HP408_VI_Mayo2013

Ciclo de vida del proyecto


Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, Institute, A Guide to the Project Project Management Body of Knowledge, (PMBOK (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.

D.R. © Universidad Virtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2013.

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Índice Inicio ....................................... ............................................................... .............................................. ...................... 3 - Introducción - Objetivo - Contenido - Antecedentes

Tema 1. Ciclo de vida del proyecto y del producto ................ 5 - Introducción - Objetivo - Contenido - Conclusión

Tema 2. Interesados en el proyecto .................................... .................................... 14 - Introducción - Objetivo - Contenido - Conclusión

Tema 3. Impacto de la cultura y estructura organizacional en el desarrollo del proyecto ..................................................... ..................................................... 19 - Introducción - Objetivo - Contenido - Conclusión

Conclusión final del curso .................................................... .................................................... 26

Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, Institute, A Guide to the Project Project Management Body of Knowledge, (PMBOK (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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Inicio ¡Bienvenido al curso! Ciclo de Vida del Proyecto En las organizaciones, se realizan proyectos y trabajo operativo dentro de un ambiente y cultura propios, con base en sus metas, metodologías y prácticas que afectan o favorecen el éxito y la producción de resultados. La organización ejerce influencia en la administración de proyectos y en la forma de actuar de sus interesados, por lo que el administrador de proyectos debe conocer el ambiente en donde desarrollará el proyecto para aprovechar las oportunidades y minimizar las amenazas que pudieran presentarse. En este curso se analizará el ciclo de vida de un proyecto de acuerdo a las influencias organizacionales y a la participación de los interesados, definiendo además la forma en que será administrado y ejecutado.

Objetivo 

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Comprender las fases que constituyen el ciclo de vida de un proyecto y el control que se requiere para administrar el desarrollo de los entregables principales de éste. Analizar las actividades administrativas que se llevan a cabo en la iniciación, planeación, ejecución, monitoreo y control y cierre de un proyecto. Identificar a los interesados que pueden afectar en forma positiva o negativa los resultados del proyecto, así como el impacto de la cultura, el estilo y la estructura organizacional durante el desarrollo del mismo. Conocer las áreas de conocimiento y los grupos de procesos que establece el Project Management Institute como mejores prácticas para administrar las actividades del proyecto en sus diferentes etapas.

Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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Contenido Tema 1. Ciclo de vida del proyecto y del producto. Tema 2. Interesados o Stakeholders del proyecto. Tema 3. Impacto de la cultura y estructura organizacional en el desarrollo del proyecto.

Antecedentes En una conversación anterior, Lorena y José Luis, ambos empleados del departamento de sistemas de información, habían hablado sobre el nuevo sistema para la administración de la operación de las funciones de la empresa, conocido como Enterprise Resource Planning (ERP), por sus siglas en inglés, y de los nuevos proyectos que se crearon como apoyo al proceso. Nuevamente se encuentran, entablando la siguiente conversación. Lorena: Recuerdo que estuvimos analizando el proyecto que desarrollabas y llegamos a la conclusión de que estabas realizando trabajo operativo. ¿Cómo resolviste la situación? José Luis: Hablé con mi jefe y le expliqué que las métricas que aplicaba a mi “proyecto” no eran válidas y que soy el responsable de atender todos los problemas que están presentando los usuarios para realizar sus funciones en el nuevo sistema, lo cual corresponde a un trabajo operativo. Lorena: ¡Qué bien! ¿Y qué te respondió? José Luis: Me dio la razón y creamos una encuesta de atención que es aplicada a los usuarios para calificar el servicio que les brindamos. También analizamos el beneficio de esta función y debido a que se siguen instalando módulos del nuevo sistema, concluimos que esta función debe ser permanente y la hemos llamado el “Centro de atención al usuario”.

¿Y a ti como te ha ido en tu proyecto? Lorena: Muy bien, terminamos la instalación en el tiempo establecido, aunque algunos equipos no pudieron quedar con la instalación completa por fallas ajenas, y algunos de esos equipos aún están en reparación, por lo que tendremos que hacer la instalación posteriormente. Afortunadamente todas las situaciones están registradas y fueron informadas oportunamente todas las personas. José Luis: ¿Y ahora qué es lo que harás? ¿Regresarás a tu trabajo en el área de desarrollo de sistemas?



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Lorena: No, fui asignada a un nuevo proyecto que requerirá todo mi tiempo. Actualmente estamos analizando las lecciones aprendidas en el proyecto anterior para iniciar en mejores condiciones el nuevo proyecto, que consiste en instalar el módulo de viajes, pero ahora en las sucursales del negocio. José Luis: Entonces es el mismo proyecto que estabas haciendo, solamente que ahora en las sucursales. Lorena: No es el mismo, cada uno tiene su propio ciclo de vida y deben de realizarse todas sus etapas, es decir, tenemos que iniciar el proyecto, organizarlo y prepararlo, desarrollar el trabajo y finalmente realizar el cierre del mismo.

Tema 1. Ciclo de vida del proyecto y del producto Introducción del tema Para realizar un proyecto es necesario seguir una serie de fases o etapas que constituyen el ciclo de vida de éste, las cuales pueden documentarse dentro de una metodología específica, de acuerdo a las características de la organización, la tecnología que se emplee o la industria. Estas fases, producen el producto, servicio o resultado que también tiene su propio ciclo de vida; desde que se concibe la idea, hasta que el producto es obsoleto y tiene que retirarse de su operación. Cada una de las etapas del ciclo de vida del producto puede incluir el desarrollo de un proyecto, con su respectivo ciclo de vida de manera independiente. En otros casos, un proyecto puede desarrollarse a partir de la idea del producto hasta concluir el proyecto con la entrega inicio de la operación del negocio. Es importante reconocer que la identificación y administración de los interesados en el proyecto, será un elemento clave en la obtención de resultados , ya que estas personas u organizaciones afectan o se ven afectados positiva o negativamente por el desarrollo del proyecto o por el producto, servicio o resultado que se genera.

Objetivo del tema 

Distinguir las fases del ciclo de vida del proyecto y del ciclo de vida del producto.

Temario 1. Ciclo de vida del proyecto 2. Ciclo de vida del producto 3. Fases del proyecto Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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Contenido 1. Ciclo de vida del proyecto El ciclo de vida del proyecto está formado por una serie de fases, generalmente secuenciales que definen el trabajo que debe realizarse para lograr el producto, servicio o resultado del proyecto. El número de fases y su nombre, dependen de las necesidades y control de la organización, de la naturaleza del proyecto y del área de aplicación. Estos factores también determinan el nombre de cada etapa y normalmente se documentan mediante una metodología. Por ejemplo, en el área de desarrollo de sistemas, se tienen metodologías para desarrollar software, que representan las etapas del ciclo de vida del proyecto; en este caso, podrían ser: Análisis, Diseño, Desarrollo e Implantación. Con esta serie de fases, se produce un sistema de información como resultado del proyecto. Las actividades y los productos que se generan en las fases del proyecto varían ampliamente, por lo que el ciclo de vida ofrece una estructura básica para administrar el proyecto independientemente del trabajo específico que se realice. Aunque los proyectos varían en tamaño y complejidad, todos pueden ser analizados mediante una estructura básica que incluye las siguientes etapas:    

Iniciar el proyecto Organizar y preparar Desarrollar el trabajo del proyecto Cerrar el proyecto



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Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, ( PMBOK® Guide) –Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Figura 2.8, Página 39.

La estructura del ciclo de vida presenta las siguientes características. Etapas Costos y personas Incertidumbre y riesgo Influencia de los interesados o stakeholders

Las etapa son generalmente secuenciales y definidas por alguna forma de información técnica o componente técnico que será entregado. Los niveles de costo y personas involucradas son bajos al inicio, se elevan durante las etapas intermedias y se reducen al concluir el proyecto. La incertidumbre y por lo tanto el riesgo es mayor al inicio del proyecto. La certidumbre se obtiene durante el avance. La habilidad de los interesados o s takeholders para influir en las características del producto y el costo final son mayores al inicio, y se hacen menores durante el avance.

Cada una de las etapas del proyecto presenta las siguientes características.   

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Se concluyen con la entrega y aprobación de uno o más entregables. Un entregable es un producto del trabajo que puede medirse y verificarse. Algunos entregables corresponden a un proceso administrativo, mientras que otros son productos o componentes finales del proyecto. La revisión administrativa puede conducir a la decisión de iniciar la siguiente fase sin concluir la actual.



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El ciclo de vida del producto comprende una serie de etapas generalmente secuenciales, que son determinadas por las necesidades de producción y control de la organización; éstas comprenden desde la concepción de un nuevo producto hasta que éste se desecha. Generalmente en una o más fases del ciclo de vida del producto se desarrolla un proyecto, con todas las fases de su ciclo de vida, por ejemplo:  

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El desarrollo de un nuevo producto puede ser por sí mismo un proyecto. Cuando se tiene un producto existente, puede desarrollarse un proyecto para agregar nuevas funciones o características, o para desarrollar un nuevo modelo. Las etapas para el desarrollo de un producto, pueden llevarse a cabo mediante proyectos; por ejemplo, el desarrollo de la factibilidad del producto, la investigación de mercado, las campañas publicitarias, y las pruebas en el mercado, entre otras.

Cuando el desarrollo de un producto involucra varios proyectos, resulta muy eficiente el manejarlos en conjunto, por ejemplo, cuando se va a construir un gran centro comercial, se podrían tener proyectos para la construcción, decoración, promoción y renta o venta de las oficinas o locales. Aunque todos los proyectos tienen objetivos diferentes, todos contribuyen a los objetivos de la organización y son administrados por una autoridad mayor, lo que incrementa las posibilidades de éxito. Las fases de un proyecto son divisiones creadas en donde se requiere un mayor control para administrar efectivamente el desarrollo del producto, servicio o resultado del proyecto. Éstas pueden llevarse a cabo en forma secuencial, pero en ocasiones, se traslapan de acuerdo a las características del proyecto; esto significa que se adelanta una fase sin haber concluido la anterior, con el riesgo asociado. Por ejemplo, la documentación de un sistema de información se realiza cuando se han probado todos los componentes de éste, sin embargo, puede decidirse el iniciar la documentación al momento de terminar cada uno de los módulos, con el riesgo de que si existieran cambios posteriores, tendría que modificarse también la documentación ya realizada. La segmentación del proyecto por fases facilita la administración, planeación y control de cada una de ellas; sin embargo, el número de fases y el grado de control que se aplique a cada una, depende del tamaño, complejidad y potencial de impacto del proyecto. Las fases definidas forman parte del ciclo de vida del proyecto. Por ejemplo, las fases del ciclo de vida de los proyectos de desarrollo de software en las metodologías modernas, incluyen las siguientes. 1. Inicio En esta fase, se obtiene la idea o “visión del producto” y se obtiene un consenso s obre los

objetivos del proyecto.



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Objetivos principales Establecer el alcance y las condiciones límite. Establecer casos de uso crítico y escenarios. Demostrar arquitecturas candidatas. Estimar el costo y calendario. Evaluar el riesgo. Actividades principales Formular el alcance (requerimientos y concepto operacional). Sintetizar una arquitectura (investigar los alcances del diseño y negociaciones). Planear y preparar el caso de negocios (administración del riesgo, personal, costo/calendarización de avances). Principal criterio de evaluación ¿Los interesados o stakeholders coinciden en el alcance, costo y calendarización? ¿Son entendibles los requerimientos? ¿El plan es factible? (estimados de costo y calendario, riesgos, prioridades) ¿La arquitectura soporta esos criterios? ¿Los gastos actuales vs planeados son aceptables?     

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2. Elaboración En esta fase se define la arquitectura del producto de software y se toman decisiones para el compromiso de la fase de construcción. Objetivos principales Definir las bases de la arquitectura. Definir las bases de la visión. Establecer las bases para un plan de construcción. Demostrar que la arquitectura soportará la visión en un tiempo y costo razonable. Actividades principales Elaboración de la visión. Elaboración del proceso e infraestructura. Elaboración de la arquitectura. Selección de componentes (hacer/comprar). Principal criterio de evaluación ¿La visión es estable? ¿La arquitectura es estable? ¿Se han identificado los riesgos principales? (muestra) ¿El plan de construcción es factible? ¿Los interesados o stakeholders están de acuerdo con la visión que se logrará con este plan y arquitectura? ¿Los gastos actuales vs. planeados son aceptables?    

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3. Construcción En esta fase se desarrolla y se libera el producto. Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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Objetivos Principales Minimizar costos a través de la optimización de recursos y tareas. Lograr una calidad adecuada tan rápido como sea posible. Lograr versiones útiles tan rápido como sea posible. Actividades principales Administración de recursos, control y automatización de procesos. Desarrollo de componentes completos y pruebas. Evaluación de productos liberados contra criterios de aceptación. Criterios principales de evaluación ¿La base del producto es suficiente madura para ser desarrollada? ¿El producto es suficientemente estable? ¿Los interesados o stakeholders están listos para la transición de los usuarios? ¿Los gastos reales vs. los planeados son aceptables?   

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4. Transición En esta fase se logra que los usuarios utilicen los productos generados en el proyecto. Objetivos Principales Lograr que el usuario alcance soporte propio. Lograr que los interesados o stakeholders alcancen concurrencia para que en la base del desarrollo reúna los criterios de evaluación de la visión. Lograr que la base del producto final logre el tiempo y costo óptimos. Actividades principales Sincronización e integración del desarrollo dentro de las bases establecidas. Desarrollo de ingeniería específica. Evaluación de las bases del desarrollo contra la visión completa y los criterios de aceptación. Criterios principales de evaluación ¿Está satisfecho el usuario? ¿Son aceptables los costos reales comparados con los costos planeados?  

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Independientemente del número de fases que tenga un proyecto, éstas tienen las características siguientes. 

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En las fases secuenciales, la fase se cierra con algún producto que es transferido a la siguiente fase del proyecto. El cierre de una fase representa un punto natural para reevaluar el esfuerzo y para cambiar o terminar el proyecto si se considera necesario. Los puntos finales de una fase son conocidos c omo “Salida de la fase”, “Milestones” y “Puntos de decisión”, entre otros.

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El trabajo que se realiza en cada fase es distinto y requiere diferentes formas de organización y habilidades de las personas que lo realizan. El objetivo o producto de la fase requiere de un grado de control para ser logrado.



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Muchos proyectos pueden tener fases con nombres similares, sin embargo, sólo algunos son idénticos. Las diferentes fases normalmente tienen diferente duración.

Con respecto a la industria y las organizaciones, se debe tener en cuenta lo siguiente: 

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No existe una manera única para definir la estructura ideal de las fases del proyecto. Los proyectos en la misma industria o empresas pueden variar en la definición de las fases de un proyecto. Algunas organizaciones estandarizan sus proyectos mediante políticas y en otros casos, es el equipo del proyecto el que selecciona las fases más apropiadas para un proyecto en particular. Un equipo de proyecto puede dividir un proyecto en dos fases, mientras que otros pudieran decidir realizar el proyecto en una sola fase. La definición de las fases de un proyecto está asociada con las características del proyecto, y el estilo administrativo del equipo del proyecto o de la organización.

El Project Management Institute en su guía para la administración de proyectos PMBOK ® Guide explica la forma de considerar el estudio de factibilidad que se realiza en los proyectos de diferentes organizaciones.   

Trabajo de rutina previo al desarrollo del proyecto. Primera fase en el proyecto. Proyecto separado e independiente



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Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, ( PMBOK® Guide) –Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Figura 2.3, Página 19.

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, ( PMBOK® Guide) –Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Figura 2.3, Página 19. Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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Se conoce como gobernabilidad del proyecto en el ciclo de vida, al método seleccionado para controlar el proyecto y asegurar su éxito, de acuerdo al contexto de la organización que lo patrocina. Este método debe ser documentado en el plan administrativo del proyecto Las restricciones de la organización, combinadas con las restricciones de tiempo y presupuesto del proyecto, ayudarán al equipo en la selección del método más apropiado para desarrollar el proyecto, lo cual incluye:    

La toma de decisiones de acuerdo a los interesados. Los recursos necesarios. El enfoque para desarrollar el trabajo. El número adecuado de fases, ya sea una sola o una estructura específica.

Cuando se genera una estructura de las fases del proyecto, se considera lo siguiente: La estructura establece las bases de control. Cada fase se inicia formalmente, especificando lo que se espera obtener. Para iniciar las actividades de la fase, se lleva a cabo una revisión administrativa, para determinar si su fase previa fue terminada. Al inicio de la fase se revisan los supuestos previos, el riesgo y se definen con mayor detalle los procesos para realizar los entregables de la fase. La fase se completa con la entrega y revisión de los productos o resultados que produce. El cierre de una fase puede tener como resultado el obtener la autorización tanto para terminar la fase, como para continuar con la siguiente. El cierre de cada etapa permite además, una evaluación del desempeño del proyecto, tanto de los entregables, como de lo referente a los indicadores de tiempo y costo. En la etapa de cierre se evalúan también los errores incurridos para mejorar las prácticas. Finalmente, en la etapa de cierre se puede tomar la decisión de no continuar con el proyecto, por motivos de riesgo, o porque los objetivos para los que fue creado ya no son vigentes.

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En los proyectos de múltiples fases, puede observarse que las fases fueron creadas para su desarrollo secuencial, de tal manera que se produzca el producto, servicio o resultado que se planteó como objetivo del proyecto, sin embargo, las relaciones entre las fases pueden variar dependiendo de circunstancias específicas, que definen tres tipos de relaciones: Secuencial Se presenta cuando una fase sólo puede iniciar si se ha concluido la fase previa. Esta organización reduce la incertidumbre, pero no ofrece opciones para reducir el tiempo del proyecto en un momento dado. Traslape

Esta relación tolera el inicio de una fase sin haber concluido la fase



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anterior. Esto permite reducir el tiempo del proyecto pero incrementa el riesgo de tener que realizar nuevamente el trabajo previo si ocurren cambios en la etapa que define la información necesaria para realizar la fase. La opción de compresión del tiempo entre las fases es conocida como Fast Tracking . Iteración

Se presenta cuando se planea una fase, y la planeación de la siguiente se realizará a medida de que avance el trabajo. Esta técnica es necesaria en proyectos largos, cuando existe incertidumbre, o cuando el proyecto se desarrolla en un medio ambiente cambiante. En cada iteración se realiza una parte del producto final, al iniciar se realiza solo una parte del producto, se aclara que los requerimientos sean los esperados y para minimizar el riesgo, se continua el desarrollo de la siguiente parte hasta que el avance del trabajo permita tener claros los siguientes requerimientos. Se recomienda que en estos casos, el equipo del proyecto participe en todas las fases del proyecto o al menos en dos fases consecutivas.

En proyectos con múltiples fases, puede haber varias relaciones durante su ciclo de vida.

Conclusión del tema Para desarrollar el trabajo de un proyecto, una de las actividades críticas y que impactan el éxito en el logro de los objetivos, es el identificar al inicio de éste, las fases del ciclo de vida que son adecuadas al proyecto en cuestión, en función de las políticas de la empresa, del tamaño y de la complejidad de la organización, entre otros factores. Esta importancia se deriva de las necesidades de administración y control del trabajo que produce el producto, servicio o resultado del proyecto. Un proyecto puede realizarse en una sola fase o en múltiples fases, que se desarrollan en forma secuencial, mediante traslapes entre éstas, o en forma iterativa, pudiendo tener una combinación de las mismas en el ciclo de vida. No existe un estándar en cuanto al número de fases en las que debe dividirse un proyecto, e incluso en la misma industria y en una misma empresa, se pueden tener proyectos que se realizan mediante diferentes fases definidas. El administrador del proyecto y el equipo de trabajo deben de determinar el número de fases y el objetivo de las mismas antes de iniciar el trabajo del proyecto. La definición de las fases del proyecto, indican las actividades que se hacen necesarias para obtener el producto final y en algunas áreas o industrias, el desarrollo repetitivo de Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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estas actividades han fundamentado procesos o metodologías que reflejan las mejores prácticas para el tipo de producto, servicio o resultado que se generará en el proyecto.

Tema 2. Interesados en el proyecto Introducción del tema Cuando se realiza un proyecto, debe de tenerse en cuenta que en él participarán diversas personas u organizaciones que pueden ser internas o externas a la empresa. Estas personas participan en forma diferente en el proyecto, y pueden influir positiva o negativamente en los resultados del mismo, o verse impactados en forma positiva o negativa por los resultados del proyecto o del producto, servicio o resultado que produce. Los participantes en un proyecto son llamados interesados o s takeholders y deben de ser identificados al inicio del proyecto para registrar sus requerimientos, objetivos y expectativas sobre el proyecto, de tal manera que puedan ser atendidos y ejerzan una influencia positiva durante éste.


Identificar a los interesados en un proyecto.

Temario 1. Características de los interesados o stakeholders 2. Tipos de personas o grupos interesados en el proyecto ( stakeholders )

Contenido 1. Características de los interesados o stakeholders Los interesados o s takeholders son individuos u organizaciones que están activamente interesados en el proyecto, o cuyos intereses pueden verse afectados como resultado de la ejecución o terminación del proyecto. Sus intereses pueden ser impactados positiva o negativamente por el proyecto, y ellos mismos pueden ejercer influencia sobre los objetivos y resultados de éste. La lista de interesados puede incluir, entre otros, al administrador del proyecto, al cliente, a la organización que hace el proyecto, al equipo de trabajo, al patrocinador, a la oficina de proyectos, y personas o grupos que no están relacionados con el producto pero por su posición en la organización podrían ejercer influencia. En el siguiente tema se detallará la participación de cada interesado en el proyecto. Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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El equipo del proyecto debe identificar a los interesados internos y externos para determinar sus expectativas y sus requerimientos del proyecto. El administrador del proyecto debe administrar la influencia que ejercen en el proyecto; esto incluye los puntos siguientes: Identificación Deben de ser identificados los interesados, para que sus intereses sean cubiertos. Necesidades

Identificar las necesidades de los interesados permite que éstas sean atendidas y evitan cambios futuros que pueden ocasionar demoras o fallas en el proyecto. Expectativas Representan lo que se espera del proyecto y en ocasiones no son entendidas correctamente. Comunicación Las necesidades de información serán usadas como base durante todo el proyecto, para informarles mediante reportes de avance, actualizaciones y cambios al plan de administración del proyecto. Influencia Debe administrarse de acuerdo a los requerimientos, ya que los interesados pueden ejercer gran influencia al inicio, pero los cambios que solicitan en las etapas posteriores afectan negativamente o positivamente el desarrollo del proyecto. Además, el administrador del proyecto debe tener en consideración los aspectos siguientes:

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El nivel de responsabilidad de los interesados puede variar durante el desarrollo del proyecto. La responsabilidad y autoridad de los interesados puede ser desde una participación sencilla en una encuesta o grupo de enfoque, hasta el financiamiento y apoyo político que ejercen los patrocinadores ( sponsors ). La identificación de los interesados puede ser un proceso continuo y difícil durante todo el ciclo de vida. La identificación de los interesados y su influencia es crítica para el proyecto, ya que el no identificar a alguno puede ocasionar posteriormente que el proyecto se extienda en tiempo o se incremente el presupuesto. Algunos interesados pueden percibir un impacto negativo de los resultados del proyecto, por lo que si no son identificadas sus expectativas se incrementa la posibilidad de falla del proyecto porque presenten impedimentos durante el desarrollo del proyecto. El administrador de proyectos tiene la responsabilidad de balancear los intereses de los interesados, y asegurar que la interacción del equipo del proyecto y los interesados sea de una manera profesional y cooperativa.

2. Tipos de personas o grupos interesados en el proyecto (stakeholders) Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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Existen diferentes individuos y organizaciones que se relacionan con un proyecto en particular, los cuales pueden afectar positiva o negativamente los resultados del proyecto, pero también en otros casos, puede que sean los interesados quienes se vean afectados positivamente o negativamente por el proyecto o los resultados que éste produce. Según el Project Management Institute , en su Guía para la Administración de Proyectos PMBOK ® Guide, pueden considerarse como interesados o s takeholders a los siguientes: Oficina de administración de proyectos

La oficina de administración de proyectos (PMO, Project Management Office ) es la organización o entidad asignada por la organización cuyas responsabilidades se asocian con la administración centralizada de los proyectos bajo su dominio. Su participación en los proyectos consiste en proveer apoyo para la administración de éstos y actividades más especializadas, como ser los responsables directos de la administración en particular.

Se considera que la Oficina de administración de proyectos es un interesado si tiene responsabilidad directa o indirecta en algún resultado del proyecto. Administradores Los administradores del portafolio de proyectos son del portafolio y responsables de la gobernabilidad del grupo de programas y Miembros del proyectos de la organización de manera independiente o conjunta. comité de revisión del Los miembros del comité del portafolio de proyectos son portafolio ejecutivos de la organización y forman el comité que se encarga de la selección de los proyectos que serán realizados por la organización. Sus funciones consisten en la evaluación de los proyectos mediante diferentes criterios como son: el retorno de la inversión, el valor del proyecto, sus riesgos y otros atributos definidos previamente. Administradores Son responsables de la administración de los proyectos que les de programas sean asignados, obteniendo los beneficios de la administración conjunta que no se lograría con una administración independiente. Ofrecen apoyo y guía a los administradores de proyectos en sus proyectos particulares. Administradores Son asignados por la organización para lograr los objetivos del de proyectos proyecto. El administrador del proyecto tiene una gran responsabilidad y se requiere un perfil de alto nivel; con las características siguientes: Flexibilidad. Buen juicio. Habilidades de liderazgo y negociación. Conocimiento profundo sobre las prácticas de la    



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administración de proyectos. Entre las actividades que desarrolla el administrador de proyectos se incluyen las siguientes: El desarrollo del plan administrativo del proyecto y los planes subsidiarios que se requieran. Mantener el proyecto dentro del plan y del presupuesto. Identificar, monitorear y responder a los riesgos que se presenten. Proveer información mediante reportes exactos y oportunos sobre las métricas del proyecto. 

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El administrador del proyecto es el líder responsable de la comunicación con los interesados, y es el centro de sus interacciones con los miembros del equipo. Equipo del proyecto

El equipo está formado por el administrador del proyecto, las personas que desarrollarán el producto, servicio o resultado del proyecto y otros miembros que desarrollan trabajo, pero que no están relacionados con la administración del proyecto. Los miembros del equipo pueden provenir de diferentes grupos con conocimientos o habilidades específicas para desarrollar el trabajo.

Clientes o usuarios

Son las personas de la organización que utilizarán el producto, servicio o resultado que se desarrollará con el proyecto; pueden ser internos o externos a la organización. En ocasiones, los términos ´cliente´ y ´usuario´ se utilizan en forma indistinta, pero en otras, el cliente es quien adquiere el producto, servicio o resultado, mientras que el usuario es quien utiliza directamente el producto, servicio o resultado.

Patrocinador (S pons or )

Es la persona u organización que ofrece los recursos financieros para realizar el proyecto. Al inicio del proyecto, el patrocinador es quién presenta el proyecto a la alta administración, para obtener el apoyo en la organización mediante los beneficios que ofrecerá. El patrocinador apoya al proyecto en el proceso de selección hasta que esté formalmente aceptado y participa en los procesos iniciales para desarrollar el Charter del proyecto y su alcance. El patrocinador, además participa las actividades siguientes: Entidad de alto nivel para la resolución de eventos. Autorización de cambios en el alcance. Revisión de los resultados al final de las etapas. Decisión sobre continuar o no a la siguiente etapa.    



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Administradores Son individuos clave que administran áreas funcionales de la funcionales organización, como contabilidad, recursos humanos y compras, entre otros. Desarrollan el trabajo de la organización y tienen directivas claras dentro de sus responsabilidades. Dentro de un proyecto, pueden ofrecer su experiencia o servicios específicos. Administración de operaciones

Los administradores de operaciones tienen responsabilidades en las actividades clave de la organización, como investigación y desarrollo, diseño, manufactura, aprovisionamiento, pruebas o mantenimiento. Tienen relación con los productos o servicios que vende la empresa y constituyen su razón de ser. Cuando se concluye un proyecto, reciben el producto, servicio o resultado, su documentación y la información necesaria para incluirlos en la operación normal del negocio.

Vendedores y socios de negocios

Los proveedores, también llamados vendedores o contratistas son entidades externas que ofrecen arreglos contractuales para proveer componentes o servicios para el proyecto. Los socios de negocios son compañías externas que tienen una relación especial con la empresa debido a diversas circunstancias, entre ellas la certificación, la experiencia especializada, o el desempeño de actividades especiales como instalación, adecuación, entrenamiento o apoyo.

Conclusión del tema En las primeras etapas del proyecto, se deben identificar a todos los interesados en el proyecto, ya que la administración de sus necesidades y expectativas es un factor crucial que fortalece el apoyo que ofrezcan al proyecto o la minimización de la probabilidad de que sus acciones tengan efectos adversos durante el desarrollo del proyecto. El esfuerzo para identificar a los interesados en el proyecto lo realiza el administrador del proyecto y el equipo del proyecto durante el inicio , sin embargo, durante el desarrollo se podrán identificar nuevos interesados o aquellos que dejan de participar en el proyecto. Otros factores importantes para garantizar el inicio fundamentado de un proyecto son la identificación de la cultura organizacional y la forma como se organizará a las personas que formarán el equipo del proyecto, aspectos que serán analizados en el siguiente tema.

Tema 3. Impacto de la cultura y estructura organizacional en el desarrollo del proyecto Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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Introducción del tema Al realizar un proyecto, el equipo de trabajo debe asignarse de las áreas funcionales de la organización o de otras áreas externas. Esta organización establecerá la estructura para desarrollar el proyecto, y dependiendo de sus características se fortalecerá o limitará el poder del administrador de proyectos para controlar y tomar decisiones en el mismo. También es importante considerar que los estilos administrativos y la cultura organizacional ejercen influencia en el desarrollo del proyecto, por lo que el administrador del proyecto deberá identificar la manera en que las normas y valores compartidos, fortalecerán o limitarán el estilo administrativo que se adopte para el proyecto.


Comprender la influencia de la cultura, el estilo y la estructura organizacional en el desarrollo del proyecto.

Contenido 1. Estilos y cultura organizacional 2. Estructura organizacional

Contenido 1. Estilos y cultura organizacional De acuerdo a diversas investigaciones, existe una gran relación entre la estructura administrativa del proyecto, la cultura organizacional y el éxito del proyecto. Entre diferentes organizaciones existen diferencias en las normas, valores y costumbres de sus individuos, los cuales determinan el ambiente en el que se desarrollará el proyecto. La cultura organizacional se refiere a un sistema compartido de normas, creencias, valores y supuestos que unen a las personas creando un significado compartido. A continuación se presentan las características que capturan la esencia de la cultura organizacional. 

Identidad de los miembros



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Es el grado en que los individuos se identifican con la organización, más que con el tipo de trabajo o campo profesional. Énfasis al trabajo colaborativo (Equipos) Se representa mediante el grado en el cual las actividades del trabajo se organizan en equipos, más que en forma individual. 

Enfoque administrativo Consiste en el enfoque mediante el cual, las decisiones administrativas toman en cuenta el efecto de las personas dentro de la organización. 

Integración de la unidad Se manifiesta en la forma como las unidades de la organización se enfocan a operar en una forma coordinada o independiente. 

Control Representa la medida en la cual las reglas, políticas y supervisión, son usadas para revisar y controlar el comportamiento de los empleados. 

Tolerancia al riesgo Es el grado en el cual los empleados son motivados a ser agresivos, innovadores y enfocados al riesgo. 

Criterio de recompensas Es la forma en la cual, las recompensas como promociones e incrementos de salarios son asignados a los empleados. 

Tolerancia al conflicto Es el grado en el cual los empleados son motivados a enfrentar conflictos y críticas abiertamente. 

Significado, comparado con la orientación final Es el enfoque de la administración hacia los resultados, más que las técnicas y procesos para lograrlos. 

Enfoque abierto Lo constituye el grado en el cual la organización revisa y responde a los cambios en el medio ambiente. 

El administrador del proyecto, deberá identificar la cultura organizacional mediante la siguiente serie de pasos. 1. Estudiar las características físicas de la organización Analizando su arquitectura externa, su imagen y resolviendo preguntas como: ¿Qué símbolos utilizan como señal de autoridad y estatus? 2. Leer acerca de la organización. Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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Incluyendo documentos como su misión, los reportes anuales, los boletines de prensa, los documentos de comunicación interna y haciendo preguntas como: ¿Qué es lo que describen? 3. Observar cómo las personas interactúan dentro de la organización. Analizar específicamente respuestas a preguntas como: ¿Interactúan de forma urgente o metódica? ¿Cuáles son sus rituales y valores? 4. Interpretar las historias y el “folklore” alrededor de la organización.

Es la información directa de las personas, como historias y anécdotas. Las implicaciones de la cultura organizacional en las funciones del Administrador de proyectos pueden resumirse en los puntos siguientes: o

o o

Interactúan dentro de la cultura de la organización a la que pertenecen y con la subcultura de varios departamentos. Interactúan con las organizaciones del cliente. Interactúan en varios niveles con otras organizaciones que participan en el proyecto.

Por lo tanto, el Administrador de Proyectos tiene que desarrollar estrategias, planes y respuestas que sean entendidas y aceptadas. 2. Estructura organizacional Las actividades que se realizan para lograr el producto, servicio o resultado de un proyecto son llevadas a cabo por un equipo de trabajo organizado que proviene de diversas áreas de la organización. La organización del equipo depende del origen de sus miembros y tienen diferentes ventajas y desventajas. Hay dos extremos básicos, por un lado, las organizaciones funcionales que son las más fáciles de implementar, y en el otro extremo, las organizaciones orientadas a proyectos que son más adecuadas en las empresas cuyos productos y servicios se derivan de la realización de proyectos. Las ventajas y desventajas de la organización deben tomarse en cuenta para fortalecer un proyecto mediante su estructura, o para evitar las desventajas que se presentarán por naturaleza. La estructura de la organización del proyecto restringe la disponibilidad de los recursos generando tres tipos:   

Funcional (Functional ). Por Proyectos (Projectized ). Matricial (Matrix ).

A continuación se revisarán cada una de éstas. Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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Organización funcional

Es la forma de organización más común y se constituye por una jerarquía en la que cada empleado tiene un jefe superior . El equipo del proyecto se forma con las personas que trabajan en la empresa y que dedican parte de su tiempo a realizar éste. Los miembros del staff se agrupan por especialidad en las áreas funcionales, y los proyectos normalmente se desarrollan en un área funcional, como Producción, Mercadotecnia, Ingeniería y Contabilidad. Cuando existe una necesidad de información de otra área funcional, se escala al jefe del área, para ser solicitada al área correspondiente. Nota: Para referenciar esta estructura se utiliza como palabra clave “ Silos”

Las ventajas y desventajas de la organización funcional se describen en la siguiente tabla: Ventajas Los proyectos se estructuran con personal de la organización funcional.

Desventajas Falta de enfoque de los participantes, ya que sólo se centran a la parte del proyecto que les toca desarrollar.

Existe flexibilidad en la asignación del staff, ya que es el personal que trabaja en las diferentes áreas funcionales.

Falta de integración de los empleados con otras personas del resto de la organización.

Experiencia profunda de las personas en desarrollar.

El tiempo de respuesta es lento, ya que las personas hacen su trabajo y lo que les corresponde en el proyecto.

La transición de las personas al finalizar el proyecto es fácil ya que lo terminan y siguen haciendo sus actividades en el área funcional.

Las personas que trabajan en el proyecto no se identifican con el proyecto entero por lo que podría haber falta de motivación.

la “parte” del proyecto que les toca

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Organización por proyectos

Esta organización está estructurada por proyectos, a los cuales están asignados los miembros de la compañía que exclusivamente trabajan en el proyecto y reportan su trabajo a un Administrador de Proyectos. Los administradores de proyecto tienen un alto grado de independencia y autoridad, y cuando se concluye un proyecto, los miembros del equipo deben de ser reasignados a Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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otro, ya que no tienen un departamento asignado. La comunicación se realiza dentro del proyecto. Nota: Para referenciar esta estructura se utiliza como palabra clave “No home”

Las ventajas y desventajas de la organización por proyectos se describen en la siguiente tabla: Ventajas Es muy sencillo formar el equipo, sólo se asignan las personas.

Desventajas El mantener estructuras como ésta, implica asignar un costo por el administrador del proyecto y otro por el equipo determinado.

Es rápida la obtención de resultados, ya que las personas están dedicadas al proyecto por completo.

En ocasiones las personas asignadas al proyecto padecen un síndrome de “proyectitis” que los hace sentirse como

una entidad separada. Existe un gran nivel de motivación en los participantes y su grupo es cohesivo. Hay una integración de funciones de todos los participantes.

La experiencia tecnológica del equipo se limita a lo que saben hacer y son especialistas. La transición de las personas hacia otras áreas se vuelve difícil al terminar el proyecto.

Estos son los dos extremos de las organizaciones, desde la más sencilla hasta la más compleja. En medio de estas estructuras existen combinaciones en las que se forma una estructura horizontal, guiada por el administrador del proyecto, pero dentro de la misma estructura funcional. Esto crea las organizaciones matriciales en las que existen dos puntos de autoridad: el Administrador del área funcional, y el Administrador de proyectos. 

Organización Matricial

Las organizaciones matriciales combinan las características de la organización funcional y la organización por proyectos. Matriz Débil

Presenta la mayoría de las características de la organización funcional. El administrador de proyectos tiene un rol de coordinador o gestor (Expediter )



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Matriz balanceada

Reconoce la necesidad de un Administrador de Proyectos. Cuando se asigna, no se le provee de la autoridad completa sobre el proyecto y su presupuesto.

Matriz Fuerte

Presenta muchas características de la organización por proyectos, y pueden tener administradores de proyecto de tiempo completo con autoridad considerable, además de un equipo de trabajo de tiempo completo.

Características comunes: Los miembros del equipo reportan su trabajo a dos jefes, e igualmente ocurre en los procesos de comunicación. Los miembros del equipo realizan el proyecto adicionalmente a su trabajo departamental. 

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El nivel de autoridad, tiene un balance hacia el Administrador funcional o al Administrador de proyecto: Matriz débil: La autoridad favorece fuertemente al administrador funcional.  Matriz balanceada: Hay un punto medio de autoridad entre el administrador funcional y el administrador de proyectos.  Matriz fuerte: Favorece en autoridad al Administrador de proyectos. 

La autoridad se refiere al poder que tienen sobre el equipo del proyecto y las decisiones y negociaciones en el alcance del proyecto. Los tres tipos de matrices tienen ventajas y desventajas generales. A continuación se mencionan algunas de éstas. Ventajas Desventajas Son eficientes, ya que los recursos se Existe un conflicto disfuncional ya que comparten entre los proyectos y las áreas tanto el Administrador funcional, como el funcionales. Administrador de proyectos, tienen su propia experiencia y perspectivas del proyecto. Existe un fuerte enfoque hacia el Se provocan conflictos ya que el proyecto al tener un Administrador de Administrador funcional y el proyectos responsable del éxito. Administrador de proyectos comparten y compiten por los recursos. Al terminar el proyecto, es fácil que las En ocasiones se produce estrés ya que personas sigan con su trabajo en el área las personas no tienen un solo jefe sino funcional. dos. Existe una flexibilidad en la utilización de La toma de decisiones es lenta debido a recursos y experiencia de la empresa. los acuerdos que tienen que llevarse a Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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cabo en los grupos funcionales. Nota: Para referenciar esta estructura se utiliza como palabra clave “ Two B oss es”

Existen características propias de cada una de las tres matrices; se revisarán a continuación. Matriz Débil

Favorece la calidad técnica y provee un mejor sistema de manejo de conflictos, ya que el administrador funcional asigna a las personas en diferentes proyectos. El problema que presenta es que al ejercer control se disminuye la integración de las personas.

Matriz Balanceada

Logra un mejor balance entre los requerimientos técnicos y los requerimientos del proyecto, pero es un sistema muy difícil de crear y administrar, además de ser más vulnerable a las desventajas de la organización matricial.

Matriz Fuerte

Favorece la integración del proyecto, disminuye el conflicto por la competencia de recursos y mejora el control de las actividades y costos del proyecto, sin embargo, la calidad técnica puede disminuir debido a que las áreas funcionales tienen menos control sobre sus contribuciones. En este caso, a medida en que el equipo del proyecto se integra, se puede generar el síndrome de “proyectitis”.

Conclusión del tema Los proyectos se desarrollan en el medio ambiente de la organización, en el que prevalecen aspectos culturales que incluyen normas, valores y costumbres de sus individuos que deben ser considerados en los procesos administrativos del proyecto. El conocer la cultura permitirá al administrador de proyectos utilizar mejores prácticas durante el desarrollo del proyecto, fortaleciendo las normas, valores y costumbres que comparten los participantes. El conjunto de interesados, específicamente aquellos que desarrollarán el proyecto, se forma de personas que provienen de diferentes áreas de la organización, formando un equipo que debe ser reconocido para fortalecer las oportunidades de éxito y minimizar las amenazas que inherentemente presentan las diferentes estructuras organizacionales.



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Se reconocen diferentes estructuras organizacionales para el desarrollo del proyecto: Funcional, Por proyectos, Matriz débil, Matriz balanceada y Matriz fuerte, y en cada una de ellas es diferente la participación de los interesados, la responsabilidad y la autoridad del administrador de proyectos. Una vez que se ha identificado la estructura organizacional, puede iniciarse el desarrollo del proyecto, identificando los procesos y las áreas de conocimientos de la administración de proyectos.

Conclusión final del curso Al inicio de un proyecto se deben de determinar las especificaciones y estándares que serán utilizados durante la planeación, la ejecución, el monitoreo, el control y el cierre del proyecto. Estas definiciones incluyen varios aspectos como: • • •

Las etapas del ciclo de vida del proyecto. La cultura organizacional. El estructura del equipo de trabajo.

Estas especificaciones permitirán desarrollar el trabajo de una manera organizada y reconociendo las características del proyecto, sus oportunidades de éxito, y las amenazas que podrían influir en el logro de los objetivos. Las etapas del ciclo de vida definirán el trabajo que debe de realizarse en cada una de ellas, y su definición es responsabilidad del administrador del proyecto y de su equipo de trabajo. No existe un estándar en cuanto al número y definición de las etapas, por lo que en esta actividad se buscará el ciclo de vida, o metodología más conveniente. El reconocimiento de la cultura organizacional define el ambiente en el que se desarrollará el proyecto y las mejores prácticas que deben adoptarse. Finalmente, las necesidades de recursos para realizar el trabajo y su disponibilidad, definirán la estructura organizacional para el equipo del proyecto. El reconocer las ventajas y desventajas de cada una de las estructuras presentadas, permitirá fortalecer las posibilidades de éxito del proyecto. Con las definiciones realizadas, se podrá iniciar el trabajo del proyecto, reconociendo los procesos y las áreas de conocimientos de la administración de proyectos que se desarrollarán durante todo el ciclo de vida de éste.



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HP408_VI_Mayo2013

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