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Modelos gerenciales para la toma de decisiones


D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2012.

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Índice

Inicio .................................................. ......................................................................... ............................................ ..................... 3 - Introducción - Temario

Tema 1. El modelo occidental ..................................................... ....................................................... .. 4 - Introducción - Objetivo - Antecedentes - Conclusión

Tema 2. El modelo oriental .................................................... ......................................................... ..... 13 - Introducción - Objetivo - Antecedentes - Conclusión

Tema 3. El modelo intuitivo .................................................... ......................................................... ..... 25 - Introducción - Temario - Objetivo - Antecedentes - Conclusión

Conclusión del curso ................................................. ................................................................... .................. 21


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Inicio Introducción Un modelo representa, de manera comprensible, a una estructura o estrategia que existe en nuestro mundo. Es decir, cada realidad puede convertirse en nuestras mentes, en un conjunto de elementos interrelacionados. En el caso del mundo corporativo, cada sección, sea esta simple o compleja, es susceptible de explicarse a través de modelos. Los modelos gerenciales para la toma de decisiones son, dado lo anterior, conjuntos de elementos vinculados entre sí por relaciones. La diferencia que existe entre modelos se debe a sus naturalezas, a la diferente cantidad de elementos y relaciones entre ellos, a sus diferentes propósitos generales, funciones y estructuras. En este curso exploraremos tres modelos gerenciales: el occidental, el oriental, y el intuitivo. Cada uno está basado en una ideología diferente. Probablemente te identifiques con un modelo más que con los otros. Lo importante es que conozcas todos y adquieras las habilidades necesarias para decidir bajo cualquiera de ellos.

Temario Los temas que integran este curso son: 1. El modelo occidental 2. El modelo oriental 3. El modelo intuitivo


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Tema 1. El modelo occidental Introducción En esta primera parte del curso sobre modelos gerenciales, exploraremos el modelo bajo el occidental. cual trabaja el Ing. Salas: el modelo occidental. Este es el modelo bajo el cual vivimos inmersos, por lo que a primera vista podría parecernos que éste es lo normal y que no existe otro modelo. Sin embargo, aquí exploraremos: • • • •

Fundamentos del modelo occidental. El tomador de decisiones bajo el modelo occidental. La formación de equipos de trabajo. Las características de Ias organizaciones bajo el modelo occidental.

Quizá, luego de haber estudiado a fondo el modelo occidental, entenderemos por qué las personas actúan como el Ing. Salas.

Objetivo Conocer las generalidades del modelo occidental.

Antecedentes •

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Sergio Salas finalmente colgó el auricular. Habla hablado su jefe para comentarle los últimos embrollos en Ia empresa. Parecía que ese mes en particular Protomax, S.A., Ia respetable empresa de recipientes y contenedores industriales, se estaba desmoronando con rapidez. Aunque Salas solamente se encargaba de Ia gerencia de Ia división de diseño, cada obstáculo de Ia empresa parecia recaer en sus hombros, quizá por Ia dedicación y apego que tenía con su trabajo. En particular, sus diseñadores, su gente, su departamento se desintegraba a raíz del nuevo salario que calificaban como “injusto” para Ia cantidad excesiva de trabajo que tenían, y el sindicato ya empezaba a hacer desmanes. Salas, por su parte, se aferraba a Ia idea de que el duro trabajo siempre es bueno, pues significa que siempre habrá “pan en Ia mesa”. Durante Ias siguientes dos horas, Salas se dedicó a escribir un plan en su libreta y una lista de pendientes en su agenda. Tenía que hacer algo y pronto, si quería conservar su equipo de diseñadores. Cuando sintió que lo escrito cumplía con lo que pensaba, tomó varios reportes y salio rápido de Ia oficina.


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1. Fundamentos del modelo occidental Occidente se ha distinguido por estilos de liderazgo que concentran el poder en una sola persona o un grupo de personas. Ya sea que dicha elite haya heredado el poder o que lo haya recibido democráticamente, las instituciones occidentales delegan en ellos la toma de decisiones que afectan a todos. EI modelo occidental puede describirse de manera muy sencilla: consiste en que el líder recibe información sobre Ia problemática, define el problema, analiza vías de solución, elige una y Ia convierte en instrucciones que transmite a sus subordinados para que éstos Ias ejecuten. Como podemos ver, la persona clave bajo este modelo es el líder. El líder es el principal (si no es que el único) tomador de decisiones. Sus subordinados se limitan a ejecutarlas. Bajo el modelo occidental, existen ciertas claves que definen la actitud ante la toma de decisiones, estas claves son las siguientes: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

La reflexión lleva a la resolución. La resolución lleva a la perspectiva. La perspectiva lleva al punto de vista. El punto de vista lleva a las pruebas y los medios. Las pruebas y los medios llevan al deseo. El deseo lleva a la maestría. La maestría lleva al pensamiento estratégico. El pensamiento estratégico. Toma de decisiones.

El Ing. Sergio Salas podría calificarse como un líder al estilo occidental, debido a que la responsabilidad del proyecto cae por completo en sus hombros. ¿Recuerdas lo que inferimos sobre el Ing. Salas en el ejercicio de introducción? Bien, ahora veamos de cerca el trato con sus subordinados. Antes de tomar el ascensor para ir a Recursos Humanos, el Ing. Salas entra en Ia oficina de Ia secretaria del departamento bruscamente. lng. Salas: Andrea, acabo de terminar un nuevo plan y necesito que se lo dejes al Lic. Peña lo antes posible. Creo que su nombre será Alfa, como el principio de algo nuevo. Luego de dejárselo a Peña, manda un par de copias a los ejecutivos. Diles que se comuniquen inmediatamente conmigo. Necesito ir a Recursos Humanos en este instante. Ah, y si tienes oportunidad, prepara una pequeña presentación, ya sabes, no más de 10 filminas, fotos, video, etc. En fin, una buena presentación. Por favor, concéntrate en esto, es urgente. Andrea: Pero si estoy todavía a Ia mitad de Ia papelería del Proyecto Gamma, y el mismo Lic. Peña me dijo que lo necesita para hoy. El Ing. Salas suspiró, cansado. Miró fijamente a los ojos a Ia secretaria.


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lng. Salas: Andrea, confía en mi. No te digo que dejes el proyecto, sólo que me des unos minutos. Sé lo importante que es el Proyecto Gamma. Pero Alfa no puede esperar. Yo creo que puedes hacer ambas cosas sin problema... Andrea hace una mueca, visiblemente confundida. Andrea: Está bien, ingeniero. A ver cómo le hago... —le contestó, resignada, y tomó los papeles que Salas le ofrecía, él sonriente. Como seguramente notaste, el Ing. Salas pensó en su propio proyecto sin consultarlo con nadie antes. Al hablar con Andrea, no tomó en cuenta su información sobre otros proyectos o necesidades de la organización. La actitud del Ing. Salas se debe a que está acostumbrado al modelo en el que la decisión depende solamente de él. El Ing. Salas es un tomador de decisiones bajo el modelo occidental. Podemos suponer varias razones por las cuales ha adaptado ese estilo. Quizá así fue educado. Tal vez sus jefes han sido así. Probablemente ésa sea la manera en que siempre ha actuado y le ha funcionado. Los siguientes son modos en que un empleado aprende a ser un tomador de decisiones al estilo occidental: • •

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Emulación: cuando se emula con alguien a quien conoce o con alguna figura histórica. Desempeño de un papel: cuando se tiene el concepto de “se debe hacer” y se actúa como tal. Realización práctica: cuando se ve un problema como una oportunidad y se aprende por la experiencia de resolverlo. Validación: cuando se ponen a prueba los conceptos aplicándolos, y se aprende según los hechos. Anticipación: cuando se desarrolla un concepto y luego se aplica; de esta manera, se aprende antes de actuar. Desarrollo personal: cuando a una persona le preocupan menos las habilidades específicas que la comprensión de sí mismo y la "transformación de valores y actitudes". Aprendizaje científico: cuando se observa, se conceptualiza basándose en observación, y luego se experimenta para recoger nuevos datos, con la verdad como objetivo primordial.

2. El tomador de decisiones bajo el modelo occidental Las características de un tomador de decisiones con estilo occidental son: • • • • •

La visión guiadora La pasión La integridad La confianza La curiosidad D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2012.

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Modelos gerenciales para la toma de decisiones •

La audacia

Bajo el modelo occidental, un tomador de decisiones eficaz: • • • • • • • •

No sólo administra... innova. No es una copia... es un original. Conserva... pero desarrolla. Se concentra en sistemas y estructura... pero más se concentra en Ias personas. Más que valerse del control ... inspira confianza. Fija Ia vista en Ias utilidades ... pero nunca Ia retira del horizonte. Mantiene una visión a corto, mediano y largo plazo. Hace muchas preguntas.

¿Es el Ing. Salas un tomador de decisiones eficaz? En Ia junta, Salas exponía los detalles del plan Alfa cuando alguien abrió Ia puerta: era Bernardo Gómez, llegando tarde. Salas explicaba los puntos que aparecían en Ia presentación proyectada en Ia pantalla, cuando Bernardo irrumpió levantando Ia mano. Bernardo: Salas, ¿cómo se repartirá el equipo entre el Proyecto Delta y lo que tú propones? ¡Estás pidiendo que se hagan al mismo tiempo! Salas: Ah, Bernardo, no puede ser que sigas trabajando en el Proyecto Delta. Nuestra prioridad debe ser Alfa. —dijo enfadado, y con un tono tan arrogante que sorprendió a los presentes en Ia junta. — Tal vez si hubieras llegado temprano hubieras visto nuestros objetivos. Bernardo: Pero Ia misión de Protomax S.A. da prioridad a Ia calidad, como lo hace el Proyecto Delta, y no a Ia unificación de Ias divisiones, como lo que tú propones. La situación en Ia sala de juntas cada vez se ponía más tensa. Bernardo, en particular, sentía que Ia actitud de Salas no era Ia apropiada. SaIas: Mira Bernardo, en estos tiempos, todos sabemos que lo importante es estar unidos. Si queremos ser una empresa globalizada tenemos que sacrificar algunas cosas, y pues Ia misión es Ia misma de hace 20 años, no creo que represente nuestras prioridades del momento. ¡El proyecto Alfa es todo lo que necesitamos! —dijo fuertemente, con Ias manos al aire— Cuando leas bien lo que propongo, no tendrás ninguna pregunta. Y bien, si nadie tiene algún otro comentario, continuaré con el tema siguiente. El principal defecto del Ing. Salas es que no confía en otros miembros de su equipo. El modelo occidental favorece el liderazgo individual y por lo tanto dificulta el liderazgo en equipo. Utilizar el término "subordinados" significa que no ponemos a todos en el mismo nivel. El Ing. Salas, como líder occidental, no considera que los subordinados deban tomar decisiones, sino que han de atenerse a las que él ya tomó. D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2012.

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La siguiente es una tabla para traducir los mensajes del tomador de decisiones que no confía en sus subalternos. Es importante que como líder trates de no transmitir estos mensajes, pues las personas que trabajan contigo entenderán que no confías en ellas. Ideas No entenderán los detalles. No perderé mucho tiempo explicando; van a meterse en otros temas que no queremos tratar. Es muy simple; no deberían tener muchas preguntas. No harán comentarios; nunca tienen nada que valga la pena.

Expresiones verbales Sin entrar demasiado en los detalles Sin adentrarse demasiado en los porqués, los cambios son realmente fundamentales. Cuando hayan oído los cabios, indudablemente no tendrán preguntas. Si nadie tiene comentarios, pasaré al tema siguiente.

3. El trabajo en equipo bajo el modelo occidental Dentro del modelo occidental, existen líderes que reaccionan de diferente manera al trabajo en equipo. No todos saben cómo es el liderazgo en equipo. Volvamos al caso de los trabajadores de Protomax. Bernardo Gómez:... y ni siquiera Alfa está bien formulado. Yo lo vi, parece hecho de último minuto. No puedo creer que haya olvidado todo lo que batallamos para implantar el proyecto Delta – Mónica, quien también detestaba Ia arrogancia de Salas : - lo peor de todo es que si nos dedicamos al plan Alfa no nos da tiempo de terminar lo que estemos haciendo ¿Cómo podemos encargamos de Alfa si Delta apenas empieza Ia fase de operación en un par de dias? Es imposible. Bernardo se enojaba cada vez más y ya empezaba a idear planes de sabotaje: —Vamos con Andrea. A lo mejor ella puede convencerlo de retrasar Alfa lo suficiente para enfocamos en Delta. Y luego, cuando Delta ya esté en etapas de supervisión, podremos proponer que se extienda. Para entonces, Alfa ya estará olvidado y ya no tendremos a Salas encima. Pablo habla estado muy callado ante Ias críticas. Había mirado su café fijamente, escuchando todo lo que decían. Pero luego de lo que dijo Bernardo, finalmente dio su opinión: —No, no, no. Finalmente somos un equipo. Si nos lo echamos encima, entonces podríamos poner en riesgo Ia compañía. Ya han sido muchos problemas los que hemos tenido últimamente con lo del sindicato. Además yo también revisé Alfa y creo que si se ajustan un par de detalles, podría ser de mucha utilidad. Debemos hablar con él personalmente. Y tal vez, como equipo, podríamos hacer algo mejor... Estrategias y conductas óptimas para que un tomador de decisiones de estilo occidental construya su equipo ejecutivo. En los equipos ejecutivos, los miembros trabajan en armonía, se ayudan unos a otros, reconocen y complementan los puntos fuertes y los débiles de los demás, y comparten Ia convicción de que son recíprocamente responsables. D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2012.

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Para construir un equipo ejecutivo y mantenerlo concentrado en la ejecución de tus decisiones adopta las siguientes conductas: Líder • • • • • • • • • • • • •

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Describe al grupo Ia situación tal como Ia ves. Plantea Ias cuestiones con finales abiertos. Trata a Ia gente directamente. Reafirma Ia declaración del propósito y los objetivos específicos. Haz que los miembros del grupo se reconozcan mutuamente. Evita Ias situaciones de ganar-perder. Mantente abierto a los puntos de vista ajenos. Solicita preguntas relacionadas con Ia tarea. Expresa tu intención de concentrarte en Ia tarea. Ignora Ias críticas contra Ia tarea. Insiste en Ia tarea cuando alguien empieza a divagar. Verifica que todo el grupo esté centrado en Ia tarea. Asigna tareas que exijan que los integrantes trabajen juntos, cooperando para completar Ia tarea. Crea oportunidades para que se ayuden unos a otros. Exige que el grupo maneje áreas específicas. Centra Ia atención en Ia persona que se distrae para que los miembros del grupo Ia ayuden a volver a Ia tarea. Crea un sistema de recompensas, con el cual, beneficie principalmente al equipo por lo que logró en conjunto y no por lo que cada persona del equipo logre individualmente. Ve el cambio como una oportunidad para crecer.

Cuando vimos de cerca el trato de Sergio Salas con sus subordinados, notamos que utilizaba expresiones que mostraban desconfianza en la capacidad de sus subordinados. Entonces recomendamos no utilizar dichas expresiones, pero ¿qué pasa cuando en realidad no confiamos en nuestro equipo? Para que el trabajo en equipo funcione, debe de existir confianza entre sus miembros, tanto del líder hacia el grupo, como del grupo hacia el líder y entre ellos. Hay que construir esa confianza y sostenerla. Los cuatro ingredientes que sostienen la confianza son: Constancia. Aun cuando los mismos tomadores de decisiones puedan sufrir sorpresas, no le crean sorpresas al grupo. Los tomadores de decisiones son coherentes; mantienen el rumbo. Congruencia. Los tomadores de decisiones practican lo que predican. No hay vacíos entre las teorías que un tomador de decisiones propugna y la vida que lleva. Confiabilidad. Los tomadores de decisiones están en su puesto cuando los necesitan. Están dispuestos a apoyar a sus compañeros de trabajo en los momentos críticos. Integridad. Los tomadores de decisiones cumplen sus compromisos y sus promesas.


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La sinergia Implica acciones simultáneas de entidades separadas que tienen en su conjunto un efecto total mayor que Ia suma de sus efectos individuales. En Ia tarde del jueves, Bernardo, Mónica y Pablo llegaron a Ia oficina de Sergio Salas. Él los recibió cordialmente, de nuevo, hablando de su plan Alfa. Sin embargo, Mónica fue directo al grano: le hizo ver tanto su mala actitud, como Ia vez en que casi atropella a Pablo en el pasillo sin saludarlo, o de cómo habló mal del equipo de trabajo frente a los ejecutivos. Bernardo, con su espíritu crítico, le recordó Ia importancia del Proyecto Delta con respecto a las ventas anuales y a su relación con el contrato de la empresa Sintel, Ia cual estaba esperando los resultados del proyecto. Tal vez porque eran Ia mayoría, Salas escuchó atentamente a lo que decían, en parte impresionado por todos esos detalles que no había tomado en cuenta. Se sentía mal por haber maltratado al equipo que él buscaba que fuera su base en el plan Alfa. Pablo finalmente remató con una propuesta de unión: si se tomaban en cuenta los productos del Proyecto Delta y se tomaban las actividades Alfa, existía la posibilidad de armar un súper equipo de producción. El trabajo coordinado de los miembros del equipo de Salas tiene como resultado la ejecución del plan Alfa, pero sólo si cada uno aplica sus capacidades individuales para lograr la meta colectiva. 1. Uno de los retos que enfrenta el tomador de decisiones bajo el modelo occidental es el desarrollo de un ambiente de cooperación y no de competencia. Para establecer un ambiente de cooperación, podemos seguir las siguientes estrategias: 2. 3. 4. 5.

Buscar una meta común a Ia cual todos puedan comprometerse. Compartir recompensas y responsabilidades. Comunicar nuestras expectativas de cooperación. Respetar y apreciar a los otros como personas.

Los tomadores de decisiones eficaces buscan llegar a una decisión que represente la visión conjunta del grupo y de su organización. Saben que el éxito del grupo se refleja en su éxito personal. Es importante que como equipo se puedan compartir tanto las recompensas como las responsabilidades. Además de querer cooperar, comunican el deseo de cooperar. También expresan su rechazo a los esfuerzos competitivos que buscan objetivos individuales a costa de los grupales. Los tomadores de decisiones efectivos saben que son aceptados y valorados como personas a pesar de que se critiquen o rechacen sus ideas. Atacan las ideas sin atacar las motivaciones, personalidad, inteligencia o integridad del otro.


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4. Las organizaciones bajo el modelo occidental Bajo el modelo occidental, las organizaciones dependen mucho de los líderes que toman las decisiones. Estos son los efectos del tomador de decisiones de estilo occidental sobre la organización: !

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Lo que el gerente espera de sus subalternos y la manera de tratarlos determina en gran parte el desempeño y el progreso de ellos en su carrera. Una característica exclusiva de los buenos gerentes es la capacidad de crear altas expectativas de desempeño que los subalternos cumplen. Los gerentes menos eficientes no llegan a desarrollar expectativas similares, y, en consecuencia, la productividad de sus subalternos se perjudica. Los subalternos generalmente hacen lo que creen que se espera de ellos.

Los líderes que toman Ias decisiones bajo el modelo occidental impactan y dependen de su medio ambiente. Generalmente se mueven en organizaciones que comparten el sistema de valores aportado por el modelo occidental. Así como vimos los rasgos del tomador de decisiones bajo este modelo, también podemos observar ciertos rasgos en las organizaciones. Con base en el sistema de valores que el modelo occidental nos aporta, en nuestras organizaciones se dan con mucha frecuencia los siguientes rasgos: !

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Los líderes ganan un sueldo mucho mayor que los subalternos, debido a que la responsabilidad se concentra en ellos. A los líderes se les capacita mucho más y se les exige una mayor preparación y experiencia para contratarlos. Los líderes sufren una mayor tensión de las enfermedades derivadas de ello. En ocasiones, los subalternos son incapaces de actuar en ausencia del jefe o, si son capaces, evitan hacerlo por temor a una reprimenda. Las figuras de autoridad son veneradas o hasta temidas. Existe mucha transmisión de información en sentido descendente y poca en sentido ascendente. Las distancias sociales entre jerarquías se incrementan. Se valora la obediencia por encima de la razón. Son estructuras, organizaciones claras y bien definidas.


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Conclusión Durante este tema revisamos el modelo gerencial occidental, el cual incluyó los siguientes apartados: !

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Fundamentos del modelo occidental El tomador de decisiones bajo el modelo occidental El trabajo en equipo bajo el modelo occidental Las organizaciones bajo el modelo occidental

Éste es el modelo en que la mayoría estamos acostumbrados pues es el que rige a las empresas tradicionales en occidente. Es importante recordar que éste no es el único modelo ni el modelo correcto, por lo que debes considerar también los otros dos.


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Tema 2. El modelo oriental Introducción La visión tradicional occidental considera a los tomadores de decisiones o jefes como únicos responsables de lo que ocurre en la unidad de trabajo. Se describe al tomador de decisiones occidental como quien trata de tener todas las respuestas, siente que debe dominarlo todo, coordina y dirige todos los esfuerzos, es responsable de la eficiencia del grupo y cuando surge un problema sale corriendo a prestar ayuda. Desgraciadamente esa actitud fomenta la pasividad de los miembros del equipo haciendo que éstos acepten cada vez menos responsabilidades y que el jefe se vea forzado a aumentar las suyas. Oriente, en cambio, nos presenta un modelo de poder y responsabilidad repartidos entre todos los involucrados en la búsqueda de una solución. Señala la necesidad de un tomador de decisiones que pueda adaptarse a los rápidos cambios tecnológicos, a la necesidad de expertos en áreas específicas y al énfasis en la especialización. Este tomador de decisiones es capaz de crear un ambiente en el que los miembros del equipo comparten la responsabilidad con él y todos están comprometidos con el éxito. Ya que hemos visto en qué consiste el modelo gerencial occidental, ahora exploraremos el modelo oriental. • • • •

Fundamentos del modelo oriental. El tomador de decisiones bajo el modelo oriental. El trabajo en equipo bajo el modelo oriental. Las características de Ia organización bajo el modelo oriental.

Objetivo Conocer las generalidades del modelo oriental.

Antecedentes Después de recibir Ia notificación de que el Proyecto Gamma es autorizado para empezar, Takao Sato, gerente de producción, colgó el teléfono y terminó su lista de cosas por hacer en Ia agenda. Finalmente podrían desarrollar esa estrategia que habla creado don Máximo Pérez. Se comunicó con su secretaria y le pidió que convocara a una reunión a los miembros de su equipo con motivo del Proyecto Gamma. No era necesario que dijera Ia palabra urgente, pues su equipo siempre había sido muy atento y tan responsable como él mismo. En su sonrisa se leía Ia confianza que tenía en que ninguno de ellos iba a faltar. El proyecto saldría adelante.


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1. Fundamentos del modelo oriental El modelo oriental presenta un modelo de poder y responsabilidad repartidos entre todos los involucrados en la búsqueda de una solución. Los tomadores de decisiones deben de estar listos para enfrentar un entorno cambiante y aprovechar los conocimientos de diferentes especialistas. Con el trabajo conjunto de personas con diferentes conocimientos, se crea un ambiente de colaboración. El líder que sigue el modelo oriental comparte la responsabilidad con su equipo. Ambos se comprometen con la meta de la organización. •

La clave bajo este modelo es el trabajo conjunto de todas Ias partes. El líder es un miembro más del equipo de toma de decisiones y sus subordinados tienen participación activa y no pasiva.

Ventajas de la toma de decisiones al estilo oriental: • • • • • • • • • •

Logra un liderazgo fuerte. Crea y fortalece una cultura de trabajo positiva. Crea y gana apoyo para el objetivo de un departamento. Dirige al equipo hacia Ia interdependencia y la sinergia grupal. Propicia reuniones caracterizadas por un alto nivel de comunicación y confianza. Alienta a los empleados a usar sus talentos. Facilita el proceso para lo toma decisiones. Ayuda o resolver problemas. Reconoce y define oportunidades. Obtiene el compromiso del equipo.

En la toma de decisiones oriental, los miembros trabajan, se ayudan unos a otros, reconocen y complementan sus puntos fuertes y débiles y se sienten recíprocamente responsables. Los tomadores de decisiones están convencidos de que deben compartir sus responsabilidades si quieren alcanzar sus objetivos. El equipo de Takao Sato, por ejemplo, es activo y participativo dentro de las juntas, tomando en cuenta que el producto final -el proyecto Gamma- es la meta de todos. En Ia junta para el Proyecto Gamma se compartía el entusiasmo. Cada uno de los presentes tomaba nota detalladamente y cuestionaba constructivamente todo lo que Takao Sato decía. Querían comprender el proyecto a fondo, como si fuera el proyecto personal de cada uno. Se organizaron grupos dentro del departamento, se repartieron Ias tareas equitativamente, y se fijaron juntas semanales para prevenir desajustes o posibles problemas dentro del departamento de producción. El tomador de decisiones ha construido un equipo en el que las personas deciden juntas para realizar algo importante porque quieren hacerlo, no porque tengan a alguien detrás de ellos. 2. El tomador de decisiones bajo el modelo oriental A continuación veremos cuatro diferencias entre el tomador de decisiones occidental y el oriental.


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Modelos gerenciales para la toma de decisiones Occidental EI tomador de decisiones occidental, se siente personalmente responsable del éxito de Ia sección.

Oriental El tomador de decisiones oriental, ayuda a los miembros a aumentar su sentido de responsabilidad en el manejo de Ia sección.

El tomador de decisiones occidental, trata de pensar personalmente soluciones a los problemas y de imponerlas a los subordinados.

El tomador de decisiones oriental. permite que los subordinados adquieran mayor capacidad y se empeñen en hallar soluciones para los problemas esenciales de su sección. EI tomador de decisiones oriental, genera control en el sistema permitiendo que los pares se sientan responsables del control y Ia coordinación. EI tomador de decisiones oriental. siente satisfacción al ver que tanto el equipo, como los individuos que lo conforman tienen éxito y se desarrollan como sección de alta eficiencia.

EI tomador de decisiones occidental. trata de controlar personalmente lo que pasa. EI tomador de decisiones occidental. siente satisfacción resolviendo problemas delicados.

El modelo oriental consiste en que, cuando el líder reciba información acerca de un problema, acuda con los integrantes de cada área para generar y compartir mayor información. Junto con los integrantes define el problema, establecen alternativas de solución, eligen una y la diseñan en conjunto. De esta manera, el equipo gerencial hace una integración final de estrategias que el líder comunicará a todo el personal del cual, a fin de cuentas, han surgido. Tu equipo puede utilizar el estilo oriental para resolver problemas, cuando tenga que establecer un Plan de Acción para una situación determinada. El proceso de este estilo tiene, generalmente, los siguientes pasos: 1. Enunciar el problema. 2. Identificar los sintomas. ¿Qué información es posible obtener? 3. Reunir y compartir información. ¿Qué información hace falta? 4. Definir el problema. ¿Cuáles son Ias posibles definiciones del problema? ¿Qué posibles definiciones son más importantes? D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2012.

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5. Generar ideos para resolver el pioblema. ¿Cuáles son algunas de Ias ideas para posibles soluciones? ¿Qué ideas nos gustan más? 6. Evaluar Ideos para resolver el poblema. ¿Es efectiva esta ideo en particular? ¿Es práctica esta Idea en particular? ¿Cuáles son los criterIos más importantes paro una solución aceptable? 7. Combinar ideos para armar una solución. ¿Cuáles son Ias posibles soluciones que encajan en los criterios? ¿Qué soluciones queremos? 8. Desarrollar un plan para poner en práctica lo solución. ¿Quién? ¿Qué? ¿Dónde? ¿Cuándo? ¿Cómo? Pautas para una eficaz toma de decisiones al estilo oriental: !

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Busca la cantidad. Mientras se generan alternativas, lo importante es la cantidad, no la calidad. Deja el tema de la calidad para el proceso de evaluación. Limita el tiempo. Fijar un tiempo límite sirve para dos propósitos: Primero, ejerce una sutil presión que activa la motivación de la gente. Esta presión permite disparar ideas de una manera explosiva, sin detenerse a evaluar. El resultado son más ideas de una variedad más amplia. Segundo, fijar un límite evita dedicarle demasiado tiempo a generar ideas sin dejar el suficiente para evaluarlos. La activación colectiva puede ser tan divertida que hasta pueden no querer terminarla. Da rienda suelta. Comparte todas las ideas por absurdas que parezcan. Agarra al vuelo las ideas de todos; usa una idea para que se asocien otras. A esta altura, no se evalúa, no se juzga ni se critica. Simplemente se aceptan. Mientras se generan alternativas, las malas ideas no existen. Apúntalas. Captura todas las ideas a medida que van surgiendo. Apúntalas siempre que puedas, pues tienden a disiparse al tratar de recogerlas más tarde. Generalmente, es útil asignarle a alguien la tarea de registrar las ideas en un papel.

Las dos sugerencias siguientes son más fáciles de decir que de hacer, y pueden no encajar con tu estilo de conducción. No obstante, deben considerarse siempre que se trabaje en este tema. !

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Haz que trabajen como niños. Los niños tienen la maravillosa capacidad de ser imaginativos y espontáneos y de concentrar ambas cosas al mismo tiempo. Simplemente, obsérvelos jugar. Dentro de cada adulto hay un genio de cinco años esperando salir: dejemos salir al niño. Ten en cuenta también que ser como un niño no significa ser infantil. Ser como niños es constructivo. Ser infantil es destructivo. Comportarse como niños estimula el juego y la sinergia entre los miembros del equipo. El comportamiento infantil desalienta la participación y crea resentimientos. Ten en cuenta la diferencia, y ten sensibilidad en cuanto a la manera de ajustar su conducta. Más allá de que tú puedas o no ser como un niño, no minimices esta capacidad en los miembros de tu equipo. Usa el humor . El humor divierte. Indica la conexión alegre y espontánea de los pensamientos para formar un esquema. Una buena manera de juzgar el éxito D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2012.

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de una sesión de activación colectiva es viendo cuánto se ríe. Cuatro pasos para tomar decisiones en equipo 1. Definición del problema. Establece Ia situación deseada Diagnostica Ia situación observada Identifica discrepancias ¿Cómo le hacemos todos para...? • • • •

2. Expansión de ideas Evita juicios Busca muchas ideas Acepto todas las ideas Estira tus ideas Deja que tus ideos reposen un tiempo Busco combinaciones Busca información Busca otras ideas Recuerda y reconoce Considera material disponible FomuIa preguntas • • • • • • • • • • •

3. Contracción de ideas. Actúa con premeditación Sé explícito Evita conclusiones prematuras Observa los partes difíciles Piensa positivamente No pierdas de vista tus objetivos Busca soluciones Formula preguntas • • • • • • • •

4. Definición de Ia solución. Diseño Implantación Responsables Fechas Condiciones de entrega Busca aceptación • • • • • •

3. El trabajo en equipo bajo el modelo oriental El modelo oriental está basado en el trabajo en equipo. La toma de decisiones se realiza, generalmente, en grupo. Las decisiones tardan un poco más en tomarse, pero son de mejor calidad porque reúnen los conocimientos y puntos de vista de todos los miembros de un D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2012.

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equipo. Además, mediante la toma de decisiones en grupo, cada participante se siente dueño del proyecto. Sin embargo, un buen equipo de trabajo no se crea de la nada. Aquí presentamos las tres fases para establecer un equipo para la toma de decisiones de estilo oriental: Fase 1: Reclutamiento de los individuos. Cuando se convoca a distintas personas a trabajar en equipo, inicialmente forman una acumulación de individuos. Esta primera fase les da Ia oportunidad de definir identidades dentro de Ia unidad de trabajo. Los equipos en Fase 1 tienden a centrarse en el individuo, a tener objetivos individuales antes que grupales, a no compartir responsabilidades, a evitar cambios y a no enfrentar el conflicto. Los miembros empiezan a definir su propósito y sus responsabilidades, a identificar Ias capacidades de los otros y a desarrollar normas para trabajar con los demás. Fase 2: Grupos En Ia segunda fase de desarrollo, Ias unidades de trabajo empiezan a formar grupos. Los miembros desarrollan una identidad grupal, definen sus roles, esclarecen su propósito, y establecen normas para trabajar juntos. No obstante, los grupos tienden a centrarse en un tomador de decisiones. Él es quien marca el rumbo, asigna tareas, analiza Ia eficiencia y se constituye el principal foco de comunicación. Fase 3: Equipo La fase final, y difícil de alcanzar, es Ia de un verdadero equipo de alta eficiencia, un equipo capaz de concentrar Ia energía, de responder rápidamente a Ias oportunidades, y de compartir responsabilidades y recompensas por igual. Los equipos se concentran en el propósito: los miembros no sólo lo entienden sino que están comprometidos con él y lo utilizan para orientar Ias acciones y decisiones. Existen ocho atributos para lograr sinergia en un equipo de estilo oriental para la toma de decisiones. 1. Toma de decisiones participativa: Crea interdependencia dando fuerza, liberando y sirviendo a otros. 2. Responsabilidad compartida: Establece un medio en el cual todos los miembros del equipo se sientan tan responsables como el gerente paro lograr Ia eficiencia de la unidad de trabajo. 3. Comunidad de propósito: Se tiene un sentido de propósito común en cuanto al por qué de Ia existencia del equipo y sus funciones. 4. Buena comunicación: Crea un clima de confianza, de comunicación abierta y franca. 5. La mira en el futuro: Para ver el cambio como una oportunidad de crecimiento. 6. Concentración en Ia tarea: Se mantienen reuniones centradas en los resultados. D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2012.

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7. Talentos intuitivos: Los talentos y ias intuiciones individuales están al servicio del trabajo. 8. Respuesta rápida: En Ia identificación y el aprovechamiento de Ias oportunidades. En la segunda junta del Proyecto Gamma, se trataron los puntos concretos a los que se querían llegar con el proyecto. Algunas preguntas eran lanzadas al aire por los empleados. ¿Cuál será el beneficio de Ia empresa?¿Qué ganará el departamento de producción? ¿Cómo lograr todo? ¿Cómo beneficiarse mutuamente? Una de Ias cosas que había destacado a Takao como gerente de producción de Ia empresa Protomax, especializada en contenedores industriales, era que tenía Ia habilidad de proyectar los beneficios de un programa a otros miembros de un equipo. Por así decirlo, cada uno de ellos sabía lo que iba a ganar tanto en equipo como individualmente a partir de un proyecto, en este caso, el Proyecto Gamma. Al finalizar Ia segunda junta, Takao se veía emocionado al reafirmar que su equipo tomaba los proyectos seriamente como él lo hacía. ¿Qué es el propósito? El propósito es una orientación conscientemente elegida y daramente articulada que utiliza los talentos y capacidades del equipo, constituye a Ia organización y conduce a los miembros del equipo hacia un sentido de realización. Así como Takao Sato lo demuestra, un requerimiento clave de un equipo de alto rendimiento es que todos los miembros compartan un mismo propósito, siempre claro para cada miembro del equipo. Las organizaciones necesitan un propósito que vaya más allá de sobrevivir, crecer u obtener ganancias. Necesitan algo especial, necesitan una buena razón para sentir que son importantes y para que los empleados se levanten a trabajar no solo porque suena el despertador o es lunes. En la siguiente tabla comparativa vemos a dos empleados, uno que trabaja en una organización que tiene un propósito común y otro que trabaja en una que no lo tiene.

Con propósito común !

Trabaja más allá de la mera retribución económica.

Sin propósito común !

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Encuentra satisfacción en el trabajo. Le importa dedicar tiempo y energía. Le importa saber cómo incide su aporte

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Trabaja sólo por el pago. Encuentra satisfacción fuera del trabajo (muchas veces durante el trabajo). Le importa dedicar tiempo.


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Modelos gerenciales para la toma de decisiones personal en la organización.

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No le interesa, o no está seguro de su aporte en la organización.

Describe el trabajo en términos de resultados.

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Describe el trabajo en términos de actividad.

Tener un propósito significa que los miembros del grupo tienen una misión y están comprometidos con Ia orientación y el resultado del equipo. Hay una fuerte conexión entre la cantidad y el tipo de energía de las personas y su adhesión al propósito del equipo. La necesidad económica es la base de la mayor parte de la motivación para trabajar. No obstante, en general, las personas buscan en su trabajo algo más que el sueldo, quieren hacer algo importante, que signifique una contribución, desean experimentar satisfacción y realización. Para lograrlo, están dispuestas a dedicar gran cantidad de energía y a hacer las cosas más pesadas con buena disposición. Definición del propósito en un equipo construido para tomar decisiones Una de las razones por las que el personal puede sentirse carente de propósito es porque son otros quienes lo establecen y lo transmiten. Las personas se comprometerán más con un propósito si se les da Ia oportunidad de participar. A continuación se presenta un método práctico que permita usar las aportaciones del grupo en la formulación del propósito. a) Pide aportaciones a los miembros del equipo Haz preguntas que ayuden al equipo a pensar. ¿Qué contribución hacen a Ia empresa que nadie pueda hacer mejor? ¿Qué realización los hizo sentirse importantes? ¿Qué es lo más importante que requiere concentracián en el futuro? ¿Qué perderia la empresa si una unidad desapareciera? ¿Qué los hace únicos o especiales? • • • • •

b) Medita sobre los aportaciones •

Una vez que tengas los aportes del grupo, no redactes inmediatamente Ia declaración, deja Ias ideas un tiempo para que tú y el grupo puedan tomar distancia y reflexionar.

c) Escribe un borrador dei propósito y preséntalo al equipo Ten en cuenta tu propia visión de lo que éste significará para el equipo y Ias ideas de sus miembros al redactar. Revísalo con tu equipo para recolectar reacciones y comentarios.


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d) Discute el borrador del propósito con el equipo Observa reacciones, pide ideas para mejorar el propósito y aportes para modificarlo y deja relucir todos los puntos de vista. Así lograrás Ia participación del equipo en Ia versión definitiva. e) Escribe un propósito definitivo con el consenso del equipo Sobre Ia base de Ia discusión, vuelve a redactar Ia declaración. Es posible que no todos estén 100% de acuerdo con cada palabra. pero lo importante es lograr un consenso. f) Solicita el compromiso a los miembros del equipo Solicita un compromiso verbal con el propósito. Exhibe el propósito en un lugar visible para ti y tu equipo. Tómenlo como referencia cada vez que el equipo establezca objetivos y mida los avances. Cuando Takao caminaba por los pasillos de Protomax, se encontró a dos de los miembros de su equipo en plena discusión. Ramiro: Pienso que deben considerarse sesiones de capacitación para que todos cuenten con un nivel similar de preparación. Ángeles: Para mí lo más importante en este momento es conseguir más presupuesto para arreglar Ias máquinas, pues no están en condiciones de rendir lo que el Proyecto Gamma necesita. Al darse cuenta de que su jefe, Takao, estaba escuchándolos, los dos le compartieron sus ideas y los posibles conflictos que podrían surgir en el Proyecto Gamma. Takao sacó una pequeña libreta y apuntó rápidamente lo principal. A ambos les pidió que prepararan de una forma más completa sus ideas para poder presentarlas en Ia junta del siguiente martes. Desalentadores y alentadores de la toma de decisiones participativa No sólo deben abordarse los problemas que detecta el tomador de decisiones, sino también aquellos que afectan a sus subordinados. En esas situaciones, es fundamental que ellos se sientan alentados a manifestarlos. La forma en que te comunicas desempeña un papel muy importante en el nivel de confianza existente. Ángeles y Ramiro presentaron sus posturas en Ia siguiente junta. Cuando identificaron los problemas, el grupo que los escuchaba se dividió en dos: una parte parecía estar de acuerdo con el presupuesto para Ias máquinas, y Ia otra con los cursos de capacitación. El hombre sentado a Ia derecha de Takao aseguro que costear máquinas era demasiado caro y que pondría en riesgo el proyecto. Otro empleado se burló de Ia propuesta de Ramiro explicando que nunca antes se había necesitado capacitación para los demás proyectos”. D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2012.

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Los empleados comenzaban a levantar Ia voz cuando Takao, conservando Ia calma, los frenó: Takao: No hay por qué acudir a Ia violencia. Estamos juntos en esto. La falta de respeto no nos llevará a una mejor solución. Se sentó en Ia computadora portátil y empezó a escribir los detalles de ambasideas, de forma en que se proyectara en Ia pantalla y guiara hacia una conciliación entre Ias necesidades expuestas. Desalentadores de la participación Juzgar: “Se equivoca” Evaluar o juzgar a las personas o a sus ideas se deriva de no prestar atención a sus pensamientos o posibilidades y tender directamente a descalificarlas. Superioridad: “Yo soy mejor que usted” Transmitir un sentimiento de superioridad por la posición, el poder o Ia capacidad, implica que Ia otra persona no puede tener razón debido a sus debilidades”.

Certeza: “No me confunda con hechos. Mi decisión ya está tomada” Implica que se tienen todas Ias respuestas y no se desea más información. Demuestra gran necesidad de ganar una discusión antes que resolver un problema. Controlar: “Déjeme decirle cómo hacer su trabajo” Tratar de cambiar o restringir el comportamiento de otro imponiéndole una serie de valores o creencias Manipulación: “¡Se hace lo que yo quiero!” Disfrazar Ias motivaciones y usar a los demás para satisfacer Ias propias necesidades. Indiferencia: “Usted no es importante, lo que dice no cuenta” Muestra falta de interés por los sentimientos o bienestar de Ia otra persona e implica que sus comentarios no tienen ninguna importancia.

Alentadores de la participación Descripción: “Yo lo veo de esta manera ¿Usted cómo lo ve?” Es lo opuesto a Ia actitud de juzgar. es informarse acerca de Ias ideas del otro en un intento por comprender mejor. Esto no implica que los demás estén equivocados o deban cambiar. Igualdad: “Estamos juntos en esto” Lo opuesto a superioridad. La comunicación se afirma si se trata a los demás con respeto y confianza. Diferencias de status, talento, poder o capacidad siempre van a existir, pero Ia persona que propicia Ia comunicación da escasa importancia a estos elementos de distracción. Apertura: “Quiero oír sus ideas.” “Tiene razón.” “Esa idea es mejor.” Lo opuesto a certeza. La persona abierta investiga los temas, no adopta posiciones; prefiere resolver problemas antes que debatirlos. Orientación hacia los problemas: “Ustedes conocen Ia situación, y estoy seguro que tienen Ia respuesta” Lo opuesto a controlar: Es decir, plantear preguntas, intormarse, no tener soluciones premeditadas, ni una actitud o método para imponer. Intención positiva: “Podemos volver atrás y concentrarnos por un momento en nuestro objetivo común” Lo opuesto a manipulación. Ser directos y honestos. Comportarse espontáneamente para no provocar actitudes defensivas. Empatía: “Aprecio su preocupación” “Siento su frustración” Lo opuesto a indiferencia: Refleja sentimientos de comprensión y respeto hacia el valor de Ia otra persona.

Takao: Ante cualquier proyecto es importante que optemos por los alentadores de Ia participación. D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2012.

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Se decidió finalmente apoyar con fuerza Ia propuesta de Ángeles, y Ia de Ramiro, aunque no ignorada, recibiría menos apoyo. La resolución del problema tomó horas, y el equipo de producción estaba cansado. AI salir de Ia junta, Ramiro se acercó a Ángeles. Ramiro: No creo que vaya a funcionar adecuadamente lo que han decidido. Debería de salirme antes de que el proyecto falle cuando vean que Ia experiencia de unos arrasará con Ia ingenuidad de otros. Pero yo no estaré para que me culpen. Ramiro se retiró antes de que Ángeles pudiera comentar algo. Ella, aunque sabía que lo que proponía era lo más urgente en términos pragmáticos, titubeó por un segundo acerca de su situación. Ramiro siempre había sido un excelente administrador y era una pieza importante para desarrollar el Proyecto Gamma. Takao lo estaba mirando todo y se acercó a ella. Takao: Ángeles, no te preocupes’, le dijo en tono amigable. “Yo hablaré con él”. Además, sí establecimos un presupuesto para Ia capacitación, aunque menor a lo que esperaba. Dale algo de tiempo.” Ángeles le sonrío débilmente. Importancia de la comunicación en los equipos que toman decisiones Una persona puede estar satisfecha con su trabajo, y sin embargo no rendir bien. Esto se debe a la relación que existe entre la comunicación y la satisfacción. Los empleados que están satisfechos y lo comentan, rinden mejor. Los empleados que están insatisfechos y no lo dicen, son los que rinden menos. Probablemente usan su energía para mantenerse ocultos. Los empleados que están satisfechos pero que no lo dicen, se ubican en un nivel más bajo de rendimiento general que quienes están insatisfechos y lo expresan. •

Personas no totalmente satisfechas pero con un medio que les permite comunicar su insatisfacción, rinden más que Ias personas satisfechas, que están en un clima carente de comunicación abierta.

Considerando estos descubrimientos, una responsabilidad primordial de los tomadores de decisiones consiste en alentar la comunicación y la participación. La energía del jefe, Takao Sato, se volcó en mantener al grupo unido, promover el intercambio de ideas y facilitar Ia puesta en marcha del proyecto. Luego de una plática seria, Takao alentó a que Ramiro buscara otras formas de conseguir apoyo para su idea. Ramiro pronto olvidó su disgusto y le sacó el mejor provecho de lo que le fue asignado. También invirtió esfuerzo en buscar apoyo económico en otros departamentos, como Recursos


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Humanos, hasta que pudo financiar los cursos de capacitación que habla propuesto en un inicio. 4. Las características de la organización con un estilo oriental Bajo el modelo oriental, las organizaciones están estructuradas para facilitar el trabajo colaborativo. Las organizaciones bajo el modelo oriental tienen los siguientes rasgos: !

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Los líderes ganan un sueldo cercano al de los subalternos, debido a que la responsabilidad es compartida. A los líderes y a los subalternos se les capacita con el mismo énfasis, y se les exige preparación y experiencia similares para contratarlos. La tensión se distribuye de manera equitativa entre los integrantes de la empresa. Los subalternos son incapaces de actuar en ausencia del jefe, e incluso son impulsados para que así sea. Los líderes son apreciados y respetados. Existe tanta transmisión de información en sentido descendente como en sentido ascendente. Las distancias sociales entre jerarquías se reducen. Se valora la razón por encima de la obediencia. Las estructuras organizacionales son flexibles y adaptables.

Conclusión Durante este tema revisamos el modelo gerencial oriental, el cual incluyó los siguientes apartados: !

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Fundamentos del modelo oriental El tomador de decisiones bajo el modelo oriental El trabajo en equipo bajo el modelo oriental Las organizaciones bajo el modelo oriental

Es importante recordar que la clave de este modelo es el trabajo conjunto de todas las partes. El líder es un miembro más del equipo de toma de decisiones y sus subordinados tienen participación activa y no pasiva.


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Tema 3. El modelo intuitivo Introducción El ser humano siempre ha mantenido una marcada tendencia a resolver sus problemas sin esperar a desarrollar órganos o estructuras físicas que paulatinamente lo ayuden a sobrevivir. Por esto, la principal herramienta de adaptación del género humano es la inteligencia. Cada país tiene un conjunto limitado de recursos, y la interdependencia mundial no es un secreto, pero tampoco un límite; el país que mejor logre aprovechar sus recursos, incluyendo su inteligencia humana, tiene más posibilidades de tomar sus propias decisiones. Transfiriendo esta situación al mundo empresarial, los científicos han obtenido resultados notables en el uso de la intuición para la toma de decisiones. En el plano personal, es frecuente encontrarnos con gente que puede calificarse como intuitiva por el enfoque especial desde el cual contempla sus actividades diarias; éstas son personas que gozan de la vida sin faltar a sus responsabilidades. Aunque este modelo puede resultar difícil de comprender, y por lo tanto de aplicar, por parte de nuestras organizaciones, es pertinente analizar sus fuerzas y sus debilidades con el fin de aprender de él y adoptar lo que consideremos adecuado.

Temario Para conocer más de este modelo se presenta a continuación: • • • •

Fundamentos del modelo intuitivo. EI tomador de decisiones bajo el modelo intuitivo. El trabajo en equipo bajo el modelo intuitivo. Las características de Ias organizaciones bajo el modelo intuitivo.

Objetivo Conocer las generalidades del modelo intuitivo.

Antecedentes En los dos escenarios anteriores, con Sergio Salas y con Takao Sato respectivamente, se reflejan dos estilos de toma de decisiones aplicados al mismo caso. En el primero, el jefe actúa individualmente con los miembros de la unidad de trabajo. Estas técnicas son esenciales para una buena gestión, pero pueden resultar ineficaces por el tiempo y la energía que requieren. El segundo estilo crea una situación de mayor entendimiento, y puede ser más eficiente y eficaz, pero también puede resultar inadecuado en algunos casos. No se trata de optar por uno u otro enfoque, sino de tener la capacidad para utilizar ambos, de acuerdo con la circunstancia. Aun así, el desafío de tomar decisiones racionales, ya sea D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2012.

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individualmente o en equipo, requiere empezar a pensar más en términos de estrategias para tomar decisiones. Una tercera vía está representada a continuación, a través del personaje Máximo Pérez. Unos meses antes de Ia junta de Takao Sato, Raúl Soria llegó al despacho de Don Máximo Pérez, director de Protomax, S. A., con una gran cantidad de papeles para mostrarle. Inició nervioso Ia exposición con los últimos números de Ia empresa, porque sabia que Don Máximo estaba sumamente ocupado. Los reportes indicaban que la agresiva competencia extranjera evolucionaba a niveles alarmantes para Protomax, S. A., y si no se hacia algo pronto, era probable que para el final de año Ia empresa sufriera reajustes económicos considerables. 1. Fundamentos del modelo intuitivo La intuición es un fenómeno psíquico de muy reciente estudio, y aunque su papel dentro de la toma decisiones es con frecuencia ignorado o despreciado, lo cierto es que tomamos la mayor parte de nuestras decisiones con base en la intuición. Los estudios han revelado que el inconsciente cuenta con una enorme capacidad para archivar y procesar información; por ello, el modelo intuitivo debe ser considerado cuidadosamente en el contexto empresarial. El caso de Máximo Pérez nos ilustrará una situación ideal de la aplicación de la intuición dentro de una empresa. No obstante, es conveniente darse cuenta de que cualquier proceso intuitivo lleva consigo uno o varios riesgos que, grandes o pequeños, desaniman a veces a las personas. Es muy importante saber reconocer dichos riesgos y evaluarlos de algún modo para vencerlos y seguir adelante con paso seguro. Aunque el camino no es fácil, es en nuestra forma de caminar en donde se encuentran el triunfo y el fracaso. Máximo Pérez escuchaba con los ojos cerrados Ia presentación de Raúl. Reflexionaba acerca de él. Raúl se mostraba preocupado: estaba sudando, sus manos se movían temblorosas y se movía impaciente por toda Ia oficina. Su lenguaje corporal lo delataba. Raúl frecuentemente recurría a Don Máximo para advertirle acerca de Ia situación económica de Ia empresa, y muchas veces tendía a exagerar. Decidió Máximo no afrontarlo con Ia mirada para no incomodado, y de vez en cuando hacía breves comentarios a quien consideraba su principal fuente de información. Don Máximo tuvo un impulso antes de que Raúl se marchara: le lanzó un par de preguntas. Don Máximo carraspeó y dijo seriamente: Supongo que esto obliga a Protomax a ser más competitiva, ¿no es así, Raúl? Raúl: Así es, señor. Don Máximo: Y ello incluye, según estos reportes, factores tales como disminuir costos, hacer más eficientes los procesos de producción, disminuir precios, capacitar al personal y sanear Ias finanzas. ¿O me equivoco?


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Raúl: No se equivoca, don Máximo. La competencia nos supera en todos esos aspectos. Don Máximo: Muy bien. Déjame Ias notas que usaste para este reporte. Te llamo Ia próxima semana para comentar a este respecto. Un poco confundido, Raúl salió de Ia oficina. ¿Qué es la intuición? La intuición capta y procesa información no disponible para la conciencia con el fin de establecer nuevas conexiones que sean de utilidad. Es nuestra capacidad inconsciente de representar diversos elementos, hechos, objetos, sensaciones, imágenes, ideas, grupos de ideas y razonamientos; así mismo, se reúnen para darles un nuevo sentido, una nueva combinación, arreglo o adaptación. Todos poseemos cierto grado de intuición y tenemos la habilidad para hacer mejor uso de esta capacidad en series de acciones que conducen a resultados nuevos para objetivos previamente establecidos. Don Máximo, por ejemplo, trata de orientar su intuición hacia el bienestar de la empresa. La intuición se puede aprender, desarrollar y sistematizar.

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Las experiencias personales hacen diferentes a las personas; dichas experiencias se aprovechan por medio de la intuición.

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Es importante estimular el trabajo intuitivo, porque cuando se busca algo, se tendrá automáticamente la recompensa.

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La intuición puede ser:

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Espontánea: la idea llega sola y en forma repentina. Inducida: tenemos un motivo para que surja. Forzada: no tenemos un problema por resolver, sino que lo buscamos.

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La mente intuitiva debe trabajar dejando fluir sus ideas y luego haciendo intervenir el juicio, para detectar aquellas que son útiles para alcanzar su objetivo. Cada persona es un experto en su propio trabajo. Las unidades básicas del cambio no son los individuos, sino los grupos. El estrés puede estimular la intuición. Enfrenta los conflictos por medio de confrontaciones abiertas, manifestando tu frustración e intercambiando puntos de vista.


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Modelos gerenciales para la toma de decisiones !

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Debemos dejar que el inconsciente nos ayude a resolver nuestros problemas en colaboración con nuestro consciente. El proceso intuitivo es importante y de gran ayuda para la toma de decisiones.

El ciempiés caminaba lentamente. feliz: casi parecia que marcaba el compás de vals al ir andando. La araña taciturna, observándole le preguntó: ¿Cómo es posible que camines con tantos pies? Poniéndose a pensar cómo caminaba, se fue dando traspiés. hasta acabar en un verdadero lío. Una idea es algo muy endeble. Es mucho más fácil apagarla que mantenerla encendida. El desarrollo de la intuición Se puede ser intuitivo como individuo o como grupo. Todas las personas podemos desarrollar el potencial intuitivo aunque todos tenemos obstáculos que limitan nuestra intuición. La persona intuitiva utiliza acciones verbales, escritas, abstractas y físicas; elabora y estructura conceptos, teorías, relaciones, sistemas, transformaciones, implicaciones, y origina cambios. Todos somos en cierto grado intuitivos y todos podemos desarrollar esta capacidad. ¿Cómo nos podemos ayudar a ser más intuitivos? !

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Creando un mejor ambiente moral y físico para que los actos intuitivos ocurran. Identificando las aptitudes y actividades que promueven la intuición. Utilizando sondas que estimulen nuestro inconsciente como: preguntas clave, listas de atributos, listas de verificación, viendo aparadores, observando hechos, etc.

Utilizando estos estimuladores, podemos hacer converger nuestros esfuerzos, lo cual nos permite tomar decisiones en forma intuitiva. 2. El tomador de decisiones bajo el modelo intuitivo ¿Cómo llega una persona a ser intuitiva? Existen muchos caminos que llevan a la evolución total, a la expresión del potencial y las capacidades intuitivas de una persona.


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La Experiencia: Capacidad que tenemos para combinar, elegir y extrapolar Ia amplia información que existe en nuestras mentes para tomar decisiones. La Sensibilidad: Capacidad para percibir lo particular en Ias personas, materiales o situaciones con que se trabaja para tomar decisiones. La Participación: Capacidad para establecer un proceso de retroalimentación de conceptos, ideas y formas de una manera dinámica. La Experimentación: Capacidad para discernir y observar de una manera diferenciada los problemas, estar constantemente alerta, poder concentrarse y trasladar su atención adecuadamente. La Responsabilidad: Capacidad de reparar y satisfacer a consecuencia de un fracaso. La Apertura: Capacidad para no pensar en lo que otros piensan sobre lo que uno piensa, capacidad para estar liberado de restricciones e inhibiciones convencionales. La Satisfacción: Capacidad para buscar nuevos desafíos para tomar decisiones. La Fluidez: Capacidad de obtener ventajas de Ias situaciones que se desarrollan para utilizar cada paso terminado como una nueva posición desde Ia cual se evalúe el problema para seguir adelante. La Flexibilidad: Capacidad para adaptarse rápidamente a Ias situaciones nuevas y a los cambios y sacar ventaja de los obstáculos imprevistos. La Originalidad: Capacidad para dar respuestas no comunes a Ias situaciones problemáticas, en gran número y diversidad. La Redefinición: Capacidad para recomendar ideas, conceptos, gente y cosas, para trasponer Ias funciones de los objetos y utilizarlos de una nueva manera. La Abstracción: Capacidad para analizar los componentes de un proyecto y de comprender Ias relaciones entre esos componentes; es decir, extraer detalles del todo. La Síntesis: Capacidad de combinar varios componentes para llegar a un todo. La Organización: Capacidad de organizar un proyecto, expresar una idea o crear un diseño de modo tal que nada sea superfluo. Obtener el máximo de lo que se tiene para trabajar.

Existen ocho pasos para facilitar la toma de decisiones de estilo intuitivo. Primero: Ve el problema tal como se presenta. Empieza el proceso de definir intuitivamente el problema escribiendo una oración que lo plantee tal como se da, por ejemplo, ¿Cómo empacar y transportar mejor Ias berenjenas? Segundo: Analiza. Mira el problema desde distintos ángulos usando una serie de preguntas tales como: “¿Cual es el problema?”, “¿De quién es el problema?”, “¿Qué se intentó?” etc. Tercero: Dispara Ia intuición. Usa preguntas para pensar, “con todas Ias neuronas”. Las preguntas podrían incluir: “¿Cómo ampliar Ia definición?” “¿cómo estrechar Ia deflnlclón?”. “¿En qué se parece éste a otros poblemas?” etc. Cuarto: Genera alternativas. Haz una lista lo más larga posible de las definiciones del problema completando Ia frase: “¿Cómo...?”


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Quinto: Selecciona la definición. Que refleje mejor Ia naturaleza del problema. Sexto: Concéntrate en la tarea. Zambúllete en el problema. Sumerge totalmente tu cerebro en Ia tarea. Aplica tu energía concentrada. Séptimo: Haz pausas. Alejándote totalmente de Ia tarea. Haz ejercicio físico caminando o corriendo. O simplemente relájate, lee un libro, medita, haz bromas, deja todo para ir a almorzar o cualquier actividad que te distraiga de la tarea. Esto permite que potenciales ideas se incuben hasta que estén listas para salir. Muchas personas pueden identificar los lugares que recorren o Ias actividades que despliegan durante Ias cuales se produce la percepción. Es importante detectarlas ya que dicho reconocimiento facilita el proceso de percepción. Octavo: Oscila. Ve y vuelve entre concentración y recreación. Continúa este proceso y ten paciencia. Generalmente, Ia idea surge mientras estás yendo de Ia concentración a Ia recreación o a Ia inversa. Muchas ideas buenas aparecen cuando Ias personas duermen, o mientras se están bañando, o mientras van al trabajo. Cuando don Máximo llegó a su casa, Elvira, su esposa, lo esperaba frente a Ia puerta y lo recibió con un beso. •

¿Qué tal el día? —le preguntó ella.

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Bien —le contesta Máximo, un poco distraído.

Le hacían eco algunas palabras de Raúl. Ciertamente faltaba precisar detalles… pero si mal no recordaba, cuando contaba con tan sólo 30 años y era el principal administrador de Ia empresa familiar O’Heam, una situación similar había ocurrido. Por no actuar con precaución, Ia empresa casi toca el fondo y se tuvo que despedir a Ia mitad del personal. Aunque Ias ramas y el tamaño de Ias empresas, de O’Hearn y su empresa actual Protomax, no tenían comparación, algo le decía que no debía olvidar los papeles de Raúl. Frases célebres que reflejan el uso de la intuición • • •

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“Lo que hoy ha sido probado, alguna vez fue imaginado.” Proverbio chino “Un problema está medio resuelto si se define apropiadamente.” John Dewey “La razón puede contestar preguntas, pero Ia imaginación tiene que generarlas.” Ralph W. Gerard “La mejor manera de tener una buena idea, es tener muchas ideas.” Linus Pauling “La inspiración es el impacto de hechos en una mente bien preparada.” Pasteur “La sabiduría Ia da Ia observación y no Ia edad.” Publilius Syrus “Una idea es un método de evadir, circunnavegar o superar mediante Ia reflexión obstáculos que de otra manera tendrían que ser atacados por Ia fuerza bruta.” John Dewey “Un genio es quien ordena los hechos conocidos en una forma poco usual.” Anónimo “Quien tiene imaginación sin aprendizaje, tiene alas y no tiene pies.” Joseph Joubert


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“Lo que verdaderamente vale es lo que aprendes después de que lo sabes todo.” Ethel Barrymore

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Era casi Ia media noche y Máximo no podia conciliar el sueño. En silencio, para no despertar a Elvira, se levantó, avanzó entre Ia oscuridad del cuarto, atravesó Ia puerta y se dirigió hacia su estudio. Cuatro viejos y bien cuidados aviones a escala flotan suspendidos de hilos sobre su cabeza. El olor a madera lo rodeaba. Del cajón Máximo sacó dos servilletas con algunos apuntes y los papeles que le habla dado Raúl. Luego abrió su libreta de ideas y escribió un boceto rápido de lo que había imaginado. Comenzó a pulirlo cada vez más, especificando pasos, metas y responsables. A Ia una de Ia mañana encendió su computadora para formular y detallar su idea, o más bien, ya Ia podía llamar una estrategia. Tenía su taza de café al lado y había seleccionado un disco compacto del Trío Los Panchos que su hija le había regalado en su cumpleaños pasado. Sabía que iba a ser una larga noche y que tenía una junta mañana a Ias 8 de Ia mañana. Aún así, siempre pensó que este era el momento que había esperado y que después habría tiempo para descansar. Personas intuitivas !

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Los intuitivos por lo general son curiosos, y esta curiosidad conduce a tener conocimientos en muchos campos distintos. La difusión poco juiciosa de estos conocimientos puede dar la impresión de cierto rebuscamiento. Los campos de trabajo de los intuitivos suelen cubrir una amplia gama de temas, y como tienen una gran curiosidad, suelen dar la impresión de saber más sobre muchas cosas que el especialista que, de hecho, puede ser más inteligente. El hombre o la mujer con conocimientos variados siempre parece hacer mejor papel. Pero un especialista con matices intuitivos que, de ese modo, es tanto un especialista como una persona con conocimientos variados, tiende a ser lo que llamaríamos una personalidad renacentista. Y eso es algo digno de admiración. Uno de los secretos para ser un intuitivo exitoso consiste en ser capaz de organizar las ideas. Sin tal organización, las ideas van y vienen en una especie de libre fluir y el intuitivo se pasará la vida preguntándose dónde las podría emplear con más efectividad. Pueden aceptar la crítica. No hacen aspavientos ni salen dando portazos al primer indicio de algo que no sea un aplauso estruendoso por su trabajo. Y también pueden aceptar la crítica absurda e injusta. Saben cuándo deben sentarse y escuchar, y cuándo y cómo discutir. Emplean la lógica junto con las emociones para ganar una discusión. Pueden soportar las presiones. Los intuitivos competentes se adaptan y sacan el trabajo adelante. Saben cómo hacerlo en circunstancias difíciles. No se paralizan, ni tiemblan ni se tornan impacientes ni impotentes. Pueden trabajar donde sea, en circunstancias especiales, en lugares extraños. En el caso de Máximo, se puede ver cómo decidió trabajar a la mitad D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2012.

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de la noche porque sintió que ese era el momento adecuado para finalmente concebir su idea. Pueden trabajar en más de una labor a la vez. Esto se aplica a todos los tomadores de decisiones intuitivos en todos los campos. En algunas profesiones es posible pasar horas ininterrumpidas concentrados en el proyecto que tienen entre manos. Sin embargo, dentro de una oficina, la mayor parte de las veces nos encontramos con las interrupciones, a las cuales nos tenemos que adaptar para poder tomar decisiones. Para esto es necesario tener una política de puertas semiabiertas; el secreto consiste en retomar el hilo de las ideas inmediatamente después de la interrupción sin perder el tiempo para volver a él. Es una técnica de encendido y apagado.

Personas intuitivas (continuación) !

El ser capaz de dividir la mente para trabajar en más de un proyecto a la vez no es un requisito previo de la intuición, pero puede ser una gran ayuda.

El inconsciente es una importante reserva intuitiva, y un buen intuitivo sabe que debe alimentarlo y dejarlo trabajar por sí mismo. Una de las formas más comunes de permitir que funcione el inconsciente es ocupar la mente con algo muy alejado del tema que se tiene entre manos. Otra fuente común y natural de ideas intuitivas es el flujo del pensamiento, excitado por el mismo individuo o por estímulos externos. Estos estímulos incluyen medios como las reuniones en las que se provoca un debate sobre un tema o proyecto dado entre personas no comprometidas en el trabajo. La mayoría de los intuitivos necesitan algo más que dinero como recompensa por sus desvelos. Esto puede significar honores, publicidad, prerrogativas no concedidas a otros: elementos que distinguen claramente a quienes los reciben del resto de la gente y que implican un reconocimiento público de sus esfuerzos. La promoción, sin embargo, puede ser contraproducente, si las responsabilidades del nuevo puesto no coinciden con las aptitudes del intuitivo en cuestión. Los buenos administradores intuitivos se preocupan por averiguar todo lo que sea posible acerca de su personal intuitivo, porque el proceso intuitivo y sus productos dependen de gran variedad de factores externos.

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Recomendaciones para tomar decisiones en forma intuitiva: •

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Aceptar los retos implica no evadir los problemas y enfrentarlos. Encontrar hechos, datos; investigarlos fuera de donde lo hacemos comúnmente, observar muchos puntos de vista y consultar y elaborar listas.


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Enfrentar el problema, lo cual implica involucrarse con él, presentar una definición del mismo y ponerlo por escrito, de tal suerte que te invite a dar más de una respuesta. Recopilar ideas, recibiendo el mayor número por increíbles que te parezcan, sin evaluarlas ni criticarlas.

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Ensayar soluciones, aplicando técnicas de evaluación y diversificación.

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Presentar las ideas.

Ejecutivos intuitivos Pocos administradores se ven a sí mismos como bloqueadores de la intuición; en realidad, una vez que han designado a alguien como intuitivo, están en realidad diciendo que le darán toda la oportunidad que requiera. Por el contrario, el ejecutivo se ve a sí mismo tratando de que el trabajo se lleve a cabo como debe ser, que no se ignoren las reglas básicas de la organización y que su personal no se salga del marco. ¿Qué tipo de acciones realiza el ejecutivo ante un personal intuitivo? He aquí algunas conductas que describen al ejecutivo al que no le gusta ver florecer ideas. Perfil del ejecutivo anti-intuitivo • •

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Tiene pies de plomo. Dice que sí, pero no lo hace. Este aspecto sutil del diplomático deja a todos tranquilos, al menos por un rato. Espera a tener un análisis completo antes de tomar una decisión. No insiste. Deja que sus asociados se preocupen. Llama a muchas reuniones, matando así el tiempo y el interés de todos. Trata de usar “los canales apropiados”. De esa manera se olvida del problema. Se preocupa por el presupuesto. Aumenta los costos estimados. ¿Por qué gastar dinero si todo marcha bien? Espera una medalla por salvar a Ia compañía de un gasto innecesario, cuando el consejo directivo veta Ia idea. Se apega al protocolo. De esta forma el papeleo estará vivo mucho después de que haya muerto Ia idea. No tiene prisa. El negocio ha existido y existirá por mucho tiempo. ¿Para qué apresurarse? CuItiva el síndrome de no se inventó aquí. Si Ia idea es de alguien más, no se hace culpable de apoyarla.

Perfil del ejecutivo intuitivo • • • • • •

Busca Ia autorrealización. Desea una variedad de experiencias. Sin dicha variedad, se aburre. Necesita de nuevos retos y problemas. Desea trabajar con un minimo de supervisión, pero necesita de ella. No desea fracasar. Tiene una gran energia y productividad. D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2012.

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Modelos gerenciales para la toma de decisiones • • •

Busca Ia innovación y toma riesgos a corto y largo plazo. Tiene un alto grado de lealtad y de compromiso moral para con su trabajo. Es independiente, tiene recursos propios, es autosuficiente y muestra una gran impaciencia con aquellos que no llegan a sobrepasar sus altos estándares de rendimiento, pero da reconocimiento a los demás.

Un requisito indispensable para una organización es el tener tomadores de decisiones intuitivos. Ellos afectan la empresa en la medida en que dirigen a otros, en las decisiones que toman y en las condiciones organizacionales y el ambiente de trabajo que generan, dentro del cual operan todos los miembros de la organización. La solución más viable para el problema de motivación de la intuición y minimización de los efectos debilitantes de una multitud de inhibidores, es el tener ejecutivos intuitivos. Durante la deliciosa cena de esa noche, Elvira advirtió fácilmente la preocupación de su marido. Parecía estar enfocado en otro mundo, completamente distinto. No en vano habían pasado treinta años de feliz matrimonio. Pero Elvira sabía que algo se gestaba en el intelecto de su marido, y prefería hacer comentarios ajenos al trabajo. —Me llamó Laura. Está feliz. —le dijo: Una chispa iluminó Ia mirada de Máximo como reacción al nombre de su hija. —¿Ah, sí? ¿Y cómo les va? — Pues con Ia novedad de que el pequeño Gamaliel ya dio sus primeros pasos. Don Máximo sonrió dulcemente. Tomó otra ración de verduras y le platicó a su esposa acerca de cómo el equipo de béisbol de Ia empresa había avanzado a Ias semifinales de Ia liga estatal. Como cada mañana, don Máximo salió a su caminata por el parque cercano a su casa. Su semblante se mantenía serio, en concentración. Trotó suavemente hasta Ia cancha de basquetbol donde se encontró con un viejo amigo. — Oye, Máximo, ya me contaron que tu equipo está en semifinales, —le dijo Arturo dándole un abrazo a su compañero.— Pero ¿crees que tú estás listo para ganarme un par de tiros libres? — Ja, claro que si, cuando quieras, Arturo. Arturo examinó la cara de su amigo, y lo vio preocupado. Le dijo: — A ver, ¿qué traes? Ayer te vi salir de tu oficina muy angustiado. — Nada, nada. Luego te cuento. Necesito caminar un poco y pensar un par de cosas. Yo creo que nos vemos mañana. Máximo aprovechó Ia tranquilidad del parque para reflexionar. Aunque Arturo era un estratega confiable y siempre había permanecido al lado de Máximo, sabía que lo que tanta inquietud le causaba ameritaba un análisis más profundo y personal. En el parque, Máximo visualizó cada una de Ias partes de su idea y proyecto su funcionalidad hacia Ia empresa. •

La toma de decisiones de tipo intuitivo requiere de un sólido y oportuno proceso de retroalimentación. D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2012.

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La retroalimentación es una operación de respuesta a un cierto flujo de información. Sus condiciones varían de acuerdo con el tipo de contrato psicológico que mantienen establecido quienes toman las decisiones. En general, toda retroalimentación tiende a ser: Requerida, no impuesta Analítica Amable Enfocada sobre aspectos específicos Dirigida a aspectos modificables Oportuna

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Durante esa semana, don Máximo acudió personalmente a cada área de Protomax. Aunque él había sido uno de los fundadores, consultaba al departamento, a todo el personal, área por área. Todo lo preguntaba, incluso aquello que tenía años de conocer mejor que nadie. Lo que era sumamente relevante lo anotaba en una libreta. Sus visitas no sólo lo acercaron a Ia gente de Ia empresa que él dirigía, sino que también le daban información para poder trabajar en esa vaga idea que cada vez iba definiendo con más precisión. Entre más sabía de su empresa, más podía considerar, fragmentar, mezclar, sobreponer y crear. Pensar en las posibilidades Una persona intuitiva constantemente se cuestiona a sí misma, y esas preguntas le sirven para generar nuevas ideas y alternativas. Podemos tomar en cuenta posibilidades y hacernos preguntas como: ! ! ! !

¿Qué pasaría si...? En el caso de que... Suponiendo que... Si acaso...

Qué, quién, cuándo, dónde, cómo Las anteriores son tan sólo cinco palabras que dan inicio a preguntas que debemos respondernos antes de emitir una decisión, con el fin de hacerlo de manera asertiva. Debemos tomar en cuenta que cualquier pregunta que omitamos causará dudas a la hora de tomar nuestra decisión. Máximo Pérez, aun cuando es el director de la empresa, cuestiona todo en su propia empresa, dando pie a que las dudas se presenten. Así, anticipemos dichas dudas y generemos información de excelencia que sea efectiva a la primera oportunidad. ¿Qué es importante para mí? ¿En qué tengo curiosidad? ¿En qué estoy interesado? ¿Con qué me siento comprometido? ¿Cómo hago planes? ¿Cómo llevo a cabo acciones? ¿Cómo tomo decisiones? ¿Cuál es la situación? ¿Cómo trabajo con otros? ¿Cómo reacciono ante nuevas ideas? ¿Cuántos riesgos soy capaz de tomar? ¿Qué me gustaría hacer? ¿Hacer más o hacerlo mejor? ¿Qué hay en mi mente? ¿Qué atrae mi atención? ¿Qué trato de evadir? ¿Cuáles retos D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2012.

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y oportunidades se presentan? ¿Qué paradoja debo considerar? ¿Cuáles situaciones son más urgentes? ¿Qué es lo importante? ¿Qué pasaría si no hago nada? ¿Qué peligros existen? ¿Cuáles riesgos son necesarios y cuáles no? ¿Cuáles son mis prioridades? ¿Qué debo conservar? ¿Qué quiero lograr? ¿Cuáles son los objetivos? ¿Dónde está la información? ¿Qué conozco? ¿Qué está involucrado? ¿Con quién debo comunicarme? ¿Qué preguntas debo hacer? ¿Cuáles son Ias fuentes de información? ¿Cuáles son los temas relacionados? ¿Qué experiencias existen al respecto? ¿Qué resultados se han obtenido? ¿A quién debo hacerle caso? ¿Por qué no he resuelto este problema? ¿Por que me interesa? ¿Dónde debo buscar? ¿Qué información es pertinente? ¿Cuál es Ia esencia del desequilibrio? ¿Qué patrones se observan? ¿Qué elementos son importantes? ¿Cómo se relacionan los elementos? ¿Cómo puedo agruparlos? ¿Cuáles oportunidades debo aprovechar primero? ¿Que información necesito antes de actuar? ¿Cuáles son Ias preguntas más importantes? ¿Cuáles ideas son Ias mejores? ¿Qué antecedentes existen? ¿Qué tiene de particular esta situación? ¿Qué deseo generar? ¿Qué consecuencias provocaré? ¿Qué camino debo seguir? ¿Cuál es el problema real? ¿Por quê busco tantas posibilidades? ¿Cuáles serán Ias acciones mas útiles? ¿Qué opiniones y alternativas existen? ¿Hay otros caminos? ¿Cuáles son tradicionales y cuáles innovadores? ¿Qué haría si no hubiera obstáculos? ¿Cómo es la solución ideal? ¿Qué analogías pueden ayudar? ¿Qué tantas posibilidades puedo crear? ¿Quién más puede ofrecer ideas? ¿Qué soluciones puedo imaginar? ¿Cómo puedo aprovechar ideas en contextos diferentes? ¿Cuáles alternativas son mejores? ¿Cuáles ideas me gustan? ¿Cuáles ideas me sorprenden? ¿Puedo combinar soluciones? ¿Cuáles ideas debo examinar con detalle? ¿Cuáles criterios debo considerar? ¿Cuáles estándares debo aplicar? ¿Cómo puedo evaluar las alternativas? ¿Cómo puedo desarrollar y mejorar Ias ideas? ¿Cómo puedo aplicarlas de forma concreta? ¿Qué tienen en común todas mis ideas? ¿Satisfacen mis necesidades estas ideas? ¿Cuáles harán que termine mi trabajo? ¿Están mis ideas completas? ¿Cómo puede tomar acción ¿Cómo implementar Ia solución? ¿Cuáles serán Ias fuentes de ayuda y de resistencia? ¿Cómo facilitar Ia implantación? ¿Cómo dificultarla? ¿Cuáles podrían ser los obstáculos, objeciones e inquietudes? ¿Cuáles acciones se dirigirán en forma correcta y cuáles en forma equivocada? ¿Cómo sortear los obstáculos? ¿Qué ayudas necesitaré? ¿Cómo puedo obtenerlas? Cuál es el mejor resultado que se podría obtener? ¿Cuál es el peor? ¿Qué puede interferir? ¿Cómo puedo garantizar los resultados? ¿Qué acciones específicas a corto, mediano y largo plazo? ¿Cómo puedo obtener apoyo? ¿Qué recursos necesitaré? ¿Cómo obtenerlos? ¿Cuál es el primer paso? ¿Cuál es el siguiente paso? ¿Cuál es el último paso? ¿Cuáles son Ias etapas críticas? ¿Quién y cómo hará el monitoreo y Ia documentación de Ias acciones derivadas de esta decisión? Don Máximo realizó tan pronto como pudo una junta gerencial para presentar su estrategia, a Ia cual ha llamado Proyecto Gamma. Arturo estaba a su lado, apoyándolo con comentarios, aunque Ia naturalidad y Ia fluidez con Ia que Don Máximo se expresaba era impresionante. Realmente merecía ser el director de Ia empresa. Cada ejecutivo realizaba preguntas y se generaban pequeñas discusiones acerca de Ia estrategia que prometía vencer a Ia competencia de Protomax, pero él lograba orientarlos y calmarlos sin dificultad alguna. Para Ia mitad de Ia junta, Sergio Salas remarcó un par de aportaciones que podía hacer desde el plan Alfa y el proyecto Delta. Takao Sato se ofreció a liderar Ia primera parte del proyecto. D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2012.

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También se establecieron Ias primeras metas, y aunque era muy pronto para vislumbrar resultados, ya se empezaban a considerar contratos con Ias empresas Arnest y KC Inc. para demostrar el alto nivel competitivo de Protomax. 3. El trabajo en equipo bajo el modelo intuitivo Reglas para tomar decisiones correctas en grupos con ayuda de la intuición Antes de tomar cualquier decisión revisaremos las siguientes reglas que nos darán pautas prácticas que aclararán lo que se debe buscar y lo que hay que tener en cuenta al tomar nuestra decisión: 1. Asegúrate de que el esfuerzo intuitivo apunta en la dirección correcta. Asegúrate de que el esfuerzo intuitivo involucre a las personas a quienes 2. consideras adecuadas. 3. Asegúrate de que se atienda a un solo problema. 4. Asegúrate de saber exactamente qué es lo que tienen en mente los intuitivos. 5. Si el proyecto incluye distintas piezas, asegúrate de que pueden funcionar juntas. 6. Asegúrate de que la técnica no ahogue el proceso. Asegúrate de que los esfuerzos intuitivos sean capaces de llegar a la toma de la 7. decisión. 8. Mantén sus prejuicios personales al margen del proceso. 9. No impongas reglas, y no temas quebrantarlas cuando existan. 10. No formes parte del proceso cuando debes juzgar sus resultados. Reglas para tomar decisiones correctas en grupos con ayuda de la intuición (continuación) 11. Asegúrate de que los esfuerzos no ofendan a nadie. 12. No abandones una idea cuando es buena. 13. Mantén el énfasis en la acción. 14. Cultiva la autonomía y la iniciativa. 15. Mantente próximo al cliente. 16. Conserva simples las estructuras. 17. Respeta tus valores y los de la empresa. 18. Desarrolla tu especialización. 19. Cuenta con las personas. 20. Descentraliza. El experto utiliza su inconsciente a través de la intuición


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Modelos gerenciales para la toma de decisiones Aprendiz

Experto CONSCIENTE

INCONSCIENTE

APRENDIZAJE

Cuando apenas somos aprendices, utilizamos nuestro lado consciente para realizar todas nuestras operaciones mentales y tomar todas las decisiones. Conforme adquieres experiencia, tus experiencias previas se van almacenando en tu inconsciente, de manera que cada vez es menos necesario tu esfuerzo consciente. Cuando somos expertos, podemos realizar nuestros procesos y decisiones de manera casi automática. Aquellos que consideraban la propuesta de Don Máximo como radical no hicieron más que sugerir un par de ajustes. La mayoría de los problemas fueron solucionados en la junta, en voz alta, y con la participación de todos los ejecutivos. Silvia Fernández, si acaso, fue la única que vería a su departamento un poco afectado por el Proyecto Gamma, pero platicaría con don Máximo en privado para solucionarlo. Finalmente, don Máximo dio una serie de instrucciones: --- No olviden reportarse semanalmente al cumplimiento de todo esto. Recuerden que un problema prevenido siempre tiene más posibilidades de tener una respuesta. Lo que se busca es mejorar y sacar adelante a Protomax. Si alguien tiene algún otro comentario, por favor, pase a mi oficina. Entre los otros gerentes, Sergio Salas y Takao Sato comenzaban a dibujar los resultados del ahora llamado Proyecto Gamma. Para vencer barreras conviene actuar de la siguiente forma: 1. No impacientarse y dedicarle al problema todo el tiempo que haga falta. Las soluciones intuitivas requieren más tiempo que las soluciones lógicas. 2. Asegurarse de que el problema está correctamente definido y de que se conoce el objetivo de orden superior en el cual se enmarca. 3. Buscar y asimilar toda la información disponible sobre el asunto. 4. Recordar que la concentración y la motivación son importantes. 5. Informarse sobre la solución dada a otros problemas análogos, por leve que sea la analogía. 6. Para completar el modelo mental, el conocimiento del asunto, y de asegurar un D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2012.

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amplio campo de búsqueda evitando barreras, utilizar la técnica que mejor se adapte a la naturaleza del mismo. 7. Comentar detenidamente el problema con todas aquellas personas que pueden ayudarnos a ver los posibles errores de nuestros planteamientos o sugerir nuevas vías de solución. En el caso de la empresa Protomax, Máximo abrió las puertas de sus oficinas para el diálogo. 8. Acordarse de sentirse internamente complacido y de buscar inmediatamente la sonrisa aprobatoria de alguna persona afín, cada vez que se toma una decisión. En los siguientes días, don Máximo se veía mucho más relajado. Se paseaba por cada área de Protomax y comentaba con cada gerente diversas ideas que consideraba pertinentes. El Proyecto Gamma auguraba mostrar resultados muy pronto, pues Ia gente que trabajaba en él sentía su importancia y daba todo su esfuerzo. EI asunto de Silvia Fernández había sido resuelto, y además, Ias aportaciones del plan Alfa de Salas habían logrado ganar un par de días con respecto al calendario originalmente planteado. Caminando por los pasillos, Ia gente alrededor de don Máximo lo veía como una figura de autoridad, aún cuando él los trataba como iguales. 4. Las características de la organización bajo el modelo intuitivo La intuición nos ayuda a decidir y responder rápidamente a cambios en el medio ambiente. En los últimos años se ha dado gran importancia a la investigación de la intuición del individuo, pero comparativamente se ha realizado muy poco acerca de la intuición en las organizaciones. Es pertinente enfatizar la necesidad de intuición en todas las áreas de la empresa. Para sobrevivir nuestra época, para crecer y desarrollarse, las organizaciones necesitan, además de todo, ser intuitivas en todas las distintas esferas de funcionamiento. La intuición es necesaria en todas las áreas, y no solamente en las que comúnmente se asocian con la intuición, como serían la de mercadotecnia o desarrollo de productos. Que Máximo Pérez sea director general de Protomax, por ejemplo, no significa que no pueda ser intuitivo. Una organización intuitiva sabe reconocer su potencial El hombre común devalúa grandemente su potencial, no se da crédito ni siquiera por lo que es capaz de hacer en este instante, sin mayor capacitación. Cuando trasladamos este criterio a las organizaciones, observamos una pobre utilización de los recursos en la empresa. Por un lado tenemos problemas que son considerados barreras infranqueables, en vez de retos y oportunidades, y por otro, nuestra capacidad intuitiva nos pide a gritos que utilicemos su talento. El fracaso en la utilización de todos los recursos mentales es un gasto inútil para la sociedad y el individuo. Una organización intuitiva se adapta a los cambios Las organizaciones son medios para satisfacer las necesidades de la sociedad y de solucionar los problemas que ella tenga; por lo tanto, deben estar capacitadas para satisfacer estas necesidades y solucionar los problemas, o bien corren el riesgo de ser remplazadas por otras. A medida que pasa el tiempo, el dinamismo y la complejidad del medio ambiente en que D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2012.

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nuestras organizaciones tienen que sobrevivir, se requiere que la organización promueva, obtenga y transforme nuevas decisiones que estén a la par de la multiplicidad de los problemas sociales y económicos que enfrenta. Para evitar su desaparición, las empresas deben cambiar y adaptarse a los cambios. Esto requiere de una utilización total de sus recursos, en particular el más intuitivo de ellos: el elemento humano. Por regla general, la burocracia de las organizaciones ha impedido la utilización de todo el potencial intuitivo del que disponen; su falta de flexibilidad impide el uso de la intuición que mantiene viva a la organización. ¿Ser productivo o ser humano? En muchas ocasiones escucharemos quejas acerca de la calidad del trabajo, de los servicios, del tiempo que pierden los empleados y del ausentismo, pero ese mal funcionamiento tiene sus raíces en el diseño organizacional. Se ha ignorado el potencial individual, la responsabilidad, la productividad del humano; no se parte del hecho de que es un humano quien trabaja y no una máquina. La baja calidad de los productos y servicios de nuestra industria no son sino el resultado de una baja calidad de vida en las organizaciones. El conflicto entre el individuo y la organización parte de la incongruencia entre las necesidades de individuos saludables y las demandas de la empresa. Los valores de la burocracia son por lo general valores impersonales. Conducen a relaciones pobres y basadas en desconfianza entre individuos y empresa. Esto induce, tarde o temprano, a la reducción de la capacidad y la efectividad de la institución, independientemente del criterio que se utilice para medirlo, sólo se logra incrementar la desconfianza, el conflicto entre grupos e individuos, hasta llegar a una rigidez y una disminución en la capacidad para solucionar problemas. La disyuntiva de ser más productivo o más humano es errónea Se puede ser más humanista y tener una mayor efectividad al mismo tiempo. Debe establecerse un clima de trabajo en que cada quien tenga oportunidad de crecer y madurar como individuo, como miembro de un grupo, satisfaciendo sus propias necesidades y, al mismo tiempo, trabajando para lograr las metas institucionales. Cuando el ser humano es más intuitivo, más abierto en su forma de trabajar, hay una mayor oportunidad de desarrollar la flexibilidad y de tomar mejores decisiones. El ambiente intuitivo Las organizaciones reciben suficiente presión para utilizar intuición como para anquilosarse. El equilibrio y el desequilibrio determinan el ambiente organizacional . En un sentido estricto , tanto las características físicas como las psicológicas influyen en la productividad humana. Un ambiente de apoyo positivo incentiva la intuición, mientras que uno negativo y de desaliento constante sólo enferma al individuo y a la organización. Hay tres factores importantes en la determinación del ambiente organizacional: 1. La forma en que está distribuida Ia autoridad en Ia empresa. EI sistema de autoridad da Ias bases para Ia toma de decisiones. En una estructura centralizada, la mayoría de Ias decisiones se toman en Ia parte superior de Ias estructuras. Una forma descentralizada de autoridad, da mayores oportunidades de desarrollar intuición D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2012.

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mediante el énfasis en el desarrollo de soluciones apropiadas para Ias distintas situaciones que se encuentran en Ias diversas áreas de Ia organización. 2. Cómo se absorben los errores en Ia organización. La intuición implica Ia exploración en áreas diferentes y nuevas; por lo tanto, hay un gran potencial de error. Las nuevas ideas involucran riesgo y Ia organización debe tener suficiente elasticidad para absorber los costos, reales o no, cuando dichos errores ocurren. Una gran elasticidad organizacional combinada con Ia convicción de que es legítimo correr ciertos riesgos, son factores esenciales para generar un clima que favorece Ia intuición. 3. Cómo contribuye Ia comunicación a Ia difusión de Ias decisiones. El individuo mantiene contacto con Ia organización a través del sistema de comunicación. Para aumentar Ia probabilidad de intuición dentro de Ia organización, el sistema de comunicación debe funcionar bien, en un sentido horizontal y vertical. Todo individuo debe tener Ia oportunidad de comunicar ideas. Hay que fortalecer el flujo de ideas, no sólo horizontalmente, sino también en Ia dimensión vertical, hacia arriba y hacia abajo en Ia empresa. Las fronteras entre Ias distintas áreas funcionales de Ia empresa deben ser más permeables. Si una organización quiere sobrevivir a largo plazo, tiene que aprovechar su capacidad intuitiva. Muchos de los problemas de la organización moderna surgen de su poca habilidad para adaptarse y del poco énfasis que concede a generar un clima para satisfacer las necesidades de sus miembros y propiciar conductas intuitivas.

Conclusión Durante este tema revisamos el modelo gerencial intuitivo, el cual incluyó los siguientes apartados: !

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Fundamentos del modelo intuitivo El tomador de decisiones bajo el modelo intuitivo El trabajo en equipo bajo el modelo intuitivo Las organizaciones bajo el modelo intuitivo

Es importante recordar que este modelo hace uso de la intuición para la toma de decisiones y la intuición capta y procesa información no disponible para la conciencia con el fin de establecer nuevas conexiones que sean de utilidad.


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