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INTEGRIDAD Y REPUTACIÓN

Edición no venal Licencia Creaive Commons (CC BY-NC-ND 3.0) (Los derechos de propiedad del epílogo esán garanizados y por lo ano no puede reproducirse o ciarse sin permiso de su auora, Andrea Bonime-Blanc). Desarrollando Ideas de LLORENTE & CUENCA, enero de 2016 Lagasca, 88 - plana 3 28001 Madrid (España) Edición: Anaomía de Red Diseño: Esudio Joaquín Gallego Producción Producció n gráfica: Brizzolis

�� El mecanismo más imporan imporanee de un vehículo José Anonio Zarzalejos

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�� Por qué la gesión excelene de la repuación impora más que nunca Ángel Alloza

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�� Unión Europea: el momeno Juncker José Isaías Rodríguez

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«Realismo sin renuncia». Segunda eapa del Gobierno de Bachele Claudio Ramírez & Ramírez & Rodrigo Ramírez & Ramírez & Nicole Sernsdorff & Nicolás Llanos

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Conclusiones de la Cumbre Mundial de Comunicaci Comunicación ón Políica en Sano Domingo Daniel Ivoskus & Ibán Campo & Eduardo Hernández-Aznar

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Acivismo corporaivo: corporaivo: cómo usar la l a influencia para impulsar políicas públicas sosenibles Madalena Marins & Marins & Tiago Vidal & Vidal & Carlos Ruiz Maeos

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Menos negocios y menos amigos: apunes sobre las relaciones económicas inernacionales en la Argenina reciene Pablo Abiad

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�� Empresas amiliares lainas: más gobierno, mejores empresas Manuel Bermejo

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Influencia políica de las empresas: la necesaria ransormación Joan Navarro & Carlos Luca de Tena

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Las mulilainas Ramón Casilda

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Economía colaboraiva: la revolución del consumo mundial Alejandro Romero & Luisa García

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�� Liigios y riesgo repuacional, ¿cómo podemos medir el impaco de los procesos judiciales en la repuación de una compañía? Javier Sánchez-Junco & Luis Miguel Peña & Juan Cardona 203 ¿De qué color es la repuación de Panamá? Gesionando un inangible Javier Rosado & Margorieh Tejeira

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The 21s Cenury Repuaion Risk Hi Parade Andrea Bonime-Blanc & Jorge Cachinero & Beariz Herranz

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La éica proesane y el espíriu del capialismo: el caso Volkswagen y el valor de la repuación Aruro Pinedo & Juan Rivera & Guillermo Máynez & Luis Serrano

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Repuación: resguardo del valor de una marca Carlos Llanos

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Prevención, la respuesa ane crisis derivadas de desasres naurales Alejandra Rivas & Luis Serrano & Verónica Poveda & Melissa Corez

253

�� Transormación digial: el are de ser una startup José Luis Tirador & Sergio Corés & Silvia García Méndez & Tina Armeneras Andreu

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�� El mercado de oil & gas de Brasil: gesionando las expecaivas Juan Carlos Gozzer & Yeray Carreero 275 Desarrollo, medioambiene y culura: punos clave del diálogo social en el secor minero-energéico colombiano María Eseve & Paola Gómez

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�� #elribunaldelaopiniónpública Adolfo Corujo & Luis Miguel Peña

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�� Inegridad, repuación y periodismo de marca Iván Pino & María Cura & Georgina Rosell

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�� La revolución del branded entertainment Begoña González-Cuesa & Pablo López Gil & David González Naal

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�� Volkswagen 2015: The Perec Repuaion Risk Sorm Andrea Bonime-Blanc

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LLORENTE � CUENCA

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PRESENTACIÓN

El mecanismo más importante de un vehículo José Anonio Zarzalejos Miembro del Consejo Asesor de LLORENTE & CUENCA

En sepiembre de 2015 esallaba el escándalo: vehículos diésel —y algunos miles ambién de gasolina— de diversas marcas abricados odos ellos por Volkswagen disponían de un sisema de sofware que engañaba a los medidores de emisiones de deerminados gases, concreamene los denominados NOx y CO2. En Esados Unidos descubrieron que, en realidad, esos coches emiían un 40 % más de esos conaminanes de lo que la empresa vendedora cerificaba. La deección del rucaje de los vehículos se ue exendiendo por varios países europeos y se llegó a la desoladora conclusión de que, al menos, once millones de coches enían insalado ese sofware ramposo. De inmediao se produjeron las dimisiones al más alo nivel en VW pero el aparamieno de sus principales responsables no enjugaba el gravísimo golpe que la firma había recibido en su repuación. El blog especializado en asunos de repuación empresarial (You online repuaion managemen) publicó una enrada demoledora el 27 de sepiembre iulada Rebuilding a Repuaion: Volkswagen's Long, Winding Road (Recobrar una repuación: el largo y sinuoso camino de Volkswagen) en la que aludía a los aribuos más sobresalienes del abricane de vehículos recordando cómo sus responsables reclamaban un pueso en lo más alo de la indusria auomovilísica como empresa INTEGRIDAD Y REPUTACIÓN

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«admirable». Recordaba ambién cómo The Economis desacó en un arículo que «VW conquisa el mundo». La realidad en el ooño de 2015 era, sin embargo, amarga para la empresa alemana. Con su repuación en «caída libre», el blog ciado apunaba cómo el escándalo llegaba cuando la República Federal lideraba los grandes problemas europeos con gran auoridad políica y aronaba con moralidad la crisis de las migraciones, un país que disponía del «icono» VW desde hacía décadas. Pese a la críica implacable, sin embargo, el auor del comenario, Shannon M. Wilkinson, aposaba por la recuperación de la credibilidad de la compañía alemana, la principal empleadora de su país, que, además, cuena con capial público. Wilkinson, muy oporunamene, recordaba —dando pisas — cómo oras grandes compañías habían superado crisis proundas de repuación. En concreo ciaba a General Moors y a su presidena mundial, Mary Barra, que desde su llegada a la compañía la ha llevado a la cima de la repuación. Cuando Barra uvo noicia de que más de dos millones y medio de vehículos abricados por GM enían un deeco grave en el disposiivo de arranque del moor, desauorizó las medidas oculisas de sus subordinados, acudió al Congreso y el Senado de los Esados Unidos para dar explicaciones, provisionó 1200 millones de dólares para reparaciones, compensaciones e indemnizaciones a las vícimas de accidenes causados por el allo, conraó a un ex fiscal para que invesigase el caso y a un negociador que lo ue en el aenado del 11S como inerlocuor de los aecados. Mary Barras se abrió a los medios, dio explicaciones, pidió disculpas y aronó odas las responsabilidades. Hoy es una reerencia de ejecuiva en odos los ámbios de la gesión. En esa misma línea, en ebrero de 2010, y en una rueda de prensa muliudinaria en Tokio, el presidene de Toyoa, Akio Toyoda, pedía perdón por los allos de seguridad en varios mi 14

Desarrollando Ideas de L L O R E N T E & C U E N C A

llones de coches (ueron revisados ocho millones de vehículos), ane la prensa inernacional con una exraordinaria humildad personal y proesional y asumiendo el cose del deeco de abricación. Hoy puede decirse que, después de una campaña personal de Toyoa con sus compradores, ransparencia en su gesión de recomposición de los deecos y unas relaciones recuenísimas y fluidas con los medios, la crisis ha sido superada y la empresa y sus marcas han recobrado la repuación radicional en ellas. Volkswagen parece haber aprendido de las crisis de sus compeidores y ha hecho un buen diagnósico de lo sucedido y ha localizado el mensaje adecuado para resañar su repuación. Los ejecuivos de la empresa alemana repararon de inmediao en el hecho de que el rucaje de los vehículos remiía a sus clienes y a la opinión pública a un engaño colosal, es decir, a una ala de inegridad (que debemos enender como sinónimo de reciud) que, incluso, podría ener derivadas penales. Y después pensaron cómo ransmiir a odos los grupos de inerés su auénico senimieno. No valían las excusas; ampoco los euemismos ni mucho menos las oculaciones. De una compañía como VW se espera un comporamieno ínegro. Que sea la inegridad –más allá de la virud moral, incluso éica– se relaciona con la acuación eficiene, proesional y severa en el cumplimieno de sus obligaciones por odos los esamenos de la empresa. La inegridad no es una orma de comporamieno, sino una culura de gesión inegral. Alber Camus escribió que la «inegridad no iene reglas». Cieramene: no las iene porque consise en un odo, en una aciud permanene proaciva que reclama «hacer la cosas bien». En ocubre de 2015 VW no sólo había renovado a sus máximos ejecuivos y deecado el origen del sofware rucado, sino que colaboraba con la jusicia, enraba en conaco con sus INTEGRIDAD Y REPUTACIÓN

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clienes y se disponía a explicarse. Lo hizo con una campaña direca, dura y sencilla. A oda página proclamaba: «We´ve Broken The Mos Imporan Par o our Cars: Your Trus» («Hemos roo la pare más imporane de nuesros coches: su confianza»). El exo del mensaje en los medios coninuaba con un lenguaje coloquial y accesible: «Úlimamene hemos comeido una grave equivocación, hemos quebrado su confianza. Durane 60 años used ha creído en nuesra fiabilidad. Cada vez que used ha comprado uno de nuesros coches used creía en nosoros. Sin embargo, le hemos decepcionado. Ahora más que nunca sabemos que los hechos son más expresivos que las palabras. Vamos a garanizar que resolveremos el problema a cada cliene aecado y no descansaremos hasa que no recuperemos su confianza». Si la crisis de VW obliga a repensar sobre las culuras empresariales del buen hacer —de la inegridad como presupueso de eficiencia y logro de la mejor repuación—, ambién demosraría, como en el caso de General Moors y de Toyoa (y anas oras de oros secores de bienes de consumo que aecan seriamene a la vida de los clienes y a bienes sociales precarios como el medioambiene), que puede ser una oporunidad para reormular el modo de superarlas con credibilidad. La orma en la que la compañía alemana ha enendido el problema que le aqueja después de descubrirse el raude —respondiendo a las moivaciones negligenes o dolosas que hayan concurrido — denoa el buen diagnósico de que los inangibles (la confianza, en ese caso, derivada de la inegridad que le es aribuida por sus clienes, la opinión pública y sus grupos de inerés) pesan mucho más, en ocasiones, que las maerialidades. Enender que la confianza es el mecanismo inmaerial más imporane de un coche es acerar de pleno en diseccionar el núcleo del problema. Y el mejor camino para recuperar la repuación per 16


dida, como lo demosraría que VW, aunque ha perdido cuoa en la vena de vehículos y ha descendido en bolsa, no se haya desplomado ni en venas ni en valor, signo inequívoco de que sus accionisas y clienes han capado el mensaje, humilde y compromeido, de que la inegridad —que es la base de la confianza— resula la llave maesra de la gesión de una empresa. Los valores que se han dado en denominar éicos en la producción de los bienes y en la presación de servicios se esán imponiendo en odos los mercados. La imagen de una compañía esá ligada a la calidad de sus bienes y servicios, pero ambién a su responsabilidad social, como el pasado año consaó Repuaion Insiue: concreamene el 41 % de la imagen de una empresa depende de lo que haga al margen de la maerialidad de su negocio. Una encuesa presenada por Foréica desacó el pasado año que el 44 % de los ciudadanos españoles declaraban haber dejado de consumir un produco o un servicio por consideraciones éicas, sociales o ambienales. Y el 59 % dijo que ane dos producos similares siempre compraría el más «responsable», aunque sea más caro, rene a un 20 % que sólo omaría esa decisión en condiciones de igualdad de precio, daos odos esos que bien sisemaizados eran expuesos con claridad por la periodisa María Fernández en el diario El País el 25 de ocubre del pasado año en un reporaje iulado «La éica se cuela en las compañías». Ese libro de LLORENTE & CUENCA –ya anual y radicional en la comunidad proesional de la consuloría de comunicación y esraegia– aborda en múliples rabajos y ensayos de sus proesionales cuesiones secoriales y generales de la repuación vinculada a concepos inangibles. Todos ellos componen un íulo que engasa dos expresiones que van de la mano, enlazadas y sincronizadas: la repuación y la inegridad. No se raa de sembrar con moralismos la vida empresarial y de las organizaINTEGRIDAD Y REPUTACIÓN

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ciones sociales, sino de reivindicar el valor de la culura inegral de lo bien hecho, que remie siempre y sisemáicamene a una conduca reca y de severa exigencia. Cuando alla, ocurren crisis como la de VW, pero ambién reconsrucciones de la repuación como la que inena –y seguramene logre- la empresa alemana.

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PRÓLOGO

Por qué la gestión excelente de la reputación importa más que nunca Ángel Alloza CEO Corporae Excellence – Cenre or Repuaion Leadership Auor de Repuación corporaiva

La crisis económica y de valores ha provocado una corriene de reflexión esraégica en las empresas, inroduciendo una nueva perspeciva en las organizaciones para mirar más allá del beneficio o pérdida económica del coro plazo y considerar las implicaciones sociales de su acividad. Muchas organizaciones han omado conciencia de cómo su visión, el propósio, la razón de ser por la que ueron creadas y siguen operando carecía de un enoque mulisakeholder y, por lo ano, quedaba muy alejada de cualquier «asuno público», de los emas y preocupaciones que son más relevanes para los ciudadanos, y han comprendido que la única vía para crear proyecos empresariales exiosos y sosenibles en el iempo es conseguir liderar por el reconocimieno que e oorgan los demás. En la acualidad, las organizaciones han dejado de compeir exclusiva y únicamene por variables de ipo financiero y rabajan arduamene para obener el respeo, la admiración, la empaía y el respaldo de aquellos que son clave para su supervivencia: las personas. Es decir, sus sakeholders clave, como son los empleados, los clienes, los inversores y la sociedad en general. Han comprendido que si el 80 % del valor de una organización reside en los inangibles, al y como avalan los exper-


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os1, sólo podrán ener éxio si son capaces de gesionarlos de orma excelene e inegrada. La gesión de inangibles clave como la repuación, la responsabilidad, la marca, los asunos públicos o la comunicación inroduce en la prácica empresarial un enoque de largo plazo y una visión mulisakeholder. Se raa, por un lado, de inroducir en las organizaciones mecanismos de escucha aciva de los disinos grupos de inerés, conociendo sus percepciones, expecaivas y juicios de valor; y por oro, hacer que las disinas áreas y unciones más imporanes de la empresa o insiución rabajen de orma conjuna y ransversal, rompiendo los silos inerdeparamenales y alineándose en aras de un bien común: poner en marcha planes de mejora, de ransormación permanene para converirse en organizaciones excelenes que merezcan ser reconocidas como insiuciones con buena repuación. Ese recurso inangible, que ha venido a revolucionar la gesión y que esá configurando las bases de relación del nuevo paradigma empresarial, es el único que posibilia que odas las áreas de una organización salgan beneficiadas en su conjuno. Desde el puno de visa económico, acilia a las disinas áreas la consecución de sus objeivos de negocio. Ya que la buena repuación iene un impaco posiivo en la generación de valor para el responsable de markeing (ganar y fidelizar clienes), de recursos humanos (araer y reener aleno), para el financiero (conseguir mejores resulados financieros y araer capial a menor cose) y para el responsable de relaciones insiucionales y asunos públicos (conseguir y manener las licencias para operar). Al mismo iempo, y desde un puno de visa más emocional, la buena repuación se raduce en aciudes sólidas de apoyo y adhesión por pare de los empleados, genera orgullo de perenencia y oralece el alineamieno inerno con la esraegia de 1 Ocean Tomo, 2015. 22


la organización. De ahí la imporancia que esá adquiriendo el rol del empleado como voz primaria de la organización y como piedra angular en oda su cadena de valor2. Una de las ideas más poderosas que esconde la gesión de los inangibles es la posibilidad de alcanzar la excelencia empresarial. Sólo se puede mejorar y avanzar hacia una ransormación auénica a ravés de la escucha aciva de los grupos de inerés, considerando de orma holísica las áreas undamenales de gesión para inegrar en el día a día del negocio las expecaivas cada día más exigenes de esos grupos de inerés. Conocer el pulso de los grupos de inerés ano inernos como exernos permie poner en marcha planes de acción para mejorar la experiencia que la marca enrega en odos los punos de conaco. Se ha avanzado mucho desde la praxis empresarial y académica para deerminar cuáles son los emas principales que avorecen obener una buena repuación, la clave esá en hacerlo muy bien en siee grandes dimensiones: la oera de producos y servicios; la inegridad en la gesión o gobierno corporaivo; la idoneidad del lugar de rabajo y el alineamieno de los empleados; la capacidad de innovación; el desempeño financiero; el compromiso y responsabilidad con la ciudadanía; y la visión y liderazgo de la compañía y la calidad de gesión de sus direcivos. En érminos cuaniaivos, hemos comprobado cómo la inegridad, enendida en el senido amplio del érmino, que incluye ano la éica y el buen gobierno como la responsabilidad corporaiva y la orma en la que la organización se relaciona con sus rabajadores, represena más de un 40 % de la repuación global de cualquier insiución. Por ano, la inegridad iene un enorme peso en el objeivo úlimo de liderazgo repuacional al que deben aspirar las mejores empresas en odo el mundo. 2 E. Carreras, A. Alloza, A. Carreras,Repuación corporaiva, Madrid, Lid Ediorial Empresarial, 2013, Biblioeca Corporae Excellence. INTEGRIDAD Y REPUTACIÓN

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La razón principal por la que la gesión de la repuación es an relevane en la acualidad es por su conribución direca a la generación de valor. En los úlimos años se ha demosrado que la repuación ha de ser considerada como una aciud con capacidad para desencadenar comporamienos de valor que puedan impacar de orma avorable o desavorable en el negocio (inverir, comprar, rabajar o recomendar son algunos de esos comporamienos). Y se han avalado modelos para su gesión, ya que, si bien no puede conrolarse, ya que reside en la mene y en el corazón de los grupos de inerés con los que se relaciona una organización, pueden ponerse en marcha planes de acción y de comunicación para proegerla, por un lado, y oralecerla, por oro. Tano es así que se ha converido en uno de los emas principales de la agenda de los CEO de las grandes compañías. Y es que la hisoria nos ha enseñado que una repuación mal gesionada puede dañar e incluso poner en peligro la coninuidad de cualquier proyeco empresarial. En ese senido, es realmene relevane el papel de la inegridad y el buen hacer para garanizar el comporamieno responsable de las organizaciones. Exise, por ano, una relación direca enre repuación e inegridad. De ahí que ese íulo salga a la luz en un momeno an idóneo. El comporamieno responsable iene beneficios muy posiivos para las organizaciones. Permie miigar posibles riesgos repuacionales, conseguir una dierenciación di�cil de copiar, pueso que esá basada en compromisos y comporamienos que son «pruebas de realidad», araer y reener el mejor aleno, a aquellos proesionales que sólo eligen rabajar en organizaciones con valores que comparen, y obener y manener más ácilmene las licencias para operar, para crecer y para inernacionalizarse, gracias al reconocimieno de su buen hacer a lo largo del iempo. Pero lo que es esencial ener presene es que 24


ser responsable e ínegro ya no es una opción, sino una condición sine qua non para operar en los mercados del siglo ��. Las organizaciones ienen que consruir y manener relaciones de confianza, de beneficio recíproco y de largo plazo con sus principales grupos de inerés si quieren garanizar su coninuidad en el iempo. Hoy los ciudadanos quieren conocer a la empresa que esá derás de los producos que comercializa y seleccionan a las empresas que responden de orma ransparene y equilibrada a sus expecaivas. Y es que, como se afirma en The Auhenic Enerprise 3, «en un mundo radicalmene ransparene, las organizaciones no pueden comporarse de manera dierene con sus disinos grupos de inerés». Hoy más que nunca la empresa iene que ser la misma, en el senido de auenicidad y coherencia en odo el ecosisema de redes en el que convive como uno de los agenes de un sisema colaboraivo con proundos inereses comparidos y no como el cenro de odo. ¿Pueden las organizaciones generar beneficios y al mismo iempo valor social de una orma equilibrada y jusa para las comunidades en las que operan? La repuesa a esa preguna es sí y la orma de conseguirlo es ejiendo puenes enre las expecaivas sociales y la oma de decisiones empresariales. Ésa es la responsabilidad de las organizaciones para con la sociedad: inroducir la ineligencia social y conexual que apora la buena gesión de los inangibles para ayudar a las organizaciones a omar las mejores decisiones, conando con oda la inormación económica, social, geopolíica y prospeciva que se requiere hoy. Es ahí donde reside el verdadero liderazgo dierenciador: las organizaciones han de aprender a vincular lo que las hace únicas, lo que saben hacer bien con lo que realmene necesi3 Arhur W. Page Sociey, The Auhenic Enerprise. An Arhur W. Page Sociey Repor, 2011, hp://www.awpagesociey.com/images/ uploads/2007AuhenicEnerprise.pd INTEGRIDAD Y REPUTACIÓN

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an las sociedades en las que operan. De esa orma, sólo las insiuciones y organizaciones que inroduzcan en los cuadros de mando de alo nivel indicadores no financieros que complemenen a los financieros, como la repuación, la oraleza de marca, la saisacción de los clienes, el compromiso de los empleados o la propensión a recomendar, serán capaces de adaparse adecuadamene y con éxio a esa nueva realidad. Esos indicadores no financieros, cuando se incorporan con claridad y deerminación a las políicas de comunicación e inormación a los inversores y se imbrican en los sisemas de remuneración y compensación de oda la organización en odos sus niveles jerárquicos, generan proundas ransormaciones en los comporamienos y las aciudes que permien alinear a oda la organización con los objeivos de negocio a coro, medio y largo plazo, al iempo que concilian los inereses de los direcivos con los de los propiearios y los inversores. Se consigue así implanar una esraegia dierenciadora con una clara visión de servicio a odos los grupos de inerés, ano inernos como exernos4. A lo largo de esa obra veremos casos de buenas prácicas, herramienas y modelos de gesión que esán uilizando las organizaciones, las insiuciones y los países para navegar con éxio en ese nuevo conexo empresarial. Sean odos bienvenidos a la economía de la repuación y los inangibles.

4 Corporae Excellence - Cenre or Repuaion Leadership, «La inroducción de los indicadores no financieros en los cuadros de Mando», Corporae Excellence, 2013.. 26


POLÍTICA Y ECONOMÍA

Unión Europea: el momento Juncker José Isaías Rodríguez Vicepresidene de Asunos Europeos en LLORENTE & CUENCA

Introducción La Comisión Europea es probablemene la única insiución de la Unión que es realmeneeuropea. El presidene de la Comisión es elegido por el Parlameno Europeo después de que el candidao haya sido designado por el Consejo Europeo eniendo en cuena los resulados de las elecciones parlamenarias europeas. Además, el presidene de la Comisión nombra al Colegio de Comisarios, un grupo de políicos europeos responsable de redacar, proponer y hacer cumplir la regulación de la Unión Europea. El Colegio de Comisarios esá compueso por veiniocho miembros (el presidene y veinisiee comisarios, uno de cada Esado miembro de la Unión). Aunque los gobiernos nacionales son los encargados de proponer a esos comisarios, es el presidene de la Comisión quien los nombra. El Parlameno, una vez que el Colegio es elegido por el presidene, iene que aprobar la Comisión en su conjuno. Tiene así el poder de vear al Colegio de Comisarios en su conjuno si se diera el caso de que los candidaos no consiguen demosrar, en sendas audiencias públicas ane las comisiones parlamenarias perinenes, que son las personas adecuadas para dicho pueso. INTEGRIDAD Y REPUTACIÓN

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Una vez que los comisarios han sido nombrados, ésos se compromeen a dejar los inereses nacionales de lado y a rabajar únicamene en avor de los inereses de la Unión. Por ese moivo, la Comisión Europea es la única insiución de la Unión en la cual las disinas nacionalidades de sus miembros no juegan un papel imporane en la acividad diaria. La Comisión Europea nació ras la unión de los dierenes ejecuivos europeos (los cuerpos adminisraivos de la Comunidad Europea del Carbón y del Acero, la Comunidad Económica Europea y la Comunidad Europea de la Energía Aómica) en una sola insiución: la Comisión Europea, creada en 1967. En un principio, la insiución se caracerizó por su perfil moderado. Fue así hasa 1985, ras el nombramieno de Jacques Delors, minisro de Finanzas rancés, quien revolucionó el modus operandi de la Comisión y al que se considera responsable de haberle dado una nueva mea y objeivo, así como de haber revivido el sueño europeo de inegración, impulsando una agenda de marcado core ederalisa. Anes de la llegada de Delors, el proceso de inegración europeo se había diuminado, ano en la mene de los ciudadanos como de los gobiernos, debido a la ala de liderazgo y dirección. Jacques Delors impulsó la iniciaiva de crear el Mercado Único, probablemene el mayor logro de la Unión hasa el momeno, y marcó el camino hacia una mayor inegración en érminos monearios, económicos, y ambién hacia una unión políica. La Comisión es el ejecuivo de una unión que represena el mayor mercado de bienes y servicios a nivel mundial en érminos de PIB, así como a más de quinienos millones de ciudadanos. En su acividad, la Comisión desempeña un papel undamenal en cuesiones del día a día de los ciudadanos europeos, pero ambién de los habianes de odo el mundo. De hecho, la Unión Europea se ha converido en el mayor agene 30


del comercio mundial, esableciendo las normas reguladoras que aecan no solamene a europeos, sino a países y personas de odo el globo. La Comisión Europea pasó de ser una mera insancia cuasi adminisraiva en 1967 a ser un ián políico y regulador que, enre oras cosas, negocia acuerdos de libre comercio con los Esados Unidos y Canadá e impide la usión de grandes empresas que ni siquiera esán esablecidas de orma legal en Europa.

Una nueva Comisión Europea Tras las elecciones europeas de mayo del año pasado, el Parlameno ha quedado muy dividido, un resulado ípico desde que por vez primera en 1979 los europeos ueran llamados a elegir a sus represenanes en Esrasburgo. Sin embargo, a pesar del resulado, esa vez las elecciones han sido dierenes. Por primera vez, los principales grupos europeos acudieron a las elecciones presenando a un candidao para ser elegido presidene de la Comisión Europea, en el caso de que ése consiguiera el mayor número de escaños en el Parlameno. Eso marcaría el inicio del mayor pulso de poder enre insiuciones en Europa hasa la echa. El Consejo Europeo compueso por los jees de Esado o Gobierno de los veiniocho Esados miembro se enconró con un Parlameno Europeo envalenonado, luchando para imponer su volunad en el enrenamieno enre los represenanes de los Esados y los represenanes de los ciudadanos, a la hora de decidir el nombre del presidene de la Comisión Europea. Tras varias semanas de negociaciones a puera cerrada y debaes en los medios de comunicación, el Consejo Europeo cedió ane el Parlameno y propuso a Jean-Claude INTEGRIDAD Y REPUTACIÓN

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Juncker (candidao vencedor del Parido Popular Europeo) como presidene de la Comisión, para luego ser elegido por el pleno de la cámara.

Esta vez es diferente Durane su discurso inaugural ane el Parlameno el 15 de julio del pasado año, Jean-Claude Juncker expuso una serie de propuesas pioneras que suponen un cambio real en el modus operandi de Bruselas. Así, dejó enrever una nueva esrucura para la Comisión con la que se preende mejorar su eficacia y erminar con la burocracia sobredimensionada y duplicada. El rabajo del Colegio de Comisarios esaría marcado por la idea de «menos es más». Además, a la hora de elegir a su equipo para el nuevo mandao políico, Juncker dio muesras de una ransparencia inusiada en Bruselas hasa el momeno, publicando oos de cada una de las enrevisas que manuvo con los candidaos. Una vez que los comisarios ueron elegidos, hubo oro geso por pare del presidene que denoó, una vez más, su inención de cambiar el sau quo en la Comisión. Juncker publicó una serie de caras dirigidas a cada comisionario en las que les explicaba el rabajo que esperaba de cada uno de ellos. Esas caras ueron conocidas por su nombre en rancés: Letres de mission. El día de su nombramieno, Juncker afirmó: «esa vez es dierene», y odo apuna a que, esa vez, así es. El presidene ha cambiado compleamene la esrucura de la Comisión creando siee vicepresidencias políicas encargadas de coordinar el rabajo de varios comisarios. El Colegio de Comisarios iene una orma de rabajar compleamene nueva, mucho más ejecuiva, y cuena con políicos de peso que coordinan las principales áreas de rabajo de la Comisión de Juncker. 32


Poderes La Comisión Europea es la insiución más poderosa de la Unión Europea. Según el arículo 17 del Traado de Lisboa, «[l]a Comisión promoverá el inerés general de la Unión y omará las iniciaivas adecuadas con ese in». Además de ser el ejecuivo de la unión, ambién iene exclusividad y, por ano, el monopolio sobre la iniciaiva legislaiva, y asimismo iene el poder y la obligación de garanizar que las regulaciones de la UE sean implemenadas. Iniciativa legislativa

Como la insiución europea con el monopolio para proponer nueva legislación, la Comisión es compleamene responsable del acervo comuniario (acquis communauaire). Esa responsabilidad ha llevado muchas veces a choques y enrenamienos con el Parlameno, que demanda más paricipación en el proceso y que desde su creación ha ido ganando poder y acualmene iene la capacidad de codecisión en una pare muy imporane de la nueva normaiva de la UE. Tano el Parlameno como el Consejo pueden soliciar a la Comisión que redace una legislación, pero la Comisión no iene la obligación de seguir dichas insrucciones. Poder ejecutivo

La Comisión Europea ejerce, además, el poder ejecuivo en la Unión Europea. Anes, ese poder era osenado por el Consejo Europeo, quien cedía a la Comisión el uso de ése, si bien podía imponer condiciones en su uilización. Desde la firma del Traado de Lisboa, el poder ejecuivo reside exclusivamene en la


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Comisión Europea, quien «ejercerá sus responsabilidades con plena independencia». Aplicación

Tal y como hemos mencionado aneriormene, la Comisión se encarga de implemenar las regulaciones de la UE, así como de asegurar el debido cumplimieno de los raados. También esá a cargo de asegurar el cumplimieno del «Derecho de la Unión bajo el conrol del Tribunal de Jusicia de la Unión Europea». Tiene, además, la responsabilidad de gesionar el presupueso y programas de la Unión, ya que, de acuerdo con el arículo 17, ejercerá «asimismo unciones de coordinación, ejecución y gesión, de conormidad con las condiciones esablecidas en los raados». En el ámbio inernacional, se encarga de la represenación de la Unión, salvo en maeria de políica exerior y de seguridad común.

Relación con otras instituciones Parlamento Europeo

La Comisión y el Parlameno rabajan esrechamene. De hecho, la Comisión supervisa el rabajo de las Comisiones Parlamenarias sobre la legislación propuesa al Parlameno. Todas las decisiones adopadas por el Parlameno llevan la marca de la Comisión. Además de ser responsable de la redacción de nueva legislación, la Comisión cuena con represenanes en odos los grupos de rabajo, que raan, debaen y ransorman las propuesas en direcivas, regulaciones o recomendaciones.

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Parlamentos nacionales

La Comisión ambién maniene esrechas relaciones con los parlamenos nacionales, omenando el conaco a ravés de la COSAC (Conerencia de los Órganos Especializados en los Asunos Comuniarios y Europeos de los Parlamenos de la Unión Europea). También maniene conaco direco con los represenanes permanenes de los Esados miembro, especialmene con los uncionarios de enlace de los parlamenos nacionales, incluyendo la plaaorma en inerne para el inercambio de daos e inormación de los parlamenos nacionales (IPEX). Tal y como se esablece en el Traado de Lisboa, «los parlamenos nacionales conribuyen al buen uncionamieno de la Unión», y es aquí donde la Comisión desempeña un papel especialmene imporane al coordinar el rabajo de los parlamenos nacionales. La Comisión publica odos los conacos manenidos con los parlamenos nacionales incluyendo opiniones de las cámaras nacionales y las respuesas de la Comisión sobre deerminados asunos.

Programa de trabajo de la Comisión El programa de rabajo de la Comisión recoge el plan de rabajo de la insiución durane los próximos cinco años. El presidene Juncker, juno con sus comisarios, esablece en un documeno deallado cuáles serán las prioridades, y cada año dividen el rabajo que se va a llevar a cabo de acuerdo con las prioridades esablecidas. Durane el año 2015, la Comisión se cenrará en dierenes punos clave: Cumplir con el Plan de Inversión para Europa. Un ambicioso Mercado Digial Único. • •


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Crear una Unión Energéica Europea. Un enoque más juso sobre los impuesos. Una agenda europea sobre migración. Una unión ano monearia como económica más prounda. La Comisión ambién va a rabajar para reorzar el Mercado Único de Bienes y Servicios de la UE para conseguir que la indusria europea sea más produciva y beneficiosa para los consumidores. El nuevo programa supone un cambio radical en la orma de rabajo de la Comisión. Para el 2015 an sólo se han propueso veinirés iniciaivas. Una gran dierencia si se compara con años aneriores, cuando la Comisión enía una media de 130 iniciaivas por año. Lo que se preende con esa nueva orma de rabajo es cenrarse en diversos punos clave y asegurar que la nueva legislación sea adopada. Por oro lado, la aplicación de algunas de las medidas del anerior programa de rabajo de la Comisión Barroso odavía esaban en proceso. De enre las 450 que han sido revisadas por la Comisión Juncker, ochena serán reiradas o modificadas por cuesiones políicas o écnicas. La nueva orma de rabajo de la Comisión encaja perecamene con la idea de que «menos es más». Gracias a un programa de rabajo más deallado y acoado, la Comisión podrá implemenar las legislaciones necesarias para conseguir los objeivos de la Unión. • • • •

Iniciativas del 2015 1. El Programa de Inversión para Europa: seguimieno legislaivo.

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2. Promover la inegración y el empleo en el mercado de rabajo. 3. Revisión de la Esraegia Europa 2020. 4. Mercado Digial Único. 5. Marco esraégico para la Unión Energéica. 6. Comunicación con visas a París – Respuesa mulilaeral al cambio climáico. 7. Esraegia inerna de mercado para bienes y servicios. 8. Paquee de movilidad laboral. 9. Unión de los mercados de capial. 10. Marco para la solución de insiuciones financieras más allá de los bancos. 11. Paquee sobre aviación. 12. Paquee para una unión económica y monearia más prounda. 13. Propuesa para una direciva con visas a lograr un inercambio obligaorio de inormación con respeco a las regulaciones ransronerizas. 14. Un plan de acción para luchar conra la evasión y el raude fiscal que incluya una comunicación denro del nuevo enoque de los impuesos corporaivos en el Mercado Único ane los desarrollos globales. 15. Esraegia de Inversión y Comercio para el empleo y el crecimieno. 16. Propuesas para complear la adhesión de la UE al TEDH. 17. Agenda Europea sobre Seguridad. 18. Agenda Europea sobre Migración. 19. Comunicación sobre la políica europea de vecindad. 20. Comunicación ras las meas del 2015 para el desarrollo sosenible. 21. Propuesa para un acuerdo inerinsiucional para mejor legislación. INTEGRIDAD Y REPUTACIÓN

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22. Propuesa para un acuerdo inerinsiucional para un regisro de ransparencia obligaorio. 23. Revisión del proceso de oma de decisiones de los OMG.

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«Realismo sin renuncia». Segunda etapa del Gobierno de Bachelet Claudio Ramírez Socio y gerene general en LLORENTE & CUENCA Chile Rodrigo Ramírez Direcor de Asunos Públicos en LLORENTE & CUENCA Chile Nicole Sernsdorff Consulora senior en LLORENTE & CUENCA Chile Nicolás Llanos Consulor en LLORENTE & CUENCA Chile

Introducción «Tenemos que abordar nuesro segundo iempo asumiendo el eeco de esas dificulades (económicas, de gesión, sociales y políicas), pero sin que ello signifique olvidar nuesro compromiso con la ciudadanía... Si pudiera sineizarlo, eso es realismo sin renuncia», señaló Bachele. Con un prólogo que comenzó a escribirse durane el mes de mayo, produco de la designación del nuevo Gabinee de Minisros, la definición de algunas medidas anicorrupción sugeridas por la Comisión Engel5, una ibia Cuena Pública 5 Consejo asesor presidencial conra los conflicos de inerés, ráfico de influencias y corrupción. INTEGRIDAD Y REPUTACIÓN

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donde la presidena abordó, muy por encima, los grandes emas del país (crecimieno, corrupción, reormas, proceso consiuyene) y una senida inviación de la presidena a «recuperar las confianzas» dan comienzo al segundo iempo del Gobierno de Bachele. Esa eapa ha sido definida por la propia presidena como de «realismo sin renuncia», lo que supone de ciera manera el reconocimieno por pare del Gobierno de una realidad de escaso crecimieno y de poco apoyo ciudadano a las iniciaivas reormisas, con la convicción, sin embargo, de no renunciar a las reormas. Si bien el Gobierno no enona un claro mea culpa en relación a su débil performance económica y de gesión, el hecho de asumir que el país pasa por un mal momeno económico da una idea del maiz que los nuevos minisros, del Inerior y Hacienda, han esampado a esa segunda eapa de gobierno. Pese a ello, las encuesas aún no son benévolas con la presidena.

Sinceridad total «Tenemos que ser realisas y sinceros de cara al país. Sin crecimieno no hay reormas susenables.» Michelle Bachele. La volunad de mejorar el conexo económico de Rodrigo Valdés, nuevo minisro de Hacienda, es el ejemplo pereco de cómo un liderazgo ecnocráico puede verse en dificulades cuando no viene acompañado de un buen manejo políico. Prueba de ello han sido algunas inervenciones públicas donde el minisro ha dicho lo que odos queríamos escuchar para luego ener que corregir dichas declaraciones por razones de convivencia políica. Es así como la mano del minisro del Inerior, el demócraa crisiano Jorge Burgos, se ha presenado como el complemeno ideal para el personero de Hacienda. 40


Rodrigo Valdés, personaje ampliamene respeado por odos los secores políicos ras una brillane rayecoria en la banca privada, esaal, Banco Cenral y FMI, ue la primera voz del Gobierno en señalar que las cosas (reormas) se podrían haber hecho mejor. Ya sea por ingenuidad o por sinceridad, el minisro Valdés no se guardó mucho y admiió la necesidad de priorizar la agenda legislaiva. En la Comisión Mixa de Hacienda del Congreso, el minisro reconoció hace pocas semanas las malas perspecivas económicas. En su alocución dio cuena de las pobres expecaivas de crecimieno de la economía chilena, que según las esimaciones para ese año se han recorado en aproximadamene un 2 %, muy disane del 3,6 % a parir del cual se consruyó el Presupueso de la Nación. La esimación hablaba de una recaudación fiscal de 52.947 millones de dólares, hoy ajusada a 51.416 millones de dólares (1531 millones menos). Esos valores reflejan, enre oros acores, la baja recaudación que ha logrado el cobre, el comúnmene denominado «sueldo de Chile», como resulado de la uere bajada de precios de dicha mercancía. Evolución del Produco Inerno Bruo (PIB) Var. respeco de igual período del año anerior, %

Fuene: Banco Cenral de Chile INTEGRIDAD Y REPUTACIÓN

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Por su pare, el Banco Cenral ha manenido por nueve meses la Tasa de Políica Monearia en un 3 %, sumándose a la políica de la sinceridad y reconociendo la debilidad de la economía, susenada por una inflación de los úlimos doce meses de un 4,4 %, donde las mayores alzas las presenan los precios de la energía, el ranspore y la vivienda. Las esperanzas del Banco Cenral esán puesas en que las ciras mejoren a parir de sepiembre, dando por desconado que julio y agoso no serán meses buenos (véase gráfico anerior). Evolución del Indicador Mensual de Acividad Económica (IMACEC)/ SOFOFA Var. respeco de igual período del año anerior, %

La acividad económica chilena coninúa en reroceso, el IMACEC de mayo (0,8 %) golpeó ueremene las expecaivas del mercado, que esperaba un crecimieno cercano al 1,5 %. En el resulado incidieron el mayor valor agregado de los servicios y la conracción de la indusria manuacurera, la minería y el comercio mayorisa (véase gráfico anerior). Adicionalmene, el Índice Mensual de Confianza Empresarial presena una caída sosenida. En mayo alcanzó los 47,14 42


punos, 20,69 punos menos que el mes anerior, ubicando las expecaivas empresariales globales en un nivel pesimisa si se considera que el nivel mínimo de opimismo esá en 50. Comercio, consrucción e indusria presenan signos de pesimismo. Minería y comercio muesran una disminución de la confianza respeco del mes anerior (véase el siguiene gráfico). Evolución de la Confianza Empresarial / ICARE-UAI

Desde el puno de visa de la inversión, ras casi una década de inmejorables condiciones exernas en el precio del cobre y condiciones de financiación (asas de inerés) ambién avorables, hoy le oca a Chile hacer rene a una siuación inesperada, con ocho rimesres consecuivos de ciras negaivas de inversión (a excepción del cuaro rimesre de 2014). Durane el año 2014, la inversión oal cayó un 6 %, bajada que se explica principalmene por el reroceso de la inversión minera. Según los analisas financieros, pese al incremeno INTEGRIDAD Y REPUTACIÓN

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cercano al 30 % de la inversión pública, la inversión oal endrá una leve conracción en 2015 debido a una disminución de la inversión privada del 5 %, hecho que ambién se explica por una caída de la inversión minera y la persisencia de la desconfianza empresarial. Todos esos anecedenes, además de un desempleo del 6,6 % y un déici iscal esimado para ese año de 7300 millones de dólares (doce mil millones sumando el año 2014), hacen pensar que el momeno económico que vive Chile requiere de lineamienos claros y deinidos para omar decisiones de inversión, ahorro y gaso. Los acores del mercado han de omar medidas valorando los riesgos y aun cuando las políicas y las leyes les sean desavorables. No obsane, las condiciones de inceridumbre y desconianza que presenan escenarios ambiguos (o al menos poco delimiados) como el de las reormas no conribuyen a crear un buen clima para la reacivación.

«Recuperación de las confianzas» Si bien esa rase es ampliamene uilizada en el enorno del Gobierno y ue repeida en el discurso del «Realismo sin renuncia», hoy iene una connoación muy disina a la de hace algunos meses. En el primer año de mandao de Bachele, la oposición y el empresariado quedaron muy «heridos» por ener que enrenarse a un esilo de políica muy dura impuesa por una mayoría parlamenaria capaz de aplacar cualquier aisbo de discrepancia. El V Esudio sobre las relaciones empresa-Gobierno en América Laina, España y Porugal ya mosraba una baja confianza en la clase políica chilena, de hecho, un 68 % de los encuesados afirmó no ener ninguna confianza en ella (ver el siguiene gráfico). 44


V Esudio sobre las Relaciones Empresa-Gobierno en América Laina, España y Porugal, LLORENTE & CUENCA Nivel de confianza empresarial en los Políicos/Paridos políicos

En ese ambiene, se promulgó la Reorma Tribuaria, que supuso un uere desgase para la clase políica, el empresariado, el Gobierno y —por qué no decirlo— para oda la ciudadanía. Ésa ue la primera modificación esrucural que promovía el Gobierno de Bachele, y ue consensuada por una elie políica en la denominada «cocina», érmino que aludía a la negociación de la reorma enre el Gobierno, Nueva Mayoría y Alianza por Chile uera de las paredes del Congreso Nacional. ÍNDICE DE CONFIANZA EMPRESARIOS/POLÍTICOS (��) Empresarios

Políticos

Total

1.71

2.78

1.8

1.78 1.76

2.36 2.4

1.9 1.88

El país quedó en esado de alera ane las próximas reormas que se avecinaban: la educaiva y la laboral, así que, a parir de la Reorma Tribuaria, la confianza endió a la baja. Ese año, ras la serie de escándalos de corrupción, ráfico de


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influencias, financiación irregular de campañas y precampañas, que aecan ano al enorno más cercano de la presidena como a la ransversalidad de la clase políica, la percepción de la confianza iene más que ver con la probidad de la clase políica que con el emor a reormas poco consensuadas. DATOS EMPRESARIOS

IBERIA

LATAM

Ninguna o poca confianza (1-2)

Alguna o bastante confianza (3-4)

Total confianza (5)

España

85.2%

14.8%

0.0%

Portugal Argentina Brasil Colombia Chile Ecuador México Panamá Perú Rep. Dominicana

75.7% 85.2% 82.0% 68.1% 68.0% 63.0% 88.5% 88.0% 90.9%

24.3% 14.8% 18.0% 31.9% 30.7% 37.0% 10.6% 12.0% 9.1%

0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 1.3% 0.0% 0.9% 0.0% 0.0%

88.0%

11.2%

0.8%

Reformas: un auto con poca gasolina y un largo camino por delante Dado el escenario de bajo crecimieno y recaudación fiscal, hoy exisen pocos recursos para seguir el rimo acelerado que se le ha querido imprimir a las reormas. No olvidemos que el programa de gobierno de la presidena buscaba implemenar una Reorma Tribuaria (en curso) que susenara las reormas educaiva, laboral, de la Ley de Pensiones y un proceso 46


consiuyene, clara reerencia a la posible elaboración de una nueva consiución. ÍNDICE DE CONFIANZA EMPRESARIOS/POLÍTICOS (��) Empresarios

Políticos

Total

1.68

3.29

1.74

1.96 1.75 1.67 2.09 2.18 2.16 1.73 1.82 1.57 1.56

1.95 2.50 2.38 3.00 2.88 1.81 2.51 -

2.13 2.53 1.76 2.12 2.19 2.26 1.73 1.97 1.63 1.59

Índice de confianza: media ponderada de las valoraciones realizadas en una escala de 1 a 5 por los políicos y empresarios que han conesado a la cuesión. Su inerpreación semánica oscila enre 1 (ninguna confianza) y 5 (oal confianza).

Tras un mediáico Consejo de Gabinee, endiene a reordenar la agenda legislaiva, Bachele resumió en res los acores que impidieron una buena gesión de esas modificaciones: El Esado no esaba preparado para las reormas. La desaceleración económica ha sido más larga y prounda de lo esperado, lo cual ha limiado los recursos fiscales. La Adminisración esaal no esaba oalmene preparada para procesar cambios esrucurales simuláneamene. Si bien se subeniende la responsabilidad del Gobierno en la mala implemenación, esos acores hacen reerencia a erceros y no al propio Gobierno. A coninuación, indica• •

•


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mos en qué ase de su desarrollo se encuenran cada una de las iniciaivas. Uno de los principales damnificados por ese mal momeno por el que araviesa el país es la educación. La reorma que preendía dar grauidad universal a la educación superior (écnica y universiaria) no se podrá realizar por compleo; no obsane, persise el compromiso de dar educación superior grauia al 60 % de los esudianes de secores más vulnerables de esablecimienos que orman pare del Consejo de Recores. Pese a que la Reorma Tribuaria ya esá en ejercicio, el minisro de Hacienda (Rodrigo Valdés) esá rabajando en una serie de oficios y evenualmene podría realizar «indicaciones punuales» para una modificación de la Ley Tribuaria, lo cual da luces de la buena volunad de Valdés y de una sensibilización rene a los cambios soliciados por diversos secores políicos y empresariales. La reorma laboral, que hoy se encuenra en su segundo rámie consiucional, se abre a la posibilidad de una mayor paricipación y diálogo enre los involucrados en el proyeco, según indicó la propia Bachele, sobre odo porque eniende que el proyeco debe conribuir al crecimieno y a la producividad del país, además de a la generación de empleo. Voces de la Nueva Mayoría (el presidene de la Democracia Crisiana) hoy se alzan para discuir maices para el fin del reemplazo en las huelgas, uno de los punos ueres de la reorma laboral. El Proceso Consiuyene anunciado hace algunos meses por la presidena comenzará en sepiembre de ese año, sin embargo, no se han dado precisiones en cuano a su orma ni si alcanzará a maerializarse durane su mandao. La modificación de la Ley de Pensiones y la creación de una AFP esaal se ven muy lejanas denro del especro reormisa 48


del Gobierno, de hecho, no ueron mencionadas en la úlima alocución de la presidena. De odas maneras, y siguiendo la línea del diálogo propuesa por el Gobierno, la Nueva Mayoría esá preparando un cónclave donde se espera llegar a una posura común de la coalición de Gobierno rene a esos emas del país. La misión no es nada ácil ya que esamos rene a una empoderada Democracia Crisiana (DC), con gran influencia en la agenda de Gobierno y personificada en la persona del minisro del Inerior, con una ola de nuevos inendenes provenienes de sus filas y una posergada discusión sobre la Ley del Aboro. Desde la ora vereda, un disminuido Parido Comunisa que ve como su principal basión (la reorma laboral) va perdiendo cada vez más proagonismo. Poner de acuerdo y reordenar a la coalición de Gobierno es una de las areas que Bachele debe realizar para poder seguir gesionando su mandao y preparar así el erreno para un próximo escenario elecoral.

La obsesión por las encuestas «Es ciero que los cambios que hemos liderado en esa primera eapa han sido complejos, principalmene por su carácer insiucional y de largo plazo, y los cosos en érminos de apoyo ciudadano a las reormas son evidenes y cualquiera puede mirar lo que dicen las encuesas.» Michelle Bachele. De un iempo a esa pare, la sociedad chilena se ha volcado en procesar cuano esudio y encuesa circulan. Ya no basa con ener una percepción mensual de la acividad, hoy esán disponibles semanalmene esudios de opinión pública. Hoy no hay muchas novedades para el Gobierno en cuano a los resulados de las encuesas, la baja sosenida de la aprobaINTEGRIDAD Y REPUTACIÓN

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ción de la gesión presidencial es una endencia. Ni la obención de la Copa América ue suficiene para mejorar los alicaídos índices de aprobación presidencial, de un 25 % (véase gráfico). Encuesa Plaza Pública, Cadem, 10 Julio 2015

A pesar de la posiiva percepción del cambio de gabinee de minisros y una moderada cuena pública graficada con el 33 % de aprobación que le enregó la encuesa Plaza Pública Cadem realizada al día siguiene (22 de mayo), el apoyo a la mandaaria ha manenido su senda de desaprobación. La calma que enregó el nuevo gabinee sólo ue un pequeño receso en una ormena que golpea al Gobierno desde hace meses. Nuevos anecedenes de corrupción aecan a sus asesores de campaña presidencial. Una supuesa precampaña presidencial susenada por apores irregulares y una agiada discusión de pare 50


de las universidades, consecuencia del anuncio de grauidad, explican el complejo escenario de desaprobación.

Corrupción: una ola di�cil de detener «Ha llegado la hora de acuar. En ese plano, Chile no olera dilaciones y en mi responsabilidad como presidena impulsaré las medidas insiucionales que regulen de manera esrica y eficaz las relaciones enre el dinero y la políica, ano en el ámbio público como en el de los negocios.» Michelle Bachele. Sin duda, la corrupción es el gran ema que le ha quiado el sueño a la presidena, principalmene porque ha ocado a su enorno más cercano, a su hijo Sebasián Dávalos y a su heredero políico, el socialisa Rodrigo Peñailillo, además de a una serie de políicos de la coalición de Gobierno. Pese al erráico manejo del caso CAVAL, que involucró al hijo de la presidena y a su nuera en la compra de errenos mediane el uso de inormación privilegiada, Bachele ha hecho un esuerzo por crear una agenda de ransparencia y probidad, que iene como piedra basal el inorme de la Comisión Engel. Una comisión que recibe el nombre de su direcor, el repuado economisa Pedro Engel, quién elaboró mecanismos «accesibles y eficaces» conra los conflicos de inerés, el ráfico de influencias y la corrupción. La presidena ha dado prioridad a esa agenda (de probidad) y ha esablecido res ejes para avanzar en su implemenación: Nuevas reglas para los paridos políicos y para sus sisemas de elecciones inernas. Nuevas normas que rijan la elección de auoridades públicas. Foco en las «malas prácicas en el secor privado». •

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Esos ejes ya esán siendo raados en el Congreso a ravés de la Ley de Paridos Políicos y de una serie de iniciaivas encaminadas a dar validez normaiva a la financiación de las campañas políicas, lo cual demuesra un esuerzo real por raar de deener una ola de malas prácicas arraigadas en odos los secores de la políica chilena y de las que el empresariado sacaba provecho. Sin embargo, odas esas iniciaivas se quedarán en lera muera si la clase políica y empresarial no reconoce sus alas y consruye un camino a ravés de un sinceramieno sin renuncia.

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Conclusiones de la Cumbre Mundial de Comunicación Política en Santo Domingo Daniel Ivoskus Especialisa en desarrollo económico local y markeing público Ibán Campo Direcor general en LLORENTE & CUENCA República Dominicana Eduardo Hernández-Aznar Direcor en LLORENTE & CUENCA República Dominicana

Introducción Ecuador, México, Argenina, Colombia y, recienemene, República Dominicana han sido escenarios en los que la Cumbre Mundial de Comunicación Políica ha conseguido reunir a los mejores consulores, políicos e ineresados en la disciplina de comunicar el are de lo posible. La cumbre se ha converido en un puno de encuenro donde coexisen una pluralidad de voces y muliplicidad de ideas e ideologías políicas. Se ha ransormado a ravés de sus siee ediciones en el mayor aconecimieno para quienes buscan incesanemene acualizaciones, ejemplos, casos de éxio y écnicas innovadoras para campañas elecorales. INTEGRIDAD Y REPUTACIÓN

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La cumbre, según aclara su impulsor y presidene del Comié Inernacional Organizador, Daniel Ivoskus, esá desinada a los acores de la comunicación pública, privada y gubernamenal en general. «Traamos de reunir a presigiosos consulores políicos del mundo que reúnan años de invesigación, de reflexiones, pero ambién de experiencias aplicadas en campo, soseniendo el concepo de que la cumbre es la conjunción pereca enre la academia y el anclaje empírico, a ravés del relao y el desarrollo de experiencias exiosas y oras no ano». La políica no es un juego de azar, sino un ablero de esraegias. Para diseñar esraegias ganadoras, además de la capaciación, es necesaria la experiencia. En el universo de la comunicación políica es undamenal la ineracción y el debae enre quienes acúan en el campo: políicos, consulores, encuesadores y periodisas.

Dominicana, en claves La Cumbre de República Dominicana ha brindado apores sumamene necesarios desde su primera conerencia, cuando Daniel Ivoskus abordó la incidencia de las redes sociales en los procesos elecorales: sosuvo que a ravés de ellas se cambian los paradigmas de los medios de comunicación y enaizó su rol paricipaivo y su capacidad a la hora de generar opinión pública. En esa línea, el consulor argenino Angel Becassino proundizó en los concepos de Ivoskus y señaló que «las redes sociales, a pesar de ser un gran canal de comunicación, no son capaces, por sí mismas, de generar cambios, sino que su papel se basa undamenalmene en ser alavoz de la sociedad, mosrando mensajes, pero no cambiando aciudes».

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Becassino, quien se especializa en el voo y el público joven, se consiuyó como uno de los conerencisas con mayor abordaje del ópico juvenud y políica. En ese conexo, explicó la imporancia de que los candidaos encuenren espacios de oporunidad que reflejen los emas que verdaderamene ineresan al público joven, pero sin olvidar que cada región, cada siio, iene un conexo y un perfil de población joven con dierenes caracerísicas. En ese aspeco, el argenino Diego Diéguez Oniveros desarrolló un pormenorizado análisis del voo joven, con una clara llamada de aención a los líderes políicos para que empiecen a comparir espacios con los jóvenes en lugar de menospreciarlos, sobre odo en América Laina, donde esa ranja juvenil conorma la población más vulnerable del coninene. En pare, el colombiano Mauricio de Vengoechea ambién coincidió con Ivoskus al admiir que el éxio de una campaña pasa por conquisar la opinión pública: «Sin duda que quien conquisa las conversaciones de la esera pública de manera posiiva, erigiéndose como el candidao más carismáico, se consiuye como el más uere y capaz de generar las mejores alianzas. Triuna, en definiiva, quien comienza primero a ocupar los espacios vacíos con una esraegia clara y definida». El español Yago de Mara coincidió en que la opinión pública ambién debe ser conquisada, pero desde oro enoque: conando hisorias. Promoviendo relaos que arapen, que engan melodía, que lleven un mensaje conundene, que emocionen: «Los discursos radicionales ya no sorprenden y hasa no son comprendidos por pare de la sociedad», insisió De Mara. El peruano Dimas Concha ambién se cenró en la emocionalidad. Habló de crear esímulos para poder generar las respuesas esperadas. Aunque ambién resaló la imporancia de una invesigación previa ineligene: «Es vial segmenar INTEGRIDAD Y REPUTACIÓN

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correcamene los ipos de público en cada escenario elecoral, esudiar en proundidad sus espacios de ineracción, sus códigos de expresión, sus inquieudes y reivindicaciones, que son pariculares no sólo en cada país o ciudad, sino en cada disrio donde se ejecua la campaña», afirmó. Para el peruano, es imprescindible que los mensajes sean conundenes y perduren en el iempo, de manera que conecen con la ciudadanía, generando percepciones, undamenalmene, a ravés de las emociones.

Ciudadanía al poder Toni Puig, reconocido creaivo español creador de la Marca Ciudad Barcelona, volvió a ser parícipe undamenal de la cumbre aporando su puno de visa sobre la paricipación ciudadana en la generación de políicas públicas. En su inervención, abordó la manera en la que se esá logrando llegar al poder políico a ravés de asociaciones ciudadanas, como es el caso de Ada Colau o Manuela Carmena, quienes ueron elegidas en las elecciones municipales de mayo alcaldesa de Barcelona y alcaldesa de Madrid respecivamene sin conar con una rayecoria políica consolidada ni una marca arraigada en el iempo. Esos logros, según Puig, se alcanzan pariendo de una comunicación pública inclusiva, cuyo fin es conseguir que los ciudadanos colaboren acivamene con los gobiernos. Sobre odo en los gobiernos locales: «Los ayunamienos ienen que ser el espacio público de los ciudadanos. Ésa debe ser su misión undamenal. Los líderes políicos deben esablecer un diálogo permanene con las personas, pregunarles qué ciudad quieren consruir y hacerles paricipar acivamene de ella», recalcó Puig. 56


Con el sello del Bronco Sin duda, una de las grandes aracciones de esa VII Cumbre Mundial de Comunicación Políica ue la exposición de Memo Renería, el creaivo que dirigió la campaña a gobernador de Nuevo León del Bronco, Jaime Rodríguez, finalmene elegido por la ciudadanía con un hio muy paricular: obuvo su riuno al margen de las esrucuras radicionales de poder en México, como el PRI y el PAN, y en el marco de una campaña de muy bajo coso. Claro que Renería eecuó cienos de campañas en Lainoamérica con escasos presupuesos, de hecho, ésa es una de sus especialidades, y a esa emáica se refirió en su diseración en Sano Domingo. «Las campañas deben nacer del corazón, no de la razón, sin emiir spos de elevisión ni de radio, sin realizar encuesas, ni producir maeriales promocionales. Sólo se raa de ser irreverenes, de cuesionar los modelos radicionales de campaña, de hablar de rene a la sociedad. Eso nos dio la vicoria en Nuevo León», afirma Renería. Ahora bien, ¿cómo lograr ese conaco direco con el ciudadano que reemplaza a los medios de comunicación radicionales? El ejemplo del Bronco es crucial y sencillo: un eléono celular abiero a cualquier llamada y un fluido —y personal— conaco a ravés de las redes. «La ecuación era sencilla —admiió El Bronco una vez finalizada la presenación de Renería—, sin recursos económicos no eníamos oro camino que emplear la cercanía con un discurso real, con grandes dosis de emoción y con las nuevas ecnologías como elemenos base para esablecer el conaco». Sobre ese puno, planeó acabar con una prácica habiual: según el nuevo gobernador, las redes sociales no deben ser adminisradas por asesores, sino por los propios candidaos. Sólo de ese INTEGRIDAD Y REPUTACIÓN

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modo —aseguró— se conoce realmene el senimieno de la población y se obiene un conaco personal e individualizado.

El fin de las ideologías La conerencia del español Anonio Sola, uno de los consulores más influyenes del mundo, represenó la puesa en escena más ransgresora y desafiane en el marco de la Cumbre Dominicana. En ella adviere del nacimieno de una nueva era y de la muere de lo que él llama la políica radicional: «Las ideologías, que por décadas han esclavizado a los ciudadanos, ya no son proagonisas. Los liderazgos vienen dados por las personas, y ésas riunan hoy en día sin ener necesariamene un parido o ideología como se enendían radicionalmene». En ese conexo, emerge una nueva figura: la del políico anfibio, el que se encuenra en plena meamorosis, adapándose a una realidad que esá en consane evolución. «Ese escenario de cambio y evolución consanes se da principalmene gracias al papel de las redes sociales, que llevó a la generación de ciudadanos habiliados, que ineracúan en esas plaaormas conversacionales», añadió. Como conrapuno, el español desacó la necesidad de crear un marco jurídico que esablezca una regulación que proeja los derechos de los usuarios de las redes sociales para eviar que esos medios se convieran en plaaormas de diamación o violación de derechos.

Conclusión En medio de esraegias, nuevas ecnologías y ormas de comunicar en procesos elecorales, debe esar presene el concepo de repuación bajo el paraguas de la éica. Un nuevo paradigma que exige cercanía, ransparencia y mayor responsabilidad a nuesros dirigenes, el ejemplo de oda sociedad. 58


Activismo corporativo: cómo usar la influencia para impulsar políticas públicas sostenibles Madalena Marins Socia en LLORENTE & CUENCA Porugal Tiago Vidal Direcor general en LLORENTE & CUENCA Porugal Carlos Ruiz Maeos Direcor en LLORENTE & CUENCA Porugal

Microsof presionando en el Congreso argenino para sacar adelane la Ley de Violencia de Género. Johnson & Johnson rabajando codo con codo con varias asociaciones para conseguir promulgar la Ley de Aención y Proección a Personas con Auismo que el presidene Peña Nieo firmó hace poco. La Compañía General de Elecricidad cabildeando para aprobar el acuerdo de unión civil en Chile que doa de un marco legal a la unión de personas del mismo sexo. Google en España presionando para que el proyeco de Ley del Aboro no salga adelane, lo mismo que Galp en Porugal con el borrador de Ley de Inormación que regula la coberura de los medios de las campañas elecorales. Las leyes son reales y acuales. Las siuaciones no, pero podrían serlo denro de poco. En Esados Unidos y Reino Unido, algunas corporaciones han comenzado a usar su influencia INTEGRIDAD Y REPUTACIÓN

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políica en beneficio de la sociedad. Grandes empresas, pero ambién medianas y pequeñas. Se raa de poner los conacos y la capacidad de inervenir sobre medidas políicas al servicio de causas que sirven al inerés general, beneficiando a la sociedad en su conjuno. El impaco será posiivo y generalizado. Muchas empresas y organizaciones han ido creando, con los años, una meodología eficiene, a veces sofisicada, para relacionarse con los decisores, bien con el Gobierno, el poder legislaivo u oros organismos reguladores o consulivos. Tienen el know how, el personal enrenado y una buena red de conacos que les ha permiido influir (o inenarlo) sobre el poder políico cuando la siuación lo ha requerido, para promover una legislación o para alerarla. Esa acividad, salvo excepciones, se circunscribe al área de inereses de la compañía u organización, en virud de la legiimidad que cieramene posee para deender el perímero de su negocio o acividad. Una organización posee el derecho de alerar al legislador sobre las consecuencias negaivas que una ley iene. O puede, ambién, reclamar que se promueva un nuevo marco regulaorio para su secor. Lo que se recomienda es no perder nunca de visa el inerés general. Porque será ése el aro que guíe al legislador. Cuano más cerca esé el inerés paricular del general, y odo ello denro de la cocelera del cálculo elecoral, más posibilidades de éxio endrá la propuesa. Algunas corporaciones, sin embargo, han ido más lejos y esán incorporando oro ipo de causas a su esraegia de asunos públicos, governmen affairs o regulaory affairs. Se raa, en su mayoría, de iniciaivas sociales, culurales o medioambienales que, por alguna razón, se encuenran en ase de regulación en el Gobierno o en el Parlameno de un país. Y se aprovecha odo ese capial generado en beneficio de dichos proyecos.

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Es el denominado «lobbying or good». Hacer lobbying para el bien común. Se raa de una veriene del acivismo corporaivo cenrada en generar políicas públicas sosenibles. Es una nueva dimensión de la gesión de la influencia que iene odos los ingredienes para converirse en un área relevane para la repuación de las compañías en los próximos años.

Compromiso activo El acivismo corporaivo supone un grado de compromiso elevado por pare de las organizaciones con las sociedades de su enorno pues no sólo exige conribuir al desarrollo de sus grupos de inerés, sino a su sosenibilidad. Pero ese compromiso no es pasivo, en el senido de que se limia a ayudar, sino que da un paso al rene. Es un compromiso acivo, de movilización de la marca en orno a un proyeco y mediane el uso de recursos inernos de la organización. De enrada, el acivismo implica riesgos, que deberán ser ponderados por la dirección de cada compañía. Se raa de riesgos en dos senidos: por un lado, asociarse a proyecos ajenos implica perder ciero conrol sobre los aconecimienos. Si a ello le sumamos el componene políico-elecoral, la inesabilidad es aún mayor. Por oro lado, podemos esar creando desconfianza y rechazo en públicos que no comulguen con la causa elegida. La preguna, por ano, es evidene. ¿Para qué meerme en más problemas con el Gobierno si ya engo suficiene con proeger y desarrollar mi negocio? La respuesa no iene que ver con el Gobierno, sino con el ciudadano. Las empresas vienen haciendo un gran esuerzo en el área de la responsabilidad social para ganarse la licencia para operar. Es la respuesa a una exigencia social según la cual es legíimo que las compañías obengan el máximo beneficio posible de INTEGRIDAD Y REPUTACIÓN

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su acividad siempre que exisa un reorno a la sociedad que conribuya a su sosenibilidad. De hecho, ese esuerzo de las empresas acaba por ener un impaco posiivo sobre ésas: el desarrollo de la sociedad es el desarrollo de sus empresas y, de ese modo, muchas son las que han incorporado esa propuesa de valor en su �� (Neslé, Unilever). Exise ora respuesa a la preguna anerior, y es el cose de oporunidad. ¿Cuál es el desgase repuacional de no apoyar una iniciaiva con evidene impaco posiivo en us propios grupos de inerés? ¿Acaso no premiarán con fidelidad a quien les apoyó acivamene y mirarán con recelo a quien podría haber hecho más y decidió mirar para oro lado? Hoy en día, gracias a una sociedad civil empoderada por el desarrollo ecnológico y una mayor paricipación en la vida pública, los ciudadanos esán demandando que las compañías pasen a la acción. Que no sólo los apoyen, sino que den la cara para deender sus inereses ane los poderes públicos, que pongan a disposición sus recursos para el bien común. Ése es el camino que esán empezando a recorrer las empresas con el acivismo corporaivo.

¿Cuáles son las ventajas de incluir planes de activismo corporativo en la estrategia de asuntos públicos y regulatorios? La paricipación aciva en beneficio de la sociedad civil, liderando o asociándose a campañas de influencia ane los poderes públicos, permie a una compañía: —Una relación más emocional con el consumidor o cliene. Los grupos de inerés asociados a la causa endrán una experiencia de marca cercana, inensa y emoiva. Dar el paso hacia el compromiso acivo en la deensa de los inereses generales puede lograr acivar aribuos exraordinariamene posiivos 62


para la repuación de la compañía como son los de la liberad, jusicia, igualdad, compromiso, ec. —Mayor ineracción con sus públicos porque se conquisan nuevos erriorios para la conversación. Ese diálogo se va a producir en erreno de inerés comparido (por ejemplo, conseguir que se apruebe una ley de proección para los moorisas), donde la comunicación es mucho más fluida. El mensaje es claro: esamos (ambién) del lado de las personas. —Mejora la relación con el legislador. Los políicos ienen la percepción de que las compañías se les aproximan sólo movidos por el inerés paricular. El acivismo corporaivo es la mejor muesra de que el inerés general ambién impora, que pone a disposición de la sociedad civil sus recursos con el fin, por ejemplo, de que se reuerce el marco legal conra el ráfico de seres humanos. No hay mejor manera de demosrar el compromiso por caminar que caminando. El dipuado nos recibirá la próxima vez con oros ojos. —Genera una venaja compeiiva. Si la iniciaiva que se apoya iene un eeco direco en odo su secor, la empresa esá liderando el proceso de ransormación de los esándares en la acividad. Eso genera una venaja compeiiva respeco de la compeencia que iene un impaco direco en el negocio. Si esás impulsando el cambio de las reglas, vas un paso por delane.

¿Cómo diseñar y poner en marcha una estrategia de activismo corporativo? Una compañía puede opar por liderar una iniciaiva en soliario y buscar luego apoyos punuales. O puede unirse a una gran campaña y paricipar del esuerzo común, compariendo la inversión, pero ambién el proagonismo y el reorno.


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Para que el acivismo corporaivo no sea conundido con el oporunismo, debemos delinear esraegias a largo plazo que generen relaciones rucíeras para odos los acores que paricipan en el proceso. También aquí, generar percepciones requiere iempo y recursos. Los primeros pasos a la hora de consruir un plan de acivismo corporaivo denro de la esraegia de asunos públicos, en línea con Paul y Philip Monaghan, auores de Lobbying for Good. How business advocacy can accelerae he delivery of he susainable economy, pasan por: —Realizar un análisis de los acores inernos y exernos, principalmene aendiendo a las necesidades sociales acuales y uuras, la esraegia de negocio y cómo se alinea odo ello con los planes de responsabilidad social y de asunos públicos de la compañía. —Idenificar los emas o proyecos suscepibles de ser rabajados. —Consruir la narraiva: qué y cómo lo queremos conar. —Movilizar los recursos necesarios, no sólo inernos, sino ambién con oros acores de nuesra cadena de valor (proveedores, empleados, dirección). —Desarrollar un plan de acción que enga en cuena la mediaización de los dierenes hios del proyeco. —Ejercer la influencia para el bien común es una endencia incipiene que irá asenándose en paralelo a la capacidad de los ciudadanos para presionar a las organizaciones públicas y privadas para que ormen pare aciva de la consrucción social del Esado. Aricular políicas públicas que impacan a odos y, por ende, imporan y preocupan a odos, esá dejando de ser de dominio exclusivo del sisema de paridos políicos con represenación parlamenaria. Oros muchos agenes quieren ener voz propia. También las empresas. 64


Bibliogra�a Paul y Philip Monaghan, Lobbying for Good: How business advocacy can accelerae he delivery of a susainable economy, Oxord, Dō Susainabiliy, 2014. Jérémie Guillerme y Laura Brummer, The Rise of he acivis company, RepuaionInc, 2014. Kylie Peerson y Marc Pfizer, «Lobbying or Good», en Sanford Social Innovaion Review, 2009.


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Menos negocios y menos amigos: apuntes sobre las relaciones económicas internacionales en la Argentina reciente Pablo Abiad Socio y direcor general en LLORENTE & CUENCA Argenina

Introducción La presidena Crisina Fernández de Kirchner se acerca al final de su mandao, en diciembre próximo, con una economía que ya no crece. En el plano de las relaciones inernacionales, los resulados ampoco son posiivos: a la ala de resolución de algunos conflicos hisóricos, se han agregado inconvenienes adicionales, como un nuevo período de araso cambiario y el disanciamieno con los socios comerciales más radicionales del país. El nuevo Gobierno deberá hacerse cargo de una nación escasamene inegrada en el mundo, con pocos negocios y menos amigos. Revisar las políicas de comercio exerior en la úlima década supone una dificulad preliminar que revela, a su vez, un hio relevane de la gesión kirchnerisa: la baja confiabilidad de las ciras oficiales, consecuencia direca de la inervención del organismo nacional encargado de su medición (el Insiuo Nacional de Esadísicas y Censos, INDEC). Con un PBI de 537.000 millones de dólares y un PBI per cápia de 12.796 dólares en 20146, exise basane consenso acerca 6 Lainocus a parir de daos oficiales. INTEGRIDAD Y REPUTACIÓN

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de que la Argenina sí superó en los úlimos años algunas de sus cicarices del período 1998-2002. Sin embargo, en cuesión de comercio inernacional no hubo avances en cuano a la concenración de las exporaciones en pocos producos y la aención en unos pocos mercados. Lejos de abrirse al mundo, la Argenina finaliza esa década de gesión kirchnerisa (2003-2015) con un rol políicamene poco relevane a nivel global y con una economía dominada por un «esival de cepos» que coloca al país en el ranking de las naciones económicamene más cerradas del mundo, en un loe comparido con Irán, Venezuela y Cuba, enre oros7.

Algunos antecedentes La Argenina regisró una imporane aperura hacia el mundo en la década de los 90, durane la gesión de Carlos Menem. Durane esos años, el ipo de cambio fijo, la ala de proección a secores indusriales clave y las sucesivas crisis exernas se combinaron, a su vez, para quiarle compeiividad a la economía local. Consecuencia de ello ue un noable deerioro de los indicadores sociales, que, sumado a las graves denuncias de corrupción, dio por cerrado ese ciclo políico del llamado menemismo, un ciclo neoconservador. De acuerdo con los balances del Miniserio de Economía, 1991 ue un año superaviario. Ya en los años siguienes, el balance comercial ue negaivo. Y en 1995, a las buenas condiciones inernacionales de precios y el inicio de la Unión Aduanera en el Mercosur, se opuso el llamado «eeco Tequila», que provocó una recesión inerna con reducción de imporaciones. La 7 Argenina figura en el pueso número 169 sobre 178 naciones, según el relevamieno de la Fundación Heriage. «Fesival de "cepos": los límies como un elemeno susancial del modelo», La Nación, 16 de julio de 2015. 68


recuperación llegó en 1996 y se prolongó hasa 1998, período en el que se hablaba del «recalenamieno» de la economía, con su reflejo en el défici comercial y de cuena corriene. En 1999, las crisis de Rusia y Brasil pegaron de lleno sobre las exporaciones, que un año después crecieron gracias al aumeno del precio inernacional del peróleo, en un clima de esancamieno económico y una dinámica de crisis exerna ineviable, como quedaría demosrado un año después. El uere salo devaluaorio de 2002 ue undamenal para reverir esa endencia de deerioro, en un conexo de mejoría de los precios relaivos para el país. Según un inorme de la Cancillería, en los úlimos veine años, la región más dinámica para las exporaciones argeninas a parir de esos iempos ue América Laina: pasó de represenar menos del 30 % del oal de venas a comienzos de los 90 a más del 40 % en el bienio 2010-11; en cambio, desinos como la Unión Europea y Esados Unidos perdieron paricipación en las venas argeninas durane el mismo período8. Por el lado de las imporaciones, en las úlimas dos décadas, América Laina aumenó su paricipación del 31,5 % al 38 % en el bienio 2010-11, por un mayor inercambio con el Mercosur, mienras que disminuyeron las compras exernas al reso de la Aladi (Asociación Lainoamericana de Inegración), la Unión Europea y Esados Unidos.

De la integración al cepo La mayor inegración regional es, por ciero, uno de los pilares simbólicos del kirchnerismo, que se define como nacional, popular y lainoamericanisa. En eeco, en paralelo al deerioro 8 Carlos D’Elía y Daniel Berretoni, «El comercio de la Argenina por regiones en el período 1990-2001», en Revisa Argenina de Economía Inernacional, n.º 1, Cenro de Economía Inernacional, Miniserio de Relaciones Exeriores y Culo de la República Argenina. INTEGRIDAD Y REPUTACIÓN

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de las relaciones con los Esados Unidos y las principales poencias europeas, en esa década la Argenina reivindicó sus relaciones con los Esados de la región, en especial con aquellos con gobiernos más afines, omenando su paricipación en oros subregionales. Eso no se radujo necesariamene en un mayor valor agregado para las exporaciones nacionales, ni —como se vio— en un aumeno del superávi comercial. En ese escenario, la Casa Rosada ha aplicado crecienemene un «cepo» a las imporaciones a ravés de normas inormales o de una ambigüedad y complejidad prácica que le han valido numerosas quejas ane la Organización Mundial de Comercio (OMC) no sólo por pare de los países desarrollados, sino ambién de algunas de las naciones de la región9. Hasa 2012, el secreario de Comercio, Guillermo Moreno, insauró de aco un régimen de uno a uno: cada dólar de imporación que se le concedía a una empresa, obligaba a ésa a exporar oro dólar. Eso produjo siuaciones an inrecuenes y coloridas como que compañías auomorices exporaran soja, maní o vino para poder ingresar deerminadas auopares sin resricciones aduaneras. Más arde, con Axel Kicillo —luego minisro de Economía— en la misma secrearía, campearon las Declaraciones Juradas Anicipadas de Imporación (las DJAI), oro esquema burocráico con resulados similares. En ambos casos, el argumeno para sosener el «cepo» ue (es) el omeno de la producción nacional. En rigor, las rabas a las imporaciones ueron apenas uno de los llamados «cepos» de la economía argenina. Del mismo modo, en la prácica se limian de manera oal o parcial las 9 A principios de julio pasado, el Esado argenino erminó por reconocer la exisencia de esas rabas y asumió el compromiso de limiarlas de orma a jane a fin de año. 70


exporaciones para acividades como la producción cárnica. También exisen limiaciones para la adquisición de moneda exranjera, impulsadas por la auoridad ribuaria. Y resricciones de hecho al giro de uilidades a las casas marices de las filiales locales de compañías mulinacionales, uno de los acores más relevanes del desalieno de la inversión exranjera en el país. En eeco, Argenina hoy carece de acceso al financiamieno de mediano plazo, por ejemplo para solvenar su défici de inraesrucura, y de coro plazo, para la refinanciación de la deuda a asas de inerés bajas, como las que pagan el reso de países de la región. Esa dificulad, combinada con el aumeno en dólares de odos los cosos, derivó en una nueva crisis del secor exerno, sólo parcialmene disimulada por la insauración de las mencionadas resricciones y «cepos». En los úlimos res años, el Gobierno no logró exhibir ciras de crecimieno económico. Las perspecivas para 2016 son pesimisas, eniendo en cuena las proyecciones en Brasil, las dificulades que araviesa China y el aumeno de las asas de inerés en los Esados Unidos, si el próximo gobierno no encara reormas para reverir ese ciclo de esancamieno con ala inflación y bajo nivel de inversiones.

Punto de quiebre Cuando Nésor Kirchner asumió la presidencia, en mayo del 2003, adopó una posura muy pragmáica en érminos inernacionales: la Argenina se enconraba en compleo defaul y el flamane jee de Esado no dudó en uilizar el apoyo direco del presidene de los Esados Unidos, el republicano George W. Bush, para quiarse de encima la presión de los grandes bancos y del Fondo Moneario Inernacional (FMI) y lograr así


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una quia de deuda que le permiiera doblegar a los bonisas privados en el canje que se desarrolló en 2005. Esa suere de alianza ue basane explícia: quedó reflejada en una oogra�a en la que el presidene Kirchner apoya su mano en la rodilla de Bush, en plena Casa Blanca, en sepiembre de 2003. Conra los pronósicos del FMI, que había diagnosicado —en palabras de su número dos, Anne Krueger— apenas un «reboe del gao muero», la Argenina exhibía enonces sólidos sínomas de recuperación económica: baja inflación, superávi fiscal récord (4 % del PBI), ipo de cambio compeiivo y mejoras en sus indicadores sociales y producivos. Sin embargo, 2005 sería un año de cambios proundos. En lo políico, Kirchner cumplió con su deseo de romper con su anecesor, Eduardo Duhalde, úlimo presidene provisional ras la caída de Fernando de la Rúa. Eso incluyó al influyene minisro de Economía de ambos, Robero Lavagna, quien había liderado el canje de la deuda. En ese conexo, Kirchner designó a una economisa sin mayores anecedenes, Felisa Micelli, quien definió el perfil de su gesión anes de iniciarla con una rase: «Debemos pasar por una inflación un poquio más ala que la deseada. Eso o la paz de los cemenerios»… El Gobierno reabría así la puera a la inflación —una paología crónica en la Argenina— a ravés de las disorsiones generadas en la políica macroeconómica por el secreario de Comercio Inerior, Guillermo Moreno. Ese uncionario no sólo uvo un rol preponderane en érminos domésicos, sino que a la vez ue el encargado de negociar con odas las embajadas y firmas mulinacionales los cupos de dólares e insumos de imporación y exporación: mienras una ábrica uncionara en suelo argenino, dejaba —según su crierio— de ser exranjera y, por lo ano, debía recibir órdenes de la Secrearía de Comercio y no de un gerene o un diplomáico. 72


Como señala el economisa Robero Bouzas, «la opacidad y la discrecionalidad se agravaron con la uilización más inensa de las medidas no arancelarias y de prácicas de adminisración del comercio»10. En paralelo, saldadas ya las deudas con el FMI, Kirchner abandonó su alianza con Bush y se acercó definiivamene al presidene venezolano Hugo Chávez. El puno de inflexión en la relación con los Esados Unidos se produjo en Mar del Plaa, en el mismo 2005: el presidene argenino descaró de viva voz la esraegia de su par noreamericano de impulsar el Área de Libre Comercio para las Américas (ALCA) y calificó de «arcaica» la visión de los Esados Unidos sobre el mundo en desarrollo. A su vez, con Chávez, el kirchnerismo combinó negocios punuales —varios de ellos objeo de denuncia judicial— con el financiamieno para la compra de bonos de la deuda que, lejos de consiuir una operación venajosa, implicó el pago de precios casi similares a los que se pagaron durane la crisis del 2001 (14 %).

Los nuevos amigos En 2008, la presidena Crisina Fernández de Kirchner —que había sucedido a su esposo como candidaa en las elecciones de ocubre del 2007— uvo que reomar una «agenda de mercado» con res objeivos: pagarle a los bonisas que seguían en defaul, solucionar los conflicos en el Tribunal Arbiral del Banco Mundial (el Cenro Inernacional de Arreglo de Dierencias Relaivas a Inversiones, Ciadi) y saisacer el inerés de los países acreedores del Club de París.

10 Robero Bouzas y Paula Gosis, Insiucionalidad y acores de la políica comercial argenina, Siglo XXI Ediores y Fundación OSDE. INTEGRIDAD Y REPUTACIÓN

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Con el impulso del enonces jee de Gabinee, Sergio Massa, luego candidao presidencial por el Peronismo oposior, se firmó un acuerdo con bancos inernacionales y se anunció el pago al conado al Club de París. Sin embargo, la crisis generada a parir del desasre financiero en los Esados Unidos congeló aquellos planes y el Gobierno volvió a encerrarse en sí mismo. Con gran pompa, se anunció el Fondo de Desendeudamieno para saldar la deuda con las reservas del Banco Cenral. Esas reservas bajaron de 52.000 millones de dólares en 2010, a un piso inerior a los 35.000 millones de dólares a mediados del 201511, rene al oralecimieno de los ondos de odos los bancos cenrales de la región, con ora excepción: Venezuela. El problema pasó a ser el daño colaeral generado por ese sisema. En ese escenario, comenzaron a perderse recursos para hacer rene a las corridas cambiarias, en el marco de una creciene uga de capiales que había comenzado con la manipulación de los daos esadísicos nacionales y se había consolidado con dos grandes convulsiones políicas: la crisis con el agro (allido ineno de imponer reenciones móviles al secor, a mediados de 2008) y la reesaalización del sisema jubilaorio (creación del Sisema Inegrado Previsional Argenino, en diciembre del mismo año). Con el ingreso del economisa de origen liberal Amado Boudou al Miniserio de Economía, el Gobierno inenó ugazmene reomar aquella agenda de mercado, a ravés de un acercamieno con el FMI y los holdous. La idea ue descarada rápidamene por el ex presidene Kirchner; sobre Boudou hoy pesan penas firmes en causas criminales por episodios de presuna corrupción. 11 Se discue, ambién, la calidad de esas reservas, ya que se conabilizan como ales un canje con China por 3100 millones de dólares y una serie de pagos a acreedores de bonos en deful que no pudieron hacerse eecivos por un bloqueo de la Jusicia de los Esados Unidos. 74


Si bien el Gobierno realizó un segundo canje de deuda para salir del defaul en 2010, un 7 % de los acreedores quedaron sin ingresar al acuerdo. Eso llevó a que el juez ederal de Nueva York, Thomas Griesa, dicara una dura condena en 2012, que quedó en firme dos años después, declarando a la República Argenina en defaul écnico. A principios de 2013, además, el FMI impuso una moción de censura inédia para uno de sus países miembros, al considerar que las esadísicas oficiales de crecimieno e inflación del país no resulaban fiables. Pare de ese escenario de descrédio inernacional es, un año anes, la confiscación de los acivos de la española Repsol en YPF, conflico saldado finalmene con el pago de una indemnización. Igual que la negaiva argenina a hacerse cargo de las consecuencias económicas de los arbirajes desavorables en el Ciadi. Con ese panorama, y sumida Venezuela en una crisis económica prounda, la Argenina comenzó a oralecer sus relaciones comerciales con China y Rusia para buscar ondos alernaivos. China acepó un swap con el Banco Cenral argenino —como lo había hecho en oros países, en el marco de la esraegia de inernacionalización de su moneda— y comenzó a esudiar inversiones en el secor energéico, mienras que el Gobierno de Vladimir Puin ambién firmó una serie de «acuerdos esraégicos» que aún no han erminado de maerializarse. Los analisas Carlos Gervasonni y Enrique Peruzzoti se refieren precisamene a la nueva relación con China como un proceso de «esrechamieno de lazos, preerenemene económicos», pero con algunos alcances diplomáicos12, como el apoyo chino a la causa de Malvinas o la negaiva argenina a los 12 Carlos Gervasoni y Enrique Peruzzoti, ¿Década ganada? Evaluando el legado del kirchnerismo, Buenos Aires, Debae, 2015. INTEGRIDAD Y REPUTACIÓN

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reclamos de Taiwán y Tíbe. En concreo, exisen acuerdos por emas mineros, de banca y energía, enre oros.

Tendencias negativas En maeria comercial, ane el mencionado araso cambiario, la modificación en las políicas macroeconómicas uvo sus consecuencias, sobre odo por la exisencia de una brecha que el Gobierno no habrá de cerrar hacia el final de su mandao. Evolución de exporaciones e imporaciones

Fuene: ABECEB en base a INDEC

Según los daos procesados por la consulora DNI (Desarrollo de Negocios Inernacionales), en érminos de exporaciones, aun con alguna caída en el medio de la serie, en el lapso 20022011 el crecimieno ue un robuso 226 %, con un 172 % enre

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2002 y 2008 y un 50 % enre 2009 y 2011. En cambio, desde 2011, se regisra una caída acumulada del 12 %13. Orígenes de las imporaciones

Orígenes de las exporaciones

Fuene: ABECEB en base a INDEC

13 Marcelo Elizondo, «La perormance de las exporaciones. 2011/2014: El rienio en el que se inerrumpió una curva de crecimieno que se manenía desde el regreso de la democracia», Consulora DNI, 2015. INTEGRIDAD Y REPUTACIÓN

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De acuerdo con ese rabajo, desde que Argenina comenzó a surir más problemas domésicos macroeconómicos (ala inflación, brecha cambiaria, «cepo», alza del gaso público), las exporaciones dejaron de crecer. Un ejemplo en ese senido: las exporaciones en el mundo aumenaron un 4 % en 2014, mienras que en Argenina cayeron el 10 %14. Esa caída no se había regisrado prácicamene desde el regreso de la democracia, en 1983. Se raa de un dao inquieane, por haberse deenido o reverido la endencia general en el proceso de inernacionalización de la economía argenina, mienras que el comercio mundial se encuenra en plena recuperación ras la crisis del 2008. Si se observa el enómeno por bloques comerciales, en 2001, del oal de exporaciones, el 29 % se desinaban a Mercosur; el 23 %, a la Unión Europea; el 22 %, a América del Nore; y el 27 %, al reso del mundo. En 2014, el porcenaje desinado a Mercosur (que había sumado a Venezuela) no había variado: 29 %; Europa recibió el 14 %; Nafa (Canadá, Esados Unidos, México), el 9 %; Asia-Pacífico (los países nucleados en la Asean y China), el 19 %; y reso del mundo, el 29 %. Ya en los primeros cinco meses de 2015, la endencia se confirmó: las exporaciones apenas sumaron 23.947 millones de dólares, un 19 % por debajo del correspondiene al mismo período del año anerior, con caídas en odos los mercados: Mercosur (-29 % en mayo y -24 % para los primeros cinco meses), la Unión Europea (-40 % y -25 %), Chile (-5 % y -9 %), Aladi (-41 % y -24 %) y Nafa (-7 % y -11 %). La respuesa general para ese enómeno —más allá de los problemas económicos de Brasil— es que el peso argenino acumula un nivel de apreciación real muy relevane respeco de cada una de las monedas en cuesión. Desde julio del 2014 14 Ibídem. 78


hasa junio de ese año, el rimo de depreciación promedio del peso ha sido del 1 %, rene a una devaluación brasileña mucho más acelerada. Según economisas de la Fundación Medierránea, si el peso argenino hubiera imiado la devaluación del real brasileño desde 2011, omando en consideración la dierencia de inflación, la paridad oficial debería esar cerca de los caorce pesos por dólar15.

A modo de conclusión La Argenina ha pasado de una Adminisración con un discurso pro mercado en los años 90 a uno nooriamene populisa, sobre odo desde 2007. Es ineresane verificar aquí que ano el enonces presidene Menem como los Kirchner perenecen al mismo movimieno políico: el Jusicialismo (Peronismo), que ha ido virando en su relao a lo largo de odos esos años; el mismo movimieno que cuena en sus filas con el avorio para ganar las próximas elecciones presidenciales (Daniel Scioli, gobernador de la provincia de Buenos Aires y ganador de las inernas abieras en agoso úlimo). El kirchnerismo ha sido mucho más elocuene en sus definiciones reóricas que en sus prácicas de gobierno. Pero más allá de narraivas, los deecos de la Argenina en maeria de comercio exerior siguen siendo los de siempre: ala de diversificación de mercados, excesiva primarización en las exporaciones y una sujeción oal de la políica exerior a los vaivenes de la políica domésica, algo que deriva en una rase muy común escuchada enre uncionarios y empresarios exranjeros: «Es muy di�cil enender a la Argenina…». 15 Jorge Vasconcelos, «Esos anipáicos mercados», en La Voz, junio 2015. INTEGRIDAD Y REPUTACIÓN

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El acual Gobierno ampoco ha logrado manener buenas relaciones con los oros res socios undadores del Mercosur. Durane la Converibilidad, se jusificaba la ala de inerés en esos vecinos con la asimería derivada del ipo de cambio fijo y la dolarización de la economía nacional. Trece años después, en un conexo absoluamene dierene, la inegración sigue sin avanzar y el Mercosur coninúa siendo una unión aduanera impereca. En érminos globales, el sucesor de Crisina Kirchner (Scioli o su principal rival, Mauricio Macri, jee de Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires) deberá consruir un comercio exerior sólido, sin rucos conables, que conribuya a un crecimieno económico inerno susenable y a una sana inserción inernacional del país.

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EMPRESAS

Empresas familiares latinas: más gobierno, mejores empresas Manuel Bermejo Direcor general de Execuive Educaion y proesor iular en el IE Business School

Introducción: empresa familiar y gobierno corporativo La relevancia de la empresa amiliar en la economía mundial es indudable, de manera que podemos afirmar roundamene que es la órmula dominane hoy. Un reciene esudio de EY ciraba en un 80 % el porcenaje de empresas amiliares en el mundo. Ese proagonismo de la empresa amiliar ambién alcanza ciras noables en el ámbio de las grandes corporaciones. No hay que conundir necesariamene, por ano, empresa amiliar con pyme amiliar mal gesionada. Se esima que el 25 % del Top 100 de empresas europeas iene carácer amiliar. Y si echamos una mirada a las economías emergenes enconramos que, de acuerdo con los daos aciliados recienemene por McKinsey, el 60 % de las compañías coizadas en países emergenes con un valor superior al billón de dólares son de propiedad amiliar. El peso cualiaivo de la empresa amiliar y su conribución a la creación de empleo y riqueza son ambién dignos de mención. Sin ir más lejos, en España se esima que suponen el 70 % del PIB y dan empleo a unos caorce millones de personas. Ayudar a las empresas amiliares es ano como ayudar al desarrollo de las sociedades, habida cuena de su gran conriINTEGRIDAD Y REPUTACIÓN

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bución en érminos de empleo, riqueza y bienesar. Si hay un consejo conundene que orecer a las amilias empresarias es el de que gesionen de orma responsable sus negocios, lo cual pasa, sin ningún género de dudas, por crear y pereccionar sus sisemas de gobierno corporaivo. Ése es el propósio de ese documeno: abordar una reflexión sobre el gobierno de la empresa amiliar con especial oco en el ámbio lainoamericano. Me gusa definir el concepo de empresa amiliar como un proyeco y unos valores comparidos que se suceden por generaciones. El deseo de coninuidad es, pues, clave en ese ipo de organizaciones singulares. Para conseguir ese fin, las empresas amiliares deben doarse de un eficaz sisema de gobierno corporaivo. Porque el fin del gobierno corporaivo va más allá de la conribución a la ransparencia y la veracidad en la presenación de esados financieros, que ambién, por supueso. Pero es que, además, doarse de un gobierno corporaivo supone una conribución críica para la gesión de los acivos, angibles e inangibles, que harán realidad el sueño de la coninuidad de las generaciones undadoras. Llevo más de dos décadas en permanene conaco con la realidad de la empresa amiliar lainoamericana a ravés de mi acividad como proesor de la IE Business School, conerenciane de evenos inernacionales y consejero de varias compañías amiliares en la región. Y es ese inenso baño de conaco el que me inspira a la hora de insisir en el mensaje de la rascendencia de la insiucionalización de los negocios de amilia. Un buen gobierno supone un salo de calidad hacia la excelencia. Las empresas amiliares excelenes generan oporunidades para el crecimieno económico, la creación de empleo y la generación de riqueza. A parir de aquí, se ayuda a consruir una clase media uere. Y eso, a su vez, crea equilibrio y es el mejor garane para la consolidación de esados democráicos 84


ueres que hagan posible la prosperidad. Tal es la relevancia del asuno que esamos raando, más allá de los inereses concreos de cada empresa. Me consa que el gobierno corporaivo iende a ser enendido como un inangible, por ano, algo que se aleja de las urgencias de la empresa, algo prescindible. Creo que es un error de parida. Los lainos además enemos paricular acilidad para quedar arapados en los asunos de coro alcance. Nos cuesa planificar. No se raa de enrar en un debae enre inuición y rigor, sino de mezclar sabiamene ambos aribuos. Considero que cualquier organización, y por supueso la empresa amiliar, debe doarse de un eficaz Gobierno como base del proceso de insiucionalización de la gesión. Hoy, muchas empresas amiliares esán conviriéndose en negocios regionales o mulinacionales. En esos procesos de expansión, la credibilidad que oorga una gesión rigurosa e insiucional es undamenal. Conar con órganos de gobierno de amilia y negocio eficaces, reglas claras en ambas aceas y, para esablecer los principios de su inerrelación, una correca hoja de rua para los negocios y la amilia son aspecos que marcan dierencias. Desarrollar el negocio y araer socios, aleno o inversores se basan en ese ipo de presupuesos. Tomando como base mi experiencia en la cuesión, idenifico una serie de pasos críicos para abordar los reos de la gesión insiucional en las empresas de amilia: —Volunad inequívoca de hacerlo. En mi paricular concepción de las organizaciones de hoy, el gobierno corporaivo es, sobre odo, la aalaya de reflexión esraégica que debe presidir cualquier empresa, con independencia de su amaño, secor o procedencia. Eso es, el espacio desde donde las empresas hacen residir la capacidad de diseñar su esraegia, el conrol de


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su ejecución y los asunos de mayor calado para la sosenibilidad del proyeco empresarial. —Separar los asunos de negocios y la amilia. Sin esa idea en mene, esaremos en un conflico de inereses permanene, algo que dificula mucho el sueño de la coninuidad de la empresa amiliar. Habrá que crear órganos de gobierno de la amilia y de la empresa, así como medidas para aciliar la comunicación enre esos dos ámbios. De hecho, si nos fijamos en las mayores empresas amiliares del mundo, la endencia más generalizada es a reducir la presencia de los miembros de la amilia a posiciones de gobierno, ano de negocio como de amilia, y puesos ejecuivos de ala dirección. La presencia de amiliares en gesión y gobierno permie, enre oras muchas cosas, que se perpeúen los valores undacionales. Es precisamene la gesión por valores un acivo generador de ueres venajas compeiivas en la empresa amiliar. —Conar con ayuda en el proceso. Mi experiencia como acompañane de muchas compañías en esos procesos es que la conribución de consejeros independienes supone un exraordinario valor añadido. Un asesor expero apora buenas prácicas y ayuda a la amilia a manejarse con parámeros más insiucionales y rigurosos, haciendo que enre «aire resco» en debaes demasiadas veces poco rucíeros por el exceso de endogamia que se observa en muchos negocios de amilia. —Del mismo modo, es clave la ormación de la amilia empresaria. Me consa que para las nuevas generaciones de muchas de las empresas de Lainoamérica es obligaorio el paso por las presigiosas escuelas de negocio de USA o Europa. Un buen ejemplo a seguir. —Avanzar progresivamene. Como en anos oros ámbios, se debe empezar de manera paulaina. Probando, aprendiendo y adopando aquellas herramienas y prácicas que mejor se 86


vayan adapando a cada caso concreo. Honesamene, no iene senido pasar del cero al infinio. Enre las prácicas de gobierno corporaivo de grandes corporaciones coizadas en los mercados de capiales y la nada hay odo un mundo que ir recorriendo. Vayamos consolidando avances para proundizar en el gobierno corporaivo, ano en su veriene de negocio como de amilia. —Visión holísica. La empresa amiliar es un ipo de organización poliédrica. Convergen muchos inereses y se abordan dierenes reos. Se necesia un cuidado equilibrio para gesionar asunos de negocio, generalmene marcados por parámeros financieros, con aquellos de amilia, donde predominan las cuesiones socioemocionales. —Pensar que para gobernar esa realidad compleja basa elaborar un proocolo de amilia es un planeamieno realmene naïf . Como veremos a lo largo de ese documeno, hay que desarrollar un pensamieno esraégico mucho más global en aras de aricular el gobierno corporaivo de la empresa amiliar. En resumen, considero que la insiucionalización es una palanca undamenal para dar senido al propósio de coninuidad que persiguen las amilias empresarias. Por oro lado, ambién el gobierno corporaivo ayuda a gesionar en clave de compeiividad. No olvidemos que, en ese mundo global que nos ocó vivir, el nombre del juego es precisamene Compeiividad. Por ano, animo a las empresas amiliares de la región a abordar a ondo y con oal deerminación asunos an rascendenes como el gobierno de la amilia y la empresa.

Una aproximación ética a la cuestión En general, desde la academia y la consuloría se ha venido esudiando el enómeno de la empresa amiliar en clave de INTEGRIDAD Y REPUTACIÓN

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problemas. Quizá ha pesado en ese enoque una mirada desde el lado de la psicología, y no posiiva precisamene. Debo conesar que siempre me he alejado de esos presupuesos. Al conrario, me parece que en la empresa amiliar se encuenra con recuencia un reservorio de valores que cada vez echo más a alar en oros muchos ámbios de nuesra vida. Por ano, me parece más bien que la empresa amiliar debiera ser espejo donde mirarse para recuperar una aproximación éica a la gesión empresarial. Cuesión críica a mi juicio para acabar de salir de la Gran Recesión y, sobre odo, para abordar un uuro más esperanzador. El asuno resula paricularmene relevane por cuano esamos hablando de la orma empresarial dominane en el mundo. Más allá de esos ópicos de leyenda negra sobre la empresa amiliar, desacaría, omando como reerencia el inorme de Banca March elaborado por mi colega de la IE Business School Crisina Cruz, que la renabilidad media bursáil de la empresa amiliar europea es superior a la de la empresa no amiliar, además de poseer un menor riesgo de insolvencia y de mercado. En esa misma línea, desacaría ambién los daos que periódicamene se publican en el Barómero de la Empresa Familiar elaborado por KPMG y el IEF (Insiuo de la Empresa Familiar de España), que de manera recurrene muesran un desempeño de la empresa amiliar española superior al de sus pares no amiliares, un desempeño especialmene caracerizado por una mejor y más ágil adapación a la Gran Crisis y, en úlima insancia, a esa sociedad del cambio que nos ha ocado vivir an impacada por los enómenos de la globalización y la digialización. Todos esos daos, así como las más de dos décadas asesorando y ormando a amilias empresarias en Europa y Lainoa 88


mérica, me permien afirmar que no conozco nada an poene como una empresa amiliar que sabe gesionar bien sus singularidades. En la raíz más prounda de ese buen manejo, sin ningún género de dudas siúo una gesión basada en comparir un proyeco, y unos valores. Porque los valores son lo que da senido de rascendencia al legado amiliar. Es esa veriene éica de la empresa amiliar la que quiero poner en valor. Con al fin he venido rabajando en los úlimos años hasa concluir recienemene mi esis docoral: «Una visión éica de la empresa amiliar: consecuencias de la manipulación conable desde la perspeciva del accionisa y el sakeholder denro de la empresa amiliar», algunas de cuyas conclusiones compariré seguidamene. A fin de esudiar el comporamieno éico, se ha omado como parámero la manipulación conable que, en úlima insancia, supone reporar ciras conables no reales. Una simple observación de la realidad nos siúa ane numerosos escándalos conables y financieros, unidos a coninuos casos de corrupción, financiación ilegal de organizaciones ales como paridos políicos o sindicaos, alsificación de cuenas y casos de conabilidad creaiva... No es de exrañar, por ano, el descrédio que anas insiuciones de odo ipo suren en nuesros días. Además, el papel de las redes sociales permie visualizar de orma inmediaa y conundene el acivismo en conra de ales comporamienos reprobables. La empresa amiliar cuena con su propia singularidad, que podemos caracerizar en su deseo de rascendencia inergeneracional, su visión de largo plazo, la búsqueda de objeivos esraégicos más allá del rendimieno económico y el proagonismo de miembros de la amilia en órganos de gobierno y de gesión. Esas peculiaridades, sin duda, oorgan al accionisa amiliar la capacidad de influenciar en la organización a ravés de acciones de conrol y vigilancia que pueden ejercer sobre INTEGRIDAD Y REPUTACIÓN

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el proceso de oma de decisiones. En definiiva, en la empresa amiliar disminuyen los coses de agencia enre propiearios y direcivos al crearse condiciones para que confluya un alineamieno esraégico enre ambas pares. La muesra a parir de la cual hemos obenido evidencia empírica se compone de 1275 empresas inernacionales, coizadas y no financieras para el período 2002-2010, perenecienes a veine países. La evidencia empírica obenida muesra la menor orienación hacia la manipulación conable denro de la empresa amiliar. Denro de la empresa amiliar, los propiearios ienen el poder y el incenivo de conrolar las decisiones de gesión y eviar que acúen sus direcivos de orma oporunisa. El riesgo de expropiación por pare de los direcivos decrece ane esrucuras de propiedad alamene concenrada por las menores asimerías inormaivas y el mayor poder de conrol de los accionisas mayoriarios. En definiiva, exise evidencia de un comporamieno éico más ejemplar por pare de la empresa amiliar desde una perspeciva conable. Proundizando en la cuesión, se pone de manifieso ambién que las prácicas de manipulación conable incremenan la valoración oorgada por el mercado a coro plazo, donde inversores y demás sakeholders no logran idenificar esas prácicas. No obsane, esos paricipanes penalizan a dichas empresas con una pérdida de repuación, unida a ora serie de consecuencias negaivas para la empresa como, por ejemplo, un incremeno del acivismo de los sakeholders y oros organismos reguladores. Sin embargo, esas consecuencias son moderadas por la presencia de una amilia en la propiedad corporaiva, que maximiza su uilidad no sólo en lo que se refiere a los aspecos monearios, sino ambién a los relacionados con la lealad, la sucesión y el legado a generaciones venideras. 90


Todos esos aspecos ahora se enmarcan en los denominados objeivos socioemocionales de la empresa amiliar. En definiiva, con ese esudio he querido poner de manifieso algo que quienes rabajamos con empresas amiliares podemos observar níidamene. La aciud éica acaba creando valor, no sólo para el accionisa, sino para el conjuno de sakeholders. Es la base de la creación de valor comparido. Frene a visiones apocalípicas de la empresa amiliar, lo ciero es que las empresas amiliares pueden enconrar en su propia singularidad una imporane uene de venajas compeiivas. Pariendo de la eoría clásica de recursos y capacidades, una empresa amiliar disrua de una venaja compeiiva perdurable en el iempo e inimiable para sus compeidores más cercanos derivada de sus recursos inernos (capial y red social, valores, culura organizaiva o ranserencia de conocimieno ácio, enre oros). Esos aspecos, enre oros, permien que la venaja compeiiva de una empresa amiliar se cree y se manenga como un recurso singular y valioso, ya que no puede ser imiada por sus compeidores. Hasa el puno de que en la lieraura sobre la empresa amiliar16 se ha acuñado el érmino de familiness para designar el rasgo disinivo caracerísico de los recursos inernos de la empresa amiliar, que le permien susenar una uere venaja compeiiva, ales como el capial humano, el capial social, sus valores o la esrucura de gobierno. Para que esa venaja compeiiva —cuyo suseno, insiso, se encuenra en la éica y la gesión por valores— alore, es primordial que los miembros de amilias empresarias se 16 T. G. Habbershon, M. L. Williams, «A resource-based ramework or assessing he sraegic advanages o amily firms», en Family Business Review, vol. 12, pp. 1-15 (1999). D. G. Sirmon, M. A. Hit, «Managing Resources: Linking Unique Resources, Managemen, and Wealh Creaion in Family Firms», en. Enrepreneurship Theory and Pracice, 27, pp. 339–358 (2003). INTEGRIDAD Y REPUTACIÓN

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conciencien de la rascendencia que iene organizar un poene esquema de gobierno corporaivo desde el que se aiendan prioridades como: —Definición de un proyeco y de valores comparidos que consiuirán la base angible del legado amiliar. —Diseño e implemenación de un programa esraégico de amilia y negocio. —Creación de las condiciones necesarias —véase recursos, iempo y energía— para la consrucción del necesario alineamieno esraégico de inereses enre accionisas, direcivos y el conjuno de empleados. Que oda la organización sea consciene de que, más que picar piedra, esá consruyendo una caedral. —Seguimieno meódico de la implemenación de los planes de acción. —Desarrollo del concepo de innovación adapaiva para complemenar los valores radicionales con las necesarias adapaciones que la sociedad del cambio demanda en érminos de modelo de negocio, esilo de dirección o políica de aproximación a los mercados.

La empresa familiar del siglo �� Vivimos en un enorno de ala compeencia y sofisicación y, definiivamene, ese conexo obliga a las amilias empresarias a pensar de una manera dierene. Esamos inmersos en lo que yo llamo la sociedad del cambio, ueremene impacada por la globalización y la digialización. Demasiadas veces, la amilia empresaria se ha enrascado en debaes inernos; en resolver asunos de amilia; en gesionar conflicos, muchas veces creados arificialmene; o en poner sobre la mesa cuesiones personales que se aneponen al bien general. Además, 92


se conunde el respeo a la radición y la esabilidad con el inmovilismo. No se acaba de caer en la cuena de que el acual escenario de la compeencia empresarial obliga a acuar bajo un prisma mucho más pragmáico, racional, flexible y proesional para responder con agilidad y conundencia a nuevos desa�os. Muchas empresas amiliares —hoy líderes— han enendido esa nueva siuación y deben marcar la paua al reso. Son las empresas amiliares del siglo ��, en muchos casos ya regidas por coninuadores que han enconrado órmulas muy exiosas para la dirección, en las que se combina el aprendizaje académico con la experiencia adquirida rabajando codo a codo con los undadores. En definiiva, empresarios de vanguardia que han respeado la radición, han conservado valores y, sobre esa base, han innovado en modelos de negocio, en ormas de gesión o en producos y servicios. Es la sabia combinación de valores e innovación adapaiva. Hablamos, pues, de verdaderos emprendedores amiliares y de amilias emprendedoras que han enendido que sus compañías debían enrenar nuevos reos; que escenarios de economía más cerrada permiían la exisencia con ciero éxio de pymes amiliares gesionadas de manera aresanal, aunque, eso sí, con un enorme compromiso, pero que hoy esán obligados al rigor, al manejo insiucional, al crecimieno, a la búsqueda de liderazgo para ser compeiivas en mercados dinámicos, globales y sofisicados. En suma, a crear las plaaormas de pensamieno esraégico: el gobierno corporaivo. Modelo de dirección de empresas amiliares


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Mi modelo —inspirado en esos procesos— se susena en el gráfico anerior. Cualquier organización arranca por el impulso de su undador, el denominado emprendedor amiliar. Ese undador agluina los rasgos propios del empresario excelene: orienado al logro, rabajador, perseverane, creador y líder de equipos, con capacidad para idenificar oporunidades de negocio, espíriu innovador… Además, el emprendedor amiliar se siene ueremene vinculado a su empresa, su obra, lo que se raduce en un deseo de perpeuarla en generaciones sucesivas. Es enonces cuando surge el carácer amiliar de la organización empresarial. La consolidación del proyeco germinal que proagonizó ese emprendedor amiliar se alcanza cuando la empresa comienza a ir más allá de su undador, lo que da lugar al denominado negocio de amilia, expresión con la que se desaca la presencia de más miembros de la amilia involucrados en el negocio. El ránsio hacia un negocio de amilia pasa por el desarrollo de una culura corporaiva que siene las bases para el uuro. Esa culura esá definida por una serie de valores. El primero de ellos debiera ser el deseo de coninuidad de la empresa en manos de la amilia, que, como hemos reierado, es uno de los principales elemenos inherenes a la empresa amiliar. Desde mi puno de visa, sólo los negocios de amilia con valores y principios ueremene arraigados esán en condiciones de senar las bases hacia su crecimieno y liderazgo uuros. Además, esos principios y valores son como las flores, adornan, aporan valor, en la medida que se los cuida, de ahí que el manejo de esos asunos sea, para mí, objeivo prioriario de las amilias empresarias. Oro reo del gobierno corporaivo. Cuando esos valores esán definidos y asumidos, cobra senido, además, doarse de oras herramienas que van a ayudar 94


a ransormar el emprendimieno undacional en un negocio de amilia. Me esoy refiriendo, enre oras, al proocolo, a los planes de sucesión, al Consejo de Familia, a la Asamblea o al Consejo de Adminisración (o cualquiera que sea el nombre que se dé al órgano de gobierno de la empresa). Pero insiso en que la eficacia de esas medidas se alcanza cuando ésas son ruo de principios y valores realmene comparidos. Sin esa premisa, esaríamos empezando la casa por el ejado, como reza la expresión popular. De acuerdo al modelo, una vez nos hemos doado de valores y herramienas que den senido al negocio amiliar, enemos que empezar a planear los grandes reos del negocio. Mi esis es que la empresa amiliar esá especialmene obligada a crecer. Primero, por razones de compeiividad en enornos alamene concurridos y cada día más globales. Segundo, para seguir siendo uene imporane de ingresos o parimonio de una amilia que se amplía cada vez más con el paso de las generaciones. Cuesión esa úlima de especial relevancia en conexos lainos, donde el núcleo amiliar es amplísimo y su vocación y realidad es la de permanecer unidos. Por odo ello, considero que la gesión emprendedora se hace undamenal para asegurar la compeiividad, la renabilidad y el crecimieno de la empresa que deben conducir hasa la empresa amiliar líder. Un liderazgo que inicialmene es local, pero que luego ha de ser nacional, regional, de nicho... o global.

Las diez reglas para gestionar las relaciones familia / empresa Como he venido explicando, desde mi perspeciva y a parir de la experiencia que he ido adquiriendo a ravés de mi relación con empresas amiliares lainas, me permio sugerir un decálogo de principios generales para asegurar las bases del INTEGRIDAD Y REPUTACIÓN

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gobierno corporaivo de negocios de amilia. Paso a enumerar a coninuación el decálogo de reglas por el que creo que deberían guiarse las empresas amiliares, para seguidamene desarrollar cada una de esas ideas. Unidad

Definir un proyeco que agluine a la amilia.

Código genético

Idenificar los valores que han llevado al éxio a la empresa para incorporarlos consciene y ormalmene al código genéico de la empresa amiliar.

Armonía familiar

Cuidar ambién a la amilia.

Roles y liderazgos

Definir roles y reconocer liderazgos.

Conflicto

Senar las bases para la gesión del conflico.

Comunicación Respeto Educación de los hijos

Decirnos las cosas con ranqueza. Generar las condiciones para crear un clima de respeo y confianza muua. Asegurar la armonía a uuro.

Definir prioridades

Familia vs. negocio.

Gran meta

Idenificar un reo a largo plazo.

Unidad: definir un proyecto que aglutine a la familia

Las amilias que han desarrollado un proyeco empresarial de largo plazo siempre señalan como una de sus grandes vena jas compeiivas el haber sido capaces de orjar un proyeco y unos valores que agluinan sus inereses. 96


Cuando eso ocurre, se genera el orgullo de perenencia, el espíriu consrucivo necesario para seguir avanzando, para abordar nuevos reos, para superar las adversidades ano exernas —debidas a siuaciones de mercado como pueden ser la aparición de nuevos compeidores, el empeoramieno de algunas de las condiciones que dibujan el conexo económico y social, la aparición de nuevas ecnologías que impacan ueremene en el modelo de negocio—... como inernas —conflicos de ipo personal surgidos en el ámbio de las relaciones amilia/empresa. Código genético: identificar los valores que han llevado al éxito a la empresa para incorporarlos consciente y formalmente al código de valores de la empresa familiar

Hay empresas amiliares que han alcanzado el éxio no sólo por conar con venajas compeiivas que emanan de su modelo de negocio, sino, además, porque cuenan con deerminados valores que ambién omenan la compeiividad. Es más, he conocido muchos negocios amiliares bien implanados en su mercado cuyo éxio se explicaba precisamene por los valores, ya que, desde el puno de visa de su modelo de negocio, carecían de caracerísicas dierenciadoras. Mi consejo es que se dedique iempo ambién a idenificar cuáles son los valores que conribuyen a que los producos de la empresa sean apreciados por sus consumidores, a que sus rabajadores se sienan implicados y orgullosos del proyeco, a que la empresa sea reconocida en el mundo corporaivo, a generar relaciones de largo alcance con proveedores y clienes y, en suma, a crear un clima de confianza en la empresa y su enorno.


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Una empresa amiliar debe ener alma, valores que han esado encarnados en sus undadores y predecesores, valores que consiuyen el código genéico de la amilia empresaria y que, como ales, van a marcar esilo de cara al uuro, consiuyendo un legado para quienes se involucren en la empresa en el uuro, sean o no miembros de la amilia. Armonía familiar: cuidar también a la familia

He señalado varias veces ya que el reo de un emprendedor amiliar es doble, pues ha de aender al negocio y a la amilia, de ahí su grandeza. El cuidado del negocio se suele dar por supueso y es pare inrínseca del quehacer del empresario. Muchas veces las largas horas dedicadas al negocio hacen olvidar a la amilia y eso es un error. Una empresa amiliar es mejor que conviva en unas circunsancias de armonía. Esa armonía se manifiesa en unas relaciones esrechas enre los dierenes componenes del grupo amiliar, un alo senido del compromiso ane los asunos de la amilia, un evidene senido de orgullo de perenencia o un gran respeo enre odos y, especialmene, ane los mayores, auénicos cusodios de los valores y principios que marcan el código genéico de la amilia, al como señalábamos en el puno anerior. Pensar que odo eso va a pasar de manera esponánea, por el simple hecho de que odos somos miembros de la misma amilia, es dejar demasiado las cosas en manos del azar, lo cual siempre es una decisión de alo riesgo. Culivar la armonía amiliar exige iempo de calidad, dedicación, energías, esuerzo, rabajo... Exige asumir que es ora prioridad del gobierno corporaivo.

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Definir roles y reconocer liderazgos

Dirigir con éxio una empresa amiliar —enendida como el sumaorio de una amilia sana y unida y de una empresa en crecimieno y renable— va a exigir, como no podía ser menos, el esuerzo de muchos. Se raa de una labor siempre de equipo. El esablecimieno de roles debe surgir de un proceso racional en el que se engan en cuena acores como el carácer, las capacidades, la experiencia o la volunad de quienes inegran el proyeco amiliar. Es imporane que cada cual ocupe el lugar idóneo en unción de esas caracerísicas, así como de su volunad. Es imporane, por supueso, conar con un líder emprendedor por generación. Un visionario. Muchas veces se ha dicho que una de las mayores orunas para una empresa es disponer de un líder cada vez que es necesario y que ésos puedan ser longevos para dar esabilidad al proyeco y desarrollar políicas de largo alcance. Un líder emprendedor que, como anas veces reiero, es mucho más que un buen gesor; es alguien con capacidad de movilizar proyecos, personas e ilusiones. Un líder para conseguir que pase lo que enga que pasar. Pero an imporane como ese líder empresario es el líder amiliar. Aquella persona que se ha hecho merecedora del respeo de oda la amilia, que iene auoridad moral y que es el aro al que mirar cuando hay cuesiones de amilia que dirimir. En el ámbio laino, ha sido muy recuene que ese papel lo haya ejercido la madre, que es quien radicionalmene se ha dedicado a los hijos, compensando las largas y jusificadas ausencias del padre empresario. Muchas veces he oído a amilias empresarias de éxio insisir en el relevane papel que ha jugado el líder amiliar para aciliar la consecución de consensos, para eviar conflicos o INTEGRIDAD Y REPUTACIÓN

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manejarlos con sabiduría cuando se produzcan, o para orjar un espíriu de unión y armonía en el que prime la convivencia, el respeo muuo, la generosidad, la lealad, el compromiso con un proyeco común, y donde los personalismos queden supediados al objeivo global. Conflicto: sentar las bases para la gestión del conflicto

Mucho se habla del conflico en la empresa amiliar —y con razón—, pues se le aribuye una buena pare de los racasos de las empresas amiliares. Creo que el conflico es consusancial a la condición humana. Siempre que haya dos personas opinando sobre un ema se van a planear posuras disinas, incluso anagónicas. Posiblemene, además, ambas pueden ser perecamene legíimas. Por ejemplo, ¿es mejor aprovechar una oporunidad del mercado para llevar a cabo un crecimieno agresivo comprando un compeidor que se ha pueso a iro o es mejor conducir la empresa por la vía del conservadurismo? Las dos posiciones pueden obedecer a una lógica empresarial y, es más, ese ipo de dilemas se planean coninuamene. Por consiguiene, creo que cualquier empresa esá sujea a conflicos. Ocurre que, a mi juicio, el problema en la empresa amiliar se exacerba por dos razones: —La primera de ellas es la aparición de grupos de inerés que van creciendo en número a medida que la empresa alarga su vida: amiliares que rabajan en la empresa y ienen acciones, amiliares que rabajan en la empresa y no ienen acciones, amiliares que ienen acciones pero no rabajan en la empresa, amiliares que ni rabajan ni ienen acciones, amilia políica que puede o no rabajar o ener acciones de la empresa y personas ajenas a la amilia que pueden rabajar o ener acciones.

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Esos grupos ienen visiones muy dierenes de la realidad según sus inereses pariculares. —En segundo lugar, y sobre odo en la empresa amiliar laina, el conflico iende a personalizarse, y eso exacerba el debae y aleja oda posibilidad de solución. Por eso, a mi juicio, es muy imporane manejar las discusiones bajo dos premisas: en primer lugar, cenrar el debae en el aspeco concreo que se vaya a raar, pues el riesgo es que se empiece hablando de un incremeno en la parida de gasos previsa para la aperura de la nueva ienda, para acabar recordando que u marido es un vago, que no apora nada en la empresa y que ya desde novios a papá no le gusaba nada. A parir de ahí cualquier cosa es posible. En segundo lugar, racionalizar el debae con daos objeivos que evien la personalización y ayuden a omar las mejores decisiones de manera lógica. Por eso es muy bueno cuanificar las cosas y eviar hablar por hablar, o mejor, discuir por discuir. Pensar que el conflico se va a eviar es imposible. Es pare del ser humano. Qué duda cabe de que en amilias unidas, con un código genéico de valores comparidos y donde se comunica abieramene, es ácil la resolución de conflicos apelando a los viejos principios y eniendo siempre como elemeno de ondo el beneficio general para el proyeco. Cuando la amilia presena oras sinomaologías, el conflico se suele prolongar y muchas veces es origen hasa de la desaparición o segregación de la empresa. Eso ocurre porque en esas ocasiones priman los emas personales por encima de los objeivos de la empresa. Es la siuación algunas veces observada de personas que han preerido crear un clima irrespirable cuando no han alcanzado sus objeivos personales, como, por ejemplo, ser elegido el líder para suceder a la generación más anigua, o cuando no han podido imponer sus decisiones o su esilo de dirección. INTEGRIDAD Y REPUTACIÓN

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La labor preveniva es críica. Una pare relevane de la labor de los líderes, empresariales y amiliares, es, precisamene, ener la suficiene visión para enender cuándo se pueden producir siuaciones de conflico y raar de aniciparlas. Comunicación: decir las cosas con franqueza

Ése es un aspeco que he idenificado con el iempo, el que más dierencia al laino del anglosajón. Los lainos preerimos muchas veces no hablar para no herir sensibilidades, decir que sí cuando en el ondo pensamos que no, no comunicar con aquella persona a la que queremos decir algo, sino a ravés de personas inerpuesas, con lo que el mensaje va evolucionando a ravés del canal; dejar pasar cosas que no nos gusan para al final esallar. Por odo eso siúo el asuno de la comunicación como elemeno cenral de la buena marcha de la empresa amiliar. Es críica la necesidad de crear canales y espacios que acilien la comunicación abiera y ranca. Con el debido respeo y sensibilizados por las diversidades culurales, las cosas deben decirse de manera clara para que nuesro inerlocuor (o inerlocuores) nos enienda sin ningún género de duda. La comunicación es básica para ransmiir ese conjuno de valores que agluinan a una amilia y que debe servir de guía y esímulo para las generaciones venideras. La comunicación es ambién undamenal para poder crear espacios de debae donde, desde el respeo, puedan enrenarse posuras con el sano fin de llegar a acuerdos o buscar soluciones enriquecidas por los dierenes apores. Culivar la comunicación abiera y ranca es ano como esar conribuyendo decisivamene a crear un ambiene y unas relaciones sanas. Por eso, uno de los principales objeivos del

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gobierno corporaivo es precisamene aciliar las vías de comunicación y de inercambio de inormación. Respeto: generar las condiciones necesarias para crear un clima de respeto y confianza

Venimos hablando de comunicación, de conflico, de amilia unida o de armonía grupal, y qué duda cabe de que odo eso emana del respeo. Si hay de verdad respeo por los demás, es más ácil el enendimieno, el diálogo, el consenso, la empaía para ponernos en oros zapaos y enender oros punos de visa, escuchar y valorar las opiniones de los demás. Lo ácil es dejar de respear, poner eiqueas a los demás y dar por supueso que lo que diga el oro no hay ni que escucharlo. Claro que yo creo que el respeo hay que ganárselo: con un comporamieno equilibrado, con una coherencia enre lo que se propugna y lo que se hace, con una buena educación y currículo proesional, con una rayecoria limpia y honesa, con una rayecoria proesional plagada de logros... eso se llama credibilidad. Por eso en empresas en las que las personas clave esán bien preparadas y reúnen capacidades complemenarias es muy ácil que se generen condiciones ópimas para el respeo muuo y que, a parir de ahí, se cree una amósera de confianza muua que permia el reparo de papeles, la delegación y la acilidad para alcanzar acuerdos. Ésa es una de las razones por las que ano se insise en la creación de un clima de proesionalidad y rigor en el manejo ano de la amilia como del negocio. Cuando la designación de puesos no obedece a crierios proesionales, sino sólo a la perenencia a la amilia, es di�cil que se creen esas condiciones de respeo de las que venimos hablando. El respeo, como el liderazgo, no se puede imponer, es consecuencia de las acuaINTEGRIDAD Y REPUTACIÓN

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ciones proesionales y personales que configuran una hisoria avalada por la credibilidad. Educación de los hijos: asegurar la armonía en el futuro

Todos los emas de los que venimos hablando es obvio que deben ener una clara perspeciva de coninuidad en el iempo. De nada vale que durane unos años se viva un ambiene de armonía en orno a un proyeco común, con una visión comparida y un clima de respeo y comunicación, si, en un momeno dado, las condiciones cambian. Y, al final del día, esamos hablando de personas, y son precisamene las personas las encargadas de crear las amóseras en el rabajo y en la amilia. Por ano, considero undamenal que, cuando se dirige una empresa amiliar con un deseo expreso de coninuidad, se rabajen odos los emas con perspeciva de largo alcance. Denro de esos planeamienos y como no podía ser menos la educación de los hijos es un aspeco muy relevane. Educar hijos es un reo de enormes dimensiones, pero, si además esos hijos han de ser herederos y garanes de la coninuidad de la empresa, el ema se complica aún más. Es complejo dar consejos a los padres, pues cada amilia y cada empresa son un caso, pero por si sirve de algo compariré el esquema de educación para los hijos que me rasladó un gran empresario amiliar colombiano: «Manuel, a los hijos lo mejor que les podemos dejar es educación y mundo». Definir prioridades: familia vs. negocio

La mezcla de amilia y empresa genera un cócel de emociones y siuaciones peculiares que, en puridad, debe gesionarse para

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que sea una uene de venajas compeiivas para la empresa y para la amilia. Como anas oras cosas, eso es muy áCiclo de vida de la empresa amiliar cil de escribir y mucho más complicado de llevar a la prácica. Basa revisar las esadísicas de racaso en la empresa amiliar, o más sencillo aún, revisar casos propios o conocidos de amilias empresarias para enender esa aseveración. Lo imporane es que cada amilia empresaria sea consciene de que la combinación de amilia y negocio puede provocar conflicos de inereses y que es undamenal crear mecanismos para raar de aniciparlos y resolverlos. Bien es ciero que la empresa amiliar, como oda esrucura viva en la que concurren seres humanos, va experimenando una evolución que suele aecar ambién al orden de prioridades. Mis esis sobre ese puno, que explico a coninuación, aparecen sineizadas en el gráfico de al lado. Es común que en la generación undacional haya una oal mezcla de amilia y empresa. Se convive en una especie de exciane caos an común en el momeno más álgido del emprendimieno: no hay más oco que la supervivencia del negocio, prima la improvisación y el esilo muy inormal de dirección y, si el proyeco sale adelane pese al caos reinane, es por la exraordinaria INTEGRIDAD Y REPUTACIÓN

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labor del emprendedor amiliar, quien merced a un esuerzo ímprobo es capaz de aender odos los renes. En el devenir de muchas hisorias de amilias empresarias suele coincidir el final de la eapa del emprendedor amiliar con la consolidación del negocio. Cuando exise una sucesión clara —que suele ser en los hijos mayores que se han ido sumando al proyeco amiliar—, el emprendedor puede ceder los rasos a la generación siguiene, una vez el negocio cuena con una red de clienes fieles que aseguran la viabilidad económica del proyeco. En ese momeno desaparecen las urgencias de coro plazo y, como además la siguiene generación ha enido la oporunidad de ormarse mejor, comienzan a omarse una serie de decisiones, como la delegación de unciones imporanes en manos de ejecuivos no amiliares; se implanan sisemas de conrol de gesión, se busca una mayor eficacia y eficiencia a ravés de la mejora de procesos, se crean mecanismos de coordinación inerdeparamenales... Por oro lado, en la segunda generación suelen comenzar a maniesarse en odo su esplendor las singularidades propias de la empresa amiliar que, si no son bien gesionadas, acabarán desaando graves conflicos. A saber, hay muchos más amiliares en escena, con dierenes roles, pues unos rabajarán en la empresa, oros no; unos serán accionisas, oros no; ambién ha crecido en número e influencia la amilia políica; en ese conexo pueden darse siuaciones de celos o rivalidades enre padres e hijos o enre hijos o primos. En suma, ése es el período clave en el que la empresa debe omar decisiones cruciales para esablecer prioridades y asegurar las condiciones para salar definiivamene a posiciones de liderazgo empresarial y consolidar el rol de amilia emprendedora. Desde la perspeciva que da la disancia, parece más 106


que evidene que la amilia y la empresa debieran encauzarse por la senda de la proesionalización, pero, muchas veces, priman acores que imposibilian elegir el camino correco. En definiiva, se producen, a veces, mecanismos insólios que van a poner en muy serio peligro la supervivencia de la empresa y que odo el mundo observa con preocupación, excepo quienes ienen la capacidad de reverir la decisión, que parecen cegados por enoques sumamene personalisas y cuyas acuaciones conducen a siuaciones pierde/pierde. A parir de la ercera generación puede ocurrir que la empresa haya resuelo elizmene los dilemas de esablecimieno de prioridades y se cenre en seguir creciendo para llegar a ser más compeiiva y acceder a posiciones de liderazgo en su indusria. En ese caso hay una gran preocupación por la planificación a largo plazo, cuyo gran objeivo es explorar nuevas oporunidades de negocio —lo que denominamos gesión emprendedora— para asegurar un proyeco empresarial viable y sólido en el iempo, y, en paralelo, sigue exisiendo una gran sensibilidad para manener una amilia unida y en armonía ahora que ésa ya ha alcanzado una dimensión mayor. Si los grandes reos que surgen en la segunda generación no han sido abordados correcamene, ése será el momeno de asisir al declinar de la empresa y, muchas veces, observaremos el resquebrajamieno de las relaciones amiliares, que suele acabar en la quiebra o la vena del negocio y que pueden llevar a la rupura de la amilia. Gran meta: identificar un reto a largo plazo

Oro aspeco que he observado con recuencia en compañías amiliares de reconocido presigio y rayecoria empresarial brillane es el esablecimieno de reos de largo alcance. Reos INTEGRIDAD Y REPUTACIÓN

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que van concreando los sueños de la amilia empresaria y que se suelen hacer coincidir con echas redondas (el año 2000, el 2020...) o con aniversarios de la empresa amiliar (los veine o los cincuena años o el cenenario). Se raa de proyecos diseñados cuyo cumplimieno se verá en diez, quince, veine años… y que, por ano, van más allá de circunsancias coyunurales derivadas del ciclo económico o de cualquier oro acor inerno o exerno. Ya hemos insisido en varias ocasiones en que precisamene esa orienación largoplacisa consiuye, sin ningún género de dudas, una enorme uene de venajas compeiivas para la empresa amiliar.

Organizando el gobierno corporativo Una vez creada una culura amiliar soporada por principios, reglas y objeivos de coro y largo alcance, es el momeno de avanzar hacia el esablecimieno de herramienas ormales que permian un manejo más insiucional que acilie el crecimieno de la acividad empresarial y de aspirar al mayor conor que se obiene cuando la empresa se siúa en posiciones de liderazgo. Desde esa posición, se cuena con mayor credibilidad para araer personas y recursos, para abordar nuevos proyecos o para reorzar la capacidad compeiiva. Insiso en que aconsejo abordar ese proceso con una visión holísica. Me van a permiir que planee un escenario de máximos que sería el recomendable para empresas amiliares grandes y diversificadas en varios negocios. En odo caso, para empresas más pequeñas la incorporación de esas herramienas deberá ser gradual, a medida que el crecimieno lo va demandando. Para aciliar una visión de conjuno presenamos el siguiene gráfico.

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Esquema de organización de la amilia empresaria


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Ése no es un arículo que esé pensado para aender específicamene los aspecos jurídico-fiscales de las organizaciones de amilia, ni ése es el ámbio de especialidad del auor. Por odo ello, en ese análisis nos vamos a cenrar más en las cuesiones esraégicas, empresariales y amiliares que jusifican el empleo de esas herramienas y los modos para opimizar su uso. No obsane, derás de algunas de esas decisiones ambién hay evidenes posibilidades de opimización jurídica y fiscal, de acuerdo a los marcos legales esablecidos en cada país, y, desde luego, siempre merece la pena conar con el puno de visa de experos en derecho mercanil, civil y ribuario a la hora de abordar proyecos de gran envergadura. Por ciero, en aquellos países como España en los que exise una asociación de empresarios amiliares poene se han conseguido imporanes avances en el raamieno normaivo de la empresa amiliar. Así pues, pasaremos en las siguienes páginas a proundizar en ese esquema y en el de los dierenes mecanismos que se planean. Cuando las empresas amiliares experimenan un imporane crecimieno, es recuene que se creen dierenes sociedades o vehículos jurídicos para llevar a cabo su acividad. Por ejemplo, se pueden esablecer dierenes sociedades para abordar la acividad en los diversos países en los que se acúa o para dar cabida al proceso de diversificación de la empresa en nuevos negocios que complemenan la acividad original creada por la generación undadora. En esos casos la recomendación es crear una sociedad holding, por razones de opimización fiscal y proección jurídica —si bien insiso en que ése es un puno que debe ser revisado en cada ámbio geográfico concreo, pues las normas ribuarias pueden variar mucho enre países o incluso enre regiones o ciudades de un mismo país—, pero, además y más relevane, desde el puno de visa de la gesión, para conseguir 110


una mayor coordinación que genere sinergias y permia orecer una imagen de grupo empresarial poene. En esa sociedad holding se concenran las paricipaciones o acciones de los dierenes miembros de la amilia y esa sociedad será la que paricipe como socio en los dierenes negocios de la amilia. A su vez, ano el holding como las dierenes empresas ienen su Consejo de Adminisración, cenrado en los aspecos esraégicos, y su Comié de Dirección, para gesionar cuesiones de índole más ácica. Para preservar el an necesario senido de la separación de amilia y empresa se propugna el esablecimieno ormal y operaivo de dos insiuciones: el Consejo de Adminisración, para el gobierno de los asunos relaivos al negocio, y el Consejo de Familia, para el gobierno de los asunos amiliares. Como el Consejo de Familia, por razones de pracicidad y operaiva eficiene, no permie agluinar a odos los miembros de la amilia, a poco exensa que sea ésa, es imporane crear una Asamblea Familiar, donde sí se reúne la amilia al compleo y cuya finalidad principal es inormar de la marcha de la empresa y asegurar la convivencia y la armonía amiliar. A su vez, las principales reglas del juego de la convivencia enre amilia y empresa se expresan en un proocolo que puede considerarse el equivalene a la consiución de un país, en la que se explician los grandes principios que deben regir su gobierno y se deallan sus leyes y reglamenos, con decisiones concreas que aecan ano a la empresa (el sisema de remuneración, los planes de markeing o las inversiones en ecnología) como a la amilia (políicas de incorporación a la empresa de las nuevas generaciones o planes de sucesión). A su vez, es muy posible que decisiones que se oman al esablecer el proocolo se explicien poseriormene en documenos públicos


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como son las capiulaciones marimoniales, los esamenos o los esauos sociearios. Por ora pare, debo conesar que mucho más imporane que las herramienas concreas que se uilicen es que la amilia sea consciene de que hay que anicipar siuaciones y eso exige ener deerminados mecanismos para aplicar en cada caso. Por ciero, la experiencia nos dice que son críicos odos los momenos de cambio que se dan en la vida de la empresa y la amilia.

Un proceso clave: la sucesión Si hay un momeno clave en la empresa amiliar, por su conesado deseo de coninuidad, ése es el de la sucesión. Por eso debe ormar pare del debae y la planificación denro del gobierno corporaivo. La sucesión en la gestión

En primer lugar, es imporane consaar que se raa de un período —si es que conamos con la oruna de poder organizarlo sin que concurran circunsancias exernas que lo precipien— en el que afloran muchas emociones. Por pare del sucedido, afloran pensamienos en orno al reiro, a la pérdida de poder e influencia, a que el iempo se acaba, o al miedo a lo nuevo. Tampoco para el sucesor es ácil sobreponerse a sus dudas para aronar con éxio el reo y responder a las expecaivas, el emor al permanene ejercicio de comparación con sus predecesores —ano mayor cuano más brillane haya sido su ejecuoria—, la posible inseguridad de rabajar con equipos ya creados que hay que ganarse por la vía del respeo personal y proesional, la presión por esar en el puno de mira de ana gene con las expecaivas an alas... 112


En odo caso, nada peor que enconrarnos ronalmene ane esa siuación sin haber desarrollado, cuando menos, mecanismos para gesionarla. Para planear con seriedad y rigor la sucesión, debemos consaar que, caso de poder planificarse el proceso, debe raarse de un aco absoluamene volunario por ambas pares. El proceso sucesorio

Aunque ése es un asuno demasiado complejo como para reducirlo a esquemas, con el fin de aciliar su comprensión vamos a enumerar algunos pasos lógicos que pueden ayudar a proocolizar la sucesión. Pariremos de la hipóesis de que hay varios posibles sucesores —como ocurre en las amilias con una hisoria empresarial de varias generaciones. En el caso de un único sucesor, la siuación se simplifica exraordinariamene y la clave esá en ormar a ese único sucesor para que acomea la sucesión con una preparación adecuada. En fin, en el caso de una sucesión con varios candidaos, ésas serían mis recomendaciones, que cada amilia puede amoldar en unción de sus circunsancias pariculares: —Generalmene, en el debae de la sucesión se suele incidir mucho en los emas personales. Eso es, reducir la cuesión al quién, ¿a Juan, María o Ana? No coincido con ese puno de visa y para mí la reflexión debe iniciarse con planeamienos esraégicos y empresariales que respondan a oro inerrogane: ¿a dónde queremos ir? Por ano, como aparece en la figura adjuna, la sucesión ha de iniciarse eniendo claro hacia dónde queremos llevar la empresa. Una de las venajas, precisamene, de una sucesión ordenada es que permie anes de nada reflexionar sobre el plan esraégico de la empresa para un uuro a medio o largo plazo —cinco, diez, veine años—. INTEGRIDAD Y REPUTACIÓN

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Aclarada esa cuesión, esamos en condiciones de dibujar el perfil del parón del barco amiliar para la siguiene ravesía. Por seguir con el símil náuico, y aun reconociéndome un proano absoluo en las cuesiones de la mar, es lógico pensar que las capacidades del capián del yae de recreo que sale desde Casa de Campo en Dominicana a pescar el marlín disan mucho de las del que piloa un gran barco carguero desde el puero de Veracruz hasa Hamburgo, aravesando el océano Alánico. Así pues, el proceso sucesorio debe iniciarse, al es mi recomendación, con la elaboración (o revisión) de un plan esraégico de empresa que dé respuesa a sus reos de uuro y permia esablecer las grandes prioridades de la nueva eapa. A parir de ahí, se enenderá que se perfile mucho mejor el rerao robo del mejor de los sucesores posibles. —Definido el plan, se puede conar con sucesores en la amilia. Pero ambién puede que no los haya, o que sean demasiado jóvenes, o carezcan de vocación. En ese segundo caso, se puede opar por coninuar con la empresa y manener su carácer amiliar, pero siuando como primer ejecuivo a una persona exerna. Para ello, nada como acudir a un headhuner proesional que ponga en marcha el correspondiene proceso de búsqueda y recluamieno del nuevo líder. Ora opción es idenificar, denro de la empresa, a un ejecuivo no amiliar que acumule experiencia y cumpla las caracerísicas necesarias para asumir ese rol. La venaja de la segunda opción es que nos aseguramos de que la persona compare el proyeco, el ideario amiliar y esá probado su compromiso y adapación a la organización. La única duda al respeco es valorar si cuena con un peso específico suficiene para que el reso de la organización reconozca, respee y apoye su nuevo papel. Cuando esas circunsancias no se dan —o se preende dar un uere impulso a la organización—, es mejor raer a 114


alguien de uera, de reconocido presigio, al que resulará, quizá, más ácil gesionar el cambio. En oras ocasiones, la ala de sucesión en la amilia puede provocar el que se ope por la vena de la empresa, por lo complejo que resularía manener el equilibrio enre amilia y líder exerno. Suponiendo que haya varios posibles sucesores en la amilia, se raaría de elegir al más idóneo. Además de ser el más adecuado para implanar con éxio el nuevo plan de la empresa, oras caracerísicas que se suelen dar en los sucesores son las siguienes: Son personas que conocen la empresa y esán compromeidas con ella, y de los que consa volunad por suceder. Ejemplifican los valores amiliares. Tienen capacidad de liderazgo. Tienen empaía para las relaciones inerpersonales. Son buenos creadores de equipos. Cuenan con capacidad de decisión. Son independienes. Poseen madurez, personal y proesional. Son percibidos por la organización como una alernaiva clara por su rayecoria y personalidad. Ese úlimo puno es exraordinariamene relevane para que el nuevo líder cuene con el aval que dan sus mérios, su carrera proesional, su experiencia o sus capacidades, y no sólo que es hijo de su padre. Por ciero, en el caso de sucesión evidene porque sólo hay una persona capaciada es imporane que no dejen de rabajarse odas esas cuesiones que reuerzan su credibilidad denro y uera de la organización. Lo que no me parece muy de recibo en los iempos que corren es perpeuar en los procesos de sucesión deerminados planeamienos sexisas o de edad. Hablando más claro, •

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el varón mayor no iene por qué ser necesariamene quien osene el liderao por definición. Igual la hija menor iene muchas más virudes para ello. Por ano, por avor, alejémonos de posuras preconcebidas en esas cuesiones. El aleno no sabe de cuesiones de género. Cieramene, si exisen varios posulanes válidos a la sucesión el asuno se puede complicar. Hay empresas que, para eviar el conflico, han preerido segregar negocios y poner al rene a los dierenes líderes. Si se raa de empresas con diversificación no relacionada, puede ser una buena solución. En oros casos, creo que perdemos la venaja de conar con sinergias y con amaños críicos para compeir y no me resula an araciva la opción de segregar. Me parece que es primar los inereses personales por encima de los empresariales. Ha habido ambién casos en los que se ha opado por una copresidencia para eviar omar parido enre dos candidaos posibles. Si las capacidades de uno y oro son dierenes pero compaibles, así como sus áreas de inerés, y se crea una culura uere del consenso, el respeo muuo y la lealad, juno con mecanismos de coordinación eficienes, el esquema puede uncionar. Aunque para mí son mecanismos más ransiorios que con vocación de perpeuidad. En ocasiones, se ha opado por conar con un líder de ransición. Suele ocurrir cuando el evenual líder amiliar es aún joven y carece de la madurez personal y proesional suficiene como para sumir por compleo an ala responsabilidad. En esos casos, la amilia idenifica a alguna persona de confianza, muy expera, con la carrera hecha, para que piloe durane ese período y acúe como menor del joven sucesor. El proceso resula muy ineresane y posiivo, sobre odo si se elige bien al gesor puene, de al manera que realice una labor de ransición, por un período prefijado, y que no se erija en una 116


alernaiva al líder amiliar —ni ése lo perciba como al—. Al conrario, la clave es que el uuro líder de verdad con�e en la auoridad moral de la experiencia y en la sabiduría de su menor. Por esa razón parece clara la necesidad de recurrir a personas con su ego proesional ya cubiero. —Una vez definido el sucesor, debe pacarse con él un plan de sucesión deallado. Ese plan puede variar mucho en unción de las caracerísicas y circunsancias de la empresa y los individuos involucrados en esos procesos. —Y con odos esos deberes hechos, que la suere nos acompañe en la implanación del proceso sucesorio. Es ano como decir que el sucesor esé a la alura de las circunsancias, que no le pueda la presión, que demuesre la misma capacidad que ha desarrollado en oras posiciones donde siempre alcanzó saisacoriamene los objeivos, que el equipo de colaboradores ambién dé lo mejor de sí, que la amilia apoye sin fisuras al nuevo líder y le permia desarrollar su plan de acción sin injerencias, que preserve y ransmia el conjuno de principios y valores de la amilia, que el enorno lo reconozca por la credibilidad que le oorga su ormación y sus mérios proesionales del pasado, que esos períodos de ransición no se compliquen con graves urbulencias secoriales, o amiliares, o personales, que le respee la salud para poder desarrollar su labor con pleniud… En fin, hay muchas cuesiones que van a depender del azar y oras en las que habremos ayudado a la suere si el proceso sucesorio ue bien planeado y ejecuado. Por ano, insisimos en que el proceso sucesorio debe quedar planificado debidamene y el papel del acual líder debe ser undamenal para ponerlo en marcha. No debe caerse en la enación de preender conundir la sucesión con la clonación; es imposible pensar que vamos a conar con clones. Anes al conrario, se espera que el sucesor sea un nuevo emprendedor, INTEGRIDAD Y REPUTACIÓN

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un líder empresario que sea capaz de piloar la gesión emprendedora que propugnamos. Generalmene en esos procesos complejos inervienen muchas personas: no sólo la amilia, sino ambién el Consejo de Adminisración, empleados clave o asesores exernos. El papel de esos úlimos es paricularmene ineresane por cuano conribuyen a objeivar mucho una area en la que se iende muchas veces al apasionamieno. Cualquier madre o padre enenderá que su hijo es el mejor y que esá más preparado que su sobrino. Con respeco a la ormalización del proceso, mi posura inequívoca es que debe ser el Consejo de Adminisración —o ene equivalene—, como máximo órgano de gobierno de la empresa, quien decida el nombre del nuevo líder, generalmene a propuesa del Consejo de Familia. La sucesión en la propiedad

No debe conundirse sucesión en la gesión con sucesión en la propiedad. Con respeco a la sucesión en la propiedad, hay que ener presene que, si se aiende simplemene al principio de equidad, y las paricipaciones sociales de la empresa se van esando en pares iguales a medida que aparecen las nuevas generaciones, en poco iempo se van a crear condiciones de gobernabilidad muy complejas. Por ello, en algunas amilias empresarias se opa por ceder las paricipaciones en la empresa sólo, o en mayor medida, a algún hijo a ravés de los mecanismos de mejora que permien las leyes sucesorias en muchos países. Es cada vez más común que el sucesor o sucesores que van a piloar la empresa reciban un mayor paquee accionarial para que puedan dirigir la empresa en condiciones avorables. A los demás se les podrá com 118


pensar esándoles oros acivos de la amilia no aecos a la acividad empresarial. En oros casos se pueden esaEsquema para blecer acciones sin voo, que perordenar la sucesión mien obener dividendos o los rédios por la vena de la empresa en el uuro, pero que acilian el gobierno al concenrar las acciones con voos en los amiliares que se van a vincular proesionalmene con el negocio. Hay veces en que se deciden políicas de reuerzo de mayorías que crean culura de paco o se ijan mecanismos para eviar siuaciones de bloqueo. Es asuno verdaderamene imporane que exige ambién la relexión para no dejar que la ya expresada raslación de valores amiliares al negocio, la equidad mal enendida en ese caso, cree condiciones que dificulen seriamene la acividad de la empresa en los érminos de rigor y agilidad que hoy son an demandados. Por úlimo, decir que se han dado casos de amilias que, con el fin de asegurar el desarrollo del proyeco empresarial, para dar credibilidad en los mercados y ransmiir confianza denro y uera de INTEGRIDAD Y REPUTACIÓN

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la organización, han obligado a pacar a odos los herederos su permanencia denro del grupo amiliar por un deerminado período de iempo. En definiiva, la ransmisión de acciones es un asuno de gran relevancia, sobre el que deben omarse decisiones de gran rascendencia para el uuro de la empresa. La responsabilidad de las amilias empresarias obliga a considerar ese asuno con gran rigor, rialdad y bajo parámeros mucho más complejos y sofisicados que en enornos comunes. Por eso he insisido anas veces en la necesidad de la comunicación para comparir esas inquieudes con el conjuno de la amilia, sanguínea y políica, pues va a ayudar a crear condiciones de armonía, fluidez en las relaciones y comprensión de deerminadas decisiones.

Gobernando la familia: el consejo de familia El Consejo de Familia es el órgano undamenal para el gobierno de los asunos de amilia y desde donde se esablecen las políicas de relación enre amilia y empresa. Su papel es análogo al que debe ener el Consejo de Adminisración para aender los asunos del negocio. Para llevar a cabo la necesaria separación enre amilia y negocio, es necesario enconrar un espacio en el que las amilias puedan reflexionar y debair sobre sus emas de inerés sin inererir con ello en la marcha de la empresa o inenando que aece lo mínimo posible. Ese ámbio lo cubre el Consejo de Familia en aquellas amilias empresarias de gran dimensión, pues, cuando odavía la amilia es reducida, es posible reunir a odos sus miembros y consiuir una auénica asamblea amiliar. Desde mi puno de visa, y sobre odo a medida que se incremena la amilia, ese órgano debe ener res grandes obje-

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ivos, que esán vinculados —en mayor o menor medida— con la comunicación: —Faciliar que la amilia comprenda y apoye la esraegia empresarial. En los momenos acuales, muchas compañías esán abocadas al crecimieno para poder ser renables y compeiivas, y deben omar decisiones con una gran agilidad para aprovechar las oporunidades del mercado o enrenar nuevos reos. Eniendo que en esos nuevos escenarios la amilia, represenada por ese consejo, debe comparir esa visión empresarial que, a veces, puede jugar en conra de los inereses coroplacisas de algunos de sus miembros. Pensemos que, en muchas ocasiones, se va a sacrificar un dividendo a cambio de la creación uura de valor. Oras veces, en conra de planeamienos más senimenales, puede que se decida vender alguna empresa que ha ormado pare del grupo amiliar por generaciones pero que ya no es o an renable o an esraégica. Y ambién se pueden omar decisiones sobre la idoneidad de manener en sus cargos a cieras personas que, al vez, carezcan de las capacidades que demandan cieros puesos de ala responsabilidad, por más que sean parienes. Desde el Consejo de Familia debe velarse por manener la disciplina en el apoyo a la esraegia empresarial y a las personas encargadas de liderar su puesa en prácica. Lógicamene, la esraegia de la empresa vendrá marcada, enre oras cuesiones, por los inereses y el código genéico de la amilia. En ese senido, desde ese ámbio se rasladarán a los direcivos inpus como el nivel de riesgo que la amilia quiere asumir, los reornos esperados o la posibilidad de desechar negocios o prácicas de gesión según sean los principios de la amilia. —Trasladar a la empresa los valores de la amilia, su culura, la manera en que le gusa presenarse ane la comunidad empresaria, y sus principios. Con el crecimieno del negocio es INTEGRIDAD Y REPUTACIÓN

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ácil enender que la empresa se va llenando de rabajadores y direcivos ajenos a la amilia y, si no se pone aención, hay un serio riesgo de que la empresa pierda su personalidad. Por esa razón, la amilia iene legíimo inerés en rasladar a los equipos su visión, misión y culura, para que comparan el proyeco que une a la amilia y que se sienan orgullosos de paricipar en ese proyeco. En definiiva, se raa de crear el convencimieno de que se rabaja en una empresa con apellidos, en la que no odo vale con el fin de alcanzar el objeivo y en la que se acúa bajo cieras pauas de comporamieno. Es muy imporane poner en valor esas caracerísicas propias de cada amilia —que son las que han permiido crear un proyeco empresarial imporane— y hacérselo enender como al a odos los rabajadores. No desde la imposición por la imposición, sino desde el convencimieno de que es lo mejor para el negocio. —Ser el cauce a ravés del cual la amilia debae sobre sus emas de inerés: bajo ese epígrae y con esa inención caben muchas cuesiones. Por ejemplo, pueden decidir que se escriba un libro sobre la hisoria de la amilia coincidiendo con la proximidad de una conmemoración como pueden ser los 100 años. Se pueden abordar asunos que aecan a la amilia y no deberían inererir en el negocio como el divorcio de algún amiliar, o la enermedad sobrevenida y grave de algún miembro de la amilia, que puede exigir unos raamienos que impliquen imporanes desembolsos… Por úlimo, ése es el oro desde el que se defienden los inereses de la amilia en la empresa, creando para ello una única voz, con lo que se acilia la necesaria coordinación y eficacia. Si a ese nivel el esquema unciona bien, no hace ala que cada miembro de la amilia descuelgue el eléono para charlar con el consejero delegado y soliciarle ciera inormación de la empresa o insisirle en la imporancia de deerminadas decisiones. 122


Por experiencia, podemos concluir que los grandes emas de preocupación de la amilia van a ser los derivados de la liquidez —políica de dividendos, gesión del parimonio amiliar o posibilidad de vena de las paricipaciones sociales— y de las relaciones laborales de amiliares en la empresa —posibilidad de incorporación al negocio, condiciones requeridas y salarios—. Esas cuesiones deben enconrar en el Consejo de Familia el cauce adecuado para su debae. Más allá de esos grandes objeivos genéricos, enre las unciones ípicas de un Consejo de Familia, enconramos las siguienes: La gesión de los dierenes aspecos que se recogieron en el proocolo amiliar. Por lo ano, es el lugar donde se da vida a ese proocolo. Abordar posibles modificaciones del proocolo, cuando cambien las circunsancias amiliares o las prioridades. Planificar y gesionar el uuro de la amilia esableciendo un auénico plan esraégico en el que se defina el rol que ésa va a jugar en el proyeco empresarial —que ambién puede evolucionar con el iempo y las circunsancias. Velar por los principios y valores de la amilia, aricularlos en el proocolo o en un código éico, y ransmiirlos para su inclusión como guía de la gesión de la empresa. Aender cualquier problema de relación enre amilia y empresa. Impulsar políicas de sucesión amiliar —si bien, desde mi puno de visa, la elección del primer ejecuivo de una empresa debe recaer en su Consejo de Adminisración—. En ese senido, desde el Consejo de Familia se pueden proponer nombres para su incorporación al Consejo de Adminisración o a la sucesión. Con respeco al proceso sucesorio, es muy relevane el papel del Consejo de Familia •

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como ransmisor al nuevo líder —máxime si es exerno— de los valores de la amilia, su esilo, proyecos, y odo aquello que acilie su comprensión del código genéico. Crear mecanismos para la deensa de los derechos e inereses de odos los miembros de la amilia —bien sean o no rabajadores o socios. Fomenar la creación de una amósera de armonía amiliar, cuidando específicamene el esablecimieno de vínculos de comunicación enre sus dierenes miembros. Inormar de la esraegia empresarial y paricipar de ella, así como de las principales decisiones, asegurándose de conar con el apoyo a los gesores. Es recomendable que el consejo agluine a un número manejable de personas —enre cinco y once puede ser un número adecuado—, que incluya una represenación de las dierenes sensibilidades e inereses que coexisan en la empresa —eviando en la medida de lo posible la duplicidad de cargos para eviar conflicos de inereses— y que primen, en su elección, crierios de capacidad y iempo disponible para poder asumir esas responsabilidades. Por lo general, se esablecen períodos limiados para el desempeño de la labor de consejero de amilia, que pueden ser de res o cuaro años, para aciliar la roación —sobre odo cuando la amilia es muy amplia—. Insiso en la imporancia de acuar de manera muy escrupulosa para asegurar la presencia equiaiva de odas las sagas amiliares. Es muy común conar con algún asesor exerno —sobre odos en los inicios— para ayudar a esrucurar su uncionamieno y doarlo de la necesaria ormalidad y rigor que, en ocasiones, puede esar reñida con la confianza que dan las relaciones de parenesco. •

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Gobernando el negocio: el Consejo de Administración El Consejo de Adminisración —ambién conocido en oros países como Juna Direciva o Direcorio— es el máximo órgano de gobierno de la empresa y donde reside la capacidad de omar las decisiones esraégicas de una sociedad. De igual manera que a ravés del Consejo de Familia se escenifica la separación enre amilia y empresa, el Consejo de Adminisración sirve para separar propiedad y gesión. Para mí es undamenal que la amilia empresaria dé un salo cualiaivo y se conciencie de que hay asunos an rascendenales como el día a día que, aun no siendo urgenes, son muy imporanes. Desde luego que cuando se habla de proesionalizar o insiucionalizar la empresa amiliar sosengo la esis de que debe comenzarse por su órgano de gobierno. Y proesionalizar una empresa va más allá de fichar a un direcor de markeing o a un direcor general de uera de la amilia. Una vez comparidas esas reflexiones, puede decirse que —en puridad, y ése debería ser el camino que siguieran las amilias empresarias con vocación de liderazgo— el Consejo de Adminisración de una empresa amiliar debería consiuirse con el fin de cumplir los siguienes objeivos: Enocar la esraegia de la compañía y definir sus principales objeivos a medio/largo plazo, de manera que la empresa deje de esar dirigida solamene por el mecanismo de acción/reacción y enga la capacidad de desarrollar un pensamieno esraégico que le permia aniciparse al cambio y, de esa manera, esar en condiciones de crear valor para el accionisa de manera sosenida en el iempo. El Consejo es el lugar donde la empresa sale del esrés causado por aender las cuesiones inmediaas, cumplir con •


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sus comeidos coidianos y alcanzar los objeivos presupuesarios definidos para el año en curso y ejercia la labor de reflexión y enoque del camino que hay que seguir. El Consejo, en ese senido, es una plaaorma de análisis de la realidad compeiiva por medio de la observación del enorno o los daos orecidos por la propia compañía. De esa reflexión deben emanar los planes, objeivos y recursos necesarios para alcanzar los resulados esperados, que, a parir de ese momeno, pasarán a ormar pare de los undamenos de la gesión del largo plazo de la empresa. Conrolar la ejecución del plan esraégico, lo cual pasa, inexcusablemene, por su capacidad de nombrar o cesar al primer ejecuivo de la empresa. Por ello, como ya dije al reerirme a la sucesión y al papel del Consejo de Familia, desde la amilia puede impulsarse el cumplimieno de los planes de sucesión; pero quien decide es el Consejo de Adminisración. En senido amplio, desde ese órgano debe velarse por el buen gobierno de la empresa, asegurar que la empresa no pierda su oco esraégico y esar en condiciones de orecer respuesas saisacorias a sus sakeholders. Asumir el papel de represenación insiucional de la empresa ane la comunidad de negocios. Además de las cuesiones derivadas del buen gobierno al que hacíamos mención en el párrao anerior, lo ciero es que la gesión de los sakeholders obliga a manener deerminadas relaciones, cuyas pauas suelen emanar del Consejo e incluso es normal que algunos represenanes del consejo sean quienes inervengan direcamene para llevarlas a cabo. Asegurar que los inereses de la amilia, sus valores y culura sean aendidos y ormen pare de la manera de acuar en la empresa. De esa orma, el Consejo acúa como el Desarrollando Ideas de L L O R E N T E & C U E N C A

órgano de comunicación con el Consejo de Familia a ravés de los mecanismos esablecidos en el proocolo. Ése es un asuno que, aunque parezca inangible, es de gran relevancia. Para muchos auores, enre los que me incluyo, algunas de las venajas de la empresa amiliar radican en la esabilidad que da gesionar mediane los principios y valores de la amilia, una visión de largo alcance y el acor psicológico para los direcivos y rabajadores de saber para quién y con quién se rabaja y el senimieno de orgullo de perenencia. Evidenemene, esas cuesiones no se ransmien por ciencia inusa, sino que hay que rabajarlas y, para mí, esa area debe poenciarse desde el máximo órgano de gobierno de la sociedad. El cumplimieno de esos objeivos permie señalar una larga lisa de unciones que asignar a los Consejos de Adminisración, algunas de las cuales —como se podrá comprender ácilmene— desaparecen una vez desarrolladas, aunque hay oras que sí orman pare de las areas recurrenes del Consejo. Podemos, por ano, señalar las siguienes: Trabajar para hacer compaibles los inereses de la empresa y los de la amilia, definiendo las políicas necesarias para ello y esableciendo los oporunos mecanismos de comunicación enre las pares. Aprobar el plan esraégico y los presupuesos anuales. Definir esraegias y objeivos a medio/largo plazo. Formular las cuenas anuales. Tomar decisiones que impliquen la movilización de recursos económicos por encima de un ciero nivel que se defina inernamene. Crear sisemas de repore para que el consejo enga inormación valiosa y eficaz para la oma de decisiones esraégicas. •

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Definir políicas de financiación a largo plazo que aseguren la disponibilidad de recursos para abordar los planes de crecimieno uuro. Seleccionar al primer ejecuivo de la compañía y, en su caso, de la primera línea de dirección, así como de los sisemas de remuneración y organigramas de la empresa. Asegurarse de que la empresa cuena con los medios, herramienas y procesos que exige el cumplimieno del plan esraégico. Definir y, en su caso, paricipar en la políica insiucional de la empresa. Velar por la repuación corporaiva de la empresa y por su comporamieno socialmene responsable. Paricipar en los procesos sucesorios de acuerdo con el papel que se defina en cada caso. Auorizar decisiones sociearias de gran calado (compra de empresas, usiones, escisiones, alianzas esraégicas, incorporación de socios inversores...). Diseñar y paricipar en políicas de crisis. Impulsar políicas que puedan ormar pare, en un momeno dado, de la agenda de prioridades de la organización. En muchos casos, unciones que inicialmene han residido en el Consejo pueden ser asumidas por el Comié de Dirección para su implanación o seguimieno una vez se oma la decisión en el Consejo. Igualmene, a medida que la empresa va creciendo, se depuran los asunos sobre los que raa el Consejo. Tal es el caso, por ejemplo, de los procesos de modernización de los sisemas de gesión. Durane un iempo, puede ser el Consejo el que impulse y conrole el proceso, pero, con el iempo, las responsabilidades acaban recayendo en los deparamenos ejecuivos correspondienes. •

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En cuano a la composición del Consejo, ése debería reunir a un grupo suficienemene grande como para que esén represenados los dierenes inereses, pero que, a su vez, resule eficaz para la oma de decisiones. Así, enre cinco y rece puede ser una cira adecuada para cumplir con ambos principios. Es evidene que la perenencia al Consejo debe esar reservada a personas que cuenen con experiencia, ormación y capacidad como para poder aender con eficacia asunos de la relevancia de los que se raan en un Consejo y que responden a los objeivos y unciones aneriormene descrios. Lo razonable es que, cumpliendo con la premisa de la cualificación, esén presenes: Represenanes de los dierenes grupos de accionisas, lo cual en la empresa amiliar expandida supone que aparezca un consejero por cada rama amiliar que agluine, al menos, un ciero porcenaje de las paricipaciones sociales de la empresa. Es recuene, ambién, que grupos de accionisas minoriarios se sindiquen para agluinar un porcenaje del capial que dé lugar a conar con un pueso en el Consejo. Asimismo, si la empresa iene socios no amiliares, es normal que ambién ésos cuenen con algún lugar en el Consejo en unción de los pacos que hayan sido esablecidos enre las pares. Consejeros exernos —denominados «independienes» en algunas legislaciones— que aporen una experiencia relevane en asunos derivados de la esraegia de la empresa y, en general, en los asunos del gobierno corporaivo. Es común que puedan aparecer personas con reconocida experiencia en áreas críicas para la empresa en un momeno dado, como pueden ser: la inernacionalización, la búsqueda de socios inversores y la relación con ésos, la salida a bolsa, la modernización de la gesión y la incorporación de nuevas prácicas de gesión, o las relaciones con insi•

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uciones, sobre odo en secores regulados. Su papel será muy imporane a la hora de aporar objeividad en los debaes que puedan enrenar inereses disinos, como ocurre enre accionisas direcivos y accionisas que no rabajan en la empresa. Para ser considerados independienes, no deben ener relación laboral con la sociedad, ni relaciones de parenesco con accionisas o con la Ala Dirección de la empresa. Pueden aparecer direcivos, undamenalmene represenados por el consejero delegado, que aseguren la necesaria sensibilidad con respeco al negocio y a la siuación de la empresa. Son los llamados consejeros direcivos. Lo que resula verdaderamene relevane es que el Consejo uncione de una manera muy ejecuiva. Ya he comenado aneriormene que el índice de compeiividad de la empresa se mide por el grado de uncionamieno del Consejo. Para que eso sea así, hay premisas muy obvias que deben cumplirse: esablecer un calendario anicipado de consejos con carácer anual, fijar un orden del día preciso de los emas que se van a raar en cada reunión, e incluso deerminar una paua horaria para el raamieno de cada asuno, enviar a los consejeros por adelanado oda la inormación relevane... Y conar con consejeros independienes que ayuden a enriquecer el debae por su experiencia acumulada en áreas relevanes para la compañía y a crear condiciones de objeividad al basar sus análisis en la razón y no condicionados por su perenencia a deerminados grupos de inerés. •

Conclusión. La evolución de los paradigmas en la empresa familiar: ¿de monarquía absoluta a república federal? Con ese provocador íulo, no preendo enrar en la reriega políica, sino aciliar el debae sobre el uuro de la empresa 130


amiliar y su gobierno, un uuro  uuro en clave clave de liderazgo, al como he reierado varias veces a lo largo del presene documeno. Exise una concepción clásica de la empresa amiliar que siempre me ha recordado a las monarquías absoluas. Desde esos presupuesos, la empresa amiliar era undada por un líder hipercarismáico de cualidades excepcionales, que iban desde la enorme e norme ineligencia hasa un don innao para para deecar oporunidades de negocio, pasando por una capacidad de rabajo brual y una habilidad comercial uera de lo común. Si analizamos a ondo la cuesión, muchas de las empresas amiliares, y muchas de las de especial éxio, han respondido a ese modelo. Por ano, ano, desde el pragmaismo de la evidencia evidenci a el ormao es impecable. Bajo la concepción clásica, cabría cabría esperar que el líder uese susiuido susi uido por oro líder de la amilia —mujeres u hombres de las generaciones coninuadoras— del que se esperaba uese una especie de clon de su anecesor. anecesor. Y de alguna manera ambién se pensaba que la perpe perpeuación uación en la exploación de una acividad empresarial concrea era lo que cohesionaba a la amilia y daba d aba senido de legado. Por úlimo, en ese enoque radicional, el conrol accionario de la amilia diríamos que era e ra oal. oal. Insiso, la evidencia nos orece múliples ejemplos sobre los beneficios del sisema clásico. clásico. Ahora bien, no olvidemos que, cuando se empezó a esudiar el enómeno de la empresa amiliar y se empezaron a esablecer los principios docrinales sobre su buena gesión, el mundo era dierene. Aunque sólo hablemos de hace apenas dos o res décadas. Nuesro mundo es aquel donde las compañías de mayor valor son las ya clásicas de la economía digial y las ecnologías: ecnologí as: Apple, Facebook, LinkedIn, Twiter, Google, Amazon, Yahoo… INTEGRIDAD Y REPUTACIÓN

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Un mundo en el que un grupo de apenas cincuena personas es capaz de armar un proyeco como WhasApp, cuyo valor real de vena asciende a dieciséis billones de dólares y con casi quinienos millones de clienes clienes al mes. O un mundo en el e l que recienemene hemos viso cómo Alibaba proagonizaba un récord Guinness con la mayor OPV de la hisoria. ¿Puede en e n esa sociedad del cambio garanizarse garanizarse la coninuidad de la empresa amiliar a ravés ravés de la exploación del mismo negocio que creó cre ó el undador? ¿Se pierde el carácer de empresa amiliar por desarrollar negocios con accionisas ajenos a la amilia? ¿Se es menos empresa amiliar por vender el negocio radicional en un momeno dado? ¿Es ácil que a un líder amiliar de excepcional carácer emprendedor le suceda una hija o un hijo con idénicas capacidades? capaci dades? La respuesa respue sa a esos inerroganes inerroganes seguramenee nos lleve a pensar en una concepción nueva de la seguramen empresa amiliar. Una concepción que, a mi juicio, y desde el más absoluo respeo a la órmula radicional, se va a adecuar mucho más a la nueva realidad. De hecho, he cho, ya esamos esamos viendo siuaciones siuaci ones —que incluso empiezan a ser consideradas como reerenes— del ipo: nombrar CEO no amiliares y concenración de miembros de la amilia en los órganos de gobierno, vena del negocio radicional para para empezar a desarrollar nuenue vas acividades, creación de conglomerados con incursión en nuevos negocios bajo el liderazgo de las nuevas generaciones, inegración inegr ación de empresas amiliares en grupos más grandes para poder acomeer mejor los reos reos de la globalización… En fin, un sin�n de esraegias y decisiones que, desde de sde mi puno de visa, no debieran servir para quiar a esos negocios su carácer de empresas amiliares. Acciones que, al final del día, y por seguir con el paralelismo con las ormas de gobierno de las naciones, nos orecen un aspec aspecoo más parecido a una un a república ederal. En el ondo del asuno lae la idea de una evolución del mo 132


delo de las amilias empresarias: de la perpeuación de una acividad concrea a la creación de valor comparido a ravés de generaciones. Esa evolución de paradigmas aflora en el debae esraégico de alura cuando las compañías amiliares implemenan sus gobiernos corporaivos.


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Influencia política de las empresas: la necesaria transformación Joan Navarro Socio y vicepresidene Asunos Públicos en LLORENTE & CUENCA España Carlos Luca de Tena Consulor senior en LLORENTE & CUENCA España

El peso de las decisiones regulatorias en su negocio En 2013, la consulora esraégica McKinsey enrevisó a 2186 ejecuivos de asunos públicos de odas odas las regiones, indusrias, in dusrias, amaños de empresa y especialidades, y llegó a la conclusión de que «alrededor de un er ercio cio de un negocio depende de las decisiones que oman los decisores políicos». Esa afirmación puede parecer burda o exagerada, ya que el éxio de un negocio depende de muchos acores, como son el produco, el servicio, la esraegia de venas o la aención al cliene. Sin embargo, hay daos daos que confirman que el impac impacoo de la regulación en las empresas esá inensificándose. i nensificándose. Del esudio de McKinsey se desprende que, en érminos globales, el valor empresarial que depende de las decisiones regulaorias es cercano al 30 %. En algunos secores como el bancario, ese porcenaje llega hasa un sorprendene 50 % (raducido en euros, esaríamos hablando de unos 1,5 billones de euros en oal). Y esa cira no dejará de crecer en los próximos INTEGRIDAD Y REPUTACIÓN

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años. Una reciene encuesa llevada a cabo por la consulora Inerel revela que el 92 % de los CEO de agencias inernacionales de asunos públicos afirma que el volumen de regulación que impaca i mpaca en las empresas ha h a aumenado durane durane los úlimos cinco años. Regulación: valor en juego Desde que comenzó la crisis económica la inervención reguladora del Gobierno ha incremenado el valor en juego en las indusrias

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Ganancias previas a ineres inereses, es, impuesos, depreciación y amorización Fuene: Global Insigh; inyerviews wih expers; McKinsey analysis

Esamos, pues, ane una endencia global que se ha viso acenuada acen uada por las recien recienes es crisis y por una creciene comple jidad e inceridumbre regulaoria. Si el impaco de la regulación en los negocios es an significaivo, sería de esperar que las empresas hubieran omado caras en el asuno y empezado a organizar sus deparamenos de asunos públicos o relaciones insiucionales con la misma dedicación y recursos que las demás áreas. Sorprendenemene, no es el caso: menos del 30 % de los ejecuivos de asunos públi 136


cos enrevisados por la consulora esadounidense esadounidense afirmaron conar con una esrucura y equipo necesarios para la consecución de sus objeivos. Y lo que es más grave, únicamene un 20 % de ellos afirmaron ser capaces de influenciar las decisiones regulaorias y políicas públicas de manera recuene —porcenaje que no ha progresado en los úlimos años. Sin embargo, exisen écnicas organizaivas y herramienas que han permiido a ese 20 % de empresas maximizar su influencia insiucional y, por lo ano, incremenar su valor empresarial. Dado que hoy en día el mero acceso a los poderes públicos ni garaniza el éxio en la influencia insiucional ni prepara a las organizaciones para los reos uuros, esas empresas han comprendido la necesidad de implemenar res principios organizaivos clave: la anicipación, la sisemaicidad y la proacividad.

Gestionando el presente Una de las razones por las cuales el 80 % de las l as empresas no alcanza un grado saisacorio de influencia insiucional i nsiucional es porque hay insaurada en ellas el las una «culur «culuraa del conac conaco». o». Esa culura, basada en relaciones de carácer personal con los decisores políicos, viene generalmene ge neralmene esablecida en unción de crierios de urgencia y necesidad. Sin embargo, las relaciones con los decisores políicos requieren dedicación y coninuidad. Para ransiar hacia un modelo eficaz de gesión de los asunos públicos, las empresas deben dejar arás esa «culura del conaco» conac o» y avanzar hacia una un a «culura win-win» de relaciones esablecidas sobre inereses comunes de carácer corporaivo y con clara vocación de largo plazo. Para Para la implemenación


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de ese modelo de relación con los decisores políicos, las empresas deben doarse de herramien herramienas as que: Planifiquen las relaciones con los decisores, priorizando el largo plazo. Idenifiquen los emas que aecan a la empresa, así como a sus acores relevanes. Regisren la «conversación» con los decisores políicos y su evolución. •

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Aprendiendo del pasado La consrucción de un nuevo modelo de gesión de los asunos públicos se asiena ambién en una unción corporaiva corporaiva clave que permie aprender del pasado: la «culura del repore». La culura del repore exige que las relaciones con los decisores políicos dejen de ser percibidas como una acividad personal para pasar a ser conempladas por la compañía como una unción clave sobre la que se inorme de manera sisemásisemáica. Cualquier deparameno deparameno que supone gasos o genera ingresos inorma sisemáicamene de sus resulados. ¿Por qué no ha sido aplicada esa misma lógica en los deparamenos de asunos públicos y relaciones insiuci insiucionales? onales? Muchas empresas han confiado la gesión de las relaciones con los decisores a la habilidad personal de los responsables responsables encargados de ellas. Pero ese desaciero ha converido la influencia insiucional en un inangible de di�cil cuanificación y repore. Sin embargo, aquellas empresas que han conseguido implanar una culur culuraa del repore mediane herramienas herramienas de gesión han logrado consruir un hisorial de relaciones con los decisores que hoy les permie omar decisiones y definir prioridades de manera comparida. 138


Anticipando el futuro La ercera y úlima mejora organizaiva organizaiva necesaria para opimizar las relaciones con los decisores políicos es la anicipación. Las decisiones políicas y regulaorias requieren un seguimieno consane del complejo proceso que comienza, ras una primera decisión del regulador, con la puesa en marcha de una larga cadena de decisiones que acaban en un proceso legislaivo. gislaiv o. La premisa undamenal de un modelo de anicipación es que, a menor madurez de un ema (cuando no hay una opinión ormada por pare del regulador), regulador) , mayor capacidad capacidad de influencia por pare de la empresa. El modelo de anicipación requiere re quiere por lo ano una mayor mayor sensibilidad y un mayor grado de paricipación en las ases previas de la con conversaci versación ón con los decisores sobre los aspecos relevanes para el negocio. Las empresas que consiguen idenificar un ema políico o regula regulaorio orio cuando aún no esá maduro y paricipar desde el origen o rigen en la conversación con los decisores adecuados son aquellas que consiguen influenciar las decisiones regulaorias y políicas de manera eficaz.

Tecnología para el relacionamiento La implanación de esas es as mejoras organizaivas organizaivas requiere cambios culurales, pero ambién rigor rig or meodológico. Para Para ayudar a las empresas a adaparse a esos nuevos modelos, han surgido su rgido soluciones ecnológicas y herramienas colaboraivas. Su uso, sin embargo, no ha sido ni mucho menos generalizado en los deparamenos de asunos públicos. En el área de la mercadoecnia y de las venas, es muy común escuchar las siglas CRM (Cusomer ( Cusomer Relaionship Maraaa de ninguna novedad. Los CRM son la resnagemen);); no se ra nagemen puesa de la ecnología a la creciene necesidad de las empresas INTEGRIDAD Y REPUTACIÓN

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de oralecer las relaciones con sus clienes. Las empresas han comprendido la imporancia de hacer h acer un seguimieno exhausivo de las venas. venas. Sin embargo, no se puede decir lo mismo de las relaciones públicas o con decisores políicos. Las relaciones públicas y las relaciones insiucionales esán precisamene basadas en el relacionamieno. No obsane, las herramienas orienadas a hacer un seguimieno exhausivo del relacionamieno en las empresas no han sido inegr i negradas adas de manera generalizada. Y, Y, sin embargo, represenan una pieza clave en la ransición hacia un modelo organizaivo orienado a influenciar las decisiones regulaorias. Los CRM adapados a las necesidades de los deparamenos de asunos asunos públicos y de comunicación son una de las soluciones que permien hacer un seguimieno exhausivo de las relaciones. Se raa, de hecho, de una de las soluciones que han permiido al 20 % de empresas que esán saisechas con su labor de asunos públicos alcanzar un nivel ópimo de influencia en las l as decisiones regulaorias y políicas. Las empresas necesian influenciar las decisiones regulaorias que les aecan, pueso que ésas impacan uere y crecienemenee en su negocio. Para ello, necesian decanarse por cienemen un diseño adecuado e implemenar principios organizaivos que maximicen el relacionamieno políico. En un enorno regulaorio complejo y cada día más compeiivo, serán aquellas compañías que consigan influir en las decisiones políicas las que vayan un paso por delane respeco a sus compeidores.

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Las multilatinas Ramón Casilda Proesor y consulor de negocios iberoamericanos

La economía latinoamericana, una mirada América Laina (AL) iene un PIB de 5657 billones de dólares, equivalene al 8 % de la riqueza mundial, y cuena con una población de 588 millones de habianes, que represena aproximadamene el 8,5 % de la población del planea. Durane las úlimas res décadas ha crecido, ha logrado reducir la pobreza y ha sido capaz de elevar el ingreso de sus ciudadanos hasa los 9536 dólares a precios corrienes o 13.000 dólares medidos según la paridad de poder adquisiivo (PPA)17. No obsane, no ha logrado cerrar la brecha de bienesar que la separa de los países más desarrollados o avanzados. La región esá dejando de ser una esrella en ascenso denro de la economía global. Los experos y los organismos inernacionales han revisado a la baja sus previsiones de crecimieno, debido a que sure una suave pero persisene desaceleración generalizada. El comienzo de un nuevo año ípicamene rae una nueva dosis de opimismo, sin embargo, hoy lo que se siene en gran pare de América Laina es inquieud, ya que el 2015 comenzó con una nueva reducción de las expecaivas de crecimieno, según Alejandro Werner, direcor del Deparameno 17 Para más dealle, véase: Ramón Casilda Béjar, Crisis y reinvención del capialismo. Capialismo global ineracivo, Madrid, Ediorial Tecnos, 2015. INTEGRIDAD Y REPUTACIÓN

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del Hemiserio Occidenal del Fondo Moneario Inernacional (FMI): «Ahora se prevé que la región crecerá un 1,3 %, aproximadamene la misma baja asa que en 2014 y casi un puno porcenual por debajo de nuesro pronósico anerior (ocubre 2014)18. El desafiane conexo exerno represena un lasre imporane para muchos países. Pero no es demasiado arde para hacer una lisa de buenos propósios para el año nuevo con el objeivo de abordar las debilidades inernas y mejorar las perspecivas de crecimieno». Los precios de las maerias primas han seguido bajando debido al debiliamieno inesperado de la demanda en varias de las principales economías, enre ellas, China. El caso más noorio úlimamene ha sido el del peróleo, donde el crecimieno de la oera ambién ha desempeñado un papel imporane en la disminución de los precios. En ese conexo, el FMI ha revisado el pronósico para el crecimieno mundial, fijándolo en el 3,5 % para 2015. Las perspecivas de crecimieno en Esados Unidos han mejorado, pero la debilidad en la eurozona, China y Japón esá aecando la acividad mundial. En ese conexo de la economía mundial, en érminos generales se prevé que la caída de los precios del peróleo sea neural para América Laina y el Caribe en su conjuno, pero los eecos en cada país en paricular son muy dierenes. En el año 2012, creció el 3 %, en 2013, el 2,5 % y en 2014 el 0,8 %, ciras esas basane por debajo del 4 %-5 % de los años previos a la crisis. América del Sur bajó bruscamene debido a acores inernos, agravados por la desaceleración económica en la mayoría de sus socios comerciales inernacionales y la caída mundial de los precios de los producos básicos, que impacaron en algunas de las economías más imporanes. Por el con18 FMI, «América Laina y el Caribe: Enrenando iempos complejos», en Regional Economic Oulook, ocubre 2014, Washingon. 142


rario, el crecimieno en México y América Cenral se afianza debido al oralecimieno de la acividad en Esados Unidos19. América Laina y el Caribe: crecimieno del PIB real (porcenaje)

Como los organismos inernacionales, la mayor pare de los analisas apunan hacia una ciera recuperación en 2015 y 2016, que crecerá el 1,3 % y 2,3 % respecivamene, como consecuencia de las exporaciones impulsadas por la recuperación de los países de ingreso alo, así como por la llegada de mayores flujos de capial, que deberían siuar al PIB en un promedio cercano al 2,6 % durane el período 2015-2017. Si bien la posibilidad de una desaceleración más uere de lo previso en China y una 19 Banco Mundial, Perspecivas económicas mundiales, Washingon, 13 de enero de 2015. INTEGRIDAD Y REPUTACIÓN

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caída más pronunciada de los precios de los producos básicos y del peróleo represenan riesgos imporanes20. Si se desea manener a largo plazo el crecimieno, es necesario realizar reormas esrucurales y, en general, avorecer el acceso a uenes de financiación más diversificadas, así como mejorar ampliamene el ambiene de los negocios. Ese ambiene se esá viendo perjudicado, y según el esudio de la Fundación Geúlio Vargas de Brasil (ocubre 2014) regisra su menor nivel desde julio de 2009. Igual ha sucedido con el índice de clima económico, que cayó desde los 84 punos en julio de 2014 hasa los 75 en enero de 201521. Ésa es la menor punuación de los úlimos cinco años (julio 2009), cuando la región suría los eecos de la crisis económica inernacional. Esos 75 punos se encuenran por debajo del promedio regisrado de los úlimos diez años, que se siúa en 102 punos. El esudio adviere que ese ue el quino rimesre consecuivo en el que América Laina se siuó en un nivel desavorable. La caída del clima de negocios en América Laina conrasó con su ligera mejoría en el mundo en general, desde los 105 punos en ocubre de 2014 hasa los 106 en enero de 2015, impulsada por un mejor ambiene ano en Esados Unidos como en la Unión Europea, en donde el índice avanzó desde los 104 punos hasa los 113 en res meses, y en Japón como en España se comienza a percibir una mejoría. Favorecer el acceso a uenes de financiación diversificadas es una de las enseñanzas más desacables de la crisis económica mundial. La Federación Mundial de Bolsas indica que la Bolsa de Saniago (Chile) y Bovespa (Brasil) se encuenran enre las 20 Ibídem. 21 Encuesa realizada rimesralmene por la FGV en asociación con el Insiuo de Esudios Económicos de la Universidad de Múnich enre 1071 especialisas de 117 países. 144


que mayor financiación han canalizado a sus respecivas empresas en 2013. En érminos agregados, las bolsas de la región han aporado más de 50.000 millones de dólares, cira que duplica la del ejercicio anerior. Ésa es una buena noicia, que indica el camino correco y a cuya progresiva mejora debería aspirarse. No obsane, al igual que ocurre en España y oros países europeos, el acceso de las empresas a los mercados de capiales es limiado, pues ésos se concenran en las empresas de mayor amaño. Hay, por ano, un objeivo común, que es poder aciliar a las empresas de menor amaño un acceso más amplio a la financiación por medio de los mercados de valores, lo que las ayudaría a crecer. Al respeco, el Banco Mundial, en su inorme «El emprendimieno en América Laina. Muchas empresas y poca innovación»22, señala que: «El sesena por cieno de los raba jadores lainoamericanos lo hace en empresas con cinco o menos empleados. Eso hace que la creación de empresas en la región sea elevada, pero aquellas que sobreviven crecen a una asa mucho más baja que en oras regiones de ingreso medio. El panorama económico en América Laina es al que las empresas ienden a comenzar pequeñas y permanecer pequeñas. No hay nada malo por ser pequeño, pero manenerse pequeño para siempre es un problema para la supervivencia». Por ora pare, el amaño no siempre es el mejor indicador del poencial de crecimieno y de generación de puesos de rabajo de calidad. De hecho, las empresas mulinacionales 22 Daniel Lederman, Julián Messina, Samuel Pienknagura, Jamele Rigolini, «El emprendimieno en América Laina. Muchas empresas y poca innovación», inorme presenado en el marco de la jornada «Reos y oporunidades del emprendimieno en América Laina», organizada por la Fundación Ramón Areces juno con el Banco Mundial y coordinada por Ramón Casilda Béjar, en Madrid, 24 de junio de 2014. www.worldbank.org/conen/dam/Worldbank/documen/LAC/LainAmericanEnrepreneurs.pd . INTEGRIDAD Y REPUTACIÓN

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presenes en América Laina son mucho menos innovadoras; por ora pare, las mulilainas ambién suren de un défici de innovación, que aeca a su dinamismo, léase compeiividad. De esa manera, el inorme recomienda generar un ambiene económico que les permia innovar y compeir, reduciendo así el poder de los monopolios, mejorar la producividad y diversificar sus riesgos23. Además, indica el inorme, las mulilainas inroducen nuevos producos a un rimo menor que sus conrapares en oros países en desarrollo. De hecho, en Ecuador, Perú, Jamaica, México o Venezuela, la asa de creación de producos es menos de la miad que en Tailandia o Macedonia, y basane menor que en Corea del Sur. Esa ala de innovación daña la compeiividad, rena el crecimieno y repercue en la generación de puesos de rabajo de calidad, por lo cual no se produce el círculo viruoso deseado. Se raa de consruir una clase empresarial innovadora, cuyas empresas de primera clase, aquellas que exporan bienes, servicios e incluso inversión exranjera direca, como es el caso de las mulilainas, no parezcan anodinas en comparación con las mulinacionales de los países avanzados24. Toda esa siuación, aunque con la debida prudencia, hace que América Laina se encuenre en la llamada «rampa del ingreso medio». Hay que ener en cuena que América Laina es una región de ingreso medio: un país ipo iene unos ingresos per cápia un 25 % superiores a los del país ipo del mundo, pero un 80 % ineriores a los ingresos per cápia de un país desarrollado. Eso hace que su posición relaiva esé decayendo: hace cincuena años se enconraba en condiciones mucho mejores que las acuales en comparación con el reso del mundo y, a 23 Ibídem. 24 Ibídem. 146


pesar de los recienes progresos, ha sido incapaz de converger por ejemplo con Esados Unidos25.

Definiendo la empresa multinacional Los nombres colecivos consiuyen una absracción úil cuando definen una idea, pero resulan peligrosos cuando se oman como un fin en sí mismos. La definición del concepo de «empresa mulinacional» ha sido y es objeo de discusión en la lieraura especializada, en gran medida debido a la gran heerogeneidad que presenan esas organizaciones y a su propia evolución en el iempo26. Tal vez, lo que más sorprende es que la empresa mulinacional haya ardado ano iempo en recibir un nombre colecivo y, por consiguiene, la posibilidad de una idenidad definida. Su denominación se remona a una ponencia de David E. Lilienhal27 en el Carnegie Insiue o Technology (abril de 1960): «Las corporaciones mulinacionales». En ella, se reería a los problemas especiales de las empresas noreamericanas con operaciones indusriales o comerciales en el exranjero con responsabilidad de gesión direca, oreciendo la siguiene definición: «Me gusaría definir dichas empresas, que ienen su 25 Gusavo Crespi, Eduardo Fernández-Arias y Erneso Sein (ed.), ¿Cómo repensar el desarrollo producivo? Políicas e insiuciones sólidas para la ransformación económica, Banco Ineramericano de Desarrollo. Inorme anual 2014, Washingon. 26 Véase: Ramón Casilda Béjar, Crisis y reinvención del Capialismo. Capialismo global ineracivo, Madrid, Tecnos, 2015. 27 David E. Lilienhal ue direcor de la Corporación del Valle del Tennessee, más arde de la Agencia de Energía Aómica y, a parir de 1955, direcor general de Developmen and Resources Corporaion de Nueva York, esablecida conjunamene con el Banco de Inversión Lazard para conceder crédios a los países menos desarrollados. Lazard es la empresa mariz de Lazard Group, banco global de inversión independiene con oficinas en veinisiee países de Europa, América del Nore, Asia, Ausralia, América Cenral y América del Sur. INTEGRIDAD Y REPUTACIÓN

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sede en su país de origen, pero que operan y uncionan ambién de acuerdo con las leyes y las cosumbres de oros países, como empresas mulinacionales»28. Para que se le reconociese la auoría del érmino, ue preciso que el Wall Sree Journal ediase su arículo: «El Mercado Común Europeo»: «Por lo que sé, durane mi conerencia en el Carnegie Technology, ue la primera vez que se uilizó la palabra mulinacional; por ano, me inclino a pensar que ui yo quien la invenó, para reerirme a esa orma de inernacionalización superior al significado radicional de inernacional». En cualquier caso, es bueno que ese érmino pase a ormar pare del lenguaje económico. Lilienhal se merece el mério de haberlo acuñado y se acepa su auoría y su razonamieno al sugerir que la empresa mulinacional enía res caracerísicas definiorias29: Cuena, por lo menos, con una base produciva o alguna orma de inversión direca en un país exranjero. Dispone de una perspeciva auénicamene inernacional, pues su dirección oma las decisiones undamenales sobre comercialización, producción e invesigación en unción de las alernaivas disponibles en cualquier lugar del mundo. La ala dirección de la empresa es la que asume plenamene la responsabilidad de las operaciones en el exran jero, de modo que la división inernacional se esablece como deparameno independiene a cargo de odas las operaciones inernacionales. Pero, sobre odo, debe considerarse a las mulinacionales como una organización inegrada. El objeo es conseguir •

•

•

28 Ciado en Fieldhouse, «La mulinacional: críica de un concepo», en A. Teichova, Levy-Leboyer (coomp.), Empresas mulinacionales, finanzas, ercados y gobiernos en el siglo �� , Madrid, Cenro de Publicaciones, Miniserio de Trabajo y Seguridad Social, 1990. 29 Véase Bussiness Week, 25 de abril de 1963. 148


los mayores beneficios, aun en perjuicio de los inereses de una pare deerminada del odo. La definición más cora de mulinacional es la de «empresa que posee y conrola acivos producivos en más de un país»30. Para Gilpin es una «compañía de una nacionalidad en paricular que es propiearia de orma parcial o oal de filiales denro de ora economía nacional»31. Vernon inroduce más maices al definirla como «compañía que conduce sus acividades en una escala inernacional, sin ener en cuena que exisen roneras nacionales, diseñando sus acciones desde una esraegia dirigida por el cenro corporaivo, es decir, desde su sede cenral, que esá siuada en el país de origen»32. Como se puede comprobar, en las definiciones aneriores, exise un común denominador, que es el conrol de una acividad empresarial en el exerior con presencia en al menos dos países, que pueden ser idenificados como el país de origen (aquel al que perenece la empresa) y el país donde se insala (aquel donde la empresa es propiearia de bienes o posee filiales). Se considera la empresa mulinacional como una prolongación hisórica de la gran empresa indusrial moderna. Puede decirse que, al como hoy las conocemos, iniciaron su desarrollo después de la Segunda Guerra Mundial, durane las décadas de 1950 y 1960, años que impulsaron por doquier los acuerdos o convenios de colaboración inerempresariales, que dieron paso a una serie de procesos de inegración horizonal y verical a consecuencia de los cuales la empresa mulisecorial experi30 Dunning (dir.), Economic analysis and he mulinaional enerprise, Londres, George Allen&Unwing, 1974. 31 R. Gilpin, Global poliical economy: undersanding he inernaional economic order, Princeon Universiy Press, 2001. 32 R. Vernon, Sovereigny a Bay. The Mulinaional Spread of US Enerprices, Basic Books, Nueva York, 1971. INTEGRIDAD Y REPUTACIÓN

149

menó un exraordinario desarrollo, naciendo de esa manera los conglomerados o grupos indusriales. Las usiones, absorciones y adquisiciones en la Comunidad Económica Europea (CEE) durane los años 1960 y 1970 convirieron las grandes empresas europeas en mulinacionales comparables con las noreamericanas. A dierencia de los Esados Unidos, el boom europeo de crecimieno empresarial exerno ue de inegración horizonal, con la eliminación de compeidores y aumeno, por ano, del grado de concenración empresarial. Por su pare, las empresas mulinacionales japonesas son de echa más reciene. En los años 1960 y, sobre odo, en los años 1970, Japón incremenó considerablemene su presencia en el comercio mundial por medio de las exporaciones. Ese enómeno se produce principalmene durane la década de 1980, cuando la balanza comercial arrojó un imporane superávi con respeco a los Esados Unidos y la CEE, lo que provocó que esos países lo presionaran para que diera mayores acilidades a las imporaciones de producos indusriales procedenes del exranjero. La respuesa ue la de incremenar las exporaciones de capial por medio de inversiones direcas en erceros países, que uvo su momeno eselar en la década de 1980. En oda esa políica empresarial, uvo una paricipación significaiva el odopoderoso Miniserio de Comercio Inernacional e Indusria (MITI), encargado de ormular, durane muchos años, las políicas desinadas a elevar las ciras de crecimieno indusrial, asegurándose de que el capial se dirigiera hacia los secores más producivos de la economía japonesa, a la vez que eviaba que apareciesen procesos indusriales desrucivos generalizados. El MITI esaba considerado como el miniserio con mayor influencia direca sobre la economía de un país en el mundo. 150


Según esas definiciones de la empresa mulinacional, podemos decir que su nauraleza se basa en el conrol y la propiedad que deenan en los disinos países donde se encuenran presenes.

Definiendo la empresa multilatina Originalmene, el érmino mulilainas ueron acuñado por la revisa América Economía en 1996. Con él se hacía reerencia a las empresas locales que comenzaban a realizar negocios a lo largo y ancho de las Américas. Su aparición, durane la década de 1990, coincidió con un conexo general de bonanza económica en la región y con la puesa en marcha del Consenso de Washingon, cuyas políicas aciliaron los cambios experimenados en las úlimas res décadas en las economías lainoamericanas, permiiendo su modernización produciva e inserción inernacional mediane una mayor aperura y liberalización. Beneficiándose además del buen momeno económico, propiciado por los alos precios de las maerias primas, que se incremenaron noablemene debido a la inensa demanda china y un enorno inernacional muy avorable. Al igual que las mulinacionales, que uvieron su origen en las empresas manuacureras indusriales y exracivas (mineras), ambién las mulilainas comenzaron con las empresas exracivas (mineras) y coninuaron con las manuacuras indusriales, exendiéndose hacia oros campos an diversos como la indusria cemenera, consrucción e ingeniería, cosméica, agroindusria, biocombusibles, gasronomía, elecomunicaciones, siderurgia, peroquímica, audiovisual, disribución, grandes almacenes o aeronáuica.


151

El ejemplo más próximo de las mulilainas lo enconramos en las «mulinacionales españolas»33, que llevo analizando y siguiendo desde que iniciaron su proceso de inernacionalización en esa región, y que ambién aprovecharon el buen momeno económico con la incorporación de España a la Unión Europea y al Mercado Único. Desde que la economía española cuena con mulinacionales líderes, su ransormación ha sido inensa en cuano a su dimensión, organización, modernización y proyección inernacional, razón por la cual el peso de España se ha viso noablemene incremenado y por la que ha adquirido una gran relevancia en el conexo mundial.

La expansión regional de las multilatinas La expansión regional de las mulilainas, como se ha indicado, coincidió con un conexo de general bonanza económica y un enorno inernacional muy avorable, una circunsancia decisiva para que se iniciara un ciclo de crecimieno vigoroso a lo largo y ancho del coninene, que dio excelenes resulados, que a su vez propiciaron la confianza de los inversores en sus respecivos países. Las esraegias de expansión regional, que buscaban el crecimieno, la diversificación y mayores beneficios, se vieron avorecidas por el esablecimieno de múliples acuerdos comerciales, cuyo fin era avorecer la inegración regional mediane inercambios enre las disinas economías que paricipan de esos

33 Para más dealle, véase: Ramón Casilda Béjar, La década dorada. Economía e inversiones españolas en América Laina 1990-2000, Madrid, Ediciones de la Universidad de Alcalá, 2002; La gran apuesa. Globalización y mulinacionales españolas en América Laina. Análisis de sus proagonisas, Barcelona, Granica, 2008; Mulinacionales españolas en un mundo global y mulipolar, Madrid, ESIC Ediorial, 2011. 152


raados regionales, como, por ejemplo, Mercosur, Can, Caricom y, más recienemene, la Alianza del Pacífico34. Las 50 mayores mulilainas privadas en 2014 RAN� KING

MULTILATINA

PAÍS

�� 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

SECTOR

VENTAS ��

CEMEX MÉX Cemeno 14.953,90 LATAM CHI Aeroranspore 13.266,10 BRIGHTSTAR USA/BO Telecom. 10.600,00 GRUPO JBS BRA Alimenos 39.658,00 FRIBOI SUDAMERICACHI Naviera 3.206,00 NA DE VAPORES TENARIS ARG Siderurgia mealurgia 10.597,00 TERNIUM ARG Siderurgi a mealurgia 8.530,00 AVIANCA-TACA CO/SV Aeroranspore 4.609,60 MEXICHEM MÉX Peroquímica 5.177,00 AJEGROUP PER Bebidas licores 1.745,00 TELMEX MÉX Telecom. 10.277,10 GERDAU BRA Siderurgia mealurgia 17.016,60 GRUMA MÉX Ali menos 4.138,00 AMÉRICA MÈX Telecom 60.079,70 MÓVIL MASISA CHI Manuacura 1.364,70 ARAUCO CHI Celulosa papel 5.145,50 CENCOSUD CHI Reail 19.648,00 Auomoriz auoNEMAK MÉX 4.390,90 pares SONDA CHI Sofware daos 1.277,30 SIGMA MÉX Alimenos 3.744,10 ARTECOLA BRA Química 128.196,00 EMBOTELLADOCHI Bebidas licores 2.905,30 RA ANDINA CMPC CHI Celulosa papel 4.974,50 MARFRIG BRA Alimenos 8.007,20

� EMPLEADOS EN EXTERIOR 77,7 77 84 59,2 83,1 74 70 70 72 77,7 75 55 58,8 58 68,4 37,6 60,3 49,5 72,5 95,2 61,6 77,9 43,8 30,9

34 Ramón Casilda Béjar, «La Alianza del Pacífico y la Cumbre de Cali», enEl País edición digial, 10 de junio de 2013. INTEGRIDAD Y REPUTACIÓN

153

25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50

INDRA COPA AIRLINES GRUPO ALFA ISA (INTERCONEX ELEC) FEMSA (3) GRUPO BELCORP GRUPO BIMBO MARCOPOLO PDVSA IMPSA SQM MADECO VALE COCA-COLA FEMSA LOCALIZA WEG GRUPO NUTRESA PETROBRAS POLLO CAMPERO NATURA CONSTRUTORA ODEBRECHT GRUPO MODELO SUZANO PAPEL E CELULOSE ALICORP METALFRIO FALABELLA

BRA PAN MÉX

Mulisecor Aeroranspore Mulisecor

4.011,60 2.608,30 15.560,30

53,7 24 28,9

COL

Energía elécrica

1.872,70

63,6

MÉX

Bebidas

19.640,40

21,8

PER

Química

1.963,00

79

MÉX BRA VEN ARG CHI CHI BRA

Alimenos Auomori auopares Peróleo gas Energía Minería Manuacura Minería

13.785,00 1.766,80 116.256,00 689,6 2.203,00 415,9 43.323,50

39,8 60,2 6 54,8 4,4 75 19,1

MÉX

Bebidas licores

11.931,70

47,7

BRA BRA

Logísica Manuacura

1.483,80 2.915,10

93,4 18,2

COL

Alimenos

3.156,10

32,8

BRA

Peróleo gas

130.150,30

11,6

GUA

Alimenos

400

47,8

BRA

Química armacia

2.966,70

80,2

BRA

Consrucción

4.101,50

32

MÉX

Bebidas

6.771,70

7

BRA

Celulosa papel

2.428,30

6

PER BRA CHI

Alimenos Elecro. Reail

2.047,80 344,1 12.653,30

46,7 53 47,7

Fuene: América Economía. Ranking 2014. Saniago de Chile.

Según los daos que anualmene presena la revisa América Economía, donde se recoge la clasificación de las primeras cincuena mulilainas, Brasil ocupa el primer lugar con caorce empresas, México, el segundo con doce, el ercero, Chile con 154


once, seguido de Colombia, Perú y Argenina con res respecivamene (cuadro 2). Durane el 2014, las venas oales de las mayores cincuena mulilainas crecieron un 29 % respeco al año anerior. En un primer análisis, se puede consaar que inernacionalizar las operaciones es una buena orma de proegerse conra las políicas económicas de cada país (ciclo económico), a la vez que se diversifican riesgos y se aprovechan las sinergias. Durane las úlimas dos décadas, las mulilainas han experimenado una creciene expansión regional, y por exensión, en los mercados inernacionales, aciliada, como se ha indicado, por las políicas adapadas de aperura y liberalización económica del Consenso de Washingon, pero ambién, y esa dimensión hay que reconocerla, por el regionalismo abiero de la CEPAL. Se han uilizado dierenes esraegias de crecimieno en unción de las singularidades de los países de procedencia y desino, si bien comparen algunos parones comunes. Por ejemplo, las chilenas prefieren crecer en el bloque que conorman Perú, Argenina, Colombia y Brasil. Las esraegias más uilizadas han sido y siguen siendo las usiones y las adquisiciones. Un ejemplo lo consiuye la usión que proagonizaron la aerolínea chilena Lan Chile y la brasileña TAM, dando origen a LATAM, que se siúa enre las diez aerolíneas más imporanes del mundo, proporcionando servicios de ranspore de pasa jeros y de carga a más de cien desinos y veine países. Ora esraegia en la misma línea es la adopada por Iaú, el mayor banco privado brasileño, que usionó su filial en Chile con el colombiano CorpBanca, una operación que le da acceso a los mercados de Colombia, Perú y América Cenral. La enidad resulane, Iaú Corp Banca, iene como socios mayoriarios a Iaú Unibanco y Corp Group. INTEGRIDAD Y REPUTACIÓN

155

Eso indica que el mapa empresarial lainoamericano se encuenra someido a rápidos cambios y variaciones, como lo demuesra la inensa acividad de grupos colombianos y chilenos con la adquisición de imporanes mulinacionales europeas que habían decidido desinverir en la región. Ésas son algunas de las operaciones más significaivas: Grupo Aval (Colombia): Compró por 1900 millones de dólares en Cenroamérica el Banco BAC Credomaic, brazo financiero de General Elecric . Grupo Aval (Colombia): Adquiere la AFP Horizone de Colombia del BBVA por 530 millones de dólares. Grupo Aval (Colombia): Se ha hecho por rescienos millones de dólares con la ediorial El Tiempo, del grupo español Planea. Grupo Aval (Colombia): Se hace con la hisórica filial del BBVA en Panamá por 646 millones de dólares. Davivienda (Colombia): Compró la operación del HSBC (Reino Unido) en Cosa Rica, Honduras y El Salvador por valor de 801 millones de dólares. Grupo Gilinski (Colombia): Adquirió la operación del HSBC (Reino Unido) en Colombia, Uruguay, Paraguay y Perú por 400 millones de dólares. Grupo Sura (Colombia): Compró a ING de Holanda los acivos en pensiones, seguros y ondos de inversión en Chile, México, Perú, Uruguay y Colombia, una operación de 3763 millones de dólares. Grupo Argos (Colombia): Se quedó con diversos acivos de la cemenera rancesa Laarge en Esados Unidos, desembolsando 760 millones de dólares. ISA (Colombia): Adquirió la filial Inervial Chile de Cinra (España) por 580 millones de dólares. •

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•

•

•

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•

•

•

156


Corpbanca (Chile): Compró al Grupo Sanander la operación Sanander Colombia, que se oalizó en 1225 millones de dólares. Corpbanca (Chile): Se hizo con Helm Bank en Colombia por 1278 millones de dólares. Cencosud (Chile): Adquirió los hipermercados ranceses Carreour y sus iendas en Colombia por 2600 millones de dólares. Compañía Sudamericana de Vapores (Chile): Se usionó con Hapag-Lloyd, su compeidor alemán de ranspore maríimo por conenedores, conviriéndose en la cuara empresa mundial del secor, con una acuración de 8700 millones de dólares. La sede cenral esará en Hamburgo y en Saniago de Chile esará la cenral regional. Abbot Laboraories (Esados Unidos): Compra de la chilena CFR Pharmaceuicals, especializada en medicamenos genéricos, siendo una de las mayores compañías en la región dedicadas al desarrollo, producción y vena de medicamenos en quince países lainoamericanos y en Vienam. Cuena con 7000 empleados y dirige planas de producción y cenros de invesigación en Chile, Colombia, Perú y Argenina. La compra asciende a 2900 millones de dólares, y el oal de la operación supone 3330 millones si se iene en cuena la deuda que acumula la chilena. Abbot doblará su presencia en el mercado de genéricos en Lainoamérica y sus ingresos se elevarán en 900 millones anuales. Es preciso desacar que esas ransacciones denoan un cambio imporane en el parón de crecimieno, pues, hasa hace algunos años, esas adquisiciones eran casi exclusivamene poesad de las mulinacionales de los países avanzados, •

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157

como puede ser el caso de España35. Ese auge de las mulilainas demuesra sus excelenes capacidades en la adapación y ransormación de sus recursos para compeir exiosamene en la dimensión regional, como es el caso de las mulilainas aéreas. Estrategias de crecimiento regional de las empresas aéreas 36

Por su nauraleza, el ranspore aéreo es un secor en consane ransormación, en busca de un mayor amaño para compeir con éxio inernacionalmene. En el ámbio inernacional, es muy inensivo en capial, con economías de red que acilian la inegración de filiales en dierenes países y con posibilidad de consruir marcas globales. Al mismo iempo, por su carácer esraégico, es un secor muy regulado y proegido por los gobiernos nacionales. De hecho, en América Laina es uno de los pocos secores en donde la propiedad exranjera de las empresas esá limiada por ley. Esos acores han generado una consolidación parcial de la indusria, dominada compleamene por empresas de la región. Durane la aperura y liberalización de los servicios públicos, que uvo lugar en los años 90, se podría haber sospechado que las aerolíneas seguirían el mismo camino que las empresas elécricas o de elecomunicaciones y acabarían conroladas por grupos exranjeros; sin embargo, la realidad ha sido muy dierene. 35 Para más dealle, véase de Ramón Casilda Béjar: La década dorada. Economía e inversiones españolas en América Laina 1990-2000, Universidad de Alcalá, 2002; La gran apuesa. Globalización y mulinacionales españolas en América Laina. Análisis de sus proagonisas, Barcelona, Granica, 2008; Mulinacionales españolas en un mundo global y mulipolar, Madrid, Esic Ediorial, 2011. 36 Fuene: O. de Groo y Miguel Pérez Ludeña, «Foreign direc invesmen in he Caribbean: rends, deerminans and policies», en Caribbean Sudies and Perspecives, n.º 35, CEPAL.. 158


De hecho, las adquisiciones por pare de inversionisas inernacionales ueron pocas y sin éxio. La principal ue la de Aerolíneas Argeninas, comprada sucesivamene por Iberia y Marsans —ambas españolas— anes de ser renacionalizada en 2008. Del mismo modo, Coninenal adquirió una paricipación mayoriaria en Copa de Panamá, empresa que ampoco generó los beneficios esperados, lo que indujo a Coninenal a ir reirándose a parir de 2005. En conradicción con los resulados de las operaciones emprendidas por compañías exranjeras, la inegración de empresas locales y regionales en la indusria aérea ha avanzado considerablemene en los úlimos años. El ejemplo principal es LATAM, procedene de la usión enre LAN de Chile y TAM de Brasil, acualmene la línea aérea más grande de América Laina y el Caribe. Además de en esos dos países, opera en oros países lainoamericanos desde una posición relevane a ravés de LAN Perú, aerolínea líder en ese país, LAN Colombia y LAN Argenina, las segundas aerolíneas más imporanes en sus respecivos mercados. Como segundo grupo aéreo más imporane de la región, se encuenra Avianca, la anigua aerolínea nacional de Colombia, que se usionó en 2009 con TACA Airlines37, de origen cenroamericano y con sede en El Salvador, y que había absorbido a Lacsa, la aerolínea de Cosa Rica. Desde 2013 Avianca ha unificado bajo su marca sus filiales en Brasil, Cosa Rica, Ecuador, El Salvador, Guaemala, Honduras, Nicaragua y Perú. Con sus exensas operaciones, Avianca orece una red más densa de servicios que sus principales compeidores. Acualmene, el grupo Avianca es propiedad de Synergy Group Corporaion, 37 Fue una usión esraégica y ano Avianca como Taca manienen su imagen corporaiva. La usión busca oralecer los servicios de ambas compañías en la región y generar sinergias. INTEGRIDAD Y REPUTACIÓN

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undado por Germán Eromovich, empresario boliviano, nauralizado brasileño y colombiano. En 2012, Synergy ambién inenó comprar TAP Porugal, pero su oera ue rechazada por el Gobierno porugués. La aerolínea Copa ha opado por una esraegia dierene y ha uilizado su base en Panamá como cenro de conexión de los desinos de larga disancia en América Laina y el reso del mundo. La única excepción que ha hecho ue la compra de Aero República en 2005, denominada desde 2010 Copa Airlines Colombia, la ercera mayor aerolínea de Colombia. Las aerolíneas en el Caribe, al igual que las empresas de oros secores, esablecen redes de filiales en varios países para reducir los cosos de operación en mercados muy pequeños. La aerolínea nacional de Trinidad y Tobago, Caribbean Airlines, inició operaciones en 2007 para susiuir a Wes Indies Airways (BWIA), firma briánica que quebró. En 2010, Caribbean Airlines adquirió las operaciones resanes de Air Jamaica, conviriéndose ambién en la aerolínea de bandera jamaicana. A finales de 2012, Caribbean Airlines se convirió asimismo en la aerolínea de bandera de Guyana. También desaca Leeward Islands Air Transpor (LIAT), ora línea aérea panameña caribeña, que es copropiedad de once gobiernos del Caribe y cuena con imporanes cenros de operaciones en Anigua y Barbuda, Barbados, San Vicene y las Granadinas y Trinidad y Tobago, además de accionisas privados. Lo que disingue a esos grandes grupos de aerolíneas en América Laina es, sin duda, su carácer de red. En cada país de la región, la operación del grupo se ejecua mediane aerolíneas individuales, filiales de una empresa mariz, a fin de cumplir con las exigencias normaivas locales de limiar la paricipación exranjera en la indusria aérea. La mayoría de los países de América Laina exige que los inversores exranjeros sólo 160


puedan conrolar parcialmene la propiedad de una línea aérea nacional (a menudo no más del 50 %) y resringe los vuelos de las líneas aéreas en deerminadas ruas, sobre odo en el ráfico inerno. Eso añade una carga organizacional a las líneas aéreas cuyo objeivo es crear ese ipo de redes panregionales. En el caso de Avianca y LATAM, eso ha significado rabajar con subsidiarias de propiedad parcial. Es el caso de LAN, que sólo posee el 49 % de LAN Perú y LAN Argenina y el 45 % de LAN Colombia. Sin embargo, esas empresas son una pare inegral de LATAM, que dispone de la propiedad de los aviones en lugar de las compañías aéreas locales. Cuando TAM ue adquirida en 2012 por LAN, hubo que suscribir un acuerdo específico para dar cabida a los requisios legales del Brasil. Al final, TAM es 100 % propiedad de LATAM Chile, pero el 80 % de los derechos de oma de decisiones políicas recae en inversionisas brasileños, para cumplir así la ley de ese país, que exige que el 80 % de las compañías aéreas nacionales perenezcan a propiearios nacionales. Siguiendo una esraegia similar, Avianca no ha inegrado compleamene a Lacsa en sus operaciones para manener el carácer de aerolínea de bandera del que goza en Cosa Rica. La razón por la cual esas grandes redes han enido éxio en América Laina y el Caribe parece radicar en el menor amaño relaivo de los mercados nacionales y en la uere demanda de opciones de vuelos en odo el coninene. Además, los empresarios de la región han sido suficienemene creaivos como para operar denro de los marcos legales de cada país y exploar las posibilidades de ampliación de sus redes. Por úlimo, cabe mencionar que no odas las principales aerolíneas de la región paricipan de ese proceso de inernacionalización regional, del cual ienden a excluirse aquellas que operan en los principales mercados inernos de la región. INTEGRIDAD Y REPUTACIÓN

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Así, una de las aerolíneas más grandes de América Laina es Aeroméxico. El operador aéreo mexicano ha seguido una esraegia disina a la de LATAM o Avianca y se ha cenrado en su exensa red nacional, además de en sus conexiones con los Esados Unidos. Esas dos caracerísicas (el mercado inerno y las oporunidades en los Esados Unidos) consiuyen probablemene la razón por la cual la compañía aérea no ha senido la necesidad de operar en red. Ora gran aerolínea de América Laina y el Caribe es la brasileña Gol, único operador de bajo coso, que sirve sobre odo en el enorme mercado inerno. No obsane, es una empresa coizada, que presena un gran espacio para la expansión en su mercado nacional. También es preciso resalar el impaco avorable de las mulilainas en un proceso an imporane como es la inegración regional38. Eso se produce debido al voluminoso y creciene nivel de operaciones, proyecos e inversiones uera que se llevan a cabo en oda la región, haciéndose evidene su conribución en la proundización, cohesión e inegración de los mercados lainoamericanos, relacionando producores y consumidores como nunca anes se había logrado y a una velocidad no conocida en los raados y acuerdos esablecidos durane odos esos años39. En consecuencia, se hace necesario aprovechar esas dinámicas para incorporarlas lo más amplia y exensa38 En la XXIII Cumbre Iberoamericana (Ciudad de Panamá, 16-18 de ocubre de 2013), en la ceremonia de aperura, el presidene de Panamá, Ricardo Marinelli, expresó solemnemene que «la inegración es el uuro nuesro», a lo que añadió: «Si reflexionamos sobre el uuro de la cumbre, concluiremos que los países podrán enconrar en la comunidad iberoamericana una herramiena úil para desarrollarse y oralecerse en el siglo ��». 39 Esos acuerdos de inegración, que cubren ampliamene odos y cada uno de los aspecos, son por sus siglas: ACS, ALADE, ALBA, CA-4, CAN, CARICOM, CELAC, MERCOSUR, NAFTA, OEA, OECS, OTCA, PARLACEM, SELA, SICA, UNASUR y AP. 162


mene posible en beneficio de la inegración regional, que, por ciero, disa mucho aún de lo planeado. A ese respeco, el Insiuo de Inegración para América Laina y el Caribe (INTAL)40 muesra que durane el período 2003-2013 el comercio enre los países sudamericanos uvo un desempeño que superó el dinamismo de las exporaciones mundiales y de las venas de la región hacia el reso del mundo. El crecimieno más relevane del inercambio inrasudamericano durane ese iempo se produjo en los flujos de comercio inraindusrial, ano de manuacuras como de producos basados en recursos naurales 41. En general, las economías lainoamericanas se complemenan enre sí. Las especializadas en la producción de maerias primas se complemenan con las más especializadas en manuacuras. INTAL deduce que la región muesra un panorama heerogéneo en maeria de comercio e idenifica flujos indusriales significaivos en 11 de las 66 relaciones bilaerales manenidas enre 2003-2013. Muesra que sólo res economías (Argenina, Brasil y Uruguay) ienen un índice de comercio inraindusrial alo, aunque Colombia y Ecuador esán cerca de alcanzarlo. Argenina y Brasil son los países donde los flujos inraindusriales son más relevanes, mienras que en el reso de los casos casi no exise un inercambio bidireccional. Aquí es donde las mulilainas pueden acuar para reverir y poenciar los flujos inraindusriales. Esos daos, sin duda, conribuyen al debae sobre la inegración lainoamericana y permien exraer conclusiones relevanes, ano para los hacedores de políica como para el secor 40 INTAL es un insiuo que perenece al Banco Ineramericano de Desarrollo con sede en Buenos Aires (Argenina). 41 Para más dealle, véase la noa écnica: Romina Gayá y Kahia Michalczewsky, El comercio inraregional sudamericano: parón exporador y flujos inrandusriales, Buenos Aires, Banco Ineramericano de Desarrollo, 2014. INTEGRIDAD Y REPUTACIÓN

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privado, debido a que los flujos de inercambio represenan uno de los aspecos clave de la inegración económica. Diversificar la oera exporadora regional y penerar en nuevos mercados como lo esán haciendo las mulilainas mexicanas en España, así como desarrollar flujos de inercambio inraindusrial, que avorecen la obención de ganancias del comercio derivadas de las economías de escala, la incorporación de ecnología y la creación de redes comerciales, repercue posiivamene sobre el reso de la economía y propicia la expansión regional y los negocios. Haciendo negocios en América Latina

Según el inorme Doing Business 2015 del Banco Mundial, más allá de la eficiencia, coninúa el progreso en el enorno regulaorio de los negocios en muchas economías de América Laina. Los empresarios locales en América Laina percibieron mejores condiciones para hacer negocios en el úlimo año, maneniéndose el uere rimo reormisa para mejorar las regulaciones empresariales. Según el inorme, la miad de las economías de la región implemenaron al menos una reorma regulaoria en 2013/2014. El inorme esablece que cieras economías de América Laina y el Caribe adoparon medidas para eliminar los obsáculos a la acividad empresarial y robusecer las insiuciones legales. Por ejemplo, ano Cosa Rica como Guaemala adoparon un sisema elecrónico para la presenación y el pago de los impuesos empresariales, ahorrándose más de sesena horas al año en el iempo empleado para el cumplimieno de cargas ribuarias. Uruguay aprobó una ley cuyo objeivo es acelerar la resolución de liigios comerciales e im-

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plemenó un sisema de inspección basado en riesgos que reduce el iempo de despacho de aduanas. Cabe desacar, por ora pare, que Colombia es la economía donde es más ácil hacer negocios. Adicionalmene, ha implemenado la mayor canidad de reormas regulaorias en la región desde 2005, un oal de veininueve reormas. Por ejemplo, en 2013/2014, acilió el acceso al crédio a ravés de una nueva ley que mejora el régimen de garanías mobiliarias. Juno a Colombia, en los cinco primeros lugares en acilidad para hacer negocios se encuenran Perú, México, Chile y Puero Rico. Esas economías se ubican enre las de mejor desempeño a nivel mundial en varias de las áreas medidas por el inorme. Por ejemplo, hace diez años, un empresario peruano habría ardado más de 33 días en regisrar el raspaso de una propiedad. Ahora le llevaría sólo 6,5 días, menos iempo que en los Esados Unidos (15 días) o Ausria (20,5 días). «Desde hace casi una década, algunas economías de América Laina han me jorado su enorno empresarial, llegando en muchos casos a niveles equiparables a las mejores prácicas globales», afirma Auguso López-Claros (direcor del grupo de indicadores globales, economía del desarrollo del Banco Mundial), que considera que «acelerar y ampliar ese proceso ayudaría a cerrar la brecha con aquellas economías con el mejor desempeño global e impulsaría la compeiividad». En esa edición, por primera vez, Doing Business recopiló inormación para una segunda ciudad en las once economías con población superior a los cien millones de habianes. En Brasil, se analizan las regulaciones de negocios en São Paulo y Río de Janeiro, y en México, en la Ciudad de México y el Disrio Federal. El inorme revela que las dierencias enre ciudades son más comunes en indicadores que miden las eapas, el


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iempo y el coso para complear operaciones regulaorias en las cuales las agencias locales juegan un papel más imporane. El inorme revela que Singapur encabeza la clasificación global en acilidad para hacer negocios, acompañada por las diez principales economías con los enornos regulaorios más avorables para los negocios: Nueva Zelanda, Hong Kong, China, Dinamarca, República de Corea, Noruega, Esados Unidos, Reino Unido, Finlandia y Ausralia.

La expansión internacional La expansión inernacional realizada por las mulilainas ha hecho perder ciera vigencia a algunas propuesas relacionadas con las eorías radicionales. Para cieros auores, acualmene, el acceso a una mano de obra baraa, el conrol de recursos naurales o habilidades producivas no son argumenos suficienes para explicar esas endencias de crecimieno. Las nuevas endencias se aparan de esos planeamienos y, por ejemplo, la innovación y la calidad son rasgos disinivos de las principales empresas que se expanden inernacionalmene, como es el caso de las mulilainas. Esa expansión presena algunas singularidades; así, hay quienes sosienen que encuenran cieras venajas cuando operan en enornos culurales próximos, como por ejemplo en Angola, donde las mulilainas brasileñas se han implanado rápidamene con éxio y emprenden grandes proyecos de consrucción, ingeniería e inraesrucuras. Y es que la proximidad del enorno culural, como puede ser el idioma común, permie desarrollar habilidades para generar aciudes y comporamienos beneficiosos a la hora de esablecer relaciones con su enorno, como ue el caso de las empresas españolas, que se vieron ampliamene avorecidas en su veloz 166


y exioso despliegue inversor en América Laina por el idioma común42, vínculo realmene muy valioso. Denro de un proceso de crecimieno inernacional, la comparación del enorno insiucional de procedencia y el enorno del país donde se inviere puede orecer «señales» del grado de acilidad o dificulad que se enconrará durane el proceso de inernacionalización, así como en el desarrollo poserior de sus acividades. De acuerdo con lo anerior, la empresa inenará ingresar en aquellos países cuyas condiciones sean similares o ineriores a las de su país de origen, aprovechándolos para incremenar su venaja compeiiva. Esa hipóesis explica en gran medida el comporamieno, por ejemplo, de las mulilainas colombianas43 y el especacular crecimieno de sus venas, muy por encima de las mexicanas y brasileñas, un enómeno que llama la aención de dierenes esudiosos44. Respeco a las inversiones exranjeras direcas que realizan las mulilainas, ésas presenan una gran volailidad año ras año, en pare porque el número que originan esos flujos es odavía limiado y se concenran en proyecos específicos. Algunos ejemplos los enconramos en mulilainas brasileñas45 como Jbs-Friboi, Embraer, Naura, Perobrás y Vale, esas dos úlimas con mayor proyección global y presencia en odos los 42 Ramón Casilda Béjar, El español en el mundo. Una década de inversiones españolas en Iberoamérica (1990-2000), Madrid, Anuario del Insiuo Cervanes, 2011. 43 V. Andonova y M. Losada, «Las nuevas mulilainas y sus reos. El caso Colombia», en Revisa de negocios ITAM , n.º 34, 2010, México. 44 R. Casilda Béjar, «Mulilainas y ranslainas. Las nuevas realidades empresariales de América Laina», en Gonzalo Brujó, LANMARQ, Madrid, LID Ediorial, 2014. 45 Véase: Ramón Casilda Béjar y Jaime Llopis Juesas, «Brasil. Las mulilainas. El reo de la inernacionalización y la seguridad jurídica de las inversiones exranjeras», en Brasil, un socio esraégico para España. Boleín económico de información comercial española, n.º 2054, junio de 2014. Miniserio de Economía y Compeiividad. INTEGRIDAD Y REPUTACIÓN

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coninenes; mexicanas como América Móvil, Cemex, Femsa y Bimbo, que desacan por sus posiciones inernacionales, o chilenas, cuyo dinamismo las lleva liderar secores como el vinícola por medio de Concha y Toro, que expora a más de cien países; enre las peruanas, que vienen ganando posiciones, sobresalen Aje Group, del secor de bebidas, que iene presencia en más de diez países, y Asrid & Gasón, emblema del secor de la resauración con operaciones en ocho países enre América Laina y España. Como recepor inernacional de IED, Brasil es el primer país de la región y el cuaro mundial. En 2013 recibió 63.000 millones de dólares, mienras que Rusia, con 94.000 millones, es el ercero y la India aparece en quino lugar con 28.000 millones (ambién países BRIC). Esados Unidos, con 159.000 millones de dólares, encabeza una lisa en la que China ocupa la segunda posición con 127.000 millones46. Recordar además que las mulilainas argeninas ueron las pioneras en inernacionalizarse. La ábrica de calzado Alpargaas (acualmene propiedad brasileña) en 1890 abrió una filial en Uruguay y seguidamene en Brasil. Le siguió la agrícola Bunge & Born, que en 1905 insaló un molino en Brasil y seguidamene lo hizo en Uruguay y Perú, lo que, mucho después, daría lugar a acividades indusriales; sin embargo, acualmene las brasileñas ienen el liderazgo y cuenan con imporanes mulilainas inernacionalizadas. Aunque enre las numerosas operaciones de usiones y adquisiciones inernacionales, según el ranking de las mulilainas brasileñas en el exerior sólo quince de las cuarena que lo componen aumenaron su índice de inernacionalización en comparación al 2008 (Fundação Dom Cabral, 2013). 46 Informe sobre las inversiones en el mundo 2014. Conerencia de las Naciones Unidas sobre comercio y desarrollo (UNCTAD). 168


Respeco a las 65 mulilainas más inernacionales ( América Economía, 2014), Brasil es el país líder en la región con un oal de veinicinco empresas, seguido por México con caorce, Chile con doce y Argenina y Colombia con cuaro. En cuano a las empresas que operan en mayor canidad de países, en primer lugar se encuenra Brighsar47 (Bolivia-Esados Unidos), que lo hace en cincuena, seguido por Weg (Brasil) en 49, Lupaech (Brasil) en 39, Vale (Brasil) en 39 y Cemex (México) en 36. El empleo marca las siguienes posiciones: Femsa (México) es la que cuena con un mayor número de rabajadores (177.470), en segundo lugar Andrade Guiérrez (Brasil), con 175.503, en ercer lugar el Jbs-Fribobi (Brasil), con 128.036, seguido por Brasil Foods (Brasil), con 127.982, y Bimbo (México), con 126.747. Esas ciran ponen en evidencia la imporancia, la rascendencia y el alcance que ienen las mulilainas para la indusrialización y modernización lainoamericana, pues cubren un amplio especro producivo y, al mismo iempo, son la palanca con la cual deben conar los gobiernos para el crecimieno y, por exensión, para lograr una mayor presencia y una más rucíera inserción y proyección inernacional, como es el caso de México y sus mulilainas en España. Multilatinas mexicanas en España. Las operaciones más importantes 2012-2014

La creciene presencia inversora de México en España durane los úlimos años se concrea con las imporanes compras realizadas por pare de inversores mexicanos aprovechando las 47 Aunque iene su sede cenral en Miami, su undador es el empresario boliviano Marcelo Claure, acual CEO. En enero de 2014, Sof Bank invirió 1260 millones de dólares lo que le da el conrol sobre la compañía. Brighsar es el mayor disribuidor inalámbrico especializado del mundo y un líder en la innovación de servicios diversificados de esa indusria. INTEGRIDAD Y REPUTACIÓN

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variadas oporunidades que brindan los dierenes secores debido a la crisis económica. México es el sexo mayor inversor en España con un volumen de IED acumulado cercano a los 19.500 millones de euros, seguido a basane disancia de Brasil con 5683 millones48. Paricipaciones financieras en bancos, inmuebles, ranspore erresre, alimenación y navieras hacen de México el país lainoamericano que más presencia inversora iene en la economía española. La posición de España como puera de enrada en Europa y el ajuse de precios por la crisis permien adquisiciones a niveles alamene aracivos, lo cual provoca una acividad sin precedenes. Ésas son algunas de las grandes operaciones del capial mexicano. La pionera ue Peróleos Mexicanos (Pemex), cuando enre los años 1990 y 1992 adquiere un 5 % de Repsol y, a parir de aquí, aumena sucesivamene sus posiciones hasa llegar al máximo del 9,34 %, que lo conviere en el segundo accionisa. Finalmene, el 4 de junio de 2014, decidió desprenderse del 7,86 %, lo cual es el inicio de nuevos planes desde el horizone que brinda la reorma energéica promulgada por el Gobierno del presidene Peña Nieo el 10 de diciembre de 2013. El empresario Carlos Slim realizó en 2012 una imporane inversión mediane la compra de 439 sucursales de La Caixa por 490 millones de euros. De esa orma, comenzaba su negocio inmobiliario, como en México, donde Inmobiliaria Carso consiuye uno de los principales pilares de su conglomerado empresarial. A la vez cuena con casi el 1 % del capial de Caixabank, que es la mayor paricipación a íulo individual. Lo singular de esas operaciones es que manienen una relación muy esrecha, con un inercambio accionarial enre el grupo bancario 48 Fuene: Regisro de Inversiones. Dirección General de Inversiones y Comercio. Secrearía de Esado de Comercio. Miniserio de Economía y Compeiividad. 170


español y el holding financiero del grupo: Inbursa, pues, en 2008, La Caixa adquirió el 20 % de Inbursa, holding financiero de Slim. El ondo noreamericano Finech, liderado por el financiero mexicano David Marínez, ha adquirido el 4,94 % del Banco Sabadell. En esa gran apuesa por la enidad paricipa ambién el inversor colombiano Jaime Gilinsik, que cuena con el 7,5 % y se ha converido en el primer accionisa del banco con una inversión de 700 millones de euros. Gilinsik es propieario del cuaro banco local de Colombia, GNB Sudameris, que conrola un 4 % del mercado colombiano y que ha salido oralecido al inegrar el negocio de HSBC en cuaro países lainoamericanos. Ora adquisición, por el momeno, es la enrada en el capial de Liberbank de las empresas mexicanas Davinci Capial, con el 2 %, e Inmosan, que ha omado el 7,02 % y se conviere así en el ercer accionisa. Pare de un grupo de inversores mexicanos encabezado por la amilia Del Valle se hizo con el 6 % de Banco Popular por 450 millones de euros. A cambio, el Banco Español oma una paricipación del 24,9 % del banco mexicano Bx+ por 97 millones de euros. La operación reuerza aún más la solvencia del Popular y le permie iniciar su expansión inernacional en México y, por exensión, en América Laina desde su experiencia y liderazgo en el segmeno de las pymes y pariculares. Por su pare, Bx+ (Ve por más) espera riplicar su amaño en un plazo de cinco años. En la acualidad, cuena con 23.000 clienes y su balance presena unos acivos que alcanzan los 1850 millones de euros. El raio de mora es inerior al 1,6 % y su nivel de solvencia alcanzaba el 12,5 % en el momeno de la operación. Fibra Uno adquiere 253 sucursales del Banco Sabadell Alánico del ondo briánico Moor Park Capial Parners por casi rescienos millones de euros. Ésa ha sido la operación inmobiliaria más imporane de 2013 en el secor. El banco se INTEGRIDAD Y REPUTACIÓN

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queda como inquilino de las sucursales durane 35 años, con un mínimo de 25 de obligado cumplimieno. El grupo ADO adquiere Avanza, la mayor empresa española en el negocio de ranspore urbano y la segunda por rayecos de largo recorrido. El nuevo propieario cuena con 2000 auobuses y una acuración próxima a los 450 millones de euros. Aunque se desconoce el precio de la operación, podría esar en orno a los ochocienos millones de euros. La empresa de congelados mexicana Sigma y la sociedad china Shuanghui, como un ejemplo prácico de lo que significan las alianzas globales, comparen la propiedad del líder español de la indusria cárnica Camporío, valorado en 695 millones de euros. El acuerdo subraya el renovado inerés por España como puera de enrada hacia oros mercados europeos. Para Sigma, que orma pare del grupo mexicano Ala, el acuerdo abre la posibilidad de llevar reconocidas marcas como Fud y Nochebuena desde Esados Unidos y América Laina hacia Europa, donde ambas compañías desean consolidar la desacada posición de Camporío. El TEC de Monerrey se encuenra presene en España, con la producción de conenidos y cursos de ormación en la modalidad de e-Learning para BBVA, que a su vez posee el mayor banco en México, Bancomer, que es el que más conribuye a su cuena de resulados. Oras empresas ecnológicas de sisemas de inormación como Neoris, BSD Enerprise o Sofek, ese úlimo cuena con un cenro de invesigación en A Coruña, consiuyen una muesra del dinamismo y compeiividad ecnológica mexicana. Bimbo consruye nuevas ábricas, denro de las que desaca la acoría en Azuqueca de Henares (Guadalajara), donde invirió cincuena millones de euros, conando con una única línea de producción de pan de molde, que es la más grande, 172


rápida y eficiene de Europa, diseñada por la propia compañía. Durane los próximos años, aunque no ha fijado un número concreo de nuevas insalaciones, ni emplazamieno, ni inversión, proyeca seguir creciendo y ambién que la sede cenral de Barcelona no sólo conrole el mercado ibérico, sino ambién Europa y el nore de Árica. Pemex, a ravés de su filial PMI, se ha converido en accionisa mayoriario de Hijos de J. Barreras, el asillero privado más grande de España, que iene más de cien años de hisoria. El alcance de la reorma energéica implica no sólo la llegada de nuevas empresas a México, sino ambién la expansión inernacional de Pemex. La esraegia de PMI es hacerse con las capacidades y la ecnología avanzada de Barreras para llevarlas a México a fin de desarrollar barcos más grandes y avanzados. El empresario Robero Alcánara invirió en el grupo Prisa cien millones de euros, lo que le oorga un 9,3 % y lo siúa como principal accionisa paricular. De esa manera, el grupo reuerza la apuesa por Lainoamérica, donde es el grupo de medios de comunicación líder en educación, inormación y enreenimieno en lengua española y poruguesa. Esá presene en veinidós países, con una audiencia de más de sesena millones de usuarios (40 % en España y 60 % inernacional) a ravés de sus marcas globales, como El País, Sanillana, 40 Principales, Cadena SER o radio Caracol, enre oras muchas. Más esimonial es la presencia de Slim, si bien llegó a manener una paricipación superior al 3 %, que se diluyó ras las úlimas ampliaciones de capial. Gruma, uno de los principales abricanes mundiales de orias de maíz, adquirió recienemene la acoría de Mexioods España con el objeivo de inverir, modernizar y ampliar la capacidad de la plana española. Comenzará a producir sus orias, wraps y demás producos


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para el sur de Europa, para lo cual iene previso inverir 35 millones de euros. A oda esa dinámica se añade la disinción del empresario mexicano Valenín Díez Morodo, galardonado con el Premio Enrique V. Iglesias al Desarrollo del Espacio Empresarial Iberoamericano en su primera edición 2014. Díez Morodo es el vicepresidene y uno de los undadores del Grupo Modelo, del que, ras su vena a la compañía belga-brasileña AB INBEV, la mayor empresa abricane de cerveza en el mundo, coninúa siendo accionisa. También desaca el nombramieno de Carlos Fernández González como consejero independiene del Sanander en la nueva eapa del banco desde la presidencia de Ana Paricia Boín. Ese empresario mexicano es presidene del Grupo Modelo y orma pare de dierenes consejos y organizaciones enre los que desacan el Grupo Televisa y Emerson Elecric Co. Además, undó la Academia Mexicana de la Comunicación, la Fundación Carolina y la Fundación Beca y es presidene del Consejo Consulivo del Agua. Finalizando 2014, Carlos Slim se ha converido, ras más de medio siglo bajo conrol de la amilia Koplowiz, en el primer accionisa de la empresa de consrucción y servicios líder española Fomeno de Consrucciones y Conraas (FCC) con una exensa e inensa presencia inernacional. La inversión asciende a 650 millones de euros por hacerse con el 25,63 % de la compañía. Con esas inversiones sucesivas, Carlos Slim con�a en la economía española y parece proyecar en España una réplica de su conglomerado mexicano. Aunque muy lejos y nada comparable en volumen económico, sí lo es en cuano a los secores elegidos: consrucción, servicios y concesiones de inraesrucuras, donde opera a ravés de Inmobiliaria Carso y de grupo Ideal, ambos, con operaciones únicamene en el mercado mexicano, se complemenan con FCC, pues ésa les oorga su amplia experiencia y presencia 174


inernacional. Por el momeno, le ala el secor energéico, minero y de eleonía para erminar de replicar su conglomerado empresarial en España. Objeivos nada áciles, por dierenes moivos. En cualquier caso, lo que sí parece claro es que sus inversiones van en aumeno y se aproximan a los 1500 millones de euros, dando prueba de la confianza que le merece España y sus aracivos precios. La mina de Aznalcóllar (Sevilla) resuciará ras permanecer más de dieciséis años cerrada y será Minorbis-Grupo México (consiuido por la española Magel y Grupo México, uno de los principales producores mundiales de cobre, con exploaciones no sólo en México, sino ambién en Esados Unidos, Perú y Chile) quien la ponga de nuevo en marcha. Esa sociedad ha ganado el concurso inernacional convocado en enero de 2014 por el Gobierno andaluz para reabrir ese yacimieno, clausurado ras el desasre medioambienal causado por la roura de la balsa de residuos en 1998. La cora adjudicada es la de Los Frailes, que cuena con unas reservas de cobre, plomo y zinc que rondan los 30 o 35 millones de oneladas y oros 45 de «recursos probables», según la Juna de Andalucía. Esa presencia inversora mexicana en sus dierenes caegorías crecerá según avance la recuperación de la economía española. Esas operaciones, en sus disinas maniesaciones, hacen que España se afiance como un hub, como un puene para que las empresas mulilainas peneren y crezcan en Europa, y de manera análoga, para que España pueda ser uilizada como plaaorma para que compañías europeas desembarquen e invieran en América Laina.

Más allá de las fronteras regionales Varios son los inormes, esudios y análisis que confirman el buen esado de las mulilainas y su dinamismo a la hora de INTEGRIDAD Y REPUTACIÓN

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expandirse más allá de las roneras regionales. Uno de esos esudios es América Laina sin froneras49, donde se analizan las quinienas compañías mejor ubicadas denro del Lain Trade Ranking 2013. La paricularidad del esudio reside en su conclusión: «las mulilainas pueden expandirse más allá de las roneras regionales para converirse en líderes inernacionales, hasa el puno de que no sólo compien exiosamene en su propio mercado local, sino que ambién ganan erreno uera de las roneras regionales». Si bien las mulinacionales más imporanes con presencia en América Laina eran preerenemene de Esados Unidos, Canadá y Europa (especialmene de España), durane los primeros años del nuevo siglo ��, se ha presenciado la llegada masiva de inversiones exranjeras direcas de las mulinacionales de Asia, especialmene de Corea del Sur y de China. Esa oogra�a ha variado en gran medida según avanzaban los años, y así lo indica el inorme, demosrando cómo las mulilainas han ganado erreno, conviriéndose en líderes locales, si omamos como reerencia las seis economías más imporanes de la región: Brasil, México, Argenina, Colombia, Chile y Perú, que en conjuno represenan el 86 % del PIB de América Laina. «Enre los hallazgos más desacados se enconró que más del 70 % de los ingresos producidos por esas 500 firmas son generados por compañías lainoamericanas, no por mulinacionales exranjeras que operan localmene, lo cual conradice

49 Deloite Américas, «América Laina sin roneras. Cómo las empresas lainoamericanas se convieren en líderes globales», sepiembre de 2014 y los sucesivos reporajes que El País Negocios viene dedicando a las mulilainas: Alejandro Rebossio, «Techin, una mulilaina argenina de acero» (4-1-2015); Jackeline Fowks, «Belcorp, cosméica peruana para las Américas» (1-2-2015); Elizabeh Reyes, «Bavaria en cada bar de Colombia» (8-2-2015); y Pedro Ciuenes, «El "oro negro" hace surir a las Américas» (15-2-2015). 176


el mio popular al afirmar que las mulinacionales son dominanes en el mercado lainoamericano». El inorme planea una serie de reflexiones acerca de la expansión inernacional de las mulilainas, y examina los reos a los que se enrenan, al iempo que resala cinco acores o compeencias clave. Todos y cada uno de los acores son de gran inerés por su imporancia para diseñar las esraegias de expansión inernacional, que exige un proceso de ransormación organizaiva y produciva para compeir con éxio. Tres de esos acores son compeencias en las que las empresas pueden influir a ravés de sus propias acciones, mienras que los dos resanes son de carácer esrucural, lo que significa que esán deerminados en gran medida por el enorno local y que las empresas no ienen un conrol direco sobre dichos acores, lo cual no significa que no puedan ener éxio a nivel inernacional. Las mulilainas han conquisado nuevos mercados regionales en dura compeencia con las mulinacionales exranjeras, como es el caso de los mercados chileno, peruano, argenino, brasileño o colombiano. Desde esas experiencias de aprendizaje y de aproximación sucesiva, iniciaron su inernacionalización más allá de las roneras regionales, al como lo llevaron a cabo las mulinacionales españolas cuando emprendieron su expansión hacia América Laina, donde, por ciero, lograron la necesaria experiencia para iniciar una nueva eapa con gran inensidad inernacional de alcance global50. Los cinco acores clave que oorgan venajas en el conexo de la compeencia global son los siguienes: 50 Véase: Ramón Casilda Béjar, La década dorada. Economía e inversiones españolas en América Laina 1990-2000, Universidad de Alcalá, 2002; La gran apuesa. Globalización y mulinacionales españolas en América Laina. Análisis de sus proagonisas, Barcelona, Granica, 2008; y Mulinacionales españolas en un mundo global y mulipolar, Madrid, ESIC Ediorial, 2011. INTEGRIDAD Y REPUTACIÓN

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Alos direcivos: direcivos: el enorno empresarial de un país juega un papel imporane en la disponibilidad y la reención de alos direcivos, que resulan claves y aecan direcamene a la capacidad de una empresa para guiar sólida y eficienemene la expansión inernacional y las consiguienes operaciones operaciones en el exranjero exranjero.. En la disribución de los cien CEO más imporanes impor anes del mundo, Brasil y México son los países de América Laina en donde se concenra la mayoría. Mercado de capiales y financiamieno: financiamie no: para para su expansión inernacional, las mulilainas necesian ne cesian diversificar su acceso ano ano al capial como a una financiación relaivamene baraa. En promedio, las mulilainas globales coizan en dos bolsas de valores, mienras mienras que las regionales lo hacen en un promedio de enre 1,3 y 1,25. Liderazgo de mercado: las mulilainas globales son empresas poenes con ueres perspecivas de crecimieno que, con su alo rendimieno, son líderes de mercado en sus países de origen anes de expandirse al exranjero. ex ranjero. La posición dominane de liderazgo se refleja en el enorme crecimieno de las venas, venaja que disruan sobre las mulilainas regionales y empresas locales. Adquisiciones y alianzas esraégicas: la esraegia de expansión de las mulilainas globales se basa habiualmene en el crecimieno inorgánico a ravés de adquisiciones y creación de empresas conjunas. En promedio, esas compañías realizan casi cuaro veces más join más join ven venure uress, y seis veces más usiones y oeras de adquisición. Prácicas de gobierno: la adopción de las prácicas líderes líde res de gobierno corpor corporaiv aivoo inernacional ayuda a las mulilainas globales a operar con mayor eficacia a escala global. Además, las ayuda a obener acceso al capial de los Desarrollando Ideas de L L O R E N T E & C U E N C A

ondos de pensiones esaales y a los ondos soberanos, que normalmene ienen reglas esricas sobre el ipo de empresas en las que invieren. invieren. Esos cinco acores son claves para el ascenso en la curva de madurez y la expansión inernacional. inernacional. Como se ha indicado, res de esos acores acores son compeencias en las que las empresas e mpresas pueden influir a ra ravés vés de sus propias acciones: Adopando una posición de liderazgo en el mercado del propio país. Adopando esraegias esraegias cenradas en adquisiciones ad quisiciones y join y join como el medio principal para el crecimieno invenures como venures ernacional. Adopando prácicas líderes de gobierno corporaivo de alcance inernacional. Las mulilainas inernacionalizadas ienden a ser muy ueres en esas res áreas, y cualquier empresa local o regional que aspire a alcanzar éxio éxi o en un conexo conexo inernacional es probablee que eng probabl engaa que adopar esos res punos. Los oros dos acores son de carácer más esrucural, es decir, esán deerminados en gran medida por el enorno local. Esos acores acores son: La disponibilidad y la reención de los direcivos más cualificados para liderar la expansión inernacional. El acceso a los mercados de capiales y el financiamieno. Como las empresas no ienen un conrol direco oal oal sobre esos acores, necesariamene deben disponer de las correspondienes esraegias esraegias alernaivas. Poder Poder disponer di sponer de los cinco acores debidamene organizados y alineados orece una un a clara venaja compeiiva. compeiiva. Sin Si n embargo, eso e so no garaniza oalmene el éxio, pues no exise una sola órmula para para la expansión ini nernacional. Dierenes Dierenes empresas se enrenará e nrenarán n a dieren dierenes es oporunidades y obsáculos, y seguirán dierenes caminos. Sin embargo, las mulilainas regionales pueden, eniendo en •

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cuena esos cinco acores, ener mayores posibilidades de éxio en su expansión inernacional. Esos mismos acores ambién pueden servir como orienación para para las mulinacionales exranjeras exranjeras que quieran operar o insalarse en América Laina. Por odo ello, para poder conseguir los resulados que se esperan de las mulilainas, las empresas deben inernacionalizarse para poder beneficiarse de las grandes endencias de América Laina, que, como decimos, y aunque no pasa por sus mejores momenos, es una esrella en ascenso denro de la economía global. Es ciero que no pasa por sus mejores momenos, no obsane, hay que desacar, desacar, de acuerdo con los daos del Banco Mundial, que la pobreza disminuyó más del 40 % en el año 2000 y bajó hasa el 30 % en 2010, lo que implica que unos cincuena millones de lainoamericanos salieron de la pobreza a lo largo de esa década. Además, se calcula que al menos el 40 % de los hogares de la región ha ascendido de «clase social». Cambios esrucurales esrucurales an desacados en la composición de las clases sociales han reconfigur reconfigurado ado el mapa y el valor empresarial lainoamericano. Así, enre las reina mulilainas que crecen por ingresos, más de veine sobresalen en secores que aienden la creciene demanda de la clase media (alimenos, cemeno, cemeno, comercio minorisa, elecrónica, e lecrónica, educación, consrucción); oras ienen un componen componenee de exporación e imporación, pero ambién responden en gran medida a la demanda de la pujane clase media (elecrónica y comunicaciones, auomóviles y ranspore aéreo). Como indica el inorme del Banco Mundial «El emprendimieno en América Laina. Muchas empresas y poca innovación», se raa de consruir una clase empresarial innovadora, innovadora, cuyas cuy as empresas de primera clase, aquellas que exporan bienes, servicios e incluso capial, como es el caso de las mulilainas, 180


no resulen anodinas en comparación con las mulinacionale mulinacionaless de los países avanzados.

Las empresas multinacionales más grandes del mundo y las multilatinas El ranking «Forbes orbes Global 2000. Las empresas e mpresas más grandes del ranking «F mundo» de mayo 2014 incluye sólo las que coizan en bolsa, ponderando únicamene cuaro indicadores: ganancias, venas, acivos y valor de mercado. La lisa cuena con compañías de 63 países, el mayor número regisrado desde que se dio a conocer en 2002, cuando paricipaban paricipaban 46 naciones. En oal, las firmas del ranking han generado ingresos por ranking han 38 billones de dólares51 y res billones en ganancias ganancias.. Los acivos de esos giganes giganes globales alcanzan 161 billones bil lones de dólares y emplean a novena millones de personas en odo el mundo. Como viene siendo la pau paua, a, se puede comprobar el crecimieno de las empresas chinas, que copan los res primeros puesos y denro de las diez primeras cuenan con cinco (cuaro bancos y una perolera). Esas firmas son cada vez más imporanes, pero odavía ienen que recorrer un gran camino para ganar la influencia, la imagen y la proyección global global de sus pares esadounidenses, europeos y japoneses. Hasa el momeno, por su condición de empresas esaales, generalmene se desenvuelven y operan denro de la vieja menalidad de planificación cenral con odas las rigideces, limiaciones y cargas que ello conlleva. Lo deseable sería, una vez logradas posiciones an predominanes, revisar esas acuaciones y pasar a un plano de mayor agilidad y flexibilidad, como las mulinacionales surcoreanas, 51 En el año 1998, los ingresos ingresos ascendieron a 11,5 billones de dólares y en el 2008 ue más del doble con 25,2 billones. INTEGRIDAD Y REPUTACIÓN

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que se oralecen en los secores ecnológicos más avanzados, conando con mulinacionales de reerencia: LG y Samsung, líder mundial de eleonía móvil (27 % de cuoa del mercado mundial), superando de esa manera conra odo pronósico a la orora líder finlandesa fin landesa Nokia (comprada por Microsof en sepiembre de 2013)52. En el ranking ranking,, por primera vez, no aparece ninguna empresa ni banco europeo enre los diez primeros puesos. Por segundo año consecuivo, esá encabezado por el Banco Comercial e Indusrial de China (ICBC), mienras que China Consrucion Bank ocupa el segundo lugar. Agriculural Bank o China asciende cinco puesos para para alcanzar el erc ercer er lugar, lugar, seguido de JP Morgan Chas y de Berkshire Hahaway. Exxon Mobil, General Elecric y Wells Fargo (los res esadounidenses) ocupan los puesos sexo, sépimo y ocavo, y la lisa queda cerrada con Bank o China Chin a y Pero China. Apple, siuado en el pueso quince, ocupa el primero en érminos de capialización capialización de mercado o valor en bolsa, mienras que el gigane de las grandes superficies Walmar, en el pueso veine, se corona en lo más alo por volumen de venas. De las mulilainas, Brasil es el país con mayor represenarepresenación con la perolera brasileña Perobras, Perobras, en el pueso reina. 52 Microsof compró las paenes paenes y los negocios de Nokia Nokia y pagó 3790 millones millones de euros por la unidad de abricación de móviles y 1650 millones por la carera de paenes. paenes. Nokia ue la primera compañía mundial en la vena de esos disposiivos. Hubo un iempo en que odo en eleonía eleonía era Nokia. Caorce años como líder mundial lo dice odo. Hasa que llegaron los móviles áciles. Fue ahí donde, como por are de magia, mag ia, el concepo de móvil, prácico y sencillo, cambió. A rey muero, rey pueso. pueso. En abril de 2012, Samsung, el gigane surcoreano, surcoreano, se convirió en el principal proveedor de disposiivos. Europa Europa pierde con esa operación, pues Nokia no era sólo una compañía, era un símbolo de que los abricanes y empresas de ecnología europeos podían ser compeiivos en el mercado acual. El fin de Nokia como abricane deja al viejo mundo huérano de ejemplos que mosrar rene al empuje americano y, sobre odo, asiáico. 182


La siguen los bancos Iaú (46), Bradesco Bradesco (63) y Banco do Brasil (104). El segundo es e s México, encabezado por América Móvil (115), Femsa (373), Grupo Financiero Nor Noree (469), Grupo México (529) o Modelo (564). También También aparecen ocho firmas firm as chilenas, lideradas li deradas por Falabella Falabella (581); seis colombianas, con Ecoperol a la cabeza (128); dos venezolanas, Mercanil Servicios (774) y Banco Occidenal (1423); Credicorp de Perú (901) y Pop Popular ular de Puero Rico (1301). El crecimieno que orece el ranking indica que año ras ranking indica año el panorama corporaivo global es, ane odo, dinámico y esá en consane cambio. Prueba de ello es e s que China Chin a avanza, avanza, sin embargo, Esados Unidos sigue maneniendo el liderazgo oal con cinco de las diez mayores compañías. En el caso de España, las grandes mulinacionales suman veinisiee, encabezadas nuevamene por el Banco Sanander, que aparece en el pueso 43; Teleónica (68), BBV BBVA A (118), Iberdrola (133), Gas Naural (230) e Indiex (313). También figuran Caixa Bank (325), Mapre (376), ACS (382), Repsol (471), Bankia (582), Aberis (616), seguidas de OHL (1610), Liberbank (1646) y Bolsas y Mercados de España (1679). Por países, lidera Esados Unidos con 564 empresas, le sigue Japón con 225 y China Chin a con 207. 207. En el ranking debuan ranking debuan por primera vez República de Mauricio, Eslovaquia y Togo. Por regiones, desde el primer ranking la dinámica de poder ranking la enre Oriene y Occidene ha cambiado osensiblemene. En esa edición puede comprobarse que Asia, con 674 empresas, supera supe ra a América, con 629, y a Europa, con 506. Esos resulados implican un uere conrase si se compara con la lisa de hace once años, cuando Asia enía menos que esas dos regiones. Los mercados emergenes, especialmene Oriene Medio y América Laina, ambién obuvieron obuvieron una paricipación signifisignifi caivaa durane la úlima década, con un crecimieno del 265 % caiv INTEGRIDAD Y REPUTACIÓN

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y el 76 % respecivamen respecivamene. e. Árica, aunque odavía iene menos miembros, avanza, añadiendo siee empresas a la lisa. Cuaro de los recién llegados ienen su sede en Nigeria, con un oal de cinco para ese país. Ora singularidad es que se incorporan 179 nuevas compañías, muchas debido al mercado de rena variable, variable, oras por el repune de las operaciones corporaivas, y algunas por el incremeno de oeras públicas de adquisiciones. De esa manera, se observan imporanes progresos como el proagonizado por Facebook, que subió 561 puesos hasa siuarse en el 510. Por ora pare, Hewlet Packard, que descendió noablemene en 2013, avanzó del pueso 438 al 80. En el ranking ranking,, se consaa que cieras indusrias dominan el paisaje de los negocios. No es exraño que los bancos y las compañías financieras diversificadas sigan dominando la lisa con 467 miembros. Las siguienes res mayores mayores indusrias son peróleo peróle o y gas (125), seguros (114) y servicios (110). En érminos de crecimieno, crecimieno, la indusria de semiconducores lidera las venas (11 %), mienras que las compañías financieras diversificadas experimenaron un acelerado repune en sus ganancias (90 %); por su pare, el secor de la consrucción lidera el crecimieno en acivos (18 %). También se observa que las empresas chinas dominan por amaño el escenario mundial; no obsane, deben reorzar su endón de Aquiles: poenciar aún más su presencia inernacional. La percepción de que proagonizan un gran impulso mediane usiones y adquisiciones no refleja la realidad. Ésas sumaron 52.000 millones de dólares, una quina pare menos que en 2013 (la cira más baja desde 2009), y una cira moderada moderada en conrase con el impore mundial, que superó los 3,2 billones de dólares53 (la may mayor or cira desde 2007). De esa canidad, Esados Unidos represena un ercio con 1053 billones de dólares. dól ares. 53 Según la firma especializada Dealogic, Dealogic, 2014. 184


No obsane, las inversiones exranjeras direcas chinas han crecido de manera veriginosa, muliplicándose por cinco durane el período 2005-2010, y conviriéndose en el quino inversor mundial (UNCTAD, 2011). Además, en 2010, se regisraban unas 16.000 empresas filiales en 178 países. Por lo ano, las empresas chinas han enido un papel muy acivo en los mercados inernacionales. Buena pare de esas operaciones han esado proagonizadas por las empresas chinas incluidas en el ranking «Forbes Global 2000». Las diez empresas más grandes del mundo en 2014 («Forbes Global 2000», mayo 2014)

Indusrial & Commercial Bank o China (ICBC): China - Banca. Nuevamene se proclama como banco más grande del mundo y se consolida un año más como la empresa más grande del mundo. El Banco Indusrial y Comercial de China es uno de los cuaro grandes bancos chinos, odos esaales. China Consrucion Bank: China - Banca. El Banco de Consrucción de China, ambién uno de los cuaro bancos del Gobierno chino, ocupa nuevamene el segundo lugar. El banco se ha inernacionalizado y sus inversiones comienzan a dar sus primeros ruos. Agriculural Bank o China: China - Banca. El banco de inversión agrícola y agraria de China, que igualmene se siúa enre los cuaro bancos esaales, ha experimenado un ineresane crecimieno, que lo siúa en el ercer pueso, ascendiendo cinco puesos en comparación con el año pasado. JP Morgan Chase: Esados Unidos - Banca. Principal banco noreamericano y de occidene, líder mundial de inversiones bancarias, servicios financieros e inversiones privadas en odo el mundo. INTEGRIDAD Y REPUTACIÓN

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Berkshire Hahaway: Esados Unidos - Financiera diversificada. Una de las principales empresas producoras del mundo, con más de ochena años de vigencia; su manuacura es diversa y a gran escala. Exxon Mobil: Esados Unidos - Peróleo y gas. La mayor empresa energéica del mundo y una de las más globales, especializada en la exploación, elaboración y comercialización de producos peroleros y gas naural. General Elecric: Esados Unidos - Conglomerado. La empresa con mayor proyección inernacional del ranking (en más de cien países) diversifica sus producos y servicios, que van desde las inraesrucuras o servicios financieros hasa los medios de comunicación y la indusria. Wells Fargo: Esados Unidos - Servicios financieros. Cuaro banco más grande de Esados Unidos, especializado en la diversificación de servicios financieros en odo el mundo (depósios, servicios hipoecarios y arjeas de débio). Bank o China: China - Banca. El banco más aniguo de China, propiedad del Gobierno desde 1912, hoy es el principal banco de China y uno de los cuaro del Esado chino. Pero China: China - Peróleo y Gas. Empresa esaal pereneciene al China Naional Peroleum Corporaion (CNPC), principal producor y comerciane de peróleo y gas de China.

Perspectivas de las multilatinas, más protagonismo y mayor responsabilidad Según las perspecivas, las mulilainas van a adquirir un peso imporane. Por consiguiene, cabe pregunarse si esas empresas, que no cesan de crecer, serán las encargadas de asumir el rol proagónico como gacelas de la modernización de sus respecivos países y, por exensión, de la región y, de esa manera, 186


consiuirse en la puna de lanza de la producividad54 (que represena el ema clave para la compeiividad de la región), la innovación y la inernacionalización en la nueva geogra�a económica global del siglo ��. Debemos ener muy presene que, al igual que las mulinacionales de los países avanzados han resulado ser acores imporanes en el proceso de globalización de la producción y, con ello, en la indusrialización y modernización de los países donde se encuenran presenes, ambién las mulilainas deben jugar un papel parecido, evolucionado ampliamene, oreciendo bienes y servicios cada vez más aracivos en cose y calidad según las necesidades de la demanda y adopando el mismo lema de las mulinacionales: acuar localmene y pensar globalmene. Las mulilainas deben ampliar sus perspecivas si verdaderamene desean inernacionalizarse uera de su mercado más radicional, el de Esados Unidos. Deben aprovechar las vena jas que orecen oros mercados, como puede ser, por ejemplo, la clara oporunidad que les brinda la siuación económica por la que araviesa España, que cuena con precios muy aracivos en diversos secores de acividad. Así lo hicieron las empresas 54 El nuevo marco concepual que presena el inorme anual del BID (2014), «¿Cómo repensar el desarrollo producivo?», permie a los países adopar las políicas de desarrollo producivo necesarias para prosperar, eviando caer en los errores del pasado. El inorme replanea el desarrollo producivo a ravés de la invesigación de las allas de mercado, que impiden la ransormación, y de las allas de gobierno, que pueden converir los remedios de políicas en algo peor que los males de mercado. Uilizando un marco concepual simple, los auores analizan sisemáicamene las políicas de los países en áreas clave como la innovación, el financiamieno, el capial humano y la inernacionalización. Reconociendo que incluso las mejores políicas allarán sin la capacidad écnica, organizacional y políica para implemenarlas. El libro concluye con ideas sobre cómo diseñar insiuciones con los incenivos adecuados, incremenar las capacidades del secor público a lo largo del iempo y promover una colaboración público-privada consruciva. INTEGRIDAD Y REPUTACIÓN

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españolas cuando, ane un ciclo avorable que se iniciaba con la incorporación a la Comunidad Económica Europea (1986), la configuración del Mercado Único Europeo (1993) y de la moneda común (1999), aprovecharon para expandirse con gran uerza y deerminación hacia América Laina, que orecía en aquel momeno grandes oporunidades. Para insalarse en España, las mulilainas cuenan, al igual que las empresas españolas en América Laina, con vínculos hisóricos y culurales, un idioma común y las muy imporanes relaciones económicas y comerciales ejidas en gran pare por las propias empresas españolas de odo amaño y condición que operan en la región. «En España hay muchísimas oporunidades. Para nosoros lo imporane es conseguir sinergias: ver qué oporunidades se presenan en las que podamos obener las mayores sinergias con lo que ya esamos haciendo en Lainoamérica y al revés. Esamos convencidos de que ésa es la década de América Laina. El coninene esá empezando a pasar por un gran momeno de crecimieno y de riqueza. Es muy emocionane. Y, ¿por qué no incorporar a España denro de esa uerza lainoamericana? Para nosoros iene mucho senido», decía Adriana Cisneros, vicepresidena de la Organización Cisneros, aunque por el momeno esas innegables buenas inenciones no se han concreado55. Ese camino de ida y vuela, ransiar en las dos direcciones, que yo siempre he alenado, iene mucho senido. Las empresas españolas es evidene que ya lo han hecho y coninúan haciéndolo. Ahora corresponde a las mulilainas acomeer una expansión, que ya comienza a percibirse con el desembarco de relevanes grupos e inversores lainoamericanos. 55 Adriana Cisneros, «La ecnología es el mejor aliado de la democracia», en El País Negocios, domingo 11 de sepiembre de 2011. 188


Todo parece indicar que ese viaje hacia España y, por exensión, hacia Europa esá proagonizado, en primer lugar, por las grandes mulilainas mexicanas56, seguidas de las brasileñas57 y colombianas, que lideran prácicamene los cincuena primeros puesos en el ranking (cuadro 2). Un dao muy imporane que hay que ener en cuena es que en muchos casos esas empresas coizan en la bolsa española a ravés del Mercado de Valores Lainoamericano en Euros (Laibex)58, represenando la avanzada de un movimieno más amplio, que proseguirá con oras mulilainas de dierenes secores, como las ligadas al consumo, la alimenación, la resauración o la moda. Ane esas buenas perspecivas, se hace necesario desacar el imporane significado económico y comercial que adquieren las mulilainas denro y uera de América Laina, razón por la cual su esudio en la lieraura especializada ha aumenado noablemene, al igual que en los oros iberoamericanos, como prueban las ediciones XXI y XXIII de la Cumbre Iberoamericana, en cuyo discurso inaugural el secreario general iberoamericano, 56 Véase: Ramón Casilda Béjar, «Las mulilainas. Una mención especial a las mexicanas», en Boleín de Información Comercial Española (BICE), Miniserio de Economía y Compeiividad, 2014. 57 Véase: Ramón Casilda Béjar y Jaime Llopis Juesas, «Brasil Mulilainas. El reo de inernacionalización y la seguridad jurídica de las inversiones exranjeras», en Boleín de Información Comercial Española (BICE), Miniserio de Economía y Compeiividad, 2014. 58 Laibex es un mercado bursáil para valores lainoamericanos radicado en Madrid, que opera desde diciembre de 1999. Esá regulado por la Ley del Mercado de Valores española y orma pare del holding Bolsas y Mercados Españoles (BME). Uiliza la misma plaaorma de negociación de valores que la Bolsa española y los valores que la inegran coizan en euros. Fue creado para, por un lado, permiir a los inversores europeos comprar y vender valores iberoamericanos a ravés de un único mercado, con unos esándares de seguridad y ransparencia homogéneos y en una sola divisa; y, por el oro, dar acceso a las principales empresas iberoamericanas al mercado europeo de capiales. La lisa acualizada de empresas que orman pare del Laibex, así como un hisórico de incorporaciones y exclusiones, puede consularse en www.laibex.com. INTEGRIDAD Y REPUTACIÓN

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Enrique V. Iglesias, se refirió a las mulilainas y su uerza para compeir inernacionalmene y reflexionó sobre la orma en que los países de la comunidad iberoamericana pueden reorzarse muuamene, poenciando sus relaciones para enrenar la dura compeencia inernacional enmarcada en un conexo global. Ora dimensión imporane a largo plazo es avorecer el posicionamieno de España como hub, es decir, como disribuidor o puene de enrada hacia Europa y el nore de Árica. Ése es un objeivo permanene, enre oros argumenos de peso, por la disposición de una lengua común, la amplia presencia de las empresas españolas de odo amaño, así como de imporanes bancos, más una desacada red de universidades, escuelas de negocios, despachos de abogados y consuloras, que hacen de España un socio de reerencia y de enorme valor esraégico para Europa. Cuena, además, con la presencia de organismos iberoamericanos de gran relevancia como es la sede de la Secrearía General Iberoamericana (SEGIB), la Unión de Ciudades Capiales Iberoamericanas (UCCI), el Mercado de Valores Lainoamericano en Euros (Laibex), la Organización de Esados Iberoamericanos (OEI) y las oficinas de represenación europea de los dos principales bancos mulilaerales de desarrollo lainoamericanos, el Banco Ineramericano de Desarrollo (BID) y la Corporación Andina de Fomeno (CAF)59. Desde una perspeciva cercana, América Laina debe posicionarse en la economía global con mulilainas de peso, avanzadas y compeiivas; al hacerlo, muy posiblemene la región pasará a ocupar el lugar que realmene le corresponde en la escena inernacional, como proagonisa del mundo del 59 Véase: Ramón Casilda Béjar, «La imporancia del eeco sede en la globalización», en El País, 10 de abril de 2011. 190


siglo ��. Respeco al papel que las mulilainas desempeñan en la proyección inernacional de sus países, el ejemplo más próximo lo enemos en las mulinacionales españolas. El proceso de incorporación de España como acor de primera línea en la escena inernacional se encuenra ampliamene relacionado con la génesis de sus mulinacionales, cuya inernacionalización ue cieramene ardía, pero inensa, y precisamene mediane una rápida expansión por pare de los grandes bancos y empresas en América Laina, cuya inversión exranjera direca alcanza los 135.000 millones de euros (Banco de España, 2013). Ahora bien, desde ora perspeciva, la pujane dinámica regional e inernacional llevada a cabo por las mulilainas puede verse renada. No sólo por la variación de las condiciones económicas mundiales, sino por los países considerados de ingreso medio. Puede que América Laina (como China) caiga en la llamada rampa del ingreso medio, que se produce cuando un país de ingreso medio es incapaz de dar el siguiene salo para converirse en una nación de ingreso alo60. América Laina represena un caso ípico con el mayor número de países del mundo de ingreso medio, según la clasificación que realiza el Banco Mundial. Las asas de crecimieno del ingreso per cápia de las economías lainoamericanas durane casi odo el siglo �� ueron ineriores a las de los países desarrollados, lo cual impidió que la región uviese un proceso de convergencia mayor. Durane los úlimos cincuena años, la región no ha sido ampoco capaz de converger en érminos de bienesar con los países más desarrollados; aunque desde 1960 la rena per cápia en dólares consanes se haya muliplicado por 4,5 respeco al ciudadano esadounidense, la brecha 60 Alejandro Foxley, La rampa del ingreso medio. El desa�o de esa década para América Laina, Saniago de Chile, Cieplan, 2012. INTEGRIDAD Y REPUTACIÓN

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de bienesar es hoy un 8 % mayor que la de las dos generaciones aneriores61. El esancamieno relaivo ha llevado a hablar de la «rampa del ingreso medio» en reerencia a la siuación en la que han caído muchas economías de esa región, cuyos cosos salariales son demasiado alos para compeir en los mercados inernacionales rene a oros países que se basan en una mano de obra más baraa y que, al mismo iempo, ampoco pueden compeir con países más avanzados por enconrar dificulades para enrar en la pare más ala de la cadena indusrial con producos y servicios inensivos en conocimieno y ecnología62. Pero resula undamenal considerar que las empresas y demás agenes económicos se hallan inseros en un marco naural, social y políico que los deerminan y condicionan su acción y sus posibilidades. En reerencia a los deerminanes de la compeencia inernacional, afirma Fernando Fajnzylber: «… en el mercado inernacional compien no sólo empresas. Se conronan ambién sisemas producivos, insiucionales y organismos sociales, en los que la empresa consiuye un elemeno imporane, pero inegrada en una red de vinculaciones con el sisema educaivo, las inraesrucuras ecnológicas, las capacidades gerenciales, las relaciones laborales y el sisema insiucional público y privado. Esos acores han sido puesos de relieve cuando se han comparado los uncionamienos económicos de países como Esados Unidos y el Reino Unido, por una pare, con los de Japón y Alemania, por la ora. Esos úlimos serían ejemplo de un «capialismo organizado», en 61 Gusavo Crespi, Eduardo Fernández-Arias y Erneso Sein (ed.), ¿Cómo repensar el desarrollo producivo? Políicas e insiuciones sólidas para la ransormación económica, Banco Ineramericano de Desarrollo. Inorme anual 2014, Washingon. 62 Véase: Pablo Sanguineti y Leonardo Villar, «Parones de desarrollo en América Laina. ¿Convergencia o caída en la rampa del ingreso medio?», en CAF. Documenos de rabajo, n.° 2012/02, Caracas, 2012. 192


donde las relaciones de compeencia enre empresas y grupos económicos se encuenran complemenadas por sisemas de acuerdos de largo plazo, con deerminados bancos y por una relación con el Esado, que disribuye incenivos y elabora políicas de amplio alcance en cooperación con las principales compañías y grupos indusriales»63. Si América Laina se encuenra en esa rampa, serán, en gran pare, las mulilainas64 las desacivadoras e impulsoras del salo hacia delane que conduzca a los países hacia un mayor crecimieno de la producividad y la indusrialización y hacia un desarrollo sosenido a largo plazo, con la consiguiene me jora del nivel de rena y bienesar social.

63 Fernando Fajnzylber, «Compeiividad inernacional: evolución y lecciones», en Revisa de la Cepal, n.º 36, Saniago de Chile, diciembre de 1998. 64 Ramón Casilda, «América Laina. Región emergene del siglo ��» y «Mulilainas y ranslainas. Las nuevas realidades empresariales de América Laina», en Gonzalo Brujó (coord.), Lanmarq, Madrid, Lid Ediorial, 2014. INTEGRIDAD Y REPUTACIÓN

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Economía colaborativa: la revolución del consumo mundial Alejandro Romero Socio y CEO para América Laina de LLORENTE & CUENCA Luisa García Socia y CEO para la región Andina de LLORENTE & CUENCA

Durane los úlimos años, las endencias de consumo han ido evolucionando de orma insospechada en paralelo a la expansión del universo digial a ravés de las redes sociales y como consecuencia de la crisis mundial que ha impacado el mundo en la úlima década. Una prueba de ello es el nacimieno de la economía colaboraiva, un enómeno que, poco a poco, ha ido omando uerza y rompiendo los paradigmas de consumo esablecidos hasa ahora, con la generación del Milenio como principal exponene. La ecnología esá cambiando los modelos de negocios radicionales, con el oco pueso en las necesidades de los consumidores. Lejos quedan los iempos de la sociedad de propiearios; hoy la revolución digial genera nuevas relaciones producivas y ransorma los esándares de consumo mundiales. Es así como nace la economía colaboraiva, un sisema en el que se comparen e inercambian bienes y servicios a ravés de plaaormas digiales con la repuación y la confianza de un me jor servicio como ejes de la decisión de compra-vena. Gracias INTEGRIDAD Y REPUTACIÓN

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a esas plaaormas digiales, las barreras de desconfianza se han viso reducidas, omando como base el uso de perfiles de usuarios con valoraciones y reerencias que dan pie a nuevas ormas de relacionarse, inercambiar y moneizar bienes económicos en modelos de negocio radicionales. Inerne, los sisemas de geolocalización, la porabilidad y la sociabilidad de las nuevas ecnologías, el crowdsourcing, la culura open-source, el maker movemen y el surgimieno de una nueva generación de ciudadanos con una mayor capacidad y alcance para impacar en su enorno a ravés de un clic son an sólo algunos de los componenes écnicos y culurales que han senado las bases para consolidar un nuevo modelo de inercambio que esá redefiniendo la orma de hacer negocios y relaciones a ravés del inercambio de bienes y servicios enre ciudadanos. Por ello, el principal valor agregado de esa nueva endencia a la colaboración, además de las ganancias económicas, es la producción y el desarrollo de conocimieno, que, al ser comparido, puede omarse como puno de parida para iniciar nuevos modelos de negocio. En ese senido, el modelo de la economía colaboraiva puede raer beneficios ano a nivel económico como de crecimieno personal e inelecual, pero esá sujeo a una limiación: el deseo del individuo. El verdadero poencial de ese modelo radica en la inegración de varias personas en el proceso de generación de valor ano económico como social. Al esablecer que cada individuo puede rabajar en un área de especialización dierene en esa economía, se descubre que exise un poencial infinio de creación, innovación e incluso de empoderamieno financiero en pequeños, medianos y grandes proyecos.

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La era de la economía colaboraiva supone un cambio culural, es una economía de acceso en la que podemos enconrar desde chóeres privados o empleadas del hogar a habiaciones de hoel en cualquier lugar del mundo. El crecimieno exponencial de la economía colaboraiva en los úlimos años, a nivel global, no habría sido posible sin el desarrollo ecnológico. La evolución de las plaaormas que orecen los sisemas de mercados en línea, juno con las ecnologías P2P, es un hecho deerminane que ha avorecido ese modelo, asegurando un ecosisema en el que inercambiar bienes y hacer ransacciones en línea resula an sencillo como inroducir cieros daos personales y hacer algunos clics. Sin duda, el desarrollo del plano digial ha logrado aciliar el proceso de comunicación, agilizarlo y masificarlo, del mismo modo que lo hizo con el inercambio de bienes e incluso con la creación de comunidades enocadas a llevar a cabo acividades y desarrollar modelos en línea como el consumo colaboraivo, lo que ha permiido su ransormación de iniciaivas locales a iniciaivas globales.

El panorama actual Definida por la revisa Time en 2011 como una de las «diez ideas que cambiarán el mundo», la economía colaboraiva se ha posicionado hoy como un nuevo modelo financiero en auge. Gracias al cambio de hábios, pasamos de la posesión a la accesibilidad. Concreamene, gran pare de su esrucura se basa en la aplicación de nuevas ecnologías para esablecer redes de inercambio, de alquiler, de subasas o de comunidades esablecidas para comparir bienes, espacios o servicios. Las ciras de ese enómeno económico son cada vez más sorprendenes. Miles de viajeros alrededor del mundo se INTEGRIDAD Y REPUTACIÓN

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hospedan en propiedades de oros pariculares uilizando la plaaorma Airbnb; millones de personas uilizan los servicios de Uber para llegar a sus desinos y casi la miad de la población mundial iene una cuena en Spoiy que le permie disruar de un sin�n de canciones en línea. Según Forbes, el año pasado se movieron cerca de 3500 millones de dólares denro de la economía colaboraiva a nivel global, lo que supuso un incremeno del 25 % rene a las ransacciones regisradas en ese secor durane el 2013. Ese modelo esá abarcando cada vez más ámbios de la sociedad y sobre odo de la vida coidiana de los ciudadanos. Airbnb opera ya en reina y cinco mil ciudades de 192 países, donde orece más de seiscienos mil espacios de alojamieno, desde habiaciones individuales hasa casillos europeos. Por su pare, Uber iene presencia en más de cien ciudades en cuarena y cinco países dierenes y esá valorada en más de 18.000 millones de dólares.

Las críticas que enfrenta la economía colaborativa Frene a ese auge, han surgido muchos cuesionamienos. A medida que ese modelo económico se va expandiendo y avanza hacia su consolidación, surgen posuras más críicas opuesas a su desarrollo, ya que para muchos empresarios radicionales represena una compeencia desleal denro de su secor. El crecimieno de plaaormas como Airbnb y Uber se ha converido en objeo de polémicas en odo el planea. En el caso de Uber, han sido noables las maniesaciones y proesas por pare de axisas que, desde Washingon hasa la Ciudad de México, pasando por Bogoá o Madrid, reclaman regulaciones e incluso sanciones a ese modelo, aunque, independienemene de la posura que se ome rene a él, revela un deseo genera 198


lizado y comparido, por pare de los consumidores de odo el mundo, de enconrar soluciones que amplíen el acceso a bienes y servicios, que saisagan las necesidades de la sociedad del siglo �� y que permian manener un diálogo horizonal basado en la repuación y la confianza que orece una esrucura de inercambio donde odos enemos la posibilidad de ser ano consumidores como producores al mismo iempo. Con ese panorama, el gran reo al que se enrena la economía colaboraiva es la regulación, pues de momeno no cuena con una normaiva clara y se encuenra ane la necesidad de crear un marco legal que oorgue seguridad y confianza a los involucrados. Ane esa siuación, surge la preguna de cómo hacerlo, ya que una regulación desproporcionada per judicaría a los consumidores y al inerés general, suponiendo un obsáculo a la compeencia eeciva. Los sisemas de repuación implanados por esas plaaormas hacen que el usuario enga la inormación necesaria sobre el bien o el servicio al que se dispone a acceder, aunque muchas veces eso no sea suficiene. Es necesario dar una respuesa normaiva cuando exisen vacíos legales y de mercado que impidan el acceso de operadores a la presación de bienes y servicios. La creación de normas iene senido en un caso como el presene, cuando el mercado es incapaz de alcanzar un acuerdo que asigne los recursos de orma eficiene.

Los cambios provocados por la economía colaborativa El rigor de las crisis económicas a nivel global, reflejadas en esados al borde de la quiebra y alas asas de desempleo, la creciene preocupación por la ecología y la salud del medioambiene han hecho que en las úlimas décadas las personas descubran y promuevan un consumo colaboraivo, que prioriza INTEGRIDAD Y REPUTACIÓN

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la reuilización de los objeos que nadie más usa, en vez de la adquisición de nuevos arículos. Por esa razón, muchas personas, en disinas regiones del mundo, han enconrado en la economía colaboraiva una orma idónea de obener los producos y servicios que requieren, sin compromeer su siuación financiera, pues ese modelo prioriza el uso del objeo sobre su propiedad. Ese rejuvenecido concepo ya ha desperado la creaividad de millones de personas, que demuesran que esamos siuados en un puno coyunural en el que la economía colaboraiva puede ser usada de maneras cada vez más innovadoras y socialmene responsables.

Una mirada hacia el futuro El uuro presena diversos reos para la economía de colaboración, ya que, además de la regulación y la normaividad en orno a sus procesos, debe oralecerse la confianza enre los involucrados para poder seguir dando pasos firmes rumbo a un desarrollo sosenido. Ese modelo unciona gracias a ciudadanos empoderados que rabajan junos, pero esa colaboración exige la regeneración de la confianza hacia las personas que nos rodean. La economía colaboraiva busca orecer nuevas alernaivas al sisema acual. Propone aprender a valorar inangibles como el ahorro de emisiones, las conexiones enre personas y nuesra consane capacidad de creación. Es el uuro de la solidaridad enre ciudadanos. Generamos proyecos, comparimos recursos y obenemos ganancias conociendo de primera mano a los beneficiados.

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C R I S I S Y R I E S G O S R E P U T AC I O N A L E S

Litigios y riesgo reputacional, ¿cómo podemos medir el impacto de los procesos judiciales en la reputación de una compañía? Javier Sánchez-Junco Socio direcor de Sánchez-Junco Abogados y fiscal en excedencia Luis Miguel Peña Direcor senior del Área Liigios en LLORENTE & CUENCA España Juan Cardona Direcor del Área Liderazgo y Posicionamieno Corporaivo en LLORENTE & CUENCA España

Introducción En los úlimos años, hemos sido esigos de una creciene preocupación por la gesión de la repuación durane los procesos judiciales. Cada vez con más recuencia observamos que un liigio puede poner en grave riesgo la repuación de una empresa o de sus direcivos. Eso se debe a que los procesos judiciales aecan de manera noable a la percepción que de una empresa ienen sus dierenes sakeholders y la sociedad en general, no sólo por el hecho en sí, sino ambién por el llamado «juicio paralelo» que se genera en orno a la empresa o al proagonisa inmersos en el liigio, lo que puede dar lugar a una quiebra imporane de la confianza. INTEGRIDAD Y REPUTACIÓN

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Con el avance de inerne y de las redes sociales, el juicio paralelo iene una mayor repercusión. Así, la creación de opiniones alrededor del liigio ya no procede únicamene de los medios, sino que cualquier usuario puede dar su opinión, que puede llegar a ener relevancia en un enorno digial que cada vez gana más credibilidad. En ese conexo, aquellos que gesionan el caso no pueden, en ningún momeno, ignorar ese escenario y deben acuar eniendo en cuena las normas de rapidez, inmediaez y perdurabilidad de la inormación. Además, esos juicios de opinión pueden propiciar discusiones sobre oros emas relacionados con la compañía, a su avor o en su conra, que, sin duda, endrán un impaco en su repuación. En ese senido, habrá que ener especial consideración con aquellos procesos que, por su propia nauraleza —por ejemplo, porque enren denro del ámbio de lo penal—, generan un mayor inerés mediáico. Ese ipo de procesos suelen proporcionar una mayor nooriedad y generar un mayor nivel de conversación, dando lugar a la prolieración de odo ipo de opiniones. No obsane, gracias a la experiencia que hemos acumulado rabajando en ese ipo de casos, podemos afirmar que esos juicios paralelos son ineviables, por lo que resula cada vez más imporane sumar la esraegia de comunicación a la esraegia legal para minimizar el impaco que pueda ener el liigio sobre la repuación de la empresa o de los proagonisas. Los procesos judiciales, más allá del escenario jurídico, represenan una compeición en la que cada pare involucrada quiere que su versión sea la que se escuche, se comprenda y se recuerde, por lo que resula imprescindible una esraegia de comunicación correcamene organizada y undamenada. Por ello, no es de exrañar que los experos coincidan en señalar que la gesión de la comunicación influye en mayor o menor medida en el resulado del liigio, así como en la repuación de 204


sus proagonisas, con independencia del allo o resolución del proceso. Resula pues imprescindible, precisamene para lograr una correca gesión de la comunicación y la repuación, medir con exaciud cómo y cuáno ha aecado el liigio a la repuación de la compañía. Idenificar los cambios en las creencias y percepciones de nuesros sakeholders nos permiirá esablecer una comunicación adapada que nos ayude a idenificar las debilidades, las oralezas y los espacios donde enemos capacidad de acuación desde el puno de visa de la repuación.

Claves de gestión de la reputación corporativa en los procesos judiciales La nueva economía de la reputación

La sociedad del conocimieno e inerne no dejan de impulsar el valor inangible de la repuación corporaiva e insiucional en odas las eseras de la sociedad. En el mundo de los negocios, la repuación corporaiva es clave para lograr la confianza de los sakeholders y así alcanzar los objeivos de una compañía en érminos de fidelización de clienes, venas, acceso y aracción de la inversión o del aleno. Pero esa dimensión aeca, ambién, y de orma creciene, al ámbio de los liigios. No en vano, la repuación es un ipo de juicio global sobre una persona o insiución emiido por la opinión pública. Un juicio paralelo y sin ninguna garanía procesal, un juicio basado no ano en evidencias, sino en impresiones, en elemenos conocidos de oídas o, direcamene, en prejuicios y abúes. Un juicio que, al final, condiciona y puede ener un peso relevane en el desenlace del liigio y, sobre odo, en sus consecuencias a largo plazo. INTEGRIDAD Y REPUTACIÓN

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La repuación es la base de la confianza y el respeo que oda corporación o proesional necesia para desarrollar su modelo de negocio en el mercado, especialmene en un conexo en el que cada vez influye más la prescripción. La repuación es el ambiene necesario para el éxio empresarial y proesional, ano a la hora de consruir una dierenciación sosenible en el mercado como a la hora de proegerla. Enender la dimensión repuacional del liigio —especialmene en los casos más mediáicos— y saber definir adecuadamene cuáles son los aspecos que hay que considerar y proeger es clave para lograr resulados más allá del desenlace final del liigio. Proponemos algunas claves de la gesión de la repuación corporaiva que pueden y deben aplicarse a la gesión repuacional del liigio. Del mindset corporativo al mindset social

Por raarse de una realidad social comparida —juicio global sobre las empresas—, serán los sakeholders quienes nos den su medida. Es decir, el puno de parida es escuchar aenamene la opinión de los grupos de inerés y comprender sus expecaivas. No obsane, odavía hoy, la mayoría de las empresas gesionan su repuación corporaiva desde su propia visión como empresa —el mindse corporaivo—, que raan de proyecar a sus grupos de inerés a ravés de herramienas de comunicación y del markeing corporaivo. Ese modelo de gesión de denro hacia uera se basa en una idea muy simple: hacer las cosas bien y comunicarlas bien para obener un reconocimieno posiivo enre los grupos de inerés. Ése es un modelo clásico de push, que consise en raar de inroducir el mindse corporaivo —lo que hacemos bien— en 206


los públicos a los que nos dirigimos, en un movimieno que va de denro hacia uera. Ese modelo de gesión no explica adecuadamene por qué hay empresas que son realmene aracivas para los sakeholders y oras que, pese a ener una buena performance, no logran generar simpaía ni respeo en el mercado. Ése es el caso del secor financiero en España, que apenas logra un aprobado en repuación —5,6 sobre 10— pese a los buenos resulados y a la solvencia de sus principales enidades. En el mundo de la empresa, el modelo de «denro hacia uera» proyeca, normalmene, la visión de los accionisas y los direcivos y, por ello, es insuficiene para saisacer las expecaivas del reso de los grupos de inerés. La mayoría de las empresas hacen grandes esuerzos para lograr «pasar» sus mensajes a la opinión pública, en un conexo de comunicación cada vez más complejo, con mayor compeencia y en un enorno de creciene desconfianza hacia las corporaciones y lo insiucional. En el caso de los liigios, el modelo push consisiría en raar de pasar a la opinión pública los mensajes «blindados» en la esraegia procesal sin más. Pero para la gesión de la repuación es undamenal enender cuáles son los procesos menales que filran nuesra inormación y la poencian o anulan compleamene. Esos procesos menales se llaman expecaivas. De la performance a las expectativas

Los rabajos de Daniel Kahneman, nobel de economía en 2002 por sus invesigaciones sobre el proceso de elaboración de los juicios, señalan claramene que son oros acores, más allá de la performance, los que condicionan el juicio de los grupos de inerés: los prejuicios, las abúes, las impresiones (he INTEGRIDAD Y REPUTACIÓN

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big picure), las creencias básicas comparidas a nivel social... Todos ellos son acores mucho más poderosos para configurar el juicio repuacional que cualquier análisis pormenorizado de las variables de gesión de una empresa. Como han demosrado las invesigaciones de los proesores E. Carreras y A. Carreras, la repuación no genera resulados cuando se maniene en el plano del juicio racional, sino cuando alcanza el nivel emocional. En su análisis del comporamieno de los mercados financieros, George Soros ha desarrollado la eoría de la reflexividad, que se basa no ano en los complejos modelos maemáicos de análisis de los mercados como en un enendimieno de las expecaivas de los inversores, que son las que acaban configurando las endencias del mercado. Esa eoría ha demosrado una capacidad de diagnósico y anicipación mucho más cerera que los modelos maemáicos radicionales. Por supueso, las empresas que quieran gozar de una buena repuación endrán que hacer las cosas bien y comunicarlas bien. Pero hacer las cosas bien significa, en primer lugar, enender las expecaivas de los grupos de inerés y ser capaz de aricular una buena respuesa a cada una de ellas. Lo mismo sucede en el caso de los liigios. En una buena comunicación, lo decisivo no es ano el mensaje que se emie como el que se recibe. Las variables de la reputación

Pero ¿cuáles son las expecaivas que influyen posiivamene en la repuación corporaiva? La invesigación y la experiencia de LLORENTE & CUENCA en cuano a la gesión de la repuación corporaiva nos han permiido idenificar cinco grandes áreas de expecaivas, que explican, en más de un 80 %, la 208


repuación corporaiva de las compañías y las personas. Son expecaivas que se pueden medir y que nos proporcionan indicadores de gesión verdaderamene relevanes para odos los grupos de inerés. Expecaivas emocionales. Tienen que ver con la imagen que proyeca la empresa o la persona, que condiciona, de orma imporane, el juicio que se le va a hacer. Dependen de su visibilidad, dierenciación y éxio. Una imagen araciva genera una conexión emocional con la gene, a la que le gusa mosrarse relacionada con esa marca o persona. Expecaivas pragmáicas. Esán relacionadas con el grado de credibilidad o fiabilidad de una compañía o persona y dependen del cumplimieno de sus promesas o la calidad percibida de su acividad. Generan una conexión más racional. Indican que es una empresa fiable o proesional. Expecaivas de diálogo y relacionamieno. Esán vinculadas a la ransparencia y la eficacia en la comunicación. Dependen de la capacidad de la empresa o persona de explicarse. Genera una conexión personal de cercanía. Expecaivas de valores. Esán vinculadas al comporamieno y la éica. Depende de las buenas prácicas de gesión empresarial o proesional: una empresa honesa, jusa y que respea las normas —una conduca ejemplar. Expecaivas de conribución. Se basan en la capacidad de una empresa o persona de conribuir como pare de la solución a los problemas que resulan relevanes para la sociedad. Según el modeloRepuaion relevance desarrollado por LLORENTE & CUENCA y validado esadísicamene, una respuesa adecuada a esos cinco ipos de expecaivas permie gesionar convenienemene más del 80 % de la repuación corporaiva o personal, ano desde el puno de visa de los riesgos como •

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de la oporunidad. Los riesgos se derivan, normalmene, de la incapacidad para saisacer esas cinco expecaivas en un ámbio social; las oporunidades esán más vinculadas al conexo compeiivo: la repuación corporaiva es una venaja que proporciona la excelencia en la gesión de esas cinco expecaivas o ambién, muchas veces, ser «el menos malo». Las primeras res expecaivas, por ese orden, consruyen más en el plano de la dierenciación; las dos resanes, más en el plano de la legiimidad. Claves para construir el discurso corporativo del litigio

Las empresas con mejor repuación corporaiva esán aplicando un modelo de gesión mucho más cercano a la realidad de los grupos de inerés que la mayoría de las grandes corporaciones. Un modelo basado en enender las creencias básicas que impulsan o renan su desarrollo en el mercado y en responder a esas expecaivas con realidades angibles y mensa jes claros. Consruir una buena repuación es hacer las cosas bien y comunicarlas bien, pero siempre haciendo lo relevane y comunicando lo relevane. La clave para la gesión de la repuación esá en consruir, de orma consisene, el conexo global (he big picure) que dé senido a las expecaivas de nuesros grupos de inerés. Para gesionar el juicio paralelo repuacional en un liigio, como hemos viso, lo undamenal es ener una capacidad de respuesa creíble que saisaga las cinco grandes expecaivas que configuran la repuación corporaiva o proesional.

Algunas consideraciones sobre el daño reputacional en procedimientos penales De las dos acepciones que la RAE aribuye a la palabra «repuación» («Opinión o consideración en que se iene a alguien o 210


algo» y «Presigio o esima en que son enidos alguien o algo»), parece que es esa segunda la que habiualmene omamos en consideración cuando hablamos de ese érmino. Si bien en los úlimos iempos se ha acuñado el concepo de «riesgo repuacional», enendido como el peligro de que una opinión pública negaiva impida o disminuya la capacidad para hacer negocios —especialmene en el secor financiero—, el daño repuacional ya producido presena unas caracerísicas dierenciadas y de mucho más di�cil raamieno. El llamado «daño repuacional» se produce como consecuencia de la divulgación o publicación de inormaciones relacionadas con personas �sicas o jurídicas, aecadas por un procedimieno penal, cuyo resulado final puede ser inciero o, incluso, perecamene legal. Es undamenalmene en el ámbio de la empresa donde surge la necesidad de paliar en lo posible el daño repuacional ocasionado por los procedimienos penales. Además, debemos parir de la base de que sólo se puede proeger la buena repuación de aquel que la iene. Lo que caraceriza el daño repuacional derivado de un procedimieno penal es que normalmene es a priori inconrolable, en la medida en que no se puede prever la evenualidad de un procedimieno penal o de una acuación policial o judicial. Una vez que se ha producido el hecho que genera el daño, lo único que cabe es la adopción de medidas para inenar paliarlo, como puedan ser las derivadas de una buena políica de comunicación. En la mayoría de las ocasiones el daño repuacional presupone una acuación abusiva por pare de los órganos del Esado encargados de la persecución o invesigación de los delios o de los proesionales que inervienen en la Adminisración de jusicia. De esa orma, el único conrol posible para eviar el INTEGRIDAD Y REPUTACIÓN

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daño repuacional sería el esrico cumplimieno de las disposiciones legales exisenes, aunque, desgraciadamene, la prácica diaria nos orece numerosos ejemplos de su incumplimieno, sin que por ello se reaccione ane ello. Prácicamene, las únicas acciones legales posibles se ariculan, en el ámbio civil, a ravés del ejercicio de los derechos derivados de la proección del honor y la propia imagen, que en la prácica ienen muy poca virualidad. Es ciero que en el ámbio del derecho penal ambién hay deerminadas figuras que proegen el honor, como son, básicamene, las penas por delios de calumnia e injuria. Pero la saisacción que puedan producir es ardía, insaisacoria y siempre muy limiada. Incluso podríamos incluir en esa caegoría deerminados delios como la acusación o la denuncia alsa, pero con los mismos resulados. Dadas las circunsancias, las acuaciones posibles rene al daño repuacional se producen a poseriori; y ha de ser una acuación reaciva, procurando conrolar las inormaciones que se deriven de los procedimienos penales y paliando sus eecos nocivos.

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¿De qué color es la reputación de Panamá? Gestionando un intangible Javier Rosado Socio y direcor general en LLORENTE & CUENCA Panamá Margorieh Tejeira Direcora senior en LLORENTE & CUENCA Panamá

Introducción En junio de 2014, el Grupo de Acción Financiera (GAFI) incluyó por primera vez a Panamá en la llamada lisa gris, señalando que el país enía debilidades en la deección y el oralecimieno de la prevención de lavado de dinero en una amplia gama de servicios más allá de la banca. En ese momeno, los ojos esán puesos en Panamá, las acividades ilícias esán vulnerando los sisemas financieros y el propio país es vulnerable. Ya la Unidad de Ineligencia Financiera del Deparameno del Tesoro de los Esados Unidos aleró a su sisema bancario del alo riesgo que enraña realizar ransacciones con enidades panameñas, exigiéndoles que eecúen mayores diligencias cuando dichas ransacciones provengan del Ismo. Además, el Índice de Basilea Conra el Lavado de Dinero 2014 señaló a Panamá como el país con mayor riesgo de blanqueo de capiales en la región cenroamericana. Para aender las exigencias del organismo inernacional, el Consejo de Gabinee de la Adminisración del presidene INTEGRIDAD Y REPUTACIÓN

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Juan Carlos Varela aprobó el aneproyeco de Ley conra el blanqueo de capiales, el financiamieno del errorismo y de la prolieración de armas de desrucción masiva, en el que se conemplan una mejor supervisión y conrol de nuevos servicios como la Zona Libre de Colón y oras zonas rancas, de la Loería Nacional, de casinos y esablecimienos dedicados a apuesas y juegos de azar, de promooras y corredoras de bienes raíces, de compañías de seguros, reaseguros y corredores de reaseguros, enre oros secores. La iniciaiva viajó a la Asamblea Nacional y ahora debe recibir los res debaes. Luego regresará al Ejecuivo para ser sancionada por el presidene y converirse en ley de la república. Una vez hecho eso, enrará en su ase de implemenación. Es un periplo que hay que recorrer de cara a una nueva revisión por pare del GAFI. La inclusión de Panamá en la llamada lisa gris conlleva muchos riesgos repuacionales que pueden impacar direcamene en la economía del país y su crecimieno. No en vano, el Gobierno y los principales acores del secor económico ya han emprendido esa lucha conrarreloj para eliminar a Panamá de esa lisa y dejar caer en el olvido la «repuación gris» que se cierne sobre el país.

Panamá positivo La nación empezó a marcar su desino como cenro bancario inernacional a principios del siglo pasado, cuando se esableció en el erriorio el Inernaional Bank Corporaion y se undó el Banco Hipoecario y Prendario, hoy el esaal Banco Nacional de Panamá. Caracerísicas como la dolarización, la seguridad y confiabilidad del sisema, la esabilidad en las reglas del juego, 214


la confidencialidad, el libre flujo de capiales o el crecimieno de los acivos arajeron a imporanes bancos inernacionales, que iniciaron sus operaciones desde el erriorio panameño y han consiuido el cenro bancario como uno de los pilares del crecimieno de la economía panameña. La consolidación de esa repuación como cenro bancario de reerencia no ue ácil. Fue una iánica labor de años, pero sus ruos se hicieron evidenes cuando el secor sobrevivió a la invasión miliar esadounidense en diciembre de 1989 y a la uere crisis bancaria que, en años recienes, azoó a los principales bancos americanos y europeos. La confianza local e inernacional permiió al sisema panameño sorear los eecos de una crisis que sacudió a los más grandes. En la acualidad, Panamá es una de las economías de mayor crecimieno en América Laina, cerrando el año 2014 con un crecimieno del 6,3 % y con una previsión de crecimieno para ese año a los mismos niveles. Unas ciras alcanzadas ras un crecimieno de dos dígios durane el úlimo quinquenio. Ese desempeño posiivo, acompañado de oras acciones relacionadas con el manejo del presupueso, la deuda y la disciplina fiscal, logró que Panamá hiciera hisoria en marzo de 2010 al ingresar por primera vez en el exclusivo grupo de países lainoamericanos con calificación de grado de inversión oorgada por res de las principales calificadoras de riesgo. Una buena noa que abrió las pueras a financiamienos con menor coso para el Gobierno y la empresa privada, a inversionisas y urisas y al oralecimieno del secor bancario. Una buena calificación que impulsó avorablemene la repuación país. Así como el grado de inversión apunaló la repuación país, ahora los eecos de la lisa gris empiezan a erosionar algo más que la imagen de Panamá; de no aplicarse prono las recomenINTEGRIDAD Y REPUTACIÓN

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daciones del GAFI, se senirán los efecos grises sobre los principales secores económicos, algo que, de seguro, repercuirá direca e indirecamene en oda la sociedad.

Los retos grises Tras el anuncio del GAFI en junio del año pasado, se han hecho diversos análisis de la repercusión nacional e inernacional que ha enido la inclusión en esa lisa. En érminos generales, podemos agrupar los principales riesgos en res grandes caegorías: Cosos financieros. Se encarece el acceso a financiamieno ano para las enidades públicas como para el secor privado. Sus eecos ocan primero al secor bancario, pero llegan a odos aquellos ciudadanos, pequeñas o grandes empresas que se desarrollan en Panamá y que requieren servicios bancarios. Por ejemplo, aeca al servicio de los bancos corresponsales al realizar ransacciones inernacionales. Los bancos corresponsales son aquellos que uncionan como inermediarios enre el banco que opera en la plaza panameña y el de oro país. Si un empresario o ciudadano necesia realizar una ranserencia y su banco local no cuena con un banco corresponsal, no podrá hacer ese rámie. Un eeco de proporción mayor si se oma en cuena que el Banco Nacional de Panamá, que ramia los pagos de deuda exerna y demás compromisos gubernamenales, ambién requiere de bancos corresponsales para cumplir con esas obligaciones inernacionales. Pérdida de negocios. Los inversores reducen su exposición en aquellos países que aparecen en ese ipo de lisas. El erriorio es considerado una jurisdicción de riesgo y eso desinceniva la llegada de nuevas inversiones o planes de expansión de las empresas radicadas en el país. Además, se •

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abre la posibilidad de que, en las próximas evaluaciones, las calificadoras de riesgo puedan modificar la perspeciva esable que acompaña el Grado de Inversión BBB de Panamá, un daño colaeral que repercuiría en odos los secores producivos. Cosos repuacionales. La imporancia de la repuación como dierenciador compeiivo que genera valor para personas, empresas y naciones es indiscuible. En el caso de los países, es una palanca que arae inversiones, aleno, urisas y alianzas esraégicas. Si la repuación del país se ve aecada enre los principales sakeholders, las percepciones, reerencias, opiniones y apreciaciones que engan ahora pueden variar.

Gestión de la reputación Los iempos en que se percibía la repuación como un ema exclusivo del área de markeing conrolado desde la propia persona, empresa o país ya orman pare del pasado. Una nueva sociedad basada en el inercambio libre de inormación y la colaboración en las redes sociales, sin inermediarios, ha cambiado la orma de ver, medir, inerprear y gesionar la repuación, un inangible que aeca mucho más que la imagen. Acualmene, las redes sociales le han dado el poder a la ciudadanía de paricipar y exigir a sus líderes, empresas, enidades y países lo que consideren imporane desde la perspeciva críica que se han ormado inercambiando inormación y conocimieno en las propias redes. Si la percepción que ienen los sakeholders de nuesro negocio o país no es posiiva, aecará a la repuación, y raerá consigo despresigio, mala imagen y una pérdida de negocio inconrolable. INTEGRIDAD Y REPUTACIÓN

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La recuperación de la repuación nacional requiere de mayor iempo que la empresarial, sobre odo porque a las auoridades y los gobiernos se les exige mucho más; además de que en ese proceso inervienen acores como la políica o el enorno donde se valoran los indicadores económicos, el nivel de desarrollo y la calidad de vida de sus habianes, enre oros indicadores. Por ejemplo, de acuerdo con la mediación que realizó el Repuaion Insiue en América Laina en 2014, la repuación de Panamá es de 53,6 punos —unos punos por debajo de la media global, que es 55,0—. El enorno económico, la seguridad, la éica y la ransparencia afianzan esa valoración posiiva sobre el Ismo. ¿Cómo podrían verse aecados esos aribuos posiivos si Panamá se maniene por un largo período en una lisa gris? El reo del país es grande y debe rabajarse desde odas las arisas posibles para que esos aribuos se manengan y sigan creando valor. ¿Podemos cambiar esta percepción?

La percepción de las principales audiencias de un país —inversionisas, empresarios, urisas y enes reguladores— no se puede conrolar, es algo que les perenece, pero sí es posible influir sobre ella. No olvidemos que la repuación reside en esa línea delgada enre la realidad de la empresa o del país y la percepción de sus audiencias. Al inal del día, la repuación no es un in en sí mismo, sino un vehículo a ravés del cual oralecemos la relación y el compromiso ane nuesros sakeholders. Es ese «colchón» de confianza, credibilidad y ransparencia del que hacemos uso en momenos de crisis. 218


Un primer paso es poder agrupar y jerarquizar el conjuno heerogéneo de las audiencias clave para un país y, a parir de ahí, desarrollar una esraegia aplicable a los inereses de cada grupo. De esa manera, se logra involucrar a grupos aliados o neurales, para luego proceder al conrol o la deensa de aquellos grupos menos avorables, pero igualmene influyenes. Hay que ener en cuena, asimismo, que hacer rene a los riesgos repuacionales requiere de acciones concreas para raar de eviar incongruencias enre lo que se proyeca y las acciones que se ponen en marcha.

Claves para manejar el nuevo escenario El riesgo repuacional ambién impaca a los países, una realidad insoslayable que los líderes deben acepar, enender y gesionar. Tener una repuación como país ambién implica riesgos como los que en ese momeno enrena Panamá, riesgos que pueden miigarse o ransormarse en una oporunidad mediane una esraegia adecuada que impace a los múliples sakeholders del país. Para ello, se puede comenzar por analizar cuaro sencillas pregunas: ¿Crisis es oporunidad? Sí. En las peores crisis la creaividad se impone y hay que buscar las claves para ransormar la siuación negaiva en una oporunidad. El reo es converir la salida de Panamá de la lisa GAFI en un caso de bes pracice regional. ¿A dónde llevamos ese mensaje? A odos aquellos que direca o indirecamene van a influir sobre lo que se dice y decide sobre el país. Manejar las expecaivas de los sakeholders es undamenal para influir en su percepción. •

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¿Tenemos aliados? La repuación del país es el resulado de la suma de varios acores, que ahora deben caminar alineados para cumplir con un objeivo nacional. Además, surge la necesidad de ejer una relación enre acores como la Superinendencia de Bancos, UAF, Superinendencia de Seguros y Reaseguros y los nuevos sujeos —no bancarios— que van a supervisarse con mayor precisión. ¿Ponemos en valor lo que esamos haciendo? La comunicación juega un papel innegable en el proceso de gesión de la repuación. En ese caso en paricular, bien gesionado, puede converirse en una gran oporunidad de comunicación. Falan res rimesres para cerrar el año y no se puede quiar el pie del acelerador. Evidenciar los cambios y la rápida aplicación de la nueva regulación será la mejor cara de presenación para cambiar el color gris de nuesra repuación. •

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The 21st Century Reputation Risk Hit Parade Andrea Bonime-Blanc CEO and Founder o GEC Risk Advisory Jorge Cachinero Corporae Direcor o Innovaion in LLORENTE & CUENCA, Execuive Direcor o he Senior Managemen Program and Proessor a he IE Business School o Madrid, and member o he Scienific Council o he Real Insiuo Elcano Beariz Herranz Consulan in LLORENTE & CUENCA Spain

Introduction Repuaion risk managemen has become he criical execuive ool o he 21s cenury, as i enails looking afer, proecing, and developing wha is becoming he mos imporan asse or business and financial organizaions o his cenury: heir repuaion. Thereore, since repuaion risks are he mos imporan hrea ha needs o be addressed by organizaions, i is no surprising o see repuaion risks moving o he op o he lis o concerns or senior managers and boards in large organizaions over he las ew years. From a concepual sandpoin, repuaion risks can be classified ino our ypes �naural, leadership, operaional, and enviINTEGRIDAD Y REPUTACIÓN

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ronmenal� based largely on where hey originae rom, or wha oher risk hey may be relaed o (naural disasers, leadership ailures, operaional, or oher environmenal acors). Firs o all, naural risks are hose deermined by he naural environmen, and include, among ohers, climaic, amospheric, or seismic evens or phenomena ha canno be easily prediced by companies. Leadership risks are hose direcly relaed o he misakes made by organizaions, and especially by heir senior managers, in he decisions made abou general managemen o he organizaion and is business, and as a resul, in he exercise o heir responsibiliies as leaders o hese. Leadership risks include he supervision ha boards exercise �or don’ in some cases� over such managemen decisions. Operaional risks are hose ha arise as a resul o he producion process inrinsic o he naure o each business, or in oher words, o he uncioning o he value chain, he supply chain, and he logisics chain o a business. Finally, environmenal risks are hose where significan regulaory or legislaive changes can have a decisive effec on he operaing environmen o a specific indusry or secor. In he 21s cenury, here are numerous examples in he business secor which clearly illusrae he aoremenioned classificaion o repuaion risks.

Natural Risks In he case o naural risks, wha immediaely comes o mind is he disaser involving Fukushima and TEPCO (Tokyo Elecric Power), he Japanese energy company ha owns he nuclear plan. The Fukushima disaser was he resul o a combinaion o naural acors and he risks associaed wih leadership and 222


he poor decisions made by he senior managers o he company (and addiionally, lack o proper supervision by he board). Wha is cerain is ha, or someone waching he evens o March 2011 unold rom ouside Japan, he firs hing ha grabs he atenion is he locaion o he nuclear plan, so close o he sea, in a counry whose inhabians are well aware ha hey live in an earhquake-prone area, and in which seaquakes and sunamis are no exacly uncommon evens. One ges he impression ha his decision o posiion he plan so close o he sea could be relaed o he prevailing menaliy o many 20h cenury companies ha made decisions solely on he basis o he Profi & Loss (P&L) saemen. Thereore, i is highly probable ha his locaion was chosen due o he lower coss associaed wih he coninuous and permanen supply o waer o cool he engines a he plan. In any case, i would no be he righ decision in a counry wih such high seismic aciviy. In addiion, as conirmed by several repors aer he disaser ook place, i seems ha he decisions made by TEPCO managemen and he governmen a he ime were no exacly he bes. Wha is clear is ha his disaser no only aeced he Fukushima plan, and consequenly, he people living in he area, bu also TEPCO, which suffered record losses afer he acciden ook place. However, he effec wen even deeper han ha, resuling in significan impac on he nuclear energy business model around he world, as pressure rom public opinion, ineres groups, and sociey as a whole, called he nuclear energy business model ino quesion in he afermah o he disaser. The German governmen provides a case in poin. The immediae reacion o Chancellor Merkel afer learning he INTEGRIDAD Y REPUTACIÓN

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scale o he disaser was o announce he suspension o he German nuclear energy program. However, Angela Merkel’s reacion o he evens in Fukushima illusraes how repuaion risks can have conagion effecs ha have an impac, no jus on he companies direcly involved, bu also on he business model in which hey ake par and compee in. Enire areas, counries, and companies wihin he same indusry or business secor can be affeced, ar rom where he repuaion crisis firs arose. In The Repuaion Risk Handbook, he ollowing observaions are made abou repuaion risk conagion: The repuaional impac of an even can reach well beyond is inner circle. The reach of he Snowden affair hasn’ sopped wih is repuaional impac on he US governmen. By associaion, he US echnology secor (including companies no involved in naional securiy relaed echnologies) has been very concerned abou he repuaional fallou on heir compeiiveness in he global markeplace, especially companies offering services in he cloud65.

This is because he developmen o he new Inormaion and Communicaion Technologies (ICTs) has exponenially increased our capaciy o disseminae inormaion. Above all, here has been an increase in ciizen mobilizaion, social acivism, and democraic empowermen which makes i possible o influence and pu pressure on governmens. Recenly, i came o ligh ha hree ormer TEPCO execuives �Tsunehisa Kasumaa, who was chairman o TEPCO a he ime o he crisis, Sakae Muo, and Ichiro Takekuro, who were vice-presidens� would ace criminal charges and sand 65 Bonime-Blanc, A. (2014). The Repuaion Risk Handbook. Surviving and Thriving in he Age of Hyper-Transparency. Oxord: Dō Susainabiliy. 224


rial or heir alleged negligence in he Fukushima nuclear disaser. This is he firs criminal case involving he uiliy’s oficials o be ried in cour in relaion o he disaser.

Leadership Risks In he case o leadership risks, le us examine he financial scandal which involved he Japanese company Olympus, manuacurer o phoographic and opical equipmen. The Brion Michael Woodord, one o he mos promising senior execuives a Olympus, became CEO o he company, saring o work in 2011 a he headquarers o Olympus in Tokyo. Shorly afer Woodord ook up his posiion as CEO, he came upon documenaion abou business operaions and sared o ge suspicious abou some ransacions which possibly involved raud and ax evasion aciviies, such as he alleged ranser o large amouns o money o places considered as ax havens. In response o Michael Woodord’s insisence o see all he inormaion relaed o his mater abou which he had doubs, he only me srong resisance rom he senior managers and board direcors a he company in Japan. Woodord chose he mos difficul pah –he one wih he mos personal risk o him as an execuive, bu which said he mos abou his sense o honor– as he ried o figure ou exacly wha was going on in his mater. As a resul o his acions, he Board o Direcors removed Mr. Woodord rom his posiion as head o he company; barely six monhs had passed beween his promoion o CEO and his downall. Saemens made by Woodord reveal ha he had o leave he counry wih his amily as a resul o wha he himsel described as veiled hreas agains his own saey and ha o his amily. Once he lef Japan and reurned o England, Woodord INTEGRIDAD Y REPUTACIÓN

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coninued wih his public criicism o he company. In 2012, he published he book Exposure: inside he Olympus scandal, which recouned he evens ha had aken place. Invesigaions revealed ha Mr. Woodord’s suspicions were well ounded, and in ac, hree o he company’s senior managers have been conviced by he Japanese cours. Mr. Kikukawa, ormer chairman o Olympus, Mr. Yamada, ormer audiing officer, and Mr. Mori, ormer execuive vice-presiden, were considered as hose bearing he greaes responsibiliy or he raud, and have hereby been senenced o jail and banned rom running businesses. In he open and hyper-ransparen sociey o he 21s cenury, secres are very hard o keep. Alhough i is no wihin he scope o his repor, i is also worh menioning in his conex cases such as hose o Snowden and Wikileaks where well-kep governmen and corporae secres were suddenly and irrevocably revealed o he world.

Operational Risks Operaional risks are hose ha affec he producion and operaion sysem o he business model isel. Again, as in he case o Fukushima, hese risks are urher exacerbaed when combined wih misakes made by he maleasance o corporae leaders. The case ha firs comes o mind is he Toyoa crisis beween 2009 and 2010 in he US. This was a key momen or Toyoa, as i was compeing agains he big US companies General Moors and Ford. I was he firs ime we winessed a oreign car company gaining he lion’s share o he marke agains he hen-leaders o he US car marke. Toyoa received complains abou acory deecs ha aeced he braking sysem on some models, and a he same 226


ime, accidens sared o happen. I became clear ha he company had reaced slowly o he poenially deecive producs and had no ordered he immediae wihdrawal o hose producs rom he marke o proec he saey o is cusomers. In he end, he combined cos o legal, markeing, and increased saey measures could easily oupace he $2 billion in coss ha Toyoa esimaed or his crisis in 2010. Moreover, Toyoa ailed o reac responsibly owards is cusomers and sakeholders, considering ha i is a company selling consumer producs wih major healh and saey implicaions. In shor, his was a repuaion risk ha definiely affeced he company’s operaions. When leadership risks due o poor managemen decisions, and possibly poor board supervision, is added o his risk, he negaive impac o repuaion risk on cusomers, and above all, on he value o he company in he markes, becomes even greaer.

Environmental Risks Regarding environmenal risks, regulaory or legislaive changes can have a powerul impac on he operaions o a specific company or secor. Over he las ew years, we have seen he resrucuring o he Spanish financial secor leading o a seismic shif in he regulaory and operaing environmen o he Spanish banking sysem. Long-sanding Spanish insiuions, such as he savings banks (Cajas de Ahorros) and chariable pawnbrokers (Mones de Piedad) have, wih some excepions, been gradually disappearing. And ha is no all. Many o heir ormer execuives are sill dealing wih he corporae, commercial, and criminal repercussions o heir behavior while a he helm o hese organizaions. INTEGRIDAD Y REPUTACIÓN

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Thereore, he change in he regulaory ramework, along wih he leadership risks associaed wih he behavior o many o hese execuives, has compleely ransormed his business secor, o he poin ha many o hese organizaions have lierally disappeared rom he markeplace.

6. Identifying Reputation Risks In he 21s cenury, he idenificaion and mapping o repuaion risks has become an essenial aciviy or business organizaions and financial insiuions. A he same ime, he large ceners or hough and analysis o he uure o he world economy, such as he World Economic Forum, have creaed rules o ideniy and map global risks. The aim is mainly o ideniy, on he basis o wo main crieria –likelihood and impac– he probabiliy o economic, environmenal, geopoliical, socieal, and echnological risks ha could affec business organizaions and financial insiuions over a en-year period, and heir impac on indusries and markes66. A brie look a he mos noable cases o repuaion risks o he pas ew decades, shows how ar-reaching he consequences o poorly managed repuaion risks can be. Union Carbide 1984

Firs o all, menion mus be made o he inciden on December 3, 1984 in he Indian ciy o Bhopal, where he US chemical company Union Carbide owned a plan ha manuacured pesicides. The company, in keeping wih he ypically economic and financial-cenric menaliy o 20h cenury business, only o66 Global Risks Repor 2015. World Economic Forum. 228


cused on maximizing profis, wihou giving a hough o he environmenal and social implicaions o is acions. As a resul, he company decided o increase he operaing margins o ha acory, reducing cleaning and mainenance coss, and he resources allocaed o complying wih he necessary saey and qualiy sandards. As a resul o a chemical reacion, an explosion occurred, blowing he acory sky-high, and releasing a number o oxic gases ha affeced he inhabians o Bhopal. According o oficial figures, on he nigh o he acciden, he explosion caused he deah o 3,000 people, and over he nex ew days, he deah oll rose o 15,000 vicims. This does no ake ino accoun hose who suffered rom chronic diseases and permanen healh consequences as a resul o he acciden. I is doubul ha even in 1984, his ype o narrow-minded decision-making ocused solely on maximizing profis wih a blaan disregard or qualiy and saey, would have been accepable. However, i is clear ha in he 21s cenury, his ype o behavior is oally unaccepable, and ha business models buil on such parameers are neiher susainable nor socially accepable over he long erm. Enron 2001

More recenly, a he beginning o he 21s cenury, we bore winess o he repuaion crisis ha aced he Texan energy company Enron, which allegedly alsified is accouns –or in oher words, he reliable and validaed saemens reflecing he realiy o he business– o creae alse inormaion and expecaions in he economic and financial markes. Again, he decisions made, sricly according o he model o ocusing on he botom line, led o he collapse, bankrupcy INTEGRIDAD Y REPUTACIÓN

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and disappearance o a leading energy company such as Enron, which also involved lenghy and devasaing legal, criminal, and civil consequences. As a resul, he CEO o he company, Jeff Skilling, was ound guily o criminal raud, and is sill serving his senence, alhough he managed o ge his senence reduced afer appealing o he US cours. In any even, he Enron case is a clear example o how he lack o consideraion or repuaion risk can conribue o he decline and maybe even he disappearance o a company. Arthur Andersen 2002

Relaed o he Enron case is he Arhur Andersen case, he company responsible or audiing Enron. Unil 2002, Arhur Andersen was one o he larges audiing companies worldwide. Is misdeeds in erms o is audi responsibiliies vis-à-vis Enron led o is demise as well. Founded in 1913 by Arhur Andersen and Clarence DeLany under he name o Andersen, DeLany & Co, in 1918, he company changed is name o Arhur Andersen & Co. Arhur Andersen was said o be a man wih a very sric code o ehics and srong principles, on which he based his firm’s corporae culure. «Think sraigh and alk sraigh» became he moto o he firm. The company was one o he larges accounancy firms in he world, and a he same ime i became a ype o quasi universiy or business school, raining execuives who would hen be hired by oher companies o run hem. However, in 2002, he firm, as audior o Enron Corporaion, was involved in a scandal relaed o he alleged desrucion o documenaion belonging o Enron in he weeks prior o 230


is breakdown and which demonsraed he irregulariies he company had been involved in. The audiing firm was fined $500,000 or obsrucion o jusice in relaion o is handling o Enron documens and was deprived o is license o audi companies or five years, hereby being unable o exercise one o is main uncions, which led o i pracically disappearing rom he marke and collapsing like a house o cards in a mater o weeks. Laer in 2005, he Supreme Cour reversed he convicion o Arhur Andersen, concluding ha he evidence o guil in 2002 was oo vague. However, i was oo lae because he firm could no longer recover rom is enormous repuaion crisis. In his manner, repuaion crises no only change expecaions abou he uure perormance o companies, bu also orce hem ou o he markes. BP Deepwater Horizon 2010

A more recen even would be he environmenal crisis caused by he explosion o he oilrig owned by BP,Deepwaer Horizon, locaed in he Gul o Mexico. The acciden ook place on April 20, 2010 and caused wha is considered he larges oil spill in he hisory o he US. Five years afer he disaser, BP is sill paying he price or is poor managemen o he inciden. In ac, he curren CEO o BP is no he same person who was in charge a he ime o he disaser, since his repuaion crisis also mean a changing o he guard or he high-level execuives a he company. As a resul o ha inciden, BP saw is sock marke value all by $90 billion, and i se up a $20 billion und o saisy claims, in addiion o he legal dispues abou who should receive compensaion payous. INTEGRIDAD Y REPUTACIÓN

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I we add up all he money being spen on he legal processes, he loss o sae conracs due o he decision o he US Environmenal Proecion Agency (EPA), he reducion in sales and he damage o is repuaion, he cos jus keeps rising, and a he wriing o his paper, he ballpark figure was around $54 billion or all coss and fines resuling rom his disaser. This goes o show ha he repuaion economy and repuaion isel as an asse have economic and financial consequences on he perormance o companies. In addiion, he EPA cancelled he conracs i had wih BP and gave insrucions o all US ederal agencies no o conrac wih BP. However, he mos ineresing hing abou his decision is he powerul argumen used by he EPA o sop BP rom obaining new ederal conracs, which can be summarized in our words: «lack o business inegriy». In oher words, or he EPA, he decision was no made on he basis o he radiional crieria ha used o deermine he conracing o services or purchase o producs, which were mainly price and qualiy. The EPA cancelled he conrac wih BP because i hough ha he company lacked inegriy in managing and operaing is own business, and hereore should no be hired by he US governmen. This is a clear example o he exen o which we live in a repuaion economy, where he supposedly inangible asse o organizaional repuaion also has an effec which is jus as angible as ha o any oher asse. Barclays 2012

Anoher paradigmaic case is ha o he Briish Barclays bank, one o he banks allegedly involved in manipulaing he Lon 232


don Inerbank Offered Rae (Libor), used as a global benchmark or shor-erm ineres raes. Bob Diamond was Barclays’ chie execuive a he ime when several alleged misdeeds were idenified wihin he bank, and in his atemp o resis he growing pressure rom public opinion and sakeholders, Mr. Diamond became he visible ace o he insiuion during he invesigaion ino he bank’s business pracices. The crisis was unenable or he bank isel and is Board o Direcors, and in July 2012, a week afer he bank was fined a record amoun or is atemp o rig he Libor raes, Mr. Diamond resigned. Mr. Diamond said he resigned because he did no wan o damage he bank’s repuaion urher by saying: «The exernal pressure placed on Barclays has reached a level ha risks damaging he ranchise; I canno le ha happen»67. On aking over he running o he bank, he new Group Chie Execuive o Barclays, Anhony Jenkins, made public saemens which showed a clear conras o he pracices o previous years. Mr. Jenkins said ha over he pas 20 years, he bank had been oo aggressive, oo ocused on he shor erm, oo removed rom he needs o consumers, cusomers, and sociey in general. He also acknowledged ha Barclays was no immune o he impac ha hese rends had on he bank’s operaions. He specifically saed ha Barclays suffered repuaional damage in 2012 as a resul o his inciden68. The curren leaders o Barclays wan o reciy wha has happened, and in ac, hey have creaed he posiion o Chie Ehics Officer, wih maximum responsibiliy in ensuring ha all o he bank’s business pracices comply wih he ehical 67 Saemens made by Bob Diamond. The Telegraph. July 3, 2012. 68 Saemens made by Anhony Jenkins. Financial Times. February 12, 2013. INTEGRIDAD Y REPUTACIÓN

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sandards expeced rom a financial insiuion o his caliber. This shows how he income saemen o company governance and ehics can have a key impac on he perormance o business organizaions and financial insiuions.

The Big Picture Of Reputation Risk One could coninue o look or and find a wide variey o oher repuaion crises and risks. As menioned above in relaion o Barclays, in he words o he Financial Secreary o he Treasury, Greg Clark, he Libor rigging scandal was an exremely serious mater, moivaed primarily by greed. Three large banks �RBS, Barclays, and UBS� are rying o limi heir civil and criminal liabiliy wih regard o his maer. RBS reached an ou-o-cour setlemen or $612 million, Barclays reached an ou-o-cour setlemen or $450 million, and UBS reached an ou-o-cour setlemen or $1.5 billion.

Creating Shared Value I we specifically reer o he impac o he Grea Recession on he repuaion o banks wih heir sakeholders, i is worh menioning films like Inside Job, Margin Call and Tower Heis. Those films show ha, regardless o wha he cours decide, he verdic o public opinion may be quie differen and more negaive, and his opinion is no merely limied o demonsraors or movemens such as Occupy Wall Sree, Occupy he Ciy, and 15 M in Spain. On he covers o major publicaions like The Economis69, world opinion leaders have made a clear and srong poin abou he poor repuaion o cerain indusries and insiuions, which sill have a long way o go in being acceped by 69 The Economis, July 7, 2012. 234


people and insiuions ha are building heir business models around he concep o creaing shared value. However, he sophisicaion o he sakeholders and ineres groups does no sop here. We are also seeing increasingly sophisicaed pressure by companies in how hey srucure heir business model. Starbucks 2012

Sarbucks in 2012 is a good example. Sarbucks has buil is business model no only around is range o producs and services and he emblemaic surroundings ha is aciliies offer cusomers, bu i has also esablished a philosophy o well-being, healh, nuriion, and respec or indigenous communiies as a prioriy or is supply chain or he producs ha i serves o is cusomers. However, Sarbucks recenly saw he enire model on he verge o collapse. A a ime when in Europe here is serious debae abou he conribuion ha he public and businesses make o mee sae-provided social services coss and o deal wih he high raes o deb ha exis in each counry, Sarbucks has ound isel responding o quesions abou is ax conribuion o he counries where i operaes. This is an issue ha oher major mulinaionals like Google and Apple are acing as well. Even i hese companies comply wih he curren legislaion abou ranser pricing regulaed by he ax sysem in orce or large mulinaionals, here is increasing social pressure or such legislaion o be socially accepable. In oher words, he public is demanding ha large mulinaionals also conribue o he markes where hey operae. And ha hey do so in such a way ha does no avoid heir legal and social obligaions o make ax paymens by devising financial INTEGRIDAD Y REPUTACIÓN

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and ax engineering mechanisms ha allow hem o diver prois rom one marke o anoher hrough ranser pricing. Such is he imporance o his opic ha, in meeings o he G20 and he G8, i has been a he op o he agenda or regulaors. The International Retail Industry & Rana Plaza

The exension o company principles and pracices hroughou he enire supply chain, beginning rom he exracion o raw maerials, also deserves a special menion. The case o he exile workshops in Bangladesh, where he collapse o a building caused over a housand deahs in one locaion alone (Rana Plaza), led some inernaional exile companies o reac quickly. They ocused on finding high-qualiy and socially accepable soluions no only or hemselves and heir employees, bu also or hose who worked wih hem a he firs, second, or hird level o he supply chain. The Proxy Season & Executive Pay

The lis coninues. The «Shareholders Spring» phenomenon quesioned he role o companies, or example in relaion o he remuneraion o execuives. In March 2013, he Swiss acivis Brigita Moser-Harder mobilized Swiss public opinion hrough he open and democraic Swiss sysem ha makes i possible o hold reerendums, o win 68% o he voes in avor o he popular iniiaive agains abusive execuive salaries. This phenomenon has also spread o he European Union. The Belgian parliamenarian Philippe Lambers argued in he European Parliamen ha or bank direcors wihin he EU, here should be limis on he amoun o variable incenives 236


earned or meeing heir arges in relaion o heir fixed remuneraion.

9. Conclusion In shor, in he Repuaion Economy, companies have o earn he social license o operae. No he adminisraive license graned by governmens and regulaors, bu he license graned by sakeholders, in accordance wih he five P&L saemen model, which requires simulaneously developing he dimensions o economic profi, governance and ehics, environmenal proecion, commimen o alen and looking afer employees wihin organizaions and any ohers orming par o heir value chain. In his conex, i is no surprising ha, as menioned above, repuaion risks are increasingly a he op o he agendas o senior managemen o large companies. Proo o his is he AON’s biennial Global Risk Managemen Survey70, which gahers he responses o 1,418 risk decision-makers rom 28 indusry secors in 60 counries and idenifies he mos imporan risks aced by he corporae world. As shown in he able below, or he firs ime since 2007, damage o brand and repuaion has been ranked as he op risk in 2015. And as he research poins ou, repuaion has swiched rom being defined as «priceless» or as an «inangible asse» o being defined as having angible value and as an asse which exers a direc impac on he company’s botom line. In addiion, in Deloite’s Exploring Sraegic Risk71 sudy, which surveys more han 300 execuives around he world o find ou heir percepions abou sraegic risks, repuaion is again cied as he sraegic risk wih he greaes impac. Fur70 Global Risk Managemen Survey. AON 2015. 71 Exploring Sraegic Risk. Deloite 2013. INTEGRIDAD Y REPUTACIÓN

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hermore, rom he responses obained, i appears ha he age o social media and hyper-ransparency is having a major impac on repuaions and repuaion risk. This is because companies have los conrol over he ransmission o he inormaion ha affecs hem, and hereore here is an increased risk ha sakeholder percepion o companies will be affeced. Top 10 criical business risks RANKING

��

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1

Economic slowdown / slow recovery

Damage to reputation / brand

2

Regulaory / legislaive changes

Economic slowdown / slow recovery

3

Increasing compeiion

Regulaory / legislaive changes

4

Damage to reputation / brand

Increasing compeiion

5

Failure o atrac or reain op alen

Failure o atrac or reain op alen

6

Failure o innovae / mee cusomer needs

Failure o innovae/mee cusomer needs

7

Business inerrupion

Business inerrupion

8

Commodiy price risk

Third-pary liabiliy

9

Cash flow / liquidiy risk

Compuer crime/hacking/ viruses/malicious codes

10

Poliical risk / uncerainies

Propery damage

Source: Global Risk Managemen Survey. AON 2015.

238


In shor, and in keeping wih he 2014 Annual Repuaion Leaders Sudy72 by he Repuaion Insiue, 65% o business leaders say ha repuaion managemen is a op prioriy or execuives and he Board o Direcors, up rom 56% in 2013. And 78% o business leaders inerviewed agree ha we live in a world where who you are as a company is direcly ied o business success. Finally, reerring o he aricle ha Michael Porer and Mark Kramer wroe in he Harvard Business Review o January-February 2011, companies ha wan o succeed have o evolve owards a model o creaing shared value, where he process o creaing value is ully inegraed ino he model o compeiion and business, generaing benefis or he economy in relaion o cos and invesmen, bu a he same ime generaing benefis or sociey and value or communiies. Ulimaely, i is a quesion o generaing economic value by means o generaing social value.

72 Playing o Win in he Repuaion Economy. 2014 Annual Repuaion Leaders Sudy. Repuaion Insiue. June 2014. INTEGRIDAD Y REPUTACIÓN

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La ética protestante y el espíritu del capitalismo: el caso Volkswagen y el valor de la reputación Aruro Pinedo Socio y direcor general para España y Porugal de LLORENTE & CUENCA Juan Rivera Socio y direcor general en LLORENTE & CUENCA México Guillermo Máynez Direcor senior de Asunos Públicos en LLORENTE & CUENCA México Luis Serrano Direcor del Área Crisis en LLORENTE & CUENCA España

Empresa, marca-país e industria La relación enre empresas individuales y el país de donde surgen es compleja y cieramene circular: el presigio general de la nación, lo que suele llamarse «marca-país», oorga a sus empresas un aura paricular que, cuando es mala, dificula la obención de crédio, mercados y aleno y aumena la carga de la prueba para el negocio, pero que, cuando es buena, abre pueras, acilia ransacciones o, en el peor de los casos, oorga el beneficio de la duda.


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Cada país y cada empresa ienen un peso específico dierene: Enron imploó y arrasró consigo a una firma global como Arhur Andersen, pero di�cilmene puede decirse que haya aecado seriamene la marca-país de Esados Unidos. Eso es porque Enron no era visa como una empresa emblemáica o paradigmáica del país, y porque dicha marca descansa en una gran canidad y variedad de empresas. En el oro lado, la percepción de México como un país violeno o corrupo no aeca negaivamene a empresas globales como Bimbo, Femsa, Arca o Lala porque ésas no son propiedad ni dependen del Gobierno y porque su rack-record permanece limpio y exioso. Son las empresas las que conribuyen a mejorar la marca-país y no al revés. Sobra decir que las imágenes son cualquier cosa menos esáicas: en 1970, Japón era un reciene ex socio del Eje que abricaba producos baraos y de mala calidad; para principios de 1990 la repuación de sus empresas y producos era excelene y odo el mundo esudiaba su filoso�a y méodos de producción y rabajo. Algo similar (aunque odavía por verse) esá ocurriendo con China. En el caso de Alemania, la relación se ha hecho simbióica para bien, en un círculo viruoso en el que el país líder de la Unión Europea, que en pocas décadas dejó arás el esigma de la Segunda Guerra Mundial, oorga y recibe a la vez su presigio de las empresas que la represenan en el mundo, enre las cuales el conglomerado Volkswagen juega un papel principal. En ese caso, sí se raa de una empresa emblemáica y paradigmáica. VW ejemplifica los valores de calidad, seriedad, innovación e ingeniería de puna que suelen aribuirse, con razón, a los producos indusriales alemanes. En el ondo de esa imagen esá una más básica: la éica con que se hacen los negocios en Alemania, punal de su repuación. 242


Es por esa condición por lo que el descubrimieno de un esquema deliberado para engañar sobre las emisiones de conaminanes de sus moores diésel es paricularmene dañino, no sólo para la empresa, sino para Alemania en general e incluso para la indusria auomoriz global.

Empresa En ese rene, el daño esá hecho. La acción ha perdido un 40 % respeco a su valor en agoso, la compañía enrena miles de millones de dólares en posibles mulas y esá por verse el eeco uuro en venas. A esas aluras, de poco sirve explicar que el engaño ocurrió sólo en los moores diésel: la repuación de una marca no se divide a pares proporcionales en sus disinas líneas de produco, es odo o nada. Una vez hecho público el escándalo, el 18 de sepiembre, la compañía reaccionó con velocidad, aporando miles de millones de dólares para enrenar uuras penalizaciones y separando de su cargo al CEO y a oros alos ejecuivos, además de dar explicaciones y pedir disculpas. Podrían haberlo hecho peor, por supueso, pero en ese caso la reacción iene eecos posiivos limiados por varias razones: en ningún caso se raa de un incidene imprevisible, menor, o debido a negligencia o relajación de esándares. Tampoco es, como en algunos casos en el secor financiero, la acción soliaria de un oscuro empleado hiperambicioso y poco lúcido. Se raa de un engaño deliberado y premediado y, además, descubiero por casualidad por una ONG pequeña cuyo experimeno enía, inicialmene, como objeivo poner a VW como ejemplo de cuidado del medioambiene. No ue la compañía la que, produco de una invesigación inerna, dio a conocer el hecho, sino que quedó de manifieso que, de no haber sido INTEGRIDAD Y REPUTACIÓN

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por ese incidene oruio, la compañía hubiera coninuado decididamene con la rampa.

Marca-país Es poco probable que las exporaciones alemanas suran, de repene, una caída significaiva. Es ciero, sin embargo, que la marca-país alemana necesiará iempo y acciones conundenes para recuperar plenamene su repuación. El consumidor no puede ya dar por senado que un produco, sólo por el hecho de ser abricado por una empresa alemana, garaniza veracidad en su eiqueado o especificaciones, u honesidad en susclaims comerciales. Seguramene, seguirá habiendo clienes para VW, pero la pérdida de confianza es más grave cuano más sólida es la repuación. Con odo respeo, nadie se sorprendería de saber que una empresa rusa engaña a sus clienes o que una firma nigeriana ocula inormación a los consumidores. Por ora pare, ambién es ciero que la repuación generalizada y de larga daa compra indulgencias: el marido que se exravía una vez después de años de emplanza rara vez encuenra sus maleas en la puera en la madrugada. Las auoridades alemanas deben ser severas e inflexibles en el casigo y las reparaciones exigidas a la empresa —no hay que olvidar que el 20 % de ésa es propiedad del Esado de Baja Sajonia—; es en beneficio de oda la marca-país y, por ano, de oda la economía, ueremene exporadora. De igual manera, ahora es cuando el gobierno corporaivo debe mosrar su capacidad para enmendar enueros, después de haber allado en deecarlos a iempo. La dispua de hace apenas unos meses enre Marin Winerkorn —el CEO ahora deenesrado— y Ferdinand Piëch, ex presidene del Consejo de Adminisración y miembro de la amilia conroladora dejó algunas heridas 244


abieras, pero la empresa iene la oporunidad de enmendar el camino lo más prono posible. Hay premura y debe haber resulados angibles.

Industria El escándalo, lamenablemene, no aeca sólo a una empresa o a un país. Llega en el momeno más delicado para la indusria auomoriz desde que nació hace unos cien años. Por primera vez desde que se masificó, el auomóvil comienza a perder poder como símbolo de esaus. No, cieramene, en los países en desarrollo, que suelen ener un pésimo ranspore público y clases medias nacienes, pero sí en los países que, a la posre, generan o diunden globalmene las modas y las definiciones de lo cool. La conciencia ambienal y la preocupación por la salud, la biciclea, Uber y similares, y los espacios cerrados al auomóvil conspiran para hacer que muchos adolescenes ya no engan la propiedad de un auo en su lisa de prioridades exisenciales, ribales o emocionales. Si hoy el auo es para muchísima gene la máquina más compleja que manipularán en su vida, eso esá a puno de dejar de ser así: más emprano que arde andarán por las calles los auos sin conducor. Ese simple hecho provocará verdaderos caaclismos: uno laboral, por supueso, al quedar sin empleo millones de personas que viven de conducir un vehículo auomoor; oro simbólico-social, al desaparecer el rio de iniciación a la vida adula que es aprender a conducir y obener la licencia; oro saniario, al disminuir sensiblemene los accidenes de ránsio, principal causa de muere enre los quince y los reina años en muchos países; y oro económico y urbanísico, al quedar claro que ser dueño de un auomóvil es simplemene coso neo, en dinero y en iempo, y que vale más no ser poINTEGRIDAD Y REPUTACIÓN

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seedor, sino simple usuario en uno de los múliples esquemas que van surgiendo. Si acaso, sobrevivirán los auos deporivos, reservados a los muy ricos, que podrán conducirlos a oda velocidad en pisas propias, o accesibles para las clases medias que renen, por horas, bólidos de lujo en auódromos especiales, como hacen hoy los niños en los Go Kars. El engaño de VW pega direco en el corazón del ser posmoderno: la conciencia de lo crucial que resula cuidar el medioambiene y la confianza en las empresas —su repuación— como principal acivo. Pone por ierra el mio de la auorregulación, para mal de muchas indusrias, y obliga a una respuesa masiva y drásica. Una dirección clara sobre la consrucción y el manenimieno de la repuación es, hoy, pare cenral de cualquier esraegia de negocio como, risemene, queda claro con ese caso. También, es una oporunidad para reflexionar sobre una indusria cuyo rimo de ransormación puede acelerar ese incidene.

¿Qué hacer? VW perdió la repuación sin saberlo el mismo día que omó la decisión de rucar sus moores. A parir de ahí, y al publicarse a escala global la noicia, lo que queda por hacer es de manual: reconocimieno de errores, peición de disculpas, reparación del daño causado y recuperación de la repuación. Tarea que debe realizarse en paralelo a odo lo anerior. En ese caso, es una obra iánica por el eeco dominó que ha generado en oda la indusria del moor. No alarán compeidores que orpedearán el proceso y algunos oros secores producivos que aprovecharán la caída. Pero si hay algo que agrava sin duda la siuación 246


del paciene, es la inceridumbre que genera en millones de propiearios de vehículos el no saber si su coche es uno de los aecados por un virus auoinoculado por la empresa alemana. A la gran empresa alemana no le queda más remedio que ganar iempo para prepararse para el impaco. Tiempo que, por un lado, les ayuda a definir una esraegia de reducción de daños, pero que, por oro, incremena a su vez los daños repuacionales que surirá cuando la noicia sea publicada. En ese puno, y una vez que ya es imposible negar que odo el organismo esá conagiado, sólo queda acuar. Y es aquí cuando la propia compañía anuncia que es responsable de rucar millones de vehículos en odo el mundo —reconocimieno de errores—. Inena, además, eviar la gangrena y demosrar ciero comporamieno éico empezando a corar alguna cabeza —necesario, pero inúil para la conención viral—. Tras ello, llega el ineno de aplicar una cura de urgencia. En ese caso se raa del anuncio de reparar el daño causado. La compañía anuncia que revisará odos los vehículos a cose cero para los propiearios del coche. Pero eso se revela insuficiene. La confianza del consumidor sobre las medidas que gobiernos e indusrias oman para renar el cambio climáico se esá quebrando conorme avanza el virus. Va a ser preciso replanearse el modelo y los sisemas de gesión y conrol. El debae sobre combusibles ósiles rene a energías alernaivas esá servido. Muy probablemene inunde las mesas de debae del próximo COP 21. De aquí a enonces va a ser necesario el replaneamieno de esraegias en muchos consejos de adminisración. Sobre odo, va a ser preciso preparar corauegos repuacionales que evien el conagio. Esa políica de prevención de crisis debe apoyarse en pilares sólidos. Ésos no pueden ser oros que los de la éica, el compromiso social, la sosenibilidad, la innovación y la ransINTEGRIDAD Y REPUTACIÓN

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parencia. La indusria en su conjuno se juega mucho en la conención del virus Volkswagen. Su repuación y, por lo ano, la confianza. Los compeidores no van a ser condescendienes, aprovecharán la oporunidad. Sólo los que anicipen la jugada ganarán la parida. Las orres gemelas han caído. Podemos esar ane una nueva era para la indusria del moor.

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Reputación: resguardo del valor de una marca Carlos Llanos Direcor senior en LLORENTE & CUENCA Perú

Toda marca desea ser la primera opción del cliene. La creación —desde la concepción— y la gesión de una marca —hacia su madurez— pueden desempeñar un papel imporane en esa dirección. El valor de una marca va más allá de la represenación en el logo. Viene dado por los aribuos que la definen y, sobre odo, por las ineracciones de ésa con sus audiencias. De hecho, la marca crea y maniene su repuación, en gran medida, a parir de la experiencia que se iene con ella. Así, por ejemplo, los clienes pueden llegar a esablecer lazos emocionales an ueres que devengan en alos índices de fidelidad, recuencia y hasa inensidad de compra, e incluso consruir senimienos de aeco que son luego los que generan lovemarks. La marca represena aquello que realmene los clienes compran, no sólo un produco o un servicio que podrían ya exisir anes. El éxio en la valorización de una marca reside en la promoción de sus oralezas, pero, principalmene, en la capacidad de manener y alimenar su promesa en el iempo y ser fiel a ésa siendo consecuene: cualidades exclusivas (auenicidad), un servicio superior, una mejor relación calidadprecio, ec. No obsane, del oro lado ambién esá lo que los clienes quieren, sus exigencias y sus expecaivas. En ese senido, los INTEGRIDAD Y REPUTACIÓN

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valores de la marca deben responder, ambién, en alguna medida, a dichas expecaivas. Y en la mayoría de los casos, no es necesariamene un menor precio o un mayor rendimieno. Tiene que ver con las acuaciones de las compañías derás de las marcas, en ano acores de una sociedad de la que ambién orman pare sus clienes. En los úlimos iempos, el creciene acivismo social, el escruinio de los medios de comunicación y los cambios en el marco regulador de las acividades empresariales en las que el consumidor adquiere cada vez más poder han provocado que las compañías —derás de las marcas— sean más conscienes de la necesidad de una mejor gesión de su repuación, siendo ésa el imán que es capaz de araer y manener el inerés hacia la propuesa de valor de una marca. Los clienes orman sus percepciones y oman decisiones eniendo en cuena una serie de acores que se relacionan, además, con el proyeco sosenible a medio y largo plazo de un negocio: acores medioambienales, laborales, éicos, de buen gobierno corporaivo, de responsabilidad social, de innovación, liderazgo, además de la propia oera de producos y servicios. Una vez que se esablece el valor deseado para la marca y una vez idenificadas las expecaivas de los clienes, se puede comenzar a consruir el posicionamieno, comunicando sisemáicamene los valores y pilares de la marca sobre la base de evidencia de una acuación coherene de la compañía, pues cada ineracción debe sosener y reorzar ese posicionamieno.

La comunicación y la transmisión del valor de una marca Asociada a la coherencia, esá la necesidad de una comunicación correca de lo que hacen las compañías o de lo que las marcas represenan, de modo que lo que se comunique llegue a 250


converirse en lo que piensan de ésas sus clienes y, por ano, conribuya a su posicionamieno y que las percepciones que ésos ienen se correspondan con la realidad. En línea con Charles Fombrun, sólo aquellas marcas que conecen sus valores y aribuos con las expecaivas de sus clienes ganarán, finalmene, su confianza: siendo consisenes en su orma de ser, auénicas en su orma de acuar y ransparenes en su orma de comunicar. Eso úlimo es paricularmene imporane, dado que hoy en día, y cada vez con mayor inensidad, los grupos de inerés de las compañías (enre ésos, los clienes) dejan de ser recepores pasivos para converirse en inerlocuores acivos; incremenando así la exigencia de responsabilidad e inegridad a las marcas. Pueso que la repuación es el resulado de las acciones de una marca —incluyendo su comunicación— sobre la percepción que de ésa ienen los clienes, ésa es absoluamene manejable y medible; no en vano la palabra laina repuaio, de la que proviene, significa «evaluación». En ese senido, el resulado de esa evaluación es un juicio de valor, una opinión que define una repuación. Por ano, no es exagerado afirmar que odo comunica, incluso el silencio. Los clienes se crean una imagen de la marca a parir de lo que perciben de ésa e inerprean desde su escala de valores personal. Pero, sobre odo, desde su propia ineracción con la marca. Es a parir de esas experiencias, poenciadas por lo que sobre la marca o la compañía se comena en érminos de inormación y por ano, el nivel de conocimieno, como de valoraciones personales y credibilidad de la uene —por ejemplo, la de un líder de opinión influyene—, como se ermina consruyendo una repuación. Y es en el ámbio de las expresiones donde la comunicación cumple un rol proagónico, ayudando, precisamene, a dar INTEGRIDAD Y REPUTACIÓN

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orma a ese «colchón» de repuación que al final no es más que la propia confianza. La comunicación conribuye a gesionar la nooriedad de una marca, a fijarla en la memoria de los clienes (la propia marca o alguno de sus aribuos) o a reorzar su presencia en la agenda pública. Pero la comunicación ambién conribuye a gesionar la noabilidad de una marca, es decir, cómo de bien o mal se la conoce en comparación con lo que represena y con su posicionamieno esperado o, como dice Joaquín Mouriz, lo bien o mal que ha sido visa y enendida. Pero, principalmene, la comunicación debe servir esraégicamene para dar a conocer o rasladar la capacidad de una marca para aporar valor a sus clienes. Aun no siendo la única solución, la comunicación ambién ayuda a gesionar el riesgo repuacional cuando una marca no ha sido capaz de cumplir con las expecaivas de sus clienes, o las ha deraudado. De ahí que, cada vez que una compañía siúa la repuación en el corazón de su modelo de negocio, esá blindando, al mismo iempo, el valor de su marca.

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Prevención, la respuesta ante crisis derivadas de desastres naturales Alejandra Rivas Gerene general en LLORENTE & CUENCA Ecuador Luis Serrano Direcor del Área Crisis en LLORENTE & CUENCA España Verónica Poveda Consulora senior en LLORENTE & CUENCA Ecuador Melissa Corez Consulora en LLORENTE & CUENCA Ecuador

Las crisis son, en no pocas ocasiones, aconecimienos oruios y no deseados cuyas causas van desde producos o servicios deecuosos hasa accidenes aéreos. Pero ¿qué pasa cuando las crisis son causadas por una caásroe o enómeno naural? En Ecuador podríamos enrenarnos a dos enómenos naurales: la erupción del volcán Coopaxi y el enómeno de El Niño, dos aconecimienos que, si se producen, causarían pérdidas incalculables en el país y su economía. Sin embargo, en ese conexo, ambién exisen riesgos repuacionales en el ámbio empresarial, que son los que se ponen de manifieso en el presene arículo.


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Las provincias de Coopaxi, Pichincha y Napo (ubicadas en la región Sierra) serían las más aecadas por la erupción volcánica. Según inormación de la Secrearía Nacional de Gesión de Riesgos, hay en oal 325.000 personas en siuación de vulnerabilidad. Desde un puno de visa económico, en cuaro canones de Coopaxi hay un oal de 36.532 negocios que podrían verse aecados, perdiendo 117 millones de dólares en exporaciones y 283 millones en acivos fijos. Por ora pare, son siee las provincias del Lioral que se verían aecadas por el enómeno de El Niño. Según la Secrearía Nacional de Planificación y Desarrollo, la emporada invernal en 2012 dejó pérdidas por valor de 237,9 millones de dólares, siendo el secor agropecuario el que se vio más aecado con 93,5 millones de dólares. Si bien el Gobierno ha implemenado diversos planes de inormación y enrenamieno para prevenir dichas evenualidades, además de algunas obras de conención, hay preocupación por odo aquello que no se puede proeger mediane la prevención emprana, por ejemplo, los acivos fijos de las empresas ubicadas en esos cordones de riesgo. Tomemos una muesra punual: en Lasso (Coopaxi) esá ubicada la plana mealúrgica Novacero, que el pasado 15 de agoso, ane una alera de evacuación por pare de las auoridades, debió paralizar su producción durane doce horas. Las pérdidas de dicha inerrupción se calculan en un millón de dólares. En ano, la zona florícola comprendida enre Machachi (Pichincha), Lasso y Mulaló (Coopaxi), donde exisen 843 hecáreas de culivos de flores (95 % para exporación), ha debido desechar, en ese iempo, el 4 % de su produco exporable debido a la conaminación por maerial volcánico. Finalmene, daos oficiales indican que sólo en Laacunga (Coopaxi) la erupción del volcán aecaría a veinicinco mil negocios y 35.657 personas quedarían desempleadas. 254


En el caso del enómeno de El Niño, los pronósicos apunan a que sus eecos se harán senir con más uerza que en 1997-1998, cuando se produjeron pérdidas superiores a los 150 millones de dólares debido a la desrucción de inraesrucuras y culivos en oda la región Cosa. El Gobierno, sin embargo, ha inormado que en los úlimos años se han realizado diversas obras públicas para preparar al país ane un enómeno de grandes magniudes. Por ejemplo, se ha anunciado la próxima enrada en uncionamieno de dos megaproyecos hídricos en Cañar y Guayas. Esas obras permiirán irrigar y conrolar inundaciones en al menos 85 mil hecáreas.

Preparación y mensajes, la clave Con ese panorama, queda claro que no podemos senarnos a esperar a que llegue la crisis: hay que ener un plan. Para las compañías es imporane que elaborar un plan con la mirada puesa en cada uno de los sakeholders, a los que debe orecerse una respuesa ane una siuación de esa índole. En esa línea, hay dos mensajes que ransmiirse anes de la crisis: Mi compañía iene un plan de respuesa (¡hay que prepararlo!). Toda la inormación que maneja mi compañía se remie a las uenes oficiales. A parir de ahí, se realizarán acciones y se ransmiirán mensajes que ayuden a preservar la repuación de las empresas aun en momenos an complejos. Por ejemplo, quedará explícia la inención de velar por las vidas de los rabajadores, la seguridad de las inraesrucuras y los acivos, y ambién la de precauelar el bienesar de la comunidad, pues aquí esos públicos de inerés juegan un rol undamenal para diundir los mensajes de la compañía en su enorno. •

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Volvamos al ejemplo de Novacero. Según publicó el diario El Comercio, con un presupueso inicial de quinienos mil dólares, la empresa diseñó un plan de coningencia que conempla la consrucción de un muro de conención de rescienos meros lineales que servirá de escudo en caso de que el volcán expulse lahares; además de la consrucción de un albergue denro de las veine hecáreas de erreno de la ábrica desinado a albergar a los seecienos colaboradores y sus amilias en caso de erupción. Ese plan ambién incluye lineamienos para proeger la producción, la maquinaria y las maerias primas. Asimismo, la empresa realizó regisros para idenificar cuános de sus colaboradores se enconraban en zona de riesgo y cómo deberán socorrerlos en caso de emergencia; y ambién realizan capaciaciones coninuas y simulacros con el personal.

En caso de crisis por un fenómeno natural A coninuación, presenamos una paua de cómo una empresa puede acuar en caso de producirse un desasre naural, porque odas, ineviablemene, reclaman la aención de sus públicos objeivos, es decir, sus empleados, sus accionisas, sus clienes, ec., y es preciso que se omen las medidas oporunas enmarcadas denro de una buena políica de gesión de crisis. Recordemos que de una crisis sólo se puede saber cuándo comienza, pero no cuándo ermina. Cómo reacciona una empresa ante una contingencia de este tipo

La primera reacción es el miedo, el pánico. Cuando un riesgo se conviere en amenaza, necesiamos a alguien a quien confiar la repuación de nuesra empresa o marca para ransormar una crisis que ya esá en marcha en una oporunidad o solu 256


ción. A coninuación se presenan algunas de las acciones que habrá que desarrollar. Prevención. Se recomienda ener un plan de coningencia empresarial. Es necesario evaluar, desarrollar o acualizar odos los maeriales de crisis comunicacional con los que se cuena. El siguiene paso es elaborar el plan. ¿Qué requisios debe cumplir ese plan? Valorar odos los escenarios posibles. Trabajar en esraegias para cada uno de ellos. Reaccionar rápidamene, de orma ordenada y esraégica, gracias a la preparación previa. Comunicar con honesidad y ransparencia. Demosrar compromiso hacia los colaboradores. Manener reuniones periódicas con el área de seguridad indusrial y aleno humano. Diseñar un mapa o cronograma de proocolo de evacuación y hacerlos revisar y aprobar por las auoridades. Reunirse con el agene de seguros para revisar odas las pólizas acivas. Involucrar a la dirección. Comié o direcorio de crisis. Es necesario desarrollar un nuevo enrenamieno para el comié de dirección, de orma que se pueda esablecer un proocolo común de acuación, como sucede en el área de seguridad o producción de plana. Comunicación previa a los sakeholders. Debido a la necesidad de dejar clara la siuación y evidenciar el conrol aun en iempo de crisis, deben enviarse comunicados a los disinos sakeholders inormándoles del procedimieno que se va a seguir en caso de crisis. Eso es algo que habla bien de una empresa que asume responsabilidades y cuena para ello con un plan de coningencia. •

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Con los colaboradores Hacerles saber cuál es el proocolo o plan de emergencia. Manener una comunicación consane. Realizar alleres o simulacros de evacuación. Crear un ambiene laboral de ranquilidad. Recopilar inormación, en colaboración con el deparameno de Taleno Humano, para elaborar fichas con los daos acualizados de cada uno de los colaboradores. Generar confianza. Ellos querrán saber qué pasará con su rabajo, por lo ano, habrá que ranquilizarlos a ese respeco; deben saber que, en caso de crisis, primero se evaluarán los daños y luego se irán reomando las acividades de orma normal. Eviar que se sienan amenazados, sabiendo que rabajan en una empresa que esá preparada y que responderá eecivamene ane cualquier evenualidad. Con las insalaciones Si se ha decidido en el plan rabajar en esrucuras que minimicen los daños a la empresa y sus acivos, enhorabuena. Revisar las pólizas de seguro con el agene. Vigilar que odas las ruas de evacuación y odos los planes de coningencia sigan el proocolo esablecido. Ordenar una revisión de odas las insalaciones de la empresa para saber en qué esado se encuenran. Asignar roles y unciones en los dierenes momenos de la gesión del riesgo: ¿quién esá mejor capaciado y dispueso para cumplir deerminada unción? Manener a buen recaudo, en caso de una alera emprana, documenación valiosa que podría perderse. •

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Resguardar inormación de la empresa en servidores exernos de seguridad. Con los proveedores Esablecer proocolos de acuación. Conar con un plan de abasecimieno previo que permia seguir rabajando en caso de que las líneas de comunicación y vialidad queden inerrumpidas. Manener una reunión previa para delegar responsables o delegados exernos de mercadería o producos. Ése deberá comunicarse con oros proveedores e inormar en nombre de la empresa. En caso de ener un plan de producción, comunicarlo a los proveedores, especialmene a los que esán uera de las zonas de riesgo, para que sepan en cuáno iempo recibirán su produco o se dará respuesa a la demanda. Con los clienes Tener acualizada una base de daos para hacerles llegar inormación periódicamene. Hacerles saber, una vez pasada la crisis, la evaluación de los daños y cuál será la esraegia de recuperación. Con odos los sakeholders, y una vez pasado el momeno más críico de la emergencia, esablecer un plan de recuperación y rehabiliación de las inraesrucuras y de las relaciones con ellos. Se recomienda: Conocer el esado de sus rabajadores. Evaluar los daños humanos de la compañía. Celebrar reuniones poseriores a la evaluación con la indusria, auoridades y el agene de seguros para enrar en la ase de recuperación. Transmiir la inormación con senido común. •

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Conclusiones Todo proceso que se decida hacer por pare de la empresa debe alinearse y consensuarse con las auoridades de urno: es imporane comunicar de acuerdo con las recomendaciones oficiales. Ésa es una esraegia muy úil para lograr resulados eficienes, ya que al mismo iempo se pueden lograr coordinaciones mulisecoriales, inerinsiucionales y comuniarias.

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EMPRESAS Y DIGITALIZACIÓN

Transformación digital: el arte de ser una startup José Luis Tirador Direcor de Markeing de Allianz Global Assisance Sergio Corés Socio. Fundador y presidene de Cink Silvia García Méndez Consulora senior en Cink Tina Armeneras Andreu Consulora en Cink

La ransormación digial es un enómeno relaivamene reciene que esá adquiriendo una gran imporancia en el mundo de la esraegia empresarial. Los direcivos de las empresas se enrenan a un reo muy relevane en los próximos años: ¿cómo adapar sus negocios a la nueva economía digial? La ransormación digial aeca de manera ransversal a las organizaciones, su modelo de negocio y sus compeencias y no basa con poner parches o maquillar la realidad. Llevar a cabo una complea ransormación digial significa orecer a los usuarios y clienes la experiencia que hoy demandan en odos los niveles de la organización y, a la vez, hacer más compeiiva nuesra empresa rene a nuevos acores y amenazas desarroINTEGRIDAD Y REPUTACIÓN

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llando el aleno inerno y exerno. La ransormación digial es, en resumen, el puno de encuenro enre las oporunidades ecnológicas y los nuevos modelos de negocio y crecimieno. El pasado sepiembre, Forbes publicó un arículo donde se evidenciaba el incipiene grado de peneración del concepo de ransormación digial en Esados Unidos. El 90 % de los CEO consideran que la economía digial endrá un impaco disrupivo en su secor de acividad, aunque únicamene un 25 % de las empresas ienen un plan para desarrollar proyecos de ransormación digial y menos del 15 % ya esán ejecuando algún plan a escala corporaiva. Todos sabemos que esamos ane un cambio imparable y somos conscienes de lo necesario que es evolucionar con él. Sin embargo, las empresas se enrenan a un gran dilema: ¿cómo iniciar la ransormación digial? En ese conexo, las organizaciones esán orzadas a reinvenarse, no sólo para adapar su oera a la nueva demanda, sino, ambién, para compeir con las empresas que, rápida y esrepiosamene, nacen para ocupar cada nuevo nicho de mercado. Las sarups ienen evidenes venajas en ese marco compeiivo: hacen de lo digial un aliado poene y, además, no ienen legado, burocracia, ni limiaciones corporaivas ípicas que se inerpongan en el camino. La innovación y la adopción de las nuevas ecnologías son aspecos clave en una sarup. Dos acores que propician un rápido crecimieno, minimizan los riesgos, consruyen relaciones duraderas con su público y, en consecuencia, se hacen ueres en un nicho de mercado concreo. El consumer digial manager de Coca-Cola Iberia, Enrique Burgos, pregunaba en el eveno Managemen & Business Sum-

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mi 2015: «Dos billones de personas ienen una Coca-Cola al día en la mano, y un móvil en la ora. ¿Cómo combinarlos?». Probablemene, nunca habríamos predicho algunas de las revoluciones que esamos viviendo. Las nuevas capacidades hacen posible que emerjan nuevas soluciones. Por ese moivo, hay que pensar en el cliene, hoy más que nunca, pues es ahí donde comienza la verdadera ransormación digial. Enender cómo la ecnología y la evolución del esilo de vida esán cambiando los comporamienos y expecaivas de las personas, especialmene las de las nuevas generaciones. Incluso compañías como Google esán pensando en ello. Así, ha inroducido recienemene los llamados Micro-Momens para ayudar a las empresas a enender que el cliene, digialmene hablando, esá cambiando. Una de las mayores oporunidades que enemos en nuesras manos es repensarlo odo. Dar un paso arás y pregunarnos cómo se encuenra nuesro ecosisema de aplicaciones móviles y cómo podríamos reinvenarlo para hacerlo más úil y significaivo para los clienes de hoy en día. La ransormación digial no escapa a ningún secor. Algunos esán liderando ese camino. Anonio Caño, direcor de El País, daba a conocer daos hisóricos de la ransormación digial del periódico. Un proceso que iniciaron con el análisis de los hábios de lecura de la audiencia como crierio clave para la adapación del medio online en odos los disposiivos. Los direcivos son cada vez más conscienes del poencial que ienen las nuevas ecnologías para su organización y así lo demuesran los resulados del esudio del MIT Cener or Digial Business, que concluye que las empresas que llevan a cabo ransormaciones digiales exiosas son, en promedio, un 26 % más renables que el reso.


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¿Cómo una compañía con una sólida trayectoria en el mercado puede transformarse digitalmente? El primer paso es comprender que la ransormación digial no aeca únicamene a la ecnología, sino ambién al liderazgo, como afirma el invesigador cienífico del MIT Iniiaive on he Digial Economy, George Weserman. El apoyo de líderes que omenen una culura capaz de cambiar e invenar es undamenal para oda organización. El segundo peldaño incide, direcamene, en la culura y las compeencias inernas de la organización: hay que incorporar el espíriu emprendedor como nuevo comporamieno denro de una compañía. Innovar de una manera ágil, flexible y rápida es posible en cualquier enidad. El ercero esá relacionado con la necesidad de diseñar un modelo de negocio digial escalable y renable, con la posibilidad de ierar en caso de que sea conveniene. El asumir riesgos se esá conviriendo en algo muy habiual a medida que las empresas buscan nuevos niveles de venaja compeiiva y cuano más se compromeen con el progreso digial. Y el cuaro, enender que la ransormación digial obliga a enrenarse a nuevos paradigmas de empresa abiera, de colaboración y relación con los ecosisemas exernos de innovación. Hoy en día, las organizaciones encuenran que la velocidad con la que pueden resolver y adaparse a los cambios es mucho menor que la de sus ecosisemas. En ese senido, se requiere oorgar una mayor imporancia a uilizar parámeros de innovación abiera con alianzas e idenificación de aleno individual y corporaivo, así como al posicionamieno rene a nuevos acores relevanes, quizá más pequeños, pero con gran capacidad de impaco.

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En definiiva, conocer las úlimas endencias del diseño de servicios digiales, los modelos de negocio de la nueva economía digial y las meodologías ágiles que uilizan las principales sarups del mundo son acores clave para llevar la ransormación digial de una empresa al éxio. Pero no nos dejemos llevar por el enusiasmo y hagamos una reflexión: ¿Cuál es el denominador común? Cenrar la esraegia corporaiva en el cliene y evolucionar con él. Pasamos mucho iempo pensando en reinvenar, mejorar o crear una nueva experiencia con el cliene, pero no lo involucramos en ese proceso de definición. Hay una gran dierencia enre pensar con los ojos del cliene o inegrarlo denro de la esraegia. Inviar a los consumidores a colaborar en los procesos de concepción, evaluación y desarrollo, así como en la creación de la esraegia de negocio, es undamenal para saber con exaciud si lo que esamos haciendo coneca con la demanda real del mercado. Nuesros clienes esán digializados, ienen acceso a infinidad de inormación y su poder de decisión es inimaginable. En algunos secores como, por ejemplo, el gran consumo, el grado de madurez se ha acelerado rápidamene. El carrio de la compra ya es digial para muchos hogares. Los servicios de compra online de alimenación han revolucionado los procesos de disribución con enregas casi inmediaas. En ese senido, grandes acores como Amazon son capaces de orecer una experiencia única y dierencial cuando compramos algo en inerne. ¿Recordáis cuando únicamene vendía libros? Es un claro ejemplo de como una compañía puede ransormar su negocio con innovación aplicada a las necesidades del cliene. Pero ambién sarups innovadoras y de gran crecimieno como Ulabox presenan cara y compien con las grandes superficies


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consolidadas con innovadores modelos de negocio y gesión personalizada de clienes.

¿Cómo generar valor con y para nuestros clientes? El pasado mes de sepiembre Tim Kelley inauguró la InnovAcion Week. El undador del Design Thinking afirmaba que la experimenación, la empaía y la inspiración son clave para poenciar la creaividad. «Si conseguimos averiguar qué quieren y necesian las personas a nuesro alrededor y somos capaces de saisacer sus deseos y exigencias, endremos éxio», conesaba al hablar de cómo aplicar dicha creaividad a los negocios. Muchos hemos escuchado hablar sobre Design Thinking, Co-creación, Agile Managemen e incluso Human Cenered Design. Todas ellas son meodologías que analizan problemas complejos para resolverlos colecivamene. Esos méodos se uilizan, además, para el diseño y desarrollo de nuevos producos o servicios buscando soluciones sosenibles con el cliene, el principal moor de la ransormación digial. Por ese moivo, esas disciplinas han omado relevancia para conecar empresas y personas. En un mundo definido por el cambio rápido, la búsqueda de soluciones a los reos empresariales se ha vuelo más compleja. Esas meodologías permien a las grandes corporaciones acceder a inormación esencial para conocer las necesidades de sus clienes, adaparse a ellas y generar ideas más valoradas por el mercado. Y, lo que es más imporane, reorzar, así, sus relaciones. Según Doug Williams, de Forreser Research, la cocreación «es el aco de involucrar direcamene a los consumidores en una producción creaiva o en un proceso de innovación. Las empresas se compromeen con los consumidores en producir 268


unos concepos o unas ideas iniciales y uilizan a los consumidores como recursos durane odo el proceso de desarrollo del ciclo de vida de un produco». Exisen muchos ejemplos de cómo evaluar la experiencia del cliene, idenificar las ricciones o imaginar lo que podría converirse en un produco exisene a ravés de procesos colaboraivos. Lego es un claro ejemplo de ello en la creación de nuevas líneas de producos que acaban siendo exiosos lanzamienos a ravés de Lego Ideas. Gran pare de ese éxio se basa en un enoque de cocreación con el cliene. Nike+ ha sido una plaaorma de ineracción cuyos clienes han aporado inormación valiosa sobre sus preerencias y necesidades. Una ineligene alianza enre Apple y Nike ha permiido aplicar un nuevo enoque de la gesión basado en la cocreación de experiencias enre empresas y clienes. Para resolver los acuales desa�os a la velocidad requerida es crucial incorporar nuevos méodos. Según IBM Global CEO Sudy, el 63 % de los máximos ejecuivos de las compañías quiere poenciar las esraegias colaboraivas de innovación y, en paricular, las esraegias de cocreación de nuevos producos y servicios con los clienes. Aunque sólo el 5 % de ésos sabe gesionar esos procesos. Eso demuesra que nos enconramos ane unos proesionales concienciados del poencial de la cocreación, pero con poco conocimieno para poder llevarla a cabo. Cuando una compañía decide aprender con los clienes, surge la magia. La innovación se basa en la visión y la búsqueda de lo que es posible. Las oporunidades para crear soluciones disrupivas crecen al rimo en que uno mira lo que esá haciendo la compeencia. Es decir, bien pocas. Si bien es ciero que las organizaciones se han diseñado y gesionado desde


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una perspeciva de «gesión», ahora se necesia liderazgo para acercar odo lo que se podría hacer mejor y de manera dierene. La irrupción de nuevas meodologías permie hacer paricipar a los clienes, obeniendo una visión valiosa. No obsane, lo más imporane es lo que se hace con esa inormación para impulsar el cambio. Basándonos en nuesra experiencia ayudando a impulsar la ransormación digial, exisen lecciones proesionales que pueden dar venaja. Uno de los mayores errores que las empresas han comeido en ormao digial en los úlimos años es conundir la innovación digial con las modas. Una y ora vez, se han seguido endencias pasajeras en lugar de cenrarse en cómo desarrollar el propio negocio para saisacer las necesidades del usuario a ravés de la ecnología disponible. Animamos a nuesros clienes a buscar conexiones personalizadas con usuarios individuales, apoyadas por daos y análisis. En el diseño de cualquier produco o servicio, las empresas ienen que examinar quién esá en el cenro de su ecosisema en cada uno de los punos de conaco. Observar a los usuarios genera ideas que rascienden las limiaciones inernas de las empresas y resuelven los punos débiles de los usuarios. No se raa, únicamene, de ganancias y balances, ampoco se raa de la mejora de procesos o de uilizar ecnología escalable que busque la eficiencia. De lo que realmene se raa es de una visión orienada al cliene para lograr odos esos fines a ravés del ecosisema digial. Si se esán uilizando los mismos procesos y modelos, no se va a avanzar hacia una nueva dirección. La ecnología, enre oras muchas cosas, apora inmediaez. Aprovecharla e inegrarla en la esraegia de empresa •

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requiere necesariamene que responda de orma predeerminada a las preerencias del usuario. En realidad, la experiencia es la suma de odos los punos de conaco en la relación con el cliene. Se raa de consruir una inraesrucura para asegurar que el viaje juno a él sea coherene y consisene. Las organizaciones que piensan en la ransormación digial esán pensando en ormas de opimizar el viaje del cliene, el comúnmene llamado cusomer journey. La ausencia de compeencias digiales y de culura digial denro de una empresa deja enrever que hay mucho camino por recorrer. Para cada organización será necesario abordar plazos, esraegias y mecanismos de implemenación adecuados a su culura. Para que una organización pueda iniciar una ransormación digial, primero iene que deerminar sus objeivos; segundo, conocer en proundidad a sus clienes; ercero, evaluar las herramienas digiales adecuadas para conseguir una mayor compeiividad; y, cuaro y undamenal, desarrollar inernamene las compeencias y el aleno necesario para una culura innovadora y digial. Pregúnae a i mismo: si empezáramos esa empresa hoy, ¿qué aspeco endría? Si uviera que acuar como una sarup, ¿por dónde empezaría? Si ienes las respuesas, lánzae a consruirlo. Allianz Global Assisance es un ejemplo de apuesa uere por la innovación en el área digial, que se maerializa con inversiones en dierenes espacios como, por ejemplo, los hackahons que se organizan en dierenes capiales europeas o la creación de una compañía que acúa como digial acceleraor colaborando y paricipando en dierenes sarups que ayudan a desarrollar nuevos modelos de negocio. Seguramene, la ransormación digial es el mayor reo empresarial al que se enrenan las •


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compañías con larga rayecoria, ya que aeca a personas, procesos y sisemas. La mayor complejidad de ese reo es que impaca en odas las áreas de la empresa y alcanza, incluso, a los modelos de negocio que han sido la base del negocio durane décadas. La base del negocio de la asisencia esá en presar ayuda a los clienes en dierenes siuaciones de su vida. Por ello, la clave de unos buenos resulados para la organización es que las personas reciban soluciones fiables con una excelene experiencia de cliene. Con esa visión del negocio, no podemos dejar de considerar al cliene en odos los procesos de la compañía. Normalmene, el desarrollo de las iniciaivas de innovación de Allianz Global Assisance surge de nuevas necesidades o de la orma en que ésas se resuelven a ravés de nuevos canales. Por ejemplo, la preocupación de las amilias por los nuevos reos que implica nuesra vida digial da lugar a la demanda de soluciones para abordar aspecos relacionados con la proección de nuesra idenidad digial o, además, con el uso que hacen nuesros hijos de las nuevas ecnologías. En reerencia a acuar con meodologías y procesos propios de una sarup, la endencia es a un comporamieno de innovación más cercano a ésa, aunque aún queda camino por recorrer y hay que mejorar en agilidad. En la organización se sigue, cada vez más, la consigna de hacer desarrollos de prooipos y es para probarlos en vez de implemenar largos procesos radicionales de innovación. Un beneficio claro de esa nueva economía digial.

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ENERGÍA Y MEDIOAMBIENTE

El mercado de oil & gas de Brasil: gestionando las expectativas Juan Carlos Gozzer Direcor general en LLORENTE & CUENCA Brasil. Yeray Carreero Direcor ejecuivo de LLORENTE & CUENCA en Rio de Janeiro.

Introducción «Nunca anes en la hisoria se había realizado una operación de al envergadura […] y eso no se realiza en Frankur o Londres, sino aquí, en São Paulo, en nuesra Bovespa». Ésas ueron las palabras pronunciadas por el enonces presidene Lula el 24 de sepiembre de 2010, en el esreno de las acciones correspondienes a la ampliación de capial de Perobras realizada en la Bolsa brasileña. Las grandes hisorias siempre ienen grandes momenos, así como en la realidad de los países siempre hay un momeno que define una época, un puno de inflexión en su hisoria. En ese senido, ese 24 de sepiembre se produce la mayor vena de acciones de una compañía hecha hasa el momeno, eecuándose la operación en la Bolsa de São Paulo, Brasil, un país que se posicionaba como poencia económica, así como uno de los países que hay que mirar en el uuro por su poencial de desarrollo en el secor energéico. INTEGRIDAD Y REPUTACIÓN

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Las perspecivas en el mercado brasileño eran alas, sobre odo porque ejemplificaban el resulado de un ciclo macroeconómico alcisa, impulsado por un momeno en el que gran pare de los mercados maduros surían una de las peores crisis ras el crack de 1929. Lo que esaba en juego ese día era acceder a una compañía, Perobras, que enía una posición venajosa para la exploación del mayor descubrimieno de oil desde los años 70 en la zona del presal, el monopolio en la comercialización de oil en un país que en los úlimos siee años había experimenado un crecimieno medio del 4 % y la enrada en una de las grandes compañías peroleras del mundo, en uno de los mercados con más proyección. Las perspecivas de éxio eran el principal aribuo de un país y un secor que esaba viviendo su New Deal. En la ormulación de ese nuevo posicionamieno se unieron varios acores, odos ellos de una manera más o menos inensa marcados en algún momeno por la uilización inencionada por pare del Gobierno de la inormación sobre las reservas de peróleo enconradas en la zona del presal, odo ello acompañado por un ciclo económico expansivo impulsado por un alza cada vez mayor de las commodiies y, por úlimo, por la percepción de que Brasil se converiría en uno de los moores de la economía mundial, una nueva poencia económica que sólo esaba dando sus primeros pasos, reclamando su posición proagonisa en el panorama mundial. Un rol basado en una percepción inernacional que cambió gracias a una adecuada esraegia de comunicación, desde la pare pública y privada, no de manera planificada o paricularmene inencionada, que dio al país una repuación en el exerior excepcionalmene posiiva y que venía acompañada de innumerables oporunidades de inversión en un ambiene de baja renabilidad en los mercados maduros. 276


El mercado de oil & gas ue uno de los grandes proagonisas de esa nueva economía, que venía a desempeñar un papel muy relevane denro de la políica energéica global. Cinco años después, el secor se enrena a una siuación mucho más compleja, derivada de la siuación macroeconómica, que influye en la percepción de riesgo del país, y de oros aspecos inrínsecos, con un secor que se enrena a una doble crisis de ransparencia y de operaividad. Ese documeno preende realizar un análisis, desde el puno de visa de la comunicación, de cuáles son las principales causas de la siuación acual del secor, el rol de los dierenes acores, pero, sobre odo, preende orecer una visión acerca de la realidad del mercado de oil & gas en Brasil. Por razones lógicas, y pueso que hablamos de un secor regulado, el conexo políico, aunque no es oco de ese análisis, juega siempre un papel decisivo en la marcha del secor.

Everybody loves Brazil Probablemene nunca se había vivido un enómeno económico como el regisrado en Brasil en los úlimos cinco años del úlimo decenio, que llevaron al país a colocarse enre las ocho economías más grandes del mundo. A ese enómeno podemos aribuirle dierenes punos de parida, sin llegar a ponernos de acuerdo. Algunos dirán que ue obra de las políicas de Lula y oros que lo ue de su anecesor, Fernando Henrique Cardoso, que puso las bases para la esabilización de la economía con el Plan Real, o ambas cosas. En cambio, sí iene un puno culminane: la salida a bolsa de Perobras. Esa colocación se realizó en la Bolsa de São Paulo y supuso la vena de acciones más grande jamás eecuada, con una recaudación de 70 billones de dólares. INTEGRIDAD Y REPUTACIÓN

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A esos aconecimienos hay que añadir ambién un ciero aire de culminación de un proyeco, que incide en su misicismo, ya que coincidió con uno de los úlimos anuncios eecuados por Lula anes de la finalización de su segundo mandao y de las elecciones presidenciales, en las que Dilma Rousseff, su proégé, se alzaría con la vicoria. Esas circunsancias supusieron un puno y apare denro del ciclo de crecimieno sosenido y de esabilidad económica que llevó al país a una de las mayores épocas de crecimieno y progreso de su hisoria. El apeio por Brasil no era inundado. El país había vivido en los úlimos ocho años su milagro económico. Brasil había disruado de un crecimieno coninuado medio por encima del 4 %, exendiendo sus beneficios sociales a colecivos hasa el momeno uera del sisema e incorporando a cerca de reina millones de personas a una nueva clase media, que disrua de un inusiado poder adquisiivo gracias a la flexibilización del acceso al crédio. Una políica económica que convirió las exporaciones y el consumo inerno en una locomoora del crecimieno denro de la región. Esa nueva repuación venía reorzada por un boom de las commodiies que premiaba a los países con grandes recursos naurales y que incremenaba odavía más esa percepción de nuevo jugador global. Ese impulso en la percepción de Brasil en el exerior se vio reorzado por el reconocimieno inernacional que supuso el que la FIFA le oorgase la sede de la Copa del Mundo 2014 y el COI (Comié Olimpíco Inernacional), ganando a ciudades como Madrid y París, la organización de los próximas Olimpiadas en el año 2016, que, por primera vez, se celebrarán en una ciudad de América Laina. Todo eso hizo ambién que Brasil se presenara al mundo con un nuevo rol. Un nuevo país que reescribía su guión y que,

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por primera vez en su hisoria, enía odo a su avor para converirse en una poencia con un liderazgo global. Ese renovado apeio por Brasil ambién se exendió al mercado del oil & gas. El secor conribuyó a la creación de esa percepción y simbolizó, con la ampliación de capial en bolsa de Perobras, ese increíble momenum.

Oil & gas en Brasil: la generosidad de Dios Brasil, con una hisoria en el secor de los hidrocarburos basane modesa en comparación con su vecino argenino, había desarrollado, al igual que muchos países de su enorno (con excepciones como Venezuela y Argenina), una indusria perolíera modesa, dedicada especialmene a la exploación de campos on-shore, con una producción de peróleo moderada, lejos del auoabasecimieno, y con un monopolio de la empresa esaal Perobras sobre la producción y comercialización de los dierenes producos derivados del peróleo. El panorama del secor ue mudando a medida que se ueron dando pasos para dinamizar su esrucura, en un conexo de mercado más avorable a los inereses locales y, por supueso, con una serie de adelanos écnicos que permiieron generar una percepción posiiva del poencial del mercado brasileño a nivel global. Aperura del mercado (Ley del Peróleo-1997): En sucesivas reormas, ueron esablecidas nuevas políicas gubernamenales que garanizaban la reducción gradual del conrol esaal sobre las acividades de exploración, producción y comercialización de combusibles. Esa flexibilización ue implemenada por la Ley 9.478, la llamada «Ley del Peróleo», que modificó la Enmienda Consiucional nº. 9, flexibilizando el régimen de monopolio que hasa el momeno •


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osenaba el Gobierno cenral. Esa modificación permiiría la conraación de empresas para las acividades de exploración, desarrollo, producción y comercialización de ranspore de peróleo y gas, que hasa la echa eran desarrolladas por Perobras. Tres años después, en el año 2000, las acciones de Perobras (ADR’s) previas a la ampliación de capial comenzaron a ser negociadas en la Bolsa de Nueva York (NYSE), lo que se vio como un sínoma aperurisa de la compañía. Con ese impulso, se crea la figura de la ANP, la Agencia Nacional del Peróleo, para regular y conrolar el mercado, y aporándole más dinamismo y auonomía. También la órmula de subasas de campos uvo un imporane desarrollo en esa época, y llevó ambién a la generación de unas reglas claras y ransparenes en el mercado que permiieron araer a nuevos jugadores. Reservas brasileñas comprobadas (en billones)

Fuene: ANP 280


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Aparición de nuevas ecnologías: Las nuevas ecnologías ambién han jugado un rol undamenal en ese proceso; así, las nuevas ormas de exploración derivadas de los avances écnicos permiieron enconrar nuevos reservorios hasa enonces desconocidos, especialmene en el área off-shore, lo que propició un incremeno en las reservas poenciales de hidrocarburos del país. Descubrimieno del área de presal: Finalmene a Brasil le llegó su «regalo de los dioses», que marca un anes y un después en la evolución del secor. El descubrimieno de las zonas de presal, con campos como Tupí y Libra, siuaba poencialmene al país, en un espacio de cinco años y según las planificaciones originales, como uno de los principales producores de peróleo del mundo uera de la OPEC (Organización Mundial del Peróleo), e incluso rene a algunos de los principales países con una hisoria de producción perolera relevane en la región como Venezuela y México. Esos descubrimienos acarrearon ambién cambios normaivos desinados a crear nuevas reglas que regularan la exploación de los nuevos campos siuados bajo una gruesa camada de sal y a grandes proundidades. En 2014, ue creada la empresa esaal Pré-Sal Peróleo (PPSA) para encargarse de conrolar y adminisrar para el Gobierno los recursos hidrocarburíeros de esas áreas. La nueva legislación esablecía que uera Perobras, conjunamene con la enidad pública PPSA, la que manendría un conrol mayoriario en la exploación de los nuevos campos, dejando espacio para la inversión exranjera, pero con un papel reducido. Los nuevos campos de presal supusieron un incremeno de las reservas del país en un 135 %, algo sin precedenes en la hisoria.


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Perspeciva de mercado muy renable: Las perspecivas del mercado en aquellos momenos eran inmejorables. Con una coización del barril de peróleo por encima de los ochena dólares, la producción de peróleo se convería en un gran negocio, y ello a pesar de los imporanes coses que acarreaba la exploación de esos campos en proundidades nunca peroradas hasa el momeno, y con un alo grado de inceridumbre por la uilización de ecnología que en muchos casos no había sido esada previamene. En ese conexo, el mercado manuvo durane los años 2010-2013 un precio medio del barril por encima de los cien dólares, lo que venía a renabilizar la cuaniosa inversión que se enía que realizar para la puesa en marcha de los campos de presal y para comenzar a exraer los rédios del maná brasileño. Todos esos acores impulsaron el aracivo del mercado. Las perspecivas del secor eran an buenas que el produco «Brasil» prácicamene se vendía sólo, y los cuesionamienos y riesgos posibles eran obviados a avor de un imporane apeio inversor. La marca Brasil significaba uuro con proyecciones, imporane renabilidad y, sobre odo, excelenes perspecivas en comparación con los mercados más maduros, aleargados por la crisis. La marca Brasil esaba en alza. •

Cinco años después: incertidumbre Para explicar cómo se ha llegado a la siuación acual, es decir, cómo se ha pasado de ser uno de los secores con mayores perspecivas para inversores inernacionales a ener que hacer rene a una serie de cuesionamienos en relación a la vulnerabilidad del secor y su capacidad para cumplir las meas planeadas, es necesario analizar el recorrido de la marca y la promesa de 282


valor realizada. Toda marca, omando en ese caso como marca el poencial de Brasil en oil & gas, necesia en algún momeno cumplir sus promesas. La sensibilidad del inversor en relación a las expecaivas creadas iene siempre echa de caducidad y su ala de cumplimieno acarrea una pérdida de confianza en su capacidad de gesión, una de las consecuencias más relevanes a largo plazo, porque no solamene condiciona la siuación acual, sino su capacidad de desarrollo en el uuro. Evolución del precio del barril Bren (US$)

Fuene: Energy Inormaion Adminisraion

La realidad acual esá lejos de ser sencilla, podríamos afirmar que lo que ocurre en el secor es similar a lo que pasa cuando un cliene, después de comprar un produco, se da cuena de que ése no responde a sus expecaivas. Además, en el conexo de mercado se produce ambién un empeoramieno del enorno muy rápido, que hace que esa ala de cumplimieno se agudice odavía más. En pocas palabras, se produce una ormena pereca. Si lo analizamos más de cerca, ¿dónde esá produciéndose el no cumplimieno de las promesas de valor? La producción INTEGRIDAD Y REPUTACIÓN

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del país sigue esancada en los dos millones de barriles diarios (el úlimo dao conocido es del mes de noviembre de 2014, en 2358 mbbl/d) a pesar la aporación de la zona de presal, con nuevos pozos desarrollándose en un iempo récord. Sin embargo, ésos no consiguen suplir la caída de la producción de oros pozos más maduros, lo que ha llevado a un esancamieno de la producción, o incremenos muy leves, que ha dificulado el cumplimieno de las meas, que se han ido modificando y aplazando. Durane los cuaros años aneriores, la producción ha ido en aumeno, en cambio, en los úlimos dos años, de los que se poseen mediciones compleas, en 2012 y 2013, ha caído. Producción de peróleo Brasil (mddl/d)

Fuene: ANP *Daos acualizados de noviembre 2014, úlimos daos disponibles de ese año

Asimismo, la 13a rueda de liciaciones realizada por ANP, en 2014, y la primera en el nuevo esquema de reparo de presal, obuvieron un apoyo limiado por pare de los inversores exranjeros. Por un lado, se obuvo un récord de recaudación con la oera sobre el mayor campo de presal, Libra, por pare del consorcio ormado por Perobras, Shell, Toal, CNPC y CNOOC; 284


sin embargo, ue la única oera presenada por el campo, lo que genera dudas, ya en aquel momeno, acerca de la percepción de renabilidad y esabilidad que los inversores oorgan al secor del oil & gas brasileño. En ese conexo, se inroducen ambién oros acores que aecan a esa realidad acual y que complean la percepción generada en orno a la gran apuesa de Brasil en el secor energéico. Regulación local: Las reglas insauradas para la exploación de las áreas de presal por pare del Gobierno convieren a Perobras en la única auorizada para operar en odos los campos del área de presal, juno con oras compañías exranjeras que uncionan como socios inversores, juno con la enidad esaal reguladora, PPSA. El nuevo régimen de conrao, denominado «régimen de comparhilla», da la propiedad del recurso al Gobierno. Eso ha incremenando la necesidad de inversión por pare de la paraesaal, que ha revisado, hasa en cuaro ocasiones, su plan de inversiones plurianual para adaparlo a las necesidades de capial para el desarrollo, con el consiguiene incremeno de los cosos. Acualmene, la compañía posee el plan más agresivo de inversión de capial denro de su secor, y eso ambién ha aecado a sus operaciones, creando una siuación complicada de endeudamieno. Por ora pare, la regulación ambién esablece cieras normas para que los equipos uilizados en esas exploaciones engan un conenido brasileño en la conraación de suminisradores y empleados del país, con lo que se quiere impulsar la indusria naval-asillera, pero que, en la prácica, encarecen el cose de exploación con las inversiones ano en desarrollo de ecnología como en la necesidad de capaciación de esos rabajadores. Esa •


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endencia ya se esá viendo dinamizada por las necesidades del mercado y, sobre odo, por los recienes casos de corrupción, que esán invalidando la conraación de muchas compañías y planeando la necesidad de abrir el abanico de proveedores exranjeros. Un secor en esado de shock: Inceridumbre es la palabra que en ese momeno se encuenra insalada en el secor de oil & gas del país, cuyas principales empresas esán siendo invesigadas en el mayor caso de corrupción de la hisoria por la sobreacuración de obras y oros servicios a Perobras, en un supueso esquema que aeca a diversas unidades de negocio de la compañía, con ramificaciones empresariales y políicas. Hasa el momeno, se desconoce su alcance y el resulado definiivo, así como sus verdaderos impacos para el uuro del secor. El escenario uuro es odavía inciero. Esa siuación esá llevando a Perobras (cuyas acciones coizan en las Bolsas de Sao Paulo, Nueva York, Madrid y Buenos Aires) a enrenar ueres cuesionamienos de índole legal, con algunas demandas por pare de accionisas minoriarios, especialmene en los Esados Unidos, y ambién a un uere casigo en la bolsa, donde ha perdido casi el 40 % del valor en los úlimos seis meses, llegando a su nivel más bajo desde la ampliación de capial en sepiembre del año 2010. Esa siuación agrava aún más la percepción del secor, que ya se había viso ueremene cuesionado ras el fiasco de la perolera OGX, que a finales de 2013 presenó el concurso de acreedores ras proporcionar a la enidad reguladora y al mercado daos alsos de manera sisemáica sobre reservas y descubrimienos en los campos que enían concesionados. El eeco OGX no sólo puso en enredicho la credibilidad del holding EBX al que perenecía, del empresario Eike Desarrollando Ideas de L L O R E N T E & C U E N C A

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Baisa, sino ambién al secor, cuya repuación exerior ha recibido un duro golpe. El resulado de odo ello es la ala de confianza del mercado y de los inversores en las posibilidades de realización de los planes de producción ya anunciados. Descenso del precio del peróleo: A esos hechos se les une un acor más que influye en el mercado: la siuación acual del precio del barril, que acualmene se encuenra en caída libre, por debajo de los cincuena dólares, perdiendo casi el 40 % de su valor en los úlimos seis meses. Ese descenso no parece algo momenáneo, ya que en el mercado de uuros no se prevé un aumeno por encima de los sesena dólares para ese año. La siuación del mercado, en ese caso, es muy clara y viene dada por uno de los principios más simples en economía: hay una sobreoera que supera con creces la demanda, por lo que los precios bajan. Las posibilidades de un recore de producción global que permiiera una mejora de los precios es improbable. Desde la OPEC, ya se ha confirmado que no piensa reducir su producción, especialmene los países árabes, que han dado negaivas en reieradas ocasiones. En cuano al reso de países producores que pudieran ener un impaco significaivo en el oupu global, ya han expresado ambién su negaiva, por lo que es probable que los precios bajos se manengan durane un iempo. Esa siuación esá poniendo a muchas economías que dependen presupuesariamene de la vena de ese recurso al exerior en una siuación complicada ya que su principal uene de financiación se esá viendo reducida drásicamene, lo que ocasionará sin duda urbulencias sociales y políicas si la siuación se sosiene en el iempo. Pero las consecuencias del desplome del peróleo ambién se van


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a noar en el desarrollo operaivo de nuevos proyecos de exploración, especialmene de aquellos proyecos como el desarrollo del presal que precisan de capial de manera inensa y cuya renabilidad se verá drásicamene reducida con ese recore. Aunque ese enómeno es mundial, en Brasil iene un impaco mayor debido al alo endeudamieno de Perobras y a la siuación de inceridumbre que ha vivido el mercado en los úlimos meses, con lo que la capación de recursos exernos por medio de deuda puede resular complicada. Todos esos acores crean un horizone complicado para el secor, que se encuenra en una ase de reorganización y sobre odo de gesión del nuevo conexo y de los poenciales nuevos escenarios. La incapacidad de prever con cereza esos escenarios genera una gran inceridumbre en los dierenes acores del mercado, especialmene en los inversores, que analizan de manera más pausada y pormenorizada las expecaivas del mercado, así como su realidad y conexo acual.

¿Falta de credibilidad o ajuste de las expectativas? La consecuencia de esa siuación se puede ver día a día en la coización de Perobras, que acualmene se encuenra por debajo de los doce reales (cinco dólares) por acción. En general, se podría hablar de una ala de credibilidad en el secor, pero si lo analizamos más de cerca, más que una ala de credibilidad, lo que exise es una corrección de expecaivas con respeco al país y al secor. En ese senido, sería di�cil deerminar qué pare corresponde al país y cuál al secor perolero, pueso que ambos se reroalimenan e influencian de orma consane. La corrección de las expecaivas coninuará si los dierenes agenes del mercado, públicos y privados, no dibujan un 288


nuevo horizone en el que, eniendo en cuena la siuación acual, se proponga un plan realisa de desarrollo que enga un impaco relevane en la percepción del secor en el país. La repuación del secor en relación con su capacidad para alcanzar las meas fijadas necesia recuperarse. Brasil necesia planear un nuevo escenario para el desarrollo del negocio donde la ransparencia adquiera una nueva relevancia, la flexibilidad enga un papel proagónico y la compeiividad enga una paricipación imporane, porque, al igual que en la época de bonanza los mercados inernacionales apoyaron en gran medida las inversiones en el secor de oil & gas en Brasil, ahora mirarán con lupa el desarrollo del mercado en el conexo acual. Más transparencia

En érminos de repuación, el mercado necesia planear una comunicación más ransparene y proaciva con los sakeholders, especialmene con los inversores. Y eso no sólo consise en definir con claridad cuáles son las perspecivas de crecimieno, sino en adaparlas ambién a la realidad del mercado. Se necesia de una proacividad mucho mayor por pare de odos los involucrados para, de manera coordinada, planear una esraegia con perspecivas realisas sobre el uuro, eso es, despejar la inceridumbre. En ese senido, ya se esán produciendo los primeros movimienos, impulsados por la dimisión de la presidena de Perobras, Graça Foser, así como de algunos de los miembros del Consejo de Adminisración, que han llevado al Gobierno a la nominación de un nuevo presidene, Aldemir Bendine. La nominación de Bendine, aniguo presidene del Banco de Brasil, no ha sido bien acogida por el mercado, para el que represena el coninuismo con las políicas desarrolladas hasa ahora por INTEGRIDAD Y REPUTACIÓN

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la compañía, además de ener un marcado perfil políico, y no un perfil écnico, que era lo que el mercado esperaba. Las acciones de Perobras cerraban, el mismo día de la nominación, con una caída superior al 6 %. Esa nuevo presidene endrá por delane dierenes reos operacionales, pero sobre odo comunicacionales, en un mercado que mirará al dealle cada una de sus próximos movimienos. Para el secor, en esos momenos, comunicar con claridad y coherencia es undamenal, sólo eso ayudará a los inversores y al reso de agenes a eliminar las dudas con respeco a la evolución del mercado brasileño. Mayor flexibilidad

La ransparencia iene que venir acompañada de una mayor flexibilidad. En un secor local punero como ése, especialmene en lo que se refiere a las ecnologías de desarrollo off-shore, se necesia un mayor dinamismo normaivo, en odos los senidos, que permia una mayor flexibilidad en la acuación y adapabilidad ane cambios de conexo. Cuando las condiciones del mercado cambian, una rápida reacción o reajuse pueden suponer una gran dierencia en érminos de renabilidad, pero, sobre odo, de credibilidad. En ese senido, es undamenal enender que los inversores y agenes del mercado enienden los dierenes cambios de ciclo económico y valoran la capacidad de adapación de los mercados con mayor flexibilidad, que los doa de mayor credibilidad. El valor de la competitividad

Por úlimo, la compeiividad viene reorzada por la necesidad que iene el mercado brasileño de enender que el conexo energéico ha evolucionado en los úlimos años. La caída de 290


los precios lleva indudablemene a la necesidad de impulsar la compeiividad del secor con respeco a oros países producores. En ese senido, cabe resalar que la llegada de las nuevas ecnologías (como el fracking) han impulsado la producción de peróleo a nivel global, creando una sobreoera que esá llevando a una reconfiguración del mercado. Un dao relevane en ese senido es que Esados Unidos ha reducido su parida de imporación de oil en los úlimos cuaro años gracias al auge del mercado inerno con el fracking. Esa nueva siuación ambién impulsa en oros países de la zona nuevas reglas de juego, más abieras, para araer nuevo capial para el desarrollo de nuevos proyecos, cada vez más complejos en ecnología y con mayores necesidades de capial, como es el caso de México. La compeencia por recursos será cada vez mayor y el mercado y los jugadores locales ienen que enender que, en ese nuevo conexo, ienen que replanear su esraegia compeiiva. En definiiva, el secor del oil & gas en Brasil se encuenra en un momeno de maduración, no porque no enga hisoria en el país, que la iene, sino porque el boom de los úlimos años ha modificado por compleo su esquema de uncionamieno. Acualmene, un cambio brusco en las condiciones del mercado, así como los acores inernos, ha dañado la repuación del secor. Todo eso planea un nuevo escenario a los jugadores del mercado locales, y el cómo se le dé respuesa a ese nuevo escenario deerminará el desarrollo de la indusria a coro y medio plazo. El peróleo siempre ue considerado una cuesión de soberanía nacional y es por eso por lo que el secor debe dar respuesas claras y conundenes a ese desa�o. Lo que esá en juego es seguir apunalando el crecimieno del país, una gran poencia que cuena con odos los recursos necesarios para seguir mirando al uuro con garanías. INTEGRIDAD Y REPUTACIÓN

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Desarrollo, medioambiente y cultura: puntos clave del diálogo social en el sector minero-energético colombiano María Eseve Direcora general en LLORENTE & CUENCA Colombia Paola Gómez Consulora senior en LLORENTE & CUENCA Colombia

Introducción La acividad exraciva, aunque no en odos los casos, genera desconeno en las comunidades. Las relaciones enre las empresas y su área de influencia ienden a ser ensas y las comunidades suelen ver en las compañías un enemigo silencioso que conamina el medioambiene y provoca una migración desconrolada, ya sea porque arae a población de oras regiones o porque obliga a llevar a cabo procesos de reasenamieno. Es indiscuible que la minería responsable iene un gran impaco social y ambienal. Año ras año, algunas de las empresas del secor que, de modo valiene, rinden cuenas a sus sakeholders así lo reconocen. También debe desacarse que ésas hacen grandes apores al desarrollo de las comunidades, que encuenran en esa acividad empleo, capaciación, oporunidades y mejoras significaivas en su calidad de vida.


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Lo ciero es que hoy las comunidades ienen el poder y cuenan con la proección de la ley. Un grupo organizado y con líderes ueres puede deener proyecos y poner en jaque al Gobierno y a las empresas. En el úlimo año, las proesas de las comunidades no se han hecho esperar. En Colombia, por ejemplo, la mayoría de ésas se han debido a emas medioambienales. En el municipio de Pijao, en el Quindío, sus pobladores dieron recienemene un no roundo a la megaminería y las auoridades se unieron en cabeza de la Corporación Auónoma Regional de ese deparameno. Asimismo, las movilizaciones en deensa de páramos y zonas proegidas cada día cobran más uerza. En mayo de 2014, se convocó una proesa nacional para denunciar el impaco de la minería en las uenes de agua por el avance de la locomoora minero-energéica impulsada por el Gobierno del presidene Juan Manuel Sanos. En oras poblaciones, las proesas se enocan en la salud de las comunidades. Recienemene, los medios de comunicación inormaron que algunos habianes de Valle de San Juan, en el deparameno del Tolima, surían problemas respiraorios causados por el maerial pariculado de una reconocida producora de cemeno que opera en la zona. Del mismo modo, se ha generado una discusión enre el Gobierno nacional, el secor perolero y los ambienalisas en relación a la écnica del fracking o de racuración hidráulica. Esa ecnología surgió como alernaiva ane la disminución de las reservas de peróleo y de gas y hoy se uiliza en países como Esados Unidos. La écnica consise en inyecar agua a presión mezclada con arena y producos químicos para disolver la roca que esá bajo ierra y poder así exraer gas y peróleo.

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El Gobierno impulsa su uilización y Ecoperol anunció que soliciará los respecivos permisos para implemenarla en la eapa de exploración. Por su pare, los ambienalisas aseguran que esa écnica es devasadora para el medioambiene, pone en peligro las uenes hídricas y la salud de las personas. Pero los conflicos enre las comunidades y las compañías del secor exracivo no se dan sólo por emas medioambienales; ambién por el empleo, la inermediación inescrupulosa de erceros, la inervención de grupos armados ilegales, los inereses políicos y las dierencias énicas y culurales. Oro de los obsáculos que generan conflico es la inadecuada disribución de las regalías por pare de las auoridades que reciben los recursos. La corrupción mengua las inversiones que deben hacerse en las comunidades y eso genera la percepción en sus habianes de que los apores que hace la compañía son mínimos. Por esa razón, varias empresas del secor cuenan con programas de vigilancia insiucional, que se desarrollan en colaboración con las auoridades y las comunidades para esablecer una veeduría ciudadana que permia supervisar la inversión adecuada de las regalías. El ema es más complejo de lo que se cree. Debido a la reorma de las regalías, las regiones de radición minera y perolera reciben menos recursos, ya que su disribución pasó de ser exclusiva para los deparamenos producores a ser una disribución equiaiva en odo el erriorio nacional. Una decisión con la que no esuvieron de acuerdo ni las auoridades locales ni las comunidades. Ese panorama se da en la minería a gran escala y responsable, que cuena con ecnología punera para miigar el impaco en el medioambiene y que conribuye con el desarrollo sosenible. Pero la moneda iene ora cara: la minería ilegal. El


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flagelo desruye auna, flora, uenes de agua, conamina el aire y aeca la salud y la seguridad de las personas. Sin embargo, sus grandes deensores son las mismas comunidades. En Colombia, hay zonas en las que esa acividad se desarrolla desde hace quinienos años. Familias eneras se dedican a la minería desde hace generaciones. En esa acividad encuenran su manera de subsisir y no saben hacer nada disino. Ése es un reo para el Gobierno nacional y para las empresas de minería a gran escala, porque no sólo se raa de enrenar ese devasador problema para erradicarlo, se raa de generar cambios culurales, opciones laborales y nuevas acividades producivas para esas poblaciones.

Dos mundos, dos imaginarios Conocer al inerlocuor en proundidad acilia la comunicación. Los conflicos enre las empresas mineras y las comunidades son más hondos cuando hay presencia de enias indígenas o arodescendienes. Eso se debe no sólo a los procesos de consula previa que esipula la ley anes de emprender cualquier ipo de proyeco en el que se vea compromeido su erriorio, sino ambién a que esas poblaciones son muy dierenes ideológica, social y culuralmene, no comparen la misma visión del mundo. Ésa es una de las principales barreras para enablar un diálogo fluido. Según Gonzalo A. Vargas, auor del arículo Indusria minera y comunidades en Colombia: problemas y recomendaciones, se esima que en el país res de cada diez proyecos mineros se desarrollan en áreas de inerés para las comunidades indígenas o negras, lo que obliga a llevar a cabo el proceso de consula previa. Asimismo, el auor ideniica seis problemas que rodean la implemenación de la consula 296


previa: «la inceridumbre jurídica que caraceriza el proceso, la subesimación de la brecha culural inherene al diálogo con los pueblos indígenas, la re-enización de comunidades en la proximidad de los grandes proyecos, la debilidad y descoordinación adminisraiva enre las enidades esaales que paricipan en el proceso, la desconfianza enre los acores involucrados y la aparición de «empresarios» de la consula que manipulan el proceso para maximizar su provecho económico a cosa de empresas y comunidades»73. Esas dificulades obligan a las empresas a acudir a asesores experos, no sólo en el proceso y en comunicación, sino ambién en emas énicos, religiosos y culurales, que acilien la comprensión de la visión del mundo, lo sagrado y el manejo del iempo, enre oros aspecos. Hay algunos casos más complejos que oros, como cuando las compañías deben enrenarse a múliples enias. Por ejemplo, algunos proyecos en La Guajira han dado lugar a consulas previas en una zona donde hay presencia de comunidades indígenas de la Sierra Nevada de Sana Mara: koguis, wiwas, arhuacos y kankuamos, cuaro comunidades dierenes con líderes y valores diversos. Adicionalmene, los wayúu ienen sus erriorios en la zona y su culura iene paricularidades que requieren de conocimieno proundo para lograr enablar un diálogo en el que comprender al oro es prioriario.

La comunicación, herramienta fundamental Enonces, ¿cómo se puede conribuir desde la comunicación a la solución de dichos conflicos? Para que la conribución de las mineras a las comunidades sea sosenible, eficiene y 73 htp://www1.upme.gov.co/sies/deaul/files/orum_opic/3655/files/indusria_ minera_comunidades_colombia_problemas_recomendaciones.pd . INTEGRIDAD Y REPUTACIÓN

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agregue valor es undamenal esablecer un diálogo social en el que deben inervenir res acores undamenales: las auoridades, la empresa y los habianes de las áreas de influencia. Ese diálogo debe basarse en una comunicación ransparene, oporuna y consane para conribuir así a la consrucción de relaciones a largo plazo de las que se beneficie el negocio y las comunidades. Escuchar a las audiencias para conocer sus necesidades, expecaivas y percepciones ayuda a las empresas a analizar riesgos, a maximizar oporunidades y a esablecer ormas de gesión social, económica y ambienal que respondan a lo que sus públicos ineresados necesian y esperan. En pocas palabras, es un acor vial para su sosenibilidad. Sin embargo, es undamenal ir más allá: las comunidades deben ser parícipes de las decisiones de las compañías. Para consruir relaciones sosenibles, garanizar el derecho a la inormación de las comunidades y aporar al logro de los objeivos de las empresas, el diálogo debe ener elemenos que son clave del éxio: conocimieno del oro, olerancia, ransparencia, confianza muua, comunicación permanene, paricipación, respeo e inormación veraz, complea y oporuna. Ése es un gran reo para empresas, líderes comuniarios, habianes de las áreas de influencia y auoridades. La minería responsable genera desarrollo. Por eso, es undamenal que odos los acores eniendan que esa relación debe ser sosenible. Bien esablecida, genera resulados que no sólo se ven reflejados en los esados financieros de las compañías, ambién en las poblaciones del área de influencia, que se benefician con mejores inraesrucuras, educación, empleo, salud y servicios públicos, enre oros.

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LITIGIOS

#eltribunaldelaopiniónpública Adolo Corujo Socio y direcor general para España y Porugal de LLORENTE & CUENCA Luis Miguel Peña Direcor senior del Área Liigios en LLORENTE & CUENCA España

«De enrada, no me preocupé. Sin embargo, ras colgar el eléono, miré por la venana y me enró pánico. La casa esaba rodeada de periodisas, camioneas de la ele, cámaras y curiosos». Así describe Pee Townshend, guiarrisa de los Who y composior y arreglisa de sus grandes éxios, la mañana del día 11 de enero de 2003, cuando se eneró de que su nombre se enconraba en la primera lisa de nombres de ciudadanos briánicos elaborada por el FBI y enregada a las auoridades del Reino Unido para su procesamieno por supueso consumo de pornogra�a inanil. Lo hace en su auobiogra�a, Who I Am, publicada en 2012. En ella describe cómo la invesigación que había llevado a cabo enre los años 1999 y 2000 para denunciar el enómeno que venía produciéndose en la incipiene Inerne, le convirió en un sospechoso durane cuaro meses. Aunque el caso erminó por cerrarse en ese plazo an breve al demosrarse su inocencia después del análisis orense de sus once compuadoras y de comprobar sus escrios sobre la maeria y su colaboración con INTEGRIDAD Y REPUTACIÓN

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ONGs en la denuncia de esa lacra social, él mismo reconoce el enorme daño que surió su repuación y su causa. «Sería hipócria decir que no me he viso aecado por la percepción que ienen de mí personas que no me conocen y saben de mí más allá de lo que hayan leído en los abloides por mi arreso de 2003 (...) sigo siendo dolorosamene consciene de las repercusiones que odo aquello pueda haber enido en las undaciones en las que he colaborado y en las que me veo obligado a manener un perfil discreo.» Si aquel incidene hubiera aconecido hoy en día, el que ha sido considerado el rockero-pionero de la comunicación digial —en la página web que abrió en 1995 ya permiía la descarga de algunas de sus grabaciones y en 1996 financió una de las primeras radios online—, probablemene habría sido marcado con un esigma mayor. Cada búsqueda con su nombre llevaría indelebles los resulados de la noicia, de las denuncias de los inernauas y de los memes con bromas y chises que acompañan los juicios públicos de la sociedad en red.

Algo ha cambiado, ¿o quizás no? Personas anónimas con mayor influencia mediáica que los propios medios, jueces conscienes de que la opinión pública puede influir en ciera medida en las decisiones judiciales, abogados que ienen claro que deben ayudar a sus clienes ano denro como uera de las cores de Jusicia... Algo ha cambiado y no es casualidad que haya coincidido en el iempo con la crisis de confianza que esán aravesando los gesores de nuesra sociedad, las insiuciones y las empresas. Y ampoco es casualidad que coincida con el mayor incremeno vivido por el ser humano en sus posibilidades de inerconexión con oros. Sin lugar a dudas, los ciudadanos ienen ahora más capacidad que 302


nunca para conormar el más amplio de los jurados posibles: la opinión pública. Esamos siendo esigos de una prounda ransormación en la orma que la ciudadanía iene de enender y comparir lo que sucede a su alrededor. Algunos ámbios de la vida pública, como los políicos, hace iempo que esán acosumbrados al escruinio permanene de su acividad. Ahora la exigencia se amplía a cualquier capa de la sociedad y se eleva a un nivel superior, donde la ala de ransparencia y compromiso por pare de enes o personajes públicos provoca un rechazo inmediao y acivo de un secor imporane de la sociedad. Tampoco es casual que el proceso de cambio se enmarque denro de una revolución que es ano ecnológica como de acceso a las ecnologías. No solo se han desarrollado infinidad de plaaormas que inensifican el inercambio de inormación y opinión sino que, además, se ha producido una prounda democraización en el uso de las mismas. La capacidad de ormación de opinión pública se ha rasladado desde los medios de comunicación radicionales — prensa, radio y elevisión—, a unas redes sociales donde la opinión gana inerés cuando ya se ha exendido la inormación. Pongamos como ejemplo el caso de Dominique SraussKahn, ex direcor gerene del Fondo Moneario Inernacional. Indudablemene, sus impuaciones por presuno ineno de violación a una empleada de hoel en Nueva York, primero, y por presuno proxeneismo, poseriormene, habrían sido noicia en cualquier época desde que exisen los medios de comunicación. Sin embargo, lo que definiivamene lanzó a SraussKahn al acoso de la opinión pública ue el uso generalizado de las redes sociales para comenar cualquier nuevo dealle sobre los avances del caso. Dieron la vuela al mundo oogra�as y declaraciones de las presunas aecadas, alenadas por el clima de desconfianza en las insiuciones y el desconeno general INTEGRIDAD Y REPUTACIÓN

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con la clase políica. El ribunal no ue, sin duda, el único que juzgó al políico rancés. rancés. La ora novedad novedad esá en la permanencia de la inormación en Inerne. La ugacidad de las noicias en aquellos años de «olvido analógico» que ahora parecen an lejanos, cuando las inormaciones publicadas quedaban almacenadas en hemeroecas y en la vaga vaga memoria quizás de algunos de los lec lecores, ores, ha sido relegada por la permanencia de los da d aos os en plaa plaaormas ormas mundiales y por la acilidad e inmedia inmediaez ez en el acceso a la inormación.

¿Cuáles son las dificultades que presentan estos cambios? Ese conexo conexo de cambios en la ormación de la opinión opi nión pública pone a prueba algunos de los elemenos clásicos de gesión de la comunicación durane un liigio. En primer lugar, debemos desacar el acor emporal. Se ha acelerado la velocidad en que aparecen comenarios y opiniones sobre un asuno, lo que ha supueso una reducción en los iempos de reacción para gesionar unos líderes de opinión cada vez más heerogéneos. Sin embargo, los largos plazos que caracerizan la mayoría de procedimienos jurídicos quedan superados por la velocidad con que el «proceso de la opinión pública» inena, no sin errores, ormarse una opinión a las pocas horas o días de conocer un presuno delio. Ese reo reo no aec aecaa solo a los jusiciables, sino que esá poniendo a prueba a la propia acción de la Jusicia. En ocasiones, puede parecer que los principios y valores que inspiran el Derecho no esán evolucionando al mismo rimo que la l a orma de pensar de la sociedad, que se evidencia en las opiniones veridas en redes sociales y que no eniende algunas decisiones judiciales judic iales por mucho que esén amparadas en una pereca inerpreación inerpre ación de la norma. 304


El segundo ac acor or,, como decíamos aneriormen aneriormene, e, es la permanencia de nuesra acividad en la Red. Al fijar el oco de la opinión pública sobre una persona inmersa en un proceso liigioso, oda su «huella digial» aflora, rayendo a la acualidad acualidad aquello que se dijo de ella hace años o esa afirmación desaorunada que no recordaba siquiera siquiera que uera escria por ella. En ese senido, aunque haya evolucionado el conjuno de normas recogidas en el concepo del «derecho al olvido», es muy di�cil compensar el eeco de algo que ya se ha dado a conocer. El caso de la supuesa filración de las lisas de usuarios de Ashley Ash ley Madison acaba de demosrarlo recienemene. Pensará el lecor hasa ahora que esos cambios sólo han generado dificulades para la gesión proesional de la repuación personal y corporaiva, pero no es así. Veamos cómo ese nuevo escenario orece ambién algunas oporunidades. Una vez que hemos asumido, con deporividad, que las redes sociales son los nuevos oros, oros, como lo eran los bares y resres auranes, aur anes, donde se compar comparen en y cruzan opiniones populares, pero con la venaj venajaa de que esas conversaciones conversaciones se pueden conocer,, seguir y medir nocer medir,, ¿por qué no aprovecharlo? aprovecharlo? Así lo hizo el equipo de comunicación del campeón paralímpico sudaricano Oscar Pisorius. De cara a preparar el juicio donde se dirimía el presuno asesinao de su pareja senimenal por el propio deporisa, y en línea con la esraegia legal previamene previamene esablecida, se abrió una cuena en Twiter con el revelador nombre de @OscarHardTruh para raar de ganar la baalla a la que el deporisa ambién se enrenaba en las redes sociales. De esa orma, Pisorius Pisorius podía relacionarse sin inermediarios con los nuevos creadores y líderes de opinión. La oporunidad es clara: en el enorno en orno digial se puede rabajar de manera direca la idenidad de una persona u organizaci organización ón y su relación con el jurado jur ado de la opin opinión ión púb pública lica.. La po poenci enciaa de nues nuesros ros arg argumenumenINTEGRIDAD Y REPUTACIÓN

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os y la credibilidad de nuesra versión serán en ese momeno los acores clave para decanar la opinión de uno u oro lado. Aún así, no podemos caer en la conclusión simplisa de que el reo se encuenra únicamene en orecer la inormación adecuada a ravés de las redes sociales. Ni siquiera en enender a ese ciudadano que en el enorno online a veces acúa como expero en una maeria, oras como juez y oras como periodisa. Ane un proceso judicial, la esraegia debe ser global y ener en cuena odas las variables de las que hemos hablado. Y eso ambién supone un nuevo ámbio de oporunidad para los asesores legales. La necesidad de acompañamieno de un abogado para con sus clienes va más allá de los límies de la sala, no sólo por la influencia que pueda ener el conexo inormaivo en el desenlace del caso, sino porque el cuidado de la repuación del cliene se puede converir en el valor añadido que dierencie a los abogados de éxio en ese nuevo escenario.

Algunas claves para sobrevivir en este nuevo paradigma De la experiencia vivida en varias decenas de casos gesionados, podemos proponer algunas claves que, de orma recurrene, se han converido en el acor de éxio para el buen fin de un proceso legal, al menos en érminos de proección proección de la repuación de la persona o la compañía proagonisa. 1. Cambia la orma, no el ondo. Aunque insisamos en la prounda ransormación que ha surido la manera en que se conorma la opinión de los ciudadanos, con nuevos esilos, plazos y disposiivos, hay hay algo que no cambia. Sigue siendo una ecuación que conjuga los conenidos con las relaciones, la capacidad capacid ad de argumenación argumenación con la conexión enre quien explica y quien recibe la explicación. Sigue habiendo capacidad para recificar inormaciones incorrecas, pero con nuevas ormas y vías de 306


conaco. Seguimos eniendo que conaco. qu e manener la relación durane d urane odo el iempo que sea necesario con la confianza muua como undameno. Es decir, la clave clave del rab rabajo ajo sigue siendo la misma: consruir un buen relao, con argumenos sólidos y respuesas consisenes consis enes y undamenadas, eviando eviando en la medida de lo posible la improvisación. improvisación. Y para ser capaces de hacer esa area con solvencia, es vial conjugarla con la siguiene clave. 2. La mejor improvisación es la que se prepara: prevención. Si la llave para ganar ganar un juicio ju icio es haber esudiado e sudiado odas odas las variables de un caso hasa el úlimo dealle, conocer a las pares y saber deender ane un juez, igualmene aniciparse, idenificar sakeholders sakeholders,, desarrollar los argumenos para cada escenario y deecar hasa el úlimo riesgo, serán requisios indispensables para ganar ganar ambién el juicio de la opinión pública. Así pues, no nos podemos preocupar por la repuación de una persona o una compañía sólo cuando ya se vea en ela de juicio, sino que debemos consruir una sólida esrucura de proección proec ción mucho anes de que llegue ese momeno momeno.. El secreo para consruir relaciones de confianza con oros que pueden converirse con verirse en aliados y deensores de nuesra acuación, es hacerlo con iempo suficiene como para que se ponga a prueba nuesra credibilidad y aumene la confianza. No hay aajos paraa consruir amigos. par 3. Capacidad de adapación y agilidad en la respuesa. Recienemene, cien emene, el sisema judicial esá haciendo esuerzos por poner medios para agilizar rámies y acorar los iempos en los que se da respuesa a los ciudadanos. Pero, como decíamos anes, no es suficiene. Es una realidad que el «jurado de la opinión pública» acúa con una rapidez muchísimo mayor que los ribunales de Jusicia, por lo que los iempos los marcan las redes sociales, los influencers y los medios, y no podeinfluencers y mos quedarnos arás. Conociendo ese conexo, aquellos que INTEGRIDAD Y REPUTACIÓN

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gesionan el caso, no pueden, en ningún momeno, ignorar o dejar de omar en consideración ese escenario, sino que deben acuar bajo las normas de rapidez, inmediaez y perdurabilidad de la l a inormación, a ravés ravés de las cuales se rige el mismo. Una respuesa ágil y eficiene es condición sine qua non para non para seguir jugando el parido de enis que supone la exposición pública durane un liigio. En conclusión, el reo reside en paricipar en esa nueva orma de creación de la opinión pública y hacerlo de orma acompasada acompasa da a lo que sucede denro de la Sala, siempre bajo la baua de la dirección lerada. Por eso es an imporane que los proesionales de la abogacía que defienden a sus clienes en el senido más amplio, aborden la gesión del problema en odas sus dimensiones. Siempre quedará alguien que piense como Nicholas Easer –el acor John Cusack– en la película El Jurado (2003), Jurado (2003), y que preenda pre enda manipular un juicio inen inenando ando desviruar el jurado ciudadano que lo compone. Sin embargo, la hisoria demuesra que el eeco de incorporar la paricipación ciudadana en el jurado es jusamene la de incluir una perspeciva menos ecnicisa y más cercana a lo que ocurre en la sociedad. Lo mismo sucede con la opinión pública en la época que más se ha democraizado la comunicación. Ya no exise siquiera la posibilidad de que unos pocos medios o líderes de opinión dirijan la «opinión pública» –conundida a veces con la «opinión publicada»–. La aldea global se ha hecho mayor, mayor, y gesiona la creación de su opinión como un adulo. Debemos pues raarlo raarlo como al y hablar su mismo idioma. Es posible que la inormación que recibimos e inerca inercambiamos mbiamos sea menos écnica en lo jurídico que nunca, nunca, pero ambién es más más humana, humana, an anoo como como lo es el nuevo jurado de la opinión pública. Un juicio que ambién hay que saber ganar. 308


PERIODISMO DE MARCA

Integridad, reputación y periodismo de marca Iván Pino Direcor en LLORENTE & CUENCA España María Cura Socia y direcora general de LLORENTE & CUENCA en Barcelona Georgina Rosell Direcora de RSC y Fundaciones Corporaivas de LLORENTE & CUENCA en Barcelona

Las empresas ienen un serio problema de repuación con su inegridad. Los ciudadanos (que ambién son clienes, empleados, proveedores y accionisas) no han dejado de maniesarse en conra del comporamieno éico de las compañías en los úlimos años. Así se adviere, al menos, en los úlimos Balances de Expresión Online (BEO)74 realizados por el Corporae Excellence - Cenre or Repuaion Leadership y LLORENTE & CUENCA. En la cuara edición del esudio, de próxima publicación, la dimensión relaiva al uso del poder y la éica del negocio (lla74 Esudio BEO 2012 (htp://www.dmasilloreneycuenca.com/2012/05/i-esudiobeo-la-crisis-ambien-pasa-acura-a-la-repuacion-online-de-las-empresas/); II Esudio BEO 2013 (htp://www.dmasilloreneycuenca.com/2013/09/el-balancede-expresiones-online-la-clave-para-gesionar-la-repuacion-corporaiva/ ); III Esudio BEO 2014 (htp://www.dmasilloreneycuenca.com/2014/03/iii-esudiobeo-siee-endencias-de-la-repuacion-en-inerne/). INTEGRIDAD Y REPUTACIÓN

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mada «Gobierno» por el Repuaion Insiue) volverá a aparecer como la peor valorada en el conjuno de los quince secores empresariales analizados. Ya ocurrió lo mismo en la del 2014 y la del 2013, y en la de 2011 sólo recibió menos calificación la dimensión «Trabajo». A la visa de esos daos, no deja de sorprender la carencia de recursos desinados por las empresas a resolver el problema; ano más si lo comparamos con las capacidades empeñadas en oras dimensiones como las de «Oera» o «Finanzas». Eso podría explicarse por la dificulad del reo. Sin duda, es más di�cil responder a las expecaivas normaivas de los ciudadanos, de carácer moral, que a las de carácer pragmáico. Lo segundo, saisacer las expecaivas pragmáicas, ya es una area de por sí complicada, que se resuelve inviriendo en imagen y credibilidad para saisacer los beneficios esperados por los grupos de inerés. Por ejemplo, creando producos de calidad a buen precio que los consumidores valoren con una araciva comunicación comercial. O, por ejemplo, gesionando planes de inversión renables que saisagan los inereses de los inversores con una comunicación financiera convincene. Pero responder a las expecaivas normaivas odavía es más complejo. Como explican E. Carreras, A. Alloza y A. Carreras en Repuación corporaiva75, ganar la confianza de los ciudadanos implica el ejercicio de un liderazgo éico denro de las propias empresas, alinear la misión corporaiva con los valores sociales predominanes y desplegar las capacidades necesarias para cumplirlo de orma sobresaliene. A pesar de la dificulad, no alan las empresas gesionadas bajo esos principios, con mayor o menor despliegue, que invieren en la legiimidad de la marca y no sólo en su diferen75 E. Carreras, A. Alloza y A. Carreras, Repuación corporaiva, Madrid, Lid Ediorial Empresarial, 2013, biblioeca Corporae Excellence. 312


ciación. Compañías que hacen lo correco en su relación con rabajadores, proveedores, auoridades, inversores y clienes, pero que no logran que esas experiencias se convieran en expresiones comparidas por la opinión pública. En LLORENTE & CUENCA esamos convencidos de que puede y debe lograrse, pero hacerlo implica cambios susanciales en la esrucura de comunicación, ano en la asignación de recursos como en la organización de unciones y la ariculación de procedimienos y herramienas. En ese camino hacia el cambio proponemos rabajar denro del marco del «periodismo de marca» (brand journalism framework), como una guía éica y eséica de comunicación76 cuya aplicación supone, al menos, asignar más recursos a medios propios (owned media), incorporar unciones creaivas (ransmedia), aricular procesos de gesión ediorial y relacional (mulisakeholder) y usar herramienas de medición avanzadas ( Atiude). Además de cambios esrucurales, aplicar ese marco de rabajo supone cambios ormales deerminanes, sin los cuales di�cilmene se obendrá la ineracción avorable de los grupos de inerés: Inerés público: Si la empresa quiere ser valorada por su compromiso e inegridad, endrá que pensar más en el inerés general cuando priorice sus acciones y comunicaciones, abordando asunos «maeriales» para la sociedad en la acualidad vigene. Tendrá que decidir con aciero su «primera página», porada o cabecera periódicamene. Línea ediorial: Para que ese compromiso resule creíble, no basa con proyecos esporádicos y anecdóicos; primero, •

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76 Mario Tascón e Iván Pino, «Periodismo de marca y repuación corporaiva», Madrid, LLORENTE & CUENCA, ebrero de 2014 (htp://www.dmasilloreneycuenca. com/2014/02/repensando-los-medios-de-comunicacion-corporaiva/). INTEGRIDAD Y REPUTACIÓN

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necesiará exponer los valores que inspiran su «línea ediorial» (más allá de sus inereses pariculares, que ya la audiencia ya da por desconados) y, después, someerlos a la prueba de la inegridad con comporamienos consanes y relevanes que conormen su «calendario ediorial». Coproagonismo: Para comunicar sus acciones con credibilidad desde medios propios, endrá que exponer a sus empleados y direcivos el relao de ésos, pero siempre como personajes aliados del proagonisa principal (el grupo de inerés); renunciando a la enación publiciaria de proagonizar la hisoria en exclusiva. Transparencia: En el mismo senido, no podrán obviarse los elemenos críicos, más o menos desavorables, ano en el relao de la hisoria como, sobre odo, en las ineracciones que provocará su publicación en medios y redes sociales. Necesiará esar preparada y dispuesa a debair con la opinión pública de orma ransparene. Si la empresa esá dispuesa a acomeer esos cambios en su comunicación, además de pracicar una gesión basada en principios de sosenibilidad y responsabilidad corporaiva, es muy probable que aumene su legiimidad ane los grupos de inerés con valoraciones avorables en cuano a su inegridad y compromiso. Algunas pruebas de ese marco de rabajo, odavía muy incipiene, pueden apreciarse en iniciaivas como «Superando barreras»77 de CaixaBank, «Special Pos-Surgery Bras»78 de Salud de la Mujer Dexeus y Woman’s Secre o el «Proyeco GIRA» de Coca-Cola España. Seguro que conoceremos más y mejores ejemplos en el uuro inmediao. •

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77 Superando barreras: htp://mulimedia.lacaixa.es/lacaixa/ondemand/poral/ accesibilidad/superando-barreras/#/page/home. 78 Special Pos-Surgery Bras: htps://www.youube.com/wach?v=brbMm_7-G_o. 314


BRANDED ENTERTAINMENT

La revolución del branded entertainment Begoña González-Cuesa Decana de Comunicación y Medios, IE School o Human Sciences and Technology Pablo López Gil Direcor general adjuno del Foro de Marcas Renombradas Españolas David González Naal Direcor del Área Consumer Engagemen en LLORENTE & CUENCA España

En marzo de 1972, el grupo Badfinger lanzó en Esados Unidos su single Baby Blue. A pesar de su evidene irón comercial, la canción sólo alcanzó el número caorce en el Billboard americano y nunca llegó a lanzarse en Reino Unido. El 29 de sepiembre de 2013 se emiió en Esados Unidos Felina, el úlimo capíulo de la exiosa y respeada serie Breaking Bad. Su creador, Vince Gilligan, decidió cerrar las cinco emporadas emiidas con una escena en la que reinaba Baby Blue. La canción de Badfinger experimenó un aumeno de venas del 3000 % y su sreaming en Spoiy se disparó en un 9000 %, enrando además en el op de venas digiales de iTunes79. Lo ciero es que esa 79 Tim Kenneally, «Breaking Bad finale spikes Badfinger’s song sales by 2981 percen», en The Wrap, 2 de ocubre de 2013 (htp://www.hewrap.com/breakingbad-gives-badfinger-song-2981-sales-boos/). INTEGRIDAD Y REPUTACIÓN

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nueva juvenud de Baby Blue es sólo una pare de la canidad de conversación que ese episodio en concreo provocó en la red. Durane su emisión en Esados Unidos, se generaron 1,24 millones de wees, con picos de casi 23.000 wees por minuo, mienras que en Facebook se regisraron casi seis millones de ineracciones relacionadas80. Más allá de la imporancia creciene de las relaciones enre primera y segunda panalla, esos daos nos colocan rene a un ámbio de compeencia di�cil de eludir. Si esamos de acuerdo en que uno de los objeivos prioriarios de las marcas a día de hoy es generar engagemen con sus consumidores, el ejemplo de Breaking Bad nos siúa rene a un reo di�cil de superar. Durane mucho iempo, las marcas han esudiado el comporamieno de su compeencia, enendiendo como al aquella que enía el mismo objeo comercial. En su momeno, la ecuación se complicó al asimilar que era necesario ener en cuena ambién los erriorios, aquellos ámbios de inerés de los consumidores en los que las marcas acivaban su presencia mediane conenidos. Sin embargo, el ercer salo moral llega con la comprensión de que, a medida que las marcas deciden dar el paso definiivo a la generación de conenidos que van más allá del radicional ámbio publiciario, el campo de baalla en el que desarrollan su acividad ambién se ha modificado. En esa ampliación del campo de baalla, las marcas esán descubriendo que se enrenan a oros jugadores que suponen un reo aún mayor que el que encarnaba su radicional compeencia.

80 Boorsin, Julia. CNBC: ‘Why and how he Breaking Bad finale broke records’ en www.cnbc.com. 318


La atención: una nueva divisa Los esudios de experos como Daniel Kahneman o Michael H. Goldhaber ya lo adelanaron en su momeno, pero es ahora, en plena explosión digial, cuando podemos ver cómo se desarrolla un nuevo ámbio comercial en el que ya no reina el inercambio económico, sino el uso del iempo o, lo que es lo mismo, el de la aención. Más allá de modelos radicionales, basados en el inercambio de bienes, el modelo prioriario a día de hoy en la relación consumidor-marca es el de la economía de la aención. La escasez de iempo disponible, combinada con la muliplicación de canales y conenidos, ha provocado que la aención se conviera en la nueva divisa con la que se miden las relaciones comerciales relevanes. En ese nuevo modelo, el ámbio de compeencia ambién se ha muliplicado. Ya no sirve con esudiar lo que hacen oras marcas, ya que compeimos en un ámbio en el que exisen cienos de miles de jugadores más preparados. Esos jugadores llevan la cara de deporisas, superhéroes, de proagonisas de series o de videojuegos y perenecen a una indusria con hisoria y desarrollo: la del enreenimieno. El uso indiscriminado de la denominación «branded conen» como alernaiva a la publicidad radicional ha oculado durane algún iempo dónde se enconraba la base del reo al que se veían enrenadas las marcas en relación con el consumidor. No se raaba de generar «conenido de marca», con oda la neuralidad y asepsia que supone al denominación. Tampoco de ocular la marca para resular creíbles rene a la audiencia, como The Lego Movie se ha encargado después de demosrarnos. De lo que en realidad raaba esa nueva epopeya era de enconrar una llave que pudiera abrirnos la puera de la economía de la aención de los consumidores. Y esa llave ya esaba invenada. Llevaba años siendo uilizada para emoINTEGRIDAD Y REPUTACIÓN

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cionar a las audiencias, arrasrarlas, aerrorizarlas, diverirlas o movilizarlas. Esa llave se llamaba enreenimieno y por fin las marcas se han decidido a empuñarla a ravés del branded enerainmen.

Nuevas herramientas para un nuevo negocio Más allá del éxio inernacional de esraegias como The Scarecrow de Chipole81 o la propia The Lego Movie (primer paso emblemáico de un desembarco generalizado de la marca en la generación de conenidos82), el branded enerainmen supone una revolución porque puede implicar una ampliación del modelo de negocio de las marcas. Las marcas pioneras ya han enendido su rol de plaaormas de enreenimieno del uuro y que eso supone una oporunidad de ampliar su modelo de negocio. Amazon lo ha demosrado esos días al anunciar su decisión de ampliar Amazon Sudios ambién a la producción de películas, ras conseguir que su primera serie, Transparen, se hiciera con el Globo de Oro a la mejor serie de comedia. Oras muchas empresas siguen aascadas enre el prejuicio comparaivo que implica su objeo comercial y las implicaciones que ese salo supondría en su esrucura organizaiva. Modificar su modelo de negocio ambién implica renovar o ampliar su aleno, ocalizado hasa ahora en oras necesidades comerciales. Por odo ello, el branded enerainmen ha empezado a desarrollarse en las marcas a base de ogonazos que se parecen demasiado a modelos publiciarios del pasado. El concepo de campaña es en ese caso el árbol que no deja ver el bosque. La verdadera revolución 81 Saci Aversa, «Consumer brand percepion o Chipole’s ad campaign», en Crimson Hexagon (www.crimsonhexagon.com), 24 de sepiembre de 2013. 82 Mark Sweney y Suar Dredge, «Lego plans realiy TV show», en The Guardian online, 14 de ocubre de 2014. 320


del branded enerainmen no consise en aplicar écnicas del enreenimieno a la generación de conenidos de marca que puedan impacar en el especador, sino en aporar una nueva dimensión al modelo de negocio que hasa ahora manenía esa relación. Es la dierencia enre seguir siendo el conenido que «salamos» en YouTube o converirnos en lo que viene después. Para poder enrenarse al reo que supone esa siuación, las marcas ienen que superar sus aniguas divisiones en deparamenos de comunicación y markeing y doarse de nuevas herramienas ransversales que permian el desarrollo de esraegias de branded enerainmen a largo plazo. Los comiés edioriales son uno de esos ool-kis que pueden permiir la adapación de la esrucura a la nueva realidad de la relación con el consumidor. Se raa de organismos de gesión paricipados por responsables de dierenes deparamenos que, en colaboración con experos exernos en enreenimieno, puedan doar de orma y de conenido esa nueva dimensión. Algunas marcas pioneras ya lo hacen desde hace iempo, como es el caso de Red Bull con su Red Bull Media House, compañía mediáica muliplaaorma que se ocaliza en el desarrollo de conenido de enreenimieno en los erriorios capializados por la marca. En la mayoría de los casos, sin embargo, los responsables de markeing y comunicación ienen por delane el reo de convencer al reso de la esrucura organizaiva de la necesidad de ormar pare de esa revolución si no quieren quedarse arás.

Relevancia de marca y globalización El auge de redes y canales sociales con alcance inernacional y una indusria del ocio y enreenimieno no menos globalizada han creado un escenario desde el que las marcas pueden INTEGRIDAD Y REPUTACIÓN

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llegar poencialmene a una audiencia de millones de personas en odo el mundo. Pero esa oporunidad implica un doble reo. En primer lugar, las marcas deben enender que esamos ane un nuevo escenario al que adapar su modelo de negocio para consruir una relación dierene con las audiencias. Por oro lado, una marca global lo es no sólo porque pueda esar presene en muchos países, sino porque lo hace a ravés del desarrollo de una esraegia que eniende el mundo como su mercado y por una culura corporaiva que considera la dierenciación como su principal venaja compeiiva. El éxio de ejemplos como los de Lego o Red Bull se basa en la capacidad de capar la aención de audiencias en odo el mundo a parir de una menalidad de marca global. Dicho eso, globalización no implica homogenización, y la aproximación glocal, las adapaciones a las singularidades o a la idenidad culural de los disinos países seguirá siendo imporane. Las marcas españolas de mayor proyección inernacional deben adapar su esraegia de negocio a parir de ese doble cambio de menalidad, que implica, a su vez, una doble oporunidad: por un lado, la capacidad para crear vínculos emocionales con las audiencias y, por oro, la posibilidad de romper los límies de las roneras a ravés de conenidos de alcance global.

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EPÍLOGO

Volkswagen 2015: The Perfect Reputation Risk Storm83 Andrea Bonime-Blanc CEO and Founder o GEC Risk Advisory

In many ways, he Volkswagen case represens he perec sorm o sraegic risk gone wrong and closes a urbulen year in risk and repuaion managemen. I exhibis he combinaion o boh Acualized Sraegic Risks developing slowly over ime ogeher wih he presence o several Inheren Sraegic Risks like repuaion risk. While hese sraegic risks were brewing over ime, hey all came o ligh simulaneously in lae Sepember 2015 when he acs o he emissions deea sofware case firs exploded ono he world sage. The ac ha embedded in his crisis were several differen kinds o sraegic risk gone wrong explains in par why his scandal has unraveled so quickly and has had such a dramaic and immediae impac on sock price, car resale value, sakeholder value, he resignaion o he CEO, governmen and regulaor acion around he world and overall public shock. A his early poin in ime, i appears ha Volkswagen had a couple o serious underlying risks which were allowed o go unouched or may have even been acively suppressed over a period o years: (1) he risk o produc raud and misrepre83 This aricle is adaped rom he orhcoming Chaper «Sraegic Risk Governance» by Andrea Bonime-Blanc in The Handbook of Board Governance, Richard LeBlanc, Edior. Wiley 2016. © Andrea Bonine-Blanc. All righs reserved. INTEGRIDAD Y REPUTACIÓN

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senaion (he deea sofware secrely embedded in 11 million cars), negaively impacing a number o sakeholders (dealers, cusomers, regulaors) and (2) he risk o environmenal violaions (allowing oxic emissions 40 imes wha was legally permited in he U.S.), also affecing a muliude o sakeholders adversely (communiies, cusomers, dealers). See summary o effecs on a wide variey o sakeholders in he Table below. The Volkswagen Emissions Soware Defeat Case: Early Stakeholder Analysis •

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Cusomers – dealing wih recall hassles, coss, and he embarrassmen and anger o owning a less shiny brand ha isn’ environmenally complian, is ained by scandal and was more expensive o buy and own precisely because o is purpored environmenal compliance. Fuure Cusomers – many will be los o compeiors. Employees – dealing wih invesigaions and embarrassmen, many o be laid off, ohers will make he choice o voe wih heir ee i hey can. Fuure Employees – many los o compeiors or oher indusries The Works Councils – loss o presige, power, abiliy o influence uure oucomes especially i some orm o governmen required compliance monior is imposed or bankrupcy akes place. The Town o Wolsburg, Germany – Wolsburg is a company own. The enire own and is economic eco-sysem has been buil around he VW brand, aciliies, inrasrucure and good name. The Governmen o Lower Saxony – as a shareholder in Volkswagen and member o is supervisory board, i will be conroned wih numerous challenges, financial, ax collecion and repuaional consequences. Dealers – hassled wih recalls and embarrassed o carry he brand, likely o loose subsanial uure sales, many may possibly abandon Volkswagen or oher auo makers.


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Audi, Sea, Skoda – he «broher» auo companies under he Volkswagen umbrella may suffer collaeral damage. Oher Auomakers in Germany – he microscope will be rained on oher auomakers in Germany o find ou wheher similar deceiul pracices abound. The Auo Indusry Globally – he microscope will be rained on oher global auomakers o find ou wheher similar deceiul pracices abound. Germany – he Brand – much discussion is already underway on wheher he sellar German brand or qualiy and engineering has been damaged. Shareholders – already suffering devasaing, probably unrecoverable equiy losses, preparing or muliple ypes o law suis in muliple jurisdicions. The Banking & Invesmen Communiy – already burned, some may say away, ohers may play invesmen games ha may no benefi Volkswagen. The Environmen – he diesel oxic emissions are 40 imes greaer han permited under US law and arguably much worse or he healh o living beings anywhere. Execuives & Managemen (and ormer Execuives & Managemen)– under he gun and under he microscope o public opinion, governmens, regulaors and prosecuors or a long ime o come. The Supervisory Board – under pressure o ramp up more proacive corporae governance and/or engage in more wholesale corporae governance reorm. Mulinaional Regulaors – likely o ramp up invesigaions and be engaged in long erm invesigaions, prosecuions, selemens and compliance monior arrangemens. Lawyers and Consulans – arguably he only ones who will benefi grealy rom his repuaional caaclysm. The Media & Social Media – will coninue o have a pary discussing every possible angle o his scandal, anning he fires wih inormaion ha may be accurae, inaccurae or downrigh malicious.


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Le’s ake a deeper look ino wha hese sraegic risks were.

Actualized Strategic Risks Come True Firs, he Volkswagen emissions sofware deea case is one wih a leas wo underlying Acualized Sraegic Risks, which had hey been caugh earlier may never have become sraegic risks – produc raud and environmenal violaions. Because hese risks were allowed o eser and/or were acively suppressed, ook place over a long period o ime (seven years) and in a widely dispersed geography (Americas, Europe and Asia), hey became Acualized Sraegic Risks. I Volkswagen had miigaed hese risks effecively and earlier, hrough beer reporing and problem solving mechanisms, or example, hey would no be acing he dramaic conflagraion o sraegic risks gone wrong o lae 2015.

Three Intrinsic Strategic Risks In addiion o hese Acualized Sraegic Risks, here was more going on a Volkswagen during his period o ime. The magniude o he scandal is even larger because o he addiional Inrinsic Sraegic Risks aking place simulaneously under he leadership o Winerkorn, he CEO since 2008: leadership risk, culure risk and repuaion risk. Combined, hese risks creaed an explosive sraegic risk mix when he emissions deea sofware acs came ou.84 Here are some o he nuances:

84 I discuss leadership and culure ailure risk as wo o he bigges risks ha no one ever considers in his aricle: Andrea Bonime-Blanc. «The Bigges Risks No One Talks Abou: Leadership & Culure Failure.» Ehical Corporaion. February 5, 2014. (htp://www.gecrisk.com/wp-conen/uploads/2014/03/ABonimeBlancGlobalEhicis-The-Bigges-Risks-No-One-Talks-Abou-February-2014.pd ). 328


Leadership Risk

I appears rom he acs ha we know so ar ha he leadership syle o he now erminaed CEO, Winerkorn, was auhoriarian, single-mindedly driven o creae he number one auo company in he world, whaever i ook, oleraing litle or no dissen or quesions along he way. This would be a exbook case o possible leadership risk, somehing ha we have learned rom pas cases (Enron, WorldCom, Tyco, Lehman Brohers) can doom a company, and which no company considers in advance or is included in anyone’s ERM risk regisry book. Culture Risk

Closely ied o leadership risk is culure risk. Why? Because he leadership syle o a CEO is ofen inimaely ied o he perormance, compensaion, risk and reward srucure o an organizaion. And he leader’s perormance is in urn inimaely ied in wih how he board reas ha leader rom a compensaion and accounabiliy sandpoin. I he board rewards he CEO sricly or financial merics and no or how hose merics are achieved wihou pay consequences and wihou any oher orm o accounabiliy, here is likely o be culure risk, an Inrinsic Sraegic Risk, wihin he organizaion. This appears o have been he case a Volkswagen. Reputation Risk

Repuaion risk is almos always a sraegic risk because o is very naure. While i can be a sand-alone risk, he reason i is requenly i no always a sraegic risk is ha i ataches isel o anoher risk ha has no been properly miigaed, ampliying i and, in he age o hyper-ransparency and super-connecINTEGRIDAD Y REPUTACIÓN

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iviy, once he «ca is ou o he bag» virually speaking here is no one puting i back in. «Repuaion risk is an amplifier risk ha layers on or aaches o oher risks – especially Environmenal Social and Governance (ESG) risks – adding negaive or posiive implicaions o he maerialiy, duraion or expansion o he oher risks on he affeced organizaion, person, produc or service.»85 I one applies he repuaion risk layer ono he underlying risks a Volkswagen he picure becomes clearer and more dramaic: he ac ha he underlying environmenal violaion and produc raud risks were covered up or suppressed over a lenghy period o ime (insead o being addressed and repaired) explains why he repuaion risk atached o hese underlying risks is greaer and is ampliying he negaive impac o hese risks ha became Acualized Sraegic Risks over ime. Repuaion Sakeholders

© Andrea Bonine-Blanc 2014. All righs reserved.

85 Andrea Bonime-Blanc. The Repuaion Risk Handbook: Surviving and Thriving in he Age of Hyper-Transparency. Oxord: DŌ Susainabiliy 2014. 330


In he case o he oher wo Inrinsic Sraegic Risks – leadership and culure risk – repuaion risk is ailor made o ampliy and worsen he impac o hese risks: leadership appeared o encourage (acily or openly) such risk aking and rule breaking o achieve number one saus and creaed a culure where no one (including employees and suppliers) el sae o speak up abou any such behaviors or violaions ha migh derail he overall sraegy o he company (becoming he number one global auo company).

The Volkswagen Case: The Long Road Back from Strategic Risk Gone Wrong The Volkswagen case is very recen and much remains o be known. Bu he severiy and inensiy o his scandal yields a number o imporan lessons even a his early sage. For example, here are imporan repuaion risk lessons or he highes echelons o an eniy – specifically he board: «Repuaion risk sars a he board – a he mos elemenal level: board members and board candidaes who need o be properly veted. Direcors and prospecive direcors should ask: i somehing negaive (or posiive) occurs o me personally or proessionally wha are he possible consequences o he organizaion? And vice versa: i somehing negaive or posiive happens o he organizaion, wha are he consequences o me as a board member? The answers are prety simple: repuaions may suer or benefi. In he more severe negaive cases, personal repuaions can suffer significanly and i is in


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hese cases ha boards and hose overseeing corporae governance need o be vigilan and proacive.»86 While Volkswagen scrambles o deal wih he immediae crisis by deploying is crisis managemen, legal and public relaions expers, here are a number o criical medium o long erm aciviies hings ha Volkswagen, is supervisory board and execuive managemen, mus underake o eliminae long erm sraegic risk and resore he rus o is sakeholders including: Deep SWOT Analysis. One o he firs hings ha mus be ackled is a SWOT analysis o he who, wha, when, why and how o his case. Bu Volkswagen managemen need o go a sep arher and gaher he lessons careully, and apply hem sysemaically on eradicaing he roo causes o his rus issue gone wrong. Corporae Governance and Culure Overhaul. While i begins wih curren leadership alling on is sword (even i belaedly), his issue goes o culure, incenives and perormance managemen. I is incumben on he supervisory board o review and repair hese elemens. Creae an Effecive Ehics & Compliance Program. No more acades, whaever is in place will need o be overhauled and amplified so ha i becomes effecive. The creaion o an effecive ehics and compliance program does no happen overnigh and will no happen wihou he proper leadership suppor boh vocal and maerials (resources and budge). Undersand Repuaion Risk. Volkswagen and is managemen need o undersand ha when hings go wrong and he underlying risks have no been properly managed in advance, repuaion risk will atach isel and ampliy he underlying 86 Andrea Bonime-Blanc. The Repuaion Risk Handbook: Surviving and Thriving in he Age of Hyper-Transparency. Oxord: DŌ Susainabiliy 2014. 332


risk. In his case, repuaion risk is ataching isel and magniying raud and environmenal risks gone wrong. Sakeholder Impac Analysis & Repair Plan. Volkswagen needs o repair is long erm repuaion and go back o he drawing board o undersand and prioriize is sakeholders and heir expecaions: cusomers, employees, shareholders, suppliers, dealers, parners, governmen agencies and ohers. Only afer a horough sakeholder analysis, heir expecaions and a prioriizaion or re-prioriizaion o such sakeholders, will Volkswagen sraighen ou is broader mission and vision going orward. Building Organizaional Resilience and Long-Term Sakeholder Trus. Volkswagen mus ake advanage o his dark ime o look a and repair he elemens o organizaional resilience ha migh be missing or are under-resourced or under-deployed ha help o build long erm resilience, rus and organizaional srengh: culure, risk managemen, ehics, compliance programs. © Andrea Bonime-Blanc 2015


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LLORENTE & CUENCA

Sobre LLORENTE & CUENCA

LLORENTE & CUENCA es la consuloría de gesión de la repuación, la comunicación y los asunos públicos líder en España, Porugal y América Laina. Cuena con 21 socios, de los cuales 19 son proesionales y dos financieros, así como con más de 450 proesionales, que presan servicios de consuloría esraégica a empresas de odos los secores de acividad con operaciones dirigidas al mundo de habla española y poruguesa. En junio de 2015, incorpora a su esrucura a un socio financiero, la firma rancesa de privae equiy MBO Parenaires, que asume el 22 por cieno eecivo del Grupo. En sepiembre, anuncia la adquisición del 60 por cieno de la consuloría de innovación y ransormación digial Cink, basada en España. Dos meses después, comunica la adquisición de Impossible Tellers, que queda encuadrada en la esrucura de la compañía como su producora ransmedia, así como el acuerdo alcanzado para la compra del 70 por cieno de la empresa brasileña S/A Comunicação. En noviembre de ese mismo año, anuncia la adquisición de un 70 por cieno de EDF Communicaions, consulora noreamericana con sede en Miami y presencia en América Laina como pare de su esraegia comercial para capar más negocio y acelerar su crecimieno regional. En la acualidad, LLORENTE & CUENCA iene oficinas propias en Argenina, Brasil, Colombia, Chile, Ecuador, España, Esados Unidos (Miami), México, Panamá, Perú, Porugal y ReINTEGRIDAD Y REPUTACIÓN

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pública Dominicana. Además, orece sus servicios a ravés de compañías afiliadas en Bolivia, Paraguay, Uruguay y Venezuela. Su desarrollo inernacional la ha llevado a ocupar en 2015 el pueso 56 del Ranking Global de compañías de comunicación más imporanes del mundo, elaborado cada año por la publicación The Holmes Repor. Es la firma de comunicación más premiada en los mercados donde opera. En lo que va de año ha sido reconocida con cincuena y cuaro galardones por campañas desarrolladas para clienes como Embraur, Coca-Cola Iberia, Avon, Anamina, Gas Naural Fenosa, Gonvarri Seel Services, CaixaBank, SABMiller, Banco Big o L’Oréal, enre oros, y por proyecos corporaivos como el lanzamieno del nuevo sie corporaivo, el inorme anual 2014 o el documeno ineracivo de animación “Terriorio Enreenimieno”. Además, opó en los #PremiosIN2015 de LinkedIn a ser la empresa que mejor comunica en LinKedIn España. En 2014 consiguió reina y seis galardones, desacando el de Consuloría de Comunicación del Año en América Laina y Europa (Inernaional Business Awards) –premio conseguido de nuevo ese año–, Iberian Consulancy o he Year (EMEA SABRE Awards) y Mejor Consuloría de Comunicación del Perú (Premios ANDA). 24 de noviembre de 2015

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Organización Dirección corporativa José Anonio Llorene Socio Fundador y Presidene jallorene@lloreneycuenca.com Enrique González Socio y CFO egonzalez@lloreneycuenca.com Jorge Cachinero Direcor corporaivo de Innovación jcachinero@lloreneycuenca.com

Dirección América Latina Alejandro Romero Socio y CEO América Laina aromero@lloreneycuenca.com José Luis Di Girolamo Socio y CFO América Laina jldgirolamo@lloreneycuenca.com

Dirección España y Portugal Aruro Pinedo Socio y Direcor General apinedo@lloreneycuenca.com


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Adolo Corujo Socio y Direcor General acorujo@lloreneycuenca.com

Recursos Humanos Daniel Moreno Gerene de RR. HH. para España y Porugal dmoreno@lloreneycuenca.com Karina Valencia Gerene de RR. HH. para Noreamérica, Cenroamérica y Caribe kvalencia@lloreneycuenca.com Marjorie Barrienos Gerene de RR. HH. para la Región Andina mbarrienos@lloreneycuenca.com Karina Sanches Gerene de RR. HH para Cono Sur ksanches@lloreneycuenca.com

CINK Sergio Corés Socio. Fundador y Presidene de Cink scor[email protected] Calle Girona, 52 Bajos 08009 Barcelona (España) Tel. +34 93 348 84 28

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España y Portugal Barcelona María Cura Socia y Direcora General mcura@lloreneycuenca.com Munaner, 240-242, 1º-1ª 08021 Barcelona (España) Tel. +34 93 217 22 17

Madrid Joan Navarro Socio y Vicepresidene Asunos Públicos jnavarro@lloreneycuenca.com Amalio Moraalla Socio y Direcor Senior amoraalla@lloreneycuenca.com Goyo Panadero Socio y Direcor Senior gpanadero@lloreneycuenca.com José María de Urquijo Vicepresidene de Corporaivo Financiero jmurquijo@lloreneycuenca.com José Isaías Rodríguez Vicepresidene de Asunos Europeos jirodriguez@lloreneycuenca.com INTEGRIDAD Y REPUTACIÓN

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Lagasca, 88 - plana 3 28001 Madrid (España) Tel. +34 91 563 77 22 Ana Folgueira Direcora General de Impossible Tellers ana@impossibleellers.com Diego de León, 22, 3º – izd. 28006 Madrid (España) Tel. +34 914 384 295

Lisboa Madalena Marins Socia mmarins@lloreneycuenca.com Tiago Vidal Direcor General vidal@lloreneycuenca.com Carlos Ruiz Direcor cruiz@lloreneycuenca.com Avenida da Liberdade nº225, 5ºEsq. 1250-142 Lisboa Tel. +351 21 923 97 00

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Estados Unidos Miami Alejandro Romero Socio y CEO América Laina aromero@lloreneycuenca.com 600 Brickell Avenue Suie 2020 Miami, Florida 33131 Tel. +1 786 590 1000

México, Centroamérica y Caribe México D. F. Juan Rivera Socio y Direcor General jrivera@lloreneycuenca.com Av. Paseo de la Reorma 412, Piso 14 Col. Juárez. Del. Cuauhémoc CP 06600 México D.F. Tel. +52 55 52571084

Panamá Javier Rosado Socio y Direcor General jrosado@lloreneycuenca.com


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Av. Samuel Lewis. Edificio Omega - piso 6 Panamá Tel. +507 206 5200

Santo Domingo Iban Campo Direcor General icampo@lloreneycuenca.com Avda. Abraham Lincoln Torre Ejecuiva Sonora - plana 7 Sano Domingo - República Dominicana Tel. +1 809 6161975

Región Andina Lima Luisa García Socia y CEO Región Andina lgarcia@lloreneycuenca.com Av. Andrés Reyes, 420 - piso 7 San Isidro - Lima Perú Tel. +51 1 2229491

Bogotá María Eseve Direcora general meseve@lloreneycuenca.com 344


Carrera 14 # 94-44. Torre B - o. 501 Bogoá - Colombia Tel. +57 1 7438000

Quito Alejandra Rivas Gerene General arivas@lloreneycuenca.com Avda. 12 de Ocubre 1830 y Cordero Edificio World Trade Cener, Torre B, piso 11 Disrio Meropoliano de Quio Ecuador Tel. +593 2 2565820

Santiago de Chile Claudio Ramírez Socio y Gerene General cramirez@lloreneycuenca.com Magdalena 140, Oficina 1801. Las Condes Saniago de Chile Tel. +56 22 207 32 00

América del Sur Buenos Aires Pablo Abiad Socio y Direcor General pabiad@lloreneycuenca.com INTEGRIDAD Y REPUTACIÓN

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Enrique Morad Presidene Consejero para el Cono Sur emorad@lloreneycuenca.com Daniel Valli Direcor Senior de Desarrollo de Negocio en Cono Sur dvalli@lloreneycuenca.com Avenida Corrienes 222 - piso 8. C1043AAP Ciudad de Buenos Aires - Argenina Tel. +54 11 5556 0700

Río de Janeiro Yeray Carreero Direcor ycarreero@lloreneycuenca.com Rua da Assembleia, 10 - sala 1801 Rio de Janeiro - RJ Brasil Tel. +55 21 3797 6400

São Paulo Marco Anonio Sabino Socio y Presidene Brasil masabino@lloreneycuenca.com Juan Carlos Gozzer Direcor General jcgozzer@lloreneycuenca.com 346


Rua Oscar Freire, 379, CJ 111, Cerqueira César CEP 01426-001 São Paulo SP Tel. +55 11 3082 3390

Presencia en la red Web corporaiva www.lloreneycuenca.com Sala de comunicación htp://saladecomunicacion.lloreneycuenca.com Hub social www.lloreneycuencasocial.com Desarrollando Ideas de LLORENTE & CUENCA www.desarrollando-ideas.com www.developing-ideas.com Revisa UNO www.revisa-uno.com www.uno-magazine.com www.revisa-uno.com.br Facebook www.acebook.com/lloreneycuenca Twiter htp://witer.com/LloreneyCuenca LinkedIn www.linkedin.com/company/llorene-&-cuenca


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Ese libro se escribió durane el 2015 y se erminó de ediar, en Madrid, el 16 de noviembre de 2015, 70 aniversario de la undación de la Unesco, organismo especializado de las Naciones Unidas para la educación, la ciencia, la culura y las comunicaciones.

«Si used iene inegridad, nada más impora. Si used no iene inegridad, nada más impora» Alan K. Simpson

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