Haga de su empresa una fábrica de talentos por Douglas A. Ready y Jay A. Conger
Septiembre 2007 Reimpresión R0709M-E
Deje de perder lucrativas oportunidades de negocios porque carece del talento para desarrollarlas.
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pesar de todo lo que se sabe acerca de la importancia de desarrollar talentos, y a pesar de las grandes sumas de dinero que las empresas destinan a sistemas y procesos que respaldan la gestión del talento, a un número pasmoso de éstas todavía les resulta muy diícil llenar puestos clave, lo que limita seriamente su potencial de crecimiento. En 2005, realizamos una encuesta entre ejecutivos de recursos humanos de 40 empresas de todo el mundo: prácticamente todos dijeron que su caudal de empleados de alto potencial era insuciente para ocupar los cargos directivos estratégicos. El problema es que, aun cuando las empresas cuentan con procesos de desarrollo de talentos (97% de los consultados señalaron que contaban con procedimientos ormales para identicar y desarrollar su próxima generación de líderes), estas prácticas pueden no estar en sincronía con lo que las empresas necesitan para crecer o expandirse hacia nuevos mercados. Para ahorrar dinero, por ejemplo, algunas rmas
han eliminado los cargos de gerente país en naciones pequeñas. Sin embargo, dado que estas posiciones exponen a los empleados de alto potencial a una amplia gama de problemas, los ahorros iniciales podrían verse superados con creces por la pérdida de las oportu nidades de desarrollo. Incluso cuando las prácticas y los sistemas técnicos de apoyo de una empresa son sólidos y actualizados, la gestión del talento racasará sin un proundo compromiso de los altos ejecutivos. Más de la mitad de los especialistas que participaron en nuestra investigación tuvo dicultades para lograr que los altos ejecutivos centraran su atención en los temas de talento. Con recuencia, los altos ejecutivos de línea aseguran vehementemente que obtener y mantener a los mejores empleados es una de sus mayores prioridades, pero después no actúan en consecuencia. Algunos ejecutivos aún creen que pueden encontrar empleados talentosos pagando primas o utilizando a los mejores reclutadores de ejecuti-
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vos, mientras otros se distraen con prioridades distintas. La pasión debe comenzar en la cima de la organización y debe impregnar toda la cultura corporativa; de lo contrario, los procesos de gestión del talento pueden de generar ácilmente en rutinas burocráticas. Podría decirse que el desaío de llenar puestos clave se instaló sigilosamente en las empresas, muchas de las cuales percibían el desarrollo casi como un benecio para los empleados. Hoy, los cambios demográcos –en especial, la inminente jubilación de los baby boomers– y los cambios en las condiciones de negocios –e l crecimiento signicativo en mercados mayormente desconocidos, como China, por ejemplo– se combinaron para desencadenar una especie de tormenta perecta. El desarrollo de liderazgo se ha transormado en un proceso mucho más estratégico, y los procesos decientes y la alta de atención de los ejecutivos ahora tienen un costo tangible. Hemos participado en varias reuniones de comités ejecutivos de empresas que se han visto obligadas a dejar pasar millones de dólares en negocios nuevos porque no contaban con los talentos necesarios para llevar a cabo sus estrategias de crecimiento. Una empresa de nanciamiento y desarrollo inmobiliario con sede en Londres, por ejemplo, estaba preparándose para una gran obra de reconstrucción en Berlín; se trataba de una iniciativa que proporcionaría no sólo una inyección de ¤500 millones en ingresos en un período de dos años, sino también una oportunidad de involucrarse desde el comienzo en muchos otros proyectos en esa región. Cuando el comité ejecutivo revisó la lista de personas que podrían hacerse cargo de la tarea, el CEO advirtió que los mismos nombres aparecían como los únicos candidatos para otras iniciativas importantes en consideración. Y cuando pidió a los jees de unidades de nego cios que propusieran otros candidatos, éstos respondieron que no había. La estrategia de crecimiento de la empresa dependía de esos proyectos, pero ésta no había preparado gente que pudiera dirigirlos. Algunas empresas, en cambio, enrentan el uturo con conanza porque no se limitan a la gestión del talento sino que construyen lo que llamamos “ábricas de talentos”. En otras palabras, combinan la funcionalidad, los rigurosos procesos de desarrollo de talento que contribuyen a alcanzar objeti vos estratégicos y culturales, con la vitalidad, el compromiso emocional de los ejecutivos que se refeja en la actividad cotidiana. Esto les permite desarrollar y retener empleados clave y llenar los puestos rápidamente para así satisacer las necesidades del negocio en pe rmanente evolución.
Por ejemplo, considere cómo una ábrica de talentos, el icono de los bienes de consumo masivo Procter & Gamble, encontró a un líder para un joint venture en crecimiento en Arabia Saudita. Se requería a alguien con experiencia en mercados emergentes, que hubiera trabajado en otros países y en la industria de los detergentes para ropa, y que estuviera dispuesto a trasladarse a Arabia Saudita a la brevedad. Para el departamento de recursos humanos de la mayoría de las empresas, encontrar y contratar a un alto ejecutivo de semejantes características implicaría un diálogo prolongado con candidatos internos y externos, que nalmente podría racasar. P&G, sin embargo, buscó en su base de datos global de perles de talentos e identicó a cinco sólidos candidatos potenciales en apenas unos minutos. Finalmente, encontraron al candidato ideal y, tres meses después del comienzo de la búsqueda, el nuevo ejecutivo estaba abocado a sus unciones. En este artículo examinamos los procesos de recursos humanos en dos ábricas de talentos: Procter & Gamble y el gigante de servicios nancieros HSBC Group. Seleccionamos a estas empresas porque, aunque abordan la gestión del talento desde perspectivas ligeramente distintas, ambas ilustran el poder de un enoque compartido en la uncionalidad y en la vitalidad. P&G instauró múltiples sistemas y procesos para desplegar talentos; HSBC trabajó vigorosamente para incorporar procesos de talento en el ADN de la rma. Ambas empresas pueden decir que tienen un caudal constante de líderes actuales y futuros.
Funcionalidad: ejecución efcaz La uncionalidad se reere a los procesos mismos, las herramientas y los sistemas que permiten a una empresa asignar personas con las habilidades adecuadas en el puesto adecuado en el momento adecuado, como hizo P&G en Arabia Saudita. El buen diseño no es sólo una cuestión de excelencia técnica; vincular los procesos a los objetivos de la empresa es igualmente importante. En especial, los procesos deben contribuir al logro de los intereses principales de la mayoría de los CEO: impulsar el desempeño y crear un clima ecaz. En 2002, por ejemplo, después de años de crecer mediante adquisiciones, HSBC cambió su estrategia para concentrarse en crecer orgánicamente. La meta era ortalecer los recursos locales en varias regiones para atender a los clientes cada día más globales de la empresa. Para alcanzar este objetivo era necesario un cambio cultural, ya que HSBC siempre había
Douglas A. Ready (
[email protected]) es proesor visitante de comportamiento organizacional en London Business School y undador y presidente de ICEDR, un centro de investigación dedicado a la gestión global del talento en Lexington, Massachusetts. Es autor y coautor de diversos artículos para HBR, entre ellos “Cómo cultivar grandes líderes” (Diciembre 2004). Jay A. Conger (
[email protected]) es Henry R. Kravis Chair en Estudios de Liderazgo en Claremont McKenna College, en Caliornia, y proesor visitante de comport amiento organizacional en London Business School. Realiza investigaciones sobre recursos humanos en Center or Eective Organizations de Marshall School o Business de Universit y o Southern Caliornia, en Los Ang eles. Su artículo más reciente para HBR es “Cómo gener ar un ujo de líderes”, con Robert M. Fulmer (Diciembre 2003).
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operado como una conederación de empresas implacablemente independientes y autónomas. Como parte de la iniciativa, el banco se comprometió con una nueva promesa de marca: ser “el banco local del mundo”, lo que garantizaría la disponibilidad de un recurso local para los clientes, dondequiera que hicieran nego cios. Stephen K. Green, presidente del consejo de HSBC, considera que desempeño y clima están íntimamente ligados: “Si no creamos el clima interno adecuado y no estamos a la altura de nuestra promesa de marca, no podremos alcanzar nuestro objetivo estratégico: gestionar para crecer”. A n de desarrollar talento local y, al mismo tiempo, mantener parámetros globales, HSBC diseñó centralmente sus prácticas y políticas de recursos humanos pero incorporó cierta fexibilidad para adaptarse a las dierencias locales. Hoy, la empresa cuenta con procesos de asesoramiento, reclutamiento, gestión de desempeño y de carrera, y desarrollo de liderazgo para toda la organización, pero que las sedes locales pueden adaptar (dentro de ciertos límites) a su propia disponibilidad de recursos y condiciones culturales. Al realizar evaluaciones, por ejemplo, cada sede debe elegir al menos dos herramientas de un menú, entre ellas exámenes psicométricos, entrevistas individuales para sondear las aspiraciones de las personas y eedback de 360 grados. Además, deben utilizar una escala de calicación estándar e incluir datos de desempeño de los últimos tres años. De esta manera, la empresa puede garantizar cierto grado de objetividad y adoptar un lenguaje común de evaluación para todas las sedes y regiones. Para ayudar a inculcar una mentalidad global, HSBC creó un sistema de reservas de talento que realiza un seguimiento de los empleados de alto potencial y gestiona su desarrollo proesional dentro de la empresa. Una vez que se identica a estos empleados, son asignados a las reservas de talento regionales o de unidades de negocios, gestionadas por líderes locales de recursos humanos y de la unidad de negocios. Luego, los empleados de este grupo son seleccionados inicialmente para nuevas tareas dentro de su región o línea de negocios y, con el tiempo, se los convoca a puestos que cruzan esas ronteras. Se considera que ellos tienen el potencial para llegar a ser altos ejecutivos en una región o negocio. En seguida, los ejecutivos de esas reservas de talento recomiendan a empleados para la reserva de talento del grupo, que representa el cuadro más alto de ejecutivos generales y que se administra centralmente. Se considera que estos ejecutivos tienen el potencial para llegar a nivel de ejecutivo senior en un período de entre tres y cinco años y a la alta gerencia a más largo plazo. Los líderes dialogan con los miembros de cada grupo, en lo posible en persona, para responder a las necesidades y preocupaciones que puedan tener respecto de su desarrollo proesional. Cuando se trata de relaciones nuevas, los diálogos consumen bastante tiempo y se realizan cada vez que el
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empleado los solicita; en relaciones establecidas, las conversaciones suelen eectuarse entre dos y cuatro veces por año, según sea necesario. El objetivo es estructurar un conjunto de experiencias que permita un conocimiento proundo de todos los aspectos de la empresa y una comprensión de los diversos entornos culturales en los que opera HSBC. En eecto, se inorma a los empleados que, si quieren alcanzar los niveles ejecutivos más altos, deben estar d ispuestos a trabajar en al menos dos entornos culturales muy dierentes. En los últimos años, la cantidad de gente que hace esto creció exponencialmente. “Un brasileño trabaja en una de nuestras liales en China, nuestra lial de seguros”, nos cuenta Green. “Un armenio trabaja en India, en la unción de TI, y un turco en Nueva York. Hay… cientos y cientos de ejemplos”. Green reconoce que este enoque es costoso –casi siempre es más económico nombrar a empleados locales– pero lo considera una inversión vital para que la empresa logre sus objetivos a nivel global. HSBC todavía está renando el proceso. Por ejemplo, el banco aprendió que la evaluación de los empleados con una escala del uno al cinco desmoralizaba a algunas personas, por lo que modicó el proceso para calicar sólo a los empleados de los dos niveles más altos en algunas áreas. Para el resto, el eedback se plantea en términos de necesidades y respaldo para su desarrollo, y no como “usted no logró entrar a la reserva de talento”. Este cambio toma en cuenta el desarrollo proesional de los primeros años, el que requiere adquirir una cierta experiencia antes de que la persona esté lista para avanzar. HSBC también aprendió que, a pesar de las reservas de talento, los líderes de las unidades locales seguían comportándose como los príncipes de sus respectivos dominios, en lugar de establecer contactos entre unidades que beneciarían a toda la empresa. En resumen, el modelo internacional de trabajo en equipo era más una aspiración que un principio operativo. Para cerrar la brecha entre aspiración y realidad, HSBC resolvió confictos existentes en su sistema de recompensas y tomó medidas para gene rar relaciones de carácter más personal. Así, por ejemplo, el equipo de altos ejecutivos lanzó lo que denominó conerencias de gestión colectiva, donde los empleados podían aprender acerca de los objetivos estratégicos de la empresa y sus operaciones en todo el mundo: otra manera de ayudar a las personas a sentirse parte de una organización que se extiende más allá de su propia unidad o región. A cada conerencia concurren aproximadamente 40 altos ejecutivos, nominados por el líder de su país, de su unción o de su grupo de clientes por haber demostrado potencial de crecimiento y porque sus unciones aectan la política interna de toda la empresa. Estas reuniones, que se llevan a cabo dos veces por año, se convirtieron en un instrumento p ara que los altos ejecutivos de la empresa compartan su conocimiento y sus ideas más allá de las ronteras organizacionales y de los grupos de clien-
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Trazar un mapa de la funcionalidad y la vitalidad La uncionalidad y vitalidad de los procesos de gestión del talento de su empresa determinan el éxito que tendrá en preparar a sus empleados de alto potencial para que desempeñen unciones estratégicas de gestión. Para mostrarle cómo evaluar estos procesos, hemos grafcado las ortalezas y debilidades de una empresa típica, aunque hipotética. En este ejemplo, la organización sigue una estrategia de “una empresa”, esperando lograr una mejor integración global. En otras palabras, quiere tener la capacidad de atender a sus clientes donde sea que haga negocios. Sin duda, esto requiere una reserva de talentos que se mueva ácilmente entre diversas regiones, unciones y unidades, y que sea capaz de encontrar y desarrollar talentos locales en cada lugar. La Rueda de la Funcionalidad muestra que esta empresa es débil en las áreas de búsqueda, asignación, desarrollo y recompensas. Es mejor en términos de retención, asimilación, gestión del desempeño y participación. Puede que la empresa sea capaz de mantener elices y productivos a sus talentos locales, pero tiene difcultades
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para ubicar a las personas en posiciones clave o trasladarlas entre distintas unidades o ronteras geográfcas. La vitalidad corporativa se manifest a en la pasión por la gestión del talento en cuatro componentes: el equipo superior, los gerentes de línea, recursos humanos y el talento mismo. Como muestra la Rueda de la Vitalidad, esta empresa no apoya los procesos ni responsabiliza a los otros stakeholders clave por el desarrollo del t alento. A pesar de un alto compromiso, todos los segmentos de esta empresa son débiles en cuanto a la responsabilización, y el equipo superior también es débil en cuanto a la participación. Como el proceso de gestión de talentos de una empresa es tan sólido como su eslabón más débil, y la vitalidad se desmorona sin una responsabilización mutua, esta empresa claramente tiene mucho por hacer. Identifcar las debilidades en la uncionalidad y la vitalidad puede ayudar a una empresa a aclarar su plan de gestión de talentos. Si esta organización deseara crecer en China, por ejemplo, podría mejorar su proceso de búsqueda desarrollando relaciones con universidades chinas.
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La Rueda de la Funcionalidad, a la izquierda, muestra que los procesos de esta empresa son débiles en búsqueda, desarrollo, asignación y recompensas; lo hace mejor en retención, asimilación, gestión del desempeño y par ticipación. La Rueda de la Vitalidad, a la derecha, demuestra un alto nivel de compromiso, per o la participación –la inclinación a ponerse a trabajar en la gest ión del talento– es baja entre los altos ejecutivos . Respecto de la responsabilización, la empresa es débil en todos los niveles.
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tes. Durante una conerencia, el director general de México contó a sus colegas cómo había logrado cambiar el nombre a una adquisición reciente, el Grupo Financiero Bital, literalmente de la noche a la mañana. Su anécdota demostró el valor de la colaboración interorganizacional. En otra reunión, uno de los altos ejecutivos de HSBC explicó cómo la adquisición de la empresa estadounidense Household International ayudó a la organización a proundizar sus capacidades en el análisis de clientes y la conducta de compras. Y en otra reunión, dos directores generales explicaron cómo aprovecharon su relación preexistente para acilitar la transerencia de un cliente de la banca comercial a la banca privada (en el pasado, el cliente habría sido cuidado celosamente porque su rentabilidad se habría atribuido al grupo que uera su “dueño”). Después de cada conerencia, se pide a los participantes que se comprometan a modicar una o dos cosas para ortalecer las capacidades de colaboración de la empresa. La empresa también estableció redes entre países, de modo que, por ejemplo, el jee de servicios nancieros personales de Hong Kong conoce a sus colegas de Mumbai, Ciudad de México, Sao Paulo y Vancouver. Estas redes permiten a los ejecutivos realizar con regularidad importantes reuniones virtuales para cada línea de negocios y generan oportunidades para que éstos se conozcan personalmente en reuniones ocasionales uera de la empresa. Al igual que HSBC, Procter & Gamble vinculó sus procesos de gestión del talento con su estrategia de crecimiento, que consiste en ganar en los mercados emergentes de China, India, América Latina, Medio Oriente y Europa del Este. La empresa está construyendo lo que equivale a un proceso de gestión de la cadena de suministro de talento global, que se coordina a nivel mundial pero se ejecuta localmente. La contratación y los ascensos son responsabilidad de los ejecutivos locales, pero los candidatos de alto potencial y los candidatos para llenar puestos desaantes clave se identican globalmente. Las nuevas contrataciones suelen ser talentos locales. Los ejecutivos en China, por ejemplo, emplean a candidatos chinos. Así sucede desde hace algún tiempo, pero antiguamente las unciones corporativas clave en mercados emergentes se asignaban a expatriados. Ahora, las contrataciones locales se consideran como prospectos de crecimiento para la empresa; se espera que aquellos empleados chinos se conviertan en ejecutivos en ese mercado. Sin embargo, los puestos desaantes clave y los cargos más altos se gestionan globalmente, en el nivel ejecutivo. El énasis en contratar empleados locales se traduce en una reserva diversa de talento de liderazgo para toda la empresa, en especial en los niveles más altos: en el nivel de líder regional y nacional, hay casi 300 ejecutivos de 36 países, y 50% que no provienen de Estados Unidos. Los 40 ejecutivos más altos son originarios de 12 países, y 45% no provienen de Estados Unidos. A medida que los empleados de alto potencial avanzan, progresan por un portaolio de
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tareas de alto nivel que se clasican según desaíos est ratégicos, tamaño del negocio y complejidad del mercado. Las posiciones de liderazgo de negocios o países se destinan tanto a directores generales principiantes como experimentados. Se considera que el puesto de gerente país en una nación relativamente pequeña –como Taiwán, por ejemplo– es apropiado para directores generales principiantes. Estas tareas preparan a los candidatos para la misma posición en países más grandes, como Italia o Brasil, lo que a su vez puede deri var en posiciones en conglomerados de países, como Europa del Este o el Reino Unido. Estos últimos cargos son un trampolín o crisol para líderes que demuestran tener el potencial para convertirse en altos ejecutivos. P&G orece capacitación ormal y programas de desarrollo y, en ocasiones, envía a sus gerente s a programas externos de ormación ejecutiva. Sin embargo, la mayor parte del desarrollo ocurre en el desempeño de l puesto, con la colaboración del ejecutivo superior inmediato y la ayuda de mentores y compañeros de equip o. Por ejemplo, un típico ejecutivo de marketing trabaja con varias marcas distintas a lo largo de un período de tiemp o. Un ejecutivo de nanzas eectúa distintas tareas, desde análisis nanciero a tesorería, auditorías o contabilidad. La mayoría de los ejecutivos, además, deben participar en importantes grupos de tareas o equipos de proyectos multiuncionales. La intención es que las nuevas asignaciones y la participación en equipos de trabajo orezcan un desaío a los empleados y transmitan una señal de que P&G siempre les orecerá nuevas oportunidades. Considere, por ejemplo, la carrera de Daniela Riccardi, quien trabaja en la empresa desde hace 22 años. Comenzó como ejecutiva asistente de marca en Italia, donde permaneció por seis años y llegó a ser ejecutiva de marca. Luego, estuvo tres años en Bélgica como ejecutiva de marketing de productos de limpieza y de cloros. Más tarde, pasó siete años en tres países de América Latina, desempeñando los cargos de directora de marketing, directora general y vicepresidenta de divisiones cada vez más grandes. A partir de ent onces, ue nombrada vicepresidenta de Europa del Este y, en 2005, ue ascendida a su puesto actual: presidenta en la Gran China. Cuando el desarrollo de una carrera como la de Riccardi debe gestionarse entre distintos países y unidades de negocios, el proceso de planicación se realiza en colaboración desde el centro y es encabezado por el CEO de la empresa, A.G. Lafey, los vicepresidentes, el director global de RH y los líderes internacionales de las diversas unciones para sus empleados. El presidente y el ejecutivo de recursos humanos participan en ambos extremos de la nueva asignación. La empresa realiza un seguimiento de las personas y los cargos mediante un sistema tecnológico de gestión del talento sucientemente robusto para incluir a los más de 135.000 empleados, pero que se utiliza principalmente para realizar el seguimiento de los 13.000 empleados de la mediana y alta dirección. El sistema recopila inormación sobre la planica-
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Cómo evaluar la capacidad general de su empresa Para hacer una estimación de la capacidad actual de su empresa, califque su ortaleza en una escala del uno al diez en las siguientes áreas. Luego escriba una medida que tomará para abordar cada debilidad. Sus califcaciones le darán una idea de las áreas en las que debe concentrarse. Estamos bien, pero no para celebrar
Nos desempeñamos mal
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¿Sabe qué aptitudes necesita su empresa para lograr sus objetivos de crecimiento?
Estamos en estatus de benchmark o cerca de ello
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¿Qué hará para ortalecer la capacidad de su empresa en esta área?
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¿Su empresa tiene un proceso p ara identifcar, evaluar y desarrollar su próxima generación de líderes en todos sus negocios y regiones? ¿Qué hará para ortalecer la capacidad de su empresa en esta área?
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¿Tiene planes de desarrollo específcos para sus líderes de alto poten cial? ¿Qué hará para ortalecer la capacidad de su empresa en esta área?
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¿Tiene la capacidad de asignar a las personas adecuadas cuando surgen oportunidades inmediatas, con rapidez y sin alterar a otras partes de su organización? ¿Qué hará para ortalecer la capacidad de su empresa en esta área?
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¿Tiene reservas diversas y abundantes de empleados talentosos y preparados que estén dispuestos a y sean capaces de asumir nuevas oportunidades en los niveles técnicos, de gestión y de liderazgo de su organización? ¿Qué hará para ortalecer la capacidad de su empresa en esta área?
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¿Tiene una reserva diversa y abundante de líderes capaces de desempeñar las unciones ejecutivas más elevadas de su organización? ¿Qué hará para ortalecer la capacidad de su empresa en esta área?
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¿Orece a los gerente s y ejecutivos experiencias de desarrollo específcamente destinadas a prepararlos para los des aíos únicos de liderar organizaciones globales grandes y complejas? ¿Qué hará para ortalecer la capacidad de su empresa en esta área?
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Como líder, ¿ha utilizado palabras y acciones para demostrar de manera clara que está totalmente comprometido a desarrollar talentos globalmente en su empresa? ¿Qué hará para ortalecer la capacidad de su empresa en esta área?
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¿Las personas que lo rodean considerarían que se encuentra comprometido activamente en las iniciativas de gestión de talentos de su empresa ? ¿Qué hará para ortalecer la capacidad de su empresa en esta área?
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¿Responsabiliza a sus gerentes y líderes de identifcar y desarrollar talentos en sus negocios, unciones y regiones? ¿Qué hará para ortalecer la capacidad de su empresa en esta área?
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ción de sucesiones a nivel nacional, de categoría de negocios y regional; incluye trayectoria laboral y capacidades, así como educación y aliaciones comunitarias; identica a los principales talentos y sus necesidades de desarrollo, y monitorea la diversidad. Además, vuelve visible el talento interno para los líderes de negocios, quienes ya no necesitan buscar en toda la empresa para encontrar candidatos por sus propios medios. Para que estos sistemas sean pertinentes, P&G instauró una evaluación global de talento: un proceso mediante el cual se evalúan todos los países, unciones y negocios según su capacidad para encontrar, desarrollar, destinar, comprometer y retener a empleados talentosos, a la luz de objetivos especícos de desempeño. Por ejemplo, si la empresa determina objetivos especícos de diversidad en la contratación, se utiliza la evaluación para controlar la diversidad en la contratación y los ascensos. Las conclusiones de estas evaluaciones se incorporan en un sistema global automático de desarrollo de talento, y los encargados de tomar decisiones pueden consultarlas a través de sus ejecutivos de RH. La empresa también presta mucha atención a la ecacia de sus procesos de reclutamiento. Los entrevistadores de P&G guardan evaluaciones detalladas de cada candidato y les asignan una calicación cuantitativa utilizando criterios uniormes. Luego, la empresa evalúa regularmente el desempeño y lo compara con los valores de reerencia obtenidos con las entrevistas. P&G también evalúa la tasa de éxito de sus ascensos clave mediante indicadores cuantitativos y cualitativos que cubren un período de tres años. Los ejecutivos que mejoran el negocio y sus capacidades son clasicados como “exitosos”; la empresa tiene una tasa de éxito de más de 90%. Cuando hay descarrilamientos, P&G conduce un análisis exhaustivo de las “lecciones aprendidas”.
Vitalidad: el arma secreta Mientras la uncionalidad trata de enocar los procesos de gestión del talento de su empresa para generar ciertos resultados, la vitalidad se trata de la actitud y la mentalidad de los responsables de estos pro cesos, no sólo en el área de recursos humanos sino en toda la línea, hasta la cima de la organización. A dierencia de los procesos, que los competidores pueden copiar con algo de esuerzo, la pasión es muy diícil de reproducir. Sin embargo, las empresas pueden tomar ciertas medidas para integrarla en s u cultura. Nuestra investigación demuestra que la vitalidad de los procesos de gestión del talento de una empresa es el resultado de tres características denitorias: compromiso, participación y responsabilización (accountability). Fomentar el compromiso. P&G contrata y desarrolla a sus empleados a través de un conjunto de principios –como la regla de contratar en el nivel de entrada y desarrollar desde adentro– especícamente diseñados para omentar el compromiso. Si bien los empleados suelen desarrollar largas carreras dentro de la empresa, la edad promedio de todos
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los empleados es de sólo 39 años, y de 38 en el caso de los ejecutivos. Más de la mitad de la organización ha estado con P&G menos de cinco años. Esto se debe a que la empresa incorpora nuevos talentos constantemente y a que incluyó a una enorme cantidad de empleados mediante sus adquisiciones de Clairol, Gillette y Wella. Por ello, incluso con una tasa de emigración relativamente baja de 7,5% (incluidas las ju bilaciones), siempre ingresan ejecutivos principiantes. P&G contrata 90% de sus ejecutivos principiantes directamente de las universidades y desarrolla sus carreras con el tiempo (este enoque también suele permitir que los empleados se jubilen antes de lo habitual, dada la relativa juventud de la uerza de trabajo). Todos los vicepresidentes y directores corporativos se incorporaron a la empresa inmediatamente después de la universidad o bien a través de adquisiciones. El mismo Lafey se unió a P&G apenas egresó de Harvard Business School y, en poco más de 25 años, pasó por numerosos cargos antes de convertirse en CEO. A n de generar compromiso tempranamente, la empresa también instauró un programa de pasantías universitarias que orece la posibilidad de asumir una responsabilidad real trabajando en proyectos importantes con todos los recursos de la empresa. Un alto número de programas de pasantías pueden debilitar a una empresa debido al tiempo que deben asignar los ejecutivos a patrocinar, capacitar y asesorar a los pasantes. P&G, sin embargo, convierte a ex pasantes en empleados de tiempo completo a una tasa muy superior a la de la mayoría de los competidores, por lo que la empresa ve su inversión compensada con contrataciones de alta calidad que resultan productivas desde el comienzo. Además, la empresa asigna los pasantes a equipos multiuncionales que trabajan en asuntos organizacionales y de nego cios, y orecen soluciones al CEO y a los patrocinadores de la alta dirección. Con recuencia, la compañía implementa las sugerencias de estos equipos. Por ejemplo, una de las cuatro ideas presentadas en 2006 puede resultar en la aceleración del lanzamiento de una nueva marca, y otros dos proyectos ya están parcialmente implementados. En HSBC, el compromiso con el talento está personicado por Green, quien explica: “No hay nada más importante que hacer esto de la orma correcta… desde la contratación hasta los altos cargos más infuyentes”. Los ejecutivos de línea participan directamente en el proceso, colaborando con la unción central de RH y con las regionales para asignar cargos importantes. Construir participación. La participación refeja el grado en que los líderes de la empresa muestran su compromiso con los cometidos de la gestión del talento. P&G involucra a los empleados en su propio desarrollo proesional desde el día en que comienzan a trabajar en la e mpresa. Trabajan con los ejecutivos que los contrataron para planicar medidas que generen lo que la empresa llama “valor de desarrollo proesional”. Para los empleados de alto potencial, P&G iden-
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Haga de su empresa una fábrica de talentos
tica “posiciones a alcanzar”, que sólo pueden obtenerse si el empleado continúa desempeñándose bien, impresionando y demostrando potencial de crecimiento. El objetivo es mirar las tareas asignadas desde la perspectiva del desarrollo proesional. Por ejemplo, un ejecutivo cu ya posición a alcanzar es presidente de una de las siete regiones de P&G, realizará tareas en distintos lugares para adquirir experiencia internacional y trabajar en una unidad de nego cios global responsa ble de una importante categoría de productos. El reclutamiento en las universidades es dirigido por la gerencia de línea en P&G, y muchos altos ejecutivos lideran personalmente equipos de las universidades más importantes del mundo. Estos ejecutivos son responsables por contratar únicamente a graduados con antecedentes excepcionales en desempeño académico y no académico (como empleos de verano, clubes y emprendimientos). Para reorzar los vínculos con estas instituciones, los líderes de los equipos universitarios también nancian investigaciones, realizan donaciones de tecnología, participan en las aulas y son jueces en las competencias de estudios de casos. En cuanto a HSBC, una conversación con Green revela rápidamente su participación. Green tiene un conocimiento notable de los procesos diarios de la empresa respecto de las personas y puede hablar en proundidad sobre cómo se aborda el reclutamiento, dónde se asigna a los gerentes, cómo progresan sus carreras y qué deben hacer para seguir avanzando. En los niveles ineriores, la participación de la gerencia de línea en la gestión del talento es asegurada por medio de prácticas y políticas especícas, como el requisito de que cada unidad tenga una estrategia de implementación de talento. Estos planes vinculan especícamente los objetivos de crecimiento de la unidad con el desarrollo de sus miem bros, de modo que la empresa no se vea sorprendida por ningún décit. Barbara Simpson, jea de talento del grupo HSBC, trabaja estrechamente con cada unidad para desarrollar su propuesta y presenta los planes agregados a la ocina central del grupo, inormando cualquier brecha de talento que impida cumplir con los objetivos de crecimiento de la empresa. Gracias a este proceso, la gestión del talento tiene un lugar importante en la agenda de la gerencia de línea y de los líderes corporativos, y éstos no se distraen con problemas que podrían parecer más urgentes. Además, la gestión del talento, la planicación de la sucesión, los desplazamientos internacionales y el desarrollo de los altos ejecutivos son elementos permanentes en las agendas de las reuniones de los comités ejecutivos de negocios y del consejo de administración del grupo. El banco promueve la participación de los nuevos empleados enviándolos al Reino Unido para que asistan a un programa de capacitación de siete semanas, normalmente en grupos de entre 30 y 40 personas, cuyos miembros representan a alrededor de 20 naciones. En estas sesiones, eectuadas varias veces por año, los nuevos empleados tienen la oportu10
nidad de conocerse entre sí y de conocer a los miembros del equipo de liderazgo –Green o sus colegas de más alto nivel pasan tiempo con ellos–, y de compartir sus propias ideas sobre el banco. Asegurar la responsabilización. Las ábricas de talentos responsabilizan a todos los stakeholders (incluyendo a los propios empleados talentosos) de hacer su aporte para que los procesos y sistemas sean robustos. En P&G, Lafey asume la responsabilidad de la planicación de la carrera de todos los vicepresidentes y directores generales y de las reservas de talento que comprenden lo que él denomina los “top 16” de la empresa: los 16 mercados, 16 clientes y 16 marcas preeminentes de P&G. Lafey analiza anualmente la asignación de los mejores talentos y los planes de sucesión de cada negocio y región. Junto con los presidentes y vicepresidentes de la empresa, Lafey patrocina y dicta personalmente todos los cursos de desarrollo de liderazgo para los 300 líderes más importantes de la empresa, lo que indica que la gestión de talentos es una responsabilidad de liderazgo y un proceso central de negocios. Todos los ejecutivos y gerentes de P&G sa ben que deben responsabilizarse por identicar y desarrollar a los líderes uturos y actuales de la empresa. Se los evalúa y compensa por sus contribuciones al d esarrollo de las competencias de la organización, no sólo por su desempeño. En HSBC, Green responsabiliza al comité de gestión del grupo, compuesto por 12 personas, por las reservas de talento de la empresa. Cada miembro es responsable de una región, un grupo de clientes o un producto. Los miembros también supervisan la lista de personas de su propio negocio que se encuentran en la reserva de talento regional y eligen gerentes para la reserva del grupo. Los ejecutivos también se responsabilizan por mantener la honestidad en el proceso de gestión de talentos, aunque Green asegura que es más ácil decirlo que hacerlo.“Algunas de las personas que entraron en la reserva de talento no de berían haberlo hecho. Puedes dejarlo pasar o tener una con versación diícil y decir ‘Disculpa, esto ue un error’ o ‘Eras un miembro legítimo de la reserva de talento pero e mpezaste a estancarte y te perdiste un poco’. No le haces un avor a nadie siendo simpático to do el tiempo”. • • •
Hace mucho que los líderes dicen que las personas son los activos más importantes de sus empresas, pero aprovecharlos al máximo ha cobrado una nueva urgencia. Una empresa que desee crecer –y especialmente en el escenario global– tiene pocas posibilidades de alcanzar sus obje tivos sin la capacidad de poner a las personas indicadas en sus puestos, y con rapidez. Las empresas se enocan y dedican su energía al capital, la tecnología de la inormación, el equipamiento y los procesos de clase mundial, pero, en denitiva, lo que más imp orta son las personas. Reimpresión R0709M- E
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