LA DIRECCION ESTRATEGICA COMO PROCESO CIENTIFICO ESTRATEGIA La estrategia se puede defnir como un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un fn; es el plan que fja el gerente de la empresa para alcanzar sus metas y objetivos, la idea de uturo que tiene, a donde quiere llegar con su empresa y cómo lo va a conseguir. El éxito que pueda alcanzar el empresario se basa en la correcta combinación de los diferentes componentes de la estrategia
OBJETIVOS A la hora de defnir la estrategia de una empresa, tenemos que fjar la serie de objetivos o metas que pretendemos alcanzar. Ante todo, debemos buscar el crecimiento sostenido y la rentabilidad de nuestra empresa. Los principios para alcanzar estos objetivos son !iversifcar el riesgo crear dierentes alternativas, no poner todo el esuerzo en una "nica "nica opció opción. n. Al dispo dispone nerr de m#s m#s alter alterna nativ tivas, as, tendr tendrem emos os m#s m#s posib posibili ilidad dades es de triunar. Avanzar poco a poco plantear objetivos de crecimiento no e$cesivamente ambiciosos y en todas las #reas. Analizar el entorno la empresa tiene que identifcar el entorno en el que va a trabajar y conocer tanto sus limitaciones como las alternativas. %uscar la mejora continua clave para retener m#s clientes, ganar cuota de mercado y penetra penetrarr en nuevos nuevos mercado mercados. s. &estiona &estionarr para para crecer crecer las empresas empresas tienen que crecer; si se estancan, corren el riesgo de desaparecer. 'n defnitiva, el objetivo undamental de la estrategia debe ser el de lograr un crecimiento sostenido de los resultados empresariales, a trav(s de productos y servicios con valor para el cliente y para la sociedad. •
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METAS • • • • • •
Las metas b#sicas de cualquier empresa deber)an ser *olocar a la empresa en una posición en la que pueda competir. +dentifcar las necesidades estructurales. +dentifcar nuevas posibilidades de negocio y mercados. 'valuar las alternativas y amenazas del entorno actual an#lisis !A-/. !ierenciarse de la competencia.
0ara poder alcanzar estos resultados, deberemos tener en cuenta una serie de actitudes o herramientas 'l liderazgo es preerible esorzarse por constituir un equipo de l)deres a disponer de un "nico emprendedor que deba hacerse cargo de todo. 1na empresa en la que el gerente se encarga de realizar la mayor)a de las tareas control de la gestión, control de la actividad, negociación con bancos, proveedores, clientes2/ no es efciente; el gerente tiene que aprender a liderar y delegar tareas en sus empleados. 0otenciar la empresa, la capacidad de sus recursos desarrollar competencias, asumir responsabilidades, ormación.../, pues es lo que nos va a permitir crecer en el uturo. •
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3ransmitir la estrategia a todos los componentes de la empresa. +mplantar una estructura operativa efciente las empresas que crecen suelen surir un aumento de sus costes, con recuencia solapado por el mayor incremento de sus ingresos. 'sto sucede porque los gastos generales y administrativos siguen creciendo en per)odos en que los benefcios y las ventas han dejado de hacerlo. Los sistemas de tecnolog)as de la inormación y comunicación 3+*/ nos permiten alcanzar de orma m#s efcaz y sencilla los objetivos que nos hemos marcado. 4e puede usar tecnolog)a barata y de uso sencillo, que nos permite modifcar la relación con clientes, proveedores y competidores.
COMPONENTES DE LA ESTRATEGIA La estrategia de la empresa est# constituida por una serie de elementos que nos permiten alcanzar nuestras metas. La estrategia, sencillamente, responde a la evolución presente y utura de la empresa. Los componentes que integran la estrategia son La visión del empresario, a dónde quiere llegar con su empresa. La misión, que responde al tipo de negocio que realiza la empresa. 'l soporte, ormado por los recursos necesarios para poder realizar la actividad. Los valores, que responden al cómo vamos a alcanzar las metas que nos hemos fjado 5estamos dispuestos a pagar cualquier precio para llegar6 • • • •
LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA. 's aquella parte de la dirección empresarial que tiene como objetivo primordial ormular una estrategia y ponerla en pr#ctica. 'st# caracterizada por La incertidumbre, acerca del entorno, el comportamiento de los competidores y las preerencias de los clientes. La complejidad, derivada de las distintas ormas de percibir el entorno y de interrelacionarse (ste con la empresa. Los con7ictos organizativos, entre los que toman decisiones y los aectados por ellas. •
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TACTICAS (PROCESO DE FORMULACION E IMPLANTACION) La ormulación estrat(gica es el modelo de decisiones que revela los objetivos o metas que la empresa va a perseguir. 8os permite determinar el dise9o organizativo, es decir, el tipo de organización económica y humana que somos o intentamos ser.
A partir de la ormulación estrat(gica y del dise9o organizativo, obtenemos el plan de acción diario, que nos indica el trabajo cotidiano. 'l resultado viene determinado por la suma de la ormulación estrat(gica, del dise9o organizativo y del plan de acción diario. 'l d)a a d)a in7uye en un :< en los resultados, lo que provoca que las empresas presten menos atención a defnir su estrategia o a la organización de su empresa. 8o obstante, llega un momento en que hay que plantearse si el uncionamiento de la empresa es el correcto, pues notamos que algo alla en el sistema.
Lo que debemos tener claro es que si defnimos los objetivos empresariales, dise9amos correctamente la organización y trabajamos efcientemente d)a a d)a, el resultado ser# mejor.
La formua!"#$ %&'ra'"!a &% *a&a %$ !"$!o "+%a& *,&"!a&• • • •
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La estrategia es una relación entre la empresa y su entorno. !ebe responder a la visión, a la misión y a unos objetivos a largo plazo. 'stablece pol)ticas, valores y acciones para cumplir con las metas marcadas. 's un instrumento que nos permite realizar un an#lisis !A- analizar y combinar las amenazas y oportunidades del entorno con las ortalezas y debilidades de la empresa !ebemos analizar los actores internos y e$ternos, es decir, las amenazas y oportunidades e$istentes en el entorno del negocio que queremos tener estrategia/, el soporte necesario estructura/ y los objetivos fjados resultado/.
Pro!%&o +% formua!"#$
'l proceso consta de siete pasos que combinan la planifcación estrat(gica, la implantación de la estrategia y su evaluación y control. 'sos pasos son los siguientes =. +dentifcar los actores clave del sector -*'/, es decir, los elementos que nos permitir#n triunar en la actividad de la empresa; actores que desde el mercado se consideran clave para ser competitivos. La empresa puede tenerlos o no, pero si no los posee, tendr# difcultades para competir. >. !efnir previamente la visión, la misión y los valores a dónde quiero llegar, cómo y de qu( manera. ?. Analizar el entorno. 'n el medio en que opera la empresa, deben identifcarse los actores o condiciones susceptibles de ser aprovechados y los que suponen un peligro. 'n defnitiva, se trata de identifcar las amenazas y oportunidades en el entorno de la empresa. @. evisar la misión, la visión y los valores. *onsiste en analizar, determinar y revisar si la visión, la misión y los objetivos establecidos son alcanzables una vez conocidas las amenazas y oportunidades que presenta el entorno. . ealizar un an#lisis interno. !e esta orma podremos determinar qu( recursos y capacidades tiene o requiere la empresa, tanto actual como utura, y que constituyen sus debilidades y ortalezas. B. A trav(s de la visión, la misión, los valores y los objetivos de la empresa, dise9ar el plan director, en el que deber#n re7ejarse las intenciones de uturo a largo plazo, entendiendo como tal un per)odo de tiempo no inerior a = C > a9os. 'l plan director estar# compuesto por diversos programas estrat(gicos, cada uno de los cuales har# reerencia a las dierentes #reas de la empresa comercial, fnanciera, etc./. D. 'l "ltimo paso es implantar el plan director y el correspondiente control y evaluación de los resultados obtenidos.
ANLISIS DAFO 's el resultado de analizar e$terna e internamente la empresa, estudiar el entorno en que act"a y los recursos de que dispone.
'l primer paso es realizar un an#lisis del entorno, que dividimos en tres partes An#lisis del entorno global. 4e identifcan las amenazas y oportunidades desde el punto de vista económico, sociocultural, normativo, tecnológico y pol)tico. An#lisis del entorno espec)fco. 4e identifcan las amenazas y oportunidades desde el punto de vista del segmentoEsector en el que competimos clientes, competidores, proveedores, productos b#sicos y sustitutivos. +dentifcación de las A. 4e analizan los puntos anteriores y se identifcan las amenazas A/ y oportunidades / con las que se va a enrentar la empresa para concretar su visión y misión. •
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'l segundo paso es el diagnóstico interno, que consiste en identifcar ortalezas -/ y debilidades !/ ubicadas en La organización las personas y su trabajo, la estructura, el estilo de mando, el sistema de dirección. La gestión de los procesos gestión, mejora y dise9o. La cultura h#bitos de trabajo desarrollados con los a9os, ruto de una orma de uncionar. Los recursos disponibles y obtenibles tecnológicos y fnancieros. 'l aprendizaje de la organización y la cultura del cambio capacidades y potencial de desarrollo de directivos y empleados. A partir del an#lisis interno, deberemos tener clara la orma de uncionar actual. 0ara eso conocemos La organización las personas y su trabajo, la estructura, el estilo de mando, el sistema de dirección/. Las capacidades disponibles. La cultura los h#bitos de trabajo desarrollados con los a9os/. Las creencias y valores del gerente. Los recursos disponibles y obtenibles. Las capacidades y el potencial de desarrollo. •
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DECLARACIÓN DE LA VISIÓN/ MISIÓN/ SOPORTE 0 VALORES La visión debe proporcionar respuesta a la pregunta F5qu( queremos crear6G. ecoge las aspiraciones del gerente de la empresa, hacia las que deben ir encaminados los esuerzos y las acciones de todos los miembros de la organización. !e acuerdo con el modelo propuesto, la declaración de la visión de una empresa abarcar# tres tipos de aspectos elacionados con la misión re7ejan el compromiso de la empresa con los clientes, proveedores, instituciones y sociedad en general. elacionados con el soporte deben recoger el compromiso que el gerente asume con los empleados. elacionados con los valores deben mostrar la cultura y costumbres que el gerente quiere implantar en su empresa. •
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D%1$"!"#$ +% a m"&"#$ La misión se puede entender como la manera de llegar a conseguir los objetivos uturos. La misión de la empresa es lo que pretende hacer y para qui(n lo va hacer. !ebe responder a 5Hu( tipo de negocio quiere ser6 5Hu(, dónde, a qui(n6 5Hu( quiere aportar a los clientes6 5Hu( espera de sus proveedores6 5's coherente el negocio que quiere ser con las tendencias del mercado6 • • • •
D%1$"!"#$ +% &o2or'% 'l soporte de la empresa es la estructura de la misma, los recursos con los que cuenta para alcanzar sus objetivos. !ebe responder a estas cuestiones 5*u#l es el compromiso con los socios6 5Hu( compromisos va a adquirir la empresa con los empleados6 etribución I ormación. 'stabilidad laboral I promoción 5's coherente el fn con las tendencias del mercado6 • • • • •
D%1$"!"#$ +% o& 3aor%& Los valores determinan la imagen que tendr# el entorno de nuestra empresa; son los valores morales con los que pretendemos que act"en los empleados. 'n cualquier circunstancia y lugar, un trabajador de la empresa est# represent#ndola, es la imagen de la organización que debemos cuidar y mantener. Los valores deben responder a las siguientes preguntas 5*ómo quiere la empresa ser percibida desde el entorno6 +nspira confanza espeta a las personas 's cooperativista 5Hu( actitudes se quieren como gu)a de los comportamientos6 0redisposición a trabajar en equipo rientación a la calidad •
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VENTAJA COMPETITIVA 1na ventaja competitiva es un actor que permite a una empresa dierenciarse de sus competidores y, por tanto, obtener mejores resultados mediante una constante innovación.
Cara!'%r4&'"!a& • • • • • • •
's algo en lo que la empresa supera a sus competidores. 'l cliente lo conoce y lo valora. 's decisivo para decidir la compra. *ontribuye a una rentabilidad superior para la empresa que posee la ventaja. 's di)cil de imitar. 's "nica. 's posible de mantener. La lista de ventajas competitivas es muy larga. 4in embargo, no e$isten ventajas competitivas que se puedan mantener durante mucho tiempo.
DISE5O DEL SISTEMA ORGANI6ATIVO 'l dise9o organizativo parte de la ormulación estrat(gica y nos permite, a partir del modelo, obtener el plan de acción diario. La suma de estos tres componentes nos dar# el resultado fnal.
O*7%'"3o& 1na vez defnida y analizada la estrategia que va a seguir la empresa, deben fjarse unos objetivos concisos, medibles y alcanzables. 'l diagnóstico de los objetivos consiste en *ontrolar su evolución y las desviaciones que se hayan producido. Analizar su nivel de implantación. • •
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*onseguir que los objetivos fjados est(n en concordancia con la visión, la misión y los valores de la empresa y con su entorno. 'laborar los m(todos y planes que nos permitan alcanzar las metas. 'laborar indicadores para conocer el nivel de cumplimiento de los objetivos. 'stablecer el proceso de comunicación e implantación de las metas. 3odos los miembros de la empresa deben conocerlas; debemos buscar la implicación de todo el personal para alcanzarlas.
E $%o!"o Los pasos que debemos seguir para analizar el negocio son los siguientes 'studiar las pautas o principios en los que nos hemos basado para desarrollar nuestra actividad. +dentifcar los mercados a los que queremos llegar. +dentifcar los actores que puede valorar el cliente y que determinan la compra precio, plazos de entrega, imagen, atributos del producto, etc. +dentifcar la competencia e$istente en el mercado. 3ener claro cual es el p"blico objetivo, el que nos puede aportar un mayor benefcio. •
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La defnición del negocio consiste en identifcar las acciones que la empresa puede llevar a cabo con relación a estos elementos La cartera de clientes, en unción de 'l an#lisis A%*. !ebemos establecer una clasifcación de los clientes seg"n el volumen de compras, productos, etc.; La localización. 8os permitir# desarrollar la log)stica de una orma m#s adecuada; La capacidad de compra; Los m#rgenes de contribución. La gama de productos, en unción de 'l an#lisis A%*; La relación costeEbenefcio; La acilidad de abricar o comprar. La localización, desde el punto de vista de Los costes de distribución clientes/; Los costes de aprovisionamiento proveedores/; La capacidad de respuesta. •
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1no de los elementos clave es analizar nuestra cartera de productos y servicios. !ebemos identifcar el ciclo de vida del producto o servicio, para poder conocer el benefcio que nos puede reportar. 0ara conocer el ciclo de vida del producto o servicio, debemos identifcar la ase de su ciclo de vida en que se encuentra. 0ueden ser 0roducto estrella es aquel producto o servicio muy demandado por el mercado y que nos aporta un alto benefcio. 8uevo producto el que se encuentra en su ase inicial; el benefcio que repercute en la empresa es reducido. 0roducto en declive el que tiene escasa participación en el mercado, no es demandado por los clientes. *on su comercialización, la empresa no obtiene benefcio. 0roducto rentable conocido tambi(n como Fla vaca lecheraG, ya que el benefcio es elevado. 4on productos establecidos durante largo tiempo en su ase de crecimiento. •
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'sta clasifcación nos permite tomar la decisión de cu#ndo debemos incorporar un nuevo producto cuando tiene m#s posibilidades. 3ambi(n nos permite analizar el momento en que debemos retirar un producto del mercado cuando se encuentra en el fnal de su ciclo de vida y solo nos reporta p(rdidas.
Lo& 2ro!%&o& 'nocamos la defnición de los procesos de la siguiente manera +dentifcación y clasifcación Analizar la cadena de valor de la organización Analizar los procesos de apoyo An#lisis de los siguientes aspectos Adecuación de los recursos. esultados alcanzados efcacia y efciencia/. 8ivel de 7e$ibilidad. 8ivel de importancia procesos clave/. rientación al cliente. rientación a la mejora. *oordinación interna y con otros procesos. 4istema de inormación asociado a cada proceso. •
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E &o2or'% Jace reerencia a 5*on qu( recursos y capacidades voy a conseguir los objetivos fjados6 Los aspectos que vamos a defnir en este apartado se organizan en los siguientes puntos 'structura organizativa !efnición de las dependencias jer#rquicas y uncionales organigrama de la empresa/ Adecuación entre los departamentos y los procesos. 'structura fnanciera 0lan económicoEfnanciero. An#lisis del punto muerto. &estión de la tesorer)a. ecursos tecnológicos +dentifcación de los recursos necesarios. *apacidad y 7e$ibilidad. 0otencial y necesidades de mantenimiento. •
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+dentifcación del mercado de proveedores An#lisis A%*. Localización. 8ivel de dependencia de la organización. 0oder de negociación. *apacidad de respuesta
E&'"o +% +"r%!!"#$ 4e defnen los siguientes aspectos *lima de la organización. 'valuación de capacidades. 0lanes de comunicación interna y e$terna. 'lección e integración de los recursos humanos en la organización. • • • •
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0lanes de ormación.
'n los "ltimos a9os, el estilo con que muchos gerentes dirigen sus empresas ha ido cambiando; se ha modernizado el sistema tradicional utilizado para dirigir.
'l sistema tradicional se basa en el uso del poder por parte del gerente; lo que se busca son empleados feles y leales, aunque no sean efcientes. La gestión se basa en las ciras. 4e utilizan teor)as anticuadas basadas en criterios e hipótesis desasadas. Adem#s, considera que plantearse nuevas alternativas o iniciativas no parece lo adecuado. 4in embargo, este sistema va desapareciendo al tiempo que se implanta un sistema moderno que gestiona la empresa en unción del entorno en el que se encuentre. 4e basa en la autoridad capacidad de in7uir/ de una nueva fgura emergente que es el l)der. 's un sistema basado en el aprendizaje, en la intuición y la racionalidad. 4e busca servir a los empleados e integrarlos en la organización, que se sientan parte de la misma; se sigue el lema Fgano, ganasG.
A$,"&"& +% o& o*7%'"3o& 1na vez fjado los objetivos y que ya ha comenzado la actividad de la empresa, debemos contar con una serie de indicadores y variables que nos permitan medir, analizar y valorar su nivel de cumplimiento. 's conveniente realizar el c#lculo del punto de equilibrio o punto muerto. 'l punto de equilibrio es aquel en que los ingresos se igualan a los costes, es decir, no tenemos p(rdidas ni benefcios. 8os indica las ventas m)nimas que debemos realizar para cubrir los costes de la empresa costes fjosKvariables/. 0or encima del punto muerto obtendremos benefcio; por debajo, p(rdidas.
EL PLAN DIRECTOR 1na vez analizado el entorno y los recursos y teniendo defnidas la visión, la misión y los valores con los que vamos a trabajar, se dise9a el plan director para determinar los criterios y pautas de actuación de la empresa. 'l plan director es un documento ofcial en el que el gerente de la empresa re7eja sus metas y objetivos a largo plazo, defniendo este generalmente como un per)odo de tiempo no inerior a =C> a9os.
Cara!'%r4&'"!a& +% u$ 2a$ +"r%!'or 'ste documento se caracteriza por ser *ualitativo no cuantitativo/, pues no especifca cantidades, sino las uturas cualidades de la organización. •
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bjetivo no subjetivo/, porque indica el fn por el que lucha la empresa, pero no entra en detalles de cómo conseguirlo. Atemporal, porque, independientemente de la duración del plan, no establece el plan de trabajo diario.
Pro!%&o +% "m2a$'a!"#$ 1na vez dise9ado el plan director, debemos elaborar el plan correspondiente a cada uno de los departamentos de la empresa. 'n este proceso podemos dierenciar las siguientes ases =. +mplantación de los planes surgidos del plan director. >. !ocumentación e implantación de los procesos b#sicos de dirección, compras, mantenimiento, comercialización, ventas, control de gestión, fjación de objetivos, etc. ?. +mplantación de la estructura organizativa. 'n este punto se defnen las unciones de cada puesto dirección, comercial, administrativo, etc./. @. +mplantación de un cuadro de mando. 4e establecer#n una serie de indicadores que nos permitan controlar el cumplimiento de los objetivos y analizar la evolución de la empresa. . +mplantación del estilo o sistema de dirección. !etermina la cultura y los comportamientos que el gerente espera de sus empleados.
CONCLUSIONES FINALES
