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Grupos de procesos y áreas de conocimiento


Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, Institute, A Guide to the Project Project Management ® Body of Knowledge, (PMBOK (PMBOK Guide) – Fourth Edition, Project Project Management Institute, Institute, Inc., 2008. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.

D.R. © Universidad Virtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2013.

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Grupos de procesos y áreas de conocimiento Bienvenida ¡Bienvenido al curso Grupos de procesos y áreas de conocimiento! El PMBOK ® Guide -Project Management Body of Knowledge - describe la disciplina de la administración de proyectos como la aplicación de conocimiento, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto, para lograr sus requerimientos. Este conocimiento, está debidamente organizado en procesos que se describen en las nueve áreas siguientes: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9)

Administración de la Integración Administración del Alcance Administración del Tiempo Administración del Costo Administración de la Calidad Administración Administr ación de los Recursos humanos Administración Administr ación de las Comunicaciones Administración del Riesgo Administración Administr ación de los Abastecimientos

En este curso se analizarán los procesos que recomiendan las mejores prácticas del Project Management Institute ® (PMI®), en cada fase del ciclo de vida del proyecto. Los procesos de las áreas de conocimiento se describen en forma estándar mediante Entradas (Inputs ), Herramientas y Técnicas ( Tools and Techniques ) y Salidas (Outputs ). Objetivo: 

Comprender los grupos de procesos de la administración de proyectos y las actividades sugeridas por las áreas de conocimiento en cada uno de ellos.

Contenido: Tema 1. Grupos de procesos y áreas de conocimiento Tema 2. Resultados de los grupos de procesos Antecedentes Lorena y José Luis, ambos empleados del departamento de Sistemas de Información de una empresa, se encuentran reunidos en la sala de juntas. Han sido citados a una junta en la que el gerente les comunicará la nueva estrategia para el desarrollo de los proyectos de su área. Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, Institute, A Guide to the Project Project Management ® Body of Knowledge, (PMBOK (PMBOK Guide) – Fourth Edition, Project Project Management Institute, Institute, Inc., 2008. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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Grupos de procesos y áreas de conocimiento Durante la espera para el inicio de la junta, ambos comentan sobre el motivo por el que suponen que fueron convocados: Lorena: Lorena: ¿Así que ya quedó establecida el área de soporte técnico en la que estabas participando? José Luis: Luis: Sí, ya están definidas las actividades de la oficina, se asignó personal especializado y ya forma parte del servicio que estamos ofreciendo a todos los empleados durante la operación normal del sistema Enterprise Resource Management (ERP). Lorena: ¡Qué Lorena: ¡Qué bien! ¿Y tú ya no estarás participando? José Luis: No, Luis: No, ahora estaré asignado a los nuevos proyectos de la empresa, según me comentó mi jefe, iniciaremos una etapa en la que habrá nuevos proyectos muy interesantes, y precisamente nos citaron aquí para establecer una metodología de trabajo estructurada y fundamentada en las mejores prácticas para el desarrollo de proyectos, de tal manera que se tengan las mayores probabilidades de que los proyectos que hagamos sean exitosos. ¿Y a ti te convocaron para lo mismo? Lorena: Lorena: Sí, me han indicado que en la junta analizaremos una forma de trabajo fundamentada en las áreas de conocimiento y los procesos que establece el Project Management Institute en su Guía para la administración de proyectos, llamada PMBOK ®Guide. José Luis: Me parece muy interesante esta nueva propuesta, porque hasta ahora, hemos realizado nuestros proyectos basados sólo en nuestra experiencia o en procesos que hemos “heredado” de nuestros mentores en el área.

Claro, hemos tenido malos y buenos resultados pero creo que no estamos aprovechando la experiencia de todos, y realizamos el trabajo en forma independiente, sin que existan estándares que nos permitan aprovechar el conocimiento que ya hemos adquirido, y sobre todo, mejorarlo. Lorena: Estoy de acuerdo contigo, creo que nuestro porcentaje de éxito será mucho mayor si todos compartimos una forma y estructura común de trabajo. José Luis: Por lo mismo, ahora la figura y responsabilidad del administrador del proyecto será muy clara y reconocida. Lorena: Lorena: Pues veamos que nos anuncia el gerente, sobre todo de la capacitación que tendremos que recibir para conocer las áreas de conocimiento y los procesos del PMBOK ® Guide. Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, Institute, A Guide to the Project Project Management ® Body of Knowledge, (PMBOK (PMBOK Guide) – Fourth Edition, Project Project Management Institute, Institute, Inc., 2008. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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Grupos de procesos y áreas de conocimiento Tema 1. Grupos de procesos y áreas de conocimiento Introducción del tema Para aplicar los conocimientos de la administración de proyectos se requiere la administración de los procesos adecuados. Los procesos describen describen las acciones y actividades que se deben realizar para lograr el producto, servicio o resultado para el que se planteó el proyecto. procesos que utilizan Entradas ( Inputs ) y El Project Management Institute describe 42 procesos producen Salidas ( Outputs ) mediante una serie de Técnicas y herramientas ( Tools and techniques ) específicas para cada uno. Los procesos son reconocidos como las mejores prácticas en la mayoría de los proyectos y se aplican en todas las industrias. Objetivo del tema: a) Comprender la función e interacción interacció n de los procesos y las áreas de conocimiento para la Administración de Proyectos. Temario: 1. Procesos de la administración de proyectos 2. Interacciones entre los procesos de la administración de proyectos 3. Áreas de conocimiento 1. Procesos de la administración de proyectos Los procesos definidos por el Project Management Institute ® están organizados en cinco grupos. grupos. a) Iniciación (Initiating Process Group ) Define y autoriza el inicio del proyecto o la fase del proyecto que se va a realizar, e identifica a todos los involucrados en el mismo. b) Planeación (Planning Process Group)

Define los objetivos y planea las acciones que se requieren para lograrlos, además del alcance del proyecto. En este grupo de procesos se define un programa o calendario para asegurar que se realicen todas las actividades, generando un plan administrativo del proyecto. Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, Institute, A Guide to the Project Project Management ® Body of Knowledge, (PMBOK (PMBOK Guide) – Fourth Edition, Project Project Management Institute, Institute, Inc., 2008. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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Grupos de procesos y áreas de conocimiento c) Ejecución (Executing Process Group)

Integra a las personas, materiales y equipos para lograr el plan del proyecto ( project management plan ). Esto implica la coordinación de los recursos para desarrollar las actividades detalladas en los planes y producir el producto, servicio o resultado del proyecto o de la fase del proyecto. d) Monitoreo y Control (Monitoring and Controlling Process Group) Mide y revisa el avance del proyecto en forma regular, para identificar varianzas con el plan administrativo del proyecto y tomar las acciones preventivas o correctivas necesarias para lograr los objetivos. e) Cierre (Closing Process Group) Formaliza la aceptación del producto, servicio o resultado. De acuerdo al Project Management Institute, los cinco grupos de procesos describen lo que se necesita hacer para administrar el proyecto, tienen dependencias claras y se realizan en la misma secuencia en todos los proyectos. Para llevar a cabo los procesos, también deben de considerarse el Capital Intelectual del Negocio (OPA) y los factores ambientales (EEF), que son externos a los grupos de procesos. - Capital intelectual del negocio . Organizational Process Assets (OPA)    

Políticas, procedimientos, estándares y guías. Procesos definidos. Información histórica. Lecciones aprendidas.

Se utilizan como guía y criterio para adecuar los procesos de la organización a las necesidades específicas del proyecto. - Factores del medio ambiente del negocio. Enterprise Environmental Factors (EEF)   

Cultura organizacional. Sistema de información para la Administración de proyectos. Recursos humanos disponibles (Pool).

Se utilizan para revisar las restricciones en las opciones para administrar el proyecto. Estos elementos deben ser considerados en cada uno de los procesos, aunque no se especifiquen en la lista de Entradas ( Inputs ) de las especificaciones del proceso. Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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Grupos de procesos y áreas de conocimiento Para definir los procesos que deben utilizarse en un proyecto, se analiza lo siguiente:         

La complejidad del proyecto. El riesgo durante su desarrollo. El tamaño del proyecto. El tiempo requerido para el desarrollo. La experiencia del equipo del proyecto en proyectos similares. El acceso a los recursos de acuerdo a su disponibilidad. La cantidad de información histórica y bases de datos de conocimiento. El nivel de madurez de la administración de proyectos en la organización. La industria y el área de aplicación en la que se desarrolla el proyecto.

El Administrador del proyecto, con el equipo de trabajo, debe determinar cuáles son los procesos apropiados para el proyecto, además del rigor con el que deben de ser aplicados; a esta adecuación se le denomina Tailoring . Todos los procesos tienen en común las características siguientes:    

  





Son reconocidos como las mejores prácticas en la mayoría de los proyectos. Se aplican en todas las industrias. Describen lo que se necesita hacer para administrar el proyecto. No son fases del proyecto. Cuando un proyecto grande es separado en distintas fases o subproyectos como estudio de factibilidad, análisis, diseño, construcción y pruebas; todos los grupos de procesos se repiten en cada fase o subproyecto. Se repiten en cada fase para proyectos largos y complejos. Requieren datos de la organización y generan capacidades para la misma. Incrementan el capital intelectual del negocio (OPA) para incrementar la eficiencia en la administración de proyectos futuros. Los procesos se alinean y conectan con otros procesos para facilitar su coordinación. Las acciones tomadas en un proceso normalmente afectan otros procesos relacionados, por ejemplo, si se hace algún cambio en el alcance, podría generarse un cambio en el costo, pero no un cambio en el plan de calidad del producto. En estas situaciones, el administrador del proyecto debe realizar negociaciones entre los requerimientos y los objetivos, de acuerdo a las necesidades y expectativas del cliente, el patrocinador y otros involucrados.

Los proyectos exitosos se fundamentan en las actividades siguientes: 

Seleccionar los procesos requeridos para lograr los objetivos del proyecto.



Adoptar un enfoque para lograr los objetivos del proyecto.

Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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Grupos de procesos y áreas de conocimiento 

Cumplir con las necesidades y expectativas de los involucrados o s takeholders .



Balancear las demandas competentes entre el alcance, tiempo, costo, calidad, recursos y riesgos para producir el producto, servicio o resultado del proyecto.

Los procesos para la administración del proyecto se realizan para asegurar que el proyecto se realice en forma consistente durante su ciclo de vida, pero además, deben de considerarse los procesos orientados al producto, es decir, aquellos que especifican la manera de crearlo o desarrollarlo. Los procesos orientados al producto están definidos en su ciclo de vida y son dependientes del área de aplicación, por lo que el administrador de proyectos debe tener un conocimiento básico de ellos para desarrollar un proyecto exitoso. El estándar de la administración de proyectos incluye solamente los procesos administrativos pero no debe olvidarse que durante el desarrollo del proyecto se traslaparán los procesos administrativos y los procesos orientados al producto. El conocimiento de los procesos que se realizan en cada grupo de procesos permite que se desarrolle el producto, servicio o resultado del proyecto con mayores posibilidades de éxito, sin embargo, debe aclararse que no se aplican de manera uniforme en todos los proyectos, y que el administrador del proyecto y su equipo de trabajo son los responsables de seleccionar tanto los procesos, como el rigor con que deben aplicarse en cada proyecto en particular , por lo que es importante que éste sea asignado desde el inicio del proyecto.

2. Interacciones entre los procesos de la administración de proyectos Los procesos definidos en cada grupo de procesos, en la práctica real no se llevan a cabo de manera independiente ni aislada, sino que se traslapan e interactúan de múltiples maneras. De tal manera, que el administrador de proyectos debe considerar el estándar como una guía que se complementa con su conocimiento y experiencia.



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Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008, Table 3-1, Page 43.

Como puede observarse en la figura, durante el inicio del proyecto se desarrollan los procesos de iniciación y al ser autorizado éste, se procede a la planeación de las actividades. Cuando se tiene una línea base del programa del proyecto, se inician los procesos de ejecución que, dependiendo del desempeño y avance de éste, se requerirían de la aplicación de los procesos de planeación para solucionar las varianzas con la línea base. Los procesos de planeación y ejecución del proyecto se llevan a cabo de manera iterativa, hasta que se cumplen los requerimientos y expectativas de los involucrados. Las iteraciones entre dichos procesos, dependen de los resultados que se producen, y que son evaluados por actividades definidas en los procesos de Monitoreo y Control, que también se llevan a cabo en la iniciación y cierre del proyecto. Debido a que el proyecto es finito, el grupo de procesos de cierre termina el proyecto. Los grupos de procesos se ligan por las salidas ( outputs ) que producen, ya que son entradas (inputs) de otro proceso o un entregable del proyecto; por ejemplo, los procesos de planeación generan el plan administrativo del proyecto y los documentos que son utilizados en los procesos de ejecución. En proyectos de múltiples fases los procesos se repiten dentro de cada fase hasta que se logra el criterio de aceptación de la fase. 3. Áreas de conocimiento El PMBOK ® Guide -Project Management Body of Knowledge ® - organiza los procesos que se realizan para la administración de proyectos en nueve áreas de conocimiento, que se listan de acuerdo al capítulo en el que se describen en la Guía:Administración de la Integración Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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Grupos de procesos y áreas de conocimiento 4. Administración del Alcance 5. Administración del Tiempo 6. Administración del Costo 7. Administración de la Calidad 8. Administración de los Recursos humanos 9. Administración de las Comunicaciones 10. Administración del Riesgo 11. Administración de los Abastecimientos Los procesos de las áreas de conocimiento se describen en forma estándar mediante entradas, herramientas y técnicas y salidas. A continuación se describirán cada una de estas áreas. Nota: la numeración inicia en el número 4 para hacer referencia al capítulo del PMBOK® Guide en el que se explica el área de conocimiento. 4. Administración de la Integración (Project Integration Management)

Las actividades de integración se realizan en todos los grupos de procesos de la administración de proyectos para producir los entregables que serán aceptados por los involucrados o stakeholders para cerrar el proyecto. En esta área de conocimiento se incluyen los procesos y actividades para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los procesos y actividades administrativas de todos los grupos de procesos que son fundamentales para desarrollar el proyecto, y para administrar las expectativas del usuario. En estos procesos se determinan la asignación de recursos, las negociaciones entre objetivos competentes y las alternativas posibles. Revisa a continuación cuáles son los procesos que se realizan en esta área de conocimiento. 4.1 Desarrollar el Acta de Constitución ( Develop Project Charter). Autorizar formalmente el proyecto. 4.2 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto (Project Management Plan). Documentar las acciones necesarias para definir, preparar, integrar y coordinar todos los planes subsidiarios. 4.3 Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto (Direct and Manage Project Execution). Ejecutar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto para cumplir con los objetivos del proyecto. Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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Grupos de procesos y áreas de conocimiento 4.4 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto ( Monitor and C ontrol P roject Work). Monitorear, analizar y regular el avance a fin de cumplir con los objetivos de desempeño definidos en el plan para la dirección del proyecto. 4.5 Realizar el Control Integrado de Cambios (Perform Integrated Change Control). Analizar todas las solicitudes de cambios, aprobarlos y gestionarlos a los entregables, a los activos de los procesos de la organización, a los documentos del proyecto y al plan para la dirección del proyecto. 4.6 Cerrar Proyecto o Fase (C los e Project or P has e). Se realiza para finalizar las actividades del proyecto a través de todos los grupos de procesos y completar formalmente el proyecto o fase. 5. Administración del Alcance (Project Scope Management) Los procesos para administrar el alcance varían de acuerdo a las áreas de aplicación y se definen como parte del ciclo de vida del proyecto. Estos procesos se requieren para asegurar que se incluye todo el trabajo necesario para desarrollar el proyecto de manera exitosa. Define lo que incluye y lo que no incluye el proyecto. La administración del alcance incluye lo siguiente: 



El alcance del producto: Características y funciones del producto, servicio o resultado El alcance del proyecto: El trabajo que debe hacerse para entregar el producto, servicio o resultado con las características y funciones especificadas.

Revisa a continuación cuáles son los procesos que se realizan en esta área de conocimiento. 5.1

Recopilar Requisitos (Collect Requirements ). Definir y documentar las necesidades de los involucrados, de acuerdo a los objetivos del proyecto.

5.2

Definir el alcance ( Define Scope). Desarrollar la descripción detallada del producto y del proyecto.

5.3

Crea EDT –Estructura de Desglose del Trabajo- (Cr eate WB S ). Subdividir los entregables del proyecto y del trabajo en componentes que son más fáciles de administrar.

5.4

Verificar el alcance (Verify Scope). Formalizar la aceptación de los entregables terminados del proyecto.



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Grupos de procesos y áreas de conocimiento 5.5

Controlar el alcance (Control Scope). Monitorear el estado del proyecto y del alcance del producto para aceptar los entregables o para solicitar cambios a la línea base del alcance.

6. Administración del Tiempo (Project Time Management) La administración del tiempo incluye los procesos requeridos para administrar la terminación a tiempo del proyecto, mediante la definición de un programa o calendario del proyecto. El PMBOK ® Guide utiliza el término Programa (Schedule ) para referirse al calendario y a los datos y cálculos que lo producen (Modelo del programa). En proyectos pequeños, estos procesos, se realizan como un solo proceso, desarrollado por una persona en un período corto de tiempo. El plan administrativo del proyecto puede ser formal o informal, general o detallado, de acuerdo a las necesidades del proyecto y constituye la línea base que se utilizará en el proceso de control del programa ( Control Schedule Process ) en el que se lleva a cabo la mayor parte del esfuerzo para terminar el proyecto a tiempo. Revisa a continuación cuáles son los procesos que se realizan en esta área de conocimiento. 6.1

Definir las actividades (Define Activities). Desarrollar una lista detallada de las actividades del proyecto.

6.2

Secuenciar las actividades (Sequence Activities). Identificar y documentar las relaciones entre las actividades del proyecto.

6.3

Estimar los recursos de las actividades (Estimate Activity Resources). Estimar el tipo y cantidades pe personas, materiales, equipos y suministros para ejecutar cada actividad.

6.4

Estimar la Duración de las actividades (Estimate Activity Durations). Establecer una cantidad aproximada de períodos de trabajo que se requiere para completar cada actividad de acuerdo con los recursos estimados. Desarrollar el Cronograma (Develop Schedule). Analizar el orden de las actividades, su duración, los recursos y las restricciones para crear el cronograma del proyecto.

6.5



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Grupos de procesos y áreas de conocimiento 6.6

Controlar el Cronograma ( Control Schedule). Dar seguimiento al estado del proyecto para actualizar su avance y solicitar cambios a la línea base del cronograma cuando se requiera.

7. Administración del Costo (Project Cost Management) La administración de los costos incluye los procesos involucrados en la estimación, presupuestación y control de costos para que el proyecto se desarrolle dentro del presupuesto aprobado. 



En proyectos pequeños, la estimación y presupuestación del costo, se realizan como un solo proceso desarrollado por una persona en un período corto de tiempo. El costo puede ser influenciado en mayor grado en las primeras etapas del proyecto.

Los procesos y técnicas para administrar el costo se seleccionan durante la definición del ciclo de vida y se documentan en el Plan Administrativo del Costo ( Cost Management Plan). Aspectos que debe tomar en cuenta el Plan Administrativo del Costo: - Nivel de exactitud Define el nivel de redondeo de los datos a una precisión preestablecida, por ejemplo, “Las cantidades se representan en miles 000). - Unidades de medida Indica la unidad en que se harán las estimaciones, por ejemplo, Horas persona, días persona o semanas. - Ligas con los procedimientos organizacionales En ocasiones se utilizan claves o códigos como identificador que liga la cuenta con el sistema contable de la empresa. - Límites de control Define un límite, expresado en porcentaje para las desviaciones permitidas antes de que se tome una acción. - Reglas Reglas para medir el desempeño. - Formatos Formatos y frecuencia para los reportes. Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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Grupos de procesos y áreas de conocimiento Revisa a continuación cuáles son los procesos que se realizan en esta área de conocimiento. 7.1. Estimar los Costos (Estimate Costs). Desarrollar una aproximación de los recursos financieros que se requieren para desarrollar las actividades del proyecto. 7.2. Determinar el Pres upuesto (Determine B udg et). Obtener el total de los costos estimados para las actividades o paquetes de trabajo y establecer la línea base de costo autorizada. 7.3. Controlar los Costos (Control Costs). Monitorear el estado del proyecto para actualizar el presupuesto y solicitar cambios a la línea base del costo en caso de ser requeridos. 8. Administración de la Calidad (Project Quality Management) La administración de la calidad incluye los procesos y actividades para determinar lo siguiente: • • •

Las políticas de calidad. Los objetivos de calidad. Las responsabilidades para el cumplimiento de calidad.

Para que el proyecto solucione las necesidades para las que fue creado. Mediante los procesos para la administración de la calidad se identifican los requerimientos de calidad y/o los estándares para el producto y el proyecto, se auditan los resultados mediante las medidas de control y se recomiendan los cambios necesarios. En este proceso se administra la calidad del proyecto y la calidad del producto y aplica a todos los proyectos, independientemente de la naturaleza del producto. Para administrar la calidad del producto se utilizan medidas y técnicas que son específicas para el producto, que miden la calidad en cuanto al cumplimiento de los requerimientos y además, el producto se puede calificar en cuanto a su funcionalidad. El administrador del proyecto y su equipo de trabajo son los responsables de administrar las negociaciones que se requieren para establecer el nivel adecuado de la calidad y la calificación. Revisa a continuación cuáles son los procesos que se realizan en esta área de conocimiento. Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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Grupos de procesos y áreas de conocimiento 8.1. Planificar la Calidad ( Plan Quality ). Identificar los requisitos de calidad y/o normas para el producto y el proyecto, documentando la manera en que se demostrará su cumplimiento. 8.2. Realizar el Aseguramiento de Calidad ( Perform Quality A s s urance). Auditar los requisitos de calidad y los resultados de las medidas de control de calidad, asegurando que se utilicen las normas de calidad apropiadas y las definiciones operacionales. 8.3. Realizar el Control de Calidad ( Perform Quality Control). Monitorear y registrar los resultados de la ejecución de las actividades de control de calidad, evaluando el desempeño y recomendando los cambios necesarios. 9. Administración de los Recursos Humanos (Project Human Resource Management)

La administración de los recursos humanos se orienta a los procesos para organizar, administrar, y dirigir al equipo del proyecto que se compone de las personas a las que se les asignan roles y responsabilidades para desarrollar el proyecto. Administrar y liderar el proyecto incluye, por ejemplo, ejercer influencia en el equipo del proyecto, entre los factores que impactan el mismo, se pueden mencionar los siguientes:      

El ambiente del equipo. Las ubicaciones geográficas de los miembros en equipo. La comunicación entre los involucrados. Las políticas internas y externas. Los factores culturales. Las características únicas de la organización.

En general todos los factores que afecten el desempeño del proyecto. Además, el equipo de administración de proyectos o el administrador de proyectos, debe tener cuidado y asegurar que todos los miembros del equipo sigan un comportamiento ético. Revisa a continuación cuáles son los procesos que se realizan en esta área de conocimiento. 9.1. Desarrollar el Plan de Recursos Humanos (Develop Human R esourc e Plan). Identificar y documentar los roles dentro de un proyecto, las responsabilidades, las habilidades y las relaciones de comunicación para crear el plan para la dirección del personal. Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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Grupos de procesos y áreas de conocimiento 9.2. Adquirir el Equipo del Proyecto ( A cquir e Project Team). Conformar los recursos humanos disponibles y formar el equipo necesario para completar las asignaciones del proyecto. 9.3. Desarrollar el Equipo del Proyecto ( Develop Project Team) . Mejorar las competencias, la interacción de los miembros del equipo y el ambiente general del equipo para lograr un mejor desempeño. 9.4. Dirigir el Equipo del Proyecto (Manage Project Team) . Dar seguimiento a los miembros del equipo, proporcionar retroalimentación, resolver problemas y gestionar cambios para optimizar el desempeño del proyecto. 10. Administración de las Comunicaciones (Project Communications Management)

En esta área se incluyen las actividades y procesos para asegurar la generación, recolección, almacenamiento, recuperación y disposición de la información del proyecto de una manera oportuna y apropiada. La forma en que se genera la información en el proyecto puede ser interna, por los involucrados o stakeholders del proyecto, o externa si proviene de los clientes, de otro proyecto, de los medios o del público. Existen medios formales para presentar la información como reportes, memorándums y resúmenes, sin embargo, también debe de considerarse la información que se presenta en medios informales como correos electrónicos, pláticas o juntas. Esta información además se considera oficial si está en un medio autorizado, como boletines, reportes o informes, entre otros, y si se genera de manera informal, no se recolecta para los registros de la comunicación. Desde el punto de vista de la organización, la información puede ser vertical cuando se informa hacia niveles superiores o inferiores, o puede ser horizontal cuando se da la comunicación entre pares del negocio. La generación de la información puede ser de manera escrita o de manera oral y además tener características verbales y no verbales, que se relacionan con las inflexiones de voz y el lenguaje corporal. Revisa a continuación cuáles son los procesos que se realizan en esta área de conocimiento.



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Grupos de procesos y áreas de conocimiento 10.1 Identificar a los interesados (Identify Stakeholders). Identificar a todas las personas u organizaciones impactadas por el proyecto, y documentar información sobre su participación en el proyecto su impacto y sus intereses. 10.2. Planificar las comunicaciones (Plan Communications). Definir las necesidades de información de los involucrados en el proyecto para definir cómo se realizará la comunicación. 10.3 Distribuir la información ( Distribute Information). Hacer disponible la información a los involucrados de acuerdo al plan. 10.4 Gestionar las expectativas de los interesados ( Report Performance). Comunicar y trabajar con los involucrados para satisfacer sus necesidades y resolver problemas. 10.5 Informar el desempeño (Manage Stakeholders Expectations). Recopilar y distribuir la información sobre el desempeño, tales como informes del estado del proyecto, mediciones de avance y desempeño. 11. Administración del Riesgo (Project Risk Management) Para administrar el riesgo se requiere una serie de procesos que consisten en la planeación, identificación, análisis, planeación de la respuesta y el seguimiento y control del proyecto, con el fin de incrementar la probabilidad y el impacto de los eventos positivos, y decrementar la probabilidad y el impacto de los eventos negativos del proyecto. El riesgo es un evento o condición incierta que si se presenta, puede afectar positiva o negativamente al menos a un objetivo del proyecto. Los objetivos incluyen el alcance, el programa, el costo y la calidad del proyecto, y pueden verse afectados por riesgos que tengan una o más causas, y si ocurren, pueden tener uno o más impactos. Revisa a continuación cuáles son los procesos que se realizan en esta área de conocimiento. 11.1 Planificar la Gestión de Riesgos ( Plan Risk Management ). Definir la manera de realizar las actividades para la administración de los riesgos del proyecto. 11.2 Identificar los riesgos ( Identify R is ks ). Determinar los riesgos que pueden afectar al proyecto, identificando sus características. Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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Grupos de procesos y áreas de conocimiento 11.3 Realizar el Análisis Cualitativo del Riesgo ( Perform Qualitative Ri s k A nalysi s ). Priorizar los riesgos para realizar acciones posteriores, utilizando para el análisis la probabilidad de ocurrencia y el impacto de los riesgos. 11.4 Realizar el Análisis Cuantitativo de los Riesgos ( Perform Quantitative Risk A nalys is ). Analizar numéricamente el efecto de los riesgos identificados sobre los objetivos del proyecto. 11.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos (Plan Risk Responses ). Desarrollar opciones y acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto. 11.6 Monitorear y Controlar los Riesgos ( Monitoring and Control R is ks ). Implementar planes de respuesta a los riesgos, considerando los riesgos identificados, los riesgos residuales y los nuevos riesgos. 12. Administración de los Abastecimientos (Project Procurement Management) La administración del abastecimiento del proyecto incluye los procesos para comprar o adquirir productos, servicios o resultados del exterior del proyecto. Una organización puede ser tanto vendedora como compradora de los productos, servicios o resultados. En estos procesos se incluye la administración de los contratos y los procesos de control decambios para desarrollar y administrar los contratos o las órdenes de compra autorizadas. Los contratos incluyen los términos y condiciones además de otros elementos que específica el vendedor para establecer lo que éste debe realizar y entregar. El equipo de administradores de proyecto o el administrador del proyecto deben de asegurar que los abastecimientos logran las necesidades específicas del proyecto de acuerdo a las políticas de la organización. Revisa a continuación cuáles son los procesos que se realizan en esta área de conocimiento. 12.1 Planificar las Adquisiciones ( Plan Procurements ). Documentar las decisiones de compra para el proyecto, especificando el proceso e identificando a vendedores potenciales. 12.2 Efectuar las Adquisiciones (Conduct Procurements ). Obtener respuestas de los vendedores, seleccionar un vendedor y adjudicar el contrato.



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Grupos de procesos y áreas de conocimiento 12.3 Administrar las Adquisiciones ( A dmini s ter Procur ements ). Administrar las relaciones sobre las adquisiciones, dar seguimiento a la ejecución de los contratos y efectuar cambios de acuerdo a las necesidades. 12.4 Cerrar las Adquisiciones ( Close Procurements ). Conclusión del tema Es importante reconocer que la administración de proyectos no se lleva a cabo de una manera casual sino que se fundamenta en las mejores prácticas que ha desarrollado el Project Management Institute en su Guía para la administración de Proyectos. En la guía se describen los 42 procesos que se desarrollan en los grupos de procesos de todo proyecto: Iniciación, Planeación, Ejecución, Monitoreo y Control y Cierre, los cuales, pueden ser utilizados por el administrador de proyectos para incrementar las posibilidades de realizar el proyecto con éxito, complementando las mejores prácticas con su conocimiento y experiencia. Los procesos y actividades que se realizan en cada grupo de procesos se describen en las nueve áreas de conocimiento de la administración de proyectos. Debe distinguirse que los procesos se agrupan en grupos de procesos y áreas de conocimiento que se llevan a cabo en todos los proyectos, adecuando la cantidad y el rigor de acuerdo a las características propias del proyecto o fase del proyecto que se esté realizando. Tema 2. Resultados de los grupos de procesos Introducción del tema Los grupos de procesos de la Administración de proyectos se utilizan en todos los proyectos, independientemente de su área de aplicación y normalmente se desarrollan en la misma secuencia. Algunos procesos pueden interactuar con procesos dentro de su mismo grupo o de otro grupo, dependiendo de las características del proyecto. En este tema se revisarán los procesos de la administración de proyectos, analizando sus entradas, herramientas y técnicas, sus salidas y la interrelación que existe entre ellos.



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Grupos de procesos y áreas de conocimiento Objetivo: 

Comprender las actividades y resultados de los procesos para la administración de proyectos.

Temario: 1. Grupos de procesos 1. Grupos de procesos El Project Management Institute presenta los grupos de procesos en una tabla en la que se relacionan con las áreas de conocimiento en las que se llevan a cabo la mayoría de sus actividades. Esta tabla representa los 42 procesos de la administración de proyectos y resulta de gran importancia en la preparación para el examen de certificación. Puede observarse (en la tabla), que en la columna de la izquierda se listan las áreas de conocimiento de la administración de proyectos, mientras que en los encabezados de las columnas se describen los grupos de procesos. Cada una de las áreas de conocimiento están referenciadas por el número del capítulo del PMBOK ® Guide en el que se explican. Para una mejor preparación durante el estudio de los temas se recomienda lo siguiente: Imprimir la tabla para referenciar fácilmente las áreas de conocimiento, los grupos de procesos y los procesos en cada uno. Cada capítulo mencionado se refiere a un área de conocimiento, por lo que el estudio se hace mediante el entendimiento de todos los procesos de un área de conocimiento para los cinco grupos de procesos. 



Knowledge Areas

Project Management Process Initiating Planning Process Process Group Group

4. Project Integration Management

4.1 Develop Project Charter

5. Project Scope

4.2 Develop Project Management Plan

5.1 Collect Requirements

Groups Executing Process Group

4.3 Direct and Manage Project Execution

Monitoring & Controlling Process Group 4.4 Monitor and Control Project Work 4.5 Perform Integrated Change Control 5.4 Verify Scope

Closing Process Group

4.6 Close Project or Phase



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Grupos de procesos y áreas de conocimiento Management

5.2 Define Scope 5.3 Create WBS 6.1 Define Activities 6.2 Sequence Activities 6.3 Estimate Activity Resources 6.4 Estimate Activity Durations 6.5 Develop Schedule 7.1 Estimate Costs 7.2 Determine Budget 8.1 Budget Quality

6. Project Time Management

7. Project Cost Management

8. Project Quality Management 9. Project Human Resource Management

10. Project Communicatio ns Management

11. Project Risk Management

9.1 Develop Human Resource Plan

10.1 Identify Stakeholde rs

10.2 Plan Communicatio ns

11.1 Plan Risk Management 11.2 Identify Risks 11.3 Perform

5.5 Control Scope

6.6 Control Schedule

7.3 Control Costs

8.2 Perform Quality Assurance 9.1 Acquire Project Team 9.3 Develop Project Team 9.4 Manage Project Team 10.3 Distribute Information 10.4 Manage Stakeholder Expectation s

8.3 Perform Quality Control

10.5 Report Performanc e

11.6 Monitor and Control Risks



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12. Project Procurement Management

Qualitative Risk Analysis 11.4 Perform Quantitative Risk Analysis 11.5 Plan Risk Responses 12.1 Plan Procurements

12.2 12.3 12.4 Close Conduct Administer Procuremen Procuremen Procuremen ts ts ts Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) –Fourth Edition , Project Management Institute, Inc., 2008,

Table 3-1, Page 43.

Las recomendaciones anteriores se aplican para el estudio del material, sin embargo, el entendimiento de los procesos no está explicado como una metodología o pasos que deben seguirse, por lo que las recomendaciones para entender la lógica y la secuencia de los procesos son las siguientes: 







Visualizar la secuencia de procesos verticalmente, en cada uno de los grupos de procesos, de izquierda a derecha y de arriba hacia abajo, por ejemplo, al inicio del proyecto el primer proceso que debe de realizarse es 4.1 Develop Project Charter , que pertenece al área de conocimientos de Integración y al grupo de procesos de Iniciación. Si se sigue el orden de los procesos en la matriz, viendo el conjunto como una metodología, el siguiente proceso que debe realizarse es la identificación de los involucrados, descrito en el proceso 10.1 Identify Stakeholders. En este momento puede entenderse que el proceso Develop Project Charter produce las entradas ( Inputs) para el proceso de identificación de los involucrados (Identify Stakeholders ). Esta forma de analizar los procesos también permite el reconocimiento de situaciones como: ¿Qué se hace antes de…? O ¿Qué se hace después de…? que

se solicita en varias de las preguntas del examen, en forma conceptual o mediante descripciones de situaciones. Los procesos de los grupos de procesos serán analizados mediante las entradas que reciben y los resultados que producen, expresados en inglés para una mejor referencia con las descripciones del PMBOK ® Guide. Grupos de procesos de Iniciación Los procesos de iniciación se realizan para definir un nuevo proyecto o una nueva fase de un proyecto existente, identificando el alcance inicial y comprometiendo los recursos Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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Grupos de procesos y áreas de conocimiento financieros iniciales, además de identificar a los involucrados internos y externos que pueden influir en el proyecto. Cabe aclarar que en algunos casos, los procesos de iniciación los realiza una entidad externa y fuera del control del alcance del proyecto, por ejemplo, cuando se trata de una iniciativa de la organización o de un estudio de factibilidad realizado para evaluar diferentes alternativas. En estos casos, debe iniciarse con una documentación detallada de los objetivos y de la mejor alternativa que satisface los requerimientos del proyecto. Otras actividades relacionadas con estos procesos son: •

Documentar las necesidades y requerimientos de la organización Business needs or requirements.

• •

• •

•

Describir los objetivos del proyecto. Seleccionar y asignar la administración de proyectos, proporcionándole la autoridad, para aplicar los recursos de la organización a las actividades del proyecto. Documentar las restricciones y supuestos. Dividir el proyecto en fases si es largo y complejo. Si este es el caso, los procesos de iniciación se llevarán a cabo en las fases subsecuentes con el fin de validar las decisiones previas. Validar los recursos disponibles. Estos procesos son considerados como una planeación de alto nivel.

A continuación se describen cada uno de los procesos de Iniciación. 4.1 Desarrollar la carta del proyecto (Develop Project Charter) El administrador del proyecto, con un grupo pequeño del equipo de trabajo, desarrolla el Charter del proyecto, que consiste en un documento que describe los requerimientos iniciales que satisfacen las necesidades y expectativas de los involucrados o s takeholders . Para generar la carta del proyecto se utilizan los documentos iniciales: El estatuto del trabajo (Project Statement), el caso de negocios y/o el contrato. Revise además los elementos útiles para el proceso en: • Enterprise Environmental Factors (EEF) • Organizational Process Assets (OPA) Este documento se desarrolla para documentar las necesidades del negocio y el producto, servicio o resultado que será generado en el proyecto.



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Grupos de procesos y áreas de conocimiento El Charter reúne información que es utilizada en todas las fases del ciclo de vida , para cumplir con las necesidades de los involucrados o stakeholders y para medir el desempeño en función del plan estratégico. Para desarrollar el Charter del proyecto se utiliza el juicio experto, que proviene de cualquier individuo o grupo con conocimiento o entrenamiento especializado, que se obtiene de otras unidades dentro de la organización, consultores, involucrados, clientes, patrocinadores, asociaciones técnicas o profesionales, grupos en la industria y expertos en la materia, entre otros. El Charter autoriza formalmente el proyecto o la fase del proyecto que se concluye. En proyectos de varias fases, los procesos de iniciación verifican la alineación de los objetivos del proyecto con los objetivos del negocio, de tal manera que, puede tomarse la decisión de continuar con el proyecto, no continuar con éste, o demorarlo si es el caso. El administrador del proyecto y el equipo de trabajo pueden apoyar en el desarrollo de la especificación del proyecto Project Charter; la aprobación y la asignación de fondos se realiza por involucrados externos a los límites del proyecto, que pueden ser el iniciador del proyecto y el patrocinador. Es importante que en estos procesos se incluya a los clientes y otros involucrados para incrementar el compromiso y el sentido de propiedad con el proyecto, generando posteriormente la aceptación de los entregables y la satisfacción de sus necesidades y expectativas. Una vez aprobado el Project Charter, el proyecto inicia formalmente. 10.1 Identificar involucrados o stakeholders (Identify S takeholders ) Este proceso consiste en identificar a las personas u organizaciones impactadas por el proyecto, y documentar la información relevante de sus intereses, involucramiento y el impacto que pueden ejercer en los resultados del proyecto. Los resultados de este proceso son el registro de los involucrados y la estrategia administrativa para atender sus requerimientos. Se analiza la carta del proyecto y los documentos del abastecimiento para determinar involucrados clave en contratos establecidos. Revise además los elementos útiles de: • Enterprise Environmental Factors (EEF) • Organizational Process Assets (OPA)



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Grupos de procesos y áreas de conocimiento Los involucrados o s takeholders del proyecto son personas y organizaciones como los clientes, patrocinadores, la organización que desarrolla el proyecto y el público que está activamente involucrado con éste, y que puede impactar o verse impactado por los resultados, tanto positiva como negativamente. Grupos de procesos de Planeación El proceso de planeación de un proyecto consiste en la definición de las actividades que deben de realizarse para lograr los productos, servicios o resultados que se establecieron en el objetivo del proyecto. En esta fase, se produce el plan administrativo del proyecto, que consta de un conjunto de planes de las diferentes áreas de conocimiento. La planeación del proyecto se realiza en forma iterativa, ya que en las primeras etapas del proyecto se desconoce en muchas ocasiones, el trabajo que debe de hacerse en etapas posteriores. Un aspecto importante que debe de considerarse es el nivel de detalle de la planeación, por ejemplo: 





Algunos proyectos tienen suficiente información para planearse hasta el nivel de actividades. Algunos proyectos no tienen información suficiente y se planean a nivel de paquetes de trabajo. Los proyectos que requieren mayor control, deben de planearse a mayor nivel de detalle.

En los procesos de planeación, participan el administrador del proyecto, que utiliza la información proporcionada por los involucrados o stakeholders , información variada de la empresa, proyectos previos e información externa. A continuación se describen cada uno de los procesos de Planeación. 4.2 Desarrollar el plan administrativo del proyecto (Develop Project Management Plan)

En los procesos de planeación, se desarrolla la documentación de las acciones necesarias para definir , preparar , integrar y coordinar los planes asociados. Para definir cómo se llevará a cabo la planeación del proyecto, es necesario establecer qué herramientas y técnicas se aplicarán de acuerdo a las características del proyecto. El plan administrativo del proyecto es el resultado de este proceso y se crea al inicio del proyecto y se modifica durante los procesos de planeación. Al inicio se requiere analizar la Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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Grupos de procesos y áreas de conocimiento carta del proyecto y durante la planeación se usan resultados producidos por otros procesos de planeación Revise además los elementos útiles de: • Enterprise Environmental Factors (EEF) • Organizational Process Assets (OPA) El plan del proyecto consta de varios planes que se integran para documentar los procesos aplicables, pero no en todos los proyectos se desarrollan todos los planes. El juicio experto del administrador del proyecto y de su equipo de trabajo es una herramienta útil en la definición de los procesos que se deben de llevar a cabo para lograr las necesidades del proyecto. El administrador del proyecto y su equipo de trabajo determinan los aspectos siguientes: Los detalles técnicos y administrativos que se deben de incluir en el plan. Los recursos y sus niveles de habilidades para desarrollar el trabajo. Los documentos del proyecto que estarán sujetos a la administración formal de cambios que se presenten.

  

5.1 Recolectar los requerimientos (C ollect R equirements ) La recolección de requerimientos consiste en la definición y documentación de las necesidades de los involucrados o stakeholders para lograr los objetivos del proyecto. El éxito de un proyecto se determina por la recolección y administración cuidadosa de los requerimientos del producto y del proyecto, que incluyen las necesidades y expectativas del patrocinador, cliente y otros involucrados. En este proceso se obtienen dos resultados: (a) La documentación de los requerimientos y (b) el plan para la administración de los requerimientos. Para recolectar los requerimientos se revisa la carta del proyecto y el registro de los involucrados. La recolección de requerimientos debe ser registrada con el detalle suficiente para que éstos puedan ser medidos mediante criterios que se aplicarán durante la ejecución del proyecto.



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Grupos de procesos y áreas de conocimiento 5.2 Definir el alcance (Define S cope) El alcance del proyecto es una descripción detallada del proyecto y del producto, servicio o resultado que se generará. Esta descripción se construye con base en los principales entregables, los supuestos y las restricciones que se documentaron en la fase de iniciación del proyecto. Como resultado de este proceso se genera el estatuto del alcance del proyecto y se actualizan el registro de los involucrados, la documentación de los requerimientos y la matriz de rastreabilidad. Las herramientas y técnicas para producir el resultado se basan en la carta del proyecto, la documentación de los requerimientos y los elementos útiles del capital intelectual de la organización (OPA). 5. 3 Crear la estructura de descomposición del trabajo (Create WB S ) La estructura de descomposición del trabajo EDT (Work Breakdown Structure –WBS-) representa la subdivisión de los entregables del proyecto y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y administrables. Analizando el estatuto del alcance del proyecto, la documentación de los requerimientos y los elementos útiles del capital intelectual de la organización (OPA) se produce como resultado la Estructura de la descomposición del trabajo (WBS), el diccionario de la WBS la línea base del alcance y la actualización de los documentos del proyecto, en especial los documentos que se modifiquen por cambios aprobados durante el proceso. 6.1 Definir actividades (Define Activities ) Mediante la definición de las actividades se identifican las acciones específicas que deben ser realizadas para producir los entregables del proyecto. En este proceso se descomponen los paquetes de trabajo (WorkPackages ) en actividades. En este proceso se generan la lista de actividades, los atributos de las actividades y la lista de metas intermedias (Milestones). El proceso requiere utilizar la línea base del alcance y los elementos útiles de: • Enterprise Environmental Factors (EEF) • Organizational Process Assets (OPA) Cada actividad representa el trabajo necesario para completar el paquete de trabajo y provee las bases para: Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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 

 

Estimar tanto el tiempo, como el costo y los recursos necesarios. Programar las fechas en las que se iniciarán las actividades de acuerdo a las dependencias. Ejecutar las acciones descritas para cada actividad. Controlar el desarrollo de las actividades de acuerdo a métricas previamente establecidas.

El administrador del proyecto y el equipo de trabajo utilizan su juicio experto para definir las actividades, además, existen plantillas ( templates), es decir, listas estándares de actividades o fracciones de listas de actividades de proyectos previos. 6.2 Secuenciar actividades (S equence A ctivities) En la secuenciación de actividades se identifican y documentan las relaciones entre las actividades del proyecto. Todas las actividades tienen al menos una actividad predecesora y una sucesora. Para la secuenciación puede utilizarse algún software para la administración de proyectos y herramientas manuales o automatizadas que facilitan el proceso. Para secuenciar las actividades se analiza la lista de actividades, los atributos de las actividades, la lista de metas intermedias, el estatuto del alcance del proyecto y los elementos útiles en el capital intelectual de la organización (OPA). La secuenciación de actividades se representa en diagramas de red con el cronograma del proyecto y si es necesario, se actualizan algunos documentos del proyecto, como la lista de actividades, los atributos de las actividades y el registro de riesgos. 6.3 Estimar los recursos para las actividades (E s timate A ctivity Res ources ) La estimación de los recursos para las actividades consiste en estimar el tipo y las cantidades de personas, materiales, equipo o provisiones requeridas para realizar cada actividad. Los recursos deben de ser cuantificados para conocer los requerimientos en cada paquete de trabajo (WP). Se documentan incluyendo las bases y las restricciones, así como los supuestos que se utilizaron para realizar la estimación. Con este proceso se producen los requerimientos de recursos para las actividades, la estructura de desglose de los recursos (RBS) y la actualización a documentos como la lista de las actividades, los atributos de las actividades y el calendario de los recursos. Las herramientas y técnicas utilizan la lista de actividades, los atributos de las actividades y el calendario de los recursos, además de los elementos útiles de: Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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Grupos de procesos y áreas de conocimiento Enterprise Environmental Factors (EEF) Organizational Process Assets (OPA)

• •

6.4 Estimar la duración de las actividades (E s timateA ctivity D urations ) Consiste en la estimación de los períodos de tiempo en que se llevan a cabo las actividades. Se genera una aproximación del número de períodos de trabajo que se requieren para realizar las actividades individuales de acuerdo a los recursos estimados. Con este proceso se producen los estimados de la duración de las actividades y la actualización a documentos como los atributos de las actividades y los supuestos que se utilizaron para estimar las duraciones. Las herramientas y técnicas utilizan la lista de actividades, los atributos de las actividades, los requerimientos de recursos de las actividades, el calendario de los recursos y el estatuto del alcance del proyecto; además de los elementos útiles en: • Enterprise Environmental Factors (EEF) • Organizational Process Assets (OPA) 6.5 Desarrollar el programa (Develop S chedule) El programa de actividades, o calendario del proyecto, se produce después de determinar la secuencia de actividades, sus duraciones, los requerimientos de recursos y las restricciones del proyecto. El cronograma del proyecto es el principal resultado de este proceso que además genera la línea base del cronograma, los datos del cronograma y la actualización de documentos como los requerimientos de los recursos de las actividades, los atributos de las actividades, el calendario y el registro de riesgos. Las herramientas y técnicas utilizan la lista de actividades, los atributos de las actividades, los diagramas de red del proyecto, los requerimientos de recursos de las actividades, el calendario de los recursos, los estimados de la duración de las actividades y el estatuto del alcance del proyecto; además de los elementos útiles en: • Enterprise Environmental Factors (EEF) • Organizational Process Assets (OPA) El programa incluye las fechas planeadas para realizar cada actividad, entre las que se consideran: 

Las fechas de inicio.



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Grupos de procesos y áreas de conocimiento  

Las fechas de terminación. Las fechas de metas intermedias.

El programa normalmente se realiza de una manera iterativa a medida en que se avanza en el proyecto, para crear un programa estable. En ocasiones requiere la revisión de los estimados de la duración y recursos de cada actividad, y finalmente, se produce una línea base para medir el avance del proyecto. 7.1 Estimar Costos (Estimate Costs) Este proceso consiste en desarrollar una aproximación de los recursos monetarios necesarios para realizar las actividades del proyecto. Se basa en una predicción o pronóstico de acuerdo a la información conocida en un momento dado, y presenta alternativas de costo para iniciar y terminar el proyecto. Con las alternativas generadas se realizan negociaciones, que pueden ser, por ejemplo, hacer, comprar, o rentar el producto o resultado que se obtiene con el paquete de trabajo. La estimación de costos de las actividades es el principal resultado de este proceso que además genera las bases de los estimados y la actualización de los documentos del proyecto, como el registro de riesgos. Las herramientas y técnicas utilizan la línea base del alcance, el cronograma del proyecto, el plan de los recursos humanos, y el registro de riesgos; además de los elementos útiles en: • Enterprise Environmental Factors (EEF) • Organizational Process Assets (OPA) Los estimados de costos normalmente se presentan en unidades de moneda, pero alternativamente se pueden usar horas/persona o días/ persona. Éstos se refinan durante el avance del proyecto de acuerdo a la información disponible, y a medida que se resuelve la incertidumbre deben incluir los costos siguientes: 



Costos directos: o Los recursos del proyecto -personas- asignados a las actividades. o Materiales. o Equipo. Costos fijos o indirectos: o Servicios. o Instalaciones. o Categorías especiales como inflación permitida y contingencias.



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Grupos de procesos y áreas de conocimiento 7.2 Determinar el presupuesto (Determine Budget) Para determinar el presupuesto del proyecto se deben agrupar los costos estimados de los paquetes de trabajo o actividades, obteniendo totales para establecer una línea base autorizada del costo. El presupuesto incluye los fondos autorizados para realizar el proyecto y sirve como base para la medición posterior. El presupuesto de las actividades del proyecto es el principal resultado de este proceso que además genera los requerimientos de fondos y la actualización de algunos documentos como el registro de riesgos, los estimados de costos y el cronograma del proyecto. Las herramientas y técnicas utilizan los estimados de costos de las actividades, las bases de los estimados, la línea base del alcance, el cronograma del proyecto, los calendarios de los recursos, los contratos y los elementos útiles en el capital intelectual de la organización (OPA). Ejemplo Un elemento importante en el plan administrativo del proyecto es la línea base del desempeño del costo; ésta se refiere al presupuesto autorizado desde la planeación del proyecto para completar todas sus actividades. S e conoce también como Pres upues to para completar (terminar) el proyecto (B A C, B udget A t Completion)

La línea base del desempeño del costo, se utiliza para medir, dar seguimiento y controlar el proyecto. Normalmente se presenta como una curva de costos, llamada Curva S.



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Grupos de procesos y áreas de conocimiento 8.1 Planeación de la calidad (Plan Quality) La planeación de la calidad consiste en: 





Los procesos para identificar los requerimientos y estándares para el proyecto y el producto. Documentar la manera en que se demostrará el cumplimiento de la calidad durante el desarrollo del proyecto. Considerar el costo de la calidad, que incluye todos los costos incurridos en el ciclo de vida del producto para:  Prevenir inconformidades con los requerimientos.  Evaluar el producto o servicio para lograr los requerimientos.  El re-trabajo que puedan representar las fallas en el cumplimiento de los requerimientos.

Los resultados de este proceso son el plan, las métricas y la lista de verificación de la calidad, además de un plan para las mejoras en los procesos y la actualización de los documentos como el registro de los involucrados y la matriz de rastreabilidad. Las herramientas y técnicas utilizan la línea base del alcance, el registro de los involucrados, la línea base del costo y el registro del riesgo; además de los elementos útiles en: • Enterprise Environmental Factors (EEF) • Organizational Process Assets (OPA) 9.1 Desarrolla el plan de los recursos humanos (Develop Human R esourc e Plan) El desarrollo del plan de Recursos Humanos incluye la identificación y documentación de: • • • •

Los roles y responsabilidades. Las habilidades requeridas. Las relaciones para reportar el desempeño. La creación del plan para conseguir el recurso humano que desarrollará el proyecto.

El resultado final de este proceso es el plan de recursos humanos. En el proceso se utilizan herramientas y técnicas que analizan los requerimientos de recursos de las actividades y los elementos útiles de los factores ambientales del negocio (EEF) y del capital intelectual de la organización (OPA).



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Grupos de procesos y áreas de conocimiento 10.2 Planear las comunicaciones (P lan Communications ) En este proceso se determinan las necesidades de comunicación de los involucrados o s takeholders para definir un enfoque de comunicación, por ejemplo, se define quién necesita cada tipo de información, cuándo, en qué formato y quién debe de proporcionarla. En este proceso se requieren el registro de los involucrados, la estrategia para administrarlos y los elementos útiles de los factores ambientales del negocio (EEF) y del capital intelectual de la organización (OPA). Como principal resultado se produce el plan para la administración de los involucrados y se actualizan documentos relacionados, como el cronograma del proyecto, el registro de los involucrados y la estrategia para administrarlos. Las necesidades y métodos de distribución de la información son diferentes en todos los proyectos, por lo que debe encontrarse el medio adecuado para lograr los factores que determinan el éxito del proyecto. 11.1 Planear la administración del riesgo (P lan Ris k Manag ement) En este proceso se define la manera en la que se realizarán las actividades para administrar el riesgo. Es importante que se asegure que el grado, el tipo y la visibilidad de la administración de proyectos tengan un balance con los riesgos y con la importancia del proyecto para la organización. Esto requiere que se asignen suficientes recursos y tiempo para desarrollar las actividades que administran el riesgo. En este proceso se requiere analizar varios planes: Alcance, costo, cronograma y comunicaciones además de los elementos útiles de los factores ambientales (EEF) y del capital intelectual de la organización (OPA). El resultado del proceso es el plan para la administración de los riesgos. 11.2 Identificar los riesgos (Identify R is ks ) Con este proceso se determinan los riesgos que pueden afectar el proyecto y se documentan sus características. El trabajo puede ser realizado por el administrador del proyecto, el equipo de trabajo, el equipo para la administración de riesgo, cuando existe, los clientes, expertos externos en la materia, usuarios finales, otros administradores de proyecto, los involucrados o stakeholders y expertos en la administración de riesgos. Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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Grupos de procesos y áreas de conocimiento En este proceso se requiere analizar varios planes: Riesgo, costo, cronograma y calidad además de los estimados de costo y duración de las actividades, la línea base del alcance, el registro de los involucrados, los documentos del proyecto y los elementos útiles de los factores ambientales (EEF) y del capital intelectual de la organización (OPA). El resultado del proceso es el registro de los riesgos. Todo el personal del proyecto debe involucrarse en la identificación de los riesgos. Como resultado se obtiene el registro del riesgo –Risk Register - que contiene una lista de los riesgos identificados y de las respuestas potenciales. 11.3 Hacer un análisis cualitativo del riesgo (Perform Qualitative Ris k A nalysi s ) Con este proceso se hace una priorización de los riesgos para un análisis o acción futura, evaluando o combinando la probabilidad de ocurrencia y el impacto. Esto permite enfocarse en los riesgos de alta prioridad. En este proceso se analiza el registro de los riesgos y el plan administrativo de los riesgos, el estatuto del alcance del proyecto y los elementos útiles del capital intelectual de la organización (OPA). El resultado del proceso es la actualización del registro de los riesgos. Para hacer la evaluación cualitativa del riesgo se evalúa la probabilidad de los riesgos identificados, utilizando: • • •

La probabilidad de la ocurrencia. El impacto correspondiente en los objetivos si el riesgo ocurre. Otros factores como el tiempo de respuesta y la tolerancia de la organización al riesgo.

11.4 Hacer un análisis cuantitativo del riesgo (P erform Quantitative R is k A nalysi s ) Consiste en el análisis numérico del efecto de los riesgos identificados en los objetivos del proyecto, y se toman como base los riesgos identificados en el análisis cuantitativo del riesgo. En algunos casos, no se requiere hacer un análisis cuantitativo del riesgo para desarrollar una respuesta, depende de la disponibilidad del tiempo, del presupuesto y de la necesidad de realizar el análisis.



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Grupos de procesos y áreas de conocimiento En este proceso se requiere analizar varios planes: Riesgo, costo y cronograma, además del registro de los riesgos y los elementos útiles del capital intelectual de la organización (OPA). El resultado del proceso es la actualización del registro de los riesgos. 11.5 Planear las respuestas al riesgo (Plan R isk R espons es) En este proceso se desarrollan opciones y acciones para fortalecer la oportunidad de reducir las amenazas para los objetivos del proyecto. Se asigna una persona que es llamada “el propietario de la respuesta al riesgo” que es quién toma la responsabilidad

para cada respuesta aprobada y con fondos asignados. En este proceso se analizan el registro del riesgo y el plan administrativo del riesgo. Como resultado del proceso se actualiza el registro de los riesgos, se toman decisiones sobre los contratos, se actualizan el plan administrativo del proyecto y los documentos relacionados, como el registro de los supuestos (Assumptions Log) y la documentación técnica del proyecto. El plan de respuesta al riesgo atiende el riesgo de acuerdo a su prioridad, insertando recursos y actividades en el presupuesto, en el programa y en el plan administrativo del proyecto, de acuerdo a las necesidades que se presenten. Las respuestas al riesgo deben lograr un balance entre el significado del riesgo, el costo para lograr el reto, que sea realista en el contexto del proyecto, aprobado por todas las partes involucradas y asignado a alguna persona. 12.1 Planear abastecimientos (Plan Procurements) Mediante este proceso se documentan las decisiones de compra del proyecto, especificando el enfoque e identificando a posibles vendedores. Se identifican las necesidades del proyecto que pueden o deben de ser logradas mediante la adquisición de productos, servicios o resultados obtenidos fuera de la organización del proyecto, en comparación con las que deben de desarrollarse mediante el trabajo del equipo del proyecto. Para planear los abastecimientos se utilizan la línea base del alcance, la documentación de los requerimientos, los acuerdos para trabajar en equipo, el registro de riesgos, los acuerdos contractuales relacionados con los riesgos, los requerimientos de recursos para las actividades, el cronograma del proyecto, los estimados de costos de las actividades y Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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Grupos de procesos y áreas de conocimiento la línea base del costo, además de los elementos útiles de los factores ambientales (EEF) y del capital intelectual de la organización (OPA). Como resultados del proceso se obtiene el plan para los abastecimientos el estatuto del trabajo para los abastecimientos, las decisiones de hacer o comprar, los documentos para las adquisiciones, los criterios de selección de proveedores y requisiciones de cambio En este proceso se identifica si se adquieren elementos del exterior, qué adquirir, cuánto se necesita y cuándo adquirirlo, además se deben de identificar los proveedores potenciales, sobre todo cuando el comprador desea tener algún grado de control e influencia sobre las decisiones de la adquisición. Grupos de procesos de Ejecución Cuando se ha definido el programa del proyecto y el presupuesto para realizarlo, el administrador del proyecto debe iniciar la ejecución del mismo asignando las actividades a las personas responsables de realizarlas. Durante estos procesos, deberá dirigir y administrar la ejecución del proyecto , incluyendo la administración del uso de los materiales, equipos, herramientas y ubicaciones que se requieren para el desarrollar las actividades. Durante el desarrollo del proyecto, se genera información sobre el avance del mismo, y el desempeño del equipo de trabajo se distribuye a los involucrados de acuerdo a la matriz de comunicaciones que especifica las necesidades, tiempos y formatos para la información, administrando de esta manera sus expectativas. Con respecto a los productos servicios o resultados que serán desarrollados durante esta fase, el administrador del proyecto es responsable de la calidad con la que se generan, detectando desviaciones y estableciendo acciones correctivas para corregir defectos o solicitar los cambios requeridos para el cumplimiento de los objetivos.

La ejecución del proyecto es la etapa en la que se realiza el mayor esfuerzo, ya que el equipo de desarrollo se enfoca en realizar el trabajo que produce el producto, servicio o resultado, que satisface los requerimientos establecidos para el proyecto. A continuación se describen cada uno de los procesos de Ejecución. 4.3 Dirigir y adminsitrar la ejecución del proyecto (Direct and Manage Project Execution)



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Grupos de procesos y áreas de conocimiento En este proceso, el más exhaustivo en esfuerzo, se desarrolla el trabajo definido en el plan del proyecto para lograr los objetivos, y las principales tareas consisten en: Realizar las actividades para lograr los requerimientos del proyecto. Crear los entregables del proyecto. Conseguir, entrenar y administrar al equipo del proyecto asignado. Implantar los métodos y estándares planeados. Establecer y administrar los canales de comunicación, internos y externos. Generar los datos del proyecto. Emitir requisiciones de cambio y adaptar los cambios aprobados en el alcance del proyecto, los planes y el medio ambiente. Administrar los riesgos e implementar las actividades de respuesta al riesgo. Administrar a los vendedores y proveedores. Recolectar y documentar las lecciones aprendidas.

      

  

Las herramientas y técnicas de este proceso utilizan el plan administrativo del proyecto, las requisiciones aprobadas de cambios y los elementos útiles de los factores ambientales de la organización (EEF) y del capital intelectual de la organización (OPA). Los resultados más importantes son los entregables, además de la información del desempeño del trabajo, las solicitudes de cambio, las actualizaciones en el plan administrativo del proyecto y la actualización de los documentos del proyecto, como los requerimientos, los supuestos y eventos, el registro de riesgos y el registro de los involucrados. 8.2 Asegurar la calidad (P erform Quality A s s urance) Esta actividad consiste en realizar la auditoría de los requerimientos de calidad y los resultados de las mediciones de control de calidad, para asegurar que durante el proyecto se utilizan los estándares de calidad y las definiciones operacionales. Para asegurar la calidad se utilizan el plan administrativo del proyecto, las métricas de calidad, la información del desempeño del trabajo y las mediciones de control de calidad. Como resultados del proceso se hacen solicitudes de cambio y actualizan el capital intelectual de la organización (OPA), el plan administrativo del proyecto y los documentos del proyecto, como los informes de auditorías de calidad, los planes de capacitación y la documentación del proceso. El soporte para el aseguramiento de la calidad debe ser realizado por el equipo de proyecto, la administración de quién desarrolla el proyecto, el cliente o patrocinador y otros involucrados que no están activamente relacionados con el trabajo del proyecto. Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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Grupos de procesos y áreas de conocimiento 9.2 Conseguir al equipo del proyecto (A quire Pr oject Team) Mediante este proceso se consigue el equipo del proyecto mediante la confirmación de la disponibilidad de los recursos humanos y el reclutamiento de las personas necesarias para desarrollar el proyecto. Para conseguir el equipo del proyecto, se utiliza el plan administrativo del proyecto los elementos útiles de los factores ambientales de la empresa (EEF) y del capital intelectual de la organización (OPA). Como resultados del proceso se asignan las personas a las actividades, se generan los calendarios de los recursos y se actualiza el plan administrativo del proyecto. 9.3 Desarrollar al equipo del proyecto (Develop Project eam) El desarrollo del plan del equipo del proyecto se realiza para mejorar lo siguiente: • • • •

Las competencias del equipo del proyecto. La interacción del equipo. El medio ambiente del equipo. El desempeño del proyecto.

En este proceso se utilizan las asignaciones de las personas a las actividades, el plan administrativo del proyecto y los calendarios de los recursos. Como resultados del proceso se obtienen las evaluaciones del desempeño del equipo y se actualizan los factores ambientales de la empresa (EEF). 9.4 Administrar al equipo del trabajo (Manage Project Team) La administración del equipo de trabajo es el proceso para: • • • •

Dar seguimiento al desempeño de los miembros del equipo. Ofrecer retroalimentación sobre el desempeño. Resolver los eventos que sucedan durante el proceso. Administrar los cambios para optimizar el desempeño del proyecto.

Para administrar al equipo de trabajo, se utilizan el plan administrativo del proyecto, las evaluaciones del desempeño del equipo, los reportes de desempeño y los elementos útiles del capital intelectual de la organización (OPA).



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Grupos de procesos y áreas de conocimiento Como resultados del proceso se actualizan el plan administrativo del proyecto, los factores ambientales de la empresa (EEF), el capital intelectual de la organización (OPA) y se hacen solicitudes de cambios. El equipo de administración del proyecto es un subconjuntodel equipo del proyecto, y es responsable de las actividades de administración y del liderazgo en las fases del proyecto. En proyectos pequeños las actividades de administración de proyecto pueden ser compartidas por el equipo entero o administradas por un solo administrador de proyectos. El patrocinador del proyecto trabaja con el equipo administrativo del proyecto apoyándolo con lo siguiente:    

Los fondos para desarrollar el proyecto. La clarificación del alcance. El seguimiento del avance. La influencia necesaria sobre otros involucrados para el beneficio del proyecto.

10.3 Distribuir información (Di s tribute Information) La distribución de la información consiste en hacer disponible la información relevante a los involucrados o stakeholders de acuerdo al plan establecido. Se lleva a cabo durante todo el ciclo de vida del proyecto y en todos los procesos administrativos. En este proceso se utilizan el plan administrativo del proyecto y los reportes de desempeño y los elementos útiles del capital intelectual de la organización (OPA). Como resultado del proceso se obtiene la actualización del capital intelectual de la organización (OPA), específicamente las notificaciones a los involucrados, los informes, presentaciones y registros del proyecto, la retroalimentación de los involucrados y la documentación de las lecciones aprendidas. El énfasis de este proceso se realiza principalmente en el proceso de ejecución, para responder a las necesidades de los involucrados de acuerdo al plan, y de acuerdo a las necesidades inesperadas que pudieran surgir. 10.4 Administrar las expectativas de los involucrados (Manage Stakeholders Expectations)

La administración de las expectativas del usuario consiste en comunicar la información y dar seguimiento a los involucrados para satisfacer sus necesidades. Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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Grupos de procesos y áreas de conocimiento Para administrar las expectativas de los involucrados, se utilizan el registro de los involucrados, la estrategia administrativa para los involucrados, el plan administrativo del proyecto, los registros de incidentes y cambios y los elementos útiles del capital intelectual de la organización (OPA). Como resultados del proceso se actualizan el plan administrativo del proyecto, los documentos del proyecto y el capital intelectual de la organización (OPA), además, se hacen solicitudes de cambios. Las acciones que toma el administrador del proyecto se orientan a lo siguiente: •

•

•

Incrementar la probabilidad de la aceptación del proyecto negociando e influenciando los deseos de los involucrados para lograr y mantener las metas del proyecto, Anticipar problemas futuros, resolviendo situaciones que no han sido cubiertas y/o discutidas y evaluando el riesgo de los eventos. Clarificar y resolver eventos que han sido identificados y que pueden resultar en solicitudes de cambio.

12.2 Conducir el abastecimiento (Conduct Procurements) Este proceso se realiza para obtener las respuestas de los vendedores y con ellas hacer una selección, además de cuidar los términos del contrato. El equipo de trabajo recibe las propuestas y aplica criterios de selección previamente definidos para seleccionar a uno o más proveedores calificados para realizar el trabajo. Para conducir el abastecimiento se utilizan el plan administrativo del proyecto, los documentos para el abastecimiento, los criterios de selección de proveedores, la lista de vendedores calificados, las propuestas de los vendedores, los documentos del proyecto, las decisiones de hacer o comprar, los acuerdos para el trabajo en equipo y el capital intelectual de la organización (OPA). Como resultados del proceso se obtienen los vendedores seleccionados, la adjudicación de contratos, los calendarios de recursos, las solicitudes de cambio, las actualizaciones al plan administrativo del proyecto y a los documentos del proyecto. Al seleccionar los vendedores, se genera un contrato que puede ser una simple orden de compra o un documento complejo.



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Grupos de procesos y áreas de conocimiento Grupos de procesos de Monitoreo y Control Los procesos de monitoreo y control se realizan para dar seguimiento, revisar y regular el avance y desempeño del proyecto, identificando las áreas en que se presenten cambios de acuerdo al plan del proyecto. Cuando se detecta un cambio con respecto al plan, se inician las actividades para tratar de regresar al plan que establece la línea base del proyecto. Estos procesos incluyen además:  



Recomendar acciones preventivas para anticiparse a problemas posibles. Dar seguimiento de las actividades del proyecto en comparación con el plan establecido como base. Influenciar los factores que aseguren que sólo se implementen los cambios aprobados.

A continuación se describen cada uno de los procesos de Monitoreo y control. 4.4 Monitorear y controlar el trabajo del proyecto (Monitor and Control Project Work) Este proceso de integración consiste en el seguimiento del avance en el desarrollo del proyecto para lograr los objetivos definidos en el plan del proyecto, e incluyen el reporte del estado del proyecto, la medida del avance, y los pronósticos. En este proceso se utilizan el plan administrativo del proyecto y los reportes de desempeño y los elementos útiles de los factores ambientales de la empresa (EEF) y del capital intelectual de la organización (OPA). Como resultado del proceso se obtiene la actualización del plan administrativo del proyecto y de los documentos del proyecto, además de requisiciones de cambios. Los reportes de desempeño proveen información sobre el desempeño del proyecto en cuanto al alcance, programa, costo, recursos, calidad y riesgo, que son usados como entrada en otros proyectos. 4.5 Desarrollar un control integrado de cambios (Perform Integrated Change Control)

Consiste en la revisión, aprobación y administración de las requisiciones de cambio, en:  

Los entregables. Los procesos de la organización.



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Grupos de procesos y áreas de conocimiento 

Los documentos del proyecto.

El administrador debe de dar seguimiento a los cambios que se generen en el Plan administrativo del proyecto ( Project Management Plan ). Para desarrollar el control integrado de cambios se utilizan el plan administrativo del proyecto, la información del desempeño del trabajo, las requisiciones de cambios, y los elementos útiles de los factores ambientales de la empresa (EEF) y del capital intelectual de la organización (OPA). Como resultado del proceso se obtiene la actualización del plan administrativo del proyecto y de las requisiciones de cambios, además de la actualización de los documentos del proyecto como el registro de las solicitudes de cambio y cualquier documento asociado 5.4 Verificar el alcance (Verify S cope) La verificación del alcance es un proceso que se lleva a cabo durante el seguimiento del desarrollo del proyecto para formalizar la aceptación de los entregables del proyecto. Para verificar el alcance, se utilizan los indicadores de aceptación que fueron definidos en conjunto con los involucrados en el proceso de planeación. En este proceso se utilizan el plan administrativo del proyecto, la documentación de los requerimientos, la matriz de trazabilidad de los requerimientos y los entregables validados. Como resultado del proceso se obtienen los entregables aceptados, requisiciones de cambios y la actualización de los documentos del proyecto y que definen el producto o su estado de terminación. 5.5 Controlar el alcance (Control Scope) El control del alcance consiste en dar seguimiento del estado del alcance del proyecto y del producto, y administrar los cambios a la línea base del alcance (Scope baseline) que surjan de las diferencias entre lo que se planeó para el proyecto y lo que se está obteniendo durante su desarrollo. Para controlar el alcance se utilizan el plan administrativo del proyecto, la información del desempeño del trabajo, la documentación de los requerimientos, la matriz de trazabilidad y los elementos útiles en del capital intelectual de la organización (OPA).



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Grupos de procesos y áreas de conocimiento Como resultado del proceso se obtienen las mediciones del desempeño del trabajo, requisiciones de cambios y la actualización de los documentos del capital intelectual de la organización (OPA), del plan administrativo del proyecto y de los documentos del proyecto como la documentación de los requerimientos y su matriz de trazabilidad. La documentación de los requerimientos del proyecto puede incluir: La necesidad u oportunidad del negocio por la que se crea el proyecto. Los objetivos del negocio y del proyecto (para rastreo). Los requerimientos funcionales con los procesos de negocios, información y la interacción con el producto. Los requerimientos no funcionales como niveles de servicio, desempeño y seguridad, entre otros. Los requerimientos de calidad. El criterio de aceptación de los entregables. Las reglas del negocio. El impacto en otras áreas de la organización. El impacto en otras entidades dentro y fuera de la organización. Los requerimientos de apoyo y entrenamiento. Los requerimientos sobre restricciones y supuestos.   



      

6.6 Controlar el programa (C ontrol Sc hedule) El control del programa o calendario del proyecto consiste en monitorear el estado del proyecto para actualizar el avance y administrar los cambios en la línea base del programa. Durante el control se llevan a cabo acciones, que entre otras, incluyen las siguientes:   

Mediciones del desempeño del trabajo. Actualización de los procesos de negocios. Requisiciones de cambios.

En este proceso se utilizan el plan administrativo del proyecto, el cronograma del proyecto, la información del desempeño del trabajo y los elementos útiles en del capital intelectual de la organización (OPA). Como resultado del proceso se obtienen las mediciones del desempeño del trabajo, requisiciones de cambios y la actualización de los documentos del capital intelectual de la organización (OPA), del plan administrativo del proyecto y de los documentos del proyecto como los datos del cronograma y el cronograma del proyecto, además, se generan requisiciones de cambios. Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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Grupos de procesos y áreas de conocimiento De acuerdo a los resultados obtenidos, se solicitan cambios a los entregables o al plan del proyecto. Estos cambios serán analizados por un comité para autorizar o rechazar la solicitud. Los cambios pueden ser en la línea base del programa y/o en otros componentes del plan. 7.3 Controlar los costos (Control Costs) El control de los costos se lleva a cabo durante la ejecución del proyecto y consiste en el seguimiento del estado del proyecto para actualizar el presupuesto y administrar los cambios en la línea base del costo. En este proceso se utilizan el plan administrativo del proyecto, los requerimientos de fondos para el proyecto, la información del desempeño del trabajo y los elementos útiles en del capital intelectual de la organización (OPA). Como resultado del proceso se obtienen las mediciones del desempeño del trabajo, las proyecciones del presupuesto, solicitudes de cambios la actualización de los documentos del capital intelectual de la organización (OPA), del plan administrativo del proyecto y de los documentos del proyecto como las causas de las variaciones, las acciones correctivas y lecciones aprendidas. Las siguientes son actividades que se llevan a cabo durante el control del costo. Registrar los costos reales que se incurrieron en el desarrollo de una actividad o paquete de trabajo en una cierta fecha. Aprobar los incrementos en el presupuesto mediante un proceso integrado de control de cambios y un comité asignado. Influenciar los factores que crean cambios en la línea base autorizada. Asegurar que todos los cambios requeridos se realizan a tiempo. Administrar los cambios cuando ocurren. Asegurar que el costo no exceda los fondos autorizados, por período o totales. Monitorear el desempeño del costo para detectar y entender varianzas. Monitorear el desempeño del trabajo, comparándolo con los fondos. Prevenir los cambios no aprobados. Informar a los involucrados o stakeholders de todos los cambios aprobados. Lograr que los costos excedidos se coloquen en los límites aceptables. 



        

8.3 Controlar la calidad (P erform Quality Control) La aplicación del control de calidad consiste en dar seguimiento y registrar los resultados de las actividades de aseguramiento de calidad y recomendar los cambios necesarios. El control de calidad se lleva a cabo durante todo el proyecto y normalmente mediante un departamento o entidad asignada. Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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Grupos de procesos y áreas de conocimiento En este proceso se utilizan el plan administrativo del proyecto, las métricas y listas de verificación de la calidad, la información del desempeño del trabajo, las requisiciones aprobadas de cambios, los entregables y los elementos útiles en del capital intelectual de la organización (OPA). Como resultado del proceso se obtienen las mediciones del control de calidad, los cambios validados, los entregables validados, nuevas requisiciones de cambios y la actualización de los documentos del capital intelectual de la organización (OPA), del plan administrativo del proyecto y de los documentos del proyecto como los estándares de calidad. El equipo del proyecto debe de conocer el control estadístico de calidad, muestreo y probabilidad, para evaluar los resultados del control de calidad y conocer conceptos como los siguientes: • •

• •

Prevención e inspección. Atributos y variables de la muestra, es decir, si los resultados cumplen o no cumplen con los requerimientos. Tolerancias que consisten en un rango de resultados aceptable. Límites de control que son indicadores que muestran que el proceso está fuera de control.

10.5 Reportar el desempeño (R eport Performance) Es el proceso para recolectar y distribuir la información relacionada con el desempeño del proyecto, como los reportes de status, las medidas de avance y los pronósticos. •

Para obtener esta información se lleva a cabo una recolección periódica de la información y un análisis comparativo de la línea base del proyecto y los datos reales, entendiendo y comunicando el avance y el desempeño del proyecto, así como los pronósticos del resultado del proyecto.

Para reportar el desempeño se utilizan el plan administrativo del proyecto, la información del desempeño del trabajo, las mediciones del desempeño del trabajo, las proyecciones del presupuesto y los elementos útiles en del capital intelectual de la organización (OPA). Como resultado del proceso se obtienen reportes del desempeño, requisiciones de cambios y la actualización de los documentos del capital intelectual de la organización (OPA). Los reportes de desempeño pueden contener lo siguiente: •

Información del desempeño.



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Grupos de procesos y áreas de conocimiento • • • •

Porcentaje de avance Trabajo completado en el período. Trabajo por completar. Resumen de los cambios aprobados en el período.

11.6 Monitorear y controlar el riesgo (Monitor and Control Ris ks ) Las respuestas al riesgo se ejecutan durante todo el ciclo de vida del proyecto, pero debe darse seguimiento al trabajo continuamente para encontrar riesgos nuevos, otros que requieran cambios y realizar la actualización de los riesgos. En este proceso se utilizan el registro de riesgos, el plan administrativo del proyecto, la información del desempeño del trabajo, y los reportes de desempeño. Como resultado del proceso se obtiene la actualización de los registros del riesgo, de los documentos del capital intelectual de la organización (OPA), del plan administrativo del proyecto y de los documentos del proyecto (Registro de supuestos y documentación técnica). Además, pueden solicitarse nuevos cambios. Para el seguimiento se utilizan técnicas y análisis como el uso de varianzas y los análisis de tendencias que utilizan la información generada durante la ejecución del proyecto. 12.3 Administrar los abastecimientos (A dminis ter Pr ocurements) En este proceso se administran las relaciones con los vendedores, se le da seguimiento al desempeño de los contratos y se hacen cambios y correcciones de acuerdo a las necesidades. Para administrar los abastecimientos se utilizan el plan administrativo del proyecto, los documentos del abastecimiento, el contrato, los reportes del desempeño, las requisiciones de cambio aprobadas y la información del desempeño del trabajo. Como resultado del proceso se obtienen la documentación del abastecimiento, requisiciones de cambio y la actualización de los documentos del capital intelectual de la organización (OPA) y del plan administrativo del proyecto. Tanto el comprador como el vendedor administran los contratos con el mismo propósito y cada uno asegura que la contraparte cumpla con sus obligaciones contractuales y que sus derechos legales estén protegidos. En algunas empresas, la administración de los contratos la realiza una función administrativa separada de la organización del proyecto. Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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Grupos de procesos y áreas de conocimiento Grupo de Procesos de Cierre Los procesos de cierre finalizan todas las actividades del proyecto, para cerrarlo formalmente y para concluir las obligaciones contractuales. Las actividades que se realizan verifican que todos los procesos se han completado exitosamente por lo que se establece formalmente que la fase o proyecto ha terminado. En el cierre del proyecto o fase, se realiza lo siguiente:       

Obtener la aceptación del cliente o patrocinador. Revisar el post-proyecto o fin de la fase. Registrar el impacto de la adaptación de los procesos. Documentar las lecciones aprendidas. Actualizar el capital intelectual de la organización ( Organizational process assets ). Archivar los documentos relevantes. Cerrar los abastecimientos.

A continuación se describen cada uno de los procesos de Cierre. 4.5 Cerrar el proyecto o la fase (C los e Project or Phase) Esta fase se orienta a finalizar las actividades del proyecto para terminarlo formalmente, o terminar la fase del mismo, en caso de estar trabajando en multiproyectos. Para cerrar el proyecto se utilizan el plan administrativo del proyecto, los documentos del abastecimiento, los entregables aceptados y los elementos útiles en del capital intelectual de la organización (OPA). Como resultado del proceso se obtiene la transición del producto, servicio o resultado y la actualización de los documentos del capital intelectual de la organización (OPA). 12.4 Cerrar los abastecimientos (C los e Procurements ) El cierre del abastecimiento consiste en la terminación de cada relación establecida, verificando que todo el trabajo y los entregables son aceptables. Durante el proceso se llevan a cabo actividades administrativas como la finalización de las reclamaciones abiertas, la actualización de los registros para reflejar los resultados finales y la información para el uso futuro. Para cerrar el abastecimiento se utilizan el plan administrativo del proyecto y la documentación del abastecimiento. Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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Grupos de procesos y áreas de conocimiento Como resultado del proceso se obtiene la transición del producto, servicio o resultado y la actualización de los documentos del capital intelectual de la organización (OPA). Como el archivo del abastecimiento, la aceptación de los entregables y la documentación de las lecciones aprendidas. Como resultado se actualizan algunos documentos de la organización, por ejemplo: •

•

•

Archivo del abastecimiento. Que consiste en la documentación del contrato, incluyendo su cierre. Aceptación de los entregables. El comprador, a través del administrador autorizado, entrega al cliente una nota escrita y formal aceptando los entregables o rechazándolos, con base en los requerimientos de aceptación o rechazo que se establecieron en el contrato. Lecciones aprendidas. Se documentan las experiencias y las recomendaciones para mejorar el proceso.

Conclusión del tema Los grupos de procesos que representan las mejores prácticas de la administración de proyectos, organizan las actividades administrativas de las diferentes áreas de conocimiento. Estos procesos deben de ser seleccionados de acuerdo a las necesidades propias del proyecto, ya que dependiendo del tamaño o complejidad de éste, entre otros factores, se determina la cantidad de procesos que deben utilizarse para lograr un balance entre las necesidades y el costo administrativo. Cada uno de los grupos de procesos definen la serie de actividades que serán realizadas para administrar el proyecto, definiendo para cada uno sus entradas, herramientas y técnicas, y salidas. Los grupos de procesos definen lo que tiene que hacerse en el proyecto, mientras que las áreas de conocimiento describen específicamente la forma de utilizar las entradas, de aplicar las herramientas y técnicas, y de producir sus salidas. Conclusión del curso La administración de proyectos de acuerdo al PMI es la aplicación de conocimiento, técnicas y herramientas para producir el producto, servicio o resultado del proyecto. La aplicación del conocimiento debe ser de manera estructurada, por lo que se establecen grupos de procesos que constan de las actividades que deben de realizarse durante el desarrollo del proyecto. Los grupos de procesos son: Iniciación, Planeación, Monitoreo y Control y Cierre. Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) -Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008. * Las definiciones son tomadas del Glossary of the P roject Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) – Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008. PMP, PgMP, CAPM, PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.


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