Görmeyi Öğrenmek (yalın üretim - değer akış haritalma)

~,,~

+i

SHINGO··

PRIZE

for EXCELLENCE in MANUFAcruRING

••

Görmeyi Oğrenmek DEGER YARATMAK VE iSRAFI (MUDA) ORTADAN KALDıRMAK içiN DEGER AKıŞı HARiTALANDIRMA

MIKE ROTHER VE .JOHN SHOOK .JIM WOMACK

BiR YALıN

VE DAN .JONES'UN ÖN SÖZÜYLE

ÖGRETi EGiTiM

The Lean Enterprise Brookline,

ARACı,

METOD VE ÇALIŞMA

KiTABI

Institute

Massachusetts,

USA

vvvvvv.lean.org

Versiyon

1.2

Haziran

1999

vvvvvv.lean.org

© Copyright 1998 The Lean Enterprise P.O. Box 9, Brookline, MA 02446 USA www.lean.org

Institute,

Ine.

Versiyon 1.2, Haziran 1999 ISBN 0-9667843-4-0 Metin ve şekillerin tüm hakları The Lean Enterprise Institute' a aittir. The Lean Enterprise Institute'un izniyle Türkçe'ye çevrilmiştir. Türkçe metnin tüm hakları Yalın Enstitü Derneği'ne aittir. İzinsiz kopyalanması yasaktır.

Müşteri için bir ürünün olduğu her yerde bir değer akışı vardır. Rekabet onu görmede saklıdır.

ÖNSÖZ Jim Womack

ve Dan Jones

Yalın Düşünce-Lean

1996 sonbaharında okuyucuları

olarak 100.000'den

tavsiyesine

dönüşüm

fazla olan satış ve okuyuculardan

mektup

sürecinden

2. Bir sensei

anlatan

e-posta,

bizim ve Ohno'nun

Yalın Düşünce - Bölüm 11 'de açıkladığımız

saptıklarının temsilcisi (öğrenme

3. Firmanızda

gelen ve başarılarını

İngilizce

biliyoruz.

birçok okuyucunun

1. Bir değişim

zaman,

teşvik ettik.

ve kişisel raporlar aracılığı ile, birçoğunuzun

uyduğunu

Buna rağmen,

yayınladığımız

01100 ruhuyla "[ust do it - hemen yap"maya

Taiichi

faks, telefon,

Thinking kitabını

da farkındayız.

bulun

(neden

eğrisini

faaliyete

Onlar ilk üç adımda

motive

iyi iş yaptılar:

siz olmayasınız?)

ödünç alacağınız

geçmeyi

adım-adım

etmek

bir öğretmen,

uzman)

için bir krizi kullanın

bulun. veya yaratın.

Fakat daha sonra Adım 5'e atladılar: 5. Kısa sürede

ne kadar iş başaracağınızı

işi ele alın ve hemen

israfları ortadan

kendinize

gösterip,

şaşırtrnak

kaldırmaya

başlayın.

için önemli

bir

Atlanan Adım 4 genellikle en kritik adımdır: 4. Bütün

ürün ailelerinizin

değer akışlarını

Maalesef,

çok az okurumuzun

dalmadan

önce, bu kritik adımı uyguladığını

düşünmeden sürekli

aceleyle,

iyileştirme

akışının

küçük

-

bizim tavsiyemize

çok yoğun bir şekilde ile koşuşturduğunu

bir kısmını

iyileştirir

hizmet

yolunu

ve kalite iyileştirme

dolu normları, her yerde Tipik

değiştirir.

saf değer adası etrafına

hayal kırıklığı

çalışması

bu kısmında

maliyet

kazançların

fazla -

kaizen

ürünün

kazancı

ve

değer

biraz daha düzgün

yoktur,

müşteri

değer zincirinin

sürdürülebilirliği

proses için

israf

sınırlıdır

vardır.

(Kısıtlar Teorisine

ile, kaizen çalışmaları

dayalı olarak) veya bir Six-Sigma

bunlar aynı sonucu

ancak bütünü

işine

gelir ve sonraki

kullanılmayıp

başka bir program olacak ve bunu bir süre sonra bir "darboğaz

Fakat bütün

firmaların

denemeler

için bir fayda yoktur,

kapandıkça

geldiği en sık görülen kalite problemlerini

başarılar,

Bu iyi niyetli

kaldırma

faaliyetleri

durma noktasına

net sonucunda

olarak, hayal kırıklığı yaratan sonuçları

konulan

kaldırma

ve değer, akış yolunun

tedarikçi

ortadan

Birçok vakada,

israf ortadan

görüyoruz.

Çalışmanın yoktur,

uyarak, israflan

öğrendik.

akar. Fakat daha sonra değer akışı, stok batağında öncesinde

haritalandınrı.

hedefleyen)

çalışması

ortadan

başarısız.

kaldırma"

(firmanın

yüz yüze

veya başka bir çalışma izleyecektir.

üretir: israfla ilgili; bazıları oldukça etkileyici,

iyileştirilmekte

kenara

tecrit edilmiş

ve

Bu nedenle, Lean Enterprise

Institute'un

israfa karşı savaşlarında sürdürülebilir

eğitim projelerinin ilki olarak, yalın düşünürlerin

gelişmeler sağlamak için ihtiyaç duyacakları en önemli

aracı -değer akış haritası 'nı- acilolarak sunma ihtiyacı hissettik. Daha sonraki sayfalarda Mike Rether ve John Shook, değer akışlarınız için nasıl harita yaratacağınızı açıklayacak ve bu haritanın size, yöneticilerinize,

mühendislere,

üretimle ilgili birimlere, tedarikcilere

değeri görmeyi, değeri israftan ayırmayı ve israftan kurtulmayı nasıl öğrettiğini gösterecekler. Kaizen çalışmaları, veya herhangi bir yalın üretim tekniği, yalın değer akışı yaratma çerçevesi içinde stratejik olarak uygulandığında içindeki her bir prosesi tanımlamanıza,

daha verimli olmaktadır. Değer akışı haritası akış organizasyonun karmaşıklığı içinden onları

çekmenize ve tüm değer akışını yalın prensiplere göre yaratmamza imkan verir. Değer akışı içinde değişiklik yaptığınız her seferde kullanmanız gereken bir araçtır. Bütün araç kiti projelerimizde ekiple çalıştık. Teyeta'yı

olduğu gibi, çok çeşitli pratik ve araştırma deneyimi olan bir

inceleyen Mike Rother, yalın üretim akışlarını başlatmak için

birçok üretici ile çalıştı ve aynı zamanda Michigan Üniversitesi'nde Shook, Michigan Üniversite'ne Corporation'da

katılmadan önce, 10 yıldan fazla bir süre Teyota Motor

çalıştı ve zamanının büyük bir kısmında tedarikçilerine

birlikte, müthiş bir bilgi ve oldukları -

de eğitim veriyor. John görmeyi öğretti. İkisi

zorluklarla oluşturulan bir öğrenme eğrisi sonucunda sahip

deneyim altyapısına sahiptirler ve şimdi bunu sizlerle paylaşmaktadırlar.

Yalın Düşünce okuyucularının

ve Lean Enterprise

Institute'un

faaliyetlerine katılanların

haritalama aracını hemen ve yaygın bir şekilde kullanacağını ümit ediyoruz. Ve nasıl iyileştirdiğinizi

bize anlatrnanızı bekliyoruz! Çünkü mükemmele

zaman bitmez, sizin başarılarınızı ve daha önemlisi karşılaşuğıruz

doğru yürüyüşürnüz

hiçbir

zorlukların yapısını

duymaya ihtiyacımız var. Bu nedenle tekrar, "sadece yapın" fakat şimdi değer akışı seviyesinde, ürün ailesi bazında firmanız içinde başlayın ve daha sonra değer zinciri boyunca genişletin. Daha sonra, bütün yalın network ile başarılarınızı paylaşabilmek için tecrübelerinizi

bize anlatın.

Jim Womack ve Dan Jones Brookline, Massachussets, USA ve Little Birch, Hereford, UK Tel: 617-713-2900; Faks: 617-713-2999 E-mail: [email protected]; www.lean.org

vvvvvv.lean.org

içiNDEKiLER Jim Womack

ve Dan Jones'un Önsözüyle

Giriş Bölüm i:

Başlarken Değer Akışı Haritalama Nedir? Malzeme ve Bilgi Akışı Bir Ürün Ailesi Seçimi Değer Akışı Yöneticisi Haritalama Aracını Kullanma

Bölüm ii:

Mevcut-Durum Mevcut-Durum

Haritası

Haritasının

Çizimi

Sıra Sizde Bölüm iii: Değer Akışını Yahn Yapan Nedir? Aşırı Üretim Yalın Değer Akışının Karakteristik Özellikleri Bölüm IV: Gelecek-Durum Gelecek-Durum

Haritası

Haritasının

Çizimi

Sıra Sizde Bölüm V:

Gelecek

Duruma Ulaşmak

Uygulamayı Adımlara Bölmek Değer Akış Planı Değer Akışı Iyileştirme Yönetimin İşidir

Sonuç Yazarlar Hakkında Ek A: Haritalama Sembolleri Ek B: TWI Industries için Mevcut Durum Haritası Ek C: TWI Industries için Gelecek Durum Haritası

GiRiş Çok ilginç bir şey keşfettik. Birçoğumuz. yalına giden yolun neden olması gerektiğinden daha zor olduğunu tanımlamak için kafa patlatırken, yalın olma yolunda gerçek bir ilerleme yapmamıza yardımcı olabilecek çok önemli ama basit bir araç burnumuzun

dibinde

bulunuyordu. Bizden birisi, Mike, bir çok fabrikada saha uygulamalarında çalışırken, birbirinden çok farklı görünen yalın kavramlar ve teknikleri birbirine bağlayacak bir araç için uzun araştırmalar yapmıştı. Mike, Toyota'nın yalın uygulamalarını incelerken haritalama tekniğini Haritalamanın

farketti.

mevcut kullanımının ötesinde bir potansiyele sahip olduğunu farketti,

tekniğin kurallarını tanımladı ve çok başarılı olduğu ispatlanan bir eğitim metodu geliştirdi. Diğerimiz, John, "tekniği" 10 yıldan fazla bir süredir biliyordu, fakat hiçbir zaman özündeki önemi düşünrnemişti. John Teyota'da çalışmaya başladığında, haritalarna, ustalıklarını uygulama deneyimlerinden

alan çalışanlar arasında basit bir iletişim aracı olarak

kullanılmaktaydı. Toyota'da, -

bu çalışma kitabında "Değer Akışı Haritalandırrna''

diye isimlendirilen

yöntem "Malzeme ve Bilgi Akışı Haritalama" olarak biliniyordu. Bir eğitim metodu veya "Görmeyi Öğrenme" aracı olarak kullanılmamaktaydı.

Bu yöntem, "Toyota Üretim

Sistemi" uygulayıcıları tarafından, yalın sistemleri kurmak için uygulama planları geliştirme sürecinde mevcut ve gelecek, veya "ideal" durumları göstermek için kullanılıyordu. Toyota'da,

"değer akışı" terimi çok yaygın olmasa da, akışı yaratmaya,

israfIarı ortadan kaldırmaya ve değer yaratmaya büyük önem ve dikkat verilmekteydi. Teyota çalışanları üretimde 3 akışı öğrenmekteydi:

malzeme akışı, bilgi akışı ve

irısan/proses akışı. Bu çalışma kitabında tanıtılan Değer Akışı haritalama Metodu, bu akışlardan ilk ikisini içermekte ve Teyota tarafından kullanılan Malzeme ve Bilgi Akışı Haritalarını temel almaktadır. Geçmiş dönemlerdeki düşünmelerine

birçok kişi gibi, üreticilerin

tek tek üretim prosesleri yerine akışı

ve izole edilmiş proses iyileştirmeleri yerine yalın sistemleri

uygulamalarına yardımcı olacak yollar bulmak için çabaladık. Üreticilerin,

sadece israfları

değil israf kaynaklarını da, bir daha asla geri gelmeyecek şekilde, ortadan kaldıracak sürekli ve sistematik

iyileştirmeler yapmalarına yardım etmek için mücadele ettik. haritalama

tekniğini denemeleri

için bazı kişilere verdiğimizde,

dikkatin akış üzerinde toplanmasını

sağlayan ve akışın görülmesine yardımcı olan etkin bir araç olduğunun ispatlanması bizi çok memnun etti. Şimdi bu tekniği sizlere sunuyoruz. Mike Rether ve John Shook Ann Arbor, Michigan Mayıs 1998

....,

ıJRETiM

s- ,--....:....--''---'

•

Tedarikçiler

ı-l

ı <4

PLANLAMA

"""s>:

5 Haftalık ~ Tahmini Plan i ----If

Dağıtım

1000 koltuk/hafta

kasa ve köpük montaj alanlarına

&.

KUMAŞ KESiMi

~

= 60

Parti C/O

&

=

To lam CIT

20 dk.

L,

_

=

60 sn.

,~ı

Parti

=

15dk.

= 5 Gün

= 150 sn

KÖPÜKMO~;AJ

/\

SEVKiYAT

i

o lam CIT

= 501 sn.

C/O =0

1 5 gün •

oplam CIT

= 395 sn.

3 gün

C/O =0

i

5 gün

CIT

C/O

3 g,"n

C/O = 2 dk.

KÖPÜK KESME

haftalar

.SON MONTAJ

KASA MONTAJ

CIT

&

1 gün

kat

2 hafta

~

~

,~~.m~~"L?f12""

2 hafta

Kasalar

kayar

5 gün

= 60

C/O =0

Değer Akış Haritası Mevcut Durum sn.

ÜRETiM PLANLAMA

,~: ,

ı

c ~u""ıı.~

= 7 koltuk

Parti

C/O

1-\7------ - --- t--~-i iV i

c ~Ö~Ü\<.

!.. - - --.. ~e ı>ilııM ..1< ~öl'\l ~

Parti = 1 gün

i ",,, ~

,«ı"

~""ııı"r

<,

< 5 dk.

i

"f -,

G -

! ,

KÖPÜK KESME

i

=

-,

i-~--~ •

i

Y

-,

KUMAŞ KESiMi

\

i

Konveyör

~\!.I\!..J.:!I\!!;'t!J>..!!J

i TAKT = 132

sn.

- - - - - -

C/O =K1

ı

KASA+KÖPUK MONTAJ 3 Hücre Her Birimde

219

Değer Akış Haritası Gelecek Durum

[ii

» r »::a

O(JL

"2: m

BÖLÜM i:

BAŞLARKEN

• Değer Akışı Haritalama Nedir? • Malzeme ve Bilgi Akışı • Bir Ürün Ailesi Seçimi • Değer Akışı Yöneticisi • Haritalama Aracını Kullanma

CO:URADAN

BAŞLAYıN

------~

Değer Akışı Haritalama Nedir? "Değer Akışı" sizin sözlüğünüzde

yeni bir terim olabilir. Değer akışı, her ürün için esas

olan ana akışlar boyunca bir ürünü meydana getirmek için ihtiyaç duyulan, katma değer yaratan ve yaratmayan faaliyetlerin bütünüdür. şunlardır; (l)hammaddeden

Her ürün için geçerli olan ana akışlar

müşteriye üretim akışı, (2) kavramdan kuruluma tasarım

akışı (ürün geliştirme süreci).Bu çalışma kitabı, müşteri talebinden

hammaddeye

doğru

üretim akışını ele alır. Bu akışı genellikle yalın üretim ile ilişkilerıdiririz ve burası yalın tekniklerin

uygulanmaya çalışıldığı alandır.

Değer akışı bakış açısı, yalnızca tek tek prosesler üzerinde değil büyük resim üzerinde çalışmak ve sadece parçaları değil bütünü iyileştirmek demektir. Eğer gerçekten bütüne bakar ve hammaddeden

müşteriye tüm yolları izlerseniz, birçok işletmeden

geçen bir değer akışını takip etmeniz gerekecektir.

Fakat, bu büyüklükte

ve firmadan bir akışı

haritalamak başlangıç için çok fazla ve zordur! Bu çalışma kitabı, gelecek durumun tasarlanabileceği ve doğru bir uygulamanın başlayacağı fabrika içindeki "kapıdan-kapıya"

üretim akışını ele alır. Bu akış fabrika müşterisine

teslimatı ve yan sanayi parçalarının ve malzemelerinin

teminini de içerir. Bu seviye,

haritalama ve yalın uygulama çalışmalarına başlamak için çok uygun bir seviyedir. Yalın uygulama tecrübeniz ve kendinize güveniniz arttıkça, çalışmalarınızı fabrika seviyesinden son kullanıcıya kadar olan daha üst seviyedeki değer akışı üzerinde yaygmlaştırabilirsiniz. fazla işletmesinden

Ayrıca, büyük şirketlerde, geçiyorsa, diğer işletmelerden

çalışmalarının yaygınlaştırtlması

TEDARiKÇiLER

ürünün değer akışı aynı şirketin birden geçen akışı kapsayan haritalama

çok hızlı gerçekleştirilrnelidir.

MÜŞTERi VE NiHAi

KULLANıCı

~

"1

BÖLÜM i: BAŞLARKEN

3

Değer akışı haritalama, ürünün geçtiği değer akışı boyunca oluşarı malzeme

ve bilgi

akışını görmenize ve anlamanıza yardımcı olan bir "kağıt kalem" tekniğidir. Değer akışı haritalama ile anlatılmak istenen çok basit bir şeydir; müşteriden

tedarikçiye ürünün

üretim yolunu izle, malzeme ve bilgi akışında yer alan her prosesi dikkatli bir şekilde sembollerle çiz. Daha sonra, bir dizi kritik anahtar soru sorarak akışın nasıl akması gerektiğini gösteren "gelecek durum" haritasını çiz. Bunu tekrar ve tekrar yapmak, size ve meslekdaşlarınıza değerin ve özellikle israf kaynaklarının nasıl görüleceğini öğretmenin

en kolay -

ve bildiğimiz en iyi -

DEGER AKıŞı HARiTALAMA ARAÇTıR? .. Üretimdeki

yoludur.

NEDEN GEREKLi BiR

tek bir prosesten, montaj, kaynak vb., daha fazlasını görmenize yardım

eder. Akışı görebilirsiniz . .. israftan daha fazlasını görmenizi sağlar. haritalama,

değer akış yollarındaki israf

kaynaklarını görmenize de yardımcı olur . .. Üretim prosesleri ile ilgili ortak bir konuşma dilinin oluşmasını sağlar . .. Akışla ilgili kararlar görünür olduğu için onları tartışabilirsiniz.

Aksi takdirde, sahada

alınan bir çok kararlar ve detaylar hatalı olabilir . .. Yalın kavramlar ile teknikleri birbirine bağlar . .. Uygulama planı için temeloluşturur.

Değer akışı haritaları, "kapıdan-kapıya"

akışın nasıl işleyeceğinin tasarlanmasına çalışmasında eksik olan parça budur -

yardım ederek -

bütün

ki birçok yalınlaşma

yalın uygulama için birer plan oluştururlar.

Plansız bir ev yapmayı hayal edebilir misiniz? .. Bilgi akışları ve malzeme akışları arasındaki ilişkiyi gösterir. Başka hiçbir araç bunu yapamaz . .. Katma değer yaratmayan

adımlar, temin süresi, katedilen mesafe, stok seviyesi gibi

sayısal değerler üreten bir çok nicel teknikten ve yerleşim planları hazırlamaktan daha faydalı bir tekniktir. nasıl çalıştırmanız

Değer akışı haritalama,

akışı yaratmak için işletmenizi

gerektiğini çok detaylı bir şekilde tanımlamanızı

sağlayan nitel bir

araçtır. Rakamlar aciliyet hissi yaratmak veya önce/sonra ölçümleri için iyidir. Değer akışı haritalama ise o rakamları değiştirmek tanımlamak

4

için iyidir.

için neler yapmanız gerektiğini

Değer akışı haritaları çizmeyi deneyin. Böylece, işletmenizi / atölyenizi yalın üretimi destekleyecek

şekilde görmeyi öğreneceksiniz.

"haritalama" olmadığı daima hatırlanmalıdır. uygulanmasıdır.

Yalınlaşmanın, sadece bir teknik olan

Önemli olan değer yaratan bir akışın

Bu akışm yaratılması için, akışla ilgili bir "vizyon"a sahip olmanız gerekir.

haritalama, ideal veya en azından iyileştitilmiş durum vizyonu ile akışı görmenize ve ona odaklanmanıza yardımcı olur. Bütün değer akışlarını aynı anda haritalandırmamalısınız.

Değer akışı haritalandırmadan

yararlanmak için, gerçekten uygulayacağınız bir değer akışını haritalandırarak alanında kullanmalısınız.

üretim

Değer akışında değişiklikler planlıyorsanız, öncelikle gelecek

durum haritasını çizdiğinize

emin olun. Eğer yeni bir üretim prosesi tasarlıyorsanız,

öncelikle değer akışının gelecek durum haritasını çizin. Yeni bir çizelgelerne sistemi mi düşünüyorsunuz

? Önce gelecek durumu çizin. Üretim yöneticilerini

Etkin bir görev değişikliği sağlamak ve uygulamaların

mi değiştireceksiniz

?

devamlılığını garantiye almak için

değer akışı haritalarını kullanın.

Malzeme ve Bilgi Akışı Üretim akışı içinde, ilk akla gelen fabrika içindeki malzeme hareketi akışıdır. Fakat, her prosese daha sonra ne yapacağını söyleyen başka bir akış daha vardır: bilgi akışı. Malzeme ve bilgi akışı aynı paranın iki yüzüdür. Her ikisini de hari talamanız gerekir.

bilgi ÜRETiM AI
Yalın üretimde, bilgi akışı da malzeme akışı ile aynı öneme sahiptir. Teyota ve tedarikçileri, temel malzeme dönüşüm gibi, kullanabilirler, kitle üreticilerden

kitle üreticiler ile aynı

proseslerini, pres/kaynak/montaj

fakat, Toyota fabrikaları üretimlerini oldukça farklı düzenlerler.

Kendinize

sormanız gereken soru şudur: "Bir prosesin yalnızca bir sonraki prosesin istediği şeyi, istediği zaman üretmesi için bilgiyi nasıl akıtmalıyız?"

Değer katan bir akış yaratmak için bir vizyana sahip olmanız gerekir. haritalama. ideal veya iyileştirilmiş durum vizyonu ile akışı görmenize ve ona odaklanmanıza yardımcı olur.

BÖLÜM

i: BAŞLARKEN

5

Bir Ürün Ailesi Seçimi Başlamadan önce açıkça anlaşılması gereken nokta, tek bir ürün ailesi üzerine odaklanılması gerektiğidir. Müşterileriniz

sizin tüm ürünleriniz ile değil kendi spesifik

ürünleri ile ilgilenirler. Bu nedenle, üretim alanından geçen her şeyi haritalandırmanız gerekmez. Küçük ve tek ürünlü bir fabrika olmadıkça, bütün ürün akışlarını tek bir fabrikada göstermek oldukça karmaşık olacaktır. Değer akışı haritalama, tek bir ürün ailesi için, fabrika içinde kapıdan-kapıya,

proses adımları (malzeme ve bilgi) boyunca

yürümek ve onları çizmek demektir. Ürün ailelerini, değer akışının müşterisi açısından tanımlayın. Bir ürün ailesi, benzer proses adımlarından geçen ve özellikle üretimin son aşamalarındaki proseslerde ortak ekipman kullanan ürünler grubudur. Genelolarak,

partiler halinde bir çok ürün ailesine

hizmet eden ve üretimin ilk aşamalarında yer alan proseslere bakarak ürün ailelerini tanımlamaya çalışmamalısınız.

Seçtiğiniz ürün ailesinin ne olduğunu, ürün ailesi içinde

kaç tane farklı bitmiş parça numarası olduğunu, müşteri tarafından ne kadar ve ne sıklıkta iştendiğini

açıkça yazın.

Not: Eğer ürün karmanız çok karışık ise, montaj adımları ve ekipmanların bir eksende, ürünlerinizin

diğer eksende bulunduğu bir matris oluşturabilirsiniz.

Montaj

1

x

Adımları

2

X X XXXXXX X X X

x

X

6

ve Ekipmanlar

X X X X X

(aşağıya bakın)

Değer Akışı Yöneticisi Bir ürün ailesinin değer akışını izlemenin sizi, şirketinizin organizasyonel sınırlarının ötesine götüreceğini

farketmiş olmalısınız. Şirketleri, ürün aileleri için değer yaratan

adımların akışına göre değil, departman ve fonksiyonlara göre organize etmeye eğilimli olduğumuz için, genellikle değer akışından hiç kimsenin sorumlu olmadığını görürsünüz.

(Şüphesiz proses-seviyesinde

sürpriz -

kaizen çalışmalarına çok fazla odaklanırız.) Bir

fabrikayı ziyaret edip bir ürünün tüm malzeme ve bilgi akışını (bütün prosesleri ve her birinin nasıl planlandığını)

bilen bir kişi bulmak çok nadirdir. Böyle bir kişi olmaksızın,

gerçek akışın sağlanabilmesi şansa bırakılacaktır perspektifinden

değil, kendi perspektifleri

çünkü, proses alanları, değer akışı

açısından optimum şekilde çalışacaktır.

İzole edilmiş fonksiyon alanlarından kurtulmak için, ürün ailesinin değer akışını anlama ve iyileştirme sorumluluğunu

üstlenen bir kişiye ihtiyaç vardır. Bu kişiye "Değer Akışı

Yöneticisi" adını veririz ve bu kişinin işletmede en üst düzeydeki kişiye rapor vermesini öneririz. Bu şekilde, değişiklikleri gerçekleştirmek

Değer akışından

PROSES

1

için gerekli güce sahip olurlar.

kim sorumludur?

PROSES 2

...

~

•

~

i

•

~

MÜŞTERi

PROSES 3

.(iiij0

r

Değer Akışı Yöneticisi!

BÖLÜM i: BAŞLARKEN

7

Yalın uygulamada bir çok kişi görevalır, ve bu kişilerin değer akışı haritalandırmayı yeteneğine DEGER AKıŞı YÖNETiCisiNiN

iş TANıMı

.. Yalın uygulamaların

sahip olması gereklidir. Fakat, haritalama ve gelecek

durum uygulama takımlarının,

ürünün değer akışının geçtiği sınırları

görebilen ve orada değişikliklerin tarafından yönlendirilmeye

gelişimini üst yönetime

iyileştirmeleri -

raporlar

kaizen' dir.

.. Değişiklikleri, fonksiyon ve

anlaması ve gelecek durum haritasını okuma

gerçekleşmesini

sağlayabilen bir kişi

ihtiyaçları vardır. Değer akışı

"akış kaizen" -

yönetim tarafından yapılan

Haritalama işini çeşitli alan yöneticileri arasında paylaştınp, daha

departman sınırlarının

sonra onların çizdikleri parçaları bir araya getirmeye çalışmak gibi bir

ötesinde gerçekleştirme

hatayı sakın yapmayın. Benzer şekilde, tüm ürünleriniz için tüm

kabiliyetine sahip saha

prosesleri

insanıdır

tek bir harita üstünde göstermeye çalışmayın.

Organizasyonunuz

.. Mevcut durum ve gelecek

içinden geçen ürünlerin akışlarını ayrı ayrı

haritalandırın.

durum değer akış haritalarının çizilmesini ve bugünden geleceğe götürecek uygulama

kaizen'in

iki seviyesi

planının hazırlanmasını üst

yönlendirir .. Uygulamanın

kademe yönetim

tüm

AKIŞ KAIZEN (Değer Akışı iyileştirme)

boyutlarını takip eder .. Günlük ve haftalık olarak

PROSES KAIZEN (israfı Yok Etme)

değer akışı boyunca yürür ve denetim yapar .. Uygulamaya

alt kademe yönetim

öncelik odak

verilmesini sağlar .. Uygulama planını periyodik olarak günceller ve uygulamayı sürdürür

Not: Hem akış-kaizen (değer akışı iyileştirme) hem de proses-kaizen

.. Sonuçlara göre hareket

(atelyede takım seviyesinde israfların ortadan kaldırılması) şirketiniz

eden bir kişi olmaya ısrar

için gereklidir; birinde meydana gelen iyileştirmeler diğerini de

eder

iyileştirir. Akış-kaizen, malzeme ve bilgi akışı üzerine odaklanır, proses kaizen ise insan ve proses akışı üzerine odaklanır.

Haritalama

Aracını Kullanma

Değer akışı haritalama bir iletişim aracı, bir iş planlama aracı ve değişim sürecini yönettiğiniz

bir araç olabilir. Değer akışı

haritalama, aslında bir dildir, ve herhangi yeni bir dil gibi, haritalamayı öğrenmenin

en iyi yolu onu içgüdüsel

olarak

kullanıncaya kadar uygulama yapmaktır. Değer akışı haritalama. sağda gösterilen adımları takip eder. Hedefiniz, yalın bir değer akışı tasarlamak olduğu için "Gelecek Durum Çizimi"nin ön plana çıkartıldığına dikkat edin. Gelecek durum olmaksızın mevcut durum haritası fazla işe yaramaz. Gelecek durum haritası en önemli şeydir. İlk adım, sahadan bilgi toplayarak mevcut durumun

çizilmesidir.

Bu, gelecek durumu tasarlamak için ihtiyacınız olan bilgiyi sağlar. Ayrıca, dikkat ederseniz mevcut ve gelecek durum arasındaki aklar iki yönlü gitmektedir. durumlardaki gelişmelerin

Bu durum, mevcut ve gelecek birbirini etkileyen çalışmalar olduğunu

gösterir. Gelecek durum ile ilgili fikirler mevcut durum haritasını çizerken oluşacaktır. Benzer şekilde, gelecek durum çizimi, mevcut durumla ilgili daha önce gözden kaçırılan önemli bilgileri ortaya çıkaracaktır. Son adım, bir uygulama planının hazırlanması ve aktif olarak kullanılmaya başlarımasıdır. Bir sayfalık uygulama planı, gelecek duruma nasıl ulaşacağıruzı tanımlar. Daha sonra, gelecek duruma

Değer Akışı Haritalama Adımları

ulaşıldığında, yeni bir gelecek durum haritası çizilmelidir. Daima bir gelecek durum haritası olmalıdır. Bürokrasi ve Powerpoint'ten

uzak olan bu tekniğin güzel tarafı,

haritalama ve uygulama ekiplerinin çalışmalarını, işinizde dönüşüm yapabilecek, birkaç sayfalık kağıda (gelecek durum ve onu gerçekleştirme

planı) sonuçlandırmasıdır.

Not: Bir ürün ailesi için değer akışını haritalama çok fazla zaman almamalıdır. 2 gün içinde uygulamanın nerede başlayacağını gösteren gelecek durum haritası hazır olmalıdır. Fakat gelecek durum haritasındaki bütün detayları mükemmel bir şekilde göstermeye çalışmayın. Uygulama devam ederken gelecek durum haritasında düzeltmeler yapılabilir.

BÖLÜM

i: BAŞLARKEN

9

10

Mevcut

Durum Haritasının Çizimi

Gelecek durumun geliştirilmesi,

mevcut üretimin analizi ile başlar.

Bu bölümde size, Acme Stamping diye isimlendirilen fabrika kullanarak "mevcut durum haritası"nın gösterilecektir.

Haritalama. şirketinizde

basit bir örnek

nasıl çizileceği

"kapıdan kapıya" akış

seviyesinde başlar. Bu seviyede, her bir proses adımını kaydetmek yerine "montaj" veya "kaynak" gibi proses kategorileri çizilir. Haritada prosesleri ve akışları göstermek için bir dizi sembol / ikon (bu çalışma kitabının arka kapağının içinde özetlenmiştir) Siz bunlara ilave olarak kendi sembol/ikonlarınızı

kullanırız.

geliştirebilirsiniz.

Fakat bunların şirketiniz içinde tutarlı olmasını sağlamalısınız. Böylece herkes yalın üretime geçmek için ihtiyaç duyulan haritaların nasıl çizileceğini ve okunacağını bilecektir. Fabrika içindeki bütün akışı bir sefer gördükten sonra, çalışmanın seviyesini değiştirebilirsiniz;

proses grupları içindeki her bir adım

detayına inilebilir veya değer akışının fabrika dışındaki akışı seviyesine çıkılabilir.

bir ürün ailesi için değer akışı haritalamanın seviyeleri

proses düzeyi

tel~ bir işletine (I~ap.dan I~ap.ya)

birden fazla işletine

i farkh işletineler

arası

BÖLÜM ii: MEVCUT DURUM HARiTAsı

13

Haritalama

ile ilgili birkaç ipucu:

Mevcut durum ile ilgili bilgileri, malzeme ve bilgi akış yolları boyunca yürürken bizzat kendiniz toplayın.

Akış ve proseslerin sırası ile ilgili genel bir kanıya sahip olmak için, kapıdan-kapıya

Yürüyüşten

değer akışı boyunca hızlı bir yürüyüş ile başlayın.

sonra geri dönün her prosesle ilgili bilgi toplayın.

Hammadde ambarından başlayıp değer akışı doğrultusunda yürümek yerine, teslimattan başlayın ve akış yönünün tersine doğru çalışın. Bu şekilde, daha önce yer alan prosesler için bir ritm oluşturan ve müşteriyle doğrudan ilişkinin olduğu proseslerden başlarsınız. Kronometrenizi

yanınızda getirin ve bizzat toplamadığınız

ve standart zamanlara güvenmeyin.

bilgilere

Dosyadaki rakamlar nadiren

gerçeği yansıtır. Dosyadaki veriler, herşeyin bir zamanlar iyi olduğu durumları gösterir, örneğin bu sene ilk defa 3 dakikalık kalıp değiştirme,

fabrika açıldığından beri bir hafta hızlı çalışma

gerekmedi.

Gelecek durumu tasarlama yeteneğiniz.

bizzat hareketin

olduğu yere gitmenize, ne olduğunu anlamanıza ve ölçmenize bağlıdır. (Bu kuralın dışına çıkabilecek olası veriler şunlardır; makina çalışma zamanı (uptime),

hurda

i yeniden

işleme oranları, model

değiştirme süreleri vb.) Bir çok kişi çalışmaya dahilolsa bile, bütün değer akışının haritasını kendiniz çizin. Bütün akışın anlaşılması, değer akışı haritalamanın

amacıdır. Farklı kişiler farklı akış bölümlerini haritalarsa akışın tümünü anlayan hiç kimse olmaz. Daima kurşun kalem ile çizim yapın. Mevcut durum analizi için

kaba çizimlere düzeltmeleri etmeyın.

14

sahada başlayın -

ve yine kurşun kalem kullanın -

daha sonra yaparsınız. Bilgisayar kullanmayı kabul

Daima kurşun

kalem ile çizin.

Siz sahadayken gecikmeden

eıie çizim yapılabilir.

Çizerken daha sonra ihtiyacınız olacak diğer bilgileri düşünebilirsiniz. Elle çizim yapmak, bu işi kendiniz yapabilirsiniz demektir. Bu da malzeme ve bilgi akışlarının anlaşılması için önemlidir. Elle çizim, bilgisayarın nasıl kullanılacağından

çok

akışın anlaşılmasına odaklanmanız gerektiği anlamını taşır. Değer akışı haritalamada önemli nokta harita değil, bilgi ve malzeme akışının anlaşılmasıdır. Çizimleri elle düzeltmeniz,

haritalama

kabiliyetinizi

sağlayaaktır.

geliştirmenizi

Elinizde

daima bir silgi bulundurun!

BÖLÜM ii: MEVCUT DURUM HARiTAsı

15

Mevcut Durum Haritasının Çizimi Başlamak için, bu çalışma kitabının arka kapağının içindeki Acme Stamping ile ilgili bilgi setini açın ve Acrne'rıin mevcut durum haritasını çizmek için onu kullanın. Ayrıca, bizimle beraber çizim yapabilmek için A3 boyutunda

(420 x

210) boş bir kağıt ve kurşun kalem alın. Acme'rıin haritalanacak ürün ailesi, çelik gösterge paneli tutucu braketidir. Bu parça, paneli arabanın gövdesine bağlar ve iki tipte üretilir; biri soldan direksiyonlu arabalar için, diğeri sağdan direksiyonlu arabalar içindir. Soldan sürüş ve sağdan sürüş

dışında tasarımda bir değişiklik olmadığı için bu örnekte ürün

ailesi çok dar tutulmuştur. Acme'nin ilk haritasının sınırları, ürünün Acme fabrikası içinde kapıdan-kapıya akışıdır. Bu akış, ana hammaddenin(çelik

bobin) teminini ve tamamlanmış

braketlerin Acme'nirı müşterisi olan State Street Otomotiv Montaj fabrikasına gönderilmesini

içerir. haritalama müşteri istekleri ile başlar. Müşterinin

montaj

fabrikasını, haritanın sağ üst köşesinde fabrika sembolü ile göstereceğiz. Bu BiLGi KUTUSU

sembolü n altına Acme'nin müşterisinin

isteklerinin

kaydedildiği bir bilgi kutusu

çizeceğiz.

Not: "Yalın Düşünce'de (Lean Thinking) ifade edildiği gibi, herhangi bir iyileştirme çalışmasına başlamanın en kritik noktası, ürünün müşteri tarafından algılanan değerinin açık bir şekilde tanımlanmasıdır.

Aksi takdirde, değer akışını,

müşterinin istediğinden farklı bir şey sunacak şekilde iyileştirme riskine sahip olursunuz. Bu nedenle haritalama müşteri istekleri ile başlar.

State Street Montaj iki vardiya çalışır. Bu müşteri ayda 18.400 braket kullanır ve günlük sevkiyat ister. Her ay 12.000 "soldan sürüşlü" sürüşlü"

brakete ve 6.400 "sağdarı

brakete ihtiyacı vardır. State Street Montaj, geri gönderilebilen

tepsili

palet ile paketlerne yapılmasını ister. Bir tepside 20 braket, bir palette de 10 tepsi vardır. Müşteri, tepsiler halinde sipariş verir, bu nedenle "paket/ambalaj büyüklüğü" 20 parçalık bir tepsidir. Her palerteki bütün braketler "soldan" ya da "sağdan" sürüş

16

tipinde olmalıdır.

State Street Montaj 18.400 parça/ay - 12.000 "sol" - 6.400 "sağ" Tepsi = 20 adet 2 Vardiya

Mevcut-Durum Haritasının Müşteriyi Gösteren ilk Görünüşü

BÖLÜM ii: MEVCUT DURUMHARiTAsı

17

Haritalamanın

diğer adımı, ana üretim proseslerinin

Bir

çizimidir.

prosesi göstermek için proses kutusu kullanırız. Kapıdan-kapıya harita için genel kural şudur: bir proses kutusu, içinden malzeme akan bir prosesi gösterir. Her bir proses adımı için bir kutu çizilmesi haritanın kullanımını zorlaşuracağı

için, malzeme akışının, özellikle

sürekli akışın, olduğu bir alanı göstermek için bir proses kutusu kullanırız. Proses kutusu, proseslerin birbiriyle bağlantısının kesildiği ve malzeme akışının durduğu yerde durur. Örneğin, birbirine bağlı birkaç iş istasyonundan oluşan bir montaj prosesi, istasyonlar arasında biraz WIP stoğu olmasına rağmen, bir proses kutusu ile gösterilecektir. Fakat, bir montaj prosesi daha sonra gelen diğer montaj prosesinden duran, biriken ve arada yığınlar halinde hareket ettirilen bir stok ile ayrılıyor ise, iki proses kutusu kullanılacaktır. Benzer şekilde her operasyonun birbirine transfer hattı ile bağlandığı 15 sıralı makina operasyonundan,

delme-yağlama vb., oluşan bir

makina hattı, makinalar arasında bir miktar stok olsa bile, kapıdankapıya haritada yalnızca bir proses kutusu ile gösterilecektir.

(Eğer,

daha sonra makina alanı için daha detaylı proses seviyesi haritası çizilirse, her bir makina adımı için bir proses kutusu çizilir.) Eğer fabrikada, aralarında duran ve yığınlar halinde taşınan stok ile birbirinden

tamamen ayrılan makina prosesleri varsa, her birisi kendi

proses kutusuna sahip olur.

Malzeme akışı, haritarun alt kısmında soldan sağa doğru proses adımları sırasına göre çizilir, fabrikanın fiziksel yerleşimine göre değiL. Acme Stamping'de gerçekleşen,

oraketin malzeme akışında, aşağıdaki sırada

altı proses yer alır:

Pres Kaynak iş istasyonu-I Kaynak iş istasyonu-Z Montaj iş istasyonu-I Montaj iş istasyonu-2 Sevkiyat

18

Bu çalışma kitabının arka kapağında yer alan fabrikanın üstten baktığınızda, Acme'nin her bir kaynak ve montaj iş

görünüşüne

istasyonlarının ayrı prosesler olduğunu görürsünüz. Çünkü ürünler prosesler arasında akış halinde hareket etmemektedir.

Stoklar, iş

istasyonları arasında sepetler içinde hareket etmekte ve durmaktadır. Haritada bu proseslerin her biri soldan sağa doğru birer proses kutusu ile gösterilir. Başlamanıza yardımcı olacak genel proses bilgileri listesi:

Not: Acme Stamping örneğinden

farklı olarak, birçok değer akışı daha

sonra birleşen birden fazla akışa sahiptir. Böyle akışları aşağıda gösterildiği

gibi birbirinin

V c/r

(çevrim süresi)

üzerine çizin. Fakat çok fazla sayıda kol

varsa, her bir kolu çizmeye çalışmayın. Önce kritik ve önemli olan parça akışlarını seçin ve eğer ihtiyacınız olursa diğerlerini

daha

V

CIO (model değiştirme süresi)

sonra alın.

EJ-EJ <, EJ-EJ-EJ-EJ

V

uptime (makina kullanım oranı)

V

EPE (üretim parti büyüklüğü)

V

operatör sayısı

V

ürün çeşitliliği sayısı

V

ambalajl

V

çalışma süresi (molalar hariç)

Sahada değer akışı boyunca yürürken, gelecek durumun nasıl olacağına karar vermede önemli olan verileri toplamalısınız. Bu nedenle her bir proses kutusunun

altına bilgi/veri kutusu çizilir.

kasa büyüklüğü

Birçok mevcut ve gelecek durum haritaları çizdikten sonra, hangi proses bilgilerine ihtiyacınız olduğunu içgüdüse! olarak bileceksiniz. Sağdaki liste başlarken size yardımcı olacaktır. Acme Stamping'de, kaydetmek

her bir proses adımının altındaki bilgi kutularına

için aşağıdaki

bilgileri topladık: çevrim süresi (bir

proseste üretilen ardışık iki parça arasında geçen süre), bir ürün tipinden diğerine geçebilmek için model değiştirme süresi (bu örnekte soldan sürüş ve sağdan sürüş braketleri arasında model dönüşleri),

proses için ihtiyaç duyulan operatör sayısı (proses

V· hurda

oranı

kutuları içinde operatör sembolleri ile gösterilebilir),

proseste

vardiya başına kullanılabilir çalışma süresi (saniye cinsinden, mola/toplantı

ve temizlik süreleri düşülmüş),

ve makina kullanım

oranı bilgisi.

"Pres" bilgi kutusunda ayrıca EPE (every part ever, her parça her) de gösterilir. EPE üretim parti büyüklüğünün ölçüsüdür. Örneğin, her üç günde bir, bir ürün tipinden diğerine model değiştiriyorsanız üretim parti büyüklüğü 'üç günlük parça' demektir. Çevrim süresinin, bir proseste üretilen ve birbirini takip eden parçalar arasında geçen süre olduğuna, bir parçanın bütün proses adımları boyunca geçen toplam akış süresi olmadığına dikkat edin. Ayrıca, eğer hiç model değiştirme yapılmazsa mevcut proses kapasitesinin ölçüsü; kullanılabilir çalışma süresinin çevrim süresine bölünüp makina kullanım oranı ile çarpılması ile bulunur.

Not: Değer akışı haritalamada, kullanılabilir

çevrim süresi, takt zamanı ve

çalışma süresi için zaman birimi olarak "sanive"

kullanılır. Birçoğunuz zamanı ölçmek için ondalıklı dakikaları kullanmayı düşünebilirsiniz,

fakat bu birim gereksiz yere

karmaşıktır. Değer akışı haritalama.

herkesin kullanabileceği

bir

araçtı r.

Ürünün malzeme akışı boyunca yürürken, stokların biriktirildiği yerler bulursunuz. Bu noktalar size akışın nerede durduğunu anlattığı için 3150 parça 2 gün

mevcut durum haritasında bu noktaların çizilmesi önemlidir. Stoğun yeri ve miktarını göstermek için "uyarı üçgeni" sembolü kullanılır. (Eğer stok, iki proses arasında birden fazla yerde tutuluyorsa her yer için bir sembol çizin.)

20

Bazı Yalın Ölçütler

(C/T)

Çevrim Süresi

il

D D D D D D D D D

Çevrim Süresi (C/T) Bir proses tarafından parça veya ürün tamamlanma

sıklığı. Ayrıca, bir

operatörün bir çevrim içinde üstlendiği

~

iş elemanlarını yerine getirmesi için geçen süre.

Katma De~er Süresi

D D D ~ D

D D D

Katma Değer Süresi (V/ A) Müşterinin

parasını ödemeye istekli

olduğu şekilde ürünü dönüştüren elemanlarının

iş

süresi.

~

Akış Süresi

i

)i

i

00000000

Akış Süresi (L/T) Bir parçanın, bir proseste veya değer akışında başlangıçtan bitişe hareketi boyunca geçen süre. işaretli bir parça

~

başlangıçtan bitişe doğru hareket ederken zamanın ölçülmesi.

veya

i

)i

i

c;;:ıo

D

Genellikle: V i A < C/T

< L/T

BÖLÜM

ii: MEVCUT DURUM

HARiTAsı

21

Acme Stamping'de

hammadde stoğu, bitmiş ürün stoğu ve her bir

proses arasında stok vardır. Gözlenen stok, miktar ve / veya zaman olarak üçgenlerin altına kaydedilir.

&. Bobinler 5 gün

PRESLEME

200T

\91

= 1 saniye CIO = 1 saat Uptime = 85%

CIT

27,600 EPE

22

=

sn. mevcut 2 hafta

&. 4600 sol 2400 sağ

KAYNAK #1

&. 1100 sol 600 sağ

\91

= 39 saniye CIO = 10 dk. Uptime = 100%

CIT

2 Vardiya 27,600

sn. mevcut

KAYNAK #2

\91

= 46 saniye CIO = 10 dk. Uptime = 80%

CIT

2 Vardiya 27,600

sn. mevcut

State Street Montaj

18.400 parçalay - 12.000 "sol" - 6.400 "sağ" Tepsi = 20 adet 2 Vardiya Bütün Prosesler, Bilgi Kutuları ve Stok Üçgenleri ile Mevcut Durum Haritasının ikinci Görünüşü

&

1600 sol 850 sağ

MONTAJ #1

191

= 62 saniye eıo = f1 Uptime = 100%

elT

2 Vardiya 27,600 sn. mevcut

MONTAJ #2

&

191

2700 sol 1440 sağ

& 1200 sol 6~0 sağ

= 40 eıo = f1 elT

Uptime

SEVKiYAT

saniye

= 100

%

2 Vardiya 27,600 sn. mevcut

BÖLÜM ii: MEVCUT DURUM HARiTASı

23

Acme'de son montaj istasyonundan braketler stok alanına götürülür

sonra tepsiler içindeki tutucu

(üçgen sembolü). Daha sonra,

günlük sevkiyat çizelgesine göre sevkiyat alanında bekletilir ve

Michigan Çelik Şti.

günlük olarak kamyon ile müşterinin

montaj fabrikasına gönderilir.

Kamyon sembolü ve kalın ok bitmiş ürünün müşteriye

hareketini

gösterir. (Eğer ihtiyaç duyarsanız demir ve hava yolu taşıması için semboller yaratın.) Haritanın diğer ucunda, başka bir fabrika ikonu ile çelik tedarikçisi gösterilir. Tedarikçiden

Acrne'ye malzeme hareketini göstermek için

aynı kamyon sembolünü ve kalın oku kullanırız. Çelik tedarikçisi Acme'den haftalık siparişi alır ve haftada 2 sefer sevkiyat yapar. Bilgi kutusuna tedarikçinin

olarak kaydederiz.

parti büyüklüğünü

152 metrelik çelik bobin

(Başka bir ifade ile, tedarikçi bir bobinden daha

azını dağıtmamakta,

fakat istenen herhangi sayıda bobini

gönderebilmektedir.

Acmede çelik bobin, stok üçgeni ile gösterilen

depo alanına götürülur. Not: Ürün ailesinde satın alınan her bir parçayı haritalamayın. Sadece bir veya iki ana hammaddenin akışını çizin. Bütün satın alınan parçalar proses seviyesinde yerleşim diyagramında en iyi gösterilir.

&.

PRESLEME

200T

Bobinler 5 gün

~1

elT = 1 saniye eıo = 1 saat Uptime

4600 sol 2400 sağ

KAYNAK #1

&. 1100 sol 600 sağ

~1

eIT = 39 saniye eıo = 10 dk. Uptime

= 100"/0

KAYNAK #2

~1

elT = 46 saniye eıo = 10 dk. Uptime

= 80%

27,600 sn. mevcut

2 Vardiya

2 Vardiya

= 2 hafta

27,600 sn. mevcut

27,600 sn. mevcut

EPE

24

= 85%

&.

State Street Montaj 18.400 parça/ay - 12.000 "sol" - 6.400 "sağ" i epsi = 20 adet 2 Vardiya

Malzeme Akışını Gösteren Mevcut Haritasının Üçüncü Görünüşü

Durum

1x

Gün

&

1600 sol 850 sağ

MONiAJ #1

191

C/i

= 62

saniye

1200 sol 640 sağ

191

C/i

5EVKjYAi

&

2700 sol 1440 sağ

= 40

saniye

C/O =0

C/O =0 Uptime

&

MONiAJ #2

= 100;'0

2 Vardiya 27,600 sn. mevcut

Uptime

= 100;'0

2 Vardiya 27,600 sn. mevcut

BÖLÜM

ii: MEVCUT

DURUM

HARiTAsı

25

Acme Fabrikası, fabrikadaki prosesler ve çelik bobin tedarikçisi ne zaman ve ne kadar üretim yapacaklarını nasıl bilecekler? Değer akışı bilgi akışı

haritasının ikinci boyutunu da ilave edelim; bilgi akışı. Bunu yapmak için ilave birkaç sembole ve oklara, özellikle bilgi akışlarını gösterebilmek

için ince-çizgiye, ihtiyacımız vardır. Bilgi akışı kağıt

yerine elektronik ortamda olduğu zaman (EDI-Electronic Inrerchange),

Data

bu çizgi şimşek şeklinde modifiye edilir. Farklı bilgi

akış oklarını tanımlamak için küçük kutu sembolü ya da düğüm kullanılır.

Bilgi akışı harİtanın üst yarısındaki boşluğa sağdan sola doğru çizilir. Acme Stamping örneğinde, bilgi akışı State Street montaj fabrikasından Acme'nin üretim kontrol departmanına

doğru ve oradan

da Acme'nin çelik bobin tedarikçisine doğru çizilir. Tahminler ve günlük siparişlerin, farklı bilgi akışları olduğu için, ayrı çizgilerle gösterildiğine dikkat edin.

Acme'nin üretim kontrol departmanı içinde Acme'nin üretimi çizelgelemek

proses kutusu ile çizilir ve

için bilgisayar destekli

Malzeme İhtiyaç Planlaması (MRP) sistemini kullandığını belirten not vardır. Acme üretim kontrol, müşterilerden

ve sahadan bilgileri

toplar, biraraya getirerek işler, ve her bir üretim prosesine neyi, ne zaman üretecekleri departmanı,

ile ilgili spesifik emirleri gönderir. Üretim kontrol

ayrıca, sevkiyat departmanına

günlük sevkiyat çizelgesini

gönderir.

Not: Kendi üretim sahanızı haritalama çalışmasında bilgi akışlarını Acme Stamping'den daha karmaşık bulabilirsiniz. Örneğin, birçok atölye yöneticisi stokları sayar ve bu bilgiye göre program düzeltmeleri yapar. Bunu "git-gör"

çizelgeleme olarak isimlendiririz ve gözlük

sembolü ile gösteririz. Bu informal çizelgeleme proseslerini haritanız "git gör" çizelgelerne

26

üzerinde aynı bilgi okları ve düğümleri kullanarak göstermeye çalışın. Eğer karışık görünüyorsa, muhtemelen karışıktır.

elektronik bilgi akışı

Her bir prosesin müşterisi (takip eden proses) için neyi, ne zaman üreteceğini nasıl bileceğini ortaya koyunca, haritalama bilgisinin önemli bir parçasını tanımlayabilirsiniz: müşteri tarafından çekilen değil, üretici tarafından itilen malzeme hareketleri. "İtme", bir prosesin müşteri prosesin gerçek ihtiyaçlarını gözardı ederek birşeyler üretip ileriye doğru "itmesi" demektir. İtme, bir sonraki prosesin neye ihtiyacı olacağını tahmin eden bir çizelge üretmenin tipik bir sonucudur. Maalesef, çizelgeler değiştiği ve üretim nadiren çizelgeye göre devam ettiği için, itmeyi tutarlı/düzgün bir şekilde yapmak hemen hemen imkansızdır. Herbir proses kendi çizelgesine sahip olduğu zaman, prosesler, müşteri proseslerden ayrı "yalıulmış adalar" olarak gerçekleştirilir. Her proses kendi parti büyüklüğünü belirleyebilir ve, değer akışı bakış açısı yerine, kendi bakış açısından uygun görünen tempoda üretim yapar. Bu durumda, tedarikçi prosesler, müşteri proseslerin şimdi ihtiyaç duymadıkları parçaları üretirler ve bu parçalar stok alanına itilir. "Yığın ve itme" şeklinde üretim, yalın üretimin işaretlerinden

olan bir

prosesten diğerine düzgün bir akışın yaratılmasını hemen hemen

....

~

itme

imkansız hale getirir. itme hareketinin haritalama sembolü, çizgili kalın oktur. Acme

Stamping'de yalnızca sevkiyat departmanı müşteriye herhangi bir şekilde bağlıdır. Diğer proseslerin her birisi bir çizelgeye göre üretim yapar, bu nedenle bir prosesten diğerine malzeme akışı itme ile gerçekleşir. Her proses arasına itme oku çizilir.

Not: Aslında hala bir çeşit "itme"

oluşturan, fakat

bazılarının "çekme" diye isimlendirdiği malzeme hareketleri konusunda dikkatli olun. (Sayfa 46'daki supermarket çekme sistemleri konusuna bakın) "Çekme" olması için, kanban olmadığı zaman parçalar üretilmemeli

ve

taşınmamalı, ve üretilen parçaların miktarı kanban üzerinde belirtildiği "Git-gör"

kadar olmalıdır.

çizelgeleme düzeltmeleri gerçek

çekme değildir.

BÖLÜM

ii: MEVCUT

DURUM

HARiTASı

27

ÜRETiM

6 Haftalık Tahmini Plan

Michigan Çelik Şti.

PLANLAMA

Haftalık Faks

Haftalık Üretim Programı

Bilgi Akışları ve itme Okları ile Mevcut Durum Haritasının Dördüncü Görünüşü

&. Bobinler 5 gün

PRESLEME

200T \Q!1

= 1 saniye C/O = 1 saat Uptime = 85'70 C/T

27,600 EPE

28

sn. mevcut

= 2 hafta

&. 4600 sol 2400 sağ

KAYNAK #1

&. 1100 sol 600 sağ

\Q!1

= 39 saniye C/O = 10 dk. Uptime = 100'70 C/T

2 Vardiya 27,600

sn. mevcut

KAYNAK #2

\Q!1

= 46 saniye C/O = 10 dk. Uptime = 80'70

C/T

2 Vardiya 27,600

sn. mevcut

L

______

-J

~

190/60/30 günlük

\~

i

. tahmını plan

Günlük Sipari~

1>----------1 .

State Street Montaj

i '\

r

18.400 parça/ay - 12.000 "sol" - 6.400 "sağ" Tepsi = 20 adet 2 Vardiya

Günlük Sevkiyat Planı

1x Gün

&

1600 sol 850 sağ

MONTAJ #1

& 1200 sol 640 sağ

\91

MONTAJ #2

\91

e/T = 62 saniye

elf = 40 saniye

e/o =0

e/o =0

Uptime = 100%

Uptime = 100%

2 Vardiya 27,600 sn. mevcut

&

SEVKiYAT

2700 sol 1440 sağ

2 Vardiya 27,600 sn. mevcut

BÖLÜM ii: MEVCUT DURUM HARiTAsı

29

Hemen bütün

hemen

tamamlanmış

bir değer akışı haritasına

değer akışı haritalarının

haritanın

alt bölümünde

bölümünde

temel

ise sağdan sola doğru bu ürüne

-

fabrika yerleşimi

Değer akışı haritası, ürünün

operasyon -

nasıl farklı olduğunu

ve müşterisinin

ürün akışı ve üst

ait bilgi akışı yer alır.

analizinde

fabrika yerleşiminde

değer akışının

görebilirsiniz;

soldan sağa doğru fıziksel

Ayrıca, değer akışı haritasının, araçtan

özelliklerini

baktığınızda,

görünen

kullanılan

görsel

da görebilirsiniz. karmaşık

bakış açılarından

olayları,

anlaşılır

hale

getırır. Haritada

kaydedilen

gözlenmesinden durumunu zaman ekseni

elde edilen

özetleyebiliriz.

proses kutularının Üretim

mevcut

sevkiyata

operasyonların

veriler ile bu değer akışının

Üretim

akış süresini

bir parçanın

hammadde

kadar atelyödeki

mevcut

hesaplamak

için

altına zaman eksenini çizin.

ve stok üçgenlerinin

akış süresi,

müşteriye

veya çizilen

olarak ulaşırnından

hareketi

boyunca

geçen

zamandır.

Not: Üretim akış süreniz ne kadar kısa olursa, hammadde ödemesi ile ürün için size yapılan ödeme arasındaki süre de o kadar kısa olacaktır. Daha kısa üretim akış süresi, çok tanıdık alabileceğiniz

bir

ölçüt olan stok dönüşleri sayısında artışa yol açacaktır.

Her stok üçgeni için akış süresi (gün olarak) şu şekilde hesaplanır; miktarı, günlük

müşteri

talebine

prosesin ve her stok üçgeninin akış süresi ile ilgili iyi bir tahmin

30

bölünür.

Malzeme

akış sürelerini

akışındaki

toplayarak

stok

her

toplam üretim

elde edilir. Acme Stamping'de

23,6 gündür.

(Çok sayıda akışa sahip değer akışı haritalarında

akış süresini

hesaplamak

için en uzun süreli yolu kullanın.)

bu süre toplam

Şimdi değer akışındaki her proses için, yalnızca katma değer yaratan süreleri veya proses işlem sürelerini toplayın. Toplam akış süresini, katma değer yaratan süre veya işlem süresi ile kıyaslamak sizi şok edecektir. Acme Stamping'de

bir parça için toplam işlem süresi sadece

188 saniye iken aynı parçanın fabrika içinde yolunu tamamlaması için 23,6 gün geçmektedir.

Not: Acrne Stamping'de,

bir prosesin içindeki akış süresi ile çevrim süresi

aynıdır. Fakat birçok örnekte, proses içinde bir parçanın akış süresi çevrim süresinden daha uzundur. Bir proses için hem akış süresini hem de katma değer yaratan süreyi aşağıdaki gibi çizebilirsiniz.

proses içindeki /

akış süresi

2 saat ,--_4_0_s_a_n_i_y_e __

-. 1

katma değer süresi

~

Akış Süresi Çizgileri ve Verileri ile Tamamlanmış Mevcut-Durum Haritası

BÖLÜM

,

GIDIN BAKıN!

Jt

ii: MEVCUT DURUM HARiTASı

31

ÜRETiM

6 Haftalık Tahrnlnl Plan

Michigan Çelik Ştİ.

PLANLAMA

Haftalık faks

Haftalık Üretim Programı

& Bobinler 5 gün

PRE5LEME

200i

&ı1

&

4600 sol 2400 sağ

= 1 saniye C/O = 1 saat Uptime = 85%

lsaniye

32

= 46 saniye C/O = 10 dk. Uptime = 80%

2 Vardiya

2 Vardiya

27,600 sn. mevcut

7,6 gün

&ı1

C/i

%

= 2 hafta

KAYNAK #2

1100 sol 600 sağ

&ı1 C/i

27,600 sn. mevcut

5 gün

&

= 39 saniye C/O = 10 dk. Uptime = 100

C/i

EPE

KAYNAK #1

27,600 sn. mevcut

1,8 gün 39 saniye

46 saniye

1-

~ ______

--ı190/60/30 günlük

\~

-I

tahmini plan

i

--------1

i '\

r

Günlük Sipari~

State Street Montaj 18.400 parçalay - 12.000 "sol" - 6.400 "sağ" Tepsi

= 20

adet

2 Vardiya

Günlük Sevkiyat Planı

1x

Gün

&

MONTAJ #1

1600 sol 850 sağ

MONTAJ #2

&

1200 sol 640 sağ

~1

elT = 62 eıo =0 Uptime

= 100%

Uptime

2 Vardiya

saniye

= 100%

2 Vardiya

27,600 sn. mevcut

2,7 gün

2700 sol 1440 sağ

~1

elT = 40 eıo =0

saniye

27,600 sn. mevcut

2 gün

i

62 saniye

&

SEVKiYAT

4,5 gün

i

Üretim Akı~ - 236 .. Süresi , gun

40 saniye i~lem Süresi

= 188 sn.

BÖLÜM ii: MEVCUT DURUM HARiTAsı

33

Buraya kadar ne başardık? Şimdi değer akışını görebildiğinizi ve tanımlamaya başlayabildiğinizi

aşiri

üretim alanlarını

ümit ediyoruz. "Mevcut durum

haritasını" çok hızlı bir şekilde "gelecek durum haritasını" çizmek ve uygulamak için kullanmazsanız,

mevcut durum haritası ve onun için

harcanan çaba tam bir israftır. "Gelecek durum haritası" israf kaynaklarının ortadan kaldırılmasını ve müşteri

için değerin

artırılmasını sağlar. Bunun nasıl yapılacağını Görmeyi Öğrenmek'in ilerideki bölümlerinde

açıklayacağız.

Sıra Sizde "Gelecek Durum Haritası"nın

yaratılmasına geçmeden önce, biraz

daha fazla "mevcut durum" uygulaması yapmayı faydalı bulabilirsiniz. Bu nedenle, müşteri Industries"

taleplerine göre farklı ürünler üreten ve "TWI

adı verilen bir firma için aşağıdaki mevcut durum

bilgilerini sunuyoruz. Şimdi sizi boş bir A3 kağıdı almaya ve TWI Industries

için mevcut durum değer akış haritasını çizmeye davet

ediyoruz. Daha sonra, çizdiğiniz mevcut durum haritasını, Ek B'de yer alan ve TWI için bizim çizdiğimiz harita ile kıyaslayabilirsiniz. (Ayrıca, Ek C'ye bakmamaya dikkat edin!)

34

Değer Akışı Haritalama

Bilgi Seti

TWI Industries TWI Industries,

traktörler için çeşitli parçalar üretir. Bu vakada

sadece çeşitli özelliklerde üretilen -

direksiyon çubuğu -

ürün

ailesi ele alınmıştır. Bu ürün ailesinin müşterileri hem traktör üretici firmalar hem de satış sonrası servis birimleridir. Ürün konfigürasyonundaki

çeşitliliğin çok fazla olması ve müşterinin

konfigürasyon isteklerinin talepten talebe farklılık göstermesi nedeniyle direksiyon kolu "siparişe göre - make to order" üretilmektedir.

Ürünün TWI içindeki üretim süresi 27 gündür. Uzun

üretim süresi ve geciken siparişler nedeniyle ürünün müşteriye teslimatı 60 günü bulmaktadır. Ayrıca, TWI'ın müşterileri ancak iki haftalık siparişlerde doğru tahmin yapabilmekte,

bu nedenle

nakliyeden 2 hafta önce siparişlerde düzeltmeler yapmaktadırlar. sipariş düzeltmeleri

atölyede siparişlerin hızlandırılmasını

Bu

zorunlu

kılmaktadır. TWI Üretim Kontrol birimi, siparişleri müşteriden aldıkları sıraya göre üretime bildirmelerine rağmen, model değişiminde zaman kaybını azaltmak için siparişler ürün konfigürasyonuna göre biriktirilmektedir. Bu durum da siparişin tahminini gerekli kılmaktadır. Ürün Direksiyon çubuğu, her iki ucuna demir braket kayrtatılmış metal bir çubuktur. para conexi6n que va soldado en cada extremo. TWI'ın direksiyon çubukları 20 farklı uzunlukta, 2 farklı çapta, 3 farklı demir braketli tertibatta çubuğunun

üretilebilmektedir.

(Aynı direksiyon

2 ucunda farklı tipte demir braket bulunabilir.)

Bu da

TWI'ın sunduğu 240 farklı direksiyon çubuğu parça numarası olduğunu gösterir.

BÖLÜM

ii: MEVCUT DURUM HARiTASı

35

Müşteri

istekleri

Ayda 24 000 direksiyon çubuğu. Müşteri siparişleri 25 ile 200 adet arasında değişir, ortalama SO adettir. En fazla S parça içeren mukayva kutular içinde ambalajlama yapılır.

Çeşitli müşterilere kamyon ile günde birkaç sefer teslimat yapılır. Her müşterinin

konfigürasyon talebi siparişten siparişe büyük

değişiklik gösterir. TWI, siparişin teslimartarı 60 gün önce verilmesini ister. Müşteriler genellikle teslimattan

iki hafta önce siparişte değişiklik

yaparlar. Üretim Prosesleri (diyagrama

bakınız)

TWI'da direksiyon çubuğu ürün ailesi için prosesler metal çubukların kesimi ile başlar. Demir braketlerin çubuğun iki ucuna kaynak yapılmasını, kaynak taşmalarının makine ile temizlenmesi prosesi takip eder. İşletme dışında başka bir yerde parçalar boyanır ve daha sonra boyanan parçalar montaj hattına gönderilir. Metal çubuğun iki ucuna takılan demir braketler de TWI'da üretilir. Montajı biten parçalar ambalajlanarak günlük olarak müşteriye sevkedilir. Kesme, kaynak ve temizleme proseslerinde

(kaynak taşmalarını temizleme)

çubuk boyları arasındaki model değişimi

ıs

dakika'dır. Kesme, kaynak ve temizleme proseslerinde

ı saat

model değişimi

çubuk çapları arasındaki

sürer. Kalite kontrol istekleri çok yüksek

olduğu için bu değişim uzun zaman alır. Demir braketlerin

işlendiği makinalarda, braket tipleri arasındaki

model değişimi 2 saat sürer. Çelik çubuklar Michigan Steel Co. 'dan temin edilir. Temin süresi 16 haftadır. Ayda iki sefer teslimat vardır. Demir braket hammaddeleri

Indiana Castings'den

temin edilir.

Temin süresi 12 haftadır. Ayda iki sefer teslimat vardır.

TWllndustries Direksiyon Çubuğu Üretim Adımları ÇUBUKLARı ~ KESME

KAYNAK-~ ilk uç

t

KAYNAK-~ diğer uç

t

DEMiR BRAKET iŞLEME

36

TEMIzLEME

-~

BOYAMA -~ (dışarıda)

MONTAJ

Çahşma Süresi

iş günü vardır.

Ayda 20 Tüm

üretim

departmanlarında

çalışılır.

iki vardiya

Her vardiyada

8 saat mesai, eğer gerekiyorsa

Her vardiyada

iki sefer 15 dk. 'lık mola verilir

Manueloperasyonlar

molalarda

Öğle yemeği ne ödeme

fazla mesai yapılır.

durdurulur.

yapılmaz.

TWI Üretim Kontrol Departmanı Müşteri

siparişini

Her müşteri

60 gün önceden

için, bütün

üretim

alır ve MRP programına

prosesi

boyunca

hammadde

siparişi

siparişi

girer.

izleyen,

bir "iş emri" yaratır. Çelik çubuk ve demir çalıştırmak

braket

için sevkiyattan

için MRP'yi

6 hafta önce iş emirlerini

üretime

gönderir. Üretimle

ilgili birimlere

birimi yöneticileri

günlük

öncelik

bölümlerindeki

listeleri

siparişleri

hazırlar.

bu listeye

Üretim göre sıraya

koyarlar. Sevkiyattan

2 hafta önce müşteri

bu siparişleri Sevkiyat

hızlandırmalarını

departmanına

değişikliklerini

alır ve birimlerin

sağlar.

günlük

sevkiyat

çizelgesi

hazırlar.

Proses Bilgileri 1. Kesme (Çeşitli TWI ürünleri için çubuk kesme işlemi yapar)

-ıoperatör - Çevrim

ile manuel

süresi

işlem.

1S sn.

- Model değişim süresi: Uzunluk - Makina

güvenilirliği:

- Gözlenen

için 15 dk., çap için 1 saat.

%100.

stok:

- kesme

işleminden

- S günlük

önce 20 günlük

kesilmiş 'çubuk

kesilmemiş

çubuk

stoğu.

stoğu.

2. Kaynak istasyonu i (bu ürün ailesine atanmış) - Birinci işlenmiş - Yükleme

demir

braket

ve boşaltınada

- Çevrim

süresi:

- Model

değişim

- Makina - Gözlenen

metal

operatör

çubuğa kaynarılır.

kullanılan

otomatik

bir proses.

30 sn. (operatör

süresi

süresi:

için 15 dk., çap için 1 saat.

güvenilirliği:

Uzunluk

10 sn.)

%90.

stok: 3 günlük.

BÖLÜM

ii: MEVCUT

DURUM

HARiTAsı

37

3. Kaynak istasyonu ii (bu ürün ailesine atanmış)

- İkinci işlenmiş demir braket metal çubuğa kaynatılır. - Yükleme ve boşaltınada operatör kullanılan otomatik bir prosestir. - Çevrim süresi: 30 sn. (operatör

süresi 10 sn.)

- Model değişim süresi: Uzunluk için 15 dk., çap için 1 saat. - Makina güvenilirliği: %80. - Gözlenen stok: 3 günlük. 4. Temizleme istasyonu (bu ürün ailesine atanmış)

- Yükleme ve boşalımada operatör kullanılan otomatik proses. - Çevrim süresi: 30 sn. (operatör

süresi 10 sn.)

- Model değişim süresi: Uzunluk için 15 dk., çap için 1 saat. - Makina güvenilirliği: %100. - Gözlenen stok: S günlük. 5. Boyama (direksiyon çubuğu boyama işlemi için dışarı gönderilir)

- Boyama temin süresi: 2 gün. - Günde bir kamyon boyanmış parçaları getirip, boyanmamışlan alır. - Gözlenen stok: boya yapılan yerde iki günlük, TWI'da boyanmış parçalar 6 günlük 6. Son Parça Montaj (bu ürün ailesine atanmış)

- 6 operatörlü manuel işlem, - Parça başına toplam işlem süresi: - Model değişim süresi:

ıO dk.

ı95

sn.

aparat değiştirme

- Güvenilirlik: %100 - Inventario observado de piezas terminadas en la bodega: - Gözlenen bitmiş ürün stoğu: 4 günlük 7. Demir Braket işleme (bu ürün ailesine atanmış)

- Tek makinalı otomatik işleme prosesi. - Çevrim süresi: 30 sn. - Model değişim süresi: 2 saat - Güvenilirlik: % ı00 - Gözlenen stok: - 20 günlük tedarikçiden

gelen hammadde.

- 4 günlük işlenmiş parça. 8. Sevkiyat

Bitmiş ürün deposundan hazırlar.

38

parçaları alır, kamyonla sevkiyat için

Değer Akışını Yahn Yapan Nedir? Daha önce ne kadar çok gelecek durum değer akışı haritası tasarımı yaptıysanız o kadar çok başanlı olursunuz. Yeni başlayanlar için en büyük handikap bu tecrübesizliktir.

İşte bu noktada tecrübeli bir

Sensei size çok yardımcı olabilir. Hepimiz iyi bir sensei'ye sahip olamayız veya bazılarımız sahip olmak istemeyebilir.

Ayrıca, Ohno II. Dünya savaşırıdan sonra, deneme-

yanılma ile, Teyota'nın

üretim sistemini kurarken kendisine yol

gösteren danışmanlara sahip değildi. Aslında kendi yaklaşımınız hatalı bile olsa, kendi kaynaklarınız ile gelecek durum değer akışı için çaba harcamanız sizin açınızdan eşi bulunmayan bir öğrenme tecrübesidir. Gelecekte

bir gün, ürünlerinizi,

sadece onaylanan siparişleri üretecek

kadar kısa akış süreli ve ürünler arasında sıfır model değişim süreli bir sürekli akış sistemi içinde ürettiğiniz zaman, her birisi daha yalın ve ideale daha yakın çok sayıda gelecek durum haritasına ihtiyacınız olacaktır. Fakat iğne ile kuyu kazarak da başlamamalısınız. Şu anda üretim dünyasının yalın üretim ile ilgili bir çok tecrübesi vardır. Bu nedenle siz de tanımlanmış prensipler ve uygulamalar ile başlayabilir ve onları kendi değer akışınızin gelecek durumuna uyarlamaya çalışabilirsiniz. Gelecek durum haritasının nasıl çizileceğini göstermeden

önce

(Bölüm IV) size başlangıçta yardımcı olmak için bazı önemli yalın prensipleri özetlemek istiyoruz.

BÖLÜM iii: DEGERAKıŞıNı YAlıN YAPAN NEDiR

41

Aşırı Üretim Acme Stamping'in

mevcut durumunda

yığın üretim (veya "parti ve

itme") ile ilgili temel problemleri görebiliriz; değer akışındaki her bir proses müşteri Departmanın'dan

prosesin gerçek ihtiyaçları yerine Üretİm Kontrol aldığı çizelgeye göre üretim yapan ve ürünleri iten

yalıtılmış adalar olarak çalışır. Bu malzeme çıktısına henüz ihtiyaç olmadığı için bu parçalar taşınmalı, sayılmalı, depolanmalı vb. gerçek israf (muda). Bir sonraki proses, parçaları kullanmaya ve problemi ortaya çıkanneaya

kadar hatalar/lıurdalar

stok içinde gizli

kalır. Sonuçta, bir parçayı üretmek için harcanan katma değer süresi çok kısa olmasına rağmen ürünün fabrika içinde harcadığı toplam süre çok uzun olur. Ham maddeden

bitmiş ürüne geçen çok uzun akış süresini azaltmak

için, sadece görünen israfı ortadan kaldırmaktan

daha fazlasını

yapmak gerekir. Birçok yalın uygulama çalışması "vedi-israf''ın avcısıdır. İsrafın farkında olmak iyi bir şey olmasına rağmen, gelecek durum tasarımı değer akışı içindeki israfın "kök nedenleri"nİ

veya

kaynaklarını ortadan kaldırmalıdır. Yığın üretimin problemleri kök nedenleri ortaya çıkaracak şekilde göründüğü zaman, şirketiniz orjinal çözümler bulmaya çalışabilir.

42

En önemli israf kaynağı, bir sonraki prosesten önce veya daha sonra ihtiyacı olandan daha fazla ve daha hızlı üretmek anlamına gelen aşırı üretirndir. Aşırı üretim sadece fazla stoğa ve ona para bağlanmasına değil, her çeşit israfa neden olur. Parça yığınları depolanmalıdır, dolayısıyla depo alanı gerekir; yönetilmelidir, ekipman ister; ayrıca düzenlenmeleri

dolayısıyla insan ve

ve yeniden işlerimeleri gerekir.

Aşırı üretim, kaynak kısıtlılığına neden olur, çünkü prosesler yanlış işleri yapmakla meşgul olurlar. Yani, fazladan operatörlere ve ekipman kapasitesine ihtiyacınız vardır, çünkü işgücü ve ekipmanı henüz ihtiyaç duyulmayan parçaları üretmek için kullanıyor olursunuz. Aşırı üretim, ayrıca, müşteri isteklerine cevap verme esnekliğinizi etkileyen akış süresini uzatır. Teyota'nın aşırı üretimden kaçınmak için gösterdiği dikkat, onların değer akışlarını yığın üretimin değer akışlarından açıkça ayırır. Yığın üretim düşüncesi, ne kadar çok ve hızlı üretirseniz

O

kadar ucuza mal edeceğinizi

söyler. Fakat bu görüş, yalnızca geleneksel muhasebe uygulamaları ile ölçülen parça başına direkt maliyet bakış açısından doğrudur. Ayrıca bu görüş fazla üretim ve neden olduğu israflarla ilgili gerçek maliyetleri gözardı eder.

Yalın Değer Akışının Özellikleri Yalın üretimde yapmaya çalıştığımız şey, bir prosesin bir sonraki prosesin ihtiyacı olan ürünü ihtiyacı olduğu zaman üretmesidir. prosesleri -

en son müşteriden

hammaddeye -

Bütün

en kısa akış süresini,

en yüksek kaliteyi ve en düşük maliyeti sağlayan düzgün bir akış ile bağlamaya çalışırız. -

Kendi sahanızda -

bir sonraki prosesin ihtiyacı olan ürünü ihtiyacı

olduğu zaman üreten bir prosese nasıl sahip olacaksınız? Bu soruya cevap vermek için, daha sonraki sayfalarda anlatılan ve Toyota'nın takip ettiği kılavuzu kullanabilirsiniz.

takt zamanı Üretim hızını satış hızı ile senkronize etmede cullarulır. takt zamanı

örnek:

sonuç:

=

vardiyada

kullanılabilen

iş zamanı

vardiya başına müşteri talep miktarı

27,000 sn.

59 saniye

455 adet

.. Müşteri bu ürünü her 59 saniyede bir satın almaktadır . .. Ürün ve parçalarını

üretmek

için

hedef süre.

Kılavuz # 1: Takt zamanına

"Takt zamanı", müşteri

göre üretim yapın.

istekleri karşılamak için, satış seviyesine bağlı olarak bir parça veya

ürünü hangi sıklıkta üretmeniz gerektiğini belirtir. Takt zamanı, vardiya başına kullanılabilir çalışma süresinin (saniye) vardiya başına müşteri

talebineiadet)

bölünmesi ile hesaplanır.

Takt zamanı, özellikle "pacernaker proses"te (sayfa 49'a bak), satış hızı ile üretim hızını senkronize etmek için kullanılır. Bir prosesin hangi hızda üretim yapacağı hakkında

fikir

veren bir referansdır. Nasıl yaptığınızı ve iyileştirrneye ihtiyacınız olan konuları görmenize yardım eder. Gelecek durum haritasında, takt zamanları bilgi kutularına kaydedilir. Takt'a göre üretim basit görünür, fakat aşağıdakileri gerçekleştirrnek

için yoğun çaba

harcanmasını gerektirir: problemlere

hızlı cevap (takt zamanı içinde) verebilmek

plansız duruşların nedenlerini

ortadan kaldırmak

montaj tipi proseslerde model değiştirrne sürelerini ortadan kaldırmak Not: Bazı endüstrilerde, dağıtım, özel ürünler, proses endüstrileri gibi, müşteri talebinin "birimi"ni

tanımlamak biraz yaratıcılık gerektirebilir. Bir çözüm, "birim":

darboğaz yaratan

proseste "takt" içinde, 10 dakika diyelim, yapılan iş miktarı olarak tanımlamaktır. Daha sonra siparişler bu takt aralığı birimine göre bölünür.

44

Kılavuz #2: Uygun olan her yerde sürekli akış sistemini kurun.

Sürekli akış, bir seferde bir parça üretip arada bekleme yapılmaksızın bir sonraki proses adımına hemen gönderilmesi olarak tarif edilebilir. Sürekli akış, üretim yapmanın en etkili yoludur, ve bunu başarmak için çok fazla yaratıcılık kullanılmalıdır. Sürekli akışı göstermek için kullanılan haritalama sembolü sadece bir proses kutusudur.

Gelecek durum çiziminde,

herbir proses kutusu bir akış alanını tanımlamalıdır. Bu nedenle eğer gelecek durumda birden fazla sürekli akış öngörürseniz, iki veya daha fazla mevcut durum proses kutusu gelecek durum haritasında tek bir kutu olarak birleşecektir. Bazen, sürekli akışın alanını sınırlandırmak isteyebilirsiniz, çünkü prosesleri sürekli akış içinde birleştirmek aynı zamanda onların akış sürelerini ve duruş sürelerini de birleştirir. Sürekli akış ve çekmeIFIFO sistemlerinin bir kombinasyonu ile başlamak iyi bir yaklaşım olabilir. Daha

izole adalar

sonra proses güvenidiği iyileştirildikçe, model değişim süreleri O'a yakın azaltılırsa ve hattaki ekipmanlar geliştirilirse sürekli akışın alanı genişlerilebilir.

sürekli akış

BÖLÜM

iii: DEGER AKıŞıNı YAlıN

YAPAN

NEDiR

45

Kılavuz #3: Sürekli akışın uygulanmadığı yerlerde kontrol etmek için süpermarketler kurun.

üretimi

Değer akışı içinde

gerekli

alanlar olabilir.

sürekli

çeşitli nedenleri

Bunun

Bazı prosesler

akışın mümkün

veya enjeksiyon Bazı prosesler,

hizmet

olabilir:

etmek

tedarikçilerde

olanlar gibi, uzakta

akış sürelerine

sahip olabilir veya güvenirliği

tahminidir. esaslı çekme kesildiği

bağımsız

halinde

yerine

sistemleri

yere çekme

ihtiyacı

vardır (delme

olabilir ve bir seferde

sürekli akış içinde doğrudan

çizelgelerne

çizelge yalnızca

Bunun

için tasarlanır

bir parça

değildir.

diğer proseslere

çünkü

çalıştınlmak

için model değişimine

Bazı prosesler,

etmeyin,

olduğu

kalıp gibi.)

gerçekçi

Bu tür prosesleri

ve yığın üretimin

çok hızlı veya çok yavaş çevrim sürelerinde

ve birçok ürün ailesine

sevketmek

olmadığı

fonksiyonu

bir sonraki

bu prosesleri

ile, bağlayarak sistemi

çok düşük

üretimlerini

kurmalısınız

neye ihtiyacı

proseslerine, kontrol

için çok uzun

olabilir.

ile çizelgelerne

prosesin

müşteri

bağlanmak

çalışmasını

kabul

olduğunun

bir

genellikle edin. Basitçe,

ve akışın üst tarafındaki

süpermarket sürekli

akışın

proses yine partiler

çalışmalıdır.

süperinarket "üretiım"

çelc.lne sistelni KANBANI

---D--

.-

"çekıme"

KANBANI

r--~----

tedarikçi proses

ımüşteri proses

--~--

A

B

ürün

ürün

t

SUPERMARKET

ci)

MUŞTERi PROSES

®

TEDARiKÇi PROCESS AMAÇ:

süpermarkete gider ve ihtiyacı olan ürünü ihtiyacı olduğu zaman çeker çekilen ürünü yerine koymak için üretim yapar.

Çizelgeleme yapmadan tedarikçi prosesteki üretimi kontrol etmek. Akışlar arasındaki üretimi kontrol etmek.

Not: "Üretim"

kanbanı parçaların üretimini tetikler, diğer tarafta "çekme"kanbanı, malzemeciyi,

parçaları taşıması için yönlendiren bir alışveriş listesidir.

46

İki proses arasına bir çekme sistemi kurulmasının

amacı, bir sonraki

prosesin talebini tahmin etmeye çalışmadan ve bir önceki prosesi çizelgelerneden,

bir önceki prosese doğru üretim emrini vermek için

bir araca sahip olmaktır. Çekme, akışlar arasındaki üretimi kontrol etmek için bir yöntemdir. Fabrikanızın farklı alanlarını çizelgelerneye çalışan MRP sistemlerinden süpermarketten

çekişleri, bir önceki prosesin neyi, ne zaman ve ne

kadar üreteceğine

Süpermarket

kurtulun. Bir sonraki prosesin

karar versin.

çekme sistemleri ile ilgili çeşitli semboller vardır:

G

D

Çekiş

Üretim Kanbanı

.-t:SSJ-Yığın Halinde Gelen Kanban

~ Süpermarket

Süpermarket

Çekme Kanbanı

sembolünün

V

Kanban Kutusu

Sinyal Kanban

sol tarafı, tedarikçi prosese bakacak şekilde

açıktır. Çünkü bu süpermarket çizelgelemek

Lt

tedarikçi prosese aittir ve bu prosesi

için kullanılır. Fabrika alanında süpermarketler,

müşteri kullanımı ve isteklerini görselolarak

prosesin

algılamasına yardımcı

olmak için tedarikçi proseslerin yakınına yerleştirilir. "Müşteri" prosesin malzeme taşryıcısı, tedarikçinin

süpermarketine

gelir ve neye

ihtiyacı varsa çeker. Bu çekişler. daha önceden basılmış kanbanların (genellikle kartlar) süpermarketten

tedarikçi prosese hareketini

tetikler. Bu kanbanlar o proses için sadece üretim emri olarak kullanılır. Herhangi bir süpermarket çekme sistemi kullanmaya karar vermeden önce, mümkün olan her proseste sürekli akışı kurduğunuza emin olun. Zorunlu olmadıkça prosesler arasında stok süpermarketleri ve ekstra malzeme taşıması istenmez.

Not: Çekme sistemleri, birbirine sürekli akış ile bağlanamayan prosesler arasında üretimi kontrol etmek için iyi bir yoldur, fakat bazen süpermarkette bütün olası parça çeşitleri için stok tutmak pratik değildir. Örnekler arasında özel ürünler (üretilen her parça tektir), kısa raf ömrüne sahip parçalar ve seyrek kullanılan pahalı parçalar sayılabilir. .. Böyle durumlarda, max. 20 adet

-

FIFO ...•.

bazen iki proses arasına, süpermarket yerine, akışı sağlayacak

FIFO ("first in first out"-"ilk

giren ilk çıkar") hattı kurabilirsiniz.

FIFO hattını, girişinde

tedarikçi proses ve çıkışında müşteri proses ile, belli miktarda stok tutabilen bir boru gibi düşünebilirsiniz.

FIFO hattı delarsa. müşteri proses stoğun bir kısmını

kullanıncaya kadar tedarikçi proses üretimi durdurmalıdır. Örneğin; dışarda yapılan metal kaplama prosesi için günde bir sefer sevkiyat Metal kaplamacı günde sadece 50 parça yapabiliyorsa

yapıyorsunuz.

parça taşıyan bir FIFO hattı kurabilirsiniz. kaplanacak parça üretmeyi durdurur.

en fazla 50

Hat dolduğu zaman, bir önceki proses

Bu durumda tedarikçi proses metal

kaplamacıya sürekli akış veya bir süpermarket

ile bağlı olmamasına

rağmen, FIFO

hattı tedarikçi prosesin fazla üretim yapmasını önler. FIFO hattı dolduğunda prosese ilave bir kanban gönderilmez. olarak tanımladığına

@ sıralı

çekme topu

önceki

(Bazı kişilerin FIFO yaklaşımını "CONWIP"

dikkat edin.)

.. Bazen iki proses arasına bütün parçaları içeren bir süpermarket yerine "sıralı-çekme" sistemi kurabilirsiniz.

Sıralı çekme, tedarikçi presesin. müşteri prosesin siparişi için

önceden belirlenen miktarı (genellikle 1 adet) üretmesi demektir. Bu sistemin çalışması için; tedarikçi prosesin akış süresi, siparişe üretim yapabilmesi

için

yeterince kısa olmalı ve müşteri proses sipariş verme kurallarına çok sıkı bir şekilde uymalıdır. Sıralı çekme sistemi, bazen "qolf topu sistemi (golf balı system)" olarak da isimlendirilir, yuvarlanır)

çünkü renkli toplar veya diskler (tedarikçi prosese bir boru içinde

bazen üretim emri vermek için kullanılır.

IIFIFO Hattı" örneği

:n n ni

kanban

J--n -n -n -n --n --n n n n -n n n n -n __n -~

i i

i i i

pOlU'? i

f Önceki Proses

\

max. 50 adet

FIFO Hattı ~

i

Sonraki t--_P_r_o_se_s_--i

Süpermarket

48

Kılavuz #4: Üretim çizelgesini göndermeye çalışın

Süpermarket

çekme sistemlerini

bir noktayı çizelgelemeniz

sadece bir üretim prosesine

kullandığınızda,

gerekecektir.

kapıdan-kapıya

değer akışında yalnızca

Bu nokta pacemaker proses olarak isimlendirilir,

çünkü bu prosesteki üretimi nasıl kontrol ettiğiniz daha önceki proseslerin temposunu belirler. Örneğin, pacemaker proseste üretim hacmindeki dalgalanmalar daha önceki proseslerin kapasite ihtiyaçlarını etkiler. Bu prosesin seçimi aynı zamanda değer akışındaki hangi elemanların, müşteri siparişinden bitmiş ürüne akış süresinin parçası olduğunu belirler. Pacemaker prosesten bitmiş ürüne doğru malzemenin

bir akış halinde aktığına dikkat

edin (pacernaker prosesten sonra herhangi bir süpermarket nedenle pacemaker proses, genellikle, kapıdan-kapıya

veya çekme sistemi yok.) Bu

değer akışı içinde en sondaki

sürekli akış prosesidir. Gelecek durum haritasında pacemaker, müşteri siparişleri ile kontrol edilen üretim prosesidir.

.

.

i

proses

.

r--------,

r--------,

i

i

: 1

proses

r--------,

i

i

: 2

çekmel-----f

proses

i

: 3

çekme 1-----1

C

C

4

müşter

C

t

EJt ••

SÜPERMARKET

.

proses

çekme 1-----1

r--------, i

proses

i

: 1

çekme

C

proses 2

proses

- FIFO ..•.

3

proses

-FIFO ..•.

4

müşter

t

SÜPERMARKET

*

Not:

Özel ürünlerin üretiminde ve job-shop'larda,

genellikle çizelgeleme noktası, burada olduğu

gibi, değer akışının başında bir yer olabilir.

BÖLÜM iii: DEGERAKıŞıNı YAlıN YAPAN NEDiR

49

Kılavuz #5: Pacemaker proseste farklı ürünlerin üretimini zamana düzgün yayın. (Ürün Karmasını seviyelendirin) Birçok montaj departmanı,

uzun süre bir ürün tipini çizelgeleyip

değişimlerinden

daha kolay bulabilir, fakat bu durum değer

kaçınmayı

akışının geri kalan kısmı için önemli problemler Aynı ürünleri

gruplandırıp

anda üretilen

ürün tipinden

verilmesini olmasını -

zorlaşuur.

Montajdaki halinde

istediği

karşılamak

yığın üretim,

tüketilmesi

süpermarketlerin neden

bitmiş

müşteriye

ürün stoğunuzun olmasını

aynı zamanda,

işlenmiş

üretim

şiddetini

gerektirir. da yığınlar

ile dolmasına

dalgalanma,

artıracağı

ederek

değer akışı boyunca

içi stokları

olur. Ve, son montaj çizelgesindeki

daha fazla

parçaların

gelir. Bu da, bütün

şu

hizmet

umut

için daha uzun akış süresini

anlamına

ettikçe

çalışmak,

üretmeye

şeyin elinizde

ihtiyaç duyulan

doğru hareket

yaratır.

farklı birşey isteyen

Bu durum

-mü§terinin

veya siparişi

onları bir seferde

model

akışın başına

için, stoklar baş tarafta daha

da artacaktır. Ürün ailesini diliminde Tipi"

seviyelendirme,

düzgün

ürünlerin

yapmak

yerine,

halinde

dönüşürnlü

Pacemaker

farklı ürünlerin

dağıtılması

ve öğleden

demektir.

Örneğin,

sonra "B Tipi"

seviyelendirme

üretiminin

"A

sabah sadece

ürünlerin

montajını

ile "A" ve "B"yi küçük

olarak üretmek

bir zaman

partiler

demektir.

proseste ne kadar çok ürün karması seviyelendirirseniz,

kadar çok farklı müşteri

isteklerine.

daha az bitmiş

o

ürün stoğu tutarak

ve daha kısa akış süresi ile cevap verebilirsiniz.

Bu aynı zamanda,

pacemaker

daha küçük olmasını

prosesten

önceki

sağlar. Fakat sizi şu konuda

süpermarketlerin uyaralım:

acıların

çekilmesini

gerektirir;

örneğin

yapmak

ve her zaman montaj

hanında

tutmaya Ödülünüz,

çalışmak

(model

değer akışında

değişim

seviyelendirme

montajda

bazı

daha fazla model değişimi bütün

süresini

büyük miktarda

parça çeşitlerinden

ortadan

kaldırmak

için).

israfın ortadan

kaldırılmasıdır. Seviyelendirme okunun

50

sembolü

içine yerleştirilen

bilgi akış bu semboldür.

loxoxj

Yük Seviyelendirme

Kılavuz #6: Pacemaker prosese küçük, tutarlı artışlarla iş gönderip çekerek "başlangıç çekişili yaratın (üretim hacmini seviyelendirin).

Birçok işletme, atölye proseslerine büyük partiler halinde iş gönderir. Bu durum çeşitli problemlere neden olur; değer akışının reaksiyon gösterdiği "takt zamanı" ve "çekme" kavramları yoktur, yapılan iş hacmi zaman içinde artış ve azalışlar gösterir. Bu da makina, işgücü ve süpermarketlerde

aşırı yüklenmeye

neden

olur. mevcut üretim durumunu

takip etmek zorlaşır; "geride miyiz,

ilerde miyiz?" Değer akışındaki her proses, atelyöye büyük miktarda iş gönderildiği

için siparişleri kaydırabilir. Bu durum akış süresini

uzatır ve daha hızlı çalışma ihtiyacını artırır. Müşteri isteklerindeki

değişikliklere yanıt vermek zorlaşır, Bu

durum mevcut-durum

haritalarındaki

karmaşık bilgi akışlarında

görülebilir. Tutarlı veya seviyeli üretim temposu sağlanması, doğası gereği size problemleri gösteren ve hızlı bir şekilde düzeltici önlem almanıza imkan veren öngörülebilir bir üretim akışı yaratır. Başlamak için iyi bir nokta; pacemekar prosese düzenli olarak küçük, tutarlı miktarda üretim emri göndermek

(genellikle 5-60 dak arasında) ve eş zamanlı

olarak eşit miktarda bitmiş ürün çekmektir.

Bu uygulamayı "tempolu

çekiş" olarak isimlendiririz. Tutarlı iş miktarına dilim-pitch adı verilir ve genellikle bir kasanın taşıdığı miktara (bir bitmiş ürün kasasının içindeki parça sayısı) veya bu miktarın bir çarpanı veya oranına göre hesaplanır. Örneğin; takt zamanı 30 sn., kasa büyüklüğü 20 parça ise dilim 10 dak. olur. (30sn X 20parça = 10

dakika) Başka bir ifadeyle, her 10 dak.'da bir; a) pacemaker prosese 1 kasa miktarı kadar üretim yapma emri verin, b) dilim miktarı kadar bitmiş ürünü çekin. Bu durumda dilim, pacemaker proseste takt zamanı ile bitmiş ürün trasfer miktarını çarpmak demektir. Bu da bir ürün ailesi için üretim çizelgelernenin temel zaman birimi olur.

BÖLÜM iii: DEGERAKıŞıNı YAlıN YAPAN NEDiR

51

Vönetiın zaınanınızın

sınırı nedir?

.. Üretime hangi artışlarla (ne miktarda) iş gönderiyorsunuz? .. Müşteri talebi ile ilgili performansınızı hangi sıklıkta takip ediyorsunuz?

1 Hafta 1 Gün 1 Vardiya

1'---

1 Saat

1__

1Dilim

D

--'" '...•··t•:··r'••=,W.j!

Dilim'i, "yönetim zamanınızın sınır" olarak düşünebilirsiniz.

Müşteri talebi ile ilgili

perforrnansıruzı hangi sıklıkta öğreniyorsunuz? Bir seferde atölyeye bir haftalık i§ gönderiyorsanız,

cevap muhtemelen

"haftada bir"dir. Böyle bir durumda takt zamanına

göre üretim yapmak imkansızdır. "Takt kavramı" yok. Diğer tarafta, her dilimde üretimi çizelgeliyor ve kontrol ediyorsanız, problemlere zamanı kavramını oluşturabilirsiniz.

çok hızlı reaksiyon gösterebilir ve takt

Sadece malzemeyi değil üretim emrini(bilgiyi)

büyük partiler halinde taşımak istemiyoruz.

yük seviyeleıne

kutusu

kanban kartları soldan sağa doğru dilim aralığında kullanılır

her ürün çeşidi için bir sıra

--. t

her dilim için bir kolon 1 dilim = 10 dk.

52

t

kanban

de

Küçük ve tutarlı miktarda işi tempolu çekmenin birçok yolu vardır. Bazı şirketlerde kullanılan ve hem ürün karmasını hem de üretim hacmini seviyelendirmeye

yardımcı olan

bir araç yük seviyeleme (veya heijunka) kutusudur. Yük seviyeleme kutusunun

sütunları

her dilim aralığına, satırları ise her ürün tipine karşılık gelir. Kanban kartları, çizelgeye göre uygun bölmelere konulur.Bu sistemde kanban sadece üretilecek olan miktarı değil aynı zamanda o miktarı üretmek için kullanılacak zamanı da (takt zamanını esas alarak) gösterir. Kanban kartları ürün tipine gore istenen sırayla seviyeleme kutusuna yerleştirilir (seviyeleme kutusu şekline bakın). Daha sonra, malzeme taşıyıcı bu kanbanları alır ve onları pacemaker prosese getirir -

her dilim aralığında bir tane.

Üretim temposunu

sembolü, ürün karmasını seviyelendirme

seviyelendirme

sembolü ile

aynıdır (Kılavuz S'e bakın), çünkü yalın üretim için ön koşul hem ürün karmasının hem de üretim hacminin seviyelendirilmesidir.

··Tenlpolu Çekiş·· örneği

., '/

:1

1/

.~ / V /'

PACEMAKER PROSES

/v

VV V

-.--c=:r-, Müşteri Talebi

~

(çevrimi her dilimde tekrarlayın)

G Dilim miktarı kadar bitmiş ürünü al

t--S_E_V_K_iY_A_T--t_

CJ;ı-.

Bitmiş ürünü süpermarkete veya sevkiyata götür

BÖLÜM

iii: DEGER AKıŞıNı YAlıN

YAPAN NEDiR

53

Kılavuz #7: Akış üzerinde pacemaker prosesten önceki proseslerde "her parça her gün" (sonra her vardiya, her saat, kasa veya dilim) üretim yeteneğini geliştirn.

Akış üzerinde pacemaker prosesten önce bulunan üretim prosesleri model değişim sürelerini azaltarak ve daha küçük partiler halinde çalışarak, daha sonraki proseslerin ihtiyaçlarında meydana gelecek değişimlere daha hızlı cevap verebilecektir. Ayrıca kendi süpermarketlerinde

daha az stok tutmak isteyeceklerdir. Bu, hem parça imalatı hem de

proses endüstrilerine

uygulanır.

Genelolarak değer akışı haritası üzerindeki bilgi kutusuna ya parti büyüklüğü ya da EPE yazılır. EPE (Her Parça Her-HPH), every part every' nin kısaltmasıdır ve sonuna hafta, gün, vardiya, saat, dilim veya takt gibi bir zaman dilimi ilave edilir. Bu terirn, bütün parça çeşitlerinden üretmek için prosesin hangi sıklıkta model değişimi yapacağını tanımlar. Birçok fabrikada başlangıç hedefi, çok kullanılan parçaları en azından her gün ("her parça her gün") üretmektir.

Not: Üretim proseslerinde

başlangıç parti büyüklüğünü

belirlemenin

bir yöntemi; gün

içinde model değişimi yapmak için size ayrılan zamanı gözönüne almaktır. Örneğin; eğer günde 16 saatiniz varsa ve günlük talebi üretmek 14,5 saat sürüyorsa, model değişimleri için geriye 1,5 saat kalır. (Günlük kullanılabilir sürenin yaklaşık olarak %10'unu model değişimleri için kullanmak genel bir hedeftir.) Bu örnekte, eğer mevcut model değiştirme süresi 15 dak. ise günde 6 sefer model dönüşümü yapabilirsiniz. Daha küçük partiler halinde daha sık çalışmak için, model değiştirme süresini azaltmanız ve/veya makina kullanımını iyileştirmeniz gerekecektir.

günlük mümkün -----çalışma süresi

54

•••.•• ~ ,....------,

•.--+---

model dönüşü için kalan süre

(

mevcut-durum çizimi

~

iş planı

Gelecek-Durum

Haritası

Değer akışını haritalamanın

amacı, kısa sürede gerçekleştirilecek

olan gelecek durum

değer akışının uygulanması ile israf kaynaklarını ortaya çıkarmak ve onları ortadan kaldırmaktır. Amaç, her prosesin müşterisine

(müşterilerine)

sistemi ile bağlandığı ve her prosesin yalnızca müşterisinin olduğunda üretmeye

sürekli akış veya çekme ihtiyacı olan şeyi ihtiyacı

çalıştığı bir üretim zinciri yaratmaktır.

Mevcut bir işletmede,

mevcut bir ürün ve proses ile çalışuğınızı

farzedin; değer

akışındaki bazı israflar ürün tasarımının, daha önceden alınan makinanın ve bazı faaliyetlerin yerleşimleri arasındaki mesafenin sonucu olarak ortaya çıkacaktır. Mevcut durumun bu özellikleri belki hemen değiştirilernez. gelecek durum haritanizdaki

Yeni bir ürün sözkonusu olmadıkça,

ilk adım; ürün tasarımlarını, proses teknolojilerini

yerleşimlerini verilmiş koşullar olarak almak ve bu özelliklerden

kaynaklanmayan

ve fabrika bütün

israf kaynaklarını mümkün olduğu kadar hızlı bir şekilde ortadan kaldırmaya çalışmak olmalıdır. ("Sahip olduğumuz

ile ne yapabiliriz?) Takip eden adımlar ürün tasarımınızı,

teknolojinizi ve yerleşim unsurlarını ·İ-§aretedebilir. İnsanlara gelecek durum haritasını çizme konusunda en faydalı yardımın aşağıdaki soru listesi olduğunu belirledik. Gelecek durum kavramlarınızı geliştirdikçe soruları kabaca aşağıdaki sırayla cevaplandırın. Bu sorulara verdiğiniz cevaplara göre, gelecek durum ile ilgili fikirlerinizi kırmızı kalemle doğrudan mevcut durum haritasının üzerine işaretieyin. Gelecek durum ile ilgili düşüncelerinizi

bir sefer böyle çalıştıktan sonra, gelecek durum

hari tasını çizebilirsiniz.

BÖLÜM

IV: GELECEK DURUM

HARiTASı

57

GELECEK DURUM içiN ANAHTAR

SORULAR

1) Müşteriye en yakın proseslerinizin

kullanılabilir

çalışma

sürelerine göre, takt zamanı nedir? 2) Müşterinin çekiş yaptığı bitmiş ürün süpermarketi mi kuracaksınız, yoksa doğrudan sevkiyata mı üretim yapacaksınız? Bu sorunun cevabı müşterinin satın alma şekilleri, proseslerin güvenirliği, ürünün karakteristik özellikleri gibi bazı faktörlere bağlıdır. Doğrudan sevkiyat sistemi güvenilir, kısa akış süreli siparişten-teslimata

akışı veya daha fazla emniyet stoğunu

gerektirir. Siparişten-teslimata

akış süresi sadece pacemaker

prosesten sonra dağıtıma kadar olan prosesleri kapsar. 3) Sürekli akış sistemini nerede kurabilirsiniz? 4) Sürekli akıştan önceki proseslerin üretimini süpermarket

çekme sistemlerini

kontrol etmek için

nerelere kuracaksınız?

5) Üretim zinciri üzerinde hangi noktada (pacemaker proses) üretim çizelgelerneyi yapacaksınız? Pacemaker prosesten sonra malzeme transferlerinin

akış halinde olması gerektiğini

unutmayın. 6) Pacemaker proseste üretim karmasını nasıl seviyelendireceksiniz? 7) Pacemaker prosese sürekli olarak hangi miktarda iş gönderip, çekeceksiniz? 8) Değer akışının gelecek durum haritasına belirtildiği için ne tür iyileştirmelere

gibi akması

ihtiyaç vardır? Burası ihtiyaç duyulan

ekipman ve prosedürel iyileştirmelerin,

model değiştirme

süresinin azaltılması veya makina kullanım oranlarının iyileştirilmesi

gibi, belirlendiği

iyileştirmeleri

göstermek için kaizen sembolü

kullanılır.

58

yerdir. Proses içinde bu

Gelecek-Durum

Haritasının

Çizimi

Acme'nin çelik braket ürün ailesinin mevcut durum haritasına yeniden baktığımızda ne gibi problemler belirleyebiliriz? Belki de en fazla dikkat çeken stok miktarlarının

büyüklüğü, çıktılarını sonraki

proseslere iten bağımsız prosesler (herbir proses kendi çizelgesini üretir), ve kısa işlem süresine kıyasla uzun akış süresidir. Bununla ilgili ne yapabiliriz? Anahtar soruların bize yön göstermesine

izin

verelim. Soru #1: Seçilen ürün ailesi için Acme'nin zamanı nedir?

takt

Takt zamanı hesabı, Acme'nin montaj alanında bir vardiyada kullanılabilir çalışma süresi ile 28.800 sn.(8 saat) başlar. Bu süreden çalışılmayan

süreyi çıkarın, vardiya başına 10'ar dakikalık iki mola.

Kullanılabilir çalışma süresini vardiya başına 460 adetlik müşteri talebine böldüğümüzde

60 sn. 'lik takt zamanını verir.

Kullanılabilir Çalışma Süresi: 28,800 - 1200

Kullanılabilir Çalışma Süresi

= 27,600

saniye/vardiya

27,600 sn. + 460 adet/vardiya

Müşteri Talebi

Acme Çelik Braket Montaj Takt Zamanı

= 60 saniye

Bu takt zamanın anlamı şudur: kullanılabilir çalışma süresi içinde müşteri talebini karşılamak için Actne montaj prosesinde her 60 sn.'de bir braket üretmelidir. Bu süre, ekipman bozulmaları için, soldan sürüş ve sağdan sürüş braketleri arasında model dönüşümleri

için veya hurda

üretmek için herhangi bir zamanı içermez. Acme, (örneğin duruş problemlerini hemen ortadan kaldıramıyorsa) prosesi takt zamanından daha hızlı çevirmeye karar verebilir, fakat takt zamanı müşteri tarafından tanımlanan bir referans rakamıdır ve Acme Stamping tarafından değiştirilernez.

Soru #2: Acme, tutucu braketleri bitmiş ürün süpermarketine mi yoksa doğrudan sevkiyata mı üretmeli?

Acme'de tutucu braketler sadece iki çeşidi olan küçük (depolanması kolay) parçalardır. Müşteri

talebi tahmin edilemez şekilde yükselir ve

düşer, ve Acme gelecek durum değişikliklerinin güvenilirliği konusunda kararsızdır. Bu nedenle Acme, bitmiş ürün süpermarketi ile başlamaya ve gelecekte "sevkiyata üretime" geçmeye karar verir. Acme hemen önündeki dönemde ihtiyaç duyulan üretim kapasitesinin miktarını belirlemek için 30 günlük müşteri tahminini kullanabilir. (Yalın fabrikalar, talep değişimlerini karşılamak için dönemsel olarak montajdaki operatör sayısını düzenlerler -

ve iş elemanlarını yeniden

dağıtırlar}. Acme, bitmiş ürün süpermarketinden

kaynak/montaj

hücresine gelen kanban aracılığı ile üretim miktarını belirleyecektir. Müşteriler

20 braketlik tepsilerin katları halinde ürün satın aldıkları

için, bu sayı "kanban büyüklüğü" için basit bir seçim olabilir. Yani, bitmiş ürün süpermarketindeki sürüşlü

her bir 20'lik soldan sürüşlü

veya sağdan

braket tepsileri üzerinde üretim kanbanı vardır. Sevkiyat

departmanı dağıtım için süpermarketten

tepsileri çektiğinde, bu

tepsilerdeki kanban kartları montaja geri gönderilir. Kanbanların her birisi temelde şunu söyler; "Müşteri (veya sağdan sürüşlü)

şu anda 20 adet soldan sürüşlü

braketi kullandı, lütfen tekrar 20 adet ürün

." uretın. ..

Not: Özel ürünler için bitmiş ürün süpermarketi kurmayabilirsiniz. 49'un altındaki şekle bakın.)

60

(Sayfa

Örnek: Süpermarkete

Üretim

Montajın üretim çizelgesi süpermarket tarafından belirlenir. (Acme'nin seçimi)

r--DJ~-' i

i

t MONTAJ

G

SEVKiYAT

Örnek: Doğrudan Sevkiyata

Üretim

Üretim kontrol, montajı çizelgeler.

D

i MONTAJ

SEVKiYAT

i

~

~

BÖLÜM

IV: GELECEK DURUM

HARiTASı

61

Soru #3: Acme, sürekli akışı nerede kurabilir?

Aşağıdaki

"iş dengeleme çizelgesi", her proses için mevcut toplam çevrim sürelerini

özetler. Presle basma operasyonu çok hızlı (1 sn / parça) tekrarlanır ve bir çok ürün hattına hizmet vermek için model değiştirir.

Bu nedenle, bu operasyonu sürekli akışın içine dahil

etmek, yani çevrimi yavaşlatarak takt zamanına yaklaştırrnak ve onu sadece braket ürün ailesine atamak pratik değildir. Bu durum, çok az kullanılan bir prese ve Acme'nin diğer ürün hatları için pahalı yeni bir pres alınması ihtiyacına neden olacaktır. Acme'nin presini yığın üretim yapacak şekilde çalıştırmak ve üretimini süpermarket

çekme sistemi ile

kontrol etmek daha uygun görünüyor. İki montaj iş istasyonunu incelersek, çevrim sürelerinin birbirinden çok farklı olmadığını ve takt zamanına yakın olduğunu görürüz. Bu iş istasyonları ayrıca braket ürün ailesine daha önceden atanmıştır, bu nedenle montaj da sürekli akış mümkündür.

Aynı durum iki

kaynak iş istasyonu için de geçerlidir, parçalar bir kaynaktan diğerine sürekli akışla doğrudan geçebilir. Acme'nin kaynaktan montaja bütün yol boyunca sürekli akış kullanmasına engelleyen nedir, operasyonlar arasında hiç stok olmaması (veya otomatik proseslerde en fazla 1 adet) koşulu mu? Aslında hiç birşey. Yalın yaklaşıma göre; bu dört prosesi hemen birbirine yaklaşurın (hücresel yerleşim), parçaları bir proses adımından diğerine taşıyarı veya aktaran operatörlere

sahip olun, ve iş elemanlarını

her operatörün çevrim süresi takt zamanın

altında kalacak şekilde yeniden dağıtın.

ACnle stanlping

mevcut çevrim süreleri 625n.

takt zamanı

60 saniye

15n.

ın

aı

ı.

cı ~

62

~

Kaynak ve montaj ın operasyon

sürelerinin

toplamını

takt zamanına

bölerseniz

(187/60

sn.), kaynak ve montajı takt zamanı içinde sürekli akış ile çalıştırmak

için 3,12 operatöre

ihtiyaç olduğu ortaya çıkar. 4 operatör

fakat

elemanlarının

yeniden

dağıtılması

tam kapasite

4.operatör

çalıştırılmayacak,

ihtiyacını ortadan kaldırmak

iş için yeterli

olmayacaktır. Diğer alternatifimiz,

işlerin sürelerini

ile israfların ortadan

kaldırılmasıdır.

veya altına (veya toplam mesai kullanımı yalıtılmış

Takt

altına indirmek her operatörün

iş süresi ~ 168 sn.) düşürülmesi

arasında

taşıyan malzeme

için proses kaizenler i§ sürelerinin

56 sn.

olabilir. Burada biraz fazla

olursa olsun, 4. operatör

taşıyıcı, gerçekten

ve parçaları

değer yaratan

diğer

tekrar atanmalıdır.

zamanında

proseste

Kaizen hedefi,

gerekli olabilir. Hangi yaklaşım

prosesler

faaliyetlere

takt zamanın

üretime

idealolarak

model dönüşü

geçiş için kaynak fikstürü

bakım yaklaşımı

izin vermek

çok az veya O model değiştirme

olmalıdır.

düşürülmelidir.

ve karışık seviyelendirmeye

Bu nedenle değiştirme

İkinci spot kaynağın

süresi harcanmalı

soldan sürüşlü

modelden

süresi mevcut

10 dak.'lardan

güvenirliğinin

için, pacemaker ve çok sık

sağdan sürüşlü

modele

birkaç saniyeye

iyileştirilmesine

de (belki iyi bir

ile) ihtiyaç vardır.

Acıne staınping proses kaizen'den

sonra kaynak/montaj

hücresi çevrim süreleri

takt zamanı .....• --t-------------60 saniye

BÖLÜM

IV: GELECEK DURUM

HARiTASı

63

Gelecek durum haritasında, kaynak ve montaj proses kurulannın için tek bir kuru içinde birleştirildiğine

sürekli akışı göstermek

dikkat edin. Proses kurusu içine küçük şernatik

bir hücre çizilmesi de hücresel üretim fikrini gösterir.

r----------i

t PRE5LEME

KAYNAK + MONTAJ

~

U ~ C9U Takt = 60 sn.

crr = 56 sn. C/O=0 Uptime = 100% 2 Vardiya

64

State Street Montaj 18.400 parça/ay - 12.000 "sol" - 6.400 "sağ"

Tepsi

= 20

adet

2 Vardiya Takt Zamanı, Kaynak/Montaj Hücresi ve Bitmiş Ürün Süpermarketini Gösteren Gelecek Durum Haritasınan ilk Görünüşü

1x Günlük

-----0~ L R

G

SEVKiYAT

BÖLÜM IV: GELECEKDURUM HARiTASı

65

Soru #4: Acme, süpermarket kuracak?

çekme sistemlerini

Acme tutucu braketleri bitmiş ürün süpermarketine baki.Tutucu

nereye

üretmeye karar verdi (Soru #2'ye

braketlerin fabrika içinde değer akışını tamamlaması için Acme'nin iki ilave

süpermarkete

-

bir tane preste basılan parçalar için, bir tane de bobinler için -

ihtiyacı

vardır. Preslenen Parçalar

İdealde, tutucu braketlere atanmış küçük bir pres tanımlanmalı -

"right sized

(doğru boyutlandırılrruş

sürekli akışının içine

tezgah) -

ve bu mini pres kaynak/montaj

(001"

dahil edilmelidir. Maalesef bu tip makina henüz mevcut olmadığı için bu durum yakın gelecekte imkansızdır. Bu nedenle, bir süpermarket sağdan-süruşlütk)

parçaları üretmesini

kurmalı, presin soldan-sürüşlütl.)

kontrol etmek için süpermarketten

ve

çekişleri

kullanmalıyız. Çekme sistemi tasarımı, müşteri istekleri ile başlar ve burada presin müşterisi kaynak/montaj

hücresidir. Mevcut durumda hücrenin yaklaşık olarak günde 600 L ve 320

R basılı parçaya ihtiyacı vardır. Basılan parçalar için, kasalar hücre içinde operatörün elinin altına yerleştirmeye

izin verecek şekilde boyutlandırılmalı

(örneğin operatörün

yanına yerçekimi ile malzeme beslerneye uygun plastik kasalar), pres veya malzeme taşıma depar~manlarının

istediği şekilde değiL. Küçük kasalar hücrede her zaman L ve R

basılı parçaların her ikisinden de bulundurmaya model dönüşlerinin

imkan verir. Bu durum daha sonra, sık

kritik olduğu pacemaker proseste L-R model değiştirme sürelerinin

azal tılmasını sağlar. Hücredeki

her bir kasa üzerinde -

örneğin 60 adet preslerımiş parça taşıyan kasa -

çekme kanbam olacaktır. Bir hücre operatörü

bir

başka bir kasadan parça almaya başladığı

zaman kasanın çekme kanbam malzeme taşryıcıya verilir, böylece malzemeci pres süpermarketine

gidip başka bir kasa getireceğini

Çekme hanbanı, parça hareketlerini tetikler. Acme, süpermarketteki süpermarketten

bilir.

Üretim ltanbam, parçaların üretimini tetikler.

her 60 parçalık kasaya bir üretim kanbam iliştirir. Malzeme taşıyıcı,

bir kasa aldığı zaman üretim kanbam prese geri gönderilir. Bu üretim

kanbanı 60 parça üretilmesi, onların kasaya yerleştirilmesi ve kasanın pres süpermarketinde tanımlanmış yerine (market adresi) gönderilmesi emirlerini verir.

66

Pres artık üretim kontrolden üretim çizelgesini almaz. haritalama sembolleri ile akış aşağıdaki şekle benzer:

i----~ i

t

------,

~

1---- ~ i

i

: ,....-L..••

-----, i

~

•

60 parçalık

•••

i i

60 parçalık

KAYNAK + MONTAJ

PRESLEME

-------.

--..ıııi-------. R

Buna rağmen, bu çekme sistemi ile ilgili bir problemi görmüş olabilirsiniz. Parça başına 1 sn. 'lik çevrim süresi ve 1 saat'lik model değiştirme süresi ile pres, sadece 60 sn. 'lik üretim (60 adet) için

ısaat

set-up'a zaman harcayacaktır. Presteki model değiştirme

süresi büyük oranda düşürülünceye

kadar, pres süpermarketinden

çekilen miktarın kasa-

yerine-kasa (bin-for-bin) prensibine göre yerine konulması pratik değildir. Model değiştirme süresi yüzünden, pres model dönüşleri arasında 60 adetten daha büyük partiler halinde üretim yapmalıdır. "Her parça her gün" başlangıç hedefiyle, presin tutucu braketler için hedef parti büyüklüğü yaklaşık olarak 600 L ve 320 R (hala model değiştirme süresinde azalmayı gerektirir) olacaktır. Pres, süpermarketinde parça tutacaktır, yarım günlük fazlalık üretim gecikmelerine

1,5 günlük

ve bazı pres problemlerine

izin verecektir. Bu nedenle Acme, presin çizelgelernesi için sinyal kanbanı kullancaktır. Bu durumda, süpermarkette sürüşlü

kalan kasa sayısı tetik noktasına ("minimum")

indiği zaman, sol veya sağ

parçaların kanbanı (genellikle metal üçgen) süpermarketten

prese getirilir. Üçgen

kanban, presin çizelgeleme tahtasına geldiği zaman model değişikliğini ve önceden belirlenmiş parti büyüklüğünde

üretimi tetikler. Pres, bu koşulda da üretim kontrolden

üretim çizelgesi almaz.

BÖLÜM

IV: GELECEK DURUM

HARiTASı

67

Semboller

ile çizildiğinde

akış, şimdi, aşağıdaki şekle benzer:

parti

:-----V-------~ :----~-----~

t

i •••. i ~ ••••••• _..

i

600 sol veya 320 sağ

Iı 60 parçalık i

r'"KA-YN-A-K-+-M-O-N-t-AJ.

parça

PRESLEME

---ııı(-------.

-------.

D 1,5 gün

Preslerımiş çizgiler)

parçalar

gelecek

süpermarketi,

durum

çekme

haritası

üzerine

ve sinyal kanbanı

ve kanban

akışları

(kesikli

çizilir.

Çelik Bobinler Fabrika

seviyesinde

kabul noktasında Acme'nin

yalın değer akışını kurmak çelik bobinlerin

çelik tedarikçisi

bobine

dahili çekme

üretim

kontrol

kanban

kanbanı

Üretim

kontrol,

noktasındaki

kutusuna

konulur.

kanban

Mevcut

çelik tedarikçisi,

durumda

minimum

müşterilerin delivery"), olabilir.

siparişlerini ihtiyaç

Günlük

tedarikçisine

duyulan

teslimata

düzgün

çekme

düşürmek

ortak bir sevkiyat miktarda

sistemine

etmek

mevcut

tahmini

göre

sağlamak

kabul

günü gösterir.

Eğer hala,

var demektir. Çelik tedarikçisi

için birşey yapmasa

Acme'nin

kullanırnın

kullanıma

malzeme

olarak sevkeder.

üzerinde

kendi

göre olmalıdır.

geleceği

çelik bobini günlük

göre hareket

bir talep sağlar.

parkuru

hazır olmasa da, Acme her

planlama

ilgili kanban,

haftalık

de göstermelidir.

zaman o kanbanı

yerine,

bazı problemler

bobinleri

malzeme

daha sonra, gelecek

için kapasite

Bu bobinlerin

varsa, tedarikçide

parti büyüklüğünü

yapmaya

kullanmak

siparişler

haritası

bir süpermarketi

kontrol

bobin siparişi verdiğinde,

düne ait bölmede

bobinlerin

68

en iyi tahminini

fakat günlük

günlük

kanban

Üretim

MRP, bobin tedarikçisi

için hala kullanılabilir,

durum

ve bir bobin kullandığı

gönderebilir.

ne olacağı ile ilgili MRP'nin

üçüncü

alıp ona göre üretim

ekleyebilir

depatmanına

bobin siparişi verebilir.

tutulduğu

için, gelecek

toplayarak

olarak dağıtması stoklarını

bile, diğer ("milk-run mümkün

%80 azaltır ve çelik

Şu Ana Kadar Elde Ettiğimiz ilerleme Gelecek durum ile ilgili buraya kadar yapılan çalışmaları özetlersek; bir hücre tipi üretim öneriIdi, pres üretimini kontrol etmek ve bobin dağıtımı için çekme sistemi ve pres için "her parça her gün" prensibi tanıtıldı, hammadde

taderikçisinden

Acme'ye dağıtım için

"milk-run" sistemi önerildi. Bu noktaya kadar mevcut durum ve gelecek durum için "önce ve sonra" tablosu (aşağıdaki tabloya bakın) hazırladığımızda,

bu çalışmalar ile büyük

miktarda israfın ortadan kaldırıldığını görebiliriz. Bunlar ileriye yönelik büyük adımlardır. Buna rağmen, eğer Acme'deki bilgi akışı esaslı bir şekilde değiştirilmezse,

yalın değer akışını çalıştırmak çok zor olacaktır. Bu nedenle

müşteriye geri dönülmeli ve Acme'ye gönderilen müşteri istekleri ile ilgili bilgi akışı tekrar düşünülmelidir.

Acme stamping

Önce Şu anda

Çelik Bobinler

Freelenrnlş Parçalar

Kaynakl Montaj WIP

5 Gün

7,6 Gün

2 Gün

1,5 Gün

Akış Süresiiyileşmesi

Urünler

Üretim Akış Süresi

Toplam Stok Dönüşü

6,5 Gün

4,5 Gün

23,6 Gün

10

e

4,5 Gün

8 Gün

30

~itmiş

BÖLÜM

IV: GELECEK DURUM

HARiTASı

69

6 haftalık 1-----1 "'---~ahmini plan

Michigan Çelik Şti.

~

ÜREilM PLAN LAMA

•••

Günlük Sipariş

parti

~ i i

i

:--\j-------,-~--

.

PRESLEME

r-------

i~i

:

i

i

i i

i i

i i

• i

KAYNAK + MONTAJ

Taktı (pres işleminde)

1,5 Gün

CIT

= 60

= 56

sn.

C/O =0 Uptime

= 100%

2 Vardlya

70

sn.

State Street Montaj

18.400 parça/ay - 12.000 "sol" - 6.400 "sağ" Tepsi

= 20

adet

2 Vardiya Basıh Parça ve Ham Madde Süpermarketlerini Gösteren Gelecek-Durum Haritasının ikinci Görünüşü

1x Günlük

-------~ i

i

L

R

G

SEVKiYAT

BÖLÜM

IV: GELECEK DURUM

HARiTASı

71

Mevcut durumda, müşteri ayda bir revize defa edilen ve 30 günlük Bir prosesin sadece bir

kesin, 90 günlük tahmini siparişi faks ile gönderir. Ayrıca, bir sonraki

sonraki prosesin ihtiyacı olan

güne ait sevkiyat istekleri için, günlük bilgileri Acme'nin

şeyi ihtiyaç duyduğu zaman

bilgisayarına gece boyunca EDI (Elektrorıic Data Interchange -

üretmesi için bilgiyi nasıl akıtmalıyız?

telefon hattı ile basit bir dilde) ile gönderir. Son olarak, acil durumlarda sevkiyat isteklerinde

durumsal düzeltmeler yapılır.

Yıllar önce, Toyota üretim

Müşteri firma herhangi bir nedenle ihtiyaç duyulan parçaların elinde

çizelgesini yönetmek için çok

olmadığını farkettiği zaman, bu durum gün içinde müşterinin

farklı bir metod keşfetti:

malzeme departmanı tarafından Acme'nin sevkiyat departmanma

müşterinin ne isteyeceğini

telefon ile bildirilir.

tahmin etmeyi bırakın. Bunun yerine, üretim içindeki akış

Müşterinin gönderdiği bilgi Acme'ye ulaşınca ne olur? Mevcut

süresini kısaltın ve birbirine

durumda, haftalık üretim çizelgesini oluşturmak için bu bilgiyle

bağlanamayan prosesler

bilgisayar destekli MRP sistemi haftasonu çalıştınlır.

Daha sonra

ıve

arasına her ürün için küçük

MRP, pazartesi sabahı her departmana -

stokların tutulduğu

montaj

süpermarketler kurun. Bu

gönderir. Her gece ilave bilgiler alındıkça ve her departman o gün ne

durum, süpermarketten

yaptığı ile ilgili (çünkü üretim çizelgelendiği gibi olmaz) MRP'ye

önceki proseslerin, sonraki proseslerin süpermarketten çektikleri şeyleri yerine koymalarına imkan

ıve

2-

pres, kaynak

hafta içinde ne yapacakları ile ilgili talimatlar

periyodik olarak bilgi girdikçe, Acme'nin üretimini müşterinin istekleri ile senkronize etmek için günlük üretim çizelgeleri sürekli olarak yeniden düzenlenir.

verecektir. Böylece, müşteri

Eğer bu çok karmaşık görünüyorsa, MRP sistemlerinin

bilgisini merkezi bir MRP

operasyonlarının

sistemine

-

her üretim

adımına talimatlar gönderir göndermek yerine, müşteri siparişlerinin seviyelendirir ve onları sadece bir yere gönderir - ya doğrudan pacemaker prosese (istenen ürünlerin sevkiyat için tam zamanında üretildiği yer) ya da bitmiş ürün süpermarketine (istenen ürünlerin teslimat için çekildiği ve düzenlendiği yer).

2,

kontrolunu sağlamanın zorluğu yüzündendir.

Üretimin çeşitli noktalarında darboğazıardan kaçınmak için sistemi düzenleyecek

insanlara hala sık sık ihtiyaç duyulur. Siparişlerdeki

acil değişiklikler için müşteriden

gelen beklenmedik

telefon bütün

üretim çizelgesini bozar, yeniden hesaplama yapılmasını ve proses alanlarına yeniden gönderilmesini

gerektirir.

Soru #5: Acme, üretim zinciri noktayı (pacemaker proses)

içinde hangi çizelgelemeli?

Pacemaker prosesterı sonraki tüm proses adımlarının bir akış içinde gerçekleşmesi

gerektiği için, Acme örneğinde çizelgeleme noktası

kaynak/montaj

hücresidir. Daha önceki prosesi (pres) artık

çizelgelememiz

gerekmez, çünkü pres ile kaynak/montaj arasına

çekme sistemi kurmayı planlıyoruz. Bu tek çizelgeleme noktası, Acme'nin bütün tutucu braket değer akışını düzenleyecektir.

Soru #6: Acme, pacemaker seviyelendirmeli?

proseste üretim karmasını

Montaj fabrikasına günlük dağıtım yapıldığı zaman, 30 tepsi soldan sürüşlü parça) ve 16 tepsi sağdan sürüşlü

önce tepsilerden

hücresine yığın halinde geri gönderilecektir

haritasında gösterildiği gibi. Eğer bu gerçekleşirse, belki yığın halinde ürerecektir. sonra 16 tepsi sağdan sürüşlü

braketler (600

braketler (320 parça) bir araya getirilir ve kamyona

yüklenir. Eğer dikkatli değilsek, yüklemeden kaynak/montaj

nasıl

alınan 46 üretim kanbanı

-

şu andaki gelecek durum

kaynak/montaj

Yani hücre 30 tepsi soldan sürüşlü

hücresi bu parçaları braket üretecek, daha

braket üretmek için model değişikliği yapacaktır -

bu

durum şuna benzer:

2. Vardiya

1. Vardiya

LLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLRRRRRRRRRRRRRRRR

Hücrenin bakış açasandan bu durum çok makul görünür, çünkü kaynak fikstürü

değişiklik

sayısını en aza indirir. Fakat değer akışı bakış açısından yığın üretim yanlış bir yoldur. Morıtajda braketlerin yığın halinde üretimi problemlerin uzatacak ve preslerımiş parçalar süpermarketinin, hazır olmasını gerektirecektir.

etkisini artıracak, akış süresini

ani talep değişimlerini karşılamak için,

"Hazır olmak", süpermarkerte

daha fazla preslerımiş parça

stoğu tutmak demektir, ki bu durur akış süresini tekrar artırır, presin kalite problemlerini saklar ve genel olarak fazla üretim ile ilgili bütün israflara neden olur. Bunun yerine, eğer kaynak/montaj hücresi braket çeşitlerini seviyelendirir ve bir vardiyaya göre düzenleyip

üretirse, pres de (kısaltılmış set-up süresi ile), hücrenin soldan

sürüşlü

parçaları çekişine cevap vermek için yeterli zamana sahip

ve sağdan sürüşlü

olacaktır. Ayrıca pres, süpermarketinde

çok fazla stok tutma ihtiyacı duymadan ne

alındıysa on u üretecek esnekliği kazanacaktır. Daha fazla sıklıkta model değiştirme- gerektiren seviyelendirme tepsilerinden

ile, hücrenin braket

oluşan üretim karması şuna benzeyecektir:

1. Vardiya

2. Vardiya

RLLRLLRLLRLLRLLRLLRLLRLLRLLRLLRLLRLLRLLRLLRLLR

BÖLÜM

IV: GELECEK DURUM

HARiTASı

73

Not: Hücre içinde bu kadar sık model dönüşü yapabilmek, bütün fikstürlerin ve komponent çeşitlerinin operatörün elinin altında ve hazır tutulmasını gerektirir. Diğer taraftan, bütün komponentler hatta tutulursa yanlış parçaların montajını önlemek için bazı hata önleyici araçlara ihtiyacınız olabilir.

Burada, değer akışı bakış açısının faydası sizin için açık olmalı. Pacemaker proseste üretim karmasını seviyelendirmek kalite ve maliyette

için biraz acı çekmek, bütün değer akışında akış süresi,

önemli iyileştirmeler

sağlayacaktır. Hayal edebildiğiniz

gibi, Acme

örneğinden daha uzun ve daha karmaşık değer akışlarında bu faydalar birkaç katına çıkacaktır. Kaynak/montaj hücresine geri gelen ve aynı zamanda üretim talimatları olan kanbanların, vardiya boyunca üretim karmasını seviyelendiren

sıra ile geri gelmesini nasıl

sağlayabiliriz? Acme'de kanbanın yığın halde gelmesinin engellendiği ve seviyelendirmenin

yapılabildiği iki yer var. (Acme'nin, seviyelerıdirilmiş

tempolu çekiş yapmaya yardım etmesi için "yük-seviyeleme

üretim ve

kutusu" kullanmaya karar

verdiğini kabul edelim.) Alternatif A. Üretim kontrol, müşteri

siparişi ile ilgili çekme ("hareket") kanbanlarını, sevkiyat

kapısının yakınındaki yük-seviyeleme kutusuna, soldan sürüş/sağdan

sürüş sırasına göre

yerleştirebilir. Daha sonra malzeme ta§ıyıcı bu kanbanları seviyeleme kutusundan her dilim aralığında (bu örnekte 20 dak.) birer birer alır ve braket tepsilerini, çekme kanbanına göre birer birer, bitmiş ürün süpermarketinden

yükleme alanına götürür.

ÜRETiM PLANLAMA

i Günlük Sipari? Kanbarı

Y'ğon,

Alternatif A

• ~ 20

-,

loxoxl Her Defada

~

Bir Kanban

~ _____ ~

t i

KAYNAK.

3i

LL

MONTAJ

~

UQ) - C9U

74

__, 1--- ~ ~

~

---~R

••..•.

SEVKiYAT

Her tepsi süpermarketten

çekildikçe, o tepsilerin üzerindeki üretim kanbanları hücreye

aynı zaman aralıklarında geri getirilir ve soldan sürüş/sağdan sürüş

düzeni, tam olarak

üretim karmasını ve dilim artışlarını yansıtır. (Bu seviyelendirme

alternatifi, Acme'nin

tamamlanmış gelecek durum haritasında gösterilen modeldir.) Alternatif B. Üretim kontrol bugünün müşteri siparişlerini malzeme taşryıcıya gönderir,

malzeme taşıyıcı, bütün ilgili tepsileri bitmiş ürün süpermarketinden ve sevkiyat için onları düzenler.Tepsilerin

bir seferde çeker

çekilmesi üretim kanbanı yığınına neden olur.

Üretim kanbanları hücrenin yakınındaki yük seviyeleme kutusuna soldan sürüş/sağdan sürüş sırasına göre yerleştirilir.

Daha sonra kaynak/montaj

aralığında seviyelendirme

kutusundan

soldan sürüş/sağdan sürüş

sırasına göre üretim yapar.

malzeme taşıyıcısı her dilim

bir üretim kanbanı çeker ve sonuçta montaj,

Alternatif B'rıin Alternatif A'ya göre bir sakıncası, B'de bitmiş ürün yığını bir seferde sevkiyata götürülur.

Yalın üretim, yığını mümkün olduğu kadar en aza indirmeye veya

yığından kaçınmaya çalışır, daima sürekli akışa yaklaşmaya çalışır. Eğer Acme gelecekte bitmiş ürün süpermarketinde

bir günden daha az stok tutabilirse,

bir günlük miktarı bir

seferde çekmek mümkün olmayacaktır. Diğer taraftan Alternatif A'da, sadece kaynak/montaj

hücresinden

süpermarketinden

bitmiş ürün süpermarketine

değil, aynı zamanda bitmiş ürün

sevkiyat alanına sürekli olarak her dilim aralığında bir tepsi taşıyacak

bir kişiye ihtiyaç vardır.

Kanban Yığını ÜRETiM PLANLAMA

Her Defada Bir Kanban

Alternatif

:--loxoxl,-s

\

:

rw'L

,

~

.

i i

UQ) -

~

& i

:

B'

KAYNAK + MONl AJ

~

B

<.9U

---~

R

G

SEVKiYAT

BÖLÜM IV: GELECEKDURUM HARiTASı

75

Soru #7: Acme, pacemaker göndermeli ve çekmeli?

Acme, kaynak/montaj

prosese hangi miktarda

hücresine takt kavramını nasıl yerleştirecek

iş

ve hangi sıklıkta

oradaki üretimi kontrol edecek? 46 kanbanın (iki vardiyalık) hücreye bir seferde geri dönmesi, hücrede takt kavramı oluşmasına imkan vermeyecektir. yığınından kaçınılmalıdır. Acme örneğinde, kaynak/montaj

Bu şekilde iş emirleri

için iş dilim miktarı, 60 sn

(takt zamanı) x 20 parça/tepsi = 20 dak. 'dır. Bu 20 braketlik bir tepsi için bir kanbana karşı gelen zaman dilimidir. "Bu, her 20 dakikada bir kişinin kaynak/montaj hücresinde dolaşması ve "işler nasıl gidiyor?" diye sorması mı demektir? Tamamen kaynak/montaj

değiL. Bu dilimin anlamı; Acme,

hücresinde düzgün iş emri göndermeye,

bir seferde bir kanban, ve düzgün

bitmiş ürün çekmeye çalışacak demektir. Acme'nin yük-seviyeleme

kutusunun

her sütunu 20 dak. 'Iık dilim artışlarını gösterir. İki

sıra, soldan sürüş ve sağdan sürüş kanbanları için kullanılır. Her 20 dakikada, malzeme taşıyıcı diğer kanbanı kaynak/montaj

hücresine getirir ve henüz tamamlanmış

braket

tepsisini bitmiş ürün alanına taşır. Eğer bir tepsi 20 dak. 'lık dilimde bitirilmezse, Acme dikkat edilmesi gereken bir üretim problemi (örneğin kaynak ekipmanı ile ilgili bir problem) olduğunu bilir.

Actne'nin

braketler

için yük-seviyeletne

I~utusu

kaynak/montaj hücresi, kanbanları soldan sağa doğru dilim aralıklarında alır

her ürün çeşidi için bir sıra

----+

vardiya 1

7

720

7""

8

S2D

vardiya 2

4

420

440

5

520

Sağdan Sürüş

Soldan Sürüş

her dilim artışı için bir kolon dilim = 20 dk.

76

kanban

540

6'0

630

Soru #8: Acme'nin değer akışının, gelecek durum tasarımında tanımlandığı gibi akması için hangi proses iyileştirmelerine ihtiyaç duyulacaktır?

Acme Stamping için tasarladığımız malzeme ve bilgi akışına sahip olmak için aşağıdaki proses iyileştirmelerine

ihtiyaç vardır:

Presin, basılmış parça kullanımına daha hızlı cevap vermesi için model değiştirme süresinde ve parti büyüklüğünde

azalma. Hedefler, önce "her parça her gün", ve

daha sonra "her parça her vardiya"dır. Kaynaktan montaja karışık üretimi ve sürekli akışı mümkün kılmak için, kaynakta soldan sürüş ve sağdan siırüş fikstürleri arasında model değişimi için ihtiyaç duyulan uzun süreyi (10 dak) ortadan kaldırma. İkinci kaynak makinası artık diğer proseslere sürekli akış ile bağlanacağı için makına kullanım oranında iyileşme. Toplam iş miktarını 168 sn. veya daha altına düşürmek için, kaynak/montaj hücresindeki

israfı ortadan kaldırma. (Bu durum mevcut talep seviyesinde 3

operatör kullanmaya imkan verir.) Bu iyileştirme noktalarını, gelecek durum haritası üzerine Kaizen sembolleri ile işaretleriz. Ayrıca mevcut pres teknolojisini parça basmak için tasarlanan -

müşterinin

istediğinden

daha yüksek hacimlerde

nasıl daha az israflı kullanacağımızı

tanımlamalıyız.

Buradaki sır; aynı zamanda fabrikadaki diğer ürün aileleri için de parça basan presin, bizim değer akışırnızın ihtiyaç duyduğu iki ürün tipinden, daha küçük partiler halinde ve daha sık üretmesini

sağlamaktır. Bu durum, model değiştirme süresinde ilave düşüşleri

gerektirir. Aslında, preste set-up zamanlarını düşürme teknikleri iyi bilinir ve bu süreyi 10 dak. 'nın altına düşürmek çok hızlı bir şekilde gerçekleştirilebilir.

Böylece, presin sadece 300 ve

160 parçayı (vardiya başına ihtiyaç duyulan) bastığını; daha sonra diğer değer akışları için üretim yaptığını ve daha sonra diğer vardiyada tekrar sağ ve sol parçalar ürettiğini hayal edebiliriz. HPH (EPE) şimdi "her parça her vardiya"ya eşit olacaktır. Bu şekilde pres ile kaynak/montaj

hücresi arasında tutulan stok miktarı yaklaşık %85 azaltılacaktır.

Artık bilgi akışları, malzeme akışları ve Kaizen ihtiyaçları ile ••

Acme'nin tamamlanmış gelecek durum haritasını çizebiliriz.

GiDiN BAKıN!

,=?J /'

BÖLÜM

IV: GELECEK DURUM

HARiTASı

77

6 haftalık tahmini plan

ÜRETiM PLANLAMA

Michigan Günlük Sipari~

Çelik Şti.

Günlük Sipari~

Günlük Sevkiyat Parkuru

:--v------, . parti

~ , ,,

:

PRESLEME

-~-

1- - - - - - -_.

i~i i

i

i i

i i

i i

• i

KAYNAK + MONTAJ ____

Takt = 60 sn.

EPE = 1 Vardiya (pres i~leminde)

C/O < 10 dk.

1 gün

CIT = 56 sn. C/0=0 Uptime

= 100%

2 Vardiya

1,5 gün

1 gün 1 sn.

78

168 sn.

I

____

...---------190/60/~C? \~

-I'-------oünlük ~

.

i

günlük Tahmını Plan ----------1 1-.

State Street Montaj

i\ 18.400parça/ay - 12.000"sol" - 6.400"sağ" Tepsi

= 20 adet

2 Vardiya

1x

Günlük

.-----0--~~-----ın

._---------~

i i i

i i i i i

i

i

L

-.....ıl

•

SEVKiYAT

R 2 gün Acme Stamping Tutucu Braket Gelecek Durum

2 gün

Üretim Akı~ Süresi i~lem Süresi

=

4.5 gün

=

169sn.

BÖLÜM

IV: GELECEK DURUM

HARiTASı

79

Soru 8' i en sonda sormanın güzel tarafı; yalıtılmış iyileştirme faaliyetlerinin aksine, proses iyileştirme çalışmalannın bütününün

değer akışının

tasarımına bağlı tutulmasıdır. Takımlar şimdi, bu

iyileştirmeleri neden yaptıklarını daha iyi anlayarak, proses iyileştirmeleri ile ilgili çalışmaya yönlendirilebilirler. Bu arada, iyileştirme projelerini, iyileştirmeler için "çekme" yaratarak başlattığınıza emin olun. Yani, preste set-up süresini azaltmak için takımı "irmek" yerine, presteki parti büyüklüğünün 30 gün içinde 300 ve 160 parçaya düşürüleceğini

belirterek başlayabilirsiniz. Bu durum

proses iyileştirmeleri konusunda aciliyet duygusu yaratır. Benzer şekilde, takımı sadece kaynak fikstürü model değiştirme süresini azaltması için gönderip bu işi bitirmelerini beklemeyin. Bunun yerine, 14 gün içinde kaynak ve montaj adımları arasında sürekli akışın kurulacağını belirterek başlayın.

Özet Acme'rıin mevcut durum ve gelecek durum istatistiklerini karşılaştırdığımız

zaman, sonuçların oldukça çarpıcı olduğu ortaya

çıkar. Özellikle, kaynak/montaj

hücresinde seviyelerıdirilmiş

ve her vardiyada her parça basma yeteneğinin olarak, Acme süpermarketlerde miktarını düşürebilir.

geliştirilmesine

üretime bağlı

tutulan bobin ve preslerımiş parça

Tabii ki bu durum, ekipman güvenilirliğinin

sağlanması ve takta üretimin öngörülebilirliği üzerinde büyük baskı oluşturur. Atölye içinde kısaltılrnış üretim akış süresi, takt zamana göre çalışarı pacemaker proses ve problemlere hızlı cevap verme, Acme'nin rahatlıkla bitmiş ürün stok miktarını iki güne düşürmesine Eğer Acme'nin müşterisi

imkan verir.

kendi çizelgesini seviyelendirirse, bu bitmiş

ürün stoğu daha da düşürülebilir. Tabloda gösterilen iyileştirme aralıkları kıyaslanırsa; Acme'de üretim seviylendirmenin dönüşlerini

80

üretim akış süresini 3,5 gün daha kısalttığı ve stok

yaklaşık olarak iki katına çıkardığı görülür.

Acme Stamping Akış Süresi iyileşmesi

Önce

Sürekli Akış

ve Çekme Seviyelendirme ile Birlikte

Toplam Stok Dönü~ü

Parçalar

Kaynak/ Montaj WIP

!?itmi~ Urünler

Üretim Akı~ Süresi

5 Gün

7,6 Gün

6,5 Gün

4,5 Gün

23,6 Gün

10

2 Gün

1,5 Gün

e

4,5 Gün

8 Gün

30

1,5 Gün

1 Gün

e

2 Gün

4,5 Gün

53

Çelik Bobinler

Freslenmlş

BÖLÜM IV: GELECEK DURUM HARiTASı

81

Sıra Sizde Kendi değer akışırıız için gelecek durumu yaratmaya başlamadan önce -

çok kısa sürede yapacağınıza inanıyor ve güveniyoruz -

biraz

uygulama yapmaya ihtiyacınız olabilir. Sizi başka bir boş A4 kağıdı almaya ve daha önce mevcut durum haritasını çizdiğiniz sayfa 35' teki "TWI Irıdustries" örneği için gelecek durum değer akışı haritası çizmeye davet ediyoruz. Daha sonra kendi gelecek durum haritanızı Ek C'deki bizim haritamiz ile karşılaştırabilirsiniz. Değer akış haritası terimleri cinsinden "doğru" olanın, israfın kök nedenlerini hızlı bir şekilde ortadan kaldırmanıza imkan veren şeyler olduğunun hatırlayın. Bu nedenle, lütfen bizim haritamızı ve haritalama tekniklerimizi teşvik edici öneri olarak kabul edin ve temel fikirleri kendi özel ihtiyaçlanmza uygun şekilde revize edin.

82

Gelecek Durumu Başarmak Değer akışı haritalama yalnızca bir araçtır. Çizdiğiniz gelecek duruma ulaşrnadıkça haritanın bölümlerini kısa bir süre içinde gerçekleştirmedikçe

-

ve

değer akışı haritalarınızın

hemen hemen hiçbir değeri yoktur. Görmeyi Öğrenmek kitabının bu son bölümü, yıllık değer akış planın geliştirilmesini

ve

kullanılmasını anlatır ve yalın değer akışılarını geliştirmek için bazı yönetim konuları ile sona erer.

GELECEK DURUM DEGER AKıŞıNIZI GERÇEKLEŞTiRME PLANI, AŞAGIDAKi UNSURLARı iÇEREN VOGUN BiR DÖKÜMAN OLABiLiR: 1) Gelecek-durum

haritası

2) ihtiyaç duyulan detaylı proses-seviyesi haritaları ve yerleşim planları 3) Yıllık değer akışı planı

BÖLÜM V: GELECEKDURUMU BAŞARMAK

85

Uygulamayı Adımlara Bölme Değer akışı haritası,

yalnızca

akışa bakar ve çoğu kere uygulamanız

imkansız

uygulamayı

adımlara

proses alanlarına

bütün

gelecek

değil, fabrikadaki

durum

unsurlarını

bütün

bir anda

olur. Yapacak çok şey var! Bu nedenle, bölmek

değer akışı yöneticisinin

sorumluluğudur. Belki de gelecek

durum

planı bir dizi tekniğin ürün aileleri

uygulama uygulaması

için bir dizi birbirine

düşünmektir.

Bunu yapmamıza

çevrimlerini"

düşünmeye

Gelecek

durum

malzeme

daha önce yer alan bütün

süpermarket,

alabilirsiniz.

Bu çevrimler,

yönetilebilir

parçalara

Acme Stamping

gelecek

durum

şekilde.

yardımcı

üzerinde

her gelir. olmak

daire içine

çalışmanızı

uygulama

haritasında,

Acme'nin adımlara

karşılık

en iyi yoludur.

gözönünde

uygulamayı

sonuna

görmenize

haritanızın

pacemaker,

yöneticisi,

86

vardır. Yani, değer akışınızdaki

gibi, üç çevrim vardır bulundurarak

değer

önce, her çekiş arasında

durum

durum

akış

etkiler.

başka bir çevrimin

bölmenin

gelecek

ve pacemaker

nasıl yönereceğiniz

akış bölümlerini

gelecek

ve yan

ayırın:

müşteriniz

prosesleri

çevrimden

ve bilgi akış çevrimleri

oluşturan

aşağıda açıklandığı

ve bu çevrimi

Diğer Çevrimler: Pacemaker

için, bu çevrimleri

akış

ve bilgi akışını içerir. Bu çevrim,

akışında

Değer akışırıızı

olmak için "değer

çevrimi,

en sonda bulunur

sistemli

süreci olarak

veya çevrimlere

üzerinde

malzeme

bağlı akışlar yaratma

çalışın.

Pacemaker Çevrimi: Pacemaker

çekme

nokta,

fakat onu

yardımcı

gibi bölümlere

arasındaki

ile ilgili en önemli

olarak düşünmemek,

değer akış haritanızı

sayfada gösterildiği

prosesiniz

planınız

sayfa 89'da gösterildiği

pres ve tedarikçi. tutucu

bölebilir

-

braket

Bu üç çevrimi

değer akışı

sayfa 88' dekine

benzer

ÜRETiM LANLAMA Mü~teri

Tedarikçi

Çevrimi

\ Değer Akışı Çevrimlerine

Bir Örnek

ol O' r-

e, S

< G)

m

Çevrim

Çevrim

r-

m

n m A O C

xı

C

S

c ol

»

..(f)

»

:o S

» A ~

Akı~

Akış

Acme Gelecek Durum Uygulama Adımları Çevrim 1: Pacemaker çevrimi

Amaçlar: kaynaktan morıtaja sürekli akışı geliştir (hücre oluşturma) toplam çevrim süresini 168 sn.veya altına düşürmek için iş elemanlarına kaizen uygula kaynak fikstürü

model değiştirme süresini ortadan kaldır

kaynak #2'nin kullanım oranını %100'e çıkar bitmiş ürün süpermarketi

vasıtası ile çekme sistemi kur (üretim

çizelgelerini yok et) süpermarketler ve hücre arasında malzeme taşıyıcı rotalarını belirle Hedefler: süpermarkette

sadece 2 günlük bitmiş ürün stoğu

iş istasyonları arasında sıfır stok hücrede 3 operatör (mevcut talep miktarına göre) Çevrim 2: Pres çevrimi

Amaçlar: preslerımiş parçalar süpermarketi

ile çekme sistemi kur (pres

çizelgesini ortadan kaldır) pres parti büyüklüğünü 300 (L) ve 160 (R)'a düşür pres model değiştirme süresini 10 dak.'nın altına düşür Hedefler: süpermarkette

sadece 1 günlük basılmış braket stoğu

model dönüşleri arasında 300 ve 160 parçalık parti büyüklüğü Çevrim 3: Bobin tedarik çevrimi

Amaçlar: çelik bobin süpermarketi ile çekme sistemi kur . günlük bobin dağı tımını sağla Hedefler: . süpermarkette

88

sadece 1,5 günlük bobin stoğu

..•

.

Michigan

Çelik i'ti.

_~

ın

..

ı-t-~~

90/60/30 günllik Tahmini Plan

.----.-_~---

.-~·1~~fif}-·--i

L .------.

,

State Street

S-

--fGünlilk ~pari'?

Montaj

v· ~~6~

~~~" [Oxo~

pacemaker_çevrim;

.r~~"'--.. __

r i

~

i. i i i • i

KAYNAK + MONTAJ

tn

r-

e,

~

s: <

UCL) " C9U LL~

.,J ı

rı

Gl

m rm o m

----------+

i

3] i

O,

-\.?:~

----+ i

i

SEVKıYAT

R

i

L

2 gün

A O C

;ı:ı C

s:

c co

» » ;ı:ı

o{f)

s: » A ~

1,5 gün

1 gün

,

1sn.

r--·-----·----1

~.:.-.._J

~68

_..

•

.. 2 gun

~:::----'-'ı '-=-:::.:'.: Ak"· S"

.

A

-~

gün

1{.lell1

Sure5i

'" 169 en.

Acme'nin Değer Akışı Çevrimleri

Değer Akışı Planı Gelecek durum haritanız nereye gitmek istediğinizi gösterir. Şimdi bir sayfa daha hazırlamanız gerekiyor; yıllık değer akış planı .Bu plan, aşağıdaki konuları kapsar; tam olarak adım-adım, ne zaman ne yapmayı planladığınızı, ölçülebilir hedefleri, gerçek termin sürelerini ve gözden geçirecek kişilerin isimleri ile kontrol noktalarını. Planın uygulanmasında

genellikle ortaya çıkan ilk soru, "hangi sıra ile uygulamalıyız?"

veya "nereden başlayalım?"dır. Gelecek durum değer akışmizdaki çevrimleri düşünerek bu soruları cevaplandırmanızı

tavsiye ederiz.

Başlangıç noktası belirlemek için, çevrimleri, aşağıdaki konular kapsamında inceleyebilirsiniz; çalışanlar tarafından prosesin çok iyi anlaşıldığı yer, başarı olasılığının yüksek olduğu yer (momenturn/hız büyük, sıçramalı iyileştirrnelerin

kazanmak için),

olacağının tahmin edildiği yer, (fakat dikkatli olun,

bu bazen sizi çözülmesi gereken çok sayıda önemli problemin olduğu alanlara yönlendirebilir) Eğer gelecek durum haritanızda çevrimleri işaretlediyseniz numaralandırabilirsiniz stratejilerden

onları uygulama sırasına göre

(kurşun kalem kullanın, çünkü planlar değişebilirl).

Etkili

birisi uygulamaya "pacemaker çevrim"den başlamak ve gerekli oldukça

diğer proseslere geçmektir. Pacemaker çevrim, son müşteriye en yakın olarak, "iç müşteri" gibi davranır ve daha önceki çevrimlerdeki

talebi konrrol eder. Pacemaker'daki

akış yalın ve tutarlı oldukça, dikkat edilmesi gereken diğer problemleri açığa çıkarır. Bununla birlikte "yukarı doğru hareket etme" stratejisi, gelecek durum amaçlarıruzı birden fazla çevrimde eşzarnanlı olarak uygulamaya engelolmaz. çevriminde hala sürekli akış ve seviyelendirme çevriminde parti büyüklüğünü

Örneğin, pacemaker

ile ilgili ince ayarlar yapılırken, pres

azaltma ve çekme sistemi kurma çalışmaları başlatılabilir.

Değer akışı çevrimi içinde, değer akışı iyileştirmelerinin

genellikle takip ettiği sıra sayfa

S8'de sıralanan gelecek durum tasarımı ile ilgili anahtar sorulardır. Spesifik olarak, bir çevrim içindeki iyileştirmeler

ı. takt

aşağıdaki sırayı izler;

zamanına göre çalışan sürekli akışı geliştir.

2. üretimi konrrol etmek için çekme sistemi kur, 3. seviyelendirme

yap,

4. sürekli olarak israfları ortadan kaldırmak, parti büyüklüğünü süpermarketleri çalışmaları yap.

90

küçültrnek

azaltmak,

ve sürekli akışın alanını genişletmek

için kaizerı

/

Doğalolarak

bu sıranın durumdan duruma değiştiğini görürsünüz ve adımlar arasındaki

farklılık aynı zamanda yapılan uygulamalar ile gitgide netliğini kaybedebilir. Buna rağmen, bu genel sırayı uygulamada aklınızda bulundurmanız uygulama amaçlarının birbirinin üzerine kurulduğunu

sizin için faydalıdır, ayrıca

daima hatırlayın.

Uygulama sırası neden yukarıdaki gibi listelenir? Öncelikle, sürekli akış, israfın ortadan kaldrılması ve akış süresinin kısaltılmasında

size en büyük iyileştirme fırsatını verir.

Ayrıca, bu üzerinde çalışmaya başlanacak en kolay alandır. (eğer sürekli akış kurabilirseniz,

çekme sistemi kurmayın.)

Minimum israflı sürekli akış, aşırı üretimin ortadan kaldırılması anlamına gelir. Fazla üretimin ortadan kaldırılması da , üretimin takt zamanına göre tutarlı ve tahmin edilebilir olması için iş elemanlarının

standart hale getirilmesi demektir. Daha sonra akışa üretim

emri vermek için bir araç olarak "çekme'ye ihtiyacınız olacaktır. Pacemaker çevriminde çekme tüm üretim sıralamasının müşteriye göre yapılmasının başlangıcıdır.

Son olarak,

birden fazla ürününüz varsa yalın bir akışa sahip olmak için seviyelerıdirrneye vardır; çünkü seviyelendirrne

ihtiyacınız

yoksa farklı ürünleri hala partiler halinde üretıyorsunuz

demektir. Yalnızca bir çeşit ürüne sahip olsanız bile, üretim hacmini seviyelendirrneniz gerekir. Geriye son soru kalır; "Değer akışının gelecek durum tasarımınızdaki hangi proses iyileştirmeleri

gibi akması için

gerekli olacaktır?". Sürekli akış, çekme ve seviyelendirmenin

başarıyla uygulanması, değişik seviyelerde hazırlık çalışması ister. Örneğin, büyük oranda seviyelendirmeyi

sağlamadan önce, hızlı model değiştirme yeteneğini

zorundasınız. Veya, montaj hücrelerinizin beklemeden

önce bir-seferde-geçiş

kazanmak

takt zamanı içinde etkin çalışrnasım

kapasitesine

ve makina güvenirliğine ihtiyacınız

olacaktır. Veya sipariş alma süreci değiştirilmelidir. Hangisi önce gelir; proses iyileştirmeleri iyileştirmeleri

mi veya sürekli akış, çekme ve seviyelerıdirrne

mi? Kesinlikle her ikisi de bazı noktalarda birlikte yürütülmelidir.

şüpheniz olduğunda, akış iyileştirmeleri iyileştirmelerinin

proses iyileştirmelerini

Yine de

yapmak için hareket edin ve bu akış başlatmasına izin verin. Aksi takdirde, yüksek

seviyede proses yeterliliğine sahip olmak için sonsuza kadar çabalayabilirsiniz. Kaçınılması gereken hata: Proses iyileştirmesinde Gelecek durum vizyonunuzun sıra oluşturduğurıuzda,

takılıp kalmayın!

hangi elemanlarını uygulamak istediğiniz ile ilgili temel bir

değer akışı yöneticisi onları yıllık değer akış planları üzerine

yazmalıdır. Değer akış planı formatı, Acme Stamping örneği ile bir sonraki sayfada gösterilmektedir.

Eğer politikaların açınımı ile ilgili bir tecrübeniz varsa plan size tanıdık

gelecektir, veya Gantt şernasının bir çeşidine de benzetilebilir.

BÖLÜM V: GELECEK DURUMU

BAŞARMAK

91

2 Haziran 2003

TARiH:

VILLIK

00

ALAN

DEGER

Ulkü Kulaç

YÖNETicisi

AKıŞı

Bülent Kılınç

YÖN.

Değer

Ürün-Ailesi iş Amacı

Akışı ç

e v n t ra

ı

Değer Akışı Amacı

HEDEF (ölçülebilir)

2003

1

Tutucu braketlerin karlılığını arttırmak

1

"kaynak-montajdan

wlP=o

sürekli akış

s...

CIO yok edilmesi

CU

* kaynak

E

"kaynak 2 uptlrne

~ ~

CIO < 30 sn. '10100

CU

--

3

4

•...

CIT ~ 168 sn.

*168 sn. inmek için kaizerı

2

..lıııııııı...

~

-

...lııııııı...

~

--

o

~ tl...

* bitmi~ ürün çekme * malzemeci rotası

2 "preelemede

çekme

2 günlük bitmi~ ürün stoğu ve çekme çizelgesi

bir günlük stok ve

çekme çizelgesi CU

E CU

u')

* presleme model dönü~ü

cu s...

parti hacmi

300/160 adet CIO < 10 dk.

tl...

1 "bobinler için günlük teslimatlarla

çekme

günlük teslimat

presde ~ 1,5 günlük stok

oı

~

OS::

~

\scu ~

.LIııııııı..

~

imzalar DEGER AKıŞı

AYLıK

5

6

PLANI

FABRiKA YÖNETicisi

GÖREVLi Kişi

PROGRAM

7

8

9

10

11

SENDiKA

MÜHENDisliK

iLGiLi Kişi VE

BAKıM

GÖZDEN GEçiRME PLANI

BÖLÜMLER~G-Ö-Z-D-EN-'T-A~Ri~H~ GEçiREN

12

-

-

ÜRÜN AiLESi:

Tutucu Braketler

Tahmin edeceğiniz gibi, yıllık değer akış planınızı faydalı yapmanın kritik noktası onu normal iş sürecinizin, özellikle bütçeleme

prosesinin içine dahil etmektir. Değer akış

planı olmadan hiç para harcaması onaylanmaz. Herkes değer akışı har italandırmayı "iletişim aracı" rolü içinde kullanmaya alıştıkça bunu yapmak her iki taraf için de eden ve onaylayan -

talep

daha kolayolacaktır.

Ayrıca yıllık değer akış planını, performansı gözden geçirmede kritik bir yöntem olarak, 3 aylık veya aylık üretim performansını değerlendirmek

için de kullanabilirsiniz:

durum değer akış planınızı her ay doğru bir ilerleme değerlendirme

"Gelecek

raporu ile birlikte

bana getirin." Bir sonraki sayfada değer akış planı gözden geçirme formu örneği bulabilirsiniz. Gözden geçirmeden hemen önce, değer akış yöneticisi her uygulama hedefini

değerlendirmeli

ve mevcut durumu şu şekilde ifade etmeli; tam hedefte (O),

çok az arkasında (a) veya başarısız (X). Etkili gözden geçirmede kritik nokta, "olağan üstü / istisnai durumları yönetrnek'ltir. Yani, gözden geçirme sırasında öncelikle neyin başarılmış olduğuna odaklanmayın. Bunun yerine öncelikle X ile işaretlenmiş konulara ve eğer yeterli toplantı süresi kaldıysa

a ile

işaretlenmiş konulara odaklanın. Planın gerisinde olan her bir konuyla ilgili olarak yönetici, değer akışı yöneticisine şu soruyu sormalı: "Bu konuyu hedefe ulaştırmak için neye ihtiyacınız var?" Daha sonra yönetici istenen desteği sağlayabilir. Değer akışını gözden geçirmenin arkasındaki fikri "plana dayalı deneme ve yanılma" olarak isimlendirebiliriz. sürecinin kanştınlmasına

"Plana dayalı deneme ve yanılma" genellikle iki zıt düşünce karşılık gelir; "planlama" ve "deneme-yanılma".

yanılma", hiçbir şeyin plana göre gitmeyeceğinin öğrenebileceğimizin

"Deneme-

ve hatalardan faydalı şeyler

kabulünü gösterir. Ancak plan kavramı, "bunu şimdi yapamadık,

sonra yaparız" şeklindeki bir özgürlüğü kabul etmez. Değer akış planının yıllık olarak değişeceğini bilmemize rağmen planın başanlı olması için çabalamak gerekir. Plandan sapmalar çok sıkı bir şekilde sorgulanır ve deneme ile planın optimalden olduğu gösterildikten

sonra kabul edilir. Bu, iyileştirmeleri

daha geride

başarmak için gerekli disiplini

sağlar. 3 aylık değer akışı gözden geçirmelerini, kişisel performans değerlendirme etmeyi isteyebilir veya istemeyebilirsiniz. 1) performansı değerlendirmek

sürecine entegre

Entegre etmenin bazı iyi noktaları vardır;

için iyi bir araç, 2) hiçbirşey, onu bireysel performansa

bağlamaktan daha fazla, proseslere ilgi gösterilmesini sağlamaz. Buna rağmen olumsuz noktası şudur; sürekli mevcut durum/gelecek

durum revizyon çevrimi çalışmasırıda kritik

olan doğru, zorlayıcı hedef belirleme ve değerlendirmedir. değerlendirmeyle

ilişkilendirildiğinde,

ve ilerleme değerlendirmelerinin

gelecek durum planlarının daha az zorlayıcı olması

daha genel yapılması eğilimi ortaya çıkabilir.

Son bir öneri; değer akışı gözden geçirmelerinizi

94

Kişisel performans

sahada, akış boyunca yürürken yapın.

TARiH:

iMZALAR ALAN

DE~ER

DEGER

YÖNETicisi:

AKıŞı

AKıŞı

GÖZDEN

GEçiRME

YÖN.

iŞLETME-SEViYESi HEDEFLER

Değer Akışı ÇEVRIMI

o

= BAŞARILI

AMAÇLAR VE ÖLÇÜLEBiLiR HEDEFLER

A

= SINIRLI

iLERLEME KOŞULLARI

BAŞARI

DEGERLENDiRME

X

= BAŞARısız

GERiYE

KALAN

GELECEK YIL AMAÇLARı içiN DÜŞÜNCELER VE ÖNERiLER

PROBLEMLER

i

ÜRÜN AiLESi:

i

Değer Akışı iyileştirme Yönetimin Sorumluluğudur Bunu nasıl uygularız?

Bu çalışma kitabında daha önce belirtildiği gibi, değer akışı iyileştirme öncelikle bir yönetim sorumluluğudur.

Yönetim, rolünün;

bütün akışı görmek, gelecek için iyileştirilmiş yalın bir akış vizyonu geliştirmek ve onun uygulanmasını yönlendirmek

olduğunu anlamak

zorundadır. Bunu başkasına delege edemezsiniz. Ön saflarda çalışanlara, israfın ortadan kaldırılması ile ilgili çalışmalarını söyleyebilirsiniz, fakat sadece yönetim bü tün akışı görecek bakış açısına sahiptir. Çünkü değer, departmanlar fonksiyonel sınırları keser. Son

ıs yıldır

şirket ile elde ettiğimiz tecrübeden

arasında akar ve

çeşitli endüstrilerden

bir çok

hareketle aşağıdakilere ihtiyaç

olduğunu söyleyebiliriz: · Fazla üretimi ortadan kaldırmak için sürekli bir çaba. Eğer fazla üretimi ortadan kaldırırsanız gerçek bir akışa sahip olursunuz. · Yalın üretim prensiplerinin edilebileceğine desteklenen

kendi çalışma alanlarına adapte

olan ve deneme, yanılma ve öğrenme isteği ile

firmanın inancı.

Çok sık duymadığınız bir şey, Taiichi Ohno'nun Corporation'da

da Teyota Motor

fazla üretimi ortadan kaldırmak için uyguladığı,

deneme-ve-yanılma

sürecidir. Uzun dönemdir uygulanan yığın

üretime bazı değişiklikler yapıldığı zaman o bölgede birçok hata meydana gelebilir. Eğer değişikliği doğru yaparsanız, her yaklaşım hedefe daha da yaklaşacak ve sizin anlayışmız da artacaktır. Böyle bir iterasyon. herhangi bir yalın uygulama çalışmasının normal bir parçasıdır ve başarı, engellere rağmen çalışma kararlılığına sahip kişiler tarafından kazanılacaktır. · Yönetim zaman ayırmak ve kendileri için bu konuyu gerçekten öğrenmek zorundadır -

konuyu başkasına öğretebilecekleri

kadar öğrenmek. Ve daha sonra bu konuyu öğretmelidir;

fakat sınıf

ortamında değil (bunu yapmak için bir yer olmasına rağmen), çalışanları ile günlük etkileşimleri

96

içinde öğretmelidir.

detaya

Hangi seviyede olursa olsun, CEO'dan fabrika saha nezaretçisine, yöneticilerin

sözleri ve hareketleri yalın değer akışını yaratmayı

zorluyor olmalı. Eğer haftalık çalışanlar toplantısında

birkaç dakika

içinde geçiştiriliyorsa bu sistem çalışmayacaktır. Günlük faaliyetlerin bir parçası olmalıdır. İçgüdüsel bir iletişim aracı oluncaya kadar, burada anlatılan haritalama kavramını uygulayarak deneyin. . İnsanların, sizin onları yönlendirmenizi yönürıüzü

beklemeden,

sizin

takip edecekleri bir yola ihtiyacınız olacaktır.

Organizasyonunuzu

çok az sayıda spesifik hedeflere odaklandırarak

başlayın (örneğin değer akışı haritaları ile yönetme).

Bu süreci

poli tikaların yayılımına benzetebilirsiniz. En sonunda politikaların yayılımını geliştirrnelisiniz, yayılımı, organizasyonun daha alt kademelerinin, gerçekleştirilmesinin

yanı sıra oluşturulmasında

dinamik bir süreçtir. Yalın organizasyonunuz

Politikaların

politikaların da görevaldığı

olgurılaştıkça,

daha

politikanın

sadece yukarıdan aşağıya yayılmaktan çok, organizasyon seviyeleri arasındaki etkileşimden

ortaya çıkmaya başladığını göreceksiniz .

. Operasyon desteğe yakın olma (close-to-the-operation

support),

"kendi kendini yöneten iş takımları" değiL. Operasyon desteğe yakın olmak ile kastedilen şudur: 1) bütün "dolaylı(indirect)"

operasyonlar,

dolaysız operasyonlar için "destek" olarak tanımlanır; ve 2) destek operasyonların işi (üretim kontrol, denetim, malzeme taşıma, bakım, problem çözme), doğrudan katma değer yaratan operasyonların takt ve dilim zamanlarına bağlı olmalı. Eğer operatörlere

takt zamanına göre çalışmalarını söylüyorsak, aynı

takt zamanı içinde yönetme yeteneğine

sahip olmalıyız. Örneğin

kendinize şu soruyu sorun, "destek organizasyonu (bakım vb.) üretim operatörlerinin

karşılaştığı problemlere

takt zamanı içinde cevap

verebiliyor mu?" Eğer cevap "hayır" (ve genelde böyledir) ise, organizasyonun uz takt zamanına göre üretim yapmaya hazır değildir.

BÖLÜM V: GELECEK DURUMU

BAŞARMAK

97

Fabrika sahasında yürürken,

· Organizasyonel

rastgele bir ürün seçip şu

değişmesi.

adağın

departmanlardan

üretim

takımlarına

basit soruyu sorduğumuzda aldığımız cevaplar bizi genellikle şaşırtır: "Bu ürünün başlangıcından bitişine maliyet, kalite ve zamanında teslimatından kim sorumludur?"

· Görevi, prosesi üretimdeki

gerçekleştiren

yönlendirmek

iş fonksiyonlarındaki-,

değil fakat bütün

gelecek

durumun

uygulamasını

ürünün

teslimatı,

kalitesi

olan "değer

insanları

yönlendirirken

ve maliyeti

kaynaklarını

mevcut

ve

durumda

ile ilgili sorumluluğu

israfı görmelerinde

ortadan

kaldırmak

için ihtiyaç

tanıtmakta

yardımcı

olabilecek

yalın üretim

adımları arasında parçaların

Başlangıçta

birçok değer akışı yöneticisi

taşınmasından

vizyonlarını

kesinleştirme,

"Malzeme

haritalama

üstlenmek

akışı yöneticisi".

· Değer akışı yöneticilerinin

Genel cevap şudur:

-sadece

ve israfların

duyulan

uygun teknikleri

uzmanları.

taşıma üretim

sorumlu;

pres departmanı

yöneticisi

gerçekleştirmeden

sorumlu;

göreceklerdir.

kaynak departmanı

bütün

yöneticisi kendi programını

mümkün

karşılamaktan

olduğu

çekme

biraz teknik

Yine de, yalın uzmanlar,

yalın deneyimlerini

ve geliştirme,

sağlama,

vb. konularda

mevcut

amacına

sistemi

destekten

kurma, fayda

uygulayıcılardan

değer akış yöneticisine

kadar hızlı aktarma

takım üyeleri;

çok,

ve diğerlerine

sahip koçlar olmalıdır.

sorumlu;

sevkiyat departmanı ürünün zamanında sevkiyatından

akışı tanıtma

hızlı model dönüşlerini

ekipmanların

çizelge seviyelendirme

üretim çizelgesini

sürekli

ve onların

sorumlu;

üretim kontrol her birimin çizelgesini hazırlamaktan sorumlu; kalite güvence departmanının

Yalın promosyon ihtiyaçlarına sahasında "hands

dikkat

olup değişimleri

ekibinin

ettiğinden

diğer taraftan,

genellikle

yönlendirdiğinden,

benimsediğinden sadece

ve müşterinin

organizasyon

ederken

on" yaklaşımı

promosyon yardım

ekibinizin,

üretime

problem

mevcut fabrika çözümüne

emin olun. Ayrıca, yalın değil bütün

i§ fonksiyonlarına

emin olun.

başındaki

kişi hurdaların en fazla kabul edilebilir seviyenin

Üst Yönetim

altında olmasını sağlamaktan

sorumlu; ve ..."

ı

Kısaca, hiç kimse sorumlu değiL.

Değer Akışı Yöneticisi

Değer Akışı Yöneticisi

Yalın uzmanlar, uygulayıcıları

Değer Akışı Yöneticisi

Yalın Uzmanlar

destekler ve orta kademe yöneticilere

rapor verir.

Not: Yalın metodları gerçekten öğrenmenin,

bizim bulduğumuz tek yolu, biraz destekle

teknikleri kendimizin uygulamasıdır. Eminiz ki birçok yönetici için bu doğrudur. Üzücü olan nokta; birçok yöneticinin,

acil problemelerini

onlar için, onların katılımı olmadan,

çözecek danışman uzman tutmayı istemesidir. Tabii ki, kendi problemlerini

kendilerinin

asla çözemeyeceğini farkederler ve sıklıkla danışman bağımlılığı sarmalına takılırlar. Sadece hayır deyin!

. Akış süresini, alanı, hurdaları ve eksik talimatları azaltmaya odaklanan ürün takımı için geleneksel finansal ölçütler yerine yeni bir dizi performans ölçütleri. Ölçütler, yalın bir operasyonu yönetmek için anlamlı bilgiler üretrneli ve yalın hedeflere zarar verici olmamalı.. Maalesef yalın değer akışını yönetmeye çalıştığınız zaman, geleneksel ölçme sistemi çok az şey sağlar. olduğunu haurlayarak -

İlgilendiğimiz konunun iyileştirilmiş akış

ekipman kullanımı veya işgücü ve kaynak gibi konularla ilgili

ölçülerin akış üzerindeki etkisi ne olabilir? Cevap, olumsuz etki! Maalesef, çok azımız geleneksel finansal ölçütleri (mükemmel -

stok bir varlık'tır) bir tarafa kaldırabilecek

bir zarar verici ölçüt örneği

pozisyondayız. Yine de yapabileceğimiz

fabrikamızı çalıştırrnada bize yardımcı olmayan ve bize çok az şey sağlayan ölçütlerin fabrikamızı nasıl yöneteceğimize

şey; ,

engel olmamasını sağlamaktır.

Üretim performansı ile ilgili yalın ölçütler aşağıdaki prensiplere

bağlı kalmalıdır:

Prensip 1: Ölçütler, çalışanlardan istenen davranışı cesaretlendirmeli. Prensip 2: Ölçütler, karar vermek için yöneticilere

bilgi sağlamalı.

Prensip 3: Prensip l, Prensip 2'ye göre önceliğe sahiptir.

Herhangi bir fabrika için iyi bir yalın üretim ölçütü şudur: "Pacemaker proseste, takt zamanına dayalı üretim hedefine her gün ulaşılıyor mu?"

BÖLÜM V: GELECEK DURUMU

BAŞARMAK

99

SONUÇ Açıkçası,

"gelecek-şimdi-olur

satacak

ürünü

(future-becornes-present)"

olan herhangi

veya müşterinin

bir mal, bir hizmet kombinasyon

bir organizasyonda

olabilir. Tekrar

günlük

probleminin

tekrar

farkına vardığımız

ortadan

kaldırdığınızda,

kaldırılması

gereken

daha fazla israf keşfedersiniz.

hizmet

hemen

hemen

Bu başlamak

tamamen

verecek

şekilde

veya insanların

karşılık

Yalın yönetici

Ürün

gelen bir

gizlenen

boyunca

israf

ve ortadan

ve takımlarının

akmalıdır.

isteklerine

yalın değer akışının

için iyi bir yerdir,

en kısa akış süresi, en düşük

müşteriye

kalbi olmalıdır.

gibi, bir çevrim

çevrimde,

Bu,

görevi

çalışurmaktır.

Bu çalışma kitabı, odaklanmıştır.

bir sonraki

sonu yoktur.

yönetimin

çözümüne

kaynaklarını

bu etkili çevrimi

çevriminin

maliyet,

Tek

hizmet

çünkü

rekabetçi

en yüksek

tek proseslerin,

vercek

şekilde

teknik

boyutları

üzerinde

olmak için değer akışı,

kalite ve en uygun teslimada

departmanların,

daha dar kapsamlı

fonksiyonların optimize

edilmemelidir.

değişiklikler değer akışının

Diğer tarafta,

teknik

"çekecek"tir.

Örneğin

sendika/yönetim

ilişkileri

performans

ölçüm yöntemleri geri dönüşü

yöntemlerine

Yalın değer akışları, alışkanlıklara

-

standart

destekleyecektir.

ortaya çıkarır, bu da bütün

değiştirmek

zorundadır

ve herkesin

inanırız.

hizmette

ile yaratılır.

Fakat

iş fonksiyonlarında

Herkesin

-

yönetim

Mevcut

dayalı -

yığın üretim

artırılabilir. insana saygı, "eski her iki adım

yönetim

ve çalışanlar

ortaya çıkabilir;

ve çalışanlar

israfın

çalışarı insanlar

bir fayda sağlayacağını

bir çok formatta

olduğu yerde

Değer akış haritaları

arasında

-

alışkanlıklarını

yalın uygulamada hissetmesi

şirketin

rekabetçiliğinin

daha büyük bir güven ve

değer akışlarınız

bir değer akışı vardır. Rekabet

herhangi

"müşteriye

hakkında yaratılmasına

bir iş faaliyeti

için pratik

kadar olan her birim" boyunca

için değer akışı haritası

yalın değer akışlarının

örnekler

ve

başarı duygusu.

çizilir ve şirketinizden her faaliyet

örtüşmeyecektir.

Yalın değer akışları geliştirmek,

bu uygulamadan

Bu faydalar

Müşteri için bir ürünün

kendi

demektir.

daha iyi çalışma koşullan,

müşteriye

Benzer

güçleştirecek

geri ile, çok zor bir iştir. Yalın değer akışı geliştirrnek

kaynaklarını

gerektiğine

çalışmalarını

muhasebesine

insana saygı ile geliştirilmelidir.

biradım

bir rolü olduğuna

birebir

maliyet

saygı" ile karıştınlmamalıdır.

ileriye karşılık

artması,

iyileştirme

iş grupları gerçek yalın operasyonlarla

geleneksel

da değişiklik ihtiyacını

insan boyutunda

örneği vermiyoruz.

düşünmeye yardım

Fakat,

teşvik edeceğini edeceğini

unsuru,

onu görmek

olarak aynı şekilde

genişlerilebilir.

Burada

Görmeyi Öğrenmek'in ve sizin endüstrinize

sizi uygun

umuyoruz. YAlıN

SıÇRAYıŞ

YAP ~

j

~

Yazarlar Hakkında Mike Rother

Mike kariyerine Thyssen AG'nin üretim bölümünde yılını çeşidi firmalara -

büyük ve küçük -

başladı ve 10

danışmanlık yaparak,

yalın uygulamaları öğrenerek geçirdi. Mike aynı zamanda Michigan Üniversitesi

Endüstri ve Operasyonlar Mühendisliği

bölümünde

eğitim verir ve Toyota'da çalışır. Uygulamak ve anlamak için her zaman başka bir yalın seviyenin olduğuna inanır. John Shook

John, yalın konusunu Toyota'nın

10 yıl boyunca Teyota için çalışarak öğrendi.

üretim, mühendislik

ve yönetim sistemlerini

deniz aşırı

ülkelerdeki kuruluşlarına ve yan sanayilerine transfer etmesine yardım etti. Şimdi zamanının bir kısmında Michigan Üniversitesi Japon Teknoloji Yönetim Programı'nın yörıeticiliğini yapmakta, diğer kısmında ise yalın üretiminin anlaşılması ve uygulanması için şirketlerle çalışmaktadır. Ve her zaman yalın hakkında çalışmakta ve öğrenmekte.

© 1998 Rother / Shook / Womack / Jones

102

Ek A - Değer Akışı Haritalama Sembolleri Mevcut ve gelecek durum haritalama ile ilgili semboller 3 kategoride toplanabilir: Malzeme Akışı; Bilgi Akışı ve Genel Semboller.

Malzeme Sembolleri MONTAJ

Tanımı Üreti m Prosesi

Not Bir proses kutusu bir akış alanına karşılık gelir. Bütün prosesler belirtiimeli. Aynı zamanda üretim kontrol gibi departmanları

göstermek için

kullanılır.

XYZ Firması

Dış Kaynaklar

Müşterileri, tedarikçileri ve dışarda gerçekleştirilen

üretim proseslerini

göstermek için kullanılır. CIT

= 45 sn.

C/O = 30 dk.

Bilgi Kutusu

Üretim presesi. departman, müşteri vb. ilgili bilgileri kaydetmek için kullanılır.

3 Vardiya 2% Hurda

Stok

Miktar ve zaman not edilmeli.

Kamyonla Sevkiyat

Sevkiyat sıklığı not edilmeli.

300 adet 1 Gün

~ ~

......

~

'------>

Üretilen malzemenin

Bir sonraki prosesin ihtiyacından

iTME ile hareketi

önce üretilen ve ileriye doğru itilen malzeme; genellikle çizelgeye bağlı.

Bitmiş ürünün müşteriye hareketi

Süpermarket

Daha önceki prosesin üretimini çizelgeiemek için kullanılan kontrollu parça stoğu.

EK A: DEGER AKıŞı HARiTALAMA

SEMBOLLERi

Malzeme

Sembolleri

G

Tanımı

Çekiş

-FIFO~

Malzeme çekişleri.

genellikle

süpermarketten.

Prosesler arasında, max. 20 adet

Not

Prosesler arasında miktarı sınır-

"FIFO" prensibine

layan ve FIFO akışını sağlayan bir

göre,kontrollu

araç. En fazla miktar kaydedilmeli.

miktarda malzeme transferi.

Bilgi Sembolleri

Tanımı

Manuel Bilgi Akışı

Not

Örneğin; üretim çizelgesi veya sevkiyat çizelgesi.

s

Elektronik Bilgi Akışı

Örneğin EDI (Electronic Data Interchange) ile.

i--~---

• • r V---• i

i--~

Bilgi

Bilgi akışını tanımlar.

Üretim Kanbanı

"Kasa başına bir" kanban. Prosese

(kesikli çizgiler kanban

hangi parçadan kaç tane üreteceğini

akışını gösterir)

söyleyen ve bunu yapması için izin veren bir kart veya araç.

Çekme Kanbanı

i

Malzeme taşıyıcıya parça transfer etmesi (yani süpermarketten

müş-

teri prosese) emrini veren kart veya araç.

Sinyal Kanbanı

"Yığın başına bir" kanban. Yeniden sipariş noktasına ulaşıldığında sinyal verir ve yeni bir parti üretilir. Model değişikliği gerektirdiği yığın üretim yapması gereken tedarikçi proseslerde kullanılır.

için

Bilgi Sembolleri

@

Tanımı

Not

Sıralı-Çekme Topu

Daha önceden belirlenmiş tip ve miktarda hemen üretim yapması emrini verir. Süpermarket kullanmadan altmontaj prosesleri için bir çekme sistemi.

Kanban Kutusu

Kanbanların toplandığı ve dağıtım için tutulduğu yer.

Yığın Halinde Kanban Hareketi

loxoxl

Yük Seviyelendirme

Bir zaman dilimi içinde üretim hacmini ve ürün karmasını seviyelendiren

"Git-gör"

Genel Semboller

Üretim

bir araç.

Stok seviyelerini

kontrol ederek

Çizelgeleme

çizelge düzeltme.

Tanımı

Not

"Kaizen iyileştirmeleri"

Değer akışı vizyonunu gerçekleştirmede kritik olan proseslerde ihtiyaç duyulan iyileştirmeleri

vur-

gular. Kaizen saha uygulamalarını planlamak için kullanılabilir.

Tampon veya

"Tampon"

Emniyet Stoğu

not edilmeli.

veya "emniyet stoğu"

Operatör

gösterir.

Üstten bakılan bir çalışanı

EK A: DEGER AKıŞı HARiTALAMA

SEMBOLLERi

Ek B: TWI Industries Mevcut

Durum

ÜRETiM PLANLAMA

.,...----1 Sipari~ler t----r---------f

Çubuk + Döküm Tedarikçi5i

.~

~--,-.,......-~-~ Gü n iü k Öncel ikler Li 5te5i

Atölye i~ Emri

~======~

r-

CIT

= 15 saniye

CIO

= 15-60

Uptime

A

Kaynak-Alanı

5 ü pervizörü ne

KAYNAK #2

KAYNAK #1

KESME

Çelik Çubuk 20 gün

Q

5 gün

~1

CIT

dk.

3 gün

= Op. 10 sn.

~1

CIT

= 100

CIO

iŞLEME

= Op. 10 sn. Mak. 30 sn.

Mak. 30 sn.

%

3 gün

= 15 dk - 1saat

CIO

= 15 dk - 1 saat

Uptime = 90%

Uptime = 80"/0

1 Operatör

1 Operatör

:II

Döküm 20 gün

4 gün

CIT = 30 saniye CIO = 2 saat

5 gün

Uptime = 100%

i

2ogünl~ __ 3_0_s_a_n_iY_e

_

3 gün

3 gün 30 saniye

30 saniye

2 aylık sipariş

\

Müşteri

Günlük

Günlük Sevkiyat Çizelgesi

••

TEMizLEME

g

BOYAMA DIŞ TEDARiKÇi &2gÜn

191

5 gün

g 6 gün

err = Op. 10 sn.

MONTAJ

196 Toplam

Mak. 30 sn.

4gün

elT = 195 sn.

eıo = 15 dk - 1saat Uptime = 100%

eıo =

1 Operatör

6 Operatör

Uptime

5 gün 30 saniye

g

SEVKiYAT

2 gün

10 dk.

= 100%

6 gün

4 gün 195 saniye

EK B: TWI INDUSTRIES

LT = 48 days VA = 315 see

MEVCUT DURUM

Appendix

c: TWI

Industries Future State

ÜRETİM PLANLAMA 5ipari~ler r-----1--..:....:::.:..:.:..:::;:..:.:.:.~-_I ~ Çubuk + Döküm Teziarikçlei

\\ loxoxl Dilim = 30 dk.

1--0---1

• i

G

i

Keellrniş Çubuklar

CUT

19ün

CIO = 5 dk. CIT = 15 sn.

7 gün

,-\7----, V i

•

G

------., KAYNAK + TEMizLEME

r-~----

;11 ~

LI i :

L

~ U ~

"

iŞLEME

CIT

= 39

CIO

s

Uptime

U

_

sn.

5 dk.

= 100%

10peratör

7 gün

CIO = 30 dk. CIT = 30 sn.

Toplam CIT 90 sn.

=

1 gün

1 gün

7 gün

30 sn.

~

9_0__s_n_.

~

2 haftalık sipari~

\

max 1200 adet.

Müşterl

MONTAJ --ı;OY,2\fv17r-- ı--.:--:.-----. 1--------1gunluk bo~alır 1--------1

- FIFO ..•.

&

,-

~ - tr L~H

ii

F IF O

DIŞ TEDARiKÇi 1 gün

ı-ı ...•

U\9\9\9\9\9U

-....

SEVKiYAT

-t

------------~--------

----------_.

TAKT

= 45

sn.

5 Operatör

C/O = f1

s 1 gün

i

i

1 gün

i i

aynı gün

s 1 gün i

195 sn.

r

LT=~llgün VA = 3155n.

EK

c: TWI

INDUSTRIES

GELECEK DURUM

TWI Industries

Gelecek-Durum

Haritası

ile ilgili

Görüşler 1WI'ın

üretim

zamanlarını

alanı, zamanından

optimize

için tekrar

tekrar

iş emirleri

değiştirilen

seferinde

30 dak.'lık

noktadan

itibaren

üretime

FIFO

ilen boyama operasyonu

üretilebilmesi,

göndermek

(bu sürenin olmasına

direksiyon

FIFO

"pacemaker

artışlarla

30 dakika

izleyerek,1WI 1WI,

olduğu

konusuna

değerinde

iş göndererek

kaynak ve temizleme

operasyonları

kaynak/temizleme hızlı-c-yaklaşık

olmadığı

(sayfa

noktasına

arasında

sürekli

akış kura-

ve makinalar

ile çalıştınlabilir. yapabilmek

TWl,

için

45 saniye olan takt zamanından

için takt zamanına

ve bu da 5 operatörle

(sayfa

30 dakikalık

ve FIFO prosedürünü

olarak 39 saniye-c-çalıştırmak

model dönüşümü ile çalışabilir

hücresini

Bu

kurtulabilir.

parça yükleyen

yapar bir operatör

1Z sefer model dönüşümü

vardiya başına

zorunda

bak) sadece

ve "itme"den

makinaya

bitmiş

ilk kaynak operasyonu-

fazla üretim

parça transferi

özel ürünler

çizelgelemeli-

bak). Bu çizelgelerne

proses"

sipar-

karar vermiştir.

bir noktayı

sonra FIFO akışını sağlamak

bilir ve bu hücre otomatik arasında

talepleri

bir süpermarkette

daha önceki

hattı konusuna

hazırlık

gerektirir.

pratik olmayacağına

akış üzerinde

49'daki

sipariş verdiği sırada

süresi hala çok uzun olduğu

sonunda

kolları stoklamanın

48'deki

verse ve o

gerçekleştir-

müşteriye

için-neredeyse

değer akış yolunun

bu noktadan

dışarda

kolları konfigürasyon

bu vakada ürün farklılaşmasının böylece

üretim

operasyonlarında

ve bir siparişi karşılama

1WI

eğer, TWI her

Farklı kombinasyondaki

altına düşürülmesini

noktasında-

nedenle

içinde

rağmen).

çok değiştiği

direksiyon

yerine,

akış süresi 3

siparişinin

işten siparişe

için,1WI

zor durumdadır.

bir müşteri

kaynak ve temizleme

traktör

karşılamak

göre sevkiya-

5 dakikanın

Müşterinin

yüzünden

aşağı yukarı müşterinin

kollarının,

zamanlarının

ihtiyaçlarını

(ilk giren ilk çıkar) prensibine

altına indirilebilirdi

direksiyon

ve hazırlık

(1 dilim) işi ilk kaynak operasyonuna

ta kadar akışı sağlasaydı, günün

ve acil müşteri

etmek

Çok fazla sayıda i§ emrini

önce gönderilen

çalışmaya

zorundadır.

daha

Montajda

çok yakın bir çevrim imkan verir.

Bu örnekte TWI'ın 30 dak. dilim zamanı, ortalama sipariş miktarı 50 adet ve kaynak/temizleme'de belirlenmiştir.

model değiştirme süresi 5 dak.'ya göre

Vardiya başına 600 adet'lik talep ve 39 sn.'lik çevrim

süresi ile, dilimler arasında toplam 12 model değiştirme yapabilmek için 1 saat zaman kalmaktadır. Dilim artışlarını oluşturmak için, üretim kontrol küçük siparişleri biraraya getirir ve büyük siparişleri de 50 adet'lik gruplara böler. Üretim kontrol, ayrıca, kesilmiş çubuk ve işlenmiş parça süpermarketlerini

daha küçük tutabiIrnek için aynı

zamanda üretim karmasını seviyelendirecektir.

Böylece TWl sipariş-

leri tam olarak geldiği sırada değil, fakat bu sıraya çok yakın bir şekilde üretecektir. Yukarıda açıklanan değişiklikler ile, TWI'ın müşterileri siparişlerini iki hafta içinde alabilirler. Bitmiş diksiyon kolu çeşitliliğine göre daha az çeşitlifiğe

sahip olan kesilmiş çubuk ve işlenmiş demir braketler,

süpermarket

çekme sistemleri ile kontrol edilebilir. Benzer şekilde,

kesilmemiş çubuk ve ham braketler, hammadde süpermarketlerinden çekişlere göre sipariş edilebilirler. Bu durum, üretim kontrolun MRP taban lı hammadde siparişlerini teriklemek için, iş emirlerini erken gönderme ihtiyacını ortadan kaldırır.

EK C: TWI INDUSTRIES

GELECEK DURUM

Geribildirim

Formu

Bu çalışma kitabını, çalıştık.

Bununla

kavramların

basit yönergeler

birlikte,

uzun yıllardır

bile bir organizasyonda

Bu basit geribildirim olmanız

formunu

için hazırladık.

Sizlerden

edindiğimiz

uygulanması

kolay kullanılabilir

deneyimlerden

zordur.

Bu nedenle

daha iyi bir Görmeyi Öğrenmek kitabı

Değer akışı haritalamayı

üç basit soruyu değerlendirmenizi ediyoruz.

ve açık örneklerle

geribildirim

ve cevaplarınızı aldıkça,

faks ya da e-posta

kitabının

gözden

geçirilmiş

cağız ve web sitemizden

Görmeyi Öğrenmek'in yeni versiyonlarını

1. Değer akışı haritalama

çalışmasında

2. Değer akışı haritalama

aracını ve bu çalışma

Öğrenmek'te

3. Değer

ne gibi değişiklikler

akışı haritalamaya

üyeleriyle

paylaşmak

üretiminde,

işleme

ne gibi sorunlarla

kitabını

ki, en basit

yardımınıza

ihtiyacımız

var.

bize yardımcı

denedikten

sonra aşağıdaki

ile bize göndermenizi yeni versiyonlarını

yalın topluluğumuza

rica

hazırlayaduyuracağız.

karşılaştıruz?

daha yararlı hale getirmek

için Görmeyi

yapılmalı?

ilişkin imalat sektörü

istediğiniz sanayisinde,

hazırlamaya

de biliyoruz

hazırlarken

kuruluşunuzda

kendi

şekilde

ve alt bölümleri

ne gibi alanlarda dağıtım

uygulamalar

ve hizmet

Yalın Enstitü

sektöründe)

Derneği

Faks: O 212 271 8452 E- Posta: [email protected]

dışında yaptınız?

kalan ve yalın network (örneğin,

ham madde

Acme Stamping Fabrika Yerleşim Planı PRES BL.

. 1 fO' C

10'-'

~I

i~

~i

1"-"0"-'1 r

SEVKiYAT

. J

CD' c.

Kaynak i

Kaynak"

AD

D

KAYNAK

BL.

9 Kaynak Muayene Alanı@!

Kaynaklanmış Parça Deposu

Bitmiş Ürün Deposu

,-",I

~i

Wil~~ Montaj i

Çelik Bobin Deposu

Preslenmiş Parça Deposu

Montaj"

D ---Di D MONT A'" BL.

ıD! D D! @ = Sepetlerdeki işlem içi Stok (WIP) ~

= Tepsilerdeki Bitmiş Ürün

~

~ ~~~

~

~W~

~H~I~~~

i~i

~

::J'~

1~1l ~~[fI

~~~~~ ~~~~~

~~~~~~

~

~

~

~~~ıını~~ ~~~~~~

•

Acme Stamping Bilgi Seti Acme Stamping Şirketi, taşıt montaj fabrikalarına çeşitli parçalar üreten bir şirkettir. Bu vakada sadece bir ürün ailesi göz önüne alınmaktadır: aynı otomobil modelinin sağdan ve soldan sürüş sistemlerine göre iki tip üretilen çelik gösterge paneli tutucu braketi. Bu parçalar State Street Taşıt Montaj Fabrikasına gönderilmektedir. Üretim Prosesleri

• Acme'nin bu ürün ailesi için üretim prosesi pres, kaynak ve montajdan oluşmaktadır. Parçalar daha sonra günlük olarak Montaj Fabrikası'na sevk edilmektedir. • Sol parçadan sağ parçaya geçme işlemi presre 1 saatlik kalıp değiştirme, kaynakta 10 dk.'lık aparat değiştirme zamanı gerektirmektedir. • Çelik bobinler Michigan Steel Company'den temin edilmektedir. Salı ve Perşembe günleri çelik bobinler teslim alınmaktadır. Müşteri istekleri

• Ayda roplam 18400 parça talebi -IZ 000 adet sol parça (LH) - 6400 adet sağ parça (RH) • Montaj Fabrikası 2 vardiya çalışmaktadır. • Sipariş tepsi sayısına göre verilmektedir. Bir tepsiye ZO parça konulmakta ve bir palet 10 tepsi taşıyabilmektedir. • Montaj Fabrikası'na kamyonla günlük sevkiyat yapılmaktadır. Çalışma Süresi

• Ayda ZO iş günü vardır. • Tüm üretim birimlerinde Z vardiya çalışılır. • Her vardiyada 8 saat çalışılır, gerekiyorsa fazla mesai yapılır. • Her vardiyada Z sefer 10 dk.'lık mola verilir. • Molalarda elle yapılan işlemler durdurulur. • Molalarda ödeme yapılmaz. Acme Üretim Kontrol Departmanı

• State Street'ten 30/60/90 günlük tahminleri alır ve onları MRP programına girer. • MRP aracılığı ile 6 haftalık tahminlerini tIichigan Steel'e gönderir. • Faksla haftalık siparişleri Michigan Steel'e gönderir. • State Street'ten günlük siparişleri alır. • MRP ile departmanların haftalık ihtiyaçlarını; sipariş miktarına, WIP stok seviyesine, bitmiş ürün stok seviyesine, hurda ve duruşlara dayanarak belirler. • Pres, kaynak ve morıtaja ait haftalık programları hazırlar. • Sevkiyat departmanına günlük sevkiyat programını hazırlar. Proses Bilgileri Bütün prosesler aşağıdaki sıra ile gerçekleşir ve her parça bütün

proseslerden geçer. 1. Pres (Birçok Acme ürünü için parça basar)

- Otomatik malzeme besleyicili ZOO tonluk press, - Çevrim süresi: 1 sn. (60 parça/dk) - Model değişim süresi: 1 saat (iyi parçadan iyi parçaya) - Makina güvenilirlik oranı: %85 - Gözlenen stok: - Presten önce 5 haftalık bobin - Presten sonra 4,600 adet LH - Presten sonra Z,400 adet RH 2. Kaynak istasyonu i (Bu ürün ailesine atanmış)

- Bir operaror ile manuel proses - Çevrim süresi: 39 sn. - Aparat değişim süresi: 10 dk. - Güvenilirlik: %100 - Gözlenen stok: -1,100 adet LH - 600 adet RH 3. Kaynak istasyonu ii (Bu ürün ailesine atanmış)

- Bir operaror ile manuel proses - Çevrim süresi: 46 sn. - Aparat değişim süresi: 10 dk. - Güvenilirlik: %80 - Gözlenen stok: -1,600 adet LH - 850 adet RH 4. Montaj

istasyonu i (Bu ürün ailesine atanmış)

- Bir operator ile manuel proses - Çevrim süresi: 6Z sn. - Aparat değişim süresi: O - Güvenilirlik: %100 - Gözlenen stok: -l,ZOO adet LH - 640 adet RH 5. Montaj

istasyonu ii (Bu ürün ailesine atanmış)

- Bir operaror ile manuel proses - Çevrim süresi: 40 sn. - Aparat değişim süresi: O - Güvenilirlik: %100 - Gözlenen stok: -Z,700 adet LH - 1,440 adet RH 6. Sevkiyat Departmanı

- Birmiş ürün deposundan at için hazırlar.

parçaları alıp kamyon la sevkiy-

MALZEME

AKıŞı SEMBOLLERi

CIf = 45 sn. C/O = 30 dk.

XYZ

3 Vardiya

Firması

2io Hurda

ili 300 adet 1 gün

Üretim Prosesi

Dış Kaynaklar

......

~ ~ Kamyonla Sevkiyat

Bilgi Kutusu

max. 20 adet

~

- FIFO ~ Bitmiş Ürünün Müşteriye Hareketi

iTME Oku

Süpermarket

Tampon veya Emniyet Stoğu

BiLGi AKıŞı SEMBOLLERi

s Manuel Bilgi Akışı

i--~--i

t

Çekme Kanbanı

i Ik-Giren-ilk-Çıkar Sıralı Akış

G

GENEL SEMBOLLER

Kaizen iyi leşti rmeleri

Stok

Çekiş

Operatör

Haftalık Program

loxoxl

Bilgi

Yük Seviyelendirme

Elektronik Bilgi Akışı

r---O·_-i

Sinyal Kanban

Kanban Kutusu

tÜretim Kanbanı

@ Sırah-Çekme

Yığın Halinde Kanban Hareketi

Topu

"Git Gör" Üretim Çizelgeleme

ISBN097418242-7

III

IILI