GIINN-U2-A3-CADM

INTELIGENCIA DE NEGOCIOS Unidad 2. Componente analítico de la inteligencia de negocios Actividad 2. Indicadores de la empresa.

UNIVERSIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA DE MEXICO

Programa Educativo GESTION Y ADMINISTRACION DE PYMES

Docente HECTOR HERNANDEZ RAMIREZ

Materia INTELIGENCIA DE NEGOCIOS

Trabajo INDICADORES DE LA EMPRESA

Alumno(A) CARLA DUEÑAS MONSIVAIS


INTRODUCCION Se conoce como indicador de gestión a aquel dato que refleja cuáles fueron las consecuencias de acciones tomadas en el pasado en el marco de una organización. La idea es que estos indicadores sienten las bases para acciones a tomar en el presente y en el futuro. Es importante que los indicadores de gestión reflejen datos veraces y fiables, ya que el análisis de la situación, de otra manera, no será correcto. Por otra parte, si los indicadores son ambiguos, la interpretación será complicada ndicadores de gestión !edios, instrumentos o mecanismos para evaluar "asta qu# punto o en qu# medida se están logrando los objetivos estrat#gicos. $epresentan una unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempe%o de una organización frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con los grupos de referencia. Producen información para analizar el desempe%o de cualquier área de la organización y verificar el cumplimiento de los objetivos en t#rminos de resultados. &etectan y prev#n desviaciones en el logro de los objetivos. EL análisis de los indicadores conlleva a generar 'lertas Sobre La 'cción, no perder la dirección, bajo el supuesto de que la organización está perfectamente alineada con el plan. (Por qu# medir y para qu#) Si no se mide lo que se "ace, no se puede controlar y si no se puede controlar, no se puede dirigir y si no se puede dirigir no se puede mejorar.

' partir de las *ltimas d#cadas del siglo ++, las empresas están eperimentando un proceso de cambios revolucionarios, pasando de una situación de protección


regulada a entornos abiertos altamente competitivos. Esta situación, de transformaciones constantes del ambiente de negocio "ace necesario que las empresas, para mantener e incrementar su participación de mercado en estas condiciones, deban tener claro la forma de cómo analizar y evaluar los procesos de su negocio, es decir deben tener claro su sistema de medición de desempe%o. La medición del desempe%o puede ser definida generalmente, como una serie de acciones orientadas a medir, evaluar, ajustar y regular las actividades de una empresa. En la literatura eiste una infinidad de definiciones al respecto- su definición no es una tarea fácil dado que este concepto envuelve elementos fsicos y lógicos, depende de la visión del cuerpo gerencial, de la composición y estructura jerárquica y de los sistemas de soporte de la empresa. Entonces, (Por qu# medir) Por qu# la empresa debe tomar decisiones. Por qu# se necesita conocer la eficiencia de las empresas /caso contrario, se marc"a 0a ciegas1, tomando decisiones sobre suposiciones o intuiciones2. Por qu# se requiere saber si se está en el camino correcto o no en cada área. Por qu# se necesita mejorar en cada área de la empresa, principalmente en aquellos puntos donde se está más d#bil. Por qu# se requiere saber, en lo posible, en tiempo real, que pasa en la empresa /eficiencia o ineficiencia2 (Para qu# medir) Para poder interpretar lo que está ocurriendo. Para tomar medidas cuando las variables se salen de los lmites establecidos. Para definir la necesidad de introducir cambios y3o mejoras y poder evaluar sus consecuencias en el menor tiempo posible. Para analizar la tendencia "istórica y apreciar la productividad a trav#s del tiempo. Para establecer la relación entre productividad y rentabilidad.


Para direccionar o re4direccionar planes financieros. Para relacionar la productividad con el nivel salarial. Para medir la situación de riesgo de la empresa. Para proporcionar las bases del desarrollo estrat#gico y de la mejora focalizada. 'tributos de los indicadores y tipos de indicadores 5ada medidor o indicador debe satisfacer los siguientes criterios o atributos6 !edible6 El medidor o indicador debe ser medible. Esto significa que la caracterstica descrita debe ser cuantificable en t#rminos ya sea del grado o frecuencia de la cantidad. Entendible6 El medidor o indicador debe ser reconocido fácilmente por todos aquellos que lo usan. 5ontrolable6 El indicador debe ser controlable dentro de la estructura de la organización. 7ipos de indicadores En el conteto de orientación "acia los procesos, un medidor o indicador puede ser de proceso o de resultados. En el primer caso, se pretende medir que está sucediendo con las actividades, y en segundo se quiere medir las salidas del proceso. 7ambi#n se pueden clasificar los indicadores en indicadores de eficacia o de eficiencia. El indicador de eficacia mide el logro de los resultados propuestos. ndica si se "icieron las cosas que se deban "acer, los aspectos correctos del proceso. Los indicadores de eficacia se enfocan en el qu# se debe "acer, por tal motivo, en el establecimiento de un indicador de eficacia es fundamental conocer y definir operacionalmente los requerimientos del cliente del proceso para comparar lo que entrega el proceso contra lo que #l espera. &e lo contrario, se puede estar logrando una gran eficiencia en aspectos no relevantes para el cliente. Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecución del proceso, se concentran en el 5ómo se "icieron las cosas y miden el rendimiento de los recursos utilizados por un proceso. 7ienen que ver con la productividad.


5ategoras de los indicadores Se debe saber discernir entre indicadores de cumplimiento, de evaluación, de eficiencia, de eficacia e indicadores de gestión. 5omo un ejemplo vale más que mil palabras este se realizará teniendo en cuenta los indicadores que se pueden encontrar en la gestión de un pedido. ndicadores de cumplimiento6 con base en que el cumplimiento tiene que ver con la conclusión de una tarea. Los indicadores de cumplimiento están relacionados con las razones que indican el grado de consecución de tareas y3o trabajos. Ejemplo6 cumplimiento del programa de pedidos. ndicadores de evaluación6 la evaluación tiene que ver con el rendimiento que se obtiene de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluación están relacionados con las razones y3o los m#todos que ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora. Ejemplo6 evaluación del proceso de gestión de pedidos. ndicadores de eficiencia6 teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mnimo de recursos. Los indicadores de eficiencia están relacionados con las razones que indican los recursos invertidos en la consecución de tareas y3o trabajos. Ejemplo6 7iempo fabricación de un producto, razón de piezas 3 "ora, rotación de inventarios. ndicadores de eficacia6 eficaz tiene que ver con "acer efectivo un intento o propósito. Los indicadores de eficacia están relacionados con las razones que indican capacidad o acierto en la consecución de tareas y3o trabajos. Ejemplo6 grado de satisfacción de los clientes con relación a los pedidos. ndicadores de gestión6 teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con administrar y3o establecer acciones concretas para "acer realidad las tareas y3o trabajos programados y planificados. Los indicadores de gestión están relacionados con las razones que permiten administrar realmente un proceso. Ejemplo6 administración y3o gestión de los almacenes de productos en proceso de fabricación y de los cuellos de botella. Propósitos y beneficios de los indicadores de gestión


Podra decirse que el objetivo de los sistemas de medición es aportar a la empresa un camino correcto para que #sta logre cumplir con las metas establecidas. 7odo sistema de medición debe satisfacer los siguientes objetivos6 5omunicar la estrategia. 5omunicar las metas. dentificar problemas y oportunidades. &iagnosticar problemas. Entender procesos. &efinir responsabilidades. !ejorar el control de la empresa. dentificar iniciativas y acciones necesarias. !edir comportamientos. 8acilitar la delegación en las personas. ntegrar la compensación con la actuación. La razón de ser de un sistema de medición es entonces6 5omunicar, Entender, 9rientar y 5ompensar la ejecución de las estrategias, acciones y resultados de la empresa. ' continuación se presenta la actividad.

$evisa con atención la siguiente tabla de datos "istóricos


Año

Trimestr e

Ventas totales (miles de pesos)

Ventas de juntas para caja de velocidades para vehículos híbridos (miles de pesos)

Valor de piezas de juntas para caja de velocidades rechazadas por el cliente (miles de pesos)

Número de reuniones llevadas a cabo entre el cliente y el proveedor con relación al diseño y calidad de autopartes :;<;  <;,;;; =,;;; <; ;  <;,;;; >,;;; ? <  ,;;; ? < :;<<  <;,;;; A,;;; ? ;  <:,;;; ?,;;; ; :  ,;;; =,;;; <; ; :;<:  <;,;;; B,;;; = ; 
P9$5E7'FE &E @'$'59 EL :;<; 'L 'I9 :;<< 4>.B;>B;>B;> P9$5E7'FE &E @'$'59 EL :;<< 'L 'I9 :;<: = P9$5E7'FE &E @'$'59 EL :;<; 'L 'I9 :;<:


;

@entas de juntas para caja de velocidades para ve"culos "bridos A! SC!' &EL :;<; SC!' &EL :;<< SC!' &EL :;<:

"ANT#$A$

D

:B,;;;.;;

D

:>,;;;.;;

D

<=,;;;.;;

P9$5E7'FE &E @'$'59G @'L9$ &EL PE$9&9 8'L P9$5E7'FE &E @'$'59 EL :;<; 'L 'I9 :;<<

4 <<.<< P9$5E7'FE &E @'$'59 EL :;<< 'L 'I9 :;<: ?; P9$5E7'FE &E @'$'59 EL :;<; 'L 'I9 :;<: JJ.J J b) 9bserva el comportamiento de cada variable y compáralo con el de las demás para reportar los rasgos sobresalientes.

P9$5E7'FE &E @'$'59 EL :;<< 'L 'I9 :;<: = Se analiza que la variación que se obtuvo en el a%o :;<: fue la que mejor porcentaje obtuvo debido a que incrementó sus ventas. c) 'socia cada variable al tipo de perspectiva al que corresponde.

En este caso se pueden establecer : tableros de mando, con las siguientes perspectivas.


@entas 7otales. Perspectiva financiera @entas de juntas. Perspectiva incrementar las ventas con un modelo de inteligencia de negocios. d) Propón tres indicadores clave, se%ala a qu# perspectiva corresponden y argumenta tu propuesta.

ndicador !apa estrat#gico, objetivos urgentes para comenzar con la estrategia y un plan de trabajo para modificar los errores que se cometieron sobre el proceso y con este mismo llevar un lineamiento para que se produzca más y se tengan menos errores. Perspectiva 8inanciera. 'nalizar los ingresos y egresos y enfocarse a dar empuje a la empresa. Perspectiva de operaciones internas. $ealizar procesos y bitácoras as como más capacitación para que las operaciones sean concretas y eficaces. Perspectiva clientes y mercado. 'mpliar la cartera de clientes para que lograr a ser lderes en el mercado, es necesario incursionar en otro tipo de mercado virgen, eaminar otras zonas geográficas con el fin de llegar al cliente. e) 8ormula el objetivo, medida y m#trica respectivos.

Perspectiva cliente y mercado. 9bjeto. 5onvertirse en el mejor cliente. !edida. 5ontar con un buen almac#n para poder soportar las demandas solicitadas 7iempo. Establecer tiempos máimos y mnimos de entrega. Perspectiva 8inanciera. 9bjeto. 7ener una buena capacidad de insumos para cumplir con la demanda del cliente. !edida. 5apacitación constante del personal y contar con el personal necesario para cubrir la demanda. 7iempo. Establecer tiempos especficos para procesos determinados. Perspectiva 9peraciones nternas. 9bjeto. Establecer normas de calidad y procesos.


!edida. 5ontar con buenas prestaciones para ser una empresa de alta demanda de empleados. 7iempo. Kue la producción cumpla con los objetivos especificados. %) 8ija la meta a alcanzar para cada uno de los tres indicadores propuestos, con base en el comportamiento de los datos "istóricos considerando niveles factibles de alcanzar. &'&'"T#VA &'&'"T#VA -#NAN"#'A

PE$SPE57@' 5LE7E  !E$5'&9 9PE$'59ES 7E$'S

A! * +./000

+

,

,12/02 .00/24 3 4 M;; A,J;; A,JB> B; B< BJ

5) 5on base en la meta fijada para cada indicador comenta cómo deben ser enunciados los indicadores de rendimiento, de meta y de desempe%o respectivos.

5on base a la perspectiva financiera "ubo un buen incremento es importante seguir trabajando en ella. La perspectiva del cliente merado subió ya que sea tacaron mercados donde no se "aba colocado el producto, la empresa es beneficiada por el buen servicio que mantiene eso ayuda a ser mejor empresa y elevar todas las condiciones de la misma. h) 5omenta cómo se correlacionan los indicadores y si son de causa o de efecto.

Si eiste una correlación están ligados ya que al incrementar los J indicadores arrojan resultados positivos en la empresa. i) 5omenta sobre posibles problemas que "ay que prevenir en cuanto a la instrumentación de los indicadores.


Los problemas que se pueden prevenir en este caso es tener conflictos y retrasos con el personal de nuevo ingreso o rotación frecuente de personal eso es muy importante atacarlo para que no aumente. El caso de proveedor cliente, el problema que podra ocasionar sea no cubrir con la demanda solicitada y crear una mala imagen con el mismo. Es importante concentrarse en todas las áreas y ponerle suma tención para seguir con el rol elaborado para cumplir con el propósito de crecer en la empresa.

Ana!li"i" e"tad#! "tico a$licando el modelo de regre"io! n lineal "im$le

Año Trimestre

2010

1

Ventas de juntas para caja de velocidades Ventas totales (miles para vehículos de pesos) híbridos (miles de pesos) 8,000.0 10,000.00 0

Valor de piezas de juntas para caja de velocidades rechazadas por el cliente (miles de pesos)

10.0 0

Número de reuniones llevadas a cabo entre el cliente y el proveedor con relación al diseño y calidad de autopartes

0


2011

2012

2

10,000.00

3

15,000.00

4

15,000.00

1

10,000.00

2

12,000.00

3

15,000.00

4

17,000.00

1

10,000.00

2

15,000.00

3

15,000.00

4

10,000.00

7,000.0 0 2,000.0 0 7,000.0 0 9,000.0 0 5,000.0 0 5,000.0 0 8,000.0 0 4,000.0 0 4,000.0 0 5,000.0 0 5,000.0 0

5.0 0 5.0 0 5.0 0 5.0 0 10.0 0 8.0 0 8.0 0 8.0 0 8.0 0

1 2 1 0 2 1 0 0 1 0 0


Ana!li"i" e"tad#!"tico a$licando el modelo de regre"io! n lineal "im$le 2010 Linea r () s 18,000.00 o s 16,000.00 e p e 14,000.00 d s 12,000.00 e l i 10,000.00 m n 8,000.00 e s e 6,000.00 l a t 4,000.00 o t s 2,000.00 a t n e v

0

1

2 Trimestre

3

4

5


2011 Linea r () 18,000.00

s o s 16,000.00 e p e 14,000.00 d s 12,000.00 e l i 10,000.00 m n 8,000.00 e s e 6,000.00 l a t o 4,000.00 t s a 2,000.00 t n e v

0

1

2 trimestre

3

4

5


En el :;<: no eiste tendencia de venta ya que al manejarlo da resultados negativos ya que se rompe el pronóstico de venta.

2012 Linea r () s 16,000.00 o s e 14,000.00 p e d 12,000.00 s e 10,000.00 l i m 8,000.00 n e s 6,000.00 e l a 4,000.00 t o t s 2,000.00 a t n e V 0.5

1

1.5

2

2.5 Trimestre

3

3.5

4

4.5


AN% O &'' Estadíscas de la regresión

Coefciente de correlación múlle Coefciente de determinación #$2 #$2 a%&'tado rror ico *+'eracione'

0.!!6545" 6 0.!!31034 5 0.!8!6551 " 316.22""6 6 4

9bservación.

/L  # Grados de libertad

#ere'ión #e'id&o' otal

Suma de cuadrados

1 2 3

28800000 200000 2!000000

Promedio de los cuadrados

28800000 100000

Valor críco de F

F

288

0.003454242


9bservación.

Coefcientes

Error pico

Estadísco t

Probabilidad

Inerior !"

Superior !"

Inerior !#$"

Superior !#$"

nterceción

"500

38".2!83 1!.364!16"

0.00265605

5833.58!"63 !166.41024 5833.58!"6

!166.41023"

rime'tre

2400

141.4214 16.!"0562"

0.00345424

1"!1.513016 3008.486!8 1"!1.51302

3008.486!84

9bservación.

AN% O &' Estadíscas de la regresión


0.!!6545"6 0.!!310345 0.!8!6551" 316.22""66 4

9bservación.

/L  # Grados de libertad


Suma de cuadrados

1 2 3

28800000 200000 2!000000


28800000 100000

F

288


0.003454242


9bservación.

Coefciente s

Estadísc o t

Error pico

Probabilida d

Inerior !"

nterceción

"500

38".2!8335

1!.364!2

0.00266

rime'tre

2400

141.421356

16.!"056

0.00345 1"!1.513

Superior !"

Inerior !#$"

5833.5! !166.4102 5833.58!8 3008.48"

1"!1.513

9bservación.

AN% O &'& Estadíscas de la regresión


1.220"-08 1.4!01-16 -0.5 3535.533!1 4

9bservación. no eiste tendencia de venta ya que al manejarlo da resultados negativos ya que se rompe el pronóstico de venta. /L  # Grados de libertad


Suma de cuadrados

1 2 3

3."252!-0! 25000000 25000000


3."252!-0! 12500000

F

2.!8023-16


0.!!!!!!!88

9bservación. o eiste tendencia de venta ya que al manejarlo da resultados negativos ya que se rompe el pronóstico de venta.

Superior !#$"

!166.41023" 3008.486!84


GIINN-U2-A3-CADM

Recommend Documents