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Serie “Inversor “Inversor Inteligente ”

Informe Técnico 62 (IT-62) Plan de Negocios y Análisis de Proyectos Documentos Previos: Para la lectura de este documento se sugiere haber leído de modo previo todos los documentos del Módulo Anterior: • • •

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IT-63: Administración del Riesgo

Encontrará estos Informes Técnicos y un detalle detalle de su contenido en: http://www.psp-sa.com/Prod_Inftec.htm

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Comentario Preliminar Este documento podría tratar acerca de “cómo se hace ” un Plan de Negocios. Pero en tal caso no sería de utilidad para inversores, sino para empresarios o emprendedores. Si bien vamos a indicar los puntos principales de un Plan de Negocios, más nos concentraremos en los puntos que un inversor experimentado tiene que CONTROLAR o ANALIZAR en relación a las propuestas de negocio que lleguen a sus manos. Bien es cierto que en la etapa de “pequeños negocios ” es posible que no le lleguen muchos planes de negocios completos, pero, incluso en el análisis de una “idea ” o de un “negocio ” (no documentado), los puntos que aquí se enuncian resultan de gran valor para analizar su potencial y posibilidades.

En síntesis: Este no es un documento para “aprender” a hacer un Plan de Negocios, sino para analizar los planes y proyectos de otros.

La Importancia de los Planes de Negocio Hasta que la modalidad “norteamericana ” de hacer negocios no se impuso en la región, estabamos poco acostumbrados a preparar, presentar o analizar Planes de Negocio. Esto tiene una sencilla explicación. En la región se financian los proyectos con los BANCOS y allí lo que cuentan son las GARANTIAS y no las ideas. En EE.UU., además de los Bancos (que se fijan en las garantías como en cualquier otro lado), existe un rico entramado de INVERSORES DE RIESGO, que, como tales, no están tan interesados en las garantías (aunque también las consideran), sino en la OPORTUNIDAD DE GANANCIA. Y, muchas veces para ganar el 500% o el 10.000% se requiere correr riesgos y no se puede pedir garantías. No en vano los inversores de riesgo PIDEN el “Business Plan ”. Se trata de una construcción documentaria que, conforme sus reglas habitualmente aceptadas, permite una clara comprensión del negocio y de sus posibilidades. Además, el hecho de que un emprendedor haya volcado sus ideas de modo organizado y sistemático , desde el principio, importa una gran ventaja: esa persona tuvo que ordenar sus ideas, pasarlas en limpio, jerarquizarlas. Es casi seguro que quien ha elaborado un Plan de Negocios, haya tenido que enfrentarse a los puntos débiles de su negocio y haya tenido que corregirlos, o pensar las soluciones para el mismo. También es cierto –y tendrá que cuidarse de esto-, que muchas veces la redacción del Plan de Negocios es puramente FORMAL –y a veces hecha por un especialista y no por el emprendedor- y, pese a su belleza y consistencia en los papeles, en realidad esconde una “nube de humo ”. Detectar el “humo y los espejos ” es la función de un buen analista de estos documentos y, cualquiera que pretenda ser inversor tiene que conocer al menos sus fundamentos.

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Qué tenemos que analizar en un “Plan de Negocios” ? Sin entrar en el detalle, análisis o consejos sobre cómo hacerlo, presentamos la estructura más habitual que debe contener un Plan de Negocios serio y completo: o o o o o o o o o o o o o

Resumen Ejecutivo Descripción Producto y Valor Diferencial Análisis del Mercado Potencial Detalle de los Competidores Equipo Directivo y Organización Empresa Modelo de Negocio y Plan Financiero Estado de Ejecución y Plan de Implantación Alianzas estratégicas Estrategias de Marketing y Ventas Principales Riesgos Estrategias de Salida Planillas Financieras Anexos

Indicaremos los puntos que deben considerarse en cada caso al analizar un Plan de Negocios.

1.- Resumen Ejecutivo Si está correctamente hecho no puede superar las dos carillas. Es una clara síntesis de todo el proyecto y sus puntos principales. Por lo general, si tiene que analizar varios planes de negocios, este resumen le permite separar el tipo de negocios que le interesan en pocos minutos. También, le dan una clara idea de la calidad del Plan de Negocios como un todo, cuando encuentre un resumen confuso, incompleto, poco atractivo, rara vez el resto de la información supera ese nivel. Como es la parte MAS IMPORTANTE de un Plan de Negocios (aquí se entusiasma al inversor para que siga leyendo), se suele poner mucho cuidado a la hora de redactarlo, si es pobre puede asumir que lo que sigue es bastante malo también.

2.- Descripción del Producto (o servicio) y Valor Diferencial En esta sección se describe la base del producto o servicio. Debe contener su descripción clara y descriptiva, señalar sus ventajas, beneficios para el cliente, breve caracterización del cliente (quién es, qué busca, en qué lo satisface o beneficia este producto o servicio). En algunos casos puede considerar el precio o los costos de producción. En los productos o servicios muy originales o innovadores explica el modo en que cambia su segmento de negocios. También suele agregar detalles sobre su vida útil, si debe reponerse, aspectos vinculados a su mantenimiento y repuestos (o servicio técnico). Particularmente se debe indicar el VALOR del producto y servicio en relación a las opciones que hoy existen en el mercado.


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Obviamente lo más importante aquí es que analice si REALMENTE este producto o servicio presenta alguna VENTAJA que lo haga apetecible para los potenciales clientes.

Es más barato?, es mejor?, cumple sus funciones de un modo más rápido?, o más divertido?, es de mejor sabor?, o más llamativo?, está mejor ubicado?, se puede obtener más rápido? Un producto o servicio que no tenga alguna diferencia verdaderamente apreciable sobre las opciones que hoy existen en el mercado, tiene poca o ninguna oportunidad de triunfar –salvo que otros aspectos resulten superlativos, tal podría ser el equipo directivo o las estrategias de marketing-, pero, en general un mal producto o servicio –o uno equivalente a los ya existentes-, tiene pocas oportunidades de lograr ocupar un lugar relevante en el mercado. Como veremos más adelante (en el Documento vinculado a las “Estrategias Competitivas en el Mercado ”), las empresas no son objetos estáticos , sino que reaccionan ante las amenazas –léase nuevos competidores o productos-. Si la gran diferencia de este producto es que se piensa vender un 10% más barato que el de la competencia, pero cuesta LO MISMO fabricarlo , tenga por seguro que la competencia BAJARA SUS PRECIOS un 10% -o más- y cualquier ventaja en el precio se perderá de inmediato. Diferente será el caso si lo que posee este proyecto es la clave para PRODUCIRLO un 10% o 20% o 50% más barato . En este caso el menor precio no afectará la rentabilidad y la competencia no podrá sostenerse ante este cambio. Instalar una nueva heladería o bar en una ciudad, sólo tendrá ventajas –en relación a los otros comercios similares que existen- si su ubicación o su concepto es lo suficientemente novedoso como para representar una diferencia apreciable (y apreciada) por parte de los clientes. Algunos servicios son muy interesantes y novedosos, pero, resultan tan fáciles de copiar que las otras empresas tardarán muy poco en capturar la novedad y reproducirla. Ejemplo: El sistema de millaje para los pasajeros frecuentes de las líneas aéreas, fue sin duda una novedad importante para la primera que lo instaló, pero poco le costó al resto de las compañías sacar sus propios planes de millaje –iguales o mejores-. Analice en profundidad las VENTAJAS del producto y el tiempo que le tomará a la competencia EMULARLAS. Tambíén considere qué piensa el público sobre las aparentes ventajas del nuevo producto o servicio. No todas las ventajas intrínsecas a un producto, pueden ser importantes para el cliente. Hace poco nos comentaban un formidable invento que permite leer la temperatura de los procesadores en las computadoras en base a un sensor de luz infrarroja. Sin embargo, al llevar el invento a los grandes fabricantes de computadoras éstos ya han invertido en sistemas alternativos. El nuevo invento es interesante y hubiese sido más económico usarlo que desarrollar soluciones propias... el problema es que YA LAS HABIAN DESARROLLADO y


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ahora no van a tirarlas a la basura para utilizar el nuevo concepto que, operativamente cuesta lo mismo que los que tienen actualmente en uso. Una formidable ventaja o una idea ingeniosa, pero que no produzca un BENEFICIO TANGIBLE y APROVECHABLE para los clientes, tampoco sirve de nada. La clave de la rentabilidad SIEMPRE estará en la mano de los clientes (que justamente tiene que meter su mano en el bolsillo para sacar dinero). Las ventajas de un producto o servicio hay que estudiarlas siempre desde la perspectiva del CLIENTE. Por otro lado, muchos productos nuevos fueron exitosos aunque los futuros clientes ignoraban siquiera que iban a existir o que los iban a necesitar. En el caso de novedades radicales , muchas veces la intuición y experiencia valen más que cualquier estudio de mercado.

3.- Análisis del Mercado Potencial Aquí se analiza el mercado al que el producto o servicio va dirigido, su tamaño (volumen de ventas, rentabilidad), elementos clave en el mercado, situación, dispersión de los oferentes, niveles de precios. Dentro del mercado se analizan sus segmentos (geográficos, ingresos o edad) y se considera el porcentaje del mismo que puede ser integrado como cliente de este producto o servicio. Se puede estudiar brevemente su historia, evolución, crecimiento, tendencias. Este es uno de los puntos más complicados y críticos de un Plan de Negocios. Normalmente en el análisis del mercado se peca por defecto o por exceso y – generalmente- en ambos extremos hay malos análisis. O bien los empresarios poseen muy pocos datos del mercado (información pobre, poca investigación) o bien –como en EE.UU.- tienen acceso a información muy completa y detallada -porque alli es sencillo conseguirla-, pero no necesariamente esa abundancia de información está adecuadamente vinculada al caso propio. De todos modos detengámonos en los detalles que debe considerar un inversor experto: a) Las cifras del “mercado potencial” son congruentes?, están basadas en fuentes confiables? b) Guardan relación con el proyecto como tal? c) Es clara la determinación del “mercado esperado” dentro del mercado potencial? De nada sirve enterarnos que se venden 600 millones de zapatos al año en América Latina, si el proyecto está vinculado a la instalación de una zapatería en Quito, Ecuador. De nada sirve enterarnos que se venden 3 millones de zapatos al año en Quito, Ecuador, si en realidad la zapatería que analizamos sólo venderá zapatos para niños.


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De poco nos sirve enterarnos que se venden 500.000 pares de zapatos de niños al año en Quito, si no tenemos información sobre el precio de los mismos y qué compra la gente (y dicho precio guarda relación con los del proyecto que analizamos). Recalcamos este punto. Los Planes de Negocios suele pecar por exceso o defecto de información en este punto (mercado) y, generalmente se hace un análisis superficial de esta información por parte de quien presenta el Plan. Un mercado “potencial” puede ser gigantesco, pero al segmentarlo adecuadamente (por precio, cliente, edad, geográfico, etc.) podemos advertir que el mercado al que realmente podemos aspirar es insuficiente a los fines buscados o bien, que los recursos necesarios para llegar al “gran mercado” son mucho mayores de los que el Proyecto estima.

4.- Detalle de los Competidores Quienes son los competidores?. En qué segmento trabajan?. Cuáles son sus debilidades y fortalezas?. Qué volúmenes de venta tienen? Y de rentabilidad?, Cuáles son sus estrategias competitivas?, Son hábiles para cambiar sus hábitos?, Cómo se competirá exitosamente con ellos?, Qué reacción esperamos de ellos cuando se lance este producto o servicio? Otro punto crítico. Muchas veces el empresario o emprendedor se concentra en SU producto o servicio e incluso en el MERCADO, pero olvida estudiar, comprender, entender y descubrir a sus competidores. Es más, una de las expresiones más escuchadas es: “... mi idea –producto, servicio- no tiene competidores...” Esto es un error... TODOS los productos o servicios (incluso los que son nuevos) siempre tienen competencia (incluso por sustitución). La televisión (producto totalmente nuevo en el momento de su lanzamiento) no competía con “la televisión” (que no existía), sino que tenía que competir con la radio, el cine, el teatro, los conciertos, los gramáfonos, los espectáculos públicos. Un plan de negocios que no analiza en detalle y claramente a los competidores sin duda tiene graves fallas. Un mercado es un sistema esencialmente dinámico ... cuando un proyecto se lanza los competidores no duermen la siesta, reaccionan y se defienden, pueden bajar sus precios, ampliar sus campañas publicitarias, instalar más sucursales, empezar juicios... entender claramente la forma en que estos pueden reaccionar es fundamental. Desde ya no es lo mismo un mercado fuertemente concentrado y con líderes establecidos (como el de las aguas gaseosas), que un mercado disperso y sin líderes consolidados (las peluquerías, los estudios jurídicos o contables). En el primer caso la reacción será formidable, en tanto que en el segundo caso prácticamente no existe ninguna reacción apreciable.


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Sin embargo, aún en los mercados dispersos y sin liderazgo, pueden existir barreras de entrada u obstáculos a la competitividad.

Un ejemplo : En la mayoría de los aeropuertos o estaciones terminales de buses del mundo, los taxis que operan en los mismos son parte de un “grupo” (o mafia), especialmente organizados para hacer imposible la vida a quienes no son parte del grupo. Aunque un taxi más no afecta los ingresos globales de todos los taxis, será muy dificil imaginar que este nuevo taxi trabajará el aeropuerto o la terminal –salvo que conozca a los líderes del “grupo” y tenga su anuencia previa-. Un Plan de Negocios que ANALIZA y COMPRENDE a los competidores y ha pensado las FORMULAS para competir con ellos, obviamente será más sólido que uno que olvide este capítulo o lo minimice.

5.- Equipo Directivo y Organización de la Empresa Quienes lo integran?, cuáles son sus estudios, antecedentes, competencia, experiencias?, Cuál es su historial de éxitos o fracasos?, Han trabajado juntos?, Hay puestos que deben ser cubiertos?, Quién toma las decisiones?, Cómo se distribuyen las responsabilidades, funciones y tareas?, Son socios, asociados o empleados?, Cómo son sus contratos y la relación con la Empresa? Este es uno de los principales aspectos de un proyecto. A tal punto que se suele escuchar de los inversores la frase: “... yo invierto en la GENTE, no en las IDEAS...” Es duro pero muy realista. Podrá advertir en el futuro que por lo general le llegan ideas posibles pero en manos de gente sin las capacidades de llevarlas adelante. Un plan de negocios para exportar subproductos de ganadería en manos de alguien que no tiene la más mínima experiencia en el tema (y jamás participó de ese mercado) casi con seguridad está condenado al fracaso. Un plan que considere la instalación de una cadena de sucursales y no cuenta con un ejecutivo que ya haya realizado esa tarea para otra compañía, ignora por completo los problemas a los que debe enfrentarse. Y no sólo eso. Un equipo que no tenga un buen asesoramiento legal o financiero, rara vez llega a buen puerto. Es lógico que existe una diferencia entre instalar un negocio para la venta de pinturas en una ciudad mediana que un proyecto que pretenda construir un edificio para vender los departamentos o aquel que pretende instalar un nuevo centro de deportes invernales. Cada proyecto requiere –para cada etapa de su vida- de diferentes aptitudes y habilidades y, la mejor de las ideas en manos inexpertas vale CERO. Hay un detalle –que como todos los detalles deben ser considerados con cuidado- pero que resulta relevante. Si en un proyecto determinado, sólidos ejecutivos con experiencia en las áreas críticas del mismo están incluídos, es posible que la idea sea buena y el emprendedor sea tan sólido que ha conseguido involucrarlos en el Proyecto. Esa es una muy buena señal.


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Por otro lado, en épocas de cierta “efervescencia ” de proyectos (como lo fue la época de las “punto com”) era común encontrar grandes nombres en los Proyectos, pero no porque existiese un compromiso vital con el mismo, sino porque todos aspiraban a entrar en el “juego grande” a toda costa y querían su parte en las acciones para luego poder forrarse sus bolsillos si el Proyecto se vendía. Pero tenga por cierto algo: si alguien quiere instalar un Banco y lo más sofisticado que ha hecho en ese segmento es cobrar un cheque... olvídese del proyecto. Por otro lado, si el Proyecto detalla un organigrama y establece con claridad quién toma las decisiones y el modo en que se relacionan los principales ejecutivos, eso permite formarse una idea de la dinámica interna de la organización. En algunos casos se trata de una empresa existente y en otros de un “start up” o nueva compañía y, en cada caso, los puntos a analizar serán diferentes. Es posible que en un nuevo proyecto muchos puestos clave tengan que ser cubiertos y PARTE del proyecto es resolver el modo en que los mismos se cubrirán.

6.- Modelo de Negocios y Plan Financiero De dónde se obtienen los ingresos?, cuáles son los costos?, cuáles los márgenes de utilidad?, qué líneas de negocios van a desarrollarse?, cómo se integra el “mix de productos o servicios”?, qué porcentaje del mercado se piensa capturar y en qué plazos?, cuál es la liquidez y giro del negocio?, es necesario financiar a los clientes?, cuáles son los riesgos de incobrabilidad o de mora?, Los costos financieros?, Cuál es el punto esperado de autofinanciamiento (Breack Even Point) y cuál el estimado para devolver el capital (Pay Back)?, Cómo se establecen las partidas de egresos e ingresos?, Cómo son los costos fijos y variables?, En qué se invierten los fondos?, Cuál es el crecimiento que se espera y basados en qué estimaciones?, Qué escenarios optimistas y pesimistas se manejan?, Estado de Resultados y Balances previstos para los 3- 5 años siguientes? Si no es un experto en finanzas, seguramente tendrá un colaborador que lo ayudará en el análisis de estos datos. De todos modos existen varios aspectos que debe atender: a) Las estimaciones de crecimiento del Proyecto guardan relación con el crecimiento del mercado?, en caso que sean mayores, en qué lo justifican? b) Los precios y las utilidades empleadas en los cálculos son congruentes con los valores del mercado? Y de los competidores? c) Los costos fijos indicados en el Proyecto son congruentes con los de la competencia? d) Los montos asignados a rubros como la publicidad o promoción son congruentes con el crecimiento esperado o el porcentaje que se espera capturar en el mercado? e) Los costos futuros han sido adecuadamente estimados?, contemplan el costo de las reposiciones o las ampliaciones esperadas?


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Por lo general los planes de negocio pecan de “optimismo” en este capítulo en varios aspectos: asumen más ingresos de los que luego son reales o bien consideran costos menores a los reales. También pueden pecar por defecto en la velocidad de los recuperos. Mientras más tradicional o conocido sea un mercado, más sencillo es controlar las cifras. Por ejemplo: un mercado como el inmobiliario es bastante claro, el costo de construcción es conocido y los precios de venta también. Donde estos proyectos suelen pecar de optimismo –en estos casos- es en la velocidad en la que pueden realizar las ventas. Un especialista puede darle un detalle casi milimétrico de los costos de un restaurante... una vez más el problema aquí estará dado por la tasa de ocupación que el local tenga en el futuro y el consumo promedio por comensal. Otros rubros pueden resultan más desconocidos. Ciertos temas de ingeniería o de investigación suelen excederse siempre en los costos (las dificultades y problemas son mayores a los esperados). Un buen análisis financiero le permitirá advertir si el negocio es realmente sólido o presenta serias incongruencias.

7.- Estado de Ejecución y Plan de Implementación El negocio ya existe?, se han cumplido etapas?, cuales son sus resultados?, son congruentes los resultados ya obtenidos con los que se espera conseguir?, en su caso qué explicación existe para las diferencias que puedan darse? En caso que sea un proyecto nuevo, cuáles son los pasos, etapas y plazos previstos?, cómo se vinculan unos con otros?, qué planes de contingencia existen para el caso que ciertos hechos u acontecimientos no ocurran del modo en que está previsto? Recuerde que Usted calcula la rentabilidad del negocio en base a los PLAZOS en los que su dinero estará vinculado al proyecto. No es lo mismo recibir el 30% de utilidad en un año que en cinco. Un proyecto prolijamente planificado y con los debidos planes de contigencia es más sólido y seguro que uno pobremente diagramado. Siempre serán más certeros los plazos que indique un EXPERTO a un NEOFITO. Si un experto Director de Cine con 20 películas en su haber dice que terminará la película en 12 meses, es posible que lo haga (de todos modos no se confíe en exceso)... si alguien que jamás filmó una película y cuyo equipo es tan inexperto como él le promete terminarla en 12 meses, lo m ás seguro es que le tome el doble de tiempo.

8.- Alianzas Estratégicas Con qué empresas o personas existen acuerdos?, ya están vigentes o dependen de condiciones?, son exclusivos o meramente declarativos?, están


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asegurados por contratos o son meras posibilidades?, que aporta y que resta este acuerdo?, cuánto cuesta? Existen muchas posibilidades dependiendo del sector en que se desarrolle un proyecto. En muchos casos un aliado poderoso puede significar la diferencia entre el éxito y el fracaso. Por otro lado, ATENCION... un proyecto que depende SOLO del aliado, puede ser muy frágil ya que, en caso que no se concreten las condiciones del acuerdo, el proyecto pierde sentido. En este caso sería conveniente que el aliado sea “socio” o bien que existan contratos que sustenten lo acordado.

9.- Estrategias de Marketing y Ventas Cómo se llegará al mercado estimado?, cómo se destacan los puntos diferenciales o exclusivos del producto o servicio?, cómo se harán la promoción?, quienes venderán?, qué se require para la venta? Este es otro punto muy importante. En muchos proyectos el emprendedor tiene “la idea” o “el producto”, pero un frágil o inexistente esquema de comercialización. Pensar en un bar temático, un restaurante de lujo, un hotel, un plan de seguro médico o un sistema para pelar de modo automático las bananas puede llegar a ser sencillo... llenar de clientes ese bar o restaurante u hotel, o vender los seguros médicos o conseguir los compradores para la máquina es lo dificil. Siempre que tenga que elegir, prefiera un plan que esté sólidamente sustentado en este punto. Y cuidado que no basta declarar un fuerte gasto en “publicidad ” para asegurar la venta. La publicidad es condición necesaria pero no suficiente. Y no todos los tipos de publicidad son igual de eficaces. Pero, aún asumiendo una estupenda promoción, en algunos negocios el equipo de venta es fundamental. Quizás un restaurante o un bar pueda alimentarse de clientes en base a publicidad en los medios masivos... pero un negocio de teléfonos celulares o de seguros o de venta de enciclopedias, requiere contar con eficientes equipos de venta (lo que no es nada fácil de conseguir, educar, organizar, coordinar y hacer producir). Existe un lenguaje especializado para esta materia, tal el caso de “ costo de adquisición ” (para referirse a la inversión necesaria para lograr un nuevo cliente), “tasas de conversión ” (para establecer cada cuantas personas contactadas se consigue un cliente), “métricas ” (sistemas con los que se contabilizará y medirá la eficacia de las acciones a utilizar). Un buen detalle de los medios a usar para la promoción y venta y sus costos vinculados puede ayudar a un análisis más exhaustivo por parte del inversor.


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10.- Principales Riesgos En qué puntos puede fallar el plan?, o la venta?, o los plazos de ejecución?, qué medidas se han pensado para subsanar estos puntos? Un empresario serio habrá pensado en los riesgos y en el modo de minimizarlos. En algunos sectores esto es relativamente sencillo. Todo buen cronograma de ejecución de una obra suele preveer días extra –en los cronogramas y costos- para cubrirse de lluvias u otros imprevistos climáticos (o en algunos países socialmente complejos de temas como huelgas, inspecciones, etc.). En algunas actividades (caso de los cultivos), es posible contratar seguros para el caso de granizo o sequía. Hay países en que los temas críticos están vinculados a temas legales. En EE.UU. es casi imposible presentar un Plan de Negocios sin explicar qué tipo de juicios pueden enfrentarse y qué medidas se tomarán en cada caso. En otros sectores es difícil imaginarse –o asegurar- los potenciales problemas o riesgos (porque son desconocidos), pero un empresario serio y que cuida SU DINERO, habrá tratado de imaginar problemas y soluciones para ampliar su margen de seguridad. Dado que a nadie le resulta sencillo pensar en sus posibles problemas o causas de fracaso, suele ser un punto bastante descuidado en los Planes de Negocios.

11.- Estrategias de Salida Cómo recupera su dinero y su ganancia el inversor?, en qué plazos?, qué garantías existen?, qué otros procedimientos pueden aplicarse? Casi todos sabemos como PEDIR dinero... pocos son los que tienen en claro como lo van a DEVOLVER. Generalmente las salidas clásicas son: a) Recompra por parte de los emprendedores b) Venta a un tercero c) Salida a la Bolsa Algunos inversores tienen resuelta su SALIDA por su propia cuenta y entran al proyecto porque saben cómo saldrán de él. En otros casos es el empresario el que debe indicar los procedimientos que ofrece. Sin duda un proyecto en el que el empresario posee garantías y facilita procedimientos aplicables para la salida del inversor, será más seguro que aquel otro en el que el tema es poco claro o no está definido. De todos modos, cada proyecto tiene diferentes escenarios. Tenga presente que en algunos proyectos el inversor no quiere salir sino ASOCIARSE y, en tal caso lo que le interesa es cómo y cuando retirará sus utilidades.


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12.- Planillas Financieras Estado de Resultados, Balances, Flujo de Fondos, Costos de Instalación, Escenarios de Sensibilización. Un proyecto tiene que estar acompañado por las Planillas Financieras que permiten el análisis y control númerico de sus presupuestos. En Proyectos de empresas que ya operan en el mercado, pueden ser de utilidad sus datos preexistentes (Balances, Flujos de Fondo, Datos de las Operaciones). En tanto que para proyectos que se lanzan, las estimaciones se realizan sobre cifras “futuras ”. Los bancos –y ciertos inversores- prestan dinero sobre GARANTIAS o sobre OPERACIONES. Entonces una empresa tendrá que ser superavitaria para que pueda acceder al dinero. Otros proyectos son de “riesgo” y aquí el inversor no dispondrá de garantías suficientes ni de datos previos que sirvan para asegurar su dinero. Todo el riesgo dependerá de la exactitud con la que se hayan considerado las cifras. Un proyecto serio suele tener buenas estimaciones en los COSTOS. Es posible determinar con mucha exactitud cuánto dinero hay que invertir para montar el negocio y cuál será el costo de operaciones (sueldos, alquileres, gastos de oficina, etc.) Las mayores dificultades están por el lado de los INGRESOS (ya que deben estimarse de modo presunto en su totalidad). De todos modos en muchos sectores existen gran cantidad de parámetros del mercado para lograr que estas estimaciones sean razonables y fundadas . Si se va a instalar una línea de colectivos, es posible estimar la demanda existente para esa ruta. Si se trata de un restaurante la guia pueden ser la ocupación promedio de otros restaurantes de la zona. En temas inmobiliarios, la demanda de un mercado puede estudiarse de modo anticipado. Por caso, una cadena hotelera con buenos contactos con el sector mayorista de turismo, cuando construye un hotel prácticamente conoce la tasa de ocupación que tendrá en el mismo –y en base a sus contactos, contratos y alianzas la puede tener definida ANTES de lanzarse al proyecto-. En otros casos el mercado puede ser imprevisible. Mientras más imprevisible sea un mercado, más cuidadoso hay que ser con los costos de operación y el margen de financiamiento. Existe una tendencia natural a ser optimista en las estimaciones, pero el mercado no siempre responde en igual medida. Un proyecto en un mercado de dificil cuantificación que tenga un plazo MUY CORTO de financiamiento (subcapitalización), puede quebrar aún cuando la idea sea estupenda.


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Esto es común en pequeños emprendedores que inician sus negocios. Suelen considerar APENAS el monto de instalación. Luego, cuando durante tres o cuatro meses las ventas están por debajo de lo esperado sus negocios quiebran (mientras que si hubiesen considerado el capital suficiente para soportar el plazo necesario el negocio hubiese sido factible). Para considerar diferentes hipótesis se suelen utilizar “ escenarios de sensibilización ” en las cifras del proyecto. Esto es, no quedarse sólo con las estimaciones optimistas sino recalcular las cifras pensando que la venta es la mitad –o un tercio- de lo estimado. Un proyecto que dependa fuertemente de sus escenarios más optimistas siempre resultará más frágil que aquel que tenga el suficiente “colchón” en sus estimaciones.

13.- Anexos Planos, gráficos, mapas, fotos, folletos, modelos. Dependiendo del proyecto tal vez se necesite acompañar folletos, mapas, planos, fotografías o algún otro elemento que documente y fundamente los extremos enunciados. En ciertos casos algunos de estos documentos serán CRITICOS. Piense en un proyecto inmobiliario en el que no le entreguen el estudio de suelos del terreno escogido, o los títulos de propiedad, o no le acrediten la posibilidad legal de obtener las autorizaciones para la obra, o en proyectos que dependan de tecnologías de terceros, que no existan las autorizaciones o las licencias correspondientes.

Y si no existe el “Plan de Negocios” ? Como pequeño inversor, o como inversor de pequeños proyectos, en las etapas iniciales lo que va a ocurrirle es que la gente que le traiga negocios rara vez lo tendrán documentado –o al menos documentado del modo correcto-. Es cierto también que puede resultar muy difícil pedirle a alguien en el que se va a invertir una suma muy pequeña, que gaste diez veces más que la suma pedida para hacer un correctísimo “Plan de Negocios ”. Sin embargo la experiencia demuestra que mientras MAS CLARO tenga el emprendedor su idea, mayores oportunidades de éxito tendrá . De algún modo el rol de los inversores de riesgo tiene un fuerte componente de educación y capacitación a los emprendedores. Hay negocios que son muy sencillos o de corto plazo y las variables pueden ser muy manejables. Ya se han dado caso en el propio Proyecto de gente que financió la inversión de una amistad para comprar una mayor cantidad de ropa para vender en su propio negocio.


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Es evidente que pudo hacerse un Plan de Negocios para eso, pero también es cierto que la operación era muy clara, sencilla y de corto plazo (además de tener todas sus variables claramente establecidas). Pero, a falta de Plan de Negocios lo que un inversor inteligente tiene que hacer es una ENTREVISTA en la que PREGUNTE y ANALICE los puntos BASICOS para entender si el emprendedor es consciente de las tareas a su cargo, los riesgos a enfrentar, el manejo del tiempo y el control de las variables esenciales del negocio. Además, la propia entrevista generalmente es la base de una charla estimulante en la que se intercambian ideas y puntos de vista que enriquecen y fortalecen al emprendedor, aumentando sus posibilidades de éxito. Este “Cuestionario Modelo ” puede servirle como guía del contenido de una entrevista posible:

1) Cuál es la idea del negocio? Que le expliquen CLARAMENTE qué es lo que piensan hacer. Una persona que tiene en claro su negocio será eficiente. Alguien que no es capaz de explicarlo de un modo sencillo y comprensible tampoco podrá ejecutarlo. 2) Cómo se gana dinero? Cuáles son los costos de operación y el precio de venta? Mucha gente no tienen idea de los costos. Una planilla sencilla que cubra todos los rubros y los estime para varios meses no es difícil de realizar, incluso colaborando con el emprendedor y haciéndola en conjunto. El precio de venta y la cantidad de artículos o servicios a comercializar tienen que guardar relación con los recursos existentes. Considerar algunos escenarios de baja venta (o venta que empieza mucho después de lo previsto) ayudan a evitar los defectos de subcapititalización en los proyectos. 3) Cuál es el mercado?, quienes son los clientes? Aún sin realizar un exhaustivo estudio de mercado, es posible estimar el mercado y los potenciales clientes. Una persona que quiere montar una empresa para dar servicio de mantenimiento a los edificios de una pequeña ciudad, en el mejor de los casos SOLO podrá tener como clientes EL TOTAL de los edificios existentes. De todos modos es más que posible que no consiga ese objetivo –o al menos que no lo consiga rápidamente-. Jugar con estas cifras no es tan difícil en el caso de pequeños negocios. 4) Quienes son los competidores?, qué otras cosas similares compran los potenciales clientes actualmente?, cómo se asegura que comprarán ESTE producto o servicio y no el que compran actualmente? Es común que la gente haya pensado en su producto o servicio y no haya utilizado ni un minuto para ver lo que ocurre a su alrededor. La misma persona que quiere poner un servicio de mantenimiento para los edificios ignora que existen tres personas más que hacen lo m ismo!! Salvo que tenga una buena estrategia para quitarles sus contratos, jamás tendrá éxito en su proyecto si va a enfrentarse a gente que ya tiene los clientes cautivos.


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5) Cómo se promocionará o venderá este producto? Mucha gente habilidosa en un oficio o actividad, suele tener poca o ninguna experiencia en promoción, marketing o ventas. En pequeños negocios siempre es preferible un buen VENDEDOR antes que un buen ADMINISTRADOR o INVENTOR. Salvo que el propio inversor pueda colaborar o resolver este punto, sugiriendo estrategias, aportando el medio de promoción, etc. 6) Cuántas personas intervienen?, cuánto cobra cada una y cómo?, qué hace cada una?, han analizado y tienen en claro sus tareas y obligaciones?, quién toma las decisiones. Es común a nivel de los pequeños negocios que varios amigos se junten para empezar un proyecto. Sin embargo no tienen en cuenta que quizás pasen varios meses sin que tengan ingresos. Mucha gente a las pocas semanas de esfuerzo –y sin resultados-, abandona la idea y deja el proyecto huérfano. Es fundamental explorar en la entrevista qué personas intervienen, cuál es su grado de compromiso, de qué viven mientras esperan los resultados, grado de amistad o tipo de vínculo que los une. Por otro lado, los “socios” o “amigos” deciden correctamente en las primeras etapas, pero cuando llega el momento de establecer una jerarquía o liderazgo no pueden establecerlo. Si no está claro QUIEN y COMO toma las decisiones, casi con certeza en el corto plazo habrá un problema en este sentido. 7) Qué harán si la gente no compra como esperan?, y si aparece un competidor? Es muy difícil a nivel de los pequeños negocios obligar a la gente que piense en los escenarios negativos y en los planes de contingencia. De todos modos se trata de SU DINERO y es conveniente que los ayude a pensar problemas posibles y el modo en que pueden enfrentarlos. Por misterioso que parezca, mientrás MAS se analizan los posibles problemas MENOS OCURREN!! (no hay magia en esto, la gente al haber analizado los problemas, está consciente de ellos y suele evitarlos con anticipación) 8) Cómo piensan devolver el dinero y la utilidad? La gente suele tener en claro que necesita dinero y, muchas veces hasta tiene en claro cómo lo va a invertir... no siempre han asumido con idéntico nivel de detalle el modo en que lo devuelven Es esencial para el inversor que este sea un aspecto claro, documentado y plenamente consciente para todos.

El Problema del “Vacío de Proyectos” (El dilema del Inversor) Y finalmente un aviso de SUMA IMPORTANCIA. Ya aprenderá por propia experiencia que hay MAS DINERO QUE PROYECTOS !! (aunque todos crean que no es así). Como inversor se aburrirá de esperar buenos proyectos (proyecto seguros, rentables, rápidos, en manos de gente idónea y que sabe lo que hace).


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Esto le puede generar cierto nivel de apremio e incertidumbre y es común que “ a falta de cosas mejores ” termine corriendo el riesgo en MALOS PROYECTOS.

Tenga cuidado con esto . Es mil veces preferible que tenga su dinero en su banco – aunque no gane nada- a perderlo por una mala decisión. Piense en esto... si va a un casino y juega a negro o rojo, SOLO tendrá un 50% de posibilidades de PERDER SU DINERO (o de ganar el 100%). No ingrese (por aburrimiento) en negocios que tengan MAS RIESGO QUE UN CASINO !! En un documento futuro analizaremos las técnicas principales para la evaluación del riesgo –aunque en gran medida a nivel de los pequeños negocios juega fundamentalmente su criterio, experiencia y sentido común-, pero no caiga en el error del “vacío de proyectos ”. Si no le traen buenos proyectos salga a buscarlos. Si no los encuentra ESPERE mientras se promociona como “inversor” y sigue recibiendo proyectos... pero no corra riesgos mayores de los que correría en el casino !!

Nota: Este Informe Técnico tiene copyright (c) a favor de PSP USA Corp y en los términos y alcances de la Section 106 de la Copyright Act de 1976. Usted lo recibe por estar inscripto en el Programa “Inversor Inteligente ” y al sólo y único efecto de utilizarlo como material de estudio para su uso personal. NO está autorizado a su distribución o cesión a terceros –total o parcial- por ni ngún medio o por ninguna causa, sea ésta a título gratuito u oneroso.


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