INDUSTRIJSKI MENADŽMENT
Prof. Dr Slobodan Pokrajac Katedra za Industrijsko inženjerstvo Mašinski Fakultet u Beogradu
Januar, 2010
NAPOMENA ČITAOCIMA Ova publikacija nastala je kao svojevrsna kompilacija višegodišnjih beležaka za predavanja koja je autor držao na predmetu Industrijski menadžment, kao i nekih skraćenih delova već objavljenih autorovih članaka, monografija i drugih tekstova iz različitih oblasti menadžmenta. Takođe, autor je ovom prilikom ekstenzivno koristio razne delove, ilustracije i ekscerpte iz vodećih domaćih i inostranih udžbenika iz menadžmenta, za koje je smatrao da najbolje odgovaraju njegovoj koncepciji, strukturi i sadržaju nastavnog i naučnog predmeta Menadžment. Polazeći od činjenice da je ovaj materijal primarno namenjen studentima master studija na Mašinskom fakultetu Univerziteta u Beogradu, Smer za industrijsko inženjerstvo, predmet Industrijski menadžment, u njemu je odabrana takva struktura sadržaja koja - pored opšte strukture menadžmenta kao sistema i procesa koji sadrži: planiranje, organizovanje, vođenje i kontrolu - posebno naglašava još i sledeće elemente: analizu okruženja i njegovih promena, preduzetnički ambijent, inovativnost, rizike, tehnološke promene i ekološke izazove industrijskog menadžmenta. Ipak, autor je svestan da su mnoga važna pitanja i problemi, iz inače preširoke oblasti memadžmenta, izostala, što zbog konceptualnih razloga, što zbog ograničenog prostora. Ovaj nedostatak će, nesumnjivo, u sledećoj redakciji rukopisa biti otklonjen. U tom smislu autor očekuje dragocene sugestije i predloge svojih studenata, prvih (nadam se ne i jedinih) čitalaca ovog rukopisa, čime će značajno pomoći da sledeća iteracija bude bitno bolja. Kao posebno važan aspekt ovog materijala želim istaći otvoreno zalaganje za afirmaciju materijalne proizvodnje i tzv. realnog sektora privrede u celini, što objašnjava nešto šire bavljenje pitanjima inovativnosti, preduzetništva i drugih pitanja tzv. operativnog menadžmenta. Uveren sam da svaki budući inženjer mora biti svestan primarnosti ovih vidova poslovne prakse, što do sada, nažalost, u našoj zemlji nije dovoljno ostvareno. Naprotiv, dominacija i fascinacija monetarnim i simboličkim fenomenima sveta biznisa i dalje neodoljivo privlači nove preduzetnike i menadžere. Inženjeri mogu (i moraju) pomoći da se to prevaziđe. Beograd, 10. januara 2010.
2
Autor
I DEO PROMENE KAO NAČIN POSTOJANJA Uvodne napomene Reč promena(e) postala je verovatno najfrekventnija reč u većini svetskih jezika poslednjih godina. Manje-više semantika te reči je ista ili slična, ali njen sadržaj ne odnosi se uvek i svuda na iste događaje, procese, učesnike itd. U kontekstu društveno-ekonomskog i poslovnog, a pogotovo upravljačkog života i rada, “promena” ima široku paletu značenja koja proističu iz više izvora. Najvažnije je, razume se, sagledati ŠTA se konkretno želi promeniti, zatim KO će biti nosilac (izvođač, agent) promena; KAKO će se te promene izvesti (postepeno, radikalno); KAKAV će biti stepen obuhvata predmeta promene (površinske, dubinske, parcijalne celovite) i KOJIM sredstvima (dobrovoljno, prisilnim). Naravno, postoje i mnogi drugi aspekti promena (npr. smer: napred, nazad; levo, desno itd.), ali uvek je najvažnije znati CILJ, zapravo SVRHA i smisao menjanja nekog zatečenog stanja i njegovog prevođenja u neko drugačije stanje. Upravo poznavanje te svrhe jeste mera upravljivosti promene. Bez toga, promene se mogu odvijati i stihijski, neupravljano, a to je za svaki sistem (kao skup međusobno uređenih, organizovanih elemenata) krajnje štetno, jer može dovesti do krupnih poremećaja u njegovom funkcionisanju, pa i do potpune destrukcije. Za poslovne sisteme, o kojima u ovoj knjizi prvenstveno govorimo, nedopustivo je da se bilo koja promena odvija nekontrolisano, neupravljano, jer se time ugrožava njihova logička i funkcionalna struktura kao organizovanih (negentropijskih) sistema koje stvaramo radi postizanja određenih ciljeva.
3
MENADŽMENT I MENADŽERI Menadžment Menadžment je veoma kompleksan pojam u čijem definisanju se javljaju problemi kako oni semantičke, tako i oni sadržajne prirode. Sa sematičkog aspekta problem se najpre javlja u tome što se sama reč menadžment preklapa s drugim rečima kao što su supervision, leadership, organisation, administration, control i direction. Tako se u stručnoj literaturi pojmovi management, organizatiom i administration veoma često poistovećuju. Stoga je neophodno da se između ovih pojmova izvrše odgovarajuća razgraničenja kako bi se osigurala ispravna komunikacija. Menadžment je vrlo složen pojam zbog čega se može posmatrati i definisati s različitih aspekata, kao što su poslovni proces, nosioci određenih funkcija u preduzeću, veština, naučna i nastavna disciplina, profesija ili funkcija u preduzeću. Najveći broj autora prihvatio je “procesni” pristup definiranja menadžmenta iz kojeg proizlazi sledeća definicija: “Menadžment je proces oblikovanja i održavanja okruženja u kojem pojedinci, radeći zajedno u grupama, efikasno ostvaruju odabrane ciljeve” (Weihrich i Koontz) Ukoliko se naglasak stavi na veštinu, menadžment je moguće definisati kao veštinu postizanja određenog učinka stvorenog putem drugih osoba (Hellriegel i Slocum). Po tom pristupu menadžment je skup lica koja povezuju ljudske i materijalne resurse, te usmeravaju operacije kako bi preduzeće ostvarilo svoje ciljeve. Kada se govori o razgraničenju između pojma menadžment i pojma organizacija, tada treba najpre poći od činjenice da ni sam pojam organizacije nije jednoznačan. Tako Hoffman (1980), razlikuje četriri osnovne kategorije pojma organizacije univerzalni, institucionalni, strukturni i funkcijski pojam organizacije. U kontekstu univerzalnog pojma organizacije pod organizacijom se podrazumeva jedinstvo sređenih međusobno povezanih delova, što asocira na definiciju pojma sistema. Među tim delovima (podsistemima) nalazi se i menadžment kao deo (podsistem) organizacije. Na sličan način se može tretitari i institucionalni pojam organizacije u kojem se organizacija manifestuje kao socijalni entitet, odnosno ciljno usmeren 4
socijalni sistem (teleološki sistem). U tom smislu menadžment se, takođe, javlja kao segment organizacije, što znači da se i ovde pojam menadžmenta javlja kao uži od pojma organizacije. Strukturni pojam organizacije podrazumeva pod organizacijom strukturu socijalnog sistema, a to znači da svaki socijalni sistem, a u ovom slučaju preduzeće, ima svoju organizaciju. U tom kontekstu se onda govori o organizaciji preduzeća, a menadžment se javlja kao "kostur organizacije" pa odatle često poistovećivanje organizacijske strukture i strukture menadžmenta. Stoga se, ovde, menadžment javlja kao relativno autonoman segment preduzeća koji omogućava i osigurava efikasno funkcionisanje njegove organizacije. Funkcijski pojam organizacije ukazuje da je organizacija delatnost oblikovanja, pa se u tom smislu govori o organizovanju, dizajniranju ili projektovanju organizacije. U tom se kontekstu organizacija (organizovanje) javlja kao jedna od funkcija menadžmenta. Naime, pored ostalog jedan od ključnih zadataka menadžmenta je uspostavljanje adekvatne organizacije kako bi se izvršile određene aktivnosti od kojih zavisi ostvarenje ciljeva. Isprepletenost menadžmenta i organizacije ukazuje na činjenicu da menadžment ne može postojati izvan organizacije shvaćene u bilo kom smislu. Stoga je i razumljiva nerazdvojna geneza između teorije organizacije i teorije menadžmenta. Teorija organizacije nastaje, u stvari, najstajanjem teorije menadžmenta kada je 1903. godine F. W. Taylor objavio svoje delo Shop Management, čime je rođen Scientific Management. U pogledu razgraničenja pojma management i pojma administration treba imati u vidu da se pojam administration u odnosu na pojam management upotrebljava u dva značenja. U prvom značenju pojam administration se upotrebljava kao sinonim za pojam management. To potiče još od H. Fayola koji je za označavanje managementa upotrebio francusku reč aministration, a što se najbolje vidi iz sadržaja (funkcija) tog pojma, kako ga je on definisao. U savremenoj teoriji i praksi administration kao sinonim managementa upotrebljava se za neprofitne organizacije, posebno javne i državne službe. U drugom značenju ističe se sadržajna i funkcijska razlika između pojma management i pojma administration, a ona se manifestuje u sledećem: 1. pojam administration je uži od pojma management, te je sadržan u ovom potonjem, odnosno administration je deo managementa, 5
pojam administration označava rad sa stvarima, kao što su organizacijska struktura, različiti operativni sistemi i drugo, dok se pojam managementa odnosi na rad sa ljudima. Navedene definicije administration pokazuju da je ona koja administration smatra delom managementa najprihvatljivija s obzirom na svoju preciznost i jednoznačnost. Navedenim problemima treba dodati i problem adekvatnog prevođenja izraza management na srpski jezik. Naime, u srpskom jeziku je gotovo nemoguće naći adekvatan izraz kojim bi se prevela reč management. Doduše često se management prevodi sa upravljanje, što nije adekvatno s obzirom da upravljanje ima šire značenje. Čini se da bi etimološki gledano najbliža reč bila rukovođenje s obzirom da i management vuče svoje korene od glagola manage, koji potiče od latinske reči manus – ruka. Ništa manje kompleksan problem nije ni sa sadržajnog apekta. Naime, pojam managementa odnosi se na (1) proces, (2) nosioce određenih funkcija, (3) veštinu, (4) naučnu disciplinu (5) profesiju, a ponekad i na (6) funkciju u preduzeću. Stoga su i definicije menadžmenta veoma različite u zavisnosti sa kog se od navedenih aspekata daju. Međutim, najveći broj autora je prihvatio procesni aspekt definisanja menadžmenta s obzirom da je taj aspekt bazičan i najkompleksniji. Tako Koontz/Weihrich (1988) definišu menadžment kao proces oblikovanja i odražavanja okoline u kojoj pojedinci, radeći zajedno u grupama, efikasno ostvaruju izabrane ciljeve. Nešto drugačiju definiciju daju Hellriegel/Slocum (1988) po kojima je menadžment veština postizanja nečega učinjenog pomoću drugih osoba. U tom je smislu prema njihovom mišljenju menadžer osoba koja alocira ljudske i materijalne resurse, te usmerava operacije u preduzeću. "On planira budućnost i pokušava da odredi najefikasniji put ostvarenja ciljeva. U obavljanju ovih funkcija svi se menadžeri postavljaju prema izazovima. Oni moraju naći put da motivišu zaposlene i da povećaju ukupnu efektivnost, efikasnost i proizvodnost svoje kompanije. Oni, takođe, moraju da prihvate odgovornost za uticaj na društvo". Kreitner (1989) kao da sintetiše gornje definicije kada menadžment definiše kao proces rada sa drugima i pomoću drugih na ostvarenju organizacijskih ciljeva u promenljivoj okolini uz efektivnu i efikasnu upotrebu ograničenih resursa. Iz navedenih definicija menadžmenta, a posebno iz ove poslednje, proizilaze neke bitne karakteristike, a to su: 1. rad s drugima i pomoću drugih, 2. ciljevi preduzeća, 3. efikasnost nasuprot efektivnosti, 2.
6
4. ograničeni resursi, 5. promenljiva okolina. Međusobna povezanost i odnos ovih karakteristika definicije menadžmenta data je na donjoj slici.
promenljiva okolina
RAD S I POMOĆU DRUGIH
promenljiva okolina
OSTVARIVANJE CILJEVA PREDUZEĆA
RAVNOTEŽA EFEKTIVNOSTI I EFIKASNOSTI
NAJVIŠE IZ OGRANIČENIH RESURSA
Slika 1: Ključni aspekti menadžment procesa (Kreitner)
Gornje karakteristike definicije menadžmenta, odnosno ključni aspekt menadžment procesa, kako ih naziva Kreitner, zahtevaju odgovarajuća razjašnjenja, kako bi se lakše shvatio sam pojam menadžmenta. Rad s drugima i pomoću drugih. Ostvarivanje ciljeva preduzeća, izvršavanjem određenih zadataka zahteva kolektivnu akciju koja je nezamisliva bez menadžmenta. Pri tome, operativne zadatke ne izvršava neposredno menadžment, već i to on čini s drugima i pomoću drugih koji su nosioci pojedinačnih zadataka. Budući da je menadžment odgovoran za ostvarenje ciljeva, on osigurava "logističku potporu" obavljajući svoje specifične funkcije. Time se stvaraju uslovi za efektivnu i efikasnu upotrebu drugih u ostvarivanju ciljeva preduzeća. Ostvarenje ciljeva preduzeća. Preduzeće egzistira da bi ostvarilo određene ciljeve koji uvek zahtevaju zajedničku ili kolektivnu akciju. A upravo takva akcija, kako je napred navedeno, pretpostavlja menadžment. Prema tome, ciljevi determinišu kako svrhu menadžmenta, tako i njegov smer. Bez determinisanih ciljeva menadžment bi bio 7
besciljni proces. Ciljevi preduzeća predstavljaju i merilo uspešnosti menadžmenta s obzirom da se ex post kompariše ostvareno i zadano. Ravnoteža efektivnosti i efikasnosti. Menadžment je odgovoran za ravnotežu između efektivnosti i efikasnosti. U tom smislu se efikasnost definiše kao odnos outputa i inputa, a efektivnost kao veličinu outputa koju menadžment mora ostvariti. Međutim, visoka efektivnost može biti ostvarena pri visokom i pri niskom inputu i outputu. Primer razlike između efiksanog i efektivnog menadžmenta, prema Reddinu (1970) vidi se u tome što efikasan menadžment traži da se reše problemi i redukuju troškovi, a efektivni menadžment traži kreaciju produktivnih alternativa i porast profita. Na ovoj je osnovi, po mišljenju Colea (1990) menadžment više zainteresovan za efikasnost nego za efektivnost. Racionalno korišćenje ograničenih resursa. Resursi, koji se koriste kao inputi u procesu proizvodnje nisu neograničeni, već im preti iscrpljenje. To se najbolje vidi na primeru materijalnih resursa u industriji energenata (Khan/Brown/Martel, 1976). Stoga i neminovnost da se s raspoloživim resursima postupa veoma racionalno. Međutim, kada to i ne bi bilo tako, potreba racionalne upotrebe raspoloživih resursa determinisana je visinom cene outputa. Na ovim osnovama uspostavlja se odnos između ekonomike i menadžmenta, pri čemu ekonomika istražuje alternativne upotrebe ograničenih resursa, a menadžment osigurava efektivno i efikasno korišćenje ograničenih resursa. U tom bi se smislu, prema Kreitneru menadžment mogao smatrati "primenjenom ekonomikom". Promenljiva okolina. Okolina preduzeća puna je promena koje su sve brojnije, raznovrsnije i dinamičnije. Na taj se način stvara složena, heterogena, dinamična i neizvesna okolina preduzeća. U tom se kontekstu pred menadžment postavljaju dva osnovna zadatka – (1) pripremiti se za nastupajuće promene i (2) adaptirati se na nastale promene. To su, svakako, veoma složeni zadaci koji uvek za rezultat imaju operativnu, strategijsku ili strukturalnu adaptaciju. Da bi se pripremio za nastupajuće promene, menadžment najpre mora identifikovati karakter i segmente okoline u kojoj preduzeće egzistira, da bi potom odredilo primerenu strategiju delovanja prema toj okolini. U tom kontekstu adaptacija ne znači pasivni odnos u kojem se preduzeće "potčinjava" tim uticajima, već prvenstveno aktivan odnos u kome ono te uticaje "potčinjava" sebi (Buble, 1991).
8
Menadžer Menadžer je osoba čiji primarni zadaci proizilaze iz procesa menadžmenta – on planira i donosi odluke, organizuje rad i poslovanje, angažuje i vodi ljude, te kontroliše ljudske, finansijske, fizićke i informacijske resurse. Prema nekim definicijama menadžer je osoba koja ostvaruje svoje zadatke radeći uz pomoć drugih ljudi – i to onih nad kojima ima direktnu nadležnost (njegovi podređeni) i onih nad kojima nema direktnu nadležnost (npr. štabni specijalisti). Menadžer, dakle, ostvaruje svoje ciljeve angažovanjem drugih da izvršavaju zadatke, a ne da on sam izvršava sve te zadatke. Pritom, on mora naći načina kako motivisati učesnike u procesu rada, a u cilju porasta ukupne efektivnsoti i efikasnosti, vodeći istovremeno računa o svojoj društvenoj odgovornosti. Ne samo što menadžeri u velikim preduzećima predstavljaju mali deo svih zaposlenih, već aktivnosti menadžmenta ne obavljaju samo oni. Neke od tih aktivnosti mogu obavljati i menadžeri, a što naročito dolazi do izražaja u uslovima profesionalizacije kada se neke aktivnosti prepuštaju stručnjacima - specijalistima (npr. izrada plana, oblikovanje organizacijskih rešenja, obrada kandidata itd.). Granica između menadžera i nemenadžera danas je veoma fluidna i nejasna. Tako u proizvodnji neki šef planira i organizuje rad, ali to isto čini i neki operator stroja. Slično je i sa štapskim osobljem koje samo inicira i vodi svoje poslove. Sam termin manager je veoma širok s obzirom da on uključuje menadžera malog preduzeća i CEO (Chief Executive Officer, glavni izvršni menadžer) multinacionalne korporacije, menadžera postrojenja i poslovođu na prvoj liniji proizvodnje, generaliste i specijaliste, menadžere neprofitnih organizacija kao što su vladine i religiozne agencije, pa sve do menadžera trgovačkih udruženja i dobrovoljačkih službi. U realnom životu izraz menadžer se upotrebljava za sva radna mesta na kojima se zaista i obavljaju menadžerske funkcije. Postoji niz drugih izraza koji supstituišu termin menadžer, ali se pod njima ipak podrazumevaju menadžerske aktivnosti. Takvi su npr. sledeći termini (Peel, 1993): 1. Supervisor – obično označava menadžera na nižem ili prvom nivou, kao što su vođa sekcije, poslovođa ili nadzornik. Često puta ove osobe imaju znatno više menadžerskih ovlašćenja nego osobe čija radna mesta izričito uključuju reč menadžer.
9
2. Leader – Razlika između menadžera i vođe ima praktičnu važnost, a što se može utvrditi dvama pitanjima: (1) Mora li menadžer biti vođa? i (2) Mora li vođa biti menadžer? Opšte prihvaćen odgovor na prvo pitanje je potvrdan. Naime, ako je menadžerov posao ostvarivanje ciljeva pomoću drugih ljudi, tada je nezamislivo da on može biti uspešan bez liderskih sposobnosti. Vođstvo nije isto što i menadžment, ali je ono njegov esencijalni deo. Na drugo pitanje najviše ljudi će odgovoriti negativno. Uspešne vođe često se oslanjaju na druge da upravljaju u njihovo ime. Ovo je čest slučaj s vođama u različitim neposlovnim organizacijama ili pokretima. 3. Executive – označava grupu ili pojedinca koji"izvršava" ili sprovodi odluke druge osobe ili tela. Menadžeri su executives ("izvršitelji") svojih organa u preduzeću – upravnog, odnosno nadzornog odbora kod nas. 3. Organiser – to je osoba koja obavlja samo jedan deo ukupnih menadžerskih aktivnosti, često jednokratno. Takav je, npr., onaj ko je dobio zadatak da organizuje neku prezentaciju, zabavu ili slično. 4. Administrator - ponekad se koristi, specijalno u delovima javnog sektora, kao sinonim za menadžera. 5. Director. Direktori su osobe izabrane od deoničara u odbor direktora (Board of Directors). Mogu obavljati samo dužnosti u tom odboru (neizvršni direktor), a mogu obavljati i visoke menadžerske dužnosti u preduzeću (izvršni direktor). Direktorom se ponekad nazivaju i osobe na najvišim menadžerkim funkcijama. 6. Contoller. Naziv kontrolor se koristi u posebnim slučajevima, i to najčešće kao titula za starije menadžere u finansijskoj funkciji. 7. Boss. Boss (gazda, vođa) je verovatno najuobičajenija reč za menadžera. Njen izvor je potekao kao jedan pogled na menadžerski posao. 8. Governor. Governor je izveden iz latinske reči gubernator, a koja znači kormilar broda; pojedinac koji postavlja kurs i osigurava da ga brod sledi. Treba naglasiti da se izrazu menadžer često pridodaje oznaka područja na kome dotični menadžer ostvaruje svoje funkcije, kao npr. personal manager, production manager, marketing manager itd. Međutim, isto tako mnoge osobe koje obavljaju značajne menadžerske 10
dužnosti nemaju u nazivu svog radnog mesta uključen izraz menadžer – direktor televizije, šef osiguranja, gazda fabrike, stariji partner. S aspekta preduzeća nije dovoljno da je neko menadžer – bitno je da li je on i efektivan. Stoga se postavlja pitanje: Šta je efektivan menadžer? Smatra se da je efektivni menadžer aktivan vođa koji kreira pozitivnu radnu okolinu u kojoj preduzeće i njegovi zaposleni imaju mogućnost i podsticaj za ostvarenje visokog nivoa performansi (Bateman/Zeithaml, 1993, 7). Prema tome, ključne komponente pojma efektivnog menadžera, a koje proizlaze iz ove definicije, date su na donjoj slici.
Aktivan vođa
Kreira pozitivnu radnu okolinu
EFEKTIVAN MENADŽER
Osigurava podsticaje za ostvarenje visokih performansi
Osigurava mogućnost ostvrenja visokih performansi
Slika 2: Ključne komponente efektivnog menadžera
Da bi u potpunosti ostvario željenu efektivnost, menadžer mora biti uspešan u mnogim ulogama koje se ostvaruju u povoljnom okruženju. Menadžer kao aktivni vođa. Važan uslov uspešnosti za svako preduzeće jeste posedovanje barem nekoliko menadžera koji su nesporni vođe. Ovo stoga što, za razliku od menadžera koji troši najviše vremena da radi stvari na pravi način, vođa najveći deo svog vremena troši na to kako raditi prave stvari. Velike vođe prenose svoju viziju na zaposlene te ih angažuju u ostvarenju svoje vizije, a sami se posvećuju zadatku ne misleći na neuspeh. Oni iniciraju istraživanja novih ideja, ali ne zaboravljaju ni na razvoj kreativnih rešenja za stare probleme; oni stvaraju takvu radnu klimu koja motiviše zaposlene na veći angažman; oni traže dugoročna rešenja kako bi osigurali uspeh preduzeću, 11
zaposlenim i sebi samima. Prema tome, efektivni menadžer je aktivan učesnik, a ne posmatrač u procesu rada. Njegov je glavni zadatak da definiše strategiju i vodi zaposlene prema njenom ostvarenju; pritom nije dovoljno da on ima znanja, već mora imati i strast za poslom koji obavlja. Pretpostavlja se da će u budućnosti menadžeri prvenstveno biti vođe. Pozitivna radna okolina. Druga bitna karakeristika efektivnog menadžera je da stvara pozitivnu radnu okolinu. To je takva radna okolina u kojoj menadžeri stvaraju uslove koji podstiču zaposlene na uspeh, a istovremeno uklanjanju uzroke neuspeha. Za menadžere je to veoma krupan zahtev koji pretpostavlja da se oni maksimalno angažuju kao organizatori te da na adekvatan način oblikuju svoju organizacijsku jedinicu. To oblikovanje mora ići u dva osnovna pravca – prvi je pravac oblikovanje mogućnosti da zaposleni mogu ostvarivati visoke učinke, a drugi je pravac oblikovanje stimulansa koji će podsticati na ostvarenje tih učinaka. Što se tiče mogućnosti da zaposleni mogu ostvariti visoke učinke, to je jedan kompleks pitanja koja zadiru u brojna područja. Tu je, npr., pitanje radnih prostora (lokacija, veličina, uređenost, osvetljenje, boje...), zatim pitanje radnih metoda i postupaka (tehnologije), organizacije radnog mesta, kvalifikovanosti zaposlenih i brojna druga. Što se, pak, tiče oblikovanja stimulansa koji će podsticati na ostvarenje visokih učinaka, to je drugi kompleks pitanja koaj se odnose na različite motivacijske faktore. Takvi su, npr., oblikovanje posla, stil vođenja, politika preduzeća, plata i drugi. Dakle, očito se radi o kompleksnim zadacima koje menadžer mora izvršiti da bi se mogao smatrati efektivnim. Mogućnost ostvarenja visokih performansi. Da bi se stvorile mogućnosti ostvarenja visokih performansi, nužno je ispuniti dva osnovna preduslova, a to su: 1. izuzetno poznavanje poslova, 2. opremljenost potrebnim resursima. Da bi se mogle ostvariti visoke performanse, neophodno je da svi zaposleni temeljno poznaju svoj posao – da znaju šta rade i kako to rade. To im saznanje omogućava ne samo da svoj posao obavljaju dobro na postojeći način, već i da predlažu, pa da i sami preduzimaju mere da postojeći način rada unaprede. U tu su svrhu razvijene rauzličite metode od kojih je najpoznatija ona koja se odnosi na kružoke kvalitete (QC – Quality Circle) razvijena u Japanu.. Tu su i druge tehnike unapređenja rada kod kojih je osnovna karakteristika uključivanje zaposlenih (participacija) u unapređenje i preoblikovanje rada. Sve to ima 12
pozitivnog učinka na generisanje i implementaciju novih ideja, a što u krajnoj liniji rezultira ostvarenjem visokog učinka. Poznavanje poslova tek je pretpostavka za uspešno obavljanje poslova. Naime, da bi se poslovi uspešno mogli obaviti neophodno je da zaposleni imaju na raspolaganju adekvatne resurse. Ta rapoloživost resursa mora biti kvantitativna, kvalitativna, vremenska i prostorna. To znači da zaposleni moraju imati resurse u odgovarajućem obimu i propisanog kvaliteta, i to u onim vremenskim rokovima i na onim radnim mestima gde i kada su im oni potrebni. Sve to zahteva dobru organizaciju pripreme rada u najširem smislu te reči. U navedenom kontekstu važan je zadatak menadžera da otklanja prepreke koje bi se pojavile u ostvarivanju visokih performansi. Podsticaji za ostvarivanje visokih performansi. Da bi zaposleni ostvarili visoke performanse, nije dovoljno da za to postoje samo uslovi, već su nužni i odgovarajući podsticaji koji će ih navesti da to i učine. U tom smislu menadžeri moraju biti aktivni u identifikovanju motivacijskih faktora i oblikovanju adekvatnih načina stimulacije na visoke učinke. Obično se kao faktori motivacije javljaju zanimljivost posla, stil vođenja, odnosi sa saradnicima, politika preduzeća, plata i drugi. Da bi mogao oblikovati adekvatan motivacioni sistem menadžer treba da poznaje metode motivacije, posebno one savremene. On istovremeno mora uskladiti izabrane metode motivacije s ciljevima svoje organizacione jedinice, odnosno preduzeća. Na toj se osnovi razvija timski rad koji je danas osnov prosperiteta preduzeća.
Tipovi menadžmenta Kao što je već navedeno, menadžeri koriste različite veštine da bi obavili svoje osnovne funkcije i to u svim vrstama preduzeća bez razlike (velikim – malim, proizvodnim – uslužnim, profitnim – neprofitnim). Međutim, svi menadžerski poslovi nisu isti s obzirom da su različiti menadžeri odgovorni za različita područja rada i da zauzimaju pozicije na različitim nivoima organizacijske hijerarhije. Iako svi menadžeri ostvaruju iste funkcije opseg svake od tih funkcija različito se manifestuje kod različitih nivoa i funkcijskih područja menadžmenta, te se ostvaruje na različite načine. U tom se kontekstu razlikuju tipovi menadžmenta s aspekta niova i tipovi menadžmenta s aspekta delokruga odgovornosti. (1) Tipovi menadžmenta s aspekta hijerarhijskih nivoa
13
Važna odrednica menadžerskog posla je hijerarhijski nivo. U tom se smislu govori o tzv. vertikalnoj diferencijaciji menadžera. Obično se razlikuju tri hijerarhijska nivoa, a to su: 1.Top Management (Menadžeri na najvišem nivou), 2.Middle Management (Menadžeri na srednjem nivou), 3.Lower ili First-line Management (Menadžeri na prvom nivou). Top Management (vrhovni menadžment) čine menadžeri na najvišem hijerarhijskom nivou i oni su odgovorni za preduzeća kao celinu. Nazivaju se predsednik, predsedavajući, izvršni direktor, CEO i izvršni podpredsednik. Osnovna odgovornost ovih menadžera manifestuje se u sledećem: postavljanje ciljeva, definisanje strategije za ostvarenje postavljenih ciljeva, monitoring i interpretacija eksterne okoline, donošenje odluka koje utiču na preduzeća kao celinu. Vrhovni menadžment se brine za budućnost preduzeća. Među njegove najvažnije aktivnosti spada komuniciranje zajedničke vizije, oblikovanje korporacijske kulture i negovanje preduzetničkog duha koji može pomoći preduzeću da održi korak s brzim promenama. Danas više nego ikada ranije vrhovni menadžment mora angažovati znanje, veštine i sposobnosti svakog zaposlenog. Middle Management čine menadžeri na srednjem nivou organizacijske hijerarhije, a odgovorni su za poslovne jedinice i glavna odeljenja u preduzeću. Primeri ovih menadžera su šef odeljenja, rukovodilac odeljenja za razvoj, rukovodilac odeljenja za finasije, itd. Srednji nivo menadžemnta je odgovoran za implementaciju celokupne strategije i politike koju definiše vrhovni menadžment. Orijentisan je na bližu budućnost, te se od njega očekuje da uspostavi dobre odnose s relevantnom okolinom preduzeća, ohrabruje timski rad i rešava konflikte. Aktuelni trendovi u restruktuiranju i downsizingu dovode do stvaranja lean-preduzeća, a što ima uticaja na radikalno redukovanje srednjeg nivoa menadžmenta. Međutim, da bi se osigurala koordinacija između individualnih poslova, sve više raste potreba za projektnim menadžerima ili menadžerima timova. Projektni menadžer je odgovoran za privremeni rad na projektu koji uključuje učestvovanje drugih osoba na sličnom nivou u preduzeću. Ta mu odgovornost prestaje nakon što je projekt završen. On istovremeno može biti uključen u dva ili više projekata pri čemu u jednom npr. može biti projektni menadžer, a u drugom običan izvršilac. 14
Njegovo učešće u različitim projektima i tzv. horizontalna koordinacija bez formalnog položaja u hijerarhiji omogućava preduzeću da poveća kapacitete srednjeg nivoa menadžmenta. Lower ili First-line management čine menadžeri direktno odgovorni za proizvodnju dobara i usluga. Oni su prvi ili drugi nivo menadžmenta te imaju nazive kao što su supervisor, line manager, section chief i office manager. Njihov primarni zadatak je primena pravila i procedura za ostvarenje efikasne proizvodnje, osiguranje tehničke asistencije i motivisanje podređenih. Orijentisani su na kratak rok – ostvarivanje dnevnih zadataka. (2) Tipovi menadžmenta s aspekta delokruga odgovornosti Druga glavna razlika u poslovima menadžera manifestuje se u njihovom delokrugu odgovornosti. To je tzv. horizontalno diferenciranje menadžera po kojem se razlikuje nekoliko tipova menadžera. Funkcijski menadžeri su odgovorni za odeljenja koja izvršavaju određene funkcijske zadatke. Ta odeljenja su oblikovana tako da se u njima obavljaju isti ili slični poslovi, pa su u njima i zaposlene osobe istih ili sličnih profesija. Takva su odeljenja prodaje, nabavke, proizvodnje, finansija, računovodstva, ljudskih resursa i slična. Linijski menadžeri su odgovorni za odeljenja koja neposredno izvršavaju osnovne zadatke preduzeća, dok su štabni menadžeri odgovorni za odeljenja koja podupiru linijska odeljenja. Generalni menadžeri su odgovorni za nekoliko odeljenja (grupa odeljenja – sektor – division) koja izvršavaju različite funkcije. Projektni menadžeri imaju takođe odgovornost generalnog menadžera s obzirom da oni koordinišu rad osoba iz nekoliko odeljenja uključenih u određeni projekt. Njihova uloga je vitalna u današnjim plićim organizacijskim strukturama, a sve će više rasti kako preduzeće bude redukovalo hijerarhijske nivoe i težilo prema horizontalnim organizacijskim strukturama.
15
FUNKCIJE MENADŽMENTA Određivanje funkcija menadžmenta Već smo podvukli da se menadžment smatra procesom, pa se stoga aktivnosti u tom procesu mogu nazvati funkcijama menadžmenta. Razvojni put menadžmenta od nekadašnjeg omrznutog "goniča robova" pa do savremenog kooperativnog menadžmenta imao je za posledicu i menjanje funkcije menadžmenta. Taj je put išao od naglaska na funkciju zapovedanja prema naglasku na funkciju motivisanja. Ilustrativan je primer za to poređenje Fayolove (1920) i Druckerove (1961) koncepcije menadžmenta:
1.
H. Fayol:
2.
P. Drucker:
1.
planiranje
1.
postavljenje ciljeva
2.
organizovanje
2.
organizovanje
3.
naređivanje
3.
motivisanje i komuniciranje
4.
koordinisanje
4.
merenje i ocenjivanje
5.
kontrolisanje
3.
postignutih rezultata 5.
razvoj kadrova
Svoju koncepciju menadžmenta izneo je H. Fayol početkom ovog veka, dok je P. Drucker svoju koncepciju izneo pola veka kasnije. S obzitrom na kontekst u kom su nastale sasvim je razumljivo što među njima postoje bitne razlike. Fayolova koncepcija je gotovo kruta, pojmovi su striktno određeni, a delimično pozajmljeni iz vojničke terminologije. Druckerova koncepcija se odlikuje uglavnon sa dva nova momenta (Jaeger, 1961):
16
1.
Drugačiji stav i odnos prema ljudima: mnogo više insistira na "formiranju osoblja", na "komuniciranju", na "motivisanju" osoblja umesto na "naređivanju", "kontrolisanju" itd., dok se Fayol uglavnom bavi problemima menadžmenta i sve gleda sa njegovog stanovišta, Drucker se mnogo više bavi unutrašnjim odnosima u preduzeću.
2.
Drucker naglašava ono što se danas naziva "kvantitativnim" aspektom menadžmenta. On postavlja pred menadžment zadatke da ciljeve formulišu u brojkama ili opšte merljivim veličinama, da stvore instrumente za merenje postignutih rezultata, te da rezultate mere i ocenjuju zajedno sa izvršiocima.
Zahtev P.Druckera da se u funkcije menadžmenta uključi i "razvoj kadrova" ukazuje na njegovo opredeljenje na tzv. kooperativni menadžment. Na toj su crti razvoja i drugi savremeni autori iz područja menadžmenta, a što se vidi iz njihovog koncepta funkcija menadžmenta. Tako Kreitner (1989) navodi čak osam funkcija menadžmenta i to: planiranje, odlučivanje, organizovanje, kadrovisanje, komuniciranje, motivisanje, vođenje i kontrolisanje. Za razliku od njega drugi autori navode manji broj ovih funkcija, pri čemu neke sadržaje koje je Kreitner izdvojio kao posebne funkcije (odlučivanje, komuniciranje, motivisanje) oni uključuju u te funkcije. Tako Koontz/Weihrich (1988) navode pet funkcija menadžmenta koje su date na slici 3. Pri tom oni odlučivanje uključuju u planiranje, a komuniciranje i motivisanje u vođenje. L E G E N D A: P P – planiranje, O – organizovanje, K – kadroviranje, V – vođenje, K' – kontrolisanje.
K'
O USPEŠAN MENADŽMENT
V
K
Slika 3: Osnovne funkcije menadžmenta
17
Daljnu redukciju menadžmenta vrše Hellriegel/Slocum (1989) koji navode samo četiri funkcije menadžmenta: planiranje, organizovanje, vođenje i kontrolisanje. Cole (1990) sprovodi tradicionalno grupisanje razvijajući tako POMC pristup (P – Plannning, O – Organizing, M – Motivating, C – Controlling). U literaturi prevladava koncept četiri funkcije menadžmenta, ali je sve više autora koji u funkcije menadžmenta uključuju i kadrovisanje. Razlog tome nalaze u činjenici da danas kadrovi, odnosno njihovi potencijali, postaju strategijski faktor uspešnosti preduzeća. Polazeći upravo od toga ovde će se prihvatiti onaj pristup funkcijama menadžmenta koji se temelji na pet funkcija menadžmenta (slika 3) planiranje (Planning), organizovanje (Organizing), kadrovisanje (Staffing), vođenje (Leading) i kontrolisanje (Controlling).
Sadržaj funkcija menadžmenta Planiranje kao funkcija menadžmenta ima veoma široko koncipiran sadržaj. Ono u osnovi sadrži dijagnozu poslovnog položaja preduzeća, određivanje pravca delovanja, ciljeve koje na tom putu treba ostvariti, strategiju koju treba izabrati za ostvarenje tih ciljeva, te menadžersko odlučivanje u svim ovim fazama. Prema tome, ovde se planiranje javlja kao metoda premošćavanja jaza između onoga gde se u budućnosti želi naći. Bez planova menadžment bi se našao u ulozi kapetana broda bez kormila, što bi ga onemogućilo da vodi akcije u željenom pravcu. Organizovanje je na neki način produžetak planiranja: kada su određeni ciljevi koje treba dostići i strategije za njihovo ostvarenje, te resursi kojima će se to postići, tada se kao neminovno nameće potreba oblikovanja adekvatne organizacije preduzeća kao instrumenta za ostvarenje tih ciljeva. U tom se smislu pred menadžment postavlja zadatak izbora adekvatne organizacione strukture, sistema menadžmenta i ekonomskih odnosa u preduzeću. To je veoma složen zadatak menadžmenta s obzirom da izbor adekvatne organizacije zavisi od niza činilaca. Jednom odabrana organizacija preduzeća nije trajno završen organizacioni posao – organizaciju preduzeća treba stalno unapređivati. Odatle i dodatni menadžerski zadatak – podsticanje organizacionog razvoja (Organization Development – OD) i korišćenje njegovih rezultata. 18
Kadriranje je usmereno na "materijalizaciju" organizacije preduzeća. Naime, budući da su organizacijom određene uloge, kadriranje ima zadatak da se te uloge dodele konkretnim ljudima koji će ih najbolje izvršavati. To se ostvaruje identifikacijom raspoloživih kadrova, regrutovanjem novih kadrova, selekcijom i profesionalnom orijentacijom, promocijom, planiranjem karijere, kompenzacijama te osposobljavanjem i usavršavanjem. Planovi i organizacija ostali bi samo projekat ukoliko se ne bi realizovali zadaci kadriranja. Vođenje predstavlja onu fazu menadžmenta u kojoj je potrebno da se svi akteri procesa rada usmere prema željenom cilju. Kako se tu radi o ljudima nosiocima datih uloga, vođenje se javlja kao interpersonalni aspekt menadžmenta. Problemi koji iz toga nastaju najsloženijeg su karaktera. Ljude treba uveriti i inspirisati da krenu i izvrše željene akcije, a to od menadžmenta zahteva da stvara vođe. Budući da vođstvo implicira sledbeništvo, što, nadalje, podrazumeva da vođenje uključuje motivaciju, stilove vođenja i komunciranje s ljudima. Kontrolisanje predstavlja postupak merenja ostvarenja izabranih ciljeva i preduzimanje korektivnih akcija da se ti ciljevi ostvare. Merenje ostvarenja ciljeva sprovodi se na osnovu praćenja odstupanja od planova. Stoga planovi, iako prethode kontroli, čine njenu osnovu, jer bez planova ne bi bilo moguće utvrđivati odstupanja ostvarenja od onoga šta je zadato. Osnovne funkcije efikasnog kontrolisanja obično se svode na sledeće (Cole): 1. postavljanje standarda performansi, 2. merenje aktuelnih performansi u odnosu na standardne, 3. preduzimanje korektivnih mera gde je to primereno.
19
Ostvarivanje funkcija menadžmenta Iako navedene funkcije menadžmenta ostvaruju svi menadžeri u preduzeću, stepen njihovog vremenskog angažmana u tome nije isti, a što se najbolje vidi na slici 4.
Top KontroManagement
Planiranje
Organizovanje
sanje Middle
Kadriranje
Vođenje Management Lower Management Slika 4: Udeo vremena u ostvarivanju pojedinih funkcija menadžmenta
Na prethodnoj slici se vidi da top menadžment najviše vremena utroši na planiranju i organizovanje poslova u preduzeću, dok niži menadžment najviše vremena utroši na neposrednom vođenju zaposlenih u ostvarivanju utvrđenih ciljeva. Menadžment srednjeg nivoa najviše vremena utroši na organizovanje i vođenje. Karakteristično je da sva tri nivoa menadžmenta podjednako vremena utroše na kadriranje, što još jednom naglašava važnost ove funkcije. Vidljivo je da se na kontrolisanje troši najmanje vremena na svim nivoima menadžmenta, što ne znači da je ova funkcija manje važna, već stoga što su izgrađeni sistemi kontrole koji olakšavaju rad menadžera, te stoga što je samokontrola sve značajniji deo svakog posla.
AKTIVNOSTI I ULOGE MENADŽERA Aktivnosti menadžera Napred je navedeno kako menadžeri na različitim nivoima izvršavaju pet svojih temeljnih funkcija kako bi osigurali da se raspoloživi resursi 20
koriste za ostvarenje najvišeg nivoa performansi. Svaka od funkcija menadžmenta ostvaruje se izvršavanjem niza aktivnosti koje se mogu posmatrati s različitih aspekata od kojih su dva karakteristična. Prvi aktivnosti menadžera posmatra s aspekta njegovog dnevnog rada, a drugi te iste aktivnosti posmatra s aspekta uloga koje menadžer igra obavljaći svoj posao. Kada se posmatra dnevni rad menadžera, uočiće se ne samo brojne i raznovrsne aktivnosti koje on obavlja, već sva grozničavost i dramatika njegovog rada. Njegovo je područje delovanja toliko široko da mu ostaje malo vremena za mirno razmišljanje.
Uloge menadžera Izvršavajući svoje aktivnosti menadžeri izvršavaju različite uloge u preduzeću. Proučavajući te aktivnosti H. Mintzberg je utvrdio da one mogu biti organizovane u deset uloga. Uloga predstavlja specifičan način ponašanja. U tabeli 1 prikazan je primer svake od tih deset uloga. Tabela 1:Uloge menadžera
21
Kategorija
Uloga Lice zaduženo nadzor
Informaciona uloga
Prenosilac informacija
Aktivnost za
Traži i prima informacije, skenira periodično i izveštava, održava personalne kontakte. Predaje informacije drugim članovima organizacije; šalje beleške i izveštaje, obavlja telefonske pozive. Prenosi informacije ne članovima putem govora, izveštaja, beleški.
Glasnogovornik
Reprezentant
Interpersonalna uloga
Vođa
Izvršava ceremonijalne i simbolične dužnosti kao što su pozdravljanje posetilaca, potpisivanje legalnih dokumenata. Usmerava i motiviše podređene; obučava, savetuje, komunicira sa podređenima. Održava informacione veze unutar i izvan organizacije; koristi poštu, telefonske pozive, sastanke.
Osoba za veze
Preduzetnik
Inicira projekte unapređenja; identifikuje nove ideje, delegira odgovornost za ideje na druge.
Uloga odlučivanja Preuzima korektivne akcije za vreme razilaženja ili kriza; rešava konflikte između podređenih; adaptira se na krize
22
Korektor
okoline. Odlučuje ko će dobiti resurse; izrađuje raspored, budžet, set prioriteta.
Alokator resursa
Predstavlja odeljenja za vreme pregovaranja o ugovoru sa sindikatima, prodajama, nabavkama, budžetima; predstavlja interese odeljenja
Pregovarač
Izvor: Adaptirano prema Mintzberg, H., 1973
Iz gornje tabele se vidi da se sve uloge menadžera dele u tri grupe, a to su: 1. Informaciona uloga (upravljanje pomoću informacija), 2. Interpersonalna uloga (upravljanje pomoću ljudi), 3. Uloga odlučivanja (upravljanje akcijom). Svaka uloga predstavlja aktivnosti koje menadžeri preduzimaju da bi izvršili svoje funkcije. Iako ih je neophodno separatno razmatrati, to ne znači da se one mogu separatno i ostvarivati. Sve su one međusobno povezane i u stalnoj interakciji u realnoj praksi. Informacione uloge. Informaciona uloga predstavljaju aktivnosti koje se koriste za održavanje i razvoj informacione mreže. Procenjuje se da generalni menadžeri troše oko 75% svog vremena razgovarajući s drugim ljudima. Možemo razlikovati tri informacione uloge: uloga osobe za nadzor, uloga prenosioca informacija i uloga glasnogovornika. Uloga osobe za nadzor (monitor) uključuje traženje i prikupljanje tekućih informacija iz različitih izvora. U tom smislu menadžer pribavlja informacije i priprema izveštaje. Uloga prenosioca informacija (diseminatora) i glasnogovornika (spikera) je upravo suprotna – menadžer transmituje tekuće informacije na korišćenje drugima, bilo u preduzeću bilo izvan njega. S trendom prema empowermentu (ovlašćivanja, delegiranja) nižih nivoa menadžmenta, uloga prenosioca informacija postaje sve važnija. Interpersonalne uloge. Interpersonalna uloga predstavlja one aktivnosti menadžera koje su usmerene na rad s drugima, što znači daa ona zahteva dobro poznavanje veština rada s drugima. Razlikuju se tri 23
interpersonalne uloge menadžera: uloga reprezentanta, uloga vođe i uloga osobe za vezu. Uloga reprezentanta uključuje vođenje ceremonijalnih i simboličnih aktivnosti kao što su prijem gostiju, otvaranje svečanih skupova, potpisivanje dokumenata i sl. U tom se kontekstu menadžer javlja kao "glava kuće". Uloga vođe obuhvata odnose sa podređenima uključujući motivaciju, komunikaciju i uticaj. Uloga osobe za vezu odnosi se na održavanje informacionih veza unutar i izvan preduzeća. Uloge odlučivanja. Uloga odlučivanja obuhvata sve one aktivnosti koje se odnose na donošenje odluka i preduzimanje akcija. Pri tome se često zahtevaju kako konceptualne, tako i veštine rada s ljudima. Uopšte, razlikuju se četiri uloge odlučivanja: uloga preduzetnika, uloga korektora, uloga alokatora resursa i uloga pregovarača. Uloga preduzetnika uključuje iniciranje promena. Naime, uspešni menadžeri konstantno razmišljaju o budućnosti preduzeća te traže načine i puteve kako tamo stići. U tu svrhu oni iniciraju nove ideje i projekte te delegiraju zadatke za ostvarenje tih projekata. Uloga korektora uključuje preduzimanje korektivnih akcija u slučajevima odstupanja ostvarenih od zadatih veličina, te rešavanje konfliktnih situacija, bilo između pojedinaca, bilo između organizacijskih jedinica. Uloga alokatora resursa odnosi se na odlučivanje o tome kako rasporediti ljude, vreme, opremu, budžet i druge resurse da bi se ostvario željeni rezultat. U tom smislu pred menadžerom stoje brojne odluke koje se odnose na sve raspoložive vrste resursa: ljudske, fizičke, finansijske i informacione. Uloga pregovarača uključuje formalno pregovaranje i pogađanje da bi se ostvarili rezultati organizacijske jedinice za koju je menadžer odgovoran.
MENADŽERSKE VEŠTINE Kao što smo moglo videti menadžerski je posao kompleksan i multidimenzionalan, tj. brojne su aktivnosti sadržane u funkcijama koje obavlja menadžment. Stoga su za uspešno obavljanje tog posla potrebne određene veštine pod kojima se podrazumeva skup specifičnih sposobnosti koje rezultiraju iz znanja, informacija, prakse i talenta. Iako neki teoretičari menadžmenta predlažu široke liste ovih veština, sve se 24
one ipak mogu sažeti u tri (Daft, 1997), odnosno četiri kategorije (Weirich/Koontz, 1994), a to su: 1. konceptualne veštine, 2. veštine rada s ljudima, 3. tehničke veštine, 4. veštine oblikovanja. Zastupljenost ovih veština po nivoima menadžmenta je različita, ali menadžeri moraju da poseduju svaku od njih u odgovarajućoj meri da bi mogli uspešno ostvarivati svoje funkcije. Relativna važnost ovih veština razlikuje se po nivoima menadžmenta. Tako su konceptualne veštine i veštine oblikovanja od najveće važnosti za vrhovni menadžment. Tehničke veštine su najvažnije za izvršioce (nemenadžere) i prvi nivo menadžmenta – poslovođe, nadzornike, razne šefove objekta i sl. Veštine rada s ljudima od velike su važnosti za sve nivoe menadžmenta, a nisu zanemarive ni za nemenadžere s obzirom da i oni rade s ljudima – svojim saradnicima ili neposrednim menadžerima. (1) Konceptualne veštine Konceptualna veština je sposobnost spoznaje preduzeća kao celine ("velike slike"), prepoznavanje važnih elemenata u situaciji i razumevanje odnosa među tim elementima. Ova veština uključuje menadžerovu sposobnost promišljanja, procesiranja informacija i planiranja. To znači da menadžer mora biti sposoban da sagleda ne samo položaj nekog dela preduzeća u odnosu na preduzeće kao celinu, već i položaj preduzeća u socijalnoj okolini. Drugim rečima, od menadžera se zahteva sposobnost da misli strategijski, odnosno da ima širok prostorni i vremenski horizont. Konceptualne veštine su potrebne za sve nivoe menadžmenta, a posebno za nivo vrhovnog menadžmenta koji mora percipirati ključne elemente okoline te razvijati globalne koncepte delovanja. Menadžeri koji aspiriraju na promociju s nižeg na viši nivo moraju razvijati konceptualne veštine; u protivnom ta će im promocija biti ograničena. (2) Veštine rada s ljudima Veština rada s ljudima je sposobnost menadžera da radi s drugima i pomoću drugih, kao i da radi učinkovito kao član grupe. Ova veština se iskazuje kroz odnos menadžera prema drugim ljudima, a uključuje njegovu sposbnost da motiviše, pomaže, koordiniše, komunicira i rešava 25
konflikte. Menadžer s ovom veštinom dozvoljava podređenima da se izraze i ohrabruje njihovu participaciju. U novije vreme važnost ove menadžerske veštine je u porastu. Efikasni menadžeri su vođe koji bodre (cheerleaders), vođe koji olakšavaju rad (facilitators), treneri i odgajatelji (nurtures). Oni grade pomoću ljudi. Efektivna veština rada s ljudima omogućava menadžerima da pokrenu energiju podređenih i pomognu im u njihovoj promociji. (3) Tehničke veštine Tehnička veština se ogleda u poznavanju i vladanju znanjima koja se odnose na performanse specifičnih zadataka u preduzeću (npr., zadaci prodaje, zadaci proizvodnje i drugi). Ove veštine uključuju poznavanje metoda, tehnika i alata karakterističnih za te specifične zadatke. Tehnička veština takođe uključuje specijalizovana znanja, analitičku sposbnost i kompetentnu upotrebu alata i tehnika za rešavanje problema u specifičnim područjima rada menadžera. Kao što je napred navedeno tehničke veštine su posebno važne na najnižim nivoima organizacije. Prva promocija nemenadžera na prvu menadžersku funkciju ostvaruje se upravo zahvaljujući njihovim izvrsnim tehničkim veštinama. Međutim, u daljoj promociji prema vrhu hijerarhije ove veštine postaju manje važne od drugih veština koje menadžer mora imati. (4) Veštine oblikovanja Veština oblikovanja je sposobnost menadžera da oblikuju rešenja poslovnih problema i to na način od koga će preduzeće imati najviše korsti. Prema tome, od menadžera, a naročito onih na višim nivoima, ne traži se samo uočavanje i puka registracija problema u radu preduzeća, već znatno više od toga. Oni moraju biti u stanju znati generisati i artikulisati rešenje problema vodeći pri tom računa da to rešenje bude adaptibilno. Ukoliko bi menadžeri ostali samo na nivou registratora provblema, sasvim je sigurno da oni ne bi ostvarili temeljne ciljeve preduzeća.
26
MENADŽMENT I OKRUŽENJE PEST analiza Svojevremeno je neko slikovito rekao da menadžeri treba da budu razroki ljudi’’, tj. da jednim okom moraju da posmatraju stvari i događaje u svom preduzeću, a drugim u njegovoj bližoj i daljoj okolini. Ovo sve više postaje tačno, s tim što oko kojim se posmatra okolina mora da ima sve ‘’jaču dioptriju’’. U stvari, u toj okolini treba primarno osmatrati sledeće horizonte: Političko - pravna okolina Ekonomska okolina Socio–kulturna okolina Tehnološka okolina Poznato je da politička scena ima ogroman uticaj na regulaciju poslovnog sveta te potrošačku moć kupaca. Ovde je potrebno posebno obratiti pažnju na sledeće: 1. Koliko je stabilno političko okruženje? 2. Postoji li mogućnost vojne intervencije? 3. Kakav je pravni okvir i postoji li vladavina prava? 4. Kakvi su zakoni o zaštiti tržišnog takmičenja? 5. Kakva je zaštita intelektualnog vlasništva? 6. Da li će vladina politika uticati na zakone koji definišu naše poslovno okruženje? 7. Kakva je vladina ekonomska politika? 8. Postoji li jasna politika cena? 9. Kakvi su poreski zakoni? 10. Koje su obavezne pogodnosti za radnike? 11. Koja je zakonski regulisana minimalna plata? 12. Kakvi su standardi industrijske sigurnosti? 13. Koji su njeni ključni ciljevi? Jesu li ostvarivi i u kojem roku? 14. Imaju li vladine organizacije jasnu strategiju delovanja? 15. Kakve su perspektive međunarognih integracija? Što se tiče ekonomskih činilaca u okviru PEST analize treba imati u vidu da ljudi koji definišu strategiju preduzeća moraju imati uvid u kratkoročne i dugoročne ciljeve ekonomske politike. Ovo posebno vredi za slučaj kada postoji inicijativa za internacionalizacijom aktivnosti. Posebno je potrebno obratiti pažnju na sledeće: 27
1. Koja vrsta ekonomskog sistema je dominantna? 2. Postoje li vladine intervencije na slobodnom tržištu? Koliko su česte? 3. Kakav je kurs domaće valute i kakva je njena stabilnost? 4. Kamatne stope na interesantnom nam tržištu? 5. Nivo inflacije, stopa nezaposlenosti, BDP,… 6. Budući trendovi razvoja , GDP per capita, projekcija rasta,…. 7. Kakva je efikasnost finansijskog tržišta? 8. Kakav je kvalitet ekonomske infrastrukture? 9. Kakav je nivo i kvalitet radne snage? 10. U kojoj fazi životnog ciklusa se nalazi tržište (prosperitet, recesija, Kada je reč o socio-kulturni činiocima terba znati da su oni specifični za svaku zemlju. Zato je izuzetno je važno upoznati ih i uzeti u obzir kod donošenja odluke. Oni uključuju odgovore na sledeća pitanja: 1. Koja je dominantna religija? 2. Kakva su dominantna demografska kretanja? 3. Kakva je klasna struktura? 4. Kakav je stav kupaca prema stranim proizvodima i uslugama? 5. Kojim jezikom se služi stanovništvo? 6. Kakva je uloga muškaraca i žena u društvu? 7. Koliki je prosečni životni vek ljudi? 8. Koliko slobodnog vremena imaju stanovnici i kako ga troše? 9. Kakvo je mišljenje stanovnika o nekim pitanjima zaštite okoliša? 10. Kakva je preduzetnička klima? U vezi sa tehnološkim činiocima treba znati da su oni od vitalnog značaja za konkurentsku prednost i ključni su za proces globalizacije. Bliže, oni uključuju sledeća pitanja: 1. Omogućava li tehnologija jeftiniju i kvalitetniju proizvodnje postojećih proizvoda ili usluga? 2. Koja su najnovija tehnološka otkrića? 3. Nude li tehnološka rešenja potrošačima i poslovnim organizacijama inovativnije proizvode poput internet bankarstva, nove generacije mobilne telefonije,…?
28
4. Kakav uticaj ima tehnologija na standardne kanale distribucije npr. elektronske aukcije, avionske karte preko interneta,… 5. Omogućava li nova tehnologija da organizacije intenzivnije komuniciraju s ključnim interesno-uticajnim grupama? 6. Kakav je odnos zaposlenih prema inovacijama? 7. Kakva je stopa tehnološke difuzije?
Kontekst menadžmenta U svakom poslovnom sistemu egzistira odgovarajući kontekst menadžmenta (slika 5) u kojem se jasno mogu identifikovati interni i eksterni činioci koji utiču na sam proces menadžmenta kao proces postizanja određenih ciljeva. Bez obzira koji su ciljevi u pitanju oni se uvek ostvaruju posredstvom konkretnih odluka, efektivnih i izvršnih sredstava pomoću kojih menadžer inicira promenu, odnosno rešavanje nekog problema. Kao poseban problem može se analizirati kvalitet ne samo donetih odluka, nego i načina njihovog donošenja kao i procesa sprovođenja. Interni
LJUDSKI RESURSI
MATERIJALNI RESURSI
FINANSIJSKI RESURSI
INFORMACIONI RESURSI
Eksterni
KONKURENCIJA
TEHNOLOŠKE PROMENE EKONOMSKI USLOVI
PLANIRANJE
MENADŽERSKE ODLUKE
VOĐENJE
DRUŠTVENE VREDNOSTI I STAVOVI POLITIČKI PROCESI
KONTROLA
FIZIČKI USLOVI - EKOLOGIJA
Slika 5: Kontekst menadžmenta
29
Za ilustraciju krupnih promena u sferi industrijskog rada dajemo sliku 6 na kojoj se vidi tzv. piramida ciljeva na nivou industrijskog preduzeća i na nivou pojedinih njegovih segmenata. O važnosti razvoja i unapređenja ljudskih resursa i o kvalitetu kao visoko rangiranim ciljevima savremenih industrijskih preduzeća biće još reči u ovoj knjizi.
F prod uktiv nost
LJR
vreme
kvalit et
inovacije ekologija
preduzeće
Q LJR
inovacije
F
T
F
LJR
produktivno st
inovacije
T
Q
produktivno st
ekologija
ekologija
marketing
proizvodnja
LJ R
Q
LJR - ljudski resursi F - fleksibilnost Q - kvalitet T - vreme I - inovacije
I
LJR produktivnost
F
vreme ekologija
projektovanje
I
F
T
Q
produktivnost ekologija montaža
Slika 6: Piramida ciljeva industrijskog preduzeća
Prema: W. Sihn, T. Rist; Exoerences with the Fractal Company Value Shift, First Central European Conference “New Trends in Industrial Engineering”, Kosice, 1998.
Geneza i dosadašnja evolucija procesa modernog menadžmenta, kao “procesa ostvarivanja organizacionih ciljeva”, odnosno kao “postizanja stvari pomoću ljudi” (M. P. Follett), koja traje tek nešto više od jednog stoleća1 prolazilo je različite faze. Pri tome su se menjali principi, metodi, “alati” i sistemi, ali uvek je taj proces bio ciljno orijentisan, a to znači da je - zbog stalnih promena ciljeva - menadžment, u stvari, uvek 1
U knjizi “Postkapitalističko društvo”, (Grmeč, Beograd, 1995.), P. Drucker iznosi stav da se “menadžment kao disciplina pojavio tek posle drugog svetskog rata” (str. 48).
30
bio sredstvo i način upravljanja promenama. Najpre, u centru pažnje bile su promene u tzv. unutrašnjem okruženju firme, a od 60-ih godina prošlog veka razvija se koncepcija tzv. strateškog menadžmenta koja fokusira promene u spoljašnjem okruženju. Budući da upravo odatle za većinu preduzeća dolaze glavni impulsi, signali i zahtevi za promenama, potrebno je da menadžeri razvijaju i posebne veštine “razrokosti”, tj. sposobnost da “jednim okom” opažaju sve što se dešava u samom preduzeću, a da “drugim okom” gledaju na pojave u relevantnoj okolini svog preduzeća. Vremenom, u meri kako se sadržaj i ritam promena u okruženju intenzivirao, a relevantna okolina postajala sve šira (do granica globalnog prostora) menadžerima su postala nedovoljna i sva raspoloživa čula, već je potrebno posedovati i tzv. “šesto čulo” (intuicija, predosećaj, vizija i sl.). U stvari njihovo opserviranje stvarnosti mora da obuhvati sve moguće uglove gledanja, a to je, zapravo, strateško mišljenje (slika 7). Istovremeno i vremenski horizont menadžerskog mišljenja se svakodnevno proširuje, što je proporcionalno brzini promena. (Pri sporoj noćnoj vožnji automobilom dovoljna su i kratka svetla, a s porastom brzine kretanja porebno je povećavati izvor svetlosti). Porast stohastičnosti i neizvesnosti različitih događaja u okruženju sa svoje strane utiče na promene odnosa u strukturi kompetentnosti menadžera, ali i u samoj prirodi menadžmenta kao svojevrsne kombinacije nauke i veštine. To ne znači uvek da trend tranzicije menadžera ka liderima korespondira sa tranzicijom naučne komponente ka komponenti veština (skills).
Iznad
Iza
Napred
Pozadi
skroz (through)
Pored
Dole
Slika 7: Strateško mišljenje kao gledanje Prema: H. Mintzberg, B. Ahlstrand, J. Lampel, STRATEGY SAFARY, The Free Prees, New York, 1998, p.128
31
Mada su promene, kao proces napuštanja nekog stanja (status quo) imanentno obeležje Prirode, a samim tim i Čoveka kao njenog najvišeg evolutivnog dometa, tek poslednje decenije istorijskog razvoja mogu se označiti kao period najsadržajnijih i najintezivnijih promena u svim oblastima čovekovog života. Poslednji deo gornje rečenice implicitno sadrži iskaz da je upravo čovek i osnovni generator svih promena (čak i onih koje su se do skora odvijale isključivo u ritmu prirodne evolucije kao što su: genetske promene, klimatske promene, promene reljefa itd.), ali i osnovni upravljač (planer, organizator, usmerivač i kontrolor) ako ne uvek svih, onda svakako onih najvažnijih promena. U tekstu koji sledi analiziraćemo značenje, karakter, uslove javljanja, vrste i načine ispoljavanja promena koje utiču na sadržaj, smer i intenzitet poslovnog ponašanja. Posebno će biti obrađena problematika inovacija kao najvažnijeg od svih vidova promena koje utiču na poslovno ponašanje.
Značenje, geneza i struktura promena Danas se i u stručnoj literaturi, a ne samo u običnom govoru, često poistovećuju pojmovi promena i inovacija. Treba znati da je promena opšti pojam koji označava odstupanje od nekog postojećeg stanja, dok se pod inovacijom misli na posebnu vrstu promene koja podrazumeva primenu nove ideje kako da se unapredi neki proces, proizvod ili usluga. Iz navedenog proističe da promena u sadržinskom i kvalitativnom smislu može biti pozitivna, konstruktivna, razvojna, progresivna, ona koja obogaćuje kako sam objekt (proizvod) i proces koji se menja, tako i učesnike, a posebno korisnike izvršenih promena. S druge strane, promene mogu imati značenje sasvim suprotno prethodnom, tj. mogu biti destruktivne i regresivne, koje uništavaju i vraćaju nazad. Iako prethodni iskazi u semantičkom smislu deluju krajnje očigledno i jednostavno, potrebno ih je ponoviti sada, u vreme kada svuda oko sebe prisustvujemo gotovo euforičnom zagovaranju svih mogućih promena kao svojevrsnog procesa čarolije ali i univerzalnog leka (panacea), a da pri tome ne misle svi na iste promene, njihove izvore, sadržaje, socijalne nosioce, domašaje i posledice. Zbog toga je važno da se promena razume kao višeznačan, višedimenzionalan i slojevit civilizacijski proces kojim treba efikasno upravljati, tj. usmeravati ga ka postavljenim ciljevima. U tom smislu dolazi se i do opšteg kriterijuma uspešnosti promena stepen ostvarenosti zadatog cilja - što se u slučaju poslovne organizacije 32
konkretizuje u sledećih šest (6E) pokazatelja koji imaju važnost osnovnih principa organizacionog ponašanja: 1. efektivnost (“raditi prave stvari”), tj. da li su resursi organizacije (ljudi, sredstva, vreme, prostor, informacije itd.) angažovani na najbolji mogući način, tj. za ostvarenje najboljih ciljeva; 2. efikasnost (“raditi stvari ispravno”), tj. koliko su dobro resursi organizacije iskorišćeni u svrhu postavljenih ciljeva; 3. ekonomičnost, shvaćena pre svega kroz finansijske pokazatelje (troškovi, cene i sl.); 4. “elegantnost”, shvaćena kao obavljanje pravih stvari na pravi način, tj. tačno, kvalitetno, primerno, u cilju prestižnog osvajanja tržišne pozicije; 5. etičnost, shvaćena kao mera sopstvene odgovornosti prema poslovnim partnerima (stakeholders): kupcima, dobavljačima, kreditorima, kooperantima, akcionarima, zaposlenima itd., kao i prema društvenoj zajednici (državi, neprofitnim organizacijama, međunarodnim institucijama itd.), što sve, u krajnjem, odražava odgovornost prema samom sebi. 6. ekologičnost, kao mera očuvanja prirodnih uslova za budući razvoj. O ovome govori i sledeća slika (8).
Slika 8. 6E Prethodni pristup promenama kao vidu organizacionog ponašanja jasno je identifikovao dva osnovna izvora promena: 1) endogeni, koji postoje
33
unutar organizacije i 2) egzogeni, koji se nalazi u različitim delovima njenog okruženja. Ova jednostavna tipološka podela mogućih izvora promena značajna je pre svega sa stanovišta mogućeg odnosa organizacije prema promeni kao takvoj, a koji može biti opet dvojak: a) pasivan odnos, čekanje, prilagođavanje i sl. i b) aktivan odnos, podsticanje, generisanje, prednjačenje ili čak nametanje drugima određenih promena. Iako je, principijelno, preduzeće u tržišnoj privredi definisano kao osnovni privredni subjekt, to ipak ne znači da je ono potpuno suvereno i samostalno u upravljanju čak ni svim endogenim promenama, jer je deo njegovog ponašanja još uvek determinisan spoljašnjim činiocima (zakoni, kodeksi, standardi, normativi i sl.). Međutim, treba imati u vidu činjenicu da ipak niko ničim ne može u potpunosti ograničiti preduzeće da menja, ili barem pokuša menjati svoju sadašnjost i da kreira sliku svoje budućnosti na bazi sopstvene vizije i procene sopstvenih kapaciteta za promene koje želi samostalno pokrenuti i realizovati. Važno je da preduzeće stekne potrebnu količinu samopouzdanja i poverenja da i promene u okruženju ne moraju uvek imati karakter pretnji i prepreka za razvoj, već, suprotno, te promene mogu poslužiti kao podsticaj da se na njih aktivno odgovori kao na kreativne izazove. U tom smislu korisno je sve promene podeliti na opšte i posebneU prve spadaju: političke, ekonomske, pravne, finansijske, ekološke,vojne i dr., a u posebne promene mogu se ubrojiti: pojava novih proizvoda i tehnologija, tehnološke i druge inovacije, otvaranje novih i zatvaranje starih tržišta, promena cena, kamatnih stopa, deviznih kurseva, poreske politike itd., što sve doprinosi stvaranju konkurentnog modela privređivanja u kojem niko unapred nije ni favorit ni autsajder. U krajnjem, na duži rok svako bi trebao da bude “kovač svoje sudbine” koja dominantno treba da zavisi od efikasnosti upravljanja svim, a pre svega endogenim promenama. Uostalom, svaka endogena promena kod jednog preduzeća za drugo preduzeće ima karakter egzogene promene, tako da preduzeće upravljajući sopstvenim endogenim promenama istovremeno “proizvodi” egzogene promene za nekog drugog. Poznato je npr. kako snažan tehnološki razvoj nekih preduzeća može delovati kao egzogena varijabla na razvoj brojnih drugih preduzeća. Pored navedenih dihotomnih tipologija promena korisno je ukazati na još dve. Prva, polazi od kriterijuma intenziteta, po čemu se sve promene dele na inkrementalne, postepene, delimične, koje podrazumevaju svakodnevno poboljšavanje procesa (kaizen) i “kozmetičko” intervenisanje na performanse preduzeća, i radikalne , nagle, korenite, 34
krupne promene koje najčešće podrazumevaju potpun raskid sa zatečenim stanjem (npr. reinženjering) i otpočinjanje novog ciklusa u “životu” organizacije, proizvoda, usluge ili procesa. Kao i prethodne, tako i ova podela jeste čisto metodološkog karaktera, a to znači da se u realnom životu obično ispoljava kombinovano dejstvo većeg broja različitih promena. Druga preostala tipologija promena polazi od tipa ponašanja menadžera u odnosu na promene, a to ponašanje može biti dvojako: reaktivno i plansko, tako da se može govoriti o: 1) promenama usled reakcije na nepredviđene i neočekivane probleme, pretnje ili mogućnosti i 2) planiranim promenama koje se zasnivaju na pažljivo proučenim procesima promena i predviđanju budućih problema, opasnosti i šansi.
Promene eksternog okruženja Mada različiti autori na različit način vrednuju i rangiraju promene u bližoj ili daljoj “okolini” preduzeća, postoji značajna saglasnost o tome da će tehnologizacija (pre svega one koje se zasnivaju na visokotehnološkim i visoko sofisticiranim rešenjima), ekologizaciji i informatizaciji biti dominantni izvori promena koje će uticati na prirodu i karakter procesa upravljanja preduzećima. Isto tako većina se slaže da će se intenzitet konkurencije žestoko uvećavati što će uticati na dramatično smanjenje životnog ciklusa proizvoda. Takođe, rastući zahtevi potrošača u pogledu kvaliteta i raznolikosti na svoj način će doprinositi marketizaciji poslovanja i uopšte širenju geografskog prostora poslovanja. U literaturi je već uveliko u upotrebi sintagma “nova ekonomija”2 kojom se želi izraziti neka nova konceptualizacija ekonomskog života koji je, barem otkako između njegovih učesnika posreduje tržište, u suštini, uvek podrazumevao odgovarajuću poslovnu ideju, motiv i resurse da se ona realizuje (slika 9). Realno je pretpostaviti da će ovi uslovi biti potrebni i u nekom budućem procesu stvaranja ekonomskih vrednosti, s tim, što će, razume se, dolaziti do krupnih promena u strukturi dejstva svakog od tih uslova. Već danas je jasno da su ideje i motivacija da se one ostvare daleko 2
Mada neki smatraju da je ovaj izraz skovala Kanađanka Nuala Beck u svojoj popularnoj knjizi “Shifting Gears, Thriving in the New Economy”, Harper Collins Publisher, Toronto, 1992., treba znati da je još 1984. P. Drucker napisao knjigu “Towards the new economics”, London, Heineman.
35
važnije od samog posedovanja kapitala, ali ipak samo ako se raspolaže kapitalom. Međutim, isto tako već danas je jasno da mnogi poseduju kapital, ali nemaju dobru ideju kako da ga ulože, ili možda nisu dovoljno motivisani (strahuju zbog rizika i sl.) da izvrše ulaganje. Na slici su označene i četiri ključne varijable okruženja koje mogu bitno determinisati da li će i na koji način doći do “spajanja” ideja i kapitala kao svojevrsnog “preduzetničkog praska” čiji će se efekti osećati u najširem (globalnom) prostoru, a ne samo u granicama nacionalne države.
globalizacija
tržište
informatizacija
tehnologija
IDEJA MOTIV KAPITAL
država
deregulacija
kultura
privatizacija
Slika 9: Koncept nove ekonomije
Budući da u svetu ima veoma mnogo i dobrih ideja (mada se ukazuje na primetnu oseku!) i slobodnog kapitala, kao i hrabrih i visoko motivisanih preduzetnika, postoje i potrebni i dovoljni uslovi za otpočinjanje brojnih novih poslovnih poduhvata koji ne žele nikakve državne ili administrativne granice. Svakim danom broj takvih preduzetnika silovito raste. Uslov da se otpočne u tako zaoštrenoj konkurenciji jeste da postanete oštar (žestok) - SMART, tj. specifičan, da imate merljive rezultate; da dostižete (achiev) svoje ciljeve; da ste na rezultate orijentisani i da vreme (time) koristite maksimalno efikasno. U svakom slučaju koncept “nove ekonomije” akcentira značaj globalizacije kao procesa širenja, intenziviranja, ubrzanja i 36
međunarodnog povezivanja poslovnih subjekata što nesumnjivo predstavlja krupnu promenu koju više ne može ignorisati niti jedan odgovoran subjekt. Pored ovog procesa u konceptu “nove ekonomije” značajno mesto pripada još trima procesima: privatizaciji, deregulaciji i informatizaciji što referira kulturološku, pravnu i tehnološku dimenziju promena. Zbog ogromnog značaja koji proces globalizacije objektivno ima u procesu ukupnih promena nekog preduzeća - a posebno u tzv. tranzicijalnim zemljama, gde se simultano odvijaju i razne druge promene (svojinske, strukturne i dr.), kao i zbog brojnih kontroverzi, strahova i sumnji – potrebno je ovom procesu posvetiti nešto veću pažnju.
Globalizacija: između mita i realnosti Od svih promena koje nastaju u okruženju preduzeća globalizacija nesumnjivo spada u red onih koje izazivaju najviše nedoumica, strahova, ali i nada, tako da u pogledu njenog dejstva postoji oštro plarizovana i stručna i ukupna javnost. Za njene tokove i domašaje nije zainteresovan samo poslovni svet, već globalizacija sve više postaje i predmet političkih, socioloških, kulturoloških i drugih proučavanja. U meri u kojoj svi oblici života nezaustavljivo “cure” izvan državnih granica određenih prirodnih, političkih i kulturnih prostora, neizbežno dolazi do prožimanja i interferencije konkretnih životnih sadržaja, a među njima pre svega to su ekonomski sadržaji: robe i usluge koje se prodaju na svetskom tržištu. U stvari, sve je počelo još veoma, veoma davno kada su se pojavile prve forme međunarodne trgovine i saobraćaja, kada se pojavila potreba standardizacije određenih postupaka i procedura u okviru tih delatnosti. Usvajanje međunarodnih mernih jedinica možda se može označiti kao početak tzv. tehničke i tehnološke globalizacije kao prve i koja sve do danas predstavlja objektivnu okosnicu svih integracionih procesa globalnog karaktera. Okolnost da naučno, tehnički i tehnološki najrazvijenije zemlje sveta mogu prve da ponude neka rešenja, koja najčešće postanu standard za ceo preostali svet, jeste svakako snažno uporište za penetraciju i ostalih vidova globalizacije i to ne bi trebalo da izaziva bilo kakav osećaj inferiornosti ili, neretko, čak paranoičnu reakciju sve brojnijih protivnika globalizacije širom sveta. Prema sadašnjem stanju stvari u oblasti naučno - istraživačkog rada (naročito fundamentalnog karaktera) i tehnološkog razvoja vodeće zemlje u tom pogledu će i na dalje biti u prilici da dejstvuju globalno. 37
Naime, niko ne misli da je njima stalo samo i jedino do međunarodnog prestiža, već se radi o tome da su te zamlje odavno upoznale činjenicu da im naučna i tehnološka superiornost pruža najbolje konkurentsko oružje na svetskom tržištu. Osim toga, u strukturi vrednosti njihovih roba i usluga dominantno mesto ima znanje, tako da su u mogućnosti da obezvređuju ostale vrednosti s kojima raspolažu nerazvijene zemlje, a to su radna snaga i prirodni resursi. Međutim, upravo u činjenici da znanje, ideje, veštine i ostali elementi tzv. intelektualnog kapitala postaju najmoćnije poluge ekonomskog rasta i razvoja, treba videti i šansu za sve koji su danas još uvek nerazvijeni. Znanje ne može biti ničiji trajni monopol i ne može se u potpunosti kontrolisati njegovo stvaranje i upotreba. Zato je strateški važno za sve zemlje koje se u aktuelnim tokovima globalizacije osećaju ugroženo ili čak beznadežno da ulažu u sopstvene ljudske resurse, u zdravlje i obrazovanje sopstvene populacije i da održe sposobnost svojih prirodnih (ekoloških) resursa za korišćenje od strane budućih generacija (sustainable development: održivi razvoj).3 Implicitna potvrda ovog stava sadrži se i u logici globalizacije koju sada sprovodi vodeća ekonomska i finansijska sila sveta (od čijih imperijalističkih ambicija već neskriveno zaziru i njeni najbliži saveznici, npr. Japan i neke evropske zemje!), otvoreno primenjujući dva istovremena kanala: kontrola prirodnih izvora u zemljama tzv. “trećeg sveta” i kontrola mentalnih kapaciteta i procesa u tim zemljama (brain - drain prema Zapadu, najviše prema SAD, zatim kulturni, medijski, sportski, zabavni i ostali uticaji na lokalne kulture u “ostatku sveta”) itd. Efektivni nosioci procesa globalizacije su pre svega transnacionalne korporacije4 iza kojih uvek stoji jaka logistička podrška matične države, sa svim vidovima svog autoriteta, uključujući i vojni. Proces stvaranja tzv. globalne tržišne civilizacije takođe podupiru i brojne unilateralne organizacije kao što su Međunarodni monetarni fond, Svetska banka i Svetska trgovinska organizacija u kojima opet suvereno dominiraju Sjedinjene države, zbog čega mnogi ljudi globalizaciju doživljavaju kao amerikanizaciju i nisu spremni da to prihvate kao poželjan tok promena. Posebno im smeta otvoreno negiranje državnog suvereniteta kao, tobože, prevaziđene pojave u svetu “globalne 3
O ovome videti opširnije u našem članku “Tehnologija i koncepcija dugoročno održivog razvoja”, Ekonomski anali, 1999., broj 142 4 Godine 1999. u svetu je bilo preko 60.000 ovakvih kompanija sa preko 500.000 svojih filijala koje su ostvarile 9.5 triliona (9.500 milijardi) dolara prihoda što čini oko 20% vrednosti svetske proizvodnje i 70% svetske trgovine. Videti: http://www.polity.co.uk/global/globocp.htm
38
umreženosti” država i nacija, kada se, tobože, ruše sve granice među državama (što je samo donekle tačno za Evropu, dok u ostalim delovima sveta o tome nema ni govora, a posebno to nije aktuelno na severnoameričkom kontinentu: npr. između SAD i Meksika!), kada istovremeno vodeće zemlje sveta itekako istrajavaju na nekim klasičnim obeležjima svog državnog suvereniteta. Teorijska podloga politike i pravac globalizacije oslanja se na više ideja: ideje ekonomskog i političkog liberalizma, deregulacija, privatizacija, multikulturalizam, ekonomija i preduzaća bez granica (borderless economy i stateless corporation), tzv. slobodan protok ideja, ljudi, roba, kapitala itd., napuštanje koncepta države blagostanja (welfare state) i brojne druge ekonomske i političke ideje koje nekritički i krajnje jednostrano favorizuju ulogu pojedinca ili užih grupa i to pre svega vlasnika (deoničara), na račun svih ostalih. Već danas postaje jasno da na takvoj platformi promena na duži rok će stradati i brojni socijalni slojevi u zemljama koje trenutno upravljaju globalizacijskim tokovima (nezaposlenost raste, društvene usluge kao što su bezbednost, zdravstvo, obrazovanje, kultura itd. postaju dostupne sve malobrojnijoj eliti najbogatijih, infantilni oblici zabave i razni vidovi izopačenosti poprimaju zabrinjavajuće razmere itd.) i toga postaju sve više svesni i mnogi uticajni doskorašnji apologeti i promoteri globalizacije. Nažalost, čini se da najmanje kritičkih ocena ovog procesa dolazi upravo od elita (naučnih i političkih, pre svega) iz manje razvijenog dala sveta u kojem očigledno lokalna elita još uvek uspeva da svoju javnost uveri kako je baš ovakva globalizacija neizbežna “sudbina” i da joj se niko ne može i ne mora suprotstavjlati.5 Naravno, to nikako ne znači da je globalizacija u celini negativan, štetan i opasan proces kojeg treba svuda i stalno zaustavljati. Već smo ranije istakli da su mnogi procesi ljudske kulture inherentno globalistički (nauka, umetnost, tehnologija, informisanje, trgovina, turizam, zaštita životne sredine itd.) i ne mogu biti lokalizovani, već upravo svoj pun domet dostižu tek na globalnom planu. Znači, u toku svoje normalne difuzije i primene navedeni procesi principijelno, nikoga ne ugrožavaju i ne donose pretnju. Naprotiv, čovečanstvo u celini dobija, a ova jedina Zemlja, postaje mesto sve boljeg života za sve veći broj ljudi.
5
Zanimljivo je podsetiti na burne proteste protiv globalizacije koje organizuju razne nevladine organizacije prilikom značajnih međunarodnih skupova posvećenih problemima globalizacije (redovni godišnji summiti Grupe 7, Svetske trgovinske organizacije itd).
39
Međutim neki tokovi globalizacije, pre svega ekonomske i finansijske odvijaju se krajnje agresivno i beskrupulozno čineći sve otvorenijom i transparentnijom želju nezajažljive manjine vlasnika krupnog kapitala da kontrolišu sve većim svetskim resursima i raspolažu sve većim svetskim bogatstvima. Razume se da takvo ponašanje ne može ostati bez odgovarajuće socijalne i političke reakcije, tako da mnogi istaknuti intelektualci na Zapadu (K. Ohmae, L. Thurow, D. Held i mnogi drugi) upozoravaju na opasne posledice koje će upravo Zapadu doneti ekspanzija tzv. “turbo kapitalizma”, “suprateritorijalnog kapitalizma”, “pomahnitalog kapitalizma” i sličnim sintagmama nazvanog tržišnog fundamentalizma. U tom kontekstu postaje jasno zašto je razvijenom Zapadu potrebna teorijska glorifikacija ideja slobodne trgovine i deregulacije kao tobože univerzalnih i takoreći dovoljnih receptura za ekonomski uspeh svake nacionalne ekonomije na Globusu, jer Zapad ima stratešku prednost u pogledu stvarnih ključnih faktora uspeha: znanja i tehnologije. Ali, isto tako ostaje nejasno zašto se u tzv. tranzicijskim zemljama (kojima je takođe ponuđena, a one halapljivo “progutale” prilične doze tog čudesnog “liberalističkog leka”) tako malo pitaju kako doći do navedenih ključnih faktora razvoja i zašto “globalistički terapeuti” još nijednoj tranzicijskoj zemlji (zemljama u razvoju još manje!) nikad ne samo da nisu ponudili takav lek, već i ono malo što je kod njih preostalo na svaki način nastoje da uzmu. Ukratko, globalizacija je proces koji donosi čitave serije različitih promena, kako onih koje se niti mogu niti smeju izbeći, i koje proizvode pozitivne efekte, tako i onih koje se moraju selektivno i veoma dozirano prihvatati procenjujući ne samo kratkoročne već i dugoročne efekte i interese. Mada se ovom može kontrirati čuvenom Kejnsovom: “na dugi rok svi smo mrtvi” ipak treba voditi računa i o onima koji će doći posle nas, jer i mi smo došli posle nekoga. Bez obzira na koliko dugi rok stratezi globalizacije doista misle presudno je važno da osim ekonomske, finansijske, informacione - komunikacione, političke i sl. globalizacija daleko više povede računa o ekološkoj globalizaciji ne zaboravljajući elementarnu činjenicu da je život (ljudi, biljaka i životinja) eminentno globalna pojava i proces i da svako nasilje nad Prirodom u ime “Svetog Profita” ugrožava i samog njegovog vlasnika. Nadamo se da ovaj globalizovani i toliko tehnologizovani svet neće dostići onaj stepen apsurda na kojem bi svi mogli pozavideti nerazvijenima, siromašnima i marginalizovanima upravo zato što su sačuvali ono najdragocenije – zdravlje i Prirodu. A to je dovoljno za neki, možda bolji, početak. I globalizacije, dakako. 40
Menadžer i promene Već je u ovom radu istaknuto da je “rodno mesto” svih promena – ljudski mozak, zapravo mišljenje, preciznije, sposobnost stvaranja sopstvenih ideja. Takođe, i prihvatanje, razumevanje i spremnost realizacije tuđih ideja može roditi promenu, kao novo, drugačije, stanje. U tom smislu relativizira se ranije izneta podela na tzv. endogene i egzogene promene jer nije uvek lako odrediti da li je neko izvršio određenu promenu kao rezultat pre svega učenja i prihvatanja tuđih ideja, ili je to ponašanje posledica originalne sopstvene ideje. Opšte je poznato da vrlo mali broj ljudi ima sposobnost (um) da stvara vlastite ideje, ali zato ima veoma mnogo onih koji mogu da uče i rasuđuju (razum) i potom vrše promene (pozitivne ili ne; prihvatljive za sve ili ne; blagovremene ili ne itd.). Više nikom nije potrebno dokazivati da je za uspeh ili neuspeh preduzeća, ceteris panilus, najodgovorniji menadžer. Bilo da su kreirali promene, ili im se samo valjano prilagođavali oni su uvek u epicentru korporativne dinamike tako da govoriti o promenama u preduzeću znači zapravo govoriti o menadžerima u promenama. Ne samo da se oni jednostavno zatiču u vihorima promena, nego se od njih očekuje da uspešno upravljaju zatečenim ili možda nametnutim promenama. Naravno, ukoliko su menadžeri u stanju da sami iniciraju, pokrenu i izvedu promene onda su oni, takođe i nosioci “autopromene”, tj. promene sopstvene uloge i funkcije u smeru lidera. Osim navedenih promena u literaturi se u poslednje vreme velika pažnja posvećuje i promenama organizacijske (korporativne) kulture, a u kontekstu nacionalne kulture pojedinih zemalja. Ovo je posve razumljivo imajući u vidu ubrzane tokove globalizacije usled čega dolazi do kulturnog prožimanja. Inače, organizacijsko - kulturološki pristupi u teoriji i praksi menadžmenta koriste se već nekoliko decenija i oni uobičajeno polaze od toga da je kultura preduzeća u stvari specifičan stil njegovog ponašanja koje je određeno zajedničkim orijentacijama i vrednostima. U tom smislu mogu se razlikovati tzv. jake (muške, “mačo”) kulture i tzv. meke (feminističke). Prve preferiraju zatvorene sisteme, nisu fleksibilne, ne podnose promene i različitosti mišljenja, dok druge daju prednost gledanju, slušanju i učenju, međuzavisnosti sličnoj onoj u porodici.
41
Tako npr. vodeći svetski autoritet u teoriji organizacionog ponašanja E. Schein6 govori o tri kulture menadžmenta: 1. kultura izvršilaca, 2. kultura inženjera i 3. kultura rukovodilaca. Poznavanje karakteristika ovih kultura je preduslov svakog menadžerskog uspeha, ali i osnova za efektivno organizaciono učenje koje će olakšati postizanje tog uspeha. Naime, svaka kultura se može razvijati i samostalno, ali najbolje je kada menadžeri uspevaju da održavaju “dijaloge” svih različitih kultura, jer se tako najsigurnije može ostvariti atmosfera tima i sasvim izvesne sinergije. Nakon svega iznetog može se reći da u nastojanju da se tekućim promenama ide u susret nekim budućim, preduzeća samo potvrđuju da su u sve tešnjoj interakciji, da ih promene faktički povezuju, čak i kada se nalaze u najljućem tržišnom rivalitetu, da postaju sve integralniji delovi svog bližeg i daljeg okruženja koje, u krajnjem, uvek podrazumeva celinu i sveukupnost Univerzuma. U tom smislu posebnost i autonomija preduzeća postaju manje važni od njihove sposobnosti upravljanja sopstvenim opstankom koji suštinski zavisi od toga kako će ono biti sposobno da upravlja sadašnjim i budućim promenama. Zato je promena postala kultna reč savremenog menadžmenta i pojam čije je osnovno značenje u stvari biti, postojati. “Ništa nije tako stalno kao promene”, jeste metafora koja najbolje opisuje savremenost. Ko ne želi, ne zna ili ne može da se menja, učiniće to neko drugi umesto njega ali, razume se, na način koji će njemu najviše odgovarati. Zbog toga, savremeni menadžeri moraju biti sposobni da prepoznaju i razumeju osnovne megatrendove savremenog razvoja, dakle promena, i da, kada god je moguće, generišu i mobilišu potencijale za buduće promene. U stvari oni moraju ići u susret dolazećim promenama, prizivati ih i tražiti u sebi i oko sebe, lomeći sve prepreke i savlađujući uvek prisutne otpore promenama, a najpre one u sebi koje najčešće proističu iz nedostatka vizije, neodoljive lakoće rutinerstva i inercije. Menadžerska sposobnost (znanje, veština i iskustvo) zbog toga će se sve više meriti ne samo liderskim kapacitetom da efektivno obavljaju prave stvari na pravi način, nego da prepoznaju strateške ciljeve u moru sve burnijih, dubljih, bržih i dalekosežnijih promena. Budući da je, principijelno, broj mogućih promena neograničen upravo zato što je neograničen kapacitet potencijalnih izvora promena (ideje umnih ljudi; hrabrost da se otpočnu neke promene; stohastičnost promena Prirode i rastući eko-rizici; porast obima i raznovrsnosti 6
Videti njegov članak: “Three Cultures of Managament: The Key to Organizational Learning”, Sloan Managament Review, Fall 1996, pp. 9-19
42
ljudskih potreba itd.) - vizionarske sposobnosti i preduzetnički pristup upravljanju promenama postaju definitivno najvažnija obeležja kvaliteta savremenih menadžera.
Otpori promenama Doživljaj promene, osećaj želje i potrebe za menjanjem, težnja da se ostvari realan iskorak u neko novo stanje razvoja, spremnost da se preuzme rizik zbog promenjenog stanja (materijalnog, statusnog i dr.) uvek su predstavljala najuzbudljivija i najdramatičnija čovekova iskustva koja su značajno oblikovala njegovu budućnost. Međutim, u upravljanju promenama treba uvek računati na izvesnu, veću ili manju, dozu straha od promena (kainotofobija) koji može značajno, a ponekad čak i sasvim, blokirati početak neke promene. Takođe, treba imati u vidu i to da su mnogi ljudi skloni otporu prema promenama, čak i kada su te promene u njihovom interesu. To obično dolazi do izražaja uvek kada ljudima nije dobro objašnjena sama priroda promene, ciljevi koji se njome žele postići, perspektive za pozitivan ishod ili, jednostavno, kada ljudi nemaju dovoljno poverenja u one koji sprovode promene, kao i onda kada strahuju da se sami neće moći prilagoditi promenjenom stanju. Prihvatanje i aktivno učestvovanje u promenama ma koje vrste uvek je bilo funkcija većeg broja zavisnih veličina, od kojih su znanje preduzetnički duh, vizija i pozitivna svest o budućem, hrabrost suočavanja sa novim i nedovoljno poznatim, svakako najvažnija, ali ne i jedine varijable. Strah zbog neizvesnosti i veličine rizika od posledica promena neizbežan su pratilac svakog racionalnog učesnika promena. Međutim, preterana količina tog straha mnoge potencijalne nosioce promena - čak i onda kada je izvesno da oni objektivno poseduju potencijale za krupne i dalekosežne promene - blokira da otpočnu ili se uključe u već započete procese promena, tako da oni ostaju “zakočene lokomotive” iza kojih stoji duga kolona “nepokretnih vagona”. Ponekad se radi o krajnje iracionalnim razlozima (npr. lična netrpeljivost prema vođi promena) zbog čega se nečija potencijalna energija nikad ne pretvori u kinetičku. Ovakve situacije mogu dodatno inspirisati potencijalne lidere i postati izazovno područje kreativnog transformacionog liderstva kao naročitog resursa organizacije. Kao što je već rečeno, osnovna uloga i menadžera i lidera treba da bude ne samo u prepoznavanju šansi za otpočinjanje promena, nego i u prevladavanju prisutnih prepreka koje onemogućavaju realizaciju već otkrivenih šansi. 43
Zašto napori za promenama mogu biti neuspešni Poznato je da se u poslovnoj praksi širom sveta javljaju vrlo ozbiljni problemi kako savladati različite otpore promenama. Videli smo da ovi otpori imaju različite oblike svog ispoljavanja kao i mesta javljanja, što znači da se mogu pojaviti u svakom trenutku i na svakom mestu organizacione strukture. Neki autori upozoravaju da su inercija i rutinerstvo ipak najopasniji izvori i inkubatori otpora promenama iz razloga što inercijom mogu biti zahvaćeni svi tako da je u personalnom smislu vrlo teško identifikovati konkretne nosioce, odrediti njihov udeo u pružanju otpora i sprečiti ih u daljoj opstrukciji promena. Poznati harvardski autoritet iz oblasti organizacionog ponašanja, Džon Koter7 sugeriše da se proces promena razmatra kroz veći broj (osam) faza, pri čemu u svakoj fazi deluju specifični razlozi zbog kojih čitav napor promenama može da završi neuspešno. Dovoljno je da samo u jednoj, bilo kojoj, fazi dođe do neuspeha pa da čitav poduhvat završi takođe neuspešno. Koter posebno izdvaja sledeće faze (korake) važne za uspešno transformisanje organizacije (slika 5): Razume se da samo dobro vođena preduzeća sa jasnom vizijom svoje budućnosti uspevaju da izbegnu greške u nekoj od navedenih faza. Drugim rečima, u vreme burnih promena, kada je izvesna samo neizvesnost, samo liderski i preduzetnički orijentisan menadžment je realno sposoban da kreira kvalitetnu stratešku viziju koja integriše ciljeve, strategije i akcione planove u prepoznatljivu sliku preduzeća u budućnosti i to na način koji podrazumeva čvrste obaveze preduzeća i visoku motivaciju i spremnost na promene kod svih zaposlenih. U tom smislu korisno je ukazati na upozorenja koja u vezi s tim daju takođe svetski poznati autori Gary Hammel i C. K. Prahalad.8 Oni takođe ističu fundamentalni značaj sposobnosti preduzeća (njegovog rukovodstva!) da oblikuje makar bližu, ako ne dalju budućnost. Oni sugerišu da svaki menadžer mora odgovoriti na sledeća pitanja:
7
Kotter, J., “Leading Change: Why Transformation Efforts Fail”, Harvard Business Review, March – April, 1995, p. 61 8 Vidi njihov članak “Competing for the Future” objavljen u časopisu Harvard Busines Review, July – August, 1994, pp. 122-128
44
Tabela 2: Koraci u procesu transformacije preduzeća
Utvrđivanje smisla za hitnost Ispitivanje tržišta i konkurentske situacije Otkrivanje kriza i diskusija o potencijalnim krizama ili glavnim mogućnostima
1
Formiranje snažne koalicije vodećih Osnivanje dovoljno snažne grupe da preuzme napor promena Ohrabrivanje grupe da radi kao tim
2
Kreiranje vizije Stvaranje vizije da se pomogne pokušaju promene Razvijanje strategija za postizanje te vizije
3
Komuniciranje sa vizijom Korišćenje svih sredstava za komuniciranje sa novom vizijom i strategijama Učenje novog ponašanja na primeru vodeće koalicije
4
Podsticanje drugih da deluju na viziju Oslobađanje od prepreka za promene Menjanje sistema ili struktura koje ozbiljno ugrožavaju viziju Ohrabrivanje preuzimanja rizika i netradicionalnih ideja i akcija
5
Planiranje i postizanje kratkotrajnih pobeda Planiranje za vidljivo poboljšanje performansi Postizanje tih poboljšanja Prepoznavanje i nagrađivanje zaposlenih koji su uključeni u poboljšanja
6
Učvršćivanje poboljšanja i izvođenje novih promena
Korišćenje povećanog poverenja za promene sistema, struktura i politika koje ne odgovaraju viziji. Angažovanje, promocija i razvoj nameštenika koji mogu da ostvare viziju Ojačati proces novim projektima, temama i agentima promena
7
Institucionalizovanje novih pristupa Isticanje veza između novog ponašanja i uspeha preduzeća Razvijanje sredstava kojima se osigurava sukcesija i razvoj vođstva
8
45
Kako se više rukovodstvo u odnosu na budućnost poredi sa konkurentima? Uobičajeno i reaktivno
Karakteristično i dalekovido
Koja poslovna pitanja apsorbuju pažnju viših menadžera? Reinženjering ključnih procesa
Regenerisanje ključnih strategija
Kako konkurenti vide vaše preduzeće? Uglavnom kao nekog ko postavlja pravila
Najčešće kao nekog ko sledi pravila
Šta je snaga vašeg preduzeća? Operativna efikasnost
Inovacije i rast
Šta je u fokusu napora stvaranja prednosti vašeg preduzeća? Uglavnom dostizanje
Uglavnom izlaženje ispred ostalih
Šta sadrži vaša transformaciona agenda? Naše konkurente
Naše predviđanje
Da li trošite najveći deo svog vremena kao inženjer održavanja čuvajući status quo, ili kao arhitekt koji projektuje budućnost? Uglavnom kao inženjer
Uglavnom kao arhitekta
Razume se da sama prevaga odgovora sa desne strane ove tabele govori o preduzeću koje se menja i osposobljava se za “veliki susret” sa budućnošću u kojoj vidi mogućnost, a ne pretnju. Takav kurs vođenja mogu da obezbede samo liderski osposobljeni menadžeri koji promene doživljavaju kao kreativni izazov i proces kojim se može (i mora) upravljati. Razvijajući ove ideje C. K. Prahalad9 je otkrio osam značajnih nepovezanosti u upravljanju: globalnost; smanjenje državne kontrole i privatizacija; nestalnost; konvergentnost; neodređenost granica industrije; standardi; neposredovanje i ekološka osetljivost, videći u njima najveće izazove za savremene menadžere. Za njihovo savladavanje biće potrebne nove sposobnosti menadžera, a do njih će oni doći ako “zaboravljaju selektivno” i “uče agresivno”.
9
Videti njegov članak: ”Managing Discontinuities: The Emerging Challenges”, časopis Research – Technology – Management, May-June, 1998, pp. 14-22
46
McKinsey 7S model promena Među mnogobrojnim pokušajima da se identifikuju ključni elementi performansi preduzeća i utvrdi njihov medusobni odnos i veze još uvek veliku popularnost ima Model 7S koji je 70-ih godina razvila čuvena konsultantska kuća McKinsey & Co. Navedeni model polazi od sedam najvažnijih činilaca (svi počinju slovom “S”) koji su međusobno povezani i to na sledeći način: (slika 10). Tri tzv. tvrda ili hladna elementa (teško se menjaju): struktura, strategija i sistem i tri tzv. meka ili topla lakše i brže se menjaju: veštine (skills), stilovi i osoblje (staff) su indirektno povezana preko tzv. zajedničkih vrednosti, odnosno nadređenim ciljevima (shared values). Delom zbog toga što ovi ciljevi objedinjuju tri tzv. meka činioca, a više zbog toga što predstavljaju uverenje i stav članova organizacije o razlozima i načinu njenog postojanja ove zajedničke vrednosti ili nadređeni ciljevi takođe se označavaju kao meki elementi organizacije, odnosno činioci njene efektivnosti. S druge strane navedeni elementi su i neposredno povezani, ali tako da svaki element ima direktnu vezu samo sa ostalih pet, pri čemu jedino “zajedničke vrednosti” direktno povezuju svih šest preostalih elemenata. Sistemi
Strategije
Strukture
ZAJEDNIČKE VREDNOSTI (shared values)
Osoblje (staff)
Veštine (skills)
Stil
Slika 10: McKinsey 7S sistem
Mada u ovoj knjizi ne možemo sve navedene elemente detaljno obraditi potrebno je da istaknemo da svaki od njih uzet posebno može biti veoma 47
snažan generator promena, ali nikako ne i dovoljan da samostalno, bez istovremenih promena preostalih (i tvrdih i mekih) elemenata, izazove bitnu transformaciju preduzeća. Promene stila upravljanja npr., veština zaposlenih ili način ponašanja uprave, promene kadrovske strukture itd., makoliko bile i potrebne i poželjne, ipak ne mogu nadomestiti izostanak promena strategije, organizacione strukture ili sistema rada (formalne i neformalne procedure) organizacije bez čijeg se izvođenja u stvari veoma sporo, samo delimično i uglavnom površinski menja. Za dublje promene potrebno je pre svega “napasti” tzv. tvrde ili hladne elemente u 7S modeelu. Drugim rečima, višu “temperaturu promena” mogu doneti samo radikalni, ali neretko i neizbežno, bolni zahvati. O tome će biti više reči u okviru poglavlja o reinženjeringu. McKinsey-ev model 7S inspirisao je pojavu brojne literature o različitim pitanjima i problemima razvoja i transformacije preduzeća, posebno u uslovima hiperkonkurencije. U takvim uslovima nije dovoljno samo se prilagoditi datoj situaciji, već se napredak može ostvariti najčešće nekim nestandardnim (neki kažu nerazumnim, pozivajući se na čuveni stav G. B. Shaw-a kada je rekao da se “...razumni ljudi prilagođavaju svetu, a nerazumni nastoje da svet prilagode sebi, tako da celokupan napredak zavisi od nerazumnih ljudi.”) pristupom koji podrazumeva poništavanje prednosti drugih u cilju prilagođavanja sveta sebi.
PREDUZETNIŠTVO I PREDUZETNICI KAO NOSIOCI PROMENA Uvodne napomene Dinamika, intenzitet, širina i ritam savremenih ekonomskih procesa, a posebno jačanje procesa širenja raznolikosti (diversity), svuda u svetu jasno ukazuju na rastuću ulogu preduzetništva i kao procesa stvaranja novih organizacija i kao procesa inovativnog ponašanja koje u svim slučajevima podrazumeva rizik. U svemu tome preduzetništvo se javlja i kao važan razvojni resurs čija je glavna funkcija uvođenje svih mogućih inovacija (procesnih, proizvodnih, organizacionih, upravljačkih itd.), što znači da je i ono (preduzetništvo) samo predmet stalnog inoviranja. Drugim rečima, funkcija preduzetništva objedinjuje sposobnosti: 48
1. predviđanja (naročito tržišnih i tehnoloških promena), 2. prihvatanja rizika investiranja (pretvaranje kapitala, sopstvenog ili tuđeg, u realne činioce proizvodnje) i 3. inoviranja (čak i kada primenjene inovacije potiču od drugih lica: tzv. kreativna imitacija) i učenje radi prilagođavanja. U tom smislu pravi se i razlika između preduzetnika i menadžera. Prvi u svom ponašanju ima ugrađeno liderstvo, potrebu i mogućnost da prednjači, da prvi proveri nove ideje (svoje ili tuđe) i da generiše promene, jer u njima vidi priliku za nove prodore i uspehe. On je zagledan u budućnost i ide joj u susret. Preduzetnici imaju viziju za koju žele da pridobiju ljude koje žele da inspirišu i motivišu da sa njima učestvuju u stvaranju nečeg novog.
KAKO KOLIKO
KO
ZAŠTO
ŠTA
KADA
GDE
KOME linija tržišta
S KIME ČIME linija tehnologije
Slika 11:Linije preduzetničkog kretanja
Njihova putanja kretanja snažno je određena dvema linijama: tržišnom i tehnološkom (slika 11). Unutar njih potrebno je pronaći najbolje odgovore na brojna pitanja, pri čemu svako korespondira s pitanjem svih pitanja: ŠTA raditi. U stvari, to je pitanje koje definiše pitanje efektivnosti, cilja, smisla, svrhe i misije ma kog poslovnog subjekta i ma og preduzetničkog pookušaja. Doduše, postoje autori koji u prvi plan ističu pitanja efikasnosti (uspešnosti), ali mi mislimo da ono ipak ima izveden karakter.
49
ova Obn a bilz Sta
Inovacije
Impl
eme
t Ras a j i c nta
cija
Birokratizacija Op ada nje
Slika 12: Životni ciklus preduzetništva
U stvari, nema te efikasnosti koja može da nadomesti nedostatak efektivnosti. Biti uspešan u pogrešnom poslu je gotovo uvek gore nego što je biti neuspešan u ispravnom poslu. Pogrešan odgovor na samo jedno od devet ponuđenih pitanja - a ima ih, razume se, još mnogo - dovoljan je da preduzetnički poduhvat doživi neuspeh. Taj neuspeh može da se desi u različitim fazama njegovog životnog ciklusa (slika 12). Bitno je upozoriti da fazu stabilizacije ni preduzetnici ni menadžeri ne doživljavaju kao nešto što treba dugo potrajati. Naprotiv, tu fazu treba znati iskoristiti kao platformu za početak nove, sada na višem nivou razvijenosti, faze obnove i uzleta, obično na podlozi neke inovacije (proizvodne, procesne, organizacione, upravljačke itd.).
Karakteristike preduzetnika Preduzetnika možemo okarekterisati kao osobu spremnu da na lični rizik, uvođenjem novih ideja i tehnologija (proizvodnih, tržišnih, upravljačkih i dr.), preuzme i ostvari nove, profitno usmerene ekonomske projekte. Preduzetnik je i inovator, koji u novom vidi izazov i dobit. Preduzetništvo, aktivnost preduzetnika, može se opisati kao dinamičan proces neprestanog menjanja i ekonomske strukture i njene efikasnosti u kojem pojedinci preuzimaju rizik vezan za rezultate poslovne akcije. Preduzetnik ulaže kapital i vreme, zapošljava druge ljude, osmišljava poslovni projekt, realizuje ga i kontroliše, da bi na kraju, kad isplati sve druge učesnike, ostvario dobit. On računa na dobit, ali se u tome oslanja na lične sposobnosti, jer mu dobit niko ne garantuje. Takođe, mora da bude hrabar, ali i oprezan, racionalan i vidovit. Izostanak dobiti njegov je neuspeh koji ga ne košta samo materijalno, već i socijalno i psihološki. 50
Preduzetnikova nagrada za preduzimanje inovativnih aktivnosti je mešavina moći, prestiža i profita. (W. Baumol). Odluku da se započne preduzetnička delatnost mora da prati velika energija, ali i hrabrost. Obično, potencijalni preduzetnici svoje razmišljalje o pokretalju nekog posla započinju unutar porodice, posebno ukoliko je preduzetnik mlađa osoba onda računa na podršku roditelja i rodbine. Neki ljudi pogrešno veruju da je potrebna samo dobra ideja da se uspe u poslu. Ali ideja nije i dobra poslovna prilika. Pravi preduzetnik je dobro informisan i neprestano traži neku priliku na tržištu. On je time stalno zaokupljen, svestan da mu je potrebno mnogo više od ideje, da mora da zna bitne stvari o tehnologiji, konkurenciji i tržištu. Posebna razlika između preduzetnika i drugih poslovnih ljudi je njihova spremnost i sposobnost da žive u svetu neizvesnosti. Raditi u okolnostima kada se ne zna kada će biti plata, ili hoće li biti posla za nekoliko meseci, ili da li će firma da ode u stečaj, nije za one ljude kojima treba mnogo sigurnosti. Savremeni preduzetnik često je suočen sa situacijom da u početku nema prihoda, da je izbor saradnika neizvestan i da nastaju neočekivane promene na tržištu ili kod dobavljača. Imajući u vidu nepoznanice u novom poslu (finansiranje, oslanjanje na neiskusne članove tima i radnike, zastoj mašina, novi kupci itd.) i sama pomisao na mogućnost greške zastrašujuća je. Dakle, preduzetnik se nalazi u neprestanoj neizvesnosti, zbog čega samo određeni broj pojedinaca mogu da rade u takvom svetu. Ipak, postoje mnogi preduzetnici koji se, zapravo, osećaju prijatno u takvim okolnostima. Ali možda zato što odlučuju i što veruju da su gospodari svoje sudbine, preduzetnici više misle na rezultate i dostignuća dok su podvrgnuti velikom pritisku. Za uspeh u preduzetništvu značajan je onaj aspekt motiva za postignućem koji se manifestuje u jakoj želji za razrešavanjem problema na vlastiti način, uživanju u postavljanju ciljeva, njihovom postizanju ličnim naporom i uživanju u povratnom efektu rezultata preduzetih akcija. Već smo naveli da je preduzetništvo, po definiciji, i inovacija, odnosno kreacija poduhvata sa ciljem da se zadovolje indentifikovane potrebe tržišta i sa motivom da se ostvari profit, doživi uspeh i samoostvarenje. Inoviranje je uvođenje novih ideja, dobara, usluga ili prakse sa namerom da budu korisni. U poslovnom smislu pod inovacijom smatra se uvođenje i primena novih ideja koje kao rezultat imaju povećanje vrednosti (profita, kvaliteta, međuljudskih odnosa itd.). Najkraće rečeno, to je uvođenje isplativih novina. Ono angažuje celog čoveka, emotivnog, racionalnog i iracionalnog. U ovom procesu se 51
emotivno i iracionalno često pokazuje značajnijim od intelektualnog i racionalnog. Istraživanja pokazuju da na proces kreativnog mišljenja preduzetnika dominantnu ulogu ima emotivna i iracionalna komponenta, kao i da njihovo razumevanje povećava mogućnost uspeha u brzom rešavanju problema i nalaženju maštovitih rešenja. Današnji preduzetnici sve više treba da se oslanjaju na svoje znanje nego na intuiciju. Za potencijalnog uspešnog preduzetnika važno je da on preduzetništvo doživljava kao poželjno, ali i kao izvodljivo, u smislu da postoje neophodni uslovi i osećaj "ja to mogu". Kada do toga dođe, tada motivacija nije samo želja bez pokrića, već je zasnovana na doživljaju izvodljivosti poželjne preduzetničke inicijative. Zbog svega, preduzetnici po svojoj prirodi moraju da budu vođe, ali ne nužno i u institucionalnom smislu, npr. u ulozi direktora/menadžera. Kao ljudi koji imaju viziju uspešne kompanije i svojih poslovnih planova, oni pokušavaju da inspirišu i uvuku druge u svoju ’’igru’’ prevashodno ličnim primerom, entuzijazmom i odlučnošću, Preduzetnici obično ne sprovode formalnu vlast, ali shvataju da uspešno preduzeće zavisi od sposobnosti učesnika da budu motivisani, da žele da reše probleme i da se lično identifikuju sa uspehom kompanije. Zbog toga, oni su vođe koji znaju da slušaju i koji razumeju stvari, lidere koji se iskreno bave svojim radnicima i saradnicima. Živeti u neizvesnosti i sa stresom, upućuje na to da uspešan preduzetnik mora imati veliko poverenje u svoje sposobnosti i mora verovati da može da savlada nepredvidive prepreke. Preduzetnik prihvata realnost da greške i previdi čine deo života, pa i poslovnih aktivnosti. To znači da je neuspeh dosta verovatan. Zato će preduzetnik više nego drugi poslovni ljudi kontrolisati svoje napredovanje. Preduzetnici se, zapravo, ne boje neuspeha, jer kad bi se bojali, nikad ne bi mogli uživati u izazovu i uzbuđenju angažovanja u nekom poduhvatu i inovaciji. Oni su spremni i sposobni da podjednako pogledaju pravo u oči i uspehu i neuspehu i da analitički i vrlo kritički analiziraju i jedno i drugo. Isto tako, društvo koje dopušta neuspehe preduzetnika, što znači da uči na greškama, sigurno će se bolje snalaziti u neizvesnostima globalnog okruženja. Među brojnim pristupima preduzetništvu i preduzetnicima posebno su interesantni oni koji polaze od psiholoških i karakternih osobina preduzetnika. Tako npr. Bartol i Martin10 podvlače da menadžeri i preduzetnici imaju zajedničke karakterne osobine i to: izraženu potrebu za uspehom samokontrolu 10
Bartol, K. M., Martin, D. C. (1994), Management, McGraw Hill, Inc. New York
52
lucidnost. Ovi autori navode i sledeće faktore koji utiču na preduzetništvo: a. Porodično okruženje. Studije su fokusirale pažnju na broj dece u porodici, zatim koje je dete po, redu kao i na zanimanja roditelja. Neke studije su utvrdile da su preduzetnici obično prvorođena deca u porodici ili jedinci. Takođe, uočljiva je činjenica da većina preduzetnika potiče iz porodica koje su se već bavile nekim samostalnim biznisom. b. Obrazovanje: preduzetnici su obično bolje obrazovani od drugih, mada su uglavnom manje obrazovani od menadžera. c. Godine starosti: preduzetnici su najčešće u godinama od 22 do 55 d. Radno iskustvo: preduzimanje novog poslovnog poduhvata omogućava preduzatnicima uočavanje novih mogućnosti i prednosti koje na ranijim poslovima nisu bile dostupne. Određene životne okolnosti takođe mogu imati uticaja na pojedinca da postane preduzetnlk. a. Nezadovoljstvo poslovnim okruženjem: zaposleni koji napuštaju prethodni posao da bi postali preduzetnici su često rnotivisani izraženim nezadovoljstvom poslovnom okolinom, samim poslom ili nemogućnošću plasiranja novih, dobrih ideja. b. Negativno iskustvo: preduzetništvo često nastaje kao posledica velikih promena u životu poput otkaza, razvoda braka, smrti supružnika i sl. c. Razvoj karijere: razvoj karijere zavisi od određenih okolnosti u životu osobe koje mogu uticati na nju pozitivno ili negativno, kao što su istovremeno sticanje diplome, formiranje porodice, odlazak od kuće i sl. d. Pozitivni uticaju: da započne novi posao na pojedinca mogu podsticajno uticati mentori, investitori ili potencijalni partneri. Mada nije sporno da je za ispoljavanje preduzetničkog ponašanja, pored ličnih osobina preduzetnika, kao pojedinca i nosioca osobene personalnosti, izuzetno važno da postoji odgovarajući socio-ekonomski, pravni i kulturni ambijent u kojem se mogu realizovati i razvijati lične osobine potencijalnih preduzetnika, potrebno je najpre sagledati da li i u kojoj meri u datoj sredini postoje ljudi koji imaju psihološke i druge potencijale da postanu preduzetnici. U stvari, u čemu se sastoji “ono pravo” (“The Right Stuff”) što neke ljude kao naročite pojedince opisuje 53
kao potencijalne preduzetnike? U nizu mogućih karakteristika posebno se izdvajaju sledeće: 1. Preuzimanje rizika. Preduzetnik je osoba koja preuzima rizike tj. neko ko se bavi novim biznisom koji se vodi van utvrđenih organizacija. 2. Nezavisnost. Preduzetnik je nezavisna osoba koja ne voli da radi za druge, koja radije radi za sebe samu. 3. “Unutrašnji centar kontrole”. Oni koji veruju da imaju veliki uticaj na ono što im se događa, označeni su kao ljudi koji imaju unutrašnji centar kontrole. Oni koji veruju da je ono što im se događa rezultat sreće, sudbine, šanse ili sila koja se nalazi “negde tamo” imaju spoljni centar kontrole. Ljudi koji kreću u nove poduhvate pre pripadaju onima koji se orijentišu iznutra, nego ljudima čija orijentacija se određuje spolja. 4. Živeti od uzbuđenja. Iako neke osobe teže ka mirnom životu, drugi su okrenuti ka uzbuđenju i akciji. Preduzetnici se uklapaju u ovu drugu kategoriju, jer oni vole uzbuđenje koje donosi novo i različito. 5. Samoinicijativnost. Preduzetnici započinju stvari kada se na to odluče, koristeći vlastite ideje i energiju kao opravdanje. “Ako čekate da se nove ideje primene, često se siti načekate”. 6. Samopouzdanje. Preduzetnici imaju veliko samopouzdanje, snažnu veru u to da novi proizvod, usluga, ideja ili pristup koji propagiraju ima korist. Ovo samopouzdanje je neophodno jer drugi uglavnom ne podržavaju nove ideje. Stoga, potrebno je ne samo da se veruje u novu ideju već i da se ima dovoljno vere u sebe kako bi se prevazišlo neprijateljsko raspoloženje drugih i kritika. 7. Prilagodljivost. Preduzetnici su prilagodljvi. Tržišta i sistemi se menjaju. Biznis mora da se menja zajedno sa njima. 8. Upomost. Preduzetnici su uporni. Oni su osobe koje ne posustaju uprkos preprekama. 9. Dvosmislenost. Preduzetnici mogu da tolerišu dilemu izbora koji stoji pred njima. Za neke osobe, neke situacije su teške za razrešenje, opasne i psihološki problematične. To nije slučaj kada se radi o preduzetniku. Ne samo što neizvesnost ima manje uticaja na preduzetnika, nego što su oni u stanju da je iskoriste i da je preokrenu u svoju korist. 10. Obrasci prepoznavanja. Preduzetnici su sposobni da razreše sukobe koristeći obrasce prcpoznavanja. Oni su u stanju da vide kako se sve međusobno uklapa, hvatajući u svoj 54
vidokrug i celu “šumu” dok ostali ostaju da se bore sa “drvećem”. 11. Mala potreba za pomoći. Ovo je tesno povezano sa samopouzdanjem, preduzetnici su više nego samouvereni. Oni osećaju malu potrebu za pomoći od strane drugih. 12. “Ono pravo”. Ova fraza rezimira psihološki pogled na preduzetništvo. Potrebno je da se imaju te i te osobine, te i te karakteristike ukoliko neko želi da bude preduzetnik. Ovde je uključeno razmatranje koje ide u krug, jer prvo se preduzetnici proučavaju, a onda se proglašava da imaju neke ili sve te karakteristike. Sve do sada rečeno pruža osnovu da se iznesu i neke osnovne karakteristike tzv. komparativnih teorija preduzetništva. Polazi se od dva osnovna obeležja ličnosti preduzetnika: pasivno i aktivno reagovanje, odnosno okruženje: pasivno i aktivno menjanje, tako da su moguća 4 osnovna teorijska slučaja (Tabela 3). Tabela 3. Komparativna teorija preduzetništva OKRUŽENJE
OSOBA PASIVNO
AKTIVNO
PASIVNA
Teo rija o po se do vanju " o no g Teorija nužnosti: " Vreme č ini pravog": "Ono što je važno jeste čoveka". ličnost".
AKTIVNA
Teorija o velikoj ličnosti: "Ličnost Teorija o združenom delovanju: čini vreme". "Orkestracija ljudi je ono što je bitno".
Izvor: Tropman & Morningstar: Entrepreneurial Systems for the 1990s, Quorum Books, New York, p. 9
Svaki od ovih modela zanimljiv je na svoj način, ali zbog ograničenog prostora ne možemo šire komentarisati njihove “jake” i “slabe” strane. Zbog karaktera i namene ovog rada mislimo da je potrebno posebno podvući značaj “pristupa preduzetništvu koji se zasniva na združenom delovanju”, a pre svega zato što ova teorija ističe da su i pojedinac i okruženje važni aspekti preduzetničke funkcije, što se ne sme nikad zanemariti. Isticanje značaja razumevanja preduzetništva kao dvofaznog (ličnost i okruženje) i dvodimenzionalnog (aktivno i pasivno
55
prilagođavanje) procesa posebno dolazi do izražaja u teorijama koje se zasnivaju na “četiri C” pristupu.11 Teorija preduzetništva koja se bazira na “četiri C” može se shvatiti kroz četiri osnovna pojma: Karakteristike (Characteristics), Sposobnosti (Competencies), Uslovi (Conditions) i Kontekst (Context). Svaki od ovih elemenata može pogodovati razvoju preduzetništva, ali takođe može i delovati protiv njega. Neki pojedinci možda nemaju potrebne karakteristike ili ih poseduju nedovoljno. Ili, mogu imati prave karakteristike ali ne i sposobnosti. Ili, Kontekst ili uslovi mogu biti negativni. Prema tome, potrebno je obratiti pažnju ne samo na prisustvo svake od ove četiri komponente, već i na njihovu simultanu interakciju. Preduzetnička aktivnost će biti na svom vrhuncu kada se svaki od ova četiri elementa nađe u pozitivnoj koloni. Takva aktivnost će biti na najnižoj tački kada se svaki od elemenata nađe u negativnoj koloni. Budući da je preduzetnička aktivnost najvećim delom kombinacija navedenih elemenata neophodna je kvalitetna orkestracija Karakteristika, Kompetencija, Uslova i Konteksta. Veoma interesantno je spomenuti još i t z v. koncept "10D" poznatnog autora W.D. Bygrave-a koji navodi sledećih deset karakteristika uspešnog preduzetnika, a koje su dosta drugačije od onih koje su navodili ostali autori. U stvari, Bygrave, na neki način "prizemljuje" preduzetnika, pa nam se može učiniti kao da je to preduzetnik, upravo onaj kojeg poznajemo iz ‘’našeg komšiluka’’. Ovaj poznati teoretičar ističe sledećih deset osobina uspešnog poduzetnika: sklon je sanjarenju (dream), jer ima preciznu viziju određenog poslovanja u budućnosti i, što je još važnije, spreman je snove pretvoriti u stvarnost, uverljiv je (decisiveness), jer odluke donosi brzo i to je ključ njegovog uspeha tvorac (doer), jer što odluči vrlo brzo i ostvari u praksi, odlučan je (determination), jer retko odustaje pa čak i kad se suoči s najtežim problemom i rešen je da istraje do kraja u realizaciji ideje u koju čvrsto veruje, posvećen je (dedication), u potpunosti poslovanju i pod 11
Videti opširnije: Tropman, J. E. & Morningstar, G. (1989), Entrepreneurial Systems for the 1990s. Their Cereation, Structure and Management, Quorum Books, N. Y.
56
cenu žrtvovanja prijateljstva i odnosa u porodici, odan je (devotion) poslovnim prijateljskim odnosima (poslovnim partnerima) i spreman je pomoći upravo kad je najteže, detaljan je (details), jer ne dozvoljava da mu promakne ni najmanja sitnica gospodar je sudbine (destiny), jer baš sve drži u svojim rukama, novac je (dollars) mjera njegovog uspeha ali nije mu cilj zgrtanje bogatstva, već novac vidi samo kao sredstvo za povećanje poslovnog poduhvata, i distributer je (distribute), jer je spreman na delegiranje ovlašćenja ključnim suradnicima, čak, pre nego članovima svoje porodice. Koje će od ovih karakteristika, možemo ih nazvati i preduzetničkim vrednostima, biti prihvaćene, odbačene ili ignorisane u okruženju u kojem preduzetnik deluje, zavisi od brojnih okolnosti, a pre svega od prihvaćenih društvenih normi, kao i ekonomskih, političkih, ali sve više i međunarodnih uslova. Stabilna društva, politički i ekonomski, tolerantnija su prema navedenim vrednostima, jer su one opšteprihvaćene i čine deo društvene i preduzetničke klime, kulture i morala. U tom pogledu savremena postsocijalistička tranzicijska društva posebno su zanimljiva, ali, nažalost, još nedovoljno izučena, uključujući i naše.
Preduzetnička kultura, preduzetničko liderstvo i strateška vizija Ukoliko menadžer ima i liderski potencijal i ličnog autoriteta da animira ljude za kreativne promene, a spreman je i da preuzme rizik tih promena, tada se može govoriti o pojavi tzv. preduzetničkog liderstva, kao procesa upravljanja preduzetničkom kulturom. Preduzetnička kultura jeste nov kvalitet u evoluciji organizacione kulture savremenog preduzeća. Iskustva u savremenom razvoju najdinamičnijih kompanija u svetu jasno pokazuju da je upravo pojava nove preduzetničke kulture zasnovane na tehnološkom liderstvu najzaslužnija za njihov brz rast, penetraciju tržišta, stabilnost prihoda, kao i sve druge pokazatelje uspeha. Preduzetnička orijentacija na budućnost, vizionarsko i hrabro stvaranje neravnotežne situacije kao vida promene zatečenog stanja i 57
naviknutost na rizike i neizvesnosti, prvi su znaci prepoznavanja bitnih promena organizacionog ponašanja koje vode ka uspostavljanju nove, preduzetničke kulture, koja u potpunosti otvara prostor za inovativno ispoljavanje kreativnih potencijala svakag člana organizacije. Standardno menadžersko “isterivanje” efikasnosti, ma koliko bilo korisno i potrebno, nikad ne može biti dovoljno ako se žele postići širi strategijski ciljevi ili misija preduzeća, a to je pre svega opstanak, kao krajnja i najvažnija mera efikasnosti organizacije. Kvalitet, konkurentnost, rentabilnost itd. samo su koraci u složenoj igri opstajanja u kojoj se svaki učesnik zadržava ipak samo određeno vreme (životni ciklus se uvek odvija u realnom i konačnom vremenu, bez obzira koliko će ono trajati za svakog posebnog subjekta), stalno težeći da ono bude što duže. Dosadašnja istorija nepobitno dokazuje da od svih mera i načina produžavanja poslovnog trajanja industrijskog preduzeća kao daleko najuspešnija se pokazala - inovativnost. Bez obzira na način i obuhvat njenog definisanja ona se suštinski uvek svodi na prihvatanje i primenu nekog novog rešenja starog (postojećeg) problema ma kakve vrste on bio. Dakle, prihvatanje i primena novog rešenja (nezavisno da li trenutno uopšte postoji i gde je eventualno nastalo, u našem ili nekom drugom prostoru) podrazumeva proces učenja, tj. usvajanja znanja kako o potrebi traženja (sopstveni R & D npr. ili razni načini transfera znanja iz eksternih izvora) nečeg novog (ova potreba se otkriva bilo u vizijama ili preko signala sa tržišta), tako i o potrebi stvaranja povoljnih uslova za primenu pronađenog rešenja. Učenje se ne odnosi samo na savladavanje neophodnih znanja i veština (obuka) kako primeniti nešto novo, već mora da podrazumeva i traženjc odgovora na pitanje zašto nam treba to novo. I upravo tu se dolazi na glavnu stratešku raskrsnicu u procesu izgradnje nove preduzetničke kulture, fazu u kojoj je presudno važno da se mobiliše i integriše (sinergiše) nova kreativna i inovativna energija potrebna za ostvarenje strateške vizije12. Stratešku viziju možemo definisati kao koherentan i uverljiv stav (izjava) o tome šta možemo i šta treba da uradimo u nekom budućem periodu. Znači, vizija uvek sadrži kako elemente racionalnog (nastaje kao rezultat analize, tj. strateškog planiranja), tako i elemente emocionalnog (nastaje kao rezultat imaginacije, intuicije, slutnji i sl.). Drugim rečima, vizija se uvek javlja kao sinteza misije, strategije i kulture preduzeća i kao takva ona je uvek kreativni iskorak u nešto novo i nedovoljno poznato, u budućnost koja se rađa i najpre počinje u glavama 12
O ovome videti opširnije u našem članku “Strateška vizija – sve moćnija menadžerska alatka”, časopis “Poslovna politika”, Beograd, novembar 1997.
58
najdarovitijih i najhrabrijih. U tom smislu možemo se složiti sa H. Mintzbergom13 kada kaže da su upravo vizije najuspešnije strategije. To nisu planovi i strateško planiranje kao analitički postupak koji se zasniva na pretpostavkama da je moguće pouzdano i precizno predviđanje, da stratezi mogu biti odvojeni od subjekata njihovih strategija i da proces izrade strategija može biti potpuno formalizovan. Naravno, danas je teško prihvatiti zasnovanost niti jedne od ovih pretpostavki tako da u prvi plan strateškog upravljanja dolazi strateško razmišljanje, odnosno kreiranje stalno novih strateških vizija. Međutim, upravo na ovom mestu nastaju i najveći problemi, počev od toga šta je uopšte vizija, kakve su granice njene izvodljivosti i ko ima sposobnost stvaranja realističkih vizija i kako pronaći ljude vizionare. Strateško razmišljanje i sintetička moć uma da stvara vizije (Mintzberg ih naziva desno-rukim planerima, jer više koriste desnu hemisferu mozga) upravo predstavljaju srž strateškog upravljanja. Tzv. levo-ruko strateško planiranje, kao razrada i konkretizacija već postojećih ili tek stvorenih vizija, osim što predstavlja unošenje neophodnog reda u organizaciju deluje katalitički na samo donošenje strategije tako što ohrabruju menadžere da misle strateški. U svakom slučaju, posedovanje vizije preduzeća postaje ključni uslov ostvarenja strategije čiji je zadatak stvaranje konkurentske prednosti preduzeća. Brzina promena u okruženju, neprestano akcentira značaj vizionarskog sagledavanja budućnosti koje se sve brže pretvara u sadašnjost. Međutim, da bi vizija doista postala strateško oružje za upravljanje organizacionom kulturom ona mora biti realistična i izvodljiva, jednostavna i jasna. Osim toga, vizija mora dati ljudima u organizaciji osećaj da su njihov život i rad isprepleteni u kretanju ka legitimnim i odgovornim ciljevima, što nikako ne podrazumeva postojanje konsenzusa o viziji. Zbog toga strateška vizija se javlja kao realistična slika sopstvene bubućnosti i sasvim uravnoteženi analitički okvir između onog što želimo da budemo i onoga što možemo u procesu ostvarivanja misije i ciljeva preduzeća. Ključni oslonac za realizaciju strateške vizije, kao jednog od najvažnijih zadataka koji se ostvaruje u okviru upravljanja preduzetničkom kulturom (preduzetničko liderstvo) su pre svega ljudski potencijali, jer samo oni mogu stvarati invencije i inovacije kao radnje koje obogaćuju sve druge resurse novim potencijalima za kreiranje bogatstva. Da bi organizacija mogla da koristi inovacije kao specifične instrumente preduzetništva, neophodno je postojanje preduzetničkog 13
H. Mintzberg: “The Fall and Rise of Strategic Planning”, Harvard Business Review; Jan-Febr. 1994, pp. 107-114
59
liderstva sposobnog da mobiliše i motiviše sve zaposlene da uče, tj. da se preduzeće u svom razvoju transformiše iz tradicionalne u organizaciju koja uči kroz akciju (“Learning by Doing”). A to, u stvari, podrazumeva veoma mnogo i inovativnog i preduzetničkog u ponašanju; puno istraživanja i eksperimentisanja, što znači i rizikovanja; stvaralačke sumnje i kritike klasičnih stavova i saznanja; napuštanje tradicionalnih dogmi i teorema, a prihvatanje “relativiziranih” istina; nepristajanje na kruta pravila i šablone, a uvažavanje iskustva, izuzetaka i uopšte prakse koja je prepuna nepredvidivih i neponovljivih dogadaja. Ovako izmenjena organizaciona kultura podrazumeva i transformaciju tradicionalnih uloga menadžera, tako da u prvi plan dolaze njihove liderske osobine, kompetentnost, vizionarstvo, obrazovanje, moralnost, harizmatičnost, kooperativnost i kreativnost. U tome su naročito aktivna tržišno usmerena preduzeća, ali sve više i specijalizovane vladine ustanove koje zastupaju širi društveni interes pomažući i podstičući inovativno ponašanje, posebno u proizvodnji. Ovakvo preduzetničko usmeravanje i stimulisanje inovativnosti pokazalo se u mnogim zemljama kao veoma uspešan model podizanja inovacijske moći široke socijalne baze i velikog broja talentovanih pojedinaca, posebno zbog toga jer se time pravi “most” između ljudi koji imaju ideju i ljudi koji su spremni i sposobni da ulože novac u njihovu komercijalizaciju. Ova činjenica samo potvrđuje da je inovativnost u stvari veoma transparentna pojava, što znači da ne može biti uspešne i masovne inovativnosti samo u jednoj oblasti života, a u svim drugim da caruje tradicionalizam, odsustvo volje za promenama, nedostatak potrebe za novim i sl. Iskustva danas tehnološki najrazvijenijih i ekonomski, najbogatijih društava jasno pokazuju da su sva ta društva, bez izuzetka, imala izrazito pozitivan odnos prema inovacijama, kako u smislu njihovog stvaranja, tako isto i u smislu njihovog prihvatanja i primene. I obrnuto, društva u kojima nije postojala razvijena inovativna klima, i gde su otpori prema novom (iz različitih razloga) bili snažni, došlo je do njihove proizvodne, tehnološke i tržišne marginalizacije i sve izraženije atrofije, sa teškim posledicama po njihov celokupni ekonomski, socijalni i kulturni razvoj. Drugim rečima, govoriti o inovativnosti znači govoriti o promenama u najširem mogućem smislu, tj. o promenama svih elemenata neke društvene realnosti, o čemu će u ovoj knjizi još biti reči.
60
Značaj unutrašnjeg preduzetništva Već je snažno istaknuto da svako preduzetništvo odlikuje inovativnost, liderstvo i preuzimanje rizika, ali iz toga ne treba zaključiti da se ono ispoljava samo kao individualni čin naročito obdarenih, darovitih, odvažnih i fanatično upornih pojedinaca - mada je toga uvek bilo, ima i danas i biće, verujemo, uvek - već je itekako važno ukazati i na uslove stvaranja tzv. “unutrašnjeg preduzetništva” u velikim i većim preduzećima. Polazi se od toga da se inovacije mogu ostvariti u svakoj postojećoj organizaciji stalnim stimulisanjem i motivisanjem potencijalnih “lokalnih” preduzetnika u pojedinim segmentima organizacije. Velika je odgovornost, a pre svega prilika da rukovodstva većih preduzeća, posebno top menadžment, otkrivaju i podstiču takve ljude i da im pomognu u njihovom nastojanju da komercijalizuju svoje ideje. Unutar korporativne kulture mora jačati svest da su upravo unutrašnji preduzetnici možda i najveći unutrašnji izvor energije za inovativno i kreativno menjanje preduzeća. Kroz unutrašnje preduzetništvo najbolje se može praktično realizovati sav potencijal ljudskih resursa, tog čudesnog kapaciteta koji nikad nije unapred određen i koji može iznositi upravo onoliko koliko je preduzetnički usmeren menadžment sposoban da razvije svoje i podstakne tuđe kreativne potencijale. U tom smislu posebno je važno da potencijalni unutrašnji preduzetnici (intrapreneri) uvek vode računa o sledećem14: 1) tehnološka ideja mora biti sagledana sa stanovišta da li stvarno sadrži tehnološku prednost u odnosu na već poznate i primenjivane; da li je svima dovoljno razumljiva i da li je zaštićena od neovlašćene upotrebe; 2) uslovi poslovanja u smislu da li su jasno identifikovani ciljni tržišni segmenti; kanali distribucije; mogući konkurenti, a pre svega da li je izvršena valjana procena kupaca, očekivane profitabilnosti i moguće supstitucije; 3) model poslovanja u smislu projektovanja što preciznijeg “lanca vrednosti” u kojem su jasno razgraničene interne od eksternih funkcija, posebno sa stanovišta očekivanog povraćaja uloženih sredstava od strane investitora;
14
Videti opširnije u: Levien, R. E. (1997), Taking Technology to Market. Six Stages to Success, Crisp Publication, Menlo Park, CA
61
4) plan poslovanja (business plan) mora poći od jasno definisanih povoljnosti koje treba specificirati u akcioni plan počev od saopštavanja svoje poslovne ideje, preko kvantifikacije resursnih potreba, posebno finansijskih, procene rizika i mogućih neuspeha; 5) start posla kao otpočinjanje realizacije poslovnog plana najčešće presudno zavisi od toga da li su obezbeđeni svi potrebni resursi, a pre svega finansijski i kadrovski. Ovaj drugi uslov postaje sve važniji i teže ostvariv, mada se kod nas obično misli da je nedostatak finansijskog kapitala osnovni uzrok nedovoljne preduzetničke aktivnosti; 6) ulazak na tržište, kao faza stvarnog “predstavljanja” i kupcima i konkurentima i potencijalnim partnerima i svim ostalim “stakeholderima”, je najkritičniji korak od kojeg će zavisiti potonja poslovna sudbina i “životni tok” preduzetničkog pokušaja. Ali, to je istovremeno i test ne samo hrabrosti i rizika da se pokuša nešto novo i drugačije, već i test odlučnosti i upornosti da se istraje u realizaciji svoje poslovne ideje i uči kako bi sledeći koraci bili efektivniji i efikasniji. Važno je početi, a to znači ohrabriti brojne neotkrivene potencijalne preduzetnike, bilo da dolaze iz redova već zaposlenih i nedovoljno iskorišćenih pojedinaca, bilo onih koji su još nezaposleni ili pak dolaze iz redova onih koji se još pripremaju za “svet preduzetničkog rada” (đaci i studenti).
62
INOVACIJE KAO NAJVAŽNIJI GENERATOR PROMENA Već smo više puta isticali da se savremeno poslovno okruženje najbolje može opisati kao izrazito promenljivo i inovativno. U nastavku biće više reči o uzrocima takvog stanja, pri čemu želimo da pokažemo da u tome inovacije imaju centralnu ulogu i značaj. Odmah na početku potrebno je reći da su sve inovacije (tehnološke, socijalne, organizacione i dr.) zapravo posebna vrsta promena shvaćenih kao odstupanje od postojećeg stanja. Ovakva najopštija definicija inovacije omogućava da nam da na sličan način definišemo i inovativno okruženje kao sredinu koja nastaje kao posledica brojnih odricanja preduzeća od odricanja starih pravila, starih navika, kao i starih običaja i tradicija. Znači, biti inovativan jeste izraz snažne volje, spremnosti i sposobnosti da se zakorači u prostor novog, nepoznatog, riskantnog, neizvesnosg, ali i izazovnog i potencijalno veoma povoljnog za nova postignuća, uspehe i prednosti. Takvu spremnost imaju preduzetnici, zbog čega su inovativnost i preduzteništvo pojmovi koji idu zajedno i teško ih je razdvajati. U savremenoj literaturi iz različitih područja društvenih nauka reč promena jeste daleko najkorišćeniji pojam kojim se opisuje brzo menjajuća stvarnost. Ova reč na neki način postaje svojevrsna metafora života, jer označava i unutrašnji sadržaj i spoljašnji oblik istorijskog trajanja svakog socijalnog subjekta, bilo kao pojedinca, bilo kao pripadnika neke organizovane društvene grupe, npr. preduzeća. Kada je reč o preduzetništvu, videli smo (poglavlje dva ove knjige) da je ono, takođe, jedan od sinonima promena, tako da pojam preduzetništva uvek podrazumeva i pojam promena. Odnedavno se široko govori i o menadžmentu promena, što znači da se promene mogu i moraju planirati, organizovati, voditi, ali i kontrolisati. Suština razumevanja promena možda najbolje objašnjava već ranije citiran aforizam, zapravo pleonazam: sve se menja, samo su promene – stalne! Poznato je da je gotovo svaki značajniji autor iz oblasti menadžmenta poslednjih godina barem deo svog opusa posvetio i problematici organizacionih promena, odnosno problemima tzv. organizacione transformacije. Takođe, opšte je poznato da je ključni element svakog organizacionog sistema - čovek, dakle ljudi, ljudski resursi, kadrovi, ili kako već ko naziva taj najdinamičniji ali i najstohastičniji element organizacije i njene kulture, tj. njenog
funkcionisanja. Naravno, sasvim je logično da svako od nas na različite naine razume, doživljava, vrednuje i projektuje moguće domete i stvarne kapacitete ljudskog faktora kao činioca efektivnih promena organizacije u datom kontekstu. Ipak, treba podsetiti da nije niti sasvim logično, a još manje praktično prihvatljivo, da se o promenama govori izvan konteksta inovativnosti, jer to može značiti legitimizaciju i onih promena koje vode unazad, prema prevaziđenom i napuštenom. U najkraćem, u prvi plan percepcije i recepcije promena želimo da istaknemo inovativnost kao osnovno obeležje ne samo promene kao takve (po definiciji), već pre svega kao ključno obeležje ljudi koji treba da iniciraju i sprovedu neku promenu. Ako je promena, principijelno, novo, dakle drugačije stanje neke predmetnosti ili entiteta (ljudi, sistema, biznisa, tehnologije, organizacije, upravljanja itd.) u odnosu na prethodno stanje, onda je jasno da se uzroci pojave tog “novog” mogu pronaći samo na dva mesta: 1) u organizaciji (endogeni izvori) i 2) u njenom okruženju (egzogeni izvori). Razume se da svaki poslovni sistem ima vitalan interes da upravlja svim ili barem najvažnijim izvorima promena, da ih otkriva i usmerava (drži pod kontrolom) u željenom pravcu. Naravno, to najčečešće nije moguće, pogotovo kada je reč o spoljašnjim izvorima promena, ali je zadatak preduzetnika i menadžmenta da u potpunost kontroliše, dakle upravlja, unutrašnjim izvorima. Čak i kada su spoljašnji izvori od većeg uticaja na funkcionisanje preduzeća od unutrašnjih (npr. prejak uticaj države, banaka i sl.) to ne može biti uvek dovoljno opravdanje za neuspešno upravljanje unutrašnjim izvorima promena. Naravno, postoje i tako moćna preduzeća (tehnološki, pre svega, ali i finansijski, kao što su npr. preduzeća iz oblasti visokih tehnologija) čije endogene promene za većinu ostalih imaju karakter egzogenih promena. U svakom slučaju za svako preduzeće je strateški važno da na vreme prepozna koje će egzogene promene imati dugotrajan uticaj na njegov rast i razvoj. Ova sposobnost sagledavanja vizije daleko je najvažnija – ali kod nas još uvek i najdeficitarnija – karakteristika kvaliteta rukovodstva preduzeća u savremenim uslovima brzih promena u okruženju. Ta se sposobnost može, u stvari, razumeti kao svojevrsni sinergijski rezultat svih triju mogućih sposobnosti kojima su (makar samo jednom od njih) obdareni zaposleni u preduzeću: 3H (glavom/head, tj. znanje, inteligencija, iskustvo itd.; rukama/hands, tj. fizička snaga, zdravlje itd. i srcem/heart, tj. volja, motivi za rad i postignuće itd. 64
U brojnim tekstovima o organizacionim promenama često možemo pročitati: promeniti se ili propasti, ali i prateće upozorenje da su mnogi propali upravo zato što su izvršili promene, ali na pogrešan način. Podsećanje da promena ponekad znači dokaz da i loše može biti još gore nikako nema za cilj da obeshrabri ili zaplaši potencijalne učesnike promena i posebno njihove začetnike i predvodnike, već samo želimo istaći kako se radi o poslu koji zahteva vrhunsko znanje i snažnu motivaciju, a pre svega jasno razumevanje cilja koji se promenama želi postići. Ovo poslednje je apsolutni preduslov svake uspešne promene jer obezbeđuje maksimalnu mobilizaciju ako ne svih, onda svakako najvećeg broja članova organizacije za drugačije ponašanje koje treba doneti bolje rezultate. Takođe, saglasnost o ciljevima promena, dinamici, sredstvima i načinima njihovog ostvarivanja, minimiziraće preostale otpore promenama i eventualne greške i promašaje. Poznati savremeni teoretičari organizacionih promena, harvardski profesori M.Beer i N.Nohria, u jednom od svojih članaka (videti: Harvard Business Review, May-June, 2000, pp. 133-141) navode dva osnovna arhetipa ili, kako oni kažu, dve teorije promena: “Teoriju E”, tj. promene zasnovane na ekonomskim vrednostima i “Teoriju O”, tj. promene zasnovane na organizacionim sposobnostima. Strategija promena po “teoriji E” se oslanja na tzv. teške (“hard”) promene i one štite interese deoničara, a obično podrazumevaju drastično smanjenje broja zaposlenih i svih drugih troškova u cilju povećanja profita vlasnika (deoničara). “Teorija O” podrazumeva tzv. “soft” (lake, meke) promene koje su usmerene na ja~anje korporativne kulture, tj. ponašanja zaposlenih i na organizaciono učenje i na toj osnovi na porast produktivnosti, konkurentnosti i profitabilnosti. Uvereni smo da nije potrebno naglašavati kako se u našim uslovima moraju kombinovati oba tipa promena, jer nikako nije ni primeren, ni izvodljiv, ali ni dovoljan bilo koji od ova dva “čista” tipa promena.
65
Nužnost promena u savremenom društvu i privredi Problematika promena u poslednje vreme spada među najistraživanije, kako u pogledu vrsta promena, nosioca, izvora, načina izvođenja itd-, tako posebno i zbog posledica koje je sve teže sagledati. Ovo stoga, što ne donose sve promene uvek i samo pozitivne posledice, već se javljaju i one štetne (npr. ekološke, zdravstvene isl.). Naravno, savremeni svet ne može odustati od promena kao načina svog postojanja i on mora da preuzme rizik pojave mogućih neželjenih posledica promena.U tom smislu usavršavaju se metode upravljanja rizicima. O pojavi poslovnih rizika biće još reči u oovoj knjizi. U svakom slučaju, promena je neizbežan rezulčtat svakodnevnog čovekovog traganja za boljim rešenjima u svim vidovima ponašanja, pa tako i poslovnog koje se domiantno oslanja na preduzetništvo. Ukratko, promena je nastajanje nečeg novog, a to je najbolji put da čovek iskaže svoju kreativnost i inovativnost, dakle stvaralaštvo i sposobnost primene novog, tj. inovativnost. Osim individualnog kreativnog potencijala za uspešnu inovativnost potreban je odgovarajući društveni, ekonomski i kulturni ambijent koji prihvata i stimuliše pojavu nečeg novog. Preduzetnici su najbolji promoteri novog, jer su najčešće i sami generatori novog, ili barem oni koji će prvi u novome prepoznati poslčovnu priliku. Otuda, inovativnost i preduzetništvo idu uvek zajedno, kao bubanj i palica. O tome je ispisana golema količina literature, a početak su označili radovi već pominjanog J. Šumpetera. Od novijih gurua svakako najviše mesto zauzimaju radovi Pitera Drakera (1909 - 2006. godine). O doprinosu ovog značajnog autora analizi inovacija biće još reči u nastavku ovog poglavlja. Ako se uzmu u obzir fantastični uzleti savremene tehnike i tehnologije, onda nije teško objasniti toliku veru, odnosno zabludu, u (sve)moć savremene tehnologije. Mada je dominacija tehnologije očigledna, ona je, zapravo, ipak samo prividna. Stvarna moć je u rukama onih koji određuju koja i kakva će se tehnologija razvijati, a to je, dakle, pitanje njene upotrebe kao sredstva za postizanje određenih ciljeva. Sa stanovišta preduzetničkih ciljeva, koji osim profita kao najvažnijeg i najmerljivijeg cilja, moraju sve više da teže i drugim ciljevima kao što su održivost poslovanja, ekološka ravnoteža, društveno blagostanje i dr., što osim tehnologije podrazumeva 66
postojanje i drugih razvojnih činilaca, a pre svega kvalitetnog upravljanja, odnosno menadžmenta. U kontekstu promena, reč je o neprestanom prelasku (tranziciji) iz postojećeg (starog) stanja u novo, promenjeno. Gotovo nijedna od tih promena, odnosno prelaza, nije tako vidljiva, gotovo spektakularna, kao što su to promene u sferi tehnologije, kako proizvodne, tako i svih drugih. Međutim, često se previđa da te promene ipak primarno unapređuju sferu proizvodnje, distribucije, usluga, upravljanja itd., ali ne i sve ostale aspekte ljudskog života. Za stvarno unapređenje kvaliteta ljudskog života, osim tehnologije, kao veoma važne i potrebne, potrebne su i neke druge, netehnološke, pretpostavke, a pre svega one koje se tiču prava i sloboda građana, bezbednosti, ekoloških uslova života, obrazovanja, opšte kulture, sistema vrednosti, etičnosti ponašanja itd. Makoliko i u svim ovim oblastima ljudskog ponašanja prodire savremena tehnologija, posebno informaciono-komunikaciona, ne može se reći da će ljudi u svom delovanju biti u potpunosti tehnologizovani. Naprotiv, pre se može dokazati da upravo dolazi do sve većeg izražaja najvažnije, imamentno, svojstvo ljudi koje zovemo – kreativnost, dakle sposobnost da stvaraju nove ideje, da nticipiraju događaje, da osmišljavaju budućnost, da stvaraju vizije kao slike svoje bliže i dalje budućnosti koju žele realizovati snagom svog uma i ruku, pri čemu će im pomoći ona tehnologija koju će znati da stvore. U stvari, i tehnologija je ljudska kreacija i ne preti opasnost da čovek izgubi svoje superiorno mesto u ovom delu nama poznatog Kosmosa. Pored već rečenog, o promenama se može govoriti u maniru standardnog poređenja karakterističnih odrednica na relaciji staro-novo, odnosno poređenjem ”starog” (onog što već/još postoji) i ”novog” (onog koje donosi promene ili koje će nastati usled promene). O tome pregledno govori poznati nemački autor W.Draeger (tabela 4): Tabela 4. Odlike starog i novog
”Novo” (promene)
”Staro” (već postojeće)
progresivno
moderno savremeno stvaralačko neobično
konzervativno, nazadno tradicionalno staro (zastarelo) rutinsko uobičajeno
67
mimo navika nije savršeno rizično promenljivo (nestabilno) neisprobano
nepoznato
(svakidašnje) po navici potpuno, savršeno sigurno, pouzdano stabilno isprobano (provereno) poznato
Izvor: W.Draeger, Innovation-Invention-Kreativität, Düsseldorf, 1991, str.3
Kreativnost ljudi kao ‘’rodno mesto’’ promena U svakodnevnom govoru često se vrši poistovećivanje inovacija i kreativnosti, što nije ispravno. U stvari, kreativnost znači stvaranje novih ideja, nezavisno od toga koliko su one primenjive i ostvarljive, dok inovacije podrazumevaju transformaciju novih ideja u proizvode i procese (proizvodne i procesne inovacije). Drugim rečima, kreativnost je “mentalna baza” inovativnosti, a inovativnost je “praktična nadgradnja” kreativnosti, što znači da ne može biti inovacija bez kreativnosti, iako sve kreativne ideje ne moraju postati inovacije. Znači, teže je biti inovator, nego inventor (pronalazač, izumitelj). Primer našeg najvećeg pronalazača (inventora, izumitelja) Nikole Tesle najbolje potvrđuje prethodnu tvrdnju. Poslovična neposlovnost i nepreduzimljivost ovog genijalnog čoveka, nedovoljno poznavanje menadžerskih veština i loša sreća u izboru poslovnih partnera (kreditora, investitora) učinili su da jedan od najgenijalnijih inventora u istoriji čovečanstva skonča život kao puki siromah, umesto da postane jedan od najbogatijih ljudi na svetu.15 Inače, kreativnost je važna kategorija u analizi odnosa preduzetništva i inovativnosti. Oba ova fenomena podrazumevaju značajnu meru 15
Godine 2006. širom sveta oobeležen je veliki Teslin jubilej, 150 godina od njegovog rođenja. Tim povodom održani su brojni naučni i stručni skupovi na kojima je analiziran Teslin život i rad i objavljene su brojne knjige, zbornici radova članci, radio i TV emisije itd. Čitaoce posebno upućujemo na Zbornik ''Tesla: vizije, delo, život'', urednici: M.Benišek, Đ.Koruga, S.Pokrajac, izd. Mašinski fakultet u Beogradu, 2007.
68
kreativnosti, dakle stvaralačke sposobnosti da se stvori nešto novo što će rezultirati uspešnim preduzetničkim poduhvatom. Inače, sam kreativni proces, stvaranje novih ideja, vizija i sl. spada u najveću naučnu zagonetku i izazov za združene napore medicine, psihologije, filozofije i brojnih drugih disciplina. Naravno, ekonomija i menadžment takođe imaju interes da otkrivaju mogućnosti unapređenja kreativnog procesa, jer je on prepoznat kao ključni izvor uspešnosti svakog preduzetničkog poduhvata. O kreativnosti je najbolje govoriti kao o individualnom fenomenu, mada neki autori smatraju da se može govoriti i o tzv. kolektivnoj kreativnosti, odnosno kreativnost na nivou radne grupe. Ipak, sa stanovišta menadžmenta i preduzetništva od presudnog značaja je individualna kreativnost, a ona se ispoljava kroz sledeće osobine: pozitivna slika o sebi originalnost u razmišljanju i rešavanju problema fleksibilnost i neautoritarnost više talenta nego natprosečne inteligencije dubinska zainteresovanost i motivisanost za prirodu nekog problema emocionalnost i osteljivost za ljude oko sebe (empatija) nekonformisti su, cene svoju autonomnost U literaturi se obrađuju tzv. tri perspektive kreativnosti. Prva je tzv. inspiracionalistička; koja stavlja naglasak na presudan uticaj stvaraočevog nadahnuća, tj. momenta inspiracije kada se pojavi neka velika ideja (‘’Aha!’’ momenat; ‘’Eureka!’’) ili otkriće koje može imati ogroman uticaj na buduću praksu u nekoj oblasti života i poslovanja. Kritičari ovog pristupa smatraju da se ne treba previše oslanjati na inspiraciju, već je pouzdanije oslanjanje na uporan i sitematski rad. Oni pri tome podsećaju na upozoravajuće reči velikog izumitelja T.A. Edisona kada je rekao da se njegova kreativnost sastoji od 1% inspiracije i 99% perspiracije (znojenja, dakle napornog rada!). Ipak, i danas se veruje da je imaginacija (mašta) presudno važna za svaki originalni kreativni čin. Često se podseća na izreku slavnog A. Ajnštajna ‘’da je mašta čak važnija i od samog znanja’’. Drugi pristup kreativnosti jeste strukturalistički. On stavlja naglasak na važnost na analitičnost i proučavanje prethodnih rezultat ostvarenih u nekoj oblasti koja se istražuje. Radi se o planskom i sistematskom pristupu istraživanom problemu, korak po korak, sa željom da se izuči sve do tada poznato ili barem najveći deo toga, kako 69
se ne bi desilo da se ‘’otkrije topla voda’’. Rezultati se obično prikazuju crtežima, dijagramima, modelima i drugim vizuelno proverljivim načinima. Situacionalistička perspektiva stavlja naglasak na socijalni i intelektualni kontekst kao ključni deo kreativnog procesa. Protagonisti ovog pristupa vide kreativnost usađenu u tzv. zajednice prakse kao specifična područja delovanja u kojima treba razlikovati vladajuće procedure, pravila i simbole, ali i prepoznati jak uticaj ličnosti istraživača koju, takođe, pod jakim uticajem svojih mentora, učitelja, porodice itd.
Tehnike za povećanje kreativnosti Gotovo svi savremeni poslovni i preduzetnički modeli fokusiraju ljudske resurse kao glavni izvor promena i najvažniji element imovine (aktive) preduzeća, odnosno najdragoceniji oblik kapitala firme. Pri tome se ne misli samo na njihovo znanje (intelektualni kapital, neopipljiva imovina), već je presudno važno otkriti, razviti i upotrebiti kreativni potencijal svih zaposlenih, od radnika do top-menadžera, kao najdragoceniju komponentu ljudskog kapitala. Kreativnost je, zapravo, onaj činilac koji daje varijabilnu vrednost ljudskom kapitalu, tj. koji je veći ukoliko je kreativnost veća. Od kreativnosti u svim fazama proizvodno-poslovnog procesa će, u krajnjem, zavisiti koliki će iznos nove vrednosti preduzeće uopšte stvoriti, odnosno realizovati u procesu tržišne razmene. Stoga je esencijalno važno da svaka preduzetnička organizacija, od male do najveće, razvije efikasne sisteme i metode podizanja ukupnog nivoa kreativnosti svih zaposlenih. U tom cilju u praksi se primenjuju različite tehnike. Ukratko ćemo opisati samo neke, najčešće korišćene: Brainstorming (moždana oluja) je najpoznatiji metod ili tehnika povećanja kreativnosti na individualnom i grupnom nivou. Oslanja se na spontani proces asocijativnog stvaranja što većeg broja ideja o kojima se raspravlja, a ne kritikuje, u okviru više iterativnih sesija u grupama od 6 – 12 članova. Obrnuti brainstorming (Reverse Brainstorming) je grupna metoda za dobijanje nove ideje fokusirajući njene negativnosti i koristeći se negativnim komentarima. Tako se npr. postavlja pitanje 70
«Na koliko načina ova ideja može biti pogrešna?». Može se koristiti pre drugih ideja da bi stimulisala inovativni razgovor. Gordonova metoda (Gordon Method, Synectics) je metoda za razvijanje novih ideja kada osobe nisu svesne problema. Počinje s grupom članova koji nisu upoznati s pravom prirodom problema. Preduzetnik počinje da analizira generalni koncept koji je povezan s problemom. Pri tome grupa raspravlja mnoštvo ideja o problemu koji je poznat samo vođi grupe. Metod kontrolnog popisa (Checklist Method) je metod koji razvija nove ideje kroz listu odgovarajućih pitanja ili sugestija. Preduzetnik može uzeti listu pitanja na koje treba odgovoriti. Kontrolni popis može imati različitu formu i sadržaj pitanja. Koristiti na drugi način, adaptirati, modifikovati, supstituisati i slično. Slobodne ideje (Free Asociation) jedna je od jednostavnijih metoda koji preduzetnik može koristiti. Ova je tehnika korisna za razvoj potpuno novog pristupa problemu. Prvo, reč ili izraz koji je u vezi s problemom napiše se dole, zatim jedna na drugu, tako da svaka nova reč pokušava dodati nešto novo što rasvetljava odgovarajući problem. Prisilno povezivanje (Forced Relationships) je metod kod kojeg određena reč obuhvata tri ili četiri relacije uključujući određene proizvodne kombinacije. Nove kombinacije i eventualni koncept se razvija kroz proces u pet koraka. To su: izolovati elemente problema, naći povezanost među tim elementima, registrovati povezanost u određenom redu, analizirati rezultate povezanosti kako bi se pronašle ideje ili uzori i razviti nove ideje na temelju spoznatih uzoraka. Metoda kolektivnog beleženja (Collective Notebook Method) je metoda koja razvija nove ideje koristeći se zapisivanjem ideja pojedinih članova grupe. Ideje se beleže u notes džepne veličine. U notesu je naveden problem, a svaki onaj koji učestvuje u ovom procesu beleži zapažanja jednom do tri puta dnevno. Na kraju meseca, naniže se čitav niz dobrih ideja. Ovaj se metod može koristiti i individualno i grupno gde koordinator sumira i sortira ideje.
71
Naučni metod (Scientific Method) je metodi koji razvija nove ideje kroz pitanja i testiranja. Koristi se kroz mnogo različitih pitanja, bazira se na određenim principima i procesima, uključujući opservacije i eksperiment, i ocjenjujući hipotezu. Procenitelj učestvuje u definisanju preduzetnikova problema, analizira problem, skuplja i analizira podatke, razvija i testira potencijalne solucije i odabire najbolju soluciju. Analiza vrednosti (Value Analysis) je metod koji razvija nove ideje procenjujući vrednost pojedinih aspekata ideje. To je metod za maksimalizaciju vrednosti za preduzetnika u novom rizičnom poslu. Približavanje velikom snu (Big-Dream Approach) je metod razvijanja ideje razmišljajući o ograničenjima. Ovaj metod proizlazi iz nove ideje koja se obično preduzetniku čini velikom. Ideja se može predvideti i realizovati bez nekih ograničenja, odnosno ona se može razviti na način koji omogućuje normalno poslovanje. Analiza parametara (Parameter Analysis) razvija nove ideje fokusirajući problem na identifikaciju, odnosno spoznavanje parametara i njihovu kreativnu sintezu. Ovaj metod ima dva aspekta – upoznavanje s parametrima i kreativnu sintezu tih parametara. Sve ove tehnike i metodi, kao i mnogi drugi koji će se tek razviti, imaju za cilj da doprinesu što bržem stvaranju ideja koje treba (pr)oceniti da li mogu biti dobre poslovne prilike i da li se mogu komercijalizovati. Znači, ovi metodi su bitni za otpočinjanje lanca stvaranja nove vrednosti kao suštinskog cilja svakog preduzetništva. Kreativni ljudi su potrebni kao ključni činioci snage svake karike u tom lancu. Poznato je da je svaki lanac jak upravo onoliko koliko je jaka njegova najslabija karika. Svaki preduzetnik mora da teži da pojača svaku kariku, a za to su mu neophodni kreativni ljudi. Ukratko, kreativni ljudi su nadprosečno zainteresovani za prirodu problema koji žele da rešavaju; oni su skloni razmišljanju i ne reaguju impulsivno; originalno razmišljaju; imaju pozitivnu sliku o sebi; uzdržani su u pogledu procena rešenja problema; veoma su motivisani, emocionalni i empatični. Oni nisu komformisti ali veoma cene svoju samostalnost; teško podnose autoritete, ali nisu narcisoidni i 72
ne očekuju stalne pohvale svoje okoline; vole bogat, neretko i bizaran i neobičan život.
INOVACIJE KAO NAROČITA VRSTA PROMENA U prethodnom tekstu već je izvršeno pojmovno razlikovanje između promena i inovacija. Inovacija, jednostavno, znači prvu primenu nečeg sasvim novog. Znači, inovacija kreira promenu, ali svaka promena nije inovativna. U analizi inovacije kao pojave i procesa javlja se pitanje šta je to ‘’novo’’ u opštem smislu. Logično se može zaključiti da je to veoma relativan pojam, tj. da za nekoga nešto predstavlja novo, mada je to isto nekom drugom već davno poznato. U stvari, potrebno je uočiti najmanje tri dimenzije: za koga je nešto novo; koliko je to zaista novo, u smislu da nikad nigde ništa slično nije postojalo; od kada, odnosno koliko dugo je to novo. Znači, imamo tri ugla posmatranja inovacije: subjekt; intenzitet i vremenski rok. Ovaj pristup je naročito važan u ekonomskoj analizi inovacija kada se sagledavaju sledeće kombinacije narečenih dimenzija inovacija, tj. kada se menja stari proizvod (usluga) i stara tehnologija: novi proizvodi koji se proizvode starim tehnologijama novi proizvodi koji se proizvode novim tehnologijama stari proizvodi koji se proizvode novim tehnologijama. Inovacije se, inače, javljaju na tri načina: kao inkrementalne (male i postepene); kao arhitekturalne (koje značajnije obnavljaju postojeću tehnologiju) i diskontinualne (donose potpuno novi pristup).16 Osim toga, važno je uzeti u obzir još nekoliko karakteristika inovacionog procesa: 1) neizvesnost - teško je predvideti razvoj i uspešan ishod inovacionog napora; 2) intenzivnost znanja - ljudi uključeni u razvoj inovacije treba da poseduju vrhunska znanja o datoj situaciji;
16
Videti opširnije u : M. L. Tushman and C. A. O’Relly III, Winning through Innovation, HBS Press, Boston, 1997
73
3) kontroverznost - sredstva namenjena za određenu inovaciju mogu biti iznenada upotrebljena za traženje nekog alternativnog smera akcije; 4) ukrštanje organizacionih granica - razvoj i primena inovacije su transparentni procesi koji uvek obuhvataju više od jedne organizacione jedinice u preduzeću. U gornjem tekstu ukazali smo na različite načine kako se opisuju procesi kreativnosti, uslovi za njeno povećanje, kao i sama obeležja kreativnih ljudi. Polazi se od stava da svako može biti kreativan u određenoj meri i da je zadatak menadžera da stvaraju ambijent u kojem će kreativni potencijal svakog zaposlenog moći da se pretvori u delatnu energiju promena i stvaranja novih ideja. U tom smislu potrebno je ohrabrivati zaposlene na promene i na eksperimentisanje s novim idejama, od kojih će, makar neke, biti primenjive. Takođe, na ovom mestu korisno je objasniti još jedan važan pojam - imitaciju, koja u poslovanju ima sasvim drugo značenje i prihvatljivost nego npr. u umetnosti, gde nikako nije poželjna. Određene okolnosti (npr. nedostatak kadrova, sredstava, hitnost tržišnog nastupa i sl.) mogu neku firmu da učine uspešnim imitatorom, što na pogrešan način potvrđuje visok nivo sopstvene ikreativnosti i inventivnosti. Primeri azijskih proizvođača tipično zapadnih proizvoda poučno podsećaju kako se može uspešno razvijati i profitirati pomoću tzv. kreativne imitacije (ovaj termin prvi je lansirao T. Levitt), dakle sposobnosti da se polazna ideja (rešenje, konstrukcija, tehnološki postupak, gotov proizvod itd.) tako uspešno imitira da ponekad nadmaši kvalitet i samog originala. U nekim industrijama tehnološka zaštita je često vrlo slaba i mnogi patenti mogu biti vrlo lako izigrani na različite načine. Istraživanjem nekih ekonomista (Mansfield, 1984) su pokazala da je skoro dve trećine patentiranih inovacija legalno kopirano u roku od 4 godine od njihovog uvođenja. Dobro obavešteni imitatori često imaju sopstvene verzije tehnologije na tržištu pre nego što se pojavio standardni industrijski projekat. Čak i u industrijama gde je tehnološka zaštita prilično jaka, mnogi korisnici patenta sa boljim veštinama za njegovu primenu i većom motivacijom za razvojem tehnologije mogu ne samo da se izjednače već i da nadmaše originalnog proizvođača pri ostvarivanju komercijalnih efekata. Poznat je slučaj “Canon” – ovog uspeha u kopir industriji čiji je pionir bio “Xerox”, ili “Microsoft”-a – u grafičkom korisničkom interfejsu, softveru čiji je pionir bio “Apple”, itd. 74
Pojam i definicija inovacije Sam pojam ”inovacija” ima etimološku osnovu u latinskom izrazu ”innovatio” koji označava novinu, novotarenje, menjanje, a u opštem slučaju, pod pojmom inovacija se može smatrati: proces stvaranja promene u najopštijem smislu; organizacija inovira ako nauči da izradi nešto što pre nije znala; inovacija kao društveni proces organizacionog adaptiranja inovacija je primena neke promene, nove za organizaciju i njeno okruženje (uvode se nova sredstva i/ili ciljevi); inovacija je težnja i sposobnost da se usvoji neka nova ideja, praksa ili materijalna činjenica.17 U okviru poslovne organizacije, npr. industrijskog preduzeća, inovacija se posmatra kao ideja visokog rizika za koju se veruje da poseduje velike profitne potencijale, ili neke druge povoljne komercijalne uticaje u odnosu na industrijsko preduzeće. Isto tako, to je nova – do tada nepoznata promena, koja sa sobom donosi mnogo veće izglede za znatne personalne, finansijske ili druge gubitke, i zato je i praćena više nego prosečnim rizicima. Peter F. Drucker, inovacije definiše i kao ”radnju, koja obdaruje resurse novim kapacitetima za stvaranje bogatstva.” (Inovacije i preduzetništvo, Beograd, 1991, str. 55). Drugim rečima, inovacija je ”kreativan proces u kojem se dve ili više postojećih činjenica na novi način kombinuju s ciljem da se proizvedu nove vrednosti’’. Mada se o inovacijama piše i govori već dugo i u najrazličitijim kontekstima, još uvek se mogu sresti neprecizna tumačenja samog pojma inovacije, a posebno su česta poistovećivanja inovacije i invencije.. Zato uvek treba imati na umu sledeće: Inovacija = Invencija + Implementacija (Komercijalizacija) Takođe, savremeno shvatanje inovacije, osim proizvodnje, obuhvata sva područja ljudskog stvaralaštva, uključujući i neekonomsku oblast života gde se, takođe, otkrivaju i primenjuju nova rešenja koja podižu efikasnost rada i kvalitet života. 17
S. Janošević, Strategijsko planiranje istraživanja i razvoja u preduzeću, Beograd, 1989
75
Dakle, invencija (pronalazak, izum) se može definisati kao rezultat tehničkog stvaralaštva koji sadrži opis nekog novog, do tada nepoznatog koncepta, koji je laboratorijski ispitan, ima razvijen prototip za proizvodnju i pogodan je za patentiranje. Komercijalna eksploatacija novog koncepta ne spada u domen same invencije – a to je upravo suština pojma inovacije. Sam pronalazak, tj. invencija, je uglavnom rezultat dugogodišnjeg rada, koji napreduje korak po korak, sa retkim i povremenim većim ”skokovima napred”. Proces stvaranja invencije nikako se ne poklapa sa inovacijom, jer se obično između momenta invencije i same inovacije nalazi određeni vremenski jaz. Može se reći da invencija, kao prvo koncipiranje ideje, predstavlja samo inicijalni koncept koji može da dovede do inovacije, kao procesa ekonomskog korišćenja invencije.18 Pri tome, promene/menjanje (koje može biti planirano ili nastalo usled izazvane reakcije), kao opšti pojam koji označava odstupanje od nekog postojećeg stanja, sigurno je preduslov nastanka inovacije, kao posebne vrste promene Ukratko, savremeni svet već nekoliko decenija karakteriše svojevrsna inovacijska histerija: grčevito, neretko nervozno, pa čak i ne neophodno, traganje za nečim stalno novim i novim, što je dalo opravdanu osnovu da se mnoga savremena društva danas nazivaju ‘’inovativnim društvima’’, a vreme u kojem živimo opravdano možemo nazvati ‘’erom inovacija’’. Drugo je pitanje, i izlazi iz tematskog okvira ove knjige’’, da li su uvek i baš sve inovacije donele istinski napredak ili su, ponekad, donele samo nove rizike, strahove, strepnje i samim tim opravdane otpore takvoj ‘’tiraniji novog’’.
Suština i vrste inovacija Što se tiče tipova i vrsta inovacija, možemo ih, u zavisnosti od karakterističnih kriterijuma vrednovanja, klasifikovati na različite tipove, npr.: administrativne, organizacione, finansijske, marketing inovacije, tehnološke inovacije, društvene i razne druge. Već više puta pominjani teoretičar Joseph Schumpeter, još je davne 1943.godine (The Theory of Economic Development) uočio bitan uticaj tehničko-tehnoloških komponenti na ekonomske sisteme i privredni razvoj. On je smatrao da su tehnološke promene ključni faktor za stvaranje novih kombinacija proizvodnih resursa, i po tom osnovu, on je razlikovao pet vrsta inovacija: 18
S.Janošević, str. 34
76
uvođenje novih proizvoda ili novih kvaliteta starih proizvoda; uvođenje novih proizvodnih procesa (ne moraju nužno da se baziraju na naučnim otkrićima); osvajanje i širenje novih tržišta; razvoj novih izvora ponude inputa; promene u industrijskoj organizaciji. Sa stanovišta načina na koji nastaju, inovacije možemo deliti na “potrebama generisane” ili “tržišno vučene” (“market pull”), tj. niz: TRŽIŠNA POTREBA - MARKETING – R&D PROIZVODNJA odnosno, “sredstvima generisane” ili “tehnološki gurane” (“technology push”) kada neki pronalazak (invencija) pokrene proces inovativnosti, tj. R&D - PROIZVODNJA - MARKETING - TRŽIŠNA POTREBA Ova podela ima poseban značaj jer ukazuje na povezanost i uslovljenost inovacija sa tržištem kao bitnim, a sve više i presudnim činiocem koji opredeljuje i smisao i uspešnost svakog inovacionog napora. Takođe, ova podela inovacija istovremeno ukazuje i na mogućnost raznih drugih podela inovacija i to, pre svega, sa stanovišta stepena inovativnosti njihovog javljanja, odnosno prisustva elementa ili sadržaja novog. Pri tome, ponovićemo, element novine i njenog intenziteta je relativan pojam. S druge strane, stepen inovativnosti, opet, veoma zavisi od stepena neizvesnosti u pogledu dobijanja, a naročito primene, nekog inovacionog rešenja koje može imati dva osnovna vida: proizvod ili proces. Na ovaj problem ukazao je još pre više od triipo decenije poznati engleski teoretičar inovacija Christopher Freeman.19 Polazeći od brojnih spoljnih faktora okruženja, kao faktora neizvesnosti koji 19
Ch. Freeman, Economics of Industrial Innovations, London, 1974, p. 226
77
bitno utiču na stvaranje i realizaciju inovacija, ovaj autor daje zanimljivu klasifikaciju njihovog uticaja na vrste istraživanja i pojavu inovacija (tabela 5). Tabela 5: Stepeni neizvesnosti i odgovarajući tipovi istraživanja i inovacija 1. Potpuna neizvesnost 2. Vrlo visok stepen neizvesnosti 3. Visok stepen neizvesnosti
4. Prosečna neizvesnost 5. Mala neizvesnost
6. Vrlo mala neizvesnost
fundamentalna istraživanja fundamentalna otkrića radikalne proizvodne inovacije radikalne procesne inovacije glavne proizvodne inovacije radikalne procesne inovacije u sopstvenom preduzeću ili sistemu nove ”generacije” proizvoda licencne inovacije limitacija proizvodnih inovacija modifikacija proizvoda i procesa rano prihvatanje otkrivenih procesa novi ”model” proizvodaa proizvodna diferencijacija neznatna tehnička poboljšanja kasno usvajanje procesnih inovacija u sopstvenom preduzeću
Postoje i brojne druge podele i klasifikacije inovacija, zavisno od polaznog kriterijuma. Tako npr. prema intenzitetu, odnosno dubini i zahvatu inovativne pojave, inovacije se dele na tzv. radikalne i inkrementalne. Ove prve, razume se, ne dešavaju se često, ali kada do njih dođe tada se radi o bitnim promenama, bilo da je reč o pojavi potpuno novih i značajnih proizvoda ili novih procesa koji suštinski menjaju dotadašnju tehnologiju i organizaciju rada, a samim tim i upravljanje, obrazovanje i uopšte ponašanje šire društvene zajednice. Primer pojave novih informaciono-komunikacionih tehnologija, kao što je npr. internet, najbolje ilustruje karakter i dubinu promena sa nesagledivim domašajima. Kada je reč o tzv. inkrementalnim inovacijama tu se radi o stalnom, gotovo svakodnevnom, poboljšavanju i proizvoda i procesa kojima se nešto stvara. To je veoma spor, dosta jeftiniji, ali itekako koristan i potreban način da se unapredi poslovanje. Taj metod ne treba nikad napuštati (Japanci to nazivaju kaizen) i on se može koristiti i posle primene neke radikalne inovacije. Ovaj metod se zasniva na koncepciji stalnih i upornih poboljšanja (ništa nije tako dobro da ne bi moglo biti – bolje) i on odražava razvijenu inovativnu 78
kulturu i oslanjanje na kreativne potencijale svih zaposlenih. Znači, svako na određeni način može biti inovator i treba mu to omogućiti i stimulisati ga da se kreativno iskaže. Najbolji od svih poznatih načina stimulisanja jeste, razume se, materijalna stimulacija, Ali nije jedina i zato je potrebno razvijati različite modele moralne, lične i društvene stimulacije inovatora. Osim navedenog, inovacije se mogu klasifikovati i na sledeće načine: po uticaju na produktivnost (radno intenzivne i kapitalno intenzivne); prema obimu promena koje izazivaju u proizvodu (komponentne i arhitekturne); prema ukupnom uticaju na poslovnu aktivnost (održive, disruptivne) itd.
Evolucija inovacija Mada je pojam inovacije relativno nov (javlja se 30-tih godina prošlog veka), on izražava vrlo dinamičan sadržaj koji se mora posmatrati u evolutivnom, dakle razvojnom, smislu. Poznati autor R. Rothwell govori čak o pet ‘’generacija’’ inovacije: prva generacija inovacija (1G) – tehnologijom gurane inovacije iz perioda prve industrijske revolucije, druga generacija inovacija (2G) – tražnjom vučene inovacije, kada kupci i njihova tražnja određuju šta i kako će se nešto proizvoditi, treća generacija inovacija (3G) – model spajanja tehnološki guranih i tražnjom vučenih inovacija, kada tržište traži nove ideje, a tehnologija proizvodnje ih rafiniše.Alternativno, R & D razvija nove ideje koje marketing rafiniše, četvrta generacija inovacija (4G) – integrisani model u kojem se tesno spajaju marketing i R&D aktivnosti, peta generacija inovacija (5G) –model integrisanja sistema i mreža (SIN) koji uključuje strateško partnerstvo proizvođača i potrošača. Fokus je na fleksibilnosti, brzini razvoja i kvalitetu ponude i drugim necenovnim činiocima.
79
Prepreke inovativnosti Makoliko se privredni subjekti i država zalagali za širenje inovativne prakse i jačanje ‘’duha inovativnosti’’, treba imati u vidu da postoje brojne prepreke različitog porekla koje to otežavaju, ali nikad ne i sasvim onemogućavaju. Težnja za novim, kreativna radoznalost i traganje za boljim, lepšim, efikasnijim, rečju – drugačijim – uvek je, u krajnjem, pobeđivala i savladavala sve barijere. Generalno uzev, može se govoriti o sledećim preprekama pojavi i širenju inovacija: lična nespremnost za inovacije (strah od promena, konformizam): neinovativna društvena klima i nerazvijena svest o značaju inovacija; nepostojanje državne podrške za inovacije; ekonomske prepreke (malo i zatvoreno tržište, nedostatak kapitala); poslovne prepreke (neinovativna organizaciona kultura, nedostatk stimulacija). Za savladavanje ovih prepreka potrebno je izgraditi konzistetntan sistem i inovacionu politiku na nivou društva u kojoj će centralnu poziciju dobiti svi talentovani i kreativni pojedinci koji imaju ideje i vizije novih rešenja u svim oblastima društvene prakse, posebno privredne i naročito, kada je reč o našoj sredini, proizvodne. Novi proizvodi, novi procesi (tehnologije) i nove usluge (servisi) treba da postanu okosnica nove ekonomske realnosti zasnovane na višem nivou kvaliteta i konkurentnosti, a to je imperativ opstanka u uslovima ubrzane globalizacije. Kratak uvid u danas najpropulsivnije privrede sveta (J.Koreja, Tajvan, Irska, Finska i dr.), donedavno potpuno marginalne i nepoznate, siromašne i nerazvijene,a danas najinovativnije, bogate i razvijene, dovoljan je dokaz šta se sve može postići kada se inovativnost istakne kao strateški cilj i prioritet razvoja, od preduzeća do nivoa nacionalne ekonomije. Strategija zasnovana na inovacijama uvek do sada pokazala se kao siguran put u prosperitetno preduzetništvo. Stranice koje slede pružiće obilje dokaza za takvu tvrdnju.
80
Rizici inovacija Svako prihvatanje bavljenja nečim novim, nedovoljno poznatim ili čak uopšte nepoznatim, samo po sebi nosi ne mali rizik, kako u smislu mogućeg neuspeha, štete i obeshrabrenja, tako posebno u smislu gubljenja perspektive i smisla inovativnog ponašanja kao stila i životne filozofije svakog preduzetnika. Život sa promenama i inovacijama jeste jedna od najvažnijih karakteristika preduzetnika. Sklonost i naviknutost na rizik su druga bitna odrednica njihovog života. Ipak, preduzetnici nisu hazarderi koji lako prihvataju neuspeh. Oni su racionalni ’’igrači’’ koji žele da prihvate razuman rizik. Oni su, razume se, svesni da svaka inovacija podrazumeva određeni rizik. O kojim rizicima je reč? tehničko-tehnološki rizici (naučni rizici, inženjerski rizici i rizici proizvodnje) tržišni rizici (smanjena tražnja, konkurencija, negativne reakcije kupaca itd.) rizik uplitanja (ometanje inovacije od samih radnika, konkurencije, raznih organizacija i udruženja itd.) rizik dinamike inovacije (brzina tržišnog lansiranja inovacije i dužina trajanja projekta) rizik zastarevanja inovacije (konkurenti mogu biti brži) subjektivni rizici (sposobnost istraživača, marketing stručnjaka, menadžera inovacija i dr. ’’agenata promena’’ u organizaciji).
Paradigme inovacionih pristupa U starijoj literaturi o različitim aspektima inovacija, inovativnosti, inovacione politike itd., analitička pažnja je uglavnom bila fokusirana na tri osnovne tačke inovacionog procesa: invenciju (otkriće), inovaciju (prva primena otkrića) i difuziju (širenje primene). Ovaj klasični ili šumpeterijanski model danas se neretko smatra zastarelim, što ipak nije sasvim tačno, jer nikakva kasnija proširenja ovog modela ne samo što nisu umanjila njegovu analitičku vrednost, već su je samo na novi način potvrdila. Njegove slabosti proističu jedino iz činjenice da se preteranim zadržavanjem na samo jednoj njegovoj tački može pasti u metodološku jednostranost, mada se to autoru modela (J. Šumpeter) nikad nije desilo. 81
Tako npr. inženjerski pristup daje prednost inventivnosti i stvaranju uslova da se istraživačko - razvojni rad (R&D), kreiranju novih proizvoda i procesa, kao i organizacionim, upravljačkim i drugim novim rešenjima koja se mogu neposredno primeniti, podrazumevajući da to već samo po sebi donosi korist. U tom smislu detaljno se analiziraju i različiti vidovi naučno-istraživačkog rada: fundamentalna, razvojna i primenjana istraživanja. Ekonomsko-finansijski pristup isuviše je zaokupljen finansijskim pokazateljima kao merom uspešnosti inovacija, što je, razume se, potrebno ali nije i dovoljno, zbog čega mnoge korisne inovacije nisu doživele difuziju, jer jednostavno nisu zadovoljile postavljene kriterijume rentabilnosti na kraći rok. Problematikom difuzije inovacija, ali ne sa stanovišta njihove komercijalizacije i uslova ekonomske eksploatacije, već više sa raznih socioloških, antropoloških, kulturoloških, psiholoških i sl. aspekata, bave se brojne humanističke nauke koje su u žižu svoje pažnje takođe stavile ipak samo neke, ali ne i sve, dimenzije složenog i zapretenog procesa difuzije inovacija, kao faze ukupnog inovacionog procesa, faze koja može (ili čak treba) imati ključnu ulogu (povratna sprega) u evaluaciji čitavog inovacionog toka. Prema tome, svi navedeni pristupi ozbiljno pate od jednostranosti, ili barem dominacije jednog u odnosu na preostale pristupe, što, razume se, ne može pomoći da se konceptualizuje jedna celovita (holistička) paradigma (u striktnom Kunovom20 značenju zajedničkog poimanja i objašnjenja nekog fenomena), kao neophodna teorijska platforma za istinsko i svestrano razumevanje složenog procesa inovativnosti. U novije vreme, posebno od početka 70-ih godina prošlog veka, kada je došlo do neviđene erupcije tehnoloških inovacija (treća ili mikroprocesorska tehnološka revolucija) uz nezapamćeno skraćenje njihovog životnog ciklusa, težište analitičke pažnje teoretičara menadžmenta i preduzetništva definitivno je premešteno upravo na područje tehnoloških inovacija. Nesumnjivo najvažniji razlog tome proističe iz činjenice što se pokazalo da tehnološke inovacije predstavljaju najmoćniji faktor konkurentnosti i daleko najjači “detonator” svih promena u organizaciji (endogene promene), ali i u značajnom delu njene okoline (egzogene promene). Zato nije nikakvo čudo što su menadžeri, stratezi, preduzetnici, akcionari, ali i mnogi 20
Kun, T., Struktura naučnih revolucija, Nolit, Beograd, 1974.
82
drugi izvan organizacija (političari, vojnici, pa čak i penzioneri i dr.) gotovo opsesivno postali zainteresovani za ubrzavanje tehnoloških inovacija (proizvodnih i procesnih) kao svojevrsnog mega i metafaktora savremenih promena i razvoja. Na takvoj društvenoj podlozi i pod uticajem tako stvorene poslovne klime prirodno je što su se javili i novi pristupi inovacijama uopšte. Oni se prvenstveno zasnivaju na očekivanju (empirijski već višestruko proverenom) da svaka faza inovacionog procesa (pronalazak - prva primena pronalaska - difuzija) mora biti planirana, dobro vođena i efikasno kontrolisana. To, u stvari, znači da trajanje svake faze mora biti oročeno, da se za realizaciju moraju obezbediti potrebni budžeti i što je najvažnije, da se formiraju kvalitetni inovativni timovi sa dobro podeljenim ulogama između članova (tabela 3).21 Već i površan uvid u nastanak, razvoj i primenu samo nekih najvažnijih inovacija koje su označile svoje epohe i dale pečat ne samo ekonomskom životu nego i ukupnom progresu društva svoga doba, može nam pomoći da prepoznamo najmanje tri bazična objašnjenja (paradigme) respektivnih inovacionih fenomena (tabela 6).22 Posmatrano hronološki, preduzetnička paradigma je najstarija i nastala je kao pokušaj objašnjenja rasta preduzeća u periodu tzv. velikih osnivača (poslednje dve decenije XIX i početak XX veka). Zanimljivo je podsetiti da je francuski sociolog G. Tarde prvi posmatrao promene u društvu kao posledicu individualnih pronalazaka, a najdalje u objašnjenju inovacija kao preduzetničkog fenomena otišao je već pomenuti J. Šumpeter.
21
Souder, W., Managing New Product Innovations, Lexington Books, 1987, p. 6 Sundbo, J., Three Paradigmes in Innovation Theory, Science and Public Policy, Vol. 22, 1995, No. 6, p. 405 22
83
Tabela 6: Sastav inovativnog tima kapitalističkog preduzeća Uloga
Opis uloge
Lider
Koordinira rad tehničkih specijalista, njihove zadatke i aktivnosti
Kapitalist
Nalazi različite izvore sredstava unutar organizacije za realizaciju projekta, a u vreme finansijske oskudice na tržištu kapitala
Podstrekač
Stimuliše i inspiriše kolege i generiše entuzijazam
Integrator
Nadgleda čitav projekat i koordinira njegove različite komponente
Izviđač (skaut)
Prati nove razvojne trendove izvan organizacije i usmerava informacije u organizaciju koje su u vezi s njom
"Čivijaš"
Obezbeđuje sponu između odeljenja i stimuliše međuodeljenske interakcije
Šampion
Promoviše nove ideje i zalaže se za njihovu podršku u okviru organizacije
Mentor
Poučava "juniore" i omogućuje im što lakše učenje
"Prevodilac"
Predstavlja nove tehnologije potencijalnim korisnicima i prenosi njihove stavove odeljenju za razvoj
"Čistač mrlja"
Identifikuje tehničke probleme i prepreke koje nisu jasno uočljive
Noviji pristupi unutar ove paradigme definišu preduzetnika ne kao nosioca “kreativne destrukcije”, već kao osobu koja vidi da na tržištu postoje neiskorišćene mogućnosti koje preduzeće može da iskoristi ako uspešno koordinira internim resursima.23 Znači, preduzetnik ne kreira haos, nego red. Tehnološko-ekonomska paradigma se uobličava kasnih 30-ih i tokom 40-ih i 50-ih godina proteklog veka, tokom “dugog talasa” ekonomskog rasta zasnovanog na uraganskom razvoju nauke i tehnologije i suštinskom oslanjanju velikih preduzeća na sopstveni R&D (Research & Development; istraživanje i razvoj). Tehnološki razvoj se definitivno potvrdio i nametnuo kao presudan činilac ekonomskog rasta, tako da je glavni zadatak ekonomske teorije i menadžerske prakse bio kako razviti što efikasnije modele razvoja tehnologije kao uslova rasta i razvoja firme. Šumpeterov preduzetnički 23
I. Kirzner, Competition and Entrepreneurship, UCP, Chicago, 1973
84
model bio je gotovo sasvim potisnut shvatanjem da samo velike korporacije i država mogu bolje od ikoga da generišu nove tehnologije, ali i nova tržišta, nove potrebe, rečju, inovacije. Ova paradigma je tesno povezana sa ekonomskom teorijom rasta koja je u tehnologiji videla tzv. rezidualnu veličinu (R. Solow), a koja je zapravo ključni faktor rasta. Tabela 7: Poređenje paradigmi inovacionih pristupa Preduzetnička paradigma
Tehnološko ekonomska paradigma
Strateška paradigma
Determinante inovacije
Preduzetništvo
Tehnološki razvoj
Tržišno orijentisana strategija
Objašnjenje inovacije
Psihološko
Tehnološko
Sociološko
Glavni akteri
Osnivači ("amateri")
Tehničari, inženjeri
Profesionalni menadžeri
Kroz dalje svoje širenje ovaj koncept je uključivao i inoviranje organizacije (pojava novih organizacionih koncepata kao što su npr. projektna i matrična organizacija itd.) i upravljanja (posebno strateškog, čime je, zapravo, začeta nova paradigma). Strateška inovaciona paradigma još uvek nije kompletan i koherentan teoretski sistem jer unutar nje ne postoji jedinstveno uverenje da su za firmu prihvatljive samo i jedino one inovacije koje imaju tržišnu validnost, a ne i one koje imaju samo socijalni značaj. Jedan od rodočelnika ove paradigme (T. Levit), je već 1960. godine odbacio Šumpeterovu pretpostavku da je preduzetnik aktivni kreator ekonomskog rasta pomoću inovacija, tvrdeći da ne postoji niti jedna industrijska grana koja svoj rast može da zahvali nekoj specifičnoj tehnologiji, ali sve grane moraju biti “zahvalne” tržištu. Već 1980-ih počele su da izlaze brojne knjige iz marketinga koje su posvećivale značajnu pažnju ideji “životnog ciklusa proizvoda”, kao i knjige (M. Porter, H. Mintzberg i dr.) kojima su inovacije označene kao centralna kategorija novih strateških menadžerskih teorija. Istovremeno, u okviru 85
ove paradigme posebno je naglašen značaj top menadžmenta preduzeća kao najodgovornije strukture za vođenje inovacionog procesa kao pokretača svih promena u preduzeću. Opšti zaključak iz prethodne analize svodi se na to da je preduzeće, otkako se uopšte pojavilo kao moderna preduzetnička i organizaciona forma, imalo rastuće aktivan odnos prema tehnološkim, ali i drugim, inovacijama, što nas približava stadijumu kada će postojati samo inovativna preduzeća, jer sva ostala će upravo zbog zanemarivanja inovativnosti - propasti. Drugim rečima, sasvim smo se približili vremenu kada inovativnost postaje esencija egzistencije.
Tehnologija i tehnološke inovacije Tehnologija kao društvena i ekonomska pojava Reč ”tehnologija” vuče svoje korene iz grčkog jezika, i to iz dve reči: ”techne” - što bi se moglo prevesti kao umeće, veština, sposobnost čoveka (vrlina) da ostvari svoju svrhu; druga reč se odnosi na imenicu ”logos”, koja u izvornom značenju predstavlja nauku. Tehnologija zapravo podrazumeva korišćenje nekih sredstava za rad za određenu ciljnu - unapred smišljenu aktivnost. Stoga se može reći da su teorijsko i praktično znanje ključne karakteristike tehnologije, koja – upravo korišćenjem takvih znanja u sprezi sa tehničkim dostignućima (kao praktičnim korišćenjem znanja i veština), pokreće ”točak” sveukupnih promena društva. Kako navodi poznati engleski istoričar tehnologije Arnold Pacey, tehnološka praksa se zapravo posmatra sa stanovišta tri ključna aspekta: tehničkog, kulturnog i organizacionog, i upravo to su sfere u koje prodire uticaj svake tehnološke promene. Dakle, može se zaključiti da tehnologija ima svoj osnovni ”fizički supstrat” - tehniku (koja predstavlja sveukupne ljudski stvorene materijalne sisteme na bazi ciljno iskorišćenih prirodnih pojava, materijala i zakona), i da takođe ima i svoje značajne ”duhovne supstrate” - znanje i organizovanje kao funkcionalno shvatanje načina usmeravanja (upravljanja) raspoloživih resursa da bi se zadovoljile unapred određene društvene potrebe. Osim toga, tehnologiju karakteriše i određena procesualnost, koja se ispoljava kao racionalna,praktična primena naučnih saznanja, što znači da je, za razliku od tehnike, tehnologija specifična po svom stepenu nastojanja i 86
potreba da se potencijalne mogućnosti realizuju u praksi. Tako se tehnologija ostvaruje putem tehničkih sredstava (hardware), koristeći određene metode njihove primene (software), koristeći sva postojeća znanja i veštine (brainware), i to kroz organizacionu strukturu svih tih elemenata (orgware). Ovo je suština tzv. ”holističkog” metodološkog pristupa tehnologiji. Čovek kao inicijator promena u svom okruženju aktivno menja prirodu, razvija potrebnu tehnologiju i samim tim menja i društvo. Slika 13 upravo pokazuje centralno mesto i ulogu čoveka u odnosu na tehnologiju, ali i u regulisanju odnosa između čoveka i prirode, kao i društva i tehnologije.
Slika 13: Priroda, čovek, tehnologija, društvo (čovek u centralnoj ulozi) Izvor: M.Levi-Jakšić, Upravljanje tehnologijom i operacijama, Beograd, 1996., str.28
Promene u tehnologiji su, pogotovo u poslednja dva veka, bile inicijatori sveukupnih društvenih promena i stoga su one suštinski bitne i za razvoj i promene preduzetničke prakse, posebno one u industriji. Primer automobilske industrije, kao jednog od najvećih svetskih biznisa, je posebno ilustrativan, jer pokazuje kako tehnološka promena i stvaranje novih kreacija ”tehničkog uma” u jednoj industrijskoj grani indukuje čitav niz daljih promena i u drugim industrijama (kao što je nakon 1908. godine – kada je proizveden model ”Ford” T, pokrenut i razvoj mašinogradnje, elektronske industrije, gumarske industrije, industrije boja i lakova, a takođe i građevinarstva (putevi, mostovi, tuneli itd.), turizma i još mnogih uslužnih delatnosti (turizma, saobraćaja itd.). Krajnji značaj promena u tehnologiji može se posmatrati i kao direktna prednost svake nove tehnologije, koja se ogleda u sledećim činjenicama:
87
savremena (moderna) tehnologija je poluga razvoja, pogotovo za nerazvijene zemlje, i to putem industrijalizacije i reindustrijalizacije; smatra se da su moderne (nove) tehnologije uopšteno produktivnije od prelaznih oblika tehnologije (tzv. intermedijalnih tehnologija); moderne (nove) tehnologije doprinose dugoročnom ekonomskom rastu jer su akumulativne; nove tehnologije omogućavaju bolju integraciju u međunarodnu podelu rada; nove tehnologije karakteriše i razvoj komunikacija. Sve ovo ukazuje na suštinski značaj daljeg izučavanja u domenu tehnološkog razvoja, kao i promena koje on donosi, prvenstveno u okviru novog industrijskog i uopšte proizvodnog preduzetništva.
Pojam tehnološke inovacije Polazeći od istraživanja Joseph-a Schumpeter-a većina autora diferencira dva osnovna oblika tehnoloških promena: mirne, kumulativne – tzv. inkrementalne promene tehnologije, i diskontinualne promene, koje stvaraju poremećaje i kvalitativni skok tehnologije i podrazumevaju raskid sa prošlošću – tzv. radikalne promene tehnologije. Mada su obe ove vrste tehnoloških promena društveno poželjne, jer se međusobno upotpunjavaju, ipak, svaka od njih izaziva suštinski drugačije efekte. Naime, inkrementalne promene tehnologije dovode do usavršavanja već postojeće tehnologije ili proširuju domen njene upotrebe, što znači da jačaju već postojeće tehnologije i održavaju ”status quo”. S druge strane, radikalne, tj. korenite promene tehnologije bitno menjaju već postojeće tehnologije, jer se baziraju na njihovom uklanjanju i tako dovode do raskida sa postojećim stanjem, najčešće sa težnjom da se stvori potpuno nova tehnologija. U tom slučaju se najpre javlja čitav niz mogućih alternativa nove tehnologije, a na kraju se od njih kreira nova generička tehnologija. Rečeno je već da se prema svojoj primeni, tehnološke inovacije mogu odnositi na proizvode i na procese. Tehnološka inovacija podrazumeva tehničke, dizajnerske, proizvodne, menadžerske i komercijalne aktivnosti, koje se mogu 88
sagledati u marketingu novog (ili poboljšanog postojećeg) proizvoda, ili u prvoj komercijalnoj upotrebi – eksploataciji novog (ili poboljšanog) procesa ili opreme (definicija autora C.Freeman-a). Dakle, tehnološka inovacija podrazumeva komercijalizaciju tehnološke promene, pri čemu se očekuje da će aplikacija tehnološke inovacije biti profitabilna. Komercijalna uspešnost inovacija meri se time koliko ona predstavlja novu vrednost za kupca. U tom smislu samo tehnološka inovacija nije dovoljna, već je često praćena novim poslovnim modelom. Ono što je pri tome bitno tiče se stvaranja novog tržišta,bilo putem tehnološke inovacije, poslovnog modela ili njihove kombinacije. Među različitim (inženjeri, ekonomisti, sociolozi, psiholoizi i dr.) analitičarima inovacija postoji saglasnost da tehnološka inovacija igra glavnu ulogu u procesu dugoročnog ekonomskog rasta i konkurentnosti. Ipak, ne postoji konsensus o tome kako da se poboljša i unapredi inovativnost privrede. Razloge treba tražiti u shvatanju da inovativnost nije rezultat samo jakog istraživačkorazvojnog rada, nego i sposobnosti privrede da transferiše i apsorbuje inostrane tehnologije i da vrši difuziju novih tehnologija u tradicionalne sektore. Istovremeno, inovacija je primarno ekonomski proces za koji je nužno postojanje ekonomskih podsticaja odnosno postojanje efektivne tražnje za novim tehnologijama. U pokušaju da prikažemo složenost i slojevitost inovacije, inovativnosti i inovacione politike na nivou društva, kao realnog okruženja za svako konkretno preduzetništvo, nudimo konceptualizaciju tzv. ”modela 10 i”, koji sadrži deset elemenata ključnih za generisanje i razvoj tehnoloških inovacija, a to su: 1) inovativno društvo – kao novi ambijent za simultani razvoj društva; 2) individualne inicijative – kao afirmisanje kreativnih potencijala i motivisanost za promene putem tehnološkog razvoja; 3) inventivnost i njeni proizvodi (invencije) – kao posledica, tj. rezultat slobodnog stvaralaštva; 4) inovacije – kao prvi pokušaj primene invencije; 5) intelektualizacija – kao ”pratilja” svih ovih događaja, koja pokreće dalje procese intelektualne radoznalosti; 6) informacije i informaciona struktura – kao podrška tehnološkoj inovativnosti, a takođe i njen rezultat; 7) institucije – kao fleksibilni oblici organizovanja formalnih i neformalnih grupa koje prate (ali i pokreću) tehnološke inovacije; 89
8) investicije – kao izraz kapitalnih ulaganja, i to pre svega u ljude (i tzv. ”kadrovski, odnosno ljudski resurs”), ali i u materijalne resurse; 9) internacionalizacija – kao način trajanja i širenja u globalnom (internacionalnom) okruženju, i 10) integracija – kao proces koji objedinjuje sve interesne i funkcionalne subjekte (tehnološke, regionalne, političke itd.) idaje globalni karakter tehnološkim inovacijama.(15) Iz svega do sada rečenog , može se zaključiti da tehnološke inovacije čine suštinu ljudskih aktivnosti, usmerenih ka boljem i naprednijem društvu. One, zapravo, čine i suštinu modernog preduzetništva. Ne samo u oblassti materijalne proizvodnje, nego sve više u sferi tzv. virtuelne ekonomije i brzo rastućem sektoru usluga. Ipak, ne treba zaboraviti da materijalna proizvodnja predstavlja ključ svake privrede, jer u njoj se, uostalom, proizvode upotrebne vrednosti neophodne za život: hrana, odeća, energija, stanovi, automobili itd.
Vrste tehnoloških inovacija U skladu sa već pomenutim, u odnosu na stepen radikalne promene tehnologije, tehnološke inovacije mogu biti: 1) radikalne – karakteristično je radikalno odstupanje od postojećih, tradicionalnih metoda i koncepata, i 2) inkrementalne (evolutivne) – karakteristično je tek neznatno odstupanje, tj. promena u odnosu na tradicionalne metode i koncepte.(16) Radikalne tehnološke inovacije podrazumevaju komercijalizaciju izuzetnog napretka i korenite promene u okviru tehnološkog znanja. Ove tehnološke inovacije u okviru složenih konkurentskih uslova mogu doneti značajne tehničke i tržišne prednosti industrijskom preduzeću. Jedna radikalna tehnološka inovacija može otvoriti put za čitav niz daljih poboljšanja, kako same tehnološke inovacije, tako i industrijskog preduzeća u celini. S druge strane, inkrementalne (evolutivne) tehnološke inovacije obuhvataju samo neznatne, vrlo male promene tehnološkog znanja. Kumulativni proces evolutivnog razvoja tehnološke inovacije se ipak smatra nučnim i vrlo važnim zadatkom industrijskog preduzeća, jer je (15)
Ž.Marković, S.Pokrajac, Društvo u promenama, Beograd, 1997, str. 313-315 R.Rothwell, W.Zegveld, Reindustralization and Technology, New York, 1985., str.48
(16)
90
veoma teško graditi industrijsko preduzeće i obezbediti mu opstanak isključivo na bazi radikalnih tehnoloških inovacija. Brojna empirijska istraživanja pokazuju da su u praksi ove dve vrste tehnoloških inovacija često povezane. Treba imati na umu dfa inovativna sposobnost preduzeća ne zavisi samo o unutrašnjim karakteristikama preduzeća, već i o kontekstu u kojem ono posluje, pre svega od tržišnih institucija i regulativi koja definiše uslove poslovanja preduzeća. To znaci da ne postoji samo jedan nosilac inovativnosti već čitav kompleksni skup organizacija jedne zemlje koje čine njen inovacioni sistem. Posebna važnost u tom sistemu pripada naučnim institutima i univerzitetima. Procesi generisanja, razvoja i realizovanja tehnoloških inovacija obično sadrže složenu kombinaciju sledećih procesa: 1) procesi pronalazaštva – generisanje pronalazaka; 2) procesi razvoja proizvoda/procesa; 3) procesi odlučivanja; 4) procesi prepoznavanja potreba; 5) procesi evolucije (proizvoda/procesa); 6) procesi ispitivanja i usvajanja proizvoda/procesa (patentiranje); 7) procesi prodaje i ubeđivanja potencijalnih kupaca; 8) procesi formiranja mišljenja (stava) o tehnološkoj inovaciji i procesi promena; 9) procesi analize tržišta; 10) procesi stvaranja potražnje (potrebe) za tehnološkom inovacijom; Može se još naglasiti da se ovi procesi, kao komponente sveukupnog procesa tehnološke inovacije, kombinuju na različite načine, i to specifično za svaku tehnološku inovaciju.
Modeli tehnoloških inovacija Već do sada izvršena analiza procesa inovacija pokazala je da je put od ideje do njene primene i komercijalizacije veoma dug, težak i skup i da podrazumeva postojanje veoma mnogo sistemskih, organizacionih, finansijskih, a pre svega kadrovskih pretpostavki. Pri tome, uvek teba imati na umu i činjenicu da svaki inovacioni proces nosi značajnu dozu ne samo neizvesnosti, nego i rizika. Sve narečeno neprestano inspiriše stvaranje odgovarajućih modela koji će na najbolji način povezati sve 91
eleemnte i faze inovacionog procesa i tako olakšati upravljanje čitavim inovacionim procesom. U literaturi i praksi je razvijeno više takvih modela, a rekli smo već da je prve modele ponudio J. Šumpeter (Slike 14 i 15). Suština njegovih modela sastoji se u pozicioniranju ideja, nauke i istraživanja kao izvora i početka inovacionog procesa. Već tada je Šumpeteru bilo jasno da se moraju razlikovati modeli za mala i velika preduzeća, imajući u vidu inovacione resurse kojima obe vrste preduzeća raspolažu. Takođe, metodološka vrednost njegovih modela jeste u ukazivanju na rastuću nelinearnost inovacionog toka, dok se linearnost može smatrati kao izuzetak od opšteg pravila nelinearnosti.
Slika 14: Šumpeterov model preduzetničkih inovacija
Slika 15: Model inovacija u velikim firmama
U praksi se, zapravo, retko sreću primeri linearnog, mirnog toka događaja vezanih za tehnološke inovacije. Obično je to kretanje koje obuhvata serije naglih uspeha i zastoja, koje se grupišu u pravcu krajnjeg cilja inovativnog procesa. U skladu sa tim, sledi prikaz nekih osnovnih modela tehnoloških inovacija. Linearni modeli tehnoloških inovacija U zavisnosti od toga da li industrijsko preduzeće poseduje neku specifičnu tehnologiju za koju traži odgovarajuće tržište, ili, pak, postoji tržište koje traži određene proizvode i usluge da bi se zadovoljili potrošači, definišu se dva modela: 1) model ”Technology push” (guranje tehnologije), i 2) model ”Technology pull” (privlačenje potreba).
92
Krajnje uprošćeni, prvi modeli tehnoloških inovacija su bili linijskog tipa – dakle, linearni. Oni su isticali uzročnu ulogu naučnog i tehnološkog napretka u inovacionim procesima, a u literaturi se mogu sresti pod nazivima: ”Technology push” (guranje tehnologije), ”Science push” (guranje nauke), ili ”Means-generated” (generisanje sredstava).24 Suština ovog modela je da se otkrića u domenu fundamentalne nauke dalje razvijaju do industrijsko-tehnološkog razvoja, koji rezultuje novim proizvodima i procesima na tržištu. S druge strane, industrijsko preduzeće može da stvara inovacije koje nastaju kao odgovor na dokumentovane zahteve tržišta, što znaši da tržište diktira pravce daljeg razvoja, a na taj način usmerava i rad samog industrijskog preduzeća. Čitav proces može se prikazati na još jedan način (slika 16): LINEARNI PROCES INOVACIJA GENERISANJE IDEJA ↓ TESTIRANJE KONCEPTA ↓ PROCENA TEHNIČKE IZVODLJIVOSTI ↓ TESTIRANJE PROIZVODA ↓ FINANSIJSKA EVALUACIJA ↓ MARKETING EVALUACIJA ↓ LANSIRANJE NA TRŽIŠTE ↓
24
R.Rothwell, W.Zegveld, Reindustrialization and Technology, New York, 1985, str. 49
93
UPRAVLJANJE ’’ŽIVOTNIM CIKLUSOM’’
Slika 16: Savremeni pristup modelu tehnoloških inovacija
Proučavanje tehnoloških inovacija u toku poslednjih decenija pokazalo je da su modeli ”Technology push” i ”Technology pull” zapravo samo ekstremni, netipični primeri realnog procesa spajanja nauke, tehnologije i tržišta. Ostali modeli tehnoloških inovacija Mnogo bolji (reprezentativniji) primer inovacionog procesa je tzv. ”interaktivni model”, koji tumači tehnološku inovaciju kao jedan logičan, sekvencijalan, ali ne obavezno i kontinualan proces, koji se može podeliti na niz odvojenih, ali interaktivnih i međusobno zavisnih faza.25 Taj sveobuhvatni, globalni model inovacionih procesa se posmatra i kao složena mreža komunikacionih puteva unutar i van industrijskog preduzeća, koja povezuje preduzeće sa širom naučnom i tehnološkom zajednicom i tržištem. Dakle, proces tehnološke inovacije predstavlja usmeravanje tehnoloških mogućnosti i potreba tržišta ka inovativnom uređenju preduzeća, kao što je i prikazano na slici 17.
25
Isto, str. 50
94
Slika 17: Interaktivni model inovacionog procesa Izvor: R.Rothwell, W.Zegveld, Reindustralization and Technology, New York, 1985., str. 50
Takođe, sve više se u inovativnim preduzećima govori i o tzv. simultanom modelu tehnoloških inovacija. Tzv. istovremeno ili simultano inženjerstvo podrazumeva da se sa modela koji se sastoji iz jasno izdvojenih, sekvencijalnih faza, prelazi na novi simultani model, koji odražava sve veća preklapanja i pojavu paralelnih aktivnosti između faza. Ovaj model značajno unapređuje integrisanost organizacije i usmerava različite funkcionalne oblasti industrijskog preduzeća ka zajedniškom cilju (a to je ostvarenje razvoja novog proizvoda i/ili procesa putem simultanog rada različitih funkcionalnih oblasti preduzeća), i predstavljen je na slici 18. Sigurno je da ovakav model tehnoloških inovacija omogućava ne samo bolju integrisanost organizacije, već i njenu visoku responzivnost, pa samim tim bitno povećava konkurentnost industrijskog preduzeća. Takođe, može se smatrati da ovaj koncept (model) ruši stare, tradicionalne barijere između razvoja proizvoda i razvoja procesa.
95
Slika 18: Simultani model razvoja novog proizvoda/procesa Izvor: M.Levi-Jakšić, Upravljanje tehnologijom i operacijama, Beograd, 1996., str. 74
Što se tiče koncepta razvoja novog proizvoda ili usluge treba reći da je u pitanju veoma složen problem, počev od samog definisanja pojma novog proizvoda, preko organizovanja procesa razvoja novog proizvoda, zatim, njegovog proizvođenja i, najzad, lansiranja i komercijalizacije. Ali, ipak, najvažnije je rešiti tzv. prethodni problem, a to je: pronaći izvore ideja za nove proizvode i s tim u vezi: evaluacija (vrednovanje) i izbor ideje. U praksi postoji nekoliko osnovnih izvora ideja i to: kupci, kao kreatori određenih potreba čijem zadovoljenju budući proizvodi (usluge) mogu dapomognu; zaposleni u preduzeću; kao kreativni i inovativni potencijal koji treba podstaći, dakle ohrabriti i nagraditi, da slobodno iznose razne ideje, predloge, inicijative itd. Primer japanske Toyote, koja za samo godinu dana prikupi preko dva miliona najrazličitijih ideja, više je nego poučan. sopstvena istraživanja i razvoj (R&D); kao sistemski izvor i najelitniji tank mozgova i mislećih ljudi koje svako značajnije preduzeće neguje kao najpouzdaniji izvor kreativnih ideja, već odavno postaju prave ‘’fabrike znanja’’ za čiji rad najinovativnija preduzeća odvajaju i do trećine 96
svojih prihoda (npr. u oblasti telekomunikacija, farmaceutike, instrumentacije isl.); spoljašnji eksperti; kao eksterni izvor najčešće je dopunski i povremeni izvor specifičnih znanja i ideja; konkurencija; kao inspiracija, a, nažalost, neretko i kao imitacija, pa i otvorena intelektualna kraađa, zbog čega je potrebna efikasna zaštita intelektualne svojine; distributeri; u samim trgovačkim kanalima i distributivnim tokovima mogu se generisati značajne ideje za nove proizvode; ostali izvori; slučajni susreti, zapažanja na sajmovima, u posetama novim sredinama i kulturama itd. Suština ovog ‘’lova na ideje’’ (idea hunting) jeste u tome da se brzo, pre konkurencije, generišu novi proizvodi (usluge) koji mogu imati različite varijetete, počev od: 1. potpuno novog proizvoda (i za tržište i za preduzeće); 2. linije (gama, paleta) novih proizvoda; 3. dopuna lijije proizvoda; 4. poboljšanja postojećih proizvoda; 5. repozicioniranje (prilagođavanje) za nove ciljne grupe kupaca; 6. proizvod sa manjim troškovima; Poslednjih godina u literaturi se s posebnom pažnjom razmatraju tzv. modeli otvorenih i zatvorenih inovacija, nazvani po njihovom autoru, Chesborough modeli (slika 19 i 20).
97
Slika 19: Zatvorene inovacije
Posebno su zanimljivi tzv. Modeli otvorene inovacije (slika 20) koji se razvijaju odnedavno (s kraja prošlog veka) i prilagođeni su koncepciji slobodnog i održivog tržišta. Oni odražavaju težnju za agresivnijim iskorišćavanjem svih resursa, a pre svega resursa znanja i kreativnosti. Preferiraju povećanu mobilnost i obrazovanje radne snage u kojem smislu podržavaju standardizaciju, razvoj i povezivanje obrazovnih sistema (npr. Bolonjski proces kao koncept reforme evropskih univerziteta). Ovi modeli prihvataju širenje rizika poslovanja, otvaranja tržišta rada i olakšavanja otpočinjanja preduzetničkih poduhvata. Posebno se podržavaju koncepti outsoursinga, odnosno izmeštanja delova proizvodnje u područja sa jeftinom radnom snagom ili blizinom velikih tržišta. Samim tim, ovi modeli nose veliki rizik opstanka, posebno za male i slabije firme.
98
Slika 20: Model otvorenih inovacija
Odmah je uočljiva velika prednost modela otvorenih inovacionih principa jer oni pružaju šire mogućnosti primene inovacija, kako sopstvenih, unternih, tako i onih koje dolaze iz okruženja, pa čak i od strane konkurenata. Time se, implicitno, sugeriše i novi poslovni kredo koji se svodi na to da je bolja kooperacija nego konkurencija. Ali, to, nažalost još uvek nije i dominantna poslovna filozofija. Komparativni pregled narečenih principa pruža tabela 8.
99
Tabela 8: Komparacija principa modela zatvorenih i otvorenih inovacija
Zatvoreni inovacioni principi
Otvoreni inovacioni principi
Za nas rade ‘’smart’ ljudi iz našeg preduzeća
Nemamo dovoljno ‘’smart’’ ljudi pa ih moramo pronaći izvan preduzeća
Profit od R&D moramo otkrivati, razvijati i ulagati u sebe
Spoljašnji R&D može stvoriti značajnu vrednost: unutrašnji R&D može stvoriti samo deo vrednosti
Ako sami nešto otkrijemo, bićemo prvi na tržištu
Ne moramo prvi započeti istraživanje da bismo profitirali
Ako prvi komercijalizujemo inovaciju, pobedićemo
Stvaranje boljeg poslovnog modela je bolje nego pobeđivanje
Ako stvorimo najbolje i najviše ideja, pobedićemo
Ako ostvarimo najbolju upotrebu internih i spoljnih ideja, pobedićemo
Treba da kontrolišemo našu intelektualnu svojinu (IS) tako da naši konkurenti ne profitiraju od naših ideja
Mi treba da profitiramo od tuđe upotrebe naše IS i treba da kupimo tuđu IS kada god ona može da unapredi naš biznis
Izvori tehnoloških inovacija Na samom početku ovog poglavlja pomenuli smo jedinstvenog autora iz oblasti inovativnosti i preduzetništva – Pitera Drakera (Peter Drucker). Iz ogromnog njegovog literaturnog opusa posebno se izdvajaju oni delovi analize u kojima ovaj velikan klasifikuje izvore tehnoloških inovacija. U mnoštvu njegovih originalnih analiza inovativnosti, kao ključnog obeležja savremenog poslovnog okruženja, posebno se izdvaja 100
njegov pristup analizi izvora inovativnih mogućnosti. Draker ukazuje na sedam izvora, od čega se četiri nalaze u samom preduzeću i to: 1) neočekivano: neočekivan uspeh; neočekivan promašaj; neočekivan spoljni događaj; 2) nepodudarnost: nepodudarnost ekonomske realnosti; nepodudarnost između realnosti i pretpostavke o njoj; nepodudarnost između uočenih i stvarnih vrednosti i očekivanja klijenata; nepodudarnost u okviru ritma ili logike procesa; 3) potreba procesa: “potreba je majka pronalaska”; proces kao celina kojoj nešto nedostaje; shvatanje da može postojati bolji način za odvijanje procesa; 4) promene u strukturi privrede ili tržišta: varka o stalnosti i postojanosti tržišnih i privrednih struktura. U sledećoj grupi svrstani su izvori inovativnih mogućnosti koje Druker vidi u okruženju preduzeća i to: 1) demografska kretanja: gustina i razmeštaj stanovništva; polna i starosna struktura; 2) promene u opažanju: istu stvar različiti ljudi vide na različite načine (“čaša je do pola puna ili čaša je do pola prazna”); 3) nova znanja: neophodnost velikih ulaganja; skraćivanje dugog perioda od pojave novog znanja do njegove tehnološke primene; neophodnost preduzetničkog menadžmenta. Navedena klasifikacija pruža odličan pregled najuticajnijih faktora inovativnosti. Istovremeno ova klasifikacija podjednako uvažava sve vrste inovativnosti, mada se neki takođe uticajni autori (C. M. Crawford, W. Souder i dr.) otvoreno zalažu za favorizovanje tehnoloških inovacija kao tobože jedino merljivog dokaza i kriterijuma rasta i razvoja firme. Naš autor S. Janošević navodi da mnoga istraživanja pokazuju, da su za tehnološke inovacije veoma važni informacioni izvori (eksterni, interni i lični), koji omogućavaju da se dođe do interesantnih i značajnih informacija. Neki drugi autori, kao npr. Cook i Morrison, posebno su istakli značaj potreba kao izvora informacija, i oni navode da, u zavisnosti od intenziteta potrebe za nekom inovacijom, zavisi i brzina same njene realizacije: 101
1) ako je potreba unapred željena – potencijalni korisnik je eksplicitnu i urgentnu potrebu osetio i pre pojave inovacije, i to je doprinelo bržem generisanju same tehnološke inovacije; 2) ako se potreba osetila tek nakon otkrića pronalaska – korisnici nisu odmah bili svesni određene potrebe, ali odmah po stvaranju tehnološke inovacije, ona je prihvaćena kao potreba i omogućena je njena brza tržišna eksploatacija; 3) ako se potreba nije osetila dugo nakon pronalaska – kupci nisu osetili dovoljnu eksplicitnu potrebu za tehnološkom inovacijom, nije odmah shvaćena njena tehnička adekvatnost i ekonomska privlačnost, ili su, pak, postojeće alternative bile već u širokoj upotrebi – sve ovo prouzrokuje veoma težak i spor prodor tehnološke inovacije na tržište; 4) negiranje same potrebe, ili, pak, realne zamerke tehnološkoj inovaciji – kupci uopšte ne osećaju potrebu za inovacijom, te je prodor na tržište praktično onemogućen.25 P. Drucker, za inovacije zasnovane na potrebama procesa, postavlja pet osnovnih kriterijuma: 1) da proces bude samodovoljan; 2) da postoji jedna ”slaba” (ili nedostajuća) karika”; 3) da je jasno definisan cilj; 4) da je jasno utvrđena mogućnost i specifikacija traženog rešenja; 5) da postoji opšte prihvaćeno mišljenje da se može naći bolje rešenje. Pored toga, Drucker tvrdi da je suštinski bitno ”razumeti” potrebu, posedovati određena znanja i stvoriti rešenje koje će odgovarati potencijalnim korisnicima.26
25
R.Rothwell, W.Zegveld, Reindustrialization and Technology, New York, 1985, p. 53 26 P.F.Drucker, Inovacije i preduzetništvo, Privredni pregled, Beograd, 1991, str. 105
102
Principi inovativnog ponašanja Neophodan uslov upravljanja tehnološkim inovacijama jeste upravo upravljanje promenama, što je značajan, ali i vrlo složen problem, na kome treba da rade najkvalitetniji poznavaoci mnogobrojnih aspekata promena i inovacija. U tom smislu, upravljačke strukture društva treba da reše dve grupe problema: 1) traženje, razvijanje i podsticanje različitih izvora inovativnosti, i 2) stvaranje stimulativnog ambijenta (tržišna konkurencija) u kome se inovativnost shvata kao uslov ne samo rasta, već i opstanka preduzeća, odnosno kao odraz vitalnosti privrednih subjekata. Rešavanje ovih problema nameće i potrebu da se savladaju i brojni otpori promenama. Da bi se u tome uspelo, potrebno je u kontinuitetu negovati i razvijati određene principe inovativnog ponašanja. Reč je o sledećim principima inovativnog ponašanja: 1) inovativnost (a posebno tehnološka) se mora bazično situirati u samom preduzeću (bilo da je malo, veliko, državno ili privatno), jer je to još uvek najvažniji oblik privrednog organizovanja; 2) preduzeća moraju biti inovatori jer ih na to prisiljava tržišna konkurencija kao mehanizam ekonomske prinude; 3) ”inovatori mogu da budu svi” – ovaj princip se odnosi na podsticanje svih zaposlenih u cilju razvijanja inovatorskih sposobnosti; 4) sklonost ka inoviranju i sama inovativnost su stanje čovekovog duha, što je u skladu sa težnjama čoveka da unapredi, usavrši, oplemeni i ulepša svoj život i svoje okruženje; 5) inovativnost integriše više ciljeva, a svakako su najvažniji utilitarni, estetski i etički; 6) inovacija ne mora uvek biti originalna, jer ona nije baš uvek plod kreativnosti koja rezultira isključivo originalnim ostvarenjima – inovativnost, zapravo, podrazumeva stalno traženje, rad, znanje i upornost, a pri tome su talenat i genijalnost poželjni, ali ne i neophodni; 7) iako je svaka inovacija po prirodi rizična, inovator nije svako ko je spreman i sposoban da preuzme određeni rizik – uspešan 103
inovator nije sklon rizikovanju, u stvari, on se više koncentriše na mogućnost nego na rizik. Ovo su samo neki osnovni, ali sigurno ne i svi principi inovativnog ponašanja. Tako npr. P. Drucker naglašava da treba razvijati svrsishodne inovacije, takođe na bazi nekoliko odabranih principa, koje on deli na: ”...stvari koje treba uraditi...”: 1) analiza mogućnosti kao početak svrsishodne sistematične inovacije; 2) inovacija je i konceptualna (misaona) i perceptivna (opažajuća) pojava, stoga treba ”da se izađe napolje, da se traži, da se pita, sluša...”; 3) uslovi efikasnosti inovacije su jednostavnost i mogućnost da ona bude uočena – da dođe u žižu javnosti; 4) efikasne inovacije ne moraju biti grandiozne – one počinju od malog; ”...stvari koje ne treba uraditi...”: 1) ne treba pokušavati da se bude ”pametan”; 2) ne treba suviše diversifikovati, odnosno usitnjavati stvari – ne činite suviše stvari odjednom; 3) ne praviti inovacije za budućnost, nego za sadašnjost. Primena ovih principa inovativnog ponašanja sigurno olakšava upravljanje promenama, koje mogu pokrenuti trend pozitivnih događaja. A sve to podrazumeva stalno učenje kao bitan element inovativne organizacione kulture. Zanimljiva gledišta o tome iznosi i poznati autor autor W. Souder koji diferencira devet opštih principa u upravljanju inovacijama: 1) izbegavanje tehnologija koje su neuspešne; 2) projektovanje organizacije koja će biti najbolja (najpodesnija) za inovacije; 3) razvijanje organizacione klime koja stimuliše inovacije; 4) izbor projekata koji imaju najveće šanse za uspeh; 5) određivanje stepena, tj. mere uloženog napora u inovativne projekte, i određivanje momenta kada bi trebalo prekinuti neuspešne projekte; 6) upravljanje inovacionim projektima kako bi se oni blagovremeno završili;
104
7) praćenje problema u istraživanju i razvoju i marketingu (istraživanju tržišta); 8) blagovremeno uočavanje neizvesnih, nesigurnih i nepouzdanih tehnologija; 9) transfer (prenos) novih tehnologija i novih proizvoda i procesa/usluga do drugih strana. U skladu sa svim nabrojanim principima inovativnog ponašanja i preporukama za upravljanje procesima promena, razvijeni su neki menadžerski principi, koji, pre svega, treba da podstiču individualnu inovativnost svakog zaposlenog pojedinca u preduzeću. To dalje omogućava razvoj inovativnosti u svim organizacionim timovima, što sve zajedno stimuliše inovativnost čitavog preduzeća. ‘’Infekcija’’ inovativnosti jeste najpoželjnija ‘’bolest’’ koju svaki preduzetnik i menadžer treba da priželjkuju. A istinski državnici (ne obični političari, referenti tekuće političke prakse) treba da se potrude da ova infekcija postane – nacionalna ‘’epidemija’’. Sve je očiglednije da u svetu savremene globalne hiperkonkurencije to ostaje koliko-toliko izgledan način da se ne samo opstane, nego i postane uspešan, stabilan i - bogat.
Ključni činioci uspeha tehnoloških inovacija Postoji veći broj činilaca uspeha tehnoloških inovacija, koji su razume se, različiti u različitim organizacijama. Među tim činiocima neki su posebno važni i možemo ih nazvati kritičnim faktorima. Inače, različiti autori na različite načine rangiraju činioce koje vode ka uspehu tehnoloških inovacija. Oni najčešće polaze od stepena značajnosti pojedinog činioca, ali i od toga sa kojim resursima određena organizacija raspolaže. Na taj način se može sagledati strateška perspektiva inovativnosti kao ključnog elementa nove organizacione kulture, konkurentnosti i uopšte nove vizije preduzeća. Već pomenuti S. Janošević (str. 46) navodi, prema rangu značajnosti, sledeće činioce uspeha tehnoloških inovacija: 1) razumevanje potreba korisnika; 2) dobar marketing; 3) efikasnost razvojnog rada; 4) dobra komunikacija, i 5) viši rang rukovodilaca inovacijama
105
S druge strane, J. Langrish navodi sedam faktora koji su značajni za uspeh tehnološke inovacije: 1) prisustvo tzv. ”čelne ličnosti” (izuzetan čovek na autoritativnom položaju); 2) postojanje tzv. ”ličnosti u drugom planu” (drugi tip izuzetnog pojedinca koji ima ključni značaj za uspeh projekta); 3) sasvim jasna identifikacija potrebe; 4) realizovanje potencijalne koristi otkrića; 5) dobra saradnja svih zaposlenih; 6) raspoloživost sredstava, i 7) pomoć iz vladinih izvora. Poznati autoritet iz oblasti teorije inovacija, B. Twiss, grupiše faktore koji doprinose uspehu tehnoloških inovacija na sledeći način: 1) tržišna orijentacija; 2) prihvatanje inovacije u skladu sa ciljevima preduzeća; 3) efikasna selekcija projekata i sistem ocene; 4) efikasno upravljanje projektom i kontrola; 5) izvor kreativnih ideja; 6) otvorenost preduzeća za prihvatanje inovacija; 7) opredeljenost jednog ili nekolicine pojedinaca za prihvatanje inovacija. Detaljniju analizu faktora uspešnosti su sproveli S. Globe i njegovi saradnici, utvrdivši ukupno 21 faktor sa ključnom ulogom za uspeh inovativnih aktivnosti. (Sva navođenja su prema Janoševićevoj knjizi, str. 42-46). Tako su prva tri faktora vezana za razne motivacione uticaje: 1) spoznaja naučne šanse: motivacija za pravovremeno sticanje fundamentalno novog znanja; 2) spoznaja tehničke šanse: motivacija za pravovremeno unapređenje nekog postojećeg proizvoda/procesa; 3) spoznaja o potrebi: motivacija za rešavanje problema ili ispunjavanja potrebe eventualnom inovacijom. Sledeća četiri faktora obuhvataju one akcije koje uprava svesno podržava: 4) odluka uprave u vezi novog poduhvata: odluka organizacije da investira u neku obimnu tehničku aktivnost (ta aktivnost ne mora uvek da bude direktno vezana za inovaciju koja se 106
izučava), a nakon odlučivanja obično sledi formiranje IR tima koji će izvršiti (realizovati) tu aktivnost; 5) raspoloživost sredstava: postojanje (a ne stepen) finansijske podrške, jer na početku inovacionog procesa čak i ograničena sredstva mogu obezbediti neke bitne eksperimente koji utiču na odluku uprave; 6) upravljanje internim IR: uloga nadzornika i drugog upravnog osoblja organizacije (obuhvaćeni su svi oni koji savetuju IR osoblje, postavljaju ciljeve i dinamiku, i zadužuju osoblje); 7) formalna analiza tržišta: studije o ekonomskoj ostvarivosti inovacija, i posebno ocena potencijalnog tržišta. Zatim sledeća četiri faktora u nekom smislu uključuju upravu, ali ne impliciraju po pravilu i određenu akciju uprave: 8) prethodna demonstracija tehničke izvodljivosti: sve ranije aktivnosti kojima je utvrđena izvodljivost daljeg razvoja ili korisnost daljeg istraživanja; 9) ”tehnološki vratar”: lice koje za potrebe istraživača identifikuje značajne ili interesantne naučne ili tehničke informacije; 10) tehnički preduzetnik: lice u organizaciji koje predvodi naučnu ili tehničku aktivnost (poznat i kao ”šampion proizvoda”); 11) patentno-licencna razmatranja: postojanje patentne zaštite invencija ili aranžmana o licenci. Naredna četiri faktora opisuju grupne snage koje se nameću naučnicima u IR: 12) tehnološka interesna grupa (tzv. ”nevidljivi koledž”): grupa istraživača iz raznih institucija, koji na sastancima, putem pisama ili na neki drugi način razmenjuju ideje i rezultate (za razliku od formalnih kanala komuniciranja, npr. publikacija); 13) kolege u kući: tehničko osoblje u instituciji, koje sarađuje ili olakšava aktivnost (često su to članovi IR tima); 14) spoljno usmerenje IR osoblja: sugerisanje ciljeva i pristupa od strane lica izvan organizacije; 15) konkurentski pritisci: konkurencija među licima i organizacijama u istoj tehničkoj oblasti. 107
Nakon svega, slede dva faktora vezana za okolnosti koje su obično neplanirane ili slučajne, kao npr.: 16) sposobnost za srećna slučajna otkrića: pojava (u toku nekog događaja) neočekivanih naučnih ili tehničkih rezultata koji mogu unaprediti inovaciju; 17) spajanje različitih tehnologija: fuzija glavnih kanala razvoja (često iz raznih naučnih oblasti) koja omogućava napretke. Najzad, preostala četiri faktora se odnose na spoljne faktore koji čine opšte okruženje u kom se odvija inovativni proces: 18) opšti ekonomski faktori: u vidu recesije ili depresije; 19) društveni faktori: grupni običaji, verovanja i stavovi 20) politički faktori: npr. izbori ili rat; 21) zdravstveni ili ekološki faktori: npr. glad ili bolest. Takođe, treba napomenuti da, citirani J.Goldhar navodi da postoji najmanje šest karakteristika koje se mogu identifikovati u okruženju, a koje vode uspehu tehnoloških inovacija, a to su: 1) dostupnost informacija pojedincima; 2) slobodan tok informacija u i iz organizacije; 3) nagrade za traženje, razmenu i korišćenje informacija koje su ”nove” (spolja razvijene); 4) nagrada za preuzimanje rizika; 5) nagrade za prihvatanje i prilagođavanje promeni, i 6) podsticaj mobilnosti u interpersonalnim kontaktima. Smisao navođenja svih ovih faktora jeste pre svega u tome da se ukaže na izuzetnu razuđenost uticajnih veličina i samim tim složenost procesa upravljanja tehnološkim inovacijama, čak kada za njih postoje svi materijalni resursi. Neretko, nedostaje onaj ključni, a to je znanje kako da se proizvede novo znanje, i posebno, kako da se ono primeni i komercijalizuje. Za sve to je potrebna nova kultura timskog rada i naročito menadžment znanja kao nova menadžerska paradigma u nastajanju.
Neki osnovni faktori neuspeha tehnoloških inovacija Kao što postoje ključni faktori uspeha tehnoloških inovacija, naravno, isto tako postoje faktori sa suprotnim dejstvom, dakle, faktori neuspeha. U cilju uspešnog izbegavanja njihovog javljanja i eventualnog dejstva, korisno ih je upoznati. Ukazaćemo (prema ceć citiranoj knjizi S. Janoševića, str. 44-46) na stavove tri poznata autora 108
koji su u okviru svojih istraživačkih napora identifikovali i istakli neke ključne faktore koji su bili ”krivi” za neuspeh inovacija. Tako npr. S. McIntyre smatra da postoji čak jedanaest glavnih prepreka uspešnom inoviranju u preduzeću: 1) veoma velike organizacije podstiču otpor na promenu; 2) inovacija se može zaustaviti (prestati) zbog nekih tekućih uspeha; 3) korporacijska hijerarhija neguje konzervativne subordinacije; 4) šeme o granicama proizvod/tržište nekad mogu da spreče inovaciju; 5) u velikim organizacijama podvojenost moći stvaranja čini ”naslabiju kariku” u inovacionom procesu; 6) politika velike organizacije može da traži kompromise koji smanjuju delotvornost inovativnih nastojanja; 7) najveša preduzeća često naglašavaju potrebu za efikasnošću u kratkom roku; 8) sistem rotacije kod direktora velikih korporacija razvija (samo) kratoročnu perspektivu za svakog od njih; 9) velike organizacije se najčešće ”uzbuđuju” samo zbog nečeg što je veliko; 10) marketing odeljenja velikih preduzeća češće slede druge nego što vode na tržištu; 11) velika preduzeća imaju mogćnost rasta i putem akvizicije (preuzimanja). Gore već pomenuti J. Langrish je utvrdio postojanje šest faktora koji su uslovili kašnjenje inovacija, a samim tim su i negativno delovali na njihov uspeh: 1) radi se sa tehnologijom koja nije dovoljno razrađena; 2) nema tržišta ili potrebe za inovacijom; 3) uprava preduzeća nije shvatila potencijal tehnološke inovacije; 4) prisutan je otpor novim idejama; 5) postojanje nestašice sredstava za realizaciju inovacije; 6) slaba saradnja ili komunikacija me|u zaposlenima. Do veoma zanimljivih i korisnih nalaza došao je i J. Parker zaključujući da se, u suštini, neuspeh tehnoloških inovacija ostvaruje zbog: 1) ignorisanja zahteva korisnika; 109
donošenje najvećeg broja odluka (najčešće su to odeljenja prodaje ili proizvodnje). Tabela 9 prikazuje osnovne karakteristike restriktivne (ograničavajuće) organizacione klime. U tom kontekstu mislimo da su aktuelna zapažanja W.Soudera, od pre dve decenije, kada navodi razlike između tzv. promotivne (pokretačke) i restriktivne (ograničavajuće) organizacione klime,
2) zanemarivanja tržišnih ispitivanja o publicitetu i vaspitanju korisnika; 3) eliminisanja tehničkih propusta tek nakon lansiranja novog proizvoda; 4) slabih veza sa naučnim krugovima u vezi sa specifičnim tehnološkim domenom; 5) nižeg ranga pojedinaca koji su u preduzeću bili zaduženi za tehnološku inovaciju. Sva ova navođenja najrazličitijih faktora imaju za cilj da pomognu i ukažu svakom budućem inovatoru, preduzetniku i menadžeru na šta da obrati posebnu pažnju. Moguće je, naravno, da se pojave i neki sasvim novi i nigde još detektovani uzroci kako uspeha, tako još više neuspeha tehnološke inovacije, što treba shvatiti kao novi dokaz o promenjivosti okruženja, ali i nove percepcije inovacija uopšte.
Inovativna organizaciona klima Inovativna klima u svakom društvu mora pre svega da izvire iz logike reprodukcije njegovih osnovnih proizvodnih ćelija – preduzeća, koja svoj opstanak i prosperitet obezbeđuju jedino ako su sposobna da u novom vremenu ponude nove proizvodne programe, nove tehnike i tehnologije, novu organizaciju rada i poslovanja, nove metode efikasnog upravljanja (menadžmenta). Suštinsko je pitanje stvoriti nova znanja koja vode do nečeg novog (pri čemu, naravno novo u odnosu na prethodno ne znači novinu u smislu vremenskog nastupanja posle nekog prethodnog događaja, već zbog toga što je to novo istinski drugačije od prethodnog, makar je to nekom
110
kao atmosfere i ambijenta u kojem nastaje nešto novo, bilo da je to apsolutno novo ili samo novo za posmatranu lokalnu sredinu. U preduzećima sa restriktivnom (ograničavajućom) organizacionom klimom karakteristično je da su tržišni udeo, cena akcija preduzeća i maksimalizacija profita najčešće bili rangirani iznad zahteva za rastom preduzeća; retko kada je u njima postojao konsenzus između odgovornih ljudi po pitanju ciljeva preduzeća; odlučivanje je centralizovano, a interesantno je da mnogi službenici nisu videli ništa loše u tome što je postojalo odeljenje koje je imalo dominantni uticaj na Tabela 9: Karakteristike restriktivne (ograničavajuće) organizacione klime
Karakteristike restriktivne (ograničavajuće) organizacione klime 1) Kompanija je orijentisana ka proizvodnji većeg obima (masovna i velikoserijska proizvodnja), a ne na proizvodnju manjeg obima (pojedinačna i maloserijska proizvodnja), niti na proizvode koji donose manju dobit. 2) Cilj je lagan (spor) i stabilan rast. 3) Preduzeće je više orijentisano na obim proizvodnje nego na prodaju ili profit (dobit ili uspeh). 4) Nema izražene, jake težnje da se bude prvi u industriji (proizvodnji). 5) Kontrola i upravljanje finansijama (budžetom) su visoko, strogo centralizovani. 6) Zaposleni obično opažaju da samo generalni direktor (predsednik) i nekolicina ljudi sa vrha (sa gornjih, viših hijerarhijskih nivoa) čine središte moći, tj. imaju vodeći položaj i donose sve odluke. 7) Opaženo je da ili prodajno ili proizvodno odeljenje imaju vodei položaj u preduzeću. 8) Zaposleni zapažaju da je upravljanje (rukovođenje, tj. stil menadžmenta) distancirano od njih, i da jevrlo formalno i ”bezlično”, tj. ”rezervisano”. 9) Zaposleni takođe opažaju da postoji mnogo principa i pravila koji omogućavaju da samo neki pojedinci budu u prednosti (na račun iskorišćavanja drugih) i da postoji dosta protokola. 10) Kod svake grupe u organizaciji postoji težnja da se ljubomorno i sebično čuva i osigura sopstveni budžet (finansije) i ”teren” (polje rada, zadaci poslovi). Izvor: W.Souder, Managing New Product Innovations, Lexington, 1987., str.106
Ovaj tip organizacione klime čini gotovo polovinu svih neuspešnih inovacionih projekata (47%) i stoga je pokazatelj onoga što zapravo nije poželjno u okviru bilo kog inovativnog preduzeća. To je primer koji se nikako ne može prihvatiti za inovativnu organizacionu klimu.
111
S druge strane, W.Souder navodi da je većina (69%) uspešnih inovacionih projekata (što znači da su ili ispunili, ili čak prevazišli očekivanja) ostvarena u preduzećima sa tzv. promotivnom (pokretačkom) organizacionom klimom. Karakteristično za ovaj tip organizacione klime jeste da, pre svega, rast i inovativnost preduzeća imaju najveći značaj u odnosu na ostale ciljeve. Takođe postoji visok stepen saglasnosti po pitanju organizacionih ciljeva, i to na svim nivoima: menadžeri na nižim nivoima imaju više ovlašćenja i veće slobode u odlučivanju nego menadžeri u organizacijama sa restriktivnom organizacionom klimom, a samo odlučivanje je vrlo decentralizovano. Dakle, promotivna organizaciona klima se prihvata kao dobra inovativna klima, koja podstiče sve kadrove na timski rad i inovativnost u okviru radnih zadataka, ali i sveukupnog rada, a u skladu s tim se i top menadžment (uprava) orijentiše ka novim proizvodima za koje se pretpostavlja da će se dobro kotirati na tržištu. Zato veoma važnu ulogu ima menadžer inovacija, koji mora da vodi računa o odnosima između ljudi u organizaciji – njegov cilj treba da bude stvaranje takve inovativne klime koja će obezbediti sinergijski efekat zajedničkog rada svih zaposlenih, i to putem slobodne razmene iskustava i ideja. Tabela 10: Karakteristike promotivne (pokretačke) organizacione klime
Karakteristike promotivne (pokretačke) organizacione klime 1) Rast i inovacija (inovativnost) su institucionalizovani ciljevi. 2) Top menadžment, tj. rukovodeći organi nestrpljivo očekuju nove proizvode. 3) Preduzeće je okrenuto rastu i diversifikaciji programa. 4) Preduzeće teži da bude prvo u proizvodnji (industriji) i najnovijoj tehnologiji u barem jednoj tehničkoj oblasti. 5) Kontrola i upravljanje finansijama (budžetom) su visoko decentralizovani. 6) Nijedno odeljenje ne smatra da ima, i ne traži da osvoji vodeći položaj unutar preduzeća. 7) Zaposleni opažaju da ne postoji preteća klima, već osećaj hitnosti da se stvori nešto novo. 8) Uočeno je da je odlučivanje pre participativno ili decentralizovano, nego diktirano od strane rukovodstva (menadžmenta) – odluke se donose demokratski, zajedno sa rukovodstvom. 9) Postoji značajna i snažna kooperacija među grupama u organizaciji: ljudi, oprema i finansije se grupišu po potrebi, a sve u pravcu ostvarenja zajedničkog cilja. Izvor: W.Souder, Managing New Product Innovations, Lexington, 1987., str. 105
112
Osim suštinskog doprinosa top menadžmenta firme razvoju inovativne klime i kulture, postoje i drugi brojni činioci, interni i eksterni, koji mogu da pomognu da se razvije takva klima. U interne još možemo ubrojati strategiju firme, proizvodne sisteme, ljudske resurse u celini, informacioni ssitem i marketing. Pod eksternim činiocima se podrazumevaju svi oni faktori koji deluju u okruženju, a pre svega su to kupci, konkurenti i država. Nažalost, preduzeće ne može podjednako uspešno upravljati svim tim činiocima, a ostaje da se vidi da li zna da upravlja i sa onima kojima množe. Zato je najbolje da podupire sve ono i sve one koji pomažu da se pojavi što veći broj inovatora i intrapreduzetnika. Inovatori su "retke biljke", ali takođe i preduzetnici. Da bi uspeo na tržištu, preduzetnik mora biti inovator, ali inovator retko postaje preduzetnik. Da bi preduzetnik svojim proizvodom uspeo na tržištu, mora ga stalno inovirati.On mora biti inovator da bi bio bolji na tržištu, da bi bio konkurentan, jer konkurencija stalno inovira proizvode i donosi nešto novo. Nažalost, mnogi inovatori nikada ne postaju preduzetnici i ostaju na nivou zanimljive ideje, zanimljivog proizvoda koji će čak dobiti i medalju na izložbi, ali nikada neće uspeti na tržištu. Inovacije, koje stvaraju inovatori individualci, bez logistike i bez pratećih službi nekog preduzeća, mada su kreativno izvedene i oblikovane, najčešće nisu dovoljno pripremljene za bitku na tržištu. Nisu tehnološki jednostavne, nisu optimalno dizajnirane i nisu ekonomične. Takve su inovacije skupe za proizvodnju i ne mogu se plasirati na tržište. Osim toga, da bi neki novi proizvod uspeo na tržištu, treba ga snažno reklamirati, treba pronaći kupca i uveriti kupca da mu baš taj proizvod treba. Na putu od inovacije do tržišta, od inovatora do preduzetnika, ima mnogo trnja, znoja i mnogo problema. Jedan deo problema tehničke je prirode, drugi finansijske, treći je tržište, ali je veliki deo problema i u samom inovatoru, njegovoj tvrdokornosti i nefleksibilnosti.
Svaki uspešan menadžer inovacija treba da pođe od činjenice da postoji mnogo ljudi kojima je inoviranje hobi, kojim se bave uzgred, uz svoju sigurnu egzistenciju i koji imaju veliki kreativni potencijal. Nažalost, mnogi inovatori žive u iluzijama da će neko kupiti njihovu ideju, dati im novac i onda dalje proizvoditi i plasirati njihovu ideju na tržište. Zato ih treba uključiti u biznis, u preduzetnički poduhvat. Inovator je kreativan čovek, pun ideja, koji se ne može koncentrisati na poslovni proces i sve one ponekad mučne i dosadne aktivnosti koje su potrebne za borbu na tržištu. On stalno stvara, proizvod po njegovom mišljenju nikada nije gotov, jer ga stalno želi poboljšavati. A preduzetnik mora da brzo reaguje i usmeri se na izvlačenje profita iz onog što je do sada stvorio. Problem je često i u individualističkom 113
pristupu, jer je inovator, kao i mnogi drugi preduzetnici, strašno vezan uz svoju ideju, sve želi sam, niukoga nema poverenja, ni s kim ne želi podeliti ni posao ni odgovornost na poslu, ne želi priznati da bi neko drugi makar jedan deo posla mogao obaviti bolje od njega. Zato danas u svetu biznisa dominiraju timovi koji ostvaruju sinergijske efekte zajedničkog rada (Together Everyone Achieves More: zajedno svako postiže više) Za posao je nužan timski rad raznih specijalista, podela dužnosti i delegiranje odgovornosti. Ranije smo spominjali našeg Nikolu Teslu kao izrazitog individualca i radoholičara, koji nije uspeo da formira nijedan tim, već je sve radio sam ili uz minimalnu pomoć sporednih saradnika. Podsetili smo, takođe, kolike je napore, ali i finansijsku štetu zbog toga trpeo. Ništa manji nije ni problem i sindrom opsadnog stanja. To je situacija kada se inovator stalno oseća ugrožen. On ima osećaj da živi u neprijateljskoj okolini. On zazire od svih i stalno strepi da mu neko želi ukrasti ideju, i da ga svi žele prevariti. On se zavlači u svoju ‘’tvrđavu’’, pun nepoverenja i ostaje sam. A tako se ne može poslovati. Sličan je i sindrom borbe s vetrenjačama, koji opterećuje mnoge inovatore - inovator se stalno mora dokazivati, boriti za priznanje svoje ideje, protiv okoline, protiv svih onih koji njegovu ideju ne razumeju, koji ga ne shvataju, koji ga žele potceniti, koji ga omalovažavaju, ignorišu ga ili mu se čak podsmevaju. On živi (često s pravom ) u uverenju da su svi protiv njega i da je Don Kihot. I to ga počinje slamati pre nego što se upusti u borbu na tržištu. Zbog svega, potrebno je razvijati novu organizacionu klimu i kulturu zajedništva u kojoj će svi dobijati više ako budu učvršćivali međusobno poverenje i saradnju.
ZNANJE KAO NAJVAŽNIJI RESURS PREDUZEĆA Danas više gotovo nikome nije potrebno objašnjavati zašto se vreme u kojem živimo zove “era znanja” i shodno tome zašto sve glavne ekonomske i druge procese koji se sada odvijaju najčešće opisuju imenice i sintagme kao što su: “znanje” , “inteligencija” ,“ekonomija 114
znanja”,“društvo znanja”, ''upravljanje znanjem'', ''intelektualizacija'' i sl, ili odgovarajući pridevi (''intelektualni kapital'', ''inteligentni sistemi'' i sl.). Učenje je, takođe, reč koja spada u najfrekventnije, tako da se njeno značenje, osim za ljude, sve češće vezuje i za organizacije, pa ča i za tehničke sisteme (“organizacije koje uče”, “mašine koje uče” itd.), što je dodatna potvrda da je znanje svojevrsna metafora našeg vremena. Bitno je da to na vreme shvate i svi preduzetnici, menadžeri i ostali stejkholderi. 27 Još 1991. god. poznati japanski teoretičar Ikujiro Nonaka28 napisao je da “u ekonomiji u kojoj je izvesna samo neizvesnost jedini siguran izvor trajne konkurentske prednosti je – znanje”. Istovremeno, Nonaka pravi razliku između dva tipa znanja: a) eksplicitno, kao formalno i sistematizovano, koje se može lako prenositi i deliti i b) “nemo (tacit), koje se sastoji od sume svih veština, tehnika, iskustava na bazi pokušaja i grešaka koje je neki pojedinac stekao u svojoj praksi. Ova razlika je metodološki veoma značajna, pogotovo ako se analizira međusobni uticaj dveju navedenih komponenata znanja kroz sam proces njegovog kreiranja. Nonaka29 opisuje 4 osnovna procesa kreiranja znanja: a) od “nemog” (tihog) ka “nemom”; b) od eksplicitnog ka eksplicitnom; c) od “nemog” ka eksplicitnom (artikulacija) i d) od eksplicitnog ka nemom (internalizacija, učenje). Iako su ovakvi pristupi dominantno zastupljeni u ekonomskim analizama i mada, stoga, oni izražavaju ne malu dozu analitičkog i metodološkog redukcionizma, činjenica je da dobijaju sve više pristalica, tako da je sintagma “intelektualni kapital” postala već široko prihvaćena i kao deo kategorijalnog sistema i drugih, a ne samo ekonomskih nauka. Isto tako, ova sintagma izražava i sadržinski redukcionizam u odnosu na izraz “ljudski kapital”, što je pojam koji označava, razume se, znatno širi, a ne samo intelektualni kapacitet čoveka. Budući da smo već na nekoliko mesta u prethodnom tekstu istakli potrebu najšireg mogućeg shvatanja znanja, inteligencije i 27
O ovome videti opširnije u monografiji Dr Slobodana Pokrajca, Menadžment promena i promene menadžmenta. TOPY, Beograd, 2001, kao i u knjizi S.Pokrajac, D.Tomić, Preduzetništvo, Alfagraf, Novi Sad, 2008. 28 Videti njegov čuveni članak “The Knowledge – Creating Company”, Harvard Business Review, Nov – Dec. 1991, pp. 96 - 104 29 Isto, str. 92
115
učenja, ovde ćemo dodati još dve bitne dimenzije intelektualnog kapitala: osećajnost (emocionalnost) i maštu (imaginaciju).30 Da bi sve ove navedene dimenzije intelektualnog kapitala postale delotvorni činioci promena, fundamentalno je važna čovekova motivacija, želja i spremnost da se potencijalno pretvori u kinetičko, dakle kretajuće, odnosno, dejstvujuće.
Osnovni pristupi znanju Pored uobičajenog i racionalističkog shvatanja znanja kao izraza čovekove intelektualne moći (F. Bacon: Znanje je moć), u kontekstu analize ljudskih resursa potrebno je uzeti u obzir i neke druge njegove dimenzije, posebno u smislu njegovog nastanka. Tu je reč o složenoj proceduri prikupljanja različitih činjenica i podataka o nekoj nedovoljno poznatoj pojavi, o njihovoj selekciji i analizi, o generisanju informacija i njihovoj transformaciji u znanje, koje, najzad, može (ali ne mora) biti podloga za generisanje novih ideja (um), vizija i ''pomerenih'' saznanja kao nove, više, podloge za dalje traganje za novim, drugačijim, boljim, naprednijim, bezbednijim, uspešnijim, lepšim itd. rešenjima. Mada ova spirala znanja nema kraja uvek je potrebno voditi računa o sledećim pitanjima, posebno kada je reč o poslovnim procesima: koje su informacije potrebne (''know what'') znati kako informacije treba obraditi (''know how'') znati zašto su pojedine informacije potrebne (''know why'') znati gde se pojedine informacije mogu naći (''know where'') znati kada su pojedine informacije potrebne (''know when'') Navedeni set pitanja otvara i dodatna koja se tiču pouzdanosti izvora informacija, blagovremenosti njihovog dobijanja, brzine i 30
Neki autori (A. Chattel: Creating Value in the Digital Era, McMillan Press, London, 1998, p. 25) su već skovali izraz “imageneering”, što treba da označi neku vrstu “inženjerstva mašte”. U vezi s tim često se citira i jedan iskaz A. Ajnštajna u kojem je on, navodno, podvukao da je “mašta važnija od znanja”. Čak da je to rekao i neko manje značajan od Ajnštajna taj iskaz danas zaslužuje punu pažnju. Videti detaljnije u studiji dr S. Pokrajca: Tranzicija i tehnologija, TOPY, Beograd, 2000, str. 91-96
116
naročito kvaliteta obrade. Savremena informatička tehnologija sve to veoma uspešno rešava, ali na donosiocima odluke uvek će ostati odgovornost i nepokriven prostor u kojem menadžeri ostaju sami, obično u vremenskom tesnacu, kada treba da se opredele za tzv. optimalnu odluku i preuzmu rizik koji svaka odluka, odnosno njena realizacija, podrazumeva. Zbog toga je potrebno neprekidno učenje i razumevanje uvek novih okolnosti koje nastaju u brzo menjajućem unutrašnjem i spoljašnjem okruženju preduzeća. Promene postaju opšta metafora našeg trajanja: sve se menja samo su promene stalne. U eri znanja, intelektualizacije i sofistikacije svih vidova i svih segmenata naših života, korenito se menjaju i sve naše uloge i načini njihovog ostvarivanja. Metode upravljanja zahtevaju najmanje tri bitne promene: od hijerhije ka umrežavanju; od obuke ka učenju; od konkurencije ka saradnji. Takav trend zahteva i novi pristup znanju kao strateškoj imovini svake firme, za razliku od ne tako davnog perioda kada je fokus bio na tehnologiji ili na kupcu. U stvari, znanje je ono što JA znam (what I know), a informacija je ono što MI znamo (what we know). Zbog toga, svako od nas, kao pojedinac (JA) , teži da zna i više nego što može da zna kao član grupe (MI). Zato je važno ulagati u pojedinca, jer tako se jača suštinski element svake grupe, od preduzeća, do društva kao najšire celine. U stvari, svi efekti našeg rada sublimiraju u jednom jedinom pokazatelju – produktivnosti, kao nezamenjivoj meri uspešnosti korišćenja vremena kao najograničenijeg i najneobnovljivijeg resursa. Koncept menadžmenta znanja (Knowledge Management – KM) uobličava se kao sve prihvatljiviji alat kako da povećamo produktivnost rada na svim nivoima: od pojedinačnog, preko onog koji obavljamo kao članovi organizacije, ali isto tako i na nivou celine društva, pa čak i čitavog čovečanstva. Sve tajne i svi proroci, svi koncepti, paradigme, sitemi, modeli itd., u krajnjem, usmereni su na to kako u 117
datoj jedinici vremena ostvariti što više efekata, bez obzira koji su u datom trenutku najvažniji i kako se nazivaju, mere, raspodeljuju itd. Profit kao efekat već je nekoliko stoleća primarni motiv ekonomskog života unutar kapitalističke paradigme, ali i tu sve više postaje jasno da je potrebno ostvarivati i mnoge druge (često neposredno nemerljive) ciljeve koji obezbeđuju opstanak, rast i razvoj. Imajući u vidu kardinalni značaj znanja kao resursa koji uvek i neizostavno donosi promenu (nažalost, ne uvek i pozitivnu, jer postoje brojni primeri gde je zloupotreba znanja donela negativne, pa i tragične promene: rat npr.), jer uvek dovodi u pitanje (promena svesti) i remeti svako posmatrano “stanje stvari”: od misaonog do najkonkretnijeg, tako da je znanje večito i nepotrošivo “gorivo promena” – razumljivo je zašto je aktuelizirana potreba za njegovim ubrzanim stvaranjem, sve masovnijim korišćenjem i efikasnijim upravljanjem. Slika 1 ilustruje deo složene piramidalne strukture znanja. Poslednjih nekoliko godina u toku je prava eksplozija različitih pristupa tzv. knowledge management (KM) u potrazi za najdelotvornijim načinom upravljanja inače teško merljivim resursom kao što je znanje. Iako se gotovo svi slažu da je F. Bacon bio u pravu kada je rekao: “Znanje je moć” ostaje još dosta dilema o iskazu drugog velikog Engleza, lorda Kelvina, koji je 1890. godine, komentarišući vrednost znanja, rekao31: “Kada možete da izmerite ono o čemu pričate i izrazite to u brojevima, vaše znanje je nezadovoljavajuće; ono može biti početak znanja, ali vi ste jedva, tek u vašim mislima, odmakli na putu nauke.” U svakom slučaju javlja se krupno pitanje ne samo merenja nego i same identifikacije znanja, odnosno utvrđivanja nivoa znanja kao bitne pretpostavke njegovog upravljanja. U pomenutom članku Rogera Bohna32 dat je interesantan pokušaj rangiranja nivoa znanja (tabela 11)
31
Prema: R. E. Bohn: “Measuring and Managing Technological Knowledge”, Sloan Managament Review, Fall 1994, p. 72 32 Isto, str. 63
118
Tabela 11: Nivoi znanja Nivo
Naziv
Komentar
Tipični oblici znanja
1
Potpuno neznanje
2
Svesnost
Čista umetnost
Nigde Nemo, tiho (tacit)
3
Merenje
Pretehnološko
Pisano
4
Kontrola srednje vrednosti
Naučni metod izvođenja
Pisano i opredmećeno u hardveru
5
Sposobnost procesa
Lokalni recept
Hardver i ručno izvođenje
6
Karakterizacija procesa
Promena radi smanjenja troškova
Empirijske jednačine
7
Znati zašto
Nauka
Naučne formule i algoritmi
8
Potpuno znanje
Nirvana
Međutim, osim poznavanja i rangiranja postojećih nivoa znanja neophodno je usavršiti i proces monitoringa ili oditinga (audit) znanja, kao pretpostavke uspešnog upravljanja znanjem na korporativnom nivou. U tom pogledu menadžment ima stalnu obavezu da traži odgovore na sledeća pitanja33: Šta naše preduzeće zna? Šta naše preduzeće ne zna? Kome je raspoloživo znanje potrebno? Ko šta zna? Da li naši lideri razumeju šta znači znanje? Koliko se vrednuje znanje? Da li lideri rade pomoću primera? Da li lideri sistematski pribavljaju i razmenjuje znanja izvan? Da li povećavamo uticaj znanja za dobro svih članova kompanije? Da li naša radna okolina prihvata znanje? Ukupnom kvalitetu intelektualnog kapitala u različitim sredinama pečat će davati različite pojedinačne komponente i njihove kombinacije, ali uvek je potrebno da budu zastupljene sve. Potpuna supstitucija jedne komponente nekom drugom, čak i kada bi bila 33
Videti: Jerry Ash: “A Short Course in Knowledge Management”, http://www. kwork.org/short.html
119
poželjna, nije u potpunosti moguća. Drugim rečima, treba znati da se samo širenjem znanja ipak ne može postići sve na planu željenih promena, tranzitornih kretanja i sl. Uz znanje, kao potreban i nužan uslov, neophodno je obezbediti i druge, tzv. dovoljne, uslove. Htenje, voljnost, motivacija, vizija itd. svakako spadaju u te uslove. Ovaj stav posebno podupire činjenica da znanje brzo zastareva (procenjuje se da je tzv. poluživot većine sadašnjih znanja već pao na samo 3,5 godine), a tehnologija se brzo zamenjuje (u zemljama Evropske Unije procenjuje se da će 80% svih tehnologija biti zamenjeno u narednih 10 godina, pa samim tim i iskustvo se veoma relativizuje, tako da nove ideje, vizije, kreativnost i inovativnost postaju najvažnije komponente intelektualnog kapitala. Informatizacija gotovo svih proizvodnih i poslovnih procesa u čitav problem unosi i novu činjenicu, odnosno resurs sa potpuno drugačijim karakteristikama u odnosu na klasične resurse, a to je – informacija. Njeno prvo, a sa civilizacijskog stanovišta i daleko najvažnije, obeležje jeste u tome da se upotrebom – opet za razliku od ostalih, klasičnih, resursa – ne troši, nego se, čak, uvećava. Sve to omogućilo je da započne i neprekidno se ubrzava do sada najveća intelektualna revolucija koja dramatično menja sve dosadašnje pristupe kako u proceni vrednosti uloženih činilaca, tako isto i u proceni ostvarenih rezultata i njihovih različitih značenja, sve više kvalitativnih, a ne samo kvantitativnih. Intelektualna revolucija omogućiće još jednu revoluciju – preduzetničku. A zatim nastaje trajna uvezanost jedne s drugom: znanje se pretvara u preduzetničke ‘’artefakte’’ (nove proizvode, nove procese i nove usluge), a ovi donose novi kapital za nova ulaganja u nova znanja (fundamentalna, primenjena, razvojna itd.) i tako ponovo u novu, još širu spiralu. Ne krug, ne na početak, već uvek u nove prostore nepoznatog, neizvesnog, izazovnog, riskantnog, isplativog... Osim toga što sintagma “intelektualni kapital” ukazuje na fundamentalnu tranziciju proizvodnje ka sve većoj dematerijalizaciji (već danas se procenjuje da oko 80% vrednosti inputa su nematerijalnog porekla, a samo 20% imaju oblik materijalnih ulaganja), ona na novi način otvara i pitanja vlasništva nad tim nematerijalnim činiocima proizvodnje. Iako se često može čuti da je znanje novi oblik vlasništva (intelektualna svojina), treba imati na umu da se ono ne ponaša kao ostali oblici svojine. Poznati engleski teoretičar rada
120
Charles Handy34 ističe da je inteligencija “propusni oblik vlasništva” i da je lepljiva (“intelligence is sticky”), tj. možemo je zadržati i kada je delimo s drugim. Dakle, titular svojine nad znanjem može biti svaki slobodan i dovoljno zainteresovan pojedinac.
Dve vrste znanja kao predmet upravljanja znanjem Već smo istakli da je logički, analitički i praktički potrebno razlikovati dva vida znanja: eksplicitno i implicitno (nemo, 'tacit'). Detaljnija tipologija znanja (prema M. Zack) poznaje i neke druge podele, kao npr: deklarativno znanje – znati nešto o nekome ili nečemu; relaciono znanje – znati ko ili što, s kime ili čime; kondicionalno znanje – kada nešto znati; proceduralno znanje – kako nešto znati. Odnos između eksplicitnog i implicitnog znanja pokazuje i slika 22.
Slika 22. Tipologija znanja 34
C. Handy: The Age of Paradox, Boston, 1994, p. 23
121
Inače, ovu podelu izvršio je M. Polanji još 1958. god., a aktuelizovali su je Nonaka i Takeuči 1995., kada su ovi japanski autori uočili potrebu da se diferencirano posmatraju eksplicirana i formalizovana (kodifikovana) znanja – opredmećena u raznim tehnologijama, dokumentima, procedurama, projektima, formulama, crtežima, bazama podataka itd. – od onih znanja koja se tiho (nemo) uvećavaju i kumuliraju kod svakog pojedinca kao naročiti vid njegove individualne sposobnosti, intelektualne moći i kulture. Ovo znanje uvek je veće nego što se može formalno izraziti i izmeriti. Ali, ono je i siguran put ka mudrosti koja spaja prošla iskustva i buduće vizije. U donjoj tabeli dajemo pregled tipova znanja, načina njegovog usvajanja i širenja, kao i medija pomoću kojih se to ostvaruje. Tabela 12: Tipovi znanja i njihovo širenje
122
Tipovi znanja
Šta se uči
Kako se uči
Kako se širi Mediji znanje širenja
Metaznanje
Znati ''zašto''
Refleksivno
Komuniciranje m
Knjige, baze, predavanja
Eksplicitn o znanje
Znati ''šta''
Slušanjem, čitanjem
Komuniciranje m
Knjige, baze, predavanja
Tacitno znanje
Znati ''kako''
Korišćenje, činjenje
Brainstorming, takmičenje
Praktično iskustvo, učenje, obuka
Skriveno znanje
Znati ''kako da saznajemo ''
Socijalizacij a
Preko grupa
Propitivanj e, stvaranje pretpostavk i
Znanje o odnosima
Znati ''ko je ko''
Interakcija
Partnerstvo timski rad
ciljnih
i
Društvene institucije
U nizu mogućih podela znanja posebno važna je podela znanja na eksplicitno i tacitno. Ova podela je posebno značajna sa stanovišta valorizacije ukupne vrednosti imovine neke firme, kao i veličine njenog kapitala. U tu svrhu u svetu su razvijene vrlo uspešne metode procene tzv. neopiljive (intangible) imovine koja je neretko značajno veća od vrednosti fizičke imovine (zemljište, zgrade, mašine, infrastruktura itd.). Neopipljiva imovina inače podrazumeva sve ono što se odnosi na znanje, vrednosti, stavove, maštu, intuiciju, metafore, analogije, itd. i razumljivo je zašto poprima sve veći značaj. Povećanju ovog vida imovine posebno doprinosi tzv. nemo (tacitno) znanje koje je u domenu subjektivnog, kognitivnog i eksperimentalnog učenja, dok je eksplicitno znanje (podaci, informacije, politike, procedure, algoritmi, softver itd.) više objektivizirano, racionalno i pretežno tehničko. 123
Razume se, osim što su ovi vidovi znanja komplementarni, među njima postoji i nužno prožimanje i zadatak je KM da ubrza i olakša konverziju «nemog» (tacitnog) znanja u eksplicitno, ali i obrnuto, a sve u cilju boljeg korišćenja raspoloživih ljudskih potencijala i dostupnih informacija. Naredna tabela prikazuje osnovnu kategorizaciju različitih tipova znanja na sličan način kao što je prikazano na slici 22. Tabela 13: Tipologija znanja
Eksplicitno znanje
Individualno znanje
Kolektivno znanje
Sadržano u mozgu
Kodirano knowledge)
(Encoded
(Embrained knowledge)
Tacitno znanje
Ovaploćeno knowledge)
(Embodied
Usađeno (Embedded knowledge)
Savremeni procesi transformacije preduzeća do kojih dolazi usled brzih promena tehnologije, organizacije i upravlajnja, kao i strukture samog znanja, svakodnevno uvećavaju značaj ljudskog kapitala (intelektualnog, socijalnog i emocionalnog) što se najbolje sagledava preko odnosa tržišne vrednosti nekog preduzeća i vrednosti njegove imovine. Kod najuspešnijih firmi tržišna vrednost daleko nadmašuje vrednost njihove ukupne imovine. To je samo logična posledica legitimiranja tržišta kao najobjektivnijeg (na kratak rok) ''arbitra'' svih ekonomskih tokova, ali i surova potvrda d davno iznetog stava P. Drukera da od veličine tržišta suštinski zavisi i veličina preduzeća. Ipak, da bi organizaciono znanje postalo strateška imovina ono mora imati najmanje četiri bitne karakteristike: retkost; vrednost; originalnost; nezamenjivost, a to se sve postiže organizacionom kulturom kao naročitim ''vezivnim tkivom'' organizacije koja obezbeđuje tako neophodnu sinergiju, zbog čega organizaciona kultura, u krajnjem, predstavlja kritični element uspeha ili neuspeha svakog organizacionog entiteta. O tome smo već govorili na početku ove skripte. 124
Menadžment znanja Kratak pogled na brojne socijalne sredine, od porodice, preduzeća, pa sve do država – koje nisu ostvarile zapaženije rezultate, a posedovale su inače solidne potencijale – otkriva uzrok najčešće u kritičnom nedostatku odgovarajuće motivacije (najčešće materijalne) da se postigne više. Takođe, sve češće se ukazuje i na nepostojanje adekvatnog pristupa upravljanju znanjem kao ‘’resursu svih resursa’’. Već je istaknuto da je znanje resurs čija se vrednost može meriti (ne uvek lako i neposredno, naročito tzv. tacitno znanje) i samim tim ono predstavlja temelj intelektualnog kapitala preduzeća. Danas više nije sporno da li je znanje glavni resurs svake organizacije. Međutim, znamo li uopšte šta je znanje, kako prepoznati izvore znanja, kako steći znanje, kako ga koristiti, kako ga čuvati, transferisati, odnosno da li uopšte znamo upravljati znanjem? Imamo li znanje o znanju, odnosno metaznanje? I zašto, uostalom, preduzetnici mogu biti zainteresovani da sistematski ulažu u znanje i u znanje upravljanja znanjem (Knowledge Management - KM)? Odgovor se odmah nameće: prvenstveno zbog toga što su znanje i sistemi za upravljanje znanjem postali ključna formula uspeha, jer služe kao osnovni okvir održivog strateškog razvoja firme u svim vidovima poslovanja. Znanje je presudno za rast firme, a uređenim poslovnim procesima upravljanja znanjem potiče se razvoj inovacionih procesa firme. Takođe, delenjem znanja smanjuju se troškovi „otkrivanja tople vode”, odnosno čestu pojavu u organizacijama kada zaposleni rešavaju poslovne probleme, a već ih je neko drugi u firmi rešio. Ovo je vrlo česta pojava koja se javlja u svim firmama i jedan je od ključnih segmenata gde se mogu smanjiti troškovi, ubrzati poslovni procesi i povećati efikasnost firme. Osim ovih, postoji još nekoliko razloga zašto je važno da se poslovanje oslanja na konceptu znanja i upravljanja znanjem (KM). Pomenućemo samo nekoliko: povećanje prihoda i profita, poboljšanje kvaliteta usluga korisnicima i njihovog zadovoljstva, učvršćivanje stabilne pozicije na tržištu, smanjenje troškova razvoja novih proizvoda, povećanje inovacionih procesa, prikupljanje znanja kupaca i zaposlenih.. 125
Za razliku od fizičkih (materijalnih) oblika kapitala35 (mašine, zgrade, zemljište, sirovine itd.) intelektualni kapital ima bitno drugačiju pojavnost, teže se identifikuje, a još teže meri i kontroliše. On, pre svega, podrazumeva novo shvatanje čovekovih sposobnosti koje se sastoje od sledećih komponenata: - znanja (tacitnog: modeli mišljenja i kompetencije; i eksplicitnog: uskladištenog na bilo kojem fizičkom mediju, npr. knjizi, CD-u itd.) - veština (sposobnost za komuniciranje, za timski rad, za brze konceptualizacije i sinteze, za stvaranje vizija itd.); - iskustva (prošlog, ali i anticipiranog, simuliranog); - samopouzdanja i voljnosti za akcijom kao svojevrsnim katalizatorom promena i faktorom psihičke higijene. Postoji nekoliko važnih organizacionih preduslova za uvođenje KM koncepta: 1. uređeni poslovni procesi firme; 2. podrška višeg menadžmenta podsticanju inovativne organizacione kulture; 3. spremnost firme da nagradi osobe koji ne samo stvaraju, nego i dele svoje znanje s ostalim zaposlenima i 4. uspostavljanje informacionokomunikacione tehničke infrastrukture za širenje znanja (internet ili intranet). U tom smislu, razvijeni su brojni elementi i podsistemi, kao komponente KM, kao što su: sistemi za upravljanje tokovima znanja: politika znanja, organizaciona kultura, organizaciono učenje i e-Learning, metodologije uvođenja KM, znanja upravljanja projektima, programima i portfeljem sistemi za pretraživanje i korišćenje znanja: kolaboracijski sistemi, upravljanje sadržajem i portali inovacije i učenje: inovacije, repozitoriji modela za informaciono-komunikacione sisteme, repozitoriji poslovnih
35
Ne treba zaboraviti osnovno značenje pojma “kapital” koje kaže da je kapital svaka vrednost koja se oplođuje, koja donosi prinos (profit, rentu, kamatu itd.). Isto tako, kapital je i određeni društveni odnos, dakle društveno – ekonomsko stanje u kojem neko može imati (biti vlasnik) kapitala. Intelektualni kapital je prvi do sada poznati oblik kapitala koji može sam sebe oplođavati i čiji vlasnik može, principijelno, biti svako. Njegova veličina ne meri se nikakvim fizičkim ili finansijskim merilima, već na potpuno novi način, indirektno, kroz doprinos brzini i stepenu oplodnje fizičkih i vrednosnih elemenata kapitala.
126
procesa, sistemi bazirani na znanju i inteligentni agenti, KM podrška poslovnom odlučivanju monitoring rezultata i nagrađivanje: intelektualni kapital, motivacija i nagrađivanje, ekonomika i metrike KM sistema, HRM (Human Resource Management) znanja i iskustva zaposlenih, virtualizacija i outsourcing itd. Nažalost, kao i u drugim slučajevima prihvatanja novih koncepata, i kod uvođenja KM mogu nastupiti određeni problemi, a najčešći su sledeći: ne postoji dovoljna podrška, niti zainteresovanost višeg menadžmenta za uvođenje KM, nisu jasno definirani poslovni procesi, nije stvorena organizaciona kultura deljenja i razmene znanja između svih zaposlenih, nije razvijen stimulativan sistem nagrađivanja zaposlenih za aktivno učešće u KM zaposleni nemaju vremena za kodifikovanje, strukturiranje i čuvanje znanja u KM, zaposleni isuviše zamršeno i nedovoljno razumljivo opisuju svoje znanje. U svakom slučaju, uprkos teškoćama implementacije sistema KM, pa čak i kada on ne postoji ili se sporo uvodi, potrebno je razvijati ''kult'' i kulturu znanja, a to znači da je za svaku poslovnu organizaciju, od najmanje do najveće, esencijalno i egzistencijalno važno da se primarno oslanja na znanje, svoje ili tuđe (na različite načine odnekud transferisano), i tako pronalazi izvore ne samo opstanka, nego i sigurnog i održivog rasta, razvoja i napretka. A to, praktično, znači oslanjanje na ljude, ljudski i intelektualni kapital, kreativnost i inovativnost kao dokazane generatore i pokretače željenih promena kojima možemo upravljati. Uopšte, konceptualizacija menadžmenta znanja predstavlja značajnu metodološku novinu koja se sastoji u tome što se prvi put u menadžerskoj teoriji i praksi analitička pažnja usmerava na znanje i intelektualni kapital kao centralne faktore sveukupnih promena u preduzeću, a ne više kao na rezidualne veličine. U stvari, suština je na novom znanju, kao i na znanju kako da se ukupno raspoloživo znanje (staro i novo) što bolje iskoristi. Znači, KM može da pomogne u dve jednako važne ravni: 127
1. kako unaprediti proces stvaranja novog znanja i 2. kako postojeće znanje (koje inače stalno zastareva) što bolje iskoristiti. Ipak, ovom menadžerskom ''kako'' mora da prethodi lidersko ''šta'', a na to pitanje je uvek teže odgovoriti. Upravljanje znanjem (KM) kao specifičnim resursom koji, osim autonomne vrednosti, svim ostalim resursima uvećava vrednost i time na novi način ukazuje na primat efektivnosti (''šta'') nad efikasnošću (''kako'') u svim oblastima ljudskog angažovanja, pa tako i u oblasti sticanja znanja. Pitanje ''šta'' ima ključno značenje za svaki nivo i svaki vremenski horizont odlučivanja. Bliže analize i uspeha i neuspeha svakog organizacionog entiteta, pa i svakog pojedinca (porodice), u krajnjem, lako bi pokazale da uspeh/neuspeh bitno zavisi od toga šta radimo, a tek onda kako to činimo. Na nivou preduzeća taj se problem prepoznaje kao pitanje proizvodnog programa, a na nivou čovekapojedinca kao pitanje izbora profesije, privatnog biznisa itd. Na nivou tzv.nacionalne privrede to je pitanje privredne strukture i alociranja resursa i investicija na pojedine grane i delatnosti, zatim pitanje šta proizvoditi, a šta uvoziti itd. Fokusiranje čoveka kao kreatora, diseminatora, korisnika, kupca, ''mrežanina'' (netizena) i uopšte kao aktera koji sve više mora da strepi od nadolazeće neizvesnosti, od budućnosti u kojoj će sve biti moguće (uključujući i najbizarnije vidove preduzetništva kao što je trgovina ljudima i ljudskim organima!), možda je i najvažniji – više metodološki, nego praktični – domet savremenih varijanti koncepta KM. Zbog toga se može reći da je na neki način KM specifična varijanta upravljanja ljudskim resursima (Human Resources Management - HRM), usmerena pre svega na ljude koji imaju naglašene kreativne potencijale i uloge u organizaciji i šire. Budući da je znanje funkcija informacija, kulture, veština, inteligencije i iskustva, a te se varijable intenzivno menjaju, potrebno ih je neprekidno usvajati kroz proces učenja koje postaje esencijalno važan podproces unutar KM. Tu pre svega mislimo na učenje ljudi, a to nije samo obučavanje, već i šira misija razumevanja i kritičkog odnošenja prema naučenom, ali i usvajanje vrednosnih i etičkih sudova, za razliku od ''naučenih'' mašina, ekspertskih sistema i drugih sofisticiranih sistema za podršku menadžerskom odlučivanju. KM se oslanja na sve poznate heuristike, ali njegov fokus je čovek, odnosno akter koji radi ''prave stvari na pravi način'', dakle koji i razume i zna i hoće i želi i mora i treba. 128
Ukratko, KM je izuzetno širok koncept čiji koreni leže u različitim disciplinama i oblastima, što zahteva da se on posmatra u najmanje četiri različite perspektive i to:1. filozofska i psihološka perspektiva; 2. organizaciona i sociološka; 3. ekonomska i poslovna perspektiva i 4. tehnološka perspektiva. Nažalost, ovde ne raspolažemo prostorom za širu elaboraciju ovih pristupa, zbog čega možemo reći da samo celovit pristup znanju pruža mogućnost za efikasno i efektivno upravljanje kako samim znanjem kao posebnim objektom, tako i svim drugim društvenim, ekonomskim i ostalim upravljivim procesima.
Organizaciono učenje kao ključni podproces upravljanja znanjem Već je više puta ukazano na gotovo trivijalnu činjenicu da je znanje brzo menjajuća veličina, što zapravo znači da je podložna brzom zastarevanju, zbog čega može postati i neupotrebljivo i disfunkcionalno. Kao takvo, znanje se može čak pretvoriti u činioca koji usporava, otežava – a u ekstremnim slučajevima (dogmatizam, konzervativizam, predrasude, fiksacije na prošlost, mitovi o ''starim dobrim'' vremenima i rešenjima itd.) – i u potpunosti blokira usvajanje novih saznanja kao mentalne pretpostavke bilo kakvih promena. Ovakva potencijalna insuficijencija i saznajna paraliza može se efikasno sprečiti jedino razvojem i jačanjem sistema organizacionog učenja. Organizaciono učenje u funkciji podrške strategiji razvoja zasnovanog na znanju jeste najjači stub-nosač i ključni element čitavog koncepta i sistema KM kao nove upravljačke paradigme. Drugim rečima, učenje obezbeđuje da se menja osnovni subjekt promena – pojedinac kao član organizacije – a to je uglavnom i najteže realizovati. Zato je neophodno stvoriti takve organizacione uslove u kojima će svi zaposleni, uključujući i menadžere svih nivoa, biti i motivisani i stimulisani i obavezni da svoje znanje permanentno usavršavaju i uvećavaju, ali i podele i razmene sa drugima. Samo na taj način svi će moći svakodnevno da sagledaju i shvate kako zapravo niti jedno znanje, makoliko bilo veliko i savremeno, nikad nije ni dovoljno ni recentno. Isto tako svi zaposleni u organizaciji moraju da shvate da se delenjem znanja sa drugima ono ne umanjuje, nego postaje samo veće. «Ko ne ume ili ne želi da deli taj neće ni množiti», stara je istina koja mora biti usađena u organizacionu kulturu. Takva organizaciona kultura postaje fundamentalna ''mentalna infrastrukura'' neophodna za 129
implemetaciju sistema upravljanja znanjem (KM). Stoga, učenje kao koncept organizacionih promena nameće i novi tip organizacione strukture i novu tehnološku infrastrukturu (internet, intranet, biblioteke, baze podataka itd.), ali i nove stilove i jezik komunikacije, a iznad svega novi stil liderstva koji se dominantno zasniva na poučavnju (coach) i treningu, inspirisanju i pomoći, motivisanju i stimulisanju i drugim akciono orijentisanim metodama, kao i na konstantnoj evaluaciji procesa zasnovanoj na merenju performansi. U stvari, učenje je uvek i svuda bilo zasnovano na greškama. Bez grešaka nema učenja. A, s druge strane, neprekidno učimo kako bismo sprečili pojavu grešaka. Šta je u korenu ovog paradoksa? Ili je možda greška u našoj percepciji greške? Odnosno, prema čemu nešto označavamo kao grešku ili odstupanje? Šta je kriterijum, reper, standard, etalon, merilo itd? Ova pitanja vraćaju nas, zapravo, na početak ovog teksta kada smo govorili o cilju (ŠTA) svake naše aktivnosti, odnosno misiji (svrsi), kao razlogu našeg postojanja.Već tada smo najavili da je važnije znati i učiti postavljati ciljeve nego znati i učiti kako da ih ostvarimo. Logos efektivnosti je uvek superioran logosu efikasnosti.36 Ovaj postulat leži u temelju menadžmenta znanja, a tako bi trebalo biti i kada je transfer tehnologije u pitanju. Istorija i iskustvo neumoljivo potvrđuju da znanje ''gađanja u pogrešne mete'' može biti itekako nekorisno, pa i štetno. Pogotovo na duži rok, bez obzira što smo ''na dugi rok svi mrtvi'' (Kejnz). Ali, zato oni koji će živeti posle nas možda neće moći razumeti i neće nam oprostiti što nismo znali ili nismo hteli da naučimo da je samo održivi razvoj (sustainable development) – stvarni i istinski razvoj. Sve ostalo je privid razvoja ili iznuđeni razvoj, u stvari, trošenje tuđeg, tj. budućeg i samim tim faktičko ispoljavanje velikog – neznanja. Da li uopšte znamo koliko – ne znamo? Ne znati nije greh, ali ne hteti učiti, svakako jeste. KM, između ostalog i kao učenje o učenju može nas izbaviti iz takvog greha. Pogotovo onog da transferišemo lošu i opasnu tehnologiju i tuđu tehnološku prošlost za svoju, tobože bolju, budućnost. potrebno Kao izrazito procesno orijentisan koncept KM integriše sve mikro i makro aspekte poslovnog upravljanja koje se temelji na informacijama, znanju i učenju. Pri tome, on prevazilazi sve dosadašnje koncepte menadžmenta kao što su informacioni menadžment, 36
P.Drucker često je voleo da kaže: “Nema ničeg toliko beskorisnog kao što je raditi efikasno ono što ne treba uopšte da bude urađeno”.
130
menadžment inovacija i menadžment tehnologije i utire put ka novoj upravljačkoj paradigmi – menadžmentu idejama (idea management) kao kritično nedostajućem ''resursu'' svuda u svetu. Fokusirajući se na znanje koje se nalazi u ljudima KM istovremeno i dodatno afirmiše i značaj menadžmenta informacija i informatičke tehnologije kao snažne podrške za razvoj i primenu znanja. Zbog toga, koncept KM privlači najveću moguću pažnju širokog kruga različitih stručnjaka svuda u svetu, pogotovo razvijenom, ne samo s područja poslovnog upravljanja. To se, nažalost, ne može reći i za zemlje u tranziciji koje još uvek više deklarativno, nego stvarno, teže ka novoj tržišnoj kulturi poslovanja u uslovima globalizacije. Kao proces sveopšteg prožimanja različitih privreda i društava globalizacija se, između ostalog, potvrđuje i kao proces dominacije znanja nad svim ostalim razvojnim resursima, što je dobro, ali i kao proces prerastanja dominantnog znanja u druge vidove dominacije (npr, vojne), što nije dobro. A takvoj dominaciji svako se, principijelno, može odupreti opet samo – još dominantnijim znanjem. Mada, takođe principijelno, niko unapred nije ''favorit'', startni brojevi (kadrovski potencijal, ogromna ulaganja u naučne, obrazovne i istraživačke kapacitete itd.) su već odavno podeljeni. Ali, uvek postoje šanse za najbolje, čak ako nastupe i sa zakašnjenjem. Uostalom u svakoj trci postoje i iznenađenja i ne pobeđuje uvek favorit. Ko želi pobediti ili dobiti trku mora u njoj učestvovati. Posmatrači nikada neće dobiti trofej. Ali, neretko je veliki uspeh i ostati na trkačkoj stazi. A tamo je konkurencija sve žešća i postoje samo dve opcije: ili trčati ili biti pregažen. Zato postepeno jača saznanje o trećoj opciji: sarađivati, tj. kooperirati i kolaborirati. Ali tada se poništava smisao trke: pobeda. Znanja o novom smislu tek treba da se pojavi na udaljenom horizontu. Ekologija glasno upozorava na mogućnost pirove pobede: pobednik ima šanse da pobedi – sebe. Trkači postaju sve umorniji, a ni publici nije ništa lakše... Zato nam je potreban ne samo novo preduzetnišzvo i nova ekonomija i prateći novi menadžment, nego će možda uskoro biti potreban novi ''novi menadžment'' za novu ''novu ekonomiju''. Menadžment znanja ostaće ključna karika i u novom menadžmentu i novom ''novom menadžmentu''. Mudri i dalekovidi preduzetnici prepoznaju i ovu priliku i daju sve od sebe da zaposle takve menadžere. Oni zaista veruju da je ulaganje u znanje najisplativije. Oni veruju u moć znanja. A šta je credo ostalih pokazaće
vreme i neumoljivi arbitar - tržište? Ili, ipak, još neko/nešto?
131
II DEO MENADŽMENT PROCES PROCES PLANIRANJA Pojam i sadržaj planiranja U menadžerskoj literaturi širom sveta daje se centralni značaj planiranju kao primarnoj aktivnosti menadžmenta jer je ona osnova za sve ostale aktivnosti zbog sledećih činjenica: definiše se pravac delovanja smanjuje neizvesnost i rizik minimiziraju se neracionalnosti i sporedne aktivnosti – racionalizuje se ponašanje ustanovljavaju se standardi kontrole olakšava se koordinacija olakšava se reagovanje na promene, izazove konkurencije i doprinosi se boljem zadovoljavanju potreba potrošača... Kao što je već ranije navedeno, planiranje37 je prva funkcija menadžmenta, što znači da menadžment kao proces upravo započinje tom funkcijom. Stoga je i razumljivo značenje koje se ovoj funkciji daje u teoriji i praksi menadžmenta. Međutim, iako se uopšteno može reći da je planiranje kreativan proces kojim se unapred utvrđuje smer akcija preduzeća, ipak sadržajno gledano planiranje se različito shvata. Tako Cole (1990) smatra da je planiranje aktivnost koja uključuje odluke o ciljevima, sredstvima, ponašanju i rezultatima. 37
Videti opširnije u M. Buble, Management, Split, 2000
132
Koontz/Weihrich (1988) kažu da "planiranje uključuje selekciju misije i ciljeva, te akcije za njihovo ostvarenje; ono zahteva donošenje odluka, tj. izbor između alternativnih budućih pravaca akcija". Kreitner (1989) smatra da je planiranje "proces priprema za promenu i rešavanje problema s neizvesnošću u formulisanju budućih pravaca akcija". Hellriegel/Slocum smatraju da je planiranje formalni proces izbora (1) ciljeva preduzeća, (2) ciljeva organizacionih jedinica u preduzeću, pa čak i pojedinaca, te (3) strategija za ostvarivanje tih ciljeva. Slično tome Bateman/Zeithaml (1993) smatraju da je planiranje sistematski proces tokom koga se odlučuje o ciljevima i aktivnostima koje će pojedinci, grupe, radne jedinice i preduzeće ostvariti u budućnosti. Vidljivo je da navedeni autori različito definišu funciju planiranja; neke su od tih definicija više apstraktne, a neke su više pragmatične. Ono što bi se iz tih definicija moglo izdvojiti ukazuje da je planiranje (1) formalni proces, (2) utvrđivanja ciljeva i (3) izbor strategija adekvatnih za ostvarenje tih ciljeva. Stoga planiranje treba da preduzeću osigura: a) da zna zašto egzistira i šta je njegovo područje delovanja, b) da zna koje su njegove dobre i loše strane, c) da zna koje povoljne prilike i pretnje postavlja njegoova eksterna oklina, d) da može da identifikuje i uspostavi odgovarajuće standarde performansi, e) da ima set pravila ponašanja (politika) koje će slediti zaposleni u izvršavanju ciljeva preduzeća. Sve to ukazuje na tri osnovna pitanja na koja planiranje mora dati odgovor, a u čemu se ujedno manifestuje i sadržaj planiranja. Ta su pitanja sledeća:
Gde se preduzeće sada nalazi? Gde se preduzeće želi naći u budućnosti? Kako tamo stići?
Imajući u vidu ovakve obaveze planiranja, sasvim je logično što se ono mora odvijati konzistentno modelu racionalnog donošenja odluka. U tom smislu ono se sprovodi kroz nekoliko sukcesivnih etapa.
133
U razmatranju problematike planiranja svakako će se postaviti pitanje zašto je ono nužno. Većina autora ističu dva konceptualna razloga: 1. ograničenost resursa i 2. neizvesnost okoline. Što se tiče prvog razloga, tj. ograničenosti resursa, on uslovljava potrebu planske upotrebe tih resursa kako ne bi došlo do njihovog iznenadnog iscrpljenja i svih posledica koje iz toga slede. Uporedo s iscrpljivanjem resursa planiraju se i potencijalni modaliteti njihove supstitucije tako da preduzeće osigurava satbilnu sopstvenu egzistenciju. U tome upravo i jeste suština planiranja, dakle da odgovori na pitanje kako iz sadašnjeg stanja doći u neko novo stanje. U vezi neizvesnosti okoline treba reći da ona takođe uslovljava potrebu planiranja, pri čemu se plan može tretirati jednim od instrumenata ovladavanja tom okolinom. Pri tome obično se razlikuju tri tipa neizvesnosti okoline, i to: 1. neizvesnost stanja (state uncertainty) - kada se okolina ili njen deo smatra nepredvidivim, 2. neizvesnost učinka (effect uncertainty) – kada se procenjuju učinci okoline na preduzeća, 3. neizvesnost odaziva (response uncertainty) – kada se predviđaju konsekvence odaziva preduzeća na neizvesnost okoline.
Nivoi planiranja Planiranje ima svoju hijerarhiju koju karakterišu tri nivoa koja odgovaraju nivoima menadžmenta. Tako nivou top menadžmenta korespondira strategijsko, nivou srednjeg (middle) menadžmenta taktičko, a nivou nižeg (lower) menadžmenta operativno planiranje. Pritom najčešće proces planiranja započinje od vrha organizacione piramide i teče prema dole: top management definiše ključne pretpostavke planiranja (misiju, ciljeve, strategije) koje se na narednim (nižim) nivoima adekvatno operacionalizuju. Strategijski nivo planiranja je strogo eksterno orijentisan u kom smislu sprovodi skeniranje okoline, te definiše viziju, misiju, ciljeve i strategije. Ciljevi koje definiše ovaj nivo planiranja odnose se na opstanak i razvoj preduzeća na dugi rok, vodeći računa istovremeno
134
o efektivnosti i efikasnosti. U tu se svrhu definišu i adekvatna merila relevantna prvenstveno s aspekta zainteresovanih grupa. Da bi se ostvarili utvrđeni ciljevi, strategijski nivo planiranja utvrđuje i adekvatne strategije kojima definiše skup akcija i potrebnih resursa za ostvarenje tih ciljeva. Svrha je tih strategija da se maksimalno iskoriste prednosti koje preduzeće ima u odnosu na konkurenciju kao i povoljne prilike koje mu se pružaju u eksternoj okolini kako bi se zadovoljile želje i potrebe kupaca i drugih ključnih aktera u eksternoj okolini. Taktički nivo planiranja prevodi strategijske ciljeve u specifične ciljeve pojedinih organizacionih delova preduzeća, najčešće onih funkcijskih, kao što su R&D, marketing, proizvodnja, finansije i drugi. U tom se smislu definišu glavne aktivnosti koje svaka od ovih funkcijskih jedinica treba da izvrši kako bi se ostvarili strategijski ciljevi. Operativni nivo planiranja je zadužen za specifične procedure i procese, a koji su inače karakteristični za najniži nivo menadžmenta. Usmeren je na rutinske zadatke, kao što su proizvodni tokovi, planiranje isporuka, utvrđivanje potreba u ljudskih resursima, itd. Može se zaključiti da se top menadžment angažuje u strategijskom planiranju; srednji menadžment ima zadatak taktičkog planiranja, a niži management izvodi operativno planiranje. Pritom strategijsko planiranje definiše ciljeve koje treba postići kao i strategije kojima će se oni ostvarivati; taktičko planiranje definiše doprinos koji niže organizacione jedinice mogu dati ostvarenju ciljeva preduzeća uz alocirane resurse, dok je operativno planiranje usmereno na definisanje pojedinačnih zadataka koje treba izvršiti u datom vremenu uz raspoložive resurse. Svaki od navedenih nivoa planiranja je vitalan za uspeh preduzeća, ali ne može sam za sebe uspešno funkcionisati bez sprege s ostala dva nivoa. U vezi sa nivoima planiranja je i horizont planiranja, tj. vreme na koje se pojedini oblik planiranja odnosi, s obzirom da planiranje započinje od opštih velična, te se spušta prema dnu menadžment piramide.
135
Tipovi planiranja U teoriji i praksi razvijeni su brojni tipovi planiranja, od kojih su najpopularnija tri (Daft, 1997): 1. jednokratni planovi (single-use plans), 2. trajni planovi (standing plans), 3. kontigencijski planovi (contigency or scenario plans).
Jednokratni planovi Jednokratni planovi se izrađuju radi izvršenja seta ciljeva za koje nije verovatno da će se ponoviti u budućnosti. Razlikuju se dva tipa ovih planova, a to su: 1. programi, 2. projekti. Program se odnosi na izvršenje jednokratnih ciljeva, koji po obuhvatu čine neki veliki poduhvat, a koji može zahtevati više godina za ostvarenje, najčešće podržan s jednim ili više projekata. Takvi su programi npr. otvaranje nove fabrike, uvođenje novih proizvodnih linija i slično. Da bi se izradio efektivan program, treba se pridržavati sledećih pravila (Griffin): 1. podela ukupnog seta aktivnosti na značajne etape, 2. proučavanje odnosa između etapa, prikupljanje specijalnih pribeleški o svakoj potrebnoj sekvenci etape, 3. označavanje odgovornosti za svaku etapu svakog pojedinog menadžera ili organizacijske jedinice, 4. određivanje i alokacija resursa potrebnih za svaku etapu, 5. procena termina početka i ukupnih termina za svaku etapu, 6. označavanje ciljnog termina za kompletiranje svake etape. U poslovanju preduzeća moguće je uspostaviti celu hijerarhiju programa od glavnog (primarnog, vršnog) programa pa do izvedenih (sekundarnih, podupirućih) programa. Projekt je takođe set planova za ostvarenje jednokratnog cilja, manji je po području obuhvata i kompleksnosti od programa, kraći mu je vremenski horizont, često predstavlja deo nekog programa. Odnosi se na neki konkretni problem koji treba rešiti u određenom 136
vremenskom roku, a da bi se poduprlo ostvarenje trajnih planova preduzeća. Iako se mogu javiti na svim područjima rada preduzeća, ipak su projekti najčešći u području R&D i marketinga. Za izradu plana izvođenja projekta najčešće se koristi tehnika mrežnog planiranja, a za ocenu oportunosti izrade nekog projekta generišu se analiza jaza (Gap Analysis) i analiza jaza učinak-rizik (Performance-risk Gap Analysis).
Trajni planovi Trajni planovi su tekući planovi koji se koriste da bi osigurali smernice za izvršavanje repetitivnih zadataka u preduzeću. Oni se, dakle, odnose na planiranje onih aktivnosti koje se redovno ponavljaju tokom planskog razdoblja. Omogućavaju rutinizaciju procesa donošenja odluka čime se u značajnoj meri olakšava vođenje poslovanja. Razlikuju se tri tipa ovih planova, a to su: 1. politike, 2. procedure, 3. pravila Politike. Utvrđivanje politike predstavlja osnovu za pravilno odlučivanje o važnim tekućim pitanjima. U tom smislu menadžment treba da definiše opšte stavove preduzeća prema bitnim pitanjima sopstvenog poslovanja i razvoja. Politikom se preciziraju stavovi, načela, principi ili kriterijumi po kojima će se usmeravati odluke i akcije u poslovanju preduzeća. Definišu se za sva značajna područja poslovanja preduzeća (istraživanje i razvoj, marketing, snabdevanje, proizvodnja, itd) i predstavljaju relativno stalne planske odluke koje se primenjuju na sve situacije koje se ponavljaju. Politike predstavljaju unapred zauzete stavove u vezi s pitanjima koja će se javiti u poslovanju preduzeća i zahtevati da se o njima donese odluka. One pomažu usmeravanju poslovne aktivnosti ka ciljevima, olakšavajući koordinaciju i kontrolu, te istovremeno sprečavaju odstupanja od planiranih aktivnosti i unose elemente sređenosti u poslovanje preduzeća. Politika preduzeća može se klasifikovati s tri spekta: 1. organizacioni nivoi preduzeća, 2. vremenskog rasporeda i 3. predmeta obuhvata (Ekonomska enciklopedija, II, 1984, 446). S aspekta organizacionog nivoa preduzeća razlikuje se opšta politika, politika preduzeća kao celine, od politika organizacionih jedinica kao politika 137
izvedenih iz opšte politike. S aspekta vremena ove politike mogu biti dugoročne i kratkoročne, dok s aspekta predmeta obuhvata politika tretira pojedine poslovne funkcije u preduzeću (finasijska, kadrovska, razvojna). Procedure predstavljaju takvu vrstu planova kojima se detaljno utvrđuje način postupanja u budućim akcijama. Koontz/Weihrich (1988) naglašavaju da su procedure hronološke sekvence izvršenja akcija. Znači, procedure su takav instrument menadžmenta kojim se propisuje najbolji način izvršavanja posebno rutinskih i repetitivnih poslova. One se izrađuju kako za preduzeće kao celinu, tako i za pojedine uže organizacione jedinice. Pored toga, procedure često presecaju problematiku više organizacionih jedinica, te na taj način čine posebne funkcionalne celine. Često se brka politika s procedurama, iako su među njima veoma jasne granice. Ilustracije radi politikom se npr. utvrđuje godišnji odmor, a procedurama se utvrđuje detaljno način njegove realizacije. Procedure su osnov svakog dela organizacije, pa bi njihovo nepostojanje otvorilo put samovolji, a time i raspadu organizacije. Pravila predstavljaju specifične zahteve koji ne dozvoljavaju slobodu odlučivanja, što znači da su ona direktivne prirode. Po tim se karakteristikama pravila razlikuju od politika i od procedura. Ali pravila se nalaze i u politikama i u procedurama; nema ni politika, a ni procedura koje se ne donose po nekim pravilima ili su ta pravila sadržana u njima samima. Tako npr. u poslovanju s materijalima politika može biti u preferecijalima, pravilo može biti da se preferirani dobavljači isplaćuju prioritetno, a procedura se sastoji u načinu isplate računa tih dobavljača. U ovom slučaju u okviru politike pravilo može biti da se preferiraju dobavljači ključnih materijala, a u okviru procedura pravilo može biti da račune tih dobavljača treba parafirati nadležni rukovodilac nabavne službe. Prema tome, pravila i procedure donose se za one slučajeve u poslovanju preduzeća kada se ne želi da zaposleni, odnosno izvršioci tih pravila i procedura, koriste slobodu odlučivanja.
138
Kontigencijski planovi Kontigencijski planovi, ponekad nazvani i scenario, definišu odgovore preduzeća u slučajevima opasnosti ili prepreka. Pri izradi ovih planova planeri identifikuju faktore koji se ne mogu kontrolisati, kao što su recesija, inflacija, tehnološki razvoj ili sigurnosni slučajevi. Da bi se minimizovao uticaj ovih faktora, planeri mogu izraditi prognozu scenarija za najgore slučajeve. To govori da čak i u slučajevima kada "postoji značajna neizvesnost, te mogu nastupiti događaji zbog kojih će zastareti data grupa ciljeva, strategija i programa", menadžer nema izbora već mora postupiti na osnovu grupe pretpostavki koje su najverodostojnije u datom trenutku.
Faze procesa planiranja Planiranje je složen kreativni proces koji zahteva odgovarajuću metodiku izvođenja u kojoj značajno mesto pripada etapama u planiranju. Postoje različite sistemattizacije ovih etapa od kojih posebnu pažnju izaziva ona po kojoj postoji osam faza u planiranju. 1. Situaciona analiza. Ovo je faza koja prethodi planiranju, a svrha joj je da istraživanjem eksternih i internih faktora omogući preduzeću sagledavanje njegovih mogućnosti u budućem razvoju (SWOT analiza). U pogledu eksternih faktora istražuju se opasnosti koje prete preduzeću, kao i povoljne prilike (mogućnosti) koje mu se pružaju u njegovom budućem razvoju. Što se, pak, tiče internih faktora, istražuju se prednosti i slabosti koje preduzeće ima u odnosu na svoje konkurente, a koje mogu imati uticaja na njegov budući razvoj. Realnost ciljeva koje će preduzeće postaviti zavisi upravo od spoznaje navedenih faktora, a to znači da planiranje zahteva njihovu realističnu dijagnozu. 2. Postavljanje ciljeva. Ciljevi su ključni element planiranja s obzirom da pokazuju gde preduzeće u datom vremenskom razdoblju (kratkoročnom ili dugoročnom) treba stići. Oni se postavljaju kako za preduzeće kao celinu, tako i za uže organizacijske jedinice (sektore, odeljenja, itd.) pri čemu proces postavljanja ciljeva može ići odozgo prema dole (top-down), odozgo prema gore (bottom-up) i kombinovano. U svakom slučaju postoji hijerarhija ciljeva u okviru koje viši nivo predstavlja kontrolnu tačku za niži nivo. Time se osigurava da se ostvarenjem ciljeva nižih organizacionih jedinica 139
ostvaruju ciljevi preduzeća kao celine. Tome doprinosi i činjenica da se efikasnost menadžmenta ocenjuje saglasno ostvarenju ciljeva, pa se shodno tome odmeravaju nagrade i kazne. 3. Razvoj planskih premisa. Za svaki plan su ključne određene premise na kojima će se on zasnivati. U tom je smislu neophodno izvršiti predviđanje stanja i procesa, te izradu odgovarajućih prognoza kojima bi se dali odgovori na sledeća pitanja: Koja vrsta tržišta, koji proizvodi, u kom obimu i po kojoj ceni? Koji troškovi proizvodnje uključujući plate i poreze? Koja tehnologija proizvodnje i koja proizvodna sredstva (postrojenja, oprema, alati, itd.)? Koja politika dividende? Koja socijalna politika društva? itd. Odgovor na ova, kao i sva druga pitanja, predstavlja osnovu za izradu konkurentnih planskih dokumenata kojima će se operacionalisati akcije za ostvarenje postavljenih ciljeva. 4. Identifikovanje alternativa. Za ostvarenje postavljenih ciljeva ne postoji samo jedan jedini put, već više njih, pa je stoga nephodno da se istraže oni alternativni. Redak je slučaj planskih rešenja koja nemaju alternative, pa je stoga zadatak planiranja da se broj ovih alternativa minimalizuje generisanjem najboljih rešenja. Iako pri tom na raspolaganju stoje brojne statističko-matematičke metode i modeli kao i kompjuteri i odgovarajući softveri, problem se otvara time što postoje tri osnovna razloga zbog kojih se ne može naći apsolutno pravo rešenje – (1) nepotpunost podataka, (2) nedostatak vremena i (3) nemogućnost kvalifikacije ovih pojava. 5. Evaluacija alternativa. Identifikovane alternativne pravce akcija neophodno je vrednovati imajući pri tom u vidu (a) sredstva koja se moraju angažovati, (b) predvidive rezultate koji će se verovatno ostvariti i (c) osnovnu svrhu i posebne ciljeve koji se žele postići. U tom se kontekstu mora sprovesti vrednovanje svake pojedine alternative dajući prednost onoj najpovoljnijoj. Metode kojima se menadžment može pri tom poslužiti veoma su brojne u teoriji odlučivanja i operacionim istraživanjima. 6. Izbor alternativa. Ovo je ključna tačka u procesu planiranja u kojoj treba doneti odluke o konkretnim pravcima akcije. Pri tome je nužno polaziti od određenih kriteriijuma kao što su
140
Kriterijum ekonomičnosti, koji daje odgovor na pitanje: Koja alternativa osigurava najveće efekte uz najmanje ulaganje novca? Kriterijum minimalnog rizika, koji daje odgovor na pitanje: Koja alternativa donosi najveće efekte uz najmanji rizik? Kriterijum minimalnog faktora, koji daje odgovor na pitanje: Koji je to limitirajući faktor efikasnosti svake alternative? Kriterijum elastičnosti, koji daje odgovor na pitanje: U kojoj meri svaka pojedina alternativa omogućuje brz i lagan prelaz na drugo rešenje ako se promene i ne ispune pretpostavke na kojima je izrađena? Pri izboru alternative treba imati u vidu tzv. područja slobodnog izbora, koja su definisana faktorima na koje preduzeće nema uticaja (mora im se prilagoditi) i onim faktorima na koje preduzeće može uticati (koje može i mora menjati). Donošenje odluke i izbor alternative izvan područja slobode izbora uzaludan je i beskoristan pokušaj. 7. Formulisanje izvedenih planova. Kada je doneta odluka o izboru alternative, tada je praktički utvrđen osnovni plan akcija preduzeća. Bilo bi nerealno očekivati da se taj plan ostvari ako ga ne bi pratio niz pomoćnih, odnosno podupirućih planova. To su sve izvedeni planovi koji se obično odnose na pojedina funkcijska područja. Tako npr. za nove prodore na tržište može postojati plan osvajanja novih ili poboljšanja postojećih proizvoda, plan unapređenja kanala distribucije, plan mreže servisa, plan promocije i propagande, itd. Svi su ovi planovi izvedeni planovi koji imaju za cilj da osiguraju realizaciju osnovnog plana; oni su u funkciji ostvarenja tog plana. Koliko će se u preduzeću formulisati izvedenih planova zavisi o svakom konkretnom slučaju, ali ipak postoji određeni broj koji mora biti zadovoljen. 8. Izrada budžeta. Kako se može videti, sve aktivnosti planiranja rezultiraju izradom budžeta, čime se on ispoljava kao središnji planski dokument. Stoga i nije čudno što se on tretira kao fundamentalni planski dokument, tako da je malo preduzeća koja ga nemaju. On je istovremeno i instrument kontrole, koja pokazuje šta jeste, a šta nije ostvareno u odnosu na planirano. Postupak izrade budžeta naziva se budžetiranje (budgeting), a njime se sprovodi transformacija strategijskih planova u godišnje planove izražene u finansijskim veličinama. To je postupak 141
kvantitativne konverzije planova akcija. Ono za menadžment predstavlja: tačno i pravovremeno analitičko sredstvo, mogućnost predviđanja performansi, pomoć u alokaciji raspoloživih resursa, mogućnost kontrole tekućih performansi, pravovremeno upozorenje na odstupanja od predviđenog, pravovremeni signal nadolazećih mogućnosti i pretnji, mogućnost korišćenja performansi iz prošlosti kao orijentir za budućnost, shvatljiv oblik osiguranja saglasnosti u izradi budžeta. Kao rezultat budžetiranja nastaje set budžeta u kojima se daje vrednosni prikaz očekivanih rezultata, a koji se prvenstveno odnose na prihode i rashode s rezultirajućim profitom, glavne bilansne stavke, tokove gotovine i kapitalne izdatke. Pored ovih funkcijskih oblika budžeta razlikuju se oni koji se odnose na organizacione jedinice. Svaka veća organizaciona jedinica ima svoj budžet koji može biti jedinstven, ali može biti i funkcijski razrađen u zavisnosti od veličine i poslovnog statusa jedinice. Tako npr. strateške poslovne jedinice (SBU - Strategic Business Unit) imaju sve tipove budžeta koje ima i preduzeće kao celina, dok jedinice troškova (CU - Cost Unit) imaju uglavnom jedinstveni budžet troškova. Izrada budžeta prisiljava preduzeća da gledaju unapred, da anticipiraju budućnost bilo na kraći, bilo na duži rok. Sve to pokazuje da se procesu izrade budžeta mora posvetiti značajna pažnja kako bi se njegovom izradom obezbedili što pouzdaniji upravljački parametri.
Vremenski horizont planiranja Planiranjem se determiniše buduće stanje koje treba dostići u određenom vremenskom intervalu. Verovatnoća da će to stanje biti dostignuto obrnuto je proporcionalna s vremenskim horizontom planiranja – što je on kraći, to je verovatnoća veća, a što je rok/horizont duži, to je verovatnoća dostignuća planiranog stanja manja.
142
Segmentacija horizonta planiranja sprovodi se obično tako da se razlikuje (1) dugoročno, (2) srednjeročno i (3) kratkoročno razdoblje planiranja. Dugoročno razdoblje planiranja obično obuhvata vremensko razdoblje duže od pet godina, najčešće deset godina. Takav plan ima više karakter predviđanja s naglaskom na neke ključne aspekte budućnosti – to su obično predviđanja tehnološkog razvoja, predviđanja tržišnih kretanja, te predviđanja potrebnih resursa. Srednjoročno razdoblje planiranja obično obuhvata vremensko razdoblje duže od jedne godine, najčešće pet godina. Takav plan je razrada dugoročnog plana s preciznijim određenjem sredstava i načina ostvarenja postavljenih ciljeva. Kratkoročno razdoblje planiranja obično obuhvata vremensko razdoblje do godine dana, a u okviru njega obično se razlikuju osnovni od operativnih planova. Dok se osnovni planovi odnose na celokupno kratkoročno razdoblje, obično godinu dana, pa se stoga zovu i godišnjim planovima, dotle se operativni planovi odnose na kraća razdoblja (dnevni, nedeljni, dekadni, mesečni, kvartalni), obično mesec dana. Dugoročni i srednjeročni planovi obično se tretiraju kao strategijski, dok se kratkoročni planovi tretiraju kao taktički planovi. U tom smislu između svih planova mora postojati hijerarhija, a u njoj njihova međusobna povezanost. Moguće je razlikovati dvostruku hijerarhiju planova – s jedne strane radi se o hijerarhiji planova s aspekta vremenskog horizonta, a s druge strane o hijerarhiji planova po vrstama (tipovima) planova. U prvom se slučaju radi o tome da se srednjeročni plan izvodi iz dugoročnog, a kratkoročni iz srednjeročnog. U drugom se slučaju radi o tome da se iz plana preduzeća izvode planovi užih organizacijskih celina, odnosno iz ukupnog plana izvode parcijalni, funkcijski planovi. Na ovaj se način stvara mreža međusobno povezanih planova, što je garancija da će i svi delovi preduzeća u svim vremenskim razdobljima delovati na ostvarenju zajedničkih ciljeva. U teoriji i u praksi planiranja velika se pažnja posvećuje ostvarenju principa kontinuiteta planiranja. Taj princip se može shvatiti na dva načina – s jedne strane reč je o stalnoj "pokrivenosti" vremena planovima, a s druge strane reč je o donošenju dugoročnih, srednjeročnih i kratkoročnih planova svake godine, uvek s novim planskim razdobljem. U svakom slučaju reč je o potrebi da preduzeće ima svoje planove, odnosno da se onemogući eventualna pojava 143
vremenskog razdoblja u životu preduzeća koje ne bi bilo obuhvaćeno planom.
Odgovornost za planiranje Obzirom na složenost planiranja odgovornosti za planiranje je raspoređena po svim nivoima menadžmenta u preduzeću i na pojedine specijalne organe. U tom smislu su u preduzeću odgovorni za planiranje (Griffin, 1990, Daft, 1997,): 1. odbor direktora (Board of Directors), 2. predsednik, odnosno predsedavajući odbora direktora (Chief Executive Officer – CEO), 3. izvršni odbor (Executive Commitee), 4. linijski menadžment (Line Management), 5. individualni planer (Individual Planner), 6. odeljenje za planiranje (Planning Staff) 7. grupe za planiranje (Planning Task Forces). Odgovornost gornjih učesnika u planiranju veoma je različita – dok neki od njih postavljaju glavne ciljeve i utvrđuju strategije za njihovo ostvarenje, dotle drugi imaju isključivo tehničku ulogu uobličavanju planova. Kako je ta odgovornost raspoređena, najbolje se može videti iz opisa nadležnosti svakog od učesnika u procesu planiranju. 1. Odbor direktora. Kao što je poznato odbor direktora predstavlja grupu ljudi koju su izabrali deoničari sa zadatkom da zastupaju njihove interese. Pored brojnih odgovornosti odbor direktora ima obavezu utvrđivanja korporacijske misije, ciljeva i strategije. U nekim se preduzećima on veoma aktivno uključuje u proces planiranja, a u drugima opet tu svoju ulogu delegira na CEO. Kod nas ulogu odbora direktora ima upravni odbor. 2. CEO je obično predsednik ili predsedavajući odbora direktora, te ujedno i predsednik korporacije. Moglo bi se kazati da je to pojedinačno najvažnija osoba u procesu planiranja. Dok odbor direktora ima glavnu ulogu u definisanju korporacijske misije, ciljeva i strategije, CEO ima glavnu ulogu u kompletnom procesu planiranja, te je odgovoran za implementaciju definisane strategije. Pri tom je uloga odbora direktora i CEO direktivna, za razliku od ostalih učesnika uloga koja je konsultativna. 144
Budući da naše zakonodavstvo ne poznaje institut CEO, to bi njegovu ulogu u našim preduzećima trebao da preuzme predsednik uprave, odnosno direktor preduzeća. 3. Izvršni odbor ima važnu ulogu u procesu planiranja. Obično ga čini najviše rukovodstvo u preduzeću. Broj njegovih članova zavisi od veličine preduzeća. Zadatak mu je dvojak – pripremiti sve relevantne ulazne podatke za CEO, a koji se odnose na njihove organizacijske jedinice, te oceniti različite strategijske planove koje na temelju tih podataka razrađuje CEO. Treba napomenuti da se članovi ovog odbora uključuju u različite odbore, pododbore i grupe za planiranje da bi usmeravali njihove predloge i pomagali im u izradi planova. 4. Linijski menadžeri su one osobe koje imaju formalna ovlašćenja i dogovornosti. Njihova je uloga u procesu planiranja veoma važna, i to zbog dva razloga: izvor su informacija neophodnih za planiranje, nosioci su izvršenja planova. Oni identifikuju, analiziraju i preporučuju alternativne programe i izrađuju budžete te ih dostavljaju na odobrenje. Osim toga oni odobrene planove implementiranja. 5. Individualni planeri su oni menadžeri koji se aktivno uključuju u proces planiranja. Oni ne samo što doprinose kvalitetu planiranja u preduzeću kao celini, već su i nosioci planiranja u svojim organizacijskim jedinicama i vlastitim individulanih aktivnosti. 6. Odeljenje za planiranje predstavlja grupu specijalista za planiranje organizovanu kao štapsku službu odgovarajućeg nivoa menadžmenta.
Vizija, misija i ciljevi u procesu planiranja Pojam vizije preduzeća Vizija (lat. visio-pojava, prikaz, misao) obično označava predodžbu, odnosno zamisao nekog budućeg stanja ili događaja. U kontekstu menadžmenta ona označava sliku budućeg stanja preduzeća, mentalnu sliku moguće i poželjne budućnosti koja je realna, verodostojna i privlačna. Ona daje odgovor na pitanje, što preduzeće želi ostvariti u budućnosti, pa je stoga usmeravajuća sila energije zaposlenih u određenom smeru. 145
Neki autori smatraju da je vizija kvalitativna, opšta slika realnog shvatanja budućeg stanja. To je pretpostavka o određenom budućem vremenskom razdoblju prema kojoj se testiraju sadašnje odluke. Vizija je kriterijum koji osigurava uporište u budućoj stvarnosti za ocenu akcija koje preduzeće sada treba razmotriti i preduzeti. Vizija se može najjednostavnije definisati kao jasna predodžba budućih događaja (budućnosti), odnosno dugoročni željeni rezultat, unutar kojeg zaposleni mogu slobodno identificirati i rešavati probleme koji stoje na putu njena ostvarenja. Ona dakle predstavlja sliku idealne budućnosti preduzeća. Vizija preduzeća potrebna je svim zaposlenima kako bi je mogli slediti – oni time znaju pravac kojim treba da idu, bez obzira na sve zaobilazne puteve koji mogu tamo da vode. Komponente vizije Prema nekim mišljenjima dobro definisana vizija sadrži dve glavne komponente, a to su: 1. osnovna ideologija, 2. predvidiva budućnost. (1) Osnovna ideologija definiše prirodu jednog preduzeća, odnosno njegov identitet, a sastoji se od dva dela, i to: a) osnovne vrednosti i b) osnovne svrhe. S obzirom da je ideologija trajna komponenta vizije preduzeća, to se smatra da je za preduzeće važnije spoznati sebe nego kuda ide, jer tamo gde ide preduzeće će se menjati kako se menja njegova okolina. U tom smislu treba imati u vidu da menadžeri umiru, proizvodi zastarevaju, tržište se menja, javljaju se nove tehnologije, itd., a samo osnovna ideologija traje kao izvor smera i inspiracije. Osnovna vrednost predstavlja sistem vodećih načela i dogmi po kojima se vodi preduzeće i njegovo poslovanje. To nisu neke univerzalne postavke, već specifičnosti po kojima se jedno preduzeće razlikuje od drugih. Preduzeće može operativno praktikovati te postavke, ali ako one ne čine srž njegovog poslovanja, tada se ne može govoriti o osnovnim vrednostima. Mali je broj osnovnih vrednosti (3-5) koje imaju preduzeća. U slučaju kada taj broj naraste, tada se radi o tome da preduzeće brka osnovne vrednosti s postojećom praksom. Dok su osnovne vrednosti nepromenjive, postojeća praksa mora biti otvorena promenama. 146
Ukratko, osnovne vrednosti predstavljaju vodič unutar kojega zaposleni rade, razjašnjavaju prihvatljiv način za postizanje ciljeva i dugoročnih rezultata preduzeća. Osnovna svrha je najvažniji razlog postojanja preduzeća. Ona ne opisuje output preduzeća, već njegovu dušu. Smatra se da preduzeće ne postoji zato da bi zarađivalo, već radi postizanja doprinosa društvu. Celokupna aktivnost preduzeća dolazi iz potrebe da se nešto radi i proizvede proizvod ili usluga, odnosno da se napravi nešto vredno. Kada je preduzeće jednom načisto s osnovnom ideologijom, valja se osećati slobodnim u menjanju apsolutno svega što nije deo te ideologije. (2) Predvidiva budućnost, kao druga bitna komponenta vizije, sastoji od toga da se predvide ciljevi na dugi rok (10-30 godina), te način njihova postizanja. Ona dakle iskazuje ono kako će preduzeće izgledati, performanse rezultata i osnovne vrednosti. Vizija može biti kreirana od menadžmenta ili s participacijom zaposlenih, ali ona mora biti potpuno razumljiva i utisnuta u svest ljudi.
Pojam misije preduzeća Svako preduzeće postoji da bi nešto postiglo u određenoj široj okolini. Upravo taj razlog postojanja preduzeća čini njegovu svrhu ili njegovo poslanje - misiju. Misija ili svrha označava, dakle, osnovnu funkciju ili zadatak preduzeća, koji se razlikuje od preduzeća do preduzeća. Ukratko, misija opisuje vrednosti, aspiracije i razloge postojanja preduzeća. Dobro definisana misija je osnov za izvođenje ciljeva, strategije i planova. Bez jasne misije, ciljeva i planova razvoj preduzeća se neće odvijati u pravcu u kojem ono treba da ide – njegov će razvoj biti slučajan. Formalni iskaz misije (mission statement) predstavlja široku osnovu delovanja preduzeća po kojemu se ono razlikuje od drugih istorodnih preduzeća. 1. Svrha. Misija mora sadržavati razlog zbog kojeg preduzeće postoji. Taj razlog može biti veoma različito koncipiran, čak i za istorodna preduzeća. Za neke to može biti puka zarada više novca za akcionare; za druge pak to može biti zadovoljavanje svih interesnih grupa: akcionara, zaposlenih, kupaca, dobavljača i društvene zajednice; za treće to može čak nadilaziti interese tih grupa.
147
2. Strategija preduzeća. Strategijom se definiše područje u kojemu preduzeće deluje, razlozi njegova postojanja, utvrđuju se izvori konkurentskih prednosti, diferencirane sposobnosti koje proizilaze iz tih prednosti te posebna pozicija koju će preduzeće zauzeti. 3. Standardi ponašanja. To je sastavni deo načina na koji preduzeće obavlja svoju delatnost; prema njima se menadžment i svi zaposleni moraju ponašati. 4. Vrednosti. To su osnovna uverenja koja zaposlene vode u njihovom radu odnosno ostvarivanju ciljeva preduzeća. To može biti marljivost, odanost preduzeću, postignuće, odanost ljudskim odnosima i drugo. Najbolje je kada se poklapaju lične i organizacione vrednosti. Kada su ova četiri navedena elementa misije usko povezana, tada dolazi do snažnog osećaja misije, a što je značajno jer se tako stvara poverenje u aktivnosti preduzeća. Za zaposlene to znači sagledavanje smisla svoga rada, motivaciju za postignuće i lojalnost preduzeću. Misija je iskaz onoga čime se preduzeće bavi, pa je stoga i logično što se ona iskazuje kroz dva osnovna pitanja 1. Šta je naša svrha? 2.Koja vrsta preduzeća želimo biti? Na početku postojanja preduzeća njegova misija je obično jasna. Međutim, vremenom kako se preduzeće menja njegova misija može zahtevati potrebu preispitivanja zato što je u novim uslovima postala nejasna ili neprimerena. Odatle potreba da menadžment povremeno preispituje prethodno definisanu misiju preduzeća, a što se prema Druckeru (1973) može učiniti postavljanjem sledećih pet fundamentalnih pitanja: 1. Kojim se poslom bavimo? 2. Ko su naši kupci? 3. Što je za kupca vrednost? 4. Koje su naše mogućnosti? 5. Šta bi trebao biti naš posao u budućnosti? Iako ovo izgledaju jednostavna pitanja, to su ipak najteža pitanja na koja menadžment preduzeća mora dati odgovore. Ako želi da njegovo preduzeće bude uspešno, menadžment ih mora neprekidno postavljati tražeći pravi odgovor. Definisanje misije je inicijalna faza u razvoju strategije. Dok je njen izbor u javnim institucijama, pa i javnim preduzećima često unapred determinisan, dotle privatna preduzeća imaju potpunu slobodu izbora. 148
Sadržaj misije Po svom sadržaju misija je kompleksan pojam, a čine je prema Kotleru (1988) pet ključnih elemenata: 1. razvoj preduzeća, 2. tekuće preferencije menadžmenta i vlasnika, 3. okolina u kojoj egzistira preduzeće, 4. sredstva kojima raspolaže preduzeće, 5. specifična osposobljenost preduzeća. (1) Svako preduzeće (osim tek osnovanog) ima neku svoju prošlost u kojoj se razvijalo i steklo iskustvo koje ne može zanemariti. Stoga je i logično što misija izvire iz istorije i tradicije preduzeća. Drugim rečima, u potrazi za misijom preduzeće mora poštovati bitne karakteristike svog prošlog razvoja. Ne bi, npr, bilo razumno da se prodavnica koja se oduvek bavila prodajom suhomesnatih proizvoda odednom preorijentiše na prodaju autodelova. (2) Menadžment i vlasnik preduzeća uvek imaju neku svoju ličnu viziju i ciljeve koje bi preduzeće trebalo ostvariti, a koje je nužno uzimati u obzir prilikom definisanja misije. (3) Svako preduzeće posluje u uslovima određene okoline u kojoj se za njega ne nalaze samo povoljne prilike, već i pretnje (opasnosti). Tu činjenicu preduzeće mora poštovati prilikom definisanja svoje misije, jer u protivnom definisanu misiju neće moći ostvariti. (4) Svako preduzeće raspolaže određenim sredstvima koja omogućuju obavljanje nekih misija, a drugih ne. Prema tome, nerealno je definisati misiju za čije ostvarenje preduzeće ne raspolaže adekvatnim sredstvima. (5) U definisanju svoje misije preduzeće treba polaziti i od vlastite specifične osposobljenosti, odnosno onoga što ono najbolje radi u odnosu na druge. Ilustrativan bi primjer bio slučaj kada bi McDonald's preuzeo posao sa solarnom energijom. On bi to zasigurno mogao, ali to ne bi bilo primereno njegovoj glavnoj osposobljenosti – pripremanju jeftine hrane. U nekim preduzećima misiju definiše top menadžment, a u nekim se u njeno definisanje uključuje širi krug zaposlenih pa i spoljni akteri, kao što su kupci. U ovom poslednjem slučaju dolazi do većeg stupnja identifikacije zaposlenih, a i drugih s preduzećem, što onda pozitivno utiče na ispunjenje te misije.
149
Zbog svega, sadržaj misije preduzeća mora biti motivišući za zaposlene, te izražavati osnovnu politiku koju preduzeće namerava da poštuje.
Način utvrđivanja misije Pri utvrđivanju misije preduzeća polazi se od opšteg koncepta koji se, prema Campbellu, može prezentirati na sledeći način: Kreiranje osećaja za misiju dugotrajan je projekt koji zahteva godine s obzirom da on izrasta iz zajedničkog rada i ne može se nametnuti. Pre nego što se osećaj misije može raširiti kroz organizaciju, mora postojati konsenzus na vrhu organizacije. Osećaj misije se širi kroz dela ljudi na vrhu, a ne kroz njihove reči. Vizionarstvo tima vrhovnih mendžera nužna je pretpostavka propagiranja njihovog viđenja misije. Za širenje osećaja misije kroz organizaciju mora postojati kontinuitet u timu vrhunskih menadžera. Bilo koja misija mora biti inspirativna i održavati personalnost onih koji je predlažu. Strategije i vrednosti treba kreirati zajednički. Mnadžeri se moraju usmeriti na vezu između vrednosti i ponašanja. Menadžer kreira smisao kao pomaže zaposlenima da vide vezu između zadatka i vrednosti. Pored važnosti koju ima osećaj misije, treba stalno imati u vidu i činjenicu da snažna vera u misiju može imati i negativnih posledica. Naime, ta vera može biti kočnicom promene misije, kada je ta promena neophodna, kao npr. u uslovima brzih promena u okolini, visoke nesigurnosti, promena strategije i sl. Da bi se izbegli rizici, najbolje je razvijati bezvremenske vrednosti koje su otporne na spoljne promene, ili pak izbegavati kreiranje jasnih vrednosti i obeshrabrivati emocionalnu vezanost zaposlenih za tu misiju.
150
Ciljevi Pojam, sadržaj i broj ciljeva Iz prethodnog se izlaganja moglo videti da svako preduzeće mora imati svoj cilj kojemu teži. U tome u teoriji menadžmenta postoji opšta saglasnost – razlike se javljaju u tome da li preduzeće treba imati jedan ili više ciljeva, zatim u sadržaju ciljeva, ali i u samom pojmu ciljeva. Već je klasična teorija menadžmenta svoj koncept gradila na isticanju potrebe da se definiše cilj preduzeća. Takođe, naglašavano je da se postizanje ciljeva preduzeća mora osigurati s minimalnim troškovima, a to znači da se efektivnost i efikasnost moraju trerirati istovremeno. U protivnom bi se moglo dogoditi da su delovi preduzeća efektivni u odnosu na postizanje ciljeva, ali su pritom neefikasni. Proces menadžmenta započinje identifikacijom svrhe i ciljeva preduzeća, pa stoga oni predstavljaju njegovu ključnu varijablu. Odatle potreba da se pojam cilja jasnije definiše, pogotovo stoga što postoji mnoštvo izraza, naročito u engleskom jeziku kojima se on izražava – objective, goals, ends, mission, purpose, standard, deadeline, target, itd. Pored tih pojmova Newman (1973) uvodi dodatno i njihovo diferenciranje tako što razlikuje tri vrste ciljeva. Prvi pojam, itention, namera, je otvoren, eksploratoran i samoodrediv te se ne izvodi ni iz kakvog višeg pojma. On pokazuje razloge zbog kojih preduzeće postoji ili koji mu je zadatak (npr. "Naš je cilj opstanak"). Drugi pojam, directionality, usmerenje, definiše smer cilja, ali ne definiše opseg cilja (npr. "Naš je cilj rast"), odnosno definiše pravac akcije, ali ne određuje njen domašaj, pa stoga predstavlja samo neku vrstu putokaza. On omogućava razgraničenje između onoga što treba postići i onoga što je sada, ali ne daje odgovor na pitanje KOLIKO. Treći pojam, result, rezultat, definiše rezultat koji se želi postići, pa je stoga zatvoren i spolja određen upotrebom određenih kriterijuma (npr. "Naš je cilj ostvarenje stope rasta proizvodnje od 6% u narednoj godini"). Ovako definisan cilj omogućava racionalno određivanje potrebnih resursa i akcija, te oblikovanje organizacione strukture i mera koje treba kreirati. Na osnovu ovako definisanog cilja veoma je lako definisati ukupne i pojedinačne zadatke preduzeća. U navedenom kontekstu cilj se definiše kao rezultat koji se želi postići; to
151
je željeno buduće stanje koje će preduzeće ostvariti u određenom vremenskom periodu. Nakon što je izvršeno pojmovno razgraničenje cilja, postavlja se pitanje da li preduzeće ima jedan ili više ciljeva. U traženju odgovora na ovo pitanje već u klasičnoj teoriji menadžmenta dolazi do shvatanja o postojanju više ciljeva preduzeća, tako da je savremena teorija menadžmenta prihvatila i dalje razradila ovo stajalište. Međutim, kada je reč o broju tih ciljeva, tada u teoriji ponovo dolazi do različitih stavova, ali u osnovi ipak prevladava shvatanje o dva osnovna cilja – opstanak i razvoj. Newman prvi cilj naziva output objective (proizvodni cilj), a drugi capacity objective (kapacitetni cilj). Proizvodni cilj dovodi do zadataka koje treba izvršiti da bi se ostvario rezultat preduzeća, dok kapacitetni cilj vodi do zadataka koje treba izvršiti da bi se ostvario rezultat prduzeća, dok kapacitetni cilj vodi do zadataka koje treba izvršiti da bi se koristile, održavale i razvijale sposobnosti (kapacitet) preduzeća. Između oba cilja mora postojati interakcija u okviru koje mora biti definisan kvantitativan odnos, tj. mora se utvrditi kvantum napora koji će se uložiti za ostvarenje svakog od ovih ciljeva. Problem definisanja ciljeva treba posmatrati i sa tzv. procesnog aspekta. Reč je o dve vrste procesa – proces delovanja okoline na ciljeve preduzeća i proces formulisanja i ostvarivanja ciljeva. Proces delovanja okoline na ciljeve preduzeća rezultuje iz činjenice da se ono nalazi u okolini koja utiče kako na inpute, tako i na outpute preduzeća. Stoga je potrebno da preduzeće što uspešnije uspostavi odnose s tom okolinom, jer u protivnom neće moći ostvariti svoje ciljeve. Moglo bi se reći da je uspešnost ostvarenja ciljeva preduzeća proporcionalna uspešnosti njegovih odnosa s okolinom. Proces formulisanja ciljeva i proces ostvarivanja tih ciljeva nisu isti. Formulisanje (utvrđivanje) ciljeva može se izvesti na više načina u rasponu od autokratskog pa do demokratskog. Na koji će se od ovih načina utvrđivati ciljevi preduzeća, zavisi o situacijskim i drugim faktorima. Nasuprot ovome, ostvarivanje ciljeva je "proces koji uključuje identifikaciju, razvoj i korišćenje resursa, te izvršenje odgovarajućih aktivnosti. Ovaj proces u svakom obliku organizacije pokazuje da sadrži neku vrstu hijerarhijske strukture bez obzira na ciljeve i način njihova određivanja, da li je njegova struktura formalna ili neformalna, eksplicitna ili implicitna, i da li je stil ponašanja u organizacionoj strukturi autoritaran ili nije" (Newman, 1973). Hijerarhija ciljeva 152
Hijerarhija ciljeva predstavlja formalnu povezanost ciljeva između i unutar organizacionih nivoa u preduzeću. Ona se manifestuje u činjenici da postoje vrhovni i izvedeni ciljevi, te ciljevi preduzeća, organizacionih jedinica i pojedinica. U svojoj hijerarhiji ciljevi se rangiraju od onih najopštijih (generalni, vršni ciljevi), pa do onih veoma specifičnih (individualni ciljevi). Na vrhu hijerarhijske piramide nalazi se svrha koja je i sama višestrukog karaktera, ali je s aspekta preduzeća svakako najvažnija društvena i ekonomska svrha. Iz nje se izvodi misija kojom se definiše razlog postojanja preduzeća. Iz misije se izvode ukupni ciljevi preduzeća (dugoročni, strategijski) koji se dalje raščlanjuju na područja ključnih rezultata po nižim organizacionim jedinicama (sektorima, službama, odeljenjima ...) sve do pojedinca. Dobro definisana misija osnova je za razvoj ciljeva na svim narednim nivoima – ukoliko se to ne postigne, tada je definisanje ciljeva narednih nivoa obična improvizacija. Iz misije se izvode najpre strateški ciljevi, tj. ciljevi preduzeća kao celine, koji se često nazivaju i oficijelnim ciljevima s obzirom da oni izražavaju namere onoga šta preduzeće želi ostvariti. Pojedini teoretičari menadžmenta smatraju da samo profit ne može biti strateški cilj preduzeća, pa tako Peter Drucker (1961) sugeriše usmeravanje pažnje menadžmenta na osam područja pri razvoju ciljeva: 1. profitabilnost, tj. namera da se ostvari dobit od x% na neto uloženi kapital u određenom razdoblju, 2. položaj na tržičtu, tj. udeo na tržištu, obim prodaje, kvalitet i vodeće mesto proizvoda, predstavništva, cena, efikasnost marketinga, 3. proizvodnost, tj. poboljčanje odnosa outputa prema inputu, kao npr. količina proizvodnje po radniku, količina proizvodnje u jedinici vremena, output prema volumenu ili prema jednom dinaru investicija, obim prodaje po jednom zaposlenom u prodaji i tome slično, 4. finansijski i materijalni resursi, tj. specifični ciljevi za utvrđivanje, postizanje, očuvanje i razvijanje resursa koji su potrebni za svaku radnu jedinicu ili službu, 5. inovacija, tj. planirani razvoj novih ili boljih proizvoda, procesa ili usluga, bolja strategija marketinga, nove metode određivanja cena, 153
6. učinak i razvijanje maenadžera, tj. selekcija, školovanje, zamenjivanje, struktura plata i nagrada, unapređivanje i nasleđivanje, 7. učinak i stavovi radnika, tj. specifične mere za jačanje zainteresovanosti radnika i njihooga doprinosa, kao što su, npr, progresivno nagrađivanje proizvodnosti, bolja zaštita na radu i bolji radni uslovi, efikasniji pregovori sa sindikatima, 8. društvena odgovornost, tj. stav o članstvu u ekonomskim udruženjima, financsijska pomoć obrazovnim, kulturnim i drugim institucijama, Definisanje ciljeva sprovodi se izradom planova preduzeća (strateških, taktičkih i operativnih), i to u svim organizacionim razinama, odnosno za sve organizacione jedinice. Na osnovu strateških ciljeva definišu se taktički ciljevi tj. rezultati koje nameravaju ostvariti sektori i odeljenja. Ovi ciljevi se odnose na srednji nivo menadžmenta i opisuju šta glavne podjedinice moraju činiti da bi se ostvarili ciljevi preduzeća. Taktički su ciljevi osnov za definisanje operativnih ciljeva, tj. specifičnih rezultata koje trebaju ostvariti odeljenja, radne grupe i pojedinci. Ovi su ciljevi posebno precizni i merljivi - izražavaju se u kvantitativnim veličinama. Povezivanje ciljeva vertikalno (po organizacionim nivoima) i horizontalno (unutar svakog nivoa) složen je menadžerski zadatak koji može biti izvor brojnih konflikata. Uspešno izvedeno povezivanje osigurava da se ostvarenjem ciljeva jedinica nižeg nivoa ostvaruju ciljevi preduzeća kao celine. U tom smislu ciljevi nižeg rnivoa postaju sredstvo za ostvarivanje ciljeva višeg nivoa, pa odatle i naziv lanac sredstva-ciljevi (means-ends chain). Bez obzira na to da li preduzeće ima jedan ili više vršnih ciljeva hijerarhija ciljeva uslovljava da u preduzeću u svakom trenutku egzistira mnoštvo ciljeva koji su međusobno različiti. Stoga se i govori o multiplicitetu ciljeva koji zahtevaju međusobnu usklađenost. Rezultat te usklađenosti brojnih različitih ciljeva u preduzeću je mreža ciljeva koja zahteva programsku i vremensku usklađenost. Ona pokazuje da su ciljevi međusobno uslovljeni, što znači da se neki cilj retko kada može posmatrati kao autonoman cilj – ili on podržava ostvarenje nekog drugog cilja ili je on sam podržan od jednog ili više drugih ciljeva. U tom smislu neostvarenje bilo kojeg cilja ima posledice na neostvarenje čitavog sistema ciljeva. 154
Kriterijumi postavljanja ciljeva Da bi se osiguralo postavljanje efektivnih ciljeva, tj. ciljeva koji su garancija da će preduzeće ostvariti poslovni napredak, mendžment se mora pri postavljanju ciljeva pridržavati određenih kriterijuma. Iako različiti autori navode različite sistematizacije, ipak treba navesti dve poznate, a to su kriterijum 5C i SMART kriterijum. Kriterijum 5C ima sledeće značenje pri postavljanju ciljeva: 1. Clearly started. Ciljeve treba postaviti tako da budu svima jasni. 2. Consistent with other objective. Prilikom postavljanja svakog cilja treba voditi računa da on bude konzistentan s drugim ciljevima, čime se osigurava njihova međusobna povezanost. 3. Checkable–preferably measurable. Svaki cilj koji se postavlja treba biti pre svega merljiv kako bi se moglo kontrolisati njegovo izvršenje. 4. Challenging. Ciljeve treba postaviti tako da budu izazovni (ali ne nedostižni) kako bi bili motivirajući na postignuće. 5. Carry-outable (achievable). Jasni, konzistentni, merljivi i izazovni ciljevi trebaju biti ostvarivi, jer tek ostvarivi ciljevi imaju smisla. Slična se sistematizacija ciljeva izvodi i po SMART kriterijumu čije se značenje manifestuje u sledećem: 1. Specific. Dobri ciljevi izražavaju tačno ono što se želi ostvariti. 2. Measurable. Postojanje određenosti pomaže da ciljevi budu merljivi. 3. Action-Oriented. Kada se postavljaju ciljevi, treba koristiti iskaze koji imaju glagole akcije i koji čine rečenice. 4. Realistic. Dobri ciljevi moraju biti dostižni i predstavlajti već sada izazov. 5. Time-Limited. Treba odrediti vreme u kojem će ciljevi biti ostvareni. Da bi se uverio da su njegovi ciljevi dobro postavljeni, svaki menadžer može izvršiti samokontrolu tih ciljeva.. Koristi od postavljanja ciljeva
155
Postavljanje ciljeva može doneti mnoge koristi kako za preduzeće kao celinu, tako i za sve njegove delove. U tom smislu Hellriegel/Slocum razlikuju četiri osnovne koristi koje se izvode iz postavljanja ciljeva. 1. Usmerenost na odluke i napore. Ciljevi služe za fokusiranje organizacionih odluka i napora. Oni osiguravaju postavljanje očekivanja koja svako u preduzeću može da razume i radi na njihovom ostvarenju. Kada su poznati ciljevi, tada su i odluke menadžmenta usmerene na sve one faktore koji utiču na ostvarenje tih ciljeva. 2. Pomoć u procesu planiranja. Ciljevi pomažu u procesu planiranja. Nakon dijagnostikovanja uticaja eksternih i internih faktora, mendžeri obično postavljaju ciljeve kao osnovu za njihove planske napore. Oni zaposlenima govore razloge zbog kojih preduzeće postoji, a planovi im ukazuju na akcije koje treba da preduzmu, tj. kako da ostvare ciljeve. 3. Motivisanje ljudi i stimulisanje učinka. Ciljevi takođe motivišu ljude i stimulišu bolje performanse. Kada su ciljevi prikladno postavljeni, podižu proizvodnost i unapređuju kvalitet rada. Oni olakšavaju zaposlenima identifikaciju s preduzećem i pomažu im u savladavanju neizvesnosti. 4. Pomoć u projeni i kontroli performansi. Ciljevi pomažu u evaluaciji i kontroli performansi. Naime, budući da ciljevi predstavljaju željene rezultate, to oni imaju karakter kriterijuma performansi – oni su u stvari standardi ocenjivanja. Kontrolni aspekt postavljanja ciljeva nije ograničen samo na nadzor koji vrše nadređeni, već se odnosi i na kontrolne aktivnosti zaposlenih (samokontrola – self-controling)
Managemant pomoću ciljeva Management pomoću ciljeva (MbO – Management by Objective) je sveobuhvatan sistem upravljanja koji integrri[e mnoge ključne aktivnosti u upravljanju na sistemski način i koji je svesno usmeren na efektivno i efikasno ostvarenje organizacionih i individualnih ciljeva. Iako je MbO rezultat prakse menadžmenta ipak treba spomenuti da je Peter F. Drucker već 1954. godine naglašavao potrebu postavljanja ciljeva za sva područja gde lična uspešnost utiče na uspešnost preduzeća. Douglas McGregor je 1957. godine predložio pristup ocenjivanju podređenih utemeljen na Druckerovoj koncepciji upravljanja pomoću ciljeva. Istraživanja su potvrdila veću uspešnost 156
zaposlenih u slučajevima kada su im definisani specifični ciljevi, nego kada se od njih samo traži veće zalaganje. Praksa menasžmenta dala je veliku važnost MbO-u, tako da su razvijeni i različiti procesi njegova izvođenja. Ovde se ukazuje na onaj proces MbO koji se izvodi u tri osnovne faze, a to su: 1. definisanje ciljeva, 2. analiza ključnih rezultata, 3. praćenje ostvarenja. Specifičnosti svake od tri navedene faze vidljiva je već iz samog njihovog naziva, ali stvarno razumevanje može biti jasno tek iz njihova opisa. (1) Definisanje ciljeva Definiranje ciljeva preduzeća osnova je njegova opstanka i razvoja, jer preduzeće bez ciljeva isto je što i brod na pučini bez kormila. Prema tome, cilj predstavlja putokaz kamo preduzeće, njegova uprava, njegova struktura, njegove jedinice ili čak njegovi pojedinačni menadžeri žele da idu. Prema Smithu (1967) cilj ima tri osnovna elementa: 1. mora definisati početnu tačku ili postojeće stanje, 2. mora utvrditi konačnu tačku do koje treba stići, 3. mora naznačiti vreme u kojem će se preći put od početne do konačne tačke. Konačni rezultat mora biti kvantifikovan ili barem takav da se može jasno identificirati. (2) Analiza ključnih rezultata Analiza ključnih rezultata ima za cilj da komparacijom planiranih zadataka i opisa radnih mesta utvrdi osnovne zadatke koje svaki menadžer treba izvršiti da bi se ostvarili postavljeni ciljevi preduzeća. Analiza ključnih rezultata obuhvata: (a) opis ključnih rezultata, (b) oblikovanje standarda učinka, (c) definisanje instrumenata kontrole. Iako su standardi učinka centralna kategorija, ipak su od jednake važnosti i ostale dve. Kritike planiranja Na samom kraju analize planiranja, kao ključne faze menadžment procesa, potrebno je izneti i neke kritičke napomene koje, naravno, ne 157
dovode u pitanje tu fazu, već imaju za cilj da još više unaprede sam proces planiranja. Pre svega, planiranje može biti rigidno, kruto i neelastično, zbog čega treba uvek voditi računa o promenama u okruženju. Takođe, suština uvek mora biti u sadržaju - donošenju odluka, a ne u formi. Planovi ne mogu da se izrade za dinamično okruženje, već se zahteva se visok nivo fleksibilnosti. Osim toga, formalni planovi ne mogu da zamene intuiciju i kreativnost. Uspešne organizacije počivaju na viziji, dok planiranje usmerava pažnju menadžera na današnju konkurenciju, a ne sutrašnji opstanak. Planske odluke moraju da uvažavaju šanse i opasnosti iz okruženja. Stoga, formalno planiranje poboljšava uspeh, ali može dovesti i do propadanja. Uspeh u sadašnjosti može biti uzrok neuspeha u budućnosti. Treba se čuvati tzv. arogancije uspeha.
STRATEGIJA I STRATEŠKO PLANIRANJE Geneza i dosadašnja evolucija procesa modernog menadžmenta, kao “procesa ostvarivanja organizacionih ciljeva”, odnosno kao “postizanje stvari pomoću ljudi” (M. P. Follett), koja traje tek nešto više od jednog stoleća38, prolazila je različite faze. Pri tome su se menjali principi, metodi, “alati” i sistemi, ali uvek je taj proces bio ciljno orijentisan, a to znači da je - zbog stalnih promena ciljeva menadžment, u stvari, uvek bio sredstvo i način upravljanja promenama. Najpre, u centru pažnje bile su promene u tzv. unutrašnjem okruženju firme, a od 60-ih godina prošlog veka razvija se koncept tzv. strateškog menadžmenta koji fokusira promene u spoljašnjem okruženju. Budući da upravo odatle za većinu preduzeća dolaze glavni impulsi, signali i zahtevi za promenama, potrebno je da menadžeri razvijaju i posebne veštine “razrokosti”, tj. sposobnost da “jednim okom” opažaju sve što se dešava u samom preduzeću, a da “drugim okom” gledaju na pojave u relevantnoj okolini svog preduzeća. 38
U knjizi Postkapitalističko društvo, (Grmeč, Beograd, 1995), P. Drucker iznosi prilično provokativan stav da se “menadžment kao disciplina pojavio tek posle drugog svetskog rata” (str. 48).
158
Vremenom, u meri kako se sadržaj i ritam promena u okruženju intenzivirao, a relevantna okolina postajala sve šira (do granica globalnog prostora) menadžerima su postala nedovoljna i sva raspoloživa čula, već je potrebno posedovati i razvijati i tzv. “šesto čulo” (intuicija, predosećaj, slutnja, vizija i sl.). U stvari njihovo opserviranje stvarnosti mora da obuhvati sve moguće uglove gledanja, a to je, zapravo, strateško mišljenje (videti sliku 7). Isto tako, ukayali smo već i na činjenicu da se i vremenski horizont menadžerskog mišljenja svakodnevno proširuje, što je, zapravo, proporcionalno brzini promena. Porast stohastičnosti i neizvesnosti različitih događaja u okruženju sa svoje strane utiče na promene odnosa u strukturi kompetentnosti menadžera, ali i u samoj prirodi menadžmenta kao svojevrsne kombinacije nauke i veštine. To ne znači uvek da trend tranzicije menadžera ka liderima korespondira sa tranzicijom naučne komponente ka komponenti veština (skills). Mada su promene, kao proces napuštanja nekog stanja imanentno obeležje Prirode, a samim tim i Čoveka kao njenog najvišeg evolutivnog dometa, tek poslednje decenije istorijskog razvoja mogu se označiti kao period najsadržajnijih i najintezivnijih promena u svim oblastima čovekovog života. To je doprinelo da preduzeća moraju često da redefinišu svoje strategije i strateške smernice, što neka preduzeća doživljavaju kao veliku opasnost, a druge u tome vide veliku šansu. O promenama strateških smernica govori i tabela 14. Tabela 14: Promene strateških smernica preduzeća
Stare strateške smernice Istraživanje tržišta – definisana tržišta Proizvodu ili usluzi orijentisana preduzeća i tržišta Tržišni udeo Sposobnosti usmerene na stvaranje proizvoda Konkurentski odnos između preduzeća Stvaranje ekonomskih ulaznih barijera Unapređenje efektivnosti preduzeća Upravljanje proizvodnjom i prodajom Kanali kao način distribucije proizvoda Kvalitet proizvoda Borba za krajnjeg kupca Proširenje marke
Nove strateške smernice Definisani kupci Rešenjima orijentisana preduzeća i tržišta Udeo u stvorenoj vrednosti i odnosu s kupcima Sposobnosti usmerene konvergenciji i znanju Konkurentski odnos između mreža Stvaranje vrednosti za kupca putem odnosa sa kupcima Unapređenje efektivnosti tržišta Upravljanje odnosima Kanali kao izvori informacija Kvalitet odnosa Borba za odnose Stvaranje jedinstvene marke
159
Marka diferencira proizvode Vrednost sadržana u proizvodu
Marka diferencira odnose i sposobnosti Vrednost sadržana u celokupnom iskustvu i odnosu Izvor: Martin Deise et al, Executive’s Guide to E-Business, John Wiley & Sons, New York, 2000
U cilju preciznog razumevanja nekih ključnih pojmova kojima se objašnjava složena problematika strateškog upravljanja, daćemo kraća objašnjenja nekih kategorija, kao npr. Strategija se može definisati kao spajanje aktivnosti preduzeća sa okolinom u kojoj deluje. Na strategiju organizacije utiču i vrednosti i očekivanja svih učesnika (stakeholdera). Stoga, strategija se može definisati i kao orijentacija preduzeća na dugi rok koja treba da osigura uspešnost. Strategija se javlja na više organizacionih nivoa u preduzeću, zbog čega se govori o nekoliko vrsta strategija. Korporativna strategija se bavi svrhom i ciljem preduzeća kako bi opravdala očekivanja vlasnika i najvažnijih stakeholdera, te stvorila dodatnu vrednost različitim delovima preduzeća. Strategija poslovnih jedinica nastoji pronaći načine za konkurentnost u svakom pojedinom tržištu. Operacionalizacijske strategije se bave načinima usklađivanja resursa, procesa i ljudi, kao i njihovih veština sa korporativnom i strategijom poslovnih jedinica. Funkcijske strategije (razvoj, marketing, proizvodnja, finansije itd.) utvrđuju ciljeve, načine i sredstva za optimizaciju sopstvenog delovanja u okviru jedinstvenog strateškog plana. Taktika označava specifične akcije i načine za omogućavanje postizanja strategije. Misija je opšti izraz za svrhu organizacije. Vizija ili strateška namera je željeno buduće stanje organizacije. Strateški cilj je obično uopšteni smer delovanja u skladu sa misijom. Osnovne ili ključne kompetencije su temelji na kojima preduzeće postiže strateške prednosti poput aktivnosti, vještina ili know-how-a koji ga razlikuju od konkurencije i predstavljaju vrednost potrošačima ili klijentima. Strateška arhitektura označava kombinaciju organizacionih procesa, resursa i kompetencija kako bi se ostvarila strategija. Strategija se na taj način prevodi u specifične akcije i zadatke koji povezuju opšte smernice sa operativnim akcijama i pojedincima koji će ih sprovoditi. 160
Strateška kontrola prati i nadzire stepen u kojem konkretne akcije postižu ciljeve i misiju preduzeća. Strateški menadžment definišemo kao proces koji uključuje određivanje ciljeva, stratešku analizu, strateško odlučivanje, oblikovanje i implementaciju strategije, te kontrolu realizacije. U stranoj literaturi neki autori sumiraju aktivnosti strateškog menadžmenta u skraćenicu MOST (engl. mission, objectives, strategy, tactics) koja obuhvata misiju (i viziju) organizacije koja ukazuje na smer delovanja, ciljeve koje organizacija želi postići, strategiju u smislu usmeravanja resursa i kompetencija, te taktiku u smislu planiranih akcija. Strateška pozicija definiše se kao položaj preduzeća u odnosu na neposrednu i posrednu konkurenciju, kao i onu koja se može predvideti u budućnosti. Strateške odluke su najčešće povezane ili utiču na dugoročnu usmerenost preduzeća, a direktno su vezane za njegov cilj. One obično pokušavaju stvoriti prednost za organizaciju pred konkurencijom. Po pravilu, one utiču na operativne odluke koje služe da se svakodnevno poslovanje prilagodi strateškim ciljevima. Zbog činjenice da se svi elementi i svi činioci savremenog poslovanja gotovo svakodnevno menjanju, logično je da savremeno preduzeće, a isto tako i samostalni preduzetnik, mora neprekidno ''osmatrati poslovnu okolinu'', tj. predviđati nadolazeće promene. Naravno, to uvek podrazumeva mogućnost propusta i grešaka, odnosno ispuštanja iz vida nečeg prikrivenog ili nečeg što u početku nije predstavljalo preterano važnu činjenicu budućeg poslovanja, a kasnije se ispostavi da ima bitan uticaj. Ovi razlozi doprineli su da se u praksi razvijaju različiti modeli, sredstva i alati pomoću kojih se pokušava što preciznije otkriti šta predstvlja slabosti, a šta snage samog preduzeća, odnosno preduzetnika, a šta su prilike, odnosno pretnje koje dolaze spolja. Znači, ukrštaju se unutrašnji, interni činioci preduzeća kojima se može upravljati, sa spljašnjim (eksternim) činiocima kojima se, uglavnom, ne može upravljati, već dolaze kao egzogena varijabla. Ova menadžerska tehnika ili alat, odnosno matrica unutrašnjih i spoljnih činilaca, poznata je pod popularnim nazivom SWOT (TOWS) matrica (slika 23) i predstavlja akronim sledećih engleskih reči: Strenghts (snage); Weaknesess (slabosti); Opportunities (šanse, prilike); Threats (pretnje).
161
SNAGE - S kvalitetni proizvodi/usluge visoka kompetentnost zaposlenih odličan menadžment odlična tehnologija dobra organizacija i upravljanje dobra organizaciona kultura visoka efikasnost niski troškovi poslovanja poznavanje prilika na tržištu PRILIKE - O porast tražnje nove mogućnosti zvoza stimulative mere ekonomske politike nove tehnološke mogućnosti pojave novih segmenata kupaca difersifikacija proizvodnog programa lobiranje povoljna investiciona klima slabljenje konkurencija
SLABOSTI - W niska efikasnost loš kvalitet proizvoda/usluga višak zaposlenih loša radna klima i niska motivacija niska obrazovanost slab menadžment nerazvijen marketing zapostavljena inovativnost i R&D neprilagođavanje tržištu PRETNJE - T pad tražnje agresivni nastup konkurencije superiorna tehnologija kod konkurenata pojava supstituta recesija, inflacija i drugi poremećaji nepovoljni zakoni i privredni propisi povećanje poreza, carina i doprinosa nedostatak kvalitetne radne snage nepovoljne promene u zahtevima kupaca
Slika 23. SWOT matrica
Iz prethodne slike vidljivo je da postoje četiri grupe mogućih strateških rešenja: 1. maksimiranje snage u cilju maksimiranja prilika u okolini (maxi-maxi strategija); 2. minimiziranje slabosti radi iskorišćenja prilika (mini-maxi strategija); 3. maksimiranje snaga u cilju minimiziranja pretnji (maxi-mini strategija); 4. minimiziranje slabosti i minimiziranje pretnji (mini-mini strategija). Makoliko ova dosta jednostavna tehnika može da pruži koristan početni uvid u stvarno stanje svakog preduzeća ili preduzetnika, za bliže i potpunije informacije potrebno je ipak pristupiti detaljnijim
162
analizama koje će omogućiti donošenje kvalitetnih i pouzdanih poslovnih odluka. Zbog toga, svako dobro vođeno preduzeće mora da razvija i unapređuje proces strateškog razmišljanja kao stalni proces koji uključuje više različitih sposobnosti, a naročito: analizu svih relevantnih elemenata i činilaca poslovanja; sposobnost uočavanja prilika u okruženju; suočavanje s novostima i nejasnoćama, analizu situacije i određivanje potrebnih aktivnosti; razvijanje novih mentalnih modela za nove situacije; sposobnost funkcionisanja kada se preduzeće nalazi pred brojnim multivarijabilnim i simultanim mogućnostima; sposobnost aniziranja pomoću analogije i intuicije i razumevanja celine situacije (holizam), a ne samo delova; sposobnost fokusiranja na proces, a ne na rezultat. Ipak, analiza je samo kritički važan početak strateškog razmišljanja koje tek treba da iznedri i strategiju, kao praktično ponašanje u ostvarivanju strateških planova, i na kraju same strateške planove, kao operativne instrumente za efikasnu kontrolu prevođenja sadašnjeg stanja u novo, buduće stanje. U tom smislu, kroz strateško planiranje preduzeće mora sebi da odgovori na sledeća pitanja: 1. ko smo mi; šta sada radimo; zašto baš to činimo? 2. kako ćemo stići iz sadašnjosti u željenu budućnost? 3. šta želimo biti i raditi u budućnosti i zašto baš to? 4. s kim želimo ''putovati'' u budućnost? 5. kojom brzinom i uz koje troškove želimo da osvajamo budućnost?
Prednosti i nedostaci SWOT-a Razmatranje bilo koje metode, pa tako i SWOT analize, može biti potpuno samo ako se uzmu u obzir njene prednosti i nedostaci. Prednosti SWOT-a su sledece: Ključni element formulacije strateške opcije je uskladivanje organizacionih snaga i slabosti s prilikama i pretnjama koje postoje na tržištu. Kada se ispravno koristi, SWOT analiza može pružiti dobru osnovu za formulaciju strategije. 163
SWOT analiza je široko prepoznata u literaturi iz marketinga i menadžmenta kao sistemski način za postizanje cilja. Nedostaci SWOT-a su sledeci: Prema Mintzbergu (1994) SWOT je retko kada efektivna metoda jer je ukorenjena u trenutne percepcije organizacije. Ipak, SWOT se još uvek zagovara kao snažan alat za planiranje u svim vrstama poslovnih aktivnosti. U praksi je to često aktivnost koja se ne provodi dobro. Nakon identifikovanja svih važnih «tačaka», ne zna se šta uciniti s generisanim podacima. Što se tiče korišćenja informacija generisanih kako bi se donele strategije, SWOT se ne preporučuje.
STRATEGIJA PREDUZEĆA Mnoga preduzeća i preduzetnici objektivno nemaju znanje i sposobnosti, dakle ljudske resurse za donošenje strategije. To je najčešće i dodatni razlog njihovog zaostajanja za onim firmama koje uspevaju da brzo dođu do koliko-toliko pouzdanih odgovora na važna pitanjabudućerg razvoja. Zbog toga, oblikovanje strategije preduzeća spada u red najvažnijih upravljačkih aktivnosti uopšte, a ubuduće, zbog ubrzanja svih promena, biće još i veći. Inače, pojam strategija pozajmljen je iz vojne terminologije, a u literaturi iz oblasti ekonomije i menadžmenta koristi se od sredine 1950-ih. Ima šire i uže značenje. U širem smislu, strategija je fundamentalna upravljačka odluka koja obuhvata ciljeve, politike i načine njihovog realizovanja u privrednoj praksi. Pri tome, politika je skup principa i kriterija preko kojih se operacionalizuju ciljevi i implementira strategija. Uže shvatanje strategiju tretira kao poslovnu odluku kojom se definišu bazični načini ostvarenja ciljeva preduzeća39. Ukoliko, dakle, strategiju shvatimo kao način ostvarivanja ciljeva, odnosno proces pomoću kojeg se realizuju ciljevi, strategija, zapravo, predstavlja alokaciju resursa na alternativne projekte i podsticaj da se prevaziđe nedostatak gotovo uvek ograničenih resursa.
39
M. Milisavljević, Osnovi strategijskog menadžmenta, Megatrend, Beograd, 1997
164
Različiti pristupi strategiji preduzeća Uopšte uzev, može se, dakle, reći da strategija predstavlja akcijski plan za ostvarivanje postavljenih ciljeva, a ima svoju evoluciju kao i ciljevi preduzeća. Postoje različiti pristupi formulisanju strategije. Posebno je zanimljiv tzv. 5S pristup koji podrazumeva pet logičnih koraka, a prvi polazi od razumevanja tržišta i konkurencije (scan); u drugom se traže i definišu poslovne aktivnosti (search); u trećem se vrši izbor ključnih faktora uspeha (select); dok se u četvrtom specifikuju elementi kreiranja vrednosti i osnovnih sposobnosti (specify) i u petom se koraku oblikuju strateške organizacione arhitekture (shape). Shematski, to se može prikazati na sledeći način: → SCAN → SEARCH → SELECT → SPECIFY →
→ SHAPE
U pogledu teorijskih pristupa strategiji preduzeća u litearturi se razlikuje, čak, 10 škola o evoluciji strategije kao procesa za realizaciju ciljeva, i to počev od 1970. godine.40 1. Škola dizajniranja strategiju posmatra, prvenstveno, kao proces koncipiranja suštinskog nastupa za savladavanje internih slabosti i eksternih pretnji, kao i korišćenja internih snaga i eksternih šansi. Top menadžment ima zadatak da formuliše jasnu i jednostavnu strategiju kako bi u njenoj primeni mogli da učestvuju svi zaposleni. Ova škola ima primenu i danas, ali u kombinaciji sa drugim. 2. Škola planiranja strategiju vidi kao formalizovan proces planiranja koji se može razbiti na pojedine faze i podržati različitim instrumentima, kao što su budžeti, programi i operativni planovi. Formulisanje strategije vrši štab planera, a ne top menadžment. 3. Škola pozicioniranja se razvija 1980-ih. Strategija se svodi na utvrđivanje pozicije preduzeća u grani, a planeri postaju analitičari. 4. Preduzetnička škola strategiju vidi kao proces stvaranja vizije od strane kreativnog lidera koji ima značajnu kontrolu i nad sprovođenjem vizije u život.
40
Videti opširnije u: Nadica Figar: Osnovi menadžmenta, Niš, 2001, str. 116-117
165
5. Kod kognitivne škole, strategija je mentalni model, mapa, šema ili koncept za postizanje ciljeva, ali sve to kao proces, a ne kao statičko stanje. 6. Škola učenja formulaciju i implementaciju strategije vidi kao blisko povezane etape u menadžment procesu, te su stoga svi zaposleni u preduzeću stratezi u realizaciji ciljeva preduzeća. 7. Škola uticaja stvaranje strategije vidi kao proces pregovaranja. Mikro orijentacija stvaranje strategije vidi kao proces pogađanja, ubeđivanja i konfrontiranja između aktera koji imaju uticaj na postavljanje ciljeva preduzeća. Makro orijentacija preduzeće vidi kao entitet koji koristi svoj uticaj preko drugih u raznim oblicima partnerstva, a o kolektivnim strategijama pregovara radi ostvarenja sopstvenih interesa. 8. Kulturološka škola strategiju posmatra kao socijalni proces temeljen na sistemu kulturoloških vrednosti preduzeća i nacije. Uticaj japanske menadžment prakse u svetu dovodi do uvažavanja nacionalne i organizacione kulture, kao ključnih faktora u formulisanju i implementaciji strategije. 9. Škola uticaja okruženja strategiju definiše kao stepen slobode sa kojim preduzeće manevriše u okruženju. Najpre je najvažnijim faktorom iz okruženja smatrana tražnja za gotovim proizvodima preduzeća, a kasnije se uvažavaju svi situacioni faktori od uticaja na formulisanje i implementiranje strategije. Teorija kontigencije se smatra jednim od glavnih pravaca ove škole. 10. Škola konfiguracije preduzeća strategiju posmatra kao konfiguraciju, dosledan skup karakteristika i ponašanja. Promena stanja je transformacioni proces, a pošto se strategijom preduzeće prevodi iz jednog stanja u drugo, i strategija je proces transformacije. I to veoma kompleksan proces, jer objedinjuje gledišta svih navedenih škola. Tako, strategija predstavlja: zaključno dizajniranje, intuitivno vizioniranje i stalnu potrebu za učenjem, proces transformacije, uključuje individualno razmišljanje, kao i socijalnu interakciju, kolaboraciju, ali i konfrontaciju,
166
predstavlja analizu prošlosti, pregovaranje u sadašnjosti i programiranje budućnosti, a sve to zbog zahteva okruženja.41
KONCEPT STRATEŠKOG MENADŽMENTA Strateški menadžement je proces tokom kojeg menadžer formuliše i implementira strategijske ciljeve uzimajući u obzir spoljašnje i unutrašnje uslove. Strategije su akcioni planovi širokog spektra sadejstva sa okolinom u cilju ostvarivanja dugoročno zacrtanih ciljeva. Osnovna svrha strateškog menadžmenta je da omogući preduzeću da bude bolje od konkurencije. U tom smislu, dobra strategija je ona koja omogućava bolji položaj preduzeća u odnosu na konkurenciju uz prihvatljiv vlastiti trošak. Da bi se došlo do dobre strategije potrebno je: Identifikovati ključne faktore uspeha i koncentrisati resurse tamo gde preduzeće može ostvariti značajnu konkurentsku prednost Pronaći područje u kojem preduzeće ima relativnu superiornost (tehnologija, kadrovi, prodajna mreža, servis) Unaprediti inovativnost – pronaći nova tržišta ili razviti nove proizvode/procese. Strateški menadžement je proces koji se sastoji od više komponenata: 1. Formulacija strategije je deo procesa strateškog menadžementa koji obuhvata: a) identifikaciju misije i strateških ciljeva b) sprovodjenje konkurentskih analiza c) razvoj specifičnih strategija 2. Implementacija strategija je proces koji se fokusira na: a) iznošenje strateških planova b) kontrolu izvršavanja strateških planova Strateški menadžemnt je bitan za organizaciju zato što:
41
Prema: H. Mintzberg , J. Lampel, ’’Reflecting on the Strategy Process’’, Sloan Management Review, Spring, 1999
167
1. pomaže organizacijama da identifikuju i razviju konkurentsku prednost, tj. gde se znatnije mogu istaći iznad konkurencije; 2. omogući stvaranje osećaja za prave akcije, tako da članovi organizacije znaju gde treba da usmere svoje napore; 3. pomaže označavanju potreba za inovacijom i potpomaže odredjivanje novih ideja sa strategijom. Vodeći svetski ekspert za pitanja strateškog menadžmenta, američki profesor Michael Porter, razvio je model pet konkurentskih sposobnosti kao prikaz za analizu i prirode i intenziteta konkurencije u datoj industriji u terminima pet glavnih snaga. On, zapravo, polazi od analize lanca vrednosti (Slika 24) u kojem izdvaja dve posebne grupe aktivnosti:
Slika 24: Lanac vrednosti (prema M. Porteru)
1. primarne aktivnosti (inbound logistics) koje se direktno odnose na pripremu proizvodnje, zatim operacije samog proizvođenja, potom logistiku proizvoda (outbound logistics) kao što je skladištenje i distribucija, a onda i na marketing i prodaju i, najzad, servis i razne postprodajne usluge i 2. aktivnosti podrške, koje uključuju infrastrukturu preduzeća, razvoj tehnologije, menadžment ljudskih resursa, nabavku itd. Na taj način, Porter je identifikovao sve ključne faktore koji utiču na efikasnost poslovanja, a pre svega na troškove i strukturu vrednosti 168
proizvoda/usluge kao suštinske poluge konkurentnosti. Porterov model i danas pokazuje svoje analitičke prednosti zbog toga što: 1. Model omogućava ocenu okruženja sa stanovišta strateški značajnih elemenata okruženja koje utiču na ciljeve preduzeća. 2. Konkurentnost je stepen do kojeg organizacija smanjuje profite svojih konkurenata. 3. Pregovaračka snaga potrošača je mera do koje kupac može da iznudi smanjenje cena ili iznudi bolji kvalitet servisa uz istu cenu. 4. Pregovaračka snaga dobavljača je mera u kojoj dobavljač može da demonstrira snagu u industriji uz pretnju da će podići cenu ili smanjiti kvalitet proizvoda 5. Pretnja ranog ulaska je pretnja rata cenama da novi konkurent uđe na tržište. 6. Pretnja zamene proizvoda ili servisa je predviđanje u kojoj meri drugi proizvodjači mogu ponuditi zamenu za proizvod ili servis i tako smanjiti profit organizacije. Sve navedeno govori da u kontekstu strateškog menadžmenta organizacija mora da definiše ključne organizacione faktore koji utiču na konkurentsku prednost, jer samo ona obezbeđuje opstanak na tržištu. Nažalost, tu trivijalnu činjenicu još uvek neki preduzetnici nisu dobro razumeli i olako se upuštaju u poslovanje baš u oblastima u kojima su im šanse male ili nikakve i epilog je onda sasvim logičan. Zato uvek treba voditi računa o sledećem: 1. Interne snage su potencijalni izvor konkurentske prednosti. Spobonost imidža je jedna od tih internih snaga, koju konkurencija ne može lako da dostigne ili imitira. 2. Interne slabosti mogu ostaviti organizaciju slabom za konkurentske akcije, a to će imati nepovoljne posledice po uspešnost biznisa. Od posebne analitičke vrednosti je stoga analiza aktivnosti lanca vrednosti pomoću koje treba utvrditi: Najkritičnije aktivnosti u redukciji troškova ili dodatne vrednosti. Ključne troškove ili vodeće vrednosti u lancu vrednosti. Najvažnije veze aktivnosti u lancu vrednosti, koje ili redukuju troškove, ili povećavaju vrednosti, i koje obeshrabruju imitaciju. 169
Analiziranje odvojenih aktivnosti u lancu vrednosti pomaže preduzeću da identifikuje sve ono što podupire njegove konkurentske prednosti. Porter je identifikovao ključne faktore koji vode efikasnost troškova i vrednosti: ekonomija obima (povezana s krivuljom iskustva), korišćenje kapaciteta (uključujući efikasnost procesa proizvodnje i produktivnost rada), povezanost aktivnosti (npr. ugovori o isporuci utiču na troškove skladištenja), međuodnosi (npr. zajednička nabavka putem različitih poslovnih jedinica da bi se ostvarili niži troškovi inputa), geografska lokacija (npr. lokacija može uticati na troškove rada i druge troškove; blizina dobavljača može takođe uticati na troškove logistike), izbori politike (kao što je politika miksa proizvoda koji se nude, broj dobavljača koji se koriste, troškovi plata, politika ljudskih resursa), institucionalni faktori (koji uključuju političko-pravne faktore kao deo PEST analize, svaki od njih može imati značajan uticaj na troškove). Važnost analize lanca vrednosti je u tome što ona osigurava spoznaju konkurentskih prednosti preduzeća, a što se ne bi moglo kada se aktivnosti preduzeća ne bi posmatrale u celini. Ta se prednost može postići na dva načina, i to: 1. kontrolom troškova ili vodećih vrednosti, 2. redizajniranjem lanca vrednosti. Kontrola troškova ili vodećih vrednosti orijentisana je na različita obeležja proizvoda kao što su kvalitet, dizajn, pakovanje i druga, te na aktivnosti prodaje kao što su servisi, veština i iskustvo prodajnog osoblja i drugo. Redizajniranje lanca vrednosti naročito je bilo aktuelno 80-tih i 90-tih godina kada je došlo do velikih restrukturacija preduzeća u obliku downsizinga i reinženjeringa poslovnih procesa (BPR-a). Ovim se akcijama nastojalo ne samo radikalno skratiti poslovne procese i smanjiti troškove, već i olakšati proces vođenja preduzeća. Međutim, to nije dovoljno s obzirom da im je orijentacija na menjanje postojećeg stanja, dok je orijentacija strategije na buduće stanje. Stoga promene u lancu vrednosti moraju osposobiti preduzeće za regenerisanje njegovih 170
osnovnih kompentencija i osnovne delatnosti (core business). Drugim rečima, preduzeće mora biti sposobno da postane drugačije.
Formulisanje strategije na korporativnom nivou Globalna (glavna) strategija obezbeđuje glavne strateške pravce na korporativnom nivou organizacije. Postoje četiri ključne glavne strategije na korporativnom nivou. 1. Strategije rasta su glavne strategije koje uključuju rast organizacije posmatrane po nekom parametru, kao što su: a) Koncentracija koja se fokusira na efekte rasta pojedinčnog proizvoda ili servisa ili malog broja usko povezanih proizvoda ili servisa. To je moguće putem: 1. Razvoja tržišta kao željom za kontrolom većeg dela tržišta ili ekspanzijom na novo tržište. 2. Razvoja proizvoda koje znači unapredjenje osnovnog proizvoda ili usluge kako bi se proširili na tržište sličnih proizvoda ili usluga. 3. Horizontalne integracije koja obuhvata jedan ili više sličnih poslova koji već postoje, a u cilju njihovog povećanja. b) Vertikalna integracija ima efekte rasta kroz samostalnu proizvodnju ulaznog materijala koji je do tada nabavljan od spoljnih dobavljača ili zameni prodajnih uloga (npr. eleminicija distributera) razvojem vlastite prodajne mreže. Ona se ostvaruje na dva osnovna načina: 1. Integracija unazad dešava se kada biznis raste eliminacijom dotadašnjih dobavljača. 2. Integracija unapred dešava se kada organizacija preuzima uloge koje je do tada obavljao kupac. c) Diversifikacija omogućava efekte rasta kroz razvoj novih područja koja su veoma različita od trenutnog poslovanja. Konglomeratska diversifikacija se dogadja kada organizacija izvrši diversifikaciju na područja koja nisu povezana sa dosadašnjim poslovanjem. Inače, strategije rasta mogu biti implementirane na nekoliko načina: 1) Interni rast dešava se kada organizacija raste gradnjom vlastitih internih resursa. 171
2) Preuzimanje je kupovina cele ili dela organizacije od strane druge organizacije. 3) Spajanje je integracija dve ili više kompanija u jednu organizaciju. 4) Joint-venture nastaje kada dve ili više organizacija obezbeđuje resurse za podršku nekog proizvoda ili ponude. 2. Strategije stabilizacije čine drugu vrstu glavnih strategija koje obezbedjuju održanje status-quo ili rast na metodičan, ali usporen način. Neki od razloga za usvajanje ove strategije su: 1. izbegavanje rizika ili opasnosti agresivnog rasta; 2. omogućavanje oporavka posle perioda ubrzanog rasta; 3. omogućavanje organizaciji da održi trenutni tržišni udeo; 4. mogućnost da se dogode same po sebi. 3. Defanzivne strategije, kao treća vrsta glavnih strategija ponekad se zovu i štedljive strategije. One se fokusiraju na želji ili potrebi za redukcijom operacija u organizaciji kroz smanjenje troškova, kao što su eliminisanje troškova koji nisu esencijalni, zamrzavanje plata, prodaja zemljišta i nekretnina, opreme ili samog poslovanja u celini. 4. Portfolio (portfeljni) modeli strategija predstavljaju metod analiziranja organizacionog poslovanja u terminima individualnog i kolektivnog doprinosa različitih portfelja proizvoda strateškim ciljevima preduzeća. Postoje tri portfolio koncepta koja se najčešće koriste. Svaki od ovih modela koristi dvodimenzionalnu matricu i svaki može da se primeni na već postojeće ili potencijalne strateške poslovne jedinice (SBU). Portfolio koncept je analogan individuualnom izboru portfolio tržišta radi dostizanja ravnoteže u terminima rizika, dugoročnog rasta, industrijske privlačnosti, konkurentskog položaja itd. Tako npr. BCG (Boston Consulting Group) matrica prikazuje odnos između stope rasta i konkurentskog položaja; GE (General Electric) matrica, razvijena 70-tih godina, posmatra varijable dugoročne privlačnosti industrije (profitni potencijal) i poslovnu snagu (relativnu profitabilnost); a tzv. ADL matrica ukršta faze (mladost, rast, zrelost i starost) u životnom ciklusu industrije i konkurentski položaj u šest nivoa (dominantan, jak, povoljan, održiv, slab, neodrživ). U ocenjivanju ovih portfolio matrica, treba imati u vidu da svaki model nudi nešto drugačiju perspektivu. Zbog toga je poželjno da se koristi više od jednog modela u procesu formulisanja strategije. 172
Portfolio matrice ne nude savete o specifičnom poslovanju u organizaciji. Te specifičnosti su prenete na poslovni nivo. Generalno posmatrano, korporacijska strategija (Corporate Strategy) naglašava nivo preduzeća kao celine, te daje odgovor na pitanje delokruga (područja poslovanja) i razmeštaja resursa. Za ovaj nivo karakteristična su dva pristupa: 1. glavna strategija, 2. poslovni portfolio. (1) Glavna strategija Glavna strategija (Grand Strategy) predstavlja opšti okvir akcija koje se razvijaju na nivou preduzeća. Primenjuje se najčešće kada preduzeće konkuriše na pojedinačnom tržištu ili pak na nekoliko jako povezanih tržišta. Razlikuju se tri njena tipa, a to su: stabilna strategija, strategija rasta, digresivna strategija. Stabilna strategija je usmerena na održavanje status quo, a karakteriše ona preduzeća koja su dosegla nivo saturacije svojih zahteva, pa stoga svoju budućnost zasnivaju na čvrstom kontinuitetu bez promena. To je moguće jedino u uslovima stabilne ili sporo menjajuće okoline. Promene koje ova strategija podrazumeva minornog su karaktera, a posledica su unutrašnjih podsticaja, te se odnose na poboljšanja poslovanja i uklanjanje eventualnih slabosti. Strategija rasta karakteriše ona preduzeća koja nastoje povećati obim i opseg svog poslovanja polazeći od devize da je rast uslov opstanka. Odnosi se na sve dimenzije rasta preduzeća kao celine – proizvodnje, prodaje, aktive, tržišta i druge. Razlikuju se dve osnovne strategije rasta: interna i eksterna. Strategija internog rasta je karakteristična po tome što se po njoj rast poreuzeća zasniva na povećanju obima plasmana postojećih proizvoda i usluga. Ovo se ostvaruje bilo ekspanzijom, bilo penetracijom. Ekspanzija se ostvaruje proširivanjem tržišta (geografska ekspanzija) ili proširivanjem programa proizvodnje, dok se penetracija ostvaruje povećanjem udela na postojećem tržištu. Strategija eksternog rasta ostvaruje se ili vertikalnom ili horizontalnom integracijom. Na taj se način osigurava rast preduzeća bilo po širini, bilo po dubini. Digresivnu strategiju (strategija štednje, strategija preobražaja) karakterišu redukcije opsega i nivoa poslovanja preduzeća 173
smanjenjem proizvodnih mogućnosti, povlačenjem s izvesnih tržišta i zaustavljanjem nekih proizvodnih linija. Usmerena je, dakle, na smanjenje tekućih operacija, redukciju u svim područjima ili potpuno eliminisanje neprofitabilnih operacija. Tako je downsizing popularan u novije vreme. Postoje tri vrste digresivnih strategija: selektivna, kaptivna i likvidacijska. Selektivna strategija se ostvaruje kada preduzeće sprovodi redukciju određenih niskopotencijalnih proizvoda. Kaptivna strategija (strategija zarobljavanja) sprovodi se tako da preduzeće prepusti drugima donošenje njegovih glavnih odluka, a obično vodi smanjenju profita. Nju obično preferiraju ona preduzeća koja u principu posluju s glavnim kupcima. Strategija likvidacije sastoji se u tome da se u datim uslovima likvidiraju delovi odnosno cela preduzeća. Primenjuju se u ekstremnim situacijama kada nema mogućnosti da se zaustavi pad efikasnosti i saniraju poteškoće. (2) Poslovni portfolio Poslovni portfolio (Business Portfolio) je karakterističan za preduzeće koje ima mnogo različitih poslova (poslovnih područja), a posebno kada ovi poslovi nisu međusobno povezani. U takvim slučajevima je nužan različiti pristup svakom od tih područja, a što omogućava poslovni portfolio. Poslovni portfolio posmatra preduzeće kao skup poslova od kojih svaki može imati svoju vlastitu konkurentsku poslovnu strategiju. On koordinira tok resursa uz diverzifikaciju rizika među strategijskim poslovnim celinama kako bi se osigurao relativno trajni opstanak i razvoj svake od tih celina i preduzeća u celini.
Formulisanje strategije na poslovnom nivou Strategija na poslovnom nivou obezbeđuje savete o specifičnim strategijama za različita poslovanja. Tako npr. Michael Porter je uveren da neuspeh strategija mnogih preduzeća proizlazi iz nemogućnosti da se konkurentska strategija prevede u pojedinačne, konkurentske korake potrebne da bi se ostvarila konkurentska prednost. Strategija nije više samo opšta vizija, već određena konfiguracija aktivnosti koje preduzeće usvoji u poređenju sa svojim konkurentima.
174
Poslovna strategija (Bussines Strategy) je usmerena na nivo poslovnih jedinica ili strateških poslovnih jedinica. To znači da je ona karakteristična za multidivizijska preduzeća koja su diverzifikovana i koja imaju više poslovnih programa. Manje je usmerena na delokrug (područje poslovanja) i razmeštaj resursa, a više na konkurentne prednosti i sinergiju. Ona treba dati odgovor na pitanje, kako konkurisati na svakom od tržišta koje je preduzeće odabralo. U tu se svrhu koriste različiti modeli među kojima su najpoznatiji Porterov model generičkih strategija i model životnog ciklusa proizvoda. Michael Porter je razvio tri strategije poslovnog nivoa koje su generičke, tj. široko su primenjive na razne situacije. Sada ih samo navodimo, a kasnije će biti i šire objašnjene. 1. Strategija vođstva troškova uključuje povećanje organizacione efikasnosti kako bi ukupni troškovi proizvodnje bili niži nego kod konkurenata. 2. Strategija diferenciranja uključuje pokušaj razvoja proizvoda ili usluge koji se vide kao jedinstveni u industriji. 3. Strategija fokusiranja podrazumeva specijalizaciju uspostavljanjem pozicije na području troškova, diferenciranja ili oboje u odnosu na specifične delove, segmente ili čak celokupno tržište.
Formulisanje strategije na funkcijskom nivou Funkcijske strategije usmerene su na određene funkcije, tako da postoje: proizvodna strategija, marketinška strategija, strategija ljudskih resursa, finansijska strategija, tehnološka strategija itd., koje su značajne u podršci strategijama na poslovnom nivou. Funkcionalni sektori razvijaju svoju jasnu konkurentnost što vodi povećanju konkurentske prednosti preduzeća ili poslovnog poduhvata u celini. Glavna pitanja kojima su zaokupljene funkcijske strategije mogu se prikazati na sledeći način: 1. Strategija marketinga: segmentacija tržišta, pozicioniranje proizvoda, marketing mix, kanali distribucije, prodajna promocija, politika cena. 2. Finansijska strategija: struktura kapitala, akvizicija kapitala, alokacija kapitala, politika dividendi, upravljanje aktivom. 3. Strategija proizvodnje: unapređenje produktivnosti, planiranje proizvodnje, lokacija postrojenja, kontrola kvaliteta. 175
4. Strategija istraživanja i razvoja: razvoj proizvoda, razvoj proizvodnje, razvoj organizacije, tehnološko prognoziranje, patenti i licence. 5. Strategija ljudskih potencijala: kvalitet performansi, politika regrutovanja, razvoj i promocija kadrova, politika kompenzacija.
Utvrđivanje faktora uticaja na izbor strategije Utvrđivanje faktora uticaja na izbor strategije treba da se orijentiše na tri grupe analiza: 1. analiza opšte ili socijalne okoline, 2. analiza poslovne okoline ili okoline zadatka, 3. analiza interne okoline ili interna analiza. Uspešno izvođenje ovih analiza osnovna je pretpostavka ne samo spoznaje položaja preduzeća u datim uslovima okoline, već i mogućnost izbora adekvatne strategije za efikasno delovanje u toj okolini. U nastavku, ukazaćemo na neke aspekte stejkholder analize. (1) Stakeholder analiza Sva preduzeća imaju širok spektar stejkeholdera, kako internih, tako i eksternih, čiji su interesi veoma različiti, a često i konfliktni. Ovo stoga što oni imaju vlastite poglede na preduzeće, a očekivanja od preduzeća su im različita. Interni stakeholdersi (zaposleni) utiču posredstvom interne kulture, a ona utiče na menadžment. Stvara se kulturalna mreža u preduzeću koja predstavlja kompleksan produkt vrednosti, verovanja i pretpostavki sadržanih u organizaciji, njenoj internoj strukturi, njenoj moći. Ta kultura predstavlja moćno sredstvo u formiranju strategije preduzeća. Eksterni stakeholdersi takođe, uključujući dobavljače, finansijere, organe vlasti, akcionare i kupce, očekuju od preduzeća da ostvari njihove interese, pa stoga nastoje na različite načine uticati na formulisanje strategije preduzeća. Oni mogu uticati neposredno na menadžment u ličnom kontaktu, ili pak indirektno koristeći različite oblike javnog komuniciranja. Na slici 25 prikazana su različita očekivanja stakeholdersa. Akcionari Rast dividendi Rast cene akcije
176
Kupci Uvek konkurentnu cenu Isticanje kvalitetom proizvoda/
Konzistentnu isplatu dividendi Rast neto vrednosti aktive
Dobavljači Pravovremenu isplatu Adekvatnu likvidnost Integritet i javni položaj direktora Sposobnost pregovaranja menadžera nabavke Vlada
Efikasnu upotrebu energije i prirodnih izvora Pridržavanje zakona Plaćanje poreza Otvaranje radnih mesta Novac za javne fondove
usluge Politike povrata i zamene Jamstva/garancije Pouzdanost proizvoda
Zaposleni Dobre kompenzacije i beneficije Sigurnost posla Smisao i svrhovitost posla Mogućnost osobnog razvitka Kreditori Likvidnost preduzeća Kvalitet aktive Mogućnost plaćanja glavnice
kamate i
Slika 25 – Primer mogućih očekivanja stakeholdera
Svaka analiza poslovne okoline mora, pored očekivanja stakeholdersa, obuhvatiti i procenu strateške važnosti tih očekivanja. U tu se svrhu koristi stakeholder mapping koja procenjuje: očekivanja svake stakeholder grupe, moć, sposobnost ili sredstva da se ta očekivanja ostvare, verovatan (moguć) efekt ovih očekivanja na buduće strategije. Stakeholder mapping je u suštini zainteresovana za utvrđivanje veličine i tipa moći, jer se tek na osnovu spoznaje te moći može odrediti sposobnost uticaja stakeholdera na strategiju preduzeća. Smatra se da je za ostvarenje svrhe preduzeća i njegovo preživljavanje bitno uspostaviti ravnotežu interesa između preduzeća i stakeholdera, te pridobiti lojalnost svih aktivnih stakeholdera.
Predviđanje Donošenje planova, posebno strategijskih, uvek je povezano sa potrebom sagledavanja budućih okolnosti u kojima ćemo poslovati, kako u smislu tržišta, tako i u smislu raspoložive tehnologije, pravila (zakona) poslovanja, novih etičkih i ekoloških standarda itd. Zbog toga 177
je neophodno predviđanje kao sposobnost, znanje i talenat za ‘’gledanje u budućnost’’. Pri tome, neophodno je da se upoznamo sa nekim ključnim pojmovima koji se odnose na složenu problematiku predviđanja, o čemu govori tabela 15. Tabela 15: Pojmovi koji se odnose na predviđanje budućnosti
Pojam Proricanje
Projiciranje Predviđanje, prognoziranje Futurologija
Definicija Najava određene pojave ili događaja, vrlo često temeljena na iracionalnom, intuitivnom predosećaju Preslikavanje prošlih trendova na budućnost Izbor neke od mogućih alternativnih budućnosti zasnovanih na verovatnoći pojave određene alternative, primenom pretežno kvantitativnih metoda Svi aspekti istraživanja vezani uz budućnost, koji uključuju i uočavanje zakonitosti koje će oblikovati budućnost intuitivno, kao i sposobnost nametanja određene slike budućnosti proaktivnim djelovanjem
Za potrebe kvalitetnog, naučno zasnovanog i koliko-toliko pouzdanog predviđanja koristi se više metoda predviđanja. Oni se obično razvrstavaju u tri osnovne grupe: 1. metode ekstrapolacije, 2. metode procene eksperata, 3. uzročno – posledične (kauzalne) metode i simulacije. Sve navedene metode imaju ne male prednosti, ali i nedostatke, zbog čegase najčešće koriste kombinovano. Ipak, i pored značajne pomoći koju menadžeri dobijaju korišćenjem ovih metoda prilikom donošenja različitih odluka, najveći oslonac oni moraju da pronalaze u svojem znanju, intuiciji, iskustvu i pre svega hrabrosti da donesu neku odluku. U donjoj tabeli prikazana su neka poređenja između klasičnih metoda predviđanja i futurologije, inače sve priznatije i razvijenije nauke.
178
Tabela 16: Klasično predviđanje i futurološki pristup
Klasične metode predviđanja kvantitativne, objektivne, Podaci "tvrde" varijable i podaci neekonomskog karaktera tretiraju se kao eksternalije statičke, dinamičke, Veze reverzibilne, Pretpostavke koncept linearnosti, konačna dimenzioniranost
Futurologija kvalitativne varijable, podaci o neekonomskim varijablama su uključene evolutivne, ireverzibilne
nelinearnost, beskonačna dimenzioniranost redukcionizam, holistički pristup, Metod analitika, sinergija, determinizam neizvesnost precizan, kvantitativan kvalitativan fokus, Rezultat globalna orijentacija na promene društvenih, političkih, ekonomskih vrednosti otkrivanje prevladavajućih otkrivanje latentnih Cilj efekata potencijala proaktivan (naglasak na Stav prema reaktivan, adaptivan (naglasak na prilagođavanju) ljudskoj odgovornosti i budućnosti izboru)
DONOŠENJE ODLUKA Pojam odlučivanja U definisanju odlučivanja moguće je polaziti s više različitih aspekata od kojih su dva bitna. Prvi je onaj koji u definisanju odlučivanja polazi s procesnog aspekta, pa u tom smislu odlučivanje definiše kao proces identifikacije problema i mogućnosti njihovog rešavanja (Daft, 1997). 179
Drugi je onaj koji u definisanju polazi s aspekta stanja, pa u tom smislu odlučivanje definiše kao čin izbora jedne od nekoliko potencijalnih alternativa (Griffin). Bez obzira kako se definiše, odlučivanje je kreativan proces koji se ostvaruje racionalno, uz tri sledeće pretpostavke (Koontz/Weichrich, 1988): 1. da postoji jasno razumevanje alternativnih pravaca s kojima se mogu ostvariti postavljeni ciljevi uz postojeće prilike i ograničenja; 2. da postoje informacije i sposobnost donosioca odluka za analizu i evaluaciju alternativa u okviru postavljenih ciljeva; 3. da postoji želja donosioca odluka za iznalaženje najbolje alternativne solucije koja mora biti efikasna za ostvarenje postavljenih ciljeva. U svakom slučaju odlučivanje se smatra suštinom planiranja i sve dok se ne donesu odluke ne može se govoriti o tome da neki planski dokument (analiza, studija, predlog plana) ima karakter plana. Koliko je odlučivanje složen, multidisciplinaran, intelektualno zahtevan i kreativan posao donekle govori i slika 26.
180
ekonomija filozofija
statistika
vrednost i etika
korisnost i verovatnost
sociologija psihologija
individualno ponašanje
grupno ponašanje
TEORIJA ODLUČIVANjA
modeli i simulacije
grupna psihologija
okolina
pravo matemarika
antropologija političke nauke
Interdisciplinarni okvir teorije odlučivanja
Slika 26: Multidisciplinarnost teorije odlučivanja
Odluke i tipovi odluka Odluka je rezultat procesa odlučivanja tj. rezultat izbora između više alternativnih pravaca delovanja orijentisanih ka ostavrenju cilja. Njome se završava proces odlučivanja s obzirom da je činom izbora alternative izvršen način rešenja problema zbog koga je taj proces i započeo. U tom smislu odluka predstavlja smer, putokaz, odnosno pravac delovanja ili akcije za onoga ko je mora sprovesti u život (Sikavica et al,). Odlukom su otklonjene sve dileme o tome u kom pravcu i na koji način delovati, pa se sada pažnja mora usmeriti na njeno sprovođenje. U teoriji i praksi menadžmenta postoje brojne pojedinačne odluke, koje se mogu klasirati na različite načine. Najčešće su one klasifikacije koje tipove odluka grupišu s aspekta tipova problema koji se s tim odlukama rešavaju. Tako Drucker (1991) razlikuje strategijske, taktičke i rutinske odluke, dok Hellriegel/Slocum (1998) razlikuje rutinske, adaptivne i inovativne odluke. Postoje još brojne drugačije 181
podele odluka, ali se ove dve mogu smatrati dovoljno značajnim da izraze suštinu problema o kome se ovde raspravlja. Naime, Druckerova podela odluka saglasna je konceptu nivoa planiranja, što znači da se na strategijskom nivou planiranja donose strategijske, na taktičkom taktičke, a na operativnom nivou rutinske odluke. Hellriegel/Slocumova podela odluka više je orijentisana karakteru problema s aspekta nivoa spoznaje; što je problem više poznat, odluka će imati rutinski karakter, dok će nizak stepen spoznaje problema zahtevati inovativne odluke. Moguće je ovu potonju diferencijaciju tipova odluka povezati i sa nivoima planiranja, odnosno nivoima menadžmenta. Tako strategijskom nivou planiranja više odgovaraju inovativne, a operativnom nivou više odgovaraju rutinske odluke. U navedenom kontekstu treba ukazati i na klasifikaciju koja sve odluke svrtava u programirane i neprogramirane. Dok su programirane odluke one koje se odnose na poznate probleme s unapred određenim načinom njihovog rešavanja, dotle su neprogramirane one odluke koje se odnose na nepoznate probleme, a u krajnjem slučaju nije ni poznat način njihovog rešavanja. Za prve bi se moglo reći da su rutinske, a za druge da su inovativne. Naravno, programirane odluke ograničavaju slobodu odlučivanja do određenog stepena. Praktično, donosilac odluke nije individua, rukovodilac, već organizacija koja propisuje pravila. Ipak, pravila i procedure za donošenje programiranih odluka oslobađaju donosioca odluke nepotrebnog trošenja vremena za ponovno rešavanje starih problema, omogućavajući mu da se okrene drugim, važnijim aktivnostima. Efektivni menadžer uvek će se osloniti na pravila i procedure kako bi uštedeo vreme, ali će zadržati potrebnu dozu opreza za izuzetne slučajeve problema. Konačno, svaki menadžer mora korititi sopstveno rasuđivanje o tome da li situacija zahteva programiranu ili neprogramiranu odluku. Neprogramirane odluke su nove, nerutinske, nestruktuirane i značajne. Takođe je najčešće nepoznata i precizna priroda i struktura problema, a gotovi i isprobani metodi za rešavanje problema ne postoje, tako da se do odluke dolazi kroz nestruktuirane procese. Većina značajnih problema sa kojima se menadžeri suočavaju obično će i zahtevati donošenje neprogramirane odluke. Neprogramiranost odluke može biti rezultat ili činjenice da se problem nije ranije javljao ili činjenice da se radi o problemu koji je značajan i težak. U slučaju neprogramiranih odluka donosilac odluke mora da se vrati na opštu 182
čovekovu sposobnost za intelektualno i sistemski orijentisano rešavanje problema. Sposobnost donošenja neprogramiranih odluka postaje sve značajnija i traženija karakteristika za menadžera kako se on penje hijerarhijskom lestvicom u preduzeću. Upravo zbog toga, većina programa menadžerskih škola pokušava kod svojih polaznika da poboljša ovu sposobnost, učeći ih da sistematski analiziraju probleme i logički dolaze do odluke. H. Simon je istakao da je termin "programirane" i "neprogramirane odluke" koristio kao etikete za "crno" i "belo", u jednom ogromnom nizu u kome, između te dve krajnje tačke, postoji veliki broj odluka koje su različitih nijansi "sive" boje. Drucker (1967) programiranim odlukama je samo dodao atribut "generičkih", a neprogramiranim atribut "jedinstvenih" odluka. Delberg (1967) odluke vidi kao: 1) Rutinske: organizacija, odnosno grupa se slaže oko željenog cilja, a tehnologija postoji da bi se taj cij postigao, 2) Kreativne: ne postoji saglasnost oko korišćenja odgovarajuće metode za rad na problemu, što često vodi u odsutnost strategije dolaska do rešenja. 3) Pregovaračke: zbog razlika u normama, vrednostima (kriterijumima) ili interesima, suprostavljene strane se međusobno konfrontiraju, pri čemu biraju ili srednje ili neka druga rešenja. Mintzberg (1973) odluke razvrstava u tri kategorije: 1) Preduzetničke: okolina odlučivanja je okarakterisana visokim stepenom izvesnosti. Izbori (odluke) su motivisane vrlo aktivnim razmatranjima i orijentisane u pravcu dugoročnog rasta. 2) Adaptivne; okolina odlučivanja je takođe okarakterisana visokim stepenom izvesnosti, ali su izbori motivisani kratkoročnim ciljevima. 3) Odluke planiranja: okolina odlučivanja je puna rizika, izbori se vrše na bazi najpotpunijih razmatranja, a orijentisani su na dugoročne periode. U literaturi se spominje još dosta različitih klasifikacija odluka. Vrlo je popularna podela na tzv.: 1) Strateške (strategijske): su najznačajnije i sa dugoročnim posledicama. Najčešće se odnose na planiranje i 183
programiranje razvoja, a osnovni kriterijum njihovog vrednovanja je efikasnost (delotvronost) sistema. Treba da ih donosi najviše poslovno rukovodstvo ili zakonom ovlašćeni organi. Upravo na ovom mestu dolazi do najvećih razlika u organizaciji odlučivanja kod različitih društvenoekonomskih sistema. 2) Taktičke: obezbeđuju realizaciju strateških odluka, dok je osnovni kriterijum njihovog vrednovanja efikasnost (uspešnost) sistema. Najčešće ih donosi srednje rukovodstvo, a odnose se u najvećem broju slučajeva na osnovne administrativne centre odgovornosti u organizaciji. 3) Operativne: donosi ih svakodnevno rukovodstvo, čime se obezbeđuje osnova za realizaciju obaveza i promena iniciranih na višim nivoima odlučivanja.
Preduslovi donošenja odluka Da bi se proces donošenja odluka uopšte mogao pokrenuti neophodno je da se ispune odgovarajući preduslovi. Često citirani Hellriegel/Slocum (1988) smatraju da su važna sledeća četriri preduslova pri donošenju odluka: 1. postojanje nesklada između stanja i cilja, 2. svest donosioca odluka o značaju tog nesklada, 3. motivisanost donosioca odluka da deluje na taj nesklad, 4. raspolaganje donosioca odluka adekvatnim resursima kojima bi mogao delovati na uklanjanjae tog neskalada. Situacije u kojima se moraju donositi odluke veoma su različite (ograničenje tržišta, greške u proizvodnji, nedostatak materijala, izostanak radnika, kvarovi mašina, itd.), pa stoga menadžment mora stalno procenjivati uslove u kojima je trebalo delovati. Te uslove može karakterisati sigurnost, rizik i nesigurnost. Odlučivanje u uslovima sigurnosti pretpostavlja da se tačno mogu predvideti rezultati svake od alternativa za rešenje problema. Malo je odluka koje se donose u takvim uslovima – reč je prvenstveno o rutinskim odlukama. Odlučivanje u uslovima rizika je onaj tip odlučivanja koje se odvija u uslovima u kojima rezultati nisu sigurni, već su poznate verovatnoće za različite rezultate. U tim se uslovima donosi najveći
184
broj odluka, i to upravo onih koje su od najveće važnosti – strateške odluke. Odlučivanje u uslovima neizvesnosti (nesigurnosti) je onaj tip odlučivanja koje se odvija u uslovima insuficijencije adekvatnih informacija, bilo da se one odnose na metode rešenja, bilo da se odnose na verovatnoću rešenja.
Kvalitet ljudskog rasuđivanja (heuristike i predrasude) Brojna istraživanja o tome kako ljudi, posebno poslovni, donose odluke, potvrđuju neke ranije nalaze o ograničenoj racionalnosti42 onih koji donose odluke. Ona su pokazala da se ljudi oslanjaju na heurističke principe (nedokazane tvrdnje) ili opšta načela, kako bi pojednostavili odlučivanje i brže doneli odluke. Upotreba heuristika u pojednostavljivanju procesa odlučivanja ima dvostruki značaj: 1) heuristike su prihvatljivo racionalne, tako da obezbeđuju korektne rezultate; 2) štede vreme, što često (ne uvek) može biti od većeg značaja nego visoki kvalitet odluke. Istovremeno, međutim uobičajene heuristike često proizvode sistematske predrasude u rasuđivanju. Ljudi često nisu svesni heuristika i predrasuda na koje se oslanjaju pri svom odlučivanju, jer one nisu očito pravilo koje smo mi izabrali, već pre intuitivni prilaz rasuđivanju. Postoje tri osnovne heuristike koje se pojavljuju u ljudskom odlučivanju. One nisu specifična pravila već opšte kognitivne strategije koje ljudi primenjuju. Tversky i Kahneman ističu kao osnovne heuristike: Raspoloživost: Ljudi često procenjuju verovatnoću odigravanja nekog događaja na osnovu informacija koje već poseduju u svojoj memeoriji. U principu, lakše je setiti se događaja koji su se češće javljali u prošlosti, pa su oni i "raspoloživi" u memoriji. Zbog toga oni i izvode pretpostavku da za događaje koji su se javljali češće u prošlosti postoji veća verovatnoća da će se odigrati u budućnosti. Ova pretpostavka se bazira na životnom iskutvu i deluje dovoljno razložno i logično. Međutim, treba imati u vidu da na "raspoloživost" informacija u memoriji o nekom događaju, ne utiče samo učestanost tog događaja u 42
Ovim se značajno dovodi u pitanje omiljena teza ekonomista da je čovek uvek racionalno biće koje neprekidno maksimira svoju korist (homo oeconomicus).
185
prošlosti, već i neki drugi činioci: upečatljivost događaja, vremenski interval koji je protekao od poslednjeg odigravanja i sl. Ovi činioci mogu uticati nepovoljno na kvalitet donesene odluke. Reprezentativnost: Ljudi često pokazuju tendenciju da verovatnoću nekog događaja procenjuju na osnovu postojećih reprezentativnih stereotipa ili kategorija. Npr. zaposleni mogu da se oslone na stereotipe seksualnih, rasnih ili etničkih grupa kada žele da procene sposobnosti nekog novog kandidata za zapošljavanje. Činjenica je, međutim, da je svaki pojeduinac poseban i da ne predstavlja reprezentativni uzorak neke grupe pa ga prema tome i treba procenjivati. To isto važi i za događaje. Inicijalni nivo i prilagođavanje: Ljudi pri donošenju odluka često počinju od nekog inicijalnog nivoa, kao baze za odlučivanje, čak iako je on slučajno odabran i onda taj nivo prilagođavaju i dovode ga do nivoa koji odgovara određenom stanju i donošenju finalne odluke. Međutim, inicijalni nivo zavisi od ličnih karakteristika svakog donosioca odluke i često može zaseniti relevantne kriterijume. Pored toga, različiti inicijalni nivoi dovešće i do razičitih odluka, bez obzira što je reč o odluci vezanoj za isto stanje problema. Dakle, ma koliko se heuristike učinile privlačnim i korisnim sredstvom za olakšavanje odlučivanja, sve one vode do određenog broja predrasuda, koje su duboko ukorenjene u procesu ljudskog rasuđivanja, tako da ih je često teško prepoznati kao nelogične. Opisaćemo neke od najčešćih predrasuda: 1. Lakoća sećanja: što se ljudi lakše sećaju nekog događaja to više veruju u verovatnoću njegovog pojavljivanja u budućnosti. Međutim,. kao što smo već ranije naglasili, lakoća sećanja nije uslovljena samo učestalošću njegovog pojavljivanja u prošlosti, pa prema tome ne mora biti i relevantan parametar za procenu. 2. Lakoća traženja i dobijanja informacija: Menadžeri pri odlučivanju oslanjaju se na informacije koje dobijaju iz odeljenja zaduženih za MIS (Management Information Systems – Upravljačke Informacione Sisteme). Međutim, ukoliko su potrebne informacije na nekom drugom mestu u organizaciji, oni ih verovatno neće naći, jer će se javiti predubeđenje o njihovom nepostojanju, pošto nisu dostupne na uobičajen način. 3. Zanemarivanje opštih tendencija: Ljudi često precenjuju značaj specifičnih informacija, a podcenjuju važnost opštih trendova i tendencija. Ipak, potrebno je naglasiti da su opšti trendovi bolji predviđači budućnosti od specifičnih informacija. 186
4. Zanemarivanje veličina uzorka: Malo ljudi uvažava ulogu veličine uzorka u obrađivanju informacije. Statistički, što je manji uzorak to je verovatnije da će on odudarati od opštih srednjih vrednosti. Dakle, nije preporučljivo oslanjati se na informacije dobijene na osnovu malih uzoraka, jer njihova tačnost može biti pod velikim znakom pitanja. 5. Pogrešno shvatanje šansi (prirode slučajnih događaja): Većina ljudi pogrešno shvata prirodu slučajnih događaja. Oni često pretpostavljaju da su uzastopni slučajni događaji, na neki način, povezani. Zato je često prisutno predubeđenje da ako se od dva nezavisna, suprotna događaja, jedan odigrava više puta uzastopno, postoji veća verovatnoća da će se nakon toga odigrati suprotan događaj, nego opet isti. Npr. ako se pri bacanju novčića 10 puta uzastopno pojavilo "pismo", prisutno je predubeđenje da su veći izgledi pojavljivanja glave 11-ti put. U suštini, svaki događaj, "pismo" ili "glava", je nezavisan događaj sa verovatnoćom pojavljivanja 50%. 6. Neadekvatno prilagođavanje: Ljudi ponekad dolaze do finalne odluke prilagođavanjem određenog inicijalnog nivoa, tako da odgovara specifičnoj situaciji. Međutim, njihova prilagođavanja su obično neadekvatna, a često ni inicijalni nivo nije racionalno odabran. 7. Preveliko samopouzdanje: Ljudi pokazuju preveliko samopouzdanje kada raspravljaju o stvarima koje im nisu poznate. Preterano samopouzdanje je ređe u slučaju problema vezanih za sprecijalizovana ekspertna područja o kojima se poseduju velika znaja. problem nastaje zbog toga što ljudi nemaju naviku da podešavaju nivo poverenja u spostveno rasuđivanje tako da on odgovara odgovarajućem nivou znanja o specifičnom problemu. Oni su preterano samouvereni po pitanju kvaliteta svojih odluka zato što ne procenjuju slabost sopstvenih predpostavki. 8. Zamka dokazivanja: Prilikom donošenja probnih odluka, ljudi često primenjuju pogrešan način njenih dokazivanja. Prema logičkim pravilima, nijedna teorija nije dokazana ukoliko nije izveden pokušaj njenog osporavanja. Međutim, kod ljudskog rasuđivanja deluje predubeđenje, tako da većina ljudi ne pokušava da ospori svoje odluke već radije traži dokaze o njenoj podobnosti. 187
9. "Nagađanje": Kada su poznate posledice (rezultati) odluka, donosilac odluka često ima predubeđenje da je sposoban da predvidi događaj unapred. Na nesreću, to znači da menadžer rasuđuje potpuno na osnovu rezultata, iako je poznato da ti rezultati nisu pod njegovom kontrolom i da poznavanje posledica ne podrazumeva i poznavanje konačnog rezultata. Iz svega navedenog dobija se slika o ograničenoj racionalnosti donosilaca odluka, što samo potvrđuje Simonovu konstataciju da odluke nisu apsolutno racionalne. Menadžerske odluke mogu biti značajno pogoršane zbog predrasuda kojih on ni ne mora biti svestan, jer ih koristi mehanički, nenamerno. Zbog toga, svaki menadžer mora biti svestan postojanja predrasuda i eliminisati ih iz svog rasuđivanja, ukoliko želi kvalitetnu odluku.
Modeli donošenja odluka Tokom vremena proces donošenja odluka opisan je na različlite načine od kojih su dva najznačajnija: 1. klasični model, 2. administrativni model.
Klasični model To je preporučen pristup koji upućuje menadžere kako treba da donose odluke. Razvijen je na, inače logičnoj, pretpostavci da su menadžeri logični i racionalni te da uvek donose odluke koje su od najbojeg interesa za preduzeće. Klasični model se zasniva na sledećim pretpostavkama: 1. Donosilac odluka deluje na ostvarenju unapred utvrđenih ciljeva. Problemi koji se na tom putu mogu pojaviti mogu se precizno definisati i formulisati. 2. Donosilac odluka deluje u uslovima izvesnosti – on ima potpune informacije o situaciji u kojoj donosi odluke. Sve alternative i potencijalni rezultati za svaku alternativu su izračunati. 3. Kriterijumi za evaluaciju alternativa su poznati. Donosilac odluka selektuje alternativu koja će maksimizirati ekonomsku korist preduzeća.
188
4. Donosilac odluka logički i racionalno evaluira sve aspekte situacije o kojoj odlučuje. On je u stanju da utvrdi vrednosti, odredi preferencije, proceni alternative i donese optimalnu odluku. Klasični model donošenja odluka je normativnog karaktera s obzirom da utvrđuje kako menadžer treba da donosi odluke. Vrednost ovog modela je u tome što pomaže menadžerima da postanu racionalniji u donošenju odluka. Danas je on dobio mogućnost šire primene s obzirom na porast kvantitativnih tehnika odlučivanja uz upotrebu kompjutera. Takve tehnike su stablo odlučivanja, matrica plaćanja, analiza tačke pokrića, linearno programiranje, prognoziranje i razni modeli operacionih istraživanja. Bez obzira na značenje klasičnog modela odlučivanja treba reći da on reprezentuje "idealno" stanje koje nije realno, s obzirom da zanemaruje neizvesnost i rizik, s jedne, te kognitivna i psihološka ograničenja menadžera kao donosioca odluka, s druge strane.
Administrativni model To je pristup koji upućuje menadžere kako se odluke donose. Razvijen je na pretpostavci da racionalnost i logika nisu uvek sastavni deo procesa odlučivanja. Model se zasniva na spoznaji da menadžeri nemaju kompletne i perfektne informacije, da uzimaju u obzir ograničenu racionalnost i da teže satisfakciji, a ne maksimizaciji rešenja. Na toj osnovi formirane su pretpostavke administrativnog modela, i to (Daft, 1997); 1. Odluke o ciljevima često su neodređene, konfliktne i nema konsenzusa između menadžera. Menadžeri često ne primećuju probleme ili prilike koje postoje u preduzeću. 2. Ne koriste se uvek racionalne procedure, a i kada se koriste one su ograničene na jednostavne probleme koji ne obuhvataju kompleksnost situacije. 3. Traženje alternativa je ograničeno jer su ograničeni fizički, finansijski, ljudski i informacijski resursi. 4. Većina menadžera sklonija je satisfakciji nego maksimizaciji. Ovo je delom stoga što oni imaju ograničene informacije, a delom stoga što imaju neodređene kriterijume da bi oblikovali maksimalno rešenje.
189
Administrativni model odlučivanja deskriptivnog je karaktera s obzirom da opisuje kako menadžer stvarno donosi odluke u kompleksnim situacijama, a ne propisuje kako on to treba da radi, što čini klasični model. On je svestan ljudskih ograničenja i ograničenja okoline koje utiče na racionalnost menadžerskog odlučivanja. Nobelovac H. Simon (1957) je pretpostavci potpune racionalnosti suprostavio pretpostavku ograničene racionalnosti po kojoj ljudska bića karakteriše niz kognitivnih ograničenja. Tim se ograničenjima još pridružuju vremenska i troškovna ograničenja, te imperfektnost informacija.
PROCES DONOŠENJA ODLUKA Donošenje odluka je misaoni proces koji ima svoj tok i koji se podvrgava određenim pravilima. Tako je još 1637.godine francuski filozof i matematičar Dekart postavio četiri poznata principa formiranja toka misaonog procesa: 1. proces evidencije (koristiti samo one podatke koji se razumom mogu shvatiti i proveriti); 2. princip analize (svaku teškoću raščlaniti u svrhu parcijalnog sagledavanja; pri shvatanju i rešavanju ići redom, od lakšeg ka težem); 3. princip sinteze (sve shvaćeno i rešeno složiti tako da se dobije pojam celine i povezanosti); 4. princip kontrole (proveriti evidenciju, analizu i sintezu). Ovi principi formiranja toka misaonog procesa predstavljaju ujedno i faze tog procesa, s obirom da svako racionalno razmišljanje započinje prikupljanjem podataka i njihovom analizom da bi se došlo do određene sinteze, koju na kraju treba proveriti. Kasnija istraživanja koja traju sve do današnjih dana, praktički su samo usavršavala ovako formulisan tok misaonog procesa, a što se može videti i na primeru faza procesa donošenja odluka. Danas postoje brojne tipologije procesa donošenja odluka koje se međusobno razlikuju s obzirom na aspekt njegovog posmatranja. Naime, ako se proces odlučivanja posmatra potpuno autonomno, tada će on nužno biti razuđeniji od slučaja kada se posmatra kao deo procesa planiranja. Za prvi slučaj je karakteristična
190
ona tipologija procesa donošenja odluka koju navode Hellriegel/Slocum (1988), a koja se sastoji od sledećih sedam faza: 1. svest o problemu i dijagnoza, 2. postavljanje ciljeva, 3. traženje alternativnih rešenja, 4. upoređivanje i procena alternativnih rešenja, 5. izbor između alternativnih rešenja, 6. implementacija izabranog rešenja, 7. praćenje i kontrola. Za razliku od prethodnih autora Koontz/Weihrich (1988) tretirajući proces donošenja odluka kao suštinu planiranja, formulišu četiri njegove faze, i to: 1. polazne pretpostavke, 2. identifikovanje alternativa, 3. evaluacija alternativa, 4. izbor alternative, tj. donošenje odluke. Ako uporedimo navedene tipologije procesa donošenja odluka, videćemo da one sadrže tri faze koje su svima zajedničke, a koje su relevantne upravo za planiranje. To su: 1. generisanje alternativnih rešenja, 2. evaluiranje alternativnih rešenja, 3. selekcija alternativnog rešenja. Drugim rečima, ukoliko su u prethodnom postupku planiranja izvršene adekvatne radnje, tada menadžmentu ostaje da generiše i evaluira planske alternative, i selektuje onu najadekvatniju.
Generisanje alternativnih rešenja Nakon što su definisani ciljevi i planske premise menadžementu ostaje da razvije adekvatne alternative za ostvarivanje tih ciljeva. To je kreativna faza u procesu donošenja odluka u kojoj se istražuju različite mogućnosti ostvarivanja postavljenih ciljeva. Pri tom se koriste brojne tehnike stimulisanja individualne i grupne kreativnosti, kao što su brainstorming, morfološka analiza i sinektika. (1) Brainstorming Brainstorming (moždana oluja) se smatra jednom od najstarijih i najpoznatijih intuitivnih, kreativnih metoda generisanja ideja. Razvijene su njene brojne varijante, ali se upotrebljava i u svom
191
izvornom obliku, a sastoji se od (1) formulisanja problema, (2) iznošenja ideja i (3) evaluacije ideja. Problem koga treba rešiti može se definisati ekstenzivno ili sublimirano. U prvom slučaju odgovori su često neprecizni, ali su bogati idejama, dok su u drugom slučaju odgovori precizni, ali je manje ideja. Međutim, u oba slučaja problem se obično definiše upitno, kao npr. "Kako poboljšati...?", "Koje mogućnosti postoje za...?" U drugoj fazi grupa koja se obično sastoji od 5-12 osoba izdvaja se u posebnu prostoriju u kojoj u trajanju od 30 minuta ili više iznosi ideje za rešenje definisanog problema. Pri tom se primenjuju četriri osnovna pravila, i to: 1. kvantitet ima prednost nad kvalitetom – treba izneti što više ideja nezavisno od njihovog kvaliteta; 2. kritika iznetih ideja nije dozvoljena za vreme trajanja sednice, jer bi se time prekinuo tok ideja; 3. nema ograničenja fantaziji – iznose se i one ideje koje izgledaju nestvarne budući da i one stimulišu razmišljanje ostalih članova grupe; 4. bitan je samo učinak grupe, a učinak pojedinca se ne izdvaja. Nakon što su prikupljene ideje za rešenje problema, one se obrađuju u odgovarajućim službama preduzeća. To podrazumeva njihovo klasifikovanje, vrednovanje i selekciju radi izbora one ideje koja će se realizovati. Praksa pokazuje da se od prikupljenih ideja njih 5-30% pokazuje uspešnim. (2) Morfološka analiza Morfološka analiza polazi od toga da se u većini slučajeva u kojima postoji mnoštvo parcijalnih rešenja nekog problema između njih može uspostaviti određena zakonitost. Kao pomoćno sredstvo za iznalaženje tih rešenja i zakonitosti među njima koristi se morfološka shema, odnosno morfološka matrica. U njoj se problem raščlanjuje tako da se u pretkoloni unose elementi problema ili uticajne veličine, a u zaglavlju matrice, odnosno njenim redovima, unose elementarna rešenja. Spajanjem elementarnih rešenja punom linijom predstavlja jedno, a isprekidanom linijom drugo rešenje datog problema. Za izvođenje morfološke analize, koja traje od 30 minuta do 2 sata (u zavinosti od veličine problema), obično se angažuje 4-7 osoba. Uspešnost ove metode u praksi je veća nego što je to slučaj s metodom brainstorminga. Međutim, zbog svoje složenosti, koja se obukom učesnika i upotrebom elektroničnog računara može lakše savladati, ova 192
metoda se manje primenjuje od drugih jednostavnijih metoda (brainstorming, igranje uloga, utopija metoda i druge). (3) Sinektika Sinektika je nastala kao preteča Gordonove tehnike (nazvane po svom tvorcu Williamu J.Gordonu). Cilj ove metode je stvaranje jedne precizne ideje za rešavanje određenog problema, a ne generisanje mnoštva ideja, kao što je bio cilj brainstorminga. Stoga ona nastoji da integriše različite stručnjake na rešavanju nekog specifičnog problema. Sinektika se zasniva na saznanju (a) da se kreativno i produktivno mišljenje često i dugotrajno odvija u sferi podsvesnog i (b) da kreativnom procesu generisanja ideja posebno pogoduju asocijacije pomoću analogija. Na toj onovi je oblikovan postupak traženja rešenja, koji se sastoji od tri faze, i to: 1. upoznavanje sa problemom, 2. otuđivanje problema, 3. strukturna sinteza. U prvoj fazi se problem opširno određuje, analizira i po potrebi sažima i preformuliše, kako bi se osiguralo da se učesnici sednice u potpunosti upoznaju s problemom. Ova faza traje najmanje 15 minuta. U drugoj fazi, koja traje 35 do 50 minuta, vrši se sistematsko "otuđivanje" od problema, tj. problem se posmatra s nekog drugog stanovišta koristeći se analogijama. Sinektika poznaje tri vrste analogija – biološke, lične i simboličke. Biološke analogije povezuju stvarni svet biologije sa konkretnim problemom; lične analogije traže od učesnika njihovu identifikaciju i potpuno saživljavanje s konkretnim problemom; simboličke analogije teže da problem predoče u pojmove, reči ili slike izvan izvornog problemskog područja. U trećoj fazi, koja traje 20 do 25 minuta, iznalazi se rešenje problema, i to tako da se nađene analogije analiziraju, procenjuju i sintetizuju. Za izvođenje sinektičkog procesa po pravilu se formira tim koji čini 5-7 osoba na koje se postavljaju visoki stručni zahtevi. Vitalnu ulogu igra vođa tima s obzirom da on jedini poznaje prirodu problema koji treba rešiti. Da bi se sprečio tim u brzopletom donošenju rešenja, vođa tima usmerava i sužava raspravu, a da pri tom ne otkriva problem. Članovi tima se namerno drže "u mraku" kako se ne bi sputala njihova kreativnost, a da bi se stimulisalo kreiranje potpuno novih ideja. Metoda se pokazala posebno korisnom u slučajevima kada se u preduzeću organizuju stalne sinektičke grupe specijalno obrazovane. U vođenju ovih grupa koordinator diskusije mora biti sposoban da oceni u 193
kom smeru treba razvijati analogije i u kom obimu, vodeći računa da ne prekida tok razmišljanja i da istovremeno osigura dovoljnu količinu ideja za rešenja problema.
PARTICIPATIVNO ODLUČIVANJE Donošenje odluka u preduzeću nije uvek individualan proces, tj. proces u kojem učestvuje samo jedan menadžer. Naime, postoje odluke koje može donositi isključivo pojedinac, ali isto tako i odluke koje zahtevaju veći stepen participacije podređenih. Često je to grupni proces u kojem učestvuje više menadžera i drugih zaposlenih, posebno stručnjaka. Osim toga, danas je svetski trend (samoupravljanje) da menadžeri u proces odlučivanja uključuju što širi krug zaposlenih. Grupno odlučivanje ima različite oblike, od kojih su najčešća tri, a to su: 1. interaktivne grupe, 2. nominalne grupe i 3. Delphi grupe. Svaki od ovih oblika ima jedinstvene karakteristike koje ga čine pogodnijim za kvalitetno odlučivanje. Najviše ovih oblika, koji se javljaju u realnoj praksi (task forces, odbori, radne grupe) spada u kategoriju interaktivnih grupa. Međutim, za slučajeve rasta kreativnoti tokom grupnog odlučivanja pogodne su nominalne i Delphi grupe. U odnosu na individualno odlučivanje grupno odlučivanje ima svojih prednosti, ali i nedostataka. Prednosti grupnog odlučivanja su npr. sledeće: raspoloživo je više informacija i znanja nego u slučaju individualnog odlučivanja; moguće je generisati više alternativa s većim stepenom njihove prihvatljivosti; diskusijom se razjašnjavaju nejasnoće problema i redukuje nesigurnost u izboru rešenja; stimuliše se participacija članova u traženju rešenja, kvalitetnije su odluke do kojih se dolazi u procesu grupnog odlučivanja. Nedostaci grupnog odlučivanja su na primer sledeći: proces odlučivanja je duži pa time i skuplji; moguće su kompromisne odluke; jedna osoba može dominirati grupom; može doći do grupnog mišljenja; nije jasno ko je odgovoran za odluke, itd. Kao podrška uspešnom grupnom odlučivanju razvijeni su adekvatni kompjuterski sistemi – Group Decision Support System (GDSS). 194
Interaktivne grupe Interaktivna grupa predstavlja onu grupu zaposlenih u preduzeću čiji članovi se nalaze zajedno licem u lice i koji imaju specifičnu agendu i ciljeve odlučivanja. To je najčešći oblik grupnog odlučivanja. Oblik joj je jednostavan: postojeća ili novo oblikovana grupa postavlja se u situaciju da donese odluku. Postojeće grupe mogu biti funkcijska odeljenja, redovne radne grupe ili stalni odbori. Novo oblikovane grupe mogu biti ad hoc odbori, task forces ili timovi. Članovi grupe razgovaraju međusobno, raspravljaju, slažu se, formiraju koalicije, itd., te nakon dužeg vremena većanja donose odluku. Proces odlučivanja započinje tako da vođa grupe iznese problem koji treba rešiti i traži predloge od članova grupe. O iznetim predlozima se vodi rasprava koja nije organizovana, pa grupa može lutati u identifikaciji problema, odnosno tražiti njegovo redefinisanje. Nakon što je problem definisan, generišu se i evaluiraju alternativna rešenja. Participanti o tim idejama raspravljaju dok ne postignu konsenzus o željenom rešenju.
Nominalne grupe Da bi se podstakla kreativnost svakog člana grupe, te onemogućila dominacija pojedinca u grupnoj diskusiji (a koja se javlja u interaktivnim grupama) razvijena je tehnika nominalne grupe. Sam naziv proizilazi iz činjenice da članovi grupe deluju nezavisno, čak i ne moraju biti zajedno na jednom mestu, a grupe formiraju samo imenom. Za uspešno funkcionisanje ovih grupa razvijena je i posebna tehnika koja se naziva tehnika nominalnih grupa, a koja se sprovodi u nekoliko faza. Vođa najpre definiše problem koji grupa treba da reši. Članovi grupe generišu ideje za rešenje tog problema, te ih prezentuju grupi. Tako prezentovane ideje se popisuju, a svaki član tom popisu dodaje po još jednu sopstvenu ideju, nakon čega članovi grupe o njima vode raspravu. Po završetku rasprave pristupa se glasanju, pri čemu svaki član grupe rangira nekoliko ideja s popisa, a prema sopstvenom nahođenju. O revidiranoj rang listi ideja grupa raspravlja, i to tako dugo dok se ne usaglase stavovi oko konačne rang liste. Ona ideja koja ima najviši rang predstavlja konačnu odluku.
195
Delphi grupe Delfi grupe su sastavljene od eksperata, te u procesu donošenja odluka koriste tzv. Delphi metod. Ovu tehniku razvila je američka Rand Corporation, kako bi predvidela uticaj nukleranog napada na SAD. Danas se ona najčešće koristi kao tehnika grupnog odlučivanja u sledećim situacijama: kada se u rešavanju nekog problema ne koriste specijalne analitičke tehnike, kada osobe koje su potrebne za sprovođenje istraživanja nemaju mogućnosti adekvatne konkurencije, kada u donošenju odluka treba ispitati više osoba nego što se može komunicirati s njima licem u lice, kada vreme i troškovi odlučivanja onemogućavaju česte sastanke grupe, kada se u odlučivanju želi izbeći dominantan uticaj jedne osobe. Za razliku od tehnike nominalnih i interaktivnih grupa participanti ne moraju biti licem u lice, oni jedni druge nikada i ne vide. Sprovodi se upotrebom upitnika sa pitanjima na koje se traže odgovori participanata, i obradom kojih se u nekoliko iteracija dolazi do odluke.
Sistemi za podršku odlučivanju Sistemi za podršku odlučivanju (DSS – Decison Support Systems) započinju svoj razvoj ranih 70-ih godina pod nazivom "Management Decision Systems". U to vreme njih karakteriše kompjuterski zasnovan interaktivni sistem koji pomaže menadžmentu u korišćenju podataka i modela za rešavanje nestrukturisanih problema. Daljnji razvoj je išao preko korišćenja odgovarajuće i dostupne tehnologije za poboljšanje aktivnosti menadžmenta upotrebom naprednihsoftvera, pri čemu je koncept proširen uključivanjem metoda operacionih istraživanja, sistemske analize i psihologije. Sredinom 80-tih godina razvijena je nova tehnološka osnova – inteligentne radne stanice, što je uz razvoj telekomunikacione tehnologije omogućilo promenu u organizacionom pristupu DSS-u. Naime, otvoreno je pitanje centralizacije i decentralizacije u konceptu informacionog sistema preduzeća, odnosno opravdanost izgradnje distrubuisanog DSS-a. Istovremeno se javljaju i nove tehnologije, kao 196
što su ekspertni sistemi i sistemi zasnovani na dokumentaciji. Sve je to podstaklo na redefiniciju DSS-a, koji je trebalo da predstavlja "eksploataciju intelektualnih i na kompjuteru povezanih tehnologija za poboljšanje kreativnosti u odlučivanju". Prema tome, put do DSS-a (u žarištu koga je odlučivanje) vodi od elektronske obrade podataka (EOP) (u čijem je fokusu podatak) preko MIS-a (u čijem je fokusu informacija), tako da između ovog poslednjeg i DSS-a postoje sličnosti i razlike, a što se vidi iz tabele 17. Tabela 17: Poređenje MIS i DSS MIS Fokus na strukturisane zadatke i rutinske odluke (npr. upotreba procedura, upotreba pravila odlučivanja) Naglasak na čuvanju podataka Često samo indirektno pristup menadžera podacima Oslonac na kompjuterske eksperte Pristup podacima zahteva promene kod menadžera prilikom posluživanja Menadžer nepotpuno razume prirodu odluke Naglasak na efektivnosti Izvor: Koontz/Weihrich, 1988
DSS Fokus na polustrukturisane zadatke koji zahtevaju menadžersku procenu Naglasak na rukovanju podacima Direktan pristup menadžera podacima Oslonac na sopstvenu procenu menadžera Direktan pristup kompjuteru i podacima Menadžer poznaje okolinu odluke Nalasak na efikasnosti
Glavno obeležje DSS-a je da je on projektovan kao pomoć menadžerima prilikom odlučivanja o nestrukturisanim problemima, tj. onim problemima koji nisu svakodnevni, rutinski i dobro poznati. On doduše ne deluje automatski i ne zamenjuje menadžere u procesu donošenja odluka, već im samo daje podršku pri donošenju odluka.
197
ORGANIZOVANJE Pojam, definicija i osobine organizacije Sam pojam organizacije izveden je iz grčke reči organon što doslovno znači oruđe, sprava. Organon je i naziv Aristotelovih logičkih spisa, koji su im dali Aristotelovi komentatori u želji da naglase, kako oni mogu poslužiti kao oruđe ispravnog mišljenja. Prema Erichu Kosiolu "organizacija je posebna vrsta delatnosti oblikovanja u preduzećima. Pod organizacijom se u stručnoj literaturi najčešće razume smišljena delatnost koordiniranja, sređivanja i dodeljivanja: stvari ljudima ili ljudi ljudima, ili stvari stvarima, već prema određenim ciljevima". Prema Taylor-u "organizacija je sistem pravila, koji koordinira sredstva u cilju ostvarenja određenog rezultata, a organizovanje znači samo delatno usklađivanje sredstava za ostvarenje cilja". Reč organizacija jedna je od reči koju upotrebljavamo u svakodnevnom govoru, stručnim razmatranjima i znanstvenim istraživanjima. Pojam organizacija u organizacionoj teoriji i praksi upotrebljava se u više različitih značenja. Veliki broj autora govori o organizaciji u užem smislu (svako povezivanje ljudi radi ostvarivanja ciljeva) i u širem smislu (povezivanje ljudi radi ostvarivanja ekonomskih – proizvodnih ciljeva). Najčešće se, ipak, pod pojmom organizacija podrazumeva odgovarajuća aktivnost ili delatnost. S tim u vezi govori se o organizaciji kao o jednoj od najstarijih aktivnosti čoveka. U kontekstu menadžmenta, organizacija je bitna faza menadžment procesa, ali i važan menadžerski resurs, odnosno činilac promena preduzeća kao najvažnijeg organizacionog oblika poslovanja. Znači, pod pojmom organizacija podrazumeva se i odgovarajući organizacioni oblik, i kao svojevrsni proces organizovanja. Drugim rečima, organizacija se posmatra i kao stanje, odnosno rezultat procesa organizovanja. Osim toga, za neke autore organizacija je nauka, a za druge veština, dok je za neke to i jedno i drugo – i nauka i veština. 198
Sve to dopušta da se o organizaciji govori kao o naučnoj disciplini, društvenoj i ekonomskoj praksi koja je stara koliko i samo ljudsko društvo, jer ljudi su odvajkada tragali za racionalnim načinima kako da najbolje urede (organizuju) svoje oskudne resurse. U stvari, • čovek se koristi organizacijom, jer mu organizacija pomaže da brže, kvalitetnije, ekonomičnije i racionalnije ostvaruje svoje ciljeve, • čovek pripada organizaciji, jer je organizacija rezultata čovekove potrebe za udruživanjem i povezivanjem što proizlazi iz prirode čoveka kao društvenog bića, • čovek oblikuje organizaciju, jer organizacijom čovek nastoji uspostaviti skladne odnose između sebe i svoje okoline, • ciljevi i zadaci su obeležja svake organizacije, • organizacija nastaje strukturiranjem prirodnog, tehničkog, ekonomskog i organizacionog podsistema Najnoviji celoviti, holistički, pristup definiše organizaciju "podpodelom sa delegiranjem na opšte zadatke, pri čemu se delegiraju odgovornosti, kao i ovlašćenja za svrhu izvršenja definisanog posla, te se određuju međuodnosi koji postoje ili će postojati između raznih položaja i stanja (funkcija i pozicija)". Takođe, pri pojmu organizacije pojavljuju se izrazi kao organizaciona formalna šema, kao neformalna organizacija. U stvari, organizaciona šema (shema) je grafički prikaz organizacije. Formalna organizacija je planirana i postavljena struktura nekog preduzeća ili poduhvata da se postignu bliže određeni ciljevi. Neformalna organizacija je dopunski postavljena struktura (ustrojstvo) unutar preduzeća ili pri poduhvatu, koja nema formalnu opisnu šemu, ali je stvorena za postizanje bliže označenih ciljeva.
Odnos organizacije i menadžmenta U brojnim ekonomskim, stručnim i naučnim radovima, u prošlosti ali i danas, se veoma često koriste pojmovi organizacije, administracije i menadžmenta za označavanje istih procesa, zbog toga što se svi pomenuti pojmovi izvode i prevode iz šireg konteksta, odnosno engleskog leadership ili vođenje, odnosno menadžment ili upravljanje. Ipak je nužno barem donekle razgraničiti pojmove organizacije i menadžmenta, iako je gotovo nemoguće razgraničiti teoriju 199
organizacije od teorije menadžmenta. Za početak, sam pojam organizacije nije jednoznačan već razlikujemo četiri osnovna aspekta pojma organizacije: univerzalni pojam organizacije podrazumeva jedinstvo sređenih međusobno povezanih delova (podsistema), među kojima se, kao jedan od podsistema, nalazi i menadžment; institucionalni pojam organizacije podrazumeva socijalni entitet iliciljno usmeren socijalni sistem (preduzeće), gde se opet menadžment javlja kao uži pojam od organizacije, jer predstavlja segment organizacije; strukturni pojam organizacije podrazumeva strukturu socijalnog sistema, pri čemu svaki socijalni sistem, odnosno preduzeće, ima svoju organizaciju → menadžment se ovde javlja kao kostur organizacije preduzeća zbog čega se često poistovećuju organizaciona struktura i struktura menadžmenta; funkcijski pojam organizacije podrazumeva da je organizacija delatnost oblikovanja, odnosno projektovanja organizacione strukture preduzeća, te se u ovom kontekstu organizovanje javlja kao jedna od funkcija menadžmenta. Iz svega proizlazi da je menadžment ključni organizacioni proces poslovanja preduzeća i aktivnost usmerena na realizaciji njegovih ciljeva i zadataka, dok se istovremeno organizacija može posmatrati kao instrument i sredstvo menadžmenta. Prema tome, za razlikovanje pojmova organizacije i menadžmenta, najvažnije je u potpunosti razumeti mogućnost posmatranja tog odnosa s različitih aspekata, odnosno znati s kojeg ga je aspekta potrebno u svakoj pojedinoj situaciji posmatrati.
Naučni razvoj organizacije u 20. stoleću Dvadeseti vek je vreme velikog uspona organizacija, posebno poslovnih i proizvodnih. Otkriće novih resursa i energenata, rast industrijske proizvodnje, te ulaganja i buduća perspektiva velikih investicionih zahvata stvorili su preduslove za sistemske pristupe organizaciji već u prvoj polovini 20. stoleća. To je bilo praćeno i snažnim razvojem teorijskih odgovora, ali i anticipacija (najava) novih razvojnih perspektiva. Poslednje dve decenije prošlog veka prošle su u znaku globalizacije i hipertrofiranog rasta međunarodnih kompanija
200
(TNK – transnacionalnih kompanija) kao ključnih nosilaca sveukupnog poslovnog života na planetarnom nivou. Što se tiče razvoja nauke o organizaciji on se može posmatrati u tri osnovne etape :
etapa klasične teorije, etapa neoklasične teorije, etapa moderne teorije.
Klasična teorija se zasniva na radovima F.W. Taylora (18561915), H. Fayola (1841-1925), M. Webera (1864-1920) i dr. Frederich W. Taylor (Tejlor) bio je mašinski inženjer, koji već na početku svog rada počinje sa ispitivanjem metoda rada razvijajući integralnu teoriju metodologije i principa rukovođenja. Poznata su njegova istraživanja i praktična otkrića vezana na povećanje učinaka u industriji. Tejlor je prvi pokušao da odgovori na pitanja: "Koji je najbolji način da se obavi postavljeni zadatak?" i "Šta treba da sadrži dnevni učinak?" Takođe, on je proučavao organizaciju preduzeća, metode rukovođenja, nagrađivanja i ostale aspekte rukovođenja. Njegova formula za maksimalnu proizvodnju sadrži tri elementa: definisan zadatak, definisano vreme i definisane metode, što je još uvek osnovno shvatanje organizacije rada. Tejlorov sistem je praktično ispitivao i uvodio u svoje tvornice H. Ford (1863-1947) stvorivši svoj sistem organizacije rada pod nazivom ˝fordizam˝ (uvođenje lančanog sistema rada na mehaničkoj traci, detaljna podela rada, približavanje mašina radnicima i sl.). "Tejlorizam" je često puta bio hvaljen i napadan. Hvaljen je zbog značajnih doprinosa u izučavanju organizacije, a napadan zbog zanemarenja čoveka u odnosu na potrebu što efikasnijeg obavljanja procesa. Lenjin je to čak nazivao ''naučnim ceđenjem znoja''. Potonjem razvoju organizacije snažno su doprineli radovi Henry L.Gantt-a (radio zajedno sa Tejlorom), posebno u oblasti istraživanje motiva, analize ciljeva i sistema nagrađivanja (uspešna 201
stimulacija), zastupanja obuke radnika pred upravom, priznavanja socijalne odgovornosti u poslovanju i industriji, postavljanja jedne metode planiranja (gantogram), uopšte prihvaćene u praksi, merenja rezultata rukovođenja tehnikama planiranja itd. Dok je Tejlora kod problema rukovođenja prvenstveno zanimao tehnološki i naučni pristup radu, Gant je ovim problemima prilazio više sa humane strane. Francuz Henry Fayol (Fajol)i Nemac Watter Rathenau (Ratenau) su bili evropski pioniri u ovom području. Fajol raščlanjava proizvodnju na šest funkcija: tehničku, trgovačku, finansijsku, sigurnost imovine i lica, računovodstvenu i administrativnu. Poslednju smatra najvažnijom, te se ista sastoji od predviđanja, organizovanja, upravljanja, koordinisanja i kontrolisanja. Bračni par Lillian i Frank Gilbreth (Džilbret) iz SAD-a rade na razvoju metoda studija pokreta. Frank Gilbreth je sve do svoje smrti (1924.) radio na odnosu između čoveka i njegovog napora pri radu. Poznata je njegova studija rada zidara. Naime, do tog vremena svaki zidar je imao svoj način rada. Studija Franka GiIbretha preporučuje jedinstveni način rada za zidara pri čemu se smanjuje broj pokreta, koristi se radna platforma i sl. što znatno povećava produktivnost u radu.
Nemački sociolog Max Weber uvodi koncept strukture birokratske organizacije, pri čemu su osnovne postavke: hijerarhija, pravila i procedure, autoritet i struktura. Neoklasična teorija. Posle1920. godine došlo je do prvih kritika klasične teorije. Stvaraju se tzv. "human relation'', ljudski odnosi. Glavni nosioci tog pokreta su Elton Mayo (1880-1949) i F.J. Roethlisberger. Najznačajnije karakteristike ove teorije su: potrebe i motivi radnika, neformalna organizacija, participacija, ponašanje i stil rukovodioca. Oko 1950. godine počinje otpor prema ovim proučavanjima, te izvesno gubljenje značaja ovog pristupa. Moderna teorija. Početke modeme teorije nalazimo kod C. Bernarda. Prema njemu, organizacija je svesni sistem koordinacije delatnosti dveju ili više osoba. Organizacija nije materijalni objekt već 202
se može samo indirektno simbolizovati obzirom na sredstva koja stoje na raspolaganju i obzirom na delatnost ljudi. Organizacija je sistem delovanja. Postojanje tog sistema počiva na ravnoteži između učinka i plate članova organizacije. Ova se ravnoteža može održati materijalnim (novac) i nematerijalnim stimulansima (prestiž, moć, pohvala) ili idealima (služba bližnjemu, patriotski ili religiozni motivi). Herbert Simon u središte razmatranja stavlja odluku, proces odlučivanja i sve činioce koji utiču na donošenje odluke. Iz ovih učenja razvila se "teorija odlučivanja" u dva smera: (a) matematička teorija odlučivanja (operaciona istraživanja) i (b) odlučivanje kao kriterijum organizacione strukture. U okviru modernih teorija treba još pomenuti i sociološkopsihološka istraživanja (organizacija kao društveni sistem). Tako Michigan škola proučava hijerarhijsko diferenciranje, sposobnost učinka i grupni moral. Drugi autori analiziraju strukturu komunikacije u grupi, a sociometrija pomoću matrica objašnjava funkcionalni odnos u grupi. Među moderne teorije svrstava se i teorija ponašanja (bihevioralna teorija). Ona se bavi socijalnom organizacijom. Kao empirijska nauka ona želi posmatranjima i eksperimentima raznih varijabli prognozirati ponašanje organizacije. U celini, sve tzv. moderne teorije organizacije u prvi plan ističu proces, a ne funkciju. U tom smislu, može se govoriti o 4 pristupa koja dominiraju modernom teorijom organizacija: • klasični pristup • bihevioristički pristup o proizlazi iz neoklasičnog pristupa. o organizacija kao sistem međuljudskih odnosa, timski rad, integracija pojedinca i organizacije. • sistemski pristup o Proizlazi iz opšte teorije sistema. Tretira organizaciju kao otvoren i dinamički sistem ističući u prvi plan važnost međudelovanja preduzeća s njegovim ambijentom. Preduzeće se posmatra sveobuhvatno, kao celina 203
različitih podsistema: prirodnog, tehničkog, ekonomskog i kadrovskog. • kontingencijski (situacijski) pristup o Polazi od sistemskog pristupa i osnovne postavke da se organizacione varijable nalaze u složenoj međuzavisnosti jedna s drugima, kao i s uslovima u ambijentu. Prema saznanjima situacijskog pristupa treba napustiti modeliranje idealne organizacije i odreći se apstraktnih rešenja koja bi odgovarala u svim uslovima. Na kraju treba reći da moderna teorija, naročito njen sistemski koncept, nije u potpunosti doneo bitne novine. U mnogome je i dalje zadržana klasična organizaciona struktura. Ono u čemu je posebno značenje moderne teorije, a posebno njen sistemski pristup, jeste pomicanje težišta od statičkog na dinamički način mišljenja. To znači da se pojave u preduzeću posmatraju u funkcionalnoj zavisnosti, što je svakako nova dimenzija, jer omogućava da se organizaciona struktura sagledava u uzročnoj povezanosti.
Osnovni principi organizacije Funkcionisanje organizacije zasniva se na nekoliko osnovnih principa:
PRINCIP ANALIZE I SINTEZE PRINCIP RACIONALIZACIJE PRINCIP EKONOMIČNOSTI PRINCIP PRODUKTIVNOSTI PRINCIP PLANIRANJA I EVIDENCIJE
Princip analize i sinteze Kvalitetno sagledavanje složenih problema zahteva rastavljanje istoga na jednostavnije elemente. Time podrazumevamo: o o o
204
pojedinačno posmatranje svakog elementa analiziranje njegovog ponašanja donošenje odluke o usmeravanju istoga
Tako npr. kod građenja se osnovna raščlanjavanja pojavljuju kod podele objekta na vrste radova, pozicije, potpozicije i sl. što omogućava jednostavnije praćenje, analizu i donošenje zaključaka. Objekt se prvo podeli na nekoliko delova. Za svaki se deo odrede: o o o
moguće varijante tehnologije dimenzioniraju sredstva rada vreme i troškovi izvođenja za varijante tehnologije po delovima.
Nakon analize i izbora rešenja potrebe nalažu sintezu. Sinteza predstavlja izradu vremenskog plana, ukupnih troškova i sl. Za provođenje analize koristi se: metod apstrakcije (zanemarivanje nebitnih delova ili činioca) o metod indukcije (dolazak do zaključaka na temelju ograničenog broja činjenica. Npr. početna proizvodnja u novoj fabrici za proizvodnju delova. Kod ovog slučaja će se za praktične potrebe postaviti normativ, proceniti buduća proizvodnja i sl.) o metod dedukcije (donošenje zaključaka na temelju pretpostavki. Npr. pretpostavke i procene za korišćenje novih tehnoloških rešenja i sl.) o
Princip racionalizacije Racionalizacija predstavlja odnos između ukupne količine proizvodnje i utroška potrebnih resursa, npr. energije, odnosno:
Q-
količina proizvodnje izražena u m3, m2, m1, kom, kg
E-
energija izražena u KW ili J
205
Princip ekonomičnosti Stepen ekonomičnosti podrazumeva ostvarenih efekata i troškova neophodnih za njihovo postizanje:
Q-
koristan proizvod ili ostvareni učinak
Tu -
ukupni troškovi proizvodnje
Osnovne organizacione mere kojima se efikasno povećava ekonomičnost su one kojima se smanjuju nepotrebni utrošci i gubici u proizvodnji: o o o o
gubici radnog vremena radnika gubici u materijalu i energiji gubici usled nedovoljnog korištenja kapaciteta gubici organizacione prirode
Princip produktivnosti Stepen produktivnosti (p) izražava se kroz odnos:
Q - količina proizvoda f - bilo koji faktor koji učestvuje u proizvodnji (operativna sredstva, materijal, energija) Obzirom da se svaki proces odvija u realnom vremenu, kao neobnovljivom i oskudnom resursu, često se produktivnost izražava sa: 206
t - utrošeno vreme radnika Time se, u stvari, potvrđuje ona prastara ekonomska mudrost da se ''sva ekonomija, zapravo, svodi na ekonomiju – vremena''. To je i razlog zbog čega možemo reći da je produktivnost najvažniji pokazatelj kvaliteta ekonomije uopšte.
Princip planiranja i evidencije Planiranje i evidentiranje međusobno su povezane aktivnosti jer: o planiranjem sagledavamo buduće događaje i preduzimamo
potrebne mere za njihovu realizaciju, predstavlja registrovanje i sistematsko prikupljanje podataka o prošlim događajima (referenca – kratak pregled obima poslovanja neke firme) čime se stvara baza i reper za buduće planove
o evidentiranje
Nekoliko praktičnih pravila za sprovođenje organizacije: - uklanjanje štetnih razmaka i hodova u vremenu i prostoru sa ciljem neprekidnosti toka rada - ujednačavanje toka rada - celim tokom nekog procesa rad treba biti što ravnomerniji u odnosu na količine, korišćenje resursa, trošenje novca i dr. - spajanje jednakih procesa u vremenu i prostoru - jednake operacije rade se istovremeno ili u nizu sa ciljem racionalnog korišćenja radne snage i mašina - sprovođenje pripreme rada - unapred se utvrđuju svi činioci i uslovi rada, te očekivani rezultati - sprovođenje kontrole - prikupljanje podataka o izvršenju i poređenje sa planom, te donošenje zaključaka
207
Organizaciona struktura preduzeća Organizaciona struktura je uži pojam od organizacije. Organizaciona struktura je sistem odnosa među ljudima radi izvršavanja određenih zadataka i to je najvažniji deo svake organizacije. Organizaciona struktura je sveobuhvatnost veza i odnosa između svih činilaca proizvodnje i poslovanja, kao i sveukupnost veza i odnosa unutar svakog pojedinog činioca posebno. Menadžeri sprovode konstantno usklađivanje organizacione strukture, kako bi se postigao maksimalan učinak uz što manju upotrebu resursa. Na oblikovanje organizacione strukture preduzeća utiče veći broj činilaca, čiji su uticaji međusobno različiti, te ih menadžer sve mora poznavati kako bi ocenio njihov intenzitet i predvideo dominantne uticaje na formiranje organizacione strukture u nekom budućem vremenu. Svi činioci koji utiču na oblikovanje organizacionih struktura mogu se podeliti u dve osnovne grupe: spoljne činioce kojima se preduzeće mora prilagođavati, unutrašnje činioce na koje preduzeće može uticati.
Unutrašnji činioci organizacione strukture Svaki se činilac mora analizirati zasebno, ali u sprezi svi čimbenici zajedno rezultiraju sinergijski. U kreiranju nove organizacione strukture menadžeri moraju poći od sledećih pretpostavki: svi činioci u organizaciji uzajamno deluju jedan na drugoga i međusobno su povezani; uticaj barem jednog činioca može određivati izbor organizacione strukture, ali potpuna promena jednog ili više činioca može postojeću strukturu promeniti ili čak poništiti. Pri izboru organizacione strukture menadžment mora poći od činioca čiji je zbir pozitivnih rezultata najveći. Unutrašnje činioce koji deluju na organizacionu strukturu preduzeća možemo sintetizovati u sledeće: ciljevi i strategija preduzeća, zadaci preduzeća i tehnologija preduzeća, veličina preduzeća, kadrovi preduzeća, 208
struktura proizvoda i usluga te lokacija preduzeća.
Integralna tipologija činilaca uticaja Novije teorije dele činioce uticaja na nekoliko grupa činilaca uticaja i to su: situacioni, kontekstualni, strukturalni i procesni činioci Situacioni činioci su: ambijent, strategija, starost (dob) preduzeća Kontekstualni činioci su: veličina, tehnologija, tip proizvoda i kultura preduzeća (socijalna nasuprot ekonomske, stabilna nasuprot inovativne, tehnološka nasuprot tržišne kulture preduzeća) Strukturalni činioci su: diferencijacija i integracija. Opstanak preduzeća zavisi od mogućnosti njegovog prilagođavanja onim delovima ambijenta čiji je uticaj na preduzeće najjači. Procesni činioci su: činioci koji se odnose na odlučivanje, distribuciju moći, adaptivnost i fleksibilnost.
Vrste organizacionih struktura Poznati guru menadžmenta Peter Drucker na jednom mestu kaže: “Dobra organizaciona struktura nije nikakav univerzalni lek.... Napokon, ni anatomija nije sve u biologiji. Ali prava organizaciona struktura predstavlja neophodan temelj. Bez nje će i najbolji učinak u svim drugim područjima rukovođenja ostati neefikasan i jalov’’. Uopšte, kada se govori o organizacionoj strukturi bilo koje organizacije ili preduzeća, treba imati u vidu da je: - organizaciona struktura je deo organizacije - vrlo je važno za preduzeće da izabere odgovarajuću (ne optimalnu, jer se uslovi brzo menjaju) organizacionu strukturu - organizaciona struktura se prikazuje putem organizacione sheme - organizaciona struktura je dinamičan element organizacije, pa njen izbor nije za sva vremena, a često ni dugovečan - pri oblikovanju organizacijske strukture treba uzeti u obzir utjecaj unutarnjih i vanjskih čimbenika - glavni elementi organizacione strukture su: 209
-
-
a) organizacija materijalanih činilaca: inputi (sirovina i materijal) i oprema (kapitalna dobra) b) organizacija ljudskog činioca: priroda radnog mesta, integracija i socijalizacija ljudi u preduzeću c) organizacija raščlanjavanja zadataka: integralni zadatak preduzeća, posebni zadaci, pojedinačni zadaci d) organizacija upravljanja i menadžmenta e) organizacija vremenskog redosleda odvijanja poslova – vremensko usklađivanje poslova proizvodnje i poslovanja izbor organizacione strukture zadatak je najvišeg menadžmenta u preduzeću na izbor ‘’optimalne’’ organizacione strukture nekog preduzeća, značajan uticaj imaju strategija i ciljevi preduzeća na izbor organizacione strukture značajno utiču: a) složenost organizacije – nivo vertikalne (podela po dubini tj. nivou menadžmenta) i horizontalne (podela zadataka i organizacije po širini) diferencijacije b) formalizacija organizacije – propisivanje pravila, standarda i procedura delovanja c) centralizacija organizacije – mesta u organizaciji na kojima se donose odluke
Podela organizacionih struktura Iz obilja različitih podela organizacionih struktura, za potrebe analize u ovom radu, izdvojićemo podelu na: a) birokratske (klasične, tradicionalne, mehanicističke) organizacije b) organske (adaptivne, prilagodljive) organizacije Tabela 18 : Karakteristike birokratskih i organskih organizacija
Karakteristike
Birokratska organizacija
Definisanje zadataka Potrebno znanje Doprinos pojedinca organizaciji
usko tehničko neodređen, indirektan
210
Organska organizacija široko sveobuhvatno jasan i direktan
Fleksibilnost zadataka Stepen hijerarhijske kontrole Komunikacija Stil odlučivanja Poštovanje hijerarhije i odanost
mala visok vertikalna autokratski velika
naglašena nizak horizontalna demokratski mala
Globalizacija i informaciono-telekomunikaciona tehnologija doprineli su da se birokratske organizacije otvaraju i poprimaju karakteristike organskih organizacija. Savremeni trendovi u organizacionom dizajnu ukazuju na sledeće tendencije: - organizacije teže da postanu sve više decentralizovane, fleksibilne, inovativne - timski rad i uvažavanje ljudi - razvijanje korporativne kulture - organizacije budućnosti– fluidne, fleksibilne, dinamične, informatički podržane, - ravnoteža svih relevantnih činilaca na oblikovanje organizacije tzv. simbiotičko preduzeće - pojava atomiziranih organizacija – male radne jedinice, orijentacija jedinica na zadatke, informatička i telekomunikaciona povezanost organizacionih jedinica - orijentacija na osnovni ili sržni (core) program - eksternalizacija aktivnosti – outsourcing - glavni resursi organizacije postaju informacija i znanje - uvažavanje svih stejkholdera, društvena i etička odgovornost
Tipovi organizacionih struktura Funkcionalna organizaciona struktura Karakteriše je primena metode funkcionalnog razvrstavanja poslova, te principa sličnosti i neposredne povezanosti poslova. U skladu s ovim poslovi se razvrstavaju po osnovnim funkcijama koji se zatim dodeljuju odgovarajućim organizacionim jedinicama. Prednosti su visoki stupanj specijalizacije i pouzdanost strukture, a nedostaci su otežana koordinacija i sporo prilagođavanje promenama ambijenta. Funkcionalna organizaciona struktura pogodna je za manja i srednja
211
preduzeća, kao i za preduzeća koja proizvode jedan proizvod ili pružaju jednu vrstu usluga
212
Predmetna organizaciona struktura Oblikuje se po predmetnom ili teritorijalnom principu, pri čemu se svi poslovi koji se mogu vezati uz jedan proizvod ili uslugu, grupu proizvoda ili područje, razvrstavaju u odgovarajuće organizacione jedinice. Ova struktura ima sva svojstva decentralizovanih organizacionih struktura. Obavljanje poslova koji se ne mogu na taj način razvrstati organizuje se po funkcionalnom principu. Odluka koji poslovi će se razvrstati po funkcionalnom, a koji po divizionalnom principu donosi se na osnovu kriterijuma racionalnosti i efikasnosti njihovog obavljanja. Prednosti u odnosu na funkcionalnu organizacionu strukturu ogledaju se pre svega u tržišnoj orijentisanosti preduzeća, usmerenosti preduzeća na poslovne aktivnosti istraživanja i razvoja, kao i u stalnom prilagođavanju promenama ambijenta
Projektna organizaciona struktura Kao glavni predstavnik adaptivne organizacione strukture javlja se projektna organizaciona struktura. Njena osnovna svojstva su orijentiranost na zadatke, projekte, interdisciplinarni timski rad i ograničeni interval trajanja takve organizacije koji se svodi na vreme od početka do kraja rada na projektu, odnosno do njegove realizacije. U zavisnosti o postojećoj funkcionalnoj ili divizionalnoj organizacionoj strukturi, projektna se organizaciona struktura može javiti u nekoliko varijanti, i to kao individualna ili štabska projektna organizaciona struktura, kao matrična projektna organizaciona struktura, te kao čista projektna organizaciona struktura. U praksi se najčešće koristi matrična projektna organizaciona struktura čije su prednosti visoki stepen adaptivnosti i fleksibilnosti, dvostruka odgovornost izvršioca, mogućnost odgovarajućeg praćenja troškova projekta, kao i visoki stepen planiranja, koordinacije i kontrole svih aktivnosti u projektu.
213
Matrična organizaciona struktura Procesom ukrštanja funkcionalnih i divizionalih organizacionih struktura stvaraju se “hibridne” organizacione strukture sa ciljem eliminisanja svih njihovih slabosti i naglašavanja svih prednosti. Da bi uvođenje matrične organizacione strukture bilo opravdano potrebno je da postoje određeni uslovi: potreba za podelom istih resursa između dve ili više proizvodnih linija; potreba stvaranja dvostruke strukture (povećanje kvaliteta proizvoda ili usluge je nužno uskladiti s finansijskim mogućnostima; visok stepen međuzavisnosti svih odeljenja u preduzeću uz visok stepen obrade informacija. U matričnoj strukturi jedan radnik ima dva šefa što se naziva "dualnost nadređenih". Dve su osnovne grupe menadžera: menadžer proizvoda na čelu divizionalne strukture i funkcijski menadžer odgovoran za ljudske i materijalne resurse istih poslova i nalazi se na čelu funkcionalne strukture. Prednosti matrične organizacione strukture: fleksibilnost upotrebe ljudskih resursa među proizvodima, prikladnost za kompleksne odluke i tekuća prilagodljivost promenama u nestabilnoj okolini, raspoloživost specijalizovanih, odnosno funkcijskih znanja za čitav projekt, interdisciplinarna kooperacija, stručnost raspoloživa za sve divizije, proširenje zadatka za zaposlene, odlučivanje je decentralizovano na nivou gde se informacija obrađuje i relevantno znanje primenjuje, široka mreža komunikacije omogućuje procesiranje velikog obima informacija, viši nivo menadžmenta nije preopterećen operativnim odlukama, dvostruka karijera vođa omogućuje više različitih opcija karijere itd. Nedostaci matrične organizacione strukture: frustracije i zbunjenost koje proizilaze iz dvostrukog lanca komande, učesnici treba da poseduju dobre interpersonalne veštine i vrlo široku obuku; troši se vreme na sastanke za rešavanje sukoba među učesnicima; ne može se raditi bez razumevanja učesnika i prilagođavanja na kolegijalne odnose; može biti vrlo teška za uvođenje bez postojanja klime podupirućeg menadžmenta; raste uloga neodređenosti, stresa i teskobe zbog angažovanja ljudi iz više od jednog odeljenja; bez uravnoteženja moći između proizvodnih i funkcijskih odeljenja, smanjuju se ukupni rezultati; visok je nivo konflikta između dve strane matrice, omogućena je dominacija moći pomoću jedne strane matrice, itd
214
Virtuelna organizacija To je organizacioni model kojim se uz pomoć tehnologije dinamički povezuju ljudi, sredstva i ideje. Ona predstavlja mrežu firmi koje dele mogućnosti, ali i rizike stvaranja ili prodaje proizvoda i usluga. Postoji nekoliko uslova za uspeh koncepta virtuelne organizacije: - uzajamno poverenje - visoka tehnologija - težnja ka izvrsnosti - težnja za što većem stepenu zadovoljenja kupca. Karakteristike virtuelne organizacije: - učesnici u virtuelnoj organizaciji orijentišu se na svoju core (sržnu) strategiju, a ostale delatnosti eksternaliziraju (outsourcing) - orijentacija prema potrebama kupca - ne poseduje organizacionu strukturu, tj. Radi se o nehijerarhijskoj organizaciji nezavisnih kompanija - svaka članica virtuelne organizacije treba da je u svojoj delatnosti lider - ovakva organizacija je učeća organizacija, zaposleni se moraju konstantno usavršavati - brzo ulaženje u posao, obavljanje poslova u puno kraćem vremenu s nižim troškovima i manjim rizikom - vremensko trajanje nije određeno - brzo se prilagođava promenama - vrlo važna funkcija je kontroling koji prati ispunjenje ugovora učesnika. Nedostaci virtualnih organizacija: - razmenom znanja sa partnerima jačaju potencijalni konkurenti ako oni u određenom trenutku napuste virtuelnu organizaciju - smanjuje se profit zbog eksternalizacije aktivnosti - gubitak kontrole nad delovima poslovanja.
Još o savremenim organizacionim strukturama Nastale su usled brzih promena savremenih informatičkih tehnologija. Najpoznatije su procesne organizacione strukture vezane za procese 215
i operacije i mrežne organizacijske strukture primerene za velike organizacione sisteme. Procesna organizaciona struktura Zasniva se na resursima kojima se zadovoljavaju potrebe i motivi kupaca koji su se opredelili za određeni program ili proizvod u uslovima globalne konkurencije, odnosno dinamične tehnologije koja se sve brže menja te tako stvara kompleksnu okolinu. Dve su osnovne odrednice procesnih organizacionih struktura: proces i tim. Proces je skup aktivnosti kojima se uz pomoć visoko specijalizovanih ljudi odgovarajućim metodama i sredstvima ostvaruje transformacija svih ulaznih elemenata, stvara proizvod ili usluga kako bi se u potpunosti zadovoljile sve potrebe ili zahtevi kupaca. Menadžerski zadatak se sastoji od velikog broja menadžerskih aktivnosti definisanih ciljem. Takav zadatak se raščlanjuje u niže sastavne komponente, odnosno poslovne funkcije, a svaka poslovna funkcija predstavlja skup procesa. Razlikujemo tri vrste procesa: 1. procesi podrške, 2. glavni (sržni) procesi i 3. menadžerski procesi. Glavni procesi određuju rad celog preduzeća i oko njih se formiraju timovi. Najčešći glavni procesi u preduzeću su planiranje i razvoj proizvoda ili usluga, nabavka, prodaja, proizvodnja osnovnih proizvoda ili usluga, proizvodnja pratećih proizvoda ili usluga itd. Menadžerski procesi su oni kojima se utiče na grupu procesa podrške i na sve glavne procese. Vođenje procesa pretpostavlja određena ovlašćenja i odgovornosti za izvođenje operacija, ali i unapređenje procesa. Procesno formiranu strukturu kao horizontalnu organizaciju karakterišu sledeća obeležja: 1. struktura se formira oko procesa rada, a ne oko odeljenja, zbog čega su granice između odeljenja nestalne; 2. vertikalna hijerarhija je svedena na jedan ili dva nivoa i to samo u funkciji podrške, npr. u finanssijama ili kadrovima; 3. menadžerski zadaci se svode na najniži nivo u obliku multidisciplinarnih timova koji se formiraju oko jednog procesa; 4. preduzeće je usmereno ka kupcu jer su svi procesi usmereni da zadovolje potrebe kupaca. Na ovaj način formirane strukture smanjuju broj hijerarhijskih nivoa u preduzeću, podstiču koordinaciju, ubrzavaju poslovni proces i tok informacija, smanjuju troškove, efikasnije upotrebljavaju resurse i povećavaju kvalitet proizvoda i usluga. 216
Tim se može definisati kao skup specijalizovanih izvršilaca koji brojnim poslovnim operacijama i procesima izvršavaju zadatak prema postavljenim standardima. Timovi u procesnim strukturama su manji, fleksibilniji, promenljivi i imaju obeležje multidisciplinarnosti. Svaki tim sadrži i izvršne i menadžerske funkcije (menadžer-trener) te su stoga relativno autonomni. Timovi su uvek sastavljeni od različitih znanja i veština, a pridodaje se određeni broj izvršilaca za određeni broj aktivnosti. Mrežna organizaciona struktura Zasnovana je na samoupravnim timovima i samoupravnim radnicima, ali u smislu samouprave do koje dolazi potpunom primenom organskih, prilagodljivih struktura na promene koje podupire savremena informaciona tehnologija koja obezbeđuje povezivanje u različite oblike mreža. Poznata je u literaturi još kao dinamička mreža, virtuelna korporacija, modularna korporacija, “pizza” struktura, paukova mreža, ribarska mreža i klaster organizacija. S obzirom na neograničenu mogućnost ulaska i izlaska iz mreže, još se naziva i “organizacija bez granica”. U pravilu nema strukture, a članovi organizacije mogu imati blage hijerarhijske odnose. Razlikuju se dva tipa mreža: mrežno zasnovane organizacijske strukture preduzeća i mrežno zasnovane organizacije. Mrežno zasnovane organizacijske strukture preduzeća usmerene su na preoblikovanje strukture preduzeća čime dolazi do maksimalne redukcije nivoa menadžmenta i informacionog povezivanja pojedinaca i timova u organizacionu mrežu. Tipičan primer je “ribarska mreža” u kojoj čvorovi predstavljaju timove, a niti koje ih povezuju predstavljaju informatičke veze. Zahvaljujući informatičkim vezama sa svim drugim timovima u mreži, kojima se koordiniraju međusobni odnosi, nema potrebe za menadžerima čiji je zadatak u klasičnim strukturama bila koordinacija rada između različitih timova. “Ribarska mreža” položena na tlo nema hijerarhije, ali ako se jedan čvor podigne stvara se hijerarhija ispod čvora. Takva hijerarhija je privremena, a traje dok je jedan tim vodeći u nekom poslu. Mrežno zasnovane organizacije su orijentisane na preoblikovanje preduzeća u smislu usmeravanja svih aktivnosti u kojima preduzeće nije najbolje prema spolja (outsourcing), a 217
zadržavanja samo onih u kojima je vodeće, te formiranja transakcijske mreže u kojoj su povezani resursi različitih preduzeća radi ostvarivanja zajedničkog zadatka. Stoga se takvo preduzeće naziva i virtuelno preduzeće jer je prividno, odnosno ne postoji u formalno-pravnom smislu. To je nehijerarhijska organizacija nezavisnih preduzeća koji samostalno odlučuju o ulasku u mrežu s drugim preduzećima s kojima razmenjuju sirovine, materijale, informacije, kadrove, znanja, tehnologiju itd. Celokupni prethodni prikaz različitih formi organizovanja samo potvrđuje ranije iznetu tezu da je organizacija moćno menadžersko sredstvo u ostvarivanju osnovnih ciljeva efektivnosti i efikasnosti. Međutim, ona sama i bez sadejstva sa drugim činiocima poslovanja ipak ne može ostvariti mnogo, zbog čega se treba kloniti preteranog ‘’organizacijskog optimizma’’ i forsiranih ‘’reorganizacija’’ koje uvek i jedino puno loštaju, a efekti mogu i da izostanu.
Menadžerski aspekt organizacije upravljanja Sa stanovišta menadžmenta, koji se u ovom slučaju tretira kao rukovodeći kadar, organizacija upravljanja postaje složen problem, posebno u velikim akcionarskim preduzećima – korporacijama. Naime, u tim preduzećima dolazi do visokog stepena podele rada koja nužno zahteva koordinaciju pojedinačnih radova, a tu koordinaciju upravo vrši menadžment. Što je veći stepen podele rada, to je i veći broj nivoa koordinacije, a to znači i nivoa menadžmenta. Već smo spominjali tri hijerarhijska nivoa upravljanja. Njih je klasifikovala AMA (American Management Association): vrhovno rukovodstvo (Top Management), srednje rukovodstvo (Middle Management), i nadzorno rukovodstvo (Supervisory Management). Vrhovno rukovodstvo preduzeća je odgovorno za ukupni uspeh preduzeća, a čine ga: predsednik upravnog odbora (Board Chairman), predsednik preduzeća (President), članovi upravnog odbora – direktori (Directors), rukovodioci centralnih sektora preduzeća (Vicepresidents), rukovodioci samostalnih poslovnih jedinica (SBU, BU) – (General Managers). 218
Vrhovno rukovodstvo obično je imenovan od strane upravnog odbora, a njegove su funkcije određene zakonima, aktom o osnivanju preduzeća, statutom preduzeća i odlukama samog upravnog odbora. To su obično sledeće nadležnosti: utvrđivanje poslovne politike preduzeća i mera za njeno sprovođenje, utvrđivanje strategijskih i taktičkih planova preduzeća, utvrđivanje strukture proizvodnje, iznalaženje novih tržišta, upravljanje finansijama, organizacioni razvoj, postavljanje rukovodećih kadrova, kontrola poslovanja poslovnih jedinica, predstavljanje i zastupanje preduzeća, itd. U okviru vrhovnog rukovodstva predsednik ima ključnu ulogu u procesu utvrđivanja ciljeva i zadataka korporacije. Stoga se njemu postavljaju dve grupe zahteva, i to: 1. mora biti univerzalan, kako bi mogao da koordiniše rad grupa specijalista usmeravajući ih ostvarenju ciljeva korporacije i 2. mora se starati o decentralizaciji ovlašćenja, što znači da mora odgovornost i ovlašćenja delegirati nižim nivoima menadžmenta na kojima se može efikasnije odlučivati, ali pri tom on i dalje zadržava odgovornost za rezultate poslovanja korporacije. Udruživanje predsednika (The Presidents Association), koje je uključeno u AMA, grupisalo je funkcije predsednika u šest grupa: planiranje, organizovanje, nadzor, odlučivanje, stvaranje klime i vođenje. U pogledu planiranja predsednik je odgovoran za utvrđivanje ciljeva i strategija; u pogledu organizovanja on je odgovoran za oblikovanje modela makroorganizacije korporacije; u pogledu nadzora on neposredno kontroliše ostvarivanje postavljenih ciljeva korporacije; o krupnim pitanjima neposredno odlučuje, a operativne odluke delegira na niže nivoe; stvara radnu klimu koja treba da osigura motivaciju za rad; vodi neposredno podređene ka ostvarenju ciljeva korporacije. Celokupna delatnost korporacije obično se organizuje u četiri samostalna centralna sektora – istraživanje i razvoj (R&D), marketing, operativa i finansije. Ovim sektorima rukovode 219
potpredsednici, čiji je osnovni zadatak da transferišu ciljeve i zadatke korporacije kao celine na posebne zadatke jedinica koje su u njihovoj nadležnosti. U izvršavanju tih zadataka mogu se formirati odgovarajući oblici kolegijalnih organa, kao što je odbor menadžera (Board of management) koji čine najviši rukovodioci sektora uključujući i eventualno učestvovanje predstavnika upravnog odbora korporacije. U okviru operative obično se formiraju samostalne poslovne jedinice kojima rukovode glavni direktori, čiji je osnovni zadatak profitabilno poslovanje svoje jedinice. Da bi to mogli, poslovne jedinice kojima rukovode, organizovane su kao autonomne jedinice (divizijske jedinice), koje imaju sve službe koje osiguravaju funkcionisanje tih jedinica. Srednje rukovodstvo je odgovorno za izvršenje zadataka korporacije koji su delegirani samostalnim poslovnim jedinicama. U tom sklopu ono ima pravo i obavezu da inicira definisanje strategije i taktike ostvarivanja ciljeva korporacije, a posebno iz domena svoje poslovne jedinice i svog delokruga rada. Srednje rukovodstvo obično čine menadžeri sledećih organizacionih jedinica unutar samostalne poslovne jedinice: menadžer inženjeringa, menadžer nabavke, menadžer prodaje, menadžer računovodstva, menadžer izrade, menadžer kontrole, menadžer održavanja. Ovi menadžeri imaju status odeljenskih rukovodioca (Department Managers), čije je područje rada funkcijskog karaktera. Nadzorno rukovodstvo je odgovorno za neposredno izvršenje radnih zadataka dodeljenih izvršiocima (radnicima, osoblju) na način i po postupcima koje je unapred odredilo više rukovodstvo. Razlikuju se obično dve kategorije nadzornika – supervisor u aadministraciji i foreman u proizvodnji. Njihove su nadležnosti značajne u području radnih odnosa, a sastoje se u sledećem: 1. odlučuju o primanju, premeštanju, suspenziji, privremenom otkazu, ponovnom zapošljavanju, napredovanju, otkazu, radnim zadacima, platama, disciplinskim merama i drugim pitanjima iz radnog odnosa; 220
odlučuju o radnom vremenu, prekovremenom radu, rasporedu smena, prekidu radnog vremena, izlascima iz fabrike i drugim pitanjima koja se odnose na radno vreme; 3. samostalno uvode, obrazuju, ocenjuju, motivišu i pomažu podređene, organizuju njihov rad, osiguravaju im zaštitu na radu, te rešavaju o drugim pitanjima koja se odnose na rad zaposlenih; 4. odlučuju o obimu rada, tj. broju radnika potrebnih za izvršenje dodeljenih im poslova te u okviru toga i o broju potrebnih sati prekovremenog rada i drugih oblika angažmana radnika. Kako se iz svega izloženog može videti, menadžmentski aspekt organizacije upravljanja veoma je složen, a rezultira iz izabranog koncepta organizacione strukture. 2.
Organizaciona (korporativna) kultura Predstavlja ukupnost stavova, vrednosti, normi i verovanja koje dele većina zaposlenih. Ona utiče na stil menadžmenta, stepen formalizacije, centralizacije, načine kontrole I druge aspekte organizacionog života. U stvari, korporativna kultura je izvor koji kreira pravila po kojima se organizacija ponaša i reaguje. Kod procene formalnog i neformalnog donošenja odluka u organizaciji, korporativna kultura je najvažnija odrednica. Uopšte uzev, organizacije koje potiču neformalno ponašanje zaposlenih imaju manje formalan proces donošenja odluka i lakše reaguju na promene podstaknute iz okoline. Koncept organizacione kulture pripada dvema oblastima menadžmenta: Organizaciono ponašanje: Uloga koncepta OK u objašnjenju ponašanja ljudi u organizacijama Empirijska istraživanja Obrazovanje istraživača: psihologija, sociologija Akademska perspektiva Upravljanje ljudskim resursima: Uloga koncepta OK u upravljanju ljudskim resursima Modeli upravljanja kulturom Menadžerska perspektiva 221
Zreo koncept koji se ugrađuje u šire teorije i modele Organizaciona kultura je značajna jer utiče na strateške odluke u preduzeću kao što su: definisanje poslovnog područja, izbor ciljeva i strategije determinisanje sposobnosti preduzeća da se promenama prilagođava okruženju predstavlja mehanizam koordinacije u preduzeću može biti vrlo efikasan mehanizam kontrole ponašanja zaposlenih značajno smanjuje konflikte u organizaciji dobar je motivator Ipak, ne postoji jedan jedinstven recept po pitanju smera u kojem bi trebalo voditi razvoj korporativne kulture. Takođe, u literaturi postoji više različitih pristupa tumačenju pojma korporativne ili organizacione kulture.
Sadržaj organizacione kulture Sadržaj korporativne kulture je veoma razuđen, ali on uvek podrazumeva sledeće elemente: Kognitivni elementi: o Pretpostavke o Verovanja o Vrednosti o Norme Simbolički elementi: o Semantički simboli: jezik, žargon, mitovi, priče, metafore o Bihejvioristički simboli: rituali i ceremonije, obrasci ponašanja o Materijalni simboli: spoljni i unutrašnji izgled prostorija, logotip, način oblačenja Taksativno, elementi se mogu nabrojati i na sledeći način: Pretpostavke, Obrazac komunikacije, Stavovi, Modeli ponašanja, Verovanja, Ceremonije, Anegdote, Posvećenost, Običaji u organizaciji, Etika, Način obavljanja poslova, Zajednička očekivanja, Navike, Osećanja, Istorija, Identitet, Jezik, Značenja, Žargon, Ideologija, Praksa, Norme, Fizički objekti, Vrednosti, Modeli interakcija, 222
Neformalna pravila, Rituali, Duh firme, Priče i legende, Način mišljenja, Simboli, Vizija, Tradicija, Pogled na svet, Mitovi... Takođe, potrebno je uzeti u posmatranje i nekoliko osnovnih pretpostavki na kojima se zasniva OK. To su: Priroda odnosa prema prirodi: ovladavanje ili harmonija Priroda realnosti i istine: 1. pragmatizam – moralizam, 2. tradicija, harizma, racionlano-legalna procedura Priroda vremena: monohromatska – polihromatska Priroda prostora: veličina individualnog fizičkog i psihološkog prostora Priroda ljudske prirode: ljudi su po prirodi dobri ili loši Što se tiče verovanja ono predstavlja onu kognitivnu komponentu organizacione kulture koja govori kako svet funkcioniše i koje uzročno-posledične veze postoje između stvari i pojava u realnom svetu. U tom smislu verovanja imaju i preskriptivnu i deskriptivnu ulogu. Kada je reč o vrednostima one predstavljaju uverenja da su ''odredjena ponašanja ili egzistencijalna stanja lično ili socijalno poželjnija u odnosu na suprotna ponašanja ili stanja''. To znači da vrednosti pokazuju kako se treba ponašati i čemu treba težiti a ne kako se ljudi stvarno ponašaju Vrednosti se razvijaju od samog detinjstva, one su vrlo stabilne i teško se menjaju. Norme se mogu definisati kao nepisana pravila ponašanja koja imaju važnu ulogu u regulisanju svakodnevnog života u organizaciji OK je sistem pretpostavki, vrednosti i normi ponašanja koje su članovi jedne organizacije razvili i usvojili kroz zajedničko iskustvo i koji usmeravaju njihovo mišljenje i ponašanje
Deset bitnih karakteristika organizacione kulture 1) Individualna inicijativa – stepen odgovornosti, slobode i inicijative koje imaju pojedinci 2) Tolerancija rizika – stepen dokle se zaposleni podstiču da budu agresivni, inovativni i usmereni prema riziku 3) Usmerenje – stepen dokle organizacije zadaju jasne ciljeve i očekivanja u vezi radnog učinka 4) Integracija – stepen do kojeg se jedinice unutar organizacije podstiču na saradnju 223
5) Podrška menadžmentu - stepen do kojeg menadžeri daju jasna uputstva, pomoć i podršku svojim podređenima 6) Kontrola – broj pravila i propisa te količine direktnog nadzora koja se koristi za nadgledanje i kontrolu ponašanja zaposlenih 7) Identitet - stepen dokle se pripadnici radije identifikuju s organizacijom kao celinom, nego s posebnom rodnom grupom (muškarci/žene) ili profesionalnim područjem 8) Sistem nagrađivanja - stepen do koga se dodeljivanje nagrada temelji na kriterijima učinka zaposlenih za razliku od godina službe i sl. 9) Tolerancija sukoba - stepen do koga se zaposleni podstiču da obavezno iznose na videlo sukobe i kritiku 10) Komunikacijski model - stepen do koga se organizacije ograničene na formalnu hijerarhiju i vlast. Karakteristike dobre organizacione kulture 1. Jasno definisana vizija, misija i ciljevi koje kroz celokupnu organizaciju promovišu harizmatični lider(i). 2. Menadžment koji motiviše, usmerava i komunicira sa zaposlenima. 3. Motivisani, adaptibilni i fleksibilni zaposleni, otvoreni prema novim idejama i riziku uvođenja promena. 4. Kultura zajedništva koja neguje saradnju, poverenje, kredibilitet i promoviše osećaj pripadnosti. 5. Kultura odgovornosti za posledice kako menadžmenta tako i zaposlenih. Kultura koja se fokusira na rešavanje problema, umesto na traženje krivca. 6. Kultura koja kao organizacioni prioritet prvo postavlja zaposlene, zatim potrošače, pa tek onda deoničare (akcionare). malne alokacije ljudi i drugih Orga
REINŽENJERING KAO KONCEPT ORGANIZACIONIH PROMENA Majkl Hamer i Džejms Čempi, najpopularniji gurui reinženjeringa, definisali su ovaj koncept kao ’’fundamentalno promenjeno mišljenje i radikalni redizajn poslovnih procesa radi postizanja dramatičnih poboljšanja u kritičnim merama performansi kao što su troškovi, kvalitet, usluge i brzina’’. Reinženjering je više zalaganje za promene 224
nego što je skup formalizovanih tehnika i alata. On kreira organizaciono okruženje u kojem se smanjuje hijerarhija, radnici su obučeniji, a strukture fleksibilnije. Reinženjering najpre utvrđuje šta kompanija mora da uradi, a tek onda kako da to učini. Kredo reinženjeringa kaže da treba zaboraviti sve što znamo o svom biznisu i poći od ponovnog otkrivanja šta bi on mogao biti. U suštini, reinženejring je jedan od brojnih tekućih menadžment trendova koji pokušavaju da odgovore na izazove konkurencije i novih informacionih tehnologija.
Uvodne napomene Noviju poslovnu istoriju svih, a posebno razvijenih tržišnih privreda, karakterišu, između ostalog, veoma česti pokušaji primene tzv. epohalnih i tobože revolucionarnih koncepata i strategija upravljanja, a sve u cilju podizanja, ili barem očuvanja, konkurentske sposobnosti preduzeća u okruženju koje postaje sve složenije, neizvesnije i rizičnije. Pri tome, tržište dobija sve šire prostorne dimenzije, što s jedne strane otvara nove puteve ekspanziji ponude, kao i pojavu novih kupaca. U stvari, ekonomska globalizacija donosi i nove konkurente, neretko spremne i sposobne da potisnu već afirmisane proizvođače koji sve teže uspevaju da sačuvaju svoje tržišne pozicije. Nov fenomen jeste i činjenica da neočekivano brzo rastu firme koje svoju konkurentnost zasnivaju na brzoj imitaciji tuđih tehnoloških inovacija, uspevajući, neretko, da brzo dostignu (ponekad i nadmaše) nivo kreatora i inovatora. Niske cene rada i spremnost da veći deo profita investiraju u znanje, obuku i stalno učenje, postaju ključni činioci njihove nezadržive tržišne ekspanzije.
Najvažniji momenat u ovoj kratkoj napomeni odnosi se na činjenicu da se ekonomska realnost dramatično brzo menja i da je to najveći izazov za sve donosioce odluka, kako korporativnih, tako i makroekonomskih. Narečeni proces brzih promena dobio je posebno ubrzanje početkom 70-tih godina, pojavom tzv. treće tehnološke revolucije zasnovane na mikroelektronici, informatici, robotici i drugim tzv. visokim tehnologijama. Tehnološki napredna preduzeća, kao i države u celini, ostvarile su nezapamćene tehnološke prevrate i promene dotadašnjih modela upravljanja biznisom i nacionalnom ekonomijom u celini. Ogromna ulaganja u nova naučna i tehnološka istraživanja doprinosila su novim poslovnim i ekonomskim usponima. Gotovo svi 225
pokazatelji, osim zaposlenosti, imali su impresivne stope rasta. Činilo se da to ne može biti ničim zaustavljeno. Stvoren je snažan tehnološki, ali i ekonomski i politički, optimizam i vera u neuništivost modela koji se zasnivao na visokoj tehnologiji, slobodnom tržištu i političkoj demokratiji kao novom Svetom trojstvu koje će, navodno, vremenom svi prihvatiti. Zemlje u tranziciji su naivno poverovale da se može uspešno razvijati i čak postati bogat uništavajući sopstvenu proizvodnu osnovu, hrleći ususret novim čarima neoliberalne privrede i ’’nevidljive ruke’’ tržišta. U svemu su želele biti dobri imitatori, osim u onom ključnom: tehnološkom razvoju i podizanju konkurentnosti svojih privreda. Ostaje nejasno kako su zamišljali utopiju ‘’slobodnog tržišta’’ na kojem neće imati šta da prodaju. Zar su zaista poverovali da se na tržištu može samo slobodno kupovati? Zar su zaista zaboravili da nikad nije bilo ‘’besplatnog ručka’’? Na veliku žalost protagonista ovakvog ‘’učenja’’ već krajem 90tih godina počeli su prvi ozbiljniji problemi čiji osnovni uzrok želimo da tražimo pre svega u pogrešnoj percepciji i shvatanju uloge i značaja materijalne proizvodnje, te nepogrešive ‘’adrese’’ na kojoj se stvara (dodaje) nova vrednost. Uzlet i eksplozivan uspeh tzv. internetskih firmi (dot. com), virtuelizacija poslovanja i rast tzv. ekonomije simbola i različitih finansijskih derivata, stvorili su iluziju da je moguće trajno prosperirati na veštinama svojevrsnog finansijskog inženjeringa i spekulativnih transakcija. Bogate i tehnološki razvijene zemlje imale su veliku brigu kako da što lakše ostvare prodor na nova tržišta i ohrabre sve ostale da otvore svoja tržišta i liberalizuju spoljnu trgovinu. Znači, one su imale šta da ponude i nisu zanemarivale svoju proizvodnju koju su neprekidno tehnološki unapređivale. Njihovo zalaganje za trgovinsku liberalizaciju je, dakle, sasvim razumljivo, ali nimalo principijelno. Jer, zašto ne pokazuju isto takav entuzijazam za liberalizaciju tržišta rada ili kapitala koja su još uvek veoma strogo kontrolisana? Osim visokokonkurentnih proizvoda i usluga u cilju osvajanja svetskog tržišta od strane bogatih zemalja i njihovih transnacionalnih kompanija, korišćena su i brojna neekonomska sredstva, počev od privlačenja (brain gain) elitnih kadrova iz celog sveta, preko različitih političkih pritisaka i ucena, vojnih pretnji, okupacija i nasilnih eksproprijacija tuđih prirodnih bogatstava. Ipak, sve to nije bilo dovoljno sa se ostvari stabilan i dugoročno održiv privredni rast i razvoj u tim zemljama, što se naročito pokazalo poslednjih nekoliko godina. 226
Ono što nam se čini izvesnim jeste činjenica da je veliki deo svetske ekonomije, a pre svega onaj najmoćniji, zreo za radikalni redizajn, odnosno duboke, brze i fundamentalne promene svih ključnih procesa (pre svega proizvodnih). Rečju, potreban je reinženjering kao koncept promena koji se u literaturi i praksi razvija već decenijuipo. Ipak, poslednjih nekoliko godina ovaj koncept je pao u zaborav, što zbog brojnih neuspeha u njegovoj praktičnoj primeni, što zbog pojave novih, još atraktivnijih koncepata koji su ušli u menadžersku modu. Burni i gotovo katastrofični događaji na svetskim finansijskim tržištima proteklih meseci, u potpunosti su opravdali značaj i aktuelnost analize reinženjeringa kao poslovnog koncepta, a možda i kao neizbežne ‘’terapije’’ za teško obolele delove svetske privrede. To je dovoljan razlog da se ovom konceptu ponovo posveti pažnja i prouče njegove mogućnosti kao ‘’upravljačkog alata’’ u funkciji oporavka svih posrnulih firmi, ali i čitavih nacionalnih privreda. Posebno želimo podvući da sadašnju globalnu ekonomsku krizu vidimo kao krizu proizvodnje, makoliko se ona ispoljava kao očigledna finansijska kriza. U tom smislu, kao najavu jednog od zaključaka analize koja sledi, usuđujemo se da kažemo da će biti potreban reinženjering reinženjeringa, kao strategija koja podrazumeva još dramatičnije, dublje i radikalnije promene u smeru obnavljanja proizvodnje i podizanja produktivnosti rada. To se posebno odnosi na tzv. tranzicijske zemlje, a to znači i na Srbiju, koja je na opasnom putu da potpuno devastira i ugasi mnoge proizvodne sektore, pa i one koji su imali značajne potencijale rasta i značajno tržište. Danas je sve očiglednije da postajemo faktički taoci zaletavanja i pogrešnog reformskog entuzijazma koji nije doneo niti bolju privrednu strukturu, niti željeni rast ključnih proizvodnih sektora, niti potrebno povećanje zaposlenosti. Takođe, nije ostvarena ni tako potrebna preduzetnička klima u realnom sektoru privrede gde je trebala i mogla da se iskaže naša, navodna, inventivnost i sposobnost kreiranja novih proizvoda kojima bi se supstituisao uvoz, ali i ostvario izvoz. Umesto toga, naša zemlja je postala velika ’’buvlja pijaca’’ najrazličitijih, uglavnom nekvalitetnih, inostranih proizvoda i bunjište na kojem se inostrani proizvođači međusobno takmiče za naklonost inače sve siromašnijih i sve zaduženijih domaćih kupaca. Osim zabrinjavajućih ekonomskih posledica ovakve ‘’strategije’’, na dugi rok još su opasnije posledice koje se ogledaju u rastućem ignorisanju sopstvene proizvodnje koje se neretko ispoljava u 227
vidu otvorenog prezira i samopotcenjivanja koje pratе skandalozni komentari tipa: ne isplati nam se to proizvoditi, jer se to može uvesti jeftinije. Osim što takva tvrdnja nije uvek tačna, ostaje ključno pitanje (uglavnom bez ubedljivog odgovora): čime i kako će se taj uvoz platiti? Takođe, ova ‘’epidemija’’ svojevrsnog odvikavanja od sopstvene proizvodnje indukuje i druge štetne posledice, a pre svega stimuliše odliv kreativnih i proizvodnji naklonjenih stručnjaka u inostranstvo ili ih preorijentiše u druga područja rada, npr. trgovinu. Zbog svega, verujemo da je nužno izvršiti radikalne zahvate (redizajn) u vladajućem modelu ekonomskog rasta koji ne odražava niti potrebe niti mogućnosti našeg društva. Za to može poslužiti reinženjering, jer on podrazumeva promene odozgo, znači od, iz i pomoću glave generisane promene, uz stalno podsećanje da se nova vrednost ipak primarno stvara u – proizvodnji.43 S tim u vezi korisno je ukazati na brojne pokušaje nalaženja najrazličitijih menadžerskih koncepata, metoda i alata koji su trebali da posluže jednom jedinom cilju: podizanju efikasnosti i rentabilnosti poslovanja. Bilo bi teško samo i nabrojati44 sve, ili barem najvažnije, 43
Uzgred, dovoljno je podsetiti da već dugo, u svetskim razmerama, nije ostvaren nikakav radikalan tehnološki pomak (sličan onom iz 70-tih godina) u ključnim proizvodnim sektorima. Npr. automobilska ili avio industrija, kao dva velika biznisa u svetskim оkvirima, nisu doživele nikakvu suštinsku promenu, npr. u smislu da automobili i avioni postanu manje zavisni od neobnovljivih energenata. Takođe, i mnoge druge važne grane vape za radikalnim inovacijama koje bi ih učinile i cenovno konkurentnijim i na drugi način privlačnijim za kupce. S druge strane, neki noviji biznisi već posustaju i iscrpljuju svoj tehnološki potencijal (npr. neke grane elektronske industrije, mobilna telefonija, kompjuterski hardver isl.) što takođe ukazuje na nedostatak radikalnih inovacija u njima. Znači, usko grlo jeste u nedostatku novih znanja i inovacija, dakle upravo onih pretpostavki na kojima se zasnivao uspon bogatih ekonomija koje se sada nalaze u ‘’finansijskim’’, zapravo proizvodnim teškoćama. Kada se tome doda činjenica da je značajan deo svetskog tržišta (BRIK zemlje, odnosno, Brazil, Rusija, Indija i Kina) danas u stanju da sam obezbeđuje sve veći deo potreba za artiklima visoke tehnologije (pa čak i značajno izvozi i konkuriše onima koji su prvi stvorili te artikle), zastoj i pad tržišne dominacije je bio neizbežan. Znači, oni koji su imali stratešku prednost u znanju i tehnologiji sada je gube, odnosno ‘’trčali su sporije od svojih konkurenata koji ih sustižu ili čak prestižu’’. Dakle, inovativnost ne može biti ničija trajna strateška prednost. Štaviše, inovacije mogu biti šansa za svakoga ko je kreativan i ko hoće i želi da uči. Tu je i naša šansa. Naravno, i svakog drugog ko je kreativan, inventivan i inovativan. 44
Ukazaćemo samo na nekoliko najpopularnijih, što nikako ne znači i najuspešnijih, koncepata kao što su: management by objectives; matrix organization; organizational learning; organizational development; downsizing; zero-based budgeting; the
228
pokušaje u proteklih nekoliko decenija, od kojih su mnogi već sasvim zaboravljeni ili se spominju još samo u nekim udžbenicima i prigodnim monografijama. Sve to govori o vitalnosti i upornosti ljudskog duha da traga za novim i boljim rešenjima, ali još više govori o nezaustavljivom nastojanju da se postigne i više i bolje i – jeftinije (better, faster, cheaper). Teško je pretpostaviti da se u okviru tržišne i produktivističke paradigme, kao preovlađujuće kulture privređivanja u globalnim razmerama, može očekivati nešto bitno drugačije, zbog čega se u reinženjeringu, kao svojevrsnom hipertehnokratskom konceptu, razumljivo pokušava pronaći koliko-toliko delotvoran lek za posrnule poslovne subjekte (pojedince, preduzeća, privredne grane). Štaviše, nisu retka zaalaganja za još obilniju ‘’terapiju’’ upravo ovim lekom. Pa ko preživi – pričaće. Samo ne znamo ko će to slušati.
Reinženjering preduzeća Iz svega do sada rečenog jasno je da je ''priča o reinženjeringu'' zapravo ''priča o promenama''. I to ne bilo kakvim, već upravo, o onim najdubljim, najvidljivijim i obično najtežim, pa samim tim neretko i najbolnijim. Dosadašnji tok, sadržaj i smer promena poslovne prakse u svetu veoma upečatljivo ukazuju na nekoliko dihotomnih, a ponekad i ambivalentnih obeležja: porast globalizacije proizvodnje i tehnologije, ali i nove regionalizacije (lokalizacije); povećanje konkurentnosti, ali i kooperacije (strateške alijanse i sl.); porast masovne kastomizacije i zahteva za raznolikošću; širenje i pojava novih dimenzija kvaliteta; afirmacija etičkih principa poslovanja itd. Sve to će još za dugo biti vladajući trendovi nove poslovne realnosti u prvim decenijama novog veka, uz napomenu da su veoma verovatni novi zaokreti koje može prouzrokovati neki novi tehnološki uzlet, pri čemu se najviše može očekivati u oblasti genetskog inženjerstva, novih materijala i energetike.45
balanced scorecard; benchmarking; enterprise resource planning; total quality management; customer relationship management; knowledge management; lean production; itd. O tome videti detaljnije u sjajnoj knjizi: S. ten Have, W. ten Have, F.Stevens and M. van der Elst, Key Management Models: the management tools and practices that will improve your business, Prentice Hall, London, 2003 45 Videti opširnije u: Pokrajac, S.: Proširenje vizije reinženjeringa poslovnih procesa u funkciji TQM, ’’ Menadžment totalnim kvalitetom'', No.2, Vol. 26, 1998, Beograd
229
Koncept reinženjeringa - zbog toga što u prvom koraku postavlja pitanje ŠTA preduzeće mora da radi, a tek onda KAKO, dakle ignorišući ono što jeste, a koncentrišući se na ono šta treba da bude sadrži značajnu meru “strateškog fundamentalizma”, koji podrazumeva kako radikalni redizajn svih postojećih struktura i procedura, tako i pronalaženje i implementiranje potpuno novih načina obavljanja svih funkcija preduzeća, od proizvodnje do prodaje i postprodajnih usluga. Osim toga, talas globalizacije koji se krajem prošlog stoleća brzo širio, rušenje trgovinskih barijera i pojava novih tržišta otvaranjem zemalja Istočne Evrope i osnaženi integracioni procesi sa Zapadom, kao i razvoj azijskog i južnoameričkog tržišta, stvorio je novi ekonomski i politički reljef. Sve te promene primoravaju kompanije na preispitivanje dosadašnjeg načina delovanja i na preduzimanje radikalnih promena u odnosu na postojeće uhodano poslovanje. Glavne karakteristike takvog globalnog tržišta ogledaju se u stalnim promenama, povećanoj konkurenciji, a sve zahtevnijeg i sve bolje obaveštenog kupca treba privući novim proizvodima ili postojećim dodati novu dimenziju upotrebne vrednosti, kao i nove, dodate vrednosti. Navedene promene primoravaju kompanije na stalno redefinisanje i redizajniranje postojećih uhodanih procesa u cilju postizanja drastičnih poboljšanja glavnih komponenata poslovanja. Novi skup ideja, postupaka i načela, početkom 90-tih godina prošlog stoleća obuhvaćen je pojmom reinženjering poslovnih procesa, a podrazumeva takve zahvate u organizaciji i dizajniranju poslovnih procesa koji donose suštinske, kvalitativne i brze promene. Reinženjering poslovnog procesa podrazumeva sistematski pristup u cilju radikalnog unapređenja glavnih poslovnih procesa organizacije (engl. core business) kao i ključnih procesa podrške.
Cilj i suština reinženjeringa Osnovni cilj reinženjeringa je optimizacija efikasnosti i efektivnosti. U tom smislu postoje četiri dimenzije cilja reinženjeringa: 1. smanjenje troškova, 2. unapređenje kvaliteta, 3. povećanje obima proizvodnje i 4. povećanje brzine rada. Znači, reinženjering se može razumeti kao veoma kreativna promena - potrebna i moguća - koja nastaje na tački ukrštanja pritisaka (zahteva) za promenama i različitim unutrašnjim otporima promenama. Shvaćen tako, reinženjering, u stvari, predstavlja svojstvenu 230
kombinaciju većeg broja strategija organizacionih promena (slika 27) u cilju unapređenja poslovnih performansi. Fokus je uvek na poslovnom procesu.
Otpori promenama (unutrašnji)
Niski
Brza adaptacija
Experiment
Reinženjering
Radikalno vođenje
Restruktuiranje
Visoki Visok
Pritisak za promene (spojlašnji)
Nizak
Slika 27 : Efektuiranje poslovnih promena Prema: Strebel, P., Breakpoints: how managers exploit radical business change, Harvard Business School Press, Boston, Mass., 1992
Uopšte uzev, poslovni proces predstavlja skup poslovnih aktivnosti kombinovanih zajedno s ciljem kreiranja vrednosti za kupca. Procesno orijentisana organizacija najviše pažnje poklanja ključnom pojmu – organizaciji procesa poslovanja s ciljem povećanja efikasnosti i samim tim uspešnosti poslovnih rezultata. Reinženjering se obično fokusira na nekoliko ključnih poslovnih procesa među mnogim procesima organizacije koji su inače bitni za celovit uspeh kompanije. To su u pravilu oni procesi koje je kompanija u svojoj strategiji identifikovala kao kritične za postizanje poslovne izvrsnosti i vodeće pozicije na tržištu. Suština samog reinženjeringa nije u manjim ''kozmetičkim'' ili parcijalnim zahvatima i reorganizovanju postojećih procesa, već se radi o temeljitom redefinisanju postojećih procesa s ciljem postizanja drastičnih poboljšanja ključnih parametara poslovanja i to prvenstveno: troškova, kvaliteta i brzine. Drugim rečima, reinženjering podrazumeva takve zahvate u organizaciji koji polaze iz početka, vodeći računa da su oni: 231
temeljiti, uz postavljanje osnovnih pitanja zašto organizacija nešto radi baš na način kako to sada čini, uz ignorisanje postojećeg načina i uz pokušaj utvrđivanja kako bi trebalo biti, koreniti, što znači pokušati nešto iznova osmisliti, umesto da se postojeće samo poboljša ili malo doradi, drastični - poboljšanja treba pokušati ostvariti kvalitativnim skokovima, a ne sitnim modifikacijama, usmereni na procese, umesto bavljenja zadacima treba se usmeriti na skup aktivnosti koje određene ulaze (inpute) pretvaraju u izlaze (outpute). Znači, suština reinženjeringa sastoji u promeni dosadašnjih pravila ponašanja u organizaciji, a ne na boljoj ili doslednijoj primeni postojećih. Umesto uhodanih postupaka, reinženjeringom se nastoje osmisliti i ugraditi potpuno nova, inventivna rešenja koja zahtevaju drugačiji pristup i u potpunosti zahvataju ključne procese u preduzeću.. Bitno je naglasiti da preduzeće pristupa reinženjeringu s namerom postizanja vrlo ambicioznih i visoko postavljenih ciljeva i poboljšanja koja se ne izražavaju "sitnim" procentima (kao npr. povećanje proizvodnje 10-20%), već se očekuju poslovni rezultati bolji čak nekoliko puta od dosadašnjih. Mada i sami rodočelnici reinženjeringa (M. Hammer i J. Champy) ističu da im je bila namera da uzdrmaju46 tradicionalne pristupe preduzeću i ostvare diskontinuitet mišljenja o preduzeću kao poslovnom sistemu, verovatno nisu ni slutili takvu količinu reagovanja koja, koliko po obimu toliko još više po koncepcijskom neslaganju, imaju karakter jednog od najdubljih misaonih raskola u savremenoj misli o preduzeću i biznisu uopšte. Nesumnjivo, to mora biti shvaćeno pre svega kao najbolji mogući kompliment svakom autoru kojem pođe za rukom da svojim idejama i pristupima proizvede toliku intelektualnu radoznalost i reakciju kompetentne javnosti širom sveta. Doduše, u slučaju promocije koncepta reinženjeringa nije zanemariv i uticaj neskrivene pretencioznosti autora kada svoje ideje već u podnaslovu svoje knjige definišu i predstavljaju kao “manifest za poslovnu revoluciju”, ili kada čitaocima, takođe već na koricama knjige, sugerišu da “zaborave ono što znaju o tome kako treba voditi biznis - jer većina toga je pogrešno”. 46
Hammer, M., Champy, J. (1993), Reengineering the Corporation. A Manifesto for Business Revolution. Harper Business, New York, str. 3
232
Ipak, svako ko prati savremene tendencije u teoriji i praksi poslovnog upravljanja neizbežno će naići na reinženjering, taj “novi početak”47, odnosno “...fundamentalno novo razmišljanje i radikalno redizajniranje poslovnih procesa za postizanje dramatičnih poboljšanja u kritičnim, savremenim merilima performansi, kao što su cene, kvalitet, usluga i brzina 48”. U najkraćem, reinženjering podrazumeva49: - promene ćelija rada: od funkcionalnih odeljenja ka radnim timovima; - promene sadržaja rada: od jednostavnih poslova ka višedimenzionalnim, s ciljem da se maksimalno podigne stepen korišćenja radnog vremena; - promene uloga zaposlenih: od kontrolisanih ka ovlašćenim akterima; - promene u pripremi za rad: od treninga (obuke) ka obrazovanju (od “kako” ka “zašto”); - promene u merenju radnih performansi i kompenzacijama: od aktivnosti ka rezultatima; - promena kriterijuma napredovanja: od performansi ka sposobnostima; - promena sistema vrednosti i korporativne kulture: raditi za mušterije, klijente, a ne za šefa; - promene uloge menadžera: od supervizora ka treneru i mentoru; - promene organizacione strukture: od hijerarhijske ka ravnoj (flat) sa manje hijerarhijskih nivoa; - promene odgovornosti izvršnih rukovodilaca: od nadglednika ka lideru.
Iz navedenog proističe da reinženjering mora biti vođen od strane ljudi sa širokim ovlašćenjima da nadgledaju proces promena sa vrha do dna, s jednog kraja organizacione strukture do drugog. Drugim rečima, reinženjering spada u nadležnost najvišeg rukovodstva preduzeća koje mora biti potpuno svesno radikalnosti poteza koje treba povući, težina i posledica koje će nastati i uopšte dalekosežnosti mera koje se čine, a sve u cilju dugoročnog jačanja tržišne pozicije. 47
Hammer, M., Champy, J., cit. delo, str. 31
48
Hammer, M., Champy, J., cit. delo, str. 32
49
Hammer, M., Champy, J., cit. delo, str. 65-79
233
U tom smislu menadžment preduzeća je posebno odgovoran da zadrži samo one procese koji su značajni za jačanje konkurentske prednosti. Poznati autori Hamel i Prahalad sugerišu ideju ključnih sposobnosti - (core competence) za čije ostvarenje su posebno značajni sledeći organizacioni procesi: - procesi identiteta, koji su direktno vezani za misiju preduzeća i bitno utiču na konkurentski položaj preduzeća; - primarni procesi (proizvodnja, usluge i dr.) - podupirući procesi (administrativni, računovodstveni i sl); - nametnuti procesi zakonom ili etikom obavezujući); - folklorni procesi (tradicija, dobri običaji i sl.). Iako naglasak na jakom liderstvu, savremenoj tehnologiji i radikalnim promenama može stvoriti utisak da je reinženjering u opreci sa potrebom uključivanja širokog kruga zaposlenih u procese realizacije programa reinženjeringa, sa participativnim menadžmentom, sa totalnim upravljanjem kvalitetom i drugim savremenim tehnikama menadžmenta, brojna svetska iskustva u primeni reinženjeringa potvrđuju da promene odozgo na dole (top - down) i odozdo na gore (buttom - up) ne moraju biti u konfliktu, već se mogu naći u željenoj interferenciji, tako da jedna drugu osnažuju. Bitno je da te promene najzad otpočnu, da budu ostvarivane odlučno i sveobuhvatno, a za to je ipak i formalno i suštinski najodgovorniji upravljački vrh preduzeća. Pri tome, i on će sam u procesu reinženjeringa transformisati svoju ulogu supervizora u ulogu “trenera” i istinskog lidera koji lako zadobija sledbenike. Kao što i sami autori podvlače, ova definicija sadrži četiri ključne reči: 1) fundamentalan; 2) radikalan; 3) dramatično i 4) proces. Takođe, oni ispravno ukazuju i na tri ključne veličine koje kreiraju savremeni svet biznisa: kupci, konkurencija i promene (tzv. 3c: customers, competition, change). Stalno povećavanje tzv. kritične mase i kapitala (investicija) i znanja (R&D i sl.), ali i zahteva (kvalitet, ekološki i zdravstveni standardi i sl.), kao i svih drugih činilaca upućuje i doskora najljuće konkurente da se udružuju u skupim i rizičnim poduhvatima (strateške alijanse i sl.) osvajanja novih proizvoda, procesa i tržišta. Ubrzan proces globalizacije proizvodnje i tehnologije snažno utiče i na povećanje brzine reagovanja preduzeća na zahteve sve probirljivijeg tržišta. Kvalitet, raznolikost ponude, kastomizacija, pouzdanost, postprodajne usluge i sl., postaju sve značajniji činioci konkurentnosti. Imperativ uspeha i opstanka na tržištu jeste brzina odziva na brzo menjajuće zahteve tržišta. 234
Zbog toga životni ciklus svih poslovnih procesa se mora skraćivati što je moguće više, uz istovremeno podizanje kvaliteta proizvoda i uz neprekidno snižavanje troškova. Znači, cenovna konkurencija se ne isključuje, već samo dopunjuje brzinom tržišnog nastupa, novim standardima kvaliteta i zahtevima za bolji servis. Better, faster, cheaper, postaju novi pokliči novih tržišnih junaka novog hiperkonkurentnog okruženja u trci do kraja (race to the bottom). Pa. ko preživi, pričaće! Ipak, ima li alternative?
Nosioci procesa reinženjeringa Svaka aktivnost, pa tako i BPR, podrazumeva odgovorne nosioce odnosno subjekte koji pokreću i implementiraju rezultate BPR-a. Uspeh BPR-a u velikoj meri zavisi o tome ko je taj proces pokrenuo, kakva je njegova vizija, šta se BPR-om želi postići, s kojim se ljudima namerava da realizuje taj proces i sl. Iako u literaturi postoje određene razlike u shvatanju nosilaca, odnosno subjekata BPR-a, ipak se mogu prepoznati tri bitne grupacije, gde svaki od nosilaca BPR-a ima tačno definisanu ulogu, koju ne može da obavi neki drugi nosilac u tom procesu. Nepodeljeno je mišljenje da ključna uloga pripada menadžerima najvišeg nivoa koji definišu strategiju reinženjeringa i nadgledaju njeno provođenje. Drugi važan nosilac reinženjering aktivnosti su timovi za reinženjering koji čine jedno ili više operativnih tela koja provode BPR. To su ljudi koji stvaraju ideje i planove za preoblikovanje poslovanja. Da li će biti formiran jedan ili više timova, zavisi od složenosti problema koji se reinženjeringom želi rešiti. Optimalni broj članova tima je između 5-10 članova. Svaki tim ima dve vrste ljudi, a to su interni članovi tima i spoljni savetnici. Interni članovi tima su ljudi koji trenutno rade unutar procesa nad kojim se provodi reinženjering. Oni dobro poznaju proces ili barem neke njegove delove s kojima se susreću u poslu. Spoljni savetnici ne rade u procesu koji prolazi kroz reinženjering i stoga imaju visok nivo objektivnosti i drugačiji pogled na tim. Spoljni savetnici donose sa sobom kreativnost i nepristrasan pogled izvana. Osim navedenih nosilaca, treba istaći i značaj lidera procesa ili transformacionog vođu. Lider procesa rukovodi procesom reinženjeringa, odnosno efektivno vodi tim za reinženjering. On deluje kao vizionar i motivator. Stvara novu viziju, postavlja nove standarde i podstiče druge da tu viziju prenesu u stvarnost. Zbog toga što koncept 235
reinženjeringa ljudi teško prihvataju, jer on raskida s njihovim dotadašnjim razmišljanjima i navikama, uloga lidera procesa od ključne je važnosti za uspeh reinženjeringa u celini. Generalno, reinženjering snažno afirmiše procesni pristup organizaciji stavljajući u drugi plan funkcionalni pristup. Uočene su prednosti procesnog pristupa pre svega zbog snažne usmerenosti na kupce i sve promene koje će odatle proisteći. Dakle, bitni su rezultati, a ne aktivnosti. Samim tim i odnos prema zaposlenima se radikalno menja. Ljudi su plaćeni za posao, a ne za vreme provedeno na poslu. Ovo menja i ulogu menadžera koji od nadglednika moraju postati treneri, a od izvršnih rukovodilaca se očekuje da postanu stvarni vođe. Zbog toga, za uspešnost sprovođenja reinženjeringa neophodno je odrediti kompetentne nosioce ključnih procesa. Nosioci ključnih procesa odgovaraju za implementaciju procesa, praćenje i korekciju, ukoliko je potrebna. Najčešće su to lideri, menadžeri, timovi i konsultanti. To su članovi organizacije sa posebnim znanjima i sposobnostima, pojedinci koji imaju autoritet i iskustvo u vršenju određenih promena. Osim toga, to treba da budu ličnosti od poverenja, sa harizmom i uticajem na ponašanje svojih sledbenika, sa sklonostima za timski rad i delovanje u okviru usvojenog koncepta reinženjeringa.
Faze procesa reinženjeringa Preusmeravanje poslovnih procesa provodi se u nekoliko faza. Prilikom pokretanja projekta najpre treba utvrditi potrebu za reinženjeringom i dati predlog za sprovođenje reinženjeringa. Prva faza podrazumeva jasno definisanje vizije o tome šta se želi postići reinženjeringom. Razume se da je za uspeh reinženjeringa potrebno imati jasnu viziju i ciljeve. Prva faza procesa reinženjeringa podrazumeva identifikaciju procesa u organizaciji i kreiranje odgovarajuće mape procesa. Da bi se sproveo reinženjering neophodno je identifikovati poslovne procese koji se obavljaju u organizaciji i čije sprovođenje utiče na rezultate poslovanja. Radi se o identifikovanju dinamičkog aspekta organizacione strukture. Proces identifikovanja poslovnih procesa treba da rezultira grafičkim prikazom svih procesa koji čine osnovu funkcionisanja organizacije. Druga faza procesa reinženjeringa je izbor procesa koji će biti predmet redizajniranja, odnosno promena. Ova faza reinženjeringa 236
podrazumeva izbor glavnog pravca promena, odnosno izbor procesa koji treba da budu predmet reinženjeringa. U izboru procesa koriste se tri kriterijuma: 1.značaj procesa za ostvarivanje konkurentske prednosti, 2. disfunkcionalnost procesa i 3. mogućnost postizanja pozitivnih rezultata na kraći rok. U ovoj fazi reinženjeringa treba izvršiti izbor procesa, tj. orijentisati se na jezgro procesa, defektne procese i procese čijim se redizajniranjem očekuju povoljni i brzi efekti. Treća faza je razumevanje procesa. Uspeh reinženjeringa bitno zavisi od toga kako se procesu prilazi. Ako se analizira proces onda se prihvataju osnove na kojima je proces strukturiran i tada je teško razmišljati o načinima njegove promene. Suština razumevanja procesa svodi se na uočavanje skrivenih pretpostavki na kojima je ranije dizajniran proces. U četvrtoj fazi se definiše problem. U ovoj fazi je potrebno identifikovati probleme u određenim procesima koji, inače, dovode do disfunkcionalnih posledica i teškoća u radu organizacije i njih povezati sa pretpostavkama na kojima se zasnivaju. U ovom postupku potrebno je ustanoviti koja pretpostavka i na koji način utiče na pojavu određenog problema. U petoj fazi se redefiniše proces. U ovoj fazi je neophodno definisati nove pretpostavke, kao osnovu kreiranja novih procesa. Pretpostavke koje su izazvale probleme mora da se zamene novim i pogodnijim za izvođenje procesa, bez teškoća i disfunkcionalnih efekata. U cilju uspešnog redefinisanja poslovnih procesa korisno je angažovanje spoljnih konsultanata, budući da nisu opterećeni postojećim iskustvom i rutinom koja je stečena u okviru ranijih pretpostavki. Šesta faza je redizajn procesa koji podrazumeva njihovo strukturiranje na bazi novo uvedenih pretpostavki. Strukturiranje podrazumeva povezivanje poslova u jedan posao, eliminisanje nepotrebnih poslova (aktivnosti), utvrđivanje redosleda izvođenja i stvaranje više verzija pojedinih procesa i dr. Poslednja, sedma faza je institucionalizacija. Ona podrazumeva radikalnu promenu sistema vrednosti, strukture i upravljačkih sistema. Takođe, ona podrazumeva i nove forme i nove procese, zatim, nove vrednosti i interakcije, odnosno, novi materijalni i socijalni poredak.
237
Širenje vizije BPR – ka reinženjeringu reinženjeringa Već je ranije istaknuto da početni uspesi BPR počinju da padaju u senku sve češćih neuspeha brojnih, s velikim entuzijazmom i neskrivenim optimizmom sprovođenih projekata BPR. Tako npr. još 1996. god. u jednoj studiji50 bilo je navedeno da će u SAD do kraja 1997. biti utrošeno preko 52 milijarde dolara za različite projekte BPR i da će oko 2/3 njih biti neuspešno. Zbog toga, postavljaju se pitanja nije li i sam reinženjering već zreo za svojevrsni reinženjering, odnosno rekonceptualizaciju? U ovakvom retoričkom pitanju leži i lajtmotiv ovog dela našeg teksta u kojem zagovaramo potrebu proširenja vizije BPR, posebno sa stanovišta njegove povezanosti sa TQM. Drugim rečima, mi i dalje verujemo da BPR, uprkos protivrečnim iskustvima sa njim, može biti moćna alatka, zapravo skup alata menadžmenta, u funkciji podizanja kvaliteta, posebno ako se izvrši njegova rekonceptualizacija. Zbog njegovih principa radikalnog i brzog zasecanja u procese koje nameravamo promeniti, a posebno u smislu povećanja kvaliteta u svim njegovim dimenzijama i aspektima, mišljenja smo da BPR upravo u našoj zemlji može biti veoma prihvatljiv, posebno u vreme kada privreda ulazi u recesiju i kada opada aktivnost proizvodnog sektora. Osnov za ovakav zaključak leži u već istaknutoj konstataciji o značajnom kašnjenju u sprovođenju nekih krupnih sistemskih promena, ali i u zabrinjavajućem zastoju u privrednom razvoju do kojeg je došlo zbog istovremenog dejstva većeg broja lokalnih i međunarodnih činilaca. Zbog postojanja izrazite mentalne inercije, nedostatka jasne i izvodljive strateške vizije, bujanje demotivacije i defetizma, kao i dejstva brojnih drugih endogenih blokatora, nama se čini da bi nam dobro došla čak i neka “pojačana” varijanta BPR. Pri tome, nužno je izbeći sve one propuste u primeni reinženjeringa koji su ga značajno devalvirali i učinili sve manje privlačnim. Tu pre svega mislimo na greške proistekle iz nedovoljnog razumevanja ovog koncepta, a koje se, ukratko, svode na sledeće: pokušaji da se procesi poprave, umesto radikalno promene; neprecizno fokusiranje ključnih procesa; 50
Tapscott, D., The Digital Economy. Promise and Peril in the Age of Networked Intelligence, McGraw-Hill, New York, 1996
238
pristup od dna prema vrhu, umesto od vrha ka nižim nivoima: zadovoljavanje marginalnim poboljšanjima; zadržavanje starih sistema, umesto uvođenje potpuno novih; prerano odustajanje. U nastavku, iznećemo osnovne koordinate nove verzije BPR zasnovane na proširenoj viziji BPR koju neki autori51 nazivaju “transformacija poslovnog procesa” i koja se mora odvijati u nekoliko koraka: - od retorike ka realnosti; - od informacione tehnologije (IT) kao pokretača do IT kao pomagača; - od analitičkog procesa ka holističkom procesu; - od reinženjeringa poslova ka reinženjeringu mišljenja; - od perspektive internih procesa ka perspektivi eksterne umreženosti; - od reinženjeringa organizacija ka reinženjeringu poslova; - od reinženjeringa procesa ka strateškoj integraciji procesa; - od reinženjeringa projekata ka reinženjeringu kapaciteta. Sa stanovišta primene i zajedničkog doprinosa BPR i TQM efikasnosti poslovanja i jačanja konkurentnosti, proširenje vizije BPR predstavlja neophodno poboljšanje izvornog modela BPR i to u trenutku kada trpi najžešće, neretko i sasvim opravdane, kritike. U centar pažnje ponovo dolazi proces, ali shvaćen celovito (holistički), a ne proizvod, jer je proizvod (usluga) zapravo rezultat i posledica svih procesa u preduzeću, a pre svega onih koji se tiču ljudskih resursa, tehnologije i upravljanja. Otuda, nova, proširena, koncepcija BPR, opravdano ističe značaj promena u načinu razmišljanja svih zaposlenih, a pre svega top menadžmenta i vođstva preduzeća, značaj timskog rada i dobre komunikacije, permanentne obuke i jačanja duha zajedništva i pripadanja firmi, kao i svih drugih procesa koji nas ponovo podsećaju da je “menadžment postizanje stvari pomoću ljudi” (M. P. Follett). Budući da je u današnjem svetu oštre konkurencije i rastućih zahteva potrošača kvalitet postao veličina od koje sve više zavisi ne 51
Peppard, J., Broadening Visions of Business Process Reengineering, Omega, Vol. 24, No. 2, 1996
239
samo rast i razvoj, već i sam opstanak svakog tržišnog subjekta, jasno je da će uspeh BPR i TQM presudno zavisiti kako od kvaliteta ljudskih resursa kao najvažnijeg dela aktive preduzeća, tako još više od kvaliteta upotrebe (upravljanja) tim resursima. A to je istovremeno i najupečatljivija tačka preseka BPR i TQM odakle i jedna i druga koncepcija suštinski vode ka istom cilju - efikasnom poslovanju. Nova, posebno informaciona, tehnologija ovo zajedništvo koncepcija dodatno osnažuje i katalizuje, ali nikad neće moći supstituisati onu vrstu i meru senzibiliteta prema kvalitetu koji tek u poslednje vreme dolazi do naročitog izražaja: estetičnost, elegantnost, ekologičnost i iznad svega etičnost. Prethodna analiza odnosa BPR i TQM pokazala je da ove dve koncepcije poslovnog upravljanja, uprkos izvesnim međusobnim razlikama, koje se ogledaju pre svega u brzini izvođenja organizacionih promena, mogu biti korišćene kao komplementarni segmenti jedinstvenog procesa integralnog upravljanja promenama u cilju podizanja nivoa kvaliteta proizvoda i usluga u našim uslovima. Intenzitet i hitnost potreba za dubokim, svestranim i dalekosežnim promenama usmerenim ka zaustavljanju regresivnih procesa u našoj privredi i ka otpočinjanju kvalitetnog njenog razvoja nameću i potrebu proširenja vizije BPR, na način kako je to objašnjeno u prethodnom tekstu. Prednost i neophodnost primene reinženjeringa vidimo pogotovo kod posrnulih preduzeća, čija tržišna i uopšte poslovna perspektiva dolazi u pitanje zbog bilo kog razloga, tj. zbog bilo kog loše postavljenog i upravljanog procesa. Prednost reinženjeringa je, u stvari, u tome što nastoji da prodre u suštinu i epicentre problema i dramatično ih “napada” novim rešenjima koja se zasnivaju na potpuno novoj radikalnoj, kombinaciji raspoloživih resursa (ljudskih, tehnoloških, tržišnih, materijalnih, informacionih i dr.).
240
KADROVSKO POPUNJAVANJE Uvodne napomene Ljudski potencijali danas čine osnovu konkurentske prednostiorganizacija, odnosno glavni su resurs opstanka i pokretač rasta i razvoja savremenih organizacija. Mnogi savremeni autori s područja biznisa u svojim teorijskim i empirijskim radovima zagovaraju i definišu upravo ljude kao osnov konkurentske prednosti organizacija, te objašnjavaju njihovu presudnu ulogu za organizacionu uspešnost. Analitilari ističu da su menadžeri konačno prihvatili činjenicu da su ljudi, a ne novac, zgrade ili oprema, kritični za diferencijaciju preduzeća kao osnovnog poslovnog subjekta, odnosno da su oni ključni resurs na novom svetskom tržištu. «Budući da ulazimo u novi milenijum i nalazimo se u ekonomiji znanja, nemoguće je poreći da ljudi postaju poluga za ostvarivanje profita. Sva imovina neke organizacije, osim ljudi, inertna je i nije ništa više nego roba koja se može kupiti po tržišnim cenama. Svi su ostali resursi, osim ljudi, pasivni i zahtevaju ljudsku primenu kako bi stvarali vrednost». Konačno, «samo ljudski resursi mogu učiti, rasti i doprinositi». Ako se složimo da su ljudi ti koji su presudni za uspešnost današnjih organizacija, proizlazi da je osnovni zadatak koji stoji pred savremenim organizacijama nastojanje i činjenje svega što je u njihovoj moći da u svoje okrilje privuku i da zadrže najbolje ljude, odnosno, kvalitetno obavljanje širokog raspona aktivnosti i zadataka menadžmenta ljudskih potencijala. Naime, ljudski se kapital maksimizira trima ključnim aktivnostima: uveravanjem ljudi da nam se pridruže, njihovim zadržavanjem i njihovim razvojem (Mayo). Konkretno, organizacije moraju odrediti kakve ljude žele i kakvi su im potrebni za nove uslove poslovanja. One moraju znati kako 241
željene ljude pronaći, privući i nagovoriti da rade za njih. Moraju znati kako ih zadržati i učiniti lojalnima. Drugim rečima, postaje očito da je menadžment ljudskih potencijala/resursa (MLJP/R) taj koji povećava intelektualni kapital i «neopipljivi» deo preduzeća. Stoga, MLJP je za savremena preduzeća izuzetno važna, ako ne i presudna, karika u lancu ostvarivanja poslovnih rezultata. Samo njegova sveobuhvatna i intenzivna praksa obezbeđuje napredak organizacije. To je razlog što se u poslednjih godina u ekonomskoj, menadžerskoj i psihološkoj literaturi sve više raspravlja o tome kako propust organizacija da vode računa o svojim ljudskim potencijalima može imati štetne posledice na ukupnu perspektivu svake poslovne organizacije. Bez obzira na činjenicu da su svi resursi važni za odvijanje poslovnih procesa, najznačajniji resurs ipak su ljudski potencijali, odnosno ljudski kapital. "Ljudskim se resursima daje sve veće značenje, oni će u budućnosti biti odlučujuća konkurentska snaga. To se može uočiti i u promenama u terminologiji: termin radnici i radna snaga zamenjuju se terminima saradnici, kadrovi, ljudski resursi i ljudski potencijal. Zamena termina nije formalnog karaktera, već ona proizlazi iz shvatanja važnosti čoveka i njegovog potencijala kao nosioca poslovnog uspeha i razvoja. "Čovek, radnik nije resurs sam po sebi. Resurs predstavljaju njegovi potencijali, njegove mogućnosti. "Upravljanje u području ljudskih resursa znači svesno i voljno usmeravanje aktivnosti na postizanje ciljeva koji se odnose na razvoj i uspešnu upotrebu ljudskih potencijala i odnosa u svim sferama ljudskog delovanja u društvu, razvoj ličnosti i kvaliteta života ljudi. Ono obuhvata planiranje, organizovanje, vođenje i nadziranje, odnosno kontrolisanje procesa i rezultata upravljanja aktivnostima. U suštini procesa upravljanja je odlučivanje kao slobodno i svesno opredeljivanje za neko od moguih rešenja koja se odnose na predmet odlučivanja. "Ljudski potencijali podložni su razvoju i poboljšanju. Mogu biti razvijeni do različitih nivoa kvaliteta. Zbog toga obrazovanje kadrova u cilju razvoja ljudskih potencijala predstavlja jednu od osnovnih komponenti unapređenja kvaliteta proizvoda, procesa i sistema upravljanja, a time i razvoja svake organizacije.
242
Specifičnost ljudskih resursa U uslovima savremenog poslovanja koje presudno obeležava rastuća kokurentnost, globalizacija i tehnologizacija (informatizacija).52 Svaki resurs organizacije dramatično se zaoštrava odnso prema svim rasploživim resursima organizacije. Pri tome, ljudski resursi postaju definitivno najvažniji i to pre svega zbog sledećih svojih specifičnosti: Ljudski resursi, za razliku od ostalih resursa, mogu da svojim znanjem i stvaralaštvom u funkciju stave sve biološke, fizičke i druge potencijale. Sinergijski efekat, koji poseduju jedino ljudski resursi, omogućava da ukupan radni rezultat bude veći od pojedinačnih rezultata i da se kombinovanjem pojedinačnih sposobnosti dobiju kvalitativno nove organizacione sposobnosti. Faktori ponašanja i motivacije omogućavaju povećanje ili smanjenje pojedinačnih radnih, a time i organizacionih rezultata. Kreativnost jedino čovek poseduje i njome može stvoriti nove i nestandardne proizvode i usluge, čime omogućava organizacioni, ali i sopstveni razvoj. Jedinstvenost znači da se pojedinačna znanja i sposobnosti koriste na osoben način u svakoj organizaciji, što čini jedinstvenost organizacione sposobnosti, koja se ne može kopirati i predstavlja konkurentsku prednost. Dugoročno dejstvo pretpostavlja da ljudski resursi imaju dugoročan uticaj na uspešnost organizacije i implikacije određenih odluka i promena obično se ne pokazuju odmah u organizacionoj stvarnosti, nego sa »zadrškom«. Zato i ulaganje u ljudske resurse ima dugoročne efekte. Višestruke implikacije odslikavaju odnos organizacije prema ljudskim resursima koji ima istovremeno ekonomske, socijalne i zdravstvene implikacije. Sposobnost samoobnavljanja i razvoja govori da ljudski resursi imaju skoro neograničenu unutrašnju sposobnost razvoja i to je jedini resurs koji se upotrebom ne smanjuje nego povećava. 52
Prema skripti: S.Pokrajac-V.Stefanović, Menadžment ljudskih resursa: osnovne funkcije i procesi, Beograd, 2010, str. 212
243
Povezanost sa svim poslovnim funkcijama potvrdjuje da sve poslovne funkcije zavise od ljudskih resursa, tako da menadžment ljudskih resursa ima neposrednog uticaja na kvalitet ostvarivanja svih poslovnih funkcija, a time i organizacije u celini. Ekonomski značaj dokazuje da ekonomski efekti znatno premašuju ulaganje u ljudske reurse. Jedino čovek svojim radom u organizaciji može da stori višak vrednosti, tj. novu vrednost.
Koncept upravljanja ljudskim resursima Pojam upravljanje ljudskim potencijalima/resursima je sintagma, koja se poslednjih decenija sve više pojavljuje u naučnoj literaturi. U najkraćem, upravljanje ljudskim potencijalima označava naučnu disciplinu, funkciju upravljanja u organizacijama i praksu te odnos prema ljudima u organizaciji. Podsticaj za razvoj upravljanja ljudskim potencijalima dala je i bihejvioristička teorija. Iako su ljudski resursi, kao pojam, izazivali određene otpore u nekim državama i kod nekih autora, upravo je prepoznavanje tog oblika resursa dovelo do spoznaje da su ljudi kao resurs najvažniji za realizaciju ciljeva te da se upravljanju tim resursom treba posvetiti posebna pažnja u obliku proučavanja i naučnih istraživanja. Mc Court i Eldridge definišu upravljanje ljudskim resursima kao “način na koji organizacije upravljaju svojim osobljem i utiču na njihov razvoj i usavršavanje.” Poslednjih nekoliko decenija razvija se potpuno nova filozofija menadžmenta koju označava povratak čoveku kao kompleksnom i jedinstvenom, emocionalnom i iracionalnom, a ne isključivo racionalnom biću (homo oeconomicusu). Filozofija ovlašćivanja i njena uspešna primena zahteva od menadžera poštovanje bitnih karakteristika: poverenja, decentralizaciju i distribuciju informacija i znanja, obrazovanje i obučavanje veština, jasne uloge i odgovornosti, slobodu delovanja, povratne informacije, motivisanje i potkrepljenje i resurse potrebne za delovanje. Okvir delovanja čine poslovni prioriteti i ciljevi koje moraju znati svi zaposleni. U tom smislu može se reći: ’’Ljudski potencijali su ukupna znanja, veštine, sposobnosti, kreativne mogućnosti, motivacija i odanost kojom raspolaže neka organizacija (ili društvo). To je ukupna 244
intelektualna i psihička energija koju organizacija može angažovati na ostvarivanju ciljeva i razvoja poslovanja.’’ Menadžeri moraju predstavljati sponu između ljudi i preduzeća te obavljati svoje funkcije u sklopu odeljenja upravljanja ljudskim potencijalima kako bi se ostvarila celovitost sistema i postiglo zadovoljstvo ljudi, kao i ciljevi preduzeća.
Kultura društva
Ekonomski sistem
menadžment
Menadžment ljudskih potencijala
poslovna strategija
-strategija i planiranje -pribavljanje -selekcija -praćenje uspešnosti -motivisanje i organizaciona kultura nagrađivanje -obrazovanje -razvoj karijere
veličina
faza organizacion. razvoja
vrsta delatnosti i tehnologija
Institucionalni faktori
Tržište rada Slika 28: Faktori koji utiču na MLJP
Delovanje menadžmenta ljudskih potencijala treba shvatiti kao proces u kojem svaka pojedina aktivnost i funkcija imaju svoju važnu ulogu u izgradnji uspešnog i zdravog preduzeća čiju osnovu čini zadovoljan i efikasan radnik. Ciljevi upravljanja ljudskim potencijalima izvode se iz organizacijskih ciljeva i moraju biti kompatibilni s njima. Budući da je menadžment ljudskih potencijala usmeren na uspešno ostvarivanje ciljeva organizacije, to znači da njegovi ciljevi moraju biti usklađeni i 245
kompatibilni sa ciljevima ukupnog poslovanja. Takođe, on ima i specifične ciljeve, koji se mogu podeliti u tri osnovna skupa: 1. poslovni i ekonomski, 2. socijalni i 3. ciljevi fleksibilnosti i stalnih promena. Poslovni cilj MLJP-a sadrži se u sledećem: obezbediti odgovarajući broj zaposlenih, odgovarajućeg kvaliteta, u pravo vreme, na pravom mestu i na pravi način iskoristiti njihove potencijale za ostvarivanje organizacijskih ciljeva, povećanje organizacijske konkurentske snage i uspešnosti. Ekonomski cilj MLJP-a: porast proizvodnje i profitabilnosti, snižavanje ukupnih troškova, osiguravanje konkurentske sposobnosti i porast ukupne organizacijske uspešnosti (efikasnosti, efektivnosti i fleksibilnosti). Socijalni ciljevi MLJP-a: zadovoljavanje potreba, očekivanja i interesa zaposlenih, poboljšanje njihovog socio-ekonomskog položaja, upotreba i razvoj individualnih mogućnosti, osiguravanje sposobnosti stalne zaposenosti i podizanje kvaliteta radnog života. Ciljevi fleksibilnosti i promena MLJP-a: stvaranje i održavanje fleksibilnog i adaptiranog potencijala svih zaposlenih, smanjenje otpora na promene i njihovo prihvatanje kao načina života i delovanja i povećanje osetljivosti ukupnih ljudskih potencijala organizacije na kvantitativne, kvalitativne i strukturne promene. Strateški izazovi koji se postavljaju pred funkciju upravljanja ljudskim resursima prikazani su na sledećoj slici.
Slika 29: Strateški ciljevi upravljanja ljudskim resursima/potencijalima
. U upravljanju ljudskim potencijalima, organizacije moraju da vode računa o: 246
• zadovoljavanju potreba zaposlenih, • poboljšanju socijalnog i ekonomskog položaja, • osiguranju prihvatljivih uslova rada i kvaliteta radnog života, • osiguravanju povoljne radne atmosfere i dobrih međuljudskih odnosa, koji utiču, na zadovoljstvo zaposlenih, a time podstiču lični angažman i razvoj • brizi za zdravlje zaposlenih (Pržulj). Menadžment ljudskih potencijala (MLJP) se u užem smislu definiše kao niz međupovezanih aktivnosti i zadataka menadžmenta i organizacija usmerenih na osiguravanje adekvatnog broja i strukture zaposlenih, njihovih znanja, veštine, interesa, motivacija i oblika ponašanja potrebnih za ostvarivanje aktuelnih, razvojnih i strategijskih ciljeva organizacije. U širem smislu, menadzment ljudskih potencijala je naučna disciplina, menadzerska funkcija i zadatak, poslovna funkcija i specifična filozofija i pristup menadzmentu.
Osim navedenog, treba istaći još nekoliko obeležja i značenja menadžmenta ljudskih resursa: Naučna disciplina: područje istraživanja i organizovanja znanja usmerenog na razumevanje, predviđanje, usmeravanje, menjanje i razvoj ljudskog ponašanja i potencijala u društvenim institucijama, odnosno organizacijama, kome su cilj otkrivanje zakonitosti i stvaranje temeljnih pretpostavki, načela, modela, metoda i postupaka uspešnog upravljanja i razvoja ljudskih potencijala u organizacijama. Menadžerska funkcija i zadatak: cij je osiguranje kvalitetnih ljudi, njihova motivacija, obrazovanje i razvoj tako da postižu visoke rezultate i daju doprinos ostvarivanju organizacijskih ciljeva. Poslovna funkcija: u njoj se iz ukupnih zadataka organizacije definišu i ujedinjuju poslovi vezani za ljude, njihovo pronalaženje, izbor, obrazovanje i druge aktivnosti osiguranja i razvoja zaposlenih. Specifična filozofija i pristup menadžmentu: ljude vidi kao najvažniji resurs i potencijal zatim kao ključnu strategijsku i konkurentsku prednost, odnosno filozofija usmerena na meke elemente organizacijske uspešnosti u kojima ljudi imaju glavno mesto. Menadžment ljuskih potencijala može se definisati i kroz svoje temeljne funkcije, odnosno aktivnosti i zadatke, od kojih svaka obuhvata niz različitih i specifičnih stručnih poslova i zadataka. U tom smislu osnovne funkcije MLJP-a su: 1. strateški menadžment ljudskih potencijala 2. planiranje potrebnog broja i strukture zaposlenih 247
3. analiziranje i oblikovanje poslova i radnih mesta 4. nabavljanje, izbor, uvođenje i raspoređivanje osoblja 5. praćenje i ocenjivanje uspešnosti 6. motivacija i nagrađivanje 7. obrazovanje i razvoj zaposlenih 8. stvaranje adekvatne organizacione klime i kulture 9. socijalna i zdravstvena zaštita 10. radni odnosi 11. različite usluge zaposlenim Donja slika prikazuje glavne procese i funkcije ljudskih potencijala.
Slika 30 : Osnovni procesi i funkcije ljudskih potencijala
Iz perspektive menadžmenta i menadžera taj skup aktivnosti i zadataka (funkcije) korespondiraju sa ključnim pitanjima vezanim za probleme poslovanja i razvoja, odnosno svakodnevnog delovanja. Reč je o sledećim pitanjima: 1. Kakva je vizija poslovanja u budućnosti i ljudi koji to poslovanje treba da nose i razvijaju? 2. Koji su zahtevi rada i poslovanja sada i kakvi će biti u budućnosti? 3. Koliko i kakvi ljudi trebaju za sadašnje i buduće poslovne potrebe? 248
4. Koje strategije upravljanja ljudskim potencijalima odabrati da bismo ih osigurali? 5. Kako osigurati da u organizaciji dođu najbolji ljudi-vrhunski stručnjaci i talenti? 6. Kako zadržati najkvalitetnije i najsposobnije, a osloboditi se nesposobnih? 7. Gde se mogu najbolje iskoristiti i dalje razviti potencijali svakog zaposlenog? 8. Kako definisati one koji dobro rade i kako ih nagraditi? 9. Kako osigurati da svi zaposleni imaju znanje i veštinu koje zahtevaju posao i razvoj? 10. Kako osigurati da stalno razvijaju svoja znanja i potencijale? 11. Kako osigurati zahteve u kojima će ljudi biti visoko motivisani i usmeravati svoje potencijale i energiju na uspešno ostvarivanje organizacijskih ciljeva? 12. Kako optimalno uskladiti različite interese i ciljeve (vlasnika, menadžera i radnika) unutar organizacije i kako uspešno upravljati sukobima? 13. Kako pomoći zaposlenima da reše lične probleme da bi svu svoju intelektualnu i psihičku energiju usmerili na rad? Najzad, menadžment ljudskih potencijala može se definisati i kroz razlike između personalne funkcije i funkcije ljudskih potencijala. Inače, koncepcija menadžmenta ljudskih potencijala javila se ranih 1980-ih i u potpunosti zamenila dotadašnju koncepciju i funkciju personalnog menadžmenta ili, kako se još nazivala, personalne administracije. Razlike između te dve funkcije nikako nisu samo semantičke, i nije se radilo o pomodarskoj upotrebi drugačijeg, sofisticiranijeg i „zvučnijeg“ naziva za istu stvar, nego o suštinskoj promeni u pristupu ljudskoj dimenziji organizacijske uspešnosti. Naziv menadžment ljudskih potencijala označava novi sadržaj i način delovanja u poređenju sa personalnom funkcijom. Umesto funkcije zaokupljene problemima radnih i međuljudskih odnosa, radnog morala, otklanjanja nezadovoljstva i slično, zbog čega se personalna funkcija često nazivala funkcijom zdravlja i sreće koja je bila potrebna, ali ne i presudno važna, razvija se poslovna funkcija usmerena na podizanje opšte organizacione sposobnosti i uspešnosti, stvaranje profita i konkurentske prednosti u promenjivoj i konkurentskoj poslovnoj okolini. Osnovne razlike između te dve funkcije, odnosno filozofija i pristupa ljudima navedene su u donjoj tabeli. 249
Tabela 19: Osnovne razlike između personalne i funkcije za ljudske potencijale Karakteristike
Personalna funkcija
Funkcija za ljudske potencijale
Poslovna filozofija
Ljudi-sredstvo, proizvodni faktor
Ljudi-kapital, razvojni resurs
Pristup
Tehničko-administrativni
Razvojno-dinamički
Menadžerska filozofija
Sredstvo za postizanje ciljeva
Temeljna strategijska predanost
Poslovni pristup
Trošak koji treba minimizirati
Najrentabilnija investicija u razvoj
Priroda nosti
Parcijalna, funkcijska
Holistička, integrativna
Način deladelnjanja Orijentacija
Standardizovan, kolektvan
Raznovrstan, individualan
Kratkoročna
Dugoročna
Težište aktivnosti
Evidentiranje,planiranje, programiranje, kontrola
Strategijski MLJP, pribavljanje i izbor, razvoj i obrazovanje,
Mesto aktivnosti
Personalna jedinica (kancelarija)
Menadžeri ijedinica (kancelarija) za ljudske potencijale
Odgovornost
Personalna jedinica (kancelarija)
Menadžment
Ciljevi
Minimiziranje troškova
Maksimiziranje potencijala i njihove upotrebe, povećanje ukupne i organizacijske uspešnosti i fleksibilnosti
MOTIVACIJA I MOTIVACIONE TEHNIKE Upravljanje i razvoj ljudskih potencijala postaje sve značajnije zbog novog mesta i uloge čoveka u svim društvenim procesima kao i u njihovom upravljanju. Motivacija i zadovoljstvo zaposlenih postaju temeljem zanimanja savremenog managementa ljudskih potencijala jer jedino se izgradnjom kvalitetnog motivacijskog sistema može pomoći organizaciji da poveća svoju konkurentsku sposobnost i vrednost. Najbitnije od svega jeste razvoj i uvođenje nove motivacijske tehnike koja će dovesti do visoke motivisanosti i zadovoljstva zaposlenih, a time istovremeno i ostvariti dobre poslovne rezultate. Motivacija zaposlenih nije samo pihološki i sociološki problem rada i radnog ponašanja, već je ponašanje usmereno prema nekom cilju 250
koji pobuđuje potrebe izazvane u čoveku, a cilj tog ponašanja je zadovoljenje potreba. Motivacija je interna varijabla koju menadžer ne može videti spolja, već može samo pretpostaviti da je radnik motivisan ako dobro obavlja svoj posao.
Pojam motivacije Motivacija je opšti pojam koji se odnosi na skup nagona, zahteva, potreba, želja i sličnih sila. Motivisani ljudi ulažu mnogo više napora da obave neki posao od ljudi koji su manje ili nikako motivisani. Suština motivacije je u zadovoljavanju određenih potreba. Čovekovim akcijama upravljaju njegova saznanja, mišljenja, verovanja, predviđanja i želje. Kada se upita zašto on uopšte stupa u akciju postavlja se pitanje motivacije. U odgovoru na pitanje o motivaciji govori se o aktivnim pokretačkim silama koje se označavaju rečima kao što su “trebati” i “bojati se”. Pojedincu je potrebna vlast, status, plaši se društvenog ostrakizma (izolacije), strahuje od pretnji svom samopoštovanju. Osim toga, analizom motivacije utvrđuje se cilj za čije ostvarenje čovek troši svoju energiju. U težnji za vlašću on ulaže napor, vreme i imovinu. U težnji za statusom pokušava osigurati put novcem u npr. “odgovarajući mesni klub”. Strahujući od društvenog ostrakizma, on izbegava poznanike i prijatelje, koji ga mogu navesti da pomaže nepopularnu društvenu stvar. Zbog pretnji samopoštovanju, izbegava situacije u kojima bi njegova intelektualna sposobnost mogla biti osporena. Znači, kada se govori o motivaciji uvek se ukazuje na pokretačke sile u pojedincu. Te pokretačke sile mogu biti pozitivne i negativne. Međutim, iako u suštini različite, obe sile pokreću i podržavaju određeno ponašanje kod čoveka. Misao i akcija pojedinca odraz su njegovih potreba i ciljeva. Potrebe i ciljevi pojedinca stalno se razvijaju i menjaju. Maslow je izložio svoju teoriju specifičnog redosleda u razvoju potreba u kojoj objašnjava kako “više” potrebe ne mogu biti izražene ako pre toga nisu zadovoljene “niže”. Potrebe su navedene tim redom jer zadovoljenje potrebe “niže” kategorije uslovljava “višu”. Naime, ako je čovek gladan sigurno neće razmišljati o potrebi za ugledom i slično. Inače, proces motivacije može se prikazati i grafički na sledeći način: 251
Nezadovoljena potreba
Želja
Napetost
Akcija
Zadovoljenje potreba
Budući da menadžerski posao uključuje i određenu odgovornost prema osoblju, to znači da menadžer mora naći način da motiviše zaposlene. Pri tome treba imati u vidu da: 1. različiti ljudi imaju različite potrebe 2. isti ljudi u različitim životnim kontekstima imaju različite potrebe Takođe, u cilju nalaženja što efikasnijih načina upravljanja ljudskim resursima potrebno je precizno detektovati tzv. motivirajuće i nemotivirajuće činioce (faktore). Motivirajući faktori su: dobra plata interesantan posao uslovi rada autonomija poverenje Demotivirajući su: smanjenje plate posao “pod vedrim nebom” dosadan posao... Inače, motivacija se može razumeti kao stanje u kojem smo “iznutra” pobuđeni nekim porivima, težnjama, željama, može se reći motivima, a usmereni su na postizanje nekog cilja, koji spolja deluje kao podsticaj na ponašanje. Organizam nije dakle samo “gurnut” u aktivnost unutrašnjim porivima, već ga izvana podstiču i “privlače” neki okolni predmeti i situacije. Iako među navedenim izrazima (potrebe, porivi itd.) postoje izvesne razlike, u literaturi o motivaciji te razlike nisu potpuno jasne, pa pojedinci različito doživljavaju i interpretiraju te male razlike zbog čega je većina tih izraza u svakodnevnom govoru, pa i u psihološkoj literaturi, naizmenično u upotrebi. Sve što čovek svesno radi, radi zato jer je “motivisan” da tako radi. Čak i kada nas neko prisili da radimo “protiv svoje volje”, i onda radimo tako jer smo odlučili da to radimo, jer je takvo rješenje još uvijek bolje od alternative. Pri tomu, dakako, to ne znači da nas to što radimo veseli. Tek novije teorije motivacije su razjasnile zašto čovekovo ponašanje u životu često nije u skladu s njegovim glavnim 252
željama i interesima. Njegova konačna odluka je posledica nekoliko faktora, a ne samo koliko ga neki cilj “privlači”. U konačnoj odluci on je izabrao onaj cilj, za koji je relativno najviše motivisan. Stoga najčešće koristimo tri uobičajena motivacijska izraza: “motiv”, “svrha” i “razlog”.
Teorije motivacije U literaturi postoje brojne teorije motivacije, pri čemu su sledeće četiri posebno važne i interesantne. 1. TEORIJE POTREBA (Maslow, 1954., Alderfer, 1969) koje polaze od specifičnih potreba i njihova zadovoljavanja kao osnove za ravnotežu i opstanak ljudskih organizama. Ove teorije objašnjavaju zašto ljudi reaguju, ali ne tumače način i vrste neke akcije koje ljudi moraju primeniti da bi zadovoljili potrebe. »53 Američki psiholog Abraham Maslov dao je sledeću kategorizaciju potreba: Fiziološke potrebe su potrebe za hranom, vodom, vazduhom, odećom i stanovanjem. Potreba za sigurnošću su potrebe za fizičkom i psihološkom sigurnošću, za zaštitom od spoljne opasnosti. Stalnost zaposlenja, zdravstvena zaštita, penziono osiguranje, zaštita integriteta i slično. Potrebe za pripadanjem su potrebe za pripadanjem organizaciji, društvu, naciji i religiji, ljubavi i prijateljstvu koje se ostvaruju u društvu. Potreba za poštovanjem su potrebe za poštovanjem od strane drugih i za samopoštovanjem što proizlazi jedno iz drugog. Ostale potrebe ove vrste su potrebe za reputacijom, prestižom, statusom, moći i priznanjem. Potrebe za samopotvrđivanjem su potrebe za ličnim razvojem, samoostvarenjem i realizacijom punog ličnog potencijala. 2. TEORIJE VREDNOSTI (Mc Clelland, 1973) uzimaju u obzir ne ono što je potrebno za opstanak već ono što pojedinac želi. Tri su tipa motivirajućih potreba; potreba za moći, potreba za povezanošću 53
Fikreta Bahtijarević Šiber, Management ljudskih potencijala, 1999., Zagreb, str.563.
253
i potreba za postignućem. Tako će pojedinac s visokom potrebom za moći pridavati veliku pažnju svom uticaju i kontroli, dok će pojedinci s velikom potrebom za povezivanjem biti srećni samo onda kada su voljeni. Treća potreba za postignućem pripada pojedincima s velikom željom za uspehom, te se u isto vreme boje neuspeha. »54 3. TEORIJE SPOLJNIH PODSTICAJA I OČEKIVANJA naglašavaju važnost i uticaj okruženja na ponašanje pojedinaca i njihovo reagovanje55 Bez obzira na teorije, motivisani ljudi ulagaće više napora u svom radu od onih koji nisu adekvatno motivisani. Upravo je sposobnost menadžera u prepoznavanju pojedinačnih razlika i potreba ljudi, u povezivanju ljudi s poslovima primerenim njihovim potrebama. 4. TEORIJE X i Y. Poznati američki autor Douglas McGregor predložio je dva osnovna gledišta o ljudskom društvu u kontekstu motivisanosti za rad. Jedno je u osnovi negativno i označio ga je kao Teoriju X, a drugo je pozitivno i označio ga je kao teoriju Y. Prema teoriji X, polazi se od četiri pretpostavke kojih se menadžeri drže i to: 1. Zaposlenima je svojstveno da ne vole rad, te će ga nastojati izbeći kada god je to moguće 2. Trošenje fizičkih i mentalnih napora na poslu prirodno je isto kao igra ili odmor 3. Zbog ove ljudske karakteristike većinu ljudi treba prisiljavati, kontrolisati, usmeravati i plašiti kaznom kako bi ih se navelo da ulože adekvatan napor u ostvarenju organizacionih ciljeva. 4. Prosečna osoba preferira usmeravanje, želi izbeći odgovornost, ima relativno malo ambicija i želi sigurnost iznad svega. Nasuprot ovim negativnim gledištima o prirodi ljudskog bića, McGregor je definisao četiri druge pretpostavke tj. Teoriju Y: 1. Osoba će se samousmeravati i samokontrolisati ako je posvećena ciljevima 2. Prosečna osoba može naučiti da prihvata odgovornost pa i da tome teži.
54
Fikreta Bahtijarević Šiber, Management ljudskih potencijala, 1999., Zagreb, str. 569. 55 F. Bahtijarević Šiber, str. 580.
254
3. Kreativnost, tj. sposobnost donošenja dobrih odluka široko je rasprostranjena među ljudima i ne mora obavezno biti isključivo područje delovanja onih koji su na rukovodećim poslovima. 4. U uslovima savremenog industrijskog života intelektualni potencijali prosečnog ljudskog bića samo su delimično iskorišćeni.
Teorija “motivacija-higijena” Ovu teoriju je predložio psiholog Friedrich Herzberg. Njegova istraživanja su ukazala na dvofaktorsku teoriju motivacije (faktori koji izazivaju zadovoljstvo i nezadovoljstvo). Prva grupa neće motivisati ljude ali moraju biti prisutni u organizaciji. Herzberg je ustanovio da su faktori druge grupe ili faktori sadržaja posla pravi motivatori zato sto imaju potencijal izazivanja osjećaja zadovoljstva. Ako je ova teorija ispravna, menadžeri trebaju posvetiti veliku pažnju poboljšanju sadržaja posla. Faktori koji utiču na stavove o poslu su: postignuće, priznanje, sam posao, odgovornost, napredovanje, nadzor, radni uslovi, plata, osobni život, sigurnost...
Teorija očekivanja Autor ove teorije je Vroom. Teorija očekivanja daje najcelovitije objašnjenje motivacije i dokazuje kako jačina nastojanja da se nešto uradi na određeni način zavisi od snage očekivanja da će rad doneti rezultat zanimljiv sa stanovišta pojedinca. Postoje tri varijante ove teorije: 1. privlačnost - značenje potencijalne nagrade za pojedinca 2. povezivanje učinka sa nagradom - stepen verovanja pojedinca da će ga određeni nivo učinka dovesti do željenog cilja 3. povezivanje zalaganja sa učinkom - verovatnoća predviđanja pojedinca da će određena količina zalaganja dovesti do učinka. Stimulacija potiče kadrove na stvaralaštvo, veće rezultate, veću odgovornost i obveze. Kombinacijom materijalnih i nematerijalnih oblika stimulacije postiže se puna angažovanost zaposlenih na radu, što se odražava na racionalnost, ekonomičnost, proizvodnost i ukupnu efikasnost rada. 255
VOĐENJE (LIDERSTVO) Pojam i sadržaj vođstva Iako se definicije vođstva često međusobno razlikuju, one ipak sadrže bitne elemente koji ih međusobno približavaju. Tako Bass definiše vođstvo kao sposobnost uticanja, inspirisanja i usmeravanja pojedinaca ili grupa prema postizanju željenih ciljeva. Koontz/Weirich) definišu vođstvo kao umeće ili proces uticaja na ljude, tako da oni spremno i s entuzijazmom teže ostvarenju grupnih ciljeva. Na ovu se definiciju nastavlja mišljenje Colea prema kome je vođstvo dinamički proces u grupi pomoću koga jedna osoba utiče na drugu da dobrovoljno učestvuje u izvršenju grupnog zadatka u datoj situaciji. Iz ovih, kao i niza drugih definicija, da se zaključiti da je vođstvo proces uticaja na aktivnosti pojedinca ili grupa u njihovom nastojanju da postignu ciljeve u određenoj situaciji. Iz ove definicije vođstva proizilazi da se proces vođstva sastoji od četiri ključne varijable, a to su: vođa, sledbenici (članovi grupe, podređeni), ciljevi i okolina (situacija) kako je prikazano na donjoj slici
VOĐA ● sposobnost ● motivacija ● moć
CILJEVI ● ciljevi grupe ● ciljevi preduzeća
SLEDBENICI OKOLINA ● osobine ● interna okolina 31: Ključne varijable vođstva okolina ● znanjeSlika i veštine ● eksterna ● motivacija Liderstvo ili sposobnost vođenja može se definisati kao
256
Slika 31: Ključne varijable vođstva
Liderstvo ili sposobnost vođenja može se definisati kao sposobnost jedne osobe da utiče na druge ljude tako da oni sarađuju i doprinose naporima usmerenim ka ostvarivanju ciljeva organizacije. Liderstvo objedinjuje 4 komponente: Aktivnost drugih ljudi (sledbenika , podređenih ili članova tima) koji su spremni da prihvate smernice i uputstva lidera. Nejednaku raspodelu moći između lidera i sledbenika, odnosno članova tima (iako lider po pravilu ima veću moć i veći uticaj, ni sledbenici nisu bez uticaja, naročito u uslovima timskograda) Sposobnost da se na različite načine koriste različiti oblici moći kako bi se uticalo na ponašanje sledbenika. Kombinacija prethodna 3 elementa (bez nje nema uspešnog i produktivnog liderstva) Došlo je do transformacije ponašanja lidera. Lider se ne potvrđuje kontrolom i kažnjavanjem podređenih, nego praktičnim aktivnostima i rešavanjem konkretnih zadataka sa sledbenicima. On svoj ugled ne zasniva na galami, zastrašivanju zaposlenih i visokoj poziciji, nego na svojim sposobnostima i vrlinama, svojim idejama i vizijama i svojim veštinama i rezultatima. Liderstvo i upravljanje nisu pojmovi istog značenja uprkos činjenici da se često poistovećuju. Voren Benis: Većina organizacija pati od viška upravljanja i manjka liderstava. Liderstvo je integralni deo menadžerskog posla.
Osnovni zadatak vođstva je da pronađe i održava ravnotežu između navedenih varijabli, a ono to može ukoliko vođa ima odgovarajuće sposobnosti, motivaciju i moć. Hellriegel/Slocum (1988, 267) navode sledećih pet sposobnosti karakterističnih za uspešnog vođu: 1.
2.
ovlašćenje da svoju moć podeli s podređenima njihovim uključivanjem u postavljanje ciljeva i planiranje aktivnosti; intuicija u anticipiranju pormena te pokretanje akcija da se te promene preduhitre i eksploatišu u korist preduzeća uz sve rizike koji iz toga slede; 257
3.
4.
5.
samorazumevanje koje omogućava vođi da sagleda svoje prednosti te iznađe kompenzacije za svoje slabosti; vizija koja uključuje sposobnost vođe da percipira bolju radnu okolinu i način kako da se ta okolina osigura, podudaranje vrednosti koja uklučuje sposobnost vođe da identifikuje vrednost preduzeća i vrednosti pojedinca te izvrši njihovo usklađivanje.
Ilustracija ovih sposobnosti data je na slici 32
Ovlašćenje
Intuicija SPOSOBNOST VOĐSTVA Podudaranje vrednosti
Vizija
Samorazumevanje
Slika 32: Sposobnosti vođstva (Hellriegel/Slocum, 1988)
Navedene sposobnosti ima mali broj ljudi, ali ni svi oni nisu spremni preuzeti ulogu vođe. Da bi ih se na to podstaklo, nužno je razviti takav motivacijski sistem koji će im učiniti atraktivnom ulogu vođe u radnoj situaciji. U tu svrhu menadžmentu stoje na rasplaganju ekstrinzične i intrinzične mere – prve se odnose na različite menadžerske kompenzacije (plate, bonusi, stock options i drugo), a druge se odnose na različite nematerijalne kompenzacije (društveni položaj, samoaktualizacija, karijera, itd.). Međutim, da bi vođa bio uspešan, on pored sposobnosti i motivacije mora posedovati adekvatan kvantum i tip moći. Pritom se pod moći podrazumeva svojstvo vođe da utiče na ponašanje članova grupe (podređenih) da učine ono što inače ne bi učinili. 258
Razlikuju se pet tipova moći, a to su: 1. legitimna, 2. nagradna, 3. prisilna, 4. referentna, 5. stručna moć. Legitimna moć je utemeljena na hijerarhijskom položaju vođe, te predstavlja lični formalni autoritet. Tako će predsednik kompanije imati veću legitimnu moć od podpredsenika, a ovaj potonji od generalnog direktora, i tako redom. Najmanju legitimnu moć ima supervisor, odnosno foreman koji su smešteni na najnižem hijerarhijskom nivou. Nagradna moć počiva na mogućnostima vođe da nagradi potčinjene za njihovu spremnost u izvršavanju zadataka. Njen intenzitet zavisi kako od vrste i visine nagrade, tako i od poverenja podređenih da će očekivanu nagradu i dobiti. Prisilna moć temelji se na uverenju da vođa raspolaže sankcijama koje može preduzeti protiv podređenih kada se oni ne ponašaju u skladu s njegovim očekivanjima. Te sankcije mogu biti veoma različite – smanjenje plate, democija, suspenzija, pa sve do otkaza. Referentna moć se zasniva na identifikaciji podređenih s vođom, osećaju jedinstva i želji za takvom identifikacijom. Tako se ostvaruje uticaj vođe na podređene, a da se taj uticaj i ne pokušava vršiti. Ovaj tip moći raste proporcionalno stepenu identifikacije podređenih s vođom, a što je opet rezultanta privlačnosti njegove funkcije. Stručna moć zasniva se na specijalnim znanjima koje poseduje vođa, a proteže se na područje za koje se smatra da vođa raspolaže većim znanjem. U slučaju pokušaja da vođa stručnu moć širi izvan tog područja, dolazi do gubitka poverenja i smanjenja stručne moći. Međutim, bez obzira na sve navedene tipove moći, ipak je bitno da li su podređeni spremni slediti vođu. Smatra se da će podređeni slediti svog vođu naročito u slučaju kada on poseduje određene prednosti ili uticaj ("clout"), koji se manifestuje naročito u tome da može dobiti bolje poslove za svoje podređene, dati im bolje povišice plata, osigurati im unapređenja i slično. Ove prednosti vođa može steći pozicijom u formalnoj i neformalnoj hijerarhiji organizacije. Međutim, bitno je kakvim poslovima on rukovodi te kako brzo dolazi do potrebnih informacioja za obavljanje tog posla. 259
Na uticaj vođe podređeni mogu reagovati na tri osnovna načina – (1) angažovanjem, (2) udovoljavanjem i (3) otporom. O angažovanju se govori u onom slučaju kada podređeni s entuzijazmom prihvataju i sprovode zahteve vođe. Ako pak te zahteve izvršavaju samo pod prisilom, tada se radi o udovoljavanju zahteva vođe. Odbijanje izvršenja zahteva vođe ili pak njihovo "sabotiranje" u izvršenju izraz je otpora podređenih. Yukl/Taber (1983, 39) su pokazali da upotreba stručne i referentne moći rezultira angažovanjem, upotreba legitimne i nagradne moći udovoljavanjem, a upotreba prinudne moći otporom podređenih. Međutim, postoje situacije u kojima upotreba pojedinog tipa moći daje najbolje efekte, pa će stoga vođe koristiti sve tipove moći. Sposobnost je vođe da izabere onaj tip ili kombinaciju tipova moći koja je primerena datoj situaciji. Iako se kroz gotovo čitav prethodni tekst kao “crvena nit” provlačila ideja da je liderstvo proces uticanja na aktivnosti organizacije radi ostvarenja njenih ciljeva, odnosno da su lideri glavni agenti svih opisivanih promena organizacije, potrebno je dodatno objasniti suštinu, značenje i naročito perspektive odnosa liderstva (lidera) i menadžmenta (menadžera). To je posebno važno ovde i sada (hic et nunc) tj. u zemlji gde postoje brojne predrasude o liderstvu, a istovremeno i nedostatak celovitih teorijsko – metodoloških analiza različitih aspekata liderstva kao višeslojnog i višeznačnog fenomena. Nažalost, niti prostor niti namera ove skripte ne dopuštaju nam da pokušamo učiniti značajniji prodor u tom smeru, ali verujemo da će i ovih nekoliko narednih stranica biti dovoljno da ukažemo na neke najvažnije relacije liderstva i promena i liderstva i menadžmenta. Kao najvažniju prethodnu napomenu želimo istaći stav da je liderstvo sposobnost koja se i uči, ali i nasleđuje, odnosno stav da je liderstvo i nauka i umetnost. U tom smislu lideri su odgovorni za buduće liderstvo. Oni su hrabri i uporni ljudi koji svoje vizije na etički prihvatljiv način pretvaraju u nove realnosti. Oni su komete (Kreativni, Otvoreni, Motivisani, Efektivni, Timski orijentisani) ljudi koji donose promene, jer samo pomoću promena oni žele i mogu da iskazuju svoj uticaj na okruženje (unutrašnje i spoljašnje), ali i svoj karakter kao “kreativnih buntovnika s – razlogom”.
260
Deo razloga zašto su takvi objašnjava i donja tabela u kojoj se opisuje nova realnost za liderstvo poređenjem tzv. stare i nove paradigme56: stara paradigma
industrijsko doba stabilnost kontrola konkurencija stvari jednoobraznost
nova paradigma
informatičko doba promene ovlašcivanje kolaboracija ljudi i odnosi raznolikost
Elementi procesa liderstva Polazeći od suštine procesa liderstva, kao procesa uticanja, otkrivamo i tri najvažnija njegova elementa: - angažovanje sledbenika – ko može zadobiti poverenje potencijalnih sledbenika; - saopštavanje vizije i strategija – šta se želi ostvariti; - ostvarivanje (vođenje i uticanje) vizija – kako. Da bi neko zaista mogao okupiti sledbenike s kojima će moći da realizuje neku viziju to najpre podrazumeva da taj (lider) poseduje osobine, zapravo zbir ili kombinaciju osobina, koje nisu svojstvene baš svima ljudima, mada su tipično ljudske osobine. U stvari, ako navedemo samo neke od osobina lidera: a) zagledanost u budućnost (vizija); b) lična odgovornost i poštenje (etika); c) kreativnost i inteligencija; d) moralna hrabrost i samopregor; e) emocionalna stabilnost; f) samopouzdanje; g) “volja za moć”; h) lojalnost grupi/timu; i) stručna kompetentnost itd., onda postaje jasno zašto nije veliki broj ljudi koji istovremeno poseduje sve te osobine, ili barem veći deo njih. Znači, liderstvo je, kao neophodna veština i uslov za vođenje promena veoma redak resurs u organizaciji. Mada je za uspeh organizacije uvek potrebno i liderstvo i menadžment, između njih postoje značajne razlike. Većina vodećih teoretičara57 organizacije i 56
Prema: Daft, R. L. (1999), Leadership, Theory and Practice, The Dryden Press, Fort Worth, TX 57 Videti jedan od novijih priloga znamenitog Warrena Bennisa The Leadership Advantage, Leader to Leader, No. 12, Spring 1999. (ili http://www.pfdf.org
261
menadžmenta vole da istaknu da u preduzećima ima mnogo menadžera (nažalost ne uvek i dobrih), a malo lidera. Ovi drugi su stvarni nosioci efektivnih promena i svoju moć zasnivaju na snazi svoje ukupne ličnosti (stručne, moralne, profesionalne), a ne na formalnoj poziciji u organizaciji. Sjaj i oštrina “liderskog dijamanta” (Slika 33) ogleda se u skladnom odnosu četiri najvažnije karakteristike lidera: odličnog poznavanja realnosti, osećanja za budućnost (vizija), odgovornog (etika) i energičnog (hrabrost) zalaganja za promene.58
vizija
realnost
MOĆ
etika
hrabrost
Slika 33: Dijamant liderstva
U literaturi postoje brojna ukazivanja na razlike između menadžmenta i liderstva, odnosno menadžera i lidera. Suština je u tome da su i jedni i drugi neophodni učesnici promena, s tim da ih lideri osmišljavaju, pokreću, inspirišu i okuražuju druge da se u njih uključe (formiraju timove sledbenika), dok su menadžeri više orijentisani na operativnu realizaciju projektovanih promena. Razume se da jedno bez drugog ne može i da je najbolje kada se to spoji, što znači da se izvrši pomeranje od menadžera ka lideru, ali i da lideri uvažavaju menadžerski nivo percepcije, pre svega zbog jačanja osećaja za realističnost i sprovodljivost svojih vizija. Svojevrsna konvergencija menadžerskog (interno orijentisanog) i liderskog (eksterno orijentisanog) pristupa nije 58
Prema: Peter Koenstenbaum: Leadership: The Inner Side of Greatness, Jossey – Bass Publisher, San Francisko, 1991, p. 33
262
samo put jačanja tzv. transformišuće funkcije liderstva, nego je i proces nastanka tzv. metamodela liderstva (Slika 34) koji uzima u obzir uticaj svih tzv. situacionih i posrednih varijabli. Osobine lidera Potreba za uspehom Potreba za mo}i Samopouzdanje Emocionalna zrelost Tehni~ko znanje Konceptualno znanje Poznavanje me|uljudskih odnosa
Li~na mo}
Menad`ersko pona{anje Planiranje Re{avanje problema Razja{njavanje Pra}enje Informisanje Motivisaje Upravljanje konfliktima
Priznavanje Nagra|ivanje Podr`avanje Mentorstvo Povezivanje Konsultovanje Predstavljanje
Posredne varijable
Rezultuju}e varijable
Prate}i napori Sposobnost i jasno}a uloga Organizacija rada Kooperacija Podudarnost resursa Spolja{nja koordinacija
Performanse jedinice Profitabilnost Opstanak i rast Ostvarivanje ciljeva Zadovoljstvo svih ~lanova
Situacione varijable Pozicija mo}i Priroda podre|enih Zadatak/Tehnologija Organizaciona struktura Priroda okru`enja Zavisnost od spolja{nje sredine Dru{tveno-politi~ke snage Organizaciona kultura
Slika 34: Metamodel liderstva Prema: B. Brocka & M. S. Brocka: Quality Management, 1992, Business One, Irwin, Homewood, Ill., p.114
Principi liderstva Kao proces u kojem lideri ostvaruju dodatni uticaj iznad usaglašene menadžerske nadležnosti za ostvarivanje ciljeva preduzeća, liderstvo se svodi na tri ključne oznake: biti, znati, delovati. Već pomenuti autoritet, W. Bennis, ukazuje na veći broj principa koji predstavljaju polazne
263
stavove i uslove za postizanje liderske pozicije59: Upoznajte sebe i potražite načine samopoboljašnja. Upoznavajući svoje atribute (biti, znati, činiti) mislite na njihovo neprekidno jačanje, a to se može postići čitanjem, proučavanjem sebe, uzimanjem časova itd. (dakle, učenjem – nap. S. P.); Budite tehnički vešti. Kao lider morate poznavati svoj posao, kao i zadatke svojih nameštenika; Tražite odgovornost i preuzimajte odgovornost za svoje akcije. Analizirajte situaciju, korigujte poteze i idite u susret novim izazovima; Donosite opravdane i blagovremene odluke; Postanite primer. Budite uzor za svoje radnike. Oni ne moraju samo čuti ono što očekuju, nego žele i videti; Upoznajte svoje ljude i učinite da im bude prijatno. Upoznajte ljudsku prirodu i značaj iskrene brige za svoje radnike; Obaveštavajte svoje ljude. Naučite da komunicirate sa svojim ljudima, nadređenima i svim ostalim ključnim ljudima unutar organizacije; Razvijte osećaj odgovornosti kod svojih ljudi. Razvijte dobre karakterne osobine kod svojih ljudi što će im pomoći da lakše nose svoje profesionalne odgovornosti; Potrudite se da zadaci budu razumljivi, nadgledani i ostvareni. Komunikacija je ključ ove odgovornosti; Obučavajte svoje ljude kao tim. Mada mnogi tzv. lideri nazivaju svoju organizaciju, odeljenje, sektor itd. timovima, oni to u stvari nisu...oni su samo grupa ljudi koja obavlja svoj posao; Upotrebite sve sposobnosti svoje organizacije. Razvijajući timski duh bićete sposobni da aktivirate pune kapacitete svoje organizacije, odeljenja ili sektora.
59
Videti web-site: update, April 2000.
264
http://www.nwlink.com/~donclark/leader/leadcon.html,
last
Vođa i njegova obeležja Vođa (leader) se u literaturi najčešće definiše kao osoba koja utiče na ostale članove grupe, odnosno kao osoba koja pokreće u socijalnim situacijama, planira i organizuje akciju i tako postupajući izaziva saradnju ostalih (Zvonarević, 1981, 459-460). On se stavlja na čelo grupe, deluje inspirativno i pomaže članovima grupe u ostvarenju ciljeva aktivirajući maksimalno njihove sposobnosti. Vođa je usmeren prema budućnosti – on oblikuje viziju te usmerava članove grupe njenom ostvarenju. U literaturi se mogu naći brojne funkcije vođe, ali se ipak sve one mogu grupisati u nekoliko osnovnih skupina, i to: 1. Funkcije vezane za zadatke: strateg, izvršilac, koordinator, nadzornik, evaluator, rešavalac problema, ekspert, 2. Kulturne funkcije: misionar, model poanašanja za druge, 3. Simbolične funkcije: vizionar, interpretator, onaj koji igra ulogu oca ili majke, moralni autoritet, 4. Političke funkcije: reprezentant, 5. Funkcije vezane uz međuljudske odnose: trener, arbitar, učitelj, "sluga", komunikator. Iz navedenih je funkcija vođe, kako se vidi, moguće izvesti različite tipove vođe primerene datoj situaciji. Na delotvornost vođe utiču: sposobnost percepcije određene situacije obrazovanje, iskustvo i ličnost vođe razumevanje zadataka vođe, očekivanja nadređenog i stil, očekivanja saradnika, obrazovanje, zrelost i ličnost podređenih. Osnovni zahtevi i zadaci vođe su (Zvonarević, 1981, 475-176): 1. Psihološki zahtevi: psihološki oslonac članovima grupe, nosilac odgovornosti, žrtveni jarac, 2. Socijalni zahtevi: organizator, arbitar, informator, kadrovik, 3. Stručni zahtevi: rešavanje stručnih problemaa, učitelj, pomagač, učenik. Izbor vođe zavisi od tri glavna faktora, a to su: a) grupa koju treba voditi, b) zadatak koji treba izvršiti i c) situacija u kojoj se to sve odvija. 265
Iz svega što je do sada rečeno o menadžmentu, vođenju, vođstvu i vođi, očito je da menadžer i vođa nisu sinonimi, već da među njima postoje krupne razlike koje se najbolje mogu uočiti iz tabele 20. Tabela 20: Razlika između menadžera i vođe
Menadžer 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
8. 9. 10.
11. 12. 13.
Deluje isključivo u organizovanim grupama. Ne stoji ispred grupe kako bi je inspirisao i motivisao. Ne mora uvek biti jako aktivan. Odlučuje samo na temelju dovoljne količine informacija. Radi sistemom eliminacije dok ne dođe do cilja. Usmeren je na efikasnost. Svaki menadžer ne može, a niti mora biti vođa (puno je menadžera koji nisu vođe). Od saradnika traži samo izvršenje zadataka. Ima legitimni autoritet koji mu njegovi podređeni priznaju. Legitimni mu autoritet omogućava da saradnici izvršavaju njegove naloge. Orijentisan je na rešavanje problema. Ima ravnodušan odnos prema ciljevima. Dorastao je složenosti.
14. Održava poslove. 15. Računa na kontrolu. 16. Radi stvari na pravi način.
Vođa 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Može delovati u organizovanim grupama. Stoji ispred grupe kako bi je inspirisao i motivisao. Uvek je aktivniji od menadžera. Ne čeka da sakupi sve potrebne informacije za odlučivanje. Odmah cilja cilju. Usmeren je na efektivnost. Ne mora biti menadžer (puno je vođa izvan redova menadžera).
8.
Mora pridobiti saradnike za ostvarenje vizije. 9. Ima harizmu autoriteta pa vodi sledbenike jer mu oni dopuštaju. 10. Poverenje koje ima nije večno pa ga mora stalno iznova osvajati. 11. Orijentisan je na usmeravanje poslova. 12. Ima aktivan i osoben odnos. 13. Sposoban je snalaziti se s promenama. 14. Razvija poslove. 15. Računa na poverenje. 16. Radi prave stvari.
Izvor: Sikavica, P., Management , EF Zagreb, 1997, 74-75.
Sve navedeno pokazuje ne samo složenost pojma vođe, već prvenstveno složenost njegove uloge u realnom životu. Stoga nije čudno što su brojni autori posvetili ogromnu pažnju problemima vođstva, a što se najbolje može videti u velikom broju bibliografskih jedinica iz ovog područja. 266
Modeli vođstva Model osobina Ovo je najstariji model vođstva koji se razvio još od davnina iako je svoju teorijsku elaboraciju doživeo prilično kasno. Njegov je razvoj prošao kroz tri faze, a to su: 1. teorija velikih ljudi, 2. rani profil osobina, 3. savremeni profil osobina. U početnoj fazi razvoja ovog modela većina istraživanja vođstva fokusirana su na osobu vođe, tj. njegove osobine. Zastupano je mišljenje da ukoliko postoji neka osobina, to ona implicitno utiče na efikasnost vođstva. Vođa je morao imati urođene osobine ukoliko je želeo biti uspešan. Te urođene osobine, kao što je inteligencija, osobnost, fizičke karakteristike, sposobnost upravljanja, socijalne osobine i drugo, različito su se odražavale od jedne do druge situacije. Budući da svi pojedinci nisu imali ove osobine, samo oni koji su ih imali bili su razmatrani kao potencijalne vođe. Ovaj je model zasnovan na teoriji velikih ljudi, po kojoj se vođe rađaju, a ne stvaraju. Naime, sposobnost efikasnog vođenja je prirođena sposobnost koja se ne može steći nikakvom obukom. Prema tome, trebalo je pronaći načina kojim se moglo otkriti i podstaknuti te osobine vođenja, a što je omogućavalo da se vođa razlikuje od onih koji to nisu. Krajem 40-ih i početkom 50-tih godina nastupila je druga faza tazvoja modela osobina, tzv. rani profil osobina. Tu fazu karakteriše mišljenje teoretičara da uspešan vođa poseduje određene osobine, te da će organizacijska efikasnost biti bolja ukoliko se za vođu izabere osoba koja ima poželjne osobine ili kvalitete. Tako Hellriegel/Slocum (1988) razlikuju pet grupa ovih osobina, i to: 1. fizičke osobine: mlađih godina, energičan, dopadljive spoljašnjosti, visok i tanak, 2. socijalna pozadina: obrazovan u prikladnim školama i društveno istaknut ili se, pak, uspinje na društvenoj lestvici, 3. lične karakteristike: prilagodljiv, agresivan, emocionalno stabilan, dominantan, samouveren, 4. socijalne karakteristike: šarmer, taktičan, popularan i kooperativan, 267
5. karakteristike u odnosu na zadatak: tera na isticanje, spremno prihvata odgovornost, inicijativan, orijentisan prema zadatku, poseduje dobre interpersonalne sposobnosti. Međutim, uvidelo se da ne postoje osobine za koje se sa sigurnošću može tvrditi da su karakteristične za dobrog vođu. Yukl (1989) je ponudio neke mogućnosti koje su prikazane u donjoj tabeli. Tabela 21: Osobine i sposobnosti karakteristične za uspešnog vođu
Osobine prilagodljiv situaciji oprezan ambiciozan i ciljno orijentisan samouveren kooperativan odlučan pouzdan dominantan energičan pun samopouzdanja spremno prihvata odgovornost emocionalno stabilan Izvor: Hersey/Blanchard, 1991, 98.
Sposobnosti
pametan (inteligentan) kreativan taktičan dobar govornik poznaje zadatak organizovan uverljiv društveno istaknut
Neki su autori na temelju ovakvih lista osobina pokušali izraditi popis najfrekventnijih, pa je tako Stogdil istakao pet ključnih osobina vođe, a to su: 1. inteligencija, 2. učenost, 3. pouzdanost u vršenju obaveza, 4. aktivnost i socijalna participacija, 5. socijalno-ekonomski status. Međutim, ubrzo se pokazalo da takav pristup koliko god bio koristan nije adekvatan s obzirom da je malo sobina koje bi se mogle tretirati zajedničkim svim vođama. Tako Handy (1976) navodi da je oko 1960. godine bilo sprovedeno preko 100 studija ove vrste, a kojima je bilo identifikovano tek 5% zajedničkih osobina. Najčešće su se javljale tri osobine – (1) inteligencija, (2) energičnost i (3) snalažljivost,
268
ali je to bilo nedovoljno da bi se diferencirale potencijalne vođe od onih koji to nisu. U trećoj fazi razvija se tzv. savremeni profil osobina oblikovanja kome je posebno doprineo Warren Bennis (1984). On je intervjuisao 90 veoma uspešnih menažera koji su predstavljali dosta uspešan uzork, te identifikovao četiri zajedničke grupe kompetencija (ili osobina), i to (Kreitner, 1989): Upravljanje pažnjom. Kombinacija vizije i jake lične obaveze privlače druge i inspiriše ih da opaze novi uzrast. Upravljanje značenjem. Uspešan vođa poseduje izuzetnu sposobnost komuniciranja koja mu služi za priključivanje drugih s njihovim slučajem. Upravljenje poverenjem. Jasna i konstantna usresređenost na centralne ciljeve izgrađuje poverenje drugih s obzirom da oni tako sagledavaju položaj vođe. Upravljanje sobom. Uspešne vođe neguju svoje prednosti, a uče iz svojih nedostataka. Pomoću ovih osobina moguće je po mišljenju Bennisa utvrditi aspiracije vođe, a što je svakako značajno za praksu vođenja. On je predložio vođama da svoje organizacije osposobe na način da kreiraju takvu okolinu i takve radne uslove u kojima će se podređeni osetiti značajni i potrebni. Osim toga, ti uslovi trebaju biti takvi da kvalitet i posvećenost poslu podstaknu na radne učinke. S druge pak strane, postavilo se i pitanje negativnih osobina koje sprečavaju osobu da iskaže svoj potencijal uspešnog vođe. Tako je Geier u jednoj od svojih studija ustanovio tri takve osobine – neinformisanost, nezainteresovanost i krutost. Vezano uz to postavilo se pitanje: zašto su ove tri osobine kritične? Kritičnost se, naime, manifestuje u pretpostavci da drugi članovi grupe obično smatraju da ove tri osobine usporavaju i sprečavaju postizanje zajedničkih ciljeva grupe. Istražujući razlike između poslovođa koji su vertikalno penetrirali i onih koji to nisu, McCall i Lombardo su ustanovili da su ovi poslednji imali sledeće slabosti ("fatalne greške"): 1. bezosećajnost prema drugima: oštar, zastrašivački, tiranski stil, 2. hladnoća, arogancija, 3. izdaja poverenja, 4. prekomerna ambicija: vođenje prljave politike i slično, 5. specifično rešavanje poslovnih problema, 269
6. nesposobnost strategijskog razmmišljanja, 7. nesposobnost vođenja efikasne kadrovske politike, 8. nesposobnost prilagođavanja nadređenom koji ima drugačiji stil, 9. zavisnost od savetnika ili mentora. Nasuprot McCallu i Lombardou, koji su istraživali slabosti, Kirkpatrick i Locke istražili su osobine koje su važne za osobu koja želi biti uspešan vođa te došli do sledećih osobina (Hersey/Blanchard): 1. cilj, ambicija, energija, upornost, inicijativa, 2. motivisano vođstvo (društveno i lično), 3. iskrenost i poštenje, 4. samopouzdanje (uključujući emotivnu stabilnost), 5. razumevanje, 6. poznavanje posla, 7. druge sposobnosti: harizma, kreativnost, fleksibilnost. Neka istraživanja koja su sprovedena 1991. godine u Nemačkoj istakla su sledeće poželjne kompetencije menadžera: Strategijska kompetentnost (globalno mišljenje u internacionalnim dimenzijama, umreženo mišljenje, sposobnosti za viziju, sposobnost za odlučivanje i sprovođenje, sigurnost pregovaranja). Socijalna kompetentnost (sposobnost za međunarodne timove, sposobnost motivacije i uveravanja, sposobnost učenja i inovacija, lično značenje i uzor). Stručna kompetentnost (univerzitetsko obrazovanje s dodatnom nadstrukovnom kvalifikacijom i boravak u inostranstvu, osim štabskog i linijsko iskustvo, kvalifikacija za delovanje u mnogim funkcijskim područjima, najmanje trogodišnje inostrano iskustvo u dve zemlje, najmanje dva strana jezika sigurna za pregovore). Iako su neke pretpostavke teorije osobina relevantne i danas, teoretičari nisu mogli objasniti vođenje samo osobinama menadžera. Prvo, lista takvih osobina bila je beskrajna, zatim efikasnost menadžera je umnogome zavisila i od date situacije, stoga vođenje koje je efikasno u jednoj, ne bi se pokazalo efikasno u drugoj situaciji. Na toj osnovi Weihrich i Koontz (1994) kontaliraju da ove studije nisu bile plodonosan pristup u objašnjavanju vođenja. Ne poseduju sve vođe svaku osobinu, a mnoge osobe koje nisu vođe mogu posedovati mnoge ili sve od tih osobina. Takođe, ovaj pristup ne daje odgovor u kojoj meri osoba treba da poseduje neku od navedenih osobina. Nadalje, 270
mnogobrojne studije ne slažu se u pogledu osobina vođa niti u pogledu njihove povezanosti sa stvarnim primerima vođenja. Osnovno ograničenje modela osobina je u njegovoj koncentraciji na primarno fizičke (telesne) i personalne karakteristike vođe. Što se tiče telsnih osobina, one nisu u korelaciji s uspešnim vođstvom iako one mogu biti od pomoći u fizičkim performansama nekog posla. Nešto je drugačija situacija s personalnim osobinama s obzirom da su neke od njih povezane s uspešnim vođstvom. Uprkos ovim ograničenjima ipak treba istaći značenje ovog pristupa kada je reč o socijalnim osobinama koje imaju, doduše, više karakter kontraindikacija za vođenje. Naime, socijalne karakteristike, kao što su sposobnost komuniciranja, identifikacija s grupom, konceptualna sposobnost i slično, nisu apsolutno nužne osobine vođstva, ali svaka od njih može pomoći individualnom uspehu vođe.
Modeli ponašanja Biheviroralni modeli utemeljeni su na istraživanju ponašanja vođstva, a koje rezultira u stilovima vođstva. Ovim se problemima poklanjala posebna pažnja već za vreme Drugog svetskog rata, a naročito 50-ih godina. Tada se posebno istraživao odnos između pojedinih stilova – autokratski versus demokratski, ili ljudima orijentisan versus zadacima orijentisan stil. Na toj su osnovi razvijeni brojni modeli koji su se uvek nalazili na kontinuumu od onog autoritarnog na jednom kraju, preko onog demokratskog na sredini, pa do onog laissez-faire stila na drugom kraju kontinuuma. Analiza ta tri klasična stila vođstva data u tabeli 22 pokazuje njihovu stvarnu autonomiju. Tabela 22: Tri klasična stila vođstva
AUTORITARAN
DEMOKATSKI
LAISSEZFAIRE
Priroda Vođa drži svoja ovlašćenja i odgovornost.
Vođa delegira veliki deo ovlašćenja dok zadržava konačnu odgovornost.
Vođa raspoređuje ljude na jasno definisane zadatke.
Rad je podeljen te se raspoređuje na temelju participacije u donošenju odluka.
Vođa uskraćuje odgovornost i odriče se ovlašćenja. Članovi grupe se upućuju da sami biraju zadatke i rade ono što najbolje
271
Tok kumunikacija je prvenstveno odozgo prema dole.
Tok kumunikacija je dvosmeran - odozgo prema dole i odozdo prema gore.
mogu. Tok kumunikacija je primarno horizontalan između ravnopravnih članova grupe.
Primarna prednost Pritisci su brzi, uredni i daju očekivane performanse.
Podizanje ličnih participacijom.
obaveza
Dozvoljava samopokretanje prema sopstvenom viđenju nezavisno od uticaja vođe.
Primarni nedostaci Pristup tendira gašenju individualne inicijative.
Demokratski proces trošenje vremena.
je
Grupa može biti nošena besciljno u odsustvu vođe.
Izvor: Kreitner, 1989, 514.
Da bi se pobliže objasnile razlike između ova tri klasična stila vođstva, valja se pre svega osvrnuti na različite načine na koje vođe motivišu ljude. Ako njihov pristup naglašava nagrađivanje (npr. novčano), za vođu se može reći da koristi pozitivan stil. Bolja edukacija i obučenost zaposlenih, veći zahtevi za samostalnošću i drugi faktori stvorili su kod zaposlenih osećaj zadovoljstva, te ih učinili zavisnim od pozitivnog vođstva. Ako pak vođa koristi kazne, tada on primenjuje negativno vođstvo. Ovaj pristup može u mnogim situacijama doneti dobre rezultate, ali u pogledu cena koja je plaćena suviše je visoka. Negativno vođstvo deluje dominirajuće i nadmoćno nad ljudima. Kako bi prisilio zaposlene da izvrše svoje zadatke, vođa na njih vrši pritisak kažnjavajući ih gubitkom posla, opomenom u prisustvu drugih, suspenzijom na nekoliko dana bez plate i sl. Vođa koristi svoj autoritet i položaj živeći u lažnom uverenju da će njegove mere koje sprovodi "zastrašiti" zaposlene i povećati proizvodnost. Raspon ovih stilova varira od čvrsto pozitvnog do čvrsto negativnog. Autoritaran model obično implicira negativan stil, dok loissez-faire implicira pozitivan stil, a demokratski se stil nalazi između ova dva stila vođstva. Svaki od ovih stilova ima svoje dobre i loše strane. Vođe povremeno koriste sva tri stila odjednom, pri čemu je samo jedan od njih dominantan. 272
Vođa s autoritarnim stilom preuzima na sebe svu moć i donošenje odluka. Od zaposlenih očekuje da izvršavaju njegove naloge. Sam preuzima celokupnu kontrolu i snosi punu odgovornost za sve odluke. Autoritarno se vođstvo temelji na strahu zaposlenih, pretnjama i kaznama. Iako je ono tipično negativno, ipak može biti i pozitivno ukoliko vođa pokaže želju da povremeno nagradi zaposlene za postignute rezultate. Prednost je autoritarnog vođstva u tome što ono uvek rezultira zadovoljstvom vođe, omogućuje brze odluke, omogućava kontrolabilnost izvršenja podređenih i drugo. Nedostatak mu je u tome što ga većina zaposlenih ne voli, pogotovo onda kada uzrokuje strah i frustraciju. Vođa s demokratskim stilom dobrovoljno se odriče autoriteta, kojega prenosi na zaposlene, a sam zadržava konačnu odgovornost. Odluke se donose u saradnji s podređenima i uz njihovu podršku što celi proces odlučivanja znatno usložava. Vođa i grupa deluju kao jedinstvena socijalna celina, u kojoj su oni informisani o zadacima, te motivisani da iznose svoje zamisli i predloge. Laissez-faire stil vođstva se koristi kada vođa želi izbeći moć i odgovornost. Vođa s ovim stilom veoma je zavisan od grupe prilikom postavljanja ciljeva. Članovi gruope se međusobno motivišu; vođa igra sporednu ulogu. Ovaj stil vođstva ignoriše doprinos vođe isto kao što autoritaran stil vođstva ignoriše doprinos grupe. S obzirom da vođa laissez-faire stila omogućava različitim grupama da vode autonomne politike, to može dovesti do haosa, pa se ovaj stil obično ne koristi kao dominantan. Opšta je karakteristika bihevioralnih modela da pokušavaju odrediti "najbolji stil vođenja", koji bi bio efikasan u svim situacijama. Tako se dugo vremena smatralo da je demokratski model najbolji model, ali su istraživanja pokazala da to uvek nije baš tako. Utvrđeno je da neki zaposleni više preferiraju jasne direktive negoli participaciju u odlučivanju o tome što oni trebaju raditi. Sve je to uslovilo daljnja traženja zadovoljavajućih rešenja iz čega su rezultirali različiti bihevioralni modelu vođstva od kojih su najpoznatije dve sledeće grupe: 1. Model autokratsko-demokratskog vođstva u koje spadaju: model autokratsko-demokratsko vođstvo, Likertovi sistemi vođstva, model kontinuuma stilova vođstva. 273
2. Modeli vođstva orijentisani na varijable zadatak-ljudi u koje spadaju: Michigan studije, Ohio studije, Managerial Grid, Teorija 3-D i Harvard studije. Dok su u istraživanju uspešnosti vođstva modeli autokratskodemokratskog vođstva usmereni na kontinuumu od autokratskog do demokratskog, dotle su modeli vođstva orijentisani na varijable zadatak-ljudi usmereni na odnos zadataka i podređenih.
Liderstvo za XXI vek Savremena menadžerska literatura i dalje u fokusu svojih istraživanja ima liderstvo kao rastuće važan aspekt menadžerske prakse. To je posebno izraženo zbog apostrofiranja novih znanja i veština koje savremeni menadžeri usvajaju putem obrazovanja i iskustva, a posebno u procesima globalizacije poslovanja i interferencije različitih kulturnih obrazaca. U tabeli 23 navodimo nekoliko elemenata poređenja konvencionalnog i budućeg liderstva.
274
Tabela 23: Poređenje konvencionalnog i budućeg liderstva
Konvencionalno liderstvo Lideri u poslu vode i upravljaju Ne postoji jasna razlika između liderstva i menadžmenta Oni se nalaze na rukovodećim pozicijama Liderstvo je formalna uloga Oni donose strateške odluke Oni su dobri u upravljanju ljudima Oni poseduju emotivnu inteligenciju Oni prodaju karte za novo putovanje i vode grupu do odredišta
Liderstvo za XXI vek Liderstvo = zalaganje za nove pravce Menadžment = staranje da se posao odradi Svi zaposleni mogu da se zalažu za nove pravce Liderstvo može da se pokaže od dna ka vrhu ili horizontalno prema ljudima koji nisu direktno odgovorni vama Liderstvo nema nikakve veze sa upravljanjem ljudima – to je menadžment Lideri ne donose odluke. Čin liderstva se sastoji u čistom neformalnom uticaju Lideri prodaju karte za putovanje; Menadžeri voze autobus do
odredišta
TIMOVI I TIMSKI RAD Pod timom se podrazumeva poseban oblik formalne organizacije zajedničkog rada manjeg ili većeg broja ljudi, koje povezuju postavljeni zadaci i ciljevi, planirani poslovi i isti ili približno isti motivi i interesi. Organizuje se po unapred utvrđenim principima i pravilima. Pozitivna iskustva timskog rada odlučujuće deluju na proces preobražaja hijerarhijskih, odnosno nadređeno–podređenih odnosa u horizontalne, saradničko–kreativne i stvaralačke odnose u procesu rada, što je od velikog značaja za dalju i efikasnost i humanizaciju proizvodnih odnosa. Pokazalo se da dobro zamišljen i uspešno organizovan timski rad, između ostalog obezbeđuje i pozitivnu singeriju koja predstavlja dodatnu vrednost zajedničkog rada. Povećava produktivnost i ukupne efekte poslovanja. Razvoj timova i timskog rada je veoma dinamičan i odvija se u nekoliko faza: 275
Forming (Formiranje) Pojedinci često imaju različite ideje o cilju. Nema dovoljno poverenja, veoma se pazi na ono što se govori. Svi su veoma oprezni i međusobno se proveravaju. Storming (Previranje) Mogući su početne napetosti i konflikti oko cilja, vodstva i radnih procedura. Ima se osećaj da grupa nikada neće postati pravi tim i uspeti. Norming (Stvaranje grupnih normi) Razvija se zajednička vizija i postavljaju se zajednički ciljevi. Članovi grupe uče kako najbolje raditi zajedno. Performing (Rad na zadatku) Postoji jasna, zajednička vizija, visok stepen poverenja i otvorena komunikacija. Grupa je efikasna unutar postavljenih parametara. Transforming (Transformisanje grupe)
Principi timskog rada Uspešan i efikasan tim karakteriše jasan cilj i pravac delovanja, jedinstvo, međusobna vezanost i podrška među članovima tima. Takva grupa uspešnih ljudi se stvara, a u tom procesu centralna uloga pripada odgovornom menadžeru, koji treba da neguje, stimuliše i sprovodi sledeće postulate60: 1. vedra, neformalna, prijatna i opuštena atmosfera 2. precizno određivanje i razumevanje cilja i načina rada uz saglasnost i prihvatanje svih učesnika i isticanje koristi za organizaciju i članove tima ispunjenjem zadatka 3. merljivost ciljeva 4. otvorena, aktivna i slobodna komunikacija u kojoj učestvuju svi članovi grupe, uz stalnu koncentrisanost na zadatak 5. strpljivost i spremnost da se pažljivo saslušaju drugi članovi tima, uz međusobno poštovanje 60
Videti: www.plark.net
276
6. postojanje osećaja odgovornosti svakog pojedinca pred grupom i grupe pred svakim pojedincem 7. odsustvo svake dominacije i agresije 8. stimulisanje kreativnih ideja, bez straha da se ispadne "smešan" 9. kritike su slobodne i dobrodošle, ali bez otvorenih ili prikrivenih napada na ličnost, uvek usmerene na poboljšanje postojećih rešenja 10. neslaganja se ne stavljaju "pod tepih", već se pažljivo razmatraju i analiziraju 11. težnja da se odluke donose konsenzusom, kao načinom koji konflikte i neslaganja ostavlja za sobom i omogućava da svi učesnici "punom snagom" i entuzijazmom pristupe sprovođenju donetih odluka. Pravo da se "izdvoji" mišljenje predstavlja nesporno pravo svakog člana tima, i način da ostali učesnici još jedanput preispitaju svoju odluku 12. kada je odluka doneta, podela pojedinačnih zaduženja i njihovo efikasno sprovođenje. Tim koji deluje na ovim principima takođe odlikuju sledeće jedinstvene karakteristike: - zajedničko geslo i identitet (razne interne šifre, šale, govorne fraze, svojstvene samo članovima istog tima po kojima se oni međusobno prepoznaju) - entuzijazam (članovi tima su spremni da samoinicijativno, ako je potrebno, rade više i duže od radnog vremena) - zajednički proživljeni događaji (u svakom timu postoje zajednička iskustva sastavljena od uspeha i kriza koja međusobno spajaju članove tima, jačajući uzajamno poverenje i osećaj zajedništva) - uzajamna naklonost članova (osećaj sreće i zadovoljstva što se radi zajedno, redovna je pojava među članovima uspešnog tima)
Razlike između tima i sličnih oblika organizovanja Poistovećivanje tima sa grupom veoma je često, čak i u stručnoj literaturi. To, naravno, nije ispravno. Grupa je širi pojam od tima. Kod grupe je ukupan rezultat rada prost zbir pojedinačnog rada dok kod tima to nije, nego je nešto više od 277
toga. Efekti timskog rada ne zavise samo od individualnog učinka pojedinaca, dok kod grupe zavise isključivo od individualnog učinka pojedinca. Članovi grupe imaju manju odgovornost. Članovi tima imaju precizno utvrđen cilj, dok ga članovi grupe ne moraju imati.Timovi imaju veću autonomiju u radu. Grupa može redefinisati svoje zajedničke ciljeve i može brzo reagovati na promenu. Vodstvo je zajedničko, poverenje je vrlo visoko, a komunikacija otvorena. Tim je kompaktnija skupina ljudi komplementarnih znanja sposobnosti i veština dok grupa ne mora da bude tako organizovana. Timski koncept postaje zaseban i autonoman a u mnogim preduzećima i dominantan koncept poslovanja, dok je grupa paralelna i po pravilu sporedna organizacija ljudi, čija aktivnost ne zadire u tradicionalni proces poslovanja i organizovanja. Ipak, treba reći da timovi nisu rešenje za sve izazove sa kojima se suočava savremena organizacija, ali su veoma vitalni i biće i dalje osnova uspešnog poslovanja svih institucija i organizacija. Program timskog rada predstavlja mrežu ljudi, a ne skladište podataka, informacija ili znanja. Naglasak je na bogatstvu komunikacija, na nijansama različitosti i ljudskoj dimenziji komunikacije licem u lice.
Sinergizam ili antagonizam? Ukoliko se uvažavaju postulati na kojima počiva timski rad, konačan rezultat biće siner gizam, kao pojava koja donosi uspeh i nov kvalitet. Matematički, sinergizam bi se mogao izraziti formulom 2 + 2 ≥ 4 Analizirajući timski rad baziran na poštovanju gore navedenih principa, može se reći da sinergizam predstavlja pojavu kada se uspešnom interakcijom i komunikacijom među članovima tima rađa nov kvalitet koji prevazilazi prost zbir ideja ili rešenja sa kojim su članovi tima ušli u timski rad. Međutim, ukoliko se principi timskog rada ne poštuju, kao posledica dominacije pojedinih članova, konflikata, ličnih netrpeljivosti itd., rezultat timskog rada je antagonizam sa pogubnim posledicama i rezultatima za konkretni projekat, čitavu organizaciju i sve članove pojedinačno. To je razlog da se u razvijenim zemljama mnogo pažnje i velika sredstva poklanjaju sticanju znanja u oblasti timskog rada. Podatak da 80% američkih kompanija intenzivno ulaže u timski rad predstavlja
278
značajnu informaciju i ozbiljan putokaz za naše menadžere i organizacije. Poznati autori, Davenport i Prusak, razmišljajući o kreiranju znanja smatraju da je jedna od veoma važnih faza i proces fuzije. Kroz ovaj proces, ljudi koji rade skupa uspevaju da predstave svoju kompleksnost i da kroz eventualne konflikte kreiraju novu sinergiju. Tako su ljudi sa različitim perspektivama primorani da rade zajedno na problemima i projektima i da skupa dođu do odgovora. Slično razmičljaju Nonaka i Takeuči smatrajući da je okupljanje ljudi sa različitim znanjima i iskustvima jedan od neohodnih uslova za kreiranje znanja. Razlike među individualnostima omogućavaju timu da rešavanju problema ne prilazi rutinski, već da se raznolika postojeća znanja i stare ideje kombinuju na nove načine. Osim navedenih timskih struktura, u najnovije vreme javljaju se novi oblici organizovanja (zajednice i mreže), koje se uglavnom vezuju za organizcije čiji se rad temelji na znanju i informacijama. Njihova sličnost sa timovima se ogleda u sledećem: stvaraju prostor za samodokazivanje i samopotvrđivanje kreiranje novih i drugačijih ideja razmenu znanja, info. i iskustva razvijanje sposobnosti i veština Ipak, među njima postoje i značajne razlike, pre svega po: statusu odnosu prema poslovnoj politici preduzeća odgovornosti članstva definisanju ciljeva načinu finansiranja Zajednice su poseban oblik organizovanja stručnih i drugih kompetentnih ljudi radi proširivanja i produbljivanja određenih znanja i sposobnosti, kao i radi pronalaženja racionalnijih i optimalnijih rešenja problema i izazova. Zajednice i mreže nemaju precizno definisane ciljeve ni jasno postavljene zadatke.
Vrste timova i njihova osnovna obeležja Postoji veći broj različitih vrsta timova. Podela se može napraviti na osnovu većeg broja kriterijuma. Sa stanovišta upravljanja ljudskim resursima najznačajnija podela je na: Radne timove 279
Upravljačke timove
Pojam i vrste radnih timova Radni timovi se koriste za sprovođenje postavljenih ciljeva i utvrđenih zadataka poslovne politike preduzeća. Radni timovi su vema rasprostranjeni i izučavani u svetu. Prvi oblici se javljaju početkom 60 – ih godina XX veka. Uopšte, kada se govori o timovima najčešće se misli upravo na radne timove, jer oni čine osnovu timskog koncepta rada, organizovanja i razmišljanja. Upravljački timovi nemaju toliki značaj a i principi funkcionisanja i delovanja radnih timova najčešće se primenjuju i u radu upravljačkih timova. (radni timovi su stariji pa su poslužili i kao putokaz za nastanak upravljačkih timova). Najznačajniji kriterijum za razvrstavanje radnih timova je stepen njihove autonomije u odnosu na poslodavca i menadžera preduzeća, tako da razlikujemo sledeće radne timove: Timovi visokog stepena autonomije Timovi srednjeg stepena autonomije Timovi manjeg stepena autonomije U stručnoj literaturi se sve više potencira razlika između: Timova za rešavanje problema Samoupravnih timova Ovaj kriterijum takođe proističe iz stepena autonomije koji je manji kod timova za rešavanje problema. Timovi za resavanje problema (task forces) osnivaju, organizuju, usmeravaju, vode i kontroliše menadžment preduzeća. Članovi tima ne učestvuju u utvrđivanju ciljeva već to unapred radi upravljački tim. Članove tima određuje menadžment preduzeća vodeći računa o njihovoj stručnosti i kompetenciji (ako ih nema dovoljno u organizaciji, oni se regrutuju van nje). Ovi timovi su relativno nova pojava i naročito aktuelni su bili od 1960-1980. god. Kada su pomogli da mnoge firme izbegnu likvidaciju. Oni nisu stalna nego privremena stručna tela (po završetku posla tim se raspušta i prestaje mu rad). Obično imaju 5-9 članova. Mogu postojati multinacionalni i međuresorski radni timovi. Samoupravni radni timovi (self-managed working teams) nastaju pojavom informatičkog društva i globalne ekonomije jer se tada pojavljuje potreba za novim konceptom upravljanja ljudskim resursima. 280
Razvoj samoupravnih timova počinje 80-ih, a procvat su doživeli 90–ih godina prošlog veka. Sa njihovom pojavom i afirmacijom tradicionalni odnosi u radu (hijerarhija) bivaju zamenjeni odnosima jednakosti i tolerancije. U takvim uslovima rada preduzecu nisu potrebni menadžeri koji kontrolišu rad zaposlenih kao što su linijski menadžeri i menadžeri na nižim nivoima upravljanja i rukovođenja procesom rada. Samoupravni radni timovi imaju najveći stepen autonomije (sami utvrđuju svoje ciljeve i sami određuju metode i strategiju). Za eventualne greške mogu odgovarati menadžmentu preduzeća (ispituje se i pojedinačna i kolektivna odgovornost). Odluke unutar tima se donose jednoglasno (konsenzusom). Tim sam bira svoje članove, menadžment se ne meša. Koncept samoupravnih radnih timova predstavlja korak napred u odnosu na tradicionalni način rada i upravljanja ljudskim resursima i korak napred u odnosu na timove za rešavanje problema. U velikim preduzećima funkcioniše veliki broj samoupravnih radnih timova kao organizacione celine. Za razliku od timova za rešavanje problema u čiji sastav ulaze kompetentni pojedinci u sastav samoupravnih radnih timova mogu ući obični radnici. U pojedinim kompanijama svako je član nekog tima, a kompetentni ljudi istovremeno mogu biti članovi dva ili više timova. Samoupravni radni timovi sve više postaju trajna legitimna i dominirajuća organizacija u preduzeću. Koncept samoupravnih radnih timova je pokazao brojne prednosti i njegovom primenom se mogu ostvariti uštede u radu i do 40%. Naravno, ovaj koncept ne treba poistovećivati sa praksom samoupravljanja u bivšim jugoslovenskim preduzećima, mada neke sličnosti postoje.
Izgradnja timova i upravljanje konfliktima Budući da se, po definiciji, liderstvo uvek ostvaruje u okviru određene socijalne grupe (u slučaju naše analize radi se o poslovnim i ekonomskim grupama), ono se javlja kao činilac transformacije grupe u viši nivo organizovanosti – tim. U stvari, misija liderstva je da članove grupe učini istovremeno i delotvornijim i zadovoljnijim, a za to je najodgovorniji lider kao čovek od posebnog autoriteta koji se zasniva na poverenju, stručnosti, vizionarstvu, poštenju, entuzijazmu, odgovornosti i brojnim drugim radnim, stručnim i moralnim karakteristikama, a što je uglavnom vrlo, 281
vrlo teško sjediniti u jednoj ličnosti. Ali, srećom, nije nemoguće. Zbog toga je razumljivo što istinskih lidera nikad i nigde nema previše i što predstavljaju najveću dragocenost u okviru tzv. ljudskog kapitala. Nema sumnje da se školovanjem i obukom mogu mnogi pojedinci, kao članovi timova, uspešno pripremati za tzv. efektivne lidere, ali to nikad neće biti dovoljno ukoliko ti pojedinci ne poseduju i neki harizmatski potencijal, odnosno talenat da se ljudima nametnu nekom svojom pozitivnom ličnom karakteristikom. Naravno, želja za liderstvom se podrazumeva. Obaveze koje lider ima u procesu stvaranja i razvoja tima svode se na: 1) olakšavanje socijalne integracije članova u grupi (forming); 2) ohrabrivanje participacije i uvažavanje površinskih razlika između članova (upravljanje konfliktima); 3) uspostavljanje reda i kohezije (norming) objašnjavajući timske uloge, norme i vrednosti svakom članu tima; 4) praktično sprovođenje kooperativnog načina rešavanja problema tako što lider svojim ličnim angažmanom daje primer svima ostalima i tako stiče njihovu naklonost. Jedna od najvažnijih uloga koju efektivni lider nekog tima treba da obavlja jeste svakako upravljanje konfliktima. Konflikti, kao vid postojanja suprotnosti ciljeva i interesa između članova tima, predstavljaju realnost s kojom svaki menadžer i lider mora računati. U stvari, u svakom timu postoji više komponenata tzv. konfliktnog potencijala61: 1) uverenja o nečemu ili apriorna uverenja o međusobnom ugrožavanju; 2) vrednosne predstave o obliku lične frustriranosti; 3) konfliktni stavovi i emocionalni konflikti i 4) programi ponašanja koji sadrže sklonosti ka konfliktima i agresivnosti. Da li će i kojim intenzitetom taj potencijal prerasti u stvarni konflikt zavisiće od toga da li će u procesu menadžmenta doći do aktiviranja jednog (ili više) tzv. okidača konflikata. Oni su brojni, a najčešći su sledeći: a) takmičenje za ograničene resurse; b) blokiranje komunikacija; c) poslovni neuspesi i promašaji, tj. neostvarena očekivanja; d) preklapanje ovlašćenja; e) vremenski tesnac i pritisak rokova; f) nepravedna kadrovska rešenja; g) lična netrpeljivost itd. Otkako se (od 60–ih godina prošlog veka naročito) u teoriji i praksi menadžmenta pojavio povećan interes za razne aspekte konflikata, i posebno za traženje načina njihovog upravljanja, u svetskoj literaturi je došlo do prave poplave autorskih pokušaja analize 61
Videti opširnije u našem članku “Kanalisanje negativnih energija”, časopis Direktor, br. 7-8/1998. god.
282
prirode konflikata, njihove kontrole i procene sa stanovišta konstruktivnosti. U tom smislu, pristupi konfliktima idu od stava da se konflikti mogu (i moraju) izbeći, jer su prouzrokovani poremećajima u organizaciji i upotrebi elemenata sistema u funkciji, preko tvrdnje da su izvesni konflikti poželjni, pa sve do ocene da su konflikti, kao pratilac promena uzrokovanih strukturnim faktorima, neizbežni. Ipak, uvek treba posebno voditi računa o jednom naročitom, imanentnom, svojstvu konflikta, a to je njegovo autogenerisanje, tj. nastajanje iz sebe. To u stvari znači da kada nastane neki konflikt on ima sposobnost da sebi podredi sve, ili barem najveći broj, socijalnih procesa u organizaciji odnosno timu. Ako npr. konflikt nekom članu tima donosi određenu korist taj član je, prirodno, zainteresovan i motivisan da konflikt i produbi i produži, a ako, sa druge strane, nekom članu donosi štetu i gubitke, onda on, naravno, ima interesa da takođe produži trajanje konflikta da bi stigao da “namiri” svoje račune. Ovo svojstvo samoobnovljivosti konflikta svodi se na to da efekti (posledice) postaju uzroci; početni uzroci nestaju, a novi nastaju, dok se broj učesnika i predmeta sukobljavanja može stalno menjati, najčešće povećavati62. Zato što, principijelno, svaki konflikt – čak i kada u početku deluje kao konstruktivan i kao katalizator poželjnih promena – izaziva velike štete, zastoje i poremećaje, treba ga pokušati izbeći (“bolje je sprečiti, nego lečiti”), mada to, nažalost, nije uvek moguće. U literaturi63 se navodi sledećih pet načina rešavanja konflikata: konfrontacija, kompromis, izglađivanje, prisiljavanje i povlačenje. Na slici 23 daje se sličan prikaz metoda rešavanja konflikata. Osim ovih tehnika pominju se i neke druge64, kao što su “traženje zajedničkog neprijatelja”, “traženje ciljeva celine”, “konsenzus” i dr., pri čemu svaki od navedenih postupaka ima i određene prednosti, ali i nedostatke, tako da je za svakog menadžera ipak najteže da se opredeli za najprikladniji način ili njihovu kombinaciju.
62
Wall, J. A. Callister, R. R., Conflicts and Its Management, Journal of Managament, Vol. 21, No. 3, 1995 63 Videti: Jovanović, P., Dubonjić, R., Pokrajac, S. (1998), Industrijski menadžment, “Grafoslog”, Beograd 64 Wall, J. A. and Callister, R. R., Isto, str. 66
283
Nepopustljivost (asertivnost)
Kompeticija
Saradnja
1
5 Kompromis 4
Izbegavanje
Prilagođavanje
2
3
Popustljivost (neasertivnost) Nekooperativnost
Kooperativnost
1
- dominacija metoda "pobeda - poraz" - rivalstvo - primena sile
2
- ignorisanje konflikta - očekivanje da se konflikt reši sam po sebi - očekivanje da neko drugi reši konflikt
3
- popuštanje i udovoljavanje suprotnoj strani
4
- umerena asertivnost i umerena kooperativnost - pregovaranje
5
- insistiranje na sopstvenim potrebama i željama partnera - međusobno poverenje - obostrano slušanje - pošteno suočavanje sa razlikama - konfrontacija samo na bazi proverljivih činjenica
Slika 35: Metode rešavanja konflikata
Mada ponekad može biti veoma delotvorno traženje tzv. zajedničkog neprijatelja (posebno ako on doista postoji), jer doprinosi snažnoj homogenizaciji tima, treba znati da ta “terapija” ipak deluje relativno kratko, jer izvor konflikata nije suštinski ugašen. Metod konfrontacija kao pokušaj radikalizacije sukoba sa ciljem traženja najboljeg (“optimalnog”) rešenja nosi veliki rizik da u konflikt uvuče sve članove tima i tako blokira rad na projektu. Pribegavanje kompromisu i pregovaranju, direktno ili uz pomoć posrednika, u suštini je takođe pokušaj zaobilaženja izvora konflikta. Što se tiče misije posredovanja važno je da se angažuje takav posrednik koji uživa poverenje obeju strana u sukobu, da je on neutralan, da je objektivan, da lako komunicira i kontaktira sa obe strane u konfliktu i da je sposoban i spreman biti diskretan. Međutim, nije mali broj menadžera koji su uvereni da je prisiljavanje i nametanje mišljenja najbolji, jer je tobože najbrži i najkraći, postupak rešavanja konflikta. Nažalost, ni prisilom se uzroci konflikata ne otklanjaju, a kod sukobljenih strana stvara se osećaj povređenosti, poraženosti, pa i osvetoljubivosti. Kada menadžeri procene da će se neki konflikt rešiti sam od sebe, tj. kada se potroši “negativna energija”, smire strasti i otklone nesporazumi, oni 284
pribegavaju tehnici ublažavanja sukoba postavljajući se između sukobljenih strana. Osnovni cilj ove tehnike je u tome da se dobije na vremenu u kojem će se s jedne strane intenzitet sukoba smanjivati, a s druge strane realizacija projekta će se ipak koliko – toliko uspešno ostvarivati. Sličan ovom metodu je i metod povlačenja iz sukoba, bilo da to jedna strana učini dobrovoljno, bilo da je na to od nekoga prisiljena. Pri tome, ostaje otvoreno pitanje zašto je do sukoba uopšte došlo i zašto na vreme nije došlo do kompromisa. Takođe, može se postaviti pitanje nije li sukob insceniran s ciljem da se odloži, uspori ili čak sasvim onemogući realizacija započetog projekta. U ekstremnim slučajevima sukob može biti “naručen” spolja od konkurencije npr., kada ima karakter otvorene diverzije nekog projekta. Liderski stil demokratskog vođenja koje je usmereno na konsenzus, kao nekonfliktan način donošenja odluka, potencijalno je najviše okrenut ka preventivi, a ne kurativi, lečenju. Zbog toga što konsenzus pruža svakom članu tima mogućnost upotrebe “veta” na odluke koje bi ga mogle dovesti u sukob sa ostalim članovima tima, on sprečava i preglasavanje i nametanje rešenja od strane rukovodioca kao nominalnog vođe grupe. Menadžer mora težiti da postane stvarni lider, sa autoritetom i uticajem čije je poreklo u njegovom znanju, htenju, poštenju i strpljenju. Tada će lako postizati konsenzus sa članovima svog tima i konflikata zapravo neće ni biti.
MENADŽERSKO KOMUNICIRANJE Komunikacija je interakcija između dve ili više osoba, pri kojoj jedna osoba utiče na ponašanje druge. Interakcija je osnovni kriterijum uspešnosti komuniciranja.. Komunikacija se u najširem smislu može definisati kao razmena informacija, ideja i osećaja verbalnim i neverbalnim sredstvima, prilagođena društvenoj prirodi situacije. "Komunikacija je sredstvo kojim ubeđujemo, informišemo, motivišemo i vodimo pojedinca prema grupnom cilju. Suština grupnih napora je saradnja, a ključ za saradnju je komunikacija. Uspešan menadžer mora, zbog toga, biti sposoban za međuljudsku komunikaciju." 65 Komunikacija je složen proces čiji uspeh nije uvek zajamčen 65
D.A.Wren i D.Voich , ”Menadžment”, Grmeč, Beograd, 1994, str. 370
285
stoga što: poslata i primljena poruka nisu nikada identične, jer dve osobe daju različita značenja komunikacionim simbolima, zbog čega može doći do nesporazuma u komunikaciji; oblik i sadržaj poruke zavise o veštini kojom pošiljalac komunikacijsku nameru pretvara u komunikacione simbole i o veštini kojom primalac te simbole interpretira.
Slika 36: Komunikacioni proces
S aspekta komuniciranja preduzeće je određeno s tri osnovne varijable: varijabla odlučivanja, varijabla izvršavanja i varijabla kontrole. Dakle, komuniciranje u preduzeću predstavlja prenos informacije od mesta odlučivanja do mesta izvršenja, odnosno, povratno od mesta izvršenja preko sistema kontrole nazad do početnog mesta odlučivanja. Menadžerski tim stvara menadžerski sistem komunikacija. U stvari, svi zaposleni međusobno stvaraju svoj komunikacioni sistem. U uslovima brzih promena, komunikacioni procesi zaslužuju posebnu pažnju menadžmenta kako bi se u složenim tehničkim i tržišnim 286
uslovima i modernim tehnologijama dolazilo najbržim putem, uz minimalne troškove, do efikasnih informacija za donošenje pravilnih odluka. Osim toga, komunikacioni proces se ne odvija samo unutar procesa odlučivanja, izvršenja i kontrole, već zahvata sve zaposlene u hijerarhijskom nizu i povezuje ih sa svim kupcima ili korisnicima usluga. U stvari, komunikacioni proces je sistem koji se sastoji od pojedinca ili grupe koji šalje ili emituje informaciju (emitor) i pojedinca ili grupe koja prima ili receptira informaciju (receptor). U tom procesu emitor i receptor stalno izmenjuju svoje uloge. Emitor je izvor informacija ili inicijator komunikacionog procesa. U kojem će obliku poruka biti preneta zavisi o konkretnoj situaciji pa je potrebno kodiranje informacija u odgovarajući oblik. Hellriegel i Slocum navode pet principa kojih se treba pridržavati, a odnose se na sve oblike komuniciranja: 1. relevantnost – poruka se čini relevantnom ako je pažljivo izbabran broja reči, simbola ili gestova; 2. jednostavnost – poruka se izražava najjednostavnijim izrazima uz minimalan broj reči, simbola ili gestova; 3. organizovanost – poruka se organizuje u serijama tačaka kako bi se olakšalo njeno razumevanje pri čemu je prelazak na sledeću tačku uslovljen ispunjenjem prethodne; 4. repetitivnost – ključne tačke poruke se ponavljaju najmanje dva puta; 5. fokusiranost – usredotočenost na bitne aspekte ili ključne tačke poruke čine je jasnom. Kodiranje poruke se postiže, u govornim komunikacijama, promenama tona glasa, pauzama u govoru, gestikulacijama ili upotrebom posebnih izraza, a u pisanim komunikacijama podvlačenjem ključnih reči, fraza ili izraza. Nosioci procesa komuniciranja u preduzeću su svi zaposleni, iako nemaju svi isti intenzitet. Da bi komunikacija bila uspešna između receptora i emitora potrebno je obezbediti i sledeće činioce: razumljivost – emitor mora formulisati informaciju na način da je receptor može primiti, shvatiti i jasno formulisati poruku bez traženja dodatnih podataka i objašnjenja: razumljivost je važan činilac uspeha svake komunikacije gde efikasnost komuniciranja zavisi o stepenu jasnoće informacija; zanimljivost – emitor želi podstaknuti pažnju što većeg broja potencijalnih receptora s ciljem da se informacija prenese na što veći 287
broj pojedinaca i što veći broj grupa, zanimljivost se meri brojem reakcija i uvek mora izazvati povratnu komunikaciju i ukoliko se informacija ne pretvara u dvosmernu, znači da je nezanimljiva; sažetost informacije – posebno se izražava određenim žanrovima javnog komuniciranja, pa su poznati monološki žanrovi (uvodna reč, izjava, vest, predavanje i sl.), umetnički žanrovi (vođenje konferencije, najave i odjave programa i sl.) i dijaloški žanrovi (pitanja, odgovori, razgovori, intervjui); primerenost primaocu – nije svaka informacija primerena za svakog receptora, a primerenost ima za cilj da podstakne povratnu vezu kod svakog potencijalnog receptora za kojeg je informacija i programirana.
Vrste i mediji komunikacija Sve se komunikacije ostvaruju raznim sredstvima pa ih se s aspekta sredstava može podijeliti na: 1. verbalne komunikacije, 2. pisane, vizuelne komunikacije, 3. neverbalne komunikacije. Verbalna komunikacija je svaki proces prenosa informacija između emitora i receptora, gde je sredstvo izgovorena reč, odnosno kombinacija reči. Sistem verbalnih komunikacija kojim se koristi menadžment se javlja u različitim oblicima i to kao razgovor licem u lice, grupni razgovor, telefonski razgovor, zatim kao objava pomoću razglasa, radija i televizije. U najvećem broju slučajeva menadžment komunicira usmenim putem.66 Prednosti verbalne komunikacije su: veća i neposredna mogućnost prilagođavanja poruke primaocima, diskrecija, mogućnost drugih vrsta uticaja na primaoca, brzina otklanjanja nejasnoća, mogućnost postavljanja pitanja, sigurnost prijema poruke, brzina prenosa usmene poruke, mogućnost sklapanja prijateljstva i kompromisa čime se poboljšava organizaciona klima. Glavni nedostatak verbalne komunikacije jeste kada poruka prelazi preko više instanci čime postoji mogućnost njenog iskrivljavanja i promene njenog smisla. Osim toga, kada se verbalna
66
M. Buble: "Management", Ekonomski fakultet, Split, 2000., str. 581.
288
poruka prenosi nekim medijem ona može imati i određeni vremenski otklon, tj. kašnjenje. Pisana ili vizuelna komunikacija je proces prenosa informacija preko određenih medija, a informacija se prenosi pisanim rečima i grafičkim porukama, npr. uobliku poslovnih pisama, telefaksa, zapisnika, beleški, izveštaja, uputstava, upozorenja, priručnika, podsetnika, oglasa, plakata, biltena, novina, skripata, knjiga, brošura, časopisa, prospekata i dr. Prednosti pisane komunikacije su mnogobrojne: one se mogu dokazivati, trenutak primanja određuje primalac, a ne pošiljalac; pisane informacije pružaju preglednost, jasnoću i mogućnost višekratnog čitanja: omogućuju da se komplikovane činjenice iznesu na pogodan način u adekvatno priređenom tekstu, omogućuju prenos kvantitativnih podataka koji ne mogu u većem broju biti sadržani u usmenoj poruci; veća je mogućnost prijema poruke; veća je izražajnost u odnosu na govornu poruku; omogućuju selekciju na temelju celovitosti poruke. Ipak, veliki broj pisanih komunikacija ima i određeni broj nedostataka u koje ubrajamo trošenje mnogo vremena; potrebu za većim korišćenjem resursa i znanja; uvek traže medije; povećavaju trošak razmene informacija; povratna veza je u vremenskom raskoraku povratna informacija je spora i često izostaje te nedostaje brzina povratnih informacija, odnosno brza interakcija. Uprkos svim navedenim nedostacima, pisane komunikacije su nezaobilazni deo menadžerskog komuniciranja. Neverbalna komunikacija predstavlja prenos informacija bez reči, slova, znakova i simbola, a javlja se kao prateći efekt verbalnih i pisanih komunikacija. Neverbalnu komunikaciju sačinjavaju ponašanje tela, mimika, očni kontakt, govorno ponašanje, gestikulacija, dodirivanje, oblačenje, prostorno ponašanje, vremensko ponašanje te vanjski kontekst. Svi pojavni oblici neverbalnih komunikacija se mogu podeliti u tri grupe, a to su: paralingvisitička neverbalna komunikacija – dodatak verbalnoj komunikaciji kroz osobine glasa (drhtavi, visoki, duboki i sl.), intonacija (naglasak, šaputanje itd.), izgovor reči i ostali oblici dodataka verbalnom izražavanju koji pojačavaju ili umanjuju efekt poruke; kinezička neverbalna komunikacija – dodatak verbalnoj komunikaciji koji se prenosi pokretom i položajem tela ili delovima tela čime se dodaje ili smanjuje željeni efekt prenosa informacije; proksemička neverbalna komunikacija – dodatak verbalnoj komunikaciji u prostornim odnosima, što znači da se u određenom 289
prostoru dobiva dodatni efekt pojačavanja ili smanjivanja željene informacije.
Komunikacijski modeli i mreže Procesi prenosa informacija imaju dva osnovna pravca, horizontalni i vertikalni, a oblici prenosa se mogu podeliti u formalne i neformalne. Formalni su utvrđeni i jasni, a neformalni su oni koji nemaju utvrđene i jasne modele komuniciranja. Prema tome, moguće je razlikovati: 1. formalne modele komuniciranja kao modele određenih, jasnih komunikacija koji se ponekad još nazivaju i službenim komunikacijama; to su modeli komuniciranja koji imaju jasne standarde koje moraju svi da slede i poštuju (način razgovora, model vođenja sastanka, logotip, znak, tip slova i sl.), a mogu se podeliti na tri vrste: vertikalni komunikacioni putevi koji čine formalnu odnosno standardizovanu liniju komuniciranja, a temelj komunikacije je vertikalna linija koja određenog menadžera po vertikalnoj liniji komuniciranja vezuje u proces komunikacija prema nadređenim i proces komunikacija prema podređenim; nivo menadžmenta određuje važnost informacije, jer informacije koje idu prema gore, moraju biti sažetije i filtrirane za viši nivo koji će ih primiti; komunikacija koja ide prema dole mora biti filtrirana i ciljana za niži nivo menadžmenta ili izvršioca; horizontalni komunikacijski putevi čine formalnu liniju komuniciranja koja je takođe standardizirana s ciljem povezivanja dve osobe ili grupe istog organizacionog nivoa; to je komunikacija između dva ili više menadžera na istom nivou i deo je čvorišta vertikalne komunikacije; ciljevi horizontalne komunikacije su koordinacija i povezivanje međusobno povezanih organizacionih jedinica i pojedinaca; lateralni komunikacijski putevi čine formalnu liniju komuniciranja, a koji uključuju horizontalni put informacija između pojedinca ili grupe na istom ili sličnom organizacionom nivou, a pri tome se povezuju dijagonalno; lateralni putevi komuniciranja, koji su takođe standardizovani, najčešće se koriste u vanrednim prilikama i okolnostima; 290
2. neformalni modeli komuniciranja su često nepredvidivi i obično su dopuna formalnim modelima; to su modeli neformalnog komuniciranja unutar i između formalnih grupa; neformalni modeli komuniciranja nemaju jasnu formu i standard, određeno vreme i mesto; iako se često smatraju štetnim, nezaobilazni su i potrebni jer se pomoću njih dolazi do određenog broja informacija kojima je u formalnom modelu komuniciranja prekinut put; mogu se podeliti u dva tipa neformalnog komuniciranja: model menadžmenta hodanjem okolo (Management by Wallking Around) predstavlja tipičan oblik menadžerskog, neposrednog komuniciranja sa svim zaposlenima; menadžer obilazi sve pogone preduzeća ili objekta i u raznim neformalnim razgovorima prikuplja informacije koje inače ne može dobiti formalnim putem od menadžera pogona zbog postojanja filtera u komunikaciji; model vinove loze (slika ) predstavlja primer menadžerskog komuniciranja u kojem menadžer u neformalnim, često slučajnim ili nekim događajem izazvanim oblikom neverbalne komunikacije razjašnjava važne teme; takvim neformalnim razgovorima menadžer može izazvati dobre efekte i biti informisan o događajima i pojavama koje nikad ne bi doznao te na licu mesta rešava otkriveni problem. Formalni i neformalni modeli se uvek nadopunjuju s ciljem prenošenja što većeg broja informacija kako bi se problemi rešili što brže i efikasnije. Komunikaciona mreža predstavlja mrežu po kojoj komuniciraju članovi grupe. Formalni i neformalni međusobni odnosi u komuniciranju stvaraju i dva sistema mreža komuniciranja, a to su primerene mreže komuniciranja u formalnom sistemu i primerene mreže komuniciranja u neformalnom sistemu. Sistem ”vinove loze” ima četiri karakteristike67: Prvo, on prenosi informacije u svim pravcima kroz preduzeće. Informacije u sistemu "vinove loze" mogu ići gore, dole , lateralno i dijagonalno u isto vreme. One mogu povezati organizacione jedinice (delove) koji imaju posredan formalni odnos. Drugo, sistem "vinove loze" brzo prenosi informacije. Ne postoji zabrana bilo kakve procedure ili politike za njihov prenos. 67
Videti opširnije u skripti S.Pokrajac-V.Stefanović: Menadžment ljudskih resursa: osnovne funkcije i procesi, Beograd, 2010
291
Lanac komandovanja ne treba da se sledi. Jedna informacija data u sistemu "vinove loze" može uvek trenutno pokrenuti neku tačku (problem) u organizaciji. Treće, sistem "vinove loze" je selektivan za onoga ko dobija informacije. Sa ovim saznanjem neki ljudi su saglasni, drugi ne. Postoji izvestan broj ljudi kojima čak ni torokuše ne mogu da govore. Zbog toga, neki menadžeri nisu svesni sistema "vinove loze”. Sistem "vinove loze" se širi unutar formalne organizacije. Veliki broj informacija u firmi ne stvara se samo u toku rada. Radnici mogu biti jedan deo kanala kroz koji kruže informacije. Četvrto, tokovi veza su isprepletani i kao takvi, postoje na stotine i hiljade. Menadžeri ne treba da ignorišu sistem "vinove loze", budući da se isti, kao neformalni komuniukacioni kanal u organizaciji ne može eliminisati. Pametni menadžeri pokušavaju da ostvare sklad u sistemu "vinove loze". Takvim ponašanjem oni koriste validnost informacija, tako da su u mogućnosti da izbace netačne informacije i zamene ih tačnim. Sistem "vinove loze" veoma je važan deo komuniukacionog procesa, bez obzira što napredne firme pokušavaju da učine formalni komunikacioni sistem što je moguće efikasnijim.
Slika 37: Model "vinove loze"
292
Inače, najčešće se sve komunikacione mreže u formalnom komuniciranju grupišu u pet tipova: zvezdasta struktura, Y – struktura, lančana struktura, kružna struktura i puna struktura. Zvezdasta struktura je ona u kojoj je vođa centralna osoba koja prima i daje sve informacije svakom članu grupe pojedinačno, a naziva se i centralizirani oblik komuniciranja. Y – struktura je ona u kojoj je vođa i dalje centralna osoba, ali ne u potpunosti, već je jedan član grupe povezan posredno. U lančanoj strukturi vođa komunicira samo s jednim članom grupe, a onda svaki član prenosi informaciju na sledećeg člana. To je decentralizirani oblik komunikacije, a članovi lanca deluju jedan na drugog. U kružnoj strukturi je komunikacija zatvorena. To je zatvoreni lanac usmerenog tipa u kojem informacija ide od člana do člana ali lančanim sistemom, s tim da prvi i poslednji u lancu komuniciraju s vođom. Puna struktura je komunikaciona mreža zatvorenog tipa protoka informacija, ali s tim da informacije teku između svih članova grupe. To je najdemokratskiji oblik komuniciranja u kojem svi članovi grupe jednako participiraju. U suštini, svaka grupa će primenjivati određeni tip komunikacione mreže za određeni cilj komunikacije, ali uvek će se razvijati u dva osnovna pravca: u pravcu centralizacije ili u pravcu decentralizacije. Kada je zadatak grupe jasan i strukturiran, primenjivaće se centralizovane komunikacione mreže, a kada su zadaci manje jasni i nestrukturirani, primenjivaće se decentralizovane komunikacione mreže.
293
KONTROLISANJE Pojmovna određenja Kontrolisanje, kao menadžerska funkcija, se sagledava s različitih aspekata, ali je to uvek on faza menadžerskog procesa u kojoj se odgovarajućim menadžerskim aktivnostima sprovodi sistem merenja i korekcije očekivanih rezultata. Zato se često koristi i pojam "upravljačka kontrola funkcija", a definiše se kao proces kojim menadžeri utiču na ostale članove preduzeća kako bi ostvarili usvojenu strategiju preduzeća. Pri tome, planiranje i kontrola su vezani na način da međusobno čine celinu, ali u suštini planovi čine jednu stranu, a kontrolisanje drugu stranu menadžerskog procesa. Međusobna povezanost i različitost tih dveju menadžerskih funkcija se sagledavaju u sledećim karakteristikama: planiranje predstavlja formalni proces donošenja odluka o ciljevima, strategijama, taktikama i alokaciji resursa, dok menadžerska kontrola predstavlja mere kojima se osigurava usklađenost aktuelnog ponašanja i rezultata s planovima, ciljevima i standardima; planiranje opisuje željena ponašanja i rezultate, a menadžerska kontrola pomaže održavanju ili preusmeravanju aktuelnih ponašanja i rezultata; menadžeri ne mogu efektivno planirati bez tačne, pravovremene i odgovarajuće informacije, a procesi kontrole su sredstvo pomoću kojeg menadžeri dobijaju većinu tih bitnih informacija; menadžeri ne mogu efektivno kontrolisati rad u preduzeću bez planova, zbog čega su planiranje i kontrola komplementarni i podržavaju jedno drugo. Znači, kontrolisanje kao menadžerska funkcija se ne može jednostavno poistovetiti s kontrolom. To je složeni proces zasnovan na 294
planskim i standardizovanim željenim rezultatima koji se u procesu kontrolisanja pretvaraju u brojne informacije pomoću kojih se donose odluke i korekcije i tako upravlja poslovnim rezultatom. Kontrolisanje je moguće definisati kao skup mera i aktivnosti upravljanja poslovnim rezultatom, a ostvaruje se kroz više poslovnih zadataka, odnosno funkcija i to: planiranja budućeg poslovnog rezultata, utvrđivanja standarda, procesa praćenja, obračuna ostvarenja poslovnog rezultata, tj. uspešnosti poslovanja i izrade poslovnih informacija na osnovu kojih se preduzimaju menadžerske aktivnosti korigovanja u cilju postizanja boljeg poslovnog rezultata.
Poznati autori Weihrich i Koontz razlikuju tri etape procesa kontrolisanja:68 1. postavljanje standarda, 2. merenje efikasnosti i 3. otklanjanje odstupanja od standarda i planova. Postavljanje standarda sezasniva na formulaciji planova. Standardi predstavljaju kriterijum efikasnosti, odnosno tačke izdvojene u celokupnom procesu planiranja, kojima se provodi merenje efikasnosti te omogućuje menadžerima da bez nadziranja svakog koraka u procesu, pravovremeno dobiju signale o odvijanju pojedine aktivnosti. Standardi se mogu grupisati u kvalitativne i kvantitativne. Kvantitativni standardi su merljivi, a kvalitativni se zasnivaju na procenama. Kvantitativni standardi su standardi izraženi u fizičkim jedinicama čija je primena uobičajena na izvršnom nivou, standardi izraženi u troškovima čija je primena uobičajena na izvršnom nivou, kapitalni ili novčani standardi koji se izvode primenom novčanih standarda, a odnose se više na kapitalna ulaganja preduzeća nego na proizvodne troškove, te standardi izraženi u prihodima koji se dobiju povezivanjem broja i cene usluge. Kvalitativni standardi su procenjeni, a razlikujemo deskriptivne standarde; programske standarde kojima se određena poslovna aktivnost ili ceo program tretira kao jedan standard; ciljne standarde koji se izvode iz zacrtanih menadžerskih ciljeva, a odnose se na one ciljeve koji su nekvantitativni; te strateški planovi koji proizlaze iz strateškog kontrolisanja, a podrazumevaju sistemsku proveru strateških 68
H. Weihrich, H. Koontz: Menedžement, MATE, Zagreb, 1998., str. 578.
295
kontrolnih tačaka i moguću modifikaciju strategije kada se strateški planovi ne mogu kvantifikovati. Merenje efikasnosti je postupak kojim se utvrđuje da li su postavljeni standardi i planovi ostvareni i u kojem stepenu, te razlozi zbog kojih je došlo do eventualnih odstupanja. Da bi se merila efikasnost potrebno je osigurati odgovarajuće informacije o tome šta je ostvareno, a šta nije. Zbog efikasnosti merenja efikasnosti, prikupljanje i obrada informacija mora imati svoju dnevnu, nedeljnu, mesečnu i godišnju dinamiku, a prikupljene informacije se obrađuju tako da budu merljive i uporedive s postavljenim standardima. Idealna situacija za menadžment je kada se tokom ostvarivanja rezultata može dobiti informacija o odstupanjima kako bi se moglo preventivno delovati, a to je najčešće slučaj s troškovima i utrošcima po fazama proizvodnje. Ako su standardi pravilno izabrani i postavljeni i ako postoje raspoloživa sredstva za precizno utvrđivanje aktivnosti, procena efikasnosti je prilično jednostavna, međutim u praksi postoje i mnoge aktivnosti koje je teško izmeriti ili je za njih teško postaviti standarde. Otklanjanje odstupanja od standarda i planova je završna faza procesa kontrolisanja, a njom se vrši ispravljanje odstupanja od standarda i planova. Otklanjanje odstupanja se može vršiti na više načina. Zavisno o uzrocima odstupanja, korekcije mogu biti usmerene na promene planova, promene organizacije, kadrovske promene ili promene stila vođenja. Odstupanja se mogu otkloniti i boljim rukovođenjem, detaljnijim informacijama ili primenom efikasnijih tehnika vođenja. Neki standardi se mogu menjati u slučajevima kada su nerealno postavljeni. Ocena standarda je vrlo složen posao i odluka o promeni standarda se sprovodi tek kada se utvrdi da ga stvarno većina zaposlenih ne može ostvariti ili obrnuto, kada ga većina s lakoćom ostvaruje. Dobro strukturirani i realno postavljeni standardi su pretpostavka visokog stepena uspešnosti poslovnih rezultata. Menadžment mora da izgradi sistem kontrole svih ulaznih i izlaznih elemenata, jer je samo jedan loš element dovoljan za snižavanje nivoa kvaliteta proizvoda ili usluge. Često su sistemi kontrole vrlo složeni, skupi, zahtevni, ali i nezaobilazni deo ukupnog menadžerskog zadatka usmerenog prema postizanju ciljeva. Inače, sa aspekta menadžmenta, sistem kontrole se deli u dva osnovna sistema: sistem izvanorganizacijske kontrole i sistem organizacijske kontrole. Ukazaćemo samo na činjenicu da je od svih 296
sistema tržište ipak nejefikasniji i nažalost najrigorozniji sistem kontrole. Ovo stoga što tržišna kontrola daje menadžmentu informacije zašto, kako i koje promene treba izvršiti u preduzeću. Nažalost, te informacije često dolaze naknadno (ex post) i sa velikim zakašnjenjem, kada je, neretko, kasno za kvalitenu upravljačku akciju. Inače, postoje tri najčešća pojavna oblika tržišne kontrole: 1. tržišna cena akcija, 2. stopa povraćaja kapitala i 3. transferne cene. Već je u razmatranju funkcija menadžmenta konstatovano da je kontrolisanje jedna od njih, te da se nalazi u definicijama svih autora menadžmenta. Doduše, definicije ove funkcije kako ih daju pojedini autori, sadrže dosta sličnosti, ali i razlika, pa ipak se iz njih može konstatovati da je kontrolisanje proces u kome se primenom odgovarajućih aktivnosti sprovodi merenje i korekcija performansi, a radi osiguranja ostvarenja ciljeva preduzeća. U tu se svrhu koriste odgovarajuće metode i mehanizmi kojima se utiče na ponašanje i performanse zaposlenih kako bi se oni usmerili prema ciljevima, planovima i standardima preduzeća. Planovi se u ovom kontekstu javljaju na jednom, a kontrolisanje na drugom kraju procesa menadžmenta pa se dobija dojam o njihovoj podvojenosti. Međutim, iako je danas posve jasna suština funkcije kontrolisanja ipak još uvek postoji i ono njeno negativno poimanje. U tom se smislu kontrolisanje interpretira kao neka vrsta ograničavanja, prisiljavanja, pa čak i manipulisanja ljudima, a što posebno dolazi do izražaja u širim društvenim relacijama. U samom preduzeću suština i značenje kontrolisanja prilično je jasno – ono se shvata kao: 1. pomoć preduzeću u adaptaciji na promene uslova, 2. ograničenje uvećavanja grešaka, 3. pomoć preduzeću da se nosi s kompleksnošću, 4. pomoć u minimalizaciji troškova. Više puta smo već naglašavali da preduzeća danas operišu u kompleksnoj i dinamičnoj okolini koja im nameće zahteve za učestalim promenama. Ove promene mogu ugroziti ostvarenje postavljenih ciljeva ukoliko se one ne predvide. Međutim, to nije dovoljno pa se javlja potreba stalnog monitoringa nad tim promenama te davanje adekvatnog odgovora, a to je jedino moguće oblikovanjem adekvatnog sistema kontrolisanja. Na putu ostvarivanja svojih ciljeva preduzeće pravi greške i propuste koji ne moraju biti relevantni dok su u granicama tolerancije. 297
Međutim, tokom vremena male greške i propusti mogu kulminirati stvarajući nepremostive teškoće preduzeću, a koje ga mogu dovesti i do bankrota. Da bi se sprečilo komplikovanje grešaka, sistem kontrolisanja u preduzeću postaje neophodan s obzirom da se pomoću njega uočavaju greške i preduzimaju korektivne akcije. U malim preduzećima kontrolni sistem je jednostavan s obzirom da postoji malo resursa između kojih treba uspostavljati odnose i veze. Nasuprot tome, u velikim multidivizijskim preduzećima u kojima postoji velika količina resursa i složena organizaciona struktura bez adekvatno oblikovanog sistema kontrolisanja ne bi bilo moguće ovladati kompleksnošću preduzeća. Efikasna kontrola u preduzeću može značajno uticati na smanjenje svih vrsta utrošaka s obzirom da ona upoređuje zadate s ostvarenim veličinama stvarajući osnov za eventualne intervencije. U literatuiri se navodi pet osnovnih kriterijuma efektivne kontrole u preduzeću, a to su (Hellriegel/Slocum, 1989): 1. povezanost sa željenim rezultatima, 2. objektivnost, 3. kompletnost, 4. pravovremenost, 5. prihvatljivost. Kontrolisanje može pomoći ostvarenju ciljeva preduzeća ako izvrši prihvatljivu standardizaciju performansi, ako štiti imovinu preduzeća i ako osigurava održavanje kvaliteta proizvoda i suluga preduzeća. Objektivnost kontrole manifestuje se u stepenu nepristrasnosti u odnosu na predmet kontrole, te u stepenu u kom je njeni nosioci praktikuju za ličnu korist. Prema tome, što je stepen nepristrasnosti veći, a stepen njenog korišćenja za ličnu dobrobit manji to je stepen objektivnosti kontrole veći. Kompletnost kontrolisanja pokazuje veličinu obuhvaćenosti željenih ponašanja i rezultata u preduzeću. Što je stepen ove obuhvaćenosti veći, to je i kompletnost kontrolisanja veća – nizak stepen kompletnosti kontrolisanja ne osigurava efektivnu kontrolu. Da bi kontrolisanje bilo efikasno, ono mora biti i pravovremeno, a to znači da sve potrebne informacije mora osiguravati u pravo vreme. U tom se smislu u preduzeću i oblikuje efikasan informacijski sistem (Information System –IS) koji treba osigurati prave informacije, u pravo vreme i na pravom mestu. 298
Prihvatljivost kontrolisanja u preduzeću značajna je pretpostavka njegove efikasnosti. Drugim rečima, za uspešnu kontrolu veoma je važno da li je zaposleni prihvataju ili ne, odnosno kako se prema njoj odnose. Saznanja o tome trebaju omogućiti menadžerima da izaberu ne samo adekvatan oblik kontrole, već i da shodno tome razvijaju i adekvatan stil vođenja.
PROCES KONTROLISANJA Proces kontrolisanja odvija se kroz određeni broj faza koje pojedini autori različito definišu. Tako Koontz/Weihrich (1989) razlikuju tri faze procesa kontrolisanja (1) postavljanje standarda, (2) merenje performansi i (3) korekcija odstupanja. Za razliku od ovih autora Griffin (1990) navodi nešto drugačiju klasifikaciju po kojoj on razlikuje četiri faze, i to: 1. postavljanje standarda, 2. merenje performansi, 3. komparisanje performansi sa standardima, 4. evaluacija performansi i preduzimanja akcija. Sadržaj svake od navedenih faza ima svoje specifično značenje koje se, doduše, nazire iz samog naziva, ali je i pored toga nužno izvršiti sažeti prikaz.
Postavljanje standarda Standardi predstavljaju ciljne veličine s kojima će se komparirati aktualni ili očekivani učinak. U tom se smislu standardi predstavljaju kao merila ili kriterijumi prema kojima se procenjuje ostvarenje ciljeva ili zadataka pojedinca, radnih grupa, organizacijskih jedinica i preduzeća kao celine. Ako su dobro postavljeni standardi, već u toku procesa odvijanja neke aktivnosti signaliziraju da li se proces odvija u planiranim okvirima ili iz njih izlazi. U ovom potonjem slučaju oni su menadžeru signal za preduzimanje određenih akcija kojima će se takav proces vratiti u planirane okvire. Kako je ranije navedeno, standardi mogu biti kvantitativne i kvalitativne prirode; dok su prvi merljivi, drugi se procenjuju. Kvantitativni standardi obično se javljaju kao: 299
1. fizički (neutralni) standardi, 2. vrednosni standardi, od kojih su najznačajniji: standardi troškova, standardi kapitala, standardi prihoda. Kvalitativni standardi obično se javljaju kao: 1. deskriptivni standardi, 2. programski standardi, 3. ciljni standardi. Fizički standardi su neutralne veličine apsolutnog ili relativnog izraza – tone, kilogrami, metri ..., ton kilometri, časovi po toni, kilovat sati po jedinici proizvoda, itd. Vrednosni standardi su novčano izražene veličine apsolutnog ili relativnog izraza, a odnose se na troškove (direktne i indirektne, jedinične i ukupne), prihode (ukupne i jedinične), te kapital (stopa povrata, odnosno zaduženja i neto vrednosti, odnos tekuće imovine i tekuće zaduženosti, itd.). Deskriptivni standardi odnose se na one veličine koje se ne mogu kvantitativno izraziti. Tu se prvenstveno radi o ljudskim osobinama koje se tek mogu procenjivati. Programski standardi su takvi standardi u kojima se neka aktivnost iz određenog programa (npr. program osvajanja novog proizvoda), ili pak ceo program, tretira kao standard. Ciljni standardi izvode se iz postavljenih ciljeva, a odnose se na one ciljeve koji su nekvantitativne prirode (npr. povećanje nivoa znanja ili veština, stvaranje bolje radne klime). Koji će se od ovih standarda primenjivati u konkretnom slučaju zavisi od vrste aktivnosti koju dotični menadžer obavlja. U jednom preduzeću po pravilu će se koristiti sve navedene vrste standarda.
Merenje performansi Merenje performansi je postupak u kojem se utvrđuje da li su postavljeni standardi ostvareni i u kojem stepenu, te razlozi zbog kojih je došlo do eventualnog odstupanja. Da bi se to postiglo, neophodno je osigurati odgovarajuće informacije o tome šta je ostvareno, a šta nije. S aspekta preduzeća kao celine te se informacije odnose uglavnom na tržište i prodaju, proizvodnju, snabdevanje i zalihe materijala, kapacitete, kvarove i 300
održavanje, radnu snagu, angažovani kapital, te uspešnost poslovanja. Prikupljanje i obradu ovih informacija može obavljati sam menadžer, određena služba koja mu je neposredno podređena ili pak posebna služba izvan nadležnosti dotičnog menadžera. Posebno su efikasni informacioni sistemi podržavani kompjuterima koji se projektuju u ove svrhe. Da bi se osigurala efikasnost merenja performansi, prikupljanje i obrada informacija mora imati svoju dinamiku – neke će se informacije prikupljati dnevno, neke nedeljno ili dekadno, neke mesečno, a neke pak tromesečno, polugodišnje ili godišnje. Obrada ovih informacija obavlja se tako kako bi one bile komparabilne s postavljenim standardima tako da se vide eventualna odstupanja.
Poređenje standarda i performansi Poređenje standarda i performansi je postupak u kojem se upoređuju prikupljeni podaci o performansama sa standardima tih performansi. Svrha ove komparacije jeste da se utvrde: 1. odstupanja ostvarenja od standarda, 2. veličine odstupanja od standarda, 3. razlozi odstupanja od standarda. Odstupanja od standarda mogu biti negativna i pozitivna, a njihova se veličina može kretati u tolerantnim i izvan tolerantnih granica. Nisu samo negativna odstupanja signal za akciju, već to mogu biti i pozitivna odstupanja, pa se stoga svako odstupanje od standarda mora podvrgnuti detaljnoj analizi. Ova analiza mora takođe dati i odgovor na pitanje zašto je došlo do tih odstupanja – da li su ona uslovljena subjektivnim ili objektivnim razlozima? Dok se poređenje standarda i performansi utvrđivanjem veličine i smera (predznaka) odstupanja može obaviti automatski, dotle je utvrđivanje razloga odstupanja stvar specijalnih analiza. Ove će analize u određenim slučajevima obaviti sam menadžer, dok će u drugim slučajevima to morati daa učine specijalni timovi stručnjaka. Moglo bi se reći da su na operativnom nivou standardi obično jednostavnije veličine, pa je stoga i razloge odstupanja lakše utvrditi. Nasuprot tome, na strateškom nivou standardi predstavljaju složene veličine čije ostvarenje je podložno uticaju brojnih faktora. Stoga je utvrđivanje razloga odstupanja u tom slučaju složen proces koji zahteva obimne i dugotrajne analize. 301
METODE I TEHNIKE KONTROLE Postoje brojne metode i tehnike kontrole svih procesa u preduzeću. Budući da je autoru ovog materijala dobro poznato da njegovi primarni čitaoci u svom nastavnom planu imaju nekoliko predmeta u kojima se veoma detaljno upoznaju sa tehnologijom, proizvodnjom i njenom kontrolom, ovom prilikom ćemo ukazati samo na neke novije tehnike kontrole kao što je benchmarking i posebno na finansijske aspekte kontrole. Pri tome, smatramo da je poznavanje ključnih finansijskih kategorija od presudnog značaja za uspešnost donošenja finalnih poslovnih odluka. Inženjeri, kao donosioci, ili barem, učesnici u tmskom odlučivanju, imaju poseban razlog da dobro ovladaju znanjem praćenja ključnih finansijskih planova i izveštaja o njihovom izvršenju.
Benchmarking Benchmarking je poređenje rezultata poslovanja kompanije s rezultatima poslovanja direktnih konkurenata. U današnje vreme na tržištu je velika konkurencija i mnoge se kompanije susreću s problemom stagnacije i nazadovanja u poslovanju. Smatra da se jedno od mogućih rešenja može naći i u benchmarkingu. Ovaj koncept se zasniva na ideji da je moguće istražiti postupke najboljih i najuspešnijih konkurenata i onda ih primeniti u svom preduzeću. Područja primene benchmarkinga su: strateško planiranje – utvrđivanje kratkoročnih i dugoročnih ciljeva preduzeća predviđanje – predviđanje nadolazećih trendova u poslovnim područjima nove ideje – funkcionalno učenje, razmišljanje iz kutije komparacija proizvoda – poređenje sa proizvodima konkurenata komparacija proizvodnih procesa – poređenje sa najboljim preduzećima iz svoje oblasti rada utvrđivanje ciljeva – utvrđivanje ciljeva poslovanja u odnosu na najbolje u svojoj oblasti rada. Sam pojam potiče od reči bench (klupa, sedište) + mark (znak, oznaka, standard, nivo), a prvo značenje je bilo u geodeziji: geometarski znak na određenom delu zemljišta koji služi za ostala 302
premeravanja. Vremenom, benchmark je dobio značenje standarda za poređenje, model, reper. U poslovnom smislu benchmark = etalon, standard kvaliteta koji služi za poređenje. Suština poređenja je “da se bude najbolji od najboljih” Postoji više definicija poređenja. Tako npr. Američki centar za produktivnost i kvalitet (APQC) kaže: proces kontinuiranog merenja i upoređivanja poslovnih procesa jedne organizacije u odnosu na poslovne procese lidera bilo gde u svetu radi dobijanja informacija koje će pomoći organizaciji da preduzme akciju za poboljšanje svojih performansi. Drugim rečima, benčmarking postaje “... traganje za najboljom industrijskom praksom koja vodi stvaranju superiornih performansi”. To podrazumeva učenje na iskustvu drugih koje ne sme da bude obično kopiranje. Benčmarking može pomoći da se lakše identifikuju ključni poslovni procesi, otkriju snage i slabosti preduzeća, bolje razumeju pretnje, prepoznaju mogućnosti za poboljšanje postojećih procesa, otkriju nepotrebni procesi za eliminaciju, i uopšte unaprede napori u razvijanju novih proizvoda i procesa. U tom smislu, posebno su korisna sledeća poređenja: 1. Konkurentsko (eksterno) poređenje Preduzeće se poredi sa sličnim ili istim preduzećima (direktnim konkurentima ili preduzećima koja nastupaju na drugim tržištima) “igra sa neprijateljem” 2. Funkcionalno poređenje Poređenje proizvoda, usluga, distribucije, logistike, radnih procesa jednog preduzeća sa najboljom organizacijom bez obzira na njenu delatnost – “pronaći idealno ponašanje gde god je moguće” Porede se delovi biznisa koji su slični 3. Interno poređenje Kod preduzeća koja imaju razgranatu i geografski dislociranu organizacionu strukturu Porede se proizvodnja, usluge, distribucija, logistika i dr. jedne filijale sa istim elementima druge filijale
303
Prednost: smanjuju se razlike u nivou performansi organizacionih jedinica, dobija se precizniji, brži i lakši pristup u poređenju Slabost: pitanje je da li je neka organizaciona jedinica (benchmark) istovremeno i najbolja u grani 4. Generičko poređenje Poslednja faza u evoluciji tehnike poređenja Sličan je funkcionalnom, ali koncentriše se na multifunkcionalne procese (a ne na funkcije) Generički benčmarking je “nespecifičan” tip poređenja Benchmark dolazi iz bilo koje grane
Metode finansijske kontrole69 Finansijska kontrola kao integralni oblik kontrole poslovanja preduzeća ima veoma razvijeni repertoar metoda i tehnika koje menadžment koristi u svakodnevnoj praksi. Tim se metodama osiguravaju informacije o relevantnim performansama koje se komparišu sa standardima, te na osnovu toga donose odluke o eventualnim korektivnim akcijama. Najvažnije od svih tehnika i metoda su: 1. budžetska kontrola, 2. finansijski izveštaji, 3. Cash Management, 4. finansijski indikatori, 5. finansijska revizija. Sve se ove metode i tehnike primenjuju kumulativno u preduzećima, iako ne uvek istovremeno, što menadžmentu osigurava punu kontrolu upotrebe raspoloživih resursa. Budžetska kontrola Budžetiranje se obično definiše kao proces izražavanja seta planiranih aktivnosti za naredni period u numeričkim izrazima, a sam se budžet tretira kao plan izražen u numeričkim terminima (Griffin, 1990).
69
Ovaj deo materijala napisan je prema knjizi Dr Marin Buble, Management, Split, 2000, str. 655-664
304
Postoje različite klasifikacije vrsta budžeta, a sve se mogu svesti na sledeće: 1. vrste budžeta s obzirom na budžetsko razdoblje, 2. vrste budžeta s obzirom na obuhvat nivoa aktivnosti, 3. vrste budžeta s obzirom na njihov sadržaj, 4. vrste budžeta s obzirom na način izražavanja budžetskih veličina. (1) Vrste budžeta s obzirom na budžetsko razdoblje Razdoblje za koje se budžet odnosi može biti različito, ali uvek treba voditi računa da omogući što preciznije promene i što bolje mogućnosti ostvarenja efekta menadžmenta. S tog se aspekta obično razlikuju tri vrste budžeta, i to: 1. Godišnji budžet, 2. Budžet kapitalnih izdataka, 3. Neprekidan (trajan) budžet. Godišnji budžet (Annual budget) je temeljna i najvažnija vrsta budžeta koji kao deo strateškog plana preduzeća pretočen u finansijski izraz obično predstavlja razdoblje od jedne godine uključujući i kraće razdoblje – kvartali i meseci. Budžet kapitalnih izdataka (Capital expenditure budget), koji se odnosi na razdoblje od 5-10 godina, obuhvata proračun potrebnih investicionih ulaganja u stalnu imovinu preduzeća. Neprekidni (trajni) budžet (Continous budget) podrazumeva takvu vrstu budžeta kod koga se stalno pridodaje naredni mesec zadnjem budžetskom mesecu na kraju tekućeg meseca, tako da budžet uvek pokriva razdoblje od godinu dana. (2) Vrste budžeta s obzirom na obuhvat nivoa aktivnosti S obzirom na obuhvat nivoa aktivnosti, obično se razlikuju dve vrste budžeta, i to: 1. budžet preduzeća, 2. budžet delova preduzeća. Budžet preduzeća obuhvata sve aktivnosti preduzeća kao celine izražene u finansijskom ili nekom drugom izrazu, a odnosi se na dugoročno i kratkoročno razdoblje. Budžet delova preduzeća obuhvata samo one aktivnosti koje se odnose na odgovarajući organizacioni deo preduzeća. Sadržaj ovog budžeta zavisi od tipa organizacione jedinice na koju se odnosi – da li je to strategijska poslovna jedinica (SBU), poslovna jedinica (BU), profitni centar (PC) ili pak samo troškovni centar (CC; CU). (3) Vrste budžeta s obzirom na njihov sadržaj 305
S obzirom na sadržaj obično se razlikuje glavni budžet od pojedinačnih budžeta koji su direktno ili indirektno sastavni deo glavnog budžeta. Glavni budžet (Master budget) obično se sastoji od međusobno povezanih pojedinačnih budžeta koji u toj sprezi prikazuju ukupne aktivnosti budućeg poslovanja preduzeća. Pojedinačni budžeti u tom sklopu sadržajno variraju zavisno od vrste i veličine preduzeća, ali se ipak kao tipično za proizvodno preduzeće obično uključuju određeni sadržaji. U većim preduzećima, posebno onim multidivizijskim, pored glavnog budžeta izrađuju se i budžeti za svaki centar odgovornosti. Ti se budžeti obično nazivaju budžeti odgovornosti (Responsibility budget), a izrađuju se top-down ili bottom-up tehnikom. (4) Vrste budžeta s obzirom na način izražavanja budžetskih veličina S obzirom na način izražavanja budžetskih veličina, obično se razlikuju sve vrste budžeta, i to: 1. vrednosno izraženi budžeti, 2. naturalno izraženi budžeti. Vrednosno izraženi budžeti najčešća su pojava, ali neke od njih prate i naturalni budžeti, kao što su budžet radnih sati, budžet mašinskih sati, budžet količine proizvoda, itd. S obzirom da budžet izražava planirano i stvarno stanje određenih veličina, koje imaju karakter inputa ili outputa, to ukazuje na mogućnost dvojake budžetske kontrole: 1. budžetska kontrola tekućih aktivnosti i 2. budžetska kontrola ostvarenih rezultata. Budžetska kontrola tekućih aktivnosti ima karakter preventivne kontrole s obzirom da se ona odnosi na aktivnosti u toku. To znači da ova kontrola može osigurati zadržavanje tekućih aktivnosti u planiranim okvirima. U protivnom ona će signalizovati na potrebu posebnih akcija (korektivnih) kojima će se osigurati stvaranje novog sklada između pojedinačnih budžeta. Budžetska kontrola ostvarenih rezultata ima korektivni karakter s obzirom da se javlja nakon što je aktivnost izvršena – ona je, dakle, kontrola outputa. Sprovodi se komparacijom planiranih i ostvarenih veličina čime se omogućava menadžmentu uvid u odstupanje i preduzimanje sledećih akcija: a) traženje uzroka tih odstupanja, 306
b) preduzimanje odgovarajućih akcija na temelju tako dobijene dodatne informacije Prilikom utvrđivanja odstupanja između planiranih i ostvarenih veličina moguće je koristiti statički i dinamički oblikovane planske veličine u budžetu. Dok statički pristup uzima u komparaciju veličine iz budžeta nezavisno od ostvarenog obima proizvodnje (ili prodaje), dotle dinamički pristup kontroli najpre planirane veličine svodi na ostvareni obim proizvodnje (ili prodaje), a zatim vrši poređenje sa stvarnim veličinama. Na ovaj se potonji način dobija realna slika utrošaka koji omogućava preduzimanje i adekvatnih akcija. Finansijski izveštaji Finansijki izveštaji iskazuju neke aspekte finansijskih prilika u preduzeću, a koje se prvenstveno daju kroz bilans i iskaz dobitkagubitka. (1) Bilans Bilans (Balance Sheet) predstavlja prikaz aktive i pasive preduzeća u nekoj vremenskoj tački koja je obično kraj fiskalne godine preduzeća. Aktiva se obično sastoji iz tekuće aktive (gotovina, vrednosni papiri, potraživanja, zalihe) i fiksne aktive (zemljišta, zgrade, oprema). Pasiva se sastoji iz tekuće pasive (računi za isplatu, prispeli izdaci – menice, plate, porezi, dividende za isplatu i dr.), dugoročne obaveze i deoničarska prava (deonička glavnica i zadržana zarada). Prema tome, bilans ne daje pregled aktivnosti preduzeća, već samo sliku stanja u određenom trenutku. (2) Iskaz dobitka-gubitka Iskaz dobitka-gubitka (Income Statement) sumira preduzeća u određenom vremenskom razdoblju prikazujući s jedne strane prihode, a s druge strane troškove. On obično sadrži sledeće stavke (Koontz/Fulmer): 1. Prodaja. Ukupna vrednost prodate robe i usluga u određenom peridu nezavinso na način plaćanja. 2. Neto prodaja. Ukupna vrednost prodate robe umanjena za vraćenu robu, popuste na promptnu isplatu, popust na robu s greškom i drugo. 3. Troškovi. Obuhvataju (1) troškove materijala, (2) troškove rada i (3) opšte troškove. 307
4. Bruto dobitak. Razlika između vrednosti neto prodaje i troškova. 5. Operativni troškovi. Oni uključuju troškove koji nisu direktno vezani za samu proizvodnju robe ili usluga (najamnina, osiguranje, istraživački troškovi, amortizacija objekta, itd.). 6. Operativni dobitak. Bruto dobitak umanjen za operativne troškove. 7. Dobitak pre oporezivanja. Nakon što se operativnom dobitku dodaju drugi prihodi i oduzmu drugi troškovi, dobija se ova veličina. 8. Porezi. To su porezi koje preduzeće treba da plati različitim državnim organima. 9. Neto dobitak. To je konačan dobitak koji preduzeću ostaje na raspolaganje za isplatu dividendi deoničarima ili za reinvestiranje u poslovanje. Veličine koje se iskazuju u bilasnu i iskazu dobitka-gubitka osnova su za analizu odnosa (Ratio Analysis) koja se koristi kao instrument finansijske kontrole u preduzeću. Cash Management Cash Management je sistem upravljanja gotovinom u cilju njenog što boljeg korišćenja. To naročito važi u periodima inflacije kada se čuvanje gotovine može katastrofalno odraziti na poslovanje preduzeća. Da se to ne bi dogodilo, sprovode se posebni kursevi za obuku zaposlenih kako bi se oni osposobili u Cash Management-u. Iskustva govore o impresivnim rezultatima u profitima koji se ovom obukom mogu postići. Da bi Cash Management mogao funkcionisati nužno je oblikovati informacioni sistem koji osigurava kontinuiranu sliku stanja i kretanja gotovine. Osnovno pravilo Cash Managementa je da se gotovina mora uvek kretati – što je veći obrt gotovine to se s manjom sumom mogu podmirivati iste obaveze, pa ostaje višak gotovine koji se može plasirati. U tom se smislu razvija i gotovinski kliring unutar preduzeća u kome se višak gotovine jedne organizacione jedinice koristi za podmirivanje obaveza druge, te tako izbegavaju eksterni krediti. Uključivanjem banaka u poslovanje s gotovinom preduzeće mora osiguravati na konkurentnoj osnovi kako bi dobilo bolje, raznovrsnije i 308
jeftinije usluge. Isto tako ono će izbegavati slabe valute u svojim transakcijama kako bi se zaštitilo od eventualnih monetarnih rizika. Ulaganja gotovine prvenstveno će biti kratkoročna, i to diverzifikovana, kako bi rizik od eventualnih poremećaja bio što manji. Finansijski indikatori Finansijski indikatori predstavljaju različite indikatore koji se izračunavaju na temelju podataka iz finansijskih izveštaja. To su merila finansijkog stanja preduzeća koja mogu biti poređena s pripadajućom granom, odnosno grupacijom, kako bi se dobila predstava o finansijkoj spososbnosti preduzeća. Finansijski se indikatori obično kategorizuju u pet glavnih tipova, a to su (Buble, 199): 1. pokazatelji profitabilnosti, 2. pokazetelji likvidmosti, 3. pokazatelji finansijke poluge, 4. pokazatelji aktivnosti, i 5. pokazatelji investiranja. Pokazatelji profitabilnosti Analiza profitabilnosti smatra se najvažnijim delom finansijke analize, a obično se sprovodi primenom sledećih pet pokazatelja: 1. Bruto profitna marža, 2. Operativa profitna marža, 3. Neto profitna marža, 4. Povrat na ukupni kapital, 5. Povrat na ukupni deonički kapital. (1) Bruto profitna marža pokazuje koliki deo ukupnog pokrića preduzeće ima na raspolaganju za operativne izdatke i ostvareni dobitak. Utvrđuje se iz sledećeg obrasca: Bruto profitna marža =
Bruto.dobitak Pr ihod .od . prodaje
(2) Operativa profitna marža pokazuje koliki bi deo dobitka pre oporezovanja preduzeće ostvarilo ako bi se finansiralo iz vlastitih 309
sredstava, bez uzimanja kredita i drugih pozajmica. Utvrđuje se iz sledećeg obrasca: Operativa profitna marža =
Operativn.dobitak Pr ihod .od . prodaje
(3) Neto profitna marža pokazuje koliki je deo prihoda ostao preduzeću na raspolaganje po slobodnoj volji. Utvrđuje se iz sledećeg obrasca: Neto profitna marža =
Dobitak . posle.oporezivanja Pr ihod .od . prodaje
(4) Povrat na ukupni kapital pokazuje koliko novčanih jedinica operativnog dobitka preduzeće ostvaruje sa 100 novčanih jedinica uloženih u aktivu. Utvrđuje se iz sledećeg obrasca: Povrat na ukupni kapital =
Operativn.dobitak Ukuona.aktiva
(5) Povrat na ukupni deonički kapital, odnosno na ukupno korišćeni vlastiti kapital, pokazuje koliko novčanih jedinica dobitka preduzeće ostvaruje na 100 novčanih jedinica vlastitog kapitala, a koji može rasporediti na rezerve, dividendu i zadržani dobitak. Utvrđuje se iz sledećeg obrasca: Povrat na ukupni deonički kapital=
Dobitak . posle.oporezivanja Ukupni.vlastiti.kapital
Pokazatelji likvidnosti Likvidnost je pokazatelj sposobnosti preduzeća da u roku podmiruje sve svoje tekuće obaveze. Obično se izaražava sledećim pokazateljima: 1. Tekući odnos, 2. Brzi odnos, 3. Zalihe prema neto radnom kapitalu.
310
(1) Tekući odnos između tekuće aktive i tekuće pasive pokazuje u kojoj meri tekuća aktiva pokriva obaveze iz tekuće pasive, odnosno u kojoj meri radno raspoloživi kapital daje sigurnost da će sve tekuće obaveze biti podmirene. Smatra se da ovom uslovu odgovara odnos 1,8 do 2,0 : 1. Utvrđuje se iz sledećeg obrasca: Tekući odnos =
Tekuće .aktiva Tekuće. pasiva
(2) Brz odnos pokazuje sposobnost preduzeća da u vrlo kratkom roku osigura određenu količinu gotovine. Smatra se ovom uslovu odgovra omer 1 : 1 i 0,8 : 1. Utvrđuje se iz sledećeg obrasca: Brz odnos =
Tekuće.aktiva zalihe Tekuće.obaveze
(3) Zalihe prema neto radnom kapitalu pokazuje veličinu radnog kapitala koji je preduzeće vezalo u zalihama. Utvrđuje se iz sledećeg obrasca: Zalihe prema neto radnom kapitalu =
Zalihe Tekuće.aktiva tekuće. pasiva
Pokazateji finansijske poluge Pokazateji finansijske poluge pokazuju preduzeću meru isplativosti zaduživanja, a kreditorima meru za procenu stepena rizika ulaganja u preduzeće. Najvažnija su četiri pokazatelja finansijskih poluga, a to su: 1. stepen zaduženosti, 2. odnos duga i glavnice, 3. odnos dugorčnih obaveza i glavnice, 4. odnos pokrića kamata. Stepen zaduženosti pokazuje koliki se deo imovine preduzeća finansira iz tuđih izvora (kratkoročnih i dugoročnih). Što je stepen zaduženosti veći, to je i veći rizik ulaganja u preduzeće. Smatra se da stepen zaduženosti ne bi smeo biti veći od 50%. Utvrđuje se iz sledećeg obrasca: 311
Stepen zaduženosti =
Ukupne.obaveze Ukupna.aktiva
Odnos duga i glavnice pokazuje zaduženost preduzeća u odnosu na vrednost vlastitog kapitala (vlasnička glavnica). Smatra se da bi prihvatljiv odnos bio 1:1, što znači da se preduzeće ne bi smelo zaduživati iznad vrednosti vlasničke glavnice. Utvrđuje se iz sledećeg obrasca: Odnos duga i glavnice =
Ukupne.obaveze Vlasnicka.glavnica
Odnos dugoročnih obaveza i glavnice pokazuje koliki je deo izvora kapitala preduzeća finansiran iz dugoročnih obaveza (kredita i drugo), a koliki iz vlastitih izvora (vlasnička glavnica). Utvrđuje se iz sledećeg obrasca: Odnos dugoročnih obaveza i glavnice =
Dugorocne.obaveze Vlasnicka.glavnica
Odnos pokrića kamata pokazuje da li je operativni dobitak koji se ostvaruje u poslovanju dovoljan za podmirenje kamata. Da bi se kamate mogle platiti, ovaj odnos mora biti veći od 1; u protivnom je upozorenje kreditorima na rizik o nemogućnosti naplate kamata. Utvrđuje se iz sledećeg obrasca: Odnos pokrića kamata =
Operativni.dobitak Troškovi.kamata
Pokazatelji aktivnosti Pokazatelji aktivnosti predstavljaju merila izdašnosti prihoda od prodaje, a najčešće se nazivaju koeficijentima obrtaja. Obično se razlikuju četiri temeljna pokazatelja, a to su: 1. obrt zaliha, 2. obrt dugotrajne imovine, 3. obrt tekuće imovine, 312
4. obrt neto potraživanja. Obrt zaliha pokazuje koliko se puta obrnu zalihe u ostvarenom prihodu od prodaje. Naziva se i koeficijentom utrživosti zaliha, jer pokazuje koliko se puta utrže zalihe u ostvarenom prihodu od prodaje. Utvrđuje se iz sledećeg obrasca: Obrt zaliha =
Pr ihod .od . prodaje Zalihe
Obrt dugotrajne aktive pokazuje koliko se puta obrne dugotrajna aktiva u ostvarenom prihodu od prodaje, odnosno koliko novčanih jedinica dugotrajne aktive stvara novčanih jedinica prihoda. Utvrđuje se iz sledećeg obrasca: Obrt dugotrajne aktive =
Pr ihod .od . prodaje Dugotrajna.aktiva
Obrt tekuće aktive pokazuje koliko se puta obrne tekuća aktiva u ostvarenom prihodu od prodaje, odnosno koliko novčanih jedinica tekuće aktive stvara novčanih jedinica prihoda. Utvrđuje se iz sledećeg obrasca: Obrt tekuće aktive =
Pr ihod .od . prodaje Tekuće .aktiva
Obrt neto potraživanja pokazuje koliko se puta obrnu neto potraživanja (potraživanja od kupaca – obaveze prema dobavljačima) u ostvarenom prihodu od prodaje, odnosno koliko novčanih jedinica potraživanja stvara novčanih jedinica prihoda. Utvrđuje se iz sledećeg obrasca: Obrt neto potraživanja = Pr ihod .od . prodaje Potraživan ja.od .kupaca obaveze. prema.dobavljačoma
313
Pokazatelji investiranja Pokazatelji investiranja pružaju akcionarima informacije o efektima ulaganja u redovne akcije. Najznačajniji su sledećih pet pokazatelja: 1. zarada po deonici, 2. dividende po deonici, 3. povrat na deoničku glavnicu, 4. prinos od dividendi, 5. cena prema zaradi po deonici. (1) Zarada po deonici pokazuje realtivnu profitabilnost preduzeća, posmatrano kroz ostvareni dobitak posle oporezivanja po jednoj redovnoj deonici. Utvrđuje se iz sledećeg obrasca: Zarada po deonici Dobitak . posle.oporezivanja Povlaštene.dividende Broj.obicnih..deonica
=
(2) Dividende po deonici su druga mera profitabilnosti posmatrano s aspekta neposrednog interesa običnog deoničara. Pokazuje koliku će dividendu dobiti deoničari po svakoj deonici koju imaju. Utvrđuje se iz sledećeg obrasca: Dividende po deonici = Dobitak . posle.oporezivanja Povlastene.dividende Zadržani.dobitak Broj.redovnih.deonica
(3) Povrat na deoničku glavnicu je takođe mera profitabilnosti deoničara koji imaju redovne deonice, a pokazuje koliko se novčanih jedinica za dividende ostvaruje u odnosu na sto jedinica deoničke glavnice. Utvrđuje se iz sledećeg obrasca: Povratnadeoničkuglavnicu= Dobitak . posle.oporezivanja Povlaštene.dividende Pr o sec no.s tan je.deoničeo.glavnice (4) Prinos od dividendi predstavlja odnos dividende po deonici prema tržišnoj ceni deonice. Pokazuje stopu povrata na deoničku 314
glavnicu posmatranu s aspekta tržišne cene deonice. Utvrđuje se iz sledećeg obrasca: Prinos od dividendi =
Dividenda. po.deonici Tržišna.cena.deonice
(5) Cena prema zaradi po deonici pokazuje vreme u koje bi se ulaganje moglo vratiti ako se taj odnos ne bi menjao. Utvrđuje se iz sledećeg obrasca: Cena prema zaradi po deonici =
Tržišna.cena.deonice Zarada. po.deonici
Koristeći navedene, kao i niz drugih finansijskih pokazatelja, moguće je doći do brojnih saznanja o poslovanju preduzeća, posebno ako se ovi podaci uporede s istim podacima pripadajuće grane odnosno grupacije. Treba napomenuti da je za izračunavanje svih tih podataka nužno da se bilans preduzeća i izveštaji o dobitku i gubitku adaptiraju za menadžerske potrebe. Posebno, ako su menadžeri inženjeri. Finansijska revizija Finansijska revizija, u odnosu na druge tehnike kontrole koje se mogu koristiti i u druge svrhe, namenjena je isključivo za kontrolu. Ona je orijentisana na nezavisnu procenu računovodstvenog, finansijskog i operativnog sistema preduzeća (Griffin, 1990). Dva su tipa finansijske revizije, i to: 1. eksterna revizija i 2. interna revizija. Eksterna revizija Eksterna revizija predstavlja takav oblik finansijskog pregleda koji sprovode eksterni eksperti da bi utvrdili da li su računovodstvene procedure i finansijski izveštaji sastavljeni na objektivan i prihvatljiv način. Stoga su ova ispitivanja veoma temeljna, tako da u nekim slučajevima revizori vrše čak i fizičke preglede kako bi verifikovali bilansne stavke. 315
Eksternu reviziju sprovode ovlašćeni revizori (CPAs – Certified Public Accountants) koji svoju reputaciju, poverenje i licencu čuvaju upravo temeljnim, preciznium i objektivnim pregledima. Njihov glavni cilj nije u tome da pripremaju finansijske dokumente i izveštaje, već da za potrebe zainteresovanih (deoničari, država i drugi) verifikuju tačnost metoda korišćenih u izradi ovih izveštaja i dokumenata nadležnih u preduzeću. Interna revizija Interna revizija predstavlja takav oblik finansijske kontrole koju sprovode interni stručnjaci. Primarni je cilj ovog pregleda isti kao i u slučaju eksterne revizije, tj. verifikovati tačnost finansijskih i računovodstvenih procedura korišćenih u preduzeću. Za razliku od eksterne revizije, interna revizija naglašava efikasnost i primerenost upotrebljenih procedura. Razlog tome nalazi se u činjenici što neka procedura može biti tehnički korektna, ali neefikasna, pa je zadatak interne revizije da to uoči i sugeriše bolja rešenja. Velika preduzeća koja imaju razvijenu organizacionu strukturu obično u svom sistemu imaju i posebnu službu interne revizije. Ova je služba u potpunosti orijentisana na reviziju u različitim sektorima preduzeća, a posebno u slučaju kada preduzeće ima svoje samostalne delove (profitne centre, poslovne jedinice). U manjim preduzećima interna revizija se sprovodi pomoću ad hoc formiranih radnih grupa u koje se uključuju sposobne računovođe uz specijalizovana štabna radna mesta. Prednosti i nedostaci eksterne, odnosno interne revizije, mogli bi se remizirati u sledećem – eksterna revizija je kvalifikovanija i objektivnija, ali ne obraća pažnju na efikasnost procedura; interna revizija je subjektivnija i manje kvalifikovana, ali obraća pažnju na efikasnost procedura. Uspešna preduzeća kombinuju oba tipa revizije kako bi koristili njihove prednosti, a eliminisali njihove nedostatke. Sve to je funkciji kvalitetnog, a to znači, pre svega, etičkog upravljanja preduzećem kao složenim sistemom.
316
III DEO ETIKA I MENADŽMENT ETIKA I DRUŠTVENA ODGOVORNOST KAO VAŽNE DIMENZIJE SAVREMENOG MENADŽMENTA Samim tim što smo problematiku etičkog ponašanja i društvene odgovornosti u poslovanju izdvojili kao poseban segment ovog relativno obimnog materijala o menadžmentu, dali smo stovremeno i posebnu težinu i specifičan ponder toj problematici, ali i iskazali svoju poruku svima koji se edukuju za neke oblasti i funkcije menadžmenta da uvek treba da vode računa o etici i moralu u svojoj menadžerskoj praksi. Uvek i svuda, bez izuzetka Skoro svakodnevno iz svih medija masovnog komuniciranja doznajemo različite vesti na temu etike i društvene odgovornosti. Prevare, podmićivanja, “pranje novca”, kompjuterski kriminal, ugrožavanje zdravlja, monopolske cene, samovolja menadžera itd. najstrožije se osuđuju, a mnogi učesnici u aferama gube posao i snose društvene posledice. Nažalost, kod nas se je to više predmet sudskih hronika nego što se govori i piše70 u stručnoj i naučnoj literaturi. 70
Tekst koji sledi u velikoj meri se oslanja na članak “Etika i društvena odgovornost u poslovanju¨, objavljen u časopisu “Direktor”, još novembra 1995, a čiji su autori pisac ovog materijala i inž. Vesna Spasojević, danas docent Mašinskog fakulteta u Beogradu.
317
Već površan pogled na većinu crnih hronika iz oblasti privrednog kriminala otkriva zastrašujuću količinu neobuzdane pohlepe i bolesne želje za brzim i neumerenim bogaćenjem. Dublji pogled otkrio bi nam još nešto: ogromnu količinu nepoverenja koja vlada na gotovo svim relacijama koje uspostavljaju različiti stejkholderi u našoj poslovnoj praksi. O tome veoma argumentovano upozoravaju psiholozi i sociolozi. Postoje različite teorije poverenja koje se mogu primeniti u poslovanju. Većina njih posmatra poverenje s racionalnog ili sa socijalnog aspekta: Racionalni aspekt poverenja. Racionalni aspekt poverenja zasniva se na proceni vlastitih interesa. Prema tom aspektu poverenje uključuje očekivanja od drugih, a zasniva se na kalkulacijama odnosa količine uloženog i dobijenog u određenim oblicima komunikacije među poslovnim partnerima. Poverenje je definisano kao „stanje koje uključuje pouzdana pozitivna očekivanja o motivima drugih i njihovo poštovanje u situacijama koje sadrže rizik. Racionalni aspket počiva na shvatanju čoveka kao racionalnog činioca, pri čemu je racionalnost shvaćena kao praktičan pojam, a pojedinac bira način delovanja koji će mu najverovatnije doneti koristi. Socijalni aspekt poverenja. Pristalice socijalnog aspekta poverenja kritikuju racionalne teoretičare, sagledavajući socijalnu prirodu poslovanja i njen uticaj na mogućnost predviđanja ishoda. Smatraju da se ni uspesi ni neuspesi ne mogu sa sigurnošću pretpostaviti jer je socijalni nivo poverenja kompleksan i sastoji se od interakcija između pojedinaca, grupa ili preduzeća. Prema njihovom stanovištu poverenje se gradi postepeno, i odnos se između partnera može tokom trajanja procesa razvoja poverenja, neprekidno menjati. Dimenzije i komponentne poslovnog poverenja su: integritet, sposobnost, otvorenost, dobronamernost i očekivanja, što je prikazano u narednoj tabeli.
318
Tabela 24: Dimenzije i komponentne poslovnog poverenja
Dimenzije
Karakteristike
Sastavne komponente
integritet
poštenje, istinoljubivost, lojalnost, pouzdanost i poverljivost
sposobnost
interpersonalno znanje, veštine, iskustvo i kompetencije
otvorenost
želja za podelom ideja i informacija
dobronamernost
želja da se čini dobro i imati dobru volju
očekivanja
potencijalni dobici i gubici, realnost, doslednost i razboritost
biti pošten biti iskren održati obećanje biti pouzdan i istinoljubiv biti odgovoran dokazivati lično znanje dokazivati individualne i grupne veštine podeliti individualna iskustva dokazivati lične kompetencije informisati članove dobrovoljno deliti ideje dobrovoljno deliti informacije davati pozitivnu povratnu spregu biti uslužan i voljan pomoći prijateljski se ponašati prema drugima biti ljubazan. uljudan i obazriv hvaliti druge za njihove uspehe biti otvoren i dosledan u individualnim očekivanjima uskladiti individulana očekivanja s grupnim biti optimista u očekivanjima
Prema: Robins, S. P.: Organizational Behaviour: Concepts, Contraversies and Applications, Prentice-Hall, Inc. New Jersey, 1998.
U savremenom preduzeništvu, u kojem su poslovni partneri različitog kulturnog i geografskog porekla, prilično je teško razviti poverenje. Iako su klasična stanovišta tvrdila da su za izgradnju poverenja neophodni direktni susreti, „licem u lice“, savremena gledišta smatraju da se socijalni odnosi mogu oblikovati i u virtuelnom poslovnom okruženju gde prostorno i vremenski disperzovani partneri najčešće komuniciraju isključivo elektronskim putem. Jedina mogućnost koordinacije i kolaborativnog rada u takvim uslovima ostvariva je putem poverenja i razvijene međusobne tolerancije. Kako 319
takva poslovna saradnja uključuje rizik individualističkog ili licemernog ponašanja drugih, visok nivo poverenja znači predspoziciju za uspeh. Samo treba ustanoviti određene komunikacione konvencije ili protokole kojih se partneri u međusobnoj saradnji trebaju pridržavati. U stvari, potrebno je usvojiti I poštovati odgovarajuće etičke i moralne standarde poslovanja.
Šta je poslovna etika? Poslovna etika deo je primenjene etike i mogla bi se opisati kao primena etičkih vrednosti na poslovno ponašanje. Primenjuje se na sve aspekte poslovnog ponašanja, od strateških odluka do ponašanja prema kupcima i dobavljačima. Etički zahtevi idu dalje od zahteva zakonske regulative a poslovna etika primenjuje se na ponašanje pojedinca i organizacije u celini. Poslovnom etikom se može upravljati, štaviše njom se uvek i upravlja, često indirektno kroz ponašanje osobe koja vodi organizaciju i ima jak moralni uticaj na ponašanje svih zaposlenih. Strateški prioriteti (maksimizacija dobiti, proširenje tržišnog udela, smanjenje troškova) mogu veoma da utiču na moralne stavove u organizaciji. Od nastanka pokreta za društvenu odgovornost 60-ih godina prošlog stoleća, pod pritiskom javnosti, u organizacijama se javila svest o potrebi upravljanja etičkim ponašanjem, posebno u kontekstu društvene odgovornosti. Ipak, ne možemo reći da je tada nastala poslovna etika, jer na različite načine ona oistoji otkad postoji poslovanje. U opštem smislu, etika se može definisati kao skup pravila koja definišu dobro i loše ponašanje, odnosno pristup koji uzima u obzir kako ponašanje pojedinca utiče na druge ljude. To je, zapravo, skup prava i dužnosti koje ljudi primenjuju pri donošenju različitih odluka. Pravila etike nam govore kako da se ponašamo moralno, tj. drugim ljudima prihvatljivo. U stvari, poslovna etika nije specijalan skup etičkih pravila koja se razlikuju od opštih načela etike. Poslovna etika je upravo primena osnovnih načela etike na poslovno ponašanje. Značaj poslovne etike se dramatično uvećava. Pre svega, javno mnjenje očekuje od biznisa da pokaže visok nivo etičkih performansi i društvene odgovornosti. Zatim, tu je prevencija nanošenja štete društvu, koja ohrabruje preduzeća i zaposlene u njima da se ponašaju etički. Prihvatanje etičkog ponašanja 320
preduslov je i zaštite preduzeća od zloupotreba neetički raspoloženih radnika ili neetički usmerene konkurencije. Jednom rečju, gde je etika, tu su i dostojanstvo zaposlenih, visok moral, visoka produktivnost, profitabilnost i sl. Šta je uopšte etika? Etika se brine o moralnim obavezama, odgovornosti i socijalnoj pravdi. Reč etika dolazi od grčke reči “ethikes” i “ethos”, što znači uobičajeno. Usvojen od Aristotela, izraz je obuhvatio pojam karaktera i ponašanja. Etika je filozofska disciplina koja istražuje moralne težnje i ciljeve, te izvore i osnove morala. Otuda, etika je širi pojam od morala. Ona predstavlja filozofsko i teoretsko shvatanje morala, dok je moral konkretni oblik ljudske slobode normiran pravilima ponašanja među ljudima Mada etika odražava individualni karakter, može se govoriti i o etici grupe pojedinaca, etici profesije, kao i o etici firme odnosno biznisa.71 Reputacija firme je primarni faktor u svim njenim poslovnim kontaktima, bez obzira da li su oni formalni ili neformalni i da li oni obuhvataju reklamu, razvoj proizvoda ili pitanja osoblja. U današnjoj domaćoj i globalnoj ekonomiji, etička poslovna praksa menadžera će sve više uticati na sliku o njihovim kompanijama. Sudbinski je važno da se očuva reputacija o dobrom etičkom ponašanju preduzeća, ako ono želi da se uspešno takmiči na domaćem i svetskom tržištu. U suštini dobra etika je dobar posao. Dobra poslovna praksa je pre svega rezultat moralnih ili etičkih poslovnih odluka. Uključena etika se ne reflektuje samo na sadržaj moralnih odluka – “Šta bih ja trebao da radim?”, nego i na proces donošenja odluka, ili “kako”.72 Ipak, uprkos svim pozitivnim stranama i prednostima primene etike u poslovnom ponašanju etički problemi se ipak javljaju i uvećavaju. Postoji više razloga pojave tih problema73: 1. Lična korist najčešće prouzrokuje etičke probleme. Nisu retki ljudi zaposleni u preduzećima koji svoju ličnu korist stavljaju ispred dobrobiti kompanije. Zato, pri zapošljavanju pojedinaca
71
Carolyn Wiley: “The ABC’s of Business Ethics: Definitions, Philosophies and Implementation”, “Industrial Management”, January/Febr., 1995, pp. 22 - 27 72 Isto, str. 22 73 W. C. Frederick, K. Davis, J. E. Post, Business and Society, Corporate Strategy, Public Policy, Ethics, McGraw – Hill Editions, 1988., str. 53 – 58.
321
2. 3. 4. 5.
izuzetno je važno obratiti pažnju na sledeće karakteristike kandidata, posebno pri zapošljavanju menadžera: shvatanje uloge biznisa u društvu; intenzitet želje za uspehom; spremnost na žrtvovanje. Konflikt individualnih vrednosti i organizacionih ciljeva. Menadžerske vrednosti i stavovi. Menadžeri predstavljaju”ključ” i daju “etički ton” svojoj kompaniji. Pritisak konkurencije. Kulturne razlike i protivrečnosti.
Šta je korporativna društvena odgovornost? Za bolju budućnost jednog društva potrebna je podrška i partnerstvo preduzeća iz njegovog okruženja. Kompanije ne funkcionišu izolovano od društva oko sebe, već su one njegov sastavni deo i njihova konkurentska sposobnost zavisi upravo od uslova i okolnosti u kojima rade. U modernoj ekonomiji i u dobro uređenim evropskim društvima preduzeća sve više prepoznaju sopstvenu odgovornost koja se odnosi na društvo i potrebu da preduzmu akcije kojima će unaprediti ne samo poslovanje već i okruženje u kome rade. Preduzeća postoje da bi napravila profit, ali i da društvena odgovornost preduzeća nadilazi stvaranje profita. Ulaganjem u društvo, preduzeća stvaraju jedno zdravo okruženje koje će im pomoći u svom rastu i razvoju. Ono doprinosi dobrobiti kako društva, tako i samog preduzeća - zato je za obezbeđenje te podrške, najbitnije da kompanije shvate i prepoznaju moguće koristi od krajnjih rezultata. Pod društvenom odgovornošću preduzeća podrazumevamo opredeljenje preduzeća da svoje poslovne strategije, odlučivanja i aktivnosti usmerava ka unapredjenju ekonomskog, društvenog i prirodnog okruženja u kome posluje. Preduzeće ne treba samo da ostvaruje profit, već treba da ima i pozitivan uticaj na sredinu u kojoj posluje. Pitanja korporativne društvene odgovornosti (Corporative social responsibility - CSR) zaokupljaju pažnju najvećih svetskih kompanija, kao i medija i javnosti uopšte. Pojam korporativne društvene odgovornosti je veoma širok. Ne postoji jedinstveno shvatanje korporativne društvene odgovornosti, niti postoji spisak aktivnosti i oblasti koje on sadrži. Uopšteno govoreći, korporativna 322
društvena odgovornost podrazumeva da za profit koji ostvaruju, preduzeća nisu odgovorna samo akcionarima nego i pojedincima i grupama (tj. svim stejkholderima) na koje se profit na bilo koji način odražava. Poslednjih nekoliko decenija veliki broj veoma uticajnih autora iz oblasti meandžmenta pisao je o korporativnoj društvenoj odgovornosti. Iz njihovih razmatranja mogu se izvući neke zajedničke odrednice korporativne društvene odgovornosti. Korporativna društvena odgovornost je sistem poslovanja preduzeća koji doprinosi dobrobiti celog društva, pa tako i samog preduzeća. Strateško odgovorno poslovanje treba da obezbedi efikasnost preduzeća, njegov ugled i da poveća motivaciju i odanost, prvenstveno zaposlenih i klijenata, ali i drugih ključnih učesnika u poslovanju. Uprkos činjenici, da je cilj svakog preduzeća ostvarivanje profita smatramo da je izuzetno važan i put i način ostvarivanja istog. Posledice delovanja preduzeća moraju biti pozitivne kako za kupce, partnere, zaposlene i njihove porodice, tako i za društvo kojem preduzeće pripada. U skladu s tim svako preduzeće bi trebalo dosledno da poštuje osnovna načela odgovornosti: Pošteno i jednako ponašanje prema zaposlenima; Etičko i pošteno poslovanje; Poštovanje osnovnih prava čoveka; Odgovorno ponašanje prema okolini. Glavni principi koji se povezuju sa postojećim definicijama korporativne društvene odgovornosti sadrže: uključivanje u život zajednice, polaganje računa, održivost, transparentnost, etičko ponašanje (bez korupcije), poštenje i poslovni moral. Ovi principi imaju sledeće zajedničke osobine:
Univerzalni su i odnose se na sve vrste preduzeća; Njihova realizacija se odvija na dobrovoljnoj bazi; Usmereni su na saradnju sa stejkholderima.
Navedeni principi izražavaju obavezu preduzeća da doprinesu kvalitetu a ne samo kvantitetu života. Ideja o kvalitetu je mnogo složenija od kvantiteta, bogatija je, potpunija i odnosi se više na stanje ljudi. Ovi principi ističu razvoj, a ne samo privredni rast. Ljudi kojima je stalo do razvoja, a ne samo rasta, postavljaju pitanja u vezi sa jednakom raspodelom bogatstva, uslovima pod kojima je ono stečeno, uticaju stvaranja bogatstva na različite grupe, regione i okruženje, i održivost generisanja bogatstva ubuduće. Društveno odgovorne kompanije se drže pristupa "trostrukog rezultata" uzimajući u obzir 323
društveni, ekonomski i utacaj na životnu okolinu koje ima njihovo poslovanje. Po definiciji, društveno odgovorno poslovanje je opredeljenje firme da pruža povećanu dobrobit zajednici, jednako prema ljudima i okolini, na račun vlastitih resursa koji mogu biti - novac, znanje, direktni rad, prodajni kanali, informacije i drugo, u kojoj se praksi prepoznaju važne karakteristike - dobrovoljni odnos (osim zakonske prinude, etike, običaja pa i pretežne prakse), te sistematski i planski rad uklopljen u misiju i strategiju. Navedeni principi ugrađeni su i u definiciju Svetskog poslovnog saveta za održivi razvoj (World Business Council on Sustainable Development). U skladu sa fokusom te organizacije na ekonomski razvoj, ona društvenu odgovornost objašnjava kao „opredeljenje firmi da potpomažu održiv ekonomski razvoj, kao i da u cilju unapređenja kvaliteta života saradjuju sa zaposlenima, njihovim porodicama, lokalnim zajednicama i društvom uopšte“. Slično se može naći i u dokumentima Evropske unije. Tako npr. u poznatoj „Zelenoj knjizi“ (2001) ističe se: „Biti društveno odgovoran ne znači samo ispunjavati zakonske obaveze, već ići dalje od pukog pridržavanja zakona i ulagati još više u ljudski kapital, okruženje i odnose sa stejkholderima“ .
Društveno odgovorno poslovanje nije prolazna moda, već potreba Možemo li biti srećnije društvo? Pokazuje se, još ne; za tu sreću potrebno je više davanja, manje uzimanja. Društvo današnjice postalo je presloženo da bi funkcionisalo birokratskim upravljanjem odozgo, zasnivalo se na novoiznjedrenom (sumnjivom) sistemu kolektivnih vrednosti. Kada o tome govorimo, moramo se prisetiti vizionara Petera Druckera koji je još pre nekoliko decenija opisao preduzeće kao „insitituciju društva", jednako kao što su to bolnica, fakultet, banka itd. Od preduzeća se očekuje da čitavom svojom misijom i praksom služi društvu, kao što se očekuje to i od ambulante ili vatrogasaca. Dobit i zapošljavanje ljudi - da li je to dovoljno? Povećana odgovornost biznisa za procese u društvu pokazuje se nužnošću, preduslovom sreće, razvoja i opstanka. Nijedna firma ne posluje u vakuumu; firme su deo društva. Preduzeća su pozvana da ostvaruju više od profita i zapošljavanja svojih ljudi. Klasična država, 324
politički sistem, stranke, ne mogu više odgovoriti svim zahtevima života (dinamičnog, kompleksnog). Veliku ulogu i mnoge opštedruštvene poslove u toj je situaciji na sebe preuzeo civilni sektor milioni udruženja, društava, klubova, inicijativa. Ali, to nije dovoljno. I privreda će se morati više orijentisati društvu i takođe na sebe preuzeti deo društvenog posla. I zasnivati poslovanje na poštenim načelima i promenjenom sistemu vrednosti. Danas je profitabilnost tek jedan od zahteva kojeg uprava preduzeća ima pred sobom. Profit je nužan uslov i služi višestruko svima - potrebama vlasnika, novom ciklusu razvoja firme, sigurnosti zaposlenih, zadovoljavanju opštedruštvenih potreba. U Srbiji je 2007. g. poslovalo oko 400.000 privrednih preduzeća: velikih, srednjih, malih. U ozbiljnim problemima gubitka i nesolvnetnosti nalazi se stalno preko 50%. Njima je prva briga - stabilnost poslovanja, a to i najvažnije i za sve zainteresovane (vlasnik, radnici, država). Na drugoj strani, stabilna, uspešna preduzeća, trebala bi se okrenuti društvenoj zajednici više, podržati je u održivom razvoju. Zbog toga topmenadžeri moraće da preuzmu ulogu „društveno angažovanih radnika", i to već na početku svojih karijera. Inače, svest o društvenoj odgovornosti preduzeća i njihovih menadžera nije nov fenomen. On se pojavio još krajem 19. veka u SAD. Široko javno mnijenje o korporacijama u to doba, zasnovano na uverenju da su korporacije hladne, da se ne brinu i da su institucije gladne moći, kombinovano s aktivizmom razvijajućeg radničkog pokreta, stvorilo je političke zahteve za regulacijom, a ponekad, čak i zatvaranjem vodećih korporacija. U tom smislu, korporativna društvena odgovornost bio je korporativni odgovor na to javno nezadovoljstvo. Korporacije su se počele predstavljati u humanističkim terminima, kao institucije koje se brinu o dobrobiti radnika i zajednica, i kao da su motivirane željom da zadovolje interese brojnih članova društva, ne samo svojih deoničara. One su se same reklamirale kao takve i razvile različite vrste programa socijalne brige za zaposlene i njihove porodice kako bi pokazale koliko im je do njih stalo. Njihova je primarna svrha, međutim, kao što je to i uvek, bila samoočuvanje. Korporativna društvena odgovornost tada je, kao i sada, bila strategija vođena vlastitim interesom i očuvanjem korporacija – strategija stvorena da privuče kupce, oslabi sindikate i da se bori protiv popularnih i političkih zahteva za regulacijom. Poslednje 2-3 decenije obnove neoliberalnog koncepta privređivanja, u kojem je silno narasla moć korporacija i sprovedena 325
osetna redukcija prisustva države kao regulatornog mehanizma (deregulacija i liberalizacija poslovanja), korporativna društvena odgovornost je dobila nešto drugačiji značaj, ali nije bitno potisnuta. Poslednje dve godine velike ekonomske krize i debakla neoliberalne ekonomije ponovo su podsetile da za privredu nema ničeg opasnijeg od nezasite želje akcionara za enormnim profitima (nauštrb radnika, dakako, bilo kroz ukidanje radnih mesta, bilo kroz smanjenje zarada i naročito socijalnih davanja) i nerealnim rastom (bubble economy), prekomernim zaduživanjem i monetarnim i finansijskim inženjeringom koji se nije zasnivao na realnim atributima ekonomskog rasta. Sreća je da sve to nije ugasilo inače već duboko usađenu svest u velikim kompanijama i njihovim čelnicima o potrebi jačanja instrumenata korporativne društvene odgovornosti. Postoje autori koji smatraju da je društvena odgovornost preduzeća u stvari svojevrsni paradoks, pa i licemerje, jer ona uvek primarno služi ostvarenju interesa preduzeća, bilo kroz povećanje reputacije korporacije, tako da je se učini atraktivnom za kupce, i tako poveća prodaja njenih proizvoda i usluga, ili radeći na uveravanju vlada i ljudi koji ih biraju, da su legalne regulacije i ograničenja nepotrebni – naime, s obzirom na to da su društveno odgovorne, možemo verovati da će se korporacije same regulisati. Nažalost, te su strategije bile uspešne, jer su građani (birači na izborima) olako poverovali obećanjima korporacija, a neke od njih su direktno radile protiv građana.
Koncept društvene odgovornosti Pojava i širenje svesti o društvenoj odgovornosti preduzeća u odnosu na sve društvene subjekte izvan preduzeća, a pre svega prema kupcima, možemo smatrati jednim od najviših kvaliteta promena korporativne kulture i menadžmenta uopšte. Ma koliko je nesporno da je preduzeće prvenstveno odgovorno prema sebi kao ekonomskom subjektu, što se ogleda u potrebi da ostvaruje profit (nobelovac Milton Fridman nije u pravu kada kaže da je to “jedna i jedina društvena odgovornost u poslovanju”74), kao uslovu rasta i razvoja preduzeća, ono je pre svega učesnik društvene reprodukcije u kojoj vladaju i brojna neekonomska 74
Prema: Stoner, J. A. F. & Freeman, R. E., “Management”, Prentice Hall International, 4 th Edition, 1990, p. 109
326
pravila (npr. ekološka, zdravstvena i dr.) i obaveze uvažavanja interesa i ostalih, ekonomskih i neekonomskih, učesnika (pojedinačnih ili grupnih) društvenog života. Društvena odgovornost je, jednostavno, odgovorno prihvatanje činjenice da pored nas (našeg preduzeća) postoje i brojna druga koja, takođe, imaju legalno i legitimno pravo da posluju. Takođe, društvena odgovornost je i osećaj za meru, za dugovečnost, za buduće generacije. Na slici 2475 prikazana je tzv. piramida korporacijske društvene odgovornosti koja, osim ekonomske, podrazumeva i pravnu, etičku i filantropsku odgovornost. Pojava društvenih pokreta 60–ih i 70–ih godina, kao što su pokret za ljudska prava, pokret potrošača i dr., stimulisala je nastavak kritikovanja korporativnog menadžmenta. Taj kriticizam je bio okrenut protiv komercijalnih preduzeća koja su stremila isključivo profitu, bez uvažavanja problema društva i zajednice. Sve veća pažnja se usmeravala ka etičkom ponašanju, socijalnim ulogama i nivou društvene odgovornosti koji korporacije treba da imaju. Tokom 80–ih godina je postalo sasvim jasno da su takve promene neophodne, pa se razvija novi koncept – koncept korporativne društvene odgovornosti, a napušta stari tradicionalni princip “Neka se kupac čuva” (Let the buyer beware”). U međuvremenu se svest mnogih menadžera i svih zaposlenih takođe menja, oni nisu više odgovorni samo organizaciji u kojoj rade, već se javlja i odgovornost prema socijalnom i prirodnom okruženju.
75
Prema: Carroll, A. B.: “The Pyramid of Corporate Social Responsibility: Toward the Moral Management of Organizational Stakeholders”, Business Horizons, July– August, 1991, p. 43
327
Filantropske odgovornosti Budi dobar korporacijski građanin. Doprinosi društvu resursima; poboljšaj kvalitet života.
Etičke odgovornosti Budi etičan. Obaveži se da radiš ono što je dobro, pravedno i fer. Izbegavaj da nanosiš zlo. Pravne odgovornosti Povinuj se zakonu. Zakon je društvena kodifikacija dobrog i lošeg. Igraj po pravilima igre.. Ekonomske odgovornosti Budi profitabilan. Temelji na kojim se svi ostali odmaraju.
Slika 38: Piramida korporacijske društvene odgovornosti
Pet nivoa etičke odgovornosti u biznisu U biznisu, većina etičkih problema potpada pod jedan od sledećih nivoa, pri čemu pripadanje jednom od njih ne isključuje istovremeno pripadanje drugom76. Prvi nivo se može nazvati društvenim odnosno socijetalnim. Na ovom nivou se rešavaju pitanja osnovnih institucija u društvu, gde je na prvom mestu država sa problemima utaje poreza, korupcije, zatim se razmatra položaj određenih imovinskih grupa u društvu, odnos prema polovima, pojedinim rasama otd.
76
J. A. F. Stoner, R. E. Freedman, Management, Prentice Hall International Editions, 4th edition, 1990., str. 116 - 117
328
Drugi nivo se može nazvati poslovnim, pa obuhvata odnose zaposlenih u preduzeću i “stakeholdera”. Ovde se postavljaju pitanja na temu ophođenja kompanije sa spoljnim grupama, gde su na prvom mestu kupci, odnosno odgovornost kompanije ugrađena u svaki prodat proizvod, zatim dobavljači, banke, akcionari itd. Treći nivo se može nazvati nivoom interne politike i ovde se razmatraju odnosi između kompanije i zaposlenih u njoj. Četvrti nivo je personalni, odnosno lični nivo, tako da se ovde analiziraju pitanja obaveza i odgovornosti zaposlenih kao ljudskih bića i radnika u preduzeću. Peti nivo je internacionalni77 nivo i odnosi se na svetsku ekonomsku “scenu” koja mora biti oslobođena svih blokada i trgovinskih sankcija, zatvaranja, neekvivalentne razmene, dugova itd.
Smernice za etičko razmišljanje i delovanje Kao konkretan vid promena menadžmenta mogu poslužiti smernice kako rezonovati etički, da bi se isto tako i delovalo. Smernice treba da pomognu menadžerima i zaposlenima u sledećem: Kako identifikovati prirodu etičkog problema Kako se odlučiti za smer akcije koji je najprimereniji u smislu dobijanja najboljih etičkih rezultata. Postoje tri metoda za etičko rezonovanje78. To su utilitaran metod, metod prava i metod pravednosti.
77
Ovaj nivo uvodimo kao sopstvenu dopunu pristupa Stonera i Frimena jer nam se čini da realno postoji i da postaje sve važniji, imajući u vidu sadašnje trendove globalizacije, rastuću ulogu transnacionalnih korporacija, potrebe svetske politike zaštite prirodne sredine, obaveze da se pomogne najsiromašnijima itd. 78 W. C. Frederick, K. Davis, J. E. Post, Business and Society, Corporate strategy, Public Policy, Ethics, McGraw – Hill Editions, 1988., str. 59
329
Metod
Kritični faktor determinacije
Akcija je etička kada...
Ograničenja
Utilitarni
Pravo
Pravda
Upoređivanje dobitaka i troškova
Neto dobit nadmašuje neto gubitke
Poštovanje prava
Poštovanje osnovnih ljudskih prava
Raspodela na jednake delove
Dobici i gubici se ravnomerno raspoređuju
Teškoće pri merenju nekih ljudskih i društvenih gubitaka Većina može da zanemari prava manjine
Teškoće u usklađivanju suprotstavljenih prava
Teškoće pri merenju dobitaka i gubitaka Nedostatak saglasnosti o ravnomernoj raspodeli
Slika 39: Tri metode etičkog zaključivanja
U utilitarnom metodu kritičan faktor je poređenje dobitaka i gubitaka, što se jasno može videti u sledećoj dilemi: da li da preduzeće zatvori staru fabriku ili da pomeri proizvodnju u modernu fabriku koja se nalazi na drugom kraju zemlje? Odgovor će zavisiti od toga koliki će biti dobici od premeštanja fabrike, a koliki gubici, odnosno troškovi preseljenja. Ukoliko je dobitak veći od gubitaka do premeštanja će doći. S druge strane, u slučaju preseljenja fabrike zaposleni bi s pravom rekli da se ponela neetički, jer bi šteta naneta njima bila velika. Stoga je neophodno razmatrati i rezultate i posledice, odnosno i korist i cenu. Ovde se tako često koriste “Cost – benefit” analiza, međutim jedno pitanje stalno ostaje nerešeno, a to je kako vrednovati korist, odnosno cenu neke neekonomske kategorije, kao što su npr. socijalne i ljudske vrednosti. Drugi metod etičkog rezonovanja zasnovan je na pravu kao kategoriji po kojoj je određena grupa ovlašćena za neku akciju, odnosno za ponašanje na određeni način. Poricanje osnovnih ljudskih prava, kao što su pravo na život, sloboda izbora i sl. smatra se krajnje 330
neetičnim. Poštovanje drugih, čak i onda kada se sa njima ne slažemo, jeste suština ljudskih prava, koja drugu stranu obavezuje da to isto i ona čini. Osnovno ograničenje pri korišćenju prava kao osnove etičkog zaključivanja jesu teškoće koje nastaju pri balansiranju i poređenju konfliktnih prava. Treći metod etičkog zaključivanja obuhvata pravdu. Pravda je zadovoljena kada su beneficije i odgovornosti ravnomerno raspoređeni prema nekom prihvaćenom pravilu. Za društvo u celini socijalna pravda znači distribuciju dohotka i blagostanja u pravednim proporcijama, ali pravedne proporcije ne znače uvek i ravnomernu raspodelu. Drugi problem koji se ovde javlja jeste pitanje merljivosti raspoređenih beneficija i gubitaka79. Preduslovi za povećanje kvaliteta etičkih performansi preduzeća su etički stavovi “top menadžmenta”, otvorena korporativna kultura i organizacione promene koje će pomoći zaposlenima na svim nivoima da reše svoje etičke probleme. Na tom nivou je potreban i moguć svojevrsni “etički reinženjering”. Stavovi “top menadžmenta” su ključni u određivanju etičkog ili neetičkog ponašanja preduzeća. Predsednik koji zrači jakom etičkom brigom, koji daje na znanje zaposlenima šta očekuje od njih i koji i sam primenjuje etičke stavove u praksi doprinosi postojanju pozitivnog etičkog tona u čitavoj kompaniji. Nema ničeg ubedljivijeg od ličnog primera. Interna korporativna kultura preduzeća vrši snažan uticaj na ponašanje svih zaposlenih. Najjača i najuspešnija korporativna kultura je ona koja stvara harmoniju između ekonomskih vrednosti kompanije i socijalnih i etičkih vrednosti pojedinaca i grupa. Obezbeđenje prihvatanja etike u preduzećima je veoma značajno u cilju poboljšanja etičkih performansi. Pravila etike opisuju osnovne vrednosti sistema, etičke principe i specifična etička pravila koja preduzeće pokušava da primeni. To su smernice koje zaposlenima pomažu u rešavanju etičkih dilema, a obuhvataju sledeće: Držanje obećanja; Dobronamernost; Pomoć drugim ljudima; Poštovanje drugih ljudi; 79
Isto, str. 62
331
Poštovanje vlasništva. Etički odbori se formiraju u cilju razmatranja etičke dimenzije politike preduzeća. Putem njih se obavlja komunikacija između zaposlenih i različitih delova okruženja preduzeća. Programi učenja o etici upoznaju zaposlene sa politikom preduzeća ukazujući im na značaj primene pravila etike u svakodnevnom odlučivanju. U tom smislu veća preduzeća osnivaju tzv. Centre za poslovnu etiku kao zasebne organizacione jedinice odgovorne za postizanje etičkog nivoa firmi80. Etički auditi pokušavaju da razotkriju neetička ponašanja do kojih dolazi u preduzeću a zatim se razvijaju strategije za suzbijanje takvih situacija. Na samom kraju treba podvući da etičko poslovanje sve više postaje “probni kamen” svih poslovnih strategija, jer svima postaje jasno da na dugi rok imaju šansu samo oni koji su spremni da dosledno poštuju “zlatno pravilo” etike: “odnosi se prema drugima onako kako bi želeo da se drugi odnose prema tebi”. Deset zapovedi društvene odgovornosti preduzeća
1. Preduzmi korektivne akcije pre nego što se to izričito zahteva 2. Radi s građanima i društvenim grupama na rešavanju zajedničkih problema 3. Radi na uspostavljanju industrijskih standarda i propisa 4. Javno priznaj svoje greške 5. Uključi se u prikladne socijalne programe 6. Pomozi u rešavanju problema okoline 7. Prati promene u društvenoj okolini 8. Uspostavi i poštuj korporacijska pravila ponašanja 9. Prihvati javne standarde o socijalnim pitanjima 10. Nastoj ostvarivati profit isključivo na pošten način 80
C. Wiley u članku The ABC’s of Business Ethics: Definitions, Philosophies and Implementation, Industrial Management, Jan/Febr. 1995. navodi da 45% od 1000 najvećih američkih kompanija ima takve centre.
332
IV DEO OSTALI ASPEKTI MENADŽMENTA U ovom poglavlju želimo da, ukratko, izvršimo kraće ukazivanje na još nekoliko posebno odabranih aspekata složene i izazovne menadžerske prakse, za koje verujemo da imaju rastući značaj. Posebno kada je reč o menadžerima-inženjerima, kakvi će, nadamo se, u najvećem broju biti čitaoci ovog teksta. Stoga, ovo poglavlje započinjeno kraćim napomenama o novoj ekonomskoj, tehnološkoj i socijalnoj realnosti kao ambijentu u kojem klasični menadžerski principi dobijaju nova značenja, a menadžerska praksa postaje obogaćena novim izazovima i iskušenjima.
Novi trendovi u ekonomiji i preduzetništvu Koliko god je fokus nove ekonomije na tehnološkim promenama, porastu važnosti informacija i upotrebe intelektualnog kapitala, potrebno je razmotriti i neke ključne dugoročne trendove unutar same ekonomije koji su doveli do današnje situacije. Dakle, uprkos naglasku na novonastale promene kao što su sveopšta informatizacija, komjuterizacija i uvođenje elektronskog poslovanja, postoje bitne i kontinuirane dugoročne ekonomske promene koje imaju izuzetan uticaj na promene u načinu poslovanja. Ključ je razumevanja promena u načinu poslovanja preduzetnika i menadžera u 21. veku i učinaka informacione i komunikacione tehnologije u identifikovanju i razumevanju ekonomskih činilaca koji oblikuju promene u tražnji za dobrima i uslugama. Najvažniji od njih su:81 81
Videti opširnije u knjizi M. Kolakovića: Poduzetništvo u ekonomiji znanja, Zagreb, 2006
333
Porast dohotka i pojava novih proizvoda i usluga. Najvažniji dugoročni činilac u oblikovanju tražnje je rast potrošačevog dohotka. Kako raste potrošačev dohodak, tako ne dolazi samo do rasta potrošnje već i do promena u samoj strukturi potrošnje. Dolazi do porasta tražnje za proizvoda i uslugama koje su intenzivne znanjem; luksuznim dobrima, turističkim uslugama, itd. Granice između proizvođača i potrošača i između dobavljača i prodavaca sve više i više nestaju. Potrošači su danas subjekti koji svojim izborom determinišu ono što agilni konkurenti trebaju da dizajniraju i proizvedu. Ono što potrošači danas žele kupiti na globalnom tržištu nisu više zasebni proizvodi već sofisticirane kombinacije novih proizvoda, nematerijalnih usluga i informacija s obeležjem kratkog životnog veka trajanja. Preduzetništvo 21. veka, zasnovano na takvim novim proizvodima zamenjuje konkurenciju baziranu na masovnoj proizvodnji. Pri tome usko grlo koje ograničava sposobnost savremenih preduzetnika za iznalaženje novih profitabilnih mogućnosti nije više kapacitet proizvodnje već sposobnost dizajniranja i kreiranja novih proizvoda i usluga. Danas se zaista potvrđuje stav da je proizvod teže prodati nego proizvesti. Kupci (klijenti) postaju sve zahtevniji i usled ogromne ponude imaju neverovatne mogućnosti izbora. To ih sve više stavlja u epicentar ekonomskog života, što menadžeri nikad ne smeju potceniti. Ponekad menadžeri-inženjeri to teško shvataju, verujući u mit i dogmu prvenstva proizvodnje, shvaćene kao faze reprodukcije u kojoj nastaje proizvod.
334
Traži “tailor made” rešenja
Traži kvalitet uz globalno konkurentne cene
Klijent za XXI vek
Odlično je informisan
Želi brzu uslugu
Klijet XXI veka
Slika 40: Klijent 21. veka
Proteklih nekoliko decenija obeležava izrazit porast udela uslužnih industrija. Usluge, koje uključuju lične usluge, kao što su obrazovanje, osiguranje, medicinska zaštita, turističke usluge, sport i rekreacija; kao i niz poslovnih usluga, kao što su računovodtsvo, konsalting, inžinjering, bankarstvo itd., rasle su stopama kudikamo većim od proizvodnje materijalnih proizvoda. Ubrzani rast uslužnog sektora ima važne implikacije i na promene u preduzetništvu, budući da potrošači zahtevaju vrhunske sofisticirane usluge koje najbolje mogu zadovoljavati mala, usko specijalizovana preduzeća. Porast značaja vremena. Savremeno poslovanje karakterišu brze, konstantne i nepredvidljive promene kao i porast intenziteta globalne konkurencije. Većina poslovnih ideja i koncepcija koje su u poslednjim decenijama 20. veka vodile preduzetnike ka poslovnom uspehu, danas, na početku 21. veka, prestaje da važe. Sposobnost brze obrade i protoka informacija, konvergencija kompjuterskih mreža i telekomunikaciona tehnologija omogućava preduzetnicima geografsku koordinaciju i institucionalno povezivanje disperzovanih ključnih sposbnosti 335
te na taj način sticanje snažne konkurentske prednosti. Preduzetnici treba da postanu agilni kako bi mogli uspevati i napredovati u globalnom konkurentskom poslovnom okruženju. Taj talas novih konkurenata koji se ubrzano širi u tehnološki razvijenim društvima naziva se agilna konkurencija. S druge strane, povećanje realne zarade dovodi i do povećanja vrednosti vremena. Promene vrednovanja vremena uzrokuju i velike promene u načinu proizvodnje i ponašanju potrošača. Mnoge aktivnosti koje su se pre odvijale u kućama, sada se odvijaju na tržištu. Npr, participacija žena na tržištu rada udvostručila se u proteklih pola veka jer sve veći deo posla koji su tradicionalno žene obavljale kod kuće (poput nabavke i pripremanja hrane, čuvanja dece, peglanja i čišćenja kuće), danas obavljaju posebno specijalizovana preduzeća i agencije. Upravo se i povećanje potražnje za takvim uslugama pokazalo kao snažna pokretačka snaga u mnogim sektorima preduzetništva. Globalizacija. Osnovna karekteristika globalizacije je brisanje geografskih ograničenja tržišnom funkcionisanju što dovodi do pojave globalnog tržišta, globalnih prozvoda i globalne potrošačke kulture. Globalizacija dovodi do pojačavanja međuzavisnosti nacionalnih privreda, a unutar njih regiona i gradova. S aspekta tehnološkog napretka, poboljšanje uslova i smanjenje troškova transporta, npr. vazdušnog prevoza, omogućilo je globalizaciju proizvodnje i pružilo preduzećima mogućnost primene strategije globalnog poslovanja. Globalizacija u suštini proizlazi iz interakcija tri fenomena: a) modernih tehnologija, b) konzumerizma i c) neoliberalnih ekonomskih politika. a) Moderne tehnologije, koje se primenjuju na području transporta, komunikacije, proizvodnje, dizajna i drugih poslovnih aktivnosti dramatično su uticale na mogućnost globalnog širenja informacija kao i proizvodnje i distribucije robe i usluga. b) Konzumerizam, s druge strane, kao prevladavajuća "religija" današnjice, obeležava veliki intenzitet potražnje za proizvodima globalne proizvodnje. Konzumerizam podstiču tržišne aktivnosti
336
korporacija u celom svetu, kao i povećana borba među njima za što veći udeo u globalnom tržištu. c) Neoliberalne politike, koje sve više jačaju u državama širom sveta omogućuju uklanjanje prepreka tim novim procesima proizvodnje i potrošnje. S tim u vezi govori se o masovnom prilagođavanju (eng. Mass customatization) tj. o totalnom zaokretu u načinu proizvodnje i direktnoj orijentaciji prema zahtevima i potrebama potrošača. Umrežavanje. Tradicionalno (horizontalno i vertikalno) povezivanje preduzeća poprimilo je danas toliki intenzitet da govorimo o mrežama međusobno povezanih preduzeća. Umrežavanje i globalizacija pružaju brojne i kompleksne mogućnosti sticanja i kombinovanja poslovnih resursa. Danas preduzeća mogu privremeno unajmiti dodatno osoblje ili zakupiti neko drugo preduzeće za delimično ili ukupno obavljanje poslovnih aktivnosti, mogu ujedinjavati svoje resusrse s resusrsima drugih preduzeća kroz partnerstva i strateške saveze ili se mogu umrežavati i učestvovati u dizajniranju sasvim novih poslovnih identiteta. Na taj način nastaju novi poslovni modeli i subjekti virtuelne ekonomije, kao što su mrežne i virtuelne organizacije poslovanja kao i virtuelna preduzeća i virtuelni preduzetnici. Preduzeća postaju ‘’webocentrične firme’’. Umrežavanje je nužnost u savremenom poslovanju jer omogućava proširenje horizonta poslovne saradnje, bolji pristup resursima te povećava fleksibilnost, brzinu i kvalitet poslovanja. U kombinaciji s virtuealizacijom, u kojoj fizičko prisustvo u obavljanju poslovnih aktivnosti postaje nebitno, umrežavanje omogućava prekoračenje svih donedavnih fizičkih ograničenja. Virtuelizacija poslovanja. Virtuelizacija poslovanja pojavljuje se kao rezultat upotrebe novih znanja i posebno informacionokomunikacione tehnologije. Savremena preduzeća danas sve više svoju fizičku prisutnost zamenjuju virtuelnom, što im pomaže pri savladavanju prepreka kao što je geografska udaljenost i vremenske zone. Virtuelizacija je postala univerzalni model koji savremenim preduzećima i preduzetnicima omogućava povećanje obima poslovanja te efikasnosti i profitabilnosti. Prihvatanje i implementacija načela 337
koje donosi virtuelizacija nalaže rekonfiguraciju lanca stvaranja vrednosti unutar preduzeća (a u sklopu toga i lanca nabavke), te specijalizaciju na strateške konkurentske prednosti. Virtuelizacija poslovanja uopšteno donosi korenite promene koje se najbolje očitavaju preko tri dimenzije poslovanja: a) prostora, b) vremena i c) strukture. a) Prostor. Virtuelizacija pruža mogućnost disperzije poslovnih aktivnosti izvan granica preduzeća na lokacije gde za te aktivnosti postoje (naj)bolji uslovi (outsourcing). Razvoj informacione i komunikacione tehnologije, te posebno pojava interneta, omogućili su nesmetano razdvajanje poslovnih operacija koje su se donedavno obavljale jedna pokraj druge, ali i zaposlenih koji su pre radili zajedno. S druge strane virtuelizacija omogućava i povezivanje različitih poslovnih aktivnosti koje su pre bile razdvojene te umrežavanje i klasterizaciju kompatibilnih preduzeća i preduzetnika. Virtuelizacija, posmatrano preko dimenzije prostora, omogućava i pojavu novih načina rada i poslovanja kao što su telework (rad na daljinu), timski rad i telecomuting. b) Vreme. Vremenska dimenzija virtuelizacije omogućava preduzećima i preduzetnicima obavljanje njihovih operacija u različitim vremenskim zonama. Osim toga, virtuelizacija poslovanja takođe omogućava ekonomičniju upotrebu dimezije vremena putem povećane fleksibilnosti tokom radnom vremena. S tim u vezi valja spomenuti prednosti različitih oblika rada na daljinu (teleworka) koje omogućavaju bolje korišćenje vremena kao ograničenog resursa, te kvalitetnije usklađivanje poslovnih obaveza s ubrzanim stilom života, ali i tradicionanim kućnim i porodičnim potrebama. c) Struktura. Virtuelizacija poslovanja omogućila je danas preduzetnicima izgradnju fleksibilnih nehijerarhijskih organizacionih struktura koje se zasnivaju na mreži međusobno povezanih specijalizovanih proizvođača, njihovih pojedinih jedinica, individualnih preduzetnika ili samo pojedinih komplementarnih kompetencija s ciljem izvođenja specifičnih poslovnih zadataka. Na taj 338
način preduzetnici mogu dizajnirati privremene virtuelne timove ili graditi čitave virtuelne organizacije koje se nakon toga mogu brzo rasformirati ili reformisati za zadovoljenje nekih novih potreba i tržišnih prilika. Promene poimanja radnog mesta i radnog vremena. Razvoj informatičke tehnologije najviše je traga ostavio upravo na kancelarijskom poslovanju. Virtuelnost dovodi do promene poimanja pojma radnog mesta kojim je klasična fizička kancelarija zamenjena virtuelnom kancelarijom, a poslovne jedinice virtuelnim timovima. Termin virtuelna kancelarija (engl. Virtual office) koristi se za definisanje različitih, fiksnih ili mobilnih, radnih lokacija. Uz pomoć informatičke opreme i odgovarajućih programa virtuelna kancelarije ostvaruju sve zahteve savremenog poslovanja. Iz svega navedenog može se lako zaključiti da su uslovi poslovanja dramatično promenjeni i da to zahteva isto takvu promenu načina upravljanja proizvodnim i poslovnim procesima. Rastuća hiperkonkurencija i pojava potpuno novih ponuđača na svetskom tržištu (posle erupcije tzv. ’’azijskih tigrova’’: J.Koreja, Tajvan, Tajland, Singapur, na scenu stupaju novi: Tajland, Vijetnam, Indonezija, a iz Južne Amerike nezadrživo se nameće moćni Brazil). U svakodnevni govoru već se odomaćio akronim BRIK (Brazil, Rusija, Indija, Kina) koji označava grupaciju, za sada neformalnu, četiri velike zemlje u velikom usponu. Osim što raspolažu većinom najvažnijih prirodnih i prostornih resursa sveta, u njima živi i blizu polovine ukupnog stanovništva Planete. Ko sme ignorisati ove činjenice? Svet definitivno postaje drugačiji i zato je potrebno drugačije strateško repozicioniranje svakog ko razmišlja na duži rok. Ono što se nameće kao jedino izvesno jeste da, pored ekonomije poslovanja (sniženje svih troškova, a posebno troškova rada), kvalitet proizvoda/usluga postaje nova konstanta novog biznisa. Dakle, menadžeri su dobili novi veliki izazov. Možda i najveći do sada?
KVALITET KAO MENADŽERSKI IZAZOV Intenzivno usmeravanje pažnje, ne samo stručne nego i sveukupne javnosti širom sveta, na kvalitet kao fenomen i proces, između ostalog treba razumeti i kao naročiti dokaz poraslog kvaliteta ukupnog života, a 339
pre svega kao dokaz višeg nivoa i zahteva i mogućnosti kako u proizvodnji tako i u potrošnji. Iako je kvalitet uvek bio značajna performansa svake proizvodnje, čak i onda i tamo gde robni način nije bio prevlađujući, tek poslednjih pola veka označavaju početak definitivne prevlasti kvaliteta kao poslovne kategorije koja će samo dobijati na značaju. Ukupan razvoj tehnologije, proizvodnje, tržišta, poreba i kupovne moći potrošača usloviće postupno i neizbežno pomeranje fokusa menadžerskih znanja i veština na kvalitet kao izazov i prostor kreativnih aktivnosti koje presudno utiču na poslovni uspeh svakog tržišnog subjekta. Do sada nije poznato bilo šta u istoriji modernog poslovanja oko čega je ostvarena tako brzo i čvrsta saglasnost i teoretičara i praktičara proizvodnje, organizacije i upravljanja, kao što se to desilo u pogledu postizanja saglasnosti da je kvalitet daleko najvažniji uslov uspešnosti i dugovečnosti svakog tržišnog subjekta, te zbog toga i ne može imati alternativu. Ipak, zbog toga što u sebi integriše više obeležja i dimenzija, kvalitet nije samo i jedino tržišna i poslovna kategorija, a samim tim ni domen isključivo menadžerskog odlučivanja, preduzetničkog rizikovanja i liderskog prednjačenja. Njegova svakodnevno rastuća afirmacija, aplikacija i penetracija definitivno ga promovišu kao novi civilizacijski znak naše epohe. Takođe, kratak pogled na dosadašnju izuzetno brzu evoluciju različitih menadžerskih koncepata (inspekcija, kontrola kvaliteta, statistička kontrola procesa, osiguranje kvaliteta, totalna kontrola kvaliteta, totalno upravljanje kvalitetom) u proteklih pola veka, a posebno u poslednje dve decenije, zaista više nego ubedljivo potvrđuje da kvalitet nema alternative i da postaje svojevrsna mega i meta kategorija poslovnog ponašanja. Liderski i preduzetnički orijentisani menadžeri to na vreme uočavaju stavljajući naglasak svog “činjenja stvari na pravi način” na kvalitet kao najvažniju od svih “pravih stvari”. Već sada se može reći da menadžersko fokusiranje na kvalitet jeste prvo stvarno i celovito stavljanje čoveka – kupca – potrošača u samo središte svih poslovnih orbita. Porast zahteva za kvalitetom jeste i porast suvereniteta potrošača koji svakodnevno artikulišu nove dimenzije kvaliteta, odnosno redefinišu stare.
340
KVALITET KAO DIMENZIJA POSLOVNOG PODUHVATA Bez obzira što je već skoro pola veka kvalitet u centru pažnje svih najvažnijih preduzetničkih i menadžerskih koncepcija, a poslednjih desetak godina i ubedljivo najviše tretirana kategorija u poslovnim krugovima širom sveta, to još uvek ne znači da su i rešeni svi problemi vezani za njegovo razumevanje, uvođenje i širenje u poslovnu praksu. Nažalost, u mnogim sredinama, pa čak i razvijenim, još uvek postoje brojna nerazumevanja suštine i značaja kvaliteta, brojne nedoumice u vezi njegovog stvarnog i mogućeg preduzetničkog potencijala i upravljačkog domašaja i uticaja na efikasnost poslovanja, ali i otvoreni ili skriveni otpori uvođenju i razvoju kvaliteta kao okosnice nove poslovne filozofije i prakse. Kompleksnost pojma kvaliteta proizlazi iz intezivnog trenda promene odnosa kupaca prema kvalitetu. Dok je 1979. godine oko 75% kupaca na prvo mesto karakteristika proizvoda stavljalo kvalitet,iznosi u 1986. godini taj broj već 80-90 %. Istim trendom je potrebno menjati shvatanje kvaliteta kod prizvođača koji žele opstati u tržišnoj utakmici. Ispravnom shvatanju nivoa na kojem se pojedinačna organizacija ili nacionalna ekonomija nalazi u prihvatanju filozofije kvaliteta, dobro može poslužiti istorijski pregled koncepata sistema kvaliteta u pojedinim fazama razvoja industrijskog društva. Za relativno kratko vreme pređen je put od obične inspekcije (razdvajanje i sortiranje dobrog i lošeg), preko kontrole kvaliteta, statističke kontrole procesa, obezbeđenja kvaliteta, obezbeđenja proizvoda, totalne kontrole kvaliteta, sve do savremenog koncepta upravljanja totalnim kvalitetom (Total Quality Management - TQM). Pri tome, u svetu su razvijeni različiti modeli TQM koji se razlikuju po mnogo elemenata, počev od politike kvaliteta, organizacije, merenja efekata, budućih planova kvaliteta itd. Takođe, sa stanovišta usađenosti TQM u poslovnu kulturu, organizacionu strukturu i upravljačku praksu neki autori razlikuju šest nivoa ili stanja, počev od stanja neodređenosti prema kvalitetu sve do nivoa tzv. svetske klase kvaliteta.
Menadžerska percepcija i definicija kvaliteta Pojam kvaliteta nije jednostavno odrediti. To potvrđuju i mnogi autori kada o kvalitetu govore kao pojmu koji se koristi na razne načine, jer ne 341
postoji njegova jasna definicija, do tvrdnji koje podupiru razmišljanje kako kvalitet i ne može biti definisan, ali se ipak zna šta on predstavlja. Pre svega, kvalitet se različito doživljava i opaža (percipira). Donedavno, pod kvalitetom se podrazumevao uglavnom tehnički kvalitet proizvoda koji je u svojoj suštini upućivao na određenu čvrstoću, trajnost, konzistentnost ili manju verovatnoću kvara proizvoda. U potvrdi kvaliteta tehnički ili proizvodno usmerene firme smatraju da je dovoljno da proizvod zadovolji određene zakonom propisane standarde. Po njihovom mišljenju mala stopa neispravnih proizvoda na kraju proizvodnog procesa ili mali broj kvarova tokom upotrebe dovoljno je potvrda kvaliteta njihovih proizvoda. Tako npr. u proizvodnji prehrambenih proizvoda mnogi proizvođači smatraju da je zadovoljavanje zakonskih propisa o sastojcima, npr. kvalitetu mesa, vrsti i količini konzervansa, aditiva itd. dovoljna garancija kvaliteta njihovih proizvoda. Ali, to nije uvek dovoljno: šta je npr. sa nutricionističkim aspektima (belančevine, masnoće, energetske vrednosti itd.). Kod složenih (tzv. inženjerskih) proizvoda, kao što je npr. automobil problem ima daleko više dimenzija. Kako je u poslednje vreme ‘’eksplodiralo’’ interesovanje za kvalitet, zbog čega se, ponegde govori i o tzv. revoluciji kvaliteta, javlja se potreba da se bliže definiše taj složeni fenomen. Za razliku od opštih razmišljanja o kvalitetu brojni su se autori odvažili bliže pojmovno odrediti kvalitet. Kvalitet je složen pojam, sastavljen od više elemenata ili kriterijuma. Elementi ili kriterijumi kvaliteta proizlaze iz suštine kvaliteta različitih vrsta proizvoda, usluga, aktivnosti, zavisno o njihovoj upotrebi, korisnosti, važnosti za kupca - potrošača. Kvalitet je grozd (cluster) koji ima više bobica, sve su jednako važne jer sve one čine 100% kvalitet; ako i jedna bobica nedostaje ili nije u potpunosti zdrava i lepog izgleda, nema potpunog kvaliteta (total quality). Tabela 25: Definicije kvaliteta pionira sistema kvaliteta
Crosby Juran Feigenbaum Deming
Prilagodljivost Spremnost za upotrebu Zadovoljstvo klijenata Smanjenje unutar varijacija
Svetski priznati autoritet, Crosby, izneo je jednostavan stav da kvalitet znači prilagodljivost, odnosno udovoljavanje zahtevima 342
kupaca, klijenata. On tvrdi da "… moramo definisati kvalitet kao udovoljavanje zahtevima ako njime nameravamo upravljati." Osim ovog postoje i pokušaji sasvim preciznog pojmovnog određenja kvaliteta i to na tri načina: 1) kao opšta definicija kvaliteta, 2) kao "stara" službena definicija kvaliteta i 3) kao "nova" službena definicija kvaliteta. Opštom definicijom kvalitet se pojmovno određuje kao mera ili pokazatelj koji pokazuje obim, odnosno iznos upotrebne vrednosti nekog proizvoda ili usluge za zadovoljenje tačno određene potrebe na određenom mestu i u određenom trenutku, upravo u času kada se taj proizvod ili usluga kroz društveni proces razmene potvrđuje kao roba. "Stara" službena definicija kvaliteta kaže da je: ‘’kvalitet ukupnost svojstava kojeg ima neki entitet (proizvod ili usluga), a koja ga čine sposobnim da zadovolji izražene ili pretpostavljene potrebe’’. Ovo pojmovno određenje proisteklo je neposredno iz opšte definicije kvaliteta jer govori o upotrebnoj vrednosti proizvoda kao ekonomskoj kategoriji. "Nova" službena definicija kvaliteta zapravo je pojmovno određenje koje daje norma ISO 9000:2000 i glasi: "kvalitet je stepen do kojeg skup svojstvenih karakteristika ispunjava zahteve’’. U stvari, nova definicija, faktički, ništa novo nije donela, osim nekoliko izmenjenih objašnjenja. I dalje se pretpostavljaju potrebe i očekivanja koje kroz skup svojstvenih vrednosti (čitaj ukupnu upotrebnu vrednost) ispunjava zahteve korisnika (bilo direktno ili indirektno, bez posrednika ili preko posrednika kao što je tržište). Uprkos činjenici da su različiti autori različito određivali pojam kvaliteta te da su, u većoj ili manjoj meri uspevali pojasniti njegovu suštinu, čini nam se logičnim da se priklonimo tumačenju pojma kvaliteta koje daju ISO norme. Ovo posebno iz razloga što kvalitet nije statična kategorija, već je prerastao proizvod i uslugu i proširio se na sve funkcije poslovanja. Zbog svega, kada govorimo o kvalitetu sa stajališta ISO normi, govorimo, zapravo, o kvalitetu: 1) proizvoda/usluge, 2) poslovnog procesa i 3) poslovnog sistema. Zato kvalitet predstavlja veliki resurs poslovanja i to menadžeri ne mogu više zanemarivati. Kvalitet nije ono što menadžer/preduzetnik misli da jeste, kad govori o svom proizvodu, usluzi, procesu ili poslovnom sistemu. U tržišnoj privredi deluju najmoćniji od svih sudija, a to su kupci i od njihove percepcije kvaliteta i odnosa kvalitet/cena zapravo sve zavisi. Svaki preduzetnički poduhvat 343
ocenjuje tržište i na taj ‘’poslednji sud’’ mora biti spreman svaki preduzetnik, ma čime se bavio. Najzad, kako možemo pomiriti sve prethodne pristupe i doći do opšteprihvatljive definicije kvaliteta? Možda je, ipak najbolje reći da je:
kvalitet skup svih karakteristika proizvoda ili usluga koje se odnose na njegovu mogućnost da zadovolji iskazane potrebe i potrebe koje se podrazumevaju. (ISO 8402:1986) skup svih karakteristika nekog entiteta koje se odnose na njegovu mogućnost da zadovolji iskazane potrebe i potrebe koje se podrazumevaju. (ISO 8042:1994) nivo do kojeg skup svojstvenih karakteristika ispunjava zahteve korisnika. (ISO 9000:2000)
Orijentacija prema kvalitetu predstavlja suštinsku promenu u preduzećima koja se iskazuje kroz četiri osnovne dimenzije: 1. Napuštanje koncepta potrošačkog društva, gde je vladao tejloristički (F. Taylor) prilaz: maksimalni izlaz - minimalno vreme i troškovi. 2. Promena koncepta od kratkoročnog ka dugoročnom ostvarenju povećanja profita firme. 3. "Za kvalitet su odgovorni svi" - vrši se pomeranje odgovornosti za kvalitet od menadžmenta ka menadžerima, stručnjacima i svim izvršiocima u jednoj kompaniji. 4. Timski rad i odgovornost. 5. Ekološki kvalitet je ‘’kvalitet svih kvaliteta’’. Ove promene u funkcionisanju poslovnih sistema - preduzeća imaju za cilj povećan kvalitet proizvoda koji se realizuje u integralnom posmatranju preduzeća kao celine i postavljanju parcijalnih ciljeva njegovih elemenata u skladu sa integralnim ciljevima. Isto tako, treba naglasiti kako postizanje i održavanje razmerno visokog nivoa kvaliteta proizvoda/usluga u najvećoj meri rezultira i sledećim učincima za preduzetnika kao inicijatora i nosioca poslovnog poduhvata: stvaranje povoljnog imidža preduzetničkog subjekta i njegovih proizvoda/usluga, poboljšanje konkurentskog položaja na tržištu i jasnije razlikovanje proizvoda/usluga na tržištu od konkurencije, budući da povećanje nivoa kvaliteta predstavlja i dodatnu vrednost proizvoda/usluga, 344
postizanje viših cena proizvoda/usluga, racionalizacija promocionih akcija, budući da se povećavaju neplaćeni oblici promocije (publicitet i propaganda “od-usta-dousta”, u stilu ‘’dobar glas se daleko čuje’’), opšte snižavanje troškova marketinga, povećanje ponovljenih kupovina i lojalnosti potrošača, itd. Zbog svega navedenog, može se zaključiti da jedan od temeljnih principa poslovanja mora postati tzv. celovito (totalno) upravljanje kvalitetom. Takođe, zaključak je i to da svaki preduzetnik, bez obzira kojom se delatnošću bavi, mora imati u vidu da njegova egzistencija pre svega zavisi o njegovim potrošačima, a nikako obrnuto. Istina, ‘’bratstvo’’ njegovih ‘’visočanstava kupaca’’ je sve brojnije, ali i sve zahtevnije, sve bolje organizovano i obavešteno i to je samo deo razloga zašto je potrebno da se problematika kvaliteta reguliše putem međunarodnih normi i procedura. U stvari, standardizacija kao način međunarodnog utvrđivanja jedinstvenih kriterijuma normiranja i kontrole kvaliteta proizvoda/usluga jedan je od vrlo delotvornih načina utvrđivanja donjeg nivoa kvaliteta proizvoda/usluge na tržištu. Gornji nivo, naravno, ne postoji. Put ka vrhu, koji se stalno pomera, je, principijelno, otvoren za sve, a ko će dokle da stigne zavisiće najviše od svakog učesnika te ‘’trke bez kraja’’, ponaosob. Briga o kvalitetu je jedan od prvih koraka u razvoju tehnoloških kompetencija i prema inoviranju kao najtrajnijoj osnovi konkurentnosti. Kolika je aktivnost naših menadžera i preduzeća na poboljšanju kvaliteta najbolje pokazuje broj ISO 9000 certifikata na milion stanovnika koji je još uvek u Srbiji neuporedivo manji nego u razvijenim zapadnim zemljama, ali i nekim zemljama iz nama najbližeg okruženja. Naravno, samo posedovanje sertifikata, još uvek ne znači da je istinski zavladao ‘’duh kvaliteta’’ unutar korporativne kulture preduzeća. Ovako snažno isticanje značaja kvaliteta zahteva i donekle nov i proširen pristup njegovom definisanju. Ako su svi dosadašnji pristupi definisanju kvaliteta odražavali njegov i značaj i domašaj u pojedinim fazama njegove poslovno–proizvodne konceptualizacije, dakle empirijski i fizički, onda savremeni pristup mora ići kvalitetno napred ka takozvanom transcedentnom pristupu, tj. ka takvom budućem iskustvu koje će prevazići sve dosadašnje standarde kvaliteta. To znači da je kvalitet ciljna funkcija kojoj se možemo samo asimptotski 345
približavati, tj. da svaki osvojeni nivo kvaliteta (pa i sve sadašnje serije ISO standarda) predstavlja samo jedan korak na večitom putu ka poslovnoj izvrsnosti. Dakle, ništa nije tako dobro, da ne bi moglo biti još bolje. Izazovi za menadžera, indukovani kvalitetom, dolaze kako sa strane proizvodnje, istraživanja i razvoja, promena sistema upravljanja itd., tako i iz okruženja u kojem se ubrzavaju procesi globalizacije, ekologizacije, informatizacije, standardizacije itd., što na novi način potvrđuje tezu da je kvalitet snažan pokretač i generator svih poslovnih promena. Iskustva poslovno najuspešnijih korporacija u svetu pokazuju veoma zanimljivu transformaciju osnovnih vrednosti, počev od ekonomskih, idući ka tzv. metavrednostima čiji će sadržaj u potpunosti odgovarati najvišim, duhovnim potrebama čoveka. U toj fazi i percepcija kvaliteta daleko će nadilaziti fizičku suštinu predmetne stvarnosti jer će se u većoj meri kvalitet izražavati kao takvo svojstvo proizvoda ili usluga koje može da utiče na više nivoa čulnosti
Na putu ka TQM Nezaustavljivo širenje svesti o značaju i ulozi kvaliteta u poslovnom životu istovremeno promoviše stalna poboljšanja i modifikacije vodećeh modela TQM kao superiorne koncepcije postizanja poslovne izvrsnosti i tzv. svetske klase proizvodnje. Potpuno upravljanje kvalitetom (Total Quality Management - TQM) nalaže da se kvalitetom treba da bave apsolutno svi članovi organizacije, od top menadžmenta koji koordinira procesom upravljanja, preko nižih menadžera i poslovođa koji podučavaju i kontrolišu zaposlene, do samih radnika koji strategiju i planove neposredno provode u delo. Potpuno upravljanje kvalitetom vuče poreklo iz istraživanja američkih profesora W. E. Deminga i J. M. Jurana koji su još ranih 50tih razmatrali kontinuirano unapređenje i strateško planiranje kvaliteta. To je zapravo bio odgovor na kaizen, japansku poslovnu koncepciju koja se pokazala vrlo uspešnom, a predstavlja orijentaciju poslovnog razmišljanja na procese, a ne samo na rezultate, kako se tada praktikovalo u Europi i Americi. Potpuno upravljanje kvalitetom je filozofija upravljanja koja se usmerava na identifikovanje i proizvodnju proizvoda/usluga koji ispunjavaju (ili čak prevazilaze) očekivanja korisnika, a u takvom okruženju koje potiče međusobnu saradnju osposobljenih izvršioca koji su ovlašćeni i motivisani za kontinuirano 346
poboljšanje i proizvoda i procesa unutar organizacije. Trorečna sintagma ’’totalno upravljanje kvalitetom’’ može se rašlaniti i svaka reč posebno objasniti: Totalno (potpuno), znači da kvalitet uključuje sve članove i sve aktivnosti u organizaciji Upravljanje, znači da je kvalitet predmet upravljanja, tj. da se njime može i treba upravljati Kvalitetom, znači da se kvalitet usklađuje s potrebama i zahtevima potrošača. Zbog činjenice da u svetu danas funkcionišu najrazličitiji koncepti, sistemi i modeli poslovanja, zbog razlika u kulturi, tradiciji, tehnologiji, društvenim uslovima itd.), logično je da se isto tako koriste i najrazličitiji modeli TQM, a to znači da nema univerzalnih i tipskih rešenja koja se mogu jednostavno implementirati. ISO standardi za upravljanje kvalitetom danas imaju najširu primenu širom sveta. Mada je do sada već razvijen veliki broj gotovih modela pokazalo se da je ipak bolje, polazeći od opštih principa i kriterijumi koji su standardizovani, kreirati sopstveni sistem TQM, kada god je to moguće. pri tome, mora se poći od sledećih principa: 1. kvalitetom se može i treba upravljati 2. svaka organizacija ima korisnike i potrošače 3. problem su procesi, a ne ljudi 4. svaki zaposleni je odgovoran za kvalitet 5. problemi se trebaju sprečavati (prevencija), a ne samo ispravljati 6. kvalitet se treba meriti 7. poboljšanja kvaliteta treba da budu stalna 8. standard kvaliteta treba da bude bez grešaka 9. ciljevi su bazirani na potrebama, a ne dogovaranju 10. menadžment treba biti uključen i prednjačiti 11. za poboljšanje kvaliteta bitni su planiranje i organizacija Svi navedeni principi jasno ukazuju na činjenicu da pitanje kvaliteta nije stvar samo vlasnika, uprave preduzeća ili radnika, već svih zajedno (total), što otkriva nove mogućnosti sinergijskog delovanja najšire socijalne baze svakog preduzetničkog poduhvata koji je, takođe, u krajnjem, socijalno determinisan ciljnim grupama klijenata/potrošača čije zahteve svako poslovanje mora da vidi i razume kao najmerodavniji nalog. Ako to neko preduzetništvo (poduhvat) ne može, ‘’uskočiće’’ neko drugi, a takvima preostaje da ‘’naknadnom pameću’’ jalovo analiziraju gde su to pogrešili, zašto su kasnili itd. 347
Od svih do sada osmišljenih i realizovanih koncepata postizanja poslovne izvrsnosti i svetske klase proizvodnje najpotpunija i praktično najefikasnija rešenja nudi koncept totalnog upravljanja kvalitetom (TQM). Kao holistički, dakle potpuno celovit, pristup upravljanju kvalitetom, TQM u sebi posebno integriše četiri najvažnija parcijalna pristupa: operativni, strateški, instrumentalni i socio–dinamički. Prednost koncepta TQM, koji se neprekidno potvrđuje u praksi, počev od svog nastanka (E. Deming, 1950), proističu pre svega zbog sledećih njegovih elemenata: Tabela 26: Celovitost pristupa TQM
TQM
Instrumentalni pristup
Socio-dinamički pristup
Operativni pristup
sistem kontrole kvaliteta statističke tehnike strukturir anje i određivanje zadataka
konsultacije stil vođstva na nižem nivou organizacije komunikacije i informacije
o dr e đ iv a n j e z a d a t a k a n a menadžerskom nivou planiranje budžetiranje
kultura organizacije vođs t vo n a vi š im n ivoi ma organizacije
Strateški pristup
348
totalitet; što znači da svi članovi organizacije dele odgovornost za postizanje željenog kvaliteta; Takođe, “totalitet” se odnosi i na sve moguće aspekte kvaliteta kao što su npr. pouzdanost, trajnost, funkcionalnost itd. obaveza menadžmenta; svakodnevno podizanje svesti o značaju kvaliteta u svakoj fazi proizvodnog procesa, na svakom radnom mestu i u svakoj operaciji; podsticanje kreativnosti i motivacije kod svih zaposlenih pomoću poboljšanog sistema nagrađivanja i komuniciranja u svim smerovima; otvorenost ka novim tehnološkim perspektivama; što znači da svako novo tehnološko rešenje mora pre svega da bude procenjivano sa stanovišta njegovog mogućeg doprinosa podizanju kvaliteta. Pri tome, posebno se vrednuju sposobnosti novih tehnologija u pogledu smanjenja ekološkog i zdravstvenog rizika;
usađenost u organizacionu kulturu; stvaranje navike da se uvek i svuda čine poboljšanja svih procesa i organizacije, što treba da preraste u rutinu i svakodnevni običaj; naglasak ka “uzvodnim” aktivnostima; što znači da su npr. funkcije R&D, projektovanja, istraživanja tržišta, obuke i sl. presudno važne za postizanje kvaliteta proizvoda, tako da se njihovo eventualno zanemarivanje ne može ničim, u tzv. “nizvodnim” aktivnostima niti nadomestiti niti ispraviti. Ali, isto tako nije dovoljno postići izvrsnost samo u navedenim funkcijama, jer bez odgovarajuće izvrsnosti u ostalim, posebno proizvodnim operacijama, takođe se neće moći ostvariti željeni kvalitet. Ova međuzavisnost na novi način ilustruje i podvlači prvu karakteristiku TQM – totalitet. kupcu orijentisan pristup; element kojim ponovo podvlačimo činjenicu da je sistem TQM u potpunosti dizajniran za ambijent tržišne privrede, kao model ekonomske organizacije društva u kojem sve počinje i sve se završava na nivou potrošača. Osnovni agens ekonomske dinamike su potrošačeve potrebe u čijem ispoljavanju je kvalitet sve više bitan, pošto se kvantitet pod određenim uslovima podrazumeva. Već smo istakli da je prebacivanje težišta sa kvantiteta na kvalitet najubedljiviji dokaz istinskog civilizacijskog uspona jednog društva i njegovog koraka u novu i bogatiju epohu koja će više biti zaokupljena pitanjima “kakvo je nešto” nego “koliko nečeg ima”. Naravno, svesni smo da i ovo drugo pitanje još uvek, nažalost, nije u potpunosti izgubilo smisao, ali postaje očigledno da je za najrazvijenija društva i njihove ekonomije već sada važnije ovo prvo pitanje i da će u buduće sva društva širom sveta biti takva; integracija svih navedenih elemenata u jedinstven sistem koji vodi ka zadovoljenju potrošačevih potreba ostvaruje se kao kombinacija održavanja, poboljšavanja i inoviranja proizvoda, procesa i organizacije, a to znači da upravljanje kvalitetom nije nezavisna disciplina, već integrisana suma znanja i veština, tehnika i metoda, postupaka i procedura, kao i brojnih drugih elemenata i činilaca koji samo zajedno, spregnuti znanjem i veštinom liderski orijentisanih 349
menadžera, donose efektivan i efikasan rezultat: dugoročno zadovoljne i potrošače i proizvođače roba i usluga. Iskustva većine preduzeća koja su svoju konkurentnost i poslovni uspon dominantno bazirala na kvalitetu, nedvosmisleno ukazuju na centralnu ulogu njihovih rukovodstava u procesu totalnog upravljanja kvalitetom. Ta se uloga prvenstveno ogleda u sledećim karakteristikama i ponašanju lidera u procesu TQM: sposobnost formulisanja jasnih i svakom razumljivih razvojnih ciljeva; suočavanje sa činjenicama, ma kakve bile: ne izbegavati neprijatne situacije, već delovati kao preduzetnik, bez preuzimanja suvišnog rizika; formulisanje očekivanja; da bi svaki zaposleni tačno znao šta se od njega očekuje u okviru širih razvojnih ciljeva preduzeća; biti otvoren i iskren; da bi zaposleni uvideli saglasnost između onog što se kaže i onog što se radi; biti zainteresovan za bazične procese; npr. za aktivnosti u pogonu, čime se praktično priznaje da je to važno mesto borbe za kvalitet i za profit; neprekidno pružanje pozitivnih ličnih primera; omogućavanje, podsticanje i pomaganje razvoja kreativnih potencijala svih zaposlenih; stvaranje što više efikasnih radnih timova kako bi na kraju i čitavo preduzeće funkcionisalo kao jedan tim. Sve do sada navedeno sasvim je dovoljno da se zaključi da je za celovit uspeh borbe za viši kvalitet u svakom preduzeću ipak najvažnije da se pođe od podizanja kvaliteta rukovođenja. Ovo stoga što rukovodstvo može najviše pomoći da se “duh kvaliteta”, odnosno filozofija, koncepcija, strategija, taktika i operatika kvaliteta najlakše i najbrže mogu razumeti i prihvatiti u preduzeću tek kada i ako to učini njegovo rukovodstvo. Zato mislimo da nije preterano reći da dolazi vreme kada će od kvaliteta menadžerskih “čula za kvalitet” zavisiti ko će uopšte moći biti menadžer. Nadamo se da će to vreme ubrzo stići i na ove prostore.
350
PROJEKT KAO VID POSLOVNOG PODUHVATA U praksi menadžmenta, posebno undustrijskog, većina poslova mogu se posmatrati kao projekti, specifični azadaci koji imaju svoje resurse, izvođače, vreme, prostor, troškove i ciljeve. Reč „projekt“ dolazi od latinske reči projectum odnosno projicere, „baciti ispred“. Prema tome, originalno značenje reči „projekt“ je „nešto što dolazi pre nego što je bilo šta drugo napravljeno“. Na engleskom jeziku reč projekt (eng. Project) obično znači: privremeni uloženi trud za stvaranje jedinstvenog proizvoda ili usluge. Znači, projekt uobičajeno uključuje ograničenja i rizike s obzirom na troškove, planiranje i izvođenje zahteva. Znači, projekt ima sve elemente preduzetničkog procesa ili poduhvata koji će se obaviti u budućnosti, pomoću potrebnih resursa (ljudskih, tehničkih, finansijskih, materijalnih itd.) i uz odgovarajući rizik. Realizaciju svakog projekta odlikuje velika složenost, veći broj ušesnika, troškovi, vreme, prostor, odnosno upravljanje (project management), pri čemu je fokus na planiranju i programiranju, odnosno određivanju cilja delovanja (šta da radimo). Projekt je, dakle, nešto jedinstveno, kreativno, resursno i vremenski ograničeno, veoma neizvesno, za razliku od svakodnevnog, tekućeg posla. Preduzetnički i menadžerski poduhvat, takođe, sadrži sve te elemente uz to da je ciljno jasno usmeren na profit, kao pozitivni finansijski rezultat čitavog poduhvata, i da treba da traje sve dok se ostvaruje profit. Drugim rečima, preduzetnički poduhvat čini niz povezanih projekata (razvoj proizvoda, proizvodnja, lansiranje, prodaja, naplata itd.) koji se kontinuirano odvijaju sve dok ostvaruju svoj osnovni cilj – profit. Na taj način preduzetnički poduhvat jeste i proces i niz jednokratnih, ali funkcionalno povezanih činova kojima se postiže zajednički cilj u zadatom vremenu. Najčešće se razmatraju sledeći projekti u okviru celovitog i jednistvenog menadžment procesa: projekt razvoja ljudskih resursa; projekt uvođenja nove tehnologije; projekt razvoja novog proizvoda; projekt povećanja izvoza i konkurentnosti; projekt uvođenja standarda kvaliteta itd. Budući da se danas veoma mnogo koristi i metodologija i terminologija projektnog pristupa preduzetničkim poduhvatima,
351
potrebno je, ukratko, da se upoznamo sa nekim ključnim aspektima tog pristupa.82
Šta je projekt? Prema definiciji američkog Project Management Instituta (PMI) projekt je „privremeni poduhvat preduzet u svrhu stvaranja jedinstvenog proizvoda, usluge ili rezultata.“ Osnovne karakteristike projekta su njegova privremenost, jedinstvenost i postepenost razrade. Svaki projekt ima svoj određeni početak i određeni kraj. Završetak projekta nastaje kada se ispune ciljevi projekta, ili kada postane jasno da se ciljevi tog projekta neće postići, ili kada potreba za projektom više ne postoji pa se projekt ukida. Privremenost je određena privremenom potrebom za projektom, privremenom organizacijom i strukturom vođenja projekta te ograničenim trajanjem (koje može biti i dugotrajno, no ipak ograničeno). Rezultat, proizvod ili usluga nastala završetkom projekta može biti: proizvod ili predmet koji je nastao proizvodnjom, koji se može kvantifikovati, te koji je celina za sebe ili gotova komponenta celine; sposobnost izvođenja usluge, kao npr. poslovne funkcije koje su podrška proizvodnji ili distribuciji; rezultat, kao što su posledice ili dokumenti. Jedinstvenost je važno svojstvo projekta. Ponavljanje nekih sastavnih elemenata ne menja osnovno svojstvo jedinstvenosti svakog pojedinog projektnog ostvarenja. Postepenost ujedinjuje privremenost i jedinstvenost projekta. Postepena razrada projekta podrazumeva razvijanje projekta po koracima uz njegov kontinuirani rast. Odredivost krajnjeg ishoda projekta je mala u početku, a s razvojem projekta njegovi ciljevi i područje rada postaju eksplicitniji. Pouzdanost raste razvojem projekta. Postoje i druge definicije projekta. Wysocky i McGary definišu projekt kao „sled jedinstvenih, složenih i povezanih aktivnosti koje imaju zajednički cilj ili svrhu koja mora biti dovršena u određenom roku, u okviru proračuna i prema određenoj specifikaciji.“ Projekt je 82
Interesantno je da se već i u svakodnevnom, kolokvijalnom, govoru sve više koristi reč ‘’projekt’’ kada se govori o nekom jednokratnom poslu. Čak i estradne pevačice svoje ’’umetničke’’ poduhvate nazivaju ’’projektima’’.
352
sastavljen od niza aktivnosti koje se izvršavaju po definisanom redosledu. Rezultat, izlaz jedne aktivnosti, je ulazna komponenta sledeće aktivnosti. Svaka aktivnost troši vreme, materijalne i ljudske resurse. Aktivnosti nekog projekta su jedinstvene: njihov opseg, sled i utrošak resursa svojstven je upavo tom projektu i ni jednom drugom. Za razliku od aktivnosti koje čine neki radni postupak, aktivnosti u projektu su složene. Povezanost aktivnosti ogleda se u njihovom međusobnim logičkim ili tehnološkim odnosima. Projekti imaju pojedinačni cilj, na primer izgradnju nove fabrike ili modernizaciju informacionog sistema preduzeća. Vrlo veliki projekti mogu biti podeljeni u potprojekte, koji su takođe projekti za sebe. Time se olakšava upravljanje projektima i postizanje njihovih ciljeva. Sledeća odrednica projekta je, prema navedenim autorima, određeno vreme trajanja projekta, kao jedno od bitnih ograničenja projekta. Drugi ograničavajući element je visina raspoloživog budžeta, odnosno finansijskih sredstava, materijalnih i ljudskih resursa. Kupac ili korisnik projektne isporuke očekuje određeni nivo funkcionalnosti i kvaliteta. Projekt je dinamičan sistem koji je potrebno stalno održavati u stanju ravnoteže u odnosu na osnovna ograničenja projekta. Povećanje, smanjenje ili nedostatak bilo kojeg od limitirajućih elemenata projekta (obima projekta, kvalitete, ljudskih i materijalnih resursa, troškova, vremena trajanja projekta) utiče na promenu drugog elementa, čime se narušava ravnoteža čitavog projekta. Osim već navedenih osnovnih elemenata za definisanje projekta, Kerzner83 ističe još jednu dimenziju projekta: multifunkcionalnost. U organizacinom smislu, projekt preseca gotovo sve postojeće funkcijske linije unutar postojeće organizacije.
83
Kerzner, H., Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, Eighth Edition. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, Inc, 2003.
353
VREME
TROŠKOVI
OBIM I KVALITET
RASPOLOŽIVOT RESURSA Slika 41. Trougao ograničenja projekta
Međunarodni standardi kvaliteta (The International Standards Organization ISO 8402) definišu projekt kao „niz koordinisanih aktivnosti, s određenim početkom i završetkom, vođenih za postizanje specifičnog cilja, u ograničenom vremenu, troškovima i resursima“. Pregledom defnicija pojma „projekt“ u svetskoj literaturi, mogu se rekapitulirati sledeće osnovne karakteristike projekta: projekt je jedinstveni poduhvat ograničenog obima; projekt se sastoji od međusobno zavisnih i povezanih aktivnosti; projekt je uspešno završen tek kada je rezultat, proizvod/usluga projekta postigao traženi kvalitet; u projektu su uključeni mnogobrojni i raznovrsni resursi, ljudski i materijalni; projekt se ne sme poistovetiti s rezultatom zbog kog se projekt sprovodi; realizacija projekta ima ograničenja: vreme trajanja (zadat rok završetka), resurse (ljudske, materijalne i novac) te veličinu ili obim (npr. tehničke performanse) rezultata, proizvoda ili usluge projekta. Tokom realizacije projekta, razni unutrašnji i spoljašnji faktori utiču na promene pojedinih parametara projekta, koji se unapred ne mogu sa sigurnošću predvideti. Svaki projekt ima određen nivo nesigurnosti, odnosno postoji određeni rizik da se pretpostavljeni parametri neće ostvariti. Da bi se izbegli ili ublažili negativni uticaji
354
takvih rizičnih događaja, projektom treba upravljati kroz njegov životni ciklus.
Životni ciklus projekta Životni ciklsu projekta (engl. project life cycle) sastoji se od faza projekta, od početka projekta pa do njegovog završetka. Ne postoji jedinstvena definicija idealnog životnog ciklusa projekta, jer on zavisi od vrste i specifičnosti dotičnog projekta. Uopšteno se može reći da životni ciklusi projekta određuju: poslove koje treba obaviti u pojedinoj fazi projekta, rokove dovršetka poslova pojedinih faza te način njihovog pregleda i prihvatanja, učesnike po pojedinim fazama, i način kontrolisanja i odobravanja svake faze projekta. Grupa iskusnih svetskih projektnih menadžera izradila je model za upravljanje projektima pod nazivom Method 123 Methodology, koju ćemo ukratko prikazati. Prvu fazu životnog ciklusa nazvali su Pokretanje projekta. U ovoj fazi prepoznaje se poslovna potreba ili prilika za pokretanjem projekta. Moguće su razne opcije, a studija izvodljivosti (engl. feasibility study) treba da ponudi predlog optimalnog rešenja zadatog poslovnog problema. Posle toga donosi se odluka o pokretanju projekta i imenuje rukovodilac projekta. Posle definisanja obima i ciljeva projekta, sledi faza Planiranje, tj. detaljno planiranje aktivnosti, resursa, finansijskih sredstava, osiguranja i kontrole kvaliteta, upravljanja rizicima, plana nabavke od spoljašnjih dobavljača (outsourcing), plana međusobnih komunikacija i izveštavanja i dr. Faza izvođenja se sastoji od svih potrebnih aktivnosti za realizaciju predmeta projekta. Izuzetno je značajna funkcija nadzora i kontrole. Kada je predmet projekta spreman za isporuku, potreno je obaviti niz aktivnosti u fazi zatvaranja projekta. Analizom realizacije ustanovi se nivo postignute uspešnosti projekta te nauče lekcije za buduće projekte. Poređenje mogućnih faza životnog ciklusa različitih projekata, prema Kerzneru, data je u sledećoj tabeli. Broj i naziv pojedinih faza mogu se međusobno razlikovati, zavisno od privredne grane u kojoj se projekti pokreću, ali i unutar pojedine grane.
355
Tabela 27: Životni ciklusi projekata različitih privrednih grana
Inženjerstvo
pokretanje defnisanje sprovođenje završetak
Proizvodnja
oblikovanje priprema proizvodnja završavanje završno ispitivanje
Kompjutersko programiranje
koncipiranje planiranje definisanje i dizajniranje implementacija konverzija
Izvor: Kerzner (2003)
Kao i po mnogim drugim pitanjima i povodom koncepta životnog ciklusa projekta imamo situaciju da različiti autori različito karakteriziraju faze, odnosno cikluse projekta. Tako npr, prema uglednom Project Management Guidebook-u svaki se projekt sastoji od četiri osnovne faze: inicijacija, planiranje, izvršavanje i zatvaranje. Faza inicijacije uključuje sam početak projekta, a definiše koja je svrha i obim projekta. To je faza u kojoj se uočava poslovni problem ili poslovna prilika, gde se dogovara rešenje, radi projekt koji nudi rešenje, te se imenuje projektni tim. Inicijacijom projekta uspostavljaju se osnovne odrednice pre pokretanja projekta, definiše se potrebno znanje za projekt, definišu se procedure izveštavanja u projektu itd. U ovoj se fazi zapravo postavljaju temelji koji će se kasnije koristiti kao osnova za daljnje izvođenje projekta. Druga faza je, u stvari, razrada faze inicijacije, te shodno tome zahteva tačnu identifikaciju potrebnih resursa, uspostavljanje tačnih rokova, troškova i parametara izvođenja. Dakle, potrebno je preduzeti detaljno planiranje kako bismo osigurali da će aktivnosti koje izvršimo u fazi izvršavanja projekta biti ispravno poredane, podržane resursima, izvršene i kontrolisane. Izvršenje projekta je faza koja u vremenskom smislu najduže traje. U njoj se konačan proizvod fizički izrađuje i prezentira klijentu kako bi ga on mogao prihvatiti. Kako bi bio siguran da će projekt zadovoljiti zahteve klijenta, rukovoditlac projekta tokom čitave te faze nadzire i kontroliše sve aktivnosti, resurse i rashode. Tokom izvršenja projekta rade se sledeće aktivnosti: Izrađuju se konačni proizvodi. Nadzire se i kontroliše proces. Šef projekta nadzire i kontroliše rad projektnog tima. To znači da on kontroliše: upravljanje vremenom; upravljanje troškovima; upravljanje 356
kvalitetom; upravljanje promenama; upravljanje rizicima; upravljanje problemima; upravljanje nabavkom; upravljanje prihvatanjem i upravljanje komunikacijom Zatvaranje projekta se obavlja kada se završe svi proizvodi projekta i kad ih klijent prihvati. Uspešan će projekt postići svoje ciljeve i biti spreman za formalno zatvaranje. To je zadnja faza projekta koja se mora formalno obaviti kako bi se koristi od projekta mogle realizovati kod klijenta, a menadžer mogao pripremiti za novi projekat,
Interesne grupe u projektu Interesne grupe (engl. stakeholders) nekog projekta su „pojedinci i organizacije koje su aktivno uključene u taj projekt, ili su to oni na čije interese izvođenje projekta ili njegov završetak mogu imati određene posledice“. Interesne grupe mogu imati značajan pozitivan ili negativan uticaj na ciljeve i realizaciju projekta. Pozitivno naklonjeni pojedinci i organizacije su uglavnom oni u čijem je interesu uspešno ostvarenje projekta, dok negativne interesne grupe uspešnu realizaciju projekta vide kao negativan uticaj na vlastite interese. Ključne interesne grupe u svakom projektu su: rukovodilac projekta – lice koje je odgovorno za upravljanje projektom, kupac ili korisnik – lice ili organizacija koja će koristiti rezultat projekta, izvođač – preduzeće čiji zaposleni obavljaju radne aktivnosti projekta, članovi projektnog tima – grupa koja obavlja radne aktivnosti projekta, tim za upravljanje projektom – sprovode aktivnosti upravljanja projektom, sponzor – lice ili grupa koja obezbeđuje finansijske resurse za taj projekt, moćnici – ljudi ili grupe koje nisu direktno zainteresovane za kupovinu ili korišćenje rezultata projekta, ali zahvaljujući svom položaju (u nekoj od organizacija kupaca ili izvođača) mogu uticati na tok projekta,
357
biro za upravljanje projektima (engl. Project Management Office, PMO), organizaciona jednica u preduzeću zadužena za upravljanje projektima. Zavisno od vrste projekta, postoje i razne druge interesne grupe, raznih naziva: vlasnici, investitori, ugovarači, dobavljači, vladine agencije, sredstva javnog informisanja, politička udruženja, građani i društvo u najširem značenju.
UPRAVLJANJE RIZIKOM POSLOVNOG PODUHVATA - PROJEKTA Savremeno poslovanje se svuda u svetu (zbog globalizacije i stvaranja integrisanog tržišta) karakteriše rastućim rizicima raznih vrsta, od komercijalnih do ekoloških i političkih.. Zbog toga svi ekonomski subjekti, a pre svega menadžeri, moraju se obezbediti da što lakše prežive nestabilne situacije, ali i ospobiti da što efikasnije iskoriste prilike koje im se u takvim situacijama pružaju. Upravo iz tog razloga upravljanje rizicima postaje nužan deo upravljanja svim ekonomskim subjektima zbog čega mu treba posvetiti veliku pažnju, jer propusti u toj delatnosti mogu da unište preduzetnički poduhvat ili mu nanesu dalekosežne posledice, već samim tim što se tada menadžeri moraju posvetiti sanaciji gubitaka umesto da se koncentrišu na nove i profitabilne poduhvate. Upravljanje rizikom je stoga proces kroz koji se potvrđuje poslovna opravdanost izbora sigurnosnih rešenja i kontrola koja će obezbediti dovoljan nivo i stepen sigurnosti. Najvažniji, najosetljiviji i vremenski najzahtevniji deo procesa upravljanja rizikom je postupak procene, odnosno analize rizika. U osnovi, postoje dve vrste pristupa proceni rizika - kvantitativni i kvalitativni. U literaturi, međunarodnim standardima, pa i praksi daje se naglasak na kvalitativni pristup.
Koncept rizika u preduzetništvu U poslovnoj praksi rizik je koncept koji označava mogući negativni uticaj na imovinu ili neku vrednost koja proizlazi iz nekog trenutnog ili budućeg događaja. U svakodnevnoj upotrebi, „rizik“ se često koristi kao sinonim za verovatnoću pojave nekog poslovnog gubitka ili štete.
358
Nema ničeg u životu što u sebi ne sadrži određenu količinu rizika. U poslovnom životu i ponašanju to se, naprosto, podrazumeva. S obzirom na to, preduzetnici i ne očekuju da će njihovi poduhvati i projekti biti oslobođeni rizika. Pitanje je samo koji stepen i količinu rizika su spremni da prihvate. Pri tome, rizik ne mora nužno biti loš, budući je on zajednička karakteristika za sve projekte. Mada rizici ne mogu biti potpuno eliminisani, mnogi se mogu predvideti i njima se može upravljati unapred. Osnovna svrha upravljanja rizicima je identifikovanje faktora rizika za poduhvat/projekt, a zatim izrada plana upravljanja rizicima kako bi se minimizirala verovatnoća pojave rizičnog događaja i njegovog lošeg uticaja na poduhvat/projekt. Uobičajeno poimanje rizika, međutim, uglavnom se odnosi na njegov negativan uticaj na poduhvat. Neki autori pod rizikom podrazumevaju mogućnost pojave neželjenih događaja koji otežavaju sprovođenje poduhvata, a karakterišu ga tri osnovne osobine: neizvesnost, potencijalni gubitak i vremenska komponenta. Neizvesnost pojave rizičnih događaja nikada se ne može potpuno otkloniti. Rizik podrazumeva mogućnost nekog oblika gubitka, pa čak i ako početni gubitak na kraju može rezultirati dobitkom, rizik se posmatra kao gubitak. Vremenska komponenta rizika značajna je za planiranje odgovora na rizik. Postoje autori koji definišu rizik kao stepen izloženosti negativnim događajima i njihovim verovatnim posledicama. Drugim rečima, rizik poduhvata je kumulativni učinak neizvesnih događaja koji bi ozbiljno mogli da ugroze ciljeve poduhvata. Rizik nekog događaja ima dve primarne komponentne: verovatnoću nastanka rizičnog događaja, te veličinu njegovog uticaja ako do njega dođe. Rizik je funkcija verovatnoće, "l" (engl. likelihood) i uticaja "i" (engl. impact). Rizik = f (l, i) Nepoznavanje budućnosti, odnosno budućih događaja, čini okosnicu rizika. Poželjni budući događaji nazivaju se prilikama, dok se pod rizicima misli na nepoželjne buduće događaje. Kerzner prepoznaje još jednu bitnu odrednicu rizika: rizik je u funkciji izloženosti izvora u opasnosti "h" (engl. hazard) i zaštite u slučaju pojave opasnosti "s" (engl. safeguard): Rizik = f (h, s) 359
Rizik se povećava s povećanjem izloženosti izvorima opasnosti, a smanjuje efikasnom zaštitom od njihovih nepovoljnih uticaja. Da bi se rizicima u poduhvatu uspešno upravljalo, potrebno je dobro poznavati osnovne komponente rizika (slika): uzroke – moguće pokretače nastanka rizičnog događaja; događaje – neželjenu situaciju koji bi mogli da ugroze ciljeve poduhvata/projekta; efekte – učinke pojave rizičnog događaja na ciljeve poduhvata
UZROCI
DOGAĐAJ
EFEKAT
Slika 42: Komponente rizika
Način upravljanja rizikom zavisi i od nivoa tolerancije na rizik. Menadžeri i drugi donosioci odluka u uslovima neizvesnosti i rizika, prema nivou lične tolerancije na rizik, mogu se podeliti u tri osnovne grupe. U prvoj su grupi oni koji izbegavaju rizik, čija tolerancija na rizik opada s porastom iznosa na kocki. Skloniji su sigurnim rezultatima, a za prihvatanje rizika tražiće premiju. Nasuprot njima su ljubitelji rizika, čija tolerancija na rizik raste to više što je veći novac na kocki. Spremni su preuzimati nesigurne poslove i plaćati penale. Treća grupa je grupa rizično neutralnih menadžera, kojima je tolerancija na rizik linearno zavisna od iznosa na kocki.
Definicija rizika Rizik je najnepouzdaniji i nepredvidljiv koncept u svakom vidu ljudskog ponašanja.. Zato nije čudo što je teško je i investitorima, a ne samo menadžerima, usaglasiti pravu definiciju pojma rizika. Prema rečniku American Heritage, rizik se definiše kao mogućnost trpljenja štete ili gubitka. Dakle, rizik je mogućnost da se očekivani prinosi od ulaganja ne ostvare, jer će npr. vrednosnim papirima (akcijama, obveznicama itd.) pasti vrednost ili će se desiti neki možda i gori slučaj (uništenje fizičke imovine usled požara, ratnih dejstava, elementarnih nepogoda itd.). Rizik preduzetničkog poduhvata je nesiguran događaj ili stanje koje može da ima pozitivan ili negativan uticaj na barem jedan od 360
ciljeva poduhvata – na rokove, troškove, kvalitet ili predmet projekta. Rizik može imati jedan ili više uzroka, a njegova pojava jednu ili više posledica. Prema tome, rizik se shvata kao pretnja uspehu poduhvata, ali i kao prilika za povećanje šansi za uspešnu realizacuju poduhvata. Mnoge definicije rizika zavise o određenim uslovima i situacijama. Generalno, rizik se odnosi na očekivani gubitak koji može biti uzrokovan rizičnim događajem i verovatnoćom tog događaja.. Merenje rizika je često težak zadatak, a neki retki problemi se gotovo i ne mogu proceniti.
Kategorizacija rizika Ipak, ne postoji jedinstvena kategorizacija rizika. U literaturi postoji više podela rizika. U donjoj tabeli nabrojane su i opisane opšte vrste rizika, prema tzv. Zelenoj knjizi britanskog ministarstva finansija (HM Treasury). Već sam broj od navedenih 30-tak vrsta rizika (tabela 2 i tabela 3) dovoljno govori koliko puno izazova stoji pred svakim preduzetničkim poduhvatom i njegovim izvršiocima. Zbog toga je posebno važno znanje i umeće upravljanja rizicima. Tabela 28. Opšte vrste rizika
Vrsta rizika
rizik raspoloživosti: poslovni rizik:
rizik građenja:
rizik pretakanja:
rizik zahteva:
rizik projektovanja:
ekonomski rizik:
rizik okoline:
Opis rizika rizik da će dobijena usluga kvantitetom biti manja od ugovorene; rizik da organizacija ne može ispuniti svoje poslovne obaveze; građevina nije završena na vreme, u okviru budžeta i prema ugovorenoj specifikaciji; rizik prilagođavanja poduhvata prema potrebi premeštanja zaposlenih / klijenata s jednog mesta na drugo; zahtev za uslugom ne odgovara planiranoj projektovanoj ili procenjenom nivou usluge; projektant ne može isporučiti uslugu po traženim karakteristikama i stanadardima kvaliteta: kada je realizacija poduhvata osetljiva na ekonomske uticaje (npr. inflacija veća od očekivane); priroda poduhvata ima glavni uticaj na neposredno
361
rizik finansiranja:
pravni rizik: rizik održavanja: rizik korišćenja:
rizik planiranja:
politički rizik: rizik nabavke:
rizik informacija o poduhvatu:
rizik reputacije
tehnološki rizik:
rizik obima:
okruženje i postiji velika verovatnoća prigovora od strane javnosti; kada su kašnjenja projekta ili promene obima projekta posledica (ne)raspoloživosti finansijskih sredstava; promene zakonodavstava povećavaju troškove; troškovi održavanja imovine premašuju budžet; troškovi korišćenja premašuju proračun, kvalitet odstupa od standarda; projekat nije uspešan zbog grešaka i propusta u planiranju; političke promene koje utiču na poduhvat; nedovoljan kapacitet dobavljača, sporovi između ugovorioca: kvalitet prikupljenih relevantnih informacija u fazi pokretanja poduhvata može dovesti do neočekivanih problema loš glas učesnika u poduhvatu u percepciji javnosti klijenta; promene u tehnologiji imaju za rezultat uslugu koja ne uključuje optimalnu tehnologiju; stvarni obim varira oko predviđenog
Prema metododologiji poznatoj pod nazivom Method 123, rizike nekog poduhvata moguće je podeliti u kategorije prikazane u sledećoj tabeli: Tabela 29. Kategorizacija rizika prema Method 123
Kategorija rizika
zahtevi
poslovna očekivanja
planiranje
budžet
362
Opis rizika - zahtevi nisu jasno specifikovani, - specifikovani zahtevi ne zadovoljavaju potrebe klijenta, - zahtevi nisu merljivi; - nisu identifikovana poslovna očekivanja, - poslovne koristi nisu merljive, - konačno isporučeno rešenje ne ispunjava poslovna očekivanja; - planirani rok je prekratak, - nisu isplanirane sve potrebne aktivnosti ni zadaci, - nisu tačno isplanirane međuzavisnosti aktivnosti; - troškovi poduhvata premašuju dodeljena sredstva;
isporuke
obim poduhvata
problemi
dobavljači
prihvatanje isporuka
-
komunikacija
-
resursi
-
postoje neplanirani izdaci na poduhvatu; nisu jasno definisani zahtevi za isporukama, nisu precizno definisani zahtevi za kvalitetom, isporučeni proizvodi ne zadovoljavaju zahtevani kvalitet; granice poduhvata nisu jasno određene; poduhvat se ne sprovodi u okviru dogovorenih granica, promene u poduhvatu negativno utiču na poduhvat; problemi tokom poduhvata nisu na vreme rešavani, slični problemi se kontinuirano ponavljaju kroz poduhvat, nerešeni problemi postaju novi rizici za poduhvat; nisu definisana očekivanja prema dobavljačima, dobavljači ne zadovoljavaju očekivanja, problemi s dobavljačima negativno utiču na poduhvat; kriterijumi za prihvatanje isporuke nisu jasno definisani, klijenti ne prihvataju isporuku poduhvata, kupac je nezadovoljan procesom primopredaje; nekontrolisana komunikacija stvara pobleme u projektu, ključne interesne grupe nisu upoznate s napredovanjem poduhvata; osoblje dodeljeno poduhvatu nema odgovarajuću kvalifikaciju, za sprovođenje poduhvata nema dovoljno opreme,. manjak materijala u trenutku potrebe za njegovom ugradnjom.
Modeli rizika Za uspešno upravljanje rizicima potrebno je prethodno odabrati odgovarajući model rizika. Model rizika je značajan iz dva razloga. Pomoću njega se može kvantifikovati jačina rizika i uporediti s drugim mogućim rizicima kako bi se donela odluka o načinu upravljanja rizikom. Osim toga, modelom rizika se prepoznaju uzroci njegovog nastanka, čije je poznavanje preduslov za efikasno upravljanje rizicima. Postoji više modela rizika, ami ćemo se, ukratko, upoznati samo sa tzv. standardnim modelom rizika. Standardni model rizika (slika ) je najčešće korišćena tehnika za modeliranje rizika poduhvata, jer je jednostavan za razumevanje, 363
obuhvata suštinu poimanja rizika i prikazuje uzročno-posledične odnose, što je značajno za upravljanje rizicima.
Slika 43: Standardni model rizika
Osnovne komponente ovog modela su: o rizični događaj – slučajni događaj ili stanje koje uzrokuje gubitak, o uzrok rizičnog događaja – postoji razlog u okolini poduhvata za koji se veruje da bi mogao da prouzrokuje rizični događaj, o verovatnoća rizičnog događaja – verovatnoća da će nastati rizični događaj, o uticaj rizika – posledica ili potencijalni gubitak koji bi mogao nastati ako bi se dogodio rizični događaj, o uzroci uticaja – postoji razlog u okolini poduhvata/projekta zbog kojeg se veruje da bi se mogao pojaviti određeni uticaj, o verovatnoća uticaja – verovatnoća da će nastati neki uticaj od određenog rizičnog događaja, o ukupan gubitak – veličina stvarne vrednosti gubitka kada se dogodi rizični događaj (meri se danima, novcem i sl.). Ovakav model pruža dobru osnovu za efikasno upravljanje rizikom jer je dovoljno obuhvatan i istovremeno veoma jednostavan za 364
primenu. Ipak, za upravljanje poslovnim rizima posebna pažnja mora biti posvećena specifičnim rizicima, kao što ćemo to pokazati u sledećim redovima.
Upravljanje rizicima Upravljanje rizikom je proces merenja ili procenjivanja rizika i razvijanja strategija za upravljanje. Strategije uključuju prenos rizika drugoj strani, izbegavanje rizika ili smanjivanje negativnog uticaja rizika i prihvatanje nekih ili svih posledica rizika. Tradicionalno upravljanje rizikom fokusira se na rizik koji proizlazi iz fizičkih ili legalnih slučajeva (npr. prirodne katastrofe, požari, nesreće, smrt, sudske tužbe itd.). Finansijsko upravljanje rizikom s druge strane fokusira se na rizik kojim se može upravljati finansijskim instrumentima. U tzv. idealnom upravljanju rizikom, koriste se prioriteti prema kojima se rizik s najvećim gubitkom i najvećom verovatnoćom obrađuje prvi, a rizik s manjom verovatnoćom i manjim gubicima se obrađuju u padajućem redosledu. U praksi proces može biti izrazito težak i određivanje između rizika s većom verovatnoćom i manjim gubicima i rizika s većim gubicima i manjom veroatnoćom često dovodi do pogrešaka. Upravljanje rizikom takođe ima problema prilikom alokacije resursa. Potrebno je poći od oportunitetnih troškova. Resursi koji se troše na upravljanje rizikom mogu biti utrošeni na neku isplatljiviju aktivnost. Opet, tzv. idealno upravljanje rizikom minimizira troškove maksimizirajući pri tome smanjivanje negativnih uticaja rizika. Kao što smo već isticali, pod rizikom se podrazumeva verovatnoća nastupa događaja u budućnosti. Za razliku od rizika, kod neizvesnosti je verovatnoća nastupa događaja potpuno nepoznata. Upravljanje rizicima temelji se, između ostalog, na analizi poslovnih scenarija, kao zamišljenih varijanti neke buduće situacije koja će nastati pod većim ili manjim uticajem nekog od sledećih rizika: 1. Rizik likvidnosti. Prema jednoj od brojnih definicija, rizik likvidnosti je verovatnoća da se u budućem poslovanju veće posedovati dovoljno novca za nesmetano obavljanje poslovnog procesa. Novčani deficit posledica je različitih uzroka; kašnjenja naplate potraživanja od kupaca, povećanje operativnih troškova, kratkog razdoblja plaćanja obaveza prema dobavljačima u 365
2.
3.
4.
5.
odnosu na razdoblje naplate potraživanja, neadekvatne ročnosti izvora finansiranja investicije i slično. Finansijski rizik. Na finansijski rizik utiče struktura izvora finansiranja investicije i vrsta ugovorene kamatne stope. Ukoliko je udeo duga koji je ugovaran po varijabilnoj kamatnoj stopi značajan i dođe li na tržištu do povećanja kamatne stope, obaveza po kreditu će se povećati, a finansijski rezultat će se smanjiti. Ekonomski rizik. Nakon što se investicija okonča i poslovanje se odvija u skladu s planiranim budžetima, postoji opasnost da potržnja za robama, uslugama ili proizvodima neće biti dovoljna za ostvarivanje planiranih novčanih tokova i osiguravanje nesmetanog odvijanja poslovnog procesa, za vraćanje kredita i ostvarivanje planiranog povraćaja ulaganja. Ove sklonosti mogu nastupiti ako: prodajna cena na tržištu prodaje padne; cena sirovina ili nabavljene robe na tržištu nabavke poraste; smanji se tržišni udeo; uopšteno se smanji potražnja za proizvodima ili uslugama te vrste. Ako nastupi barem jedna od ovih okolnosti, smanjuje se verovatnoća ostvarivanja planiranih budžeta. Važan element ekonomskog rizika je i efikasnost poslovanja. Rizik završetka izgradnje. Rizik završetka izgradnje određen je tako kao da investicija možda neće biti završena u planiranom roku, Ovaj rizik moguće je sagledati s monetarnog i tehnološkog gledišta. U monetarnom smislu rizik završetka izgradnje podrazumeva npr. povećanje stope inflacije iznad planirane, nastup neočekivanih odgađanja izgradnje, neplanirano povećanje troškova izgradnje koje može dovesti u pitanje ukupnu profitabilnost projekta. Isto tako, monetarna komponentna rizika završetka izgradnje je i manja prodajna cena proizvedenih proizvoda ili usluga nego što je planirana, ili veća cena najzastupljenije nabavljene robe ili sirovina, koja takođe dovodi u pitanje profitabilnost celog posla. Tehnička komponenta rizika završetka izgradnje obuhvata tehničke komponente procesa izgradnje i eksploatacije poduhvata. Koliko je važno proceniti ovaj rizik dokazuje i to da se uspeh projekta uglavnom meri ispunjenjem tri osnovna cilja: 1) dovršetka poduhvata u planiranom vremenu, 2) u okvirima planiranog budžeta, i 3) okvirima planiranog kvaliteta. Valutni rizik. Valutni rizik nastaje onda kad su prilivi ili odlivi denominovani u više valuta odnosno kada su prilivi 366
denominovani u jednoj, a odlivi u drugoj valuti. U tom slučaju promena intervalutnog kursa smanjiće ili povećati sposobnost poduhvata da servisira dug. Ako su, dakle, prihodi koje ostvaruje poduhvat denominovani u dinarima, a obaveze u evrima, i ako se promeni odnos dinara za evro tako da za jedan evro treba isplatiti više dinara, servisiranje duga uz nepromenljivu prodajnu količinu i/ili cenu je otežano. Rizik se smanjuje tako da se obaveze ugovaraju u istoj valuti u kojoj se ostvaruju prihodi, i to u uslovima stabilnih cena. 6. Politički rizik. Politički rizik je rizik promena odluka i aktivnosti lokalnih i regionalnih vlasti. Može nastupiti na dva načina – uvođenjem novih ili povećanjem postojećih poreza odnosno eksproprijacijom imovine. Uvođenje novih i povećanje postojećih poreza može povećati poresko opterećenje kupaca proizvoda, povećati trošak inputa ili opterećenje finansijskog rezultata. Ekonomski ili valutni rizik može se pretvoriti u politički. 7. Ekološki rizik. Ovaj se rizik javlja ako poslovanje poduhvata deluje štetno na okolinu. Promena raznih ekoloških propisa može uticati na povećanje troškova radi zaštite okoline, i taj se rizik može transformisati u politički što dodatno komplikuje nesmetano odvijanje poslovnog procesa i ugrožava otvarivanje planirane stope povratka na uložena sredstva. 8. Operativni rizik. Pod operativnim rizikom podrazumeva se rizik upravljanja poslovnim sistemom, tj. poduhvatom od faze projektovanja preko izgradnje i eksploatacije do završetka poduhvata. Ova vrsta rizika sastoji se od tehničke, troškovne i upravljačke komponente. 9. Rizik osiguravanja dovoljnih izvora finansiranja. Ovaj rizik se može opisati kao verovatnoća da će se u određenom roku uspeti osigurati potrebna svota izvora finansiranja, prihvatljive ročnosti i cene. Ovaj rizik dolazi do izražaja kada kreditor nije jedina osoba nego se radi i o sindikatu (grupi) kreditora. 10. Socijalni rizici. Ovi rizici obuhvataju mogućnost promene raspoloženja potrošača prema određenim preduzećima ili celokupnim delatnostima, koja može nastati na razne načine (npr. kao posledica delovanje ekoloških pokreta). Takva socijalna klima može dovesti čak do gašenja grupa preduzeća ili čitavih grana koje se nisu prilagodile novim trendovima. 367
Već samo navođenje ovako velikog broja veoma realnih rizičnih situacija moglo bi navesti na zaključak da se i ne treba upuštati ni u kakav poslovni poduhvat. Ali, tako pravi preduzetnici nikad neće rezonovati. Oni su uvek svesni na postojanje rizika, ali isto tako oni dobro znaju da je najveći rizik ne preduzimanje nikakvog rizika, odnosno pasivno propuštati poslovne prilike nekom drugom, hrabrijem, vidovitijem, organizovanijem... Istinski preduzetnici će aktivno razvijati svoje strategije odgovora na rizike, a neće statirati. Prva strategija odgovora na rizik je zanemarivanje. U ovom pristupu, preduzetnik razmatra uticaj uslova rizika na poduhvat/projekt i odlučuje da ništa ne preduzima u cilju smanjivanja rizika. Ovaj pristup se može koristiti za rizike sa slabim uticajem ili za one sa malom veroatnoćom pojavljivanja. Strategija praćenja rizika podrazumeva da se rizik prati i posmatra se promena veroatnoće njegove pojave, sa napredovanjem realizacije poduhvata/projekta. Ako se verovatnoća pojave rizika povećava, to zahteva drugačiji kasniji odgovor na rizik. Izbegavanje rizika znači eliminisanje uslova koji uzrokuju problem. Rizici dodeljeni pojedinim dobavljačima se mogu izbeći angažovanjem drugih dobavljača umesto njih. To je vrlo efikasan način eliminacije rizika ali, očigledno, može se koristiti samo u određenim specifičnim okolnostima. U nekim slučajevima, odgovornost za upravljanje rizikom se može eliminisati sa projekta dodeljivanjem rizika drugom entitetu ili trećoj strani. Npr., prepuštanje funkcije trećoj strani može eliminisati rizik instalacije. Treća strana može imati posebna stručna znanja koja joj omogućuju da obavi taj posao bez rizika. Čak i kada je rizik i dalje prisutan, sada je prebačen nekom drugom da ga rešava. Ova strategija se naziva strategija prebacivanja rizika trećoj strani. Najzad, u većini slučajeva, primenjuje se strategija ublažavanje rizika. Reč je o preduzimanju tzv. proaktivnih mera kojima se pokušava ako ne sprečiti, onda znatno ublažiti pojava rizika. Narodnim jezikom rečeno: bolje sprečiti nego lečiti. Ali, nažalost, kao i u životu uopšte, to nije sasvim moguće, jer i život je rizičan proces kojim se ne može baš potpuno upravljati. Ali, zato je moguće povećavati kvalitet života. U sledećem poglavlju obradićemo, ukratko, jedan važan aspect menadžmenta koji, između ostalog, značajno doprinosi upravo tome.
368
EKOLOŠKI MENADŽMENT Uvodne napomene Suština nove, po sadržaju izmenjene, a po domašaju proširene (planetarne), logike vrednovanja svega što je u dosadašnjoj industrijskoj civilizaciji urađeno, svega što trenutno radimo, a naročito i posebno onog što tek nameravamo učiniti, svodi se na sada već čuvenu, ali relativno novu sintagmu: “tehnologija predlaže - ekologija odlučuje”. Ako je naša sadašnja ekonomska aktivnost s jedne strane materijalna pretpostavka ne samo opstanka nego i nastanka budućeg boljeg, s druge strane ta aktivnost je i istorijska potvrda odnosa prema prethodnom, bilo da s njim radikalno raskidamo (npr. tehničkotehnološki uzleti) ili pak negujemo kontinuitet (npr. čuvanje Prirode). Uostalom, bez diskontinuiteta nema ni kontinuiteta, i obrnuto, što najbolje pokazuju i tehnologija i čovekova večita borba za drugačije (raznolikost), više i jeftinije (ekonomičnost), bolje (kvalitet), brže (produktivnost), lepše (estetičnost) itd., a što mu sve obezbeđuje održivost i razvojnost kao uslov i meru održivosti. Ekologija kao nauka o opstanku, time što svakodnevno upozorava na rastuće rizike sve učestalijih diskontinuiteta i opasnosti od njihovog predugog ili
prejakog trajanja, istovremeno ima i ulogu savesti čovečanstva pomažući mu da sadašnje generacije “spase svoju dušu” pred sudom budućih generacija. Danas se više ne možemo zadovoljiti samo kvantitativnim empirijskim dokazima o stvarnim razvojnim pomacima u odnosu na prethodnu generaciju, već je civilizacijski daleko važnije koliko i kakvog nasleđa ostavljamo dolazećim generacijama. Kvalitet životne sredine je svakako najcelovitiji kriterijum za ocenu ukupnog razvoja neke jedinice posmatranja (države, regiona, preduzeća itd.) u određenom periodu. Kao upravljački cilj, njega je daleko najteže ostvariti. Zbog svega, kroz koncept održivog razvoja dolazi do tako potrebne simbioze ključnih kategorija i kriterijuma i ekonomije i ekologije, jer su obe okrenute ka razvojnim ciljevima sve većeg broja ljudi (2030.god. biće blizu 10 milijardi ljudi, a već krajem ovog veka možda čak 20 milijardi) u uslovima realno sve ograničenijih prirodnih resursa. U tom smislu održavanje razvoja, odnosno održavanje uslova 369
za razvoj, nije samo materijalna pretpostavka opstanka sadašnjih generacija, nego je i etičko pitanje odbrane civilizacijske časti pred budućim generacijama. U stvari, održivi razvoj podrazumeva ravnotežu između potrošnje resursa i sposobnosti prirodnih sistema da zadovoljavaju potrebe budućih generacija. Drugim rečima, održivi razvoj znači održavanje kapaciteta Zemlje da omogući život svakom njenom sadašnjem, kao i još nerođenom stanovniku.
Neophodnost pojave i primene ekološkog menadžmenta Sve navedeno doprinelo je da se u najnovije vreme konceptualizuje i tzv. ekološki menadžment kao nauka i veština upravljanja različitim nivoima organizacionih sistema (preduzeća, države i dr.) putem kontrole ekoloških rizika koji ugrožavaju opstanak tih sistema. Razume se da, zbog toga što je osnovni cilj ekološkog menadžmenta opstanak organizacionih sistema (ovi se uvek sastoje, pored ostalih elemenata, od ljudi) ovako definisan menadžment nije samo “postizanje stvari (ciljeva) pomoću ljudi” (M. P. Folit) nego je pre svega postizanje stvari zbog ljudi. Ekološki menadžment je u potpunosti antropocentrični ili humanocentrični koncept poslovnog upravljanja, što ga značajno razlikuje od svih drugih menadžerskih pristupa i sistema. Isto tako, on nije tek standardna nauka i veština, efektivnog i efikasnog ponašanja i postizanja ciljeva na pravi način, nego je istinsko znanje i praksa postizanja pravih ciljeva, dakle onih koji se tiču opstanka čoveka i kvaliteta njegovog života. Ni u jednoj oblasti primene menadžmenta ne potvrđuje se tako snažno i ubedljivo dominacija principa efektivnosti nad principom efikasnosti, odnosno nemogućnost da se nedostatak efektivnosti (loše, dakle nehumano i neekološki odabranih ciljeva) nadomesti makar i najvećom efikasnošću. U tom smislu ekološki menadžment može (i mora, u perspektivi) postati svojevrsna upravljačka infrastruktura i probni test uspešnosti svake menadžment prakse, bez izuzetka. Mišljenja smo da ekomenadžment već sada transcendira svaku praksu poslovnog i državnog upravljanja i da prerasta u svojevrsni metamenadžment. Tome će nesumnjivo doprineti i globalni proces uvođenja međunarodnih standarda za ekološki menadžment (serije standarda ISO
370
14000 iz 1994. god.)84, a nešto aksnije i nove serije 18000 i druge. Njihova osnovna uloga je u tome da obezbede jedinstvene smernice za ekološku politiku; da definišu strateške i operativne ciljeve; da identifikuju i vrednuju ekološke efekte; uspostave načine interne i eksterne provere (audit); uspostave principe komuniciranja i definišu obaveze za obuku itd. U tom smislu standardi sistema ekološkog menadžmenta predstavljaju dalju razradu i konkretizaciju poznate Povelje za održivi razvoj (Business Charter for Sustainable Development) koja je 1991. g. usvojena u okviru Međunarodne trgovinske komore.85 Tada je proklamovano da je ekološki menadžment ključna determinanta održivog razvoja i da mora biti prioritetni zadatak preduzeća; da ekologija mora biti integrisana u menadžment preduzeća i da njeno unapređivanje mora biti stalan proces; da se zaposleni moraju stalno motivisati i ekološki podučavati; da se mora vršiti stalna ocena ekoloških posledica svakog novog procesa i proizvoda; da preduzeće mora preuzeti odgovornost za ponašanje svojih kooperanata i dobavljača; da preduzeće mora biti otvoreno za dijalog o ekološkim rizicima i angažovano u zajedničkim naporima za unapređenje ekološke svesti i redovno informisanje svih zainteresovanih. Već sledeće godine u Rio de Žaneiru održana je Konferencija UN o životnoj sredini (prvi svetski ekološki samit) na kojoj je usvojena čuvena “Agenda 21”. U tom se dokumentu još preciznije razrađuju principi za jačanje uloge preduzeća u očuvanju životne sredine.86 Takođe, zauzet je eksplicitan stav da ekomenadžment mora da bude jedan od prioriteta svakog preduzeća. Iste godine u Velikoj Britaniji je usvojen prvi ekološki standard, a zatim je usledila, posebno u zemljama Evropske unije, intenzivna aktivnost na operacionalizaciji ekološkog menadžmenta i svih njegovih alata od kojih je posebno značajan tzv. ekoodit (eco – audit). U svetu je u međuvremenu razvijeno više koncepata ekooditinga koji integrišu više dimenzija čovekovog radnog prisustva u organizaciji koja mora 84
Reč “ISO”, osim što je akronim od International Organisation for Standardisation (osnovana 1947. god.), potiče od grčke reči “ISOS” što znači isto, jednako, dakle ujednačeno, tj. standardizovano 85 Videti: Gereke, Z., “Ekomenadžment sistemi u industriji”, Ecologica, Vol. 11, No 3 (1996), Beograd 86 Posebno je važno ukazati na sledeća tri principa koja sadrže i snažan “globalistički naboj”: 1. princip jednakosti svih u korišćenju životne sredine; 2. princip podele prirodnih bogatstava na planetarnom nivou i 3. princip održivog razvoja.
371
optimizirati više ciljeva: ekonomske, ergonomske, energetske, ekološke i dr. Na donjoj slici87 prikazan je tzv. “6E” koncept ekooditinga koji je razvijen u Švedskoj. Njegovi autori ističu da je on zamišljen kao akciono orijentisan proces koji uz minimalnu birokratiju treba da menja ponašanje svih zaposlenih u organizaciji i obezbedi ekonomski i ekološki efikasno funkcionisanje organizacije. EKOLOGIJA
GO ER
JA MI NO
EM ISI JA
Ekooditing radnog mesta
KAKO RADIMO
ŠTA RADIMO
EN ER G
smanjenje toksičnih materijala sačuvati ekološki dragocene resurse koristiti reciklirane materijale
smanjiti gubitak energije i materijala smanjiti toksične procese obnavljati i ponovno koristiti resurse
ZA KOGA RADIMO
upravljanje proizvodnjom pojednostavljenje pakovanja korišćenje najbržeg transporta koristiti reciklažu
A IK EF
IJA
T OS SN
EKONOMIJA
Slika 44 : 6E koncept ekooditinga
Tipovi ekoloških politika preduzeća Za uspešno implementiranje standarda ekološkog menadžmenta korisno je izvršiti klasifikaciju najčešćih faktora ekoloških rizika. Na narednoj slici88 prikazana je osnovna podela na tzv. egzogene i endogene ekološke rizike sa oznakom “mali” i “veliki” u pogledu mogućnosti njihovog javljanja.
87
Videti: http://www.cfe.cornell.edu/wei/ecoaudit Videti: Rondinelli, D. A., Vastag, G.: International Environmental Standards and Corporate Policies, California Management Review, Vol. 39, No. 1, 1996, p. 114 88
372
Proaktivna
Strateška
Strateška
Krizno - preventivna
veliki
veliki
mali
Endogeni ekološki rizici
mali
Egzogeni ekološki rizici
Slika 45: Faktori ekološkog rizika i tipovi ekoloških politika
U grupu tzv. endogenih rizika, na koje preduzeće može aktivnije uticati, odnosno upravljati njihovim nastankom, dinamikom i intenzitetom njihovog ispoljavanja, spadaju svi procesi u preduzeću, tehnologije, materijali i pre svega ljudski resursi. Grupa tzv. egzogenih rizika dolazi iz spoljašnjeg okruženja preduzeća i tu pre svega ulaze ekološke karakteristike same lokacije preduzeća (klima, reljef, topografija, itd.), demografsko okruženje (gustina naseljenosti, starosna struktura stanovništva, itd.), infrastruktura (putevi, telekomunikacije, itd.), zatim nivo obrazovanja stanovništva, nivo razvijenosti ekološke svesti i kulture, stavovi političkih subjekata o ekološkim pitanjima, pravna rešenja ekoloških problema, itd. Ukrštanjem dejstava ovih dveju grupa ekoloških rizika, kao i mogućeg intenziteta (mali, veliki) njihovog ispoljavanja, dobijamo četiri osnovna tipa ekoloških politika kao upravljačkog odgovora preduzeća na stvarne ekološke izazove. To su sledeće politike: proaktivna, kao odgovor na male egzogene i velike endogene ekološke rizike; strateška, koja predstavlja mogući odgovor preduzeća na situaciju sa velikim i endogenim i egzogenim ekološkim rizikom; reaktivna, koja nudi rešenje za situaciju u kojoj preovlađuje mali egzogeni i mali endogeni ekološki rizik i krizno - preventivna koja nudi rešenje za situaciju kada preovlađuju veliki egzogeni i mali endogeni ekološki rizici. Bližu međusobnu komparaciju ovih ekoloških politika 373
preduzeća sa stanovišta konkretnih mera i aktivnosti koje treba da sprovodi menadžer preduzeća pruža sledeća slika89 ‘ Prednosti ekološkog menadžmenta za koncipiranje valjane ekološke politike preduzeća leže pre svega u činjenici da preduzeće mora maksimalno da ispoljava odgovornost u korišćenju svih raspoloživih resursa, a pre svega ljudskih i prirodnih. Naravno, ono mora da uvažava i zahteve svojih klijenata, a pre svega kupaca, koji zahtevi nisu samo ekonomski (cenovni, kreditni, servisni, postprodajni, itd.) ili samo tehnički (pouzdanost, funkcionalnost, trajnost, itd.), već odskora, a ubuduće sve više ili čak dominantno, i ekološki, a to znači da su neposredno u funkciji optimizacije kvaliteta života. Kriterijumi uspešnosti preduzeća moraju se projektovati isključivo na dugi rok jer se samo tako na pouzdan način dobija slika o preduzetničkoj ozbiljnosti svakog pokretača i aktera poslovnog poduhvata. Država sa svoje strane može i mora, u cilju zaštite životnih interesa svojih građana, da propiše odgovarajuće standarde i norme ponašanja koji će biti obavezujući za sve privredne subjekte, ali najbolje je i kada samo preduzeće u sadržaju svoje organizacione kulture ima ugrađene ekološke pristupe. Srećom to se sve češće dešava, ali još uvek smo daleko od zadovoljavajućeg stanja. Na ovom planu tek treba očekivati značajnije promene. Brojni ekološki incidenti koji se dešavaju širom sveta, uprkos (ili možda upravo zbog toga) visokoj tehnologiji, dramatično upozoravaju sve učesnike privrednog života da se svaki ekološki propust višestruko plaća. Najskuplja je, naravno, ona cena koja se zove – ugroženo zdravlje (zagađena voda, vazduh, zemljište, genetski modifikovana hrana, “lude krave”, “lude svinje” itd.), strahovi i osećaj da nam životni prostor izmiče ispod nogu.
89
Isto, p. 115
374
Tabela 30: Karakteristike ekoloških politika preduzeća Aktivnosti
Reaktivna
Proaktivna
Krizno preventivna
Strategijska
Viši inženjerski ili proizvodni menadžeri na nivou fabrike
Vođstvo višeg menadžmenta; korporacijski rašireno izveštavanje i praćenje
Top menadžment (CEO ili nivo predsedavajućeg "bordom"); viši menadžment
Kontrola na nivou fabrike; štabsko nadgledanje
Korporacijski orijentiri; kontrola na nivou fabrike
Orijentiri i kontrola na nivou korporacije
Akcije ekološkog menadžmenta
Zahtevi korektivne akcije kako se pravila i norme menjaju
Trenutne korektivne akcije kada se pojave potencijalni rizici
Usled javne izloženosti, postoji stalna potreba za hitnim praćenjem procedura i trenutnom intervencijom ako se desi hitan slučaj
Kontinualno poboljšavanje u svim aspektima poslovnih aktivnosti a u cilju prevencije zagađenja i eliminacije otpadaka
Obuka i podučavanje
Posebna obuka za ekološke menadžere fabrike i/ili menadžment srednjeg nivoa
Korporacijski rasprostranjena obuka iz Posebna obuka na nivou ekološkog menadžmenta korporacije za viši i za viši i srednji srednji menadžment menadžment
Opšta obuka za top menadžment i "bord" direktora; posebna obuka za viši i srednji menadžment; i informativna obuka za sve zaposlene i snabdevače
Tekuća pravila i norme
Pretpostavljena (buduća) pravila i norme; pojavljivanje mogućih rizika
Menadžerski nivo za ekološko izveštavanje i odlučivanje
Menadžment srednjeg nivoa; spoljni konsultanti
Operaciona kontrola Orijentiri i kontrola na ekološkog menadžmenta nivou fabrike
Pogonska snaga za ekološko poboljšanje
Priroda ekoloških poboljšanja
Oprema za praćenje; filteri na "kraju cevi"
Tehnološko poboljšanje u cilju smanjenja zagađenja i otpadaka
Tehnologije ekološkog menadžmenta
Upotreba konvencionalnih tehnologija koje odgovaraju propisanim standardima
Prihvatanje postojećih tehnologija za smanjenje zagađenja
Naglašeno javno praćenje operacija kompanije; izbegavanje zakonskih obaveza; zaštita reputacije kompanije
Konkurentno pozicioniranje na svetskom tržištu; imidž vodeće korporacije; tekuća i pretpostavljena pravila; naglašeno javno praćenje
Usvajanje hitne prevencije i odgovarajućih procedura; kampanja preko javnih medija; "zeleno" tržište
Traganje za novim tehnologijama za prevenciju zagađenja; efektivniji komunikacijski programi; zeleno označavanje; čest oditing i izveštavanje; česta kontrola menadžmenta i poboljšanje politika
Upotreba dokazanih pouzdanih tehnologija za smanjenje rizika; usvajanje "fail-safe" sistema
Usvajanje postojeće vodeće tehnologije za prevenciju zagađenja i eliminaciju otpada
375
MEĐUNARODNI MENADŽMENT Više puta je u ovom materijalu naglašavano da je međunarodno poslovanje, odnosno izlazak na međunarodno tržište san i sudbina gotovo svakog biznisa. Takođe, ukazali smo i na brojne specifičnosti brzo menjajućeg međunarodnog okruženja zahvaćenog svekolikim procesima globalizacije koja nosi i pretnje i šanse. U nastavku, iznećemo još nekoliko važnijih karakteristika savremenog međunarodnog poslovnog ambijenta. Kupovna moć raste, a prihodi nepredvidljivi, (svetski sukobi, liberalizovano tržište, globalizacija, prezaduženost, ekologija...) Globalizacija, (npr. Ford Escort: sastavni delovi iz 15 država, montaža u GB i Nemačkoj; Airbus A-380; EADS 16 tvornica; Nemačka, V. Britanija, Italija, Francuska, Španija) Digitalizacija,(CAD, baze podataka, MS Exchange, CAM, CAPP, Obrazovanje, Uprava,...) Raslojavanje, (u Bangaloreu, Indija, radi 160 000 inženjera IT za platu 500 – 1000 USD; samo 200 000 zaposlenih u Indiji ima prihod prosečnog građanina EU) Demokratizacija znanja (90% svih naučnika još živo i zdravo; Raznolikost kultura Vreme proizvodnje i životni ciklus skraćeni Rastuća važnost kvaliteta Sve ovo govori da je globalna perspektiva većini kompanija realno izgledna i to na bazi tri osnovna pristupa: Etnocentrični pristup: “Malogradjanski” stav da su u domaćoj zemlji najbolji pristupi poslu i praksi Policentričan pristup: Pogled po kome menadžeri u zemlji domaćina najbolje poznaju pristup poslu i praksu u obavljanju poslova Geocentrični – globalni pristup: Svetski orijentisano – globalno shvatanje koji se fokusira na najbolju praksu i pristup obavljanju poslu širom sveta Te kompanije ulaze u proces globalizacije kroz tri sledeće faze: Faza I – pasivno reagovanje • Izvoz: proizvodimo proizvode kod kuće – izvoz u inostranstvo
•
Uvoz: uvozimo inostrane proizvode radi prodaje na domaćem tržištu • Mali rizik, male investicije, malo angažovanje – Faza II – inicijalni javni ulazak • Angažovanje stranih predstavništva radi nastupa na ino tržištu ili sklapanje ugovora sa stranim proizvođačima radi nastupa na domaćem tržištu, – Faza III – kreiranje međunarodnih operacija • Licenciranje proizvodnje ili franšizing usluga na inostrane firme korišćenjem imena (brand name), tehnologije ili proizvoda razvijenih od same firme
KREIRANJE STRATEŠKE PREDNOSTI PREDUZEĆA U USLOVIMA GLOBALIZACIJE Globalizacija ekonomskih aktivnosti podrazumeva određen stepen funkcionalne integracije između međunarodno raštrkanih ekonomskih aktivnosti. Rastuća globalizacija u ekonomiji znači i da se promene do kojih dolazi u jednom delu sveta brzo prenose u ostale delove, da svet postaje u sve većoj meri ekonomski, ali i kulturno homogenizovan. U današnjoj ekonomiji bez granica (borderless economy), u uslovima globalizacije, karakteristično je brzo kretanje ljudi, ideja, informacija i kapitala preko državnih granica. Brza i potpuna integracija u svetsku privredu predstavlja glavni cilj razvojnih napora na makroekonomskom nivou. Cilj stabilnog rasta implicira promenu kriterijuma makroekonomskog razvoja sa GNP (gross national product bruto domaći proizvod) na GNW (gross national welfare - bruto nacionalno blagostanje). Globalna kompanija integriše svoje glavne poslovne operacije koje su locirane u različitim zemljama. Jedan od značajnih indikatora povećanih globalnih poslovnih operacija preduzeća je visok udeo realizacije na inostranim tržištima u ukupnoj prodaji.
Kreiranje strateške prednosti globalne proizvodnje Proizvodni sistem se posmatra kao lanac povezanih poslovnih funkcija, ”lanac je povezan skupom transakcija, pri čemu je od posebnog značaja način na koji su one strukturirane organizaciono i geografski. Osnovno 377
pitanje u razmatranju globalne organizacije proizvodnje je stepen do koga je proizvodni lanac integrisan ili dezintegrisan, organizaciono i geografski. Globalna kompanija može da izabere lokaciju i menadžerski pristup za svaki element u proizvodnom lancu koji joj omogućava postizanje strateške prednosti. Ovo se najčešće realizuje na sledeće načine: 1. Sirovine se mogu kupiti u poslovnom okruženju koje podržava tehniku “just in time” upravljanja zalihama. 2. Kompjuterski integrisana proizvodnja se može primeniti tamo gde postoji odgovarajuća stručna baza. 3. Radno-intenzivna proizvodnja može biti locirana u zemljama sa jeftinom radnom snagom, a kapitalno intenzivna proizvodnja se može razvijati na lokacijama u svetu koje karakterišu niski troškovi finansiranja. 4. Transport do fabrike za montažu ili do distribucionog centra može biti tako isplaniran da prouzrokuje relativno niske troškove. Zajedničko prodajno osoblje može se koristiti za više zemalja, a sopstvene tehnike marketinga mogu i na ovoj osnovi ostvariti sniženje troškova na bazi ekonomije obima. 5. Ostale strategijske prednosti zasnovane na ekonomiji obima se mogu ostvariti centralizovanom i vertikalno integrisanom proizvodnjom, centralizovanom nabavkom, i sposobnošću da se troškovi istraživanja tržišta vežu za veći obim proizvodnje.
378
“Webocentrična” firma ekstranet
Dobavljači
Finansijske institucije
Pružaoci logističkih usluga
Distributeri firma
• upravljanje znanjem • unutrašnja komunikacija
internet
• upravljanje projektima
internet
Internetska prodajna mesta
Poslovna inteligencija
Usluge klijentima
Distribucija informacija
Slika 46: Izazovi globalnog umrežavanja
Izražena novija tendencija je da preduzeća prihvataju strukturu globalno integrisane mreže u kojoj su pojedine, u sve većoj meri specijalizovane jedinice u svetu, povezane u integrisanu mrežu poslovnih operacija koja im omogućuje da realizuju svoje multidimenzionalne strateške ciljeve vezane za efikasnost, responzivnost i inovativnost. Glavna snaga umrežavanja je vezana za brzinu kojom se može sprovesti strateška promena, kao i za ograničene zahteve u pogledu resursa preduzeća neophodnih da bi se stvorile globalne mreže. Za velike kompanije je posebno značajna fleksibilnost koju umrežavanje obezbeđuje, kao i postizanje tehnološke i tržišne sinergije. Stoga se razvija trend tzv. vebocentričnih firmi, kao što je prikazano na gornjoj slici. S druge strane, i dalje se razvijaju tzv. strateške alijanse. Strateški savezi postali su dominantan organizacioni oblik zbog toga što omogućuju racionalizaciju troškova poslovanja, efikasnije korišćenje kapaciteta i fleksibilnost u odnosu na tržišnu utakmicu.
379
STRATEŠKE ALIJANSE Strateške alijanse su poslovni savezi između dva ili više preduzeća izvan nacionalnih granica. One uključuju kompleksno integrisanje ili razmenu njihovih određenih resursa i sposobnosti. Alijanse se često formiraju širom sveta da bi se delili troškovi i rizici istraživačkorazvojne funkcije. One mogu da uključe zajednička ulaganja kod kojih dve ili više kompanija, zadržavajući svoj nacionalni identitet, razvijaju zajedničku dugoročnu strategiju usmerenu na svetsko liderstvo. Globalne strategijske alijanse se mogu realizovati kroz licencne aranžmane, ugovore o franšizingu, kao i kroz konzorcijume, sporazume o partnerstvu. Znači, strateški savezi su sporazumi između dva ili više preduzeća povodom zajedničkog posla i/ili podele resursa radi zajedničke koristi. Strateški savez je povezivanje s konkurentom, dobavljačem ili kupcem u kojem se, kombinacijom prednosti i snaga partnera, postiže bolja konkurentska pozicija na globalnom svetskom tržištu. Preduzeća udružuju znanja i druge resurse kako bi postigla cilj. Ciljevi preduzeća nisu nužno zajednički, specifični su za svako preduzeće. Strateški savezi nastaju u funkciji ostvarivanja dugoročnih ciljeva i planova preduzeća i u svrhu poboljšanja konkurentskog položaja na domaćem i međunarodnom tržištu. Preduzeće ulazi u strateške saveze s drugima da bi njihova umeća i snagu iskoristilo u izgradnji vlastitih konkurentskih strategija. Ipak, treba reći da se pod strateškim savezima ne podrazumevaju sve moguće veze između preduzeća. Karteli i strateški savezi razlikuju se prema osnovnoj svrsi. Cilj preduzeća koja se udružuju u kartele je bio podizanje cena i ograničenje konkurencije u industriji. U kartele se uključuju tržišni lideri. U saveze se obično ne udružuju samo najjača preduzeća, kao ni svi konkurenti iz jedne industrije. Savezi smanjuju konkurenciju između partnera u savezu, ali istovremeno pojačavaju konkurenciju između saveza i ostalih učesnika na tržištu. Cilj strateških saveza je jačanje vlastite konkurentske pozicije u konkurentskoj okolini. Cilj formiranja alijanse može biti i združeno korišćenje proizvodnih kapaciteta, sticanje novih kompetencija brže nego što bi to bilo moguće na osnovu sopstvenih napora preduzeća, povećanje efikasnosti lanca snabdevanja ili izgradnja mreže distributera. U nekim slučajevima motiv za ulaženje u strateške alijanse je vezan za učenje od partnera. Alijanse se osnivaju da bi se iskoristili postojeći resursi i 380
kompetencije ili da bi se razvile nove mogućnosti radi kreiranja konkurentske prednosti na globalnom tržištu. S obzirom na broj partnerskih preduzeća koja se udružuju kako bi delile tehnološke ili marketinške resurse strateški savezi mogu biti jednostavni ili složeni. Strateški savezi zasnovani su na ugovorima između nezavisnih poduzeća. U savezu svaki od partnera ima ograničeni uticaj. U strateškim savezima je važno da je doprinos partnera nadopunjujući, a njihov odnos balansiran. Isto tako, važno je napomenuti da su mnoge alijanse prestale da postoje tako što je jedan partner preuzeo drugog.
ULOGA KULTURE U MEĐUNARODNOM MENADŽMENTU Kao što smo ranije istakli, kultura uključuje vrednosti, ideje, stavove i simbole koji oblikuju ljudsko ponašanje i prenose se sa generacije na generaciju. Ona se određuje i kao materijalno i kao nematerijalno okruženje koje čovek izgrađuje i neguje. Kulturne varijable, kao što su zajednička verovanja, vrednosti i stavovi mogu u značajnoj meri da utiču na menadžersko odlučivanje. Kulture se mogu diferencirati na: 1. Meta (integrativne kulture), 2. mega (nacionalne kulture), 3. mikro (organizacione kulture) i 4. profesionalne kulture poslovnih funkcija ili organizacionih jedinica u okviru preduzeća. Kultura organizacije uključuje zajednički sistem vrednosti, pravila, verovanja, stavove, motive, simbole i jezik organizacije. Neki autori ističu da organizaciona kultura predstavlja “način na koji organizacija vidi sebe i svoje okruženje”. Poznati autor G. Hofstede je otkrio četiri dimenzije kulture koje pomažu da se objasni kako i zašto se ljudi iz različitih kultura ponašaju na sebi svojstven način. On je posebno izdvojio četiri dimenzije kulture: distanca moći kao stepen do koga članovi organizacije ili institucije koje imaju manju moć, prihvataju činjenicu da ona nije ravnomerno raspoređena,
381
izbegavanje neizvesnosti kao mera nivoa do koga se ljudi osećaju ugroženi, što rezultira u stvaranju odgovarajućih institucija radi minimiziranja ili izbegavanja neizvesnosti, individualizam kao tendencija ljudi da isključivo vode brigu o sebi i o svojoj užoj porodici, što je u suprotnosti sa kolektivizmom, maskulinitet čije su dominantne vrednosti: uspeh, novac, priznanje, bogatstvo, napredovanje; odnosno feminitet gde dominiraju vrednosti kao što su briga o drugima i kvalitet života. Nacionalna kultura determiniše pravila koja određuju kako da preduzeća posluju u društvenom kontekstu. Funkcije menadžmenta, posebno planiranje i vođenje, nalaze se pod različitim uticajem individualnih menadžerskih kulturnih verovanja. Glavne determinante korporativne kulture značajne sa aspekta međunarodnog menadžmenta su: istorija i tradicija kompanije, vizija lidera, kultura vezana za poslovni sektor, kultura centrale kompanije, eksterni stavovi i očekivanja, način poslovanja. Menadžeri u vođenju međunarodnih poslovnih operacija moraju poći od toga da stavovi i praksa jedne kulture neće uvek biti odgovarajući u drugoj kulturi. Prilikom kreiranja određene strategije međunarodnog poslovanja, bitna je kompetentnost i fleksibilnost u domenu kulture. Takođe, veoma je značajno da menadžeri koji upravljaju međunarodnim poslovanjem razumeju uticaj kulture na stil i proces odlučivanja. Pri tome, jedna od najznačajnijih kulturnih varijabli je vezana za prihvatanje objektivnog ili subjektivnog pristupa. Dok je zapadni pristup baziran na racionalnosti, npr. Latino Amerikanci su više subjektivni, zasnivajući u velikoj meri odlučivanje na emocijama. Značajna varijabla kulture koja utiče na proces donošenja odluka je sklonost prema riziku. Rezultati empirijskih istraživanja pokazuju da menadžeri iz Belgije, Nemačke i Austrije imaju znatno nižu sklonost prema riziku nego menadžeri iz Japana, Francuske, Skandinavije i Holandije, dok američki menadžeri imaju tolerantniji stav prema riziku. Sledeća varijabla koja značajno utiče na razmatranje alternativa je stav menadžera prema prihvatanju novih solucija. Tako, npr., evropski menadžeri visoko vrednuju odluke bazirane na prošlom iskustvu i teže da naglase kvalitet, dok su američki menadžeri u većoj meri okrenuti budućnosti i traže nove ideje. 382
Isto tako, značajan je uticaj nacionalne kulture na to ko ima autoritet da donosi određene vrste odluka. Istraživanja su pokazala da je u mnogim zemljama sa hijerarhijskom kulturom, kao što su, između ostalih, Indija, Turska, Nemačka, prisutan autokratski stil menadžmenta. U drugim zemljama, npr. u Švedskoj, autoritet donošenja odluka je visoko decentralizovan. U kulturama kao što je japanska, u kojima je važna kolektivna harmonija, karakteristično je participativno ili grupno odlučivanje i konsenzus. Skup verovanja i pretpostavki koji čini deo kulture organizacije se naziva paradigma i čini osnovu za formulisanje strategije. Paradigma, dolazi do izražaja u procesu odlučivanja. Strategija međunarodnog poslovanja se kreira u okviru dominantne paradigme. Uspostavljena kultura može predstavljati ograničenje prilikom kreiranja strategije, ukoliko utiče da menadžeri propuste šanse koje nisu sa njom usklađene. Razumevanje nacionalne kulture, organizacione kulture ili kulture određene poslovne jedinice u inostranstvu je neophodno da bi se preduzećem uspešno upravljalo. Velika je verovatnoća da promena misije, ciljeva ili strategije neće biti uspešna ukoliko se odvija protivno prihvaćenoj kulturi firme ili poslovne jedinice u inostranstvu, pošto će zaposleni pružiti otpor radikalnim promenama filozofije i pravca razvoja koje im nisu dovoljno razumljive i bliske njihovim verovanjima i vrednostima. Sa druge strane, ako je organizaciona kultura kompatibilna sa novom strategijom, to predstavlja značajnu unutrašnju snagu preduzeća. Stoga je neophodno da vrhovni menadžeri prilikom razmatranja strategijskih opcija procene njihovu usaglašenost sa kulturom preduzeća. Promeniti organizacionu kulturu je dosta teško i zahteva određeni vremenski period. Tzv. jaka organizaciona kultura značajna je za uspešnost poslovanja. Jaka organizaciona kultura može biti smetnja ukoliko organizacija mora da se prilagođava promenljivom eksternom okruženju. Menadžer mora da bude upoznat i da shvati suštinu promena korporativne kulture organizacija sa kojima posluje na inostranim tržištima. U budućnosti odgovarajuća kultura će biti ona koja se može kontinuirano prilagođavati brzo promenljivom eksternom okruženju. Međutim, jednakost “adaptivna kultura = visoki rezultati poslovanja” je diskutabilna u slučajevima kada se preuzimaju veliki poslovni rizici koji mogu dovesti do pogoršanja performansi preduzeća u zemlji ili 383
inostranstvu. Sve inovacije nisu uvek dobre za organizaciju. Zbog svega, neophodno je: (1) da menadžeri procene šta bi određena promena u strategiji značila za korporativnu kulturu, (2) da preispitaju da li bi promena u kulturi bila neophodna i (3) da odluče da li bi pokušaj da se promeni kultura bio vredan verovatnih troškova i vremena. Sve ovo dobija na intenzitetu u zahuktalim procesima globalizacije koji prodiru u sve sadržaje društvenog i privrednog života. Karakteristično je da u novijem periodu mnoge velike kompanije u svetu nastoje da kulturu učine u većoj meri preduzetničkom. Menadžeri u organizacijama sutrašnjice bi trebalo da budu “kulturno svesni” na novi način. Oni će morati dobro da razumeju lokalna tržišta na kojima će se sprovoditi kreirana strategija i imati svetski menadžerski tim, pri čemu veliki značaj ima Internet. Vrhovni menadžeri će morati da se oslobode predrasuda u procesu strateških promena, pošto će korporacije sa najmanje predrasuda biti “pobednici” na svetskom tržištu u budućnosti. Od njih će se očekivati da dobro razumeju različite kulture i načine na koje ljudi u drugim zemljama razmišljaju i rade. Mnogi se zalažu za kreiranje globalnih marki koje bi se afirmisale na svakom tržištu, dok neki menadžeri polaze od slogana: “Mislite globalno, delujte lokalno”. U svakom slučaju, konkurentnost svetske privrede neumoljivo se uvećava, zbog čega će svako morati da maksimalno koristi prednosti svoje lokalne i korporativne kulture, ali i da dobro poznaje osobine drugih kultura. Jednostavno, zatvaranje i izolacija više nije moguća. Sve je ’’open’’, svi nose svojevrsna ’’careva nova odela’’. Na donjim slikama na neki način je ’’nacrtana’’ ta nova realnost. Ona zahteva nove vizije menadžmenta, novu sintezu svih dosadašnjih vizija, HOLIZAM koji nam toliko nedostaje.
384
privatizacija i restrukturiranje nova uloga države
preduzetnička klima
obrazovanje i efikasno tržište rada
makroekonomska stabilnost i otvorenost
Konkurentna tržišna privreda u evropskoj socijalnoj državi Nauka, tehnologije XXI veka i ICT
efikasne i integrisane finansijske usluge
prostor, priroda, okolina i regionalni razvoj
Infrastruktura, saobraćaj i energija socijalna kohezija
Četiri vizije menadžmenta STRUKTUIRAN SVET Klasični pogled menadžmenta
“Razvoj kroz neizbežne faze”
“Razvoj kroz planiranje koraka”
sazrevanje ZNANjE
oblikovanje VEŠTINE
HOLIZAM putovanje “Razvoj kroz unutrašnja otkrića”
Procesni pogled manedžmenta
Naučni pogled menadžmenta
izlazne “Razvoj kroz interakciju sa ostalima”
Fenomenološki pogled menadžmenta
NEPREDVIDIV SVET
385
ODABRANA LITERATURA Analoui, F., (2007), ’’Strategic Human Resource Management’’, Thomson, London, UK Babić, M., Stavrić, B., (1997), “Menadžment: koncept i proces”, MB Centar, Beograd Bahtijarević-Šiber, F., (1999), “Management ljudskih potencijala”, Golden marketing, Zagreb Bartol, K.M., Martin, D.C., (1994), “Management”, McGraw-Hill, Inc. New York Beck, N., (1992), “Shifting Gears. Thriving in the New Economy”, Harper Collins, Toronto Bohn, R.E., (1994), “Measuring and Managing Technological Knowledge”, Sloan Management Review, Fall Brocka, B., Brocka, M.S. (1992), “Quality Management. Implementing the Best Ideas of the Masters”, Business One, Irwin, Homewood. Ill. Buble, M., (2000), ‘’Management’’, Ekonomski fakultet, Split, Carroll, A.B., (1991), “The Pyramid of Corporate Social Responsibility: Toward the Moral Management of Organizational Stakeholders”, Business Horizons, July-August Certo, S., Certo,T., (2009), ‘’Modern Management, Concepts and Skills’’, 11th Edition, Pearson Prentice Hall, Chang, C.M., (2005), ‘’Engineering Management. Challenges in the New Millenium’’, Pearson Prentice Hall Crawford, M.C. (1987), “New Product Management”, Irwin, Homewood, Ill. Crawford, M., Di Benedetto, A., (2008), ‘’New Products Management’’, McGraw-Hill International Daft, R.L., (1999), “Leadership, Theory and Practice”, The Dryden Press, Fort Worth, TX Daft, R., (2008), ‘’New Era of Management’’, Second Edition, Thomson, OH Dalkir, K., (2005), ‘’Knowledge Management in Theory and Practice’’, Elsevier Butterworth-Heinemann, Oxford, UK D’Aveni, R., (1995), “Coping with hypercompetition: Utilizing the new 7S’s framework”, Academy of Management Executive, Vol. 9. No 3, pp. 45-57 Davenport, T., Leibold, M., Voelpel, S., (2006), ’’Strategic Management in the Innovation Economy: Strategy Approaches and Tools for Dynamic Innovation Capabilities’’, Wiley, Drucker, P., (1991), “Inovacije i preduzetni{tvo: praksa i principi”, Grmeč, Beograd Drucker, P., (1995), “Postkapitalističko društvo”, Grmeč, Beograd Dubonjić, R., (1995), “Ekonomija i menadžment”, Grifon, Beograd Đorđević, B., (1998), “ Menadžment”, Europrojekt, Niš Frederick, W. C., Davis, K., Post, J.P., (1988), “Business and Society. Corporate Strategy, Public Policy, Ethics”, McGraw-Hill N. Y.
386
Fuller, S., (2002), ‘’Knowledge Management Foundations’’, ButterworthHeinemann, Boston Gereke, Z., (1996), “Ekomenadžment sistemi u industriji”, Ecologica, Vol. 11, No 3, Beograd Griffin, W.R., (1990), ‘’Management’’, 3rd Edition, Boston Hammel, G., Prahalad, C.K., (1994), “Competing for the Future”, Harvard Business Review, Jul-August Hammer, M., Champy, J., (1993), “Reengineering the Corporation: A Manifesto for Businss Revolution”, Harper Business, N. Y. Handy, C., (1994), “The Age of Paradox”, Boston Herlliger, D., Slocum, W.J.Jr., (1988), ’’Management’’, 5th Edition, N.Y. Hicks, P., (1994), “Industrial Engineering and Management. A New Perspective”, McGraw-Hill, N.Y. Jakšić, M., (1996) ‘’Upravljanje tehnologijom i operacijama’’, Beograd Janošević, S., (1989), ‘’Strategijsko planiranje istraživanja i razvoja u preduzeću’’, Savremena administracija, Beograd Johnson, M., (1996), “Managing in the Next Millenium”, ButterworthHeinemann, Oxford Jovanović, P., Dubonjić, R., Pokrajac, S., (1998), “Industrijski menadžment”, Beograd Kirzner, J., (1973), “Competition and Entrepreneurship”, University of Chicago Press, Chicago Koestenbaum, P., (1991), “Leadership: The Inner Side of Greatness”, Jossey-Bass Publisher, San Francisco Kolaković, M., (2006), ‘’Poduzetništvo u ekonomiji znanja’’, Sinergija, Zagreb Kotter, J.P., (1995), “Leading Change: Why Transformation Efforts Fail”, Harvard Business Review, March-April Kotter, J.P., (1999), “Vođenje promena”, Želnid, Beograd Kreitner, R., (1989), ‘’Management’’, 4th Edition, Houghton Mifflin Company, Boston Leonard-Barton, D., (1995), “Wellsprings of Knowledge”, Harvard Business School Press, Boston Levien, R. E., (1997), “Taking Technology to Market. Six Stages to Success”, Crisp Publication, Menlo Park, CA Marković, Ž., Pokrajac, S., (1997), “Društvo u promenama”, Beograd Milisavljavić, M., (1999), “Liderstvo u preduzećima”, Čigoja štampa, Beograd Mintzberg, H., (1994), “The Fall and Rise of Strategic Planning”, Harvard Business Review, Jan.-Febr. Mintzberg, H., Ahlstrand, M., Lampel, J., (1998), “Strategy Safari”, The Free Press, New York Monger, R.F., (1988), “Mastering Technology. A Management Framework for Getting Results”, The Free Press, New York Murphy, E., (1996), “Leadership IQ”, John Wiley & Sons Inc., New York Nonaka, I., (1991), “The Knowledge-Creating Company”, Harvard Business Review, November-December
387
Pasternack, B.A., Viscio, A.J., (1998), “The Centerless Corporation”, Simon & Schuster, New York Peppard, J., (1996), “Broadening Visions of Business process Reengineering”, Omega, Vol 24, No 2 Pokrajac, S., (1990), “Tehnološka inovativnost i veličina preduzeća”, Ekonomika, br. 7-8, Beograd Pokrajac, S., (1991), “Kadrovske komponente inovativnosti u preduzećima”, Kadrovi i rad, br. 2, Zagreb Pokrajac, S., (1994), “Tehnologija i društvene promene: strategije inovacija i upravljanja”, monografija, IBN Centar, Beograd Pokrajac, S., Spasojević, V., (1995), “Etika i društvena odgovornost u poslovanju”, Direktor, Novembar Pokrajac, S., (1996), “Reinženjering i perspektiva ‘svetske klase proizvodnje’”, Marketing, Vol. 27, Br. 4 Pokrajac, S., (1997), “Inovativnost i preduzetničko liderstvo”, Ekonomika, br. 3-4, Beograd Pokrajac, S., (1997), “Strateška vizija – sve moćnija menadžerska alatka”, Poslovna politika, Novembar, Beograd Pokrajac, S., (1997), “Kvalitet – menadžerski izazov epohe”, Total Quality Management, No. 1-2, Pokrajac, S., (1998), “Inovativnost i preduzetništvo”, Zbornik PMG CG, Podgorica Pokrajac, S., (1998), “Kanalisanje negativnih energija”, Direktor, broj 7-8, Beograd Pokrajac, S., (1999), “Tehnologija i koncepcija dugoročno održivog razvoja”, Ekonomski anali, br.142 Pokrajac, S., (2000), “Tranzicija i tehnologija”, monografija, TOPY, Beograd Pokrajac, S., (2001), Menadžment promena i promene menadžmenta, monografija, TOPY, Beograd Pokrajac, S., (2004), Tehnologizacija i globalizacija, SDPublik, Beograd, Pokrajac, S., (2006), ‘’New Knowledge and New Technology as Source of New Economy and New Management’’, Scientific Review, Number 36 Pokrajac, S., (2007), ‘’Linking Knowledge Management and Innovation’’. Scientific Review, Number 37 Pokrajac, S., Tomić, D., (2008), Preduzetništvo, Alfagraf, Novi Sad, Pokrajac, S. Stefanović, V., (2010), ‘’Menadžment ljudskih resursa: osnovne funkcije i procesi’’, skripta, Beograd Prahalad, C. K., (1998), “Managing Discontinuities: The Emerging Challenges”, Research-Technology Management, May-June, pp. 14-22 Price A., (2007), ‘’Human resource Management in a Business Context’’, 3rd Edition, Thomson, London Rondinelli, D. A., Vastag, G., (1996), “International Environmental Standards and Corporate Policies”, California Management Review, Vol. 39, No 1 Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Pološki-Vokić, N., (2008), ‘’Temelji menadžmenta’’, Školska knjiga, Zagreb
388
Senge, P., (1990), “The Fifth Discipline. The Art and Practice of the learning Organisation”, New York Shane, S., (2009), ‘’Technology Strategy for Managers and Entrepreneurs’’, Pearson, Prentice Hall, NJ Schein, E., (1996), “Three Cultures of Management: The Key to Organizational Learning”, Sloan Management Review, Fall Schumpeter, J., (1961), “Theory of Economic Development”, New York Souder, W. (1987), “Managing New Product Innovations”, Lexington Books Stoner, J.A.F., Freeman, R.E. , (1990), “Management”, Prentice Hall, New York Sundbo, J., (1995), “Three paradigms in innovation theory”, Science and Public Policy, Dec. Šumpeter, J., (1981), “Kapitalizam, socijalizam, demokratija”, Zagreb Stefanović, V., (2000), “Menadžment ljudskih resursa”, Megatrend, Beograd Tapscott, D., (1996), “Digital Economy. Promise and Peril in the Age of Networked Intelligence”, McGraw-Hill, New York Tropman, J. E., Morningstar, G., (1989), “Entrepreneurial Systems for the 1990s. Their Creation, Structure and management”, Quorum Books, New York Tushman, M. J., O’Reilly, C.A., (1997), “Winning through Innovation”, HBS Press, Boston Wall, J. A., Callister, R. R., (1995), “Conflicts and Its Management”, Journal of Management, Vol. 21, No 3 Weihrich, H., Koontz, H., (1994), “Menedžment”, deseto izdanje, MATE, Zagreb Wiley, C., (1995), “The ABC’s of Business Ethics: Definitions, Philosophies and Implementation”, Industrial Management, January/February
389
