N O I T A MARKETING ACHATS M R Particiant! : MAST"RE MAST"RE ACHATS ET LOGISTI#UE GLO$AL OInterven Intervenant ant : Mme Loubna OUDRHIRI F Thème :
« Ce document est issue d’ études et recherche bibliog raphiques, réali sé par Maitre HATIMY & Mme Loubna OUDRHIRI. Il ne doit être ni copiés ni communiqués à un tiers sans son autorisation préa lable et écrite. ».
A STEP AHEAD
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QUELQUES CONSEILS
Interagissez autant que possible avec les autres – Essayez de comprendre la logique des autres – Identifiez des points communs éventuels et comment vous arrivez a des conclusions similaires – Mettez en évidence les différences et tentez de comprendre comment vous arrivez a des conclusions différentes – Réévaluez votre position: il n’y a pas de bonne ou de mauvaise conclusion – Dans votre argument, vous devez garder une logique cohérente qui se tient du début a la fin
Objectifs : – – – – – –
Acquérir une connaissance pratique Développer des habiletés analytiques et relationnelles Augmenter vos habiletés critiques: donner un sentiment de “reality-check” Développer des habiletés interpersonnelles et de travail en équipe Augmenter vos habiletés de communication Réfléchir sur votre parcours professionnel
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LE SYSTEME LOGISTIQUE DE L ‘ENTREPRISE_ Activités
Module 1 :
Industrie
Distribution / Negoce
Achat de matières premières Pour les transformer en Produits et les vendre Service
Achat de marchandises pour la revente en l’état
Offre de service/ servuction
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1- LE ROLE ROLE STR STRATEGIQ ATEGIQUE UE DE LA LOGISTIQUE
LA CHAINE LOGISTIQUE
La chaîne logistique ? C’est un réseau d’organisations et de processus d’affaires permettant :
•
l’ap l’appr prov ovis isio ionn nnem emen entt en mati matièr ères es pre premi mièr ères es ;
•
la transform transformatio ationn des des matières matières premièr premières es en en produits produits interméd intermédiair iaires es et et finis ;
• •
la dis distr trib ibut utio ionn des des prod produi uits ts fini finiss aux aux clie client nts. s.
Les matériaux, l’information et les paiements se déplacent sur la chaîne logistique dans les deux sens
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VISI VI SION ON PR PROC OCES ESSU SUSS : CO CONC NCEP EPTT DU PI PIPE PELI LINE NE LO LOGI GIST STIQU IQUEE Informations
S R U E S S I N R U O F
Approvisionnements
Opérations
Distribution
CLIENTS
Matières
ACCELERER LES FLUX DIMINUER LES RUPTURES DE CHARGE REDUIRE LES STOCKS DANS L’ENTREPRISE document est issue d’ études et recherche bibliographiques, bibliographiques, réalisé par Maitre HATIMY & Mme Loubna OUDRHIRI. Il « Ce document
ne doit être ni copiés ni commu communiqués niqués à un tiers sans son autorisation préalable et écrite. ».
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Module 1 :
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INTRODUCTION A LA NOTION DE CHAINE LOGISTIQUE
SUPPLY CHAIN = CHAINE LOGISTIQUE • Dans une entreprise de production, le temps de réalisation d'un produit est fort fortem emen entt cond condit itio ionn nnéé par par l'ap l'appr prov ovis isio ionn nnem emen entt en mati matièr ères es prem premiè ière res, s, en élém élémen ents ts d'as d'asse semb mbla lage ge ou en pièc pièces es déta détach chée éess à tous tous les les niv niveaux eaux de la chaî chaîne ne de fabr fabric icat atio ion. n. • ‘’c ‘’chaîne logis isttiq iqu ue" => l'ensemble des maillons relatifs à la logistique d'ap d'appr prov ovis isio ionn nnem emen entt (ach (achat ats, s, appr approv ovis isio ionn nnem emen ent, t, gest gestio ion n des des stoc stocks ks,, tran transp spor ort, t, manu manute tent ntio ion, n, ... ... ) • La chaîn haînee log logist istique ique => éten étendu duee de maniè anièrre glob global alee en entr entrep epri rise se mais ais égal égaleement ent au trav traver erss de l'ens l'ensem embl blee des des four fourni niss sseu eurs rs et de leur leurss sous sous-t -tra rait itan ants ts..
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Module 1 :
INTRODUCTION A LA NOTION DE CHAINE LOGISTIQUE
SUPPLY CHAIN = CHAINE LOGISTIQUE
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Module 1 :
DESCRIPTION DES FLUX D’UNE ENTREPRISE
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Module 1 :
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LES 3 DIMENSIONS SCM
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doit être ni copiés ni communiqués à un tiers sans son autorisation préalable et écrite. ».
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RÔLE DES GESTIONNAIRES DE LA LOGISTIQUE
Module 1 :
Principales finalités d’une Entreprise => Q C D Qualité Coût Délais Gestionnaire logistique => l’un des garant du QCD en Entreprise via 4 activités de gestion : Activités de planification : Choix produits, Plan capacité, Plan directeur, Niveau main d’œuvre Activités d’organisation : Centralisation et décentralisation des opérations, l’établissement des postes de travail, les politiques de maintenance, etc……..) Activités de direction : Les politiques de personnel, Activités de contrôle : Comparaison des coûts et des Heures de travail, l’assurance de la qualité, les stocks, etc…. + Motivation + Coordination + Formation du personnel
Réalisé au long de la chaîne logistique « Ce document est issue d’ études et recherche bibliog raphiques, réali sé par Maitre HATIMY & Mme Loubna OUDRHIRI. Il ne doit être ni copiés ni communiqués à un tiers sans son autorisation préa lable et écrite. ».
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LE SYSTEME LOGISTIQUE DE L ‘ENTREPRISE
Module 1 :
Définition, périmètre, organisation : (Contexte Industriel)
" La supply chain recouvre l'ensemble du réseau fournisseurs et des processus permettant la fourniture vis à vis d'un client d'une prestation en qualité et délai .Laurent
de Montmorillon (Messier- Dowty)
" La performance d'un donneur d'ordres ou sa prépondérance sur le marché est de plus en plus liée à la performance de sa chaîne des fournisseurs «Philippe Briaud
(Dassault)
" C'est une organisation qui a pour objectif de livrer un produit attendu en quantité désiré à un endroit précis . Derrière, il y a des critères à respecter : QCD.
Cela veut dire, acceptable par le client et supportable par le fournisseur.
" C'est travailler dans l'homogénéité, chaque intervenant doit se caler sur un
niveau. « Ce document est issue d’ études et recherche bibliographiques, réalisé par Maitre HATIMY & Mme Loubna OUDRHIRI. Il
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Jean-Claude Ganza (Exameca)
ne doit être ni copiés ni communiqués à un tiers sans son autorisation préalable et écrite. ».
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Module 1 :
CATÉGORIES DE DÉCISION EN LOGISTIQUE
DÉCISIONS EN LOGISTIQUE Long terme => Planification STRATEGIQUE :
Déterminant l’environnement de travail Ex : Augmentation du service à la clientèle (produits finis, pièces, service, qualité,…) + Support à l’optimisation de la chaîne (environnement JIT, « make to order », information globale)
Moyen terme => Planification TACTIQUE :
Maillon central, encadré par la stratégie et encadrant les opérations Ex : Réduction des inventaires composantes, Support aux stratégies manufacturières en cours (assemblage par option, production mixte)
Court terme => Planification OPERATIONNELLE :
Décisions et actions réalisant les efforts de planification Ex : Réduction des coûts de transport intrant et extrant
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Chapitre 1 :
LE SYSTEME LOGISTIQUE DE L ‘ENTREPRISE _ Historique
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doit être ni copiés ni communiqués à un tiers sans son autorisation préalable et écrite. ».
PROCESSUS ACHAT DANS LA CHAINE LOGISTIQUE DE L’ETS
ZOOM « Ce document est issue d’ études et recherche bibliogr aphiques, réali sé par Maitre HATIMY & Mme Loubna OUDRHIRI. Il ne doit être ni copiés ni communiqués à un tiers sans son autorisation préal able et écrite. ».
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GESTION DES ACHATS_ Définitions Qu’est-ce que l’achat ?
FOURNISSEURS Sélection => Négociation => Contractualisation => Suivi & Evaluation
Objectif :
Baisser les coûts de revient
Améliorer la qualité du produits
Réduire les stocks
Réduire les délais
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GESTION DES ACHATS
Quels sont les rôles des approvisionneurs ? ⇒
Accroître la productivité de chaque dollar dépensé (la productivité se calcule par le ratio ∑ Extrants / ∑ Intrants
Anticiper les incertitudes du marché Que veut dire pour vous la notion de déontologie ou d’éthique ? ⇒
C’est un protocole de conduite qui tient compte :
Des valeurs d’honnêté, intégrité, professionnalisme, gestion responsable, intérêt du public, conformité aux lois Des normes de garder les intérêts de l’employeur, réceptivité des conseils des collègues de travail, acheter en évitant les préjugés, se maintenir à jour, courtoisie, sincérité, collaboration.
Des règles de conduites à appliquer dans le monde des affaires.
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QU’EST CE QU’UNE POLITIQUE ACHAT ? Fournitures de bureau
Une politique d'achat se rapporte à une famille d’achat Réduire les prix de 10%
Elle définit : – Les objectifs globaux de la famille – Les moyens associés permettant d'atteindre les objectifs
Elle donne :
Validité 1 an
– Une ligne directrice pour une période donnée – La cohérence des efforts fournis
Passation de marché en multi attribution
Partagée par les utilisateurs « Ce document est issue d’ études et recherche bibliographiques, réalisé par Maitre HATIMY & Mme Loubna OUDRHIRI. Il
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COMMENT REALISER UNE POLITIQUE ACHAT ? Identifier un panel fournisseurs efficace • Comment être un acteur majeur dans la restructuration de marchés trop atomisés ? • Comment identifier les fournisseurs qui répondent à mon besoin ?
Identifier les leviers de compétitivité • Quelle politique de délocalisation, pour quelles technologies et savoir-faire? • Quelle stratégie adopter avec les fournisseurs ? • Quels sont les principaux leviers à développer? Quelle cohérence assurer avec la stratégie d'achat? • Les besoins exprimés auprès des fournisseurs sont-ils cohérents avec leur niveau technologique, leur savoir-faire, leur capacité d'innovation et la propre stratégie industrielle et d'innovation interne? si non, quelle démarche mener? • Le niveau de complexité des composants confiés aux fournisseurs est-il adapté aux enjeux d'amélioration de compétitivité exigés?
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LA POLITIQUE D’ACHAT OUTIL STRATÉGIQUE LA POLITIQUE D’ACHAT EST UN OUTIL STRATÉGIQUE ET CONFIDENTIEL VIS À VIS DE L’EXTÉRIEUR • La politique achats est bâtie sur la base des objectifs de l'entreprise – Elle structure dans la durée les relations entre l'entreprise et ses fournisseurs – Elle fait partie intégrante de la stratégie d'entreprise
• La politique achats est validée au plus haut niveau de l'entreprise – La direction générale fixe les missions et valide la politique – Les directions prescripteurs contribuent à l'élaboration de la politique – La politique achats est révisée régulièrement (annuellement en général)
La politique achat est aussi un outil de communication en interne
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LA POLITIQUE D’ACHAT OUTIL STRATÉGIQUE
La politique achats intègre la stratégie d’entreprise complétée d’éléments de diagnostic achats
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LA POLITIQUE D’ACHAT OUTIL STRATÉGIQUE INTERNE Analyse des besoins • Montant d’achat, P.U.,
quantités fournisseurs,
Stratégie achats En quoi les achats contribuent aux objectifs stratégiques de l’entreprise : • politique Prix / Qualité / Délai • politique d’intégration / désintégration
Conditions actuelles d’achat (paiement, remise)
• Produit stratégique ou non, spécifique ou standard, • Stocks : flux tendus / faibles /
• Objectifs stratégiques des Achats répondant à la stratégie de l’entreprise
Tendances du marché, fournisseurs,
• Part de CA chez les fournisseurs
• Politique Fournisseur • Stratégie “Faire ou faire faire” Objectifs d’achatPolitique at Achat
importants Produit
Pouvoir de l'acheteur
Connaissance du marché et des fournisseurs : p70
• Taille et positionnement des
acheteurs, indicateurs, •
EXTERNE
Service
Analyse “faire ou faire faire”
Qualité Prix
• Moyens à mettre en œuvre « Ce document est issue d’ études et recherche bibliog raphiques, réali sé par Maitre HATIMY & Mme Loubna OUDRHIRI. Il ne doit être ni copiés ni communiqués à un tiers sans son autorisation préa lable et écrite. ».
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LA POLITIQUE D’ACHAT : REPERCUSION…….. La politique achat a des répercutions sur...
LES AUTRES SEGMENTS, Économiser sur les prestations de maintenance avec une meilleure gestion du parc •
LES PROCESSUS,
L’ORGANISATION, (S 45)
• •
Redéfinir les critères d’AO
Un seul « acheteur » en
central pour gérer le panel restreint
ET LES OUTILS.
…LES COMPETENCES, Développer un MARKETING ACHAT régulier (notamment sur les nouveaux services développés)
•
•
Enchères inversées
E-procurement sur produits catalogués •
Stratégie achat PC
•
Gestion du parc PC
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LA POLITIQUE D’ACHAT : EN 4 ETAPES Directio Géérale
1 Définition des objectifs clés
2
Définition des objectifs par familles et segments
Ré!uire les co"ts !e 1#$
Prescri&teurs Grou&e !e tra)ail &rescri&teurs
4
Approbation et application de la politique achat par famille
%ettre e cocurrece
Politique achats
3
Proposition d'une politique achat par sous segment
Directio achats
Acheteur A&&el !'o((re auel et accor! ca!re
L'implication de toutes les fonctions à chaque étape, est essentielle pour construire le consensus autour des objectifs achats « Ce document est issue d’ études et recherche bibliog raphiques, réali sé par Maitre HATIMY & Mme Loubna OUDRHIRI. Il ne doit être ni copiés ni communiqués à un tiers sans son autorisation préa lable et écrite. ».
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LA POLITIQUE D’ACHAT & LES CRITERES DE MARCHES CONCENTRATION DE L’OFFRE
RAPPORT OFFRE / DEMANDE (Standard / offre marché, évolution de la demande, marché sur ou sous capacitaire…)
(nombre de fournisseurs, positionnement géographique…)
LA CONNAISSANCE DU MARCHÉ PERMET D’AUGMENTER LA STABILITÉ DES POSITIONS CONCURRENTIELLES
COMPÉTITION ENTRE INTÉRÊT / INFLUENCE
(économie locale, politique environnementale…)
FOURNISSEURS (évolution des technologies, barrière à l’entrée du marché…) SITUATION FINANCIÈRE
(structure de coût fournisseurs satisfaisante, tension sur les marges…) « Ce document est issue d’ études et recherche bibliog raphiques, réali sé par Maitre HATIMY & Mme Loubna OUDRHIRI. Il ne doit être ni copiés ni communiqués à un tiers sans son autorisation préa lable et écrite. ».
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MAITRISE DES CARACTERIQTIQUES DU MARCHE L’analyse des caractéristiques du marché permet une formalisation des connaissances SOCIETE X
Segment :
Concentration de l’offre
•Nombreux fournisseurs Consommables •2 leaders de bureau avec 20 % du marché Dépenses •Marché annuelles : essentielleme 4 M€ nt national • Marché très concurrentiel
Rapport offre/demande
• Demande assez fragmentée • Pas d’évolution cyclique • Différenciation de produit limitée • Acte d’achat simple
Stabilités des positions Situation financière concurrentielles
• Pas de barrière à l’entrée • Évolution vers une majeure concentration • Pas de risque de position dominante • Valeur ajoutée du service (gestion administrative)
• Bonne pour les 2 leaders
Intérêts et influences
• Aucun risque
CARACTÉRISTIQUES DU MARCHE « Ce document est issue d’ études et recherche bibliographiques, réalisé par Maitre HATIMY & Mme Loubna OUDRHIRI. Il
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EXEMPLE DE POLITIQUE D’ACHAT Cible
Leviers / Résultats
PRODUITS :
PRINCIPAUX LEVIERS / ACTIONS À METTRE
• Tarification identique tous sites po ur un même fournisseur pour la même prestation
EN ŒUVRE • Négocier contrats par fournisseur pour l’ensemble de l’entreprise • Coordonner les besoins récurrents moyen et long terme pour tous les sites • Optimiser le chargement des fournées • Mettre en place une procédure achats prenant en compte les spécificités de chaque site • Connaître l’urgence réelle des besoins
MARCHÉ : • Maintenir une concurrence tout en développant un partenariat avec un fournisseur majeur compétitif
RÉSULTATS ATTENDUS PRATIQUES :
• Gains sur les administratifs (moins d ’intervenants)
• Planification des besoins moyen et long terme pour achats récurrents
• Réduction globale des cycles de fabrications • Baisse des tarifs (négociation globale et optimisation fournées) 15 %
• Même procédure achat pour tous les sites
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UN BON SWOT !!!!! Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces Forces Faiblesses Forces
Représenter un volume d’achat important sur le marché • Disposer de quelques conditions de prix performantes •
Faiblesses
•
Stockage et approvisionnement : -disposer de stock important -optimisation possible dans les processus d’approvisionnement
• •
Hétérogénéité des conditions de prix Importance du nombre de fournisseurs dans le panel
Opportunités
Menaces
Opportunités
Déterminer un besoin standard Utiliser des produits de substitution pour les cartouches d’encre • Bénéficier des recoupements avec les segments informatiques et papier • Informer les services sur les produits catalogués et hors catalogués • Créer une charte fournisseurs notamment pour les associations qui ont un rôle social (action pour le • •
Menaces
Être vigilant à l’aspect de satisfaction associé à l’équipement de bureautique • Être vigilant aux messages véhiculés dans la politique de consommation : éviter la « leçon de morale » •
groupe réglementaire) « Ce document est issue d’ études et recherche bibliographiques, réalisé par Maitre HATIMY & Mme Loubna OUDRHIRI. Il
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LES ROLES DE LA FONCTION ACHAT Description des principales tâches associées aux fonctions Achats
Stratégie Achat
Opérationnel Achat
Juridique Achat
PRM
Piloter la politique de consommation sur des produits/services récurrents à fort effet d’échelle Piloter les politiques achat (programmation, évaluation, révision) Promouvoir les nouvelles pratiques économiques compatibles avec le code des marchés publics Animer et promouvoir la filière achat du ministère Recherche de synergies inter directionnelles et inter ministérielles Développer la connaissance de l’offre sur les segments Définir le besoin Aligner les directions sur un besoin commun Définir les ingénieries de marchés optimales par rapport à la politique retenue Etalonnage prix, volume Suivre les statistiques des niveaux de consommation
Assurer le montage juridique des marchés Rédiger des CCAP Passer les marchés en tant que PRM (PERSONNE REPONSABLE DU MARCHE) Assurer le respect des procédures juridiques
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CENTRALISER OU DÉCENTRALISER : L’ETERNEL DILEMME 3 bonnes raisons de centraliser ...
… et 3 autres pour ne pas le faire !
Renforcer le rapport de force vis à vis des fournisseurs • Économies d'échelle • Globalisation • Économies de transaction
• Normes • Qualité
Optimiser les besoins internes
• Marché fournisseurs local
• Rationalisation et standardisation • Contrôle du siège • Gérer des responsables achats et acheteurs
Transformer les fournisseurs stratégiques en un avantage concurrentiel • Partenariat, co développement, supply chain intégrée
Intégration des spécificités locales
Les entreprises les plus performantes tendent à trouver le bon niveau de centralisation
Réactivité grâce à la proximité des utilisateurs
Gérer la croissance / taille de l'entreprise • Capacité à s'adapter à l'environnement (gestion en centre de profit)
• Partage des risques et des gains « Ce document est issue d’ études et recherche bibliog raphiques, réali sé par Maitre HATIMY & Mme Loubna OUDRHIRI. Il ne doit être ni copiés ni communiqués à un tiers sans son autorisation préa lable et écrite. ».
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CENTRALISER OU D CENTRALISER : L’ETERNEL DILEMME L'organisation Achats se décline en 4 modèles suivant le niveau de centralisation de l'entreprise et la part d'intérêts communs entre les entités Fort Un prestataire externe gère la fonction Achats de l'entreprise
Pas de structure achats Entités indépendantes Achats réalisés par les utilisateurs
Achats cetralisés e/teralisés *+o!,le A.
Achats cetralisés itégrés *+o!,le .
Tiers
n o i t a s i l a r t e n s e i c r p e e d r t u n a e ' e l v i e N d
Equipes achats centralisées
Ent. A Sites
Ent. B
Equipes achats coordonnées en central et relayées localement
Site
Sites
Sites
Communauté Achats
Achats localisés *+o!,le C.
Achats coor!oés *+o!,le D. Site Leader
Coordination centralisée
Site
Un service achat central définit les politiques Liens hiérarchique ou fonctionnel entre service achat central et directions / entités locales
Pas de directives ni de politiques d'achats communes Produits communs ou fournisseurs communs entre les entités
Intérêt commun des entités Fort en termes de produits ou de fournisseurs « Ce document est issue d’ études et recherche bibliog raphiques, réali sé par Maitre HATIMY & Mme Loubna OUDRHIRI. Il ne doit être ni copiés ni communiqués à un tiers sans son autorisation préa lable et écrite. ». Faible
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CENTRALISER OU DÉCENTRALISER : L’ETERNEL DILEMME Certains de ces modèles peuvent coexister au sein d’une même organisation : Exemple de répartition des segments d'achats selon les différents modèles d'organisation Cas d’un grand groupe d’électronique professionnel
Segments standards, non stratégiques
Achats spécifiques, marchés régionaux
Fort
n o i t a s i l a r t n e c e d u a e v i N
Faible
Achats cetralisés e/teralisés
• Composants électroniques standard à faible volume • Consommables standards • ... Achats localisés
Achats cetralisés itégrés
• Composants électroniques stratégiques • Voyages • Informatique et Télécom • ...
• Sous traitance de capacité • Emballages spécifiques • ...
Segments stratégiques ou correspondant à une offre fournisseurs nationale / internationale
Achats coor!oés
• Prestations intellectuelles • Restauration, Nettoyage • Pièces de fonderie et pièces usinées • ...
Achats spécifiques mais fournisseurs nationaux voire internationaux
Fort Intérêt commun (produits/fournisseurs) ne doit être ni copiés ni communiqués à un tiers sans son autorisation préalable et écrite. ».
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Être capable de
Acheteur local
EXEMPLE D’UN MODÈLE DE COMPÉTENCE Actions sur le besoin
• Rédiger des cahiers des charges fonctionnels avec les utilisateurs
Actions sur le marché • Appliquer une stratégie achats • Analyser des marchés locaux (nombre d’acteurs géographie et drivers de coûts limités)
Actions sur la relation fournisseur
Actions sur les coûts
• Lancer des appels d ’offre • Mettre en œuvre des leviers de négociation
• Décomposer les prix d ’achats
• Mettre en place des actions curatives • Suivre des indicateurs qualité
• Mener des analyses de la valeur (coûts complets…)
• Piloter des actions correctives • Réaliser des audits • Construire des indicateurs qualité
Acheteur • Remettre en cause le besoin (challenger les junior spécifications…)
• Analyser des filières d ’achats (drivers de coûts…) • Être acheteur leader sur des marchés achats simples
• Animer une relation fournisseur • Construire des grilles de comparaison des offres • Construire une stratégie de négociation
• Proposer des alternatives face au besoin exprimé • Animer des groupes de travail transverses
• Construire des stratégie d’achats • Être acheteur leader sur des marchés stratégiques
• Mettre en œuvre des partenariats • Être acteur dans les stratégies corporate
Acheteur senior
• Arbitrer des opérations de Make or Buy
Actions sur la qualité
• Mettre en œuvre une démarche d ’assurance qualité fournisseur
« Ce document est issue d’ études et recherche bibliog raphiques, réali sé par Maitre HATIMY & Mme Loubna OUDRHIRI. Il ne doit être ni copiés ni communiqués à un tiers sans son autorisation préa lable et écrite. ».
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GESTION DES ACHATS
Qu’est ce qui différencie les achats privés des achats publics ?
Les achats publics ont moins de confidentialité au niveau de l’information car le processus est remis à zéro à chaque achat
Les principes de transparence, d’équité et d’accessibilité entre les sources.
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DESCRIPTION DETAILLE DU PROCESSUS AO / ACHAT (SCHEMA)
A BIEN NOTER EN SEANCE « Ce document est issue d’ études et recherche bibliographiques, réalisé par Maitre HATIMY & Mme Loubna OUDRHIRI. Il
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QUELQUES CONSEILS – Sélection d'un prestataire logistique => Utiliser une procédure de recherche où l'information recueillie débouche sur un choix clair. – Trop souvent => compagnies regrettant d'avoir fait appel à des impartiteurs, Négligence du processus de sélection et Attentes n'ont clairement identifié SOLUTIONS : Série de mesures devront être prises lors de la procédure de sélection d'un prestataire logistique :
Rechercher et sélectionner les prestataires potentiels; Définir les paramètres du travail et les activités dont on veut se défaire; Développer les capacités requises ainsi que la sollicitation de réponses de la part des fournisseurs; Évaluer les alternatives; Évaluer les finalistes sur place; Sélection.
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EVALUATION ALTERNATIVE
Avant la soumission de votre offre, vous devriez établir les points spécifiques qui seront évalués, vos attentes et la façon dont chaque point pèse dans la balance.
La grille d’évaluation pourrait même être communiquée aux prestataires sélectionnés afin de les guider dans la préparation de leur offre. De tels critères pourraient être : • Satisfaction du service et de la clientèle; • Expérience avec des entreprises et des industries similaires; • Flexibilité et opportunités futures; • Coût d'opération global; • Capacité d‘améliorer le niveau de service; • Site, aménagements physiques et procédures opérationnelles.
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CONTROLE DES REFERENCES
Comme pour tout autre achat :
On est jamais mieux servi que par soi-même.
Vous devriez donc vous convaincre d'effectuer des visites de sites avec le(s) finaliste(s). Lors de ces visites, n'hésitez pas à poser des questions aux employés sur place afin de mieux percevoir le pouls de l'environnement de travail. Vous devriez également contacter les clients directement afin de : • Comprendre les motivations qui les ont poussé à impartir, • Connaître les résultats obtenus, les leçons apprises et les domaines problématiques durant le processus.
Même si votre partenaire potentiel semble réticent à l'idée de vous fournir des noms, vous devriez essayer de contacter des compagnies qui ont eu des expériences négatives d’impartition de leurs activités logistiques.
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SELECTION
Lorsque vient le temps de faire un choix, vous devez analyser la proposition du prestataire en détails. À ce moment, il est impératif d'établir un contrat global avec le sous-traitant.
Un tel contrat devrait être tel que votre résiliation soit aussi facile à faire que l'a été votre engagement.
Ce qui devrait être inclus : responsabilités, services additionnels, résiliation, obligations, restrictions, assurance, attentes de service, ajustements de tarifs, dommages,…. N'oubliez pas que même si l'impartition ( externalisation ) est de mise dans l'environnement d'aujourd'hui, ce n'est pas toujours la garantie que les choses se feront mieux. Concentrer ses efforts sur ses compétences représente un axe stratégique, mais il reste que c’est un outil à manier avec précaution et prudence afin qu'il ne devienne pas un frein au bon déroulement de vos opérations.
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CE QU’IL FAUT FAIRE
⇒
Pour bien mener à terme un projet d’impartition, il faut avant tout être conscient qu’un changement radical de processus et de procédés va survenir. Une tierce partie ne gèrera pas les procédés de la même façon que vous, et c’est souvent la raison motivant l’impartition .
Exemples :
• Dans le cas de l’impartition d’un inventaire donné, une bonne connaissance de vos niveaux d’inventaire et de l’aspect transactionnel de vos produits sera la clé du succès ⇒
Plus vous contrôlez votre inventaire et vos processus, plus facile sera le transfert des connaissances de vos employés vers la tierce partie.
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LES OBSTACLES Plusieurs obstacles se dressent malheureusement devant vous. La résistance de vos clients envers l’impartition, l’intolérance de vos employés face à la tierce partie et la période d’adaptation du personnel de celle-ci feront partie des obstacles à surmonter.
La résistance est présente dans tout changement opérationnel, et n’est pas exclu lors d’une impartition.
Vous devez impérativement rassurer vos employés et former ces derniers aux changements à venir.
Vous devez aussi, lors de la formation initiale, demander à vos employés d’être indulgents avec le personnel de la tierce partie.
Ces derniers ne connaissent pas toujours le produit et la culture de la compagnie pour laquelle ils offrent leurs services.
Pour résoudre ce problème, vous pouvez exiger qu’une formation intensive soit offerte aux employés de la tierce partie afin qu’ils soient en mesure de répondre correctement à vos besoins « Ce document est issue d’ études et recherche bibliographiques, réalisé par Maitre HATIMY & Mme Loubna OUDRHIRI. Il
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CONCLUSION
Le succès de votre impartition sera aussi grand que l’effort de planification que vous y aurez déployé.
N’assumez pas qu’une tierce partie peut endosser seule la bonne réussite de l’exercice.
Un travail d’équipe continu pourra assurer autant à court terme qu’à long terme le succès de votre affiliation.
Méfiez-vous des tierces parties qui vous promettent une intégration sans obstacles et sans changements.
L’impartition des activités connexes de votre entreprise ne se fera pas sans heurts,
Toutefois une bonne prévision de ses problèmes vous assurera une réussite à court terme et donc, un service plus efficace offert à votre clientèle.
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AUTONOMIE, CONTRÔLE FORMALISME
Réussir ensemble ENTREPRISE
Interdépendances
PARTENAIRE
« Ce document est issue d’ études et recherche bibliographiques, réalisé par Maitre HATIMY & Mme Loubna OUDRHIRI. Il
Quel mode de relation est-ce que je choisis d’instaurer avec mes partenaires Suis-je en train de construire une relation de con!iance
Réussir ensemble Réussir Ensemble
Suis-je impliqué dans un rapport de !orce dans lequel tout le monde peut perdre
ne doit être ni copiés ni communiqués à un tiers sans son autorisation préalable et écrite. ».
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AUTONOMIE, CONTRÔLE FORMALISME
"e partenariat s#appuie sur trois clés $$
l#autonomie la con!iance le !ormalisme
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AUTONOMIE, CONTRÔLE FORMALISME AUTONOMIE "a prise d%initiative est au c&ur de l#autonomie 'et de ses probl(mes)* "e
partenaire ose-t-il prendre des initiatives Prend-il les bonnes décisions Autonomie ne si+ni!ie pas indépendance* "%autonomie implique que le partenaire ait inté+ré certains modes d%anal,se des
situations c#est . dire qu%il s#appuie sur un ré!érentiel de décision et un lan+a+e commun avec celui du client* "e ré!érentiel de décision dé!init les crit(res et certains raisonnements
nécessaires pour !aire un choi/ dans une situation donnée* Il est !ormalisé ou empirique* "e ré!érentiel de prise de décision peut 0tre $ connu seulement par les
collaborateurs Achat plus ou moins connu du partenaire per1u di!!éremment par le collaborateur Achat et le partenaire*
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AUTONOMIE, CONTRÔLE FORMALISME CONFIANCE Sans con!iance aucun client ne peut obtenir de bons résultats de son
partenaire "a con!iance s%appuie sur la cohérence pensée – discours – action "a con!iance n%est pas aveu+le* Elle nécessite une anal,se des risques par la
connaissance des individus notamment de leur possibilité d%autonomie
"a con!iance a besoin de r(+les précises de clari!ication des droits et des
devoirs de chacun* 2’est l’intér0t du contrat* E/emple le devoir de conseil du partenaire et le devoir d#in!ormer de la part du client
"a con!iance est un apprentissa+e qui e/i+e des ajustements un droit
temporaire . l%erreur . !ormaliser dans un compte-rendu "a con!iance est stricte $ elle doit 0tre retirée si le partenaire n%est pas m3r "a con!iance en ses partenaires ne doit pas aboutir . les délaisser "a con!iance se nourrit d#échan+es et de relations entretenues "a con!iance se mani!este par un droit . l’autonomie du partenaire « Ce document est issue d’ études et recherche bibliographiques, réalisé par Maitre HATIMY & Mme Loubna OUDRHIRI. Il
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ne doit être ni copiés ni communiqués à un tiers sans son autorisation préalable et écrite. ».
AUTONOMIE, CONTRÔLE FORMALISME FORMALISME "e !ormalisme est indispensable . la sécurité de la collaboration* "e !ormalisme assure l’objectivité* Il doit 0tre présent $$
pour acter les décisions les en+a+ements pris en réunion ou lors d’un
entretien pour mesurer les résultats de chaque étape du projet pour acter d’une modi!ication de tout élément contractuel pour répondre au/ écrits du partenaire "e !ormalisme assure la tra1abilité de la collaboration* En cas de di!!iculté il
permet de sauve+arder les intér0ts de l’entreprise dans de meilleures conditions*
Pour acter de toute dé!aillance du partenaire dans le cadre de l’e/écution de sa
prestation* « Ce document est issue d’ études et recherche bibliog raphiques, réali sé par Maitre HATIMY & Mme Loubna OUDRHIRI. Il ne doit être ni copiés ni communiqués à un tiers sans son autorisation préa lable et écrite. ».
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AUTONOMIE, CONTRÔLE FORMALISME Co$%-r/#re /$e )o$e *(/-o$o+#e 'o$-r.&!e
Trop Trop Trop
Je !"#$#% &e '(re J*(''o+p(,$e Je 'o$-r.&e
4élé+ation Insu!!isante
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P(% (%%e) P(% (%%e) P(% (%%e) 4élé+ation E/cessive
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5ET6747"78IE 01
O2e'-#" D!"#$#r /$ O4JECTIF S M A R T S péci!ique M esurable A cessible R ealiste T emporel
O
Ob'ecti( !&ci(i)ue * #uantit&
O
* Niveau %e )ua+it& * Ec,&ance
Pri-
Point %e
D&+ai
#+t&
#+t&
#+t&
%&art
#t&
Il est souvent plus di!!icile de préciser les aspects qualitati!s du résultat attendu* « Ce document est issue d’ études et recherche bibliog raphiques, réali sé par Maitre HATIMY & Mme Loubna OUDRHIRI. Il ne doit être ni copiés ni communiqués à un tiers sans son autorisation préa lable et écrite. ».
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METHODOLOGIE 51
Co$-r.&e En précisant les modalités de contr9le le responsable a!!ine encore plus la
dé!inition de la :one d#autonomie 5odalités et plani!ication du contr9le "e contr9le peut porter sur les résultats 'écart entre le prévu et le réalisé) "e contr9le peut porter sur les mo,ens utilisés
'écart entre le prévu et le réalisé) "e contr9le peut 0tre plani!ié 'con!iance) ou aléatoire 'manque de
con!iance) "e contr9le peut 0tre réalisé par le partenaire lui-m0me avec remise d#un
document d#autocontr9le "e contr9le peut 0tre réalisé par une tierce personne "es crit(res de l#évaluation peuvent 0tre précisés ou inconnus du
partenaire « Ce document est issue d’ études et recherche bibliographiques, réalisé par Maitre HATIMY & Mme Loubna OUDRHIRI. Il
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5ET6747"78IE I& %*(,#- e$ "(#- e r!po$re 6 /$e %!r#e e 7/e%-#o$% ;*
Quel résultat j#attends de mon partenaire
<*
Puis-je préciser ce résultat
>* ?*
@* * B* C*
= a-t-il une quantité . !ournir
= a-t-il un niveau de qualité . respecter
= a-t-il des délais . respecter
Quelles contraintes sur les mo,ens dois-je préciser 4ois-je !i/er des résultats intermédiaires
Puis-je préciser ces résultats
4ois-je préciser les mo,ens intermédiaires
Quel accompa+nement dois-je donner sur les di!!érentes sous-activités Quelles in!ormations je veu/ obtenir sur le déroulement du projet et selon quelles modalités Quelles activités vais-je contr9ler et selon quelles modalités par qui $$ le partenaire luim0me un tiers moi-m0me . quels moments comment e!!ectuera-t-on le contr9le En cas de succ(s comment puis-je élar+ir la :one d#autonomie de mon partenaire
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EN RESUME ! Plus je précise l#objecti! plus je peu/ donner de l#autonomie sur les mo,ens Plus je précise les objecti!s et les mo,ens moins je donne de l#autonomie Plus je suis clair sur mes besoins d#in!ormation retour plus j#ai de chance de
les obtenir Plus je contr9le plus je sécurise le projet Dne erreur est un écart entre un résultat attendu et un résultat réalisé e ne peu/ contr9ler ce que je n#ai pas clairement précisé Si je contr9le ce que je n#ai pas demandé je !ais in+érence dans le
périm(tre d#autonomie du partenaire*
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LE MIX MARKETING_ DÉFINITION ET ENJEUX • Définition : Le mix marketing correspond à l’ensemble des outils dont dispose une entreprise pour atteindre les objectifs qu’elle se fixe sur un marché choisi. Mc Carthy regroupe les variables du mix marketing en quatre catégories qu’il appellera les « 4 P » :
Le produit Son prix Son positionnement Sa promotion
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LE MIX MARKETING_ DÉFINITION ET ENJEUX
Le Marketing Mix Produit : • Qualité • Caractéristiques • Gamme • Design • Marque • Conditionnement • Tailles • Garanties • Services
Prix : • Tarif • Remises • Rabais • Conditions de
paiement • Condition de crédit
Promotion : • Publicité •Promotion des ventes • Parrainage • Evénementiel • Relations publiques • Marketing direct • Force de vente
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Place : • Canaux de distribution •Points de vente • Stocks et entrepôts • Moyens de transport
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LE MIX MARKETING_ DÉFINITION ET ENJEUX
• La politique de produit • La politique de prix • La politique de positionnement • La politique de promotion
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LE MIX MARKETING_ DÉFINITION ET ENJEUX Lorsque les 4 P sont : • programmées pour une période donnée, • chiffrées • avec leur détail par produit et la segmentation en fonction de la future clientèle • et une explicitation des moyens à utiliser et des actions de terrain à mettre en place,
On arrive alors à l’aboutissement opérationnel du mix marketing qui n’est autre que la mise en place du « Plan marketing »
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