gestiondelosprocesosendistribucion-2007

Octubre 2007

GESTIÓN DE LOS PROCESOS EN DISTRIBUCIÓN

ÍNDICE

ÍNDICE PRESENTACIÓN................................................................................................... 5 1.

INTRODUCCIÓN....................................................................................................................... 7

2.

OBJETIVOS............................................................................................................................... 9

MÓDULO 1. GESTIÓN Y ORGANIZACIÓN DE LAS UNIDADES DE REPARTO ............................................................................................................................. 11 1.

CONCEPTOS GENERALES DE GESTIÓN Y ORGANIZACIÓN ........................................... 13

2.

INTRODUCCIÓN A LOS PROCESOS.................................................................................... 15

3.

LA UNIDAD DE REPARTO ..................................................................................................... 19

4.

EL NUEVO MODELO DE CARTERÍA..................................................................................... 21 4.1. ¿Qué es el nuevo modelo de cartería? .......................................................................... 21 4.2. Objetivos del nuevo modelo............................................................................................ 21 4.3. Alcance del nuevo modelo.............................................................................................. 21 4.4. La cartería Hermes ......................................................................................................... 21 4.5. Estructura del modelo ..................................................................................................... 22 4.6. Ámbito de actuación ....................................................................................................... 22 4.7. Objetivos de una Unidad de Reparto.............................................................................. 22 4.8. Estructura de las Unidades de Reparto.......................................................................... 23 4.9. Organización de una Unidad de Reparto ....................................................................... 23 4.10. Procesos de una Unidad de Reparto.............................................................................. 31 4.11. Otros procedimientos...................................................................................................... 44 4.12. Situaciones especiales ................................................................................................... 45 4.13. Otras situaciones o supuestos........................................................................................ 49

5.

CONTROL DE LA ACTIVIDAD ............................................................................................... 53 5.1. Quejas y reclamaciones.................................................................................................. 53 5.2. Gráficos de control.......................................................................................................... 54

MÓDULO 2. TRATAMIENTO ESPECÍFICO DE PRODUCTOS .......................... 59 1.

INTRODUCCIÓN..................................................................................................................... 61 1.1. Tratamiento de productos urgentes................................................................................ 62 1.2. Tratamiento específico del I.P.C..................................................................................... 74 1.3. Paquete Prisma (Correo Prisma Nacional)..................................................................... 76 1.4. Notificaciones NR con Aviso de Recibo electrónico (e-AR) ........................................... 77

MÓDULO 3: GESTIÓN DE LOS RECURSOS MATERIALES ............................ 83 1.

RECURSOS MATERIALES .................................................................................................... 85 1.1. Locales............................................................................................................................ 85 1.2. Bolsas de reparto y cascos............................................................................................. 85 1.3. Contenedores y carros.................................................................................................... 86 1.4. Llaves buzón de alcance ................................................................................................ 87 1.5. Control del material de la Unidad.................................................................................... 87 1.6. Control de los vehículos de la Unidad ............................................................................ 90 1.7. Equipamiento .................................................................................................................. 92

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ÍNDICE

MÓDULO 4: GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS ................................. 93 1.

PERSONAS QUE COMPONEN LAS UNIDADES DE REPARTO.......................................... 95

2.

EQUIPOS DE TRABAJO......................................................................................................... 96

3.

DIRECCIÓN DE EQUIPOS ..................................................................................................... 97 3.1. Trabajo en equipo ........................................................................................................... 98 3.2. Los equipos y su interdependencia .............................................................................. 101 3.3. Tipos de equipos de trabajo. Características ............................................................... 102 3.4. Tipos de personas que componen los equipos ............................................................ 104 3.5. Funciones del jefe de Unidad de Reparto como jefe del equipo de trabajo................. 105 3.6. Importancia de la comunicación ................................................................................... 106 3.7. La delegación de tareas................................................................................................ 110 3.8. La motivación ................................................................................................................ 112

4.

NORMATIVA GENERAL DE RECURSOS HUMANOS ........................................................ 115 4.1. Jornada Laboral ............................................................................................................ 115 4.2. Ceses ............................................................................................................................ 115 4.3. Ausentismo ................................................................................................................... 116 4.4. Acciones de acogida al personal nuevo ....................................................................... 125 4.5. Instrucciones básicas y normativa sobre productos ..................................................... 125

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PRESENTACIÓN

PRESENTACIÓN

1. INTRODUCCIÓN El “último kilómetro” es el que determina la calidad final del producto. Por lo tanto la mejora en la eficiencia de la gestión de las Unidades de Reparto es un elemento determinante para que nuestro sistema de producción continúe avanzando por el camino de modernización y reorientación hacia las nuevas demandas de los clientes que nos consolida como líderes en nuestro sector, sustentado todo ello sobre la calidad y la eficiencia en todos los procesos y sobre la preparación y capacitación de su equipo humano. Una gestión eficiente implica optimizar los recursos materiales y humanos. Por otra parte, la necesidad de homogenizar y sistematizar el proceso de la distribución desde la óptica de la prestación de un servicio de calidad, hace imprescindible redefinir los esquemas operativos estableciendo un método que permita el tratamiento de los productos en todo el territorio siguiendo criterios comunes, normalizados.

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PRESENTACIÓN

2. OBJETIVOS Esta acción formativa, junto a otras complementarias que se están definiendo (infraestructuras, informatización, automatización, equipamiento, etc.), se orientan a la consecución de los siguientes objetivos: 9 Coordinar las operaciones logísticas, desarrollando el concepto de Cliente interno. 9 Homogeneizar y racionalizar los procesos. 9 Introducir y profundizar en la informatización y automatización. 9 Gestionar con criterios de calidad y eficiencia. 9 Homogeneizar y sistematizar los sistemas de información para la gestión. Se pretende, por tanto, la racionalización de los procesos en los centros de trabajo, sobre la base de actuaciones similares y comunes a todos ellos. Los cambios que se proponen tratan de aprovechar todas las operaciones que se desarrollan correctamente, las mejores prácticas detectadas en las Unidades, la adaptación de los procesos a las nuevas necesidades y su sistematización dentro del proceso global de distribución. Paralelamente, abordar la modernización del sistema mediante la introducción y desarrollo integral de la informatización y automatización, lo que obligará a determinadas modificaciones en los procesos logísticos de distribución. Las Unidades de Reparto completan el ciclo logístico iniciado con la admisión de la correspondencia y determinan los índices de calidad final. No obstante, y aunque estas Unidades forman uno de los pilares básicos de nuestro sistema productivo, ninguna medida será plenamente eficaz si no alcanza al conjunto de cada una de ellas.

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MÓDULO 1. GESTIÓN Y ORGANIZACIÓN DE LAS UNIDADES DE REPARTO

GESTIÓN Y ORGANIZACIÓN DE LAS UNIDADES DE REPARTO

1. CONCEPTOS GENERALES DE GESTIÓN Y ORGANIZACIÓN La gestión es el conjunto de decisiones y acciones que deben permitir alcanzar los objetivos previamente establecidos. Dado que en la propia actividad diaria se presentan continuos cambios, la gestión debe ser una labor permanente que obliga a plantearse continuamente nuevas formas de actuación para lograr las metas fijadas. El objetivo de cualquier Organización, y por ende también de sus gestores, es la creación de valor para sus actores (Propietarios, Clientes - internos y externos -, Personal y Sociedad), entendiendo por valor el grado de utilidad o aptitud para satisfacer necesidades. Un concepto estrechamente ligado al valor es el de la calidad, considerada como el conjunto de propiedades asociadas a un producto que permiten considerarlo como igual, mejor o peor que los restantes de su segmento. La calidad ha dejado de ser un estándar fijo controlado únicamente por la Organización y ha pasado a ser una variable controlada por el Cliente. Para cualquier Organización es vital que quienes adquieren sus productos los consideren mejores que los ofrecidos por el resto de sus competidores. Obtener este reconocimiento del Cliente depende en gran medida del valor añadido que se ha ido aportando en cada uno de los procesos de la cadena. El análisis detallado y regular de la cadena de valor permite mejorar la necesaria competitividad para continuar en el mercado. Para este análisis se debe tener en cuenta dos conceptos: 9 Eficacia, es el grado con que se consiguen los objetivos marcados. 9 Eficiencia, es la relación existente entre lo conseguido y los recursos invertidos. Una Unidad es más eficiente cuando consigue alcanzar los objetivos con un menor número de recursos. Por lo tanto, se trata de identificar qué actividades cumplen con ambos requisitos, eliminando o rediseñando las demás. Hay que ser eficaz, siendo eficiente. Tres son los elementos básicos a partir de los cuales podemos gestionar nuestra capacidad de añadir valor y optimizar los recursos: 9 Los procesos. 9 Las personas que componen nuestros equipos de trabajo. 9 Los recursos materiales disponibles en las Unidades. Una gestión adecuada de los mismos permite evaluar, analizar y mejorar continuamente el rendimiento de la Organización, asegurando una óptima actuación de las personas y una gestión eficiente de procesos y recursos.

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2. INTRODUCCIÓN A LOS PROCESOS La Gestión por Procesos se ha impuesto en todas las organizaciones porque permite estar en contacto permanente con las expectativas del cliente y orientar todos los esfuerzos y recursos de la organización hacia su principal objetivo: Ofrecer al cliente lo que necesita, cumpliendo los plazos, al mejor precio y con los mejores niveles de calidad. Gestionar de esta manera permite, a través del rediseño de los procesos, adaptarse al entorno con los recursos disponibles, normalizando la operativa y facilitando la transferencia de información entre las personas que participan en los distintos procesos. De esta manera se garantizan la eficiencia, la eficacia y la calidad del servicio. Un enfoque de la organización por procesos, sirve para optimizar el servicio, ya que: 9 Permite la orientación de los procesos de la organización a la satisfacción de las necesidades del cliente, tanto interno como externo, aumentando el enfoque al cliente. 9 Favorece la gestión de las interrelaciones y evita que se produzcan rupturas entre las unidades, ya que los procesos cruzan las distintas unidades. 9 Ofrece y favorece una visión completa de la organización y de las relaciones entre los procesos, permitiendo entender qué aporta cada proceso a la organización. 9 Disminuye los plazos de prestación del servicio, al reducir el tiempo de ciclo del proceso. 9 Ayuda a entender como añade valor el proceso realizado y permite disminuir costes como consecuencia de la eliminación de aquellas actividades que no añaden valor a los procesos, reduce la excesiva burocracia. 9 Involucra, implica y faculta al personal en la estrategia de la organización orientada a la satisfacción del cliente: Las personas conocen su papel en la consecución de los objetivos estratégicos de la organización. 9 Desarrolla un sistema completo de medida para las áreas de actuación, contribuyendo a la optimización de los recursos disponibles. 9 Dota a la organización de una herramienta que permite detectar ineficiencias, debilidades organizativas y de los sistemas de información, de cara a acometer cambios rápidamente, metódicamente y con una adecuada gestión para reducir al máximo el riesgo.

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Además, la definición de procesos permite construir una estructura de indicadores que permite realizar su seguimiento. Esta es la parte fundamental de la gestión, ya que mediante la recolección y análisis de la información de estos indicadores, se establecen las bases para mejorar los procesos. Los procesos contemplan lo que se debe hacer, es decir, responden a la pregunta “¿qué?”, siendo su identificación el primer paso para poder comprenderlos y mejorarlos. Es la parte donde nuestra actuación ha de ser más directa, y como consecuencia de ello, eficaz y eficiente. Por lo tanto, varias son las fases que se suceden en la mejora continua de los procesos: 1.

Identificación del proceso. Están claramente definidos y tienen un principio y un fin. Todos los procesos han de ser fácilmente comprendidos, han de tener un responsable, han de poderse planificar, implantar, revisar y mejorar.

2.

Diagnóstico. Definir el objetivo del proceso de forma que permita la comprensión del valor añadido que aporta. Conociendo las necesidades del Cliente y con indicadores cualitativos y cuantitativos que nos permitan valorar su eficiencia, se deben detectar las áreas de mejora.

3.

Propuesta de soluciones. Estudiar las áreas de mejora con el fin de identificar las acciones adecuadas que puedan garantizar la mejora del rendimiento.

4.

Implantación. Se deben realizar los planes detallados de mejora en los procesos.

5.

Seguimiento. Se comparan los resultados obtenidos con los existentes previamente, verificando la satisfacción de los Clientes. Dado que la mejora es un proceso continuo se debe volver de nuevo a la fase de diagnóstico.

Es preciso ser conscientes de cuáles son los procesos críticos que tienen un impacto directo en los objetivos considerados básicos para la Organización (aquellos que son determinantes para el éxito o el fracaso). No obstante, es evidente que la mejora continua debe contar con el apoyo de todos, siendo un requisito imprescindible para querer mejorar. Dentro de las Organizaciones es preciso que todos los procesos estén normalizados, aplicando en el día a día las mejores prácticas que nos llevan a la consecución del objetivo con criterios de eficiencia. El análisis de los procesos puede tener distintos objetivos, uno de ellos es determinar los recursos necesarios para realizar un trabajo determinado. Otro objetivo es el mejorar la eficiencia y calidad del propio proceso. Para realizar estos análisis se utilizan distintos conceptos:

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2.1. Conceptos básicos Algunos de los conceptos básicos que vamos a desarrollar son: Procesos Conjunto de actividades que generan valor transformando unas ENTRADAS suministradas por un proveedor en SALIDAS para el cliente del proceso. El proceso de la distribución está constituido por el conjunto de todas las actividades secuenciales (operaciones o tareas) que se realizan. Comienza con la entrada de envíos, y mediante una serie de clasificaciones y desplazamientos que aportan valor añadido, se consigue una entrega al destinatario (salida). Operación

Conjunto de movimientos aplicados a un objeto que le dan un valor añadido o modifican sus características. Un ejemplo de operación en Unidades de Reparto es el embarriado de la correspondencia. Utilizaremos indistintamente el término de operación o tarea con el mismo significado. Producto

Es el resultado de un proceso.

Procesos clave

Son aquellos que añaden valor al cliente, o inciden directamente en su satisfacción o insatisfacción.

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3. LA UNIDAD DE REPARTO Las Unidades de Reparto tienen como objetivo el reparto domiciliario de los productos postales, telegráficos y financieros que le han sido confiados según su tipología así como la prestación de los servicios de valor añadido de acuerdo con las características de cada producto o contratadas por el cliente. Se ubican en el local de la propia oficina de correos o en locales independientes. Cuando la población está dividida en códigos postales, suelen establecerse en centros de distribución específicos, en cuyo caso, cada uno de dichos centros (que comprende a uno o varios códigos postales) funciona, a todos los efectos, como una Unidad de Reparto. Las Unidades de Reparto están divididas en secciones. Una sección es el conjunto de calles o zonas, cuyo reparto está asignado a un Auxiliar de Clasificación y Reparto (ACR). El personal de la Unidad de Reparto clasifica la correspondencia por secciones para su posterior reparto. Cuando en una Unidad hay varios códigos postales, y el número de secciones es elevado, se suele hacer una clasificación previa por PFD,s. Un PFD (Punto Final de Distribución) es un código postal o agrupación de varios códigos con un número de secciones no muy elevado que posibilita la clasificación directa a sección. El trabajo en estas unidades tiene dos tareas claramente diferenciadas: 9 La primera tarea tiene un carácter colectivo (descarga, apertura, clasificación por códigos postales y / o secciones y alta y liquidación de envíos registrados en SERADE). 9 La segunda es individual (embarriado, reparto y tratamiento de la correspondencia no entregada). Las tareas que se realizan en cada Unidad de Reparto se estructuran según el mapa de procesos operativos que veremos más adelante.

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4. EL NUEVO MODELO DE CARTERÍA 4.1. ¿Qué es el nuevo modelo de cartería? El nuevo modelo organizativo de Unidad de Reparto es el marco general de referencia única para la organización y funcionamiento de las Unidades de Reparto. Contiene los criterios organizativos, operativos y medios de apoyo necesarios para el adecuado funcionamiento de las unidades.

4.2. Objetivos del nuevo modelo El Nuevo Modelo de Cartería o modelo organizativo de Unidades de Reparto, establece los siguientes objetivos: 9 Dotar de la estructura de supervisión necesaria para el funcionamiento adecuado de la Unidad. 9 Adaptar las infraestructuras a las necesidades operativas de las Unidades. 9 Homogeneizar los procesos, tareas y actividades en todas las Unidades de Reparto. 9 Gestionar los procesos con enfoque a la eficiencia y la calidad. 9 Normalizar el mobiliario y equipamiento básicos de la Unidad.

4.3. Alcance del nuevo modelo El nuevo modelo organizativo es aplicable a la totalidad de las Unidades de Reparto, siendo especialmente importante la homogeneización, normalización y gestión de los procesos.

4.4. La cartería Hermes La Cartería Hermes supone haber alcanzado un alto nivel de gestión global y consolidado en el tiempo. Por tanto: 9 Tiene implantado el Nuevo Modelo, desde al menos, dos años. 9 Está alineada con el modelo de gestión de la calidad establecido por la Subdirección de Distribución, verificado a través de Auditoría. 9 Identifica sus puntos débiles y realiza acciones de mejora continua en sus procesos. 9 Tiene un enfoque claro hacia la calidad y cliente externo. 9 Consigue los objetivos como resultado de su gestión. Área de Formación

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4.5. Estructura del modelo El modelo organizativo de las Unidades de Reparto se estructura en dos partes: 9 Una primera parte contiene los criterios organizativos de las Unidades. 9 Una segunda referida a la gestión por procesos. Se encuentra disponible en la Intranet: www.intranet.correos.es/Correo/Distribucion/Procesos.

4.6. Ámbito de actuación El ámbito geográfico de influencia del reparto de una Unidad de Reparto, es generalmente de tipo urbano, aunque cada vez más, se está extendiendo hacia otras áreas semiurbanas o rurales próximas, bien mediante la integración de servicios rurales en la Unidad, por la absorción de la zona de reparto, o por la concentración de los servicios rurales que atienden dichas áreas. En cuanto al control de la gestión global de la actividad postal y del personal de los servicios rurales no integrados o concentrados en la Unidad, también se realiza desde la Unidad de Reparto correspondiente. Las distintas zonas o áreas de reparto se encuentran estructuradas en secciones de reparto urbanas y las áreas rurales dependientes de la Unidad están atendidas generalmente por medio de Servicios Rurales. Por tanto, la organización de la distribución de una Unidad de Reparto viene determinada por: 9 La identificación del ámbito geográfico de influencia dependiente de cada Unidad. 9 La tipología de las secciones o servicios de reparto, según sean de ámbito urbano o rural.

4.7. Objetivos de una Unidad de Reparto Los objetivos de una Unidad de Reparto vienen determinados fundamentalmente por: 9 El plan estratégico de la empresa. 9 El cumplimiento normativo derivado de la obligación de la prestación del Servicio Público Universal encomendado a Correos y Telégrafos S.A.E. como operador público. 9 Los objetivos y planes de acción anuales o plurianuales. 9 Las necesidades de los clientes.

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Como criterio general, todas las Unidades deben orientar su modelo de gestión y funcionamiento a la consecución de los siguientes objetivos: 9 Conseguir y consolidar -como modelo normal de funcionamiento- el “stock 0” en todas las fases del proceso global de la distribución. 9 Distribuir diariamente los productos confiados por los clientes mediante la cobertura diaria de todas las zonas o áreas de reparto. 9 Conseguir la calidad exigida para cada uno de los productos, estableciendo para ello si fuera necesario, criterios de prioridad en todas las fases del proceso. 9 Garantizar la calidad de retorno de información al cliente de los productos registrados mediante el uso adecuado de las herramientas de control informático.

4.8. Estructura de las Unidades de Reparto La estructura de las Unidades de Reparto puede variar en función de su tamaño, tanto en lo relativo a la estructura de supervisión y control, como a la organización interna de alguno de sus procesos, aunque el desarrollo posterior de los mismos debe realizarse de forma homogénea en todas las Unidades.

4.9. Organización de una Unidad de Reparto A continuación se identifican los aspectos fundamentales que deben tenerse en cuenta en la organización de una Unidad, tanto, de las zonas de trabajo, como el mobiliario y la documentación de la Unidad.

4.9.1. Modelo de referencia Con el fin de tener un conocimiento adecuado del funcionamiento de una Unidad de Reparto, conviene establecer un modelo o marco de referencia para un día medio y que sirva de guía para el resto de los días. Para ello conviene tener en cuenta que en una Unidad de Reparto, como unidad de trabajo, intervienen diversos elementos que deben valorarse para coordinar los diferentes procesos y actividades y que pueden estructurarse en dos grandes grupos: 9 Medios o Recursos Humanos. 9 Medios o Recursos Materiales.

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Las complejidades actuales derivadas de las necesidades de los clientes con la aparición de nuevos productos, introducción de nuevos medios tecnológicos, nuevos sistemas de trabajo, adaptación a las exigencias de un mercado competitivo, etc., hace de los Recursos Humanos la pieza fundamental para el éxito del trabajo. Hoy día no puede concebirse la realización de un servicio eficiente y de calidad, si no hay una adaptación del personal a las nuevas exigencias. La asignación de los recursos humanos a los distintos procesos debe realizarse, por tanto, teniendo en cuenta los criterios de flexibilidad, polivalencia y rotación en las distintas tareas comunes de la Unidad. Ello nos llevará, sin duda, a una verdadera profesionalización de la plantilla de reparto. Por otro lado, el uso de los medios materiales deberá ser lo más eficiente posible para la realización de las distintas tareas. Esto se consigue: 9 Compartiendo unos mismos elementos en los distintos procesos cuando estos se realizan en momentos diferentes. 9 Utilizando el mobiliario normalizado específico y adaptado a las necesidades de cada proceso. 9 Disponiendo las zonas de tratamiento diferenciado y con un orden lógico que evite grandes desplazamientos de la correspondencia entre procesos encadenados. El modelo de referencia nos servirá para cuantificar los medios y recursos necesarios y para realizar las distintas actividades de la Unidad; por lo que debe definirse y establecerse para cada proceso, quedando resueltas todas las cuestiones, tales como: ¿Cómo se hace?, ¿Dónde?, ¿Cuándo?, ¿Con qué medios? El modelo de referencia se consigue mediante el seguimiento y análisis de los datos obtenidos a lo largo de un periodo determinado.

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4.9.2. Planificación de la jornada diaria Partiendo del marco o modelo de referencia, diariamente se irán ajustando los recursos disponibles en función de la correspondencia recibida y las contingencias imprevistas para asegurar que las distintas tareas de la Unidad, se realicen en su totalidad. De ahí, la importancia de la flexibilidad y polivalencia del personal comentado en el anterior punto. Por tanto, la planificación de la jornada se realiza: Asignando los recursos necesarios a cada proceso. Identificando las personas que van a dedicarse a cada uno de los

procesos. Estableciendo turnos específicos de descarga cuando, por el tamaño

de la Unidad, horario de llegada de la ruta, o volumen de correspondencia que se recibe, aconsejen su implantación. Reforzando de forma gradual los procesos de apertura y clasificación

general, en función de los envíos recibidos, para conseguir una mayor fluidez.

4.9.3. Definición y organización de las zonas de trabajo de la unidad Las zonas de trabajo dentro de la Unidad deben estar claramente definidas y diferenciadas. Están establecidas las siguientes: 9 ZONA DE DESCARGA: Es la zona de acceso a la Unidad, dónde se realiza la descarga de los distintos contenedores. Esta zona también puede utilizarse para: o El estacionamiento de vehículos (dependiendo de su tamaño). o El depósito de las bolsas de alcance, organizadas por rutas. o El almacén de los contenedores vacíos (carros y bandejas). o El almacén de salida de los envíos (devueltos o mal encaminados). 9 ZONA DE ENTRADA, COMPROBACIÓN Y CONSOLIDACIÓN: Es la zona de recepción de los contenedores dentro de la Unidad donde se efectúa la ruptura de cargas, la comprobación y consolidación del contenido de las bandejas para poder efectuar de forma fiable el primer recuento estadístico y la posterior distribución de cargas al personal clasificador. Normalmente estará situada cerca de la entrada de la Unidad. 9 ZONA DE CLASIFICACIÓN GENERAL DE CORRESPONDENCIA NO NORMALIZADA: Estará situada cerca de la zona de entrada para evitar grandes desplazamientos.

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9 ZONA DE CLASIFICACIÓN DE CORRESPONDENCIA NORMALIZADA Y DE SECCIONES: Comprende, la clasificación general de correspondencia normalizada y el preembarriado y embarriado de los envíos. Ambas tareas se realizan generalmente en el mismo puesto (mesa-casillero de sección). 9 ZONA DE CONTROL DE PRODUCTOS REGISTRADOS: Tratamiento y control de los envíos registrados (alta y liquidación en SERADE de envíos con y sin importe y el control SICER) y tratamiento de la correspondencia Urgente e IPC. Estará situada en una zona preservada al tránsito habitual de las cargas, generalmente junto al puesto del responsable de la Unidad. 9 ZONA DE DEVOLUCIÓN Y LIQUIDACIÓN DE ENVÍOS ORDINARIOS: Estará situada cerca de la salida de la Unidad. 9 ZONA DE ALMACÉN DE CONTENEDORES VACÍOS Y EVACUACIÓN DE PRODUCTOS: Estará situada dentro de la zona de descarga, o próximo a ella, si su tamaño no permite compatibilizar la descarga y la evacuación.

4.9.4. Organización del espacio y del mobiliario Para la organización del espacio y distintas zonas de la Unidad, se tendrá en cuenta lo descrito en el punto anterior, de forma que estén perfectamente identificadas las distintas zonas operativas y de tratamiento; teniendo en cuenta el recorrido que hace el correo dentro de la Unidad. Para ello, es conveniente hacer un plano de la Unidad, identificar las zonas de tratamiento y disponer, posteriormente, el mobiliario. Se debe buscar la máxima visibilidad posible en la disposición de las mesas de sección, evitando romper el campo visual, tal y como se muestra en las siguientes fotografías:

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Algunos ejemplos de cómo pueden colocarse las mesas en una Unidad:

Máximo campo de visión

Máximo campo de visión

En cambio, esta sería una forma errónea:

CAMPO DE VISIÓN

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4.9.5. Organización y actualización de la documentación La documentación de la Unidad es una herramienta básica para el adecuado desarrollo de los procesos. Distinguimos la documentación general de la Unidad, de la documentación específica de las secciones de reparto. a. Documentación general de la Unidad:

Plano de la localidad.

Plano del código o códigos postales de su área de influencia.

Plano de la planta de la Unidad, donde quedarán identificadas y representadas las distintas zonas de trabajo.

Cuadro de clasificación general, ordenado tanto por calles en forma alfabética, como por secciones de reparto.

Base de Datos actualizada del callejero de la Unidad compatible con la información requerida por los programas de clasificación automática de los Centros de Tratamiento Automatizados en las Unidades donde se esté recibiendo correspondencia clasificada a sección.

b. Documentación de las secciones y del personal de ruta:

Cuadro de clasificación general. Es el mismo documento que el establecido como documentación general de la Unidad y estará disponible en cada una de las secciones para el proceso de clasificación general de correspondencia normalizada.

Cuadro de la mesa de clasificación o esquema de clasificación (en Unidades con el nuevo modelo mesa-casillero, no es necesario).

Lista de embarriado.

Plano del recorrido de la sección.

Listado de incidencias o de observaciones. En las Unidades en las que se implante la nueva mesa-casillero, el programa de rotulación de etiquetas proporciona la posibilidad de incorporar directamente las incidencias en cada uno de los puntos de entrega que aparecen incluidos en la lista de embarrie.

Listado de reenvíos activos y testigos de control y de embarriado.

Ficha para recoger las incidencias que se producen durante el reparto.

Hoja de servicios del personal de ruta.

Toda esta documentación estará soportada en formato electrónico y debe ser actualizada de forma permanente, especialmente durante los periodos previos a las vacaciones del personal y de contratación por campañas específicas.

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La documentación de la sección debe ser elaborada por cada repartidor, con la colaboración del responsable. Cada una de las secciones de reparto deberá disponer una copia de su documentación; el original de la misma, estará en poder del responsable. MODELO DE LISTA DE EMBARRIE 9 Lista detallada de los diferentes puntos de entrega de la correspondencia ordenada en la dirección de avance del reparto. 9 Punto de corte habitual de los diferentes paquetes que componen la carga. 9 Observaciones o incidencias que pueden afectar al reparto. 9 Situación del buzón de ruta. Nº DE ORDEN 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

18 19 20

CALLE Puentedeume Puentedeume Puentedeume Puentedeume

NÚMERO Carro: 16 14 12 10

OBSERVACIONES Llegada en autobús línea 6 Mercado

Estanco en el bajo. PRUDENCIO Puentedeume 8 LÓPEZ Buzón de Ruta: Puentedeume 6 Puentedeume 6 Puentedeume 4 Puentedeume 2 Edificio Bonaire. Ruta directa Celanova 1 Celanova 3 Celanova 5 Celanova 7 Papelería "Trazos". Tiene casillero Celanova 9 en el portal Celanova 11 Celanova 6 Ruta directa Celanova 4 Despacho de abogados. Abren a las Celanova 2 10 h. Buzón de Ruta: Betanzos 20 20, 18, 16, 14, Betanzos 12, 10, 8, 6, 4, 2 Chalet 1, 3, 5, 7, 9, 11, Betanzos 13, 15, 17 Chalet Betanzos 19 Readysa, certificados en recepción Final del Reparto: Regreso en autobús línea 8

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MODELO DE PLANO DE RECORRIDO 9 Situación geográfica de la sección. 9 Forma de desplazamiento a la sección. 9 Recorrido o itinerario de reparto 9 Situación de los buzones de ruta.

BUZON DE RUTA

DESPLAZAMIENTO: Ida: Autobús 6 Regreso: Autobús 8

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4.10. Procesos de una Unidad de Reparto Los procesos de una Unidad de Reparto se encuentran documentados. Hay un mapa general de procesos y en un segundo nivel, se encuentran los procedimientos, cada uno de los cuales está formado por la ficha del mismo, un diagrama de flujo y el detalle con la secuencia de las actividades. Dentro de los procesos hay que distinguir aquellos que se realizan de forma colectiva, de los realizados de forma individualizada. Los procesos colectivos afectan a la totalidad del personal de la Unidad de forma conjunta. Por tanto, todo el personal deberá tener el conocimiento suficiente para realizarlos. La forma más eficiente para la realización de los procesos es mediante el establecimiento de turnos rotativos para las distintas actividades del proceso, fomentando la polivalencia del personal.

4.10.1. Procesos básicos de una Unidad de Reparto El desarrollo de los distintos procesos se realiza de acuerdo con los procedimientos establecidos para cada uno de ellos. En cada procedimiento se representa de forma esquematizada la realización de las distintas actividades. Los procesos básicos establecidos para una Unidad de Reparto son: 9 Recepción, descarga, apertura y comprobación (tarea colectiva). 9 Clasificación general, tanto ordinaria como registrada y alta de envíos en SERADE∗ (tarea colectiva). 9 Preembarriado y embarriado, tanto ordinaria como registrada (tarea individual). 9 Distribución (tarea individual). 9 Control de calidad y Liquidación (tarea individual para el repartidor y colectiva en SERADE∗). Dentro de la gestión por procesos, se está desarrollando en la Organización la identificación de cada uno de los procesos de Correos, habiéndose elaborado un mapa general de procesos de Correos y, cada una de las áreas, están elaborado el suyo propio. Se puede acceder a través de la Intranet corporativa en la siguiente dirección: www.intranet.correos.es/Correo/Distribución/Procesos

∗ ∗

En un futuro próximo SGIE.

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El Mapa General de Procesos de Correos es el siguiente:

Accediendo a Distribución, se muestran los siguientes procesos:

Se puede acceder a cada uno de los procesos que lo componen para mostrar su contenido. Lo compone un documento con el diagrama de flujo la ficha del proceso y el procedimiento de trabajo asociado.

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La ruta tomando como ejemplo el acceso a través de “clasificación general” que aparece en el mapa anterior, es la siguiente:

Dentro de los iconos de navegación que se muestran en la esquina superior derecha:

Se puede acceder a la documentación de referencia de cada proceso haciendo clic en el botón “documentación del procedimiento” . El documento que aparece incluye la denominación del proceso, la información del modelo, el gráfico del mismo y la descripción de las actividades que en él se realizan.

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Modelo de diagrama de ficha del proceso de Clasificación General (información del modelo):

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Modelo de diagrama de flujo del proceso de Clasificación General (gráfico del modelo):

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Modelo de procedimiento del proceso de Clasificación General (descripción de las actividades): Clasificación general

DESCRIPCIÓN DEL PROCESO Orden 01

Rol responsable Personal de reparto

Nombre Descripción Comprobar estado envios Comprobar si algún envío que esté deteriorado

02

Responsable de unidad

Nota: ¿Envíos deteriorados? = si Levantar acta y adecentar envio Levantar acta Adecentar envío: Introducir en bolsa/sobre para correspondencia deteriorada

03

Personal de reparto

Nota: ¿Envíos deteriorados? = no Clasificar General Clasificar a Sección, otros destinos (rutas directas, etc) y malo Nota: Para correspondencia Ordinaria Normalizada: En mesa de cartero Para Correspondencia Ordinaria no Normalizada: Hasta 8 secciones, en mesa de cartero. A partir de 9 secciones, en casillero CNN50 Para correspondencia IPC: En casillero diferenciado Para correspondencia registrada: Hasta 15 secciones, en mesa casillero - A partir de 16 secciones, en casillero CNN50

04

Responsable de unidad

Otros destinos: Rurales, apartados, rutas directas y malo ¿Envíos Mal encaminados? = no Realizar 2º Recuento estadístico Contabilizar la correspondencia para distribuir y la correspondencia pendiente de clasificación general.

05

06

Personal de reparto

Nota: Situar los envíos en la mesa de cartero

Personal de SERADE

Nota: ¿Envíos Mal encaminados? = no Verificar importes

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Fecha de validación 2007:06:27

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4.10.2. Desarrollo de los procesos básicos A continuación se especifican los criterios organizativos de los distintos procesos. ►

Recepción, descarga, apertura y comprobación (tarea colectiva): Este proceso, comprende:

DESDE: La llegada de la ruta de transporte.

HASTA: La disposición de los envíos para su clasificación general por códigos y/o secciones de reparto en los puestos establecidos.

Criterios organizativos específicos del proceso: 9 Uso de elementos para la descarga en función de la infraestructura de la Unidad y el tipo de vehículo, de acuerdo con los criterios establecidos en el Manual de Equipamiento. 9 Implantación de un turno específico de descarga para agilizar el proceso y tener dispuesta la correspondencia a clasificar cuando entre el resto del personal de la Unidad, en función del horario de llegada de la ruta, tamaño de la Unidad y volumen de correspondencia recibida. 9 Elaboración de un protocolo de actuación que contemple la resolución de incidencias relativas a la zona de aparcamiento del vehículo de transportes, control del horario de llegada de la ruta, llaves de apertura de la Unidad, desactivación de los elementos de seguridad, conexión de los sistemas de iluminación y encendido de los ordenadores con que cuenta la Unidad, eliminación de obstáculos para la entrada de los carros transportadores hasta la zona de entrada, comprobación, etc. 9 Asignación de bandejas en los puestos de clasificación de forma equitativa entre el personal que va a realizar la clasificación general. Puntos críticos: 9 Asignación adecuada de personas para la descarga cuando no exista turno específico, de manera que se haga de forma rápida y fluida para evitar cuellos de botella. 9 Verificación del destino de los contenedores. 9 Mantenimiento de la separación de líneas de productos (básica, resgistrada, IPC, etc.). 9 Control del llenado de bandejas para efectuar de forma fiable el primer recuento estadístico.

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►

Clasificación general (tarea colectiva): Comprende:

DESDE: El inicio de la clasificación general de la correspondencia, tanto ordinaria como registrada.

HASTA: La puesta a disposición de cada una de las secciones de reparto de los envíos ordinarios ya clasificados y de los envíos registrados para su embarriado y etiquetación, previo al alta en el sistema informático SERADE.

Criterios organizativos específicos del proceso: 9 Como norma general, se utilizarán casilleros específicos tipo CNN-50 para la clasificación general de la correspondencia No normalizada, envíos registrados, urgentes e IPC, salvo en Unidades de pequeño tamaño, en las que la clasificación de correspondencia No Normalizada puede realizarse en la propia mesa de sección hasta el límite de su capacidad. 9 La clasificación de la correspondencia normalizada se realizará, como norma general en mesa-casillero de sección. Cada clasificador levantará directamente los envíos y los depositará en cada una de las secciones. Durante el proceso de clasificación general no se efectuará la clasificación o preembarriado de la propia sección. 9 Como norma general, cuando una Unidad esté configurada por uno o varios PFD’s (un PFD es una agrupación de códigos postales), la clasificación se efectuará directamente a la totalidad de las secciones del PFD, por lo que el personal deberá conocer el sistema de clasificación general a sección de los distintos códigos postales que agrupan dicho PFD. 9 Dependiendo de la tipología de la Unidad (número de secciones, envíos, etc.), se deberán establecer cajas directas de clasificación para puntos singulares que, por el volumen de envíos que recibe, aconsejen su separación directa en este proceso. 9 El tiempo dedicado a la clasificación general se adaptará a las necesidades diarias, bajo el control y supervisión del responsable de la Unidad. Como norma general, deberá clasificarse siempre la totalidad de la correspondencia de línea básica. 9 Retirada de las etiquetas de las bandejas una vez clasificada la correspondencia y posterior almacenamiento en los carros transportadores, ordenadas por tamaño y color, que se ubicarán en la zona de almacén. 9 Identificación de los envíos pendientes de clasificar en bandejas o palets, por líneas y fechas, para su correcta rotación y cumplimiento de los plazos de calidad.

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9 Dependiendo del número de Unidades de Reparto existentes en una misma localidad, y siempre que los medios lo permitan, se establecerán enlaces para encaminar y distribuir en el día la correspondencia de línea básica e IPC que ha llegado mal encaminada (por ejemplo, concentrando en un mismo punto el intercambio entre unidades). 9 Los envíos que han llegado mal encaminados se preparan para ser cursados directamente al Centro de Tratamiento por el primer enlace disponible, sin que en ningún caso intervenga la Oficina Postal en su tratamiento o preclasificación, y nunca mezclada con la correspondencia devuelta. 9 La entrega de los envíos de IPC se entregarán de forma controlada a las secciones bajo firma junto con los envíos registrados. 9 La ubicación adecuada de los equipos informáticos para SERADE se hará como norma general en una zona que esté preservada del tránsito de personas y contenedores para evitar el entorpecimiento de las tareas. En el caso de Unidades con más de un PFD, el equipamiento de SERADE estará descentralizado, de forma que se facilite al máximo el acceso de los repartidores al puesto. 9 La asignación del personal a la clasificación y alta de envíos en SERADE se hará de forma rotativa al ser una tarea colectiva, en la que deben participar de forma organizada todo el personal de la Unidad. 9 Las remesas masivas de certificados (normalmente notificaciones) que por su volumen no puedan sacarse a reparto al día, se clasificarán a sección y se embarriarán en su totalidad, separando los envíos para devolver, reencaminar o reenviar, quedando bajo el control del responsable de la Unidad. Diariamente, el responsable, junto con los repartidores, fijarán el número de envíos a entregar en función de su capacidad, dándolos de alta en ese momento en SERADE en la sección correspondiente. Puntos críticos: 9 Adecuada asignación de las personas al proceso de clasificación de cada uno de los productos, de forma que el tiempo de finalización sea similar. De ahí, la importancia de tener un modelo de referencia ya establecido y que se ha comentado anteriormente. 9 Exceso de especialización (falta de polivalencia y rotación). 9 Control de envíos IPC. 9 Control de remesas masivas de certificados. 9 Rotación de Stock con criterio de calidad en caso necesario.

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Preembarriado y embarriado (tarea individual): Comprende:

DESDE: La disposición de los envíos en cada una de las secciones de reparto.

HASTA: La preparación de la ruta de alcance y carro de reparto de la correspondencia ordinaria y la recogida y preparación de los envíos registrados y con importe.

Criterios organizativos específicos del proceso: 9 El diseño de la mesa de clasificación deberá adaptarse de acuerdo a la tipología de las secciones, mayor o menor estabilidad de la plantilla, carga de trabajo por punto de entrega, etc.; pudiendo establecerse por orden alfabético de calles, siguiendo el orden de recorrido de la sección o un sistema mixto. El sistema mixto consiste en la ordenación alfabética de la clasificación por calles y números y colocar los puntos que más cargan, en la zona central del casillero. Para las secciones que atienden polígonos industriales, la forma más eficiente es hacer la clasificación por el nombre de las empresas. Como criterio general, se establece el sistema de clasificación por orden alfabético de calles. 9 El preembarriado comenzará en primer lugar por la correspondencia normalizada. 9 Los envíos mal clasificados a sección deben reencaminarse entre el resto de las secciones, bien utilizando un casillero específico para esta tarea (puede utilizarse cualquier casillero de los destinados a clasificación general) o intercambiando los envíos directamente entre las secciones, dependiendo del tamaño de la Unidad. Por tanto, antes de comenzar el embarriado, los ACR deben recoger los envíos que haya para su sección; y por parte del personal responsable, asegurarse de que se cumple. 9 La correspondencia para las secciones que no estén cubiertas, deberá clasificarse en su totalidad, utilizando para ello cualquier recurso que se disponga, o mediante personal de las secciones colindantes; adoptando para ello, las medidas organizativas necesarias. Ello permitirá adoptar decisiones para asegurar la calidad de los distintos productos. 9 Las peticiones de reenvío se realizarán durante este proceso, y antes de salir a reparto. Las secciones deben disponer de un listado con los reenvíos activos y testigos de control y embarriado. 9 El embarriado comenzará preparando en primer lugar la bolsa de alcance o ruta, continuando posteriormente con el resto. 9 Como norma general, se clasificará la totalidad de los envíos de línea básica para su distribución al día. En el caso de que queden envíos pendientes de clasificar en sección, se mantendrá la separación por líneas de productos, y si fuera necesario, se identificarán en bandejas, por líneas y fechas para una correcta rotación. Área de Formación

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Puntos críticos: 9 Adecuación de la mesa aprovechando al máximo las separaciones en el preembarriado para evitar dobles manipulaciones. 9 Falta de documentación de la sección o no actualizada. 9 Reencaminamiento interno de envíos mal clasificados. 9 Stock “0” en básica e IPC. 9 Clasificación de las secciones no cubiertas. 9 Bolsa de alcance preparada con tiempo suficiente. 9 Efectuar las peticiones de reenvío postal antes de la salida a reparto. ►

Distribución (tarea individual): Comprende:

DESDE: La recogida de útiles necesarios para el reparto en calle.

HASTA: El retorno a la Unidad.

Criterios organizativos específicos del proceso: 9 En el establecimiento de los buzones de ruta, se tendrá en cuenta, tanto el recorrido, la carga de trabajo, como el horario límite del depósito por parte del rutero. 9 La confección de los Avisos de Llegada se realizará en el momento del intento de entrega. Irán preimpresos con la dirección y horario de la Oficina de entrega, y la indicación del distrito y sección. 9 Se recogerán las incidencias que afecten a la distribución de la sección mediante la cumplimentación de la “ficha de incidencias”. 9 La cumplimentación de los Avisos de Recibo se realizará en el momento de la entrega o intento de entrega con los requisitos establecidos. 9 No dejar la llave de ruta puesta en el buzón mientras se recogen los envíos. Comprobar que llevamos la llave encima antes de abandonar el buzón. 9 Las llaves de los vehículos no deben estar puestas en el contacto y las puertas estarán siempre cerradas cuando se estén efectuando las entregas. 9 Los carros de reparto deberán estar custodiados y controlados en todo momento por el repartidor durante el recorrido. 9 Salida a reparto con la totalidad de los envíos ya embarriados (no se embarrian durante el recorrido). 9 El recorrido de la sección debe completarse diariamente, priorizando, en caso necesario, los envíos con mayor calidad (IPC Y URGENTE, PRENSA DIARIA, BÁSICA….).

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9 Diariamente deberá abrirse el buzón número 1, depositando en el casillero correspondiente los envíos mal encasillados y llevando a la Unidad los que sean para devolver o hayan sido distribuidos por otros operadores. 9 Las secciones que no puedan cubrirse diariamente por causas coyunturales deberán repartirse mediante el establecimiento de grupo de secciones que atenderán una parte de la sección que queda pendiente. Puntos críticos: 9 Reparto no diario. Atención prioritaria a envíos URGENTES e IPC. 9 Secciones sin cobertura. 9 Cumplimentación correcta y depósito en el momento de intento de entrega de los Avisos de Llegada. ►

Liquidación (tarea individual para el repartidor y tarea colectiva para la liquidación en SERADE∗): Comprende:

DESDE: El regreso a la Unidad de Reparto.

HASTA: El final de la jornada laboral.

Criterios organizativos específicos del proceso: 9 Preliquidación obligatoria por parte del ACR de los envíos registrados, de acuerdo con la normativa vigente. 9 Liquidación de la totalidad de los envíos registrados con presencia física del repartidor en un mismo puesto SERADE*. 9 Establecimiento como sistema normal de funcionamiento, de turnos rotativos (polivalencia) en las tareas de liquidación en SERADE. 9 Cumplimentación y devolución al día de los Acuses de Recibo. 9 Devolución diaria de la correspondencia no entregada. 9 Curso diario de la correspondencia no entregada, separada de la mal encaminada, efectuando las preclasificaciones necesarias de acuerdo con el sistema de funcionamiento específico de su Centro de Tratamiento, sin que deba pasar a la Oficina Postal para su tratamiento o clasificación. 9 Efectuar diariamente la grabación y control SICER de los envíos registrados en las Unidades grabadoras.

∗

Próximamente SGIE.

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Puntos críticos: 9 Liquidación ordenada en SERADE en presencia del repartidor. 9 Cumplimentación correcta y devolución diaria de los A.R. 9 Devolución y curso al día de la correspondencia no entregada. 9 Grabación y control diario de productos SICER.

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4.11. Otros procedimientos ►

Reenvío postal: Es el reencaminamiento de los envíos recibidos por una persona o entidad a la dirección solicitada.

Este servicio posibilita que, previo contrato, un destinatario que ha cambiado de domicilio reciba en su nueva dirección los envíos postales dirigidos a la anterior. Criterios organizativos específicos del proceso: 9 Uso generalizado de los testigos de control y embarriado. 9 Actualización y puesta a disposición de las secciones, de los listados de reenvíos activos en cada una de ellas. 9 Proceso efectuado antes de salir a reparto. Puntos críticos: 9 Atención a las fechas de finalización del servicio. 9 Atención a la diferencia entre reenvío temporal y reenvío definitivo. 9 Curso diario de cualquier tipo de envío. ►

Curso de la correspondencia mal encaminada o mal direccionada: Tratamiento y reencaminamiento de carros, bandejas y/o envíos que han tenido entrada en la Unidad sin ser ésta su destino, bien por error del remitente (mala dirección) o bien por error interno de Correos (mal encaminamiento).

Criterios organizativos específicos del proceso: 9 Verificación de destinos de los distintos contenedores en cada fase del proceso. 9 Cuando se trate de carros completos se devolverán por la misma ruta, si fuera posible, o en la primera ruta disponible; corrigiendo, en su caso, el destino de la etiqueta. 9 Las bandejas mal encaminadas se depositan en el almacén de salida para su devolución en la primera ruta. 9 Si se trata de un error en el Código Postal, se corrige depositándose en la bandeja de “Mal Encaminado” para encaminar al Centro de Tratamiento. 9 Los envíos mal clasificados, tanto si se trata de un error en la máquina de clasificación automática, como de la clasificación manual, se depositarán en la bandeja “envíos para clasificación manual”, para su tratamiento y encaminamiento al Centro de Tratamiento. 9 Información de los errores reiterativos al Centro de Tratamiento.

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4.12. Situaciones especiales 4.12.1. Tratamiento del pendiente Los datos que debemos manejar de la correspondencia pendiente a efectos de su tratamiento prioritario son: 9 Clase: Básica, económica o urgente. 9 Modalidad: Ordinaria o certificada. 9 Procedencia: Local, provincial, nacional o internacional. 9 Fecha de admisión. 9 Cantidad. 9 Ubicación: En sección o Unidad. Por ello, dicho tratamiento afectará a 3 procesos en las Unidades de Reparto: 1. Clasificación general ordinaria. 2. Clasificación general registrada y envíos con retorno de información, donde hablaremos de “Tratamiento de remesas masivas de certificados”. 3. Distribución. Objetivos: 9 Priorizar los distintos productos de comprometida para cada uno de ellos.

acuerdo

con

la

calidad

9 Poder efectuar de manera rápida y veraz su cuantificación. 9 Tomar decisiones para normalizar la situación. Descripción: Para poder conseguir los objetivos enunciados, debemos realizar las siguientes operaciones: 9 Abrir todos los contenedores de correspondencia diariamente. 9 Contar con suficientes elementos contenedores y espacios específicos para organizar los envíos pendientes. 9 Rotar el pendiente diariamente con criterios de calidad. 9 El pendiente se debe llevar a la parte final del proceso (sección de reparto), sin que esto pueda provocar situaciones limite por excesiva acumulación.

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4.12.2. Organización de almacenes de envíos pendientes En caso de necesitar almacenar envíos pendientes deben organizarse los contenedores claramente diferenciados por línea de productos y fecha de entrada. Su correcta ubicación debe permitir la fácil rotación del stock por fechas de entrada. No se deben emplear las mesas como almacén de envíos pendientes.

4.12.3. Medidas para regularizar el pendiente La sección nunca es un todo, sino una parte de la Unidad, por lo que se destinarán los recursos humanos disponibles a los procesos que más lo necesiten. Pendiente en Unidad: Aumentar el tiempo de clasificación general. Dedicar los refuerzos al fin concreto para el que fueron contratados.

Pendiente en Sección: Como norma general y de común acuerdo, el refuerzo sale a reparto y el

titular queda clasificando el pendiente. Priorizar el correo de acuerdo con la calidad comprometida de cada

producto y teniendo en cuenta algún tipo de Cliente que necesita prioritariamente del correo para su actividad (diarios locales, centros públicos, gestorias, etc.). Utilizar al máximo las rutas directas. Los recursos adicionales nunca deben premiar la falta de rendimiento.

Puntos críticos: 9 Rotación de los envíos en función de los plazos de calidad. 9 Seguimiento y control estricto de la correspondencia pendiente. 9 Adecuar los recursos adicionales al fin para el que fueron dotados.

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4.12.4. Reparto en sábado El sábado constituye un día de reparto más de la semana, aunque con algunas características diferentes (personal específico, dos secciones por repartidor, etc.), por lo que hay que dedicarle una atención especial en su planificación y en el control de sus resultados. Algunas medidas organizativas:

La hora de entrada a la Unidad del personal específico de reparto en sábados, deberá ser, posterior a la del resto del personal, con el fin de que haya correspondencia ya clasificada para poder comenzar el embarriado.

Salvo que por las circunstancias especiales de la Unidad, aconsejen otra cosa, el servicio de reparto especial en sábados, afecta a la correspondencia básica ordinaria, urgente y envíos IPC.

Como norma general, el recorrido a realizar será el equivalente a dos secciones por repartidor.

Con el fin de buscar la mayor eficiencia posible, el personal que por turno ejerza las funciones de clasificación, deberá colaborar en la preparación de las secciones del personal de reparto de sábados, así como en la clasificación del resto de las secciones de la Unidad, además de la suya, una vez finalizada la clasificación general.

4.12.5. Reparto de la sección por personal inexperto Frecuentemente la sustitución de las secciones se produce por un periodo de tiempo corto y a veces con las secciones acumuladas. Esto impide un correcto aprendizaje de las mismas, por lo que es imprescindible disponer de la documentación de la sección totalmente actualizada y que los casilleros estén rotulados correctamente. A pesar de ello, y teniendo en cuenta los antecedentes, es conveniente disponer de un plan específico para casos puntuales. Una de las mejores soluciones, es implantar un sistema de preembarriado y embarriado que sea lo más intuitivo y flexible posible y evite largos periodos de aprendizaje:

Utilizando un sistema de preembarriado alfabético y diferenciando los puntos singulares, conseguimos un primer objetivo: Preclasificar de manera fluida.

A continuación separamos en pares e impares, de manera creciente o decreciente dependiendo del sentido en el que abordemos la calle.

Si el volumen de la correspondencia lo permite y se entregan simultáneamente pares e impares, encaramos (por ejemplo) los pares por el anverso y los impares por el reverso de manera que conforme vayamos avanzando por la calle podamos ver que número sigue a continuación.

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Tomamos la lista de embarrie como guía, a fin de seguir un sentido lógico de la marcha.

Con la correspondencia personalizada se hará una clasificación similar.

4.12.6. Reparto de secciones sin cobertura, por baja del titular Debe existir un estudio previo por parte del Jefe de la Unidad, analizando y previendo estas contingencias, de manera que se pueda dividir una sección en trozos con carga de trabajo similar, que permitan su reparto por otras secciones. En este estudio previo debe quedar perfectamente claro:

Quién realizará la preclasificación de la sección que sufre la baja.

Cuándo la realizará.

Qué calles o tramos asumirán las secciones próximas.

Qué secciones están implicadas en el reparto de la sección.

Durante la clasificación general se asignará un cartero a la preclasificación de la sección sin cobertura, encargado a su vez de realizar el embarriado y de separar las diferentes partes a dividir la sección. Esta labor será rotativa, entre todos los carteros implicados. Para realizar la cobertura de una sección que quede sin cubrir, se pueden adoptar, en función de la tipología de la Unidad, las medidas organizativas siguientes:

Dividir la sección entre las colindantes o grupo de secciones establecido para los recargos.

Suprimir una de las secciones que se encuentre más próxima a la Unidad de Reparto, y cubrir la sección que quedaba pendiente. A su vez, la sección suprimida, se dividirá entre los repartidores que vayan a participar en su reparto. Con ello se pueden hacer más divisiones, al ser mayor el número de repartidores que, por proximidad, puedan hacerse cargo de una parte de la sección.

Suprimir la sección que menos cargue de la Unidad para cubrir la que queda pendiente y dividir aquella entre los colindantes.

Rotar el reparto de la sección que esté sin cobertura con las secciones colindantes o grupo de secciones.

Puntos críticos: 9 Clasificación de la sección sin cobertura. 9 Adecuada distribución de las zonas de trabajo entre colindantes. 9 Mantener siempre la calidad comprometida Urgente. Área de Formación

para el correo IPC y

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4.13. Otras situaciones o supuestos Dentro de este punto se van a tratar a título orientativo otras tareas propias de un Jefe de Unidad de Reparto con el fin de que le sirva de ayuda para poder afrontar el día a día de la actividad:

Nuevos puntos de distribución. Planes de expansión de la Unidad.

Difusión del protocolo de seguridad a los empleados.

4.13.1. Nuevos puntos de distribución. Planes de expansión de la Unidad Antes de iniciar el servicio de reparto en una nueva zona o incluir nuevos puntos de distribución en el reparto habitual de una sección, es conveniente verificar si se dan las condiciones reglamentarias para ello. Para el reparto en los edificios, aunque no hay establecido un sistema de comunicación obligatorio para dichos inmuebles, en la práctica se dan instrucciones a los propietarios o administradores acerca de la necesidad de comunicar la apertura de nuevos puntos de distribución, con el fin de determinar su inclusión en el servicio de reparto una vez comprobado que no existen deficiencias que lo impidan. Por ello, resulta muy útil tener un modelo de comunicación para informar en las nuevas edificaciones sobre la forma de instalar los casilleros domiciliarios, sus características, numeración, orden, etc. De esta forma evitaremos trastornos tanto a los destinatarios de correspondencia como dentro de las Unidades de Reparto. Otras situaciones como la falta de identificación y/o rotulación de las calles y números de los edificios, deben quedar resueltas antes de iniciar un nuevo servicio. Hay que prestar una especial atención a los entornos que el artículo 37 denomina como especiales, que recoge alternativas al sistema general de distribución de la correspondencia. La normativa en vigor se encuentra publicada en el Real Decreto 1829/1999, de 3 de diciembre, por el que se aprueba el Reglamento por el que se regula la prestación de los servicios postales, en desarrollo de lo establecido en la Ley 24/1998, de 13 de julio, del Servicio Postal Universal y de Liberalización de los Servicios Postales, y el Real Decreto 503/2007, de 20 de abril por el que se modifica en anterior respecto a la aplicación del artículo 37; y que hace referencia a la necesidad de instalación de casilleros domiciliarios. Concretamente, los artículos que hacen referencia a la obligación de instalación y ordenación de los buzones y casilleros domiciliarios, y a los requisitos respecto a la consideración legal del domicilio a efectos de dirección postal, son los siguientes:

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Artículo 32.2, respecto a la consideración de domicilio a los efectos de la entrega de la correspondencia (nombre de la vía pública, número, etc.).

Artículo 34.1, respecto a la obligación de instalación y ordenación de los casilleros domiciliarios en edificios.

Artículo 34.2, respecto a la instalación y rotulación de casilleros individuales en viviendas unifamiliares y locales comerciales o industrias independientes.

Artículo 37, (modificado por el Real Decreto 503/2007, de 20 de abril que lo desarrolla) respecto a la instalación de buzones rurales individuales y casilleros concentrados pluridomiciliarios en los entornos denominados especiales (fincas o casas aisladas, centros comerciales, mercados y en entornos de gran desarrollo de construcción y mínima densidad de población).

4.13.2. Protocolo de seguridad en reparto Pensando en la seguridad del personal que compone la Unidad, el Jefe de Reparto tiene que difundir las siguientes normas, que aunque parezcan rutinarias, pueden evitar o dificultar la comisión de hechos delictivos y la posibilidad de que se produzcan situaciones personales desagradables.

4.13.3. Reparto a pie

Hay que extremar el cuidado en aquellos lugares de la propia zona de reparto que se consideren de mayor riesgo, evitando en la medida de lo posible, pasajes estrechos o poco concurridos, así como vestíbulos poco iluminados y con recovecos.

Si se sospecha que alguien nos sigue hay que comunicarlo a la policía.

Hay que tratar de no llevar demasiado dinero personal cuando se realice el reparto.

No se deben hacer comentarios a personas no autorizadas, sobre los movimientos de dinero que se realizan diariamente, ni del transporte de otros envíos de valor.

El carro de reparto

Nunca se debe dejar el carro de reparto en el exterior de los portales. Independientemente de la mala imagen que da, se corre el riesgo de que desaparezca con todo su contenido.

Durante el reparto hay que controlar el carro en todo momento. Llevarlo lo más próximo mientras se camina y nunca dejarlo a nuestra espalda mientras se realiza el buzoneo de la correspondencia.

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Cuando tengamos que realizar una entrega a domicilio y la finca no tenga ascensor, tenemos que transportar con nosotros toda la correspondencia certificada que sea posible, preferentemente los envíos especialmente atractivos para los delincuentes, como, certificados con tarjetas de crédito, reembolsos, valores declarados, etc. Sabemos que en ocasiones es imposible llevarlos todos, pero hay que evitar al máximo que se detecten fácilmente.

Si tenemos que dejar el carro, hay que procurar que sea en un lugar discreto del portal y sin que se vea desde la calle.

En caso de detectar la falta de un certificado de dos entregas contendiendo tarjetas de crédito, se debe avisar inmediatamente a la Unidad para que sea anulado sin demora.

Buzones de alcance

No se deben llevar las llaves del buzón colgadas del carro de reparto.

Hay que retirar las llaves de la cerradura inmediatamente después de abrirla o cerrarla.

Al manipular el buzón no se debe dejar correspondencia sobre él.

Antes de seguir con el reparto hay que asegurarse de que no queda ningún envío fuera del buzón y de que éste queda perfectamente cerrado con la llave.

En caso de pérdida de la llave, se debe comunicar de forma inmediata esta incidencia.

4.13.4. Reparto en vehículo Si para el desarrollo del trabajo se tiene asignado un vehículo, hay que tener en cuenta los siguientes aspectos:

El repartidor tiene que llevar siempre las llaves de contacto.

En caso de motocicletas, nos debemos asegurar de mantener el cofre cerrado y no dejar la llave en la cerradura.

Las puertas del vehículo deben estar cerradas en todo momento.

Si los elementos de cierre del vehículo o del cofre de la moto, están en mal estado, se debe comunicar inmediatamente al responsable.

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4.13.5. Actuaciones ante un hecho consumado La integridad física es lo primero, y por ello insistimos en la importancia de la prevención. Pero si en algún momento nos encontramos ante una situación de peligro se debe recordar:

No se debe tratar de impedir la comisión del delito.

Se debe tratar no perder el control, no oponer resistencia y, en ese momento, no pedir auxilio.

Se debe hacer lo que el ladrón nos dice.

No se debe contrariar al delincuente, podría alterarse y provocar una situación irreversible.

Si el ladrón posee un arma debemos pensar que puede usarla, por ello: o No se deben hacer movimientos bruscos, se deben mantener las manos quietas y en lugar visible. o No se le debe mirar detenidamente, pero si tratar de memorizar su apariencia, gestos, acento, etc.

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5. CONTROL DE LA ACTIVIDAD 5.1. Quejas y reclamaciones Las quejas y reclamaciones constituyen un buen indicador del nivel del servicio prestado, y por lo tanto su correcta gestión se traduce en una mejora de la calidad percibida por el Cliente. Se deberá realizar un seguimiento de las quejas y reclamaciones de cada una de las secciones, llevando un registro de las correspondientes a cada sección para tomar las medidas correctoras oportunas. Las quejas más frecuentes son: − Por depositar un Aviso de Llegada habiendo alguien en el domicilio. Periódicamente se controlarán los envíos avisados y devueltos de cada sección, y especialmente aquellas que se ven implicadas en este tipo de quejas. − Por errores a la hora de cumplimentar los Avisos de Llegada, por ejemplo, marcar carta en producto, en vez de notificación supone variación en los plazos de permanencia en lista; motivo por el cual se generan gran cantidad de quejas debido a las implicaciones legales que pudiera originar al destinatario la no recogida del envío. Es necesario que el repartidor tenga claro que producto está avisando antes de cumplimentar erróneamente. − Relativas a objetos voluminosos deteriorados al intentar introducirlos en el buzón domiciliario o dejarlos fuera del mismo. Con los envíos ordinarios que por su volumen o características de los buzones no puedan ser depositados o pueden sufrir un deterioro, debe intentarse la entrega en mano, y si no fuera posible, se dejará Aviso de Llegada. − Por falta de reparto. Se tratarán de suplir las ausencias imprevistas mediante sistemas de rotación de personal o sistemas de reparto con secciones colindantes. − Por retrasos en la distribución. Cuando existe pendiente en secciones es necesaria una rotación de los envíos para evitar la pérdida de entrega en plazo, por ello el Jefe de la Unidad deberá prestar especial atención para que los envíos estén perfectamente controlados e identificados en cada sección. En cuanto a las reclamaciones es necesario que los productos estén bien grabados en SERADE, tanto en la entrada como en la liquidación, para poder realizar el seguimiento correcto de los mismos. Todos los envíos registrados, giros, reembolsos y resto de productos susceptibles de entrega personalizada y bajo firma han de grabarse en SERADE. Debe consignarse en las Hojas de Entrega, los datos de los envíos que son etiquetados en la Unidad, para poder hacer seguimiento de los mismos en caso de presentarse una reclamación.

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Puntos Críticos: 9 Analizar cada una de las quejas y motivos que más se repiten. 9 Coincidencia de quejas en las mismas secciones o haber sido causadas por las mismas personas.

5.2. Gráficos de control Entre las distintas herramientas de gestión, los gráficos de control son los que en mayor medida utilizaremos para el aseguramiento de la Calidad y el seguimiento de los puntos críticos de nuestras Unidades. Estos controles deberían estar presentes en el trabajo diario de las Unidades (tablón de anuncios), teniendo en los responsables de éstas a los máximos promotores de esta herramienta de prevención. Debemos supervisar los procesos productivos, y en concreto los que consideremos críticos, mediante la aplicación de esta herramienta. El gráfico de control nos permite: − Medir el resultado de un proceso (lo que no es medible no es controlable). − Detectar desviaciones, analizar, corregir y controlar los procesos críticos. − Poder implementar acciones de calidad en nuestros procesos.

El gráfico de control se utiliza para analizar, gestionar y evaluar la estabilidad de un proceso a lo largo del tiempo, en función de la evolución del valor de una o varias de las variables que lo rigen y conforman. En los procesos en nuestra Unidad siempre nos encontraremos con puntos críticos que pueden deteriorar nuestra Calidad y que tenemos que identificar para restablecer unos parámetros aceptables, por ejemplo, cumplimentación de Avisos de Llegada (M-4), Avisos de Recibo, distribución de correo IPC, control de Notificaciones, quejas, etc.

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El gráfico de control debe cumplir las siguientes condiciones: 9 Todos los integrantes de la Unidad tienen que conocer el objetivo y fines de dichos gráficos y procurar su integración. Por lo tanto, el responsable de la Unidad tendrá que informar y explicar el proceso para que todos lo comprendan y sean partícipes de este. 9 El Gráfico de Control tendrá que estar a la vista de toda la Unidad, para que todo el personal pueda ver los datos reflejados en él y conocer la evolución del proceso. 9 El análisis de los datos del gráfico, no supone una “inspección” del proceso sino el resultado de los fallos del mismo de manera que sirva de prevención para posibles fallos posteriores. Tipos de Gráficos Son de dos tipos: 1. Gráfico de control cuantitativo. Se utiliza cuando se trata de medir variables numéricas, por ejemplo la llegada horaria de los enlaces que nos traen el correo o el número de envíos pendientes. Puede incorporar la media alrededor de la cual pueden concentrarse los datos y los valores extremos. 2. Gráfico de control por atributos. Se utiliza cuando no es posible obtener una medida numérica de la característica objeto de control, por ejemplo la correcta cumplimentación de Avisos de Recibo donde uno de los atributos a controlar podría ser la identificación del Cartero, identificado como SI/NO debidamente cumplimentado. Este gráfico mantiene bajo control la proporción de producto, envíos, unidades, etc. no conformes y es una ayuda eficaz para controlar un proceso y reducir el porcentaje de características defectuosas. Procedimiento Para utilizar el gráfico de control es necesario: 9 Identificar el proceso (características).

que queremos controlar y sus variables

9 Determinar la frecuencia y el tamaño de la muestra, por ejemplo un día a la semana el 10% del total de los Avisos de Recibo. 9 Tomar los datos de la muestra y plasmarlos en el gráfico. 9 Determinar el valor medio aceptable y las tolerancias (límite superior e inferior). 9 Interpretar y analizar los datos que se van reflejando en el gráfico de control. 9 Decidir e implantar las medidas correctoras en su caso. Área de Formación

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Ejemplo de aplicación de gráfico de control por atributos En nuestro ejemplo vamos a confeccionar un gráfico de control de atributos sobre la cumplimentación correcta de Avisos de Recibo: Medios de Trabajo: 9 Avisos de Recibo. 9 Tablón de Gráfico de Control. 9 Material de escritura. 9 Proceso manual o informático posterior. Objetivos: 9 Cumplimentar correctamente los Avisos de Recibo, para que el remitente del envío conozca todas las circunstancias de la entrega. 9 Conseguir Calidad en el proceso. Variables a controlar: 9 Nombre y DNI del receptor. 9 Firma del receptor. 9 Relación con el destinatario. 9 Hora de entrega. 9 Sello de fechas. 9 Identificación del Cartero.

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GRAFICO DE CONTROL CUANTITATIVO / POR ATRIBUTOS

CENTRO / UNIDAD:

PROCESO:

FECHA DE INICIO: FRECUENCIA DEL MUESTREO: MUESTRA Nº

TOMA DE DATOS:

MUESTRA Nº

1

2

3

4

5

6

7

8

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

NÚMERO DE ERRORES % ERRORES

DATOS O PORCENTAJE DE ERRORES

EVOLUCION DE DATOS / ERRORES 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 Número de muestra EVOLUCION DEL PROCESO:

Incidencias: Fecha

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Tipo de incidencia

Medidas correctoras adoptadas: Nº

Fecha

Acción

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MÓDULO 2. TRATAMIENTO ESPECÍFICO DE PRODUCTOS

TRATAMIENTO ESPECÍFICO DE PRODUCTOS

1. INTRODUCCIÓN Observaciones 9 Aquí se especifican una serie de productos que por sus peculiaridades e importancia merecen especial tratamiento y atención. 9 Estos productos son de un alto valor añadido. 9 En caso de incumplimiento en la hora o día de entrega, en algunos casos se devuelve al cliente remitente la tarifa pagada. 9 Nuestro objetivo al finalizar la jornada de trabajo, es el Stock 0 en estos productos. Tipos 9 Tratamiento de productos urgentes. o Valijas o Postal Exprés (Nacional-Internacional, E.M.S., YG). o E.P.G. (Internacional). o Prime- CUI (Correo urgente internacional con grabación T&T). o Burofax (Nacional-Internacional). o Burofax online P.C. o Telegrama (Nacional-Internacional). o Certificado Urgente (Nacional-Internacional). o Carta Ordinaria Urgente (Nacional-Internacional). 9 Tratamiento específico del IPC. 9 Envíos Prisma. 9 Notificaciones NR con Aviso de Recibo electrónico (e-AR).

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1.1. Tratamiento de productos urgentes La entrega domiciliaria de los productos urgentes se produce mayoritariamente en el domicilio de los destinatarios, por lo ello la imagen de Correos es el cartero, debemos transmitirles que el trato con los clientes destinatarios debe de ser en todo momento correcto y si cabe, más en este segmento de mercado urgente en el que nos movemos, donde existe mucha competencia. Peculiaridades de algunos productos 9

POSTAL EXPRÉS / POSTAL EXPRÉS INTERNACIONAL (EMS)

Envío URGENTE CON retorno de información. Dos (2) intentos de entrega domiciliaria y pase a Lista, no obstante el Destinatario podrá concertar telefónicamente un tercer intento de entrega. Entrega domiciliaria bajo firma. Servicios adicionales: 9 Prueba de entrega: Por Burofax, Carta certificada urgente o aviso de recibo. 9 Seguro de hasta 3.000 euros. 9 Reembolso de hasta 2.500 euros. Embalaje: En forma de sobre, caja o rollo que garantice la integridad del contenido. Correos ofrece la venta de diversos tipos de sobres y embalajes, para su comodidad. Peso: Hasta 20 Kg. Para aquellos envíos voluminosos pero de poco peso, se aplica el Peso Volumétrico (cifra resultante de dividir por 6.000 el producto de largo, ancho y alto del envío expresado en centímetros).

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TRATAMIENTO ESPECÍFICO DE PRODUCTOS Liquidación de los envíos 9 Entregados: Tratamiento en SERADE igual que el resto de envíos certificados. Las copias multihojas se archivan por turno, repartos y secciones. En el caso de que lleven Acuse de Recibo o Prueba de Entrega, será cumplimentado en todos sus apartados, firma del A.C.R. y sello de la oficina. 9 Devueltos: Tratamiento en SERADE igual que el resto de envíos certificados. Todos los envíos que no se puedan entregar, serán respaldados en su reverso indicando el motivo de la devolución. Las devoluciones de estos envíos, circulan por la red de urgente. 9 Reexpedidos: Mismo tratamiento que el resto de envíos con petición de reenvío postal.

9

POSTAL EXPRÉS YG

Según las demandas de los clientes, se ha añadido al Postal Exprés tradicional dos nuevos servicios de alto valor añadido:

Entrega exclusiva al destinatario: Únicamente se puede entregar al destinatario que figura en la documentación.

e-Aviso de Recibo (e-AR): Se imprime en la propia Unidad de Reparto.

Estos Postal Exprés YG se ajustan a los siguientes parámetros:

Código de producto. En el anverso de cada envío figurará, en formato de código de barras, el número del mismo formado por 13 caracteres. Los dos primeros corresponderán al Cliente, en el caso de YOIGO serán siempre “YG”, y los dos últimos serán “ES”.

Valores añadidos. Se identificarán claramente en el anverso los valores contratados: Entrega Exclusiva, e-Aviso de Recibo y, en su caso, reembolso.

Aviso de Recibo. Los envíos YG llegarán a las Carterías sin Aviso de Recibo, imprimiéndose por la aplicación SERADE junto con la Hoja de Reparto en el papel habitual.

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Procesos en las Unidades de Reparto: ►

Reparto

Antes del reparto. Los Postal Exprés YG se asignarán normalmente en SERADE a la sección, o en su caso al Servicio Rural, que deba realizar su reparto. Si la información asociada a cada envío aun no estuviese disponible en SERADE esta aplicación avisará que no es posible ponerlo en reparto. En este caso se procederá a avisar al CAU de esta circunstancia y se intentará de nuevo en sucesivos repartos. Transcurridos cinco días sin resolver la incidencia se devolverá el envío al Remitente. Cerrada la sección, y a continuación de la Hoja de Reparto, se imprimirán los eAvisos de Recibo de estos envíos con las siguientes peculiaridades:

Se imprimirán tantos e-Avisos de Recibo como Postal Exprés YG se pongan en reparto, independientemente de si se trata de primer o segundo intento de entrega y de cómo se hayan liquidado en anteriores repartos (ausente, falta de tiempo, etc). Por lo tanto, cada e-Aviso de Recibo sólo se podrá emplear para el intento de entrega para el que se imprimió.

Los e-Avisos de Recibo aparecerán cumplimentados con los datos del Destinatario, número del envío, la identificación de la sección que realiza los intentos de entrega y, si lo hubiese, los datos del intento de entrega anterior.

Cada e-Aviso de Recibo contendrá únicamente los apartados necesarios para cumplimentar los datos del intento de entrega en curso.

En cada hoja podrán figurar hasta tres e-Avisos de Recibo de otros tantos envíos, excepto en el caso de los Servicios Rurales con liquidación diferida que se imprimirá un único e-AR por hoja. En ningún caso los eAR se deben separar ni adherir o grapar a sus respectivos envíos. Las hojas con los e-AR se deben mantener SIEMPRE completas.

Durante el reparto. En el correspondiente asiento de la Hoja de Reparto figurarán las leyendas “AVISO DE RECIBO” y “ENTREGA EXCLUSIVA AL DESTINATARIO” para recordar al Cartero que debe cumplimentar todos los datos asociados al resultado de la entrega en el e-Aviso de Recibo y que únicamente debe entregar el envío al Destinatario que figura en la documentación. En ningún caso se entregará el envío a cualquier otra persona que se encuentre en el domicilio del Destinatario, aunque acredite autorización por parte de este, considerándose como ausente a todos los efectos.

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En el momento de la entrega se comprobará la identidad del Destinatario con cualquiera de los documentos oficiales habituales y, si lo tuviera, se cobrará el importe del reembolso. Si el Destinatario estuviera ausente y, por el tipo de producto, procediese dejar un Aviso de Llegada para la retirada del envío en la Oficina (Lista) se cumplimentará claramente en el anverso del Aviso la modalidad “ENTREGA EXCLUSIVA AL DESTINATARIO”, y si también fuese el caso el reembolso y su importe.

Cumplimentación Aviso de Llegada

Al igual que en el resto de envíos, es preciso insistir en la correcta cumplimentación por el Cartero de todos los datos del e-Aviso de Recibo (fecha, hora, identificación del Receptor, etc) de cada intento de entrega a domicilio, requisito imprescindible para cumplir los compromisos de servicio del producto. A la vuelta del reparto En el momento de la liquidación en SERADE, en estos envíos no se puede asumir entrega. Por lo tanto, se debe liquidar individualmente el resultado del intento de entrega de cada envío, incluso en el caso de que haya sido entregado al Destinatario, utilizando para ello el e-Aviso de Recibo. Grabación y control: Para estos envíos no es preciso realizar el control SICER del resultado de la entrega. Curso de los e-Avisos de Recibo: Las hojas completas con los e-Aviso de Recibo de cada jornada, e independientemente del resultado del intento de entrega, se deben enviar diariamente al Centro de Control de la provincia de destino para que se pueda gestionar su pronta digitalización y custodia. En el caso de Servicios Rurales con Liquidación Diferida únicamente remitirán sus e-Avisos de Recibo cuando hayan completado los dos intentos a domicilio y la entrega en Lista.

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Además de lo expuesto hasta ahora se deberán tener en cuenta las siguientes instrucciones: − Las Unidades de Reparto no emitirán certificaciones de entrega de estos envíos. − El desbloqueo de las remesas se realizará exclusivamente por las Unidades de Admisión Masiva. − Para estos envíos no es preciso realizar el control SICER del resultado de la entrega. − Los CCPC de la provincia de destino recibirán de las Unidades de Reparto los e-Avisos de Recibo que corresponden a envíos entregados. − Cada CCPC enviará diariamente bandejas con las hojas de e-Avisos de Recibo que se tengan que digitalizar al Centro de Control Provincial de Certificados de Madrid (Madrid-Chamartín). Para ello se rotularán estos despachos como “e-AVISOS DE RECIBO PARA DIGITALIZAR”. − El CCPC de Madrid consolidará las hojas de e-Avisos de Recibo a digitalizar recibidos del resto de las provincias y diariamente remitirá las hojas de e-Avisos de Recibo para que se proceda a su digitalización y custodia.

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TRATAMIENTO ESPECÍFICO DE PRODUCTOS POSTAL EXPRÉS CON ENTREGA EXCLUSICA Y E-AR YG

SEGUNDO INTENTO

PRIMER INTENTO

(Tareas del Cartero en Reparto) DESCRIPCIÓN DEL CLAVE Y RESULTADO EVENTO DEL INTENTO Primer intento de 1. Entregado a Domicilio entrega a domicilio.

TAREAS Y OBSERVACIONES

3. Ausente Reparto 7. No se hace cargo (esta clave no figura en el AR, se debe marcar la clave 3) 2. Dirección incorrecta 4. Desconocido 5. Fallecido 6. Rehusado Segundo intento de 1. Entregado a Domicilio entrega a domicilio, en hora distinta, dentro de los tres días siguientes al primer intento. 3. Ausente Reparto 7. No se hace cargo (esta clave no figura en el AR, se debe marcar la clave 3) 2. Dirección incorrecta 4. Desconocido 5. Fallecido 6. Rehusado

PASO SIGUIENTE

Se podrá entregar exclusivamente al Destinatario, o en el caso de personas jurídicas a representante o empleado que haga constar su identidad. FIN TAREAS REPARTO Se cobrará, si lo tuviera, el importe del reembolso. Cumplimentar e-AVISO DE RECIBO (firma del Cartero, fecha y hora y clave). Se cursa e-AR a su Centro de Control. Cumplimentar el primer intento de entrega del e-AVISO DE RECIBO (firma del Cartero, fecha y hora y clave). Segundo intento de entrega a domicilio. Cumplimentar el primer intento de entrega del e-AVISO DE RECIBO (firma del Cartero, fecha y hora y clave). Se cursa e-AR a su Centro de Control.

FIN TAREAS REPARTO

Se podrá entregar exclusivamente al Destinatario, o en el caso de personas jurídicas a representante o empleado que haga constar su identidad. Se cobrará, si lo tuviera, el importe del reembolso. FIN TAREAS REPARTO Cumplimentar e-AVISO DE RECIBO (firma del Cartero, fecha y hora y clave). Se cursa e-AR a su Centro de Control. Se deja AVISO DE LLEGADA cumplimentado (fecha y hora) y marcando la casilla de la modalidad “ENTREGA EXCLUSIVA AL DESTINATARIO”. Se pasa a Lista. Cumplimentar el segundo intento de entrega del e-AVISO DE RECIBO (firma del Cartero, fecha y hora y clave). Cumplimentar el segundo intento de entrega del e-AVISO DE RECIBO (firma del Cartero, fecha y hora y clave). FIN TAREAS REPARTO Se cursa e-AR a su Centro de Control.

INTENTO DE ENTREGA EN LISTA

CURSO INMEDIATO DEL E-AVISO DE RECIBO A SU CENTRO DE CONTROL PROVINCIAL

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ETIQUETA POSTAL EXPRÉS YG CON ENTREGA EXCLUSIVA Y E-AR

e-AVISO DE RECIBO

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9

CORREO URGENTE INTERNACIONAL CUI

Envíos de línea urgente internacional, remitidos por empresas, con recogida domiciliaria y entrega 48/72 horas. Alta en SERADE y con retorno de información. Entrega domiciliaria como envío ordinario (no se exige firma). Valores añadidos: Ninguno.

9

PAQUETE INTERNACIONAL EPG

PAQUETE internacional, para Clientes con contrato, con recogida domiciliaria y entrega media en 48 horas. Con retorno de información. Dos (2) intentos de entrega a domicilio, con permanencia en Lista durante quince (15) días, salvo otra indicación por parte del Cliente. Entrega domiciliaria bajo firma.

Para la grabación de los EPG sólo se tendrá en cuenta el código de la etiqueta colocada en la Oficina de Cambio y NO la del país de origen.

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Liquidación de los envíos 9 Entregados: Tratamiento en SERADE igual que el resto de envíos certificados. Las copias multihojas se archivan por turno, repartos y secciones. En el caso de que lleven Acuse de Recibo o Prueba de Entrega, será cumplimentado en todos sus apartados, firma del A.C.R. y sello de la oficina. 9 Devueltos: Tratamiento en SERADE igual que el resto de envíos certificados. Todos los envíos que no se puedan entregar, serán respaldados en su reverso indicando el motivo de la devolución. Las devoluciones de estos envíos, circulan por la red de urgente. 9 Reexpedidos: Mismo tratamiento que el resto de envíos con petición de reenvío postal.

9

PRIME

Es un producto parecido al E.P.G., pero se diferencia en que se deposita en el casillero domiciliario y no se recoge la firma del destinatario. Tiene penalización en caso de no cumplimiento en los plazos de entrega y grabación Liquidación de los envíos: 9 Devueltos: Tratamiento en SERADE igual que el resto de envíos certificados. Todos los envíos que no se puedan entregar, serán respaldados en su reverso indicando el motivo de la devolución. 9 Reexpedidos: Mismo tratamiento que el resto de envíos con petición de reenvío postal.

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9

BUROFAX Y TELEGRAMAS

El plazo de entrega desde la imposición, varía desde el mismo día (para los admitidos antes de las 13 horas y dirigidos a una USE), hasta un día siguiente hábil para el resto de envíos. El destinatario anota en la solapa la hora de entrega y la firma. Liquidación de los envíos: 9 Entregados: Tratamiento en SERADE igual que el resto de envíos certificados. Se archivan las solapas de los Burofax y Telegramas por turnos, repartos, días o número de orden. Es obligatorio que en los envíos con Acuse de Recibo o “P.C.”, rellenar los datos de quién firma y la hora de entrega. 9 Devueltos: Tratamiento en SERADE igual que el resto de envíos certificados. Todos los envíos que no se puedan entregar, serán respaldados en su reverso indicando el motivo de la devolución. 9 Reexpedidos: En los productos telegráficos no está permitida la reexpedición como destinatario, pero como remitente se puede pedir cambio (ST) de destinatario y dirección, etc., previo pago de la tasa correspondiente. 9

BUROFAX ONLINE PC

Es un servicio de telecomunicación que, a través de Correos On Line o mediante ficheros vía FTP, permite la admisión digital de documentos y el encaminamiento electrónico de los mismos hasta las oficinas de destino, donde una vez impresos en papel, se entregan al destinatario. Características del servicio: 9 Confidencialidad e integridad en las comunicaciones con el cliente mediante la utilización de canales seguros (SSL v3 de 128 bits y FTP seguro). 9 Para clientes con contrato: Autenticación de emisor a través de su registro en Correos Online. 9 Admisión de documentos exclusivamente en formato PDF (máximo 1 Mb, sin límite en el número de páginas). Certificación electrónica de la fecha de admisión y del contenido del documento, garantizando su integridad, con la conformidad del cliente y la firma digital de Correos, del contenido en el momento de su recepción en Correos Online (uso de estándares de firma electrónica RSA-SHA1 y certificado FNMT a nombre de Correos con validez legal). 9 Custodia de los documentos originales y de toda la información de gestión asociada durante el plazo de seis meses. 9 En la modalidad de entrega a domicilio, ésta se realizará de forma urgente. 9 Deberán recogerse de forma obligatoria datos para su posterior asignación al receptor. Área de Formación

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Este servicio puede ser prestado por dos canales, con las siguientes particularidades: Canal Masivo: Ofrecido desde Correos para clientes con grandes

remesas de comunicaciones, supone un nuevo canal para que los clientes con contrato puedan: •

Automatizar el proceso de tramitación del Burofax y del retorno de información sobre su entrega, pudiendo realizar transmisiones masivas en formato electrónico.

•

Mejorar la accesibilidad a este servicio, permitiendo su contratación desde su domicilio o empresa a través de Internet, garantizando la seguridad e integridad de documentos que el producto requiere.

Este nuevo canal de acceso para el envío de Burofax, está basado en la transmisión e intercambio directo de ficheros con el contenido de las comunicaciones y las bases de datos de los destinatarios. Imposición masiva de Burofax o valores añadidos mediante ficheros electrónicos. Información automatizada de errores en estos ficheros. Facturación mensual de los Burofax Online impuestos por contrato. Retorno de información automatizado a través de ficheros. Canal Web: A través de la página Web. Para particulares o envíos

esporádicos de clientes con contrato; desde cualquier lugar, a cualquier hora y con todas las facilidades de pago mediante tarjeta, e-pagado o factura de contrato. Funcionalidades para la creación, consulta y gestión del Burofax Online. Facilidades para la introducción de los datos de los destinatarios, de forma manual o mediante fichero. Contratación de servicios de valor añadido en el momento o a posteriori. Retorno de la información a través de Internet. Pago a través de TPV, e-pagado o por contrato. 9

VALIJAS

Envases que contienen documentación de empresas, puede tener precinto o no. Los clientes habituales suelen ser Bancos, Compañías de Seguros, Compañías Eléctricas, etc. Normalmente tienen entrega y recogida en el día. Sus horarios habituales son: entregas entre 8.00 y 9.00 horas y sus recogida entre 14.00 y 15.00 horas. No se puede quedar ninguna valija sin entregar o recoger. Cada vez que ocurre una incidencia de este tipo creamos un verdadero problema a nuestros clientes, ya que los contenidos de las valijas suelen ser de carácter urgente. Área de Formación

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9

CERTIFICADO URGENTE

Se entrega bajo firma y dos intentos de entrega Liquidación de los envíos: 9 Entregados: Tratamiento en SERADE igual que el resto de envíos registrados. Se recoge la firma en la hoja de reparto correspondiente, archivándose las mismas por un periodo de dieciocho meses. En el caso de que lleven Acuse de Recibo, será cumplimentado en todos sus apartados, firma del A.C.R. y sello de la oficina. 9 Devueltos: Tratamiento en SERADE igual que el resto de envíos certificados. Todos los envíos que no se puedan entregar, serán respaldados en su reverso indicando el motivo de la devolución. Las devoluciones de estos envíos, circulan por la red de urgente. 9 Reexpedidos: Mismo tratamiento que el resto de envíos con petición de reenvío postal. 9

CARTAS ORDINARIAS URGENTES

Lleva código de barras de origen y se graba y liquida en SERADE. Se entrega en mano en la vivienda del destinatario, aunque no se recoge la firma del destinatario y si no se puede realizar la misma, se deposita en el buzón domiciliario anotando en el reverso del mismo “Depositado en el buzón por encontrarse ausente a las...... horas”, firmando y poniendo la fecha del día.

Liquidación de los envíos: 9 Devueltos: Tratamiento en SERADE igual que el resto de envíos certificados. Todos los envíos que no se puedan entregar, serán respaldados en su reverso indicando el motivo de la devolución. 9 Reexpedidos: Mismo tratamiento que el resto de envíos con petición de reenvío postal.

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1.2. Tratamiento específico del I.P.C. IPC es una organización compuesta de operadores postales que trabaja por la mejora de la calidad del correo internacional en los países miembros. ¿Por qué es importante este producto? 9 Porque tenemos un objetivo que cumplir: Para 2007, el 85% 9 Porque hay penalizaciones económicas si no cumplimos el objetivo, debido a los gastos terminales. IPC (Definiciones) ¿Qué son los gastos terminales? 9 Son las cantidades que cada operador paga al resto por distribuir el correo. 9 Se calculan en función del peso, número de envíos y del cumplimiento de objetivos de calidad. 9 Si Correos cumple su objetivo de calidad, percibirá una bonificación en concepto de gastos terminales. 9 Por el contrario, si Correos no cumple su objetivo, se contempla la penalización por incumplimiento de calidad en función del porcentaje obtenido fuera de plazo. IPC (aspectos organizativos). 9 Control en la recepción. 9 Tratamiento diferenciado en todos los procesos. 9 Entrega controlada y bajo firma a los ACR. 9 Control durante el reparto: Se sacan junto a los envíos certificados.

•

No se embarrian con la correspondencia ordinaria.

•

No se incluyen en las bolsas de alcance

Asegurar el reparto diario siempre.

•

Priorizando estos envíos en el reparto.

•

Mediante alternativas para el caso de secciones sin cubrir (colindantes, rutero, U.S.E, etc.).

9 Control en la liquidación.

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Por tratarse de un producto con unas características especiales se incluyen aquí las pautas de actuación a tener en cuenta para que el Jefe de la Unidad de Reparto las transmita a su equipo, prestando atención al correcto tratamiento, encaminamiento y entrega: 9 Separación y clasificación de contenedores según la etiqueta que los identifica, comprobando que corresponden a la Unidad. Se dará prioridad en la descarga y apertura a estos productos. o Si se detectan contenedores o atados para otras unidades, por error en la codificación o en el contenido de las bandejas, se deben adoptar las medidas necesarias para tratar de reencaminar a la Unidad correcta con el fin de que salga a reparto en el día. 9 Clasificación general de los envíos IPC, separados del resto de correspondencia ordinaria. 9 Los envíos IPC se ordenan según la lista de embarrie, del mismo modo que el indicado para la correspondencia ordinaria, pero no se incluyen junto ésta, sino que se llevan junto con la correspondencia certificada, de forma que estén controlados en todo momento por el repartidor. 9 En caso de no entrega de algún envío IPC, el cartero tiene que informar de este hecho a la vuelta de reparto, explicando la causa justificada.

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1.3. Paquete Prisma (Correo Prisma Nacional) Características del producto: 9 Paquetería empresarial con entrega en 48/72 horas. 9 Con entrega a domicilio. 9 Dos intentos de entrega. 9 Recogida a domicilio concertada. 9 Generación online de las etiquetas y documentación a través de Internet (Correos online), o mediante sistemas integrados. 9 E-mail al cliente con la relación definitiva de envíos admitidos. 9 Trazabilidad: Seguimiento del envío por código de barras. Información sobre la entrega grabada en sistemas y disponible en Internet. 9 Envíos y relaciones identificados mediante código de barras. 9 Paquetes y documentos hasta 20 kg. 9 Atención personalizada. 9 Posibilidad de enviar expediciones (más de un bulto). Servicios adicionales: 9 Prueba de entrega certificada. 9 Entrega contra reembolso. 9 Seguro adicional a todo riesgo.

1.3.1. Paquetería Internacional Prisma (EPG) Servicio de Paquetería Internacional para Europa, dirigido a empresas, con tratamiento prioritario. Los envíos circulan identificados adecuadamente para su canalización por la Red EPG. A tal efecto existe un anagrama EPG, así como un código de barras alfanumérico específico (los dos primeros dígitos asignan el producto y los dos últimos el país de origen). Características del producto: 9 Información sobre el estado de la entrega del envío, a través de nuestra página Web (www.correos.es). 9 Entrega en plazos reducidos. 9 Información Recogida a domicilio.

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9 Seguro incluido (Hasta 450 DTS1). 9 Envíos de hasta 30 Kg. de peso. 9 Permanencia a disposición del cliente en oficina tras entrega infructuosa: Dos semanas. 9 Generación Online de la documentación. Este servicio va dirigido a empresas y sólo se prestará a clientes con contrato. No admite ningún servicio adicional.

1.4. Notificaciones NR con Aviso de Recibo electrónico (e-AR) Se trata de un nuevo servicio que, añadido a los valores de la ya conocida notificación informatizada, responde a la necesidad de ofrecer a nuestros Clientes la gestión integral de sus Avisos de Recibo, desde la impresión de los mismos hasta su digitalización y custodia. Este nuevo servicio recibe el nombre de Notificación Informatizada con e-Aviso de Recibo (e-AR). La notificación NR es una Notificación Informatizada General con sus mismas características y tratamiento postal (dos intentos a domicilio y siete días de permanencia en Lista), para la que se imprime su Aviso de Recibo en la propia Unidad de Reparto, es el llamado e-Aviso de Recibo. Las notificaciones NR se ajustan a los siguientes parámetros: 9 Código de producto. En el anverso de cada sobre figurará, en formato de código de barras, el número de la notificación formado por 23 caracteres cuyos dos primeros serán siempre “NR”. 9 Identificación del sobre. En el anverso de cada envío se identificará claramente el producto de que se trata, es decir “NOTIFICACIÓN EAR”. 9 Aviso de Recibo. Las notificaciones NR llegarán a las Carterías sin Aviso de Recibo, imprimiéndose por la aplicación SERADE junto con la Hoja de Reparto en el papel habitual.

1

DTS: Droits de Tirage Spéciaux (2006: 1 DTS=1,1777 €).

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1.4.1. Procesos en las Unidades de Reparto Antes del reparto Las notificaciones NR se asignarán normalmente en SERADE a la sección, o en su caso al Servicio Rural, que deba realizar su reparto. Si la información asociada a cada notificación aun no estuviese disponible en SERADE esta aplicación avisará que no es posible ponerla en reparto. En este caso se procederá a avisar al CAU de esta circunstancia y se intentará de nuevo en sucesivos repartos. Transcurridos cinco días sin resolver la incidencia se devolverá el envío al Remitente. Cerrada la sección, y a continuación de la Hoja de Reparto, se imprimirán los eAvisos de Recibo de estas notificaciones con las siguientes peculiaridades: 9 Se imprimirán tantos e-Avisos de Recibo como notificaciones NR se pongan en reparto, independientemente de si se trata de primer o segundo intento de entrega y de cómo se hayan liquidado en anteriores repartos (ausente, falta de tiempo, etc). Por lo tanto, cada e-Aviso de Recibo sólo se podrá emplear para el intento de entrega para el que se imprimió. 9 Los e-Avisos de Recibo aparecerán cumplimentados con los datos del Destinatario, número de la notificación NR, la identificación de la sección que realiza los intentos de entrega y, si lo hubiese, los datos del intento de entrega anterior. 9 Cada e-Aviso de Recibo contendrá únicamente los apartados necesarios para cumplimentar los datos del intento de entrega en curso. 9 En cada hoja podrán figurar hasta tres e-Avisos de Recibo de otras tantas notificaciones, excepto en el caso de los Servicios Rurales con liquidación diferida que se imprimirá un único e-AR por hoja. En ningún caso los e-AR se deben separar ni adherir o grapar a sus respectivos envíos. Las hojas con los e-AR se deben mantener SIEMPRE completas.2 Durante el reparto En el correspondiente asiento de la Hoja de Reparto figurará la leyenda “AVISO DE RECIBO” para recordar al Cartero que debe cumplimentar todos los datos asociados al resultado de la entrega en el e-Aviso de Recibo. Al igual que en el resto de notificaciones, es preciso insistir en la correcta cumplimentación por el Cartero de todos los datos del e-Aviso de Recibo (fecha, hora, identificación del Receptor, etc) de cada intento de entrega a domicilio, requisito imprescindible para cumplir los compromisos de servicio del producto.

2

Modificado el 04 de mayo de 2007

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A la vuelta del reparto En el momento de la liquidación en SERADE, en las notificaciones NR no se puede asumir entrega. Por lo tanto, para cada notificación se debe liquidar individualmente el resultado del intento de entrega, incluso en el caso de que haya sido entregada al Destinatario, utilizando para ello el e-Aviso de Recibo. 9 Características del producto

Para las notificaciones NR no es preciso realizar el control SICER del resultado de la entrega.

Las notificaciones devueltas y las hojas completas con los e-Aviso de Recibo de cada jornada, e independientemente del resultado del intento de entrega, se deben enviar diariamente al Centro de Control de la provincia para que se pueda gestionar su pronta digitalización y custodia.

En el caso de Servicios Rurales con Liquidación Diferida únicamente remitirán sus e-Avisos de Recibo cuando hayan completado los dos intentos a domicilio y la entrega en Lista.

Las Unidades de Reparto no emitirán certificaciones de entrega de las notificaciones NR.

9 Actuación de los Centros de Control Provincial de certificados:

El desbloqueo de las remesas se realizará exclusivamente por las Unidades de Admisión Masiva.

Para las notificaciones NR no es preciso realizar el control SICER del resultado de la entrega.

En el curso de los e-avisos de recibo y envíos devueltos el CCPC provincia de destino actuará de la siguiente forma: − Una vez realizado cada intento de entrega por las Unidades de Reparto, o en su caso Oficinas, se recibirán en el CCPC de la provincia de destino los e-Avisos de Recibo. − Cada CCPC enviará diariamente bandejas separadas con las hojas de e-Avisos de Recibo y envíos devueltos que se tengan que digitalizar al Centro de Control Provincial de Certificados de Madrid (MadridChamartín). Para ello se rotularán estos despachos como “e-AVISOS DE RECIBO PARA DIGITALIZAR” y “NOTIFICACIONES NR DEVUELTAS PARA DIGITALIZAR” respectivamente.

Cada Centro de Control Provincial de Certificados es responsable de cerrar las remesas nacidas en su provincia.

9 Actuación del Centro de Control Provincial de Certificados de Madrid:

Consolidará las hojas de e-Avisos de Recibo y envíos devueltos a digitalizar recibidos del resto de las provincias.

Diariamente remitirá las hojas de e-Avisos de Recibo y envíos devueltos para que se proceda a su digitalización y custodia.

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NOTIFICACIONES NR CON AVISO DE RECIBO ELECTRÓNICO (e-AR) (Tareas del Cartero en Reparto)

SEGUNDO INTENTO

PRIMER INTENTO

DESCRIPCIÓN DEL EVENTO

CLAVE Y RESULTADO DEL INTENTO 1. Entregado a Domicilio

TAREAS Y OBSERVACIONES

3. Ausente Reparto Primer intento de 7. No se hace cargo (esta entrega a domicilio. clave no figura en el AR, se debe marcar la clave 3) 2. Dirección incorrecta 4. Desconocido 5. Fallecido 6. Rehusado 1. Entregado a Domicilio

Segundo intento de entrega a domicilio, en hora distinta, dentro de los tres días siguientes al primer intento.

3. Ausente Reparto 7. No se hace cargo (esta clave no figura en el AR, se debe marcar la clave 3) 2. Dirección incorrecta 4. Desconocido 5. Fallecido 6. Rehusado

PASO SIGUIENTE

Podrá entregarse al Destinatario o a cualquier persona que se encuentre en el domicilio y acredite su identidad. FIN TAREAS REPARTO Cumplimentar e-AVISO DE RECIBO (firma del Cartero, fecha y hora y clave). Se cursa e-AR a su Centro de Control. Cumplimentar el primer intento de entrega del e-AVISO DE Segundo intento de entrega a RECIBO (firma del Cartero, fecha y hora y clave). domicilio. Cumplimentar el primer intento de entrega del e-AVISO DE RECIBO (firma del Cartero, fecha y hora y clave). Se cursa envío devuelto y e-AR a su Centro de Control.

FIN TAREAS REPARTO

Podrá entregarse al Destinatario o a cualquier persona que se encuentre en el domicilio y acredite su identidad. FIN TAREAS REPARTO Cumplimentar e-AVISO DE RECIBO (firma del Cartero, fecha y hora y clave). Se cursa e-AR a su Centro de Control. Se deja AVISO DE LLEGADA cumplimentado (fecha y hora). Cumplimentar el segundo intento de entrega del e-AVISO DE Se pasa a Lista. RECIBO (firma del Cartero, fecha y hora y clave). Cumplimentar el segundo intento de entrega del e-AVISO DE RECIBO (firma del Cartero, fecha y hora y clave). Se cursa envío devuelto y e-AR a su Centro de Control.

FIN TAREAS REPARTO

INTENTO DE ENTREGA EN LISTA CURSO INMEDIATO DEL E-AVISO DE RECIBO Y ENVÍOS DEVUELTOS A SU CENTRO DE CONTROL PROVINCIAL

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NOTIFICACIÓN INFORMATIZADA CON E-AR

e-AVISO DE RECIBO

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MÓDULO 3: GESTIÓN DE LOS RECURSOS MATERIALES

GESTIÓN DE LOS RECURSOS MATERIALES

1. RECURSOS MATERIALES La Organización pone a disposición de todos, una serie de recursos materiales para la realización eficiente de los procesos (locales, mobiliario, maquinaria equipamiento postal, vehículos, etc.). Los Jefes de las Unidades de Reparto deben gestionarlos de modo que obtengan el máximo rendimiento de los mismos.

1.1. Locales El estado, adecuación y conservación del local de la Unidad es una parte importante de la imagen que transmitimos hacia afuera, por lo que, con unos sencillos consejos, podemos mejorar la imagen y crear un ambiente de trabajo más agradable: 9 Mantener colocado el mobiliario y equipamiento de forma ordenada y de acuerdo con los procesos. 9 Retirar todo elemento inútil para el desarrollo normal de la actividad. 9 Reflejar en los informes de evaluación de limpieza, las incidencias que hubiere o falta de cumplimiento de los compromisos y obligaciones establecidos a la empresa contratista, para que se puedan adoptar las medidas correctivas correspondientes.

1.2. Bolsas de reparto y cascos La Subdirección de Distribución tiene establecido un protocolo de actuación para la limpieza de las bolsas de reparto y cascos del personal motorista, mediante acuerdo con la Fundación Carmen Pardo Valcarce. Las instrucciones se encuentran publicadas en la Intranet en la siguiente dirección Intranet > Correo > Distribución > Circulares (Circular número 11/2002).

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1.3. Contenedores y carros Los contenedores y los carros han de devolverse diariamente atendiendo a unas normas básicas y sencillas. Debe prestarse especial cuidado en la devolución de ambos, supone un trabajo sencillo que dando las instrucciones básicas al personal de descarga y apertura no conlleva pérdidas de tiempo, beneficia el curso y tratamiento normal de la correspondencia y evita rotura de stocks de estos elementos en el Centro de Tratamiento. 1.3.1. Bandejas 9 Debe comprobarse que todas las bandejas se encuentran vacías antes de proceder a su devolución. 9 Deben agruparse por tamaño y tipo. 9 Apiladas por color, es decir, mismo color mismo lado. 9 Deben desprenderse todas las etiquetas de destino que lleven incorporadas y no hayan sido desprendidas en el proceso de clasificación general. 1.3.2. Carros transportadores 9 Se devuelven diariamente en las rutas de recogida. 9 Se devuelven sin etiqueta de destino.

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1.4. Llaves buzón de alcance Las llaves de los buzones, tanto de alcance como de admisión, deben estar custodiadas en un armario específico para ello, que estará bajo control del responsable de la Unidad. A diario ha de registrarse la retirada y la entrega de las llaves del buzón depósito (ruta o alcance) por cada cartero. Para recoger dicho registro se utiliza una hoja de firmas donde se identifica al repartidor que sale por la sección. Antes de la salida a reparto deberá retirar las llaves firmando en el lugar correspondiente y a la vuelta de reparto volverá a firmar comprobando el Jefe de la Unidad la devolución efectiva de las llaves. Todas las llaves de los buzones de alcance llevan un número que las identifica con el buzón al que pertenecen, este número habrá de figurar en la lista de firmas en la sección a que corresponden. En caso de robo o pérdida, deberá procederse según establece el protocolo de seguridad para estos casos.

1.5. Control del material de la Unidad Para establecer un correcto funcionamiento de las Unidades de Reparto se dispone de material, tanto de oficina como de mobiliario propio para desempeñar correctamente los procesos. A continuación veremos las peticiones que podemos realizar, tipo de material, ayudas y plantillas para gestionar las peticiones. Los tipos de material del que pueden disponer las Unidades están detallados en Intranet, así como las plantillas para realizar las peticiones correspondientes: Intranet > Biblioteca > Compras, dentro de la opción “Petición de material fungible”, tenemos las siguientes plantillas: 9 Material fungible. •

Fungibles Informáticos.

•

Pedido de impresos y material vario.

9 Material de oficina. El Jefe de la Unidad tendrá que gestionar tanto las peticiones de material como su correcto uso y mantenimiento. Todas las peticiones de material se realizan por escrito, justificando en los casos que proceda la necesidad de material nuevo o reposiciones.

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1.5.1. Peticiones mensuales Los materiales más comunes en la gestión mensual son los destallados anteriormente como “fungibles” y el material de oficina. La petición de estos materiales siempre ha de hacerse de acuerdo con una previsión real, es decir, hay que hacer una petición acorde con las necesidades reales y siempre dentro de los plazos establecidos por cada Dirección de Zona o Jefatura Provincial. Particularidades en la petición de material de oficina: 9 Normalmente el plazo para realizar las peticiones de este tipo de material está establecido en los siete primeros días del mes. 9 Para realizar las peticiones es necesario cumplimentar las plantillas facilitadas o establecidas al efecto por las Jefaturas Provinciales, completando siempre los datos solicitados de identificación de su Unidad. 9 Una vez cumplimentada, se enviará, bien por correo postal o por correo electrónico, según se haya establecido, a la dirección del responsable de compras o almacenes de la Zona o Jefatura Provincial correspondiente, quien la revisará y validará. 9 En algunos casos, el material de oficina se suministra directamente por parte de industriales o suministradores, por lo que deberá seguirse el protocolo establecido por su Jefatura Provincial. Cuando se reciba el material se deberá proceder de la siguiente forma: 9 Se comprobará que los materiales recibidos son los que se indican en el albarán que acompaña al pedido. 9 Si todo es correcto se enviará una de las dos copias del albarán sellada con el conforme, al responsable al que se efectuó en su momento la petición. En caso contrario, se devolverá con los reparos o incidencias que correspondan y se actuará conforme a las instrucciones recibidas en cada caso por su Dirección de Zona o Jefatura Provincial.

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Modelo de petición de material fungible (disponible en la Intranet): PEDIDO DE FUNGIBLES INFORMÁTICOS PETICIONARIO FECHA PETICIÓN Nº

CÓDIGO

DENOMINACIÓN DE ARTICULO EN SAP

ARTÍCULO

CANTIDAD

UNIDAD

SOLICITADA

MEDIDA

SAP

BASE

1

400520

CART. IMP INJ CANON BJI 101

UN

2

400521

CART. IMP INJ CANON BJ 200 Ref. BC-02

UN

3

400522

CART. COLOR IMP HP 500C/520/340

UN

4

400523

CART. NEGRO IMP HP 500 Ref. 51626A

UN

5

400543

CART. NEGRO IMP EPSON STYLUS II

UN

6

400544

CART. COLOR IMP EPSON STYLUS II

UN

7

400545

CART. NEGRO IMP LEXMARK 4076

UN

8

400546

CART. COLOR IMP LEXMARK 4076

UN

9

400553

CART. NEGRO IMP BULL P. M. 300

UN

10

400554

CART. COLOR IMP BULL P. M. 300

UN

11

400563

CART. NEGRO IMP HP DESKJET 340

UN

12

400564

CART. IMP INJ CANON INK BJI 642

UN

13

400565

CART. NEGRO IMP HP DESKJET 970 Cxi

UN

14

400573

CART. COLOR IMP INJ HP DESKJET 340

UN

15

400578

CART. COLOR IMP INJ EPSON STYLUS 1520

UN

16

400579

CART. NEGRO IMP INJ EPSON STYLUS 1520

UN

17

400580

CART. NEGRO IMP EPSON STYLUS 3000

UN

Modelo de petición de impresos (disponible en la Intranet) Nº

CODIGO

DENOMINACION DE ARTICULO EN SAP

ARTICULO SAP

CANTIDAD

UNIDAD

SOLICITADA

MEDIDA BASE

300041

JUSTIFICANTE RECARGA TARJ. PREPAGO MOVIL

UN

300120

TARJETA MAXIMA TELECOR

UN

300200

TARJETA K ON LINE PARA REALIZAR RECARGAS

UN

300201

TARJETA SUR CARD PARA REALIZAR RECARGAS

UN

300202

TARJETA FORTUNE PARA REALIZAR RECARGAS

UN

300250

TARJETA RECARGABLE UKASH

300180

ROLLO PAPEL IMP TM U220 TELECOR CANARIAS

ROL

UN

300181

ROLLO PAPEL IMP TM U220 TELECOR PENINSULA

ROL

300182

CINTA TINTA IMP TM U220 TELECOR

UN

400121

ETIQUETA DIRECTIVA UE ADHESIVA

UN

400123

CN04 CERTIFICADO INTERNAC SIN PROCEDENCIA

ROL

400124

CN06 ADHESIVA VAL DECLARADO INTERNAC

400127

CP72 DECLARACION ADUANA/BOLET EXPED INT

JGO

UN

400130

CP74 ADHESIVA ENCOMIENDA CON VD

ROL

400132

G1R1 ADHESIVA DEVOLUCION GIRO INTERNACIONAL

UN

400133

PAQUETE AZUL ADHESIVA

UN

400134

POSTAL EXPRES GRAN CLIENTE ADHESIVA

UN

400135

PEM INTERNACIONAL MULTIHOJA P EXPRES

JGO

400136

P.E.A. POSTAL EXPRES NACIONAL 4 COPIAS

JGO

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1.6. Control de los vehículos de la Unidad Los vehículos son responsabilidad del jefe de la Unidad, quién debe verificar tanto el buen uso de los mismos, como su consumo, incidencias, averías, etc. Con el fin de llevar un control sobre la actividad relacionada con los vehículos, deberá tenerse en cuenta: 9 Cada vehículo deberá de llevar la documentación reglamentaria: o Recibo original del seguro en vigor. o Tarjeta de Circulación. o Ficha técnica del vehículo. o Original de la I.T.V. pasada. o Triángulo de averías (para los vehículos de 4 ruedas). 9 Cumplir con los protocolos establecidos o instrucciones dictadas por su Dirección de Zona o Jefatura Provincial respecto a: o Uso y custodia de las llaves del vehículo. o Plan de mantenimiento y revisiones periódicas (niveles, bujías, neumáticos, etc.). o Plan de limpieza (exterior e interior). o Comunicación, reparación y seguimiento de averías y accidentes. o Normas de seguridad establecidas para la circulación en recintos de Correos, aparcamiento, inmobilización, aseguramiento del cierre de puertas, etc. 9 Control del kilometraje y consumo de combustible. 9 Especial atención a los vehículos que son utilizados por más de una persona o turno, informando a las personas afectadas sobre la obligación de: o Revisar siempre el nivel de combustible antes de iniciar el recorrido. o Revisar el estado general del vehículo y poner en conocimiento del responsable de la Unidad cualquier incidencia que observe.

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El siguiente cuadro puede ser un ejemplo en la toma de datos y el control de los vehículos que tienes asignados:

HOJA DE RUTA MATRICULA: DIA

DNI/NRP

TURNO

NOMBRE

MES: KMS. INICIO

KMS. FINAL

QUINCENA: KMS. TOTAL

COMBUSTIBLE KM. REPOSTAR

LITROS

SERVICIO

NIVELES

CONDUCTOR: CAMBIAR ESTA HOJA LOS DÍAS 1 DE CADA MES. ENTREGARLA AL RESPONSABLE JUNTO CON LOS TICKETS DE COMBUSTIBLE (Deberán revisarse los niveles al menos 1 vez cada quincena, poniendo una cruz en la casilla correspondiente).

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1.7. Equipamiento La Subdirección de Distribución dispone de un catálogo de equipamiento postal específico para el desempeño de las tareas propias de las Unidades de Reparto. Para consultar dicho equipamiento se debe seguir la siguiente ruta: Intranet > Correo > Distribución > Manuales > Operativos (Catálogo de Equipamiento y Mobiliario Específico en Distribución). El catálogo está organizado tanto por artículos, como por procesos, para hacer más fácil su búsqueda. Se puede descargar el catálogo completo o seleccionar una categoría, cumplimentando los datos que se vayan requiriendo hasta acceder al producto específico. En cada uno de los artículos figuran sus características, uso para el que está destinado y forma de efectuar el pedido y suministro. Hay dos sistemas de suministro: 9 Petición por parte de la Unidad al responsable de compras o almacenes de su Jefatura Provincial. 9 Suministro centralizado, previa previsión anual de necesidades elaborada por las Direcciones de Zonas remitida a la Subdirección de Distribución.

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MÓDULO 4: GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

1. PERSONAS QUE COMPONEN LAS UNIDADES DE REPARTO El factor humano tiene una importancia relevante en todas las empresas, especialmente en aquellas que son intensivas en mano de obra, como Correos, que actualmente es la primera empleadora del país. La labor de los trabajadores es, además, fundamental para alcanzar los niveles de la calidad real y percibida por los clientes y usuarios. Las personas son las que poseen las ideas, los conocimientos, los proyectos y el saber hacer diario. Los Jefes de Reparto de hoy deben concentrarse en obtener la máxima contribución de su equipo para desarrollar toda su capacidad para crear valor. Únicamente el Jefe que dirige acertadamente, forma al personal dependiente de su unidad, orienta siempre desde una visión clara, hace que las personas se sientan respetadas y pregunta para buscar soluciones dando participación; consigue, por tanto, un alto rendimiento de su equipo.

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2. EQUIPOS DE TRABAJO Un equipo es un grupo de personas que están comprometidos en el logro de unos objetivos comunes, que trabajan bien juntos, generan buen clima y producen resultados de alta calidad. En las Unidades de Reparto podremos encontrarnos diferentes comportamientos ante el trabajo en equipo, en función de conceptos tales como actitudes, urgencia, etc. El jefe de la unidad deberá adaptar sus instrucciones de una forma u otra. A continuación se muestra una tabla con los estilos de mando que es recomendable utilizar en cada caso: “DEJAR HACER”

PARTICIPATIVO

• En situaciones de crisis.

• Con equipos maduros que funcionan bien.

• En toma de decisiones urgentes.

• Con colaboradores responsables y experimentados.

• En la toma decisiones que afectan a los colaboradores.

AUTORITARIO

• Si está en riesgo la seguridad del equipo/recursos. • Al dar instrucciones a una persona que no conoce la tarea.

• En proyectos innovadores. • Con tareas rutinarias que se cumplen eficientemente.

• En la búsqueda de soluciones a problemas que afectan al equipo. • Al cambiar la organización del trabajo en equipo. • En la mejora de la coordinación entre equipos. • En todas las ocasiones que sea posible.

No obstante se hace especial hincapié en que se trata de recomendaciones y nadie mejor que el responsable de la Unidad para estimar oportuno la forma de actuar con sus equipos de trabajo, siempre teniendo en cuenta que es necesario que todas la personas que forman parte de la Unidad conozcan todas las tareas colectivas de la misma y sean capaces de realizarlas.

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3. DIRECCIÓN DE EQUIPOS Al hablar de jefes no se trata exclusivamente de mandos que controlan y gestionan personas y medios, sino también de personas que en algún momento deben conducir Equipos de Trabajo para lograr objetivos que no se alcanzarían con la misma calidad de manera individual. Se trata de introducir el término “lider”, una persona que crea una diferencia en el desempeño de un grupo, pero no tan sólo cuando está presente, sino también cuando no está supervisando el trabajo del equipo. La clave del liderazgo no consiste en influir solamente sobre las conductas de las personas sino también sobre sus actitudes y sentimientos. Son estos últimos aspectos los que permiten que las personas mantengan su compromiso, aún cuando no estén siendo sometidas a un control externo estricto. El ideal para un líder debería ser desarrollar a las personas para que alcancen este nivel de autonomía y auto-motivación. En cualquier caso, el Mando-líder en las organizaciones actuales debe poseer una característica, que es la que garantiza su eficacia: La flexibilidad.

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3.1. Trabajo en equipo En este punto se va a desarrollar el trabajo en equipo desde el punto de vista de una habilidad, trasladable a cualquier sector laboral. El Equipo es un modelo efectivo de organización, dentro de un sistema abierto, en el que las relaciones entre los individuos, grupos y departamentos se basan en la cooperación, en la libre participación de la información, en el compromiso hacia objetivos comunes y la coordinación eficaz, a fin de obtener resultados de gran calidad. Factores que determinan la efectividad del equipo 1.

Objetivos claros y compartidos, a corto, medio y largo plazo, siendo todos ellos coherentes entre sí y con los objetivos generales de la empresa.

2.

Confianza mutua entre los miembros del equipo, que supone ausencia de miedo, recelo y sospecha.

3.

Comunicaciones interpersonales efectivas y buenas relaciones. Un grupo sólo se desarrolla si hay buena comunicación entre los miembros. Hay indicios de buena comunicación cuando: 9 Todos tienen oportunidad de participar en la discusión. 9 Las personas del grupo se escuchan y respetan.

4.

Establecer procedimientos de trabajo. Estos sistemas sirven para guiar las actividades intergrupales e intragrupales. Ejemplo de ello, son los sistemas y criterios de trabajo y rotación establecidos en los mismos (rotación en descarga y apertura, en grabación de SERADE, etc.).

5.

Resolución de conflictos. Aceptación del conflicto constructivo (centrado en ideas, conductas, métodos, etc.), como generador de energía creadora y alto nivel de interés y compromiso frente al conflicto destructivo (centrado en cuestiones personales, subjetividad, competitividad, desconfianza mutua, etc.), generador de actitudes defensivo-ofensivas, enfrentamientos, distorsión de la realidad, etc. Los conflictos son inevitables en todos los grupos y para resolverlos es básico, por una parte, admitir su existencia y, por otra, generar un clima que permita a las personas expresar sus necesidades con toda confianza y arbitrar vías de solución.

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6.

Saber solucionar problemas y tomar decisiones de modo participativo y consensual, implicando a las personas directamente afectadas por la decisión y mejor conocedoras del problema a tratar, más que por razón de su nivel en la empresa.

7.

Evaluación, valorando tanto la eficacia (resultados de la tarea) como la satisfacción de las personas que forman el equipo, las actitudes y los procesos. Así, el grupo irá madurando, a la vez que aprende de los errores y experiencias pasadas.

8.

Reconocer los logros y esfuerzos de las personas y apoyarse mutuamente.

9.

Experimentar y ser creativos. Tan importante como las funciones de organización y autocontrol es la capacidad de actuar de modo creativo. El grupo ha de intentar caminos no convencionales para hacer las cosas, por medio de procedimientos del tipo "tormenta de ideas". Una actitud innovadora proporciona al grupo una mayor flexibilidad a la hora de abordar y resolver problemas, modificar políticas, objetivos y métodos cuando las circunstancias lo aconsejen.

10. Utilizar las habilidades de cada miembro del grupo. El equipo es eficaz cuando todos los miembros pueden aportar, contribuyendo con sus habilidades y competencias, y cuando sus contribuciones son escuchadas y tenidas en cuenta. El grupo debe evitar censurar o ridiculizar las ideas. 11. Líderes cualificados en los aspectos técnicos y organizativos. 12. Compartir el liderazgo. Poner a disposición del equipo sus conocimientos y habilidades mediante las actitudes de participación y compromiso, desemboca en que todos los miembros del equipo han de asumir distintas funciones de liderazgo en relación con alguna de estas dos vertientes: 9 Vertiente de Tarea: Comprende las funciones que garantizan un trabajo eficaz, como son: Iniciar la discusión, clarificar metas, resumir, comprobar, dar y pedir información, etc. 9 Vertiente de Relación: Funciones como estimular al grupo, mediar en los conflictos, ayudar, etc.

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Si hubiera que sintetizar, los factores básicos en la creación de equipo son:

Ö Objetivos claros: estamos aquí para lograr que el Equipo funcione más eficazmente.

Ö Actitudes positivas y clima facilitador. Ö Acuerdos y reglas básicas y sistemas funcionales. La asignación de tareas y funciones dentro del equipo es misión del Jefe. El éxito en esta parcela de responsabilidad depende, en gran medida, de su capacidad para delegar.

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3.2. Los equipos y su interdependencia En Correos coexisten tanto las relaciones a nivel jerárquico como las relaciones dentro del mismo nivel, todo ello comporta una continuidad en las relaciones de los equipos y esta interdependencia siempre puede afectar a los resultados. Los equipos están formados por otros equipos que a su vez están formados elementos individuales que son las personas. Cuando trabajamos de forma individual los resultados son muy pequeños y se consiguen con mucho esfuerzo. En la medida que somos capaces de abandonar esa postura y empezar a colaborar formando parte de un equipo los resultados se multiplican. Los equipos producen más y mejores soluciones a los problemas que los individuos trabajando de forma aislada. ¿Para qué trabajar en equipo? 9 Para conseguir mayor capacidad y rapidez de respuesta ante las necesidades de los clientes. 9 Para generar nuevas ideas y mejores soluciones. 9 Para comprender y mejorar los procesos de trabajo. 9 Para facilitar la implantación de decisiones complejas o interdependientes. 9 Las aportaciones de los miembros enriquecen al equipo, el resultado es más creativo. 9 El trabajo en equipo consigue crear lazos entre los participantes.

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3.3. Tipos de equipos de trabajo. Características Equipo funcional 9 Posiciones fijas. 9 Interacción escasa. 9 Trabajo en secuencia o serie. 9 Se trabaja en el equipo. 9 Evaluación individual. 9 Objetivos específicos. 9 Desarrollo individual. 9 Posiciones estrellas. 9 Inflexibilidad y rigidez. 9 Conocer la secuencia de operaciones. 9 Jugar juntos muchas veces. Equipo interactivo 9 Posiciones fijas interdependientes. 9 Trabajo en paralelo. 9 Se trabaja como un equipo. 9 Flexibilidad y rapidez. 9 Partitura. 9 La palabra del líder es ley. 9 Estrellas subordinadas al equipo. 9 Información descentralizada y disponible. Equipo sincrónico 9 Mucha flexibilidad. 9 Rapidez de respuesta. 9 Creatividad e innovación. 9 Tamaño reducido. 9 Objetivo único. 9 Entrenamiento previo. 9 Actúa el equipo, el individuo aporta.

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Equipos eficaces 9 Metas y objetivos claros y compartidos. Estos han de ser coherentes con los de la empresa. 9 Confianza mutua entre los miembros del equipo. 9 Comunicaciones personales efectivas y buenas relaciones. 9 Control y procedimientos. 9 Saber solucionar problemas y tomar decisiones participativamente. 9 Resolución de conflictos. Existen dos tipos de conflictos: Los constructivos que son generadores de energía creadora y alto nivel de interés; se centran en ideas, conductas, etc.; y los destructivos que generan actitudes defensivas, enfrentamientos, distorsión de la realidad; se centran en cuestiones personales, competitividad, etc. 9 Evaluación del trabajo en equipo. 9 Reconocer los logros y esfuerzos de las personas y apoyarse mutuamente. 9 Experimentación y creatividad. 9 Utilizar las habilidades de cada miembro. 9 Líderes cualificados y liderazgo compartido. Los líderes han de estar cualificados a nivel técnico y organizativo. Sin embargo, este liderazgo ha de ser compartido porque cada miembro debe poner sus conocimientos y habilidades a disposición del equipo.

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3.4. Tipos de personas que componen los equipos Incompetente desilusionador 9 No sabe y tampoco quiere aprender. 9 Le daremos instrucciones claras y poca relación con el fin de no proporcionarle más razones para no hacer nada. Entusiasta 9 Quiere pero no sabe. Pone mucho ánimo pero le faltan los conocimientos técnicos para desarrollar su trabajo, lo que le hace cometer muchos errores. 9 Necesita por nuestra parte instrucciones muy claras y mucha relación para asegurarnos que entiende bien las instrucciones y detectar los errores cuando los cometa. Desilusionado 9 Es una persona con la que tenemos que tener mucho cuidado porque en ocasiones alberga a un colaborador “quemado”. 9 Él conoce perfectamente la tarea pero ya no quiere realizarla. Debemos proporcionarle pocas instrucciones, ya que conoce lo que hace, pero dedicarle mucha atención para intentar recuperarlo como colaborador. Colaborador 9 Nuestro mejor aliado y nuestro modelo a conseguir con el resto de miembros del equipo. 9 Conoce perfectamente su tarea y la realiza sin ningún problema. Requiere por nuestra parte pocas instrucciones y poca relación. 9 ¡Cuidado!: Poca relación no significa no hacerle caso, hay que mantener su motivación alta y darle apoyo y seguimiento para que no se convierta en desilusionado. 9 Se tiende a conseguir en las empresas empleados polivalentes. Se trata de capacitar a esas personas.

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3.5. Funciones del jefe de Unidad de Reparto como jefe del equipo de trabajo Las funciones que debe realizar el jefe de la Unidad de Reparto se han ido exponiendo a lo largo del presente manual, no obstante conviene recordarlas, son las siguientes: 9 Contribuir en la mejora de los resultados de la Unidad: Objetivos y calidad. 9 Gestionar los Recursos: Recursos Humanos, materiales, financieros, etc. 9 Emprender y cambiar: Mejorar los procedimientos, Gestionar los cambios, Optimizar la organización del trabajo. 9 Integrar: Comunicar, Implicar, Motivar, Trabajar en Equipo. Como se ha comentado anteriormente el jefe debe ser flexible y saber adaptarse a lo que cada situación pide en cada momento, dependiendo de varios factores: 9 Tarea. 9 Colaboradores. 9 Superiores. 9 Entorno. En resumidas cuentas se trata de integrar todos estos elementos para desempeñar las siguientes funciones específicas: 9 Liderar y animar al equipo en el cumplimiento de los objetivos y la satisfacción de las necesidades del cliente. 9 Comunicar y canalizar la información relativa a objetivos, productos, procedimientos, formación profesional, promoción… 9 Motivar al personal a su cargo. 9 Dirigir, desarrollar e informar colectiva y particularmente al personal que integra la Unidad. 9 Designar el personal encargado de las distintas tareas. 9 Asesorar al personal en la resolución de problemas y la mejora de la realización de tareas. Desarrollar con su equipo planes de mejora de los procedimientos con deficiencias.

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3.6. Importancia de la comunicación Los procesos de información y comunicación son dos instrumentos a través de los que el jefe desarrolla sus funciones. Pero, para que sirvan realmente como instrumento, es necesario que cuide especialmente la calidad de dichos procesos en sus contactos con el equipo y, también, de los miembros del equipo entre sí. Algunos de los ámbitos que requieren mayor atención por parte del jefe, porque son los que más afectan al funcionamiento de la Unidad, son: 9 La Misión de la Unidad o Cuál es el objetivo de la Unidad en el contexto de la Organización. o Cuál es la actividad que esa Unidad realiza en esencia y qué importancia tiene esto para el conjunto de la Organización. 9 La responsabilidad de cada miembro del equipo o Qué es lo que se espera de cada uno en el contexto del equipo. o Cómo se desea que se desempeñen las funciones asignadas. 9 El rendimiento individual o Cómo se evalúa el desempeño de cada miembro del equipo. o Cómo se reconoce o sanciona la ejecución individual. 9 Las necesidades individuales o Cómo integrar las necesidades individuales con las necesidades del equipo. o Cómo cada miembro del equipo puede satisfacer sus propias necesidades trabajando en equipo. 9 Las relaciones con otras unidades funcionales o Con quién se debe relacionar cada miembro del equipo y para qué. o Cuándo se debe establecer la relación y cómo.

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Una de las dificultades que encuentra el jefe en su función de relación es la necesidad de manejar paralelamente dos procesos diferentes: la información y la comunicación, así como los recursos a utilizar en cada uno de esos procesos. Las diferencias fundamentales entre ellos son: 1. La información es unidireccional (un emisor transmite un mensaje, verbal o no verbal, a un receptor, utilizando un determinado medio de comunicación, sin esperar respuesta inmediata), mientras que la comunicación es bidireccional (la persona que emite el mensaje y la que lo recibe tratan de situarse en la misma perspectiva interpretativa para comprenderse mutuamente). 2. En la información, la responsabilidad recae en el emisor (debe saber lo que quiere decir y decirlo claramente), mientras que, en la comunicación, la responsabilidad es compartida (es necesario conocer al otro y asegurarse de que ha interpretado correctamente lo que se le quiere transmitir, o bien corregir el mensaje en el caso en que no haya sido correctamente comprendido). 3. La información se mantiene en el ámbito de los contenidos, mientras que la comunicación incorpora también las actitudes y las emociones. 4. La información es rápida y relativamente fácil, mientras que la comunicación requiere mayor esfuerzo y control personal. 5. La eficacia de la información es débil, mientras que la comunicación garantiza la recepción de contenidos, crea actitudes más realistas hacia la persona y la tarea (tanto a favor como en contra). La comunicación es un proceso complejo, en el que intervienen diversos factores, que deben controlar el emisor y el receptor, por eso es necesario conocer las posibles limitaciones que aparecen en el mismo, con el fin de controlarlas adecuadamente. Sobre todo, es imprescindible comprender que la comunicación se desarrolla en dos niveles: El nivel manifiesto (los contenidos que se transmiten a través de la palabra, lo que decimos) y el nivel actitudinal (los sentimientos y actitudes que se transmiten en relación con los contenidos de la comunicación, lo que pensamos y sentimos). Cuando el individuo no se siente amenazado, lo normal es que ambos niveles coincidan: Decimos lo que pensamos y sentimos. Sin embargo, cuando el individuo se siente amenazado o sometido a excesivas exigencias externas, es posible que la frontera entre ambos niveles se cierre y se produzcan distorsiones en la comunicación. Aunque en su función de relación el jefe debe utilizar procesos de información en diversas ocasiones (para agilizar la transmisión de datos a su equipo o a sus superiores) es imprescindible que esos procesos vayan seguidos de otros procesos de comunicación más elaborados, centrados en hechos concretos o en cuestiones estratégicas, de modo que el feedback o retroalimentación se convierta en una de sus habilidades principales de gestión.

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3.6.1. El proceso de la comunicación Recordemos los elementos que componen la comunicación:

9 Emisor: Persona que comunica sus necesidades, ideas, emociones, etc. 9 Receptor: Persona que recibe el mensaje y tiene sus propias necesidades, ideas, emociones, etc. 9 Codificación: Proceso mental (cognitivo) de convertir las ideas o informaciones en el lenguaje (código) adecuado para ser entendido por el receptor. 9 Mensaje: Contenido que se puede transmitir de varias formas (verbal, no verbal, escrita). 9 Canal: Dirección que sigue el mensaje. Puede utilizar varios soportes (cara a cara, teléfono, correo…). 9 Decodificación: Interpretación por el receptor de la información recibida para entender el mensaje del emisor. Feedback (o retroalimentación). Consiste en la comprobación por parte del emisor de que el mensaje ha sido recogido por el receptor. El emisor sabrá entonces si el receptor ha entendido su mensaje. Lo que diferencia la información de la comunicación es la utilización del feed-back.

Existen unas leyes en la comunicación que por conocidas tendemos a olvidar. Las recordaremos de nuevo: 9 No es posible la no comunicación. 9 El Emisor es siempre el responsable de la comunicación. 9 En la comunicación humana se mezclan lo objetivo y subjetivo, por eso lo verdadero en comunicación no es lo que dice el emisor, sino lo que entiende el receptor. 9 Emitimos y recibimos con todo el cuerpo: Es importante la coherencia entre palabras, gestos y tono de voz, es decir, entre la comunicación verbal (palabras) y la no verbal (gestos, tono de voz, etc.). 9 La comunicación es completa cuando se verifica cómo el otro recibe el mensaje (=feedback).

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En una organización la comunicación puede circular de tres formas distintas: Descendente: Es la que parte de la dirección y se dirige a los empleados pasando por los mandos para: 9 Dar órdenes, explicar los motivos del trabajo, indicarles la opinión que merece su desempeño. Ascendente: Es la que sube desde los empleados hasta la dirección. Sirve para: 9 Recoger las opiniones de los empleados con respecto al trabajo. 9 Ofrecer a los mandos y directivos información sobre los resultados conseguidos. Horizontal: La información que se intercambia entre individuos del mismo nivel. Sirve para: 9 Coordinar tareas, compartir información y problemas y ofrecer apoyo a los compañeros.

conocimientos,

resolver

Esta comunicación fluye a través de dos canales: 9 El Formal: Definido oficialmente. 9 El Informal: Surge de las relaciones entre los miembros de la empresa y no está definido oficialmente. Es tan importante como el formal. El problema que existe a la hora de que la comunicación atraviese tantos escalones es que la información inicial se va deteriorando y los rumores van ganando terreno. Por ello, es necesario PREVENIR EL RUMOR:

: : :

Enfrentándonos a él lo antes posible Difundiendo el máximo de información Eliminando toda laguna de información

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EXTINGUIRLO:

: :

Refutándolo con hechos Apoyándonos en fuentes fidedignas

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3.7. La delegación de tareas Una vez que hemos conseguido que la mayoría del equipo colabore, el Jefe tiene que aprender una técnica básica, delegar en ellos. Veamos qué es delegar y por el contrario, qué no lo es:

ES

NO ES

b Encomendar tareas.

b Sobrecargar de trabajo.

b Dar autoridad.

b Desconfiar, Interferir.

b Proporcionar los medios.

b Despreocuparse.

b Compartir la responsabilidad.

b Descargarse de la responsabilidad.

b Enseñar y guiar.

b Pretender un calco de sí mismo.

El Jefe ha de definir y aclarar muy bien las condiciones en las que se desarrollará la delegación para no generar falsas expectativas en sus colaboradores. Actitudes necesarias para conseguir una delegación efectiva: 9 Compartir objetivos y valores. 9 Confianza en los colaboradores. 9 Flexibilidad y respeto al colaborador. 9 Tolerancia ante los errores. Nuestras Resistencias: 9 Asumir nuevos retos. 9 Confiar en el colaborador. 9 Miedo a perder el control. La delegación no es una pérdida de poder, sino una herramienta de trabajo en equipo y por tanto, cada uno debe realizar aquellas funciones para las que está más capacitado.

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Los pasos a seguir en un proceso de delegación son cuatro: 1. Planificar antes de delegar. Esta es la fase de pensar. Tenemos que definir: 9 Qué tarea queremos delegar. 9 Cuales son los objetivos que queremos conseguir con esa delegación. 9 A quien vamos a asignar esa delegación. 2. Informar y formar. Esta es la fase de instruir. Para ello tenemos que realizar cuatro tareas básicas: 9 Motivar al delegando. 9 Informarle: ¿Qué tiene que hacer? ¿Por qué tiene que hacerlo? ¿Cómo tiene que hacerlo? 9 Verificar: Comprendiendo lo que ha hecho y aceptándolo. 9 Convenir el seguimiento de su tarea con él. 3. Realización y Seguimiento. A través de algún tipo de medición que sirva de control. Se trata de comprobar la consecución de objetivos. 4. Evaluación. En función de las mediciones anteriores reforzar e indicar mejoras.

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3.8. La motivación La motivación es lo que hace que una persona ponga esfuerzo y energía en la consecución de una meta. El proceso de motivación parte siempre de un estado de necesidad (hambre, tristeza…). Esto produce una tensión energética que impulsa a la acción para reducir o calmar esa necesidad. En este punto se pueden producir dos resultados distintos: 9 Satisfacción ya que la necesidad ha quedado cubierta pasando después al reposo hasta que se produzca una nueva necesidad. 9 Insatisfacción si no conseguimos el objetivo que irá acompañada de la consiguiente frustración. Una vez que incorporamos motivación a la capacidad para realizar una tarea conseguimos llegar a la eficacia. La motivación produce una serie de efectos sobre las personas. Vamos a ver alguno de ellos: 9 Activa, dinamiza al sujeto ya que es el motor que inicia y sostiene cualquier actividad. 9 Le lleva a actuar y a superarse constantemente. 9 Dirige el comportamiento hacia el logro de un objetivo determinado. Características de la motivación 9 Está influida por la experiencia. 9 Pueden actuar varias motivaciones a la vez. 9 Varían en intensidad y naturaleza según las personas. 9 Varían en las personas según las circunstancias.

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3.8.1. Factores que influyen en la motivación -50

-40

-30

-20

FACTORES MOTIVACIONALES

-10

0

10

20

30

40

50

LOGRO RECONOCIMIENTO TRABAJO EN SI MISMO

Insatisfacción 31% Satisfacción 81%

RESPONSABILIDAD PROMOCION

POLITICA Y ADMINISTRACION DE LA EMPRESA SUPERVISION TECNICA

FACTORES DE MANTENIMIENTO

SALARIO RELACIONES INTERPERSONALES CONDICIONES DE TRABAJO

Insatisfacción 69% Satisfacción 19%

Cuando nos sentimos bien en nuestro trabajo tendemos a atribuirlo a factores que dependen de nosotros mismos: Logro, reconocimiento, etc. Estos factores están relacionados con la satisfacción en el puesto. Sin embargo, cuando estamos descontentos tendemos a atribuirlo a factores extrínsecos: Condiciones de trabajo, política y administración, etc. Estos factores están relacionados con la insatisfacción en el puesto de trabajo. Si nos fijamos en el gráfico vemos que los factores motivacionales son fundamentalmente los que producen satisfacción como nos indica el porcentaje del 81%. De estos factores el que más satisfacción produce es el del logro seguido del reconocimiento, ambos factores puramente sociales. Le sigue en importancia el trabajo en sí mismo, factor éste que a su vez es el que más insatisfacción produce. Por último, están la responsabilidad y la promoción, que es el menos satisfactor de todos. En cuanto a los factores de mantenimiento el que más insatisfacción produce es la política y administración de la empresa. Sin embargo, el que más satisfacción produce de entre todos ellos a pesar de ser por definición, insatisfactor es el salario. La conclusión: Si queremos motivar a nuestro equipo tendremos que trabajar con los factores que les producen satisfacción y no con los insatisfactores porque como vemos en el gráfico no producen satisfacción.

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4. NORMATIVA GENERAL DE RECURSOS HUMANOS Toda la gestión de personal se graba en RHUNID, a diario y siguiendo las instrucciones que se darán en la formación para el uso de esta aplicación. Se considera necesario incluir en este documento una mínima referencia a las instrucciones sobre recursos humanos que son más comúnmente utilizadas por los Jefes de las Unidades de Reparto. No obstante todos los tipos de ausencias se detallan en el manual de RHUNID, incluyéndose el tipo de absentismo a que corresponde cada una de ellas.

4.1. Jornada Laboral La jornada ordinaria de trabajo efectivo será de 37,5 horas de promedio semanal, en cómputo trisemanal. Con carácter general, la jornada no será superior a 7 horas diarias continuadas de lunes a viernes; y el resto de la jornada hasta completar las 37,5 horas, de media semanal, se realizará en sábado, de conformidad con los siguientes criterios: 9 Con carácter general, se trabajará un sábado de cada tres. En contratos de duración inferior al ciclo de rotación de trabajo en sábados se completará el ciclo semanal en un sábado determinado teniendo en cuenta la duración del contrato.

4.2. Ceses Según el tipo de contrato los ceses tendrán el siguiente procedimiento: 9 Contratos cuyo cese lo envía Recursos Humanos a cada Unidad cuando se cubre la vacante. 9 Contratos que pueden ser abiertos (enfermedad) o cerrados (permisos, licencias...). Los contratos abiertos cesan cuando se incorpora la persona sustituida, al finalizar la jornada, inexcusablemente; y los cerrados cuando cumple la fecha de finalización. 9 Contratos con tiempo de finalización predeterminada, cesando en su fecha de terminación. En los contratos con duración inferior a treinta días naturales se certificarán las horas efectivas de trabajo (las que realmente el trabajador ha realizado). Se realizará en el modelo de certificación oficial que debe enviarse a Recursos Humanos. Área de Formación

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4.3. Ausentismo Se entiende por ausentismo la falta justificada de asistencia de los empleados, Funcionarios y Laborales, a sus puestos de trabajo por cualquiera de las causas del cuadro “Tabla de ausencias”. En dicha tabla se especifica el tipo de ausentismo, la duración del mismo y la documentación requerida. El ausentismo se grabará en la aplicación RHUNID, siguiendo las indicaciones establecidas en al manual de procedimiento.

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4.3.1. Tipo de ausencias TIPO ABS TIPO ABSENTISMO LÍMITE LEGAL AP

Permiso por Asuntos Funcionarios/ Laborales: 6 días. Particulares

AA

Permiso Asuntos Particulares Año Ant.

Funcionarios/ Laborales: 6 días.

CD

Traslado del domicilio

Funcionarios/ Laborales: 1 día.

DI

Deberes inexcusables

Funcionarios/ Laborales: Según documento oficial.

FE

PE

EM

CF HU

DOCUMENTACIÓN REQUERIDA Responsable: Autorización del Responsable de la Unidad. Empleado: Ninguna justificación acreditativa. Responsable: Autorización del Responsable de la Unidad. Empleado: Ninguna justificación acreditativa. Responsable: Ninguna justificación acreditativa. Empleado: Documentación justificativa de mudanza (factura) o contrato alquiler con muebles o sin muebles. Responsable: Ninguna justificación acreditativa. Empleado: Documentación justificativa de la citación en la que conste el horario con el fin de acreditar que la obligación no puede cumplirse fuera del horario del trabajo. Responsable: Ninguna justificación grado acreditativa.

2 días hábiles siempre que: 1. Sea un familiar segundo consaguinidad o afinidad. 2. El trabajador no precisa realizar desplazamiento a otra localidad. 3 días hábiles siempre que: 1. Sea un familiar primer grado consaguinidad o afinidad. 2. El trabajador no precisa de realizar Empleado: • Libro de Familia. un desplazamiento a otra localidad. Enfermedad Familiar • Informe médico que acredite gravedad 4 días hábiles siempre que: enfermedad o accidente. 1. Sea un familiar segundo grado • Documento que acredite domicilio del consaguinidad o afinidad. familiar enfermo y la necesidad del viaje. 2. El trabajador precisa de realizar un desplazamiento a otra localidad. 5 días hábiles siempre que: 1. Sea un familiar primer grado consaguinidad o afinidad. 2. El trabajador precisa de realizar un desplazamiento a otra localidad. Responsable: Ninguna justificación acreditativa. Funcionarios/ Laborales: tiempo Permiso exámenes Empleado: Citación de la Universidad o indispensable. Instituto, con fecha de inicio del examen y fecha de fin. Responsable: Ninguna justificación Funcionarios: Hasta 7 días. acreditativa. Empleado: Enfermedad común Funcionario: Hasta 3º día justificante. Del 4º al Laborales: Indeterminado. 7º día parte de baja. Laboral: Parte de baja. Funcionarios/ Laborales: Según Responsable: Citación de la Unidad de Cursos Formación citación de la Unidad de Selección y Selección y Formación. Formación. Empleado: Ninguna justificación acreditativa. Responsable: Ninguna justificación Funcionarios/ Laborales: Huelga acreditativa. Indeterminado. Empleado: Ninguna justificación acreditativa.

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TIPO ABS

TIPO ABSENTISMO LÍMITE LEGAL

LH

Lactancia hijo menor Funcionarios/ Laborales: 1 hora diaria 12 meses (1 hora de de ausencia. ausencia)

EX

Exámenes prenatales

Funcionarios/ Laborales: tiempo indispensable durante la jornada.

LM

Licencia por matrimonio

Funcionarios/ Laborales: 15 días.

LS

Liberación Sindical

Funcionarios/ Laborales: Según autorización RRLL.

VA

Vacación anual

Funcionarios/ Laborales: 1 mes o 2 quincenas (15 días).

VP

Vacaciones Pendientes

Funcionarios/ Laborales: 1 mes o 2 quincenas (15 días).

DV

DA

TF

EE

NV

FX

DOCUMENTACIÓN REQUERIDA Responsable: Ninguna justificación acreditativa. Empleado: Documentación que acredite el nacimiento: Libro de familia. Responsable: Ninguna justificación acreditativa. Empleado: Documentación del Centro Médico o Sanitario que acredite la necesidad de realizarlo en un horario determinado. Responsable: Ninguna justificación acreditativa. Empleado: Documentación justificativa previa de la próxima celebración del matrimonio (Citación Juzgado…) o con posterioridad de su celebración (Libro de Familia). Responsable: Autorización por RR.HH. Empleado: Ninguna justificación acreditativa. Responsable: Autorización del Responsable de la Unidad. Empleado: Ninguna justificación acreditativa. Responsable: Autorización del Responsable de la Unidad. Empleado: Ninguna justificación acreditativa. Responsable: Autorización del Responsable de la Unidad.

Funcionarios/ Laborales: días según Días dic. Vacaciones antigüedad 11 a 15 años: 1 día - 16 a Antigüedad 20 años: 2 días - 21 a 25 años: 3 días Empleado: Ninguna justificación acreditativa. 26 años o más años: 4 días. Responsable: Autorización del Responsable Funcionarios/ Laborales: días según Días dic. Vacaciones antigüedad 11 a 15 años: 1 día - 16 a de la Unidad. antigüedad Año ant. 20 años: 2 días - 21 a 25 años: 3 días Empleado: Ninguna justificación acreditativa. 26 años o más años: 4 días. Responsable: Ninguna justificación acreditativa. Funcionarios/ Laborales: tiempo Técnicas de Empleado: Documentación del Centro Médico indispensable. Fecundación o Sanitario que acredite la necesidad de realizarlo en un horario determinado. Responsable: Ninguna justificación acreditativa. Reuniones en Empleado: Documentación: Centro de Educación Funcionarios/ Laborales: tiempo Fotocopia del Libro de familia, Especial por hijo indispensable. Certificado oficial de discapacidad, discapaz Citación(1) del Centro de Educación Especial o (1) Citación del Centro Sanitario. (1) Debe constar la hora, día de la citación. Responsable: Autorización del Responsable Asuntos Particulares de la Unidad. Funcionarios/ Laborales: 2 días. Navidad Empleado: Ninguna justificación acreditativa. Responsable: Ninguna justificación acreditativa. Empleado: Documentación: Funcionarios/ Laborales: hasta un Fotocopia del Libro de familia, Flexibilidad Horaria máximo de dos horas. Certificado oficial de discapacidad, Citación(1) del Centro de Educación Especial o (1) Citación del Centro Sanitario. (1) Debe constar la hora, día de la citación.

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4.3.2. Tramitación de permisos y licencias En los siguientes esquemas resumen se especifica el tipo de permiso o licencia y la forma de proceder en su solicitud, tramitación y concesión.

A continuación detallamos las ausencias más comunes.

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9 Asuntos particulares El número anual de días de permiso por asuntos particulares ha de ser proporcional al de servicios efectivos prestados durante el año. De este modo, si se disfruta de una licencia por asuntos propios o llega el momento de su jubilación o excedencia, tendrá derecho a los días de permiso por asuntos particulares que proporcionalmente le corresponda según los servicios efectivamente prestados. En caso de baja médica por enfermedad o accidente, si la duración de la baja fuera superior a dos meses, procederá la concesión del permiso proporcionalmente al tiempo trabajado. Las solicitudes por escrito de días de asuntos particulares que realicen los trabajadores a los distintos responsables, deben contestarse por escrito por el Jefe del Centro o Unidad en el plazo de diez días a contar desde el día siguiente a la fecha del escrito o registro, ya que en caso contrario se entienden concedidos. Se certificará a Recursos Humanos los días de asuntos particulares que faltan por disfrutar a la finalización de la prestación laboral en nuestra Unidad. Es necesaria la planificación de los asuntos propios, con el fin de atender al buen funcionamiento de la Unidad, a la calidad y a la eficiencia de la contratación.

9 Permisos indispensables Se conceden por enfermedad u operación de un familiar, fallecimiento, nacimiento de un hijo, etc. Los beneficiarios tendrán derecho a dos o tres días de permiso (segundo o primer grado de consanguinidad o afinidad) cuando se trate de la misma localidad y a cuatro o cinco días si es en distinta localidad (segundo o primer grado de consanguinidad o afinidad). En caso de permiso por mudanza de domicilio, que debe ser justificada, la duración es de un día.

9 Vacaciones Todo el personal tendrá derecho al disfrute de un mes de vacaciones anual. El trabajador contratado con carácter temporal tendrá derecho al disfrute de las vacaciones de forma proporcional al tiempo del contrato. Si al tiempo de extinción de la relación laboral las vacaciones no hubieran podido disfrutarse, en la liquidación salarial se percibirá la compensación económica equivalente, haciendo constar la oportuna referencia en el Certificado de Empresa a los efectos, en su caso, de la situación legal de desempleo.

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Cuando el personal laboral o personal funcionario cause baja en la unidad, deberá certificarse a Recursos Humanos los días pendientes por disfrutar. Es necesaria la planificación de las vacaciones anuales con el fin de atender al buen funcionamiento de la Unidad, a la calidad y a la eficiencia de la contratación. Debe respetarse al máximo la circular de Recursos Humanos sobre turnos y porcentajes de personas que pueden disfrutar vacaciones anuales en los distintos meses. En caso de baja médica por enfermedad o accidente, si la duración de la baja fuera superior a dos meses, procederá la concesión del permiso proporcionalmente al tiempo trabajado. El segundo convenio colectivo de la Sociedad Estatal Correos y Telégrafos SA 2005-2008 recoge días adicionales de vacaciones para compensar la experiencia profesional de sus trabajadores. Se deben tener siempre actualizadas las disposiciones normativas aplicables (Estatuto del personal, acuerdos, etc.).

9 Enfermedad Funcionarios 9 Cuando se produce una baja de 3 días o menos se debe presentar el correspondiente justificante. 9 Si la baja es de más de 3 días se debe presentar el parte de baja oficial. 9 En los casos en que la baja dure más de 7 días (a partir del 8º día) es obligatorio presentar licencia por enfermedad, en la que la fecha de inicio se retrotraerá al primer día de baja. La licencia por enfermedad se renovará mensualmente. 9 La licencia mensual se cumplimentará de la siguiente forma: A. La licencia comprende, el impreso multihoja (hoja nº 1) que debe cumplimentar el trabajador y presentar con antelación al día de inicio de la licencia, con excepción de la primera licencia que se hará lo antes posible a partir del octavo día, junto con el informe del jefe (apartado nº 5, hoja nº2 del impreso) debidamente cumplimentado con firma, sello, fecha e identificación del cargo. B. Cada licencia de 30 días debe ir acompañada de dos partes de baja que cubrirá como mínimo 15 días cada uno. 9 El alta se justificará con el correspondiente parte de alta médica.

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Laborales 9 Si la baja es de menos de 3 días, deberá presentarse justificante de la Seguridad Social. 9 En los casos de baja de más de 3 días, se presentará parte de baja inicial de la Seguridad Social desde el primer día y parte de confirmación desde el tercero. 9 Cada 7 días deberá presentar parte de confirmación. 9 En el momento del alta se aportará el correspondiente parte de alta médica de la Seguridad Social.

9 Licencias En general todas las licencias deberán formalizarse por el personal en el impreso correspondiente, dichos impresos se encuentra en intranet > Recursos Humanos > Herramientas > Impresos e instrucciones de RRHH. La documentación que deberá adjuntar según tipo de licencia es: 1. Maternidad. •

Presentara justificante médico.

2. Lactancia. •

Fotocopia del Libro Registro Familiar.

•

Certificación de que el cónyuge no disfruta de una licencia semejante.

Se disfrutará una hora de reducción de jornada diaria o en su caso acumulación en jornadas completas que corresponda, sin superar las 4 semanas de duración. 3. Matrimonio. •

Certificación de la parroquia o juzgado.

El periodo de disfrute será de 15 días con la condición de que el día de la boda debe estar incluido en el periodo de la licencia. 4. Excedencia cuidado hijo menor de 3 años o familiar discapacitado. •


•

Certificación de discapacidad si hubiere lugar.

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5. Reducciones de jornada. •

Fotocopia del Libro de Registro Familiar.

•


Esta licencia se disfrutará en el mismo turno de trabajo y al principio o final de la jornada laboral.

9 Accidentes laborales Funcionarios Deben presentarse los siguientes partes o documentación: 9 Informe del Jefe de la Unidad (Modelo 1 bis) el mismo día del accidente. 9 Cuando se produce una baja de 3 días o menos se debe comunicar a Recursos Humanos adjuntando el justificante. 9 Si la baja es de más de 3 días se adjuntará al oficio el parte de baja. 9 En los casos en que la baja dure más de 7 días (a partir del 8º día) es obligatorio a presentar licencia por enfermedad, en la que la fecha de inicio se retrotraerá al primer día de baja. 9 La licencia se cumplimentará según lo expuesto en el apartado de enfermedad. Se enviará la declaración de siniestro. Laborales. Deben presentarse los siguientes partes o documentación: 9 Si no se produce baja, parte médico sin baja junto con comunicación a Recursos Humanos. 9 Si la baja es de menos de 3 días, justificante de la Seguridad Social junto con comunicación a Recursos Humanos. 9 En los casos de baja de más de 3 días, parte de baja inicial de la Seguridad Social desde el primer día (dos ejemplares: el de la empresa y el de la FRATERNIDAD), y parte de confirmación desde el tercero. 9 Cada 7 días deberá presentar parte de confirmación.

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9 Además: 1. Parte de accidente de trabajo (impreso multihoja de MUPRESPA, códigos para consulta en el reverso, modelo 4). 2. Volante de asistencia para accidente de trabajo, modelo 5. 3. Se enviará la declaración de siniestro. En el momento del alta se comunicará inmediatamente a Recursos Humanos adjuntando parte de alta. Las unidades dispondrán de las direcciones de los centros asistenciales para el caso de una emergencia médica. Nota: El mismo día que se produzca el accidente el trabajador tiene obligación de comunicarlo al jefe de la unidad para que éste confeccione el volante de asistencia para la mutua.

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4.4. Acciones de acogida al personal nuevo Una de las tareas más complejas del Jefe de Unidad de Reparto es la de informar de los procesos y tareas al personal de nueva contratación que llega a las Unidades, hablamos de tarea compleja porque generalmente llegan varias personas, en momentos de falta de cobertura de secciones. Pero a pesar de esta complejidad es necesario establecer un sistema para informar a este personal, de la labor que desempeñe el Jefe de Unidad en este sentido, dependerá la buena marcha de los procesos de distribución, evitando plazos prolongados de aprendizaje y errores continuos en el reparto. Para facilitar al Jefe de la Unidad dicha tarea, la División de Correo junto con Formación ha creado una Guía Rápida de Reparto, a la que se puede acceder desde Intranet, la ruta es la siguiente: Intranet > División Correo > Distribución > Manuales > Guía Rápida de Reparto. Esta guía recoge de forma ordenada todo lo que ha de hacer un cartero desde el inicio hasta el final de la jornada. No obstante, siempre que sea posible, es recomendable que el personal de nueva incorporación que nunca haya trabajado en Correos salga a reparto acompañando a otro profesional que pueda aportarle su experiencia y aclarar las posibles dudas, al menos el primer día. Siempre es conveniente que se informe a las nuevas incorporaciones que antes de cometer un error o realizar alguna labor de la que no se esté seguro durante el recorrido de la sección, es preferible dejarla para el día siguiente asesorándose con el Jefe de la Unidad del procedimiento correcto de actuación. Recuerda que informar al personal de la Unidad es una de las funciones principales del Jefe, permitirá el buen funcionamiento y control de los procesos en todo momento.

4.5. Instrucciones básicas y normativa sobre productos Relacionado con el epígrafe anterior, este punto trata de recoger la necesidad derivada de la constante modificación en el tratamiento, curso y entrega de los productos que ofrece Correos, así como su nueva aparición y la oferta comercial que se hace al cliente que permite tener una abanico en el que sobre todo los grandes clientes pueden elegir el tipo de entrega que prefieren, que lleven o no tratamiento informático (información de retorno), que opere un seguimiento permanente de los mismos, etc.

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Por ello, el Responsable de la Unidad debe estar al tanto de cualquier cambio o novedad que opere en este sentido. 9 Deberá estar pendiente de todas las circulares que salgan al respecto, tanto las enviadas a través de correo electrónico desde la respectiva Zona, como las publicadas en Intranet. 9 Deberá informar a todo el personal de la Unidad en este sentido. 9 Deberá colgar en el tablón de anuncios en lugar visible preparado para este tipo de comunicaciones toda la información relativa a nuevos productos. 9 Deberá conocer el proceso logístico y tratamiento de la correspondencia que distribuye su Unidad, así como resolver las dudas o discrepancias que puedan surgir a este respecto dentro de su Unidad. 9 Deberá cerciorarse que todo el personal de su Unidad conozca la operativa de los distintos productos. 9 Ante cualquier duda en este sentido deberá ponerse en contacto con su Jefe inmediato para aclarar los puntos que no estén claros. 9 Cuando detecte que los Centros de Tratamientos, las Oficinas o los clientes no cumplen los procedimientos que permiten ofrecer la calidad en los procesos que se establezca en las instrucciones recibidas, deberá informar de ello a su Jefe inmediato. De una información adecuada depende un funcionamiento correcto en el tratamiento y la entrega de los productos.

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gestiondelosprocesosendistribucion-2007

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