LA ADMINISTRACIÓN BUROCRÁTICA Y LA NUEVA GESTIÓN PÚBLICA. 1.1. Introducc!n. Cuando se habla de burocracia todo el mundo se imagina funcionarios “con manguitos” y oficinas llenas de sellos y papeles. Incluso, llevado a su extremo, nos podemos imaginar el mundo de El proceso de Franz af!a, un mundo incompr mprensible donde la desh deshum uman aniz izac aci" i"nn es perm perman anen ente te #una #una vers versi" i"nn cinematogr$fica de ese mundo se encuentra en El %roc %roces eso, o, diri dirigi gida da por por &rson &rson 'ell 'elles es en ()*+ ()*+.. -in -in embargo, la burocracia puede ser vista, tambin, como un avance significativo en los intentos de racionalizar la actividad de las organizaciones y, en nuestro caso, de los poderes p/blicos. 0urocracia y modernidad son dos conceptos indisolublemente unidos. 1as sociedades 2ue entran en la era de la modernidad encu encuen entrtran an en la buro burocr crac acia ia la form formaa norm normal al de organizarse, con todo lo bueno y lo malo 2ue esto tien tiene. e. 3ax 3ax 'ebe 'eberr, 2ue 2ue fue fue 2uie 2uienn teor teoriz iz"" ambo amboss conceptos de forma magistral, hablaba de la burocracia como “una 4aula de hierro”, en la 2ue la creatividad humana podr5a perecer. En todo caso, la 6dministraci"n burocr$tica ha sido un comp compon onen ente te ese esencial cial de todos odos los proce roceso soss mode moderrnizad izador ores es hasta asta aho ahora con conocid ocidoos. 1as 1as sociedades modernas, frente a las antiguas, ya no explican el mundo desde los mitos y la religi"n, sino 2ue tratan de alcanzar una comprensi"n racional del mismo y buscan su transformaci"n. El ser humano moderno no acepta resignadamente el entorno, sino 2ue busca ponerlo al servicio de la persona. El sistema pol5ti pol5tico co modern moderno, o, al buscar buscar legiti legitimac maci"n i"n,, tiene tiene 2ue 2ue ofre ofrece cerr razo razone ness y proc proced edim imie ient ntos os adec adecua uado doss de gene genera raci ci"n "n y expr expres esi" i"nn de las las deci decisi sion ones es.. 1as 1as sociedades occidentales, embarcadas en los procesos de racionalidad instrumental, 7creen7 en una legitimidad basada en la racionalidad y las normas, aceptan a los gobernantes elegidos de acuerdo con dichas normas y obedecen los productos de los procesos racionales y legalmente establecidos, es decir, a las leyes y no meramente a las personas 2ue gobiernan. 8icho todo esto, surge la inevitable pregunta 92u modelo de 6dministraci"n es m$s congruente con este mode modelo lo de legi legititima maci ci"n "n del del pode poderr pol5 pol5titico co:: 9;u 9;u
modelo es m$s congruente con el Estado de 8erecho y con la econom5a de mercado: 9-er5a congruente un modelo de 6dministraci"n en el 2ue los empleados p/bli p/blicos cos depend dependie ieran ran del del gobie gobierno rno plenam plenamen ente te e hicieran lo 2ue ste ordenara, aun2ue estuviera en contra contra del del 8erech 8erecho: o: 9-er5a 9-er5a congru congruent entee un modelo modelo basado en decisiones coyunturales, sin base racional y sin plani planific ficaci aci"n: "n: &bviam &bviament ente, e, no. 1o 2ue, 2ue, por por el cont contra raririo, o, pare parece ce evid eviden ente te es 2ue 2ue el mode modelo lo de 6dministraci"n coherente es un modelo basado en la racionalidad y el respeto a las leyes. Es decir, un modelo burocr$tico profesional.
1.". R#$%o$ d& '# (urocr#c# 1os 1os rasg rasgos os idea ideale less de esta esta orga organi niza zaci ci"n "n,, 2ue 2ue constituye el tipo m$s puro de la legitimidad racional< legal, ser5an, entre otros= (. 1a especi especiali alizac zaci"n i"n de funci funcione ones= s= cohere coherente nte con con la necesaria tecnificaci"n racional. +. 1a 4erar2u5a= coherente con el principio democr$tico #se obedece a los electos y a los nombrados por stos y con la racionalidad del sistema #principio de la unidad de mando. >. 1a deli delimi mita taci ci"n "n rigu riguro rosa sa de comp compet eten enci cias as== cohere coherente nte con la neces necesari ariaa organi organizac zaci"n i"n y seguridad 4ur5dica. ?. Estr Estruc uctu tura ra comp compet eten enci cial al basa basada da en norm normas as== esencial para la seguridad 4ur5dica, pues toma las decisiones a 2uien compete seg/n la ley. @. El segu seguim imie ient ntoo estr estric icto to de proc proced edim imie ient ntos os== esencial para garantizar el respeto a la norma y la gara garant nt5a 5a de los los dere derech chos os ciud ciudad adan anos os #cul #culmi mina na con con el prin princi cipi pioo de audi audien enci ciaa al interesado. *. El uso uso de docu docume ment ntos os y com comunic unicac acii"n por escrito= coherente con la seguridad 4ur5dica y la posibilidad de apelaci"n. A. 1a no prop propied iedad ad del del cargo= cargo= esenc esencial ial para para evita evitarr el uso privado del cargo y su desconexi"n del respeto a la norma y la 4erar2u5a. B. 1a prepa preparac raci"n i"n tcn tcnica ica para para acce acceso so al puest puesto= o= cohere coherente nte con la necesa necesaria ria racio racional nalid idad ad y especializaci"n. ). 1os 1os procedim procedimie iento ntoss raciona racionales les de disci discipli plina na y control= para garantizar el respeto al derecho y la racionalidad de las decisiones.
L# (urocr#c#) &n con$&cu&nc#) t#*(+n &$ con%ru&nt& con, (. El desarrollo del capitalismo y la industrializaci"n= pues proporciona seguridad 4ur5dica 2ue permite la previsi"n e inversi"n a largo plazo. +. 1a urbanizaci"n y la especializaci"n ocupacional= pues est$ abierta a una constante especializaci"n y profesionalizaci"n interna. >. El desarrollo de la ciencia y la tecnolog5a= pues promociona, hasta un cierto nivel, la sistem$tica entrega a la profesionalizaci"n tcnica de por vida. ?. 1a difusi"n de normas 4ur5dicas abstractas= pues garantiza una elaboraci"n y aplicaci"n sistem$tica de las mismas, indiferente, hasta cierto punto, a los procesos de lucha de poder partidista. El modelo de empleado congruente con este tipo de organizaci"n y sistema de legitimidad es el funcionario es decir, siguiendo, de nuevo, a 'eber, el modelo re/ne las siguientes caracter5sticas= (. El cargo es asignado a funcionarios individuales. +. Est$n sometidos a relaciones 4er$r2uicas. >. -on nombrados por autoridad competente. ?. Est$n tcnicamente preparados para desempeDar su cargo. @. -u relaci"n es voluntaria. *. ienen seguridad de empleo. A. -u dedicaci"n al cargo es plena u ocupa la mayor parte de su tiempo. B. raba4an dentro de un sistema de carrera. ). -on retribuidos con un salario peri"dico y suficiente y poseen derechos de pensi"n. (. -on retribuidos de conformidad a su rango. ((. %romocionan por antigGedad. (+. raba4an ba4o la protecci"n formal de su cargo.
1.-.
L#$ crtc#$ # '# (urocr#c#.
%ues bien, el modelo burocr$tico, 2ue ha atravesado con adaptaciones evidentes pero con notable xito la generaci"n y desarrollo del Estado liberal y la generaci"n y desarrollo del Estado de bienestar, est$ sometido ahora a un importante proceso de deslegitimaci"n y cr5tica. 1a cr5tica al modelo burocr$tico en la pr$ctica, como modelo de gesti"n, tiene una larga historia, el propio 'eber consideraba a
la burocracia una “4aula de hierro” 2ue atrapar5a a la humanidad en su ma2uinizaci"n, disciplinarizaci"n y fr5a b/s2ueda de la eficacia, creando una sociedad sin alma y sin capacidad de reflexi"n moral. 6dem$s de esta importante y muchas veces olvidada cr5tica, se nos ha demostrado por diversos autores 2ue dicho modelo= (. Heneraba una tendencia hacia la alienaci"n, al no considerar todas las necesidades humanas. +. 8esconoc5a los aspectos informales de las organizaciones, y la capacidad de adaptaci"n y uso interesado de los privilegios. >. %rovocaba una incapacidad disciplinada, una dificultad de adaptaci"n y an$lisis cr5tico en el empleado. ?. 8esresponsabilizaba, pues, dados los fines, el empleado s"lo se ocupa de los medios. @. %rovocaba falta de iniciativa. *. 8espilfarraba potencialidades del ser humano. A. Incapacitaba para la soluci"n negociada de problemas, dada la rigidez de las normas y criterios con los 2ue el funcionario act/a. %ero hasta muy recientemente no exist5a una complicidad entre sectores acadmicos, gestores p/blicos y opini"n p/blica para reclamar la transformaci"n del modelo. 9;u ha pasado para 2ue ahora s5 se produzca esta demanda combinada:
1./.
C#*(o$ $oc#'&$) 0o'tco$) &con!*co$ t&cno'!%co$ 2u& 3#c&n &ntr#r &n cr$$ &' *od&'o.
8e todo lo anteriormente expuesto sale la respuesta a esta pregunta. En la propia teor5a eberiana se encuentra la soluci"n. 1os cambios de valores culturales, del sistema de producci"n y del sistema de legitimaci"n pol5tica provocan cambios en el sistema de organizaci"n. 6s5= (. 1a comple4idad del mundo es cada vez mayor, la especializaci"n es vertiginosa y cada sistema J 8erecho, econom5a, biolog5a, etc.< tiende a ser autorreferencial el papel de la pol5tica Jsobre todo a travs del Estado< ya no es central, en consecuencia, falta un centro de control y planificaci"n 2ue racionalice el mundo. +. 1a celeridad de los cambios es cada d5a mayor, lo cual dificulta, de nuevo, el control y la previsibilidad. >. El conocimiento se convierte en el elemento estratgico clave para el poder y la competitividad.
1a capacidad de atesorar informaci"n, usarla y generar nueva informaci"n es el factor esencial de productividad. ?. El sector servicios de la econom5a es ya el m$s importante, frente al sector industrial de la era moderna. @. 1a revoluci"n tecnol"gica, sobre la base de las tecnolog5as de la informaci"n, permite una expansi"n del conocimiento, la informaci"n y la comunicaci"n desconocidas hasta el momento. ambin hace m$s irrelevantes a los gobiernos, 2ue pierden el monopolio de la informaci"n. K fomenta el individualismo. *. 1a legitimidad del poder exige ahora un mayor nivel de di$logo y transparencia, una cierta democratizaci"n, al menos en los pa5ses m$s desarrollados. A. El modelo de democracia capitalista carece ya de enemigo potente con la crisis y casi desaparici"n del comunismo. B. -e expande un cierto relativismo= los gobiernos carecen de soluciones seguras y no debatibles frente a los problemas sociales, de ah5 2ue se utilicen cada vez m$s las encuestas para conocer la opini"n p/blica frente a cada problema y posible soluci"n. ). 1os medios de comunicaci"n en este contexto de politizaci"n permanente de la opini"n p/blica son instrumentos id"neos para generar y alterar opini"n. -e convierten en actores clave del nuevo sistema pol5tico. (. 1os partidos pol5ticos y los sindicatos entran en crisis ante su dificultad para instrumentar las nuevas formas de participaci"n y cohesionar las m/ltiples demandas sociales. ((. Est$ en expansi"n un nuevo capitalismo, el capitalismo informacional, m$s flexible, preocupado por profundizar en la l"gica del beneficio, exigente de apoyo estatal para el aumento de la productividad y competitividad, exigente de reducciones en los niveles de protecci"n social y laboral. (+. 1a globalizaci"n de la producci"n, de la circulaci"n de mercanc5as y servicios y de los mercados de capital. 1as empresas buscan el lugar m$s adecuado para producir, en trminos de rentabilidad, sin importarles pa5ses ni continentes. 1a firma del H6 y la creaci"n de la &rganizaci"n 3undial de Comercio incitan a una disminuci"n de
las barreras arancelarias y comerciales en el mundo. 1os capitales se mueven con absoluta libertad y penalizan las econom5as 2ue no siguen la ortodoxia marcada por los grandes organismos econ"micos internacionales. (>. Cuanta m$s globalizaci"n existe, mayor es la preocupaci"n por las identidades primarias. Este proceso implica 2ue los actores sociales se reconocen a s5 mismos y construyen significados en virtud de atributos determinados, con la exclusi"n de una referencia m$s amplia a otras estructuras sociales. %rovoca, por e4emplo, el avance del racismo o de los nacionalismos excluyentes. 6l tiempo, la comunidad general se reduce, se encuentra en grupos y organizaciones m$s pe2ueDos y flexibles, cuyas lealtades y afiliaciones pueden superponerse y cuya entrada y salida tiene ba4os costes= es el avance del corporativismo social, con la consiguiente dificultad de gobernabilidad.
1.4. L# nu&5# %&$t!n 06('c# 6nte todo ello, cambia el papel y las posibilidades de acci"n del gobierno. 8e forma coherente con estas comple4as tendencias, la gesti"n p/blica actual o nueva gesti"n p/blica se caracteriza por rasgos como los 2ue siguen= (. 1a preocupaci"n por la eficiencia ocupa un lugar preeminente. 1os programas de privatizaci"n en todo el $mbito de los monopolios naturales se combinan con fuerte subcontrataci"n en $reas de infraestructuras e, incluso, sociales. 1a llegada de nuevos actores impulsa la posible introducci"n de competencia entre el sector p/blico y el privado por la gesti"n de servicios #es el mar!et testing brit$nico, o la competencia entre organismos p/blicos, previamente estructurados como fundaciones o agencias, por un mismo presupuesto o unos mismos clientes. +. 3e4ora de la capacidad tcnica de seguimiento del rendimiento de la 6dministraci"n. 6 travs de auditor5as contables, financieras y econ"micas a travs de la evaluaci"n de programas 2ue se incorporan como re2uisito para la renovaci"n del propio programa mediante las tecnolog5as de la informaci"n aplicadas al control contable me4orando los procesos de elaboraci"n y seguimiento presupuestario, etc.
>. 8esarrollo de criterios gerenciales con el nfasis en aspectos como la gesti"n de los rendimientos #numerosas agencias traba4an con contrato programa o se exige la elaboraci"n de planes estratgicos a controlar anualmente, como en la estadounidense Hovernment %erformance and Lesults 6ct”, la fragmentaci"n de grandes unidades en centros de responsabilidad por tipo de usuarios, y la clientelizaci"n o la introducci"n del concepto de cliente en la configuraci"n del servicio. ?. 8eterioro de la estructura estatutaria tradicional de la 6dministraci"n p/blica. Frente a la uniformidad salarial y el ascenso por antigGedad se implanta la evaluaci"n del rendimiento individual o por grupo frente a la permanencia en el empleo se introducen mecanismos de reducci"n plantillas y de eliminaci"n de excedentes de personal frente a la determinaci"n unilateral de condiciones de traba4o se acepta la negociaci"n colectiva con limitaciones. @. 8emocratizaci"n relativa de la gesti"n y preocupaci"n por la receptividad. Macia el exterior, mediante las encuestas al usuario, la simplificaci"n de procedimientos, la me4ora de los puntos de contacto, la clarificaci"n del lengua4e administrativo, la formaci"n de los informadores y del personal de “ventanilla”, la apertura de informaci"n y de consulta de archivos, los n/cleos de intervenci"n operativa, las conferencias de consenso, los grupos de mediaci"n hacia el interior, me4orando los servicios de asesoramiento del empleado, preocup$ndose por la prevenci"n de riesgos laborales y la ergonom5a, introduciendo mecanismos de empoerment y participaci"n, como los c5rculos de calidad, etc. *. Leorganizaci"n de las estructuras. 3ediante sistemas organizativos m$s flexibles, reducci"n de niveles intermedios, creaci"n de agencias independientes, promoviendo la descentralizaci"n territorial y funcional y, sobre todo, desarroll$ndose el traba4o en red. A. ransformaci"n de la cultura interna. 3ediante procesos de formaci"n continua y de desarrollo organizativo se intenta introducir una cultura de servicio al cliente, frente a la cultura legalista y de divisi"n competencial estricta. B. Heneraci"n de nuevos instrumentos de lucha contra la corrupci"n y de construcci"n de infraestructura tica. 6s5, los c"digos de conducta, la protecci"n de los denunciantes de corrupci"n, el
establecimiento de organismos de direcci"n en la pol5tica de control de la corrupci"n, etc. 1a llegada a este estado ha sido progresiva. -i analizamos el sistema de valores 2ue ha enmarcado la acci"n de la 6dministraci"n en estos > /ltimos aDos, podremos constatar 2ue se ha pasado de una 6dministraci"n esencialmente, aun2ue no totalmente, preocupada por la imparcialidad y la aplicaci"n ob4etiva de la ley en el marco del paradigma burocr$tico, a una 6dministraci"n preocupada ante todo por la eficiencia y la econom5a, especialmente en los pa5ses anglosa4ones y durante los primeros aDos de la reforma conservadora de los ()Bs posteriormente, en los ())s, a una 6dministraci"n 2ue retoma la eficacia y, sobre todo, 2ue se abre a la innovaci"n y flexibilidad, para acabar m$s recientemente con la priorizaci"n de valores vinculados a la democracia, como la transparencia, la participaci"n o la accountability. Cuando se habla de Nueva Hesti"n %/blica en sentido estricto sobre todo nos referimos a la 6dministraci"n centrada en valores de eficiencia y eficacia.
En7o2u& Burocr8tco M#9 :&(&r #(B*?J()+ -oci"logo, economista y fil"sofo alem$n, naci" en (B*? en un medio liberal y protestante. Estudi" leyes y fue profesor universitario. -u pensamiento alcanz" gran profundidad y altura. Escribi" muchas obras de dif5cil lectura, pero como l mismo indic", lo hac5a para altos niveles y no para el pueblo, ya 2ue no hubiera podido analizar temas si limitaba su lengua4e. 1os libros m$s importantes en su voluminosa producci"n son= “1a Otica %rotestante y el Esp5ritu del Capitalismo”, “Econom5a y -ociedad”, y “-ociolog5a Industrial”. 1os tres principales conceptos de 3ax 'eber 2ue han influido sobre la teor5a administrativa son=
Conc&0to d& Burocr#c#. 'eber entendi" la burocracia como la racionalizaci"n de la actividad colectiva. Oste es un concepto similar al 2ue explica lo 2ue es una organizaci"n debidamente estructurada= May otros tres conceptos de burocracia 2ue conviene aclarar= a. En literatura pol5tica, econ"mica y administrativa es la direcci"n mediante un sistema de oficinas #bur", sin la menor participaci"n de los dirigidos. b. En sentido com/n, es ineficiencia de las funciones de una organizaci"n, por las demoras y los impedimentos oficinescos de una actividad. c. -eg/n otra acepci"n, tambin com/n y posiblemente influida por las anteriores, es todo el traba4o del Estado, de las oficinas gubernamentales.
Et*o'!%c#*&nt&) la palabra burocracia viene del francs “0ur"” 2ue significa escritorio, y del lat5n “Cracia”, 2ue significa mando, dominio, poder. Conc&0to d& #utord#d. 'eber utiliza poder, autoridad y dominio como sin"nimos y los define como= “1a posibilidad de imponer la voluntad de una persona sobre el comportamiento de otras”. 'eber clasific" a la autoridad en legal, carism$tica y tradicional. 1a primera tiene origen en el orden establecido. El pueblo obedece las leyes por2ue considera 2ue han sido establecidas a travs de un procedimiento correcto. Considera 2ue la fuente m$s importante de la autoridad en las organizaciones administrativas es de tipo legal, ya 2ue todas, por definici"n, tienen un orden establecido y reglas generales formuladas sin considerar a las personas.
1a segunda, literalmente, significa una gracia especial 2ue alguien posee. Es tambin una caracter5stica personal para e4ercer autoridad sobre otros. 1a tercera es la tradicional 2ue procede de la creencia en el pasado. El l5der tradicional es el superior 2ue ordena en virtud de un estatus heredado reyes, pr5ncipes, etctera.
Mod&'o d&#' d& (urocr#c#. Lecordemos 2ue, para 3ax 'eber, burocracia significa “Lacionalizaci"n de la actividad colectiva”, es decir, “Pna organizaci"n racionalmente estructurada”. 0as$ndose en ello, un modelo ideal de burocracia deber5a comprender, fundamentalmente= %ara lograr los M89*# d5$!n d&' tr#(#;o. ob4etivos 2ue se plantean, las organizaciones deben descomponer el traba4o total en operaciones elementales, lo 2ue a su vez implica la rigurosa fi4aci"n formal, de las sub< $reas y deberes de cada eslab"n de la organizaci"n, formalizaci"n, estructuraci"n, organizaci"n.
<&r#r2u# d& #utord#d. 1a organizaci"n debe estructurarse de acuerdo con una 4erar2u5a de autoridad todo empleado inferior debe estar su4eto al control y supervisi"n del superior. 6dem$s, debe responder tanto de sus actos como de los de sus subordinados pero, para 2ue pueda responder de los actos de sus subalternos, debe tener autoridad legal. R&%'#$ 2u& d&7n&n '# r&$0on$#('d#d '# '#(or 1a labor debe estar regida por reglas abstractas 2ue emanen de la direcci"n general para lograr la uniformidad y coordinaci"n de la e4ecuci"n de toda organizaci"n. 1as "rdenes y reglas deben ser precisas, claras y sencillas, determinando la responsabilidad del e4ecutor. 1a observancia rigurosa de las reglas en la soluci"n de los problemas elimina la posibilidad de desviaciones debidas a diferencias individuales.
Acttud o(;&t5# d&' #d*n$tr#dor. El dirigente ideal debe administrar sin ira ni apasionamiento y, por consiguiente, sin afecci"n ni entusiasmo. 6simismo, de acuerdo con el “Est$ndar racional”, descarta la influencia de razones y emociones personales, tanto en el interior de la organizaci"n, como en lo tocante a sus clientes.
C#'7c#c!n t+cnc# $&%urd#d &n &' tr#(#;o. odo miembro de una organizaci"n debe tener una calificaci"n tcnica y estar protegido contra despidos in4ustificados. El empleo en las organizaciones debe ser una carrera para 2ue los miembros se desarrollen y asciendan por mritos y antigGedad. Ello tender$ a fomentar el “Esp5ritu corporativo” #amor a la organizaci"n, respeto, lealtad, lo 2ue estimular$ la actividad en beneficio de su propia organizaci"n. Evitar la corrupci"n 8ebe existir una clara diferencia entre los ingresos de los miembros debido a fortuna privada, e ingresos otorgados por su traba4o en la organizaci"n.
D$7uncon&$ d& '# (urocr#c# 1a burocracia, seg/n 3ax 'eber, tiene unas caracter5sticas 2ue le dan previsi"n en su funcionamiento sin embargo, un cr5tico fuerte de este enfo2ue fue 3erton 2uien not" las consecuencias imprevistas a las 2ue denomin" 8isfunciones de la 0urocracia, en el sentido 2ue designan las anomal5as del funcionamiento del modelo. Cada disfunci"n es el resultado de alg/n desv5o o exageraci"n de las caracter5sticas del modelo. -e consideran entre las m$s importantes las siguientes= a. Exagerado apego a los reglamentos. 1as normas y reglamentos se transforman de medios a ob4etivos, se vuelven absolutos y prioritarios el funcionario ad2uiere “m$scaras” y olvida 2ue la flexibilidad es una de las principales caracter5sticas de cual2uier actividad racional. Con esto el funcionario bur"crata se vuelve un especialista, no por poseer conocimiento de sus tareas, sino por conocer perfectamente las normas y los reglamentos respecto de su cargo o funci"n. b. Exceso de formalismo y papeleo. 1a necesidad de documentar y formalizar las comunicaciones dentro de la burocracia a fin de 2ue todo pueda ser debidamente certificado por escrito puede contribuir al exceso de formalismo, de documentaci"n y de papeleo. c. Lesistencia al cambio. Como todo dentro de la burocracia se convierte en una rutina, se estandariza, se prev con anticipaci"n, el funcionario se acostumbra, generalmente, a una completa estabilidad y repetici"n de lo 2ue hace, lo 2ue le proporciona total seguridad respecto de su futuro. Cuando surge alguna posibilidad de cambio dentro de la organizaci"n, ese cambio tiende a ser interpretado por el funcionario como algo 2ue l desconoce y, por lo tanto, es indeseable.
d. 8espersonalizaci"n de las relaciones. Pna de las caracter5sticas de la burocracia es su impersonalidad, pues enfatiza los cargos y no las personas 2ue los ocupan. Esto lleva a una disminuci"n de las relaciones personales entre los miembros de la organizaci"n los funcionarios conocen a sus colegas, no por sus nombres personales, sino por los t5tulos de los cargos 2ue ocupan. e. Categorizaci"n como base del proceso decisorio. 1a burocracia se sustenta en una r5gida 4erar2u5a de la autoridad. %or lo tanto, 2uien toma las decisiones ser$ a2uel 2ue posea la m$s elevada categor5a 4er$r2uica, independiente de su conocimiento sobre el asunto. f. -/per
Crtc#$ #' &n7o2u& (urocr8tco. -in duda alguna, el tipo de ideal de burocracia de 'eber ha sido fuente inspiradora de muchos estudios sobre la materia, pero tambin ha sido ob4eto de grandes controversias y cr5ticas. 'eber 2uiso construir un “3odelo ideal” partiendo de “Pn todo ideal”, con “8irectores ideales” “Mombres ideales”, “3edio ambiente ideal”. El enfo2ue burocr$tico no es adecuado a las organizaciones altamente flexibles 2ue enfrentan muchas actividades no rutinarias en las 2ue la creatividad y la innovaci"n sean importantes. No posee medios adecuados para resolver diferencias y conflictos entre grupos funcionales.
iene muchas disfunciones 2ue se constituyen en anomal5as e imperfecciones para su funcionamiento.
