ADMINISTRACIÓN ESTRA ESTRATÉGICA TÉGICA La adm admini inistr straci ación ón est estrat ratégi égica ca es el con conjun junto to de com compro promis misos, os, de dec decis ision iones es y accio acc iones nes qu que e se req requi uiere eren n pa para ra qu que e una or organ ganiza izació ción n lo logre gre su com compe petit titivi ividad dad estratégica y rendimientos superiores al promedio (MichelA. Hittt. La administración estr es trat atég égic ica a se de de!i!ine ne co como mo"" #$ #$ro roce ceso so de ad admi mini nist stra raci ción ón qu que e en entr tra% a%a a qu que e la organización prepare planes estratégicos y, después, act&e con!orme a ellos# 'toner Adems la administración administración estratégica es el arte y la ciencia de !ormular, !ormular, implementar y evaluar las decisiones )nter !uncionales que permiten a la organización alcanzar sus o*jetivos. +llo implica integrar la administración, la mercadotecnia, las !inanzas y la conta*ilidad, la producción y las operaciones, la investigación y el desarrollo y los sistemas computarizados computarizados de in!ormación para o*tener el éito de la organizaci organización. ón. CARACTERISTICAS DE LAS ESTRATEGIAS: ESTRATEGIAS: Las estrategias tienen - caractersticas esenciales" esenciales" 1. 'e ela*oran antes que se realicen las acciones. 2. se desarrollan de manera consciente 3. 'e *usca un propósito determinado, aunque no siempre estén por escrito 4. $roporcionan $roporcionan ventajas so*re los competidores. competidores. TIPOS DE ESTRATEGIAS: +isten / tipos *sicos de estrategias, *asados en su origen" Intentadas: Intentadas: 0curren cuando las estrategias ocurren de una manera deli*erada, es decir, previamente planeada, documentada, llevada a ca*o a través de un proceso hacia a*ajo, partiendo de la dirección. Emerente: son Emerente: son las estrategias no planeadas, no documentadas, que surgen de un proceso emergente o casual al interior de la organización
CLASI!ICACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS Se"n s# $r%en en:
Emerentes (o implcitas o no planeadas " son estrategias que surgen de manera casual, desde cualquier nivel de organización, y que muchas veces &nicamente el due%o la conoce y que se van adecuando con el tiempo. Intentadas (o eplicitas o planeadas" surgen a través de un proceso sistemtico y analtico desarrollado desde le mas alto nivel de la organización. Las estrategias son conocidas y aceptadas por los miem*ros de esta. Se"n s# Desarr$&&$ genérico Desarr$&&$ genérico (1ill y 2oy 2ichardson" Cre'er: se aplican en la creación de opciones para negocios adicionales" cuando ay oportunidades oportunidades que encajan con las !ortalezas. +stas pueden ser" adquisición, adquisición, !usión y alianza estratégica. C$ns$&%dar: es C$ns$&%dar: es un intento dinmico por mantener la actual capacidad de generación de riqueza, mantener la participación en el mercado y optimizar la operación de la empresa C$ntraerse: si C$ntraerse: si la empresa a !racasado en competir eitosamente, estas estrategias se pueden se pueden aplicar para eliminar lo inservi*le del sistema y quedarse solamente con lo que genera utilidad" desinvertir. L%(#%dar: es L%(#%dar: es la opción cuando no se tiene tiene ventaja competitiva competitiva alguna o no se tienes tienes !ortalezas par anular amenazas. )eetar: no )eetar: no hacer nada. 3ontinuar igual (sndrome de la avestruz. 4o reaccionar a los cam*ios del entorno. +stas estrategias pueden desem*ocar en una estrategia de liquidación Se"n e& n%*e& de &a Oran%+a'%,n A nivel !uncional" !uncional" 'on estrategias espec!icas desglosadas para cada !unción. As, por ejemplo, se puede ha*lar de un plan estratégico de !inanzas, otro de manu!actura, de calidad, de mercadotecnia, mercadotecnia, etc. Las estrategias a nivel nacional crean un marco para los gerentes que estn a cargo de cada !unción. As, las estrategias a nivel nivel !uncional !uncional completan la jerarqua jerarqua de las estrategias. estrategias.
1 nive nivell de de neg negoc ocio io 3uando una empresa empresa esta integrada integrada por varios varios negocios, unidades unidades de negocio o empresas, en ocasiones se opta por desarrollar desarrollar planes estratégicos para cada uno de estos. La estrategia de la unidad de negocios (tam*ién llamada estrategia de la
lnea de negocios se re!iere a la administración de los intereses y la operaciones de una lnea particular de negocios. 3omprende los siguientes" Estrate%as de %ntera'%,n: Intera'%,n -r$res%*a: lograr liderazgo o control de distri*uidores y comerciantes. Intera'%,n reres%*a: *uscar integrar a cadena de suministro a proveedores. Intera'%,n $r%+$nta&: *usca liderazgo entre competidores y requiere del apoyo de los planes de mercado y producción. Estrate%as %ntens%*as: Penetra'%,n de mer'ad$: incrementar participación (share de mercado. Desarr$&&$ de Mer'ad$: introducción de productos en nuevas zonas geogr!icas, no perder de vista tropicalizar el producto. Desarr$&&$ de Pr$d#'t$: incrementar las ventas por la mejora de los productos y5o servicios. D%*ers%/%'a'%,n de estrate%as: D%*ers%/%'a'%,n '$n'0ntr%'a: adicionar productos y5o servicios nuevos pero relacionados o ampliando los servicios. D%*ers%/%'a'%,n $r%+$nta&: adicionar productos y5o servicios nuevos pero no relacionados, para clientes actuales. D%*ers%/%'a'%,n '$n&$merada: adicionar productos y5o servicios nuevos para clientes nuevos. Estrate%as de/ens%*as: Re$ran%+a'%,n $ restr%''%,n: *usca reducción de costos y activos para contrarrestar el declive de ventas y ganancias Des-$$: vender parte de la empresa par incrementar el capital y hacer inversiones estratégicas. MODELO DE PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA +l proceso de Administración estratégica se puede dividir en cinco componentes di!erentes, los cuales son" 1. '+L+33674
8+ 302$02A:6;A'.
LA
MISIÓN
9
LA'
$26436$AL+'
METAS
Misión y metas organizacionales se !ormulan respondiendo a preguntas como" <+n qué negocios estamos= <3on qué estamos comprometidos= <>ué resultados deseamos o*tener= Misión y metas no se desarrollan en condiciones de aislamiento.
2. A4?L6'6'
8+L AM16+4:+ 30M$+:6:6;0 +@:+240 8+ LA 02A46BA3674 $A2A 68+4:6C63A2 OPORTNIDADES AMENAAS.
Las !uerzas am*ientales, tanto nacionales como glo*ales, que pueden a!ectar a una organización representan" 'igni!icativas amenazas u oportunidades para una organización. La planeación estratégica toma en cuenta estas amenazas y oportunidades en el desarrollo de la misión, las metas y las estrategias. D Amenaza de nuevos competidores D Amenaza de *ienes o servicios sustitutos D 2ivalidad entre las empresas eistentes 3. A4?L6'6' 8+L AM16+4:+ 0$+2A:6;0 64:+240 $A2A 68+4:6C63A2 !ORTALEAS 9 DE5ILIDADES 8+ LA 02A46BA3674.
+ste permite a los administradores identi!icar las !uerzas centrales de una organización y determinar en qué de*e mejorar esta. Las !uerzas centrales son las !ortalezas complementarias que distinguen a una compa%a y que presumi*lemente la hacen ms competitiva gracias a su capacidad para o!recer a sus clientes un valor &nico. 3asi toda la gente considera ms sencillo el diagnóstico de las !ortalezas que de las de*ilidades. 4. '+L+33674
8+ ESTRATEGIAS CE48AM+4:A8A' +4 LA' C02:AL+BA' 8+ LA 02A46BA3674 9 >E+ 30226FA4 'E' 8+16L68A8+', 304 +L C64 8+ :0MA2 ;+4:AFA 8+ 0$02:E468A8+' +@:+24A' 9 304:2A22+':A2 LA' AM+4ABA' +@:+24A'.
+stas estrategias !undamentales estn estrechamente ligadas con el proceso de diagnóstico y el desarrollo de metas. +stas estrategias potenciales de*en ser evaluadas en términos de" D Cuerzas Am*ientales D Cortalezas y 8e*ilidades de la 0rganización $ro*a*ilidad de que las estrategias contri*uyan al cumplimiento de la misión y metas de la organización 6. Im-&ementa'%,n de las estrategias. M%s%,n 7 metas -r%n'%-a&es: La misión epone e& -$r (#0 de &a e8%sten'%a de &a $ran%+a'%,n 7 e& (#0 de9e a'er . $or ejemplo, la misión de una aerolínea nacional podría definirse como: satisfacer las necesidades de individuos y viajeros de negocios en cuanto a transporte rápido, a un precio razonable y hacia los principales centros del país .
Las metas principales especi!ican &$ (#e &a $ran%+a'%,n es-era '#m-&%r de med%an$ a &ar$ -&a+$. +n general las organizaciones con nimo de lucro operan en *ase a una jerarqua de metas en cuya cima se encuentra &a ma8%m%+a'%,n de &a anan'%a de& a''%$n%sta. 0tras operan con la meta secundaria de $'#-ar e& -r%mer $ se#nd$ &#ar en e& mer'ad$ d$nde se '$m-%te (eneral +lectric. 0tra organización puede considerar importante '$&$'ar s# -r$d#'t$ a& a&'an'e de '#a&(#%er '$ns#m%d$r en e& m#nd$ (3oca 3ola. Las organizaciones sin nimo de lucro de manera tpica poseen un conjunto ms diverso de metas.
An&%s%s e8tern$: +l segundo componente del proceso de administración estratégica es el anlisis del am*iente operativo eterno. 'u o*jetivo consiste en identi!icar las oportunidades y amenazas. +n esta etapa se de*en eaminar tres am*ientes interrelacionados" G. +l inmediato, o de la industria donde opera la organización, /. +l am*iente nacional, y . +l macroam*iente. Analizar el am*iente inmediato involucra una evaluación de la estructura competitiva industrial de la organización, que incluye la posición competitiva de la organización central y sus mayores rivales, como tam*ién la etapa de desarrollo industrial. 8e*ido a que muchos mercados ahora son mundiales, eaminar este am*iente tam*ién signi!ica evaluar el impacto de la glo*alización en la competencia dentro de la industria. +studiar el am*iente nacional requiere evaluar si el conteto nacional dentro del cual opera una compa%a !acilita el logro de una ventaja competitiva en el mercado mundial. +n caso contrario, la compa%a podra considerar el desplazamiento de una parte signi!icativa de sus operaciones a pases donde el conteto nacional !acilite el logro de una ventaja competitiva. Analizar el macroam*iente consiste en eaminar !actores macroeconómicos, sociales, gu*ernamentales, legales, internacionales y tecnológicos que puedan a!ectar la organización. $rincipales !actores del am*iente eterno" A LA 30M$+:+436A A mayor competencia, menor !uerza, mayor riesgo y menores utilidades para hacer !rente esta*lecer estrategias con visión L01AL. I2ivalidad cada vez ms intensa. I3am*ios cada vez ms rpidos. Iuerra de precios cada vez ms !uerte. ILa calidad y el servicio cada vez con mayores eigencias. I3iclos de vida cada vez ms cortos. 1 +L M+23A80 I3ada vez mayor segmentación. ILa producción en masa cam*ia a lotes peque%os y espec!icos, con mayor valor agregado. I3am*ios de h*itos y de poder adquisitivo. 3 L0' CA3:02+' '036AL+' I8emogra!a, cultura, alcoholismo, ideologa, estilo y calidad de vida, salud moral, etc. <3ómo anticipo los cam*ios=
3rear un sistema de in!ormación que me permitaJ 8e!inir y monitorear indicadores :ener visión glo*al y detallada 'er creativo y sensi*le <3ul es el o*jetivo de este anlisis= +n las amenazas"
+vadir
4uli!icar
Minimizar
:rans!ormar
Ajustar
3ontrolar
Modi!icar
+n las oportunidades"
3rear
Modi!icar
Maimizar
An&%s%s %ntern$: +l anlisis interno, posi*ilita !ijar con eactitud las ! ortalezas y de*ilidades de la organización. :al anlisis comprende la identi!icación de la cantidad y calidad de recursos disponi*les para la organización. +n esta parte se o*serva cómo las compa%as logran una ventaja competitiva, adems se analiza el rol de las ha*ilidades distintivas (&nicas !ortalezas de una empresa, los recursos y capacidades en la !ormación y sostenimiento de la venta competitiva de la !irma. $ara una compa%a la generación y mantenimiento de una ventaja competitiva requiere lograr superior e!iciencia, calidad, innovación y capacidad de con!ormidad por parte del cliente. Las !ortalezas posi*ilitan o*tener superioridad en estas reas, mientras que las de*ilidades se traducen en desempe%o in!erior. A4?L6'6'" G.I 8e!inir del 3oncepto del negocio"
<>ué es= JJ.. >ue de*era ser
<>ué hace= JJJJ..>ue de*era hacer
<3omo lo hace= JJJJJJJ3omo de*era hacerlo
/. 8e!inición de la !iloso!a del negocio <+st de!inido el rum*o=
<+s el acuerdo= <+sta de!inido hacia donde quiere llegar la organización= <>ué es lo importante para la organización= . 2esultados del negocio
Etilidades.
2enta*ilidad.
Liquidez.
Aprendizajes.
-. $roducto5clientes53ompetencia
3onocimiento del per!il.
$osicionamiento.
'egmentos.
K. 'ituación 6nterna
Liderazgo.
+l manejo del poder.
$roceso de toma de decisiones.
Actitudes.
3ompromiso.
3ongruencia.
3oherencia.
Motivación.
:ecnologa.
6nnovación.
Clei*ilidad.
3apacidad mental de los je!es, etc.
Se&e''%,n estrat0%'a: +l siguiente componente involucra la generación de una serie de alternativas estratégicas, dadas las !ortalezas y de*ilidades internas de la compa%as, junto con sus oportunidades y amenazas eternas. +l propósito de las alternativas estratégicas, generadas por un anlisis C08A, de*e !undamentarse en las !ortalezas con el !in de eplotar oportunidades, contrarrestar amenazas y corregir de*ilidades. 3on el !in de escoger entre las alternativas generadas por un anlisis C08A, la organización de*e evaluarlas con!rontndolas entre s con respecto a su capacidad para lograr metas importantes. Las alternativas estratégicas generadas pueden contener estrategias a nivel !uncional, de negocios, corporativo y glo*al. +l proceso de selección estratégica
requiere identi!icar el conjunto respectivo de estrategias que mejor le permitan so*revivir y prosperar en el am*iente competitivo mundial y de rpido cam*io, tpico de la mayora de las industrias modernas. Estrate%a a n%*e& /#n'%$na&: La ventaja competitiva proviene de la capacidad de una compa%a para lograr un nivel superior en e!iciencia, calidad, innovación y capacidad de satis!acción al cliente. Las estrategias a nivel !uncional son aquellas tendientes a mejorar la e!ectividad de operaciones !uncionales dentro de la empresa, tales como" !a*ricación, mareting, manejo de materiales, investigación y desarrollo de recursos humanos. 'e pueden mencionar estrategias de relaciones humanas, estrategias de manejo de operaciones, por ejemplo, la administración de calidad total, sistemas !lei*les de !a*ricación, sistemas de inventarios justo a tiempo y técnicas para reducir el tiempo de desarrollo de nuevos productos. Estrate%a a n%*e& de ne$'%$s: +sta estrategia comprende el tema competitivo general seleccionado por una empresa para hacerle én!asis a la !orma como ésta se posiciona en el mercado para ganar una ventaja competitiva y las di!erentes estrategias de posicionamiento que se pueden utilizar en los distintos am*ientes industriales. 'e revisan los pros y los contras de tres estrategias genéricas a nivel de negocios" 8e &%dera+$ en '$st$s, 8e d%/eren'%a'%,n, +n en/$(#e a #n n%'$ particular de mercado. Estrate%as &$9a&es: +n el mundo actual de mercados y competencia glo*ales, lograr una ventaja competitiva y maimizar el desempe%o eige cada vez ms que una empresa epanda sus operaciones ms all de su pas. +n consecuencia, una !irma de*e considerar las diversas estrategias glo*ales que pueda seguir. 'e pueden evaluar los *ene!icios y costos de la epansión glo*al, y se eaminan cuatro estrategias di!erentes" multidoméstica, internacional, glo*al y transnacional. :am*ién se de*en considerar aqu la eploración de los *ene!icios y costos de las alianzas estratégicas entre competidores mundiales, los diversos modos de ingreso que se pueden utilizar con el !in de penetrar en un mercado etranjero y el rol de las polticas de go*iernos an!itriones al in!luir en la selección de la estrategia glo*al de una compa%a. Estrate%a a n%*e& '$r-$rat%*$: +ste tipo de estrategia en una organización de*e resolver esta pregunta"
$ara tales organizaciones maimizar la utilidad a largo plazo puede ocasionar d%*ers%/%'a'%,n dentro de las nuevas reas de negocios. $or lo que se de*en eaminar minuciosamente los costos y *ene!icios de di!erentes estrategias de diversi!icación. Adems se de*e estudiar el rol de las a&%an+as estrat0%'as como alternativas para la diversi!icación y la integración vertical. 'e de*en repasar los di!erentes instrumentos utilizados por las compa%as para lograr la integración vertical y la diversi!icaciónN aqu se incluyen ad(#%s%'%$nes 7 n#e*as $-era'%$nes. :am*ién se considera cómo las compa%as diversi!icadas pueden reestructurar porta!olio de negocios con el !in de mejorar su desempe%o. Im-&ementa'%,n de &a estrate%a: +l tema de la implementación estratégica se divide en cuatro componentes principales" 8ise%o de estructuras organizacionales apropiadas, 8ise%o de sistemas de control, Adecuación de la estrategia, la estructura y los controles, Manejo del con!licto, la poltica y el cam*io. 8ise%o de la estructura organizacional" $ara lograr el !uncionamiento de una estrategia, independientemente de si ésta es intentada o emergente, la organización necesita adoptar la estructura correcta. 8ise%ar una estructura implica asignar responsa*ilidad de tareas y autoridad para la toma de decisiones dentro de una organización. Los aspectos contemplados incluyen" cómo dividir mejor a una organización en su*unidades, cómo distri*uir la autoridad entre los di!erentes niveles jerrquicos, y cómo lograr la integración entre su*unidades. Las opciones a analizar de*en cuestionar si una organización de*e !uncionar con una estructura plana o altaN el grado de centralización o descentralización de la autoridad en la toma de decisionesN el punto mimo para dividir la organización en su*unidades semiautónomas (divisiones o departamentos y los di!erentes mecanismos disponi*les para integrar esas su*unidades. 8ise%o de sistemas de control" Adems de seleccionar una estructura, una empresa tam*ién de*e esta*lecer sistemas apropiados de control organizacional. Osta de*e decidir cómo evaluar de la mejor manera el desempe%o y controlar las acciones de las su*unidades. Las opciones se clasi!ican desde los controles de mercado y de producción hasta las alternativas *urocrticas y de control a través de la cultura organizacional. Adecuación de la estrategia, la estructura y los controles" 'i la compa%a desea tener éito de*e lograr un ajuste entre su estrategia, estructura y controles. 8e*ido a que di!erentes estrategias y am*ientes esta*lecen diversas eigencias en una organización, eigen distintas respuestas y sistemas de control estructurales. $or ejemplo, una estrategia de liderazgo en costos eige que una organización se mantenga sencilla (de manera de reducir costos y que los controles hagan én!asis en la e!iciencia productiva. $or otro lado, una estrategia de di!erenciación del producto, por sus caractersticas tecnológicas &nicas genera la necesidad de integrar las actividades alrededor de su n&cleo tecnológico y de esta*lecer sistemas de control que premien la creatividad técnica. Manejo del con!licto, las polticas y el cam*io"
Aunque en teora el proceso de administración estratégica se caracteriza por una toma de decisiones racional , en la prctica la poltica organizacional desempe%a un rol clave. La poltica es endémica para las organizaciones. Los di!erentes su*grupos (departamentos o divisiones dentro de una organización tienen sus propias agendas y tpicamente, estos con!lictos. $or tanto, los departamentos pueden competir entre s por una mayor participación en los recursos escasos y !initos de la organización. :ales con!lictos se pueden resolver mediante la distri*ución relativa del poder entre las su*unidades o *ien a través de una evaluación racional de la necesidad relativa. 8e manera similar, los gerentes individuales con !recuencia participan en discusiones entre s acerca de las decisiones polticas correctas. Las luchas de poder y la !ormación de coaliciones se constituyen en las mayores consecuencias de estos con!lictos y !orman, en realidad, parte en la administración estratégica. +l cam*io estratégico tiende a destacar tales luchas, pues por de!inición toda modi!icación ocasiona la alteración de la distri*ución de poder dentro de la organización. $or ello es que se de*en analizar las !uentes del poder y con!licto organizacional, y estudiar cómo esos !actores pueden causar inercia organizacional, la cual puede inhi*ir el cam*io estratégico necesario. $or <imo se de*e eaminar cómo puede una organización manejar los con!lictos para cumplir su misión estratégica e implementar el cam*io. E& '%'&$ de &a retr$a&%menta'%,n" +l ciclo de retroalimentación indica que la administración estratégica es un proceso permanente. Ena vez implementada la estrategia, de*e hacerse monitoreo de su ejecución con el !in de determinar hasta qué punto se logran realmente los o*jetivos estratégicos. +sta in!ormación se devuelve al nivel corporativo a través de ciclos de retroalimentación. +n este nivel se suministra la siguiente !ase de la implementación y !ormulación de estrategias. Osta sirve *ien sea para rea!irmar las metas y estrategias corporativas eistentes o para sugerir cam*ios. $or ejemplo, cuando se pone en prctica, un o*jetivo estratégico puede ser demasiado optimista, y por tanto, en la siguiente ocasión se esta*lecen o*jetivos ms conservadores. 8e manera alternativa, la retroalimentación puede revelar que los o*jetivos estratégicos eran alcanza*les, pero la implementación, de!iciente. +n este caso, la siguiente !ase en la administración estratégica puede concentrarse ms en la implementación. 8e*ido a que la retroalimentación es un aspecto del control organizacional, éste es un captulo de signi!icativo interés, por lo que se recomienda estudiar y dise%ar prolijamente los sistemas de control, y si !uera posi*le, implementar un :a*lero de 3ontrol.
MODELO DE PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
8+C6463674 8+ +':2A:+6A 3handler propuso que #estrategia# !uera de!inida como" #la determinación de los o*jetivos y planes a largo plazo, las acciones a emprender y la asignación de los recursos necesarios para lograr esto.# 3erto '. la de!ine as" #+s el proceso que se sigue para asegurar de que una organización posea estrategia organizacional y se *ene!icie de su uso.# 'toner F. la de!ine as" #$roceso de administración que entra%a que la organización prepare planes estratégicos y, después, act&e con!orme a ellos.# -. '+L+33674 +':2A:O63A" +l siguiente componente involucra la generación de una serie de alternativas estratégicas, dadas las !ortalezas y de*ilidades internas de las compa%as, junto con sus oportunidades y amenazas eternas. +l propósito de las alternativas estratégicas, generadas por un anlisis C08A, de*e !undamentarse en las !ortalezas con el !in de eplotar oportunidades, contrarrestar amenazas y corregir de*ilidades. 3on el !in de escoger entre las alternativas generadas por un anlisis C08A, la organización de*e evaluarlas con!rontndolas entre s con respecto a su capacidad para lograr metas importantes. Las alternativas estratégicas generadas pueden contener estrategias a nivel !uncional, de negocios, corporativas y glo*ales. +l proceso de selección estratégica requiere identi!icar el conjunto respectivo de estrategias que mejor le permitan so*revivir y prosperar en el am*iente competitivo mundial y de rpido cam*io, tpico de la mayora de las industrias modernas. -.G 46;+L+' 8+ +':2A:+6A' -.G.G. +':2A:+6A A 46;+L CE43604AL" a ventaja competitiva proviene de la capacidad de una compa%a para lograr un nivel superior en e!iciencia, calidad, innovación y capacidad de satis!acción al cliente. Las estrategias a nivel !uncional son aquellas tendientes a mejorar la e!ectividad de operaciones !uncionales dentro de la empresa, tales como" !a*ricación, mareting, manejo de materiales, investigación y desarrollo de recursos humanos. 'e pueden mencionar estrategias de relaciones humanas, estrategias de manejo de operaciones, por ejemplo, la administración de calidad total, sistemas !lei*les de !a*ricación, sistemas de inventarios justo a tiempo y técnicas para reducir el tiempo de desarrollo de nuevos productos. -.G./. +':2A:+6A A 46;+L 8+ 4+0360'" +sta estrategia comprende el tema competitivo general seleccionado por una empresa para hacerle én!asis a la !orma como ésta se posiciona en el mercado para ganar una ventaja competitiva y las di!erentes estrategias de posicionamiento que se pueden utilizar en los distintos am*ientes industriales. 'e revisan los pros y los contras de tres estrategias genéricas a nivel de negocios"
8e liderazgo en costos, 8e di!erenciación, +n en!oque a un nicho particular de mercado. -.G.. +':2A:+6A' L01AL+'" +n el mundo actual de mercados y competencia glo*ales, lograr una ventaja competitiva y maimizar el desempe%o eige cada vez ms que una empresa epanda sus operaciones ms all de su pas. +n consecuencia, una !irma de*e considerar las diversas estrategias glo*ales que pueda seguir. 'e pueden evaluar los *ene!icios y costos de la epansión glo*al, y se eaminan cuatro estrategias di!erentes" multiIdoméstica, internacional, glo*al y transnacional. :am*ién se de*en considerar aqu la eploración de los *ene!icios y costos de las alianzas estratégicas entre competidores mundiales, los diversos modos de ingreso que se pueden utilizar con el !in de penetrar en un mercado etranjero y el rol de las polticas de go*iernos an!itriones al in!luir en la selección de la estrategia glo*al de una compa%a. -.G.-. +':2A:+6A A 46;+L 302$02A:6;0" +ste tipo de estrategia en una organización de*e resolver esta pregunta"
K. 6M$L+M+4:A3674 8+ LA +':2A:+6A" +l tema de la implementación estratégica se divide en cuatro componentes principales"
8ise%o de estructuras organizacionales apropiadas. 8ise%o de sistemas de control. Adecuación de la estrategia, la estructura y los controles. Manejo del con!licto, la poltica y el cam*io. 86'+P0 8+ LA +':2E3:E2A 02A46BA3604AL" $ara lograr el !uncionamiento de una estrategia, independientemente de si ésta es intentada o emergente, la organización necesita adoptar la estructura correcta. 8ise%ar una estructura implica asignar responsa*ilidad de tareas y autoridad para la toma de decisiones dentro de una organización. Los aspectos contemplados incluyen" 3ómo dividir mejor a una organización en su*unidades, 3ómo distri*uir la autoridad entre los di!erentes niveles jerrquicos, y cómo lograr la integración entre su*unidades. Las opciones a analizar de*en cuestionar si una organización de*e !uncionar con una estructura plana o altaN el grado de centralización o descentralización de la autoridad en la toma de decisionesN el punto mimo para dividir la organización en su*unidades semiautónomas (divisiones o departamentos y los di!erentes mecanismos disponi*les para integrar esas su*unidades. 86'+P0 8+ '6':+MA' 8+ 304:20L" Adems de seleccionar una estructura, una empresa tam*ién de*e esta*lecer sistemas apropiados de control organizacional. Osta de*e decidir cómo evaluar de la mejor manera el desempe%o y controlar las acciones de las su*unidades. Las opciones se clasi!ican desde los controles de mercado y de producción hasta las alternativas *urocrticas y de control a través de la cultura organizacional. A8+3EA3674 8+ LA +':2A:+6A, LA +':2E3:E2A 9 L0' 304:20L+'" 'i la compa%a desea tener éito de*e lograr un ajuste entre su estrategia, estructura y controles. 8e*ido a que di!erentes estrategias y am*ientes esta*lecen diversas eigencias en una organización, eigen distintas respuestas y sistemas de control estructurales. $or ejemplo, una estrategia de liderazgo en costos eige que una organización se mantenga sencilla (de manera de reducir costos y que los controles hagan én!asis en la e!iciencia productiva. $or otro lado, una estrategia de di!erenciación del producto, por sus caractersticas tecnológicas &nicas genera la necesidad de integrar las actividades alrededor de su n&cleo tecnológico y de esta*lecer sistemas de control que premien la creatividad técnica. MA4+F0
8+L
304CL63:0,
LA'
$0L):63A'
9
+L
3AM160"
Aunque en teora el proceso de administración estratégica se caracteriza por una toma de decisiones racional, en la prctica la poltica organizacional desempe%a un rol clave. La poltica es endémica para las organizaciones. Los di!erentes su*grupos (departamentos o divisiones dentro de una organización tienen sus propias agendas y tpicamente, estos con!lictos. $or tanto, los departamentos
pueden competir entre s por una mayor participación en los recursos escasos y !initos de la organización. :ales con!lictos se pueden resolver mediante la distri*ución relativa del poder entre las su*unidades o *ien a través de una evaluación racional de la necesidad relativa. 8e manera similar, los gerentes individuales con !recuencia participan en discusiones entre s acerca de las decisiones polticas correctas. Las luchas de poder y la !ormación de coaliciones se constituyen en las mayores consecuencias de estos con!lictos y !orman, en realidad, parte en la administración estratégica. +l cam*io estratégico tiende a destacar tales luchas, pues por de!inición toda modi!icación ocasiona la alteración de la distri*ución de poder dentro de la organización. $or ello es que se de*en analizar las !uentes del poder y con!licto organizacional, y estudiar cómo esos !actores pueden causar inercia organizacional, la cual puede inhi*ir el cam*io estratégico necesario. $or <imo se de*e eaminar cómo puede una organización manejar los con!lictos para cumplir su misión estratégica e implementar el cam*io. +L 363L0 8+ LA 2+:20AL6M+4:A3674" +l ciclo de retroalimentación indica que la administración estratégica es un proceso permanente. Ena vez implementada la estrategia, de*e hacerse monitoreo de su ejecución con el !in de determinar hasta qué punto se logran realmente los o*jetivos estratégicos. +sta in!ormación se devuelve al nivel corporativo a través de ciclos de retroalimentación. +n este nivel se suministra la siguiente !ase de la implementación y !ormulación de estrategias. Osta sirve *ien sea para rea!irmar las metas y estrategias corporativas eistentes o para sugerir cam*ios. $or ejemplo, cuando se pone en prctica, un o*jetivo estratégico puede ser demasiado optimista, y por tanto, en la siguiente ocasión se esta*lecen o*jetivos ms conservadores. 8e manera alternativa, la retroalimentación puede revelar que los o*jetivos estratégicos eran alcanza*les, pero la implementación, de!iciente. +n este caso, la siguiente !ase en la administración estratégica puede concentrarse ms en la implementación. 8e*ido a que la retroalimentación es un aspecto del control organizacional, éste es un captulo de signi!icativo interés, por lo que se recomienda estudiar y dise%ar prolijamente los sistemas de control, y si !uera posi*le, implementar un :a*lero de 3ontrol.
PASOS DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA. Pr%mer Pas$: De/%n%r &as metas -ara &$s -r,8%m$s '%n'$ a;$s.
8eterminar metas tanto personales como pro!esionales para los siguientes cinco a%os. Pers$na&es: o o o o o o
6ngresos 'eguridad :iempo li*re 0portunidades 2elaciones !amiliares 0tros anhelos
Pr$/es%$na&es: o o o o
+sta*ilidad deseada rado de crecimiento 4uevos productos o diversi!icación de ellos 0tras aspiraciones
I2ealizar una lista determinado lo que se desea personalmente y para la organización, teniendo en cuenta los aspectos anteriores. I2evisar la lista agregando o eliminando elementos seg&n su criterio. I2epetir el proceso de revisión varias veces. I+la*orar supuestos y hechos de la situación presente para cada una de las metas que esta*lezca. I+sta*lecer o*jetivos espec!icos, medi*les y desa!iantes pero !acti*les. I2evaluar permanentemente las metas introduciendo ajustes. I8eterminar la !acti*ilidad de los o*jetivos en relación con las condiciones eternas. I+sta*lecer posi*les relaciones entre las metas personales y pro!esionales. Se#nd$ Pas$: E*a&#a'%,n de &$s re'#rs$s %ntern$s.
3onocer y evaluar los recursos disponi*les para la consecución de las metas. +valuar cada recurso utilizando criterios de!inidos tales como comparación con sus competidores, o valoración autocrtica de las operaciones dentro de la industria. 8istinguir los recursos en ventajas y desventajas seg&n sus caracter sticas. +la*orar una lista en *ase a la distinción anterior. 8eterminar donde estn las !uerzas y de*ilidades internas de la empresa.
Ter'er Pas$: E*a&#a'%,n de &$s /a't$res e8tern$s.
;alorar los !actores eternos. +valuar cada uno de los aspectos (+conómicos, 'ociales, $olticos, :ecnológicos, Legales, 8emogr!icos, etc en relación con la situación actual de la empresa. 8eterminar que !actores constituyen una amenaza y cuales una oportunidad. 3on!eccionar una lista en *ase a la distinción anterior. 2ecurrir a otras personas o pro!esionales para realizar este paso, puede ser muy *ene!icioso. +valuar cuales oportunidades pueden ser aprovechada por la organización y como se puede de!ender esta de las amenazas.
C#art$ Pas$: An&%s%s de& m9%t$ '$m-et%t%*$.
3onocer la situación competitiva general de la compa%a. 8eterminar la rivalidad entre los competidores y cuales son los o*stculos de salidaN respondiendo a las siguientes preguntas.
+valuar el poder de los proveedores de la industriaN dando respuesta a las siguientes preguntas"
<+l grupo de proveedores est ms concentrado que la industria a la cul presta sus servicios= <3ada proveedor posee un producto &nico, o los productos que o!recen pueden ser sustituidos !cilmente= <3uenta el proveedor con posi*ilidades de incorporarse a la industria y convertirse entonces en competidor directo de la que ahora surte=
8eterminar el poder de los compradores de los productos industrialesN contestando estas preguntas"
8eterminar la disponi*ilidad de productos sustitutos, a través de las siguientes preguntas"
+valuar la pro*a*ilidad de que nuevos competidores se incorporen a la industriaN por medio de estas preguntas"
<'on altos los requerimientos de capital en la industria= <+isten signi!icativas economas de escala=
<+n que consiste la singular com*inación de ventajas internas que le permite a cada uno de los rivales competir e!icazmente= <#%nt$ Pas$: E&a9$rar -$s%9&es es'enar%$s /#t#r$s.
3on!eccionar un posi*le escenario !uturo a corto plazo (un a%o. 3on!eccionar un posi*le escenario !uturo a largo plazo (cinco a%os. 6ntercam*iar ideas con personas que conocen la situación de uno pero que tampoco estn tan cerca como para intervenir directamente en la propia evaluación estratégica es un *uen método para evitar errores de interpretación.
Se8t$ Pas$: !$rm#&a'%,n de &a estrate%a. o
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Cormular una estrategia que prepara una relación para el !uturo, *asada en la situación actual de la compa%a, en los escenarios !uturos y orientada a alcanzar las metas. 8esarrollar varias alternativas estratégicas que sean &tiles para conseguir las metas, por lo menos cuatro. :omar conocimiento de algunas estrategias que pueden servir para darse cuenta como se con!orman y para tomarlas como re!erencias al momento de desarrollar las alternativas estratégicas.
+strategias enéricas"
8e crecimiento 8e reducción 0!ensiva 8e!ensiva Analtica 2eactiva 8e liderazgo por costo 8e di!erenciación 8e concentración (de nicho
:ratar de determinar que estrategia genérica utilizan los competidores.
S0-t%m$ Pas$: E*a&#a'%,n de &as a&ternat%*as estrat0%'as.
+valuar y comparar o*jetivamente las alternativas estratégicas desarrolladas teniendo en cuenta aspectos legales y o*servando si coincide con la competencia distintiva. 2evisar las metas con cuidado. Analizar prue*as para evaluar la e!ectividad de la estrategia asignndole cali!icaciones" $rue*a de consistencia con las metas $rue*a de marco de re!erencia $rue*a de competencia $rue*a de via*ilidad
+legir la estrategia que o*tenga la mayor cali!icación. 2etroceder a la !ormulación estratégica si se encuentra di!icultades para elegir una capaz de alcanzar tanto las metas personales como empresariales.
O'ta*$ Pas$: Instr#menta'%,n de &a estrate%a. o
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8esarrollar planes de instrumentación y su*estratégicas que permitan disminuir desventajas y aumentar las ventajas de la estrategia que permite alcanzar los resultados previstos. Modi!icar la conducta de los empleados para que apoyen la implementación. 8esarrollar programas espec!icos para la instrumentación de los o*jetivos. 8eterminar o*jetivos espec!icos, medi*les y limitados en el tiempo para el programa de instrumentación. +sta*lecer puntos espec!icos de revisión que permitan determinar si el programa esta procediendo de acuerdo a las !echas !ijadas. 2ealizar el desarrollo y la trans!ormación empresarial (estructura, recursos humanos, desarrollo de los empleados y el estilo de liderazgo. Acoplar la estructura de la empresa a la nueva estrategia. 3ontar con el equipo humano necesario para el desempe%o de todas las !unciones involucradas. 6denti!icar y desarrollar las capacidades de los empleados que son necesarias para el cumplimiento del plan estratégico, estimulando este desarrollo. 8esarrollar un estilo de liderazgo adecuado a la situación. :omar en cuenta que es preciso que los empleados sepan cual es el estilo de liderazgo de je!e, si se cam*ia de estilo se terminara por con!undirlos y perjudicar la moral en general. 8eterminar si las estrategias operativas caminan en !unción de la estrategia general, y si sirven de apoyo a esta. 3apacitar y adiestrar al personal para que sea capaz de llevar a ca*o la estrategia. 3onocer con detalle la competencia distintiva, para sa*er que reas son las que representan una ventaja y cuales son las reas dé*iles que necesitan de acciones correctivas. ;er cada estrategia operacional como parte de un conjunto integral.
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0rganizar los proyectos para !ormar con ellos un plan general. +la*orar un diagrama de annt, esta*leciendo prioridades , para organizar cronológicamente las actividades de acuerdo a las necesidades y urgencias. +jecutar la instrumentación.
N$*en$ Pas$: C$ntr$& estrat0%'$.
Monitorear tanto el proceso como el producto. +sta*lecer un calendario de control en el que queden claramente indicadas las !echas, en el que se evaluaran el grado de avance en el cumplimiento del o*jetivo. 2evisar de manera continua todos los aspectos incluidos en el plan estratégicos, considerando la oportunidad de nuevas estrategias en las que no se halla pensado originalmente. 2evisar sistemticamente y !ormalmente cada una de los asuntos involucrados en el producto estratégico periódicamenteN tam*ién se puede utilizar la A.$.0. como manera de monitoreo. 3orregir las desviaciones que ocurran. 3onsultar a especialistas estratégicos cuando surjan di!icultades que lo requieran.
A4AL6'6' C08A 1. Intr$d#''%,n +l anlisis C08A es una herramienta que permite con!ormar un cuadro de la situación actual de la empresa u organización, permitiendo de esta manera o*tener un diagnóstico preciso que permita en !unción de ello tomar decisiones acordes con los o*jetivos y polticas !ormulados. +l término C08A es una sigla con!ormada por las primeras letras de las pala*ras Cortalezas, 0portunidades, 8e*ilidades y Amenazas (en inglés 'R0:" 'trenghts, Reanesses, 0portunities, :hreats. 8e entre estas cuatro varia*les, tanto !ortalezas como de*ilidades son internas de la organización, por lo que es posi*le actuar directamente so*re ellas. +n cam*io las oportunidades y las amenazas son eternas, por lo que en general resulta muy di!cil poder modi!icarlas. Cortalezas" son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que cuenta con una posición privilegiada !rente a la competencia. 2ecursos que se controlan, capacidades y ha*ilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc. 0portunidades" son aquellos !actores que resultan positivos, !avora*les, eplota*les, que se de*en descu*rir en el entorno en el que act&a la empresa, y que permiten o*tener ventajas competitivas. 8e*ilidades" son aquellos !actores que provocan una posición des!avora*le !rente a la competencia. recursos de los que se carece, ha*ilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc. Amenazas" son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización. 2. An&%s%s +l Anlisis C08A es un concepto muy simple y claro, pero detrs de su simpleza residen conceptos !undamentales de la Administración. 6ntentaré desguazar el C08A para eponer sus partes !undamentales. :enemos un o*jetivo" convertir los datos del universo (seg&n lo perci*imos en
in!ormación, procesada y lista para la toma de decisiones (estratégicas en este caso. +n términos de sistemas, tenemos un conjunto inicial de datos (universo a analizar, un proceso (anlisis C08A y un producto, que es la in!ormación para la toma de decisiones (el in!orme C08A que resulta del anlisis C08A. 'ostengo que casi cualquier persona puede hacer un anlisis C08A. 8igo casi porque esa persona tiene que tener la capacidad de distinguir en un sistema" G. /. .
Lo relevante de lo irrelevante Lo eterno de lo interno Lo *ueno de lo malo
$arece !cil,
$ositivas +terior
4egativas
0portunidades Amenazas
6nterior
Cortalezas
8e*ilidades
>uien haya inventado el Anlisis C08A eligió para cada intersección una pala*ra" as la intersección de #*ueno# y #eterior# es una oportunidad, mientras que las cuestiones #positivas# del #interior# de nuestra empresa son una !ortaleza, y as sucesivamente. 8istinguir entre el adentro y el a!uera de la empresa a veces no es tan !cil como parece. +s !cil decir que desde el punto de vista de la Cerrari, M. 'chumager es una !ortaleza (interna, y que si M. Hainen se queda sin empleo en su escudera, ser una 0portunidad (eterna para la Cerrari. $ero el control de un recurso escaso (petróleo o un proveedor eclusivo estn !sicamente !uera de mi empresa... y sin em*argo son Cortalezas. La clave est en adoptar una visión de sistemas y sa*er distinguir los lmites del mismo. $ara esto hay que tener en cuenta, no la disposición !sica de los !actores, sino el control que yo tenga so*re ellos. 2ecordando una vieja de!inición de lmite" lo que me a!ecta y controlo, es interno al sistema. Lo que me a!ecta pero est !uera de mi control, es am*iente (eterno. 'ólo nos queda la dimensión positivo5negativo, que aparentemente no de*era o!recer di!icultad, pero hay que tener cuidado. +l competitivo am*iente de los negocios est lleno de manio*ras, enga%os, etc. +n la 'egunda uerra Mundial , el +je esta*a !eliz de que el desem*arco de los Aliados !uera en 3alais, porque tena muchas !ortalezas en ese caso. $ero el da 8 !ue en 4ormanda y por eso hoy el mundo es lo que es. Las circunstancias pueden cam*iar de un da para el otro tam*ién en el interior de la empresa" la Cortaleza de tener a ese joven y sagaz empleado puede convertirse en grave 8e*ilidad si se marcha (y peor si se va con la competencia. 9 la 8e*ilidad de tener a un empleado próimo a ju*ilarse y a quien le cuesta adaptarse a las nuevas tecnologas puede revelarse como Cortaleza demasiado tarde... cuando se retira y nos damos cuenta de que dependamos de él porque era el &nico que sa*a #dónde esta*a todo# y #cómo se hacen las cosas#. La sagacidad del empresario de*e convertir las Amenazas en 0portunidades y las 8e*ilidades en Cortalezas. +jemplos" Asociarnos con nuestra competencia de toda la vida para en!rentar a un enemigo ms pesadoN pasar a un empleado desestructurado y etrovertido de una tarea organizativa que hace mal, a la lnea de !uego de atención al p&*lico. Las posi*ilidades son muchas. 9 esos son los tres pasos necesarios para analizar la situación actual de la organización mediante el Anlisis C08A.
