Mohamed DIOURI
LA NEGOCIATION
COLLECTION SCIENCES TECHNIQUES ET MANAGEMENT PUBLICATION DU CENTRE DE RECHERCHE EN GESTION DE L’IGA Rabat Marrakech Fès El Jadida et Settat
LA NEGOCIATION
Tous les droits sont réservés Dépôt légal N° 148/1999 ISBN 9981-880-54-X 1é édition1999 2è édition 2006 3è édition 2014
Les livres de la collection Sciences et Techniques sont édités par Institut supérieur du Génie Appliqué IGA Rabat Marrakech Fès El Jadida et Settat.
Toujours à la mémoire de Myriam
TABLE DES MATIERES
PREFACE
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PARTIE 1 : LA NEGOCIATION
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CH. 1. LA NEGOCIATION : QUESTIONS - REPONSES 1.1. Comment est né ce livre ? 1.2. Peut-on apprendre à négocier ? 1.3. Pourquoi et quand négocie-t-on ?
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CH. 2. LES CONCEPTS DE LA NEGOCIATION 2.1. Définition de la négociation 2.2. Les stratégies de négociation 2.3. Les acteurs de la négociation 2.4. Les objets de la négociation 2.5. Les enjeux de la négociation
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PARTIE 2 : LE PROCESSUS DE NEGOCIATION
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CH. 3. LA PREPARATION D’UNE NEGOCIATION 3.1. Etablissement d’une liste des informations nécessaires 3.2. Définition des moyens d'obtenir ces informations 3.3. Etablissement de la liste des informations à communiquer 3.4. Distribution des rôles au sein d’une délégation 3.5. La phase de simulation 3.6. Connaissance des négociateurs
47 47 50 51 52 52 54
CH.4. LES PHASES DE LA NEGOCIATION 4.1. La phase d’argumentaire 4.2. La phase d’information 4.3. La phase de concessions 4.4. La phase de conclusion
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CH. 5. LES STRATEGIES NEGOCIATION
ET
TACTIQUES
DE
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5.1. 5.2. 5.3. 5.4. 5.5.
La stratégie conflictuelle La stratégie coopérative La stratégie raisonnée Les tactiques de négociation Maîtrise de la dynamique de négociation
PARTIE 3 : LA PRATIQUE DE LA NEGOCIATION
73 74 76 78 88 91
CH.6. ETUDE DE CAS 6.1. Enonces des cas pratiques 6.2. Solutions des cas pratiques
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EN GUISE DE CONCLUSION
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BIBLIOGRAPHIE
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PREFACE
La vie est une succession de négociations, on sort d’une négociation pour entrer dans une autre. On négocie, tout le temps, en famille, dans le travail et partout ailleurs ; on négocie avec ses partenaires, avec ses concurrents et avec les autres. La négociation devient le seul moyen de règlement des différents, qu’ils soient complexes ou simples. L’esprit ouvert à la négociation devient une référence, un modèle de comportement voire un mode de vie dans un monde stressé au-delà du raisonnable. Aussi, une lecture attentive de cet ouvrage doit-elle intéresser un large public. Mohamed DIOURI, dans son livre ; « La négociation, concepts et méthode » expose de façon claire et simple un sujet qu’il maîtrise parce qu’en tant que professionnel, il a exercé, pendant de nombreuses années et dans différentes structures, des fonctions dans lesquelles la négociation occupe une grande place.
La négociation peut éviter des conflits, elle peut en créer d’autres, lorsqu’elle est mal menée ; c’est pourquoi l’ouvrage s’attache à décortiquer toutes les étapes du processus de négociation, depuis la préparation jusqu’à la finalisation de l’accord, montrant, en même temps, comment réussir ses négociations.
Car la réussite d’une négociation dépend, comme l’explique l’ouvrage, de la manière dont est réfléchie la phase de préparation (étude de marché, statistiques, 9
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indice des prix, etc.), lorsque le négociateur doit définir son objectif et la stratégie (gagnant/gagnant) pour l’atteindre. A partir de là, le bon négociateur doit savoir se mettre tour à tour à sa place et à la place de son partenaire.
Le moment devient crucial parce que le plus difficile reste la négociation avec soimême.
Abdellatif GUERRAOUI
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La prise d’un virage est un compromis entre trois variables : la vitesse du véhicule, son accélération et le rayon de courbure du virage. C’est pourquoi on parle de négociation d’un virage. De même qu’on apprend à conduire pour bien négocier des virages on apprend à négocier pour mieux conduire les entreprises.
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à A. G. J’ai appris qu’un accord n’est bon que s’il est bon pour les deux parties. Aussi ai-je, toujours, cherché, dans mes négociations, à connaître les centres d’intérêts de l’autre et à les satisfaire pour voir ensuite les miens, naturellement, aisément et rapidement, satisfaits.
à K. B. On gagne, des fois, les négociations que l’on ne mène pas. Il suffit, pour cela, d’avoir, en face, quelqu’un qui sache se mettre à la place de l’autre.
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à K. A. Il y a une stratégie gagnant/gagnant. Il y a une stratégie gagnant/perdant. Y-a-t-il une stratégie perdant/perdant ? Oui ! lorsqu’il n’y a pas de négociation.
à N. E. Z. Les procédures, c’est bien connu, comme les principes, ne se négocient point ! Mais ce sont des hommes qui se donnent principes et procédures, et les hommes ont pour principe de tout négocier.
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PARTIE 1
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Qu’est-ce qu’une négociation ? Quand négocie-t-on ? Pourquoi négocie-t-on ? Mais surtout et avant tout : Pourquoi un livre sur la négociation ? Voilà les principales questions auxquelles tentera de répondre cette première partie.
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1. Questions - Réponses
CHAPITRE 1 LA NEGOCIATION : QUESTIONS - REPONSES
Dans ce chapitre introductif dont nous conseillons vivement la lecture, contrairement à l’habitude qu’ont les lecteurs de sauter les introductions, nous allons répondre à un certain nombre de questions qu’on peut se poser lorsqu’on aborde un sujet aussi excitant que la négociation. Signalons, tout d’abord, qu’il s’agit là de la 2e édition de ce livre, édité une 1 ère fois en 1999 et épuisé depuis longtemps. A cette occasion, le plan adopté lors de la 1e édition a été entièrement refondu et un grand nombre de paragraphes et quelques chapitres ont été réécrits différemment afin de rendre la lecture de la nouvelle version plus accessible et plus agréable. 1.1. COMMENT EST NE CE LIVRE ? Mon expérience de la négociation s’étend sur plus de vingt cinq ans : - D’abord, pendant huit années, en tant que responsable du service des marchés de l’O.C.P. (Office Chérifien des Phosphates), période pendant laquelle je me suis initié à la gestion des contrats et à la pratique de la négociation en me frottant à des négociateurs de grande envergure que sont les dirigeants des grandes entreprises nationales et internationales qui contractaient des marchés avec l’OCP ; - Ensuite, pendant six années, en tant que secrétaire général d’un groupe d’entreprises de textile pour lequel je me suis occupé de l’approvisionnement des usines en matières premières à partir d’une dizaine de pays et de la commercialisation des produits finis auprès d’une centaine de clients, répartis dans une dizaine d’autres pays ; cette période m’a permis d’apprendre à gérer des équipes de négociateurs et un ensemble de clients et de fournisseurs ; - Enfin, pendant plusieurs années, en tant qu’enseignant, à l’I.G.A. (Institut supérieur du Génie Appliqué) et animateur de séminaires en techniques de négociation, période pendant laquelle j’ai dû confronter ma pratique avec celle 17
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1. Questions - Réponses
d’autres personnes, agents d’entreprises qui venaient s’initier à ou se perfectionner dans la négociation et apprendre comment la pratiquer. Une telle expérience m’a, naturellement, amené à concevoir un livre sur les techniques de négociation, livre que j’ai écrit, alimenté et modifié au fil de mes pratiques et de mes enseignements. 1.2. PEUT-ON APPRENDRE A NEGOCIER ? Une telle question peut être posée autrement : Peut-on enseigner l’art de négocier ? La négociation, c’est bien connu, est pratiquée, à tout âge et à tout moment, et par tout le monde ; on pourrait, dans ces conditions, croire que chacun d’entre nous naît négociateur ou ne peut jamais l’être ; d’un autre côté, il est d’usage, traditionnellement, de croire que n’est pas négociateur qui le veut car, soit dit en passant, le don de négocier n’est pas donné à tout le monde. Qu’en est-il en réalité ? L’art de négocier est-il un don ? Auquel cas il ne sert à rien de l’enseigner et donc d’essayer de l’apprendre ! Ou bien, L’art de négocier peut-il s’acquérir, se maîtriser et s’approfondir ? Auquel cas tant l’enseignement que les séminaires en négociation sont opportuns. En fait, ceux qui croient que n’est pas négociateur qui le veut, ont tendance à confondre négociation et marchandage. Le marchandage ne concerne que la discussion du prix, c’est même une mauvaise négociation du prix alors que la négociation englobe, en général, la discussion d’un ensemble de points dont le prix n’est qu’un élément parmi tant d’autres. Dans le cas, par exemple, d’un contrat commercial qui peut comporter une centaine d’articles, le prix ne peut faire l’objet que de deux à trois articles (prix, formules de révision des prix, modalités de paiement, etc.), on ne peut, par conséquent, prétendre savoir négocier un contrat en marchandant seulement le prix, car il reste à négocier tous les autres points, à savoir, par exemples : les conditions techniques, les autres conditions commerciales, les conditions juridiques, les 18
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1. Questions - Réponses
conditions administratives, etc. La négociation n’est pas le marchandage ! Pour ceux qui croient, au contraire, que la négociation est une technique qui peut être apprise, maîtrisée et approfondie, l’expérience montre, justement que : - La négociation est un processus, bien structuré, une suite chronologique d’étapes à réaliser et tout l’art de négocier consiste à apprendre ces différentes phases, à respecter et à maîtriser le déroulement de ce processus ; - Apprendre à négocier consiste, aussi, à apprendre cette suite chronologique d’étapes à réaliser et à connaître la consistance de chaque étape et la manière dont il convient de la réaliser ; - Le négociateur développe sa méthode, affine son style au fil des négociations qu’il vit. L’ensemble évolutif de ses expériences, conceptualisé et mémorisé devient son patrimoine de référence pour ses futures négociations. Le présent ouvrage s’attache justement à décrire les différentes étapes du processus de négociation, à en expliciter les principales caractéristiques et à en décrire les mécanismes essentiels, mais il n’a aucunement l’ambition de rendre, par une simple lecture, le lecteur un négociateur performant. En effet comme le dit T. M. CARABIN(1) : "Savoir négocier est un art qu’on peut apprendre, maîtriser et approfondir". C’est-à-dire que c’est par la pratique et uniquement par la pratique que l’on peut devenir un excellent négociateur. En effet : - Au début, il s’agit de négocier en respectant scrupuleusement les étapes du processus de négociation, respect dans la chronologie du déroulement et dans le contenu de chaque étape ; - Ensuite, il faut pratiquer la négociation et plus on négocie et mieux on négocie, exactement à l’instar du forgeron qui ne devient un bon forgeron qu’en forgeant. (1)
voir bibliographie 19
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1. Questions - Réponses
1.3. POURQUOI ET QUAND NEGOCIE-T-ON ? A la 1ère question : Pourquoi négocie-t-on ? Les réponses que je reçois régulièrement, de la part des étudiants et des participants à des séminaires, sont alternativement : - On négocie afin d’arriver, par la discussion, pacifiquement, à une solution satisfaisante pour toutes les parties. Cette solution acceptée par les parties, est donc durable ; - On négocie pour gagner et arriver, pacifiquement, à un accord qui nous arrange le mieux possible, au détriment des autres parties en présence. Ainsi la négociation est le moyen de résolution pacifique et durable de tout litige, c’est-à-dire le moyen d’arriver à un accord sans l’utilisation de la force. Cet accord pouvant être équitable ou inégal, selon les objectifs de chaque partie. Le présent livre essaiera de montrer justement quel meilleur objectif poursuivre dans une négociation, celui de la recherche du gain personnel maximum ou celui de la recherche de gains mutuels. A la 2ème question : Quand négocie-t-on ? On a trop tendance à croire que l’on ne négocie que lorsqu’il y a un litige entre les parties en présence. Je reçois, souvent, aux séminaires que j’anime, des cadres techniques d’entreprises qui déclarent avoir été inscrits par leur hiérarchie au séminaire, contre leur avis, et reconnaissent ne pas comprendre ce que peut leur apporter un séminaire sur la négociation dans leur travail quotidien, fait surtout de problèmes techniques. Je leur pose alors la question simple suivante: « N’y a-t-il pas de situation, dans votre travail quotidien, où la négociation n’a, à priori, aucune raison d’être mais où son utilisation peut déboucher sur une dynamique, une synergie jamais soupçonnée ? » J’ai l’habitude de citer l’exemple d’un chef de service technique qui reçoit pour mission la réalisation d’un projet et je leur demande de considérer les deux manières d’agir suivantes :
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1. Questions - Réponses
1ère méthode : approche classique : Le chef de service, en bon expert qu’il est, s’isole dans son bureau et commence par lister toutes les tâches à accomplir pour la réalisation du projet, ensuite et compte tenu des moyens humains et matériels dont il sait pouvoir disposer, il affecte une tâche ou un ensemble de tâches à chaque équipe, répartit les moyens matériels sur les différentes équipes, élabore le planning de réalisation des tâches et appelle, enfin ses collaborateurs directs pour leur donner l’ordre d’exécuter « son projet selon son planning». 2ème méthode : approche dynamique : Le chef de projet réunit tous ses proches collaborateurs, leur expose la consistance et les objectifs du projet qu’ils ont la mission de réaliser ; ensuite le chef de service et ses collaborateurs listent l’ensemble des tâches à accomplir pour la réalisation du projet et se répartissent entre eux les tâches à réaliser et les moyens disponibles. Plusieurs cas peuvent exister : - Plusieurs responsables d’équipes peuvent postuler pour accomplir une même tâche ; - Aucun responsable ne désire accomplir certaines tâches. Des négociations peuvent alors intervenir entre les différents chefs d’équipes afin que chaque tâche soit accomplie par une équipe et que chaque équipe ait un ensemble de tâches à réaliser. Dans ces négociations, entre les chefs d’équipes, le chef de service peut jouer le rôle de médiateur et, en même temps, d’arbitre lorsqu’il est appelé à trancher, en cas de litiges. Par cet exemple simple je montre comment la négociation devient un élément essentiel du management d’aujourd’hui et trouve ainsi élargi son domaine d’application. Ayant montré que la négociation est un art qui peut être appris est indiqué pourquoi et quand on négocie, nous pouvons explicité l’organisation du présent ouvrage : Après ce 1er chapitre introductif, on identifiera et définira, dans un 2ème 21
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1. Questions - Réponses
chapitre les concepts de la négociation, dans le 3ème chapitre, on explicitera en quoi consiste la préparation d’une négociation, le 4ème chapitre sera consacré à la négociation proprement dite, dans le 5ème chapitre on parlera des différentes stratégies de négociation et l’on donnera quelques tactiques de négociation, enfin on consacrera le 6ème chapitre à l’étude d’une série de cas d’application. Une conclusion clôturera le livre en faisant une synthèse. Pour illustrer notre propos, ce livre sera jalonné d’un grand nombre d’exemples pris dans quatre types de négociation à savoir la négociation commerciale, la négociation sociale, la négociation organisationnelle et la négociation politique. Ces domaines couvrent largement celui de l’entreprise et celui d’autres institutions.
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2. Les concepts de la négociation
CHAPITRE 2 LES CONCEPTS DE LA NEGOCIATION
Il est nécessaire d'introduire un certain nombre de concepts utilisés dans la négociation afin : - de s'entendre sur leur définition et d'éviter toute confusion qui pourrait naître ultérieurement ; - de nous permettre, dans ce chapitre et les suivants, de faire une formalisation du processus de négociation. Les concepts de la négociation sont au nombre de cinq, à savoir : - la définition de la négociation ; - les stratégies de négociation ; - les acteurs de la négociation ; - les objets de la négociation ; - les enjeux de la négociation. Nous proposons dans ce qui suit de donner de chacun de ces concepts une définition précise et complète ainsi que des exemples d’illustration. 2.1. DEFINITION DE LA NEGOCIATION. Chaque fois que je demande, dans un brainstorming, à un groupe d'étudiants ou de participants à un séminaire, la définition de la négociation, je recueille, invariablement, des définitions utilisant des mots des quatre groupes suivantes : - discussion, échange, communication ; - deux personnes ou plus, deux parties ou plus ; - pour résoudre un problème, pour régler un litige ; - trouver un compromis, trouver une solution qui satisfasse toutes les parties. 23
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2. Les concepts de la négociation
On peut résumer cela dans le schéma suivant :
DISCUSSION ENTRETIEN TECHNIQUE
DEUX OU PLUS
PERSONNES PARTIES PARTENAIRES
Définition PROBLEME (S) LITIGE (S) POINT (S)
SOLUTION (S) ACCORD (S) COMPROMIS
Ainsi, une fois que je fais remarquer aux étudiants ou aux participants aux séminaires, les points communs de leur définition et que je leur demande de donner une définition de la négociation qui utilise chaque fois un mot de ces quatre groupes de mots, je récupère toujours une définition qui s’inspire du schéma cidessus et qui est voisine de la suivante : - "La négociation est une discussion entre deux ou plusieurs parties au sujet d’un litige afin de trouver une solution qui satisfasse toutes les parties". Je leur montre ensuite les définitions de quelques auteurs de livres traitant de la négociation afin qu'ils s'assurent que leur définition n'est pas loin de celles qu'on trouve habituellement dans la littérature spécialisée. Pour conforter notre propos, on peut citer, successivement le dictionnaire HACHETTE, L. LAURENT et C. DUPONT(2) pour donner quelques exemples de définition :
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voir bibliographie 24
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2. Les concepts de la négociation
LE DICTIONNAIRE HACHETTE : - "La négociation est l’ensemble des démarches entreprises pour conclure un accord, pour rechercher une solution à un problème". L. LAURENT : - "La négociation est une façon de tenter de résoudre, par la discussion, les problèmes qui surgissent, soit entre les individus soit entre les diverses collectivités dont ils font partie". Ces deux premières définitions ne diffèrent pas beaucoup de la définition que nous trouvons aisément avec les étudiants et les participants aux séminaires, elles renferment toutes les deux des mots des quatre groupes de mots signalés, tout au début de ce chapitre. C. DUPONT : - "La négociation est l'activité mettant en présence deux ou plusieurs parties (individus, groupes, délégations, etc.) qui en raison de leur interdépendance veulent trouver une issue satisfaisante et non violente à une situation exigeant de la part de chacun, la prise de la réalité de l'autre". Cette dernière définition introduit, par contre, un ensemble de concepts nouveaux sur lesquels il est opportun de s’arrêter un moment, en effet : En raison de leur interdépendance On est ainsi amené à négocier du fait que nous sommes seulement ensemble, en interdépendance, sans qu’il y ait, nécessairement, besoin d’un litige, c’est le cas, par exemple, du mari qui veut aller au cinéma et de son épouse qui préfère aller voir ses parents, de deux amis qui discutent du programme qu’ils vont adopter pour leurs vacances, etc. Trouver une issue satisfaisante et non violente On négocie parce qu’on opte pour une solution discutée, autrement c’est la guerre, la négociation est ainsi l’occasion d’éviter un conflit ou le préalable à la fin d’un conflit existant. 25
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2. Les concepts de la négociation
La prise de la réalité de l'autre On négocie parce qu’on reconnaît l’existence de l’autre, on lui reconnaît ses besoins, ses priorités, etc. autrement c’est un dictat qu’on impose. C’est le cas, par exemple des Palestiniens et des Israéliens qui se font, depuis longtemps, la guerre car aucune des deux parties ne reconnaît l’existence de l’autre. 2.2. LES STRATEGIES DE NEGOCIATION. Définissons d’abord ce qu’est une stratégie. La stratégie est, d’après l’encyclopédie Encarta, l’art d'organiser et de coordonner un ensemble d'opérations pour parvenir à un but. Or quel est le but dans une négociation ? La négociation a un seul but, celui d’arriver à un accord entre les différentes parties et cet accord peut être de deux types : - Accord équilibré, qui est le résultat d’une stratégie « équilibrée », dans laquelle personne ne cherche à gagner le maximum au dépend des autres. Une telle stratégie s’appelle stratégie gagnant/gagnant ; - Accord déséquilibré, qui est le résultat d’une stratégie « déséquilibrée », dans laquelle chacun cherche à gagner le maximum au dépend des autres. Une telle stratégie s’appelle stratégie gagnant/perdant. Il y a donc, à première vue, deux types de stratégies : 2.2.1. La stratégie gagnant/gagnant. La stratégie gagnant/gagnant qu'on appelle aussi stratégie coopérative ou intégrative, est adoptée par celui pour lequel une négociation est l'occasion de régler un litige à la satisfaction de tous les acteurs de la négociation, afin que l’accord soit accepté par tous et donc durable. Cette stratégie a pour devise : « fifty/fifty » ou moitié/moitié, c'est-à-dire le partage des avantages.
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2. Les concepts de la négociation
2.2.2. La stratégie gagnant/perdant. La stratégie gagnant/perdant qu'on appelle aussi conflictuelle ou distributive, est adoptée par celui pour lequel une négociation est l'occasion de régler un litige en veillant à maximiser ses intérêts au détriment des intérêts des autres parties. Cette stratégie a pour devise « que le meilleur gagne » ou « que le plus fort écrase le plus faible ». A ce stade, on peut reprendre notre dédicace réflexive de la page 11 pour expliquer pourquoi la stratégie perdant/perdant est celle de ceux qui ne négocient pas. Ainsi en a-t-il toujours été des Palestiniens et des Israéliens qui se font toujours la guerre au lieu de négocier. Les deux sont perdants et comptabilisent leurs morts. Ainsi en a-t-il été de toutes les guerres où les belligérants subissent des pertes humaines et matérielles et les vainqueurs sont seulement ceux qui en perdent le moins. Signalons, enfin, qu’il y a encore un 3e type de stratégie de négociation, la négociation raisonnée qui est une sorte de stratégie coopérative puisqu’elle est, foncièrement, basée sur le principe gagnant/gagnant. Nous en reparlerons plus longuement dans le chapitre 5 consacré aux stratégies et aux tactiques de négociation. 2.3. LES ACTEURS DE LA NEGOCIATION. Ce sont les participants à la négociation, à savoir, négociateurs, arbitres ou juges, experts consultants, etc. On distingue, en général, plusieurs possibilités : 2.3.1. Négociation entre deux personnes. C'est le cas le plus simple d'une négociation entre deux personnes pour discuter d'un prix, d'un ou plusieurs articles d'un contrat, de tout un marché ou de tout autre point concernant un litige ou simplement un point particulier qui les intéresse. 2.3.2. Négociation entre deux parties. C'est le cas d'une négociation plus compliquée, nécessitant la présence de deux délégations de deux parties différentes, chacune pouvant être représentée par une 27
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2. Les concepts de la négociation
ou plusieurs personnes de compétences différentes, comme par exemple : - Lors d'une négociation commerciale, une délégation peut être composée d'un commercial, d'un juriste, d'un technicien d'un financier, etc. ; - Lors d'une négociation sociale, une délégation peut être constituée de plusieurs représentants du personnel, de juristes, des représentants de la direction, des représentants de l’administration, etc. ; - Lors d'une négociation politique, chaque délégation de parti peut comprendre plusieurs membres de ce parti. 2.3.3. Négociation entre trois parties. C'est le cas de négociation dans laquelle l'une des parties peut être arbitre ou simple consultant facilitateur entre les différentes parties ou encore partie prenante et négociatrice aussi : - Exemple de la négociation sociale, intervenue au Maroc, en 1997, appelée dialogue social, dans laquelle ont négocié trois parties : syndicats, patronat et gouvernement, ce dernier jouant, simultanément le rôle d'arbitre et de partie prenante en tant qu'employeur de fonctionnaires ; - Exemple de toute négociation dont les protagonistes font appel, à un moment donné, à une tierce personne pour jouer le rôle d’arbitre ou de simple expert conseiller. Notons que la différence entre un arbitre et un expert conseiller est que le 1e tranche et décide de l’accord alors que le second se contente de donner son avis qui peut être pris en compte par les négociateurs ou pas. 2.3.4. Négociation entre plusieurs parties. C'est le cas d'une négociation complexe, multipartites, nécessitant la présence d’un grand nombre de délégations, représentées chacune par une ou plusieurs personnes de compétences différentes, comme par exemple : - Les négociations au sein de l’UMA (Union du Maghreb Uni) composée des cinq pays : Mauritanie, Maroc, Algérie, Tunisie et Libye ; 28
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2. Les concepts de la négociation
- Les négociations au sein du G7 (Groupe des 7 pays les plus industrialisés du monde) constitué des sept pays : USA, France, Grande Bretagne, Canada, Japon, Italie, Allemagne ; - Les négociations au sein de l’Union Européenne composée de vingt cinq pays ; - Les négociations au sein de l’ONU où plus de 180 nations défendent leurs intérêts et les intérêts des groupes auxquels ils sont alliés. 2.4. LES OBJETS DE LA NEGOCIATION. Les objets de la négociation sont les points qu'on négocie, on dit aussi les items de la négociation. Nous commencerons par énumérer, dans un certain nombre de cas particuliers de négociation, les objets de la négociation, après quoi nous verrons ce que nous pourrons tirer, comme conséquences, du concept d’objet de la négociation. 2.4.1. Liste des objets de la négociation. A titre d'exemples, nous étudions les cas suivants : - Cas d'une négociation commerciale ; - Cas d'une négociation sociale ; - Cas d'une négociation organisationnelle ; - Cas d'une négociation politique. Pour chaque cas nous donnerons la liste des objets possibles de négociation, étant entendu qu'une négociation peut ne concerner qu'un nombre limité de ces points ; signalons que nous n'avons aucunement la prétention de lister, de façon exhaustive, tous les items de chaque type de négociation et que le classement que nous donnons n’est pas unique, d’autres classements, tout aussi valables peuvent être réalisés. 2.4.1.1. Négociation commerciale. On peut classer les objets possibles d'une négociation commerciale, entre un client et un fournisseur au sujet de produits ou services, en trois rubriques essentielles : 29
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2. Les concepts de la négociation
2.4.1.1.1. Conditions techniques. - Spécifications techniques des produits ou services ; - Qualité des produits ou services ; - Performances techniques ; - Conditionnement ; - Modalités de livraison (transport INCOTERM, lieux, etc.). 2.4.1.1.2. Conditions commerciales. - Prix ; - Conditions de payement (modalités et délais) ; - Formules de révision de prix ; - Conditions de livraison (délais, planning, etc.) - Pénalités de retard de livraison ; - Pénalités de non-conformité ; - Pénalités de retard de paiement. 2.4.1.1.3. Conditions juridiques et administratives. - Garantie et retenue de garantie ; - Langue du contrat ; - Domiciliations des contractants ; - Assurances ; - Force majeure ; - Service après vente ; - Formation du personnel sur le matériel ; - Réceptions (provisoire et définitive) ; - Arbitrage et juridiction (lieu des tribunaux, loi utilisée, etc.). 2.4.1.2. Négociation sociale. On peut classer les objets possibles d'une négociation sociale, entre représentants du personnel et représentants de la direction générale, en quatre rubriques essentielles :
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2. Les concepts de la négociation
2.4.1.2.1. Conditions matérielles. - Salaires ou traitement de base ; - Diverses primes et/ou indemnités ; - Gratifications périodiques ; 2.4.1.2.2. Conditions de travail. - Environnement (sécurité, hygiène, etc.) ; - Moyens de travail ; - Transport du personnel ; - Mobilité du personnel ; - Horaires de travail. 2.4.1.2.3. Conditions sociales. - Accession à la propriété ; - Mutuelle d’assurance maladie ; - Maladies professionnelles. 2.4.1.2.4. Conditions statutaires. - Grille des salaires ; - Congés ; - Retraite complémentaire; - Avancements ; - Formation continue. 2.4.1.3. Négociation organisationnelle. On peut classer les objets possibles d'une négociation organisationnelle, entre un chef de service et son supérieur hiérarchique, pour l'organisation du service, en trois rubriques : 2.4.1.3.1. Définition de la mission du service. - Définition des tâches incombant au service ; - Détermination des relations du service avec les autres services.
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2. Les concepts de la négociation
2.4.1.3.2. Elaboration d'un organigramme. - Détermination des tâches à assumer par le service ; - Détermination des unités composant le service ; - Recensement des différents moyens nécessaires ; - Répartition des tâches et des moyens. 2.4.1.3.3. Acquisition des moyens. - Redéploiement du personnel existant ; - Recrutement du personnel en cas de besoin ; - Achat ou mutation du matériel. 2.4.1.4. Négociation politique. On peut classer les objets possibles d'une négociation politique, entre deux partis politiques pour l'attribution de postes ministériels, au sein du gouvernement, en trois rubriques : 2.4.1.4.1. Définition d'une politique générale commune. - Politique de la santé ; - Politique de l’éducation ; - Politique de l’emploi ; - Politique des affaires étrangères ; - Politique de la condition de la femme ; - Politique de la privatisation. 2.4.1.4.2. Détermination des postes en fonction de la politique générale. - Définition des portefeuilles en fonction des nouvelles orientations (créations de nouveaux postes et/ou suppression d’autres) ; 2.4.1.4.3. Répartition des postes. - Au prorata des résultats des élections ; - En fonction des compétences ; - En fonction d'autres critères. Après avoir défini et listé, dans plusieurs cas, les objets de la négociation, nous 32
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2. Les concepts de la négociation
allons essayer de voir comment nous pouvons décrire les objets de la négociation. 2.4.2. Caractéristiques des objets de la négociation. Pour caractériser les objets de la négociation, nous introduisons quatre nouveaux concepts qui sont : - Le point de rupture (PR) ; - L’objectif (Obj) ; - La position affichée initialement (PAI) ; - La marge de négociation (Mrg) . 2.4.2.1. Le point de rupture (PR) est la limite en deçà (ou au delà) de laquelle le négociateur ne peut pas aller. C’est, par exemple, le prix de revient pour un fournisseur, ou le budget pour un acheteur. 2.4.2.2. L'objectif (OBJ) est le point d'accord qu'on espère atteindre. C’est, par exemple le prix auquel le fournisseur espère conclure sa vente ou celui auquel le client escompte faire son achat. 2.4.2.3. La position affichée initiale (PAI) est la première annonce faite par chaque négociateur et qui est appelée à évoluer vers l'objectif et peut-être à approcher le point de rupture. 2.4.2.4. La marge de négociation (Mrg) ou champ de négociation, est l’intervalle compris entre les points de rupture des deux négociateurs. Cette marge peut exister comme elle peut ne pas exister. Nous allons illustrer, sur un exemple de négociation commerciale simple, comment interviennent ces quatre derniers concepts qu’on vient d’introduire, à savoir : - Le point de rupture PR ; - L’ojectif OBJ ; - La position affichée initiale PAI ; - La marge de négociation Mrg
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La négociation
2. Les concepts de la négociation
Négociation d ’un prix Prix de Rupture pour le vendeur Prix de revient OBJv
PAIv PRa
//////////
///////////
PRv
Prix Prix de Rupture pour OBJa l’acheteur Budget à allouer à l’achat
PAIa
PRv = Prix de revient ( Prix de vente minimum ) PRa =Budget (Prix d ’achat maximum ) I.G.A-Techniques de négociation
Légende et commentaire du schéma : - PRv : Point de rupture du vendeur, égal au prix minimum auquel le vendeur peut céder le produit ou le service. Ce prix minimum est le coût de revient ; L’axe des prix doit donc être rayé à gauche de ce point pour montrer que tous les prix inférieurs à PRv sont impossibles pour le vendeur. - PRa : Point de rupture de l’acheteur, égal au prix maximum auquel l’acheteur peut acheter le produit ou le service. Ce prix maximum est le budget que l’acheteur alloue raisonnablement à son achat. L’axe des prix doit être rayé à droite de ce point pour montrer que tous les prix supérieurs à PRa sont impossibles pour l’un l’acheteur. - OBJa et OBJv : Respectivement objectifs de l’acheteur qui doit être inférieur à son point de rupture et objectif du vendeur qui doit être supérieur à son point de rupture ; - PAIa et PAIv : Respectivement positions Affichées initialement par 34
La négociation
2. Les concepts de la négociation
l’acheteur et le vendeur, elles doivent être supérieure (respectivement inférieure) à leur objectif : L’intervalle compris entre PRv et PRa : PRv ; PRa est la marge de négociation. N’importe quel prix compris entre PRv et PRa peut être un prix d’accord acceptable pour les deux négociateurs. L’existence de la marge de négociation est, à priori, une condition nécessaire pour qu’une négociation puisse réussir voire avoir lieu. Nous allons considérer tous les cas possibles et tirer les conclusions qui s’imposent, dans chaque fois. 2.4.3. Discussion sur la marge de négociation. Plusieurs cas sont possibles, nous considérons, pour que nos exemples soient facilement exploitables, des cas de négociations commerciales de prix, de qualité et de délais de livraison : 2.4.3.1. Cas de négociation d’un seul objet, le prix. 2.4.3.1.1. Cas où PRv < Pra. Prenons un 1e exemple : un commerçant d’appareils élecro ménagers a, comme prix de revient des congélateurs 7 500 DH, le budget que compte allouer raisonnablement un client pour acheter un tel appareil est de 10 500 DH. Quelle est la marge de négociation ? Dans ce cas, le prix de rupture du vendeur (7 500 DH) est inférieur au prix de rupture de l’acheteur (10 500 DH), la marge de négociation est donc l’intervalle compris entre 7 500 et 10 500 DH, soit [7 500 ; 10 500]
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La négociation
2. Les concepts de la négociation
Négociation d’un prix
Prix de Rupture pour le vendeur 10 500 DH PRa
///////////
Prix
///////////
PRv 7 500 DH
Prix de Rupture pour l ’acheteur
Marge de la négociation = Intervalle [ PRv ; PRa ] Négociation possible et facile
Nous voyons, dans ce cas, que la marge de négociation est un segment de droite et n’importe quel point de ce segment définit un prix qui peut être un point d’accord entre le vendeur et l’acheteur On dit, dans ce cas, que la négociation est possible et facile du fait que n’importe quel prix compris entre 7 500 et 10 500 convient aux deux négociateurs. 2.4.3.1.2. Cas où PRv = Pra. Prenons un 2e exemple : un commerçant d’appareils électro ménagers a, comme prix de revient des télévisions 4 500 DH, le budget que compte allouer raisonnablement un client pour acheter un tel appareil est justement de 4 500 DH. Quelle est la marge de négociation ? Dans ce cas, le prix de rupture du vendeur et celui de l’acheteur sont égaux (4 500 DH) et la marge de négociation se réduit au seul point 4 500 DH.
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La négociation
2. Les concepts de la négociation
Négociation d ’un prix
Prix de Rupture pour le vendeur 4 500 PRv \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \\ \ \ \ \
/////////////////////////////////
PRa
4 500 Prix de Rupture pour l ’acheteur
Prix
Marge de la négociation = un point PRv = PRa Négociation possible mais difficile
On dit dans ce cas que la négociation est possible mais très difficile du fait que la probabilité pour que les deux parties parviennent à se mettre d’accord sur le seul prix possible, à savoir 4 500 DH est très faible. 2.4.3.1.3. Cas où PRv > Pra. Prenons un dernier exemple : un commerçant d’appareils électro ménagers a, comme prix de revient des radios 3 500 DH, le budget que compte allouer raisonnablement un client pour acheter un tel appareil est de 2 000 DH. Quelle est la marge de négociation ? Dans ce cas, le prix de rupture du vendeur est supérieur au prix de rupture de l’acheteur, de ce fait un accord semble impossible. La marge de négociation n’existe pas.
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La négociation
2. Les concepts de la négociation
Négociation d ’un prix
Prix de Rupture pour le vendeur 3 500 PRv / / / / / / / / / / / / / / / / \/ \/ \/ \/ \/ \/ /\ /\ /\ /\ /\ /\ /\ /\ /\ / \/ \
\ \ \ \ \ \ \ \ \ \\ \\ \ \\
PRa 2 000
Prix
Prix de Rupture pour l ’acheteur La marge de la négociation n’existe pas Négociation impossible
Dans ce cas, la négociation est impossible. Mais est-ce à dire qu’elle ne doit pas être tentée ? Nous laissons, pour l’instant, cette question en suspens ; nous y reviendrons, dans le paragraphe réservé à la phase de négociation du chapitre 5, relatif à la négociation. Les exemples que nous venons de donner concernant les différents cas de positions relatives des points de ruptures du vendeur et de l’acheteur ne doivent pas être généralisés et postuler que : - si PRv < PRa la marge de négociation existe ; - si PRv > PRa la marge de négociation n’existe pas. En effet, dans le cas, par exemple, d’un objet de la négociation comme la qualité d’un produit, on aboutira à des conclusions tout à fait contraires. En effet, supposons qu’on discute la qualité du fil de fer qui peut être mesurée par la force de rupture du fil, c'est-à-dire la force maximum que peut supporter le fil sans qu’il se rompe. 38
La négociation
2. Les concepts de la négociation
On pourra, dans ce cas, mesurer la qualité du fil de fer par la force de rupture et dire que plus cette force est grande et meilleure est la qualité du fil. On pourra facilement, en répétant le même raisonnement que pour le prix, arriver aux conclusions suivantes : - Si PRv > PRa la marge de négociation existe, car la qualité offerte par le vendeur dépasse le minimum de qualité requis par l’acheteur ;
Négociation de la qualité Point de Rupture pour l’ acheteur Qualité minimale acceptable PRv ////////
Prix
////////
PRa Point de Rupture pour le vendeur Qualité maximale proposée Marge de la négociation =Intervalle [ PRv ; PRa ] Négociation possible et facile
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La négociation
2. Les concepts de la négociation
- si PRv < PRa la marge de négociation n’existe pas car la qualité offerte par le vendeur est inférieure au minimum de qualité requis par l’acheteur ;
Négociation de la qualité
Point de Rupture pour l’ acheteur Qualité minimale acceptable PRa / / / / / / / / / / / / / / / / / / \/ /\ / \/ /\ /\/ /\ /\/ \/ /\/ \/ /\ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \ \
Prix
PRv Point de Rupture pour le vendeur Qualité maximale proposée La marge de la négociation n’existe pas Négociation impossible
On peut ainsi distinguer deux types d’objets de négociation : 1er type :
Objets de négociation du type prix, délais de livraison, etc. Pour ce type d’objets de négociation, on a les règles suivantes :
- si PRv < PRa la marge de négociation existe ; - si PRv > PRa la marge de négociation n’existe pas. 2ème type :
Objets de négociation de type quantité, garantie, etc. Pour ce type d’objets de négociation, on a les règles suivantes :
- si PRv < PRa la marge de négociation n’existe pas ; - si PRv > PRa la marge de négociation existe. Il ne faut jamais oublier de savoir à quel type d’objets de négociation on a 40
La négociation
2. Les concepts de la négociation
affaire avant d’énoncer si la marge de négociation existe ou n’existe pas selon les positions respectives des points de rupture des négociateurs en présence (PRv et PRa) 2.4.3.2. Cas de négociation de deux objets. Supposons que l’on négocie, en même temps, le prix et le délai de livraison d’un produit. Dans ce cas, nous travaillons sur deux axes, l’axe des prix et celui du délai de livraison et nous aurons plusieurs cas possibles dont nous illustrons le plus simple :
Négociation du prix et du délai de livraison Délai de livraison
PRa Point d ’accord
Délai PRv
0
PRv
Prix
PRa
Prix
Marge de la négociation = Domaine non hachuré
Expliquons le schéma : - Nous avons barré, relativement au prix, tout ce qui est au dessous du PRv et tout ce qui est au dessus du Pra ; - Nous avons barré, relativement au délai de livraison, tout ce qui est inférieur au PRv et tout ce qui est supérieur à Pra. - Nous trouvons ainsi la zone d’accord qui est la zone non hachurée. 41
La négociation
2. Les concepts de la négociation
Nous voyons, dans ce cas, que la marge de négociation est une zone à deux dimensions et n’importe quel point de cette zone, défini par un prix et un délai de livraison peut être un point d’accord entre le vendeur et l’acheteur. Il nous reste à discuter, dans ce chapitre, le 5è et dernier concept de la négociation, à savoir : les enjeux de la négociation. 2.5. LES ENJEUX DE LA NEGOCIATION. Chaque négociation présente un intérêt plus ou moins important pour les différents négociateurs et de l’importance de cet intérêt dépendra ce que va consacrer chaque négociateur, comme : - Moyens à mettre en œuvre (moyens humains, matériels, financiers, etc.). Ainsi il semble normal qu’on mobilise moins de moyen, dans une entreprise, pour l’achat et la négociation d’un simple micro-ordinateur que pour l’acquisition d’une chaîne de montage. Il m’est arrivé, lors de négociations de gros contrats que l’OCP comptait signer avec de grandes entreprises nationales et/ou multinationales de faire partie de délégations OCP comprenant plusieurs cadres de différentes compétences (des techniciens, des juristes, des financiers, des commerciaux, etc.). L’enjeu de tels contrats nécessitait de tels moyens humains, en nombre et en qualité car chaque type d’article du contrat devait avoir l’aval des responsables compétents dans le domaine relatif à l’article. - Temps plus ou moins grand à négocier. Un ménage va passer moins de temps pour la négociation d’un fer à repasser que pour l’achat d’un ensemble home cinéma ou d’une voiture. De même, il m’est arrivé, lorsque j’étais secrétaire général d’un groupe d’entreprises industrielles, de négocier, pendant plusieurs mois, des contrats, de plusieurs millions de dirhams, pour des programmes de livraisons de fils, étalés sur plusieurs mois, à des clients étrangers. La gestion du temps, dans les négociations, revêt, comme nous le verrons, dans le chapitre relatif aux stratégies et tactiques de négociation, un intérêt capital car lorsque cette gestion organise le début et la fin, le rythme et les 42
La négociation
2. Les concepts de la négociation
pauses, les reports ou les ruptures de la négociation, les résultats de celle-ci peuvent radicalement changer.
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La négociation
2. Les concepts de la négociation
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La négociation
PARTIE 2
LE PROCESSUS DE NEGOCIATION
Le processus de négociation se compose de la phase de préparation puis de la phase de négociation. La phase de préparation, contrairement à ce que l’on pourrait croire, revêt un intérêt capital. Mieux on prépare une négociation et mieux on la réussit. Et inversement !
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La négociation
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La négociation
3. La préparation d’une négociation
CHAPITRE 3 LA PREPARATION D’UNE NEGOCIATION
La préparation d’une négociation est essentiellement axée sur la collecte d’informations. La préparation est la clef de la réussite ! Une telle maxime est d'autant plus vraie dans la négociation, qu'il est certain que toute négociation non préparée par l'une des parties est vouée à l’échec pour cette partie voire pour toutes les parties en présence. Ce chapitre est consacré à expliciter en quoi consiste la phase de préparation d’une négociation et comment la réussir. Nous verrons aussi, dans ce chapitre, comment l’introduction des concepts de la négociation, objets du chapitre précédent, va nous permettre de formaliser le processus de négociation et d’en faciliter, par conséquent la maîtrise de déroulement. La préparation d'une négociation se fait, en général, en quatre phases : - Etablissement d’une liste des informations nécessaires ; - Définitions des moyens d'obtention des informations ; - Etablissement de la liste des informations à communiquer ; - Distribution des rôles au sein d’une délégation. Ces quatre étapes nécessaires peuvent être suivies, selon le cas, par une cinquième étape, lors de négociations complexes et très importantes, il s’agit de l’étape de simulation que nous développerons plus loin. 3.1. ETABLISSEMENT D’UNE LISTE DES INFORMATIONS NECESSAIRES. La liste des informations nécessaires à tout négociateur, avant qu’il entre en négociation, se compose de 4 éléments essentiels : 47
La négociation
-
3. La préparation d’une négociation
Connaissance de l’objet de la négociation ; Connaissance de l’environnement de l’objet de la négociation ; Connaissance institutionnelle de l’autre partie ; Connaissance des représentants de l’autre partie. Essayons de voir comment appliquer cette consigne dans les trois cas suivants : - Négociation commerciale ; - Négociation sociale ; - Négociation organisationnelle.
3.1.1. Négociation commerciale. Dans ce cas, chacune des parties a besoin des informations suivantes : - Connaissance de l’objet de la négociation qui peut être un produit ou un service : * Spécifications techniques ; * Spécifications commerciales ; * Spécifications juridiques et administratives. - Connaissance de l’environnement de l’objet de la négociation : * Informations sur le marché du produit et/ou service : les offres des différents concurrents, les différents produits de substitution ; * Informations sur les autres conditions que propose la concurrence. - Connaissance institutionnelle de l’autre partie ; * Informations du client sur le fournisseur ; * Informations du fournisseur sur le client. - Connaissance des représentants de l’autre partie. * Connaissance de(s) représentant(s) d’une partie par le(s) négociateur(s) désigné(s) par l’autre partie. 3.1.2. Négociation sociale. Dans le cas d'une négociation sur les conditions de travail, par exemple, les informations dont peuvent avoir besoin les représentants du personnel et ceux de la direction sont : 48
La négociation
3. La préparation d’une négociation
- Connaissance de l’objet de la négociation ; * Conditions réelles actuelles du travail ; * Conditions statutaires actuelles du travail ; * Conditions espérées pour l’avenir. - Connaissance de l’environnement de l’objet de la négociation ; * Conditions légales du travail dans d’autres pays ; * Conditions de travail dans des industries similaires, dans le pays ou ailleurs. - Connaissance institutionnelle de l’autre partie ; * Situation de l’entreprise quant à ses possibilités financières ; * Prédisposition de la direction à accorder tels ou tels avantages ; * Prédisposition des représentants du personnel à accepter telles ou telles conditions. - Connaissance des représentants de l’autre partie. * Connaissance des représentants de la direction par les représentants du personnel ; * Connaissance des représentants du personnel par les représentants de la direction. 3.1.3. Négociation organisationnelle. Dans le cas de la négociation entre un chef de service et son supérieur hiérarchique au sujet de l'organisation du service, le chef de service et son supérieur hiérarchique ont besoin des informations suivantes : - Connaissance de l’objet de la négociation ; * Consistance de la mission du service ; * Moyens humains et matériels dont dispose le service ; * Moyens humains et matériels supplémentaires nécessaires ; - Connaissance de l’environnement de l’objet de la négociation ; * Connaissance de la situation générale de l’entreprise ; * Connaissance du modèle d’organisation d’un service au sien de l’entreprise ; * Connaissance de l’équipement en moyens humains et matériels de services similaires existants dans l’entreprise ; 49
La négociation
3. La préparation d’une négociation
- Connaissance institutionnelle de l’autre partie ; * Connaissance de la situation générale de la division ou direction à laquelle appartient le service ; - Connaissance des représentants de l’autre partie. * Connaissance du chef de service par le supérieur hiérarchique ; * Connaissance du supérieur hiérarchique par le chef de service. Comme on le voit, la préparation d’une négociation est essentiellement axée sur la collecte d’information ; cette recherche d’information se fait selon 4 directions qui présentent certaines spécificités : En effet, la connaissance de l’objet de la négociation, celle de l’environnement de l’objet de la négociation et de la connaissance institutionnelle de l’autre partie sont, comme nous allons le voir, dans les paragraphes suivants, des connaissances objectives. Par contre la connaissance des représentants d’une partie par les représentants de l’autre partie ne peut être qu’une connaissance subjective s’agissant de la connaissance d’hommes et/ou de femmes. 3.2. DEFINITION DES MOYENS D'OBTENTION DES INFORMATIONS. Tout négociateur qui recherche les informations dont il a besoin pour la connaissance de l’objet de la négociation, celle de l’environnement de l’objet de la négociation et de la connaissance institutionnelle de l’autre partie, peut consulter : - des documentations techniques ; - les offres des autres parties, par appels d'offres ou autres ; - l'historique de l’autre entité ; - d’autres personnes qui détiennent des informations utiles. - des bases de données ou tout site sur Internet ; - des sondages, enquêtes, etc. On le voit, tous ces documents donnent des informations objectives et permettent donc des connaissances objectives de l’objet de la négociation, de l’environnement de l’objet de la négociation et de l’autre partie, comme annoncé dans le paragraphe précédent. 50
La négociation
3. La préparation d’une négociation
Par contre pour avoir des informations sur les représentants de l’autre partie, le négociateur ne pourra faire appel qu’à sa connaissance d’eux s’il les connaît déjà ou attendre d’être, en face d’eux, pour qu’il puisse s’en faire une idée. Nous verrons dans le paragraphe 3.6. Comment connaître un négociateur en explicitant quelles peuvent être ses principales caractéristiques. 3.3. ETABLISSEMENT DE LA COMMUNIQUER.
LISTE DES INFORMATIONS A
Les informations qu’on peut communiquer à l’autre partie dépendent de plusieurs facteurs, elles dépendent des objets de la négociation et de la relation qui existe entre les parties qui sont en négociation. Nous verrons, dans le chapitre réservé aux stratégies de négociation, que la liste des informations qu'on peut communiquer aux autres parties dépend de la stratégie qu'on décide d'adopter. En effet, il semble évident que si l’on adopte une stratégie coopérative, on peut communiquer la plupart des informations que l’on détient sur les objets de la négociation pour en recueillir autant de la part de l’autre partie ; par contre, dans le cas d’une stratégie conflictuelle, on ne peut donner les informations qu’au comptegoutte ; pire, on peut être amené à tronquer ou à déformer les informations qu’on communique. La question de savoir quelles informations on peut communiquer au(x) autre(s) partie(s) est importante car dans la phase d’information du processus de négociation, les parties en présence, échangent des informations avant d’entrer dans la phase proprement dite de négociation. Aussi faut-il qu’il y ait échange égal d’informations sinon la phase de négociation ne peut se dérouler convenablement ni même exister. Avant de lister les informations qu’on peut communiquer, il faut aussi lister les informations que l’on va demander et essayer, quelle que soit la stratégie adoptée, de trouver un équilibre entre les informations que l’on peut communiquer et celles dont on aura besoin pour la suite de la négociation. Cet équilibre est naturellement respecté par chacune des parties en présence. En effet, plus une partie donne d’informations et plus elle peut espérer en recevoir de l’autre partie, et si cette dernière se montre avare de ses informations la 1ère partie aura vite fait de couper court à tout échange d’information. 51
La négociation
3. La préparation d’une négociation
Nous reviendrons sur ce point important relatif à l’échange d’information dans le paragraphe 4.2. du prochain chapitre. 3.4. DISTRIBUTION DES ROLES. Il s’agit de la distribution des rôles entre les représentants d’une même délégation. En effet, dans le cas de négociation nécessitant la présence de plusieurs représentants pour une même partie ou pour toutes les parties, il est indispensable qu'avant d'entrer en négociation, chaque délégation s'organise en distribuant les rôles entre ses membres afin d'éviter toute cacophonie et toute contradiction. C'est ainsi que, par exemple, dans une négociation du financement d'un projet par une banque, une entreprise peut se faire représenter par une délégation composée de financiers de juristes et de techniciens et donner la direction de la délégation au financier. De même, lors d’une négociation concernant la réalisation d'un grand projet, une entreprise peut se faire représenter par une délégation constituée de commerciaux, de techniciens, de financiers et de juristes et donner la direction de cette délégation au(x) technicien(s) ou au(x) commercia(l)(ux). Cette phase préparatoire de la négociation montre, dans tous les cas, qu'il est nécessaire pour le(s) représentant(s) de chaque partie constituant la délégation de cette partie de bien se connaître pour former une délégation homogène. Mais parfois, avoir des délégations homogènes et bien constituées ne suffit pas si la négociation concerne des objets très complexes et revêt un intérêt important pour l’une ou les deux parties. Dans ce cas, une phase de simulation préalable devient utile voire nécessaire. 3.5. LA PHASE DE SIMULATION. La simulation est la phase suprême de la préparation. Il s’agit de mettre la délégation qui est désignée pour représenter une partie en face d’une seconde délégation constituée de personnes de la même partie qui va jouer le rôle de l’autre partie. Cette 2e délégation mènera la négociation avec la 1e délégation et apportera toutes les contradictions possibles pour mettre à mal la 1e délégation afin que cette 52
La négociation
3. La préparation d’une négociation
dernière soit bien préparée. Convenons, dans ce qui suit d’appeler la 1ère délégation qui représente la partie : « la délégation négociatrice » et la seconde délégation qui apporte la contradiction : « la délégation contradictrice ». Du fait que les éléments composant la « délégation contradictrice » sont des agents de la même partie que la « délégation négociatrice », ils connaissent parfaitement les points forts et les points faibles de la partie en question ainsi que ceux de ses produits et services. Ainsi, s’il s’agit d’un fournisseur, cette « délégation contradictrice » connaît les qualités et les défauts des produits et/ou services, les failles du service après vente, les problèmes de maintenance, la liste de ses clients insatisfaits, etc. De même, s’il s’agit d’un client, cette « délégation contradictrice » connaît les problèmes de solvabilité de l’entreprise, la liste de ses fournisseurs insatisfaits, etc. Dans ces conditions, la négociation simulée entre la « délégation contradictrice » et la « délégation négociatrice » ne sera pas de tout repos pour cette dernière et lui permettra d’être hautement préparée pour affronter l’autre partie lors de la négociation réelle. Ce qui vient d’être dit d’un fournisseur et d’un client, dans le cadre d’une négociation commerciale, peut être étendu à toutes autres types de négociations sociales, organisationnelles, politiques, etc. Ajoutons enfin que le recours à la simulation est beaucoup plus courant qu’on ne le pense, en effet il nous arrive, avant d’aller négocier un achat, de nous préparer mentalement à tous les cas possibles qui peuvent se présenter en préparant les réponses à chaque cas. On se fait de l’auto simulation. De même, il m’arrivait, lorsque j’étais à l’OCP et dans le groupe industriel de textile, dans lequel j’ai travaillé de préparer mes collaborateurs qui devaient mener seuls des négociation en discutant, au préalable, avec eux des différents cas de figures possibles afin qu’ils ne soient pas pris au dépourvus. Je leur faisais, en quelque sorte, des séances de simulations. Dans la réalité, une seule simulation ne suffit pas, il est utile de faire autant de 53
La négociation
3. La préparation d’une négociation
simulation que nécessaire jusqu’à ce que les membres de le "délégation négociatrice" soient fins prêts. Si la négociation consiste à jouer un rôle dans une pièce de théâtre, les simulations en sont une sorte de répétitions. Après avoir défini les objets de la négociation, caractérisé ces objets et montré quelquefois leur importance, nous consacrerons le dernier paragraphe de ce chapitre aux méthodes de connaissance des négociateurs. 3.6. CONNAISSANCE DES NEGOCIATEURS. Cette étape est très importante car la connaissance de l'autre ou des autres est indispensable pour pouvoir mener, dans les meilleures conditions, une négociation avec lui, ou avec eux. Mais avant de connaître l'autre, ne vaut-il pas mieux, d’abord, se connaître soimême ? Pour ce faire plusieurs auteurs ont élaboré une multitude de tests psychotechniques afin de déterminer pour chaque négociateur son style, son attitude, son comportement, etc. Nous ne voyons aucun intérêt à reproduire de tels tests ou à en confectionner d'autres pour le plaisir de faire subir au lecteur une série de questions et lui donner, une fois qu’il a répondu à toutes ces questions, l'illusion qu'il a tel style, telle attitude, tel comportement, etc. Car même si nous supposons nos tests infaillibles, il ne pourra jamais les faire passer aux représentants des autres parties avec lesquelles il aura à négocier et ne sera pas plus avancé. Ceci ne doit pas nous détourner de l'effort que chaque négociateur doit fournir pour essayer de se connaître et de connaître l'autre. Pour ce faire, nous retenons deux critères importants pouvant caractériser des négociateurs : le style et le comportement. 3.6.1. Les styles des négociateurs. Nous retiendrons, essentiellement, trois types de styles qui sont : - Le style autoritaire ; - Le style rationnel ; 54
La négociation
3. La préparation d’une négociation
- Le style séducteur. Nous donnons dans ce qui suit les définitions ainsi que les principales caractéristiques de chacun de ces trois styles. 3.6.1.1. Le style autoritaire. Le négociateur autoritaire essaie d’imposer sa volonté. Si le rapport de force est en sa faveur, il en use et en abuse pour que ses points de vue soient retenus. Il ne connaît de la négociation que l’occasion, pour lui, d’imposer sa façon de voir, il amène ses négociateurs, parfois, jusqu’à la limite du blocage et de la rupture. Le négociateur autoritaire indispose, et malmène le(s) représentant(s) de(s) autre(s) partie(s), de ce fait il risque de provoquer, chez eux, des réactions de frustration et des sentiments de rancœur ; aussi, y a-t-il une limite qu’il doit savoir ne pas dépasser. En face d’un négociateur autoritaire il faut éviter l’affrontement pour éviter le blocage, voire la rupture mais il ne faut pas non plus plier car il attend le moindre signe de faiblesse pour écraser l’autre. Il faut user de beaucoup de diplomatie pour pouvoir négocier valablement avec un négociateur autoritaire. 3.6.1.2. Le style rationnel. Le négociateur rationnel appuie son argumentation sur des faits et des chiffres qu’il prend pour indiscutables ; son discours est une succession de démonstrations "logiques" qu’il prétend être irréfutables. Cependant, il doit savoir que les faits et les chiffres peuvent être interprétés différemment et par conséquent ses convictions peuvent ne pas être partagées par les autres. Le négociateur rationnel peut agacer ses interlocuteurs quand ceux-ci n’entendent pas grand chose aux chiffres et aux faits, il faut donc mettre, en face de lui, un négociateur tout aussi rationnel que lui pour montrer que les faits et les chiffres peuvent dire autre chose que ce qu’il veut bien leur faire dire. On peut convaincre le négociateur rationnel de voir autrement les choses et ceci présente un avantage d’être en face d’un tel type de négociateur. 55
La négociation
3. La préparation d’une négociation
3.6.1.3. Le négociateur séducteur. Le négociateur séducteur privilégie la relation qu’il établit avec le(s) représentant(s) de(s) autre(s) partie(s) ; la chaleur, la durée dans le temps, la qualité de ses relations, sont ses objectifs et les moyens pour entamer, continuer et conclure de bonnes négociations. La devise du négociateur séducteur est : on négocie avec des hommes et/ou des femmes, il faut donc être bien avec eux pour mener à bien ses négociations. Il entend donc réussir ses relations avec ses interlocuteurs pour réussir les négociations avec eux ; cependant il n’est pas, parfois, possible de concilier ceci avec cela. Chez le négociateur séducteur, le verbe domine ; cela risque de devenir du bavardage et donc ennuyeux pour son interlocuteur. Il est bon, pour un négociateur, qui sait manier le verbe d’en user mais lorsque cela prend des proportions importantes, il gène la poursuite de la négociation. En face d’un négociateur séducteur il est bon de recentrer la discussion sur les objets de la négociation et sur les différents points concernant chaque objet (point de rupture, point initialement affiché, marge de négociation, etc.) Une fois ces trois styles de négociateur définis et explicités, nous pouvons passer à la définition des différents comportements de négociateur ainsi qu’à leurs principales caractéristiques. 3.6.2. Les comportements des négociateurs. Nous retiendrons, aussi, trois types de comportement à savoir : - Le comportement de manipulateur ; - Le comportement de naïf ; - Le comportement de réaliste. Nous donnons dans les paragraphes qui suivent les définitions ainsi que les principales caractéristiques de chacun de ces trois comportements. 3.6.2.1 Le comportement de manipulateur. Pour le négociateur manipulateur la fin justifie tous les moyens. Il est dangereux 56
La négociation
3. La préparation d’une négociation
pour ceux qui ne se rendent pas compte de son jeu. Cependant, il doit aussi faire attention, car le négociateur avisé qui détecte ses manipulations peut les faire retourner contre lui. Le négociateur manipulateur est d’une habileté perfide, il use de tous les stratagèmes pour déstabiliser son interlocuteur et peut être, à bon escient violent, doux, autoritaire, etc. Une seule chose l’intéresse : l’objectif qu’il s’est assigné d’atteindre dans sa négociation. En face d’un tel négociateur il faut essayer de démonter ses subterfuges pour lui montrer que l’on est conscient de ses tours et le ramener à de meilleurs sentiments et à un comportement moins pernicieux. 3.6.2.2 Le comportement de naïf. Le négociateur naïf est d’abord honnête, il pense que tout le monde est comme lui, loyal dans la négociation ; malheureusement le réveil est souvent dur car tous les négociateurs ne sont pas animés des meilleurs sentiments. Le négociateur naïf se fait souvent abusé, il en veut alors à tous les autres et à lui même mais il aura tout à gagner en veillant à être un peu plus lucide et un peu moins confiant. Le négociateur naïf est un danger pour lui et une aubaine pour les négociateurs de(s) autre(s) partie(s) qui cherchent à conclure des négociations de façon déséquilibrée, c’est-à-dire à leur entier avantage. 3.6.2.3. Le comportement de réaliste. Le négociateur réaliste est conscient de tous les tours qu’utilisent les autres dans la négociation. Les grands négociateurs que retient l’histoire sont des négociateurs réalistes qui savent faire apprécier aux autres la réalité dans ses différents changements entre hier, aujourd’hui et demain. On ne peut pas abuser un négociateur réaliste, on ne doit même pas essayer si l’on sait que l’on est en face d’un tel négociateur, c’est pourquoi la meilleure façon de traiter avec un négociateur réaliste reste la transparence en étalant, sur table, 57
La négociation
3. La préparation d’une négociation
toutes ses cartes. Ainsi, avec les éclaircissements, donnés ci-dessus, des trois styles et trois comportements des négociateurs, chacun pourra tenter de connaître son style et son comportement de négociateur pour en estimer les avantages et les inconvénients ; il pourra aussi essayer de connaître le style et le comportement de son interlocuteur qu’il a en face de lui pour savoir comment mener à bien, avec lui, une négociation. Cependant, il faut reconnaître que la connaissance de soi et de(s) autre(s) n'est jamais définitive. Elle est, dans un premier temps, approximative, puis avec le temps et au fil de la négociation, elle s'affine et se précise ; c'est pourquoi, la phase de préparation d'une négociation, pour la partie qui concerne la connaissance des autres acteurs de la négociation, n'est jamais finie. Elle se prolonge même pendant la négociation, en ce sens que chaque acteur continue, pendant la négociation, à vérifier ce qu'il connaît de lui et de(s) autre(s) et à réajuster les étiquettes qu'il a collées à chaque acteur, y compris lui-même. A l’occasion, le négociateur avisé peut, s’il le juge opportun, modifier son style et/ou comportement pour le(s) adapter au(x) autre(s) acteur(s) de la négociation. Bien que le style soit une caractéristique de l’homme, le propre de l’homme est justement de se surpasser pour adopter un style différent de son propre style mais il doit être, en permanence, sur ses gardes pour ne pas revenir à son vrai style. Pour le comportement, un changement semble plus facile, mais là aussi il faut veiller à rester cohérent pour ne pas avoir plusieurs comportements successifs différents de nature à perturber ou à mettre mal à l’aise le(s) représentant(s) de(s) autre(s) partie(s). Par la connaissance des négociateurs, le chapitre relatif à la préparation de la négociateur s’achève ; nous pouvons donc entamer, dans ce qui suit, le chapitre consacre à la négociation proprement dite.
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CHAPITRE 4 LA NEGOCIATION.
Le processus de négociation comprend quatre étapes qui sont successivement : - La phase d’argumentation, ou l’argumentaire ; - La phase d'information ; - La phase des concessions ; - La phase de conclusion. Dans ce chapitre, nous allons expliciter le contenu de chaque phase d’une négociation et illustrerons, en permanence, notre propos, d'exemples tirés, comme à l'accoutumée, des cas de négociations commerciales, sociales, organisationnelles et politiques. 4.1. PHASE D’ARGUMENTATION. La phase d’argumentation ou l’argumentaire est la phase préliminaire et habituelle de présentation générale qui doit préluder à toute discussion entre plusieurs parties. Chaque représentant d'une partie peut faire son argumentaire en quelques points : - Présentation personnelle (nom, titre, responsabilités, etc.) pour prouver que c’est à lui qu’on doit avoir affaire pour la négociation projetée ; Ainsi un commercial doit savoir qu’il est en présence d’un responsable des achats ou d’un responsable ayant le pouvoir d’engager l’entreprise dans une négociation commerciale. De même, un responsable achat doit savoir qu’il est en face d’un commercial habilité à prendre des décisions de remise, de ristourne pour mener à bien une négociation commerciale. 59
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La présentation individuelle sert justement à argumenter la présence du représentant de chaque partie. - Présentation institutionnelle de l'entité qu'il représente (historique, caractéristiques, références, données financières, filiales, etc.) afin de montrer que c’est avec une telle entité qu’on a intérêt à négocier ; Ainsi une société qui désire acquérir un matériel informatique doit être sûre qu’elle est en présence d’une entreprise de vente de matériel informatique ayant de solides références en terme de clients, de produits et de services informatiques. - Présentation des produits et/ou services, objets de la négociation afin de justifier le bon choix de l’autre partie comme partie avec laquelle on doit négocier ; Ainsi, l’argumentaire produits ou services pour un acheteur est constitué de ces besoins présents et futurs. On peut imaginer une entreprise qui désire acquérir des ordinateurs faire son argumentaire produit en listant ses besoins actuels en ordinateurs, ses plannings d’acquisition d’ordinateurs pendant les années à venir ; ceci lui permet de ce positionner devant le fournisseur comme un acheteur régulier et donc intéressant. L’argumentaire produits ou services pour un fournisseur doit répondre aux besoins du client et parfois profiter de l’occasion pour exposer d’autres produits et services qui soient de domaines proches de ceux des besoins exprimés par le client. - Présentation événementielle, c’est-à-dire invitation de l’autre partie à visiter un show room ou un stand à la foire, le cas échéant. Ces présentations doivent être accompagnées par la remise de tous les documents de nature à conforter le discours à savoir cartes de visites, brochures d'entreprise ou CD de présentation de l’entreprise, notices techniques de matériels, dossiers de presse, projection de films documentaires sur la société ou de diapositives, communications événementielles, etc. Toutes ces étapes ne sont nullement des passages obligés, il se peut que dans certains cas on saute une ou deux étapes ; cela semble, d'ailleurs, la grande question que se posent les étudiants et les participants aux séminaires que j'anime lors des jeux de rôles, en effet : 60
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- Comment imaginer des présentations personnelles dans le cas d’une négociation entre deux personnes qui se connaissent déjà du fait qu’elles ont déjà mené ensemble des négociations ? - Comment imaginer des présentations de l’entité qu’on représente lors d’une négociation sociale entre des agents d’une même entreprise (représentants du personnel et représentants de a direction) ? - Comment imaginer la présentation de(s) produit(s) ou service(s) à un client habituel qui achète régulièrement chez le même fournisseur le(s) même(s) produit(s) ou le(s) même(s) service(s). On le voit, la phase d’argumentaire pose beaucoup de questions. Pour les éluder, nous considérons, dans ce qui suit, un ensemble de cas : 1er CAS : Négociation entre deux entreprises qui sont en relation d’affaires, représentées par deux personnes qui se connaissent bien. - Dans ce cas, les présentations personnelles ne sont pas nécessaires à moins que l’un des représentants n’ait des informations toutes fraîches le concernant comme par exemple une nouvelle nomination à d’autres responsabilités, etc. Et du fait qu’ils se connaissent déjà on pourrait imaginer que la discussion préliminaire peut aborder des questions personnelles, familiales (relatives aux enfants, aux vacances, etc.). - De même, les présentations des entreprises semblent superflues et pourtant chacun des représentants pourra donner à l’autre les dernières informations relatives à son entreprise comme par exemple : Pour le fournisseur, les derniers chiffres d’affaires, les dernières importantes réalisations, les dernières importantes affaires enlevées, etc. Pour le client, les derniers chiffres d’affaires, l’évolution des besoins pour les produits des fournisseurs, les futurs appels d’offres, etc. - Relativement au(x) produit(s) et/ou service(s), le représentant du fournisseur peut donner les dernières améliorations techniques apportées au(x) produit(s) ou service(s) et illustrer ses propos par les nouvelles notices techniques ; de même le 61
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représentant du client peut informer le fournisseur des problèmes que posent le(s) produit(s) acheté(s) chez lui, les futurs besoins de son entreprises, ect. 2ème CAS : Négociation sociale au sujet des conditions de travail entre les représentants du personnel et ceux de la direction générale d’une entreprise. - Dans ce cas, les présentations personnelles sont inutiles car tous les agents appartiennent à la même entreprise et doivent se connaître. Néanmoins il n’est pas superflu, au début de la réunion, que chaque délégation présente à l’autre délégation la distribution des rôles qu’elle a faite entre ses membres. - De même, les présentations des entités (entreprise, syndicat) semblent superflues du fait que les représentants du personnel connaissent leur entreprise et que ceux de la direction générale connaissent le syndicat et pourtant, comme il s’agit de discuter des conditions de travail, dans la phase d’argumentaire : Les représentants du personnel peuvent développer, devant ceux de la direction générale leur approche des conditions de travail ainsi que l’impact de bonnes conditions sur l’ambiance qui règne au sein de l’entreprise et la rentabilité du personnel, etc. Les représentants de la direction, à leur tour, peuvent expliquer l’attachement de la direction générale à assurer au personnel de bonnes conditions de travail et sa politique en matière de sécurité du personnel, d’hygiène et de salubrité des locaux, etc. 3ème CAS : Négociation organisationnelle entre un chef de service et son supérieur hiérarchique, le chef de division, au sujet de la réorganisation du service. - Dans ce cas, il est inutile de faire les présentations personnelles, les deux acteurs de la négociation se connaissent très bien à moins qu’il n’y ait des nouveautés chez l’un ou l’autre, comme une naissance, la réussite d’un enfant, etc. - De même, la présentation du service par le chef de service et celle de la division par le chef de division est superflue, néanmoins, Le chef de service peut donner une présentation de son service qui justifie les raisons de sa demande de réorganisation comme par exemple une augmentation ou changement de nature dans la masse de travail ou 62
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modification de la qualification du personnel, etc. Le chef de division peut, lui aussi, essayer de montrer, au chef de service, que toute réorganisation d’un service doit être pensée dans le cadre d’une vision globale au niveau de la division et tenir compte, par conséquent, des autres services de la division, etc. On le voit, la phase d’argumentaire a sa raison d’être quel que soit le cas de négociation. Elle sert surtout à un échange d’informations générales qui peut servir à justifier les exigences des uns et les raisons de les satisfaire, de les reporter ou de les refuser par les autres. Cette phase peut aussi servir à plusieurs autres objectifs, comme par exemple : - Justifier, dans une négociation commerciale, les prix élevés par des nouvelles performances de(s) produit(s) ou service(s) ; - Justifier, dans une négociation sociale, les revendications en matière de salaire par l’évolution des coûts de la vie ou celle des salaires ailleurs. - Justifier, dans une négociation sociale, les revendications en matière de sécurité dans le travail par le nombre et la gravité des accidents de travail survenus, - Etc. Cette phase ne sert pas à conclure, elle est simplement une introduction à la négociation et permet de cette façon d’aborder la phase suivante qui est la phase d’information. 4.2. PHASE D’INFORMATION. Nous avons vu, dans la phase de la préparation d’une négociation, que chaque partie œuvre pour lister et réunir un ensemble d’informations sur les objets de la négociation, sur l’environnement de l’objet de la négociation, sur l’entité avec laquelle elle compte négocier et enfin sur le(s) représentant(s) de cette entité. Ces informations sont nécessaires à chaque partie pour réaliser, dans les meilleures conditions, sa négociation.
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Or l’expérience montre que quels que soient les soins qu’on ait apportés pour faire la préparation d’une négociation les informations recueillies ne peuvent être ni sûres ni complètes. En effet, ces informations peuvent s’avérer fausses, et/ou incomplètes car les sources d’où elles émanent ne sont pas sûres à100%. Il est certain que la partie qui négocie en s’appuyant sur des informations fausses et/ou tronquées doit s’attendre à aboutir à des conclusions désavantageuses pour elle, à la fin de la négociation. La phase d’information est justement destinée à permettre à chaque partie de valider et/ou de compléter les informations qu’elle a recueillies pendant l’étape de la préparation de la négociation ; pour ce faire, deux méthodes peuvent être utilisées: - En posant, simplement et directement, des questions. Cette méthode, quoique non élaborée, permet d’avoir les réponses qu’on veut et permet de gagner du temps ; - En faisant des propositions ou des contre-propositions car la réaction d’une partie aux propositions de l’autre, permet à cette dernière d’avoir de la première des informations. Cette méthode élaborée est nécessaire lorsque la première méthode n’apporte pas d’avancements notables. Pour illustrer notre propos, nous allons examiner comment peut se dérouler la phase d’information dans le cas d’une négociation commerciale et dans le cas d’une négociation organisationnelle : 1er CAS : Négociation commerciale - Le fournisseur réunit, lors de l’étape de préparation de sa future négociation, les informations suivantes :
Informations classiques sur le client et son représentant ; Liste des différents fournisseurs concurrents potentiels ; Prix estimatifs que proposent ces concurrents potentiels ; Appréciation du client quant au rapport qualité/prix des produits proposés par le fournisseur et ses concurrents ; Etc. 64
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- Le client réunit, lui aussi, de son côté, lors de l’étape de préparation, les informations suivantes : Informations classiques sur le fournisseur et son représentant ; Tableau comparatif des prix et des autres conditions des différents fournisseurs qui ont répondu à la demande de prix du client ; Etc. On le voit, à travers ce premier exemple que tant le fournisseur que le client disposent, après l’étape de la préparation, d’un ensemble d’informations qu’il s’agit, lors de la phase d’information du processus de négociation, de valider et/ou de compléter. En effet : - Le fournisseur doit valider la liste des différents concurrents ainsi que leurs prix, il doit aussi s’assurer de l’appréciation du rapport qualité/prix que le client affecte aux produits des différents fournisseurs, etc. Pour ce faire, il peut poser les questions suivantes : Combien d’offres a reçu le client ? Comment se situe son offre sur les plans de la qualité et de prix par rapport aux autres offres ? Pourquoi le client change-t-il de fournisseur ? Etc. - Le client doit aussi valider les informations qu’il a sur le(s) fournisseur(s) quant à la situation financière, commerciale, etc. Pour ce faire, il peut poser les questions suivantes : Quels chiffres d’affaires a réalisés le fournisseur pendant les dernières années ? Quel est le degré de satisfaction des clients du fournisseur ? Comment le fournisseur juge-t-il son propre service après vente ? - Etc.
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2ème CAS : Négociation organisationnelle. Il s’agit d’une négociation entre un chef de service et son supérieur hiérarchique au sujet de l’affectation de nouveaux agents et de nouveaux équipements au service. - Le chef de service réunit, lors de l’étape de préparation, les informations suivantes : Informations générales sur la division et le chef de division ; Liste des nouveaux agents ainsi que leur qualification ; Liste des nouveaux équipements alloués à la division ou en cours d’allocation ; Listes des demandes des autres services de la division ; Etc. - Le chef de division réunit, lui aussi, lors de l’étape de préparation, les informations suivantes : Informations générales sur le service et le chef de service ; Liste des demandes de chaque service de la division ; Liste des raisons invoquées par le service demandeur ; Etc. Dans ce cas, l’ensemble des informations que réunit chaque partie a besoin d’être validé et complété, car le chef de service n’est pas sûr de ce que demandent les autres services et le chef de division ne connaît pas exactement les raisons qui motivent la demande du chef de service avec lequel il va négocier. Remarquons, comme nous l’avons signalé dans la phase de préparation, que l’échange d’information entre les négociateurs ne peut être qu’un échange égal. De la qualité et de la quantité d’informations qu’on donne, à l’autre, dépendent la qualité et la quantité d’informations qu’on reçoit de lui. Il s’agit d’un échange : donnant/donnant (en qualité et en quantité). La phase d’information, permet à chaque acteur de la négociation de vérifier et de compléter ses informations ; elle sert aussi à d’autres objectifs. En effet, pendant cette phase : 66
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- Chaque partie peut, d’abord, détecter la stratégie de négociation adoptée par l’autre partie car, comme nous le verrons, dans le chapitre suivant, sur les stratégies et les tactiques de négociation, la quantité et la qualité d’informations qu’échangent les parties, en négociation, dépendent de la stratégie adoptée par chacune d’elles. - Chaque partie peut, ensuite, essayer de connaître les caractéristiques des objets de la négociation de l’autre partie (point de rupture, point objectif, point affiché initialement pour chaque objet de négociation). - Chaque partie peut revenir à la phase d’argumentation si elle le juge opportun pour compléter sa présentation et compléter les informations de l’autre. Ce retour peut combler un oubli ou un manque de précision. Après la phase d’information, chaque partie, grâce à un échange fructueux, peut avoir, en fin de compte, les informations les plus sûres et les plus complètes possibles car de la qualité et de la quantité d’information dont dispose une partie découle sa maîtrise de la négociation qui commence juste après, dans la phase des concessions. 4.3. PHASE DES CONCESSIONS. C’est la phase proprement dite de négociation. On l’appelle phase de concessions pour montrer que la négociation est une succession de concessions et de contre concessions. Il n’y a pas de négociation sans concessions de part et d’autre! Autrement c’est un diktat qu’une partie impose à l’autre et que cette dernière contestera et transgressera à la première occasion. Pour mener à bien la phase de concessions, il y a lieu de retenir les principes suivants : Toute concession faite par une partie sur un point d’un objet de négociation doit amener, en contre partie, une contre concession à faire par l’autre partie sur le même point de l’objet de négociation, ou sur un autre point. On distingue ainsi deux types possibles de négociations : 67
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4.3.1. Négociation unidimensionnelle. Elle consiste, comme son nom l’indique, en la négociation d’un seul et même objet comme par exemple le prix, le délai de paiement, la garantie, etc. Elle est une suite de concessions et de contre concessions successives de part et d’autre, pour arriver à un accord sur un seul et même objet précis de la négociation. Cette négociation unidimensionnelle qu’on appelle aussi négociation par ajustement ou négociation statique n’est, bien entendu, possible que dans la mesure où une marge de négociation existe relativement à l’objet de négociation qu’on discute. Reprenons le schéma de la page 39 et voyons comment s’effectue une négociation par ajustement lorsque la marge de négociation existe :
Négociation d ’un prix Prix de Rupture pour le vendeur Prix de revient OBJv
PAIv PRa /////////// Prix
////////// PRv PAIa
OBJa
Prix de Rupture pour l’acheteur Budget à allouer à l’achat
PRv = Prix de revient ( Prix de vente minimum ) PRa =Budget (Prix d ’achat maximum ) I.G.A-Techniques de négociation
Partant des PAI (Positions Affichées initialement) par chaque négociateur : - le vendeur va faire des propositions de prix inférieures à sa PAIv afin d’essayer d’avoir un accord aux environs de son OBJv (Objectif) sans pour autant atteindre ou descendre au dessous de son PRv (Point de Rupture du vendeur) ; - de même, l’acheteur va faire des propositions de prix supérieures à sa PAIa 68
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afin d’essayer d’avoir un accord aux environs de son OBJa (Objectif) sans pour autant atteindre ou aller au dessus de son PRa (Point de Rupture de l’acheteur) ; Voilà pourquoi ce type de négociation est appelé négociation par ajustement. C’est ce qui se passe, habituellement lors du marchandage de prix ; cette méthode peut s’appliquer à la négociation de n’importe quel autre objet de la négociation, délai de livraison, garantie, service après vente, conditions de livraison, etc. Dans le cas où une marge de négociation n’existe pas relativement à un objet de la négociation et que l’on continue à négocier le même objet de négociation on arrive très vite à un blocage voire une rupture ; c’est pourquoi on a recours, dans ce cas, à la négociation multidimensionnelle. 4.3.2. Négociation multidimensionnelle. Elle consiste, comme son nom l’indique, en une négociation simultanée de plusieurs objets. Elle est une suite de concessions sur un objet de la négociation (par exemple le prix) et de contre concessions sur un autre objet de la négociation (par exemple modalités de paiement), pour arriver à un accord sur les deux objets de la négociation discutés (prix et modalités de paiement). En effet, du fait que les objets d’une négociation sont interdépendants, la concession, d’une partie, sur un objet de la négociation peut amener l’autre partie à modifier son point de rupture sur un autre objet de la négociation ce qui permettra de dégager une marge de négociation sur cet objet de négociation. Cette méthode s’appelle négociation multidimensionnelle, elle s’appelle aussi négociation dynamique ou négociation par élargissement. Elle permet de lever l’impossibilité de trouver un accord sur un ou plusieurs objets de négociation lorsque les parties négociations n’ont pas de marges de négociation relativement à cet objet au à ces objets. En effet, la négociation par ajustement est possible lorsqu’il y a, sur l’objet de négociation considéré, une marge de négociation dans laquelle l’accord est possible pour peu que les deux parties s’approchent après concessions et contre concessions d’un point d’accord à l’intérieur de l’intervalle qui définit la marge de négociation. 69
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Par contre la négociation par élargissement est le passage obligé, pour parvenir à un accord, lorsque la marge de négociation n’existe pas relativement à un objet de la négociation ; ceci vient du fait que la plupart des objets de la négociation sont interdépendants et que la modification, pour l’un des négociateurs, de la valeur d’accord sur un objet entraîne la modification de son point de rupture sur un autre objet de la négociation. Explicitons cela sur quelques exemples, pour mieux étayer notre propos : Prenons le cas de l’achat d’une installation électrique dont le prix de revient pour le vendeur est 150 000 DH alors que le budget maximum que compte allouer l’acheteur n’est que de 145 500 DH. Manifestement il n’y a pas de marge de négociation puisque le PRv (Point de Rupture du vendeur) est inférieur au Pra (Point de Rupture de l’acheteur). Imaginons maintenant que l’on élargisse le débat pour discuter prix et délai de paiement ; il est clair qu’en diminuant ce délai, le vendeur profitera d’une trésorerie d’avance et pourra être amené à baisser quelque peu son prix de revient, donc ses prétentions et s’approcher du Pra, ce qui permettra l’accord. On aurait pu tout aussi bien discuter la qualité, la garantie, le service après vente. Tous des objets de négociation dont les variations entraîneront des variations des PRv et Pra afin de rendre la négociation possible en dégageant une marge de négociation. Voilà pourquoi ce type de négociation est appelé négociation dynamique. Ainsi, lors d’une négociation où l’on discute plusieurs points, on peut essayer de conclure des accords point par point. Mais cela n’est possible que si, relativement à chaque point, il existe une marge de négociation ; dans le cas contraire, ce qui arrive en général, il est nécessaire d’utiliser la méthode de négociation par élargissement en discutant, en même temps, de plusieurs points, afin de lever le risque de blocage résultant de l’inexistence de marges de négociation sur certains points. Pendant la phase de négociation, il peut s’avérer opportun, pour l’une des parties, de faire un retour en arrière, vers la phase d’argumentation ou la phase d’information pour compléter son propre argumentaire ou les informations dont elle dispose ou celle dont dispose l’autre. Ces retours peuvent toujours être faits, si nécessaire, mais cela ne doit pas casser le déroulement de la phase de négociation 70
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dont l’objectif essentiel est d’arriver à un accord global qui concerne tous les points objets de la négociation. Cet accord fait d’ailleurs l’objet, d’un écrit lors de la phase de conclusion, ultime phase de la négociation. 4.4. PHASE DE CONCLUSION. C’est, comme nous venons de le dire, la phase ultime de la négociation, elle doit être la phase la plus courte et faire l’objet d’un écrit qui reproduit fidèlement tous les points d’accord. On appelle cet écrit : contrat, convention, marché ou tout simplement termes de l’accord. Cet accord peut être : - Total ou partiel ; - Définitif ou provisoire avec date d’échéance pour une renégociation ; - Ecrit dans des termes qui ne présentent, pour l’une comme pour l’autre partie, aucune ambiguïté. Mais la qualité de cet écrit ne peut être jugée qu’une fois les termes de l’accord exécutés par les deux parties, c’est-à-dire, par exemple, dans le cas d’un marché, on ne pourra juger de la qualité du texte du contrat qu’une fois le marché soldé. Pendant l’exécution d’un contrat, on peut avoir des interprétations différentes, de part et d’autre, du texte du contrat et aboutir à des litiges. De telles situations, qui nécessitent des renégociations ultérieures, doivent être exceptionnelles. De même, lors de la phase de conclusion, et plus précisément de l’écriture des termes de l’accord, il peut s’avérer nécessaire de renégocier certains points parce qu’ils n’ont pas été, définitivement, traités. On fait alors appel aux négociations finales mais celles-ci ne doivent pas être nombreuses et importantes pour ne pas casser la dynamique d’accord. Pour ce faire, il est conseillé de commencer la rédaction, même sténographique, des termes de l’accord, au fur et à mesure que l’on tombe d’accord sur les points traités lors de la phase des concessions du processus de négociation. Cela permet d’éviter de revenir sur ces points lors de la phase de conclusion. 71
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4. La négociation
Dans les deux derniers chapitres, nous avons décortiqué, phase par phase, toutes les étapes du processus de négociation, on peut donc penser pouvoir, valablement, mener nos négociations ; cependant, avant toute négociation, il est impératif d’arrêter une stratégie car, comme nous allons le voir, dans le chapitre suivant, tant les étapes de la préparation que les phases de négociation devront être conformes à cette stratégie.
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5. Les stratégies et les tactiques de négociation
CHAPITRE 5 LES STRATEGIES ET LES TACTIQUES DE NEGOCIATION.
Les tactiques de négociation découlent de la stratégie adoptée ; il est donc nécessaire, d’abord, de lister et de définir les différentes stratégies pour ensuite lister et expliciter les différentes tactiques de chaque stratégie. La stratégie doit être arrêtée avant toute chose. C'est pourquoi, ce chapitre aurait pu être placé avant les chapitres relatifs au processus de négociation ; nous avons, néanmoins, préféré différer notre propos sur les stratégies de négociation car nous avons privilégié, d'abord l'assimilation des différentes phases du processus de la négociation, de leur consistance et de leur chronologie avant de parler de stratégie. Rappelons qu’au chapitre 2, relatif aux objets de la négociation, nous avons établi qu’il existe deux types de stratégie de négociation : la stratégie conflictuelle et la stratégie coopérative. Nous avons aussi signalé, qu’en fait, il y a un troisième type de stratégie de négociation qui est la stratégie raisonnée. Explicitons en quoi consiste chacune de ces trois stratégies. 5.1. STRATEGIE CONFLICTUELLE. Comme nous l’avons vu, au chapitre 2, la stratégie conflictuelle ou distributive est celle dans laquelle les parties en présence ne font preuve d’aucun esprit de coopération, elles peuvent même entrer en conflit. Chaque partie voulant absolument maximiser son gain, même au détriment de(s) autre(s) partie(s). Un exemple très éloquent et fréquent de la pratique de ce type de stratégie est le comportement d'un commercial qui se trouve en situation de monopole. Il peut imposer, aux clients, le prix et les conditions qu'il veut ; ainsi, par exemple, pour l'achat de pièces de rechange d'un équipement représenté exclusivement par une société, cette dernière peut pratiquer les prix les plus injustifiés. La pratique de la stratégie distributive, en négociation qu’on appelle aussi stratégie 73
La négociation
5. Les stratégies et les tactiques de négociation
brutale, n'est pas adoptée qu'en situation de monopole, elle peut l'être aussi, chaque fois que l'une des parties se trouve dans un rapport de force qui lui est très favorable. Ainsi, cette stratégie peut être utilisée dans le cas d'une négociation sociale entre des représentants du personnel et ceux de la direction générale, dans le cas d'une négociation organisationnelle entre un chef de service et son supérieur hiérarchique lorsque la direction générale et le supérieur hiérarchique privilégient l’utilisation des avantages que leur offre leur situation. Cette stratégie vise le court terme, la partie qui l'adopte n'a pour objectif que le règlement à son entière satisfaction du problème du jour ; pour l'avenir elle n'a aucun projet sinon de refaire la même chose ; mais serait-ce possible ? Une situation de monopole est-elle éternellement durable ? Un rapport de force est-il durablement favorable ? Un autre exemple de négociation distributive est intervenu lors des négociations de paix, après la première guerre mondiale. Les alliés ont imposé des conditions insupportables à l’Allemagne vaincue, mais cette dernière a tout fait pour inverser le rapport de force. Et dès qu'elle a senti ce rapport de force en sa faveur, elle a dénoncé ces accords ce qui a provoqué un deuxième conflit mondial. On ne se rend compte des aspects néfastes de la stratégie conflictuelle que lorsqu'on perd la position dominante qui nous a permis de l'adopter et de triompher, c'est pourquoi l'autre stratégie, celle basée sur la coopération, est une alternative des plus adaptée pour des relations privilégiées et durables. 5.2. STRATEGIE COOPERATIVE. Comme nous l'avons dit, dans le chapitre 2, la stratégie coopérative est celle dans laquelle les parties en présence sont animées d'un esprit consensuel, c'est-àdire que chaque partie veille à respecter les points de rupture de(s) autre(s) partie(s) pour chaque objet de la négociation ; elle ne conçoit un accord que dans le cas où les parties en présence l'approuvent de plein gré du fait qu'il tient compte des intérêts de toutes les parties. L’exemple de la seconde guerre mondiale diffère quelque peu de celui de la première citée plus haut ; l’Allemagne et le Japon, vaincus ont été soumis certes à de dures contraintes. Cependant les alliés ont accepté, surtout dans le cas de l’Allemagne de participer à son développement et de l’intégrer à la communauté Européenne. Un jeune négociateur, est d’abord animé d'un esprit de compétition, il préférera, 74
La négociation
5. Les stratégies et les tactiques de négociation
toujours, la pratique de la stratégie distributive, mais avec le temps, il se rendra, progressivement, compte que celle-ci a des résultats limités, valables à court terme, difficiles à obtenir et jamais, à coup sûr, satisfaisants. Par contre, et avec un peu d'expérience, le même négociateur, pratiquera, de plus en plus, la stratégie intégrative qui a des résultats insoupçonnés, durables, faciles et toujours satisfaisants pour l'ensemble des parties en présence. La stratégie coopérative qu’on appelle aussi stratégie, douce privilégie le long terme du fait qu'elle part du principe que les accords qu'elle confectionne doivent satisfaire toutes les parties en présence et non seulement une des parties au détriment des autres. De tels accords acceptés, désirés ne peuvent être que durables et le prélude à d'autres accords aussi faciles, acceptés et désirés. C'est pourquoi on dit de la stratégie conflictuelle qu'elle est une stratégie de gagnant/perdant, et de la stratégie coopérative, qu'elle est une stratégie de gagnant/gagnant ; dans la première on trouvera que 1+1<2, par contre, dans la seconde, on trouve que 1+1≥2, par l'effet de synergie qui se crée entre les parties parce qu'elles œuvrent, toutes, pour le meilleur résultat. Dans le cas d'une négociation commerciale, on peut dire de celui qui pratique une stratégie distributive, que s’il parvient à "d'excellents résultats", il a gagné une affaire, celle qu'il vient de négocier. Par contre, on peut dire de celui qui adopte une stratégie intégrative, que s’il parvient à un résultat satisfaisant l'ensemble des parties, il a gagné un client, s'il est vendeur ou un fournisseur s'il est acheteur. La notion de gagner un client est très répandue et paraît répondre aux objectifs du fournisseur. Cependant celle de gagner un fournisseur semble nouvelle et peut ne pas, à première vue, intéresser un consommateur ; pourtant, si l'on y réfléchit de plus prés, on verra qu'un consommateur a, autant, à gagner en fidélisant un fournisseur qu'un fournisseur a à gagner en fidélisant un client. Effet, de même qu’avec un porte feuille client on parvient à engranger régulièrement de nombreuses commandes, avec un porte feuille fournisseur on parvient à passer facilement des commandes en sécurité de prix et de qualité des produits et services. On peut, à ce niveau de notre propos, parler du troisième type de stratégie de négociation, la stratégie raisonnée. 75
La négociation
5. Les stratégies et les tactiques de négociation
5.3. STRATEGIE RAISONNEE. Avant d'expliciter en quoi consiste la stratégie de négociation raisonnée, nous allons essayer d'introduire, théoriquement ce nouveau concept, en effet : Considérons l'univers d'une négociation classique, entre deux parties ; cet univers se compose de trois éléments, à savoir : - Le 1e élément qui est la 1ère partie négociatrice ; - Le 2e élément qui est la 2ème partie négociatrice ; - Le 3e élément qui est l’ensemble de (s) objet (s) de la négociation. Dans les cas des stratégies coopératives ou conflictuelles, ce sont, exclusivement, les comportements des parties, en présence, qui déterminent la stratégie adoptée par chaque partie et ceci quels que soient les objets de la négociation. On ne considère, dans ces conditions, que les deux premiers éléments de la négociation, à savoir les deux parties négociatrices. Cela étant, on peut donc imaginer une stratégie qui privilégie le 3e élément de la négociation, à savoir, le(s) objet(s) de la négociation, c'est-à-dire une stratégie qui donne la vedette au(x) objet(s) de la négociation au lieu de laisser celle-ci aux parties en présence. Cette stratégie est justement la stratégie raisonnée. Elle considère comme point central d'une négociation, la résolution du différend ou problème. On peut citer plusieurs exemples de négociations où la stratégie raisonnée doit être impérativement adoptée si l'on désire parvenir à un accord durable, ce sont, en général les négociations complexes comme : - les négociations sociales ; - les négociations de partenariat commercial ou politiques entre deux institutions ou deux pays ; - les négociations de paix entre deux belligérants ; - etc. La stratégie raisonnée donne la priorité à la résolution des litiges, elle est donc par essence intégrative puisqu’on ne peut prétendre régler, valablement et durablement, un problème en adoptant une stratégie conflictuelle qui pourrait plus compliquer les choses que les solutionner. 76
La négociation
5. Les stratégies et les tactiques de négociation
La stratégie raisonnée est une stratégie coopérative dans le sens où elle use du principe de l’équilibre des forces, de la prise en compte des limites de chaque partie et de la conception et la réalisation d’accords qui satisfassent l’ensemble des parties en présence afin qu’il soit accepté et donc durable. Le livre « Comment réussir une négociation » de R. FISHER et W. URY est entièrement consacré à la stratégie raisonnée, nous conseillons, aux lecteurs qui souhaiteraient approfondir ce type de stratégie, de s’y reporter. Nous pouvons, à ce stade de notre exposé, donner schématiquement le résultat des 3 types de stratégies que nous venons d’étudier et nous pouvons dire : -
Pour la stratégie conflictuelle : 1+1<2 Pour la stratégie coopérative : 1+1≥2 Pour la stratégie raisonnée : 1+1>2
Pour conclure notre propos sur les stratégies, nous pouvons, à l’exemple de plusieurs auteurs sur la négociation, donner un tableau synthétique comparant, selon plusieurs thèmes, les trois types de stratégies que nous venons d’étudier (voir les 2 pages suivantes). ETUDE COMPARATIVE DES TROIS STRATEGIES (1/2) THEMES Objectif Motivation Intérêts Vision de l’autre Communication
CONFLICTUELLE
STRATEGIES COOPERATIVE
Gagnant/perdant
Gagnant/ gagnant
Conclure un accord à l’amiable
Maximiser ses gains
Optimiser les gains Conjoints
Accord équitable et accepté
Opposés
Convergents
Règlement du litige
Adversaire
Partenaire
Celui avec lequel on règle un litige
Fermée
Ouverte
Couvre tous les aspects du litige
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RAISONNEE
La négociation
5. Les stratégies et les tactiques de négociation
ETUDE COMPARATIVE DES TROIS STRATEGIES (2/2) THEMES
STRATEGIES CONFLICTUELLE COOPERATIVE
RAISONNEE
Mauvaise foi, se méfie des autres
Bonne foi, fait confiance
Cette question ne se pose pas
Attitude/objets
Dicte ses points de vue
Fait des propositions
Etudie les offres fait des offres
Attitude/volonté
Affrontement
Conciliation
Utilise des critères objectifs
Exerce des pressions
Accepte les pressions
Point par point
Par ensemble de points
Crédibilité
Attitude/pression Méthode de négociation
Accepte les principes mais résiste aux pressions L’ensemble des points du litige
5.4. TACTIQUES DE NEGOCIATION. Comme annoncé, au début de ce chapitre, les tactiques découlent de la stratégie ; aussi, posons-nous, d’abord, la question suivante en deux temps : - Combien y a-t-il de tactiques dans la stratégie coopérative ? et - Combien y a-t-il de tactiques dans la stratégie conflictuelle ? A la première question, la réponse, habituellement reçue, est : « une seule tactique » mais lorsqu’on essaie d’en savoir un peu plus en demandant en quoi consiste cette unique tactique, la réponse ne diffère en rien de la description de la stratégie coopérative elle-même. De ce fait, la conclusion simple et rapide qui s’impose est qu’il n’y a pas de tactique pour la stratégie coopérative. Dans la stratégie coopérative on applique les principes de la stratégie à savoir : chercher un accord qui respecte les contraintes de chaque partie et optimise les gains de toutes les parties par la transparence, la bonne foi, le respect de l’autre, etc. 78
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5. Les stratégies et les tactiques de négociation
A la seconde question, la réponse, régulièrement reçue, est « un grand nombre de tactiques ». Dans ce cas, l’ensemble des tactiques relatives à la stratégie conflictuelle semble très grand et peut être, quotidiennement, alimenté par la créativité des négociateurs. Chaque négociateur a ses propres tactiques et en découvre, régulièrement, d’autres. On peut dire aussi que l’ensemble des tactiques relatives à la stratégie conflictuelle n’a de limite que celle de l’imagination des négociateurs. Une deuxième question doit être posée à ce niveau. S’il n’existe pas de tactiques de négociation pour la stratégie coopérative et si nous conseillons vivement d’adopter cette stratégie, dans les négociations, pourquoi enseigner et/ou apprendre des tactiques qui ne peuvent être relatives qu’à la stratégie conflictuelle ? On doit apprendre les tactiques de négociation pour deux raisons : - D’abord pour se défendre contre les tactiques de négociation que peut utiliser une partie contre l’autre partie, dans le cas où la première partie adopte la stratégie conflictuelle. Pour ce faire, la deuxième partie détecte la tactique utilisée et lui oppose la parade adéquate ; - Ensuite pour que la seconde partie amène la première partie à adopter la stratégie coopérative en l’attaquant par des tactiques de négociation si l’autre partie persévère dans une stratégie conflictuelle. En effet, avant d’expliciter plus cette seconde raison, retenons, d’abord une évidence : pour mener une négociation avec une stratégie coopérative, il faut et il suffit que toutes les parties, en présence, adoptent la même stratégie ; par contre, dès qu’une partie adopte une stratégie conflictuelle, la négociation ne peut être que conflictuelle. La négociation ne peut se dérouler selon la stratégie coopérative que si l’ensemble des parties adopte la stratégie coopérative. La négociation se déroule, obligatoirement, selon la stratégie conflictuelle dès qu’une seule partie adopte la stratégie conflictuelle. Que faire donc pour transformer une négociation qui commence selon une stratégie conflictuelle en une négociation qui se déroule selon une stratégie coopérative ? Tout le problème est là. Comment faire si l’on désire réaliser une négociation de façon 79
La négociation
5. Les stratégies et les tactiques de négociation
coopérative et que l’autre décide d’adopter une stratégie conflictuelle ? La solution est la suivante : chaque fois que la partie qui décide d’adopter une stratégie conflictuelle utilise une tactique, l’autre partie qui désire transformer la négociation conflictuelle en négociation coopérative doit opposer la parade adéquate à cette tactique. Au bout d’un certain temps, la partie qui adopte la stratégie conflictuelle se rendra compte, du moment que ces tactiques restent vaines, qu’elle a intérêt à adopter la stratégie coopérative. Si malgré tout, elle persévère dans sa stratégie conflictuelle, l’autre partie peut, pour riposter et utiliser, à titre d’avertissement, des tactiques de la stratégie conflictuelle ce qui ne tardera pas à ramener la première partie à de meilleures intentions. En fait, pour résumer autrement ce qui vient d’être dit, afin de réussir des négociations coopératives, il faut se préparer à battre en brèche les négociations conflictuelles qu’on essaie de nous imposer. Il faut montrer, si besoin est, à l’autre partie, qu’elle a intérêt à adopter la stratégie coopérative car on est au fait des tactiques de la stratégie conflictuelle. Pour ce faire, l’apprentissage des tactiques de la stratégie conflictuelle est indispensable ; c’est comme celui qui pour avoir la paix, doit se préparer à la guerre et s’armer pour dissuader tout belligérant potentiel. Mais comment apprendre ces tactiques ? La méthode d’approche idoine peut être la suivante : Pour chaque tactique, il y a lieu d’en donner l’énoncé, la description, un exemple et enfin la parade adéquate. Nous proposons de donner, dans ce qui suit, un ensemble limité de tactiques de négociation conflictuelle, dans le cas d’une négociation commerciale ; nous conseillons aux lecteurs désireux de connaître plus de tactiques de se référer aux ouvrages indiqués dans notre bibliographie, leurs auteurs ont consacré de grandes parties aux tactiques.
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La négociation
5. Les stratégies et les tactiques de négociation
5.4.1. Tactiques d’intoxication. ENONCE : Cette tactique s’exécute en deux temps. Le client apporte un équipement pour réparation et en donne les principaux défauts. Dans un premier temps, le réparateur donne, avant tout diagnostic, une première approximation du coût de la réparation. Cette première annonce est exagérée et a pour but de mettre en condition le client, par intoxication. Dans un deuxième temps, le réparateur déclare qu’après diagnostic, le coût de la réparation est, en fait, bien inférieur à ce qu’il pensait ; ce qui satisfait le client et l’amène à accepter facilement cette seconde annonce. EXEMPLE : Un automobiliste dépose sa voiture au garage et signale au garagiste qu’elle ne démarre pas. Le garagiste déclare que dans ce cas il faut changer ceci et cela, ce qui coûtera environ 2500 DH. Après visite de la voiture par le garagiste, celui-ci déclare qu’en fait la voiture ne nécessite que telle réparation et que cela coûtera 1500 DH seulement. Cela satisfait le client qui était préparé à payer plus, il ne négociera pas beaucoup ce dernier prix. PARADE : Devant une telle situation, il faut déceler d’abord que l’on est soumis à la tactique d’intoxication. La seule parade est de demander le détail du devis et de le discuter point par point. Dans le cas de la voiture, par exemple, il faut demander exactement ce qu’il y a lieu de changer comme pièces de rechange, se renseigner sur les prix de ces pièces de rechange, d’estimer à 20 ou 30 % la main d’oeuvre du garagiste et de comparer cette somme au devis du garagiste. 5.4.2. Tactique du faux grossiste. ENONCE : On demande le prix pour 1000 unités pour avoir un prix de gros, 81
La négociation
5. Les stratégies et les tactiques de négociation
après quoi on ne commande que quelques dizaines d’unités voire quelques unités pour essai et pour profiter du prix de gros. EXEMPLE : Un client demande le prix pour 1000 m de tissu pour satisfaire une grosse commande, après quoi il commande, à titre d’essai, une centaine de mètres et exige de payer le même prix au mètre que pour 1000 m. PARADE : Il faut prendre l’habitude de lier prix et quantité. Les imprimeurs ont cette habitude, ils donnent toujours trois à quatre prix en fonction du nombre d’exemplaires à tirer. 5.4.3. Tactique du blocage simulé. ENONCE : Il y a plusieurs tactiques de blocage simulé ; nous en citons un exemple. Pendant la discussion, l’une des parties se rend compte qu’un point est très important pour l’autre partie et bloque sur ce point pour ne céder que contre une contrepartie importante. EXEMPLE : Un client doit impérativement être livré sous huitaine, le fournisseur qui a la marchandise en stock déclare impossible une telle livraison, bloque sur ce point et ne cède que contre une concession importante, sur le prix, de la part du client. PARADE : Pratiquer la méthode militaire du leurre, dès que l’on se rend compte qu’il y a risque de tactique de blocage simulé, on signale un autre point plus important sur lequel le fournisseur se jette pour bloquer alors que ce point ne présente aucune importance pour le client et l’on revient au premier point sur lequel le fournisseur avait bloqué et qui est le point important. 5.4.4. Tactique du conditionnel. ENONCE : Dans cette tactique, on multiplie les hypothèses pour avoir, de façon détournée, certaines informations sur l’autre partie. EXEMPLE : Si une partie désire se renseigner sur la capacité de production de l’autre, elle pourra poser successivement les questions suivantes : 82
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5. Les stratégies et les tactiques de négociation
- Quel est votre délai de livraison pour une commande de 100 pièces ? - Et pour 200 pièces ? - Et pour 500 pièces ? Les réponses à ces questions, permettent d’apprécier la capacité de production de l’autre partie. PARADE : Dès que l’on détecte l’utilisation de cette tactique, par la multiplication de questions au conditionnel, on doit limiter les informations que l’on donne et demander, à l’autre partie exactement ce qu’elle désire. Elle saura, par le changement de ton que vous opérez que vous avez détecté sa tactique. 5.4.5. Tactique du butoir. ENONCE : Dans ce cas on somme l’autre partie que si elle ne change pas sa position sur un point précis, toute possibilité d’accord est impossible. EXEMPLE : On donnera deux : - Cas du budget : cette tactique est souvent utilisée par les agents de l’administration qui travaillent avec des budgets fixés à l’avance. Lorsqu’ils déclarent au fournisseur qui est en face d’eux que son offre dépasse leur budget, celui-ci se trouve acculé à réduire ses prix. - Cas du délai de livraison : de la même façon, lorsqu’un client déclare que si la marchandise ne lui est pas livrée avant telle date, il subira une rupture de stock et donc un arrêt de production, le fournisseur se trouve obligé de reconsidérer son délai de livraison. PARADE : Il est, parfois, difficile de détecter que l’on est en présence d’une tactique de butoir, néanmoins et dès que l’on a le pressentiment qu’on est, peutêtre, soumis à une telle tactique, il est conseillé de ne pas s’attacher à discuter le point objet du butoir. Devant la tactique du butoir, il faut amener l’autre à discuter tous les autres points. Si l’on voit qu’il suit la discussion et qu’il coopère pour élaborer des accords sur les autres points, on peut être sûr que le butoir qu’il a érigé n’en est vraiment pas un, et qu’il pourra donc être dépassé.
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La négociation
5. Les stratégies et les tactiques de négociation
5.4.6. Tactique du duo. ENONCE : Cette tactique peut être utilisée lorsqu’une partie se fait représentée par deux personnes, l’une faisant le dur et l’autre jouant la conciliation au point de négocier à la place de l’autre partie. EXEMPLE : on donnera deux : - 1) Un directeur reçoit un salarié pour discuter avec lui de l’augmentation de son salaire et se fait assister par le chef du personnel. Le Directeur joue le dur et propose un faible taux d’augmentation, 2,5 % par exemple ; le chef du personnel qui est, préalablement d’accord avec le directeur, défend le salarié en faisant remarquer au directeur qu’il est sérieux, compétent, motivé, etc., et que par conséquent il mérite mieux, soit 5 %. Tout ce scénario est mis en place par le directeur et le chef du personnel pour empêcher le salarié de réagir et laisser, en fait, le chef du personnel négocier, à sa place, avec le directeur. - 2) Dans un magasin, le client négocie avec le vendeur, pendant cette discussion, le patron du magasin s’interpose pour demander au vendeur : « combien lui demandes-tu et combien te propose-t-il ? » le vendeur répond : « je lui ai demandé pour cet article 1000 DH et il ne m’en propose que 750 DH » après quoi le patron s’adresse à son vendeur pour lui dire : « non, non, il ne faut lui demander que 900 DH. ». Cette intervention du patron est faite pour que le client ne réagisse pas et laisse le patron négocier à sa place avec son vendeur. PARADE : Dans un cas comme dans l’autre, le salarié et le client ne doivent pas rester passifs. Au chef du personnel, le salarié doit répondre qu’il le remercie pour ce qu’il pense de lui et que dans ce cas, s’il est sérieux compétent et motivé, il mérite une augmentation minimum de 10 à 15 %. Au patron du magasin, le client devra répondre qu’il le remercie pour avoir revu en baisse les prétentions du vendeur mais que lui, il maintient son offre de 750 DH. 84
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5. Les stratégies et les tactiques de négociation
Ainsi les duos formés par le directeur et son chef du personnel, dans le premier exemple et par le patron du magasin et son revendeur, dans le second exemple, sont cassés, ce qui permet à la négociation de se rétablir, entre le salarié et le directeur assisté du chef du personnel d’une part et entre le client et le vendeur appuyé par le patron du magasin, d’autre part. 5.4.7. Tactique du dénigrement. ENONCE : Par cette tactique, une première partie essaie de déstabiliser l’autre partie en lui faisant un tas de reproches non fondées ; pour se racheter, aux yeux de la première partie, la seconde partie se trouve prête à faire beaucoup de concessions. EXEMPLE : Il y en a énormément, mais on peut citer à titre d’exemple comment un client peut dénigrer un fournisseur : - Vous ne respectez jamais vos délais de livraison ; - Votre service après vente est inexistant, les pièces de rechange ne sont pas disponibles dans vos stocks et vos agents interviennent, longtemps, après nos demandes ; - Votre matériel tombe souvent en panne ; - Etc. PARADE : Il faut rester calme et ne pas répondre à un dénigrement en contredisant celui qui le fait. Le dénigrement repose rarement sur des faits bien établis, c’est pourquoi et pour battre en brèche un dénigrement il faut demander, calmement mais fermement, des exemples précis, comme par exemple : - Quand n’avons-nous pas respecté notre délai de livraison ? - Quand n’avez-vous pas trouvé une pièce de rechange dans notre stock ? et de quelle pièce s’agissait-il ? - Quel matériel vous avons-nous livré qui tombe souvent en panne ? - Etc. Si l’autre partie suit la discussion, c’est la preuve que les objections présentées sur la base de documents « fictifs » ne sont pas tellement bloquant pour parvenir à un accord. 5.4.8. Tactique de conditionnement. ENONCE : Lors d’une réunion de négociation, l’une des partie montre, à 85
La négociation
5. Les stratégies et les tactiques de négociation
l’autre partie, des documents officiels et confidentiels afin d’influencer sa décision, ces documents sont fictifs et sont conçus uniquement dans le but d’être montrés pour conditionner l’autre partie. EXEMPLE : Lors d’un appel d’offres, le client qui reçoit un certain nombre d’offre dresse un tableau comparatif des offres. Pour conditionner le fournisseur avec lequel il veut traiter, le client peut confectionner un tableau comparatif qui n’a aucune réalité et dans lequel le fournisseur parait être mal placé ; cela amène ce dernier à revoir son offre en baisse. PARADE : La parade à cette tactique s’apparente à celle déjà utilisée contre la tactique du budget, à savoir, faire fi des documents présentés et discuter de tous les autres points qui ne font pas l’objet des documents. 5.4.9. Tactique de mensonge. ENONCE : C’est la tactique la plus ancienne et la plus facile apparemment. Il s’agit de donner une mauvaise information, à l’autre partie, pour l’induire en erreur. EXEMPLE : Un fournisseur qui répond à un appel d’offres aime à savoir le nombre d’offres reçus par le client. S’il demande au client quel est le nombre de réponses qu’il a reçues, ce dernier peut mentir en exagérant ce nombre pour lui montrer qu’il y a une forte concurrence. PARADE : La seule façon de détecter un menteur et de lui poser la même question deux fois de suite à un espace de temps suffisant pour qu’il oublie son 1 er mensonge. En effet, pour ne jamais se contredire, il n’y a que deux méthodes : - Avoir une mémoire infaillible, ce qui n’est pas sûr ! - Dire la vérité, ce qui est sûr !
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5. Les stratégies et les tactiques de négociation
5.4.10. Tactique de la pression par le temps. ENONCE : La gestion du temps est capitale dans une négociation. La tactique de la pression par le temps consiste à passer une part importante de la séance réservée à la négociation à discuter du beau temps et de la pluie et attendre la dernière minute pour négocier. Si l’autre partie ne dispose pas d’assez de temps, elle sera sous pression et sera à même de céder, rapidement et donc facilement, sur un certain nombre de points. EXEMPLE : Une des parties fixe le rendez-vous pour négociation à 17h30 et ne commence cette négociation que vers 18h30 en consacrant environ 1h à parler de tout et de rien après quoi elle engage réellement la négociation sur une courte durée pour amener l’autre partie à ne pas trop se braquer sur certains points. PARADE : Lorsqu’on sent que l’autre partie essaie d’utiliser la tactique de la pression par le temps, il faut : - prendre son temps en essayant de réaménager son emploi du temps prévisionnel ; - demander, si nécessaire, le report de la réunion de négociation. La gestion du temps, dans une négociation est capitale ! Comme nous le voyons, l’objectif essentiel d’une tactique de négociation est de rendre passive l’autre partie afin que la partie qui use de tactique puisse faire ce qu’elle veut ; c’est pourquoi la parade générale à une tactique de négociation est de rester vigilant pour ne pas subir les faits. Le nombre de tactiques de la stratégie distributive n’a de limite que l’imagination des négociateurs, nous ne pouvons, par conséquent, prétendre donner une liste exhaustive de ces tactiques. Notre énumération des tactiques, aussi longue soit-elle, sera toujours incomplète. C’est pourquoi nous nous limiterons aux dix tactiques que nous venons d’expliciter, laissant le lecteur en détecter et/ou découvrir d’autres, lors des négociations qu’il aura à mener. Maintenant que nous avons décortiqué toutes les étapes de la négociation, depuis la préparation jusqu’à la conclusion et que nous avons énuméré et explicité 87
La négociation
5. Les stratégies et les tactiques de négociation
les différentes stratégies de négociation ainsi que leurs tactiques, nous pouvons avant d’entreprendre d’étudier quelques cas pratiques de négociation, expliquer comment on peut maîtriser la dynamique d’une négociation. 5.5 MAITRISE DE LA DYNAMIQUE D’UNE NEGOCIATION. Les facteurs de réussite d’une négociation sont : -
Avant la négociation : La préparation : Nous avons vu l’importance de cette étape. Mieux on prépare une négociation et mieux au la réussit ; L’information : on l’a vu, la préparation d’une négociation est essentiellement axée sur la collecte de l’information. Cette collecte doit donc être complète est minutieuse.
-
Pendant la négociation : La motivation : plus on est motivé et mieux on réussit la négociation ; La gestion du temps : Nous avons vu que le temps peut être une arme redoutable lorsqu’on sait l’utiliser.
-
Après la négociation La rédaction fidèle, point par point, de l’accord conclu entre les différentes parties ; cette convention, commande, etc. sert, par la suite, à régir les rapports entre les parties ; Le respect scrupuleux, dans le temps, des ternes de l’accord, surtout si cet accord est une convention à long terme.
Or pendant la négociation, la maîtrise de la dynamique de celle-ci dépend de la stratégie adoptée. 5.5.1. Cas d’une négociation conflictuelle. Pour maîtriser la dynamique d’une négociation, dans les cas d’une stratégie conflictuelle, il est conseillé : - d’analyser ses propres intérêts ; Qu’est ce qui est important pour soi ? - de classer ses propres intérêts ; Qu’est ce qui est le plus important pour soi ? 88
La négociation
-
-
5. Les stratégies et les tactiques de négociation
de connaître sa meilleure solution de repli ; Qu’elles sont ses exigences minimales ? Quels objectifs maximums peuvent être fixés ? de ne pas dévoiler ces exigences minimales ; de penser aux critères objectifs qui pourraient être acceptables pour l’autre partie.
On voit que dans la stratégie conflictuelle, chacun des protagonistes ne pensent qu’à son propre intérêt. Il ne pense à l’autre que dans la mesure de savoir ce qu’il peut réussir à lui prendre. 5.5.2 Cas d’une stratégie coopérative. Pour maîtriser la dynamique d’une négociation, dans les cas d’une stratégie coopérative, il est conseillé : -
-
d’analyser ses propres intérêts et les intérêts de l’autre partie ; Qu’est ce qui est important pour les deux parties ? d’hiérarchiser ses propres intérêts et tenter d’en faire autant pour les intérêts de l’autre partie ; Qu’est ce qui est le plus important pour les deux parties ? de connaître sa meilleure solution de repli ; Qu’elle solution est acceptable ? d’élaborer des propositions portant sur un ensemble de points qui prennent en compte les différences d’intérêts et de priorités de chaque partie ; de soigner particulièrement la relation avec l’autre partie.
On voit que dans la stratégie coopérative, chacun des deux négociateurs partenaires n’envisage l’accord que dans l’intérêt des deux parties. Il pense constamment à lui et à l’autre pour que l’accord à conclure convienne à l’ensemble des négociateurs.
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PARTIE 3
LA PRATIQUE DE LA NEGOCIATION
Comme le sportif qui s’entraîne, tout le temps, pour devenir un sportif performant dans son domaine, le négociateur, en pratiquant, régulièrement, la négociation, développe et aiguise son art. Ce n’est que par la pratique que l’on devient un bon négociateur.
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6. Etude de cas
CHAPITRE 6 ETUDE DE CAS
6.1. ENONCES DES CAS PRATIQUES. 6.1.1. Cas des objets de la négociation. Lister les objets de la négociation dans les cas suivants : 1) Négociation d’une voiture d’occasion chez un garagiste ; 2) Négociation salariale au sein d’une entreprise entre des représentants du personnel et ceux de la direction. Il s’agit d’amener l’étudiant ou le participant à un séminaire à découvrir les points d’une négociation comme ils ont été listés au chapitre 2, paragraphe 2.4, relatif aux objets de la négociation. 6.1.2. Cas MAGELEC et SINELEC. MAGELEC (Magrébine d’ELECtricité) est une société d’importation et de commercialisation de matériels électriques Haute Tension (H. T.) et Moyenne Tension (M. T.). MAGELEC importe surtout du matériel français. La société SINELEC (Société d’INstalation ELECtrique) adjudicatrice pour la réalisation d’équipement d’un poste électrique HT/MT est en négociation avec MAGELEC pour l’achat de disjoncteurs MT. 1ère phase : préparation. Les participants se répartissent en deux groupes dans deux salles différentes : 1er groupe représente MAGELELC 2ème groupe représente SINELEC 93
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6. Etude de cas
Chaque groupe prépare sa négociation sur les plans suivants : - Technique - Commercial - Etc… 2ème phase : négociation par groupe. Chaque groupe désigne 3 représentants pour la négociation : - Un commercial - Un technicien - Un financier Méthodologie : La négociation se fait en présence de tous les participants qui n’interviennent pas. A la fin de la négociation, deux séances de critique se déroulent comme suit : - L’une juste après la fin de la négociation ; - L’autre après le visionnage du film vidéo de la négociation. La critique de la négociation par les autres participants se fait sur les deux points essentiels : - Sur le plan de la forme : Respect du processus de négociation dans la chronologie et les contenus des étapes ; - Sur le plan du fond : Consistance de la prestation de chaque partie lors de chaque étape du processus de négociation. A ce stade de l’apprentissage, le respect de la forme vaut autant que celui du fond. Hypothèses de travail Chaque entreprise, lors de la phase préparatoire, recueille un ensemble d’informations que nous donnons sous forme de tableaux. Les informations sont 94
La négociation
6. Etude de cas
connues, chaque fois, de l’une des entreprises et ignorées de l’autre. Nous donnons ci-après les tableaux synthétisant ces informations : INFORMATIONS CONNUES DE SINELEC ET INCONNUES DE MAGELEC GENERALITE Chiffres d’affaires Achat chez MAGELEC Marché électrique
1994 1 000 000 DH 500 000 DH
1995 2 000 000 DH 1 000 000 DH
1996 3 000 000 DH 1 300 000 DH
Moyen
Difficile
Difficile
SUR DIJONCTEURS Origine Performance Image de marque Prix Conditions de paiement Achats antérieurs SUR MAGELEC D. G. de MAGELELC Personnel de MAGELELC Livraison S. A. V. * Antécédents
MAGELEC France Bonne Bonne 150 000 DH 3 mois 15
X Allemagne Très bonne Très bonne 200 000 DH 4 mois 7
Y Espagne Moyen Moyen 120 000 DH 4 mois 5
QUALIFICATIFS Compétent, difficile, homme de parole Compétent, serviable Respect des délais de livraison Excellent Aucun litige entre les 2 sociétés
Aucune information sur la personne qui va représenter MAGELEC n’est connue. X, Y : sont deux fournisseurs qui ont soumissionné avec MAGELEC. SAV : Service Après Vente.
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La négociation
6. Etude de cas
INFORMATIONS CONNUES DE MAGELEC ET INCONUES DE SINELEC GENERALITE Chiffres d’affaires Part de SINELEC Marché électrique
1994 10 000 000 DH 500 000 DH Moyen
SUR DIJONCTEURS Origine Performance Image de marque Prix de vente
MAGELEC
Délais de paiement Prix de revient
3 mois 110 000 DH
Achat de SINELEC
15
SUR SINELEC D. G. de SINELEC Personnel de SINELEC Paiement Antécédents
France Bonne Bonne 150 000 DH
1995 1996 9 000 000 DH 7 000 000 DH 1 000 000 DH 1 300 000 DH En régression CONCURRENCE Allemagne Très bonne Très bonne Plus cher de 10 % ? Plus cher de 10 % 5
Japon Bonne Très bonne Moins cher de 15 % ? Moins cher de 15 % 10
QUALIFICATIFS Compétent, sérieux, homme de parole Compétent, aime sa société 90 jours, respect des termes de paiement Aucun litige entre MAGELEC et SINELEC
Aucune information sur la personne qui représente SINELEC n’est connue. Toutes les informations connues de SINELEC et inconnues, en grande partie, de MAGELEC doivent être confirmées et/ou complétées par SINELEC lors de la phase d’information du processus de négociation. De même, toutes les informations connues de MAGELEC et inconnues, en grande partie, de SINELEC doivent être confirmées et/ou complétées par MAGELEC lors de la phase d’information du processus de négociation. L’étape d’information parait essentielle avant d’entamer réellement la phase de 96
La négociation
6. Etude de cas
négociation pour concessions et contre-concessions. 6.1.3. Cas MAROTUBE et AQUAPRO. La société AQUAPRO est spécialisée dans les installations de traitement des eaux (piscines, chauffage central, chauffage solaire, stations d’épuration des eaux usées, stations de pompage, etc.) pour ce faire, elle achète les tubes et les métaux dont elle a besoin de plusieurs entreprises dont MAROTUBE. La direction générale d’AQUAPRO décide de réserver, à compter du 1er/01/2006, 80 % de ses achats à MAROTUBE au lieu de 20 % antérieurement et propose à la direction générale de MAROTUBE d’établir une convention partenariale d’achat entre les deux sociétés. Le vendredi 06/12/05 a lieu la réunion de négociation, au siège de MAROTUBE. Messieurs Tahar, Farid et Kamal respectivement responsable technique, financier et commercial d’AQUAPRO sont reçus par Messieurs Thami, Fayçal et Kader respectivement responsable technique, financier et commercial de MAROTUBE. Après les politesses d’usage, on convient de tenir, d’abord, deux réunions en même temps, l’une pour discuter des points techniques et l’autre pour discuter des points financiers après quoi, on tiendra la réunion commerciale. Pendant la tenue des deux premières réunions, Monsieur Kader fait visiter l’usine de MAROTUBE à Monsieur Kamal. Négociation technique : Tahar (1)
Nous avons l’habitude d’acheter chez vous des tubes en cuivre et en inox, nous allons prendre désormais aussi les tôles d’acier.
Thami (2)
Quels diamètres utilisez-vous d’habitude ?
Tahar (3)
Les diamètres 10-12 et 30 mm
Thami (4)
Il n’y a aucun problème pour les 1ers diamètres, par contre pour le diamètre 30 nous ne le faisons pas car notre principal fournisseur étranger ne le fabrique pas. 97
La négociation
6. Etude de cas
Tahar (5)
Aucune importance, il présente d’ailleurs un pourcentage. Nous continuerons à l’acheter ailleurs.
très
Thami (6) Tahar (7)
Et pour les tôles d’acier, quels sont vos besoins ? Tôle d’acier en 10/10-20/10 et 30/10 d’épaisseur.
Thami (8)
Aucun problème, nous disposons de toutes ces dimensions.
faible
Négociation financière : Farid (9)
Actuellement les conditions que vous nous faites sont : - paiement à 60 jours date de livraison par effet ; - ristourne de 2 % pour un chiffre d’affaires 1 Million de DH ; - prix révisable tous les 6 mois.
Fayçal (10)
Bon, ici nous n’allons discuter que les modalités de paiement. Concernant la ristourne et la révision des prix ; elles seront discutées pendant la réunion commerciale entre Messieurs Kamal et Kader. Pour les modalités de paiement nous pouvons vous accorder les conditions de nos meilleurs clients à savoir 90 jours date de livraison mais ceci est accompagné de l’obligation de payer des intérêts de retard en cas de retour d’effets impayés.
Farid (11)
Notre société AQUAPRO accorde à ses meilleurs clients un paiement à 90 jours, fin de mois après la livraison et nous n’exigeons aucun paiement d’intérêt pour effets retournés impayés. Nous aimerions avoir les mêmes conditions pour harmoniser nos conditions à l’entrée et à la sortie de notre usine.
Fayçal (12)
C’est légitime de demander cela, mais nous ne pouvons vous l’accorder car cela reviendrait des fois à un délai de paiement de 4 mois date de livraison et des fois plus, en cas d’effets impayés.
Farid (13)
Nous sommes clients à MAROTUBE depuis plusieurs années et jamais un de nos effets n’est retourné impayé, donc on peut supprimer la clause d’obligation de paiement des intérêts.
Fayçal (14)
Accordé. Mais MAROTUBE ne peut pas accepter 90 jours fin de 98
La négociation
6. Etude de cas
mois après la livraison. Farid (15) Fayçal (16)
Je vous remercie pour le 1er effort. Si vous le permettez on pourra laisser le 2ème point à la négociation commerciale. D’accord.
Après ces deux réunions, les 6 responsables se retrouvent autour d’une table pour la négociation commerciale finale. Négociation commerciale : Kader (17)
Kamel (18)
Laissez-moi d’abord vous dire que notre direction générale est très contente de la décision d’AQUAPRO d’orienter la majeure partie de ses achats sur MAROTUBE. Je suis investi de tous les pouvoirs pour mener cette négociation à la satisfaction d’AQUAPRO. Nous vous remercions. Pour commencer, donnons la parole aux techniciens et financiers pour nous informer des résultats de leur réunion.
Thami (19)
Sur le plan technique, il n’y a aucun problème. AQUAPRO trouvera chez nous tout ce qu’elle achète, à part le tube de diamètre 30 dont sa consommation est minime
Fayçal (20)
Sur le plan financier, nous avons accepté que AQUAPRO ne paie pas d’intérêt pour effet retourné impayé mais nous avons laissé en suspens les conditions de paiement. AQUAPRO demande 90 jours fin de mois après la livraison et nous avons l’habitude de n’accorder que 90 jours après la date livraison.
Kader (21)
Pour commencer et pour vous être agréable, je vous accorde cette faveur conformément à votre demande.
Kamal (22)
Nous vous remercions. Est-ce que nous pouvons parler des prix maintenant ?
Kader (23)
Nous avons préparé un tableau synthétique de prix que je soumets à votre appréciation.
99
La négociation
6. Etude de cas
On donne ci-dessus la disposition de la salle de réunion : Baie vitrée donnant sur le jardin 9
8 1
13
2
Table de réunion
4
5
Porte d’entrée
: Tahar : Thami 7-8-9 10 11 12-13
: : : :
3
11
10
6
12
7
: Kamal : Kader
: Farid : Fayçal
jardinières de plantes écran pour projection rétroprojecteur, vidéos, projecteur de diapositives. fauteuils
L’éclairage de la salle est assuré par la grande baie vitrée et par des spots lumineux au plafond. Là dessus, Kader distribue, à chaque participant, une copie du tableau suivant : Prix des tubes en DH/m Tubes Inox 15 20
Prix PROTEC actuel
Prix proposé pour 2006
10,00 DH/m 9,00 DH/m
9,50 DH/m 8,50 DH/m 100
La négociation
6. Etude de cas
25 Cuivre 10 30 Plomb 10 20
8,00 DH/m
7,50 DH/m
20,00 DH/m 15,00 DH/m
19,00 DH/m 14,00 DH/m
30,00 DH/m 29,00 DH/m
29,00 DH/m 28,00 DH/m
Prix des tôles en DH/m Tubes Epaisseur 10/10 20/10 30/1
Prix PROTEC actuel
Prix proposé pour 2006
Révision de prix
25 DH/kg 20 DH/kg 15 DH/kg
22,50 DH/kg 18,50 DH/kg 13,25 DH/kg
Trimestrielle Trimestrielle Annuelle
Ristourne CA 1 MDH CA 2 MDH CA 4 MDH
Kader (24) Kamal (25)
3 % sur le CA global 4 % sur le CA global 5 % sur le CA global
Comme vous pouvez le constater, nous avons fait de grands efforts sur tous les points. Effectivement vous avez baissé vos prix mais pas de façon proportionnelle : vous faites 6,66 % sur le diamètre 30 et seulement 3,33 % sur le diamètre 10, pourquoi ne fait-on pas 6,66 % sur tous les diamètres. Ces mêmes remarques s’appliquent aussi aux prix de la tôle. Vos remises ne sont pas uniformes.
Kader (26)
Nous avons donné des prix arrondis pour simplifier les calculs. La remise uniforme que nous pouvons vous accorder est en moyenne 4 %.
Kamal (27)
Nous vous proposons une remise moyenne de 5 % sur tous les prix. Quant aux ristournes nous vous demandons de les augmenter toutes d’un demi point. 101
La négociation
6. Etude de cas
Kader (28)
Nous sommes d’accord pour une remise moyenne de 5 % mais pour les ristournes, il n’est pas possible de les augmenter.
Kamal (29)
Pourquoi pas, nous sommes sûrs de faire un chiffre d’affaires d’au moins 4.000.000 DH.
Kader (30)
Non, je ne peux pas augmenter la ristourne, j’ai déjà fait beaucoup d’efforts. Soyez compréhensible, accepter notre proposition telle qu’elle est faite.
Kamal (31)
Et pour les révisions de prix, pourquoi ne pas faire une seule révision par an ? On ne va pas passer l’année à faire des révisions ?
Kader (32)
Nous accédons à cette demande et vous proposons une augmentation de prix de 2,5 % par an pendant les 3 années à venir. Après nous verrons.
Kamal (33)
Cela nous convient parfaitement.
Kader (34)
Donc pour récapituler, nous vous proposons des prix qui accusent une baisse de 5 % par rapport aux prix anciens, et des ristournes conformément au tableau que je vous ai distribué avec une augmentation de prix de 2,5 % par an et ce pendant les 3 années à venir ; après quoi nous nous retrouverons pour négocier une autre convention.
Kamal (35)
Tout à fait, nous pouvons alors signer une convention de partenariat pour 3 années.
Sur ce, la réunion prend fin et l’on convient, avant de se quitter, que MAROTUBE établisse un projet de convention qu’elle soumettra à AQUAPRO pour avis et signature la semaine prochaine. Travail à faire : 1- Pourquoi tient-on les réunions technique et financière avant la réunion commerciale ? Que pensez-vous de la négociation technique ? Pourquoi justifie-t-elle la décision d’AQUAPRO de prendre MAROTUBE comme principal fournisseur ? 102
La négociation
6. Etude de cas
2- Etes-vous d’accord avec la réplique 10 de Fayçal ? Pourquoi ? 3- Expliquer les répliques 11 et 12. 4- Quel est le style de Farid ? (Voir répliques 9-11 et 13) 5- Pourquoi Farid a préféré, dans la réplique 15, arrêter la négociation ? A-t-il eu raison ? 6- Quels commentaires pouvez-vous faire sur la salle de réunion ? 7- Comment s’annonce la négociation à travers les répliques 17-18-19-20-21 et 22 ? 8- Que pensez-vous du comportement de Kader ? 6.1.4. Cas SOTISS. La SOciété de TISSage, SOTISS, est spécialisée dans la fabrication des tissus d’ameublement, elle emploie environ 450 à 500 ouvriers dont la plupart est affiliée au Syndicat Marocain des Travailleurs SMT et une faible partie affiliée au Syndicat National des Travailleurs du Textile SNTT. Le Directeur Général de SOTISS, Monsieur Saïd connaît tout cela et l’accepte car, pour lui, il est préférable de discuter avec quelques représentants syndicaux qu’avec 400 à 500 agents. Messieurs Ahmed et Ali sont les délégués syndicaux de SMT. Messieurs Rachid et Ratib sont les délégués syndicaux de SNTT. Ces 4 délégués sont tous des agents de SOTISS et ont tous au moins 10 années d’ancienneté dans l’entreprise. Le mardi 10 décembre 2002, le D. G. Said doit se réunir avec les 4 délégués afin de discuter des augmentations de salaires pour l’année 2003 et d’autres points qui sont à l’ordre du jour et qui sont les suivants :
103
La négociation
6. Etude de cas
- Augmentation des salaires pour 2003 ; - Problème de sécurité dans l’atelier de teinture ; - Prime pour travaux salissants et/ou dangereux. La séance est ouverte à 10h du matin, dans la salle de réunion, par Said qui après les bonjours d’usage attaque directement le 1e point. Said (1)
Vous savez tous que 2002 a été une année très difficile pour SOTISS, notre chiffre d’affaires a baissé de 12,5 %, nos prix à l’achat des matières premières ont augmenté dans une fourchette allant de 5 à 8 %. Dans ces conditions et pour l’année 2003, SOTISS ne pourra accorder aucune augmentation de salaire.
Ahmed (2)
Nous savons cela Monsieur le Directeur Général mais comme vous le savez aussi Monsieur le Directeur Général, cela fait plus de 7 ans que SOTISS connaît de très bons résultats et c’est la 1 ère fois que nous avons ce recul du chiffre d’affaires.
Said (3)
En effet, mais depuis 7 ans nous avons toujours arrêté, d’année en année, et d’un commun accord les augmentations, des salaires pour faire bénéficier nos agents des réussites que nous avons connues à SOTISS. Mais Monsieur le Directeur Général comment allons-nous expliquer aux ouvriers que nous représentons qu’il n’y aura pas, cette année, d’augmentation ? Il nous sera difficile de le faire…
Rachid (4)
Ali (5)
D’autant plus comme vous le dites Monsieur le Directeur Général, que depuis 7 ans nous les avons habitués à des augmentations de salaire plus ou moins intéressantes.
Ratib (6)
Si vous le permettez Monsieur le Directeur Général, sans disconvenir sur les raisons qui vous poussent à nous justifier votre volonté de ne pas augmenter les salaires cette année, il y a lieu de considérer que pour les ouvriers le coût de la vie a augmenté et il nous faut, au moins, rattraper l’inflation.
Said (7)
D’après les statistiques dont je dispose, le coût de la vie a augmenté, cette année, de 4 % et SOTISS ne peut supporter une augmentation de 4 %. L’année dernière, le coût de la vie a augmenté de 4,7 % et l’augmentation générale que nous avons 104
La négociation
6. Etude de cas
accordée était de 11,25 %, ce qui fait que cette augmentation, à elle seule, couvre, par avance, plus que l’augmentation du coût de la vie des deux années passées. Rachid (8)
Monsieur le Directeur Général, vous nous mettez dans une situation très difficile vis-à-vis des agents que nous représentons et nous craignons de ne plus les tenir si nous sortons sans résultats positifs de cette réunion.
Après de longues discussions, les représentants syndicaux acceptent que, pour l’année 2003, il n’y aura pas d’augmentation de salaires. On passe alors aux points suivants : Ratib (9)
Monsieur le Directeur Général, vous savez que la semaine dernière nous avons eu le 5ème accident de l’année dans l’atelier de teinture, nous vous demandons en conséquence de voir la possibilité de charger un bureau d’études afin de nous faire une proposition pour augmenter la sécurité dans l’atelier. D’un autre côté, Monsieur le Directeur Général, nous souhaiterions, à l’instar de ce qui se fait dans les autres entreprises comme la nôtre, instaurer une prime pour travaux salissants et/ou dangereux.
Said (10)
Chaque chose en son temps. D’abord au niveau de la sécurité dans l’atelier de teinture, je suis d’accord, il faut veiller à assurer une grande, très grande sécurité dans cet atelier. Vous préconisez de faire appel à un cabinet d’experts, pourquoi ? Nous avons tous les experts chez nous. Je vais charger une équipe composée du responsable de l’atelier, d’un délégué syndical et de 3 ou 4 autres agents pour faire une étude et des propositions.
Rachid (11)
Nous vous remercions Monsieur le Directeur Général pour votre compréhension. Cette question de sécurité pose vraiment un grand problème aux ouvriers. Mais moi aussi elle me pose un grand problème. Je tiens à la sécurité des agents de SOTISS et à leur santé.
Said (12)
Ahmed (13)
Pensez-vous Monsieur le Directeur Général que l’équipe que vous allez mettre en place pour étudier la sécurité soit de nature à proposer des solutions radicales pour endiguer cette succession catastrophique d’accidents ? 105
La négociation
6. Etude de cas
Si l’on prend un cabinet d’experts, le coût de son intervention sera de loin moins important que les pertes de l’entreprise en jours de repos maladie des ouvriers qui ont eu des accidents. D’un autre côté et psychologiquement les ouvriers auront le sentiment de voir que la direction générale fait quelque chose pour leur sécurité. Said (14)
Il faut savoir ce que vous voulez. Si Rachid vient d’accepter ma proposition de désigner une équipe interne et si Ahmed tient à ce que l’on prenne un bureau d’études, que faut-il faire ? Mettez-vous d’abord d’accord entre vous.
Après de longues tractations, on convient de désigner 4 agents de l’entreprise sous la responsabilité du Chef de l’atelier de teinture pour former une équipe chargée d’étudier la sécurité dans cet atelier. Cette équipe devra remettre ses propositions dans un mois et l’objectif est de ramener le nombre d’accident à zéro pour 2003. Le directeur général prend ensuite la parole : Said (15)
Je suis heureux de voir que l’on finit par se ranger à de sages décisions. Concernant la prime pour travaux salissants et/ou dangereux, je vous suggère de laisser cette équipe faire une étude à ce sujet et nous donner des propositions dans son rapport sur la sécurité.
Ahmed (16)
Mais Monsieur le Directeur Général, nous ne voyons pas les raisons pour lesquelles il faut attendre. Toutes les grandes sociétés de la place pratiquent la politique des primes pour travaux salissants et/ou dangereux, il n’y a donc qu’à prendre exemple sur ce qui se fait ailleurs.
Rachid (17)
Surtout, Monsieur le Directeur Général, vous convenez avec nous, que sans ça nous allons sortir de cette réunion avec rien… Comment allons-nous affronter notre base ?
Said (18)
Mon propos n’est pas un refus, je vous ai dit d’attendre un peu, d’attendre que l’équipe de sécurité me remette son rapport.
Ratib (19)
Nous vous demandons Monsieur le Directeur Général d’accéder à 106
La négociation
6. Etude de cas
notre demande et de discuter avec nous, maintenant, la possibilité d’appliquer une prime pour travaux salissants et/ou dangereux dès janvier 2003. Après une demi-heure de discussion sur ce point, comme aucun accord n’est intervenu, il a donc été convenu d’arrêter la réunion et de la reprendre mardi suivant. La séance prend fin à 13h. Travail à faire : 1- Quels sont le style dominant et le style sous dominant de chaque acteur de la négociation ? 2- S’agit-il d’une négociation intégrative ou d’une négociation distributive ? Justifier votre réponse par au moins 2 à 3 arguments. 3- Quel est le comportement de Said en tant que négociateur ? 4- Quel est le comportement d’Ahmed en tant que négociateur ? 5- Que pensez-vous de la préparation de la négociation par Said et les 4 délégués ? Noter de 1 (mauvais) à 5 (excellent) la préparation de chacun. 6- Quelles sont, d’après vous, les résultats de la suite et la fin de la négociation lorsque les 5 négociateurs se rencontrent, la semaine d’après, pour reprendre leur réunion ? 6.1.5. Cas BOIMAR-FARMOB. L'Entreprise FARMOB est spécialisée dans la fabrication du mobilier de bureau, elle achète, le bois, une de ses matières premières à la société BOIMAR. Le prix de revient du m3 de bois d'acajou, pour BOIMAR est de 4500 DH, sa marge normale est de 20 %. La société FARMOB est adjudicatrice d'un marché de menuiserie d'acajou, dans un complexe touristique, elle a estimé le prix d'achat d'acajou à 5700 DH/m3 et a besoin de 1200 m3. 107
La négociation
6. Etude de cas
Monsieur FAHIM, D. G. de FARMOB rencontre Monsieur HAMID, D. G. de BOIMAR pour une négociation relative à une commande de bois d'acajou. La discussion entre FAHIM et HAMID est la suivante : Fahim (1)
J'ai bien reçu votre devis et je ne comprends pas les raisons de la hausse des prix car il y a seulement 1 mois j'ai acheté, de chez vous, l'acajou à 5250 DH/m3. Pourquoi demandez-vous maintenant 5400 DH/m3 ?
Hamid (2)
En effet, je vous ai, moi même, accordé, il y a un mois le prix de 5250 DH/m3 mais il s’agissait, si vous vous rappelez bien, d’un lot de second choix. Le prix de l’acajou, l er choix est toujours de 5400 DH/m3.
Fahim (3)
Vous savez que je demande le prix pour une quantité importante soit 2000 m3. Le prix que je vous fais est celui calculé à partir de mon prix de revient qui est lui relatif à 10 000 m3 que j’achète chaque année. Vous voyez donc que je vous fais bénéficier d’un prix relatif à une quantité beaucoup plus importante que celle que vous me réclamez. Ne pensez-vous pas qu’un prix de 5300 DH/m3 soit plus raisonnable ?
Hamid (4)
Fahim (5)
Hamid (6)
Compte tenu de la quantité que vous me demandez, j’ai réfléchi, à l’avance et je vous ai proposé mon dernier prix : 5400 DH/m3. C’est mon prix de revient augmenté d’une marge honnête.
Fahim (7)
Et un prix de 5350 DH/m3 en partageant la poire en deux ?
Hamid (8)
On ne peut pas discuter le prix pour 2000 m3 de cette façon. Je vous ai dit que je vous ai fait mon meilleur prix.
Fahim (9)
Alors d’accord, je prends à 5 400 DH/m3 mais dans ce cas je ne prendrai que 1200 m3, le reste, je vais essayer de choisir un autre type de bois moins cher.
Hamid (10)
Comme vous voulez. 108
La négociation
6. Etude de cas
Travail à faire : l- Quelle est la marge de négociation entre FARMOB et BOIMAR. 2- Est-ce que le prix d'accord est avantageux à FARMOB ou à BOIMAR et pourquoi ? 3- Quel type de stratégie de négociation adopte Hamid ? 4- Quel type de stratégie de négociation adopte Fahim ? 5- Quelles tactiques de négociation utilise Hamid ? Ont-elles réussi ? 6- Quel est le style dominant de HAMID ? 7- Montrer que la réplique (10) de HAMID est compatible avec ce qu'il a dit antérieurement. 8- Quels sont les autres points qui n'ont pas été négociés par HAMID et FAHIM ? 6.1.6. Cas d’une négociation d’organisation. On considère, dans une entreprise, une division composée de 3 services dont les effectifs présents et les équipements actuels en véhicules et micro-ordinateurs, sont donnés par le tableau suivant : Moyens Effectifs Véhicules Micro
Service S1 120 15 60
S2 150 10 50
S3 200 30 80
Total 470 55 190
Suite à une augmentation et/ou changement de la nature des tâches de la division et donc des services qui la composent, la direction générale a affecté des moyens humains et matériels supplémentaires à la division. Les moyens supplémentaires affectés sont comme suit : - Nombre d’agents supplémentaires 109
: 20
La négociation
6. Etude de cas
- Nombre de micro-ordinateurs - Nombre de véhicules
: 50 : 10
6.1.6.1. 1e CAS : Simulation de la réunion de négociation entre le chef de division et le chef du service S1 pour l’allocation de moyens supplémentaires à affecter à S1. Pour la simulation d’une telle réunion, on donne pour chaque responsable les hypothèses de sa négociation avec l’autre. Ainsi le chef de division a, concernant le service S1, les hypothèses suivantes : Tableau I : hypothèse limites/S1 P. R.* Obj * P. A. I. *
Agents 7 5 4
Véhicules 5 4 3
Micros 18 15 12
* P. R. : Point de rupture * Obj : objectif * P. A. I. : position affectée initialement. De même, le chef de service S1 a comme hypothèses à respecter : Tableau II : hypothèse P. R. Obj P. A. I.
Agents 4 6 7
Véhicules 4 5 7
Micro 16 17 18
Explicitons les deux derniers tableaux : - Tableau I : Le chef de division a comme contraintes : * ne pas accepter de donner au service S1 plus de 17 agents, 5 véhicules et 18 micros ; * avoir comme objectif d’affecter, au service S1, 5 agents, 4 véhicules et 15 micros ; 110
La négociation
6. Etude de cas
* faire comme première proposition, d’affecter, au service S1, 4 agents, 3 véhicules et 12 micros. - Tableau II : Le chef du service a comme contraintes : * ne pas accepter de prendre moins de 4 agents, 4 véhicules et 16 micros ; * avoir comme objectif d’avoir 6 agents, 5 véhicules et 17 micros ; * de faire comme première demande, pour son service, 7 agents, 7 véhicules et 18 micros. 1. Déterminer les marges de négociation entre le chef de division et le chef de service S1 relativement aux agents, véhicules et micro-ordinateurs à affecter. 2. Essayer de trouver comment ont été déterminés les nombres inscrits dans les tableaux I et II. 3. Choisir 2 personnes dans l’assistance et demander leur de simuler la négociation en veillant à ce que chacun connaisse son tableau sans connaître le tableau de l’autre. 6.1.6.2. 2e CAS : Simulation de la réunion de négociation entre le chef de division et les chefs de services S1, S2 et S3 pour l’affectation des moyens supplémentaires à S1, S2 et S3. Pour cette simulation, on donne pour chaque responsable les hypothèses qui doivent être respectées : Pour le chef de division, relativement au service S1. Tableau I : Div/S1 P. R. Obj P. A. I.
Agents 7 5 4
Véhicules 5 4 3
Pour le chef de division, relativement au service S2.
111
Micros 18 15 12
La négociation
6. Etude de cas
Tableau II : Div/S2 P. R. Obj P. A. I.
Agents 7 5 4
Véhicules 3 2 1
Micros 15 13 10
Pour le chef de division, relativement au service S3. Tableau III : Div/S3 P. R. Obj P. A. I.
Agents 10 8 6
Véhicules 7 5 4
Micros 25 21 18
Les contraintes du chef de service S1 sont : Tableau IV : S1 P. R. Obj P. A. I.
Agents 4 6 7
Véhicules 4 5 7
Micros 16 17 18
Les contraintes du chef de service S2 sont : Tableau V : S3 P. R. Obj P. A. I.
Agents 7 8 9
Véhicules 3 5 6
Les contraintes du chef de service S3 sont :
112
Micros 14 16 18
La négociation
6. Etude de cas
Tableau VI : S3 P. R. Obj P. A. I.
Agents 9 10 11
Véhicules 6 7 7
Micros 24 25 26
4. Choisir 4 personnes dans l’assistance et leur demander de simuler la négociation de l’affectation des moyens supplémentaires en viellant à ce que chaque personne n’ait connaissance que du tableau relatif à sa division ou son service. Les 4 personnes jouent les rôles de chef de division et des 3 chefs des 3 services. 6.1.7. Cas de CASATEX et SANTONI. La société CASATEX décide de diversifier sa production en lançant la fabrication de chaussettes pour hommes et celle de bas et de collants pour femmes. Pour ce faire, elle décide de s’équiper en machines textiles circulaires qui fabriquent les chaussettes, les bas et les collants. Après avoir lancé un appel d’offres international, la société CASATEX compare les offres qu’elles a reçues et retient, pour la négociation, la société italienne SANTONI, leader mondial des machines circulaires. Nous donnons, ci-après, l’intégralité de cette négociation, telle qu’elle s’est déroulée entre les représentants des deux sociétés, à savoir : - Pour CASATEX : Kamal et Driss ; - Pour SANTONI : Hicham et Hassan. 6.1.7.1. Phase argumentaire Hicham (1)
Je me présente, Hicham, Directeur technique de l’entreprise SANTONI.
Hassan (2)
Je suis Hassan, Directeur Marketing de SANTONI.
Kamal (3)
Je me présente, Kamal, responsable d’achat de la société CASATEX.
Driss (4)
Driss, directeur technique de CASATEX. 113
La négociation
6. Etude de cas
Soyez les bienvenus. Prenez place. J’espère que le voyage n’était pas trop fatiguant ? Hassan (5)
Non non, ça c’est bien passé, merci.
Driss (6)
Voulez-vous du thé, du café ou autre chose ?
Hicham (7)
Non, merci.
Lors de cette 1e partie de la phase d’argumentation, les différents négociateurs échangent leur carte de visite. Hassan (8)
Kamal (9)
Permettez-moi, tout d’abord, de vous présenter l’entreprise SANTONI. SANTONI est une entreprise italienne, elle a été fondée en 1919 et fut la première et l’unique entreprise italiene productrice de métiers à chaussettes et ce jusqu’à il y a une décennie ; puis en 1988 SANTONI a développé une ligne de métiers rectilignes et circulaires pour la production d’articles sans couture. Depuis, nous sommes le seul groupe textile au monde qui ait une gamme complète de métiers circulaires et rectilignes avec des produits ayant de très bons rapports qualité/prix. SANTONI existe dans 70 pays et a plus de 3000 clients, elle détient, avec une telle configuration, plus de 75% de part du marché mondial de métiers à tisser circulaires et rectilignes Nos clients sont : - Les producteurs de fils ; - Les producteurs de chaussettes ; - Les tricoteurs ; - Les sociétés de confection. Parmi ces clients, on peut citer les plus importants, à savoir : Fila, Nike, Adidas, Diesel, Pierre Cardin, Marie clair, Okaydi et bien d’autres. Permettez-moi, à mon tour de vous présenter la société CASATEX. La société CASATEX a été créée en 1990, avec un capital de 3.000.000 DH, et une superficie de 1500m² dont 500 m² sont couverts. Notre activité est la production de tissu ; nous avons actuellement un parc de 25 machines et nous avons besoin 114
La négociation
6. Etude de cas
d’autres machines performantes comme va vous l’expliquer notre directeur technique, pour satisfaire d’avantage notre clientèle et pouvoir faire face à une concurrence de plus en plus rude notamment les concurrents asiatiques. Pendant cette 2e partie de la phase d’argumentation, les représentants de chaque société donnent aux représentants de l’autre société, un exemplaire de la plaquette de présentation de leur société, comme support de leur discours. Driss (10)
Comme vient de le mentionner Mr Kamal, nous avons un parc de 25 machines avec une production mensuelle d’environ 400 à 500 tonnes de tissus écru, vendu en l’état et nous prévoyons l’élargissement de notre activité pour attaquer le marché des chaussettes pour homme et celui de bas et de collants pour femmes, c’est pour cela que nous sommes intéressés par l’achat de 9 machines similaires à celles que vous avez proposées, dans votre offre. Par ailleurs, nous envisageons, dans les 5 années à venir de remplacer, progressivement les anciennes machines à tisser que nous avons et qui sont devenus obsolètes. Nous aimerions que vous nous donniez plus de détails et d’informations au sujet des machines de votre offre.
Hicham (11)
Avec plaisir. Permettez-moi de vous présenter les machines qui peuvent répondre positivement à l’ensemble de vos besoins. - SMH2, SMH4 et SMH6 pour chaussettes hommes ; - SMB3, SMB4 et SMB5 pour bas et collants pour femmes. Par ailleurs, je vous signale, comme vous pouvez le voir sur nos catalogues, que SANTONI fabrique et commercialise aussi d’autres types de machines de tissage rectiligne et circulaire.
Pendant cette 3e partie de la phase d’argumentation, les représentants de la société SANTONI donnent aux représentants de la société CASATEX le catalogue de leur société en indiquant les pages où sont exposées les machines SMH2, SMH4 et SMH6 et SMB3, SMB4 et SMB5 afin d’illustrer leur discours.
115
La négociation
6. Etude de cas
6.1.7.2. Phase information. Driss (12)
Quelles sont les performances essentielles des différentes machines de chaque gamme ?
Hicham (13)
La SMH2 est une machine monocylindre à doubles chutes avec contrôle électronique qui permet l’obtention des chaussettes unis et à cotes pour hommes avec talon et pointes alternatifs.
Driss (14)
Quelle est sa production horaire ?
Hicham (15)
Elle peut réaliser une production de 60 pièces/heure. La SMH4 est une machine à double cylindre et 4 chutes avec contrôle électronique, elle permet la réalisation des chaussettes ANTARSIA avec pointes et talons renforcés.
Driss (16)
Quelle est sa production horaire ?
Hicham (17)
Elle peut réaliser une production de 40 pièces/heure. La SMH6 est une machine à double cylindre et 6 chutes avec contrôle électronique. Son avantage réside dans le fait qu’en plus des caractéristiques des autres machines elle réalise aussi le jacquard.
Driss (18)
Quelle est sa production horaire ?
Hicham (19)
Sa production est de 35 pièces/heure
Driss (20)
Y a-t-il des contraintes pour les fils à utiliser sur ces machines SMH ?
Hicham (21)
Il faut savoir que, sur toutes ces machines, vous pouvez utiliser différentes qualités de fil de nylon ainsi que le lycra qui permet un parfait maintien au niveau de la cheville.
Driss (22)
Et pour les machines qui fabriquent les bas et les collants ?
Hicham (23)
- La SMB3 permet la réalisation des bas unis avec lycra, elle 116
La négociation
6. Etude de cas
peut atteindre une production de 40 pièces/heure : - La SMB4 réalise les bas et collants simples avec pointes et talons renforcés, sa production est de 40 pièces/heure ; - La SMB5 fabrique des bas et collants avec plusieurs motifs simples ou compliqués, sa production est de 40 pièces/heure. Driss (24)
Et y a-t-il des contraintes pour les fils à utiliser pour ces machines SMB ?
Hicham (25)
Il faut savoir que tant sur les machines SMH que sur les machines SMB, vous pouvez utiliser différentes qualités de fil de nylon ainsi que le lycra qui permet comme je l’ai précisé, tout à l’heure, un parfait maintien au niveau de la cheville.
Driss (26)
Et ces machines SMH et SMB, demandent-elles une grande qualification de la part des ouvriers qui les pilotent ?
Hicham (27)
Pas tellement. Une formation de quelques jours de vos ouvriers suffira pour qu’ils les pilotent valablement. De même, une autre formation de quelques jours pour vos techniciens sera largement suffisante pour qu’ils puissent les entretenir et/ou les réparer.
Driss (28)
Justement parlons de la maintenance de toutes ces machines. Faudra-t-il des techniciens très spécialisés ?
Hicham (29)
Pour la maintenance des toutes ces machines, il suffit que les techniciens que vous avez déjà pour la maintenance des machines classiques suivent une formation de 2 ou 3 jours. Est-ce que votre production sera destinée au marché local ou à l’export ?
Driss (30)
En premier lieu, nous visons la clientèle locale mais après une ou deux années, nous prévoyons l’élargissement de notre activité pour attaquer le marché international, ce qui implique évidemment l’achat d’autres machines similaires ou de 117
La négociation
6. Etude de cas
modèles différents. Nous prévoyons, à cet effet, un planning d’approvisionnement assez ambitieux puisque nous prévoyons d’acheter, dans les 3 années à venir pas moins de 20 autres machines. Hicham (31)
Nous serons toujours là pour vous satisfaire. Pour votre marché relatif aux 9 machines que vous penser acheter, est ce que vous ciblez la haute ou la moyenne gamme ?
Driss (32)
La moyenne et la haute gamme, car c’est ce que demande le marché local.
Hicham (33)
Dans ce cas je vous propose la SMH2 et la SMH4 pour les chaussettes homme et la SMB4 et la SMB5 pour les bas et collants pour femmes, vu leurs productivités élevées et leurs diversifications des motifs à réaliser.
Driss (34)
Je dirai, pour les chaussettes hommes je prendrai : - une machine SMH2 qui réalise l’uni ; - deux machines SMH6 puisque elle offre la possibilité de réaliser les mêmes modèles que les autres en plus du jacquard, ainsi nous aurons une large gamme de modèle à fabriquer ;
HICHAM (35)
Et pour les bas et collants je suis tout à fait d’accord avec votre suggestion, nous prendrons : - 2 machines SMB4 ; - 4 machines SMB5. Ok, pas de problèmes.
DRISS (36)
Pour les autres détails, je cède la parole à M. Kamal
Pendant cette phase d’information, les représentants de la société SANTONI, utilisent le catalogue qu’ils ont donné, aux représentants de la société CASATEX pour illustrer leur description des machines qu’ils proposent. 6.1.7.3. Phase de négociation Kamal (37)
Comme notre commande concerne 9 machines, j’espère que vous pourrez revoir, en baisse, les prix que vous nous avez communiqués, dans votre offre. 118
La négociation
6. Etude de cas
Hassan (38)
En effet votre besoin étant de 9 machines, c'est-à-dire 3 machines pour les chaussettes pour hommes et 6 machines pour bas et collant pour femmes, ce qui nous fait, compte tenu de notre offre : Pour la gamme « Homme » ; - Une machine SMH2 à 150 000,00 DH - 2 machines SMH6 à 400 000,00 DH Et pour la gamme « bas et collants » : - 2 machines SMB4 à 480 000,00 DH - Une machine SMB5 à 1 200 000,00 DH Soit un total de 2 230 000,00 DH
Kamal (39)
Exactement. Est-ce que vous allez nous accorder une remise, sachant que c’est juste une première commande importante et que dans l’avenir nous comptons passer d’autres commandes aussi importantes ?
Hassan (40)
Effectivement, à partir d’aujourd’hui vous ferez partie de nos clients, nous vous accordons 3% de remise ce qui ramène le montant total de la commande à 2 163 100 DH au lieu de 2 230 000 DH. Est-ce que cela vous convient ?
Kamal (41)
Pourquoi ne pas nous accorder une réussie de 5% ?
Hassan(42)
Disons 4% pour être plus agréables mais je ne pourrai pas aller plus loin. Cela vous convenient-il maintenant ?
Kamal (43)
Tout à fait et merci pour l’effort concenti.
Hassan (44)
Quel mode de paiement proposez-vous ?
Kamal (45)
Nous utilisons l’effet de commerce, à 60 jours, pour la plupart de nos fournisseurs.
Hassan (46)
D’accord, j’accepte votre proposition.
Kamal (47)
Quand est-ce que vous pouvez nous livrer les machines ?
Hassan (48)
D’ici 4 mois et nous allons nous engager de vous les livrer jusqu'à l’usine. 119
La négociation
6. Etude de cas
kamal (49)
Quel emballage utilisez-vous pour ces machines ?
Hassan (50)
Les machines sont emballées dans des caissons en bois pour les protéger de toutes sortes de risques.
Kamal (51)
Parfait. Et pour la garantie ?
Hassan (52)
Comme le précise notre offre, vous avez une garantie d’un an, pièces et main d’œuvre.
Kamal (53)
D’accord, et si jamais nous avons besoin de pièces de rechange, après l’année de garantie, est-ce qu’elles sont disponibles ?
Hassan (54)
Bien sûr, vous pouvez vous les procurer dans notre magasin qui se trouve à Ain sebaa et vous avez aussi une garantie du S.A.V de 10 ans.
Driss (57)
Ce que je vous propose c’est qu’on prenne en charge les frais de transport aller et retour ainsi que le logement pour quatre semaines de son séjour, le reste sera à votre charge.
Hicham (58)
OK, je ne vois pas d’inconvénient. Et j’espère que cela va être le début d’une longue et fructueuse collaboration entre nos deux sociétés.
6.1.7.4. Phase de conclusion. Kamal (59)
Donc nous allons prendre les 9 machines, dans les conditions suivantes : - 9 machines de tissage circulaire ; - Un de vos techniciens qui restera chez nous pendant 4 semaines pour la supervision de l’illustration des machines et la formation de nos ouvriers pour le pilotage et de nos techniciens pour la maintenance ; - Une remise de 4% sur votre offre, livrées au notre usine ; 120
La négociation
6. Etude de cas
-
Paiement par effet de commerce à 60 jours d’échéance ; Un délai de livraison de 4 mois ; Une garantie d’un an ; Un SAV assuré pendant 10 ans.
Hassan (60)
C’est tout à fait cela. Je vous prépare le projet de commande que je vous enverrai, pour signature, la semaine prochaine.
Kamal (61)
Parfait et merci.
Travail à faire : 1. En comptant le nombre de répliques par phase, identifier - la phase la plus longue et dire pourquoi ; - la phase la plus courte et dire pourquoi 2. Analyser l’argumentaire produit du client et dire pourquoi il est complet. 3. Analyser l’argumentaire produit du fournisseur et montrer s’il est complet ou non. 4. Lister les objets de la négociation et compter le nombre de répliques consacrées à chacun. Qu’en déduire ? 5. Quelles stratégies ont adoptées les négociateurs et pourquoi ? 6.1.8. Cas de SONFI. La société SONFI a lancé un appel d’offre pour l’achat de 10 PC portables équipés chacun de 2 logiciels de gestion. La société AMCI a présenté la meilleure proposition. La responsable d’achat de SONFI a contacté la société AMCI pour négocier cette affaire. Les rôles sont répartis comme suit : - Hanane, - Chahine, - Amine,
responsable financière de SONFI responsable d’achat de SONFI responsable commercial de AMCI
Lieu de la négociation : salle de réunion chez SONFI. 121
La négociation
6. Etude de cas
6.1.8.1. Phase d’argumentaire. Amine (1)
Bonjour, je m’appelle Amine, je suis responsable commercial chez AMCI. (Il donne une carte de visite à chaque responsable)
Chahine (2)
Bonjour, je suis Chahine, responsable d’achat de SONFI. (elle donne sa carte de visite à Amine)
Hanane (3)
Hanane, je suis la responsable financière de SONFI. Prenez place. (elle donne sa carte de visite à Amine)
Amine (4)
Suite à votre demande, je suis venu négocier avec vous l’achat que vous envisagez de 10 PC. Je tiens tout d’abord à présenter : AMCI, c’est une société de vente de matériels informatiques. Nous existons depuis 1994 et sommes distributeur exclusif des marques ASUS, DAZZLE, MICROSOFT et I DREAM avec un CA de 10 millions de DH. Nous avons un porte feuille client composé de la RAM, la WAFA assurance, CTM, STCR et d’autres qui n’hésiteront pas à décrire la qualité et la fiabilité de nos produits et services. (Amine donne deux catalogues un à Chahine et l’autre à Hanane)
Chahine (5)
Permettez-moi à mon tour de présenter notre entreprise. SONFI, est une entreprise spécialisée en fabrication et commercialisation des filtres et câbles auto. Elle existe depuis 1981, son capital est de 25 millions de DH, elle a réalisé un CA de 20 millions de DH en 2003 et de 24 millions de DH en 2004 soit une croissance de 20%. Notre effectif est aujourd’hui de 130 personnes. Nous couvrons plusieurs gammes de marques telles que Renault, Peugeot/Citroën, Boldwin, Siemens et autres. Nos principaux fournisseurs d’informatique sont DELL et IBM. (Entre temps Hanane donne le catalogue de SONFI à Amine)
Hanane (6)
Merci Mlle Chahine. Au fait notre structure se compose entre autres d’un département commercial et d’un vaste département informatique, ceci dit, au bout de chaque 5 ans, on renouvelle nos départements en matière de matériel informatique Notre département commercial est composé de 30 commerciaux que nous voulons équiper en PC portables pour augmenter leur performance. Nous 122
La négociation
6. Etude de cas
commencerons par équiper 10 de nos commerciaux et on va le faire graduellement pour les autres commerciaux. Notre département informatique fera aussi l’objet d’un rééquipement. C’est pourquoi nous avons fait appel à votre entreprise en espérant pouvoir être satisfait. Amine (7)
Notre entreprise propose effectivement une gamme complète de produits et services informatiques allant des PC portables au PC pour bureau, des logiciels de gestion de toute sorte aux consommables informatiques. Concernant le matériel qui vous intéresse, permettez-moi que je vous montrer nos PC portables les plus performants. On a l’ASUS Notebook M5200N au prix de 15 490,00 DH. Aussi l’ASUS Notebook S5200N au prix de 14 690,00 DHS ou un autre ASUS Notebook A4500L-CLD au prix de 8 999,00 DH et vous avez bien sûr d’autres choix comme vous pouvez le voir.
Hanane (8)
Et qu’est ce que vous nous proposez ?
Amine (9)
Puisque ces portables seront utilisés par vos commerciaux qui sont la plupart du temps en déplacement, je me permets de vous conseiller l’ASUS Notebook S5200N car il est le plus léger, son poids ne fait que 1,35kg seulement et il offre un bon rapport Qualité/prix
Phase d’information : Chahine (10)
Et de quel processeur est-il équipé ?
Amine (11)
Le processeur Centrino qui est une technologie réservée aux ordinateurs portables.
Chahine (12)
Et pour l’horloge système ?
Amine (13)
La fréquence de l’horloge est de 3 GHZ, avec une mémoire cache de 2 Mo.
Chahine (14)
Ok ! Et concernant la capacité de la mémoire RAM ? 123
La négociation
6. Etude de cas
Amine (15)
Ce modèle offre 256 Mo de mémoire vive, c’est une très bonne capacité pour une mémoire RAM.
Chahine (16)
Et pour la capacité du disque dur ?
Amine (17)
Elle est de 160 Go
Chahine (18)
Et qu’offre ce modèle en plus ?
Amine (19)
Ce modèle contient un lecteur et graveur CD.
Hanane (20)
On aimerait bien que le modèle contienne un réseau Wifi !
Amine (21)
Tous nos modèles sont équipés en réseau Wifi et permettent une connexion à distance pour internet.
Hanane (22)
Concernant l’autonomie, je vois qu’il offre 5h30 d’autonomie, ne disposez vous pas d’un modèle offrant plus d’autonomie ?
Amine (23)
5h30 est une autonomie largement suffisante pour un commercial qui se déplace chez les clients et dont les tournées ne durent pas plus de quelques heures, de plus 5h30 est l’autonomie optimale existant actuellement sur le marché.
Hanane (24)
D’accord et quelle licence de système d’exploitation offrezvous ?
Amine (25)
Microsoft XP professionnel.
Hanane (26)
Nous avons besoin de deux logiciels de gestion, un pour la gestion comptable et l’autre pour la gestion du portefeuille clients
Amine (27)
AMCI propose des versions performantes de logiciels pour la gestion comptable et la gestion de portefeuille clients ; vos commerciaux seront très intéressés par de tels logiciels.
Chahine (28)
Puis-je savoir, cependant, quel est le modèle le plus demandé par vos clients ? 124
La négociation
6. Etude de cas
Amine (29)
Nos clients prennent souvent la marque ASUS et en général les trois modèles que je viens de vous présenter sont les plus vendus. Permettez-moi de vous demander pourquoi allez-vous changer de fournisseur ?
Hanane (30)
Nous avions comme principaux fournisseurs LCM Info et MIG ; cependant, d’une part nous n’étions pas satisfaits de leur service après vente et d’autre part quand nous avons lancé cet appel d’offre, nous avons constaté que votre proposition est la meilleure.
Chahine (31)
Puis-je avoir une idée concernant le degré de satisfaction de vos clients par rapport à vos produits et services ?
Amine (32)
Après avoir vu notre portefeuille clients, vous avez dû constater qu’il est constitué de grandes sociétés avec lesquelles nous n’avons pas droit à l’erreur, ces sociétés n’auraient pas continué à nous faire confiance si elles n’étaient pas sûres de la fiabilité de nos produits et de la qualité de notre service après vente.
Chahine (33)
Dans ce cas, j’espère que nous serons aussi satisfaits qu’eux. Pouvez-vous me dire depuis quand avez-vous l’exclusivité de commercialiser la marque ASUS sur le Maroc ?
Amine (34)
Depuis 1996, c’est-à-dire 2 ans après la création de notre société !
Hanane (35)
Quelle part occupent les ventes de la marque ASUS dans votre chiffre d’affaires global ?
Amine (36)
Pour l’année 2003, par exemple, les ventes de la marque ASUS ont représenté 60% de notre CA global et pour l’année 2004, elles ont atteint 65% de notre CA global.
Phase de négociation : Hanane (37)
Pouvons-nous aborder la question du prix et aurions-nous droit à une réduction ?
Hanane (38)
Cela dépendra de l’importance de la quantité que vous comptez 125
La négociation
6. Etude de cas
commander. Hanane (39)
Comme je vous l’ai dit, nous comptons équiper tous nos commerciaux qui sont une trentaine actuellement mais nous envisageons de commencer, d’abord par dix seulement.
Amine (40)
Nous pourrons vous offrir une remise de 5% sur les commandes dépassant 15 portables.
Hanane (41)
Pour l’instant nous n’envisageons de commander que 10 portables, je pense que compte tenu du potentiel de commande que nous représentons, nous pouvons bénéficier d’une remise de 5%.
Amine (42)
Vu que c’est notre première affaire ensemble, je suis prêt à faire l’effort de vous accorder 5% de réduction sur les 10 premiers portables. Ceci fait que votre commande sera pour un montant global de 154 245 DH. Quel paiement me proposez-vous ?
Chahine (43)
Le paiement sera fait comptant une fois la commande livrée ! Et pour la garantie ? Nos commerciaux sont souvent retardés par des pannes dans leur travail.
Amine (44)
Pour cela, vous n’avez pas à vous en faire nos PC portables sont garanties trois ans.
Chahine (45)
Très bien, mais nous voulons que ces PC soient disponibles et entièrement programmés dans 3 jours.
Amine (46)
Alors vous les aurez dans trois jours.
Chahine (47)
Parfait.
Phase de conclusion : Amine (48)
Donc pour récapituler, la livraison portera sur 10 PC portables ASUS Notebook S5200N programmés avec les deux logiciels de gestion comptable et de gestion de portefeuille, livrés dans un délai de 3 jours garantis pendant 3 ans et payés au comptant une fois la livraison faite. 126
La négociation
6. Etude de cas
Chahine (49)
C’est tout à fait cela.
Amine (50)
Tout à fait et nous espérons vous compter désormais parmi nos fournisseurs.
Amine (51)
Merci pour la confiance que vous nous faites, nous espérons vous satisfaire et vous compter parmi nos clients.
Travail à faire : 1. En comptant le nombre de répliques par phase de négociateur déterminer : - La phase la plus langue et dire pourquoi elle est ainsi ; - La phase la plus courte et dire pourquoi elle est ainsi. 2. Combien de questions sont-elles proposées par l’acheteur et le vendeur pendant la phase d’information ? On-t-elles toutes eu leur réponse ? 3. Analyser l’argumentaire produit du client et dire en quoi il est un bon argumentaire. 4. Analyser l’argumentaire produit du fournisseur et dire en quoi il est un bon argumentaire. 5. Lister les objets de la négociation discutés, pendant la phase de négociation et compter le nombre de répliques consacrées à chaque objet. Que peut-on en déduire ? 6. Quelles stratégies ont adoptées les négociateurs et dire pourquoi. 6.2. SOLUTIONS DES CAS PRATIQUES. 6.2.1. Solution du cas pratique 6.1.1. 1) La liste des différents objets de la négociation dans le cas d’une voiture d’occasion chez un garagiste peut être répartie, comme pour toute négociation commerciale, en 3 rubriques : - Conditions techniques : * Marque et modèle ; * Couleur ; * Moteur à essence ou à diesel ; 127
La négociation
6. Etude de cas
* Année de mise en circulation ; * Est-elle de 1ère main ou non ? * Nombre de km parcouru ; * Historique (signaler si la voiture a eu un accident). - Conditions commerciale : * Prix ; * Modalités de paiement ; * Date de livraison. - Conditions juridiquement administratives : * Garantie ; * Service après vente (SAV) ; * Juridiction (tribunal désigné en cas de litige) ; * Adresses respectives du fournisseur et du client. 2) La liste des objets d’une négociation salariale au sein d’une entreprise entre les représentants du personnel et ceux de la direction peut être comme suit : - Conditions matérielles : * Taux d’augmentation des salaires ; * Différents types de primes accordées ; * Différents types d’indemnités accordées ; - Conditions statutaires : * Rediscuter la grille statutaire des salaires. 6.2.2. Solution du cas pratique 6.1.2. Il faut commencer par remarquer qu’il existe une marge de négociation tant pour le prix que pour le délai de paiement. En effet : - Pour le prix, c’est l’intervalle : [110 000 ; 150 000 DH] - Et pour le délai de paiement, c’est l’intervalle : [3 mois ; 4 mois] La négociation peut alors être menée. 128
La négociation
6. Etude de cas
6.2.3. Solution du cas d’application 6.1.3. 1) Il s’agit d’une négociation de partenariat qui doit aboutir à ce que la société AQUAPRO s’approvisionne à 80 % chez la société MAROTUBE, pour ce faire il est indispensable qu’on fasse une négociation technique pour savoir si cette dernière commercialise 80 % des articles dont a besoin la société AQUAPRO. Ceci est justement le cas. Il n’est pas nécessaire que la négociation financière ait lieu avant la négociation commerciale car rien ne le justifie ; d’ailleurs la négociation financière entre Farid et Fayçal n’a pas été menée jusqu’au bout, la question des conditions de paiement a été laissée en suspens jusqu’à la négociation commerciale. 2) Dans sa réplique (10), Fayçal a raison, il trace la frontière entre la négociation financière et la négociation commerciale. Les points relatifs à la ristourne et à la révision des prix font partie de la négociation commerciale, par contre les points relatifs aux modalités de paiement et aux intérêts de retard de paiement font partie de la négociation financière. 3) La réplique (11) explicite le principe simple de l’égalité des flux monétaires dans une entreprise afin d’avoir une trésorerie équilibrée ; en effet si les clients paient à 90 jours il est normal qu’AQUAPRO paie ses fournisseurs à 90 jours. La réplique (12) explique qu’un paiement à 90 jours fin de mois peut s’avérer un paiement à 4 mois si l’approvisionnement se fait au début d’un mois, la facturation à la fin de ce mois et le paiement 3 mois après la facturation, soit presque 4 mois après l’approvisionnement. 4) Le style de Farid est rationnel, dans les répliques (9), (11) et (13) il fait surtout appel à des faits et des chiffres pour argumenter ses propos. 5) Farid a préféré arrêter, dans la réplique (15), la négociation financière car : - Dans la réplique (14), Fayçal lui a donné satisfaction quant aux intérêts de retard de paiement ce qui est une concession de la part de MAROTUBE. - Si l’on part du principe que toute concession d’une partie doit amener une contre concession de l’autre partie, Farid aurait dû accepter un paiement à 60 jours 129
La négociation
6. Etude de cas
s’il avait poursuivi la négociation financière. Farid a eu raison car lors de la négociation commerciale, la société MAROTUBE a accordé à la société AQUAPRO la possibilité d’un paiement à 90 jours, et c’est justement ce que le cherche à obtenir Farid. 6) La configuration dans la salle permet les observations suivantes : - La disposition des négociateurs, compte tenu de la forme de la table, est une disposition d’affolement : un face à face ou plus exactement plusieurs faces à faces (le technicien en face de technicien, le financier en face du financier et le commercial en face du commercial). Une table ronde ou orale aurait été mieux indiquée. - Les négociateurs Tahar, Kamal et Farid qui représentent le client et qui sont chez le fournisseur MAROTUBE tournent le dos à la baie vitrée alors que la meilleure vue aurait dû leur être donnée d’autant plus que cela aurait permis aux négociateurs Thami, Kader et Fayçal d’être en face de la porte pour contrôler l’accès à la salle. 7) La négociation commerciale s’annonce possible et facile à travers les répliques allant de (17) à (22). 8) Kader à un comportement réaliste. 6.2.4. Solution du cas pratique 6.1.4. 1) Le style dominant et le style sous dominant de chaque négociateur peuvent être résumés dans le tableau suivant : Styles Dominant Sous dominant
Ahmed R S
Ali * ? ?
Rachid S E
Ratib R E
Samir A R
Avec : A : pour Autoritaire ; R : pour Rationnel & S : pour Séducteur * Ali n’a parlé qu’une fois. Il est difficile de déterminer son style et son comportement. 130
La négociation
6. Etude de cas
2) Il s’agit d’une négociation distributive en effet : - Le directeur général Saïd use de plusieurs artifices d’intimidation et d’autorité pour ne pas satisfaire les principales revendications des représentants du personnel ; * Cas d’augmentation de salaire (réplique (1), (3) et (7)) ; * Cas de nomination d’experts externes pour remédier aux accidents du travail (répliques (10) et (14)) ; * Cas de prime pour travaux dangereux (répliques (15) et (18)). - Les représentants du personnel n’hésitent pas, à leur tour d’user de menaces : * Rachid : réplique (4), (8) et (17) ; * Rahib : réplique (19). 3) Le comportement de Saïd est celui d’un manipulateur. 4) Le comportement d’Ahmed est celui d’un réaliste. 5) On peut noter, sur 5, la préparation de chaque négociateur comme suit : Ahmed 4/5
Ali 0/5
Rachid 4/5
Ratib 3/5
Said 5/5
6) Compte tenu du déroulement de la 1ère partie de la négociation et du peu de prédisposition de Saïd à accorder quoi que ce soit, la réunion de la semaine d’après ne donnera rien. Saïd n’accordera pas de prime pour travaux dangereux. 6.2.5. Solution du cas pratique 6.1.5. 1) La marge de négociation entre FARMOB et BOIMER est l’intervalle compris entre 4 500 DH/m3 et 5 700 DH/m3. 2) Le prix d’accord qui est égal à 5 400 DH/m3 appartient à la marge de négociation, de ce fait il ne doit avantager, en principe, ni l’un ni l’autre. Cependant si l’on considère les 2 situations : * 5 400 - 4 500 = 900 DH/m3 131
La négociation
6. Etude de cas
* 7 500 - 5 400 = 300 DH/m3 On se rend vite compte que le prix d’accord permet * à BIOMAR de gagner 900 DH/m3 * à FARMOB de gagner 300 DH/m3 On pourra dire que le prix d’accord avantage la société BIOMAR. 3) Hamid adopte une stratégie distributaire dans sa négociation. 4) Fahim adopté une stratégie distributaire dans ce négociation. 5) Hamid a utilisé la tactique du faux grossiste, il demande le prix de 2000 m3 mais n’achète que 1200 m3, cette tactique n’a pas réussi car Fahim n’a pas changé de prix. 6) Hamid a comme style dominant le style réaliste car il utilise beaucoup de chiffres et de faits dans ses arguments. 7) Hamid accepte que Fahim n’achète que 1200 m3 de bois car il a avancé auparavant que son prix ne tenait pas compte de la qualité que Fahim compte lui acheter (2000 m3) mais de la qualité que lui a achetée (10 000 m3). 8) Les autres points qui n’ont pas été discutés sont : - Modalités de paiements (mode et délai) ; - Délai de livraison ; - Pénalités de retard (de paiement et de livraison) ; - Etc. 6.2.6. Solution du cas pratique 6.1.6. 1) Les marges de négociateur entre le chef de division et le chef de service S1, relativement aux agents, véhicules et micro-ordinateurs sont comme suit : Moyens Agents Véhicules Micro-ordinateurs
Marges de négociation [4 ; 7] [4 ; 5] [16 ; 18] 132
La négociation
6. Etude de cas
2) les tableaux I et II sont en fait calculés à partir des prorata des moyens existants dans la division les différents services. Prenons des exemples : - Cas des agents : 20 agents supplémentaires à affecter à 3 services dont les effectifs respectifs sont : 120, 150 et 200 soit un total à 470 pour la division. Donc, par le service S1, il pourrait avoir droit à : 20 x 120 = 5,11 soit 5 agents
470
On voit que les PR, objet et PAI du chef de division et du chef de service S1 sont autour de 5. Ceci est vrai pour les véhicules et les micro-ordinateurs tant pour S1, S2 que pour S3. 3 et 4) Les simulations peuvent être faites. 6.2.7. Solution du cas pratique 6.1.7. 1) Le nombre de répliques par phase de négociation est donné dans le tableau suivant : phases Argumentaire Information Négociateur Conclusion
Nombre de répliques 11 25 22 3
Observations --la plus longue --la plus courte
On voit que la phase information est le plus longue ce qui montre l’importance de l’information comme préalable à la négociation. La phase la plus courte est la phase de conclusion dans laquelle il s’agit de résumer les termes de l’accord. 2) Le client a fait un bon argumentaire produit car : 133
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6. Etude de cas
- il énumère ses besoins actuels ; - il donne ses besoins futurs pour montrer qu’il peut être un client régulier et donc intéressant. 3) Le fournisseur fait un bon argumentaire produits car : - il répond aux besoins actuels du client en présentant les machines qui peuvent le satisfaire ; - il profite de l’occasion qu’il a pour présenter d’autres machines qui pourraient intéresser le client. 4) Les objets de la négociation ainsi que le nombre de répliques consacrées à chacun d’eux sont donnés dans le tableau suivant : Objets de la négociation 1) Le prix 2) Les modalités de paiement 3) Le délai de livraison 4) Le conditionnement 5) La garantie 6) Le service après vente 7) La formation du personnel
Nombre de répliques 7 répliques 3 répliques 2 répliques 2 répliques 2 répliques 2 répliques 4 répliques
La phase de négociation proprement dite comporte 22 répliques dont 7 seulement sont consacrées au prix et les 15 autres concernent les autres points. Ceci montre : - Lorsqu’on mène une phase d’information très approfondie, le problème de prix est facilement réglé ; - Dans un acte achat et contrairement à ce qu’on a trop tendance à croire, le prix n’est pas l’essentiel. 5) La stratégie adoptée par les négociateurs est la stratégie coopérative. Une telle stratégie a été adoptée car il s’agit d’une négociation très importante pour les deux parties : - Pour SANTONI, il s’agit d’un nouveau client qui présente un projet de développement important faisant de lui un futur client source de plusieurs commandes ; - Pour CASATEX, il s’agit de négocier des équipements en vue d’un projet de développement important.
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6. Etude de cas
6.2.8. Solution du cas pratique 6.1.8. 1) Le nombre de répliques par phase de négociation est donné dans le tableau suivant : Phases Argumentaire Informateur Négociateur Conclusion
Nombre de répliques 9 27 11 4
Observations la plus longue la plus courte
La phase d’information et le plus longue car les négociateurs complètent ainsi leur préparation ce qui permet d’avoir une phase de négociation moins longue La phase de conclusion et la plus courte car dans cette phase on se contente de récapituler les termes de l’accord. 2) Le client et le fournisseur ont posé le nombre de questions suivant : Nombre de questions Par le client 13
Par le fournis 1
Nombre de réponses données Par le client Par le fournis 13 1
Le fournisseur a répondu à toutes les questions du client. 3) Le client a fait un bon argumentaire produit car : - il énumère ses besoins actuels ; - il donne ses besoins futurs pour montrer qu’il peut être un client régulier et donc intéressant. 4) Le fournisseur fait un bon argumentaire produits car : - il répond aux besoins actuels du client en présentant les machines qui peuvent le satisfaire ; - il profite de l’occasion qu’il a pour présenter d’autres machines qui pourraient intéresser le client. 5) Les objets de la négociation ainsi que le nombre de répliques consacrées à 135
La négociation
6. Etude de cas
chacun d’eux sont donnés dans le tableau suivant : Objets de la négociation 1) Le prix 2) Les modalités de paiement 3) La garantie 4) Le délai de livraison
Nombre de répliques 6 répliques 2 répliques 2 répliques 2 répliques
La phase de négociation proprement dite comporte 11 répliques dont 6 seulement sont consacrées au prix et 6 autres concernent les autres points (Un réplique concerne 2 point c’est pourquoi elle a été comptée 2 fois). Ceci montre : - lorsqu’on mène une phase d’information très approfondie, le problème de prix est facilement réglé ; - dans un acte achat et contrairement à ce qu’on trop tendance à croire, le prix n’est pas l’essentiel. 6) La stratégie adoptée par les négociateurs est la stratégie coopérative. Une telle stratégie a été adoptée car il s’agit d’une négociation très importante pour les deux parties : - pour AMCI, il s’agit d’un nouveau client qui présente un projet de développement important faisant de lui un futur client auteur de plusieurs commandes ; - pour SONFI, il s’agit de négocier des équipements en vue d’un projet de développement de la direction commerciale.
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Conclusion
EN GUISE DE CONCLUSION
Arrivé au terme de la lecture du présent ouvrage, le lecteur est en droit de se demander s’il pourra espérer devenir un bon négociateur maintenant qu’il est au fait de tout ce qui concerne la négociation. Il est vrai que le souci principal d’un lecteur, en prenant un livre comme le notre est justement de pouvoir devenir un bon négociateur ; cependant, notre ambition en écrivant cet ouvrage était beaucoup plus modeste, comme nous l’avons précisé, au début, dans le 1er chapitre introductif. Notre ambition se limitait à : - faire acquérir, au lecteur, les différents concepts de la négociation ; - montrer, au lecteur, comment négocier selon un processus bien structuré. De là à devenir un bon négociateur, le chemin demeure long et ardu. La négociation est un métier qui s’apprend et dans lequel on peut exceller ; pour pratiquer, valablement, un tel métier, il y a lieu de suivre un ensemble de règles simples. Le présent ouvrage décrit ces règles simples qui sont : - adopter, avant toute chose, une stratégie, si possible coopérative ; - faire, au préalable, une préparation sérieuse, c’est-à-dire complète et minutieuse, selon les quatre ou cinq étapes qui la composent ; - réaliser, dans son intégrité, le processus de négociation en respectant l’ordre et le contenu de chaque étape de ce processus. Mais tout cela, bien qu’il soit nécessaire, ne suffit point ! Nous avons jalonné notre livre d’un grand nombre d’exemples de négociation et nous avons consacré, entièrement, le chapitre 6, à l’étude de cas d’application de négociation afin que le lecteur puisse voir comment se pratique la négociation ; cependant tout cela ne saurait suppléer à la pratique personnelle et réelle de la 138
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Conclusion
négociation. On ne devient un bon négociateur qu’en pratiquant, régulièrement et correctement la négociation, exactement comme le forgeron qui ne devient un bon forgeron qu’en forgeant. Dans le chapitre introductif, nous avons donné l’exemple de celui qui veut apprendre à conduire une voiture ; il commence par apprendre le code de la route après quoi et en s’entraînant, régulièrement, sous la supervision d’un moniteur, il peut espérer devenir un bon chauffeur. On peut aussi citer le cas des sportifs qui ne peuvent atteindre des niveaux de compétitions élevés qu’en s’entraînant régulièrement et durement. Aucun manuel décrivant les règles du sport qu’ils exercent ne peut suppléer à la pratique. Il en est de la négociation comme de tout autre métier, son apprentissage, sa maîtrise et son approfondissement ne s’acquièrent que par la pratique. Dans cette pratique de la négociation, ou plus exactement, cet entraînement, le négociateur averti doit veiller à respecter deux contraintes : - la première est celle de suivre les règles de négociation telles qu’elles sont explicitées dans le présent ouvrage. - la seconde est celle de veiller à ce que l’autre partie respecte aussi ces mêmes règles. Cette deuxième contrainte peut sembler superflue du fait qu’un négociateur peut se contenter de négocier, selon les règles éditées ci-dessus, et laisser l’autre partie faire comme bon lui semble. Mais une telle démarche est vouée à l’échec pour deux raisons, d’abord une partie ne peut respecter à elle seule, les règles de négociation, si l’autre partie ne le fait pas et brûle, par exemple, des étapes du processus de négociation ; ensuite aucune partie ne peut tirer un avantage du fait que l’autre partie déroge aux principes de négociation par méconnaissance ou pour toute autre raison. Reprenons, pour étayer notre propos, les exemples du chauffeur et du sportif. Dans chaque cas, le respect par les autres chauffeurs du code de la route et par les autres sportifs des règles sportives, est indispensable pour que tant notre chauffeur que notre sportif puissent conduire correctement et pratiquer valablement son sport. 139
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Maintenant que l’on a montré la nécessité de cette seconde contrainte, donnons quelques exemples d’application pour montrer comment on peut faire, selon les cas. 1er CAS : Si au début d’une négociation, une des parties démarre directement la discussion à propos d’un objet de la négociation et désire brûler toutes les étapes antérieures de la négociation, l’autre partie peut la reprendre en disant : « si vous permettez, avant d’attaquer ce point de la discussion, je vous propose de me présenter d’abord et de présenter, ensuite, l’entité que je représente ». Après quoi, la deuxième partie peut inviter la première partie à faire de même. 2ème CAS : Si une des parties essaie de sauter la phase d’information du processus de négociation et aller de la phase d’argumentation directement à la phase de négociation, l’autre partie peut la reprendre en disant : « J'aimerais, avant cela, vous poser quelques questions » après quoi, la deuxième partie posera toutes les questions de nature à compléter et/ou valider les informations qu’elle a recueillies lors de la phase de préparation de la négociation et inviter, après, la première partie à poser ses questions, si elle en a. On le voit, une telle façon de pratiquer la négociation confère au négociateur, qui désire apprendre, maîtriser et approfondir l’art de la négociation, un rôle de pédagogue vis-à-vis de l’autre partie, exactement comme font les conducteurs et les sportifs de haut niveau. Ainsi et avec une pratique régulière d’une négociation bien structurée, le négociateur débutant confirme son savoir et peut espérer devenir un bon négociateur. Aucun livre ne saurait donc suppléer à la pratique de la négociation ; nous en étions parfaitement conscient en écrivant ce livre. Aussi notre ambition n’a-t-elle pas dépassé les deux points énoncés plus haut, à savoir : - faire acquérir, au lecteur, les différents concepts de la négociation ; - montrer, au lecteur, comment négocier selon un processus bien structuré. Seule la pratique correcte et permanente permet d’accéder au reste : devenir un bon négociateur.
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Bibliographie
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