GUIA_AUTOEVALUACIÓN_ACREDITACIÓN CONEACES

CONEACES Consejo de Evaluación, Acreditación y Certificación de la Calidad de la Educación Superior No Universitaria

GUÍA DE AUTOEVALUACIÓN PARA LA ACREDITACIÓN DE LOS INSTITUTOS Y ESCUELAS DE EDUCACIÓN SUPERIOR

2010

CONEACES

Consejo de Evaluación, Acreditación y Certificación de la Calidad de la Educación Superior No Universitaria

Directorio Edwin Binet Uribe Pomalaza (Presidente) Alberto Silva Del Águila (Secretario) Carlos Armando Aramayo Prieto Víctor Manuel Cerna Huarachi Guillermo Javier Salas Donohue

S E C A E N O C | a i r a t i s r e v i n U o N r o i r e p u S n ó i c a c u d E a l e d d a d i l a C a l

e d n ó i c a c i f i t r e C y n ó i c a t i d e r c A , n ó i c a u l a v E e d o j e s n o C

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Equipo Técnico Dora Marisol Lostaunau Ottone Directora(e) de Evaluación y Acreditación Roberto Barrientos Mollo Ofelia Noemí Machuca Napaico Zaida Zagaceta Guevara

CONEACES

Consejo de Evaluación, Acreditación y Certificación de la Calidad de la Educación Superior No Universitaria

Directorio Edwin Binet Uribe Pomalaza (Presidente) Alberto Silva Del Águila (Secretario) Carlos Armando Aramayo Prieto Víctor Manuel Cerna Huarachi Guillermo Javier Salas Donohue



2

Equipo Técnico Dora Marisol Lostaunau Ottone Directora(e) de Evaluación y Acreditación Roberto Barrientos Mollo Ofelia Noemí Machuca Napaico Zaida Zagaceta Guevara

Índice General

1

2

3

Etapas del proceso de evaluación con fines de acreditación ........................................ 6 1.1

Etapa previa al proceso de autoevaluación ............................................................ 6

1.2

Autoevaluación................................................................................................... ........................................................................................................... ........ 7

1.3

Evaluación externa ..................................................................................................... ..................................................................................................... 8

1.4

Acreditación ........................................................................................................ ................................................................................................................ ........ 9

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S E C A E N O C | a i r a t i s r e v i n U o N r o i r e p u S n ó i c a c u d E a l e d d a d i l a C a l e d n ó i c a c i f i t r e C y n ó i c a t i d e r c A , n ó i c a u l a v E e d o j e s n o C

Modelo de aseguramiento de la calidad educativa e ducativa (MACE) ..................................... ..................................... 11 2.1

Mapa de procesos del MACE ................................................................................. ................................................................................. 12

2.2

Estructura del modelo ............................................................................................. ............................................................................................. 13

2.2.1

Dimensión .............................................................. ......................................................................................................... ........................................... 13

2.2.2

Factor .................................................................................................................. .................................................................................................................. 16

2.2.3

Estándares .............................................................. ......................................................................................................... ........................................... 20

2.2.4

Nivel de aceptación ........................................................... .......................................................................................... ............................... 21

2.2.5

Fuentes de verificación .................................................................................... .................................................................................... 21

El proceso de autoevaluación .......................................................... ......................................................................................... ............................... 22 3.1

Etapas previas ........................................................................................................... ........................................................................................................... 22

3.1.1 3.2

Formación del Comité de Calidad ................................................................. ................................................................. 22

Desarrollo de la Autoevaluación...................................................................... ............................................................................ ...... 27

3.2.1

Planificación del Proceso ............................................................. ................................................................................. .................... 27

3.2.2

Recopilación de la Información ............................................................. ...................................................................... ......... 29

3.2.3

Procesamiento y análisis de la Información ................................................. 30

3.2.4

Identificación de los puntos fuertes y las áreas de mejora ......................... ......................... 31

3.2.5

Información y Difusión de los Resultados de la Autoevaluación ............. 31

3.3

Implementación del Plan de Mejora: ............................................................ ..................................................................... ......... 32

3.3.1

Características de la Etapa de Elaboración del Plan de Mejora ................. 32

3.3.2

Constitución y Formación de los Grupos de Mejora ................................... 33

3.3.3

Funcionamiento de los Grupos de Mejora.................................................... 33

3.3.4

Diseño y Elaboración del Plan de Mejora. .................................................... 35

3.3.5

Seguimiento y Evaluación del Plan de Mejora ............................................. 36

3.4

Elaboración del Informe Final de Autoevaluación .............................................. 37

3.4.1

Características del Informe de Autoevaluación ........................................... 37

3.4.2

Motivación y Reconocimiento al Comité de Calidad .................................. 37

3.4.3

Valoración del proceso de autoevaluación: .................................................. 38

3.4.4

Estructura del Informe................................................................. ..................................................................................... .................... 38

3

Referencias bibliográficas ........................................................................................................ 41 Anexos ....................................................................................................................................... 43 Anexo 1 Glosario de términos ............................................................................................ 43 Anexo 2 Vigencia de la acreditación.................................................................................. 47 Anexo 3 Ficha de Registro de Resultados ......................................................................... 48 Anexo 4 Técnicas para la elaboración de los Planes de Mejora ..................................... 54 S E C A E N O C | a i r a t i s r e v i n U o N r o i r e p u S n ó i c a c u d E a l e d d a d i l a C a l


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Índice de Figuras y tablas

Figura 1. Etapas del proceso de acreditación ........................................................................ 6 Figura 2. Etapa previa al proceso de autoevaluación........................................................... 7 Figura 3. Etapas del proceso de autoevaluación institucional ............................................ 8 Figura 4 Proceso de evaluación externa ................................................................................. 9 Figura 5. Proceso de acreditación.......................................................................................... 10 Figura 6. Mapa de procesos ................................................................................................... 12 Figura 7. Categorías conceptuales......................................................................................... 13 Figura 8. Dimensiones del modelo ....................................................................................... 14 Figura 9. Miembros del comité de calidad........................................................................... 23

PRESENTACIÓN

El mejoramiento de las instituciones parte del reconocimiento de la manera en que están desarrollando su labor. De esta manera se pueden identificar los procesos que están dando buenos resultados, así como los que requieren ser fortalecidos. La herramienta por excelencia para llevar a cabo este proceso de reconocimiento es la autoevaluación institucional puesto que permite recopilar, sistematizar, analizar y valorar la información sobre el desarrollo y resultados de las acciones que ha venido realizando la Institución, lo que permite elaborar un plan de mejoramiento institucional.

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La autoevaluación se sustenta en una reflexión metódica, fundada en el análisis de diferentes referentes, documentos e indicadores que permite a los miembros de la comunidad educativa emitir juicios sobre la gestión de la Institución. El Consejo de Evaluación, Acreditación y Certificación de la Calidad de la Educación Superior No Universitaria con el fin de orientar este proceso, pone a disposición de las instituciones, la presente Guía de Autoevaluación para la Acreditación Institucional de los Institutos y Escuelas de Educación Superior. La Guía de Autoevaluación, apoya las acciones de planificación, organización y ejecución del Proceso de Acreditación de las instituciones pedagógicas, tecnológicas y de formación artística de los institutos y escuelas de educación superior. En el primer capítulo, se procede a explicar de manera sintética cada una de sus etapas; el tiempo de vigencia de la acreditación y el proceso de evaluación externa. En el segundo capítulo, se presenta el Modelo de Aseguramiento de la Calidad Educativa (MACE), que viene a ser el marco general sobre el que sustenta la propuesta de calidad del CONEACES. El tercer capítulo aborda las fases del proceso de autoevaluación, lineamientos y pautas para la organización del Comité de Calidad e implementación en el proceso de autoevaluación y orientaciones respecto al plan de mejoramiento institucional. Finalmente, se incluyen pautas para la elaboración del Informe Final de la Autoevaluación y su posterior presentación al CONEACES para efectos de la evaluación externa. En la sección de anexos, se presenta el glosario de términos, los tiempos de vigencia de la Acreditación, la ficha de registro de resultados, algunas técnicas para la elaboración de planes de mejora y las respectivas referencias bibliográficas tomadas en la elaboración del presente documento. Dr. Edwin Uribe Pomalaza PRESIDENTE DEL DIRECTORIO DEL CONEACES

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1

Etapas del proceso de evaluación con fines de acreditación

En el presente acápite se desarrollan las etapas del proceso de acreditación con el fin de ofrecer al lector un panorama del proceso a realizar en su Institución. No busca ser exhaustiva por lo que, para una mayor profundización, se invita a revisar las fuentes normativas sobre las que se realiza la presente explicación. S E C A E N O C | a i r a t i s r e v i n U o N r o i r e p u S n ó i c a c u d E a l e d d a d i l a C a l


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El proceso de acreditación consta de cuatro etapas (Art. 10ºdel Reglamento del SINEACE) como se puede apreciar en la figura 1 .

Acreditación

Evaluación Externa

Autoevaluación

Etapa previa al proceso de autoevaluación F IGURA 1. E TAPAS DEL PROCESO DE ACREDITACIÓN

1.1 Etapa previa al proceso de autoevaluación

La etapa previa muestra el compromiso de la Carrera Profesional (CP) o Institución con el proceso de evaluación y con los fines de acreditación. Se inicia con la designación del Comité de Calidad, su comunicación al CONEACES y la capacitación de sus miembros (Ver figura 2).

Instituto o Escuela de Educación Superior comunica al CONEACES el inicio del proceso |

Designación del Comité de Calidad


Capacitación de los miembros del Comité de Calidad

F IGURA 2. E TAPA PREVIA AL PROCESO DE AUTOEVALUACIÓN

Esta etapa es fundamental porque permite constituir y formar al Comité de Calidad (CC), responsable de liderar el proceso de autoevaluación con el nivel técnico que exige éste.

1.2

Autoevaluación

La autoevaluación es llevada a cabo por las propias instituciones o carreras profesionales con la participación de toda la comunidad educativa y grupos de interés. Para efectos de acreditación, la Institución deberá utilizar los estándares y criterios de evaluación, así como los procedimientos y especificaciones establecidos por el CONEACES. Como resultado del proceso de autoevaluación, pueden surgir mejoras que serán importantes para el aseguramiento de la calidad de la Institución. Los pasos que conforman el proceso se pueden observar en la figura 3.

7

Formulación del Plan de Autoevaluación

Planificación Socialización institucional y aprobación de la planificación.



n ó i c a u l a v e o t u A

Sensibilización y Capacitación

Selección y elaboración de instrumentos

Desarrollo de la Autoevaluación

Recopilación de la Información

Análisis y Juicios de Valor de la Información de Autoevaluación

Elaboración del borrador del Informe de Autoevaluación.

Socialización del borrador del Informe

Informe Final Autoevaluación

Elaboración, evaluación y aprobación del Informe Final

Envío al CONEACES

F IGURA 3. E TAPAS DEL PROCESO DE AUTOEVALUACIÓN INSTITUCIONAL

1.3 Evaluación externa

La Evaluación Externa es el proceso de verificación, análisis y valoración, que realiza la Entidad Evaluadora, que cuenta con autorización vigente emitida por el CONEACES. Permite constatar la veracidad de la autoevaluación realizada por la propia Institución. Ésta puede impugnar la composición de la comisión de evaluación si considera que existe conflicto de interés con alguno de sus miembros, situación que pudiera afectar la necesaria imparcialidad del proceso1. La Entidad Evaluadora con fines de Acreditación realizará las actividades que se muestran en la figura 4.

1

. Para una mayor información sobre el tema se puede revisar el Procedimiento para la Evaluación y Acreditación de Instituciones de Educación Superior No Universitaria (CONEACES, 2009)

8

Revisión del informe de autoevaluación.

Visita de verificación.

Elaboración del informe preliminar de la Comisión Evaluadora.

Presentación del informe preliminar a la Institución y al CONEACES.

Recepción y análisis del levantamiento de las observaciones, si las hubiera.

Visita de verificación de levantamiento de observaciones.

Elaboración del informe final por la Comisión Evaluadora.

Presentación del informe final con la propuesta de Acreditación o No Acreditación al CONEACES por parte de la Entidad Evaluadora.

|


F IGURA 4 P ROCESO DE EVALUACIÓN EXTERNA

1.4 Acreditación

La acreditación es el reconocimiento formal y público de la calidad demostrada por una Institución y es otorgada por el Estado a través del CONEACES; a partir del informe de evaluación emitido por una entidad evaluadora externa debidamente autorizada de acuerdo con las normas vigentes. Puede ser de dos tipos: a) Acreditación institucional especializada por carreras b) Acreditación institucional integral

La Acreditación es temporal y su renovación implica, necesariamente, un nuevo proceso de autoevaluación y evaluación externa. Se han establecido puntajes mínimos y máximos para los tiempos de vigencia de la acreditación, los que varían según la naturaleza de la Institución (salud, educación y tecnológicos en general). Algunas indicaciones al respecto: 1. Para obtener la acreditación institucional (IESP) o por carreras (IEST) se debe de cumplir con los niveles mínimos de aceptación establecidos para cada estándar. 2. Para obtener la acreditación de dos años, la Institución o Carrera Profesional debe cumplir con el puntaje mínimo de calificación. 3. Para obtener la acreditación de tres años, la Institución o Carrera Profesional debe cumplir con el puntaje máximo de calificación.

9

4. Para mantener la vigencia de la acreditación, las Instituciones acreditadas, deben emitir anualmente un informe de autoevaluación al CONEACES. 5. El CONEACES realizará acciones de seguimiento y verificación del cumplimiento de los estándares durante el periodo de vigencia de la acreditación.

Los tiempos y puntajes para la acreditación de las Carreras de Salud, las otras Carreras de los Institutos y Escuelas de Educación Superior Tecnológicos y para los Institutos y Escuelas de Educación Superior Pedagógicos se pueden revisar en el Anexo 2.



10

El CONEACES, luego de recibido el Informe Final de la Entidad Evaluadora, revisará la documentación que sustenta la propuesta y decidirá, en Acuerdo de Directorio, la Acreditación o no de la Carrera o Institución. Posteriormente emitirá la Constancia de Acreditación de la Institución, en reconocimiento al cumplimiento de los Estándares y Criterios de Evaluación de la Calidad Educativa, indicándose el alcance de la respectiva vigencia (Ver figura 5). En el caso de que la Acreditación sea denegada, la Institución tendrá un plazo de seis meses para adecuarse a los Estándares y presentarse nuevamente al proceso de Acreditación.

Informe Final con la propuesta de Acreditación o No Acreditación por parte de la Entidad Evaluadora Externa.

Emisión de la Constancia de Acreditación a la Carrera Profesional o Institución.

Revisión de la documentación que sustenta la propuesta por parte del CONEACES.

Decisión por parte del CONEACES de la Acreditación o No Acreditación de la Carrera Profesional o Institución.

F IGURA 5. P ROCESO DE ACREDITACIÓN

2 Modelo de aseguramiento de la calidad educativa (MACE)

El presente Modelo se constituye en el marco general sobre el cual se desarrollan los diversos grupos de Estándares e Indicadores para Institutos o Escuelas de Educación Superior, así como para sus respectivas carreras o especialidades que se encuentran bajo la jurisdicción del CONEACES2. Los que se detallan a continuación3:

2

Ver el Artículo 1º del D. S 004-2010-ED que reglamenta la Ley de Institutos y Escuelas de Educación Superior (MINEDU). 3

|


Artículo 2º de la Ley de Institutos y Escuelas de Educación Superior

11

2.1 Mapa de procesos del Modelo de Aseguramiento de la Calidad Educativa (MACE) Para explicar mejor el Modelo y su dinámica interna, esto es, la relación entre los diversos elementos del mismo se ha elaborado un diagrama, en el que se visualiza el modelo de calidad del CONEACES. Se le llama mapa de procesos por ser una expresión gráfica de estos y de sus relaciones, que constituyen un modelo de mejora continua. Se muestra en la figura 6. S E C A E N O C | a i r a t i s r e v i n U o N r o i r e p u S n ó i c a c u d E a l e d d a d i l a C a l


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.

F IGURA 6. M APA DE PROCESOS

Para poder explicar el mapa de procesos del MACE resulta útil recurrir a la lógica del modelo CIPP4 (Scheerens & Bosker, 1997; Stufflebeam, 2000) en el que las instituciones pasan a constituirse en un circuito de mejoramiento continuo de la calidad, al evaluar las entradas (Inputs), los procesos (Process), el contexto (Context), los resultados y el impacto social (Products). Para efectos de la Acreditación establece como elementos de entrada, los requerimientos que la sociedad, estado, empleadores, familia e ingresantes (Clientes y Grupos de Interés) demandan de las instituciones de educación superior, estos mismos elementos se constituyen en elementos de salida, puesto que serán los beneficiarios de la nuevas habilidades y capacidades desarrolladas por los estudiantes durante su estadía formativa en la Institución.

4

El Modelo CIPP fue desarrollado por Daniel Stufflebeam, busca comprender a una institución con la suma de la interacción de cuatro grandes elementos: variables de Contexto ( Context ), de Entrada ( Input ), de Proceso ( Process) y de Salida ( Product ) siguiendo el marco de la teoría de sistemas.

2.2 Estructura del modelo La estructura del modelo se apoya en un conjunto de categorías conceptuales que se encuentran en la base del Proceso de Autoevaluación, las que permitirán comprender e implementar el Sistema de Aseguramiento de la Calidad propuesto por el CONEACES |

en los respectivos Institutos o Escuelas de Educación Superior. Las categorías conceptuales se muestran en la figura 7.

2.2.1 Dimensión La dimensión es el conjunto de factores esenciales que integran la totalidad de la institución educativa interrelacionados, que ejercen mutua influencia entre sí. El Modelo de Aseguramiento de la Calidad del CONEACES distingue cuatro dimensiones interrelacionadas sistémicamente entre sí; de las cuales tres son de procesos y una de resultados.

Dimensión de Procesos: Gestión Institucional, Procesos Académicos y Servicios


F IGURA 7. C ATEGORÍAS CONCEPTUALES DEL MODELO DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD EDUCATIVA

13

de Apoyo.

Dimensión de Resultados: Resultados e Impacto La dimensión central del Modelo es Procesos Académicos, puesto que aquí se encuentran los procesos principales de la institución educativa. La dimensión de Gestión Institucional, impulsa y conduce los procesos y da coherencia a la actuación de los actores de la comunidad educativa; la dimensión Servicios de Apoyo tiene que ver con las condiciones y soporte para la implementación de la propuesta académica del Instituto o Carrera Profesional. S E C A E N O C | a i r a t i s r e v i n U o N r o i r e p u S n ó i c a c u d E a l

Estas dimensiones denominadas de proceso, impactan en la dimensión de Resultados. Como se puede apreciar en la figura 8 las dimensiones Gestión Institucional y Servicios de Apoyo influyen sobre la dimensión Procesos Académicos, y las tres en conjunto influyen sobre la dimensión Resultados e Impacto. Esto significa que para el logro de los resultados esperados es necesario tomar en cuenta de dicha relación. Por ejemplo, una institución con severos descuidos en los servicios higiénicos (Estándar 3.4.4. Mantenimiento de la Dimensión Servicios de apoyo) ejerce una influencia en la motivación de los estudiantes, así como una imagen negativa de la propia institución (Factor 4.1. Imagen Institucional de la Dimensión Resultados e Impacto).

e d d a d i l a C a l


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F IGURA 8. D IMENSIONES DEL MODELO

DESCRIPCIÓN DE LAS DIMENSIONES 

Dimensiones de Procesos

Las organizaciones son tan eficientes como lo son sus procesos. Las dimensiones de procesos se dan en el plano de las prácticas de los procesos de gestión que desarrolla la institución para lograr sus metas y objetivos. • Dimensión Gestión Institucional: Es el timón de la Institución. Está

constituida por las prácticas o acciones desarrolladas por el equipo directivo y las jefaturas o coordinaciones para orientar, planificar, articular y evaluar los procesos institucionales y conducir a los actores de la comunidad educativa hacia una visión y misión compartida, para el logro de las metas institucionales. Debe existir un liderazgo centrado en el aprendizaje (Earl & Fullan, 2003; Leithwood & Jantzi, 2009; Leithwood et al., 2004; Leithwood, Jantzi, & Mascall, 2002), así mismo abarca las prácticas que la Institución desarrolla para la selección, evaluación y crecimiento profesional de cada formador, la optimización de los recursos presupuestales y acciones para la generación de ingresos propios en función de los objetivos del PEI y los resultados de aprendizaje de los estudiantes; estableciendo un clima organizacional que favorezca el aprendizaje de todos los estudiantes (Geijseln, Sleegers, Stoeln, & KrÃgern, 2009). • Dimensión Procesos Académicos: Es el núcleo de la labor de la Institución.

Se puede entender como el conjunto de prácticas de la Carrera Profesional o Institución para asegurar la sustentabilidad del diseño, implementación y evaluación de su propuesta curricular, la calidad de los procesos de admisión de nuevos estudiantes, el acompañamiento integral de cada uno de ellos y la producción de nuevos conocimientos prácticos para la región o localidad, por medio de la investigación educativa; con sistemas de evaluación y uso de las nuevas tecnologías que optimicen el aprendizaje de los alumnos. • Dimensión Servicios de

Apoyo: Son aquellas prácticas que la Institución

realiza para la organización, mantención y optimización de los recursos y soportes en función del PEI y el bienestar de los estudiantes. 

Dimensión de Resultados

Se da en el plano de los datos e informaciones que posee o genera la Institución dando cuenta del resultado del nivel de aprendizajes de los egresados, la imagen institucional y satisfacción de la comunidad educativa. • Dimensión Resultados e impacto: Es el fin último de las acciones de la

organización. Está constituida por los datos, cifras, porcentajes, resultado de mediciones que la institución registra, sistematiza y analiza para evaluar la calidad de sus logros en lo concerniente a la situación de los egresados, satisfacción de la comunidad y usuarios y acciones de responsabilidad social.

|


15



16

2.2.2 Factor El factor son las variables o grupo de variables que caracterizan a una dimensión. Los factores se describen mediante los criterios, éstos permiten analizar niveles de calidad de los factores y finalmente de las dimensiones. El MACE cuenta en total son 17 factores distribuidos entre las 4 Dimensiones.

DESCRIPCIONES DE LOS FACTORES POR DIMENSION 

Dimensión Gestión Institucional



Proyecto Educativo Institucional

Son todas aquellas prácticas de planificación de la Institución que favorecen el logro de su misión y visión, articuladas en torno al Proyecto Educativo Institucional, propuesta pedagógica y las demandas del entorno. 

Organización y Gestión Administrativa

Son las acciones que se realiza para mantener y desarrollar una cultura organizacional basada en un trabajo en equipo comprometido en función a resultados y en la que cada uno aporta a la organización desde sus propias capacidades. 

Gestión Docente

Son aquellas prácticas que la Institución realiza para garantizar procesos óptimos de selección, evaluación y promoción de formadores. Las mejores instituciones son aquellas que tienen a los mejores formadores (Barber, 2007), por lo que hay que generar espacios permanentes para el

desarrollo de los mismos. 

Gestión Presupuestal

Son aquellas prácticas que aseguran la utilización eficiente de los recursos financieros, así como la generación creativa de nuevos ingresos que llevan a la optimización de los procesos de aprendizaje de los estudiantes.



Dimensión Procesos Académicos



Diseño curricular

Está constituido por la propuesta formativa. Es decir, todas aquellas prácticas que la Institución realiza para garantizar una formación integral y actualizada, cumpliendo con la implementación de políticas curriculares y co-curriculares y adecuando una metodología pertinente para su desarrollo. 

Admisión

Son todas aquellas acciones que la Institución realiza para contar con una oferta educativa pertinente y procesos de selección y admisión que les permitan admitir estudiantes con mejores cualidades y aptitudes en consonancia con el perfil de la Carrera Profesional5. 

Enseñanza - Aprendizaje

Es el proceso medular de la vida institucional en el que se debe buscar generar espacios para una apertura y mayor transparencia del salón de clases, o lo que hace sus veces. Lo constituyen aquellas acciones que la Institución realiza para implementar, ejecutar, evaluar, actualizar y mejorar sus procesos académicos de manera óptima. 

Titulación

Son las acciones que la Institución realiza para el logro de

|


5

En el caso de los IESP ocurre una situación particular en el proceso de selección al estar el examen de ingreso supeditado directamente al Ministerio de Educación.

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procesos eficientes y eficaces de titulación. 

Consejería6

Son aquellas acciones que la Institución realiza para acompañar y complementar el desarrollo académico, profesional y personal de todos los estudiantes, con un énfasis en la dimensión académica. 

S E C A E N O C | a i r a t i s r e v i n U o N r o i r e p u S n ó i c a c u d E a l

Son las acciones que la Institución realiza para generar un espacio de innovación y creatividad, así como docentes reflexivos que producen nuevos saberes prácticos marcan la diferencia de los Institutos y Escuelas de calidad.



Dimensión Servicios de Apoyo



Desarrollo del Personal Administrativo

Son las acciones que la Institución realiza para el desarrollo de las competencias del personal administrativo.





Sistema de Información

La constituyen aquellas acciones que la Institución realiza para garantizar una adecuada organización de su sistema de información.



Bienestar

Son aquellas acciones que la Institución realiza para promover la participación de los estudiantes en actividades co-curriculares y ofrecer el debido apoyo en sus necesidades para un buen rendimiento académico. 

6

18

Investigación

Infraestructura, Equipamiento y Tecnología

En el caso de los IESP se usa el término tutoría .

Son las acciones que la Institución realiza para disponer de unas condiciones óptimas de su infraestructura, equipamiento y tecnología moderna para el desarrollo de sus actividades académicas y administrativas.

|



Dimensión Resultados e Impacto



Imagen Institucional

Está constituido por el grado de percepción que tienen los usuarios y la sociedad de la Institución. Lo constituyen los datos que muestran los niveles de satisfacción del medio social, cultural y productivo de su localidad respecto la Institución.



Proyección Social

El factor Proyección social se refiere al grado de compromiso que la Institución tiene para con la sociedad en su conjunto. Está constituido por los datos que muestran los niveles de beneficio a la comunidad mediante programas de proyección social. 

Egresados

El factor Egresados es uno de los más importantes, puesto que evalúa el impacto de la formación recibida. Para realizar dicha evaluación analiza el grado de satisfacción de los egresados respecto a la formación recibida y al grado de satisfacción de los empleadores respecto de los egresados de la Institución, para establecer mecanismos permanentes de


19

mejora de la pertinencia de la formación ofrecida7.

2.2.3 Estándares


Los estándares son los niveles de calidad predeterminados. El estándar implica un conjunto de requisitos o condiciones que la Institución, carrera o especialidad debe cumplir para ser acreditada. Está constituido por el indicador y el nivel de aceptación. A continuación se explica cada uno de ellos.

Estándar Indicador Descripcion



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Característica

Nivel de aceptación

Fuente de Verificación

Indicador El indicador es la variable que permite valorar, medir y comparar cuantitativa y cualitativamente a través del tiempo el grado de avance y posición relativa de una característica de calidad de la institución, carrera o programa en proceso de acreditación.

Característica La característica es el rasgo que expresa la esencia del indicador.

7

Existen diversos estudios sobre la situación de los egresados de la educación superior a nivel nacional. Entre ellos diversos estudios sobre Tasas Internas de Retorno, se puede revisar para tener una panorámica y una mayor conciencia del dramatismo del tema: Yamada, G. (2007). Retornos a la educación superior:¿ Vale la pena el esfuerzo? Documento de Trabajo CIUP-CIES, 78. 1.Díaz, J.J., Educación superior en el Perú: tendencias de la demanda y la oferta , in Análisis de programas, procesos y resultados educativos en el Perú, M. Benavides, Editor. (2008), GRADE: Lima.

Descripción La descripción es la explicación del indicador. Explicita la naturaleza del indicador.

2.2.4 Nivel de aceptación El nivel de aceptación denota el grado de cumplimiento mínimo aceptado para cada indicador cuya gradiente de puntaje va del 1 al 5.

2.2.5 Fuentes de verificación Las fuentes de verificación son fuentes de información que permiten sustentar el nivel de aceptación que el Instituto o Escuela presenta. Entre las fuentes de verificación podemos mencionar: PEI, Reglamento Institucional, Reglamento de Evaluación, partes de clases, planificaciones, resultados de los análisis de la aplicación de cuestionarios o encuestas, actas de reuniones, entrevistas, grupos focales, bases de datos, visitas in situ entre otros.

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El proceso de autoevaluación

2.3 Etapas previas 2.3.1 Formación del Comité de Calidad El Comité de Calidad es un elemento nuclear del proceso de autoevaluación. Los objetivos de esta etapa son: S E C A E N O C | a i r a t i s r e v i n U o N r o i r e p u S n ó i c a c u d E a l e d d a d i l a C a l

•

Constituir el Comité de Calidad.

•

Identificar las funciones y los principios normativos para el Comité de Calidad y sus integrantes.

•

Planificar el proceso formativo en sesiones específicas.

•

Establecer un cronograma de actividades secuenciadas.

•

Desarrollar el proceso formativo.

El Comité de Calidad deberá estar constituido por miembros representativos de toda la Institución, en coherencia con las dimensiones que los Estándares y Criterios de Evaluación y Acreditación para las Instituciones que establece el CONEACES. El Comité de Calidad de cada Institución podrá estar conformado por los siguientes miembros: dos directivos, dos formadores8 , un administrativo, un egresado y un estudiante (Ver figura 9).


8

En el caso de la Acreditación Institucional Especializada los dos formadores, el egresado y el estudiante serán de la Carrera Profesional.

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Miembros del Comité de Calidad

Dos directivos de la Institución Dos formadores |

Un administrativo

Un estudiante

Un egresado F IGURA 9. M IEMBROS DEL COMITÉ DE CALIDAD

El Comité de Calidad (CC) es el motor y guía del proceso de autoevaluación y de mejoramiento continuo. Asimismo, será encabezado por un Presidente o Coordinador y un Secretario. Por las características del proceso de autoevaluación, se sugiere otorgar autoridad formal al Comité, especialmente al Coordinador, para que pueda direccionar e implementar las acciones necesarias, así como tener acceso a la información para el respectivo análisis y elaboración de informes.

LINEAMIENTOS GENERALES El Comité de Calidad, en el proceso de evaluación con fines de acreditación, asume la representatividad de los grupos de interés y lidera la fase de autoevaluación y de mejoramiento de la calidad educativa de los Institutos y Escuelas de Educación Superior; debiendo estar conformado por personal representativo, idóneo y comprometido con el proceso de evaluación de la calidad educativa y sensible a las necesidades y potencialidades de la Institución, cohesionando esfuerzos, a efectos de desarrollar en forma sostenible las etapas y el aseguramiento aseguramiento de la calidad educativa.

De los Requisitos Básicos de los miembros del Comité de Calidad a. Contar con competencias técnicas sobre evaluación de la calidad educativa, habilidades para el trabajo en equipo y compromiso para el desarrollo de estrategias organizacionales para conducir el proceso.


b. Disponer de los tiempos necesarios, coordinar los recursos y los espacios requeridos para ejecutar el proceso.

23

c. Dispuesto a participar y generar espacios de capacitación.

De los Requisitos Específicos: De los Directivos 

Director nombrado o encargado en la Institución

De los Formadores S E C A E N O C | a i r a t i s r e v i n U o N r o i r e p u S n ó i c a c u d E a l e d d a d i l a C a l


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Con permanencia no menor de tres años en la Institución.  Experiencia en capacitación docente.  Experiencia o formación técnica en informática.  No haber sido sancionado administrativamente. 

Del Administrativo A dministrativo Con permanencia no menor de tres años en la Institución.  Experiencia en capacitación docente  Especialidad o formación técnica en informática.  No haber sido sancionado administrativamente. 

De los Estudiantes  

Estudiante de los dos últimos ciclos de la carrera profesional. Con promedio ponderado de acuerdo al mínimo exigido e xigido por norma.

De los Egresados Miembros de la asociación de ex alumnos. profesión.  Actualmente se encuentre en ejercicio de su profesión. 

Funciones del Comité de Calidad La tarea central del Comité de Calidad es conducir la Etapa de Desarrollo de la Autoevaluación, a través de sus diferentes fases tales como la planificación del proceso, recopilación de información, procesamiento y análisis de la misma para la identificación de las fortalezas y las áreas de mejora y las posteriores acciones de mejoramiento institucional. De esta forma la Institución se introduce en una práctica sistemática de mejora continua, basada en evidencias e integrada permanentemente a la vida institucional, para convertirse en una organización que aprende . El adecuado desempeño de esta función dependerá de que el Comité de Calidad se apegue a una serie de principios normativos, así como de la coordinación entre los integrantes para el desarrollo del proceso formativo. Como se dijo en el acápite anterior, es necesario que elijan un Coordinador(a) y un Secretario(a) que realicen las siguientes funciones:

Presidente(a) o Coordinador(a)9 a)

Tomará decisiones consensuadas con el CC y no de manera unilateral.

b)

Convocará a reuniones con un orden del día preestablecido y adecuado al tiempo de la reunión.

c)

Coordinará el orden de intervenciones.

d)

Asegurará la disponibilidad de los materiales necesarios.

e)

Garantizará el cumplimiento de los puntos en el tiempo establecido.

f)

Coordinará las tareas.

Secretario(a) Apoyará al coordinador(a) en la preparación de la orden del día y materiales para cada una de las sesiones y las actividades que resulten necesarias para la organización de los diferentes eventos.

El funcionamiento del Comité de Calidad se desarrollará bajo una serie de compromisos que deben asumir sus integrantes para desempeñar su función en términos operativos, formativos y éticos, los mismos que se especifican a continuación: 1. Registrar su aceptación y compromiso como integrante del Comité de Calidad, en un documento con su firma, teniendo en cuenta su carácter moral, de compromiso personal y compartido. Este documento no tiene responsabilidad legal. 2. Acudir puntualmente a las sesiones de trabajo. 3. Trabajar por consenso, basado en el diálogo y la discusión respetuosa, llegando a acuerdos y tratando de mantener siempre la unidad del Comité de Calidad. 4. Trabajar en un clima de confianza y respeto, así como de comunicación y compromiso entre los participantes, para lograr el buen desarrollo del proceso de autoevaluación. 5. Motivar a los implicados en el proceso de autoevaluación para fortalecer la cultura de la evaluación.

9

|


No es obligatorio que el Comité de Calidad Calidad sea asumido por el Director de la Institución.

25

6. Mantener periódicamente informado al resto del personal de la Institución. 7. Conocer y analizar los documentos emitidos por el CONEACES.

Principios éticos del Comité de Calidad El Comité de Calidad basará sus acciones en los siguientes principios éticos: S E C A E N O C | a i r a t i s r e v i n U o N r o i r e p u S n ó i c a c u d E a l e d d a d i l a C a l


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a)

Garantizar la confidencialidad de la información que manejen y del contenido que se trate en las reuniones y el compromiso de no hacer un uso indebido de ello.

b)

Utilizar la información recabada sin lastimar públicamente a ninguna persona.

c)

Evitar el uso de la información de que dispongan en beneficio personal o de terceros.

d)

Evitar alterar la información disponible, así como tergiversarla al elaborar el Informe de Autoevaluación.

La formación del Comité de Calidad es una acción muy importante dentro del proceso puesto que de ésta dependerán las acciones sucesivas. Los documentos a ser estudiados son: a. Los Estándares y Criterios para la Evaluación y Acreditación junto con sus respectivas Fichas de Operacionalización. b. La Guía de Autoevaluación. c. La Guía de Procedimientos para la Acreditación. Se recomienda la lectura y el análisis comentado de los mismos de acuerdo a sesiones programadas con este propósito. Es importante resaltar la importancia de una comprensión adecuada de los estándares por parte del Comité de Calidad para posteriormente guiar a la Institución hacia el logro de los mismos. Una interpretación y comprensión incorrecta de los estándares puede llevar a un desgaste inútil de energía de toda la Institución.

2.4 Desarrollo de la Autoevaluación El desarrollo de la autoevaluación es la etapa medular del proceso de autoevaluación. El Comité de Calidad coordinará la aplicación de los instrumentos que permitan la captación de información de acuerdo con los estándares y fuentes de verificación del MACE. En el proceso de aplicación participan todos los grupos de interés: directivos, jerárquicos, formadores, personal administrativo y de apoyo y estudiantes, pues todos ellos son una fuente directa de conocimiento acerca de los distintos aspectos de la vida de la Institución. Esta etapa incluye la organización de la información previa, la aplicación de instrumentos, el registro, procesamiento y análisis de la situación observada, por lo que, bajo la denominación de Fichas de Operacionalización , se presentan un conjunto de formatos para cada uno de los indicadores con la finalidad de generar juicios de valor y una mayor comprensión de los mismos. Para una óptima planificación se recomienda la revisión y análisis de las mismas, puesto que contienen los niveles de aceptación que serán los referentes para la medición de los niveles de logro de la Institución según los estándares del MACE. Los objetivos de esta etapa son: Planificar el proceso. Sensibilizar y capacitar. Seleccionar o elaborar los instrumentos. Recopilar cuidadosamente la información. Procesar en forma rigurosa los datos. Analizar la información sustentada en evidencias. Identificar sistemáticamente los puntos fuertes y las áreas de mejora. Implementación de los Planes de mejora. Elaborar el Informe Final de Autoevaluación.

Siguiendo el orden lógico que precisa el proceso, se estructuran las distintas actividades agrupadas como se presentan a continuación.

2.4.1 Planificación del Proceso El CC se reunirá, después de concluidas las sesiones de formación, para planificar el proceso de autoevaluación en sus distintas fases. La presente Guía de Autoevaluación ayudará a identificar las distintas actividades a realizar y a elaborar un cronograma para la realización de las mismas; se sugiere programarlas para dos meses, aunque dependerá del tamaño y de las circunstancias de la Institución. A título indicativo, se sugiere utilizar una herramienta como la que sigue:

|


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CRONOGRAMA PARA EL DESARROLLO DEL PROCESO DE AUTOEVALUACIÓN

Fecha de inicio de las actividades

Fecha de conclusión

Preparación de los materiales Recopilación de la información Procesamiento de la información Análisis de la información S E C A E N O C | a i r a t i s r e v i n U o N r o i r e p u S n ó i c a c u d E a l e d d a d i l a C a l


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Valoración de los resultados Identificación de los puntos fuertes y las áreas de mejora Elaboración de los Planes de mejora Implementación de las acciones de mejora

Criterios para seleccionar o construir los instrumentos A continuación se presenta una serie de criterios que buscan ser elementos orientadores para la selección o elaboración de los instrumentos de evaluación:

Finalidad

¿Para qué sirve? ¿Para qué se quiere utilizar el instrumento?

Efectos colaterales

¿Cuáles podrían ser las consecuencias no deseadas?

Factibilidad

¿Estamos en condiciones de emplear dicho instrumento? ¿Lo sabemos usar?

Tiempos

¿Se adapta al tiempo del que disponemos? ¿Qué tiempo debe transcurrir para obtener los resultados los resultados?

El criterio de Finalidad, es importante que el instrumento responda a la información que requiera el estándar. Los efectos colaterales, se debe tener presente los posibles efectos adversos que generará la aplicación del instrumento. Algunos ejemplos: La filmación sin consentimiento de las clases de los docentes, podría generar una poca naturalidad en la actuación en aula de los mismos que generaría la consecuente invalidez de la información recabada. O en el caso de una encuesta aplicada a los docentes sobre su propio desempeño (autoevaluación docente), por el efecto de deseabilidad social, muchos colocarían solo acciones positivas y evitarían evidenciar las carencias en el propio desempeño, por lo que un posible paliativo sería realizar las acciones para

reducir el efecto de la deseabilidad social, como son una adecuada sensibilización y explicación previa aplicación del instrumento. Y si fuese necesario evaluar la posibilidad de aplicar otro instrumento como la co-evaluación y la heteroevaluación para mejorar la calidad de la información. No hay nada más desalentador que un instrumento que recabe información inválida, por el desgaste de tiempo y energías invertido en el mismo. La triangulación de técnicas es bastante útil, pero requiere tiempo y entrenamiento para su efectiva aplicación. El criterio factibilidad se refiere a una medición de las propias capacidades previa a la selección del instrumento. Las etnografías del aprendizaje requieren un entrenamiento previo, así como la técnica de análisis del discurso usada para las entrevistas cualitativas. Así mismo la aplicación de encuestas con las que se pueda realizar procedimientos de correlación o regresión estadística resultaría poco útil si los miembros del CC no saben realizar ni interpretar regresiones estadísticas. Por lo que se recomienda utilizar los estadísticos básicos como son: análisis de frecuencias, desviación estándar, análisis de los porcentajes, etc. En la línea del criterio anterior, es importante también tomar en cuenta el tiempo con el que se cuenta para elaborar, aplicación y procesar la información. Un instrumento que tome requiera bastante tiempo en tiempos cortos para la autoevaluación debiera ser reestructurado para adaptarse a los tiempos de la Institución.

2.4.2 Recopilación de la Información Es una actividad trascendente porque, en gran parte, la identificación de puntos fuertes y áreas de mejora, así como la toma de decisiones para los planes de mejora, dependen de la calidad de la información obtenida. Esta fase exige dedicación rigurosa y exhaustiva ya que se aplicarán instrumentos a los distintos grupos de interés de la Institución y se recopilará información por otros procedimientos. Para la recopilación de la información se deben asignar responsabilidades a los distintos miembros del Comité de Calidad, asegurando que tengan acceso a la misma. Establecer medidas para la reproducción suficiente y oportuna de los instrumentos y precisar los procedimientos para una aplicación confiable, así como los mecanismos para archivar y procesar la información. Se puede utilizar un cronograma, como el que se muestra a continuación, para organizar la aplicación de los cuestionarios y entrevistas:

|


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CRONOGRAMA PARA LA RECOPILACIÓN DE LA INFORMACIÓN ACTIVIDADES

RESPONSABLE

FECHA DE APLICACI ÓN

PROCEDIMIENTO DE APLICACIÓN

FECHA DE ENTREGA

PROCEDIMIENTO DE ENTREGA

Aplicación de los Instrumentos de recolección de información a Estudiantes



30

Aplicación del Instrumento de recolección de información para Formadores Aplicación del instrumento de recolección de información para Personal de Apoyo Aplicación del Instrumento de recolección de información a Egresados Aplicación del Instrumento de recolección de información o instrumentos a Empleadores Realización del Análisis documental Realización verificación i n

de

la

situ

Otros

Para la recopilación de información deberán tenerse dispuestos los materiales y respetar la organización previamente establecida, así como, seguir un procedimiento que garantice la confidencialidad y no olvidar agradecer su participación a todos los grupos que apoyen contestando los instrumentos. Las aplicaciones pueden realizarse simultáneamente en los tiempos establecidos, una vez que las tareas estén distribuidas entre los integrantes del CC. En éste, como en los casos anteriores, es necesario establecer un sistema de archivo bien organizado, para facilitar el acceso y la valoración por parte del Comité de Calidad, salvaguardando la confidencialidad de los documentos.

2.4.3 Procesamiento y análisis de la Información Una vez recopilada la información, el CC deberá proceder al procesamiento de la misma. En el caso de las encuestas es conveniente ordenarlas y foliarlas por grupo de informantes (formadores, personal de apoyo, alumnos y egresados).

Para un ágil análisis, a causa de la gran cantidad de información, se sugiere al CC realizar un procedimiento por partes. En el caso de las encuestas se puede realizar dos tipos análisis, un análisis ítem por ítem y análisis factorial. Para el caso de los datos cualitativos, con las entrevistas se recomienda realizar un análisis del discurso y de los focus group realizar el análisis conforme al diseño metodológico utilizado. |

2.4.4 Identificación de los puntos fuertes y las áreas de mejora

El objetivo de recopilar y analizar la información es presentar la situación en la que se encuentra la institución. Cuando el CC ha procesado, analizado y concentrado la información ha llegado a constituir el insumo para valorar los puntos fuertes y áreas de mejora de la Institución. Para lograr que este instrumento refleje la situación real de la institución se recomienda realizar el siguiente procedimiento: Los integrantes del CC deberán ser objetivos para asignar la puntuación de la manera más realista, siendo precisos en la evaluación con la finalidad de no caer en valoraciones no fundamentadas para que la Ficha de Registro de Resultados (Ver Anexo 2) mantenga su utilidad. •

• Cada uno de los integrantes del CC realizará el llenado de la Ficha de Registro de Resultados de Autoevaluación de manera individual e independiente.

Se reunirá el CC y se analizará los niveles de aceptación otorgados por cada uno de los integrantes, justificando con evidencias y razones fundamentadas sus valoraciones. •

• Posteriormente, todo el CC completará de manera consensuada, una Ficha de Registro de Resultados , decidiendo las respuestas y las puntuaciones que se asignarán a

cada una de ellas. A partir de las respuestas consensuadas, identificarán los puntos fuertes y las áreas de mejora. •

2.4.5 Información y Autoevaluación

Difusión

de

los

Resultados

de

la

Una vez concluida la autoevaluación, es conveniente que el CC tome las medidas necesarias para darlo a conocer a todo el personal de la Institución, a quienes participaron directamente en la etapa de recolección de información (director,


31

formadores, estudiantes, administrativos y personal de apoyo) y a los diferentes grupos de interés, para que valoren y participen activamente en la transformación de la Institución. Cabe aclarar que con esta actividad se procede a la composición y formación del Grupo o Grupos de Mejora (Ver 3.3.2). Conviene reunir al personal para darle información al respecto. Se pueden organizar también reuniones para estudiantes y formadores por separado, para evitar excesiva masificación. También se debe poner a disposición de la comunidad informes ubicados en determinados lugares para que se puedan leer o enviar resúmenes con lo más relevante. S E C A E N O C | a i r a t i s r e v i n U o N r o i r e p u S n ó i c a c u d E a l e d d a d i l a C a l


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2.5 Implementación del Plan de Mejora: Una vez que la institución cuenta con los resultados que le permiten identificar las áreas de mejora, la siguiente tarea será constituir el Grupo o Grupos de Mejora que habrán de garantizar el éxito en las tareas de mejora para cada una de las áreas detectadas por el CC. En esta etapa se debe de buscar el involucramiento de todo el personal y el apoyo de los estudiantes. Se analizará el área de mejora y se establecerá un plan que incluya un diseño concreto y claro, con objetivos y expectativas que se puedan cumplir y que permitan continuar con la mejora del trabajo diario.

2.5.1 Características de la Etapa de Elaboración del Plan de Mejora La Etapa de Elaboración del Plan de Mejora comprende el análisis de las áreas de mejora para formular y definir uno o varios planes de acción concretos, a través de objetivos y actividades específicas, evaluables y alcanzables en un periodo determinado. Los objetivos de esta etapa son: 









Involucrar a toda la comunidad educativa en el diseño y puesta en marcha del Plan de Mejora de la Carrera Profesional o Institución. Seleccionar a los integrantes de los distintos Grupos de Mejora teniendo en cuenta los principios operativos para su funcionamiento. Diseñar el Plan de Mejora de la Institución que comprenda los diversos planes de acción o de mejora a partir del análisis de las posibles causas de la problemática encontrada, a fin de proponer una solución fundamentada. Implantar y realizar el seguimiento del Plan de Mejora diseñado por la Carrera Profesional o Institución. Evaluar los logros del Plan de Mejora de la Institución, por el impacto consolidado en el tiempo, debido al plan de acción implantado.

Se señalarán los criterios contemplados para priorizar, unas áreas sobre otras, detectando las más urgentes y viables y estableciendo un calendario de acción.

2.5.2 Constitución y Formación de los Grupos de Mejora

Para la elaboración del Plan de Mejora inicialmente se seleccionarán y conformarán Grupos de Mejora, que son equipos de trabajo constituidos en la Institución cuya función principal será elaborar dicho plan a través de la planeación y coordinación sistemática de acciones, para la solución de los problemas en las áreas de mejora identificadas, así como estimular a la Institución al logro de los objetivos del mismo. Debido a que se requiere de una cuidadosa selección de las personas que integrarán los Grupos de Mejora, es importante considerar los siguientes criterios: 







 

 

Los integrantes de los grupos se seleccionarán a partir de propuestas del personal, siempre y cuando exista aceptación de la persona designada. Todo el personal de la Institución deberá participar en alguno de los Grupos de Mejora, preferentemente de manera voluntaria. Se seleccionarán los Grupos de Mejora en el momento que se inicien los trabajos del área de mejora correspondiente. El número de integrantes que se recomienda en cada grupo podrá oscilar entre tres y seis personas. Los miembros de los Grupos de Mejora serán representativos de la CP. Debe formar parte del equipo, por lo menos una persona relacionada directamente con el área a mejorar. La participación en las tareas de los integrantes de los grupos deberá ser equitativa. Los integrantes del grupo o grupos deberán participar en el proceso de formación para conocer y aplicar los procedimientos adecuados y elaborar el Plan de Mejora, en además de tomar decisiones para la solución de los problemas detectados del estándar encomendado.

2.5.3 Funcionamiento de los Grupos de Mejora Para hacer posible el adecuado funcionamiento de los Grupos de Mejora, se requiere que todos sus integrantes conozcan claramente sus funciones, ya que deben responder a la voluntad de la CPde construir un proceso de mejora continua. Las funciones básicas de los Grupos de Mejora son:

|


33

Diseñar el Plan de Mejora a través del análisis sistemático de las causas de la problemática de cada estándar, de las posibles soluciones y de la consideración de las sugerencias y propuestas de la s medidas específicas.

Coordinar y conducir la aplicación de las acciones de mejora continua que la CP emprenda con miras al logro de los objetivos.

Realizar el seguimiento a las acciones del Plan de Mejora. S E C A E N O C | a i r a t i s r e v i n U o N r o i r e p u S n ó i c a c u d E a l

Evaluar la eficacia e impacto del Plan de Mejora.

Informar periódicamente al colectivo de la CP de los resultados obtenidos con la aplicación del Plan de Mejora.

Asimismo, los integrantes del Grupo o Grupos de Mejora deberán asumir una serie de principios que representan compromisos operativos y técnicos propios de los procesos de mejora continua, que les permitan trabajar adecuadamente y lograr los objetivos del Plan de Mejora de la CP, tales como: Las acciones de los miembros de los Grupos de Mejora son: •



34

•

Seleccionar un coordinador que desarrolle las siguientes funciones: convocar a reuniones a los integrantes del grupo, preparar la orden del día y distribuirlo con antelación entre los integrantes del equipo, presidir las reuniones, promoviendo la participación de todos, realizar reuniones periódicas (semanales o quincenales) con los integrantes del grupo e informar acerca de las acciones concretas del Plan de Mejora y de los avances del mismo, a fin de estimular la participación del colectivo de la CP en la toma de decisiones. Elegir un secretario que sea responsable de elaborar las actas de las reuniones realizadas, registrar las conclusiones y los acuerdos generados en cada reunión y cronometrar el tiempo de duración de cada reunión.

Las funciones que competen al Grupo de Mejora son: •

•

•

•

Informar del Plan de Mejora a la comunidad educativa. Ejecutar las acciones y/o actividades programadas en el plan, conjuntamente con las personas implicadas en el proceso de mejora. Dar seguimiento a la ejecución del Plan de Mejora. Verificar el cumplimiento del plan, de acuerdo con lo planificado, obteniendo la información correspondiente.

•

Valorar el cumplimiento del plan, para adoptar las medidas pertinentes y realizar los ajustes necesarios, en caso de situaciones no previstas.

2.5.4 Diseño y Elaboración del Plan de Mejora. El Plan de Mejora debe contener las características de las áreas de mejora, su problemática específica, los procesos en los que impacta, las acciones propuestas, así como los riesgos, las necesidades de formación para realizarlas, el periodo en que se implantará y las formas de seguimiento y evaluación del mismo (Ver 3.3.5). Dichas propuestas de mejora deberán ser realistas y concretas, de manera que sean viables a corto, mediano o largo plazo y puedan servir a la Institución para comprometerse en un proceso continuo de mejora. Para el diseño y elaboración del Plan de Mejora el grupo responsable deberá realizar las siguientes acciones: •

•

•

•

•

•

•

•

•

Definir los objetivos y resultados deseados, partiendo del análisis realizado en la fase anterior. Analizar detenidamente las posibles soluciones, aplicando distintas herramientas (diagrama de flujo, hoja de control, tormenta de ideas, histograma, etc.) y tomando en cuenta criterios de costo, tiempo de realización, importancia para los implicados y seguridad en la realización, entre otros aspectos. Identificar las acciones que precisa la solución adoptada. Estimar y prevenir los recursos necesarios, materiales o humanos. Definir el proceso de implementación del plan, secuenciando las acciones. Determinar las audiencias a quienes afecta el plan de mejora. Establecer un cronograma para la implementación, especificando distintos momentos de verificación de la aplicación del proceso así como los indicadores que permitan evidenciar la resolución del área de mejora. Asignar responsables del proceso de implementación y seguimiento. Documentar el proceso de planificación del Plan de mejora.

En el Anexo 4 se ofrecen algunas técnicas como herramientas de apoyo para la elaboración del Plan de Mejora. El Plan de Mejora debe ser flexible y permitir que se incorporen nuevas acciones de acuerdo con nuevas situaciones o condiciones surgidas a lo largo del proceso. Por tanto, debe ser dinámico, ya que es un medio y no un fin en sí mismo.

|


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El plazo para la realización de las acciones del Plan de Mejora es variable en función de las características de las áreas a mejorar; sin embargo, deberá ser suficiente para incorporar las acciones necesarias a la cotidianeidad de la CP para que su impacto sea permanente. La aplicación de los planes puede ser breve, es decir en un semestre académico, o bien más extensa y requerir de varios semestres para mostrar su impacto; sin embargo, es conveniente que en el cronograma del plan se delimiten acciones para un plazo máximo de un semestre académico y de ser posible que se apeguen a los periodos de trabajo en el mismo. S E C A E N O C | a i r a t i s r e v i n U o N r o i r e p u S n ó i c a c u d E a l e d d a d i l a C a l


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2.5.5 Seguimiento y Evaluación del Plan de Mejora El seguimiento de las acciones de mejora es crucial y determinante para la consecución de los objetivos planteados10. La implementación del plan involucra al personal de la Institución, no sólo a los integrantes del Grupo de Mejora, puesto que son quienes deben realizar las acciones propuestas. Algunas preguntas que pueden ayudar a hacer un seguimiento de la acción son: ¿Se está desarrollando bien la acción? ¿Cuáles son sus efectos directos sobre el objetivo inicial? ¿Hay efectos imprevistos (positivos o negativos)?. Es importante señalar que todo el personal, además de validar y aceptar las transformaciones sugeridas, las adoptará para garantizar el éxito en su implementación. La evaluación del Plan de Mejora forma parte del mismo y consiste en verificar que el proceso de implementación se desarrolle conforme a lo diseñado y en medir u obtener información con regularidad de la eficacia y el impacto de las acciones a medida que transcurre el tiempo. En el diseño del Plan de Mejora se deberá describir el proceso de evaluación, incluyendo los indicadores del avance y logro de los objetivos planeados a fin de tomar decisiones pertinentes, en caso de que sea necesario. Estos indicadores son indispensables en tanto se constituyen en mediciones del funcionamiento del proceso y de los resultados. Considerando lo anterior, las acciones que deben realizar los integrantes del Grupo de Mejora para la evaluación del plan son:

10

Para una mayor orientación al respecto se recomienda revisar el libro publicado por Peter Senge junto con Kleiner, A., Roberts, C., Ross, R., Roth, G., & Smith, B.: La danza del cambio: Los retos de sostener el impulso en organizaciones abiertas al aprendizaje el que contiene interesantes orientaciones y experiencias realizadas para sostener iniciativas de cambio.



  

Determinar las técnicas de recopilación de la información, fuentes y técnicas de análisis. Definir responsables. Ejecutar el plan de evaluación previsto en el Plan de Mejora. Elaborar el informe de resultados de la evaluación del plan y de la toma de decisiones, considerando la valoración positiva o negativa de los resultados del Plan de Mejora.

|

Elaboración del Informe Final de Autoevaluación

2.6

El Informe Final de Autoevaluación es el documento que se presenta al CONEACES para solicitar la Acreditación de la Institución. A continuación se presentan las características del Informe, el reconocimiento del trabajo del CC, la respetiva evaluación del proceso realizado y por último se presenta la estructura del Informe.

2.6.1 Características del Informe de Autoevaluación El Informe de Autoevaluación debe contener las siguientes características: 



 









El informe será redactado en forma discursiva, y consensuada, por los miembros del CC. Se empleará en su elaboración la rigurosidad ética que permita reflejar el estado actual que guarda la institución, evitando herir la sensibilidad de las personas. Se elaborará de manera inmediata, oportuna y eficaz. El CC deberá ajustarse al tiempo establecido para su elaboración, ya que su demora le haría perder eficacia. El CC se reunirá una vez más para analizar y consensuar la información que se incorporará definitivamente. Se respetará el anonimato de los participantes, lo cual no impedirá su publicación y difusión. Deberá darse a conocer a toda la comunidad educativa eligiendo el momento adecuado para su presentación. Se sugiere seguir para la redacción del informe los Estándares de la APA 5ta edición, como es el caso de la presentación de las tablas y figuras.

2.6.2 Motivación y Reconocimiento al Comité de Calidad En todo momento la dirección de la Institución deberá tener información relacionada con las actividades del CC. A lo largo de todo el proceso estimulará a sus integrantes y arbitrará medidas de reconocimiento de la labor desempeñada por cada uno de sus miembros, como la expedición de un diploma de participación u otro tipo de reconocimientos.


37

2.6.3 Valoración del proceso de autoevaluación: En esta sección, se valorará el desarrollo del propio proceso de autoevaluación, destacando los problemas que hayan podido surgir y las propuestas de mejora para procesos posteriores. Para ello, se tomará como referencia el cronograma, el cumplimiento de objetivos, el proceso de aplicación de los instrumentos y los propios instrumentos de evaluación, entre otros aspectos relevantes surgidos. S E C A E N O C | a i r a t i s r e v i n U o N r o i r e p u S n ó i c a c u d E a l e d d a d i l a C a l


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Este apartado, es necesario para procesos posteriores, ya que, permite prevenir las dificultades y problemas del proceso.

2.6.4 Estructura del Informe El Informe del Proceso de Autoevaluación, tiene por finalidad desarrollar una descripción analítica y basada en evidencias sobre el Proceso de Autoevaluación con fines de Acreditación, el mismo que debe estar organizado de acuerdo a cada uno de los Estándares establecidos por el CONEACES y presenta en forma impresa y digital. El Informe de Autoevaluación se presentará de la siguiente manera: Introducción: Estructura del informe final

I

Datos Generales: 1.1 Nombre de la institución: 1.2 Código modular y fecha de creación: 1.3 Resolución de funcionamiento: 1.4 Página web: <<<< Correo electrónico: 1.5 Nombre del director: 1.6 Miembros del comité de calidad : A) B) C) D) E) F) G) 1.7 Tipo de gestión : Público ( )

Privado ( ) Convenio ( ) 1.8 Tipo de institución: II Población : 2.1 Docente y administrativos: |

Docente /administrativos Número de docentes Número de administrativos

Nombrado

Contratado

Total

2.2 Número de estudiantes:

III Descripción del Proceso de Autoevaluación RESPONSABLE

FECHA DE INICIO DE LAS ACTIVIDADES

FECHA DE CONCLUSIÓN

Preparación de los materiales Recopilación de la información Procesamiento de la información Análisis de la información Valoración de los resultados Identificación de los puntos fuertes y las áreas de mejora. Valoración del nivel de cumplimiento (ponderación) Elaboración del plan de mejora Informe de Autoevaluación

IV.

Resultados del proceso de autoevaluación

Realizar una descripción de los resultados obtenidos, en cada uno de los Estándares de Evaluación establecidos por el CONEACES, señalar las fuentes de verificación y anexar las evidencias requeridas en cada caso, identificando las fortalezas y debilidades y recomendando las acciones de mejora. Para realizar esta operación se presentará en este acápite la Ficha de Registro de Resultados (Ver Anexo 3). Como se ha mencionado anteriormente es una herramienta que facilita el llenado de la información y la visualización directa de los puntos fuertes y de las áreas de mejora.


39

V.

Conclusiones generales :

VI.

Anexos:

5.1 Planes de trabajo: plan anual de trabajo, plan de difusión. plan de evaluación de la difusión, plan de selección y promoción del personal directivo, plan de seguimiento y evaluación de su desempeño, plan de trabajo presupuestado, plan de formación continua, plan de inversión, el plan operativo anual, plan de obtención de recursos propios, planes de capacitación, plan de mantenimiento preventivo, plan de protección ambiental, plan de renovación de mobiliario, planes de actualización del egresado, planes correctivos, entre otros. S E C A E N O C | a i r a t i s r e v i n U o N r o i r e p u S n ó i c a c u d E a l e d d a d i l a C a l


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5.2 Instrumentos aplicados: encuestas de opinión, encuestas estudiantiles, fichas de observación, entrevistas con estudiantes, opinión de egresados, encuestas, entre otros. 5.3 Diversas evidencias del proceso: actas de reuniones de elaboración del PEI, informe de entrevistas con grupos de interés, informe de resultados de talleres de sensibilización, evaluación de coherencia, por partida presupuestal, informe de cumplimiento de objetivos organizacionales, frecuencia de reuniones de trabajo, cumplimiento de tareas asignadas, programas de promoción de la cultura organizacional en base a la calidad, informe de las actividades de promoción de la cultura organizacional, informe de evaluación y resultados, actas de las reuniones, entre otros.

Referencias bibliográficas

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42

Leithwood, K., Jantzi, D., & Mascall, B. (2002). A Framework for Research on Largescale Reform. Journal of Educational Change, 3(1). Macbeath, J. (2005). Leadership as distributed: a matter of practice. School Leadership and Management, 25(4) , 349-366. MINEDU. (2010). D.S. 004-2010-ED. Reglamento de la Ley de Institutos y Escuelas de Educación Superior. Lima. Scheerens, J., & Bosker, R. J. (1997). The foundations of educational effectiveness : Pergamon. Sharratt, L., & Fullan, M. (2009). Realization: The Change Imperative for Deepening DistrictWide Reform: Corwin Press. Spillane, J., & Sherer, J. Z. (2004). A distributed perspective on school leadership: Leadership practice as stretched over people and place . Spillane, J. P., Halverson, R., & Diamond, J. B. Investigating School Leadership Practice: A Distributed Perspective. Stufflebeam, D. (2000). The CIPP model for evaluation. Evaluation models , 279-317. Yamada, G. (2007). Retornos a la educación superior:¿ Vale la pena el esfuerzo? Documento de Trabajo CIUP-CIES, 78 .

Anexos

Anexo 1Glosario de términos |

1

Acreditación

Es el reconocimiento público y temporal de la institución educativa, área, programa o carrera profesional que voluntariamente ha participado en un proceso de evaluación de su gestión pedagógica, institucional y administrativa. Acredita el órgano operador sin más trámite y como consecuencia del informe de evaluación satisfactorio debidamente verificado, presentado por la entidad acreditadora. Nota:

Fuente: Ley Nº 28740, Ley del Sistema Nacional de Evaluación, Acreditación y Certificación de la Calidad Educativa.

Término relacionado: Certificación de la calidad

2

Actividades cocurriculares

Son actividades que contribuyen a la formación integral de los estudiantes, dándoles la oportunidad de participar, voluntariamente o en forma estructurada, en programas suplementarios que promueven intencional y organizadamente el desarrollo y la práctica de algunos valores, actitudes y habilidades que componen el perfil de los estudiantes. Se desarrollan en áreas diversas como la educación física, la difusión cultural, el liderazgo o la formación social y deben ser aprovechadas con la finalidad de reforzar los contenidos de los respectivos programas académicos. Fuente: CONEACES

Término relacionado: Actividades extracurriculares.

3

Alianzas Estratégicas

Es un entendimiento que se produce entre dos o más actores sociales diferentes, quienes gracias al diálogo y a la detección de objetivos en consenso, pueden definir un plan de acción conjunto para lograr beneficios de mutua conveniencia.


43

Fuente: García,

2005.

Término relacionado:.

4


Asignatura

Nota:

Fuente: CONEACES

Término relacionado: Curso, Unidad Didáctica (en el Sistema modular).

5

Autoevaluación

44

Es un proceso participativo interno que busca mejorar la calidad. Da lugar a un informe escrito sobre el funcionamiento, los procesos, recursos, y resultados, de una institución o programa de educación superior. Cuando la autoevaluación se realiza con miras a la acreditación, debe ajustarse a criterios y estándares establecidos por la agencia u organismo acreditador Nota:



Cada una de las materias en que se estructura un plan de estudios, aunque es posible que una materia comprenda varias asignaturas. Cada asignatura suele tener atribuidos unos créditos, de acuerdo con la dedicación de horas de docencia o de trabajo total de los estudiantes. Hay diversos tipos de asignaturas: troncales, obligatorias, optativas, de libre elección.

Fuente: Red Iberoamericana para la Acreditación de la Calidad de la Educación Superior – RIACES, 2008. Término relacionado: Autoestudio, Evaluación interna y Autoanálisis.

6

Criterio

Es la descripción de un factor que permite analizar niveles de calidad. Fuente: CONEACES, 2009.

7

Dimensión

La dimensión es el conjunto de factores esenciales que integran la totalidad de la institución educativa interrelacionados que ejercen mutua influencia entre sí.

Fuente: CONEACES, 2010.

8

Diseño curricular

Es un proceso imprescindible en la educación que define la configuración de todos los elementos que intervienen en la acción formativa. Es un conjunto de pautas que guía a los equipos de desarrollo curricular en su orientación de la práctica pedagógica, atendiendo a la situación del entorno. Las pautas básicas están referidas a qué deben aprender los estudiantes (contenidos y objetivos), cuándo deben aprender (ordenamiento de secuencias y dosificación de de contenidos, objetivos), cómo se debe enseñar (estructuración de las actividades de enseñanza - aprendizaje), y qué, cómo y cuándo evaluar la efectividad de la organización académica (cursos, asignaturas, seminarios, etc.) y los resultados de aprendizaje. Fuente: CONEACES, 2009.

9

Estándar

Los estándares son los niveles de calidad predeterminados. El estándar implica un conjunto de requisitos o condiciones que la institución, carrera o programa debe cumplir para ser acreditada. Fuente: CONEACES, 2009.

10

Evaluación externa

Es el proceso de verificación, análisis y valoración que se realiza a un programa o a una institución educativa, a cargo de una entidad evaluadora que cuente con autorizació n vigente emitida por el órgano operador correspondiente. La evaluación externa permite constatar la veracidad de la autoevaluación que ha sido realizada por la propia institución educativa o programa. Fuente: Decreto Supremo Nº 018-2007-ED.

11

Fuentes de verificación

Las fuentes de verificación son fuentes de información que permiten sustentar el nivel de aceptación que el instituto o escuela presenta.


12

Grupos de interés

Partes interesadas, persona, comunidad u organización afectada por los resultados de las actividades de la institución educativa y que influyen en su accionar. Las partes interesadas pueden ser internas (directivos, formadores, alumnos, personal administrativo y de servicios) y externas (egresados, padres de familia o apoderados, competidores, empresas, comunidad, etc.).

|


45


Término relacionado: Stakeholders

13



46

Indicador

El indicador es la variable que permite valorar, medir y comparar cuantitativa y cualitativamente a través del tiempo el grado de avance y posición relativa de una característica de calidad de la institución, carrera o programa en proceso de acreditación. Fuente: CONEACES, 2009.

14

Laboratorios

Es un aula especial que cuentan con equipos, instrumentos, simuladores, maquetas, fotografías y otros, donde el docente hace uso de ellos, para la teoría y la práctica, con los estudiantes para el logro de competencias similares al obtenido en el campo clínico. Fuente: CONEACES, 2009.

15

Perfil del egresado

Conjunto de características, conocimientos, valores, habilidades y actitudes que orientan el desarrollo integral del estudiante para su futuro desempeño profesional.

Fuente: Resolución Directoral Nº 0372-2007-ED

16

Plan de estudios

Conjunto sistematizado de asignaturas necesarias para concluir una carrera y obtener un grado y un título. Fuente:

17

Simuladores

CONEACES, 2009.

Es una nueva tecnología como alternativa pedagógica, para la adquisición de habilidades y destrezas, realizadas en maquetas o equipos electrónicos, diseñados para la enseñanza en la práctica análoga antes de ir al campo clínico. Fuente:

Torres, 2003.

Anexo 2Vigencia de la acreditación El CONEACES establece los siguientes tiempos de vigencia: Vigencia de la acreditación de los Institutos y Escuelas de Educación Superior Pedagógicos IESP11 |

CUMPLIMIENTO DEESTÁNDARES

RANGO DEPUNTOSOBTENIDOS

RANGODE PUNTOSEN PORCENTAJE

VIGENCIA EN AÑOS DE ACREDITACIÓN

Mínimos

264 hasta 297

75% a 84%

Dos años

Máximos

298 hasta 350

85% a 100%

Tres años

Vigencia de la acreditación de los Carreras de Salud Institutos y Escuelas de Educación Superior Tecnológicos CUMPLIMIENTO DEESTÁNDARES

RANGO DEPUNTOSOBTENIDOS

RANGODE PUNTOSEN PORCENTAJE


Mínimos

263 a

297

75% a 84%

Dos años

Máximos

298 a

350

85% a 100%

Tres años

Para el caso de las Otras Carreras de los Institutos y Escuelas de Educación Superior Tecnológicas CUMPLIMIENTO DE ESTÁNDARES

11

RANGO DE PUNTOS OBTENIDOS

RANGO DE PUNTOS EN PORCENTAJE


Mínimos

267 a

298

75% a 84%

Dos años

Máximos

299 a

355

85% a 100%

Tres años

Por acuerdo del Directorio, ha quedado establecido, que en tanto las acciones de Exámenes de Admisión estén reguladas y bajo intervención de la DIGESUTP del Ministerio de Educación, el Estándar 2.2.2, para efectos de valoración en cuanto a nivel de aceptación, obtendrá el puntaje cinco (5), por lo que la sumatoria mínima no es de 263 sino de 254 como aparece en la tabla.


47

Anexo 3 Ficha de Registro de Resultados Para Carreras de Salud DIMENSIÓN

FACTOR

ESTÁNDAR

1.1. Proyecto Educativo Institucional


L A N O I C U T I T S N I N Ó I T S E G

1.2. Organización y gestión administrativa

Rendimiento académico

2.3.6 2.3.7 2.4.1 2.4.2 2.5.1

Prácticas pre-profesionales Nuevas Tecnologías Eficiencia de la titulación Promoción de la titulación Consejería Función de Consejería en formadores Organización de la investigación Recursos de la investigación Seguimiento de la investigación Publicaciones Capacitación de investigadores Opinión de los formadores y estudiantes Motivación

1.2.3 1.2.4 1.2.5 1.3.1 1.3.2 1.3.3

1.3. Gestión docente

1.3.4 1.3.5 1.3.6 1.4.1

1.4. Gestión presupuestal

1.4.2 1.4.3 2.1.1 2.1.2 2.1.3

2.1.Diseño curricular

2.1.4

2.2. Admisión S O C I M É D A C A S O S E C O R P

2.3. Enseñanza aprendizaje

–

2.4. Titulación 2.5. Consejería

2.5.2 2.6.1 2.6.2 2.6. Investigación

2.6.3 2.6.4 2.6.5

I S E O C I O D P O A Y V

48

2.3.5

1.1.2 1.1.3 1.2.1 1.2.2



2.1.5 2.1.5 2.1.7 2.2.1 2.2.2 2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4

Formulación, ejecución y evaluación del PEI. Difusión del PEI Coherencia presupuestal Liderazgo eficaz Cultura organizacional en base a la calidad Trabajo en equipo Personal idóneo para los cargos Directivos. Gestión de la calidad Selección de los formadores Asignación de carga horaria Actividades complementarias de los formadores. Motivación de los formadores Formación y evaluación continua Aplicación de competencias adquiridas Implementación del presupuesto Seguimiento presupuestal Generación de ingresos económicos Pertinencia de la oferta académica Perfil del egresado Formación Integral Alineamiento con las tendencias pedagógicas y tecnológicas Coherencia curricular Actividades co-curriculares Evaluación Curricular Oferta Educativa Examen de ingreso Cumplimiento de programas Consistencia metodológica Autoaprendizaje Evaluación del aprendizaje

1.1.1

3.1 Desarrollo del personal administrativo

3.1.1 3.1.2

PUNTAJE

3.2. Sistema información

de

3.3. Bienestar

3.4. Infraestructura, equipamiento y tecnología

O T C A P M I E S O D A T L U S E R

4.1. Imagen institucional

3.1.3

Evaluación de desempeño

3.2.1

Comunicación Uso de información en toma de decisiones Acceso a la información Transparencia Beneficios asistenciales Servicios de salud Participación estudiantil en actividades co-curriculares Deserción de estudiantes Infraestructura Recursos didácticos Servicios esenciales Mantenimiento Seguridad Higiene y medidas sanitarias Protección ambiental Mobiliario Reconocimiento público Opinión de usuarios Inclusión en el Plan Anual de Trabajo Sostenibilidad Alianzas estratégicas Base de datos de egresados Satisfacción de egresados Relación permanente con el egresado Inserción laboral

3.2.2 3.2.3 3.2.4 3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.3.4 3.4.1 3.4.2 3.4.3 3.4.4 3.4.5 3.4.6 3.4.7 3.4.8 4.1.1 4.1.2 4.2.1

4.2. Proyección social

4.3. Egresados

4.2.2 4.2.3 4.3.1 4.3.2 4.3.3 4.3.4

TOTAL

70

|


49

Para las Carreras en general de los IEST DIMENSIÓN

FACTOR

ESTÁNDAR


2.1.5 2.1.5 2.1.7 2.2.1 2.2.2 2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4

Formulación, ejecución y evaluación del PEI. Difusión del PEI Coherencia presupuestal Liderazgo eficaz Cultura organizacional en base a la calidad Trabajo en equipo Personal idóneo para los cargos Directivos. Gestión de la calidad Selección de los formadores Asignación de carga horaria Actividades complementarias de los formadores Motivación de los formadores Formación y evaluación continua Aplicación de competencias adquiridas Implementación del presupuesto Seguimiento presupuestal Generación de ingresos económicos Pertinencia de la oferta académica Perfil del egresado Formación Integral Alineamiento con las tendencias pedagógicas y tecnológicas Coherencia curricular Actividades co-curriculares Evaluación Curricular Oferta Educativa Examen de ingreso Cumplimiento de programas Consistencia metodológica Autoaprendizaje Evaluación del aprendizaje

2.3.5


2.3.6 2.3.7 2.4.1 2.4.2 2.5.1

3.1.2

Prácticas pre-profesionales Nuevas Tecnologías Eficiencia de la titulación Promoción de la titulación Consejería Función de Consejería en formadores Organización de la investigación Recursos de la investigación Seguimiento de la investigación Publicaciones Capacitación de investigadores Opinión de los formadores y estudiantes Motivación

3.1.3


3.2.1

Comunicación Uso de información en toma de decisiones

1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.2.1 1.2.2



50



1.2.3 1.2.4 1.2.5 1.3.1 1.3.2 1.3.3


1.3.4 1.3.5 1.3.6 1.4.1

1.4. Gestión presupuestal

1.4.2 1.4.3 2.1.1 2.1.2 2.1.3


2.1.4

2.2. Admisión S O C I M É D A C A S O S E C O R P


–

2.4. Titulación 2.5. Consejería

2.5.2 2.6.1 2.6.2 2.6. Investigación

2.6.3 2.6.4 2.6.5

E D S O O I Y C O P I V A R E S

3.1 Desarrollo del personal administrativo 3.2. Sistema información

de

3.1.1

3.2.2

PUNTAJE

3.2.3 3.2.4 3.3.1 3.3.2 3.3. Bienestar




3.3.3 3.3.4 3.4.1 3.4.2 3.4.3 3.4.4 3.4.5 3.4.6 3.4.7 3.4.8 3.4.9 4.1.1 4.1.2 4.2.1


4.3. Egresados

4.2.2 4.2.3 4.3.1 4.3.2 4.3.3 4.3.4

TOTAL

Acceso a la información Transparencia Beneficios asistenciales Servicios de salud Participación estudiantil en actividades co-curriculares Deserción de estudiantes Local Equipamiento Recursos didácticos Servicios esenciales Mantenimiento Seguridad Higiene y medidas sanitarias Protección ambiental Mobiliario Reconocimiento público Opinión de usuarios Inclusión en el Plan Anual de Trabajo Sostenibilidad Alianzas estratégicas Base de datos de egresados Satisfacción de egresados Relación permanente con el egresado Inserción laboral

71

|


51

Para los IESP DIMENSIÓN

FACTOR

ESTÁNDAR


1.3.4

Formulación, ejecución y evaluación del PEI. Difusión del PEI Coherencia presupuestal Liderazgo eficaz Cultura organizacional en base a la calidad Trabajo en equipo Personal idóneo para los cargos Directivos. Gestión de la calidad Selección de los formadores Asignación de carga horaria Actividades complementarias de la formación. Motivación de los formadores

1.3.5

Formación continua

1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.2.1 1.2.2





1.2.3 1.2.4 1.2.5 1.3.1 1.3.2 1.3.3


2.1.5 2.1.5 2.1.7 2.2.1 2.2.2 2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4

Aplicación de competencias adquiridas Implementación del presupuesto Seguimiento presupuestal Generación de ingresos económicos Pertinencia de la oferta académica Perfil del egresado Formación Integral Alineamiento con las necesidades del medio y las principales tendencias pedagógicas. Coherencia curricular Actividades co-curriculares Evaluación Curricular Oferta Educativa Examen de ingreso Cumplimiento de programas Consistencia metodológica Autoaprendizaje Evaluación del aprendizaje

2.3.5


2.3.6 2.3.7 2.4.1 2.4.2 2.5.1

3.1.2

Prácticas preprofesionales Nuevas Tecnologías Eficiencia de la titulación Promoción de la titulación Consejería Función de tutoría en formadores Organización de la investigación Recursos de la investigación Seguimiento de la investigación Publicaciones Capacitación de investigadores Opinión de los formadores y estudiantes Motivación

3.1.3


3.2.1

Comunicación Uso de información en toma de decisiones Acceso a la información

1.3.6 1.4.1 1.4. Gestión presupuestal

1.4.2 1.4.3 2.1.1 2.1.2 2.1.3


S O C I M É D A C A S O S E C O R P

2.1.4

2.2. Admisión


–

2.4. Titulación 2.5. tutoría

2.5.2 2.6.1 2.6.2 2.6. Investigación

2.6.3 2.6.4 2.6.5

E D S O O I Y O C I P V A R E S

3.1 Desarrollo del personal administrativo

3.2. Sistema información

de

3.1.1

3.2.2 3.2.3

52

PUNTAJE

3.2.4 3.3.1 3.3.2 3.3. Bienestar




3.3.3 3.3.4 3.4.1 3.4.2 3.4.3 3.4.4 3.4.5 3.4.6 3.4.7 3.4.8 4.1.1 4.1.2 4.2.1


4.3. Egresados

4.2.2 4.2.3 4.3.1 4.3.2 4.3.3 4.3.4

TOTAL

Transparencia Beneficios asistenciales Servicios de salud Participación estudiantil en actividades co-curriculares Deserción de estudiantes Infraestructura Recursos didácticos Servicios esenciales Mantenimiento Seguridad Higiene y medidas sanitarias Protección ambiental Mobiliario Reconocimiento público Opinión de usuarios Inclusión en el Plan Anual de Trabajo Sostenibilidad Alianzas estratégicas Base de datos de egresados Satisfacción de egresados Relación permanente con el egresado Inserción laboral

70

|


53

Anexo 4 Técnicas para la elaboración de los Planes de Mejora A continuación se presentan unas técnicas de apoyo para la elaboración de los Planes de Mejora.

1. LLUVIA DE IDEAS DESCRIPCIÓN



La lluvia de ideas es una técnica grupal útil para la detección de las causas y la búsqueda de soluciones a través del surgimiento de nuevas ideas. Se enfoca un problema y se expresan tantas ideas como sea posible. Se emplea para analizar las causas de un área de mejora y para buscar soluciones a ellas. OBJETIVO

Generar gran cantidad de propuestas relacionadas con un tema, a partir de las cuales surjan otras centrales, principales o secundarias que puedan organizar toda la riqueza de la información generada. UTILIDAD ▪

Permite analizar los problemas existentes, como base para su resolución

▪

Ayuda a identificar posibles causas

▪

Contribuye a la generación de soluciones alternativas

▪

Genera una retroalimentación de información entre el equipo de trabajo

PROCEDIMIENTO I.- Nombrar a un coordinador del ejercicio

Se nombrará a un coordinador del ejercicio quien se encargará de todo el desarrollo de la dinámica, dirigiendo cada una de las actividades que componen el procedimiento. II.- Tema a tratar

El coordinador anotará claramente en el pizarrón y explicará: ▪

El tema o aspecto a abordar

▪

El objetivo que se persigue

La información del equipo de trabajo (en caso de que se trabaje con el método estructurado) ▪

▪

El tiempo de trabajo

III.- Generación de ideas

El coordinador:

54

▪

Hará una lista de las ideas sobre posibles problemas y posibles soluciones

▪

Las clasificará y priorizará

Antes de comenzar la generación de ideas explicará las siguientes reglas: Se emitirán ideas libremente sin extraer conclusiones en esta etapa No deberán repetirse No deberán ser criticadas La generación de ideas podrá realizarse de acuerdo con cada uno de los siguientes métodos: a)

Lluvia de ideas estructurada: para este método se forman equipos en los que

cada uno de los integrantes de manera individual elaborará una lista de ideas. Una vez que los integrantes de los equipos hayan terminado, el coordinador solicitará a cada uno de ellos una idea de su lista hasta agotarlas todas en todos los equipos. Asimismo, las escribirá en el pizarrón para su análisis, su evaluación, su posterior organización y categorización. b) Lluvia de ideas no estructurada, conocida también como el método “popcorn” o de las palomitas de maíz: el coordinador del grupo abrirá la lluvia de ideas a cualquiera

que desee participar. El coordinador las irá registrando en el pizarrón o en el rotafolio para su posterior análisis, en el que las duplicaciones, problemas no importantes y aspectos no negociables, se irán eliminando por consenso. Finalmente las ideas serán categorizadas. c)

Grupos de ideas o afinidades: se dará un tiempo de 20 a 30 minutos para

generar ideas individualmente y serán escritas, cada una, en hojas de papel. Después éstas serán colocadas en rotafolios donde serán agrupadas por afinidades o categorías. IV.- Análisis y evaluación de las ideas

El coordinador, en conjunto con el grupo, irá analizando cada una de las posibles causas y soluciones para poder clasificarlas o categorizarlas. Eliminará las duplicaciones o cuestiones irrelevantes para el tema. V.- Organización, clasificación o categorización de las ideas

El coordinador clasificará o categorizará las ideas surgidas de acuerdo a las afinidades encontradas entre ellas. EJEMPLO: Método “ popcorn” o

de las palomitas de maíz.

Tema: Inasistencia de los docentes a la Institución

Objetivo: Plantear posibles causas de la inasistencia de los docentes a la Institución.

|


Grupo de Trabajo: 8 personas (en éste método no se trabaja en equipos)

55

Tiempo para la lluvia de ideas: 30 minutos I.- Se nombra a un coordinador:

Coordinador: Prof. Emiliano Trujano II.- Tema a tratar: Inasistencia de los docentes a la Institución

III.- Generación de ideas o posibles causas: S E C A E N O C | a i r a t i s r e v i n U o N r o i r e p u S n ó i c a c u d E a l e d d a d i l a C a l


Lejanía del centro de trabajo El tener dos empleos Falta de compromiso con la Institución Falta de interés por su trabajo Exceso de trámites relacionados con el trabajo que tienen que realizar Poco control de su asistencia por parte de la Institución Gravidez Doble plaza Dificultad para transportarse al centro de trabajo Ambiente de trabajo poco estimulante Sueldos bajos Conflictos entre el personal Insatisfacción profesional Falta de vocación Irresponsabilidad con su trabajo Falta de supervisión Falta de preparación profesional VI.- Análisis y evaluación de las ideas tomando en cuenta el consenso de los participantes:

Lejanía del centro de trabajo El tener dos empleos Falta de compromiso con la Institución

56

Falta de interés por su trabajo Poca responsabilidad (inclusivas 1) Poco control de su asistencia por parte de la Institución (inclusivas 2) Gravidez (no es útil) Doble plaza Dificultad para transportarse al centro de trabajo Ambiente de trabajo poco estimulante Conflictos entre el personal Insatisfacción profesional Falta de vocación Irresponsabilidad con su trabajo (inclusivas 1) Falta de supervisión (inclusivas 2) Falta de preparación profesional (no es útil)

V.- Organización y clasificación o categorización de las ideas:

1.- Ubicación de la Institución Lejanía de la Institución Dificultad para transportarse a la Institución 2.- Ocupación laboral El tener dos empleos Doble plaza 3.- Actitud Falta de compromiso con la Institución Falta de interés por su trabajo Poca responsabilidad Falta de vocación Insatisfacción profesional

|


4.- Supervisión Institucional

57

Poco control de asistencia por parte de la Institución 5.- Ambiente laboral Ambiente de trabajo poco estimulante Conflictos entre el personal Como se advierte, esta técnica permite clasificar las oportunidades de tal manera que se tiene en forma sistemática el primer paso para identificar con cierto grado de precisión posibles causas y soluciones a determinados problemas planteados en colectivo. S E C A E N O C | a i r a t i s r e v i n U o N r o i r e p u S n ó i c a c u d E a l e d d a d i l a C a l


58

2. DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO

DESCRIPCIÓN

El Diagrama de Causa-Efecto, también conocido con el nombre de Diagrama de Ishikawa o de Espina de Pescado, es una herramienta que se utiliza para identificar las causas potenciales de un problema determinado y para ilustrar gráficamente las relaciones existentes entre un resultado dado (efectos) y los factores (causas) que influyen en ese resultado. OBJETIVO

Identificar, clasificar y poner de manifiesto posibles causas de problemas específicos. UTILIDAD ▪

Se identifican las causas-raíz o causas principales de un problema o efecto.

▪

Se visualizan en equipo las causas principales y secundarias de un problema.

Se clasifican y se relacionan las interacciones entre factores que están afectando al resultado de un proceso. ▪

Conduce a modificar procedimientos, métodos, costumbres, actitudes o hábitos, con soluciones muchas veces sencillas y poco costosas. ▪

PROCEDIMIENTO

1. Definir el problema o el efecto a analizar. Esta definición debe estar hecha en términos operativos, lo suficientemente concretos para que no exista duda sobre qué se pretende, de manera que el problema o efecto estudiado sea comprendido satisfactoriamente por los miembros del equipo. 2. Situar el efecto o problema a examinar en el lado derecho de lo que será el diagrama, enmarcado en un recuadro. 3. Trazar una flecha horizontal hacia la izquierda, partiendo del recuadro (Ver ejemplo). 4. Identificar las principales categorías causales. Éstas serán las ramas principales del diagrama y construirán las categorías bajo las cuales se especificarán otras posibles causas. 5. Situar cada una de las categorías principales de causas en recuadros conectados con una línea inclinada que se apoya en la flecha horizontal. 6. Identificar para cada rama principal otros factores que puedan ser causa del efecto o problema. Estos factores conformarán las ramas de segundo nivel. A su vez, éstas podrán conectarse a otras de tercer nivel, y así sucesivamente.

|


59

Para esta expansión de causas será útil emplear series de preguntas que inicien con ¿por qué? Asimismo, para desplegar las ramas y sus distintos niveles puede usarse el método de “Lluvia de ideas”.


7. Seleccionar las causas del problema. Esta actividad se puede realizar de dos formas: la primera consiste en estudiar cada una de las espinas principales por separado e identificar las que tienen mayor frecuencia o las que aparentemente tienen mayor impacto. Para realizar este análisis se recomienda construir un segundo diagrama en el que se aísla una de las causas, ésta puede ser la que se crea tiene mayor impacto; en este segundo esquema la causa elegida pasará a ser el efecto o problema a analizar, de esta forma se trata de descubrir las causas principales y llegar al origen del problema. Es importante resaltar que los diagramas Causa–Efecto presentan y organizan posibles causas. Sólo cuando estas causas son contrastadas con datos se puede probar que realmente son el origen del problema que se está analizando. 8.- Analizar el diagrama. Una vez que el diagrama está terminado, se discute, se analiza y, si es necesario, se le hacen modificaciones. La discusión debe orientarse hacia la identificación de la o las causas más probables del área de mejora sobre la que se está trabajando en la Institucióno, en su caso, las más viables de ser abordadas. EJEMPLO:

1.-

2.Situar el efecto o problema a la derecha de lo que será el diagrama enmarcado en un cuadro:



60

Definir el problema o efecto a analizar: Bajo rendimiento de los estudiantes.

Bajo rendimiento de los estudiantes 3.-

Trazar una flecha horizontal hacia la izquierda, partiendo del recuadro:

Bajo rendimiento de los estudiantes

4.Identificar las principales categorías causales: Para este ejemplo se realizó una lluvia de ideas y se eligieron las más recurrentes y de mayor influencia en el problema seleccionado, resultando: Sistema, Personal, Alumnos y otras causas. 5.- Situar cada una de las categorías principales de causas en recuadros conectados con la línea central:

PERSONAL

SISTEMA

Bajo rendimiento de los estudiantes

|

ALUMNOS

OTRAS CAUSAS

6.Identificar para cada rama principal otros factores o causas que puedan ser origen de las categorías principales:

7.-

Seleccionar las causas origen del problema: En el ejemplo se encontró que una

de las causas m{s recurrentes es “Docentes no actualizados”. Para conocer las causas de

esta causa se decide realizar otro esquema como el que aparece a continuación:


61

8.-

Análisis del diagrama: En el ejemplo se identificó como una causa posible

“Docentes no actualizados” y al buscar causas que originan esta causa se encuentra que es posible actuar sobre alguna de éstas, como podría ser “Apatía” o “Poca difusión de los cursos” que son {reas en las que la Instituciónestá en posibilidades de empezar a

trabajar mediante pláticas de sensibilización y una mayor difusión de los cursos que se ofrecen para los docentes.



62

3. DIAGRAMA DE ÁRBOL DESCRIPCIÓN Es una herramienta que facilita el análisis de causas y la búsqueda de soluciones para un área de mejora, de forma consistente apoya la generación de sus actividades. Asimismo, el Diagrama de Árbol (DAR) posibilita el análisis detallado de la secuencia lógica y cronológica de las tareas planteadas. OBJETIVO Obtener una visión global de las actividades o tareas de un área de mejora con una secuencia lógica y cronológica. UTILIDAD El “DAR” es útil para: 

Indagar sobre las causas de un problema.



Traducir aquellas necesidades detectadas en acciones.



Contar con un conocimiento completo de ¿qué es necesario realizar?, ¿de qué forma?, para obtener los objetivos y la relación existente entre ellos.



Ayudar a planificar, identificando las actividades que conformarán los procesos que se llevarán a cabo en el Plan de Mejora.



Analizar las cadenas lógicas existentes a lo largo de la representación de las actividades para detectar los vacíos en su secuencia.



Justificar la inclusión de ciertas actividades para determinados procesos que conlleven al cumplimiento de los objetivos del Plan de Mejora.

PROCEDIMIENTO 1) Definir de forma clara, sencilla y concisa el tema, problema, objetivo o proyecto que se abordará. La eficacia del empleo de esta herramienta depende de la precisión con la que se ha definido. Una posibilidad existente, cuando se trabaja con la herramienta como generadora de soluciones, para continuar la secuencia de trabajo, es que se utilicen como tronco del diagrama los conductores clave5obtenidos en el Diagrama de Relaciones. 2) Generar ideas, actividades, métodos o causas posibles de un área de mejora que tengan relación con el tema definido anteriormente. Para ello es necesaria la realización de una lluvia de ideas en la que la pregunta a responder es:

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o o

Como herramienta para el análisis de causa-efecto: ¿Qué ha sucedido, qué causa el efecto x? ¿De lo que existe, qué causa el efecto x?

Como herramienta para la generación, planificación de actividades y/o búsqueda de soluciones: o ¿Qué debe suceder/existir para conseguir el objetivo x? o ¿Cómo se debe hacer para conseguir el objetivo x? S E C A E N O C | a i r a t i s r e v i n U o N r o i r e p u S n ó i c a c u d E a l e d d a d i l a C a l


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Una vez registradas las respuestas a tal pregunta, cada idea se puede trasladar a tarjetas individuales. En caso de que se quiera enriquecer la cantidad y variedad de propuestas, es posible conjuntar las tarjetas creadas para el DA y complementarlas con las producidas en la lluvia de ideas. Para elaborar las tarjetas es conveniente que se tome en cuenta lo siguiente: Hay ideas que pueden estar repetidas, si es así se debe eliminar una de ellas, si no es así y solamente son parecidas, existe la posibilidad de complementarlas. En el momento de dar lectura a cada tarjeta, si la redacción de la idea no queda del todo clara, se ponga de manifiesto con el fin de que el autor de la misma aclare su significado al resto del equipo. No es recomendable desechar ninguna idea en este momento, por más inadecuadas que parezcan, es preferible tomarlas en cuenta para su valoración. 3) Valorar todas las ideas/actividades y etiquetarlas con el código presentado a continuación: ⊗ Se desconoce si es posible de realizar ∅Imposible de realizar Información incompleta ⊕ Posible de realizar

Cuando se valoren las ideas/actividades se debe tomar en cuenta lo siguiente: Las ideas que inicialmente puedan parecer imposibles o inaplicables, muchas veces son “mejorables” para ser consideradas posteriormente. Al valorar una idea como “imposible de realizar” no debe confundirse ésta con “nunca lo hemos realizado”. Es muy factible que las ideas innovadoras sean consideradas como “imposibles de realizar”, procure tenerlas en cuenta, en la mayoría de las ocasiones, los efectos le

dejarán gratamente satisfecho. No deseche ninguna idea en este paso, manténgala cerca para su posible incorporación al diagrama.

4) Elaborar el diagrama, las tarjetas con las ideas/actividades se acomodan sobre una superficie plana (un pizarrón o un pliego de papel) y se van uniendo por medio de líneas. Debe llevar la siguiente secuencia: a.

Se sitúa a la izquierda el objetivo principal.

b. Con las tarjetas de las ideas/actividades, se va respondiendo a la pregunta que resulte pertinente para cada caso: ¿ Qué ha sucedido o existe que causa el efecto x ? o ¿Qué debe suceder o existir para conseguir el objetivo x ? c. Se sitúan inmediatamente a la derecha de la tarjeta del objetivo principal, las ideas/actividades que contesten a la pregunta anterior de forma secuencial, como si se tratara de un “{rbol genealógico” familiar o un organigrama.

d. Las ideas/actividades del paso c, pasan ahora a ser el tema principal. Para cada una de ellas se vuelve a hacer la pregunta. Las tarjetas que todavía no han sido utilizadas se situarán con el mismo criterio a la derecha de éstas, constituyendo la tercera fila del “{rbol”. Este proceso se hace cuantas veces sea necesario, hasta ago tar todas las tarjetas. En caso de que el contenido de ninguna tarjeta de las existentes responda a una pregunta en particular debe crearse una nueva tarjeta, para evitar lagunas en la secuencia, y situarla en su lugar correspondiente. 5)

Revisar el diagrama de derecha a izquierda, con el fin de asegurarse que no

existen “lagunas” en la cadena secuencial/lógica. Para ello se hace la pregunta: ¿Se

logrará con esta acción el objetivo/tarea que figura a la izquierda? EJEMPLO El ejemplo presentado a continuación utiliza la herramienta como generadora de actividades y búsqueda de soluciones. 1.

Definición del problema: Los docentes están poco incentivados

2.

Generación de ideas/actividades

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3.

Etiquetar las ideas con el código presentado

⊗

Se desconoce si es posible Información incompleta Posible realizar Imposible realizar

⊕ ∅

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4.

Representar el diagrama

La manera para llevar a cabo la construcción del DAR es la siguiente: En primera instancia se buscan las tarjetas que contienen las ideas con un mayor grado de generalidad, después las tarjetas que muestran ideas más particulares y así sucesivamente. Se elaboran las tarjetas nuevas (línea punteada) que sean necesarias para evitar las “lagunas”.

Por ejemplo, observe la ubicación que guarda en el esquema anterior la tarjeta “Entrega de diplomas” y su ubicación en el esquema de la p{gina siguiente, de igual forma, nótese la aparición de la tarjeta “Ofrecer oportunidades para fortalecer y mejorar<” inexistente en

el primer diagrama referido.


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5.

Revisar la representación del diagrama

Una vez que el diagrama quedó representado, se revisa de derecha a izquierda para asegurarse que no quedaron “lagunas” en la secuencia lógica del mismo; para ello se

hace la pregunta en cada rama:

Una vez que se ha revisado la secuencia lógica de cada una de las ramas del diagrama, éstas se convierten en insumos para la elaboración del Plan de Mejora.

4. DIAGRAMA DE AFINIDAD6 DESCRIPCIÓN Es una herramienta que permite abordar un área de mejora y posibilita la generación, organización y agrupamiento de un gran número de ideas o factores para el análisis de los procesos que le subyacen. Asimismo, permite el estudio de diversos problemas y la generación de soluciones. OBJETIVO Organizar en grupos o categorías una gran cantidad de ideas, factores, temas y aspectos a considerar mediante el empleo de diversos criterios afines a los elementos considerados, para facilitar su manejo mediante categorías clave. UTILIDAD Puede constituirse en el punto de partida del tratamiento y análisis del proceso seleccionado en forma creativa, promoviendo el trabajo en equipo y la búsqueda e identificación conjunta de los factores con los que está asociado dicho problema. Organiza de modo eficaz el resultado de una multiplicidad de ideas y opiniones vertidas sobre el proceso seleccionado y abordado con el auxilio de un conjunto de categorías de afinidad. Es posible obtener una representación o mapa de las ideas, factores, actividades o sugerencias con el propósito de llegar a una comprensión clara de la estructura del proceso sujeto a estudio. Es útil cuando es necesario conseguir el consenso de los integrantes de un grupo para definir con mayor claridad la forma de abordar el proceso seleccionado para su mejora. PROCEDIMIENTO Previo al trabajo técnico, es indispensable que se haya constituido el Grupo de Mejora y tener presente que los datos que alimentan las diversas dimensiones del proceso seleccionado provienen de la expresión verbal y escrita de cada integrante sobre sus experiencias, opiniones y perspectivas del área de mejora seleccionada. Por otra parte, debe tenerse presente la dinámica propia del trabajo en equipo, por eso, hasta donde sea posible, se debe buscar que por sus características personales los integrantes tengan una actitud positiva y de colaboración hacia la tarea o que, en su defecto, no muestren una actitud de abierto boicot hacia ésta. No debe olvidarse el papel crucial del facilitador como principal promotor de un clima de respeto y confianza con un manejo apropiado del tiempo disponible, de manera que

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fomente una participación justa y entusiasta en cada uno de los miembros del Grupo de Mejora correspondiente. 1. La lluvia de ideas como tarea inicial. El primer paso de la tarea consiste en la formulación de una pregunta alrededor de la problemática, como puede ser el área de mejora seleccionada, la cual dé lugar a la generación de las distintas ideas o factores dirigidos a su esclarecimiento y la base de su resolución. S E C A E N O C | a i r a t i s r e v i n U o N r o i r e p u S n ó i c a c u d E a l e d d a d i l a C a l


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Su expresión debe dar lugar a un significado común, aunque debe ser lo suficientemente abierta para constituirse en un disparador de opiniones y pensamientos de diversa índole alrededor del área de mejora abordada. La modalidad de la lluvia de ideas empleada aquí, supone un trabajo personal de escritura de las ideas en tarjetas; con ello se pretende evitar la potencial “contaminación” entre los participantes. Se debe aclarar que es posible escribir un

número considerable de ideas o actividades por cada miembro del Grupo de Mejora, con la única restricción de que sean frases cortas, sin ambigüedades ni detalles. El facilitador deberá revisar y asesorar cada participación a fin de reducir las propuestas ya realizadas, o aquellas que caen en un lugar común, promoviendo en cambio aquellas de carácter audaz y novedoso o hasta ingenioso, a no ser que a primera vista aparezcan como poco factibles o difíciles de realizar por la escuela. 2. Comprensión del significado de las ideas. Una vez que todos han registrado sus ideas en las tarjetas con el propósito de facilitar su manipulación y lectura por el resto del Grupo de Mejora, el siguiente paso incluye la comprensión colectiva del contenido de cada una. Es necesario abrir un espacio suficiente, destinado a efectuar aclaraciones y explicaciones de quien la formuló, que complementen lo escrito en las tarjetas garantizando con ello la unificación de su significado en el Grupo de Mejora. Para ello es posible alterar la redacción original de cada una de las tarjetas-idea, si se considera necesario, a fin de lograr una expresión más clara y comprensible para todos, pero respetando la idea original. Luego, un miembro del Grupo de Mejora recoge y mezcla las tarjetas en su versión final de forma aleatoria, colocando éstas en una superficie (de preferencia vertical) donde todos puedan leerlas y analizarlas con suma facilidad. 3. Agrupamiento de las tarjetas. Las tarjetas son espacialmente organizadas en grupos, posicionando juntas aquellas tarjetas que estén relacionadas entre sí mediante el empleo de algún criterio de afinidad. El proceso se concluye cuando todas las tarjetas han sido revisadas para verificar la posibilidad de ser agrupadas.

Es factible la aparición de dos situaciones: una, que algunas tarjetas queden fuera de los grupos, en ese caso no se debe pretender forzar su inclusión en algún agrupamiento. La otra se refiere a la existencia de una gran cantidad de tarjetas-idea en algunos agrupamientos. Si esto ocurre, indague con el equipo la posibilidad de dividirlas en varios subconjuntos. Durante su realización es estrictamente necesario que el trabajo se efectúe en silencio, a fin de garantizar la reflexión personal y evitar discusiones adicionales sobre su significado, que puedan resultar completamente innecesarias. 4. Asignación de las tarjetas cabecera. Esta actividad promueve, con orden, el concurso de todos los miembros del Grupo de Mejora. Las tarjetas que se asignan para encabezar cada agrupación deben presentar dos características: primero, identificar con claridad el hilo común que une el significado de las ideas que forman el conjunto o serie; segundo, deben recoger el cúmulo de comentarios vertidos por el grupo. Por lo anterior, es indispensable discutir acerca de lo que une cada agrupación propuesta y buscar la tarjeta cabecera que mejor capture la idea central o que justifica que se les mantenga juntas. En algunos casos, de no existir la tarjeta, será necesario escribir una de forma simple y concisa con el acuerdo del grupo, para cubrir esa función. En ocasiones, pueden presentarse algunas reconsideraciones sobre el criterio de agrupación, lo que conduce a un reacomodo de dichas tarjetas. Evite hasta donde sea posible esta situación puesto que invalida parcialmente el trabajo del paso anterior. El proceso concluye con la agrupación final de todas las tarjetas y la asignación de su tarjeta cabecera. 5. Transcripción del Diagrama de Afinidad. En esta parte previa a la transcripción, es deseable abrir un espacio para analizar el resultado final con una actitud de apertura para efectuar cambios si resultaran estrictamente necesarios. Un paso opcional del procedimiento, que puede realizarse minuciosamente con otras herramientas como el Diagrama de Relaciones, consiste en la identificación de las diversas relaciones que guardan las agrupaciones entre sí. Esta identificación se representará mediante flechas entre las tarjetas-cabecera. EJEMPLO 1.

A partir de la pregunta generadora: ¿Con qué relacionamos la inasistencia docente?, se inicia la lluvia de ideas.

Se anotaron en tarjetas las siguientes ideas.

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2. Comprensión del significado de las ideas. Una vez hechas las aclaraciones, las tarjetas se extienden sobre una superficie donde todos puedan leerlas.

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3. Agrupamiento de las tarjetas por criterios de afinidad. En este caso de modo vertical, se forman las columnas con los factores afines de acuerdo con algún criterio convenido por todos.



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GUIA_AUTOEVALUACIÓN_ACREDITACIÓN CONEACES

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