Gestion Riesgo Ambiental en Chevron

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1 DE ABRIL, 1999

JENNIFER L. BURNS FOREST L. REINHART

Gestión del riesgo ambiental en Chevron Corp.

op yo

Al igual que muchas otras empresas petroleras, Chevron Corporation enfrenta un significativo riesgo en sus operaciones cotidianas. El mal manejo del petróleo en cualquier etapa de producción, desde el pozo hasta la bomba de gasolina, podría dañar el ambiente natural, la salud humana, la rentabilidad corporativa o las tres cosas. Sin embargo, al igual que cualquier corporación cotizada en la bolsa que opera en un mercado competitivo, Chevron también debe ser prudente respecto a la cantidad de dinero que gasta en medidas para manejar estos riesgos.

tC

Mark Keller, recientemente promovido a gerente general del grupo de Salud, Seguridad y Ambiente (HSE) de las oficinas centrales de Chevron en San Francisco, estaba pensando en las tensiones entre riesgo y costo y la forma en que estas afectaban las operaciones en toda la empresa. En su nuevo puesto, él podía influir en el modo en que se tomaban las decisiones respecto al riesgo ambiental en toda Chevron. Su preocupación inmediata eran las perspectivas futuras de las herramientas analíticas de gestión de riesgo que podían ayudar a los gerentes a evaluar las razones de costo-beneficio de diferentes inversiones ambientales y priorizarlas de acuerdo con ello. Aunque Keller y otros gerentes habían trabajado con esas herramientas reconocían que la cuantificación de beneficios podría no ser exacta, también podían argumentar que los beneficios sin números adjuntos, podían olvidarse en las decisiones de presupuestación de capital y decisiones de otra índole. No obstante, la aplicación de fórmulas tradicionales de gestión de riesgo financiero a la gestión del riesgo ambiental nunca antes se había establecido como política de la empresa y Keller se preguntaba si sería sabio hacerlo.

Do

No

Antes de su escogencia como jefe corporativo de HSE en el otoño de 1997, Keller había trabajado en Chevron Research and Technology Company (CRTC), un grupo de consultores internos y encargados de solucionar problemas que surgían en la empresa. En ese puesto, había fomentado el desarrollo de un proceso llamado DEMA (es decir, Decision Making) que tenía el fin de hacer más analítica y sistemática la toma de decisiones ambientales. Keller y sus compañeros de CRTC creían que la aplicación de DEMA había producido significativos ahorros en la refinería de Chevron en Richmond, California. Estos estimulantes resultados fueron corroborados con experiencias positivas con herramientas similares en la empresa operativa de Chevron responsable de la operación y producción internacional de petróleo y en la empresa operativa que manejaba los oleoductos de Chevron. Las evidencias sugerían que podría ser beneficioso hacer que las herramientas formales de gestión de riesgo ambiental desempeñaran un papel más amplio en toda la empresa. Pero cualquier decisión de ese tipo tendría que tomarse en el contexto de los programas actuales de gestión de riesgo de Chevron y su estructura organizacional altamente descentralizada.

________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número 708-S37 es la versión en español del caso de HBS número 9-799-062. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2008 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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Reseña de Chevron Corporation

Chevron Corporation podría trazar sus orígenes a la Pacific Coast Oil Company, establecida en San Francisco más de cien años atrás. En 1906, John D. Rockefeller combinó las operaciones de la Costa Oeste de su Standard Oil Company con los activos de la Pacific Coast Oil para crear la Standard Oil Company (California). Cuando la Corte Suprema de Estados Unidos dividió la Standard Oil en 34 empresas independientes, Standard Oil Company (California) se convirtió en una entidad autónoma. En 1926 la Standard Oil Company (California) se fusionó con la Pacific Oil Company, consolidando su posición en la Costa Oeste.

op yo

Standard of California invirtió agresivamente en exploración y producción nacional y en el extranjero. A través de Aramco, una empresa conjunta con otras grandes empresas petroleras de Estados Unidos, logró acceso a reservas en Arabia Saudita. Aún con la transferencia de los campos petroleros de Aramco al gobierno saudita en 1980, los socios de Aramco, incluyendo a Standard of California, siguieron teniendo acceso al crudo de Arabia Saudita. La empresa también buscó reservas en Norteamérica. En la década de los 40, empezó a buscar petróleo en Louisiana y, tras la guerra, llevó su exploración mar adentro en el Golfo de México. Para la década de los 90, la producción de gas y petróleo de la empresa en Estados Unidos se concentraba en Texas y California. Las operaciones canadienses de la empresa se iniciaron en 1941 y aumentaron su valor con una serie de descubrimientos en Alberta y el descubrimiento, en 1979, de Hibernia frente a costa de Terranova1.

tC

A principios de los 80, Standard of California cambió su nombre a Chevron. En 1984, la empresa adquirió Gulf Corporation en $13.200 millones en lo que fue hasta entonces la mayor adquisición corporativa en la historia de Estados Unidos2. En el momento de la adquisición, Gulf era una gran empresa internacional de petróleo y la novena empresa industrial más grande de Estados Unidos. Después de la adquisición, Chevron reorganizó e integró las operaciones de las empresas combinadas para aumentar la rentabilidad y la eficiencia; hasta 1988, se deshizo de unos $6.000 millones de activos que no se ajustaban a sus planes estratégicos a largo plazo.

Do

No

Para 1998, con operaciones en unos 90 países, Chevron estaba participando en exploración y producción de petróleo y gas natural, refinado y mercadeo, petroquímicos, logística y comercio y extracción de carbón. Era la mayor productora de petróleo crudo y gas natural en el Golfo de México; en otros lugares de Norteamérica era una de las mayores poseedoras de terrenos en la industria y participaba en todas las grandes áreas de producción de Estados Unidos. Fuera de ese país, las principales operaciones de producción de petróleo de Chevron estaban en África Occidental, el Mar del Norte y Canadá, y, a través de su propiedad del 50% de P.T. Caltex Pacific Indonesia, en este último país. La mayoría de las operaciones no estadounidenses de refinado y mercadeo se ejecutaban a través de Caltex, su sociedad de 50/50 con Texaco, que hacía negocios en África, Medio Oriente, Asia y Australia. Chevron también tenía sus propias operaciones de refinado y mercado en Canadá y en el Reino Unido. Poseía una flota mundial de buques cisterna, instalaciones avanzadas de investigación y una subsidiaria global de telecomunicaciones. (Véase el anexo 1.)

1 Véase más historia de Chevron, en Harold J. Haynes, Standard Oil Company of California: 100 Years Helping to Create the

Future (New York: The Newcomen Society in North America, 1980); Gerald T. White, Formative Years in the Far West: A History of Standard Oil Company of California and Predecessors Through 1919 (New York: Appleton-Century-Crofts, 1962); Daniel Yergin, The Prize: The Epic Quest for Oil, Money, and Power (New York: Simon and Schuster, 1991). 2 William H. Miller, “Chevron Bridges the Gulf,” Industry Week (12 de mayo de 1986), 65.

2 This document is authorized for educator review use only by Guillermo Diaz, Universidad Rafael Landivar (URL) until May 2015. Copying or posting is an infringement of copyright. [email protected] or 617.783.7860

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En 1997, Chevron ganó más de $3.000 millones sobre ingresos de $42.000 millones; la cifra neta de ingreso, un récord de la empresa, aumentó un 25% con respecto a 1996. La razón de deuda a capital de Chevron cayó a 26%, el nivel más bajo desde antes de la fusión con Gulf (los anexos 2, 3, 4 y 5 muestran los estados financieros).

Situación ambiental de Chevron

op yo

Al igual que otras grandes empresas petroleras, Chevron gastaba grandes sumas en inversiones y gastos operativos destinados a aligerar sus cargas ambientales o contribuir a la calidad del ambiente. Utilizando las definiciones y pautas establecidas por el American Petroleum Institute, Chevron estimó que su gasto ambiental en todo el mundo en 1997 fue de aproximadamente $893 millones para sus empresas consolidadas. Esto ascendía al 2,1% de los ingresos y al 9,0% de los costos totales (excluyendo compra de crudo e impuestos sobre el consumo y otros impuestos). La cifra de $893 millones incluía $237 millones en gastos de capital ambiental. También incluía $656 millones en gastos requeridos para controlar flujos de contaminación, cumplir con regulaciones ambientales y rehabilitar sitios previamente contaminados.

tC

En contraste, el competidor de Chevron, Exxon, incurrió en costos ambientales de $1.566 millones en 1997 (un 1,1% de los ingresos y un 5,5% de los costos totales, excluyendo compras de crudo e impuestos sobre el consumo y otros). Las cifras de Mobil fueron de $625 millones (0,9% de los ingresos y 8,4% de los costos excluyendo compra de crudo e impuestos sobre el consumo y otros)3. Exxon y Mobil eran sustancialmente más grandes que Chevron, con ingresos en 1997 de $137.000 millones y $66.000 millones, respectivamente. Además, los mercados más importantes de Chevron y dos de sus mayores refinerías estaban en California, donde regulaciones más estrictas sobre operaciones de refinería y sobre los productos combustibles hacían que los costos ambientales fueran aún más altos.

No

Chevron se posicionó pública e internamente como una mayordoma responsable del ambiente natural4. Esta identidad se comunicaba al público a través de publicidad y se apoyó dentro de la empresa con porciones de un documento de ética llamado “El estilo Chevron” (véase el anexo 6). Desarrollado a lo largo de varios años, el documento –que era un resumen de las creencias corporativas– incluía una declaración sobre “Protección de las personas y el ambiente” que establecía la meta de Chevron de ser “la líder de la industria en desempeño en cuanto a salud y seguridad y ser reconocida en todo el mundo por excelencia ambiental”. La iniciativa para implementar los principios esbozados en “Protección de las personas y el ambiente” se lanzó en 1992, y se ejecutó plenamente para finales de 1997.

Do

El objetivo de Chevron de proteger a las personas y el ambiente se entrelazó con su objetivo más general de sobrepasar el desempeño financiero de sus competidores más fuertes. En 1997, Chevron estableció una serie de metas que esperaba lograr para el año 2000. Estas incluían: 1) crecimiento anual promedio de la producción mundial de un 5% en con base en equivalentes de barriles de petróleo, 2) rendimiento anual sobre el capital empleado del 12% o más,

3 Véase Chevron Corporation, Annual Report 1997, 27, Exxon Corporation, Annual Report 1997, F5, Mobil Corporation,

Annual Report 1997, 30. 4 Véase John Quelch, “Chevron Corporation: Corporate Image Advertising”, caso 9-591- 005 de Harvard Business School

(Boston: HBS, 1991).



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3) rendimiento anual total para los accionistas del 15% o más y desempeño máximo en comparación con sus iguales y 4) disminución de $0,40 en los costos por barril5. Desde la perspectiva de Mark Keller, la gestión eficaz del riesgo ambiental era crítica para la implementación de la estrategia de Chevron. La gestión eficaz del riesgo podía reducir la probabilidad y magnitud de accidentes y por tanto disminuir los costos globales. Además, una buena gestión del riesgo ambiental y un buen historial de responsabilidad ambiental podrían proteger o mejorar claramente la reputación y la marca de Chevron ante los clientes, los reguladores y el público. También era probable que una fuerte reputación ambiental pudiera ayudar a Chevron a lograr acceso a existencias nacionales y extranjeras de petróleo crudo controlados por reguladores gubernamentales.

op yo

Sin embargo, a corto plazo, las inversiones ambientales reducían el flujo de caja y competían con otras inversiones que tenían rendimientos más obvios. Además, la relación entre desempeño ambiental y gasto operativo por barril era difícil de evaluar. A título personal, Keller estaba convencido de que la conducta ambientalmente correcta no entraba necesariamente en conflicto con el desempeño de las ganancias y que, por el contrario, podía ser financieramente ventajosa. Él se preguntaba, no obstante, si las evaluaciones cuantitativas podían establecer el monto apropiado de dinero que se debía dedicar a gastos ambientales. Era difícil saber si el gasto ambiental de 1997 de $893 millones era excesivo, insuficiente o apenas correcto. Además, independientemente de si resultaba sensato reducir o aumentar los gastos en gestión del riesgo ambiental, seguirían existiendo los problemas de implementación y el diseño de incentivos. Keller no estaba seguro de cómo podía la empresa brindar incentivos a las unidades operativas para que gastaran las cantidades apropiadas de dinero en el ambiente y por tanto equilibraran el desempeño financiero a corto plazo con la reducción del riesgo a largo plazo.

tC

Gestión interna de riesgo: herramientas y procesos tradicionales

Do

No

Históricamente, la ética ambiental de Chevron condujo a una toma de decisiones de gestión de riesgo que fue descrita por los altos ejecutivos como “más crítica que analítica”. Por ejemplo, a principios de los 80, se descubrió que algunos de los tanques subterráneos de acero de las estaciones de servicio de la empresa tenían fugas. Chevron decidió sustituir la mayoría de los tanques —aun los que no tenían fugas— con tanques de fibra de vidrio de doble pared. Esta decisión no era exigida por las regulaciones. Tampoco estaba impulsada por un análisis cuantitativo formal. De hecho, el costo de un nuevo tanque era de unos $15.000, mientras que el costo de limpieza después de una fuga se estimaba en unos $250.000. A partir de estas cifras, habría sido fácil calcular una probabilidad de punto de equilibrio para las fugas por encima de la cual cambiar el tanque ahorraría costos esperados. Habría sido posible también ajustar la cifra de $250.000 para que reflejara el riesgo de responsabilidad legal o daño a la reputación de la empresa y ajustar la probabilidad de punto de equilibrio para reflejar estos costos. Pero estos procedimientos no se emprendieron de ninguna manera formal: la decisión de reemplazar los tanques en forma generalizada se basó en criterios gerenciales.

Política 530 Esta dependencia del criterio gerencial se codificó en cierto grado en la Política 530, el instrumento más importante a través del cual se manejaba internamente el riesgo ambiental en

5 Chevron Corporation, Annual Report 1997.


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Chevron. La Política 530 se aplicaba a la empresa en todo el mundo y era un esfuerzo por hacer de Chevron “un líder dentro de la industria, enfatizando la innovación y estimulando las soluciones creativas, y las dos cosas mejorarían nuestra posición competitiva” (anexo 7). Ese principio orientador se respaldó con procesos detallados de implementación para brindar orientación clara a los gerentes de línea en las empresas operativas. Chevron identificó una serie de 10 “elementos clave” de la Política 530 como básicos para aumentar el desempeño en cuanto a seguridad, salud y ambiente: garantía de cumplimiento, conciencia comunitaria y proyección a la comunidad, preparación y respuesta en emergencias, conservación de energía y recursos, promoción legislativa y de regulación, prevención de la contaminación, mayordomía de producto, transferencia de propiedades, operaciones seguras, transporte y distribución. Cada uno de los elementos clave se debía implementar mediante adhesión a una serie de prácticas gerenciales.

op yo

La Política 530 y sus prácticas gerenciales concomitantes eran análogas a las regulaciones escritas por la empresa para uso interno. Al igual que con cualquier programa de regulación, el monitoreo y el reporte eran críticos. En sus planes de negocios, las empresas operativas reportaban cada año el progreso hacia el logro y el mantenimiento de la implementación de políticas. Los gerentes también tenían que realizar autoevaluaciones con respecto a las prácticas gerenciales y enviar sus evaluaciones a Mark Keller a fin de garantizar cumplimiento con las reglas. (El anexo 8 muestra copias de los formularios de autoevaluación y presenta los principios orientadores y prácticas gerenciales para dos de los “elementos clave”: prevención de la contaminación y preparación para emergencias).

tC

Además de las regulaciones internas de la empresa, Chevron invertía mucho dinero en programas de educación y capacitación de los empleados. Keller veía estas iniciativas como esenciales para “ayudar a la gente a desarrollar las destrezas y actitudes que necesitan para reducir incidentes. No se trata solo de bombas y metalurgia, debemos trabajar con los operadores, mecánicos de mantenimiento y chóferes que están donde las cosas ocurren realmente”. La empresa también formó grupos de respuesta en toda la corporación tales como el Worldwide Spill Response Group, un grupo de empleados especialmente capacitados disponibles para empleo global las 24 horas del día en caso de una emergencia ambiental. Por otra parte, al igual que otras empresas estadounidenses, Chevron hacía relativamente poco uso de otras herramientas formales internas de gestión de riesgo tales como incentivos, fijación de precio de transferencia basada en riesgo y seguros internos.

No

Papel de los incentivos

Do

La compensación de incentivos y la participación en las utilidades se habían introducido masivamente en Chevron; para 1998, cerca del 98% de los empleados participaba en planes de ahorros y participación en las utilidades. Pero los mecanismos formales de incentivos desempeñaban un papel menor en la gestión de riesgo ambiental. El principal sistema de incentivos ofrecido a los empleados, el Plan Success Sharing, se basaba en gran medida en la rentabilidad de la corporación y solo una pequeña parte estaba vinculada con el logro de objetivos ambientales o de seguridad. Había varias razones para esto. Primero, los altos ejecutivos querían que los gerentes a nivel de unidad de negocios fijaran metas agresivas de ambiente y seguridad en vez de tratar de alcanzar metas bajas para garantizar la recepción de bonificaciones. Segundo, los ejecutivos estaban conscientes de la tensión a corto plazo entre objetivos financieros y metas de ambiente y seguridad y no estaban seguros de que el sistema de incentivos fuera el mejor lugar para tratar de resolver esta tensión. Tercero, la dificultad inherente de medir en términos monetarios el valor actual neto de un



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beneficio ambiental dificultaba incorporar esos beneficios a un sistema impulsado por cifras claras y visibles de ganancias.

En lugar de los mecanismos directos de participación en las utilidades, Chevron vinculó el desempeño ambiental al proceso de promociones. La empresa creía que la conducta gerencial se vería significativamente afectada si el desempeño ambiental se valoraba sistemáticamente cuando a los gerentes se les evaluaba para promoción a nuevas asignaciones. Integrar el desempeño ambiental al proceso de promoción era más fácil que integrarlo al sistema de precios de transferencia o a un sistema para calcular bonificaciones, debido a que ya se sabía que el proceso de promociones hacía un amplio uso de consideraciones intangibles y no cuantificables. Desde una perspectiva de mercadeo interno, era mucho más fácil incorporar las consideraciones ambientales a un sistema que ya se sabía que dependía en gran medida del criterio ejecutivo.

op yo

Por consiguiente, en Chevron el desempeño ambiental se convirtió en parte de las evaluaciones individuales de la alta gerencia. Tal como Keller explicó, el sistema se “basaba en la idea de que al integrar el desempeño ambiental al análisis de cada alto gerente, nuestras metas globales podrían introducirse en los niveles inferiores en toda la organización”. No había sistema explícito de castigos para disciplinar a los altos gerentes cuya evaluación de desempeño revelara incumplimiento con las pautas ambientales, pero se suponía que las bajas calificaciones en sus evaluaciones estimularían a los gerentes a discutir mejoras potenciales. Desde luego, si los gerentes eran voluntariamente negligentes, podían perder sus trabajos (como ocurriría con cualquier negligencia voluntaria importante, no solo en el caso del ambiente).

tC

Como resultado de estos procedimientos internos de gestión de riesgo, los costos de incidentes en Chevron cayeron sustancialmente a finales de los 90. Por ejemplo, en 1996, los costos de incidentes en las refinerías locales se estimaron en $110 millones; esta cifra incluía los costos al contado de respuesta de emergencia, control de derrames, etc. y también los costos de oportunidad de las utilidades perdidas como consecuencia de la introducción del negocio. Los gerentes de Chevron afirmaron que mediante un agresivo programa de disminución de incidentes pudieron reducir esa cifra anual a $20 millones apenas dos años después.

Gestión de riesgo externo

No

En la gestión del riesgo externo, Chevron había establecido una estrategia corporativa general que implicaba el autoaseguramiento hasta cierto nivel, usualmente alrededor de $200 ó $300 millones, y la compra de seguros externos por encima de ese nivel. El monto del deducible variaba en diferentes áreas de la corporación. Por ejemplo, el complejo de refinería en Richmond, California, al otro lado de la Bahía de San Francisco, tenía un deducible muy bajo y estaba autoasegurado solo por encima de $10 millones. La presencia de un deducible tenía efecto positivo en la estructura de incentivos, ya que reducía el alcance del daño moral. Los gerentes de operaciones de Chevron afirmaban que, debido a la presencia de un deducible, actuaban para fines prácticos como si no hubiera seguro en absoluto.

Do

La razón para tomar un seguro contra grandes riesgos era que Chevron no podía darse el lujo de autoasegurarse en caso de un evento catastrófico, como el derrame de petróleo del Exxon Valdez en 1989 en Alaska. Los costos totales del derrame para los accionistas de Exxon seguían siendo inciertos una década después, principalmente debido a un fallo de $269 millones en indemnización compensatoria por daños causados a los pescadores comerciales; un fallo de $5.000 millones en


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daños punitivos todavía se estaba apelando6. Incluso dejando de lado estas cifras, Exxon ofreció casi $1.000 millones durante un período de 10 años en un arreglo con el gobierno de Estados Unidos y el estado de Alaska, y aparentemente gastó más de $ 1.000 millones en costos directos de limpieza7. De estos montos, Exxon recuperó $480 millones de sus seguros para enero de 19978. Ante esos posibles costos estratosféricos, Chevron había establecido una relación con una serie de proveedores de seguros , tales como Marsh McLellan, que vendía protección cúpula para una serie de responsabilidades que iban desde terremotos hasta derrames de petróleo, incendios en plantas y otros accidentes. Chevron compraba ese seguro a nivel corporativo.

Responsabilidad por riesgo

tC

op yo

La mayoría de las decisiones relativas a la gestión de riesgo ambiental en Chevron no estaban centralizadas en manos de un solo grupo de personas, ya fuera a nivel corporativo o en cada unidad operativa. Esto concordaba con la cultura altamente descentralizada de Chevron Corporation. Las excepciones incluían el grupo de gestión de riesgo, en la oficina del Tesorero, que estaba bajo la autoridad del jefe de finanzas, quien tenía responsabilidad centralizada por la compra de herramientas externas para gestión de riesgo, a saber, seguros. El grupo de Mark Keller, Salud, Seguridad y Ambiente, era otra excepción, con responsabilidad en toda la empresa por las regulaciones de mandato y control según la Política 530 y por organizar y entrenar a las personas para fuerzas de tarea de respuesta de emergencia en toda la corporación. La mayoría de otras decisiones ambientales se tomaban a nivel de unidad de operaciones. Esto era posible debido a que, aunque la Política 530 y las prácticas gerenciales derivadas de ella establecían objetivos consistentes en todas las empresas operativas, también brindaban flexibilidad para que los gerentes de nivel de campo garantizaran seguridad y previnieran eventos futuros adversos.

Desarrollo de gestión analítica de riesgo ambiental en Chevron

No

A mediados de los 90, los gerentes de la división de Chevron responsable por la construcción, mantenimiento y operación de los oleoductos de Chevron empezaron a considerar formas de implementar sistemáticamente los principios de la Política 530. Trabajando con una empresa consultora, desarrollaron un modelo analítico que trataba los proyectos ambientales como proyectos de capital. Este modelo tenía el fin de servir como herramienta de priorización que pudiera ayudar a los gerentes a decidir cuáles de los muchos posibles proyectos ambientales debía emprenderse.

Do

Cuando la Chevron Research and Technology Company (CRTC) empezó a pensar sobre la forma de extender la Política 530 a sus pautas gerenciales, tomó el modelo de la empresa del oleoducto como punto de partida e incorporó sus elementos básicos a enfoques establecidos para la gestión de riesgo ambiental. Funcionando en parte como unidad de staff y en parte como empresa consultora interna, CRTC recibió algunos fondos de las oficinas centrales corporativas para trabajar en asuntos generales que abarcaban a toda la corporación, pero también tenía que persuadir a las empresas operativas dentro de Chevron para que ayudaran a financiar su investigación. Sus áreas de pericia eran diseño de proceso, sistemas de control y asuntos de salud y seguridad. Siguiendo la

6 John Duffield, “Nonmarket valuation and the courts: The case of the Exxon Valdez,” Contemporary Economic Policy, 15

(octubre de 1997) 98 – 110. 7 Véase Exxon Corporation, Annual Report 1991, F9; también Duffield. 8 Exxon Corporation, Annual Report 1996, F16.



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orientación de la Política 530 que decía que “el proceso de gestión de riesgo implica identificar y priorizar problemas potenciales, determinar la probabilidad de que ocurran los problemas, explorar soluciones alternativas y tomar medidas cuando sea apropiado”, CRTC había creado el Environmental and Safety (E&S) Risk Management Process.

op yo

Este era un conjunto amplio de enfoques más bien que una herramienta cuantitativa detallada. Implicaba cuatro fases principales, lo que sugería un patrón lógico que seguir al enfrentar problemas de gestión de riesgo: identificar eventos, realizar una evaluación de riesgo, identificar alternativas y tomar una decisión. (Véase el anexo 9.) Una vez que los gerentes identificaban posibles eventos adversos a través de generación estructurada de ideas y listas de verificación, el proceso sugería que ejecutaran una evaluación cualitativa de riesgo, pensando en las consecuencias de cada evento potencial y la probabilidad esperada de que este ocurriera. Estas estimaciones cualitativas de probabilidad y las consecuencias podían entonces trazarse en matrices de riesgo que asignaban un “valor de riesgo” a cada evento.

Específicamente, el procedimiento de evaluación cualitativa de riesgo requería que los gerentes determinaran un “valor de riesgo” para cada una de las cuatro distintas categorías de efectos: salud y seguridad, ambiente, preocupación pública y efectos financieros (el anexo 10 muestra la matriz calificación cualitativa de riesgo para salud y seguridad). Los valores del riesgo de cada categoría oscilaban entre 1 y 5, aumentando con la probabilidad de que ocurriera el evento y la severidad de sus consecuencias. Un valor de riesgo de 4 o de 5 para cualquiera de las cuatro categorías indicaba que “se requería reducción de riesgo o estudio adicional”. En este punto el proceso sugería que los gerentes realizaran una evaluación de costo-beneficio de diferentes posibilidades para reducir el riesgo.

No

tC

Insatisfechos con los manuales y los paquetes de software ya preparados para esta evaluación de costo-beneficio, los empleados de CRTC esperaban aumentar las pautas de ambiente y seguridad al desarrollar una herramienta de toma de decisiones que pudiera ser útil para todas las empresas operativas de Chevron. El modelo desarrollado por la empresa de oleoductos fue un útil punto de partida por cuanto asignaba cifras a los costos y beneficios de diferentes inversiones en la reducción de riesgo. Sin embargo, los valores que atribuía a los beneficios de las inversiones —evitar lesiones a los trabajadores, menor daño al ecosistema, etc.— quizá no fueran apropiados en toda la empresa. Para desarrollar un nuevo sistema más ampliamente aplicable, los empleados de CRTC consultaron con empresas operativas tanto de operaciones corriente arriba (exploración y producción) como de operaciones corriente abajo tales como manufactura de químicos y venta al detalle de gasolina. El producto final de CRTC, llamado DEMA (Decision Making), era una extensión cuantitativa de los procedimientos sugeridos en el E&S Risk Management Process.

Do

DEMA era una herramienta de priorización que podía ayudar a cualquier gerente a determinar, con base en un análisis de costo-beneficio, qué proyectos debían ejecutarse antes de otros. Si bien el costo de los proyectos de gestión de riesgo ambiental era ordinariamente claro en términos de dólares, esto no era cierto respecto a los beneficios. Por ejemplo, un beneficio podía tomar la forma de una reducción en la probabilidad de un evento adverso. Para empezar, lo más probable es que no estuviera claro cuál era la probabilidad y fuera aún menos claro el grado en que la probabilidad se reduciría como consecuencia del gasto ambiental. De igual modo, las inversiones en gestión de riesgo ambiental a menudo reducían la magnitud del daño provocado por el evento adverso. Sin embargo, usualmente era difícil cuantificar el daño potencial antes de la inversión, mucho menos su reducción. Un ejemplo representativo de la dificultad de evaluar el valor monetario de un daño era el caso de la pérdida de la vida de un trabajador. ¿Cuánto debía estar dispuesta la empresa a gastar para reducir la posibilidad de muerte para un trabajador?


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Pese a la dificultad en responder a esas preguntas, DEMA tenía el fin de ayudar a los gerentes a fijar prioridades para la gestión de riesgo ambiental en forma analítica. El modelo DEMA era básicamente una hoja electrónica de trabajo; incluía algunas hojas de datos de entrada, una por cada proyecto potencial, algunas tablas de valoración para convertir dichos datos en valores en dólares y dos hojas de “recapitulación” que resumían la razón de costo-beneficio de cada propuesta de reducción de riesgo.

Estructura de DEMA

op yo

Para cada propuesta de reducción de riesgo, los gerentes debían llenar una hoja de datos de entrada (véase el anexo 11). Los primeros datos en introducirse eran el costo inicial del capital de proyecto, la vida del proyecto (es decir, el período más probable durante el cual el proyecto produciría beneficios de reducción de riesgo), la descripción del evento (por ejemplo, incendios, lesiones o interrupción del negocio) y la propuesta de reducción de riesgo que se estaba analizando. La hoja de datos de entrada comparaba dos escenarios: •

El actual, que suponía que la propuesta NO se ejecutara y que evaluaba (1) la probabilidad del evento adverso y sus impactos contingentes sobre (2) la salud y la seguridad, (3) los recursos naturales, (4) la preocupación pública y (5) el desempeño financiero.

•

Un escenario modificado, que evaluaba los mismos cinco factores suponiendo que el proyecto se emprendiera.

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A fin de evaluar estos cinco factores para cada uno de los dos escenarios, se esperaba que los gerentes utilizaran información de las matrices cualitativas de calificación de riesgo en la fase anterior del proceso de gestión de riesgo. Al mismo tiempo, tenían el fin de estimar con más precisión la probabilidad del evento adverso y de desarrollar estimaciones de la magnitud de las consecuencias para complementar las evaluaciones cualitativas hechas en la fase anterior. En particular:

No

La probabilidad de los eventos se estimaba mediante una calificación que iba de 1 (improbable que ocurra) a 4 (razonablemente probable que ocurra durante el próximo año). Esta calificación, aunque imprecisa, era al menos un intento de cuantificar la probabilidad de un evento antes y después de implementar la propuesta. Los gerentes podían utilizar las fracciones para indicar la frecuencia relativa, por ejemplo, un puntaje de 3 significaba que era “probable que ocurriera en los próximos 15 años”, de modo que una calificación de 3,3 podía utilizarse para un evento que probablemente ocurriría en los próximos diez años.

Do

La estimación del impacto sobre la salud y la seguridad incluía dos factores: la severidad de los posibles efectos sobre la salud y la seguridad y el número de trabajadores o miembros del público potencialmente afectados. A diferentes niveles de severidad se les asignaban calificaciones que iban de 1 a 4, donde 1 significaba “incidental,” con efectos fácilmente reversibles (por ejemplo, náuseas y dolor de cabeza), y 4 significaba “grave” (que incapacitaba en forma permanente o bien resultaba fatal). En lo que se refería al número de personas afectadas, una calificación de 1 significaba que no más de dos personas se verían afectadas por el incidente mientras que una de 4 significaba que más de 50 se verían afectadas. La estimación del impacto ambiental también incluía dos factores. El primero era una evaluación de la calidad del ecosistema o hábitat que era más probable que se viera afectado por el evento considerado. Las calificaciones para hábitat iban de 1 a 5. Un “área desarrollada sin hábitat con vegetación o uso animal, agua subterránea no potable y sin pozos de agua a una milla de la 9



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instalación” recibiría una calificación de 1, mientras que una calificación de 5 significaba un “hábitat ecológicamente importante utilizado por especies en peligro de extinción” o “agua subterránea potable que es la única fuente de agua potable en el área”. El segundo factor se relacionaba con el nivel de impacto del incidente sobre el hábitat, atribuyendo una calificación de 0 a 4 (0 significaba “improbable que afecte el hábitat” y 4 significaba “daño irreversible al ambiente”). La estimación del impacto sobre el desempeño financiero reflejaba cálculos de los costos del incidente, incluyendo costos de limpieza, multas, pérdida de utilidades, responsabilidad legal y pérdida de capital. El costo total probable podía tener una especificación de 0 a 6, donde cero equivalía a ningún costo, 1 equivalía a no más de $10.000, y 6 a más de $1 millón.

op yo

Finalmente, el DEMA requería que los gerentes estimaran un impacto sobre la preocupación del público durante un año después del incidente. Pronosticar el nivel de preocupación era una de las tareas más difíciles. En una escala de 0 a 6, 0 significaba que no había impacto, 1 significaba cobertura positiva de noticias, 3 era neutral, 5 significaba “la empresa está en la mira de grupos políticos locales, cobertura local de noticias una o dos veces por mes”, 6 significaba “cobertura local de noticias más de una vez a la semana, la cobertura nacional es negativa, indignación pública tal como protestas ante edificios”. Los analistas de CRTC consideraban que estas cinco categorías eran las más críticas de evaluar al analizar los beneficios de una propuesta, pero DEMA permitía a los usuarios enriquecer la taxonomía proponiendo categorías que eran especialmente importantes para sus propias unidades de negocios. La división de refinado, por ejemplo, modificó el DEMA agregando las siguientes dimensiones: “cumplimiento con regulaciones futuras”, “gestión eficaz de activos”, “satisfacción del cliente” y “compromiso y satisfacción de los empleados”. Para cada una de estas dimensiones, los gerentes de refinado desarrollaron sistemas de calificación similares a los discutidos antes.

tC

Los puntajes utilizados como datos de entrada para el proceso de DEMA no eran comparables entre las categorías de impacto. Por ejemplo, un puntaje de 3 para impacto ambiental no implicaba necesariamente el mismo efecto en Chevron que un puntaje de 3 para impacto sobre el desempeño financiero. Sin embargo, a fin de realizar un análisis de costo-beneficio de las diferentes propuestas de reducción de riesgo, era necesario no solo medir los cinco tipos de impacto con una medida común, sino también convertir los puntajes de esa medida en dólares de valor actual de modo que pudieran compararse con los costos de las diferentes propuestas.

No

Para permitir esto, el personal de CRTC había desarrollado una tabla estandarizada de pesos o factores de conversión que transformaría los puntajes en una cifra agregada en dólares. Una vez que los usuarios del DEMA llenaban las hojas de datos de entrada, el modelo combinaba estos datos con otros de la tabla estandarizada para convertir las expresiones numéricas de las hojas de datos de entrada en cifras monetarias.

Do

Los costos de las propuestas de reducción de riesgo eran relativamente fáciles de calcular: el costo de capital inicial de una propuesta era fácil de expresar en dólares y los gastos operativos podían descontarse para obtener un valor actual. Pero las expresiones monetarias para los beneficios de las diferentes propuestas de reducción de riesgo eran mucho más controversiales y el desarrollo de factores de conversión era un proceso delicado. A fin de crearlos, los analistas de Chevron debían estimar el valor en dólares de los impactos tales como cobertura negativa de prensa, una manifestación pública o una perturbación de un sistema ambiental. Sin embargo, una vez que se tenía un conjunto de factores de conversión, los usuarios de DEMA podían calcular el impacto total esperado en dólares del escenario actual, hacer el mismo cálculo para el escenario modificado y restar para obtener una estimación de los beneficios del proyecto.


708-S37

rP os t


Los valores para lesiones a trabajadores, daños al ecosistema, etc., se basaban en las ideas de los ejecutivos respecto a la suma apropiada que la empresa debía estar dispuesta a gastar a fin de evitar la lesión o el daño. Cheryl Robnett, un ingeniero que ayudó a crear el modelo DEMA, escribió en una publicación de la industria que los valores para los beneficios se “basaban en recomendaciones o regulaciones gubernamentales y benchmarking hecho con otras empresas petroquímicas. El valor se aplica además de los costos en efectivo relacionados con responsabilidad legal, gastos médicos o costos. Es importante reconocer que los procesos cuantificados de toma de decisiones no asignan un valor moral a la vida, simplemente brindan un modo de priorizar riesgos de salud y seguridad en forma consistente cuando se comparan con otros riesgos encontrados”9.

op yo

El tratamiento del tiempo era naturalmente un asunto importante, como lo sería en cualquier modelo similar. Aunque era probable que los costos de cualquier propuesta se generaran al principio, los beneficios probablemente solo se verían con el tiempo. Incluso una vez que se calculaban los valores monetarios para los beneficios a partir de la tabla estandarizada, los analistas debían calcular el valor actual de los beneficios futuros utilizando una tasa apropiada de descuento. La tasa apropiada era difícil de identificar y las inexactitudes en los descuentos podrían poner en peligro el resultado de todo el ejercicio. Los arquitectos de DEMA propusieron un 10% por omisión.

tC

Una vez que se estimaban los valores actuales de los costos y beneficios de un proyecto, resultaba simple calcular la razón de costo-beneficio. Los creadores de DEMA imaginaron que un ejecutivo que estuviera contemplando varios proyectos posibles calcularía la razón de costo-beneficio para cada uno de ellos y luego clasificaría los proyectos de acuerdo con esta razón. Al recomendar dicha clasificación, los creadores de modelos estaban proponiendo implícitamente que los gerentes debían emprender primero no los proyectos que requerían el flujo de caja mínimo o los que daban los mayores beneficios totales, sino más bien los que se esperaba que generaran el mayor rendimiento (beneficio) por dólar gastado.

Implementación de sistemas para análisis formal de riesgos

No

Aunque DEMA era más una teoría que un procedimiento operativo estándar, se le habían dado corridas de prueba en la refinería de Chevron en Richmond, California y en la empresa operativa responsable de exploración y producción en el extranjero (llamada Chevron Overseas Petroleum Inc. o COPI). Con una capacidad de 230.000 barriles por día, la refinería de Richmond era una de las más grandes de la empresa y representaba aproximadamente el 5% de la propiedad, planta y equipo netos de la corporación. Producía aceite para motores, combustible para automóviles y jets y diesel. Los gerentes de la refinería acordaron probar el DEMA debido a que querían ver si podían aumentar los rendimientos sobre sus inversiones en gestión de riesgo ambiental. Aparte de eso, estaban buscando técnicas que les permitieran, a largo plazo, hacer posibles (o imponer) inversiones en gestión de riesgo ambiental para competir contra proyectos alternativos de inversión de capital. Ellos creían que la evitación de costos ambientales quizá no hubiera recibido suficiente atención en el sistema actual de asignación de recursos. Rick Zalesky, gerente de operaciones de Richmond, señaló que sin cifras adjuntas “la evitación de costos no parece real”.

Do

Zalesky y otros gerentes de Richmond, trabajando con ejecutivos de Chevron Research and Technology, habían evaluado centenares de proyectos con DEMA, utilizando algunos factores provisionales de conversión desarrollados por CRTC. El anexo 12 brinda ejemplos de las cifras generadas por este ejercicio y muestra un trazo de las razones de beneficio-costo de algunos proyectos en comparación con el costo acumulativo de estos. Suponiendo que el presupuesto total

9 Cheryl Robnett, “Prioritizing Risk-Reduction Projects,” Journal of Petroleum Technology, agosto de 1998, 70.



rP os t

708-S37

para mejoras ambientales de la refinería fuera de $20 millones, los gerentes que escogieran entre los proyectos enumerados en el anexo 12 decidirían implementar las primeras 16 propuestas, desde la bomba de repuesto hasta la nueva columna. Los proyectos restantes (proyectos de hornos y filtros de nuevos productos) se reconsiderarían en una fecha futura, quizá el año siguiente, cuando se tuviera que asignar un nuevo presupuesto para el ambiente. El personal de CRTC creía que la aplicación de los procedimientos de DEMA en Richmond permitía a la refinería generar varios millones de dólares más de beneficios de reducción de riesgo, sin costo adicional.

op yo

La experiencia de COPI con el DEMA también fue positiva. Los gerentes de COPI reportaron que el sistema brindaba significativos beneficios simplemente al facilitar la discusión respecto a las perspectivas de accidentes o daño al ambiente y respecto a las probabilidades y la importancia relativa de distintos tipos de problemas. Los gerentes descubrieron que el DEMA ayudaba a determinar cómo asignar recursos de gestión de riesgo y que su uso les permitía incrementar la eficiencia global de las inversiones en gestión de riesgo. Esto se consideraba especialmente importante ya que COPI hacía mucho negocio en países donde las regulaciones ambientales eran considerablemente más débiles que en Estados Unidos. En general, los resultados del uso de DEMA en COPI indicaron que la experiencia en la refinería de Richmond no era inusual y que en toda la empresa se podían lograr niveles similares de ahorro (en relación con activos o gastos totales). *

*

*

Do

No

tC

Al observar los datos de Richmond y los reportes de COPI, Keller confiaba que DEMA pudiera ser una herramienta eficaz para gestionar el riesgo ambiental y, a la vez, reducir los costos. Las utilidades récord de Chevron en 1997 posiblemente hacían más fácil justificar las inversiones que pudieran mejorar el desempeño a largo plazo de la empresa. Por otra parte, estas mismas utilidades podían hacer más difícil convencer a los altos ejecutivos y a las empresas operativas de la necesidad de reevaluar los procesos de toma de decisiones ambientales. Además, a Keller le seguía preocupando que no fuera factible aplicar un método como DEMA en toda Chevron o quizás que fuera incluso indeseable. Sin embargo, como ingeniero y MBA, Keller se sentía inclinado a favorecer los métodos analíticos y sistemáticos a los problemas de gestión, aunque fueran tan complicados como la gestión del riesgo ambiental en Chevron.



Asesor General de Asesor General de Impuestos Impuestos

Contralor Contralor

Vicepresidente y Vicepresidente y Tesorero Tesorero

Vicepresidente y Vicepresidente Jefe de Finanzas y Jefe de Finanzas

Vicepresidente de Vicepresidente de Planeamiento Planeamiento Estratégico Estratégico

Vicepresidente y Vicepresidente Asesor General y Asesor General

Vicepresidente de Vicepresidente Asuntos Públicosde Asuntos Públicos

Secretario Secretario

Chevron Corporation Accionistas

P.T. Caltex Pacific P.T. Caltex Pacific Indonesia Indonesia empresa conjunta empresa conjunta

Dynergy, Inc. Dynergy, Inc.

Presidente, Chevron American Overseas Presidente, Chevron American Overseas Canada Resources Petroleum, Ltd. Canada Petroleum, Ltd.Resources (Indonesia) Ltd. Ltd. (Indonesia) empresa conjunta empresa conjunta

Vicepresidente y Vicepresidente y Vicepresidente Presidente, Chevrony Vicepresidente de Vicepresidente y Presidente, Chevron Presidente, Chevron Vicepresidente de Overseas Petroleum Calidad y Presidente, Chevron U.S.A. Production Overseas Calidad y Inc.Petroleum Humanos U.S.A. Production Recursos Company Inc. Recursos Humanos Company

Vicepresidente de la Junta Vicepresidente de la Junta (Corriente arriba) (Corriente arriba)

Presidente de la Junta Directiva Presidente de la Junta Directiva

Presidente, Chevron Presidente, Research Chevron & ResearchCo. & Technology Technology Co.

Presidente, Chevron Presidente, Chevron Petroleum Petroleum Technology Co. Technology Co.

Gerente General Gerente General Salud, Ambiente Salud, Ambiente y Seguridad y Seguridad

Vicepresidente y Presidente, Chevron Chemical, Co.

Presidente, Chevron Shipping Co.

Vicepresidente, Chevron Pipe Line Co.

708-S37

Recursos de Proyecto

Presidente, P&M Coal Mining Co.

Caltex Petroleum Corporation, Caltex Petroleum Corporation, empresa conjunta empresa conjunta

Aircraft Services

Presidente, Chevron Canada Ltd.

Vicepresidente y Presidente, Chevron Services Co.

Vicrepresidente y Presidente, Chevron Products Co.

rP os t Presidente, Chevron Presidente, Chevron Information, Information, Tecnology Co. Tecnology Co.

Presidente, Chevron Presidente, Chevron Environmental Environmental Management, Co. Management, Co.

Vicepresidente de Vicepresidente Tecnología y deAsuntos Tecnología y Asuntos Ambientales Ambientales

Vicepresidente de la Junta Vicepresidente la Junta (Corriente abajo de y otros) (Corriente abajo y otros)

Comités especiales de la junta Comité de Auditoría Comité de nominación y gobierno de la Junta Comité de compensación gerencial Comité de política pública

Este gráfico es para fines de reporte e información únicamente y no tiene el fin de mostrar las verdaderas relaciones legales que existen entre las entidades corporativas implícitas.

op yo

tC

No

Anexo 1 Organigrama de Chevron Corporation

Do -13-


rP os t

708-S37

Anexo 2 Chevron Corporation: estado consolidado de pérdidas y ganancias (millones de dólares, excepto montos por acción)

Año que termina el 31 de diciembre de 1997

$40.583 688 679 41.950

tC

Total de costos y otras deducciones Ingresos antes del gasto de impuesto sobre la renta Gasto de impuesto sobre la renta Ingreso neto

Ingreso neto por acción común — básica — diluida Número promedio ponderado de acciones en circulación

Incluye impuestos de consumo

No

a

1995

$42.782 767 344 43.893

$36.310 553 219 37.082

20.223 5.280 1.533 493 2.300 6.307 312

22.826 6.007 1.377 455 2.216 5.908 364

18.033 5.974 1.384 372 3.381 5.748 401

36.448 5.502 2.246 $ 3.256

39.153 4.740 2.133 $ 2.607

35.293 1.789 859 $ 930

$4,97 $4,95 654.990.921

$3,99 $3,98 652.769.250

$1,43 $1,43 652.083.804

$ 5.574

$ 5.202

$ 4.988

op yo

Ingresos Ventas y otros ingresos operativosa Ingreso de afiliadas de capital Otros ingresos Total de ingresos Costos y otras deducciones Crudo y derivados comprados Gastos operativos Gastos de ventas, generales y administrativos Gastos de exploración Depreciación, deducción y amortización Impuestos aparte del de la renta Gastos de intereses y deuda

1996

Do

Fuente: Reporte anual de 1997 de Chevron Corporation.


708-S37

rP os t


Anexo 3 Chevron Corporation: balance general consolidado (millones de dólares)

Al 31 de diciembre de 1997

op yo

Activos Efectivo y equivalentes Valores negociables Cuentas y pagarés por cobrar (menos provisión: 1997: $32; 1996: $71) Inventarios: Crudo y derivados de petróleo Químicos Materiales, suministros y otros Gastos pagados por adelantado y otros activos circulantes Total de activos circulantes Cuentas por cobrar a largo plazo Inversiones y adelantos Propiedad, planta y equipo, al costo Menos: depreciación, reducción y amortización acumuladas

Do

No

tC

Cargos diferidos y otros activos Total de activos Pasivos y capital accionario Deuda a corto plazo Cuentas por pagar Pasivos acumulados Impuestos federales sobre la renta y otros impuestos Otros impuestos pagaderos Total de pasivos circulantes Deuda a largo plazo Obligaciones de arrendamiento de capital Créditos diferidos y otras obligaciones no corrientes Impuestos sobre la renta diferidos no corrientes Reservas para planes de beneficio empleados Total de pasivos Acciones preferenciales (autorizadas 100.000.000 de acciones, valor nominal $1,00, ninguna emitida Acciones comunes (autorizadas: 1.000.000.000 de acciones, valor nominal $1,50, 712.487.068 acciones emitidas) Capital por encima del valor nominal Compensación diferida Ajuste de conversión de moneda y otro Ganancias retenidas Acciones de tesorería, al costo (1997: 56.555.871 acciones; 1996: 59.401.015 acciones) Total de capital accionario Total pasivos y capital accionario

1996

$ 1.015 655 3.374

$ 892 745 4.035

539 547 292 1.378 584 7.006 471 4.496 49.233 26.562 22.671 829 $35. 473

669 507 255 1.431 839 7.942 261 4.463 46.936 25.440 21.496 692 $34. 854

$ 1.637 2.735 1.450 732 392 6.946 4.139 292 1.745 3.215 1.664 18.001 -

$ 2.706 3.502 1.420 745 534 8.907 3.650 338 1.858 2.851 1.627 19.231 -

1.069

1.069

2.022 (750) (77) 17.185 (1.977)

1.874 (800) 96 15.408 (2.024)

17.472 $35.473

15.623 $34.854

Fuente: Reporte anual de 1997 de Chevron Corporation.



rP os t

708-S37

Anexo 4 Chevron Corporation: estados consolidados de flujos de caja (millones de dólares)

Año que termina el 31 de diciembre de

1997

1996a

$ 3.256

$ 2.607

2.300 31 (353) (344)

2.216 55 83 207

3.381 19 (129) 164

(69) 622 (288) (572) 4.583

(10) 359 641 (388) 5.770

47 (258) 40 (137) 4.057

(3.899) 1.235 101 (2.563)

(3.424) 778 44 (2.602)

(3.529) 581 144 (2.804)

(163) 26 (421) (1.493) 173 (1.878) (19)

(1.179) 95 (476) (1.358) 23 (2.895) (2)

(227) 536 (103) (1.255) 14 (1.035) (10)

123 892 $ 1.015

271 621 892

208 413 621

No

tC

op yo

Activos operativos Ingreso neto Ajustes: Depreciación, reducción y amortización Gastos de pozo seco en relación con gastos de años anteriores Distribución (menor que) mayor que el ingreso de afiliadas de capital Pérdidas (ganancias) notas antes de impuestos sobre retiro y ventas de activos Pérdidas (ganancias) netas de divisas Provisión para impuesto diferido sobre la renta Disminución (ganancia) neta en capital operativo de trabajo Otros Efectivo neto proporcionado por actividades de operación Actividades de inversión Gastos de capital Réditos de ventas de activos Ventas netas de títulos negociables Efectivo neto usado para actividades de inversión Actividades de financiamiento Pago neto de obligaciones a corto plazo Réditos de emisión de deuda a largo plazo Pago de deuda a largo plazo y otras obligaciones de financiamiento Dividendos pagados en efectivo Ventas netas de acciones de tesorería Efectivo neto usado para actividades de financiamiento Efecto de variaciones del tipo de cambio sobre efectivo y equivalentes de efectivo Cambio neto en efectivo y equivalentes Efectivo y equivalentes a principio del año Efectivo y equivalentes al final del año

$

1995a

$

$

930

Fuente: Reporte anual de 1997 de Chevron Corporation. Ciertos montos se reclasificaron para que se ajusten a la presentación de 1997.

Do

a



No

$15.785 12.397 3.299 1.167 1.184 3.422 340 5.202 (14) 42.782 767 344 43.893 41.286 $ 2.607

$ 2.607

$3,99 $3,98 $3,99 $3,98 $2,08 $ 7.942 21.496 34.854 2.706 6.201 3.988 15.623 $23.92

$ 3.256

$4,97 $4,95 $4,97 $4,95 $2,28 $ 7.006 22.671 35.473 1.637 5.309 4.431 17.472 $26.64

1996

$15.584 11.297 2.568 553 1.109 3.520 369 5.574 9 40.583 688 679 41.950 38.694 $ 3.256

1997

14.355 $22.01

$ 7.867 21.696 34.330 3.806 5.639 4.521

$1,43 $1,43 $1,43 $1,925

$1,43

$ 930

$13.471 9.376 2.019 1.285 1.144 3.758 358 4.988 (89) 36.310 553 219 37.082 36.152 $ 930

1995

14.596 $22.40

$ 7.591 22.173 34.407 4.014 5.378 4.128

$2,59 $2,60 $2,59 $1,85

$2,60

$ 1.693

$14.328 8.249 2.138 1.180 944 3.065 416 4.790 20 35.130 440 284 35.854 34. 61 $ 1.693

1994

13.997 $21.49

$ 8.682 21.865 34.736 3.456 7.150 4.082

$1,94 $1,94 $1,94 $1,75

$1,94

$ 1.265

$16.089 8.501 2.156 1.235 967 2.708 447 4.068 20 36.191 440 451 37.082 35.817 $ 1.265

1993

13.728 $21.11

$ 8.722 22.188 33.970 2.888 6.947 4.953

$3,26 $(0,95) $2,31 $2,31 $1,65

$3,26

(641) $ 1.569

$16.821 10.031 1.995 1.190 927 2.872 397 3.964 15 38.212 406 1.059 39.677 37.467 $ 2.210

1992

1991

$3,05 $3,05 $3,05 $1,475

$3,05

$ 2.157

$19.385 11.303 2.056 1.305 769 3.325 443 2.933 21 41.540 371 655 42.566 40.409 $ 2.157

1990

$0,37 $0,37 $0,37 $1,40

$0,37

$ 251

$15.682 6.791 1.693 937 719 3.048 470 2.473 103 31.916 350 519 32.785 32 .534 $ 251

1989

$2,59 $2,59 $2,59 $1,275

$2,59

$ 1.768

$13.707 5.059 1.389 875 658 2.960 430 2.526 118 27.722 422 713 28.857 27.089 $ 1.768

1988

$1,83 1,83 $1,20

1,83

$1,83

$ 1.250

$14.472 5.871 1.312 885 642 2.360 398 2.091 75 28.106 376 638 29.120 27.870 $1250

1987

708-S37

14.739 $21.25

$9.031 22.850 34.636 1.706 7.774 5.991

14.836 $21.15

$10.089 22.726 35.089 59 8.958 6.710

13.980 $19.69

$ 8.620 23.040 33.884 126 7.457 7.390

14.744 $21.63

$ 7.9 41 23.798 33.924 469 6.534 6.833

13.853 $20.32

$ 9.515 21.736 34.057 915 7.517 6.255

rP os t

$1,85 $1,85 $1,85 $1,625

$1,85

$ 1.293

$16.794 10.276 1.869 1.165 812 3.098 427 3.659 18 38.118 491 334 38.943 37.650 $ 1.293

op yo

tC

Datos de estado consolidado de pérdidas y ganancias Ingresos Ventas y otros ingresos operativos Productos refinados Crudo Gas natural Gas natural líquido Otros derivados de petróleo Químicos Carbón y otros minerales Impuestos de consumo Corporativos y otros Total de ventas y otros ingresos operativos Ingreso de afiliadas de capital Otros ingresos Total de ingresos Costos, otras deducciones e impuestos sobre la renta Ingreso antes de efecto acumulativo de cambios en principios contables Efecto acumulativo de cambios en principios contables Ingreso neto Por acción común: Ingreso antes de efecto acumulativo de cambios en principios contables – básico – diluido Efecto acumulativo de cambios en principios contables Ingreso neto por acción común – básico – diluido Dividendos en efectivo por acción Datos de balance general consolidado (a fin de año) Activos circulantes Propiedad, planta y equipo (neto) Activos totales Deuda a corto plazo Otros pasivos circulantes Deuda a largo plazo y obligaciones de arrendamiento de capital Capital accionario Por acción

Anexo 5 Chevron Corporation, resumen financiero de 11 años

Do -17-


40.820

39.362

45.758

11,8% 8,7% 35,8% $4.819 $49-3/16 $39-7/8 $44-5/8 651.751 651.672 47.576

9,1% 6,8% 35,0% $ 4.440 $49-3/8 $33-11/16 $43-9/16 651.478 650.958

1993

49.245

11,0% 8,5% 36,4% $ 4.423 $37-11/16 $30-1/16 $34/3/4 650.348 677.955

1992

op yo

43.019

6,4% 5,3% 36,7% $ 4.800 $53-5/8 $43-3/8 $52-3/8 652.327 652.084

1994

55.123

8,7% 7,5% 34,3% $ 4.787 $40-1/16 $31-3/4 $34-1/2 693.444 700.348

1991

54.208

15,0% 11,9% 31,3% $ 4.269 $40-13/16 $31-9/16 $36-5/16 701.600 706.926

1990

54.826

1,8% 3,2% 35,0% $ 3.982 $36 $22-7/8 $33-7/8 710.048 683.778

1989

53.675

12,4% 10,1% 33,1% $ 5.853 $25-7/8 $19-13/16 $22-7/8 681.750 681.698

1988

51.697

9,2% 7,8% 34,1% $ 2.841 $32-5/16 $16 $19-13/16 681.646 681.636

1987

-18-

La comparabilidad entre los años se ve afectada por los cambios en los métodos contables: 1997, 1996 y 1995 reflejan adopción de los Statement of Financial Accounting Standards (SFAS) No. 121,

17,4% 12% 30,0% $ 4.840 $68-3/8 $51 $65 $653.086 652.769

19,7% 15,0% 25,8% $ 5.541 $89-3/16 $61-3/4 $77 655.931 654.991

1995

708-S37

$846

Incluye personal de estaciones de servicio.

$912

d

$983

c

$ 1,174

Incluye capital en gastos de afiliadas.

Incluye la adquisición de $2,512 de propiedades en el Golfo de México compradas a Tenneco Inc. en 1988.

b

$701

$621

Termination Benefits” La participación y los montos por acción para todos los años reflejan la division de dos por uno en mayo de 1994.

$433

$389

$337

rP os t

$498

$304

subsiguientes reflejan la adopción de SFAS No. 87, “Employers’ Accounting for Pensions ’ y SFAS No. 88, “Employers’ Accounting for Settlements and Curtailments of Defined Pension Plans and for

Postretirement Benefits Other Than Pensions” y SFAS No. 109, “Accounting for Income Taxes”; 1987 a 1991 refleja la adopción de SFAS No. 96, ”Accounting for Income Taxes”; 1987 y los años

“Accounting for the Impairment of Long-Lived Asset s and for Long-Lived Assets to be Disposed Of ”; 1992 y los años subsiguientes reflejan la adopción de SFAS No. 106, “Employers’ Accounting for

a

1996

tC

No

Datos selectos Rendimiento sobre capital accionario promedio Rendimiento sobre capital promedio empleado Deuda total / deuda total más capital accionario Capital y gastos de exploración b,c Precio de acciones comunes -alto -bajo -a fin de año Acciones comunes en circulación a fin de año (en miles) Acciones promedio ponderado en circulación para el año (en miles) Número de empleados a fin de año d

1997

Anexo 5 Chevron Corporation, resumen financiero de 11 años (Cont.)

Do

708-S37

Anexo 6 “El estilo Chevron”

rP os t


Misión y visión

Valores de equipo comprometido

Misión Somos una empresa internacional que brinda productos químicos y energía vitales para el crecimiento de las economías del mundo. Nuestra misión es crear valor superior para nuestros accionistas, nuestros clientes y nuestros empleados.

Los empleados de Chevron que trabajan juntos como equipo son la clave del éxito. Los siguientes valores guiarán nuestras decisiones y conductas. Honradez e integridad

Somos honrados con nosotros mismos y con otros. Demostramos el máximo estándar de ética en todos los tratos de negocios.

Confianza

Confiamos, respetamos y damos apoyo mutuo. Nos tratamos como esperamos que nos traten.

Visión

op yo

Nuestra visión es ser mejor que el mejor, lo que significa: • Que los empleados se sienten orgullosos de su éxito como equipo. • Que los clientes, proveedores y gobiernos nos prefieren. • Que los competidores nos respetan. • Que las comunidades nos dan la bienvenida. • Que los inversionistas están deseosos de invertir en nuestra empresa.

Diversidad

Valoramos lo singularidades de las personas y las variadas perspectivas que proporcionan. Promovemos la diversidad en nuestra fuerza laboral y tenemos un ambiente inclusivo que permite que cada uno de nosotros participe y contribuya plenamente.

Comunicación

Tenemos una comunicación abierta, honrada y eficaz en toda la dirección.

Reconocimiento

Podemos hacer orgullosamente nuestras máximas contribuciones que se valoran, reconocen y recompensan.

Nuestro enfoque a los negocios se basa en: • Valores de equipo comprometido • Gestión para la calidad total • Protección de las personas y el ambiente

Logros

Nos guiaremos por los Propósitos estratégicos en nuestro Plan estratégico corporativo y mediremos el progreso con la Medida de visión.

Buscamos continuamente oportunidades de mejorar y lograr ventaja competitiva promoviendo y manejando eficazmente el cambio.

Sociedad

Aceptamos la responsabilidad individual, en conjunto con la empresa, por el éxito del negocio, por nuestro desarrollo personal y por equilibrar las responsabilidades del trabajo y la familia.

Armonía

Entendemos claramente cómo se armonizan nuestras metas con las estrategias corporativas y las de nuestra organización.

Do

No

tC

Nuestro principal objetivo es exceder el desempeño financiero de nuestros competidores más fuertes. Nuestra meta es ser el número uno entre nuestros competidores en rendimiento total para los accionistas en el período 1994-1998. Equilibraremos el crecimiento a largo plazo y los resultados a corto plazo en busca de este objetivo.



Anexo 6 “El estilo Chevron” (Cont.)

rP os t

708-S37

Gestión para la calidad total

Protección de las personas y el ambiente

La gestión para la calidad total es el proceso que usamos para manejar nuestro negocio. Se basa en integrar la calidad y los principios en todo lo que hacemos. Tiene el poder para dirigir el cambio, armonizar y enfocar nuestros esfuerzos y garantizar que satisfagamos las necesidades de nuestros clientes, empleados, accionistas y comunidades.

Estamos comprometidos con la protección de la seguridad y la salud de las personas y el ambiente. Realizaremos nuestro negocio en una forma ética y socialmente responsable. Nuestra meta es ser el líder de la industria en el desempeño de salud y seguridad y ser reconocidos mundialmente por excelencia en el ambiente.

Principios Liderazgo

Lograremos esta meta a través de:

Trabajo en equipo

Usar planes y estrategias, logrando armonización vertical y horizontal en toda la organización. Descentralizar la toma de decisiones y vincular las actividades cotidianas con los planes. Crear una cultura que valore el trabajo en equipo, la participación plena y la dotación de poder, donde las personas trabajen juntas para el éxito global de la empresa.

Concentrarse en los procesos para mejorar resultados. Identificar procesos clave de trabajo y gestionar la organización como un sistema de procesos interrelacionados, concentrados en lograr valor superior para los clientes y excelentes resultados de negocios.

No

Gestión de proceso

Mejora continua

Do

Organización de aprendizaje

Seguridad

La seguridad es responsabilidad de todos. Diseñar, manejar y mantener nuestras instalaciones para prevenir lesiones, enfermedades e incidentes.

op yo

Uso de la estrategia

Deleitar a los clientes previendo sus necesidades, entendiéndolas y logrando excelencia al satisfacerlas.

tC

Enfoque en el cliente

Dirigir el proceso de cambio fijando direcciones y metas claras y estratégicas, reforzando los valores y principios corporativos a través del ejemplo personal y manejando y aceptando la responsabilidad por el desempeño.

Mejorar continuamente todo lo que hacemos utilizando enfoques incrementales y de avance súbito para mejorar. Crear una organización que aprenda más rápido y mejor que los competidores mediante el benchmarking, compartir e implementar prácticas óptimas, aprender de la experiencia y aprendizaje individual y crecimiento personal continuos.

Cumplimiento

Establecer procesos para garantizar que todos entendamos nuestros papeles y que toda las operaciones cumplan.

Prevención de la contaminación

Mejorar continuamente nuestros procesos para minimizar la contaminación y los desechos.

Extensión comunitaria

Comunicarse abiertamente con el público respecto al posible impacto devnuestros negocios sobre ellos o el ambiente.

Mayordomía producto

de

Manejar los riesgos potenciales de nuestros productos con todos los implicados a lo largo de los ciclos de vida de los productos.

Conservación

Conservar los recursos naturales y de la empresa mejorando continuamente nuestros procesos y evaluando nuestro progreso.

Defensoría

Trabajar cooperativamente con los representantes públicos para basar las leyes y regulaciones en una sólida gestión del riesgo y principios de costobeneficio.

Transferencia de propiedad

Valorar y manejar las responsabilidades ambientales antes de cualquier transacción de propiedad.

Transporte

Trabajar con nuestros distribuidores y transportistas para garantizar una distribución segura de nuestros productos.

Respuesta en emergencia

Estar preparados para cualquier emergencia y mitigar cualquier incidente con rapidez.

Evaluación Evaluar el desempeño contra nuestros mejores competidores y hacer benchmarking con los mejores del mundo. Tomar decisiones con base en datos y utilizar pensamiento estadístico para analizar y entender los datos.

Fuente: Documento interno de Chevron Corporation.


708-S37

rP os t


Anexo 7 Política 530

POLÍTICA

Es política de Chevron Corporation realizar su negocio en una forma ética y socialmente responsable que proteja la salud, la seguridad y el ambiente. La meta es ser el líder de la industria enfatizando la innovación y estimulando las soluciones creativas, lo que mejorará nuestra posición competitiva. Para ese fin, la empresa: Integrará la protección de la salud, la seguridad, el ambiente y el combate de incendios en todos los aspectos de sus actividades comerciales.

-

Cumplirá con todas las leyes o regulaciones en materia de incendios, salud, seguridad y ambiente sin importar el grado de aplicación.

-

Buscará oportunidades de participar en la formulación de legislación, regulación o asuntos de política ambiental, de salud, seguridad e incendios que puedan impactar significativamente nuestros negocios. Trabajará activamente con las agencias apropiadas del gobierno para garantizar soluciones oportunas, razonables y eficaces en cuanto a costos para los problemas siempre que sea posible.

-

Estimulará a los empleados a iniciar y mantener un diálogo abierto dentro de la empresa y con el público o sus agentes respecto a asuntos ambientales, de incendio, salud y seguridad. Esto incluye reconocer y responder apropiadamente a las inquietudes de la empresa y la comunidad respecto a dichos temas.

-

Aplicará estándares pertinentes, buenas prácticas de ingeniería y principios de gestión de riesgo para garantizar que se realicen responsablemente las actividades de Chevron respecto a protección de la salud, la seguridad, el ambiente y en materia de incendios. Esto incluye específicamente el diseño y la ubicación de nuevas instalaciones o modificaciones a las que ahora existen.

-

Mostrará un liderazgo socialmente consciente y demostrar un desempeño ejemplar en materia de salud, seguridad, ambiente e incendios.

-

Conservará los recursos naturales y de la empresa mediante una gestión cuidadosa de emisiones y descargas y eliminando la generación innecesaria de desechos. Esto también incluye un uso sabio de la energía en nuestras operaciones. Los gastos discrecionales en salud, seguridad y ambiente deben manejare en forma prudente para mejorar la posición competitiva a largo plazo de Chevron.

No

tC

op yo

-

-

Realizará evaluaciones científicas de riesgo y peligro, según sea necesario, para identificar, describir y manejar con seguridad cualquier posible peligro actual o futuro de los productos y operaciones de la empresa.

Do

Fuente: Manual de Políticas de Chevron, 1989.



Anexo 7 Política 530 (Cont.)

POLÍTICA (continuación)

rP os t

708-S37

Mantendrá un programa de mayordomía de productos tomando las medidas apropiadas para entender los efectos que tienen los productos de Chevron sobre la salud e informar a los empleados, contratistas, distribuidores, clientes y al público respecto al manejo, uso y eliminación apropiada de estos productos.

-

Evaluará posibles responsabilidades en materia de ambiente, salud, seguridad e incendios antes de vender, arrendar, transferir o comprar propiedades. Se esforzará por resolver cualquier problema creado por operaciones, prácticas o manejo pasado de materiales peligrosos o de petróleo.

-

Asegurará de conformidad con esta política mediante un amplio programa de cumplimiento que incluya auditorías.

op yo

-

ALCANCE

Esta política se aplica a toda la empresa en todo el mundo.

RESPONSABILIDADES

tC

Los empleados son responsables de cumplir con todas las políticas, procedimientos y prácticas corporativas así como con las leyes aplicables a sus deberes y responsabilidades asignadas. Por consiguiente, los empleados que no estén seguros de las implicaciones legales o reguladoras de sus acciones serán responsables de pedir orientación a los supervisores o de los gerentes. Los gerentes de línea tienen la principal responsabilidad de cumplir con esta política dentro de sus respectivas funciones y límites de autoridad. Ellos comunicarán esta política a sus respectivos empleados y establecerán programas según sea necesario para garantizar su implementación.

No

El Vicepresidente de Logística y Comercio y Asuntos Ambientales recomendará cambios de política en material de salud, seguridad, ambiente e incendio y dirigirá el desarrollo de programas y pautas para garantizar la implementación.

El Gerente General de Salud, Ambiente y Prevención de Pérdidas proveerá servicios especializados en materia de salud, seguridad, ambiente e incendio a los departamentos y empresas operativas de la corporación. Dicho gerente también coordinará actividades dentro de la empresa respecto a salud, seguridad, ambiente e incendios.

Do

El director médico brindará servicios especializados en relación con salud humana a los departamentos y empresas operativas de la corporación.



Anexo 7 Política 530 (Cont.)

RESPONSABILIDADES

708-S37

rP os t


El Gerente de Cumplimiento es responsable de evaluar la eficacia de los programas de las gerencias de línea para garantizar el cumplimiento con esta política. El Director y Vicepresidente de Asuntos Legales garantizarán que la gerencia de línea reciba asesoría legal y apoyo de actividades de cumplimiento.

op yo

PROCEDIMIENTOS

El Gerente de Cumplimiento establecerá y mantendrá procedimientos y pautas para el cumplimiento con esta política. Los gerentes de línea manejarán sus operaciones y rotularán sus productos en cumplimiento con las políticas, procedimientos y prácticas corporativas y con las leyes o regulaciones federales, estatales o locales aplicables, excepto cuando se vean impedidos de hacerlo debido a circunstancias imprevistas o incontrolables. Cualquier caso de incumplimiento que surja de las circunstancias anteriores deben corregirse rápidamente. Cuando no sea posible una corrección oportuna, se debe buscar asesoría legal.

REFERENCIAS

Presupuestos de capital y exploración Auditoría Seguro de propiedad / accidentes (responsabilidad) Lesiones industriales y compensación de los trabajadores Resumen de delegaciones de autoridad Exámenes físicos Programa de asistencia a los empleados Procedimiento en caso de enfermedad o lesión Sustancias controladas Alcohol Conciencia de la comunidad y respuesta a emergencias Inspección de instalaciones Empaque y rotulación de productos Uso de vehículos automotores

No

tC

Política 110 Política 134 Política 170 Política 176 Política 190 Política 260 Política 261 Política 262 Política 263 Política 264 Política 370 Política 536 Política 548 Política 590 -

Do

Guía de cumplimiento ambiental Manual de protección contra incendios Guías de prevención de pérdidas Manual de procedimientos y pautas de cumplimiento Manual de prácticas recomendadas Manual de seguridad en los diseños Guía de programa de cumplimiento en salud, seguridad e incendios




708-S37

Demostrar un claro compromiso de liderazgo de parte de la gerencia ? a través de políticas, participación, comunicación y asignación de recursos? en el logro de mejoras continuas para prevenir la contaminación.

2

4

5

6

rP os t

3

Etapa 6 – La práctica gerencial se ha revisado y se ha refirmado el logro.

Etapa 5 - Logro de prácticas gerenciales.

Etapa 4 – Los planes se están ejecutando para lograr prácticas gerenciales.

Etapa 3 – Desarrollo de planes para lograr prácticas gerenciales.

Etapa 2 - Evaluación de prácticas gerenciales contra políticas y prácticas de la empresa

“Etapa 1 – Aún no se han tomado medidas.

Evaluar el progreso en los esfuerzos de prevención de la contaminación al menos una vez al año.

Implementar un plan, dando preferencia primero a la reducción de fuentes, segundo a reciclaje / reutilización y tercero al tratamiento. Estas técnicas pueden usarse separadamente o combinadas entre sí.

Establecer metas y fijar plazos para reducir desechos y emisiones y, cuando sea apropiado, reformular productos.

Priorizar desechos y emisiones para un esfuerzo de reducción; si es apropiado, identificar y priorizar productos seleccionados para esfuerzos de prevención de la contaminación.

Realizar evaluaciones del impacto potencial de riesgos de salud, seguridad, ambiente e incendios resultantes de desechos, emisiones y productos sobre los empleados, contratistas y la comunidad.

Policy 530.” Documento interno de Chevron Corporation, marzo de 1992

1

ETAPAS DE AUTOEVALUACIÓNa

op yo

Desarrollar y mantener un inventario amplio de todos los desechos generados y todas las emisiones al aire, agua y tierra.

Estimular la responsabilidad de los empleados en los procesos de prevención de la contaminación

Fuente: “Protecting People and the Environment: Implementing Our

Conservará los recursos naturales y de la empresa mediante una gestión cuidadosa de emisiones y descargas y eliminando la generación innecesaria de desechos. Esto también incluye un uso sabio de la energía en nuestras operaciones. Los gastos discrecionales en salud, seguridad y ambiente deben manejare en forma prudente para mejorar la posición competitiva a largo plazo de Chevron.

Realizará evaluaciones científicas de riesgo y peligro, según sea necesario, para identificar, describir y manejar con seguridad cualquier posible peligro actual o futuro de los productos y operaciones de la empresa. Estimulará a los empleados a iniciar y mantener un diálogo abierto dentro de la empresa y con el público o sus agentes respecto a asuntos ambientales, de incendio, salud y seguridad. Esto incluye reconocer y responder apropiadamente a las inquietudes de la empresa y la comunidad respecto a dichos temas.. Mostrará un liderazgo socialmente consciente y demostrará un desempeño ejemplar en materia de salud, seguridad, ambiente e incendios.

Integrará la protección de la salud, la seguridad, el ambiente y el combate de incendios en todos los aspectos de sus actividades comerciales.

PREVENCIÓN DE LA CONTAMINACIÓN: Relacionado con los principios orientadores de la Política 530

tC

No

ELEMENTOS CLAVE PRÁCTICAS GERENCIALES

Anexo 8 Prevención de la contaminación y respuesta de preparación para emergencias: elementos, prácticas gerenciales y etapas clave de autoevaluación

Do -24-


No

708-S37

-25-

PRÁCTICAS GERENCIALES

op yo

2

3

4

5

6

rP os t

1


“Etapa 1 – Aún no se han tomado medidas. Etapa 2 - Evaluación de prácticas gerenciales contra políticas y prácticas de la empresa Etapa 3 – Desarrollo de planes para lograr prácticas gerenciales. Etapa 4 – Los planes se están ejecutando para lograr prácticas gerenciales. Etapa 5 - Logro de prácticas gerenciales. Etapa 6 – La práctica gerencial se ha revisado y se ha refirmado el logro.

Establecer y mantener un proceso para evaluar, minimizar y/o remediar impactos ambientales causados por prácticas operativas pasadas.

Promover actividades de prevención de la contaminación con los clientes, contratistas, proveedores y socios; evaluar su desempeño y utilizar criterios de prevención de la contaminación al determinar futuros negocios con ellos.

Fuente: “Protecting People and the Environment: Implementing Our Policy 530.” Documento interno de Chevron Corporation, marzo de 1992

Evaluará posibles responsabilidades en materia de ambiente, salud, seguridad e incendios antes de vender, arrendar, transferir o comprar propiedades. Se esforzará por resolver cualquier problema creado por operaciones, prácticas o manejo pasado de materiales peligrosos o de petróleo .

Fijar y lograr objetivos de prevención de la contaminación en operaciones y procedimientos de mantenimiento y en la investigación y diseño de plantas, procesos y productos nuevos o modificados.

Mantener un diálogo constante conlos empleados, contratistas y el público sobre los impactos y riesgos de las emisiones, planes para reducción y progreso en el logro de las metas fijadas.

tC

Aplicará estándares pertinentes, buenas prácticas de ingeniería y principios de gestión de riesgo para garantizar que se realicen responsablemente las actividades de Chevron respecto a protección de la salud, la seguridad, el ambiente y en materia de incendios. Esto incluye específicamente el diseño y la ubicación de nuevas instalaciones o modificaciones a las que ahora existen .

PREVENCIÓN DE LA CONTAMINACIÓN (Continuación)

ELEMENTOS CLAVE

Anexo 8 (continuación) Prevención de la contaminación y respuesta de preparación para emergencias: elementos, prácticas gerenciales y etapas clave de autoevaluación

Do


No

708-S37

-26-

1

2

4

5

6


rP os t

3


op yo

Comunicar información pertinente de planeamiento de respuesta a emergencias a las agencias reguladoras apropiadas y a comités locales de planificación para emergencias. Coordinar el plan escrito de la planta para respuesta a emergencias que comprenda el plan amplio de respuesta a emergencias de la comunidad y otros planes de instalaciones. Si no existe un plan comunitario, iniciar, cuando sea apropiado, esfuerzos comunitarios para crear dicho plan.


Mostrará un liderazgo socialmente consciente y demostrará un desempeño ejemplar en materia de salud, seguridad, ambiente e incendios.

Aplicará estándares pertinentes, buenas prácticas de ingeniería y principios de gestión de riesgo para garantizar que se realicen responsablemente las actividades de Chevron respecto a protección de la salud, la seguridad, el ambiente y en materia de incendios. Esto incluye específicamente el diseño y la ubicación de nuevas instalaciones o modificaciones a las que ahora existen . .

Proporcionar un plan actual y escrito de respuesta a emergencias para cada planta que aborde, entre otras cosas, comunicación con los empleados, contratistas y el público y, cuando sea apropiado, las necesidades de recuperación de la comunidad tras una emergencia. Desarrollar y mantener un programa de capacitación diseñado para aumentar la eficiencia del equipo de respuesta a emergencias así como a empleados y contratistas que cubren procedimientos operativos, procedimientos de seguridad y emergencia, requisitos de cumplimiento con regulaciones y responsabilidades de comunicación. Desarrollar un proceso de evaluación, revisado y actualizado periódicamente, para riesgos potenciales de una emisión accidental u otras emergencias para empleados, contratistas, comunidades locales y vecinos e iniciar acciones para reducir los riesgos significativos .

Demostrar un claro compromiso y liderazgo por parte de la gerencia –a través de políticas, participación, comunicación y asignación de recursos – en mejorar la preparación para responder a emergencias. Estimular la responsabilidad de los empleados en los procesos de preparación y respuesta a emergencias.


tC

Estimulará a los empleados a iniciar y mantener un diálogo abierto dentro de la empresa y con el público o sus agentes respecto a asuntos ambientales, de incendio, salud y seguridad. Esto incluye reconocer y responder apropiadamente a las inquietudes de la empresa y la comunidad respecto a dichos temas .

Integrará la protección de la salud, la seguridad, el ambiente y el combate de incendios en todos los aspectos de sus actividades comerciales .

PREPARACIÓN Y RESPUESTA A EMERGENCIAS. Relacionado con los principios orientadores de la Política 530

ELEMENTOS CLAVE


Do


No

708-S37

-27-



2

3

4

5

6

rP os t

1



Comunicar información y experiencia a otras plantas cercanas de la comunidad relativa a planeamiento, ejercicios y manejo de incidentes de respuesta a emergencias.

Participar en el proceso de desarrollar y probar periódicamente el plan comunitario amplio de respuesta a emergencias del comité local de planeamiento para emergencias.

Realizar sesiones de ejercicios de emergencias, al menos una vez al año, para probar la viabilidad del plan escrito de respuesta a emergencias. Incluir, hasta donde sea práctico, a los encargados locales apropiados de respuesta a emergencias y otros.

op yo

Brindar recorridos de la planta a los encargados de respuesta a emergencias, a fin de promover la preparación para emergencias y brindar conocimiento actualizado de las operaciones de la planta.

Coordinar el plan escrito de la planta para respuesta a emergencias que comprenda el plan amplio de respuesta a emergencias de la comunidad y otros planes de instalaciones. Si no existe un plan comunitario, iniciar, cuando sea apropiado, esfuerzos comunitarios para crear dicho plan

tC

PREPARACIÓN Y RESPUESTA A EMERGENCIAS. Relacionado con los principios orientadores de la Política 530

ELEMENTOS CLAVE


Do


rP os t

708-S37

Anexo 9 Proceso de gestión de riesgo E & S

Proceso de gestión de riesgo

FASE

1

Identificar eventos Priorizar instalaciones

Describir eventos

2

Evaluación cualitativa de riesgo

Evaluar riesgos

op yo

FASE

¿Bajo riesgo?

No

Sí

Estudio completo

¿Evaluación cualitativa de riesgo? (ECR)

ECR

3

Alternativas generales

Identificar alternativas

No

tC

FASE

Do

FASE

4

Seleccionar propuestas

¿Implementación inmediata?

No Evaluar costos y beneficios

Decidir qué hacer

* Seguido por implementación de ítems y evaluación de su eficacia. Se espera que el proceso de gestión de riesgo se use continuamente al cambiar las instalaciones o al identificarse nuevas inquietudes.

Sí

No

¿Es el beneficio mayor que el costo?

Sí

Priorizar propuestas

Estudio completo*

Fuente: The E & S Risk Management Process. Documento interno de Chevron Corporation, 30 de junio de 1997.


708-S37

rP os t


Anexo 10 Evaluación cualitativa del riesgo: Matrices de riesgo

Salud y Seguridad Matriz de calificación cualitativa de riesgo

SEVERIDAD DE LAS CON SECUENCIAS CON SALVAGUARDAS

MUY SERIAS

2

tC

Lesión o enfermedad al trabajar o al público con posible pérdida de tiempo de trabajo. Los efectos son reversibles. INCIDENTAL

RARA VEZ

3

IMPROBABLE

2

1

Est a es una condición crónica o este evento tiene razonables probabilidad es de ocurrir el próximo año

Es probable que este evento ocurra en esta planta dentro de los próximos 15 años

Este evento ha ocurrido en una planta similar y razonablemente podrí a ocurrir en esta planta en los próximos 30 años

Dados los procedimientos y prácticas actuales, no es probable que este evento ocurra en esta planta

5

5

4

2

5

4

3

1

4

3

2

1

3

1

1

1

3

Lesión o enfermedad del trabajador o el público que requiere hospitalización. Los efectos son reversibles. MENORES

4

OCASIONAL

4

Muerte o lesión permanentemente incapacitante o enf ermedad para el trabajad or o el público. SERIAS

F REC UENT E

op yo

PROBABILIDAD DE QUE OCURRA CON SALVAGU ARDAS

1

No

Incomodidad temporal para el trabajador o el público tal como prurito, dolor de cabeza o náusea. Primeros auxilios.

LEYENDA

Do

Calificación de riesgo cualitativo

Signifi cad o

Qué hacer

4ó5

Se requiere reducción de riesgo o estudio adicional

Vaya directamente a la fase 3, Ident ifique alternativas o revise las pautas de evaluación cu alitativa de riesgo.

2ó3

R educción de riesgo a discreción del equipo y la gerencia

Fase 3, e valuación cualitativa de riesgo o estudio complet o.

N o se requiere reducción de riesgo

Estudio completo.

1

Fuente: Documento interno de Chevron Corporation, 1997.



Anexo 11

Procesos DEMA: Hoja de datos de entrada

(Ponga “x” en esta casilla)

Segundo caso T ítulo del proyect o:

rP os t

708-S37

Nombre d el área:

Descripción del segundo caso:

ACTUAL : Si el proyect o n o se emprende y ocurre el incidente, ¿cuál es el impacto potencial? A. Pro babilidad del evento

MODIF IC ADO: ¿C uál es el impacto MÁS PROBABLE si se emprende el proyect o?

1. Salu d y seguridad a. Severidad

op yo

A. Probab ilidad d el ev en to

b. # de personas

2. Recursos natu ral es a. Recursos naturales

b. Nivel de impacto

4. Inq uietud púb lica

1. Salud y seguridad a. Severidad

b. # de personas

2. Recu rso s n aturales a. Recursos naturales

b. Nivel de impacto

4. Inqu ietud pública

5. Desempeño fin an ciero a. Costos del incidente

5. Desem peño financiero a. Costos del incidente

$ (miles)

o

$ (miles)

tC

o

Do

No

Fuente: Chevron Research and Technology Company, 1998.


708-S37

rP os t


Anexo 12 Proceso DEMA. Ejemplo de hoja de trabajo de recapitulación PROYECTOS CLASIFICADOS POR COSTO Área

Eliminación del cuello de botella de la planta X Proyecto del horno 4 Mejorar soportes de camiones Proyecto del horno 1 Proyecto del horno 2 Proyecto del horno 3

Oeste

8.000

Razón benef.costo 3,8

NE Norte Medio Este Este

4.000 2.500 2.420 2.200 2.000

0,6 1,6 8,2 0,7 1,9

Nuevos filtros de producto Mejoras a compresores

Sur Norte

2.000 1.000

-0,1 3,9

Ubicación de fuente de agua para incendios Reconfiguración de sistema Protección adicional contra incendios Nueva columna

SE

1.000

6,1

900 800

17,3 9,3

500

1,5

275 250

5,7 4,7

85 70 68 55 20 28.143

6,6 3,1 8,1 114,3 8,8 3,8

Norte Sur SO Norte Este Medio Medio Sur

Reconfiguración de sistema Protección adicional contra incendios Adición de tanque Proyecto del horno 1 Nuevo techo de bodega Nuevo analizador Ubicación de fuente de agua para combatir incendios Aumentar capacidad de línea

Sur Sur Sur Medio Fuera de la planta Norte SE Sur

Razón benef.costo 114,35

900 800 20 2.420 68

955 1.755 1.775 4.195 4.263

17,34 9,27 8,84 8,16 8,13

85 1.000

4.348 5.348

6,64 6,13

275

5.623

5,73

Mejoramiento de lavado de botellas Mejoras para los compresores

SO Norte

250 1.000

5.873 6.873

4,73 3,91

Eliminación del cuello de botella de la planta X Reemplazar intercambiador Proyecto del horno 3

Oeste

8.000

14.873

3,84

Este Este

70 2.000

14.943 16.943

3,06 1,93

Mejorar soportes de camiones Nueva columna Proyecto del horno 2 Proyecto del horno 4 Nuevos filtros para productos

Norte Norte Este NE Sur

2.500 500 2.200 4.000 2.000

19.443 19.943 22.143 26.143 28.143

1,47 1,47 0,67 0,58 -0,11

Do

No

Razón beneficio-costo

tC

Aumentar capacidad de línea Mejoramiento de lavado de botellas Nuevo analizador Reemplazar intercambiador Nuevo techo de bodega Bomba de repuesto Adición de tanque Total de proyectos enumerados

Sur Sur

Costo (m $)

op yo

Proyecto

ÁREA DE EVALUACIÓN DE DATOS PROYECTOS CLASIFICADOS POR RAZÓN BENEFICIO - COSTO (los datos se reclasifican pero por lo demás son los mismos de la izquierda) Proyecto Área Costo Costo (m $) acum. (m $) Bomba de repuesto Medio 55 55

Costo ac umulativo, miles de dólares

Fuente: Chevron Research and Technology Company, 1998. 31


Gestion Riesgo Ambiental en Chevron

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