Módulo 2 LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
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Contenido 1. EMPRESA, DIRECCIÓN Y NEGOCIO ..................................................................................................... 4
1.1. DEFINICIÓN Y TIPOS DE EMPRESAS ........................................................................................... .................. 4 1.1.1. Definición .................................................................................................................................. 4 1.1.2. Tipos de empresas ........................................................ ..................................................................................................................... ............................................................. 5
1.1.2.1. Empresa privada ................................................................................................................................ 5 1.1.2.2. Empresa pública ................................................................................................................................ 5
1.2. DIRECCIÓN ........................................................................................................................................... 6 1.2.1. Concepto ................................................................................................................................... 6 1.2.2. Evolución de los sistemas de dirección en el presente siglo ...................................................... 7
1.2.2.1. Entre 1900 y principios de la Segunda Guerra Mundial .................................................................... 8 1.2.2.2. Después de la Segunda Guerra Mundial hasta mediados de la década de1960 ..................... .......... 8 1.2.2.3. Desde mediados de la década de 1960 hasta 1973 ..................... ...................... ..................... ........... 8 1.2.2.4. Desde 1974 hasta 1978 ..................................................................................................................... 9 1.2.2.5. Desde 1978 hasta nuestros días ...................................................................................................... 10 1.2.2.6. Dirección por señales débiles y problemas estratégicos ..................... ...................... ..................... . 10 1.2.3. Concepto de dirección estratégica .......................................................................................... 11 1.2.3.2. Niveles de estrategia ....................................................................................................................... 12 1.2.4. La dirección estratégica como proceso ................................................................................... 13 1.2.4.1. Análisis estratégico .......................................................................................................................... 13 1.2.4.2. Elección estratégica ......................................................................................................................... 14 1.2.4.3. Implementación estratégica ............................................................................................................ 14
2. VISIÓN Y MISIÓN.............................................................................................................................. 15
2.1. VISIÓN .............................................................. ................................................................. ................ 15 2.1.1. Atributos básicos de la visión .................................................................................................. 18
2.1.1.1. Trascendente ................................................................................................................................... 19 2.1.1.2. Breve ............................................................................................................................................... 19 2.1.1.3. Desafiante ....................................................................................................................................... 20 2.1.1.4. Operativa ......................................................................................................................................... 21 2.1.1.5. Relacionada con las competencias clave ......................................................................................... 22 2.1.1.6. Inspiradora ...................................................................................................................................... 23
2.2. LA MISIÓN .................................................................................................... ...................................... 25 2.2.1. Enfoques para el establecimiento de la misión ....................................................................... 27
2.2.1.1. Orientado al producto ..................................................................................................................... 27 2.2.1.2. Orientado al beneficio ..................................................................................................................... 27 2.2.1.3. Orientado a las capacidades clave ................................................................................................... 28 2.2.2. Propiedades elementales de la misión .................................................................................... 28
2.2.2.1. Breve ............................................................................................................................................... 29 2.2.2.2. Diferencial ....................................................................................................................................... 29 2.2.2.3. Relacionada con tendencias dominantes ........................................................................................ 29 2.2.2.4. Operativa ......................................................................................................................................... 30 2.2.2.5. Amplitud en la orientación elegida ................................................................................................. 30
2.3. VISIÓN-MISIÓN .............................................................. ................................................................. ..... 32 2.4. PROCESO DE FORMULACIÓN DE LA VISIÓN Y DE LA MISIÓN ............................................................................ 33 3. EL PROCESO ESTRATÉGICO ............................................................................................................... 35
3.1. LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA : CONCEPCIÓN ............................................................ ........................... 35 3.2. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO ESTRATÉGICO ...................................................................... ........................... 38 2
3.2.1. Visión y misión ........................................................................................................................ 41 3.2.2. Conformación del equipo estratega corporativo (EEC) ........................................................... 41 3.2.3. Visión del futuro ...................................................................................................................... 42 3.2.4. Determinación de las unidades estratégicas .......................................................................... 43 3.2.5. Conformación del equipo de unidad estratégica .................................................................... 43 3.2.6. Análisis estratégico de cada unidad estratégica ..................................................................... 44
3.2.6.1. El análisis externo ............................................................................................................................ 44 3.2.6.2. El diagnóstico interno ...................................................................................................................... 44 3.2.6.3. El cálculo del nivel competitivo ....................................................................................................... 45 3.2.7. Análisis estratégico corporativo ........................................................ .............................................................................................. ...................................... 45 3.2.8. Establecimiento de objetivos y metas por unidad estratégica ................................................ 46 3.2.9. Formulación de estrategias por unidad estratégica ............................................................... 46 3.2.10. Objetivos, metas y estrategias corporativas ......................................................................... 47 3.2.11. Aprobación de los objetivos, metas y estrategias ................................................................. 48 3.2.12. Despliegue de objetivos, metas y estrategias ................................. ...................................... 48 3.2.13. Construcción del t ablero de gestión estratégi ca .............................................................. ................................................................... ..... 49 3.2.14. Implantación, seguimiento y evaluación ............................................................... ............................................................................... ................ 50 3.2.15. Replaneación Repl aneación .............................................................. ......................................................................................................................... ........................................................... 50
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1. Empresa, dirección y negocio 1.1. Definición y tipos de empresas 1.1.1. Definición Es difícil llegar a una definición única de la empresa, ya que cada disciplina científica la contempla desde su ángulo. Sin embargo, destacan las siguientes definiciones:
De los juristas. Definen a la empresa como a una colectividad de hombres con aspiraciones y necesidades discrepantes que debe acceder acceder a la dignidad del sujeto de derecho para poder jugar su papel de célula célu la socioeconómica de base. (C. CHAMPAUN, 81) 4
De los sociólogos y sicólogos. La empresa es una comunidad de hombres hombres en el trabajo, trabajo, un conjunto conjunto estructu estructurado rado de grupos grupos e ind i ndiv ivid iduo uoss en el que las inter in ter acc ione io ness dinámicas dinámicas con condic dicion ionan an el funcio funcionam namien iento to.. (P. ALBOU, 81)
De los economistas
La empresa es una unidad de producción. (F. P ERROUX) La empresa es un sistema de relaciones que define el uso de cierto número de recursos para el empresario. (R. H. C OASE) La empresa es un centro de innovación. (SCHUMPETER) La empresa es un centro de decisión. (SEMON)
Valora Val orando ndo las defin def inici icione oness anter an terior iores es,, dirí di rí amos amo s de una maner man era a breve br eve que la empresa es una organización abierta que busca el logro de ciertos objetivos, utilizando recursos para vender en el mercado mer cado los output » que salen de la transformación transformación previa de unos inputs .
1.1.2. Tipos de empresas Existen varios criterios para la clasificación de las empresas. Destacan dos criterios:
Por los objetivos perseguidos. Por el medio de financiación utilizado.
Utilizando este último, se suele llegar a la tipología siguiente: empresa privada, empresa pública.
1.1.2.1. Empresa privada Tradicionalmente, se considera a la empresa privada como un tipo de empresa cuyos objetivos son lucrativos, y cuya supervivencia y rentabilidad a largo plazo depende de los ingresos del mercado.
1.1.2.2. Empresa pública Tradicionalmente, Tradicionalmente, es un tipo de e mpresa cuyos objetivos son de bienestar 5
social; su supervivencia a largo plazo depende más de las subvenciones que de los ingresos del mercado. En lo que se refiere a la dirección estratégica, no vamos a considerar la dicotomía expuesta en las líneas anteriores; o sea, vamos a aplicar los mismos conceptos de dirección estratégica tanto para las empresas públicas como para las privadas. Es de señalar que tal orientación es doblemente defendida por Ansoff (1980 y 1985) al utilizarla expresión «organización al servicio del entorno» para denominar a cualquier tipo de empresa (sea pública o privada). En efecto, en nuestras sociedades actuales, las barreras entre empresas públicas y empresas privadas se hacen más difusas; cada vez, con más frecuencia, vemos a las empresas tradicionalmente llamadas privadas utilizar subvenciones (al no conseguir su supervivencia a largo plazo con ingresos del mercado) e incorporar dentro de su sistema de objetivos a objetivos sociales (no necesariamente lucrativos). Al mismo tiempo, somos testigos de fenómenos de privatización o de saneamiento de empresas, tradicionalmente llamadas empresas públicas, motivados por el intento de disminuir su grado de dependencia de las subvenciones, sin que su contribución al bienestar social sea afectada.
1.2. Direc ción 1.2.1. Concepto Existen casi tantas definiciones del término dirección como estudiosos de las ciencias de las organizaciones. De todos modos, según nuestro criterio, dirigir consiste en lo siguiente:
Fijar los objetivos para la organización. Elegir las estrategias y políticas para la consecución de dichos objetivos. Tomar decisiones y distribuir los recursos entre las actividades claves para la consecución de los objetivos. 6
Coordinar, controlar y evaluar la consecución de dichos objetivos.
La definición anterior puede dar la idea de que las tareas anteriores siguen un orden preestablecido; en la práctica no ocurre así, las tareas forman unas cadenas de elementos que se influencian recíprocamente. Para comprender mejor el concepto de dirección , es conveniente mirar su evolución desde el principio del siglo hasta hoy.
1.2.2. Evolución de los sistemas de dirección en el presente siglo Como inicio, es conveniente establecer el significado de un par de términos: entorno y contingencia.
Entorno. Si consideramos a la empresa como a un subsistema (abierto por supuesto) dentro del sistema económico y s ocial global, el entorno será el conjunto de elementos y relaciones sobre los que la empresa ejerce poco control o ninguno. El concepto de sistema implica un conjunto de elementos que interactúan entre sí, afectándose unos a otros; en la medida en que cierto evento ocurra en alguno de sus elementos, involucra una causa conjunta en el sistema, una variación. Esta afección puede ser positiva o negativa.
Contingencia. Utilizaremos en gran medida la teoría de las «contingencias», según la cual el comportamiento de la organización está influenciado por los cambios de su entorno. Una contingencia es una situación que se produce de manera imprevista, inesperada, ante la cual la organización debe estar preparada para salir airosa, si l a situación es negativa, o aprovecharla si es positiva.
Estos conceptos nos llevan a adoptar la hipótesis según la cual la evolución de los sistemas de dirección ha seguido a los cambios del entorno. 7
1.2.2.1. Entre 1900 y principios de la Segunda Guerra Mundial El entorno era muy estable, casi estático y además simple. Estático, pues casi no existían cambios; simple, porque el número de variables que tenía que manejar el directivo era muy bajo, tampoco se registraba tantos cambios en los gustos de los consumidores como ahora. Existía, además, una fuerte presión de la demanda. Entonces, bastaba que el directivo hiciese u n sistemático análisis histórico para tomar la decisión. Dicho análisis se basaba en la elaboración de los presupuestos y controles financieros (a corto plazo).
1.2.2.2. Después de la Segunda Guerra Mundial hasta mediados de la década de1960 El entorno ya no es estático, sino estable; empiezan a notarse cambios: la innovación tecnológica empieza a crecer con un ritmo considerable; la presión de la demanda ya no es tan fuerte porque la oferta ha ido aumentando. Entonces, la incertidumbre empieza a inquietar a los directivos, quienes, como consecuencia, empiezan a preocuparse del mediano y largo plazo. El método de dirección se basa principalmente en la extrapolación, ya que los cambios son previsibles: se le llama planificación a largo plazo.
1.2.2.3. Desde mediados de la década de 1960 hasta 1973 El entorno ya es muy complejo y cambiante:
Complejo porque el número de variables que debe considerar el directivo ha aumentado. 8
Muy cambiante porque principalmente ha aumentado el ritmo de obsolescencia de los productos. La demanda ya es inferior a la oferta.
Nace la planificación estratégica. Mientras la planificación a largo plazo se basaba en la extrapolación, la planificación estratégica se fundamenta en la anticipación. Además, esta última se nutre en abundancia de modelos cuantitativos.
1.2.2.4. Desde 1974 hasta 1978 Muchos modelos de planificación estratégica se quedaron cor tos para resolver los problemas generados por la crisis del petróleo de 1973. La consecuencia de dicha inadecuación provocó una reflexión crítica sobre el intento de la planificación estratégica de considerar la ciencia de la empresa como si fuese la ingeniería. Muchos críticos sugirieron que se debía de volver a considerar la dirección de la empresa como ciencia del hombre; es decir, una ciencia que integre tanto los conceptos analíticos racionales, como también a la cultura, política y sociedad. En efecto, se reprochó lo siguiente a la planificación estratégica:
Que daba más importancia al desarrollo expansivo de las actividades existentes, y descuidaba a las nuevas. Que limitaba el examen del entorno de la empresa únicamente a la esfera económico-racional. Que se basaba en procesos administrativos que se desarrollaban con una velocidad constante, incapaces frente a la resolución de problemas verdaderamente nuevos, que exigían respuestas urgentes. Que reducía, en vez de favorecer la creatividad y la apertura al cambio dentro del equipo dirigente, obstaculizando a veces la utilización de los métodos modernos de análisis estratégicos. 9
La planificación estratégica se encontraba entonces, al final de la década de 1970, desestabilizada por la conjunción de críticas. Algunos consultores comentaban:
«Basta con tomar la buena decisión en el buen momento».
1.2.2.5. Desde 1978 hasta nuestros días Es la época de la dirección estratégica. Los cambios ya son discontinuos; la complejidad y la incertidumbre han aumentado de nuevo. El directivo, además de las variables ligadas al consumidor y a la competencia, debe de considerar variables relacionadas con el bienestar social global (variables ecológicas, salud, etc.). Ya los modelos racionales de planificación estratégica no son una panacea, sino que deben de estar acompañados de otras variables, tales como las culturales, las políticas, la experiencia, incluso la intuición. Dicho de otro modo, se añade a los modelos analíticos los conceptos de cultura, de poder, de creatividad y de intuición en el análisis y toma de una decisión estratégica. Antes de terminar este estudio sobre la evolución del entorno, hay que señalar que muchos teóricos y prácticos de la dirección opinan que nos estamos acercando a la quinta generación (Ansoff : 1980, 85); la llaman Dirección por señales débiles y problemas estratégicos.
1.2.2.6. Dirección por señales débiles y problemas estratégicos Se basa en la investigación y exploración del futuro lejano, en la resolución de los problemas en cuanto empiecen a aparecer los primeros síntomas, y en la 10
elaboración de sistemas para tratar problemas ad hoc ; problemas discontinuos en el tiempo o localizados en el espacio que necesitan una solución puntual y concreta, original y urgente.
1.2.3. Concepto de dirección estratégica GERRY JOHNSON & K EVAN SCHOLES argumentan, entre otras cuestiones, lo siguiente acerca de las características de las decisiones estratégicas:
La estrategia se preocupa de ajustar las actividades de la organización con el entorno en el que opera. La estrategia también se ocupa de ajustar las actividades de la organización con sus capacidades en recursos. Las decisiones estratégicas, por consiguiente, tratan de la optimización de los recursos de la organización. Aunque, al ser fundamentalmente decisiones sobre temas importantes, las decisiones estratégicas afectan a las decisiones operativas de la organización. La estrategia de una organización estará no solamente sujeta a las fuerzas del entorno y a los recursos disponibles, sino también a los valores y expectativas de los que detentan el poder en la organización. Las decisiones estratégicas, en general, afectan al camino que probablemente va a seguir la organización a largo plazo.
En cuanto a C.W. HOFER y D. SCHENDEL:
«El concepto crítico del trabajo de la alta dirección, hoy, consiste en ajustar los recursos de la organización con las oportunidades y riesgos creados por los cambios del entorno, de manera efectiva y eficiente. Las características básicas del ajuste que la organización realiza con su entorno se llama estrategia ».
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1.2.3.2. Niveles de estrategia Se puede hablar de estrategia en varios niveles: nivel individual, nivel de la organización, nivel de una parte de la organización, etc. De todos modos, en materia de ciencia de la empresa se suele considerar los niveles siguientes:
Nivel corporativo. Aquí la estrategia trata de la elección de los negocios en los que la organización debe de estar, y también de la distribución de los recursos entre estos negocios.
Siempre pensando en maximizar las utilidades en el largo plazo, las empresas deben encontrar respuesta a ¿en qué áreas de negocio debe intervenir la organización? A su vez, deben pensar sobre cuál es la mejor manera de ingresar en esos negocios, y, ante la eventual salida, cómo deberían hacerlo. Las estrategias a nivel corporativo deben contribuir en el proceso a nivel de negocio: crear y mantener una habilidad distintiva y ventaja competitiva.
Nivel de la unidad estratégica de negocio. Aquí se trata de elegir e implementar la estrategia competitiva que debe de seguir cada parte de la empresa que puede ser gestionada de manera independiente. Como decía Derek F. Abell, las estrategias a nivel de negocio deben considerar tres aspectos:
Las necesidades del cliente y la diferenciación del producto o servicio. La segmentación de mercados y mercado objetivo. Desarrollo de habilidades distintivas que deben ser aplicadas para satisfacer las necesidades de los clientes. 12
Nivel operativo. Estrictamente hablando, la estrategia se desarrolla solamente en los dos niveles anteriores. Sin embargo, algunos autores y empresarios hablan de estrategias operativas. Estas últimas tratan de las diferentes funciones (departamentos) de la empresa. También se las denomina, en ocasiones, tácticas. Las estrategias a nivel operativo se dirigen a mejorar la efectividad de las operaciones de marketing , finanzas, producción, recursos humanos, etc. Las estrategias, en este nivel, deben permitir consolidar los niveles de eficiencia, calidad, innovación y satisfacción a los clientes, siempre bajo la premisa de alcanzar y mantener una ventaja competitiva.
1.2.4. La dirección estratégica como proceso Es la dirección estratégica de la formulación y de la implementación de la estrategia; es la aplicación del plan estratégico. Resulta, a menudo, poco práctico separar la formulación de la implementación, ya que en la realidad no se puede hablar de una sin considerar la otra. Por eso, preferimos considerar la dirección estratégica como un proceso cuyos elementos son dependientes y que, por supuesto, se influencian mutuamente.
1.2.4.1. Análisis estratégico El análisis estratégico trata de comprender tanto la posición estratégica de la organización como su evolución. Existen autores que defienden que el entorno y sus influencias son lo más importante en el momento de analizar la pos ición estratégica de la organización, mientras que otros sindican a los recursos y a las competencias de la organización como los factores determinantes; independientemente de la posición que se tenga, el análisis estratégico permite hacer un diagnóstico. 13
Entre otros aspectos debe plantearse lo siguiente:
¿Qué cambios van a ocurrir en el entorno y cómo estos van a afectar la organización y sus actividades? ¿Cuál será el impacto que causarán? Dentro de ese contexto de cambio, ¿cuáles son los recursos en los que la empresa es — y probablemente será — fuerte y en cuáles es débil? ¿Cuáles son los determinantes de la capacidad estratégica? ¿Cuáles son — o pueden ser — los objetivos de la empresa? ¿Qué factores determinan los objetivos de la empresa?
1.2.4.2. Elección estratégica La elección estratégica trata de elegir tanto la opción estratégica como el método de desarrollo asociable a dicha opción. En base al análisis estratégico efectuado, la organización elegirá decisiones estratégicas que guiarán su futuro. Algunos gerentes cometen el error de no analizar varias opciones, y prefieren centrarse en estrategias ya conocidas, resistiéndose a los cambios que se dan en el entorno.
1.2.4.3. Implementación estratégica La implementación estratégica se ocupa de traducir la elección de la estrategia en la acción. Es decir, la implementación se ocupará de la planificación de los recursos, del cambio organizacional, de los sistemas y de los procesos de control. El cambio estratégico se puede lograr si es factible hacerlo, y si los miembros de la organización tienen la capacidad y la voluntad de hacerlo.
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2. Visión y misión 2.1. Visión Es el propósito voluntario de grandeza para un plazo generalmente indeterminado. Es la aspiración de una organización de pasar de una situación actual a una situación superior en el muy largo plazo. En otras palabras, es el sueño respecto a lo que quiere ser o lo que la organización espera lograr en un plazo relativamente prolongado. La definición del blanco «final» superior al cual apuntar en el futuro representa el sueño alentador de la organización que suministra la energía emocional e invisible para el viaje, y, por lo tanto, viene a ser el alma del planeamiento estratégico. En el nivel personal, responde a la pregunta:
¿Cómo queremos vernos en el muy largo plazo?
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De manera similar, en el ámbito organizacional, atiende a:
¿Qué organización queremos para el muy largo plazo?
A nivel de país, contesta a:
¿Qué país queremos para el muy largo plazo (indeterminado)?
Vista así la visión, por un lado, para efectos de precisar su alcance, entraña especificar su evolución en términos de espacio; y, por otra parte, no necesita ser cuantificada ni ubicada en el tiempo. De esta manera, la visión se ubica entre lo abstracto y lo concreto; y se encuentra más cerca de lo primero que de lo segundo. Si bien la visión se relaciona con algo que todavía no sucede, tiene una connotación estrecha con algo que quisiéramos que ocurra, y que, por tanto, sea facultativo, libre y deliberado o voluntario. El siguiente texto 1 ilustra esta afirmación:
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2.a de Macabeos 15, 11-17.
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«Cada hombre quedó armado no con espada y escudo, sino con la certeza de que procede de palabras nobles. Para confirmar todo esto, les narró un sueño digno de fe o, mejor dicho, una visión por la que todos se alegraron. Había visto a Onías, antiguo jefe de los sacerdotes, hombre atento, bueno, humilde en sus modales, distinguido en sus palabras, quien desde niño se había destacado por su conducta irreprochable. Este, con las manos levantadas, estaba orando por toda la comunidad judía. Luego, se le había aparecido, ornado en igual forma, un anciano canoso y digno que se distinguía por su buena presencia y su majestuosidad. Entonces, el sumo sacerdote Onías habí a dicho a Judas: “Este es el que ama a sus hermanos, el que ruega sin cesar por el pueblo judío y por la Ciudad Santa. Es Jeremías, el profeta de Dios” . Y Jeremías había extendido su mano derecha entregando una espada de oro a Judas, mientras le decía: “Recibe como regalo de parte de Dios esta espada con la que destrozarás a los enemigos” . Animados por estas bellísimas palabras de Judas, capaces de estimular el valor y de robustecer las almas jóvenes, decidieron no establecer un campamento con defensas, sino lanzarse valerosamente a la ofensiva y resolver la situación luchando con toda valentía, pues estaba en peligro la Ciudad Santa de Jerusalén, l a religión y el templo».
En términos prácticos, la visión es «saber, desde el principio, lo que se quiere». Muchas personas pierden tiempo y dinero haciendo cosas que resultan divorciadas del camino finalmente elegido. Y no solo es una cuestión de incoherencia con el destino futuro adoptado; sino que, en la mayoría de los casos, las acciones tomadas sin saber lo que se quiere constituyen obstáculos para lograr lo que realmente se quiere. Un amigo, por ejemplo, nos contó que cuando tenía veinticinco años no tenía definida su visión; llegó a ocupar un alto cargo directivo y durante tres años se dedicó a ser un «dictador», cuatro años después se dio cuenta de que su talento y aspiración se ubicaban en el camino político. Al año siguiente, en un ambiente de v otantes con 17
expectativas populistas, postuló para congresista y fracasó, pues según dijo: «Hasta ahora todo lo que he hecho no tiene algo que ver con el éxito en una campaña electoral». Casos como este suceden frecuentemente en las organizaciones. El saber lo que se quiere está directamente relacionado con la formación recibida, básicamente en términos de seguridad, libertad, para experimentar, y firmeza para decidir.
2.1.1. Atributos básicos de la visión La visión, a diferencia de los objetivos y metas estratégicas, es más abstracta que concreta, es más inspiración que transpiración, y si bien no necesita cuantificarse ni ubicarse en el tiempo, para efectos de evaluar su magnitud desafiante, requiere que su ámbito de espacio esté definido. Por ejemplo, la visión de Banner Corporation , fabricante de piezas para empresas como Ford Motor Company , denota claramente su carácter retador, pues su ámbito de llegada es de nivel mundial: «Llegar a ser el proveedor de componentes más destacado para los sectores de bienes de equipo y bienes duraderos a escala mundial» 2. Como cualquier otra etapa del proceso estratégico, la visión debe ser práctica y por ende posible de calificarse o auditarse. Para tal efecto, debe presentar las siguientes características básicas (observe el gráfico siguiente):
Breve Operativa Desafiante Inspiradora Trascendente Relacionada con lo que se debe hacer bien
2
FLAMHOLTZ, Eric. La cultura empresarial y la cuenta de resultados. Harvard, DEUSTO Business Review n.º 107. Bilbao, Ediciones Deusto S. A., p. 67, marzo-abril 2002.
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2.1.1.1. Trascendente Para nosotros, trascender es contribuir y disfrutar con los buenos resultados obtenidos o con los que obtendrán otros. En este sentido, el establecimiento de una visión trascendental implica buscar la realización organizacional en términos de satisfacción de determinadas expectativas sociales que traspasan la frontera organizacional. Es decir, una forma de hacer posible que la colectividad forme parte o contribuya con el éxito organizacional es plantear la visión en función de determinadas aspiraciones fundamentales de la sociedad actual o de las futuras generaciones. Por otra parte, sustentamos esta característica en el hecho de que por lo general la visión organizacional tiene carácter público. No olvidemos que, hoy más que antes una organización interactúa y depende no solo de su mano de obra interna, sino además está ligada y requiere de la aceptación de los clientes actuales y potenciales, proveedores, accionistas y colectividad. A estos últimos no les va interesar mucho que la organización se plantee una visión de corte individualista.
Sintetizando, la visión no debe limitarse a la cuenta de resultados.
Buscar la trascendencia en el diseño de la visión es evitar que las expectativas sociales: generación de empleo, respeto a principios morales, lucha contra las drogas y defensa del medio ambiente, en el largo plazo, tengan efectos negativos sobre el funcionamiento de la organización. Así, trascender es pensar en la sostenibilidad de los resultados en el largo plazo. Por ejemplo, es trascendental que una visión personal sea «Hacer del Perú un país competitivamente humano» o «Lograr que el Perú se constituya en un país desarrollado», y no quedarse en el simple y egoísta sueño de «Quiero ser presidente del Perú». Estas condiciones evitan la frustración, al mismo tiempo orientan y alientan la concentración de esfuerzos internos y motivan el apoyo de los agentes externos.
2.1.1.2. Breve Este atributo es consistente con la intención de lograr que la visión sea de fácil recordación y asimilación. Un ejemplo de cumplimiento de este atributo es la visión del Banco Interbank que aparece en su Memoria Anual 1998 : 19
«Ser reconocidos como la mejor empresa de servicios financieros del país».
La Feria Internacional del Pacífico formuló su visión como:
«Ser el mejor lugar para hacer negocios».
2.1.1.3. Desafiante Consiste en pretender mucho con muy poco. Señala:
«Tengo de recursos como 1 y pretendo resultados como 10».
Comprende la definición del ámbito que se pretende alcanzar, el mismo que puede ser un país, un continente, el mundo, un sector u otro espacio ambicionado. Como contrapeso, y para evitar que la visión sea frustrante, esta característica obliga a que la visión se enfoque en un solo blanco futuro. Si bien la visión, además de retadora, debe cumplir los otros requisitos que aquí planteamos, este es esencial para mover a la organización. Por ejemplo, Jeff Bezos, presidente ejecutivo de amazon.com , empresa que en noviembre de 1999 era el mayor vendedor de libros, música y videos online , llegó a movilizar a su escaso personal tras la visión de «ser el centro del universo del comercio electrónico»3. En el tiempo y circunstancias en que lo dijo, para Shoichiro Honda fue un gran desafío soñar con invadir el mercado norteamericano. Observen lo desafiante que
3
BROOKER, Katrina. Amazon contra todos. Fortune Americas n.º 23. USA, Time Inc. noviembre 1999, p. 10.
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fue para Apple Computer fijar como visión en la década de 1970: «Un ordenador para todos los hombres, las mujeres y los niños» 4; esta misma característica se presenta en lo formulado por Torakuso Yamaha, a fines del siglo XIX: «Convertir a Yamaha en el principal fabricante de grandes pianos y otros instrumentos musicales del mundo».
2.1.1.4. Operativa Esto equivale a claridad y sencillez en su significado para que todos los involucrados entiendan lo mismo sobre lo que se quiere, y es la propiedad con la que debe contar la visión para reflejarse en acciones comunes y consistentes unas a otras, plasmarse en un conjunto de estrategias, expresarse en la estructura organizacional, ser base de la cultura y constituirse en un instrumento de evaluación y recompensa del esfuerzo. La visión tendrá valor en la medida en que se refleje e influya en la formulación de estrategias, específicamente relacionadas con los campos de la estructura y cultura organizacional. Por ejemplo, si queremos, como visión, ser líderes en innovación, quiere decir que daremos mayor peso al área de investigación y desarrollo, y en el aspecto cultural promoveremos el espíritu creativo de las personas. Entonces, la pregunta es: ¿La organización paga por crear? A fin de cuentas, operativa significa que lo que estamos estableciendo, lo sabemos hacer, y que la cultura y los sistemas la promueven. Concebirla así evita lo que frecuentemente ocurre en los mensajes al cliente:
«Queremos ser los líderes atendiendo extraordinariamente al cliente».
Sin embargo, en la práctica las personas no entienden ni saben cómo atender extraordinariamente al cliente. Por tal razón es que la evaluación de esta característica se realiza no en la redacción de esta, sino a posteriori . Por ejemplo, nos tocó evaluar la visión de una organización que llevaba como uno de sus términos el vocablo eficiencia , entonces preguntamos a los ejecutivos clave de esta organización qué entendían por eficiencia ; y resultó que las respuestas no guardaban similitud. Otro caso de incumplimiento de este requisito es cuando se
4
HAMEL, Gary; PRAHALAD, C. K. Compitiendo por el futuro , p. 106.
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pretende el liderazgo en innovación tecnológica, pero en la práctica se descuida la inversión en el campo de la investigación o en el desarrollo de las habilidades para reducir el costo de obsolescencia. Las estrategias y acciones de Walt Mart demuestran la operatividad de su visión de «ofrecer un amable servicio y precios de saldo a los americanos de las zonas rurales». Asimismo, a pesar de lo retador que significó fijar en el año 1961 «alcanzar el objetivo, antes de que termine este decenio, de poner un hombre en la luna y devolverlo a salvo a la tierra», el resultado real de esto reflejó la planeación, el esfuerzo y el trabajo concreto de John F. Kennedy para alcanzarlo. Respecto a que la visión debe ser parte del sistema de premios y castigos, Warren Bennis5 señala:
«Tiene que ser una visión compartida. Y la única manera de que eso sea posible es que tenga un significado para todas las personas involucradas en ella. Los líderes son los que tienen que especificar los pasos que lleven hacia esa visión y también recompensar a los que sigan esos pasos».
2.1.1.5. Relacionada con las competencias clave De no asociarse la visión con lo que se sabe hacer bien, podría ser frustrante. Esta propiedad incluye el atributo de sinceridad para, de esta manera, lograr que la visión resulte franca, veraz, honesta; esto es, que irradie lo que realmente pretende la organización. Por ejemplo, la visión de Bill Gates de una computadora
5
BENNIS, Warren. Repensando el Futuro , p. 190.
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en cada escritorio y en cada hogar se asoció a lo que desarrolló desde adolescente. De igual manera, el sueño de la niña Diana, vicepresidenta del Parlamento Infantil, cuando en una entrevista realizada en el año 1994 dijo: «Mi sueño es ser la primera mujer que llegue a la presidencia del Perú», cumple con este requisito al responder a su capacidad de oratoria. Otro caso es el del jugador de fútbol integrante de la selección peruana, Roberto Palacios, quien cuando tenía 12 años dijo: «Yo seré el capitán de la selección peruana de fútbol».
2.1.1.6. Inspiradora La visión debe sensibilizar, motivar e iluminar fuertemente. Según este atributo, la visión añadirá más valor al proceso estratégico en la medida en que combata la apatía, la indiferencia y la pérdida de orientación de las personas, y ello envuelve el esfuerzo por lograr que la visión tenga significado para todos los integrantes de la organización, y así se convierta en un sueño compartido. La visión es inspiradora cuando se traza sobre los intereses comunes y superiores de los involucrados. Algunos estudiosos, como ManfredKets6, manifiestan que la visión debe generar excitación. Para ello debe estar ligada a la satisfacción del alma de las personas, y simultáneamente pasará por ser atractiva, y deberá evitarse la controversia o la polémica en su interpretación. La búsqueda de consenso tiene como consecuencia una visión compartida, implícita o explícitamente, por todos los integrantes de la organización.
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KETS DE VRIES, Manfred; Líderes que marcan la diferencia . Harvard, DEUSTO Business Review n.º 85. Bilbao, Ediciones Deusto S. A., julio-agosto 1998, p. 32.
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Un ejemplo7 de visión que cumple casi todos los requisitos propuestos, es:
«ICI aspira a ser la empresa química más destacada del mundo, al atender a clientes en el ámbito internacional gracias a la innovadora y responsable aplicación de la química y las ciencias relacionadas. Mediante la consecución de nuestro objetivo, aumentaremos la riqueza y bienestar de nuestros accionistas, nuestros empleados, nuestros clientes y las comunidades a las que atendemos y en las cuales trabajamos».
Una vez entendidas las características o lo que vienen a ser los criterios de evaluación de una visión, le solicitamos realizar una auditoría a las siguientes visiones:
Profuturo AFP: «Ser la AFP número uno: un ejemplo empresarial del cual todos se sientan orgullosos».
British Airways: «Queremos convertirnos en las líneas aéreas favoritas del mundo».
Comisión Nacional Supervisora de Empresas y Valores (CONASEV), julio de 1999: «Aspiramos a ser reconocidos como una institución pública moralmente solvente, comprometida con su misión, y a que nuestro trabajo sea valorado como oportuno, eficiente, elevadamente profesional, justo y transparente».
Ministerio de Promoción de la Mujer y del Desarrollo Humano (PROMUDEH), noviembre de 1999: «Hemos logrado un gran cambio cultural, en el que la mujer y el hombre comparten las mismas oportunidades y son dueños de su propio destino, en un ambiente de paz,
7
KAY, John. La honradez: no es simplemente una política de empresa . Harvard, DEUSTO Business Review n.º 85.Bilbao, Ediciones Deusto S.A., julio-agosto 1998; p. 58.
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democracia y solidaridad».
FORD, 1909: «Poner un automóvil en cada garaje» o «democratizar el automóvil».
2.2. La misión Viene a ser el papel o rol que pretende desempeñar la organización o la unidad estratégica en el sector o mercado elegido. Si la visión es saber lo que se quiere desde un inicio, la misión es saber por dónde ir desde el comienzo. De esta forma, se constituye en el cordón umbilical que une el sueño con el quehacer diario. De esta manera simboliza la razón de ser o lo que realmente desea ofrecer la organización o unidad estratégica. En esencia, responde a las preguntas:
¿Por qué y para qué estamos aquí? ¿O qué somos y qué hacemos?
Según Alberto R. Levy, la misión viene a ser la definición del negocio (o de los negocios) en el que se ha de actuar. Los roles sociales pueden ser de los siguientes tipos:
Árbitro. Cuando la organización desempeña un papel de mediador entre dos partes.
Protector. La protección puede ser de personas o bienes. Productor. Comúnmente se trata de atender demandas o necesidades insatisfechas en cuanto a bienes y servicios públicos o privados. Contribuir con el crecimiento económico. Ligado directamente al aumento de la riqueza nacional. Promotor de la equidad. En este caso la organización asume la posición de redistribuidora de la riqueza. Contribuir con la felicidad. Se da cuando la organización cumple un papel trascendente en relación con el logro de la paz, el amor y la justicia.
Es exigible que la organización y las unidades estratégicas que lo conforman, tengan definida su misión. Idealmente, se debería llegar al nivel de cada producto. En el nivel de producto, la misión se elige o se combina entre las escuelas de orientación al beneficio de los clientes o de enfoque en las capacidades clave en el proceso completo del producto, o en la unidad estratégica, de la cual forma parte 25
el producto. La misión viene a ser el papel que pretende desempeñar la organización, la unidad estratégica o el producto, en el sector o mercado elegido. En otras palabras, viene a ser la razón de ser de la organización, unidad estratégica o producto. Y la razón de ser, de un individuo u organización, está determinada por su responsabilidad frente a alguien o a algo. En este caso, la misión se constituye en la responsabilidad de la organización, negocio o producto, respecto de un sector o mercado particular. Por lo tanto, la misión responde a dos preguntas:
¿Qué responsabilidad deseamos asumir? ¿Con quiénes es conveniente asumir tales responsabilidades?
Como podemos deducir, en resumen, la misión también implica — similar a la estrategia — elegir y arriesgar. Es decir, elegir qué y a quién; y en esta decisión, arriesgar qué no y a quién no . Jean -Jacques Lambin8 explica esto de la siguiente manera:
¿Cuál es nuestro ámbito de actividad? ¿En qué (cuáles) ámbito(s) de actividad deberíamos estar? ¿En qué (cuáles) ámbito(s) de actividades deberíamos no estar?
Para un manejo más operativo, el papel que deseamos desempeñar (o la responsabilidad) responde a la pregunta: ¿Qué queremos ofrecer o vender?, y su magnitud, viene delimitada por la pregunta ¿A quiénes nos conviene? La misión, por tanto, es más voluntaria, que determinista. Más depende de nosotros que del sector o del mercado. La misión, dependiendo de la naturaleza de los productos de una organización o unidad estratégica, puede ser formulada en función del producto, de los beneficios nucleares o de las competencias clave, o Jean-Jacques Lambin 8
LAMBIN, Jean-Jaques. Marketing estratégico , p. 184.
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también puede plantearse sobre la combinación de estos tres enfoques. Por ejemplo, para una empresa que ofrece celulares es más conveniente orientar su misión en relación con determinados valores clave o competencias clave de la organización, o una combinación de estas dos escuelas, que enfocarlo hacia el producto, pues el celular podría ser sustituido prontamente por otro producto, y de esta forma la misión podría perder vigencia rápidamente. Es importante destacar que tanto la visión como la misión están sujetas a cambios o ajustes. Por ejemplo, Disney hace décadas enunció su misión como «Divertir a los niños», luego la cambió a «Hacer feliz a la gente», y hoy vende entretenimiento e ilusión. Un caso similar tenemos en lo sucedido con la empresa Nike, pues su Director Ejecutivo Phil Knight, cuando el crecimiento de Nike se estancó en el periodo 1993-1994, dijo: «Decidimos que éramos una compañía deportiva, no solo un fabricante de calzado» 9.
2.2.1. Enfoques para el establecimiento de la misión Para el diseño de la misión se puede elegir uno, o una combinación, de los siguientes estilos o caminos:
2.2.1.1. Orientado al producto Quiere decir enfocado a aquello que satisface la necesidad básica o impulso primario principal del mercado elegido. Entiéndase necesidad básica como aquel deseo primario que no incluye las cualidades, características o beneficios inherentes a su disfrute. Por ejemplo, una necesidad básica es el deseo de trasladarse, y para satisfacerla puede elegirse entre un taxi, la movilidad propia o el autobús. Es bastante difícil aplicar esta escuela en organizaciones que ofrecen productos disímiles o que estén conformadas por unidades estratégicas diferentes, como es el caso de los conglomerados, o también, por ejemplo, un hogar. La empresa colombiana Transejes , utilizando este enfoque, ha establecido como su misión: «Somos una empresa de transmisión y generación de potencia».
2.2.1.2. Orientado al beneficio Se relaciona con el resultado esperado en la satisfacción de una necesidad. Aquí
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HAMEL, Gary. Estrategias para triunfar, el secreto: romper las reglas . Fortune Américas, vol. 1, n.º 6. USA, Time Inc., junio 1997, p. 10.
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sí interesa la cualidad, característica o beneficio esperado; pues los clientes, además de satisfacer su deseo primario, buscan que el disfrute sea placentero, beneficioso o que los ayude en el cumplimiento de una función. Siguiendo con el ejemplo anterior (relacionado con la necesidad de trasladarse), según esta escuela la misión se podría orientar a la comodidad, a la rapidez o a la seguridad en el traslado. Federal Express combina este enfoque con la perspectiva anterior, al establecer como su misión: «Entregamos el paquete antes de las 10 horas de la mañana siguiente».
2.2.1.3. Orientado a las capacidades clave La misión puede concentrarse en aquello que se sabe hacer bien. En aquello que ha sido resultado de mucho esfuerzo compartido de experimentación y del desarrollo de destrezas distintivas. Puede tratarse de un proceso, de una característica esencial de un producto terminado o producto en proceso, o de un componente o de un bien intermedio. Por ejemplo, la misión podría estar relacionada con el diseño de motores, con el diseño de modelos, con la ingeniería de transmisión, con el lanzamiento de vehículos de alto rendimiento en combustible o con la capacidad para fabricar coches seguros. Con una combinación de este punto de vista y del primero, Canon ha formulado: «Somos líderes en el mundo de las imágenes y la microelectrónica, y aprovecharemos cualquier oportunidad que se nos presente para sacar el máximo partido de nuestra capacidad en éste ámbito».
2.2.2. Propiedades elementales de la misión Por las mismas razones que en el caso de la visión, el valor de la misión para el proceso estratégico también deberá ser medible de alguna manera. Recomendamos que los parámetros a utilizarse, esquematizados en el gráfico 2.2.1, sean los siguientes:
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Breve
Diferencial
Relnacionada con tendencias dominantes
Operativa
Amplitud en la orientación elegida
2.2.2.1. Breve Aquí es muy válido aquello de «Lo bueno viene en recipiente pequeño». Por otra parte, cuando la misión tiene esta cualidad, el esfuerzo por tenerlo siempre presente en la mente de las personas es más fácil. Según este atributo, con pocas palabras debe buscarse expresar la razón de ser de la organización. Por ejemplo, la palabra clave para Philips es «iluminación», para supermercados E. Wong es «comodidad», para Revlon , Kodak e IBM las frases que muestran su misión son «satisfacer sueños», «vender recuerdos» y «acceso a conocimientos», respectivamente.
2.2.2.2. Diferencial Es decir, debe distinguirse de las misiones de otras organizaciones y de otros sectores, y, al mismo tiempo, debe ser motivadora y relevante para la organización y para los clientes.
2.2.2.3. Relacionada con tendencias dominantes En otras palabras debe asociarse con todos aquellos hechos o fenómenos que son consecuencia de la satisfacción de las necesidades humanas fundamentales. Por lo tanto, la misión debe transmitir rápida y claramente 29
cómo la organización satisface una necesidad humana básica. En la actualidad, las corrientes dominantes atañen a la defensa de la ecología, la salud, al concepto natural y a la necesidad de entretenimiento.
2.2.2.4. Operativa Esta característica es más exigible en este caso que en el proceso de la formulación de la visión. La misión debe ser fácilmente traducible en acción. Específicamente, similar a lo expuesto en la visión, debe ser entendida de la misma forma por todos los involucrados, debe reflejarse en la estrategia, la estructura, la cultura y específicamente en las políticas de premios y castigos. Por ejemplo, las empresas cuya misión se asocia a la innovación permanente promueven que sus trabajadores destinen parte de su jornada de trabajo a la propuesta de proyectos creativos o instan a su personal a la toma de riesgos calculados, y para lograr que esto sea efectivo, establecen un conjunto de premios y recompensas. La misión y la visión deben estar sustentadas en una filosofía o declaración de principios de la organización. Por ejemplo, Hewlett-Packard basa su misión en el principio manifestado por Bill Hewlett, cofundador de esta empresa: «Haz lo que yo haga, no lo que yo diga». De igual modo Johnson y Johnson tiene un credo vigente desde el año 1943, cuyas cinco responsabilidades son con los clientes, los empleados, la dirección, la comunidad y con sus accionistas, en ese orden. IBM estableció como sus tres valores fundamentales: respeto por el individuo, servicio incomparable al cliente y búsqueda de superioridad en todo lo que emprenda la empresa.
2.2.2.5. Amplitud en la orientación elegida Esto quiere decir que cualquiera que fuera el enfoque adoptado, la misión debe abrir la posibilidad de dirigirse a una diversidad de productos, de beneficios afines o de capacidades clave potenciales. Según esta cualidad, la misión debe evitar 30
hacer mención a clientes y productos de manera específica. Por ejemplo, Apple extiende su radio de acción al exponer como misión: «Hacer una aportación al mundo mediante la fabricación de instrumentos para la mente que mejoren a la humanidad». Lo invitamos ahora a utilizar los parámetros anteriores y a evaluar las misiones siguientes:
Profuturo AFP: «Construir con cada uno de nuestros afiliados un respaldo que les permita vivir dignamente».
Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC): «Formamos líderes íntegros y realizamos propuestas innovadoras para impulsar la creación de una nueva realidad».
Alicorp, empresa que produce jabones, pastas, aceites comestibles, margarinas, mantecas, galletas, entre otros productos, en 1997 señaló como su misión: «Somos una empresa de alimentos, integrada por personas con espíritu de empresa, comprometidas en fijar nuevos estándares de excelencia en la satisfacción del cliente, y en lograr nuevos niveles de éxito competitivo en cada categoría de negocios en los que operamos».
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Merck, S. A: «Estamos en el negocio de preservar y mejorar la vida humana. Todas nuestras acciones deben medirse por nuestro éxito en alcanzar esto».
Dell Computer, misión expresada por su fundador y director ejecutivo en setiembre de 1997: «Estamos en el negocio de reducir drásticamente el costo de la distribución de la tecnología. Para hacerlo, vamos a acercarnos más y más a nuestros proveedores y a nuestros consumidores».
Pacífico Vida SEGUROS, en el año 2000: «Ayudar a las personas a proteger su estabilidad económica familiar, ofreciéndoles seguros de vida e instrumentos financieros que faciliten el ahorro a largo plazo. Nuestros productos y acciones están orientados a lograr este propósito».
Grupo Gloria, en el año 1997:«Proporcionar bienestar y satisfacción a nuestros consumidores y clientes, a través de productos y servicios de la más alta calidad a los precios más competitivos».
Comisión Nacional Supervisora de Empresas y Valores (CONASEV), en julio de 1999: «Nuestras misión es promover el mercado de valores y de productos, así como cumplir eficientemente las funciones relacionadas con dichos mercados y con todas aquellas asignadas por ley».
Ministerio de Promoción de la Mujer y del Desarrollo Humano (PROMUDEH), en noviembre de 1999: «Informamos y promovemos a la mujer y a la comunidad, priorizando a las de extrema pobreza, a través de promotores y organizaciones sociales de base con el fin de alcanzar mejores condiciones de vida».
2.3. Visión-misión Una forma de simplificar este proceso (visión-misión) y dinamizar su difusión es enunciándolas y redactándolas conjuntamente, y de una sola vez. Por ejemplo, Jesús de Nazareth encargó a sus discípulos la visión-misión del cristianismo, diciéndoles: «Vayan por todo el mundo y anuncien la Buena Nueva a toda la creación»10. De manera similar, Asea Brown Bovery (ABB) expresó como su
10
Marcos 16: 15.
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visión-misión: «Crear un mundo mejor, mediante la generación de empleo; hacer un mundo en el que resulte más agradable vivir, al ofrecer energía y transporte limpios». Optar por esta alternativa es más propicio cuando, por la naturaleza misma de los giros de negocio a los cuales se dedica la organización, se hace difícil buscar la trascendencia de la visión, como es el caso, por ejemplo, de la venta de licores o de cigarrillos. En esta situación es recomendable unir la visión y la misión, y vía la misión buscar la trascendencia. Por ejemplo, una empresa comercializadora de vinos finos, ante la dificultad que se le presentó para formular su visión y misión por separado, las unió y fueron redactadas como: «Ser líderes, evitando el riesgo de nuestros clientes a equivocarse en la elección del vino más fino del mundo».
2.4. Proceso de formulación de la visión y de la misión Independientemente del enfoque utilizado para formular la misión, o del tipo de sueño apetecido, una metodología que recomendamos para facilitar el establecimiento de la visión y de la misión es la siguiente:
Definir o elegir el problema o necesidad nuclear a ser abordado. Reside en precisar la razón por la cual la organización existe o se fundó. La pregunta pertinente que se tiene que resolver es: ¿Cuál es el problema fundamental o nuclear que es la razón por la cual existe la organización? Por ejemplo, los problemas pueden ser el desorden social, la inestabilidad familiar, la desigualdad de género, la violencia juvenil, un segmento insatisfecho, etc. Es importante que los problemas sean expresados en términos negativos, por ejemplo: ineficiencia…, desigualdad..., carencia de..., etc.
Determinar los productos alternativos que satisfacen los problemas o necesidades anteriores. Puede tratarse de un producto tangible o intangible. Por ejemplo, frente al problema de carencia de un lugar 33
propio para pasar la noche, de los viajeros, se puede ofrecer servicios de hospedaje en un hotel o en una casa-pensión.
Identificar los beneficios o valores clave exigidos por los clientes, que al mismo tiempo son de interés de la organización. No olvidemos que la decisión de señalar la visión y la misión es a propia cuenta y riesgo; por tanto, la organización puede escoger unos cuantos entre el abanico de beneficios. Por ejemplo, en un hospedaje de hotel, se ofrece beneficios de economía, comodidad, higiene y dotación de servicios complementarios (movilidad, privacidad, alimentación de calidad, etc.).
Determinar las competencias clave de la organización que podrían ser explotadas para producir los productos o para atender los beneficios o valores clave. Se refiere a lo que sabe hacer bien la organización, y que podría ser explotada en una variedad de alternativas de productos o beneficios.
Formular la visión y la misión. La visión puede ser establecida en cualquiera de las etapas anteriores; en cambio, la misión puede ser formulada de manera excluyente o combinada desde el segundo paso. Por ejemplo, una organización podría establecer como visión ser líder, al solucionar determinado problema o atendiendo un beneficio en particular. La misión podría pensarse en función de los productos o servicios utilizados en la solución de tal problema, o también en relación con los beneficios o competencias clave que responden directa o indirectamente al problema.
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3. El proceso estratégico 3.1. La administración estratégica: concepción Nuestro fundamento para desagregar el proceso estratégico, así como para señalar el alcance y significado de cada una de sus actividades, es la definición de la administración estratégica como un proceso integral e interactivo que comprende la formulación e implantación de actividades cuyo propósito es crear o desarrollar ventajas competitivas sostenibles y distintivas, percibidas y valoradas por los clientes. Como proceso es un conjunto de actividades clave que dinámicamente recibe y transforma entradas o recursos (humanos, información, físicos y financieros). Es integral por cuanto comprende variables exógenas y endógenas influyentes y determinantes del éxito de una organización, que interactúan con los eslabones de todo el sistema de valor organizacional (red de valor que se extiende desde las 35
fuentes de materias primas hasta las actividades de consumo, desecho final o mutación del producto ofrecido por la organización), y que, como consecuencia de esto, requiere por lo menos, del involucramiento de todo el personal y de la utilización ordenada y efectiva de las diversas disciplinas y herramientas gerenciales. La formulación viene a ser la fase de planeación, es decir pensar antes de actuar, y la implantación es la respuesta al cómo y quiénes ejecutarán las estrategias. En nuestra concepción de «integral», quisiéramos incluir que para que el proceso estratégico se constituya en una herramienta poderosa y eficaz, necesita de la combinación del pensamiento racional y del pensamiento creativo, y que por ende útil ejercitar el examen reflexivo y la intuición. Hace más de veinte años, el estratega Alberto R. Levy, manifestaba:
«Planear no es eliminar la intuición. Es eliminar la improvisación».
Elloen la actualidad aún conserva su validez. No obstante, aunque la complejidad y dinamismo del entorno actual nos obligan a tomar decisiones rápidas, de ninguna manera debe significar actuar sin planear. La diferencia radica en que antes, frente a entornos menos turbulentos, hasta cierto punto era coherente ser pausados en la etapa de planeación; en cambio, hoy, el proceso de planeación además de ser veloz, debe ser sorpresivo. Considerando que el propósito de la estrategia es dotar a la organización de ventajas competitivas (entendamos a ventaja competitiva como una característica sostenible y distintiva percibida y valorada por el cliente, y que se constituye en la base del éxito de una organización), las dos
preguntas nucleares que trataremos de responder en el presente texto son:
¿Qué ventajas competitivas crear o desarrollar? ¿De qué depende crear o mantener ventajas competitivas sostenibles y distintivas?
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Atendiendo el conjunto de factores, tales como valores actuales y futuros más importantes de los clientes, aspiraciones y capacidades de la organización y fortalezas de las fuerzas competitivas, relacionadas con la respuesta a estas preguntas centrales, hemos construido el modelo de proceso de administración estratégica que exponemos en el gráfico siguiente:
PROCESO ESTRATÉGICO
El desarrollo de cada una de las etapas del proceso estratégico de ninguna manera debe desviarnos de la perspectiva relacionada con estas dos preguntas. En otras palabras, todo lo que se planee y realice debe estar orientado a la selección de aquello por el cual los clientes preferirán los productos de la organización. Dicho análogamente, el conocimiento exhaustivo de cada «árbol» (tratamiento de cada fase del proceso estratégico) no debe conllevar a perdernos en el bosque (respuesta de las preguntas centrales). Debemos reiterar que el proceso estratégico planteado es dinámico, sistémico, integral y no lineal. Pese a esto y conscientes de que en la realidad el orden cambiará o entendiendo que determinadas etapas se ejecutarán simultáneamente o habrá un traslape entre ellas, para un entendimiento más claro y práctico, lo hemos diseñado paso a paso y de manera correlativa. Dicho de otro modo, no necesariamente la elaboración de una fase está condicionada a la ejecución de la 37
etapa inmediata anterior; en la práctica, dos —o más — pueden realizarse simultáneamente o en determinado caso o momento. Un proceso posterior puede resultar realimentador de una etapa inicial. Es importante tomar en cuenta que el carácter integral de nuestra concepción significa que el éxito no es resultado de ver el mundo de manera lineal, monovariable y simplista. Si bien, el esfuerzo debe encaminarse a hacerlo todo simple y a privilegiar la gestión de los elementos vitales para el triunfo, el proceso debe contemplar el manejo de multivariables. Debe observar que los factores involucrados no son directamente proporcionales a los resultados: unos tienen mayor peso que otros. Un colega le preguntó al director de la clínica Multident —empresa a la que tuvimos la oportunidad de asesorar — ¿cuál es la razón por la cual su empresa en menos de diez años y en plena época de recesión, había logrado poner en marcha ocho locales en diversos distritos de Lima? El director le dijo:
«Son muchas cosas. Ha sido cuestión de definir qué queremos, cuál es nuestra misión, darnos tiempo para decidir nuestras estrategias, hacer mucho “publicity’”. Tuvimos que ser perseverantes, aprender a trabajar en equipo, colocar a nuestros clientes en el centro de todo lo que hacemos. En fin...».
3.2. Descripción del proceso estratégico Como se ilustra en el gráfico del acápite 2.1.1., metodológicamente, el proceso se inicia a nivel corporativo (por «corporativo» debemos entender al todo; es decir, el objeto total del proceso estratégico). Entonces, este puede tratarse de un conjunto de empresas, de una empresa conformada por un conjunto de divisiones, proyectos o unidades estratégicas o también de una división o unidad estratégica integrada por una familia de productos. De manera panorámica, diremos que los insumos de la fase de planeación estratégica están constituidos por la visión, la misión, la visión del futuro y el análisis estratégico. La transformación viene a ser el análisis combinado de las conclusiones de cada una de estas actividades, así como la fijación de metas. Las salidas son el conjunto de estrategias. Si, por ejemplo, se detectó que de aquí a cinco años los futuros clientes o beneficios serán «x» o «y», en la parte 38
estratégica deberá resolverse qué hacer desde hoy para aprovechar determinada oportunidad futura. Por su parte, el insumo de la etapa de implantación es el paquete de estrategias; la transformación, el trabajo de desmenuzar las metas y estrategias por áreas y de hacerlas descender de los niveles estratégicos a los operativos, o alternativamente, la tarea de traducir las estrategias en un conjunto de indicadores, y el ajuste de la configuración interna o de la estructura organizacional; las salidas, serán principalmente, los planes específicos de acción, seguimiento, evaluación y ajuste de las estrategias. Sin considerar los pasos en la conformación de los equipos estrategas, el proceso estratégico consta de las siguientes fases:
Formulación de la visión y la misión. Visión del futuro. Determinación de las unidades estratégicas. Análisis estratégico de cada unidad estratégica (análisis externo, diagnóstico interno y análisis del nivel competitivo). Análisis estratégico corporativo. Establecimiento de objetivos y metas por unidad estratégica. Formulación de estrategias por unidad estratégica. Establecimiento de objetivos y metas corporativas. Formulación de estrategias corporativas. Aprobación de objetivos, metas y estrategias. Despliegue de objetivos, metas y estrategias, o construcción del Tablero de gestión estratégica . Implantación, seguimiento y evaluación. Replaneación.
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Es importante destacar que nuestro modelo sugiere que los objetivos, las metas y sus correspondientes estrategias se formulen en dos niveles:
Por cada unidad estratégica o negocio. En la dimensión corporativa o total.
Hacerlo en estos dos espacios permite afinar los esfuerzos e impulsar las metas específicas y, al mismo tiempo, evitar la pérdida del rumbo fundamental organizacional y aprovechar las sinergias como resultado de trabajos conjuntos. A nivel global se puede corregir el error de caer en la tentación de ampliar en exceso las líneas de cada negocio y, de esta manera, debilitar las marcas utilizadas como «sombrilla» en uno y otro negocio; o puede lograrse la convergencia de recursos de cada unidad estratégica para aprovechar una oportunidad de mercado. Se podría evitar, asimismo, probables rivalidades entre negocios y posibles duplicidades de gastos en estudios de los mismos clientes.
Establecer estrategias e implantarlas a nivel de cada unidad estratégica ofrece las ventajas derivadas de estar más cerca de la realidad de los mercados y de la competencia; de igual forma, es conveniente para la explotación de las fortalezas y capacidades específicas de cada negocio. Cuando nos referimos al vocablo «corporativo», estamos aludiendo a la unidad organizacional más grande que es objeto del proceso estratégico. Por consiguiente, este término tiene una connotación relativa y puede ser usado para señalar a un grupo, a una corporación o a una empresa. Lo importante es tomar en cuenta que 40
cualquiera sea el ente mayor de estudio, las estrategias se lleguen a formular a nivel de unidades estratégicas, pues es allí donde se visualiza con mayor especificidad las presiones de las fuerzas competitivas y de las variables macroambientales. Según esto, por ejemplo, si se quiere aplicar el proceso estratégico al Grupo Gloria , el estrato corporativo estará conformado por el Grupo en sí y por las corporaciones y las empresas que lo integran; el nivel de unidad estratégica estará integrado por los negocios de leche, yogurt, cemento, etc. En este caso, se tendría que formular estrategias a nivel de grupo, corporaciones, empresas y unidades estratégicas. No creemos en estrategias funcionales, pues la consecución de las metas estratégicas requiere de caminos horizontales o procesales. Los objetivos y las metas estratégicas exigen respuestas conjuntas e integrales de todas las áreas involucradas. El papel de las áreas, por tanto, se define después de fijar las submetas y las subestrategias, y tiene como propósito determinar a los responsables específicos de cada meta y a su respectivo plan de acción en particular. Por ejemplo, incrementar la participación de mercado, y al mismo tiempo mantener los niveles de gastos e inventarios, no es competencia de una función en especial, sino, por el contrario, necesita del trabajo multifuncional e integrado de las áreas de marketing, operaciones, ventas y logística.
3.2.1. Visión y misión La visión y la misión que unirán a todas las unidades o partes de la organización en estudio deben ser formuladas a nivel corporativo. La visión consiste en soñar lo que se quiere alcanzar o ser en el muy largo plazo. La misión es el elemento que centra la atención de toda la organización hacia los productos, beneficios o capacidades clave en los que se enfocarán los esfuerzos; a través de la misión se llegará a lo soñado. Debemos hacer notar que la visión y la misión se establecen, tanto a nivel total como a nivel de cada unidad estratégica. Asimismo, deberán gozar de atributos, como el de aplicabilidad, para realmente otorgar valor al trabajo estratégico.
3.2.2. Conformación del equipo estratega corporativo (EEC) El equipo estratega corporativo básicamente deberá estar integrado por los ejecutivos de mayor jerarquía de cada unidad estratégica, de cada área de apoyo o staff corporativo, y por personal que sin contar con un 41
cargo de jerarquía destaca por su creatividad, capacidad, compromiso y espíritu desafiante. El equipo tiene las siguientes responsabilidades:
Dirigir, coordinar y asignar los recursos para la aplicación del proceso estratégico. Determinar las unidades estratégicas Evaluar la consistencia de los análisis externo e interno de cada uni dad estratégica. Ajustar, armonizar, integrar y aprobar las estrategias y su aplicación a nivel de cada unidad estratégica.
3.2.3. Visión del futuro Envuelve la construcción del escenario futuro que afrontaría la organización en un año previamente determinado. Tiene como propósitos esenciales imaginar las futuras fuerzas competitivas y predecir las reglas de juego futuras, y, por ende, las oportunidades futuras, alrededor de todas las unidades estratégicas de la organización. Si la naturaleza de las unidades estratégicas es altamente disímil, lo más conveniente es realizar este trabajo en el nivel de cada una de estas. Para un esfuerzo eficaz en este proceso, las claves yacen en:
Combinar la racionalidad y la creatividad para diseñar un entorno lo más realista posible, esto es, que deje de lado las aspiraciones individuales. Discriminar las variables que serán objetos de predicción.
Tome en cuenta que por tratarse de un elemento altamente impredecible, a menor cantidad de variables, mayor posibilidad de atinar en la predicción; por ende, debe privilegiarse solo aquello que sirva para explorar las oportunidades futuras. Este proceso debe permitir saber:
Qué clientes serán los más atractivos. Cuáles serán los valores más importantes. 42
A qué nuevos competidores se enfrentará la organización.
Y, como consecuencia, permitirá conocer cuáles serían las futuras nuevas formas para competir y sus correspondientes factores clave de éxito.
3.2.4. Determinación de las unidades estratégicas Después de describir el futuro, sugerimos proceder a determinar las unidades estratégicas existentes en la organización. En lo concreto, aquí se trata de dividir a la organización en un conjunto de familias de productos afines en cuanto a beneficios o valores entregados, al grupo de consumidores al que va dirigido, y la tecnología específica utilizada. La importancia de esta actividad radica en su utilidad para conocer los límites de los sectores en los cuales interviene la organización, y así identificar con mayor precisión a los agentes particulares de cada sector. De igual forma, permite diferenciar la incidencia de las variables externas sobre el atractivo de cada sector. Las unidades estratégicas pueden ser inferidas directamente a partir de la experiencia y el conocimiento de los procesos internos y de la estructura de los sectores, o también puede ser producto de un proceso de macro segmentación. En ambos casos, debe observarse si una y otra posible unidad estratégica se enfrenta a fuerzas competitivas particulares, y si están frente a mercados atractivos.
3.2.5. Conformación del equipo de unidad estratégica La designación de un equipo estratega a nivel de cada unidad estratégica, o simplemente negocio, es opcional. Depende de la complejidad, magnitud y distintividad de la problemática externa e interna de cada unidad estratégica. En el caso de conformarse, deberá estar integrado por los responsables de la ejecución de los procesos clave de cada unidad estratégica y por personal de la unidad estratégica con las mismas características que las mencionadas para el Equipo estratega corporativo . Sus funciones serán las de dirigir y coordinar la formulación y ejecución de las estrategias en su respectivo negocio, y distribuir, definir, armonizar, integrar y aplicar las actividades de las áreas funcionales o de los 43
procesos, que sirvan de soporte a las estrategias establecidas en el campo de cada unidad estratégica.
3.2.6. Análisis estratégico de cada unidad estratégica De acuerdo con la complejidad y naturaleza de cada unidad estratégica, podría ser necesario establecer la visión y misión, y la visión del futuro específica de estas. Luego, en este nivel, deberá elaborarse un análisis externo, un diagnóstico interno y como resultado de sumar las variables más importantes de estas dos actividades, proceder al análisis del nivel competitivo de cada negocio. Con el análisis externo se busca, principalmente, detectar las variables externas clave; con el diagnóstico interno, identificar las competencias clave y las variables internas más relevantes; con el análisis del nivel competitivo se pretende explorar cómo está la unidad estratégica en relación con los factores clave de éxito del sector y comparativamente respecto a los competidores más importantes.
3.2.6.1. El análisis externo El análisis externo comprende la tipificación de los grupos de interés y las fuerzas competitivas del sector, la elección de las variables que influyen en el sector y en la unidad estratégica (y la estimación de sus impactos), la identificación de las oportunidades y amenazas, la selección de las variables externas indispensables para el éxito y la tasación del atractivo del sector.
3.2.6.2. El diagnóstico interno El diagnóstico interno se concentra en los procesos clave de la unidad estratégica, identifica las variables o indicadores internos más importantes, evalúa la capacidad de los procesos clave en función de estos indicadores, estima la capacidad interprocesal bajo un entendimiento «bosque» de todo el proceso de negocio, deduce las fortalezas y debilidades, y refleja cuán fuerte o cuán débil es la unidad estratégica (define en qué es fuerte o en qué es débil, y por qué). 44
3.2.6.3. El cálculo del nivel competitivo El cálculo del nivel competitivo de la unidad estratégica se realiza después de hallar las variables externas e internas de mejor impacto en el éxito del negocio (factores clave de éxito) y se estima calificando cada una de estas, comparativamente, con los competidores más importantes. El análisis externo, el diagnóstico interno y el análisis de nivel competitivo son procedimiento interactivos. Por ejemplo, en el análisis externo es necesario evaluar la competitividad de los principales competidores directos del sector, y para ello se necesita del análisis de las variables internas más importantes de la unidad estratégica — realizado en el proceso de diagnóstico interno — y del conocimiento de cómo se encuentra la unidad estratégica en tales variables, respecto de los competidores clave. El análisis del nivel competitivo es la síntesis de los estudios externo e interno y la preparación de la unidad estratégica para su marcha competitiva.
3.2.7. Análisis estratégico corporativo El equipo estratega corporativo, utilizando la información de cada unidad estratégica sobre sus respectivos análisis externo, interno y competitivo, efectúa un análisis estratégico a nivel global, en el cual, principalmente, se identifican las capacidades esenciales existentes en toda la organización a partir de lo que se ha detectado como fortalezas de manera repetitiva en las unidades estratégicas; y de igual forma, se extraen las variables externas más importantes que influyen en el desempeño de dos o más unidades estratégicas, y que por tal motivo requerirán de esfuerzos y recursos conjuntos. Por el carácter interactivo del proceso, a la par de la elaboración de esta etapa, a nivel de unidades estratégicas se puede ir planteando objetivos, metas y estrategias. Igualmente, una vez culminada esta fase, se puede proceder también 45
de inmediato al diseño de objetivos, metas y estrategias corporativas; de tal manera, estas pueden servir para la orientación de los objetivos, metas y estrategias de negocios.
3.2.8. Establecimiento de objetivos y metas por unidad estratégica La fase siguiente está constituida por la definición de lo que se quiere alcanzar en determinado plazo. Los objetivos definen lo que se quiere lograr, y se expresa cualitativamente; las metas añaden a los objetivos las medidas de cantidad y de tiempo. Ambas, por tanto, en la práctica pueden establecerse por separado y consecutivamente o simultáneamente. Lo que interesa para los propósitos de aplicación, evaluación y control es que en este acápite se señale claramen te qué, cuánto y para cuándo se espera alcanzar determinado resultado.
3.2.9. Formulación de estrategias por unidad estratégica Las estrategias deberán dar vida a los objetivos y a las metas, y a la inversa. Es decir, nuevamente debemos dejar sentado que las acciones de establecer objetivos y diseñar estrategias constituyen un solo proceso; su separación, por tanto, solo obedece a razones de metodología. Es así que las estrategias deberán derivarse de lo que se quiere lograr; a su vez, los objetivos y metas deberán ajustarse en función de las posiciones estratégicas elegidas. Para efectos de maximizar la eficacia del paquete de estrategias, recomendamos que se complementen dos formas de formular estrategias:
La primera consiste en olvidarse por un momento de la existencia del abanico de propuestas estratégicas, sugeridas por eminentes estrategas, y enfocarse en satisfacer las preguntas:
¿Cuáles son los factores o variables que se tienen que gestionar para alcanzar una meta? Y dentro de tales variables, ¿cuáles son los «cuellos de botella» que 46
se constituirán en los blancos de las estrategias?
La segunda manera es recurrir a los modelos estratégicos, deducir opciones estratégicas y ordenarlos en función de su relación con la consecución de determinadas metas estratégicas.
La clave aquí es hacer todo lo posible para encontrar la forma de estar solo. Ello significa marcar distancia del resto de competidores, ya sea con precio inferior, con un atributo singular o con un servicio único. De allí que para nosotros la estrategia sea una cuestión de elegir, arriesgar y alejarse. La elección implica apostar por un camino habiendo otros, estas otras opciones se constituyen en el riesgo asumido; alejarse es evitar la competencia directa y distinguirse en el mercado.
3.2.10. Objetivos, metas y estrategias corporativas Los objetivos, metas y estrategias corporativas se desprenden de la concepción de la organización como un todo; se relacionan con aquellos objetivos, metas y estrategias que involucran actividades que traspasan las fronteras de un solo negocio y que requieren de esfuerzos a nivel de toda la organización en cuestión. De igual modo, puede consistir en ajustar, aplicando el criterio de coherencia, los objetivos, metas y estrategias formulados a nivel de cada unidad estratégica. Es importante tener presente que el establecimiento de objetivos, metas y estrategias en el ámbito de la unidad estratégica y en el estrato corporativo debe ajustarse uno con otro; es decir, sobre los objetivos y estrategias a nivel de negocio se diseñan los objetivos, metas y estrategias corporativas; de la misma forma, los objetivos, metas y estrategias corporativos realimentan a los objetivos y estrategias de cada unidad estratégica. Puede ser conveniente que antes de formular los objetivos y estrategias a nivel de cada unidad estratégica, el equipo estratega corporativo disponga de políticas generales que orienten el trabajo de los 47
equipos estrategas de negocios. Por ejemplo, en General Electric se tiene como directiva corporativa impulsar negocios líderes o segundos en participación de mercado. La razón más importante para considerar al trazo de objetivos, metas y estrategias como una sola unidad de trabajo es el hecho de que cuando se formula objetivos, simultáneamente se piensa en cómo se alcanzarán estos; o cuando sucede que sin haber establecido previamente determinados objetivos, proactivamente se plantean estrategias. Realizar ambas tareas implica actividades de ajuste y reajuste, permanente e interactivo. Por ejemplo, el objetivo de incrementar las ventas netas de la organización en un 50% para el año 2010 podría resultar demasiado ambicioso o pesimista en el momento de seleccionar las estrategias.
3.2.11. Aprobación de los objetivos, metas y estrategias Esta etapa es la demostración del compromiso de la alta dirección con el proceso de la planeación estratégica. Puede realizarse en este momento o después de haberse cumplido con el requisito de presupuestar el costo y los beneficios de las estrategias. Será indispensable la utilización de parámetros que permitan auditar la eficacia probable de las posiciones estratégicas planteadas.
3.2.12. Despliegue de objetivos, metas y estrategias Una vez ajustadas y aprobadas las estrategias corporativas y de unidades estratégicas, la alta dirección deberá pasar a realizar el despliegue de los objetivos y estrategias a nivel de toda la organización y a nivel de cada unidad estratégica, hasta llegar a involucrar a todas las áreas de la organización, así como a todos los niveles. El despliegue consiste en bajar las estrategias de los niveles más altos a los niveles más bajos, y al mismo tiempo en ensanchar las estrategias desde el ápice organizacional hasta todas las actividades horizontales de la organización. En esta tarea, al mismo tiempo que se hace descender las metas y estrategias desde los niveles más altos, se ascienden y atienden las propuestas realizadas por los niveles 48
más bajos. El despliegue termina con la asignación de responsabilidades de todo el personal respecto al plan estratégico.
3.2.13. Construcción del tablero de gestión estratégica Una alternativa o complemento del despliegue lo constituye el diseño de un tablero de gestión estratégica o Balancedscorcard . De tomarse este camino, y atendiendo a que su proceso de implantación 11 contempla la deducción de indicadores que medirán la eficacia y eficiencia de las estrategias, así como la puesta en marcha, gestión y ajuste de las estrategias según su real efectividad, ya no se necesitaría continuar con las etapas que señalamos a continuación. Similar al despliegue, este sistema se aplica en el ámbito corporativo y en el nivel de cada unidad estratégica. Creemos que en el futuro se generalizará la inclusión del tablero de gestión estratégica como parte del proceso estratégico, pues de esta forma se superaría la limitación de la administración estratégica concerniente a quedarse en simples frases bien intencionadas.
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VIL LAJUANA, Car los. El tablero de gestión estratégica. Lima, ESAN Ediciones, 2007, pp. 25-29.
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