Contents Elaboración del menú .............................................................................................. 2 El proceso de auditoria de un sistema de calidad en restauración.......................... 7 La crisis. Mejoramiento de la calidad. Manuales de operación y reglamentos de servicio .................................................................................................................. 17 La mejora continua en las empresas de restauración ........................................... 27 Cómo comunicar al consumidor los elementos diferenciadores de los sistemas de calidad ................................................................................................................... 32 Neorestauración y calidad ..................................................................................... 42 Herramientas para la resolución de problemas en la aplicación de sistemas de calidad ................................................................................................................... 50 Los modelos de gestión medioambiental y su aplicación a la restauración comercial ............................................................................................................... 57 La degustación, “fase gustativa” ............................................................................ 62 Diseño e implantación de un sistema de prevención de errores potenciales en procesos de restauración ...................................................................................... 66 Un módelo de política de RRHH en las empresas de restauración ....................... 72 La implantación del modelo de calidad EFQM en empresas de restauración ....... 77 El vino del año ....................................................................................................... 82
CALIDAD
Elaboración del menú Autor:Jorge M. RamalloFecha:29-01-2009 Temática: Calidad Nivel: N1- Gestores / Directores de Unidad de Negocio Focus: General Resumen: Cuando se habla de este tema normalmente se tiende a simplificar su importancia. Frecuentemente he visto como en los distintos establecimientos en los que he participado la elaboración del menú se reduce a: copiar menús que hemos conseguido de la competencia, darle la responsabilidad al chef de realizarlo, elegir los platos que más nos gustan, elegir los platos que sabemos hacer. Cuando se habla de este tema normalmente se tiende a simplificar su importancia. Frecuentemente he visto como en los distintos establecimientos en los que he participado la elaboración del menú se reduce a:
Copiar menús que hemos conseguido de la competencia. Darle la responsabilidad al chef de realizarlo. Elegir los platos que más nos gustan Elegir los platos que sabemos hacer.
Lamentablemente esta forma de elaboración tiene muy poco de profesional y termina redundando en errores que seguramente nos llevaran al fracaso. El menú es la columna vertebral de la empresa. Es el plan de producción de nuestro restaurante y por lo mismo debería ser tenido en cuenta como algo importante. El criterio que debe prevalecer como guía es el concepto del gerenciamiento estratégico, es decir planificar de acuerdo a un objetivo, elaborar la estrategia y proceder en consecuencia. Como he mencionado en anteriores artículos debemos partir de objetivos claros y sabiendo hacia dónde vamos, a que tipo de cliente nos dirigimos, en que somos fuertes y el nivel de costos de materia prima que podemos mantener. A partir de esto podremos definir claramente cuál es la opción
conveniente para el desarrollo del menú. En los casos mencionados más arriba los errores son consecuencia de esta falta de previsión ya que: Copiar menús, si bien es bueno investigar a la competencia y verificar que está vendiendo, no siempre lo que requiere el público de otro restaurante es lo que solicita el nuestro. Darle la responsabilidad al chef, si bien se trata de una persona idóneo en el armado de platos, no siempre pasa lo mismo en el mix del menú, no es frecuente que tengan conocimientos de costos y marketing. Si deben participar en conjunto con la dirección en el armado. Elegir los platos que más nos gustan, o los que mejor sabemos hacer; es frecuente escuchar a los dueños de restaurantes decir que saben hacer muy bien tal o cual plato, que invitan a sus amigos a sus casas a que prueben la delicias que hacen, o también el conocimiento de algunos platos que provienen de su familia. Los gustos nuestros no son coincidentes necesariamente con los de nuestros clientes. Si confeccionamos el menú a nuestro gusto no siempre vamos a tener éxito con los clientes. Características a tener en cuenta para la elaboración del menú. El primer elemento a tener en cuenta indudablemente es el cliente. A partir de él podemos definir sin temor a equivocarnos la estructura del menú. Deberemos entonces dedicarnos a conocer a nuestro cliente, sus gustos y preferencias, teniendo en cuenta algunas particularidades: Tipo de clientes: a) Jóvenes, a modo de ejemplo este tipo de cliente requerirá un menú de confección simple, rápido y económico. b) Ejecutivos, personas que comen principalmente al mediodía, buscan comida un poco más elaborada, están dispuestos a esperar un poco más y a pagar por un buen servicio. c) Personas mayores, la característica principal de este tipo de cliente es que tienen más tiempo, están dispuestos a pagar por una excelente comida y la valoran. d) Mujeres, este particular grupo tiende a buscar comida vistosa, muchas verduras, platos coloridos y de bajas calorías La lista seguramente es mucho más extensa, pero como ejemplo, bastan los mencionados. El mensaje es: identifique al cliente de su
establecimiento de tal manera que pueda anticiparse a sus necesidades. Genere un menú acorde al gusto de su clientela. Ubicación: Siempre suena la frase de que para que un restaurante funcione se requieren tres elementos, ubicación, ubicación y ubicación. Creo que esta afirmación tiene una parte de la verdad. De todos modos en este punto nos referiremos a las características que debe tener el menú dependiendo de la ubicación del restaurante. Esto en cuanto a: a) Ubicación geográfica, los clientes tienden a generar una expectativa sobre lo que van a recibir. Por este motivo, si la ubicación geográfica nos lleva a imaginar que en ese establecimiento podremos consumir un plato en particular porque es tradicional en la zona, no debemos defraudar al cliente no incluyendo el mismo en nuestra oferta. Recuerdo una vez que llevaba un grupo de turistas españoles al norte de la Argentina y al realizar las reservas en un hotel particularmente le pedí que incluyera en el menú un plato típico de la zona, que se trata de pescados de río. Dos veces consecutivas la persona que realizaba el menú incluyo platos de cocina tradicional europea. Al volver a insistir finalmente agrego el pescado en cuestión. La contestación fue: "No le puse eso antes porque es lo que comemos habitualmente…‖ Casi cómica la contestación, pero entendible. b) Ubicación topográfica, así como lo anterior debe tenerse en cuenta esta otra característica que se debe considerar. No es lo mismo la oferta de un restaurante ubicado en el centro de la ciudad, que la oferta de otro ubicado en un barrio de la periferia. Es mas, es posible que el cliente, incluso sea el mismo pero cuando concurre al restaurante del centro buscará otro tipo de servicio, precio y oferta, que cuando esta cerca de su propia casa. Por lo mismo la oferta tiene que adaptarse a las necesidades del cliente. Espacio fisco y almacenes Otro aspecto importante a tener en cuenta, el espacio físico del local en cuanto a la capacidad de trabajo y almacenes. De acuerdo a estas características debemos plantear el desarrollo del menú, de tal manera que nos permita llevarlo a cabo. En este sentido si tenemos el restaurante en un lugar alejado y con problemas de abastecimiento, deberemos tener un espacio adecuado
para manejar un nivel de stock suficiente para no detener el proceso productivo o adecuar el menú a las materias primas que podamos conseguir fácilmente. Ambiente Como mencionaba antes cuando un cliente concurre a un restaurante genera una serie de expectativas respecto a lo que va a recibir. Si el menú que ofrecemos no mantiene una cierta coherencia con el lugar, su ambiente, su decoración, estaremos defraudando esas expectativas. Margen Este es otro tema de particular importancia, como margen se entiende la diferencia entre el precio de venta y el costo de la materia prima. Este margen no es sinónimo de utilidad, sino que contiene lo necesario para hacer frente a los costos fijos y la utilidad. Como regla de oro debe respetarse la siguiente afirmación: ―Solo deben permanecer en carta aquellos platos de más amplio margen‖ Tipo de servicio Dependiendo del estilo de servicio que queramos brindar clientes también variara el menú. Si queremos, por ejemplo plato en la mesa o si los entrantes serán servidos en mesa queremos realizar un flameado. El menú necesariamente contenido adecuado a cada circunstancia.
a nuestros terminar el buffet, o si tendrá un
Número de cubiertos (capacidad de comensales) No será lo mismo realizar el menú para una puesta de 40 cubiertos que para 400. Esto suena a lógico, pero he visto como este aspecto tan importante es dejado de lado. Si contamos con capacidad para 400 personas en nuestro restaurante el menú que confeccionemos deberá prever la elaboración de los platos en volumen y velocidad. Horario de atención Muchos restaurantes tienen horario de atención tanto al mediodía como a la noche, en muchos casos, incluso los clientes del mediodía se repiten a la noche, sin embargo, las necesidades de los mismos varían de un horario a otro. Personalmente aconsejo tener un menú adecuado a cada horario. Estos tendrán en cuenta las necesidades y expectativas de cada tipo de cliente.
Equipamiento y utensilios. Dependiendo del momento en que veamos el restaurante deberemos tener en cuenta lo siguiente: 1) Si estamos desarrollando un emprendimiento nuevo, el menú condicionará el equipamiento que debamos adquirir. 2) Si estamos modificando el de uno existente, el equipamiento condicionara el menú. Dicho en otras palabras no debemos comprar equipamiento ni utensilios innecesarios. Mano de obra Similar al concepto anterior, debemos analizar cuales son nuestras fortalezas en cuanto a la producción de los alimentos, aprovechando las virtudes de nuestro personal. Es decir, debemos asegurarnos en que tipo de platos se especializa nuestro personal de cocina y a partir de ella desarrollar el menú. También es una llamada de atención para evaluar la necesidad de capacitación. Conclusión: Como verán hemos repasado solo algunas características importantes que debemos considerar a la hora de planificar nuestro menú. Aspectos que tienen que ver esencialmente con el aspecto comercial del negocio. Debemos evitar la tendencia inicial de tomar ligeramente la elaboración del menú ya que de lo contrario nuestra oferta comercial e incluso la identidad misma del establecimiento, sea puesta en juego. Sobre el tema queda mucho para hablar, las etapas de la elaboración, los considerandos económicos, la confección de los platos y hasta como lo damos a conocer a nuestros clientes, y serán tema de otros artículos. Tengamos en cuenta que el menú es nuestro plan de producción y por lo mismo debemos tratarlo con suma importancia. Jorge Ramallo Consultor de Restauración en Argentina
El proceso de auditoria de un sistema de calidad en restauración Autor:Lluís CodóFecha:04-09-2008 Temática: Calidad Nivel: N1- Gestores / Directores de Unidad de Negocio Focus: General Resumen: La auditoria de calidad es la herramienta básica que se utiliza para el seguimiento y mejora de un sistema de gestión de la calidad. Asimismo es el punto de partida que contribuye a la mejora continua de la empresa y la adaptación a las necesidades del cliente. Por tanto podemos afirmar que sin el proceso de auditoria toda empresa de restauración será incapaz de asumir los objetivos de la mejora continua. Contenido y desarrollo La auditoria de calidad es la herramienta básica que se utiliza para el seguimiento y mejora de un sistema de gestión de la calidad. Asimismo es el punto de partida que contribuye a la mejora continua de la empresa y la adaptación a las necesidades del cliente. Por tanto podemos afirmar que sin el proceso de auditoria toda empresa de restauración será incapaz de asumir los objetivos de la mejora continua. Tal como define textualmente la norma ISO ―La auditoria es un examen metódico e independiente que se realiza para determinar si las actividades y los resultados relativos a la calidad satisfacen las disposiciones previamente establecidas, y para comprobar si estas disposiciones se llevan a cabo eficazmente y son adecuadas para alcanzar los objetivos previstos‖. Por tanto, no basta con tener buenas intenciones para llevar a cabo unas actividades y fijarse unos resultados, debemos comprobar y demostrar que lo hemos conseguido. En este artículo intentaremos clarificar el contenido de esta herramienta, y ver su aplicación a una empresa de restauración independiente de su tamaño y estructura. ¿Es necesaria la aplicación de un sistema de auditoria? Tanto si aplicamos un sistema de calidad propio como si queremos implementar uno de los modelos comerciales que nos encontramos en el
mercado, la auditoria nos ayudará a la consecución de una serie de objetivos:
Evaluar el cumplimiento de las normas y reglamentación relativa al sistema de gestión de la calidad que apliquemos en nuestro restaurante. Si fijamos unos estándares internos la auditoria nos ayudará a controlar su cumplimiento. Determinar la conformidad o no conformidad de los criterios de trabajo que estamos aplicando en contraposición a los requisitos especificados por el sistema (si determinamos que después de cada mice en place de sala, hay que aplicar un pequeño check-list que se compone de diez elementos de control ¿Lo estamos aplicando correctamente? Evaluar la implantación y eficacia de los procesos y procedimientos regulados por el sistema de calidad. (Por ejemplo, nuestro sistema regula que toda compra debe realizarse en un formulario tipo que incluye una serie de información).
¿Que tipos de auditoria son aplicables a un restaurante?
La auditoria de pre-certificación o interna. Tiene como objetivo comprobar el funcionamiento del sistema de calidad implantado y prepararnos para la auditoria de certificación (en caso de que quisiéramos presentarnos a la certificación de un modelo comercial). Al ser interna habitualmente la realiza personal propio de nuestro restaurante. La Auditoria interna periódica. Este tipo de auditoria se aplica periódicamente, en función de un plan de control de mejora continua. Su objetivo es no bajar la guardia en nuestro restaurante y de esta forma mantener los niveles de calidad sostenibles en el tiempo. Aunque no nos vayamos a presentar a ninguna certificación, este tipo de auditoria nos será de mucha ayuda en la detección de puntos débiles del negocio. La auditoria externa de cliente. Esta fórmula de auditoria tiene como misión evaluar nuestro servicio desde la perspectiva del cliente. Tiene una incidencia directa en la medición de la calidad de servicio, ya que se demuestra delante del cliente final, si el sistema de gestión y los procesos se aplican correctamente. El cliente no conoce los procesos y tampoco tiene interés en conocerlos, no obstante si que es juez y parte en el resultado final.
Auditoria externa de certificación. Estamos ante el momento de la verdad, cuando un organismo certificador reconocido realiza una revisión completa de nuestro sistema de gestión de la calidad. Una vez finalizada el organismo certificador nos comunicará las no conformidades detectadas, que una vez corregidas nos permitirán obtener el certificado de calidad (p.e ISO, Calidad Turística Española u otro). Auditoria externa de renovación del certificado. Una vez nuestro restaurante ha alcanzado una certificación de índole comercial, estamos obligados a mantenerla en el tiempo, por ello el organismo certificado nos obliga periódicamente a realizar una auditoria exhaustiva, similar a la auditoria de certificación, para concedernos la renovación del certificado.
La realización de la auditoria. Para llevar a cabo una auditoria debemos determinar a priori que nivel de referencia aplicaremos, por ejemplo, a un proceso, a una actividad o a una determinada área de empresa. Podemos auditar solamente el área de cocina, o el proceso de atención al cliente, o toda la empresa. En el caso de las auditorias internas decidiremos su alcance junto a la persona responsable de realizarla. La recomendación es que, en el caso de auditorias internas, la persona responsable de su ejecución tenga conocimiento del sistema de calidad que se aplica en la empresa, es evidente que si no lo conoce no puede valorarlo, asimismo es básico que sea conocedor de las funciones que se llevan a cabo en las áreas a auditar. Este último punto muchos veces ha llevado a discusión tanto en las auditorias externas como en las internas, porque si un auditor debe auditar un restaurante, ¿no debería conocer a un cierto nivel cómo se trabaja? La frecuencia de las auditorias se determina por la dirección de la empresa, y en función de la criticidad del área afectada, resultado de auditorias anteriores, cambios producidos en la empresa o documentación, siendo, en todo caso, el mínimo recomendado una vez al año. La totalidad de las áreas de la empresa ha de ser auditada una vez al año, abarcándose, de este modo, los puntos de la norma de referencia (en caso de normas ISO o de Calidad Turística) y los requisitos del sistema de gestión de la calidad establecidos en el restaurante. En lo que se refiere a las externas, se aplicarán los requisitos que la norma determine. Es decir, tanto el modelo ISO como el de calidad
turística definen los protocolos a realizar en una auditoria. A groso modo no varían de manera excesiva uno de otro, y se estructuran en torno a los siguientes pasos:
Planificación de la auditoria Debe definirse un plan que sea conocido por la dirección de la empresa. En este plan se definirá la temporalización, en que áreas se llevará a cabo, y que metodología de auditoria se seguirá. Realización de la auditoria Para su ejecución se contará con el uso de cuestionarios o ckecklist, ya que facilitará la toma de evidencias y de esta forma no nos olvidaremos de ningún detalle. En esta fase cabe considerar los siguientes conceptos: o Los relativos a la conformidad de los elementos evaluados. Por ejemplo, podemos hablar de formalización cuando es necesario que determinado aspecto este por escrito (la norma de atención al cliente). o Un segundo elemento es la implantación de un estándar, que es cuando nos referimos al hecho de que existen evidencias objetivas de que la norma se sigue a rajatabla. o La comprobación física o visual de las instalaciones del restaurante. Aspecto que evalúa el grado de conservación de las instalaciones, la temperatura, etc. Informe de auditoria Una vez hecha la auditoria se redactará un informe que tiene como finalidad recoger las no conformidades que haya encontrado el auditor. Considerando siempre las evidencias objetivas y relacionadas con el punto de la norma de aplicación que se esté incumpliendo. Todo ello va a decirnos que nivel de implantación del sistema tenemos en nuestro restaurante según las evidencias detectadas.
En esta fase debemos considerar el concepto de no conformidad, que clasifica los siguientes criterios: o
o
Desviación, es toda aquella situación en la que se impide o dificulta seriamente la función del elemento observado o que revelan mala gestión y/o falta de Calidad de Servicio. Incidencia, es toda aquella situación en la que se dificulta ligeramente la función del elemento observado o que presenta aspectos puntuales de mala gestión o falta de Calidad de Servicio.
En caso de auditorias de sistemas de calidad, el organismo certificador enviará una copia del informe a nuestra empresa, comunicándonos las no conformidades detectadas y que han de ser corregidas antes de obtener el certificado de calidad.
Plan de acciones correctivas Las acciones correctivas se generan a partir de las desviaciones o incidencias identificadas durante el proceso de auditoria. Es en este momento cuando podemos hablar de la creación de los grupos de mejora continua, que son los que propondrán las acciones correctivas correspondientes. Siempre teniendo en mente que el objetivo es cumplir los requisitos específicos del sistema de gestión de calidad que hemos adoptado. Para dinamizar el sistema de mejora continua cada acción correctiva debería considerar lo siguiente: o Designar un responsable de su implantación. o Fijar una fecha límite de realización. o Determinar un proceso de evaluación que demuestre la eficacia de dicha acción.
En el caso de la aplicación de sistemas de calidad comerciales (ISO, Calidad Turística, etc.) dicho plan de acciones deberá enviarse a la entidad certificadora para dar fe de que vamos a realizar las correcciones necesarias.
Seguimiento de acciones correctivas y cierre
Las actividades llevadas a cabo para implementar las acciones correctivas deben registrarse de manera que tengamos evidencias de las mejoras conseguidas. En el caso de auditorias internas seguiremos durante los tiempos definidos la eficacia de las acciones correctivas. En las auditorias de certificación, el auditor puede verificar en las posteriores auditorias de seguimiento el cumplimiento de las acciones correctivas propuestas por nuestra empresa Los resultados de una auditoria son una parte fundamental de la necesaria revisión que la dirección de todo restaurante debe realizar de sistema de calidad, sea propio o no. Por ello, estemos o no estemos aplicando un modelo de gestión de la calidad, la aplicación de auditorías periódicas nos ayudara en la mejora continua del negocio Lluís Codó Pla
Consultor en implantación de sistemas de calidad y diseño de programas de formación para la hostelería
El modelo de diagnóstico empresarial en una empresa de restauración - Parte I Autor:Lluís CodóFecha:25-09-2008 Temática: Calidad Nivel: N3- Alta dirección Focus: General Resumen: El modelo de diagnóstico empresarial es una potente herramienta de análisis que utilizamos para identificar mejoras competitivas en nuestra empresa. La estrategia de toda empresa debe sostenerse en un marco estratégico claro y conciso, y para ello la dirección debe analizar cada una de las variables que componen la excelencia empresarial. Objetivos y contenido El modelo de diagnóstico empresarial es una potente herramienta de análisis que utilizamos para identificar mejoras competitivas en nuestra empresa. La estrategia de toda empresa debe sostenerse en un marco estratégico claro y conciso, y para ello la dirección debe analizar cada una de las variables que componen la excelencia empresarial. Resulta interesante comprobar que esta herramienta ha tenido poca incidencia en el sector de la restauración, y creo que por ello resultará interesante para el lector dividir la serie en dos artículos, con la finalidad de conocer en toda su magnitud la composición del modelo de diagnóstico empresarial, en este primer artículo, y en un segundo artículo determinar cómo deberíamos llevarlo a cabo en nuestro restaurante, y qué hacer una vez obtenidos los resultados. El diagnóstico empresarial corresponde a las personas responsables de definir la estrategia de nuestro restaurante. Dicho modelo debe implementarse a todos los niveles de la empresa, pero adaptado a las características propias de nuestro restaurante ¿Qué beneficios empresarial?
nos
aportará
el
modelo
de
diagnóstico
Dentro de la larga serie de beneficios que podemos encontrar, personalmente destacaría los siguientes:
Nos permitirá conocer la situación actual de nuestra empresa en relación a las variables de la excelencia empresarial. Identificaremos las vulnerabilidades de nuestro restaurante. El modelo de diagnóstico contribuirá a que los factores claves de éxito estén representados en todos los niveles de la organización. Es el que nos marcará la dirección estratégica de la empresa.
El modelo de diagnóstico empresarial se fundamenta en el modelo Europeo de la Calidad. El modelo EFQM define que la excelencia en todo lo referente a resultados y rendimiento de una organización se puede lograr de manera sostenida mediante distintos enfoques que han de ser definidos, y aplicados, por la propia organización. El modelo de diagnóstico evalúa los resultados y los elementos que facilitan el alcance de dichos resultado. Podríamos decir que el modelo de diagnóstico evalúa tanto el qué como el cómo, lo da como resultado un enfoque integral. La excelencia empresarial en un restaurante Un restaurante excelente es aquel que es capaz de alcanzar resultados sobresalientes y mantenerlos en el tiempo. Todos conocemos restaurantes que han sufrido un rápido crecimiento por que supieron identificar su oportunidad en el mercado, y que posteriormente murieron de éxito por no saber sostener en el tiempo su modelo de empresa, y no poder enfrentarse con éxito a unos crecientes niveles de competitividad y el continuo movimiento de las necesidades de los clientes. El modelo EFQM nos propone adoptar un enfoque de gestión basado en las siguientes variables: 1. La orientación a resultados. 2. La orientación al cliente. 3. La capacidad de liderazgo de la empresa. 4. La gestión por procesos. 5. El desarrollo e implicación de las personas. 6. El proceso de innovación, aprendizaje y mejora continua que utilizamos. 7. La responsabilidad social y medioambiental. 1. La orientación a resultados La orientación a los resultados tiene como objetivo desarrollar la
capacidad de dar resultados de manera continua y progresiva; superando retos y dificultades del medio y asumiendo la responsabilidad, y el compromiso de lograrlos. Para lograr resultados en un restaurante debemos definir metas, compromisos y superar las dificultades que irán apareciendo durante el camino. Los indicadores nos permitirán ver la evolución de dichos resultados. 2. La orientación al cliente El cliente es el elemento clave sobre el que se sostiene la excelencia empresarial. ¿Sabemos lo que quiere nuestro cliente? ¿Hemos desarrollado mecanismos de control y análisis de la satisfacción del cliente? Un restaurante debe conocer perfectamente la cadena de valor que mantiene con su cliente. 3. La capacidad de liderazgo de la empresa El empresario o directivo consiguen resultados a través de un equipo de trabajo. Para conseguir dichos resultados todo directivo debe atesorar una serie de capacidades como son unas determinadas cualidades personales, don de gentes, capacidad de organización y responsabilidad ética. 4. La gestión por procesos En otros artículos escritos por mí en esta revista, he reflexionado sobre la gestión por procesos. En todo restaurante realizamos infinidad de secuencias repetitivas de actividades que una o varias personas desarrollan para hacer llegar el plato final a nuestro cliente. Hoy en día, es impensable el no disponer de una estructura de procesos que recoja toda la operativa de nuestro negocio. 5. El desarrollo e implicación de las personas Sin el compromiso del equipo humano no existe la excelencia empresarial. Es evidente que todo este proceso empieza por las personas. Podemos implementar manuales, y registros de todo tipo, pero si la persona que tiene que responsabilizarse de ponerlo en práctica no lo hace, nuestro esfuerzo caerá en saco roto. ¿Cómo motivamos a nuestro equipo de trabajo? ¿Cómo creamos un entorno laboral de alto rendimiento? ¿Cómo satisfacemos a cada uno de los miembros de nuestro equipo? 6. El proceso de innovación, aprendizaje y mejora continua La innovación es un elemento crítico en la sostenibilidad del negocio empresarial. Sin innovación no sobreviviremos en el mercado de forma permanente. La innovación nace de problemas o oportunidades que identificamos en nuestro negocio, y a partir de ahí generamos un
aprendizaje en nuestro equipo de trabajo que será el responsable de su implementación través de un proceso de mejora continua. ¿Tenemos definido todo este proceso? 7. La responsabilidad social y medioambiental Hoy en día, el ámbito empresarial no solo se estructura en torno a cifras y resultados de índole económica. Pero no es menos cierto que una vez los resultados económicos son generados la responsabilidad social y medioambiental debe acompañar dichos resultados. ¿Ha invertido algún beneficio en mejorar el entorno del barrio donde se ubica su restaurante? ¿Promueve el respeto por la reducción del impacto medioambiental en el entorno? Las anteriores variables definen el modelo en negocio en que debería fundamentarse un restaurante excelente. Una vez las hemos asumido e interiorizado el siguiente paso es definir el contenido de nuestro modelo de diagnóstico, que contemplará en el fondo y en la forma las variables de la excelencia empresarial. Contenido del modelo de diagnóstico Tal como he comentado en la introducción, el diagnóstico supone el seguimiento cíclico, exhaustivo, sistemático y regular de las actividades y resultados de la organización. Ello implica que la dirección ―pondrá patas arriba la organización‖ a la búsqueda de mejoras. Lo difícil es determinar las variables a analizar, y por ello recomiendo tomar como punto de partida el modelo EFQM, que proporciona una visión objetiva de la situación y genera oportunidades de mejora. Los puntos en los que se basará el diagnóstico serán los siguientes:
El liderazgo directivo. ¿Cómo la propiedad/dirección lideran la gestión del restaurante? La planificación estratégica de la organización. Qué herramientas de planificación aplicamos. La política de RRHH. ¿Existe una política clara y concisa de RRHH? ¿Cómo es? La gestión de los procesos de la empresa ¿Están definidos los procesos del negocio? El mercado al que nos dirigimos. ¿Hemos identificado el mercado al que se dirige nuestra oferta? La responsabilidad social y medioambiental de la empresa. ¿Qué hacemos para mejorar el entorno que nos rodea?
Los resultados clave de la organización ¿Qué resultados analizamos y cómo? Los resultados en los clientes. ¿Cómo medimos la satisfacción del cliente? Los resultados en el equipo humano de la empresa ¿Cómo medimos la satisfacción del empleado?
Ahora ya podemos definir las cuestiones de cada uno de los puntos anterior. En este caso pondré como ejemplo el modelo que analiza la planificación estratégica del restaurante. Variables a analizar en nuestro restaurante:
¿Qué información se recoge y analiza para definir el mercado y el segmento del mercado en el que opera el restaurante? ¿Cómo se anticipa la empresa a los avances que se producen en el mercado, incluidas las actividades que pone en marcha la competencia? ¿Cómo se recogen y utilizan los resultados de los indicadores internos de rendimiento del restaurante? ¿Cuáles son los objetivos estratégicos de la empresa? ¿Cómo se priorizan las actividades definidas en el plan estratégico? ¿Cómo se analiza la competencia y los restaurantes considerados como los mejores? ¿Se han identificado y definido los procesos clave necesarios para llevar a cabo la política y estrategia de nuestro restaurante? ¿Se revisa la efectividad de los procesos clave que llevamos a cabo en el restaurante?
Siguiendo el mismo ejemplo anterior iríamos definiendo las cuestiones que atañen a cada una de las áreas de análisis del diagnóstico. Ya tan solo nos quedaría ponerlo en funcionamiento en nuestro restaurante para determinar los resultados, pero esta es una cuestión que analizaremos en la segunda parte de este artículo. Lluís Codó Pla Consultor en implantación de sistemas de calidad y programas de formación para la hostelería
La crisis. Mejoramiento de la calidad. Manuales de operación y reglamentos de servicio. Autor:Jorge M. RamalloFecha:18-12-2008 Temática: Calidad Nivel: N1- Gestores / Directores de Unidad de Negocio Focus: General Resumen: Quisiera no ser monotemático cuando hablo de la actual crisis, pero necio de mi parte seria ignorarlo. Es cierto que a fuerza de hablar de ello no vamos a hacer que se solucione, pero indudablemente NO hablar de la crisis actual puede tener resultados nefastos para nuestros establecimientos. Justamente en estos últimos meses estoy dictando en la Asociación de Hoteles, Restaurantes, Confiterías y Cafés de Buenos Aires, y dentro del marco de un Seminario anual, un curso sobre Servicio. Esta misma asociación acaba de informar que solo en los dos últimos meses, cerraron en Buenos Aires más de trescientos restaurantes. Quisiera no ser monotemático cuando hablo de la actual crisis, pero necio de mi parte seria ignorarlo. Es cierto que a fuerza de hablar de ello no vamos a hacer que se solucione, pero indudablemente NO hablar de la crisis actual puede tener resultados nefastos para nuestros establecimientos. Justamente en estos últimos meses estoy dictando en la Asociación de Hoteles, Restaurantes, Confiterías y Cafés de Buenos Aires, y dentro del marco de un Seminario anual, un curso sobre Servicio. Esta misma asociación acaba de informar que solo en los dos últimos meses, cerraron en Buenos Aires más de trescientos restaurantes. En el curso, al que asisten varios dueños y gerentes de establecimientos, tratamos temas de actualidad intentando no caer en situaciones abstractas y faltas de realidad. En esas charlas las preguntas se suceden de manera insistente buscando soluciones reales para enfrentar la coyuntura. ¿Que hacer para que la misma no nos afecte más de lo debido? ¿Qué herramientas puedo usar para no perder clientes? ¿Cómo hacer para que me tengan en cuenta? Y otras muchas más. Indudablemente cuando uno está al frente de un curso y en la institución en la que estoy, la responsabilidad de las respuestas es critica, así que haciéndome cargo de esta situación mi opinión es que frente a las crisis lo peor que podemos hacer es quedarnos de brazos cruzados, esperando que algún milagro cambie la realidad.
Lo cierto es que mientras nos quedamos de brazos cruzados, siempre va a ver alguien que este haciendo cosas. Y si hay alguien iniciando acciones, ese alguien puede alcanzar ventajas competitivas importantes. Puede hacerse con nuestros clientes, material escaso por estas tierras desde hace un tiempo. Así que a no quedarse paralizados y manos a la obra……¿Pero qué hacemos? En momentos como este, y les cuento que por aquí ya hemos pasado por varios, nuestro novedoso objetivo es EL CLIENTE. si ni más ni menos; el objetivo que nunca debemos perder de vista, el que paga la renta, el que paga los salarios y si hacemos las cosas bien nos da la utilidad tan deseada. Es por esto que sin dudarlo, la estrategia para esta época debe ser la de FIDELIZAR. Debemos encarar acciones para lograr que nuestro cliente, nuestro valioso cliente no piense en ir a otro lugar. En este marco las acciones deben ser encaradas con racionalidad y mesura y en lo posible reducidas en inversión, ya que si gastamos en acciones más de lo que nos rinden, magros serán los resultados. Encare acciones de fidelizacion y en lo posible de la manera directa, persona a persona. Aquí, es donde surge la necesidad de contar con una base de datos de nuestros clientes y es ahora cuando nos lamentamos de no habernos encargado de hacerlo en los tiempos en que podíamos, pero no siempre es tarde (Si lleva a la reflexión de como siempre hay que estar encarando acciones y no dormir sobre el éxito pasajero). Justamente charlando en las clases del curso de servicio recomendaba este tipo de acciones de ―mimar‖ al cliente, personalizando. Acciones como invitaciones personales, obsequios, premios, etc. En este marco fue que la semana pasada me contaba un alumno dueño de dos establecimientos en la ciudad de Buenos Aires, que pese a lo que le dictaba su intuición, me hizo caso y como resultado más que triplico la cantidad de clientes en ventas a domicilio. En este caso particular sus establecimientos tienen venta en salón y además venta a domicilio. Para efectuar las acciones contrató un servicio de telemarketers para contactarse directamente con todos aquellos clientes que alguna vez habían realizado un pedido y por una u otra razón no lo habían hecho más. Uno a uno con un mensaje claro fue consultando a sus clientes olvidados y recuperándolos uno a uno. Se les consultaba sobre cual era la razón por la que habían dejado de pedir, su disconformidad, sus sugerencias y se les obsequiaba con un presente. El resultado fue más que alentador, un procedimiento que rindió frutos
con creces, de una cartera activa de 800 clientes, en el término de dos meses pasó a tener 2500. ¡Asombroso no! En este punto ustedes deben preguntarse, ¿y esto que tiene que ver con los Manuales de Procedimiento y los Reglamentos? Desde que empecé en la actividad del sector de restauración, primero operando y luego asesorando, he tenido una constante: el cliente. Buscando como mejorar esta relación conocí los principios de la calidad y el servicio profesional. Indudablemente las ideas de la calidad forman parte de una estrategia en pos de un objetivo, ese objetivo al que nadie dara la espalda, simplemente maximizar utilidades. La calidad en el servicio no es más que hacer las cosas bien y bien hechas desde el principio. Dar una imagen profesional no es cuestión de una casualidad, es el resultado de una acción constante en pos del resultado. Las tareas diarias parecen conocidas, pero pronto se convierten en rutina, el trabajo diario creando motivación, estimulando la relación con el cliente, la empatia y la técnica de servicio resultan imprescindibles a la hora de hablar de calidad. Generar procesos, circuitos de trabajo, secuencias de servicio, una mise en place adecuada, compras a tiempo, gestión de cobros ágil, recepción de proveedores adecuada y tantas otras cosas que componen este resultado. Los manuales de procedimiento nos ayudan a realizar esta tarea de forma profesional, efectiva, y eficiente, nos ayudan a brindar una imagen normalizada, un servicio organizado y con procedimientos establecidos. Nos ayuda a enviarle la señal al cliente de que siempre estamos pensando en él. Los manuales de procedimiento establecen la forma en que nuestra empresa, nuestro restaurante o el negocio de restauración que sea, pretende que se realicen las tareas diarias, en función del objetivo, la política y ,sobre todo, la misión establecida que nos diferencia de la competencia. La base de la nueva dirección de negocios de restauración viene dada por el concepto estratégico del negocio, una visión firme y políticas claras, los manuales nos ayudan por su carácter detallado y minucioso. Por otro lado, los reglamentos nos sirven para guiar a nuestra gente, a nuestro equipo, marcando las condiciones que pretendemos como reglas, como limites para un trabajo organizado. Yo siempre les digo a mis alumnos que el reglamento hace las veces de la constitución dentro de la empresa. Establece los derechos y obligaciones de todos los
componentes de la firma. Y también que sucede si no se cumplen las normas internas y laborales. Marca los límites dentro de los cuales deben actuar los miembros del equipo. En los tiempos que corren la aplicación de los principios basados en la calidad del servicio al cliente pasan a tener una vigencia importantísima. Hoy más que nunca debemos malcriar a nuestro cliente, darle más de lo que espera recibir. De esa manera nos recordará y volverá, tendremos un cliente fiel. Es hora de fidelizar, y los manuales y reglamentos nos ayudan en ese sentido. Un manual de procedimientos es el documento que contiene la descripción de actividades que deben seguirse en la realización de las funciones de una empresa. El manual incluye, además, los puestos o unidades operativas que intervienen precisando su responsabilidad y participación. Suelen contener información y ejemplos de procedimientos, formularios, autorizaciones o documentos necesarios, maquinarias o equipamiento a utilizar y cualquier otro dato que pueda auxiliar al correcto desarrollo de las actividades dentro de la empresa. En el se encuentra registrada y transmitida sin distorsión la información básica referente al funcionamiento de todas las unidades, facilita las labores de auditoria, la evaluación y control interno y su vigilancia, la conciencia en los empleados y en sus jefes de que el trabajo se esta realizando o no adecuadamente. La descripción de las tareas debe ser minuciosa, de tal forma que cualquiera en el equipo entienda los procedimientos. Como ejemplo tenemos este de un manual para camareros: ARMADO DE LA MESA TAREA
DESCRIPCIÓN
STANDARD
COLOCAR EL MOLETÓN COLOCARLO SOBRE LA MESA. FUNCIÓN: ABSORBER LA HUMEDAD Y LOS RUIDOS.
COLOCAR EL MANTEL
DEBE CAER SIMÉTRICAMENTE POR LOS LADOS.
ES DE PAÑO TIPO FELPA. COLOCAR SEGÚN EL TAMAÑO Y FORMA DE LA MESA. COLOCAR SEGÚN EL TAMAÑO Y FORMA DE LA
MESA. COLOCAR MANTEL
EL
CUBRE DEBE CAER COMO EL MANTEL Y DEBE SEGUIR SU LÍNEA.
ES MÁS CORTO QUE EL MANTEL.
COLOCAR PLATO BASE COLOCARLO A 1 CM. (SI LO HUBIERE) DEL BORDE DE LA MESA CENTRADO CON RESPECTO A LA SILLA.
SIEMPRE DEBE ESTAR EN PERFECTAS CONDICIONES.
SERVILLETA
COLOCARLA SOBRE EL PLATO BASE.
DOBLAR SEGÚN LO ESTIPULADO.
CUBIERTOS
TENEDOR PRINCIPAL: COLOCARLO DEL LADO IZQUIERDO DEL PLATO A 1 CM. DEL BORDE LA MESA. CUCHILLO PRINCIPAL: COLOCARLO DEL LADO DERECHO DEL PLATO DE LA MISMA FORMA CON EL FILO HACIA ADENTRO MIRANDO A LA IZQUIERDA. TENEDOR DE ENTRADA: COLOCARLO AL LADO DEL TENEDOR PRINCIPAL A 3 CM. DEL BORDE DE LA MESA PARA QUE SOBRESALGAN SUS DIENTES. CUCHILLO DE ENTRADA: COLOCARLO AL LADO DEL CUCHILLO PRINCIPAL A 3 CM. DEL BORDE DE LA MESA CON EL FILO HACIA ADENTRO. TENEDOR DE POSTRE: COLOCARLO EN FORMA
LOS TENEDORES VAN COLOCADOS CON SU CONCAVIDAD HACIA ARRIBA. SI LO ESTABLECE EL SERVICIO DEL LUGAR.
PERPENDICULAR A LOS CUBIERTOS YA COLOCADOS SOBRE LA POSICIÓN DEL PLATO BASE Y CENTRALIZADO. SU MANDO DEBE ESTAR HACIA EL LUGAR DE LOS TENEDORES. CUCHARA DE POSTRE: COLOCARLA SOBRE EL TENEDOR DE POSTRE Y SU MANGO HACIA EL OTRO LADO. ES DECIR HACIA EL LUGAR DE LOS CUCHILLOS. CUCHILLO DE PAN: VA COLOCADO SOBRE EL PLATO DE PAN A LA DERECHA COPA DE AGUA
COLOCARLA A CONTINUACIÓN DE LA DE VINO EN DIAGONAL HACIA ARRIBA EN DIRECCIÓN AL CENTRO DE LA MESA.
COPA DE CHAMPAGNE
SI ES PARA BRINDAR VA DETRÁS DE LAS COPAS. ENTRE LAS MISMAS. SI ES LA BEBIDA DE LA COMIDA SE PUEDE REEMPLAZAR LA DE VINO POR ÉSTA O COLOCAR LA COPA DELANTE DE LAS MISMAS EN EL CENTRO.
CENICEROS
COLOCAR —SI ES POSIBLE— UN CENICERO CADA DOS PERSONAS. COLOCARLO A UN
CHEQUEAR SIEMPRE REPASADO
SU
VERIFICAR QUE NO ESTÉN UTILIZADOS.
COSTADO DEL CENTRO DE MESA. SALEROS PIMENTEROS
CENTROS DE MESA
/ COLOCAR UN PAR CADA 3 – 4 PERSONAS. UBICARLO A UN COSTADO DEL CENTRO DE MESA. COLOCARLOS ANTES DEL SERVICIO EN EL CENTRO DE LA MESA. FLORES SECAS CHEQUEAR ESTADO.
– SU
FLORES NATURALES – CAMBIAR TODOS LOS DÍAS EL AGUA Y LAS FLORES.
QUE NO PIERDA LA FORMA NI PARTES. CONTROLAR EL OLOR. SI NO SE FORMAN BURBUJAS EN EL AGUA.
VELAS – SI SON FLOTANTES PONERLES AGUA 10 MINUTOS ANTES DEL SERVICIO. CAMBIAR LAS VELAS UNA VEZ UTILIZADAS, TRAS CADA TURNO.
Como se puede observar el detalle de las actividades descritas excede lo que suponemos como algo estándar y llega mucho mas allá, teniendo en cuenta la diversidad de las personas que integran o integrarán el equipo. En cuanto a sus beneficios: 1. Aumentan la eficiencia de los empleados, indicándoles lo que deben hacer y cómo deben hacerlo. 2. Ayudan a la coordinación de actividades y evitar duplicidades. 3. Construyen una base para el análisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los sistemas, procedimientos y métodos. 4. Auxilian en la inducción del puesto y al adiestramiento y capacitación
del personal ya que describen en forma detallada las actividades de cada puesto. En cuanto a los reglamentos, si tratamos de definirlos: Es la norma elaborada por la empresa, de acuerdo con sus intereses y la legislación laboral vigente, en la que se establecen las condiciones de acatamiento general sobre condiciones de trabajo, relaciones humanas, medidas de orden técnico y sanciones disciplinarias. Sirve para que tanto la empresa como los trabajadores sepan de antemano cuáles son las reglas que se deben seguir en el centro de trabajo, y las consecuencias que tiene su incumplimiento para cada uno. Como ejemplo de ello transcribo una sección del reglamento interno de uno de mis clientes: Personal Masculino Accesorios: Podrá llevar solo (1) un añillo incluido dentro de este el de casado o compromiso. Si bien se permite el uso de cadenitas estas deben ser discretas quedando siempre disimulada debajo del uniforme. Está terminantemente prohibido el uso de todo tipo de arito Está terminantemente prohibido todo tipo de tatuaje que quede a la vista. Está terminantemente prohibido todo tipo de piercing que quede a la vista. Arreglo del Cabello Se espera que los hombres tengan el cabello corto y prolijo, a la altura o por encima del cuello de la camisa. No están permitidas las tinturas. Barba y/o Bigote La barba y la chivita no están permitidas. Los bigotes deberán estar muy prolijamente recortados y no se debe dejar crecer por debajo del labio superior. En cuento a las patillas, estas no se deben dejar crecer más allá del lóbulo de la oreja.
Arreglo de las uñas Mantenga las uñas cortas y parejas. Prendedor con el Nombre La empresa le hace entrega de un prendedor con su nombre, siendo este, parte del uniforme y por tanto deberá llevarlo puesto en todo momento. Este deberá ir prendido en el uniforme y del lado izquierdo. Higiene personal Preste especial atención a la higiene personal, lavándose los dientes, usando desodorante y manteniendo el cabello limpio y arreglado. Si usa perfume, elija aquel que no tenga un aroma excesivamente fuerte. Casilleros/Taquillas La empresa provee casilleros/taquillas y candados para muchos de sus empleados. Si bien estos han sido implementados para conveniencia de los empleados, recuerde que todos los casilleros/taquillas así como los candados son propiedad de la empresa. No esta permitido poner otro candado distinto del que le ha sido asignado. Los casilleros/taquillas no pueden ser compartidos con otros empleados a no ser que así sea dispuesto por la empresa.
Debemos tener en cuenta que tanto los Reglamentos de Servicio como los Manuales de Procedimiento, constituyen una herramienta más en nuestra estrategia para optimizar los conceptos de calidad en la atención al cliente. Paralelamente contribuyen a mejorar el clima interno y aumentar la motivación del equipo ya que establecen con claridad las pautas de trabajo y convivencia. En la actual época en la que vivimos, esto compone un elemento primordial para darle al cliente más de lo que espera recibir. Es una época de acción, si nos quedamos quietos siempre habrá alguien más, un competidor, que realice acciones y nos supere. La actualidad impone la necesidad de actuar, y actuar no implica necesariamente inversiones de dinero. Las acciones internas pueden
contribuir eficazmente para mejorar y hacer establecimiento y lograr fidelizar a su cliente. Jorge M. Ramallo Consultor de Restauración en Argentina
más
rentable
su
La mejora continua en las empresas de restauración Autor:Lluís CodóFecha:15-01-2009 Temática: Calidad Nivel: N1- Gestores / Directores de Unidad de Negocio Focus: General Resumen: Afrontamos un nuevo año, cargado de buenas ilusiones y marcado sobretodo por la situación socio-económica que envuelve a nuestro país. La incertidumbre que actualmente sufrimos es fruto del proceso de cambio que estamos viviendo. Y como bien sabemos, el cambio es un aspecto del que el ser humano huye por naturaleza. Y por extensión empresarial el cambio afecta a la estructura de nuestro negocio, que debe reajustarse continuamente en función de la situación. El problema es que en un momento como el actual, los cambios se suceden muy rápidamente y la capacidad de adaptación es ahora más que nunca una cuestión de vida o muerte empresarial. Un proceso crítico para mantenerse con éxito en el mercado Afrontamos un nuevo año, cargado de buenas ilusiones y marcado sobretodo por la situación socio-económica que envuelve a nuestro país. La incertidumbre que actualmente sufrimos es fruto del proceso de cambio que estamos viviendo. Y como bien sabemos, el cambio es un aspecto del que el ser humano huye por naturaleza. Y por extensión empresarial el cambio afecta a la estructura de nuestro negocio, que debe reajustarse continuamente en función de la situación. El problema es que en un momento como el actual, los cambios se suceden muy rápidamente y la capacidad de adaptación es ahora más que nunca una cuestión de vida o muerte empresarial. La identificación y selección de las oportunidades de mejora Para que nuestro restaurante pueda sobrevivir a esta marea, es necesario que sea capaz de identificar, generar, y organizar sus oportunidades de mejora. Para ello debemos analizar cómo se desarrolla dicho proceso:
Equipos responsables de aplicar las oportunidades de mejora
La identificación de las fuentes de información. Para que un sistema de mejora empresarial tenga sentido, y sobreviva en el tiempo, es necesario disponer de fuentes de información que permitan identificar sistemáticamente las oportunidades de mejora relevantes para nuestro negocio. ¿Cómo debe ser dicho sistema de información? Basada en información objetiva que nos permita conocer la realidad que está sucediendo fuera y dentro de la empresa. Fuera de la empresa porque queramos o no, nuestro negocio depende de la capacidad competitiva de nuestro competidores, y dentro de la empresa, porque si no sabemos lo que está pasando ¿Cómo podemos tomar medidas de actuación?
Los principales elementos de información son los indicadores. Y dentro de estos disponemos de un gran abanico de elección. Aunque recomiendo como mínimo disponer de los siguientes: Indicadores cliente
de
satisfacción
del
¿Cómo percibe el cliente nuestros productos y servicio? ¿Cuántas reclamaciones y quejas tenemos?, y de qué tipo.
Indicadores de satisfacción de los empleados
¿Cómo están de contentos en su puesto de trabajo y en su situación laboral con la empresa?
Indicadores económicos
Cuenta de explotación mensual. Ratios específicos de costes de platos y costes de servicio.
Indicadores de los procesos de trabajo
Niveles de eficacia y eficiencia de los trabajos que llevamos a cabo diariamente.
Indicadores de mercado
¿Qué está sucediendo actualmente en el mercado?
¿Qué están haciendo nuestros competidores? ¿Qué necesidades expresa el cliente?
Llegados a este punto quisiera dar por sentado que su restaurante dispone actualmente de dicha información, si no es el caso, no quisiera preocuparle, pero la vida de su negocio se está acortando por momentos.
Identificación y selección de oportunidades de mejora. A partir de las fuentes de información recogidas de los indicadores anteriores realizaremos una selección de aquellos aspectos del funcionamiento de nuestro restaurante que son deficientes, o de la información de mercado que es necesario considerar. Finalmente valoraremos el nivel de importancia para priorizarlas y determinar por donde empezamos.
La experiencia nos demuestra que la información que nos llega de los indicadores puede ser enorme, y que para no dispersar los esfuerzos de gestión en muchos frentes es necesario priorizar aquellas actuaciones que tengan mayor repercusión en la empresa. Para ello podríamos utilizar una matriz de decisión como nos muestra el siguiente ejemplo: Impacto Fuente
Proceso trabajo
Deficiencia
Satisfacción cliente
de La XXX temperatura de los platos que llegan a la mesa del cliente no es la adecuada.
Resultados económicos
Ventajas competitivas
X
X
XXX
Cuentas explotación
El coste de materia prima está dos puntos por encima del previsto 35%.
XXX
Quejas clientes
Quejas relación servicio recibe cliente.
XX
en XXX al que el
Satisfacción empleados
X
XXX
Selección de equipos de mejora. Una vez sabemos por donde empezar a atacar los problemas de nuestra organización, debemos determinar las personas que van a ser las responsables de alcanzar las soluciones correspondientes. Cómo podemos ver, la mejora continua se sostiene sobre la participación del equipo humano. La capacidad de delegar es un elemento fundamental si no queremos morir en el intento. Para ello recomiendo determinar: o ¿Qué personas dentro de la empresa están vinculadas directamente al problema? Que puedan tener interés en la resolución del problema porque observan los síntomas del problema, o son la causa e inclusive pueden contribuir a la solución. o Determinar la composición del equipo. Responsable del equipo de mejora, y número de personas que formarán parte de dicho equipo de mejora.
Asignación de objetivos al equipo de mejora. Ya hemos priorizado los problemas identificados y definido el equipo de trabajo. Ahora resta traspasar los datos e información necesaria al equipo para acordar los objetivos a alcanzar.
Para facilitar la información al equipo de mejora es necesario en primer lugar describir el problema a resolver. ¿Cómo hemos hallado su existencia? ¿Cuáles son sus síntomas? ¿Qué repercusión tiene en la organización? Objetivo a alcanzar y en qué período de tiempo. Es fundamental definir el objetivo (ya que será el punto que nos definirá si hemos alcanzado o no el resultado esperado) y el tiempo de que disponemos para alcanzarlo. El proceso de trabajo en el equipo de mejora Llega el momento de la verdad. Ahora es cuando el equipo de trabajo empezará a generar todo un plan de actuaciones que debería desembocar en la consecución de los objetivos marcados. Pero para que todo ello transcurra de forma eficaz sería bueno analizar el proceso de actuación que el equipo llevará a cabo. 1. Definición del problema. Poner en común los diferentes puntos de vista respecto al problema que tenemos que resolver. Hoy en día sabemos que la puesta en común de ideas multiplica la efectividad de la toma de soluciones.
2. Identificar las causas del problema. Identificar aquellas causas que teniendo un impacto sobre el problema podemos controlar. Para ello podemos utilizar una herramienta muy potente. El llamado método de la espina.
1. Determinar una solución. Muy posiblemente el equipo obtenga distintas soluciones a un mismo problema. Por ello sería de gran ayuda definir unos criterios mínimos que optimicen la decisión final. Por ejemplo: el coste de la solución, el tiempo de implantación, la relación coste/beneficio, etc. Finalmente una vez escogida la solución será necesario estructurar el proceso de actuación a nivel de: pasos para implantar la solución, modificaciones a realizar en las instalaciones, etc., recursos necesarios, e indicadores de control de los resultados. 2. Implementación de la solución. Finalmente entramos en acción, llevando a cabo las actividades previstas. Debemos ser conscientes de la resistencia al cambio. Debemos ponernos en lugar de aquellos sobre los que repercutirá la solución tomada. Todo proceso de mejora continua debe crecer y consolidarse en el tiempo. Es un modelo de aprendizaje que afecta a todas las personas de la organización, ya que en determinados momentos el equipo humano formará parte de un equipo de mejora. Asimismo es un proceso que se retroalimentará en base a los propios resultados conseguidos, ya que una mejora nos llevará a otra y así consecutivamente. Considero que la mejora continua es una herramienta muy potente, que bien aplicada nos permitirá alcanzar resultados positivos y crear una cultura empresarial enfocada a que el cambio es algo inherente a la propia actividad empresarial, y que en la medida que sepamos
manejarlo se convertirá en norma común y reduciremos los altos niveles de estrés que puede llevar a producirnos. Lluís Codó Consultor en implantación de sistemas y programas de formación para la hostelería
de
Pla calidad
Cómo comunicar al consumidor los elementos diferenciadores de los sistemas de calidad Autor:Lluís CodóFecha:19-02-2009 Temática: Calidad Nivel: N3- Alta dirección Focus: General Resumen: En estos últimos años hemos visto como muchas empresas del sector de la restauración iniciaban el proceso de implantación de sistemas de calidad con la finalidad de conseguir ser más competitivos
en un mercado ya de por sí muy saturado y atomizado. En muchas de mis reuniones con dichas empresas y directivos, todos acababan por reconocer que el nuevo sistema de gestión les había aportado una gran cantidad de mejoras internas, tanto estratégicas como operacionales. No obstante, siempre veía que la gran mayoría de estas empresas eran incapaces de hacer llegar el mensaje de los beneficios de la calidad al consumidor final, que es quién realmente debe percibirlo. Si tenemos un sistema de calidad ¿porqué no darlo a conocer? En estos últimos años hemos visto como muchas empresas del sector de la restauración iniciaban el proceso de implantación de sistemas de calidad con la finalidad de conseguir ser más competitivos en un mercado ya de por sí muy saturado y atomizado. En muchas de mis reuniones con dichas empresas y directivos, todos acababan por reconocer que el nuevo sistema de gestión les había aportado una gran cantidad de mejoras internas, tanto estratégicas como operacionales. No obstante, siempre veía que la gran mayoría de estas empresas eran incapaces de hacer llegar el mensaje de los beneficios de la calidad al consumidor final, que es quién realmente debe percibirlo. Ahora, ante las malas perspectivas que nos llegan por todos lados, quizás deberíamos empezar a pensar en prepararnos para sobrevivir e invertir en aquellos aspectos que realmente ofrezcan al cliente un valor diferenciador. En la pasada feria de turismo de Fitur escuchaba a un directivo como me decía que en estos tiempos de crisis lo primero que sufre es la calidad, ya que debemos empezar a reducir costes. Un ejemplo más de la miopía empresarial que sufre nuestro país. En este artículo intentaremos establecer que aspectos comunicativos deberíamos considerar a la hora de comunicar al mercado las ventajas y garantías que la obtención de un certificado de calidad ofrece al consumidor final. Lo que hacemos en nuestro restaurante interesa al cliente. En el mundo de la comunicación y la imagen resulta indiscutible entender que nuestro cliente potencial o habitual puede estar interesado en conocer que ―se cuece en los fogones de nuestro restaurante‖, y no solamente a nivel de comida. La capacidad de sintonizar con nuestro cliente, haciéndole formar parte de nuestra cultura y estilo empresarial, es fundamental si queremos generar ―clientes apóstoles‖ que expliquen al mercado las excelencias de nuestro restaurante.
En el mercado actual prima un ―individualismo colectivo‖, nuestro cliente busca y valora su reconocimiento individual por parte de la empresa, pero a la vez necesita estar integrado en colectivos sociales que compartan sus mismas inquietudes. Estas necesidades sociales deben ser aprovechadas para generar sinergias con el cliente durante el proceso de implantación de un sistema de calidad. Nuestra empresa debe generar novedades y comunicarlas al mercado:
¿Hemos comunicado a nuestro cliente que estamos trabajando en la certificación de un sistema de calidad? ¿Hemos aprovechado dicho proceso para preguntar al cliente su opinión al respecto? ¿Le hemos explicado los beneficios que recibirá una vez tengamos la certificación?
Si sus respuestas son negativas, ya dispone de un punto de partida por dónde empezar a generar información valiosa para su cliente. Una vez obtenida una certificación empieza el trabajo de comunicación. Muchos empresarios siempre me preguntan si el distintivo de calidad les aportará más clientes, y mi respuesta siempre es la misma: NO, en la medida en que tú no te preocupes por comunicarlo al mercado. Muchos empresarios piensan que los organismos que gestionan dichas marcas deberían responsabilizarse de comunicar al mercado los beneficios de su marca de calidad. Y lo hacen, pero de una forma generalizada e institucional. Pero el trabajo de ―guerrilla‖ y el mensaje personalizado, es responsabilidad de la propia empresa. Insisto en el hecho de que no podemos ni debemos esperar que comuniquen por mí, ya que los elementos de valor de nuestro restaurante solo los conocemos nosotros... y nuestro consumidor potencial. El Plan de comunicación de nuestra marca de calidad. El proceso de implantación finaliza con la obtención del certificado o el distintivo que reconoce a nuestro restaurante como una empresa que trabaja con criterios de ―excelencia empresarial‖. A partir de este momento empieza nuestro camino para conseguir dos objetivos:
Mantener vivo el sistema en el tiempo con la finalidad de potenciarlo. Comunicarlo al mercado.
Mantener vivo el sistema es un aspecto que ya he analizado en otros artículos publicados en esta revista. Comunicar una marca de calidad implica explicar al mercado los beneficios que dicho sistema aporta al consumidor. Seamos claros, al consumidor final poco le importa si tenemos unos procesos de trabajo definidos, o si disponemos de un indicador de gestión que mide las veces que el plato llega frío a la mesa. Nuestro cliente quiere vivir la mejor experiencia gastronómica posible y pagar por ella un precio justo. Por tanto, a la hora de comunicar el mensaje debemos pensar en los mismos términos en que piensa el cliente. Antes de empezar a comunicar debemos prepararnos para ello. Dicha planificación implica considerar los siguientes aspectos:
La imagen que transmitimos al mercado. Todo restaurante debe disponer de una identidad corporativa que transmita una imagen y un estilo en todos los soportes de comunicación: página web, soportes de carta, anuncios de prensa, etc.
El banco de imágenes de la empresa. Las imágenes deben ser coherentes con el posicionamiento y reflejarlo siempre que sea posible. Dicho banco lo componen las imágenes fotográficas de nuestro restaurante que utilizamos en la producción del material promocional propio o de terceros que vendan nuestro producto. No es admisible utilizar fotografías mal iluminadas, o que ―venden muebles‖. Debemos motivar con nuestras imágenes al potencial consumidor.
La base de datos. ¿A quién comunicaremos que hemos obtenido un certificado de calidad? ¿Disponemos de una base de datos con direcciones, mails, etc. de clientes, proveedores, etc.?
Objetivos a conseguir con la comunicación de la marca de Calidad La comunicación de la marca de calidad debe perseguir dos objetivos:
Informar al consumidor. o Darle a conocer lo que significa la marca de calidad que hemos obtenido. Por ejemplo, la obtención de la certificación ISO 9000 nos ha permitido mejorar la calidad del servicio que percibe nuestro cliente. Motivarlo.
Argumentar las ventajas que la marca de calidad aporta a nuestro restaurante. Por ejemplo, la certificación ISO 9000 implica nuestro compromiso hacia un sistema de control de la trazabilidad de todos los productos que componen nuestros platos. Nuestro restaurante GARANTIZA alimentos sanos y fiables para su salud. Inducir a la acción del consumidor. o Comunicar las ventajas y garantías al consumidor final, favorece la recomendación y su fidelidad. Estamos creando un estilo de comunicación que genera confianza en el consumidor. o
Los instrumentos de comunicación a utilizar Una vez definidos los objetivos, resta escoger los instrumentos que utilizaremos para hacer llegar el mensaje al consumidor
Soportes de comunicación. Folletos, cartas de producto, página web, anuncios. o Toda presentación del producto o servicio de nuestro restaurante debe incorporar el distintivo de calidad obtenido. Es fundamental que nuestra página web comunique las garantías y compromisos de nuestro restaurante, incluyendo un link a la información corporativa del distintivo. Debemos decirle al cliente que estamos trabajando para él. Marketing directo. o Comunicar a toda nuestra base de datos, mediante un mailing, la obtención del distintivo y las garantías que ello supone. En esta base de datos debemos contemplar tanto proveedores como clientes habituales. o Enviar una nota de prensa a los medios de comunicación que nuestro cliente lee. O a aquellos medios de comunicación donde aparecen nuestros competidores. Señalización. o La imagen externa que el cliente percibe en la rotulación externa, decoración, fachada, etc. debe ir acorde con nuestra identidad corporativa. El distintivo de calidad debe integrarse con dicha imagen externa, con la finalidad de que aporte un elemento de valor a nuestro potencial consumidor. Si trabajamos para la calidad ¿Cómo puede ser que al entrar por la puerta me encuentre un ambiente cargado de humo y olor a tabaco?
Las marcas de calidad pueden ayudar a resituar a nuestro restaurante en la mente del consumidor. Últimamente leo opiniones negativas respecto a los sistemas de calidad en muchos blogs. Una muestra más del gran desconocimiento de los aspectos vinculados a la calidad. La calidad no es solo un sello o un distintivo que incluye el cumplimiento de unos estándares. La calidad es un sistema de gestión integral, que se aplica en la empresa a todos los niveles, y que debe repercutir en el cliente en unas garantías y beneficios claros y tangibles. Cada vez más la calidad, entendida como ausencia de errores o sinónimo de servicio excelente, será para un restaurante el precio de entrada al mercado, no una ventaja competitiva.
Lluís Codó Pla Consultor en implantación de sistemas de calidad y programas de formación para la hostelería
Aspectos colaterales de calidad en restauración. El valor emergente del lugar y del ambiente Autor:Jordi de San Eugenio VelaFecha:19-02-2009 Temática: Calidad Nivel: N3- Alta dirección Focus: General Resumen: La búsqueda continua de valor añadido en aras de reforzar los aspectos intangibles de la calidad en la restauración, ha llevado a múltiples empresarios a poner especial énfasis en cuestiones concretas de localización geográfica y de vivencia del ambiente en sus respectivos restaurantes. Parece claro que la demanda actual del público va más allá de la simple oferta culinaria y presta su atención a aspectos concretos de conquista territorial. En este sentido, los lugares recónditos, los espacios rurales, la sensación constatable de sentirse alejado del mundanal ruido, y, en definitiva, el hecho de encontrarse acompañado de un paisaje no habitual y adecuado para la ocasión, genera, sin lugar a dudas, ventaja competitiva. Por tanto, la mutación que se produce cuando traspasamos la barrera del espacio geográfico y hablamos, propiamente de lugar, es cuando, justamente, se produce esa particular vivencia del territorio que nos evoca una sensación especial que contribuye, sin duda alguna, a mejorar la experiencia sensorial y emocional que nos ofrece de antemano cualquier buen restaurante. El espacio pues, se puede trabajar desde la óptica de los restaurantes a partir de dos variables fundamentales. La primera variable se refiere al espacio exterior, esto es al emplazamiento concreto donde se ubica geográficamente el restaurante. Y, a continuación, se puede hacer hincapié en el espacio interior del restaurante, el cual no sólo incluye los aspectos decorativos, sino que la disposición del espacio, la intensidad lumínica (últimamente se estila la luz sugerentemente tenue para las cenas), la ordenación de las sillas y mesas, los ornamentos florales, etc. condicionan los intangibles que se desprenden del ―ambiance‖, que dirían los franceses. Si hablamos de contexto geográfico nos estamos refiriendo de nuevo a la importancia de la localización y/o emplazamiento. El proceso de construcción de identidades para los restaurantes, la generación de una imagen vivida in situ, se construye, con toda seguridad, a partir del espacio envolvente (interno y externo) que evoca, al potencial cliente,
una sensación de bienestar, la cual no hace más que sumar enteros al potencial global del restaurante. La proliferación de restaurantes ubicados en localizaciones rurales, apostando, en la mayor parte de los casos, por la reforma y restauración de antiguas casas, emulando las antiguas masías catalanas, perfilan una nueva tendencia en restauración condicionada, en primer lugar por el emplazamiento. El deseo de perderse, la emoción por la escapada con transfondo gastronómico se acompaña de reclamos que nos evocan la vida tranquila, el paisaje agreste, el espacio para el disfrute. El movimiento ―slow‖ (alternativa ciudadana que apuesta por el sosiego) aborda, en estos momentos, todos los aspectos de nuestra vida, y se consolida, en este contexto, a modo de potente alternativa para una sociedad que se autodefine como ―poliestresada‖. El fenómeno ―slow‖ tiene sus orígenes, precisamente, en la gastronomía. Nació en contraposición al fenómeno ―Fast-Food‖ consolidándose, de este modo, el denominado ―Slow-Food‖. A partir de la idea proporcionada por la comida tranquila surgió, entre otras opciones, la ciudad tranquila (Slow City). Los ―territorio lenti‖ o territorios serenos representa, a estas alturas, una opción deseable para buena parte de la población y en esta coyuntura se inscriben cada vez más restaurantes, interesados en aportar a sus clientes un espacio vital de refugio y de premeditado tedio para su tiempo de ocio. Así las cosas, la buena comida asociada a una óptima calidad de vida, encuentra, en el argumento geográfico, y más aún, en el trabajo específico con el paisaje (exterior e interior) una vuelta de tuerca más en la consecución de la excelencia en restauración. Los efectos psicológicos y de bienestar que genera el paisaje están probados científicamente, entonces, la variable ubicación y la variable disposición interna del espacio de los restaurantes desarrolla un trabajo de confort intangible muy valorado por los clientes. Con la llegada del denominado efecto globalizador, se constata que las singularidades territoriales, de entorno y, en definitiva identitarias, ganan enteros y se posicionan, con valor añadido, en el proceso de construcción de la imagen de marca de los restaurantes.
El imaginario colectivo que se desprende de una gran jornada gastronómica evoca, en la mayor parte de los casos, vivencias geográficas así como variadas experiencias de interacción sociedadterritorio, generadas por el propio desplazamiento al restaurante (experiencia geográfica previa) durante la estancia en el restaurante (experiencia geográfica in situ) y también a posteriori, cuando recordamos la fantástica experiencia que hemos vivido en un determinado restaurante localizado en un lugar recóndito del planeta. Numerosos estudios demuestran que la sensación de confort ambiental mejora la calidad de vida y, por tanto, la salud de las personas. Los pequeños detalles sí cuentan y la cuestión de la ambiente-terapia (déjenme llamarlo así) en el ámbito de los restaurantes no es una cuestión para nada banal. También es notoria la proliferación de arquitecturas propias de restaurantes, donde predominan grandes aperturas al exterior, las cuales permiten la habilitación de un magnífico telón de fondo en forma de paisaje que acompaña sutilmente a una propuesta gastronómica de calidad. La interacción con el paisaje, tanto a nivel exterior como interior, representa una experiencia sensorial emocionante, la cual, y en la medida de lo posible, debe trabajarse adecuadamente para que acabe sumando enteros a una propuesta gastronómica ya de por si recomendable. Por no hablar de la experiencia geográfica o de la conquista de territorio que representa desplazarse desde el lugar de origen (vivienda) hasta el restaurante escogido. Muchos son los municipios que diversifican su actividad económica en el ámbito del turismo y, más específicamente, a partir de optimizar sus posibilidades de conquista de público aferrándose a una sensación intangible: la de un marco territorial incomparable. ―Perderse‖ para comer está de moda, disfrutar de un buen paisaje nos libera de la cotidianidad de la urbe, y nos ubica en la dimensión de lo inaudito, de lo altamente experimentable. Así las cosas, es de recibo hablar del valor añadido que supone trabajar convenientemente el ―paisaje gastronómico‖ esto es, no entenderlo a modo de invitado de piedra, sino convenir que el paisaje exterior (el marco geográfico donde se ubica el restaurante) y el paisaje interior (disposición del espacio en el interior del restaurante) son activos
intangibles que suman un valor añadido nada despreciable en un contexto de galopante competitividad entre restaurantes. Pasar del simple ―espacio‖ al concepto personalizado y singularizado de ―lugar‖ supone, en contexto, una victoria fundamental si lo que se pretende es ofrecer al cliente una experiencia gastronómica ―total‖ la cual debe preveer, también, el disfrute del espacio y, por extensión, del paisaje. Jordi de San Eugenio Vela Profesor de la facultad de empresa y comunicación Universidad de Vic
Neorestauración y calidad Autor:Albert Blasco PerisFecha:19-03-2009 Temática: Calidad Nivel: N1- Gestores / Directores de Unidad de Negocio Focus: General Resumen: La Neorrestauración se engloba dentro de lo que se ha dado en llamar nuevas fórmulas de restauración, aunque ya haga años que se han desarrollado plenamente. La podemos definir como el resultado de combinar nuevas tendencias en el ámbito de la gestión, en las técnicas alimenticias y en las formas de servicio. Dentro de este concepto se encuentran diversas fórmulas, como el Self Service, Take Haway, Delivery, Fast Food, Vending, etc., y todos ellos aportan unas ventajas muy concretas al consumidor. La Neorrestauración se engloba dentro de lo que se ha dado en llamar nuevas fórmulas de restauración, aunque ya haga años que se han desarrollado plenamente. La podemos definir como el resultado de combinar nuevas tendencias en el ámbito de la gestión, en las técnicas alimenticias y en las formas de servicio. Dentro de este concepto se encuentran diversas fórmulas, como el Self Service, Take Haway, Delivery, Fast Food, Vending, etc., y todos ellos aportan unas ventajas muy concretas al consumidor.
Self-service. Permite un importante ahorro de tiempo, el problema se plantea cuando se forman colas en las cajas ya que entonces no hay tal ahorro, con lo que pierde su principal atractivo. Take Away. Permite disponer de alimentos recién hechos que se pueden consumir en el propio hogar, el problema es que se trata de productos de elaboración sencilla. Delivey. A la ventaja de poder consumir los alimentos en el propio domicilio, se añade el hecho de que son transportados directamente por el proveedor hasta nuestro hogar, el problema muchas veces es que también se trata de productos de sencilla elaboración. En este caso para resultar competitivos la empresa suministradora debe comprometerse no solamente a que el transporte sea rápido, ya que en caso contrario perjudicaría la calidad de esos mismos alimentos, sino también a ofrecer compensaciones ante posibles retrasos. Fast-Food. Se trata de comida de elaboración rápida y sencilla, lo que supone una ventaja para el consumidor ya que ahorra tiempo tanto en el proceso productivo como en el servicio, ya que él mismo debe transportar el alimento una vez elaborado. Además
por las propias características de éstos no se requiere dedicar mucho tiempo a su consumo. Como se puede comprobar estos productos son aptos para una sociedad que vive apresurada. Siempre tenemos escasez de tiempo para todo, para comer, para el ocio, etc., y como el ser humano no está dispuesto a renunciar a nada, al contrario, cada vez queremos hacer más cosas, consecuentemente debemos hacerlas de manera rápida. Se trata de no consumir excesivo tiempo en los procesos productivos y en el servicio, lo que conlleva que tales alimentos deban ser necesariamente de sencilla elaboración. Pero no contentos con ello se nos abre la posibilidad de que podamos consumirlos allá donde deseemos o necesitemos hacerlo: en nuestra casa por ejemplo, vamos a recogerlo en persona o nos lo traen al domicilio. En este segundo caso la comodidad es mayor, vivimos una cultura Holista que nos lleva a buscar el placer por el placer y la comodidad por la comodidad, a lo que se une muchas veces una actividad laboral estresante, así cuando llegamos a casa y con una sola llamada solucionamos el problema de la cena, además mientras nosotros realizamos cualquier actividad el proceso sigue su camino, con lo que no computamos como tiempo perdido el de la espera. Hecho este breve análisis, cabe preguntarse sobre la calidad del producto y consecuentemente de las materias primas, del proceso y el servicio. Es evidente que el concepto de calidad es muy relativo por su fuerte carga de subjetividad, ello explica porque la gente joven, sobre todo adolescentes son partidarios del Fast Food, y en cambio los adultos lo son menos, es más, a mayor edad encontramos menos partidarios de tales productos. No obstante cabe decir que la calidad de la materia prima está normalmente en consonancia con el precio, aunque en éste pueden influir otros factores como la extensión del producto, es decir, la moda, publicidad, etc. Otro factor que influye en el precio es el proceso productivo, que al ser sencillo no requiere de personal especializado, así pues se ahorra en personal por dos vías: por su cualificación y por el coste operativo, que seria aquel que se puede imputar al proceso en concreto, que al ser rápido, es bajo. Y por último tenemos el servicio, en donde o bien el cliente se sirve a si mismo, o se encarga del transporte del alimento y del posterior depósito de las bandejas vacías en unos carros que existen para tal uso, y si no es así el coste es mínimo por tratarse de personal poco cualificado. Es necesario, pues, plantearse si el precio que pagamos por estos productos de nueva restauración son acordes con lo expuesto en el párrafo anterior: calidad de las materias primas, proceso reducido, y
nulo o escaso servicio; es decir si se ha roto o no la relación calidad precio. No quiero abandonar el discurso de la subjetividad del concepto de calidad, pero debemos tener en cuenta que ésta siempre estará en relación directa con el precio. No podemos esperar que un menú de 10 euros ofrezca la misma calidad que otro de 50, pero según y como el de menor precio puede transmitirnos una mayor calidad que el segundo, porque la percepción final estará en consonancia con lo que recibimos a cambio. ¿Cómo podemos saber si tal equilibrio se ha roto? Si efectuamos un pedido a cualquiera de estos establecimientos podemos saber que estamos recibiendo la calidad merecida en función del precio abonado simplemente estableciendo una comparación con un restaurante tradicional de la misma categoría o nivel. La pregunta es, ¿qué nos costarían estos o similares alimentos en un restaurante tradicional y que nos cuesta a través del sistema que hemos escogido? Y aquí tenemos varias posibilidades:
Si nos cuesta un precio parecido o superior se ha roto el equilibrio calidad precio, porque aún suponiendo que la calidad de las materias primas sea la misma, hay un ahorro importante en personal, tanto en su cantidad como en su cualificación, y no hay que olvidar que en una empresa de restauración los costes más importantes son los de las materias primas y el de personal. Nos cuesta más barato, pero pagando un poco más obtenemos una mayor cantidad de alimentos (siempre suponiendo que la calidad de las materias primas sea semejante), en una empresa tradicional en donde además nos sirven. Si es así, se ha roto el equilibrio mencionado. Nos cuesta un precio bastante inferior. Se mantiene el equilibrio calidad precio.
Mi impresión es que el equilibrio, en general, se rompe con demasiada asiduidad. Pero el hecho de que vayamos siempre apresurados y de que somos cada vez más cómodos juega a su favor. Pongamos el ejemplo del vending, que ahora se ha extendido a otro tipo de productos como la literatura. ¿Puede valer lo mismo un alimento vendido en máquinas expendedora que en un establecimiento tradicional? Por supuesto que no. ¿Cuánto debe valer? No está en mis manos establecer porcentajes de reducción de precios, pero lo que si puedo afirmar es que el precio debe ser bastante reducido, en caso contrario no compensa. El importante ahorro en procesos productivos y en personal se debe hacer notar en el precio para ser competitivos.
¿Puede ser un alimento caro? Hay diferentes percepciones en cuanto a lo que llamamos caro o barato, porque también tiene una fuerte carga subjetiva. Permítanme una afirmación osada, no hay productos caros ni baratos, ni en restauración ni en ningún otro sector, ya sea manufacturado o de servicios. Me explico, todo consumidor tiene lo que podemos llamar unas barreras psicológicas, tenemos un limite por encima del cual no estamos dispuestos a comprar, y otro por debajo del cual tampoco lo estamos; y en medio hay una franja de precios que podemos llegar a considerar. Cuando el precio de un producto o servicio supera el límite superior afirmamos que se trata de un producto caro, pero realmente el análisis que hemos hecho es que tal producto no vale ese precio, es decir, que por más calidad que nos ofrezcan el valor económico que le han dado la supera con creces. Y cuando afirmamos que un servicio o producto es demasiado barato estamos haciendo un análisis a través del cual llegamos a la conclusión de que a ese precio la calidad debe ser mínima, o dicho de otra manera, que no hay calidad. Pero no todos respondemos igual ante los mismos precios y ello es porque hay muchos factores que nos influyen como la cultura, los hábitos aprendidos en la familia…, y otros factores entre los que voy a destacar dos: capacidad económica y voluntad de gasto. La capacidad económica es importante por cuanto es el factor que nos posibilita la adquisición de ciertos productos y servicios, pero permítanme afirmar que a ciertos niveles el factor que se torna fundamental es la voluntad de gasto, puesto que con capacidad económica pero escasa voluntad de gasto poco consumiremos, mientras que sin una elevada capacidad económica pero con voluntad de gasto, si tenemos acceso al crédito en buenas condiciones, somos capaces de acceder a él para comprar aquello que es objeto de nuestro deseo. Es precisamente ahora con la crisis económica cuando muchas familias se han dado cuenta de que han consumido por encima de sus posibilidades. Así pues, y con relación a la calidad tenemos dos elementos a considerar, su subjetividad y que el precio no es barato o caro, simplemente es el valor que nosotros le damos y que estamos dispuestos a pagar por ese bien o servicio. Albert Blasco Peris Profesor universitario de Turismo
Mistery Shopping. Profesionalidad y metodología de esta figura Autor:Albert Blasco PerisFecha:30-04-2009 Temática: Calidad Nivel: N2- Técnicos de Áreas Funcionales Focus: General Resumen: El 22 de mayo del año pasado y en este mismo medio publiqué un artículo titulado Mistery Shopping. En él establecí la necesidad de utilizar esta figura en todas las empresas que presten algún tipo de servicio, y muy particularmente en las de restauración. Todo producto tiene una parte tangible y otra intangible, y su participación en la obtención del producto final varía según de qué sector se trate. En restauración resulta difícil establecer una relación entre ambas, pero no creo que me equivoque mucho si afirmo que la proporción es 20 a 80, es decir un 20% de parte tangible y un 80 de parte intangible. El 22 de mayo del año pasado y en este mismo medio publiqué un artículo titulado Mistery Shopping. En él establecí la necesidad de utilizar esta figura en todas las empresas que presten algún tipo de servicio, y muy particularmente en las de restauración. Todo producto tiene una parte tangible y otra intangible, y su participación en la obtención del producto final varía según de qué sector se trate. En restauración resulta difícil establecer una relación entre ambas, pero no creo que me equivoque mucho si afirmo que la proporción es 20 a 80, es decir un 20% de parte tangible y un 80 de parte intangible. Esta intangibilidad no es otra cosa que el servicio, que es lo más difícil de controlar. La elaboración de cualquier plato sigue unas pautas establecidas en una ficha técnica que facilita la producción del alimento a cualquier miembro del equipo, incluso el acabado y presentación pueden ser controlados antes de que llegue a la presencia del consumidor; pero es en ese preciso momento cuando se pierde el control directo sobre el proceso productivo ya que la prestación del servicio y su consumo son casi simultáneos. Podemos haber realizado el proceso productivo de forma correcta pero si no somos capaces de realizar el servicio de la forma que el cliente espera, el resultado será insatisfactorio, y posiblemente o no volverá más o dejará de ser cliente. Y nunca nos podemos permitir el lujo de perder clientes, pero en época de crisis menos todavía. Es el Mistery Shopping quien puede alertarnos sobre esta parte del proceso en la que perdemos el control sobre el mismo, su participación siempre es necesaria, pero más en épocas de crisis puesto que es cuando menos podemos permitirnos perder cuota de mercado.
En este artículo no solamente pretendo concienciar a las empresas de restauración sobre la conveniencia de utilizar esta figura de forma habitual, sino de que se contrate a un auténtico profesional. Hay empresas que ofrecen sus servicios para realizar tal labor, y que a su vez subcontratan personas cuyos únicos atributos son la disponibilidad de tiempo y la voluntad de ganarse un dinero (escaso) extra. El éxito de la implantación de este sistema dependerá de la profesionalidad de esta figura. Es cierto que para efectuar algunas valoraciones quizás no sea necesario ser un experto en restauración, como observar si los servicios están en condiciones o no, e incluso comprobar si los ceniceros contienen restos de tabaco o no, pero el Mistery Shopping tiene otras funciones que intentaré explicar para demostrar la conveniencia de que realice este trabajo un experto profesional, lógicamente el coste no será el mismo pero los resultados tampoco, el análisis que realizará un profesional no puede compararse con el que se pueda obtener de cualquier persona contratada casi al azar. En turismo no solamente se torna fundamental la característica del servicio, sino también como se presta éste, esto lo diferencia de otras actividades, por lo que resulta necesario hacerse con una serie de instrumentos que nos posibiliten medir estas variables. Se trata de valorar aspectos tan diversos como la actitud de los empleados ante el servicio, su reacción ante las preguntas, objeciones y quejas que realicen los clientes, la amabilidad en el trato, el uso de un lenguaje corporal y oral adecuado, la flexibilidad ante el servicio, argumentos de venta, aspecto del personal, el tiempo de espera en el servicio, conocimiento del producto (porque en restauración todos deben ser vendedores), venta cruzada, imagen que transmiten de la empresa, producto o marca, ambiente de trabajo etc., para lo cual no está facultada cualquier persona. Ya se dijo en el anterior artículo que no se trataba de ningún tipo de examen, ni de una herramienta de gestión al alcance del departamento de Recursos Humanos. El informe que realice esta figura debe servir para retroalimentar el servicio, motivar a los empleados, y formarles para que presten un servicio adecuado, porque esta figura no va a informarnos solamente de aquello que, digámoslo así, no hacemos bien, sino de aquellos aspectos que denotan un deterioro del servicio y de aquellos otros que componen nuestra fortaleza. Y a estos niveles no puede llegar ningún profano del sector. Que nos digan que no es lo que hacemos bien sirve para que recompongamos el servicio con el objeto de prestarlo de una forma que esté a la altura de las expectativas de los consumidores. Que nos informen de aquellos aspectos que revelan un cierto deterioro del servicio nos será útil por cuanto como el servicio y
consumo son casi simultáneos, podremos rectificar antes de que desemboque en la insatisfacción del consumidor. Y que nos digan que hacemos bien, es decir, nuestras fortalezas, servirá para no bajar la guardia y poner especial cuidado en ello porque tales fortalezas constituyen nuestros elementos diferenciadores, y dada la abundante competencia y la crisis económica que estamos sufriendo, cualquier elemento diferenciador puede salvar nuestra cuota de mercado. Como se puede comprobar el especialista busca otras cosas a parte de los defectos, mientras que un neófito solamente será capaz de ver aquello que hacemos mal y siempre desde un punto de vista superficial cuando no excesivamente subjetivo. El auténtico Mistery Shopping no busca solamente errores, sino que busca mejorar el servicio por lo que nos dará pautas a seguir. Es por ello que podemos afirmar que en realidad se trata de un consultor que no puede dar la cara por la sencilla razón de que entonces todo el mundo estaría prevenido, y por supuesto el servicio carecería de errores o se detectarían menos, lo que no reflejaría la realidad del día a día. El Mistery Shopping se presenta en los establecimientos con un cuestionario estándar o pactado con la empresa, puesto que además de una serie de cuestiones que se deben analizar y que son comunes a todas las empresas de restauración, también hay particularidades que afectan a cada subsector, o aspectos que la empresa quiera comprobar de manera específica. Pero tal cuestionario no es un instrumento de trabajo cerrado, antes al contrario, se debe dejar que además añada en su análisis cualquier otro aspecto o faceta del servicio que detecte que es errónea, que se pueda mejorar o que forme parte de las fortalezas del establecimiento. La labor del Mistery Shopping servirá de poco si hace una visita puntual porque solamente podrá informar de lo sucedido en un momento en concreto. Debe visitar el establecimiento durante varios días y a diversas horas, puesto que los índices de ocupación no son siempre los mismos, y además con una sola visita puede que se detecte un error pero que éste haya sido puntual y por tanto no representativo. No se trata de detectar aquello que es excepcional, sino lo que realmente forma parte de lo habitual y que por tanto es un hábito. Pero además se requiere su presencia de forma continuada, es decir, una visita puntual producirá un informe también puntual, y no es que no resulte válido, pero lo importante es ver la evolución del establecimiento para comprobar si las debilidades se han convertido en fortalezas, y si las fortalezas continúan formando parte de la estructura del servicio.
Seguro que una de las mayores preocupaciones será su coste, bien yo lo llamaría inversión por cuanto se trata de un instrumento que nos ayudará a aumentar los beneficios, al igual que la compra de una cafetera, por poner un ejemplo, no supone un coste porque con ella aumentaremos la facturación. De cómo conceptuemos tal acción dependerá el éxito del Mistery Shopping, porque si lo vemos como un coste lógicamente, como ocurre con cualquier gasto, se intentará reducir al máximo si es que no podemos suprimirlo, mientras que si lo conceptuamos como una inversión será una acción necesaria no únicamente para aumentar la rentabilidad del negocio, sino también para asegurar la supervivencia de la empresa. En épocas de crisis es cuando más hay que invertir en maquinaria de última generación, en nuevas tecnologías, etc., y consecuentemente es cuando más se hace necesario utilizar esta figura, que es un consultor y no un censor o un inquisidor. Su función se vuelve indispensable en cualquier empresa de restauración. Albert Blasco Profesor universitario de Turismo
Peris
Herramientas para la resolución de problemas en la aplicación de sistemas de calidad Autor:Lluís CodóFecha:21-05-2009 Temática: Calidad Nivel: N1- Gestores / Directores de Unidad de Negocio Focus: General Resumen: En artículos anteriores hemos analizado la elección, aplicación e implementación de los sistemas de calidad en las empresas de restauración. Y como hemos comprobado, dichos sistemas nos aportan como resultado una estructura de gestión más eficaz y optimizada, y toda una serie de herramientas metodológicas que, correctamente aplicadas, nos pueden ayudar a mejorar aspectos determinados de nuestro servicio o producto, y a generar respuestas eficaces a problemas endémicos de nuestra empresa. Por ello, para que podamos extraer el máximo resultado de estas herramientas, es necesario que conozcamos a fondo su estructura y funcionamiento.
En artículos anteriores hemos analizado la elección, aplicación e implementación de los sistemas de calidad en las empresas de restauración. Y como hemos comprobado, dichos sistemas nos aportan como resultado una estructura de gestión más eficaz y optimizada, y toda una serie de herramientas metodológicas que, correctamente aplicadas, nos pueden ayudar a mejorar aspectos determinados de nuestro servicio o producto, y a generar respuestas eficaces a problemas endémicos de nuestra empresa. Por ello, para que podamos extraer el máximo resultado de estas herramientas, es necesario que conozcamos a fondo su estructura y funcionamiento. Las herramientas de ayuda para la mejora de la gestión empresarial
Las 5S Mayor productividad, mejor lugar de trabajo. Identificación y selección de oportunidades de mejora. El diagrama de flujo. El diagrama causa efecto.
Estas cuatro herramientas pueden aplicarse en determinados momentos de la gestión empresarial. Desde la generación de hábitos de trabajo
adecuados, pasando por la elección y priorización de mejoras, o analizando las causas que nos conducen a dar un mal servicio o producto en nuestro restaurante. A continuación desglosaremos y analizaremos cada una de estas herramientas. Las 5S Mayor productividad, mejor lugar de trabajo Esta metodología se sustenta en el hecho de que en cualquier empresa de restauración la simple aplicación de unos determinados hábitos de orden y limpieza en el puesto de trabajo da como resultado una mayor productividad y unas mejores condiciones. Esta herramienta proviene de la cultura japonesa, y se compone de 5 fases:
Seiri (Organización) Identificar y separar en la empresa lo útil de lo inútil, y desprenderse de todo lo innecesario. Seiton (Orden) Definir el modo en que deben identificarse y situarse los materiales necesarios, de forma que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos. Seiso (Limpieza) Identificar y eliminar las fuentes de suciedad. Seiketsu (Control visual) Definir a todos los niveles de la empresa lo que son situaciones normales, y diferenciarlas de las anormales. Y que ello sea fácilmente observable . Shitsuke (Disciplina y hábito) Trabajar permanentemente de acuerdo a las normas establecidas.
Las tres primeras: organización, orden y limpieza son elementos de aplicación operacional en la gestión del día a día. La cuarta fase, control visual, nos ayuda a mantener el nivel alcanzado en las fases anteriores. Y finalmente la fase de disciplina y hábito nos permite adquirir el hábito de la práctica y es una introducción a la mejora continua. En la mayoría de las ocasiones la sencillez es la respuesta más adecuada, y esta metodología atesora una serie de ventajas para su restaurante claramente identificables. Estas cinco fases forman un todo integrado, y se abordan de forma sucesiva una tras otra. La identificación y selección de oportunidades de mejora Como ya hemos visto en artículos anteriores la mejora continua tiene su origen en la información que nos facilitan los indicadores de gestión. Una gama de indicadores situados en determinados procesos de nuestro
restaurante, nos darán una información que deberemos seleccionar y priorizar, con la finalidad de empezar a trabajar por aquellos elementos que signifiquen para nuestra empresa un elemento crítico. Por todo lo anterior es necesario establecer una matriz de identificación y selección de oportunidades de mejora. A partir de cada fuente de información disponible extractaremos aquellos aspectos del funcionamiento que son deficientes, y valoraremos su importancia mediante los siguientes pasos: a) Para cada fuente de información de nuestro restaurante observaremos las deficiencias más relevantes. b) Para cada deficiencia se debe estimar su magnitud. c) Utilizando una matriz multicriterio, priorizaremos las deficiencias identificadas valorando el impacto en satisfacción en clientes, empleados y en los resultados económicos a partir de: - El tipo de problema de que se trata. - Su magnitud estimada / medida. Ejemplo matriz de priorización Fuente información
Deficiencia
Medición
Priorización Impacto resultados económicos Prior:2
Indicadores satisfacción clientes
Insatisfacción 6 sobre 10 3*3= 9 sobre la rapidez del servicio
Indicadores económicos
Exceso costes materia prima Platos devueltos cocina
33%
1*3=3
Impacto satisfacción clientes Prior:3
Impacto Valor satisfacción empleados Prior:1
2*2=4
2*1=2
15
1*1=1
14
2*1=2
21
5*2=10
de
10 sobre 5*3=15 a 100
2*2=4
En este ejemplo queda patente que el primer plan de acción debería realizarse sobre los platos devueltos a cocina. Es el valor más alto de todas las variables analizadas. El diagrama de flujo
La descripción de las actividades de un proceso se puede llevar a cabo mediante la realización de un diagrama de flujo. El diagrama recoge todas las actividades que llevamos a cabo de una manera gráfica e interrelacionada. El diagrama facilita la interpretación de las actividades en su conjunto, ya que permite una percepción visual de la secuencia de las actividades que llevamos a cabo. Uno de los aspectos clave del diagrama, es la vinculación que realiza de las actividades realizadas con los responsables de su ejecución, y que nos permite ver la relación entre los diferentes actores del proceso. Lo que en un sector como el de la restauración es determinante a la hora de establecer un verdadero trabajo en equipo. Ejemplo diagrama de flujo de un evento
El diagrama de flujo es una herramienta indispensable en la generación de procedimientos de trabajo. Todo restaurante debería elaborar un diagrama de flujo de sus principales procesos operativos: la producción de platos, el servicio de sala, o la realización de un evento. El diagrama causa efecto Herramienta utilizada para la resolución de problemas identificados. Es la representación gráfica, ordenada y sistemática que muestra la relación entre el resultado de una situación, y las causas que contribuyen a dicho resultado. Por ejemplo, si el cliente se queja de la lentitud del servicio, puede ser debido a una serie de causas que influyen de manera directa en dicha lentitud. El diagrama causa efecto conduce el proceso de reflexión de una forma ordenada, ya que analiza cuales son los factores que pueden producir un efecto no deseado, agrupando las causas en familias agrupadas.
Cuando se produce un efecto no deseado determinamos las posibles causas en función de cuatro grupos:
El método o procedimiento aplicado. ¿Está correctamente definido o tiene errores que son las causantes del efecto no deseado? El cliente. ¿Ha sido el mismo cliente el causante de lo sucedido? El profesional. ¿Nuestro equipo humano es el culpable de la situación? Los soportes físicos. ¿La falta de instalaciones o de equipamiento es parte de las causas que han provocado dicha situación?
Una vez hemos clasificado las posibles causas del problema, podemos determinar las medidas correctoras más adecuadas. Evidentemente el diagrama causa-efecto debe ser desarrollado por el
equipo de personas que tengan conocimiento y responsabilidad sobre las desviaciones identificadas La utilización de estas cuatro herramientas nos puede ayudar en la planificación de la mejora de nuestro restaurante, no obstante es necesario formar al equipo humano en su uso, ya que su participación es clave en el análisis de los errores identificados durante el proceso de trabajo y su posterior resolución. Las 5S tienen un enfoque eminentemente práctico en la optimización del puesto de trabajo. El cuadro de selección de oportunidades de mejora nos ayudará en la priorización de las actuaciones. El diagrama de flujo es básico para la organización y optimización de los procesos de trabajo. Si no disponemos de un diagrama de flujo ¿Cómo podemos definir lo que tenemos que hacer y en qué orden? Y finalmente el diagrama causa efecto es un potente herramienta de análisis y detección de las causas que generan insatisfacción en el cliente. Lluís Codó Consultor en implantación de sistemas y programas de formación para empresas de hostelería
de
Pla calidad
Los modelos de gestión medioambiental y su aplicación a la restauración comercial Autor:Lluís CodóFecha:02-07-2009 Temática: Calidad Nivel: N3- Alta dirección Focus: General Resumen: La sensibilidad y el respecto del medio ambiente es un fenómeno creciente que involucra todos los procesos de las empresas. En artículos anteriores hemos hablado de los sistemas de calidad, y su positiva repercusión en la empresa, tanta, que no solo debemos entender la calidad como un herramienta que nos ayudará a optimizar la empresa, sino como una filosofía de gestión integral que nos exige un respeto por nuestro entorno y una responsabilidad social. Todo restaurante se nutre de unos recursos finitos, y por tanto debe velar por mantener dicho entorno en las mejores condiciones posibles de limpieza, sostenibilidad, y salubridad. Y ello solo es posible, si la empresa se preocupa de controlar y gestionar sus desechos y su impacto ambiental. En este artículo hablaremos sobre la gestión medioambiental en las empresas de restauración, los sistemas que podemos llegar a aplicar y su proceso de implantación. La sensibilidad y el respecto del medio ambiente es un fenómeno creciente que involucra todos los procesos de las empresas. En artículos anteriores hemos hablado de los sistemas de calidad, y su positiva repercusión en la empresa, tanta, que no solo debemos entender la calidad como un herramienta que nos ayudará a optimizar la empresa, sino como una filosofía de gestión integral que nos exige un respeto por nuestro entorno y una responsabilidad social. Todo restaurante se nutre de unos recursos finitos, y por tanto debe velar por mantener dicho entorno en las mejores condiciones posibles de limpieza, sostenibilidad, y salubridad. Y ello solo es posible, si la empresa se preocupa de controlar y gestionar sus desechos y su impacto ambiental. En este artículo hablaremos sobre la gestión medioambiental en las empresas de restauración, los sistemas que podemos llegar a aplicar y su proceso de implantación. La gestión medioambiental, ¿compromiso u obligación? Para responder a esta cuestión debemos reflexionar sobre cuáles deben ser las obligaciones y los compromisos de las empresas. Un aspecto básico para mejorar la percepción que la sociedad tiene cada vez más de las organizaciones es que cumplan estrictamente con la legislación vigente en materia de seguridad o medio ambiente entre otras
(obligación), pero a la vez toda empresa debe comprometerse con reducir al máximo sus residuos, y favorecer el reciclaje mediante la separación de los distintos tipos de basuras (papel, plástico, latas, etc.). Asimismo debemos mantener un cuidado especial en lo que refiere a la disposición de los residuos tóxicos que deberán ser tratados conforme a la legislación vigente. Del mismo modo, deberíamos reducir las emisiones de gases contaminantes e instalar mecanismos de limpieza. Y tampoco hay que olvidar la contaminación acústica o los malos olores, que siempre tienen una repercusión negativa en la sociedad. Todo ello es parte importante de la llamada gestión medioambiental. Finalmente debemos ser conscientes de que existen una serie de razones de peso que justifican el porqué implantar un sistema de gestión medioambiental en nuestro restaurante:
Es un nuevo parámetro de competitividad. No todo es precio y calidad de producto, la gestión medioambiental nos permitirá diferenciarnos de los competidores. El crecimiento de la conciencia ambiental en la sociedad es un hecho. Muchos de nuestros clientes valoran y consideran el hecho de que una empresa se posicione en el mercado como ―medioambientalmente comprometida‖. Disminución de los riesgos vinculados a la salud de las personas. Reducción de gastos. Disminuiremos el consumo de energía, los gastos de materia prima, y el gasto de eliminación de residuos.
Las normas de gestión medioambiental Las anteriores medidas en defensa del medio ambiente no deben constituir un conjunto de acciones aisladas, sino que deberían formar parte de una estrategia definida y con objetivos concretos. Nuestro restaurante debería disponer de una declaración sobre política medioambiental como parte de sus valores, y las actividades de defensa del medio ambiente deberían estar recogidas en los planes de la organización a corto, medio y largo plazo. E incluso podríamos realizar uditorias medioambientales de carácter periódico o, incluso, podríamos certificar nuestro sistema de gestión medioambiental conforme a una norma internacional como puede ser la norma ISO 14001 o el modelo EMAS. Una norma ambiental tiene como finalidad homogeneizar conceptos, ordenar actividades y crear estándares y procedimientos que sean reconocidos por aquellas empresas que estén involucradas en alguna actividad productiva que tenga un impacto ambiental. Las normas del
sistema de gestión ambiental fueron desarrolladas para establecer un conjunto de procedimientos y requisitos que relacionen el ambiente con:
El proyecto empresarial. Misión y visión del negocio. La planificación de la actividad de producir y servir comida. La gestión de los proveedores y los productos adquiridos. La producción del servicio
En el mercado podemos identificar dos sistemas que coexisten para la implantación en una empresa de un sistema de gestión medioambiental:
El modelo normativo UNE-EN-ISO 14001. El Reglamento comunitario de Ecogestión y Ecoauditoría 1836/93: EMAS (EcoManagement and Audit Scheme)
La ISO 14001 establece las especificaciones y los elementos de cómo se debe implantar un Sistema de Gestión Ambiental. La figura a continuación ilustra el modelo de implantación que es similar en la mayoría de los sistemas de gestión ambiental. La norma comparte principios básicos de gestión y conceptos con el sistema de calidad ISO, siendo muy similar en el proceso de trabajo.
El Reglamento comunitario de Ecogestión y Ecoauditoría es un sistema de gestión que permite a las empresas:
Asegurar un alto nivel de protección del medio ambiente. Mejorar continuamente su comportamiento medioambiental. Obtener ventajas competitivas de estas mejorías. Comunicar públicamente sus progresos a través de la publicación de una declaración medioambiental donde quedan reflejados todos
sus esfuerzos. Es un instrumento reconocido en todos los estados miembros de la UE, basado en el Reglamento 1836/1993 del Consejo de 29 de junio de 1993, por el cual se permite que las empresas del sector industrial se adhieran con carácter voluntario a un sistema comunitario de gestión y auditoria medioambiental. El modelo básico para la aplicación de un sistema de gestión ambiental es un proceso que podemos aplicar en cinco etapas:
Compromiso y política: en esta fase, nuestro restaurante debería definir su política ambiental y garantizar su compromiso con ella. La política ambiental debe demostrar el compromiso de la dirección y de la organización en relación al ambiente, además de definir una visión empresarial que determinará los objetivos y metas a alcanzar por la empresa. Planificación: nuestro restaurante debe formular ahora un plan que cumpla los siguientes requisitos: o Las responsabilidades hacia los aspectos e impactos ambientales. o El cumplimiento de los requisitos legales. o Los objetivos a alcanzar. o El programa de gestión ambiental. Implementación: en este punto deberemos proveer los recursos necesarios para establecer el plan de acción. Fundamental realizar durante este proceso actividades de formación. Asimismo en esta fase se procederá a la elaboración de la documentación. Medición y evaluación: nuestro restaurante mide, monitora y evalúa su desempeño ambiental frente a los objetivos establecidos. Certificación: es el punto final que nos sirve para corroborar y demostrar que nuestro restaurante ha hecho los deberes. El reconocimiento implica la evaluación del sistema por parte de una entidad certificadora.
Finalmente cabe señalar que la verificación EMAS puede ser un paso independiente y/o complementario a la certificación ISO 14001. De hecho la mayor exigencia en cuanto a comunicación con el público que exige el modelo EMAS a través la declaración medioambiental hacen que la empresa la adopte una vez implantado el modelo ISO 14001. El compromiso medioambiental de un restaurante alcanzará cada vez más mayor importancia, no solo desde un enfoque de marketing, sino desde una perspectiva social, en la que el aspecto medioambiental es simple y llanamente una variable empresarial reconocida y valorada por
el entorno donde se ubica nuestro negocio. Todo sistema de gestión de la calidad, como por ejemplo la Q de calidad turística, ISO 9000, o el modelo EFQM (European Foundation Quality Management) con templan la necesidad de que la empresa se comprometa con la gestión medioambiental, contemplando de esta forma dicha visión integradora y global. Al principio del artículo hablábamos de compromiso u obligación, y a estas alturas creo que ya somos conscientes de que ambos conceptos son plenamente compatibles. Lluís Codó Pla Consultor en implantación de sistemas de calidad y programas de formación para empresas de hostelería
La degustación, “fase gustativa” Autor:Josep SalaFecha:09-07-2009 Temática: Calidad Nivel: N2- Técnicos de Áreas Funcionales Focus: General Resumen: La fase gustativa, es el último test que aplicamos al vino en una degustación. En esta fase intervienen la lengua, la cavidad vocal y el olfato (retronasal). Descubriremos las sensaciones que nos produce el sabor del vino y descubriremos los aromas más escondidos mediante la relación boca-nariz. La fase gustativa, es el último test que aplicamos al vino en una degustación. En esta fase intervienen la lengua, la cavidad vocal y el olfato (retronasal). Descubriremos las sensaciones que nos produce el sabor del vino y descubriremos los aromas más escondidos mediante la relación boca-nariz. El gusto se encuentra en las papilas gustativas. Estos órganos detectan los cuatro sabores elementales: dulce, salado, ácido y amargo. Hasta hace unos pocos años, decíamos que las sensaciones gustativas se encontraban de una forma muy localizada en la lengua. El mapa de la lengua quedaba distribuido de la siguiente forma:
Dulce en la punta de la lengua. Salado y ácidos en los laterales de la misma. Amargos en la parte posterior de la lengua
Esta descripción es la que encontramos en cualquier libro de forma habitual. No es que sea incorrecto, pero si podemos avanzar que se trata de una explicación algo incompleta. Cierto es que durante muchísimos años nos habían enseñado este sistema, y no será nada fácil cambiar este sistema valido hasta el momento. En la figura nº1, podemos observar como quedan distribuidos las sensaciones de sabores elementales en la superficie de la lengua:
La zona representada en color azul muestra el área de mayor percepción del sabor dulce. En rojo el área de percepción del acido.
En amarillo la sensación del salado. En verde el sabor amargo.
Se ha demostrado que el sentido del gusto no se encuentra tan localizado como pensamos. Parece ser, según un estudio publicado en la revista ―Investigación y ciencia‖ num. 296, por los autores ―Smith, David V. y Margolskee, R. F.‖, que el gusto se encuentra representado en todas las partes de la lengua, cierto es que en algunas zonas hay más concentración. Se ha podido constatar que las yemas gustativas están repartidas por toda la superficie de la lengua. Todo esto viene unido a la introducción del quinto sabor ―umami‖. El umami es uno de los cinco sabores básicos que reconocen las papilas gustativas de la lengua humana, es una palabra japonesa que significa sabroso. Cada persona tiene un umbral de percepción del gusto diferente. Generalmente viene dado por los hábitos alimentarios que esta acostumbrada. Un dieta rica en acido hará que la sensación sea diferente a otra persona con menos hábito de la acidez. El equilibrio del vino en boca concierne a los sabores y a las sensaciones táctiles que produce:
Sabores elementales: dulce, amargo, ácido y salado. Sensaciones táctiles: fluidez, untuosidad, redondez. Sensaciones térmicas: temperatura del vino. Sensaciones pseudo térmicas: producidas por el alcohol. Sensaciones químicas: astringencia (sequedad, rugosidad, aspereza)
Los sabores elementales
El dulce es un sabor que viene dado por la presencia de azúcares que provienen de la uva. Pueden ser azucares residuales que contiene el mosto, debido a una fermentación parcial, muy habitual para los vinos licorosos, o por la presencia de alcohol. Este alcohol nos produce una sensación de melosidad recordando su origen, es decir, de la transformación del azúcar en alcohol mediante la fermentación alcohólica. La sensación que nos provoca el dulce es viscosidad, poca salivación y en definitiva una sensación agradable. La acidez en un vino le aporta frescura en general. Esta acidez viene provocada por los ácidos que aportan: o Por un lado la uva como: El ácido málico que aporta un sabor verde o vegetal. El ácido cítrico que es el que aporta más frescura.
Y el ácido tartárico que es muy fuerte e intenso. Y también por los ácidos provocados por los fermentos siendo los más característicos: Ácido láctico que suaviza el vino y le aporta un toque agrio. El ácido acético sabor a vinagre. Y el ácido succínico que da un sabor amargo y salado
o
La acidez nos provoca salivación, irritación en las mucosas e irritación el las encinas.
El salado en un vino lo aportan las sales minerales. Esta sensación apenas es apreciable. El amargo lo provocan los taninos del vino, que se encuentran en el escobajo, las pepitas y los hollejos de las uvas. El sabor amargo a menudo viene asociado con la astringencia. La sensación que nos produce en boca es de dureza y contracción de las mucosas.
Sensaciones táctiles
La fluidez y la untuosidad juegan un papel muy importante. Indican la textura del vino y se producen cuando el vino está en contacto con los órganos bucales. Un vino muy fluido carece de consistencia. La untuosidad del vino aumenta con la graduación alcohólica o su riqueza en azúcar.
Sensaciones térmicas
La temperatura del vino es percibida en toda la boca. Indica cual es la temperatura de consumo del vino. Es vital degustar cada vino a la temperatura que le corresponde. Demasiada temperatura potencian la sensación del dulce y de la acidez. A menos temperatura se potencia la sensación de astringencia y el salado.
Sensaciones pseutermicas
Estas sensaciones son las producidas por el alcohol. Provocan sensación de melosidad, proviene de los azucares de la uva, untuosidad, sensación de quemazón y producen ardor. La falta de equilibrio con otras sensaciones hace que sea más agresiva o menos.
Sensaciones químicas
La sensación química de la que hablamos es la astringencia. Se trata de una reacción de sensaciones, produce aspereza, rugosidad en la boca y sequedad. Es producido por los taninos del vino provenientes de las pepitas, pieles, raspón y una pequeña parte de la madera, si han tenido un paso por barrica. La presencia de la astringencia es esencialmente en los vinos tintos, intervienen en la calidad del color y el equilibrio gustativo. Los taninos pueden ser maduros, dulces, nobles, ácidos, amargos, rugosos…
Técnica de la degustación Cuando llega el apartado de degustar el vino en boca, este debe realizar un pequeño recorrido para poder apreciar todas las sensaciones que produce. El vino entra en boca en una pequeña cantidad, debe realizar un recorrido hasta el final de la boca. A continuación aspirar un poco de aire devolviendo el vino a la lengua. Eso nos permitirá analizar todas las sensaciones que nos definirá la calidad y características del vino.El aire aspirado arrastra los aromas y los comunica vía nasal. La primera impresión del vino, llamada ataque, (dura 2 o 3 segundos) y nos producen sensaciones vinosas y dulzonas. La segunda impresión, llamada evolución, (dura de 5-10 segundos) disminuye la sensación dulce y aparecen las sensaciones acidas y saladas. En la tercera fase llamada impresión final, (dura de 5 a más de 10 segundos) dominan los ácidos y sobre todo los amargos, y se valora la persistencia gustativa y aromática. Todas estas pautas y pasos nos ayudarán a entender un poco más sobre todo lo referente a la degustación del vino, siempre teniendo en cuenta que la cata es algo subjetivo. Como ya he comentado antes, el umbral de percepción, tanto olfativo como gustativo, depende en gran parte de los hábitos alimentarios y en definitiva de las costumbres de cada uno.
Josep Sala Profesor de Operaciones de E.U.H.T- Sant Pol de Mar
Diseño e implantación de un sistema de prevención de errores potenciales en procesos de restauración Autor:Lluís CodóFecha:23-07-2009 Temática: Calidad Nivel: N1- Gestores / Directores de Unidad de Negocio Focus: General Resumen: Al implantar un sistema de calidad es fundamental determinar los principales procesos de trabajo que se realizan en el restaurante. La correcta y eficaz definición de dichos procesos nos aportará dos grandes beneficios: el primero, que todo el personal involucrado puede aportar mejoras y ser consciente del alcance del trabajo. Y segundo, que se establecen las bases para producir un producto o servicio exento de errores. No obstante, cuando llegan los momentos de la verdad, en los que se ejecuta el proceso, se suceden determinados errores y resultados imprevistos. Con
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Al implantar un sistema de calidad es fundamental determinar los principales procesos de trabajo que se realizan en el restaurante. La correcta y eficaz definición de dichos procesos nos aportará dos grandes beneficios: el primero, que todo el personal involucrado puede aportar mejoras y ser consciente del alcance del trabajo. Y segundo, que se establecen las bases para producir un producto o servicio exento de errores. No obstante, cuando llegan los momentos de la verdad, en los que se ejecuta el proceso, se suceden determinados errores y resultados imprevistos. Por ello, es fundamental establecer mecanismos de prevención de errores potenciales, que actúen conjuntamente con los procesos de trabajo, y nos permitan ofrecer al cliente final unas garantías de producto y servicio superiores a la media del mercado. En este artículo se presenta un modelo de trabajo sencillo y colaborativo que nos permitirá detectar los posibles errores que se suceden en nuestro restaurante ¿Qué es un sistema de prevención de errores potenciales? Es un método de trabajo preventivo basado en la creación de un equipo de trabajo formado por varias personas de la empresa. Se aplica mediante un proceso de identificación, evaluación y minimización de los
riesgos potenciales, que pueden afectar a la calidad del producto gastronómico, o del proceso de servicio, antes de que aparezcan Esta metodología nos permitirá anticiparnos a la aparición de problemas mediante:
La identificación de los riesgos de errores que podemos tener en nuestro restaurante, siempre enfocándolos desde la perspectiva del cliente Priorizarlos mediante un análisis de valoración objetivo. Planificar la introducción de medidas correctoras con el objetivo de disminuir el riesgo hasta eliminarlo.
Asimismo sentaremos las bases de la mejora continua del producto y de los procesos de gestión del restaurante. El modelo de prevención de errores se constituye en siete fases que a continuación se detallan:
1. La constitución del equipo Esta primera fase implica la formación de un equipo de trabajo formado por:
Responsable de equipo. Puede ser un mando departamental u otro perfil con capacidades de gestión de equipos de trabajo, liderazgo de grupos y capacidad de análisis. Grupo. Formado por personal de distintos departamentos, conocedores de los productos y procesos que se generan en el restaurante, y con capacidad de análisis. Recomiendo un máximo de seis componentes.
Se debería establecer un calendario de trabajo que definiese la duración máxima del proceso de identificación y prevención de errores y de funcionamiento del equipo responsable de dicho trabajo. 2. Definir objetivos En esta fase debemos analizar los mapas de procesos (si existen), en el caso de no existir sería necesario realizar los procesos básicos de la empresa. Estos serían inicialmente:
Proceso de producción de alimentos. En el que se detalla todo el proceso de definición, compras, producción y entrega del producto gastronómico. Proceso de servicio. Se desglosa el proceso que define el tipo de servicio que debe recibir el cliente, desde que entra por la puerta del restaurante, hasta que ha consumido y pagado su cuenta.
Estos dos procesos son los que tienen una repercusión directa en el nivel de satisfacción del cliente. De cada proceso identificaremos los objetivos. En el caso del proceso de producción de alimentos será necesario analizar las materias primas, la estructura de instalaciones y maquinaria de cocina, y los posibles problemas a la hora de confeccionar los platos. En el proceso de servicio sería conveniente analizar los equipos de trabajo utilizados en el servicio, las capacidades de nuestro personal de servicio, el método de trabajo en la sala. 3. Identificar posible errores Esta fase tiene como objetivo analizar las causas que motivan los errores potenciales. Para ello, debemos considerar los siguientes aspectos:
Tipos de errores que se producen.
Resultados que se perciben al producirse los errores. Este es un aspecto fundamental, ya que la empatía es algo inherente al servicio al cliente y por tanto, es fundamental que el equipo sea capaz de ponerse en lugar del cliente. Causas que provocan los errores. Cuando más concretas mejor, ya que de esta forma podremos aplicar acciones correctoras eficaces. Establecer un sistema de control de resultados no deseados. Debemos diseñar en nuestro restaurante un sistema que impida que un error pueda producir efectos no deseados, como pueden ser por ejemplo quejas de clientes respecto al servicio, a la comida, etc.
4. Valoración La valoración de los errores implica establecer un patrón de medición que recoja y organice los tres tipos de variables que nos van ayudar a valorar objetivamente cada uno de los errores potenciales identificados:
El nivel de gravedad. La probabilidad de que dicho error pueda ocurrir. La probabilidad de detectarlo.
Podemos establecer unos baremos de puntuación Por ejemplo:
Índice de gravedad:
Valor
Nivel
Percepción del cliente
1
Bajo
Prácticamente imperceptible para el cliente
2
Moderado
Perceptible para el cliente pero no molesto
3
Alto
Queja del cliente
4
Muy alto
Queja y se incurre en coste para la empresa
Probabilidad:
Valor
%
Probabilidad
1
Entre 0-5%
Baja
2
Entre 5%-10%
Moderada
3
Entre 10%-15%
Errores repetitivos
4
Entre 15%-20%
Muy alto
Probabilidad de detectarlo:
Valor
Nivel
Probabilidad de detección
1
Muy alta
Detección al 100%
2
Alta
Gran probabilidad
3
Moderada
Improbable
4
Baja
No se detecta
Una vez establecidos los baremos de puntuación, resultará muy fácil fijar unos valores numéricos que nos permitirán medir el nivel de riesgo. Por ejemplo, si determinamos que un error puede ser el que un plato no llegue a la temperatura adecuada al cliente, utilizando la siguiente fórmula podemos determinar su nivel de riesgo: Nivel de riesgo: IG (Índice de gravedad) x P (Probabilidad) x PD (Probabilidad detección) Nivel de riesgo: 3 x 2 x 2 = 12 puntos Los niveles de puntuación se asignarán de forma consensuada por todos los miembros del equipo. 5. Priorización Si hemos identificado una determinada serie de errores, llega el momento de priorizarlas. Para ello, clasificaremos todos los errores en función del nivel de riesgo y a partir de los resultados podremos decidir sobre qué errores actuar primero. El límite máximo de nivel de riesgo nos marcará por dónde empezar, y dicho límite puede ser distinto para cada empresa. El objetivo es priorizar los pocos errores importantes frente a los muchos errores insignificantes. Recomendaría utilizar una hoja o matriz de puntuación que nos permita gráficamente comprobar unos errores con otros 6. Planificación Una vez elegido el error a solucionar debemos planificar las posibles soluciones, estableciendo las medidas correctoras más adecuadas. Para ello, podemos utilizar una herramienta como el método de la espina,
que vimos en el artículo Herramientas para la resolución de problemas en la aplicación de sistemas de calidad. (21-05-2009) Lo importante es asignar un responsable de proyecto, que sea capaz de organizar unos recursos, estableciendo un presupuesto y todo ello en un determinado periodo de tiempo. También sería recomendable redactar una hoja de planificación que nos ayude a determinar las causas potenciales de los errores, y las medidas de prevención 7. Actuación Finalmente pasaremos a la acción. Se aplicarán las medidas correctoras decididas, estableciendo un seguimiento y control periódico del proceso. Una vez implantadas las mejoras será necesario establecer un indicador de control que nos permita medir si las mejoras aplicadas producen los resultados esperados. Finalmente sería bueno recalcular el nivel de riesgo para comprobar la eficacia de las mejoras. La prevención de errores potenciales es una herramienta sencilla, pero muy eficaz, que nos ayudará a identificar errores potenciales en nuestro restaurante. Asimismo se basa en un modelo claramente orientado al trabajo en equipo, lo que es fundamental en la aplicación de políticas de recursos humanos motivadoras y participativas.
Lluís Codó Pla Consultor en implantación de sistemas de calidad y programas de formación para empresas de hostelería
Un módelo de política de RRHH en las empresas de restauración Autor:Lluís CodóFecha:10-09-2009 Temática: Calidad Nivel: N3- Alta dirección Focus: General Resumen: Un verano más ha pasado, con buenos resultados para unos, y no tan buenos para otros, nos hemos cansado de escuchar comentarios de expertos que nos demuestran que las necesidades del clientes están cambiando, que se reduce el nivel de gasto del cliente, que los competidores están aguzando su imaginación para mejorar su competitividad., o que los márgenes de beneficio están en claro retroceso. Pero independientemente de la realidad o no de estas reflexiones, hay una ley que se mantiene inmutable en el sector de la restauración, y es que en momentos de crisis, las empresas que lo hacen bien siguen siendo lideres del mercado en base a políticas de recursos humanos muy eficaces, que son el eje fundamental del funcionamiento exitoso de su negocio. Por ello, en este artículo intentaré reflexionar sobre un modelo de política integral de recursos humanos que pueda servirnos como estrategia de desarrollo. Un modelo de política integral de recursos humanos Como si de un sistema planetario se tratara, toda política de recursos humanos debe sostenerse sobre una serie de variables perfectamente estructuradas e interconectadas formando un todo. Por tanto, el primer punto importante es elaborar el modelo, estableciendo la interrelación entre las distintas variables, para posteriormente pasar a analizar cada elemento de forma específica.
Una política de RRHH se sostiene sobre sólidos fundamentos La política de RRHH es resultado de la estrategia empresarial definida por el equipo directivo o la propiedad. La visión y misión de empresa, el mix de servicios, o el posicionamiento empresarial, son aspectos que determinarán la estructura de la empresa, entendiendo la estructura de empresa como los servicios y productos a generar, el organigrama, los puestos de trabajo, o los procesos operativos que se llevarán a cabo con los recursos humanos y técnicos necesarios para ofrecer al consumidor el servicio esperado. El inventario y descripción del puesto de trabajo Cada puesto de trabajo definido en nuestra empresa requiere de una descripción. ¿Qué misión debe tener el puesto de trabajo de cocinero? y, ¿el de camarero? La respuesta parece obvia, por ejemplo, la misión del puesto de trabajo "camarero" del restaurante X es conseguir la mejor experiencia gastronómica del cliente que se siente a la mesa, entendiendo como experiencia gastronómica: atender al cliente en su idioma, dar información sobre la composición de cada plato, etc. Estamos explicando al profesional la finalidad de su puesto de trabajo En un segundo nivel deberemos definir las actividades que en dicho puesto de trabajo se llevarán a cabo. Todo profesional debe comprender qué es lo que esperamos que haga, como por ejemplo realizar la mice
en place del servicio, cobrar la factura, explicar al cliente la composición de los platos, etc. Hemos acordado con el profesional lo que deberá hacer durante su jornada laboral ya que parte de su salario se basa en ello Finalmente las responsabilidades de su puesto de trabajo determinarán que en su jornada laboral sea responsable de una serie de actuaciones, conductas o resultados. El salario se basa en el nivel de responsabilidad El inventario y descripción del puesto de trabajo será asimismo la base sobre la que evaluaremos el desempeño de cada profesional en su puesto. ¿Cómo podemos evaluar a una persona si no sabemos las actividades y responsabilidades que hemos acordado al inicio de la relación profesional? Todo profesional que se incorpore a nuestra empresa debe conocer perfectamente lo que esperamos de él. Finalmente, y en función de dichos resultados podremos llegar a establecer las necesidades de formación de nuestro equipo de trabajo. Hagamos un pequeño alto, y reflexionemos sobre la formación que realizamos en nuestra empresa. ¿Cómo de definen las necesidades de formación? ¿Cómo medimos los resultados? El perfil de competencias Del inventario y descripción del puesto de trabajo se genera el perfil de competencias profesionales. Es evidente que en función de una determinada oferta gastronómica necesitaremos de un determinado profesional de cocina que sepa producir un tipo de alimentos con las calidades y propiedades definidas en el mix de producto. El perfil debería comprender los siguientes aspectos:
Nivel de formación requerido. Los conocimientos que dicho profesional debería tener. Habilidades que debe demostrar. La actitud. Disposición de ánimo esperada y manifestada a través del comportamiento. La aptitud. Elementos que demuestren la idoneidad para ejercer las tareas o cargo a desempeñar. Personalidad.
El perfil de competencias tiene un claro enfoque individual, por ello también está directamente vinculado con el plan de formación que deberemos establecer para cada empleado. La formación tiene como objetivo mejorar las competencias profesionales de nuestro equipo de trabajo. Una correcta y bien dirigida acción formativa puede cambiar la actitud de los empleados, mejorar sus conocimientos sobre el cliente, o incrementar sus habilidades. Y todo ello es evidente que repercutirá de forma positiva en el desarrollo competitivo de nuestra empresa. La selección de personal ¿Cómo podemos realizar una adecuada selección de personal si no disponemos de un perfil de competencias? Este es uno de los errores más habituales que se suceden hoy en día en los procesos de búsqueda de profesionales. Resulta irónico comprobar como la inexistencia de perfiles repercute en la contratación de profesionales no aptos para nuestra empresa. Crónica de una muerte anunciada. Asimismo un proceso de selección de personal bien estructurado actúa hoy en día como un potente elemento de comunicación y posicionamiento empresarial, ya que de esta forma comunicamos a los potenciales profesionales una visión empresarial basada en la calidad. El cumplimiento de objetivos En artículos publicados en números anteriores hemos hablado sobre un aspecto importante en la gestión empresarial como son la fijación de los objetivos. La fijación de objetivos tiene un doble impacto en la empresa de restauración, por un lado, y a un nivel operacional, vehicula la estrategia empresarial hacia la consecución de metas, tangibilizandola a todos los niveles de empresa. Todos los departamentos de la empresa son responsables del alcance de unos objetivos. Sin objetivos no hay mejora, y por tanto resulta dificil medir la evolución de la empresa. En un segundo nivel la fijación de objetivos actúa como variable clave en el desarrollo de la motivación humana. Hoy dia sabemos perfectamente que la capacidad de fijarse objetivos es el principal acicate en el crecimiento personal y profesional del ser humano. Con cada persona de nuestro equipo debemos acordar sus objetivos personales, que deberan complementar a los objetivos estratégicos de la empresa Para medir los objetivos utilizamos los indicadores, herramientas de medición de resultados, que aplicados a la política de recursos humanos supone medir el rendimiento y la eficacia de nuestro equipo de trabajo.
¿Somos capaces de determinar para cada empleado su nivel de eficacia y eficiencia? Si no podemos medir dicho rendimiento, dificilmente podremos establecer un sistema eficaz de primas e incentivos (si es que esta estrategia forma parte de la política de remuneración de la empresa). No obstante quiero añadir que hoy en dia es fundamental establecer un sistema de remuneración valioso en los resultados para la empresa y motivador en la relación entre empresa y trabajador. Sin esta dualidad estamos predestinados a fracasar en el fichaje de los mejores profesionales para nuestra empresa. Y ello es hoy en día un lujo que no nos podemos permitir. Llegados a este punto podemos asegurar que el modelo de política de recursos humanos a aplicar en toda empresa de restauración contempla una serie de aspectos plenamente interrelacionados entre sí. La capacidad de la empresa por gestionar dichos elementos repercutirá de forma directa en la creación de un entorno motivador que genere valor en el empleado (y que conllevará la incorporación a nuestra empresa de los mejores profesionales), y en última instancia a la mejora de los resultados empresariales. Debemos ser conscientes del valor que supone para nuestra empresa promover y gestionar políticas innovadoras y eficaces de recursos humanos, que conlleven la potenciación del desempeño personal y la captación de los mejores profesionales del mercado. Lluís Codó Pla Consultor en implantación de sistemas de calidad y programas de formación para empresas de hostelería
La implantación del modelo de calidad EFQM en empresas de restauración Autor:Lluís CodóFecha:08-10-2009 Temática: Calidad Nivel: N1- Gestores / Directores de Unidad de Negocio Focus: General Resumen: En anteriores artículos publicados, hemos analizado el proceso de implantación de los distintos sistemas de calidad disponibles en el mercado. Si previamente profundizamos en el modelo ISO, o en el sistema turístico español, ahora toca el turno al modelo de excelencia empresarial EFQM (European Foundation Quality Management). En si mismo este modelo no es propiamente un sistema de calidad, sino que se enfoca hacia la consecución de la excelencia empresarial. Este modelo facilita la identificación y desarrollo de planes específicos de mejora que permitan alinear al conjunto de la empresa de restauración hacia la consecución de dos grandes resultados: el de la gestión eficaz de los recursos de la empresa, y el de la satisfacción del cliente. En anteriores artículos publicados, hemos analizado el proceso de implantación de los distintos sistemas de calidad disponibles en el mercado. Si previamente profundizamos en el modelo ISO, o en el sistema turístico español, ahora toca el turno al modelo de excelencia empresarial EFQM (European Foundation Quality Management). En si mismo este modelo no es propiamente un sistema de calidad, sino que se enfoca hacia la consecución de la excelencia empresarial. Este modelo facilita la identificación y desarrollo de planes específicos de mejora que permitan alinear al conjunto de la empresa de restauración hacia la consecución de dos grandes resultados: el de la gestión eficaz de los recursos de la empresa, y el de la satisfacción del cliente. Objetivos y contenido del modelo EFQM El Modelo EFQM tiene como objetivos: - Ayudar a todo restaurante a conocerse mejor a sí mismo y, en consecuencia, a mejorar su funcionamiento. - Familiarizarse con el concepto de excelencia que impulsa el modelo EFQM. - Conocer lo criterios que se utilizan para evaluar la calidad de una organización. - Preparar a la organización para la definición e implantación de planes de mejora que repercutan en una mejora de la satisfacción del cliente final.
El contenido del modelo se distribuye en torno a 9 criterios que comprenden las principales variables empresariales que toda empresa de restauración debería contemplar, supervisar y mejorar. Dichos 9 criterios, se subdividen a la vez en dos grandes apartados, agentes facilitadores y resultados: Agentes facilitadores. Aspectos del sistema de gestión de organización. Son las causas de los resultados. Estos agentes son:
la
- El liderazgo directivo: cómo el comportamiento del equipo directivo y la aplicación de su estilo de liderazgo sirve de motor para la implantación de la excelencia en la gestión diaria. - Las personas: planes y políticas que la organización pone en funcionamiento para lograr una mejor gestión de sus recursos humanos - La política y estrategia empresarial: cómo la organización formula y desarrolla sus políticas y estrategias, en base a la información disponible, y en base a los principios de la excelencia en la gestión. - Las alianzas y recursos: cómo gestiona la organización sus alianzas externas y sus recursos más importantes. - Los procesos: cómo diseña, gestiona y mejora la organización sus procesos para apoyar su política y estrategia, generando cada vez mayor valor, a sus clientes y a los grupos vinculados a la empresa Los Resultados. Representan lo que el restaurante consigue para cada uno de los actores participantes: clientes, empleados, entorno social e inversores. Estos resultados son: - Resultados en las personas: qué logros está alcanzando la organización en relación con las personas que la integran, empleados, etc. - Resultados en los clientes: qué logros está alcanzando la organización en relación con sus clientes externos. - Resultados en la sociedad: qué aportaciones ofrece el restaurante al entorno social en que se mueve. De la misma forma que un restaurante utiliza recursos de su entorno (agua, electricidad, personas etc.) que hace para conseguir una mejor sostenibilidad y gestión de dichos recursos. - Resultados clave: qué logros está alcanzando la organización con relación a los objetivos planificados. En la siguiente imagen se detalla la estructura del modelo EFQM
El proceso de implantación EFQM en la empresa de restauración El modelo EFQM se basa en la aplicación de una autoevaluación, que viene a ser una herramienta de autodiagnóstico, que nos permite hacer un examen integral de la empresa de restauración, y de sus actividades y resultados. Su objetivo principal es identificar los puntos fuertes y las áreas de mejora del restaurante, para posteriormente establecer planes de acción. Asimismo, este modelo contempla la obtención de una puntuación, con la ventaja adicional de comparar los resultados de nuestro restaurante con los de otras organizaciones similares o excelentes. Podemos decir que uno de los resultados de la autoevaluación es que actúa como herramienta de benchmarking empresaria. A la hora de implementar el proceso de autoevaluación en un restaurante, debemos aplicar las siguientes etapas: 1. Planificación: implica comprometer a toda la empresa en el proceso de implantación y plantear las tareas a llevar a cabo, así como asignar un responsable y el equipo de trabajo responsable de llevar a cabo la autoevaluación y la redacción de la memoria de calidad. 2. Adquirir la herramienta de autoevaluación llamada PERFIL. Es un software de análisis gráfico que analiza los datos de la autoevaluación y muestra los resultados de forma numérica y gráfica. Lo podremos
adquirir en http://www.clubexcelencia.org/ No obstante también recomiendo dar un vistazo a este modelo de autoevaluación gratuito elaborado por Euskalit http://www.euskalit.net/nueva/autoevaluacionyplangestion.php 3. Formación en la herramienta de Autoevaluación: fundamental formar al equipo directivo y equipo de responsables de llevar a cabo el proceso de implantación en la composición y metodología de aplicación de la autoevaluación. 4. Recopilar el material para la Autoevaluación: preparación del material necesario (cuestionarios de la empresa, formularios que utilizamos, memorias redactadas, etc.) 5. Realizar la Autoevaluación: la evaluación nos va a permitir conocer en qué lugar se encuentra la organización y, además, nos permitirá identificar una serie de puntos fuertes y áreas de mejora. Con esta información, la dirección podrá plantearse establecer una serie de acciones que acerquen la organización que dirigen hacia la excelencia 6. Elaborar el Plan de Acción: confección de un Plan de Acción Anual priorizado. Necesario para solicitar el reconocimiento del modelo EFQM 7. Redactar la memoria de calidad. En caso de que nuestra organización quisiera optar a los premios y reconocimientos otorgados por la fundación europea de la calidad EFQM, sería necesario redactar un documento que contemplará los siguientes aspectos:
Descripción de la empresa. Sistema de gestión. Resultados.
Recomiendo el siguiente link para obtener una información más detallada de la composición de dicha memoria: http://www.euskalit.net/nueva/pdf/guia.pdf La certificación “Calidad Europea” Pueden obtener una certificación aquellas organizaciones que hayan obtenido un resultado entre 201 y 400 puntos EFQM en el proceso de autoevaluación, distinguiéndose dos premios especiales para empresas que hayan conseguido una mayor puntuación:
Entre 401-500 puntos EFQM en el proceso de autoevaluación: Sello Plata. Superior a 500 puntos EFQM en el proceso de autoevaluación: Sello Oro.
Para alcanzar la certificación debemos superar las siguientes fases:
1. Los resultados de la autoevaluación realizada con Perfil©, un plan de acciones de mejora sobre los resultados, y la presentación de la memoria de calidad. 2. Visita de validación para la revisión de la documentación, en la que un evaluador independiente ( perteneciente a una Entidad de Certificación Reconocida) analizará los datos contenidos de la Memoria de calidad y la implantación de las acciones de mejora. A partir de los resultados obtenidos en esta reunión, se generará un informe que se enviará a la empresa. En este informe se recoge la puntuación final, puntos fuertes y áreas de mejora. 3. Envío del expediente de certificación. La Entidad Certificadora remite el expediente al Club Excelencia en Gestión para que se realice la aceptación final y la concesión del certificado. Llegados a este punto es evidente que el proceso de excelencia empresarial a través del modelo EFQM puede implicar una mayor complejidad para un restaurante, que por ejemplo el Sistema de Calidad Turístico Español. Básicamente porque el modelo EFQM no contempla el cumplimiento de normas ni estándares designados por un tercero. Más bien al contrario, la excelencia promueve que el mismo restaurante define sus normas y estándares, demostrando que dichas normas provocan unos resultados óptimos a todos los niveles de empresa (los propios trabajadores, propiedad, inversores, y cliente). Esta reflexión es interesante, ¿por qué debo aplicar un estándar a mi restaurante si es perjudicial para mis empleados, clientes, etc.? Esta libertad de decisión para la empresa, quizás sea lo que inicialmente actúa como barrera ante la aplicación del modelo EFQM. Pero lo que queda fuera de toda duda, es que sus resultados son sumamente realistas y adecuados para acercar nuestro restaurante un paso más allá en la búsqueda de la excelencia Lluís Codó Consultor en implantación de para empresas de hostelería
sistemas
de
Pla calidad
El vino del año Autor:Josep SalaFecha:22-10-2009 Temática: Calidad Nivel: N2- Técnicos de Áreas Funcionales Focus: General Resumen: El vino joven es un producto que encontramos en el mercado al poco tiempo de la vendimia, se consume a los pocos meses de su elaboración y en un plazo más o menos corto de tiempo va perdiendo su personalidad. La variedad de uva utilizada para su elaboración influye de una forma directa en el tiempo de consumo. Son diversos los nombres que recibe este tipo de vino, aunque los más conocidos son los ―Beaujolais Noveau‖ en la zona sur de la Borgoña, ―Cosechero‖ en la Rioja, ―Novell‖ en el Empordà (Catalunya). Denominaciones más genéricas son ―vino nuevo‖, ―vino primero‖ y ―vino del año‖. El vino joven es un producto que encontramos en el mercado al poco tiempo de la vendimia, se consume a los pocos meses de su elaboración y en un plazo más o menos corto de tiempo va perdiendo su personalidad. La variedad de uva utilizada para su elaboración influye de una forma directa en el tiempo de consumo. Son diversos los nombres que recibe este tipo de vino, aunque los más conocidos son los ―Beaujolais Noveau‖ en la zona sur de la Borgoña, ―Cosechero‖ en la Rioja, ―Novell‖ en el Empordà (Catalunya). Denominaciones más genéricas son ―vino nuevo‖, ―vino primero‖ y ―vino del año‖. Cuando hablamos del vino del año, en la mayoría de los casos, nos referimos al vino tinto. Tradicionalmente este producto se compraba a granel en las mismas bodegas. Eran generalmente bodegas familiares, sin ningún tipo de etiquetaje ni marca en concreto y, prácticamente, solo elaboraban este tipo de producto. Hoy en día el vino del año está siendo elaborado con más esmero y permite venderlo embotellado y de forma inmediata, con marca y zona de producción (denominación de origen). Mucho ha cambiado la tecnología para la producción de estos vinos, mejorando su calidad, presentación y buen hacer. Varias denominaciones comerciales En algunos lugares, como en Francia el ―Beaujolais Noveau‖, han conseguido, con sus campañas de marketing muy agresivas, llegar al mercado con un éxito total. En la propia zona, la época en que sale este vino, constituye todo un acontecimiento. Todo el mundo espera con ansiedad la salida del nuevo vino. Es una fiesta nacional.
Uno de sus principales reclamos es que en el tercer jueves de noviembre, todos los años, el vino llega al mercado y garantizan poder consumir el vino en cualquier parte del mundo. Su distribución de una forma muy estudiada lo permite. Si llega con un día o más de antelación, aconsejan ponerlo a la venta el día en cuestión. En definitiva se convierte en un vino vendido recién elaborado y en poco tiempo, no hay razón alguna para guardarlo y venderlo poco a poco, es un negocio rápido y de gran efectividad. En la Rioja, se comercializa como ―cosechero‖, suele salir al mercado un poco más tarde que el Beaujolais del país vecino. También, en zonas concretas de la misma Rioja, le llaman vino de Navidad ya que su puesta al mercado coincide a menudo con dichas fechas tan señaladas. Estos vinos raras veces aguantan en la botella hasta el segundo año. Sus características se pierden y suelen ser vinos apagados debido a que sus principales argumentos, que son sus sensaciones afrutadas y florales marcando el carácter varietal, se van perdiendo y, en muchos casos, presentan aromas y sabores desagradables. Están conceptuados para su consumo inmediato. Su falta de contacto con la barrica hace que sean de mala guarda. No hay que intentar guardarlos un tiempo en barricas de madera porque carecen de personalidad y características para un buen envejecimiento. El ―Vi Novell‖, nombre que recibe en el Empordà, sale al mercado en el mes de noviembre. Son varias las fiestas y ferias que se celebran para la presentación del nuevo vino. En otros tiempos, en los establecimientos donde se comercializaba este tipo de vino, era costumbre colgar en la puerta una ramita de pino para indicar la llegada del vi novell. Modalidades de elaboración Toda esta serie de vinos se elaboran, básicamente, por dos sistemas teniendo en cuenta las pequeñas variaciones que cada bodeguero quiera imprimir para tipificar el producto y dotarlo de un sello propio de marca.
Por un lado tenemos el sistema de elaboración tradicional. En este método se separa el mosto de los hollejos antes de que termine la
fermentación. De esta forma los mostos contienen menos cantidad de taninos que los mostos tradicionales. El proceso más habitual que encontramos hoy en día en el mercado es el sistema de ―Maceración carbónica‖. Consiste en encubar los racimos de uvas enteros, sin despalillar ni estrujar. En algunos casos se introduce gas carbónico en las cubas. Gracias al gas carbónico se provoca una fermentación dentro de cada grano de uva, con sus propias levaduras. Se rompe el grano con la presión que se ejerce y el líquido sigue su fermentación alcohólica. En algunos casos se separa el mosto de los hollejos y sigue la fermentación de forma conjunta, obteniendo unos vinos que destacan por su carácter afrutado, color vivo (que se pierde con facilidad) y de escasa conservación. Otra modalidad y de características similares, consiste en introducir la vendimia en las cubas sin despalillar ni estrujar. Con la propia presión que se ejerce con el peso de la carga, los granos de uvas de la parte inferior se rompen, a continuación el mosto empieza la fermentación alcohólica, que al mismo tiempo produce gas carbónico y provoca la maceración carbónica de los racimos que están en la parte superior de la cuba.
Características de un vino joven Cabe destacar que el uso de un sistema u otro para la elaboración de estos vinos tan característicos lo define el propio bodeguero, el cual le imprime su estilo propio y personal, consiguiendo unos vinos con personalidad y características muy particulares. En definitiva, son vinos de consumo temprano, muy adecuados para consumirlos en las estaciones más cálidas, permitiendo consumirlos a temperaturas frescas para suavizar su intensidad en acidez y, al mismo tiempo, provocar este placer que nos produce consumir una bebida fresca en estaciones cálidas. Las principales características de los vinos tintos jóvenes son varias. Para algunos son vinos de poca calidad, para otros su calidad no tiene discusión. Sean lo que sean, tienen su encanto y por supuesto tienen sus adeptos y detractores. Simplemente aclarar que son vinos con personalidad propia y que por eso no hay que rechazar o despreciar los demás vinos. Si realizamos una descripción en cuanto a cata, siguiendo las fases de degustación, obtendremos unas características aproximadas a las siguientes particularidades:
Fase visual: el color rojo-violáceo o rojo-purpura con reflejos muy amoratados y violáceos, son avisos de juventud. La coloración poco intensa es algo común en este tipo de vinos. Según la
variedad de uva utilizada, encontramos coloraciones más atractivas que otras. El ejemplo claro es la variedad ―Gamay‖, utilizada en la zona de Beaujolais, de color muy poco atractivo. En cambio los vinos elaborados con las variedades ―Tempranillo‖ y ―Garnacha‖, básicamente, producen vinos de color realmente atractivo. Toda esta coloración tiene poca estabilidad, se pierde con el tiempo de una forma rápida, pero poca importancia tiene cuando hablamos de vinos que serán consumidos de forma inmediata. Fase olfativa: buena intensidad olfativa, destacando su carácter varietal con aromas afrutados, florales en la mayoría de casos y algo vegetales. La variedad de uva marcará el carácter propio. Cabe destacar los aromas a frutos rojos como la cereza, fresa y frambuesa, y en cuanto a frutos negros destacar la mora, grosella y casis. Los frutos rojos marcan el carácter más joven del vino, mientras que los frutos negros destacarán en aquellos vinos con más maceración. En zonas donde las uvas tienen una maduración muy completa, debido a un clima más cálido, encontramos aromas de frutas en compotas y frutas pacificadas. El carácter floral recuerda a aromas de violetas y rosas, por destacar alguna. Los vegetales más destacables son de hierba fresca. En casos puntuales se pueden percibir aromas lácticos con cierta acidez como podría ser el yogurt. Fase gustativa: son vinos que no destacan por su cuerpo. Su ataque o primera impresión es suave, recordando los sabores de fruta madura, mostrando una acidez fresca y necesaria que le dan su personalidad. Su escaso contenido en taninos provoca un agradable paso por boca, sin dejar rugosidades ni asperezas, con un ligero final amargo verdoso que le da esta frescura. Son vinos fáciles de beber, sin dejar grandes sensaciones.
Servicio y maridaje El servicio de estos vinos es simple, ligeramente frescos entre 12º y 14º, se suaviza la acidez y son más amables en boca. La copa a utilizar que sea fina, transparente y con volumen, siempre mejor utilizar el tipo borgoña. Para refrescarlos siempre es mejor realizarlo al momento con un cubilete y bastante hielo, que conservarlos en la nevera. En España, por su clima tan característico, nos proporciona una gran variedad de vinos de esta índole en cualquier parte de la geografía. Los vinos tintos jóvenes, son productos que combinan perfectamente con una gran variedad de platos y combinaciones. Maridan perfectamente con pastas, arroces, verduras frescas, carnes blancas y rojas sin demasiada intensidad, quesos semi curados y de corteza
enmohecida, incluso tiene una buena disposición para combinar con platos de pescado sobre todo de rape. Tampoco hay que negarle ser compañero y protagonista de un aperitivo. En definitiva son vinos muy polivalentes con grandes posibilidades de maridaje. Josep Sala Profesor de Operaciones de E.U.H.T- Sant Pol de Mar
Cuatro pasos clave para aumentar las ventas del restaurante Autor:Francisco ÁlvarezFecha:22-01-2009 Temática: Marketing Nivel: N1- Gestores / Directores de Unidad de Negocio Focus: General Resumen: La restauración es un negocio muy rentable cuando el establecimiento está funcionando a unos niveles de venta suficientemente altos para minimizar en cada servicio la parte de costes fijos del negocio y variabilizar en gran medida el coste de personal, es decir, cuando las ventas quedan muy por encima del denominado umbral de rentabilidad. Esto que parece tan obvio a veces cae en el olvido y todavía son pocos los restaurantes, mas allá de los que pertenecen a una cadena, que centran parte de sus esfuerzos en la zona de gestión de las ventas y se focalizan muy prioritariamente en las operaciones y los costes. Con el patrocinio de:
La restauración es un negocio muy rentable cuando el establecimiento está funcionando a unos niveles de venta suficientemente altos para minimizar en cada servicio la parte de costes fijos del negocio y variabilizar en gran medida el coste de personal, es decir, cuando las ventas quedan muy por encima del denominado umbral de rentabilidad. Esto que parece tan obvio a veces cae en el olvido y todavía son pocos los restaurantes, mas allá de los que pertenecen a una cadena, que centran parte de sus esfuerzos en la zona de gestión de las ventas y se focalizan muy prioritariamente en las operaciones y los costes. No voy a negar que el éxito de un restaurante empieza a construirse a partir de las operaciones, pues no sirve de nada salir a vender un servicio con una calidad y una organización deficiente, dado que lo que se conseguirá en este caso es acelerar el fracaso. También es cierto que la gestión de costes (en particular consumo y personal) es una faceta clave para ser realmente competitivo y eficiente, características sin las cuales tampoco es recomendable operar, ahora bien si un restaurador esta seguro que su propuesta de valor, sus operaciones y su calidad son competitivas, eficientes, y consistentes no puedo entender que no centre una parte de sus recursos y esfuerzos en maximizar las ventas. En este artículo presento una metodología sencilla, pero eficaz para organizar conceptualmente una política de ventas basada en lo que yo llamo el ―Túnel de Venta‖ y que está basado en cuatro pasos clave de la gestión comercial de un restaurante. El concepto del Túnel de Venta ya fue presentado en esta misma revista en un artículo anterior de Josep Mª Vallsmadella (Revista Nº4: "5 Indicadores imprescindibles para conocer el posicionamiento de una cadena de restaurantes"), sin embargo, en este artículo lejos de analizar este concepto como herramienta de análisis de posicionamiento quiero profundizar en su implementación para la política comercial de la restauración independiente. El Túnel de Venta
Cualquier persona que vive, trabaja o pasa por la zona de influencia de nuestro restaurante y que en algún día o momento de la semana come fuera de su casa es un cliente potencial. Ahora bien, si éste cliente potencial no conoce la existencia de nuestro restaurante es muy difícil no solo que venga a consumir, sino que ni tan siquiera valore la posibilidad de venir. Por tanto, el primer paso para conseguir ventas es que los clientes potenciales conozcan nuestra existencia, es decir, que visualicen la ―entrada del túnel‖. A este primer paso lo denomino “creación de notoriedad” y sobre la que profundizaremos más adelante. Una vez conseguido que los clientes potenciales nos conozcan, el siguiente paso es conseguir que entren en el túnel y que nos prueben, a esto le llamaremos “captación”, la cual a veces es interesante incentivar pues es el paso más difícil y crítico de todo este proceso. El siguiente paso, y aquí me remito de nuevo a la importancia de las operaciones y la competitividad, es que una vez que éste nuevo cliente nos haya probado quede lo suficientemente satisfecho para clasificarnos como una de sus opciones preferidas y por tanto aumente su frecuencia de visitas. A este paso lo denominaremos paso de “repetición”. Finalmente si conseguimos estar entre sus opciones preferentes, hemos de realizar algún esfuerzo adicional para convertir éste cliente en un cliente fiel, lo cual es el paso más difícil, pues consiste en conseguir que éste cliente priorice su consumo en nuestro restaurante con una frecuencia superior al resto de opciones preferidas. A este paso le denominaremos el de “preferencia”. Para clarificar más el concepto de ―Túnel de Compra‖ un restaurador debe hacerse las siguientes preguntas: 1234-
¿Cuantos de los clientes potenciales conocen mi restaurante? De los que conocen mi restaurante, ¿cuántos han venido alguna vez? De los que han venido, ¿cuántos repiten? De los que repiten, ¿cuántos nos consideran su restaurante preferido?
Y la respuesta le pueden llevar a un Túnel de Compra como el Túnel A (cuando las respuestas son muy positivas), o como el Túnel B (cuando las respuesta son poco positivas).
El Túnel A nos indica que el 85% de los clientes potenciales conocen nuestro restaurante, que un 60% lo ha probado, que un 40% son clientes repetitivos, y que de entre estos la mitad de ellos, es decir un 20% del total lo posicionan como su restaurante preferido. Por el contrario el Túnel B, nos indica que solo el 50% de los clientes potenciales conocen el restaurante, solo la mitad de estos, es decir, el 25% de los clientes potenciales lo han probado, un 10% son clientes repetidores y solo un 3% del mercado potencial lo tiene considerado como restaurante preferido.
En conclusión y comparando ambos túneles constatamos lo siguiente: 1- El primer paso para que vengan clientes nuevos es que te conozcan y, por consiguiente, tendremos que realizar toda una serie de acciones encaminadas a dar a conocer nuestro restaurante y su propuesta. Cuantos más te conozcan, tendrás una mayor probabilidad de captar más clientes. 2- El segundo paso es implementar una serie de mecanismos de incentivo o atracción comercial para que el máximo número de los clientes potenciales que nos conocen vengan a probarnos. 3- El tercer paso, es decir, el de convertir clientes que prueban en clientes repetidores, es un paso que combina la entrega de valor en el restaurante (la calidad de producto, el servicio, la hospitalidad, la consistencia etc...) y una serie de mecanismos comerciales que incentiven y faciliten la repetición. Sin embargo, hay que recalcar que sin una correcta entrega del valor, sin una calidad percibida que satisfaga el cliente no servirán de nada los mecanismos comerciales que pretenden incentivar la frecuencia de los clientes. 4- Finalmente el cuarto paso consiste en crear una relación con el cliente que lo haga sentir especial y privilegiado respecto a clientes que no son frecuentes. Este sentimiento de individualización y privilegio se puede conseguir vía incentivos comerciales tangibles (ventajas) y también vía relaciones personales de la propiedad y de los RRHH del restaurante con el cliente, basadas en un altísimo nivel de atención y hospitalidad.
Cuando pensamos en como mejorar las ventas de nuestro restaurante, haríamos bien en hacerlo desde la lógica del Túnel de venta, y analizar que acciones se pueden realizar; conseguir, por un lado, ensanchar cada una de las cuatro fases del túnel y, por otro, arrastrar de forma natural el máximo de clientes a cada uno de los siguientes estadios.
Acciones Comerciales para ensanchar el Túnel
Si nos lanzamos a incrementar las ventas de nuestro restaurante siguiendo la metodología del Túnel de Venta tendremos que organizar todas las acciones comerciales desde la perspectiva de los 4 Pasos:
1-Acciones de Notoriedad: son todas aquellas acciones encaminadas a aumentar la notoriedad de nuestro restaurante en el mercado potencial, en concreto en el área de influencia efectiva de nuestro restaurante. Un restaurante independiente puede implementar cuatro tipos de acciones de notoriedad: a)- Publicidad masiva: es el tipo de acción más costosa económicamente, pero da buenos resultados si la publicidad destaca y está bien diseñada. Para los restaurantes independientes y en función de su localización los medios recomendados son aquellos que tienen impacto pleno y ajustado sobre la zona de influencia del restaurante como: -
Cartelería Outdoor en vías de acceso al restaurante. Anuncios en cadenas tv. y radio locales Mupis en parkings cercanos, instalaciones deportivas de la zona, etc.. Anuncios en prensa y revistas locales.
b)- Marketing directo: son todas aquellas acciones que buscan impactar directa y exclusivamente con unos segmentos específicos de clientes potenciales de la zona. El Marketing directo tiene la ventaja respecto a la publicidad masiva que permite reunir en una sola acción el objetivo de notoriedad y captación, pues podemos incluir una promoción de prueba en el material de comunicación con el que pretendemos dar a conocer nuestro restaurante: -
Pasantes: reparto de folletos / flyers del restaurante Empresas/ instituciones: envío de e-mail, fax previo acuerdo con la empresa. Residentes: entrega de folletos mediante buzoneo, perching, carta. otros comercios: entrega de información con ventajas para estos comercios.
c)- Relaciones Públicas y Patrocinio: consiste en organizar o participar en eventos que tengan repercusión en la zona de influencia: clases / concursos de cocina, ferias locales, exposiciones, eventos deportivos... y realizar acciones directas con lideres de la comunidad y la propia comunidad (por ej.; invitar a comer a prescriptores: comerciantes, recepcionistas hoteles, etc...). d)- Presencia en la Red y guías: hay que estar presente en el máximo número de buscadores y guías de restaurantes, pues son cada vez más un referente apara los clientes que buscan restaurantes en una determinada zona. En particular los portales de reservas web y los buscadores están siendo cada vez más el referente para estos clientes potenciales. 2- Acciones de Captación: son todas aquellas comunicaciones y promociones del restaurante que buscan conseguir mediante un incentivo (descuento, regalo, menús...) que el cliente se decida a probar en nuestro restaurante. En este paso es importante diferenciar las acciones en función del punto de impacto hacia donde se dirige la acción y las dividiremos en 3:
a)- Acciones dirigidas al cliente potencial en su domicilio o puesto de trabajo: son aquellas promociones que hacemos llegar al cliente a su domicilio o empresa. Lo habitual es utilizar el marketing directo tradicional (buzoneo, perching, cupones, etc...) que realmente tiene una respuesta no muy alta. Sin embargo, como es lógico la respuesta dependerá de la originalidad y creatividad de los materiales, del valor del incentivo de la promoción, y de la afinidad y permeabilidad de los receptores con la propuesta promocional. b)- Acciones dirigidas al cliente potencial en las vías de acceso al restaurante. Estas acciones pueden tener mejor respuesta, en particular, si se implementan en los horarios de comida, pues el momento de selección del restaurante se realiza sobre todo en situaciones de conveniencia dentro del propio horario y generalmente de camino a comer. Lo habitual es el reparto de folletos con la promoción. Sin embargo, actualmente la tecnología Bluetooth nos puede permitir enviar promociones a los móviles de los transeúntes que circulen dentro de una zona próxima al restaurante. Esta tecnología todavía no es muy utilizada por los restaurantes, no obstante, se han realizado pruebas de promociones por Bluetooth dentro de discotecas y han tenido una gran respuesta. c)- Acciones en la propia entrada del restaurante. Estas son las más importantes pues el esfuerzo exigido al cliente que pasa por delante de nuestro restaurante y nos pruebe es mucho menor que en los dos casos anteriores. En este sentido podemos utilizar dos tipos de acciones: el merchandising y/o el ―clientfishing‖. El merchandising como muchos de ustedes ya saben, no es otra cosa que aplicar acciones de marketing en el punto de venta, en este caso en la entrada del restaurante para captar aquellos clientes que pasan. A parte del cuidado y el propio ―appeal‖ de la fachada de nuestro restaurante es necesario hacer un esfuerzo en desarrollar una serie de materiales de calidad (estáticos o no) capaces de comunicar la promoción o incentivo para conseguir que este cliente potencial se convierta en un nuevo cliente. El ―clientfishing‖ consiste como su nombre indica en ―pescar‖ clientes. En la entrada o en las inmediaciones del restaurante. Lo puede realizar una persona del restaurante que realice una recepción de clientes en la parte exterior de la entrada del restaurante, captando aquellos que paren a mirar la carta o que parezca que están buscando donde comer. Esta estrategia se utiliza muchísimo en zonas turísticas y da grandes resultados.
3- Acciones de Repetición: no nos engañemos, la clave para que los clientes repitan es darles la calidad que esperan por un precio adecuado, y hacerlo de forma continuada, es decir, con consistencia. Ahora bien, salvado este supuesto imprescindible de la calidad, el marketing puede ayudar a que el porcentaje de arrastre del grupo de los clientes que prueban a los que repiten sea mayor. Por esta razón, es interesante tener preparado una serie de promociones que premien la frecuencia, tipo 1 menú gratis por cada 10 consumos, o incluso promociones que incentiven la repetición en momentos de consumo distintos y donde tengamos menos ocupación, como por ejemplo, ofrecer un 2x1 para aquellas cenas entre semana donde tenemos el restaurante vacio. La entrega de estas promociones es muy fácil pues se realiza en el propio restaurante, se entrega en mano y permite todo tipo de explicaciones. Otro tema muy interesante, que pueden aplicar determinados restaurantes con fuerte dinámica en innovación de marketing y productos de temporada, es la de crear una base de datos de clientes para comunicarse con ellos avisándoles (mail, sms, correo, etc...), de las nuevas propuestas, eventos, ventajas, promociones, etc... 4- Acciones de Preferencia: para que su restaurante sea uno de los preferidos de un cliente, este cliente debe sentirse como uno de los clientes preferidos del restaurante. Independientemente de determinadas atenciones habituales (invitaciones, máxima hospitalidad, etc...), que prácticamente casi todos los restaurantes practican, es interesante poner en práctica una serie de ―Mecanismos de Privilegio‖, denominados dentro del mundillo de marketing como ―Perkonomics‖, que no son otra cosa que autenticas ventajas y privilegios tangibles para clientes especiales (ver editorial de la revista Gestiónrestaurantes del pasado 30 de Octubre del 2008) y que provocarán que los clientes escojan su restaurante antes que otros . En este sentido puede ud. crear tarjetas de Clientes Vip, con descuentos de un 10%, con posibilidades de 1h de parking gratuita, posibilidad de escoger mejores mesas, vinos a precio de coste, etc., de forma que el cliente vea premiada su fidelidad teniendo privilegios reales respecto a clientes no frecuentes.
En definitiva si quiere aumentar las ventas de su restaurante, Ud. tiene que analizar su actuación en cada una de las cuatro fases del Túnel de Venta y ver como puede mejorar los porcentajes de penetración (% de clientes en cada fase respecto al total de posibles clientes) y de arrastre (% de clientes que pasan de una fase a la siguiente), implementando (calidad y operaciones a parte) toda una serie de acciones de marketing específicas para cada objetivo: notoriedad, captación, frecuencia y preferencia... ¡Hágalo y verá como sus ventas mejoran!
Un repaso por las herramientas de gestión de restaurantes (I) Autor:Yosvanys R. Guerra ValverdeFecha:22-01-2009 Temática: Marketing Nivel: N1- Gestores / Directores de Unidad de Negocio Focus: General Resumen: El cliente y su percepción sobre la calidad, la relación con los precios, la imagen y marca del establecimiento juega un papel importante. Conocerlo a fondo, cómo piensa, a qué aspira y cómo mide el servicio que se le ofrece deviene en un recurso imprescindible para este tipo de negocio. Sin embargo, muchas de las causas por las que fracasan los restaurantes están dadas precisamente por la mala aplicación de estas herramientas de gestión. En el mundo académico, generalmente, los profesores del área de Gestión de Alimentos y Bebidas, abordamos en nuestras clases todas aquellas herramientas que constituyen detonadores de información sobre cómo marcha el negocio y que facilitan, de una u otra manera, la toma de decisiones. Es indiscutible que, internacionalmente, herramientas como el Revenue Management, extendido al sector de la restauración, el ya viejo Menu Engineers, el desarrollo de softwares que minimizan el tiempo de obtención de datos, así como el creciente avance de las tecnologías, tanto para la administración, como para el propio proceso de ―fabricación‖ devienen en recursos importantes para el restaurador en su afán de conocer cómo se comporta el mercado, delimitar sus oportunidades, conocer sus amenazas y fortalezas y poder distinguir bien, aquellas debilidades que deben ser superadas para poder mantenerse competitivo en ese entorno cambiante. El cliente y su percepción sobre la calidad, la relación con los precios, la imagen y marca del establecimiento juega un papel importante. Conocerlo a fondo, cómo piensa, a qué aspira y cómo mide el servicio que se le ofrece, deviene en un recurso imprescindible para este tipo de negocio. Sin embargo, muchas de las causas por las que fracasan los restaurantes están dadas precisamente por la mala aplicación de estas herramientas de gestión o por dos cuestiones, que a modo de ver el autor, considera ocurren: La primera: El administrador o dueño tiende solo a comparar su negocio con el de la competencia y sobre esta base diseña sus estrategias y establece precios buscando competir, y no evalúa internamente en toda su magnitud a su propio restaurante. La segunda: El administrador o dueño se basa en la experiencia empírica o formada que posee. Generalmente hay personas que solo hacen y permiten que se haga lo que saben hacer o lo que han aprendido en su formación, aplican herramientas que tal vez no sean las más adecuadas para su negocio o miden la rentabilidad basado en patrones de otros.
Administrar un negocio y tomar decisiones que repercutirán en el mismo, no es cuestión de juegos. Saber determinar que herramientas se pueden utilizar y saber combinarlas es un acto de importante envergadura para quienes tienen esta responsabilidad. Si establecemos ahora, donde radican las diferencias y semejanzas entre un restaurante u otro, podremos observar que todos se basan en los mismos principios generales de la administración que cualquier empresa, sin embargo, no todos aplican las mismas herramientas de gestión para medir sus resultados, ni todos ofrecen el mismo tipo de servicio y confort, no porcionan igual sus ofertas, ni compran a los mismo proveedores; por lo tanto, queda claro que en este negocio lo que vale es la habilidad de poder interpretar los resultados a partir del análisis económico financiero de la empresa y sobre éste determinar las políticas y estrategias a seguir (compras, precios, tipo de servicio, recursos humanos, etc) El consumidor de ayer no es el mismo de hoy, en la medida que se ponen a su disposición medios como internet, la publicidad, los alimentos preelaborados, entre otros, va adquiriendo una cultura y un poder sobre los servicios que son los que motivan al cambio, porque bien se dice que no son las funciones de las comidas las que cambian, sino que son los clientes los que lo hacen. Por lo tanto, la aplicación de herramientas de gestión deben ir a la par de lo que los consumidores quieren y por ello es importante primero conocer qué es lo que quiere el cliente y a partir de ello establecer estrategias en función de satisfacerlos y lograr la rentabilidad esperada. Existen diversas herramientas que por sus características deben ser evaluadas para ser aplicada en la instalación, en el presente articulo mostramos algunas de ellas, sus características, ventajas y desventajas. HERRAMIENTAS DE GESTION El mix ingenieril del menú Todo restaurante basa sus estrategias en alcanzar sus objetivos de costos, ganancias, comercialización y satisfacción del cliente a partir de un menú bien planificado, con precios bien establecidos para el segmento de mercado al que se dirige. Desde hace muchos años especialistas del tema han combinado y/o adaptado diversas técnicas como la Matriz de Crecimiento Compartido de Marketing de Henderson, combinándolos con los elementos del volumen de ventas de productos del menú de Miller o el margen de contribución a la ganancia de Kasavana y Smith con el objetivo de identificar qué productos deben recibir un precio o una posición diferente en la oferta y así lograr los promedios de ventas necesarios para disminuir el costo de los alimentos, una adecuada ganancia, satisfacer al cliente y lograr posicionarse en el mercado de la restauración. 1
El profesor René Gómez Eyía explicaba que: ―Es la combinación de estos elementos: porcentaje de costos de los alimentos, volumen de ventas, popularidad y margen de contribución, la que se debe emplear para diseñar un menú que logre simultáneamente, ingresos totales óptimos, costos bajos de los alimentos, altas ganancias brutas y buena aceptación por parte de nuestra clientela‖ La Ingeniería de Menú (Menu Engineers):
Hace algunos años (1982), dos científicos norteamericanos Michael Kasavana y Donald Smith desarrollaron una técnica denominada Ingeniería de Menú, en la cual en lugar de depender del costo del producto alimenticio, plantearon incrementar el margen de contribución promedio a partir del mix del menú. La misma se ideó con la intención de conocer las preferencias de los clientes con relación a la oferta, así como identificar aquellos productos que deben recibir un precio o una posición diferente a fin de lograr los promedios de facturación necesarios, disminuir los porcentajes totales de costo de alimentos, recibir una adecuada ganancia y brindar una óptima satisfacción al cliente para garantizar un buen posicionamiento en el mercado. Esta es una técnica que se caracteriza por su rapidez y facilidad de análisis de sus resultados, aunque exige un abastecimiento estable que garantice la presencia de la oferta en los días que se realiza el análisis y que todos los productos (platos del menú) estarán en plaza para cuando sea solicitado por el cliente. A partir de la experiencia práctica adquirida de su aplicación, considero que es necesario tener en cuenta los siguientes aspectos: > La aplicación de esta técnica se debe realizar cuando el menú tenga un periodo de envejecimiento que lo haga conocido por los clientes del restaurante. > El período de tiempo nunca debe ser menor de 15 días, mientras mayor sea este tiempo más fidedignos serán los datos para el análisis. > Se debe trabajar a todo el menú de una instalación y a grupos de platos homogéneos por separado. El menú en su totalidad informa sobre el comportamiento de éste para la satisfacción de los clientes y cuando se trabajan grupos de platos homogéneos (entrantes con entrantes, carnes rojas con carnes rojas) se ve la competencia de cada plato dentro de su grupo y su nivel de rendimiento. > El cálculo de la popularidad media se debe basar en los análisis de la media geométrica del grupo de platos analizados ya que la misma está fundamentada en la media del índice de venta y el de presentación. Las preguntas básicas que se debe hacer el administrador al momento de su aplicación son: 1. ¿Cuántos platos se venden de cada producto? 2. ¿Cuántas veces se presentan los productos en el período de tiempo que se hace el estudio? 3. ¿Qué popularidad tiene cada producto? 4. ¿Cuál es el costo de los alimentos de cada oferta? 5. ¿Cuál es el precio unitario de cada plato que se oferta en el menú? 6. ¿Qué cantidad de dinero se gana con cada plato servido? 7. ¿Cuáles son los costos, precios y márgenes de contribución totales de cada plato servido? 8. ¿Cuál es la popularidad promedio del producto menú? 9. ¿Cuál es la contribución promedio del producto menú? 10. ¿Cuál es la clasificación cada producto de acuerdo a la rentabilidad y popularidad? Para facilitar este trabajo de cálculos debemos confeccionar una tabla con los indicadores primarios que necesitamos y los obtenidos por los cálculos anteriores, los cuales tendrán las columnas que a continuación relacionamos: 1. 2. 3. 4.
Producto. Cantidad de unidades vendidas. Índice de venta. Cantidad de presentaciones.
5. Índice de presentación. 6. Índice de popularidad. 7. Costo unitario del producto. 8. Precio de venta unitario. 9. Margen de contribución unitario. 10. Costo total. 11. Venta total. 12. Margen bruto de ganancia total.
1
2
3
Producto CUV Totales
∑
IV
4
5
CPre
IPre
6 Ipop
∑
7
8
Cu ∑
9
Pv ∑
10
MBGplato CTotal
11 VTotal
12 MBGTotal
∑
Y la metodología de cálculo es como sigue: A) Índice de ventas: indica la proporción que le corresponde a la venta de un producto dentro del total.
B) Índice de presentación: indica la proporción con que aparece un producto en la oferta con respecto al total de presentaciones en su conjunto, durante un período determinado.
C) Índice de popularidad: indica el nivel de aceptación de cada producto dentro de la carta general. Se obtiene de la relación entre el índice de venta y el de presentación.
D) Índice de popularidad medio: es el índice medio de nuestra oferta por parte del cliente.
E) Margen Bruto de Ganancia por plato: se obtiene a partir de la diferencia entre el precio de venta de un producto y el costo del mismo.
F) Margen Bruto de Ganancia Total: se obtiene a partir de la diferencia entre el precio de venta de un producto y el costo del mismo.
G) Margen Bruto de Ganancia Ponderada: se calcula a partir de la sumatoria del MBGT de cada producto, dividido por la cantidad de productos que se ofertan.
Una vez realizado cada uno de los cálculos, se elabora un gráfico que responda a la estructura siguiente:
A partir del siguiente análisis: Margen Bruto de ganancia Alto
Índice de popularidad
Clasificación del producto
Alto
Estrella
Bajo
Alto
Vaca
Alto
Bajo
Incógnita
Bajo
Bajo
Perro
Algunas de las acciones a realizar según la clasificación del plato son las siguientes: Tipo de producto Estrella
Características básicas MBGP alto e IP alto. Productos o servicios solicitados. Al mismo tiempo que tienen un MBGP alto.
Acciones particulares a emprender
Mantener normas rígidas de calidad.
Mantener la publicidad
Contribuyen en gran medida a la fama del destino turístico.
Vaca
Incógnita
Perro
MBGP bajo e IP alto. Productos populares (muy solicitados), pero tienen un MBGP bajo. Atraen a menudo a los clientes por su precio razonable y, por tanto, ofrecen una fuente sólida de ingresos.
MBGP alto e IP bajo
MBGP bajo e IP bajo. Producto que hace perder dinero, no es popular y tiene un MBGP bajo.
atractiva.
Poner a prueba la elasticidad del precio, si la demanda casi no decrece, entonces se puede aumentar el precio de venta de un 5 a un 10% aproximadamente.
Poner a prueba la elasticidad de los precios si el producto es muy sensitivo a las variaciones, proponer un precio de venta que facilite la misma y llevar control de los costos.
No desarrollar los máximos esfuerzos en publicidad y promoción para estos productos.
Intentar bajar los costos del producto para incrementar su MBGP.
Tener en cuenta la posibilidad de reducir la oferta sin variar el precio, sin que ello tenga una influencia importante en la demanda.
Eliminar el producto, sobre todo si su IP es muy bajo, requiere mucho trabajo y no contribuye a la imagen de la oferta en general.
Efectuar una publicidad y promoción mayor.
Bajar el precio de venta, si sobre todo tiene un MBGP muy alto (tener en cuenta la elasticidad de la demanda).
Limitar el número total de productos incógnitas en el global a un 20% del total de productos.
Eliminar el producto. Aumentar el precio de venta para llegar al nivel de incógnita al menos.
En el siguiente artículo, abordaremos la Ingeniería de precios, su relación con la ingeniería de menú y el procedimiento para el cálculo a fin de determinar cuándo establecer un nuevo precio y los porcentajes permisibles para el incremento o disminución de éstos en los platos.
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1 René Gómez Eyía. Dossier de Alimentos y Bebidas (2001). Escuela de Altos Estudios de Hotelería y Turismo.
Yosvanys R. Guerra Valverde Profesor del Centro de Estudios Turisticos de la Universidad de La Habana
Un repaso por las herramientas de gestión de restaurantes (II) Autor:Yosvanys R. Guerra ValverdeFecha:12-02-2009 Temática: Marketing Nivel: N1- Gestores / Directores de Unidad de Negocio Focus: General Resumen: Frecuentemente ocurre que muchos administradores de restaurantes aplican la Ingeniería de Menú y reaccionan ante los resultados de forma intuitiva, lo que en opinión del autor, no es la solución más adecuada, pues la tendencia es a incrementar los precios de los platos más populares y retirar de la oferta los que no ofrecen beneficios, conduciendo esto, a la inserción de nuevas ofertas que exigirán de un envejecimiento de ellos en la carta menú para iniciar un estudio que conducirá a los mismos resultados. En el artículo anterior estudiamos la Ingeniería de Menú como una herramienta para medir el nivel de preferencia de los clientes en cuanto a los platos que se ofrecen en la carta y sobre esta base identificar aquellos que tienen mayor o menor incidencia en los resultados de la organización. Con esta técnica se crea el concepto del análisis del comportamiento de los precios de los platos ofertados en la carta menú y la decisión del cliente por pagar. Frecuentemente ocurre que muchos administradores de restaurantes aplican la Ingeniería de Menú y reaccionan ante los resultados de forma intuitiva lo que, en opinión del autor, no es la solución más adecuada, pues la tendencia es a incrementar los precios de los platos más populares y retirar de la oferta los que no ofrecen beneficios, conduciendo esto a la inserción de nuevas propuestas que exigirán de un envejecimiento lógico en la carta menú para iniciar un estudio que conducirá a los mismos resultados. Un plato Perro no hay porque eliminarlo de forma inmediata, quizás una ubicación privilegiada en la carta sea suficiente para que el cliente opte por el mismo y aumenten sus niveles de venta. Igual ocurre con un plato Vaca, no porque sea altamente popular es razón para incrementar su precio. Igualmente debe tenerse en cuenta el nivel promedio de clientes que acuden a la instalación. Lógicamente si son pocos los clientes, los gastos generales en que se incurren son altos por lo que los precios deben ser altos, ocurriendo todo lo contrario si el volumen de clientes es alto pues permite reducir estos gastos generales, lo que facilita que se disminuyan los precios. Muy ligado a la ingeniería del Menú está la Ingeniería de Precios. Esta herramienta nos permite determinar los niveles máximos y mínimos posibles de aumento o disminución de los precios actuales, a fin de buscar un equilibrio en la oferta, incrementar las ventas o mejorar el margen de contribución de aquellos platos que así lo requieran, teniendo siempre presente los conceptos sociológicos que sugieren los principios de OMNES con
relación al comportamiento de la demanda ante un listado de precios de diferentes productos, planteando que cualquier variación que se haga a estos precios no deberá excederse del 10 % de su precio actual, para que el cliente no se sienta timado o perciba una afectación en la calidad de lo que se le ofrece, ya que es común para él, que, por periodos de tiempo, se ajusten los precios de la oferta motivados por la inflación. La metodología del cálculo no es compleja, una vez clasificados cada uno de los platos es fácil determinar las acciones a seguir. Lo que no es conveniente es cambiar precios por cambiarlos, se requiere de astucia por parte del administrador y dominio del negocio. Un ejemplo claro es que se debe estudiar el índice de rotación de los productos que componen un plato y el nivel de existencias en inventario, para poder darle salida, así como la ficha técnica del mismo para evaluar los gramajes de cada uno de los ingredientes y el costo operacional del mismo. El sistema de cálculo que debe seguirse es el siguiente: para ello nos apoyaremos en la tabla elaborada para la Ingeniería de Menú, la cual nos facilitará los datos que debemos utilizar: 1. Se determina el Precio Medio Ofertado ponderado por la cantidad de veces que se presenta el plato.
2. Se determina el Precio Medio Ponderado por Unidades Vendidas.
3. Una vez obtenidos estos dos indicadores se obtiene el coeficiente que establece la relación para la oscilación que se le puede dar al precio a partir de la división del Precio Medio Ponderado (PMP) sobre el Precio Medio Ofertado (PMO).
Teniendo en cuenta lo siguiente:
a) Si el resultado se encuentra entre 0,85 y 1,05 se sugiere mantener los precios. b) Si el resultado es mayor que 1,05 se sugiere incrementar los precios y obtener el nuevo precio a partir del siguiente cálculo NPMO= PMP/0,95 c) Si el resultado es menor que 0.85 se sugiere disminuir los precios y obtener el nuevo precio a partir del siguiente cálculo.
NPMO= PMP/1,05 d) Se determinan los Anchos de banda de precios equivalentes al nuevo precio medio ofertado por 0,25: Ancho de banda de precios = NPMO * 0,25 Limite Superior de Banda Media
NPMO + Ancho banda de precios
Limite Inferior de Banda Baja
NPMO – Ancho banda de precios
Limite Superior de Banda Alta
NPMO + 2 [Ancho de banda de precios]
Limite Inferior de Banda Baja
NPMO – 2 [Ancho de banda de precios]
Una vez realizados todos los cálculos se procede a la elaboración de un gráfico que permita visualizar la ubicación de cada uno de los platos analizados en sus correspondientes niveles y a la toma de decisiones que debe estar apoyada de los resultados obtenidos en ambas ingenierías, pues podrá darse el caso de que un plato sea altamente popular y posea un bajo margen de contribución (Vaca), sin embargo, no sea conveniente incrementar su precio, aunque la Ingeniería de Precios nos informe que pueda ser mayor, pues se debe tener en cuenta el precio de la competencia, en este caso lo más lógico sería evaluar la ficha técnica del plato y disminuir el gramaje a fin de reducir su costo y obtener un margen de contribución adecuado.
Otro caso puede ser que un producto sea Estrella, pues posee un alto índice de popularidad y ofrece un margen de contribución adecuado, sin embargo, dentro de los productos Estrellas es el menos popular, por lo que el análisis nos permitiría definir que lejos de aumentar precios, deberíamos disminuirlos a fin de conseguir mayor popularidad. Otro ejemplo sería el de un producto Perro, el cual posee el menor índice de popularidad, aunque es el de menor costo unitario dentro del grupo de platos, por lo que se pudiera evaluar la posibilidad de aumentar el gramaje de la oferta y aplicando las técnicas de merchandassing se ubicaría en una posición privilegiada de la carta. Son muchas las acciones que se desprenden del análisis de los resultados de la Ingeniería de Menú y la de Precios, lo que si queda claro es que son importantes fuentes de información para la toma de decisiones en el restaurante si las sabemos interpretar correctamente. Un negocio no se basa en la aplicación mecánica de herramientas, ellas solo son instrumentos de investigación; queda en manos del gestor combinarlas adecuadamente, valerse de estudios de la competencia, del análisis periódico de los inventarios, de la aplicación de encuestas de satisfacción, del estudio de los proveedores, entre otras cuestiones. En el próximo artículo abordaremos cuestiones relacionadas con la teoría de la decisión aplicada a la industria de los restaurantes en condiciones de incertidumbre.
Yosvanys R. Guerra Valverde Profesor del Centro de Estudios Turisticos de la Universidad de La Habana
Planificación de la carta menú Autor:Yosvanys R. Guerra ValverdeFecha:09-07-2009 Temática: Marketing Nivel: N3- Alta dirección Focus: General Resumen: La planificación es la acción de prever las acciones necesarias entre el inicio y el final de un proceso. La acción de planificar la oferta gastronómica y expresar su contenido a través de la carta – menú es un proceso que no sólo se remite al hecho de establecer en una lista distintas elaboraciones, tanto de alimentos y bebidas, sino que demanda de un estudio profundo, a fin de que esta responda a las necesidades de los demandantes y genere beneficios en dineros para el oferente. Con el patrocinio de:
Siempre he sido partidario de aquel refrán que dice no juzgues el libro por su portada y muchas veces he escuchado a colegas jactarse de que su oferta gastronómica tiene de todo y para escoger. No es menos cierto que mientras más oportunidades tengamos para seleccionar lo que vamos a degustar así estaremos de conformes con el restaurante que hemos escogido y con nuestro bolsillo. Pero no deja de ser una realidad que cartas amplias no son del todo eficientes. He tenido la experiencia personal de que muchas veces he pasado la página y debo retornar porque ya no recuerdo lo que he leído o porque tengo la impresión de que estoy leyendo lo mismo pero con otra denominación o debo recurrir al dependiente para que me explique el contenido, la forma de preparación y el tiempo que demorará mi pedido. Por suerte en algunos de esos restaurantes he tenido la respuesta al instante y con toda la profesionalidad que a mi me gusta, pero en otros, ni los propios vendedores conocen todo el menú por su extensión y no me ha quedado más remedio que jugar a la ruleta rusa: cerrar los ojos y fijar con el dedo lo que voy a comer, o retirarme del local, sentirme insatisfecho, con dinero, pero con hambre. Como a mí, esto le ha pasado a muchas personas y la razón está en una mala planificación del menú. La planificación es la acción de prever las acciones necesarias entre el inicio y la terminación de un proceso. La acción de planificar la oferta gastronómica y expresar su contenido a través de la carta – menú es un proceso que no sólo se remite al hecho de establecer en una lista distintas elaboraciones, tanto de alimentos y bebidas, sino que demanda de un estudio profundo, a fin de que esta responda a las necesidades de los demandantes y genere beneficios en dineros para el oferente. Para definir los productos que se van a servir en el establecimiento, debe tenerse en consideración los hábitos alimentarios, preferencias y necesidades nutricionales de los comensales, y además que el tipo, color, textura, sabor y valor nutritivo de los alimentos
que se van a ofertar conjuguen armónicamente, de forma tal que se obtenga un menú variado. De esta manera, para poder realizar el proceso de planificación del menú en cualquier establecimiento, se deben tener en cuenta los siguientes factores: Alimenticio – nutriente: los hábitos alimenticios se encuentran en un proceso de evolución constante, no solo como norma sociológica, sino por la intervención de la medicina en la educación alimentaria de las personas. Gastronómico: la variedad de las ofertas y las formas en que estas se presenten representarán para el comensal oportunidades de elección. En este sentido el administrador debe jugar con el hecho de no repetir expresiones o denominaciones similares; evitar decoraciones iguales en más de un plato; no repetir guarniciones; clasificar por grupos homogéneos o categorías las distintas especialidades, estableciendo una adecuada división que respete la secuencia lógica del servicio y facilitando información sobre cada uno de ellos. Así mismo realizar las pruebas de rendimiento necesarias para determinar los gramajes adecuados de cada una de las elaboraciones y eliminar aquellos que no sean significativos en costos y que su proceso de elaboración sea lento; así como también, reservar un espacio para las distintas sugerencias, platos del chef y aquellas elaboraciones que dependan de la temporada de servicio o las fluctuaciones de los precios en el mercado. Marketing: concatenado al factor anterior, este juega un importante papel dentro del proceso de planificación y presentación de la oferta. No es posible ni adecuado para el restaurante presentar una carta sin un estudio del mercado en dos etapas. La primera durante la confección de la carta de acuerdo a los resultados que esa investigación primaria arroja y la segunda corresponde al seguimiento de los cambios que en materia de gustos se producen en los clientes, así como de cada cliente en particular, de manera que se expresen las preferencias de los clientes por platos particulares, atendiendo a calidad, precio y cantidad. De igual manera, en este factor se incluye el estudio de la competencia. El tipo de servicio, la oferta que realiza, cómo lo hace, a qué precios y en que cantidades. También el hecho de tener en cuenta estos elementos incluye la posibilidad de prever cambios y adaptaciones a las nuevas tendencias que surjan. El factor Marketing, debe, conjuntamente con las tácticas de merchandising que se apliquen, mostrar, en el resultado final, la imagen del restaurante. Sociológico: busca cuidar la rapidez, funcionalidad y calidad del servicio y la oferta, así como también que la carta esté compuesta por platos de fácil preparación y que permitan ser recordados por los clientes, así como también la secuencia en que es visitado el restaurante por el cliente para realizar las rotaciones de platos y menús, de forma tal que se consiga lo planteado anteriormente de que se perciba abundancia y variedad. Los resultados de los estudios previos y la conjugación de cada uno de los factores se verán reflejados en la presentación que se haga de la oferta. El aspecto comercial es determinante en este proceso, pues la carta deberá expresar amplitud, variedad, pero a la vez debe ser fácil de manejar. En ella se debe cuidar aspectos como el tamaño, color y tipo de letra a fin de que sea legible para cualquier persona en correspondencia con la intensidad de la iluminación del restaurante. Su estructura debe buscar ubicar aquellos platos en las zonas que más fácilmente el cliente centra su vista, así como dar un lugar preferencial a las elaboraciones que por interés de la casa requieran de una salida rápida.
Como cualquier empresa productora de bienes y servicios, el restaurante deberá evaluar con cierta frecuencia, de forma cuantitativa y cualitativa el comportamiento de la oferta, a fin de identificar aquellas propuestas que hace y que no representan beneficios para la organización, ajustándolas de acuerdo a las especificaciones que realiza la clientela. En este aspecto el administrador podrá evaluarlas a partir de la aplicación de encuestas de satisfacción y de instrumentos cuantitativos como la Ingeniería de Menú, el análisis Costo – Margen, la matriz de Miller, los Estudios de Diferencias de Consumos por segmentos de mercado, previsión de la demanda, análisis de los costos de operaciones, proyección de presupuestos, estudio de proveedores, disponibilidad de materias primas, competencias del personal que ofrece el servicio, entre otros. Objetivos de la planificación del menú Atraer y agradar a los comensales. Si no se cumple este objetivo todos los demás dejan de tener sentido. Satisfacer en lo posible las necesidades nutricionales de los comensales. Buscar ofrecer alimentos y bebidas acorde a los hábitos, costumbres y actividades que realizan los clientes. Una tendencia actual es la de ofrecer menús para señoras, dietéticos, de negocios, etc. Mantenerse dentro de los límites del presupuesto. El menú que se ofrezca deberá compensar los gastos en que se incurren en el proceso de compra, así como deberá responder a las existencias de materias primas, la tecnología y la capacidad de sus elaboradores. No deben ofrecerse al cliente alimentos que no sean posibles realizar por falta de existencias o incapacidad técnica y operacional. Definir los procesos de compra, tecnología necesaria y personal adiestrado. La planificación del menú permite identificar las necesidades de abastecimiento, los recursos humanos y tecnológicos necesarios para su fabricación Importancia de la receta estándar en la planificación del menú La receta es una fórmula para producir un ítem de alimentos o bebidas, ella específica los ingredientes, las cantidades requeridas de cada uno de ellos, los procedimientos de preparación, el peso de las porciones, el tiempo de cocción, la temperatura y cualquier otra información necesaria para su elaboración. Consecuente al planificar el menú se deberán tener en cuenta las formas de preparación de cada uno de los productos que se ofertan, dado a que ellas permiten cumplimentar que el proceso de compra sea más eficiente, ya que se pueden determinar las cantidades exactas del producto que se necesita, se pueden realizar especificaciones al comprador del producto, de acuerdo al tipo de preparación; igualmente permiten programar los equipos para el proceso de elaboración y cocción, ajustar la producción, así como a partir de ellas se estandariza el proceso disminuyendo el tiempo de supervisión. El desarrollo de la receta estándar como su nombre lo indica tiene como objetivo, además de determinar el costo potencial del plato y la fijación de los precios, estandarizar el proceso productivo y la presentación al cliente de los platos. Para que su objetivo se cumpla y contribuya a una planificación adecuada del menú que se presentará al cliente se debe desarrollar un cronograma que permita estandarizar el
recetario del restaurante, definir para qué tipo de producción se realizará (en este caso me refiero a la capacidad de carga del restaurante), registrar los ingredientes en el orden que son utilizados y las cantidades requeridas; los procedimientos exactos (en este caso incluyo la maquinaria (tipo, tiempo, temperatura y velocidad) instrumentos para porcionar, insumos necesarios y guarnición que acompañará al plato. Tácticas de merchandising del menú. Son acciones que se desarrollan para facilitar la interpretación por parte del cliente de los ajustes que se aplican a los precios de los platos. Técnicamente son conocidas como ―gorilas‖ dado a que muchas de ellas no son aplicadas comúnmente, así como tampoco la metodología para su aplicación se encuentran en los libros de textos. Tienen su origen en la ―elegante escuela de la vida‖. Tácticas Gestalf: en esencia busca que el menú se vea como un todo, dado a que los clientes ven la oferta como un conjunto amorfo. Esta es la razón por la cual es importante que todos los renglones que tengan precios más altos, no sean ubicados en las áreas más visibles del menú. El ―shock del menú‖ también se produce cuando a los renglones muy sensibles a los precios, se les fija precios por encima de los índices de precios populares del mercado, sirviendo como punto de referencia para los clientes. Su objetivo es, precisamente, ubicar en las partes más visibles aquellos platos que más queremos resaltar con la intención de generar la impresión de un menú con índices de precios altos, como si fueran módicos. Tácticas de adjetivación: busca fijar el nombre de un plato en la mente del cliente, al igual que favorece la lectura de la carta al aplicar nombres atractivos a los platos. Tácticas de primacía y regencia: psicológicamente dentro de una lista de platos los clientes siempre se fijan más en los dos primeros y en los dos últimos, no siendo significativos los que se encuentran en el medio, por lo que son a los que menor atención les presta el cliente. Esta táctica busca ubicar en las mejores posiciones los platos que son más rentables para el restaurante y consecuentemente fijarlos en la mente del consumidor. Tácticas de fijación de precios par – impar: es científicamente demostrable que las personas se sienten atraídos por los precios que terminan en números impares, en vez de números pares o cero. Al realizar un entrecruzamiento entre los índices de precios, comienza la resistencia a ellos. Esta táctica propone fijar precios terminados en 5 ó 9 y no los terminados en cero o número par. Tácticas de cierre: su objetivo es llamar la atención del cliente sobre un plato o grupo de éstos. Son variadas las formas que se pueden emplear para su aplicación, pero en esencia buscan un efecto psico – social sobre el cliente. Por ejemplo al realizar el cierre sobre los renglones más rentables y populares los consumidores dedicaran el mayor tiempo de lectura a éstos. Tácticas de disloque: consiste en no colocar en línea, uno detrás del otro a los platos. No se sigue un orden lógico en la presentación. Se utiliza conjuntamente con la gestalf y la de cierre para mejorar popularidad de grupos de platos que representan mayor margen de ganancia. Tácticas de ceguera de precios: conocida también como fijación de precios desordenados, y se basa en la colocación del precio inmediatamente y a continuación de la descripción o nombre del producto, con el mismo tamaño de letra, sin usar ―puntos lideres‖.
Táctica de líneas de precios: la fijación de precios tiene varios niveles, sin puntos intermedios. Se busca que todos los productos caigan en una de las categorías de precios establecidas. La aplicación de ella en las ventas al por menor ha demostrado ser ventajosa, pero su uso en restaurantes ha resultado poco atractivo y solo se está empleando para desayunos o meriendas donde, se puede hacer una selección de un grupo de platos por un mismo precio. Tácticas de ilusión de variedad: frecuentemente los menús con muchos productos se formulan en un tamaño pequeño, esto crea una ilusión de variedad limitada que puede convencer a los clientes de que la selección es restringida. Esta técnica se basa en la reducción de la gran carta a una más cambiante que comprenda de 3 a 5 platos todos los días, lo que permite romper la monotonía del menú, dejando una parte fija de no más de 5 platos que van a ser los característicos o especialidades de la casa y los de mayor popularidad y/o margen de contribución, lo que permitirá dirigir la selección del cliente hacia los deseados por el restaurante. Tácticas de los espacios en blanco: Se basa en la utilización de dibujos, fotografías o cualquier otro elemento decorativo para llamar la atención del cliente, en los espacios donde la vista pasa menos, así como la utilización para la promoción de otras ofertas del restaurante de las zonas que comprenden la tapa posterior y la contraportada del menú, generando ilusión de variedad en la oferta. Tácticas de colocación del menú: aunque no es una regla a seguir, el hecho de ubicar los menús en varias áreas de restaurante; y en el caso de las instalaciones hoteleras en zonas como el lobby, los elevadores empleando láminas y fotografías sobre los platos o productos que se quieren comercializar facilitará la lectura de la misma por aquellos clientes que no han hecho uso del servicio del restaurante, así como constituye un instrumento de publicidad. No juzgue el libro por la portada, júzguelo por su contenido. Una carta bonita, no siempre ofrece variedad. La mala planificación del menú traerá como consecuencia que su oferta no causará la impresión que usted quiere en el cliente y el recuerdo que éste tendrá de su restaurante será como para no regresar. Sea objetivo. Ofrezca lo que puede realizar. No presione a su cliente a saber todo lo que usted tiene, muéstreselo poco a poco, así el inferirá que usted es creativo, oportuno y siempre, siempre, siempre le va a ser leal.
Yosvanys R. Guerra Valverde Profesor del Centro de Estudios Turisticos de la Universidad de La Habana
Cómo Comercializar el restaurante. (Parte I) Autor:Francisco ÁlvarezFecha:17-09-2009 Temática: Marketing Nivel: N3- Alta dirección Focus: General Resumen: Un restaurante, al igual que cualquier otro negocio, necesita vender sus servicios. Dentro del plan de negocio de un nuevo restaurante, o en el plan de del próximo año los restauradores deben prever y planificar como comercializarán y promocionarán el
establecimiento. Suponer que sólo por abrir las puertas los clientes correrán hacia nuestro negocio no deja de ser, viendo la competencia y la actual situación del mercado, una presunción peligrosa o como mínimo arriesgada. Con el patrocinio de:
Un restaurante, al igual que cualquier otro negocio, necesita vender sus servicios. Dentro del plan de negocio de un nuevo restaurante, o en el plan de del próximo año los restauradores deben prever y planificar como comercializarán y promocionarán el establecimiento. Suponer que sólo por abrir las puertas los clientes correrán hacia nuestro negocio no deja de ser, viendo la competencia y la actual situación del mercado, una presunción peligrosa o como mínimo arriesgada. Por supuesto que una buena propuesta de valor acompañada de una buena gestión conlleva un paulatino proceso del crecimiento de las ventas, convirtiendo a alguno de los clientes satisfechos en vendedores y promotores del restaurante. Sin embargo, la velocidad con la que se desarrolla este proceso de referencias, y el volumen que por si solo puede crear no culminará, salvo contadísimas excepciones, las necesidades de ventas del negocio. En consecuencia, para aumentar las ventas del restaurante hasta un nivel que provoque buenos beneficios en el mínimo tiempo, se debe “salir a vender”. Salir es bastante difícil y vender más, sobretodo si no se sabe a donde ir y como hacerlo. Por esta razón en este artículo abordaremos como un restaurante individual puede interactuar en su zona de influencia a fin de promover las ventas. Para ello daremos un repaso a una serie de canales de venta que están al alcance de los restaurantes, y además introduciremos el plan de ventas como herramienta para realizar todo el proceso de forma profesional. La comercialización del restaurante, o venta externa, son todas aquellas acciones de venta de los servicios del restaurante que tienen lugar fuera del local. Estas pueden ser realizadas por personal propio o a través de una serie de personas y organizaciones que sin pertenecer a la plantilla del restaurante actúan como canal de ventas o como prescriptores. Para poder vender los servicios del restaurante se deben instrumentar una serie de procesos, personas y empresas que debidamente coordinado den como resultado un flujo constante de clientes hacia el restaurante. Cada uno de estos conjuntos de procesos, personas y empresas es un canal de ventas. A diferencia del mercado de la hotelería donde existen un buen número de empresas especializadas en comercializar alojamiento, como las agencias de viajes, touroperadores, centrales, etc... el mercado de la restauración no está en absoluto tan estructurado. Consecuentemente son los propios negocios los que deben desarrollar sus propios canales. A pesar de ello, los canales de ventas que se pueden desarrollar son numerosos, pero no todos son válidos para cualquier tipo o concepto de restaurante. La propia lógica y la inteligencia comercial del restaurador marcarán cuales pueden ser los más apropiados para cada restaurante. A continuación daremos un repaso a los más utilizados, a la vez que indicaremos que tipos de restaurantes pueden utilizarlos.
CANALES DE VENTA PARA RESTAURANTES
De forma general los canales de venta pueden ser directos o indirectos. Los canales de venta directos son aquellos que están formados exclusivamente por personal y organización de la propia empresa. Los indirectos son los que utilizan para vender organizaciones, personas o empresas externas a la propia sociedad. La articulación, desarrollo y control de los canales de venta se debe realizar desde el ámbito del departamento comercial y de marketing del restaurante, o en su falta debe ser realizado por el director o propietario del restaurante, si es posible ayudado por alguna persona más. En cada caso depende del presupuesto y de las características del negocio. a) Canales de venta directos. Los principales canales de venta directos que puede organizar un restaurante o pequeña cadena de restaurantes son: una red de ventas propia y el uso de internet. 1)- La Red de ventas propia. Una red de ventas propia puede estar compuesta por una persona o por varias, sin embargo, sea cual sea su tamaño debe dedicarse en exclusiva a comercializar los servicios del restaurante. Esta red es la encargada de realizar las acciones de venta directa del restaurante a la vez que se encarga de desarrollar los canales indirectos contactando y motivando las organizaciones y personas que los compongan. Para comprender mejor como funciona un departamento comercial pondremos dos ejemplos de negocios de restauración que suelen utilizar estos medios: los grandes restaurantes temáticos, y los restaurantes especializados en bodas y banquetes. La mayoría de los grandes restaurantes temáticos disponen dentro de su organización de un departamento de marketing y comercial perfectamente organizado, con el objetivo de implementar las políticas de comunicación y ventas. Este departamento suele estar formado por un mínimo de tres personas: un director comercial, como máximo responsable de las ventas y relaciones externas (en algunos casos esta responsabilidad recae en el subdirector); una persona de marketing y una de relaciones públicas. El director comercial es el encargado de planificar las acciones de venta y comunicación del restaurante, siendo en muchas ocasiones también el encargado de implementar la política de ventas. En otras ocasiones es un vendedor el que realiza las visitas a los clientes y prescriptores. La persona de marketing es la encargada de desarrollar, juntamente con los creativos, todo el material publicitario y de ventas (flyers, posters, cartas, catálogos, tarjetas, etc...) y de controlar la correcta aplicación de la imagen corporativa. Finalmente el relaciones públicas se encarga del gabinete de prensa, la atención a los Vips, las relaciones con medios de comunicación y la organización y seguimiento de eventos especiales con impacto mediático. Es evidente que esta estructura comercial tiene como objetivo final incrementar las ventas del negocio hasta los objetivos fijados, los cuales suelen ser bastante altos. Hay que tener en cuenta que este tipo de restaurantes necesita vender mucho. Para tener una idea de las cifras de ventas que mueven en España estos restaurantes, un Hard Rock Café alcanza tranquilamente los 6 millones de euros anuales. El departamento comercial de estos restaurantes enfoca sus principales actividades hacia los posibles clientes directos y hacia los distribuidores o prescriptores. Los clientes directos son básicamente empresas que desean realizar presentaciones de productos o fiestas para clientes. Los distribuidores y prescriptores son: agencias de viajes, empresas de acogida, empresas organizadoras de eventos, agencias de publicidad, compañías de cruceros, recepcionistas de hoteles, compañías de taxis, etc. De todos ellos hablaremos dentro del apartado de canales directos. Por su parte los restaurantes especializados en bodas y banquetes están también obligados, dada su gran capacidad disponible, a ser proactivos en su política de ventas. Por esta razón organizan también un departamento de ventas formado en este caso por un director comercial y por varios vendedores. El director comercial es el encargado tanto de planificar y controlar a los vendedores, como de desarrollar todo el material publicitario y de ventas. Los vendedores son los encargados de atender a los clientes interesados, y de
visitar las distintas empresas de la zona de influencia, con el fin de presentar los servicios, negociar y cerrar la operación. La venta de bodas y banquetes es una venta bastante agresiva, no desde la perspectiva de los argumentos utilizados, sino por la competencia existente, que obliga a los comerciales a ser muy constantes y persuasivos y dar a la vez que una serie de soluciones y facilidades, una garantía de que el banquete será un éxito. Los vendedores son también los encargados de atender a los clientes que acuden a las oficinas de la empresa o a los que visitan los stands en las ferias especializadas en servicios para bodas. En resumen y de forma general la red de ventas propia de un restaurante tiene como objetivos: -
Identificar clientes potenciales. Presentar los servicios y cerrar ventas. Organizar y motivar canales indirectos y prescriptores. Apoyar las promociones de ventas.
2)- El uso de internet. Internet, más que un negocio en sí mismo, se ha revelado en los últimos tiempos como un importante canal de comunicación y ventas para muchas empresas, entre ellas empresas de restauración. El uso de internet como canal de ventas para un negocio de restauración puede ser realmente eficaz si se planifica y ejecuta correctamente. Veamos pues cuales son los pasos que debe seguir un restaurador para poner en marcha este canal de ventas: 2.1. Reserva del dominio con el nombre del restaurante o marca. La reserva de dominio la realizan varias organizaciones internacionales, y consiste en reservar el nombre identificador del sitio Web para la página web del restaurante. 2.2. Definir previamente al diseño de la página web las funciones que deseamos que esta realice. Recomendamos las siguientes funciones:
Información. Debe dar completa información sobre los siguientes aspectos del restaurante: localización, accesibilidad, horarios, carta y especialidades, recetas, precios, y facilidades. Visualización. Debe permitir visualizar las instalaciones del restaurante, así como un buen número de los platos (fotos), carta de vinos, etc. Ventas. Debe facilitar la posibilidad de reservas de mesas (siempre y cuando el restaurante las realice) y su confirmación, pedidos de comida a domicilio si el restaurante da este servicio. Sin embargo, la función más interesante de la página web puede ser la promoción de ventas. Muchos restaurantes ofrecen descuentos o ventajas a los clientes que visitan su página, dando la posibilidad a los internautas de imprimir desde su equipo informático bonos de descuento o de regalos intercambiables en el propio restaurante. Partiendo de la base de datos de la propia web se pueden implementar promociones de menús o comidas de empresas promocionando de forma masiva los servicios enviando mails a todos los clientes registrados en la base de datos de la página. Bases de datos. Debe tener una base de datos para almacenar información sobre los clientes e internautas para poder implementar posteriormente las comentadas promociones. Feed-Back. Debe ser también un buzón de sugerencias y quejas para los clientes, brindándoles la posibilidad de expresarse en este sentido. De la misma forma puede ser también un instrumento de control de calidad dando la opción a los clientes de rellenar unos sencillos formularios sobre sus percepciones respecto a la experiencia vivida en el local.
2.3. Diseñar la web. El diseño incluye tanto los aspectos funcionales como la línea gráfica. La página web debe ser atractiva desde el punto de vista artístico, y de fácil navegación desde el punto de vista funcional. Existe un sin fin de empresas que desarrollan páginas webs. La mejor garantía para seleccionar la empresa que realizará la web es revisar las páginas que ha realizado anteriormente y navegar por ellas. 2.4. Planificar la gestión de la web. Si la página web incluye función de ventas se deberá prever quien y como se va a gestionar la web, puesto que requerirá de alguien capaz de montar las promociones, controlar reservas y pedidos, y de gestionar los ―e-mailings‖. Por otro lado, todo el personal del negocio debe estar informado de la existencia de la web y de todas las consecuencias derivadas de las distintas funciones de ésta. 2.5. ―Colgar‖ la página en la red: esta tarea la debe realizar la misma empresa encargada de la creación de la web. En primer lugar se debe contratar un servicio de ―hosting‖ (hospedaje) de la web, y posteriormente darla de alta en los principales buscadores (yahoo, google, etc.) y portales de la red. 2.6- Alojar la web del restaurante en los múltiples portales de reservas (Acqua, El tenedor, Opentable, Atrápalo, etc...) que comercializan servicios de restauración. En definitiva internet se puede convertir en un óptimo canal de ventas y comunicación del restaurante, dado sus bajos costes de montaje y mantenimiento y su alta funcionalidad. En la parte II de este artículo se tratará los canales de venta indirectos y el plan de ventas externas del restaurante ............................................................................................................................. . ........... Francisco Álvarez Consultor de empresas
Cómo Comercializar el restaurante. (Parte II) Autor:Francisco ÁlvarezFecha:24-09-2009 Temática: Marketing Nivel: N3- Alta dirección Focus: General Resumen: Siguiendo con el artículo publicado la semana pasada. Continuaremos explicando los canales de venta indidrectos que son aquellos que están conformados por personas u organizaciones independientes a la propia empresa desde un punto de vista jurídico, pero relacionadas desde un punto de vista funcional en la comercialización. Las organizaciones que conforman un canal indirecto pueden realizar dos tipos de funciones básicas: la prescripción, y la venta. Los prescriptores son aquellos agentes del canal que recomiendan el restaurante a los clientes potenciales, mientras que los vendedores son aquellos que realizan una venta en firme de los servicios del restaurante capturando incluso los flujos monetarios derivados de la transacción. Con el patrocinio de:
b) Canales de venta Indirectos. Los canales de venta indirectos son aquellos que están conformados por personas u organizaciones independientes a la propia empresa desde un punto de vista jurídico, pero relacionadas desde un punto de vista funcional en la comercialización. Las organizaciones que conforman un canal indirecto pueden realizar dos tipos de funciones básicas: la prescripción, y la venta. Los prescriptores son aquellos agentes del canal que recomiendan el restaurante a los clientes potenciales, mientras que los vendedores son aquellos que realizan una venta en firme de los servicios del restaurante capturando incluso los flujos monetarios derivados de la transacción. 1) Prescriptores. Los restaurantes pueden organizar de forma eficaz una importante red de prescriptores capaz de enviar un número notable de clientes de forma periódica. Las principales redes de prescriptores para restaurantes en una ciudad pueden ser: recepcionistas de hoteles, guías turísticos, taxistas y algunas empresas de transporte. La organización de estas redes de prescriptores no es una tarea fácil ni gratuita. En primer lugar, debe existir una persona del propio restaurante que reúna unas habilidades comerciales y relacionales importantes, a la vez, que tiempo y un presupuesto para incentivar a los prescriptores. Si el negocio tiene departamento comercial esta tarea debe recaer en algún componente de su equipo. Los pasos para organizar eficazmente una red de prescriptores son: - Identificar a los prescriptores más adecuados para el restaurante. De esta forma un restaurante de nivel alto puede identificar como prescriptores a los recepcionistas de los hoteles de cuatro y cinco estrellas, y los animadores y personal de atención de los cruceros de lujo que llegan a la ciudad. Un restaurante medio con una oferta y tematización de marcado cariz autóctono pero con un cierto nivel, identificará como prescriptores a los recepcionistas de hoteles de tres y cuatro estrellas, a un colectivo de taxistas, a guías turísticos y a empresas de autobuses con rutas turísticas. - Contactar con los prescriptores. Los contactos se pueden realizar de forma oficial, o de forma extraoficial según las normas y predisposición de cada colectivo. Muchas cadenas hoteleras confeccionan listas de restaurantes para sus clientes e impiden que el recepcionista de recomendaciones que estén fuera de esta lista. Otros hoteles cierran acuerdos con restaurantes para dar prescripciones prioritarias, y otros no contemplan ningún tipo de acuerdo, siendo entonces los recepcionistas los que actúan libremente. - Diseñar los planes de incentivos para los prescriptores. Es evidente que los prescriptores para actuar de forma activa agradecerán incentivos por parte del restaurante. Estos incentivos pueden ser en formato de ventajas, en formato monetario o ambos. Las ventajas pueden incluir una serie de cenas o comidas gratuitas cada año en función del número de clientes enviados o reservas realizadas, regalos personalizados, etc... Los incentivos monetarios se traducen en unas comisiones por cada comensal enviado. A todos estos incentivos recomiendo añadir invitaciones previas (como campaña de relaciones públicas en este canal), para que puedan probar el restaurante y recomendarlo con mayor conocimiento de causa. - Crear un proceso de prescripción para facilitar la tarea de los prescriptores y a la vez controlar los clientes que lleguen por esta vía. Ello incluye tarjetas de recomendación del restaurante donde exista alguna ventaja para el cliente y se pueda identificar al prescriptor, sistema de reservas vía teléfono o fax con protocolo de identificación del prescriptor, etc. - Organizar un proceso de seguimiento, control y motivación de los prescriptores basado principalmente en una política de relaciones públicas: visitas periódicas, agradecimientos por envíos de clientes, obsequios publicitarios o de merchandising del propio restaurante, etc. Y recoger el feed-back que reciben de los clientes.
2) Vendedores. Algunos restaurantes dadas sus características pueden abrir canales de venta capaces de realizar una venta en firme de sus servicios, es decir, conseguir un compromiso por parte del cliente, a la vez que cobrar dicho servicio antes del consumo. Los restaurantes que pueden comercializarse lo hacen básicamente a través de agencias de viajes. De esta forma, un restaurante con espectáculo, al tener precios cerrados y oferta de ocio, se puede comercializar en las mismas agencias de viajes donde los clientes contratan los servicios de transporte y alojamiento. También muchos hoteles turísticos pueden abrir una línea de negocio basada en la comercialización de servicios de ocio (excursiones, espectáculos, fiestas...), vendiendo los servicios de restaurantes espectáculo. Los restaurantes que están situados en destinos turísticos pueden contactar con los touroperadores o con las agencias receptoras para vender servicios de restauración a los grupos de turistas que realizan excursiones a través de ellos. Para ello, pactan unos menús cerrados que se incluyen dentro del coste de la excursión. También pueden ser vendedores de restauración empresas de transporte de viajeros por carretera que realizan desplazamientos de una cierta distancia y que por tanto deben parar para comer. Los restauradores que se encuentran en la ruta pueden pactar con la empresa de transporte la parada en sus establecimientos, pagando a la compañía una comisión por cada comensal. Cada restaurante debe analizar cuales son los canales de venta más eficientes para su negocio. Cualquier restaurante puede utilizar, con toda seguridad, alguno de los canales de venta con el objetivo de tener una política de comercialización activa, y no caer en una pasividad comercial que ponga al restaurante a la deriva desde la perspectiva de las ventas.
EL PLAN DE VENTAS DEL RESTAURANTE. Al igual que el resto de funciones empresariales las ventas deben planificarse antes de ser ejecutadas. De no realizarse esta planificación puedo asegurar con total conocimiento de causa que las acciones tenderán al fracaso y en consecuencia tendrán un efecto negativo para el negocio. Para ayudar a los restauradores a obtener el éxito en su política de ventas explicaremos la metodología general de planificación y ejecución de las ventas). Esta metodología se desarrolla en torno al plan de ventas externo, que incluye tanto factores y elementos estratégicos como de implementación, convirtiéndose en la auténtica herramienta operativa de la política de comercialización del restaurante. El plan de ventas externo (PVE) es la herramienta de planificación encargada de estructurar en el tiempo y en el plano estratégico todas las acciones comerciales proactivas del restaurante a través de los canales de venta. Como es lógico, dentro de un marco competitivo el PVE se debe diseñar a partir de los objetivos fijados y desarrollar su contenido estratégico en función de estos y no a viceversa. De todas formas es obvio que los objetivos sufren las restricciones derivadas de los recursos disponibles y de la propia situación competitiva del restaurante. El PVE se estructura en cuatro fases: 1ª- Determinación de las estrategias de comercialización. En esta fase la dirección del restaurante debe decidir los canales de venta que mejor se ajustan a las características del negocio y a las posibilidades que presenta la zona de influencia. Es evidente que para desarrollar canales de venta indirectos se deberá organizar como mínimo un pequeño departamento comercial, formado como mínimo por una persona. La determinación de los canales de venta se realiza en base a los siguientes criterios:
- Coste de implantación y mantenimiento de cada canal. - Tipología y cantidad de demanda alcanzable a través de cada canal. - Capacidad de coordinación de cada canal en función de la organización del propio restaurante. Ef ci = Número de clientes captados a través del canal i / coste del canal i Aquellos canales que a priori presenten un mejor ratio de eficiencia teórico, tienen más posibilidades de implementarse. Por lo tanto, se debe realizar una previsión de los clientes que nos puede aportar cada canal, y un cálculo de los costes derivados de cada uno. 2ª- Fijación de objetivos por canal. Los objetivos de ventas fijados para el total de las ventas externas se deben clasificar en objetivos por canal, de forma que las acciones a realizar en cada canal se dirijan y controlen en base a sus objetivos particulares. A su vez estos objetivos, fijados en base a una previsión lógica, marcan en cierta forma la cantidad de recursos asignables a cada canal. Los objetivos se deben fijar de forma precisa, es decir cuantificada y temporizada. Estos se pueden fijar de forma absoluta o de forma relativa (porcentual). 3ª- Organización de cada canal y asignación de recursos. El primer paso de esta fase es el diseño de la estructura de cada uno de los canales, así como la previsión de recursos, tanto humanos como materiales y económicos, necesarios para poner en marcha cada canal. 3.1- Diseño de la estructura del canal. El diseño de un canal de ventas viene determinado por los siguientes factores: capacidad de servicio de la empresa, mercado potencial disponible a través del canal y características de las organizaciones que conforman el canal. Supongamos, como ejemplo, una empresa especializada en banquetes para empresas y en bodas que dispone de ocho unidades de negocio ubicadas en Madrid (cinco) y Barcelona (tres), detectando en las ZIP de sus restaurantes un número aproximado a 1.500 empresas capaces de contratar comidas y banquetes, además de contraerse anualmente unos 20.000 matrimonios. Esta empresa debe calcular cual es su capacidad de servir banquetes, que queda restringida por el espacio disponible en sus salones, entre todos sus restaurantes y organizar y estructurar su departamento de ventas para cumplir estos objetivos. Es evidente que necesitará red comercial tanto en Madrid como en Barcelona, con unos vendedores especializados en visitar a empresas, y con otros especializados en comercializar banquetes de bodas, además de un jefe comercial o de ventas que se encargue de definir el mix de cada uno de los tipos de producto, y de dirigir la red de ventas. Dicha red se dimensiona en base al número de visitas que cada vendedor debe realizar o atender, y se organizará por áreas de acción. A priori será difícil acertar el número de visitas efectivas que un vendedor puede realizar a empresas (no serán más de una docena a la semana), por ello la dimensión óptima de la red de vendedores se debe ajustar paulatinamente en función de los ratios de visitas y ventas que se consigan en un periodo razonable (seis meses mínimo). Con lo cual, y de forma teórica, esta red comercial podría quedar configurada en un principio por: un director comercial en Madrid, tres vendedores en Madrid, y tres en Barcelona de los cuales uno realizará las funciones de jefe de equipo. También sería recomendable que dispusiera de una vendedora- relaciones públicas en cada local para atender a todas las parejas interesadas en celebrar su boda en alguno de los restaurantes de la compañía. Muy diferente sería la organización de un único ―restaurante-espectáculo‖ ubicado en Barcelona con una capacidad de 120 clientes cada noche y un precio de 24 Euros por persona. Este restaurante utilizaría dos canales de comercialización: los hoteles (4 y 5 estrellas) y las agencias de viajes. Para ello podría contar con una persona encargada de distribuir los talonarios de entradas, y el material de ventas a los puntos de venta, y de la formación de las personas encargadas en cada punto. Por otro lado, se debería disponer como mínimo de una teleoperadora para realizar y confirmar las reservas a las agencias y
a los hoteles. Alguno de estos restaurantes como el famoso Tropicana (La Habana – Cuba), disponen de autocares para recoger los clientes en los distintos hoteles, así funcionan, el propio Tropicana, El Bateau Mouche en París, o el Tablao de Carmen en Barcelona. Este tipo de restaurantes también debe estar presente en los portales turísticos y de ocio de la ciudad, los cuales son muy visitados por los turistas previamente a realizar el viaje, dándoles la posibilidad de realizar reservas desde su propio país. 3.2- Asignación de recursos: la organización, puesta en marcha y mantenimiento de un canal de ventas tiene unos costes que deben ser complementados dentro de los presupuestos. En general estos recursos pueden ser los siguientes: - Coste de la red de ventas: salarios, comisiones y gastos de los componentes del equipo comercial. - Paquete de incentivos para la red de prescriptores. - Comisiones para cada organización de los canales indirectos. - Material de ventas. (Catálogos, flyers, posters...) - Instalaciones del departamento comercial (oficinas, ordenadores, mobiliario...) - Gastos en relaciones públicas (invitaciones, obsequios, etc...) - Costes de selección y formación de la red propia, de los canales y de los prescriptores. - Vehículos de la red de ventas. - Suministros varios. Teléfono, material oficina... Estos recursos necesarios deben presupuestarse por separado para cada uno de los canales previamente a su puesta en marcha con el fin de analizar la viabilidad y rentabilidad de cada uno de ellos. 4ª- Diseño de cada tipo de acción y proceso de ventas. Para que un canal funcione correctamente se deberá diseñar toda la operativa de puesta en marcha y funcionamiento de cada canal. Veamos como ejemplo los diferentes procesos a desarrollar dentro de un canal directo de la empresa como es la red propia de ventas: - Reclutamiento y selección de cada componente. - Formación de los vendedores. - Diseño del proceso de venta: identificación y contacto con los clientes, pasos de la presentación de ventas y del cierre, seguimiento, etc... - Dirección, motivación y control de la red de ventas. - Proceso de reservas y confirmación telefónica. - Diseño de todo el material comercial. Todo debe estar perfectamente previsto y definido en los distintos manuales de comercialización. De esta forma se incrementarán los resultados comerciales y se evitará que cada vendedor actúe sin sentido o según su propio criterio.
Francisco Álvarez Consultor de empresas
Cómo crear lazos emocionales en restauración. (Parte I) Autor:Albert Blasco PerisFecha:17-09-2009 Temática: Marketing Nivel: N3- Alta dirección Focus: General Resumen: Alguien puede pensar que estamos hablando de fidelización, y si es así no se equivoca del todo. Si se consiguen establecer lazos emocionales con los clientes los fidelizamos, pero no toda la fidelización consiste en establecer tales lazos. Por decirlo de otra manera, los lazos emocionales superan la mera fidelización de un cliente. Alguien puede pensar que estamos hablando de fidelización, y si es así no se equivoca del todo. Si se consiguen establecer lazos emocionales con los clientes los fidelizamos, pero no toda la fidelización consiste en establecer tales lazos. Por decirlo de otra manera, los lazos emocionales superan la mera fidelización de un cliente. Consideramos que hemos fidelizado a un cliente cuando adquiere o consume nuestro producto de forma reiterada, mientras que los lazos emocionales lo vuelven cliente cautivo. La diferencia no es de matiz, es fundamental. Un cliente fiel puede serlo por muchos y variados motivos. Los hay que son clientes fieles reales porque nuestro proceso productivo tiene como resultado final un producto o servicio que encaja en sus gustos y expectativas. Pero los hay que son clientes fieles ficticios, lo que ocurre cuando lo son por el precio, y consecuentemente dejaran de serlo en el momento en que alguno de nuestros competidores pueda ajustar costes para vender el mismo producto o servicio más barato que nosotros. La fidelidad por precio es coyuntural y por tanto falsa. La fidelidad real supone el consumo reiterado y continuado de los productos y servicios que se ofrecen, y en donde los consumidores se comportan de forma inelástica ante modificaciones relativas de su valor económico. La fidelidad real, de todas formas, tampoco es la panacea puesto que el cliente lo será en la medida en que consigamos satisfacer sus expectativas, y en este sentido es más voluble que un cliente con el que hemos conseguido establecer lazos emocionales. No será tan inestable como aquellos que nos son fieles por precio, pero este tipo de cliente está presto a un cambio de proveedor en la misma medida en que aparezca una competencia que consiga diferenciarse de nosotros, vía bien material o servicio, aunque después pueda volver si la nueva oferta no llega a satisfacerle plenamente, pero su fidelidad no es total, y continuamente nos pone a prueba, lo que no ocurre con la fidelidad obtenida a base de lazos emocionales. Los lazos emocionales crean públicos cautivos. Debemos considerar que un cliente es cautivo cuando por necesidad o por elección, (que no deja de ser una forma de necesidad), compra todo aquello que ponemos a su disposición. Y esto ocurre cuando logramos satisfacer dos necesidades importantes, dos necesidades que van más allá de la primaria que consiste (en nuestro sector) en dar satisfacción a la necesidad de comer o de beber, lo cual se puede obtener en cualquier establecimiento o en el propio hogar. Los lazos emocionales tienden a dar satisfacción a dos tipos de necesidades muy complejas. Una es la necesidad vivencial, es decir, que a través de nuestro producto o servicio el cliente sienta algún tipo de vivencia o experiencia. La otra es la necesidad simbólica o social, que consiste en situar a la persona que consume nuestros servicios en un grupo selecto del que no todos pueden formar parte. Estas son las razones por las que el público cautivo necesita consumir los productos y servicios de una marca. No voy a negar que conseguir establecer tales lazos en restauración resulta mucho más que difícil que en otros sectores. Resulta sumamente complicado, y ello se debe a la
simultaneidad que hay entre el proceso de producción y el consumo, y en la rapidez del consumo del producto, lo que da lugar a pocas diferenciaciones. Otros sectores sí que han conseguido establecer tales lazos. Un ejemplo es Rolex. ¿Vende esta marca relojes? Es indudable que no, si el consumidor desea saber la hora puede adquirir cualquier otra clase de reloj mucho más económico y que satisface la necesidad primaria sin tales dispendios económicos, incluso puede consultar el teléfono móvil ahorrando dinero al no tener que adquirir un producto de tales características. Rolex vende experiencias, como la de llevar en la muñeca un reloj de oro, así como la necesidad social que conlleva la posesión de un producto de tal marca. No todo el mundo puede adquirirlo, y los pocos que pueden se sienten miembros de un grupo que les identifica no solamente con respecto al resto de la sociedad, sino que también les une a ellos. Hay ciertas marcas de coches que han conseguido establecer tales lazos con sus clientes, y no porque siempre compren la misma marca, lo que demostraría que son clientes fieles, sino porque compraran aquello que ponen a su disposición. No hace falta mantener el modelo de coche durante muchos años, cuando se pone en el mercado uno nuevo son muchos los clientes que lo cambian porque ser poseedor de tal máquina supone una experiencia que puede ser la velocidad, el hecho de estrenar un modelo antes que los demás etc., pero es que además, también forman parte de un club selecto por el mero hecho de poder adquirir tal marca y tal modelo. Incluso hay ciertas marcas que fabrican el coche bajo comanda de tal forma que pueden personalizarlo, pero no crean ustedes que cualquier persona con dinero puede adquirirlos, tales fabricantes, pocos es verdad, también quieren saber qué tipo de persona va a poseer el vehículo, aquí el dinero ya no es suficiente, por lo que no actúa exclusivamente como elemento discriminatorio, sino que se trata de seleccionar en base a la clase social del demandante, por lo que los nuevos ricos, al no tener ―solera‖ genealógica ven vetado su acceso a este maravilloso club. En otro orden de cosas también cabe decir que hay fabricantes que comercializan automóviles de menor precio para facilitar el acceso de las clases medias/altas. No mezclan segmentos porque el precio actúa como elemento discriminador, por tanto los separa en clubs diferentes por lo que se refiere al precio, pero semejantes por lo que se refiere al consumo de la marca. También se dan casos en el sector de las motos, un ejemplo muy claro es la marca Harley-Davidson. Poseer una máquina de tal marca separa a sus propietarios del resto de moteros y los une en un club exclusivo. La solidaridad que muestran entre ellos, la forma de saludarse por la carretera, y sus famosos encuentros son una prueba clara de lo dicho. En restauración resulta complicado y difícil conseguir tales lazos, ya lo hemos dicho, pero ello no significa que no se pueda conseguir. Veamos algunos ejemplos. Los restaurantes con estrellas Michelin consiguen satisfacer la necesidad primaria de alimentarse con elevados niveles de calidad, pero satisfacen la experiencia de consumir platos diferentes en lugares señalados como distinguidos, y la necesidad social de diferenciarse de sus semejantes al mismo tiempo que se entra a formar parte de ese reducido grupo de personas que pueden consumir tales productos de forma más o menos asidua. La cadena Relais and Châteaux, con sus restaurantes de prestigio otorga al consumidor el mismo tipo de estatus. Incluso los restaurantes con encanto mantienen un público cautivo. Hemos visto ejemplos en donde la capacidad económica resulta fundamental, pero no es necesario que el dinero actúe como valor discriminatorio. Algunas empresas de neorestauración, como las hamburgueserías, consiguieron transmitir durante los años 80 y 90 al público joven la idea de que el consumo de sus productos los mantenía jóvenes, pero les diferenciaba de otros, de aquellos que no consumían hamburguesas. Posteriormente lo que ocurrió es que con la generalización de marcas, en donde el producto es similar, y la aceptación generalizada por parte del público juvenil de tales productos rompió el encanto, y este tipo de público continúa siendo cautivo con respecto al producto, pero no a la marca. A veces ocurre que cuando un producto entra en un mercado con una posición de dominio o
de exclusividad cautiviza el mercado, pero por falta de competencia, y entonces se confunde marca con producto, como ocurrió con Danone durante sus primeros años en el mercado español, y así sucedió con las hamburguesas en un principio. Durante unos años Pepsi Cola intentó conseguir establecer tales lazos emocionales con los consumidores al asociar el consumo de su cola con estar loco: si eras loco (joven) debías beber Pepsi Cola, el intento de diferenciación social era doble, primero debías ser joven y después estar loco, el intento tuvo un éxito relativo. El caso más claro de establecimiento de lazos emocionales con su público es el de la marca Coca-Cola, que es la chispa de la vida, consecuentemente beber Coca-Cola no quiere decir que necesariamente debes ser joven, pero si chispeante, alegre, amar la vida, estar vivo, y ese mensaje gusta, pero es que además esta marca se encuentra en cualquier rincón del mundo no solo como producto, sino que su presencia se denota en cualquier pueblo perdido en donde la marca es capaz de subvencionar una fiesta popular o una carrera ciclista, por lo que la hace cercana a su público. Está presente en cualquier parte del mundo, en cualquier tipo de acontecimiento, pero no para vendernos nada, está para decirnos que es la chispa de la vida. A estas alturas del artículo creo que ha quedado claro que no se discute las bondades del producto o servicio que se pone a disposición del público, es la marca lo importante a la hora de conseguir un público cautivo, la imagen que transmite el producto, en definitiva el branding.
Albert Blasco Peris Coordinador estudios de Turismo. Tecnocampus Mataró-Maresme. Escuela universitaria del Maresme
Cómo crear lazos emociales en restauración. (Parte II) Autor:Albert Blasco PerisFecha:24-09-2009 Temática: Marketing Nivel: N3- Alta dirección Focus: General Resumen: En el artículo anterior hablamos de la diferencia entre un cliente fiel y otro cautivo. Recordemos que la diferencia residía en la capacidad de generar unos lazos emocionales que le hicieran percibir a tal cliente que formaba parte del producto. Que nuestros productos y servicios le aportaban algo que otros no lo hacían. También determinamos las dos clases de necesidades a cubrir para establecer tales lazos, la vivencial que es toda aquella que busca tener experiencias, y la social o simbólica que persigue ser diferente. En el artículo anterior hablamos de la diferencia entre un cliente fiel y otro cautivo. Recordemos que la diferencia residía en la capacidad de generar unos lazos emocionales que le hicieran percibir a tal cliente que formaba parte del producto. Que nuestros productos y servicios le aportaban algo que otros no lo hacían. También determinamos las dos clases de necesidades a cubrir para establecer tales lazos, la vivencial que es toda aquella que busca tener experiencias, y la social o simbólica que persigue ser diferente. Y estas son las claves para el futuro, la necesidad de tener vivencias en un mundo cada vez más aburrido y con unas vidas monótonas, y las ansias de ser distintos y por tanto singulares, como elemento diferenciador de la masa uniforme. Uno de los motivos del
fracaso de las ideologías igualitarias está en la creencia de que el ser humano se conforma con ser igual a sus semejantes, craso error, el ser humano busca su singularidad dentro de un mundo monótonamente aburrido. En tal artículo analizamos las estrategias seguidas por diferentes marcas y productos tanto de restauración como de otros sectores. Aunque quedó evidente que en nuestro sector encontramos muchas dificultades para lograr establecer tales lazos emocionales, debido principalmente a los rápidos procesos de producción y servicio, y a la simultaneidad de éstos y el consumo. Por tanto la tarea no es fácil, pero conseguirlo significa asegurar no ya el futuro de nuestra empresa o negocio, sino el éxito total, ya que poseeríamos un nicho de clientes cautivos. El instrumento básico para conseguirlo es la marca, es decir, la imagen que transmite el producto, en definitiva el branding. Actualmente todo es marca, un deportista es una marca alrededor de cuya figura se mueven millones de euros. La marca es el deportista más que el producto que nos vende (aunque sea de otra marca como pueden ser unas zapatillas o una colonia). A través del personaje se nos muestra un ideal, y los que se quieren parecer a él comprarán cuantos productos promocione porque su adquisición les une a él, les diferencia de los demás, y les introduce en un club selecto compuesto por todos aquellos que consumen sus productos. Así pues, permítanme que lance una pregunta retórica: ¿importa la calidad del producto? En la medida en que se deben cubrir unas expectativas efectivamente que sí, pero ¿qué es más importante que el producto sea de calidad o que la marca transmita sensación de calidad? La respuesta también es evidente, lo más importante es la imagen que se transmite. Cuando un cliente va a un supermercado se encuentra con varias marcas del mismo producto ¿por qué adquiere una en vez de otra? Cuando un potencial turista accede a una agencia de viajes minorista y tiene ante si varios catálogos ¿por qué adquiere uno en vez de otro? Cuando en la misma calle o plaza nos encontramos con más de una cafetería o restaurantes, ¿por qué el cliente se decide por uno en vez de por otro? No quiero caer en la tentación de simplificar un proceso de compra que es más complejo de lo que nos pensamos, pero imaginemos que se trata de productos homogéneos, es decir muy similares, e imaginemos que no hay diferencias sustanciales en el precio. ¿Por qué entonces se elige un producto o servicio y no otro? La respuesta es obvia, por la imagen que nos transmite, por la marca. El concepto de marca ha variado con el tiempo, y en un mundo tan globalizado y mercantilista como el nuestro no solamente las empresas son marca, también los países, las personas. Todo es marca. Por tanto no son únicamente las multinacionales quienes transmiten una imagen al consumidor, los pequeños negocios también. El objetivo a conseguir es nada más y nada menos, que el consumidor, sea ya cliente fiel o no, se sienta identificado con la empresa. Ello obliga a las empresas a reinventarse cada día, lo cual significa innovar, pero también evolucionar en la imagen que se da para adecuarla a los gustos cambiantes de nuestra sociedad. ¿Acaso Coca-Cola se anuncia igual a hora que en los años 50? Por supuesto que no. Muchos son los instrumentos a utilizar para transmitir esa imagen de marca, pero aquí trataremos dos: la publicidad y el punto de venta. La publicidad resulta fundamental puesto que se trata de resumir el mensaje en pocos segundos o minutos, e incluso en una pequeña frase escrita. El secreto de Coca-Cola está en asociar su bebida a la sonrisa, a la felicidad. Soy feliz, debo beber Coca-Cola, no lo soy pero quiero serlo, así que debo beber Coca-Cola. Es decir, ya sea por un motivo o por el otro, pero siempre estaré bebiendo Coca-Cola. Estamos en un mundo muy global en donde los productos cada vez se parecen más por lo que el factor de elección principal (no tratamos aquí el precio como elemento discriminador) es emocional. ¿O no recuerdan ustedes la campaña publicitaria de Mayoral hace amigos? Si comprábamos ropa de tal marca a nuestros hijos serian populares y tendrían muchos amigos.
El punto de venta se torna fundamental también, sobre todo, cuando estamos hablando de pequeños establecimientos que no pueden invertir todo lo que desearían en publicidad. Se trata del lugar físico en donde estamos prestando nuestros servicios y elaborando nuestros productos, y está formado por toda una serie de elementos que, unidos, pueden hacer que nuestro cliente se transforme en cautivo. Por supuesto el personal es el primer elemento a tener en cuenta, su aspecto físico puede influir decididamente. Por ejemplo, en muchas discotecas gais los camareros son portadores de un físico que se ha convertido, para muchos, en el ideal gay. La prestación del servicio debe tender a conseguir la singularización de los clientes. No hay mejor técnica que llamar al cliente por su nombre, de esta forma lo extraemos de la masa y lo singularizamos, como también resulta efectivo acordarse de que platos o bebidas consume habitualmente, o aconsejar al comensal sobre qué platos pueden resultarle de su agrado o no. Todo ello son ejemplos de singularización. Nos referimos a los intangibles del Punto de Venta, aunque la decoración de un local también puede provocar un sentimiento favorable por parte del consumidor, siempre que esté de moda o se identifique con la tipología de clientes del local. Algunos restaurantes Fast Good han apostado por una oferta en donde se da prioridad a una decoración innovadora, puesto que se parte de la base de que la comida debe entrar por los ojos. (Véase artículo titulado Fast-Good, Slow-Food, Fas-Good de fecha 28 de mayo de 2009). Deseo insistir en el hecho de que para llegar a crear los lazos emocionales el bien material debe ser impecable, por ello no hacemos incidencia sobre ello, únicamente cuando se llegue a los niveles de calidad esperados por el consumidor se podrá pensar en cautivizar a los clientes. Así pues, se trata de los intangibles, a través de los cuales el consumidor cree que nosotros le ofrecemos una experiencia distinta pero positiva, se trata de emociones, por lo tanto difícilmente copiables por la competencia. Cualquier plato o servicio que elaboremos puede ser imitado con mayor o menor fortuna, pero aquello que transmite emociones nunca podrá ser copiado. Un restaurante sin estrellas Michelin jamás podrá acercarse en lazos emocionales a uno que si los tenga, independientemente de la calidad de producto. Así pues, se trata de establecer un Feed-Back que sea capaz de generar reacciones y respuestas positivas por parte del cliente. Esa continua retroalimentación debe generar por nuestra parte unos servicios que eleven al cliente a la categoría de especial que lo introduzca en un grupo de iguales, que a su vez por serlo se diferencian de la masa. Entonces pasarán de clientes fieles a clientes cautivos, y entonces aseguramos el éxito de nuestra empresa. No hay fórmulas magistrales por lo que difícilmente este artículo puede ir más allá de lo que ha ido, pero sí que se puede decir lo que no se debe hacer. Nunca deberemos actuar de forma y manera que el consumidor se sienta menospreciado o poco valorado. Digo esto porque muchas veces en el afán de fidelizar e incluso cautivizar a un segmento de mercado cometemos el error de menospreciar otros segmentos, sobre todo cuando comparten tiempo y espacio. Me refiero al trato que diferencia a unos clientes de otros que se dan en un mismo momento y lugar, e incluso a ciertos detalles que se tienen con unos y no con otros, cuando todos ellos se encuentran en tal espacio y en el mismo momento. Porque tales actuaciones conllevan una carga de profundidad, el cliente que es objeto de tales deferencias o detalles se sentirá halagado, pero aquel que ve como actuamos y que no le ofrecemos el mismo trato puede sentirse molesto y por tanto podemos perderle como cliente. Todos los clientes de un producto deben sentirse iguales ya que pertenecen a ese selecto club, el que sea, por lo que no puede haber diferencias entre ellos. Solamente cabria desarrollar tal política cuando el que no es objeto de nuestras atenciones más que molestarse siente envidia y por lo tanto insiste e insiste en demandar nuestro producto y servicio hasta que consigue convertirse en una especie de VIP. Un ejemplo concreto lo tenemos en ciertos espectáculos y discotecas en los que aquellos que no pueden acceder a ciertas partes o reservados no se molestan, al contrario, sienten envidia y su pertenencia a tal segmento se vuelve para ellos en un objetivo.
Albert Blasco Peris Coordinador estudios de Turismo. Tecnocampus Mataró-Maresme. Escuela universitaria del Maresme
El plan de marketing del Restaurante (1ª Parte) Autor:José Mª VallsmadellaFecha:29-10-2009 Temática: Marketing Nivel: N3- Alta dirección Focus: General Resumen: El plan de marketing es un documento estructurado en el cual los responsables del área de marketing del negocio presentan las oportunidades y amenazas para el restaurante, resultante de los análisis realizados, los objetivos a conseguir en el próximo periodo, y las estrategias y acciones a implementar para alcanzarlos. El plan de marketing da respuesta a varios propósitos: Con el patrocinio de:
Introducción Conceptual El plan de marketing es un documento estructurado en el cual los responsables del área de marketing del negocio presentan las oportunidades y amenazas para el restaurante, resultante de los análisis realizados, los objetivos a conseguir en el próximo periodo, y las estrategias y acciones a implementar para alcanzarlos. El plan de marketing da respuesta a varios propósitos: 1)-Es una guía escrita que detalla todas las acciones de marketing a realizar en el siguiente ejercicio. 2)-Obliga a los directivos a realizar análisis, a pensar de forma estratégica, a fijar objetivos y a diseñar estrategia y acciones. 3)-Ayuda a determinar el presupuesto y su racionalización, necesario para implementar las acciones de marketing planeadas. 4)-Crea un proceso para evaluar los resultados reales con los objetivos prefijados. El plan de marketing del restaurante debe ser como todo documento de trabajo, breve, sin información superflua e irrelevante, bien estructurado, operativo y comprensible para todos aquellos que deban utilizaros.
ESTRUCTURA DEL PLAN DE MARKETING El plan de marketing se divide en tres grandes apartados o fases: la fase analítica, la fase estratégica y la fase operativa (véase cuadro nº 4.5)
La fase analítica (véase cuadro nº 4.6) es la que incluye todo el proceso de tratamiento y comprensión de la información recogida a fin de determinar cambios y tendencias tanto en las variables y factores externos como internos de la organización, se resume en la denominada matriz estratégica que explicaremos más adelante.
La fase estratégica es la que incluye todo el proceso de fijación de objetivos, así como la definición de los términos generales de las políticas del marketing mix a seguir, también
incluye decisiones sobre los targets, y decisiones sobre aspectos del posicionamiento relativo (véase cuadro nº 4.7).
Finalmente la fase operativa explica con detalle que acciones se van a llevar a cabo, cómo y cuándo implementar las políticas y estrategias marcadas. También incluye un detallado presupuesto de las diferentes acciones y una cuenta de resultados previstos del restaurante en base al cumplimiento de los objetivos comerciales (Cuadro nº 4.8).
FASE ANALÍTICA
La fase analítica incluye el análisis de las variables externas realizado en el marketing audit y en el análisis del macro ambiente, los factores y variables internos, también visto en el marketing audit (Ver Marketing Audit en el Artículo del 20/11/2008 ―El Marketing audit del restaurante‖), además del análisis de otras áreas internas que puedan ser relevantes como recursos humanos, calidad, etc. El análisis del conjunto de los factores externos puede dar como resultado la detección de cambios en alguna de las variables relevantes que pueden influir tanto de forma positiva como negativa en el funcionamiento del restaurante. En el supuesto que estos cambios se prevean como positivos para la futura marcha del negocio estaremos hablando de una ―oportunidad‖ de mercado, en el caso contrario se tratará de una ―amenaza‖. ¿Qué es una oportunidad de mercado? Una necesidad de los clientes insatisfecha o mal satisfecha por la competencia debido a cambios en sus comportamientos y expectativas, o debido a un aumento tal de la cantidad demandada que la oferta existente no puede o no podrá satisfacer. El éxito de Mc Donald's en sus inicios consistió en que sus fundadores advirtieron antes que nadie que el mercado necesitaba conceptos de restauración que dieran respuesta a motivos de consumo del tipo ―comida rápida a precio ajustado‖. El éxito de la compañía británica Prêt a Manger se basó en ser los primeros en detectar que el mercado demandaba un tipo de restaurante que sirviera comida fresca, sana y segura de forma rápida y a buen precio. Por el contrario, una amenaza es cualquier cambio en el micro o macro entorno del negocio que puede perjudicar sus resultados, como por ejemplo la aparición de nuevos competidores, temas legales como la ley del tabaco óola propia crisis económica. Por otra parte, el análisis interno del negocio en sus factores claves comparados con los mismos factores de la competencia directa dará como balance los denominados puntos fuertes o fortalezas y los puntos débiles o debilidades del restaurante. En definitiva, estamos hablando de ventajas y desventajas competitivas que son influyentes para la marcha del restaurante y que deben ser aprovechadas o reforzadas según sea la situación competitiva. Las ventajas competitivas se pueden crear o existir en cualquier área del negocio. La ―Matriz Estratégica‖ es el resultado de cruzar en un mismo plano estratégico las ―n‖ oportunidades y amenazas resultantes del análisis de los factores externos con las ―m" fortalezas y debilidades detectadas en el análisis interno. El resultado es una matriz dividida en cuatro cuadrantes (véase Cuadro 4.9): a) El cuadrante ofensivo. Es el formado por el cruce entre las distintas oportunidades de mercado de los puntos fuertes de nuestro negocio. Este cuadrante debe sugerirnos desde una perspectiva estratégica como aprovechar cada una de las oportunidades con cada uno de nuestros puntos fuertes. b) El cuadrante adaptativo. Es el conformado por el cruce entre nuestras debilidades y las oportunidades del mercado. Éste en definitiva, nos está indicando que en el caso que no superemos nuestras debilidades no podremos aprovechar las oportunidades que brinda el entorno. c) El cuadrante defensivo. Es el resultante de la intersección entre amenazas y fortalezas, y nos dará indicios de cómo utilizar nuestras fortalezas para atenuar los posibles efectos negativos de las amenazas. d) El cuadrante de supervivencia. Nos marca la necesidad de superar las debilidades para poder soportar las amenazas, de lo contrario el negocio puede pasar por graves situaciones.
La matriz estratégica puede presentar distintas configuraciones en sus cuadrantes según sean los resultados del análisis, evidentemente la más interesante para cualquier negocio es aquella que presenta importantes oportunidades que pueden ser aprovechadas gracias a la existencia de unos puntos fuertes adecuados para ello. En caso de ser así la formulación estratégica se nos presenta como bastante sencilla. De hecho la verdadera zona estratégica de la matriz es el cuadrante ofensivo, en base a la cual se plantean las estrategias competitivas más agresivas. JMª Vallsmadella. Profesor EUHT- Sant Pol
El plan de marketing del restaurante (2ª parte) Autor:José Mª VallsmadellaFecha:06-11-2009 Temática: Marketing Nivel: N3- Alta dirección Focus: General
Resumen: Una vez analizadas en la matriz las diferentes líneas estratégicas que el negocio puede seguir se inicia la definición de cuáles de estas estrategias son las más adecuadas, se revisa y se toman decisiones respecto a los targets y el posicionamiento, se fijan los objetivos y se diseñan las políticas del mix para sustentar las estrategias y por tanto conseguir los objetivos. Con el patrocinio de:
FASE ESTRATÉGICA. Una vez analizadas en la matriz las diferentes líneas estratégicas que el negocio puede seguir se inicia la definición de cuáles de estas estrategias son las más adecuadas, se revisa y se toman decisiones respecto a los targets y el posicionamiento, se fijan los objetivos y se diseñan las políticas del mix para sustentar las estrategias y por tanto conseguir los objetivos. a) Definición de líneas estratégicas generales. Consiste en declarar que objetivos generales se pretenden alcanzar en base a los resultados de la matriz. Lo habitual es marcar varios de estos objetivos en base a las posibilidades que el análisis ―DAFO‖ nos presenta. Estas líneas estratégicas pueden ser por ejemplo del tipo: ―Dado que el número de visitantes al centro comercial ha seguido una tendencia al alza en los últimos años, y en el próximo ejercicio gracias a la ampliación del centro con una nueva zona de ocio se espera una tasa de incremento superior, debemos utilizar nuestra mayor capacidad de servicio para absorber una cuota del incremento más elevada que la de los competidores‖ Otro ejemplo de línea estratégica general podría ser: ―Se ha detectado que los clientes cada vez más se preocupan por su salud y por su línea, de forma que buscan un tipo de comida que se perciba como ligera, saludable, equilibrada y sobretodo segura. Nuestro restaurante gracias a la política de compras que se basa desde siempre en adquirir los productos en origen con la total garantía de seguridad y de frescura, podemos dar un giro paulatino a nuestra oferta incluyendo en la habitual carta unos platos equilibrados nutricionalmente, y una garantía de trazabilidad en todos los productos. Todo ello unido a unas recetas sabrosas, a una adecuada presentación, y a una información adjunta sobre aspectos nutricionales puede darnos un posicionamiento destacado respecto a la competencia. Esta estrategia apoyada por una campaña de comunicación adecuada nos permitirá atraer un buen número de clientes preocupados por su salud‖ En el primer ejemplo la oportunidad de mercado partía del incremento esperado de la demanda, la cual se quería aprovechar con la mayor capacidad de servicio de este restaurante respecto a la competencia. En el segundo caso la oportunidad, siendo menos inmediata pues se basa en una tendencia psicosocial, abría un camino al restaurante para adecuarse a esta tendencia mejor que los competidores puesto que su política de compras les permitía controlar origen y calidad de productos de forma sobresaliente. b) Decisiones respecto a los targets y al posicionamiento. La elección del publico objetivo es un tema que se trata con mucho interés en la definición del concepto de un nuevo restaurante puesto que la gran mayoría de elementos que conformarán el producto global
se desarrollan pensando en los targets. Sin embargo, los clientes evolucionan, la sociedad cambia y ello afecta sustancialmente a nuestros actuales y posibles futuros clientes. Por ello debemos considerar, partiendo de la información recogida en la fase analítica, si debemos variar algún segmento de nuestro público objetivo, dar entrada a nuevos segmentos o paulatinamente ir eliminando aquellos que sean menos interesantes para el negocio, o incluso crear una serie de tácticas para discriminar los distintos segmentos por momentos de consumo. Las variaciones respecto a la definición del mercado meta afectan a las decisiones sobre posicionamiento, pues se basa en la percepción y valoración por parte de los distintos tipos de clientes de nuestras ventajas competitivas. En definitiva, aquellos atributos que para un segmento de clientes son muy importantes para otro segmento pueden carecer de relevancia. Así por ejemplo un restaurante situado en una zona turística puede preferir que su core target (segmento principal de público objetivo) sea el formado por clientes de una determinada nacionalidad, debido a su menor sensibilidad al precio, en detrimento de otros que en un mismo tiempo de estancia generan un menor ingreso por asiento. Para ello el restaurador implementará una serie de tácticas en las políticas del mix encaminadas a atraer a un tipo de cliente y a eliminar a otros; como por ejemplo adecuar la oferta al gusto del core target, reducir la información al idioma del core target etc.… Por lo tanto, en esta fase del plan de marketing se deberá en primer lugar enumerar los distintos segmentos de clientes a los que nos dirigimos, resumir los datos cuantitativos y cualitativos más relevantes de cada uno de ellos, y ordenarlos por orden de importancia estratégica para el negocio Procediendo después a destacar las acciones particulares a cada target que se puedan tomar para alcanzar la relevancia de las ventajas competitivas. c) Fijación de objetivos. Los objetivos nos marcan el camino a seguir en la gestión de la empresa, y por tanto introduce un componente direccional al plan de marketing. Al fin y al cabo todas las estrategias y tácticas que se van a implementar buscan apoyar la consecución de éstos. Por otra parte, la asignación de recursos en el plan de marketing debe ser adecuada a la magnitud de los objetivos propuestos. De hecho los recursos suelen actuar como restricción en la definición de objetivos. Los objetivos deben cumplir unas características: deben estar perfectamente cuantificados, delimitados en el tiempo, deben ser desafiantes y a la vez alcanzables y por supuesto coherentes con la misión y los objetivos generales del negocio. Si los objetivos no se cuantifican y se delimitan en el tiempo se convierten en una declaración de intenciones. De esta forma la frase ―queremos aumentar las ventas y los beneficios del restaurante‖ no es en ningún caso una definición de objetivos, es una declaración de intenciones. Un objetivo correctamente fijado podría ser: ―El próximo año la empresa se ha propuesto aumentar las ventas en un seis por ciento y aumentar el cash-flow hasta el diecinueve por ciento de las ventas. Para ello se seguirán las políticas...‖. La fijación de objetivos no es un proceso fácil ni rápido. Debe ser aceptada y compartida por la organización y se convierten en un parámetro de responsabilidad corporativa. El proceso de fijación de objetivos incluye la revisión de toda la fase analítica, de los recursos disponibles, de la misión y objetivos a largo plazo del negocio (pues debe existir una coherencia entre ellos), de las capacidades de nuestra organización y del potencial del mercado. Los objetivos de un restaurante deben estar ordenados jerárquicamente y por áreas. El objetivo más importante es la misión del negocio, que trasciende por plazo, al igual que los objetivos a largo plazo, al periodo que se limita en el plan de marketing, un año. Los objetivos marcados para el próximo año se subdividen a su vez por áreas y en objetivos secundarios. Un restaurante que quiera incrementar sus ventas en un siete por ciento
puede repartir el objetivo entre su departamento de banquetes y el de restaurante diario, y la vez subdividir la parte correspondiente al departamento de banquetes en objetivos de ventas para banquetes de bodas y en objetivos de banquetes para empresas. d) Diseño y desarrollo de las políticas del mix de marketing. Las políticas del mix tienen como objetivo ser los instrumentos para llevar a cabo las estrategias generales marcadas. Las políticas del marketing mix desde la perspectiva del restaurante individual son cuatro: la política de producto, la de precios, la de comercialización (que incluye la de ventas y la de distribución, que en algunos restaurantes se diseñan de forma separada), y la de comunicación y promoción. De entrada las políticas del mix deben ser coherentes entre sí y estar coordinadas. No pueden diseñarse de forma aislada, sino que deben ceñirse a los objetivos marcados y a las estrategias generales, apoyando cada acción y táctica incluidas en aspectos concretos de una misma estrategia general. Veamos a continuación posibles tácticas que se pueden encontrar dentro de cada política del marketing mix del restaurante (Advertencia: son tácticas hipotéticas sin relación entre sí, expuestas únicamente para ayudar a comprender los conceptos). - Política de producto.
Reducción o aumento de referencias de la oferta. Aumento o reducción de la calidad. Mejora del servicio y la atención al cliente. Cambio en la decoración del establecimiento. Inclusión de una nueva línea de platos, menús, etc...
- Política de precios.
Aumento o reducción de los precios. Tácticas de discriminación.
- Política de comunicación y promoción.
Creación de la página web informativa del restaurante. Contratación de espacios publicitarios. Promociones por cambio de carta o inclusión de platos de temporada.
- Política de comercialización.
Formación del personal de servicio en técnicas de venta sugestiva. Mejoras en el merchandising de producto. Creación de un área para el servicio de comidas para llevar.
FASE OPERATIVA. La fase operativa del plan de marketing es aquella en la que se especifican detalles concretos de cada acción referentes a forma y tiempo (plan de acciones), se calcula el presupuesto de cada acción y el origen de los recursos necesarios. Finalmente se proyectan los objetivos y las variaciones de costes derivados de las acciones sobre la
cuenta de resultados a fin de establecer el alcance en la rentabilidad del restaurante de las acciones de marketing. a) El plan de acciones. Es aquella parte del plan de marketing donde se detallan las acciones a implementar como consecuencia de las tácticas definidas en cada política del mix. Cada una de las acciones debe incluir especificaciones completas sobre el proceso de implementación, materiales adjuntos, personas encargadas de ejecutarlas, cronograma de la acción y un presupuesto específico. b) Cronograma del plan de acciones. Es el calendario donde se detalla el inicio y el fin de cada acción de marketing, sirviendo a la vez de guía de control de tiempos y de coherencia y coordinación entre las acciones simultáneas. El cronograma del plan de acciones, tal y como se ve en el cuadro número 4.10 está formado como un cuadro de dos entradas, donde por un lado se disponen las acciones de cada política del mix y por otro el calendario del ejercicio con las fechas relevantes para el negocio remarcadas.
c) Recursos necesarios. Los recursos son todos aquellos inputs necesarios para llevar a cabo el plan de acciones. Los principales son: los recursos humanos, espacio y equipamiento, recursos financieros, asesorías externas y formación. d) Previsión de cuenta de resultados. La cuenta de resultados es una sencilla herramienta contable que nos permite calcular la rentabilidad del negocio en función de los ingresos y los gastos. En este caso partiendo de la cuenta de resultados del ejercicio anterior se proyectan los objetivos de ventas y los costes derivados, de forma que se puede hacer una simulación de las acciones diseñadas y ver si se alcanzan los resultados de rentabilidad deseados. A la vez si se temporiza la cuenta de resultados, servirá como herramienta de control presupuestario. Esto nos permitirá un control de la consecución parcial de los
objetivos y por tanto la posibilidad de realizar ajustes en el menor tiempo posible. Se recomienda que este tipo de control sea mensual. En conclusión el plan de marketing se convertirá en una herramienta de gestión del negocio imprescindible, y que todos aquellos restauradores que aspiren a dirigir sus empresas de forma rigurosa deben implementar. En el cuadro 4.11 se puede ver la estructura detallada del plan de marketing del restaurante.
JMª Vallsmadella. Profesor EUHT- San Pol
El proceso de comercialización de restaurantes. Realidades y retos Autor:Yosvanys R. Guerra ValverdeFecha:06-11-2009 Temática: Marketing Nivel: N3- Alta dirección Focus: General Resumen: Para que un plan de comercialización cumpla su acometido, pero, a la vez, para que el restaurante pueda interpretar correctamente su influencia dentro del sector en que se mueve y la propia sociedad, tomando en consideración el efecto que genera en clientes, proveedores y el propio personal que participa en el servicio, no deben dejarse de lado todos los estudios que sean posibles a aplicar, así como las acciones que sean recomendadas, no solo en el plano de ocupación y satisfacción, sino también en las propias políticas que como empresa deberán desarrollarse; políticas que estarán asociadas al efecto que en las distintas dimensiones tienen lugar. Todo proceso de comercialización, implica en sí los cuatros principios generales de la administración: planificar, organizar, dirigir y controlar. Cada uno, desde mi punto de vista, dependiente del otro; pues en la medida que se ponen en práctica los programas que se han concebido, podrán ir adaptándose a las nuevas necesidades y se introducirán cambios que afectarán en menor o mayor grado los conceptos iniciales. Eso sí, siempre enfocados en hacer cumplir los objetivos de la empresa. Es un ajiaco de disciplinas, que bien licuadas conducirán al éxito. Para muchos, la actividad comercial radica solo en la acción de atraer clientes mediante la publicidad. Y no se equivocan, pero tampoco están en lo correcto. Ella es una de las
variables que permite llegar a muchas más personas traspasando las fronteras del propio negocio; pero, para poder desarrollar cualquier tipo de campaña o acción de este tipo, se debe recorrer un largo camino. En el caso particular de los restaurantes, este proceso sienta sus bases fundamentalmente en el diseño de una oferta que responda a ciertas necesidades manifiestas y a las que se fijan distintos precios, para luego definir los medios y formas de comunicación que se emplearán a fin de informar al cliente, motivarlo y atraerlo. De este modo me arriesgo a decir que aborda tres dimensiones psicológicas: la afectiva, cognitiva y conativa. La dimensión afectiva porque genera ciertos efectos en el cliente en cuanto a sentimientos y emociones. La dimensión cognitiva porque proporciona conocimientos sobre el producto, permitiendo comprender su contenido, identificar las ventajas y desventajas que su consumo puede producir y consecuentemente le permite establecer distintos criterios sobre el mismo, de forma tal que facilite su decisión de consumo. Y la dimensión conativa está más asociada ya a las intenciones de compra, el comportamiento en la misma y la propia compra. Pero estos efectos no se logran por si solos, ellos demandan de ciertas acciones primarias, que permitirán, posteriormente, decidir sobre dónde, para quién, cuándo, qué, cómo y por qué vía hacer llegar esa información al cliente. ¿Cuáles son? La primera, es tener claro el concepto del restaurante. Para ello deben realizarse los estudios pertinentes de viabilidad, ciclo de vida de los productos que se ofertan, proyecciones de ventas y comportamiento de los costos; además de definir, en correspondencia con el público objetivo o mercado al que se orienta, la imagen que se mostrará y vivenciará el cliente. Con igual importancia, se deben identificar cada uno de los procesos que tienen lugar en el restaurante, realizándo las correspondientes mejoras en la medida que son desarrollados, para de esta forma redactar los procedimientos e instrucciones por los que el personal (directo y de apoyo) se regirá y que de conjunto con un Sistema de Gestión y Control de la calidad permitirán estandarizar los servicios, así como conocer en ese contacto que se producirá de forma permanente a través de las distintas vías (encuestas de satisfacción, estudios de diferencias, atención y seguimientos a quejas) las expectativas de los clientes y el comportamiento del mercado en cuanto a tendencias y aspectos que acrecientan la competencia y hacen fijar la mirada de los clientes en ellos. Se deben cuidar aquellos detalles que, en cierto modo, devienen también en valor añadido al producto principal, pero que en un primer momento se van a identificar como evidencias físicas tales como la decoración, el clima, el ambiente (ruidos, supresión de olores y vapores), baños, parqueo, vestíbulo y otros tantos. En este aspecto, la definición del concepto, a partir de los estudios que se hagan, se van a ver reflejados en el agente comercial silencioso, pero a la vez más importante por el significado que tiene: El Menú, que comprende las etapas de conceptualización, operaciones, declive y transición. Así mismo va a proveer de toda la información necesaria al cliente sobre la composición de cada una de las ofertas y va a constituir una de las más poderosas herramientas de ventas. Para ello se deben considerar aspectos como el
estético, los de oportunidad, las posibilidades de combinación, los técnicos y por supuesto los de marketing. Como segunda de las acciones a realizar está la de detectar los potenciales clientes (nichos de mercados) y la forma de posicionarse de ellos fundamentado en la realización de estudios que permitan identificar las necesidades de los clientes y las diferencias entre cada uno de ellos (edades, poder adquisitivo, ubicación geográfica, etc.). Igualmente se debe estudiar a la competencia (tipos de ofertas, precios, valores que agregan a sus productos, entre otras). En tercer lugar debe considerarse el cómo comunicar eficientemente lo que ofrecemos, partiendo de una estrategia que estará determinada por los objetivos que se pretenden alcanzar y la respuesta que se dará de conseguirse los mismos. Pero para que ésta sea efectiva, empléese la vía que se emplee, se deberá, en términos de administración responder a una pregunta básica, y que para mí resulta fundamental: ¿disponemos de los recursos humanos, materiales y financieros para responder a un incremento de la demanda? Y aunque ya lo hemos abordado, juega un importante papel la clara definición del mercado al que se quiere dirigir, comprendiendo sus gustos y necesidades a partir de los estudios que previamente se han realizado. Ciertamente muchos empresarios se lanzan al mercado y tienen éxito empleando diversas vías de publicidad (volantes, pasquines, cuñas radiales o spots de televisión), algunas de ellas con gran alcance, pero luego ese éxito se ve limitado por no poder dar respuesta a la demanda que el mismo generó. Se debe prestar especial atención a la forma y las veces que se emitirá el mensaje, dado a que el receptor decodifica de diversas formas, muchas veces diferente a lo que inicialmente nos planteamos o creíamos que ocurriría, por lo que el cliente se vuelve selectivo o no toma en cuenta nuestro mensaje si se le antoja aburrido o repetitivo. El proceso de atracción es otro de los factores a considerar y su principal enfoque va a estar signado por la percepción que el cliente tenga sobre nosotros y el grado de satisfacción de sus expectativas. Este proceso se debe apoyar fundamentalmente en la calidad de los servicios, y para conseguir que el cliente interprete que ellos son de calidad se deberán cuidar aspectos tan importantes como la higiene, la música, las habilidades técnicas e intelectuales los recursos humanos, entre otros. Es algo natural que el cliente tienda a comparar los distintos establecimientos empleando como patrón el concepto que tiene sobre la calidad. Para ello, compara lo que se ofrece y cómo se ofrece. Sin dejar a un lado el hecho de ver realizadas sus recomendaciones o críticas, la ubicación y formas de acceso, el nivel de servicio ofrecido, el ambiente, la presentación de los platos, las temperaturas de las distintas ofertas y también las cantidades de las mismas. En cuarto lugar se encuentran todas aquellas acciones encaminadas a la fidelización de los clientes que de conjunto con la calidad contribuirán a que esto ocurra. Toda empresa debe trabajar por convertir a clientes ocasionales en repitentes y para ello las vías de comunicación deben ser directas. De algún modo encajan en ésta la marca del restaurante, los servicios pre y post consumo, los precios, la personalización, el acabado y presentación de las ofertas. Resulta altamente atrayente para un cliente el hecho de que sea reconocido dentro del recinto y la forma de mostrarlo es llamarlo por su nombre, saber qué es lo que les gusta y cómo.
Por último, y no menos importante está todo el proceso de retroalimentación que debe ocurrir cliente – empresa – cliente, tomando en consideración todas aquellas cuestiones a partir de los distintos programas que se han concebidos y que permitan identificar qué es lo que ha influido en la selección del cliente y que ha motivado su insatisfacción, tanto el plano del servicio de forma general, como en otros aspectos a los que quizás no se les ha prestado atención por haberlos considerado secundarios. Tenga en cuenta que es el propio cliente quien, en muchas ocasiones, nos informa sobre lo que está ocurriendo dentro y fuera de la instalación y nos particulariza los aspectos positivos de la competencia. ¿Cómo medimos el efecto de todas las acciones encaminadas a la comercialización del restaurante? Ciertamente, aunque desarrollemos planes estratégicos encaminados a la comercialización de nuestro restaurante y apliquemos con exactitud cada una de las acciones que consideramos necesarias para la satisfacción de nuestros clientes; estableciendo esos métodos de control que nos permitan verificar que se cumplen y seamos capaces de dar respuesta inmediata a los requerimientos de los clientes, se deben aplicar algunos principios para medir el impacto de nuestras acciones de comercialización y que estarán asociados directamente a los efectos psicológicos que anteriormente mencionamos. Algunos de estos métodos son: 1. The Learning Hierarchy (Jerarquía Educativa): combina los tres efectos psicológicos mencionados y considera que el comprador genera cierta conciencia y conocimiento del producto o servicio y que puede formarse una opinión, sentimientos y deseos proporcionándole todos los elementos para el desarrollo de la compra. 2. The Dissonance – Attribution Hierarchy (Atribución de la disonancia): totalmente invertido al anterior. Este método considera primero que el cliente compra y luego se generan determinados sentimientos. 3. The Low – Involvement Hierarchy (Baja participación): plantea que el cliente inicialmente adquiere una conciencia sobre la existencia del producto en sí, lo compra y luego desarrolla cierta actitud en su mente. Ella es la que mejor predice el comportamiento del consumidor cuando no está interesado en el producto – servicio y busca más dar a conocer la marca que vender (los anuncios que se realizan pueden ser repetitivos, el cliente los ignora pero recuerda la marca). Para que un plan de comercialización cumpla su cometido, pero, a la vez, para que el restaurante pueda interpretar correctamente su influencia dentro del sector en que se mueve y la propia sociedad, tomando en consideración el efecto que genera en clientes, proveedores y el propio personal que participa en el servicio, no deben dejarse de lado todos los estudios que sean posibles a aplicar, así como las acciones que sean recomendadas, no solo en el plano de ocupación y satisfacción, sino también en las propias políticas que como empresa deberán desarrollarse; políticas que estarán asociadas al efecto que en las distintas dimensiones tienen lugar. Siempre he sido partidario de incorporar cinco dimensiones para el análisis de este aspecto. De hecho considero que son imprescindibles, pero muchas veces he visto como sólo los administradores se concentran en una. Estas dimensiones son: 1. Dimensión Ambiental (Conservación). ¿Qué impacto tienen nuestras acciones en el medio ambiente?
-
Música. Iluminación. Cromatismo. Etc.
2. Dimensión Económica (Eficiencia). ¿Cómo se comportan nuestros costos, gastos e ingresos? - Comportamiento de las ventas. - Comportamiento de los costos. - Comportamiento de los gastos. 3. Dimensión Social (Equidad) . ¿Cómo son vistos nuestros servicios en la sociedad? ¿En qué grado nuestra marca u oferta son representadas en la pirámide de deseos de nuestros clientes? -
Imagen. Seguridad. Confianza. Respeto.
4. Dimensión Cultural (Identidad). ¿Cómo impactan o reflejan nuestros productos y/o servicios los valores y patrones culturales e históricos del país, región o comunidad? - Identidad comunitaria. - Identidad regional. - Identidad nacional. 5. Dimensión Política - Institucional (Gobernabilidad). ¿Nuestras acciones permiten independizar nuestras decisiones? ¿Somos capaces de trazar políticas de desarrollo para nuestro restaurante, independientemente de la influencia de otros? -
Capacidad de adopción de decisiones. Adaptabilidad a los cambios y tendencias. Libertad de inversiones y desinversiones. Políticas de recursos humanos.
Cerrando el tema En este campo, la comercialización, son disimiles los aspectos a considerar. Se debe ser cuidadoso pero a la vez osado, se debe ser mesurado pero a la vez amplio. En fin es una actividad que requiere de agudeza porque se puede llegar a todos y no tener a ninguno. Ah!, y por último, a veces lo que creemos que no es importante y de hecho lo obviamos, resulta que tiene cierto significado, es por eso que en esta actividad no solo basta con el dominio de las diversas técnicas, sino también con la habilidad de poder ver más allá y mucho más de lo que pueden ver otros.
Yosvanys R. Guerra Valverde
Profesor del Centro de Estudios Turisticos de la Universidad de La Habana
Cómo realizar la previsión de ventas del restaurante Autor:José Mª VallsmadellaFecha:03-12-2009 Temática: Marketing Nivel: N3- Alta dirección Focus: General Resumen: A la hora de realizar el presupuesto del restaurante o cadena de restaurantes hay partidas como son los costes fijos que los podemos prever sin problema con total antelación y con un índice de error muy bajo. Igualmente los costes variables del negocio son relativamente sencillos de acertar cuando se cuenta con suficientes datos históricos, y más cuando se expresan en términos porcentuales respecto a las ventas. Sin embargo, la previsión de las ventas es una tarea bastante más complicada, pues estas dependen de una serie de factores que en un elevado porcentaje son externos al negocio y de otros factores como el marketing y la comercialización cuyos resultados son también inciertos. Con el patrocinio de:
A la hora de realizar el presupuesto del restaurante o cadena de restaurantes hay partidas como son los costes fijos que los podemos prever sin problema con total antelación y con un índice de error muy bajo. Igualmente los costes variables del negocio son relativamente sencillos de acertar cuando se cuenta con suficientes datos históricos, y más cuando se expresan en términos porcentuales respecto a las ventas. Sin embargo, la previsión de las ventas es una tarea bastante más complicada, pues estas dependen de una serie de factores que en un elevado porcentaje son externos al negocio y de otros factores como el marketing y la comercialización cuyos resultados son también inciertos. Teniendo en cuenta que las ventas son la magnitud clave para la consecución del nivel de rentabilidad buscado, y dada su dificultad a la hora de realizar su previsión, es necesario realizar este ejercicio presupuestario con rigor y con una metodología adecuada. En este artículo pretendo mostrar una metodología sencilla y lógica, basada en tres pasos, para explicar cómo realizar la previsión de las ventas del próximo año para un restaurante y aplicable también para una cadena de restaurantes. Los tres pasos son: Paso 1: reunir la información necesaria para realizar la previsión. Tanto en lo que se refiere a datos y factores internos como a datos y factores externos y de mercado. Analizar la información y extraer conclusiones. Paso 2: cuantificar los impactos de las tendencias del mercado y otros factores externos, así como de los impactos esperados por las tendencias de comportamiento de los clientes en nuestro restaurante respecto al mix de ventas. Paso 3: aplicar los impactos sobre la base de las ventas del año base (en este caso el actual) resultantes de la implementación de las diferentes políticas y acciones de marketing y comercialización. El objetivo es determinar las ventas para el 2010 (V10), determinando los componentes de la siguiente fórmula:
V10 = Nº CLIENTES 10 x TICKET MEDIO 10 Nº CLIENTES 10 = Nº CLIENTES 09 X VAR CLIENTES 10 Var Clientes 10 = es un coeficiente multiplicador resultado de las tendencias de consumo, de las acciones de marketing y promoción, y de impactos del micromercado. Se aplica sobre el Nº de clientes del 2009 TICKET MEDIO 10 = TICKET MEDIO 09 X VAR TICKET10 VAR TICKET10 = es un coeficiente multiplicador resultado del incremento de precios y de las variaciones del mix de venta esperado. Calcularlo es relativamente sencillo realizando las variaciones de oferta, unidades vendidas de cada referencia y precios de venta finales sobre el cuadro del mix de ventas (como el que tenemos en el ejemplo que veremos más abajo) VAR TICKET10 depende del incremento que realicemos en los precios (qué no será lineal), de la mayor o menor venta de menús, y carta, de la venta sugestiva y de las distintas acciones de marketing destinadas a incrementar el Ticket medio. Paso 1. Reunir la información La información necesaria interna y externa.
para realizar la previsión de ventas se divide en información
1.1- Información Interna de ventas: > Tendencia histórica de ventas en sus dos componentes principales: nº de clientes o tráfico y ticket medio. > Datos segmentados de venta del último año: estacionalidad de clientes y Ticket medio, y ventas por franjas horaria. > Mix de ventas del último año.
La información interna nos revela datos del comportamiento y composición de las ventas. Se profundiza en estos datos analizando los componentes.
1.2- Información externa: > Previsiones económicas: previsión de comportamiento del consumo privado e inflación. > Otros datos de micromercado que afecten al tráfico, al consumo o al nivel de competencia.
Veamos un ejemplo sencillo: - Información Interna Tendencia histórica de ventas del restaurante
Datos segmentados de venta del último año
Mix de Ventas en el último año Mix de ventas 2009
Es importante comparar el mix de ventas del 2009 con el del 2008, para entender el comportamiento del cliente (Más o menos referencias, mas o menos postres y cafés, trasvase de carta a menú, etc.…). Si realizamos las correspondientes simulaciones de variación del mix (unidades vendidas de cada) y de los precios de referencia que queremos implementar, obtendremos el ticket medio objetivo del próximo año. Nota: para profundizar en el análisis del mix de venta les recomiendo leer mi artículo anterior: Cómo analizar de forma distinta el mix de ventas del restaurante
- Información externa: Previsiones económicas: nos interesa el consumo privado, y la inflación. Las previsiones del consumo privado afectan al número de clientes y al ticket. Una caída del consumo debido a una situación de crisis puede significar que tengamos menos clientes, y que estos gasten menos en cada acto de consumo. En el 2009 una caída del consumo en España del 5,5% ha significado una caída de las visitas a los restaurantes de un 4% y una caída del ticket medio del 2,2%, lo que ha significado una caída global de las ventas del 6,2% aproximadamente. Con las previsiones del consumo para el año 2010, que se espera una caída del 2,5% aproximadamente, no sería descabellado en prever una caída respecto al 2009 del 2% en las vistas, del 1% del ticket medio y en consecuencia del 3% de las ventas. Si esta correlación se realiza con los datos de las ventas en el 2009, se puede prever cual puede ser el efecto de la economía, sin tener en cuenta otros datos, sobre el restaurante. Por su parte la inflación nos da cierta idea de cómo pueden a variar los precios de los factores productivos y de las materias, en consecuencia nos da idea de cómo y hacia donde debemos variar los precios de venta. Desde mi punto de vista, cada año hay que
incrementar los precios de venta como mínimo el mismo índice que el IPC, salvo que este sea negativo… Sin embargo, las promociones y descuentos, independientemente de lo que se haga con cada uno de los precios de venta, tirarán del ticket medio del restaurante hacia abajo.
Es importante también analizar y calcular el impacto de otros hechos que sucedan en el micro entorno, como: aumento o disminución del número de clientes potenciales en la zona (cierre de oficinas, nuevas viviendas…), problemas de accesibilidad (obras, desvíos, cambios de tráfico), entrada de nuevos competidores, etc.…
1.3- Extraer conclusiones de la información. Supongamos que una vez analizada toda la información de los cuadros anteriores llegamos a las siguientes conclusiones: a- Hemos caído en ventas un 8,9%, debido tanto a la caída del ticket medio como del tráfico. Es una caída por encima del mercado. b- La perdida de ventas y clientes ha sido significativa tanto en fines de semana y en cenas. c- Ha crecido mucho la venta del menú que alcanza más del 50% de los clientes, si la tendencia sigue y se traspasa ventas de carta a menú, el ticket medio del restaurante seguirá cayendo. d- La previsión del consumo privado para el año 2010 es del -2,2% y la inflación esperada del 1%. e- A nivel Micro mercado, ha cerrado un restaurante de menús en la zona, el cual no se ha traspasado, y por consiguiente estará como mínimo unos tres meses cerrado. Esperamos captar una media de 8 clientes diarios. Con toda esta información (sencilla pero válida para este ejemplo) se realiza un cuadro de impactos como el que sigue:
Una vez analizada la información y calculados los impactos entramos en el paso 2 de la metodología propuesta. Paso 2: cuantificar los impactos de las tendencias del mercado y otros factores externos, así como de los impactos esperados por las tendencias de comportamiento de los clientes en nuestro restaurante respecto al mix de ventas. Aplicamos los impactos de los factores externos e internos resumidos en el cuadro anterior sobre la ecuación de las ventas.
Nº CLIENTES 10 = Nº CLIENTES 09 X VAR CLIENTES 10 Nº CLIENTES 10 = 74.233 x 0,97 = 72.006 clientes TICKET MEDIO 10 = TICKET MEDIO 09 X VAR TICKET10 TICKET MEDIO 10 = 9,78€ x 0,97 = 9,49€ V10 = Nº CLIENTES 10 x TICKET MEDIO 10 V10 = 72.006 clientes X 9,49€ = 683.092€ de ventas previstas en el 2010 Lo que significa un -6% respecto al 2009 sino aplicamos medidas correctoras
Ante estos resultados de una caída prevista del 6% para el próximo año, sumada a una caída de las ventas del 8,1% del año en curso, el restaurante alcanza una disminución de las ventas de casi el 15% en dos años, lo cual lo coloca en una situación delicada no solo de ventas, sino también de rentabilidad. En consecuencia se deben tomar medidas tanto en el aspecto de ajuste de costes como de estimulo de las ventas.
Paso 3: aplicar los impactos sobre la base de las ventas del año base (en este caso el actual) resultantes de la implementación de las diferentes políticas y acciones de marketing y comercialización. Visto las previsiones anteriores el restaurador debe tomar medidas para corregir la tendencia de ventas negativa. En este caso y como ejemplos se pueden tomar medidas como las que siguen:
Realizar comunicación en medios (según coste) y promociones para captar clientes en las cenas de fin de semana. Realizar una promoción de ventas para familias (más de tres) para los almuerzos fin de semana. Abrir un canal de comercialización a través de portales de reserva en internet. Contactar con agencias receptoras para captar grupos de turistas a menú cerrado. Incrementar los precios un punto por encima de la inflación prevista.
Y realizamos los correspondientes cálculos de impacto sobre las ventas y el ticket medio. NOTA: Es importante que a la hora de diseñar acciones de marketing se tenga en cuenta más que el incremento puro de ventas ó clientes su rentabilidad. Para ello les remito a mi anterior artículo: Cómo diseñar correctamente una promoción de ventas Supongamos que una vez hechos los cálculos pertinentes de los impactos, el resultado es:
Y los aplicamos sobre la fórmula.
Nº CLIENTES 10 = Nº CLIENTES 09 X VAR CLIENTES 10 Nº CLIENTES 10 = 74.233 x 0,97 x 1,03 = 74.166 clientes TICKET MEDIO 10 = TICKET MEDIO 09 X VAR TICKET10 TICKET MEDIO 10 = 9,78€ x 0,97 x 1,01 = 9,58€ V10 = Nº CLIENTES 10 x TICKET MEDIO 10 V10 = 74.166 clientes X 9,58€ = 710.873 € de ventas previstas en el 2010
En definitiva realizar una la previsión de ventas del restaurante para el próximo año coincide en calcular los impactos que pueden tener los factores externos al negocio y las acciones que se implementen en función de las distintas políticas comerciales y de marketing, y aplicarlos sobre los componentes de las ventas (tráfico, ticket y mix de ventas). Este es un ejercicio obligado para preparar correctamente los presupuestos del próximo año, pues estos dependen principalmente de las ventas. Josep Mª Vallsmadella Profesor Gestión Restauración EUHT- Sant Pol
Factores del “Macro- entorno” que afectan al restaurante Autor:Ricardo OrtizFecha:02-07-2009 Temática: Marketing Nivel: N3- Alta dirección Focus: General
Resumen: Se entiende por ―macro-entorno‖ o factores ―macro-ambientales‖ todos aquellos agentes, elementos o fuerzas externas que de una forma u otra sobrepasan el entorno micro del negocio, pero que sin embargo pueden, con mayor o menor intensidad, influir de forma positiva o negativa en el funcionamiento del restaurante. Con el patrocinio de:
Se entiende por ―macro-entorno‖ o factores ―macro-ambientales‖ todos aquellos agentes, elementos o fuerzas externas que de una forma u otra sobrepasan el entorno micro del negocio, pero que sin embargo pueden, con mayor o menor intensidad, influir de forma positiva o negativa en el funcionamiento del restaurante. Es obvio que los restauradores no pueden dar la espalda al entorno macro, que sin tener en la mayoría de los casos un efecto tan inmediato e intenso en el restaurante como los cambios en el entorno micro, a medio plazo afectarán sin lugar a dudas al establecimiento. Los principales factores del macro-ambiente a analizar son: - Los factores económicos, - Los factores sociales (éticos, demográficos, psicosociales), - Los factores políticos-legales - El factor tecnológico. a) Factores económicos. La marcha económica de un país como Estados Unidos o de una zona económica como la Zona Euro tiene efectos directos en la economía de todos los países estructurados entorno a un mercado de formato capitalista que cada vez esta más interaccionado, más globalizado. De hecho, que la Reserva Federal Americana o el Banco Central Europeo decidan subir o bajar los tipos de interés afecta directamente a la renta disponible de las familias y por tanto a su capacidad de gasto en restauración. Que el desempleo aumente provoca, por un lado, que se reduzca el número de clientes potenciales, y sin embargo que aumente la mano de obra disponible. En definitiva tarde o temprano la evolución de las variables macroeconómicas y los famosos ciclos económicos acaban repercutiendo de alguna forma a la marcha de los restaurantes. Por esta razón los restauradores no pueden darle la espalda a las tendencias de las principales variables económicas. Estas son: el crecimiento del P.I.B (producto interior bruto), el nivel general de precios, el nivel de desempleo, los tipos de interés y los tipos de cambio. - El PIB. Es la variable que nos permite medir el crecimiento de una economía durante un periodo determinado, ya que es el valor total de bienes y servicios producido por dicha economía en el periodo. Lo realmente interesante de esta variable no es tanto su valor como su evolución en el tiempo. De hecho la tasa de crecimiento económico de un país se ha convertido en una variable clave, ya que si la economía crece afecta, por un lado, a las expectativas de inversión empresarial, a la mejora de la renta per cápita, y en definitiva a la capacidad de consumo en servicios de restauración. También afecta a la creación de empleo y a la reducción del déficit público puesto que cuanto mejor marcha la economía más recauda el estado. Por este motivo los restauradores deben estar atentos a la evolución del PIB. - El nivel general de precios. Variable que se sigue a través del IPC, sirve para controlar la inflación (Crecimiento generalizado y continuo de los precios de los bienes y servicios). Si nuestros precios suben más que los precios de los competidores estaremos perdiendo competitividad, puesto que los clientes nos percibirán como más caros. Esto es más crítico en aquellos restaurantes que trabajan en zonas turísticas, ya que si los precios de nuestro
país crecen en mayor proporción que los precios de los países, les resultemos cada vez más caros. - El nivel de desempleo. No sólo es una variable económica a seguir, sino que además según sean sus cifras y su evolución se puede convertir en un problema social y económico. En definitiva, el desempleo afecta directamente al consumo evolucionando ambos de forma inversa, y a la vez a la disponibilidad de mano de obra, factor, por otro lado, muy critico por su escasez y carácter inflacionista dentro de la estructura de costes del restaurante. - El Tipo de interés. Es el principal instrumento de la política monetaria, puesto que sus variaciones tienen efectos inmediatos sobre la inflación y sobre la renta disponible. Si el tipo de interés baja, aumenta la demanda de las empresas y de los consumidores privados dando lugar a una reactivación o calentamiento de la economía. - El tipo de cambio. Es el que regula las relaciones de valor entre divisas o monedas de distintos países como es el caso del Euro y el Dólar; afectará directamente a los restaurantes cuando los clientes provengan de países o zonas con distinta moneda en el caso de que exista fluctuación entre ellas.
b) Factores sociales. Los factores sociales, son aquellos que desde la perspectiva de las tendencias y cambios de la sociedad y comportamientos de los individuos que la forman pueden influir en el negocio. Estos son básicamente los cambios demográficos (tanto cuantitativos como cualitativos), los factores de conciencia social que afectan a la ética empresarial, y los aspectos ―psicosociales‖ como son las modas y los comportamientos colectivos. - Los cambios demográficos. Afectan en gran medida al mercado de la restauración, sin embargo y por suerte, son perfectamente predecibles puesto que son cambios relativamente lentos. De esta forma es fácil predecir como será la pirámide demográfica de un país dentro de diez años partiendo de la pirámide actual de la tasa de natalidad y de la esperanza de vida. Es obvio que en Europa estamos marchando, salvo que la inmigración proveniente del hemisferio sur lo evite, hacia un envejecimiento de la población. En este sentido se están abriendo interesantes oportunidades de mercado en la restauración: por un lado, el envejecimiento poblacional abre la puerta a la creación de servicios de restauración para el segmento de la tercera edad como puede ser la especialización en servicios de restauración para geriátricos, el desarrollo de entrega de comida a domicilio para personas de la tercera edad, así como la creación de platos precocinados con texturas y composiciones nutritivas adecuadas a este segmento. Así mismo, la llegada de inmigrantes a Europa provenientes de Sur-América, de África y de Asia han provocado no sólo un mestizaje social, sino también gastronómico reforzándose el auge de los restaurantes de comida étnica. - Los aspectos éticos que nacen de la conciencia social. También afectan a las empresas de restauración, y a veces de forma contundente. Recordemos la no muy lejana crisis de las ―Vacas locas‖ que ha provocado la alarma social respecto a la seguridad alimentaria, o al endurecimiento, por otro lado lógico, de las reglamentaciones sobre la manipulación y conservación de los alimentos en los restaurantes, que deben implementar sistemas que aseguren la higiene en los establecimientos, como el famoso APPCC. Otro de los aspectos éticos que más ha impactado en la conciencia social son todos los comportamientos que hacen referencia a la conservación del medioambiente y de los recursos naturales del planeta. En este sentido los restauradores ya están aplicando sistemas de discriminación de residuos enfocados a facilitar el reciclaje. También esta siendo duramente perseguida la
comercialización de platos realizados con animales que están protegidos, como es el caso de peces que no han alcanzado un cierto tamaño. - Los aspectos psicosociales. Se han erigido en los últimos años como uno de los grupos de factores externos a vigilar por las empresas. En el caso de la restauración está influyendo muchísimo en la última década, donde se ha disparado la tendencia social enfocada a tener una estética cuidadísima y a vigilar la salud de forma más intensa. Ello ha conllevado unos importantes cambios en los hábitos alimentarios y en las composiciones de las dietas, lo cual ha obligado a los restaurantes no sólo a cambiar su oferta, sino a incluir información nutricional y de origen en las cartas. Incluso han aparecido conceptos de restauración basados fuertemente en estas tendencias.
Sin embargo los cambios sociales que más han afectado al sector de la restauración en la última década han sido: la entrada de la mujer en el mundo laboral, y el aumento de la propensión al consumo de productos y servicios de ocio. En efecto, la entrada de la mujer al mundo laboral ha provocado juntamente con el cambio de horarios laborales enfocados a tener más tiempo para el ocio, que se haya reducido el número de hogares donde al mediodía se reúne la familia para comer (principalmente en entornos urbanos), provocando el florecimiento de conceptos de restauración basada en comida a bajo precio (fast-food, menús...). Igualmente uno de los motivos de consumo que más ha crecido en el mercado de la restauración ha sido el motivo ocio, siendo la restauración de cierto nivel uno de los gastos en ocio preferidos por las clases con poder adquisitivo por encima de la media. Sin embargo, actualmente habrá que vigilar que cambios de comportamiento y estilo de vida puede provocar la actual crisis económica, y que retrocesos sociales se pueden derivar con afectación al consumo extradoméstico.
c) Factores político-legales. Cambios en la política laboral del gobierno pueden dar como resultado que los costes de personal de los restaurantes aumenten o se reduzcan, y por tanto afecten a los resultados económicos del negocio. Cambios en los reglamentos municipales sobre seguridad en locales públicos o sobre instalaciones adecuadas para personas con discapacidades físicas dan como resultado la limitación del número de locales disponibles en el mercado y el encarecimiento de las inversiones para la puesta en marcha de un restaurante. Por lo tanto, es obvio que estos factores deben ser también tenidos en cuenta. d) Factores tecnológicos. La tecnología es uno de los factores que más cambios ha introducido en los últimos años en el mundo de la restauración. Desde la llegada de los nuevos sistemas de elaboración, conservación y regeneración se han variado los procesos de trabajo e incluso se han separado las zonas de producción de las de servicio, se ha reducido la homo-dependencia, y se han incrementado la capacidad de servicio. Por otro lado, la aparición de productos de cuarta y quinta gama, así como los condimentos ya preparados para la cocina se ha convertido en un avance tecnológico que ha propiciado variaciones en los procesos y en la organización de las cocinas.
Conclusión: El restaurador debe estar al día de las tendencias del macro entorno para poder ajustar su negocio lo antes posible a los cambios y por consiguiente adaptarse. Los puntos básicos a controlar por parte del restaurador del Macro-entorno en estos próximos meses son: 1- Tendencías y evolución de la Economía: PIB, IPC, Tipos de Interés, tasa de paro, costes de las energías y costes de las materias básicas alimentarias.
2- Tendencias del consumidor: Comportamiento, nuevas necesidades, renta disponible, gustos, nuevos segmentos, comportamiento low cost, comportamiento bio y ecológico. 3- Temas legales: Información nutricional, oferta de productos para minorías especiales (diabéticos, celiacos...), leyes antitabaco, etc... 4- Tecnología: Nuevos sistemas de marketing, avances en conservación y regeneración de alimentos.
Les recomiendo mi anterior artículo: ¿Cómo será el consumidor de restauración Post Crisis? Algunas consideraciones. En el que podrán encontrar algunas pistas sobre los cambios psico sociales del consumidor respecto a la restauración.
Ricardo Ortiz. Consultor de Hostelería
Política de comunicación y promoción del restaurante. (Parte I) Autor:José Mª VallsmadellaFecha:16-10-2008 Temática: Marketing Nivel: N3- Alta dirección Focus: General Resumen: "Pienso, luego existo", una buena forma de demostrarnos a nosotros mismos que existimos, o por lo menos así lo pensaba Descartes. Sin embargo en el mundo del marketing, y para demostrar nuestra existencia a los clientes posiblemente la conclusión sería otra: ―comunicamos, luego saben que existimos‖. Con el patrocinio de:
―Pienso, luego existo―, una buena forma de demostrarnos a nosotros mismos que existimos, o por lo menos así lo pensaba Descartes. Sin embargo en el mundo del marketing, y para demostrar nuestra existencia a los clientes posiblemente la conclusión sería otra: ―comunicamos, luego saben que existimos‖. La actual situación del mercado de la restauración comercial, donde la lucha por el cliente es cada vez más encarnizada, ya no permite que las empresas sean competitivamente pasivas, ya no es suficiente con abrir las puertas cada día y esperar a que los clientes entren atraídos por los efluvios de los guisos. El tópico que afirma que la mejor comunicación para un restaurante es la comunicación ―boca oreja― es cierto, pero sólo en un aspecto, el de la credibilidad del medio, siendo sin embargo una vía de comunicación lenta e incontrolada para aquellos restauradores que se han fijado objetivos de venta y de posicionamiento en un plazo razonablemente corto. Abrir un restaurante cuesta actualmente muchos miles de Euros, como para no pensar en la política de comunicación. Es evidente que los restaurantes ubicados en zonas con excedente de demanda les será suficiente para llenar el establecimiento con lo que transmitan a través del diseño del local y del merchandising (que como veremos son también parte de la comunicación), sin embargo y por desgracia para los restauradores, estas ubicaciones son mas bien escasas.
Esta circunstancia unida con el exceso de capacidad de unos restaurantes que por buena lógica (en la mayoría de los casos) son cada vez más grandes, hace necesario crear unos mecanismos capaces de atraer a los clientes al restaurante, estos mecanismos se enmarcan dentro de la política de comunicación. En este artículo ahondaremos en las técnicas de comunicación desde la perspectiva de su utilización por las empresas de restauración comercial, facilitando buenas ideas para los restaurantes individuales con presupuestos reducidos, y por supuesto no obviaremos en este caso las políticas de comunicación de las cadena que tienen a su alcance la comunicación a través de los medios masivos como la televisión.
EL PLAN DE COMUNICACIÓN El plan de comunicación es el instrumento a través del cual el departamento de marketing estructura de forma racional todos los elementos de la política de comunicación .Como ya hemos comentado anteriormente, los restaurantes como cualquier otra empresa que vende un producto o un servicio, deben comunicarse con el mercado para hacer llegar a los clientes sus propuestas de valor, pero deben hacerlo de forma eficaz. El plan de marketing como proceso organizativo interno debe cumplir unos requisitos y atender a una serie de restricciones de forma que se maximicen las posibilidades de éxito de la política de comunicación. En este apartado del artículo realizaremos una serie de consideraciones sobre cada una de las partes del plan de comunicación: a) Determinación de objetivos. Cualquier acción planeada que se realice dentro del ámbito empresarial se somete a un objetivo. La política de comunicación, como conjunto de acciones dirigidas por unas estrategias hacia unos objetivos, también está sometida a esta servidumbre, y más si cabe que otras políticas por el elevado coste que representa y por su efímera persistencia en la memoria de los consumidores potenciales. En la mayoría de los casos el objetivo último de la comunicación es la compra por parte del receptor, sin embargo desde que este recibe el mensaje hasta que compra se desencadena un complicado proceso de toma de decisiones en su mente. Los objetivos más típicos que buscan un restaurante o una cadena a través de su política de comunicación son: - Atraer clientes nuevos. Estos objetivos se fijan en aquellos casos en que los restaurantes no tienen suficiente demanda y por tanto se debe estimular, o en aquellos restaurantes cuyo core target no son clientes habituales y por tanto necesitan un flujo constante de nuevos clientes. - Crear un sistema de relación con los clientes de forma que los habituales conozcan las novedades del restaurante o estén informados de una serie de ventajas exclusivas por su condición de buenos clientes y por tanto se estimule la repetición de compra. - Dar a conocer la apertura de un nuevo restaurante, con el fin de atraer clientes y alcanzar los objetivos de venta en el menor tiempo posible. Se invierten en publicidad las posibles pérdidas provocadas por unas ventas insuficientes. En muchos casos la publicidad con este objetivo se inicia anticipadamente a la apertura. - Dar una imagen de respeto ético con la sociedad y el entorno. Así grandes compañías como Mc Donald´s realizan obras sociales que reciben una consideración elevada por parte del entorno social, del que forman parte sus clientes, a los que predisponen positivamente
hacia su marca. Para ello utilizan su departamento de relaciones públicas que hace llegar el mensaje a los medios, y estos a la sociedad. - Gestión de crisis. Consistente en dar respuesta a posibles crisis que afectan al restaurante o a la cadena, sobre todo aquellas que pueden tener repercusiones sociales, como las crisis de origen alimentario, léase ―vacas locas‖. - Comunicar ventajas competitivas relevantes en busca de un posicionamiento. Aquellas empresas que buscan una diferenciación en base a la calidad deben comunicar al mercado que características de su producto son las que les diferencian de los competidores. Burger King basa gran parte de su comunicación en el objetivo de diferenciarse de su competidor posicionándose por encima a través de la calidad. Ejemplo de ello son sus campañas de ―la única hecha al grill‖ (refiriéndose al sistema de cocción de su hamburguesa), o ―Hamburguesas al gusto‖, haciendo referencia en este caso a un servicio más personalizado. b) Identificación del público objetivo. El plan de comunicación debe tener muy claro a quién dirige el mensaje, es decir, quienes son los receptores. Los receptores pueden ser: Clientes habituales, clientes potenciales, prescriptores o líderes de opinión. De esta forma Mc Donald´s o Telepizza saben muy bien que una gran parte de sus ventas se deben a su principal grupo de prescriptores, los niños. Para incentivar esta conducta en el público infantil diseñan material publicitario específico para este segmento en el cual suelen incluirse juguetes. De hecho el público receptor afecta a las decisiones que la empresa tomará entorno al mensaje, los medios, cuando lanzarlo etc... Para asegurar la efectividad de la comunicación debemos conocer lo mejor posible al público receptor en sus procesos de toma de decisiones, motivaciones, comportamientos de compra etc. y sobre todo, qué medios de comunicación son los más adecuados para cada segmento del mercado. Las empresas con servicio a domicilio tienen una gran ventaja en este sentido respecto al resto de restaurantes pues tienen gran parte de su clientela perfectamente identificada en su base de datos e incluso pueden, a través de técnicas estadísticas informatizadas, detectar grupos de clientes con comportamientos de consumo homogéneos, lo cual les permite activar de forma muy eficaz la vía del Marketing directo. c) Recogida de datos y antecedentes. Previamente a tomar la decisión de implementar una acción de comunicación los directivos de la empresa de restauración deben informarse y documentarse a fondo sobre: acciones anteriores que la empresa haya realizado, acciones realizadas por la competencia y sus resultados, relación inversión–impactos esperados en cada medio... d) Relación de la política de comunicación con el resto de las políticas del mix. Es obvio que el marketing mix como conjunto de estrategias y tácticas con un mismo cometido deben ser coherentes entre sí y estar perfectamente coordinadas, de lo contrario se minimizarán las posibilidades de alcanzar los objetivos o incluso provocar efectos negativos. e) Imagen y posicionamiento. Los restaurantes a lo largo de su historia se crean una imagen y alcanzan un posicionamiento. Esta imagen y posicionamiento percibido por los clientes son en ocasiones los deseados y han sido provocados, mientras que en otras ocasiones no lo son o son fruto de la casualidad. En el primer caso cuando un restaurante se ha creado una imagen de mercado que satisface al propietario y tiene un posicionamiento adecuado a sus pretensiones la política de comunicación debe reforzarlos y en ningún caso lanzar mensajes al mercado que no sigan la línea de su imagen y
posicionamiento. Comunicaciones contrarias a su imagen y posicionamiento crearán desconcierto entre los receptores e incluso en algunos casos perplejidad. Sin embargo, muchos restauradores desconocen como son percibidos por sus clientes, lo que dificulta en gran medida sus acciones de comunicación. Los restauradores y directivos de empresas de restauración, deben conocer que imagen y posicionamiento tienen para sus clientes. La forma más sencilla de saberlo es preguntándolo. Pregunte a los clientes porque comen en su restaurante y como lo perciben, con toda seguridad muchas respuestas serán sorprendentes. Para ello lo mejor es utilizar el sencillo sistema de encuestas escritas, y/o encargar un estudio. f) Políticas y estrategias de comunicación. Las estrategias se definen siempre con anterioridad a las acciones. A nivel global la estrategia de comunicación puede centrarse en tres grandes materias sobre las que comunicar: podemos comunicar sobre aspectos de la empresa, es la denominada comunicación corporativa; podemos comunicar sobre aspectos relacionados con el posicionamiento del producto global, esta es la comunicación de marca; y podemos comunicar sobre aspectos concretos de los atributos del restaurante, a la cual llamaremos comunicación de producto. Es muy importante dentro del plan de comunicación concretar que estrategia se sigue, es decir si vamos a enfocar la comunicación del periodo en lanzar al mercado mensajes de índole corporativo, de marca, de producto o de varios aspectos a la vez. Cada una de estas estrategias generales de comunicación depende del objetivo. La comunicación corporativa busca generalmente tener impacto en la opinión pública, en el colectivo de potenciales empleados, en entidades financieras e inversores, y de pasada en el mercado. Las estrategias de comunicación corporativa pretenden dar notoriedad a la empresa dentro de los colectivos que conforman los agentes de riesgo de la empresa y de los colectivos sociales y empresariales. La comunicación de marca pretende por lo general transmitir información que promueva comportamientos de compra e impactos de posicionamiento en los consumidores. De la misma forma la comunicación de producto tiene como objetivo directo propiciar incrementos de las ventas o introducción de nuevos productos. g) Sentido de la comunicación. Toda empresa realiza comunicación en dos sentidos, hacia el interior de su organización y hacia el exterior. El primer sentido o comunicación interna es la que se desarrolla hacia el propio personal, colaboradores y accionistas (en el caso de empresas muy grandes).El segundo sentido o comunicación externa es la que se dirige hacia el mercado y la sociedad. Desde una perspectiva comercial la comunicación externa es la más importante para la consecución de los objetivos planteados en el plan de marketing, sin embargo la comunicación interna juega un papel importantísimo en las estrategias de integración de los distintos colectivos que conforman la empresa. h) Presupuesto. El plan de marketing debe incluir en su presupuesto general, los recursos previstos para la política de comunicación. Los criterios de elaboración de los presupuestos pueden ser varios, los más habituales son: el método del porcentaje de ventas, el método de la disponibilidad y el método de los objetivos. El método basado en el porcentaje de ventas se basa en calcular los recursos que se destinarán a comunicación aplicando un porcentual sobre las ventas reales o esperadas, siendo este un método sencillo. Sin embargo es un método con un cierto error de concepto, pues determina la cantidad destinada a la promoción de las ventas en base a las mismas, cuando en realidad debe ser a viceversa.
El método de la disponibilidad establece el presupuesto de comunicación en base a los recursos que la empresa puede gastar sin correr riesgos financieros, es sin duda una perspectiva más financiera que comercial, e ignora el efecto de la política de comunicación sobre las ventas. El método de los objetivos es sin duda el más lógico, puesto que intenta calcular los recursos necesarios en base a los objetivos que se quieren alcanzar, entendiéndose de esta manera la promoción como un determinante de las ventas. Para ello, los restauradores definen las acciones para conseguir los objetivos fijados y determinan el coste individual y global de éstas. i) Estrategia de medios. Los medios son los distintos canales de comunicación a través de los cuales el restaurante puede hacer llegar los mensajes al público escogido como potencial receptor. Cada uno de los medios tiene características, costes y potencialidad diversa, así como audiencias distintas, diferentes coberturas geográficas, etc... Por ello dentro del plan de comunicación se debe realizar un plan de medios y soportes, escogiendo el mix de medios que maximice las posibilidades de alcanzar los objetivos ajustándose a la capacidad de recursos. El plan de comunicación debe incluir un memorandum explicativo, argumentado con datos de mercado los motivos de elección de cada medio y la justificación del mix de medios configurado. j) Realización del material. Las acciones de comunicación se llevarán a cabo a través de una serie de materiales publicitarios (un spot televisivo, una cuña de radio, unos flyers, un anuncio de prensa etc.). La realización de estos materiales se encarga a agencias de publicidad o de marketing directo que se encargarán del diseño, y desarrollo de los materiales. k) Evaluación y control. Es importantísimo establecer mecanismos de control y feed-back para tener información de los resultados de cada acción y de esta forma establecer ratios de efectividad y de impacto/coste, que serán de gran ayuda para definir futuras campañas.
José Mª Vallsmadella Profesor Gestión Restauración EUHT- Sant Pol
Política de comunicación y promoción del restaurante. (Parte II) Autor:José Mª VallsmadellaFecha:24-10-2008 Temática: Marketing Nivel: N3- Alta dirección Focus: General Resumen: La restauración al igual que cualquier otro sector empresarial tiene muchas vías de comunicación, y estas deben ser aprovechadas y utilizadas, de lo contrario se estarán dando facilidades competitivas a los adversarios de mercado. Sin embargo, y debido al las reducidas dimensiones de los negocios de restauración independientes, hay una serie de medios que son económicamente inalcanzables , no así para las cadenas más importantes como Mc. Donald's, Burger King, Telepizza, Quick , Pans & Co., etc... que disponen de importantes presupuestos publicitarios.
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Cómo comunicar en el sector de la Restauranción La restauración al igual que cualquier otro sector empresarial tiene muchas vías de comunicación, y estas deben ser aprovechadas y utilizadas, de lo contrario se estarán dando facilidades competitivas a los adversarios de mercado. Sin embargo, y debido al las reducidas dimensiones de los negocios de restauración independientes, hay una serie de medios que son económicamente inalcanzables , no así para las cadenas más importantes como Mc. Donald's, Burger King, Telepizza, Quick , Pans & Co., etc... que disponen de importantes presupuestos publicitarios. Por otro lado es evidente que un restaurante o una pequeña cadena aunque disponga de los recursos necesarios, no se lanzará a una campaña publicitaria de ámbito nacional a través de televisión, puesto que estaría desperdiciando un gran número de impactos al no tener capacidad de servicio en la mayoría de las zonas. Por ello la comunicación debe plantearse a través de los medios que nos aseguren la mejor relación impacto/coste o incluso si se puede prever mejorar la relación respuesta/coste. Veamos como puede comunicar una empresa de restauración (Véase Cuadro1) CUADRO -1
a) Comunicación a través del diseño. Cuando un empresario decide abrir un nuevo concepto de restauración pretende dar a través de todo el diseño de la identidad corporativa del restaurante una serie de información relativa al posicionamiento y a toda una serie de aspectos relevantes del nuevo concepto. Para este tipo de comunicación se utilizan vehículos comunicativos de varios tipos como: -
Logotipos y rotulación externa e interna. Elementos publicitarios en el punto de venta (posters, fotos, pizarras, mantelines). Decoración de interiores y de la fachada. Menaje, uniformes, mobiliario etc...
Para ello se utilizaran herramientas cromáticas, de forma y estilo que apoyaran el posicionamiento y comunicación básica del concepto. Los restaurantes de servicio rápido suelen utilizar colores vivos y agresivos (como los coches deportivos, símbolo de velocidad), con rótulos externos vistosos e iluminados fácilmente divisables en las ciudades, además de una gran información de producto enfocada hacia el exterior con el fin de captar pasantes con sus agresivas promociones de ventas. El interior de estos restaurantes también utiliza unas líneas cromáticas y de forma que invitan a la rapidez de consumo y a la vez facilitan una imagen de higiene muy importante para estos locales. La información de producto en el interior suele ser también extensiva.
Por otro lado los coffee-shops tipo Jamaica o Il Cafe di Roma buscan transmitir comodidad y confort, conceptos muy relacionados con una buena taza de café. Para ello utilizan muchas maderas y colores mucho menos agresivos, a la vez que utilizan en la mayoría de los locales una serie de trucos arquitectónicos como la inexistencia de puertas de entrada y la adopción de suelos iguales o similares a los de las aceras para reducir a los pasantes la sensación de esfuerzo para entrar a tomar un café, incrementando de esta forma también una cierta sensación de rapidez que en definitiva también es importante para un tipo de clientes de estos locales. Los uniformes, el menaje, los textiles y toda una serie de elementos decorativos son también un vehículo de comunicación, de gran carga subliminal, como las formas y los colores. Es evidente que un restaurante enfocado a captar clientes abiertos a todo el mundo del diseño y la moda, los llamados "vanguardistas" puede reforzar su posicionamiento utilizando menaje exclusivo y de diseño que sorprenda a los clientes por su atrevido diseño, y encargar a un diseñador de modas el "talle" de los uniformes de todo el personal. Y que un restaurante de alto nivel enfocado a un público de nivel adquisitivo alto y con ideas conservadoras buscará elementos decorativos clásicos y con "abolengo", a la vez que uniformará al personal de sala al estilo francés. b) Comunicación Publicitaria. Es la que utiliza como vehículos transmisores a los típicos medios de impacto masivo, a la vez que transmite a través de ellos unos mensajes mucho más concretos y menos conceptuales que los anteriores, estas son: campañas en televisión, en radio, en prensa, de exterior, y en otros medios. El medio de comunicación masivo por excelencia es la televisión debido al elevado número de impactos que asegura y a que tiene efectos muy positivos sobre las marcas que la utilizan, como son un incremento de la notoriedad y un aumento de la confianza por parte de los consumidores. Sin embargo este medio, como ya hemos comentado anteriormente, en lo que se refiere a los canales de ámbito nacional queda restringido a las grandes cadenas de restauración. La aparición de un elevado número de cadenas locales abre las puertas de este modo a restaurantes independientes y pequeñas cadenas. El coste de este medio es elevado por causa de la producción y realización de los spots que requieren una complicada logística (si se aspira a un spot digno), y al elevadísimo precio de los espacios publicitarios. En algunas ocasiones es posible conseguir aparecer en televisión a precios relativamente más bajos utilizando técnicas como el bartering y el product placement o formando parte de la publicidad estática en algún evento retransmitido por televisión. Algunos restaurantes cuyo propietario o relaciones públicas conocen a gente famosa, suelen aprovecharlo (si se dejan) para aparecer en televisión. De esta forma el ya desaparecido restaurante Planet Hollywood en Barcelona organizaba gratuitamente fiestas de cumpleaños y otras celebraciones a famosos y deportistas, lo cual se convertía en noticia para la prensa rosa y aparecía en un buen numero de programas e informativos relacionados con este mundillo. La radio es un medio mucho más al alcance de los restaurantes independientes, de hecho un buen numero lo utilizan, ya que el coste y la difusión del impacto se adecuan a los objetivos de comunicación. Cada programa de radio, como producto tiene una audiencia formada por unos tipos y un número de público determinados. El restaurador tiene que haber definido perfectamente a que público quiere llegar, de forma que la agencia de publicidad pueda encontrar la emisora y el programa radiofónico que mejor se ajusten para emitir los mensajes publicitarios. La prensa escrita es otro de los medios que ofrecen a los restauradores independientes, espacios adecuados a los objetivos y al presupuesto de estos. En este caso se puede optar por la inserción de una serie de anuncios con información relevante sobre el restaurante
como especialidades, precios, horarios, etc, o incluso realizar una promoción de ventas (de las cuales se habla en el capítulo siguiente). Sin embargo, una de las mejores estrategias en este medio es conseguir que las secciones especializadas en restauración y gastronomía realicen un reportaje o una recomendación sobre el restaurante, lo cual suele tener un impacto muy fuerte a los pocos días de la publicación. En especial los suplementos dominicales de los periódicos de gran tirada son los que dan mejores resultados. Para ello el restaurante debe distinguirse por unos atributos que susciten interés al crítico y a los lectores, de forma que tengan un cierto contenido informativo y por tanto connotaciones de periodismo bien hecho. Las campañas de exterior, como su nombre indica, son aquellas que se centran en la inserción de una serie de carteles publicitarios en unos soportes que se comercializan especialmente con estos fines y que tienen impactos en la vía pública. Los más habituales son las vallas publicitarias, medios de transporte como autobuses y taxis, y en el mobiliario urbano como marquesinas en paradas de autobuses, en la parte posterior de kioscos, etc. Estos medios son utilizados con frecuencia por restaurantes de cadena en las vías y medios de transporte que dan acceso a la zona donde están ubicados. Existen otros muchos medios que suelen utilizar las empresas de restauración, entre ellos podemos destacar: - Publicidad en salas de cine, con spots especiales para ello. - Publicidad y promociones en reversos de entradas a espectáculos, cartas de embarque, tickets de parking, etc... - Publicidad en los carritos de los aeropuertos. - Los propios medios de transporte de la empresa furgonetas, coches, camiones... Uno de los medios más interesantes para los restaurantes individuales son las guías de restaurantes o guías gastronómicas como la famosa Guía Michelín, la GourmeTour o la Guía Campsa que cubren ámbitos geográficos equivalentes a países, además de las guías gastronómicas específicas de zonas turísticas o ciudades. La mayoría de estas guías siguen criterios de calidad para determinar que restaurantes aparecerán en ellas, dando incluso clasificaciones y puntuaciones de notable impacto mediático como las prestigiosas estrellas Michelín. Aquellos restauradores con elementos gastronómicos o de entorno diferencial que entreguen un cierto nivel de valor añadido deben intentar aparecer en el mayor número de guías, puesto que muchas de ellas tienen una gran difusión. c) Comunicación en el punto de venta. Un gran número de los clientes que acuden al restaurante no tienen decidido que es lo que van a tomar, para ayudarles existen toda una serie de técnicas de comunicación que pueden influir de manera determinante en la elección final, son las llamadas acciones de marketing en el punto de venta. Fotos con productos, ofertas de menús, totems en el exterior del restaurante, pizarras, mantelines con ofertas, zonas de catas o demostraciones en la entrada o en el interior, incluso el mismo personal de atención son elementos capaces de comunicar y vender aquellos productos que más interesa al restaurador. Los restaurantes de servicio rápido suelen utilizar una técnica discriminatoria respecto al mensaje de su publicidad según sea esta captada por el potencial cliente una vez este dentro o no del establecimiento. La publicidad hacia el exterior suele tener una lógica intención de atraer al cliente, por ello en los opis y posters externos se suelen anunciar promociones, descuentos, regalos etc... del tipo "2x1", o " Menú Completo: bocadillo, refresco y patatas por 3,5 Euros". Sin embargo, una vez el cliente está en el restaurante esta publicidad desaparece dando paso a otra enfocada a conseguir un gasto mayor en el cliente. d) Marketing directo. Como su nombre indica hace referencia a aquel tipo de comunicación que impacta directamente en el individuo o segmento de clientes
preseleccionados previamente por la empresa como destinatarios exclusivos del mensaje. En contraposición a la publicidad masiva que no distingue de forma particular a los receptores y por tanto se desperdician muchos impactos, el marketing directo debido a su carácter selectivo introduce un factor de eficiencia económica muy apreciado por los directivos de marketing. De hecho la mayoría de negocios de restauración tienen una clientela formada por subconjuntos de clientes con características particulares, lo cual permite que pueda realizarse una comunicación personalizada y exclusiva adecuándose el mensaje a la audiencia y a los objetivos, evitando impactos no deseados que además incrementan el coste. Por otra parte una de las ventajas mas apreciadas del marketing directo respecto al masivo es la facilidad de medición de respuesta del público hacia la campaña, tanto desde una perspectiva cuantitativa como cualitativa, aportando una información de gran valor para la toma de decisiones sobre futuras acciones a través de este medio. El factor de eficiencia económica de este medio que revierte en un ahorro de comunicación permite que los contactos con los clientes sean más numerosos y constantes, creando de esta forma una actitud relacional con la clientela capaz de provocar comportamientos de fidelidad por parte de estos hacia el restaurante, siempre y cuando estos contactos aporten una serie de ventajas exclusivas a los elegidos. Dadas sus características de economicidad, personalización, exclusividad y medición lo cual se ajusta perfectamente a negocios con un ámbito de micromarketing, la comunicación directa es según mi opinión uno de los mejores medios que puede utilizar cualquier tipo de restaurante. El único escollo, que no por ello sencillo, que los restauradores suelen encontrar para implementar campañas de marketing directo es la creación de una base de datos de clientes lo suficientemente operativa, es decir, completa respecto a la información de los clientes, y que por tanto permita realizar segmentaciones en base a perfiles estáticos. En este sentido he detectado a menudo unos desmesurados temores y reticencias por captar estos datos, fundamentados en la posible molestia que ello pueda causar al cliente. En realidad estos temores son consecuencia, en muchos casos de la falta de imaginación y para superarlo sólo es necesario pensar en las posibilidades estratégicas a corto, medio y largo plazo que supone para el negocio tener a un buen numero de los clientes identificados y localizados, además de unas vías abiertas para ampliar y actualizar constantemente la base de datos. Mesón Cinco Jotas, por ejemplo, realizaba cada año, aprovechando las Navidades un sorteo de varias cestas y lotes con productos de las marcas de la empresa Osborne propietaria de la cadena. Estos sorteos tienen como objetivo captar, a través de las papeletas que rellenan los clientes para entrar en el sorteo, datos personales, opiniones y pautas de comportamiento que permiten a la dirección de marketing de la cadena no solo ampliar la base de datos para futuras acciones, sino también detectar tendencias y aspectos de la calidad del servicio y de los productos. Los restaurantes que poseen las mejores bases de datos de sus clientes son los que realizan servicio a domicilio debido pues todo cliente que realiza por primera vez un pedido debe dar una serie de datos a la teleoperadora, ésta los introduce en una base de datos que actualiza el expediente del cliente cada vez que realiza un nuevo pedido. Dicho expediente recoge información sobre las características de los pedidos (gasto medio, tipo de producto, productos adicionales,...) y del comportamiento de compra (frecuencia, horario, etc...) que tratadas por un software específico de marketing relacional permite segmentar la base de datos en distintos segmentos de clientes en base a diversas variables explicativas y por tanto realizar acciones de marketing directo específicas para cada tipo de cliente. Así por ejemplo, puede existir un segmento que durante un tiempo ha sido
consumidores de alta frecuencia y que de repente consumen menos o no consumen, estos son detectados por la aplicación informática y pasan a ser objetivo de las llamadas campañas de "resucitación de clientes ", las cuales consisten en ofrecer a estos clientes en estado "cataléptico" unos incentivos para que reinicien su actividad de compra con la empresa. Esta oferta siempre llega a través del marketing directo: el cliente recibirá una carta con una oferta o una llamada ofreciéndole unas ventajas y a la vez preguntándole si la causa de su cambio de comportamiento ha sido debida a algún problema o error de la empresa. Las principales herramientas que utiliza el marketing directo tienen como origen medios de comunicación que tradicionalmente no habían sido sometidos al uso del marketing como el correo, el teléfono y el fax. Las principales técnicas de marketing directo son: -
El mailing. El telemarketing. El mailing via fax. El e-mailing. La visita personal.
Todas ellas, como ya hemos introducido anteriormente pueden dar paso a una estrategia de marketing relacional con los clientes más importantes.
El mailing es una técnica de comunicación directa consistente en enviar los mensajes publicitarios a los clientes seleccionados de la base de datos a través del correo. El principal coste de este medio es el coste del servicio postal que puede ser prestado por los servicios postales públicos o por empresas especializadas en marketing directo que suelen ser más económicas y además se encargan de la manipulación y etiquetaje del material. El mailing permite mandar cualquier tipo de comunicación que pueda ser impresa y por tanto enviada, como promociones, revistas corporativas, cupones de descuento, información sobre cambios de carta, horarios... El Telemarketing es una técnica de marketing directo, que permite a la empresa ponerse en contacto con los clientes o potenciales clientes a través del teléfono. El telemarketing posibilita que la empresa pueda no sólo contactar al cliente con fines comerciales básicos como la venta y la publicidad, sino que permite acciones como la gestión de quejas, seguimiento de servicios, investigación comercial, y aseguramiento de reservas. La ventaja del telemarketing respecto al resto de técnicas de marketing directo consiste en que la respuesta es inmediata y por tanto ahorra tiempo y asegura el feed-back. Algunos restaurantes utilizan el telemarketing para ofrecer sus servicios a empresas, para ello contactan con las secretarias (que son las que habitualmente realizan las reservas) y les presentan el restaurante (tipo de comida, salones privados, precios...), mandando posteriormente información escrita y unos cupones promociónales a las que han mostrado un cierto interés. La secretaria actuará como prescriptora y será la que realice la oferta, posteriormente el restaurador puede llamar para captar el nivel de satisfacción de los "jefes"; si estos han quedado satisfechos la secretaria volverá a reservar mesa en futuras ocasiones, creándose una relación comercial satisfactoria para todos. El uso del fax ha proliferado bastante en los últimos años como medio de marketing directo. Un restaurante especializado en comidas para empleados y empresas con oferta de menús puede pasar información diaria de los platos a la mayoría de empresas en su zona de influencia a través de este medio. Sin embargo esto se debe hacer con un soporte perfectamente diseñado y maquetado, y no con faxes escritos a mano de los cuales he visto unos cuantos.
El E-Mailing es una variación del mailing con la única diferencia que se utiliza el correo electrónico en lugar del correo postal, lo cual aumenta la rapidez de los impactos y posibilita links con las páginas webs de los restaurantes emisores ampliando la posibilidad de dar información. El e-mailing puede convertirse en una gran herramienta de marketing directo para los restauradores puesto que permite mandar publicidad y promociones con un coste inferior al mailing y al telemarketing, además de asegurar la exclusividad del impacto. En Estados Unidos desde hace ya bastante tiempo, muchos restaurantes utilizan el correo electrónico para mandar sus promociones y cupones de descuento. La visita personal como medio de marketing directo es la mas cara y la menos utilizada en restauración para comunicar directamente con los consumidores puesto que implica tener un equipo de personas especializadas para tal misión. Sin embargo si hay algunas empresas de restauración que realizan visitas personales, como Paradis que dispone de un equipo de comerciales que se encargan de visitar no sólo clientes como empresas sino también a un buen número de prescriptores como son los recepcionistas de los Hoteles, que recomiendan a sus huéspedes sobre restaurantes dónde comer o cenar. El marketing directo posibilita al restaurador la obtención de un beneficio añadido, como es la de poder establecer una relación sólida y duradera con sus clientes entrando en el campo del llamado Marketing Relacional. Esta relación sólida tiene como objetivo provocar unas determinadas conductas en los clientes como son la fidelidad, y el incremento del consumo, lo cual a parte de aumentar los ingresos reduce los costes de captación de clientes. De esta forma los restauradores pueden ofrecer a sus clientes más fieles una serie de ventajas exclusivas a cambio de un determinado comportamiento de estos, basado en un buen nivel de consumo. Estas ventajas y atenciones van desde prioridad de reservas, obtención de las mejores mesas, invitaciones en sus cumpleaños y promociones especiales, hasta la posesión de una tarjeta de fidelización que permite acumular puntos y canjearlos por regalos. Los beneficios derivados de la fidelización de los clientes alcanzada como consecuencia de una relación estable y satisfactoria entre el restaurante y los clientes ya han sido argumentados en anteriores artículos, por lo cual no volveremos a insistir en estos conceptos, sólo reiterar que las técnicas de marketing directo son las más adecuadas para conseguir tales fines. e) Comunicación sociológica. Es aquel conjunto de acciones que buscan tener un impacto en la sociedad, estamentos y grupos de presión con el objetivo de dar notoriedad y cierta personalidad a la empresa y en definitiva mejorar su imagen pública, lo cual se puede traducirse también en un aumento de resultados empresariales futuros. La comunicación sociológica se puede dividir en tres grupos de acciones que se diferencian en base al destinatario del mensaje. Estos son las relaciones internas, las relaciones publicas y las relaciones institucionales. Las relaciones internas son el conjunto de todas aquellas acciones comunicativas enfocadas a hacer llegar una serie de información y mensajes de índole corporativa a empleados y colaboradores de la empresa. Para ello se utilizan herramientas como revistas internas, memorandums, informes, etc... El objetivo principal es crear mecanismos de comunicación descendente que sean apropiados para transmitir desde valores corporativos hasta mensajes motivadores, creando con ello un mayor sentido de integración. Las relaciones públicas se ha convertido en los últimos años en una herramienta de marketing enfocada a alcanzar objetivos que el resto de herramientas son incapaces, sobre todo debido a su carácter más cualitativo que cuantitativo y a su alto componente de
intangibilidad. El objetivo principal es crear una imagen positiva de la empresa en los clientes y en la opinión pública, siendo los ingredientes imprescindibles de esta imagen positiva conceptos como respeto por la ética empresarial, respeto por el medio ambiente, apoyo segmentos poblacionales más desfavorecidos, prioridad por la satisfacción de los clientes y empleados sobre los beneficios empresariales, integración con el entorno directo (ciudad, comarcas, etc). Convertir una mala imagen causada por algún problema de la empresa en una buena imagen, (es lo que se llama gestión de crisis) es también tarea de este departamento. Los principales medios que utiliza las relaciones publicas son: relaciones con la prensa y medios de comunicación, organización de eventos, creación de lobbies y relaciones con los consumidores. Las relaciones con la prensa pretenden impactar en el mercado y la sociedad utilizando a la prensa informativa como medio publicitario. Para ello se le debe dar al mensaje un cariz de noticia de interés, si es posible relacionado con temas de gran actualidad. De esta forma la prensa publica la información que recibe de la empresa llenando espacio en sus medios y la empresa consigue proyectar su imagen sobre el mercado y la sociedad. Para articular este tipo de comunicación las grandes empresas a través de su departamento de marketing y junto a su agencia de publicidad preparan una línea estratégica de proyección de la imagen de la empresa a través de la prensa. Para ello se organiza un gabinete de prensa encargado de preparar y emitir las notas de prensa y materiales adjuntos. Noticias del tipo, "Según un estudio realizado por la cadena de hamburgueserías Mc. Donald´s los empleados que ya no trabajan en la compañía, coinciden en que durante el tiempo que trabajaron en la empresa evolucionaron profesionalmente, aprendieron muchísimo y además guardan muy buen recuerdo de la experiencia.". Es evidente que esta noticia, que apareció hace ya algunos años en la prensa española, utiliza una información que la propia empresa ha generado a fin de crear una predisposición positiva en la opinión pública respecto a la posibilidad de trabajar en Mc. Donald´s, y más en una situación, por aquellas fechas, de gran escasez de personal. La organización de eventos de difusión popular y con impacto mediático también son utilizados por empresas de restauración, o incluso por asociaciones sectoriales de restaurantes como gremios de restauradores a nivel comarcal o asociaciones a nivel municipal. Un ejemplo son las muestras gastronómicas con degustaciones gratuitas de la comarca de L´Ampurda (Girona), o "La semana de la gamba " en Palamós donde los restaurantes de esta localidad organizan toda una serie de actos en torno a un producto típico de este pueblo con una gran tradición pescadora y de esta forma atraen un buen número de clientes a sus restaurantes. La creación de lobbies, o grupos formados por individuos y empresas con intereses comunes, se crean y organizan con el fin de adquirir un peso especifico importante que les permita presionar y negociar con las administraciones públicas y otros grupos, con el fin de promover o anular reglamentaciones y tener mas fuerza comunicativa. Las grandes empresas debido a su poder de negociación, prefieren hacerlo individualmente. La relación con los consumidores es una de las prácticas más utilizadas en el campo de las relaciones públicas, creando una vía de comunicación en ambos sentidos. De esta forma hay un buen número de restaurantes con los famosos "buzones de sugerencias"o números telefónicos gratuitos o semigratuitos a disposición de los clientes. A través de estos instrumentos, siempre que estén correctamente organizados, la empresa puede dar a los consumidores una imagen de accesibilidad y preocupación por sus inquietudes. Las relaciones institucionales, son aquellas que se establecen con organizaciones gubernamentales, no gubernamentales, y privadas (fundaciones, entidades deportivas,
etc...) a través del patrocinio, mecenazgo, colaboración o esponsorización, de forma que las aportaciones, obras y donaciones que realiza la empresa tiene un efecto positivo para los beneficiarios y un efecto positivo sobre la imagen de la empresa. Son famosas las casas de acogida para indigentes que Mc Donald's tiene en muchas ciudades de Norteamérica o las residencias para familias que debido a tratamientos médicos de alguno de sus hijos deben desplazarse durante largos periodos de tiempo fuera de sus localidades de residencia. f) Comunicación a través de la red. No cabe duda de que internet se ha consolidado en los últimos años como uno de los canales de comunicación con mas atractivo para el público más joven, y de cierto peso para el resto del público objetivo. La casi totalidad de cadenas de restauración ya tienen colgadas en sus dominios sus páginas webs, que en algunos casos son auténticas obras de arte desde la perspectiva del diseño y un compendio de información y comunicación bien organizada y presentada desde la perspectiva del marketing. Algunas de las páginas webs permiten incluso entrar en el restaurante y visitar las instalaciones. La presencia en la red se ha convertido actualmente en un interesante medio de comunicación para los restaurantes, gracias sobretodo a la existencia de portales especializados, que al igual que las tradicionales guías gastronómicas, ordenan los restaurantes asociados al portal por variables como ubicación, especialidades, precios..., dan una breve información de cada uno y la posibilidad de linkear con su página web para ampliar información. De esta manera, si tengo previsto realizar un viaje a Londres y quiero visitar los restaurantes de moda, podré encontrar prácticamente la totalidad de estos en la red, lo cual me facilitará la tarea de búsqueda y por tanto las reservas anticipadas, pudiendo conocer de antemano la oferta, precios, localización etc. Las páginas web de los restaurantes deben incluir como mínimo los siguientes apartados:
La Home-page con información general del concepto y destacando los elementos diferenciales del establecimiento. Localizador de cada uno de los restaurantes y sistema de reservas si existe. La carta completa y actualizada, información sobre precios aproximados. Servicios adicionales de interés como parkings, aparcacoches, bar de copas o pub en el propio local etc... Imágenes de las especialidades e imágenes de las instalaciones. Si es una cadena de restaurantes que busca franquiciados, una solicitud de información. Solicitudes de empleo para personas interesadas en trabajar en la cadena o en el restaurante.
José Mª Vallsmadella Profesor Gestión Restauración EUHT- Sant Pol
Un repaso por las herramientas de gestión de restaurantes (I) Autor:Yosvanys R. Guerra ValverdeFecha:22-01-2009 Temática: Marketing Nivel: N1- Gestores / Directores de Unidad de Negocio Focus: General
Resumen: El cliente y su percepción sobre la calidad, la relación con los precios, la imagen y marca del establecimiento juega un papel importante. Conocerlo a fondo, cómo piensa, a qué aspira y cómo mide el servicio que se le ofrece deviene en un recurso imprescindible para este tipo de negocio. Sin embargo, muchas de las causas por las que fracasan los restaurantes están dadas precisamente por la mala aplicación de estas herramientas de gestión. En el mundo académico, generalmente, los profesores del área de Gestión de Alimentos y Bebidas, abordamos en nuestras clases todas aquellas herramientas que constituyen detonadores de información sobre cómo marcha el negocio y que facilitan, de una u otra manera, la toma de decisiones. Es indiscutible que, internacionalmente, herramientas como el Revenue Management, extendido al sector de la restauración, el ya viejo Menu Engineers, el desarrollo de softwares que minimizan el tiempo de obtención de datos, así como el creciente avance de las tecnologías, tanto para la administración, como para el propio proceso de ―fabricación‖ devienen en recursos importantes para el restaurador en su afán de conocer cómo se comporta el mercado, delimitar sus oportunidades, conocer sus amenazas y fortalezas y poder distinguir bien, aquellas debilidades que deben ser superadas para poder mantenerse competitivo en ese entorno cambiante. El cliente y su percepción sobre la calidad, la relación con los precios, la imagen y marca del establecimiento juega un papel importante. Conocerlo a fondo, cómo piensa, a qué aspira y cómo mide el servicio que se le ofrece, deviene en un recurso imprescindible para este tipo de negocio. Sin embargo, muchas de las causas por las que fracasan los restaurantes están dadas precisamente por la mala aplicación de estas herramientas de gestión o por dos cuestiones, que a modo de ver el autor, considera ocurren: La primera: El administrador o dueño tiende solo a comparar su negocio con el de la competencia y sobre esta base diseña sus estrategias y establece precios buscando competir, y no evalúa internamente en toda su magnitud a su propio restaurante. La segunda: El administrador o dueño se basa en la experiencia empírica o formada que posee. Generalmente hay personas que solo hacen y permiten que se haga lo que saben hacer o lo que han aprendido en su formación, aplican herramientas que tal vez no sean las más adecuadas para su negocio o miden la rentabilidad basado en patrones de otros. Administrar un negocio y tomar decisiones que repercutirán en el mismo, no es cuestión de juegos. Saber determinar que herramientas se pueden utilizar y saber combinarlas es un acto de importante envergadura para quienes tienen esta responsabilidad. Si establecemos ahora, donde radican las diferencias y semejanzas entre un restaurante u otro, podremos observar que todos se basan en los mismos principios generales de la administración que cualquier empresa, sin embargo, no todos aplican las mismas herramientas de gestión para medir sus resultados, ni todos ofrecen el mismo tipo de servicio y confort, no porcionan igual sus ofertas, ni compran a los mismo proveedores; por lo tanto, queda claro que en este negocio lo que vale es la habilidad de poder interpretar los resultados a partir del análisis económico financiero de la empresa y sobre éste determinar las políticas y estrategias a seguir (compras, precios, tipo de servicio, recursos humanos, etc) El consumidor de ayer no es el mismo de hoy, en la medida que se ponen a su disposición medios como internet, la publicidad, los alimentos preelaborados, entre otros, va adquiriendo una cultura y un poder sobre los servicios que son los que motivan al cambio,
porque bien se dice que no son las funciones de las comidas las que cambian, sino que son los clientes los que lo hacen. Por lo tanto, la aplicación de herramientas de gestión deben ir a la par de lo que los consumidores quieren y por ello es importante primero conocer qué es lo que quiere el cliente y a partir de ello establecer estrategias en función de satisfacerlos y lograr la rentabilidad esperada. Existen diversas herramientas que por sus características deben ser evaluadas para ser aplicada en la instalación, en el presente articulo mostramos algunas de ellas, sus características, ventajas y desventajas. HERRAMIENTAS DE GESTION El mix ingenieril del menú Todo restaurante basa sus estrategias en alcanzar sus objetivos de costos, ganancias, comercialización y satisfacción del cliente a partir de un menú bien planificado, con precios bien establecidos para el segmento de mercado al que se dirige. Desde hace muchos años especialistas del tema han combinado y/o adaptado diversas técnicas como la Matriz de Crecimiento Compartido de Marketing de Henderson, combinándolos con los elementos del volumen de ventas de productos del menú de Miller o el margen de contribución a la ganancia de Kasavana y Smith con el objetivo de identificar qué productos deben recibir un precio o una posición diferente en la oferta y así lograr los promedios de ventas necesarios para disminuir el costo de los alimentos, una adecuada ganancia, satisfacer al cliente y lograr posicionarse en el mercado de la restauración. 1
El profesor René Gómez Eyía explicaba que: ―Es la combinación de estos elementos: porcentaje de costos de los alimentos, volumen de ventas, popularidad y margen de contribución, la que se debe emplear para diseñar un menú que logre simultáneamente, ingresos totales óptimos, costos bajos de los alimentos, altas ganancias brutas y buena aceptación por parte de nuestra clientela‖ La Ingeniería de Menú (Menu Engineers): Hace algunos años (1982), dos científicos norteamericanos Michael Kasavana y Donald Smith desarrollaron una técnica denominada Ingeniería de Menú, en la cual en lugar de depender del costo del producto alimenticio, plantearon incrementar el margen de contribución promedio a partir del mix del menú. La misma se ideó con la intención de conocer las preferencias de los clientes con relación a la oferta, así como identificar aquellos productos que deben recibir un precio o una posición diferente a fin de lograr los promedios de facturación necesarios, disminuir los porcentajes totales de costo de alimentos, recibir una adecuada ganancia y brindar una óptima satisfacción al cliente para garantizar un buen posicionamiento en el mercado. Esta es una técnica que se caracteriza por su rapidez y facilidad de análisis de sus resultados, aunque exige un abastecimiento estable que garantice la presencia de la oferta en los días que se realiza el análisis y que todos los productos (platos del menú) estarán en plaza para cuando sea solicitado por el cliente. A partir de la experiencia práctica adquirida de su aplicación, considero que es necesario tener en cuenta los siguientes aspectos:
> La aplicación de esta técnica se debe realizar cuando el menú tenga un periodo de envejecimiento que lo haga conocido por los clientes del restaurante. > El período de tiempo nunca debe ser menor de 15 días, mientras mayor sea este tiempo más fidedignos serán los datos para el análisis. > Se debe trabajar a todo el menú de una instalación y a grupos de platos homogéneos por separado. El menú en su totalidad informa sobre el comportamiento de éste para la satisfacción de los clientes y cuando se trabajan grupos de platos homogéneos (entrantes con entrantes, carnes rojas con carnes rojas) se ve la competencia de cada plato dentro de su grupo y su nivel de rendimiento. > El cálculo de la popularidad media se debe basar en los análisis de la media geométrica del grupo de platos analizados ya que la misma está fundamentada en la media del índice de venta y el de presentación. Las preguntas básicas que se debe hacer el administrador al momento de su aplicación son: 1. ¿Cuántos platos se venden de cada producto? 2. ¿Cuántas veces se presentan los productos en el período de tiempo que se hace el estudio? 3. ¿Qué popularidad tiene cada producto? 4. ¿Cuál es el costo de los alimentos de cada oferta? 5. ¿Cuál es el precio unitario de cada plato que se oferta en el menú? 6. ¿Qué cantidad de dinero se gana con cada plato servido? 7. ¿Cuáles son los costos, precios y márgenes de contribución totales de cada plato servido? 8. ¿Cuál es la popularidad promedio del producto menú? 9. ¿Cuál es la contribución promedio del producto menú? 10. ¿Cuál es la clasificación cada producto de acuerdo a la rentabilidad y popularidad? Para facilitar este trabajo de cálculos debemos confeccionar una tabla con los indicadores primarios que necesitamos y los obtenidos por los cálculos anteriores, los cuales tendrán las columnas que a continuación relacionamos: 1. Producto. 2. Cantidad de unidades vendidas. 3. Índice de venta. 4. Cantidad de presentaciones. 5. Índice de presentación. 6. Índice de popularidad. 7. Costo unitario del producto. 8. Precio de venta unitario. 9. Margen de contribución unitario. 10. Costo total. 11. Venta total. 12. Margen bruto de ganancia total.
1
2
3
Producto CUV Totales
∑
IV
4
5
CPre
IPre
6 Ipop
∑
Y la metodología de cálculo es como sigue:
7
8
Cu ∑
9
Pv ∑
10
MBGplato CTotal ∑
11 VTotal
12 MBGTotal
A) Índice de ventas: indica la proporción que le corresponde a la venta de un producto dentro del total.
B) Índice de presentación: indica la proporción con que aparece un producto en la oferta con respecto al total de presentaciones en su conjunto, durante un período determinado.
C) Índice de popularidad: indica el nivel de aceptación de cada producto dentro de la carta general. Se obtiene de la relación entre el índice de venta y el de presentación.
D) Índice de popularidad medio: es el índice medio de nuestra oferta por parte del cliente.
E) Margen Bruto de Ganancia por plato: se obtiene a partir de la diferencia entre el precio de venta de un producto y el costo del mismo.
F) Margen Bruto de Ganancia Total: se obtiene a partir de la diferencia entre el precio de venta de un producto y el costo del mismo.
G) Margen Bruto de Ganancia Ponderada: se calcula a partir de la sumatoria del MBGT de cada producto, dividido por la cantidad de productos que se ofertan.
Una vez realizado cada uno de los cálculos, se elabora un gráfico que responda a la estructura siguiente:
A partir del siguiente análisis: Margen Bruto de ganancia
Índice de popularidad
Clasificación del producto
Alto
Alto
Estrella
Bajo
Alto
Alto
Bajo
Incógnita
Vaca
Bajo
Bajo
Perro
Algunas de las acciones a realizar según la clasificación del plato son las siguientes: Tipo de producto Estrella
Vaca
Características básicas
Acciones particulares a emprender
MBGP alto e IP alto. Productos o servicios solicitados. Al mismo tiempo que tienen un MBGP alto. Contribuyen en gran medida a la fama del destino turístico.
Mantener normas rígidas de calidad.
Mantener la publicidad atractiva.
Poner a prueba la elasticidad del precio, si la demanda casi no decrece, entonces se puede aumentar el precio de venta de un 5 a un 10% aproximadamente.
MBGP bajo e IP alto. Productos populares (muy solicitados), pero tienen un MBGP bajo. Atraen a menudo a los clientes por su precio razonable y, por tanto, ofrecen una fuente sólida de ingresos.
Poner a prueba la elasticidad de los precios si el producto es muy sensitivo a las variaciones, proponer un precio de venta que facilite la misma y llevar control de los costos.
No desarrollar los máximos esfuerzos en publicidad y promoción para estos productos.
Incógnita
Perro
MBGP alto e IP bajo
MBGP bajo e IP bajo. Producto que hace perder dinero, no es popular y tiene un MBGP bajo.
Intentar bajar los costos del producto para incrementar su MBGP.
Tener en cuenta la posibilidad de reducir la oferta sin variar el precio, sin que ello tenga una influencia importante en la demanda.
Eliminar el producto, sobre todo si su IP es muy bajo, requiere mucho trabajo y no contribuye a la imagen de la oferta en general.
Efectuar una publicidad y promoción mayor.
Bajar el precio de venta, si sobre todo tiene un MBGP muy alto (tener en cuenta la elasticidad de la demanda).
Limitar el número total de productos incógnitas en el global a un 20% del total de productos.
Eliminar el producto. Aumentar el precio de venta para llegar al nivel de incógnita al menos.
En el siguiente artículo, abordaremos la Ingeniería de precios, su relación con la ingeniería de menú y el procedimiento para el cálculo a fin de determinar cuándo establecer un nuevo precio y los porcentajes permisibles para el incremento o disminución de éstos en los platos.
--------------1 René Gómez Eyía. Dossier de Alimentos y Bebidas (2001). Escuela de Altos Estudios de Hotelería y Turismo.
Yosvanys R. Guerra Valverde Profesor del Centro de Estudios Turisticos de la Universidad de La Habana
Un repaso por las herramientas de gestión de restaurantes (II) Autor:Yosvanys R. Guerra ValverdeFecha:12-02-2009 Temática: Marketing Nivel: N1- Gestores / Directores de Unidad de Negocio Focus: General
Resumen: Frecuentemente ocurre que muchos administradores de restaurantes aplican la Ingeniería de Menú y reaccionan ante los resultados de forma intuitiva, lo que en opinión del autor, no es la solución más adecuada, pues la tendencia es a incrementar los precios de los platos más populares y retirar de la oferta los que no ofrecen beneficios, conduciendo esto, a la inserción de nuevas ofertas que exigirán de un envejecimiento de ellos en la carta menú para iniciar un estudio que conducirá a los mismos resultados. En el artículo anterior estudiamos la Ingeniería de Menú como una herramienta para medir el nivel de preferencia de los clientes en cuanto a los platos que se ofrecen en la carta y sobre esta base identificar aquellos que tienen mayor o menor incidencia en los resultados de la organización. Con esta técnica se crea el concepto del análisis del comportamiento de los precios de los platos ofertados en la carta menú y la decisión del cliente por pagar. Frecuentemente ocurre que muchos administradores de restaurantes aplican la Ingeniería de Menú y reaccionan ante los resultados de forma intuitiva lo que, en opinión del autor, no es la solución más adecuada, pues la tendencia es a incrementar los precios de los platos más populares y retirar de la oferta los que no ofrecen beneficios, conduciendo esto a la inserción de nuevas propuestas que exigirán de un envejecimiento lógico en la carta menú para iniciar un estudio que conducirá a los mismos resultados. Un plato Perro no hay porque eliminarlo de forma inmediata, quizás una ubicación privilegiada en la carta sea suficiente para que el cliente opte por el mismo y aumenten sus niveles de venta. Igual ocurre con un plato Vaca, no porque sea altamente popular es razón para incrementar su precio. Igualmente debe tenerse en cuenta el nivel promedio de clientes que acuden a la instalación. Lógicamente si son pocos los clientes, los gastos generales en que se incurren son altos por lo que los precios deben ser altos, ocurriendo todo lo contrario si el volumen de clientes es alto pues permite reducir estos gastos generales, lo que facilita que se disminuyan los precios. Muy ligado a la ingeniería del Menú está la Ingeniería de Precios. Esta herramienta nos permite determinar los niveles máximos y mínimos posibles de aumento o disminución de los precios actuales, a fin de buscar un equilibrio en la oferta, incrementar las ventas o mejorar el margen de contribución de aquellos platos que así lo requieran, teniendo siempre presente los conceptos sociológicos que sugieren los principios de OMNES con relación al comportamiento de la demanda ante un listado de precios de diferentes productos, planteando que cualquier variación que se haga a estos precios no deberá excederse del 10 % de su precio actual, para que el cliente no se sienta timado o perciba una afectación en la calidad de lo que se le ofrece, ya que es común para él, que, por periodos de tiempo, se ajusten los precios de la oferta motivados por la inflación. La metodología del cálculo no es compleja, una vez clasificados cada uno de los platos es fácil determinar las acciones a seguir. Lo que no es conveniente es cambiar precios por cambiarlos, se requiere de astucia por parte del administrador y dominio del negocio. Un ejemplo claro es que se debe estudiar el índice de rotación de los productos que componen un plato y el nivel de existencias en inventario, para poder darle salida, así como la ficha técnica del mismo para evaluar los gramajes de cada uno de los ingredientes y el costo operacional del mismo. El sistema de cálculo que debe seguirse es el siguiente: para ello nos apoyaremos en la tabla elaborada para la Ingeniería de Menú, la cual nos facilitará los datos que debemos utilizar:
1. Se determina el Precio Medio Ofertado ponderado por la cantidad de veces que se presenta el plato.
2. Se determina el Precio Medio Ponderado por Unidades Vendidas.
3. Una vez obtenidos estos dos indicadores se obtiene el coeficiente que establece la relación para la oscilación que se le puede dar al precio a partir de la división del Precio Medio Ponderado (PMP) sobre el Precio Medio Ofertado (PMO).
Teniendo en cuenta lo siguiente: a) Si el resultado se encuentra entre 0,85 y 1,05 se sugiere mantener los precios. b) Si el resultado es mayor que 1,05 se sugiere incrementar los precios y obtener el nuevo precio a partir del siguiente cálculo NPMO= PMP/0,95 c) Si el resultado es menor que 0.85 se sugiere disminuir los precios y obtener el nuevo precio a partir del siguiente cálculo.
NPMO= PMP/1,05 d) Se determinan los Anchos de banda de precios equivalentes al nuevo precio medio ofertado por 0,25: Ancho de banda de precios = NPMO * 0,25
Limite Superior de Banda Media
NPMO + Ancho banda de precios
Limite Inferior de Banda Baja
NPMO – Ancho banda de precios
Limite Superior de Banda Alta
NPMO + 2 [Ancho de banda de precios]
Limite Inferior de Banda Baja
NPMO – 2 [Ancho de banda de precios]
Una vez realizados todos los cálculos se procede a la elaboración de un gráfico que permita visualizar la ubicación de cada uno de los platos analizados en sus correspondientes niveles y a la toma de decisiones que debe estar apoyada de los resultados obtenidos en ambas ingenierías, pues podrá darse el caso de que un plato sea altamente popular y posea un bajo margen de contribución (Vaca), sin embargo, no sea conveniente incrementar su precio, aunque la Ingeniería de Precios nos informe que pueda ser mayor, pues se debe tener en cuenta el precio de la competencia, en este caso lo más lógico sería evaluar la ficha técnica del plato y disminuir el gramaje a fin de reducir su costo y obtener un margen de contribución adecuado.
Otro caso puede ser que un producto sea Estrella, pues posee un alto índice de popularidad y ofrece un margen de contribución adecuado, sin embargo, dentro de los productos Estrellas es el menos popular, por lo que el análisis nos permitiría definir que lejos de aumentar precios, deberíamos disminuirlos a fin de conseguir mayor popularidad. Otro ejemplo sería el de un producto Perro, el cual posee el menor índice de popularidad, aunque es el de menor costo unitario dentro del grupo de platos, por lo que se pudiera
evaluar la posibilidad de aumentar el gramaje de la oferta y aplicando las técnicas de merchandassing se ubicaría en una posición privilegiada de la carta. Son muchas las acciones que se desprenden del análisis de los resultados de la Ingeniería de Menú y la de Precios, lo que si queda claro es que son importantes fuentes de información para la toma de decisiones en el restaurante si las sabemos interpretar correctamente. Un negocio no se basa en la aplicación mecánica de herramientas, ellas solo son instrumentos de investigación; queda en manos del gestor combinarlas adecuadamente, valerse de estudios de la competencia, del análisis periódico de los inventarios, de la aplicación de encuestas de satisfacción, del estudio de los proveedores, entre otras cuestiones. En el próximo artículo abordaremos cuestiones relacionadas con la teoría de la decisión aplicada a la industria de los restaurantes en condiciones de incertidumbre.
Yosvanys R. Guerra Valverde Profesor del Centro de Estudios Turisticos de la Universidad de La Habana
