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Gestão de Processos de Negócio

BRASÍLIA -DF. -DF.

Elaboração Nihad Bassis

Produção Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e Editoração

Elaboração Nihad Bassis

Produção Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e Editoração

Sumário APRESENTAÇÃO ............................................................... ................................................................................................. ................................................................... ................................. 4 ORGANIZAÇÃO DO CADERNO DE ESTUDOS E PESQUISA ............................................................... ..................................................................... ...... 5 INTRODUÇÃO .................................................................. .................................................................................................... ................................................................... ................................. 7 UNIDADE I CONCEITOS INICIAIS ............................................................... ................................................................................................ ............................................................. ............................ 9 CAPÍTULO 1 PROCESSO ................................................................ ................................................................................................. ............................................................. ............................ 9 UNIDADE II BPM NAS ORGANIZAÇÕES ................................................................. .................................................................................................. ................................................ ............... 29 CAPÍTULO 1 HISTÓRICO DO TEMA “PROCESSO” NAS ORGANIZAÇÕES ....................................................... ...................................................... 29 CAPÍTULO 2 ABORDAGENS DE GESTÃO DE/POR PROCESSOS ................................................................ .................................................................... .... 32 CAPÍTULO 3 BPM GERANDO VALOR PARA A ORGANIZAÇÃO ................................................................. ..................................................................... .... 33 CAPÍTULO 4 PROCESSOS GERANDO VALOR PARA OS CLIENTES ................................................................. ................................................................ 35 UNIDADE III CICLO DE VIDA DO BPM ............................................................... ................................................................................................ ..................................................... .................... 36 CAPÍTULO 1 CICLO DE VIDA DE BPM – GUIA CBOK ............................................................... ................................................................................... .................... 39 CAPÍTULO 2 FRAMEWORKS PARA O BPM - OUTRAS VISÕES ......................................................................... 42 UNIDADE IV ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DO BPM ............................................................... .............................................................................................. ............................... 43 CAPÍTULO 1 PAPEIS E RESPONSABILIDADES NO BPM ............................................................... ................................................................................... .................... 44 CAPÍTULO 2 ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS ORIENTADOS A PROCESSOS .................................................. 47

CAPÍTULO 3 GOVERNANÇA DE PROCESSOS DE BPM ................................................................................ 51 CAPÍTULO 4 ESCRITÓRIO DE PROCESSOS ................................................................................................. 54 REFERÊNCIA ...................................................................................................................................... 59

Apresentação Caro aluno A proposta editorial deste Caderno de Estudos e Pesquisa reúne elementos que se entendem necessários para o desenvolvimento do estudo com segurança e qualidade. Caracteriza-se pela atualidade, dinâmica e pertinência de seu conteúdo, bem como pela interatividade e modernidade de sua estrutura formal, adequadas à metodologia da Educação a Distância – EaD.

Pretende-se, com este material, levá-lo à reexão e à compreensão da pluralidade dos conhecimentos a serem oferecidos, possibilitando-lhe ampliar conceitos especícos da área e atuar de forma competente e conscienciosa, como convém ao prossional que busca a formação continuada para vencer os desaos que a evolução cientíco-tecnológica impõe ao mundo contemporâneo. Elaborou-se a presente publicação com a intenção de torná-la subsídio valioso, de modo a facilitar

sua caminhada na trajetória a ser percorrida tanto na vida pessoal quanto na prossional. Utilize-a como instrumento para seu sucesso na carreira. Conselho Editorial

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Organização do Caderno de Estudos e Pesquisa Para facilitar seu estudo, os conteúdos são organizados em unidades, subdivididas em capítulos, de forma didática, objetiva e coerente. Eles serão abordados por meio de textos básicos, com questões para reexão, entre outros recursos editoriais que visam a tornar sua leitura mais agradável. Ao nal, serão indicadas, também, fontes de consulta, para aprofundar os estudos com leituras e pesquisas complementares. A seguir, uma breve descrição dos ícones utilizados na organização dos Cadernos de Estudos e Pesquisa. Provocação

Textos que buscam instigar o aluno a refletir sobre determinado assunto antes mesmo de iniciar sua leitura ou após algum trecho pertinente para o autor conteudista. Para refletir

Questões inseridas no decorrer do estudo a fim de que o aluno faça uma pausa e reflita sobre o conteúdo estudado ou temas que o ajudem em seu raciocínio. É importante que ele verifique seus conhecimentos, suas experiências e seus sentimentos. As reflexões são o ponto de partida para a construção de suas conclusões.

Sugestão de estudo complementar

Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo, discussões em fóruns ou encontros presenciais quando for o caso.

Praticando

Sugestão de atividades, no decorrer das leituras, com o objetivo didático de fortalecer o processo de aprendizagem do aluno.

Atenção

Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a síntese/conclusão do assunto abordado. 6

Saiba mais

Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões sobre o assunto abordado.

Sintetizando

Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o entendimento pelo aluno sobre trechos mais complexos.

Exercício de fixação

Atividades que buscam reforçar a assimilação e fixação dos períodos que o autor/ conteudista achar mais relevante em relação a aprendizagem de seu módulo (não há registro de menção). Avaliação Final

Questionário com 10 questões objetivas, baseadas nos objetivos do curso, que visam verificar a aprendizagem do curso (há registro de menção). É a única atividade do curso que vale nota, ou seja, é a atividade que o aluno fará para saber se pode ou não receber a certificação. Para (não) finalizar

Texto integrador, ao final do módulo, que motiva o aluno a continuar a aprendizagem ou estimula ponderações complementares sobre o módulo estudado.

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Introdução Por que falar de processos? Qual a importância deles? Em que os processos podem afetar nossas vidas? Essas e outras perguntas são importantes e terão suas respostas ao longo desta unidade. Este assunto

faz parte da realidade não só das organizações mas das pessoas como um todo em se tratando de situação prossional e perspectivas futuras. Vejamos isso com mais detalhes nos conceitos que serão abordados.

Repare que no decorrer deste módulo serão vistos os aspectos mais importantes no que tange aos conhecimentos fundamentais sobre processos, sendo eles: “Processo” onde trataremos os conceitos fundamentais em suas diversas perspectivas; “Tipos de processos” que trata da tipologia, ou seja, distinção entre as diversas classes de processos de acordo com sua utilização ou localização de uso na organização; em “Gerenciamento de Processos de

Negócio (BPM)” será visto como se desenvolve a gestão dos processos em um contexto mais amplo na realidade das organizações; por m, “Áreas de conhecimento do BPM e Introdução ao BPMN” trataremos da diversidade de conhecimentos utilizados em gestão de processos e sua representação visual através do que chamamos de notação.

Objetivos »

Apresentar conceitos fundamentais sobre Gestão de Processos preparando as bases de conhecimentos para o desenvolvimento de competências essenciais na capacitação dos discentes para adequação em ambientes que adotam a gestão de processos.

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CONCEITOS INICIAIS

UNIDADE I

CAPÍTULO 1 Processo O que é um processo? Responder esta pergunta requer uma compreensão do que chamamos visões e tempos de aplicação dos processos.

Visões Embora processos sejam de forma simplicada “um conjunto inter-relacionado de atividades” não se pode adotar este conceito de forma genérica sem compreender as distintas visões a serem detalhadas. Fique atento para o fato de que estas são as principais visões de muitas outras ainda vigentes.

Visão da qualidade A visão da qualidade atende a quaisquer processos organizacionais desde que sejam padronizados

dentro de uma realidade sistêmica e integrada. São utilizados indicadores, relatórios e acompanhamentos periódicos e há uma comparação entre estado anterior versus estado atual de desempenho de resultados com base nas saídas dos processos. Seguindo indicações da norma NBR ISO 9001 o foco desta visão é manter uma variação controlável dos resultados dos processos gerenciados e integrados ao sistema de gestão da qualidade. Um complexo sistema de auditoria é criado e mantido. Os resultados nanceiros não são compromissos desta visão. Em suma, o melhor conceito nesta visão é: “um conjunto inter-relacionado de atividades” com maior garantia de qualidade com base em planejamento diretamente ligados a um padrão de comportamento organizacional previsível. Suas entregas são auditadas e controladas permanentemente. Nesta visão os processos

possuem prossionais especícos e capacitados para gestão e melhoria dos processos em questão.

Visão da excelência A Visão de excelência parte do seu conceito chave, ou seja, a palavra “Excelência” (do latim excellentia) que é o estado ou qualidade de excelente. É a superioridade ou o estado de ser bom 9

UNIDADE I

│ CONCEITOS INICIAIS

no mais alto grau. Aqui os processos DEVEM gerar como resultado não o melhor apenas para a organização mas o melhor entre os melhores no mercado. São os processos no “estado da arte”. São

“um conjunto inter-relacionado de atividades” que garantem uma posição exclusiva e inquestionável de superioridade frente aos concorrentes e aos desaos da organização. São processos focados na geração de valor (nanceiro ou não). É uma visão macro e ampla que se fundamenta nos Processos, mas não exclusivamente neles pois também pondera variáveis como: Estratégias & Planos e Pessoas. Em um espectro ainda maior também são consideradas as variáveis Clientes, Liderança e Sociedade.

Visão do desempenho A visão de processos em um contexto focado em desempenho está ligado a qualquer processo desde que tenha indicadores qualitativos e quantitativos medindo desempenhos (táticos ou operacionais ou estratégicos) através de um sistema de gestão de indicadores. São processos que necessitam continuamente um monitoramento e acompanhamento de desempenhos pré denidos dentro de um planejamento parametrizado em referências mais estatísticas do que de resultados nanceiros ou de qualidade. São “um conjunto inter-relacionado de atividades” que normalmente estão focados

na produção de um produto ou no desempenho de serviços (automatizados ou não).

Visão do negócio Mais ligado a realidade do mundo de tomada de negócios dos executivos os processos de negócios se denem a partir de que processos geram ou não valor (tangíveis ou intangíveis) dentro de uma situação de oportunidades. Assim, podemos exemplicar pelo conceito: “um conjunto interrelacionado de atividades” que agregam valor a cadeia de valor da organização. Em uma unidade mais adiante veremos sobre a relação entre a cadeia de valor e a organização que adota processos. Alguns conceitos também importantes: »

Thomas H. Davenport - em Reegenharia de Processos: Conjunto de atividades

estruturadas e medidas destinadas a resultar um produto especicado para um determinado cliente. »

»

Segundo Geary A. Rummler e Alan P. Brache –Em Melhores Desempenhos das Empresas): “Uma série de etapas criadas para produzir um serviço ou um produto”. Norma NBR ISO 9000:2000 Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos (entradas) em produtos (saída)

Tempos de Aplicação Quando falamos em tempo de aplicação é uma forma de compreender em que situação contextual a empresa resolve adotar a gestão baseada em processos.

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CONCEITOS INICIAIS

│ UNIDADE I

Buscando dar os primeiros passos Aqui, a empresa começa seus primeiros passos depois de identicar uma necessidade do sentido de organização. Utiliza-se inicialmente do conhecimento de atividades importantes e qual ambiente ideal de executa-las. Os sentidos do 5S1 são, na maioria dos casos, o primeiro passo. Destas organizações algumas dão o próximo passo implementando soluções de BPM mais especícas e contínuas. O foco destas organizações está em sua melhoria de tempos em tempos e no sentido de formar uma cultura de auto organização. Não é um caminho de permanente busca pela qualidade.

Buscando a qualidade Empresas que estão no tempo de busca da qualidade são focadas em denir o que qualidade para seus resultados sejam produtos e serviços. Esta denição de qualidade parte da observação interna de desempenho no uso de recursos (entradas) e nos produtos (saídas) gerados. Como as entradas são transformadas (processamento dos insumos) em saídas é uma preocupação central. A partir desta preocupação a melhoria continua é estabelecida de forma periódica. É uma opção permanente. A denição da qualidade, além de observar a dinâmica das atividades internas da organização monitora a concorrência buscando soluções a serem ‘copiadas’ e adaptadas interiormente.

Buscando a excelência Reconhecer em si como uma empresa com qualidade já instituída é o primeiro passo destas

organizações. Nestas organizações o tempo é de diferenciação através de uma exclusividade impar. A excelência em processos é o tempo de integrar outras variáveis mais complexas no mundo da gestão organizacional. Algumas destas variáveis são: sustentabilidade ambiental e corporativa, governança, responsabilidade social e ambiental, tecnologia verde, cultura de inovação, desenvolvimento de parcerias, aprendizado organizacional, pensamento sistêmico, liderança, visão de futuro, orientação

por processos e informação ( e não apenas processos! ), valorização das pessoas, conhecimento do cliente e do mercado e geração de valor. Em resumo: os processos são envolvidos em um contexto bem mais amplo de avaliação de qualidade. É também uma aplicação do BPM preocupado em avaliar a qualidade da qualide de processos.

Buscando resolver problemas Empresas são empreendimentos lucrativos ou não. Todas empresas, nas suas devidas proporções e contextos possuem seus problemas internos. Inúmeras empresas buscam resolver seus problemas diagnosticando (tirando uma foto) o estado atual de sua saúde seja ela nanceira, organizacional, cultural entre outras. Sabemos que se as atividades das empresas pararem o lucro ou a realização

social deixarão de existir, assim, processos (conjunto de atividades sistematizadas) são o sangue 1

5S = Etapa inicial e base para implantação da Qualidade Total, o Programa 5S é assim chamado devido a primeira letra de 5 palavras japonesas: Seiri (utilização), Seiton (ordenação), Seiso (limpeza), Seiketsu (higiene) e Shitsuke (autodisciplina). O programa tem como objetivo mobilizar, motivar e conscientizar toda a empresa para a Qualidade Total, por meio da organização e da disciplina no local de trabalho.

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UNIDADE I


da organização. Se houverem caminhos estanques problemas de uxo organizacional travarão o desempenho idealizado por seus gestores. Se houverem caminhos errados a saúde da empresa estará

em risco. Desta forma, adotar a lógica de processos na forma de trabalho diminui a possibilidade de problemas e auxilia na resolução dos projetos já existentes! É um tempo não muito bom para adoção dos processos pois lida com uma situação resolutiva e não preventiva. Pode ser tardio e possui riscos elevados.

Estrutura de um Processo Um processo, em sua representação visual é constituído por 3 elementos fundamentais: a entrada, o processo em si e sua saída. A seguir este detalhamento:

»

Entrada: pode ser um pedido, uma requisição, uma solicitação, um produto, ou seja, é aquilo que vai ser transformado em outra coisa.

»

Saída: é resultado da transformação, que pode ser um produto e/ou serviço.

»

Recursos: São os recursos necessário para fazer a transformação. São exemplos

de recursos: humanos (pessoas), nanceiro (dinheiro) e infra-estrutura (equipamentos, instalações e etc) »

Regras: São os documentos (Política, procedimentos, manuais, regras de

negócio, regulamentações, Especicação) que guiam (orientam) o processo Exemplo: Política da Qualidade. Dinâmica de funcionamento do uxo de um processo (segundo Rildo, 2012): A entrada de processo fabril é conjunto de materiais necessários para sua transformação a transformação (o processo fabril) precisa de Recursos (dinheiro, pessoas, equipamentoe

máquina) a fabricação se orienta através da Regra (Política de Qualidade, Especicação Técnica, 12

CONCEITOS INICIAIS

│ UNIDADE I

Instruções de Trabalho, Regulamentação Ambiental) para fabricar um produto. A saída (resultado) deste processo é um produto acabado, pronto para ser vendido.

Tipos de processos Classicar qualquer coisa é uma forma de facilitar a compreensão e aplicação dela em diversas visões/contextos/cenários. A função destas classicações (ou famílias ou ainda agrupamentos) de processos servem para melhor caracterizar o ambiente em que serão aplicados e consequentemente que cuidados deverão ser observados na sua implantação.

Ao buscarmos uma tipologia de processos não podemos deixar de esclarecer que existem muitas tipologias de processos mas ainda sim algumas dessas classicações são as mais comuns, por isso, vejamos a seguir algumas delas.

Fonte: Adaptado de (a) Rummler e Brache (1990); (b) James Martin (1996); (c) Susan Mohrman (1995); (d) Jay Galbraith (1995).

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UNIDADE I


Outra tipologia de processos: A família de processos de Peter Keen (1997).

Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM) Você já viu que o conceito de processos já teve ao longo do tempo interpretações diversas. Ainda sim o conceito não se consolidou pela sua agilidade e complexidade em se adequar ao contexto em que é aplicado, ou seja, são os conceitos aplicados no que vimos como visões. De qualquer forma, no tempo ou no cenário em que é aplicado a gestão de processos seguem algumas premissas em todas

as visões. Estas premissas, etapas e indicações, aplicadas de forma coordenada e planejada, são o que chamamos de Gerenciamento de Processos de Negócio ou em inglês BPM – Business Process Management. Na 14

CONCEITOS INICIAIS

│ UNIDADE I

literatura, mesmo aqui no Brasil, utilizamos por força de expressão prossional, o termo BPM que representa de forma mais rápida e objetiva o mesmo que sua tradução em portugues.

Em suma, citaremos BPM sempre com o sentido de Gerenciamento de Processos de Negócio. Atenção: Gerenciar processos de negócio, mesmo não sendo o melhor termo em uma análise

semântica, é gerenciar qualquer tipo de negócio seja ele em organizações governamentais, privadas e as sem ns lucrativos. Apenas na área industrial é que não se utiliza esse termo dado sua super especialização dentro da realidade das industrias. Gerenciar processos é a capacidade de coordenar e conectar conhecimentos diversos através

de prossionais de pers distintos com um único m: desenvolver e aplicar processos que tragam benefícios ao desempenho das organizações em relação as suas demandas crescentes de organização, sustentabilidade e inovação. Aprofundando:

‘A Gestão por Processos consiste em uma coleção de atividades que ocorrem dentro de uma empresa que estão envolvidos diretamente com os objetivos da empresa. Estas atividades envolvem os recursos materiais, humanos e

nanceiros da empresa, necessários para, por exemplo, desenvolver um novo produto, melhorar o atendimento ao cliente e aumentar a eciência da logística. Assegurar que os processos sejam executados de forma clara e consistente é muito importante para que a empresa possa atingir suas metas e agregar valor aos seus clientes. Entretanto gerenciar estes processos é mais difícil do que

parece, pois muitos deles não acontecem isoladamente, mas interagem entre si’. Fonte: Verithas Consulting

Benefícios da BPM Os principais motivos de adoção da gestão de processos está nos benefícios que podem ser alcançados. Estes benefícios ajudam na compreensão de como as coisas são realmente feitas,

revelando problemas, gargalos e ineciências que podem permanecer escondidos em uma empresa, mesmo ela funcionando normalmente. A Gestão por Processos pode ajudá-lo também na: »

Redução dos prazos;

»

Redução de custos;

»

Melhoria da eciência interna;

»

Melhoria na qualidade geral;

»

Aumento da satisfação dos seus clientes e funcionários.

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UNIDADE I


Áreas de conhecimento do BPM O conjunto de conhecimentos especícos de uma prossão ou área de atuação é denomi nado “áreas de conhecimento”. Assim como outros livros que reúnem boas práticas, padrões entre outros existem os livros de referência de conhecimento em processos. Dois destes livros são os mais conhecidos: »

CBOK (Guide to the Business Process Management Common Body of Knowledge /

Guia para o Corpo Comum de Conhecimentos sobre BPM) e o »

BABOK (Business Analysis Body of Knowledge / Corpo de Conhecimentos do

Analista de Negócios) que serão mais detalhados em outra unidade adiante. Como o CBOK é uma referência que utiliza a estrutura de “áreas de conhecimento do BPM” iremos utilizar ele como referência no desenvolvimento deste conteúdo. Veja a seguir quais são as 9 áreas de conhecimento preconizadas pelo CBOK: 1. Gerenciamento de Processos; 2. Modelagem de Processos; 3. Análise de Processos; 4. Desenho de Processos; 5. Gerenciamento de Desempenho; 6. Transformação de Processos; 7. Organização de Processos; 8. Gerenciamento de Processos Corporativos; 9. Tecnologias de Gerenciamento de Processos.

Mas anal, do que tratam estas 9 áreas de conhecimento descritas no livro de referência CBOK? A seguir, com auxílio de um artigo de Gart Capote (um dos principais prossionai s em BPM no Brasil) vamos detalhar isso em conceitos fundamentais para que você possa compreender a diversidade e

complexidade de conhecimentos que são utilizados no dia a dia dos prossionais de BPM.

Área 1 - Gerenciamento de Processos de Negócio Este capítulo do BPM CBOK trata dos conceitos fundamentais de BPM. Nesta área de conhecimento as principais denições conceituais da disciplina são estabelecidas e apresentadas. Denições como: O que é negócio, o que é processo, o que é BPM, quais os tipos de processos, como é o ciclo de vida proposto, e outras. Um dos maiores ganhos que esta área de conhecimento traz para a comunidade prossional internacional é o estabelecimento formal de que BPM é uma disciplina de gestão, e 16

CONCEITOS INICIAIS

│ UNIDADE I

não apenas uma tecnologia (BPMS). Neste ponto também é reconhecida a necessidade real de compromisso contínuo da organização para que as iniciativas de BPM tenham o impacto esperado. Nota do autor: Particularmente, acredito que este capítulo é um dos mais importantes, pois a partir dos conceitos ali apresentados, toda uma padronização de discurso e conhecimentos se torna possível. Até bem pouco tempo atrás, antes do

lançamento do BPM CBOK, para cada pesquisa que fosse feita sobre um termo ou conceito de BPM, encontraríamos tantas denições quanto autores e praticantes. Até mesmo a sigla BPM possui as mais distintas denições.

Área 2 - Modelagem de Processos Este capítulo do BPM CBOK trata do conjunto crítico de habilidades e processos que habilitam pessoas a compreender, comunicar, medir e gerenciar os componentes primários de processos de

negócio. Ou seja, nesta área de conhecimento, temos as denições gerais sobre tudo que envolve a modelagem de processos – e não apenas a sua diagramação. As diferenças entre modelo e diagrama

serão apresentadas no capítulo “Levantamento e Modelagem de Processos”. Outro ponto importante relacionado a esta área de conhecimento do BPM CBOK é o reconhecimento formal das mais diversas notações e formas de representação de processos, independentemente de seu fabricante, cobrindo, por exemplo, técnicas de modelagem e notações como Flow Charting, IDEF, BPEL, BPMN etc. Nota do autor:

Durante a minha prática diária tenho encontrado prossionais com muita diculdade em diferenciar o que é um modelo de processos, do que é um diagrama de processos. Isso acontece entre os mais diversos níveis hierárquicos. Além disso, uma dúvida comum aos estudantes do BPM CBOK, e que talvez seja causada pela diagramação do ciclo de vida versus as nove áreas de conhecimento: O que vem primeiro, a análise de processos, ou a modelagem?

Ora, depende!. Se você possui processos diagramados e com informação atrelada, parta para a análise, caso contrário, levantamento e modelagem são necessários.

Área 3 - Análise de Processos Este capítulo do BPM CBOK trata das atividades, princípios e técnicas utilizados para a compreensão dos processos de negócio. É nesta área de conhecimentos que raticamos o momento e a necessidade de se buscar uma visão real do atual estado dos processos. Neste capítulo são apresentadas atividades que

buscam a avaliação do ambiente do negócio, o levantamento e a denição de necessidades do negócio. É nesta área de conhecimento que estão cobertas as técnicas e Atividades de análise de processos aceitas e adotadas internacionalmente pela comunidade de processos. Neste ponto do ciclo de vida a

análise se concentra na situação do momento atual, também conhecido como análise “As Is” (Como é). 17

UNIDADE I


Nota do autor: No capítulo de análise de processos deste livro iremos trabalhar a fundo as principais atividades, técnicas e habilidades necessárias para a realização de

uma boa análise de processos, anal, este é o nosso foco. Uma pequena observação sobre o mercado brasileiro atual. Nos últimos anos tenho percebido uma “migração” prossional imediata, onde prossionais que um dia trabalharam com alguma forma de representação e gerenciamento de processos, assumem que estão imediatamente habilitados a atuar como

analistas de processos segundo BPM – Isso é um perigoso equívoco.

Área 4 - Desenho de Processos Este capítulo do BPM CBOK trata da criação das especicações para processos de negócios após a realização da sua análise, cobrindo desde as atividades e técnicas mais essenciais, até atividades

mais especícas tal qual a simulação de cenários. É nesta área de conhecimento que os princípios de desenho de processos de negócio são estabelecidos. As atividades relacionadas ao desenho de processos visam a realização do projeto de novos ou

melhores processos, também conhecidos no mercado em geral com “Melhoria” ou “Projeto” de processos. A diferença implícita mais evidente é a localização distinta na linha de tempo, onde análise trata do entendimento do presente, e o desenho, é orientado para o futuro. Conhecido popularmente como “To Be” (Por Ser). Nota do autor: No capítulo de desenho de processos iremos trabalhar as principais atividades,

técnicas e habilidades necessárias para um eciente projeto de melhoria de processos. A melhoria dos processos, só deveria ser realizada após a análise dos mesmos, mas, infelizmente, ainda é muito comum encontrar prossionais negligenciando a importância da análise para um bom desenho.

Desenhar um processo (ou projetar sua melhoria), sem antes ter realizado a sua análise é tão correto quanto um médico receitar os remédios sem ter feito

anteriormente um diagnóstico.

Área 5 - Gerenciamento de Desempenho de Processos Este capítulo do BPM CBOK trata das denições de formas de monitoria e gerenciamento do desempenho dos processos. Além disso, estabelece que seu monitoramento deve estar relacionado

ao controle efetivo das operações corporativas e o seu alinhamento em relação aos objetivos da organização.

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CONCEITOS INICIAIS

│ UNIDADE I

A premissa básica desta área de conhecimento pode ser reconhecida como “aquilo que não pode ser medido também não pode ser gerenciado”. Sendo assim, os esforços para melhoria e transformação de processos devem estar diretamente relacionados à capacidade corporativa de monitoria e gerenciamento do seu resultado – desempenho.

Como pontos principais abordados pelo BPM CBOK para esta área de conhecimento, podemos apontar a busca pelo estabelecimento dos objetivos da medição, especicação clara de medidores e suas medidas, provimento da comunicação dos resultados e a análise dos dados coletados. Nota do autor: Tratarei com mais detalhes do gerenciamento de desempenho durante os capítulos de análise e desenho de processos, pois os mesmos estão centralmente ligados ao entendimento dos processos, seus resultados atuais

e suas proposições de melhoria – incluindo os seus pontos de monitoria de desempenho – tanto operacional, como estratégico.

Tratarei das quatro dimensões essenciais de métrica de monitoria ao longo do livro: Tempo; Custo; Capacidade; Qualidade.

Área 6 - Transformação de Processos Este capítulo do BPM CBOK trata da transformação dos processos corporativos de maneira disciplinada e planejada. O objetivo desta abordagem é assegurar que os processos continuem

suportando os objetivos do negócio e que sua evolução seja tratada de forma planejada e estruturada por métodos conhecidos e largamente adotados pelo mercado, tais como Seis Sigma, Lean, TQM, SCOR, VCOR, Custeio Baseado em Atividades, APQC e outros. Como premissa para a transformação de processos é evidenciada a grande importância e necessidade

da fase de implantação dos processos, que, tal qual um produto de software, precisa respeitar as etapas de validação e testes para então entrar em execução – mesmo que de forma humana. A orientação da transformação de processos está diretamente norteada pela melhoria contínua com

entendimento de modelos e padrões. Nota do autor

Este livro não pretende ensinar metodologias especícas para a transformação de processos (6 Sigma, Lean etc), porém, como resultado do estudo e entendimento dos capítulos aqui apresentados, o leitor irá aprender quais as

atividades e capacidades necessárias para a sua eciente realização (Técnicas e Habilidades).

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UNIDADE I


Área 7 - Organização de Gerenciamento de Processos Este capítulo do BPM CBOK trata das mudanças estruturais decorrentes da aplicação da gestão por processos no ambiente corporativo. Caracteriza claramente como é uma organização centrada em processos, descrevendo sua estrutura, organização, gerenciamento, e medição a partir dos seus processos primários.

Apresenta também as possibilidades mais comuns de conguração da estrutura funcional corporativa, o estabelecimento de escritórios de processos e centros de excelência, comitês gestores de processos e algumas outras variações comuns até o momento no mercado. Como principais pontos desta área de conhecimento, podemos considerar a declarar das responsabilidades e características dos participantes de uma organização gerida por processos, tais como Dono do Processo, Gerente do Processo, Analistas e Desenhistas de Processos, Arquitetos de Processos etc. Nota do autor Este livro não pretende cobrir os conhecimentos, atividades, técnicas e

habilidades necessárias para o estabelecimento de escritórios de processos, mas com a leitura e entendimentos dos capítulos aqui apresentados, o leitor terá pleno discernimento sobre as necessidades reais para um estabelecimento efetivo do gerenciamento de processos e de uma gestão por processos.

Área 8 - Gerenciamento de Processos Corporativos – EPM Este capítulo do BPM CBOK trata da grande necessidade de se maximizar resultados dos processos de negócio de acordo com as estratégias do negócio. Estas estratégias precisam ser bem denidas, e os objetivos funcionais estabelecidos precisam ser baseados nessas estratégias. Este capítulo apresenta claramente a transição que acontece para

permitir o estabelecimento de estratégias não apenas gerais, ou nanceiras, mas com o EPM, as estratégias são atreladas aos processos e suas atividades interfuncionais. Além desses elementos, estabelece e apresenta três requisitos essenciais ao gerenciamento de processos corporativos: »

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A medição centrada em clientes

»

Processos em nível organizacional

»

Plano de gerenciamento e melhoria de processos em nível organizacional

CONCEITOS INICIAIS

│ UNIDADE I

Nota do autor

Este livro pretende apoiar o leitor na sua capacitação prossional como Analista de Processos, e desde a sua concepção inicial, busca apresentar os conhecimentos necessários para o correto entendimento da importância da orientação a clientes e o realinhamento corporativo decorrente.

Área 9 - Tecnologias de Gerenciamento de Processos de Negócio Este capítulo do BPM CBOK trata das tecnologias que facilitam a aplicação prática da disciplina de BPM, e dessa forma, apresenta a arquitetura comum aos produtos encontrados no mercado atual, bem como suas características especícas que os caracterizam formalmente como ferramentas de execução, monitoria e gerenciamento de processos, ou – Business Process Management Systems/ Suites - BPMS. Como pontos comuns as arquiteturas vigentes nas ferramentas de BPMS, são destacadas as suas capacidades globais de: »

Visualização e simulação de processos

»

Gerenciamento e monitoria de atividades

»

Estabelecimento, uso e gestão das regras de negócio

»

Capacidade de integração sistêmica e de dados

»

Adoção e realização de atividades segundo Workow

»

Adoção de elementos de notações de processos

»

Suporte e biblioteca de melhores práticas de mercado

Faça a aquisição do livro de Gart Capote e aprenda muito mais em:

Introdução ao BPMN Como representar as informações sistemáticas e volumosas das atividades sistematizadas (processos) e sua gestão (BPM) em um modelo padronizado e compreensível a todos em formato visual e praticamente autoexplicado? Pra isso temos a Notação de Gestão de Processos ou simplicadamente BPMN que se caracteriza por uma série de ícones padrões para o desenho de processos.

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UNIDADE I


Através do desenho sistematizado destes ícones e suas ligações é que podemos diagnosticar o quanto bom ou ruim estão sendo desenvolvidas as atividades dentro da organização. Através deste diagnostico é que podemos fazer as propostas de melhorias. Curiosidade: a notação BPMN foi desenvolvido pela Business Process Management

Initiative (BPMI) e atualmente é mantida pelo Object Management Group (OMG) já que as duas organizações se fundiram em 2005. Em março de 2011, a versão atual do BPMN é a 2.0 Visite o site para saber mais sobre a notação BPMN. Você poderá ter acesso ao glossário de termos dessa notação, livros gratuitos, resumos sobre BPM e cursos online!

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CONCEITOS INICIAIS

│ UNIDADE I

Veja a seguir os ícones que representam a notação de desenho (modelagem) de processos e ao seu lado como devem ser utilizados. Por m, você terá um exemplo de um diagrama BPMN desenhado para sua melhor compreensão.

Diagramas BPMN 2.0 - EVENTOS DE INÍCIO Indicam o início do processo, onde e como começa. São representados por um círculo com a linha na. O símbolo dentro do círculo indica o que dispara o processo.

Fonte: Banner_BPMN.pdf

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UNIDADE I


Diagramas BPMN 2.0 - EVENTOS INTERMEDIÁRIOS E LIMITES (Nível 2) Representam algo que ocorreu durante o processo, depois do i nício e antes do nal. São representados por um círculo com linha dupla se distinguem por alguns fatores: se emitem ou recebem um sinal,

se interrompem ou não o processo e sua localização no uxo (eventos limites). Eventos limites são posicionados na borda da atividade.


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CONCEITOS INICIAIS

│ UNIDADE I

Diagramas BPMN 2.0 - EVENTOS DE FIM Indicam o m do processo ou subprocesso ou de um caminho deles. Normalmente um processo ou subprocesso contém mais de um deles. São representados por um círculo com a linha grossa. O

símbolo dentro do círculo indica o que o processo entrega / envia ao nal.


25

UNIDADE I


Diagramas BPMN 2.0 - DIRECIONADORES DE FLUXO 1 Direcionam o processo, dividindo ou convergindo as atividades no uxo. Normalmente representam um ponto de controle no processo.




26

CONCEITOS INICIAIS

│ UNIDADE I



Diagramas BPMN 2.0 - PARTIÇÕES, CONECTORES E ARTEFATOS


27

UNIDADE I


Exemplo de um diagrama BPMN – Processo: Compra de refrigerante.

28

BPM NAS ORGANIZAÇÕES

UNIDADE II

Objetivos desta unidade: Apresentar conceitos intermediários sobre Gestão de Processos preparando o discente para que o

mesmo possa relacionar a BPM na prática e no dia dia das organizações de forma a transformar a realidade da empresa em um contexto mais eciente e ao mesmo tempo ser um prossional preparado para lidar com as realidades e demandas de processos nas organizações. Apresentar ao discente as diversas possibilidades da BPM dentro do contexto organizacional em termos de agregação de valor para si e consequentemente para seus clientes.

Introdução Foi-se o tempo que os modismos pregados pelos gurus da administração eram adotados de uma

hora para outra. Hoje, a adoção de modelos de gestão como o BPM entre outros é feita com muita parcimônia e cuidados. Nada de medidas extremas a não ser nos casos de falência e crises negociais apontando no horizonte. Adotar um modelo de gestão como a Gestão de Processos requer cuidados,

dentre eles o de conhecer como a organização funciona, suas regras (contexto), seus recursos disponíveis, que produtos ou serviços (saídas) seus clientes esperam como resultado entre outros. Hoje a realidade é bem diferente daquela quando do lançamento da ideia da gestão de processos

iniciada entre os anos 70 e 80. Neste capítulo iremos fazer uma regressão histórica sobre como foi o início da BPM nas organizações. Logo a seguir iremos tratar rapidamente das abordagens de/ por processos. Após, trataremos de como a geração de valor para organização e consequentemente para seus clientes pode acontecer. Fique atento para os conceitos novos que vão surgir neste nível

intermediário de conhecimentos! Boa leitura!

CAPÍTULO 1 Histórico do tema “processo” nas organizações Em tempos passados a preocupação em lidar com as atividades de forma coordenada já era uma prioridade. Lidar com a forma de articular a sequencia, forma e desempenho das atividades

29

UNIDADE II │ BPM NAS ORGANIZAÇÕES humanas em um ambiente de trabalho ganhou mais vigor em termos de processos nos anos 60 com a abordagem de algumas escolas de gestão da administração. Mas foi nos anos 70 que de fato o termo processo ganhou força e coesão na realidade empresarial. Embora de forma desastrada e com imensos prejuízos decorrentes da má aplicação dos conhecimentos e do pouco instrumental

prático para transformação da teoria em realidade a gestão de processos trouxe um novo paradigma, o de engajar pessoas para transformar uma organização, a partir de melhorias contínuas e inovações em seu dia-a-dia de trabalho.

Curiosidade:Note que o surgimento da ideia de processos teve como base de

funcionamento as pessoas. As pessoas hoje, são uma das bases da BPM pois atualmente podemos contar também com os sistemas que vieram dar apoio como ferramental de apoio ao grande número de dados e complexidade dos negócios como também para automação de atividades que não necessitem de operação humana.

Se nos anos 60 a ideia base do conceito de processos vinha se formando os anos 70 foram marca registrada da fundamentação do conceito de processos e sua utilização. Eram tempos mais de

conceitos acadêmicos do que adoção por parte das empresas. No nal dos anos 70 a febre pela adoção dos processos era realidade. No início dos 80 a realidade começou a ser contatada: a ideia de processos era boa, porem, de difícil adoção por parte das pessoas. Os motivos, dentre os muitos,

eram a complexidade do conceito e a diculdade de aplica-lo na prática. Destaca-se a diculdade das pessoas por conta de que nos 70 processos eram ferramentas de mudança radical, mais conhecidos na época como “Reengenharia” onde tudo tinha de ser repensado. Tudo mesmo. Embora a própria literatura da época não tenha sido tão radical a situação da época exigia maiores esforços no campo da competitividade. Adivinhem quem foi eleito o santo milagroso? Sim, os processos. Grande

erro! Processos são parte da lógica de trabalho de uma organização, daí, nos anos 80 os processos ganharam mais um enfoque de “Melhoria de Processos”. Um contexto renovado em bem menos radicalizado. Surgiu também a ideia preventiva de “Controle da Qualidade” baseada em processos.

A qualidade era o foco. Foi a época do auge da criação da inúmeras normas da ISO, IEC, ABNT, entre outras, todas baseadas na ideia de processos.

Outra revolução viria. Nos anos 90, com a força da tecnologia os processos começaram a ser automatizados e melhor controlados através de sistemas de informação e comunicação (TICs). Esta sim foi uma união de grande aparato ferramental que trouxe inúmeros lucros para as em presas. Não bastava qualidade, agora tínhamos que ter a qualidade com agilidade.

Atualmente (anos 2000), temos o conceito avançado da Excelência que se preocupa não só com a qualidade e o controle da qualidade mas também com a “qualidade do controle da qualidade”.

Um grande desao pois se trata da capacidade organizacional em inovar e diferenciar de forma permanente gerando valor para si e para seus clientes.

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BPM NAS ORGANIZAÇÕES

INICIATIVAS

1960

1970

1980

1980

1990

│ UNIDADE II 2000

Gestão Reengenharia de Processos Melhoria de Processos Controle da Qualidade Tecnologia da Informação na Qualidade Qualidade do Controle da Qualidade (Excelência)

Fonte: Bassis, Nihad F. – Histórico das gerações de processos e suas iniciativas

31

CAPÍTULO 2 Abordagens de gestão de/por processos

Uma questão de terminologia sempre é colocada. A questão é: qual é o c orreto, gerencia de processos ou gerência por processos? A resposta é simples: ambos estão corretos! Vejamos a explicação desta discussão. Gestão de Processos: Tornou uma pratica conhecida como a melhoria continua dos processos.

Os processos já existem no contexto da organização.

Gestão por Processos É a pratica da análise, modelagem e a implementação dos processos de negócios mudando a estrutura da organização. Em termos de processos quase tudo é novo.

Conclusão: Acreditamos que a maioria das empresas aplicaram a Gestão de Processos, pois, neste

caso não existe a necessidade profundas na estrutura da empresa. 32

CAPÍTULO 3 BPM gerando valor para a organização Uma boa pergunta a ser feita antes de uma organização adotar a Gestão de Processo é: que benefícios uma empresa pode ter utilizando o modelo de gestão baseado em processos? As respostas à esta questão são muitas e diversicadas, mas a mais importante deve partir da seguinte ideia:

BPM é um meio de alcançar: redução de custos, racionalização do trabalho, alcance de desempenhos diferenciados, aumentar a qualidade e fomentar a inovação! Em resumo: BPM é meio para alcançar todas estas realizações! E não m como muitos pregam. A conse quência do bom uso da BPM é o que interesse as organizações e consequentemente os benefícios citados serão alcançados. Observe outros benefícios quando da adoção do modelo de gestão baseado em processos: »

Identicação da cadeia de valor 2 e dos processos críticos;

»

Transparência na forma como cada processo é executado;

»

Rotinas mapeadas, melhoradas e documentadas, trazendo agilidade para novas

adaptações e evoluções das atividades desenvolvidas; » Aumento de produtividade com eciência;

2

»

Rápida identicação do melhor processo com foco na satisfação dos clientes;

»

Padronização de atividades, facilitando capacitação de novos colaboradores;

»

Redução de custos e aumento de produtividade

»

Maior agilidade nas interfaces entre áreas;

»

Aumento de qualidade de produtos e serviços;

»

Maior satisfação dos clientes;

»

Maior conhecimento sobre a operação;

»

Maior controle e visibilidade gerencial;

»

Conformidade com regulações/regras/contextos;

»

Desenvolvimento de clima organizacional;

Uma cadeia de valor representa o conjunto de atividades desempenhadas por uma organização desde as relações com os fornecedores e ciclos de produção e de venda até à fase da distribuição nal. O conceito foi introduzido por Michael Porter em 1985

33

UNIDADE II │ BPM NAS ORGANIZAÇÕES »

Flexibilidade para mudança e inovação na organização;

»

Suporte a eventos especícos (fusões, aquisições,terceirizações etc.)

»

Sistemas (BPMS) de acompanhamento do andamento dos processos e monitoramento de indicadores em tempo real entre outros tantos benefícios.

Gerando Valor com BPM: Quando se fala em Melhorias dos Processos de uma organização pode-se imediatamente concluir que os resultados serão Ganhos. Estes ganhos poderão ou não ser nanceiros. A melhoria

da qualidade de um produto ou serviço só ocorrerão com uma melhoria no processos de produção ou entrega e consequentemente os ganhos nanceiros serão realizados. Ganhos de conhecimento, apesar de não ser diretamente um ganho nanceiro trarão resultados surpreendentes. Um bom exemplo disso é quando um processo de prestação de serviço gera ganhos de tempo no atendimento a um cliente, ou ganho de eciência surpreendendo o cliente entre outros. Outra questão importante a ser observada é que o Investimento feito para as melhorias de processo trazem ganhos competitivos que beneciam e aprimoram a produção dos produtos e a entrega dos serviços prestados.

Tanto os investimentos para melhorias como as despesas para manutenção e continuidade destas

melhorias geram o diferencial de negócio da organização. Assim, teremos um aprimoramento dos processos existentes ou uma inovação trazendo algum diferencial. A seguir uma representação mais exata de como esta fórmula de geração de valor funciona.

Mas nem todo ganho trará valor nanceiro direto para a empresa! Os ganhos podem ser tangíveis (retorno nanceiro, estoque de produção, protótipo de produto etc) ou intangíveis (novos conhecimentos, patente registrado, invento desenvolvido, etc).

34

CAPÍTULO 4 Processos gerando valor para os clientes Primeiro e antes de mais nada, é fundamental entender que as organizações entregam valor para os clientes e demais interessados através de seus processos internos. A melhoria começa

então ‘dentro de casa’. Melhorias e inovações em processos agregam valor para o cliente, mas só fazem sentido quando habilitam ganhos para o cliente . Estes ganhos, para que se tornem visíveis e justiquem o investimento na melhoria e manutenção de processos devem ser medidos. Toda melhoria de processos deve ter foco na medição do que é relevante para o cliente.

A melhor forma de denir o que deve ser medido é focar a Priorização a partir de ganhos esperados. Em suma podemos dizer que os processos geram valor quando o cliente interage com o processo e,

em última instância, “a experiência do cliente com o processo é o que é mais importante”, isso é o que deve ser medido para conhecermos o valor para o cliente. Curiosidade: Em processos, quando falamos em Valor Agregado devemos ter claro

as diversas interpretações de cada envolvido neste universo. Por exemplo: Personagem Valor para Funcionários é: Valor para Gestores é: Valor para Parceiros e Fornecedores é:

Exemplo de Valor esperado Melhores condições de trabalho, maior qualidade de vida. Promoção e reconhecimento de ações de gerência. Menores custos de negociação e contratação.

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CICLO DE VIDA DO BPM

UNIDADE III

Objetivos desta unidade: »

»

»

»

Revisar os conceitos do capítulo 1. Apresentação das sub unidades de um processo.

Desenvolver os conceitos de Ciclo de Vida da Gestão de Processos. Aprofundar os conhecimentos intermediários em Gestão de Processos.

Introdução: Neste capítulo será feita uma rápida revisão da estrutura de um processo bem como uma nova apresentação mais avançada de sua estrutura em termos de decomposição do mesmo dentro da

organização, ou seja, os componentes interiores de um processo (subprocessos, atividades e tarefas) e também os componentes resultantes da união de diversos processos (macro processos). Este detalhamento se dá pela necessidade de entender que os processos permeiam toda organização e

falar sobre ciclo de vida de processos sem compreender sua complexidade e profundidade não seria eciente para seu aprendizado. Logo após este aprofundamento falaremos sobre o Ciclo de Vida dos processos bem como um conceito mais avançado chamado de Framework. Bons estudos!

Revisando!!! Até aqui você já viu os fundamentos sobre Processo através de seus conceitos, sua tipologia e

como se dá o gerenciamento de processos de negócio ou BPM. Também foram vistas as áreas de conhecimentos do universo de BPM e sua respectiva representação gráca através de ícones o qual da-se o nome de BPMN ou apenas Notações BPM. Já no capítulo 2 você pode ter um resgate histórico de como processos iniciou a partir da mobilização de pessoas chegando aos modelos recentes de excelência em gestão. Foi também discutida a diferença entre gestão de processos e gestão de processos. Finalizamos o capítulo anterior falando sobre a importância do BPM gerando valor para organização e também para seus clientes.

Para relembrar, veja abaixo uma representação visual da estrutura de um processo e m formato mais detalhado:

36


│ UNIDADE III

Outra representação visual da estrutura de um processo, porém, dentro de um situação real:

Aprofundando conceitos (Santos, Rildo F.,2010): »

Macro-processo – é um processo que usualmente envolve mais que uma função

na estrutura organizacional, e a sua operação tem um impacto signicativo na forma como a organização funciona; »

Processo – é um conjunto de atividades seqüenciais (conectadas), relacionadas

e lógicas que tomam um evento como entrada ( input), acrescentam valor a este e produzem uma saída (output ) para um cliente; »

Sub-processo – é a parte que, inter-relacionada de forma lógica com outro

subprocesso, realiza um objetivo especíco em apoio ao macroprocesso e contribui para a missão deste; »

Atividade – são coisas que ocorrem dentro do processo ou subprocesso. São

geralmente realizadas por uma unidade (pessoa ou departamento) para produzir um resultado especico. Elas constituem a maior parte dos uxogramas; »

Tarefa – é uma parte especíca do trabalho, ou melhor, o menor esforço do processo, podendo ser um único elemento e/ou um subconjunto de uma atividade. Geralmente, está ligada a como um item desempenha uma incumbência

especíca. 37

UNIDADE III

│ CICLO DE VIDA DO BPM

Exemplo de decomposição de um processo em sua estrutura de conjuntos (macro processo) e estrutura de sub unidades ( sub processos, atividades e tarefas).

38

CAPÍTULO 1 Ciclo de Vida de BPM – Guia CBOK Toda as atividades de Gestão de Processos, vistas como um todo, possuem um inicio meio e m. A esta ideia de continuidade nita dá-se o nome de Ciclo de Vida Vi da que é o que determina quando começa e quando termina a vida de um processo. Não devemos esquecer que saindo da teoria e indo para

o campo da prática diaria de um gestor de processos este ciclo de vida se repete indenidamente. São 6 as fases que compõe um ciclo de vida de um processo. Abaixo a representação do CBOK bem como a explicação de cada atividade do ciclo de vida.

Fonte: BPM CBOK

1ª-Fase de Planejamento e Estratégia Nessa etapa são vistas as necessidades de alinhamento estratégico dos processos. Segundo o Guia

CBOK , deve-se desenvolver um plano e uma estratégia dirigida a processos para a organização, onde sejam analisadas suas estratégias e metas, fornecendo uma estrutura e o direcionamento

para gerenciamento contínuo de processos centrados no cliente. Aqui são identicados papéis e responsabilidades organizacionais associados ao gerenciamento de processos, aspectos relacionados

a patrocínio, metas, expectativas de desempenho e metodologias.

39

UNIDADE III

│ CICLO DE VIDA DO BPM

2ª-Fase de Análise de Processos Processos de Negócio A análise tem por objetivo entender os atuais processos organizacionais no contexto das metas e objetivos desejados. Ela reúne informações oriundas de planos estratégicos, modelos de processo, medições de desempenho, mudanças no ambiente externo e outros fatores, a m de compreender os processos no escopo da organização como um todo. Durante essa etapa são vistos pontos como:

objetivos da modelagem de negócio, ambiente do negócio que será modelado, principais partes interessadas e escopo da modelagem (processos relacionados com o objetivo geral). A análise de processos incorpora várias técnicas e metodologias, de forma a facilitar as atividades

dos envolvidos com a identicação do contexto e diagnóstico da situação atual do negócio. Dentre as possíveis técnicas, temos: Brainstorming, Grupo Focal, Entrevista, Cenários, Survey/Questionário

e 5W1H.

3ª-Fase de Desenho e Modelagem de Processo de Negócio Segundo o Guia CBoK, o desenho de processo consiste na “criação de especicações para processos de negócio novos ou modicados dentro do contexto dos objetivos de negócio, objetivos de desempenho de processo, uxo de trabalho, aplicações de negócio, plataformas tecnológicas, recursos de dados, controles nanceiros e operacionais, e integração com outros processos internos e externos”. Já a modelagem de processo é denida como “um conjunto de atividades envolvidas na criação de representações de um processo de negócio existente ou proposto”, tendo por objetivo “criar uma representação do processo em uma perspectiva ponta-a-ponta que o descreva de

forma necessária e suciente para a tarefa em questão”. Alternativamente chamada de fase de “identicação”, a modelagem pode ser também denida como “fase onde ocorre a representação do processo presente exatamente como o mesmo se apresenta na realidade, buscando-se ao máximo não recorrer a redução ou simplicação de qualquer tipo” . O Guia CBOK ressalta ainda que a modelagem de processos pode ser executada tanto para o mapeamento dos processos atuais como para o mapeamento de propostas de melhoria.

4ª-Fase de Implementação de Processos: A etapa de implementação é denida pelo Guia CBOK como a fase que tem por objetivo realizar o desenho aprovado do processo de negócio na forma de procedimentos e uxos de trabalho documentados, testados e operacionais; prevendo também a elaboração e execução de políticas e procedimentos novos ou revisados.

40


│ UNIDADE III

5ª-Fase de Monitoramento e Controle de Processo: É de suma importância a contínua medição e monitoramento dos processos de negócio, fornecendo informações-chave para os gestores de processo ajustarem recursos a m de atingir os objetivos dos processos. Dessa forma, a etapa de implementação avalia o desempenho do processo através de métricas relacionadas às metas e ao valor para a organização, podendo resultar em atividades de melhoria, redesenho ou reengenharia.

6ª-Refinamento de Processo: A etapa de renamento ou transformação é, segundo o Guia CBOK, responsável pela transformação dos processos, implementando o resultado da análise de desempenho. Ela ainda trata de desaos associados à gestão de mudanças na organização, à melhoria contínua e à otimização de processo. Alternativamente, é chamada de “encenação”, revendo o modelo de processo e implantando na

prática as mudanças propostas após o estudo de variados cenários .

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CAPÍTULO 2 Frameworks para o BPM - outras visões Anal, o que é framework? Vamos lá: “Framework é um conjunto de conceitos usado para resolver um problema de um domínio específico”.

De forma simplicada, framework de BPM é o conjunto de conceitos necessários e sucientes para aplicação da teoria a realidade na resolução dos problemas de gestão dos processos de uma

organização. Cada framework tem seu foco, sua visão e seu modo de uso. Em nosso caso, dentro do universo de BPM temos vários Frameworks. Praticamente cada empresa cria o seu, contudo, o movimento de padronização destes conceitos tem sido o lema da vez. A seguir

os dois frameworks mais conhecidos no mercado, o BABoK e o BPM CBOK. BABok (Guia para o Corpo de Conhecimento para Análise de Negócio), é um guia de práticas para

Análise de Negócio. Uma referência exclusiva para análise de processos. »

Foco: Análise de Negócio e respectivos prossionais envolvidos.

»

Certicação: CBAP e CCBA Onde encontrar:

BPM CBOK ou CBOK (Corpo Comum de Conhecimento para o Gerenciamento de Processos de

Negócio). Uma referência para Gestores de Processos. »

Foco: Gerenciamento de Processo de Negócio (BPM)

»

Certicação atrelada: CBPP (Certied Business Process Professional) Onde encontrar:

Curiosidade: Para efeito de notação (BPMN) o padrão foi alcançado pela união

das principais empresas fornecedoras de consultorias, sistemas e soluções em BPM. São elas: Axway, BizAgi, Bruce Silver Associates, IDS Scheer, IBM Corp., MEGA International, Model Driven Solutions, Object Management Group, Oracle, SAP AG, Software AG, TIBCO Software e Unisys.

42

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DO BPM

UNIDADE IV

Objetivos »

Apresentar conteúdos de nível avançado em BPM;

»

Estimular o aprofundamento de conhecimentos sobre BPM na atualidade;

»

Desenvolver os conceitos de estrutura organizacional sob várias perspectivas, inclusive a estrutura por processo;

»

»

Apresentar o conceito de governança de processos;

Estimular o conhecimento das carreiras de BPM como prossão em franco crescimento e forte empregabilidade.

Introdução: Como você já deve ter notado, falar em BPM é: falar de pessoas, suas atividades, eciência destas atividades durante sua execução e tecnologias de apoio. Antes de mais nada, BPM é um modelo de gerir atividades e não um conjunto de tecnologias. Todo este embasamento fundamental e

intermediário foram vistos nos 3 primeiros capítulos. Este capítulo tem um propósito um pouco mais desaador que é lidar com os conceitos mais avançados em BPM. Obviamente por conta do objetivo da disciplina e da respectiva carga horária o aprofundamento será feito dentro das restrições já mencionadas. Interessante notar que o número de pós graduações dedicadas a BPM tem crescido no Brasil de forma interessante.

Neste capítulo trataremos de identicar os prossionais que desenvolvem seus papéis e responsabilidades na Gestão de Processos. Também será visto como a estrutura organizacional

pode mudar se optar trabalhar suas atividades através da lógica de processos ao invés das formas tradicionais. O conceito mais avançado deste capítulo irá tratar de Governança de processos e

encerrará falando sobre o que é, para que serve e por que existem os Escritórios de Processos. Bons estudos!

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CAPÍTULO 1 Papeis e responsabilidades no BPM A ABPMP (Association of Business Process Management Professionals) é uma associação internacional de profissionais de Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM), sem fins lucrativos, independente de fornecedores, dedicada à promoção dos conceitos e práticas de BPM. A ABPMP é orientada e conduzida por praticantes de BPM. Para saber mais visite: Quando falamos em papéis estamos falando em “quem faz o que”. Quando falamos em

responsabilidades estamos tratando das atribuições de cada prossional em seu campo de atuação no universo de conhecimentos da BPM. Aqui iremos abordar sobre quais os prossionais exercem suas atividades na Gestão de Processo. Suas responsabilidades, seus conhecimentos, habilidades e sua atuação.

Muito tem se acreditado que os prossionais de BPM são técnicos dedicados a conhecimentos e práticas tecnológicas. A verdade é que a primeira capacidade de um prossional Gestor de Processos é a de MOBILIZAR PESSOAS PARA GERAR BOAS IDEIAS. A Gestão por Processos inspira as pessoas para buscar ideias criativas que otimizem e inovem na forma como trabalho vem sendo

realizado. Em suma, o gestor de processos orienta as pessoas a gerar melhorias e inovações de uma forma eciente e organizada, otimizando os recursos da organização. Também é responsável por capacitar gestores e analistas a entender e estimar como suas ideias

poder geram valor para a organização. A visão de valor (nanceiro e não nanceiro) é uma excelente forma para: 1. validar a qualidade de suas ideias é realmente boa e 2. conseguir o apoio da alta administração para sua implantação.

Por meio dos prossionais de BPM (não só o gestor de processos) a gestão por processos descreve um caminho ótimo (a partir de um conjunto de boas práticas) sobre como as pessoas devem gerar boas ideias, entender as restrições da situação atual, amadurecer ideias em soluções consistentes, priorizar e desdobrar ideias em planos de ação e, nalmente, mudar o processo. É a inovação de processos. Um referencial de conhecimentos também é importante para atuação do prossional de BPM. O melhor exemplo é o CBOK, ou “Guia para o Corpo Comum de Conhecimentos sobre BPM” foi projetado para auxiliar prossionais de BPM fornecendo uma visão abrangente das questões, melhores práticas e lições aprendidas normalmente praticadas conforme coletado pela ABPMP. BPM é uma disciplina em constante evolução. O BPM CBOK® da ABPMP fornece uma compreensão básica da prática BPM juntamente com referências à comunidade BPM e outras fontes de informação valiosas. 44


│ UNIDADE IV

Os prossionais de BPM são incentivados a utilizar esse Guia em conjunto com várias outras fontes de informações, a se envolverem na comunidade BPM da ABPMP e expandirem e compartilharem seus conhecimentos sobre a prática BPM”. Além da referencia em conhecimentos os prossionais possuem um código de ética próprio da prossão que os orientam na forma de atuação respeitando limites e condições. Um código baseado em honestidade, justiça e cortesia. Vejamos alguns trechos deste código: Código de Ética - ABPMP A peça fundamental de conduta é a integridade profissional. O profissional de gerenciamento de processos de negócio cumprirá seus deveres com fidelidade ao público, contratantes e clientes com justiça e imparcialidade. É seu dever interessar-se pelo bem-estar público e estar pronto para aplicar seu conhecimento especializado em favor da humanidade e do meio ambiente. Eu reconheço que Tenho uma obrigação para com a sociedade e participarei da melhor forma possível na disseminação do conhecimento relativo ao desenvolvimento geral e ao entendimento de gerenciamento de processos de negócio. Além disso, não utilizarei o conhecimento de natureza confidencial para promover meus interesses pessoais, nem violarei a privacidade e a confidencialidade das informações confiadas a mim ou as quais eu venha a ter acesso. Tenho uma obrigação perante meu contratante ou cliente que confia em mim. Conseqüentemente, me esforçarei para cumprir com essas obrigações da melhor maneira possível, para proteger os interesses de meu contratante ou cliente e para fornecer recomendações de forma sábia e honesta. Promoverei a compreensão de métodos e de procedimentos de gerenciamento de processos de negócio utilizando todos os recursos disponíveis a mim. Tenho uma obrigação perante os demais membros da ABPMP e colegas profissionais. Portanto, defenderei os elevados ideais da ABPMP conforme os Estatutos da Associação. Além disso, devo cooperar com os membros colegas de associação e tratá-los com honestidade e respeito durante todo o tempo. Aceito essas obrigações como uma responsabilidade pessoal e como membro dessa Associação. Cumprirei ativamente essas obrigações e me dedicarei a esse fim. Padrões de conduta Esses padrões de conduta fornecem mais detalhes sobre o Código de Ética ao prover indicações específicas de comportamento para prover suporte ao Código de Ética. Não são objetivos que devem ser buscados; são regras que nenhum profissional verdadeiro viol ará. As seguintes normas se destinam aos princípios aplicáveis à profissão. Em reconhecimento das minhas obrigações profissionais eu devo: Evitar conflito de interesses e informar sobre potenciais conflitos Proteger a privacidade e a confidencialidade das informações a mim confiadas Aceitar responsabilidade pelo trabalho que executo Garantir que resultados de meu trabalho serão utilizados de maneira socialmente responsável, da melhor for ma possível Suportar, respeitar e cumprir Leis nacionais e internacionais pertinentes Fazer todos os esforços para garantir que possuo o conhecimento mais atual e que os conhecimentos especializados apropriados estarão disponíveis quando necessário Compartilhar meu conhecimento com outros e apresentar informações reais e objetivas da melhor forma possível Ser justo, honesto e objetivo nos relacionamentos profissionais Cooperar com os outros para alcançar o entendimento e para identificar problemas Proteger os interesses próprios do meu contratante e dos meus clientes durante todo o tempo Adotar ações apropriadas com relação a qualquer prática ilegal e não ética que eu verificar. Somente acusar qualquer pessoa quando houver fundamentos razoáveis para acreditar na verdade das alegações e sem considerar interesses pessoais Não utilizar conhecimento de natureza confidencial ou pessoal de forma não autorizada ou para benefício próprio Nunca deturpar ou reter informações que sejam pertinentes a um problema ou situação de interesse público nem permitir que tais informações permaneçam incontestadas Não tirar vantagem da falta de conhecimento ou da falta de experiência de outros Não utilizar ou aceitar créditos pelo trabalho de outros sem o conhecimento e autorização específicos Não abusar da autoridade a mim confiada Reconheço que li, entendi e defenderei este Código de Ética profissional e padrões de conduta. ______________________________________________________ Assinado: Data: _____/ _____/ ______

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UNIDADE IV

│ ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DO BPM

Os perfis profissionais em BPM Você já deve ter notado que BPM é uma mundo de conhecimentos. A diversidade de BPM é tanta que os conhecimentos oriundos de sua criação estão em Administração, Engenharia da Produção,

Gestão da Qualidade, Tecnologia da Informação e Comunicação, entre outras! A s eguir um descritivo de alguns prossionais de BMP que atuam diariamente com este conjunto de conhecimentos. Gestor de Projeto de BPM: »

Responsável pelo resultado de uma iniciativa de implantação de BPM

Dono do Processo Responsável pelo processo e seus desempenho ao longo do tempo. É a autoridade e o responsável do processo tanto em casos de sucesso como de fracasso. Analista de Processos (Designer de Processos): »

Mapea, desenha e analisa os processos atuais (as is) e propoe melhorias de como deveria ser (to be) apoiando o projeto de implantação de BPM e os donos dos processos.

Arquiteto de Processos: »

Especialista dedicado na manutenção e integração do BPM em sua estrutura ferramental e tecnológica. É um técnico de TI e conhecedor da ciência da Administração. Ele mantem o elo entre TI e Administração através de padrões tecnológicos.

Analista de Negócios: »

Responsável por identicar necessidades, demandas, lacunas nos processos negociais que requeiram desenho ou melhoria de processos bem como adoção de

tecnologias de apoio para o sucesso dos negócios. Com isto, terminamos este item do capítulo. Agora, vamos conhecer como funcionam as organizações e suas estruturas, tanto as que usam como as que não usam a orientação por processos.

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CAPÍTULO 2 Estruturas organizacionais orientados a processos Sabemos que com a globalização o consumo não tem mais fronteiras. Podemos comprar produtos e

contratar serviços com um simples clique em um link de páginas da internet. A competição saiu das fronteiras do bairro, da cidade e do país.

Com a variedade e a internacionalização dos negócios os clientes se tornaram mais exigentes e a complexidade se apresentam como realidade das organizações. A tecnologia é parte de quase todos os negócios e os processos são utilizados cada vez mais e de forma intensiva. Para que os negócios sejam ecientes os gestores das organizações transformam continuamente a estrutura de suas organizações. A estrutura funcional (tradicional) não é eciente, na maioria dos casos, para estes desaos. Seu modelo focado nas operações internas da organização tem pouca aderência às equipes temporárias de projetos e não tem agilidade suciente em seus processos quando se fala em negócios internacionais. Estrutura funcional

A estrutura divisional, seja por produto, por região ou por cliente também deixa a desejar. Seu modelo direcionado em demasia dá pouca exibilidade para rápidas mudanças quando se fala em inovação. A repetição de áreas necessárias aos contextos regionais ou de produção geram sobrecarga de custos em termos de pessoal.

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UNIDADE IV

│ ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DO BPM Estrutura divisional

Já a estrutura matricial com base em projetos tem maior facilidade de se adequar ao mundo atual dos negócios globalizados. Cada projeto que inicia tem uma nova equipe. Diversas equipes ou prossionais de áreas funcionais distintas podem compor um projeto em tempo parcial e manter suas funções tradicionais no tempo restante. Há uma mobilidade de grande dinamismo dos prossionais dentro da organização. A necessidade de pers mais exíveis requer pessoal com maior capacidade e conhecimentos para este tipo de estrutura organizacional.

Estrutura matricial por projetos

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│ UNIDADE IV

A estrutura matricial baseada em processos também é uma excelente solução para empresas modernas e competitivas. As equipes cam disponíveis para execução dos processos especícos de um projeto ou de uma operação especíca ou em favor de uma produção temporária ou ainda a disposição de uma área contingenciando algum problema ou demanda. A estrutura organizacional orientada por processos é o modelo mais adequado para enfrentar

os desaos das empresas na atualidade. Tal estrutura é baseada na concentração de esforços da organização para garantir um ótimo desempenho das suas atividades essenciais. Para obter esse desempenho, a organização por processos se orienta por alguns fatores que rmam as suas diferenças em relação às outras estruturas: valoriza a cooperação e a responsabilidade individual, os empregados e os recursos são agrupados para produzir um trabalho completo, a informação é

estabelecida sem o ltro da hierarquia, estabelecem padrões para a avaliação do desempenho da equipe e dos seus membros e emprega objetivos externos. As principais características das empresas que já estão funcionando dentro da estrutura organizacional orientada por processos são as seguintes: a. Não têm compromissos estruturais ou organizacionais com o passado; b. Surgem já dentro de novos referenciais de organização e de negócio; c. São capazes de realizar a gestão integrada de seus processos essenciais e de colher

os resultados dessa integração; d. Monitoram permanentemente a denição do seu negócio; e. Executam o ajuste dos processos adequados para o seu negócio sempre que

necessário. Qualquer que seja o posicionamento da empresa, ela terá que preencher alguns requisitos para implantar na organização, a estrutura por processos.

Esses requisitos iniciam com a identicação das suas atividades essenciais e o mapeamento dos processos. A partir daí, é preciso gerar as oportunidades de melhoria e a redistribuição dos recursos.

A mudança de orientação para lógica de trabalho baseada em processos se materializa com: a. a montagem de um sistema de indicadores de desempenho, b. denição dos donos dos processos e da c. implantação dos novos mecanismos necessários para a gestão da organização,

principalmente de controles de desempenho das atividades internas, da qualidade

dos produtos e serviços gerados e principalmente dos resultados nancei ros ou não. Por m, é necessário colocar alguns pontos para reexão sobre a estrutura das organizações. São perguntas que possuem respostas, outras não. Mas o fato de nos colocarmos diante dos problemas enfrentado pelas empresas nos auxilia a melhor decidir os caminhos menos arriscados ou até 49

UNIDADE IV


mesmo os mais ousados sem esquecermos a prudência está do lado dos processos pelo simples fato

de entender que as empresas são “coleções de atividades – processos – executados por pessoas”. Diante desses fatos cam as seguintes questões: a. A eciência do modelo da organização tradicional e clássica não estará inibindo as

empresas para as mudanças necessárias? b. Em paralelo, a centralização do poder nas organizações, provocada pela necessidade

de controlar o negócio, não estará em colisão com o modelo de gestão por processos? c. Qual o ambiente organizacional está sendo criado com essa perspectiva? d. Haverá condições, no momento autal, para a implantação do modelo de gestão por

processos? Imagine isso na organização em que você trabalha! Estrutura matricial por processos

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CAPÍTULO 3 Governança de processos de BPM Não podemos falar de Governança de Processos sem antes denir o próprio conceito de Governança e Governança Corporativa. Destes conceitos é que derivaram os princípios e conceito da Governança de Processos. Portanto, vejamos: »

Governança: e a maneira pela qual o poder e exercido na administração dos recursos da organização”;

»

Governança corporativa : é o sistema pelo qual as organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre proprietários,

conselho de administração, diretoria e órgãos de controle; »

Governança de processos: é a criação sistemática de regras para condução

da BPM da organização identicando os papéis prossionais e de autoridade e respectivas responsabilidades.

O surgimento da expressão “governance” A expressao “governance” surge a partir de reexoes conduzidas principalmente pelo Banco Mundial, “tendo em vista aprofundar o conhecimento das condições que garantem um Estado eciente”. Inicialmente este conceito estava preocupado apenas com os aspectos econômicos do Estado mas posteriormente abordou e ampliou as reexões ligando-se ás questões sociais. De forma geral, a denição de governança é “o exercício da autoridade, controle, administração e poder de gestão”. De forma mais precisa podemos ainda denir como: “a maneira pela qual o poder e exercido na administração dos recursos sociais e econômicos de um pais visando o desenvolvimento”, implicando

ainda “a capacidade dos governos de planejar, formular e implementar politicas e cumprir funções”. Note que o conceito governança nasceu no ambiente das políticas públicas. Só posteriormente é que foi adotado pelas organizações privadas.

A governança corporativa Segundo o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, o IBGC a Governança Corporativa é: “...o sistema pelo qual as organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre proprietários, conselho de

administração, diretoria e órgãos de controle. As boas práticas de governança corporativa convertem princípios em recomendações objetivas, alinhando interesses com a nalidade de preservar e otimizar o valor da organização, facilitando seu acesso ao capital e contribuindo para a sua longevidade.”

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UNIDADE IV


Outro conceito de Governança Corporativa, também esclarecedor, dene: “... é o conjunto de processos, costumes, políticas, leis, regulamentos

e instituições que regulam a maneira como uma empresa é dirigida, administrada ou controlada. O termo inclui também o estudo sobre as relações entre os diversos atores envolvidos (os stakeholders) e os objetivos pelos quais a empresa se orienta. Os principais atores tipicamente são os acionistas, a alta administração e o conselho de administração. Outros participantes da governança corporativa incluem os funcionários, fornecedores, clientes,

bancos e outros credores, instituições reguladoras (como a CVM, o Banco Central, etc.) e a comunidade em geral”.

Governança corporativa é uma área de estudo com múltiplas abordagens. Uma das principais preocupações é garantir a aderência dos principais atores a códigos de conduta pré-acordados, através de mecanismos que tentam reduzir ou eliminar os conitos de interesse. Para que as boas práticas de governança sejam desenvolvidas e aplicadas é necessário a observação de princípios de governança, são eles: As oito principais características da “boa governança”: a. Participação; b. Estado de direito; c. Transparência; d. Responsabilidade; e. Orientação por consenso; f. Igualdade e inclusividade; g. Efetividade e eciência; h. Prestação de contas .

A Governança da Gestão de Processos A Governança da Gestão de Processos tem como dever a criação de regras para condução da BPM da organização identicando os papéis prossionais e de autoridade e respectivas responsabilidades. Outra preocupação da Governança de Processos é garantir que os processos estejam sempre focando a realização das estratégias organizacionais.

Através da Governança de Processos os esforços de BPM são integrados, desta forma, atividades de automação, redesenhos de processos, treinamentos, governança de tecnologia da informação, reestruturação de áreas e alinhamento à estratégia são feitos de forma coordenada e inteligente.

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│ UNIDADE IV

Os princípios da governança de processos são: »

Simplifcação das operações: Redução do clico das operações, eliminação das

atividades que agregam valor (exemplo: aprovações desnecessárias, retrabalhos, desperdícios e os relatórios) »

Redução de Custo: Usar os recursos com eciência ajudam na redução de custos, na otimização de recursos e aumenta da margem operacional;

»

Aumento da satisfação do cliente: Ajuda a ter foco no cliente, entregando um produto e/ou serviço com a qualidade esperada, no entregando no prazo certo.

»

Melhoria de Qualidade: A melhora de qualidade dos produtos/serviços são desdobramento da melhoria continua dos processos, isto resulta em um aumento do valor agregado em cada operação

»

Estabelecer parceria com fornecedores: Conhecer os processos e sua

dependência externas facilitam a Gestão de Contratos com Fornecedores, o estabelecimento de parcerias e formação de alianças; »

Foco no negócio: A partir da identicação dos processos da cadeia de valor, a empresa a focar no seu “core business” e a terceirizar de processos que não

estratégicos para seu negócio. »

Em resumo, a Governança de Processos vem auxiliar a Governança a realizar suas ações e princípios de boa gestão através de p ráticas específcas nas relações de poder e controle entre todos envolvidos de uma organização. Muito ainda está se desenvolvendo em termos de conceitos e ferramentas nesta área que está em constante atualização e crescimento nas organizações.

A Governança em BPM está relacionada com a definição e sustentação de diretrizes e regras que direcionem as atividades e decisões ao longo do ciclo de vida de cada processo, assim como a definição de papéis e responsabilidades para as ações de BPM em nível da gerência de projetos e de programas. Uma efetiva Governança em BPM deve reforçar o alinhamento estratégico através das atividades de gestão de processos e das prioridades do negócio, definir claramente e reforçar as responsabilidades de cada parte interessada e coibir redundâncias nas iniciativas de BPM. TREGEAR (2012)

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CAPÍTULO 4 Escritório de Processos Empresas competitivas no mercado como SERASA, Petrobras, Natura e Embraer tem buscado

soluções de melhor gerenciamento dos processos de forma contínua e eciente. Neste contexto a necessidade de uma estrutura formal e responsável pela gestão destes processos vem surgindo, é o

que chamamos de BPM Ofce ou Escritório de Processos. Este escritório atua como uma unidade relacional (com contatos, práticas de negociação etc.), normativa e coordenadora, que prescreve métodos e ferramentas que orientem o gerenciamento dos processos da organização.

É o Escritório de processo que atua como elo de comunicação entre os diferentes departamentos envolvidos nos processos gerenciados.

O Escritório de Processos também é dendo como o ponto focal para coordenação de melhorias de processos e atividades de gestão de processos. Ele apóia toda a organização com padrões de conformidade, metodologias, modelos, educação, auxílio a projetos e coaching. O Escritório garante práticas consistentes para alcançar os objetivos da gestão por processos em tempo adequado e com boa relação custo-benefício.

Uma vez contextualizado e denido o escopo de atuação do escritório de processos, podem-se delinear os macro-objetivos que visam ser alcançados e que justicam a sua implantação. Que benefícios podem ser alcançados com as atividades de um Escritório de Processos: a. Processos de negócio racionalizados para aumentar a eciência e ecácia

operacionais; b. Desenvolvimento de competência interna em BPM, sem dependência de partes

externas; c. Abordagens consistentes, reprodutíveis e conáveis na análise e gerenciamento de

processos; d. Habilidade reforçada para identicar opções inovadoras de redesenho de processos; e. Utilização ótima de recursos para reduzir custos operacionais f. Treinamento padronizado em gestão por processos pela organização; g. Maior sucesso nos projetos de melhorias de processos h. Níveis crescentes de maturidade em gestão por processos levando a um melhor

desempenho organizacional; i. Relatórios do desempenho de processos aprimorados facilitando a melhoria

contínua;

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│ UNIDADE IV

j. Melhor tomada de decisão na determinação de prioridades dos projetos de melhorias

de processos; k. Oportunidades crescentes no compartilhamento e colaboração para efetiva

reutilização de recursos; l. Melhor alinhamento de estratégia e processo para aumentar produtividade e

agilidade; m. Maior habilidade para desenvolver e implementar estratégias efetivas de TI e

e-services.

Devemos lembrar, por m, que o Escritório de Processos é uma resposta à necessidade de institucionalizar o modelo mais prossionalizado de gestão de processos. Desta forma, a Gestão por Processos deve também ser tratada como um componente da sua estratégia de negócios, daí a necessidade dos Escritórios de Processos.

Perguntas e respostas sobre Gestão de Processos segundo a Microsoft O que é um “processo de negócios”?

Processos de negócios são um conjunto de passos ou atividades ligados que, tomados juntos, produzem um resultado comercial especíco, interno ou externo, na organização. A documentação de processos de negócios envolve descrever o que é feito, por que, como, quem (ou que sistema) o faz, e quão bem isto é feito. Processos de negócios podem ser estruturados ou não, dependendo do quanto as etapas subjacentes são xas e, portanto, automatizadas ou sujeitas a mudanças. O que é BPM (Business Process Management - Gerenciamento de Processos de Negócios)?

O BPM é uma disciplina de gerenciamento que combina uma abordagem centrada em processo e interfuncional para melhorar a maneira como as organizações atingem suas metas de negócios. Processos de negócios sustentam todos os esforços organizacionais, e a eciência com a qual eles são conduzidos contribui diretamente para objetivos críticos, tais como retenção de clientes, tempo

que leva para cumprir um pedido de produto ou serviço ou conformidade às normas. Uma solução de BPM fornece as ferramentas que ajudam a tornar esses processos explícitos, assim como a funcionalidade para ajudar os gerentes da empresa a controlar e mudar uxos de trabalho tanto manuais como automatizados. Quais são as origens do BPM?

O gerenciamento de processos de negócios tem suas origens no gerenciamento de qualidade total e reengenharia de processos. Embora somado a esse framework de tecnologia, o BPM é mais que a combinação daquelas disciplinas. O BPM é uma disciplina de gerenciamento baseada em TI que promove agilidade organizacional e suporta os esforços das pessoas para gerar mudança de

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UNIDADE IV


processos e inovação rápida. Assim, o BPM suporta o alinhamento de atividades corporativas e de TI dentro da organização e fora dela, com parceiros comerciais e fornecedores. Quem faz o BPM?

O BPM é um exercício interdisciplinar envolvendo pessoas de todas as áreas da organização dos proprietários de processos responsáveis pela realização do trabalho cotidiano aos chefes

de departamento responsáveis por gerenciar áreas divisionais, aos CIOs da organização que a supervisionam e dirigem. Assim, a maioria das organizações indica ou contrata uma pessoa para supervisionar o processo de BPM. Essa pessoa, geralmente mencionada como um analista de negócios ou arquiteto de processos, geralmente vem do lado comercial da organização, mas possui uma compreensão forte o bastante de TI para servir como uma ligação efetiva com esse departamento. Qual é o ciclo de vida do BPM? O ciclo de vida é um processo interativo com várias etapas: planejamento, modelo e design, desenvolvimento e implantação, gerenciamento e interação, análise e otimização. »

Planejamento. A etapa inicial de planejamento consiste em identicar e priorizar

uma pequena lista de possíveis projetos de BPM, identicando participantes-chave cujas informações são críticas para o sucesso do projeto e estabelecer a governança para assegurar que o projeto de BPM mantenha o rumo por todas as etapas iterativas do ciclo. »

Modelo e Design. Modelar processos de negócios que abarcam pessoas e sistemas

dentro da organização, assim como aqueles que se estendem a parceiros de negócios na cadeia de fornecimento, permite traçar clara e explicitamente cada etapa de um processo de negócios, inclusive os pontos de contato críticos entre pessoas e sistemas distintos. »

Desenvolvimento e Implantação. Armado com um modelo detalhado do

processo de negócios e das regras comerciais subjacentes, o desenvolvedor do TI mapeia as necessidades comerciais nas tecnologias subjacentes que contribuem

para a solução completa. Usando ferramentas de BPM para desvincular regras comerciais de suas tecnologias subjacentes, o desenvolvedor do TI abstrai essas regras em uma camada independente dos sistemas e aplicativos, depois une os

componentes lógicos em uma “aplicativo composto” que combina a funcionalidade de sistemas subjacentes. »

Gerenciamento e Interação . Com a solução de BPM para um processo de

negócios especíco em vigor, os usuários nais interagem com o processo conforme ele é executado através das várias etapas. Ao mesmo tempo, usuários corporativos podem monitorar em busca de eventos potencialmente perturbadores ao longo das

várias etapas do processo do uxo de trabalho e tomar as providências adequadas conforme necessário. No plano de fundo, a equipe de TI gerencia toda a solução 56


│ UNIDADE IV

automatizada de processo de negócios para assegurar que o processo em execução continue atendendo aos padrões de capacidade e disponibilidade. »

Análise e Otimização. Informações derivadas de medições de desempenho são críticas para conduzir o processo iterativo de otimizar as práticas e políticas

comerciais que apóiam as metas organizacionais. Os sistemas de BPM mais ecientes permitem à equipe do TI ou aos suários comerciais não-técnicos otimizar regras de negócios em tempo real, um processo iterativo que possibilita a alteração de regras, controle de versão e execução simples. Quais processos de negócios são bons candidatos a um projeto de BPM inicial? Procure duas coisas: Processos que tenham impacto considerável sobre a capacidade de sua empresa de alcançar metas a curto ou longo prazo. E processos que, se aprimorados, permitirão à organização

concretizar um alto retorno do investimento. Examine áreas em que haja queixas conhecidas, quer sejam de clientes, parceiros comerciais ou equipes internas. A raiz dessas queixas são processos inecientes e que exigem retrabalho, dinamização ou melhor gerenciamento. Como o envolvimento organizacional é tão crítico para o sucesso do gerenciamento de processos de

negócios, o projeto que tiver o maior apoio para o processo de BPM pode ser o lugar mais eciente para começar. Uma experiência de BPM bem-sucedida em uma área da organização ajudará a criar entusiasmo para projetos subsequentes em outras. Quais são os benefícios do BPM?

Os motivos iniciar um esforço de gerenciamento de processos de negócios são tão variados quanto as organizações que enfrentam o desao, mas a maioria das organização são motivadas pelos seguintes benefícios: »

Maior retenção de clientes, obtida através de vendas e serviços ao cliente melhores e mais rápidos, assim como o fornecimento ao clientes de melhor a cesso a recursos

e informações »

Tempo de processo reduzido, obtido através de otimização e eciê ncias de processo

»

Conformidade a normas melhorada, obtida através de controle, regulamentação e monitoramento de processos melhorados

»

Eciências melhoradas em limites organizacionais, como departamentos, liais e parceiros comerciais

»

Reutilização e criação de novos ativos de TI, através da integração com aplicativos de legado e a criação de novos aplicativos compostos que ajudam a superar suas

limitações »

Maior produtividade e satisfação pessoal, resultando de maior percepção de processos e uxo de trabalho melhorado 57

UNIDADE IV

»

»


Risco e desperdício reduzidos e alocação mais lucrativa de recursos humanos

Agilidade aumentada através da compressão do ciclo de vida do BPM, permitindo inovação e resposta do processo mais rápidos a mudanças nas condições comerciais

Quais são os desafos associados ao BPM?

Iniciativas de gerenciamento de processos de negócios bem-sucedidas exigem planejamento e denição de metas de curto e longo prazos, e as metas e os meios para alcançá-las devem ter o apoio de executivos de toda a empresa. Sem um alinhamento nas metas e comprometimento ao processo de BPM claros, a resistência organizacional derrotará a iniciativa. BPM também exige uma comunicação forte tanto dentro como através de limites departamentais. Um competente analista de negócios ou arquiteto de processos é a chave para assegurar que o processo de BPM mantenha o rumo, assim como assegurar uma comunicação eciente ao longo da iniciativa. O indivíduo nessa função assegura o alinhamento contínuo entre a empresa e o TI, já que se ele não conseguir manter a equipe corporativa envolvida no processo pode resultar muito

prontamente em soluções de TI que não satisfazem as metas de negócios. Como eu começo a usar o BPM?

É fundamental que se tenha um arquiteto de processo de BPM que entenda tanto requisitos comerciais como soluções técnicas. Além de reunir apoio da organização e escolher o projeto inicial que vise um processo fraco afetando diretamente o cliente e que ofereça um retorno alto do

investimento, é fundamental escolher a solução de gerenciamento de processos de negócios certa para apoiar o processo de BPM

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Referência Bibliografia de Gestão de Processos GERAL - Sobre BPM

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gestao_de_processos_e_negocios.pdf

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