306-S20 REV. 26 DE OCTUBRE, 1989
RICHARD T. PASCALE E. TATUM CHRISTIANSEN
Honda (B) Honda Motor Co., Ltd., fue fundada en 1948 por Sochiro Honda, un genio inventor con una personalidad legendaria. Las «hazañas» de Sochiro Honda han sido ampliamente difundidas por la prensa japonesa. Conocido por su temperamento voluble y sus dotes de «tenorio»1, se dice que había tirado a una «geisha» por la ventana de un segundo piso2, que se metió en una fosa séptica para recuperar la dentadura postiza de un proveedor (que luego le puso en la boca)3, que se había presentado embriagado y disfrazado a una presentación ante los banqueros de la empresa para conseguir una financiación vital para su supervivencia (el préstamo no fue concedido)4, que golpeó a un trabajador en la cabeza con una llave inglesa5 y que se había desnudado ante sus ingenieros para ensamblar el motor de una motocicleta6.
Antecedentes de la empresa Después de la segunda guerra mundial, en Japón existía la imperiosa necesidad de disponer de medios de transporte, por lo que proliferaron multitud de fabricantes de motocicletas que producían motores para convertir las bicicletas en «mosquitos» (nombre con el que se conocen las bicicletas a las que se adaptó un pequeño motor de forma casera). Sochiro Honda estaba entre estos fabricantes y su experiencia previa como mecánico de automóviles no le había proporcionado los conocimientos financieros, técnicos y de dirección necesarios para hacer viable su aventura. Honda veía la «tecnología» como un medio para reconstruir la sociedad japonesa y para hacer del mundo un lugar mejor para vivir. Fruto de su profunda convicción, Sochiro Honda fundó en 1946 el Honda Technical Research Institute. El término instituto es confuso, ya que la organización no estaba formada más que por el propio Sochiro Honda y unos pocos seguidores careciendo de cualquier medio material. Bajo este paraguas Honda empezó a hacer sus primeros pinitos y, para poder subsistir, compró 500 motores del ejército y los reconvirtió para montarlos en bicicletas. Carente de conocimientos
1 Sakiya, Tetsuo, «The Story of Honda’s Founders», en Asahi Evening News, 1 de junio - 29 de agosto de 1979, series 2 y 3. 2 Entrevistas con ejecutivos de Honda, Tokio, Japón, julio de 1980. 3 Sakiya, Tetsuo, «Honda Motor: The Men, The Management, The Machines», Kadonsha International, Tokio, Japón, 1982, pág. 69; también Sakiya, Tetsuo, «Honda’s Founders», serie 4. 4 Sakiya, Tetsuo «Honda’s Founders», series 7 y 8. 5 Sakiya, Tetsuo «Honda Motor», pág. 72. 6 Sakiya, Tetsuo «Honda’s Founders», serie 2.
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comerciales, llegó a un acuerdo en exclusiva con un distribuidor que comercializaba el producto como un «kit» de conversión de bicicletas en motocicletas. Había nacido Honda Motor Company. Más tarde introdujo el «diseño A», un motor de dos tiempos de 50 cc. El motor tenía numerosos defectos y las ventas previstas no se materializaron, consiguiendo únicamente pedidos ocasionales y, a consecuencia de ello, en 1947 Honda perdió dinero, y las pérdidas se elevaron a 55.000 dólares en 1948. En 1949 Honda acudió a sus amigos consiguiendo 3.800 dólares. Con esta cantidad desarrolló y lanzó al mercado un motor de dos tiempos, el tipo D. Este motor desarrollaba una potencia de 3 hp y era más fiable mecánicamente que la mayoría de los existentes en el mercado, por lo que disfrutó de una breve popularidad. Honda contrató a 70 empleados y alcanzó, a finales de 1949, un volumen de producción de 100 motores mensuales. El éxito, sin embargo, duró poco. El distribuidor exclusivo de Honda limitó deliberadamente las ventas a 80 motores mensuales con objeto de mantener altos sus márgenes. Sochiro Honda se enfadó mucho y se prometió a sí mismo evitar dependencias como ésta en el futuro. A finales de 1949 consiguió financiación adicional, pero sufrió un segundo revés cuando sus competidores abandonaron los motores de dos tiempos e introdujeron motores de cuatro tiempos más potentes y silenciosos. La empresa se enfrentaba a un dilema clásico. El motor de Honda era obsoleto y la empresa necesitaba disponer de un sistema de distribución comercial propio. Sin financiación adicional, Honda no podía solucionar estos problemas y, si no lo hacía, los bancos e inversores no confiarían en él. Hacia finales de 1949, un intermediario instó a Sochiro Honda a aceptar un socio: Takao Fujisawa. Fujisawa estaba dispuesto a invertir más de dos millones de yenes (unos 7.500 dólares) y, más importante aún, tenía experiencia financiera y comercial. A pesar de la presencia de Fujisawa, la empresa continuó con problemas. No se pudo conseguir capital adicional en 1950 y Fujisawa instaba Honda a abandonar la producción del ruidoso motor de dos tiempos e imitar a los líderes del sector fabricando motores de cuatro tiempos; estaba claro que la supervivencia de la empresa estaba amenazada. Sochiro Honda parecía demasiado orgulloso como para aceptar este consejo, pero inesperadamente, en 1951 dio a conocer un motor revolucionario de cuatro tiempos que doblaba la potencia de los motores de la competencia. Con esta innovación la empresa salió a flote y la demanda de sus productos se animó en 19527. El motor de Honda de cuatro tiempos permitió a Fujisawa conseguir una financiación adicional de 88.000 dólares en 1952. Con estos fondos, Fujisawa redujo la dependencia de la empresa de sus muchos proveedores transformándola en una fábrica integrada de motocicletas. Para prevenir la obsolescencia, Fujisawa animó a Honda a estar al corriente de los desarrollos tecnológicos y buscó canales de distribución más flexibles. Pero desafortunadamente la empresa era relativamente nueva en el sector y Fujisawa sólo pudo conseguir acuerdos con varios distribuidores para que comercializaran Honda como segunda marca. Para compensar la débil posición de la empresa en el mercado, Fujisawa se dirigió directamente al público mediante publicidad. A finales de 1952 se compró una fábrica de máquinas de coser para convertirla en fábrica de motocicletas. Ningún socio tenía experiencia de producción y el único plan era trabajar lo que fuera necesario para atender los pedidos. El motor de Honda, más potente y con el bastidor de la motocicleta mejor troquelado, despertó en el mercado un gran interés y la demanda continuó siendo muy importante. La dirección de la fábrica se hizo más compleja al pasar el número de empleados de 150, en 1951, a 1.337 a finales de 1952, y Honda integró en su producción la fabricación de cadenas, platos y bastidores. Los diseños, procedimientos de fabricación y herramientas no estaban estandarizados. 7 Sakiya, Tetsuo, «Honda Motor», págs. 71 y 72.
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Durante varios años, la fábrica era, de hecho, un conjunto de «actividades» semiindependientes bajo el mismo techo. No obstante, en 1957 Honda era ya uno de los fabricantes importantes del sector, con una participación de mercado del 23% (véase Anexo 1). El éxito del motor Honda de cuatro tiempos disminuyó las presiones sobre Fujisawa para aumentar las ventas y facilitó la consecución de nueva financiación. Para Sochiro Honda, este motor abrió la posibilidad de lograr una de sus grandes ambiciones en la vida: construir una motocicleta con grandes prestaciones para participar en competiciones deportivas y, claro está, ganarlas. Ganar sería la confirmación más definitiva de su capacidad de diseño. En Japón, el éxito en competiciones deportivas llegó pronto. Consecuencia de ello, en 1959, Sochiro Honda dirigió su mirada al terreno internacional y se comprometió a ganar en la isla de Man, Reino Unido, meca del motociclismo8. Otra vez, el genio inventor de Honda se puso en marcha y dedicando la mayor parte de los recursos de la empresa a conseguir este objetivo, Honda comenzó a realizar un estudio sobre la combustión que dio como resultado un nuevo diseño de la cámara de combustión que doblaba la potencia y reducía el peso a la mitad. La empresa adelantó a sus antiguos competidores europeos y americanos ganando el campeonato de constructores de la isla de Man en 1959 y copando las cinco primeras posiciones en 19619. Durante la década de los cincuenta, Fujisawa intentaba desviar la atención de Sochiro Honda de las competiciones y dirigirla hacia la labor más prosaica de llevar la empresa. En 1956, cuando las innovaciones técnicas derivadas de la experiencia de la empresa en competiciones deportivas empezaron a plasmarse en mejores motores, Fujisawa instó a Honda para adaptar esta tecnología a las motos de turismo10. Fujisawa estaba pensando en un segmento de mercado concreto. En Japón, la mayoría de motociclistas eran hombres y las motos se utilizaban, principalmente, como medio de transporte alternativo al tren o al autobús. Sin embargo, había un gran número de establecimientos comerciales que aún repartían sus productos por medio de recaderos en bicicleta, ya que los trenes y autobuses eran poco indicados para ello. Las mujeres japonesas eran las que llevaban las riendas de estos pequeños negocios y se resistían a adquirir las motocicletas convencionales porque pensaban que eran caras, peligrosas y difíciles de conducir. Fujisawa desafió a Honda: «¿Puedes aprovechar tu experiencia en competiciones deportivas para diseñar una moto barata que dé la impresión de seguridad y pueda conducirse con una sola mano?» (para que fuera fácil llevar paquetes)11.
El primer gran éxito En 1958, se lanzó la motocicleta Honda de 50 cc con embrague automático, cambio de tres velocidades, estárter automático y el aspecto agradable y la impresión de seguridad de una bicicleta sin parecer en absoluto un «mosquito». Como regla de oro, un motor de 50 cc tiene que ser un 50% más barato que uno de 100 cc. Entonces, conseguir mayor potencia con un motor pequeño resulta automáticamente en unos costes más bajos y, por tanto, a hacer la nueva motocicleta más asequible. De esta forma, el diseño innovador de la Honda Supercub proporcionó a la empresa ventajas de coste sin necesidad de lograr una mayor productividad que sus competidores (una circunstancia verdaderamente afortunada, porque si bien la empresa tenía ya tres fábricas en la década de los cincuenta, todavía no había logrado tener un proceso de producción bien integrado).
8 Sakiya, Tetsuo, «Honda’s Founders», serie 11. 9 Ibídem. 10 Ibídem. Sakiya, Tetsuo, «Honda Motor», pág. 117. 11 Sakiya, Tetsuo, «Honda’s Founders», serie 11.
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De la noche a la mañana, Honda se vio desbordada por los pedidos del modelo Supercub. La demanda pudo satisfacerse con personal contratado de forma temporal, a un alto coste, y subcontratando parte del montaje a otras empresas12. Hacia finales de 1959, Honda había escalado al primer lugar de los fabricantes japoneses de motocicletas. Del total de 285.000 unidades vendidas ese año por la empresa, 168.000 correspondían al modelo Supercub13. Era el momento de construir una fábrica automatizada con una capacidad de producción de 30.000 unidades al mes. «No fue una inversión especulativa», decía uno de los ejecutivos de la empresa. «Teníamos la tecnología, el mercado y la demanda era enorme»14. La planta se acabó de construir a mediados de 1960.
Canales de distribución Fujisawa aprovechó el lanzamiento del modelo Supercub para reestructurar los canales de distribución de la empresa. Durante muchos años, Honda había estado a «disgusto» con el sistema de distribución que imperaba en el sector, basado en que cada distribuidor llevaba dos marcas de motocicletas. Para Honda, este sistema era perjudicial porque, como se ha escrito más arriba, los distribuidores eran leales a otros fabricantes más antiguos ya establecidos y llevaban a Honda como segunda marca. Además, la posición de Honda frente a los distribuidores era todavía más débil al realizarse todas las ventas de los fabricantes de motocicletas en régimen de depósito. Fujisawa presentó el modelo Supercub a los canales de distribución «como algo mucho más parecido a una bicicleta que a una moto». Más tarde lo lamentarían, pero en aquel momento los canales estuvieron de acuerdo con este planteamiento. De modo que, conservando sus buenas relaciones con los canales tradicionales, Fujisawa empezó a vender el modelo Supercub directamente a los detallistas, sobre todo a tiendas de bicicletas. Como en Japón estos establecimientos son pequeños y muy numerosos (aproximadamente unos 12.000), vender en régimen de depósito era impensable. Se puso en marcha la política de cobrar al entregar el producto, que dio a Honda una posición de fuerza sobre sus distribuidores mucho más importante que la de los demás fabricantes15.
La entrada de Honda en el mercado estadounidense Los éxitos de Sochiro Honda en las competiciones deportivas hacia finales de los cincuenta confirmaron su capacidad técnica y alimentaron sus ansias de afrontar retos nuevos y diferentes. Las espectaculares ventas del modelo Supercub en Japón proporcionaron a la empresa la solidez financiera necesaria para abordar nuevos desafíos. El siguiente paso era explorar el mercado de Estados Unidos. Desde la superioridad japonesa, Estados Unidos aparecían como un mercado grande, rico y aún por explotar. «Dirigimos nuestra atención al mercado americano siguiendo un proceso deductivo», afirmaba un directivo. «Nuestra experiencia en los mercados del sudeste asiático en el período 1957-1958 no había dado los resultados apetecidos. Con unos ingresos disponibles per cápita reducidos y malas carreteras, las exportaciones totales a estos mercados apenas alcanzaron las 1.000 unidades en 195816. El mercado
12 Pascale, Richard T., entrevistas con ejecutivos de Honda, Tokio, Japón, 10 de septiembre de 1982. 13 Dato facilitado por Honda Motor Company. 14 Entrevistas de Pascale. 15 Ibídem. 16 Ibídem.
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europeo, aunque más grande, estaba dominado por los fabricantes nacionales y los populares ciclomotores eran muy fuertes en el segmento de pequeña potencia y bajo precio.» Dos ejecutivos de Honda –Kihachiro Kawashima, que había sido nombrado presidente de American Honda Motor Co., y su ayudante– llegaron a Estados Unidos a finales de 1958 y visitaron San Francisco, Los Ángeles, Dallas, Nueva York y Columbus. Las impresiones de Kawashima fueron17: «Mi primera reacción despues de viajar por Estados Unidos fue: ¿cómo pudimos ser tan estúpidos como para empezar una guerra contra un país tan grande y rico? Mi segunda reacción fue sentirme incómodo. Hablaba mal el inglés y nos encontramos con distribuidores que no nos trataron bien. Además, mi impresión general fue que eran entusiastas de las motos y que sólo se dedicaban a su negocio secundariamente. En aquella época sólo había 3.000 concesionarios de motocicletas en Estados Unidos y únicamente 1.000 abrían cinco días a la semana. El resto estaban abiertos por las noches y durante el fin de semana, apenas tenían stocks, los fabricantes vendían las motocicletas a los concesionarios en régimen de depósito, los detallistas proporcionaban financiación al comprador y el servicio posventa apenas existía. Era descorazonador. »Mi otra impresión era que en Estados Unidos todo el mundo tenía un coche, lo que hacía dudar que las motos pudieran tener un buen mercado. Sin embargo, con 450.000 matriculaciones y 60.000 motos importadas de Europa cada año, no parecía demasiado ilógico intentar conseguir el 10% del mercado de importaciones. Regresé a Japón con este informe. »En realidad, no teníamos otra estrategia que la de ver si podíamos vender algo en Estados Unidos. Era la nueva frontera, un nuevo reto que encajaba perfectamente con la cultura de “el éxito contra toda probabilidad” que Honda había fomentado. Informé de mis impresiones a Fujisawa incluyendo el objetivo “sacado de la manga” de intentar conseguir, despues de varios años, el 10% de las importaciones de motocicletas a Estados Unidos. Fujisawa no analizó dicho objetivo cuantitativamente. No hablamos sobre beneficios o puntos muertos. Me dijo que si alguien podía tener éxito, ése era yo, y autorizó invertir un millón de dólares en la aventura. »El siguiente obstáculo era conseguir del Ministerio de Finanzas el permiso para invertir en el extranjero. Eran extraordinariamente escépticos. Toyota había lanzado el Toyopet en Estados Unidos en 1958 y había fracasado estrepitosamente. “¿Cómo podía Honda tener éxito?”, se preguntaban. Los meses pasaron y aparcamos el proyecto. De repente, cinco meses después de haber cursado nuestra petición, nos dieron el visto bueno para seguir adelante, pero sólo autorizaron una parte de lo que teníamos previsto invertir. “Pueden invertir 250.000 dólares en el mercado americano, dijeron, pero sólo 110.000 en metálico.” Los 140.000 dólares restantes tenían que ser en motocicletas y repuestos. »A partir de este momento nuestra actividad fue frenética, ya que el Gobierno, esperando que abandonásemos la idea, mantuvo la fecha límite de julio de 1959 para empezar el proyecto. Nuestro enfoque, como se ha escrito anteriormente, era competir con los exportadores europeos. Sabíamos que, en aquel momento, nuestros productos eran buenos, pero no muy superiores. Honda confiaba especialmente en los modelos de 250 y 305 cc. La forma del manillar de estos modelos se parecía a las cejas de Buda y Honda pensaba que esto podía ser un punto fuerte para la venta. Después de discutir sobre qué modelos llevarnos y no encontrar ningún criterio claro para elegir, decidimos llevar un stock de motocicletas compuesto por igual número de unidades de cada uno de los modelos: la Supercub de 50 cc y las motos de 125, 250 y 305 cc. Valorado en dólares, la mayor parte de stock correspondía a las motocicletas de mayor cilindrada.
17 Ibídem.
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»Los estrictos controles monetarios del gobierno japonés y la mala acogida que tuvimos en nuestra visita de 1958 nos hicieron tener un comienzo muy modesto. Elegimos Los Ángeles para empezar porque había una gran comunidad de japoneses de segunda y tercera generación, el clima era adecuado para ir en moto y la población estaba creciendo. Estábamos tan escasos de liquidez que los tres compartimos un apartamento amueblado que alquilamos por 80 dólares al mes. Dos de nosotros dormíamos en el suelo. Encontramos un almacén en una de las peores zonas de la ciudad y esperamos que el barco llegase. Con el poco dinero líquido que teníamos no nos atrevimos a comprar ningún tipo de equipo o material, por lo que aprovechamos los embalajes de las motos para hacer los cajones donde guardar los repuestos. »Durante el primer año trabajamos a ciegas. No sabíamos que la temporada de venta de las motocicletas en Estados Unidos era de abril a agosto, y empezamos, precisamente, al acabar la temporada de 1959. Nuestra desagradable experiencia con distribuidores en Japón nos hizo intentar ir directamente a los concesionarios. Pusimos anuncios en una revista especializada para concesionarios de motocicletas y sólo unos pocos respondieron. En la primavera de 1960, teníamos 40 concesionarios y parte de nuestro stock en sus establecimientos, generalmente motos de gran cilindrada. Se empezaron a vender algunas unidades de las motocicletas de 250 y 305 cc, y entonces sobrevino el desastre. »Durante la primera semana de abril de 1960 nos informaron de que nuestras motocicletas perdían aceite y les fallaba el embrague. Fue nuestro peor momento. El poco prestigio de Honda en el mercado se estaba perdiendo antes de haber podido ganarlo. Resultó que en Estados Unidos las motocicletas se conducen más rápidamente y se utilizan para distancias mayores que en Japón. Tuvimos que apurar nuestras limitadas reservas en metálico para enviar por avión nuestras motocicletas al laboratorio de pruebas de Honda en Japón. En aquel mes trágico, Pan Am fue la única empresa americana que nos trató bien. Nuestro laboratorio de pruebas montó un banco de pruebas de 24 horas al día de funcionamiento ininterrumpido para intentar reproducir los fallos mecánicos. Al cabo de un mes se había solucionado el problema rediseñando la junta de culata y el embrague. Mientras tanto, los acontecimientos habían dado un giro sorprendente. »Durante los primeros ocho meses, siguiendo el instinto de Honda, con el que nosotros coincidíamos, no habíamos intentado vender el modelo Supercub. Aunque había tenido un éxito espectacular en Japón (la producción no podía satisfacer la demanda), parecía un modelo muy poco adecuado para el mercado americano, donde todo era más grande y lujoso. Estabamos aferrados a nuestro punto de vista sobre el mercado de importación de motocicletas en Estados Unidos, y los fabricantes europeos, como los americanos, ponían un mayor énfasis en las motos de gran cilindrada. »Las Honda Supercub de 50 cc que teníamos las usábamos nosotros mismos para circular por Los Ángeles. Atrajeron la atención de la gente y un día nos llamó un comprador de Sears. Aunque persistíamos en nuestra negativa de vender a través de intermediarios, tomamos buena nota del interés de Sears. Todavía pensábamos que si empujábamos las motos de 50 cc podíamos dañar nuestra imagen en un mercado tan «machista» como el americano. Pero cuando las motos grandes empezaron a estropearse, no tuvimos elección. Empezamos a comercializarlas y, sorprendentemente, los establecimientos que querían venderlas no eran concesionarios de motocicletas, sino tiendas de artículos deportivos. »El impacto de la Honda Supercub en el mercado empezó a ganar fuerza. Con las restricciones monetarias impuestas por el gobierno japonés, todavía teníamos que trabajar de acuerdo con nuestras disponibilidades de tesorería. El dinero que obteníamos de vender las motos lo reinvertíamos en nuevas motocicletas y en publicidad. Nuestra publicidad intentaba dirigirse a todos los segmentos del mercado, y los detallistas nos decían que las personas que compraban el 6
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modelo Supercub eran gente normal, pero dudábamos si dirigirnos hacia ese segmento de mercado dejando de lado el segmento de alto margen de nuestro negocio compuesto por el cliente tradicional de “cazadora de cuero negra” al que se llegaba a través de los concesionarios de motocicletas tradicionales.»
Un giro publicitario En 1963, Honda todavía trabajaba con la agencia de publicidad de Los Ángeles que contrató en un principio y sus campañas se dirigían a todos los consumidores para intentar no perder ningún segmento de mercado. En la primavera de ese año, un estudiante de publicidad de UCLA realizó, como parte de un curso, una campaña publicitaria para Honda. El tema de la campaña era: «En una Honda se conoce a la gente más agradable». Animado por su profesor, el estudiante hizo llegar su trabajo a un amigo que trabajaba en la agencia Grey Advertising. Esta agencia estaba tratando de conseguir la cuenta de Honda que, con un presupuesto de 5 millones de dólares al año, se había convertido en un cliente atractivo, y compró la idea del estudiante en unas condiciones que nunca se dieron a conocer, para intentar vendérsela a Honda18. En el equipo directivo de Honda, que en 1963 estaba ya integrado por cinco directivos japoneses, había división de opiniones sobre la decisión que tomar. El presidente y el tesorero preferían la propuesta de otra agencia. Sin embargo, el director de ventas estaba totalmente convencido de que la campaña de «...la gente más agradable» era la más adecuada, y fue su punto de vista el que prevaleció; de esta forma, en 1963, Honda pasó a adoptar una estrategia que identificaba y se dirigía directamente a ese amplio segmento de mercado sin explotar que desde entonces ha estado indisolublemente unido a la leyenda de Honda19. La campaña de «la gente más agradable» hizo que las ventas de Honda en Estados Unidos crecieran a un ritmo incluso mayor. En 1964, prácticamente dos de cada tres motocicletas vendidas eran Honda. Al aumentar los compradores de motocicletas de clase media, los bancos y otras instituciones financieras empezaron a financiar la adquisición de motocicletas desplazando a los establecimientos, que eran los que tradicionalmente habían proporcionado la financiación. Aprovechando la gran demanda existente de sus productos, Honda tomó una decisión valiente y aparentemente arriesgada. A finales de 1964, anunció que a partir de aquel momento se cambiaba el sistema de venta en régimen de depósito por el de cobro al entregar el producto. Honda estaba dispuesta a hacer frente a una revuelta por parte de los establecimientos que jamás se produjo. Prácticamente ningún establecimiento protestó o se quejó, y ninguno rescindió su franquicia. De un solo golpe, Honda cambió el equilibrio de poder pasando éste del establecimiento al fabricante. Al cabo de tres años se transformó en práctica habitual en el sector20. El Anexo 2 muestra la evolución financiera de Honda y la de sus ventas de motocicletas en Estados Unidos. Los automóviles se introdujeron en la línea de productos de la empresa en 1963, monopolizando los recursos y la atención de los directivos de la empresa durante los años siguientes.
18 Ibídem. 19 Ibídem. 20 Ibídem.
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Veinticinco años después A finales de 1972, anticipándose al 25º aniversario de la empresa, Fujisawa anunció que se retiraba. «Somos personas muy dominantes, dijo. Debo quedarme al margen para permitir que los jóvenes dirijan nuestra empresa.» Sochiro Honda también decidió retirarse. En septiembre de 1973, ambos dejaron la empresa. Honda tenía 66 años, Fujisawa, 62. Hay quien dice: «Fujisawa se retiró pronto para dar a Honda la oportunidad de hacerlo. Una prueba de la verdadera amistad personal que unía a Fujisawa con Honda»21.
21 Sakiya, Tetsuo, «The Story of Honda’s Founders», Asahi Evening News, 29 de agosto de 1979.
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Anexo 1
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Producción japonesa de motocicletas en Japón (En unidades)
Año
Honda
Yamaha
Suzuki
Kawasaki
Otros
Total
1950 1951 1952 1953 1954 1955 1956 1957 1958 1959 1960 1961 1962 1963 1964 1965 1966 1967 1968 1969 1970 1971 1972 1973 1974 1975 1976 1977 1978 1979 1980 1981
531 2.380 9.659 29.797 30.344 42.557 55.031 77.509 117.375 285.218 649.243 935.859 1.009.787 1.224.695 1.353.594 1.465.762 1.422.949 1.276.226 1.349.896 1.534.882 1.795.828 1.927.186 1.873.893 1.835.527 2.132.902 1.782.448 1.928.576 2.378.867 2.639.588 2.437.057 3.087.471 3.587.957
– – – – – 2.272 8.743 15.811 27.184 63.657 138.153 129.079 117.908 167.370 221.655 244.058 389.756 406.579 423.039 519.710 574.100 750.510 853.317 1.012.810 1.164.886 1.030.541 1.169.175 1.824.152 1.887.311 1.653.891 2.241.959 2.792.817
– – – – – 9.079 18.444 29.132 66.363 95.862 155.445 186.392 173.121 271.438 373.871 341.367 448.128 402.438 365.330 398.784 407.538 491.064 594.922 641.779 839.741 686.666 831.941 1.031.753 1.144.488 1.100.778 1.551.127 1.764.120
– – – – 200 – 5.083 6.793 7.018 10.104 9.261 22.038 31.718 34.954 33.040 48.745 67.959 79.194 78.124 102.406 149.480 208.904 218.058 250.099 354.615 274.022 284.478 335.112 326.317 308.191 521.846 521.333
6.960 21.773 69.586 131.362 133.929 205.487 245.459 280.819 283.392 425.788 520.982 531.003 342.391 229.513 128.175 112.852 118.599 77.410 34.946 21.091 20.726 22.838 25.056 22.912 17.276 28.870 20.942 7.475 2.225 79 – –
7.491 24.153 79.245 161.429 164.473 259.395 332.760 410.064 501.332 880.629 1.473.084 1.804.371 1.674.925 1.927.970 2.110.335 2.212.784 2.447.391 2.241.847 2.251.335 2.576.873 2.947.672 3.400.502 3.565.246 3.763.127 4.509.420 3.802.547 4.235.112 5.577.359 5.999.929 5.499.996 7.402.403 8.666.227
Nota:
se incluyen las series KD y los «scooters».
Fuente: Japan Automobile Manufacturers Association, Inc.
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Anexo 2
Año 1948 1949 1950 1951 1952 1953 1954 1955 1956 1957 1958 1959 1960 1961 1962 1963 1964 1965 1966 1967 1968 1969 1970 1971 1972 1973 1974 1975 1976 1977 1978 Nota:
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Datos financieros de Honda y ventas de motocicletas en Estados Unidos
Ventas brutas (millones de yenes) 14,3 34,6 82,8 330,3 2.438 7.729 5.979 5.525 7.882 9.786 14.188 26.165 49.128 57.912 64.552 83.206 97.936 123.746 106.845 141.179 193.871 244.895 316.331 332.931 327.702 366.777 519.897 563.805 668.677 849.635 922.280
Ventas en Estados Unidos (unidades) – – – – – – – – – – – – 1.315 6.052 27.840 65.869 110.470 227.308 272.900 181.200 174.706 272.600 441.200 656.800 707.800 556.300 628.500 343.900 444.624 439.822 401.114
Financiación externa (millones de yens) 1 2 – – 15 60 – 120 – 360 720 1.440 4.320 8.640 9.090 – – – – – 18.108 – – – – 19.480 24.350 – 25.500 29.600 –
Empleados 20 70 90 150 1.337 2.185 2.494 2.459 2.377 2.438 2.705 3.355 4.053 5.406 5.798 6.816 7.696 8.481 9.069 11.283 13.165 16.614 17.511 18.079 18.297 18.287 18.455 18.505 19.069 19.968 21.316
Las cifras corresponden a Honda Motor Co., Ltd. y no están consolidadas con las de subsidiarias.
