Latar Belakang
Pengambilan keputusan yang mempengaruhi posisi bersaing jangka panjang perusahaan secara eksplisit harus mempertimba mempertimbangkan ngkan elemen stratejik dari keputusan. Elemen stratejik yang paling penting bagi perusahaan adalah pertumbuhan dan kelangsungan perusahaan. Manajemen biaya daur hidup adalah pendekatan yang berhubungan yang membangun kerangka konseptual yang mempermudah kemampuan manajemen untuk memanfaatkan hubungan internal dan eksternal. Manufaktur Just in time (JIT) merupakan contoh dari pendekatan stratejik yang merubah sifat dari sistem informasi akuntansi biaya. Pendekata Pendekatan n JIT digunakan untuk mengilustrasikan konsep rantai nilai. Namun, dengan kedalaman penerapannya dan dampaknya pada akuntansi biaya, JIT sendiri merupakan topik yang bermanfaat untuk dipelajari. Berdasarkan latar belakang diatas, kelompok kami akan membahas topik tentang “Manajemen Strategik, Manajemen Biaya Daur Hidup dan JIT” .
B. Rumusan Masalah
C.
1)
Apakah manajemen biaya strategik dan bagaimana manajemen biaya strategik tersebut dapat digunakan untuk membantu perusahaan mencipatakan mencipatakan keunggulan bersaing?
2)
Apa yang dimaksud manajemen hidup dan bagaimana manajemen biaya daur hidup tersebut dapat digunakan untuk memaksimalkan laba selama daur hidup produk?
3)
Apakah karakteristik dasar dari pembelian dan pabrikasi JIT?
4)
Apakah dampak JIT pada kemampuan-telusur kemampuan-telusur biaya dan perhitungan harga harga pokok produk?
Tujuan
1)
Menjelaskan apakah manajemen biaya strategik dan bagaimana manajemen biaya strategik tersebut dapat digunakan untuk membantu perusahaan mencipatakan mencipatakan keunggulan bersaing
2)
Menjelaskan apa yang dimaksud manejemen hidup dan bagaimana manejemen manejemen biaya daur hidup tersebut dapat digunakan untuk memaksimalkan memaksimalkan laba selama daur hidup produk.
3)
Menerangkan karakteristik dasar dari pembelian dan pabrikasi JIT.
4)
Menerangkan dampak JIT pada kemampuan-telusur biaya dan perhitungan harga pokok produk.
BAB 2 PEMBAHASAN
A. Manajemen Biaya Strategik
Penggunaan data biaya untuk mengembangkan dan mengidentifikasi strategi yang unggul yang akan menghasilkan keunggulan bersaing yang berkelanjutan. Karenanya pengambilan keputusan strategik melibatkan pemilihan di antara alternative strategi dengan sasaran
pemilihan strategi, atau strategi-strat strategi-strategi egi yang memberikan perusahaan keyakinan yang memadai mengenai pertumbuhan dan kelangsungan jangka panjang. Kunci untuk mencapai sasaran ini adalah untuk memenangkan keunggulan bersaing.
Menciptakan dan Mempertahankan Keunggulan Bersaing Keunggulan bersaing adalah menciptakan nilai pelanggan yang lebih baik dengan biaya yang
sama atau lebih rendah dibandingkan pesaing atau menciptakan nilai yang setara dengan biaya yang lebih rendah dibandingkan pesaing. Nilai pelanggan adalah perbedaan antara apa yang diterima pelanggan (realisasi pelanggan)
dan apa yang pelanggan berikan (pengorbanan pelanggan). Apa yang pelanggan terima lebih daripada sekedar tingkatan dasar kinerja yang diberikan produk. Apa yang diterima dinamakan total produk. Total produk adalah rentang yang lengkap dari manfaat berwujud dan tidak berwujud yang
diterima pelanggan dari produk yang dibeli. Karenanya, realisasi pelanggan mencakup karakteristik dasar dan spesial dari produk, pelayanan, mutu, instruksi pengguna pengguna,, reputasi, merek, dan factor-faktor lain yang dianggap penting bagi pelanggan. Pengorbanan mencakup biaya pembelian produk, waktu dan usaha yang dicurahkan untuk memperoleh dan mempelajari penggunaan produk tersebut, dan biaya purna jual yaitu biaya penggunaan, mempertahankan dan membuang produk tersebut. Ada
dua
strategi
umum
yang
mampu
memberikan
keunggulan
bersaing
yang
berkesinambungan, berkesinambung an, yaitu (1) Strategi biaya rendah, dan (2) Strategi diferensiasi
Tujuan dari strategi biaya rendah adalah untuk memberikan nilai yang sama atau lebih bik kepada pelanggan dengan biaya yang lebih rendah dibandingkan pesaing. Pada dasarnya. Jika nilai pelanggan didefinisikan sebagai perbedaan antara realisasi dan pengorbanan, strategi biaya rendah meningkatkan nilai pelanggan dengan meminimalisasi pengorbanan pelanggan. Strategi diferensiasi, di sisi lain, berusaha keras untuk meningkatkan nilai pelanggan dengan meningkatkan apa yang diterima pelanggan (realisasi pelanggan). Keunggulan bersaing diciptakan
dengan memberikan sesuatu kepada pelanggan yang tidak diberikan oleh para pesaing. Karenanya karakteristik produk harus diciptakan yang membuat produk tersebut berbeda dari para pesaingnya. Perbedaan ini dapat terjadi dengan menyesuaikan produk sehingga berbeda dari norma atau dengan mempromosikan mempromosikan beberapa atribut berwujud atau tidak berwujud dari produk. Kerangka, Hubungan, dan Kegiatan Rantai Nilai
Mengikuti strategi diferensiasi dan kepemimpinan biaya mengharuskan manajer untuk memahami kegiatan yang memberikan kontribusi pada pencapaian mereka. Keberhasilan mengikuti strategi ini mengharuskan suatu pemahaman pemahaman mengenai rantai nilai indutri . Rantai nilai indutri adalah suatu rangkaian keterkaitan dari kegiatan pencipta nilai dari bahan baku hingga
pembuangan produk jadi oleh pelanggan pengguna akhir. Peraga 9-1 mengilustrasikan kemungkinan rantai nilai indutri untuk indutri minyak bumi. Perusahaan tertentu yang beroperasikan dalam industri minyak mungkin tidak dan cenderung tidak akan menjangkau seluruh rantai nilai. Peraga tersebut menunjukkan bahwa perusahaan yang berbeda berpartisipasi dalam bagian yang berbeda dari rantai nilai. Kebanyakan perusahaan minyak besar seperti Exxon, Philips, dan Mobil terlihat dalam rantai nilai eksplorasi hingga ke pompa bensin (seperi perusahaan A dalam peraga 9-1). Namun bahkan perusahaan minyak raksasa ini membeli minyak dari produsen lainnya dan juga pemasok bahan bakar ke kios pompa bensin yang dimiliki oleh perusahaan lainnya. Lebih lanjut, terdapat banyak perusahaan minyak terikat secara eksklusif dalam segmenyang lebih kecil misalnya eksplorasi dan produksi atau penyulingan dan distribusi (seperti perusahaan B dan C). Mengabaikan hal ini, untuk menciptakan dan mempertahankan keunggulan bersaing, suatu perusahaan harus memahami seluruh rantai nilai dan tidak hanya bagian di mana mereka beroperasi. Karenanya, membagi membagi rantai nilai menjadi kegiatan yang relevan secara setrategik merupaka dasar keberhasilan penerapan setrategi diferensiasi dan kepemimpinan biaya. Kerangka rantai nilai adalah suatu pendekatan pendorong untuk memahami kegiatan perusahaan yang penting secara setrategi. Dasar-dasar kerangka rantai adalah pengakuan adanya hubungan yang kompleks dan saling keterkaitan di antara kegiatan baik di dalam maupun diluar perusahaan. Ada dua jenis hubungan
yang
harus
dianalisis
dan
dipahamihubungan
internal
dan
hubungan
eksternal . Hubungan internal adalah hubungan di antara kegiatan yang dilakukan dalam bagian
rantai nilai perusahaan. Sebaliknya, hubungan eksternal menjelaskan hubungan kegiatan rantai nilai perusahaan yang dilakukan dengan pemasok dan pelanggannya. Karenanya, hubungan eksternal terdiri dari ada dua jenis hubungan pemasok pemasok dan hubungan pelanggan. Untuk memanfaatkan memanfaatkan hubungan internal dan eksternal , kita harus mengidentifikasi kegiatan perusahaan dan memilih kegiatan mana yang dapat digunakan untuk menghasilkan atau mempertahankan mempertah ankan keunggulan bersaing. Proses pemilihan ini memerlukan pengetahuan mengenai biaya dan nilai tiap kegiatan. Untuk analisis strategik, kegiatan diklasifikasikan sebagai kegiatan organisasi dan kegiatan operasional , dan biaya dari kegiatan ini ditentukan oleh pendorong biaya
organisasi dan operasional. Kegiatan dan pendorong organisasi
Kegiatan organisasi adalah kegiatan yang membentuk struktur organisasi dan proses bisnis.
Contoh mencakup membangun pabrik, mendesain tata letak pabrik, memilih dan menggunakan struktur manajemen (strukturisasi manajemen, memilih dan menggunakan teknologi proses, integrasi secara vertical dan pengelompokkan karyawan (departemen, fungsi, tim, dsb), memberikan mutu, dan menggunakan karyawan. Pendorong biaya organisasi adalah faktor struktural dan prosedural yang menetukan struktur biaya jangka panjang dari suatu perusahaan. Karenanya, pendorong biaya organisasi memegang peranan penting pada strategi pengurangan biaya manapun. Contoh pendorong biaya organisasi termasuk jumlah pabrik yang beroperasi, skala, derajat sentralisasi, jenis tata letak pabrik dan efisiensinya, gaya manajemen, manajemen, jenis teknologi proses, derajat integrasi vertical, jenis dan jumlah unit kerja, mutu pendekatan, manajemen dan tingkat keterlibatkan karyawan. Juga dimungkinkan (mungkin umum) bahwa suatu kegiatan organisasi tertentu dapat didorong oleh lebih dari satu pendorong. Kegiatan organisasi ada dua jenis yaitu struktural dan prosedural (atau pelaksanaan). pelaksanaan). Kegiatan struktural adalah
kegiatan
yang
menentukan
struktur
ekonomi
perusahaan
yang
mendasari. Kegiatan prosedural (pelaksanaan) adalahkegia adalahkegiatan tan yang mendefinisikan proses suatu organisasi dan secara langsung berhubungan dengan kemampuan suatu organisasi untuk melaksanakan dengan berhasil. Pendorong biaya-biaya organisasi dijelaskan dalam dua kategori, berhubungan dengan dua jenis kegiatan organisasi: pendorong biaya struktural dan pendorong biaya prosedural atau pelaksanaan. Kemungkinan kegiatan struktural dan prosedural dan pendorongnya yang tertera pada kategori di Peraga 9-2. Misalnya, penggolongan karyawan dan penggunaan karyawan. Bagaimana karyawan diorganisasikan dan berapa banyak yang karyawan yang digunakan untuk mempengaruhi struktur biaya jangka panjang suatu organisasi. Lebih lanjut kemampuan kemampua n untuk melakukan dengan berhasil tergantung pada bagaimana karyawan digunakan. Biaya penggunaan karyawan meningkat seiring penurunan derajat keterlibatan karyawan. Keterlibatan karyawan atau pekerja mengacu pada budaya derajat partisipasi dan komitmen terhadap tujuan perbaikan berkesinambungan.
Peraga 9-2 Kegiatan dan Penggerak Organisasi Kegiatan struktural Pendorong biaya struktural Kegiatan Struktural
Membangun Pabrik Menyusun struktur manajemen Pengelompokkan karyawan Kompleksitas
Pendorong biaya struktural
Jumlah pabrik, skala, tingkat sentralisasi Gaya dan filosofi manajemen Jumlah dan jenis untit kerja Jumlah lini produk, jumlah proses yang unik, jumlah bagian yang unik
Integrasi vertikal
Membeli daya, menjual daya
Menyeleksi dan menggunakan
Jenis proses teknologi
teknologi proses
Kegiatan Struktural
Pendorong biaya struktural
Menggunakan karyawan
Tingkat keterlibatan
Memberikan mutu
Pendekatan manajemen mutu
Menyediakan tata letak pabrik
Efisiensi tata letak pabrik
Merancang dan memproduksi produk
Konfigurasi produk
Menyediakan kapasitas
Utilitas kapasitas
Kegiatan dan pendorong operasional Kegiatan operasionl adalah kegiatan hari ke hari yang dilakukan sebagai hasil dari struktur
dan proses yang dipilih oleh organisasi. Contoh mencakup penerimaan dan pemeriksaan suku cadang, perpindahan bahan, pengapalan produk, pengujian produk baru, layanan produk, dan mengatur alat. Pendorong biaya operasional (pendorong kegiatan) adalah faktor-faktor yang mendorong biaya operasional operasional kegitan. Pendorong ini mencakup factor-faktor factor-faktor seperti jumlah suku cadang, jumlah perpindahan, jumlah produk, jumlah pesanan pelanggan, dan jumlah produk yang dikembalikan. Seperti yang seharusnya, kegiatan dan pendorong operasional merupakan fokus dari perhitungan biaya berdasarkan kegiatan-kegiatan operasional yang dimungkinkan dan pendorongnya pendorongn ya tertera pada Peraga 9-3.
Peraga 9-3 Kegiatan 9-3 Kegiatan dan Penggerak Operasi
Kegiatan Tingkat Unit
Bagian penggilingan
Penggerak Tingkat Unit
Jam mesin-penggilingan
Bagian perakitan
Jam tenaga kerja perakitan
Pengeboran lubang
Jam mesin pengeboran
Penggunaan bahan baku
Pon bahan baku
Penggunan daya
Jumlah jam kilowatt
Kegiatan Tingkat Batch
Penggerak Tingkat Batch
Peralatan pemasangan
Jumlah penyetelan
Menggerakkan batch
Jumlah perpindahan
Pemeriksaan Batch
Jam pemeriksaan
Pengerjaan ulang produk
Jumlah unit yang rusak
Kegiatan Tingkat Produk
Mendesain produk
Penggerak Tingkat Produk
Jumlah pesanan perubahan
Melakukan percepatan
Jumlah pesanan yang terlambat
Menyusun agenda
Jumlah produk yang berbeda
Pengujian produk
Jumlah prosedur
Peraga 9-4 Hubungan Kegiatan Organisasi dan Operasional Kegiatan struktural dan prosedural menunjukkan jumlah dan sifat kegiatan hari ke hari yang dilakukan dalam organisasi. Misalnya, jika suatu organisasi memutuskan untuk memproduksi lebih dari satu produk pada suatu fasilitas, maka pilihan structural ini menghasilkan kebutuhan akan penjadwalan, suatu kegiatan tingkat produk. Hal yang sama, menyediakan suatu tata letak pabrik menunjukkan sifat dan sejauh mana kegiatan pengelolaan bahan (biasanya kegiatan tingkatbatch). Lebih lanjut, meskipun kegiatan organisasi menentukan kegiatan operasional, analisis dari kegiatan dan pendorong operasional dapat digunakan untuk menyarankan pilihan strategic dari kegiatan dan pendorong organisasi. Misalnya, dengan mengetahui bahwa jumlah perpindahan merupakan ukuran konsumsi kegiatan penanganan bahan oleh produk individual dapat memberikan kesan bahwa pengurangan sumber daya dapat dikurangi jika tata letak pabrik di desain ulang untuk mengurangi jumlah perpindahan yang diperlukan. Kegiatan organisasi dan operasional dan pendorong yang berhubungan dengannya sangat berhubungan erat Peraga 9-4 mengilustrasikan mengilustrasika n sifat sirkular sirk ular dari hubungan ini.
Analisis Rantai Rantai Nilai Nilai Analisis rantai nilai mengidentifikasikan hubungan internal dan eksternal yang dihasilkan
dalam pencapaian perusahaan baik kepemimpinan biaya atau strategi diferensiasi (manapun yang ditentukan akan membentuk keunggulan bersaing yang dapat bertahan). Pemanfaatan Pemanfaatan hubungan tergantung pada analisis bagaimana biaya dan factor non keuangan lainnya dapat bervariasi sesuai berbagai kelompok kegiatan yang berbeda yang dipertimbangka dipertimbangkan. n. Misalnya, organisasi merubah struktur dan prosesnya sesuai kebutuhan untuk memenuhi tantangan dan mengambil keuntungan darin peluang baru. Hal ini mencakup pendekatan baru pada diferensiasi. Sebagai tambahan, mengelola pendorong biaya organisasi dan operasional untuk menciptakan keluaran pengurangan biaya jangka panjang merupakan masukan penting dalam analisis rantai nilai jika kepemimpinan biaya ditekankan.
Tujuannya, tentu saja, untuk mengendalikan pendorong biaya lebih baik dibandingkan yang dapat dilakukan para pesaing (karenanya menciptakan menciptakan keunggulan bersaing). Pemanfaatan Hubungan Internal
Manajemen biaya stratejik yang baik mengharuskan pertimbangan bagian hubungan internal dari rantai nilai dimana perusahaan berpartisipasi (disebut rantai nilai internal). Peraga dibawah ini mengkaji kegiatan rantai nilai-niali internal untuk suatu organisasi. Kegiatan sebelum dan sesudah produksi harus diidentifikasi dan hubungannya harus dikenali dan dimanfaatkan. Memanfaatkan Memanfaa tkan hubungan internal berarti bahwa hubungan antara kegiatan dinilai dan digunakan untuk mengurangi biaya dan meningkatkan nilai. Misalnya, desain produk dan pengembangan kegiatan terjadi sebelum produksi dan terkait dengan kegiatan produksi. Cara produk tersebut didesain mempengaruhi biaya produksi. Bagaimana biaya produksi terpengaruh membutuhkan pengetahuan mengenai pendorong biaya. Karenanya, dengan mengetahui pendorong biaya kegiatan adalah penting untuk memahami dan memanfaatkan hubungan. Jika insinyur desain mengetahui bahwa jumlah suku cadang merupakan pendorong biaya untuk berbagai kegiatan produksi (penggunaan bahan, penggunaan tenaga kerja langsung, penanganan bahan dan pembelian merupakan contoh dari kegiatan dimana biaya dapat dipengaruhi oleh jumlah suku cadang), kemudian mendesain mendesain ulang produk sehingga produk tersebut memiliki lebih sedikit suku cadang akan mengurangi biaya produksi. Pengetahuan mengenai hubungan internal tertentu ini digunakan oleh pengusaha Jepang untuk menurunkan jumlah suku cadang pada VCR sebesar 50%. Pengurangan ini, terjadi antara tahun 1977 dan 1984, memungkinkan mereka unuk mengurangi harga VCR dari $1.300 menjadi $298. Kegiatan desaen juga terkait dengan kegiatan jasa dalam rantai nilai perusahaan. Dengan memproduksii produk dengan suku cadang yang lebih sedikit, terdapat lebih sedikit kemungkinan memproduks kesalahan pada produk, dan karenanya, lebih sedikit biaya yang berhubungan dengan kesepakatan garansi (layanan pelanggan yang penting). Lebih lanjut, biaya mereparasi produk dengan garansi seharusnya juga menurun karena lebih sedikit suku cadang biasanya berarti prosedur perbaikan yang lebih sederhana. s ederhana.
Peraga 9-5 Kegiatan 9-5 Kegiatan Rantai Nilai Dalam Perusahaan Analisis Hubungan Hubungan Internal : Contoh Contoh Numerik Numerik .
Untuk memberikan dasar yang lebih kokoh mengenai konsep hubungan internal, mari pikirkan contoh numerik khusus. Asumsikan bahwa perusahaan memproduksi beragam produk medis berteknologi tinggi. Satu dari produk tersebut memiliki 20 suku cadang. Insinyur desain telah diberi tahu bahwa jumlah suku cadang merupakan pendorong kegiatan yang penting (pendorong biaya operasional) dan bahwa mengurangi jumlah suku cadang akan mengurangi permintaan untuk berbagai kegiatan di bawahnya dalam rantai nilai. Berdasarkan masukan ini, insinyur desain menghasilkan konfigurasi baru untuk produk tersebut yang hanya membutuhkan delapan suku cadang. Manajemen ini mengetahui pengurangan biaya yang dihasilkan oleh desain baru. Mereka berencana mengurangi harga per unit dengan penghematan per-unit. Saat ini, 10.000 unit produk
diproduksi. Pengaruh desain baru pada permintaan akan empat kegiatan diberikan di bawah. Kapasitas kegiatan, permintaan kegiatan sekarang (berdasarkan konfigurasi 20-bagian) dan permintaan kegiatan yang diharapkan (berdasarkan konfigurasi delapan-bagian) disajikan. Kegiatan
Pendorong
Kapasitas
Kegiatan
Penggunaan bahan baku
Jumlah bagian
Penggunaan tenaga kerja
Jam tenaga kerja
Permintaan Sekarang
Permintaan yang diharapkan
200.000
200.000
80.000
10.000
10.000
5.000
langsung Pembelian
Jumlah pesanan
15.000
12.500
6.500
Perbaikan dengan garansi
Jumlah produk
1.000
1.000
500
yang rusak
Sebagai tambahan, tambahan, data biaya berikut disediakan: Penggunaan bahan : $3 per suku cadang yang digunakan; tidak ada biaya tetap kegiatan. Penggunaan tenaga kerja : $12 per jam tenaga kerja langsung; tidak ada biaya tetap kegiatan. Pembelian : tiga pegawai dengan gaji, masing-masing memperoleh gaji tahunan $30.000 ; tiap
pegawai mampu memproses 5.000 pesanan pembelian; biaya variabel kegiatan: $0,50 per pesanan pembelian yang diproses untuk formulir, prangko, dll. Garansi : dua agen reparasi, masing-masing digaji $28.000 per tahun; tiap agen reparasi
mampu memperbaiki memperbaiki 500 unit per tahun; biaya variabel kegiatan : $20 per produk yang diperbaiki. Dengan menggunakan informasi pada tabel dan data biaya, potensi penghematan yang dihasilkan oleh desain baru disajikan pada Peraga 9-6. Perilaku biaya dari kegiatan individu adalah penting untuk menilai dampak desain baru. Untuk mengetahu mengetahuii biaya strategi desain yang berbeda dimungkinkan dengan menilai hubungan kegiatan dan pengaruh perubahan pada permintaan akan kegiatan. Perhatikan peranan kunci yang dimainkan model penggunaan sumber daya dalam analisis ini. Kegiatan pembelian saat ini memasok 15.000 unit kapasitas kegiatan, mengakui sisinya dalam anak tangga yang terdiri dari 5.000 unit. (Kapasitas diukur dalam jumlah pesanan pembelian - lihat Peraga 9-7 ini untuk illustrasi grafik dari perilaku biaya anak tangga kegiatan). Kegiatan yang tidak digunakan untuk konfigurasi produk sekarang adalah 2.500 untit (5.000-12.500). rekonfigurasi produk mengurangi permintaan dari 12.500 pesanan menjadi 6.500 pesanan. Hal ini meningkatkan kapasitas kegiatan yang tidak digunakan menjadi 8.500 unit (15.000-6.500). pada
titik ini, manajemen memiliki kemampuan untuk mengurangi pengeluaran sumber daya pada sumber daya yang diperoleh sebelum penggunaan. Karena kapasitas kegiatan diperoleh dalam kelompok yang terdiri dari 5.000 unit, pengeluaran sumber daya dapat dikurangi sebesar $30.000 (harga satu pegawai pembelian). Lebih lanjut, karena permintaan menurun pengeluaran sumber daya yang diperoleh saat dibutuhkan juga berkurang sebesar komponen variabel ($0,50 X 6.000). Analisis serupa diterapkan pada kegiatan garansi. Model perhitungan biaya berdasarkan kegiatan dan pengetahuan perilaku biaya kegiatan merupakan komponen yang berguna dan integral dari mana-manajemen biaya stratejik.
Peraga 9-6 Penurunan Biaya dari Pemanfaatan Hubungan Internal Penggunaan bahan baku Penggunaan tenaga kerja Pembelian
$360.000 60.000 33.000
Perbaikan dengan garansi
34.000
Jumlah Unit Penghematan Penghemata n unit
$487.000 10.000 $48,70
a. (20.000-80.000)$3 b. (10.000-5.000)$12 c. ($30.000+$0,50 (12.500-6.500)) d. ($28.000+$20(800-500))
Peraga 9-7 Perilaku Anak Tangga : Kegiatan Pembelian Biaya
$90.000
60.000
30.000
5 6,5
10
12,5
15
20
Jumlah Order dibulatkan ke $186.000 Catatan : Angak yang tebal mewakili permintaan sebelum dan sesudah produk dikonfigurasikan kembali (12,5 sebelum dan 6,5 setelah)
Dalam contoh, secara implisit diasumsikan bahwa pengeluaran sumber daya pada kegiatan desain rekayasa tetap tidak akan berubah. Karenanya, tidak ada biaya untuk memanf memanfaatkan aatkan hubungan tersebut. Namun, misalkan suatu kenaikan pada pengeluaran sumber daya $50.000 yang diperlukan untuk memanfa memanfaatkan atkan hubungan di antara untuk menghemat $487.000 tentu saja baik. pengeluaran pada satu kegiatan untuk menghemat biaya dari kegiatan lainnya adalah prinsip dasar dari analisis biaya stratejik. Memanfaatkan Hubungan Eksternal
Meskipun tiap perusahaan memiliki rantai nilainya sendiri, seperti yang ditunjukkan pada peraga 9-1, tiap perusahaan juga merupakan bagian dari rantai nilai yang lebih lua –rantai nilai industri. System rantai nilai juga mencakup kegiatan rantai-nilai yang dilakukan oleh pemasok dan pembeli. Perusahaan tidak mengabaikan interaksi antara kegiatan rantai-nilainya dengan rantai nilai dari pemasok dan pembelinya. Hubungan dengan kegiatan eksternal pada perusahaan dapat pula dimanfaatkan. Memanfaatkan Memanfaatkan hubungan eksternal berarti mengelola hubungan ini sehingga baik perusahaan maupun pihak eksternal menerima peningkatan fasilitas.
Pemasok memberikan masukan dan sebagai kosekunsinya, dapat memiliki pengaruh yang besar pada kepemimpinan biaya dan strategi diferensiasi pengguna. Misalnya asumsikan perusahaan mengadosi pendekatangugus kendali mutu untuk melakukan diferensiasi dan mengurangi biaya mutu secara keseluruhan. Gugus kendali mutu merupakan pendekatan untuk mengelola mutu yang mengharuskan produksi produk tanpa-cacat. Mengurangi cacat, pada
gilirannya, mengurangi total biaya yang dikeluarkan pada kegiatan mutu. Namun, untuk mencapai situasi tanpa-cacat, perusahaan sangat tergantung pada kemampuan pemasok untuk menyiapkan suku cadang tanpa-cacat. Sekali hubungan ini di mengerti, maka perusahaan dapat bekerja sama dengan pemasoknya sehingga produk yang di belimemenuhi kebutuhannya. Allied signal memahami hubungan ini dan bergabung dengan “kemitraan” standar antara pembeli dan
pemasok yang mencakup potongan harga awal yang tinggi pada suku cadang yang dibeli, komitmen dari pemasok untuk menurunkan harga sebesar 6 persen pertahun, dan berjanji untuk mengurangi cacat. Allied Signal menandatangani kesepakatan pembelian jangka panjang dengan Baja Oriente di Ensenada, Meksiko, untuk menyediakan cetakan aluminium untuk pabrik komponen truk Allied Signal dekat Mexicali.Hal yang penting, kemitraan ini memupuk rasa percaya dan perlakuan etik. Tidak lama setelah Baja menandatangani kontrak jangka panjang dengan Allied Signal, harga aluminium tanpa tak terduga membumbung tinggi hamper mendekati 50 persen. Kenaikan harga bahan baku ini digabungkan dengan harga tetap untuk barang jadi dapat menghancurkan perusahaan perusahaan kecil Mexico ini.hal ini tidak terjadi karena Allied Signal bekerja sama dengan Baja untuk meningkatkan pesanan dari $500.000 hingga $6 juta untuk mengurangi biaya tetap per-unit dan mengurangi perpindahan. Hal yang sama, pelanggan dapat memiliki pengaruh penting pada biaya dan posisi diferensiasi perusahaan. Misalnya, menjual produk mutu tingkat menengah pada penyalur dengan harga rendah untuk produk khusus, harga rendah karena kapasitas yang tidak digunakan dapat mengancam menganca m saluran distribusi utama produk tersebut. Hal ini benar bahkan jika penyalur tersebut memasang label pribadi pada produk. Karena menjual produk tersebut pada penyalur biasa, tingkat menengah. Analisis Hubungan Eksternal : contoh numerik
Suatu contoh mungkin dapat membantu mengilustrasikan pentingnya hubungan eksternal. Misalkan Perusahaan Thompson memproduksi suku cadang presisi untuk 11 pembeli utama. Sistem biaya berdasar kegiatan digunakan untuk membebankan biaya produksi pada produk. Perusahaan mengenakan harga tiap pesanan pelanggan dengan menambahkan biaya pemenuhan-pesanan pada biaya produksi dan kemudian menambahkan 20% kenaikan harga (untuk menutupi segala biaya administrasi ditambah laba). Biaya pemenuhan-pesanan sejumlah $606.000dan $606.000 dan sekarang dibebankan sebanding dengan volume penjualan (diukur dari jumlah suku cadang yang terjual). Dari 11 pelanggan, 1 rekening untuk 50% penjualan, dan 10 sisanya untuk sisa penjualan. Sepuluh pelanggan yang lebih kecil membeli suku cadang cadang dalam jumlah kira-kira sama. Pesanan yang dilakukan oleh pelanggan yang lebih kecil juga kira-kira berukuran sama. Data berkaitan dengan kegiatan pelanggan Thompson diberikan pada halaman berikut
Pelanggan Besar Sepuluh Pelanggan Terkec il
Unit yang dibeli Pesanan yang diterima Biaya produksi Alokasi biaya pemenuhan pesanan* Biaya pesanan per unit
500.000
500.000
2
200
$3.000.000.000
$300.000
$303.000 $0,606
$303.000 $0,606
*kapasitas pemenuhan-pesanan pemenuhan-pesanan dibeli dalam blok isi 45 Sekarang anggap bahwa pelanggan ini mengeluhkan harga yang dikenakan dan mengancam memindahkan bisisnya ke tempat lain. Pelanggan mengajukan penawaran dari pesaing Thompson yakni $0,50 tiap suku cadang lebih murah dibandingkan harga yang dikenakan Thompson. Yakni bahwa system biaya ABC membebankan biaya produksi secara tepat, Thompson menyelidiki pembebanan biaya pemenuhan-pesanan dan menemukan bahwa jumlah pesanan penjualan yang diproses merupakan pendorong biaya yang jauh lebih baik dibandingkan jumlah suku cadang yang dijual. Karenanya, permintaan kegiatan diukur dengan jumlah pesanan penjualan dan biaya pemesanan seharusnya dibebankan pada pelanggan dengan menggunakan tarif kegiatan $3.000 per pesanan ($606.00 ($606.000/202 0/202 pesanan). Dengan menggunakan tarif ini,pelanggan besar seharusnya dikenakan $6.000 untuk biaya pemenuhan pesanan. Karenanya, pelanggan yang besar dikenai biaya tambahan $297.000 tiap tahun, atau sekitar $0,59 per suku cadang ($297.000/500.000 bagian). Sebenarnya, pengenaan tambahan terdiri dari 20% peningkatan atas biaya, menghasilkan harga $0,71 lebih tinggi (1,2 x $0,59). Dibantu dengan informasi ini, manajemen Thompson segera menawarkan menawarka n untuk menurunkan harga yang dikenakan pada pelanggan besar setidaknya sebesar $0,50. Karenanya, satu manfaat bagi pelanggan besar adalah koreksi harga. Hal ini juga menguntungkan Thompson, karena koreksi harga diperlukan untuk mempertahankan setengah dari bisnisnya sekarang. Sayangnya,Thompson juga menghadapi tugas yang sulit untuk mengumumkan kenaikan harga untuk pelanggannya yang lebih kecil. Namun, analisis tersebut seharusnya lebih mendalam dibandingkan pembebanan biaya akurat dan penentuan harga yang wajar. Mengidentifikasi pendorong biaya yang tepat (jumlah pesanan yang diproses) menunjukkan hubungan antara kegiatan pemenuhan pesanan dan perilaku biaya. Pesanan kecil, sering membebankan pesanan pada Thompson yang kemudian dipindahkan pada semua pelanggan melalui penggunaan alokasi volume penjualan. Jumlah pesanan yang menurun akan menurunkan biaya pemenuhan pesanan Thompson. Mengetahui hal ini Thompson dapat menawarkan rabat harga pada pesanan yang lebih besar. Misalnya menggadakan ukuran pesanan dari pelanggan kecil akan memotong jumlah pesanan sebesar 50%, menghemat $280.800 bagi
Thompson (92x 40.400) + (100 x $2.000) hampir cukup untuk membuat tidak perlu meningkatkan harga jual pada pelanggan kecil. Tetapi terdapat kemungkinan hubungan lainnya. Pesanan yang lebih besar dan jarang juga akan menurunkan permintaan kegiatan internal lainnya, seperti penyetelan dan penanganan bahan. Pengurangan pada permintaan kegiatan lain akan menghasilkan pengurangan biaya lebih lanjut dan tambahan potongan harga, membuat Thompson lebih bersaing. Karenanya, memanfaatkan hubungan pelanggan dapat membuat penjual dan pelanggan menjadi lebih baik. Hubungan Eksternal dan Wawasan Stratejik Lainnya contoh di atas menunjukkan bagaimana
manajemen hubungan eksternal dapat menciptakan manfaat penting yang diilustrasikan di atas dimana perusahaan harus memahami seluruh system nilai dan bukan hanya bagian dari rantai dimana perusahaan tersebut berpartisipasi. Perusahaan tidak dapat mengabaikan hubungan dan mengharapkan untuk membangun keunggulan bersaing yanga dapat bertahan. Perusahaan perlu memahami posisi relatifnya dalam rantai nilai industry. Penilaian kekuatan dan hubungan ekonomi dari tiap tahap dalam seluruh system rantai nilai dapat memberikan perusahaan sejumlah wawasan stratejik penting. Misalnya, mengetahui pendapatan dan biaya dari tahapan yang berbeda dapat menunjukkan kebutuhan akan integrasi ke depan atau ke belakang untuk meningkatkan kinerja ekonomi secara keseluruhan. Atau dapat menunjukkan bahwa pelepasan atau penyempitan partisipasi pada rantai nilai industry adalah strategi yang baik. Akhirnya mengetahui kekuatan pemasok dan kekuatan pembeli dapat memberikan dampak yang berarti pada cara bagaimana hubungan eksternal dimanfaatkan. Kekuatan pemasok dan pembeli dapat dinilai untuk suatu perusahaan dengan membandingkan presentase laba yang diperoleh pemasok dan konsumen. Misalnya, misalkan laba yang diperoleh per gallon bahan bakar oleh produsen dan pemilik kilang independen adalah $0,15 dan laba yang diperoleh jaringan pompa bensin yang membeli bahan bakar (tidak dimiliki produsen dan pemilik kilang independen) $0,05 per gallon. Persentase laba yang diperoleh pada segmen rantai nilai pada tingkat hilir adalah 25% ($0,05/$0,20) sementara pihak independen 75% laba. Kekuatan pembeli relatif rendah terhadap pemilik kilang dan produsen. Sebagai tambahan, jika pengembalian aktiva yang diperoleh melalui segmen pompa bensin tinggi, hal ini mungkin menunjukkan bahwa integrasi ke depan diinginkan dan dimungkinkan. MANAJEMEN BIAYA DAUR HIDUP
Manajemen biaya stratejik menekankan pentingnya suatu focus internal dan kebutuhan untuk mengenali dan memanfaatkan baik hubungan internal maupun eksternal. Manajemen biaya daur hidup adalah pendekatan yang berhubungan yang membangun kerangka konseptual yang mempermudah kemampuan manajemen untuk memanfaatkan hubungan internal dan eksternal. Untuk memahami apa yang dimaksud dengan manajemen biaya daur hidup, pertama kita perlu memahami dasar konsep daur hidup produk.
Sudut Pandang Daur Hidup Produk
Daur hidup produk secara sederhana merupakan waktu di mana produk ada dari perancanga perancangan n hingga ditinggalkan. Biasanya daur hidup produk mengacu pada kelompok produk secara keseluruhan seperti mobil tetapi daur hidup produk dapat pula mengacu pada bentuk khusus (seperti station wagon) dan merek atau model khusus (seperti neon). Juga dengan “perancangan” dengan “pembelian”, kita memperoleh definisi berorientasi pelanggan mengacu pada hidup dari
unit spesifik dari produk. Definisi berorientasi produsen mengacu pada usia kelas, bentuk atau merek, dimana definisi berorientasi pelanggan mengacu pada usia unit spesifik produk. Orientasi produsen dan pelanngan dapat diperhalus dengan melihat pada konsep usia menghasilkan pendapatan dan usia dapat dikonsumsi. Usia menghasilkan pendapatan adalah waktu produk menghasilkan pendapatan untuk perusahaan. Suatu produk memulai usia menghasilkan pendapatannya saat penjualan produk pertama. Usia dapat dikonsumsi, disisi lain, adalah panjang waktu dimana suatu produk melayani kebutuhan pelanggan. Usia menghasilkan pendapatan jelas merupakan yang paling menarik bagi produsen, sementara usia dapat dikonsumsi merupakan yang paling menarik bagi pelanggan. Namun, usia dapat dikonsumsi juga menarik bagi produsen karena dapat digunakan sebagai alat bersaing. Sudut Pandang Pemasaran Produsen barang atau jasa memiliki dua sudut pandang
menyangkut daur hidup : sudut pandang pemasaran dan sudut pandang produksi. Sudut pandang pemasaran menggambarkan pola penjualan umum dari suatu produk saat produk tersebut melalui tahapan daur hidup yang berbeda. Peraga 9-8 mengilustrasika mengilustrasikan n sudut pandang pemasaran mengenai daur hidup produk. Tahapan yang bebeda yang diidentifikasikan oleh peraga adalah pengenalan, pertumbuhan, mapan dan penurunan. Tahap pengenalan ditandai dengan kegiatan pra produksi dan mulai produksi dimana fokusnya adalah memperoleh kedudukan dalam pasar. Seperti yang ditunjukkan grafik, tidak terdapat penjualan untuk periode waktu tersebut (periode pra produksi) dan kemudian pertumbuhan penjual lambat saat produk tersebut diperkenalkan. Tahap pertumbuhan adalah periode waktu dimana penjualan meningkat dengan laju yang meningkat. Tahap mapan adalah periode waktu dimana penjualan meningkat dengan laju menurun. Pada akhirnya kemiringan (dari kurva penjualan) pada tahap mapan menjadi netral dan kemudian menjadi negative pada tahap penurunan. Jadi Tahap kemapanan adalah ketika produk kehilangan penerimaan pasar dan penjualan mulai menurun.
Peraga 9-8 pola 9-8 pola umum daur hidup produk: sudut sudut pandang pemasaran pemasaran Sudut Pandang Produksi sudut pandang produksi daur hidup produk mendefinisikan tahapan
daur hidup berdasarkan perubahan dalam jenis kegiatan yang dilakukan: kegiatan penelitian dan pengembangan, kegiatan produksi, dan kegiatan logistik. Sudut pandang produksi menekankan biaya daur hidup, di mana sudut pandang pasar menekankan pada perilaku pendapatan penjualan. Biaya daur hidup adalah semua biaya yang berhubungan dengan produk untuk seluruh daur hidupnya. Biaya ini mencakup penelitian (pembuatan konsep), pengembangan (perencanaan, (perencanaa n, desain, dan pengujian), produksi (kegiatan konversi), dan pendukung logistic (iklan, distribusi, garansi,pelayanan garansi,pelayanan pelanggan, perbaikan produk, dan lain-lain). Daur hidup produksi dan
kurva komitmen biaya yang berhubungan diilustrasikan pada peraga 9-9. Perhatikan bahwa 90% atau lebih biaya yang berhubungan dengan produk terikat pada tahap pengembangan dari daur hidup produk. Terikat berarti bahwa sebagian biaya yang akan timbul telah ditentukan sebelumnya-disusun oleh sifat dari desain produk dan proses yang dibutuhkan untuk memproduksii desain tersebut. memproduks Sudut pandang pelanggan seperti sudut pandang produksi, tahapan daur hidup konsumsi
berhubungan dengan kegiatan. Kegiatan ini membentuk empat tahap: pembelian, pengoperasian, pemeliharaan, dan pembuangan. Sudut pandang daur hidup yang dapat di konsumsi menekankan pada kinerja produk pada harga tertentu. Harga mengacu pada biaya kepemilikan, yang mencakup elemen berikut: biaya pembelian, biaya operasi, biaya pemeliharaan dan biaya pembuangan. Maka total kepuasan pelanggan dipengaruhi baik oleh harga pembelian dan biaya paska pembelian. Karena kepuasan pelanggan pelanggan dipengaruhi oleh biaya paska pembelian, produsen juga memiliki minat yang penting dalam mengelola tingkat biaya ini. Bagaimana produsen dapat memanfaatkan hubungan kegiatan paska pembelian dengan kegiatan produsen merupakan elemen kunci dari manajemen biaya daur hidup produk. Peraga 9-9 pola
umum daur hidup produk: sudut sudut pandang produksi produksi
Sudut pandang interaktif
Ketiga sudut pandang daur hidup menawarkan pemahaman yang mendalam yang dapat berguna bagi produsen barang dan jasa. Sebenarnya, produsen tidak mampu mengabaikan salah satu dari taga sudut pandang ini. Program manajemen biaya daur hidup yang komprehensif harus memperhatikan beragam sudut pandang yang ada. Pengamatan ini menghasilkan definisi komprehensif, terpadu dari manajemen daur hidup. Manajemen biaya daur hidupterdiri dari tindakan yang diambil yang menyebabkab produk di disain, dikembangkan, diproduksi, dipasarkan, didistribusikan, dioperasikan, dipertahankan, diperbaiki, dan dibuang sehingga laba daur hidup dimaksimalkan. Memaksimalkan laba daur hidup berarti produsen harus memahami dan mengkapitalisasi hubungan yang terdapat antara tiga sudut pandang daur hidup. Setelah hubungan ini dipahami, maka tindakan yang mengambil peluang peningkatan pendapatan dan pengurangan penguranga n biaya dapat dilakukan. Hubungan antara sudut pandang daur hidup. Sudut pandang pemasaran menyangkut sifat
dari pola penjualan selama daur hidup produk tersebut: yaitu sudut pandang berorientasi pendapatan. Namun sudut pandang produksi menekankan kegiatan internal yang diperlukan untuk mengembangkan, memproduksi, memproduksi, memasarkan, dan melayani produk. Tahap produksi ada untuk mendukung tujuan penjualan dari tahap pemasaran. Pendukung penjualan ini membutuhkan pengeluaran pengeluaran sumber daya: maka, daur hidup produksi dapat digambarkan sebagai sudut pandang berorientasi beban. Daur hidup konsumsi menyangkut kinerja produk dan harga (termasuk biaya paska pembelian). Kemempuan untuk memperoleh pendapatan dan tingkat pengeluaran sumber daya keduanya berhubungan dengan kinerja produk dan harga. Produsen harus memperhatikan apa yang diterima pelanggan dan apa yang pelanggan berikan. Maka daur hidup konsumsi dapat digambarkan sebagai sudut pandang berorientasi nilai-pelanggan. Peraga
9-10 mengilustrasikan hubungan antara tahapan dari tiga sudut pandang ini. Tahapan dari sudut pandang pemasaran tertera dalam kolom, dua sudut pandang lainnya tampak sebagai baris. Dua sudut pandang lainnya diidentifikasi oleh sifat atributnya: beban untuk daur hidup produksi dan nilai pelanggan untuk daur hidup dapat dikonsumsi. Persaingan dan jenis pelanggan dimasukkan ke dalam nilai pelanggan karena hal tersebut mempengaruhi pendekatan produsen dalam memberikan nilai pelanggan pelanggan.. Peraga 9-10 hubungan khas dari sudut pandang daur hidup produk Daur Hidup Produk Pemasaran:
Atribut
penjualan
pengenalan penge nalan
rendah
pertumbuhan pertumb uhan
mapan
pertumbuhan cepat
penurunan penuru nan
pertumbuhan
menurun
lambat puncak penjualan
atribut
pengenalan
pertumbuhan
mapan
penurunan
beban: produk litbang
tinggi
sedang
sedang
rendah
proses litbang
sedang
tinggi
sedang
rendah
pabrik dan
rendah hingga
tinggi
sedang
rendah
peralatan
sedang
iklan
sedang
tinggi
sedang
jasa
sedang
tinggi
rendah
rendah
Daur Hidup Dapat Dikonsumsi
atribut
pengenalan
pertumbuhan mapan
penurunan
nilai pelanggan: jenis pelanggan pelanggan
innovator
pasar masal masal
pasar masal, masal,
terlambat
terdiferensiasi sensitifitas kinerja
tinggi
tinggi
tinggi
sedang
sensitivitas
rendah
sedang
tinggi
sedang
tidak ada
tumbuh
tinggi
rendah
harga persaingan
atribut
pengenalan
laba
pertumbuhan
sedikit kerugian
mapan
tingkat puncak
penurunan
sedang hingga
rendah
tinggi
Hubungan yang digambarkan pada peraga 9-10 bersifat khas tetapi dapat bervariasi tergantung dari sifat produk dan industry di mana produsen beroperasi. Beberapa penjelasan mengenai hubungan tersebut seharusnya menunjukkan potensi bagi produsen untuk memenfaatkannya. memenfaa tkannya. Hubungan dapat dipandang secara vertical atau horizontal. Peningkatan pendapatan
pendekatan peningkatan-pendapatan tergantung pada tahap daur hidup pemasaran dan pengaruh nilai pelanggan. Misalnya strategi penentuan harga, bervariasi menurut tahapannya. Pada tahap pengenalan harga yang lebih tinggi dapat dikenakan karena pelanggan kurang sensitive terhadap harrga dan lebih tertarik pada kinerja. Pada tahap mapan pelanggan sangat sensitif baik terhadap harga dan kinerja. Hal ini memberikan kesan bahwa menambah fitur, meningkatkan daya tahan, meningkatkan daya rawat, dan menawarkan produk yang disesuaikan semuanya merupakan strategi yang baik untuk dilakukan. Pada tahap ini diferensiasi penting. Namun untuk peningkatan pendapatan dapat dimungkinkan, pelanggan harus bersedia membayar premium untuk segala peningkatan pada kinerja produk. Pengurangan Biaya
Pengurangan biaya, tidak hanya pengendalian biaya merupakann penekanan dari manajemen biaya daur hidup. Stategi pengurangan biaya harus secara eksplisit mengenali bahwa tindakan yang dilakukan pada tahap awal dari daur hidup produksi dapat menurunkan biaya untuk tahap produksi dan konsumsi kemudian. Karena 90% atau lebih biaya daur hidup produk ditentukan pada tahap pengembangan, masuk akal untuk menekankan manajemen kegiatan pada tahap keberadaan produk ini. Desain produk dan desain proses memberikan berbagai peluang untuk pengurangan biaya dengan cara: (1) mendesain untung mengurangi biaya produksi, (2) mendesain untuk mengurangi biaya pendukung logistik dan, dan (3) mendesain untuk mengurangi biaya pasca pembelian, yang mencakup waktu pelanggan yang terlibat dalam pemeliharaan, perbaikan, dan pembuangan. Agar pendekatan ini berhasil, manajer perusahaan yang memproduksi harus memiliki pemahaman
yang baik mengenai kegiatan, pendorong kegiatan dan bagaimana kegiatan-kegiatan ini berinteraksi. Pengurangan biaya: suatu contoh. Suatu system biaya tradisional biasanya tidak memasok
informasi yang diperlukan untuk mendukung siklus manajemen biaya daur hidup. System biaya tradisional menekankan penggunaan pendorong biaya berdasarkan unit untuk menjelaskan perilaku biaya, memfokuskan pada kegiatan produksi, mengabaikan kegiatan logistic dan pasca pembelian, beban penelitian dan biaya pengembangn dan biaya non produksi lainnya saat biaya tersebut terjadi. System biaya tradisional tidak pernah mengumpulkan sejarah lengkap biaya produk selama daur hidupnya. Pada dasarnya, system biaya yang didorong oleh GAAP tidak mendukung permintaan akan perhitungan biaya daur hidup. Namun system biaya berdasarkan kegiatan, menghasilkan informasi mengenai kegiatan, termasuk kegiatan pra produksi dan pasca produksi dan pendorong biaya. Untuk mengilustrasikan pentingnya mengetahui informasi kegiatan, misalkan perusahaan Grap perusahaan yang memproduksi alat pembangkit daya industry. Gray saat ini menggunakan system biaya berdasarkan unit tradisional yang mengasumsikan bahwa semua biaya konversi digerakkan oleh jam tanaga kerja langsung. Karena tekanan persaingan, manajemen telah menginstruksikan insinyur desain untuk mengembangkan produk baru dan desain proses produk yang ada untuk mengurangi biaya produksi. Namun jika biaya produksi didorong oleh factor-faktor selain jam tenaga kerja langsung, maka tindakan desain dapat menghasilkan biaya yang sangat berbeda dari yang diharapkan. Misalnya anggap insinyur mempertimbangkan dua desain produk yang baru untuk alat pembangkit dayanya. Kedua desain mengurangi kandungan bahan baku langsung dan tenaga kerja langsung pada model sekarang. Antisipasi pengaruh dari kedua produk pada kegiatan produksi, logistic, dan pasca pembelian dacatat di bawah, baik untuk sistem biaya tradisional dan system ABC. Perilaku Biaya Sistem berdasarkan unit: Tarif kegiatan konversi variable: $40 per jam tenaga kerja langsung Tarif penggunaan bahan baku: $8 per komponen System ABC: Penggunaan tenaga kerja: $10 per jam tenaga kerja langsung penggunaan bahan baku (bahan baku langsung): $8 per komponen penggunaan mesin: $28 per jam mesin kegiatan pembelian: $60 per pesanan pembelian kegiatan penyetelan: $1.000 per jam penyetelan
kegiatan garansi: $ 200 per unit yang membutuhkan pekerjaan ulang yang ekstensif)
dikembalikan
Biaya perbaikan pelanggan: $10 per jam perbaikan
Informasi Kegiatan dan Sumber daya (astimasi tahunan) Desain A Unit yang diproduksi
Desain B
10.000
10.000
Penggunaan bahan baku langsung
100.000 komponen
Penggunaan tenaga kerja
50.000 jam
Jam mesin
60.000 komponen 80.000 jam
25.000
20.000
Pesanan pembelian
300
200
Jam penyetelan
200
100
Unit yang dikembalikan
400
75
Waktu perbaikan (pelanggan)
800
150
Peraga 9-11 analisis biaya: membandingkan desain produk A. Sistem biaya tradisional tr adisional Desain A Bahan baku langsunga Biaya konversib
Desain B
$800.000
$480.000
2.000.000
3.200.000
Jumlah biaya produksi
$2.800.000 $2.800.00 0
$3.680.000 $3.680.00 0
Unit yang diproduksi
10.0000
10.000
Biaya unit
$280
$368
a
$8 x 100.000;$8 x 60.000
b
$40 x 50.000;$40 x 80.000
B. Sistem ABC Desain A Bahan baku langsung
$ 800.000
Desain B $ 480.000
Buruh langsunga
500.000
800.000
Penggunaan mesinb
700.000
560.000
Pembelianc
18.000
12.000
(biasanya
Penyetelan
200.000
Garansi
80.000
Jumlah biaya produk
$ 2.298.000
Unit yang diproduksi
10.000
Biaya unit
$230
Biaya pasca pembelian
$8.000
100.000 15.000 $ 1.967.000 10.000 $197 $1.500
a
$10 x 50.000;$10 x 80.000
b
$28 x 25.000;$28 x 80.000
c
$60 x 300;$60 x 200;dll
Hasil analisis tradisional memilih desain A. Karenanya Gray akan memilih desain A dibanding desain B. Analisis ABC menunjukkan gambaran yang sangat berbeda. Relatif terhadap desain A ,desain B secara simultan mengurangi biaya kegiatan produksi, logistik dan pasca pembelian. Peranan Target Perhitungan Biaya
Target biaya adalah perbedaan antara harga jual yang diperlukan untuk merebut pangsa pasar yang telah ditentukan sebelumnyadan laba per unit yang diinginkan.jika target biaya kurang dari apa yang saat ini dapat dicapai maka manajemen menganggarkan pengurangan biaya yang berpindah dari biaya sebenarnya menjadi target biaya. Kemajuan diekur dengan membandingkan membandingkan biaya sebenarnya dengan nilai tengah target t arget biaya. Daur Hidup Pendek
Meskipun manajemen biaya daur hidup penting untuk semua perusahaan manufaktur, terutama penting untuk perusahaan yang memiliki daur hidup pendek. Produk harus menutupi semua biaya daur hidup produk dan memberikan harga yang dapat diterima. Jika produk perusahaan memiliki daur hidup yang panjang, kinerja laba dapat ditingkatkan dengan tindakan seperti pandesainan ulang, perubahan harga, pengurangan biaya, dan mengubah kombinasi produk. Sebaliknya perusahaan yang memiliki produk dengan daur hidup pendek biasanya tidak memiliki waktu untuk bereaksi dengan cara ini, sehingga pendekatannya harus proaktif. PEMBELIAN DAN PEMANUKFATURAN JIT
Sistem pembelian dan pemanufakturan JIT menawarkan contoh yang jelas mengenai bagaimana bagaima na manajer dapat menggunaka menggunakan n konsep stratejik untuk menghasilkan perubahan penting dalam organisasi. Perusahaan Perusahaan yang menerapkan JIT mengikuti strategi pengurangan biaya dengan mendefinisikan kembali kegiatan structural dan procedural yang dilakukan dalam organisasi. Pengurangan biaya merupakan pendukung baik strategi kepemimpinan biaya atau diferensiasi. Pengurangan Penguranga n biaya secara langsung berhubungan dengan kepemimpinan biaya. Diferensiasi yang berhasil tergantung pada penawaran nilai yang besar. Namun nilai tambah ini harus kurang dari
biaya penyediaannya. JIT dapat membantu menambah nilai dengan mengurangi buangan. Penerapan JIT yang berhasil menghasilkan perbaikan penting, seperti mutu yang lebih baik, meningkatkan produktivitas, mengurangi waktu tunggu, mengurangi persediaan dalam jumlah besar, mengurangi waktu penyetelan, menurunkan biaya produksi, dan meningkatkan laju produksi. Teknik JIT juga telah diterapkan oleh perusahaa perusahaan-perusahaan n-perusahaan berikut: WalMart
Chrysler
General Motor
Intel
Hewlett-Packard Hewlett-Pac kard
Borg Warner
Toys “R” US
Harley Davidson
Westinghouse
Ford
Motorola
John Deere
General Electric
AT & T
Black and Decker
Xerox
Mercury Marine
Mengadopsi sistem manufaktur JIT memiliki pengaruh penting pada sifat akuntansi manajemen biaya. bi aya. Menggunakan sistem JIT mempengaruhi mempengaru hi kemampuan telusur biaya , meningkatkan keakuratan penghitungan harga pokok produk, menghilangkan kebutuhan alokasi biaya pusat-jasa, merubah perilaku dan relatif pentingnya biaya tenaga kerja langsung, berdampak pada sistem pesanan-pekerjaan dan perhitungan biaya proses, menurunkan ketergantungan pada standar dan analisis varian, dan menurunkan pentingnya sistem penelusuran persediaan. Manufaktur JIT merupakan sistem penarik permintaan. Tujuan dari pemanufaturan JIT adalah untuk mengeliminasi buangan buangan dengan memproduksi memproduksi produk hanya ketika dibutuhkan dan hanya pada jumlah yang diminta oleh pelanggan. Permintaan menarik produk melalui proses produksi.JIT mengasumsikan bahwa semua biaya selain bahan baku langsung didorong oleh waktu dan pendorong ruang.Maka JIT memfokuskan pada pengeliminasian buangan dengan menekan waktu dan ruang. Pengaruh Persediaan
Pemanufakturan
JIT
bergantung
pada
pemanfaatan
hubungan
pelanggan
secara
spesifik,produksi terikat dengan permintaan pelanggan.Hubungan ini menjangkau ke belakang melalui
rantai
nilai
dan
juga
mempengaruhi
bagaimana
manufaktur
mempengaruhi
pemasok. Pembelian JIT mensyaratan pemasok untuk mengirimkan suku cadang dan bahan baku tepat waktu untuk digunakan dalam produksi. Maka ,hubungan pemasok juga penting. Pasokan suku cadang harus terkait dengan suku cadang harus terkait dengan permintaan.salah satu pengaruh pemanfaatan hubungan yang berhasil adalah untuk mengurangi semua persediaan ke tingkat yang jauh lebih rendah. Bertentangan dengan system produksi dorong masuk tradisional. Pada produksi tradisional , bahan baku dipasok dan suku cadang diproduksi dan ditrasfer ke proses berikutnya dalam upaya untuk memenuhi permintaan pelanggan pelanggan dan mengirimkan tepat waktu. Namun, dalam lingkungan dorong masuk trdisional ,waktu reaksi yang lambat atau tertunda sering kali merupakan masalah, yang ada gilirannya, menciptakan permintaan untuk persediaan barang
jadi (jika tidak, pelanggan akan menjadi tua menunggu perusahaan memproduksi dan mengirimkan barang yangdiperlukan). Dalam lingkungan dorong masuk ,persediaan barang jadi juga diperlukan untuk bertindak sebagai penyangga jika produksi lebih sedikit dibandingkan permintaan. Biasanya system dorong masuk memproduksi tingkat persediaan barang jadi yang jauh lebih tinggi dibandingkan dibandingkan system JIT. Secara tradisonal, persediaan bahan baku dan suku cadang diadakan sehingga perusahaan dapat mengambil keuntungan rabat kuantitas dan mengansurasikan terhadap kenaikan harga barang yang dibeli dimasa yang akan dating. Tujuannya adalah untuk menurunkan biaya persediaan.JIT mencapai tujuan yang sama tanpa mengadakan persediaan. Pemecahan JIT adalah memanfaatkan hubungan pemasok dengan menegosiasikan kontrak jangka panjang dengan sejumlah kecil pemasok terpilih yang belokasi sedekat mungkin dengan fasilitas produksi dan dengan membuat keterlibatan pemasok lebihekstensif. Pemasok yang tidak dipilih hanya berdasarkan harga. Kinerja mutu komponen untuk mengirimkan saat dibutuhkan dan komitmen pada pembelian JIT merupakan pertimbangan penting. Setiap usaha dilakukan untuk membuat hubungan mitra dalam laba dengan pemasok. Pemasok perlu yakin bahwa kesejahteraan mereka terikat erat dengan kesejahteraan pembeli. Biasanya, kebutuhan untuk mengembangkan hubungan dekat dengan pemasok menurun secara
drastis.misalnya,
pabrik
baru
Mercedes
benz
U.S,international
diVance,
Alabama,menghemat waktu dan uang untuk potongan harga tahunan 5% , pemasok terpilih memiliki kontrak jangka panjang (seperti yang ditentang melalui proses penawaran selama bertahun-tahun yang dilakukan dipabrik Marcedes lainnya)dan dapat mengadaptasi suku cadang diluar lemari dengan kebutuhan Mercedes. Hasil akhirnya adalah biaya yang lebih rendah baik bagi Mercedes maupun pemasok.pemasok juga memperoleh manfaat.kontrak jangka panjang memastikan memastika n permintaan yang relative stabil terhadap produk mereka. Basis pemasok yang lebih keil secara khas berarti peningkatan penjualan untuk pemasok terpilih. Maka ,baik pembeli maupun pemasok diuntungkan, hasil yang umum jika hubungan eksternal diakui dan dimanfaatkan. Tata letak pabrik
Jenis dan efesiensi tata letak pabrik merupakan pendorong biaya pelaksanaan lainnya yang dikelola secara berbeda dibawah manufaktur JIT. Pada kerja tradisional dan manufaktur secara bactch,produk dipindahkan dari satu kelompok mesin sejenis kekelompok mesin lainnya. Secara khas, mesin dengan fungsi fungsi yang identik diletakkan bersama dalam dalam suatu area yang mengacu mengacu pada departemen atau proses. Pekerja yang mempunyai spesialisasi pada operasi dari mesin spesifik diletakkan pada tiap departemen. Karenanya,pendorong biaya pelaksanaan untuk situasi tradisional adalah struktur depatermen. JIT mengganti tata letak pabrik tradisional dengan pola sel pemanufakturan. Pendorong biaya pelaksanaan pelaksanaan untuk situasi JIT adalah struktur sel. Struktur sel dipilih dibandingkan sturktur departemen karena struktur sel meningkatkan kemampuan organisasi untuk “melaksanakan “secara berhasil. B eberapa efisiensi yang telah disebutkan
sebelumnya untuk Oregon cutting system(OCS)seperti mengurangi waktu tunggu dan
menurunkan biaya produksi,merupakan hasil langsung dari sturktur selular. Desain manufaktur selular dapat pula mempengaruhi kegiatan sturktural,seperti ukuran pabrik dan jumlah pabrik,karena desain ini secara khas membutuhkan lebih sedikit ruang. Misalnya,OCS,m Misalnya,OCS,memotong emotong kebutuhan ruangnya sebesar 40%. Penghematan ruang seperti ini dapat mengurang mengurangii permintaan untuk menggembangkan pabrik baru dan akan mempengaruhi ukuran pabrik baru saat pabrik baru tersebut dibutuhkan. Sel pemanufakturan terdiri dari mesin yang dikelompokan dalam keluarga,biasanya dalam
bentuk setengah lingkaran. Mesin-mesin diatur sedemikian rupa sehingga mesin-mesin tersebut dapat digunakan untuk melakukan beragam operasi secara berturut-turut. Tiap sel diatur memproduksii produk atau keluarga produk tertentu. Produk dipindahkan dari satu mesin kemesin memproduks lain dari awal hingga akhir. Pekerja ditugaskan pada sel dan dilatih untuk mengoperasika mengoperasikan n semua mesin dalam sel. Karenanya,tenaga kerja dalam lingkungan JIT berkeahlian beragam,bukan specialisasi. Tiap sel pemanufakturan pada dasarnya merupakan pabrik mini;sebenarnya,sel sering kali mengacu sebagai pabrik dalam pabrik perbandingan tata letak pabrik JIT dengan pola tradisional ditunjukan pada peraga 9-12.
Peraga 9-12 Pola Tata Letak Pabrik Tradisional versus JIT
Tata letak Produksi tradisional t radisional Produk A
A
Bubut
B
A
Gerinda
B
Peralatan
A
Produk A
Produk B Produk B
Pengasah
A
Mesin
Las
Tiap produk melalui departemen-departemen yang mengkhususkan pada satu proses. Departemendepartemen memperoleh berbagai produk
Tata letak Produksi JIT
Set A
Set B
Mesin bubut
Mesin
Mesin bubut
Peralatan
Mesin
Bubut
Produk A
Las
Produk Jadi
Peralatan Bubut
Las
Produk A Produk Jadi
Perhatikan bahwa tiap produk melalui selnya sendiri. Semua mesin-mesin diperlukan untuk memproses tiap produk ditempatkan dalam sel tersebut. Tiap sel diperuntukkan untuk produksi satu produk atau satu sup perakitan.
Pengelompokan karyawan
perbedaan struktural utama lainya antara JIT dan organisasi tradisional berhubungan dengan bagai karyawan dikelompokan. dikelompokan. Seperti yang baru disebutkan, tiap sel membutuhkan akses mudah dan cepat kejasa pendukung,yang berarti departeme departemen n jasa yang tersentralisasi harus diturunkan dan personalnya harus ditugaskan kembali untuk bekerja secara langsung pada sel pemanufakturan. Misalnya,berhubungan dengan bahan baku,JIT meminta titik persediaan ganda,masing-masing titk persediaan berdekatan dengan dimana bahan-bahan tersebut akan digunakan. Tidak terdapat kebutuhkan untuk lokasi toko terpusat sebebernya penyetelan semacam itu menggangu produksi yang efisien. Agen pembelian dapat ditugaskan pada sel untuk menanganii kebutuhan bahan. Hal yang serupa,personel jasa lainnya,seperti insiyur produksi dan menangan mutu,dapat ditugaskan pada sel. Jasa pendukung lainya dapat dipindahkan pada sel dengan melatih pekerja sel untuk melakukan
jasa
tersebut.
Misalnya
sebagai
tambahan
untuk
mengarahkan
pekerja
produksi,pekerja sel dapat melakukan tugas penyetelan,me penyetelan,memindahkan mindahkan barang setengah jadi dari bengkel
kebengkel
didalam
sel,melakukan
pemeliharaan
pencegah
dan
perbaikan
kecil,melakukan pemeriksaan mutu,dan melakukan tugas pengamanan. Kemampuan beragam tugas berhubungan langsung dengan pendekatan produksi dorong masuk. Pemberdayaan Karyawan
Perbedaan prosedurial utama antara lingkungan tradisional dan JIT adalah derajat partisipasi yang melibatkan pekerja pada manajemen organisasi. Menurut pandangan JIT, kenaikan derajat partisipasi (pendorong biaya pelaksanaan ) meningkatkan produktivitas dan efisiensi biaya keseluruhan. Pekerja boleh menyatakan bagaimana pabrik dioperasikan. Misalnya, pekerja diperbolehkan menghentikan produksi intuk mengidentifikasi dan memperbaiki masalah. Masukan dicari dan digunakan untuk memperbaiki proses produksi. Pekerja sering terlibat dalam mewawancarai dan memperkerjakan karyawan lainnya, kadang-kadang bahkan melibatkan atasan yang prospektif. Alasannya? Jika ‘kimia adalah benar’, maka gaya kerja akan lebih efisien dan akan bekerja bersama dengan lebih baik. Pemberdayaan karyawan, suatu kegiatan prosedurial, juga mempengaruhi kegiatan prosedurial dan struktural lainnya. Struktur manajemen harus diubah sebagai tanggapan pada keterlibatan karyawan yang lebih besar . karena pekerja mengganggap mempunyai tanggung jawab yang lebih besar, diperlukan manajer yang lebih sedikit dan struktur organisasi menjadi lebih ramping. Struktur yang lebih ramping mempercepat dan meningkatkan mutu pertukaran informasi. Gaya manajemen yang dibutuhkan pada perusahaan JIT juga berubah. Manajer di lingkungan JIT perlu bertindak sebagai fasilitator lebih dari sekedar pengawas. Peran mereka adalah untuk mengembangkan orang dan kemampuannya hingga mereka dapat membuat kontribusi bernilai-tamba bernilai-tambah. h. Gugus Kendali Mutu
JIT harus memberikan penekanan yang jauh lebih kuat dalam pengelolaan mutu. Suku cadang yang cacat mengakibatkan produksi menjadi terhenti. Mutu yang buruk tidak dapat di toleransi dalam lingkungan manufaktur yang beroperasi tanpa persediaan. Atau secara sederhana, JIT tidak dapat di terapkan tanpa adanya komitmen pada gugus kendali mutu (total qualitycontrol-TQC). TQC pada dasarnya merupakan pencarian mutu yang sempurna yang tidak pernah berakhir : berjuang mencapai desain produk dan proses produksi tanpa cacat. Pendekatan untuk mengelola mutu bertentangan secara diametrik dengan doktrin tradisional, yang disebut tingkat mutu yang dapat diterima (acceptable quality – AQL). AQL, mengizinkan atau memungkinkan kerusakan untuk terjadi selama kerusakan tersebut tidak melampaui tingkat yang telah ditentukan sebelumnya. Perbedaan utama antara manufaktur JIT dan manufaktur tradisional diringkas pada peraga 913. Perbedaan ini menjadi pedoman dan dibahas lebih rinci sebagai pengujian atas penerapan manufaktur JIT untuk manajemen biaya. JIT dan Otomatisa Otomatisasi si
Mengotomatisasi proses manufaktur yang kompleks membuat biaya semakin mahal. Menyederhanakan desain produk dan proses produksi membuat biaya otomatisasi menjadi efektif. Sekali sistem JIT diterapkan, sistem ini biasanya menunjukkan di mana otomatisasi yang dilakukan bernilai. Karenanya, merupakan hal yang tidak biasa bagi perusahaan yang mengadopsi JIT untuk mengikutinya dengan akuisisi teknologi produksi yang maju. Perusahaan diotomatisasi
untuk meninngkatkan kapasitas produktif, meningkatkan efisiensi, meningkatkan mutu dan jasa, menurunkan waktu pemrosesan, dan meningkatkan keluaran. Ada 3 tingkatan otomatisasi : Bagian peralatan yang berdiri sendiri, sel terotomatisasi, dan pabrik yang sepenuhnya terintegrasi. Tingkat pertama dari otomatisasi disajikan olehComputer-nummeric-cally cotrolled (CNC) machines, mesin yang berdiri sendiri dikendalikan oleh komputer. Sel terotoma terotomatisasi tisasi berada satu
langkah lebih maju dan meng-integrasi mesin yang diintegrasikan oleh komputer dan peralatan penanganan bahn-otomatis. Contohnya adalahflexible manufacturing system (FMS) . Sel FMS adalah sistem yang menghasilkan keluarga produk dari awal hingga akhir dengan menggunakan robot atau peralatan otomatis lainnya di bawah kendali komputer. Kekuatan FMS terletak pada kemampuannya untuk mengalihkan produksi dari satu produk ke produk lainnya dengan perubahan
pemrograman
yang
sederhana.
Tahap
akhir
dalah computer-integrated
manufacturing (CIM) system. CIM mengintegrasik mengintegrasikan an computer-aided design (CAD), engineering
(CAE), dan manufacturing (CAM) system. Dalam sistem CIM, semua komponen otomatis dihubungkan dengan sistem informasi yang dikendalikan secara terpusat. Perubahan desain dengan menggunakan CAD secara otomatis memprogram kembali mesin dengan menggunakan CAE dan CAM.
Peraga 9-13. 9-13. Perbandingan Pendekatan JIT dengan Pembelian dan Pemanukfaturan Tradisional JIT
Tradisional
1. Sistem tarik 2. Persediaan dalam jumlah kecil 3. Basis pemasok kecil 4. Kontrak pemasok jangka panjang 5. Struktur selular
1. Sistem tekan 2. Persediaan dalam julah besar 3. Basis pemasok besar 4. Kontrak pemasok jangka pendek 5. Struktur departemen
6. Tenaga kerja keahlian ganda
6. Tenaga kerja terspesialisasi
7. Jasa terdesentralisasi
7. Jasa terpusat
8. Keterlibatan karyawan tinggi
8. Keterlibatan karyawan rendah
9. Gaya manajemen pemfasilitas pemfasilitasii
9. Gaya manajemen pengawasan
10. Manajeme Manajemen n mutu terpadu
10.Tingkat mutu yang dapat diterima
11. Pasar pembeli
11.Pasar penjual
12. Fokus rantai-nilai
12.Fokus nilai tambah
JIT DAN PENGARUHNYA PADA SISTEM MANAJEMEN BIAYA
Secara umum, perubahan organisasi menyederhanakan sistem akuntansi manajemen biaya dan secara simultan meningkatkan keakuratan informasi biaya yang diproduksi. Kemampuan Telusur Biaya Overhead
Ada tiga metode yang digunakan sistem biaya untuk membebankan biaya pada produk individu yaitu : penelusuran langsung, langsung, penelusuran pendorong, dan alokasi. Dari tiga metode ini, yang paling akurat adalah penelusuran langsung, karena metode ini lebih dipilih daripada dua metode lainnya. Manufaktur selular, tenaga kerja keahlian beragam, dan kegiatan jasa yang terdesentralisasi merupakan ciri utama dari tanggung jawab JIT atas perubahan dalam kemampuan kemampua n telusur ini. Dalam struktur departemen, banyak produk yang berbeda dapat merupakan subyek dari proses yang beralokasi di departemen tunggal (mis, pengasahan). Setelah penyelesaian proses, produk tersebutbdi transver ke proses lain yang berlokasi di departemen yang berbeda (mis, perakitan, pengecatan, dll). Meskipun rangkaian prosesyang berbeda biasanya dibutuhkan oleh tiap produk. Misalnya, tigapuluh produk yang berbeda mungkin membutuhkan pengasahan. Karena lebih dari satu produkkarena lebih dari satu produk yang diproses dalam suatu departemen, biaya departemen tersebut merupakan biaya umum bagi semua produk yang melaluinya, dan karenanya harus dibebankan pada produk dengan menggunakan penelusuran pendorong atau alokasi. Peralatan yang sebelumnya berlokasi didepartemen lain misalnya sekarang dibebankan pada sel, dimana peralatan tersebut mungkin diperuntukkan untuk produksi produk atau sub-rakitan tunggal. Dalam kasus ini, depresiasi sekarang merupakan biaya produk yang dapat dibebankan secara langsung. Fungsi pendukung ini sebelumnya dilakukan oleh set tenaga kerja yang berbeda dari semua lini produk. Selain itu orang-orang dengan keahlian khusus(missal, insinyur industry dan penjadwal produksi) ditugaskan langsung pada sel manufaktur. Sehingga, karena penugasan beragam tugas dan pemberhentian pesanan pendukung lainnya banyak biaya pendukung sekarang dapat dibebankan pada produk dengan menggunakan penelusuran langsung. Peraga 914 membandingkan kemampuan telusur beberapa biaya terpilih dalam lingkungan manufaktur tradisional dengan kemampuan telusur pada lingkungan JIT(dengan mengasumsikan sel produk tunggal). Perbandingan berdasarkan pada 3 metode pembebanan biaya. Perhitungan Harga Pokok Produk
Satu konsekuensi dari meningkatnya biaya yang dapat dibebankan secara langsung adalah meningkatnya keakuratan keakuratan perhitungan harga pokok produk. Biaya yang dapat dibebankan secara
langsung berhubungan (biasanya dengan pengamatan pengamatan fisik) dengan produk dan dapat dikatakan merupakan bagian dari produk tersebut.
Peraga 9-14 Pembebanan biaya produk: tradisional terhadap pabrikasi JIT. Biaya produksi
Lingkungan Tradisional
Laingkungan JI
Tenaga Kerja Langsung
Penelusuran Langsung
Penelusuran Langsu
Bahan Baku Langsung
Penelusuran Langsung
Penelusuran Langsu
Penanganan Penanganan bahan
Penelusuran Langsung
Penelusuran Langsu
Penelusuran Langsung
Penelusuran Langsu
Penelusuran Langsung
Penelusuran Langsu
Penelusuran Langsung
Penelusuran Langsu
Perbaikan dan pemeliharaan pemeliharaan Energy Perlengkapan operasi Pengawasan Pengawasan (dept)
Alokasi
Asuransi dan pajak
Alokasi
Alokasi
Depresiasi pabrik
Alokasi
Alokasi
Depresiasi peralatan
Penelusuran Langsung
Penelusuran Langsu
Penelusuran Langsu
Jasa kustodian
Alokasi
Penelusuran Langsu
Jasa kantin
Penelusuran langsung
Penelusuran Langsu
Namun, biaya lain merupakan biaya umum untuk beberapa produk dan harus dibebankan pada produk-produk ini dengan menggunakan pendorong kegiatan dan alokasi. Karena biaya dan kenyamanan, pendorong kegiatan yang kurang sempurna yang berhubungan dengan konsumsi kegiatan overhead mungkin dipilih pemanufakturan. JIT mengurangi kebutuhan terhadap pengukuran yang sulit ini dengan mengubah beberapa biaya umummenjadi biaya yang dapat dibebankan secara langsung. Tetapi kekuatan pendorong di belakang semua perubahan ini bukan merupakan system manajemen manajemen biaya itu sendiri tetapi perubahan dalam kegiatan structural dan prosedural yang di akibatkan dengan menerapkan system JIT. Meskipun perhitungan biaya berdasarkan kegiatan menawarkan peningkatan yang besar dalam keakuratan perhitungan harga pokok produk, pemfokusan menawarkan potensi perbaikan yang jauh lebih besar. Peraga 9-14 mengilustrasikan bahwa JIT tidak mengubah semua biaya menjadi biaya yang dapat dibebankan secara langsung. Bahkan dengan penggunaan JIT beberapa kegiatan overhead tetap merupakan biaya umum pada sel pemanufakturan. Kegiatan pendukung yang tersisa ini sebagian besar merupakan kegiatan tingkat-fasilitas. Dalam system R, ukuran batch adalah satu unit produk. Karenanya, semua kegiatan tinggkat beatch diubah menjadi kegiatan tinggkat unit. Sebagai tambahan, banyak dari kegiatan tingkat beatch yang berkurang atau hilang misalnya, penanganan penangana n bahan dapat berkurang secara nyata karena pengorganisasian kembali kembali dari struktur departemen kestruktur selular. Hal yang serupa untuk sel produk-tunggal, tidak ada kegiatan
penyetelan. Bahkan untuk sel yang memproduksi keluarga produk, waktu penyetelan akan minimal. Lebih lanjut, terdapat kecenderungan bahwa kebutuhan untuk menggunakan pendorong kegiatan untuk biaya kegiatan tingkat-produk secara nyata dihilangkan karena penyebaran kegiatan pendukung ini pada tingkat sel. Meskipun JIT menghilangkan nilai ABC untuk menelusuri biaya produksi pada produk individu, system perhitungan biaya berdasarkan kegiatan memiliki aplikasi yang lebih luas dibandingkan hanya menelusuri biaya produksi pada produk.untuk banyak keputusan stratejik dan taktis,definisi harga pokok produk perlu memasukkan biaya non-produksi. Misalnya, lini-nilai dan perhitungan harga pokok produk perlu operasional merupakan alat yang tidak ternilai untuk analisis perhitungan biaya stratejik dan untuk manajemen biaya daur hidup. Oregon Cutting Systems , perusahaan yang menerapkan JIT , pada tahun 1990 menunjuk tim multidisiplin untuk menggali kemungkinan menerapkan system biaya berdasarkan kegiatan. Tim ini diberi wewenang untuk mengidentifikasi pendorong biaya untuk area pelayanan organisasi (kegiatan lini-nilai selain produksi). Tujuannya adalah untuk menggunakan pengetahuan tentang kegiatan ini dan pendorongya untuk mencapai keunggulan efisiensi dibandingkan dengan area produksi. Pengaruh JIT pada Sistem Perhitungan Biaya Proses dan Pesanan
Dalam menerapkan JIT dalam situasi pesanan, perusahaan pertama-tama harus memisahkan bisnis berulangnya dari pesanan unik. Sel pemanufakturan dapat dibentuk untuk menghadapi bisnis yang berulang. Untuk produk-produk dimana permintaannya tidak cukup memadai untuk membentuk sel pemanufakturan sendiri, kelompok mesin-mesin yang berbeda dapat diatur dalam sel untuk membuat keluarga produk atau suku cadang yang membutuhkan urutan produksi yang sama. Dengan mereorganisasi tata letak pemanufakturan, pesanan tidak lagi diperlukan untuk mengakumulasikan harga pokok produk. Selain itu karena ukuran lot sekarang terlalu kecil (sebagai hasil pengurangan persediaan barang dalam proses dan barang jadi), tidak praktis untuk memiliki system per-hitungan biaya pesanan untuk tiap pekerjaan. Sebagai tambahan, waktu tunggu yang pendek dari produk terjadi karena cirri penekanan waktu dan ruang dari JIT (pada akhirnya tidak ada waktu penyetelan dan struktur selular), dan menjadi sukar untuk menelusuri tiap potongan yang berpindah melalui sel. Akibatnya, lingkungan pekerjaan telah menerapkan sifat system perhitungan biaya proses. Ciri kunci JIT adalah menurunkan persediaan , dengan mengasumsikan bahwa JIT berhasil mengurangi barang dalam proses (misalnya Oregon Cutting Systems, mengurangi barang dalam proses sebesar 85%), sehingga kebutuhan untuk menghitung ekuivalen hilang. Sistem JIT juga menawarkan peluang untuk menyederhanakan akuntansi untuk arus biaya produksi. Dengan persediaan yang rendah, mungkin tidak diinginkan untuk menggunakan sumber daya untuk menelusuri arus biaya yang melalui semua akun persediaan. Pengakuan keluaran ini mengarah pada pendekatan akuntansi untuk arus biaya produksi yang disederhanakan. Pendekatan yang disederhanakan ini disebut perhitungan biaya backflush, menggunakan titik pemicu untuk menentukan kapan biaya produk dibebankan pada akun sementara dan persediaan kunci.
Meragamkan jumlah dan lokasi titik pemicu menciptakan sejumlah varian perhitungan biaya backflush,hanya dua yang dibahas, dibedakan berdasarkan lokasi titik pemicu. Titik pemicu hanya merupakan kejadian yang me ndorong (“mamicu”) pengakuan akuntansi untuk beberapa biaya produksi. Gambaran Umum
Perhitungan biaya backflush mengeliminasi akun bahan dan barang dalam proses yang terpisah. Dibandingkan menggunakan menggunakan akun terpisah, terdapat satu akun, Bahan Baku dan dalam RIP). Akun RIP digunakan hanya untuk menelusuri biaya Proses (Raw Material and in Process – RIP)
bahan baku. Jika bahan dibeli dalam sistem JIT, bahan tersebut segera dimasukkan ke dalam proses. Karenanya tidak ada kebutuhan untuk mencatat pembeliannya dalam akun persediaan yang terpisah. Mengkombinasikan tenaga kerja langsung dan biaya overhead ke dalam satu kategori adalah cirri kedua dari perhitungan biaya backflush. Saat perusahaan menerapkan menerapkan JIT dan menjalankannya, kategori biaya tenaga kerja langsung tradisional menghilang. Seiring tenaga kerja menjadi memilikiberbagai fungsi, kemampuan untuk menelusuri dan melaporkan tenaga kerja langsung secara terpisah menjadi tidak mungkin. Sebagai konsekunsinya, perhitungan biaya backflush, biasanya mengkombinasikan biaya tenaga kerja langsung dengan biaya overhead dalam akun sementara yang disebutPngendali Biaya Konversi. Akun ini mengakumula mengakumulasikan sikan biaya konversi sebenarnya pada sisi debet dan pembebanan biaya konversi pada sisi kredit. Segala perbedaan antara biaya konversi sebenarnya dengan pembebanan biaya konversi ditutup pada Harga Pokok Penjualaan. Pada varian pertama dari perhitungan biaya backflush, penyelesaian barang memicu pengakuan biaya produksi yang digunakan untuk memproduksi barang (titik pemicu kedua). Pada titik ini, pembebanan biaya konversi diakui dengan mendebetkan Barang Jadi dan mengkreditkan akub RIP. Karenanya, biaya diproduksi “dibilas” k eluar dari system setelah
barang selesai. Pada varian kedua dari perhitungan biaya backflush, titik pemicu kedua didefinisikan oleh titik dimana barang dijual dibandingkan saat barang tersebut selesai. Untuk v arian ini, biaya produksi “dibilas” keluar dari system setelah barang terjual. Karenanya, pembebanan biaya konversi dan
transver biaya bahan diselesaikan dengan mendebet Harga Pokok Penjualan dan mengkredit Pengendali Biaya Konversi dan RIP, secara berturut-turut.
Contoh Backflush Dibandingkan dengan Akuntansi Arus Biaya Tradisional
Untuk mengilustrasikan perhitungan biaya backflush dan membandingkannya dengan pendekatan tradisional, asumsikan bahwa perusahaan perusahaan JIT memiliki transaksi berikut selama bulan Juni: 1.
Bahan baku dibeli secara kredit sebesar $160.000 $160.000
2.
Senmua bahan yang diterima digunakan dalam produksi
3.
Biaya tenaga kerja langsung sebenarnya $25.000
4.
Biaya overhead sebenarnya $225.000
5.
Biaya konversi yang dibebankan $235.000
6.
Semua pekerjaan selesai pada bulan ini
7.
Semua pekerjaan yang selesai dijual
8.
Perbedaan antara biaya sebenarnya dan yang dibebankan dihitung
Ayat jurnal untuk varian pertama dari perhitungan biaya backflush dan system tradisional dibandingkan pada Peraga 9-15 Varian backflush kedua menggantikan menggantikan masukkan 6 dan 7 dengan jurnal berikut :
Peraga 9-15 arus biaya: tradisional dibandingkan dengan JIT. Transaksi
1. Pembelian
Ayat Jurnal Trdisional
Bahan baku
Ayat Jurnal Backflush
160.000
Bahan baku dan 160.000
bahan baku
dalam proses Utang
2. Bahan baku Dikeluarkan
160.000
Barang dlm proses 160.000 Bahan baku
Utang
160.000
tidak ada
160.000
untuk produksi 3. Timbul biaya
Barang dlm proses 25.000
Buruh
Pengendalin
langsung
overhead
4. Timbul biaya
Barang jadi
Dikombinasikan
25.000
dengan overhead : lihat jurnal berikutnya
225.000
Overhead
Pengendalian Biaya Konversi
Barang dalam
225.000
Gaji
proses 5.
250.000
25.000
Utang
Pembebanan
Barang dlm proses 210.000
Overhead
Pengendalian
225.000
Tidak ada
210.000
Overhead 6.
Penyelesaian barang
Barang Jadi Barang dalam Proses
395.000 395.000
Barang Jadi
395.000
Bahan baku dan
160.000
dalam Proses Pengendalian
235.000
Biaya Konversi 7.
Barang dijual
Harga Pokok Penjualan
395.000
Harga Pokok Penjualan
395.000 395.000
Barang jadi 8.
Varian diakui
Harga Pokok
395.000
15.000
Barang Jadi Harga Pokok
Penjualan
15.000
Penjualan
Pengendali
15.000
Overhead
Pengendalian
15.000
Biaya Konversi
BAB 3 KESIMPULAN
Memperoleh keunggulan bersaing sehingga kelangsungan jangka panjang dapat dipastikan merupakan sasaran manajemen biya stratejik. Strategi yang berbeda menciptakan rangkaian kegiatan yang berbeda. Dengan membebankan biaya pada kegiatan biaya dari strategi yang berbeda dapat dinilai. Pengetahuan mengenai organisasi dan kegiatan operasional pendorong biaya terkaitnya penting bagi analisis biaya stratejik. Pengetahuan mengenai rantai nilai perusahaan dan rantai nilai industry juga penting bagi analisis stratejik. Analisis rantai nilai bergntung pada pengidentifikasian dan pemanfaatan hubungan internal dan eksternal. Manajemen biaya daur hidup berhubungan dengn analisis biaya strategis, dan bahkan, dapat disebut jenis analisis analisis biaya stratejik. Manajemen biaya daur hidup membutuhkan pemahaman pemaham an tiga jenis sudut daur pandang daur hidup : sudut pandang pemasaran, sudut pandang produksi, dan sudut masa konsumsi. Dengan mempertimbangkan keterkaitan diantara ketiga sudut pandang ini, dikembangkan pandangan yang membantu manajer memaksimalkan labar daur hidup. Pembelian dan pemanufakturan JIT menawarkan seperangkat kegiatan struktural dan prosedural yang sangat berbeda dengan organisasi tradisional. Perbedaan antara JIT dan struktur organisasi tradisional dapat digunakan untuk mengilustrasikan jenis kegiatan organisasi dan pendorong kegiatan yang dapat dikelola sehingga keunggulan bersaing dapat diciptakan dan dipertahankan. JIT juga mempenga mempengaruhi ruhi system manajem manajemen en biaya dengan mengubah kemampuan telusur biaya, meningkatkan keakuratan perhitungan harga pokok produk, dan secara umum, menawarkan menawarka n system akuntansi biaya yang lebih sederhana.
