de conflicto el cedente no podrá Facultad de Ciencias Económicas, Administrativas y Gerenciales


eludir las sanciones a que hubiere lugar en caso de no haberse cumplido con los deberes, o bien, si éstos se realizaron indebidamente. Au toridad: es el derecho formal y legítimo de tomar decisiones, dar órdenes y asignar recursos para alcanzar los objetivos organizacionales esperados. (Idalberto Chiavenato, 2002)

Fayol definió la autoridad así: “la autoridad es el derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer. Otros autores la definen como el derecho que tiene una persona de exigirle a otra que cumpla ciertos deberes. Estos conceptos expresan lo que realmente es la autoridad: derecho a mandar, a actuar, a tomar decisiones y hacerlas cumplir. Asimismo, la autoridad significa el derecho a hacerse obedecer. La autoridad presenta tres características principales:  Es consecuencia de una posición organizacional.  Debe ser aceptada por los miembros d la empresa.  La autoridad fluye hacia abajo por ala jerarquía vertical. Según el Enfoque Clásico, pueden distinguirse tres tipos de autoridad en la estructura organizacional: •

•

•

Au torid ad de Lín ea, se denomina línea a los órganos encargados de realizar la misión principal de la organización. Un departamento de línea es el responsable del cumplimiento de los objetivos principales de la organización. En tal sentido, la autoridad de línea es la “autoridad que se otorga a un gerente de dirigir el trabajo de un subordinado. Es la relación de autoridad superior-subordinado que se extiende desde la cima de la organización hasta los niveles más bajos, siguiendo lo que se conoce como la cadena de mando” Robbins Sthepen (1996) Au to ri dad de Staff, “Derecho a dirigir y controlar a subordinados que apoyan a actividades de línea mediante asesoría, propuestas, investigación, impartición de conocimiento técnicos y prestación de servicios especializados.” Hellriegel y Slocum (1998) Au to ri dad Fun ci on al. “Derecho que se delega a un individuo o departamento para controlar procesos, prácticas, políticas u otros asuntos relativos a las actividades que emprenden miembros de otros departamentos. Koontz y Weihrich (1998)


Módulo Administrativo 5.- La Nueva Visión del Proceso Organizacional

Adalberto Chiavenato, en su libro: Administración en los nuevos tiempos (2002) resaltas las siguientes tendencias organizacionales en el mundo moderno: 

Cadenas Jerárquicas más cor tas: La cadena jerárquica une a todas las personas a través de los niveles sucesivos de autoridad mayor. La tendencia actual es reducir niveles jerárquicos intermedios. Las porque estructuras planas, constituyen una ventaja competitiva aproximan la base a la cima y agilizan la organización.



Menos unidad de mando: el principio de que una persona sólo se puede reportar a un único superior está en evaluación. La tendencia actual es utilizar estructuras horizontales, equipos funcionales cruzados y fuerzas de tareas para aproximar el empleado al cliente, sea interno o externo.



Tramos de control más grandes: muchas organizaciones adoptan tramos grandes, lo cual significa mayor responsabilidad y autonomía para las personas, que pasan a trabajar con un mínimo de supervisión directa. Los tramos grandes facilitan la delegación y el empowerment.



Más delegación y empowerment: proceso de distribuir y confiar el trabajo a otras personas. Los gerentes asignan más recursos para fortalecer a las personas en todos los niveles, para que puedan tomar decisiones relativas a su trabajo.



Reducción de componentes de staff: el staff especializado desempeña servicios técnicos especializados o proporciona asesoría en la solución de problemas a los gerentes de línea de la organización. La tendencia actual es reducir el staff y aumentar su eficiencia.



Aumen to su stanci al de equ ip os de tr abajo: los antiguos departamentos están cediendo lugar gradualmente a equipos de trabajo, definitivos o transitorios. Esta aparente “desorganización” del trabajo indica una dirección hacia el cambio y la innovación, la agilidad y la flexibilidad.



Cómo Delegar

Los intentos de los gerente para descentralizar el proceso decisorio tropiezan muchas veces con la incapacidad de los administradores para delegar. Algunos gerentes están muy ligados a sus responsabilidades y retienen las decisiones. Las dificultades para delegar se presentan por varias razones: los gerentes se sienten más cómodos tomando decisiones rutinarias; sienten que pierden su estatus cuando delegan en sus subordinados; creen que ejecutan las tareas mejor que los demás o tienen aversión al riesgo. En consecuencia, no delegan y mantienen consigo la responsabilidad del desempeño. La descentralización ofrece muchas ventajas a la organización: las decisiones se toman en el nivel adecuado, los empleados de los niveles más bajos permanecen más motivados y las personas tienen oportunidad de desarrollar habilidades de toma de decisiones. Las barreras a la delegación se deben superar para obtener esas ventajas. Daft sugiere el siguiente método para que cada gerente delegue con más eficacia: 1. Delegue la tarea total. El gerente debe delegar la tarea completa a una sola persona y no dividirla y fragmentarla entre varias personas. Debe otorgar responsabilidad completa e incentivar la iniciativa personal, mientras permanece con el control de los resultados. 2. Seleccione la persona adecuada. No todas las personas tiene las mismas capacidades y motivación. Para delegar con eficacia, el gerente debe identificar a los miembros de su equipo que tomaron decisiones independientes en el pasado y que muestran deseos de asumir responsabilidades. 3. Delegue la autoridad y asigne responsabilidad. Delegar no es solo atribuir la tarea. La persona debe tener la responsabilidad de completar la tarea y obtener resultados, y la autoridad para desempeñarla de la manera que juzgue mejor. 4. Proporción e instrucción completa. La delegación exitosa incluye información sobre qué, cuándo, por qué, dónde, quién y cómo. El trabajador debe comprender con claridad la tarea y conocer los resultados esperados, anotando los recursos necesarios y cuándo y cómo se deben informar los resultados. 5. Mantenga la retroalimentación. Retroalimentación significa líneas abiertas de comunicación entre las preguntas del empleado y la orientación del gerente. Esto aumenta la confianza del trabajador. La retroalimentación conduce al empleado en la dirección correcta. Facultad de Ciencias Económicas, Administrativas y Gerenciales

Módulo Administrativo 6. Evalúe y recompense el desempeño. El gerente

debe evaluar los resultados de la tarea cuando esté completa. Cuando los resultados no alcancen la expectativa, el gerente debe afrontar las consecuencias. Cuando alcanza la expectativa, el gerente debe recompensar al empleado por el trabajo bien hecho, con reconocimientos, recompensas financieras y delegación de nuevas actividades.

Fuente: Idalberto Chiavenato - Administración en los nuevos tiempos



EVALUACIÓN (Unidad III: Tema Nº 2)

I PARTE. EJERCICIO 1.- Realice una visita a una empresa, verifique los componentes de su estructura organizacional. Redacte un análisis de la información, y comparta con sus compañeros en el aula. 2.- Seleccione una empresa del estado Trujillo realice un análisis organizacional de la misma, utilizando para ello el siguiente cuadro: Parámetro Forma y tipo de especialización

Descripción No estructurada Estructurada y precisa Nivel y grado de formalización Organigrama definido y conocido Definición de funciones Definición de niveles y responsabilidad Definición de los objetivos por los responsables Definición de relaciones Ejercicio del poder Centralizado Parcialmente descentralizado Descentralizado Peso Estructura ligera Estructura pesada Fuente: Jean – Pierre Thibaut. Manual de diagnóstico de la empresa. • • • • •

•

• • • • • •

II PARTE. DESARROLLO Desarrolle las siguientes interrogantes: 1.- Establezca las diferencias entre la organización formal y la organización informal. 2.- ¿De qué forma se puede dividir el trabajo de una empresa? 3.- ¿Por qué es importante la coordinación dentro de una empresa? 4.- Defina: Delegación y el modo de llevarla a cabo. 5.- Explique la autoridad y responsabilidad en las organizaciones. Facultad de Ciencias Económicas, Administrativas y Gerenciales

Módulo Administrativo Tema 3: La Direcci ón

1.- Definición d e Direcci ón L a función administrativa de la dirección es el proceso consistente en influir en las personas para que contribuyan al cumplimiento de las metas organizacionales y grupales. Al analizar este proceso encontramos los factores humanos, la motivación, el liderazgo y la comunicación.

Administrar implica crear y mantener las condiciones adecuadas para que los individuos trabajen en conjunto a favor del cumplimiento de objetivos comunes. La principal tarea de los administradores es que la misión de la empresa sea compartida por los miembros de la organización y, de esta manera, encauzar la acción de un grupo de personas en una misma dirección, en la búsqueda de un objetivo en común, según los recursos disponibles y de acuerdo con los valores del grupo social que forma la organización. Tener claridad de rumbo y lograr el compromiso común de las personas es una tarea directiva. Por este motivo la función de administración del talento y esfuerzo de los trabajadores no es tarea de un departamento administrativo de personal, relaciones industriales o recursos humanos, sino de todo jefe, director o supervisor de la organización. Por medio de la función de dirección los administradores ayudan a las personas a darse cuenta de que pueden satisfacer sus necesidades, utilizar su potencial y contribuir al mismo tiempo al cumplimiento de los propósitos de la empresa. Por lo tanto los administradores deben conocer los papeles que asume la gente, así como la individualidad y personalidad de ésta. 1.1.- Importancia

La dirección es importante ya que mediante este proceso se pone en práctica los lineamientos establecidos durante la planificación y organización; es decir, es el ejecútese de estas dos funciones administrativas, ofreciéndole al trabajador el apoyo necesario para realizar mejor sus actividades, fomentando el uso eficiente de los recursos de la organización. Sirve para mantener un clima Facultad de Ciencias Económicas, Administrativas y Gerenciales


organizacional deseable, donde prevalezca el compañerismo y la motivación y los esfuerzos sean recompensados. 1.2.- Elementos

El proceso de dirección es ejecutado por una persona con características de líder, que orienta a los miembros de su equipo en la ejecución de las actividades, motivando y estableciendo mecanismos de comunicación eficaces, para ofrecer fluidez en la transmisión de resultados entre los diferentes niveles organizacionales, para facilitar el proceso de control. Por lo tanto, los elementos de la dirección son: Motivación Liderazgo Comunicación

• • •

Es importante que el administrador reconozca que cada individuo es único, con sus propias necesidades, ambiciones, actitudes, deseos de responsabilidad, nivel de conocimiento, habilidades y potencial, de lo contrario corren el riesgo de aplicar incorrectamente las generalizaciones acerca de la motivación, el liderazgo y la comunicación.

2.- La Motivación 2.1. Definición

La motivación es un término que se aplica a una amplia gama de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares que actúan sobre el individuo para iniciar y orientar su conducta (por ejemplo, cuando se siente cansado o somnoliento, orienta su conducta a dormir un poco). Decir que los administradores motivan a sus empleados es decir que realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de determinada manera. La razón por la cual los administradores estudian la motivación humana es que los niveles altos de motivación contribuyen significativamente a un desempeño de excelencia. Los gerentes prefieren empleados motivados positivamente porque son los que se esfuerzan por encontrar la mejor manera de realizar su trabajo. Los empleados motivados se muestran interesados en que sus productos o servicios sean de alta calidad; quieren trabajar y formar parte de un equipo de trabajo y están interesados en ayudar, apoyar y estimular a sus compañeros. Facultad de Ciencias Económicas, Administrativas y Gerenciales


Desde el punto de vista organizacional, estas conductas están relacionadas con las necesidades y con los objetivos de las personas. Las Necesidades son carencias que experimenta un individuo en un determinado momento, acompañadas con el deseo de satisfacerlas. El proceso motivacional está orientado al esfuerzo para alcanzar objetivos . Los objetivos que el empleado persigue se perciben como fuerzas que atraen a la persona. Los motivadores son cosas que inducen a un individuo a alcanzar un alto desempeño. Mientras que las motivaciones son reflejo de deseos, los motivadores son las recompensas o incentivos que intensifican el impulso a satisfacer esos deseos. Douglas Mc.Gregor elaboró dos tipos de supuestos conocidos como “teoría X” y “teoría Y” en los cuales describió la naturaleza de los seres humanos. La teoría X es pesimista, estática y rígida. De acuerdo con ella el control es fundamentalmente externo, es decir, el superior lo impone al subordinado. Por el contrario, la teoría Y es optimista, dinámica y flexible, con el acento puesto en la autodirección y en la integración de las necesidades individuales a las demandas organizacionales. No cabe duda de que cada uno de estos conjuntos de supuestos afectará de distinta manera el modo en que los administradores realizan sus funciones y actividades administrativas. Cada persona se siente atraída por un conjunto de objetivos. Para poder predecir con cierta precisión la conducta, el gerente debe poseer algún conocimiento de los objetivos del empleado y de las acciones que éste debe llevar a cabo para alcanzarlos. Son muchas las teorías y los resultados de las investigaciones con las que se pretende explicar la relación que existe entre la conducta y los resultados Las teorías de la motivación se dividen en dos categorías: teorías de contenido y teorías de proceso. Las teorías d e contenido centran su atención en los factores de la persona, que fortalecen, orientan, mantienen y detienen la conducta. Estas teorías pretenden determinar las necesidades específicas que motivan a la gente. Las teorías de proceso describen y analizan de qué manera se fortalecen, orientan, mantienen y se detienen la conducta. A continuación presentamos un resumen de estas teorías:



Base Teórica Contenido

Proceso

Explic ación Teórica Se centra en factores internos de la persona que estimulan, orientan, mantienen y detienen la conducta

Fundador es de la teoría Maslow: jerarquía de necesidades. Alder fer : jerarquía de tres niveles (ERC) Herzberg: dos factores principales denominados motivadores higiénicos. Tres necesidades McClelland: aprendidas: logro, afiliación y poder. Teorías que describen, Vroom: Teoría delas expectativas. explican y analizan el Skinner: Teoría de refuerzo referida al proceso por el cual la aprendizaje que tiene lugar como conducta se estimula, consecuencia de la conducta. se orienta, se mantiene Ad ams : Teoría de la equidad basada y se detiene. en comparaciones hechas por el individuo. Locke: Teoría de fijación de objetivos según la cual los objetivos conscientes y las intenciones son los determinantes de la conducta.

2.2.- Teorías de Motiv ación de Contenido 2.2.1.- Teoría de la Jerarquía de Necesidades de Maslow Una de las más conocidas teorías sobre la motivación es la teoría de la jerarquía de las necesidades propuestas por Abraham Maslow, quien concibió las necesidades humanas bajo la forma de una jerarquía, la cual va de abajo hacia arriba, y concluyó que una vez satisfecha una serie de necesidades, éstas dejan de fungir como motivadores.


Módulo Administrativo Satisfacción fuera del trabajo

• Educación • Religión • Pasatiempos • crecimiento Personal • Aprobación de la familia • Aprobación de los amigos • Reconocimiento de la comunidad • Familia / Amigos • Grupos sociales • Comunidad • Libertad • Protección contra la violencia • Comida / Agua • Sexo / Sueño y descanso

Jerarquía de necesidades

Autorealización

Estima

Sociales Seguridad

Fisiológicas

Satisfacción en el trabajo

• Trabajo Desafiante • Diversidad y autonomía • participación en las decisiones. • Crecimiento profesional • Reconocimiento • Responsabilidad • Orgullo y reconocimiento • Amistad de los colegas • Interacción con los clientes. • Trabajo Seguro • Remuneración y beneficios • Permanencia en el empleo • Horario de Trabajo • Intervalos de descanso • Comodidad Física

Fuente: Idalberto Chiavenato. 1. Necesidades fisiológicas. Éstas son las necesidades básicas para el sustento de la vida humana, tales como alimento, agua, calor, abrigo, sueño. Según Maslow, en tanto estas necesidades no sean satisfechas en el grado indispensable para la conservación de la vida, las demás no motivarán a los individuos. 2. Necesidades de seguridad. Éstas son las necesidades de sentirse liberado de amenazas, de riesgos físicos. Ejemplo: temor a perder el trabajo, la estabilidad, la propiedad, los alimentos o el abrigo. 3. Necesidad de asociación, aceptación o pertenencia. Los individuos experimentan la necesidad de pertenencia, de afecto, amistad, compañía, amor. 4. Necesidad de Estima. Incluye factores internos de estima como el respeto hacia uno mismo, la autonomía, autoestima y la necesidad de desear la estimación de los demás. Este tipo de necesidad produce satisfacciones como poder, prestigio, reconocimiento, rango o categoría. 5. Necesidad de Autorrealización. Necesidad de realizarse a sí mismo maximizando la utilización de capacidades, destrezas y del potencial propio. 2.2.2.- Teoría ERC de Aldelfer

La teoría ERC postula tres conjuntos de necesidades: de existencia, relación y crecimiento. 1. Existencia: necesidades que se ven satisfechas por factores como los alimentos, el aire, el agua, el salario y las condiciones laborales. Facultad de Ciencias Económicas, Administrativas y Gerenciales


2. Relación: necesidades que se satisfacen mediante relaciones sociales e interpersonales significativas. 3. Crecimiento: necesidades satisfechas por el individuo que hace aportes creativos o productivos. Relacionando esta teoría con la desarrollada por Maslow siguiente:

tenemos lo

a.- La categoría: existencia incluye los rubros que Maslow consideró necesidades fisiológicas y de seguridad. b.- El rango: relación se alinean con la necesidad de pertenencia de Maslow y del componente externo de su clasificación de estima. c.- Las necesidades de crecimiento , incluye el componente interno de la categoría de la estimación de Maslow y las características incluídas en la autorrealización. En contraste con la rígida progresión de Maslow, la teoría ERC, no asume una jerarquía rígida en la una necesidad menor debe satisfacerse sustancialmente antes de que uno se pueda mover. Una persona puede, por ejemplo estar trabajando con base en el crecimiento incluso en toda su existencia, en las necesidades de relación insatisfechas; o bien, las tres categorías de necesidad podrían estar operando al mismo tiempo. La teoría ERC sugiere que además del proceso de satisfacción-progresión que propone Maslow, también está en juego un proceso de frustración –regresión. Es decir que si una persona se ve frustrada continuamente en sus intentos por satisfacer sus necesidades de crecimiento, vuelven a resurgir la necesidad de relación como principal fuente de motivación, haciendo que el individuo reoriente sus esfuerzos hacia la satisfacción de la categoría de necesidades de orden inferior. Del mismo modo, la incapacidad de satisfacer la necesidad de relación como la interacción social, por ejemplo, tiende a incrementar el deseo de más dinero y mejores condiciones de trabajo. Ambas teorías, la de Maslow o la de Alderfer tienen valor práctico en cuanto a que recuerdan a los gerentes los tipos de reforzadores o recompensas que pueden utilizarse para motivar a las personas. No importa si el gerente prefiere la pirámide de necesidades de Maslow o la versión de Alderfer, él puede motivar a las personas si les ayuda a satisfacer sus necesidades y, sobre todo si brinda un ambiente de trabajo que proporcione capacitación, recursos, autonomía, responsabilidades, es decir, que les ofrezca oportunidades para crecer y autorrealizarse.



2.2.3.- Teoría de los dos Facto res de Herzberg

El enfoque de las necesidades de Maslow fue considerablemente modificado por Frederick Herzberg y sus colaboradores. Éstos se propusieron formular en su investigación una teoría de dos factores de la motivación. Los factores de insatisfacción (que llamó “higiénicos”) comprenden características del lugar de trabajo: los sueldos y salarios, las condiciones laborales y la política de la compañía, remuneración, colaboradores, supervisión, es decir, todos los que afectan el contexto donde se realiza el trabajo. Estos factores pueden hacer infelices a las personas si se les administra mal. Si los trabajadores los consideran positivos, no habrá insatisfacción en los empleados. De estos factores, el más importante es la política de la compañía, que en opinión de muchos es una causa primordial de la ineficiencia y la ineficacia. Los satisfactores (factores motivacionales), incluyen la realización, el reconocimiento, el logro, la responsabilidad, oportunidades de crecimiento y el ascenso, o, es decir, todos guardan relación con el contendido del trabajo. Cuando estos factores están presentes, se supone que los trabajos son satisfactores y motivadores par ala mayoría de los trabajadores.

Baja satisfacción laboral

Alta satisfacción laboral MOTIVADORES • • • • •

•

Sentimiento de Logro Trabajo con significado Oportunidad de avanzar Responsabilidad incrementada Reconocimiento Oportunidades de crecimiento

Baja satisfacción laboral

Alta satisfacción laboral HIGIENE • • • • •

Sueldo Estatus Seguridad Laboral Reglas y Procedimiento Relaciones Interpersonales



Herzberg fue un pionero en el área de diseño laboral, además resaltó la importante distinción entre las recompensas extrínsecas (de los factores de higiene) y las intrínsecas (de los motivadores). Señaló que los gerentes no deben contar solamente con recompensas extrínsecas para motivar a los trabajadores. 2.2.4.- Teoría de las n ecesidades apr endidas de McClelland

David C. McClelland contribuyó a la comprensión de la motivación al identificar tres tipos de necesidades básicas. Las clasificó como necesidad de poder , necesidad de asociación o afiliación y necesidad de logro. Estos tres impulsos (poder, afiliación y logro) son de especial importancia para la administración, puesto debe reconocerse que todos ellos permiten que una empresa organizada funcione adecuadamente. 1. Necesidad de Logro, los individuos con gran necesidad de logro poseen un intenso deseo de éxito y un igualmente temor al fracaso. Gustan de los retos y se proponen metas moderadamente difíciles (aunque no imposibles). Son realistas frente al riesgo; prefieren analizar y evaluar los problemas, asumir la responsabilidad personal del cumplimiento de sus labores y les gusta obtener específica y expedita retroalimentación sobre lo que hacen. 2. Necesidad de Asociación, las personas con gran necesidad de asociación suelen disfrutar enormemente que se les tenga estimación y tienden a evitar la desazón de ser rechazados por un grupo social. Como individuos, es probable que les preocupe mantener buenas relaciones sociales, experimentar la sensación de comprensión y proximidad, estar prestos a confortar y auxiliar a quienes se ven en problemas y gozar de amigables interacciones con los demás. 3. Necesidad de Poder, las personas con una gran necesidad de poder se interesan enormemente en ejercer influencia y control. Por lo general tales individuos persiguen posiciones de liderazgo. 2.3.- Teorías de Motiv ación de Proceso 2.3.1.- Teoría Motivacional de la expectativa

Fue desarrollada por Víctor Vroom, quien sostuvo que la gente se sentirá motivada a realizar cosas a favor del cumplimiento de una meta si está convencida del valor de ésta y si comprueba que sus acciones contribuirán efectivamente a alcanzarla. En términos más prácticos, esta teoría dice que el empleado estará motivado para un nivel alto de esfuerzo cuando crea que el esfuerzo conllevará una buena evaluación del desempeño; esa buena evaluación conducirá a las recompensas organizacionales como los bonos, el incremento de Facultad de Ciencias Económicas, Administrativas y Gerenciales


salario o una promoción, y las remuneraciones satisfarán las metas personales del empleado. La teoría por lo tanto, se enfoca en tres relaciones: 1. Relación esfuerzo – desempeño. La probabilidad percibida por el individuo de que ejercer una cantidad dada de esfuerzo llevará al desempeño. 2. Relación desempeño – recompensas. El grado en el cual el individuo cree que el desempeño a un nivel particular conducirá al logro de la producción deseada. 3. Relación recompensas – metas personales. El grado en el cual las recompensas organizacionales lograran satisfacer las metas personales del individuo. Esfuerzo Individual

1

Desempeño individual

2

Recompensas organizacionales 3

Metas personales

1.

Relación esfuerzo – desempeño 2. Relación desempeño – recompensas 3. Relación recompensas – metas personales

La teoría de las expectativas ayuda a explicar por qué muchos de los trabajadores no están motivados en sus trabajos. (ver ejemplo pag 402, La administración el mundo de hoy, Robbins,1996) Los gerentes pueden utilizar la teoría de las expectativas para desarrollar sus propios programas de motivación, tomando en cuenta lo siguiente: 1.- Determinar las expectativas de éxito de los empleados: ¿Sienten los empleados que ellos pueden obtener las metas establecidas para ellos, o perciben que el logro de esta metas está más allá de sus capacidades?. Si esto es así lo más probable que el resultado sea una baja productividad. Los gerentes necesitan reprogramar sus metas y los premios para facilitar el desarrollo de desafíos realistas al interior del mundo laboral. 2.- Determinar qué logros son importantes (premios). Los gerentes que conocen lo que prefieren sus subordinados pueden intentar proporcionar los resultados mejor valorados. En razón de que los individuos prefieren diferentes resultados los programas de motivación deberían diseñarse con suficiente flexibilidad para enfrentar las distintas preferencias individuales. 3.- Los gerentes deben ligar o relacionar los resultados deseados con las metas de rendimiento de la organización, dicha relación aumenta la creencia de que un trabajo duro y un buen rendimiento tiene los resultados que ellos prefieren.



La teoría de la expectativa supone que los empleados actúan de acuerdo con las consecuencias previsibles de sus acciones. Los trabajadores evalúan la información disponible y toman decisiones de acuerdo con el valor de las consecuencias y sus propias probabilidades de alcanzar lo que desean. Esta teoría contempla así la conducta como el producto de lo que los empleados creen que ocurrirá en el futuro. 2.3.2.- Teoría del Refuerzo

La teoría del reforzamiento es un enfoque del comportamiento que sostiene que éste está condicionado por el reforzamiento. Esta teoría se basa en la aplicación de principios de conocimiento operante para motivar a la gente. El supuesto fundamental del conocimiento operante es que la conducta se puede controlar modificando las consecuencias (reforzadoras y castigos) que siguen a ellos. Una conducta operante es fortalecida (aumenta) o debilitada (disminuye) en función de los eventos que siguen a ella. La mayoría de las conductas laborales son operantes. 2.3.3.- Teoría de la equidad

Teoría de la motivación laboral que subraya el papel que desempeñan las ideas de la persona respecto a la equidad o justicia de las recompensas y castigos para determinar su desempeño y satisfacción. Los aspectos esenciales de esta teoría pueden describirse de la siguiente manera: Resultados de una persona Insumos de una persona

=

Resultados de otra persona Insumos de otra persona

Insumos: contribuciones que las personas hacen a la organización, tales como: esfuerzo, tiempo, talento, compromiso adicional, entre otras. Resultados: diversas cosas que las personas reciben en el trabajo: Reconocimiento, remuneración, beneficios, satisfacción, seguridad, asignaciones laborales, castigos, entre otras.

Debe haber equilibrio entre la relación resultados/insumos de una persona y la de otra. Si la gente considera que se le ha recompensado inequitativamente, puede sentirse insatisfecha, reducir la cantidad o calidad de su producción o abandonar la organización. Si en cambio, percibe que las recompensas son justas, es probable que conserve el mismo nivel de producción. Si piensa que las recompensas exceden lo que se considera equitativo, quizá trabaje más arduamente, aunque también es posible que las desestime. Facultad de Ciencias Económicas, Administrativas y Gerenciales


Ejemplo. Un gerente que trabaja semanas de 60 horas y tiene grado de una universidad prestigiosa considera que está destinado para puestos más altos. Cuando su rival, a quien ve como menos merecedor (nunca va a la oficina los fines de semana) obtiene un aumento mayor o el ascenso, experimenta graves sentimientos de inequidad. 2.3.4.- Teoría del establecimiento de metas

Edwin Locke, desarrollo esta teoría; propuso que el establecimiento de metas era un proceso cognitivo con cierta utilidad práctica. Su visión fue que las metas e intenciones conscientes de un individuo son los determinantes principales del comportamiento. Esto significa que “una de las características más sobresalientes de la conducta intencional es su tendencia a mantenerse hasta haber logrado sus objetivos. El establecimiento de metas ofreció técnicas prácticas y específicas de aplicación en las organizaciones. La investigación ha demostrado que las metas específicas llevan a rendimientos más altos que las metas vagas: “haga lo mejor que pueda”. El establecimiento de un objetivo que a la vez de específico constituya un desafío, da lugar a un aumento del rendimiento pues hace visible al individuo lo que se espera que él haga. Ello a su vez, puede proporcionar al trabajador un sentimiento de éxito, de reconocimiento y compromiso, de manera que pueda compara lo bien que lo está haciendo frente a cómo lo hacía en el pasado y, en algunos casos, lo bien que lo está haciendo en comparación con otros.


Módulo Administrativo 3.- El Liderazgo Concepto

El liderazgo y la motivación están estrechamente interrelacionados. Si se entiende la motivación, se apreciará mejor qué desea la gente y la razón de sus acciones. Liderazgo es influencia, esto es, el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales. Lo ideal sería que se alentara a los individuos a desarrollar no sólo disposición a trabajar, sino también a hacerlo con ahínco y seguridad en sí mismos. El ahínco es pasión, formalidad e intensidad en la ejecución de l trabajo; la seguridad es reflejo de experiencia y capacidad técnica. Los líderes contribuyen a que un grupo alcance sus objetivos mediante la máxima aplicación de sus capacidades.

La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace a una persona ser líder es la disposición de la gente a seguirla. Además, la gente tiende a seguir a quienes le ofrecen medios para la satisfacción de sus deseos y necesidades. Los líderes establecen una dirección al desarrollar una visión de futuro; tratan de alinear a la gente comunicándole esta visión e inspirándolos para que superen los obstáculos y trazan la ruta que éstos seguirá;. Todo indica que esta actitud se compone de al menos cuatro importantes ingredientes: 1. la capacidad para hacer uso eficaz y responsable del poder, 2. la capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes motivaciones en diferentes momentos y situaciones, 3. la capacidad para inspirar a los demás y 4. la capacidad para actuar a favor del desarrollo de una atmósfera conducente a la respuesta positiva ante las motivaciones y al surgimiento de éstas. El más importante principio de liderazgo es el siguiente: los individuos tienden a seguir a quienes, en su opinión, les ofrecen los medios para satisfacer sus metas personales. Por ello, cuanto mayor sea la comprensión de los administradores acerca de lo que motiva a su equipo de trabajo y de la forma como operan estas motivaciones, y cuanto más demuestren comprenderlo en sus acciones administrativas, tanto más eficaces serán probablemente como líderes.



Características y estilos del líder

Comportamiento del líder

Efectividad del Liderazgo

Características de los seguidores

Variables claves en el lideraz o

Fuente: Stephen Robbins - Administración 3.2.- Principales teorías e investigaci ones sobre el liderazgo:

a. Enfoque de los rasgos del liderazgo : rasgos físicos, rasgos intelectuales, rasgos sociales, rasgos relacionado con las tareas, rasgos de personalidad. b. Estilo de Liderazgo : Autocrático, Democrático, Liberal o laissezfaire c. La rejilla administrativa o rejilla gerencial , desarrollada por Blake y Mouton . Esta rejilla tiene dos dimensiones: preocupación por las personas y preocupación por la producción. La rejilla administrativa es un recurso útil para la identificación y clasificación de los estilos administrativos y la identificación de varias combinaciones de estilos de liderazgo. d. Liderazgo como un continuo , según la cual la determinación de un estilo de liderazgo como adecuado depende del líder, los seguidores y la situación. e. Enfoque de contingencia, desarrollado por Fiedler, en el cual se toma en cuenta el poder que su puesto le otorga al líder, la estructura de las tareas y las relaciones entre el líder y los miembros del grupo. La conclusión es que ningún estilo de liderazgo es mejor que otros y que los administradores pueden tener éxito si se encuentran el la situación adecuada. f. Enfoqu e de camino – meta del liderazgo señala que los líderes más eficaces son los que contribuyen a que sus subordinados cumplan tanto las metas de la empresa como sus metas personales. g. Los Líderes transformacionales articulan una visión, inspiran a los demás y transforman la organización Facultad de Ciencias Económicas, Administrativas y Gerenciales


4.- COMUNICACIÓN 4.1.- Definic ión

Aunque la comunicación se aplica a todas las fases de la administración es particularmente importante en la función de dirección. La comunicación es “la transmisión de una información de una persona a otra o de una organización a otra. Proceso mediante el cual se intercambia, se comprende y se comparte información entre un emisor y un receptor. Idalbeto Chiavenato, (2002) 4.2.- Proceso d e la Comunicaci ón El proceso de comunicación se da por la interrelación entre un emisor y un receptor; el emisor es la fuente del mensaje, el cual es codificado; el mensaje se transmite por medio de un canal para luego ser decodificado por el receptor. El proceso de comunicación se compone de seis elementos básicos, tal como se muestra en la figura siguiente:

Realimentación

Idea

Codificación

Transmisión del Mensaje

Recepción

Emisor

Decodificación

Receptor Ruido

Fuente: Idalberto Chiavenato, Administración en los nuevos tiempos



4.3.- La comuni cación en las Organizaciones

En las empresas de hoy la comunicación debe fluir más velozmente que antes. Incluso una breve interrupción en una línea de producción de movimiento acelerado puede resultar muy costosa en términos de pérdidas de producción. Un elemento importante es la información; es preciso determinar qué tipo de información necesita un administrador para la eficaz toma de decisiones. La obtención de esta información suele implicar la consulta tanto de superiores como del resto del equipo, así como de otros departamentos y personas de la organización. En una organización efectiva, la comunicación fluye en varias direcciones: hacia abajo, hacia arriba y a los lados. Tradicionalmente se ha hecho énfasis en la comunicación descendente, pero se cuenta con abundantes evidencias de que si la comunicación sólo fluye hacia abajo, habrá problemas. 4.4.- Tipos de Comunicación: 4.4.1.- Formal / informal

La comunicación formal puede estar regida por normas y procedimientos. Suele presentarse dentro de la organización en distintas modalidades como son: memorandos, informes, escritos, reportes, correo interno, entre otros; mientras que la comunicación informal se presenta principalmente en encuentros interpersonales, se presentan mayormente en los niveles bajos de la organización. 4.4.2.- Comunicación escrit a, oral y no verbal

Los medios de comunicación escrita y oral poseen características favorables y desfavorables; por consiguiente, a menudo se les emplea en conjunto para que las cualidades favorables de cada género se complementen entre sí. En la selección de los medios se debe considerar el comunicador, el público y la situación. 4.4.2.1.- Comunic ación escrita.

Este tipo de comunicación tiene la ventaja de proporcionar registros, referencias y protecciones legales. Las desventajas de este tipo de comunicación es que los mensajes escritos generan grandes cantidades de papel, no brindan retroalimentación inmediata. En consecuencia, puede pasar mucho tiempo antes de que se sepa si un mensaje fue recibido y debidamente comprendido. Facultad de Ciencias Económicas, Administrativas y Gerenciales


4.4.2.2.- Comunicación Oral.

La comunicación oral puede ocurrir en un encuentro frente a frente entre dos personas o en la exposición de un administrador ante un público numeroso; puede ser formal o informal, y puede ser planeada o accidental. La principal ventaja de la comunicación oral es que hace posible un rápido intercambio con retroalimentación inmediata. Las personas pueden hacer preguntas y aclarar ciertos puntos. Sin embargo, este tipo de comunicación no siempre permite ahorrar tiempo, como en el caso de reuniones sin acuerdos ni resultados. Estas reuniones pueden ser costosas en términos de tiempo y dinero. 4.4.2.3.- Comuni cación no verbal.

Las personas nos comunicamos por muchos medios. Lo que una persona dice puede verse reforzado (o contradicho) por la comunicación no verbal, como las expresiones faciales y los movimientos corporales. Es evidente, entonces, que la comunicación verbal puede apoyar o contradecir a la comunicación verbal, lo que explica el dicho de que las acciones son más elocuentes que las palabras. 4.5.- Canales de la Comunicación: 4.5.1.- Comunicación Descendentes: La comunicación descendente fluye de personas en los niveles superiores a personas en los niveles inferiores de la jerarquía organizacional. Entre los tipos de medios empleados para la comunicación descendente oral están instrucciones, discursos, reuniones, altavoces, entre otras. Son ejemplo de comunicación descendente escrita los memorándums, cartas, manuales, folletos, declaraciones de políticas, procedimientos y presentaciones electrónicas de información. 4.5.2.- Comunicación Ascendente: Este tipo de comunicación circula de subordinados a superiores y continúa su ascenso por la jerarquía organizacional. La comunicación ascendente es fundamentalmente no directiva y suele estar presente en ámbitos organizacionales participativos y democráticos. Los medios más utilizados para la comunicación ascendente son los sistemas para la presentación de sugerencias, los procedimientos de apelación y conciliación , los sistemas de presentación de quejas, las sesiones de asesoría, el establecimiento conjunto de objetivos, las reuniones grupales, las entrevistas, entre otras. Para que la comunicación ascendente sea eficaz es necesario que existan condiciones en las que los subordinados se sienten libres de comunicarse. Puesto que el ambiente organizacional se ve fuertemente influido por la alta dirección, la responsabilidad de crear un libre flujo de comunicación ascendente recae en gran medida (aunque no exclusivamente) en los superiores. Facultad de Ciencias Económicas, Administrativas y Gerenciales


4.5.3.- Comunicación cruzada. La comunicación cruzada incluye el flujo horizontal de información, entre personas de iguales o similares niveles organizacionales, y el flujo diagonal, entre las personas de diferentes niveles sin relaciones directas de dependencia entre sí. Este tipo de información sirve para acelerar el flujo de la información, procurar una mejor comprensión y coordinar esfuerzos para el cumplimiento de los objetivos organizacionales. La Nueva Visión de la Dirección Organizacional

Actualmente el proceso de gerenciar está más enfocado a las personas como el capital más importante de las organizaciones. Razón por la cual aparecen términos tales como: Capital Intelectual, Empowerment, Coaching, Gestión del Conocimiento, Gestión por competencia, entre otros. En esta investigación se hace mención del empowerment, deseando que los otros términos sean desarrollados por los estudiantes. Empowerment quiere decir potenciación o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo. Algunas de las características de las Empresas que han Experimentado el Empowerment, son las siguientes: o o

o o o o

El puesto le pertenece a cada persona. La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro departamento. Los puestos generan valor, debido a la persona que está en ellos. La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas. El puesto es parte de lo que la persona es. La persona tiene el control sobre su trabajo.



LLeeccttuur r aa C Coom Nºº 6 6 mpplleem meennttaar r iiaa N

Asamblea en la carpintería Hubo en la carpintería una extraña asamblea; las herramientas se reunieron para arreglar sus diferencias. El martillo fue el primero en ejercer la presidencia, pero la asamblea le notificó que debía renunciar. ¿La causa? Hacía demasiado ruido, y se pasaba todo el tiempo golpeando. El martillo reconoció su culpa, pero pidió que fuera expulsado el tornillo: había que darle muchas vueltas para que sirviera de algo. El tornillo aceptó su retiro, pero a su vez pidió la expulsión de la lija: era muy áspera en su trato y siempre tenía fricciones con los demás. La lija estuvo de acuerdo, con la condición de que fuera expulsado el metro, pues se la pasaba midiendo a los demás, como si él fuera perfecto. En eso entró el carpintero, se puso el delantal e inició su trabajo, utilizando alternativamente el martillo, la lija, el metro y el tornillo. Al final, el trozo de madera se había convertido en un lindo mueble. Cuando la carpintería quedó sola otra vez, la asamblea reanudó la deliberación. Dijo el serrucho: “Señores, ha quedado demostrado que tenemos defectos, pero el carpintero trabaja con nuestras cualidades. Eso es lo que nos hace valiosos. Así que no pensemos ya en nuestras flaquezas, y concentrémonos en nuestras virtudes”. La asamblea encontró entonces que el martillo era fuerte, el tornillo unía y daba solidez, la lija limaba asperezas y el metro era preciso y exacto. Se sintieron como un equipo capaz de producir hermosos muebles, y sus diferencias pasaron a segunda plano.




La ranita sorda Un grupo de ranas viajaba por el bosque, cuando de repente dos de ellas cayeron en un pozo profundo. Las demás se reunieron alrededor del agujero y, cuando vieron lo hondo que era, le dijeron a las caídas que, para efectos prácticos, debían darse por muertas. Sin embargo, ellas seguían tratando de salir del hoyo con todas sus fuerzas. Las otras les decían que esos esfuerzos serían inútiles. Finalmente una de las ranitas atendió a lo que las demás decían, se dio por vencida y murió. La otra continuó saltando con tanto esfuerzo como le era posible. La multitud le gritaba que era inútil pero la rana seguía saltando, cada vez con más fuerza, hasta que finalmente salió del hoyo. Las otras le preguntaron: “¿No escuchabas lo que te decíamos?” La ranita les explicó que era sorda, y creía que las demás la estaban animando desde el borde a esforzarse más y más para salir del hueco. Anónimo

Nota: Las lecturas complementarias Nº 6 y Nº 7, fueron tomadas del Libro: La culpa es de la Vaca, escrito por: Jaime Lopera Gutiérrez y Martha Inés Bernal Trujillo




La confusión del eclipse de sol El coronel dice al mayor: mañana a las 09 horas habrá un eclipse de Sol, que no ocurre todos los días. Mande que los hombres salgan al patio en sus uniformes de ejercicio para que puedan ver este fenómeno extraño, que les explicaré. Si llueve, no veremos nada; en ese caso, llévelos al gimnasio. El mayor dice al capitán: por orden del coronel, mañana a las 09 horas habrá eclipse de Sol; si llueve, usted no conseguirá verlo desde el patio. En consecuencia, en uniforme de ejercicio, el eclipse ocurrirá en el gimnasio, algo que no sucede todos los días. El capitán dice al teniente: por orden del coronel, en uniforme de ejercicio mañana a las 09 horas, la inauguración del eclipse del sol será en el gimnasio. El coronel dará la orden, si llueve; algo que ocurre todos los días. El teniente informa al sargento, mañana a las 09 horas en uniforme de ejercicio, el coronel eclipsará el Sol en el gimnasio, si hace un día soleado; si llueve, lo hará en el patio. El sargento comunica al cabo: mañana a las 09 horas el eclipse del coronel en uniforme de ejercicio va a ocurrir por causa del Sol. Si llueve en el gimnasio, algo que no ocurre todos los días, ustedes se dispersarán en el patio. Un soldado dice a otro: mañana, si llueve, parece que el Sol va a eclipsar al coronel en el gimnasio. Es una pena que esto no ocurra todos los días. Tomado de Idalberto Chiavenato – Administración en los Nuevos Tiempos


Módulo Administrativo EVALUACIÓN (Unidad III: Tema Nº 3) I PARTE. EJERCICIO 1.- Seleccione una empresa que usted conozca y explique cómo se lleva a cabo el proceso de dirección en la misma. 2.- Suponga que usted es el dueño de un pequeño restaurante. Explique cómo haría para dirigir a todo el personal y mencione qué tipo de liderazgo seguiría, así como el tipo de motivación que usted utilizaría como gerente. 3.- Realice un plan, con al menos cuatro actividades, para incrementar la motivación de una empresa. Comparta su plan con sus compañeros de clase. II PARTE. DESARROLLO 1.- ¿Qué papel juega la función administrativa denominada dirección en las empresas? 2.- Mencione la orientación básica de los diferentes estilos de liderazgos 3.- Explique en una cuartilla la importancia de una comunicación efectiva en las organizaciones 4.- Describa, con tres ejemplos, las barreras de la comunicación que se pueden presentar en las organizaciones.


Módulo Administrativo Tema 4: El Control

1.- Defini ción

La función administrativa de control es la medición y corrección del desempeño a fin de garantizar que se han cumplido los objetivos de la empresa y los planes ideados para alcanzarlos. Planeación y control están estrechamente relacionados. En tal sentido se puede definir control como el proceso de vigilar las actividades para cerciorarse de que desarrollan conforme se planearon y para corregir cualquier desviación evidente. Un sistema efectivo de control asegura que las actividades se terminen en formas que conduzcan al logro de las metas de la organización. El criterio que determina la eficacia de un sistema de control es lo bien que facilita el logro de la meta. Mientras más ayude a los administradores a alcanzar las metas de su organización, mejor será el sistema de control. Se puede efectuar la planeación, es posible crear la estructura organizacional para facilitar con eficiencia el logro de los objetivos, y se puede dirigir y motivar a los empleados. A pesar de ello, no hay seguridad de que se desarrollen las actividades según se planearon, y que, efectivamente, se alcanzarán las metas que los administradores persiguen. Por lo tanto, el control es importante porque es el último vínculo en al cadena funcional de la administración. Sin embargo, el valor de la función de control depende fundamentalmente de su relación con la planeación y la delegación de actividades.

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Control, es la función administrativa que mide y corrige el desempeño para garantizar la consecución de los objetivos organizacionales y la realización de los planes establecidos para alcanzarlos. Control, es el proceso para lograr que algo ocurra de la manera como fue planeado. Control, es el procesos de medir el desempeño y emprender acciones para garantizar los resultados esperados. Control, es el esfuerzo sistemático por establecer estándares de desempeño con los objetivos de planeación para diseñar sistemas de retroalimentación de información y comparar el desempeño actual con los estándares predeterminados, para averiguar dónde están los desvíos, medir su significado y emprender la acción necesaria para asegurar que todos los recursos de la organización se utilizar de la manera más eficiente y eficaz, con el fin de conseguir los objetivos organizacionales.


Módulo Administrativo 2.- Proceso básico de co ntrol

Las técnicas y sistemas de control son esencialmente los mismos trátese de dinero en efectivo, procedimiento de oficina, moral de los empleados, calidad del producto o cualquier otra cosa. El proceso de control implica los siguientes pasos: 1. Establecimiento de Normas, Debido a que los planes son el punto de referencia para la creación de controles por parte de los administradores, el primer paso del proceso de control es establecer planes.. Sin embargo, puesto que los planes varían en lo que se refiere a su grado de detalle y complejidad, y dado que por lo general los administradores no pueden vigilarlo todo, es preciso establecer normas especiales. Por definición, las normas son sencillamente criterios de desempeño. Son los puntos seleccionados en un programa de planeación en su totalidad en los cuales habrán de tomarse medidas de desempeño para que los administradores puedan recibir señales de cómo marchan las cosas a fin de que no tengan que vigilar cada paso de la ejecución de los planes 2. Medición de desempeño, la medición de desempeño con base en normas debe realizarse idealmente con fundamento en la previsión, a fin de que las desviaciones puedan detectarse antes de que ocurran y evitarse mediante las acciones apropiadas. El administrador alerta y previsor puede predecir probables incumplimientos de las normas. Si las normas son adecuadamente trazadas y si se dispone de medios para determinar con toda precisión qué hacen los subordinados, la evaluación del desempeño real o esperado se facilita enormemente. 3. Determinar si los resultados corresponden a los parámetros, en muchos sentidos, éste es el paso más fácil del proceso de control. Las dificultades, presuntamente, se han superado con los dos primeros pasos. Ahora es cuestión de comparar los resultados medidos con las metas o criterios previamente fijados. Si los resultados corresponden a las normas, los gerentes, pueden suponer que “todo está bajo control”. 4. Tomar medidas cor rectivas, este paso es necesario si los resultados no cumplen con los niveles establecidos (estándares) y si el análisis indica que se deben tomar medidas. Las medidas correctivas pueden involucrar un cambio en una o varias actividades de las operaciones de la organización. Si los gerentes no vigilan el proceso de control hasta su conclusión, únicamente estarán vigilando la actuación, en lugar de estar ejerciendo el control. La importancia siempre debe radicar en encontrar maneras constructivas que permitan que los resultados cumplan con los parámetros y no tan sólo en identificar fracasos pasados.



Proceso básico de control

Establecer Objetivos y estándares de desempeño

Adoptar la acción correctiva necesaria

Evaluar el desempeño actual

Comparar el desempeño actual con los objetivos o estándares

Fuente: Idalberto Chiavenato - Administración en los nuevos tiempos


Módulo Administrativo 3.- Niveles del Cont rol Nivel Institucional

Control Estratégico

Nivel Intermedio

Control Táctico

Nivel Operacional

Control Operacional

• Dirigido a largo plazo • Preocupación por el futuro • Incluye toda la organización • Se enfoca en el ambiente externo • Dirigido a mediano plazo • Incluye cada departamento o unidad organizacional.

• Se enfoca en la articulación interna. • Dirigido a corto plazo • Incluye cada tarea u operación • Se enfoca en cada roceso

4.- Tipos de contr ol: 1. Control previo: El tipo más deseable de control – el control previo – previene los problemas de manera anticipada. Se le llama control previo porque tiene lugar antes de la actividad verdadera. Está dirigido al futuro. Este tipo de control es deseable porque permite a los administradores evitar problemas en lugar de tener que solucionarlos posteriormente. 2. Control Concurrente, como su nombre lo indica tiene lugar mientras se desarrolla una actividad. Cuando se emplea este tipo de control, la administración puede corregir los problemas antes de que se vuelvan muy costosos. La forma mejor conocida del control concurrente es la supervisión directa. 3. Control posterior, en este caso el control tiene lugar después de la acción. La desventaja principal de este tipo de control es que, para cuando el administrador tiene la información, ya está hecho el daño.

Los gerentes usan una serie de métodos y sistemas de control para enfrentar los distintos problemas y elementos de sus organizaciones. Estos métodos y sistemas pueden adoptar muchas formas y pueden estar destinados a diversos grupos. Entre estos métodos encontramos: Facultad de Ciencias Económicas, Administrativas y Gerenciales


1. Estados financieros: Análisis monetario de flujo de bines y servicios que entran y salen de la organización. Los estados financieros más comunes usados por organizaciones grandes y pequeñas son los estados de resultados, los balances generales y los estados de flujo de caja. 2. Presupuestos: Estado cuantitativo formal de los recursos asignados para las actividades proyectadas para plazos de tiempo estipulados. 3. Auditorias Externas : proceso de verificación que implica la evaluación independiente de las cuentas y los estados financieros de la organización. Se revisan los activos y los pasivos, así como los informes financieros con el objeto de verificar si están completos y exactos. 4. Auditorias Internas, realizadas por miembros de la organización. Su propósito es ofrecer garantías razonables de que los activos de la organización están debidamente protegidos y de que los registros financieros son llevados con la precisión y la confiabilidad suficientes para preparar los estados financieros. La auditoria operacional , incluye la evaluación de las operaciones en general, para la ponderación de los resultados reales en comparación con los planeados. En tal sentido, este tipo de auditoria evalúa las políticas, procedimientos, uso de autoridad, calidad de la administración, eficacia de los métodos, problemas especiales y otras fases de las operaciones.



Programas de acción correctiva Un estudio realizado por Shetty, en las mayores compañías industriales y no industriales en Inglaterra, publicado en la revista Fortune, llevó a cabo una encuesta para averiguar qué tipo de programa de acción correctiva se utilizaba con más frecuencia. Los principales programas fueron: 

Reducción de costos.



Participación de los empleados.



Incentivos a la productividad.



Establecimiento de objetivos enfocados a la productividad.



Incremento de la automatización.



Mejoramiento de la calidad.



Incremento del entrenamiento de los empleados.



Mejores relaciones laborales.



Incremento de la investigación y el desarrollo (I&D)

Fuente: Artículo: Calidad y Estrategias Competitivas, Autor: Y., Shetty, Revista Gerente


Módulo Administrativo EVALUACIÓN (Unidad III: Tema Nº 4) I PARTE. EJERCICIO 1.- Explique cómo aplicaría los pasos del proceso de control en un caso de la vida diaria, por ejemplo, realizar una torta o reparar un carro. 2.- La empresa “X” tiene por objetivo lograr ventas de “X” unidades semanales. ¿Qué medidas de control aplicaría para que se cumpliera este objetivo. 3.- Visite una empresa y solicite información acerca del proceso y tipos de control que se establecen en la empresa. Realice sus conclusiones y comparta la información con sus compañeros de clase. II PARTE. DESARROLLO 1.- ¿Cómo ayuda el proceso de control al desempeño empresarial? 2.- Mencione los pasos básicos del proceso del control. 3.- Realice un análisis comparativo de los distintos tipos de control organizacional. 4.- Explique como se distribuye el control en todos los niveles organizacionales. 5.- Explique cuál es la relación que existe entre el control y la planeación RECURSOS PARA AMPLIAR LA UNIDAD III:

ANZOLA R., Servio. Admi ni stración de Pequ eñas Emp res as. Segunda Edición. McGraw Hill Interamericana Editores S.A., México, 2002 BOWER, Joseph. Oficio y Arte de la Gerencia. Vol. II, Grupo Editorial Norma. Bogotá Colombia, 1995 CHIAVENATO, Idalberto, Ad mini stración en lo s Nuev os Tiempo s. McGraw Hill Interamericana Editores S.A., Bogotá Colombia, 2002. FALCÓN M., Gerencia y Toma de Decisiones. Editorial CEC, S.A., Los libros de el Nacional, Caracas Venezuela 2002. Facultad de Ciencias Económicas, Administrativas y Gerenciales


FERNÁNDEZ, Evaristo, Gestión de Instituciones Educativas Inteligentes, McGraw Hill Interamericana de España S.A., 2002. GARZA T., Juan G. Ad mini straci ón Con tempo ránea. Segunda Edición. McGraw Hill Interamericana Editores S.A., México, 2000 GÓMEZ C., Guillermo. Planificación y Organización de Empresas. Octava Edición. McGraw Hill Interamericana Editores S.A., México, 1994 HERNÁNDEZ y RODRÍGUEZ, Sergio. Admi nist rac ió n, Pens amient o, Estrat egi a y McGraw Hill Interamericana Editores S.A., México, 2002. Vanguardia. KOONTZ, Harold y WEIHRICH, Heinz, Admi ni stración , Una persp ect iv a Glob al. McGraw Hill Interamericana Editores S.A., México, 1998. LOPERA G., Jaime y BERNAL T., Marta. La culpa es de la vaca. Intermedio Editores, Bogotá Colombia, 2002. MELINKOFF, Ramón. Procesos administrativos. Editorial Panapo C.A. Caracas, Venezuela 1990. ROBBINS, Stephen P. Ad mi nist ración / McGraw Hill Interamericana Editores S.A., RIBEIRO, Lair. La Comunicación Eficaz. Ediciones Urano. Barcelona, España 1996. STONER, James A. , Ad minist rac ió n / McGraw Hill Interamericana Editores S.A., México, 1999.


Módulo Administrativo RECURSOS PARA AMPLIAR EL MÓDULO:

ANTONORSI B., Marcel, Guía Práctica de la Empresa Competitiva . Edición de Venezuela Competitiva, Caracas Venezuela 1997 ANZOLA R., Servio. Admi ni stración de Pequ eñas Emp res as. Segunda Edición. McGraw Hill Interamericana Editores S.A., México, 2002 BOWER, Joseph. Oficio y Arte de la Gerencia. Vol. II, Grupo Editorial Norma. Bogotá Colombia, 1995 CHIAVENATO, Idalberto. Introducción a la Teoría Admi nist rac ió n, McGraw Hill Interamericana Editores S.A., México, 1999.

General

de

la

CHIAVENATO, Idalberto, Ad mini stración en lo s Nuev os Tiempo s. McGraw Hill Interamericana Editores S.A., Bogotá Colombia, 2002. FALCÓN M., Gerencia y Toma de Decisiones. Editorial CEC, S.A., Los libros de El Nacional, FERNÁNDEZ, Evaristo, Gestión de Instituciones Educativas Inteligentes, McGraw Hill Interamericana de España S.A., 2002. GARZA T., Juan G. Ad mini straci ón Con tempo ránea. Segunda Edición. McGraw Hill Interamericana Editores S.A., México, 2000 GÓMEZ C., Guillermo. Planificación y Organización de Empresas. Octava Edición. McGraw Hill Interamericana Editores S.A., México, 1994 HERNÁNDEZ y RODRÍGUEZ, Sergio. Admi nist rac ió n, Pens amient o, Estrat egi a y Vanguardia. McGraw Hill Interamericana Editores S.A., México, 2002. KOONTZ, Harold y WEIHRICH, Heinz, Admi ni stración , Una persp ect iv a Glob al. McGraw Hill Interamericana Editores S.A., México, 1998


LA ORGANIZACION.pdf

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