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DuPont Solucio nes Sustentables Sustentable s

Evaluación Línea Base – Cultura de Seguridad

VOL CAN COM PAÑÍA MINERA – EM PRES PRESA A ADM I NI STRADORA TRADORA CERRO CERRO SAC. CERRO D E PASCO, PASCO, PERÚ F ebre br er o de 2012

Nota a los Lectores

Los autores, revisores, editores y DuPont Servicios de Seguridad han realizado los mayores esfuerzos para asegurar que la tecnología, los sistemas de administración y cualquier otra información contenida aquí está conforme con las mejores prácticas conocidas a la fecha de esta publicación. Sin embargo, nuevos enfoques para administrar la seguridad, diferencias razonables en opiniones de expertos, aspectos de situaciones individuales y diferentes leyes y culturas, requieren que el lector juzgue independientemente cuando tome decisiones que afecten la seguridad de una planta, práctica o proceso. El lector deberá considerar la aplicabilidad de ideas y opiniones ofrecida en cada situación basándose en el conocimiento del lector y de la cultura de los empleados, premisas físicas, prácticas o procesos en cuestión. Las sugerencias para mejorar serán bienvenidas y cuidadosamente consideradas. Confidencial

Este reporte y la información contenida contenida en este este reporte han sido proveídos proveídos para el beneficio de VOLCAN COMPAÑÍA MINERA S.A.A., solamente. El reporte y su contenido no deben estar estar disponibles para otras personas personas o usarse de otra manera. E. I. DuPont de Nemours (“DuPont”) no asume ninguna responsabilidad por daños o

reclamaciones en relación con el uso de las recomendaciones, representaciones o prácticas contenidas aquí. Este reporte representa la totalidad del convenio entre DuPont y VOLCAN COMPAÑÍA MINERA S.A.A., S.A.A., y no cuenta con otras declaraciones, recomendaciones o representaciones que no sean las establecidas en el presente reporte. Cualquier comentario o las explicaciones orales que pueden darse en relación con este informe no pretenden ser un sustituto para una correcta lectura de este reporte y no están destinados a decir nada que no esté establecido en el presente reporte.

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DuPont: Evaluación Línea Base - Cultura de Seguridad para VOLCAN COMPAÑÍA MINERA S.A. Empresa Administradora Cerro SAC – Cerro de Pasco Gracias por invitar a DuPont Servicios de Seguridad a Empresa Administradora Cerro SAC para conducir un diagnóstico de sus sistemas de administración de la seguridad. Entre enero y febrero de 2012, los consultores Omar Ríos y Enrique Arbouin visitaron sus instalaciones en Cerro de Pasco y evaluaron el sistema de administración de la seguridad existente, usando como referencia los 12 elementos esenciales de excelencia en seguridad (Libro Rojo de DuPont) más el elemento de Gestión de Contratistas del Libro Azul de DuPont. Los consultores evaluaron a la unidad en su desempeño en cada elemento en una escala de I (Nivel Fundamental de Seguridad) a V (Nivel de Seguridad de Clase Mundial). En el presente reporte se define lo esencial de cada elemento así como también los niveles de competencia. El presente reporte se ha dividido en cuatro partes: 1. Enfoque. Introducción con el modelo conceptual de DuPont y el desarrollo desarrollo de la evaluación línea base en la unidad Cerro de Pasco. 2. Hallazgos del diagnóstico diagnóstico para cada elemento elemento esencial. Esto Esto incluye una descripción de fortalezas, oportunidades y recomendaciones prioritarias para cada uno de los elementos durante la evaluación. También incluye una breve definición de los niveles de desempeño de clase mundial y fundamental, así como los niveles de desempeño para cada elemento y el nivel actual de desempeño en seguridad para Empresa Administradora Cerro SAC . 3. Recomendaciones Generales 4. Anexo I - Resultados Encuestas Encuestas SCIP – (Safety Culture Improvement Process) Proceso de Mejora de la Cultura de Seguridad .

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Tabla de Contenido Parte 1: Enfoque .........................................................................................................................1 1.

Objetivos del Diagnóstico ...........................................................................................1

2.

Principios de Seguridad de DuPont.............................................................................2

3.

Sistema de Administración de la Seguridad de DuPont ..............................................2

4.

Elementos Esenciales para Alcanzar la Excelencia en Seguridad ..............................2

5.

Niveles de Desempeño del Sistema de Administración de la Seguridad ....................3

6.

Desarrollo de la Evaluación ........................................................................................4

Parte 2: Hallazgos del Diagnóstico ............................................................................................7 1.

Compromiso Visible y Demostrado de la Gerencia & Línea de Mando ....................9

2.

Política de SMS Documentada y comunicada ..........................................................11

3.

Responsabilidad de la Línea de Mando en SMS .......................................................13

4.

Organización Estructurada para Administrar SMS ...................................................15

5.

Metas y Objetivos Agresivos en SMS.......................................................................17

6.

Altos Estándares de Desempeño en SMS .................................................................19

7.

Papel de la Función SMS ..........................................................................................22

8.

Auditorias Efectivas en SMS ....................................................................................24

9.

Informe y Análisis de Incidentes y Accidentes .........................................................26

10.

Capacitación y Entrenamiento Continuos .............................................................29

11.

Comunicaciones Efectivas.....................................................................................31

12.

Motivación Progresiva en SMS .............................................................................34

13.

Administración de Contratistas .............................................................................36

Parte 3: Recomendaciones Generales ......................................................................................40 ANEXO I – RESULTADOS ENCUESTA SCIP – (Safety Culture Improvement Process) Proceso de Mejora de la Cultura de Seguridad ........................................................................43


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Parte 1: Enfoque A través del presente diagnóstico hemos evaluado las prácticas de gestión de la Seguridad de VOLCAN Compañía Minera SA – Unidad Cerro de Pasco. El enfoque aplicado por DuPont, considera que los elementos de gestión deben operar como un Sistema Administrativo en el cual sus diversos elementos interactúan, se soportan y se complementan entre sí. Como referencia para el diagnóstico, el consultor DuPont compara las prácticas de la organización con nuestro Sistema de Administración de la Seguridad (Libro Rojo – Cultura y Comportamiento) conformado por las 12 “Elementos Esenciales” más el elemento de Gestión de Contratistas del Libro Azul. Estos sistemas han sido exitosamente implantados con el apoyo de DuPont para muchos de nuestros clientes nacionales y extranjeros. 1. Objeti vos del D iagnósti co 





Entender el Sistema de Administración de Seguridad en Empresa Administradora Cerro SAC y su cultura; Identificar fortalezas y oportunidades de mejora; Proveer las recomendaciones necesarias para alcanzar los objetivos de mejora continua en los sistemas actuales de gestión de seguridad .


1

2. Principios de Segur idad de DuPont

La filosofía de Seguridad de DuPont se compone de una serie de valores guía y principios: 1. Todas las lesiones y enfermedades ocupacionales pueden ser prevenidas. 2. El involucramiento de los empleados es esencial. 3. La Línea de Mando es responsable por prevenir las lesiones. 4. Todas las exposiciones operacionales pueden ser salvaguardadas. 5. Entrenar al personal para trabajar con seguridad es esencial. 6. Trabajar de manera segura es condición de empleo. 7. Las observaciones de Seguridad son imperativas. 8. Todas las deficiencias deben ser corregidas de inmediato. 9. Trabajaremos para promover la Seguridad Fuera del Trabajo a todos nuestros empleados.

3. Sistema de Admini str ación de la Segur idad de Du Pont

La filosofía y principios de la seguridad son debidamente implementados mediante un Sistema de Administración de la Seguridad. Para analizar los sistemas de nuestros clientes, DuPont plantea un modelo con tres grandes áreas de enfoque en que se evalúan las Mejores Prácticas: Enfoque de Liderazgo, Enfoque Organizacional y Enfoque Operacional . 4. El ementos Esenciales para A lcanzar la Excelenci a en Segur idad

DuPont ha definido 12 “Elementos Esenciales ” que se combinan entre sí para alcanzar el nivel de excelencia en Seguridad, mediante un proceso de Cambio Cultural. Estos elementos son:

Libro Rojo – Doce Elementos del Cambio Cultural SMS (Seguridad Medio Ambiente y Salud) Elementos Conceptuales 1. Compromiso visible y demostrado de la Gerencia y Línea de Mando. 2. Política de SMS documentada y comunicada. 3. Responsabilidad de la Línea de Mando para SMS


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Elementos Estructurales 4. Organización estructurada para administrar SMS. 5. Metas y objetivos agresivos. 6. Altos estándares de desempeño. 7. Papel de la función de SMS. Elementos Operacionales 8. Auditorias efectivas. 9. Informes y análisis de incidentes y accidentes. 10. Capacitación y entrenamiento continuos. 11. Comunicaciones efectivas. 12. Motivación progresiva. La presente evaluación de la línea base incluye adicionalmente el elemento de contratistas del Libro azul. Elemento 13: Administración de contratistas.

5. Niveles de Desempeñ o del Sistema de Admini str ación de la Seguridad

El sistema de administración de la seguridad existente fue evaluado de acuerdo con el desempeño de cada elemento en una escala de I (Nivel Fundamental de Seguridad) a V (Nivel de Seguridad de Clase Mundial), a seguir: Nivel V - Clase Mun dial

La organización lidera su industria en desempeño en seguridad como resultado directo de sus esfuerzos en seguridad, liderazgo, diseño organizacional y el portafolio de actividades ayuda a mantener seguro el lugar de trabajo. Nivel IV - Excelencia

La organización tiene gran capacidad para identificar, aprender y corregir las conductas de riesgo y peligros del lugar de trabajo. La seguridad es la prioridad máxima. Existe un libre flujo de información sin limitaciones y la organización está enfocada en el aprendizaje y la mejora. El reporte de peligros, auditorías e implementación de correcciones están bien designados y ejecutados. Niv el III - Habil idad

La organización muestra muchos signos de mejoras y monitorea consistentemente las mejores en el desempeño en seguridad. El personal tiene habilidades de aplicación básica en las herramientas y técnicas de administración de la seguridad.


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Nivel II - Concienc ia

La organización está consciente de su desempeño y ha establecido políticas y procesos básicos para medir y mejorar el desempeño de la seguridad. Existe un gran valor por los esfuerzos de seguridad y existe un sistema de auditorías para eliminar los peligros en el lugar de trabajo. Nivel I - Fund amental

La organización tiene procesos para evitar riesgos en los lugares de trabajo y utiliza estadísticas de lesiones para medir el desempeño. Lesiones y accidentes son el tema central que motiva la administración de la seguridad. Existe una política de seguridad escrita que pudiera no ser familiar para todos los empleados o ser percibida de gran valor. El desempeño en seguridad es conocido para algunos en la organización pero no es ampliamente conocido o no piensan acerca de él .

6. Desarr oll o de la Evaluación

1. El proceso de evaluación se inicia el día 09 de enero de 2012 con la presentación del proyecto al liderazgo de la organización VOLCAN en la ciudad de Lima. 2. El día 11 de enero comienzan las actividades en la unidad de Cerro de Pasco. 3. Se realizó una reunión de apertura con la línea de liderazgo de la unidad de Cerro de Pasco. 4. Se realizaron 13 entrevistas particulares con los líderes de las principales áreas de la unidad incluyendo, Gerencia de Operaciones, Asuntos Ambientales, Mina, Seguridad, Mantenimiento, Geología, Proyectos, Ingeniería, Plantas Concentradoras, Logística y Recursos Humanos.


4

5. Se realizaron 534 encuestas de Cultura de Seguridad SCIP - (19.1% de la población total de 2,800).

6. Se realizaron 11 Grupos Focales con el objetivo de recibir opinión y retroalimentación de la cultura de seguridad en la unidad:

No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

GRUPOS FOCALES rea Categoría Funcional Mina Supervisores Mina Supervisores Mina Trabajadores Mina Contratistas Mina Contratistas Mtto. Planta Supervisores Planta Contratistas Mtto. Trabajadores Planta Trabajadores Geología Supervisores Seguridad Trabajadores TOTAL

No. Asistentes 5 8 14 17 14 14 14 15 12 10 12 135

7. Se realizaron revisiones documentales en las principales áreas de influencia tomando como referencia la documentación del Sistema de Gestión Integrado SSOMAC.


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8. Se efectuaron visitas de campo en las siguientes áreas: Mina Procesos (Planta Concentradora Paragsha, Laboratorio Metalúrgico, Planta San Expedito, Neutralización, Presa de Relave) Laboratorio Químico Analítico Mantenimiento (Taller mecánico, eléctrico, garajes y planta concentradora) Geología Logística (Polvorín Superficie, Patios, Almacén) Tajo Áreas Administrativas  

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6

Parte 2: Hallazgos del Diagnóstico A continuación se presenta la gráfica con el resultado del diagnóstico de cultura de seguridad, correspondiente a la evaluación de los doce elementos del cambio cultural (Libro Rojo) que provee una visión general de los aspectos encontrados. Cada elemento será explicado con mayor detalle: LIBRO ROJO COMPORTAMIENTO Y CULTURA 5

CLASE MUNDIAL

V

4

EXCELENCIA

IV

3

HABILIDAD

III

2

CONCIENCIA

II

1

FUNDAMENTAL

I

0

Promedio 1.6


7

Resultados de la evaluación del elemento de Gestión con Contratistas:

CLASE MUNDIAL

V

EXCELENCIA

IV

HABILIDAD

III

CONCIENCIA

II

FUNDAMENTAL

I

Promedio 1.7

Resultados de la Curva de Bradley – Evolución Cultural:


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1. Compr omiso Vi sible y Demostr ado de la Ger enci a & L ínea de M ando

Un compromiso visible es el componente básico de un sistema exitoso de SMS. Para que un sistema sea plenamente eficaz, ese compromiso debe existir desde la cima hasta la base, en todos los niveles de la organización. El compromiso de la alta Gerencia determina la importancia de la seguridad y garantiza el soporte necesario para los elementos individuales del sistema. Para lograr los mejores resultados en toda la organización, la alta Gerencia debe estar convencida de que la excelencia en seguridad es tan importante como la Producción, la Calidad, los Costos y las Relaciones con los Empleados. Fortalezas

1. La gerencia de primera línea conoce y tiene excelente disposición de cambiar el actual desempeño de seguridad de la unidad. 2. Está en marcha un proceso de planeación estratégica en la unidad para desdoblar metas y objetivos. 3. Está en marcha el primer equipo de “Líderes de Seguridad” formado por trabajadores para llevar el mensaje de cuidado y acción en las áreas de trabajo. 4. Están definidos y comunicados los 8 valores de VOLCAN. 5. Existe una alta percepción en la seguridad como prioridad. El 88% de las personas encuestadas opina que es lo más importante en su trabajo. 6. Existe una creencia importante que todas las pérdidas pueden ser prevenidas. El 69% de las personas encuestadas así lo manifiesta. 7. El 83% de las personas encuestadas considera que participa regularmente en reuniones de seguridad. 8. Existe una percepción en la organización que se tiene un alto nivel de involucramiento en auditorías de seguridad. El 49% de las personas encuestadas manifestaron estar involucrados en auditorías e inspecciones de seguridad.


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Hallazgos Fund amentales

1. No se tiene definido un mecanismo para evaluar críticamente el sistema de gestión de seguridad, salud ocupacional y medio ambiente. 2. A pesar de existir en la mente colectiva una alta importancia en los temas de seguridad, no se evidencian programas estructurados orientados a la prevención con la participación activa de los líderes de las áreas. 3. No se tiene definida una programación de visitas de líderes corporativos de Lima a la unidad de Cerro de Pasco, con el propósito específico de visitar áreas y analizar de manera crítica los temas de seguridad para plantear las soluciones efectivas a nivel estratégico. 4. En grupos focales con trabajadores, se evidencia la baja percepción que tiene el nivel operativo con respecto a sus supervisores, ingenieros y jefes. Manifiestan no tienen credibilidad en su capacidad de liderazgo, ni en su compromiso por conocer y solucionar sus problemas de seguridad. Recom endacion es Prioritarias para la Mejora Continu a.

1. Establecer las responsabilidades y acciones de Seguridad, Medio Ambiente y Salud Ocupacional de la unidad, como una ESTRATEGIA para alcanzar la excelencia operacional y el éxito como compañía. Debe ser una parte vital y activa del plan estratégico. 2. Definir una agenda típica para las reuniones de gerencia de la unidad, en donde se revise de manera crítica cada uno de los elementos del sistema de Gestión Integrado SSOMAC y el nivel de implementación que tiene en cada área de la unidad. 3. Establecer un proceso de rendición de cuentas en seguridad, salud ocupacional y medio ambiente, en donde cada área sea formalmente responsable de su desempeño en seguridad. Esto debe incluir las actividades preventivas efectivas sistémicas que se realizan, y un análisis de los resultados que han arrojado cada una de las herramientas de gestión definidas. Ejemplo: Resultados de investigaciones de incidentes, Efectividad de las acciones correctivas de accidentes, cumplimiento a recomendaciones de inspecciones, auditorías o simulacros, efectividad de las charlas y capacitaciones. 4. Implementar un programa de visitas corporativas, invitando a los principales líderes de VOLCAN a la unidad Cerro de Pasco, con objetivos y tiempos definidos que permitan hacer visitas a las áreas con mayores riesgos y posteriormente hacer un análisis crítico con orientación y solución estratégica efectiva. 5. Lanzar un programa formal de capacitación en temas de liderazgo al personal con nivel supervisorio hacia arriba, orientado al trato y dirección efectiva de personal.


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Clase Mundial - Nivel V 1. Todos los niveles de la organización lideran con el ejemplo y con un compromiso visible y demostrado hacia la seguridad, enfatizando la Meta “Cero Lesiones” y soportando los planes de acción para alcanzar los objetivos. 2. La seguridad es siempre considerada en las decisiones significativas de la administración, dándole la misma prioridad que a los costos, la producción, la calidad y la rentabilidad. 3. El compromiso de la administración hacia la seguridad, es percibida por todos los empleados como genuino y arraigado.

Fundamental - Nivel I 1. Las estadísticas de lesiones (TRR, LWC), son herramientas primarias que sirven para medir el desempeño en seguridad. 2. Las lesiones e incidentes son la principal fuerza impulsora detrás de la discusión de prácticas de administración de la seguridad y de los cambios en la política o las reglas de seguridad. Su Nivel La evaluación general de su unidad lo coloca en el Nivel I (Fundamental).

2. Políti ca de SM S Documentada y comuni cada

En cada organización algunas prevenciones de seguridad prevalecen, aun cuando la compañía no haya manifestado una gran importancia en el tema. Para mejorar la seguridad, se debe establecer una política de seguridad así como aplicarse todos los días por cada miembro de la organización. Esta política debe ser establecida y comunicada por el liderazgo. Sin esta política, el tema de la seguridad será desplazado fácilmente por otras preocupaciones del negocio. Fortalezas

1. Existe una política de Seguridad, Salud Ocupacional, Medio Ambiente y Calidad (SSOMAC), establecida, documentada y firmada por la alta dirección de la compañía. 2. La unidad cuenta con un programa para difundir la política con todos sus empleados y contratistas y se encuentra publicada en las difer entes áreas.


1. La política SSOMAC en la unidad no cuenta con un seguimiento del cumplimiento a los compromisos adquiridos en cada uno de sus 5 puntos centrales.


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2. La política es revisada anualmente con la participación de la alta dirección únicamente. A pesar de estar vigente y haberse revisado por última vez en 2011, se mantuvo la fecha de publicación de abril de 2009.

Recomendaciones Prioritarias para la Mejora Continu a

1. Definir un mecanismo, articulado al sistema de gestión integrado SSOMAC, que permita establecer los medios a través de los cuales la unidad dará cumplimiento a cada uno de los 5 compromisos de la política y el seguimiento oportuno a los mismos para tomar acción oportuna. 2. Realizar las revisiones de la política teniendo en cuenta la participación de los empleados y publicarla con la fecha de su última revisión. Clase Mundial. Nivel V 1. La política representa públicamente un fuerte y visible compromiso de la administración hacia la seguridad. 2. La política inspira a las personas reflejando principios comunes e indicando que la prioridad es la seguridad y debe proveer de bases claras para la toma de decisiones. Fundamental. Nivel I 1. La política de seguridad está escrita como un conjunto de normas de seguridad y prohibiciones, generalmente forma parte de un manual de políticas de operación. Su Nivel La evaluación general de su unidad lo coloca en el Nivel III (Habilidad).


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3. Responsabilidad de la L ínea de M ando en SM S

Aun cuando sean establecidos metas y objetivos por los Comités y el Staff, sólo se hará una implementación efectiva si la línea de mando esta activamente involucrada. Todos los esfuerzos en seguridad, establecimiento de estándares y procedimientos así como la efectiva comunicación desde los niveles más altos hasta todos los empleados en la organización, deben ser coordinados por la línea de mando. Fortalezas

1. Existe una percepción importante de involucramiento personal en actividades de seguridad. El 57% de las personas encuestadas considera que está, ya sea bastante o, profundamente involucrado con seguridad. 2. La línea de mando está en disposición para emprender el fortalecimiento del sistema de gestión integrado SSOMAC, también reconoce su responsabilidad en el tema y está dispuesta a aprender las mejores prácticas para la gestión de Seguridad, Medio Ambiente y Salud Ocupacional. 3. Se tienen arraigada la percepción que las medidas en pro de la seguridad son beneficiosas para los negocios. El 78% de las personas encuestadas considera que la seguridad ayuda a obtener excelencia en otras áreas. 4. Se cuenta con planes de gestión de seguridad en las diferentes áreas operacionales de la unidad. Hallazgos Fund amentales

1. No están definidas las funciones específicas de Seguridad, Salud Ocupacional y Medio Ambiente que deben cumplir los cargos que hacen parte de la línea de mando. 2. Los resultados y el desempeño en Seguridad, Medio Ambiente y Salud, NO hacen parte significativa de la remuneración y de la posibilidad de ascenso de los Gerentes, Superintendentes y Supervisores de la línea de mando. 3. No se tiene definido un proceso de evaluación de desempeño periódico para toda la línea organizacional en donde el componente de Seguridad, Medio Ambiente y Salud tenga un papel representativo. 4. El seguimiento que hace la línea de mando a las recomendaciones de accidentes o incidentes, no es efectivo en evitar su recurrencia. 5. El acompañamiento y apoyo que hace la línea de mando en las actividades de campo, no asegura el cumplimiento de los Procedimientos Escritos de Trabajo Seguro (PETS), las evaluaciones de riesgo según el IPERC, ni la preparación de los (Permisos Escritos para Trabajos de Alto Riesgo (PETAR). 6. Durante las visitas en campo se observó que la línea de mando no siempre es ejemplo continuo en el uso de los Elementos de Protección Personal DuPont Safety Benchmarking Assessment Copyright © 2012 E. I. du Pont de Nemours and Company. All rights reserved.

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(EPP’s). El único EPP que se utiliza y exige con rigor es el Casco, incluso

dentro de los vehículos sin tener una claridad técnica al respecto. 7. La cultura organizacional de la unidad propicia que la responsabilidad de la seguridad, medio ambiente y salud (SMS), esté en manos de las áreas de SMS correspondientes y no en la línea de mando.


1. Definir las funciones específicas de Seguridad, Medio Ambiente y Salud Ocupacional, para cada uno de los cargos de la línea de mando de la unidad. 2. Establecer un proceso periódico de evaluación de desempeño en la unidad, que contenga de manera significativa los puntos clave a ser tenidos en cuenta en Seguridad, Medio Ambiente y Salud Ocupacional para los diferentes cargos de liderazgo, con su respectiva sistemática de consecuencias de acuerdo con logros o incumplimientos. 3. Incluir en la evaluación, el desempeño del equipo de trabajo bajo su responsabilidad. 4. Transferir formalmente la responsabilidad de Seguridad, Medio Ambiente y Salud Ocupacional, a cada una de las áreas. Clase Mundial. Nivel V 1. La línea de mando total y proactivamente acepta su responsabilidad y rinde cuentas de todo lo relacionado a la seguridad y la considera como una parte esencial del manejo del negocio. La línea de mando hará todo lo necesario para alcanzar los objetivos de seguridad establecidos. Fundamental. Nivel I 1. El grupo de seguridad es responsable de la ejecución de los aspectos de seguridad. La atención se centra en la definición y aplicación de las normas de seguridad y procedimientos. Su Nivel La evaluación general de su unidad lo coloca en el Nivel I (Fundamental).


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4. Organi zación E structur ada para Admin istr ar SM S

Cada lugar de trabajo necesita una manera de administrar eficazmente la seguridad. La organización de seguridad se integra principalmente con la línea de administración aumentada con los profesionales de seguridad. La organización debe tener mecanismos sostenibles que exterioricen los problemas de seguridad y les hagan frente de manera eficaz a través de una organización estructurada. Fortalezas

1. Existe un sistema integrado de Gestión corporativo de Seguridad, Salud Ocupacional, Medio Ambiente y Calidad (SSOMAC). 2. Se cuenta con certificaciones de gestión ambiental ISO 14001:2004 y de gestión de seguridad y salud ocupacional OHSAS 18001:2007. 3. La gerencia de operaciones lidera y gestiona el comité central de seguridad de la unidad el cual realiza visitas semanales a las áreas. 4. Están definidos comités de seguridad diferentes áreas y son liderados por la máxima autoridad correspondiente.


1. El comité central y los diferentes subcomités de seguridad constituidos, no tienen establecido un mecanismo para hacer seguimiento y análisis crítico a los resultados de las herramientas de gestión como lo son las recomendaciones de las investigaciones de incidentes y accidentes, los resultados de las inspecciones realizadas, de las Observaciones Planeadas de Trabajo (OPT’s) o la efectividad de las charlas y capacitaciones. 2. Aunque se tienen adoptados los requisitos legales para el funcionamiento del comité central de seguridad, no se tiene definida en el sistema integrado de gestión, la estructura de subcomités entre áreas, sus mecanismos de interacción, las agendas típicas o quienes deben ser sus integrantes. 3. En el Comité Central y Subcomités no se tiene definida la manera de hacer seguimiento a los compromisos de la política SSOMAC. 4. No se tiene representación del área ambiental en el comité central SSOMAC, ni se tiene definido el análisis de la gestión ambiental como parte articulada de su agenda típica con desdoblamiento hacia todas las áreas de la unidad. 5. Se tiene representación del médico de la unidad en el comité central SSOMAC, sin embargo la gestión de la salud ocupacional, sus metas y actividades como las enfermedades profesionales y la evaluación de las áreas y ambientes de trabajo, no está articulada a la gestión de SSOMAC. 6. El Decreto Supremos 055 de 2010-EM es muy bien conocido y utilizado por las diferentes áreas de la unidad, sin embargo no se tiene definido un mecanismo para articular y hacer seguimiento a todos los requisitos legales DuPont Safety Benchmarking Assessment Copyright © 2012 E. I. du Pont de Nemours and Company. All rights reserved.

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que afectan las áreas incluyendo los de medio ambiente y salud ocupacional, a través del mismo sistema de gestión integrado SSOMAC.


1. Establecer una estructura de gestión por Comités y Subcomités definiendo miembros, funciones, agendas típicas, resultados esperados y los mecanismos de interacción entre sí, hacia arriba y hacia abajo, con el fin de integrar la manera de hacer gestión en toda la unidad a través del sistema SSOMAC. 2. Elaborar un plan para asegurar que los compromisos de la política se están cumpliendo. Incluir una matriz de requisitos legales de SMS por área. 3. Articular el proceso de rendición de cuentas en seguridad, medio ambiente y salud ocupacional, a las agendas típicas de comités y subcomités SSOMAC. 4. Incluir en la agenda típica y en los planes de gestión del comité central SSOMAC, al área de asuntos ambientales. 5. Incluir en la agenda típica y en los planes de gestión del comité central SSOMAC, la administración de la salud ocupacional. Clase Mundial. Nivel V 1. La línea de mando es totalmente responsable y es quien rinde cuentas por todos los aspectos de seguridad incluyendo metas, objetivos, planes, actividades y desempeño. 2. El comité central de seguridad soporta a la línea de mando para implementar las recomendaciones de los subcomités, las guías y los planes de entrenamiento. Fundamental. Nivel I 1. La seguridad está asignada a una o más miembros de la organización quienes pueden o no estar capacitados como profesionales de seguridad. Su Nivel

La evaluación general de su unidad lo coloca en el Nivel II (Conciencia).


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5. M etas y Objetivos Agr esivos en SMS

Así como se administran otros aspectos de la organización, la administración de la seguridad incluye el establecimiento de metas y objetivos así como la elaboración de los planes para lograrlos. Se debe crear una expectativa de que esos planes serán implementados y medidos. Fortalezas

1. El “Procedimiento para el establecimiento y control de objetivos, metas y programas” del SSOMAC, define claramente como establecer metas y objetivos teniendo en cuenta: • los requisitos legales y de otra índole • sus procesos • sus aspectos ambientales • los peligros y riesgos de salud y seguridad ocupacional • las opciones tecnológicas • los requerimientos financieros, operacionales, y de negocios • los puntos de vista de las partes interesadas • los compromisos establecidos en la Política SSOMAC 2. El “Procedimiento para el establecimiento y control de objetivos, metas y programas” del SSOMAC, define claramente como establecer Programas de Gestión SSOMAC teniendo en cuenta: • Política SSOMAC • Riesgos/Aspectos Significativos • Objetivos y Metas • Responsables de la ejecución • Cronograma • Inversiones Asociadas • Requisitos Legales y otros asociados 3. Se tienen definidos y publicados los riesgos y los aspectos ambientales significativos en la unidad.


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1. En la unidad se tiene clara la meta de cero accidentes, y se tiene definido un “paquete

de

seguridad”

que

incluye

reporte

de

incidentes,

OPT’s,

inspecciones, capacitaciones, entre otros. Sin embargo no se tienen en cuenta en todos los casos los riesgos/aspectos significativos, la política, los requisitos legales, etc., de manera que los indicadores proactivos de desempeño en seguridad y medio ambiente permitan trabajar en la reducción y mantenimiento de esta meta de cero pérdidas. 2. No se tiene definido un sistema de reconocimiento al cumplimiento de las metas y objetivos de seguridad, medio ambiente y salud ocupacional. Recom endacion es Prioritarias para la Mejora Continua

1. Realizar un proceso formal de definición de metas y objetivos de seguridad, medio ambiente y salud ocupacional, teniendo en cuenta rigurosamente el “Procedimiento para el establecimiento y control de objetivos, metas y programas”. 2. Elaborar primero las metas y objetivos estratégicos de la unidad y bajar en cascada a todas las áreas. 3. Definir indicadores proactivos y reactivos con el fin de realizar seguimiento tanto al desempeño como a los resultados. (Ej, Porcentaje de implementación del SSOMAC por áreas por Elemento, % de incidentes investigados y solucionados vs. reportados, Orden y Limpieza de las áreas de trabajo, cumplimiento a recomendaciones de accidentes, auditorías, inspecciones, análisis de riesgos y simulacros, efectividad de las recomendaciones, etc.) 4. Elaborar programas de gestión de seguridad, medio ambiente y salud siguiendo rigurosamente el “Procedimiento para el establecimiento y control de objetivos, metas y programas ”, asegurando la inclusión de cronogramas, presupuestos, responsables y fechas, de tal manera que se revisen críticamente y tengan la estructura suficientemente robusta para cumplir las metas y objetivos establecidos en cada área y en toda la unidad. 5. Definir un proceso de seguimiento y análisis periódico al programa de gestión de las áreas que esté articulado a la rendición de cuentas con el fin de detectar oportunamente incumplimientos y dificultades en los avances correspondientes. 6. Establecer un proceso de reconocimiento por el cumplimiento de los cronogramas y de las metas y objetivos definidos.


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Clase Mundial. Nivel V 1. Las metas, objetivos y planes son una parte prominente del plan de negocios. 2. Los elementos esenciales para el desempeño en seguridad son identificados y utilizados. 3. El desempeño en seguridad es visto como una ventaja competitiva 4. Todos los empleados están alineados para apoyar las metas, objetivos y planes. Fundamental. Nivel I 1. Las lesiones con tiempo perdido están documentadas. Las estadísticas para estos datos son acumuladas por la organización, pero no es compartida. 2. Las áreas de oportunidad en el cumplimiento de los requisitos regulatorios están identificados y los planes de acción correctiva son desarrollados. Su Nivel La evaluación general de su unidad lo coloca en el Nivel II (Conciencia).

6. Altos E stándares de Desempeñ o en SM S

Los estándares de desempeño incluyen el cumplimiento de reglas y procedimientos, así como el diseño de los criterios que especifiquen cómo se debe hacer el trabajo. De la forma más detallada posible esto debe ser escrito, razonable, conocido, seguido y remarcado. Sin los estándares por escrito, los empleados tendrán la libertad de determinar su propia metodología para hacer sus respectivos trabajos. Si los estándares no son conocidos, no es de esperarse que los empleados los apliquen. Los estándares deben ser remarcados por el interés de la seguridad del lugar de trabajo, la calidad y la productividad.

Fortalezas

1. Existe un sistema de documentación organizado en el SSOMAC, con 6 niveles: •

Nivel I.- Declaraciones de la Política de Seguridad, Salud Ocupacional, Medio Ambiente, así como de los Objetivos del SGI.


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•

• • • •

Nivel II.- Procedimientos Procedimientos requeridos por las Normas ISO ISO 14001 y OHSAS 18001 y Manual del Sistema de Gestión Integrado de Salud, Seguridad Ocupacional y Medio Ambiente. Nivel III.- Estándares de las Operaciones Mineras. Nivel IV.- Procedimientos Escritos de Trabajo Seguro, e Instrucciones de Trabajo. Nivel V.- Registros Registros asociados a los procedimientos requeridos por las Normas ISO 14001 y OHSAS 18001. Nivel VI.- Registros asociados a los Estándares Estándares de las Operaciones Mineras, Procedimientos Escritos de Trabajo Seguro e Instrucciones de Trabajo.

2. Existe control documental y control de registros asociado a las normas normas ISO 14001 y OHSAS 18001. 3. En los lugares de de trabajo se cuenta cuenta con disponibilidad de documentos como como lo son los Procedimientos Escritos de Trabajo Seguro, Instrucciones de Trabajo o Estándares Operacionales. 4. Se tiene un programa de elaboración de OPT’s (Observación Planeada de Trabajo) para verificar el cumplimiento de los procedimientos en campo. 5. Los Procedimientos Procedimientos revisados incluyen incluyen los Elementos Elementos de Protección Protección Personal a utilizar durante la labor. 6. Están definidas y publicadas unas Reglas de Oro Cero Tolerancia para la unidad. 7. Se evidenció orden orden y limpieza en los talleres de mantenimiento, en sus baños y en la utilización de herramientas de corte. 8. Se observó una buena práctica en los miembros del área área de geología al lavar lavar su camioneta de trabajo antes de salir de la mina para evitar corrosión por las aguas ácidas.

Hallazgos Hallazgos Fund amentales

1. No se evidencia un sistema para evaluar evaluar la calidad y los contenidos de los documentos que hacen parte del sistema de gestión. 2. El plan de capacitación capacitación de la unidad unidad no asegura que todos los procedimientos importantes de las áreas sean tenidos en cuenta para el cabal entrenamiento y entendimiento de los empleados que los utilizan. 3. En las visitas de campo se evidenció el incumplimiento reiterativo de PETS, IPERC, PETAR y la Política SSOMAC. 4. Se evidenciaron documentos para realizar la misma actividad actividad con vigencias vigencias y contenidos distintos, disponibles en la unidad. 5. La planta concentradora no cuenta con una estrategia clara frente a los problemas de estabilidad, estructurales y de corrosión, no obstante los estudios técnicos realizados. DuPont Safety Benchmarking Assessment Copyright © 2012 E. I. du Pont de Nemours and Company. All rights reserved.

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6. El riesgo químico no cuenta con un programa formal para manipular, transportar y almacenar productos químicos según su peligrosidad. Se cuenta con un resumen de las Hojas de Seguridad (MSDS) pero no se tiene un claro entendimiento de las mismas para su manejo seguro.

Recomendaciones Prioritarias Prioritarias para la Mejora Continu a

PROCESO DE DISCIPLINA OPERACIONAL 1. Elaborar un inventario de operaciones operaciones por área, unido a un inventario de procedimientos requeridos según los riesgos significativos, por área, para establecer el programa de procedimientos faltantes. 2. Elaborar una guía para elaborar procedimientos incluyendo contenidos, diagramas, puntos críticos y límites de proceso, aspectos de seguridad, medio ambiente, salud ocupacional, verificación de cumplimiento y desarrollar los criterios para medir su calidad. 3. Estandarizar los documentos que refieran trabajos de alto riesgo o procedimientos de emergencia. 4. Elaborar una matriz de conocimientos por cargo y por área indicando el procedimiento que debe conocer cada cargo. Incluir en el plan de capacitación de la unidad los procedimientos requeridos por cada persona según el cargo de acuerdo con el inventario de procedimientos de cada área. 5. Definir un mecanismo para evaluar evaluar la efectividad del entendimiento en las capacitaciones y su cumplimiento en campo (Gestión de las Observaciones Planeadas de Trabajo – OPT’s) 6. Elaborar un programa programa de gestión gestión del riesgo químico incluyendo incluyendo una matriz de compatibilidad química por familias.


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Clase Mundial. Nivel V 1. Las plantas plantas deben deben formar formar una una red y compartir compartir estándares estándares y procedimient procedimientos. os. 2. Los Estánda Estándares res y procedimi procedimientos entos cumple cumplen n o exceden exceden las buenas buenas prácticas prácticas de ingeniería, los códigos de la industria y estándares aceptados. 3. Los altos altos estándares estándares aplicables aplicables a todos todos los aspectos aspectos de seguridad seguridad son evidentes evidentes para todos los empleados. Fundamental. Nivel I 1. Los procedi procedimiento mientoss para ejecució ejecución n de tareas tareas significativ significativas as están definidos, definidos, documentados y comunicados a los empleados que realizan esas tareas. 2. Los estándares estándares generales generales para para la conduc conducta ta segura segura están están definidos definidos y comunicados a todos los empleados como reglas de seguridad, incluyendo las condiciones para la aplicación del proceso disciplinario. Su Nivel La evaluación general de su unidad lo coloca en el Nivel II (Conciencia).

7. Pape Papell de l a F un ció ción n SM S

Si bien la responsabilidad por la seguridad recae en la línea organizacional, el personal de Seguridad puede ser la clave para el buen desempeño de esa responsabilidad. La organización debe diseñar y potenciar las principales funciones de un gerente de seguridad. Los Profesionales de seguridad actúan como tutores de confianza de la línea de administración, proveyendo consejo estratégico en la administración de la seguridad, así como también soporte en la implementación. Ellos proveen conocimientos especializados en diversas cuestiones de seguridad (ergonomía, presentación de informes a entidades de gobierno, entrenamiento en habilidades, etc.) que la organización necesita y que son vistos como miembros clave de la organización. Fortalezas

1. El jefe del programa de seguridad de la unidad evidenció capacidad de liderazgo, conocimiento técnico en seguridad y habilidades de comunicación con su equipo y con las áreas de la unidad. 2. Seguridad actúa actúa como secretario del Comité Comité Central de de Seguridad. DuPont Safety Benchmarking Assessment Copyright © 2012 E. I. du Pont de Nemours and Company. All rights reserved.

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1. Basados en los comentarios de las encuestas y los grupos focales realizados, existe la creencia en la organización, que el departamento de seguridad no tiene un buen desempeño y se tiene una alta accidentalidad. Adicionalmente la creencia que seguridad actúa como sancionador y no como orientador. 2. La carga operativa del área de seguridad dificulta y limita el tiempo para realizar actividades estratégicas y de gestión. 3. No se tiene definido un plan de capacitación con temas, competencias, recursos y tiempos para cada uno de los diferentes cargos del área de seguridad. 4. En el área de seguridad no se cuenta con una descripción de cargos con las funciones, responsabilidades, objetivos y evaluaciones de desempeño. 5. La gestión del área de Medio Ambiente y Salud Ocupacional no está articulada con el sistema de gestión integrado SSOMAC. Recom endacion es Prioritarias para la Mejora Continúa

1. Establecer formalmente las responsabilidades de las áreas de Seguridad, Medio Ambiente y Salud Ocupacional (SMS) alineadas con el plan estratégico de la unidad. Las tres principales funciones a tener en cuenta son: • Facilitar el esfuerzo general en SMS. Asesor directo de la alta gerencia y la línea organizativa en el desarrollo y cumplimiento de las metas, objetivos y programas de gestión. • Ser el elemento traductor de la legislación en SMS y de contacto con órganos externos con el soporte del área legal. • Aconsejar y asesorar a la Línea Organizativa y al liderazgo en la implantación y/o perfeccionamiento del Sistema de Gestión Integral SSOMAC. 2. Definir y articular al plan general de capacitación de la unidad, las competencias y necesidades de formación para cada una de las personas que integran las áreas de seguridad, medio ambiente y salud ocupacional de acuerdo con las funciones del área y ejecutar su estricto cumplimiento. 3. Establecer y documentar las funciones de cargos para todos los integrantes de las áreas de SMS. 4. Asegurar la participación de las áreas de SMS, en la estructura de comités y subcomités de la unidad y en la implementación integral del sistema integrado de gestión SSOMAC.


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Clase Mundial. Nivel V 1. Los profesionales de la seguridad funcionan como asesores de confianza de la administración, proveen consejo estratégico, así como dan soporte a la implementación. 2. Ofrecen conocimientos especializados en diversas cuestiones de seguridad (ergonomía, presentación de informes a entidades de gobierno, entrenamiento en habilidades, etc.) que la organización necesita y son vistos como miembros clave dentro de la organización. Fundamental. Nivel I 1. El grupo de seguridad define los procedimientos y reglas de seguridad y las hace cumplir. Su Nivel La evaluación general de su unidad lo coloca en el Nivel I (Fundamental).

8. Au ditor ias Ef ectivas en SM S

Más del 96 por ciento de todas las lesiones y los incidentes son el resultado de actos inseguros. Un programa que se centra en la eliminación de estos actos mejora notablemente los resultados en seguridad. Las Inspecciones de campo (observaciones, retroalimentación a los empleados, recopilación de datos) que se centran en los trabajadores mientras ellos están trabajando pueden prevenir incidentes a través de alertar a los trabajadores y a la gerencia sobre actos o hábitos de trabajo inseguros antes de que resulte una lesión. Fortalezas

1. Se tiene definido un procedimiento de Auditorías Internas para el sistema de gestión integral SSOMAC. 2. Se tienen definidas las competencias así como el mecanismo de formación de auditores internos y auditores líderes con servicios de consultoría externos. 3. La unidad tiene definidos los protocolos, informes y frecuencias de auditorías internas SSOMAC. 4. Se realizó una auditoría externa al sistema de gestión de seguridad higiene minera y salud ocupacional respecto a los requisitos legales correspondientes en marzo de 2011.


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1. El plan de auditoría anual incluye áreas de la unidad, sin embargo no incluye auditoría al sistema mismo de gestión y a la efectividad del mismo respecto del desempeño en Seguridad, Medio Ambiente y Salud Ocupacional. 2. No se tiene implementado un mecanismo de seguimiento efectivo a las recomendaciones de las auditorías internas realizadas, el cual permita tomar decisiones oportunas de gestión en SMS por parte de la línea de mando. 3. El sistema de gestión integral SSOMAC no incluye la realización sistemática de auditorías efectivas de comportamiento. Recom endacion es Prioritarias para la Mejora Continu a

1. Complementar el Elemento de Auditorías de tal manera que contenga las dos líneas de acción para la gestión de SMS: I. Auditorías Comportamentales que tienen la finalidad de evaluar a las personas y su comportamiento humano. Los auditores deberán ser los miembros del alto liderazgo y toda la línea de mando en las diferentes áreas de la unidad. II. Auditoría de Gestión que tiene la finalidad de evaluar el sistema SSOMAC, en cuanto a su adecuación, efectividad y cumplimiento. 2. Implementar el seguimiento a los comportamientos en las diferentes áreas de la unidad, a través de la medición, seguimiento y gestión del Índice de Actos Seguros (IAS). 3. Hacer un entrenamiento específico en auditorías comportamentales. Se debe establecer un proceso de capacitación, habilitación y adaptación para todo el personal involucrado, desde el alto liderazgo, incluyendo la línea de mando y los auditores de la unidad. 4. Desarrollar auditorías internas al sistema de gestión cruzadas entre unidades de la organización. 5. Establecer un sistema para dar seguimiento al cabal cumplimiento de las oportunidades de mejora detectadas durante las auditorías e incorporarlas a la rendición de cuentas por áreas del SSOMAC, evaluando su efectividad y su contribución con la reducción de accidentes.


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Clase Mundial. Nivel V 1. El Sistema de Auditorias es reconocido y totalmente apoyado por toda la organización como un elemento clave para administrar y eliminar las lesiones potenciales. 2. Los empleados participan en auditorias de seguridad de segunda parte en otras instalaciones. 3. Las métricas son utilizadas para evaluar la contribución del proceso de auditoría a la reducción de incidentes. 4. Los hallazgos de las auditorias son comparados con los datos de los incidentes con la finalidad de enfocar y mejorar el proceso de auditoría. 5. Los protocolos especializados de auditorías son usados cuando se requiere enfocarse en problemas específicos de seguridad. Fundamental. Nivel I 1. Auditorias de primera parte son conducidas y documentadas sobre todo por los profesionales de la seguridad. 2. Las auditorias se centran en condiciones de riesgo. Su Nivel La evaluación general de su unidad lo coloca en el Nivel II (Conciencia).

9. I nf orme y An álisis de I nci dentes y Accidentes

Mediante la realización de investigaciones, la administración puede determinar los factores causales y eliminarlos. Las investigaciones efectivas y el análisis de procesos son fundamentales para el aprendizaje. Cuando los Gerentes toman acciones correctivas decisivas y bien informadas, estas refuerzan la seguridad como un Valor para la organización. Fortalezas

1. La unidad cuenta con un procedimiento para reportar e investigar los incidentes y los accidentes. 2. Se implementó un sistema de reporte de incidentes con nuevo formato para mejorar su efectividad. 3. Se encontró evidencia de las investigaciones de los accidentes y se llevan a un sistema de seguimiento a planes de acción y cierre de recomendaciones. DuPont Safety Benchmarking Assessment Copyright © 2012 E. I. du Pont de Nemours and Company. All rights reserved.

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1. No se lleva una gestión y control de los costos asociados (directos e indirectos) a los accidentes personales, ambientales, materiales o enfermedades profesionales ocurridas en la unidad. A la fecha se tiene un modelo que indica un total de $ 3,505,420 en costos de accidentes en el 2011 para la unidad Cerro de Pasco. 2. El procedimiento de investigación no cuenta con una definición de accidente, incidente, pérdida material , u ocurrencia. 3. No hay evidencia de investigación de desvíos críticos, el sistema solo funciona para accidentes con lesión y fallas mayores en equipos o instalaciones. 4. Las causas raíces a las que llegan las investigaciones están orientadas al señalamiento de la responsabilidad a quien se accidentó (Cultura de Culpa) dificultando llegar a la verdadera causa raíz sistémica. 5. Las acciones correctivas de los accidentes, no corresponden en su totalidad a las causas raíces encontradas y no están siendo efectivas evitando recurrencia. 6. No se cuenta con un proceso de verificación de la efectividad de las acciones correctivas.

Recomendaciones Prioritarias p ara la Mejora Con tinua

1. Establecer formalmente como responsabilidad al “dueño del área” para investigar los accidentes. 2. Implementar un proceso de investigación y análisis efectivo en evitar recurrencia que incluya como mínimo: a. Respuesta Inicial b. Reporte Inicial c. Proceso de Investigación • Conformación del Equipo • Determinación de los hechos • Determinación de factores clave y causas raíz. • Emisión de recomendaciones • Documentar los resultados d. Comunicación de Resultados e. Verificación de Recomendaciones 3. Establecer un programa que permita al equipo gerencial de la Unidad, hacer una verificación del cumplimiento y cierre de las recomendaciones a través DuPont Safety Benchmarking Assessment Copyright © 2012 E. I. du Pont de Nemours and Company. All rights reserved.

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del proceso de rendición de cuentas. Debe incluirse la evaluación periódica de las cusas raíz principales, las áreas principales, la efectividad global de las investigaciones y las acciones contundentes globales para disminuir la accidentalidad. 4. Dar un entrenamiento a todo el personal que va a participar en las investigaciones de accidentes. El área de Seguridad debe participar en las investigaciones como apoyo técnico y metodológico para asegurar el rigor de la misma, el responsable será el líder del área correspondiente. 5. Investigar los incidentes, por parte del área correspondiente, con el mismo rigor metodológico que los accidentes llegando a las causas raíces para bloquearlas efectivamente y hacer seguimiento en el proceso de rendición de cuentas. 6. Implementar un proceso de elaboración y divulgación de lecciones aprendidas de los accidentes de tal manera que sean compartidas entre áreas y unidades, con responsabilidad concretas para emprender acciones preventivas.

Clase Mundial. Nivel V 1. El proceso de reporte e investigación contribuye claramente a continuar reduciendo los incidentes y las lesiones así como sus efectos asociados y los costos. 2. El número de lesiones menores está disminuyendo 3. Todos los incidentes con un elevado potencial de lesiones son oportunamente investigados. 4. Los hallazgos y conclusiones son utilizados de manera eficaz para impedir que se repitan. Fundamental. Nivel I 1. Las investigaciones de lesiones están dirigidas principalmente por el personal de seguridad, que pueden o no estar capacitado en las investi gaciones. 2. Un procedimiento escrito es lo mínimo reglamentario que cumpla con los requerimientos del negocio y está en lugar para la presentación de informes y la investigación de todas las lesiones. Su Nivel La evaluación general de su unidad lo coloca en el Nivel II (Conciencia).


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10.Capacitación y En tr enami ento Conti nu os

Los planes de capacitación y entrenamiento efectivos deben ser continuamente evaluados para asegurar que cumplen con las necesidades de capacitación y se solicita retroalimentación a los empleados la cual es usada para mejorar los procesos de capacitación. Los empleados colaboran en la elaboración de cursos y el personal capacitado en la materia deberá proporcionar este entrenamiento al resto del personal. Las lesiones e incidentes disminuyen y el desempeño en seguridad refleja una mejora como resultado de un buen entrenamiento. Las lesiones e incidentes no deberán ocurrir como resultado de conocimiento insuficiente de un proceso y los empleados no deberán ser puestos a desarrollar actividades a menos que estén calificados. Fortalezas

1. La unidad cuenta con un procedimiento para la capacitación, sensibilización y competencia, así como los formatos correspondientes para los planes de formación, competencia y seguimiento de la capacitación. 2. En el área de Tajo, se tiene implementado un mecanismo de evaluación del entendimiento de las capacitaciones. 3. Se ha levantado una identificación de necesidades de capacitación en temas técnicos para las diferentes áreas. 4. Se cuenta con un programa de inducción formal en Seguridad Industrial. Hallazgos Fund amentales

1. El procedimiento para la capacitación, sensibilización y competencia no evidencia un proceso de implementación. 2. No se evidencia una evaluación de las capacitaciones realizadas ni la certificación para los entrenamientos recibidos, habilitando a cada persona para la operación o ejecución segura de las labores con riesgo o aspecto ambiental significativo. 3. Los participantes de los grupos focales manifestaron no tener capacitación técnica formal en seguridad y medio ambiente. Adicionalmente consideran que los jefes cambian a las personas de una actividad a otra de manera indistinta sin tener en cuenta su oficio, especialidad o capacitación. 4. A pesar de ser considerado un riesgo significativo, el personal de campo entrevistado no evidenció tener conocimiento claro del riesgo químico en el manejo, preparación y uso de sustancias químicas peligrosas. 5. En las áreas administrativas se desconocen los riesgos, los tipos de extintores según el fuego y la manera de operarlos.


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Recom endacion es Prioritarias para la Mejora Continu a

1. Desarrollar una matriz con todos los requisitos de habilidades y conocimientos genéricos y específicos para cada función existente. 2. Con base en la matriz de capacitación, definir el programa de entrenamientos, con periodicidad definida, para todos los colaboradores y contratistas incluyendo las referencias y estándares de SMS técnicas y legales. 3. El programa de capacitación debe considerar: Formación inicial para nuevos empleados, como también reentrenamiento para los empleados antiguos. La frecuencia de reentrenamientos se define en función del riesgo o impacto ambiental de las actividades; Verificación del aprendizaje y evaluación del desempeño de los entrenados, pos-formación; Los empleados con más experiencia participan de las fases del entrenamiento, buscando transmitir sus experiencias, siendo considerados Padrinos; Revisión, siempre que un procedimiento, actividad, instalación, equipo, material peligroso es introducido y/o excluido y/o modificado. 4. Definir y desarrollar instructores habilitados (internos/externos) en cada entrenamiento específico, de forma tal que existan criterios documentados de calificación de instructores tanto en cuestiones técnicas y específicas como con relación a habilidades de comunicación. 5. Definir los mecanismos de Calificación y Habilitación de las diferentes funciones incluyendo: Certificación: Los empleados entrenados en nuevas funciones son evaluados a través de una prueba escrita y/o práctica y serán confirmados en la nueva función al obtener el cumplimiento mínimo requerido; Se efectuará regularmente la evaluación del conocimiento de los empleados con base en la verificación del ciclo de tarea a través de la Observación Planeada del Trabajo (OPT); Los empleados transferidos o ascendidos también deben pasar, obligatoriamente por un período de entrenamiento y cumplir todos los requisitos de la matriz de habilidades para la nueva función, incluyendo el cumplimiento mínimo requerido; Los empleados que retornan de un período de ausencia prolongado (superior a 3 meses) también deben ser entrenados y evaluados. 6. Definir las hojas técnicas de cada uno de los entrenamientos incluyendo el objetivo, la duración, la periodicidad, los instructores habilitados, los contenidos los mecanismos de evaluación y certificación; 

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Clase Mundial. Nivel V 1. Las lesiones e incidentes disminuyen y el desempeño en seguridad debe reflejar una mejora como resultado de un buen entrenamiento. 2. Las lesiones e incidentes no ocurren como resultado de conocimiento insuficiente de un proceso y los empleados no deberán ser puestos a desarrollar actividades a menos que estén calificados. 3. Los empleados nunca realizan una tarea para las que no están plenamente calificados. Fundamental. Nivel I 1. Se tiene la capacitación necesaria para cumplir con las reglamentaciones externas. 2. Se proporciona entrenamiento para nuevos empleados o empleados transferidos e incluye la política y procedimientos de seguridad. 3. El entrenamiento básico para operador y mecánico se centra en las tareas específicas de trabajo. Su Nivel La evaluación general de su unidad lo coloca en el Nivel I (Fundamental).

11.Comunicaciones Ef ectivas

Las organizaciones necesitan medios eficaces de comunicación sobre cuestiones relacionadas con SMS. Las comunicaciones incluyen el desarrollo de un mensaje significativo, entregar el mensaje y de asegurarse de que el mensaje se entiende. La alta dirección juega un papel importante en el desarrollo del mensaje. La línea entera de organización tiene la responsabilidad de entregar los mensajes de seguridad y garantizar su comprensión. Fortalezas

1. En la unidad existe comunicación a través de carteleras de información relevante de seguridad en las diferentes áreas visitadas en asuntos de reglas de oro, valores organizacionales, matriz de evaluación de riesgos, riesgos significativos, aspectos ambientales significativos.


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2. Se tienen definidas charlas magistrales con toda la unidad, de manera periódica, con el fin de comunicar temas relevantes para todo el personal. 3. En los cambios de guardia se comienza por una charla de seguridad programada.


1. No se evidenció un sistema de comunicación formal con canales definidos para llevar la información de SMS relevante desde y hacia la gerencia pasando por las diferentes áreas, niveles jerárquicos y contratistas. (Ejemplo: Despliegue de metas, objetivos, programas y nivel de desempeño en doble vía). 2. No está en funcionamiento un programa formal de señalización de SMS en la unidad y demarcación de caminos peatonales. 3. El mecanismo de comunicación de uso de Elementos de Protección Personal (EPP’s) en las ár eas, no asegura su uso correspondiente acorde al riesgo. Es común que se indiquen como obligatorios EPP’s para actividades específicas,

haciendo que se pierda el respeto por las señales y se siga el criterio personal para el uso o no de los EPP’s.


1. Desarrollar un programa de comunicaciones con utilización de medios escritos, visuales, electrónicos y de voz, permitiendo que la información de SMS fluya en las dos direcciones, incluyendo las siguientes características: • Lenguaje adecuado para el entendimiento del público objetivo; • Soporte de cuadros y gráficos de fácil visualización de los indicadores de desempeño; • Soporte de cuadros y gráficos mostrando como ha sido la retroalimentación de los empleados; • Acceso a canales de comunicación que posibiliten sugerencias y reclamaciones. 2. Definir los contenidos para comunicar y recibir por parte de los diferentes niveles de la organización, incluyendo: DuPont Safety Benchmarking Assessment Copyright © 2012 E. I. du Pont de Nemours and Company. All rights reserved.

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Transmitir sus altos estándares de SMS; Divulgar metas y objetivos de SMS; Presentar los indicadores proactivos y reactivos de SMS; Compartir los planes de acción que formarán parte del programa de gestión de SMS; • Compartir decisiones relativas a inversiones en SMS; • Comunicar conquistas y celebraciones; • Principales puntos de sugerencias de los colaboradores con respecto al desempeño de SMS; • Resultados de las Campañas de SMS; • Prestar el reconocimiento público a las personas y a las áreas; Incluir en el programa de capacitación la información relevante para los familiares y la comunidad. Procesos de consulta y participación periódica. Realizar evaluaciones periódicas de la eficacia del programa de comunicación y de la apertura y confianza con que cuenta por parte de los colaboradores. Fortalecer las charlas de seguridad al inicio de cada guardia, indicando el avance de los programas de gestión de cada área y el papel específico que juega cada uno de los colaboradores para cumplir de manera consistente con los objetivos y metas. Establecer un programa de señalización de SMS y demarcación de caminos peatonales en toda la unidad, acorde a los riesgos y aspectos ambientales significativos. • • • •

3. 4. 5.

6.

Clase Mundial. Nivel V 1. Los objetivos y programas de SMS, los planes de acción, los resultados actuales y los recientes problemas son conocidos y entendidos por todos los empleados como una parte importante de su negocio. 2. Los canales de comunicación están completamente abiertos, las discusiones de los problemas potenciales de seguridad deben ser vistos como oportunidades para mejorar, y todos los empleados sienten que su aporte es bienvenido. Fundamental. Nivel I 1. Claramente definidas las reglas y procedimientos, incluyendo condiciones de disciplina son comunicadas a todos los empleados. Su Nivel La evaluación general de su unidad lo coloca en el Nivel I (Fundamental).


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12.M otivación Pr ogresiva en SM S

En una organización efectiva, la administración participa plenamente en el esfuerzo de seguridad y todos los empleados se han comprometido a un buen desempeño en SMS. Para definir, implementar y ejecutar el programa de seguridad se involucra a todo el personal en alguna de las fases del esfuerzo. Con un esfuerzo exitoso, un alto nivel de participación voluntaria debe ser visible en toda la organización y todos los empleados deben considerar la disciplina como imparcial, consistente y predecible. La mayoría de los empleados se sienten responsables de la seguridad de sus compañeros de trabajo y actúan en consecuencia. Fortalezas

1. Se tiene definido y conocido el lema de seguridad: “La seguridad no es negociable, tu vida tampoco ” así como la manera de hacer su grito de motivación. 2. La gerencia de operaciones ha establecido una cena mensual de confraternidad para compartir entre compañeros de trabajo. 3. La unidad tiene definido un proceso administrativo de acciones disciplinarias. 4. Las personas en la organización consideran que tiene un alto grado de empoderamiento en seguridad. El 88% de las personas encuestadas considera que está, ya sea comprometida o, completamente comprometida con tomar acciones para cuidar su propia seguridad y la de sus compañeros.


1. La unidad no tiene definido un mecanismo de motivación para fomentar el comportamiento seguro y promover el cumplimiento de los objetivos y metas de SMS. 2. Solamente el 8% de las personas encuestadas considera que los logros en seguridad son reconocidos completa y extensivamente. 3. No existe claridad generalizada sobre las actividades o acciones a emprender para mejorar el desempeño de SMS, por parte de las personas entrevistadas y consultadas en la unidad. 4. Se desarrollan jornadas extensivas de trabajo con más de 12 horas diarias en personal de supervisión y administración. 5. En los grupos focales se encontraron comentarios repetidos de personal que quiere buscar otras empresas para trabajar pues no siente que se quiera quedar haciendo carrera en VOLCAN. 6. Los vestuarios de los trabajadores de mina, cuentan solamente con 3 sanitarios los cuales no poseen puerta para privacidad. Las duchas se alimentan con agua que viene del proceso de enfriamiento de equipos y los DuPont Safety Benchmarking Assessment Copyright © 2012 E. I. du Pont de Nemours and Company. All rights reserved.

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trabajadores manifiestan presencia de aceite en el agua para bañarse. Las llaves para abrir el agua de las duchas se encuentran deterioradas y tampoco existe privacidad en las duchas. No hay sistema de lavado de overoles, no se les aconseja lavarlos en la casa para evitar contaminación.

Recom endacion es Priori tarias para la Mejora Continu a

1. Implementar un plan de retención de talentos con el ánimo de atraer los mejores en el mercado y desarrollar el sentido de pertenencia por la organización. 2. Implementar un sistema para administrar sugerencias dando una rápida retroalimentación, premiando sistemática y rápidamente contribuciones destacadas en SMS, estimulando de esta forma la participación. 3. Motivar equipos de participación en todos los niveles para implementar y ejecutar campañas de SMS. 4. Estimular la remuneración variable de los empleados en función del desempeño de SMS de las personas y de los equipos e incluir un programa para contratistas. 5. Incluir en los procesos de evaluación de desempeño y desarrollo de carrera, los resultados y las contribuciones de SMS en el mismo nivel de calidad, productividad y costo. Cualquier persona que presente mal desempeño en SMS no será considerada habilitada/apta para un ascenso en la empresa. 6. Implantar un código disciplinario imparcial, consistente, educativo y previsible para toda la organización. Debe ser complementario, y no contrario, al proceso de reconocimiento de logros. 7. Elaborar cartas individuales y diplomas los cuales se entregan, en su domicilio, a las personas que contribuyen con las conquistas o realizan hechos destacables en SMS. 8. Hacer entrega de regalos o similares a las personas, equipos o Contratistas en función del desempeño de SMS. 9. Involucrar todas las áreas de la empresa, incluyendo empleados temporales y contratistas, premiando e incentivando las mejores iniciativas individuales o de los equipos en SMS. Coordinar la entrega de los premios en las grandes celebraciones de las cuales participarán los familiares de los empleados premiados. DuPont Safety Benchmarking Assessment Copyright © 2012 E. I. du Pont de Nemours and Company. All rights reserved.

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Clase Mundial. Nivel V 1. La administración demuestra consistentemente que la seguridad tiene la más alta prioridad. 2. Los procesos para definir, implementar y ejecutar el programa de seguridad involucran a todo el personal en alguna de las etapas del esfuerzo. 3. Un alto nivel de participación voluntaria es visible en toda la organización. 4. Todos los empleados reconocen que la disciplina es imparcial, consistente y predecible. 5. La mayoría de los empleados se sienten responsables por la seguridad de sus compañeros y actúan en consecuencia.

Fundamental. Nivel I 1. Recompensas y reconocimiento están basados en el desempeño demostrado. 2. Los empleados entienden las reglas de seguridad y procedimientos. Su Nivel La evaluación general de su unidad lo coloca en el Nivel I (Fundamental).

13.Admi ni str ación de Contr atistas

Es esencial que todos los trabajos sean terminados con seguridad y desarrollados de acuerdo con los procedimientos y/o prácticas de trabajos seguros establecidas, consistentemente con los principios de Seguridad, Medio Ambiente y Salud, ya sea que los trabajos los realice personal de la empresa o personal contratista. El Gerenciamiento de Contratistas desde el punto de vista SMS debe ser hecho de la misma forma que es hecho para los colaboradores de la empresa contratante. Fortalezas

1. Contractualmente se tiene definido un sistema de penalidades (financieras) por incumplimiento al reglamento de higiene y seguridad minera por parte de empresas contratistas. 2. Contractualmente se tiene definido un sistema de penalidades (financieras) por incumplimiento con el sistema de gestión ambiental y ley del sistema nacional del impacto ambiental (ley 27446) por parte de empresas contratistas. 3. Existe una cláusula en los contratos específica de Seguridad, Medio Ambiente y Comunicaciones.


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4. Se realizan reuniones periódicas con los líderes de las empresas contratistas, así como con los profesionales de seguridad de las mismas. 5. Existe en el sistema de gestión SSOMAC el estándar “Servicios de Terceros y Empresas Especializadas ” con los requerimientos de calificación incluyendo frecuencia no mayor a 5 y severidad no mayor a 150. Hallazgos Fund amentales

1. El proceso de selección de contratistas en la unidad no evidencia un componente formal de identificación, evaluación y otorgamiento de contratos a empresas compatibles con los principios de VOLCAN incluyendo aquellos de seguridad, medio ambiente, salud ocupacional y relaciones comunitarias. 2. No se evidencia seguimiento al estándar “Servicios de Terceros y Empresas Especializadas” en lo relativo a los pasos a seguir cuando una empresa especializada tiene frecuencia o severidad superiores a las establecidas. 3. Los contratistas abordados a través de encuestas y grupos focales manifiestan sentirse discriminados por la empresa, en cuanto al trato, el salario y las facilidades que le brinda la empresa. Adicionalmente indican: “…a las contratas las obligan a transgredir las normas de seguridad, por eso se accidentan…” . “…los supervisores de Cerro deben estar más pendientes de las contratas porque los capataces cometen abusos...”.

4. Aproximadamente 87% de los accidentes incapacitantes ocurridos en el año 2011 fueron en empresas contratistas. 5. Aunque existen criterios de calificación para las empresas contratistas, no se está realizando una evaluación de manera sistemática como parte del proceso de entendimiento y mejora de la gestión con contratistas.


1. Establecer un proceso formal de gestión de contratistas articulado al sistema de gestión integral SSOMAC que incluya como mínimo los siguientes pasos y la participación continua y activa de las áreas de seguridad, medio ambiente, salud ocupacional, legal, dueño del área y contrataciones: • Pre- selección; • Preparación del contrato; • Selección del Ganador no considerando solamente el criterio financiero;


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Orientación y Entrenamiento como base de preparación del equipo contratado; • Auditoria y Monitoreo para acompañamiento, incluyendo auditorías comportamentales. • Evaluación Post-contractual para consideraciones en futuras licitaciones 2. Realizar las investigaciones de accidentes e incidentes con un equipo conjunto (conformado por la empresa contratante y la contratista ). 3. Implementar un proceso de consulta con los contratistas de manera que participen en el establecimiento de procedimientos y estándares de SMS del Centro de Trabajo. 4. Revisar las condiciones que la unidad ofrece y exige a los contratistas respecto de las mismas que ofrece y exige al personal propio de la empresa. •


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Clase Mundial. Nivel V 1. Todos los trabajos son efectuados con seguridad y desarrollados de acuerdo a los procedimientos y prácticas de trabajo seguras establecidas, ya sea que los trabajos los realicen empleados de la empresa o por personal contratista. 2. Los contratistas que trabajan continuamente con la empresa han implantado sistemas de SMS similares y alineados con los de la empresa. 3. El Centro de Trabajo audita continuamente el desempeño de SMS de los contratistas y establece las mejoras necesarias. 4. La empresa trabaja únicamente con contratistas que demuestran liderazgo y compromiso a favor de SMS. Fundamental. Nivel I 1. Los contratistas tienen un programa de SMS por escrito. 2. Se realizan reuniones de SMS para los contratistas en forma periódica. 3. Existen programas de orientación en SMS. 4. Se efectúan investigaciones de incidentes y accidentes sólo cuando son requeridas por la empresa contratante. 5. La empresa tiene incluido en los contratos los requisitos de SMS que deberán cumplir los contratistas en los Centros de Trabajo. Su Nivel La evaluación general de su unidad lo coloca en el Nivel I (Fundamental).


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Parte 3: Recomendaciones Generales A continuación de presentan los cuatro (4) puntos de acción generales para comenzar a avanzar en el Camino de la Seguridad hacia una cultura organizacional interdependiente: 1. 2. 3. 4.

Función del área de Seguridad Organización Estructurada – Comités y Subcomités Disciplina Operacional Auditorías Comportamentales e Índice de Actos Seguros

2. Función del área de Seguridad SMS I.

II.

III. IV.

Establecer formalmente las responsabilidades de las áreas de Seguridad, Medio Ambiente y Salud Ocupacional (SMS) alineadas con el plan estratégico de la unidad. Las tres principales funciones a tener en cuenta son: a. Facilitar el esfuerzo general en SMS. Asesor directo de la alta gerencia y la línea organizativa en el desarrollo y cumplimiento de las metas, objetivos y programas de gestión. b. Ser el elemento traductor de la legislación en SMS y de contacto con órganos externos con el soporte del área legal. c. Aconsejar y asesorar a la Línea Organizativa y al liderazgo en la implantación y/o perfeccionamiento del Sistema de Gestión Integral SSOMAC. Definir y articular al plan general de capacitación de la unidad, las competencias y necesidades de formación para cada una de las personas que integran las áreas de seguridad, medio ambiente y salud ocupacional de acuerdo con las funciones del área y ejecutar su estricto cumplimiento. Establecer y documentar las funciones de cargos para todos los integrantes de las áreas de SMS. Asegurar la participación de las áreas de SMS, en la estructura de comités y subcomités de la unidad y en la implementación integral del sistema integrado de gestión SSOMAC.


40

3. Organización Estructurada – Comités y Subcomités Establecer una estructura de gestión por Comités y Subcomités definiendo miembros, funciones, agendas típicas, resultados esperados y los mecanismos de interacción entre sí, hacia arriba y hacia abajo, con el fin de integrar la manera de hacer gestión en toda la unidad a través del sistema SSOMAC.

Ejemplo de Comité Central de Seguridad, Medio Ambiente y Salud

Ejemplo de Comité de Seguridad, Medio Ambiente y Salud en las Unidades



 

Los ejecutivos de mayor jerarquía, integran el comité y encabezan a la organización de línea, la cual se encarga de implementar, operar y mejorar la gestión de SMS. Ellos constituyen el enlace entre los sub-comités y la línea. Los profesionales de SMS asesoran a los sub-comités y a la línea.


41

4. Disciplina Operacional El modelo utilizado por DuPont y probado en múltiples organizaciones para cumplir de manera organizada con las tareas y actividades necesarias al interior de la empresa y alcanzar la excelencia operacional, es la Disciplina Operacional:

La disciplina operacional se consigue a través del ciclo de: Disponibilidad Calidad Comunicación Cumplimiento    

5. Auditorías Comportamentales e IAS I.

II.

Complementar el Elemento de Auditorías de tal manera que contenga las dos líneas de acción para la gestión de SMS: a. Auditorías Comportamentales que tienen la finalidad de evaluar a las personas y su comportamiento humano. Los auditores deberán ser los miembros del alto liderazgo y toda la línea de mando en las diferentes áreas de la unidad. b. Auditoría de Gestión que tiene la finalidad de evaluar el sistema SSOMAC, en cuanto a su adecuación, efectividad y cumplimiento. Implementar el seguimiento a los comportamientos en las diferentes áreas de la unidad, a través de la medición, seguimiento y gestión del Índice de Actos Seguros (IAS).


42

ANEXO I – RESULTADOS ENCUESTA SCIP – (Safety Cul ture ) Proceso de Mejora de la Cultura de Seguridad I mpr ovement Process

Se realizaron un total de 534 encuestas (19.1% de la población total de 2,800) entre los diferentes niveles organizacionales, de acuerdo con la siguiente estructura muestral en las diferentes áreas de la unidad incluyendo Mina, Tajo, Proyectos, Mantenimiento, Seguridad, Geología, Procesos, Ingeniería, Logística, y áreas administrativas: Ejemplo del Muestreo Típico para la aplicación de la Encuesta SCIP TT aa mm

Alta

80-100% 80-100%

aa ññ

Dirección

oo dd

40-60% 40-60%

ee la la

Gerentes

PP oo bb la la cc

Supervisores

25-40% 25-40%

ió i ó

nn

10-20% 10-20%

a a i i c c n n e e u u l l f f n n I I

Trabajadores y Contratistas

Total encuestas por Categoría Funcional:

0%

Categoría funcional 18% Dirección Supervisión Nivel Operativo Profesional Contratista

40%

38% 4%


43

Pregunta 1

Atribución personal de "prioridades" 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

88%

6%

3%

3%

Calidad, Costos, Volumen Seguridad énfasis eneficiencia de el cliente producción

Pregunta 2


44

Pregunta 3

Pregunta 4

¿La seguridad ayuda a obtener excelencia en otras áreas? Perjudica

2%

Dificulta

1%

Ninguno

2%

Apoyo/Ayuda

18%

Muy Útil

78% 0%

20%

40%

60%

80%

100%


45

Pregunta 5

Pregunta 6


46

Pregunta 7A

Pregunta 7B


47

Pregunta 8

Pregunta 9A


48

Pregunta 9B

Pregunta 10


49

Pregunta 11

Pregunta 12A


50

Pregunta 12B

Pregunta 12C


51

Pregunta 13A

Pregunta 13B


52

Pregunta 14

Pregunta 15


53

Pregunta 16A

Pregunta 16B


54

Pregunta 17

Pregunta 18


55

Pregunta 19

Pregunta 20


56

Pregunta 21

Pregunta 22


57

Pregunta 23

Pregunta 24


58

Análisis Encuesta SCIP Percepcio nes de la Cultur a de Seguridad

Comparativo con las mejores organizaciones en Cultura de Seguridad (Benchmark):

Las respuestas de la encuesta SCIP, en organizaciones de Clase Mundial con una cultura de seguridad implementada, se han graficado en las barras de color azul indicando un comparativo vs. las respuestas obtenidas de la encuesta en la Empresa Administradora Cerro SAC, en barras de color amarillo. Benchmark – Mejores Empresas • TRR < 1 en un período de 5 años (Total Recordable Rate) • Sin Fatalidades - Cero Fatalidades • Lost Workday Frequency Rate < 0 .25 en un período de 5 años • En ningún año tenga un índice de LWC Frequency Rate > 0 .5 en un periodo de 5 años • Número de empleados > 200 personas


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Análisis Encuesta SCIP Comparativo Elementos Conceptuales

Fortalezas Conceptuales:  Atribución Personal por seguridad como prioridad  Aplicación de Acciones Disciplinarias  Grado de Involucramiento en actividades de seguridad Debilidades Conceptuales:  Reconocimiento de logros en seguridad Oportunidades de Mejora Conceptuales:  Atribución que otros le dan a la Seguridad como prioridad  Prácticas de seguridad integradas con las operaciones  Presencia de valores de seguridad  Grado de influencia de los valores de seguridad  Responsabilidad de la supervisión al ocurrir accidentes


60

Análisis Encuesta SCIP Comparativo Elementos Estructurales

Fortalezas Estructurales:  Creencia que todas las pérdidas pueden ser prevenidas  Creencia en que las medidas en pro de la seguridad alcanzan la excelencia en los negocios Debilidades Estructurales:  Nivel de seguridad donde ocurre el punto de equilibrio entre Costo-Beneficio. Creencia que la seguridad costará más que los beneficios obtenidos  Efectividad de la seguridad en la organización – Área de Trabajo  Efectividad del departamento de seguridad  Satisfacción con el desempeño en seguridad de la organización Oportunidades de Mejora Estructurales:  Calidad de las reglas de seguridad  Grado en que son obedecidas las reglas de seguridad  Conocimiento personal del desempeño en seguridad


61

Informe+Cerro+de+Pasco+Fase+I.pdf

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