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Harvard M V Deusto www.harvard-deusto. www.harv ard-deusto.com com • Número 154

Márketing y Ventas

REVISTA

NEUROMÁRKETING

Cómo estimular la mente del consumidor con el neuromárketing: tres poderosas estrategias y seis casos de éxito

DOSSIER

Métricas de márketing

Digital

SUMARIO

Número 154 Marzo/Abril Marzo/Abril 2019 •

18 - 19 JUNIO 2019 Hesperia Barcelona Tower

HarvardMV Deusto

wobi.com/wmsf-barcelona

MárketingyVentas

constituye una estrategia continuada para optimizar la actividad de márketing, ventas, servicio y comunicación de la empresa, con la colaboración de los principales expertos de escuelas de negocios, empresas y universidades a nivel nacional e internacional. HARVARDDEUSTO HARVARD DEUSTO MÁRKETING Y VENTAS

Si quieres que los clientes se conecten con tu empresa, hazlos sentir... no los hagas pensar

COMITÉ EDITORIAL Roberto Álvarez del Blanco, Dionisio Cámara, Enrique Dans, Elena Gómez, José Luis Nueno, Enrique Ortega, José María Sainz de Vicuña y Teresa Serra. EDITA Planeta DeAgostini Formación, S.L. Avda. Diagonal, 662 08034 Barcelona Tel.: 900 81 81 92 www.harvard-deusto.com RESPONSABLE EDITORIAL Montserrat Civera Gibert [email protected] RESPONSABLE DE NEGOCIO Lluïsa Serrallach Orejas [email protected] EDICIÓN Y REDACCIÓN Redactora jefe Angi González [email protected] Diseño y maquetación Susana Domínguez Prisma Publicaciones 2002, S. L. Edificio Planeta Av. Diagonal, 662-664, 4.ª planta 08034 Barcelona Tel.: 93 492 68 73 www.prismapublicaciones.com

MARTIN LINDSTROM

MARTHA ROGERS

NEIL RACKHAM

Futurista de marcas y Principal experta en La mayor autoridad pionero en el campo de la estrategias comerciales del mundo en ventas psicología del consumidor centradas en el cliente MARCAS

CLIENTES

VENTAS

MOHANBIR SAWHNEY

ROBBIE K. BAXTER

Profesor en la Kellogg School of Management

Principal defensor de la economía de membresía

INNOVACIÓN

NEW MARKETING

Reinventar el marketing en un nuevo mundo digital

PUBLICIDAD CristinaBaturone Tel.: 626 05 17 82 [email protected] SUSCRIPCIONES Tel.: 900 81 81 92 [email protected] © Planeta DeAgostini Formación, S.L. ISSN Digital: 2565-2966 DEPÓSITO LEGAL: BI-2705-93 Impreso en España Ningún artículo de esta revista puede ser reproducido, total o parcialmente, en cualquier forma o por cualquier medio, sin autorización escrita del editor. Los editores no se hacen responsables de las opiniones vertidas por los autores en esta publicación, ni comparten necesariamente sus criterios.

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CÓMO ESTIMULAR LA MENTE DEL CONSUMIDOR CON 06 EL NEUROMÁRKETING: TRES PODEROSAS ESTRATEGIAS Y SEIS CASOS DE ÉXITO por Henry Castillo y Mariana Gómez Mejía

A través del neuromárketing, muchas empresas han logrado resolver grandes problemas con sus productos y sus servicios, han aumentado el ROI de sus inversiones en publicidad y han logrado mejorar, tanto cuantitativa como cualitativamente, el posicionamiento de marca en sus mercados. Para ello, se apoyan en tres de las estrategias más poderosas de esta creciente disciplina: diseño de precios, ubicación de productos de primera necesidad y estímulo de compras impulsivas. Este artículo detalla cada una de ellas y muestra interesantes casos de éxito en su aplicación.

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DOSSIER

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MÉTRICAS DE MÁRKETING 18 EL VALOR DE LOS KPI Y DE LAS MÉTRICAS EN LA ESTRATEGIA DE MÁRKETING por Emilio Llopis Sancho

La medición de los programas de márketing es compleja. Sin el correcto enfoque metodológico y sin el desarrollo de una programación y un tratamiento de datos adecuado, no conseguiremos verdaderos insights para el negocio y, por tanto, desperdiciaremos recursos y esfuerzos. Porque no todos los datos contribuyen en igual medida a la toma de decisiones, sino que es importante diferenciar entre dos conceptos clave que a menudo se confunden: KPI y métricas. ¿Podemos medir realmente el éxito de nuestras acciones de márketing? Como profesionales, ¿aplicamos indicadores objetivos y cuantificables? Y, lo que es más importante, ¿los conocemos bien? ¿Tan bien como para aplicarlos correctamente? Las métricas son cada vez más utilizadas y demandad demandadas as por por la Direcc Dirección ión General para valorar los resultados de las iniciativas emprendidas en diferentes entornos. Por ello, en este dossier profundizamos en las claves de la medición en márketing para seleccionar aquellos KPI que más se ajusten a nuestros objetivos, tanto si se trata de medir una campaña de publicidad pagada como de evaluar la monetización de un blog o la efectividad de captación de leads o o determinar la conversión de una tienda online. Entender lo que nos muestran los datos ayudará a priorizar acciones, a modificar las que no tengan el resultado deseado y, en definitiva, a mejorar la eficacia general de nuestra estrategia, actualizándola constantemente.

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SUMARIO

34 ¿QUÉ HAY QUE SABER SOBRE

LAS MÉTRICAS DE PRODUCTO? por Gemma Muñoz Las métricas que ayudan a gestionar los diferentes productos, líneas y categorías que una empresa comercializa ayudan, por un lado, a generar conocimiento sobre ventas y, por otro, a entender el retorno de la inversión realizada por el Departamento de Márketing. Dentro de este tipo de métricas, las relativas al precio juegan un papel especial. Y es que permiten determinar la calidad de los productos, analizar cuánto cuesta lanzarlos al mercado y decidir si, realmente realmente,, pueden generar beneficios a corto, medio o largo plazo.

42 ‘MOBILE MARKETING’:

UNA MEDICIÓN QUE TAMBIÉN SUPONE MEDIR A LAS PERSONAS, A LAS EMPRESAS EMPRESAS Y A LA SOCIEDAD por Quim Calaf y Pablo Foncillas

26 LAS MÉTRICAS DE CLIENTE.

Contar con una estrategia de mobile marketing que que permita “llegar” realmente a los usuarios es fundamental. Pero ¿cómo sabemos si nuestras acciones en este campo están resultando efectivas? La analítica móvil –gracias a los sensores, cada vez más sofisticados, que incorporan los teléfonos móviles– proporciona información que, tratada de forma individual o en combinación con la de otras fuentes, puede resultar de gran utilidad, ya sea para desarrollar nuevos servicios o para obtener “inteligencia de negocio”. Y es que estos dispositivos ayudan a saber cómo se comporta el consumidor en diferentes situaciones y a extrapolar esos datos para verificar el rendimiento de los negocios.

CÓMO MEDIR LA RENTABILIDAD, LA SATISFACCIÓN Y LA FIDELIDAD por Jaime Castelló Para muchas organizaciones, la medición de clientes es el pilar sobre el que se sustenta la toma de decisiones que constituye su estrategia. En este artículo se analizan las métricas de cliente desde sus dos grandes dimensiones: por un lado, lo que los clientes aportan a las empresas (rentabilidad, estática y en el tiempo) y, por otro, lo que estas aportan a los clientes (satisfacción y fidelidad). Solo integrando ambas dimensiones se logrará una medición global de nuestros consumidores.

50 MENTIRAS, MALDITAS MENTIRAS Y LA MEDICIÓN MEDICIÓN DEL ROI EN REDES SOCIALES por Antony Lewis Poole

Dada la enorme cantidad de métricas relacionadas con las redes sociales y con otros canales digitales, es desconcertante que no hayan aparecido sistemas más claros de medición del ROI en estas áreas, especialmente cuando el mundo del márketing digital ha prometido, desde sus inicios, que “todo puede medirse”. ¿Dónde agarrarnos, entonces, para encontrar métricas fiables que sí puedan indicarnos el éxito de una acción o campaña en términos de ROI para nuestro negocio? Interacciones, métricas de atención y métricas de son algunos recursos que pueden ser de ayuda. salience son

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Cómo estimular la mente del consumidor con el neuromárketing: trtres es poder poderosas osas estrategias y seis casos de éxito Conocer la “mente emocional” del consumidor y poder estimularla adecuadamente es el secreto del neuromárketing para apoyar a las marcas. En este sentido, se han desarrollado una serie de soluciones empresariales que han demostrado que ofrecen mejores resultados y mayor posicionamiento que el márketing tradicional. Y es que el neuromárketing y sus diferentes aplicaciones son cada vez más utilizados por diferentes sectores. En este artículo expondremos las estrategias de uso más extendidas y conoceremos algunas experiencias de éxito en neuromárketing que avalan el avance imparable de esta disciplina que ahonda en la singularidad del cerebro humano

Henry Castillo Profesor en OBS Business School

Mariana Gómez Mejía Profesora en OBS Business School

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as neurociencias son un grupo de más de veinte disciplinas cuyo objetivo objetivo común es el estudio de la estructura y el funcionamiento del cerebro. Algunas de estas disciplinas, como la neurociencia funcional y la neurociencia cognitiva, ahondan en las profundidades del cerebro para encontrar la clave de la toma de las decisiones humanas. Aplicadas al márketing, intentan responder a la pregunta de cómo atiende, percibe, almacena y elige el cerebro humano en diferentes condiciones de consumo. Y cómo se emociona y se motiva para ello. El “neuromárketing” se ha convertido en una herramienta muy poderosa para descubrir cómo elige la mente desarrollar y posicionar marcas, así como penetrar en mercados de forma eficiente. Avanza cada vez con paso má s firme hacia el entendimiento de la mente de los consumidores, hacia cómo llegar a colonizar sus gustos, deseos y aspiraciones, y no solo

El “efecto ancla” hace que percibamos un precio como “costoso” o “barato” de acuerdo a cifras que han llegado de forma inconsciente a nuestra mente antes de leer el precio del producto en cuestión

Conocer la “mente emocional” y poder estimularla adecuadamente es el secreto del neuromárketing para apoyar a las marcas. En este sentido,, se han desarrollado una serie de solusentido ciones empresariales que, actualmente, ofrecen mejores resultados y mayor posicionamiento que el márketing tradicional. ¿Cuáles son las principales soluciones soluciones?: ?:

El neuromárketing avanza cada vez con paso más firme hacia el entendimiento de la mente de los consumidores, hacia

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deseos y aspiraciones explicar, sino también predecir, su toma de decisiones de forma bastante precisa. Es, pues, una disciplina de futuro en la que las marca s y la industria del entretenimiento (música, cine, realidad virtual, rea lidad aumentada, publicidad, diseño de productos, interacción entre humanos y computadoras, seguridad, etc.) buscarán cómo satisfacer de forma cada vez más específica a los seres humanos. Según los expertos, el neuromárketing apo yado en los estudios estudios de neurociencia cognitiva ha descubierto que el 95% de nuestras decisiones de compra proviene del inconsciente. También afirman que no hemos llegado ni siquiera al 1% del conocimiento de la mente del consumidor. Sin embargo, las experiencias llevadas

Diseño de marca (branding builder ). ). Testeo y diseño de empaques y etiquetas para productos (neuropackaging ). ). • Testeo, validación y diseño de mensajes comunicacionales y de publicidad (neuroAD). • Diseño y validación de sabores y olores para la industria del sector de bebidas y alimentos ( flavour design). • Diseño de experiencias multisensoriales para puntos de venta (neuromarketing sense). • Evaluación y diseño de páginas web, tiendas virtuales y e-commerce, buscando que se diseñen con usabilidad cognitiva y que aumenten los niveles de compra impulsiva. en clientes y • Estudios profundos de insights en consumidores consumidor es (neuroinsight ). ). • Posicionamiento de campañas y candidatos (neuropolítica). •

cómo llegar a colonizar sus gustos,

a cabo en este ámbito muestran un futuro bastante prometedor en diferentes aspectos: Impacto.Muchas empresas han visto un aumento en sus resultados de ventas y posicionamiento con el uso del neuromárketing. Algunos estudios refieren aumentos en el ROI (retorno de la inversión) superiores al 65% en comparación con el uso de las técnicas tradicionales de márketing. Podemos asegurar que “el cliente no sabe lo que quiere”, dado que sus comportamientos de compra son esencialmente inconscientes. Por ello, por ejemplo, las técnicas tradicionales de encuesta y de focus group deberían complementarse con mediciones biométricas del cerebro del consumidor.

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Alcance. Nueve de las diez empresas más grandes del mundo están investigando en neuromárketing para incrementar su dominio del mercado. Entre ellas, Google, Microsoft, Sony, Adidas, Nike, Samsung, BMW, Audi y Kia.

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Implementación. La mayoría de los anuncios que se presentan en las finales del SuperBowl en EE. UU., por ejemplo, vienen certificados y validados con estudios de neuromárketing. Con un precio de 4 millones de dólares por cada spot de de 30 segundos, muchos de estos anunciantes recurren a empresas de neuromárketing para poder aumentar la efectividad de sus anuncios.

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TRES ESTRATEGIAS EN USO Gracias a estas soluciones descritas, muchas empresas han logrado resolver gran- ➤➤➤

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➤➤➤ des problemas con sus productos y sus servicios, han aumentado el ROI de sus inversiones en publicidad y han logrado mejorar, tanto cuantitativa como cualitativamente, el posicionamiento posicionamient o de marca en sus mercados. Y es que ya las grandes firmas se apoyan en el neuromárketing. Por ejemplo, es sabido que, en supermercados y centros comerciales, los expertos de las neurociencias y del márketing han influido, sin que nos demos cuenta, en nuestros comportamientos de compra cuando nos encontramos en el interior de estos establecimientos. Por eso es importante destacar el papel de esta creciente disciplina con tres de las estrategias más poderosas que las marcas están aplicando actualmente en su día a día:

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DISEÑO DE PRECIOS (‘PRICING’). Los hallazgos del ganador del Nobel de Economía del año 2002, Daniel Kahneman (Kahneman, D. y Egan, P., 2011), acerca del funcionamiento de la mente del consumidor han impactado de forma potente en l a forma en la que entendemos y desarrollamos estrategias para llegar efectivamente a influir sobre su comportamiento. comportamiento. Este investigadorr y sus colegas han descubi investigado descubierto erto una

que nuestro cerebro lo compare con la cifra anterior y lo calif ique como “barato”. Otra forma de impacto sobre el precio deri vado del del neuromárketing, neuromárketing, ampliamente ampliamente extendida, es usar terminaciones de 0,99. Esta estrategia está relacionada con cómo la marca quiere que sus compradores tomen las decisiones de compra. Si buscamos una motivación cognitiva, se deben usar precios “sin redondear”, y si buscamos una motivación emocional, se deben aplicar precios “redondeados”. “redondeados”. Investigaciones publicadas en el Journal of Consumer Research por las doctoras Monica Wadhwa y su colega Kuangjie Zhang descubrieron que las cifras redondas son más susceptibles de influir en la toma de decisiones emocionales (Wadhwa, M. y Zhang, K ., 2014).

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UBICACIÓN ESTRATÉGICA DE LOS PRODUCTOS DE PRIMERA NECESIDAD. Otra forma de influir sobre el comportamiento del consumidor es ubicar estratégicamente los productos de primera necesidad al final de los pasillos o en los lugares más alejados del almacén. De esta forma, los compradores son obligados a pasar ante productos productos que no son estrictamen-

En una gran superficie, generalmente encontramos encontramos primero la tecnología o los perfumes y, al final del recorrido, la alimentación. Los minoristas nos hacen recorrer todo el almacén para que, mientras circulemos, vayamos creando necesidades “inconsciente “inconscientes” s” serie de “sesgos cognitivos” (tenemos (tenemos aislados más de sesenta y ocho de ellos) que explican cómo opera nuestro cerebro para las decisiones que este toma a lo largo de la mayor parte del tiempo que pasamos despiertos. Uno de estos sesgos es el llamado “efecto ancla”, que hace que percibamos un precio como “costoso” “costoso” o “barato” de acuerdo a cifras que han llegado de forma inconsciente a nuestra mente antes de leer el precio del producto productoen cuestión. cuestión. Los estrategas estrategas en pricing se se aseguran de que escuchemos o leamos cifras altas previamente a la compra de un producto para que, cuando posteriormente nuestro cerebro escuche su precio real, se inicie un proceso de comparación automático en el

te necesarios para ellos o, incluso, que pertenecen a la categoría de “lujosos” o “aspiracionales”. Por ello, en una gran superficie, generalmente encontramos primero la tecnología o los perfumes, y por último, al final del recorrido, la alimentación. Los minoristas nos hacen recorrer todo el almacén para que, mientrascirculemos,vayamos creandonecesidades “inconscientes”. Es un proceso denominado “disonancia cognitiva”, descrito por el psicólogo social Leon Festinger, por el que, mediante el visualiza do de impactos (productos) situados a un lado y a otro, nuestro cerebro se “autoconvence” de necesitar cosas que le son innecesarias.

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NEUROMÁRKETING SENSORIAL Y COMPRAS IMPULSIVAS. Abundan las investigaciones en neurociencia del consumo que indican que ciertos estímulos provocan compras impulsi vas. En estesentido, el manejo de un adecuado diseño sensorial aumenta las ventas de forma extraordinaria. Luces específicas en góndolas y vitrinas, olores particulares o sonidos estratégicos; música con cierta cadencia o determinados pitchs vocales; la temperatura o la textura del empaque, entre otros estímulos sensoriales, juegan un papel fundamental para que los compradores pasen más tiempo en los supermercados y en las tiendas, mientras, paralelamente, se desatan en ellos la compra no planeada y la compra impulsiva. Nuestro cerebro está continuamente detectando estímulos y señales para informarnos sobre temas diversos: seguridad, placer, satisfacción de necesidades, posibilidades de encontrar pareja o de encontrar amigos… Es lo que el psicólogo experto en el comporta-

miento evolutivo Gad Saad denomina “módulos darwinianos”, que dan forma a la conducta y a la elección y que generan cambios en nuestro comportamiento. La música es uno de los estímulos que mayor cantidad de áreas cerebrales activa: una melodía suave hará que el consumidor permanezca más tiempo en un lugar, pero otra más potente activará la “compra impulsiva” en los más jó venes. Manejar Manejar un diseño diseño sensorial sensorial perfecto es la clave para muchos vendedores. Tiendas de moda como Abercrombie & Fitch o Stradivarius, por ejemplo, han trabajado fuertemente con técnicas sensoriales de neuromárketing para lograr lograr impactar positivame positivamente nte enla mente de los consumidores, y, como ellas, también lo hacen aerolíneas u hoteles.

CASOS DE ÉXITO EN NEUROMÁRKETING

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EL BRILLO DE LOS EMPAQUETADOS EN LA PERCEPCIÓN DEL SABOR. La marca ➤➤➤

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Frito-Lay, filial de PepsiCo, dedicada a la comercialización de chips de de maíz, patatas fritas y otros aperitivos, se enfrentaba a un problema de “inhibición de compra”: compra”: los consumidores se sentían atraídos por el producto producto,, pero su consumo generaba generaba en ellos sentimientos de culpa y emociones negativas debido al alto contenido de grasa que contenían las patatas. Esta “negatividad” comportaba un bloqueo en las ventas, por lo que la marca decidió utilizar técnicas de neuromárketing para entender qué pasaba en la mente de las consumidoras (su público objetivo más rezagado era el femenino) e identificar los aspectos que causaban esa inhibición. Para el estudio se exploró el comportamiento cerebral de 100 mujeres, pertenecientes a su público target , mientras observaban el producto Baked Lay’s en su em paque or igina l. A sí, s e identif icó un insight profundo que bloqueaba bloqueaba la venta del del producto, producto,

Tiendas de moda como Abercrombie & Fitch o Stradivarius, por ejemplo, han trabajado fuertemente con técnicas sensoriales de neuromárketing para lograr impactar positivamente en la mente de los consumidores que no era otro que el hecho de que la población femenina prefería consumir productos de origen saludable. Pero también se descubrió algo muy importante: que el envoltorio del producto ( packa ging ) generaba emociones negativas en la mente de las consumidoras debido a un fenómeno conocido en psicología como “cercanía perceptual”, por el que un empaquetado amarillo y brillante podía asociarse de forma inconsciente por el cerebro como un indicador de contenido “graso”. Los neurocientíficos y psicólogos cogniti vos s aben que el cerebro forma asociaciones “implícitas” que pueden ayudar o destruir la ca lidad percibida del producto en la mente de los consumidores. Estos resultados mostraron que se requería un rediseño del empaque del producto y pasar a un que generara mayor tranquilidad packag ing que

emocional en el público objetivo, que comunicara que el producto era “saludable”. Por ello, la marca decidió abandonar el amarillo y brillante envoltorio de Baked Lay’s y, con estrategias de neuromárketing, rediseñar uno nuevo de color beis (que comunicaba un origen natural) y con un acabado en mate. El cambio disparó las ventas casi inmediatamente. Y es que, una vez se identifica un “bloqueador” mental, es fácil corregirlo para lograr los efectos comerciales buscados.

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COMPRA DE PRODUCTOS HIGIÉNICOS EN LATINOAMÉRICA. Las empresas latinoamericanas siempre han tenido grandes problemas a la hora de posicionar el uso de tampones en el mercado femenino latinoamericano. Esto suponía un grave perjuicio económico para ellas, ya que producir un tampón, en comparación con una compresa, les resultaba más rápido y les generaba un menor coste de manufactura. Realmente, pues, estas marcas es pecializadas en protección protección femenina se verían beneficiadas si las consumidoras aceptaran la compra y el uso del tampón por encima de la

compresa. Sin embargo, las investigaciones mostraban que la mujer latinoamericana tendía al uso de esta ú ltima de forma continua, lo que explica por qué casi todas las campañas de márketing tradicional que habían intentado posicionar el tampón como una mejor forma de uso y consumo habían fracasado, a pesar de haberse invertido en ellas altas cantidades de dinero, buscando el cambio de elección de las consumidoras. Varias marcas de higiene femenina habían desarrollado investigaciones tradicionales buscando respuestas, sin lograr encontrar los verdaderos insights , los inhibidores y bloqueadores que impedían el uso de estos productos. Pero una marca l íder del mercado decidió realizar un estudio diferente, de la mano de los investigadores investigador es colombi colombianos anos Henry Castillo (Doctor en neurociencia) y Mariana Pómez (expertaen comportamien comportamiento todel consumidor consumidor). ). Se enfocó en el neuromárketing para acceder a los comportamientos de las compradoras e identificar, de una manera más precisa, los motivos de su conducta. En la investigación participaron 85 mujeres de entre entre 18 y 29 años

Frito-Lay decidió abandonar el amarillo y brillante envoltorio de Baked Lay’s y, con estrategias de neuromárketing, rediseñar uno nuevo de color beis (que comunicaba un origen natural) y con un acabado en mate de edad de estratos socioeconómicos medio y alto, pertenecientes a institucio instituciones nes universitarias de la ciudad de Medellín. En primer lugar, se establecieron cinco grupos de mujeres, de acuerdo a sus hábitos y perfiles de consumo: Negadas: un grupo de mujeres que nunca había usado tampones y que no estaba dis puesto a usarlos nunca.

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Consumidoras desertantes: un grupo que había intentado usar tampones, pero que desertó rápidamente de la idea por- ➤➤➤

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➤➤➤ que los encontró difíciles de usar o porque nocumplían con lasexpectativasque porque ellas tenían del product producto. o.

emocional ante estas dos palabras, advirtiendo que ambas generaban las respuestas de temor, ansiedad y estrés. El mayor descubrimiento de esta investigación fue, pues, que el gran inhibidor de compra (bloqueo mental) en las mujeres hispanoparlantes era la fuerte cercanía fonológica entre “tampón” y “tapón”, por lo que la marca decidió modificar su estrategia de márketing emprendiendo las siguientes acciones:

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Consumidoras pragmáticas:un grupo que Consumidoras solo usaba los tampones para situaciones especiales, como ir al gimnasio, a la piscina o a zonas de recreación donde debían usar traje de baño.

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Consumidoras ocasionales: un grupo que solía usar el producto solo si lo tenía disponible y no tenía compresas a mano.

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Consumidoras habituales: un último gru po, minoritario, que que solía usar de forma frecuente el tampón.

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Cambiando las estrategias publicitarias tradicionales por otras más innovadoras y con alto contenido psicológico.

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En la siguiente fase, las consumidoras entraban en contacto con el producto, y los neurocientíficos, con herramientas de neuromárketing, exploraban sus respuestas atencionales, perceptuales y emocionales. Deforma bastan-

Empleando el término “tampón” en las comunicaciones de márketing, pero con algunos moduladores semánticos y fonológicos que evitasen demasiada cercanía entre “tam pón” y “tapón”. “tapón”. Para esto, se usaron estrategias de neuromárketing semántico apoyado por herramientas semiológicas, fonológicas fonológicas y lingüísticas.

Con herramientas de investigación basadas en el neuromárketing, se descubrió que el gran inhibidor de compra (bloqueo mental) de tampones tampones en las mujeres hispanoparlantes hispanoparlan tes era la fuerte cercanía fonológica entre “tampón” y “tapón” te sorpresiva (e insospechada), se descubrió que las mujeres evaluadas reaccionaban con ansiedad, estrés e incluso miedo al oír la palabra “tampón”. Ante esto, y tras varias pruebas, el equipo de investigación decidió aumentar las estrategias de investigación con un paradigma más complejo, que incluyó la técnica de asociación implícita (TAI) y otras técnicas de asociación explícita para determinar con qué conceptos se asociaba la palabra “tampón”, y qué distancia semántica y fonológi fonológica ca tenía con otros términos en la mente de las mujeres. Des pués de aplicar los métodos métodos descritos descritos (técnica de asociación implícita –inconsciente– y técnica de redes semánticas –consciente–, asociadas con ondas tempranas –P100 y P200– del electroencefalógrafo), electroencefalógrafo ), se descubrió que existía un concepto de alta cercanía fonológica con “tampón”, que era la palabra “tapón”. Tras encontrar esta fuerte relación, se testó la reacción

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EMOCIONES NEGATIVAS ASOCIADAS A UN REFRESCO EN LAS NUEVAS GENERACIONES. En los últimos años, una importante marca de gaseosas estaba perdiendo grandes cantidades de dinero por la disminución de la compra del producto product o en algunos sectores sectores del país. Estofue lo que motivó que desarrollase una investigación de neuromárketing combinada con etnografía, con el fin de entender por qué se producía una reducción de ventas en ciertas áreas donde tenía presencia. Para la investigación, se evaluó una muestra de 120 jóvenes y se empleó la técnica de la electroen electroencefalografía, cefalografía, junto con un medidor de emociones mediante la lectura de microexpresiones faciales. Los resultados revelaron que la mente de los participantes asociaba la gaseosa con atributos negativos: se percibía el producto producto como como generador generador de obesidad, de celulitis en el caso de las mujeres y contrario al estilo de vida fit y y saludable.

Ante esta esta realidad, realidad, los los publicist publicistas as decidiero decidieron n hacer un refresh de marca y se embarcaron, con la colaboración del equipo de neurocientíficos, en el diseño de una nueva campaña publicitaria. Pretendían romper con las asociaciones negativas de la marca y lograr que la mente de los consumidores la relacionara con conceptos juveniles y positivos, como los los amigos, la aventura, la libertad, la belleza física y la aceptación bajo el concepto de “refrescante”. Testaron el prototipo protot ipo del del nuevoanuncio televisivo con una nueva muestra de consumidores target y, y, tras tres testeos, el spot definitivo definitivo logró encarnar el estilo de vida de los jóvenes (amistad, libertad, salud y aventura) y activar experiencias emocionales positivas y memorables. El equipo de diseño también logró incrustar en la nueva campaña arquetipos mentales para llegar al inconsciente colectivo de estos jóvenes, instalando en ellos el nuevo concepto de la marca. Los resultados en ventas mostraron un repunte importante a los tres meses de su puesta en marcha, además de que la firma consiguió mantener su posición donde antes había estado perdiendo importantes cuotas cuotas de mercado. mercado.

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NEUROMÁRKETING APLICADO A UNA CADENA DE COMIDA RÁPIDA. Una empresa de comida rápida implementó una estrategia de fidelización con la finalidad de regalar artículos al consumidor como beneficio por su com pra. El psicólogo Dan Ariely, en su libro Las trampas del deseo, explica el poder de un fenómeno: “el coste del coste cero”. Es decir, ¿por qué lo que es gratis es ta n altamente persuasi vo para los seres humanos? En sus experimentos, Ariely descubrió que, cuando tomamos decisiones existiendo una promesa de gratuidad, percibimos la propuesta como irresistible porque nuestra percepción nos dicta que no hay nada que podamos perder y que el riesgo es cero (Ariely, 2008, pág. 69). Basándose en estos hallazgos, se asesoró a una cadena de comida rápida en Latinoamérica para implementar de forma estratégica el concepto “gratis” en algunos de los complementos de la comida. La intención de la campaña era que los clientes no sintieran que se les estaba regalando algo, sino que estaban acudiendo a una experiencia única y diferente para generar emociones positivas y memorables en relación con las comidas. Esta estrategia está fundamentada en uno de los sesgos cognitivos en los

humanos, conocido como “aversión a la pérdida”. Las investigaciones han hallado sistemáticamente que la palabra “gratis” inhibe la activación de este sesgo y produce la compra impulsiva. Otra de las estrategias incluidas por los in vestigadores y consultores de la empresa de neuromárketing en esta cadena de comida rápida fue el uso de elementos visuales en el interior del establecimiento. En este caso, de frases emocionales relacionadas con las experiencias de los clientes. Esta iniciativa resultó altamente atractiva para los consumidor consumidores, es, no solo porque aportó una atmósfera de modernidad a los locales, sino porque, además, cuando los clientes entraban y leían el contenido de las frases, experimentaban una alta ➤➤➤

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tomar decisiones más acertadas y centradas en los gustos de las personas. Tras la reorientación, mejoraron su rating en en más de un 23%, lo que dio pie a que la programadora oficializara el neuromárketing como un medio permanente para validar sus sus contenidos contenidos antes antes de emitirlos.

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➤➤➤ percepción de de aceptación social, algo

que es muy importante para los seres humanos: nuestra naturaleza incluye vivir en grupo, y las frases configuraban patrones de comportamiento. Así, con esta estrategia se estaba diciendo a las personas que estaban accediendo a una gran experiencia, pero también también se estaba haciendo uso de elementos “filogenéticos”, “filogenéticos”, implícitos en nuestro ADN. Estas frases y el testeo de su publicidad con herramientas de neuromárketing (rastreadores visuales, electroencefalografía y lectores emocionales) han logrado que esta cadena de restaura ntes com pita hoy incluso con con grandes marcas internacionales, como pueden ser Burger King o McDonald’s.

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EVALUANDO LA PARRILLA DE PROGRAMACIÓN DE UN CANAL DE TELEVISIÓN. Las cam pañas de márketing no estaban dando los resultados esperados en un canal de televisión. Cuando les preguntaban a los televidentes sobre los contenidos de la parrilla de programación, estos informaban estar conformes con lo que se les presentaba. Sin embargo, el número de televidentes en varias em isiones del día era cada vez más bajo. En vista de esta realidad, el canal decidió hacer uso de algunas herramientas de neuromárketing para entender

cuáles eran realmente las necesidades de sus televidentes. Para este estudio, se utilizaron equipos de medición pupilar, ya que la pupila aporta una respuesta importante sobre nuestro sistema autónomo, es altamente sensible y, además, está relacionada con la liberación de dopamina en experiencias satisfactorias, sin obviar que tiene la gran ventaja de que su medición es posible y precisa (Leon-Sarmiento, Prada y Gutiérrez, 2008). El trabajo se complementó con la medida de la respuesta electrodérmica, que responde a la teoría del “marcador somático” propuesta por el médico y neurólogo Antonio Damasio. Un ma rcador somático es un cambio corporal que refleja un estado emocional, ya sea positivo o negativo, que puede influir en las decisiones tomadas en un momento determinado (Martínez-Selva, Sánchez-Navarro, Bechara y Román, 2006). Es decir, la cadena televisiva esperaba, a partir de estas métricas psicofisiológicas, medir la calidad de sus contenidos. La empresa logró identificar que las respuestas verbales de los usuarios no se correspondían con sus respuestas psicofisiológicas (fenómeno conocido como “disonancia cognitiva”). Esto es, mentían sobre su nivel de satisfacción. Gracias a este estudio, el canal procedió al cambio del contenido, y potenció los resultados para

ROSTROS Y MODELOS ATRACTIVOS EN NEUROMÁRKETING. El uso de rostros frontales de bebés o de modelos muy atractivos es otro factor que, al contrario de lo que pueda parecer, impacta negativamente en los mensajes publicitarios. Las marcas asumen que incluir en su publicidad a modelos con rost ros y cuer pos muy deseables puede resultar beneficioso para su posicionamiento posicionamiento de marca y para ayudarles a vender sus productos, pero, en muchos casos, ello puede ser un gran error. Los rostros humanos (en especial, los ojos) tienen un enorme poder para atraer la atención de los seres humanos. Nuestro cerebro está diseñado para responder de forma automática, primero, a los ojos de sus congéneres; segundo, al rostro, y tercero, a la simetría facial de toda la unidad (frente, ojos, nariz, boca). Por ello, una gran proporción del tej ido del lóbulo occipital se dedica al procesamiento de este tipo de estímulos: la región denominada “giro fusiforme” realiza el reconocimiento facial en tan solo 33 milisegundos,e intentaconectarseemocionalmente con dichos estímulos a través de lo que los neurocientíficos llaman “neuronas espejo” (Oosterhof, (Oosterho f, N. N. y Todorov, Todorov, A., 2008). El especialista en neuromárk neuromárketing eting James Breeze, conociendo estos hallazgos de las neurociencias, testó el impacto de un mensaje publicitario de una marca de pañales que que contenía el rostro de un bebé con una mirada frontal y estudió cómo esto favorecía o no la llegada del anuncio a la mente de los padres interesados en el producto. Para lograrlo, evaluó a un grupo de 106 madres con la tecnología del rastreo visual (llamado también eye trac), un sistema que permite detectar miliméking ), tricamente los movimientos oculares sacádicos y las fijaciones oculares. Los resultados de este experimento demostraron que los rostros captan la mayor cantidad de la atención del espectador. Y, en el caso de mujeres en concreto, toda la atención se centra en los rostros de los bebés. Es tal su poder de captación de la atención que ello puede ir en contra de las intenciones publicitarias publicitarias de la marca. Puede, por

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ejemplo, hacer que el consumidor deje de ver otros aspectos importantes para el anunciante, como la marca, frases promocionales, descriptores importantes, etc., al centrar la atención solo en la cara. Otro de los hallazgos, ya conocido por la psicología, fue el denominado denominado deictic gaze , un fenómeno que consiste en mirar hacia donde vemos que otros observan. En publicidad esto es muy importante, dado que, si el anunciante quiere que las personas miren una parte concreta de un anuncio, podría direccionarse la mirada del espectador aplicando este efecto. En el ejemplo citado de James Breeze, si el bebé aparece frontalmente, las personas tienden a enfocarse demasiado en su rostro, al tiempo que se descuidan, como hemos dicho, otros aspectos importantes del diseño de la pieza comercial, como las ofertas o los textos, entre otros. Es aquí donde los diseñadores deben modificar el contenido para lograr que los consumidores vean todo aquello que tiene “inten-

El uso de rostros frontales de bebés o de modelos muy atractivos es un factor que, al contrario de lo que pueda parecer, impacta negativamente en los mensajes publicitarios ciones comunicativas” para el anunciante. Cuando, en el mismo ejemplo, se aplica el fenómeno deictic gaze , inmediatamente se logra lo que la marca desea: el rastreo visual en las madres revela que los movimientos sacádicos pasan del rostro del del bebé a los textos del anunciante, alcanzando así el impacto publicitario deseado. Por ello, debe tenerse especial cuidado a la hora de incluir rostros, ojos, caras simétricas o cuerpos de modelos muy atractivos, porque puede ser que el anuncio despierte el interés del público, pero que la verdadera intención comunicativa se pierda. Todos estos ejemplos nos indican, sin duda, Todos que el futuro del neuromárketing es realmente optimista. ■

“Cómo estimular la mente del consumidor con el neuromárketing: tres poderosas estrategias y seis casos de éxito”. © Planeta DeAgostini Formación, S.L.

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DOSSIER Harvard Deusto Márketing y Ventas

EL VALOR DE LOS KPI Y DE LAS MÉTRICAS EN LA ESTRATEGIA DE MÁRKETING Las métricas y la analítica han sido, tradicionalmente, el talón de Aquiles de la función de márketing. Pero, en la era del Big Data y de la inteligencia artificial, el escenario cambia radicalmente: las compañías que sepan explotar las posibilidades de estos dos recursos, alineándolas con los objetivos de negocio, serán las ganadoras de la “batalla” por el mercado. En este escenario, sin embargo, no todos los datos contribuyen en igual medida a la toma de decisiones, sino que es importante diferenciar entre dos conceptos clave que a menudo se cofunden: KPI y métricas

Emilio Llopis Sancho Profesor en IE Business School, doctor enBranding en Branding , autor de Crear la Marca Global y y socio de Garrigós+Llopis

MÉTRICAS DE MÁRKETING

DOSSIER

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H

“

Harvard Deusto Márketing


y Ventas

alf the money I spend on advertising is wasted; the trouble is I don’t know which half” (“Sé que la mitad del dinero que gasto en publicidad se desperdicia, el problema es que no sé qué mitad es”). Esta famosa cita, atribuida a John Wanamaker, un comerciante, l íder religioso y figura política relevante de Estados Unidos, considerado un pionero del márketing, ya advertía a principios del siglo  sobre una problemática inherente a la medición: la dificultad de establecer una relación causaefecto entre la publicidad, principal herramienta de márketing de la época, y las ventas.

LA DISRUPCIÓN DE LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN SOBRE LA MEDICIÓN EN MÁRKETING ESTÁ SIENDO DE UNA MAGNITUD ENORME Un siglo más tarde, y tras toda la evolució evolución n que nuestra ciencia/disciplina/área de empresa/ profesión ha ex perimentado, hemos pasado de la cita anterior a otra: “Si no se puede medir, entonces no vale”. Este vuelco, obviamente, viene derivado del impacto causado por Internet y demás tecnologías de la información en los últimos veinte años, impacto que se está acrecentando en los cinco últimos años a partir de la irrupción del Big Data y de la inteligencia artificial, con es pecial protagonismo en el márketing. Y es que la disrupción de las tecnologías de la información sobre la medición en márketing está siendo de una magnitud enorme. Se ha pasado, en

un breve período de tiempo, de una situación en la que el acceso a la información y a los datos del mercado y de los clientes era complejo y, en muchos casos, caro e inaccesible, a una situación actual en la que se da justo el “problema” contrario: el acceso a cantidades enormes de datos, en muchos casos, inconexos. Como se muestra en el recuadro 1, la medición de los programas de márketing es com pleja. Uno de los motivos motivos es que, que, actualmente, en muchas compañías no existe una integración de datos, sino que estos provienen de diferentes fuentes. Estos diversos sistemas pueden estar desarticulados. Además, es habitual que tampoco se disponga del conocimiento necesario para acceder a herramientas que permitan crear lógicas de conexión de variables que ofrezcan datos explicativos de por qué están ocurriendo en el negocio determinados sucesos y que también ofrezcan modelos predictivos que ayuden a tomar decisiones sobre dichos sucesos. Una “certeza” de los tiempos que corren es que tenemos más datos que nunca, pero ello no nos da la “certeza” de que contamos con mejor información. Sin el correcto enfoque metodológico, y sin el desarrollo de una programación y de un trata miento de datos adecuado, no convertiremos dichos datos en verdaderos insights para para el negocio y, por tanto, desperdiciaremos recursos y esfuerzos.

MÉTRICAS, MÁRKETING Y TI La importancia de la medición y de la analítica de información en cualquier proceso empresarial está fuera de toda discusión, pero, en márketing, esta importancia es crucial. La principal diferencia con otras áreas de la em presa, comoOperaciones yFinanzas, es la ma yor interrelación con factores exógenos. Sim plificando: si, por ejemplo, consideramos las diferentes mediciones y análisis derivados que podemoss obtener podemo obtener en una plantade producción producción de una compañía, estos son más sencillos de alcanzar y de aislar que en el caso de datos re-

lativos al mercado si, continuando con el ejem plo, la misma empres a vende a través de un canal de distribución. En el caso de la planta de producción, se puede tener un gran control y capacidad de medición de elementos externos, como, por ejemplo, la temperatura y la humedad. En el caso de la empresa, dado que vende a través de un distribuidor, en muchos casos perderá la capacidad de acceso a los datos de compras efectuadas por parte de los consumidores finales. Además, estos consumidores finales estarán expuestos, a su vez, a una cantidad de variables exógenas que afectarán a sus patronesde compra compra ya las que que la empresa tam poco tendrá fácil acceso (por ejemplo ejemplo,, acciones acciones promocionales onales de de la competencia, competencia, noticiasque influyan en el comportamiento de compra de los usuarios, etc.). En todo caso, aunque la em presa tuviese acceso a estas variables, le sería difícil establecer una relación causa-efecto entre una variable en concreto y un resultado a estudiar. Así pues, y aun a pesar de su dif icultad, la medición y la analítica son cruciales en márketing. La encrucijada que se les plantea ahora a los decisores de la disciplina radica en cómo se procesa la ingente cantidad de datos disponibles y en cómo se define un ➤➤➤

RECUADRO 1

DOSSIER

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La dificultad de la medición de los programas de márketing

Las métricas y la analítica han sido, históricamente, el talón de Aquiles del márketing. Esto es así por la existencia de una serie de dificultades inherentes a las métricas en márketing: •

Saber cuándo medir. El dinero que invertimos hoy tendrá un impacto incierto en un punto incierto en el futuro. Una promoción en punto de venta durante un fin de semana tendrá un impacto medible sobre las ventas ese fin de semana. Pero la dificultad estriba en saber qué resultados en las siguientes semanas se pueden atribuir al efecto de la promoción: nuevos consumidores, repetición de los mismos, etc.

•

Múltiples impactos. El conocimiento de márketing convencional nos dice que, normalmente, se precisan diferentes impactos para lograr un cliente. Este hecho no solo dificulta la asignación de recursos a un impacto específico, sino también la con tribución de dicho impacto a la consecución del cliente. Siguiendo el ejemplo del pun to anterior, podemos acompañar la promoción en punto de venta con una promoción en el packaging y con una campaña en televisión y de publicidad online. La dificultad radica en la definición de un modelo de atribución que permita aportar información a los decisores de márketing acerca de cómo cada una de las distintas acciones está contribuyendo a la consecución del cliente.

Variables exógenas. En muchos casos, los factores que están fuera del control

•

del márketing pueden afectar significativamente a los resultados del programa. Nos referimos a variables desde económicas a climáticas; acciones de la compet encia, actuaciones del personal de ventas, etc. La dificultad radica en discernir cómo afectan las variables exógenas versus las variables controladas que conforman el programa de márketing. De nuevo, siguiendo el ejemplo anterior, un empeoramiento repentino del tiempo pue de cambiar la decisión de ocio de las personas, que no acudirán a la tienda, con el consiguiente impacto directo sobre la promoción.

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y Ventas

➤➤➤

modelo de análisis que produzca verdaderos insights activables activables para el negocio. En este punto es importante definir la secuencia entre “medición” (captura de datos) y “analítica” (proceso de datos para obtener conclusiones de los mismos). Las empresas deben ejecutar dos acciones para aprovechar el poder de la analítica en sus funciones de márketing: primero, en lugar de crear datos y luego luego decidir decidir qué hacer con ellos, las compañías deben decidir qué información es relevante para la toma de sus decisiones, definir qué datos requie-

• • •

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La tasa de crecimiento de ventas. La notoriedad de marca. El LTV, o lifetime value de los clientes.

RELACIÓN ENTRE MÉTRICAS DE MÁRKETING Y KPI Todos los KPI son métricas, pero no todas la s Todos métricas que se miden pueden ser KPI. Cada compañía deberá seleccionar las métricas que estén más alineadas con sus objetivos de negocio críticos, y este subgrupo de métricas serán los KPI de la empresa. Ejemplo de ello sería el CPA, o coste por adquisición que empleamos en comercio electrónico para recoger el coste incurrido para generar una venta. En el caso de una empresa cuyo canal de venta principal o único es digital, como puede ser Booking.com, el CPA es un KPI f undamental de negocio. En cambio, en otras compañías donde la venta por Internet es marginal, el CPA será una métrica a seguir, pero no un K PI. No obstante, es cierto que podemos decir que las métricas registran “procesos” del negocio y que algunas de ellos, por suimportancia estratégica y alineamiento con los objetivos, devienen en KPI. Los KPI nos “informan” acerca de si existe un problema, y las métricas nos ayudan a “entend “entender” er” qué es lo que ha ocurrido en un proceso de negocio.

LA ENCRUCIJADA QUE SE LES PLANTEA AHORA A LOS DECISORES DE MÁRKETING RADICA EN CÓMO SE PROCESA LA INGENTE CANTIDAD DE DATOS DISPONIBLES Y EN CÓMO SE DEFINE UN MODELO DE ANÁLISIS QUE PRODUZCA VERDADE VERD ADEROS ROS ‘INS ‘INSIGH IGHTS’ TS’ ACTIV ACT IVABLE ABLES S PARA PARA EL NEGO NEGOCIO CIO ren. Y luego establecer los procedimientos necesarios para acceder a dichos datos y medirlos. Esto significa integrar mejor el márketing y las tecnologías de la información (TI), así como desarrollar sistemas en torno a las necesidades de información de los equipos directivos. No se trata de “medir por medir”, sino de “medir para decidir”. En numerosas empresas existe una desconexión que necesita ser resuelta, y ocurre entre la medición y los resultados de la analítica. Las empresas deben alinear positivamente su estrategia de datos y el talento de los analistas de datos para aprovechar todo el potencial que los análisis pueden aportar a los decisores de márketing. En ausencia de talento, incluso los datos importantes pueden quedarse sin ser ex plotados, lo cual i mpedirá que la compañía aproveche todo el potencial de los datos. Por tanto, no todos los datos contribuyen en igual medida a la capacidad explicativa en la toma de decisiones. Por ello es importante diferenciar dos conceptos clave que a menudo se cofunden: KPI y métricas. Tanto los KPI (key per-

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formance indicators ) como las métricas son medidas cuantificables de una actividad relacionada con el negocio. La diferencia principal entre ambos términos estriba en su carácter estratégico u operativo. Mientras que los KPI son “estratégicos”, las métricas son “tácticas”. En síntesis, los KPI son un valor cuantificable o medible asociado a un objetivo de negocio u objetivo estratégico, y su valor refleja el éxito que se ha tenido en la consecución de dicho objetivo. Una métrica también es un valor cuantificable o medible, si bien refleja el éxito de las actividades que son de carácter táctico. Así pues:

1

Métrica de márketing. Una métrica es

una medida que puede ser registrada para evaluar aspectos y variables de la actividad de márketing y comercial, así como para medir el éxito o el fracaso del desempeño en esa actividad. Las métricas son cuantificables y permiten, vía comparación con un objetivo establecido, indicar el grado de éxito en la consecución del mismo. Ejemplos de métricas podrían ser:

Número de descargas de un catálogo en nuestra web (métrica digital y comercial). • Número de personas que entran al punto de venta (métrica de retail ). ). en una determi• Porcentaje de engagement en nada red social (métrica de social media). • Los GRP de una campaña de publicidad (métrica de publicidad). • La tasa de redención de una acción promocional (métrica promocio promocional). nal). • Promedio de coste por visita de ventas (métrica comercial). •

2

KPI. Un KPI, o indicador clave de rendi-

miento, es también una medida y, por tanto, es cuantificable. Los KPI se relacionan con un objetivo de negocio estratégico específico, y reflejan el éxito que tiene el negocio para al canzar ese objetivo. Ejemplos de KPI podrían ser: • • •

El MROI, o return on marketing investment . El NPS, o Net Promoter Score. La cuota de mercado.

CADA COMPAÑÍA DEBERÁ SELECCIONAR LAS MÉTRICAS QUE ESTÉN MÁS ALINEADAS CON SUS OBJETIVOS DE NEGOCIO CRÍTICOS, Y ESTE SUBGRUPO DE MÉTRICAS SERÁN LOS KPI DE LA EMPRESA Pero debe quedar claro que no ha de menoscabarse la métrica respecto a los KPI, porque una estrategia, por muy bien definida que esté, sin una ejecución impecable no tiene posibilidades de éxito. En muchos casos asignaremos KPI a la medición de la estrategia, y diferentes métricas a los procesos operativos que constituyen el despliegue operativo. Las métricas, además, deben revisarse regularmente, en el sentido de establecer su relación e impacto con los resultados del negocio. Si se trabaja en una métrica y deviene en ➤➤➤

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RECUADRO 2


Principios para la creación de KPI

Los KPI se deben configurar de manera que el equipo de márketing sepa qué objetivos se esfuerza la empresa por alcanzar. Estos son los principios que se deben tener en cuenta para configurar KPI que creen verdadero valor para los decisores de márketing:

Alineados. Deben estar alineados con los objetivos estratégicos de la compañía.

•

Accesibles. Los datos que conforman los KPI deben ser fácilmente obtenibles.

•

•

Confiables. Los datos deben ser confiables y precisos.

•

Entendibles. Las variables que se miden deben tener sentido, tanto para las personas que recopilan los datos como para los usuarios de los mismos. Si las métricas son demasiado complicadas, con toda seguridad, no serán útiles.

•

Continuos. Los decisores de márketing deben consultar los datos disponibles de forma regular, de modo que la información comparable pueda revisarse de un período a otro. En muchos casos, el valor concreto de un KPI no es relevante per se , sino que su relevancia se manifiesta en la evolución del KPI. Por ejemplo, un KPI clásico, como el NPS, alcanza su mayor utilidad cuando analizamos su evolución en el tiempo. Aunque este criterio parezca simple, puede ser el más complicado de implementar, especialmente en compañías con múltiples fuentes de datos. En algunas de ellas, los datos de puntos de venta no están totalmente integrados con los sistemas de automatización de márketing y el CRM, y, por lo tanto, los datos podrían ser inconsistentes de un período a otro.

Accionables. Los KPI deben proporcionar información útil, accionable, que

•

impacte al negocio.

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mejores resultados del negocio, entonces quizá se debería adoptar como un KPI. Esto es así porque el proceso de gestión del desempeño empresarial es iterativo. Debemos experimentar, probar cosas nuevas. Una métrica puede convertirse en un KPI si afecta a los resultados del negocio. Pero los KPI también pueden convertirse en métricas si perseguir un objetivo no se traduce en resultados


y Ventas reales. Dada su importancia para la conexión directa con los factores críticos del negocio, en el recuadro 2 se detallan los principios para la creación de KPI.

EL KPI POR ANTONOMASIA: EL MROI Medir la contribución que un determinado programa de márketing tiene sobre los ing resos y las ganancias ha sido el “santo grial” de la medición de la disciplina. Esta contribución es posible gracias al MROI (marketing return on in), cuya medición se puede utilizar para vestment ), evaluar el rendimiento de un programa de márketing específico o la combinación de márketing general de la empresa. En la figura se se ofrece la fórmula del MROI. Los beneficios que aporta el MROI son decisivamentecruciales para analizar el rendimiento de un programa de márketing y los recursos invertidos en el mismo:

FIGURA

•

Decidir en qué invertir. En el ámbito de decisión del CMO, el ROI debe ser un KPI clave en la asignación de los recursos del plan de márketing márketing global. La mayoría mayoría de las veces, el MROI se ca lcula por prog rama o por campaña, para que que los profesionales profesionales de márketing sepan qué esfuerzos tienen ma yor rendimiento rendimiento y, por tanto, requieren ma yor inversión. inversión.

•

Comparar la eficiencia del márketing con la competencia. Si bien es complicado tener acceso a toda la información de inversiones y de resultados en márketing de la competencia, sí es posible, en muchos casos, tener a acceso a datos de la competencia para poder comparar la efectividad de sus programas versus los nuestros. Por ejemplo, sí que podemos acceder a datos de inversión en publicidad de la com petencia, a través de Infoadex, y a datos de ventas, a través de a gencias como Nielsen, Iris, Kantar u otras.

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FÓRMULA DEL ‘MARKETING RETURN ON INVESTMENT’ (MROI)

(

Incremental financial value gained as a result of the marketing investment

–

Cost of the marketing investment

)

MROI = Cost of the marketing investment

Es importante planificar los programas de márketing teniendo en cuenta el MROI desde el inicio. Para ello, se deben planificar tres as pectos:

1. Establecer objetivos y estimaciones de retorno de la inversión por adelantado.

• Justificar el gasto en márketing. La comercialización comercializació n y el go-to-market constitu yen una inversión importante enla mayoría de las compañías. Los CEO que deben aprobar los programas quieren saber cuál es la aportación de dichos programas. El MROI ayuda a evidenciar si el márketing tiene un impacto en la rentabilidad de la compañía.

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2. Diseñar programas para ser medibles. 3. Poner el foco en las decisiones que mejora-

SE MEJORARÁ EL MROI CUANDO SE EVOLUCIONE DE LA MEDICIÓN RETROSPECTIVA A LAS LAS DEC DECISI ISIONE ONES S PROSPECTIVAS: ESTA ESTA ES LA DIFERENCIA ENTRE LA “MEDICIÓN” DE MÁRKETING Y LA “GESTIÓN” DE MÁRKETING

rán el márketing y, por tanto, el MROI en sucesivas iteraciones Solo con disciplina y planificación, y en un proceso de de circuito cerrado iterativo, iterativo, se podrá podrá mejorar el MROI de los programas de má rketing. Se mejorará el MROI cuando se evolucione de la medición retrospectiva a las decisiones prospectivas. Esta es la diferencia diferencia entre entre la “me“medición” de márketing y la “gestión” de márketing. Esta es la diferencia entre datos, inteligencia y conocimiento. En otras palabras, los decisores de márketing deben enfocarse más allá de “lo que es” y comenzar a medir “qué pasaría si”.

MÉTRICAS Y ANALÍTICA COMO ESTANDARTE DEL MÁRKETING En algún momento de este artículo hemos reflejado que las métricas y la anal ítica han sido, tradicionalmente, el talón de Aquiles del márketing, lo que ha derivado en una atávica crisis de credibilidad de la profesión. La digitalización de la economía y de la sociedad, y, por ende, de las empresas, ofrece un nuevo escenario en el que las métricas y la analítica pueden pasar de ser un lastre a ser el primer argumento

y carta de presentación del márketing. Los Los decisores, pues, deben enfocar sus esfuerzos en desarrollar equipos con capacidad analítica e interpretativa. Hoy en día, el conocimiento matemático, cruzado con las tecnologías de la información, es una habilidad crucial en todos los entornos de negocio y áreas de la empresa como el márketing. Los decisores deben cuantificar las oportunidades de mercado y las amenazas com petitivas; deben justificar los riesgos financieros y los beneficios de sus decisiones; deben evaluar los programas, explicar las desviaciones, evaluar el desempeño e identificar los drivers de de mejora. Y, todo ello, en términos numéricos. Estas responsabilidades requieren un fuerte dominio de las mediciones y de los procesos analíticos para para extraer conclusiones conclusiones de dichas mediciones, que, no lo olvidemos, han de constituir la base para acciones de me jora. Cua ndo los decisore s de márk eting in vierten estratég icamente el tiempo y los recursos financieros, y asignan el talento adecuado al desarrollo de un modelo de medición de márketing, entonces la compañía está preparada para el éxito. ■

“El valor de los KPI y de las métricas en la estrategia de márketing”. © Planeta DeAgostini Formación, S.L.

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LAS MÉTRICAS DE CLIENTE. CÓMO MEDIR LA RENT RENTABIL ABILIDAD IDAD,, LA SATISFACCIÓN Y LA FI FIDE DELI LID DAD ¿Qué es un “buen cliente”? A muchas empresas que se plantean esta pregunta les cuesta responderla de manera sencilla. En este artículo exploraremos las métricas de cliente desde sus dos grandes dimensiones: lo que los clientes aportan a las empresas (rentabilidad, estática y en el tiempo) y lo que las empresas les aportan a ellos (satisfacción y fidelidad). La visión completa del cliente se alcanza combinando estas dos perspectivas con aspectos cualitativos que pueden ser relevantes para nuestra estrategia comercial en cualquier organización o industria

Jaime Castelló Profesor asociado del Departamento de Márketing en ESADE Business School y director del máster en Dirección de Márketing


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mpezaremos este artículo con una pregunta: “¿Po “¿Porr qué e s importa nte tener métricas?”. Y podemos responderla con una sola frase: “Lo que no se mide no existe”. Esta afirmación, atribuida a Peter Drucker, pero original de lord William Thomson Kel vin (el creador, en 1848, de la escala de temperatura Kelvin), también se puede aplicar a los clientes. Porque si no medimos y no definimos lo que es un “buen” o un “mal ” cliente, entonces, desde el punto de v ista empresarial, todos los clientes acaban siendo iguales. Desafortunadamente, aún demasiadas com pañías carecen de esta visión. ¿Por ¿Por qué? Podemos argumentar dos razones: •

IMAGEN 1

Porque no han considerado a los clientes como un área estratégica.

SISTEMA DE MEDICIÓN DEL CLIENTE FUNDAMENTADO SOBRE DOS GRANDES ÁREAS

Elementos cualitativos

Lo que la empresa recibe del cliente

Rentabilidad CLV CL V

Fidelidad Satisfacción Lo que el cliente recibe de la empresa


y Ventas

•

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Por la complejidad inherente a la realidad de los clientes. Los fac tores que inciden en la medición de los clientes, ya se trate de personas (en entornos B2C) o de empresas (en entornos B2B), son mucho más complejos que aquellos que se tienen que manejar en otras áreas, lo que ha comportado más problemas para los directivos a la hora de encontrar un sistema adaptado a sus necesidades.

No obstante, también es cierto que cada vez son más las empresas para las cuales la clave para aumentar su capacidad competitiva radica en la estrategia comercial, esto es, en entender cómo optimizar su inversión en clientes para conseguir mejores resultados e, incluso, para que los propios propios clientes se conviertan en ventajas competitivas. competitivas. Para estas organizaciones, la medición de clientes es el pilar sobre el que se sustenta la toma de decisiones que constituye su estrategia.

EL SISTEMA DE MEDICIÓN Este artículo propone un sistema de métricas de clientes establecido sobre dos grandes áreas: la rentabilidad, por un lado, y la satisfacción y la fidelidad, por otro. Mientras que las métricas de rentabilidad miden lo que los clientes aportan a la empresa, las de satisfacción y fidelidad miden lo que la empresa aporta a los clientes. Estas dos grandes dimensiones son como las dos caras de una m isma moneda, e indivisibles para el éxito empresarial. empresarial. Desde una perspectiva a medio y largo plazo, para que la relación entre clientes y empresa funcione, ambas partes tienen que estar satisfechas: los clientes con la empresa, ya que esta ha de poder solucionar sus necesidades satisfactoriamente, y la em presa con los los clientes, clientes, ya que estos estos hande aporaportar a la compañía ingresos y sostenibilidad en el tiempo (ver la imagen 1). 1). En los siguientes apartados se definen las métricas más adecuadas para cada una de estas dos grandes áreas y, final mente, se propone propone un sistema que integra ambas para una medición global del cliente.

1

Empresa-cliente: rentabilidad y retorno de la inversión en los clientes. La rentabilidad mide cuán importante es

SI NO MEDIMOS Y NO DEFINIMOS LO QUE ES UN “BUEN” O UN “MAL” “ MAL” CLIENTE, DESDE EL PUNTO DE VISTA EMPRESARIAL, TODOS LOS CLIENTES ACABAN ACA BAN SIEN SIENDO DO IGU IGUALE ALES S

el cliente para la empresa, desde la vertiente de los ingresos que aporta frente a los gastos en los que la empresa incurre para satisfacer sus necesidades. La rentabilidad será siempre una diferencia entre lo que nos gastamos en un cliente y lo que recibimos del mismo. Estas son las tres métricas a tener en cuenta en este ámbito:

 Métrica 1. ‘Customer profit’. Esta medición se define como la diferencia entre los ingresos recibidos y los costes asociados a la relación con el cliente: Ingresos Gastos de gestión Customer = – del cliente del cliente profit

El principal “problema” de esta métrica es el cálculo de cada una de las variables que la com-

ponen.Cuandotenemosportafoli portafolios os de de producproductos diversos y condiciones comerciales distintas para nuest ros cl ientes, l levar una me dición exacta de los ingresos que estos nos aportan puede ser ser complicado. complicado. Pero existen existen dos opcioopciones para solventar este inconveniente: •

Medir el ingreso bruto. Con bruto. Con esta alternativa obtendríamos, simplemente, la ➤➤➤

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y Ventas da la variable de ingreso (precio neto pagado).. Para ca lcular esta variable, se puede do) utilizar el concepto de “coste de venta al cliente”,, en el que se incluirían todos los coscliente” tes en los que ha tenido que incurrir la em presa para vender algo a ese cliente durante durante un determinado período de tiempo. En estos costes habría que incluir los costes de los comerciales que visitan al cliente (en entornos B2B) o los de la publicidad y ofertas que se le han dirigido (en entornos B2C). También los costes asociados al servicio ofrecido (logística, firma de contratos) y a la puesta en marcha y atención derivadas de ese ser vicio (atenci (atención ón de de reclamaciones, reclamaciones, formación y serv icio posventa , así como gara ntías y reparaciones sin coste).

CLV1 =

del cliente que se obtiene al utilizar las variables de precio neto pagado y de coste de venta obtenemos una medición de la rentabilidad “comercial” del cliente: Rentabilidad Precio neto Coste de venta comercial del = pagado – al cliente cliente ➤➤➤

facturación bruta de cada cliente como medición de sus ingresos. Si bien no es una medición muy precisa, sí que ar roja datos de forma inmediata.

•

Utilizar como ingreso el “precio neto pagado”. Es gado”. Es una opción más sofisticada y con la que entenderemos mejor las distintas situaciones de rentabilidad de los clientes. Su ventaja es que nos permite permite trabajar con porportafolios de productos y servicios muy diversos, y además descuenta los efectos de las condiciones comerciales y de los plazos de pago. El proceso proceso de cálculo de esta variable se inicia con la obtención de los precios netos pagados por cada c liente, sustrayendo al precio de de factura los costes de las condiciocondiciones comerciales que no estén en factura (descuentos, rápeles, etc.) y los costes asociados al aplazamiento del pago (costes financieros derivados del plazo de pago efectivo). Este precio refleja de manera mucho mucho más precisa el ingreso neto recibido del cliente. Calcular el “coste del cliente” es el siguiente elemento de la rentabilidad, una vez obteni-

Esta medición no está afectada por variables que no son competencia del área Comercial de la empresa, especialmente los márgenes unitarios de los productos y servicios que se venden a los clientes. Porque, si tenemos en cuenta los márgenes de producto en la medición de los ingresos, o el coste de los productos en la medición de los gastos, estamos contaminando la rentabilidad del cliente con elementos que no dependen de su gestión comercial, sino de las capacidades productivas o de compras de la empresa.

 Métrica 3. ‘Customer lifetime va-

lue’ (CLV). Las fórmulas anteriores ofrecen una visión estática y a posteriori de de la rentabilidad de un cliente. Una manera de conseguir una visión a futuro de dicha rentabilidad es trabajar con el customer lifetime value , o CLV (que podría traducirse como “valor de vida del cliente”). La idea subyacente es medir el ingreso total que recibiría una empresa de un cliente durante el tiempo que este permaneciese con ella:

+

CF2 + ... CFn (1 + r) 2 (1 + r) n

Para calcular este concepto de ingreso hay que definir otras tres variables: •

•

 Métrica 2. Rentabilidad comercial

del cliente. Con la métrica de rentabilidad

CF1 (1 + r)

•

‘Cash flows’ (CF) del cliente para cada uno de los períodos. Esta períodos. Esta variable mide el ingreso previsto del cliente en cada uno de los períodos computados computados en su relación con el proveedor.. Se pueden calcular los CF como proveedor como diferencia entre ingresos y costes o como margen comercial con el cliente. Tiempo de permanencia del cliente con la empresa o tasa de retención de los clientes. Esta clientes. Esta variable permite calcular la cantidad de cash flows a a considerar. Tasa de descuento (r). Con (r). Con esta variable conoceremos el valor actual de los ingresos recibidos por el cliente.

También se puede calcular el CLV teniendo en cuenta el margen que se recibe del cliente (como medición de ingresos menos gastos o como porcentaje de la facturación). Asumiendo que este CLV es constante, una fórmula alternativa considera la tasa de retención, que es el porcentaje de clientes que permanecen con la empresa, en f unción de los datos históricos para clientes de ese segmento. Esta segunda fórmula del CLV es útil en contextos con segmentos de clientes pequeños o de consumidores individuales y para períodos de permanencia entre tres y cinco años: del CLV2 = Margen x cliente ()

Tasa de retención de clientes (%) 1 + r (%) –Tasa de retención de clientes (%)

El valor del CLV se puede usar para calcular la rentabilidad del cliente, teniendo en cuenta que en el período inicial se tendrían que descontar (ya sea como parte de los cash flows o o como una variable específica) los costes de adquisición del cliente.

2

Cliente-empresa: satisfacción y fidelidad. La “otra” cara de la importan-

cia de un cl iente es entender por qué la empresa también es importante para él. Para medir esta relación existen, precisamente, las “métri-

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cas de relación”, que se pueden agrupar en dos grandes grupos: uno, medición de la satisfacción, y otro, medición de la fidelidad. Es esta una medición compleja, ya que, a diferencia de las mediciones de rentabilidad, requiere instrumentos específicos que han de ser utilizados con el consentimiento y la participación del cliente. ¿Cómo se miden ambos grupos?:

ESTE ARTÍCULO PROPONE UN SISTEMA DE MÉTRICAS DE CLIENTES ESTABLECIDO SOBRE DOS GRANDES ÁREAS: LA RENTABILIDAD, POR UN LADO, Y LA SATISFACCIÓN Y LA FID FIDELID ELIDAD AD,, POR POR OTRO OTRO SATISFACCIÓN. La satisfacción del cliente pretende medir el grado de encaje entre lo que el cliente espera de la relación y lo que realmente recibe de la empresa, a través de:

 Métrica 4. Cuestionarios. La mejor fórmula para medir la satisfa cción es hacerlo directamente. Y la herramienta más utilizada para ellosuelen ser los los cuestionarios, onarios, en los los que se pregunta a un cliente por el grado de satisfacción en su interacción con la compañía. Para poder utilizar esta métrica es necesario haber establecido previamente un nivel mínimo de satisfacción del cliente que consideremos óptimo en la empresa.

 Métrica 5. ‘Net Promoter Score’ (NPS). Una evolución muy popular de la me-

dición de la satisfacción con cuestionarios es el Net Promoter Score (NPS), derivado de los formularios desarrollados por Frederick Reichheld a principios de este siglo para medir la lealtad. Las var iantes que propone el NPS son dos: que determina los niveles óptimos en la respuesta al cuestionario y que no pregunta directamente por la satisfacción, sino por la disposición a recomendar la empresa a un colega o a un conocido, en una escala del 0 al 10. Reichheld plantea que se considere “promoto“promotores” solamente a los que respondan 9 o 10; “neutros”, a los que contesten 7 u 8; y “de- ➤➤➤

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y Ventas IMAGEN 2

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ÍNDICE DE ATRACTIVO DEL CLIENTE

Índice de atractivo = del cliente

(rentabilidad o CLV x % ponderación) + ( satisfacción x % ponderación) + (variable cualitativa x % ponderación) rentabilidad

no es exactamente lo mismo, una alta satisfacción conduce a una alta fidelidad.

 Métrica 8. ‘Willingness to search’

(WTS). Esta métrica también se usa para medir la fidelidad, especialmente en mercados de consumo. El WTS mide el porcentaje de clientes que se desplazarían de un establecim iento comercial a otro en busca de una marca o de un producto determinado. Un alto porcentaje de WTS implicaría una alta fidelidad de esos clientes a la marca o a l producto.

EL GRAN PROBLEMA DE LA MEDICIÓN DE LA FIDELIDAD ES QUE ESTE CONCEPTO TIENE UNA PARTE DE COMPORTAMIENTO MÁS OBJETIVA, FÁCILMENTE OBSERVABLE, Y OTRA PARTE DE ACTITUD, MÁS SUBJETIVA Y DIFÍCIL DE OBSERVAR

 Métrica 9. Valor de la relación. En ➤➤➤

tractores”, a los que lo hagan con 6 o por debajode 6. El NPS sería entonces entonces el resultado de restar al porcentaje de promotores promotores el porcentaje de detractores: promoto otores res – % de de detrac detractore tores s NPS = % deprom

comportamiento más objetiva, y, por tanto, fácilmente observable, y otra parte de actitud, más subjetiva y difícil de observar. Engloba tres métricas:

 Métrica 6. ’Share of require-

ments’ / ‘share of wallet’ (SOW). El En sus estudios iniciales, Reichheld fue ca paz de conectar altos niveles de NPS con crecimientos futuros de la empresa. Este sistema, sin embargo, no está exento de críticas. Una de ellas radica en la falta de definición de niveles concretos en la propia escala, ya que, en una misma empresa, con clientes y mercados distintos, se pueden dar niveles de NPS muy diferentes que responden a lo exigentes que sean los clientes con la empresa. Otra gran crítica es que la fórmula “% de promotores – % de detractores” hace que situaciones muy distintas presenten el mismo NPS. Para ev itar las problemáticas de comparación y de indefin ición del índice, las compañías pueden utilizar el cuestionario y la metodología del NPS, pero tomando como métrica el % de promotores y comparando distintos períodos del mismo gru po de clientes, obviando así los efectos culturales comentados anteriormente.

FIDELIDAD. El gran problema de esta medición es que este concepto tiene una parte de

concepto de fidelidad conlleva que disponer de una única métrica sea complicado. Algunas empresas utilizan el llamado share of requirements , o share of wallet (SOW), que es una variación de la compra repetida. repetida. El SOW mide el porcentaje de las compras de la categoría que realiza un cliente, que representan las compras de productos o servicios a la e mpresa. Un alto SOW implicaría una alta fidelidad, aunque no recoge las condiciones específicas de mercado (como la falta de alternativas), que harían de un cliente fiel un cliente que solo es cautivo: SOW (%) =

Total de compras del producto Total de compras de la categoría

 Métrica 7. Satisfacción. Otro elemento que se puede usar para medir la fidelidad es la satisfacción, sobre la que ya se ha hablado en el punto anterior. El empleo de esta métrica en esta cuestión está refrendado por numerosos estudios que parecen apuntar que, si bien

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entornos B2B también se pueden utilizar métricas de relación para medir la fidelidad de un cliente. Las métricas de relación se construyen contando cuántas personas, o stakeholders , interlocutoras en el cliente conocemos en la empresa y la relevancia de estas. Por ejemplo, en una escala del 1 al 5, el CEO de un cliente sería la persona más “importante”, y, por tanto, recibiría una puntuación de 5, mientras que un director de área funcional o de u nidad de negocio obtendría una puntuación de 4. De esta manera, multiplicando las relaciones de los interlocutores en el cliente, por su nivel de im portancia, podremos podremos cuantificar nuestra nuestra relación con un cliente. Así, un cliente con una alta puntuación de relación tendería a ser un cliente fiel: Número de rela-

Valor de = ciones efectivas x Importancia de la relación la relación Número de relaciones posibles

VARIABLES VAR IABLES CUALIT CUALITATIV ATIVAS AS La rentabilidad/CLV, rentabilidad/CLV, por un lado, y la satisfacción/fidelidad, por otro, son los dos grandes campos de medición de la relación de la em presa con un cliente. Pero asimismo disponemos de otras variables, más cualitativas, que también pueden ser significativas para valorar la importancia que este tiene para una empresa. Ejemplos de estas variables son, por ejem-

plo, el prestigio o la reputación, l a presencia internacional, la capacidad de innovación… Un “cajón de sastre” en el que caben todos aquellos aspectos que no pertenecen a los dos gru pos principales, principales, pero pero quetambién son son relevantes a la hora de comparar a los clientes para determinar hacia cuáles debe orientarse el Departamento Comercial. De esta manera, podemos establecer un sistema que integra las diversas métricas, esto es, un “índice de atractivo del cliente” que se construiría con tres variables: primero, con la puntuación en rentabilidad o CLV, siempre en com paración con los otros clientes. Luego, con el nivel de fidelidad o satisfacción, también en comparación con los otros clientes del portafolio; y, finalmente, con la puntuación en cualquier variable que se haya podido considerar relevante para determinar la importancia de los clientes (ver la imagen 2). 2). Trabajar con un índice nos posibilita tener una visión completa de la relación del cliente con la compañía desde las dos perspectivas principales princi pales analizadas (em (empresapresa-client clientee ycliente-empresa). te-empresa ). Además, define cuál de las dos es más importante para la organización, ya que se pueden ponderar ponderar las tres métricas (rentabilidad/CLV, satisfacción/fidelidad y aspectos cualitativos)) para que el número final recoja la verlitativos dadera importancia del cliente. ■

“Métricas de cliente. Cómo medir su rentabilidad, satisfacciónyfidelidad”. © Planeta DeAgostini Formación, S.L.

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¿QUÉ HAY QUE SABER SOBRE LAS MÉTRICAS DE PRODUCTO? El objetivo de las métricas de producto es conocer la eficiencia, eficacia y rentabilidad de cada producto de la empresa, de cada línea y de cada una de las categorías. La clave radica en comprender que estas mediciones trascienden las meras ondas financieras para extenderse también a otras “blandas”, como pueden ser la imagen de marca, el valor del cliente, etc. Sin olvidar el papel que juegan en el proceso las métricas de precio, que nos ayudan a evaluar la calidad de dichos productos, a analizar cuánto nos cuesta lanzarlos al mercado y a determinar si, realmente, nos pueden generar beneficios a corto, medio o largo plazo

Gemma Muñoz CEO en El Arte de Medir, directora del máster de Analítica Digital en Kschool y profesora en diversas escuelas de negocio y universidades


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y Ventas

n el escenario empresarial de hoy en día, con la irrupción del Big Data hace unos años y la inversión realizada progresivamente progresi vamente en tecnología, tecnología, se ha pasado de considerar considerar los los datos datos como un pasivo del negocio a tomarlos en consideración como un activo más de la compañía, hasta llegar a constituir una base sólida para la toma de decisiones. El objetivo a alcanzar ahora es desarrollar un sistema que cree, y vincule, los diferentes procesos de cuantificación de cada elemento de la em presa, en especial especial en lo referido al ciclo de de vida del cliente. Adquisición, conversión, retención, satisfacción, fidelidad y valor del cliente, así como valor y posicionamiento de marca, toman el protagonismo a la hora de impactar en los resultados del negocio, por lo que es imprescindible desarrollar mediciones más allá de las puramente financieras. Necesitamos “medir” para “conocer” y “transmitir”. Y, en el entorno competitivo actual, las medicione medicioness financieras son incapaces

UNA DIRECCIÓN QUE CONFÍA ÚNICAMENTE EN LOS ASPECT ASP ECTOS OS FINA FINANCI NCIEROS EROS DISPONE DE UNA VISIÓN MUY LIMITADA DE LA REALIDAD de explicar las causas y efectos de las acciones empresariales. Una Dirección que confía únicamente en los aspectos financieros dispone de una visión muy limitada de la realidad. Lo ideal sería considerar la siguiente premisa: “Un sentido aproximado de lo esencial es más importante que un cá lculo preciso de lo irrelevante”. ¿Qué significa? Que todas las métricas deben formar parte de la cadena causa-efecto y sus perspectivas perspect ivas deben deben estar relacio relacionadas. nadas. Es Es decir, decir, además de las consabidas métricas de rentabilidad y eficacia de nuestras acciones, tanto de márketing como del ecosistema que ponemos

a disposición de nuestros clientes, actuales y potenciales, y que constituyen nuestra “pers pectiva financiera”, hay que unir métricas de innovación y de valor de marca para apoyar la “perspectiva del cliente”. La potencia de la medición bien hecha en una compañía es la diferenciación. Si todas las em presas utilizaran las mismas métricas/indicamétricas/indicadores, o las mismas estrategias de gestión y de control,fracasarían. Lasmétricas/indicadores métricas/indicadores deben desarrollarse a la medida, en f unción de las estrategias que cada uno vaya a seguir. Porque, la gran mayoría de las veces, no fa llamos en la recogida de datos ni en sus cálculos. Nuestro fallo radica, a menudo, en las hipótesis de negocio que manejamos. No por disponer de más y mejores métricas vamos a tomar mejores decisiones. decision es. No por calcular de forma exacta un montón de indicadores clave de rendimiento (KPI, o key performance indicators ) vamos a gestionar mejor la estrategia de negocio. De hecho, cuantas menos métricas manejemos, mejor,

porque significa que conocemos conocemos la esencia de lo que estamos haciendo y, por lo tanto, los factores limitantes, que son los que, al final, tenemos que vigilar y medir. Hemos de tener claros los objetivos que buscamos en cada momento de la empresa, saber cuán cerca o cuán lejos nos encontramos de cumplirlos; qué estrategia funciona, qué tácticas no dan el resultado esperado y qué podemos hacer para disminuir gastos y generar más beneficio. Este artículo muestra las principales métricas que ayudan a gestionar los diferentes productos, líneas y categorías. El trabajo con este tipo de métricas tiene como objetivos, por un lado, generar conocimiento sobre ventas y la contribución contribuci ón de estas mediciones al beneficio de la empresa y, por otro, entender el retorno de la inversión que el Departamento de Márketing hace de forma directa e indirecta en el producto, línea o categoría. Ante todo, partimos de una premisa: juegan juegan un papel primordial primordial las métricas de precio, ya que nos ayudan a evaluar la calidad de los productos, a analizar cuánto nos cuesta lanzarlos al mercado y a determinar si, realmente, nos pueden generar beneficios a corto, medio o largo plazo. Por eso es necesario contar con gestores de producto, pero también con gestores de precio, y que ambos tengan muy claros los objetivos que se persiguen con nuestra estrategia, sea esta online u offline (ver la figura 1). 1). Por lo que analizaremos pormenorizadamente estos dos sistemas de medición:

MÉTRICAS DE PRODUCTO

FIGURA 1

1

CONVERTIR LOS DATOS EN UN ACTIVO DE NEGOCIO

Identificar el punto de partida Definirdónde se quiere llegar d a d i l i b a l a c s E

Entender la situación actual

Objetivo de negocio

2

Construir capacidades

RECOPILAR

PROCESAR

ACTIVAR

Recopilación y almacenamiento de datos como parte de una

Análisisyaprovechamiento de los datos, generando conocimiento accionable dentro de la empresa.

Convertir el conocimiento de los datos en decisiones de valor para el negocio, consiguiendoautomatizar muchas de estas.

estrategia concreta y dirigida de aprovechamiento ágil.

Conocermejor

el ciclo de vida del cliente: ¿dónde

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Cantidad de productos que comercialice la empresa. No es lo mismo una empresa que dependa de un solo producto que otra empresa que tenga una cartera di versificada de productos en la que el buen comportamiento puntual de unos puede compensar el no tan buen comportamiento de otros. ➤➤➤

está?, ¿cómo es?, ¿cómoimpactarlo mejor?...

Evolucionar

Son métricas muy importantes, porque ayudan a la empresa a gestionar los diferentes productos, líneas y categorías. Dependen de tres factores: •

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Cliente/ potencial

Los datos pasan de ser un pasivo a constituirse en un activo valioso de negocio.

Fuente: El Arte de Medir

El conocimiento queda en la empresa, y ayuda a componer una foto completa que evoluciona junto al negocio.

Elconocimiento generadoposibilita trabajar en metas más ambiciosas, como seguir innovando en sus próximos ciclos de explotación de datos.

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y Ventas •

•

•

Ventas totales. Entendidas Ventas Entendidas como el volumen total de ventas del producto en el período. Ingresos totales. Coste total del producto. Obtenido producto. Obtenido de la inversión realizada en el márketing y en la comunicación de dicho producto. En el caso de desconocerse la inversión particular en el producto, produ cto, se podría podría calcularcomo el porcenporcentaje del total de la inversión realizada en todos los productos.

2. Indicadores clave de rendimiento 2. Indicadores o KPI calculados. Esto es, indicadores que

PARA REALIZAR UNA PREVISIÓN FUTURA DE LA DEMANDA Y DE LA CANTIDAD DE INGRESOS PROCEDENTES DE CADA UNO DE LOS PRODUCTOS, DEBEMOS ANALIZAR EL PUNTO DEL CICLO DE VIDA EN EL QUE SE ENCUENTRAN •

•

son combinaciones de métricas globales:

Margen bruto = venta neta – costevariable producto producto producto •

Ratio/tasa/margen de contribución-volumen. Es lumen. Es decir, el margen bruto en porcentaje para entender el producto en profundidad y su aportación al beneficio: Ratio CV = margen bruto producto x 100 producto ingresosproducto

•

Rentabilidad de producto. Para producto. Para entender la eficacia de la inversión en el producto, de cada una de las líneas y de cada una de las categorías: ROI =

1. Indicadores clave de rendimiento 1. Indicadores o KPI globales. Es decir, indicadores que no son combinaciones de métricas: Interés en el producto. Entendido producto. Entendido como el volumen de potenciales potenciales clientes interesados en el mismo.

beneficioproducto inversión directa realizada en producto

•

Tras lo expuesto, las principales métricas de producto serían:

•

Margen bruto. No bruto. No para comparar magnitudes, sino para conocer la diferencia entre los ingresos por ventas y el precio de coste de los productoss vendidos: producto vendidos:

Margen. Debemos considerar los productos en función del margen de beneficios que cada uno deja a la compañía, dado que esto nos permitirá establecer las prioridades de actuación para cada uno de ellos.

Crecimiento anual en ventas e ingresos. Para poder medir bien la eficacia de cada producto product o con respecto respecto al período período anterior: Crecimiento = (ventas año t – ventas año t–1) ventas ventas año t–1

FIGURA 2

COOPERACIÓN ESTRATÉGICA

Comunicación

Crecimiento = (ingresos año t – ingresos año t–1) ingresos ingresos año t–1 Es imprescindible, asimismo, complementar las métricas actuales (“lo que está pasando”) con la previsión de lo que puede ocurrir (“futuro próximo”). Esto nos permitirá ajustar estrategias y presupuestos de cara a obtener los me jores resultados resultados posibles posibles en el período: período:

Márketing

Clientes por producto. Para producto. Para ayudar en las estrategias de penetración: Clientes por = clientes que compran producto producto total clientes

•

Tasa de conversión por producto. Para Para saber la eficiencia real del producto basándose en el interés de los potenciales clientes: ventas totales producto Tasa de conversión = potencialesinteresados

•

Predicción en ventas en ventas en el próximo período basándose en los datos históricos.

•

Predicción en ingresos en ingresos en el próximo período basándose en los datos históricos.

•

Analítica Blog

Service

Foros

Encuestas App

Web •

Punto del ciclo de vida. Para realizar una previsión futura de la demanda y de la cantidad de ingresos procedentes de cada uno de los productos, debemos analizar la cantidad de productos que están bien en fase de lanzamiento, bien en fase de expansión, de madurez o declive.

•

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Focus group

Medición del impacto de la marca Recopilar información, analizarla y darle sentido

Entender al usuario por encima de los datos

Predicción en interés en interés en el próximo período basándose en los datos históricos. Fuente: El Arte de Medir

A partir de aquí, a gruparíamos primero la información de los productos que componen una línea, y luego de cada una de las líneas que componen una categoría, para terminar con la información comparativa de la línea y categoría respecto al mercado. Con estas métricas, colocadas en un cuadro de mandos, de forma que obtengamos una foto completa por producto de la compañía, podremos entender bien el negocio. Pero, sobre todo, resaltaremos aquellos datos que no atiendan a los parámetros esperados para reorientarlos lo antes posible y lograr impactar positivament positivamentee en los resultados de la empresa. No olvidemos que, en todo negocio, existe una parte muy importante antes de llegar a ese deseado balance positivo: generar la intención de compra y el primer impacto en el consumidor. Es imprescindible imprescindible “llegar” a él y ser una opción en su decisión de compra. Por ello, tenemos que centrarnos en la visibilidad y en el mensaje que transmitimos como marca a través de nuestros productos y/o servicios. Aquí entran en juego otros otros factores: nuestros nuestros contenidos contenidos pro pios, aquello que comenten los medios sobre nosotros, lo que digan los usuarios sobre nosotros… Todo está muy relacionado con la parte

de comunicación, de análisis, de percepción del consumidor… Pero ¿cómo conocer la opinión de los usuarios? Existen muchas formas de medirla. Tradicionalmente, se realizaban focus groups , entrevistas en profundidad. Hoy en día existen otras múltiples herramientas para realizar esta labor, en especial gracias a las redes sociales y a los distintos canales digitales. Pero debemos tener claro que el cambio digital no está centrado en las plataformas, sino que se trata de un cambio “social”. Ahora, el usuario es el protagonista: es quien decide y mantiene una relación directa con la marca. Lo que ha cambiado, por lo tanto, es el usuario. Es una clave que hay que aplicar a todas las perspecti vas de negocio. Al fin y al cabo, cabo, las plataformas plataformas van permutando, permutando, es decir, se se quedan obsoletas y van surgiendo surgiendo otras nuevas nuevas (ver lafigura lafigura 2). 2). Por lo tanto, desde la perspectiva del cliente existen métricas indispensables a incluir en nuestro análisis financiero y de datos cuantitativos que, desde el punto de vista del producto, nos ofrecen una importante información. Nos proporcionan el conocimiento que ➤➤➤

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necesitamos para ver con qué producto y a qué cliente podemos, por ejemplo, aplicar un descuento u ofrecer gastos de envío gratis o distintas promociones: •

(CPS). Para Para Customer Profitability Score (CPS). entender la rentabilidad de un cliente: CPS =

•

(ingresos cliente – gastos cliente) gastos cliente

Lifetime value value del cliente (LTV). Para (LTV). Para ana-

lizar la relación que estamos construyendo con el cliente. Este KPI nos permitirá entender las promociones que se pueden realizar al cliente cuando conozcamos bien su frecuencia de compra y el importe del gasto que ha realizado, por lo que podemos trabajar en incrementar el LTV de nuestros clientes de forma constante. En este sentido, hay que recordar la máxima de que “es mucho más barato retener a un cliente que ir a por uno nuevo”, por lo que merece la pena invertir en la recurrencia de clientes: LTV =

•

veces que ingresos permanencia x compra x media cliente cliente cliente

(NPS). Para Para analizar la Net Promoter Promoter Score (NPS). satisfacción de nuestros clientes según la puntuación recibida puntuación recibida a la pregunta de si si recomendarían la empresa a algún amigo o familiar: NPS

•


y Ventas

% clientes % clientes = promotores – detractores (índice 9-10) (índice 0-6)

Customerjourney . Por último, es necesario

analizar el “viaje” que sigue un cliente en cualquier proceso de venta. Con ello, conoceremos en profundidad a nuestros visitantes, y los podremos clasificar y segmentar por conducta para poder personalizar las tácticas con cada uno de ellos y alcanzar nuestros objetivos. Así, también sabremos por dónde se mueven nuestros potenciales clientes una vez que llegan a nuestro ecosistema, qué les interesa; qué funciona con ellos y qué no; qué les frena para no terminar donde queremos queremos que lleguen; qué diseños no resultan atractivos o qué caminos no ven claros. En definitiva, debemos aprender de la experiencia del usuario y optimizarla.

MÉTRICAS DE PRECIO El precio es una var iable muy importante dentro de las métricas relativas al product producto, o, ya que nos permite determinar la eficiencia de cada uno y, por extensión, de las líneas y categorías que la empresa comercializa. Son fundamentales a la hora de analizar si la política de precios llevada a cabo con los producto productoss nos permite ser competitivos en el mercado. Para ello hemos de conocer: •

Preciomediodelproductoysuf luctuación. Para entender bien los cambios que hubiera podido podid o sufrir dentro dentro del período períodoanalizado.

•

Preciorelativo. Referido relativo. Referido al valor de un bien o un servicio respecto al valor de otros bienes y servicios. Es la relación entre el precio en dinero de un bien y el nivel general de precios, por lo que es esencial esencial para poder comparar comparar precios con los los competidore competidores. s. La idea idea es medir la cuota de mercado en valor entre la cuota de mercado en volumen. Se puede calcular tomando como base a varios competidores o a cada competidor individualmente: Precio = (precio producto – precio medio) relativo precio medio Precio = (precio producto – precio competidor) relativo precio competidor

INNOVACIÓN EN DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS Monitorizar el grado de innovación en la em presava ateneruna mayor mayoro menor menorimpo importancia rtancia dependiendo del sector en el que esta desarrolle su actividad. En estos tiempos de cambios tan rápidos, se ha de diferenciar el resultado real en ventas del esfuerzo innovador de la empresa, monitorizándolo con la siguiente fórmula: Innovación =

nuevos productos

el mercado, fijar el tiempo para el lanzam iento y estimar estimar los los costes costesde este. este. Sumand Sumando o los los nuevos nuevos clientes y los repetidores en un período determinado, se establece una previsión de la penetración del producto en el mercado: Test de = probadores iniciales = % producto mercado en personas La métrica de probadores iniciales está conformada por el ratio de prueba estimado, basándose en encuestas realizadas a consumido consumido-res potenciales sobre el total del mercado: Probadores = ratio de x mercado prueba en personas iniciales Los ratios de prueba son el resultado de un test basado en cinco posibles respuestas: • • • • •

Definitivamente compraría. Probablementee compraría. Probablement No sabe. Probablementee no compraría. Probablement Definitivamente no compraría.

Como este tipo de respuestas no son más que intencionalidades, se deben ajustar elaborando un ratio de ajuste fundamentado en el volumende los los posibles posiblesclientes,el conocimie conocimiennto sobre el producto y su distribución. Debe ajustarse el volumen, puesto que los especialistas en técnicas de estudio de mercados estiman que el 80% de las personas que declaran una intención de compra definitiva y el 30% de las que declaran intención de compra positiva comprarían el producto si lo encontraran. También hay que ajustar el conocimiento, puestoque los modelo modeloss deproyec proyección ción de ventas ventas deben incluir un ajuste sobre el conocimiento de la marca o empresa y del producto testado. Finalmente, es necesario un ajuste de distribución según la disponibilidad que tendrá el producto en la estructura de la empresa: empresa:

cartera de productos

Los test de producto permiten realizar pre visiones de ventas y establecer proyecciones sobre cuántos consumidores probarán el nuevo producto product o y con qué frecuencia repetirán comcom pra. Esto nos nos ayudará a ajustar las estrategias y presupuestos presupuestos de márketing asignados al lanzamiento del producto y su mantenimiento en

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Ratio de = prueba

ajuste de ajuste de ajuste de x conocimiento x distribución volumen

La penetración futura de un producto puede ser estimada utilizando asimismo, como base, el tamaño de la población, la tasa de repetición y los probadores probadores iniciales iniciales en un período período deterdeterminado:

Penetración t = (

penetra- tasa de ción en x repetit–1 ción t

probadores

) + deliniciales período

Es importante que dediquemos tiempo a medir lo que tenemos (productos actuales) y lo que podremos tener (innovación (innovación de productos productos)) para intentar avanzar en f actores de diferenciación y no quedar fuera del mercado. Igualmente, no tenemos que olvidarnos de conocer también lo que están haciendo nuestros com petidores, petido res, porque, porque, además, nos nos ayudará ayudará a tener una idea clara de cómo está el mercado y de nuestra posición en el mismo.

EN RESUMEN En definitiva, no sirve de nada invertir en herramientas si no establecemos previamente una estrategia completa en procesos y personas para pasar del “qué ha pasado” a crear una verdadera cultura de datos en la empresa. No solamente conseguiremos medir así la efectividad de nuestro esfuerzo en márketing o el rendimiento de nuestro ecosistema, sino que pasaremos a entender realmente el comportamiento de nuestros clientes, actuales y potenciales, y optimizaremos optimizaremosal máximo su experiencia experienciacon nuestra marca. Y, por por supuesto supuesto,, es vital vital combinar combinar todo todo el conocimiento cuantitativo que podemos recoger en nuestro ecosistema o aplicación con los datos cualitativos (entender por qué están pasando ciertas situaciones mediante la voz del usuario) para, asimismo, combinar combinar los dos dos objetivos objetivos de la analítica digital: mejorar el rendimiento del entorno digital y la satisfacción del cliente. ■

“¿Qué hay que saber sobre las métricas de producto?”. © Planeta DeAgostini Formación, S.L.

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‘MOBILE MARKETING’: una medición que también supone medir a las personas, a las empresas y a la sociedad Cargado de sensores y con capacidad de medir infinidad de variables, las métricas generadas en el móvil se han convertido en un elemento imprescindible para tomar decisiones de estrategia de negocio, definir nuevos productos, servicios o procesos y medir las relaciones y el rendimiento de personas y/o actividades. Esta relevancia comporta que, además de las métricas más puramente operativas, y que todo profesional debe conocer, sea necesaria una mirada más transversal y estratégica, vital para la acción directiva, que también aportamos en este artículo

Quim Calaf Director general de Contrapunto BBDO

Pablo Foncillas Profesor investigador MBA en IESE Business School


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“

V Harvard Deusto Márketing


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amos a presentar tres nuevos productos revolucionarios: un nuevo reproductor de música, un teléfono móvil y un na vegador de Internet avanzado. Y estos tres productos son un único dispositivo”, anunciaba Steve Jobs el 9 enero de 2007 ante una audiencia enfervorecida. Había nacido el teléfono móvil “inteligente”: una pantalla grande, táctil, que escondía multitud de sensores y tecnologías de comunicación. En menos de cinco años, el concepto triunfó hasta eliminar las versiones con teclado. Convertido hoy en día en nuestro hub de comunicaciones personal (chat, e-mail, mensajería, videoconferencia, acceso a redes sociales), es como el “cordón umbilical” que nos une con la sociedad. En todos los círculos: profesional, amistad, familiar..., sin olvidar que también

o cuánto tiempo pasan en nuestra app, por ejemplo. Es esta una óptica que nos aporta información técnica y puramente objetiva ligada a una serie de métricas “convencionales” que todo profesional del márketing debe conocer. Las métricas en mobile nos permiten:

1. Saber 1. Saber el número de instalaciones. Las descargas (o las instalaciones) son una métrica importante para realizar el seguimiento del crecimiento de la aplicación.

2. Conocer 2. Conocer el número de registros. Es uno de los primeros pasos en nuestro funnel de conversión. Necesitamos identificar al usuario para que pueda utilizar las f uncionalidades que le esperan.

3. Asociar 3. Asociar el dispositivo a la publicidad en el móvil, que incluye estas métricas: coste por instalación, o CPI, coste por engagement , o CPE, coste por adquisición, o CPA, ratios de conversión…

A PARTI PARTIR R DE LA ANALÍ ANALÍTICA TICA MÓVIL MÓVIL PODEMOS PODEMOS SABER SABER EN CADA MOMENTO QUÉ ESTAMOS HACIENDO BIEN, QUÉ ESTAMOS HACIENDO MAL, QUÉ LES GUSTA O QUÉ NO LES GUSTA A LOS USUARIOS O CUÁNTO TIEMPO PASAN EN NUESTRA APP, POR EJEMPLO es nuestro acceso al entretenimiento y la cultura. E incluso, ya para muchos, un necesario canal de pago. Desde el punto de vista profesional del márketing, contar con una estrategia de mobile marketing que que nos permita “llegar” a nuestros usuarios es fundamental. Pero ¿cómo sabemos si nuestras acciones tienen éxito? ¿Cómo podemos justificar nuestra inversión en márketing móvil? A partir de la analítica móvil, que nos permite saber en cada momento momento qué estamos haciendo bien, qué estamos haciendo mal, qué les gusta o qué no les gusta a nuestros usuarios

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4. Vincularlo 4. Vincularlo a métricas de monetización, esto es, tiempo de vida medio de un usuario, lifetime value, o ingresos medios que genera cada usuario en su tiempo de vida en la app, ingresos medios por usuario, ingresos medios por cuenta, ingresos medios por usuario de pago…

5. Unirlo 5. Unirlo a métricas de actividad, como número de usuarios activos, frecuencia de uso y recurrencia en el uso de una determinada aplicación, duración de la sesión, ratio de retención…

Aunquefundamen fundamentales tales para el éxito éxito de nuestro negocio, porque nos permiten cuantificar los resultados de nuestras acciones y llegar al verdadero ROI, los los móviles recogen continuacontinuamente información que, tratada de forma indi vidual o en combinación combinación con otras otras fuentes, va más allá de lo puramente “marketero” y puede resultar de gran utilidad, ya sea para desarrollar nuevos servicios o para obtener “inteligencia de negocio”. Es decir, tenemos en nuestras manos la gran oportunidad de conocer cómo el usuario se comporta en distintas situaciones. Esta manera de entender el móvil, con una v isión más amplia, nos permite atender mejor al mercado. Pero ¿por qué es realmente así? Y, sobre todo, ¿por qué utilizarlo con una mirada de dirección general integradora de la empresa, más allá de lo puramente cuantificable, cuantificable, resulta clave para la acción directiva? Estas tres ideas nos darían la respuesta:

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EL MÓVIL COMO “MEDIDOR”. La

competencia feroz en el mercado de terminales ha impulsado un ciclo de innovación a un ritmo trepidante. Durante los últimos años, este dispositivo se ha cargado de sensores cada vez más sofisticados, lo que ha permitido permitido que pueda medirse, medirse, mucho y bien, augurando augurando que, en el futuro, podamos medir más y mejor. Debemos saber que la mayoría de los móviles cuentan con los siguientes sensores (aunque continuamente aparecen más):

 Micrófono. Recoge el sonido ambiente. Aunque se trate de un elementoobvio (impres(imprescindible para la función que solía realizar el móvil, las llamadas), el micrófono puede tener múltiples usos, con los que podemos obtener información acerca de nuestro entorno, las actividades que realizamos y los contenido contenidoss que consumimos. ➤➤➤

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LAS OPORTUNIDADES EN EL ÁMBITO DE LA ÁMBITO LA MEDIC MEDICIÓN IÓN DE PERSONAS Y DE NEGOCIOS ESTÁN LIMITADAS TAN SOLO POR LA IMAGINACIÓN DEL DIRECTIVO, PUESTO QUE LO QUE PODEMOS MEDIR ES MUY AMPLIO AMPL IO Y PROFU PROFUNDO NDO

 Acelerómetro y giroscopio. Nos permiten medir la orientació orientación n y los movimientos a los que está sometido el móvil, incluida su rotación.

 Dispositivo de geolocalización por

satélite. El GPS, y también los otros sistemas de navegación existentes, como Galileo o GLONASS, es una de las formas, aunque no la única, de conocer la ubicación geográfica del dispositivo y sus movimientos a lo largo del tiempo.

 Sensores biométricos. Como huella dactilar, iris del ojo o ritmo cardíaco. Son de utilidad a la hora de desarrollar funciones de seguridad y desbloqueo del dispositivo. También pueden tener aplicaciones médicas o me jorar la experiencia de uso, uso, por ejemplo, ejemplo, manteniendo la pantalla encendida mientras la estamos miramos o desplazando el contenido con el movimiento de los ojos.

voz, si están sometidas sometidas a un ambiente ambiente ruidoso o tranquilo, si se trata de personas sedentarias o, por el contrario, si mantienen una elevada actividad, si se producen alteraciones importantes en el ritmo cardíaco y en qué contexto se producen… Multitud de información interesante desde el punto de vista de la salud.

 Sensor de luz ambiental. Detecta la cantidad de luz en el ambiente y sus varia ciones.

 Dispositivo NFC. Lee señales a través de radiofrecuencia. También actúa como emisor. Aunque es más frecuent frecuentemente ementeutilizadocomo medio de pago, al emular una tarjeta contactless , puede tener muchas más utilidades: leer contenidos contenid os en una etiqueta inteligente, inteligente, abrir la puerta de una habitación habitación de hotel, hotel, etc.

•

cia del móvil a otros objetos (por ejemplo, cuando acercamos hacia él la mano o lo dirigimos a la oreja para apagar la pantal la).

diciones sobre una serie de aspectos, con evidentes consecuencias para el mundo de la gestión empresarial. Las oportunidades en este ámbito están limitadas tan solo por la imaginación del directivo, puesto que lo que podemos medir es muy amplio y profundo. Medir a las personas está al alcance de nuestra mano, y, con ello, podemos verificar también el rendimiento de los negocios. Exponemos a continuación algunos casos (ejemplos ilustrativos, no exhaustivos):

 Pantallas táctiles multipunto. Y, en

 Mediciones de localización y ubi-

 Comunicaciones. Dispone de múltiples emisores/receptores de comunicaciones (telefonía, wifi, bluetooth, radio FM).

 Sensor de cercanía. Detecta la distan-

algunos casos, sensores de presión en la pantalla.

 Múltiples cámaras. Permiten la toma de imágenes bajo distintas características: luz normal, luz baja, cámara lenta, etc.

2

LAS PERSONAS Y LOS NEGOCIOS COMO OBJETO DE LA MEDICIÓN.

Las funciones que hemos mencionado en el apartado anterior nos permiten obtener me-

47

cación. Identificar dónde se encuentra un individuo, el trayecto que ha recorrido, qué tiene a su alrededor. Tanto en grandes distancias (que países visita, visita, por qué aeropuertos aeropuertos transita, con con qué medios se desplaza) como dentro de una ciudad, o hasta en una t ienda, podemos obtener información de los movimientos de los consumidores, analizarla y utilizarla para mejorar sus experiencias y, por tanto, el rendimiento de nuestros negocios.

•

métricas, se desarrollan nuevos servicios vinculados con la salud y el ejercicio, ejercicio, mejorando la prevención de enfermedades, lanzando avisos cuando la situación lo requiera y hasta fomentando la adopción de hábitos hábitos saludables; el cumplimiento de las prescripciones médicas o regular la administración de fármacos de manera automática. Incluso identificar posibles reacciones emocionales vinculadas a las actividades o a los contenidos que está consumiendo una persona.

Ventajas. Con el análisis de esta informa-

ción, podremos mejorar el diseño de los es pacios públicos, públicos, recomendar caminos y rurutas, generar avisos en el momento oportuno (para poder llegar a tiempo o para guiarnos) y, en combinación con otros datos, prever futuros movimientos y personalizar experiencias: con un recordatorio para salir de tu despacho con el tiempo necesario para llegar a tu destino en hora; mostrándonos desde qué puerta sale nuestro vuelo en el aeropuerto, o apagando la calefacción en nuestro hogar cuando estamos fuera el fin de semana. También incentivar comportamientos del tipo “ven a la hora X a nuestra tienda porque hacemos descuentos (ya que es un momento de baja demanda)”.

 Mediciones biométricas. Podemos medir las actividades que realizan las personas desde un punto de vista biológico y físico: cuántos pasos dan cada día, cuántas escaleras suben… Pero también si cambia el timbre de su

Ventajas. Ven tajas. A partir de estas mediciones bio-

 Mediciones de escucha. Podemos aprovechar las capacidades del micrófono en combinación con otros sensores y datos sobre el entorno y la persona que utiliza el dispositivo. •

Ventajas. Ven tajas. A partir de esta capacidad de es-

cucha es posible activar funciones vinculadas a ciertos sonidos, o hasta identificar qué anuncios, emisoras de radio o programas consumen las personas (Facebook ha presentado una patente al respecto, por ejem plo). Los cambios en en la voz también pueden ser indicativos de enfermedades, y ➤➤➤

48

DOSSIER

TABLA 1


MODELO DE NEGOCIO: SUSCRIPCIÓN DIGITAL DE CONTENIDOS (B2C)

Indicadores estratégicos

Indicadores funcionales

Indicadores de interacción

Porcentaje de suscriptores con origen en el canal móvil

Coste por nuevo suscriptor desde el canal móvil

Tiempo transcurrido hasta el inicio de la reproducción

Descargas de la aplicación en el período

Perfiles de consumo de contenidos en el móvil

Reproducciones por momento del día

Contenidos compartidos por suscriptores móviles

Ubicación de los suscriptores durante la reproducción • Tiempo de visuali sualizació zación media en dispositivo móvil

TABLA 2

MODELO DE NEGOCIO: PLATAFORMA DE SERVICIOS LOGÍSTICOS DE RESTAURACIÓN A DOMICILIO




Descargas de la aplicación en el período

Ratio de abandono de pedidos en el canal móvil

Tiempo de respuesta de un mensaje de atención al cliente

Crecimiento de repartidores

Porcentaje de pedidos en cada franja horaria

Tiempo medio en asignar un colaborador a un pedido en la app

Pedidos mensuales por cliente

Zonas geográficas donde Tiempo transcurrido se preparan más pedidos hasta el abandono de un pedido

Tique medio por cliente

Zonas geográficas donde Tiempo medio de prepase solicitan más pedidos ración de un pedido

Tiempo medio entre la recepción de un pedido y la entrega

Puntualidad media por colaborador

Distancia de desplazadesplazamiento media por pedido o por colaborador


y Ventas ➤➤➤ pueden ayudar a la detección precoz

de las mismas. Asimismo, a través de la escucha es posible medir el nivel de ruido al que está sometido un trabajador y tomar medidas de prevención de riesgos laborales.

 Mediciones del uso del dispositivo y de las interacciones. Medir las actividades que se realizan en el móvil, cómo, cuándo y en qué contexto se hacen, nos permite gestionar el journey , el conjunto de actividades que nuestros clientes, colaboradores o partners lle lle van a cabo en su relación con nuestras organizaciones, productos, productos, servicios y canales. •

Ventajas Ven tajas. Esta medición nos aporta informa-

ción volumétrica acerca de nuestro negocio, lo que nos facilita detectar intereses de las personas perso nas eiden identificar tificar dón dónde de tenem tenemos os oportuoportunidades de mejora en el servicio, en los procesos o en la satisfacción de clientes y empleados.

3

LAS OPORTUNIDADES PARA LAS EMPRESAS. Teniendo todo lo anterior

en mente, es importante reflexionar sobre qué papel juega juega el móvil en el modelo modelo denegocio de una organización, ya sea una empresa, una ONG o una Administración Pública: ¿cuáles son las principales interacciones interacciones que se llevan a cabo con el móvil por parte de los distintos stakeholders ? ¿En qué actividades el móvil actúa como un eslabón más en el proceso de generación de valor de nuestra organización? Responder a este tipo de preguntas nos permitirá seleccionar los principales indicadores de rendimiento a medir por parte de una organización, departamento o área funcional para un proceso o para un producto o serv icio. Estos indicadores (estratégicos, (estratégicos, funcionales y de interacción) quedarán incorporados en los distintos cuadros de mando de la organización para analizarse e interpretarse de forma forma integral y en su contexto. Resulta útil avanzar algunos casos de oportunidades para la empresa en tres modelos de negocio distintos. E incluir ejemplos reales y prácticos en tablas que muestren indicadores de perfiles estratégicos, funcionales y de interacción:

 Modelo de suscripción digital de

contenidos (por ejemplo, Netflix o Spotify). Un modelo de negocio basado en la suscripción de clientes a contenidos digitales

opera en un entorno 100% digital. El valor de vida de este usuario depende, depende, sobre todo, de de la duración de dicha suscripción. Por lo tanto, los indicadores que miden la eficiencia en la suscripción, la calidad de la experiencia en la aplicación móvil y el c onsumo de contenidos nos darán pistas sobre qué áreas debemos mejorar para que nuestra nuestra captación captación sea más fácil y popodamos retener clientes durante más tiempo. En la tabla 1 se reflejan alg unos indicadores indicadores a tener en cuenta surgidos a partir del uso del mó vil.

 Plataforma de servicios logísticos

de restauración a domicilio (por ejemplo, Glovo o Deliveroo). Tanto los clientes (gestionando pedidos, proporcionando información de seguimiento de estos y resolviendo potenciales incidenci incidencias) as) como como los los repartidores repartidores (procesando pedidos, comunicándose con los restauradores o cocinas centrales y gestionando su relación con la organización organización)) utilizarán el móvil como canal de relación con la organización. Las métricas de localización e interacción nos proporcionarán información sobre el crecimiento del negocio, la calidad del servicio que estamos prestando y las oportunidades de optimización comercial (oferta de productos), dimensionamiento (detección de cuellos de botella) y optimización de los procesos. En la tabla 2 se muestran ejemplos de indicadores estratégicos, funcionales y de interacción en este modelo de negocio.

 Empresas del mundo del turismo

(por ejemplo, Vueling o Iberostar). En los servicios a v iajeros, tanto profesionales profesionales como particulares, el móvil se ha convertido en un instrumento clave para mejorar la facil idad y comodidad comodidad del servicio. Prácticamente Prácticamente todo, todo, desde adquirir billetes y servicios complemencomplementarios (selección de asientos, transporte y alo jamiento en destino; destino; comida comida y bebida a bordo, acceso a salas VIP, etc.) hasta, sobre todo, la gestión del viaje (ident (identificación, ificación, check-in , gestión de cambios, información en caso de incidencia), se realiza a través de este dispositivo. Por lo tanto, será una fuente interesante para detectar oportunidades de negocio (identificación de clientes clave) y oportunidades en la mejora de nuestros ingresos y servicios. Sirva la tabla 3 para ilustrar a lgunos indicadores relevantes en este apartado.

TABLA 3

DOSSIER

49

MODELO DE NEGOCIO: AEROLÍNEAS (B2C Y B2B)




Cuota de mercado en clientes

Descargas de la aplicación

Variación de abandonos en el proceso de venta de un billete en dispositivo móvil

Porcentaje de millas que realiza un cliente con nuestra aerolínea vs. total de viajes

Porcentaje de ventas en la app

Porcentaje de accesos al avión con tarjeta de embarque móvil

Porcentaje de ventas directas a través del móvil

Porcentaje de check-in realizados en el móvil

Accesos a servicios de wifi móvil en el avión Compra de upgrades upgrades en en el móvil antes de subir al avión

LOS INDICADORES DE RENDIMIENTO (ESTRATÉGICOS, FUNCIONALES Y DE INT INTERAC ERACCIÓ CIÓN) N) SE SE INCORPORAN EN LOS DISTINTOS CUADROS DE MANDO DE LA ORGANIZACIÓN PARA ANALIZARSE E INTERPRETARSE DE FORMA INTEGRAL Y EN SU CONTEXTO EN CONCLUSIÓN La riqueza de opciones que nos ofrece el mundo digital actual no hace aconsejable generalizar. Adicionalmente, la velocidad a la que que se están producien prod uciendo do los los cambios cambiosy las innovaci innovaciones ones nos impide proporcionar proporcionar fórmulas magistrales. A pesar deello, sí podemosasegurar que, gracias a la adopción masiva que ha tenido el móvil, su papel como como puerta de acceso al mundo mundo digital es indiscutible. ■

“‘Mobilemarketing:’una medición que también supone medir a las personas, a las empresas y a la sociedad”. © Planeta DeAgostini Formación, S.L.

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DOSSIER

MENTIRAS, MALDITAS MENTIRAS Y LA MEDICIÓN DEL ROI EN REDES SOCIALES Los últimos años han sido de vértigo para las redes sociales, unos nuevos medios cuyos resultados, a menudo, han sido fruto de un uso interesado. La manipulación de elecciones, la explosión de falsos seguidores e influenciadores, las crisis de ‘brand safety’ o las repetidas admisiones de errores en la medición de estadísticas de visibilidad han puesto el foco en la poca “transparencia” de las principales plataformas digitales. Volvemos a cuestionarnos qué sabemos realmente acerca de cómo rinden los recursos de márketing que invertimos en ellas. Porque, dada la enorme cantidad de métricas que producen las redes, es desconcertante que aún no hayan aparecido sistemas más claros de medición del ROI

S Antony Lewis Poole

Director International Masters in Marketing y Associate en EADA Business School Barcelona Professor en

egún la agencia de investigación de mercados GlobalWebIndex, de las 6 horas y 42 minutos al día que la gente, en todo el mundo, dedica al consumo de medios, el 34% lo destina a las redes, más que a cualquier otro medio. Las redes sociales se han convertido, pues, en un

canal de comunicación y de márketing clave para muchos muchos negocios negocios.. No obstante, existe mumucha confusión en torno a ellas: según la última encuesta CMO Survey , realizada por Deloitte, Duke-Fuqua y la American Marketing Association, que recopila y difunde las opiniones de los principales comercializadores para ayudar a predecir el futuro de los mercados, el promedio del presupuesto en medios dedicado a redes sociales es del 13,8%. Puede ser más elevado

según el sector y la empresa, y su importancia se refleja en que, en Europa, el 48, 5% de todo el gasto en publicidad display se se dirige a redes sociales (datos del IAB Europe y del IHS Markit). Preocupa, sin embargo, que, en CMO Survey , el 39% de los directivos confesase ser “incapaz” todavía de mostrar el impacto sobre su negocio de su inversión en redes sociales. Otro 36% afirmaba tener una “ buena idea cualitati va” del impacto, impacto, pero no así del del impacto cuan-

titativo, y solo el 24,7% aseguraba poder “demostrar” dicho impacto de forma cuantitativa (ver la tabla 1, en la página sig uiente). Dada la enorme cantidad de métricas que producen las redes redes (y otros canales digitales), es desconcertante que no hayan aparecido sistemas más claros de medición del ROI, especialmente cuando el mundo del márketing digital ha prometido, desde sus inicios, que “todo puede medirse”. En palabras de Jerry ➤➤➤

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52

DOSSIER

TABLA 1


RESULTADOS DEL IMPACT RESULTADOS IMPACTO O DEL MÁRKETING EN REDES SOCIALES

Inversión media en redes sociales sobre el total de presupuesto de márketing *

13,8%

Porcentaje del total de la publicidad display en redes sociales **

48,5%

Directivos de Márketing incapaces de demostrar impacto sobre el negocio *

39%


y Ventas

Fuentes: * CMO Survey . Deloitte, Duke-Fuqua y AMA, agosto de 2018 ** AdEx Benchmark . IAB Europe e IHS Markit, noviembre de 2018

Daykin, anterior Head of Global Media Partnerships de de Diageo: “Hay una brecha considerable entre el enfoque probado que grandes empresas han desarrollado en privado para utilizar estas plataformas y la representación pública que las redes sociales reciben en eventos de márketing o en la prensa profesional”. Para entender esta brecha necesitamos que la historia nos dé un poco de perspectiva. Cuando las redes sociales se lanzaron a la captura “seria” de usuarios, lógicamente, hicieron énfasis en lo que aportaban de diferente respecto a medios anteriores, anunciando, de una forma ➤➤➤

PREOCUPA QUE, SEGÚN ‘CMO SURVEY’, EL 39% DE LOS DIRECTIVOS CONFESASE SER “INCAPAZ” TODAVÍA DE MOSTRAR EL IMPACTO SOBRE SU NEGOCIO DE SU INVERSIÓN EN REDES SOCIALES u otra, la muerte de lo antiguo y la llegada de una nueva dinámica de futuro. El cofu ndador de Facebook, Mark Zuckerberg, afirmaba en una reunión de analistas en 2007 que, “durante los últimos 100 años, los medios han sido ‘emitidos’ a la gente, pero ahora los marketers serán ‘parte’ de la conversación” conversación”.. Para hacer creíble este cambio de paradigma, las redes empezaron a promover métricas que apoyaban esta visión, principalmente métricas de engagement : likes , shares , comentarios

de usuarios, etc. Todo esto ya nos debía de haber puesto en guardia, porque, como mínimo, desde los años sesenta conocemos de sobra la poca atención que que la gente presta, en general, a las marcas y a su publicidad. Y desde los no venta tenemos tenemos serias evidencias de de que buena buena parte del efecto dela publicidad publicidad pasa por reacciones implícitas y por low involvement proces (“procesamiento de baja involucración”). sing (“procesamiento Así, ¿era “normal”, pues, que un número número significativo de personas interactuase de forma activa con la publicidad, ya fuesen anuncios o contenidos, en las redes sociales o en otros medios? Es evidente que hay excepciones, pero son eso, excepciones, y no la norma.

PUBLICIDAD PAGADA Volviendo a Jerry Daykin, este también Volviendo también aseguraba que “las plataformas de redes sociales funcionan mucho más como medios tradicionales de lo que la industria quiere reconocer. Son valiosas para el márketing porque atraen a audiencias grandes que podemos alcanzar de forma muy eficiente con publicidad pagada”. A pesar de la continuada moda de hablar de engagement , sus palabras no nos deben sorprender, ya que se alinean perfectamente con lo que oímos desde las propias plataformas desde hace varios años. Es evidente el contraste entre la anterior cita de Zuckerberg de 2007 y lo que aseguraba un portavoz de Facebook a la revista Time en 2015: “Si las empresas quieren asegurarse de que la gente vea su contenido, la mejor estrategia es, y siempre ha sido, la publicidad pagada”. A riesgo de decir una obviedad, esto es algo que está plenamente alineado con los cambios en el algoritmo de Facebook a favor de la publicidad pagada y en contra de l a diseminación orgán ica que subyace en el centro de su modelo de negocio. Más esclarecedor todavía fue el director de Marketing Science de Facebook en un artículo publicado en 2016 en el Journal of Advertising Research , bajo el título “Resistiendo el ‘canto de sirena’ de las métricas digitales populares”, al describir la dificultad de reemplazar métricas populares por métricas que tengan un im pacto s obre los resulta dos de negocio: “Por mucho que intentamos eliminar las métricas relucientes, es difícil cambiar comportamientos establecidos. Seguimos reportando cuántos clics ha generado nuestro video, a pesar de que hayamos probado que los clics no tienen correlación alguna con las ventas”.

NO OLVIDAR LO CONOCIDO ¿Dónde agarrarnos, entonces, para encontrar ¿Dónde métricas fiables que sí puedan indicarnos el éxito de una acción o campaña en términos de ROI para nuestro nuestro negocio? o? No nos debe debe sorprender sorprender que existan muchas dudas e información contradictoria. Las redes sociales solo están alcanzando la mayoría de edad: Facebook fue fundada en 2004, Twitter en 2006 e Instagram en 2010. ¡Si aún sigue existiendo debate sobre cómo funciona la publicidad televisiva –y, por tanto, sobre cómo deberíamos medirla–, que empezó en 1941! Entonces, un buen punto de partida para elegir las métricas que serán más importantes para nosotro nosotross enredes socialeses no no olvidarnos olvidarnos de lo que sí sabemos, es decir, de cómo funcionan la comunicación comercial y las métricas que han sido rigurosamente relacionadas con resultados de negocio a lo la rgo de muchos años de investigación, añadiendo a ello, evidentemente, los avances más recientes en nuestra com prensión prensi ón acerca acerca de de cómo cómo podemos podemosinfluir en las elecciones de compra. Sabemos que hay dos tipos de márketing, que responden a nuestros dos tipos de procesos de decisión mentales: sistema 1 y sistema 2, según el trabajo del psicólogo Daniel Kahneman. Y que hay distintos tipos de atención durante el proceso de compra. Gracias, en buena parte, al trabajo de los investigadores Les Binet y Peter Field sobre la eficacia de las campañas publicitarias,

FIGURA

DOSSIER

EFICACIA DE LAS CAMPAÑAS, SEGÚN ADAPTACIÓN DE LES BINET Y PETER FIELD Piloto automático

Piloto

Sistema 1 Implícito

Sistema 2 Implícito

Construir atención implícita, consideración inicial, preferencia y memoria

Incitar respuesta inmediata, acción y ventas

Crear propensión a comprar (y pagar premium)

Generar ventas específicas

podemos vincular estosproce podemos procesos sos a efectos efectossobre la fuerza de marca a largo plazo y la estimulación de ventas a corto plazo (ver la figura ). ). Por tanto, la primera decisión a la hora de elegir métricas es conocer el objetivo de una campaña y las dinámicas que acciones específicas dentro de ella pueden afectar a d icho objetivo. Para contextualizar estos objetivos, también es importante tener una idea clara de dónde intervienen las redes sociales en el camino hacia la ➤➤➤

53

54

DOSSIER

TABLA 2


MÉTRICAS MÁS EFICACES, SEGÚN LOS PREMIOS A LA EFICACIA EN REDES SOCIALES DE WARC

Buzz

31%

Métricas de capital de marca (consideración, intención de compra, brand sentiment …)

16%

Valor para relaciones públicas

16%

Conocimiento de marca

15%

Tráfico web

13%

Fuente:WorldAdvertisingResearchCouncil

compra, o customer journey del del target . Porque entonces ya podremos elegir métricas con sentido, ya que serán mediciones de probada correlación con los resultados de negocio. A priori , lo difícil es vincular lo que se suele llamar “métricas blandas”, esto es, lo que podemos medir directamente como efecto directo de nuestra comunicación, con “métricas duras”, es decir, que describen datos comerciales que se pueden cuantificar fácilmente, por ejemplo, el volumen de ventas. Las blandas pueden ser fáciles de “contar”, pero pero es más difícil determinar su efecto: serían likes , shares , comentarios…, de dudosa correlación con las ➤➤➤


y Ventas métricas duras. ¿Cuáles, entonces, podrían ser virnos mejor? Un buen lugar donde apreciar cómo las empresas se están ajustando a este entorno son los Premios a la Eficacia. Según el Effective Social Strategy Report de estos galardones, que organiza el World Advertising Research Council (WARC), para campañas basadas en redes sociales, las métricas más populares de las que llegaron a la short list de de premiados, premiad os, esdecir, las campañas campañas más eficaces y mejor medidas, medidas, se reflejan en latabla 2. ¿Y qué hay de la “interacción”? La interacción, es decir, likes , shares o o comentarios de los seguidores con las publicaciones de la marca, es una métrica clave para la mayoría de campañas, ya que se presentan como un “reflejo” de la valoración que los usuarios tienen de la marca. Sin embargo, un estudio de Flashtalk publicado recientemente descubrió una correlación negati va entre elclick-through rate (CTR), porcentaje de usuarios que hicieron clic sobre un enlace o un anuncio con enlace, y el rendimiento creati vo, es decir, decir, la contribución contribución de cada cada impresión impresión de una campaña a resultados de negocio utilizando un modelo de atribución multitoque. Nielsen Catalina Solutions, con sus investigaciones a lo largo de los últimos años, afirma también que los dos mayores factores que contribu yen a la eficacia eficacia comercial de de campañas son el el reach (mide cuántas personas han sido “alcanzadas” a través de los medios que utilizamos, ya

que, por ejemplo, se puede medir a cuántas personas se han mostrado nuestros ads o nuestras publicaciones publicacio nes de redes redes sociales, o cuántas han ingresado a alguna de nuestras plataformas digitales, como un sitio web o una app) y la calidad creativa. Este punto sobre la creatividad nos lleva a otra serie de métricas de gran utilidad: las referidas a atención.

LAS MÉTRICAS DE ATENCIÓN Es obvio que la “atención” es un filtro necesario para todo lo que venga después. Pero la atención –pasiva o activa– ha de tener calidad. Mientras la “calidad de la creatividad” afecta a la “calidad de la atención” en cuanto a la generación de respuestas emocionales-cogniti vas, también es cierto que la cal idad de atención es una función de “cuánta atención” y “por cuánto tiempo”. Por tanto, métricas de visibilidad (viewability ), ), como cuántos de los píxeles del anuncio aparecen en pantalla, van a determinar la cal idad del impacto sobre sobre la gente que ha consumido la pieza de contenido que hemos publicado. Asimismo, métricas de tiempo de atención, como el dwell time en la visualización de un video –esto es, durante cuántos segu ndos se retiene la atención del consumidor sobre el video–, son relevantes, ya que varios estudios han establecido una fuerte correlación entre las métricas clave de marca (recuerdo, conocimiento e intención de compra) y la cantidad de

DOSSIER

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LO DIFÍCIL ES VINCULAR LO QUE SE SUELE LLAMAR “MÉTRICAS BLANDAS”, O LO QUE PODEMOS MEDIR DIRECTAMENTE COMO EFECTO DIRECTO DE NUESTRA COMUNICACIÓN, CON “MÉTRICAS DURAS”, QUE DESCRIBEN DA DATOS TOS COMERCIALES CUANTIFICABLES la atención. Las investigadoras Karen NelsonField y Erica Riebe ( Admap, septiembre 2017) han mostrado que una impresión de video que maximiza los píxeles en pantalla (en particular, durante los primeros segundos, dada la media de segundos de visionado tan corta en redes) resulta más eficaz que aquellas impresio impresiones nes en las que no todo el anuncio es visible. Y que aumentar el porcentaje de píxeles en pantalla tiene más impacto adicional sobre ventas (utilizando la metodología STAS – short-term advertising strength –) que aumentar el tiempo de visionado. Los resultados resultados las llevan a cuestionar, y con razón, si el estándar de visibilidad de una impresión de video online adoptado por la industria (50% de píxeles durante dos segundos) es suficiente. Antes de est ructura r todo lo an terior en unas conclusiones y recomendaciones más esquemáticas, son relevantes dos reflexiones sobre la evolución de las redes sociales, tanto en cómo las personas las utilizan y consumen sus contenidos como en su función como canales de comunicación comercial:

1. Aceleración 1. Aceleración y naturaleza efímera de las interacciones. Mientras el tiempo que la gente pasa conectada a las redes (en su totalidad) ha crecido de forma constante, no lo han hecho así los niveles de atención e interacción con los contenidos (comerciales o no) que se diseminan por ellas. Es difícil desentrañar cuánto se debe a cambios autogenerados por los usuarios de las redes a causa del exceso de contenidos y cuánto a los propios prop ios cambios cambios de lasredes. Véanse las caídas de niveles de engagement en en Instagram de los últimos dos años. ➤➤➤

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DOSSIER


y Ventas

2. Naturaleza 2. Naturaleza de las redes sociales en sí. Conforme han ido expandiendo su alcance, la ingente cantidad de datos que almacenan sobre sus usuarios, así como sus “ambiciones” “ambicion es” empresariales, también se han ido pareciendo cada vez más a medios de difusión, y no a medios de interacción y relación. En algunos casos, como el de Instagram, esta evolución no viene solo de la plataforma, sino también de sus usuarios, que ven en ella una oportunidad para su propia aventura aventura profesional (influencers ). ). Por tanto, y siempre teniendo en cuenta que las redes ofrecen interacción y que esta puede ser valiosa, debemos tratarlas como cualquier otro canal de comunicació comunicación n comercial: lugares en los que la gente, por lo general, muestra poco interés por nuestras marcas y poca atención

EN TODOS NUESTROS INTENTOS DE LLEGAR A LAS PERSONAS MEDIANTE LAS REDES SOCIALES, SIEMPRE HAY UN MEDIADOR DECISIVO, QUE NO ES OTRO QUE EL ALGORITMO DE LA PLAT PLATAFORMA AFORMA a la publicidad/acciones de las mismas. Y mucho menos interés en interactuar con ellas. Pero no por esto nuestra comunicación ha de dejar de tener eficacia comercial. Simplemente, las redes son el lugar donde está la audiencia que nos interesa, y, por tanto, son un valioso camino para llegar a ella. Bajo esta mirada , está claro que, como expresa Daykin con claridad, “es más importante ser merecedor de atención que ser merecedor de un clic”. Con esto en mente, podemos establecer una especie de jerarquía de métricas, que debemos seleccionar y adaptar a las particularidades de nuestro target , nuestro sector y nuestra marca:

1. Métricas 1. Métricas de ‘salience’. Ejemplos clave

“Mentiras,malditasmentiras y la medición del ROI en redes sociales”. © Planeta DeAgostiniFormación,S.L.

serían reach, visibilidad, tiempo de atención, recuerdo, cuota de voz y cuota de con versación. versació n. Siquerem queremos os incluir incluir aquí métricas métricas de interacción, lo más importante sería seguir el nivel de amplificación –compartir

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nuestro contenido–, ya que tiene el potencial de mejorar el reach y la atención. De forma creciente, las plataformas están entrando en alianzas con empresas independientes, como comScore, para una medición más fiable (third-party validation).

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2. Métricas 2. Métricas de marca. Awareness , sentimiento (brand sentiment ), ), intención de com pra, preferencia. preferencia. Como métricas con con un largo recorrido de medición y correlación con resultados comerciales, varias empresas solventes, como Nielsen Brand y Kantar, nos permiten un seguimiento seguimiento fiable de de ellas.

3. Métricas 3. Métricas duras. El último paso es vincular las métricas anteriores, anteriores, que no dejan de ser proxies para para las métricas que realmente importan: las métricas de negocio, como ventas, penetración de mercado o cuota de mercado. Métricas como la mencionada STAS, que compara la proporción de compradores de una categoría que compraron la marca sin haber visto el anuncio con la proporción de compradores que vieron el anuncio y com praron, ofrecen ofrecen métricas robustas, robustas, razonablemente rápidas y comparables entre anuncios y campañas para vincular cambios en impacto real con el efecto atribuible a la publicidad. Desde modelos econométricos avanzados propios (más a largo plazo) a los modelos de medición y atribución de grandes del sector, como Oracle, que compiten por proporci prop orcionar onar una suite completa de servicios de márketing digital, existen múltiples enfoques y opciones. Disponemos de variedad de métricas que pueden tener valor, y también de variedad de empresas especializadas para ayudarnos a conseguirlas. Donde encontramos menos variabilidad es en lo que a enfoque y proceso riguroso para definirlas se refiere. Como punto final, hay algo que nunca debemos olvidar, y que requiere vigilancia y adaptación adaptación constantes: constantes: en todos todos nuestros nuestros inintentos de llegar a las personas mediante las redes sociales, siempre hay un mediador decisivo, que no es otro que el algoritmo de la plataforma. Dado que los algoritmos y los formatos de las plataformas seguirán evolucio evolucionando, nando, también lo tendrá que hacer nuestra comprensión de cómo llegar a los usuarios y de cómo medir si lo estamos haciendo con impacto real. ■

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