INFORME FINAL
Gloria Muñoz- Macarena Garrido Fecha de entrega : 02 de septiembre de 2013 Profesor: Cristián Muñoz
Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I
Contenido Resumen ejecutivo ........................................................................................................... 5 INFORME 1 ..................................................................................................................... 8 Introducción ..................................................................................................................... 9 Descripción del sector industrial: .................................................................................. 10 1.1 Definición del sector industrial: ........................................................................... 10 1.2 Volumen de ventas anuales: ................................................................................. 12 1.3 Tasa de crecimiento de las ventas del sector industrial en los últimos 5 años: .. 14 1.4 Tasa de penetración de mercado y consumo medio: ........................................... 16 1.5 Principales competidores y participación de mercado: ...................................... 17 1.6 Principales proveedores del sector industrial: .................................................... 19 1.7 Canales de distribución del sector industrial: ..................................................... 20 1.8 Principales grupos de clientes del sector industrial: ........................................... 20 1.9 Rango inversión mínima requerida para ingresar al sector industrial a escala eficiente:...................................................................................................................... 20 1.10 Identificación de los sustitutos del sector industrial.......................................... 21 1.11 Identificación de los complementarios ............................................................... 22 2. Descripción de la empresa ......................................................................................... 23 2.1
Breve reseña histórica de las empresas: .......................................................... 23
2.2
Estados de resultados en pesos y/o en términos porcentuales últimos 5 años: 24
2.3 Volumen de ventas y tasa de crecimiento histórica de estas para último 5 años: 29 2.4
Líneas de productos indicando participación (%) en ventas.......................... 31
2.5
Cobertura geográfica:...................................................................................... 32
2.6
Principales clientes indicando su participación (%) en ventas: ..................... 34
2.7
Grado de integración vertical:......................................................................... 35
2.8 Canales de distribución indicando su participación (%) en ventas:................... 36 3. Descripción de los principales competidores: ........................................................... 37 3.1 Volumen de ventas y tasa de crecimiento histórica de estas para últimos 5 años .................................................................................................................................... 37 3.2 Líneas de productos, importancia relativa: ......................................................... 38
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Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I 3.3 Cobertura geográfica: .......................................................................................... 39 3.4 Principales clientes e importancia relativa: ......................................................... 40 3.5 Grado de integración vertical: ............................................................................. 40 3.6 Canales de distribución ........................................................................................ 41 Conclusión ...................................................................................................................... 42 INFORME N°2............................................................................................................... 43 Introducción ................................................................................................................... 44 1.
Determinación de la amplitud del Sistema de Valor: ........................................... 45 1.1
Señalar industrias asociadas en la cadena vertical: ........................................ 45
1.2
Señalar industrias complementarias y sustitutas por nivel vertical: ............. 47
1.3
Señalar Cobertura Geográfica pertinente: ..................................................... 51
1.4 Muestra gráfica de los puntos anteriores: ........................................................... 54 Sistema de valor Integración Vertical y Horizontal. ................................................. 54 Gráfico de cobertura geográfica: A lo largo de todo Chile .......................................... 55 2.
Análisis y conclusiones sobre el atractivo actual del sector industrial: ................ 56 2.1 Determinación de las principales fuerzas competitivas y variables subyacentes que explican la rentabilidad del sector industria. : .............................. 56 2.2 Análisis del atractivo actual en base a la intensidad de las fuerzas competitivas y variables subyacentes. ....................................................................... 68
3.
Determinación de las complementaciones que se observan en la industria ......... 70 3.1
Señalar y graficar las complementaciones de la empresa si las hubiese: ....... 70
3.2 Señalar y graficar las complementaciones de los principales competidores si las hubiese. ....................................................................................................................... 71 Conclusiones ................................................................................................................... 72 INFORME N°3............................................................................................................... 73 Introducción ................................................................................................................... 74 1. Identificación de los grupos de consumidores de la industria .................................. 75 1.1 Identificar los grupos de consumidores de la industria y sus respectivos criterios de compra. .................................................................................................................. 75 1.2. Identificar las actividades críticas de la cadena de valor en relación con los grupos de consumidores de la industria. ................................................................... 87 2. Identificación de los recursos valiosos y debilidades de la empresa ......................... 90 2.1 Identificar los recursos valiosos efectivos y potenciales de la empresa. ............. 90 2.2 Identificar debilidades de la empresa. ................................................................. 92 3. Identificación de los recursos valiosos y debilidades de los principales competidores.
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Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I ........................................................................................................................................ 93 3.1 Identificar los recursos valiosos efectivos y potenciales de los principales competidores............................................................................................................... 93 3.2 Identificar debilidades de los principales competidores. .................................. 104 Conclusión .................................................................................................................... 106 INFORME N°4............................................................................................................. 107 Introducción. ................................................................................................................ 108 1.
Identificación de la posición competitiva de la empresa ..................................... 109 1.1 Determinar las estrategias genéricas que siguen las diferentes empresas de la industria.................................................................................................................... 109 Matriz de Estrategias Genéricas Industria ............................................................. 131
1.2 Identificar de los grupos estratégicos mediante el análisis de dimensiones estratégicas. .................................................................................................................. 133 1.3 Evaluar la posición relativa de la empresa dentro de su grupo estratégico. .... 145 Cartografiado ............................................................................................................... 153 Conclusión .................................................................................................................... 155 INFORME N°5............................................................................................................. 156 Introducción. ................................................................................................................ 157 1.
Análisis de los efectos de los cambios en la empresa y en el sector industrial .... 158 1.1
Determinar la etapa evolutiva en que se encuentra el sector industrial: ..... 158
1.2 Determinar los cambios que están afectando o afectarán al sector industrial en el futuro. .............................................................................................................. 162 1.3
Determinar si los cambios producirán un cambio evolutivo en la industria. 167
1.4 Determinar el atractivo futuro del sector industrial en función de los cambios. .................................................................................................................... 171 1.5 Determinar y justificar aquellos cambios que constituyen amenazas para la empresa. .................................................................................................................... 174 1.6 Determinar y justificar aquellos cambios que constituyen oportunidades para la empresa. .................................................................................................................... 176 Conclusión .................................................................................................................... 179 INFORME 6 ................................................................................................................. 180 6.1 Determinar la presencia de una visión y/o misión de la empresa. .................... 181 6.2 Determinar si éstas son guía y marco de la estrategia actual de la empresa. ... 181 6.3 Resumir la estrategia actual de la empresa en términos de posicionamiento y
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Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I recursos valiosos. ...................................................................................................... 182 6.4 Señalar los objetivos y/o metas que la empresa ha trazado para desplegar su estrategia. ................................................................................................................. 184 6.5 Señalar las inversiones que la empresa está haciendo para realizar su estrategia. .................................................................................................................................. 184 6.6 Determinar si la estrategia actual de la empresa es adecuada. ......................... 185 INFORME 7 ................................................................................................................. 187 7. Alternativas estratégicas de la empresa .................................................................. 188 7.1 Señalar las alternativas estratégicas de crecimiento que tiene la empresa de acuerdo a su sistema de valor. ................................................................................. 188 7.2 Señalar las alternativas estratégicas de complementación que tiene la empresa de acuerdo a su sistema de valor.............................................................................. 188 7.3 Señalar las alternativas estratégicas que tiene la empresa de acuerdo a sus recursos y actividades. ............................................................................................. 189 7.4 Señalar las alternativas estratégicas que tiene la empresa de acuerdo a su escenario de negocios. .............................................................................................. 190 7.5 Señalar las alternativas estratégicas que tiene la empresa de acuerdo a los cambios e incertidumbre. ......................................................................................... 191 INFORME 8 ................................................................................................................. 193 Propuesta de estrategia de negocios para la empresa. ................................................ 194 8.1 Señalar el posicionamiento propuesto para la empresa. ................................... 194 8.2 Señalar si la empresa debiese replantear su visión y/o misión. ......................... 195 8.3 Señalar los planes de inversión propuestos para implantar la estrategia. ....... 196 8.4 Señalar los ajustes organizacionales necesarios para lograr esta estrategia. ... 197 8.5 Señalar los objetivos estratégicos y metas propuestos para lograr esta estrategia. .................................................................................................................................. 198 Conclusión general ....................................................................................................... 199 Anexos .......................................................................................................................... 202 Anexos .......................................................................................................................... 222 Webgrafía ..................................................................................................................... 226
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Resumen ejecutivo
La industria a la que pertenece la empresa es a la Industria petroquímica. La empresa a analizar es Tricolor, por lo que nos encofraremos sólo a su área decorativa. Esta empresa tiene una participación de mercado del 20%, una tasa de crecimiento de la industria de un 2% a un 3% aproximadamente y un consumo per cápita de 4 litros de pintura decorativa por habitante al año. Además tiene una cobertura geográfica a lo largo de todo Chile, a través de canales masivos de distribución y también de ferreterías. Sus principales competidor son Ceresita, Sherwin Williams, Soquina, Sipa, la cuales tiene una participación de mercado del 38%, 23%, 8% y 11% respectivamente.
Tricolor no llega directamente a sus consumidores finales, lo hace a través de distribuidores por lo que no posee una integración vertical hacia adelante. Al contrario, su integración vertical hacia atrás es muy potente, ya que esta misma es la encargada de fabricar sus propias materias primas, importando mínimas sustancias básicas para crearlas.
Son
complementarios los accesorios de pinturas y los stickers, los sustitutos son principalmente el papel mural y la industria de la madera. Según un análisis, a través del modelo de las 5 fuerzas de Porter, en el cual se agregó una 6 llamada “capacidad de distribución de los competidores”, se concluyó que la rentabilidad del sector industrial es relativamente baja, esto se debe a que la intensidad de la rivalidad es relativamente alta, ya que son un grupo de empresas las que “controla el mercado de las pinturas”, también por la capacidad negociadora de los distribuidores y de los clientes que en ambos casos es relativamente
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Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I alta.. En cambio en el caso de la capacidad negociadora de los proveedores y de los sustitutos, se encuentran baja, estos últimos producto de que las pinturas son casi como un commodity. Por último la amenaza de nuevos competidores es relativamente baja, también producto de este conjunto de empresas que dominan el mercado industria. De las fuentes de ventaja competitiva de Tricolor, podemos destacar como recurso valioso, su marca, know- how en las operaciones y las tecnologías que poseen en los laboratorios para crear las materias primas para las pinturas .Todas estos son recursos valiosos, ya que cada uno genera un aumento en la demanda por parte de los clientes, además son escasos y apropiables para la empresa. Por otro lado, los recursos potenciales que tiene Tricolor son su fábrica y tecnología, ya que a diferencia de la que se utiliza en los laboratorios, las cuales son demasiadas específicas, existen otras que se pueden imitar a largo plazo, perdiendo el carácter de apropiabilidad. Finalmente, es importante mencionar las debilidades que tiene la empresa frente a su competencia, dentro de las cuales, su y el servicio post-venta,
ya que la publicidad que posee es pobre comprado con su
competencia, y el servicio post-venta es casi nulo, siendo poco cercano al cliente final.
La empresa Tricolor cuenta con un posicionamiento que es líder en costos, encontrándose frente a un panorama amplio y una ventaja competitiva en costos. Sus principales competidores Ceresita y Sherwin Williams poseen una estrategia mixta, Sipa liderazgo en costos al igual que Tricolor y por último Soquina, está atrapada en la mitad.
Dentro de los cambios proyectados para la industria existen tanto amenazas como
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Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I oportunidades, podemos mencionar el Internet y Redes sociales que están teniendo gran importancia a nivel mundial, variaciones positivas en la industria de la construcción, o el caso Ceresita, que representan oportunidades claras de crecimiento para Tricolor. Sin embargo, pese a estos cambios, la rentabilidad futura se mantendrá relativamente baja, generando que el atractivo de la industria también siga siendo el mismo. En otro aspecto, se puede ver un análisis a la actual estrategia de la empresa, condicionando a esta por distintos factores, como el posicionamiento y sus recursos, además de las decisiones en las que Tricolor ha incurrido para el desarrollo de esta y un veredicto de si esta es la estrategia adecuada. Finalmente se puede ver un estudio a las distintas posibilidades de crecimiento que posee la empresa según variadas alternativas estratégicas, proponiendo finalmente un completo plan de acción de estrategias de negocios para la empresa, con recomendaciones de inversión y modificaciones organizacionales.
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Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I
INFORME 1
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Introducción A lo largo del tiempo, la pintura ha cumplido distintos roles, abarcando desde lo artístico a lo religioso. En la modernidad se usa con fines estéticos y de protección, aplicándose en casas, muebles, trabajos profesionales, construcción, etc. Tricolor S.A forma parte de la industria petroquímica de Chile y Perú, siendo una de las marcas líderes en pinturas decorativas y socialmente responsable, la cual crece rentablemente generando valor para sus accionistas. Tricolor tiene locales a través de todo Chile, contando con una vasta red de distribución, de esta forma comprometiéndose fielmente con sus clientes, para que tengan facilidad al momento de necesitar un producto Tricolor. En el siguiente informa se dará a conocer tres partes fundamentales de la empresa, primero se hará un análisis sobre la industria a la que pertenece Tricolor S.A, luego seguiremos con la propia empresa y cómo está inversa dentro de la industria, terminaremos con el análisis de la principal competencia que tiene la empresa
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Descripción del sector industrial: 1.1 Definición del sector industrial:
A lo largo de la historia la pintura en general, ha cumplido un rol fundamental culturalmente, en primera instancia en el ámbito artístico y religioso. Originalmente era arte de la gente común, la pintura de decoración nació de las artes populares de cada nación. Los artesanos y campesinos pintaron las paredes de sus viviendas, muebles, puertas y diversos objetos del hogar con patrones simples basados en la naturaleza, principalmente flores. Estas obras artesanales hechas de pigmentos naturales y sus diseños a menudo utilizan un reducido número de colores. Su equipo era sencillo, que consistía solamente de un solo cepillo redondo hecho con pelos de animales de la región. En el siglo 17, la obra de decoración se utilizaba muchísimo en los castillos de todo el continente Europeo. No tan sólo los nobles, sino también las clases medias y altas empezaron a emplear a los pintores para embellecer sus hogares y muebles.
Los artistas idealistas a finales del siglo 19 y 20 revivieron la idea de que el arte no debe limitarse a los grandes salones, museos, y lienzos sino la gracia de la vida de cada hombre. Cada objeto del hogar puede ser una obra de arte que eleve a la humanidad. La pintura de decoración se trasformó en un arte "moderno".1
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http://www.articulo.tv/?Breve-historia-pintura-decorativa&id=16438
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Situándose en el contexto nacional, la industria de pinturas elabora una amplia gama de productos, entre los que destacan las pinturas (base agua o solvente), barnices, lacas y esmaltes. Estos productos presentan una amplia clasificación de acuerdo a su uso, ya sea industrial (minería, industria pesada, construcción naval, industria en general) o decorativo (arquitectónico, uso doméstico). También son clasificados según el vehículo o disolvente base (agua o solvente), que se evapora luego de la aplicación del producto. Existen también otros recubrimientos o pinturas especiales, de tipo no volátil, los que se clasifican de acuerdo al método de curado o endurecimiento. Estos incluyen las pinturas en polvo, recubrimientos curados por radiación y pinturas catalizadas.2 En Chile, existen 34 empresas de pintura, de las cuales 7 están en el rubro de las pinturas decorativas, 11 en el sector industrial y las restantes en mercados como pinturas anticorrosivas, en aerosol, etc3. En el siguiente informe se detallará el mercado chileno de una de las empresas pertenecientes al mercado de pinturas decorativas, Tricolor S.A .
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http://www.sofofa.cl/ambiente/documentos/Industria%20de%20Elaboraci%F3n%20de%20Pinturas.pdf http://www.sofofa.cl/Net/DirectorioIndustrial/Consulta/WebForms/Buscar.aspx
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Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I 1.2 Volumen de ventas anuales:
La industria de pinturas en Chile está compuesta aproximadamente de un consumo de 50 a 60 millones de galones (cada uno tiene 3,8 litros) al año. De ese total, el 60% corresponde a pinturas industriales (para grandes compañías) y el 40% restante es de carácter decorativo, afirma el jefe de Metodología de Penta Reseaen en el año 2012.
Volumen de ventas anual por sector. 00
Pintura industrial
40% 60%
Pintura decorativa
Fuente: Penta Reseaen, año 2012
En el sector de pinturas decorativas para hogar, que es el sector que nos centraremos en este informe, de acuerdo a las cifras de Penta Research alcanza 24 millones de galones anuales (conteniendo cada uno 3,8 litros), durante 2012 Ceresita lideraba el mercado con un 35%, seguida por Tricolor –recientemente adquirida por el grupo peruano Brescia– con un 20%. Del resto de las marcas, sin embargo, ninguna sobrepasa el 8% del mercado.
12
Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I Por su parte, en el segmento de pintura industrial, tanto Ceresita como Sherwin Williams compartían en este en el 2012 con un 23% y un 22% del mercado total respectivamente, que representa un consumo cercano a 36 millones de galones anuales
Cabe señalar que el segmento más relevante y a la vez más susceptible a los ciclos económicos es el de re-pintado, debido a que no es considerado un bien de primera necesidad y tiene un consumo muy estacional (entre los meses de septiembre y marzo) .4
Ventas en el sector de pinturas decorativas 0
35% Ceresita
45%
Tricolor Otros competidores
20%
Fuente: Penta Reseaen, año 2012
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http://diario.latercera.com/mobile/contenido/2012/01/04/01/contenido/negocios/10-96055-9-hogaresexplican-solo-7-de-las-ventas-de-pinturas-en-chile.shtml
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Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I 1.3 Tasa de crecimiento de las ventas del sector industrial en los últimos 5 años: De acuerdo a los índices publicados por la Sociedad de Fomento Fabril (Sofofa), en 2002 hubo una disminución de un 2,5% en ventas del sector industrial de las pinturas. En 2003, en tanto, hubo un crecimiento de sólo un 1,6%, pero con un IPC de dos puntos, por lo que también se ha considerado como una caída. A julio de 2004 la producción de pinturas se había reducido en un 10,2% y las ventas en 4,3%. Según datos entregados por la Sofofa, la producción en el año 20055(considerando como año base el año 2000) registro un aumento del 7,5%, concentrado mayoritariamente al final del año, época en la cual se elaboran las mayor cantidad de pinturas, ya que, es en la época de primavera y verano en donde se registran
las mayores ventas en la industria.
Consecuentemente, las ventas registraron un incremento de 2,9% en el año, concentradas en la época primavera-verano. Finalmente, la producción de pinturas en el año 2006 registró un aumento del 3,7% en comparación con el año anterior, concentrado mayoritariamente al final del año, época en la cual se elaboran las mayores cantidades de pinturas, lo que provocó un incremento del 3,5% en las ventas físicas6.
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http://www.fitchratings.cl/Upload/A-tricolor0305.pdf http://www.fitchratings.cl/Upload/itricolor207.pdf
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Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I
Tasa de Crecimiento 4,00% 3,00% % de crecimiento
2,00% 1,00% 0,00% -1,00% -2,00% -3,00% -4,00% -5,00% Tasa de Crecimiento
2001
2002
2003
2004
2005
0%
-2,5%
1,6%
-4,5%
2,9%
Fuente: Sociedad de Fomento Fabril.
Por lo tanto la tasa de crecimiento es más bien constante, no se producen variaciones significativas durante estos 5 años, esto no significa que no crezca, pero lo hace en forma constante.
Cabe señalar que al mercado Chileno aún posee mucho potencial de crecimiento, ya que, si comparamos el consumo per capita de Chile versus el consumo per capita de Estados Unidos y Europa, es posible observar tasas de consumo cercanas al 25% de las observadas en estos países. No obstante, el mercado Chileno se encuentra entre los más desarrollados de la región.
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Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I 1.4 Tasa de penetración de mercado y consumo medio: Actualmente, el mercado de pinturas chileno comprende un consumo de 50 a 60 millones de galones (cada uno tiene 3,8 litros) al año. De ese total, el 60% corresponde a pinturas industriales (para grandes compañías) y el 40% restante es de carácter decorativo, compuesto por 24 millones de galones. Dentro del segmento decorativo, sólo 17% es adquirido por los hogares, el resto corresponde a compras de profesionales y constructoras.
De esta manera, sólo 3,4 millones de galones son adquiridos por hogares, es decir, 7% del total. Desagregando aún más, de ese 7%, el 4% va a pintar dependencias por primera vez y el resto es repintado. Por lo tanto el consumo medio por persona, según un informe de la clasificadora Humphreys, en Chile se compran 4 litros de pintura decorativa por habitante al año, mientras que en las naciones desarrolladas esa cifra supera los 17 litros7.
La pintura es casi un commodity, pues se utiliza en todas las superficies como paredes de casas y calles, muebles de madera, herramientas de construcción, barcos, maquinaria industrial y automóviles. 8Por lo tanto se puede conciderar que su penetración es de un 100% o cercana a esta cifra.
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http://diario.latercera.com/mobile/contenido/2012/01/04/01/contenido/negocios/10-96055-9-hogaresexplican-solo-7-de-las-ventas-de-pinturas-en-chile.shtml 8 http://www.fitchratings.cl/Upload/A-tricolor0305.pdf
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Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I 1.5 Principales competidores y participación de mercado:
Dentro del sector industrial, 5 marcas son las más reconocidas y con considerables participaciones de mercado. Estas son Sipa, Sherwin William, Ceresita, Tricolor y Soquina. A continuación se muestra un cuadro de resumen, con la participación de mercado de cada marca en el año 2004.
Participación de Mercado 9,00% 7,00% Ceresita 38,00%
8,00%
Tricolor Sherwin Williams Sipa
18,00%
Soquina Otros 20,00%
Fuente: Fitch Ratings “Chile – Industrial Análisis de Riesgo Industrias” Tricolor S.A.
En total, este mercado factura unos US$200 millones anuales, cifra que los operadores esperan mantener durante el 2005, ya que prevén una recuperación de las ventas a partir del segundo semestre, dada la estacionalidad propia del negocio. Si se considera que Ceresita y Soquina (ambas propiedad de la familia Izquierdo Menéndez), están en pleno proceso de integración administrativa, con lo que llegarían a un 45% de participación. Cabe destacar que el 95% de los productos se elaboran en Chile, pues las filiales de la americana Sherwin Williams y de la brasilera Renner, poseen fábricas en el país.
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Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I La competencia y diversidad de productos caracterizan a la industria de las pinturas, siendo las arquitectónicas, es decir, las que se utilizan en la decoración de los hogares, las que concentran 64,5% de las ventas totales, con montos por US$129 millones. Aquí se encuentran los esmaltes, látex y óleos. Últimamente, predominan los preparados en base al agua, ya que no requieren solventes ni diluyentes y se venden principalmente en ferreterías y tiendas de grandes superficies. Las ventas de Tricolor S.A, por su parte se centra en su mayoría en pinturas decorativas, con un 70% de estas.9
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http://www.fitchratings.cl/Upload/A-tricolor0305.pdf
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Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I 1.6 Principales proveedores del sector industrial: Genéricamente, los materiales o sustancias utilizadas en la elaboración de pinturas pueden agruparse en cuatro categorías de materias primas: pigmentos, aglutinantes, solventes y aditivos menores. Las materias primas utilizadas en las industrias nacionales son similares a las de uso común a nivel mundial.
Principales materias primas utilizadas para la fabricación de pinturas: MATERIA PRIMA Solventes (principalmente aguarrás) Dióxido de titanio (pimento) Resina
UNIDAD lt/ton pint.
FACTOR DE CONSUMO 160
kg/ton pint
43
kg/ton pint
16
Fuente: Empresas visitadas por TESAM S.A. Sofofa. “Guia para el control y prevención de la contaminación industrial”, pag 14.
Principales insumos utilizados para la fabricación de pinturas en Chile: MATERIA PRIMA Parafina Gas licuado Petróleo 5 y 6 Energía eléctrica Envases
UNIDAD Lt/ton pint. Kg/ton pint. Lt/ton pint. kWh/ton pint. s/i(1)
FACTOR DE CONSUMO 30 2 5 21 s/i(1)
(1)s/i: Sin información Fuente: Empresas visitadas por TESAM S.A. Sofofa. “Guia para el control y prevención de la contaminación industrial”, pag 14
La mayoría de las materias primas para elaborar sus productos las preparan las mismas empresas en los laboratorios que tienen cada uno, por lo tanto consideraremos que no poseen proveedores importantes.
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Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I 1.7 Canales de distribución del sector industrial:
En el área decorativa, la venta se realiza principalmente por tres vías: de manera directa al fabricante, en grandes superficies, como los retail y ferreterías y tiendas especializadas, cada uno respectivamente con un porcentaje de participación en el año 2011 de 43%, 39% y 18%. En hogares, el 82% de los galones son comprados en grandes superficies, principalmente Easy y Homecenter, y un 12% es a través de ferreterías. En el caso de los profesionales, la venta directa representa el 50% de las transacciones10.
1.8 Principales grupos de clientes del sector industrial:
Los principales clientes de este sector industrial son los Hogares y Profesionales. El consumo de personas (hogares) representa sólo el 17% del mercado, mientras el segmento B2B o profesional (comprendido por contratistas, empresas y profesionales) concentra el 83% restante de la compra total de pinturas.11 1.9 Rango inversión mínima requerida para ingresar al sector industrial a escala eficiente:
Para saber cuál es el rango de inversión mínima para ingresar al sector industrial en cuestión, se debe considerar diversos activos, los cuales son necesarios para comenzar. A continuación se presenta una tabla que muestra las propiedades, plantas y equipos de Pinturas Tricolor. 10 11
http://www.penta.cl/wordpress/wp-content/uploads/2012/01/Pinturas.pdf http://www.penta.cl/wordpress/?p=1524
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Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I Construcciones en curso
$551.844
Terrenos
$11.430.186
Edificios
$6.186.568
Plantas y Equipos
$4.181.895
Equipamiento
de
tecnología
de
la $175.093
información Instalaciones dijas y accesorios
$1.052.120
Vehículos de motor
$230.764
Otras propiedades, plantas y equipos
$1.042.060
Fuente: Memoria Tricolor S.A, Año 2011
Si tomamos en cuenta los activos adquiridos por Tricolor para su funcionamiento como son, los terrenos, edificios, plantas y equipos, equipamiento de tecnología de la información y vehículos de transporte, como base para empezar, deberíamos tener un monto aproximado de $22.204.506 (en miles de pesos chilenos), ya que para entrar a la industria y competir con las marcas ya existentes, se debe estar a la altura.
1.10 Identificación de los sustitutos del sector industrial Dentro de los sustitutos de este sector, se encuentran los papeles murales, los cuales cumplen la misma función de las pinturas decorativas, con la salvedad que estos papeles usualmente son ocupados en espacios interiores, como son los hogares, oficinas , etc., lo cual presenta una desventaja con respecto a las pinturas, ya que estas últimas se pueden utilizar en variados espacios y lugares, no importando su exposición al exterior.
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Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I Las marcas que están en el mercado de papeles murales son: Muresco , Cinthia, Carpenter, Komer, Titanium , Blue, siendo Muresco la marca más vendida. Otro sustituto del sector industrial es el de revestimiento con madera, al igual que el sustituto anterior no satisface todas las ventajas de las pinturas, ya que solo se pueden utilizar en ciertas superficies y además se necesita de un costo extra de instalación. 1.11 Identificación de los complementarios Existen una gama de productos complementarios para este sector, puesto que las pinturas decorativas requieren de elementos necesarios para ser utilizadas. Dentro de los complementos para estos bienes, podemos encontrar, rodillos, brochas, espátulas, agua ras, barniz, lijas, pastas de muro, etc.
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Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I
2. Descripción de la empresa
2.1
Breve reseña histórica de las empresas:
Fundada en 1962, Tricolor es una de las compañías líderes a nivel nacional en la producción y comercialización de pinturas decorativas. Con casi $57 mil millones de activos consolidados a septiembre 2010, la compañía posee operaciones tanto a nivel nacional (alrededor del 50% de ventas consolidadas) como también en Perú a través de su filial, Industrias Tricolor Perú S.A., la cual cuenta con una importante participación de mercado centrada principalmente en el área de pinturas, aunque también desarrolla el negocio de tintas gráficas en dicho país. Tricolor en Chile, se dedica a la fabricación y comercialización tanto de pinturas decorativas bajo su marca Tricolor, como de pinturas industriales y, en menor medida, pinturas para la construcción, ambas bajo sus marcas Tricolor, Iris y Revor. La diversidad de productos de la empresa abarca la totalidad de los diferentes tipos de pintura, tales como látex, óleos, esmaltes, barnices, anticorrosivos, pinturas industriales, revestimientos y otros. Además, Tricolor produce pinturas en polvo termo convertibles para el sector metalmecánico12.
12
http://www.fitchratings.cl/Upload/Tricolor_CA_APR.08.2011_T_APR.08.2017[1].pdf
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Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I 2.2
Estados de resultados en pesos y/o en términos porcentuales últimos 5 años:
En el siguiente recuadro se muestra el volumen de ventas expresados y en galones de pintura, de los años 2007 al 2011.13 Estado de resultado del año 2007 y 2008
13
http://www.tricolor.cl/memorias.asp
24
Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I Estado
de
resultado
del
año
2008
y
2009
25
Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I Estado de resultado 2009 y 2010
Estado de resultado 2010 y 2011:
26
Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I
Analizando los estados de resultados de los años 2007 hasta el 2011, se desprende que el año 2007 al 2011 en promedio siempre han aumentados las ventas de Tricolor, aunque es importante señalar que el año 2008, hubo una crisis a nivel mundial, provocando una utilidad negativa para este año de 1.596.190 M. Haciendo un análisis más acabado del estado de resultado de este año, se aprecia que aumentaron los “gastos de administración y ventas”, también se incrementan los “costos por explotación”, disminuyen “otros ingresos fuera de la explotación” y finalmente el cambio más significativo es que la “diferencia de
27
Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I cambio” es negativa, pasando de 176.771 M$ positivos a 806.766M$ negativos, por lo que produce resultados negativos a lo largo de todo el estado de resultado para este año. Para el año 2009 se estabiliza la “diferencia de cambio”, volviendo a ser positiva, reflejándose en las utilidades de este periodo, las cuales fueron positivas y de 567.411 M$. Por último el año 2010 por el terremoto ocurrido en Chile, las utilidades aumenta significativamente siendo de 2.254.358M$, siendo la utilidad más alta de todos los años mencionados. Esto último se debe a que luego del terremoto se iniciaron campañas de reconstrucción a lo largo de todo Chile, por lo que se infiere que se crearon nuevas superficies para pintar, aumentando de esta manera las ventas de los productos.
28
Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I 2.3
Volumen de ventas y tasa de crecimiento histórica de estas para último 5
años:
En la siguiente tabla se muestra la Tasa de crecimiento en los años comprendidos entre el 2007 y 2011.
Años
2011
2010
2009
2008
2007
Ventas ( En miles de pesos 63.224.472 61.317.365 54.416.559 57.509.291 45.946.387 chilenos.)
Tasa de crecimiento
3,02%
11,25%
-5,68%
20,11%
Fuente: Memorias de Tricolor14
Como se aprecia en el cuadro anterior, a través de los 5 años mencionados, se ve que las ventas han ido en aumento, exceptuando el año 2009 donde las ventas fueron de 54.416.559M$, en las que se refleja el efecto post- crisis económica ocurrida en el año 2008. Se puede inferir a partir de esto que como no estamos tratando con un producto de necesidades básicas, por lo que las personas pueden postergar las comprar de las pinturas, dándole prioridad a las necesidades básicas, ya que por motivos de la crisi los consumidores prefieren ahorrar, o gastar menos dinero en cosas que no son de mayor importancia. Este año es el único que posee una tasa de crecimiento negativa la que es de -5,38%.
14
www.tricolor.cl
29
Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I Luego en el año 2010 ocurre el terremoto de Chile por lo que aumenta la tasa de crecimiento, pasando a ser positiva de un 11,25%. Lo anterior se debe al aumento en las ventas por un aumento en el sector industrial de la construcción, ya que luego de este incidente en todo el país se inició una campaña para reconstruir todas las viviendas de las personas afectadas por la catástrofe, lo que crea nuevas superficies donde aplicar la pintura.
30
Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I 2.4
Líneas de productos indicando participación (%) en ventas
Linea Prime : Esmalte al Agua Prime satinado, Esmalte al agua Prime Mate Ecocolor: Barniz Marino Brillante Ecocolor, Esmalte Sintético Brillante Ecocolor , Esmalte al agua Ecocolor Linea Profesional : Esmalte al agua profesional con teflón , Latex profesional, esmalte sintético profesional con teflón, oleo brillante profesional, oleo semibrillo profesional, oleo opaco profesional. Linea Master : Esmalte al agua master, Latex Master , Oleo Brillante Master Linea Pintor : Esmalte al Agua pintor, Latex Antihongos Pintor , Oleo semibrillo pintor Heavy Duty : Esmalte sintético secado rápido , Esmalte anticorrosivo, esmalte epóxico, Anticorrosivo Epóxico, Vitrificante Poliuretano , Piscinas poro abierto , Pastas Piscinas Linea Especialidades: Alto tráfico, Anticorrosivo Solvente , Fastrack, Pintura techos , Sellador Acrílicgo. Linea Revestimientos : Muralín Rodillo Linea Profesional , Pasta muro Interior TR 1 , Pasta muro Exterior TR 15 Linea profesional maderas : Barniz Marino Profesional Brillante , Barniz Profesional Opaco, Fibrobarniz Profesional , Decorstain profesional mate , decorstain profesional bajo olor , Lasur Profesional Antitermitas Linea Spray : Esmalte Rapido Secado, Pintura Flourescente, Pintura antióxido, Pintura de alta temperatura , Pintura Cromo Aluminio , Barniz Brillante15.
15
http://www.tricolor.cl/productos.asp
31
Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I
Fuente: Memoria Tricolor año 2011.
2.5
Cobertura geográfica:
La cobertura geográfica que será parte del análisis en el informe, se acota al país Chile. Es importante señalar que Tricolor, tiene locales en Perú, ya que esta empresa fue comprada por personas que poseen esa nacionalidad. En el mapa se muestra las principales oficinas a lo largo del país, las que se encuentran de Norte a Sur, desde Antofagasta pasando por Viña de mar, Santiago, Concepción y por último Temuco. La casa matriz y las plantas de producción de la compañía están ubicadas en la ciudad de Viña del Mar, y la Gerencia Comercial se ubica en la ciudad de Santiago. Sin embargo como se menciona anteriormente, posee una amplia cobertura en todo el país, ya que los canales de distribución que utiliza van desde los retails, ferreterías, locales especializados, etc., los que con su diversidad ayudan a estar en cualquier lugar del angosto país
32
Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I En la página www.tricolor.cl, se puede encontrar un mapa para saber dónde están los locales según regiones y comunas.
33
Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I 2.6
Principales clientes indicando su participación (%) en ventas:
Los principales clientes de pinturas decorativas Tricolor son dos, por un lado están los canales de distribución, los cuales son ferreterías y canales masivos de distribución tales como Sodimac – ‘AA-(cl)/Outlook Estable- Easy y MTS. Por otro lado se encuentran los clientes finales lo que pueden ser desde profesionales como son los maestros de construcción o simplemente personas que quieras pintar por primera vez o re pintar algún espacio. Así Tricolor distribuye a los canales masivos y ferreterías sus productos, para que estos los hagan llegar a los clientes finales. El consumo de pinturas que tienen los hogares en obras nuevas es de un 4%, en cambio en lo que se refiere a repintado, el consumo es de un 96%, siendo este último el tipo de proyecto en el que la población demanda mayor cantidad de pintura16. Según estudios de Penta Research, el consumo de personas representa sólo el 17% del mercado, mientras el segmento B2B o profesional (comprendido por contratistas, empresas y profesionales) concentra el 83% restante de la compra total de pinturas.
16
http://www.fitchratings.cl/Upload/Tricolor_CA_APR.08.2011_T_APR.08.2017[1].pdf
34
Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I 2.7
Grado de integración vertical:
Tricolor posee interés bajo en ser ellos distribuidores de sus propios productos, ya que poseen a lo largo de todo el país canales de distribución masivos que son los encargados principalmente de hacer llegar las pinturas a los clientes finales. A pesar de esto si posee las herramientas necesarias para lograr este tipo de integración, ya que por ejemplo sus competidores como Sherwin Williams, Sipa y Soquina poseen locales propios de distribución, aunque el primero es el que lidera con 35 locales. Por lo tanto es importante la estrategia que poseen los canales de comercialización con respecto a la venta de las pinturas, ya que constituye un elemento crítico para la comercialización de los productos de Tricolor. Por otro lado, la integración hacia atrás de Tricolor es casi total, ya que las empresas de la industria en general son los que elaboran la mayor parte de sus propias materias primas para la creación de sus productos, importando un nivel muy bajo de sustancias básicas de sus materias primas, por lo que para motivos de análisis se considerará que ellos mismos son los que producen sus materias primas. Para esto cuentan con laboratorios especializados, maquinaria, equipos y personal adecuados para ser sus propios proveedores.
35
Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I 2.8 Canales de distribución indicando su participación (%) en ventas: Los clientes intermedios de Tricolor, son los mismo canales de distribución, componiéndose por ferreterías y canales masivos como retails tales como Sodimac – ‘AA(cl)/Outlook Estable- Easy y MTS. La participación en ventas que tienen es de un 40% y 30%, respectivamente.
Composición de las ventas y canales de distribución de Tricolor. 30%
70%
Pinturas industriales Pinturas decorativas
Fuente: Estimaciones Fitch
36
Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I
3. Descripción de los principales competidores: 3.1 Volumen de ventas y tasa de crecimiento histórica de estas para últimos 5 años
Los principales competidores de Tricolor son Sipa, Soquina, Sherwin Williams y Ceresita, siendo estas 5 empresas las líderes de la industria de las pinturas. Las ventas en la industria en general son de 55.000.000 de galones, como se menciona anteriormente. Como en este informe solo nos enfocaremos al área decorativa de la industria, esta cifra se multiplicará por 40% el cual es el volumen de venta que tiene esta parte de la industria, para así con la participación de mercado que tiene cada empresa obtener los volúmenes de ventas respectivos.
Empresas
Participación
Volúmenes de ventas
Ceresita
38%
8360000
Tricolor
20%
4400000
Sherwin Williams
23%
5060000
Sipa
11%
2420000
Soquina
8%
1760000
Fuente: Elaboración propia
Debido a lo restringido de esta información podemos inferir que los volúmenes de ventas y tasas de crecimientos históricas para cada uno de los competidores tienen un comportamiento similar al de la industria en general ya que estos son los principales actores que hacen que la industria funcione de esa manera. No se puede acceder puntualmente a volúmenes de ventas y tasas de crecimiento de los
37
Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I competidores debido a que la información es confidencial por la estructura jurídica que tienen los competidores, es decir, que la mayoría son sociedades anónimas cerradas.
3.2 Líneas de productos, importancia relativa: Sherwin Williams : Latex y Esmalte al agua, óleos y esmaltes, impermeabilizantes, pinturas para techos, anticorrosivos, pinturas para piscinas, barnices, impregnantes, barniz vitrificante pisos, tintas, pastas retape ,diluyentes , lacas piroxixilina , pintura para pisos y Otros.
Sipa :Antihumedad, Antióxido , Barniz , Laca , Sellador, Tinta , Esmalte , Látex , Óleo, Pasta muro, piscinas , pisos, techos y texturas.
Ceresita : Línea Premium, Línea Tintometría, Línea Habitacional, Línea Experto, Línea Protección, Línea Técnicas Especiales, Línea Pasta Muro, Línea Productos Especiales y Línea Aerosolesinea premium, linea habitacional ,linea de protección. 17
Soquina: Líneas de los látex, Líneas óleos, Líneas esmaltes al esmaltes al agua y Línea sintéticos.
17
https://www.facebook.com/Pinturas.Ceresita/info
38
Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I
3.3 Cobertura geográfica:
La cobertura geográfica nacional de los 4 principales competidores es a nivel nacional presentando sucursales y puntos de ventas en todas las regiones, exceptuando a Sherwin Williams que no presenta en las regiones de Tarapacá, de Los Ríos y en la región de Aysén. X señala que presenta sucursal/punto de venta.
Región de Arica y Parinacota Región de Tarapacá Región de Antofagasta Región de Atacama Región de Coquimbo Región de Valparaíso Región Metropolitana de Santiago Región del Libertador General Bernardo O'higgins Región del Maule Región del Bío-Bío Región de La Araucanía Región de Los Ríos Región de los Lagos Región de Aysén del General Carlos Ibañez del Campo Región de Magallanes y de la Antártica Chilena
Sherwin Williams
Ceresita
Sipa
Soquina
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x x x
x x x
x x x
x x x
x
x
x
x
x
x
x
x
x x
x x
x x
x x
x
x
x
x
x
x x
x x
x x
x
x
x
x
x
x
x
Fuente: Elaboración propia
39
Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I 3.4 Principales clientes e importancia relativa: Los clientes de pinturas de estas empresas son en su mayoría ferreterías y canales masivos de distribución tales como Sodimac ,Easy,Homecenter, Construmart y locales que sean vendedores principalmente de materiales de construcción, decoración y/o remodelación.
3.5 Grado de integración vertical: Al igual que la empresa Tricolor, los competidores Ceresita, Sherwin Williams, Sipa y Soquina, poseen una alta integración vertical hacia atrás, ya que una parte mínima de sus materia primas las importan desde el extranjero, lo demás lo crean en sus laboratorios químicos, con personal especializado y equipo calificado para crear sus productos. En el caso de la integración vertical hacia adelante, Sherwin Williams, Soquina y Sipa poseen locales propios, por lo tanto tienen integración vertical hacia adelante y este último solo cuenta con 4 sucursales en la Región Metropolitana, siendo Sherwin el que posee más ventaja en este ámbito. Ceresita no cuenta con locales propios, por lo que no tiene integración hacia delante como sus competidores nombrados anteriormente. Finalmente Soquina es la única empresa de las 5, que no tiene sus productos en Homecenter.
40
Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I 3.6 Canales de distribución Ceresita : Sodimac, Easy, Construmart, MTS, Chilemat y ferreterías independientes.18
Sherwin Williams : comercios minoristas, con más de 3500 tiendas operadas por la compañía en el mundo,vendedores y pinturerías independientes, comerciantes mayoristas y home centers19.
Sipa : Sodimac, Construmart ,Easy , ferreterías independientes , locales propios, entre otros20.
Soquina: Easy, Construmart, MTS, Chilemat y ferreterías independientes y locales propios21
18
http://www.ceresita.com/ http://www.sherwin.com.ar/ 20 http://www.sipa.cl/ 21 http://www.soquina.cl/ 19
41
Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I
Conclusión
Podemos desprender después de haber realizado este informe, que TRICOLOR SA , presenta una sólida posición a nivel de mercado, siendo una de las empresas de renombre y líderes en la venta de pinturas decorativas en la industria, compitiendo fuertemente con Sipa, Ceresita y Sherwin Williams. La empresa detallada en este informe presenta una clientela que a la vez funciona como centro de distribución de sus productos y no como consumidor final , ya que tanto los locales de grandes superficies como las ferreterías independientes son los que llevan los productos a los consumidores finales, que en este caso pueden ser a nivel de hogar o profesionales relacionados con la industria de la pintura. En chile , el consumo promedio de pintura está dado por aproximadamente 4 litros de pintura anual, lo cual , en comparación a los países desarrollados es bastante baja pero se espera que para los próximos años, este mercado tenga un auge en el consumo.
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Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I
INFORME N°2
43
Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I
Introducción Para todo tipo de sistema en la vida, es necesario conocer y relacionarse con su medio, ya que si no pasa esto, tiene muchas posibilidades de no sobrevivir. Con las empresas y las industrias no es distinto, ya que éstas dependen de su ambiente a nivel inmediato y macro. Por lo tanto es de suma importancia conocerlo, y es por esta razón que cada día es más ocurrente que nazcan empresas dedicadas a estudiar el mercado nacional o internacional, y que otras empresas estén dispuestas a pagar por estos estudios y asesorías personalizadas. El informe número dos de Tricolor, trata del tema anteriormente mencionado, haciéndose un análisis de la industria en la que opera, los competidores que tiene, las amenazas de nuevos competidores, los sustitutos y complementarios, su cadena de valor , estrategias de complementaciones y alianzas estratégicas que existan a nivel de Tricolor y también de sus competidores. Este informe que se presentará a continuación, es una de las aristas de suma importancia para la toma de decisiones, ya que sabemos en dónde estamos parados y lo que nos rodea a diario.
44
Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I
1. Determinación de la amplitud del Sistema de Valor: 1.1
Señalar industrias asociadas en la cadena vertical:
Para la industria de elaboración de pinturas, las industrias asociadas a la cadena vertical van desde la industria petroquímica, la que provee de la materia prima principal a las empresas, pasando por los canales de distribución, hasta los clientes o consumidores finales de las pinturas. La cadena vertical hacia atrás se compone por las siguientes industrias: 1) Industria petroquímica: Este sector provee de materias primas a las empresas, incluso de los elementos fundamentales para la creación de las pinturas, las cuales son solventes (principalmente aguarrás), dióxido de titanio (pigmento), resina.22
La industria
petroquímica se compone de subsectores industriales, como el sector químico, plásticos, caucho y petróleo los que tienen relación directa con los insumos, los cuales son parafina, gas licuado, petróleo, energía eléctrica, envases, etc. , que utiliza este sector industrial para producir las materias primas antes mencionada.
22
Fuente: Empresas visitadas por TESAM S.A. Sofofa. “Guia para el control y prevención de la contaminación industrial”, pag 14.
45
Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I
2) Fábrica de Maquinarias: Este sector provee a la industria de elaboración de pinturas, en todo lo que se refiere a maquinaria para el proceso productivo de ellas, como son los mezcladores de alta velocidad, elevadores de 1 tonelada, tanques de almacenamiento de distintos tamaños, con capacidades desde 75 a 200 galones, medidores de viscosidad, etc., las cuales son fundamentales tanto para la producción de las pinturas, como para las inspecciones y pruebas finales de calidad23.
La cadena vertical hacia adelante se compone por las siguientes industrias: 1) Transporte y distribución: Este sector es primordial para que en primera instancia el producto llegue a los canales de distribución y de esta forma a los clientes finales. El transporte se compone principalmente de camiones, con un alto grado de tonelaje, los que satisfacen en su totalidad a la distribución de las pinturas por todo Chile. 2) Industria del retail: Es el principal canal de distribución de la industria, este medio es por el que se vende la mayor cantidad de pinturas decorativas, la cual representa más del 80% de las ventas, según datos entregados por la consultora Penta Research. 3) Ferreterías: Es otro de los canales de distribución de pinturas, en donde se realiza el 18% de las ventas de pintura en Chile. A pesar de que la cifra de este canal de distribución son bajas, cumplen la función de expandir aún más la cobertura de puntos de ventas de la industria, llegando incluso en ocasiones a donde no llega el retail.
23
http://turnkey.taiwantrade.com.tw/showpage.asp?subid=050&fdname=CHEMICAL+PRODUCTS&pagena me=Planta+de+produccion+de+lacas+y+pinturas
46
Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I 4) Consumidores finales: Son todas aquellas personas naturales o jurídicas que compran pinturas para satisfacer alguna necesidad, adquiriéndolas por cualquier medio de distribución mencionados anteriormente. 1.2
Señalar industrias complementarias y sustitutas por nivel vertical:
Las industrias que componen las empresas complementarias y sustitutas por nivel vertical son las siguientes: I) Industrias Complementarias 1) Una de las industrias complementarias con la elaboración de pinturas es todo el rubro de accesorios de pinturas, como son las lijas, espátulas, rodillos, brochas, bandejas, huaipes, escaleras, etc., los cuales facilitan la aplicación y uso de las pinturas, siendo fundamentales para que estas cumplan con su finalidad. Como en ésta industria también se necesitan insumos para producir los bienes, poseen proveedores, los que se componen de industrias del metal, de la madera, del plástico y química. Para ser distribuidos estos bienes complementarios, la industria lo hace a través de los mismos canales que utiliza la industria de la pintura, que son las cadenas de Retail ( Homecenter, Easy, etc) y Ferreterías a lo largo de todo Chile, para finalmente llegar a los clientes y consumidores finales que son todos aquellos que tengan la necesidad de pintar, re-pintar y/o decorar el hogar y debe acceder a estos productos para poder hacerlo.
47
Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I
2) La segunda industria complementaria son los stickers, los cuales sirven para adornar las murallas y agregarle un toque personalizado a estas. Son un bien complementario, ya que primero se debe pintar la muralla para luego aplicar un stieckers, no se pueden poner solos. Esta empresas tienen asociados a sus insumos principales, las industria de plásticos. Los canales por los cuales son distribuidos son principalmente las cadenas de retail como Homecenter, Easy , etc . y las grandes cadenas de ferreterías, ya que es un producto que no llega a los distribuidores pequeños como las ferreterías de barrio.
II) Industrias de los sustitutos 1) El papel mural pertenece a los sustitutos de las pinturas, ya que si bien no sirve para todos los fines que abarca las pinturas, se puede sustituir pintar por poner papel mural, a pesar de
48
Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I las diferencias sustanciales de precios y el costo asociado a la aplicación del papel mural. Para la creación del papel mural, se necesita de la industria de la celulosa, la que provee de papel y todos los insumos necesarios para la realización de este bien. Estos son distribuidos a través de las diferentes cadenas de Retail del mercado y cadenas de Ferrereterías presentes en el país.
2) La industria de la madera, es otra de las empresas sustitutas para el rubro de la elaboración de pinturas, ya que se puede revestir con madera las paredes. A pesar de que, al igual que el sustituto anterior no puede satisfacer todas las áreas que si puede la pintura, tiene ventajas de durabilidad. De la misma manera que el sustituto anterior, también posee costo asociados a su implementación, por lo que en suma, también tiene un precio elevado comparado con las pinturas. La madera para este uso, es distribuida a través de cadenas de Retail como Homecenter Sodimac, Easy ,
Patios Contructores, Distribuidores de madera y revestimientos de
49
Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I diferentes tipos , cadenas de ferreterías como Construmat , etc.
.
50
Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I
1.3
Señalar Cobertura Geográfica pertinente:
La cobertura geográfica, para efecto de estudio, se acotará sólo a Chile. Los principales líderes de la industria reparten sus productos a través, de locales comerciales, oficinas, ferreterías retails, etc. en donde se encuentran sus marcas de pinturas. Como se puede observar, Ceresita tiene locales a lo largo de todo el país.
De esta misma manera, Sipa también posee locales donde encontrar sus producto a lo largo del todo el país.
51
Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I
También
Soquina
posee
locales
en
todo
Chile.
Y por último Tricolor y Sherwin Williams también tienen cobertura en todo el país. Los
52
Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I insumos pertenecientes a la industria petroquímica y de maquinaria para la producción de las pinturas, se encuentran en diversas partes del país, como también fuera de éste, ya que la innovación de maquinarias y tecnología, la mayoría de las veces proviene de otro países, al igual que la reducción de costos, como por ejemplo comprando insumos en China. Lo que se refiere a canales de distribución, mencionados en el ítem anterior, también están repartidos por todo Chile, tanto el retail, como las ferreterías. De esta manera se necesitan que los traslados del producto en camiones abarque todo Chile. Las industrias complementarias, se comercializan a la par con las pinturas, más aún en el mismo lugar dentro de la tienda o ferretería, por lo que se encuentran en la mayoría de los regiones de Chile. Al igual que los insumos para las pinturas, las materias primas para la creación de los productos complementarios, se encuentran dentro y fuera del país, dependiendo de la marca que se utilice. La industria de los productos sustitutos, como son la de la madera y celulosa, en específico el recubrimiento con ésta, a pesar de que Chile posee mucho de este recurso, pertenece a un nicho de empresas reducidos, las más conocida es Arauco y Masisa. El otro sustituto de la pintura es el papel decomural, el cual también al igual que los productos complementarios se comercializan a la par con las pinturas, y por ende están en la mayoría de las regiones de nuestro país. La industria encargada de proveer insumos a este sustituto, es la industria de la celulosa que como se mencionó anteriormente al tener Chile mucho de este recurso, no es necesario importarlo.
53
Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I
1.4 Muestra gráfica de los puntos anteriores: Sistema de valor Integración Vertical y Horizontal.
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Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I
Gráfico de cobertura geográfica: A lo largo de todo Chile
55
Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I 2. Análisis y conclusiones sobre el atractivo actual del sector industrial: 2.1
Determinación de las principales fuerzas competitivas y variables subyacentes
que explican la rentabilidad del sector industria. : A continuación se mostrará cada una de las características de intensidad según: ü
Capacidad negociadora de los clientes:
- Número de clientes: La cantidad de clientes en el sector industrial es relativamente alta , puesto que las pinturas es un producto utilizado por gran parte de la población, pero no de manera constante . Es un producto de compra ocasional pero con gran penetración de mercado.
- Importancia en los costos o compras del comprador: Si el precio de las pinturas llegara a subir, lo más probable es que las personas continúen comprando las pinturas, puesto que no existe un sustituto completamente perfecto que cumpla la función que este producto ofrece. En el caso contrario, si hay una reducción de los precios, los clientes no consumirán más pintura, ya que la cantidad deseada viene dada por una necesidad de pintar ciertos metros cuadrados, lo que no se ve afectado por los costos o precios del producto. Por lo tanto , su importancia es baja.
- Grado de estandarización del producto: Las pinturas tienen un escaso grado de diferenciación entre sí, más allá de los colores y texturas, lo que ofrecen las empresas es similar y por lo tanto su grado de estandarización es relativamente alto.
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Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I - Utilidad de los clientes: La utilidad de los clientes es relativamente alta, ya que la pintura como satisfactor de necesidad cumple con su función en su totalidad luego de aplicar el producto, pero no se asegura en un 100% ya que varía por la calidad ofrecida por cada empresa.
- Amenaza de integración hacia atrás de clientes: Es bastante baja, ya que los clientes no cuentan con los materiales necesarios para crear pinturas y en general tampoco lo hacen.
- Amenaza del SI de integración hacia delante: Las empresas de este sector tienen un interés relativamente bajo por ser ellos los distribuidores finales de sus productos, puesto que existen a lo largo del país canales de distribución masivos que son los encargados principalmente de hacer llegar las pinturas a los clientes. Pero de todas maneras, tienen las herramientas necesarias para lograr una integración hacia adelante, siendo una amenaza relativamente alta para el sector que distribuye las pinturas.
- Información del cliente de la empresa: El cliente puede obtener información relativamente alta de la empresa, ya que esta es Sociedad anónima abierta, además que la mayoría de las marcas líderes de este nicho, cuentan con una amplia historia y trayectoria, por lo que los consumidores tienen amplio conocimiento de la marca.
- Costo de cambio para el cliente: El costo para un cliente de cambiar de producto es bajo,
57
Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I ya que las pinturas están dentro de un rango de precios sin mayor fluctuación y las empresas líderes que compiten en la industria tienen gamas de productos similares, por lo que el consumidor puede escoger la mejor opción para el de acuerdo a sus necesidades y preferencias. Por lo tanto, podemos concluir que la capacidad negociadora de los clientes tiene una intensidad promedio relativamente alta en este sector industrial.
ü
Capacidad negociadora de los proveedores:
- Número de Empresas Proveedoras: Las empresas proveedoras de la industria son en su mayoría importadoras de insumos para materias primas, ya que las mismas empresas elaboradoras de pinturas cuentan con laboratorios químicos de fabricación propia de sustancias participes del proceso de creación del producto. Por lo tanto ,el número de empresas proveedoras es bajo.
- Costo de cambio de proveedor para empresas del sector: El costo de cambiar de proveedor es bajo, ya que los insumos bases tienen precios estandarizados en el mercado, por ejemplo, el petróleo.
- Amenazas del SI de integración hacia atrás: En este sector industrial, las empresas que participan son los elaboradores de gran parte de sus químicos y sus materias primas para la creación de las pinturas. Cuentan con laboratorios especializados, maquinarias y equipos adecuados para ser sus propios proveedores e importar sólo ciertas sustancias básicas para
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Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I la creación de sus materias primas, que también, los diferencia de las marcas de la competencia. Por lo tanto la amenaza es Alta.
- Amenazas de proveedor de integración hacia delante: Al no existir una gran cantidad de proveedores y siendo estos los mismos que funcionan como elaboradores de los productos en su mayoría no existe una amenaza de que haya integración hacia adelante, por lo tanto la amenaza se considera baja.
- Importancia de la industria para el proveedor: La importancia de la industria de la elaboración de las pinturas para el proveedor es considerable, ya que las empresas van a requerir constantemente de estos elementos básicos para la creación de las pinturas, por lo tanto son un cliente fiel a la industria petroquímica favoreciéndose así esta. En tanto, para la industria elaboradora de maquinarias también adquiere importancia la industria petroquímica, ya que el tipo de maquinaria que se utiliza es especializado y en el mercado no existen mayor cantidad de empresas que produzcan pinturas y compitan al nivel de las líderes.
- Amenaza de los sustitutos de los proveedores: La amenaza de los sustitutos para los proveedores es muy baja, porque en lo que se refiere a industria petroquímicas un nicho pequeño de empresas tiene la capacidad para extraer o comercializar petróleo y sus derivados. En tanto, la industria de maquinarias, específicamente para pinturas, presenta avances tecnológicos los que entre proveedores pueden generar amenazas, pero como las
59
Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I maquinas son de larga duración, no es una compra constante como lo son las materias primas. Podemos concluir que la capacidad negociadora de los proveedores es baja. ü Intensidad de la rivalidad: - Presencia de líderes en el sector: En el sector hay 5 líderes que cuentan con una participación de mercado considerable y con marcas bien posicionadas en el comercio, como lo son Ceresita, Sipa, Tricolor, Sherwin Williams y Soquina. Por lo tanto si hay presencia de líderes en el sector.
- Tasa de crecimiento del SI: La tasa de crecimiento de la industria es relativamente lenta, varía ente 2 a 4 puntos porcentuales al año. Esto se debe a que el tipo de consumidor que adquiere el producto, lo hace en su mayoría por repintado y también porque la pintura es un bien durable en el tiempo. Aunque se señala en estudios24, que a la industria que queda bastante aún por crecer.
- Magnitud de los Costos Fijos o costos de almacenamiento: Los costos fijos de esta industria son altísimos pues las maquinarias en las fábricas para la elaboración de las pinturas son bastantes. También se necesita almacenar gran cantidad de volumen de galones de pintura, por lo que se debe tener terreno disponible para este fin. Existen en el retail mezcladoras de colores que facilitan las mismas empresas pertenecientes a la
24
http://diario.latercera.com/mobile/contenido/2012/01/04/01/contenido/negocios/1096055-9-hogares-explican-solo-7-de-las-ventas-de-pinturas-en-chile.shtml
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Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I industria de elaboración de pinturas, como una forma de personalizar y darle un valor agregado al producto, elaborando el color preciso que desea el consumidor final.
- Empresas con distintos obj. estratégicos en lograr éxito: Los objetivos de las empresas que pertenecen a esta industria son bastante homogéneos, ya que la funcionalidad del producto en cuestión es estándar en todas las situaciones, existen variaciones mínimas requeridas por los consumidores que causan estrategias distintas para satisfacerlos, como son las pinturas de secado rápido, las pinturas para exterior o interior, pinturas anticorrosivas, etc. Por lo tanto las empresas con distintos objetivos estrátegicos en lograr éxito son relativamente muchas.
- Diferenciación del producto: Los productos como satisfactores de las necesidades tienen la misma base y no existe un grado de diferenciación mayor, sólo cuando se habla de pinturas para distintos tipos de superficies. Por lo tanto el grado de diferenciación del producto es relativamente baja.
- Barreras de Salida: Las barreras de salida son muchas ya que si los competidores desean salir de esta industria, se quedarían con una cantidad importante de maquinaria especializada en este rubro, la cual no sirven para otra cosa que para producir pinturas. (Costos hundidos para las empresas del sector industrial)
Podemos concluir que la intensidad de la rivalidad es relativamente alta.
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ü Amenaza de los sustitutos: - Costo relativo de los sustitutos: Los sustitos perfectos de las pinturas son los papeles murales, los cuales tienen un costo altísimo en relación a las pinturas, ya que el costo de instalación es elevado, sumado al precio de adquisición de este. Para cubrir medio metro de alto de papel mural, por un metro de ancho cuesta 3/4 parte de lo que cuesta un galón de pintura que recubre una superficie mayor.
- Relación Calidad / Precio: La calidad y el precio en este sector no tienen relación, ya que existen pinturas con mayores precios que otras, pero son igual o incluso de peor calidad que la que tiene un precio más bajo, la diferenciación se da en el tipo de pintura, en la cantidad, y en la intensidad del color. Como se menciona en el punto anterior, comprar e instalar el papel mural es mucho más costoso que utilizar pintura y la relación entre el precio y la calidad entre estos dos bienes no es significativo. De hecho la calidad de la duración del papel mural tiene 2 aristas importantes, la instalación y la calidad del papel. En cambio en las pinturas no se da esta situación, la calidad de ella sólo depende del producto en sí. El sustituto de revestimiento de madera, también lleva asociado un costo de instalación, por lo que es igual o más caro que poner papel mural y obviamente más caro que la pintura. La relación entre calidad y precio va a depender mucho de lo que se busque y el fin que tenga, ya que la pintura se puede utilizar en cualquier tipo de superficie, en cambio la madera sólo en superficies planas y uniformes.
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- Costos de cambio para el distribuidor o cliente: El costo de cambiar desde la industria de elaboración de pinturas a sus sustitutos, es alta ya que si pensamos en cualquiera de estos dos, siempre serán más costosos que las pinturas y se acomoda menos a los distintos fines que pueden existir.
- Actitud del cliente hacia el sustituto: Es casi desfavorable la actitud del cliente con el sustituto, pues la mayoría de la gente en el nicho de decoración de interiores decide pintar sus casas en vez de utilizar los papeles decomurales y el revestimiento de madera, ya que como se menciona anteriormente los costos relacionados a estos son mayores.
Podemos concluir entonces que la amenaza de los sustitutos es baja en la industria.
ü Amenaza de nuevos competidores:
Barreras de entrada
- Sensibilidad de Clientes al precio: La sensibilidad que tiene los clientes de esta industria ante los precios es relativamente alta, ya que las empresas líderes son 4 y si una sube el precio más que la otra, es muy fácil cambiarse de marca. Es por esto que en la industria se mantienen los precios homogéneos entre las empresas.
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- Nivel de Inversión: El nivel de inversión para poder ingresar a esta industria es alto, tomando como consideración principal las maquinarias necesarias y la mano de obra para la elaboración y producción de pinturas. Al mirar los activos de la empresa podemos ver los altos montos en activos fijos que poseen y lo importante que son, es por esto que para entrar y competir a nivel de las líderes (ya que si no se obtienen mínimas ventas) es muy alto. Además de que los consumidores de este nicho de mercado están muy fidelizados a las marcas ya existentes.
- Costo de Cambio: Cambiarse a un nuevo competidor es relativamente bajo en tema de precios, puesto que lo más probable es que entren al mercado con una estrategia de precios bajos como marca nueva o un precio de mercado para simular o intentar traspasar el mensaje que existe la misma calidad que lo demás competidores.
- Ventaja en costo: La ventaja en costos que puede llegar a obtener una empresa en el rubro, es muy poca ya que como se mencionó en el punto de los proveedores, estos son homogéneos y difieren muy poco en cuanto a precios. Pero si un nuevo competidor llegara a obtener ese tipo de ventaja y entrara a competir en costos y por ende en precios, sería muy atractivo para los consumidores, ya que en la actualidad se mantienen precios homogéneos entre los competidores. Por lo tanto es relativamente importante.
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- Política Gubernamental: Si bien existen políticas reguladoras para los residuos de estas empresas, no existen políticas gubernamentales que hagan más complejo el proceso de entrada de una empresa nueva a esta industria. Reacción esperada.
- Tasa de Crecimiento: La reacción que provocaría la entrada de un nuevo competidor al rubro, no impactaría mayormente en la tasa de crecimiento de la industria, ya que la tasa de crecimiento en la industria de producción de pinturas es relativamente baja debido a que depende en su mayoría de los consumidores y estos no cambiarían sus hábitos de consumo, y seguirán siendo los mismos.
- Recursos de la empresa para defenderse Los recursos de las empresas de elaboración de pinturas para defenderse son poderosos. Uno de ellos y el principal, tiene que ver con la fidelidad que tienen los clientes con las marcas, logrando un posicionamiento dentro del mercado, siendo así la marca reconocida y recordada a través del tiempo.
- Barreras de Salida: Las barreras de salida de un competidor es relativamente alto, ya que para entrar a la industria se necesita de una inversión alta, desde los terrenos y espacios ocupados para el proceso productivo, hasta la inversión que se debería hacer para entrar a competir con los líderes que llevan años de trayectoria.
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- Historia: La historia de esta industria data de muchos años en el mercado chileno, ya que las pinturas son un bien que por años se ha utilizado en distintos tipos de necesidades, todas dependiendo de distintas épocas en la historia. Las empresas que participan de este sector han tenido que verse enfrentadas a distintos sucesos que han convertido muchas veces a varias empresas en una sola, como lo es el caso de Sipa , que absorbió a Ceresita y a Soquina y ahora son una sociedad multimarca. Tricolor fue comprado por el grupo brescia de Perú ; Renner quebró y fue comprada por Homecenter y ahora produce las pinturas Kolor, marca propia de la cadena.
ü Capacidad negociadora de los distribuidores:
- Número de distribuidores: Existen múltiples distribuidores de pinturas a lo largo del país, cadenas de retail, cadenas de ferreterías, tiendas especializadas en construcción y ferreterías de barrio. Por lo tanto son muchos distribuidores.
- Importancia en los costos o compras del distribuidor: Para los distribuidores los costos de los productos son bajos, por lo que no es importante al momento de comprar, puesto que el distribuidor pone el precio de venta el cual deja muchas veces un amplio margen de diferencia.
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- Grado de estandarización: Las empresas encargadas de distribuir pinturas entregan un servicio y una gama de productos similares en donde se encuentran las marcas más renombradas del sector industrial. Las promociones se dan como competencia para acaparar más venta entre los canales de distribución. Por lo tanto el grado de estandarización es alto
- Utilidad de los distribuidores: Presentan utilidades altas ya que los proveedores o las empresas que entregan sus productos a estas cadenas lo hacen a precios bajos, y los encargados de llegar a los consumidores finales establecen precios que dejan amplias utilidades.
- Amenaza de integración hacia atrás de distribuidores: La amenaza de que los distribuidores saquen su marca propia es relativamente alta, puesto que tienen todas las herramientas para hacerlo, como es el caso de Kolor en Sodimac. Aunque ya obtienen grandes márgenes al sólo ser distribuidores de las diferentes empresas, el crear una nueva marca puede ser un punto extra a favor de ellos, incluso considerando el peso que tienen las marcas existentes en el sector industrial.
- Amenaza del SI de integración hacia delante: Es considerada una amenaza relativamente baja debido a que las empresas elaboradoras de pinturas no compiten en el área de distribución a gran escala , pues todas entregan sus productos tanto como a ferreterías como
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Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I a cadenas de retail y grandes tiendas del sector de la construcción y obras, por lo que no presentan una amenaza de integración vertical hacia adelante fuerte, pero siempre está la posibilidad de que quieran implementar sus tiendas propias.
- Información del distribuidor de la empresa: Existe amplia información sobre las distintas empresas productoras para los distribuidores, ya que constantemente están en negociaciones acerca de los productos que envían a las tiendas y sobre todo si las cadenas de retail, ferreterías etc acceden a vender los productos. Sin embargo, siempre habrán temas confidenciales por parte de las empresas para los distribuidores, por ende el nivel del información es relativamente mucha.
- Costo de cambio para el distribuidor: El costo de cambiar es relativamente bajo, puesto que los distribuidores se encargan de poner los precios, entonces poseen mucho poder en lo que se refiere a costos de los productos. Además los distribuidores no son específicos de una empresa y venden productos de varias al mismo tiempo y a su vez pueden decidir dejar de vender alguna marca sin mayores problemas.
2.2
Análisis del atractivo actual en base a la intensidad de las fuerzas competitivas
y variables subyacentes. Según la información obtenida en el punto anterior, podemos decir que basándonos en: - Amenaza de nuevos competidores: Al analizar esta fuerza llegamos a la conclusión que la amenaza de que entren nuevas empresas a esta industria es relativamente bajo , ya que las
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Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I barreras de entradas existentes tienen una fuerza poderosa al momento de decidir en querer entrar a competir. Una de ellas y la más importante es el peso que tienen las marcas de este sector, su experiencia y trayectoria influyen en su gran acaparado en el mercado.
- Capacidad negociadora de clientes: La capacidad negociadora de clientes es relativamente alta. Principalmente porque existe un bajo costo de cambiarse de empresa y por lo mismo una baja importancia en este al momento de decidir por el producto, y también una alta estandarización de lo ofrecido en el mercado.
- Capacidad negociadora de proveedores: La capacidad negociadora de los proveedores es principalmente baja por los precios estandarizados de las materias primas, y porque las empresas son las elaboradoras de muchas de éstas sin requerir de empresas externas.
- Amenaza de sustitutos: Existe una baja amenaza de sustitutos ya que el costo de cambio para el cliente es alto, y no existe un sustituto perfecto para las pinturas. También es importante considerar la actitud que tiene el cliente frente al sustituto y es relativamente desfavorable, ya que no satisface de la misma manera la necesidad principal que busca el cliente, la preferencia o la inclinación principal es a pintar por sobre poner papel mural.
- Capacidad negociadora de los distribuidores: Esta fuerza es relativamente alta , ya que a
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Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I los distribuidores no les importa mucho los costos que tengan las pinturas, ya que al mínimo intento de que las empresas elaboradoras quieran elevar sus precios, los distribuidores subirán los de ellos y mantendrán sus márgenes o negociarán para que el precio se mantenga. También es importante considerar la baja amenaza que es para los distribuidores que estas empresas empleen nuevos canales, o creen los propios para llegar hasta el consumidor o cliente final. - Intensidad de la rivalidad: La intensidad de la rivalidad es relativamente alta, esto es a la gran estandarización de los productos, al poco margen diferencial entre los precios y la presencia de líderes con participaciones muy ajustadas entre sí en el sector. Y para finalizar podemos concluir que la rentabilidad actual y futura de la industria es relativamente baja. Esto se debe a la alta influencia que tiene la capacidad negociadora de los clientes y los distribuidores en la industria, y la alta rivalidad que existe entre las empresas, por ende no es un sector atractivo
3. Determinación de las complementaciones que se observan en la industria
3.1
Señalar y graficar las complementaciones de la empresa si las hubiese:
Tricolor, no tienen ningún tipo de complementación ni tampoco alianzas estratégicas con ninguna empresa del mercado chileno, se puede mencionar que existen estrategias de ventas estandarizadas en el rubro. Estas se ven en el retail, ya que cada marca de pintura le facilita a estas empresas máquinas para hacer mezclas de pinturas, y de esta forma satisfacer de mejor manera al consumidor final. También existe un interés de abarcar más
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Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I mercado en los casos en que una empresa de esta industria está quebrando, al ser comprada o “salvada” por otra que esta mejor capacitada para reaccionar frente a la asociándose, como ha pasado con Tricolor y el holding peruano del grupo Brescia.25 3.2 Señalar y graficar las complementaciones de los principales competidores si las hubiese. Una alianza estratégica que posee Ceresita con una empresa llamada pinturas DONPOLO26, la cual es Peruana. Ésta empresa es representantes e importadores exclusivos y directos de Pinturas Ceresita. De los demás competidores, no hay información sobre alianzas estratégicas ni complementaciones. .
25
http://diario.latercera.com/2011/12/31/01/contenido/negocios/10-95776-9-grupo-brescia-compra-tricoloren-us-96-millones.shtml 26 http://www.pinturasdonpolo.com/pages/01_quienes_somos.html
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Conclusiones
Luego de analizar el entorno y las fuerzas competitivas que influyen en este sector industrial podemos decir que es poco atractivo para posibles competidores ya que en sí es una industria cerrada y dominada por las empresas que llevan años en el mercado, que mantienen sus marcas y sus productos y que han ido innovando y manteniendo y mejorando la calidad lo que hace que los clientes los prefieran por sobre los sustitutos o marcas nuevas. También es importante destacar el sistema de valor que maneja esta empresa y en general la industria de elaboración de pinturas que están integrados verticalmente hacia atrás siendo ellos sus proveedores de las sustancias químicas necesarias para la producción de pinturas. Tricolor y su entorno viven a diario una lucha por sobrevivir en este mercado en donde la demanda del producto crece por temporadas, el consumo promedio es bajo y en donde las fuerzas competitivas hacen que esta industria sea poco atractiva.
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INFORME N°3
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Introducción En cualquier tipo de industria es importante poseer ventajas competitivas, ya que estas proporcionan valor agregado y marcan la diferencia entre una marca y otra. En el siguiente informe se analizarán los criterios de compra de los consumidores, los tipos de consumidores,
las actividades críticas, valiosas y las desventajas de Tricolor y la
competencia para de esta forma estar en condiciones de identificar las fortalezas y debilidades que puedan existir en el proceso productivo, potenciando las primeras para de esta forma proporcionar “plus” o actividades de mejora a la cadena de valor, produciendo de esta forma ventajas competitivas. En la industria de la pintura es relevante señalar que los productos son estandarizados, por lo que la variedad y las ventajas competitivas se vuelven aún más importantes.
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1. Identificación de los grupos de consumidores de la industria
1.1 Identificar los grupos de consumidores de la industria y sus respectivos criterios de compra.
Grupos de consumidores: En la industria de las pinturas existen distintos tipos de consumidores los cuales son usuarios de estos productos. En mi primer lugar encontramos a los consumidores finales, que son los hogares y los profesionales, y dentro de esta clasificación podemos diferenciar a los hogares por nivel socioeconómico, edad de las personas que viven en ellos y el género. Pero, para poder llegar a los consumidores finales, esta industria necesita de distribuidores, los que también son incluidos dentro de los clientes de las empresas, de éstos hablaremos en el siguiente punto.
A Continuación se especifica cada uno de los grupos nombrados anteriormente, considerando la población chilena, que es a donde llega esta industria de las pinturas. 1)Hogares (consumidores finales): Nivel Socioeconómico: -
ABC1: Este grupo representa el 7,2% de la población del país. Los hogares de este NSE (nivel socioeconómico) tienen un rango de ingresos entre $1.700.000 a $3.500.000 o más.
-
C2: Representa un 15,4% de la población del país. Los hogares de este
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Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I N.S.E. tienen un rango de ingresos entre $600.000 a $1.200.000. -
C3: Representa un 22,4% de la población del país. Los hogares de este N.S.E. tienen un rango de ingresos entre $400.000 a $500.000.
-
D: Representa un 34,8% de la población total del país. Los hogares de este N.S.E. tienen un rango de ingresos entre $200.000 a $300.000.
-
E: Representa un 20,3% de la población total del país. Los hogares de este N.S.E. tienen un rango de ingresos igual o menores a $160.000.
Distribución por NSE de la población en Chile. 20,30%
7,20% 15,40%
ABC1 C2
34,80%
22,40%
C3 D E
Fuente: Censo 2002 (INE) . Gráfico: elaboración propia. Para motivos de análisis en el informe se considerará ABC1 como un grupo y como otro grupo C2, C3, D y E.
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Grupo Etario
Para efectos de este análisis se consideran todos aquellos mayores de 20 años con capacidad de compra .No se considera desde los 18 años puesto que el intervalo estudiado va entre los 18 y 19 y sería un error considerar a toda esa población mayor de edad, por lo tanto, para facilitar el análisis y ser preciso se considera desde los 20 años.
Población por grupos de edad en Chile 1,37% 0-4 años
7,24% 26,03%
5 años
12,96%
6-14 años 8,24% 13,99%
8,74%
15-19 años 20-24 años 25-29 años
14,07%
7,36%
30-39 años 40-49 años 50 años o más
Fuente: Censo 2012 (INE ) . Gráfico : Elaboración propia.
Fuente Censo 2012(INE)
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Para motivos de análisis, en el informe se considerará tres grupos de rango rangos etarios, los cuales serán: Adulto joven: comprende a las personas que tengan de 20 años hasta 29 años Adulto: comprende a las personas que posean la edad que va de los 30 a los 49 años Adulto mayor: comprende las personas que tienen edad de 50 años y más.
Género:
Se considera del total de la población chilena la cantidad de hombres y de mujeres existentes según información recaudada por el CENSO.
Fuente Censo 2012(INE)
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Población por sexo en Chile
51,3%
48,7% Hombres Mujeres
Fuente : Censo 2012 (INE) . Gráfico : Elaboración propia.
2) Profesionales : Este grupo de consumidores es el que se encuentra la fuerza laboral que se desempeña como obrero o albañil , el cual utiliza este producto como insumo para su trabajo. Las ventas de pinturas para este grupo representan un 50% de las transacciones en las ventas directas27.
Para efectos de análisis y precisión se considera a la fuerza laboral chilena ocupada, en la rama de actividad económica “Construcción“, que son 647.520 personas.
27
http://www.penta.cl/wordpress/wp-content/uploads/2012/01/Pinturas.pdf
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3)Distribuidores:
Al momento de analizar los distribuidores es importante considerar la importancia de estos como consumidores intermedios de este producto, ya que por esta vía es que la industria distribuye el producto hacía los diferentes sectores analizados anteriormente. Dentro de este grupo encontramos a los Retail ( Easy, Homecenter Sodimac, etc ) y las Ferreterías.
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Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I En el área decorativa, la venta se realiza principalmente por tres vías: de manera directa al fabricante, en grandes superficies, como los retail y ferreterías y tiendas especializadas, cada uno respectivamente con un porcentaje de participación en el año 2011 de 43%, 39% y 18%28. En hogares, el 82% de los galones son comprados en grandes superficies, principalmente Easy y Homecenter, y un 12% es a través de ferreterías. En el caso de los profesionales, la venta directa representa el 50% de las transacciones.
28
http://www.penta.cl/wordpress/wp-content/uploads/2012/01/Pinturas.pdf
81
Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I Criterios de compra:
Hogares: Para un mejor análisis nos referiremos a los hogares en términos generales, dejando la información anterior como evidencia de que en los hogares existen estas subdivisiones entre las personas que lo conforman.
- Relación Precio/Calidad: Asumiendo la definición de precio como el valor al cual se transan las pinturas en el mercado, y calidad como el funcionamiento adecuado y la durabilidad de las pinturas, cumpliendo con las expectativas que el producto dice tener. Además se considera una relación lineal entre el precio y calidad, entendiendo esto a mayor precio, mayor calidad y a menor precio, peor calidad. Este punto es uno de los principales criterios de compra de los consumidores finales del sector industrial, por lo que se puede concluir que las empresas que tengan mejor relación entre precio/calidad del producto, tendrás más clientes. 29 Es preciso señalar que como nos encontramos en una industria homogeneizada, no existe mayor diferencia entre un precio y otro en un producto de las mismas características, este más bien varía por la funcionalidad y calidad de la pintura.
- Marca: La marca es otro aspecto importante al momento de escoger el producto para los hogares, ya que el posicionamiento que tienen estas y la percepción que exista sobre ellas en la industria es un factor que influye en la compra de las pinturas. Mientras más y mejor percepción tenga la marca, mayor será la cantidad de consumidores que posea.
29
http://es.wikihow.com/pintar-la-casa-gastando-poco-dinero
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Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I Existen personas que están dispuestas a pagar más por el prestigio que posee la marca de la pintura (aunque en esta industria no se ve una diferencia significativa entre los precios) Y también existe otro tipo de consumidores que les será mucho más importante el precio, por lo tanto estarán más dispuestos a probar
marcas menos conocidos o sin mucha
trayectoria en el rubro, pero a un menor costo.
- Variedad: La variedad es un aspecto importante en la industria de las pinturas, ya que estamos tratando con un producto bastante estandarizado, por lo que se diferencia fundamentalmente en las distintas funcionalidades y ventajas que posean (amigable con el medio ambiente, secado rápido, cobertura, colores, calidad, etc), por lo que al momento de decidir la compra en los hogares la variedad es uno de los factores que hace la diferencia. A una mayor variedad de productos, más posibilidades existen de que el consumidor final encuentre el producto que requiere
-Stock: En lo que se refiere a stock, es de suma importancia al momento de adquirir pinturas, ya que al comprar los consumidores van por un producto en específico, refiriéndonos a esto con que van con el color de la pintura, la funcionalidad (si es para interior exterior, tipo de superficie, etc) y la mayoría de las veces con la marca definida. El que consumidor final encuentre el producto que busca, ayuda a mantenerlo, como a su vez captar a nuevos a través de recomendación de consumidores satisfechos. Es por esto que es importante tanto para la industria de la pintura, como para los canales de distribución tener stock de productos.
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Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I - Accesibilidad al local: La facilidad de llegar al local donde se vende el producto, la señalética clara de rutas y que estos no encuentren tan lejano de la urbe, son factores que influye al momento de comprar, ya que el consumidor final va a preferir la facilidad y comodidad ante todo. También que los locales cuenten con estacionamientos disponibles para los clientes, es de suma importancia para ellos, ya que de esta forma se produce una compra más tranquila. Esto último va a depender del canal de distribución en su totalidad, en el caso de que la empresa no posea tiendas propias.
Profesionales:
-Relación Precio/Calidad: Al igual que con el grupo de consumidor anterior, los profesionales les interesa la relación entre el precio y calidad de los productos. Las compras que realiza este sector, son incentivadas netamente por tipo de trabajo que va a desempeñar. De la calidad de la pintura depende el resultado y calidad de su servicio, por lo tanto esta relación es relevante a la hora de adquirir un producto, ya que el margen que le deje (lo que se llama mano de obra) tiene relación directa con el precio de las pinturas y demás productos necesarios para la aplicación.
-Variedad: Lo profesionales como albañiles y obreros cuando realizan la compra de las pinturas, necesitan que exista variedad de tipos de pintura, colores, texturas, durabilidad, metros cuadrado que cubra, etc., ya que dependerá del trabajo que esté realizando el tipo de
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Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I atributos que le será necesario ocupar al pinta. Por lo tanto es un criterio de compra de los consumidores profesionales.
-Stock: Del mismo modo que en los consumidores anteriores, el stock afecta al momento de comprar, ya que los profesionales traen características específicas de lo que necesitan para desempeñar su trabajo, por lo tanto es necesario que se tenga los tipo de pinturas disponible en los canales de distribución de la industria.
-Marca: La marca para el sector profesional es muy importante. Como la industria de las pinturas es acotado, en el sentido de que están muy definidas las empresas líderes del mercado, los consumidores profesionales manejan a cabalidad los atributos de cada marca. Por lo tanto saben y prefieren específicamente alguna, si es que no es siempre la misma, lo que se trasforma en un criterio de compra fundamental para ellos, ya que a diferencia de los consumidores nombrados anteriormente, jamás comprar una pintura por “probarla” para saber cómo es, siempre preferirán pinturas probadas anteriormente, conocidas por experiencia en el rubro.
Distribuidores:
-Variedad: Este es el criterio de mayor importancia para los distribuidores, ya que a ellos les interesa tener variedad en sus locales, porque de esta manera compiten de mejor forma
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Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I en el sector pinturas decorativas. Aún más, este criterio pasa a ser una ventaja competitiva de las empresas que producen las pinturas ya que si no existe mayor variedad en la empresa con la que se está negociando, o no hay stock disponible de los tipos de pinturas, puede dejar de distribuirla y esto es negativo para ella. Sabemos a priori que existe un nexo importante entre los consumidores hogares y los distribuidores, por lo que la variedad afecta a las ventas que tengan los segundos con los primero, por ejemplo, el sector ABC1 de los consumidores hogares, les interesa que exista diversidad de productos en los canales de distribución, esto se debe a las grandes superficies que deben cubrir y al grado de exclusividad que buscan, por lo que preferirán los que posean este atributo sobre los que no.
-Relación calidad/precio: Los distribuidores al momento de comprar sus productos exigirán que los que posean menor calidad también tengan un menor precio, ya que de esta forma es el criterio de compra que se da a nivel de los consumidores finales, con los cuales tienen directa relación.
-Stock: Es otro criterio que utilizan los distribuidores a la hora de comprar las pinturas a las empresas que las producen, ya que en sus tiendan necesitan disponibilidad de pinturas, sobre todo para los profesionales, puesto que la mayoría de las veces estos son los que pintan superficies más amplias comparada con los consumidores hogares, por lo que requieren de más cantidad de pintura para llevar a cabo su trabajo de la mejor manera posible, adquiriendo más galones de un tipo. Esto es necesario pasa satisfacer la demanda
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Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I que sea necesaria, para que de esta manera no se vayan los clientes a la competencia.
1.2. Identificar las actividades críticas de la cadena de valor en relación con los grupos de consumidores de la industria.
Considerando toda la información recopilada anteriormente, se observa que dentro de las actividades primarias, son criticas las siguientes:
Operaciones: Esta es una actividad crítica para Tricolor, porque es aquí donde se confecciona las pinturas y se les proporcionan los atributos fundamentales para crear las ventajas competitivas de las empresas. Como las pinturas son un producto estandarizado, es importante que se diferencie de sus competidores en calidad, variedades que puedan existir, cantidades de pintura que se produzcan, etc. También en esta etapa es donde los costos se pueden disminuir, ya que se busca que el proceso sea lo más eficiente y eficaz posible, determinándose las mejores maneras de llevar a cabo este en su conjuntos, disminuyendo
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Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I los costos (tiempos ociosos, tiempos muertos pasando de una etapa a otra, etc.) de cada subproceso por si mismo. Y por último el Know how en el área de operaciones de la empresa, el cual es una actividad crítica y además es un recurso valioso por los años de experiencia que lleva en el rubro (70 años).
Logística de salida: Es importante para Tricolor poseer una logística de salida eficiente y eficaz para que de esta forma, una vez terminado la etapa de operación, exista una rápida y oportuna distribución de las pinturas desde las bodegas de Tricolor, hacia los canales de distribución, ya que en los criterios de compra se menciona el stock, el cual afecta a cada uno de los consumidores finales e intermedios que participan en la cadena de valor.
Marketing y Ventas: Esta actividad se considera como crítica, por las siguientes razones: Como en la industria de la pintura existen marca líderes en el mercado, las que son cinco, se necesita mantener siempre en la mente del consumidor al momento que el realice la compra la marca de la empresa. También a través de este mantener y atraer a nuevos consumidores, proporcionándoles información de los nuevos lanzamientos de pinturas y las promociones que existan por parte de los canales de distribución. Además uno de los criterios de compra de los hogares, mencionado anteriormente, era la accesibilidad de los locales donde se podía adquirir las pinturas, se considera en esta actividad primaria ya que tiene que ver con la logística y estrategia de la ubicación para llegar de la mejor manera al consumidor y así aumentar las ventas.
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Por último se considera como critica la siguiente actividad de apoyo:
-Infraestructura: Esta actividad es crítica, ya que uno de los activos fijos principales de la empresa es la fábrica donde se realizan los procesos de producción, en la cual podemos encontrar laboratorios para crear las materias primas, la maquinaria con la cual se realiza todo lo necesario para el proceso y almacenamiento, etc., siendo fundamental para todas las actividades de la cadena de valor posteriores a esta. En tema de distribución, no es importante la cifra que se realiza de venta directa al consumidor hogares, siendo el 82% de los galones comprados en grandes superficies (retails), por el contrario para los profesionales si es importante la venta directa, siendo esta el 50% de las transacciones realizadas por este medio. Por lo tanto los locales de venta directa juegan un papel fundamental al momento de comprar pinturas a una empresa y en este caso Tricolor debe tener tiendas propias para llegar a este segmento importante de consumidores.
- Investigación y desarrollo: Y por último esta actividad es crítica, porque para competir con los líderes de la industria, se necesita tener un sistema de producción bastante desarrollado, ya que con esto pueden diferenciarse de los competidores por la calidad de ellas o por su funcionalidad, lo que va de la mano con la actividad de apoyo infraestructura, y la actividad primaria de operaciones. Es por esto que deben estar constantemente investigando nuevas técnicas que los ayuden a generar ventajas o mejores ventajas de las que ya tienen
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2. Identificación de los recursos valiosos y debilidades de la empresa
2.1 Identificar los recursos valiosos efectivos y potenciales de la empresa.
Al momento de identificar los recursos valiosos es importante hacerlo bajo 3 criterios: Demanda, Escasez y Apropiabilidad.
Recursos Valiosos Efectivos para Tricolor S.A Know-How: La experiencia que tiene en la fabricación de pinturas y en su área de operaciones adquirida a través del tiempo es difícil de imitar, también lo es su conocimiento de procesos en el rubro. Esto mismo, ha sido clave para mantenerse en la industria y aumentar la demanda y satisfacerla de acuerdo a los cambios que se van generando en el entorno. Finalmente, es completamente apropiable tras 70 años de existencia en la industria de las pinturas.
Marca: Es un recurso valioso pues Tricolor vende por su trayectoria y reconocimiento en la industria, es escaso porque no se puede imitar ya que son 70 años en el mercado y es propia de la empresa en términos legales.
Tecnología en laboratorios químicos : Es un recurso valioso, ya que esta tecnología permite obtener la mayoría de las materias primas para elaborar los productos y de esta manera satisfacer la demanda de los clientes, es escasa porque no es fácil invertir de un día
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Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I para otro en tecnología para mejoras de los laboratorios químico, que produzcan, creen y elaboren las materias primas exactas para obtener los productos que tiene Tricolor, también para ampliar la variedad de estos mismos o mejorarlos. Y por último es apropiable en la medida que sus trabajadores se mantengan en la empresa con sus conocimientos y formas de elaborar los químicos necesarios y precisos para las pinturas, no compartiéndolas con la competencia.
Podemos concluir entonces que el Know-How, la Marca y la tecnología que se utiliza en los laboratorios químicos, son recursos valiosos de Tricolor, puesto que cumplen con los requisitos de satisfacer la demanda, son escasos y apropiables.
Recursos Potenciales de Tricolor S.A
Fábricas: Ayuda a aumentar la demanda de clientes en la elaboración de productos, la empresa se apropia temporalmente de sus procesos y tecnologías pero no es escaso pues es fácil de imitar si se tiene el capital necesario para invertir en la instalación de una fábrica para la elaboración de pinturas. Tecnología: Este recurso cumple con dos de las categorías para calificar como valioso a un recurso. Gracias a la tecnología utilizada en la producción se satisface la demanda de clientes, es escaso porque no todas las empresas están al tanto de las nuevas tecnologías en los procesos pero no es totalmente apropiable puesto que en el largo plazo hay tecnologías imitadas porque no pueden ser patentables, por ende pueden ser incluso hasta mejoradas.
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Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I 2.2 Identificar debilidades de la empresa.
Publicidad: Una de las principales desventajas con respecto a otros competidores de la industria es la publicidad realizada por la empresa, ya que es escasa en medios masivos y no es de alto impacto. Si bien la gente continua consumiendo pinturas puesto que no tiene sustitutos perfectos, lo hace porque es una necesidad para aquel que desee pintar , y si lo hace con pinturas Tricolor, lo hará netamente por la marca y trayectoria y no por la publicidad que esta empresa posee.
Servicio de Post-Venta: El servicio post-venta realizado por Tricolor, se presenta como debilidad ya que en las cadenas de Retail o Ferreterías no hay un asesoramiento posterior a la venta que sea propia de la empresa productora de pinturas , si no, de los canales de distribución , que además cobran sus servicios adicionalmente a la compra de las pinturas
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Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I
3. Identificación de los recursos valiosos y debilidades de los principales competidores.
3.1 Identificar los recursos valiosos efectivos y potenciales de los principales competidores.
Los principales competidores de Tricolor y líderes de la industria de la pintura son cuatro, Ceresita, Sherwin Wiliams, Sipa y Soquina .Por su alto grado de estandarización las actividades críticas que se utilizan en el análisis para saber si son comunes, potenciales o valiosas, no varían mayormente de un competidor a otro. A continuación se dará a conocer los recursos valiosos efectivos y potenciales de estos: Ceresita: Recursos Valiosos efectivos: 1 ) Tecnología en laboratorios químicos: Es un recurso valioso en Ceresita , porque los laboratorios es de donde se sacan los insumos y materias primas para confeccionar los productos, por lo que la tecnología que se utilice en este procesos es primordial para la diferenciación de los productos, haciéndolos únicos e innovadores en cada empresa. Esto luego del proceso de producción sirve para satisfacer la demanda de los clientes. La tecnología que se utiliza en los laboratorios químicos es específica, entendiéndose por esto de que cada empresa posee distintos tipos de productos, por lo que necesita distintos tipos de material primario. Son escasos, ya que se incurre en costos elevados de equipamiento y mejora de la tecnología que se utiliza, de personal especializado y capacitado para realizar investigaciones para así ir mejorando los tipos de pintura que se vendan. Y por último existe una apropiabilidad, ya que en la mayoría de los contratos de las empresas con sus
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Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I trabajadores se llega a consenso que la información que se obtenga en investigaciones y descubrimientos es confidencial, para de esta manera mantener el secreto de la innovación.
2) Know-How: Al igual que Tricolor, Ceresita tiene experiencia en la fabricación de pinturas, ya que lleva 70 años en la industria, por lo que posee apropiabilidad y dificultad para que otros lo imiten. El know-How es un recurso valioso porque al tener experiencia y trayectoria supo poner la marca en la mente del consumidor al momento de escoger una pintura y por lo tanto de esta manera poseer demanda.
3) Marca: Es por esta razón que la empresa Ceresita, se mantiene en el mercado, ya que por su trayectoria y experiencia expresada en la confiabilidad y calidad de sus productos, es que venden sus productos, por lo que posee apropiabilidad con esta marca registrada y dificultad a la hora de imitarlos.
4) Camionetas equipadas: Color moviel es un servicio exclusivo que brinda asesoría técnica y preparación de muestras de color directo a domicilio o a las obras, sin costo. Sólo se cobran las muestras de color. Con los colores codificados, el cliente podrá preparar la cantidad requerida en cualquier distribuidor Ceresita. (Sólo en Región Metropolitana)30. Las camionetas equipadas para impartir este servicio, son un recurso valioso, ya que es difícil de imitar, porque se necesita incurrir en costos elevados de para adquirir estas mismas, además de conductores capacitados para manejar además de la camioneta, la máquina que prepara estos colores, etc. , por lo que no es muy atractivo para la
30
http://www.ceresita.com/ceresita/color-movil.html
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Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I competencia, además que es un servicio exclusivo y va a depender del mercado meta al que queremos llega con este servicios, por ejemplo, a un profesional no le interesaría esto y si mi empresa se enfoca en este tipo de consumidores finales no será rentable poseerlo. Cumple también con satisfacción a la demanda y más aún tiene la posibilidad de incrementarla, ya que es un servicio que proporciona comodidad. Y por último posee apropiabilidad, porque es de su pertenencia y posee dificultad para que otros lo imiten.
5) Tecnología para crear la aplicación de iPhones: Color selector, es una aplicación gratuita para iPhone, que permite al usuario elegir el color que más le guste de la captura y verificar en línea cuál es el tono que más se le asemeja al catálogo de pinturas de esta empresa chilena. Esta aplicación también entrega consejos para la aplicación del mismo, gracias a un moderno sistema de comparación 60/30/10, que identifica en qué porcentaje debería estar el tono seleccionado dentro de una habitación. Y también, aconseja sobre otros colores que combinan con el seleccionado. Además cuenta con otras funciones, como un calculador de litros de pintura, que entrega la cantidad requerida para cubrir una superficie tras ingresar los datos de las dimensiones aproximadas31. La tecnología que se utiliza para crear esta aplicación es una actividad valiosa de la empresa, ya que es única existente en el mercado de las pinturas, por lo que es escaso, además que cumple con potenciar la demanda, permitiéndole con la tecnología utilizada dar un servicio adicional al producto de forma gratuita. Y cumple con el criterio de apropiabilidad.
31
http://www.lasegunda.com/Noticias/CienciaTecnologia/2012/11/797492/Lanza-aplicacion-gratuita-paraiPhone-que-ayuda-a-elegir-colores-para-decorar-la-casa
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Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I Recursos potenciales de Ceresita: 1) Fabricas: Este recurso cumple con el test de la demanda, ya que ciertamente en la fábrica es dónde se producen las pinturas y por lo tanto colaboran con satisfacer la demanda del cliente final. También cumple con su apropiabilidad de todo lo que ocurre dentro y de la tecnología que se utilizan en los procesos, sin embargo, no satisface el criterio de escasez, ya que invirtiendo se puede mejorar y ampliar las instalaciones de la fábrica. 2) Tecnología: Es un recurso potencial, ya que a largo plazo va apareciendo nueva tecnología como también se van copiando y mejorando otras perdiendo la capacidad de otorgarle apropiabilidad a esta. Aunque cumple con el test de demanda, ya que gracias a la tecnología se puede producir y por ende satisfacer la demanda de los consumidores y también es escaso en algún momento del tiempo, ya que cuando recién aparecen no todas las empresas poseen la tecnología en el mismo momento.
3) Tecnologías de la información y la comunicación: Existen dos tipos de clubes, uno es el Club del Ferretero32, donde se pueden encontrar excelentes beneficios para los ferreteros que distribuyen Ceresita, y el otro es el club de pintores, donde se encuentran capacitaciones y noticias de interés de albañiles y obreros33. Esto es un recurso potencial ya que cumple con el criterio de demanda, porque tecnologías de la información y la comunicación, a través de los clubes permiten acercan al consumidor y mantenerlos informados sobre la empresa y sus productos, ya que también cumple con la escases, porque es la única empresa que posee estas páginas 32 33
http://www.clubdelferretero.cl/web/ http://www.elclubdelpintor.cl/home
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Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I web con información de este tipo.
Pero no cumple con el criterio de
apropiabilidad, ya que es muy fácil crear páginas web y subir información constantemente, sólo se debe tener dinero para invertir en ello.
Sherwin Williams: Recursos valiosos:
1) Fábrica: Sherwin Williams cuenta en Chile con la planta de fabricación de pinturas más moderna del país, posee una superficie total de 45.000 Mt234, por lo que cumple con el punto de satisfacción de la demanda, ya que es aquí donde se produce la pintura que luego será vendida a los consumidores. También cumple con la escases, por lo que se dijo anteriormente, de que es la planta más moderna del país. Y por último cumple a cabalidad con el criterio de apropiabilidad, ya que les pertenece todo el terreno y lo que ocurre dentro del, junto con sus fábricas y el procesos productivo. Las plantas de fabricación y los laboratorios, literalmente "cubren la tierra": Por medio de sus propias instalaciones, joint ventures y concesionarios, han
proporcionado su servicio durante décadas a variados
mercados alrededor del mundo.
2) Tiendas propias: Esta empresa cuenta con tiendas propias, lo que es un recurso escaso porque la competencia la mayoría de la competencia no la posee, o la posee en una menor cantidad. La mayoría de las veces se abarca más mercado por medio de los canales de distribución de grandes superficies, por lo que no es de vida o 34
http://www.sherwin.cl/
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Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I muerte poseer locales propios. Sherwin Williams tiene 35 locales propios a través del país, lo que le proporciona mayor cercanía con los clientes, cumpliendo el criterio de apropiabilidad y demanda.
3) Know-How: A pesar de que esta empresa tenga una trayectoria notoriamente menor que la de ceresita y tricolor, la cual es de 38 años, posee trayectoria a nivel mundial hace 150 años. Lo anterior nos da a entender que poseen mucha experiencia en el rubro, trayectoria y por lo tanto proporciona confiabilidad lo que ayuda a mantener la demanda satisfecha con las expectativas que proporciona la marca. Además de esto posee apripiabilidad y escases, ya que los procesos para producir la pintura por sus años de experiencia son pioneros y totalmente de su pertenencia.
4) Marca: Sherwin Williams es una marca líder mundialmente, por lo que posee escasez, ya que pocas marcas son líderes en el mercado internacional, esto crea confianza, por lo que es un criterio de elección que ocupan los consumidores al momento de la compra. Y por último posee apropiabilidad ya que es una marca registrada, no solo en Chile, si no que a nivel mundial. 5) Tecnología: Por su liderazgo a nivel mundial y sus años de trayectoria y experiencia, es que la tecnología es un recurso valioso, ya que como se mecionó antes posee cobertura en todo el mundo y son pioneros en investigación y también en materia de innovación, por lo que es muy complicado imitar esto, además que de esta forma se satisface la demanda satisfactoriamente, y posee apropiabilidad, ya que aunque no sea para siempre son los primero es tenerla y utilizarla a favor de su
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Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I proceso productivo. Sipa: Recursos valiosos: 1) Tecnología en laboratorios: Para SIPA es un recurso valioso, ya que es fundamental en la implementación de sus tecnologías al momento de crear pinturas de gran calidad y prestigio en el mercado, son escasos porque no son fáciles de imitar y cumple totalmente con el criterio de apropiabilidad.
2) Know-How: SIPA, Sociedad Industrial de Pinturas y Aceites, Sipa, está presente en el mercado desde enero de 1957, y a través del tiempo ha adquirido un prestigio dentro de los profesionales gracias a su experiencia y forma de elaborar sus productos. Este recurso es muy difícil de imitar porque solo se adquiere a través del tiempo, es completamente apropiable de SIPA y colabora en el aumento de la demanda de estos productos.
3) Marca: Recurso valioso que es propio de la empresa, difícil de imitar y a cabalidad cumple con el criterio de demanda, puesto que SIPA es la pintura número uno en preferencias por los pintores y profesionales, por su calidad y precio, ganándose la confianza de este grupo de consumidores.
4) Investigación e innovación: SIPA ha desarrollado una constante investigación de mejoras en sus materias base en la creación de las pinturas. A través del tiempo ha
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Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I tenido episodios que demuestran esto, como el ser la primera empresa en eliminar los contenidos de mercurio y plomo que estaban presentes en las pinturas alquílicas, e insertar en el mercado las texturas orgánicas destinadas a los revestimientos en las construcciones, siendo únicos en esta categoría. Por lo mencionado anteriormente, este recurso cumple con los 3 criterios y es considerado valioso para esta empresa.
Recursos Potenciales:
1) Fábricas: Este recurso es considerado potencial ya que si bien contribuye a aumentar y satisfacer la demanda de los clientes y consumidores, no es escaso , puesto que con el capital necesario para invertir en instalaciones , se podría imitar una fábrica de elaboración de pinturas , pero si cumple con el requisito de apropiabilidad de la empresa, siendo el activo fijo más importante dando vida a esta empresa, ya que sin sus fábricas no podrían elaborar pinturas.
2) Tecnología: Este recurso es considerado potencial porque cumple con dos de las categorías que utilizamos en este análisis de calificación de recursos. Gracias a la tecnología utilizada en la producción y elaboración se satisface la demanda de clientes, es escaso porque no todas las empresas están al tanto de las nuevas tecnologías, puesto que no desarrollan investigaciones todo el tiempo pero no es totalmente apropiable a la empresa ya que puede ser copiado o mejorado por otras de la industria.
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Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I
3) Tiendas Propias: SIPA cuenta con tiendas que cubren diferentes sectores la región Metropolitana, cumpliendo con el criterio de demanda. Es propia de la empresa, pero no es escaso ya que poner una tienda propia para las demás empresas de la industria no es difícil, además que solo se encuentra en la Región Metropolitana con 4 tiendas propias, a diferencia de Sherwin Williams cuenta con 35 tiendas de su marca en diferentes sectores a lo largo de Chile.
Soquina: 1) Recursos valiosos: Tecnología en laboratorios: Al igual que sus demás competidores, posee una tecnología en laboratorios para crear sus materias primas, única. Es una de las razones, por la que este grupo de empresas son las líderes del mercado, ya que han sabido utilizar e invertir en tecnología en sus laboratorios químicos, para disminuir costos y ser innovadoras, de la misma forma que cada una saca ventajas de distintas maneras y le da distintos enfoques a la utilización de ellas además de poseer personal específico y capacitado para estas tareas, lo que produce una satisfacción de la demanda lo mejor posible. Este recurso es escasos porque no son fáciles de imitar ya que en el contrato de los trabajadores de esta área se agregan clausulas para poder proteger la información confidencial de la empresa. Y por último cumple totalmente con el criterio de apropiabilidad.
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Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I
2) Know-How: Con más de 70 años de vida Soquina es una empresa que tiene una vasta experiencia en el rubro, lo que sólo se adquiere por tiempo en la industria, al igual que sus demás competidores, por lo que este recurso es muy difícil de imitar ya que solo se adquiere a través del tiempo, es completamente apropiable de Soquina y colabora en el aumento de la demanda de estos productos, ya que le da prestigio y seguridad al consumidor a la hora de comprar.
3) Marca: Recurso valioso que es propio de la empresa, difícil de imitar y a cabalidad cumple con el criterio de demanda, puesto que SIPA es la pintura número uno en preferencias por los pintores y profesionales, por su calidad y precio, ganándose la confianza de este grupo de consumidores.
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Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I Recursos potenciales: 1) Locales propios: Esta empresa también posee locales propios de distribución, de esta manera abarca todo el país con sus productos, sin embargo la cadena Homecenter Sodimac no distribuye esta marca. A pesar de esto si cumple con el criterio de satisfacer la demanda, con la ventaja de tener una mayor cercanía con el consumidor final y además cumple también con el criterio de apropiabilidad. Y por último no un recurso escaso, ya que en cantidad y forma de abarcar mercado por canales de distribución, queda por debajo de Sherwin Williams, además que no se encuentran en Homecenter.
2) Fábricas: Este recurso es potencial para Soquina, ya que a pesar de que contribuye a aumentar y satisfacer la demanda de los clientes y consumidores finales, no es un recurso escaso, porque tendiendo el capital necesario para invertir en instalaciones, se podría imitar una fábrica de elaboración de pinturas. Por otro lado, cumple con el requisito de apropiabilidad de la empresa, siendo uno de los activos fijos más importante, ya que sin sus fábricas no podrían elaborar pinturas.
3) Tecnología: Es considerado potencial, ya que por las tecnologías (maquinarias) que se utilizan en el proceso productivo, se puede satisfacer la demanda, y es un recurso escaso porque no todas las empresas están al tanto de las nuevas tecnologías en el momento en que se puede adquirir, puesto que no desarrollan
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Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I investigaciones todo el tiempo, a pesar de esto no es totalmente apropiable a la empresa ya que puede ser copiado o mejorado por otras empresas de la industria en poco tiempo.
3.2 Identificar debilidades de los principales competidores. Ceresita: Las debilidades de Ceresita se encuentran en dos ámbitos. 1) Publicidad: Ya que como la mayoría de la competencia, ninguna se enfoca en esto. Por lo que es una debilidad la cual puede revertir y explotarla de forma positiva. La conclusión que sacamos es que como la pintura no posee sustitutos perfectos, es muy complicado y casi imposible que los consumidores dejen de consumir este producto, por lo que las empresas se dejan estar en este ámbito.
2) Locales de venta directa: Sipa, Sherwin Williams y Soquina poseen locales propios de venta directa provocando una desventaja que Ceresita no posea, ya que no compite en este ámbito con estas dos marcas, por lo que pierde un nicho de mercado. Sipa Las debilidades de esta empresa son: 1) Publicidad: A través del tiempo SIPA ha mantenido el eslogan de “pura pintura” y sólo ha lanzado dos comerciales en formato de video, uno el año 2009 y el otro , el
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Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I año 2011 , siendo el primero uno de los más recordados, pero así, es una debilidad para esta empresa ya que a pesar de que cuentan con la confianza de los profesionales de la pintura, podrían también llegar a los hogares , a través de otro tipo de publicidades. Sherwin Williams: Esta empresa no presenta debilidades preocupantes, ya que como se explica en el punto anterior, de las cinco competidoras es la que posee más presencia a nivel mundial y más años de trayectoria en el rubro, por lo que en general posee claridad en sus actividades valiosas, y al parecer los recursos potenciales los han desarrollado todos. Lo único que podría desarrollar más sería la publicidad, aunque como se explicó la pintura es un bien que no posee sustitutos perfectos, por lo que las personas no dejarán jamás de comprar este bien.
Soquina: Las debilidades de soquina son las siguientes: 1) Publicidad: Unas de las debilidades de Soquina es la desventaja con respecto a la mayoría de los otros competidores de la industria con la publicidad que posee la empresa, porque a pesar de que cuenta con una mínima publicidad radial, en canales masivos y en la vía pública no se encuentra. A pesar de esto las personas no dejarán de consumir pinturas, ya que no poseen sustitutos perfectos 2) Canal de distribución: Esta es su mayor debilidad, ya que le disminuye las probabilidades al no estar presente en el canal de distribución Homecenter, por lo
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Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I que a la hora de comprar, el consumidor si no posee el stock o la presencia del producto, no será opción de compra, por lo que se disminuye las ventas.Anexos
Conclusión Finalmente, luego de analizar los grupos de consumidores y sus criterios de compras logramos identificar las actividades críticas de Tricolor S.A dentro de la cadena de valor, para luego poder distinguir y analizar en profundidad cada uno de sus recursos y clasificarlos como valiosos, potenciales o comunes. Al ver cada uno de estos puntos, también pudimos encontrar las debilidades de nuestra empresa en relación a su cadena de valor y actividades no críticas.
Este mismo análisis se utilizó para los competidores de esta empresa, y en ciertos puntos podemos encontrar semejanzas por el tipo de industria en el cual se encuentran, una industria que produce un bien estandarizado el cual debe lograr sobresalir ya sea a través de la marca o de complementos que le den una ventaja competitiva a la empresa
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Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I
INFORME N°4
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Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I
Introducción.
En este informe número 4, tiene como fin determinar la posición competitiva de las empresas de pinturas. En primer lugar se analizará el posicionamiento competitivo de las empresas del rubro a través de dos variables, la primera es el panorama competitivo, el cual determinará si es amplio o estrecho y por otro lado la ventaja competitiva, que determinará si tiene una estrategia basada en costos, en diferenciación o mixta. Para finalmente determinar el tipo de estrategia genérica que posee cada empresa de la industria y compararlas entre ellas, determinando el tipo de estrategia que sigue cada una. En un segundo lugar se analizará la industria por medio de la agrupación de las empresas que la componen, reuniéndolos en grupos con ciertas características similares de tal forma que nos permita separar cada conjunto de empresas con estas características similares. Las características son denominadas dimensiones estratégicas y más adelante se presenta su análisis. Finalmente se evaluará la posición relativa de cada empresa dentro de su grupo estratégico, es decir a través de comparaciones con ciertos criterios se determinará cuál es la posición relativa de la empresa dentro del grupo al que pertenece según el análisis.
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Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I
1. Identificación de la posición competitiva de la empresa 1.1 Determinar las estrategias genéricas que siguen las diferentes empresas de la industria
Para determinar las estrategias genéricas que siguen Tricolor y sus cuatro competidores, se realizará un análisis del panorama competitivo de cada una de ellas en orden de su participación de mercado, por lo tanto, comenzaremos por Ceresita que posee un 38% de participación en el mercado.
Panorama competitivo de Ceresita:
v Líneas de producto: La línea de productos que posee Ceresita es ampliamente variada, ya que
posee 11
tipos de líneas de productos, considerándose
relativamente muchas en comparación a Sherwin Williams que tiene 14 lineas de productos.35
v Productos por línea: Los productos por líneas de Ceresita posee aproximadamente más de 55 productos, por lo tanto sus productos por línea son muchos en relación a los demás competidores .36
35 36
http://www.ceresita.com/productos_ceresita/ http://www.ceresita.com/productos_ceresita/
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Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I v Cobertura geográfica: Ceresita posee cobertura a lo largo de todo el país, mediante canales de distribución como ferreterías y retail. No posee locales propios.
v Grado de integración hacia atrás: Esta empresa posee un grado de integración hacia atrás alto, ya que posee laboratorios propios donde producen la materia prima para preparar las pinturas, por lo tanto no necesitan de proveedores en este ámbito.
v Grado de integración hacia delante: El grado de integración hacia delante de Ceresita es bajo, esto porque no poseen locales propios, utilizando los canales de distribución mencionados con anterioridad para llegar a los consumidores finales del producto.
v Grupo de consumidores: Esta industria posee muchos consumidores, esto se debe a que los pinturas son necesarias para todo tipo de construcción y superficie, utilizándolas en su mayoría adultos de cualquier edad, género y grupo socioeconómico, por esto es que señalamos al grupo de consumidores de la industria como muchos. Otro grupo que conforma los consumidores de esta empresa son los canales de distribución que son los que llegan directamente al consumidor final.
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Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I v Complejidad de red: Ceresita a diferencia de los demás competidores posee una complejidad un poco menos baja, ya que cuenta con una alianza estratégica con una empresa llamada pinturas DONPOLO, la cual es Peruana. Ésta empresa es representantes e importadores exclusivos y directos de Pinturas Ceresita. Consideramos que es un poco baja que las demás, porque sólo posee una alianza estratégica.37
Conclusión: El panorama competitivo de Ceresita es relativamente amplio, ya que a pesar de que cumple con la mayoría de los atributos, esta no posee locales propios pero de igual manera esto no influye es su amplitud en gran medida.
Ventaja competitiva de Ceresita
v Grupo de consumidores de la empresa: Ceresita tiene muchos clientes, ya que tiene su enfoque primordialmente en el grupo de los hogares, considerando también a los distribuidores, siendo uno de los que tienen mayor participación de mercado dentro de la industria
38
sin dejar de lado que por ser el que posee mayor participación de
mercado, también abarca el segmento de los profesionales.
37 38
http://www.pinturasdonpolo.com/pages/06_pint_arquitectonica.html http://www.penta.cl/wordpress/wp-content/uploads/2012/01/Pinturas.pdf
111
Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I v Sensibilidad de los grupos de consumidores a los precios: En este caso, la sensibilidad de los consumidores frente a los precios es intermedia, ya que si bien existe una lealtad a la marca, al ver una variación en los precios, el consumidor puede cambiarse a la competencia debido a lo estandarizado que son los productos de esta industria. 39
v Prestigio de la marca: Ceresita cuenta con un prestigio alto dentro de la industria , debido a su trayectoria y la calidad de sus productos. Esto se puede corroborar considerando que el año 2009 fue una de las mejores 100 marcas chilenas en el ranking BAV de la revista “ Qué pasa”40
v Políticas de precio: Las políticas de precio están a nivel medio ya que dentro de la industria, las empresas no presentan grandes diferencias de precios en sus líneas de productos y en los que éstas la componen, puesto que no apuntan a un sector socioeconómico específico, considerando que la pintura es un producto que puede ser utilizado en diferentes tipos de construcciones, ya sean casas, edificios, etc. Los precios dependerán de la cantidad, color y uso que se le dé.
39
“Según el estudio realizado por Penta, las variables que más importancia tienen para los consumidores son el rendimiento y la durabilidad del producto, mientras que el precio se encuentra recién en el tercer lugar. Por su parte, el prestigio de la marca sólo es mencionado en un 15% de las compras, por lo que los factores de calidad son más importantes que el valor agregado que pueda dar una marca.” – http://www.estrategia.cl/detalle_cifras.php?cod=5988 40 http://www.slideshare.net/TheLab_Latam/las-100-mejores-marcas-de-chile
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Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I v Grado de estandarización de los productos: Los productos presentan un nivel relativamente alto de estandarización, ya que si bien las superficies a las que van destinadas las pinturas son variadas, las líneas de productos apuntan a una misma necesidad base: cubrir o recubrir la construcción o el sector de ésta que se desee.
v Curva de experiencia: el origen de Ceresita fue en 194141, por lo tanto, podemos decir que posee una curva de experiencia relativamente alta en base a la competencia según la cantidad de tiempo que lleva en el mercado. v Economías de escala: las economías de escala de Ceresita
están en un nivel
relativamente alto, ya que al igual que sus competidores cuentan con fábricas de producción y laboratorios químicos que les permiten autoabastecerse de materias primas y colaborando ampliamente en la elaboración de sus diferentes productos.
Conclusión: Podemos localizar a Ceresita en el nivel de ventaja competitiva entre Costo y Diferenciación. Su estrategia es sobresalir a través de una mejora en sus costos y a la vez lograr una diferenciación con respecto a sus competidores, Según su panorama competitivo, podemos decir que es relativamente amplio, por lo tanto Ceresita tiene una estrategia genérica Mixta.
41
http://www.blogceresita.cl/
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Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I
Panorama competitivo de Tricolor: v Líneas de producto: Dentro de la industria de las pinturas Tricolor cuenta con 11 lineas de productos al igual que Ceresita, con la única salvedad de que es el único que cuenta con una línea ecológica, llamada “Ecolor”. Por lo tanto consideramos su línea de productos como relativamente muchas, ya que la diferencia no es muy significativa.42
v Productos por línea: Los productos por línea de esta empresa, son relativamente muchos al igual que las líneas de productos, ya que posee 45 tipos de productos por línea.43
v Cobertura geográfica: Tricolor no posee locales propios, pero esto no le impide tener una amplia cobertura geográfica, ya que igual que todos los demás competidores tiene presencia en todo el país, a través de canales de distribución como ferreterías y retail llegando de esta forma al consumidor final.
v Grado de integración hacia atrás: Tricolor tiene un grado de integración hacia atrás alto, esto se debe a que tiene sus propios laboratorios de investigación y para producir sus materias primas.
42 43
http://www.tricolor.cl/productos.asp http://www.tricolor.cl/productos.asp
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Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I v Grado de integración hacia delante: Tricolor no posee locales propios de distribución. Es por esto que consideramos un grado de integración hacia delante bajo.
v Grupo de consumidores: Al igual que Ceresita , Tricolor tiene mucho consumidores, ya que las pinturas se utilizan para una gran gama de actividades y en todo tipo de construcción y superficie. También se le suma a estos los distribuidores de las pinturas, que son los que llegan al consumidores final/ cliente de la empresa.
v Complejidad de red: La complejidad de red de Tricolor es de una baja, esto se debe a que no tiene complementaciones ni tampoco alianzas estratégicas con ninguna empresa del mercado chileno.
Conclusión: El panorama competitivo que tiene Tricolor es relativamente amplio. Esto se debe a que esta empresa no posee locales propios lo que influye levemente en su panorama no sea completamente amplio.
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Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I Ventaja competitiva de Tricolor
v Grupo de consumidores de la empresa: Tricolor tiene muchos clientes, ya que tiene su enfoque tanto en el grupo de los profesionales como en el de hogares, considerando también a los distribuidores , siendo todos estos los principales consumidores de la industria.
v Sensibilidad de los grupos de consumidores a los precios: En este caso, la sensibilidad de los consumidores frente a los precios es intermedia, ya que si bien existe una lealtad a la marca, al verse incrementado los precios, el consumidor puede cambiarse a la competencia debido a lo estandarizado que son los productos de esta industria.
v Prestigio de la marca: Tricolor cuenta con un prestigio relativamente alto dentro de la industria , debido a su trayectoria y la calidad de sus productos, siendo una de las marcas más renombradas dentro de la industria chilena.
v Políticas de precio : Las políticas de precio están a nivel medio ya que dentro de la industria, las empresas no presentan grandes diferencias de precios en sus productos y no apuntan a un sector socioeconómico específico, puesto que la pintura es un producto que puede ser utilizado en diferentes tipos de construcciones, ya sean casas, edificios, etc. Los precios dependerán de la cantidad, color y uso que se le dé.
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Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I
v Grado de estandarización de los productos: Los productos presentan un nivel relativamente alto de estandarización, ya que si bien las superficies a las que van destinadas las pinturas son variadas, la línea de productos apuntan a una misma necesidad base: cubrir o recubrir la construcción o el sector de ésta que se desee.
v Curva de experiencia: el origen de Tricolor fue en 196244, por lo tanto, podemos decir que posee una curva de experiencia relativamente alta en base a la competencia según la cantidad de tiempo que lleva en el mercado.
v Economías de escala: las economías de escala de Tricolor están en un nivel relativamente alto, ya que al igual que sus competidores cuentan con grandes fábricas de producción y laboratorios químicos que les permiten autoabastecerse de materias primas para la elaboración de sus productos. El alto nivel de tecnología en sus maquinarias dan a conocer el nivel de sus costos fijos que son el factor considerado en una economía de escala.
Conclusión: Podemos localizar a Tricolor en el nivel de ventaja competitiva por Costo. Su estrategia es destacar, a través de una mejora en costos. Según su panorama competitivo, podemos decir que es amplio, por lo tanto Tricolor se destaca con una estrategia genérica de “Liderazgo en costos”.
44
http://www.tricolor.cl/historia.asp
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Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I
Panorama competitivo de Sherwin Williams:
v Líneas de productos: La líneas de productos que posee Sherwin Williams son más de 14, por lo que se considera como muchas, ya que comparado con los demás competidores de la industria, es una de las empresas que posee más líneas de productos.45
v Productos por líneas: Sherwin Williams posee aproximadamente 50 tipos distintos de productos, teniendo por línea una variedad mayor a 2 productos. Por lo tanto se considera que posee muchos tipos de productos por línea en relación sus demás competidores.46
v Cobertura Geográfica: La cobertura geográfica de Sherwin Williams abarca todo el país, al igual que todas las empresas de esta industria. La diferencia única es que posee locales propios de venta directa hacia el consumidor final, contando con 35 locales propios a lo largo de todo Chile47 , además de vender en canales masivos de distribución y ferreterías.
45
http://www.sherwin.cl/hogar/index.php?option=com_content&view=category&layout=blog&id=177&Itemid =58 46
http://www.sherwin.cl/hogar/index.php?option=com_content&view=category&layout=blog&id=177&Itemid =58 47 http://www.preguntaleasherwin.cl/category/linea-hogar/tiendas-hogar/
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Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I v Grado de integración hacia atrás: Para Sherwin Williams el grado de integración hacia atrás es alto, ya que al igual que todos los competidores poseen laboratorios propios donde confeccionan las materias primas de los productos.
v Grado de integración hacia adelante: el grado de integración hacia adelante es alto, ya que comparado con los demás competidores de la industria, es la que posee mayor cantidad de tiendas propias (35 locales a lo largo de todo Chile), para de esta forma llegar directamente al cliente final.
v Grupo de consumidores: Los grupos de consumidores son muchos, porque las pinturas son casi como un commodity, ya que se utilizan en todas las superficies existentes. Por lo tanto los grupos que existen son tanto hogares como profesionales, lo que abarca personas adultas, sin distinción de sexo ni estatus social. También conforma el grupo de consumidores los canales de distribución de las pinturas, los cuales generan la llegada de las pinturas al consumidor final.
v Complejidad de la Red: es baja la complejidad de la red que posee Sherwin Williams ya que no posee importantes complementaciones con otras empresas.
Conclusión: El panorama competitivo de Sherwin Williams es relativamente amplio, esto se debe a que esta empresa presenta una baja complejidad de red.
119
Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I Ventaja competitiva de Sherwin Williams
v Grupo de consumidores de la empresa: Sherwin Williams tiene muchos clientes, ya que tiene su enfoque tanto en el grupo de los profesionales como en el de hogares, considerando también a los distribuidores , siendo todos estos los principales consumidores de la industria.
v Sensibilidad de los grupos de consumidores a los precios: En este caso, la sensibilidad de los consumidores frente a los precios es intermedia, ya que si bien existe cierta inclinación hacia la marca, al producirse un cambio en el precio de los productos, el consumidor tiene la opción de cambiarse a la competencia ( cualquiera de las otras marcas) debido a lo estandarizado que son los productos en la industria.
v Prestigio de la marca: Sherwin Williams cuenta con un alto prestigio dentro de la industria, debido a su trayectoria, presencia internacional y la reconocida calidad de sus productos.
v Políticas de precio: Las políticas de precio están a nivel medio ya que dentro de la industria, las empresas no presentan grandes diferencias de precios en sus líneas de productos y en los que éstas la componen, puesto que no apuntan a un sector socioeconómico específico, considerando que la pintura es un producto que puede ser utilizado en diferentes tipos de construcciones, ya sean casas, edificios, etc. Los precios
120
Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I dependerán de la cantidad, color y uso que se le dé.
v Grado de estandarización de los productos: Los productos presentan un nivel relativamente alto de estandarización, ya que si bien las superficies a las que van destinadas las pinturas son variadas, las líneas de productos apuntan a una misma necesidad base: cubrir o recubrir la construcción o el sector de ésta que se desee.
v Curva de experiencia: el origen de Sherwin Williams fue en 186648, por lo tanto, podemos decir que posee una curva de experiencia es alta en base a la competencia según la cantidad de tiempo que lleva en el mercado, puesto que en 1880 transformó la industria de la pintura con la marca SWP , de pinturas preparadas.
v Economías de escala: las economías de escala de Sherwin Williams están en un nivel alto, ya que se destaca por sobre sus competidores: las plantas de fabricación, los centros de distribución y los laboratorios de investigación de Sherwin-Williams están presentes en diferentes mercados del mundos y Latinoamérica v Conclusión: Podemos decir que el nivel de ventaja competitiva de Sherwin Williams es por Costo. Su estrategia es destacar a través de una mejora en costos. Según su panorama competitivo, podemos decir que es amplio, por lo tanto Sherwin Williams tiene una estrategia genérica de “Liderazgo en costos”.
48
http://www.sherwin.cl/
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Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I Panorama competitivo de Sipa:
v Líneas de producto: Sipa posee alrededor de 14 tipos de líneas de productos, de la misma manera que algunos competidores, por lo que se considera como muchos.49
v Productos por línea: Por cada línea de productos, Sipa posee más de 2 tipos de productos que en conjunto conforman más de 51, por lo tanto sus productos por línea son muchos.50
v Cobertura geográfica: Al igual que Tricolor, Sipa tiene productos a lo largo de todo Chile a través de canales masivos de comercio y ferreterías por los que llega a sus consumidores finales y clientes. Además al igual que Sherwin Williams posee locales propios en la región metropolitana.
v Grado de integración hacia atrás: Sipa tiene un grado de integración hacia atrás alto, esto es porque produce su propia materia prima en laboratorios para confeccionar sus productos, por lo que no necesita de proveedores.
v Grado de integración hacia delante: Sipa vende sus productos a través de retails y ferreterías además de poseer locales propios de venta, aunque en una menor
49 50
http://www.sipa.cl/todos-los-productos.html http://www.sipa.cl/todos-los-productos.html
122
Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I cantidad que Sherwin Williams (4 locales en todo Chile).
51
Por lo tanto se
considera que Sipa posee un grado de integración hacia delante intermedio.
v Grupo de consumidores: Los grupos de consumidores de pinturas, son más bien homogéneos en todas las empresas de la industria, por lo que como sus productos se utilizan en variadas actividades y en las mayorías de las construcciones y superficie, su grupo de consumidores son muchos, principalmente adultos, no distinguiendo género ni clase social. Además a lo anterior se suma un grupo el cual es de distribuidores de las pinturas, los cuales son los que llegan al consumidor final.
v Complejidad de red: Sipa también tiene una complejidad de red baja, ya que no posee complementaciones ni tampoco alianzas estratégicas con alguna empresa.
Conclusión: Por lo tanto, el panorama competitivo de Sipa es relativamente amplio, sin embargo sigue siendo superado por Tricolor en lo que se refiere a posicionamiento en el mercado.
51
http://www.sipa.cl/sipa/donde-comprar.html
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Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I Ventaja competitiva de Sipa
v Grupo de consumidores de la empresa: Sipa tiene muchos clientes, ya que tiene si bien su enfoque va dirigido hacia los hogares como a los profesionales, estos últimos representan un alto porcentaje de sus ventas. Sipa se posiciona como una de las marcas más vendidas a los pintores o albañiles, y en el área de la construcción. Datos que se ratifican en los diferentes canales de distribución que esta marca utiliza.
v Sensibilidad de los grupos de consumidores a los precios: En este caso, la sensibilidad de los consumidores frente a los precios es relativamente baja , ya que existe una lealtad a la marca bastante fuerte por parte del segmento de los profesionales , que al ver un incremento en los precios , este tipo de consumidor seguirá prefiriendo esta marca por la calidad demostrada a través del tiempo, sin importar lo estandarizado que son los productos de esta industria.
v Prestigio de la marca: Sipa cuenta con un prestigio relativamente alto dentro de la industria, debido a su trayectoria y alta calidad de sus productos.
v Políticas de precio: Las políticas de precio están a nivel medio ya que dentro de esta industria, las empresas no presentan grandes diferencias de precios en sus líneas de productos y en los que éstas la componen, debido a que no apuntan a un sector socioeconómico específico, considerando que la pintura es un producto que puede ser
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Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I utilizado en diferentes tipos de construcciones, ya sean casas, edificios, etc. Los precios dependerán de la cantidad deseada, intensidad de color y uso que se le quiera dar.
v Grado de estandarización de los productos: Los productos presentan un nivel relativamente alto de estandarización, ya que si bien las superficies
varían, las
diferentes líneas de productos apuntan a una misma necesidad base: cubrir o recubrir la construcción o el sector de ésta que se desee.
v Curva de experiencia: el origen de Sipa se encuentra en el año 195752 , por lo que podemos decir que posee una curva de experiencia relativamente alta en base a la competencia según la cantidad de tiempo que lleva en el mercado, siendo 1996 el año que lanza su producto estrella, Látex Extra-cubriente, ampliamente preferido por maestros y pintores. v Economías de escala: las economías de escala de Sipa están en un nivel relativamente alto, ya que al igual que sus competidores cuentan con fábricas de producción y laboratorios químicos que les permiten abastecer a su empresa de materias primas y sirviendo ampliamente en la elaboración de sus diferentes productos. Es importante considerar que , como se mencionó anteriormente , Ceresita, Sipa y Soquina pertenecen al mismo holding , por lo que sus instalaciones están dentro de los mismos estándares, potenciándose las marcas en los diferentes grupos de consumidores, en este caso , Sipa en el área de los profesionales. 52
http://www.sipa.cl/sipa/quienes-somos.html
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Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I
Conclusión: Podemos localizar a Sipa en el nivel de ventaja competitiva por Costo. Su estrategia es mejorar sus costos. Según su panorama competitivo, podemos decir que es relativamente amplio, por lo tanto Sipa tiene una estrategia genérica de “Liderazgo en costos”.
Panorama competitivo de Soquina: v Líneas de producto: La líneas de producto que tiene son alrededor de 6, por lo tanto se considera como intermedias. 53
v Productos por línea: Soquina posee en total aproximadamente 42 productos, lo que lo deja por debajo de todos sus competidores, aunque con una diferencia poco significativa. Por línea de producto tiene dos o más productos. Es por lo anterior que se considera que posee una cantidad de productos por líneas intermedio.54
v Cobertura geográfica: Esta empresa también posee locales propios de distribución, abarca todo el país con sus productos, ya que si distribución la realiza a través de canales como retails y ferreterías, sin embargo la cadena Homecenter Sodimac no distribuye esta marca. Por lo tanto podemos decir que
53 54
http://www.soquina.cl/construccion/productos.html http://www.soquina.cl/construccion/productos/todos-los-productos/itemlist/
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Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I tiene una cobertura geográfica intermedia. Considerando que Homecenter es una de las cadenas de retail con un gran número de tiendas a nivel país.
v Grado de integración hacia atrás: Como Soquina puede producir su propia materia prima, no necesita de proveedores por lo que tiene una alta integración hacia atrás, al igual que sus demás competidores de la industria.
v Grado de integración hacia delante: Soquina posee cobertura a lo largo de todo Chile, además tiene locales propios de distribución, aunque en una menor cantidad que la competencia que también cuenta con locales. Por esta última razón integración hacia delante es relativamente bajo.55
v Grupo de consumidores: La industria de las pinturas tienen muchos consumidores, esto se debe a que los productos que se ofrecen en esta industria son de uso variado y necesario para una gama variada de superficies. También existe otro grupo de consumidores, los que son distribuidores a la vez de estos productos, llegando ellos directo al consumidor final o cliente. Es por esto que señalamos al grupo de consumidores de la industria como muchos.
v Complejidad de red: Soquina no posee complementaciones como Ceresita, por lo tanto tiene una complejidad de red baja.
55
http://www.soquina.cl/hogar/soquina/donde-comprar.html
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Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I Conclusión: El panorama competitivo de Soquina es indefinido, no está claro si es amplio o estrecho por lo que está estancado a la mitad. Esto se debe principalmente a que no se encuentra en las tiendas de Homecenter, y su líneas de productos son las más escasas en comparación a los otros competidores.
Ventaja competitiva de Soquina
v Grupo de consumidores de la empresa: Soquina tiene muchos clientes, ya que tiene si su enfoque hacia el grupo de los profesionales como el de hogares, y también a los distribuidores, esta marca aunque no presenta grandes niveles de ventas en relación a otros, apunta a todos los segmentos de la industria.
v Sensibilidad de los grupos de consumidores a los precios: En este caso, la sensibilidad de los consumidores frente a los precios es relativamente alta, puesto que existen marcas mejores posicionadas y de mejor calidad que esta, por ende frente a un cambio en los precios, el consumidor optará por una marca de mejor calidad y mejor posición en el sector industrial.
v Prestigio de la marca: Soquina cuenta con un prestigio relativamente alto dentro de la industria , si bien cuenta con una trayectoria y un nombre reconocido, con el paso del tiempo la marca ha perdido potencia en relación a los demás competidores.
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Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I v Políticas de precio: Las políticas de precio están a nivel medio ya que dentro de la industria, las empresas no presentan grandes diferencias de precios en sus líneas de productos y en los que éstas la componen, puesto que no apuntan a un sector socioeconómico específico, considerando que la pintura es un producto que puede ser utilizado en diferentes tipos de construcciones, ya sean casas, edificios, etc. Los precios dependerán de la cantidad, color y uso que se le dé
v Grado de estandarización de los productos: Los productos presentan un nivel relativamente alto de estandarización, ya que si bien las superficies a las que van destinadas las pinturas son variadas, las líneas de productos apuntan a una misma necesidad base: cubrir o recubrir la construcción o el sector de ésta que se desee.
v Curva de experiencia: el origen de Pinturas Soquina remonta hace más de 80 años56 , por ende, podemos decir que posee una curva de experiencia relativamente alta en base a la competencia según la cantidad de tiempo que lleva en el mercado, siendo en su momento una de las marcas más potentes en la industria de las pinturas decorativas.
56
http://www.emb.cl/construccion/articulo.mvc?xid=2405&edi=119&xit=soquina-una-mezcla-de-historia-ycalidad
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Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I v Economías de escala: las economías de escala de Soquina están en un nivel relativamente alto, ya que al igual que sus competidores cuentan con fábricas de producción y laboratorios químicos que les permiten autoabastecerse de materias primas y colaborando ampliamente en la elaboración de sus diferentes productos. Es importante considerar que, como se mencionó anteriormente, Ceresita, Sipa y Soquina pertenecen al mismo holding, por lo que sus instalaciones están dentro de los mismos estándares, potenciándose las marcas en los diferentes grupos de consumidores.
Conclusión: Podemos localizar a Soquina en el nivel de ventaja competitiva por Costo, sin embargo ya que su panorama competitivo no está definido , su estrategia tampoco lo está y se puede decir que Soquina está estancado a la mitad.
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Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I
Matriz de Estrategias Genéricas Industria VENTAJA COMPETITIVA
Liderazgo en costos
Mixta
Liderazgo
en
Diferenciación PANORAMA COMPETITIVO
Enfoque Mixto Enfoque en costos
Enfoque
en
Diferenciación
Fuente: Creación propia según análisis realizado
En la matriz anterior se puede ver que el panorama competitivo de casi todas las empresas en cuestión es amplio, exceptuando a Soquina, ya que con los análisis hechos anteriormente se dejó en evidencia que todas estas empresas de panorama amplio las empresas poseen una alta cobertura geográfica, además de una integración vertical hacia atrás en su totalidad, ya que todas se encargan de crear su materia prima en los laboratorios que posee. También todas estas empresas tienen aproximadamente la misma cantidad de productos por líneas y líneas de productos, existiendo una diferencia mínima entre ellas, lo que también provoca una gran amplitud porque de esta forma
131
Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I pueden llegar a todos los tipos de consumidores y sus diversas necesidades
En el caso de las ventajas competitivas, Sipa, Tricolor y Soquina poseen ventajas a través de sus costos debido a las altas economías de escala que presentan por a sus grandes fábricas y laboratorios que les permiten elaborar y producir las pinturas junto con sus insumos. Además, por el alto prestigio que cuentan cada de una de estas marcas, por los años que llevan compitiendo en la industria, logrando posicionarse y mantenerse entre las mejores marcas de pinturas decorativas. Ceresita y Sherwin Williams poseen ventajas competitivas entre costo y diferenciación por lo que los sitúan en otro tipo de estrategia genérica.
Finalmente podemos concluir que Tricolor y Sipa presentan una estrategia genérica de Liderazgo en costos , Soquina está atrapada a la mitad debido a que su panorama competitivo no está definido y Ceresita y Sherwin Williams presentan estrategias Mixtas.
132
Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I
1.2 Identificar de los grupos estratégicos mediante el análisis de dimensiones estratégicas.
Especialización: Segmento de clientes: Ceresita: Esta empresa dirige sus productos a segmentos ABC1 , C2C3 y DE ya que no distinguen nivel socioeconómico por la estandarizado de su producto.
Tricolor : Apunta también a segmentos ABC1 , C2C3 y DE ya que no distinguen nivel socioeconómico por la estandarizado de su producto.
Sherwin Williams : Abarca segmentos ABC1 , C2C3 y DE ya que no distinguen nivel socioeconómico por la estandarizado de su producto.
Sipa: Llega a los segmentos
ABC1 , C2C3 y DE ya que no distinguen nivel
socioeconómico por la estandarizado de su producto.
Soquina: Como todas las empresas anteriormente nombradas llega a los segmentos ABC1 , C2C3 y DE ya que no distinguen nivel socioeconómico por la estandarizado de su producto.
133
Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I Según el segmento de clientes al que van dirigidas las empresas,
se puede
apreciar en las tablas que es bastante homogéneo. Esto se debe, como se ha mencionado antes a que las pinturas y sus derivados se utilizan en la mayoría de las superficies y construcciones, por lo que pasa a ser parecido a un “commodity”. Los tres tipos de clientes que se pueden distinguir son los “hogares”, “profesionales” y “distribuidores”, siendo estos últimos los que permiten que el producto llegue al cliente/consumidor final. Los hogares al igual que los profesionales que quieran adquirir pinturas, no buscan estatus en ellas, como puede ocurrir con otros tipos de productos y locales comerciales, por lo que las empresas de esta industrias no se deben preocupar por posicionar la marca a nivel de clases sociales, ya que al momento de comprar este tipo de productos lo que interesa es la funcionalidad, atributos que tenga y precio, el cual no varía en mayor cuantía de una empresa en otra.
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Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I
Línea de Productos En este segmento dedicado a las líneas de productos no existe diferencia significativa entre las empresas. Como se mencionó antes, el que tiene una menor línea de productos es Tricolor, con un número igual a 10, considerándose como media ya que todos sus demás competidores, Soquina, Sherwin Williams, Ceresita y Sipa posee un número superior a este. Por lo tanto, las empresas nombradas anteriormente tienen una línea de producto amplia.
Cobertura Geográfica La cobertura geográfica de las empresas de pinturas es a lo largo de todo el país, logrando esto por los canales masivos de distribución y ferreterías, y en el caso de Sherwin Williams, Sipa y Soquina, además de hacerlo por medio de distribuidores, también lo hace a través de sus propias tiendas. La única empresa de las cinco nombradas que no posee presencia en Home Center es Soquina, por lo que tiene menor densidad de puntos de ventas pero no una menor cobertura geográfica.
Servicio Pre venta Servicio Como existen tres formas de llegar al consumidor final, las cueles son por medio de ferreterías, canales masivos de distribución y locales propios de venta, mediremos la calidad del servicio de pre venta por la existencia de promotores-vendedores que posean. En los canales masivos de distribución existe un stand donde se preparan pinturas a pedido del cliente, eligiendo los colores, tipo de pintura y la marca de esta en el lugar. Para esto cuentan con promotores-vendedores de cada marca, que son los encargados de guiar a la
135
Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I persona y venderle el producto, por lo tanto ellos son el nexo que conecta al productor con el consumidor final a través del distribuidor, así el servicio no depende en un cien por ciento del productor, sino también del distribuidor. En el caso de Tricolor, consideramos que posee una servicio pre-venta deficiente, ya que no cuenta con promotores en las tiendas de Home Center, traduciéndose esto a que no venden pinturas en el stand donde se preparar a gusto del consumidor.57Por otra parte Sipa se considera con un nivel de servicio bueno, por tener locales de venta propios logrando cierta cercanía con el consumidor final a través los promotores-vendedores, como también en retails que cuentan con personal en los stands mencionados anteriormente. Ceresita, a diferencia de Sipa, no posee locales propios lo que lo deja en desventaja con relación al servicio pre-venta al cliente final, a pesar de que tiene presencia en los canales masivos de distribución con promotores-vendedores, por lo que se considera con un servicio pre-venta regular. Soquina también tiene un servicio regular, ya que tiene locales pero en menor cantidad que Ceresita y Sherwin Williams, por lo que se traduce a un menor contacto directo con el cliente. Y por último Sherwin Williams cuenta con un nivel de servicio bueno, porque es la empresa que posee mayor cantidad de locales además de tener personal en el stand de retails donde se preparan pinturas. También existe personal en cada retail, contratado por esto mismo para guiar a los clientes en la compra de los productos, por lo que este servicio de pre-venta dependerá en su totalidad de ello y no de las empresas de pintura. Y por último en las ferreterías el que presta el servicio en el momento en que el cliente va a adquirir cualquier pintura en el local, es el ferretero aquí no existen promotores-vendedores,
57
Averiguaciones propias.
136
Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I lo cual se traduce en que el servicio pre- venta está totalmente a cargo de los dueños de las ferreterías y no de las empresas de pinturas.
Calidad del producto:
Especificaciones técnicas: Al momento de considerar las especificaciones técnicas de las pinturas, es importante ver que cada una de ellas cuenta con características particulares debido a los usos que se le da. Por ejemplo, las pinturas para paredes interiores no cuentan con las mismas características que las pinturas que se ocupa para techos o exteriores. Dentro de la amplia gama de productos que ofrecen las diferentes empresas , Sherwin William y Ceresita se destacan por sus tecnologías avanzadas . La primera ha desarrollado la tecnología NanoSilver que utiliza iones de plata para detener y reducir el avance y reproducción de bacterias, hongos y gérmenes al interior de los ambientes en sus pinturas de la línea latex de alta duración BIOPROTECT. Ceresita a su vez, desarrolla en su línea Pieza y Fachada BIOPRUF un ingrediente activo de alto estándar tecnológico, desarrollado y validado en Estados Unidos por Rohm and Haas Company “ofreciendo una cualidad única como pintura en nuestro país, puesto que actúa como un verdadero muro contra la formación y proliferación de agentes contaminantes para la salud, como las bacterias Staphylococcus Aureus y Escherichia Coli.”58
58
http://www.ceresita.com/productos_ceresita/1/pieza-fachada-biopruf.html
137
Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I
Posteriormente podemos ubicar a Tricolor, que destaca fuertemente con su línea Ecocolor libre de COV59 en las pinturas Esmaltes al Agua contribuyendo a evitar la contaminación que afecta al Planeta. Al estar libre de COV, no daña la capa de ozono pues no produce el tóxico ozono de nivel de suelo y no afecta la concentración de Ozono de la alta atmósfera, que hace el trabajo de detener los dañinos rayos UV. Y finalmente Sipa y Soquina presentan un nivel medio en sus especificaciones, puesto que no destacan como lo hacen las demás empresas de la industria.
Integración Vertical
La integración vertical hacia atrás está presente en todas las empresas, puesto que cada una de ellas cuentan con laboratorios químicos y fábricas productoras de insumos y materias primas para la elaboración de pinturas, sin embargo la integración vertical hacia adelante está presente fuertemente en Sherwin William que cuenta con 35 tiendas propias60 a lo largo del país, lo sigue Sipa y Soquina con menor cantidad de locales. Tricolor y Ceresita no cuentan con integración vertical hacia adelante.
59
Corresponden a compuestos químicos denominados “Compuestos OrgánicosVolátiles”, los queal evaporarseuna vez aplicada la pintura, generan un fuerte olor ycontribuyen a aumentar la contaminación ambiental, afectandola saludde laspersonas ydañandola capa de ozono. 60 http://www.preguntaleasherwin.cl/category/linea-hogar/tiendas-hogar/
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Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I
Selección de Canal
Dentro de esta industria podemos encontrar dos canales de distribución potentes como lo son las cadenas de Retail o ferreterías. Ambos son los principales encargados de hacer llegar el producto al consumidor final . Si bien , hay marcas que no están presentes en ciertos Retail ( Soquina no es comercializado por Homecenter)61 sí lo están en las ferreterías o en otras cadenas de retail a lo largo del país. La venta a través de locales propios se da sólo en el caso de Sherwin William, Sipa y Soquina , y la venta por Internet se transforma en un canal de distribución para las empresas Tricolor y Ceresita .
61
Información recopilada en Terreno, para más información visitar http://www.sodimac.cl/sodimaccl/category/scat963904/Pinturas-paredes.
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Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I
Politicas de Precios.
La política de precios se relaciona directamente con los segmentos de consumidores a los que apuntan las empresas de la industria. Como todas estas empresas no distinguen nivel socioeconómico su política de precio es relacionada con las características del producto, por ejemplo, las pinturas anti-hongos y las pinturas anti-arañas tienen precios diferentes62 pero no por sus calidad, si no por el uso y características que la componen, pero van dirigidas a todos los grupos de consumidores en la industria, es por eso que no se destacan políticas de precios altas o bajas.
62
Precios en Internet :$18.990 Esmalte al Agua Sherwin Williams Anti-Hongos ; $17.590 Esmalte al Agua Sherwin Williams Anti-Arañas.
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Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I
Publicidad a nivel consumidor La Publicidad en esta industria se caracteriza por no ser un factor de gran importancia, pero si tiene cierta influencia al momento de la decisión de compra. Podemos encontrar publicidad radial, en revistas de decoración, publicidad en televisión, pero no de todas las empresas y no de manera constante. Generalmente en la época de primavera, en dónde la gente decide pintar o repintar sus casas, la publicidad aumenta. Se dice que no es un factor de gran importancia, porque al ser marcas reconocidas a través de los años, sin hacer grandes campañas publicitarias, los consumidores siguen prefiriendo las marcas estudiadas.
Fuente: Revista MasDeco, Diario La Tercera 04.05.13
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Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I
Fuerza de Ventas La fuerza de ventas en este sector no puede ser medida por la cantidad de trabajadores en locales de distribución, ya que la mayoría de estas empresas no cuenta con locales propios ( a excepción de Sherwin William que cuenta con 35 locales a nivel país ). Como no podemos acceder a la información de cuanto personal trabaja a lo largo del país para cada una de estas, hablamos de fuerza de ventas por los promotores/vendedores que mantienen en las grandes cadenas de Retail y Ferreterías y también por si cuentan con locales propios a lo largo del país, y podemos concluir que Tricolor tiene una fuerza débil , debido a la falta de presencia de vendedores/promotores de sus marcas en cadenas de retail/ferreterías y por la falta de locales propios ; Sipa , Soquina y Ceresita una fuerza de ventas nivel intermedio, ya que éstos si cuentan con vendedores en los centros de distribución y finalmente, Sherwin Williams que mantiene locales a lo largo de todo Chile logrando una fuerte ventaja en su fuerza de Ventas.
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Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I
Complejidad de red: Con canales de Distribución La complejidad de red con los proveedores resulta ser bastante homogénea para Tricolor, Sherwin Williams y Ceresita ya que se encuentran en todos los retails por igual. No así Soquina que no se encuentra en Homecenter Sodimac. La única empresa que posee complementaciones con un canal de distribución es Ceresita, por lo que se le califica con una complejidad de red alta. La empresa con la cual posee esta complementación es DONPOLO, la cual es Peruana. Ésta empresa es representantes e importadores exclusivos y directos de Pinturas Ceresita.63 Los demás competidores, no poseen complementaciones con ninguna empresa ni tampoco alianzas estratégicas, por lo que la complejidad es media.
63
http://www.pinturasdonpolo.com/pages/06_pint_arquitectonica.html
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Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I Cuadro resumen
N° de Grupos
Empresas
Dimensiones Similares
Grupo 1
Tricolor –Sipa
Linea de Productos Cobertura Geográfica Complejidad de Red
Grupo 2
Soquina
Canal de distribución Fuerza de Ventas
Grupo 3
Sherwin Williams
Integración Vertical hacia adelante Fuerza de Venta
Grupo 4
Ceresita
Especificaciones Técnicas Publicidad consumidor
Estratégicas
a
nivel
144
Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I
Para concluir es relevante destacar que nos encontramos en una industria homogénea, donde es complejo encontrar una gran variedad de dimensiones estratégicas en las cuales las empresas se diferencien. Sin embargo al momento de agrupar estas hemos considerado la fuerza de venta como un factor que diferencia a cada una de ellas a la hora de desarrollar su estrategia. Sherwin Williams destaca por sobre la competencia a la hora de comparar sus fuerza de venta, ya que es el que posee más locales de venta propio lo que supone una mayor cercanía con el cliente final. A la vez que Soquina destaca por su ausencia de sus productos en los locales de Homecenter, lo que lo diferencia de sus demás competidores ( no de una manera positiva). 1.3 Evaluar la posición relativa de la empresa dentro de su grupo estratégico.
En base a las dimensiones estratégicas analizadas anteriormente y considerando la homogeneidad de la industria, hemos rescatado ciertos criterios para poder generar los grupos estratégicos que se presentan a continuación:
Grupo1: está compuesto por 2 empresas, Tricolor y Sipa, y sus características similares fueron: línea de productos, cobertura Geográfica y Complejidad de red Grupo 2: Compuesto por Soquina, empresa que se diferencia en el canal de distribución y su fuerza de venta, encontrándose estancada a la mitad.
Grupo 3: Compuesto por Sherwin Williams, donde destacaron dimensiones como la fuerza de venta y la integración vertical hacia adelante.
145
Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I v Grupo 4: Ceresita, en donde se destaca la publicidad a nivel consumidor y las especificaciones técnicas de los productos.
Ya identificados los grupos estratégicos podemos analizar detalladamente a cada empresa en relación a su grupo objetivo.
Grupo 1 Compuesto por Tricolor y Sipa, este grupo se caracteriza por tener un panorama competitivo amplio y una ventaja competitiva de costos. v Posición de Tricolor dentro de su grupo estratégico
El grado de competencia de Tricolor con respecto al resto del grupo es alta, esto principalmente a que es uno de los lideres en la industria nacional. En cuanto a la escala de Tricolor en relación a las otras empresas, es relativamente alta puesto que la participación de Tricolor en el mercado, en comparación Sipa , es de un 20% versus un 11% , El costo de ingreso al grupo, y a la industria en general, es alto, ya que estamos trabajando con el grupo que contiene casi 31% de la industria, además de contener a dos de las marcas más reconocidas y prestigiadas dentro del mercado, considerando también los niveles de inversión necesarios para ingresar a la industria. La habilidad de Tricolor para ejecutar su estrategia es relativamente alta, razón por la cual es el primero de su grupo, ya que ha sabido mantener su estrategia de costos en el mercado sin descuidar su calidad y prestigio.
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Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I Conclusión: La posición de Tricolor dentro del grupo estratégico en base al análisis anterior resulto ser relativamente fuerte.
Posición de Sipa dentro de su grupo estratégico El grado de competencia de Sipa dentro del grupo es alto, aunque dentro del grupo se posiciona como segundo , a nivel industria es una marca fuertemente preferida por ciertos segmentos de los consumidores. En cuanto a la escala, es relativamente alta, obteniendo un 11% de la participación de mercado. El costo de ingreso al grupo es alto, por las razones mencionadas en Tricolor. La habilidad de Sipa para ejecutar su estrategia es relativamente alta, a pesar de que sólo obtenga un 11% del mercado, es una marca potente que no pierde prestigio dentro de los consumidores.
Conclusión: Tal como ocurrió con Tricolor la posición de Sipa es relativamente fuerte para su grupo estratégico.
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Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I Grupo 2 El grupo dos está integrado solamente por Soquina, el cual posee un panorama competitivo amplio y ventaja competitiva de costo. Posición de Soquina dentro de su grupo estratégico El grado de competencia dentro del grupo es bajo, debido a que el grupo solo está compuesto por una empresa, pero independientemente de esto se considera relativamente bajo por la existencia de la competencia que igualmente se da con las empresas pertenecientes a los otros grupos. La escala de Soquina en relación al grupo es alta, ya que esta es la única empresa perteneciente al a grupo número dos. El costo de ingreso al grupo es alto, ya que independiente de que exista solo una empresa, en la industria en general el costo de ingreso es elevado, porque se necesita de mucho capital fijo para entrar a competir al nivel de las empresas que ya se encuentran en el rubro, esta es una de las razones de por qué la industria es altamente homogénea.
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Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I
La habilidad de Soquina es relativamente alta, ya que a pesar de que posee una participación de mercado menor a los competidores nombrados, esta se mantiene entre las 5 mejores empresas del mercado, aunque a la vez es la razón de su quinto lugar el que su habilidad no se potencie y desarrolle de la mejor manera posible.
Conclusión: Con toda la información recopilada, hemos concluido que Soquina tiene una posición relativamente fuerte en su grupo, afectada solo por su participación en el mercado la cual es la menor de los cinco y la desventajas de no encontrarse con sus productos en locales de Homecenter afectando esto al momento en que el consumidor decide la compra, ya que pierde la posibilidad de elegirla, cambiándose este a otras marcas por la ausencia del producto.
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Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I Grupo 3
El Grupo está compuesto por Sherwin Williams, caracterizándose por tener un panorama competitivo alto y una ventaja competitiva mixta. Posición de Sherwin Williams dentro de su grupo estratégico Al igual como ocurrió con el grupo 2, el grado de competencia del grupo es relativamente bajo, y no bajo pese a existir solo una empresa debido a que una empresa de otro grupo igualmente puede competir con otras características. La escala de la empresa es alta debido a que es la única que pertenece a este grupo. El costo de ingreso a este grupo es alto, debido a que estamos hablando de empresas de larga trayectoria y ya consolidadas en el mercado, que se caracterizan por ser empresas muy costosas debido a su tamaño, además de ser reconocidas por los consumidores. Por lo tanto las hace poseer mucha homogeneidad.
La habilidad de para ejecutar su estrategia es alta, debido a que en la que posee una mayor participación de mercado (un 23% de participación), lo que lo deja como el número uno de toda la competencia.
Conclusión: La posición de la empresa en su grupo estratégico es alta. Logra tener esta posición ya que es la única empresa en el grupo, además es la que posee una mayor participación de mercado, lo que se traduce en que está implementando de buena manera la estrategia de liderazgo en costos.
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Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I Grupo 4
Posición de Ceresita dentro de su grupo estratégico
El grupo está compuesto por Ceresita, la cual presenta un panorama competitivo amplio y una ventaja competitiva mixta.
El grado de competencia dentro del grupo es bajo, debido a que el grupo solo está compuesto por una empresa, pero independientemente de esto se considera relativamente bajo por la existencia de la competencia que igualmente se da
con las empresas
pertenecientes a los otros grupos.
La escala de Ceresita en relación al grupo es alta, ya que esta es la única empresa perteneciente al a grupo número cuatro.
El costo de ingreso al grupo es alto, ya que independiente de que exista solo una empresa, en la industria en general el costo de ingreso es elevado, porque se necesita de mucho capital fijo para entrar a competir al nivel de las empresas que ya se encuentran en el rubro, esta es una de las razones de por qué la industria es altamente homogénea.
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Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I
La habilidad de Ceresita es relativamente alta, ya que es la empresa líder del mercado, con una participación de un 38% consolidando su estrategia a seguir.
Conclusión: La posición de la empresa en su grupo estratégico es alta. Logra tener esta posición ya que es la única empresa en el grupo, además es la que posee una mayor participación de mercado, lo que se traduce en que está implementando de buena manera la estrategia mixta.
Finalmente se concluye que existen dos empresas con estrategias mixtas, dos con liderazgo en costos y una estancada a la mitad debido a no tiene claro el panorama competitivo, pero de todas maneras se puede decir que la industria es homogénea y de difícil ingresos, independientes del grupo en el que se quiera posicionar
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Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I
Cartografiado Quisimos destacar estas dos variables (fuerza de venta y publicidad a nivel consumidor), porque están altamente relacionadas entre sí y además son importantes al momento de contrarrestar todos los grupos estratégicos. Como esta es una industria bastante homogénea se puede comparar cualquier dimensión estratégica, ya que a nivel general no se diferencian, pero a nivel especifico sí.
Grupo
N° 4
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v El Grupo Nº1, que corresponden al grupo de Tricolor, Sipa tienen una fuerza de venta promedio media y publicidad a nivel de consumidor también en promedio media.
v El Grupo Nº2, que corresponde a la empresa Soquina, tiene una fuerza de venta en promedio baja, y una publicidad a nivel de consumidor también en promedio baja.
v El Grupo Nº3, que corresponde a la empresa Sherwin Williams, tiene una fuerza de venta en promedio fuerte y también una publicidad a nivel consumidor en promedio fuerte.
v El grupo N° 4 que corresponde a la empresa Ceresita tiene una fuerza de venta promedio media y una publicidad a nivel consumidor en promedio media
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Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I
Conclusión
Para finalizar luego de este análisis a nivel de la industria, podemos ver que las estrategias para todas las empresas son distintas, ya que Tricolor y Sipa presentan estrategia de liderazgo en costos, encontrándose frente a un panorama amplio y una ventaja competitiva en costos. Soquina está estancado a la mitad debido a la indeterminación de su panorama amplio y Sherwin Williams y Ceresita presentan estrategias Mixtas. Las empresas analizadas, llevan más de 50 años el mercado y se han mantenido a través del tiempo posicionándose fuertemente con sus marcas en las mentes de todos los chilenos, planteando un escenario difícil para posibles nuevos competidores. Sherwin Williams destaca por sobre los demás con sus locales propios, en cambio Soquina muestra una pobre fuerza de ventas debido a su ausencia en una de las cadenas de retail más importante que distribuye materiales de construcción, en este caso , las pinturas. Tricolor, y Sipa se encuentran dentro de un escenario similar, considerando trayectoria y peso sobre el mercado.
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INFORME N°5
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Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I
Introducción. En la vida los cambios son inevitables, la manera en que los afrontamos y somos capaces de adaptarnos a ellos es lo importante. En este informe se analizará qué tipo de cambios existen y la forma en la cual repercuten en la industria que se está analizando, además cuáles cambios se proyectan para ella y el impacto que tendrá en la rentabilidad y finalmente en su posicionamiento de la empresa.
Como estamos en una era en la cual existe fácil acceso a la información y en un tiempo muy reducido, los cambios afectan con mayor rapidez a las cosas. Por ejemplo la globalización ha producido que cambios que pasen en el otro extremo del mundo, repercutan en partes alejadas de ellos y de manera casi instantánea.
La economía chilena, pese a ser una de las más estables de la región no está ajena a los cambios mundiales y locales que pueden afectar tanto negativa como positivamente a la industria. Para esta es muy importante saber por ejemplo qué sucede en la industria de la construcción, ya que le proporciona nuevas superficies para aplicar sus productos, por lo que tienen una relación directa, esta última industria sufrió un cambio importante el 2010 con el terremoto en Chile, ya que por temas de reconstrucción de viviendas la industria se volvió más rentable aún, afectando de esta manera a la industria de las pintura. Por la importancia de los cambios es que se realizará un análisis de estos, pasa saber cómo están afectando y afectarán a la industria de las pinturas, además de los efectos que estas generarían en el futuro cercano.
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Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I 1. Análisis de los efectos de los cambios en la empresa y en el sector industrial
1.1 Determinar la etapa evolutiva en que se encuentra el sector industrial: Para determinar la etapa evolutiva en la que se encuentra el sector industrial de las pinturas, es necesario tener antecedentes de lo que pasa en el presente.
Participación de mercado: La competencia por participación de mercado en esta industria es fuerte. Esto se puede ver en los porcentajes que posee cada empresa (las 5 más reconocidas en la industria), ya que todas se encuentran en un nivel similar de participación de mercado, por lo que es complicado que alguna sobre salga notoriamente con respecto a las otras, por lo que tratan siempre de mantenerse.
Participación de Mercado 9,00% 7,00% Ceresita 38,00%
8,00%
Tricolor Sherwin Williams Sipa
18,00%
Soquina Otros 20,00%
Fuente: Fitch Ratings “Chile – Industrial Análisis de Riesgo Industrias” Tricolor S.A.
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Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I En lo que se refiere a los demás competidores de la industria, son absorbidos casi en su totalidad por las empresas más eficiente, que en este caso son las nombradas anteriormente, ya que la mayoría posee una participación de mercado menor al 9%. Esta información también da a conocer que existe una alta concentración en la industria, ya que unos pocos tienen el control prácticamente absoluto de una parte importante del mercado.
Disminución de la tasa de crecimiento de ventas: En los últimos años, la industria mantiene sus tasas de crecimiento alrededor del 2% o 3%, lo que no significa que no está creciendo, pero si lo hace a tasas muy constantes.
Tasa de Crecimiento 4,00%
% de crecimiento
3,00% 2,00% 1,00% 0,00% -1,00% -2,00% -3,00% -4,00% -5,00% Tasa de Crecimiento
2001
2002
2003
2004
2005
0%
-2,5%
1,6%
-4,5%
2,9%
Fuente: Elaboración propia
Es importante mencionar, que esta industria está fuertemente vinculada a los movimientos que registre el precio del petróleo y sus derivados, su principal insumo, por lo que el aumento del precio del crudo puede generar un aumento generalizado en los precios de las
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Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I pinturas. Cabe señalar que al mercado Chileno aún tiene un
alto potencial de
crecimiento, ya que si comparamos el consumo per cápita de Chile versus el de Estados Unidos y Europa, es posible observar tasas de consumo cercanas al 25% de las observadas en estos países. No obstante, el mercado chileno se encuentra entre los más desarrollados de la región. 64
Clientes más sofisticados e informados: Existe un cambio a nivel mundial sobre lo que es referente al cuidado medio ambiental, esto se debe al fácil acceso a información sobre el tema, por lo que las personas están siendo mucho más conscientes de las repercusiones que tienen los agentes contaminantes del hombre en la naturaleza.
Esto no ha sido indiferente para la industria de las pinturas, ya que por las exigencias y estilo de vida que están llevando los consumidores de estos productos, las empresas del rubro han tenido que modernizarse e innovar para alcanzar las exigencias requerida por ellos. De esta manera por ejemplo, Tricolor creó una línea llamada “Ecolor”, lo que da cuenta de este cambio, también se preocupan de los tipos de envases, productos y de materias primas que utilizan, los que deben ser biodegradables, y reciclados, entre otras características, y lo que se refiere al tema de los solventes está prácticamente eliminado.65Por eso último los distribuidores están obligados a traer a sus tiendas los distintos tipos de productos nuevos que van saliendo, por lo que es una consecuencia de las exigencias de los clientes finales.
64 65
http://www.fitchratings.cl/Upload/itricolor207.pdf http://www.emb.cl/construccion/articulo.mvc?xid=985&srch=pinturas&act=3
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Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I Además con los compontes utilizados para hacer las pinturas, los clientes buscan que tenga un nivel mínimo de toxicidad, olores molestos y fuertes, por lo que también se deben preocupar de esto. Junto a lo anterior, demandan rapidez en el secado, colores innovadores y distintos, etc. Importándole cada vez más a los clientes finales no solo pintar, sino que también que el producto les proporcione un valor agregado, un toque personalizado y distinto.
La industria no presenta ninguna dinámica no evolutiva, ya que primero no cuenta con las características necesarias para ser una industria de alta velocidad porque no estamos tratando con una industria que posea por ejemplo ciclos de vida muy cortos de sus productos. Tampoco existe un cambio tecnológico frecuente, más bien su activo fijo es muy constante y las máquinas que se utilizan para hacer las pinturas son siempre similares y las mismas entre una empresa y otra. Por otro lado, de igual manera no posee características de ser una industria fragmentada. Lo que más posee esta industria es economías de escala, así que de ninguna manera cumple con ese requisito. Tampoco es industria naciente, ni posee barreras de entrada bajas.
Por todo lo dicho anteriormente se puede concluir que la industria de las pinturas está en una etapa madura, lo cual está explicado mayoritariamente por el crecimiento a tasas menores y en promedio constantes que ha tenido en los últimos años, además de la alta concentración de la industria y fuerte competencia por la participación de mercado, junto también con las exigencias de clientes finales mucho más sofisticados e informados.
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Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I 1.2 Determinar los cambios que están afectando o afectarán al sector industrial en el futuro. La industria de las pinturas se caracteriza por que se mueve en un entorno interno muy homogéneo, con cambios de muy baja potencia.
Cambios internos: 1) Caso Ceresita: Esta empresa tuvo un problema grave con la comuna de Recoleta, ya que llegando acuerdo ilegal, en el cual una ejecutiva de la firma habría pagado 20 millones de pesos a Carlos Reyes, director de obras de esa comuna a cambio de una autorización para operar en la zona. En esta zona no se podía llevar a cabo este tipo de construcciones, ya que las actividades industriales sólo estaban permitidas fuera del anillo de Américo Vespucio. De esta forma, comienza a verificarse el cumplimiento de una serie de condiciones que deberá cumplir la empresa, entre las que destaca la construcción de parques e infraestructura por un monto que supera los US$2,5 millones en la comuna, pretendiendo mejorar el entorno donde operaba la industria y la calidad de vida de los vecinos del sector.66 Esta situación como es reciente (este año) aún no se ven afectadas las empresas a nivel industrial, pero se puede preveer que al aplicarse un plan regulatorio más estricto, cabe la posibilidad de generar una disminución en la rentabilidad de la industria. Esto se debe a la alta fiscalización, pero no menos necesaria, sobre el grado de contaminación ambiental que producen las fábricas dentro del radio donde están ubicadas. 66
http://www.lanacion.cl/recoleta-ceresita-comenzo-a-cumplir-condiciones-impuestas-porfiscalia/noticias/2013-06-07/131221.html
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Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I Cambios externos: 2) Aprendizaje de los compradores: Los consumidores de esta industria han cambiado a lo largo del tiempo, esto se debe a la facilidad de acceso a la información y el cambio en el estilo de vida. Es por esto que las empresas de la industria se han tenido que adaptar a estos cambios, que en resumidas cuentas son exigencias que demandan los clientes. Además las innovaciones y mínimas diferencias que puedan adquirir alguna empresa de pinturas son significativas, porque el producto en sí es de una homogeneidad alta.
Los clientes finales de las pinturas, con su demanda y gustos variados empujan a los distribuidores a contar con los productos innovadores que van saliendo al mercado. Algunos cambios que buscan los consumidores son secado rápido, antihumedad, que cuente con lo menos grados de toxicidad posible, y en algunos casos que sea un producto “amigable con el medio ambiente”, eso es porque la mayoría de las personas en este último periodo de tiempo han tomado conciencia de los daños que provocan los productos químicos, los residuos que dejan y la alta emisión de gases que posee, sobre todo los que utilizan como materia prima el crudo. Es importante considerar que para conseguir estas mejoras a nivel de la industria, amplios recursos deben ser destinados al mejoramiento de la calidad y de la composición de las pinturas, por lo que puede afectar de forma negativa a la rentabilidad, al existir un aumento de costos por las mejoras tecnológicas que se deben aplicar.
163
Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I 3)
Variaciones positiva en la industria de la construcción:
Este cambio en la industria de la construcción, es un cambio que se produce en industrias anexas pero que afectan directamente a la industria de las pinturas dedicada al hogar. El Índice Mensual de Actividad de la Construcción (IMACON) –elaborado por la Cámara Chilena de la Construcción (CChC)– aumentó 5,4% en junio respecto de igual mes de 2012, cifra mayor en 0,8 puntos porcentuales a la registrada en mayo pasado. De este modo, la actividad sectorial acumuló un crecimiento de 4,8% anual durante el primer semestre de 2013. Esto apunta a un panorama positivo para la industria de las pinturas, ya que entre más construcción, más superficies nuevas donde aplicar el producto. Según lo establecido anteriormente, al haber un crecimiento en el área de la construcción, la rentabilidad de la industria de las pinturas podría aumentar, ya que al haber más casas, departamentos, condominios, etc la demanda de pinturas por parte de los profesionales aumentará considerablemente, lo que generará mayores ventas dentro del sector.
4) Cambios en la accesibilidad a internet: El cambio en este aspecto de las comunicaciones ha influido de manera importante, ya que las empresas de esta industria han visto como una oportunidad las ventajas de comunicación y marketing que presentan estas plataformas, producto de su bajo costo y mayor nivel de cobertura. Todas las empresas de esta industria poseen páginas web, por las cuales dan a conocer sus líneas de producto, productos por línea y los atributos de ellos. También poseen ayuda para pintar, tips de decoración y muestran los colores que poseen, simulador de colores que se
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Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I pueden utilizar, catálogos. Todo lo anterior ayuda a cubrir de una mejor manera las necesidades de los consumidores finales.
Las personas cada vez más se mueven en las redes sociales, por ellas se pueden saber los gustos y opiniones que tienen, también las empresas de pinturas posee Facebook y Twiter, lo que se utiliza como herramienta para tener una mayor cercanía con los clientes, ya que entre ellos y las empresas existen los distribuidores, lo que provocan una lejanía entre ellos reduciéndose en parte con las redes sociales. Por lo tanto aumenta su rentabilidad el que utilice estos medios de comunicación, ya que por ejemplo en las páginas web de los canales de distribución se pueden pedir los productos con despacho a domicilio, de esta manera el cliente se ahorra el ir al local, lo que se traduce a una comodidad pudiendo aumentar los volúmenes de compra.
5)
Un alza en el precio del petróleo:
Como el petróleo es un componente de la materia prima de esta industria, influye en gran medida lo que ocurra con este. El precio del crudo es volátil por lo que la industria debe estar atenta constantemente a los cambios que tenga, ya que si o si repercutirán en la industria de las pinturas. Existe un conflicto en Egipto, el cual provoca que el precio del petróleo se dispare a sus máximos de cinco meses debido a la incertidumbre en ese país 67. Es por lo anterior que las empresas de la industria de las pinturas podrían bajar su rentabilidad porque tendrían que incurrir en mayores costos para comprar su materia prima.
67
http://www.preciopetroleo.net/petroleo-hoy.html
165
Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I 6) Crisis económica: Si ocurriera una crisis económica, afectaría negativamente a la industria y por ende a las empresas de pinturas, al igual que a la mayoría de las demás industrias del mercado. Lo anterior se debe a que los periodos de crisis económica significan para este tipo de negocio industria una baja en las ventas por tratarse de bienes que no son de una necesidad básicas, como es la comida, el agua, etc. Esto se traduce finalmente en una disminución de la rentabilidad.
166
Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I 1.3 Determinar si los cambios producirán un cambio evolutivo en la industria. 1) Caso Ceresita En el caso de Ceresita y sus problemas en la comuna de Recoleta podemos identificar que al aplicarse un plan regulatorio más estricto, puede generar una disminución en el atractivo industrial pero sin afectar la etapa evolutiva en la que se encuentra. Por lo que una alta fiscalización, pero no menos necesaria, sobre el grado de contaminación ambiental que producen las fábricas, no alterará la madurez que ya posee la industria. A nivel industrial, este cambio influirá posiblemente en las ventas que realice la empresa pero como ésta solo obtiene un porcentaje proporcional a otros competidores, las tasas promedio no presentarán mayores cambio, considerando también que este caso ha sido regulado por la Fiscalía pertinente y ha puesto en regla a la empresa para que cumpla con las sanciones por los perjuicios causados a los vecinos de la comuna. Es importante destacar que luego de este episodio, la empresa está implementando el modelo de prevención de delitos o compliance que establece la ley de responsabilidad penal de las personas jurídicas, a través de una capacitación a todos los empleados de la compañía a lo largo de Chile
2) Aprendizaje de los compradores Cuando hablamos de aprendizaje de los compradores, nos referimos al cambio en el criterio de compra que estos han experimentado al pasar el tiempo. Uno de los factores que influyó fue el aumento por la preocupación del cuidado del medio ambiente. La conciencia que se ha generado a nivel social ha provocado que la industria
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Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I deba ir renovando sus líneas de producto y sus materias primas, puesto que a la hora de elaborar es donde más se desechan químicos que contaminan el aire y el agua. Pero, ¿este cambio produce algún cambio evolutivo en la industria? Ciertamente no, puesto que esta industria está posicionada como madura, el hecho de que los consumidores adquieran mayor conocimiento, información o sus criterios sean más sofisticados es parte de las características principales de esta etapa evolutiva por lo que este cambio no se considera relevante.
3) Variaciones positiva en la industria de la construcción Al existir una variación en el crecimiento de la industria de la construcción , la industria de las pinturas decorativas se ve fuertemente afectada, ya que uno de los materiales principales dentro de las construcciones son las pinturas de fachadas e interiores. Según lo establecido en el punto anterior, al haber un crecimiento en el área de la construcción, siendo está considerada como industria conexa a la de las pinturas, la tasa de crecimiento de las ventas puede aumentar cambiando uno de los aspectos de una industria en etapa madura. Pero, como los demás factores no se ven alterados, seguirá ubicándose en una etapa evolutiva madura, ya que cumple con la mayoría de las características para adquirir esa categoría.
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Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I 4) Cambios en la accesibilidad a internet Existe un cambio evolutivo constante con respecto a las tecnologías , y al complementarse con el internet logra una potente plataforma para la comercialización y distribución de productos. Al haber un mayor acceso a internet, una masificación de uso y la opción de pagar online con las tarjetas de crédito y redcompra, se puede generar un aumento del atractivo de la industria, ya que la gente puede acceder a los productos no solamente a través de las ferreterías y retails, sino que, puede pedir y comprar las pinturas con posterior despacho a los hogares a través de los sitios web de los distribuidores. Pero ¿por qué un aumento? Porque a esta industria caracterizada por la producción y no la distribución, le interesa aumentar los volúmenes de venta para así obtener sus utilidades. Adaptarse a los nuevos criterios de compra y métodos de obtención de productos es la base para seguir manteniendo el grado en el que se abarcan los consumidores. Por lo que este cambio puede generar un impacto positivo en su etapa evolutiva, incrementando sus ventas a los clientes que ya posee, siendo ésta una de las estrategias viables para aquellas empresas que pertenecen a una industria madura.
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Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I 5) Un alza en el precio del petróleo Al existir una alza constante del petróleo , la industria en su etapa evolutiva se vería afectada de forma negativa , tomando como tendencia la declinación debido a los altos costos que implicaría producir y mantener activas las fábricas. Los conflictos externos son parte de un cambio drástico en el entorno que afectan tanto a esta industria como a las relacionadas, ya sea industria petroquímica o la misma industria de la construcción . Lo anterior es un cambio con el cual debe aprender si o si a convivir la empresa, por lo que no afecta a la madurez que ya posee. 6) Crisis económica Si una crisis económica afecta a la economía, repercutiría negativamente en la industria y por ende a las empresas pertenecientes al sector, al igual que a la mayoría de las demás industrias del mercado. Al encontrarnos en un proceso de contracción económica , como cambio externo , la industria que se encuentra en un proceso de madurez, tendría síntomas de declinación debido a una posible baja en las ventas , y a una disminución de la tasa de crecimiento , considerada ya como lenta. La crisis también conllevaría a una posible reducción de la mano de obra debido a las bajas ventas y la producción también debería verse afectada de manera negativa.
Los cambios nombrados anteriormente en promedio no afectarían a la etapa en que se encuentra la industria, la cual es una etapa madura, manteniéndose en esta etapa.
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Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I 1.4 Determinar el atractivo futuro del sector industrial en función de los cambios. Los cambios presentados en los puntos anteriores tendrán un efecto relativamente bajo sobre el atractivo futuro de la industria, ya que si bien hay cambios que tendrían un mayor impacto que otros ( como lo es el caso de una crisis económica que afectaría a todo el sector económico del país ) , la industria seguirá manteniendo su rentabilidad promedio en un nivel relativamente bajo, debido a lo potente que son los actores principales influyendo la baja amenaza de los nuevos competidores, de los sustitutos y la prácticamente nula capacidad negociadora de los clientes, siendo una industria muy homogénea y estandarizada en sus productos.
Amenaza de nuevos competidores : Relativamente Alta, esto es debido a que las barreras de entrada no tienen una mayor variación ya que si bien la sensibilidad de los clientes al precio se mantiene como relativamente alta ; los niveles de inversión continúan siendo altos; los costos de cambio relativamente bajos y las ventaja en costo de relativa importancia, el cambio en las políticas gubernamentales influye en esta fuerza competitiva pasando de ser relativamente bajos a relativamente altos debido al caso Ceresita y su problema con la fábrica en Recoleta. En cuanto a la reacción esperada la intensidad promedio continúa siendo relativamente alta. Por lo tanto, la intensidad promedio de esta fuerza continúa de la misma manera.
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Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I Capacidad negociadora de los proveedores: Baja, esto es principalmente porque los factores que influyen en esta fuerza competitiva no varían con los cambios detectados en la industria. El cambio en el precio del petróleo puede afectar al costo de las materias primas, pero como en esta industria las empresas poseen un alto grado de integración vertical hacia atrás al producir ellos gran parte de los insumos necesarios para la fabricación de pinturas, no se ve afectada la capacidad negociadora de los proveedores.
Capacidad negociadora de los clientes: Relativamente alta, ya que si bien los cambios analizados influyen fuertemente en la utilidad de los clientes, y también en el caso del número de clientes que se verá afectado con una variación positiva en la industria conexa de la construcción, aumentando mucho más, pero antes de aquel cambio, ya era considerado alto el número de clientes , por lo que el impacto es casi nulo en la intensidad de esta fuerza.
Intensidad de la rivalidad : Relativamente Alta, ya que aún hay presencia de líderes en el sector, la tasa de crecimiento se mantendrá relativamente lenta debido a la madurez de la industria y los demás factores a considerar no presentan cambios , por lo que la intensidad de esta fuerza competitiva se mantiene.
En conclusión el atractivo a futuro de la industria no cambiará, ya que los cambios que se mencionaron en promedio afectan en una baja intensidad a las fuerzas.
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Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I
Amenaza de los Sustitutos: Baja, al igual que el panorama actual , la amenaza de los sustitutos en esta industria , en relación a los posibles cambios analizados anteriormente se mantiene, puesto que los factores que influyen dentro de esta fuerza no presentan variación ya que el costo relativo de cambiarse sigue siendo alto, inclusive frente al aumento del petróleo considerado como insumo necesario para la elaboración de pinturas , puesto que aplicar papel mural o revestimiento de madera sigue siendo de un costo alto para los consumidores de la industria de las pinturas, por ende el cambiarse a estos productos sigue teniendo un alto costo , y la actitud del cliente continúa siendo relativamente desfavorable, por lo que la intensidad promedio de esta fuerza se mantiene baja.
Capacidad negociadora de los distribuidores : Relativamente alta, ya que al analizarla de acuerdo a los cambios posibles en la industria , el efecto que produce la masificación de internet como herramienta de compra beneficia a los distribuidores, ya que ellos son los que cuentan con las plataformas necesarias para que las empresas de esta industria realicen la venta de sus productos, por ende las utilidades de los distribuidores continúan siendo altas , el grado de estandarización también y la amenaza de los distribuidores de integrarse hacia atrás continua siendo relativamente alta. Por ende , la intensidad de esta fuerza pese a los cambios continua siendo relativamente alta para el sector industrial.
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Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I
1.5 Determinar y justificar aquellos cambios que constituyen amenazas para la empresa. Los cambios que podrían ser amenazas para la empresa son:
1) Una crisis económica: Esto es una amenaza para la empresa, ya que como se mencionó anteriormente repercutiría en primer lugar en la industria teniendo que una baja en las ventas por no ser un producto de primera necesidad, ya que en periodos de crisis las personas les dará prioridad a los productos de primera necesidad. 2) Subida del precio del petróleo: Otra amenaza que puede ocurrir es que el precio del crudo subiera, lo cual provocaría incurrir en más costos por la misma cantidad que se estaba comprando lo que preocupa a la empresa, ya que siempre se trata de reducir costos o mantenerlos al mínimo posible
3) Caso Ceresita: Se puede ver como una amenaza porque a raíz de este incidente las leyes y exigencias con este tema podrían ponerse más estrictos y esto desencadene incurrir en inversiones o aumentar costos para la empresa.
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4) Aprendizaje de los consumidores: El aprendizaje de los consumidores puede tomarse como una amenaza para la empresa, ya que si los criterios de compra o las exigencias de los productos varían mucho en la medida en que las empresas no puedan alcanzar esas exigencias, por sus elevados costos se torna en un factos negativo. Además puede que Tricolor no pueda alcanzar esto, en cambio su competidor si, o también que los competidores descubran innovaciones a través de investigaciones y que la lancen al mercado convirtiéndose en una ventaja competitiva satisfaciendo antes la necesidad o deseo del cliente final.
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Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I
1.6 Determinar y justificar oportunidades para la empresa.
aquellos
cambios
que
constituyen
Los cambios que podrían ser oportunidades para la empresa son:
1) Cambios en la accesibilidad a internet: Esto favorece a Tricolor, ya que por sus páginas web, Facebook y todos los medios de comunicación de este tipo, puede tener una mayor cercanía con el cliente final, proporcionándole información y retroalimentación de todo tipo. Es importante que la empresa utilice de la mejor manera posible este medio, porque cada vez más las personas en general están adoptando todo tipo de tecnología además del boom de las redes sociales, lo que proporciona ventajas que deben aprovechar la empresa con respecto a la comunicación de ella hacia los consumidores y viceversa. Además los distribuidores poseen despacho por internet, por lo que el cliente se ahorra la necesidad de concurrir al lugar, lo que es una ventaja al momento de elegir entre una marca y otra, por lo que si no se encuentra disponible, podría ser una posible pérdida de venta para la empresa, y una ventaja que no se está aprovechando.
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Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I
2) Caso Ceresita: Este caso se puede considerar también como una oportunidad, ya que si la imagen de esta empresa se ve dañada por malas prácticas, Tricolor tiene la ventaja de posicionar la marca como una que se preocupa del medio ambiente y de la comunidad, que ya lo está haciendo como se mencionó anteriormente, de esta manera tiene la posibilidad de aumentar sus ventas y de satisfacer necesidades y deseos que han sido medianamente desatendidas por el resto de la industria. Por lo anterior, Tricolor tendrá presente que es importante preocuparse de los clientes y posibles clientes, con respecto a la contaminación por residuos de productos por todos los químicos que se utilizan y sobre todo si estas industrias se encuentran cercanas a los barrios residenciales, producto de que afectan en la calidad de vida de las personas y del ambiente en general. La idea obviamente, es no caer en este tipo de situaciones la empresa perdería prestigio y de esta manera podría afectar en la preferencia de los consumidores, más aún ahora que las personas le están dando un mayor énfasis al cuidado del medio ambiente y a llevar una vida más sana y saludable.
3) Variaciones positivas en la industria de la construcción: Es una oportunidad que puede aprovechar Tricolor, ya que si aumentan las construcciones de todo tipo en Chile la empresa posee mayor posibilidades
de venta, porque si existen más
construcciones de viviendas habrá más superficies nuevas que pintar, lo que aumentaría la demanda de pinturas y por consiguiente los ingresos de la empresa, lo
177
Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I que es algo positivo.
En Chile por lo general la industria de las pinturas decorativas principalmente se mantiene por el repintado de las superficies que generalmente se presenta con el llegado de la primavera, comenzando aproximadamente en la época de Septiembre, por lo que es evidente que si se crean nuevas superficies que pintar más las que se repintan, genera una oportunidad de aumentar las ventas de la empresa que Tricolor no debería desaprovechar.
4) Aprendizaje de los consumidores: El aprendizaje de los consumidores, también se puede considerar como una oportunidad, ya que estos al cambiar sus estilo de vida o acceder a una mayor información por la era tecnológica en la que estamos viviendo, se generan nuevos deseos o se pueden “crear necesidades nuevas” que pueden ser satisfechas. Tricolor se puede aprovechar de esto teniendo las herramientas para hacerlo, invirtiendo en investigación y desarrollo y a la vez en infraestructura para poder producir el nuevo producto, el que va a satisfacer a la nueva demanda encontrada, de esta manera la empresa puede sacar ventaja de sus competidores por ejemplo, lanzando el producto antes que sus competidores, ya que como es un producto nuevo tiene la posibilidad de patentarlo o de posicionarse para los consumidores como una marca innovadora comparado con las demás del mercado.
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Conclusión Para concluir, se puede decir que la etapa evolutiva en la se encuentra la industria es madurez, explicado mayoritariamente porque existe una fuerte competencia por participación de mercado en la industria, también porque posee tasas de crecimiento en promedio constantes, lo que no significa que no está creciendo y por último existen clientes más sofisticados e informados, lo que afecta en los criterios de compra de los clientes
Hay varios cambios que están afectando a nuestra industria, sin embargo, ninguno tendrá mayor inferencia en la rentabilidad en general de esta. Esto se debe a que algunos tienden a aumentar y otros a disminuir la rentabilidad quedando finalmente en una variación leve que permite mantener una rentabilidad relativamente alta, además de que la industria es demasiado homogénea y posee barreras de entradas importantes como son los activos fijos que se necesitan para producir y entrar a competir al nivel de los líderes de la industria de las pinturas.
Cada uno de los cambios presenta posibles amenazas y/o oportunidades para Tricolor, es importante que esta empresa se de cuenta de las oportunidades que le proporciona el medio para resaltarlas y también de las amenazas para que pueda afrontarlas de la mejor manera posible.
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INFORME 6
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6.1 Determinar la presencia de una visión y/o misión de la empresa. La misión de la empresa:
“Ser una empresa experta en pinturas y revestimientos preferida por clientes, aplicadores y consumidores que comercializa productos y servicios de calidad; administrada por un equipo efectivo, comprometido y socialmente responsable; que crece rentablemente generando valor para sus accionistas”.
La visión de la empresa:
“Ser la empresa líder del mercado de pinturas, sobre la base de la innovación, confianza y satisfacción de nuestros clientes y consumidores”.
6.2 Determinar si éstas son guía y marco de la estrategia actual de la empresa. Con las definiciones mencionadas anteriormente de la misión y la visión de Tricolor, se puede afirmas que la empresa si utiliza como guía estas para la estrategia que sigue en la actualidad. Como se señala en la misión, lo que ellos pretenden cumplir es comercializar servicio y productos de calidad, y para esto ellos se preocupan de seguir una estrategia de implementar nuevas estructuras de operaciones y crear programas de excelencia operacional y control de procesos, para de esta manera
181
Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I disminuir sus costos. Para realizar esto dicen poseer un equipo efectivo, comprometido y socialmente responsable, lo que se demuestra con el lanzamiento de las nuevas pinturas “Ecolor”, las cuales son amigable con el medioambiente. Y por otra parte, la visión de Tricolor es congruente al utilizar una estrategia de innovación tecnológica, desarrollando excelencia en sus productos para de esta forma fortalecer la posición competitiva que tienen, y así responder al mercado de pinturas, con una oferta adecuada a sus requerimientos actuales y futuros. De esta manera se ve que Tricolor actúa en post del camino que dice querer seguir a futuro.
6.3 Resumir la estrategia actual de la empresa en términos de posicionamiento y recursos valiosos. Para dar a conocer la estrategia actual que posee Tricolor, en primer lugar recordaremos que el posicionamiento de esta empresa en el mercado está orientado a un liderazgo en costos, ya que posee una ventaja competitiva por costos, teniendo una estrategia de mejora de estos. Además el panorama competitivo es amplio. Para lo anterior Tricolor
ha
implementado nuevas estructuras de operaciones y ha creado programas de excelencia operacional y control de procesos, disminuyendo de esta forma los costos.
Luego, y ya teniendo analizando lo que son los recursos valiosos de Tricolor, vemos que comparada con sus competidores no posee muchos y variados recursos valiosos, a pesar de esto, la empresa de igual manera logra sacar provechos de estos, como son el know-how en fabricación de las pinturas y área de operaciones, lo que ha adquirido a través del tiempo y la experiencia que le proporciona este , también su marca la que junto con los esfuerzos que
182
Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I apuntan a mejorar los indicadores de atención a los clientes finales y distribuidores, permite que se mantenga la posición que ocupa en el mercado y el reconocimiento de los consumidores. Y por último la tecnología que tiene en los laboratorios donde crean la materia prima para producir la pintura, logrando con esto la calidad y la exclusividad en sus productos, ya que como esta produce sus materias primas, tienen control desde el inicio hasta el final del proceso productivo, pudiendo entregarle en cada etapa valor para que finalmente el producto sea de las expectativas esperadas.
Por otro lado es importante señalar que Tricolor piensa en integrarse hacia delante poniendo tiendas propias en Chile, para así mejorar la comunicación y relación entre el consumidor final y esta, haciéndose mucho más directa, pudiendo atender y reconocer necesidades y deseos no satisfechos.
Como ya se ha de esperar, la estrategia de Tricolor va ligada a las decisiones que esta toma en el ámbito de las operaciones y control de proceso, para de esta manera disminuir sus costos, además de los esfuerzos que hacen para mejorar el servicio de atención y de forma conjunta estrategias para innovación de tecnología y desarrollo de excelencia en sus productos, para de esta forma fortalecer la posición competitiva que tienen y así responder al mercado de pinturas con una oferta adecuada a sus requerimientos actuales y futuros.
183
Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I 6.4 Señalar los objetivos y/o metas que la empresa ha trazado para desplegar su estrategia. La empresa ha trazado sus objetivos y metas de la siguiente manera: • Modificar estructuras internas para enfrentar nuevas exigencias de servicio, información y calidad de sus productos. • Implementar sistemas que le permitan un control eficiente de sus procesos, optimizando sus niveles de productividad y así, agilizar las operaciones logísticas y productivas. • Mantener una clara posición de liderazgo en el mercado de pinturas, cuidando la alta calidad de sus productos a través de arduos controles de calidad, conjuntamente trabajando su política de precios y condiciones de venta. • Mantener y mejorar cada día la amplia cobertura de la empresa. • Crear y lograr posicionarse como una empresa enfocada en el cuidado del medio ambiente, a través de sus diferentes líneas de productos que contengan menos contaminantes.
6.5 Señalar las inversiones que la empresa está haciendo para realizar su estrategia. La política de inversiones de la compañía consiste en realizar las inversiones necesarias para el normal funcionamiento de sus operaciones, como también, para asegurar el logro de sus planes de crecimiento año 2011 : -Por su parte, las actividades de inversión, generaron un flujo neto de (M$1.380.942) proveniente principalmente de la venta y adquisiciones de planta y equipo por
184
Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I M$390.426 y (M$1.771.368), respectivamente. Año 2010: -Por su parte, las actividades de inversión, generaron un flujo positivo neto de M$900.406 proveniente principalmente de la venta y adquisiciones de planta y equipo por M$ 2.182.076 y (M$1.281.670), respectivamente. Entre el año 2010 y 2011 hubo un aumento de M$489698 en lo que se refiere a adquisición de plantas y equipos, lo que se relaciona con sus objetivos de poder enfrentar las exigencias en calidad y mejorando su productividad a través de la inversión en tecnología de punta que otorgue a la empresa una mayor agilidad en cuanto a sus operaciones logísticas y productivas.
6.6 Determinar si la estrategia actual de la empresa es adecuada. Tras haber analizado la estrategia de la empresa en sus distintos enfoques, podemos destacar el hecho de que Tricolor ha logrado afianzar su posicionamiento en la industria gracias a su estrategia, la cual además esta fielmente reflejada en su misión y visión de ser una empresa especialistas en pinturas y revestimientos preferida por los cliente, aplicadores y consumidores que comercializa productos y servicios de calidad; administrada por un equipo efectivo, comprometido y socialmente responsable; que crece rentablemente generando valor para sus accionistas. Sin ser los líderes de la industria, Tricolor ha logrado destacarse en esta, a pesar de que es una industria homogénea y para mantenerse se debe competir y tener una estrategia bastante clara y estable. Para el desarrollo de esta estrategia vimos cómo la empresa ha sabido echar mano a sus recursos valiosos, conjuntamente con la fijación de
185
Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I objetivos que vayan en la misma línea que esta, logrando así, crecer con los distintos planes de inversión en los que ha incurrido, para seguir por la senda del crecimiento y mantenimiento de su trayectoria y reconocimiento a nivel de industrial y consumidores fínales y distribuidores. En definitiva, empresas Tricolor ha sabido tomar buenas decisiones en el último tiempo, determinando una estrategia acorde a sus capacidades y las necesidades de sus clientes y consumidores, a pesar de lo difícil que se hace competir en esta industria tan homogénea, además de lograr generar una pequeña diferencia en algún aspecto del producto, por lo que podemos concluir que Tricolor ha logrado establecer y aplicar una estrategia adecuada a sus facultades en la industria
186
Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I
INFORME 7
187
Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I
7. Alternativas estratégicas de la empresa
7.1 Señalar las alternativas estratégicas de crecimiento que tiene la empresa de acuerdo a su sistema de valor.
Crecimiento Geográfico: Esta es una opción viable para tricolor, ya que si bien tiene presencia a lo largo del país, abarcar otros países y generar presencia internacional es una buena opción. Tricolor al ser parte del Holding peruano podría participar también de mercados vecinos como lo son Perú, Argentina, Bolivia , etc así su mercado se extendería y su crecimiento como empresa se vería positivamente afectado
7.2 Señalar las alternativas estratégicas de complementación que tiene la empresa de acuerdo a su sistema de valor.
A pesar de que Tricolor no posee ningún tipo de complementación ni tampoco alianza estratégica con ninguna empresa del mercado chileno, se puede proponer las siguientes:
·
Una alternativa podría tratarse de una complementación con alguna empresa constructora, para que así estas usaran las pinturas Tricolor en sus obra, de esta manera existirá exclusividad, además de que se tiene la oportunidad de aumentar las ventas, ya que en esta industria las tasas de crecimientos últimamente han ido al alza. En el diario vivir se refleja lo anterior, dándonos
188
Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I cuenta solo al pasar por alguna calle la cantidad de edificios y obras nuevas que se están construyendo diariamente.
7.3 Señalar las alternativas estratégicas que tiene la empresa de acuerdo a sus recursos y actividades. Los recursos valiosos que posee Tricolor son el Know-How, la marca y la tecnología en laboratorios químicos. Los recursos potenciales son las fábricas que posee, y su tecnología. Y por último las actividades críticas son, por el lado de las actividades primarias están las operaciones, logística de salida, marketing y ventas, y por el lado de las actividades de apoyo, infraestructura e investigación y desarrollo. Las alternativas estratégicas que se podrían realizar según recursos y actividades definidas anteriormente son:
·
Se podría potenciar el área de investigación y desarrollo, creando concursos para universitarios que estudien carreras relacionadas con el área de la química, con el fin de que participen creando un nuevo producto o alguna mejora de un producto ya existente en la empresa. De esta manera se podrían obtener nuevas ideas sin mayores costos.
·
En el área de márketing y ventas, se podría potenciar muchas más la idea de Ecolor, y ampliarlo a la imagen de la empresa y de la marca, para de esta manera posicionar en la mente de los consumidores a Tricolor como una empresa preocupada por el medio ambiente, la sociedad y el futuro.
189
Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I
7.4 Señalar las alternativas estratégicas que tiene la empresa de acuerdo a su escenario de negocios. El actual escenario de Tricolor en base a su escenario de negocios es un liderazgo de costos, segmento de la industria donde es uno de los líder, siendo identificado por sus competidores y consumidores como tal, recurso que además han potenciado a través de una políticas de precios estable en relación al resto de los competidores, Tricolor ha alcanzado un alto posicionamiento siendo la empresa con liderazgo en costos de la industria junto a Sipa , y tiene aspiraciones de ser posiblemente, en un futuro, una empresa con una estrategia que pueda tender a mixta, logrando de este modo aumentar levemente el margen de ganancia de sus productos, provocando un equilibrio entre costos y diferenciación, entregando productos un poco menos estandarizados a sus clientes innovando en los procesos productivos que impliquen una diferencia al momento de elaborar las pinturas, para que estas mantengan su calidad frente a los competidores.
190
Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I
7.5 Señalar las alternativas estratégicas que tiene la empresa de acuerdo a los cambios e incertidumbre. Con la estrategia que ha utilizado Tricolor ha logrado muy buenos resultados, pero a la industria, al igual que todas las cosas de la vida le afectan los cambios internos o externos que existan, los que pueden presentar distintas amenazas u oportunidades a Tricolor. ·
Una alternativa de alianza estratégica podría consistir en hacerla con TECHO (antes, “un techo para chile”), ya que esta organización se encarga de construir viviendas de emergencia, con la participación masiva de voluntarios y familias de la comunidad. Estas viviendas son una solución concreta y realizable al corto plazo, que impacta en la calidad de la vida de las familias. Esta alianza es una oportunidad para Tricolor, ya que podría posicionar su marca como “una empresa que se preocupa de la comunidad y el bienestar social”, a partir de entrega del producto para aplicarlo en estas viviendas. De esta manera se lograría atacar estos nuevos cambios que han ocurrido sobre la conciencia social, medio ambiente, etc., provocando un posible aumento en las ventas.68
·
Otra opción de estrategia, aprovechando el cambio en las redes sociales e internet y el apego de las personas y utilización diaria de estos es vender
68
http://www.techo.org/techo/modelo-de-trabajo-techo/
191
Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I pinturas directamente por su página web, para así aumentar sus ventas y tener una mayor cercanía con el cliente final, pero de otra forma diferente a la de tener tiendas propias.
·
Aprovechando el cambio del punto anterior, también se podrían realizar propuestas creativas de concursos a través de redes sociales, compartiendo imágenes, noticias importantes, etc., que contribuyan con el marketing de la empresa, así la persona que gane podrá pintar gratuitamente su casa con Tricolor.
192
Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I
INFORME 8
193
Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I
Propuesta de estrategia de negocios para la empresa.
8.1 Señalar el posicionamiento propuesto para la empresa. El posicionamiento propuesto para Tricolor
es el de aumentar en un 30% su
cobertura geográfica de aquí a 2016 a través de la creación de tiendas propias tanto a nivel nacional como internacional , diversificando de este modo los ingresos de la empresa, o sea ventas nacionales y extranjeras además de avanzar levemente hacia una estrategia mixta, aprovechando la oportunidad de atraer a clientes de la competencia con una mayor diferenciación en sus productos ,esto sin dejar de ser una empresa líder en costos, por lo tanto se recomienda a Tricolor seguir manteniendo un liderazgo en costos con una mayor cercanía a mixto, pero con la consideración de que a medida que su actual público objetivo vaya desarrollándose económica y socioculturalmente, la empresa continúe evolucionando con estos. Esto estaría ligado con un aumento en la participación de mercado de Tricolor, además de un plan de expansión de cobertura internacional.
194
Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I
8.2 Señalar si la empresa debiese replantear su visión y/o misión. Para ver si es necesario un replanteamiento de la misión y visión es preciso recordarlas:
Misión: Ser una empresa experta en pinturas y revestimientos preferida por clientes, aplicadores y consumidores que comercializa productos y servicios de calidad; administrada por un equipo efectivo, comprometido y socialmente responsable; que crece rentablemente generando valor para sus accionistas.
Visión: Ser la empresa líder del mercado de pinturas, sobre la base de la innovación, confianza y satisfacción de nuestros clientes y consumidores. Considerando los nuevos cambios propuestos, el alineamiento de visión y misión coinciden fuertemente con los propósitos que se plantean. El aumento de la cobertura geográfica hace referencia clara a la visión de querer ser líderes del mercado y esto se logra abarcando más espacios para llegar con sus productos a diferentes ciudades y países.
Por ende un replanteamiento de visión y misión para Tricolor no es necesario, ya que incluso menciona su compromiso social responsable, lo que también es parte de uno de los posibles cambios que puede experimentar la empresa.
195
Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I
8.3 Señalar los planes de inversión propuestos para implantar la estrategia. Para lograr desarrollar la nueva estrategia propuesta para Tricolor , la empresa deberá desplegar distintos planes de inversión, dentro de los cuales es importante destacar: Inversión en Recursos Humanos: como en toda empresa, a medida que la compañía crece, el capital humano debe ser capacitado para lograr aumentar sus capacidades intelectuales y productivas. En otro aspecto, es importante que el capital humano sea capaz de adaptarse a los cambios en la empresa y de sentir un sentimiento de pertenencia con esta, siendo así un impulsor de las distintas decisiones que la empresa tome a lo largo de su camino.
Inversión en publicidad y canales de comunicación: Con la finalidad de aumentar su cartera de clientes, producto de la competencia de la industria Tricolor debe intentar sobresalir y
hacerse notar para con los consumidores, por medio de campañas
publicitarias en los distintos medios de comunicación, además de estar atenta a las diversas tendencias como las redes sociales o el aumento del uso de Smartphone, oportunidades de comunicación y comercialización más económicas, efectivas y personalizadas.
Desarrollo de nuevo canal de ventas: Otro punto importante a desarrollar, es la venta a través de locales propios que a diferencia de algunos de sus competidores, aun no ha podido sumar a sus recursos.
196
Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I
Inversión en alianzas estratégicas: Uno de los sectores que presenta una mayor tasa de crecimientos es la industria de la construcción, por lo que una inversión para lograr esta alianza es importante.
Inversión en cobertura geográfica: A medida que sea posible Tricolor deberá aumentar su cobertura geográfica tanto a nivel nacional como internacional, generando una mayor presencia dentro del mercado a través de locales propios que generaran un aumento cuantioso a la hora de hablar de ingresos ya que las personas no solo podrán recurrir a las grandes ferreterías o retails, sino más bien, a la tienda en particular.
8.4 Señalar los ajustes organizacionales necesarios para lograr esta estrategia. El principal ajuste organizacional que deberá perfeccionar y aumentar Tricolor para alcanzar el logro de esta estrategia es el de Recursos Humanos y el área de Operaciones. En una primera instancia, la empresa necesitará de mayor capital de trabajo humano debido al plan expansionista de la empresa de nuevas tiendas para mejorar la cobertura nacional, esto incluye la contratación desde el personal de aseo hasta personal de alto cargo, como gerentes de tiendas, etc. Con todo el capital humano necesario, es imperioso realizar las capacitaciones pertinentes, para que los nuevos trabajadores adopten la cultura de la empresa, con
197
Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I todos las características mencionadas con anterioridad, como fidelidad, sentimiento de pertenecía, productividad, etc. Lo que se refiere al área de operaciones, un mejoramiento de la capacidad instalada y de su sistema de producción, mejorará fuertemente como la empresa opera en la industria y se mantiene con sus altos estándares de calidad.
8.5 Señalar los objetivos estratégicos y metas propuestos para lograr esta estrategia. Para alcanzar a lograr el objetivo estratégico de aumentar en un 30% la cobertura geográfica de Tricolor para fines de 2016, hemos planteado distintas metas.
198
Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I
Conclusión general
Podemos desprender después de haber realizado este informe, que TRICOLOR SA , presenta una sólida posición a nivel de mercado, siendo una de las empresas de renombre y líderes en la venta de pinturas decorativas en la industria, compitiendo fuertemente con Sipa, Ceresita y Sherwin Williams y Soquina La empresa detallada en este informe presenta una clientela que a la vez funciona como centro de distribución de sus productos y no como consumidor final, ya que tanto los locales de grandes superficies como las ferreterías independientes son los que llevan los productos a los consumidores finales, que en este caso pueden ser a nivel de hogar o profesionales relacionados con la industria de la pintura. Posteriormente analizando el entorno y las fuerzas competitivas que influyen en este sector industrial podemos decir que es poco atractivo para posibles competidores ya que en sí es una industria cerrada y dominada por las empresas que llevan años en el mercado, que mantienen sus marcas y sus productos y que han ido innovando y manteniendo y mejorando la calidad lo que hace que los clientes los prefieran por sobre los sustitutos o marcas nuevas. También es importante destacar el sistema de valor que maneja esta empresa y en general la industria de elaboración de pinturas que están integrados verticalmente hacia atrás siendo ellos sus proveedores de las sustancias químicas necesarias para la producción de pinturas. Tricolor y su entorno viven a diario una lucha por sobrevivir en este mercado en donde la demanda del producto crece por temporadas, el consumo promedio es bajo y en donde las
199
Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I fuerzas competitivas hacen que esta industria sea poco atractiva. En Chile , el consumo promedio de pintura está dado por aproximadamente 4 litros de pintura anual, lo cual , en comparación a los países desarrollados es bastante baja pero se espera que para los próximos años, este mercado tenga un auge en el consumo Cuando se analiza los grupos de consumidores y sus criterios de compras logramos identificar las actividades críticas de Tricolor S.A dentro de la cadena de valor, para luego poder distinguir y analizar en profundidad cada uno de sus recursos y clasificarlos como valiosos, potenciales o comunes. Este mismo análisis se utilizó para los competidores de esta empresa, y en ciertos puntos podemos encontrar semejanzas por el tipo de industria en el cual se encuentran, una industria que produce un bien estandarizado el cual debe lograr sobresalir ya sea a través de la marca o de complementos que le den una ventaja competitiva a la empresa. Cuando hablamos de las estrategias genéricas para cada una de las empresas podemos ver que para todas las empresas son distintas, ya que Tricolor y Sipa presentan estrategia de liderazgo en costos, encontrándose frente a un panorama amplio y una ventaja competitiva en costos. Soquina está estancado a la mitad debido a la indeterminación de su panorama amplio y Sherwin Williams y Ceresita presentan estrategias Mixtas. La etapa evolutiva en la se encuentra la industria es madurez, explicado mayoritariamente porque existe una fuerte competencia por participación de mercado en la industria, también porque posee tasas de crecimiento en promedio constantes, lo que no significa que no está creciendo y por último existen clientes más sofisticados e informados, lo que afecta en los criterios de compra de los clientes
200
Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I
Hay varios cambios que están afectando a nuestra industria, sin embargo, ninguno tendrá mayor inferencia en la rentabilidad en general de esta. Esto se debe a que algunos tienden a aumentar y otros a disminuir la rentabilidad quedando finalmente en una variación leve que permite mantener una rentabilidad relativamente alta, además de que la industria es demasiado homogénea y posee barreras de entradas importantes como son los activos fijos que se necesitan para producir y entrar a competir al nivel de los líderes de la industria de las pinturas. Por último, podemos decir que la estrategia propuesta para esta empresa se basa específicamente en una amplificación de su cobertura geográfica tanto a nivel nacional como internacional para captar otro mercado. En el ámbito nacional, la implementación de apertura de nuevas tiendas mejorará el contacto con el consumidor final, ya que esta marca de pinturas sólo es entregada por distribuidores de Retail y ferreterías. Con esto , se espera que la empresa logre una mayor participación de mercado logrando su visión de ser líder en el mercado de las pinturas.
201
Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I
Anexos Anexos informe 2:
Capacidad negociadora de los clientes:
ACTUAL (-) (+)
Número de clientes Importancia en los costos o compras del comprador Grado de estandarización del producto Utilidad de los clientes Amenaza de integración hacia atrás de clientes Amenaza del SI de integración hacia delante Información del cliente de la empresa Costo de cambio para el cliente
Pocos Bajo Alto Bajas Alta Baja Mucha Bajo
INTENSIDAD PROMEDIO
ALTA
EFECTO
x
Muchos Alto x Bajo x Altas x Baja x Alta x Poca x Alto x
x
BAJA
Capacidad negociadora de los proveedores: ACTUAL (-) (+) Número de Empresas Proveedoras Costo de cambio de proveedor para empresas del sector Amenazas del SI de integración hacia atrás Amenazas de proveedor de integración hacia delante Importancia de la industria para el proveedor Amenaza de los sustitutos de los proveedores
Pocas Altos Baja Alta Poco Baja
x
x
EFECTO
Muchas x Bajos x Alta x Baja x Mucha Alta
202
Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I
INTENSIDAD PROMEDIO Intensidad de la rivalidad:
ALTA
x BAJA
ACTUAL (-) (+) Presencia de líderes en el sector Tasa de crecimiento del SI Magnitud de los Costos Fijos o costos de almacenamiento Empresas con distintintos obj. estratégicos en lograr éxito Diferenciación del producto Barreras de Salida
NO Lenta Grande Muchas Baja Muchas
INTENSIDAD PROMEDIO
ALTA
EFECTO
x x x x x
x SÍ Rápida Pequeña Pocas Altas Pocas
x
BAJA
Amenaza de sustitutos: ACTUAL (-) EFECTO Costo relativo de los sustitutos Relación Calidad / Precio Costos de cambio para el distribuidor o cliente Actitud del cliente hacia el sustituto
Bajo Alta Bajo Favorable
INTENSIDAD PROMEDIO
ALTA
(+)
x Alto x Baja x Alto x Desfavorable
x BAJA
203
Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I
Amenaza de nuevos competidores: ACTUAL (-) EFECTO
(+)
Barreras de entrada Sensibilidad de Clientes al precio Nivel de Inversión Costo de Cambio Ventaja en costo Política Gubernamental
Alta Bajo Bajo Poco Import. Bajo Regul.
INTENSIDAD
BAJA
x
Reacción Esperada Tasa de Crecimiento Recursos de la empresa para defenderse Barreras de Salida Historia
Alta Pocos Bajas Inexistente
x
INTENSIDAD
BAJA
x
ALTA
INTENSIDAD PROMEDIO
ALTA
x
BAJA
x
Baja x Alto x Alto x Muy Import. x Alta Regul. ALTA
Baja x Muchos x Altas x Existente
204
Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I
Capacidad negociadora de los distribuidores: (-)
EFECTO
(+)
Número de distribuidores Importancia en los costos o compras del distribuidor Grado de estandarización Utilidad de los distribuidores Amenaza de integración hacia atrás de distribuidores Amenaza del SI de integración hacia delante Información del distribuidor de la empresa Costo de cambio para el distribuidor
Pocos
Alta Baja Mucha Bajo
x x x x
Baja Alta Poca Alto
INTENSIDAD PROMEDIO
ALTA
x
BAJA
Bajo Alto Bajas
x Muchos Alto Bajo x Altas
x x
Rentabilidad actual y futura de la industria: ACTUAL (-) EFECTO Amenaza de nuevos competidores Intensidad de la rivalidad Capacidad negociadora de clientes Capacidad negociadora de proveedores Amenaza de sustitutos capacidad negociadora de los distribuidores
Alta Alta Alta Alta Alta Alta
RENTABILIDAD PROMEDIO
BAJA
x x x
x
x
(+)
Baja Baja Baja x Baja x Baja Baja
ALTA
205
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Anexos informe N°3: Anexo 1: Grupo de consumidores. Perfil G1
Hogares
Criterio de compra Relación precio/calidad Marca Variedad Stock Accesibilidad al local
Perfil G2
Criterio de compra Relación precio/calidad Profesionales Marca Variedad Stock Perfil
G3
Criterio de compra Relación precio/calidad Distribuidores Variedad Stock
Actividades Criticas Operaciones e Infraestructura Marketing y Ventas Operaciones e Infraestructura y Logística de salida Logística de Salida Marketing y Ventas
Actividades Criticas Operaciones e Infraestructura Marketing y Ventas Operaciones e Infraestructura y Logística de salida Logística de Salida Actividades Críticas Operación e Infraestructura Operaciones e Infraestructura y Logística de salida Logística de Salida
206
Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I
Anexos 2 Análisis de recursos valiosos Tricolor.
Actividad
Recursos
Demanda Escasez
Juicio (valioso, Apropiabilidad potencial, común)
Infraestructura
Fabricas Tecnología en laboratorios Maquinarias
2 2 2
1 2 1
2 2 1
Potencial Valioso Común
Operaciones
Tecnología Know-How
2 2
2 2
1 2
Potencial Valioso
1
1
Común
1
1
Común
2 1
2 1
Valioso Común
Logística Salida
Marketing Ventas
Puntos de ventas en cadenas de 2 de Retail Ferreterias Asociadas 2 y Marca Publicidad Radial
2 2
207
Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I
Anexo 3: Análisis de recursos valiosos de Ceresita:
Actividad
Recursos
Demanda Escasez
Juicio (valioso, Apropiabilidad potencial, común)
Infraestructura
Fábricas Tecnología en laboratorios Maquinaria
2 2 2
1 2 1
2 2 1
Potencial Valioso Común
Operaciones
Know-How Tecnología
2 2
2 2
2 1
Valioso Potencial
Puntos de ventas en cadenas de 2 de retail Ferreterías asociadas 2
1 1
1 1
Común Común
2 2 2 2 2
2 1 2 2 2
2 1 2 1 2
Valioso Común Valioso Potencial Valioso
Logística Salida
Marketing Ventas
Marca Publicidad radial y Camionetas equipadas TIC´S Tecnología para crear aplicación
208
Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I
Anexo 4: Análisis de recursos valiosos Sherwin Williams:
Actividad
Recursos
Demanda Escasez
Juicio (valioso, Apropiabilidad potencial, común)
Infraestructura
Fabricas Tiendas propias Maquinarias
2 2 2
2 2 1
2 2 1
Valioso Valioso Común
Tecnología Know-How
2 2
2 2
2 2
Valioso Valioso
Puntos de ventas en cadenas de Retail Ferreterias Asociadas
2 2
1 1
1 1
Común Común
2 2
2 1
2 1
Valioso Común
Operaciones
Logística de Salida
Marketing Ventas
y Marca Publicidad Radial
209
Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I
Anexo 5: Análisis de los recursos valiosos de Sipa:
Actividad
Recursos
Demanda Escasez
Juicio (valioso, Apropiabilidad potencial, común)
Infraestructura
Fábricas Tecnología en laboratorios
2 2
1 2
2 2
Potencial Valioso
Operaciones
Know-How Tecnología
2 2
2 2
2 1
Valioso Potencial
Tiendas propias 2 Lugares estratégicos dentro de los puntos de ventas 2
1
2
Potencial
1
1
Común
2 1
2 1
2 2
Valioso Común
2
2
2
Valioso
Logística Salida
de
Marketing Ventas
y Marca Publicidad
Investigación Desarrollo
y Investigación e innovación
210
Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I
Anexo 6: Análisis de los recursos valiosos de Soquina:
Actividad
Recursos
Demanda Escasez
Juicio (valioso, Apropiabilidad potencial, común)
Infraestructura
Fábricas Tecnología en laboratorios
2 2
1 2
2 2
Potencial Valioso
Operaciones
Know-How Tecnología
2 2
2 2
2 1
Valioso Potencial
Locales propias
2
1
2
Potencial
y Marca Publicidad Canales de (Homecenter)
2 1
2 1
2 2
Valioso Común
2
1
1
Común
Logística Salida Marketing Ventas
de
distribución
211
Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I
Anexo 7: Tablas de resumen
TRICOLOR Recursos Valiosos Tecnología en laboratorios químicos Know-How Marca
Recursos Potenciales Fabricas Tecnología
Debilidades Publicidad Servicio Venta
Post-
SIPA Recursos Valiosos Tecnología en laboratorios Know-How Marca Investigación en mejoramiento de materias primas
Recursos Potenciales Fabricas Tecnología Tiendas Propias
Debilidades Publicidad
CERESITA Recursos Valiosos Tecnología en laboratorios Know-How Marca Camionetas equipadas Tecnología para crear aplicación
Recursos Potenciales Fabricas Tecnología TIC´S
Debilidades Publicidad Locales propios
212
Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I
SHERWIN WILLIAMS: Recursos Valiosos
Recursos Potenciales
Fabricas Tiendas propias Marca Tecnología Know-How
Debilidades Publicidad
SOQUINA: Recursos Valiosos
Recursos Potenciales
Tecnología en laboratorio químico
Locales propios
Know-How Marca
Fábricas Teconología
Debilidades Publicidad Canales distribución
213
de
Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I
Anexos informe N°4: Tablas de Identificación de los panoramas competitivos de las empresas. IDENTIFICACION DEL PANORAMA COMPETITIVO DE SHERWIN WILLIAMS 1. LINEAS DE PRODUCTO Muchas Pocas 2. PRODUCTOS POR LINEA Muchos Pocos 3. COBERTURA GEOGRAFICA Amplia Estrecha 4. GRADO DE INTEGRACION HACIA ATRÁS Alto Bajo 5. GRADO DE INTEGRACION HACIA DELANTE Alto Bajo 6. GRUPO DE CONSUMIDORES Muchos Pocos 7.COMPLEJIDAD DE RED muy compleja poco compleja RESUMEN
AMPLIO
IDENTIFICACION DEL PANORAMA COMPETITIVO DE CERESITA 1. LINEAS DE PRODUCTO Muchas 2. PRODUCTOS POR LINEA Muchos 3. COBERTURA GEOGRAFICA Amplia 4. GRADO DE INTEGRACION HACIA ATRÁS Alto 5. GRADO DE INTEGRACION HACIA DELANTE Alto 6. GRUPO DE CONSUMIDORES Muchos 7.COMPLEJIDAD DE RED muy compleja RESUMEN
AMPLIO
IDENTIFICACION DEL PANORAMA COMPETITIVO DE TRICOLOR 1. LINEAS DE PRODUCTO Muchas 2. PRODUCTOS POR LINEA Muchos 3. COBERTURA GEOGRAFICA Amplia 4. GRADO DE INTEGRACION HACIA ATRÁS Alto 5. GRADO DE INTEGRACION HACIA DELANTE Alto 6. GRUPO DE CONSUMIDORES Muchos 7.COMPLEJIDAD DE RED muy compleja
ESTRECHO
Pocas Pocos Estrecha Bajo Bajo Pocos poco compleja ESTRECHO
Pocas Pocos Estrecha Bajo Bajo Pocos poco compleja
214
Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I
RESUMEN
AMPLIO
ESTRECHO
IDENTIFICACION DEL PANORAMA COMPETITIVO DE SIPA 1. LINEAS DE PRODUCTO Muchas 2. PRODUCTOS POR LINEA Muchos 3. COBERTURA GEOGRAFICA Amplia 4. GRADO DE INTEGRACION HACIA ATRÁS Alto 5. GRADO DE INTEGRACION HACIA DELANTE Alto 6. GRUPO DE CONSUMIDORES Muchos 7.COMPLEJIDAD DE RED muy compleja RESUMEN
AMPLIO
IDENTIFICACION DEL PANORAMA COMPETITIVO DE SOQUINA 1. LINEAS DE PRODUCTO Muchas 2. PRODUCTOS POR LINEA Muchos 3. COBERTURA GEOGRAFICA Amplia 4. GRADO DE INTEGRACION HACIA ATRÁS Alto 5. GRADO DE INTEGRACION HACIA DELANTE Alto 6. GRUPO DE CONSUMIDORES Muchos 7.COMPLEJIDAD DE RED muy compleja RESUMEN
AMPLIO
Pocas Pocos Estrecha Bajo Bajo Pocos poco compleja ESTRECHO
Pocas Pocos Estrecha Bajo Bajo Pocos poco compleja ESTRECHO
215
Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I
Tablas de identificación de las ventajas competitivas de las empresas: IDENTIFICACION DE LA VENTAJA COMPETITIVA DE TRICOLOR 1. GRUPO DE CONSUMIDORES Muchos Pocos 2. SENSIBILIDAD DE LOS G.DE C. A LOS PRECIOS Alta Baja 3. PRESTIGIO DE LA MARCA Bajo Alto 4. POLITICAS DE PRECIO Baja Alta 5. GRADO DE ESTANDARIZACION DE LOS PRODUCTOS Alto Bajo 6. CURVA DE EXPERIENCIA Alta Baja 7. ECONOMIAS DE ESCALA Alta Baja RESUMEN
COSTO
DIFERENCIACION
IDENTIFICACION DE LA VENTAJA COMPETITIVA CERESITA 1. GRUPO DE CONSUMIDORES Muchos 2. SENSIBILIDAD DE LOS G.DE C. A LOS PRECIOS Alta
Pocos
3. PRESTIGIO DE LA MARCA
Bajo
Alto
4. POLITICAS DE PRECIO Baja 5. GRADO DE ESTANDARIZACION DE LOS PRODUCTOS Alto
Alta
6. CURVA DE EXPERIENCIA
Alta
Baja
7. ECONOMIAS DE ESCALA
Alta
Baja
RESUMEN
COSTO
DIFERENCIACION
Baja
Bajo
IDENTIFICACION DE LA VENTAJA COMPETITIVA SHERWIN WILLIAMS 1. GRUPO DE CONSUMIDORES Muchos Pocos 2. SENSIBILIDAD DE LOS G.DE C. A LOS PRECIOS Alta Baja 3. PRESTIGIO DE LA MARCA Bajo Alto 4. POLITICAS DE PRECIO Baja Alta 5. GRADO DE ESTANDARIZACION DE LOS PRODUCTOS Alto Bajo 6. CURVA DE EXPERIENCIA Alta Baja 7. ECONOMIAS DE ESCALA Alta Baja RESUMEN
COSTO
DIFERENCIACION
216
Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I
IDENTIFICACION DE LA VENTAJA COMPETITIVA DE SOQUINA 1. GRUPO DE CONSUMIDORES Muchos Pocos 2. SENSIBILIDAD DE LOS G.DE C. A LOS PRECIOS Alta Baja 3. PRESTIGIO DE LA MARCA Bajo Alto 4. POLITICAS DE PRECIO Baja Alta 5. GRADO DE ESTANDARIZACION DE LOS PRODUCTOS Alto Bajo 6. CURVA DE EXPERIENCIA Alta Baja 7. ECONOMIAS DE ESCALA Alta Baja RESUMEN
COSTO
IDENTIFICACION DE LA VENTAJA COMPETITIVA DE SIPA 1. GRUPO DE CONSUMIDORES Muchos 2. SENSIBILIDAD DE LOS G.DE C. A LOS PRECIOS Alta 3. PRESTIGIO DE LA MARCA Bajo 4. POLITICAS DE PRECIO Baja 5. GRADO DE ESTANDARIZACION DE LOS PRODUCTOS Alto 6. CURVA DE EXPERIENCIA Alta 7. ECONOMIAS DE ESCALA Alta RESUMEN
COSTO
DIFERENCIACION
Pocos Baja Alto Alta Bajo Baja Baja DIFERENCIACION
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Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I
Tablas de análisis de dimensiones estratégicas. Empresa 1 Empresa 2 Empresa 3 Empresa 4 Empresa 5
Tricolor Sipa Soquina Ceresita Sherwin Williams
ESPECIALIZACION Empresas
SEGMENTO CLIENTES A B C1
C2 C3
DE DE
LINEA DE PRODUCTOS
COBERTURA GEOGRAFICA
Amplia
País
Media
Estrecha
Ciudad
Comuna
1 2 3 4 5
SERVICIO PRE VENTA Empresas
SERVICIO Bueno
Regular
Deficiente
1 2 3 4 5
218
Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I
CALIDAD PRODUCTO Empresas
DEL INTEGRACION VERTICAL
ESPECIFICACIONES TECNICAS Alta Media Baja
SELECCIÓN DE CANAL
INTEGRACION Adelante Atrás Inexistente
CANAL DE DISTRIBUCION Propia Multitienda Internet
1 2 3 4 5
Empresas
POLITICA DE PRECIOS
LEALTAD DE MARCA
PRECIOS
PUBLICIDAD CONSUMIDOR
Alta
Media
Baja
Fuerte
A
Media
NIVEL
FUERZA DE VENTAS Débil
Fuerte
Media
1 2 3 4 5
COMPLEJIDAD DE RED Empresas
CON CANALES DISTRIBUCIÓN Alta Media Baja
DE
1 2 3 4 5
219
Débil
Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I
Tablas de análisis de la posición de la empresa dentro de su grupo estratégico POSICION EMPRESA EN SU GRUPO ESTRATEGICO
ICION EMPRESA EN SU GRUPO ESTRATEGICO
220
Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I
221
Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I
Anexos informe N°5:
Anexos CAMBIOS IDENTIFICADOS
Internos
Caso Ceresita
Aprendizaje de los compradores Externos Variaciones en construcción
la
industria
de
la
Cambios en la accesibilidad a internet Un alza en el precio en el petróleo Crisis económica
222
Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I
223
Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I
224
Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I
225
Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I
Webgrafía ·
www.tricolor.cl
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http://www.sherwin.cl/
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http://www.ceresita.cl/
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http://www.soquina.cl/
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http://www.emb.cl/construccion/articulo.mvc?xid=985&edi=39&xit=pinturastricolor-innovacion-y-calidad-a-la-vista
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http://www.ine.cl/cd2002/sintesiscensal.pdf
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www.sipa.cl
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www.clubdelferretero.cl
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http://chile.gugadir.com/venta-pintura-latex-soquina/
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http://www.bumeran.cl/empleos/sherwin-williams-requiere-contratar-promotorcolorista-para-antofagasta-buro-1000401277.html
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http://empleo.trovit.cl/index.php/cod.frame/url.http%253A%252F%252Fwww.com putrabajo.cl%252Fbt-ofrd-seleccioncere21444.htm/id_ad.1fa1AtN1Q1cc/what_d.pinturas%20ceresita/origin.2/section.1/sec tion_type.1/pop.1
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Universidad de Santiago de Chile Políticas y Administración de Empresas I
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http://www.fitchratings.cl/Upload/tric210.pdf
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http://www.plataformaarquitectura.cl/product/ficha-revestimiento-maderaaraucoply-arauco/
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http://www.sinia.cl/1292/articles-37620_pdf_pinturas.pdf
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http://turnkey.taiwantrade.com.tw/showpage.asp?subid=050&fdname=CHEMICAL +PRODUCTS&pagename=Planta+de+produccion+de+lacas+y+pinturas
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http://diario.latercera.com/mobile/contenido/2012/01/04/01/contenido/negocios/1096055-9-hogares-explican-solo-7-de-las-ventas-de-pinturas-en-chile.shtml
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http://www.techo.org/
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http://www.tricolor.cl/memorias.asp
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