Contenido
Estructura de contenidos Pag. 1) La Creatividad.......................................................... 3 1.1. Inteligencia y creatividad........................................ 3 1.2. Barreras a la creatividad....................................... 9 1.3. La personalidad creativa ......................................... 21 2) Decidir es elegir....................................................... 23 2.1. El Proceso Lógico................................................... 23 2.2. Etapas Del Proceso Lógico......................................24 3) Tecnicas Para analizar............................................. 27 3.1. Cómo analizar y delimitar problemas.................... 27 3.2. Cómo fijar metas y objetivos................................. 35 4) Cómo evaluar........................................................... 37 4.1. Técnicas para la generación de ideas.................. 37 4.2. Técnicas para la evaluación de ideas................... 48 4.3. Qué y como decidir................................................ 52
5) Innovar
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5.1. Creatividad e innovación........................................ 55 5.2. Medida y estímulo de la creatividad.................... 57 6) Una herramienta especial....................................... 59 7) Referencias...............................................................62 7.1. Paginas web........................................................... 63 7.2. Bibliografía.............................................................. 64 8) Apendice.................................................................. 65
1 LA CREATIVIDAD - La Creatividad es connatural al ser humano. - Todos tenemos barreras al pensamiento creativo. - La capacidad creativa está latente en todas las personas, hacerla crecer es posible. El Capítulo 1 de la Guía de Creatividad está dedicado a familiarizar a las emprendedoras, a los emprendedores, a los empresarios y empresarias que se aproximen a sus páginas, con los conceptos básicos de lo que significa la capacidad creativa de las personas, los tipos de inteligencia y de pensamiento que todos tenemos, las barreras a la creatividad que frenan el potencial de hombres y mujeres y, finalmente al por qué y el como desarrollar la creatividad. Este Capítulo tiene tres objetivos concretos: - Explicar los fundamentos de la inteligencia y de la creatividad de modo tal que los emprendedores y empresarios sepan el por qué y el cómo de sus impulsos, de sus pensamientos y de sus actuaciones y las posibles vías para mejorar sus capacidades. - Dar a conocer las barreras a la creatividad y el cómo pueden ser superadas por los emprendedores y empresarios tanto en el ámbito personal como en el profesional. - Facilitar al empresario y al emprendedor las claves para avanzar en la construcción de personalidades creativas, tanto para su uso personal como para el de sus colaboradores en el nuevo negocio y en la evolución de la empresa. Para la consecución de esos tres objetivos, el capítulo se estructura en tres apartados:
1.1 INTELIGENCIA Y CREATIVIDAD La Guía de Creatividad de FSC Inserta parte de una premisa obvia: La creatividad es connatural a la naturaleza del ser humano, es una de las manifestaciones de la inteligencia que caracteriza a la especie y está en la base de la supervivencia, el crecimiento y el desarrollo de cada uno de los individuos y de la humanidad misma. Crear, según el Diccionario de la lengua de la Real Academia Española, es producir algo de la nada, establecer, fundar, introducir por vez primera algo; hacerlo nacer o darle vida. Y María Moliner, en su Diccionario de uso del español, nos aclara que crear es hacer que empiece a existir una cosa, engendrar, establecer, dar existencia, forjar, fundar, idear, imaginar, inventar, sacar de la nada, organizar, parir, plasmar, producir, sacar, dar vida.
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Además, la Real Academia Española, nos dice que creatividad es la facultad de crear o la capacidad de creación y María Moliner añade que la palabra creatividad se refiere también a la capacidad para realizar obras artísticas u otras cosas que requieren imaginación. Imaginación es la facultad del alma que representa las imágenes de las cosas reales o ideales y la facilidad para formar nuevas ideas, nuevos proyectos, etc. E imaginar es representar idealmente algo, inventarlo, crearlo en la imaginación, hallar o descubrir algo nuevo o no conocido. La palabra Creatividad, de acuerdo con lo anterior, aunque tiene un significado muy amplio está siempre relacionada con el hecho de hallar o descubrir algo nuevo o no conocido. Y aunque existen muy diversas definiciones formuladas por expertos, a efectos de enmarcar el contenido de este Manual de Creatividad, entendemos que si bien el concepto de Creatividad en su esencia implica la búsqueda y el hallazgo de algo diferente a lo ya conocido, a efectos de facilitar el duro esfuerzo y el apasionante trabajo de emprender o gestionar una empresa, podemos entender, de una forma amplia, que la creatividad práctica, la creatividad que se ha de usar para el logro del éxito profesional y empresarial ha de entenderse como el proceso realizado por una persona o un grupo de personas para, partiendo de una situación inicial, descubrir y articular nuevas formas y caminos, orientados a alcanzar objetivos. Dicho de otra manera la creatividad efectiva es la que consigue articular: El conocimiento real de una situación inicial (cómo analizar, conocer y delimitar la situación en que se encuentra el emprendedor o el empresario) El propósito de alcanzar unas metas u objetivos (asegurar que lo que se pretende conseguir se conoce, está claro y realmente se quiere alcanzar) La búsqueda e integración de ideas para crear los caminos alternativos (cómo se generan distintas y diferentes ideas o vías de acción nuevas o se incorporan conceptos antes no utilizados) La selección de las ideas y de los caminos más adecuados para alcanzar las metas El elegir, que es decidir, las ideas y los caminos que, una vez elegidos, se llevarán a la práctica (cómo y con qué criterios puede actuar el emprendedor o el empresario para elegir, entre ideas o alternativas diferentes e incluso opuestas, para conociendo el riesgo, decidir lo que va a llevar a la práctica y qué se abandona por el camino). Llevar a cabo el proceso anterior es algo que solamente se puede realizar usando el elemento diferencial de la especie humana, la Inteligencia, que está siempre presente en todos y cada uno de los seres humanos en mayor o menor grado.
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Inteligencia emocional
INTELIGENCIA, INTELIGENCIA EMOCIONAL, PENSAMIENTO LÓGICO Y PENSAMIENTO LATERAL
La inteligencia emocional reúne la capacidad de reconocer los sentimientos propios y ajenos, más la habilidad para usarlos.
INTELIGENCIA
La inteligencia emocional integra las capacidades para:
Inteligencia, nos dice el Diccionario de la lengua, es capacidad de entender o comprender, capacidad de resolver problemas, es conocimiento, comprensión, acto de entender y habilidad, destreza y experiencia.
-Conocer las emociones y los sentimientos propios, -Manejarlos, reconocerlos, -Crear la propia motivación, -Manejar las relaciones.
Inteligencia es también la capacidad de asimilar, elaborar y procesar información y usarla adecuadamente. Esta capacidad está íntimamente relacionada con la capacidad de percepción que generan los sentidos y la memoria, que es la capacidad para almacenar la información y el poder hacer uso de ella transcurrido el tiempo. La inteligencia, obviando ahora las muchas teorías científicas sobre el tema, podemos decir que se manifiesta de distintas formas o tipos de inteligencia, (H. Garder): TIPOS DE INTELIGENCIA: - Inteligencia lingüística: Capacidad para usar el lenguaje - Inteligencia lógica-matemática: Capacidad para resolver problemas lógicos y matemáticos. - Inteligencia musical: Capacidad relacionada con la música - Inteligencia espacial: Capacidad para ver y apreciar colores, líneas, formas, figuras y espacios y sus relaciones - Inteligencia corporal - cinestésica: Capacidad para controlar y coordinar el cuerpo. - Inteligencia intrapersonal: Capacidad por la que la persona se entiende a sí misma. - Inteligencia interpersonal o social: Capacidad para comprender a los demás. - Inteligencia naturalista: Capacidad para comprender la naturaleza. - Inteligencia existencial: Capacidad de la persona para situarse en el entorno lobal. ... Inteligencias a las que se añade, desde que su concepto fue propuesto por Goleman, Inteligencia emocional, o la capacidad para reconocer sentimientos propios y ajenos, y la habilidad para manejarlos. El grado de inteligencia de las personas, partiendo de la base de que todos los seres humanos tienen lo que podríamos denominar un “buen nivel de inteligencia”, está condicionado en parte por factores hereditarios y en gran medida, por factores ambientales. Además, la inteligencia humana, en todas sus facetas puede ser y, de hecho lo es, desarrollada mediante la educación y el entrenamiento.
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En el desarrollo de la inteligencia emocional de las personas se encuentran los factores claves para el éxito del emprendedor y del gestor de empresas. Solo conociéndose, conociendo a los demás, con motivación, es posible asegurar relaciones exitosas y rentables dentro de la empresa y con el exterior de la misma. EL CEREBRO HUMANO El cerebro humano, como resultado de la evolución, está formado por zonas diferentes, superpuestas unas a las otras:
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El cerebro reptil
El derecho es intuitivo y emocional, está orientado a la comprensión global.
La parte más primitiva, el 'cerebro reptil', es depositario de los instintos básicos de la supervivencia: el deseo sexual, la búsqueda de comida y las respuestas agresivas ante los ataques externos. Las respuestas de este cerebro son automáticas y programadas, no requieren reflexión alguna.
El izquierdo es analítico, lógico y racional, actúa de forma secuencial y contiene la capacidad de análisis, la deducción y el lenguaje verbal.
El cerebro emocional
Todos los seres humanos operamos con los dos hemisferios cerebrales, sin embargo, ya en las personas concretas, quizá por predisposición genética, existe la preponderancia de uno sobre el otro, bien sea el derecho sobre el izquierdo, que hace ser a las personas más intuitivas que racionales o el izquierdo sobre el derecho, que hace ser más racionales que intuitivos, sin que se pueda decir jamás que una persona solo es intuición o solo es racional.
El cerebro medio también llamado límbico, es la parte del cerebro situada justo debajo de la corteza cerebral. Comprende el tálamo, hipotálamo, hipocampo y la amígdala cerebral. En este cerebro se asienta la afectividad y se procesan las emociones. El cerebro racional El cerebro racional o neocórtex, es la corteza cerebral, la parte superior del cerebro y es también lo que da al ser humano la capacidad de abstracción, la imaginación, la creatividad, la anticipación del futuro, es decir, el conjunto de capacidades que hacen del hombre un ser racional. Es la acción de los tres cerebros lo que otorga al ser humano la suma de la capacidad de respuesta rápida ante estímulos que afectan a la supervivencia, la capacidad de tener emociones y la capacidad de razonar. Los tres cerebros están en íntima y constante relación, y aunque gran parte de la vida humana pueda estar presidida por el componente racional, lo emocional y lo instintivo nunca están ausentes. Por otro lado, para comprender las reacciones humanas, debemos saber que los tres cerebros tienen tiempos diferentes de reacción, que el instintivo lo hace en milésimas de segundo, el emocional en décimas y que el racional requiere aproximadamente un segundo. Y ello explica la necesidad de entrenamiento de las personas para pensar antes de actuar. A efectos del desarrollo de la potencialidad del ser humano es importantísimo aprovechar, usando el cerebro racional, el componente emocional y el instintivo para añadir valor y no pretender ignorar la existencia de estos componentes que, por otra parte, querámoslo o no, siempre están presentes en la vida humana. Los dos hemisferios del cerebro humano, el principio de lateralidad. El cerebro humano esta conformado por dos hemisferios cerebrales, derecho e izquierdo, comunicados entre si por un conjunto de fibras nerviosas denominadas “cuerpo calloso”.
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Y, ambos hemisferios se nutren de la misma información.
Mente femenina, mente masculina En general, se puede afirmar que en las mujeres, tradicionalmente, predomina el uso del hemisferio derecho y que, consecuentemente, su pensamiento es más intuitivo y global, mientras en los hombres el predominio es del hemisferio izquierdo y que su pensamiento es más específico y racional. Las mujeres tienden a un pensamiento más flexible e intuitivo y se orientan, por su visión global, más al largo que al corto plazo. Los hombres tienden a ser más lineales y concretos, menos globales que las mujeres y más orientados al corto que al largo plazo. Dentro de la cultura “racional” de occidente se ha considerado como verdad casi absoluta que el único pensamiento válido ante el análisis de la realidad y la toma de decisiones es el pensamiento racional, lógico y convergente. Sin embargo y al mismo tiempo, ha existido y existe actualmente el pensamiento creativo, divergente, intuitivo, emocional, o lateral, que en principio está más próximo a lo que entendemos por “cultura oriental”. Además, por otro lado, en los últimos decenios, probablemente como consecuencia del esfuerzo de las mujeres para alcanzar una situación de igualdad con los hombres, y posiblemente porque se consideraba socialmente que el trabajo profesional es más eficiente si en su ejecución se aplica el pensamiento racional, las mujeres en muchas ocasiones, tratan de no utilizar sus capacidades de intuición o disfrazar esta bajo apariencias de racionalidad, para que no se les pueda acusar de “no racionales”. Este comportamiento, por otro lado, es el que en la realidad han tenido siempre muchos hombres en los que el predominio de su pensamiento ha sido más intuitivo que racional.
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A efectos de optimizar la capacidad de los seres humanos, mujeres y hombres, deben desterrarse todos los prejuicios y abrir las actitudes de todas las personas para que se sientan libres usando tanto el pensamiento intuitivo como el racional, desarrollando ambos y optimizando, en cada caso, el uso del más adecuado a la situación concreta. PUNTOS DE REFLEXIÓN PARA EMPRESARIOS Y EMPRESARIAS
LOS
EMPRENDEDORES,
EMPRENDEDORAS,
Aconsejamos, para incrementar el propio conocimiento y el progreso de las personas, cumplimentar el siguiente Ejercicio de reflexión sobre el uso de la propia inteligencia (ver anexo ejercicio_01) En consecuencia con mis anteriores reflexiones, yo debería: (indicar) - En cuanto al uso de mi pensamiento racional y a mi pensamiento intuitivo: - En cuanto a mi inteligencia emocional: Y efectivamente, ante mi mismo, me comprometo - En el uso de mi pensamiento racional y en mi pensamiento intuitivo a: - En el desarrollo de mi inteligencia emocional a:
1.2 BARRERAS A LA CREATIVIDAD La capacidad creativa está presente, en mayor o menor grado, en todos los seres humanos, sin embargo, es un hecho el que en todas las personas, existen barreras que limitan el uso e impiden el desarrollo pleno de esta capacidad. Debemos tener muy presente que la creatividad supone el uso simultáneo de la imaginación y la competencia, del saber de las personas. Por muy grande que sea la imaginación de las personas esta no alcanza más allá del mundo que se conoce o que pueda soñar. Por ello, cuanto más amplios sean los conocimientos de la persona más campo tiene para que su imaginación pueda volar. Consecuentemente, para que la creatividad pueda dar frutos es necesario imaginar y luego, con el uso de los conocimientos es posible trabajar lo imaginado para hacerlo realidad.
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El desarrollo de la capacidad creativa tiene dos aspectos, por una parte el impulso de la imaginación y por otro, la habilidad para dinamizar los conocimientos. Sin embargo, la propia evolución del ser humano y el entorno social de las personas genera en estas la existencia de barreras al pensamiento creativo, barreras a la creatividad. Es evidente que, por ejemplo, el hombre, si aparece un gran peligro, tiene miedo y actúa muchas veces de forma instintiva, sin pensar, su cerebro reptil da al cuerpo las instrucciones de qué hacer, de cómo comportarse ante ese peligro Así, dado que el crear algo implica tanto el uso de la imaginación como la aplicación de conocimientos, cuando existen percepciones de peligro es normal que la creatividad de las personas, naturalmente tenga sus límites tanto en el nivel de la imaginación como el grado de su reflexión. Solo la reflexión y el entrenamiento previo, pueden vencer la tendencia a la actuación instintiva, sea esta de agresión, huida o simple parálisis. Las barreras tienen su origen en factores sicológicos, propios de cada persona, en factores sociológicos basados en el entorno, en hábitos, costumbres o creencias y en factores organizativos, relacionados estos con la cultura, valores y comportamiento de las organizaciones. En todo caso, las barreras a la creatividad, al igual que la capacidad creativa, son siempre personales, cada persona tiene sus propias barreras y aunque la misma barrera puede repetirse, y de hecho se repite con frecuencia, en el entorno en el que están ubicadas las personas, la superación de las barreras no se realiza colectivamente, cada persona ha de superar sus propias barreras que, a fin de cuentas, están en su propio e individual cerebro. Sin embargo, sea cual sea su origen y este haya de ser tenido en cuenta para la superación de las mismas; las barreras como tales suelen presentarse en la práctica bajo las siguientes formas: BARRERAS MÁS COMUNES EN LA CULTURA OCCIDENTAL Se presentan y describen a continuación las barreras más comunes en el marco específico de la cultura occidental ya que si bien también existen barreras muy grandes en otras culturas su análisis y tratamiento escapa al objeto de este Manual. - Barreras más comunes: - Barreras autoimpuestas - Aceptación automática de la norma o de la autoridad - Tendencia a la solución única - Respuestas esperadas - Evaluación prematura - Temor al ridículo - El Miedo, simplemente el Miedo - Deformación profesional - Los prejuicios
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BARRERAS AUTOIMPUESTAS
ACEPTACIÓN AUTOMÁTICA DE LA NORMA O DE LA AUTORIDAD
Son los obstáculos que tienen las personas para salir del marco en que habitualmente viven, piensan y trabajan y ver, desde perspectivas diferentes, otros puntos de vista o posibilidades de la realidad.
Obedecer, aceptar y respetar la jerarquía es un valor considerado importante en la sociedad y se ha llegado al extremo de escucharse con frecuencia, hasta hace bien pocos años, la expresión terrible “tu haz lo que te digo, yo pienso –soy el jefe- y tú haces lo que yo digo, no necesitas pensar”.
Es el caso de quienes por los prejuicios tradicionales se niegan, en su pensamiento, a considerar válidas sus “intuiciones”, perdiendo información valiosa por creer que, “la intuición es femenina”, nada objetiva e inútil en la “vida real”, y descartan lo conocido por esa vía. Usan tan solo el pensamiento lógico o racional.
Este posicionamiento, que afortunadamente está desapareciendo en nuestro entorno, aunque sigue siendo realidad en muchos otros, ha dejado su marca en los procesos mentales de muchas personas y tiene consecuencias negativas en el desarrollo de su creatividad.
Es también el caso de quienes tratan de “centrarse en el tema” y evitan tener en cuenta, e incluso considerar, aspectos en principio marginales, que más tarde se revelan cruciales. O es el caso de personas que por desconocer un tema o carecer de interés sobre el mismo, se niegan en su interior a pensar sobre el mismo o a profundizar. Y es también el caso de las personas que cuando se enfrentan al tema de la lluvia piensan tan solo en la lluvia aquí y ahora, o que si piensan en sus clientes lo hacen en los clientes de sus productos actuales, en las zonas en que actualmente se opera y sólo en el hecho que “nos compran”. Son personas que no consideran que la lluvia es agua que cae del cielo, puede ser buena mala o regular, afecta de mil maneras, tiene infinitas aplicaciones, se produce aquí, a mil kilómetros y se está investigando en qué otros planetas hay o ha habido agua. Son personas que tampoco consideran que el cliente puede estar en todas partes, que tiene múltiples necesidades, que puede ser fiel e infiel por miles de causas, etc, etc. Son personas que, por falta de horizontes o de entrenamiento, solamente ven lo próximo, e incluso no ven lo obvio si esto no está en el “marco de lo ya conocido”. Cómo afrontar esta barrera Unos sencillos consejos: - Al enfrentarse a un tema mire siempre primero el tema en su conjunto y pregúntese qué otros temas pueden estar relacionados más o menos directamente con él. - No tema preguntar o preguntarse lo obvio (¿Lluvia de agua, de fuego, de qué?). - No corra, dedique tiempo a pensar con su cabeza y con su estómago, con su pensamiento racional y con su pensamiento lateral. - No ponga límites, ni grandes ni pequeños, ni a lo posible ni a los imposibles, no amordace su pensamiento y haga que quienes le rodean tampoco los pongan. Ejercicio de reflexión sobre las BARRERAS AUTOIMPUESTAS (ver anexo ejercicio_02)
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Ejemplos de esta barrera es el caso de la exigencia de “hacer las cosas como se han hecho siempre”, la expresión “lo que funciona no hay que cambiarlo”, “las normas son para respetarlas”, o el leer y entender el sentido de una frase de forma literal sin tener en cuenta que puede haber sido escrita en un entorno cultural o en una situación muy diferente. Es este el caso de la idea grabada a fuego en nuestro cerebro de que la dirección de la escritura es de izquierda a derecha que como es bien sabido ha producido consecuencias que en apariencia “graciosas” resultan trágicas. O, en la empresa, las oportunidades que han perdido muchos vendedores porque no se han atrevido a pensar, porque lo prohibía la norma, cambiar una tarifa o las condiciones de entrega del producto y han perdido, para el mal de todos, una venta significativa o un nuevo cliente. Y es también el caso terrible del que se quejan, acaso con razón, sobre todo mujeres eficientes y organizadas que por ser respetuosas con la norma, que por cumplir lo establecido, por no arriesgarse “a saltarse la norma” y afrontar las “terribles consecuencias de la indisciplina”, ven cómo personas menos valiosas, menos preparadas, menos organizadas, menos colaboradoras, menos trabajadoras, logran subir en la organización porque consiguen éxitos a base de incumplir las normas, sin respeto a las costumbres, alterando el orden de las cosas, arriesgándose sin sentido común, mientras ellas, siendo “muy buenas, mejores sin duda, que la otra persona”, ganan menos, promocionan menos y son menos reconocidas, aunque eso sí, se sienten seguras y no se arriesgan. El respeto a la autoridad tiene también una base educativa, desde muy pequeños se trata de inculcar a los niños, que el maestro, la autoridad, sabe más que los alumnos y que consecuentemente, los jefes más que los subordinados. Esto acostumbra a aceptar como cierto todo lo que se enseña, ordena o sugiere sin plantearse la posibilidad que pueda estar equivocado. Otra manifestación de esta barrera es la tendencia, frecuente en muchas personas, a la no discusión de lo evidente, a aceptar “porque sí”, sin reflexionar sobre ellas, las cosas. Ejemplo de ello es creer que el médico, porque es médico, sabe lo que hay que hacer y yo, si quiero curarme, he de hacer lo que este médico me dice, lo cual si bien normalmente puede ser cierto también podría no serlo, o el caso de usar un producto exclusivamente para su uso original y no plantearse que podría tener aplicaciones de gran utilidad en otros usos muy diferentes.
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Cómo afrontar esta barrera
Cómo afrontar esta barrera
Unos sencillos consejos que se pueden seguir, pero que, sin duda, pueden generar riesgos.
Unos consejos que pueden atenuar la presencia de esta barrera en nosotros y en las personas con las que trabajamos pueden ser:
Procure que en su empresa, en el ejercicio de su actividad profesional exista el menor número posible de normas y que estas sean “lo más sensatas posible” y coarten la libertad y la iniciativa de las personas lo menos posible. - Las normas son para cumplirlas pero a veces pueden ser interpretadas y pueden ser modificadas por alguien en la organización, acaso por usted mismo. - Al enfrentarse a un problema o a una oportunidad analizar su importancia real y si lo que se puede ganar puede compensar “de verdad”, a su jefe, a la empresa y a usted mismo y arriésguese aunque pueda perder en el envite; ya se sabe, “el éxito no se discute”. Ejercicio de reflexión sobre la ACEPTACIÓN AUTOMÁTICA DE LA NORMA O DE LA AUTORIDAD (ver anexo ejercicio_03). TENDENCIA A LA SOLUCIÓN ÚNICA Cuando existe una necesidad o un desafío para una persona o para la sociedad, es normal trabajar en la búsqueda de “la solución”, y una vez alcanzada esta se procura mantenerla hacia el futuro, independientemente de que pudiera haber otras soluciones o que la que se hubiera aplicado en su momento pudiera ser optimizada. Esto se produce fundamentalmente por la necesidad de las personas y de las sociedades de mantener la seguridad y de optimizar el esfuerzo y los recursos, es natural buscar “la solución” y procurar que esta dure en el tiempo. Más vale hacer las cosas bien para que duren y no den problemas con el paso del tiempo. El sistema educativo occidental está orientado a fortalecer el pensamiento racional y enseñar que cada problema tiene una y sólo una solución correcta. Esto desarrolla el pensamiento lógico, pero limita el crecimiento del pensamiento creativo. Una muestra de esta tendencia de la escuela occidental son los exámenes tipo test, en los que de entre varias respuestas posibles solamente una es correcta. Consecuentemente, muchas personas, ante un problema o ante una situación, una vez han encontrado una solución o una vía de actuación paran de pensar en otras alternativas posibles, acaso mejores, y se aplican inmediatamente a otros temas.
- Ante cualquier problema y ante cualquier oportunidad busque hasta encontrarlas, al menos dos alternativas posibles que sean igual de buenas una que la otra. No se conforme jamás con una solución o con varias soluciones que sean en la realidad muy parecidas. - Aunque una cosa funcione bien, incluso muy bien, piense en la forma en que podría funcionar mejor; siempre es posible mejorar y muchas veces no mejora por el simple hecho de no dedicar un momento a pensar en ello. - Recuerde siempre que en las soluciones de ayer están los problemas de hoy y que en los problemas del hoy están las oportunidades del mañana. Ejercicio de reflexión sobre la TENDENCIA A LA SOLUCIÓN ÚNICA (ver anexo ejercicio_04). RESPUESTAS ESPERADAS Esta barrera se produce en las personas que se consideran obligadas a desempeñar un rol o papel definido en el entorno. Personas que, por ejemplo “son serias y no dicen tonterías”, personas que “siempre tienen una respuesta profesional”. Es el caso del profesional que “solamente habla de lo que sabe” nunca se plantea opinar sobre cuestiones o formas de hacer que no se corresponden con lo que piensa que los otros esperan de él. Evidentemente, las personas sujetas por estas barreras cierran su mente y sus opiniones a todo lo que no responde al rol que han asumido. Es frecuente encontrar esta barrera en empresas en las que la especialización es un valor importante o en la que existe un gran respeto a la máxima “zapatero a tus zapatos”. Cómo afrontar esta barrera Unos consejos que pueden evitar la presencia de esta barrera en nosotros y en nuestras empresas son los siguientes: - Cuando se reúna con personas de distintas profesiones, áreas de actividad, o unidades de negocio, estimule la participación de todos los asistentes para que digan lo que piensen libremente, aunque no tengan conocimientos profundos del tema o estos sean los propios de su visión profesional. Agradezca cualquier aportación valorándola siempre en positivo.
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- Impulse, valore y agradezca a las personas que le rodean para que digan lo que realmente piensan aunque esto sea muy distinto a lo que usted tiene como cierto. - El jefe o el experto no siempre tienen ni la razón ni a veces, razón. - Pida opiniones a las personas que le rodean, independientemente de su nivel y su formación, los ojos limpios ayudan a ver la realidad y eliminan barreras a la creatividad y obstáculos en la comunicación. -Después de pasado el tiempo, si alguien acertó en su momento y se hicieron las cosas de forma diferente a lo que esa persona pensaba y decía, por favor, dígaselo con claridad y agradecimiento. Ejercicio de reflexión sobre la barrera RESPUESTAS ESPERADAS (ver anexo ejercicio_05). EVALUACIÓN PREMATURA Esta barrera responde a la reducida capacidad de escucha que a veces tienen las personas. Consiste en valorar mentalmente, tomar posición o decidir, sin esperar a tener la información completa o con información errónea. Es el caso de quienes a partir de un momento de la exposición de su interlocutor dejan de escuchar porque creen saber y haber entendido todo lo que la otra persona plantea y dedican el tiempo que la otra usa para terminar su exposición a preparar la propia respuesta o, lo que es peor, simplemente interrumpen, toman la palabra para decir lo que ellos piensan. Por otro lado, evidentemente, si me van a callar ni me planteo decir lo que pienso. Todo esto conduce a respuestas demasiado rápidas que incluso responden a cuestiones no planteadas por el interlocutor como las principales o son equivocadas. Ejemplo clásico de evaluación prematura es la respuesta “Caín, idiota”, cuando la pregunta planteada había sido ¿Quién mató a Abel? Cómo afrontar esta barrera Se puede evitar esta barrera con facilidad, tanto en nosotros como en las personas que nos rodean si: - Antes de hablar escucha con atención, sin meter prisa, a quien esta hablando. - Si le interrumpe, pida por favor, sin agitarse y sin gritar, que escuchen lo que tiene que decir. - Dé ejemplo de escucha activa a quienes le rodean y repita constantemente, siendo absolutamente reiterativo, que la base de los acuerdos, el respeto y el aprecio entre las personas está en saber escuchar.
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Ejercicio de reflexión sobre la EVALUACIÓN PREMATURA (ver anexo ejercicio_06). TEMOR AL RIDÍCULO Esta barrera, la más grave quizá en el desarrollo de la capacidad creativa del conjunto de la sociedad, está extremadamente extendida. Es frecuente en los jóvenes y también en personas mayores, no muy seguras de sí mismas, y se incrementa en entornos rígidos donde lo que “se sale de lo normal” o “no coincide” con lo establecido es atacado por quien tiene la autoridad. Es normal que las personas tiendan a ser prudentes, pero también las personas y las organizaciones que necesitan progresar en cualquier ámbito de la vida y especialmente en el mundo de la empresa, requieren superar esta barrera ya que si se somete a una persona con el temor a quedar en ridículo, o esta se deja someter y guarda para sí sus ideas, poco a poco pierde progresivamente la capacidad de aportar ideas o soluciones hasta convertirse en una mera máquina que solo “hace lo que se le ha dicho que hay que hacer”. Esta barrera llega al extremo de hacer que personas naturalmente muy creativas, en determinados entornos en los que no se sienten seguras, guarden absoluto silencio o solo hablen para decir cosas “normales”, con lo que se pierde, para el resto de las personas y para quien tiene la barrera, oportunidades de todo tipo. Cómo afrontar esta barrera Esta barrera, que es casi imposible superar por completo, puede atenuarse e incluso llegar a desaparecer tanto en nosotros como en las personas que nos rodean si: Pensamos lo que vamos a decir y usamos un lenguaje adecuado a los interlocutores y al entorno. Cualquier cosa es bien aceptada si se expresa con claridad y se presenta adecuadamente. Aceptamos las invitaciones que se nos hacen para decir, sin temor a quedar en ridículo, lo que pensamos. Escuchamos con respeto y analizamos lo que los demás dicen, agradeciendo cualquier aportación. Alabamos las ideas y las opiniones de quienes las expresan y agradecemos el que se nos haya escuchado. Ejercicio de reflexión sobre la barrera TEMOR AL RIDÍCULO (ver anexo ejercicio_07).
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EL MIEDO, SIMPLEMENTE EL MIEDO
Un cuadro resume las percepciones ante el cambio.
El miedo es, de acuerdo con el Diccionario de la Lengua, la perturbación angustiosa del ánimo por un riesgo o daño real o imaginario. Es el recelo o aprensión que alguien tiene de que le suceda algo contrario a lo que desea.
PERCEPCIONES ANTE EL CAMBIO
El miedo aparece en las personas cuando perciben la presencia de una amenaza, de un peligro. El miedo, es un mecanismo de defensa que tienen tanto las personas como los animales. Y es un mecanismo que alerta al individuo para responder al peligro con rapidez y contundencia. El miedo es un producto del cerebro emocional y aparece mucho antes de que el cerebro racional, el neurocortex haya tenido tiempo de analizar las situaciones. En función de las personas y de las situaciones, el miedo puede producir en las personas reacciones de huida, de ataque o, a veces, hasta de parálisis y puede llegar a ser insuperable. La creatividad, por cuanto implica la actuación del pensamiento emocional, del pensamiento lateral, y no requiere necesariamente el trabajo del pensamiento racional, ante situaciones de peligro, cuando está presente el miedo, puede dispararse, en cuyo caso la persona automáticamente, ve el camino y actúa. Evidentemente, las soluciones que surgen para afrontar con eficiencia un peligro intenso y próximo, son normalmente sencillas, de inmediata aplicación, no son planes complejos cuya aplicación requiera tiempo. Sin embargo, el miedo, en situaciones normales de la actividad de emprender o gestionar la empresa, cuando aparece es claramente una barrera a la creatividad, cuando se tiene miedo el pensamiento de las personas se centra en la amenaza que está presente y en las consecuencias que para esa persona se van a producir si la amenaza se hace realidad y, si no se ven salidas el peligro se hace obsesivo y la creatividad se ahoga. En cualquier caso, en el proceso de emprender y en la gestión de la empresa, lo normal es que el miedo aparezca cuando se producen, desde dentro del propio entorno o desde fuera de este, desde los accionistas o desde los clientes, desde el jefe o los compañeros hasta desde el banco o los proveedores, lo que denominamos Propuestas de Cambio. Así, partiendo de una situación inicial, cuando se presenta una propuesta de cambio, si esta es percibida de forma positiva, genera en las personas ilusión y hace que estas apoyen la propuesta, que es aceptada y produce el cambio. En el caso de que la propuesta sea percibida de forma neutra no produce ilusión, pero tampoco temor alguno y los impulsores del cambio pueden implantarlo ya que aunque no haya apoyos, tampoco aparecen resistencias. Finalmente, cuando la percepción del la propuesta del cambio es negativa, se producen miedos y estos generan resistencias. Evidentemente la clave para la introducción de propuestas de cambio, esto es importante para los emprendedores y gestores de empresas, se encuentra en la forma en que este se plantea para que en lugar de ser percibido como amenaza lo sea como algo que genera ilusión o, planteado en otros términos, que ofrece oportunidades.
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Cómo afrontar esta barrera Se puede evitar esta barrera si: - Nos ponemos en lo peor que puede pasar, analizamos con detalle la nueva situación y buscamos caminos de actuación a partir de ese momento. - Nos podemos encontrar con que se hace realidad el dicho “no hay mal que por bien no venga”. - Incluso, puede ser que en ese momento se abra, como solución para salir del peligro, para superar el miedo, la puerta a la oportunidad que consolide el trabajo del emprendedor o la situación de la empresa. Un punto para la reflexión En cualquier caso, no lo olvidemos, tener miedo, tener miedos, es normal y bueno para el ser humano, el miedo es un mecanismo de alerta que resulta vital para la supervivencia en el entorno, plagado de peligros, en el que habitan los seres vivos. Si no hubiera existido el miedo los seres vivos y, por supuesto, la especie humana, hace muchísimo tiempo que hubiera desaparecido. Y gracias al miedo podemos sobrevivir a los peligros que de un modo u otro acechan a todos los hombres y mujeres en el devenir de sus vidas. Sin embargo, es también parte de la grandeza del ser humano la capacidad que este tiene de superar el miedo y hacer realidad, pese a los peligros, los sueños.
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DEFORMACIÓN PROFESIONAL
LOS PREJUICIOS
El contacto permanente con el lenguaje, los problemas y las oportunidades de un oficio o profesión tiende a hacer que la persona piense en función de los parámetros del propio entorno y a mantener puntos de vista en consonancia con las normas del propio oficio.
Es esta una barrera extremadamente limitadora de la capacidad creativa. Existen determinados prejuicios en la sociedad, vivos en las personas individuales, que ahogan la creatividad de las personas en la solución de problemas y en la generación de oportunidades.
Es importante escuchar a los demás y no cerrarse a formas de pensar, analizar o actuar de personas con trabajos o responsabilidades muy diferentes a los propios, pueden ser valiosos todos los puntos de vista y es preciso comprenderlos.
Es, por ejemplo, la convicción social de que sin dinero, sin medios, no es posible sacar adelante un proyecto y que si no se tiene dinero no se puede ni plantear un negocio. Este prejuicio dificulta al profesional, emprendedor o empresario la búsqueda de ideas primero y luego la realización de estas para la financiación de su proyecto que, sin lugar a dudas, existen.
En estas barreras pueden caer tanto los ingenieros como los comerciales, los médicos y los pilotos, las gentes de finanzas y las de producción. Nadie está fuera de este riesgo y hay que tratar de evitarlo. Y es extremadamente relevante esta barrera cuando un grupo, un equipo o la empresa, está integrado por personas del mismo oficio o profesión y, como es natural, todos tienen tendencia a pensar desde y hacia perspectivas similares. Así, es normal que un equipo de contables tienda a organizar su empresa desde perspectivas más contables que de marketing o que los comerciales piensen más en vender que en el coste de personal y casos similares. Como conclusión a este punto, señalar que el profesional debe reflexionar sobre el entorno y su propia realidad, para detectar y atenuar las barreras al pensamiento creativo que puedan existir. Evitar las barreras es introducir factores de progreso en la creatividad de las personas y de las organizaciones y en la calidad de las decisiones. Cómo afrontar esta barrera Esta barrera, de la que muchas personas que la padecen no son conscientes, requiere, para ser superada, además de mucha voluntad, largos procesos de reflexión personal y tiempo, pero en todo caso, siempre se puede, para avanzar en el abrir una puerta o un gran portal en la barrera: Pensar, conscientemente, de forma abierta, en los puntos de vista que expresan otras personas y el los motivos en que se basan para expresarlos. - Aceptar que la realidad es inmensamente rica en matices y que las cosas se pueden ver desde múltiples enfoques, todos ellos valiosos. - Escuchar con respeto e interés, no para rebatirlas sino para comprenderlas, las opiniones de los legos sobre temas del propio oficio o profesión. Interesarse, de verdad, por los temas que importan a las personas que nos rodean y empatizar con ellas. - Opinar desde perspectivas personales, olvidando el saber profesional cuando este puede no ser importante en el tema de que se trate. Ejercicio de reflexión sobre la DEFORMACIÓN PROFESIONAL (ver anexo ejercicio_08).
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O el prejuicio de pensar que para dirigir hay que saber en profundidad y en todos los temas más que quienes han de realizar el trabajo, o el de pensar que “los buenos profesionales solo están al alcance de las empresas con muchos medios”, o el de creer que los locales agradables solo son importantes para los negocios que venden productos de lujo abiertos al público”. O estar convencidos de que todos jóvenes son irresponsables, las mujeres carecen de ambición o los mayores trabajan poco y si trabajan están obsoletos, los españoles son envidiosos, los holandeses muy tacaños, los norteamericanos niños, los italianos tramposos, u otros cientos de prejuicios que devoran oportunidades desde el centro mismo del pensamiento de quien los tiene. Los prejuicios son, sin embargo, barreras a la creatividad que es sencillo destruir cuando las personas se detienen a pensar despacio sobre la auténtica realidad de los mismos. Para ello basta hacer algunas preguntas en línea son las siguientes: - ¿Estoy seguro, porque lo he comprobado yo mismo que todos, todos, los italianos son tramposos? ¿Cómo se yo que no puedo confiar en Pietro? - ¿Estoy seguro, porque lo he comprobado yo mismo que todas, todas las mujeres que tienen hijos dejan de ser responsables de su trabajo? - ¿Mis hijos, los hijos de mis próximos y todos los chicos y las chicas jóvenes son unos irresponsables? ¿Tengo razones sólidas para creerlo o es un absurdo y simple prejuicio? Ejercicio de reflexión sobre LOS PREJUICIOS (ver anexo ejercicio_09). ALGUNAS CONCLUSIONES SOBRE LAS BARRERAS A LA CREATIVIDAD La existencia de barreras a la creatividad es algo normal y trabajar para vencerlas algo necesario. Vencer las barreras implica cambiar la forma de afrontar las situaciones, aceptar miedos y tratar de ver cosas desde ángulos diferentes, saber y aceptar que la realidad es ambigua y convivir con la ambigüedad. Asumir las propias responsabilidades, favorecer la comunicación y los intereses comunes, la confianza mutua y proactividad, evitar los prejuicios, la tenacidad, escuchar a los demás, la resistencia al desánimo y la tenacidad, unida a la aplicación de técnicas y herramientas, constituyen los pilares para vencer las barreras y ganar en creatividad.
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1.3 LA PERSONALIDAD CREATIVA Y EL IMPULSO DE LA CREATIVIDAD Se ha investigado mucho sobre las características de la personalidad y los estudiosos, en su mayoría psicólogos, han llegado a plantear largas listas de rasgos o características que destacan, que en mayor o menor grado, en las personas creativas. Así, se dice que las personas con alta capacidad creativa: - Suelen ser inteligentes y, a la vez ingenuas, se preguntan muchas veces por lo obvio. - Combinan el juego con la disciplina, disfrutan tanto en el juego como en el trabajo. - Son capaces de estar en la realidad, y dejar volar su imaginación. - Saben mantener su energía física, y al mismo tiempo disfrutar del reposo. - Dan una importancia relativa a su capacidad creativa y, al mismo tiempo estar orgullosas de su capacidad. - Les gusta su trabajo y trabajan duro
- La experiencia vital pone ante los ojos que el progreso constante de la humanidad ha sido y es posible porque: - Todos los seres humanos tienen capacidad creativa. - Pueden ser creativas tanto las personas que son muy inteligentes como las que lo son menos. - Las personas pueden ser más o menos creativas en función de las circunstancias - Que la creatividad se puede aprender y desarrollar. En consecuencia, con lo anterior, creemos que investigaciones realizadas realmente lo que descubren es que cuando la creatividad de las personas es alta, suelen aparecer, desarrolladas en mayor grado que en la media de las personas, bastantes de las características que aparecen en las listas y que, acaso, si las personas trabajan para mejorar sus propias cualidades podrían incrementar su capacidad creativa. Una conclusión final: El emprendedor, la emprendedora, el empresario y la empresaria, para incrementar sus oportunidades de éxito en el ejercicio de su profesión o en la gestión de sus empresas deben potenciar su capacidad creativa, su personalidad creativa y pueden hacerlo porque la creatividad está latente en todos los seres humanos y para hacerla solo hay que trabajar en ello.
- Son capaces de captar relaciones entre las cosas, los acontecimientos o las ideas, que el resto de las personas no perciben. - Son originales - Son flexibles - Están abiertas a lo nuevo, apertura a nuevas ideas - Tienen una amplia gama de intereses - Toleran la ambigüedad - Son curiosas - Destacan por su entusiasmo y su energía - Aceptan y buscan el cambio - Trabajan duro - Se comprometen - Usan el pensamiento lógico y el lateral o divergente - Se arriesgan - Desean de mejorar las cosas - Ven las cosas desde diversas perspectivas la vista de las largas listas de características que los estudios afirman que tienen las personas creativas, si las personas creativas tuvieran que tener para ser creativas todas esas cualidades, es seguro que no existirían en el mundo personas creativas.
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2 DECIDIR ES ELEGIR - Decidir es elegir. - Elegimos por algo y para algo. - Se puede decidir mediante impulsos y ocurrencias y se puede elegir, mediante un proceso, con eficiencia y racionalidad. - Existen técnicas para optimizar el proceso de decidir. La toma de decisiones correcta es el final de un proceso que todas las personas realizamos de forma más o menos consciente y que, para optimizar la eficiencia de las decisiones, es preciso analizar con detalle desde una perspectiva lógica. Consecuentemente, el Capítulo 2 de la Guía de Creatividad está concebido para facilitar a las emprendedoras, a los emprendedores, a los empresarios, el ejercicio de consciente del análisis de sus propios procesos en el arte de decidir, reflexionando sobre el contenido de las etapas que requiere la adopción de decisiones conscientes y la forma de afrontar qué hacer en cada una de las etapas, para, dentro de lo posible, asegurar aciertos y evitar errores. Los objetivos que se busca alcanzar en este capítulo son: Familiarizar a las emprendedoras, emprendedores, empresarios y empresarias con el desarrollo de un proceso lógico que facilita la calidad y eficiencia de las decisiones Aportar luz sobre la conveniencia de utilizar todo el potencial de la inteligencia humana, la racional y la intuitiva, en la toma de decisiones y en el proceso para llegar a la elección final de qué hacer o cómo y cuando hacerlo. Aportar elementos para el autoanálisis de las fortalezas y debilidades de las personas en sus procesos decisionales. Ofrecer a las personas orientaciones para incrementar sus conocimientos y habilidades para decidir mejor. Para avanzar en la consecución de estos objetivos, el capítulo 2 se articula en dos epígrafes:
2.1 EL PROCESO LÓGICO DE TOMA DE DECISIONES ESQUEMA DEL PROCESO Tomar decisiones de acuerdo con el proceso lógico supone avanzar en un proceso, ya insinuado en el primer capítulo de este manual, que responde al siguiente esquema: 1) DETECTAR, ANALIZAR Y DELIMITAR SITUACIONES 2) GENERAR IDEAS Y ALTERNATIVAS 3) EVALUAR Y SELECCIONAR IDEAS Y ALTERNATIVAS 4) DECIDIR
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LAS ETAPAS DEL PROCESO LÓGICO DE LA TOMA DE DECISIONES: EL ANÁLISIS DE SITUACIÓN, LAS METAS Y OBJETIVOS, LA GENERACIÓN DE IDEAS Y ALTERNATIVAS, LA EVALUACIÓN Y LA DECISIÓN
LA PRIMERA ETAPA: DETECTAR, ANALIZAR Y DELIMITAR SITUACIONES Es la que corresponde al ver y tomar conciencia, por la persona o el grupo, de la existencia de un problema o de una oportunidad y la delimita. Detectar la existencia de problemas, se puede hacer de múltiples maneras, que van desde el uso de sistemas de control, que encienden las alarmas cuando surgen cambios en la marcha prevista de los acontecimientos, hasta por el simple hecho de “saltar” estos a la visión de la persona. Igualmente, el detectar las oportunidades puede ser también fruto de la búsqueda y el análisis constante y organizado de información, o ser resultado de “intuiciones” (estas siempre tienen su origen en información más o menos consciente), de la persona. En este punto del “detectar”, cabe el uso del pensamiento racional y cabe también, el pensamiento intuitivo, emocional o lateral. En todo caso para que se pueda iniciar el proceso de toma de decisiones es imprescindible la existencia de problemas u oportunidades, en el detectar está la mecha que enciende el fuego que puede iniciar el camino de decidir. Es un hecho obvio que si no se perciben y se delimitan los problemas o las oportunidades no se despierta el impulso de iniciar el proceso lógico de toma de decisiones. Dos consejos para emprendedores, empresarias y empresarios: Dedique usted tiempo a reflexionar sobre la situación de su proyecto, de su negocio, Y hágalo de forma frecuente y regular, no permita que la vorágine del hacer le impida ver ni los obstáculos ni los atajos en su camino. Cuando reflexione hágalo de forma que combine su pensamiento lógico y su pensamiento lateral. Use técnicas, utilice las herramientas que más se adapten a usted, elija aquellas que a usted le resulten más efectivas de entre las que aparecen en este Manual u otras que pueda conocer. Ejercicio de reflexión sobre la toma de decisiones (ver anexo ejercicio_10).
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La delimitación de la situación, del problema o de las oportunidades implica evaluar las dimensiones de la situación. Y es preciso tener en cuenta que tanto el análisis como la delimitación requieren racionalidad. Lo que importa son los hechos, los datos, la realidad tangible. En este momento no cabe la intuición. Y hay herramientas y técnicas que se estudian en otro capítulo, que el empresario, que la empresaria, pueden usar. Evidentemente la profundidad del análisis estará condicionada por la importancia actual o potencial del tema. No vale la pena, si el tema no es relevante, profundizar en su contenido. Así, si de entre los muchos problemas que podemos tener hay uno que puede generar un gasto de dos, otro de cinco y otro de trescientos éuros, sería insensato dedicar tiempo al de los dos euros y no dedicarse primero al de los trescientos. Dos consejos de muy sencilla aplicación Dedique su atención a los temas importantes primero y luego a los que lo son menos. Lo urgente no suele ser lo importante y para lo importante siempre ha de encontrar tiempo. Las patatas calientes solo se pueden comer de una en una. Por ello elija cual debe comerse primero y dejar para luego el resto. Y, nunca dejar de tener presentes LAS METAS Y LOS OBJETIVOS que se pretenden alcanzar. Ante un problema, ante una situación es vital para alcanzar un resultado eficiente tener muy claros los objetivos, las metas, lo que se quiere conseguir. Aquí, en este punto se juega una gran parte del éxito del proceso ya que cuando se fija conscientemente lo que se pretende lograr, al mismo tiempo, se está descartando un infinito de posibilidades que, en el punto de partida, serían también posibles de afrontar. Algunos ejemplos: Ante una situación de crisis se pueden tener, entre otros muchísimos, los objetivos de: Minimizar el riesgo y supervivir, aprovechar las dificultades del entorno para crecer mucho y rápido, o incluso, salir del negocio y descansar. En función de lo que queramos conseguir buscaremos ideas y luego decidiremos los caminos por los que queremos ir y que serán evidentemente diferentes en función de la meta elegida. No es preciso que la meta esté definida con una gran precisión, pero sí que sea lo suficientemente clara como para que su luz oriente el camino. En muchas ocasiones nos enfrentamos a la toma de decisiones para resolver problemas que “no son el problema”, o para aprovechar oportunidades que no son “las oportunidades”. Por ejemplo., se podría plantear una dificultad en la tesorería como “mala planificación de los ingresos y los pagos”, cuando acaso el problema real sería el “planificar como comprar menos y como vender más!” , o pensar en resolver “el
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problema de la falta de personal para la carga de trabajo de los empleados” cuando el problema podría ser “reducir las actividades innecesarias”. Ejercicio de reflexión sobre LAS METAS Y LOS OBJETIVOS (ver anexo ejercicio_11). LA SEGUNDA ETAPA: GENERAR IDEAS Y ALTERNATIVAS Es aquella en la que dimensionado ya el problema o la situación, se trata de buscar ideas y alternativas para conseguir la mejor solución a un problema o la mejor alternativa para optimizar una oportunidad. Es esta una etapa clave del proceso de toma de decisiones para el emprendedor y para el empresario. Las posibilidades que existen para resolver un problema o para generar una oportunidad, una sola, si solo somos capaces de encontrar una, o pueden ser muchísimas si somos capaces de pensarlas. Sin embargo el “verlas”, o “pensarlas”, no siempre es sencillo, requiere tiempo, esfuerzo y, si se tienen, el usar herramientas. Ahora, antes de avanzar en este tema, un ejercicio de reflexión sobre el GENERAR IDEAS Y ALTERNATIVAS (ver anexo ejercicio_12). Más adelante en esta Guía, se ofrecerá un amplio abanico de técnicas para la generación de ideas para uso individual de las personas como para ser utilizadas en equipos de trabajo tanto en el proceso de emprender como en la gestión de empresas. LA TERCERA ETAPA: EVALUAR Y SELECCIONAR Ideas y alternativas es aquella dedicada a, una vez que se dispone de ideas o alternativas de actuación, determinar el valor relativo de cada una de ellas. La evaluación y posterior decisión por “intuición”, es una práctica arriesgada y normalmente, que aunque puede dar buenos resultados, es conveniente reforzar con el uso de instrumentos que aporten la mayor objetividad posible a esta parte del proceso de toma de decisiones. Puede parecer un absurdo imposible el que teniendo ante los ojos tres ideas, tres opciones, tres caminos, se elija precisamente la peor, pero, lamentablemente, eso no solo puede suceder sino que sucede con mucha mayor frecuencia de lo que es imaginable, por ello, para la correcta evaluación de las ideas y alternativas antes generadas, existen técnicas que se analizan. LA CUARTA ETAPA: DECIDIR Es el último paso en el proceso de toma de decisiones. La consecuencia de haber seguido el proceso lógico, en principio, debería ser llegar a elegir la alternativa que mejor evaluación ha tenido entre varias disponibles. En este tema se profundizará más adelante.
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EN RESUMEN: Es importante señalar que todos los pasos del proceso son importantes; si la situación, el problema, no ha sido adecuadamente detectado y evaluado, se puede resolver un problema que no es el que realmente nos aqueja o se puede avanzar hacia una oportunidad que no es la adecuada para nuestro negocio, por ello es necesario asegurar todos los pasos, y para asegurar la eficiencia de todo el proceso. En capítulos sucesivos se tratará sobre el Cómo analizar las situaciones, Cómo generar ideas, Cómo evaluar estas y, finalmente, Cómo decidir cuál o cuales llevaremos a la acción.
3 TECNICAS PARA ANALIZAR - Los problemas, para el emprendedor y para el empresario nunca dejan de estar presentes… y las oportunidades también. - Las circunstancias, las actitudes y los objetivos condicionan la visión. - Hay técnicas que pueden ayudar a ver las cosas más claras y a saber mejor qué es lo que realmente queremos para nosotros y para nuestros negocios. Este Capítulo 3 de la Guía de Creatividad tiene el propósito de facilitar a las emprendedoras, a los emprendedores, a los empresarios, herramientas muy concretas para el ejercicio consciente y efectivo del análisis de delimitación de las situaciones y, en su caso, de los problemas con que se pueda encontrar. Los objetivos que se busca alcanzar en este capítulo son: 1) Presentar técnicas y herramientas para analizar situaciones relacionadas con el proceso de emprender o la gestión de los negocios. 2) Facilitar orientaciones a las personas para un uso eficiente de las distintas herramientas. 3) Orientar sobre los puntos clave que han de ser tenidos en cuenta para fijar objetivos y metas que orienten tanto el análisis de las situaciones como la delimitación de estas.
- Diagrama de Pareto. - Procedimiento Q Q D C C P C - Mapas mentales. - Diagrama causa efecto. - Enfoque al objetivo. - Análisis de consecuencias. - Análisis de las causas profundas. - Metodología de Kepner – Tregoe. DIAGRAMA DE PARETO Los hechos, las situaciones, los problemas, a los que emprendedores y empresarios se han de enfrentar son múltiples, de enorme diversidad y de transcendencias muy diferentes, es imposible analizar todos ellos. El Diagrama de Pareto es acaso el mejor instrumento para elegir y priorizar los temas que deben, en principio, ser objeto de la atención de las personas que desean emprender actividades profesionales por cuenta propia, crear empresas o gestionar negocios. Este método, es la expresión gráfica del resultado de la experiencia y se basa en la representación gráfica y cuantitativa de los datos más significativos relacionados con el tema de que se trate, y que genera la representación de la “ley del 80 / 20”, es decir, que el 80% de los problemas los produce el 20 % de las causas, el 80 % de los resultados los genera el 20 % de los clientes, el 80 % de las quejas se encuentran en el 20 % de los empleados y así sucesivamente en la mayor parte de los aspectos relevantes de la actividad profesional y, acaso, de la vida misma. Ejemplos del Diagrama de Pareto son las siguientes figuras:
Para avanzar en la consecución de estos objetivos, el capítulo 3 incluye dos epígrafes:
3.1
CÓMO ANALIZAR Y DELIMITAR PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES TÉCNICAS PARA EL ANÁLISIS DE PROBLEMAS De entre las muchas técnicas existentes, se incluyen a continuación algunas de sencilla aplicación que pueden ser utilizadas por emprendedores y empresarios, en el análisis de problemas:
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Aplicar el diagrama de Pareto permite detectar los problemas con mayor peso o las oportunidades más significativas, en lugar de dispersar el análisis y la delimitación en temas poco relevantes, menos importantes o no significativos.
Un ejemplo de Procedimiento Q Q D C C P C para facilitar la compresión de la herramienta
Recomendaciones para el uso del Diagrama de Pareto - Aplíquelo para determinar en qué mercados o a qué tipo de clientes vende usted - Úselo para analizar qué tipo quejas o requisitos tienen los usuarios sobre los productos o servicios que usted desea introducir en el mercado o que ha pensado promocionar con mayor intensidad. - Utilícelo siempre que necesite saber donde se encuentran sus oportunidades de negocio o el origen de sus problemas más importantes. Ejercicio de Reflexión sobre el Diagrama de Pareto: (ver anexo ejercicio_13). PROCEDIMIENTO Q Q D C C P C Es un procedimiento de enorme fortaleza para analizar situaciones, su base se encuentra en analizar el problema o la situación mediante su visión desde las diferentes perspectivas que implica el uso de las siguientes preguntas:
Este método de análisis puede complementarse mediante el uso de un mapa mental de acuerdo con la técnica que se explica a continuación.
- Qué: Cuál es el tema, en qué consiste, aspectos significativos.-
MAPAS MENTALES
- Quien: Personas implicadas o afectadas.
Esta técnica, muy usada en la educación infantil de forma manual es altamente valiosa si se usa el adecuado software, que existe en Internet, ya gratuito, ya con precios razonables para el caso de que su uso pueda ser frecuente.
- Donde: Donde ocurre, lugar, paso del proceso. - Cuando: Momento del tiempo, proceso, frecuencia, duración. - Como: Como se produce, como aparece y se desarrolla. - Por qué: Cual es el origen, qué lo justifica. - Cuanto: Cantidades físicas y económicas.
Consiste en situar la idea o punto de partida en el centro de un documento, página o tablero en blanco e ir sacando los distintos temas relacionados y colocándolos en posiciones diferentes. Más tarde se obtienen matizaciones de los aspectos relacionados que también se articulan en el documento. Además, se pueden crear lazos entre los puntos que han aparecido en el proceso de reflexión. Poco a poco se va creando un mapa completo de la situación. Siva este modelo como ejemplo: Mapa Mental. Esquema tipo
Un ejemplo puede facilitar la comprensión de la herramienta:
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Un ejemplo de mapa mental como apoyo del procedimiento Q Q D C C P C: El tema central objeto de la controversia es la pérdida de clientes; a partir de ahí, delimitamos áreas o puntos clave relacionados con dicho problema: Qué perdemos, Cómo se pierden, Cuándo se pierden, Donde se pierden, Quién los pierde, Cuánto se pierde y por qué se están perdiendo clientes. A partir de aquí, cada factor de análisis se desarrollará de forma separada para intentar focalizar el problema y averiguar las causas del mismo y las posibles soluciones.:
ENFOQUE AL OBJETIVO Este método de análisis se orienta a facilitar la reflexión sobre todos los aspectos de la situación o del problema, sin perder de vista y en función del objetivo a conseguir. Una plantilla para el uso de esta técnica puede ser la siguiente: PROCESO: 1) Definir el problema dentro de una determinada situación y calibrar una posible oportunidad 2) Fijar Objetivos para aprovechar la oportunidad que se plantea 3) Revisar nuestros procesos y centrarlos en función de los objetivos marcados Un ejemplo del uso de esta herramienta es el siguiente.
DIAGRAMA CAUSA EFECTO
1) Definir el problema dentro de una determinada situación y calibrar una posible oportunidad: Desde hace tres meses está bajando el volumen de ventas del producto X en el mercado A
También conocido como diagrama de ISHIKAWA o “espina de pescado”, se basa en representar, mediante un esquema gráfico, los orígenes de las posibles causas de los problemas, e ir avanzando progresivamente hacia las causas más profundas, de modo que conocidas las causas profundas se puedan tomar más tarde las medidas para solventarlas.
2) Fijar Objetivos para aprovechar la oportunidad que se plantea: Entre nuestros objetivos se encuentra el incremento de ventas de los productos con mayor margen
Una representación tipo de este diagrama puede ser una figura del estilo del modelo descrito, en la que nos imaginamos que los conceptos máquinas, personas, materiales o procesos son las espinas laterales de la espina grande; dichos conceptos tienen una dirección que asemeja la espina de un pescado en dirección a la cabeza, y que se dirigen a representar una serie de factores que por su existencia como tal influyen y causan un efecto determinado.
Si, visto desde los objetivos, “El producto X es de los que menor margen tiene en nuestro portfolio”, el análisis de la situación y la delimitación se harán a partir del objetivo que, normalmente, supondrá avanzar en la sustitución del producto actual por otro diferente.
Una representación tipo de este diagrama puede ser la siguiente figura:
3) Revisar nuestros procesos y centrarlos en función de los objetivos marcados: El producto X es de los que menor margen tiene en nuestro portfolio, luego…
Ejercicio de Reflexión sobre el ENFOQUE AL OBJETIVO (ver anexo ejercicio_14). ANÁLISIS DE CONSECUENCIAS Mediante esta técnica se trata de ver "el final" de la situación, de conocer las consecuencias a corto, medio y largo plazo. Y conocer también si estas son o no reversibles el cómo pueden afectar a las personas, a la organización o a los entornos sociales. Esta técnica, hoy poco usada y hasta detestada, por la tendencia de empresarios y, sobre todo los directivos, a pensar en el corto plazo que se traduce en la toma de decisiones teniendo en cuenta tan solo las consecuencias de las mismas a futuros muy próximos, evitaría problemas de enorme magnitud en decisiones empresariales y políticas, que no se tomarían o se tomarían de forma diferente si se analizasen factores adicionales a los resultados de la decisión al próximo o a dos o los dos o tres próximos años.
Figura que progresivamente va creciendo cuando se añaden factores que inciden en las inicialmente contempladas. Es importante señalar que este método tiene una gran utilidad y es muy sencillo de usar por personas con reducida preparación, sobre todo por la claridad que aporta el enfoque visual si la aplicación se realiza en sobre una pared o una gran pizarra en la que se añaden progresivamente las causas que producen los efectos de cada causa.
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Esta herramienta es extremadamente valiosa para los emprendedores y las emprendedoras, creadores de empresas o empresarios que son propietarios de sus propios negocios, que por la propia esencia de sus proyectos tienen muy claro que sus empresas no son de “usar y tirar”, que tienen vocación de permanencia y que pueden transmitir, como un patrimonio o un medio de vida, en el futuro, a sus descendientes.
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Es evidente que si un emprendedor hace un trabajo para un cliente que quiere conservar durante mucho tiempo lo hará de forma que lo que el cliente reciba le dure los años para lo que está previsto que dure o algo más y no para que muera justo cuando expire la garantía. Y es seguro que un emprendedor que piensa mantener su empresa en el pueblo en el que vive y él mismo seguir viviendo allí, analizará las consecuencias de contaminar para siempre el río si hace vertidos de gran toxicidad y resistencia. O adquirirá equipos de seguridad para sus instalaciones que sean realmente seguros y no que sirvan tan solo para cumplir al mínimo las normas legales. Un esquema para el uso de la técnica es el siguiente: - Definir el Problema, la Oportunidad, en qué - Situación - A quién afecta y cuál es su Efecto - Qué Consecuencias tiene a un año, a 3 y a x años
KEPNER – TREGOE La metodología de Kepner – Tregoe, es acaso la más poderosa y utilizada en el análisis y solución de problemas. Los aspectos más relevantes de este método son los siguientes: - Obliga a investigar qué sucede, cual es el problema real, saber donde se platea, cuando lo hace y qué magnitud tiene. - Incide en el trabajo para investigar cuales son las posibles causas del problema. - Y, esto es muy importante, obliga a comprobar y verificar cual es la causa real que, si se soluciona, elimina el problema.
Ejercicio de reflexión sobre el ANÁLISIS DE CONSECUENCIAS (ver anexo ejercicio_15). ANÁLISIS DE CAUSAS PROFUNDAS Esta es, probablemente, una de las más valiosas herramientas en el análisis de problemas. Implica analizar el problema a partir de una reflexión profunda de sus causas y de las causas de estas causas. Es una herramienta en gran medida similar al diagrama causa – efecto, ya que localizadas las causas y las causas de las causas, se hace posible avanzar en la búsqueda de soluciones. Un ejemplo esclarece el uso de la herramienta: 1) Problema: Un empleado llega tarde a la empresa con gran frecuencia 15 minutos Posible acción inmediata: Advertirle para que llegue a tiempo Uso de la herramienta: Preguntarle ¿Por qué llega tarde? 2) Problema: Llega tarde porque lleva el niño a la guardería y no le da tiempo Posible acción inmediata: Decirle que lleve antes el niño a la guardería Uso de la herramienta: Preguntarse ¿Por qué no le da tiempo 3) Problema: No le da tiempo porque la guardería abre casi a la misma hora de salir el tren y no le da tiempo, aunque corra mucho, para no perderle y tomar el segundo tren Posible acción inmediata: Decirle que corra más para llegar al tren Uso de la herramienta: Preguntarse ¿Podría hacer que esta persona entrase en la empresa con flexibilidad, para que pueda llegar con el segundo tren? Un esquema tipo para uso de esta técnica puede ser el siguiente: El Proceso se inicio en el análisis de un problema, originado aparentemente en una Causa A; detrás de ella, está otra Causa que la origina, y más allá aún hay otra, la Causa Profunda Ejercicio de reflexión sobre el ANÁLISIS DE CAUSAS PROFUNDAS (ver anexo ejercicio_16).
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3.2 CÓMO FIJAR METAS Y OBJETIVOS El solucionar problemas, el generar oportunidades y tomar decisiones no se hace nunca en el vacío, se hace para algo y se hace en un entorno concreto. Por ello, nos centramos en la Guía de Creatividad tan solo en los aspectos de la fijación de metas y objetivos que son relevantes para los emprendedores, las emprendedoras, los empresarios y empresarias y que son importantes para optimizar su potencial creativo e Innovador. PUNTO DE PARTIDA PARA FIJAR METAS Y OBJETIVOS Al definir la Misión y la Visión de la empresa el emprendedor o el empresario están marcando ya sus más importantes metas y sus más grandes objetivos. En consecuencia, todo cuanto se piense o haga en la actividad profesional o en la gestión del negocio debe estar orientado y encaminado a conseguir hacer realidad la Misión y la Misión. ÁREAS EN LAS QUE DEBEN FIJARSE OBJETIVOS Para alcanzar las grandes metas que suponen la Misión y la Visión, la doctrina y la práctica empresarial señalan que es necesario marcar objetivos en las áreas que son claves para el éxito y que Peter F. Drucker, enuncia así: 1) Posición en el mercado: Donde se estar en relación con los competidores. 2) Innovación: Supone el desarrollo de nuevos productos, servicios y formas de actuar. 3) Productividad: Incremento continuado de la productividad en la organización y en las operaciones 4) Recursos físicos y financieros: Qué hay que conseguir para la adquisición, uso y mantenimiento de los recursos físicos y de los recursos económicos y financieros.
Los objetivos a corto plazo son los que hay que conseguir ya, los que hay que lograr en el año. Las herramientas de análisis de la situación, de generación de ideas, de avaluación y la toma de decisiones han de ser utilizadas de forma acorde con los objetivos sobre los que se está trabajando. Así, será muy importante para la toma de decisiones estudiar en profundidad las consecuencias de todo tipo y a diferentes plazos que puede tener una gran inversión y ser suficiente la evaluación con tan solo los criterios de eficiencia y facilidad para decidir si ir a unos u otros proveedores. CARACTERÍSTICAS QUE HAN DE TENER LOS OBJETIVOS PARA SER EFICIENTES Todos los objetivos, con inclusión de la Misión y Visión, han de ser: - Muy claros - Coherentes - Y motivadores Los objetivos a medio y corto plazo deben ser además: - Realistas - Flexibles - Susceptibles de ajustes y cambios Y los del corto plazo deben añadir las condiciones de: - Estar cuantificados - Ser pactados
5) Beneficios: Que beneficios se quieren obtener de la actividad del negocio.
CONCLUSIONES
6) Performance/Rendimiento y desarrollo gerencial: En qué y cómo se va a mejorar la capacidad directiva y el desarrollo de la capacidad de gestión de la dirección y de los directivos de la empresa.
De todo lo anterior se desprende que todos los emprendedores, emprendedoras, empresarios, y empresarias, en cuanto a las metas y objetivos, deben pensar detenidamente sobre:
7) Performance/Rendimiento y actitud del personal: En qué y cómo se va a progresar en la eficiencia y en la actitud de los recursos humanos de la empresa. Responsabilidad pública: Cómo responderá la empresa positivamente en el entorno social en que vive y trabaja como aportación al progreso de ese entorno. PLAZO DE LOS OBJETIVOS La consecución de la Misión y Visión y los grandes objetivos de la empresa son metas a largo plazo, hay un camino que no tiene fin para llegar a ellos, sin embargo hay que tenerlos siempre presentes, son la brújula que orienta ese largo camino.
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Hay objetivos a medio plazo, son los que la empresa se plantea alcanzar en varios años, no son para ya, son demasiado grandes o demasiado complejos para poder hacerlos realidad en poco tiempo. Sin embargo, hay que tenerlos ya que son los hitos cuya consecución permitirá avanzar y saber que se está avanzando, hacia la Misión y la Visión.
Su Misión y Visión Sus objetivos a largo, a medio y también a corto plazo. Que en los objetivos se encierra la fuerza motivadora para avanzar en el camino de la supervivencia y el crecimiento. Que todo su esfuerzo y el esfuerzo de toda su organización ha de estar orientado hacia los objetivos, Que todo su potencial creativo y el potencial creativo de todas las personas que lleguen a trabajar en sus organizaciones ha de estar siempre orientado a cumplir la Misión y hacer verdad la Visión, y, caso de que, por cualquier causa, la Misión y la Visión no respondan a lo que se aspira o desea, hay necesariamente que proceder a su revisión.
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4 Cómo evaluar - Unas personas tienen más facilidad que otras para generar ideas, pero todos podemos generar muchas y muy valiosas ideas usando las técnicas y las herramientas adecuadas para hacerlo. - Pero tener ideas no es suficiente, es preciso evaluar cuales y por qué deben ser unas o otras las elegidas. En este capítulo se ofrecen al emprendedor y al empresario, a la emprendedora y a la empresaria, una serie de técnicas muy concretas, todas sencillas de manejar, para que las puedan pueda usar, según sus preferencias, tanto en el proceso de emprender como posteriormente en su actividad profesional o en la gestión de sus empresas. Los objetivos que se busca alcanzar en este capítulo son: Presentar técnicas y herramientas específicas para la generación de ideas Orientar en el uso de las técnicas y herramientas que se presentan Facilitar medios para seleccionar las ideas más adecuadas a cada caso de entre las generadas. Apoyar la toma de decisiones relacionadas con las ideas o alternativas generadas Para cumplir los objetivos señalados, el CAPÍTULO 4 tiene el siguiente contenido:
4.1 TÉCNICAS PARA LA GENERACIÓN DE IDEAS De entre las muchas que existen y a las que es sencillo acceder en la bibliografía y páginas Web citadas en el capítulo 7, se incluyen aquí diez técnicas o herramientas para la generación de ideas y oportunidades, expresamente elegidas por ser todas, además de muy efectivas, de sencilla aplicación en la actividad profesional y en la vida de la empresa, Son las siguientes: - El arte de preguntar - Tormenta de Ideas - Tormenta de ideas inversa - Series de imágenes y palabras al azar - Método Delfos o Delphi - Falso Delphi - Bloc de notas - Conexiones morfológicas forzadas - SCAMPER - 7-N-5 (VARIANTE DEL 6-3-5) - EL ARTE DE PREGUNTAR
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EL ARTE DE PREGUNTAR Esta técnica, creada en su origen por Alex Osborn, parte de la premisa siguiente:“La pregunta es la más creativa de las conductas humanas” Su finalidad es abrir y explorar las perspectivas del problema o de la oportunidad y preparar la generación de ideas. De alguna manera, este método es en parte un medio para el análisis de las situaciones y de alguna manera una forma de generar ideas durante el propio proceso de análisis. Preguntas tipo que se usan en este método son las siguientes: - ¿Cuándo, con qué? - ¿Por qué, cuáles, en qué? - ¿Qué, para qué, sobre qué? - ¿Por medio de qué, con quién, de qué? - ¿Qué clase de, de donde, hacia donde? - ¿Para qué, por qué causa, por cuanto tiempo? - ¿A quién, de quién, más? - ¿Para que quién, cómo, frecuencia? - ¿Otra vez, en otro lugar, más difícil? - ¿Importante, donde, de donde? La aplicación del método se puede realizar mediante la aplicación del esquema contenido en el siguiente ejemplo Describir sintéticamente la situación. Que preguntas debo hacer: Pregunta uno; pregunta dos, pregunta tres.. Recopilar y filtrar los datos obtenidos en las respuestas: Uno, dos, tres.. Analizar las Ideas generadas: Uno, dos, tres.. Recomendaciones para el uso de la técnica: - La descripción, que es necesario hacer por escrito, debe ser lo más clara y sencilla posible. - Las preguntas, en línea con las incluidas en la lista antes presentada, deben hacerse hasta tener conciencia de que se conoce la totalidad de la situación y han sido consideradas todas las facetas de la misma. - Las respuestas han de ser breves y muy claras. - Las ideas han de escribirse de forma completa y muy clara. Ejercicio de Reflexión sobre el ARTE DE PREGUNTAR (ver anexo ejercicio_17).
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TORMENTA DE IDEAS
TORMENTA DE IDEAS INVERSA
Al igual que la anterior la técnica es original de Alex Osborn.
El Método, similar a la tormenta de ideas clásica, consiste en generar críticas, se parte de la gran realidad de que es mucho más sencillo destruir que construir.
El éxito de esta herramienta ha sido enorme, es la más conocida y utilizada de las muchas técnicas existentes para la generación de ideas. Consiste, sencillamente, en reunir a un grupo de personas, un mínimo de tres es suficiente y pueden intervenir hasta siete u ocho con efectividad, para aportar las ideas que se les ocurran, pensando libremente, en un ambiente de espontaneidad, anotar las ideas que vayan surgiendo, el tiempo adecuado, según los temas planteados, puede ser de cinco a quince minutos, y más tarde proceder a la evaluación. Sin embargo, dado que la Tormenta, por su popularidad, se aplica en la realidad de formas muy diferentes y no siempre con el suficiente rigor, es preciso recalcar aquí que para asegurar el éxito de la aplicación a la práctica de la Tormenta y obtener todo su rendimiento es muy conveniente seguir las normas que regulan su uso efectivo y que son las siguientes: 1) Seguir rigurosamente las Etapas de la Tormenta, que son: - Planteamiento breve y claro del problema. - Selección del grupo. - Comunicación previa de que se usará la Tormenta de Ideas. - Celebración de la sesión (presencial o virtual, ya que esta técnica puede emplearse con presencia virtual en un chat o en un foro de Internet). - Evaluación de las ideas.
El proceso de aplicación de la herramienta es, normalmente, muy intenso y de gran productividad. El trabajo debe hacerse en un grupo de entre 6 y 10 miembros y aunque pueden participar menos personas, no es aconsejable superar el máximo de 10. Reunido el grupo, este formula ideas para “destruir”, “estropear”, “perjudicar”, o dañar la situación, ideas que no son nunca jaleadas ni criticadas. Se van escribiendo en la pizarra, el papelógrafo, la pantalla de un proyector o el soporte habilitado al efecto, las ideas. Nunca se debe olvidar que el objetivo es “destruir” o “dañar”. El tiempo de la Tormenta de Ideas Inversa es siempre menor que el de la Tormenta clásica, las personas somos más rápidas y más efectivas en la destrucción que en la construcción. Normalmente 5 minutos es tiempo suficiente para idear muchas formas de ataque, perjuicio o destrucción. Una vez generadas las ideas para hacer daño, estropear, perjudicar o destruir, se procede a transformarlas a una formulación positiva y, a continuación, con la lista en positivo, en su momento se hará la evaluación y, en su caso, se decidirá qué ideas se llevarán a la práctica.
2) Asegurar un ambiente abierto y creativo. 3) Establecer un sistema para la anotación de las ideas, puede ser un tablero, una pantalla con acceso desde el ordenador o simplemente la misma pantalla del ordenador. 4) Recordar que la cantidad favorece la calidad. 5) No criticar ni comentar las ideas que van surgiendo. 6) Estimular la espontaneidad. 7) Aprovechar las derivaciones de ideas iniciales. 8) Separar en el tiempo las etapas de generación y de evaluación de ideas.
Recomendaciones para el uso de esta herramienta de generación de ideas: - Planteen brevemente la situación, el producto, el servició o el proyecto que se desea dañar, perjudicar o destruir. - No deben nunca utilizar este método para trabajar sobre personas, sean estas conocidas o desconocidas. Es preferible perder una buena idea a generar una idea muy mala que más tarde se nos ocurra usar para perjudicar a alguien. Es extremadamente peligroso. - Una vez se hayan generado las ideas y pasado estas a su formulación positiva, destruir el soporte y olvidar las ideas negativas que se hubieran generado y aprovechar las ideas en positivo olvidando también de qué idea negativa han surgido.
9) Garantizar la realimentación, es decir, dar información a los participantes en la sesión sobre los resultados obtenidos.
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Un ejemplo de ideas producidas con esta técnica: Ideas generadas para perjudicar la relación con los clientes: Venderles un producto inadecuado a sus necesidades, Cobrarles más de la cuenta, Dar mal servicio, Si necesitan servicio posventa cobrar muchísimo sin haberles avisado, Alargar el tiempo de entrega, Acortar el plazo de cobro, Tratar a cada cliente de una manera, Sacar a cada cliente el máximo, No darles jamás nada adicional a lo firmado, Hablar mal de los clientes, Robarles su personal Ideas en positivo, que pueden favorecer la relación con los clientes: Hablar bien, en los lugares adecuados, de los clientes; Respetar al cliente y mantener con ellos relaciones justas y honestas, Conocer al cliente y aprovechar la información en beneficio mutuo, Apoyar a los clientes cuando tienen dificultades, Mantener o incrementar el tiempo de cobro, Cuidar mucho el servicio posventa, Dar a cada cliente lo que necesita… Salen ideas interesantes ¿Verdad? Aplicación de la técnica de la TORMENTA DE IDEAS INVERSA 1) Describir brevemente la situación y solicitar ideas para estropear, dañar, destruir, o conseguir empeorar la situación inicial. 2) Anotar las ideas destructivas 3) Seleccionar las ideas destructivas más interesantes. 4) Transformar cada idea negativa en positiva. 5) Recoger en una lista las ideas ya en positivo. 6) Pasar posteriormente al proceso de evaluación. SERIES DE IMÁGENES Y PALABRAS AL AZAR Debemos estas técnicas a los trabajos de C.S.Whiting. Su fundamento teórico es el hecho de que el proceso de relacionar lo conocido con lo desconocido fuerza nuevas percepciones. Las dos herramientas más relevantes de las producidas a partir del pensamiento de Whitting son la Serie de Imágenes y las Palabras al Azar, siendo un punto a tener en cuenta por las personas que puedan usar estas herramientas para la generación de ideas que es frecuente el caso de que una de estas técnicas pueda ser muy útil para unas personas mientras que la otra puede ser una absoluta pérdida de tiempo; cada persona ha de ver cuál de ellas le es útil en su caso concreto.
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SERIE DE IMÁGENES Esta técnica puede ser aplicada con notable éxito por las personas en solitario o aplicada como apoyo para estimular la imaginación en la Tormenta de Ideas clásica o en la Tormenta Inversa. En cualquier caso, el método, para que sea efectivo, requiere disponer de un paquete de imágenes “nuevas”, es decir, “no utilizadas nunca anteriormente” para la generación de ideas. Este punto es muy importante ya que está probado en repetidas experiencias que cuando se observa una imagen usada en alguna ocasión anterior la idea que se genera es absolutamente la misma o muy similar a la anteriormente generada. Disponer de imágenes en el momento actual ya que a partir de las muchísimas que aparecen en Internet se puede construir poco a poco un archivo amplio en el que se guardan las imágenes sin orden y, cuando es necesario, al azar, se sacan y utilizar entre 10 y 12 para aplicar la técnica en el caso concreto. Las imágenes una vez usadas deben borrarse o guardarse en lugar distinto del archivo original para no volver a utilizarlas con las mismas personas. Proceso de aplicación: 1) Seleccionar al azar entre 10 y 12 Imágenes del archivo del ordenador o del archivo en papel si estuviesen en este soporte, y situarlas, si es en el ordenador, en un archivo nuevo y cerrado; si las imágenes están en papel, en una carpeta también cerrada, sin ordenar, sobre la mesa. 2) Plantear brevemente el tema por escrito para leerlo despacio más tarde antes de empezar la aplicación o explicarlo al grupo si la aplicación fuera grupal. 3) La persona o personas participantes deben tener delante, sobre la mesa, un soporte para anotar las ideas que surjan durante el proceso. 4) Iniciar el proceso leyendo despacio el planteamiento del tema. 5) Si la aplicación es individual: Observar la primera imagen durante al menos tres minutos y no más de cinco, anotando las ideas que surjan a la persona. Si la aplicación es grupal: Mostrar la imagen durante tres minutos e ir anotando las ideas mediante el mismo sistema que se emplearía en la Tormenta. 6) Repetir la operación con la segunda imagen durante el mismo tiempo, una por una con las 10 o 12 imágenes seleccionadas. 7) Revisar las ideas obtenidas, listarlas para su evaluación posterior y destruir las imágenes utilizadas en el proceso. Para la aplicación grupal, de forma similar a la Tormenta, sirve cualquier alternativa que permita recoger las ideas generadas en la sesión creativa.
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PALABRAS AL AZAR
EL FALSO DELPHI
Los principios en que se basa esta herramienta y su proceso de aplicación son similares a los de la Serie de Imágenes con algunas salvedades.
El objetivo del método es romper limitaciones en el análisis y la generación de ideas, en temas con los que se esta conviviendo.
Ahora se utilizan palabras en lugar de imágenes para abrir la imaginación y dar salida al pensamiento creativo.
Responde al principio de “los ojos limpios”, de la ausencia de intereses, prejuicios o deformaciones de las personas en temas que no les afectan personalmente y que, por el contrario tienen “los ojos sucios” quienes están dentro del tema y afectados por este.
Para usar el método, tanto de forma individual como grupal, hay que disponer de Palabras y esto se puede hacer de dos maneras distintas: -Preparando una lista con muchas palabras (sustantivos, adjetivos y verbos), en el archivo del ordenador de forma que cuando sea necesario se saquen al azar una docena de palabras. Y es importante señalar que no importa que alguna de las palabras hayan aparecido en otras sesiones anteriores ya que al contrario de lo que ocurre con las imágenes, las palabras no se contaminan de una a otra sesión. - Tomar, al azar de las páginas de un libro, en el momento mismo en que se vaya a usar, una palabra cualquiera.
- Plantear el tema, por escrito, de forma muy sencilla y clara. - Entregar el texto escrito o explicárselo verbalmente de forma muy sencilla, breve y muy clara a personas no relacionadas e incluso alejadas del tema o de la situación. - Solicitar breves respuestas, orales o escritas según las circunstancias. - Desarrollar nosotros, con la mente abierta, las respuestas obtenidas. Esta técnica puede ser usada por personas sin preparación técnica, incluso se pueden solicitar ideas a niños.
El Proceso de aplicación de las Palabras al Azar es similar, al igual que el soporte de aplicación, al utilizado en la serie de Imágenes.
Ejercicio de reflexión sobre el FALSO DELPHI (ver anexo ejercicio_18).
MÉTODO DELFOS O DELPHI
BLOC DE NOTAS
El método, creado por la Rand Corporation, y que tanto por su complejidad como por el tiempo que requiere solo debe usarse en temas de gran importancia y que requieran un importante nivel de los conocimientos sobre la materia objeto de estudio.
Esta herramienta supone un medio para facilitar la generación de ideas e indirectamente también para favorecer la construcción y el desarrollo de equipos humanos, tan necesarios para empresarios y también para los emprendedores.
El método requiere la presencia dos tipos de actores:
Existen múltiples variantes de la técnica:
Coordinador que centraliza el trabajo. Expertos que conocen muy bien la problemática que se les presenta y trabajan aislados unos de otros. Los pasos para la aplicación de esta técnica son:
- Una de las más frecuentes consiste en poner en un tablero, con papel en blanco a la vista de todos, en el lugar de trabajo el enunciado del tema objeto de atención.
Exposición del problema por el coordinador a los expertos siempre por separado. Generación de primeras soluciones por los expertos que remiten al coordinador. El coordinador reenvía las primeras soluciones al resto de los expertos, sin mencionar al autor, que profundizan en las soluciones y remitan sus avances nuevamente al coordinador. El cierre lo realiza el coordinador tras obtener las respuestas cruzadas que dan soluciones al problema planteado. El método tiene una enorme fortaleza y utilidad en procesos de investigación o el desarrollo de proyectos muy complejos.
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Los pasos para la aplicación son los siguientes:
- Cada vez que se nos ocurre, a nosotros, o a otras personas, una idea se anota con pocas palabras. - Periódicamente se celebra una sesión de evaluación de las ideas, se eligen las más interesantes y se pasa a profundizar en ellas. - Otra fórmula, cada vez mas frecuente, para aplicar la técnica es tener una página virtual en Internet o en la intranet de la organización para generar una bolsa de ideas, genéricas de progreso o específicas sobre temas concretos.
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- Las ideas periódicamente de analizan en grupo y se estudia su aplicación. - También puede crearse un Bloc de Notas, de una manera sencilla, habilitando una página en su propia agenda para anotar las ideas que se le puedan ocurrir en cualquier momento y revisar periódicamente sus propias notaciones. Incluso puede solicitarse a otras personas de su entono que hagan lo mismo y compartir con ellas el desarrollo de las ideas generadas por todos. - Una fórmula original del uso de la metodología que supone usar el bloc de notas es la que aplican alguna personas que consiste en que todos los días, absolutamente todos los días, durante el tiempo que dura el trayecto para ir desde su casa hasta el trabajo, se dedican a pensar en “un invento”, “algo nuevo” que hacer, fabricar o vender, y que cuando llegan a su despacho lo primero que hacen es poner por escrito, muy brevemente, lo que han pensado y lo archivan o lo entregan a alguno de sus colaboradores para unir esas ideas a otras que entre todos se vayan generando. Cada dos o tres meses se revisa el archivo y se trabaja sobre las ideas que se han ido acumulando. - Esta técnica no requiere ningún proceso formal para su aplicación, pero es imprescindible para que tenga éxito el celebrar reuniones de discusión y evaluación de las ideas y asegurar mecanismos de reconocimiento a las personas y equipos generadores de ideas exitosas, para asegurar el interés de las personas y la continuidad de sus aportaciones. CONEXIONES MORFOLÓGICAS FORZADAS Koberg y Bagnall llaman a este sistema, inventado por ellos, “Método para hacer inventos a prueba de tontos”. Pasos para la aplicación: Listar los atributos (características más importantes) de la situación. Debajo de cada atributo, se colocan posibles alternativas. Luego se seleccionar, al azar, eligiendo una alternativa diferente de cada columna. Y se obtienen muy diferentes variantes de una situación inicial única. de combinaciones. El método de las Conexiones Morfológicas Forzadas puede usarse de forma individual o en grupos de trabajo. Un sencillo ejemplo puede aclarar el método: La situación: Fabrico un cubo de madera, pintado de verde, de 15 x 15 x 15 cm. que vendo a los amigos, en mi casa.
Aplicación Atributos: Fabrico un cubo de madera pintado de verde de 15x15x15 que vendo en mi casa a mis amigos Sería Posible: - Comprarlo hecho, Encargarlo en China, Hacer que me lo regalasen - Que fuera una esfera, algo de forma irregular, un cilindro.. - Que fuese amarillo y azul, rojo fuerte, sin pintar - Que las medidas fuesen 5x5x5, 3x8x6. de forma irregular - Que pueda regalarlo, venderlo en tiendas, venderlo a mayoristas - A otros niños, a un feriante, a cualquiera Aparecen alternativas múltiples si tomo una de las opciones de cada línea, por ejemplo: - Compro hecho, una esfera, de papel, roja, irregular, para regalar, a niños - Encargo en China. Algo irregular, sin pintar, de 3 x 8 x 6, para vender en tiendas, a todo el mundo. Es decir, no hay que hacer, usando esta técnica, mucho para inventar… Ejercicio de reflexión sobre el método de las CONEXIONES MORFOLÓGICAS FORZADAS (ver anexo ejercicio_19). SCAMPER Ajustado por Eberle a partir de las preguntas de Osborn, el SCAMPER se basa en dar respuestas de las siguientes cuestiones: - S ustituir - C ombinar - A daptar - M odificar - P usarlo para otros cosas - E liminar o reducir al mínimo - R eordenar o Invertir Todo ello en relación con un producto, servicio o tema sujeto a perfeccionamiento que puede ser trabajado de forma individual o grupal. Ejercicio de reflexión sobre el SCAMPER (ver anexo ejercicio_20).
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7-N-5 (VARIANTE DEL 6-3-5) Este es, probablemente, el más poderoso método para la generación de ideas de cuantos se utilizan en la práctica empresarial actual. Inicialmente, el método 6 -3 - 5 consistía en formular un tema a 6 personas que sentadas alrededor de una mesa, escribían cada una de ellas en una hoja de papel 3 ideas, trabajando durante 5 minutos. Una vez terminados los cinco minutos, cada participante entrega su hoja de papel al participante que está a su derecha para qué añada nuevas ideas, o desarrolle las anteriores, durante 5 minutos. El proceso continúa hasta que cada participante reciba el papel que había cumplimentado inicialmente. Una vez terminada la etapa de generación de ideas se recogen las hojas que las contienen para procederse, en otro momento, a la evaluación. El procedimiento 7-N-5 que se propone para su aplicación tiene las siguientes reglas:
4.2 Técnicas para la evaluación de ideas y alternativas Tener ideas, tener alternativas, sean estas muchas o pocas no es suficiente, es necesario evaluarlas para poder decidir cuales vale la pena llevar a la realidad. Para ello se pueden usar distintas técnicas, de entre las que se han seleccionado, por su utilidad práctica las siguientes: - La votación en abanico - Análisis desde la perspectiva de las consecuencias a distintos plazos - La evaluación según criterios - La evaluación según criterios ponderados - Evaluación de desventajas - Keepner – Tregoe
Reglas de aplicación del 7-N-5 1) El número óptimo de participantes es 7, pero puede aplicarse con buenos resultados con un mínimo de 5 y un máximo de 8. 2) El tiempo de cada ronda ha de ser 5 minutos (Alguien ha de controlarlo). 3) Durante los 5 minutos que dura la ronda cada participante debe leer primero lo que hay escrito en la hoja que recibe y, sin alterarlo para nada, añadir todas las ideas nuevas o desarrollos de se le ocurran sobre lo que ya está escrito. 4) Las hojas de papel deben tener formato A4, ser identificadas en la parte superior con el nombre o un símbolo por la persona que la inicia. 5) Las ideas deben numerarse correlativamente para facilitar con ello, más tarde, el proceso de evaluación y cada participante, cuando añada nuevas ideas en la hoja que recibe seguirá la numeración anterior. 6) El proceso termina cuando el papel que escribió inicialmente cada participante ha dado la vuelta completa y cada persona recibe de nuevo el suyo, lo lee muy despacio y añade cuanto quiera añadir, usando si lo necesita hasta un máximo de 10 minutos Terminada la sesión de generación de ideas se deben recoger las hojas cumplimentadas para su posterior evaluación. El método 7-N-5 genera normalmente, si trabajan 7 personas, entre 120 y 200 ideas de las que no pocas son valiosas y aprovechables inmediatamente o en el futuro.
La votación en abanico El sistema consiste en reunir a un grupo de personas, que pueden ser o no ser las que estuvieron previamente en las sesiones de generación de ideas. Se entrega a cada uno de los evaluadores la lista de las ideas y se otorga a cada uno de ellos la posibilidad de votar, libremente, según su criterio, a 10 de las ideas que aparecen en la lista, asignando a la idea que mejor le parece 10 puntos, a la segunda 9, a la tercera 8 a la cuarta 7, a la quinta 6, a la sexta 5, a la séptima 4, a la octava 3, a la novena 2 y a la décima 1 punto. Al final se suman los puntos obtenidos por cada idea y se hace un corte a partir del número en que la distancia entre las puntuaciones es significativa. No importa demasiado el punto de corte porque el sistema permite una selección básica para descartar las “menos buenas” de las ideas de la lista, y más tarde habrá que usar un método de evaluación que asegure una mayor precisión. Ejemplo de una posible hoja de evaluación para anotar las puntuaciones otorgadas a las ideas por cada uno de los evaluadores en la votación en abanico.
Idea 1: Evaluadores A, B, C, D, E, F: Puntuación total Idea 1 Idea 2: Evaluadores A, B, C, D, E, F: Puntuación total Idea 2 Idea 3: Evaluadores A, B, C, D, E, F: Puntuación total Idea 3
Finalmente señalar que el 7-N-5 puede ser utilizado en reuniones virtuales, usando de apoyo el correo electrónico, con una muy alta eficiencia.
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El método, repetimos, permite reducir un gran número de ideas a una lista más manejable, con la ventaja de que al existir un número alto de votos disponible, lo normal es que muy pronto se destaquen las ideas más significativas. Una observación adicional, en la evaluación de las ideas obtenidas por el método 7-N-5 aconsejamos evaluar página a página, ello evita la necesidad de evaluar las ideas que pueden aparecer repetidas en alguna de las páginas y, al final, con la lista resultante de las ideas que más puntos han recibido en cada hoja, hacer el corte. Para aclarar el funcionamiento de este procedimiento no hay nada más que pensar en la forma en que actúan los jurados en el Festival de Eurovisión.
Análisis desde la perspectiva de las consecuencias a distintos plazos El método permite la actuación y decisión en forma objetiva desde la perspectiva de un análisis que garantiza la bondad de las opciones elegidas y una perspectiva temporal amplia. Ejemplo de apoyo para la aplicación de la técnica Ideas o alternativas: Consecuencias a un año, 5 años, x años Esta herramienta, es importante señalarlo, no es útil cuando el número de ideas a evaluar es muy amplio, pero sí es muy valioso cuando las ideas son ya pocas o estamos ante dos o tres alternativas o cursos de acción.
Evaluación según criterios Este método permite evaluar cada una de las ideas o alternativas a partir de los criterios o requisitos que previamente fijados garantizan la bondad de la idea o de la alternativa. El esquema base para la aplicación del método es el siguiente: Para tres alternativas, 1, 2 y 3, dar puntos por cada criterio atribuidos a cada alternativa, y sacar puntuación total El factor fundamental de éxito en la aplicación del método es la elección de los criterios que, en cada caso, habrá de hacer la persona o el equipo que lo va a usar. En todo caso, sin embargo, antes de comenzar la evaluación de las ideas o de las alternativas es imprescindible meditar cuidadosamente los criterios ya que de no ser así es seguro que habrá dificultades en la aceptación de los resultados de la evaluación.
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Ejemplo de posibles criterios de evaluación que pueden ser aplicables son: - Coste de idea o de la alternativa. - Dificultad o facilidad de la aplicación a la práctica. - Tiempo de ejecución. - Plazo para obtener resultados. - Rentabilidad. - Aceptabilidad por el equipo.
Evaluación según criterios ponderados El método es similar al anterior, pero enriquecido mediante la ponderación de los criterios. Requiere, al igual que el anterior, la previa selección de criterios y además, ponderar los criterios. En la asignación de puntos se puede usar cualquier escala, y aunque el 1-7 discrimina con buena precisión, usar el 0 a 10 puede ser muy adecuado por cuanto es la escala que desde niños hemos usado para casi todas las cosas. En la asignación de pesos a los criterios, hay que tener en cuenta que la suma de los criterios, cualquiera que sea su número, ha de ser 100, es decir el cien por cien. Utilizando un ejemplo aplicable en la evaluación por criterios, tendríamos: Tenemos la alternativa de Fabricar nosotros o Comprar; otorgamos una puntuación máxima a cada criterio de 10, y manejamos los criterios de Coste, Facilidad, Seguridad y Rentabilidad. La alternativa que más puntos saque es la más aconsejable. Adjudicando puntos del 1 al 10 a cada criterio, vemos que el total de puntos que obtiene la opción de fabricar es de 28, y la opción de Comprar, 25. Por tanto, la alternativa lógica, es fabricar, aunque sea por poca diferencia. Para aclarar el funcionamiento de este procedimiento no hay nada más que pensar en la forma en que actúan los jurados en el Festival de Eurovisión.
Evaluación de desventajas Es este un método de gran utilidad en la evaluación de alternativas ante posibles decisiones personales y profesionales. Busca, sobre todo, garantizar el análisis de todos los inconvenientes antes de tomar una decisión para evitar luego el decirnos a nosotros mismos algo así como “si yo hubiera pensado que...” El principio en que se apoya el método es que las ventajas de las alternativas suelen ser bastante obvias, pero que el de las desventajas no lo es tanto y, por la propia condición del ser humano, podemos querer ver solamente lo que aparentemente es mejor.
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Ejemplo de apoyo DESVENTAJAS DE LA ALTERNATIVA A: Un trabajo en nuestra ciudad, Un puesto que nos gusta, En una buena empresa, Un sueldo razonable, Prestigio dentro de la empresa, Una buena relación con nuestro jefe, Pocas posibilidades de promoción a corto plazo DESVENTAJAS DE LA ALTERNATIVA B: Un trabajo a 200 kilómetros, Un puesto que nos encanta, En una empresa menos conocida, Un sueldo muy, muy bueno Y hacemos la evaluación DESVENTAJAS QUEDARNOS: Perdemos la posibilidad de promoción DESVENTAJAS DE LA NUEVA POSICIÓN: No conocemos a nadie en la nueva ciudad, No veremos todos los días a nuestros padres y suegros, El trabajo tiene riesgos, por el puesto han pasado tres personas en dos años, Tendré que trabajar muchas horas. A la hora de decidir, vale la pena tener en cuenta los inconvenientes, las ventajas son tan claras casi siempre….
Keepner – Tregoe En la metodología de Kepner Tregoe para el análisis de problemas y toma de decisiones, el esquema final es de un enorme interés conceptual y utilidad práctica en la toma de decisiones empresariales. Es el siguiente: En el proceso de toma de decisiones, es necesario distinguir entre Objetivos Necesarios y Objetivos Deseables, detallando alternativas distintas en cada uno de los dos grupos; a continuación, se procedería al análisis de las alternativas para elegir la óptima, Decidir y Evaluar posibles problemas de cara al futuro, acciones para hacerlos frente y posibles planes de contingencia. Este esquema tiene en cuenta los objetivos que se pretende necesariamente alcanzar y los objetivos que aún no siendo necesarios sí es deseable conseguir. Las alternativas existentes se evalúan en relación a su contribución a los objetivos necesarios y deseables. Añade la “obligación” de analizar la alternativa que parece óptima para analizar los problemas potenciales que pueda tener, y las acciones y planes de contingencia que la alternativa implica y que, una vez asegurados, lleva a la toma de la mejor decisión.
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4.3 QUÉ Y COMO DECIDIR POSICIONAMIENTOS PSICOLÓGICOS EN LA TOMA DE DECISIONES Para decidir con eficiencia, es extremadamente importante analizar los posicionamientos psicológicos antes de la toma de decisiones. En estos posicionamientos se encuentran los graves obstáculos que, desde un principio, perturban la capacidad de emprendedores y empresarios en la toma de decisiones que afectan a su actividad profesional ya la gestión de sus empresas. Estos posicionamientos son: En el caso de no percibir riesgo grave, es normal la toma de decisiones mediante mecanismos de Adhesión. Se decide lo que se decide siempre, sin mayor reflexión, sin preocupación alguna. Esta práctica es normal. Se justifica por la falta de tiempo y en el no ver la necesidad de dedicar tiempo y esfuerzo a lo que es que es pura rutina. Sin embargo, en muchas decisiones de adhesión se encuentra el germen de problemas y en la pérdida de oportunidades; veamos un par de ejemplos: - Usted, por sus malas experiencias y la costumbre en su sector, tiene la norma de cobrar un 50% del precio de los pedidos de sus clientes antes de dar la orden de empezar a producir. Hay un buen cliente que usted lo sabe, hace pedidos siempre con prisa y por ello, al recibir sus pedidos usted da la orden de empezar a fabricar aunque tarde unos días en cobrar el 50%. Un día recibe un pedido que triplica el volumen de los pedidos normales y usted, como siempre, decide dar la orden de fabricar, contra la norma que usted mismo ha fijado. El cliente tarda en pagar, usted se preocupa porque el pedido le ha supuesto ya importantes gastos, pero la realidad es que al final se tiene que quedar con el pedido, porque el cliente no puede hacer frente al compromiso asumido. Es esta una decisión por adhesión que le ha generado un problema. - Usted, está acostumbrado, cuando hay un trabajo especial o urgente, a decidir a última hora de la tarde que sus empleados se queden a trabajar una, dos o tres horas extras, que por supuesto paga. Bien es verdad que esto es solo algo esporádico. Un día tiene un trabajo importante que exige la presencia de todos varias horas y usted, como siempre, avisa a su personal a última hora. Hay un empleado que ese día no puede quedarse y no se queda. Usted se puede enfadar muchísimo y hacer lo que quiera hacer, pero la realidad es que aunque ha tomado la decisión como siempre, lo ha hecho muy mal.
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En el caso de percibir riesgo grave existen varios posicionamientos psicológicos que usted debe tener muy en cuenta: - Posponer: La persona que ha de decidir tiende a esperar para tomar la decisión a tener mas información y lo puede hacer ya de forma activa, enterándose de lo que necesita, o pasiva, limitándose a que lleguen más datos. Hay personas que esperan y esperan, tienen dudas sobre qué hacer, sobre qué decidir y demoran, para desesperación de quienes les rodean, la decisión, muchas veces generando problemas y otras perdiendo oportunidades. No es preciso poner ejemplos, usted conoce más de uno, de dos o tres personas a las que esto ocurre. - Trasladar: La persona que padece este posicionamiento pasa la decisión a otras personas, a sus jefes, a sus subordinados, a sus socios o incluso a sus proveedores o a sus clientes. La persona, al trasladar, trata de evitar el riesgo de que si los resultados de la decisión son malos, estos no le salpiquen. Esto puede ser consciente o inconsciente, pero en todo caso, es uno de los peores y más peligrosos de los defectos de un profesional que trabaja por cuenta propia o el de una persona que gestiona una empresa. En este caso es importante señalar que hay personas que llegan a tener muy claros todos los elementos que se requieren para tomar la decisión, incluso tienen también muy claro cual debe ser esta, pero no se atreven a tomarla, necesitan que otros la empujen, que otros asuman, en lugar de hacerlo ella, el riesgo de equivocarse. - Mini-maxi: En este caso la persona afectada por este posicionamiento, decide bien o mal, trabajando en su cabeza con una percepción subjetiva y arbitraria de la realidad, minimizando los riesgos y maximizando las ventajas (o viceversa) que existen en la situación. Es el caso del empresario que accede inmediatamente a lo que le propone un familiar, un amigo o un cliente porque maximiza el valor de “ser familiar, amigo o cliente” frente al hecho de que el tema tenga aspectos que lo puedan convertir en un pozo sin fondo. Es el caso del “cegarse” ante la oportunidad de una ganancia fácil que está en casi todos los timos y en muchas estafas que padecen personas proclives a este posicionamiento psicológico. - La hipervigilancia se produce cuando la persona percibe sobre si una gran presión ante la decisión y ésta o no se adopta o se adopta con muchas dudas, lo que genera después tensiones y preocupaciones que incluso no son proporcionales al riesgo asumido. Cualquier emprendedor y cualquier empresario sabe muy qué es no dormir por la angustia de haber o no acertado en una decisión tomada sin información suficiente o con un riesgo excesivo. La única forma de enfrentarse a la presencia de los anteriores posicionamientos psicológicos es seguir el proceso lógico de toma de decisiones, decidir con rigor y aceptar el riesgo calculado, de acuerdo a un plan medido, tal y como fue explicado en capítulos anteriores de este Manual.
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LA FORMA EN LA TOMA DE DECISIONES Los criterios que se deben usar para determinar la forma de tomar las decisiones son los siguientes: - En el caso de que exista urgencia, la forma adecuada será la orden, ejemplo tipo es la “orden de evacuar” en caso de incendio. - En el caso de que fuera especialmente relevante la calidad de la decisión, la forma de tomarla adecuada es la consulta. Un ejemplo puede ser la decisión de compra a un nuevo proveedor, sobre cuya idoneidad el responsable debe solicitar la opinión técnica a los expertos. - En el caso de que la aceptación de las personas sea importante para la viabilidad futura de la opción elegida, la forma correcta sería el consenso. Como ejemplo tipo de este caso es la necesidad del acuerdo de los miembros del equipo sobre el cómo cambiar el sistema de retribución de una empresa, que requiere para que no se produzcan problemas, el acuerdo de quienes estén afectados por el cambio.
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INNOVAR
- La empresa, el emprendedor, el empresario, viven en un entorno cambiante, lo que fue bueno ayer o es bueno hoy no es seguro que sea bueno para mañana. - Es imprescindible innovar continuamente e innovar supone mantener viva la creatividad de las personas y de las empresas. La actividad del profesional que trabaja de forma independiente y la vida de la empresa, se desarrollan en un entorno cambiante y turbulento; lo que fue bueno ayer o es bueno hoy no es seguro que sea bueno para mañana. Repetimos una vez más por su importancia, que siempre hay que pensar que lo que es bueno en un lugar o en unas circunstancias puede ser mucho menos bueno o muy malo en otro lugar o en otras circunstancias, por eso, la necesidad de permanente innovación es un requisito para la supervivencia profesional y la vida de los negocios. Innovar es una necesidad ineludible y para innovar hay que mantener siempre viva la capacidad creativa de las personas y de las empresas. Los dos apartados de este capítulo se centran, por una parte en el cómo hacer que se mantenga viva la creatividad y la innovación y, por otra en la medida y el estímulo de la creatividad y la innovación en la actividad profesional y en las empresas. Los objetivos que se busca alcanzar en este capítulo son: - Reflexionar sobre la idea de la innovación en la actividad profesional y en la empresa. - Orientar sobre el cómo mantener indefinidamente viva la innovación. - Aportar formas para medir la innovación y su soporte, la cretividad.
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5.1 CREATIVIDAD E INNOVACIÓN Recuerdo de lo obvio Todo emprendedor y todo empresario sabe bien que: - Competir, en el marco de la globalidad, implica la necesidad de introducir constantemente cambios, con éxito, en los mercados. - Introducir cambios supone innovar, ofrecer “cosas” nuevas o diferentes para satisfacer las mismas u otras necesidades. - Innovar requiere trabajo serio y riguroso que hagan realidad ideas surgidas de la creatividad de las personas y de los equipos. La innovación no es resultado de una feliz casualidad.
Consecuentemente, si hay tantas oportunidades de innovación, alguien en el mercado global, que es nos guste o no nos guste, el nuestro, las va a aprovechar y si nosotros no lo hacemos tenemos la posibilidad real de ser expulsados del mercado. Por ello, inexorablemente, para los emprendedores, las emprendedoras, los empresarios y las empresarias, la necesidad de aprovechar las oportunidades de innovación es ineludible. Y, para innovar hay que generar ideas nuevas, ver las cosas y hacerlas de forma diferente, hay que movilizar la creatividad. Los ejes de la innovación En cualquier caso, para el profesional y para el empresario que quiere innovar no es suficiente el querer hacerlo, ha de tener una orientación sobre el cómo y el donde orientar su esfuerzo innovador y esta orientación la da el conocimiento de tres ejes clave:
- Las barreras a la creatividad son una gran realidad y las actitudes proactivas ante el cambio y la innovación son difíciles de crear y, sobre todo, de mantener.
- Los propios Mercados. - La evolución de las Tecnologías. - Y, sobre todo, los Clientes.
- Las técnicas son siempre herramientas que no garantizan éxito alguno ya que éste, sobre todo y ante todo, está en las actitudes de las personas.
En el estar atentos a los mercados, a la tecnología y a la evolución de los clientes, mirando algo más allá de la realidad de hoy, esta la base del éxito de la innovación.
Y, consciente o inconscientemente, en el origen de su proyecto de casi la totalidad de los emprendedores, de las emprendedoras, de las empresarias y de los empresarios hay un factor de innovación; siempre se quiere hacer algo nuevo, algo diferente, cubrir nuevas o distintas necesidades, aportar la propia y personal manera de hacer las cosas.
El aseguramiento de la innovación
Este hecho, tan relevante, puede ser la semilla única que permite nacer un negocio o puede ser el comienzo de la vida de una planta con vida propia que manteniendo viva la creatividad y la innovación haga mantenerse y crecer el proyecto o la empresa.
- El Personal. Si el personal tiene actitudes positivas y está entrenado en el cómo hacerlo, la innovación es viable, si no lo está, es imposible.
Para que exista innovación es condición necesaria trabajar en tres factores clave:
Las oportunidades y la necesidad de innovación
- Si la Estructura, la organización, es ágil, flexible y capaz de generar y aceptar los cambios, la innovación es viable, si no lo es, innovar será imposible.
Aunque siempre existen dificultades de todo tipo para la innovación, siguiendo al gran maestro Peter F. Drucker, también existen siempre oportunidades para innovar porque en la industria o en los servicios:
- Si la Estrategia del emprendedor o de la empresa incorpora el cambio y la innovación como factor de éxito, la innovación se producirá; si no la incorpora, por más que hagamos, la innovación no será un hecho.
- Lo inesperado ocurre. - Hay o aparecen incongruencias. - Se producen cambios en la industria y en el mercado. - Los propios procesos generan necesidades de mejora.
Tipos de innovación
Además,
- En función de su objeto: De producto o de proceso - Por su impacto: Incremental o radical - Por su efecto: Continuista o rupturista - Por su origen: Por la evolución tecnológica o impulsada por el mercado
- Los cambios demográficos son una realidad que, aunque no se perciban cada día, siempre están presentes.
Si bien es posible clasificar la innovación en con diversos criterios, como son:
- Las percepciones de las personas cambian.- Día a día se generan y divulgan nuevos conocimientos.
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Entendemos que en el trabajo del los emprendedores y de los empresarios que se esfuerzan hoy en el sacar adelante nuevas empresas, estos no han de hacer disquisiciones teóricas en el planteamiento de su propia innovación, han de hacer exactamente eso, su propia innovación que, en su totalidad, para generar éxito, deberá:
BREVE ESQUEMA DEL EPÍGRAFE DE INNOVACIÓN DENTRO DE CADA UNO DE LOS PLANES QUE INTEGRAN EL PLAN DE EMPRESA
- Estar enfocada a su negocio. - Asentarse en la cultura de la organización que están creando o haciendo crecer. - Asegurar un fuerte sentido ético. - Ser impulsada por ellos mismos personalmente. - Responder a objetivos. - Integrar a las personas. - Mantener la voluntad.
Temas a incorporar
5.1
MEDIDA Y ESTÍMULO DE LA CREATIVIDAD Y DE LA INNOVACIÓN
1. Objetivos de innovación Orientaciones para la elaboración: Deben reflejar los aspectos de innovación contemplados en los objetivos del área y, si fuera necesario añadir otros. Ejemplos: - introducir mejoras significativas en el producto X. - Hacer un nuevo diseño de envase. - Crear un nuevo sistema de Comunicación. - Realizar sesiones de creatividad.
Si bien existen modelos múltiples, todos en parte discutibles para la medida de la innovación, a efectos prácticos, la medida y el estímulo de la creatividad y de la innovación son partes de un todo.
2. Estrategias
Para que la actividad profesional o la gestión de la empresa no caiga en la rutina, para que exista creatividad e innovación realmente efectiva solo existe una manera de hacerlo y es la que:
Ejemplos:
- Está integrada en el Plan de Empresa. - Tiene objetivos. - Tiene estrategias. - Usa herramientas. - Implica y estimula a las personas. - Tiene continuidad. - Se apoya en la ilusión y el esfuerzo para hacer un futuro mejor. Es decir, debe estar sometida a un orden, a un proceso, de alguna manera supone un plan se debe integrar en el conjunto del Plan de Empresa. Por ello, a efectos operativos, recomendamos a los emprendedores y empresarios que realizan por primera vez su Plan de Empresa y a los que revisan el elaborado en el pasado para relanzar o hacer crecer sus negocios, incorporar la innovación y la creatividad en la que esta se apoya, de una de estas dos formas. Añadiendo un epígrafe dedicado a Innovación en cada uno de los Planes que integran sus Planes de Empresa. Elaborando un específico Plan de Innovación y Creatividad que añadiéndose al Plan de Marketing, al Económico Financiero, al de Recursos Humanos y al resto de los que componen el Plan de Empresa, tiene el propósito de coordinar, integrar e impulsar la totalidad de los aspectos relativos a innovación contemplados en el resto de los planes. Operativamente esto se puede hacer de las siguientes formas:
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Esquema a introducir como uno de sus últimos apartados en cada uno de los Planes (Marketing, Operaciones, Calidad, etc.) del Plan de Empresa
Orientaciones para la elaboración: Deben ser muy claras y en línea con del Plan del área.
- Se potenciará la participación del equipo. - Se contará con apoyos externos. Se dedicarán fondos concretamente a innovación. 3. Acciones concretas Orientaciones para la elaboración: Las que sean necesarias. Por ejemplo: - Aplicación de la técnica del Bloc de Notas con reuniones mensuales de análisis y evaluación. - Localización y adquisición de diseños innovadores. - Acciones de comunicación interna estimulantes de la creatividad. 4. Control de la Innovación Orientaciones para la elaboración: En función de los objetivos marcados se establecerán las medidas (siempre sencillas). ELABORANDO UN ESPECÍFICO PLAN DE INNOVACIÓN Y CREATIVIDAD La elaboración del Plan de Innovación y Creatividad a incorporar, como uno más de los planes que lo integran, al Plan de Empresa, debe seguir las mismas pautas que el resto de los planes, tal y como figuran en la Guía del Proyecto de Negocio y en la Guía de Creación de Negocio de FSC Inserta
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UNA HERRAMIENTA ESPECIAL
- Hay herramientas de probado éxito que, como un todo global, permiten realizar el proceso de crear e innovar. - La más útil y conocida de ellas es la técnica de los Seis Sombreros de Bono. Los Seis Sombreros de Bono es una herramienta de carácter global que integra el uso del pensamiento creativo y del pensamiento lateral, que trabaja tanto la inteligencia racional como el poder emocional de las personas que la utilizan. El objetivo concreto de este capitulo es introducir a los emprendedores y emprendedoras, empresarios y empresarias, en el uso del método creado por Edgard de Bono, y conocido como Los Seis Sombreros. LOS SEIS SOMBREROS DE BONO El método parte del uso, real o simbólico, de seis sombreros con distintos colores que los participantes en la sesión de trabajo se ponen todos al mismo tiempo, y que al hacerlo todos orientan en la misma dirección la fuerza de su pensamiento. Los sombreros que se colocan sobre la cabeza de los participantes pueden ser realmente sobreros de papel, de tela o de cartón, o ser simplemente cintas o pegatinas de colores, e incluso pueden no ser algo físico sino tan solo la idea de que “todos tienen puestos, al mismo tiempo, los sombreros del mismo color”.
El Sombrero Negro es la prudencia, el buen juicio, la cautela. No es bueno ni malo, es tan solo el sombrero que facilita el darse cuenta y valorar, con lógica y sentido común, lo que está bien y esta mal, lo que puede funcionar o puede no hacerlo, lo que encaja y lo que no encaja. No hay que tener miedo al sombrero negro, es parte muy importante de nuestro pensamiento. El Sombrero Amarillo está relacionado con la lógica positiva. Nos descubre el por qué algo será efectivo, para dar valor a lo que sucedió en el pasado y las razones por las que algo será valioso porque generará resultados mañana. El Sombrero Verde el sombrero de la creatividad, el que anima a generar ideas, a formular alternativas, a ver imposible. Es el sombrero que estimula la imaginación, busca lo nuevo, el que sueña cambios. El Sombrero Azul es la visión global. Se enfoca a la conclusión del tema, al fondo y final de lo que se ha logrado en todo el proceso. EL USO DE LOS SEIS SOMBREROS
Las personas, cuando se ponen un sombrero orientan toda la fuerza de su pensamiento en la dirección que marca el sombrero.
El uso de los sombreros es proactivo, incita y estimula el intercambio de ideas, de posiciones, de visiones y de emociones entre personas.
Los colores de los sombreros son y se utilizan en el siguiente orden:
Y, lo que es más importante, acaso lo más genial del método de Edgard de Bono es que separa facilita y consigue separar el yo, el ego, de cada participante del trabajo que se hace en común. Y ello permite el que todos los miembros del grupo puedan aportar lo que piensan, sienten o imaginan sin afectar a las personas de los demás ya que todos, al mismo tiempo, obligatoriamente porque tienen puesto el sombrero, han de expresar aquello que les pide el llevar puesto, en cada momento, el correspondiente sombrero.
- Sombrero blanco: Orienta el pensamiento hacia el análisis de los hechos. - Sombrero rojo: Incide en la expresión de los sentimientos. - Sombrero negro: Es todo juicio, prudencia y cautela. - Sombrero verde: Es el estímulo de la creatividad. - Sombrero amarillo: Actúa para avanzar en la visión lógica. - Sombrero azul: Es el sombrero de la Integración, orienta la construcción del mapa global de lo obtenido mediante la aplicación de los cinco sombreros anteriores. VEAMOS LOS SEIS SOMBREROS: El Sombrero Blanco son los hechos, los números, lo que hay y lo que no hay, lo que se sabe y lo que se desconoce. El sombrero blanco aporta los datos limpios, la realidad simple y llana sin interpretaciones de ninguna clase.
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El Sombrero Rojo encierra los sentimientos, las emociones, las intuiciones. Muestra aquello que las personas sienten sin la intervención de su pensamiento racional o incluso, a pesar de su racionalidad. La pasión, el miedo, las emociones se razonan, se sienten y, este sobrero permite aflorar lo que las personas, aún sintiéndolo, no usan para pensar.
Y, lo que es extraordinariamente positivo del método, es que las personas contribuyen con sus aportaciones usando todos los sombreros, independientemente de las posiciones que pudieran tener antes de la aplicación o durante el uso del resto de los sombreros. El éxito está en que el uso de los seis sombreros dinamiza y amplía todas las dimensiones del pensamiento y, lo que es vital, logra separar el ego del trabajo que se realiza y, con mucha probabilidad, de los resultados del mismo.
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LOS SEIS SOMBREROS DE BONO PASOS EN LA APLICACIÓN DE LOS SEIS SOMBREROS Los pasos para la aplicación son los siguientes: 1) Explicar el método, haciendo énfasis en el significado de cada sombrero y en la necesidad de que todos los participantes se enfoquen, al mismo tiempo, en el pensamiento que orienta el sombrero, recordando que todas las ideas y todos los sentimientos tendrán cabida cuando llegue el momento de su sombrero. 2) Explicar tan brevemente como sea posible el objetivo de la reunión, lo que se quiere conseguir y comentar a continuación el orden en que se usarán los sombreros: - Sombrero Blanco. - Sombrero Rojo. - Sombrero Negro. - Sombrero Amarillo. - Sombrero Verde. - Sombrero Azul. 3) Ponerse todos el Sombrero Blanco, es importante el gesto físico de ponerse el sombrero. Trabajar cuanto sea necesario con el sombrero banco puesto hasta terminar. Cuando se ha terminado quitarse físicamente el sombrero y proceder a un descanso. Incluso puede continuarse más tarde, al día siguiente o en otro momento. 4) Ponerse todos el Sombrero Rojo, no olvidar el hecho físico de ponerse el sombrero que recuerda, por su color que se está trabajando con el sombrero rojo. Trabajar con el sombrero rojo puesto sobre la cabeza hasta terminar. Cuando se ha terminado quitarse físicamente el sombrero y descansar. Pueden continuar más tarde o en otro momento.
7 REFERENCIAS Los conocimientos, las técnicas y las herramientas que se pueden incorporar a un Manual son limitados, por ello esta parte incluye una selección de lo más interesante de cuanto aparece en Internet y de lo que se ha publicado en papel en los últimos años. En este capítulo se recoge una selección de las páginas Web y de la bibliografía que está al alcance y puede ser consultada por los emprendedores, las emprendedoras, los empresarios y las empresarias, para profundizar en el contenido de la Guía de Creatividad. Este capítulo es especialmente importante porque la Guía, por su propia condición queda muy lejos de ser un compendio de todos los conocimientos y menos aun, puede incluir aspectos que siendo muy relevantes por su interés científico e incluso práctico, no lo son tanto para la actividad profesional de sus destinatarios y que en consecuencia, deben tener la oportunidad de ampliar y profundizar en todo cuanto pueda contribuir a fortalecer su capacidad creativa y de innovación al servicio de sus proyectos. Debemos señalar, por otra parte, la razón por la que aparecen primero las Páginas Web y los enlaces que conducen a estas, y más tarde la bibliografía, se encuentra simplemente en la enorme accesibilidad de Internet que permite la visita inmediata y el hecho de que los libros, aunque puedan en muchos casos más valiosos no son tan accesibles para los emprendedores y emprendedoras, para los empresarios y las empresarias. Finalmente, para terminar esta nota introductoria, decir que tanto las páginas Web como los libros citados en la bibliografía se presentan organizados en dos epígrafes, el primero que contiene las páginas Web y los libros especialmente relevantes y otro con el resto de las páginas o libros seleccionados.
5) Ponerse todos el Sombrero Negro y proceder como se ha hecho con los anteriores sombreros. 6) Ponerse todos Sombrero Amarillo y proceder como se ha hecho con los anteriores sombreros. 7) Ponerse todos Sombrero Verde y proceder como se ha hecho con los anteriores sombreros. 8) Ponerse todos Sombrero Azul y proceder como se ha hecho con los anteriores sombreros. 9) Habiendo terminado con el Sombrero Azul, reformular el contenido de todo el proceso, agradecer la participación y asegurar que existirá feed back a los participantes sobre los resultados finales de lo que ha sido objeto del trabajo de todos con los Seis Sombreros para Pensar de Edward De Bono.
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7.1 PAGINAS WEB Páginas más relevantes:
El esquema del Dr. Miyauchi sobre el Método PDCA se encuentra en: http://www.geocities.com/WallStreet/Exchange/9158/pdca.htm
- Una página de muy amplio, actualizado y práctico contenido en Creatividad: http://www.neuronilla.com/
Sylvie Labelle resume la técnica los Seis Sombreros de Bono en: http://personales.jet.es/amozarrain/Seis_sombreros.htm
- Página Web de Edward de Bono: www.edwdebono.com
Wendy Aymeth Manzano Polío escribe sobre creatividad e innovación en: http://www.getec.etsit.upm.es/docencia/ginnovacion/gestion/gestion.htm
- La página oficial de Kepner-Tregoe se encuentra en. http://www.kepner-tregoe.com/
El Gabinete de Iniciativa Joven y su programa “Gabinete en Zapatillas” tiene temas interesantes en creatividad en: http://www.aupex.org/gabinetezapatillas/
Otras páginas de interés - Triz XXI ofrece una muy interesante página sobre Creatividad y especialmente sobre el Método TRiz, la dirección es: www.triz.net/ - Sitio espejo en la Universidad de las Américas – Puebla, incluye interesantes trabajos del profesor Julio César Penagos: http://homepage.mac.com/penagoscorzo/index.html - Una página que contiene muy abundante y seria información sobre técnicas de creatividad e innovación http://www.mycoted.com/Category:Creativity_Techniques - En la página de 12 Manage, en la sección dedicada a toma de decisiones y evaluación hay una detallada presentación de los mapas mentales y sus aplicaciones. http://www.12manage.com/index_es.html Existe software para mapas mentales en: www.solutionlanguage.com www.edrawsoft.com Un trabajo interesante del profesor de la UMA César Medina Salgado sobre Creatividad y toma de decisiones http://www.azc.uam.mx/publicaciones/gestion/num6/art11.html Manuel Gross, en Comunidad de pensamiento imaginactivo, ofrece interesantes aportaciones en temas de la creatividad y otros de interés para emprendedores y pymes, está en: manuelgross.bligoo.com La Asociación para el desarrollo de la Inteligencia Emocional tiene una interesante Web con muy amplios y valiosos contenidos en: www.inteligencia-emocional.org
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Martínez Ferreira escribe sobre los Diagramas causa, efecto, Pareto y los flujogramas en http://www.gestiopolis.com/recursos4/docs/ger/diagraca.htm
José Luís Mingo explica cómo se pueden usar las herramientas para la generación de ideas usando apoyos informáticos y la red, en http://cambiogestiondepersonasycreatividad.blogspot.com/
7.2 BIBLIOGRAFÍA Tres libros muy importantes: - Fernández Romero, A. Creatividad e Innovación en empresas y organizaciones, Diaz de Santos, Madrid, 2005 - Charles H. Kepner y Benjamin B. Tregoe. El Directivo Racional. Enfoque sistemático a la resolución de problemas y la toma de decisiones. Edit. McGraw Hill. 1970. - Goleman, Daniel. Inteligencia emocional. Kairos. Barcelona. (1996) Otros libros valiosos - Miquel Bastons. La toma de decisiones en la organización. Ariell. 2000 - De Bono, E. El Pensamiento Lateral. Manual de Creatividad. Buenos Aires, Argentina: Paidós. (1989). - De Bono, E. Seis sombreros para pensar.: Vergara-Granica. Buenos Aires, 1991 - De Bono, E. El pensamiento lateral. Paidós. Barcelona, 1991 - De Bono, E. La revolución positiva. Paidós. Barcelona, 1994 - López Mielgo, Montes Peón, Como gestionar la innovación en las pymes - Oliveiro, A. y Oliveiro, A. En los laberintos de la mente. Grijalbo, México, D. F.: 1992
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APENDICE
Ejercicio de reflexión en documento adicional Office Word (ver anexo ejercicio_21). APENDICE: FSC INSERTA Es momento de poner en juego el talento
Control de documento Construcción Objeto de Aprendizaje Guía de Creatividad
Tenemos el profesional más adecuado, por preparación, compromiso y rendimiento, para tu empresa. Hay una oficina de FSC Inserta muy cerca de ti - FSC Inserta en Asturias, Oviedo: 985204388 - FSC Inserta en el País Vasco, Bilbao: 946790117 - FSC Inserta en La Rioja; Logroño: 941236490 - FSC Inserta en Cataluña, Barcelona: 932384949 - FSC Inserta en Aragón, Zaragoza: 976258225 - FSC Inserta en C. Madrid: 917131550 - FSC Inserta en Baleares, Palma de Mallorca: 971777552 - FSC Inserta en C. Valenciana: - Valencia: 963809999 - Alicante: 965241727 - FSC Inserta en Andalucía: - Sevilla: 954460395 - Málaga: 952346615 - Granada: 958222067 - Jerez: 956327538 - Córdoba: 957761513 - Jaén: 953221800 - Huelva: 959540191 - Almería: 950150204 - FSC Inserta en Melilla: 952685919 - FSC Inserta en Canarias: - Tenerife: 922273366 - Gran Canaria: 928433468 - FSC Inserta en Castilla La Mancha: 925212455 - FSC Inserta en Extremadura, Mérida: 924301561 - FSC Inserta en Castilla León: - Valladolid: 983223822 - León: 987220565 - FSC Inserta en Galicia: - Santiago: 981554483 - La Coruña: 981145109 - Vigo: 986441255 - Orense: 988374726 - Lugo: 982224234 - FSC Inserta Central: Madrid 914688500 - Atención al cliente: 902050908 -
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