gestao_de_pessoas

Gestão de Pessoas | MBA – UNA | 0

Sumário

UNIDADE 1 Evolução Histórica da Administração de Recursos Humanos ..............................3 1.1 - Administração de Recursos Humanos ou Gestão de Pessoas?......................................... 3 1.2 - Evolução Histórica da Administração de Recursos Humanos no Mundo ......................... 4 1.3 - Evolução Histórica da Administração de Recursos Humanos no Brasil .......................... 12 UNIDADE 2 Desafios contemporâneos para a Gestão de Pessoas ........................................ 17 2.1 - Desafios ambientais ........................................................................................................ 18 2.2 - Desafios Organizacionais................................................................................................. 23 2.3 - Desafios Individuais......................................................................................................... 32 UNIDADE 3 Panorama atual e perspectivas futuras da Gestão de Pessoas .......................... 34 3.1 - Panorama atual da Gestão de Pessoas ........................................................................... 34 3.2 - A Gestão Estratégica de Pessoas..................................................................................... 36 3.3 - A Gestão de Pessoas como fonte de vantagem competitiva às organizações ............... 43 3.4 - Perspectivas futuras para a Gestão de Pessoas .............................................................. 45 UNIDADE 4 A Natureza Mutável dos Recursos Humanos: Um Modelo de Múltiplos Papéis .. 48 4.1 - Um Modelo de Múltiplos Papéis para a Administração de Recursos Humanos ............. 48 4.2 - Estudo de caso: aplicação do modelo de múltiplos papéis na Hewlett-Packard ............ 56 4.3 - Estudo de caso: aplicação do modelo de múltiplos papéis na Clorox ............................ 60 4.4 - Parceiros Empresariais Desempenham Múltiplos Papéis ............................................... 62 4.5 - Paradoxos Inerentes aos Múltiplos Papéis do RH ........................................................... 68 UNIDADE 5 A Gestão de Pessoas em organizações públicas ................................................ 71 5.1 - As diferenças no formato de gestão em organizações do setor público e privado ........ 71 5.2 - A Reforma da Administração Pública brasileira .............................................................. 72 5.3 - A atuação da área de Gestão de Pessoas em organizações do setor público brasileiro 76 UNIDADE 6 Gestão de Pessoas por Competências ............................................................... 79 6.1 - Construindo o conceito de competência ........................................................................ 80 6.2 - Aprendizagem: Individual, Grupal e Organizacional ....................................................... 85 6.3 - Mapeando as Competências ........................................................................................... 90 6.4 - Gestão por Competências: um modelo adaptado para cada empresa .......................... 93 UNIDADE 7 Transformação de Grupos em Equipes de Alta Performance ............................. 94 UNIDADE 8 Liderança nas Organizações ........................................................................... 105 8.1 - Teoria dos Traços .......................................................................................................... 105


8.2 - Estilos e Comportamentos de Liderança ...................................................................... 106 8.3 - Teoria da Contingência da Liderança ............................................................................ 109 8.4 - Liderança Transformacional e Carismática ................................................................... 113 8.5 - Diferenças de Gênero na Liderança .............................................................................. 115 8.6 - Feedback 360 graus para melhorar a eficácia da Liderança ......................................... 116 8.7 - Escolha de um método de Liderança apropriado ......................................................... 116 REFERÊNCIAS ............................................................................................................................. 117 TEXTOS COMPLEMENTARES .................................................................................................... .129


UNIDADE 1 Evolução Histórica da Administração de Recursos Humanos

1.1 - Administração de Recursos Humanos ou Gestão de Pessoas? Daqui a alguns séculos, quando a história da nossa época for escrita na perspectiva do futuro, acho bastante provável que, aos olhos desses historiadores, o evento mais importante não terá sido a tecnologia, nem a Internet, nem o comércio eletrônico, e, sim, a mudança sem precedentes na condição humana. Pela primeira vez – e digo isso literalmente – um número substancial e cada vez maior de pessoas tem escolhas. Pela primeira vez, elas precisam gerenciar a si mesmas [...] E nós estamos totalmente despreparados para isso. (Peter Drucker)

O que é Gestão de Pessoas? Como surgiu? Segundo Gil (2007), Gestão de Pessoas é a função gerencial que privilegia a cooperação entre pessoas que atuam em organizações, buscando alcançar e superar os resultados empresariais, organizacionais e individuais. É, de fato, uma transformação das áreas – e de seus escopos de atuação – conhecidas anteriormente como Administração de Pessoal, Administração de Recursos Humanos e Relações Industriais. A expressão Gestão de Pessoas – bem como as expressões Gestão de Talentos, Gestão de Parceiros e Gestão do Capital Humano – foi popularizada no final do século XX. Apesar do termo Gestão de Pessoas estar atualmente mais difundido no campo organizacional, de acordo com Fischer (1998), a diferença entre sistema de Administração de Recursos Humanos e Modelo de Gestão de Pessoas não é meramente semântica, pois está ligada à perspectiva de atuação das políticas e práticas desta área nas organizações, em seu contexto histórico, social, econômico e político. A noção tradicional de Sistema de Administração de Recursos Humanos está relacionada, de acordo com Fischer (1998), à busca de controle das pessoas, as quais são consideradas “recursos” pela organização, como qualquer outro (equipamentos, etc.). Assim, a função do Sistema de Administração de Recursos Humanos era próxima a de um departamento de pessoal, voltada somente para as funções operacionais de procura, desenvolvimento, compensação, treinamento, avaliação e utilização da mão-de-obra. No entanto, a mudança para Modelo de Gestão de Pessoas pressupõe um entendimento diferenciado nas relações de trabalho e, portanto, no modo de lidar com as pessoas nos


ambientes de negócio. Tem-se uma percepção mais ampla do “ser humano”, no sentido de considerá-lo, mais que um recurso, um ativo intangível. O termo Gestão de Pessoas, segundo Fischer (1998), procura ressaltar o caráter da ação “gestão” e seu foco de atenção: “as pessoas”. Essa ideia se relaciona à maior valorização das pessoas nas organizações, uma vez que os equipamentos, máquinas e fábricas perderam lugar para características mais especificamente humanas, como a criatividade e a intuição. O Modelo de Gestão de Pessoas, portanto, segundo o autor, deve ser compreendido como “o conjunto de políticas, práticas, padrões atitudinais, ações e instrumentos empregados por uma empresa para interferir e direcionar o comportamento humano no trabalho” (FISCHER, 1998, p.51). Assim, na perspectiva da Gestão de Pessoas, destaca-se o papel estratégico e técnico da Administração de Recursos Humanos. A área passa a não se ocupar somente de funções operacionais, mas a assumir um novo status, cujo principal enfoque é elaborar diretrizes para a área, alinhadas aos objetivos estratégicos organizacionais e oferecer suporte aos gestores das demais áreas para o gerenciamento de pessoas. No entanto, para a compreensão ampla de como ocorreu a transição do Sistema de Administração de Recursos Humanos para o Modelo de Gestão de Pessoas, é necessário abordar a evolução histórica da Administração de Recursos Humanos no mundo.

1.2 - Evolução Histórica da Administração de Recursos Humanos no Mundo

Segundo Ulrich (2001), as últimas décadas testemunharam mudanças significativas na área de Recursos Humanos, que passou de uma atuação vinculada a atividades rotineiras de departamento de pessoal, como folha de pagamento e outras funções operacionais, à atuação estratégica, alinhada aos objetivos organizacionais e integrada ao negócio das empresas. Assim, a contextualização da evolução histórica da Administração de Recursos Humanos no mundo faz-se necessária para a compreensão da mudança de atuação da área e da nova configuração que a mesma assumiu.


Além disso, a compreensão da evolução da Administração de Recursos Humanos permite refletir sobre seus efeitos nos próximos anos, possibilitando inferir qual será o cenário do futuro da área. Neste contexto, a área de Administração passou por diversas modificações históricas, associadas às transformações do mundo do trabalho, as quais afetaram a Gestão de Recursos Humanos nas organizações. Os momentos da mudança organizacional e a evolução dos modelos de gestão, à luz dos acontecimentos que construíram a história, são ilustrados e contextualizados na figura abaixo:

Fonte: http://www.serpro.gov.br

O primeiro momento retratado na figura se refere à Revolução Agrícola, ou Sociedade Agrícola, a qual considerava a agricultura como base da sociedade. Era alicerçada na energia advinda dos fatores naturais, dos homens e dos animais. Sua principal característica era a manutenção das famílias e a reserva dos canais de comunicação a ricos e poderosos. A fase que se segue corresponde à Revolução Industrial. Embora se afirme que existiram embriões de fábricas na antiga Grécia e em Roma há dois milênios, nada havia que pudesse se assemelhar ao que viria depois – a Sociedade Industrial.


A Sociedade Industrial caracterizava-se por relações alteradas nas famílias, educação em massa, canais de comunicação abertos, separação entre produtor e consumidor, padronização da organização do trabalho e especialização. Segundo Toffler (1980), a Sociedade Industrial, construída pelo ferro e pelo aço, teve como alicerces as fontes energéticas como carvão, gás, petróleo (combustíveis fósseis) e eletricidade. Nessa sociedade, também foi desenvolvida uma lógica de pensamento que privilegiava sua fragmentação. A ilustração abaixo busca representar o caminho percorrido pelo desenvolvimento, a partir da Revolução Industrial: Henry Fayol defendia a divisão do trabalho. Ford utilizou toda a sua teoria.

Séc. XX

1913

Séc IX

Frederick W. Taylor, Administração cientifica, praticas organizacionais a fim de aumentar a produtividade.

Munstemberg lança o livro “ Psychology and Industrial Efficiency” Interesse – seleção e o uso de teste psicológicos busca por maximizar o ajuste das pessoas aos cargos

Processo industrial

Fonte: material próprio

Após a Revolução Industrial, iniciada no século XIX na Inglaterra, como forma de atender à indústria em ascensão e aos exércitos, surgiram as preocupações com o desempenho no trabalho e a eficiência organizacional. Naquele período, iniciaram-se as experiências orientadas para a Administração (metodologia) Científica, de Frederick W. Taylor (1856-1915), nos Estados Unidos, e de Henri Fayol (18411925), na França, objetivando criar uma fundamentação que substituísse a improvisação e o empirismo utilizados nas atividades do trabalho. Portanto, tornar mais científicos os métodos de trabalho e seu controle era a “palavra de ordem”.


Os princípios tayloristas pretendiam ser algo mais. Este sistema fundamentava-se na racionalização do trabalho: “estudo de tempos e movimentos”. Isto significava simplificar os movimentos exigidos na execução de uma determinada atividade associada ao tempo consumido, visando à sua redução, à repartição do trabalho e ao aumento da lucratividade. O fayolismo atribuiu aos profissionais, na época chamados de subordinados, uma capacidade técnica, cujos princípios são fundamentados nos seguintes pontos: conhecer, prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Outra contribuição à Administração Científica foi proporcionada por Henry Ford (1863-1947), o qual defendia que a redução dos custos ocorreria com a produção em massa. Acreditava que a quantidade, apoiada na tecnologia, seria capaz de maximizar a produtividade dos operários. Acreditava, também, que o trabalho deveria ser altamente especializado e único por operário e, ao mesmo tempo, defendia e propunha boa remuneração e redução na jornada de trabalho. Segundo Gil (2007), o movimento da Administração Científica difundiu-se amplamente e tornou-se uma das principais bases da organização industrial, nas primeiras décadas do século passado. A ilustração abaixo demonstra as transformações ocorridas a partir da Administração Científica do trabalho. Com Elton Mayo (2003), iniciam-se os estudos sobre os estímulos do humano para a concretização do trabalho.

1960

O comportamento humano passa a ser percebido como conseqüência das características que inter-relacionam indivíduos, grupos e organizações.

TEORIA X E Y

Mc Gregor , na obra “The Human side of enterprise”, escreve sobre os pressupostos que os administradores estabelecem para as pessoas

5 - Auto realização Maslow, desenvolveu a hierarquia das Necessidades Humanas. Publicou o livro “Motivation and Personality”

4 – Auto-estima 3 – Socialização 2 – Segurança 1 - Fisiológicas 1954

1950

1920 e 1930

Sindicatos tomam força

Elton Mayo, revela os fatores sociais implicados em uma situação de trabalho. “The Human Problems of Industrial Civilization”.

Fonte: material próprio


Tudo começou a mudar em meados da década de 20, na Western Electric Company, em Chicago, Bairro de Hawtehorne, EUA, com 30.000 empregados, onde eram fabricados relays telefônicos. Essa empresa era reconhecida como avançada para a época, pois oferecia uma série de benefícios aos seus operários, mas enfrentava problemas de produtividade. A Western Eletric Company havia procurado resolver, porém sem sucesso, todos os seus problemas, aplicando os princípios então desenvolvidos por Taylor, Fayol e Ford. Observava-se um descontentamento entre os operários, gerando um clima pouco favorável na organização. Foi, então, solicitada ajuda à Universidade de Harvard, para que ela constituísse uma equipe capaz de analisar a situação e os problemas vivenciados. Entre os diversos cientistas selecionados estava Elton Mayo. Elton Mayo (2003) realizou experiências as quais deixaram claro que, para envolver os operários no aumento da produtividade industrial, exigia-se algo mais do que organização formal e especialização intensa. Essas experiências tinham como objetivo estudar o efeito da iluminação ambiental, da fadiga, dos acidentes de trabalho e da própria rotatividade do pessoal, na produtividade dos trabalhadores. Sua principal intenção foi procurar isolar a influência dos fatores de natureza psicológica na avaliação do desempenho destes mesmos trabalhadores. As principais conclusões (tornadas fundamentos da Teoria das Relações Humanas) podem ser sintetizadas nos seguintes pontos: só a dinâmica do grupo permite o crescimento do indivíduo nele inserido; a integração dos recursos humanos na empresa é o único caminho para a melhoria dos seus resultados; a fragmentação das tarefas e a excessiva especialização não podem conduzir a uma organização eficaz; o grupo, entregue a si mesmo, acabará por encontrar as suas próprias regras de funcionamento; “A emotividade, mesmo se irracional, é um fator preponderante para a construção de verdadeiras relações humanas no trabalho.” (MAYO, 2003) Esses pontos foram enunciados, de forma controversa, como conclusões de experiências, com base: na “capacidade social do trabalhador” como conducente à sua integração no ambiente de trabalho;


na “incapacidade de os trabalhadores atuarem isoladamente” e, portanto, na possibilidade de “atuarem como elementos de um grupo”; na aceitação “da capacidade do grupo informal para criar as próprias normas de funcionamento e definir objetivos e recompensas”. Elton Mayo (2003) baseou-se num pressuposto: o da atribuição, ao trabalhador, de especiais capacidades, potencializadas pelo grupo em que se inseria, o que nem sempre foi demonstrado pelas suas experiências. Ele afirma que “o homo economicus é uma ficção, o homem não se motiva para o trabalho só pelo dinheiro. O salário pode ser, quando muito, um fator de motivação entre vários outros”. A experiência anterior de Mayo e outras que vieram a seguir ressaltam a importância de fatores psicológicos e sociais na produção. Como consequência, passou-se a valorizar as relações humanas no trabalho. Assim, temas como comunicação, motivação (sentimento intrínseco, algo que está dentro de cada um de nós), liderança e tipos de supervisão passaram a ser também considerados na Administração de Pessoal. A Escola de Relações Humanas, fundada por Elton Mayo (1947), impulsionou a revisão dos pressupostos mecanicistas que anteriormente marcavam a Administração de Recursos Humanos, lançando luz sobre as relações humanas no trabalho. Assim, o enfoque nos aspectos legais e econômicos que marcou a Gestão de Recursos Humanos até este momento, passou a considerar a interferência dos fatores psicológicos e sociais na produção. O fator humano e sua relevância e impactos nos resultados organizacionais trouxeram um “olhar” diferenciado para o conceito de capital e trabalho. Ainda do ponto de vista histórico, após a Segunda Guerra Mundial, também nos Estados Unidos, os sindicatos ganharam força como ferramenta de organização dos trabalhadores, o que exigiu nova correlação de forças no ambiente profissional. As empresas passaram a ter mais atenção às condições de trabalho e à concessão de benefícios a seus empregados. A área de Recursos Humanos passou a atuar como representante das empresas na tentativa de mediar os conflitos entre capital e trabalho. Paralelamente, passa-se a usar a expressão Administração de Recursos Humanos, em substituição aos termos Administração de Pessoal e Relações Industriais. Inicia-se a Era da


Eficiência (1950/69), cuja ênfase reside no controle interno das operações (burocratização da gestão). A Sociedade Industrial gerou o que Peter Drucker (1989) denomina de “visão bitolada”, considerada por ele como a “doença degenerativa dos especialistas e seu enfoque limitado”. Essa Sociedade abriu espaço para a burocracia, uma forma de organização do trabalho que privilegiava: “a divisão do trabalho, com vistas à especialização; a hierarquia, percebida como desencadeadora da eficiência; a padronização, que leva à previsibilidade de tudo, inclusive do comportamento humano; a impessoalidade, pois, na burocracia, as regras existem para o cargo, independentemente de quem o ocupe; a meritocracia, uma vez que os membros das burocracias, sendo especialistas treinados, fazem carreira de acordo com seus méritos; o administrador, como um profissional contratado para administrar, e, não, necessariamente, o dono dos meios de produção; o contrato, a carreira, o salário e a aposentadoria.” Na década de 70, tem-se a Era da Qualidade (1970/89), na qual a ênfase se voltou para a satisfação do cliente, que adquire força, e novas comparações são realizadas entre a Organização e a Ciência. O desenvolvimento da Teoria Geral dos Sistemas, também conhecida pela sigla TGS, com origem nos estudos do biólogo alemão Ludwig Von Bertalanffy (19011972), influenciou sobremaneira a chamada Administração dos Recursos Humanos. Muitos dos princípios utilizados em ciências ditas diferentes poderiam ser utilizados para outras, pois seus objetos são entendidos como sistemas, melhor dizendo, processos integrados. A importância da TGS na Administração é possibilitar a avaliação da organização como um todo e não somente em departamentos ou setores. As empresas são, por definição, sistemas abertos. Não podem ser compreendidas de forma isolada, mas, sim, pelo inter-relacionamento entre as diversas variáveis, internas e externas, que afetam seu comportamento. Ao se utilizar essa lógica na gestão de recursos humanos nas empresas, apresentam-se algumas características.


Comportamento probabilístico: as organizações são afetadas pelo contexto externo, ou seja, o macroambiente. Esse, por sua vez, é sem fronteiras e inclui ocorrências desconhecidas e sem controle. Por outro lado, as consequências dos sistemas sociais são probabilísticas e, não, determinantes. O comportamento humano, na maioria das vezes, é imprevisível. A complexidade humana é a única certeza. Portanto, acionistas, clientes, colaboradores, fornecedores, etc. sempre demonstraram um viés de imprevisibilidade. Parte de um todo (uma sociedade maior): as organizações são vistas como sistemas dentro de outros sistemas. Todo sistema é complexo, pois possui elementos colocados em interação. Exige um ajuste constante entre grupos internos e externos (econômico e cultural). Interdependência entre as partes: tanto influencia o meio, como é influenciada por ele. Por essa razão, a organização não pode ser entendida como sistema mecânico, no qual uma das partes pode ser mudada sem um efeito concomitante sobre as outras. Autorregulação + adaptabilidade: a autorregulação garante a rotina e a permanência do sistema, enquanto que a adaptabilidade leva à ruptura, à mudança e à inovação. Estabilidade e mudança – ambas precisam estar o tempo todo em harmonia (tendência à estabilidade e ao equilíbrio + tendência ao atendimento de novos padrões). Fronteiras ou limites: nem sempre são visíveis e não existem do ponto de vista físico; são imaginários. Morfogênese: as organizações precisam ter capacidade para se modificar, se corrigir e obter novos e melhores resultados que atendam a seu stakeholder. Após a Era da Competitividade (a partir de 1990), conforme foi mencionado no início desta apostila, a ênfase na excelência empresarial (eficiência + eficácia) busca atender aos interesses de clientes, colaboradores, comunidade e acionistas. Vivencia-se hoje a incorporação de muitos avanços. A partir da Revolução Industrial, a sociedade passou por todas as fases de transformação ocorridas no cenário sociopolíticoeconômico. Vive-se atualmente a Era do Conhecimento e da Informação que, sem abrir mão do acervo tecnológico especializado acumulado, demanda alguma coisa a mais: a capacidade de agir dentro de um contexto globalizado, respeitando-se as características locais. A nova realidade de negócios impõe:


tendência de desregulamentação e altíssima competitividade, aliada a uma dinâmica, extremamente acelerada, de mudança de paradigmas; acirramento da concorrência; aceleração da revolução tecnológica; equilíbrio internacional cada vez mais precário; necessidade permanente de agregar valor ao resultado global e, paralelamente, superação das expectativas dos acionistas. Em um ambiente marcado por tais características, existe a tendência de se tomarem decisões cada vez mais rápidas, com menos informações, implicando, portanto, maiores riscos. A criação de um ambiente de aprendizado contínuo, formado por pessoas que se preocupem permanentemente com o autodesenvolvimento é a única maneira disponível para uma empresa se adequar a essa realidade. Sendo assim, as pessoas devem ser entendidas como fornecedoras de conhecimentos, habilidades, capacidades e, “sobretudo, (como portadoras do) mais importante aporte para as organizações: a inteligência. Portanto as pessoas constituem o capital intelectual da organização, devendo, assim, ser tratadas como parceiras do negócio e não mais como simples empregados contratados” (CHIAVENATO, 1999). Independentemente do vínculo contratual com a empresa, todo profissional, por princípio, é empresário da própria mão-de-obra.

1.3 - Evolução Histórica da Administração de Recursos Humanos no Brasil

Nas últimas décadas, as organizações brasileiras, privadas ou públicas, têm-se conscientizado da necessidade de rever seus modelos de gestão, especialmente de Gestão de Pessoas, seja por decisão institucional ou por imposição do mercado, o qual passou por intensas transformações. Mas, afinal, que transformações foram essas? O que vem ocorrendo na nova ambiência de negócios? Quais os impactos das mudanças nas empresas? Na tentativa de esclarecer essas questões, cabe contextualizar a evolução histórica da Administração de Recursos Humanos no Brasil até os tempos atuais.


Neste contexto, segundo Albuquerque (1987, p. 11), a administração de recursos humanos nas organizações brasileiras, “tem sua evolução marcada pelas limitações da legislação trabalhista, pela importação de técnicas de administração de pessoal de países desenvolvidos, pela ausência e manipulação no movimento sindical durante muitos anos e pela influência de variáveis ambientais, externas à organização”. A evolução da Administração de Recursos Humanos no Brasil, segundo Ésther et al. (2006), ocorreu diferentemente de sua evolução no plano mundial, devido, principalmente, ao processo de industrialização, que ocorreu tardiamente no país, somente na década de 1950, com a implantação do plano desenvolvimentista do Governo JK. Albuquerque (1987) completa que a evolução da Administração de Recursos Humanos no Brasil é marcada “pelas limitações da legislação trabalhista, pela importação de técnicas de administração de pessoal de países desenvolvidos, pela ausência e manipulação no movimento sindical durante muitos anos e pela influência de variáveis ambientais, externas à organização”. Abaixo, segue um quadro ilustrativo da evolução da Gestão de Recursos Humanos no Brasil. PERÍODO

FASE

CARACTERÍSTICAS

Antes de

Pré-jurídico-trabalhista

Inexistência de legislação trabalhista e de

1930

departamento de pessoal; Descentralização das funções.

Décadas de

Burocrática

30 a 50

Advento da legislação trabalhista; Surgimento do departamento de pessoal para atender as exigências legais.

Décadas de

Tecnicista

50 e 60

Implantação da indústria automobilística; Implementação dos subsistemas de RH; Preocupação com a eficiência e desempenho.

Meados da

Sistêmica

década de 60

Surgimento da gerência de RH; Integração

dos

enfoques

administrativo,

estruturalista e comportamental. Décadas de 80 e 90

Estratégica

Reformas estruturais profundas; Migração da FRH para as áreas operacionais; Surgimento do movimento da qualidade; Heterogeneidade.

Quadro 01: A Evolução da Gestão de RH no Brasil Fonte: Wood Jr. (1995)


Conforme ilustra o quadro, a evolução da Administração de Recursos Humanos no Brasil compreendeu as seguintes fases: fase pré-jurídico-trabalhista, fase burocrática, fase tecnicista, e fase sistêmica. A fase pré-jurídico-trabalhista, de acordo com Sarsur (1999) ocorreu no período anterior a 1930, e foi marcada pela inexistência do departamento pessoal e da legislação trabalhista. Segundo Gil (2001), nesta época, a economia do país era essencialmente agrícola, e as atividades de Recursos Humanos nas empresas brasileiras se restringiam às tarefas correspondentes aos cálculos de retribuição a que os trabalhadores tinham direito. A fase que se seguiu, de 1930 a 1950, como ressalta Sarsur (1999), foi a burocrática, na qual ocorreram alterações significativas nas relações de trabalho no Brasil, em função da elaboração da legislação trabalhista que obrigou as empresas brasileiras a criarem o departamento pessoal para atender suas exigências. Gil (2001) complementa que, nesta fase, surgiu o chefe de pessoal, responsável pelas rotinas trabalhistas e por cuidar das obrigações, direitos, deveres e, sobretudo, da disciplina dos trabalhadores. Portanto, a Administração de Pessoal neste período era caracteristicamente de natureza legal, disciplinadora, punitiva e paternalista. A fase posterior, que compreende as décadas de 1950 e 1960, denominada tecnicista, como explicita Sarsur (1999), caracterizou-se pela ênfase na eficiência e produtividade, devido à implantação das indústrias automobilísticas e ao desenvolvimento das indústrias siderúrgica, petrolífera, química e farmacêutica. Gil (2001) acrescenta que essa fase se caracterizou por mudanças significativas nas relações de trabalho. Nesta época, os atritos com os empresários assumiram mais o aspecto de conflito industrial do que de luta de classes, pois o proletariado passou a se constituir por empregados de grandes indústrias. Tais mudanças demandaram um novo profissional para gerenciar os problemas de pessoal, fazendo surgir os departamentos de Relações Industriais. No início da década de 60, notou-se a politização da classe operária e a acentuação do sindicalismo no Brasil. A fase sistêmica, ocorrida no período da década de 1960 a 1970, foi marcada, de acordo com Sarsur (1999), pelo surgimento da área de recursos humanos na estrutura organizacional. Gil (2001) enfatiza a ocorrência do enfraquecimento do sindicalismo no país, devido à ascensão do governo militar. Em seguida, decorreu-se o milagre brasileiro, o qual provocou a modernização das empresas. A crise que se sucedeu a esse período, em virtude dos choques Gestão de Pessoas | MBA – UNA | 14

de petróleo, do aumento da inflação e da mão-de-obra escassa impulsionou as empresas a investirem mais em subsistemas de recursos humanos pouco desenvolvidos até o momento, como treinamento e desenvolvimento e cargos, salários e benefícios. A década de 1980, por sua vez, como ressalta Sarsur (1999), foi marcada pelo contexto do surgimento de novas relações de trabalho. Gil (2001) destaca fenômenos ocorridos nesta fase como a recessão econômica, o crescimento da inflação e os cortes de pessoal decorrentes da intensificação da automação. Tais fatores impactaram a área de Recursos Humanos, promovendo a desativação de setores como o treinamento e desenvolvimento. Além disso, fenômenos como a descentralização, o downsizing, o empowerment, o just in time e a reengenharia tornaram-se palavras de ordem. A partir da década de 90, o mundo passou por intensas mudanças, destacando-se a globalização da economia, a revolução dos meios de comunicação e a crescente busca pela inovação tecnológica, as quais representaram um grande desafio à função de recursos humanos. No Brasil, tais mudanças conduziram à abertura da economia brasileira e à sua integração ao mercado mundial. A concorrência desleal das empresas brasileiras em relação às multinacionais acarretou a demissão de empregados, o crescimento da economia informal, o enfraquecimento do sindicalismo (em virtude da falta de empregos), etc. Os impactos na área de Recursos Humanos se fizeram sentir, especialmente, no enxugamento da área, na terceirização de algumas atividades e na simplificação de processos em virtude da evolução da informática. Simultaneamente, no entanto, a área de recursos humanos passou a ser mais valorizada e a assumir, de acordo com Gil (2001), uma atuação estratégica, visando agregar valor às organizações. Assim, as empresas, em processo de modernização, passaram a adotar e a enfatizar o modelo estratégico da Gestão de Recursos Humanos, na busca pela competitividade. Ulrich (1998) afirma que o RH, a partir dessa época, passou a assumir um novo papel, com enfoque em resultados, e não nas atividades tradicionais de Recursos Humanos, como contratação e remuneração de pessoal. Para esse autor, a área passou a ser definida não pelo que faz, mas pelo que é capaz de apresentar, isto é, resultados para clientes, investidores e funcionários, na busca pela excelência organizacional. Para Barbosa (2005), o cenário mundial que envolveu as organizações após a década de 90 impulsionou mudanças na gestão das organizações e especificamente na gestão de recursos humanos, que passou a ser visualizada como um importante fator diferencial para alcançar os objetivos das organizações. Gestão de Pessoas | MBA – UNA | 15

Galbraith e Lawler III (1995), no mesmo sentido, afirmam que, a partir do final do século passado, quatro exigências passaram a pesar sobre a área de Recursos Humanos: de que ela seja estratégica, competitiva, focada nos processos de mudança organizacional e responsável pelo envolvimento do funcionário com a empresa, seus negócios, processos e produtos. Fischer (1998), por sua vez, aborda a evolução da função de recursos humanos relacionada ao foco de sua atuação nas empresas. Assim, o autor identifica a administração de pessoal como gestão de pessoal (foco em custo), gestão de comportamento (foco em treinamento gerencial e valorização do comportamento humano), gestão estratégica (foco em adaptar a estratégia do negócio) e vantagem competitiva (foco em demonstrar capacidade de gerar maior competitividade através das pessoas). Independentemente da forma de abordar a evolução da área de Recursos Humanos no Brasil, é importante destacar a tendência atual dessa atividade de se associar ao núcleo estratégico das organizações, inserida no debate de geração de vantagem competitiva para as empresas. Para isto, segundo Ulrich (1998), a área precisa lidar continuamente com as transformações ambientais e os profissionais de Recursos Humanos necessitam desenvolver novas capacidades. Em consonância com este debate, o capital humano passou a representar o maior bem das organizações modernas, pois é ele o responsável por garantir às empresas seu diferencial competitivo. Entretanto, as mudanças ocorridas na área de RH, segundo Gil (2001), ainda estão na transição entre o discurso e a prática, especialmente no caso brasileiro, em que as inovações na gestão ocorrem de forma mais lenta e gradativa. Em seguida, serão abordados os desafios ambientais, organizacionais e individuais que o mundo do trabalho contemporâneo impõe à Gestão de Pessoas.


UNIDADE 2 Desafios contemporâneos para a Gestão de Pessoas1 Em um mercado no qual o talento é quase uma commodity e pode ser comprado em toda parte, o segredo é criar um ambiente em que se otimize o desempenho do capital humano. (HAMEL apud HSM MANAGEMENT, 2008)

Acostumados a vivenciar, de forma acentuada, as influências das mudanças no macroambiente e, consequentemente, no universo empresarial, os profissionais que atuam nas áreas e processos de recursos humanos sempre se questionam quanto ao possível término da Administração de Recursos Humanos e quanto ao destino da Gestão de Pessoas, processo que mal se inicia. Analisando a forma como se realiza a Gestão, pode-se acreditar ser impossível a sua inexistência, uma vez que todos os demais recursos das organizações (materiais, financeiros, etc.) são geridos pelas pessoas existentes naquele universo empresarial. Goffoe e Hunt (1998) defendem que, apesar de a propaganda advinda das novas teorias sugerirem o fim da administração, “existem princípios universais que devem ser reafirmados: a produção e distribuição de bens e/ou serviços requer a administração da aplicação de recursos escassos; a redução dos níveis hierárquicos, a delegação de responsabilidades e a reestruturação em torno de processos não eliminam a necessidade de administração e de administradores; até nos grupos de trabalho autônomos, acaba por surgir uma hierarquia, em que seus membros permitem a um ou mais entre eles a liderança de tarefas e a outros a condução de relações”. A busca por soluções dos problemas advindos do mundo contemporâneo tem desafiado e continuará a desafiar a ciência da Administração, independentemente do porte da organização. As mudanças atuais, a queda da base industrial e o surgimento do novo formato, e a Era do Conhecimento fazem com que a Gestão de Pessoas seja a mais importante ferramenta para o alcance e superação dos resultados empresariais. Emergiu o que Peter

1

Adaptado de Antônio Carlos Gil (2007, pp.30-50).


Drucker (1989) denominou knowledge society, isto é, “sociedade instruída, aquela que se organiza em torno da aplicação dos conhecimentos de seus membros”, na qual, segundo Gil (2007): A riqueza passa a ser gerada mais pela aplicação do conhecimento do que pelo próprio trabalho, e as oportunidades de crescimento e desenvolvimento residem na transformação das organizações em negócios ligados ao conhecimento.

A nova transição apresenta sinais bastante dramáticos. O mais evidente parece ser o desemprego. Requer-se, pois, das organizações muita flexibilidade, energia e cautela para atravessá-la, como afirma Bendaly (1998). Os gestores que possuem efetividade (eficiência aliada à eficácia) na gestão dos recursos humanos e não humanos serão os mais valorizados. Surge, assim, a seguinte questão: afinal, qual é a diferença entre as eras Industrial e do Conhecimento? A grande diferença está na rapidez com que as coisas se transformam e, consequentemente, na escassez de tempo para demonstrar efetividade na gestão. Por essas razões, a Gestão de Pessoas passa a ser fator preponderante na administração. Os profissionais passarão a ser escolhidos não apenas pela capacidade técnica, exigida para o seu nível de responsabilidade, mas também pelas competências necessárias a outras áreas e processos da gestão. O grande desafio, segundo Ulrich (1998), é o da mudança. Nas organizações, as pessoas devem ser capazes de aprender com rapidez e de forma contínua, de inovar incessantemente e de assumir, com naturalidade, novos imperativos estratégicos. Convém ressaltar aqui, a obra de Gómez-Mejia, Bal-kin e Cardy (1998), que trata da gestão de recursos humanos com base em desafios ambientais, organizacionais e individuais.

2.1 - Desafios ambientais

Desafios ambientais são forças externas às organizações. Eles influenciam significativamente seu desempenho, mas estão em boa parte fora de seu controle. Os administradores precisam, no entanto, estar permanentemente atentos ao ambiente externo, com vistas a aproveitar suas oportunidades e superar suas ameaças. Entre os principais desafios ambientais estão: os impactos no fluxo e tratamento de informações; Gestão de Pessoas | MBA – UNA | 18

a globalização; a participação do Estado; a ampliação do setor de serviços; a alteração da jornada de trabalho; a ampliação do nível de exigência do mercado e a responsabilidade social. 2.1.1 - Impactos no Fluxo e Tratamento das Informações Segundo Vergara (2003), o ambiente de negócios vem sendo muito impactado pela tecnologia, pois esta se traduz nas formas de estruturação do trabalho, nos fluxos de atividades e na exigência de que os profissionais dominem novas competências. A tecnologia, ao mesmo tempo em que requer habilidades diferenciadas, muitas vezes se faz presente na forma de ferramentas e equipamentos e de processos que prescindem da presença do trabalhador para a execução da tarefa. Isto pode ser observado em inúmeros casos de automação e de informatização. Considerada separadamente a tecnologia da informação, que tem como aliados os avanços da microeletrônica e das telecomunicações, promove grande impacto no fluxo e tratamento das informações. A tecnologia da informação torna possíveis melhorias substanciais e rapidez no fluxo das informações, embora não garanta melhor desempenho quanto à comunicação, que continua a ser o maior problema das empresas, bem como quanto à tomada de decisão, que envolve aspectos técnicos, políticos, organizacionais e psicológicos. 2.1.2 - Globalização O processo da globalização abrange o avanço das telecomunicações, o intercâmbio dos negócios, a troca de informações e de ideologias, a difusão da língua inglesa, a queda do bloco soviético e a integração do mundo. A despeito disso tudo, a distância entre as classes sociais não se reduziu. Ao contrário, quando países tecnologicamente avançados investem em economias mais vulneráveis, amplia-se o abismo econômico entre eles. A informação ultrapassa as fronteiras geográficas. Tem-se, então, a integração do espaço físico aliada à aceleração do tempo e à construção de um sistema cada vez mais interdependente, envolvendo países, empresas e pessoas.


Tal nível de interdependência aponta para o que Ilya Prigogine (1996) afirmou, como um alerta, “[...] um leve bater de asas em Pequim pode vir a provocar um furacão na Califórnia”. Um exemplo foi o que aconteceu, no início de 2007, quando a bolsa de Xangai fechou com baixa de 9%, provocando “um efeito dominó” no mundo das finanças globais. Nos dias atuais, a crise proveniente dos problemas gerados no segmento imobiliário americano trouxe a todos o risco de uma recessão; pode-se configurar, portanto, como um momento de cautela na economia mundial. A economia brasileira não está imune à crise. Ela também está passando por intenso processo de reformas econômicas e institucionais, destinadas à retomada do desenvolvimento, no atual contexto de globalização. O ajuste requerido passa pela busca de competitividade de todos os setores. Iniciada no final dos anos 80, a abertura da economia brasileira teve como causas principais as forças globalizadoras, impostas na economia mundial, as quais deixavam claro que o modelo de desenvolvimento fechado e protecionista chegaria ao fim. As fusões e as aquisições, sobretudo no setor de serviços como energia e telecomunicações, fazem com que as empresas passem da condição de multinacionais para a de globais. Este novo mundo global passa a exigir dos profissionais e gestores muito mais agilidade e conhecimentos. Eles precisam dispor não apenas de habilidades interpessoais, mas também interculturais. Uma empresa que procura criar capacidade organizacional global precisa, pois, indagar em que medida seus recursos humanos estão preparados para atender a esse desafio. 2.1.3 - Participação do Estado O que caracteriza o neoliberalismo é um paradoxo: se, por um lado, existe a redução da interferência do Estado na vida econômica de um país, por outro, esse mesmo Estado intervém na regulamentação das relações de trabalho, visando buscar igualdade de competição.


2.1.4 - Aparecimento de novas formas de trabalho e diversificação A força de trabalho vem se tornando significativamente diferente nos países desenvolvidos, sobretudo no que se refere a gênero, idade e etnia. Um exemplo disso é o aumento considerável da presença de mulheres no mercado de trabalho. No Brasil elas já representam quase metade da população universitária, e, nos Estados Unidos, em 1998, 41,8% dos doutorados foram obtidos por mulheres (KORETZ, 2000). As formas de trabalho vêm-se alterando com igual velocidade. As pessoas podem ter sua “Home Office”, utilizando as ferramentas de tecnologia para se ligarem às empresas. Isso muda substancialmente as relações de trabalho e conceitos caros à administração, como o de controle e o de subordinação. As empresas precisam, então, aprender a trabalhar com parceiros e a controlar não mais pessoas e seu tempo, mas resultados. Citando Vergara (2003), com o teletrabalho é possível adicionar a presença, cada vez maior, de terceirizados e de autônomos. 2.1.5 - Responsabilidade Social Responsabilidade Social é uma prática, um conceito apenas ou a soma dos dois? A partir da década de 1990, desenvolver a cultura da Responsabilidade Social tornou-se quase um imperativo de gestão para as empresas que pretendem se manter competitivas em seus respectivos mercados. Muitas, porém, têm dificuldade em encontrar o caminho para o que deve ser um legítimo programa de Responsabilidade Social, surgindo, então, as críticas. Há quem afirme que as empresas nada mais fazem do que tentar redimir-se tardiamente de uma culpa histórica, por produzir bens e miséria a um só tempo. Seria, portanto, o momento de procurar "corrigir" esse mal por meio de ações sociais, uma forma de se reportar à sociedade, nos seguintes termos: "Sabemos que durante os últimos 200 anos nós nos portamos muito mal, poluímos rios, devastamos florestas, extinguimos espécies animais e vegetais e produzimos milhões de famélicos ao redor do planeta, mas estamos dispostos a corrigir esse imenso equívoco. A partir de agora, manteremos a grama aparada nas praças da cidade". Os críticos garantem que se trata de uma ação meramente de Marketing Social, sem resultados tangíveis. Os defensores da Responsabilidade Social dizem não ser bem essa a ideia. Segundo eles, as grandes empresas chegaram ao seguinte impasse: ou ajudam de fato a Gestão de Pessoas | MBA – UNA | 21

promover o bem-estar social, independentemente da participação dos governos locais, regionais e federais, ou emborcam junto com as populações. As empresas desenvolvem ações em prol do meio ambiente, da educação, da saúde, enfim, do resgate da qualidade de vida, para que as pessoas tenham chance de ser cidadãos e consumidores. A Responsabilidade Social, assim, passa a fazer parte da agenda das empresas que querem sobreviver. Prova disto é que já existe uma norma internacional de responsabilidade social – a Social Accountability 8000 (SA8000), a qual atesta a qualidade ética das relações humanas envolvidas no processo produtivo. Para recebê-la, a empresa precisa demonstrar que: não emprega trabalho infantil ou trabalho forçado e não admite fornecedores que os empreguem; garante a igualdade de salários para homens e mulheres; e não mantém nenhuma discriminação de raça, sexo, religião, orientação política e opção sexual nas contratações, promoções, acesso a treinamento, etc. Em entrevista para a Revista FAE BUSINESS, número 9, em setembro de 2004, Emerson Kapaz menciona que: Responsabilidade Social nas empresas significa uma visão empreendedora mais preocupada com o deixar de se preocupar com a necessidade de geração de lucro, colocando-o não como um fim em si mesmo, mas sim como um meio para se atingir um desenvolvimento sustentável e com mais qualidade de vida. (KAPAZ, apud Revista FAE BUSINESS, 2004)

Já Miguel Krigsner, também na entrevista a Revista FAE BUSINESS, número 9, em setembro de 2004, acrescenta que a Responsabilidade Social é A forma de conduzir os negócios, baseada no compromisso contínuo com a qualidade de vida atual e das gerações futuras, por meio de um comportamento ético, que contribua para o desenvolvimento econômico, social e ambiental. E, se a gente conseguir incorporar os interesses das diversas partes interessadas nas estratégias de negócio e na implementação das atividades, melhor ainda. (KRIGSNER, apud Revista FAE BUSINESS, 2004)

A abordagem da Sustentabilidade deve considerar algumas questões essenciais e assegurar o suporte indispensável para que a empresa se posicione de forma coerente, decidida e perseverante, com relação a essas questões. A questão fundamental diz respeito aos quatro modelos de atuação em sociedade, mostrados e comentados pela equipe da empresa Anglo Gold Ashanti no seminário realizado pela AMCHAM – Câmara Americana de Comércio, no dia 19/09/2007, em Belo Horizonte – MG, quais sejam: Nociva, Ilusória, Ação social efetiva e Assistencialismo. Gestão de Pessoas | MBA – UNA | 22

Esse modelo de atuação correspondente à proposta de que desenvolvimento sustentável é o que alia o aumento dos resultados empresariais a uma ação social efetiva. “Não se pode mais admitir empresas bem-sucedidas em sociedades fracassadas”. Já se identificam, no Brasil, várias empresas com participação em atividades sociais. A Fundação Abrinq Pelos Direitos da Criança, criada em 1990, por iniciativa dos fabricantes de brinquedos, para desenvolver soluções para os problemas das crianças, notabiliza-se por diversos programas sociais, tendo sido elogiada por entidades internacionais como o Unicef. Essa Fundação oferece o selo Empresa Amiga da Criança para as empresas que se comprometem a não utilizar mão-de-obra infantil, divulguem a legislação que veda essa prática e apoiem ações em prol da infância. Outras empresas brasileiras atuam dentro dos pressupostos da sustentabilidade, como NATURA, BANCO REAL, TECNOSULFUR, INFOTEC, AMBEV, PETROBRAS, VALE, dentre outras. Em 1997, foi criado o Instituto Ethos, com a finalidade de promover o conceito de responsabilidade social entre as empresas. Esse Instituto já conta, no Brasil, com cerca de 200 empresas filiadas.

2.2 - Desafios Organizacionais

Os desafios organizacionais são decorrentes de problemas internos das organizações. Em boa parte, podem ser considerados subprodutos das forças ambientais. No entanto, as organizações têm-se mostrado mais capazes de enfrentar esses desafios do que os determinados pelo ambiente. Problemas dessa natureza são detectados por administradores competentes, capazes de lidar adequadamente com eles, antes que se tornem maiores. Bem informados acerca das principais questões de recursos humanos e dos desafios organizacionais, esses administradores conseguem ser proativos, ou seja, capazes de tomar as providências necessárias para que os problemas sejam enfrentados, antes que fujam ao controle da organização (GÓMEZ-MEJIA, 1998). Entre os principais desafios dessa natureza estão: avanços tecnológicos; Gestão de Pessoas | MBA – UNA | 23

competitividade; redirecionamento do processo de gestão de pessoas também para fornecedores e consumidores; “downsizing”; autogerenciamento das equipes; virtualização da empresa; cultura organizacional e terceirização. 2.2.1 - Competitividade A agressividade imposta pelo mercado, a rapidez dos acontecimentos e a necessidade de dar respostas a contento exigem que as organizações se preparem para o acirramento da concorrência, o que só é possível por meio da atuação das pessoas. A área de Gestão de Pessoas, portanto, exerce um papel fundamental, como suporte técnico especializado, para que seus gestores deem conta dessa competitividade, em parceria com suas equipes. Citando GIL (2007), a contribuição da área de Gestão de Pessoas procura “criar condições para que esses mesmos gestores possam controlar seus custos, melhorar seus níveis de qualidade e criar distintas capacidades”. Seguem alguns exemplos. Para manter baixos custos, a empresa precisa selecionar adequadamente seu pessoal, treiná-lo para que se torne mais efetivo e competitivo, manter relações de trabalho harmoniosas, garantir elevados níveis de segurança e de saúde para seu pessoal e estruturar o trabalho, a fim de reduzir o tempo e os recursos necessários para planejar, produzir e distribuir os bens e serviços produzidos. Para que possa implementar programas de qualidade, as empresas necessitam integrá-los a programas de pessoal, como os sistemas de incentivos. Para garantir à empresa vantagem competitiva, ela deve utilizar pessoas com capacidades distintas, para criar competência insuperável em determinado setor (GÓMEZ-MEJIA, 1998).


2.2.2 - Nova Gestão da Influência – Agregação de Valor Vieira de Castro (apud Revista HSM Management 2008) afirma que, com a ascensão dos poderes informais na sociedade contemporânea, a engenharia das relações passa a ocupar lugar de destaque nas organizações, objetivando reverter seu déficit de credibilidade. Em entrevista à Revista HSM Management, novembro e dezembro de 2008, ele menciona que se a relação que as organizações têm com seus públicos, sobretudo os mais fiéis, é cada vez mais anímica, então fará sentido repensar o composto estratégico de marketing, propondo um mix onde haja lugar para o “P” de poder, que não é mais exclusivo dos órgãos executivos, legislativos ou judiciários e seus equivalentes do setor privado, mas que se radica em nossos dias em configurações informais. Falamos especialmente do poder informal de quem constrói a opinião e que é assegurado pela capacidade de representação, avaliação e reivindicação, em face dos outros poderes. Certo é que os poderes informais dominam e, por vezes, detêm o espaço de comunicação e, consequentemente, o espaço da legitimidade e da autoridade da informação. Tal fenômeno significa que a assunção de contrapoderes organizados favorece a eclosão de uma gestão transparente e dialogante, colocando a engenharia das relações na primeira linha da administração de marketing.

Em nossos dias, os agentes que dominam o espaço da comunicação o fazem na condição de “controllers” do espaço da legitimidade e da autoridade da informação. Contudo, no mundo dos negócios, mesmo o poder da comunicação informal não é total, pois é muito dependente – triplamente dependente: das fontes, de seu público e da representação que este tem do próprio poder. Isso significa que tal sistema de informação necessita ser alimentado por informação confiável,

tornando-se

a

engenharia

das

relações

fundamental

nessa

representação. (CASTRO, apud Revista HSM Management, 2008)

Ou seja, como afirma Ulrich (1998): “as empresas precisam ser, cada vez mais, sensíveis ao consumidor. Isso significa maior nível de inovação, decisões mais rápidas, liderança de preço e vinculação efetiva com fornecedores e vendedores para formar uma cadeia de valor para os consumidores”. Dessa forma, seus empregados, atualmente considerados colaboradores, têm grande importância na sua “integração à cadeia de valor”.


2.2.3 - Visão e Ação Integrada de Processos – Descentralização e Downsizing Muitas ainda são as empresas que mantêm centralizadas suas principais funções, tais como recursos humanos, produção, finanças e marketing. Esta é uma postura cada vez mais inadequada, pois os custos operacionais da empresa tendem a elevar-se, tornando-a menos competitiva. Com a finalidade de manter sua rentabilidade, ou, pelo menos, para sobreviver, as empresas precisam se reestruturar, o que implica mudança significativa. Muitas vezes essa reestruturação requer diminuição de tamanho (downsizing), significando, também, a diminuição das instâncias hierárquicas da empresa e, consequentemente, a extinção de postos de trabalho. A coordenação de ações dessa natureza é da competência do setor incumbido da gestão de pessoas, do qual se exige, mais do que em qualquer outro momento, que tais ações sejam realizadas de forma racional, evitando, à medida do possível, ferir princípios que a empresa deve manter. Biasca (1995) propõe, até mesmo, a mudança do nome downsizing para resizing (redefinição de tamanho). A este propósito, seguem alguns questionamentos. Que padrão de comportamento é incentivado por um organograma que retrate uma hierarquia altamente verticalizada e divida a empresa em várias áreas funcionais especializadas: integração ou estanqueidade? Um desenho coloca, no alto da pirâmide hierárquica, uma figura, representando a posição do presidente; esta figura é claramente maior que todas as outras, e as demais vão diminuindo de tamanho, à medida que se vai descendo na hierarquia. Que tipo de expectativa oficial de relação de poder este desenho sinaliza? Democrático? De subserviência às vontades e decisões dos chefes? Será realmente necessário usar este tipo de recurso, para deixar claro que a posição de Presidente tem uma amplitude maior de poder e de decisão? Comportamentos integradores, estimuladores do diálogo e da parceria, mesmo em estruturas como as descritas acima, geram bons resultados, por meio das relações informais, conseguindo superar os entraves usualmente gerados pelas barreiras oficiais. Não é este, contudo, o problema!


O mais crítico é o fato de que, nesses contextos, as pessoas que optam por fazer sua parte com indiscutível dedicação e competência, mas sem se preocupar com os outros, sem se interessar por coisa alguma que não seja de seu âmbito específico de atuação, sem agir de forma inflexivelmente disciplinada, submetendo-se com passividade às instâncias superiores de poder e comportando-se dentro do princípio de que qualquer problema fora de sua área não lhe diz respeito, têm permissão e incentivo formal para agir dessa forma, dados pela estrutura reforçadora das divisões e da hierarquia rígida oficializada pela empresa. Em um ambiente de negócios “tranquilo”, tais posturas eram caracterizadas por: regulamentações; protecionismo; baixa competitividade; baixa pressão dos custos na lucratividade; mercados cativos; possibilidade de determinar os reajustes de preços dos produtos, conforme se alterassem os custos, o que tenderia a não causar maiores prejuízos. Independentemente de qualquer conjuntura, hoje o mercado é pura turbulência, pois as “regalias” não mais existem – à exceção de raros casos de oligopólios privilegiados, algumas concessões de serviços públicos e instituições públicas de receitas garantidas. As exigências mercadológicas, citadas ao longo desta apostila, não admitem empresas que se permitam transferir para seus clientes o preço de sua relutância em aceitar novos modelos de gestão e novos paradigmas de efetividade. Neste contexto, as arquiteturas horizontais, voltadas para processos empresariais integrados, representam uma mudança radical na qualidade da permissão oficial definida para o comportamento de qualquer profissional, do presidente ao mais humilde colaborador. A partir dessa nova estruturação, mudam-se os principais referenciais da realidade que respaldava o provérbio popular, “Cada um pra si e Deus pra todos”, dentro das organizações. Novos e inadiáveis paradigmas de gestão são incorporados pelo modelo horizontalizado, que representa nova forma de organizar as empresas. Tais paradigmas alteram substancialmente dogmas que, no passado, tinham indiscutível utilidade, mas que, na atual ambiência mercadológica, não têm qualquer aplicabilidade. O modelo horizontalizado, segundo Paulo Matos (2003), estabelece novos paradigmas, dentre os quais se destacam:


“Em princípio, tudo tem que ver com todos”; “O que não agrega valor aos resultados empresariais não se justifica”; “Não adianta fazer bem feito o que não precisa ser feito”; “O cliente tem de ser atendido no seu foco, e não no da Empresa, sob pena de procurar outro fornecedor, independentemente do tempo que seja seu cliente e da eventual ilusão de sua fidelização”. Qualquer profissional conseguirá inviabilizar o processo de adaptação à nova realidade, na direta proporção do impacto de sua posição nos resultados empresariais, desde que não acredite na importância de tais mudanças para a sobrevivência da empresa. Se detiver grande poder formal e insistir no isolacionismo, preocupando-se apenas com sua área específica, poderá facilmente impedir qualquer avanço representativo na direção desejada. As atividades referentes à gestão de pessoas são primordiais nesse contexto, pois o seu papel é ser um agente educador e transformador de pessoas. Sua atuação encontra-se cada vez mais descentralizada, a ponto de o órgão de recursos humanos, em muitas empresas, ficar reduzido a uma unidade de staff. O gestor (líder) é responsável por todos os recursos alocados e pela efetiva gestão de seus colaboradores, com foco em resultados integrados. A seleção deixa de ser realizada por seções específicas e passa a ser conduzida pelos próprios dirigentes das unidades em que os novos empregados irão trabalhar. O treinamento e a capacitação, por sua vez, passam a constituir atribuição das chefias que, em decorrência disso, devem apresentar novo perfil. Todo gerente deve ser gestor de recursos humanos e um educador. 2.2.4 - Autogerenciamento de equipes Experiências desenvolvidas em muitas das organizações mais bem-sucedidas do mundo provam que é possível trabalhar tão bem, ou até melhor, eliminando o antigo conceito de chefe único e substituindo-o pelo de equipe. O estágio alcançado pela sociedade atual dispensa as pessoas que concentram quase todo o poder de um sistema de trabalho e dão ordem a todos (Manz e Sims, 1996). As equipes autogerenciadas fornecem, pois, um meio para as empresas aumentarem sua produtividade e qualidade e constituem uma importante resposta ao desafio da competitividade. A existência dessas equipes não significa, porém, que as empresas não precisem mais de gerentes ou de líderes, pois liderança é um dos principais ingredientes para o funcionamento das equipes. Contudo, são os líderes, e não os chefes, que permitem a autogerência das equipes. Gestão de Pessoas | MBA – UNA | 28

O grande desafio para a Gestão de Pessoas está em como transformar esse conceito em realidade, ou seja, como colocar em prática a empresa sem chefes e melhorar permanentemente seu desempenho. É necessário organizar as pessoas em equipes e oferecer treinamento, materiais, informações, enfim, tudo de que elas necessitam para fazer o trabalho por conta própria. Requer-se principalmente que se vençam as resistências à aceitação desse novo conceito, tais como a ênfase na individualidade, a desconfiança e o receio de perder oportunidades de emprego e de ascensão profissional. 2.2.5 - Identidade Corporativa – Cultura e Filosofia Organizacional A diferença entre o homem e o animal está no fato de que este último não está em condições de criar e, quando também produz qualquer coisa, o faz sob o estímulo e dentro do âmbito restrito de uma necessidade física que o impele. O animal produz de modo unilateral. O homem, em vez disso, é feito para criar sempre coisas novas, de valor universal, livremente, porque não responde a uma necessidade imediata. O homem produz de modo universal. (DE MASI, 2003)

Está certo E. Morin (2003), quando afirma que: “não há cultura sem cérebro humano (dotado de competência para agir, perceber, saber e aprender). E não há consciência e pensamento sem cultura”. A cultura é um complexo coletivo feito de representações mentais que ligam o imaterial ao material. (AKTOUF, 1994). O homem cria a cultura e também é criado por ela, ou seja, é uma relação de mão dupla. (PETTIGREW, 1989) Em que medida a dimensão da cultura interfere na relação do indivíduo com a organização? A empresa é um conjunto de pessoas diferentes entre si, porém com um objetivo comum e valores similares, organizados por processos. Ou seja, ela é o que o comportamento das pessoas que nela atuam faz dela. Portanto, toda empresa tem o que se denomina “personalidade coletiva”. Por que compreender a cultura organizacional? Segundo Schein (1982), a cultura organizacional impacta sobremaneira a vida profissional das pessoas que trabalham em uma determinada organização. Isso significa que o desempenho de uma empresa e de seus membros (colaboradores) não pode ser entendido, sem que se leve em conta a cultura existente. Considerando sua importância e seus reflexos no comportamento organizacional, bem como na criação das diversas políticas aplicadas na empresa e, principalmente, na gestão de pessoas, seguem alguns conceitos referentes à matéria em questão. Gestão de Pessoas | MBA – UNA | 29

Para Morin (2003), a “cultura é constituída pelo conjunto de saberes, fazeres, regras, normas, proibições, estratégias, crenças, emoções, ideias, valores, mitos, que se transmite de geração em geração, se reproduz em cada indivíduo, controla a existência da sociedade e mantém a complexidade psicológica e social”. Já para Schein (1982), “a cultura organizacional é o conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender a lidar com os problemas de adaptação externa ou integração interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados aos novos membros, como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relação a esses problemas. [...] cada organização tem cultura própria, única; embora possa haver semelhanças e pontos comuns, não existem culturas idênticas. Depende de sua história, sucessos e fracassos, pessoas, visão compartilhada *...+”. Fleury (1989) define a cultura organizacional a partir da concepção de Schein (1982), mas incorpora a dimensão política inerente a este fenômeno. Para ele, cultura organizacional é “(…) um conjunto de valores e pressupostos básicos expressos em elementos simbólicos, que, em sua capacidade de ordenar, atribuir significações, construir a identidade organizacional, tanto agem como elemento de comunicação e consenso, como ocultam e instrumentalizam as relações de dominação”. As principais funções da cultura organizacional são: filtrar o ambiente externo, garantindo o foco sobre os itens relevantes e oferecendo soluções pré-definitivas; controlar a ansiedade dos indivíduos, no grupo, em relação às ameaças exteriores; orientar ações, decisões e comportamentos; facilitar o ajuste mútuo, fornecendo um ponto de referência comum; distinguir a organização, criando um senso de harmonia e pertencimento, com valores compartilhados e comprometimento com objetivos institucionais. “A cultura organizacional não é algo pronto e acabado, mas está em constante transformação, de acordo com sua história, os seus atores e com a conjuntura.” (VERGASTA, 2001) Baseada em valores, a cultura organizacional orienta as pessoas em suas ações, decisões e comportamentos e facilita o ajuste mútuo, pois fornece um ponto de referência comum, auxiliando a interação entre os membros da organização, garantindo um alto grau de valores e


de crenças compartilhadas entre as pessoas e pouca discórdia ou ambiguidade quanto à postura e à tomada de decisão. A cultura organizacional e a Identidade Corporativa determinam desde os pequenos detalhes até as grandes estratégias como, por exemplo, a Política de Patrimônio Humano. A Cultura e a Identidade Organizacional ou Corporativa são transmitidas, à medida que as pessoas aprendem os valores com as práticas formais de SOCIALIZAÇÃO (integração) – processo de aprendizagem e internalização de valores, por meio de histórias, cerimônias, rituais, símbolos materiais e linguagem organizacional, desenvolvido informalmente com o amadurecimento da cultura. De modo geral, este processo é gerenciado pelas áreas de Gestão de Pessoas e, posteriormente, reforçado, no comportamento, pelos Gestores da empresa. Kotter e Heskett (1994) sugerem que “é preciso ser inflexível em relação a valores centrais da cultura e identidade corporativa (também conhecidos por Ideologia Central) (COLLINS; PORRAS, 1995), bem como flexível em relação à maioria das práticas no que diz respeito a outros valores”. 2.2.6 - Outsourcing de Profissionais (Terceirização) Empresas têm sido levadas, em razão da necessidade de ganhar em termos de produtividade, a terceirizar tudo aquilo que não pertence à linha de seus negócios – solução reconhecidamente prática e efetiva. Essa é uma postura muito visada, atraente, pois representa a promessa de livrar-se do pesado encargo de gerenciar a folha de pagamento. Nem sempre, contudo, essa terceirização tem sido feita de maneira adequada, uma vez que muitas empresas têm contratado prestadores de serviços ineficientes. A racionalização dos custos ocorrerá em longo prazo, mais em decorrência do uso da tecnologia e de processos especializados do que em função da dispensa de pessoal. A terceirização requer a avaliação constante dos profissionais contratados e a realização de pesquisas com os clientes sobre a satisfação dos serviços prestados. O Outsourcing de Profissionais (Terceirização) é, portanto, um grande desafio para a Gestão de Pessoas, não apenas porque pode envolver dispensa de pessoal, mas, acima de tudo, porque o próprio Departamento de Recursos Humanos pode ser terceirizado. Algumas empresas que implantaram a terceirização mantiveram apenas o diretor e um ou dois gerentes estratégicos com a tarefa de planejar os rumos do setor.


2.3 - Desafios Individuais

Os desafios individuais referem-se às posturas adotadas pelas empresas, em relação a seus empregados. Diretamente relacionados aos desafios organizacionais, os empregados constituem, muitas vezes, reflexos do que ocorre com a empresa inteira. A maneira como a empresa trata seus empregados pode, no entanto, afetar o impacto dos desafios organizacionais. Por exemplo, se empregados que ocupam posições-chave deixam uma empresa para trabalhar para seus competidores, a posição competitiva desta empresa poderá ficar ameaçada (GÓMEZ-MEJIA, 1998). “Os desafios individuais são os mais importantes para que uma empresa possa ser identificada no estágio de gestão de pessoas”. Os mais evidentes são: dimensões de desenvolvimento profissional

(técnico,

conceitual/cultural

e

emocional),

segurança

no

trabalho,

“empowerment”, qualidade de vida e evasão de talentos. 2.3.1 - Dimensões (competências) de Desenvolvimento Profissional As organizações necessitam sobreviver à competitividade e à agressividade mercadológica, o que pressupõe alta produtividade de seus colaboradores e relações de confiabilidade com seus “stakeholders”. Essas exigências fazem com que os profissionais procurem desenvolver constantemente as competências a seguir. Técnica – é o pré-requisito essencial e indiscutível para o profissional ter a chance de se enquadrar em um nível de classificação, pois, sem a efetiva capacidade técnica para o exercício de uma atividade, as demais competências tornam-se pouco relevantes, ainda que consolidadas. Ressalte-se que a competência técnica, embora imprescindível e determinante, não pode ser considerada como única e suficiente para definir a classificação final, devendo ser considerada à luz das demais. Conceitual/cultural – é a adequação do profissional às crenças e aos valores, nem sempre explícitos, relativamente à dinâmica empresarial, constituindo um aspecto determinante na possibilidade de adaptação à cultura organizacional. Referem-se ao alinhamento com a Filosofia Corporativa, que se traduz no comportamento comprometido com os Propósitos dos Acionistas. Diz respeito, também, ao grau de Gestão de Pessoas | MBA – UNA | 32

compreensão e aceitação do Modelo de Gestão implementado, percebido na coerência das ações com o “modus operandi” da Empresa. Comportamental (emocional) – a origem de todo comportamento encontra-se no grau de desenvolvimento ocorrido na gestão emocional, expresso pela evolução da maturidade pessoal e profissional, percebida em três pontos fundamentais – Autoconhecimento, Gestão Emocional (autocontrole e autoestima) e Gestão Relacional. O autoconhecimento é o grau de consciência e compreensão que o profissional tem de seus próprios valores, limites, possibilidades e, sobretudo, de suas emoções essenciais. A Gestão Emocional analisa a capacidade desenvolvida pelo profissional, ao longo de sua história de vida e trabalho, para administrar, com assertividade e equilíbrio emocional, seus estados de espírito e, em função disso, canalizar seus impulsos para o alcance dos resultados pretendidos. A Gestão dos Relacionamentos ocorre como consequência. Ela caracteriza o grau em que o profissional desenvolveu a capacidade de perceber corretamente os sentimentos e as necessidades das pessoas à sua volta, lidando de forma adequada com as emoções alheias e, como consequência, viabilizando relações interpessoais empáticas e saudáveis. Exige-se das empresas, portanto, muita transparência ao estabelecer as bases de sua política de pessoal. Esta precisa ser elaborada à luz da Identidade Corporativa e com foco nos resultados empresariais desejados. Só assim poderão considerar que não estão mais administrando recursos, mas pessoas. 2.3.2 - Manutenção de talentos Quando se considera como principal capital da empresa o intelectual, é razoável acreditar que ela estará cada vez mais sujeita a perder seus empregados para outras empresas. Empresas que empregam alta tecnologia são particularmente sensíveis a este problema. A evasão de talentos pode afetar negativamente os processos de inovação e provocar atrasos no lançamento de novos produtos. Por esse motivo, as empresas são desafiadas a desenvolver mecanismos capazes de amenizar essas evasões. A perda de talentos, porém, não poderá ser evitada apenas mediante compensação salarial ou oferecimento de benefícios indiretos. É fundamental criar condições para que os empregados desejem realmente permanecer na empresa e sintam que há uma contribuição significativa para seu desenvolvimento profissional e pessoal. Gestão de Pessoas | MBA – UNA | 33

UNIDADE 3 Panorama atual e perspectivas futuras da Gestão de Pessoas

3.1 - Panorama atual da Gestão de Pessoas Na nova economia, a vitória surgirá a partir de capacidades organizacionais, como rapidez, capacidade de reação, agilidade, capacidade de aprendizagem e competência dos funcionários. Empresas bem-sucedidas serão aquelas capazes de transformar estratégia em ação rapidamente, de gerenciar processos de maneira inteligente e eficiente, de maximizar o compromisso e a colaboração do funcionário e de criar condições para uma mudança consistente. A necessidade de desenvolver essas capacidades impõe uma nova ordem ao RH: fazer acontecer. (DAVE ULRICH, 1998, p. 39)

Como vimos no capítulo anterior, o mundo do trabalho atual passou por intensas transformações, marcadas por fenômenos como a globalização da economia, a revolução dos meios de comunicação, a instabilidade do mercado, a crescente inovação tecnológica, etc. Tais mudanças impactaram sobremaneira as organizações, em especial a área de Gestão de Pessoas, a qual precisou, de acordo com Dutra (2002), se adequar ao cenário atual, caracterizado pelas seguintes premissas: foco no desenvolvimento em vez de foco no controle, já que a realidade organizacional demanda maior envolvimento das pessoas. O desenvolvimento e a satisfação devem abranger tanto as pessoas quanto a organização; foco no processo em vez de foco nos instrumentos. Mais importante do que os instrumentos em si é o processo pelo qual são definidos, o qual oferece uma visão da realidade e dos desafios a serem enfrentados; foco no interesse conciliado em vez de foco no interesse da empresa, buscando equilíbrio nas relações e respeito às diferenças individuais e grupais; foco no modelo integrado e estratégico em vez de foco no modelo constituído por partes desarticuladas entre si. Atualmente, é necessário que a área de Gestão de Pessoas tome suas decisões de forma integrada e pautada em consistência interna. Assim, se antes a atuação da área de RH se restringia a funções operacionais, e era isolada do restante da organização, funcionando de Gestão de Pessoas | MBA – UNA | 34

forma fragmentada e estanque, e buscando principalmente o controle do pessoal, hoje a área de Gestão de Pessoas assumiu um novo perfil, no qual se destacam a atuação integrada e estratégica da área, em busca de manter a vantagem competitiva organizacional. De acordo com Gil (2001), o profissional gestor de pessoas, neste contexto, precisa aprimorar suas atitudes e visões, passando a reconhecer seus funcionários como parceiros da organização. Em suma, o gestor de pessoas precisa estar apto para enfrentar uma série de transições que afetaram a sua atuação a partir do final da década de 90, como: da ação operacional para a estratégica; do caráter administrativo para o consultivo; do caráter reativo para o preventivo; do policiamento para a parceria; da preservação cultural para a mudança cultural; da estrutura hierárquica para a estrutura enxuta; do foco na atividade para o foco nas soluções; do foco interno para o foco no consumidor; da ênfase na função para a ênfase no negócio; do planejamento de curto prazo para o de longo prazo; da ênfase nos procedimentos para a ênfase nos resultados; do isolamento para o benchmarking; da rotina operacional para a consultoria; Da busca da eficiência interna para a eficácia organizacional; da Administração de Pessoal para a Gestão de Talentos; da ênfase no controle para a ênfase na liberdade. Neste sentido, como complementa Fischer (1998), a área de Gestão de Pessoas passa a assumir o papel de gerar vantagem competitiva às empresas, na perspectiva das pessoas enquanto inovadoras e criativas, capazes de se tornarem agentes de competitividade. Para tal, sua atuação deve estar alinhada aos objetivos estratégicos organizacionais, influenciando-os e sendo por eles influenciada. Cabe, então, discorrer de forma mais ampla sobre essas importantes tendências atuais de atuação da área de Gestão de Pessoas: a Gestão Estratégica de Pessoas e a Gestão de Pessoas como fonte de vantagem competitiva às organizações.


3.2 - A Gestão Estratégica de Pessoas

De acordo com Fischer (1998), o final da década de oitenta trouxe a necessidade de vincular a Gestão de Pessoas às estratégias organizacionais, ou seja, a área de Gestão de Pessoas passou a participar do desenvolvimento e implementação das estratégias empresariais, alinhando os processos de Gestão de Pessoas às estratégias corporativas da empresa. A Gestão Estratégica de Pessoas pode ser definida como “a união da Administração de Recursos Humanos com metas e objetivos estratégicos para melhorar o desempenho da empresa e desenvolver culturas organizacionais que encorajam a inovação e a flexibilidade” (Truss e Gratton, apud Dessler, 2003), ou como “o modelo de atividades de recursos humanos desenvolvidas com a intenção de permitir que a organização alcance suas metas” (Wright e McMahan, apud Dessler, 2003). A gestão estratégica tem as seguintes funções principais: proporcionar maior interação da organização com seu meio ambiente, a partir de prospecção em uma perspectiva sistêmica, estimulando uma busca mais propositada do futuro; estabelecer diretriz e significado, ao buscar a visão, a missão, o desenvolvimento de competências essenciais e distintivas, o cultivo e prática de valores; determinar instâncias para o processo decisório e torná-lo mais ágil e coerente; definir o escopo competitivo, delineamento de estratégias e estabelecimento de objetivos e metas, permitindo o desenvolvimento de planos de ação mais oportunos e adequados; viabilizar o desenvolvimento de modelos organizacionais mais adequados às demandas ambientais, integrando pessoas, habilidades e recursos; coordenar e otimizar a alocação de recursos, proporcionando melhores resultados operacionais e administrativos; estabelecer mecanismos de avaliação e controle, buscando a eficácia, eficiência e efetividade da organização.


As empresas se utilizam do Planejamento Estratégico como uma ferramenta para estabelecer as políticas de gestão organizacional que deverão estar alinhadas com as políticas e práticas de todas as áreas da empresa, em especial, a de Gestão de Pessoas. Segundo Mintzberg (2004), o substantivo planejamento significa o procedimento utilizado para produzir resultados articulados, na forma de um sistema integrado de decisões. Usualmente, é desdobrado em planos (estratégico, tático e operacional), os quais, por sua vez, significam uma declaração explícita de intenções, geralmente consideradas específicas, elaboradas e documentadas. De acordo com Bhall (1987, apud Santana, 2004) e Abrams (1991, apud Santana, 2004), o planejamento estratégico consiste em: um processo de determinação dos principais objetivos de uma organização, das políticas e estratégias que a governarão, do uso e disponibilização dos recursos para a realização dos objetivos, em que esse processo é composto por premissas, planejamento propriamente dito, implementação e revisão. Ele também pode ser chamado de Business Plan. (Bhall, 1987 & e Abrams, 1991, apud SANTANA, 2004, p. 2) Santana (2004) afirma que a formulação do plano estratégico empresarial requer atentar para fatores emergentes da administração estratégica e da administração moderna, tais como pensamento estratégico, modelagem de negócios, inovação, competitividade, inteligência competitiva, inteligência empresarial, etc., obedecendo sempre aos preceitos de qualidade, produtividade e efetividade. A área de Gestão de Pessoas, de acordo com Dessler (2003), deve participar ativamente da formulação do plano estratégico organizacional, processo que requer identificar, analisar e pesar as oportunidades e ameaças externas à empresa e suas forças e fraquezas internas. O autor ressalta que a área de Gestão de Pessoas ocupa uma posição incomparável para oferecer informação competitiva que irá auxiliar no processo de formulação do plano estratégico, na medida em que ela possui acesso aos planos de incentivo dos concorrentes, aos dados de pesquisa de opinião dos clientes, etc. Ainda segundo Dessler (2003), a área de Gestão de Pessoas também deve participar da formulação de estratégias empresariais, fornecendo informações ligadas às forças e fraquezas da empresa e de seus funcionários. Além disso, é também sua função participar da execução


do plano estratégico da empresa, efetuando, por exemplo, ações de downsizing e reestruturação das empresas, por meio de recolocação de funcionários, retreinamento, etc. A figura a seguir ilustra a interação entre o planejamento estratégico organizacional e as estratégias da área de Gestão de Pessoas. Tornar clara a estratégia da empresa Novos mercados Mudanças de operação Novos produtos Tecnologia intensificada Serviço melhorado ao consumidor A administração tem controle direto Unir a função de RH às práticas de administração de pessoas-chave Serviços de RH Sistemas de RH Estrutura funcional de RH Práticas de administração de pessoas * Administração de desempenho Recompensas e reconhecimento Comunicações Treinamento e desenvolvimento de carreira Regras e políticas Assessoria, seleção e sucessão Desenvolvimento de lideranças * Essas práticas são sistemáticas e interagem umas com as outras para influenciar o comportamento individual e o organizacional. A administração tem controle direto

Criar competências e comportamentos necessários Individuais Organizacionais As pessoas são o elo entre a estratégia da empresa e a realização dos resultados A administração não tem controle direto. Tem apenas influência

Realização das estratégias e dos resultados da empresa Crescimento Lucratividade Participação de mercado A administração não tem controle direto. Tem apenas influência.

Avaliação e aperfeiçoamento Figura: Componentes-chave do modelo de estratégia de RH Fonte: Dessler, 2003 (adaptado pela autora)


Como exibe a figura, a área de Gestão de Pessoas deve trabalhar junto com a alta administração da empresa na formulação das estratégias e negócios da empresa. Assim, a estratégia da empresa deve fornecer a estrutura adequada para o desenvolvimento integrado das atividades da área de Gestão de Pessoas, como recrutamento, treinamento, etc. Se essa integração é bem-sucedida, a área de Gestão de Pessoas deve traçar estratégias para criar as competências e os comportamentos necessários nos funcionários, os quais irão, então, contribuir para a implementação das estratégias empresariais, e, consequentemente, para o alcance dos resultados esperados pela organização. Os sistemas de planejamento estratégico podem ser muito eficientes, quando orientados por uma profunda compreensão dos conceitos da estratégia. A despeito de os conceitos de estratégia serem de fácil compreensão, lidar com eles na empresa é algo bastante complexo. Ressalta-se que, no processo de formulação do planejamento estratégico, devem-se considerar aspectos como a imprevisibilidade (a mudança, a dinâmica das ações e reações), o tipo de negócio e a busca de vantagens competitivas. É importante destacar, ainda, que cada organização tem suas características próprias, as quais devem ser consideradas na definição de um processo de gestão estratégica. A natureza, o porte e o estilo de gestão da organização, além da cultura e o clima organizacional influenciarão a maneira segundo a qual o planejamento estratégico será desenvolvido. O desenvolvimento do planejamento estratégico organizacional envolve a reflexão sobre o espaço de negócio que a organização quer ocupar, onde está e aonde quer chegar e implica a delimitação do negócio, a formulação da visão, da missão e do inventário das competências distintivas. Além disso, abrange a reflexão sobre o significado da existência da organização e o que deverá ser buscado e mantido para que ela seja diferente das outras e para que atinja o futuro almejado. A base para esta reflexão é o ambiente de atuação da organização e a vontade dos atores que nela atuam. Aqui, importa considerar sua configuração interna e vislumbrar a existência de alternativas factíveis e coerentes, que servem para orientar e delimitar a abrangência de sua atuação. A empresa, ao iniciar seu processo de planejamento, depara-se com as questões seguintes. Como estará configurado cada setor da organização? Em que mercados vamos competir? Com quem vamos competir?


Quais produtos vamos oferecer? Que vantagens e valores adicionais vamos oferecer aos clientes? Qual serão o porte e a lucratividade do negócio? O que nos diferencia da concorrência? Como nos preparamos para atender os clientes, com eficiência, no futuro? Para efetivar o processo de Planejamento, é necessário que a empresa tenha clarificado os seguintes pontos: Negócio: Entende-se como negócio de uma empresa aquilo que representa seu âmbito de atuação, ou a solução que uma organização se propõe a oferecer ao cliente, com o objetivo de satisfazê-lo. Seguem, no quadro abaixo, alguns exemplos de empresas, com seus respectivos negócios, bem como tipos diferentes de soluções a serem apresentadas aos clientes: EMPRESAS Kopenhagen Revlon Fischer Price Banco Kodak

NEGÓCIO Presentes Esperança Alegria Soluções Financeiras Lembranças Fonte: Tavares (2005)

Visão: Para se fazer um bom planejamento, deve-se possuir uma boa visão de futuro. Essa visão, dentro de uma empresa: representa o ideal da organização; descreve para onde a organização deseja ir e o que ela deseja ser; é desafiadora, inspiradora, abrangente e inovadora. Missão: A missão de uma empresa é aquilo que define o que ela representa e o que faz. A empresa comunica interna e externamente o propósito de seu negócio ao declarar sua missão. Ficando clara sua definição, ela passa a atuar como uma “mão invisível”, que guia as pessoas dentro da organização, a fim de que elas possam trabalhar para a realização dos objetivos propostos. É a missão que define como se poderá transformar a visão de futuro em realidade. Para que a visão e a missão possam ser compartilhadas por todos na organização, precisam ser claramente definidas. Devem apoiar-se em um conjunto de competências desenvolvidas com a finalidade de explorar as oportunidades atuais e buscar as oportunidades futuras, além de minimizar ou neutralizar as ameaças. Chama-se de competências distintivas a esse conjunto Gestão de Pessoas | MBA – UNA | 40

de habilidades e competências que a organização precisa desenvolver e manter, para tornar-se única. As competências distintivas correspondem à capacidade da organização em integrar, de maneira harmônica e sinérgica, a sua multiplicidade de competências e habilidades – humanas, tecnológicas e financeiras –, transformando-as em vantagens competitivas. Promovem a integração desses ativos, tornando vantajoso o seu emprego. Traduzem o valor percebido pelo cliente em algo que a organização pode fazer de forma ímpar. A visão e a missão devem ser analisadas e compreendidas em termos de sua contribuição para o posicionamento competitivo da organização. Portanto é necessário realizar: Análise macroambiental ou externa: consiste na identificação, classificação e análise das variáveis ou forças ambientais que interferem ou venham a interferir, de forma positiva ou negativa, no desempenho da organização. Quando positivas, relacionam-se às oportunidades e, quando negativas, às ameaças a sua atuação. Análise dos públicos relevantes do ambiente competitivo e dos tipos de relacionamento da organização: consiste na avaliação dos públicos relevantes, das forças competitivas que afetam a atuação da organização e na análise do nível e da qualidade das relações estabelecidas, ou que se deseja estabelecer, com os públicos e organizações componentes desse ambiente, para que ela se posicione competitivamente no mercado. Análise do ambiente interno: abrange os subsistemas diretivo, técnico e social da organização e o estabelecimento de seu nível de adequação, face às oportunidades e ameaças ambientais e à qualidade do relacionamento pretendido com os públicos. Deve-se fazer, também, uma análise dos recursos tangíveis e intangíveis da organização, bem como de suas potencialidades, tais como o estabelecimento de parcerias e de redes e a terceirização, dentre outras. Valores e políticas: os valores são o que se costuma chamar de filosofia da empresa. Tornam explícitas as crenças nas quais a organização irá apoiar-se e nas quais possa pautar suas ações, em face das situações presentes e futuras, relacionadas à implementação do processo de gestão estratégica e à sua própria vida. Tais princípios são valorizados, de fato, quando a empresa tem que enfrentar questões éticas, quase sempre inesperadas, auxiliando os administradores a reagir decisiva e rapidamente.


Os valores básicos que definem e mantêm uma empresa não necessitam de justificativas externas; devem ser mantidos, mesmo em desvantagem competitiva; devem ser, no máximo, cinco, e, finalmente, devem resistir ao tempo e ao ramo de atividade da empresa. Formulação e implementação de estratégias: formular estratégias significa estabelecer cursos de ação, selecionando os considerados mais apropriados ao cumprimento da visão. O curso de ação que melhor combinar tempo, custos, recursos e riscos, conforme pretendido pela organização, é o que será implementado. Em organizações diversificadas, o conjunto da análise deve resultar em opções estratégicas para as várias unidades de negócios, as quais, combinadas, podem proporcionar um portfólio das oportunidades ou dos investimentos disponíveis para o nível diretivo da organização. Definição de objetivos: e a tradução das estratégias em objetivos desmembrados, com a finalidade de estabelecer alvos, de acordo com a responsabilidade de cada área e da organização, no cumprimento de sua missão. Elaboração do orçamento: a elaboração orçamentária visa estabelecer os recursos financeiros e tornar visível a consecução dos objetivos organizacionais. Elaborar orçamento, portanto, é atribuir e alocar os valores financeiros correspondentes e necessários à consecução das metas e ao desempenho das ações setoriais. A questão financeira deve ser levada em conta, para avaliar as alternativas de investimentos e de desinvestimentos, bem como para contribuir para a manutenção da vida da organização, em longo prazo. Definição de parâmetros de avaliação e controle: consiste em eleger indicadores de desempenho de maneira a avaliar a eficácia da estratégia e a eficiência das ações, diante dos objetivos e metas previamente delineados. Deve permitir um paralelo entre o previsto e o realizado, estabelecendo indicadores para o desenvolvimento de ações corretivas necessárias, bem como o estabelecimento de possíveis cursos de ações alternativas. Formulação de um sistema de gerenciamento de responsabilidades: consiste em atribuir responsabilidades a todos os níveis envolvidos na implantação do processo, por meio da implementação das ações contidas no documento elaborado.


Implantação: consiste em colocar em prática as ações planejadas, ao longo de determinado

tempo,

para

possibilitar

o

cumprimento

dos

objetivos

organizacionais.

3.3 - A Gestão de Pessoas como fonte de vantagem competitiva às organizações

As empresas tentam obter vantagem competitiva em todo negócio do qual fazem parte. Uma vantagem competitiva pode ser definida como quaisquer fatores que permitam à empresa diferenciar seus produtos ou serviços dos de seus concorrentes, a fim de aumentar sua participação no mercado. (GUNNIGLE e MOORE apud Dessler, 2003) A gerência de Recursos Humanos afeta a vantagem competitiva das empresas, chegando, em algumas indústrias, a ser a chave para a vantagem competitiva. (PORTER, 1989)

De acordo com Fischer (1998), desde a década de oitenta, diversos autores demonstraram que a perspectiva da Gestão Estratégica de Pessoas não se limita à ênfase ao alinhamento das políticas e práticas de Gestão de Pessoas à estratégia de negócios da empresa. Tais autores defenderam a ideia de que é preciso ir além, fazendo com que as pessoas sejam percebidas pelas organizações como recursos estratégicos capazes de garantir e manter a vantagem competitiva às mesmas. Assim, a partir da década de noventa, as pessoas passaram a ser consideradas estratégicas somente naquelas situações em que podem ser tratadas como uma fonte de vantagem competitiva às organizações. Essa perspectiva das pessoas, enquanto geradoras de vantagem competitiva para as organizações, entrou em vigor no mundo do trabalho a partir da década de noventa não por acaso, mas devido aos fenômenos que ocorreram mundialmente nesta época, como a globalização da economia, a revolução dos meios de comunicação, a crescente inovação tecnológica, ao aumento da instabilidade do mercado, etc., que afetaram as organizações, tornando-as mais competitivas. Neste sentido, em um mundo de crescente complexidade e competitividade, implementar padrões de gestão pregados pelas teorias de Administração vigentes até então deixou de ser o ideal das empresas. Gestão de Pessoas | MBA – UNA | 43

Começou a evoluir a perspectiva da diferenciação e as competências humanas passaram a ser consideradas diferenciais de competitividade. As empresas, buscando atingir as pessoas, passaram a investir em estratégias de gestão específicas e inovadoras. Assim, talvez não haja a melhor prática de administração de pessoal, já que as empresas procuram uma forma de se distinguir e destacar no mercado. Isso explica porque é possível encontrar duas empresas igualmente bem-sucedidas, atuando em um mesmo setor de atividade, adotando políticas de Gestão de Pessoas totalmente distintas. Entretanto, embora as empresas atuais tendam a reconhecer a Gestão de Pessoas como geradora de vantagem competitiva, de acordo com Fischer (1998), não se pode estabelecer relações de causa e efeito entre competitividade organizacional e excelência em gestão de recursos humanos, pois nem sempre o fator humano é realmente a principal vantagem competitiva de uma empresa. Além disso, a competitividade se manifesta em vários níveis organizacionais: setorial, estrutural e empresarial, e não há uma definição única sobre como medi-la e relacioná-la aos fatores humanos. Portanto, nem todo processo de modernização organizacional advém de um aperfeiçoamento das relações entre pessoas e empresa. Tal constatação, no entanto, não invalida, segundo Fischer (1998), o novo paradigma relativo ao mundo competitivo e global, no qual “tornou-se impossível referir-se à Gestão de Recursos Humanos sem vinculá-la à questão da competitividade”. Dessa forma, o principal desafio atualmente das empresas modernas é, de acordo com o autor, “transmitir a sua estratégia para as pessoas e, através do exercício dessas estratégias, transformá-las em agentes de competitividade”. Lawler III acrescenta que são quatro os desafios que se impõem às empresas desde a década de noventa: ser estratégica, competitiva, focada nos processos de mudança organizacional e responsável pelo envolvimento do funcionário com a empresa, seus negócios, processos e produtos (GALBRAITH, J. R. & LAWLER III, p.1995). Neste sentido, cabe abordar, no próximo tópico, quais são as perspectivas futuras para a Gestão de Pessoas.


3.4 - Perspectivas futuras para a Gestão de Pessoas

Após o entendimento do panorama atual da área de Gestão de Pessoas, fica a questão: Qual é o futuro da área de Gestão de Pessoas? De acordo com Ulrich (1998), a criação de organizações competitivas depende da redefinição e aprimoramento dos recursos humanos. Assim, para o autor, as práticas de Gestão de Pessoas (recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, recompensas, mudança de cultura, etc.) devem se ajustar à estratégia empresarial. Ulrich (1998) complementa que as práticas de Gestão de Pessoas devem equipar as organizações para executar estratégias, atuar com eficiência, envolver os funcionários e gerenciar a mudança, elementos constituintes das organizações competitivas. Para o autor, lidar com a Gestão de Pessoas não é mais uma responsabilidade exclusiva da área do departamento de Recursos Humanos, mas envolve uma parceria com todos os profissionais da organização, em especial os gerentes de linha, os quais possuem autoridade, poder e patrocínio para atuar. É preciso lembrar que todo gestor é, antes de tudo, um gestor de pessoas. O autor descreve alguns desafios que o gestor de pessoas enfrentará rumo ao futuro do RH: 1. Desenvolver um aporte teórico para dar suporte à atuação da área de Gestão de Pessoas: Ulrich (1998) afirma que o RH carece de desenvolver uma teoria consistente e coesa que explique conceitualmente como e porque as práticas de RH produzem seus resultados. Esta teoria deve ser o fundamento para a atuação dos profissionais de RH rumo à eficácia organizacional. 2. Desenvolver novas ferramentas de RH: Ulrich (1998) afirma que o RH do futuro deverá desenvolver novas ferramentas, além das tradicionais funções de recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, gestão do desempenho, relações de emprego, relações trabalhistas, etc. Como novas ferramentas, o autor destaca: a) as atividades de RH devem estar articuladas a uma estratégia empresarial global, embora precisem considerar as condições peculiares de cada país de atuação das empresas; b) os profissionais de RH devem definir e criar o líder do futuro, que é muito Gestão de Pessoas | MBA – UNA | 45

diferente do líder atual; c) os profissionais de RH precisam criar uma infra-estrutura nas organizações que favoreça a transferência de conhecimento e valorize a inovação; d) os profissionais de RH precisam aprender a gerenciar os processos de mudança de cultura organizacional; e) os profissionais de RH devem desenvolver suas políticas e práticas voltados para os clientes externos. 3. Desenvolver novas capacidades para a área de RH: Ulrich (1998) afirma que o RH precisa desenvolver novas capacidades, como desenvolver seu trabalho com maior rapidez, sem sacrificar a qualidade; implementar ideias que deem resultados palpáveis; inovar; integrar seu trabalho aos planos estratégicos da empresa e às necessidades dos funcionários. 4. Desenvolver práticas de RH que agreguem valor à empresa: Ulrich (1998) afirma que os profissionais de RH precisam explicitar como as práticas de RH agregam valor aos funcionários, clientes e investidores. 5. Desenvolver uma atuação em rede: Ulrich (1998) afirma que o RH deve romper as fronteiras da organização e trabalhar em rede, aprendendo a se reunir com outras áreas ou unidades da empresa de acordo com suas necessidades. 6. Desenvolver múltiplas trajetórias de carreira para os profissionais de RH: Ulrich (1998) afirma que a área de RH tende a assumir múltiplas trajetórias de carreira que compõem um mosaico de atuações para o profissional de RH, que abrange posições de especialista ou de generalista, de contribuidor (trabalhando sozinho) ou integrador (coordenando o trabalho dos outros) ou estrategista (orientando políticas e procedimentos). 7. Desenvolver competências de RH: Ulrich (1998) afirma que o profissional de RH precisa desenvolver as seguintes competências de RH: a) conhecimento do ramo: conhecer as capacidades financeiras, estratégicas, tecnológicas e organizacionais de uma empresa; b) conhecimento de práticas de RH: conhecer e aplicar de forma inovadora contratação, desenvolvimento, avaliação, recompensas, plano organizacional e comunicação; c) administração de mudança/processos: conhecer os processos de mudança, ser um agente de mudança, e ser capaz de promover a mudança; d) desenvolver credibilidade pessoal: através de comportamentos como: precisão, consistência, Gestão de Pessoas | MBA – UNA | 46

cumprimento de compromissos, bom relacionamento interpessoal, capacidade de negociação, persuasão e inovação e ética.


UNIDADE 4 A Natureza Mutável dos Recursos Humanos: Um Modelo de Múltiplos Papéis2 A abordagem estratégica para recursos humanos surgiu no início da década de 80 ressaltando o papel do RH no planejamento estratégico da empresa e colocando ênfase primordialmente no alinhamento entre gestão de pessoas e estratégia organizacional e entre as estratégias, políticas e práticas de RH (ULRICH, 1998). Ao longo desta apostila, tem-se enfatizado que as exigências mercadológicas, tais como a globalização, a competição acirrada, a agressividade da concorrência e outras, têm forçado as empresas a conjugar racionalização de custos e agregação de valor aos seus negócios. As pessoas, os processos e as estruturas precisam estar bem alinhados. Nesse contexto, a Gestão de Pessoas tem sido, cada vez mais, apontada como uma das funções-chave para o desenvolvimento e implementação de respostas estratégicas a estas pressões. (Ulrich, 1998) “A despeito dos trabalhos que apontam o valor estratégico da Gestão de Pessoas, teoria e prática parecem estar descasadas, quando são analisados alguns dados sobre o papel do profissional que atua na área, a importância que a ela é dada atualmente e seu real envolvimento na estratégia”. No entanto, é cada vez mais demandado aos profissionais de RH que desempenhem concomitantemente escopos operacional e estratégico. Precisam ser, ao mesmo tempo, polícia e parceiro. Assumir a responsabilidade tanto por metas qualitativas quanto quantitativas, no curto e no longo prazo. Para os profissionais de RH agregarem valor às empresas e suas complexidades, precisam desempenhar papéis cada vez mais diferenciados e, às vezes, até mesmo paradoxais.

4.1 – Um Modelo de Múltiplos Papéis para a Administração de Recursos Humanos

Os profissionais de RH, para criar valor e obter resultados, precisam começar pelo entendimento e visualização ampliada de seu negócio, como suporte técnico especializado, antes de buscar o foco nas atividades ou no trabalho. A partir daí, deverão ter claras as 2

Adaptado de David Ulrich (cap. 2, 1998).


exigências e os resultados macro esperados, para depois definir as metas que garantirão os resultados locais de seu trabalho. Com as metas definidas, podem-se estipular os papéis e atividades de parceiros empresariais. A estrutura, na FIG. 1, descreve as metas e os quatro papéis principais que esses profissionais devem desempenhar, para converter sua parceria empresarial em realidade.

Figura 1: Papéis de RH na construção de uma organização competitiva

Fonte: Ulrich (1998)

Muitas empresas têm utilizado essa estrutura, como maneira de descrever os papéis assumidos pelos profissionais de recursos humanos. Os dois eixos representam o foco e as atividades dos profissionais de RH. O foco vai do estratégico de longo prazo ao operacional de curto prazo. Os profissionais de RH precisam ser, ao mesmo tempo, estratégicos e operacionais, concentrando-se no longo e no curto prazos. As atividades se estendem da administração de processos (ferramentas e sistemas de RH) à administração de pessoal. Os dois eixos traçam os quatro papéis principais de RH: (1) administração de estratégias de recursos humanos; (2) administração da infraestrutura da empresa; (3) gestão da contribuição dos funcionários; e (4) administração da transformação e mudança.


Para compreender detalhadamente cada um desses papéis, devem-se considerar os três pontos seguintes: as metas a serem atingidas no desempenho de cada papel, a metáfora característica ou imagem visual que os acompanha e as atividades que o profissional de RH deve executar para desempenhá-los. O quadro abaixo resume esses pontos, relacionando-os a cada um dos papéis identificados na figura 1. Definição dos papéis de RH

PAPEL / FUNÇÃO

RESULTADO

METÁFORA

Administração de Estratégias de Recursos Humanos

Execução da Estratégia

Parceiro Estratégico

Administração da Infraestrutura da Empresa Administração da Contribuição dos Funcionários Administração da Transformação e da Mudança

Construção de uma Infraestrutura eficiente Aumento do envolvimento e capacidade dos funcionários Criação de uma organização renovada

ATIVIDADES

Especialista Administrativo

Ajuste das estratégias de RH à estratégia empresarial: ‘Diagnóstico Organizacional’ Reengenharia dos Processos de Organização: ‘Serviços em comum’

Defensor dos Funcionários

Ouvir e responder aos funcionários: ‘Prover recursos aos funcionários’

Agente da Mudança

Gerir a transformação e a mudança: ‘Assegurar capacidade para mudança'


4.1.1 - Administração de estratégias de recursos humanos O profissional de RH desempenha um papel que se traduz no ajuste de suas estratégias e práticas à estratégia empresarial. Ao desempenhar este papel, pouco a pouco, ele se torna um parceiro estratégico, ajudando a garantir o sucesso e a aumentar a capacidade de sua empresa de atingir resultados globais. A tradução de estratégias empresariais em práticas de RH ajuda a empresa em três sentidos, permitindo-lhe: adaptar-se à mudança, devido à redução do tempo, que vai da concepção à execução da estratégia; atender melhor às exigências do cliente, porque suas estratégias de atendimento foram traduzidas em políticas e práticas específicas; obter desempenho financeiro, mediante a execução mais efetiva de sua estratégia.


A rede de hotéis Marriott, por exemplo, tomou a decisão estratégica de entrar no mercado de Hong Kong. Os executivos sabiam que as práticas testadas de RH aumentariam a probabilidade de sucesso. Isto ocorreu porque a qualidade do serviço é o que primordialmente diferencia esta rede hoteleira de seus concorrentes. Os executivos da Marriott entendiam que era importante atrair e reter os seus colaboradores mais qualificados da área, uma vez que a qualidade dos funcionários se correlaciona com a percepção do serviço. Para isto, o setor de RH e os executivos de linha examinaram as práticas de RH da empresa, buscando maneiras de distingui-las no mercado. O cliente, neste caso, era o conjunto de funcionários potenciais, altamente talentosos, que poderia, na época, trabalhar para um concorrente e que deveria ser induzido a operar para a Marriott. A empresa, após considerar diversas opções, ofereceu aos potenciais funcionários do Hong Kong Marriott uma semana de cinco dias de trabalho, em substituição à de seis dias, tradicionalmente exigida pelos concorrentes. Embora possa parecer uma política simples, era muito importante para aqueles profissionais. A semana de cinco dias de trabalho tornou-se a base da estratégia da Marriott, para obter serviços de alta qualidade, o que permitiu à empresa anunciar, recrutar e conseguir os funcionários talentosos que forneceriam este serviço, no mercado de Hong Kong. A aplicação de cada uma das estratégias definidas é que compõe o resultado da administração de estratégias. Há muitos exemplos de que as práticas de RH ajudam a realizar objetivos empresariais. Quando a Sears se empenhava em reduzir custos, os gerentes de RH implementaram práticas de remuneração, rotação de cargos e redução no quadro de pessoal que diminuíram o custo da mão-de-obra por loja. Quando a Whirlpool procurou obter maior participação no mercado global de utilidades domésticas, as estratégias de RH modificaram as práticas de contratação e planos de carreira, para garantir competência multinacional. Quando a Colgate-Palmolive desejou aumentar seu retorno global, o sistema de remuneração foi alterado para premiar o crescimento das vendas. Quando a Motorola quis entrar no mercado russo, ofereceu treinamento e oportunidades de desenvolvimento aos consumidores soviéticos. Cada uma destas práticas de RH ajudou a executar a estratégia empresarial. Os executivos dessa área que conceberam essas novas práticas eram parceiros estratégicos: dominaram a arte do diagnóstico organizacional e ajustaram as práticas de RH às estratégias empresariais.


Parceiro estratégico é a metáfora para esse papel exercido pelos executivos de RH. Eles tornam-se parceiros estratégicos, quando participam do processo de definição da estratégia empresarial, quando fazem perguntas que convertem a estratégia em ação e quando concebem práticas de RH que se ajustam à estratégia empresarial. As estratégias empresariais traduzem-se em prioridades de RH, por meio das ações primordiais dos gerentes de recursos humanos estratégicos. Em qualquer cenário empresarial, seja de uma companhia, função, unidade empresarial ou linha de produtos, existe uma estratégia, ora explícita em documento formal, ora implícita por meio da divulgação de uma agenda de prioridades. Os profissionais de RH, como parceiros estratégicos, devem ser capazes de identificar as práticas que fazem com que a estratégia aconteça. O processo de identificação dessas prioridades de RH é chamado de diagnóstico organizacional, um processo pelo qual uma organização é examinada, para detectar suas forças e fraquezas. Na década passada, os profissionais de RH foram chamados para assumir um papel estratégico, ou seja, para se tornarem 'mais estratégicos' e 'mais envolvidos na empresa’. Ao responderem a esse chamado, muitos deles erroneamente identificaram nisso seu único papel. As consequências serão discutidas mais adiante, sob o título de "Paradoxos inerentes aos múltiplos papéis de RH". 4.1.2 – Administração da infraestrutura da empresa O papel tradicional de RH tem sido criar uma infraestrutura organizacional. Isso exige que os profissionais concebam e desenvolvam processos eficientes para contratar, treinar, avaliar, premiar, promover e, além do mais, gerir o fluxo de funcionários na organização. Como 'zeladores da infraestrutura empresarial', eles asseguram que esses processos organizacionais sejam concebidos e desenvolvidos com eficiência. A realização bem-sucedida desta tarefa continua a adicionar valor para a empresa, embora tal papel tenha sido minimizado e até repudiado, com a passagem para um foco estratégico. Os profissionais de RH criam infraestrutura mediante o constante exame e melhoria dos processos de RH. A Marriott, por exemplo, empenha-se cuidadosamente em melhorar sua contratação, desenvolvimento e processos de avaliação. Quando inaugura uma nova instalação, recoloca temporariamente funcionários para implementar as melhores práticas utilizadas em outras instalações. Procura divulgar essas práticas, mantendo oficinas para profissionais de RH das várias divisões e locais. A empresa estimula a experimentação em uma de suas unidades, para fomentar o desenvolvimento de novas práticas e encontrar economias Gestão de Pessoas | MBA – UNA | 52

de escala para algumas atividades (criando, por exemplo, um centro de atendimento de benefícios aos funcionários). Simultaneamente descentraliza e amplia o domínio de outras atividades (criando, por exemplo, equipes de trabalho de alto desempenho em uma instalação). A efetividade administrativa é o resultado da administração da infraestrutura. Os profissionais de RH podem alcançar a efetividade administrativa de duas maneiras diferentes. A primeira é garantir a eficiência dos processos de RH. Uma empresa detectou recentemente 24 sistemas diferentes de registros para treinamento, mediante o redesenho dos processos de RH. Uma nova economia em despesas foi obtida, simplificando-os e automatizando-os com um único sistema. Outra empresa, verificando que precisava de uma média de seis meses para preencher vagas estratégicas, melhorou o processo e reduziu para um mês o tempo necessário. Uma segunda maneira pela qual os executivos de RH podem aumentar a eficiência geral de uma empresa é mediante contratação, treinamento e premiação de gerentes que aumentem a produtividade e reduzam as perdas. Os gerentes de RH evidenciam seu papel de especialistas administrativos, dominando e conduzindo esforços de reengenharia que fomentem os processos e os negócios de sua empresa. Simplificando, isso equivale a dizer que a maioria das funções atuais de RH (tais como muitas outras funções empresariais) está sendo alertada a fazer mais com menos — e realizar esse feito seria o resultado de assumir esse papel. A metáfora para o trabalho sobre a infraestrutura de uma empresa é a do especialista administrativo. Conforme já foi sugerido, os profissionais de RH que atuam como especialistas administrativos eliminam gastos desnecessários, aumentam a eficiência e descobrem novas maneiras de fazer melhor as coisas. Os profissionais de RH, para terem a efetividade em seu escopo de atuação, precisam empreender atividades que levem à reengenharia contínua dos processos de trabalho que administram. Em muitas empresas, essa reengenharia dos processos tem levado a uma nova forma organizacional de RH, chamada de serviços compartilhados, mediante os quais estes são distribuídos pelas diversas áreas e processos sem perda da qualidade dos serviços prestados aos seus clientes internos (gerentes de linha, funcionários e executivos).


4.1.3 - Administração da contribuição dos funcionários O papel de gerir a contribuição dos funcionários implica que os profissionais de RH se envolvam nos problemas, nas preocupações e necessidades cotidianas de seus colaboradores. Em empresas nas quais o capital intelectual se torna uma fonte muito importante do valor da empresa, os profissionais de RH devem ser ativos e agressivos no desenvolvimento desse capital, tornando-se, assim, os defensores dos resultados estabelecidos pelos acionistas, resultados que só se processam nas mãos das pessoas que pertencem ao quadro da organização ou são parceiros dela. Para tanto, exige-se que compreendam suas necessidades e garantam que elas sejam atendidas dentro da Política de Patrimônio Humano estabelecida pela Identidade Corporativa. As práticas de RH devem ajudar os funcionários a contribuir, mediante sua competência em realizar um bom trabalho e seu compromisso com o trabalhar diligente. Isso se traduz nos resultados da administração da contribuição desses funcionários. Os executivos de RH podem ser parceiros empresariais, mesmo em uma era em que o downsizing tem desgastado o contrato psicológico entre funcionário e empregador. Existem diversos exemplos de resposta adequada e bem-sucedida nessa área. A Microsoft realiza assembleias com todos os seus funcionários, nas quais são verbalizadas e ouvidas as opiniões de cada um deles. A Apple criou um centro de atendimento ao funcionário, que pode ser acessado mediante uma linha telefônica gratuita, operada por pessoal habilitado a responder a perguntas sobre a política e a administração da empresa. A Marriott organizou os funcionários em equipes de trabalho de alto desempenho, que fornecem apoio emocional durante o trabalho que realizam. A Hewlett-Packard acompanha as preocupações de seus funcionários por meio de levantamentos regulares feitos junto a eles, o que estimula respostas adequadas. Em cada caso, os profissionais de RH empenham-se em compreender e atender as necessidades dos demais profissionais, com ênfase nos resultados empresariais desejados. Os profissionais de RH dedicam tempo e presença aos funcionários, e treinam e incentivam gerentes de outros departamentos a fazerem o mesmo. À medida que compreendem as necessidades de seus funcionários, garantem atendimento, elevando a contribuição global deles, a qual é essencial a qualquer ramo de atividade, não só pelo desejo social de funcionários dedicados, mas também porque esta contribuição influi na capacidade de uma empresa se transformar, atender às expectativas do consumidor e melhorar o desempenho financeiro. O capital intelectual dos funcionários torna-se um importante ativo mensurável,


quando eles são competentes e dedicados. Isso se reflete nos resultados financeiros da empresa. Ouvir, responder e encontrar maneiras de dotar os funcionários dos recursos que atendam suas demandas variáveis são as principais atividades para a administração da contribuição dos funcionários. Quando demandas cada vez mais altas são colocadas aos funcionários, os profissionais de RH e os gerentes de linha que atuam como agentes que contribuem para manter o contrato psicológico entre o funcionário e a empresa fornecem aos funcionários novas ferramentas com as quais possam atender a expectativas ainda mais elevadas. Na Marriott, por exemplo, o ideal para os gerentes de RH é a sensibilidade para com os funcionários. Os melhores gerentes de RH os conhecem pelo nome e passam o tempo percorrendo as instalações para ouvi-los, fazendo com que se sintam parte de uma equipe dedicada a atender os consumidores. Esses gerentes são responsáveis por incentivar sugestões dos funcionários, tanto individualmente quanto em foros coletivos, pois garantem audiências justas para aqueles que sentem dificuldades com a administração. São responsáveis, também, pela manutenção da contribuição global dos funcionários. 4.1.4 - Administração da transformação e da mudança Gerir a transformação e a mudança constitui um quarto papel, mediante o qual os profissionais de RH podem adicionar valor a uma empresa. Transformação acarreta mudança cultural, fundamental no interior da empresa. Os profissionais de RH que administram a transformação tornam-se guardiões e catalisadores culturais. Mudança refere-se à capacidade de uma organização em melhorar a concepção e a implementação de iniciativas e de reduzir o tempo de ciclo em todas as atividades organizacionais. Os profissionais de RH ajudam a identificar e colocar em prática os processos para a mudança. A administração da transformação e da mudança, pelos profissionais de RH, resulta na capacidade de mudança dos funcionários. Quando as empresas passam por transformação, os executivos de RH atuam como parceiros empresariais, na medida em que ajudam os funcionários a se livrar dos paradigmas e se adaptar a uma nova orientação. Como agentes da mudança, os executivos de RH ajudam as organizações a identificar um processo para gerir a mudança. A metáfora para o trabalho nesse papel é a do agente da mudança. Os profissionais de RH enfrentam o paradoxo inerente a qualquer mudança organizacional. A mudança frequentemente deve ser enraizada no passado. Para o profissional de RH que atua como Gestão de Pessoas | MBA – UNA | 55

agente de mudança, honrar este passado significa valorizar e respeitar a tradição e a história de uma empresa e, ao mesmo tempo, atuar em favor do futuro. Ao identificar novos comportamentos que ajudarão a manter a empresa competitiva, ao longo do tempo, os profissionais de RH, às vezes, precisam forçar ou facilitar um diálogo sobre valores. Em pesquisa sobre o que se espera dos profissionais de RH, descobriu-se que o domínio das competências, associado à administração da mudança, era o mais importante no sucesso desse profissional, visto que suas ações como agentes da mudança incluem a identificação e estruturação de problemas, construção de relações de confiança, solução de problemas e criação e execução de planos de ação. O profissional que é agente da mudança ajuda a fazer com que ela aconteça, compreende os processos cruciais para a mudança, gera dedicação a esses processos e garante que ela ocorra, conforme pretendida. A seguir, serão apresentados alguns estudos de caso, adaptados da obra “Os campeões de recursos humanos: inovando para obter melhores resultados”, de David Ulrich (1998).

4.2 - Estudo de caso: aplicação do modelo de múltiplos papéis na Hewlett-Packard

A Hewlett-Packard (HP) tem uma tradição de dedicação a questões de recursos humanos, embora apenas em 1990 um executivo de RH, Peter Peterson, tenha se tornado vicepresidente da Empresa. Durante anos de trabalho como vice-presidente de recursos humanos, Peterson efetuou mudanças drásticas. O coeficiente do pessoal de RH, em relação aos funcionários, aumentou na proporção de 1/53 para 1/80 e manteve a mesma qualidade elevada dos serviços. Essas melhorias derivaram da reengenharia de todos os processos e redefinição dos papéis de RH, redistribuindo responsabilidade da administração de pessoal aos gerentes de linha. Em 1990, Peterson desafiou sua equipe de pessoal de âmbito mundial a ‘criar o ambiente’, mediante o aumento de valor para a empresa, o fornecimento de serviços de melhor qualidade para os funcionários e a utilização mais eficiente dos recursos humanos. Os membros de cada equipe deveriam ser parceiros empresariais e tornar suas organizações mais


competitivas. Para traduzir esta visão em ação, os profissionais de recursos humanos da HP receberam quatro metas específicas. Em primeiro lugar, deveriam facilitar, mensurar e melhorar a qualidade da administração e do trabalho de equipe. Em segundo lugar, deveriam contribuir para a estratégia empresarial, identificar as implicações dos recursos humanos e facilitar a mudança, em consonância com os valores básicos daquela empresa. Em terceiro lugar, pedia-se ao RH para acelerar o aprendizado individual e organizacional, em toda a HP. Numa quarta etapa, o RH deveria gerir processos associados a pessoal, ou seja, funções internas ao Departamento de RH. A função de recursos humanos da HP foi tão bem sucedida ao atingir essas metas, que conquistou o prêmio Óptimas, promovido pelo Personnel Journal. Sua organização de recursos humanos foi elogiada pelo periódico, por atender a alguns critérios avaliados pela equipe que lhe concedeu o prêmio: Vantagem competitiva: um levantamento realizado na HP, em âmbito mundial, mostra que seus funcionários oferecem feedback às metas traçadas pelos gerentes e diretores. Impacto financeiro: o Departamento de Recursos Humanos da HP poupa à empresa 35 milhões de dólares por ano, devido à proporção menor de funcionários de RH em relação ao número de funcionários. Perspectiva global: a linha direta da HP conecta os profissionais de RH da empresa em escala mundial. Inovação: um simpósio feminino sobre tecnologia contribui para a progressão das carreiras de mulheres cientistas e engenheiras da HP. Administração da mudança: a HP tem o compromisso de ampliar a diversidade em sua força de trabalho. Qualidade de vida: a HP é constantemente cotada como uma das melhores empresas norte-americanas para trabalhar, devido ao seu compromisso com a força de trabalho. Atendimento: o RH criou diversos sistemas técnicos, que continuam aperfeiçoando seus processos. A equipe de RH da HP evoluiu e criou um curso de desenvolvimento chamado “O Pessoal como Vantagem Competitiva”. As discussões durante este curso diziam respeito aos papéis continuamente mutáveis do Departamento de RH da Empresa. A equipe aplicou a estrutura da FIG. 1 à situação da Hewlett-Packard, como uma maneira de definir seus papéis mutáveis de RH. Embora este exemplo utilize termos um pouco diferentes dos da FIG. 1, demonstra a


aplicação dos conceitos básicos da figura à função de RH, na HP. Estas aplicações são descritas na FIG. 2, que define as metas de pessoal em termos da distribuição proporcional de responsabilidade, e, na FIG. 3, que define as atividades características de cada papel. Figura 2: Aplicação dos papéis do profissional de RH na Hewlett - Packard.

ESTRATÉGICO / LONGO PRAZO Necessidade do Cliente: Estratégias empresariais e de RH efetivas Autoridade: 85% linha 15% RH Função de RH: Alinhamento Papel do Gerente de Pessoal: Administração das estratégias de RH Competências do Gerente de Pessoal: - Conhecimento da empresa - Formulação de estratégia do RH - Habilidades para influenciar PROCESSO Necessidade do Cliente: Eficiência dos processos administrativos Autoridade: 5% linha 95% RH Função de RH: Execução de serviços Papel do Gerente de Pessoal: Gerente da função Competências do Gerente de Pessoal: - Conhecimento de conteúdo - Melhoria de processos - Informação - Relações com clientes -Avaliação das necessidades de serviço

Necessidade do cliente: Eficácia organizacional Autoridade: 51% linha 49% RH Função de RH: Gestão da mudança Papel do Gerente de Pessoal: Agente da mudança Competências do Gerente de Pessoal: - Habilidades para gestão da mudança - Consultoria/Facilitação/Treinamento - Habilidades em análise de sistemas PESSOAL Necessidade do cliente: Dedicação do funcionário Autoridade: 98% linha 2% RH Função de RH: Apoio administrativo Papel do Gerente de Pessoal: Defensor dos funcionários Competências do Gerente de Pessoal: - Avaliação do ambiente de trabalho - Desenvolvimento da relação administração/ funcionário - Gestão do desempenho

Na HP, o papel de RH começa com a necessidade do cliente. Este pode ter definições variadas como a organização inteira, seus funcionários e/ou seus gerentes. A formulação desse papel indica quem tem autoridade, ou responsabilidade e atribuição primárias, para desempenhar as funções correspondentes a cada papel, no modelo. A HP concede aos gerentes de linha autoridade direta na administração estratégica de RH (coluna superior esquerda) e na administração da contribuição dos funcionários (coluna inferior direita). Atribui autoridade conjunta na administração da transformação e da mudança (coluna superior direita), e concede à equipe de RH autoridade direta sobre a infraestrutura da empresa (coluna inferior esquerda). O papel principal de RH e as competências necessárias ao seu desempenho são identificados mais adiante. A FIG. 2 apresenta uma visão da função de RH da HP, centrada no atendimento das necessidades do cliente, na garantia de resultados para a empresa, na atribuição de responsabilidade e na definição das competências necessárias de RH para estabelecer a visão. Para cada papel, os líderes da função de RH identificaram atividades a serem desempenhadas pelos gerentes de pessoal que ocupam esses papéis, as quais são identificadas e descritas na FIG. 3.


Elas representam o conjunto de atividades cotidianas necessárias para realizar a visão de uma contribuição do RH de múltiplos papéis. As definições dos papéis de RH pela empresa (conforme apresentadas na FIG.2) e das atividades relacionadas a esses papéis (conforme apresentadas na FIG. 3) fornecem aos profissionais de recursos humanos da HP um sentido claro de propósito e uma definição do valor que adicionam à Empresa e de como o fazem. Ao se concentrar nesses quatro papéis, a prática da HP legitima todos os profissionais de RH e não apenas aqueles que trabalham nas atividades estratégicas da coluna superior da figura. As atribuições consignadas a cada papel concentram a atenção na responsabilidade dos gerentes de linha de se engajarem ativamente no trabalho relativo ao pessoal. Figura 3 - Exemplos de atividades relacionadas aos papéis de RH na Hewlett – Packard

ESTRATÉGICO / LONGO PRAZO Administração das estratégias de RH: RH é um dos principais participantes da estratégia empresarial: - Concebe estratégias de RH que se ajustem aos objetivos empresariais. - Delibera sobre o desenvolvimento dos valores, missão e planejamento empresarial. - É membro da equipe administrativa, contribuindo para decisões empresariais. - Participa do processo hoshin*. - Participa em forças-tarefas da empresa (ISO 9000). - Gerencia programa de planejamento da força de trabalho, avaliação de habilidades, plano de carreira e diversidade. - Promove pensamento sistêmico/foco na qualidade. PROCESSO Prestação de serviços de RH: RH fornece mais serviço, melhor qualidade e maior acessibilidade, o que resulta em custo mais baixo e aumento de satisfação do cliente. - Análise salarial. - Rastreamento de requisição. - Recrutamento/Entrevista de candidatos. - Programação/Liberação de benefícios. - Reclassificação/Promoções. - Manutenção de cadastro/Processamento de acordos. - Introduções de novos programas. - Relatório e análise de dados - Fornecimento de treinamento em sala de aula. - Estratégia de entrevistas.

Administração da Mudança: RH se associa aos gerentes de linha para conduzir e facilitar a mudança: - Facilitação da administração da mudança. - Consultado para aumentar a eficácia da organização (análise, planejamento de ação, contratação, avaliação e acompanhamento). - Desenho da organização. - Redefinição dos sistemas/processos. - Reelaboração/reengenharia. - Análise de competência. - Equipe de longo alcance e desenvolvimento gerencial.

PESSOAL Envolvimento dos funcionários: RH facilita, dimensiona e melhora a qualidade da administração e do trabalho em equipe. - Assunção e defesa do método da HP. - Facilidade de pesquisas junto aos funcionários. - Promoção de ambiente acolhedor. - Promoção equilíbrio trabalho/vida. - Treinamento gerencial. - Comunicação com os funcionários. - Investigação de questões de acesso. - Análise de avaliação e desempenho. - Ações corretivas com funcionários e gerentes.

OPERACIONAL / DIA-A-DIA Fonte: Ulrich (1998)


*Hoshin é um sistema de métodos e regras que estimula os funcionários a analisar situações, buscar novas estratégias, checar o desempenho e agir de modo a obter resultados positivos para uma empresa. A estrutura e conceitos ilustrados nas FIG. .2 e .3 ajudam os funcionários de recursos humanos da HP a conhecer os resultados que deles são esperados, suas responsabilidades, deveres e as imagens que devem projetar na organização. A soma desses esforços consiste em formular um papel profissional para a função de RH na Hewlett-Packard.

4.3 - Estudo de caso: aplicação do modelo de múltiplos papéis na Clorox

Estratégia de pessoal e estratégia empresarial foram entrelaçadas pelos executivos seniores de linha da Clorox. Propuseram-se três estratégias para o sucesso empresarial da Clorox — interface com o consumidor, simplificação do trabalho e estratégia de pessoal. Cada uma dessas estratégias atende a diferentes componentes — consumidores, investidores e funcionários, respectivamente — e possui elementos fundamentais ao sucesso, diretamente relacionados a questões de RH. Janet Brady, vice-presidente de recursos humanos, buscou identificar os papéis que permitiriam aos profissionais de RH da Clorox ajudar a realizar as metas empresariais. Utilizando o módulo de múltiplos papéis, ilustrado na FIG. 1, formulou ações específicas para os profissionais de RH da Clorox, em cada um dos quatro papéis. Os profissionais de RH da Clorox funcionam como parceiros estratégicos, quando preenchem os seguintes requisitos: •

atuar como parte integrante da equipe empresarial;

•

falar em nome das necessidades da Clorox, quando qualquer participante de uma equipe analisa programas em curso ou desenvolve novos programas de RH;

•

engajar-se, em uma equipe empresarial, em auditorias organizacionais sistemáticas que resultam no estabelecimento de prioridades definidas;

•

fornecer recursos de RH para a empresa;

•

possuir um entendimento completo e atualizado das atividades da Clorox e das implicações para RH que derivam das condições empresariais em vigor.


Os profissionais de RH da Clorox funcionam como especialistas administrativos, quando preenchem os seguintes requisitos: •

desenvolver e conduzir diretrizes, planos e políticas para a administração efetiva dos recursos humanos;

•

agir como consultores em um campo de especialidade, apoiando outros profissionais de RH, bem como clientes de RH;

•

assumir responsabilidade por melhoramentos contínuos em programas e operações, em um campo de especialidade;

•

manter-se atualizado em questões e interesses em uma disciplina, conservando, assim, a condição de especialista reconhecido nesta área.

Os profissionais de RH da Clorox que são defensores dos funcionários devem preencher os seguintes requisitos: •

falar em favor das necessidades dos funcionários e das preocupações da administração, quanto às relações entre eles;

•

conhecer os funcionários e antecipar suas preocupações, necessidades e questões;

•

estar à disposição dos funcionários e ser acessível;

•

tornar-se e manter-se especialista nas ferramentas e técnicas, para assistir os funcionários com preocupações relacionadas ao trabalho;

•

dotar os funcionários dos recursos que necessitam para se dedicarem a atingir os objetivos da empresa.

Finalmente os profissionais de RH da Clorox que atuam como agentes da mudança devem preencher os seguintes requisitos: •

influenciar e conduzir estratégias de mudança organizacional, em apoio às estratégias empresariais;

•

administrar o andamento das fases necessárias para um processo de mudança bem-sucedido;

•

Tomar continuamente o pulso da organização com relação a questões e perspectivas internas e externas;

•

permanecer atualizado quanto às ferramentas, técnicas e práticas de mudança, a fim de gerenciar, com eficiência, a mudança e responder a solicitações da organização; Gestão de Pessoas | MBA – UNA | 61

•

educar a organização quanto a tendências de RH que afetam a empresa.

Brady criou uma organização de RH de classe internacional, convertendo os quatro papéis de RH em comportamentos e ações específicos. Estabeleceu expectativas elevadas para aquilo em que a função resultará e definiu os comportamentos necessários para os profissionais de RH da empresa atingirem esses resultados. A HP e a Clorox são exemplos de empresas que aplicaram em seus próprios contextos o modelo de múltiplos papéis, ilustrado na FIG.1. As duas organizações utilizaram linguagem e termos que foram elaborados para suas atividades específicas e, ao mesmo tempo, definiram os papéis a serem desempenhados, identificaram papéis antes múltiplos que singulares, especificaram as práticas e atributos profissionais de RH necessários ao desempenho dos quatro papéis e utilizaram as ideias para discutir como a área de RH cria valor em suas respectivas empresas.

4.4 - Parceiros Empresariais Desempenham Múltiplos Papéis

A função de recursos humanos necessita tornar-se mais profissional, e as experiências da HP, Clorox e outras empresas sugerem que esta é a hora. Existem, ainda, experiências de empresas que traduzem visões sobre os múltiplos papéis que os profissionais de RH devem desempenhar. O rótulo de parceiro empresarial tem sido, muitas vezes, atribuído aos atuais profissionais de RH. O termo parceiro empresarial, entretanto, é quase sempre definido estritamente como o profissional que trabalha com gerentes gerais para implementar estratégia (trabalha como parceiro estratégico). Mesmo na concepção original da estrutura de múltiplos papéis (ilustrada na FIG. 1), o papel que governa a administração de processos de longo prazo foi elaborado como sendo o de um parceiro empresarial, e não estratégico, como se os termos não fossem distintos. Com base em discussões com executivos de RH, como Peter Peterson, da HP, o conceito original de parceiro empresarial foi alterado. Hoje, uma equação mais dinâmica e abrangente substitui o conceito simples de parceiro empresarial.


Parceiro Empresarial = Parceiro Estratégico + Especialista Administrativo + Defensor dos Funcionários + Agente da Mudança Fonte: Ulrich (1998)

Existem parceiros empresariais em todos os quatro papéis definidos no modelo de múltiplos papéis e não só no papel estratégico. Parceiros estratégicos (quadrante superior esquerdo) são parceiros empresariais, porque alinham seus sistemas de RH à estratégia empresarial e estabelecem prioridades de RH para empresas. Os especialistas administrativos (quadrante inferior esquerdo) são parceiros empresariais, porque poupam dinheiro a suas empresas, mediante a concepção e a obtenção de resultados mais eficientes de sistemas de RH. Defensores dos funcionários (quadrante inferior direito) são parceiros empresariais, porque garantem que as contribuições dos funcionários à empresa permaneçam elevadas, tanto em termos de dedicação quanto de competência. Agentes da mudança (quadrante superior direito) são parceiros empresariais, porque ajudam as empresas nas transformações e na adaptação às condições empresariais que se alteram. Para ser parceiro empresarial é necessário: competência no diagnóstico de organizações, reengenharia de processos, ouvir e responder aos funcionários e gerir a transformação cultural. O parceiro empresarial de RH adiciona valor a uma empresa, mediante a execução da estratégia, eficiência administrativa, envolvimento dos funcionários e mudança cultural. Os profissionais de RH que trabalham primordialmente em um papel não podem faltar ao respeito para com aqueles que trabalham nos demais papéis. Cada um dos quatro papéis é essencial ao papel da parceria global. É muito comum, hoje em dia, as empresas valorizarem o papel de parceiro estratégico e/ou de agente da mudança de RH, enquanto desdenham os papéis de especialista administrativo e defensor dos funcionários, por considerá-los tradicionais e ultrapassados. Este pensamento conduz a entraves entre os profissionais de RH e enfraquece a eficácia global da função de recursos humanos. 4.4.1 - Empate nas expectativas Considera-se que há empate nas expectativas, quando os profissionais de RH e os gerentes de linha encaram a função da mesma maneira. Havendo acordo quanto aos papéis e liberação de serviços de RH, pode ser uma boa notícia o empate entre as expectativas dos profissionais de RH e as dos gerentes de linha. Pode acontecer, entretanto, de a coincidência ser uma notícia Gestão de Pessoas | MBA – UNA | 63

ruim. Em uma empresa, por exemplo, os profissionais de RH e os gerentes de linha concordaram que os resultados obtidos em serviços desempenhados pelo setor de RH estavam na classe dos 15 aos 20 pontos (em 50), para cada um dos quatro papéis. Embora tal coincidência sugerisse que a área de RH estava atendendo às expectativas dos gerentes de linha, estas eram uniformemente baixas, o que significa que nem os profissionais de RH nem os gerentes de linha possuem uma visão elástica para o setor de RH. 4.4.2 - Expectativas desiguais Quando as percepções dos gerentes de linha e dos profissionais de RH são diferentes, ocorrem expectativas desiguais. A disparidade mais comum, encontrada em pesquisas coletadas até o momento, mostra que os profissionais de RH atribuem a si mesmos notas mais elevadas que os gerentes de linha. Nestes casos, os profissionais de RH percebiam seu trabalho como melhor do que era percebido pelos clientes. Esta autoavaliação não deve ficar isolada da correção pelas percepções dos clientes, caso contrário pode resultar na autoilusão e no repúdio, levando os profissionais de RH a acreditar que seus serviços são apropriados e adicionam valor a uma empresa, não aos clientes. Muitas empresas fazem pesquisas junto aos clientes, incluindo avaliações da área de RH, não só pelos gerentes de linha, mas também pelos funcionários. Houve caso em que a pesquisa feita junto aos clientes constatou que a função de RH era a de cotação mais baixa na empresa. Os profissionais de RH da empresa achavam que estavam concebendo e executando excelentes serviços, mas estes serviços ou eram mal compreendidos pelos funcionários ou não conseguiam atender às suas necessidades. Esses profissionais de RH julgaram seus serviços por suas próprias boas intenções, enquanto seus clientes os estavam julgando pelo impacto e pelos resultados dos serviços recebidos. Pesquisas de avaliação de papéis constituem uma ferramenta de diagnóstico para identificar as expectativas de gerentes de linha e outros clientes de RH. Dados gerados pela comparação de notas, atribuídas por profissionais de RH, gerentes de linha e outros, podem levar a discussões proveitosas, nas quais as expectativas são definidas e partilhadas e os papéis são esclarecidos e comunicados. 4.4.3 - Função de RH versus profissionais de RH individuais Pelo exame dos papéis de RH, uma empresa pode constatar que determinados profissionais não são competentes em todos os quatro papéis. Convém que esses profissionais descubram que a função de RH, como um grupo de indivíduos, partilha de uma visão e competência Gestão de Pessoas | MBA – UNA | 64

unificadas. Determinada empresa, por exemplo, descobriu que os indivíduos que preenchiam os requisitos da função de RH eram dedicados e competentes. Os profissionais da área de RH eram parceiros estratégicos dos líderes empresariais. Os líderes funcionais de RH eram especialistas administrativos em seus domínios. Os especialistas em relações com os funcionários efetivamente trabalhavam para compreender e atender suas próprias necessidades e os especialistas em eficácia organizacional geriam adequadamente a mudança. Como equipe, contudo, esse grupo de indivíduos talentosos era lamentável. Em entrevistas individuais, esses profissionais de RH admitiram que não respeitavam nem gostavam uns dos outros. Especialistas de RH necessitam moldar o talento individual, para que o trabalho em equipe seja factível. Na empresa acima citada, cada um dos especialistas começou a partilhar suas preocupações, discutir as diferenças abertamente e focalizar metas e objetivos comuns. A partir daí, foi possível superar as tensões e a desconfiança e partilhar os recursos e as lições, com foco, tempo e dedicação. Começaram a falar com uma só voz sobre os propósitos e o valor da função de RH. Cada um passou a demandar e efetivar a força do outro. Concluindo, passaram a trabalhar como equipe. Deste modo, usar da pesquisa de avaliação de papéis como instrumento de diagnóstico pode indicar que, embora os indivíduos, em uma empresa, possuam talentos únicos em um dos quatro papéis, a função de RH, como um todo, necessita unificar esses talentos individuais para ganhar força e eficácia. 4.4.4 - Esclarecendo a responsabilidade para cada papel Cada vez que uma empresa analisa os múltiplos papéis de RH, surge a questão: qual é a responsabilidade dos gerentes de linha em cada quadrante? Esta é uma questão crucial, cuja resposta é constituída de duas partes. Em primeiro lugar, os profissionais de RH de uma empresa possuem responsabilidade e autoridade específicas para garantir que os resultados provenientes do desempenho de cada papel sejam alcançados. Em segundo lugar, a realização das metas e a concepção dos processos para atingir as metas são questões distintas. Cabe aos profissionais de RH desempenhar cada um dos quatro papéis; podem, entretanto, não ter de realizar todo o trabalho.


Figura 4 - Papel de RH na construção de uma organização competitiva:


Para realizar o trabalho de RH, pode-se dividi-lo entre gerentes de linha, consultores externos, funcionários, tecnologia ou outros mecanismos, dependendo do processo estabelecido para atingir a meta. A responsabilidade dos quatro papéis, em muitos casos, é dividida, conforme indicado por uma distribuição de pontos que varia em função da empresa. Entretanto, a distinção entre dedicação ao resultado e obtenção do resultado (distribuição da responsabilidade) continua a ser um aspecto de importância constante para discussão. Os profissionais de RH precisam assegurar o resultado e ajudar a definir a responsabilidade comum por sua liberação. Como os próprios papéis, os processos de liberação e a distribuição dos pontos estão sujeitos a mudança e influências, algumas das quais serão discutidas posteriormente. 4.4.4.1 - Administração da contribuição dos funcionários Recentemente o papel relativo à contribuição dos funcionários passou por uma grande mudança. Até então, o RH recebia 8 dentre cada 10 pontos, para conseguir dedicação dos funcionários. Hoje, muitas empresas estão dividindo sua pontuação: 2 (dois) pontos para RH, 6 (seis) pontos para gerentes de linha e 2 (dois) pontos para os funcionários. Em outras palavras, em muitas empresas, quando os funcionários possuem queixas ou preocupações, a tarefa do RH não é resolver o problema, mas garantir que os gerentes tenham as habilidades necessárias para responder efetivamente aos funcionários, e eles, por sua vez, tenham as habilidades


necessárias para superar desafios. Muitas empresas esperam que as equipes de funcionários de alto desempenho sejam ainda mais responsáveis por seu próprio desenvolvimento. 4.4.4.2 - Administração da infraestrutura da empresa Para um resultado eficiente, muitas empresas atribuem hoje 5 dos 10 pontos dos serviços de RH de infraestrutura em organizações de serviços comuns incorporados. Esta mudança é contrária à intuição, mas não deixa de ter sua lógica própria. Em um cenário tradicional, a promoção, em termos de toda a empresa, normalmente significa a realização de um trabalho mais estratégico. Modernamente, contudo, a promoção que abrange toda a empresa significa tornar-se parte de uma organização de serviços comuns, que realiza trabalho administrativo, a fim de eliminar o encargo administrativo dos profissionais da área de RH. Os 5 pontos restantes são divididos entre acordos administrativos de terceirização (3 pontos) e informatização (2 pontos). Muitas empresas têm experimentado a terceirização das atividades de RH, buscando encontrar maneiras de reduzir custos e, ao mesmo tempo, melhorar a qualidade dos serviços. A informatização utiliza computadores para fazer grande parte do trabalho administrativo de RH; com o tempo, é provável que essa utilização aumente. 4.4.4.3 - Administração estratégica de RH Profissionais de RH e gerentes de linha dividem atualmente a responsabilidade pela execução de estratégias, na maioria das empresas. Como parceiros, cada um traz para a discussão da estratégia suas próprias habilidades e talentos. Em conjunto, agrupam-se em equipes para realizar metas empresariais. 4.4.4.4 - Administração da transformação e da mudança Cabe aos profissionais de RH obter aproximadamente três dos dez pontos; aos gerentes de linha, quatro pontos, e aos consultores externos os três restantes. O fato de apenas três pontos serem alocados aos profissionais de RH sugere que muitos deles não sejam inteiramente competentes no papel de agente da mudança. Tradicionalmente os profissionais de RH estiveram distantes do processo de mudança. Seu trabalho era encarado como contrário à mudança, para a qual os sistemas de RH forneciam barreiras e não impulsos. Por este motivo, muitas empresas têm delegado responsabilidade pela produção de mudanças a consultores externos, uma vez que estes oferecem com competência e confiabilidade abordagens disciplinadas e objetivas para a transformação, fazendo com que a mudança aconteça. Gestão de Pessoas | MBA – UNA | 67

4.5 - Paradoxos Inerentes aos Múltiplos Papéis do RH

4.5.1 - Parceiro estratégico versus defensor dos funcionários A estrutura de múltiplos papéis exige que os profissionais de RH sejam capazes de equilibrar a tensão inerente ao fato de que devem ser, de um lado, parceiros estratégicos e, de outro, defensores dos funcionários. Como parceiros estratégicos dos gerentes, os profissionais de RH se associam a estes e são vistos como parte da diretoria. Essa situação, se levada a extremos, pode distanciar os funcionários tanto da área de RH quanto da diretoria. Importa, assim, que esta situação seja balanceada, evitando possíveis conflitos hierárquicos. Uma empresa estava transformando sua função de RH em parceria estratégica. Os funcionários viam os profissionais desta área participando em mais reuniões de diretoria e tornando-se atuantes no planejamento estratégico, como se fossem membros da direção e o único canal por meio do qual seus interesses eram a ela verbalizados. Em decorrência disso, se sentiram traídos e avaliaram que a função de RH não atendia às suas necessidades. A resolução deste conflito exige que todas as partes — RH, direção e funcionários — reconheçam que os profissionais de RH podem ser a voz do funcionário e, ao mesmo tempo, a voz da direção. Quando os profissionais de RH não são chamados a representar os interesses dos funcionários junto à direção, podem-se tomar decisões inadequadas. É comum, por exemplo, tomarem-se decisões de fusão e aquisição com base exclusivamente em análises financeiras e de estratégia/produto, que demonstram o valor da iniciativa. Depois de tomada a decisão, o RH é chamado a alinhavar as duas empresas. Diferenças culturais e humanas, muito mais do que diferenças de estratégia e de produto, podem conduzir boas iniciativas ao fracasso. Nos casos em que os profissionais de RH são chamados a representar os interesses dos funcionários e da organização, durante o diagnóstico pré-fusão, tomam-se decisões mais informadas sobre todos os custos das atividades de fusão, inclusive os da fusão de cultura e de pessoal. 4.5.2 - Agentes da mudança versus especialistas administrativos Outro aspecto que os profissionais de RH precisam ser capazes de equilibrar é, de um lado, a necessidade de mudança, inovação e transformação e, de outro, a necessidade de Gestão de Pessoas | MBA – UNA | 68

continuidade, disciplina e estabilidade. Essa tensão entre seus papéis de agentes da mudança e especialistas administrativos produz uma série de paradoxos que devem ser administrados. As empresas precisam equilibrar estabilidade e mudança. Estabilidade para garantir continuidade nos produtos, serviços e produção. Mudança que é necessária (desde que não seja constante, para não perderem identidade ou perseguirem sucessos que nunca se materializam), pois empresas que não conseguem mudar simplesmente fracassam no final. As empresas precisam equilibrar o passado e o futuro. Devem reconhecer que os sucessos do passado garantem a sobrevivência amanhã, mas somente libertando-se dele é que o futuro chegará. As culturas tradicionais devem embasar as culturas modernas sem, contudo, constituírem impedimentos à mudança. As empresas precisam equilibrar os benefícios da livre atuação com os do controle, incentivando a livre atuação e autonomia na tomada de decisões, divulgação de informações e solicitação de ideias. Ao mesmo tempo, devem requerer disciplina entre os funcionários, para tornar o valor do conjunto maior que o das partes, para moldar os esforços individuais em realização em equipe e para criar limites para a liberdade. Novas ideias e programas exigem risco do capital, tanto econômico quanto humano, por isso as empresas precisam equilibrar eficiência e inovação. Portanto é tarefa dos profissionais de RH encorajar o risco e a inovação, mantendo a eficiência. Paradoxos como esses, para serem resolvidos, exigem dos profissionais de RH que lidam com a mudança cultural que sejam, ao mesmo tempo, guardiões culturais do passado e arquitetos de novas culturas. Nas discussões com aqueles que desejam mudar lentamente, os profissionais de RH precisam empenhar-se na mudança drástica. Por outro lado, nas discussões com aqueles que desejam demolir a história e a tradição, os profissionais de RH precisam ser advogados da moderação e do respeito pela sabedoria conquistada. Ao trabalhar para criar novas culturas, esses profissionais devem considerar o impacto da nova cultura sobre os processos administrativos (tais como contratar, treinar e premiar funcionários de uma maneira coerente com a nova cultura) e, simultaneamente, reconhecer o peso que a velha cultura mantém tanto sobre os funcionários quanto sobre as práticas da empresa. Esse ato de equilíbrio exige que as novas culturas resultem em novas práticas administrativas e que estas apoiem a mudança da cultura. Os defensores da mudança drástica da cultura, se não perceberem a infraestrutura necessária de apoio à mudança, podem fazer declarações ousadas, que levam a credibilidade além dos limites e excedem a capacidade de Gestão de Pessoas | MBA – UNA | 69

implementação da empresa. Parte do papel do profissional de RH como agente da mudança é moderar tais declarações.


UNIDADE 5 A Gestão de Pessoas em organizações públicas Até o momento, foi contextualizada a evolução histórica, o panorama atual e as perspectivas futuras para a atuação da área de Gestão de Pessoas com enfoque nas organizações do setor privado. Neste sentido, cabe abordar, neste capítulo, as organizações públicas brasileiras, suas especificidades, o panorama atual de mudanças organizacionais, de que maneira estas afetam os formatos de gestão, e como se configura a área de Gestão de Pessoas, em termos de suas políticas e práticas.

5.1 - As diferenças no formato de gestão em organizações do setor público e privado De acordo com Chaves (2005), o setor público possui diversas especificidades, e, por isso, não deve ser governado da mesma maneira que as empresas privadas. Osborne e Gaebler (1994) apontam algumas diferenças entre organizações públicas e privadas, as quais estão ilustradas no quadro abaixo. FATORES FONTE DE MOTIVAÇÃO FONTE DE RECURSOS REGIME DE TRABALHO RECEITAS CONTROLE LUCRO

EMPRESAS PRIVADAS Lucro Clientes Competição Pagamento livre por compra de recursos e serviços Mercado Lucro privado e maximização dos lucros dos acionistas

EMPRESAS PÚBLICAS Reeleição Contribuintes Monopólio Impostos Sociedade Interesse público

Fonte: Osborne e Gaebler (1994). Adaptado pela autora.

Tais diferenças expostas no quadro acima, entre a administração pública e a administração de empresas trazem a necessidade de se adotar com certa cautela e criticidade os preceitos da administração de empresas em organizações públicas, como afirma Brasil (1995, apud Chaves, 2005). Osborne e Gaebler (1994) afirmam que o governo é democrático e aberto, diferentemente das empresas privadas, as quais são fechadas. Por isto, a atuação do governo é mais lenta. Além disto, o governo trabalha com valores morais, sua missão é “fazer o bem”, e não gerar lucro. Gestão de Pessoas | MBA – UNA | 71

Acrescenta-se a estes fatores a dificuldade de se trabalhar em longo prazo em empresas públicas, uma vez que a cada eleição as prioridades são alteradas. Dessa forma, a cada mudança de governo, são reinventados as obras e serviços, os programas e projetos, o formato de gestão, e até mesmo o próprio aparelho estatal, que serve mais aos propósitos individuais dos governantes do que aos interesses públicos. Devido aos fatores expostos, Bresser Pereira (1998) postula que a necessidade de tornar a gestão pública mais moderna e eficiente e de resolver o problema da capacidade gerencial do Estado, levou à implementação da reforma administrativa do setor público brasileiro, abordada no próximo item.

5.2 - A Reforma da Administração Pública brasileira

O modelo burocrático é considerado inadequado na era da informação, do mercado global, da economia baseada no conhecimento e, além disso, demasiado lento e impessoal no cumprimento dos seus objetivos. (SANTOS, 1999)

Em um cenário altamente competitivo, instável e globalizado que se delineou a partir dos anos noventa, mudanças organizacionais se tornaram necessárias, em direção a uma estratégia mais eficaz, que garantam a sobrevivência das organizações. Neste contexto, de acordo com Cherchiglia e Dallari (2006), o processo de reforma do Estado no Brasil iniciou-se nos anos noventa, devido, principalmente, a três fatores: a crescente crise fiscal, a exaustão das formas protecionistas de intervenção na economia e à excessiva burocracia e ineficiência da administração pública. Este processo estava inserido em uma série de doutrinas administrativas que vinha, desde os anos oitenta, originando reformas burocráticas em países desenvolvidos, voltadas para uma nova administração pública ou para o gerencialismo. Assim, Marini (2002) reforça que o modelo burocrático vigente até então se esgotou, trazendo a necessidade de se repensar a administração pública no contexto brasileiro. A proposta era aproximar o processo de gestão pública daquele característico do setor privado, apoiada na noção do Estado-empresário e na noção de contratualização das relações institucionais. Neste sentido, o Estado, como enfatizam Cherchiglia e Dallari (2006), deveria se tornar uma empresa que promoveria a concorrência entre os serviços públicos, focado mais Gestão de Pessoas | MBA – UNA | 72

em objetivos e resultados do que na obediência a regras. O Estado passaria a focar em obter recursos em vez de gastá-los, e em transformar os cidadãos em consumidores, segundo as leis de mercado. De acordo com Bresser Pereira (1998), a reforma do Estado tinha como principais objetivos: em curto prazo, facilitar o ajuste fiscal, particularmente nos estados e municípios, onde havia um excesso de quadros, e, em médio prazo, tornar mais eficiente e moderna a administração pública. Dessa forma, segundo Freitas (2001), o Estado, que antes era governado pelo paradigma burocrático, passaria por reformas para atingir o paradigma gerencial. Este último enfatiza que o controle, antes realizado em função de padrões de conformidade a regras, leis e regulamentos, deveria ser efetuado sobre os resultados efetivamente produzidos pelos gerentes e organizações públicas. No entanto, alguns autores levantam reflexões críticas a respeito da reforma administrativa do setor público do Brasil, como Junqueira (1992, apud Chaves, 2005), o qual coloca que o processo de mudança no setor público deve buscar a alteração do formato organizacional, partindo de uma lógica que não privilegie os interesses individuais internos, mas uma melhoria da qualidade dos serviços prestados à população. No entanto, o autor coloca que, em organizações públicas, torna-se complicado controlar a qualidade ou mensurar a produtividade. Além disso, Junqueira (1992, apud Chaves, 2005) aborda outro aspecto, ligado à necessidade da superação da resistência individual, grupal e organizacional das empresas públicas à mudança, para viabilizar o processo da melhoria da prestação de serviços pelas empresas públicas, uma vez que tais empresas, segundo o autor, são tradicionalmente “refratárias às mudanças”. Carbone (2000) acrescenta aos aspectos expostos uma análise dos comportamentos sociais inerentes ao Brasil, que se relacionam à resistência à mudança, podendo dificultar a reforma da gestão pública brasileira, os quais estão descritos no quadro abaixo.


Quadro: Fatores que dificultam a mudança no setor público (continua na próxima página) FATOR

ORIGEM

OBJETIVO

DECORRÊNCIA PARA A ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

BUROCRATISMO

O processo de coloni-zação e dominação, preocupado em con-solidar o poder de de-terminado grupo social: utilização do apa-rato de leis e regras como instrumento de defesa de status quo, antes que elemento de justiça e ordem social.

Controle impessoal das relações econô-micas e sociais

Excessivo controle de procedimentos, ge-rando uma administra-ção engessada, com-plicada e desfocada das necessidades do país e do contribuinte.

AUTORITARISMO/ CENTRALIZAÇÃO

O processo de coloni-zação e dominação que estabeleceu du-pla função para a gestão pública: o con-trole das relações econômicas e sociais e a definição do mo-delo de produção vi-gente.

Submissão à social vigente

Excessiva verticaliza-ção da estrutura hie-rárquica e centraliza-ção do processo deci-sório. Como consequência, há o fenô-meno da socialização do autoritarismo (Car-bone, 1991) organiza-cional no Brasil. Quem age autoritariamente culpa a estrutura.

estrutura


Quadro: Fatores que dificultam a mudança no setor público (continuação) AVERSÃO AOS EMPREENDEDOR ES

A sociedade dividida e estratificada, onde o papel social de cada cidadão é sempre previamente definido

Restrição ao surgi-mento e à ascensão de novas lideranças no meio produtivo.

Ausência de comportamento empreende-dor para modificar e se opor ao modelo de produção vigente.

PATERNALISMO

Apaziguamento de conflitos sociais e econômicos decorrentes do processo de centralização de ri-quezas.

Amenização de con-flitos econômicos, ge-rando núcleos parti-culares de apoio polí-tico.

Alto controle da movimentação de pes-soal e da distribuição de empregos, cargos e comissões, dentro da lógica dos interes-ses políticos determi-nantes. Surgimento dos “administradores de plantão” da má-quina pública.

LEVAR VANTAGEM

Estado histórica e tradicionalmente po-deroso, opressor, nor-matizador, autoritário e determinante do cotidiano no cidadão.

Criação de meca-nismos de “inversão” em relação ao poder formal estabelecido.

Permanente vingança em relação ao opres-sor, tirando vantagem da coisa pública. Des-consideração do bom senso (tudo o que não está legalizado é legal). Ética dúbia, nepotismo, fisiologismo, apadrinhamento e intermediação genera-lizada de fatores e serviços.

REFORMISMO

Disputas históricas de poder no interior da própria oligarquia e de outros sistemas de poder dominantes.

Criação de clima favorável junto à opi-nião pública, para a promoção de mudan-ças que viabilizem o exercício do poder. Redefinição e recom-posição dos pactos de lealdade. Desqualificação da gestão adversária passada. Reconstrução a partir de valores e para-digmas maquiados.

Desconsideração dos avanços conquista-dos, descontinuidade administrativa, perda de tecnologia e des-confiança generali-zada. Corporativismo como obstáculo à mu-dança e mecanismo de proteção à tec-nocracia.

Fonte: Carbone, 2000.

Assim, Carbone (2000) cita como possíveis reações ao processo de reforma da administração pública brasileira: hostilidade dos que estão comprometidos com a estrutura tradicional Gestão de Pessoas | MBA – UNA | 75

burocrática, descrença dos que consideram muito fortes os interesses patrimonialistas e corporativos, perplexidade diante de propostas inovadoras e confusão com ideias neoliberais, cujos princípios conflitam com os da reforma gerencial.

5.3 - A atuação da área de Gestão de Pessoas em organizações do setor público brasileiro

“Percebe-se, com relação à área de RH no setor público, uma certa inércia em assimilar novas ferramentas de gerenciamento, o que não ocorre no setor privado”. (FERREIRA et al., 2007) Segundo Ferreira et al. (2007), a organização privada se difere da pública principalmente pela finalidade dela. Enquanto a organização privada tem como finalidade aumentar seus lucros, a organização pública visa, em última instância, melhorar a prestação de serviços para a sociedade. Este fato já provoca, por si só, um distanciamento enorme entre os dois setores, quanto às suas práticas de gestão. No caso da gestão de recursos humanos em organizações do setor público, como revelam os autores, existem algumas especificidades em relação às políticas e práticas de Recursos Humanos (recrutamento, seleção, contratação, políticas de remuneração, métodos de avaliação de desempenho, etc.), as quais se diferem do modo como se caracterizam no setor privado. Neste sentido, de acordo com Ferreira et al. (2007), enquanto na iniciativa privada o recrutamento pode ser direcionado a uma parcela específica da população, no setor público este é regido por princípios como a isonomia e a democracia, sendo que os indivíduos que satisfizerem as condições mínimas para ocupar um determinado cargo podem pleitear aquela oportunidade em iguais condições. No setor privado, ainda, as seleções envolvem a análise das características pessoais, além do conhecimento, enquanto no setor público as seleções ainda se restringem à avaliação do conhecimento dos candidatos. As políticas de remuneração, por sua vez, se atrelam ao desempenho das pessoas na iniciativa privada, revelando flexibilidade, sendo, por sua vez, estáticas e invariáveis na maior parte das organizações públicas, nas quais raras vezes há uma variação remuneratória em razão da produtividade, que se justifica pelo próprio fato de a produtividade poucas vezes ser aferida.


No que tange à avaliação de desempenho, as diferenças também são enormes. Enquanto no setor privado ela é largamente usada, atrelada a benefícios, promoções, prêmios, etc., no setor público, praticamente não existe, na maior parte das empresas, até porque não há um mecanismo que identifique qual a contribuição do indivíduo ou grupo para o resultado final da empresa. Ferreira et al. (2007) avaliam que os setores público e privado somente se aproximam quanto às políticas e práticas de Recursos Humanos no que tange à tentativa de uma atuação mais estratégica, junto à cúpula das empresas, embora revelem que tal atuação está mais favorável às empresas privadas, devido ao fato de possuírem departamentos estruturados de Recursos Humanos, embora a terceirização das atividades de Recursos Humanos esteja em voga em muitas empresas. Nas organizações públicas, por sua vez, as coordenações de Recursos Humanos priorizam garantir o bem-estar dos servidores. Os autores acrescentam que, se existe ainda um grande esforço da área de Recursos Humanos para ocupar um posicionamento de destaque nas organizações privadas, tal dificuldade se torna ainda maior e mais complexa no setor público, pois a maior parte das organizações ainda não possui departamentos estruturados de gestão de recursos humanos. Em relação às políticas de Recursos Humanos na administração pública, Farias e Gaetani (2002), postulam que: Uma série de temas permanece pendente de equacionamento na esfera de recursos humanos: a problemática de avaliação de desempenho, a competitividade dos salários das carreiras estratégicas, a institucionalização de programas destinados a aperfeiçoamento e progressão nas carreiras, a regularização da figura do emprego público e a incorporação da variável recursos humanos nos processos de planejamento e orçamentação. (FARIAS & GAETANI, 2002).

Farias e Gaetani (2002) colocam que a tentativa de profissionalizar a atuação da área de Recursos Humanos no setor público se tornará mais importante na medida em que houver a prioridade de aumentar a produtividade do trabalho no setor público, de modo a aumentar sua qualidade e abrangência e diminuir seus custos, e ao passo que existirem investimentos continuados na construção de capacidades institucionais e na qualificação de pessoas. Além disso, os autores colocam que a profissionalização da atuação dos recursos humanos no setor público é um processo permanente que requer contínua capacitação institucional, capaz de favorecer os seguintes princípios básicos:


Primeiro, há que assegurar a institucionalização da preocupação com o foco em resultados, em substituição à excessiva preocupação com procedimentos. Segundo, conteúdos são renováveis e devem ser adaptados para atender novas necessidades. Terceiro, precisamos aprender desenvolver programas de capacitação que possibilitem uma mudança de atitude do público alvo na direção de seu próprio auto-desenvolvimento. Quarto, profissionais motivados a buscar proativamente o atendimento de suas necessidades de capacitação precisam dispor de estruturas que favoreçam o aprendizado contínuo, uma realidade do mundo atual. Quinto, estruturas e pessoas precisam trabalhar com a perspectiva de adaptação permanente em função do fato de que o ambiente de incessantes mudanças exige constante readaptação. Sexto, o desafio de perseguir sistematicamente ganhos de produtividade crescente é o caminho consensual para o desenvolvimento. Finalmente, há que fomentar o desenvolvimento e a criação de redes de ensino e aprendizado que possibilite o aprendizado em comunidades de profissionais afins. (FARIAS & GAETANI, 2002).

O maior desafio, no entanto, segundo os autores, parece ser o de “formular uma política integrada e abrangente de Recursos Humanos, de forma a conferir maior organicidade e coesão à Administração Pública Federal”. Atenta a essas necessidades, a administração pública, segundo Ferreira et al. (2007), parece reconhecer a sua defasagem, procurando desenvolver políticas que se alinhem à nova realidade temporal, como o Plano Diretor do governo do Brasil desenvolvido pelo Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado (MARE, 2002) que já apresenta uma política abrangente de recursos humanos, contemplando desenvolver aspectos múltiplos, como: Modernizar a administração burocrática, através de uma política de profissionalização do serviço público, ou seja, de uma política de carreiras, de concursos públicos anuais, de programas de educação continuada permanente, de uma efetiva administração salarial, ao mesmo tempo em que se introduz no sistema burocrático uma cultura gerencial baseada na avaliação de desempenho.


UNIDADE 6 Gestão de Pessoas por Competências Conforme abordado anteriormente, devido às constantes transformações sociais, políticas, econômicas e culturais que vêm ocorrendo nas últimas décadas no Brasil e no mundo, vivencia-se um momento de muitas transformações no mundo corporativo. Estas transformações têm exigido que as empresas repensem e atualizem seus modelos de gestão organizacional e, consequentemente, de gestão de pessoas. Neste cenário em que a ênfase é o equilíbrio entre preços, produtos, serviços e qualidades, o capital intelectual começou a ser reconhecido como um grande diferencial nas empresas, como um ativo intangível (recurso estratégico para o alcance dos resultados empresariais). A gestão de pessoas, em tal contexto, passou a ser mais valorizada. Diante deste cenário, Guimarães (1997) considera que “parece haver um consenso entre estudiosos da teoria organizacional de que o sucesso de uma organização é, cada vez mais, influenciado pela sua capacidade de implementar formas flexíveis de gestão”. Em outras palavras, o grande desafio das organizações, neste momento, é o desenvolvimento de modelos de gestão que possibilitem a constante adequação às transformações, como forma de garantir a sobrevivência. Assim, surgiu um programa de modernização que privilegiou a gestão por competências como um dos caminhos apontados pelos estudiosos das organizações para flexibilizar a gestão e valorizar as pessoas como decisivas a um desempenho eficiente e eficaz na organização. Vários autores mencionam que a gestão de pessoas com base em competências pode ser vista, também, como uma forma de aproximar os objetivos organizacionais e os pessoais (profissionais). A gestão de pessoas por competências visa, então, identificar e desenvolver as competências necessárias em nível individual, coletivo e organizacional. Pode levar a organização a alcançar e até mesmo superar os resultados empresariais desejados, reforçando o papel estratégico do processo de RH.


6.1 - Construindo o conceito de competência

O vocábulo competência é utilizado desde a Idade Média. Naquela época, seu significado, oriundo do universo jurídico, referia-se à faculdade atribuída a alguém ou a uma instituição para apreciar e julgar certas questões. Com o passar do tempo, o conceito de competência passou a ser utilizado de forma mais abrangente, como provam diferentes fontes e autores. Dicionário Aurélio da Língua Portuguesa: “Capacidade para resolver qualquer assunto, aptidão, idoneidade”, ou: “capacidade legal para julgar pleito”. Taylor (1997): entendia que competência era sinônimo de eficiência. Guimarães (1997): competência diz respeito ao “conjunto de conhecimentos, habilidades e experiências que credenciam um profissional a exercer determinada função”. É uma definição que restringe o conceito à dimensão, técnica citada anteriormente nesta apostila. Fleury (1989): “Competência é uma palavra do senso comum, utilizada para designar uma pessoa qualificada para realizar alguma coisa. O seu oposto, ou o seu antônimo, não implica apenas a negação desta capacidade, mas guarda um sentimento pejorativo, depreciativo. Chega mesmo a sinalizar que a pessoa se encontra ou se encontrará, brevemente, marginalizada dos circuitos de trabalho e de reconhecimento social”. Le Boterf (1999) afirma que “competência é um saber agir responsável e que é reconhecido pelos outros. Implica saber como mobilizar, integrar e transferir os conhecimentos, recursos e habilidades, num contexto profissional determinado”. Zarifian (1996): diz que “a competência profissional é uma combinação de conhecimentos, aptidão, ação, resultado de saber fazer, de experiências e comportamentos que se exercem em um contexto preciso”; “*...+ é a inteligência prática para situações que se apoiam sobre os conhecimentos adquiridos e os transformam com tanto mais força, quanto mais aumenta a complexidade das situações”. Sparrow & Bognamo: (1994) já fazem “menção a um repertório de atitudes que permitiam ao profissional adaptar-se rapidamente a um ambiente cada vez mais Gestão de Pessoas | MBA – UNA | 80

instável, fazer uso do conhecimento, e ter uma orientação para a inovação e aprendizagem permanentes”. Segundo eles, “competências significam atitudes identificadas como relevantes para obtenção de alto desempenho em um trabalho específico, ao longo de uma carreira profissional, ou no contexto de uma estratégia corporativa”. Durand (1998): construiu o conceito de competências utilizando os princípios desenvolvidos por Henri Pestalozzi (1746-1827), “head, hand and heart” (cabeça, mão e coração). Ou seja, baseia-se nas em três dimensões – “Knowledge, KnowHow and Attitudes (conhecimento, habilidade e atitude)”. Ele considera não só os aspectos técnicos, mas também a cognição e as atitudes relacionadas ao trabalho, todas interdependentes. Menciona, ainda, que seu desenvolvimento se dá por meio da aprendizagem individual e coletiva. Este tipo de abordagem possui maior aceitação nas organizações e também no mundo acadêmico, na medida em que procura integrar aspectos técnicos, sociais e atitudes relacionadas ao trabalho. Segundo Dutra (2004), o enfoque mencionado anteriormente é pouco instrumental, uma vez que o fato de as pessoas possuírem conhecimentos, habilidades e atitudes não seja garantia de que agregarão valor, sendo, portanto, importante explorar o conceito de entrega de valor, o que é traduzido na figura abaixo:

Fonte: SciELLO (2009)

Qual a diferença entre gestão de competências e gestão por competências? A primeira abordagem, “DE COMPETÊNCIAS”, diz respeito à forma como a empresa planeja, organiza, desenvolve, acompanha e avalia as competências necessárias ao seu negócio. A segunda, “POR COMPETÊNCIAS”, sugere que a organização distribua o trabalho de suas Gestão de Pessoas | MBA – UNA | 81

equipes, segundo suas competências. A gestão de competências pode ou não incluir a gestão por competências. Brandão e Guimarães (2001), revisando a literatura sobre conceitos, características e aplicações da gestão por competências, ressaltaram que as três dimensões da competência são: conhecimentos, habilidades e atitudes, as quais são interdependentes, visto ser impossível pensar numa dimensão dissociada da outra. As etapas necessárias à gestão por competências, de acordo com Ienaga, apud Brandão e Guimarães (2001), são: etapa 1: estabelecer objetivos e metas a serem alcançados, segundo a intenção estratégica da organização; etapa 2: identificar a lacuna entre as competências requeridas e as competências evidenciadas internamente; etapas subsequentes: planejamento; seleção; desenvolvimento; e avaliação de competências, com vistas a minimizar possíveis lacunas. Pressupõem uso de subsistemas de Recursos Humanos como recrutamento e seleção, treinamento e gestão de desempenho. A gestão por competência não pode ser vista, portanto, de forma isolada dentro da organização; ao contrário, precisa estar inserida no contexto macro e alinhada com a Filosofia Empresarial e às estratégias organizacionais, para que possa captar e desenvolver as competências necessárias para atingir seus objetivos. Serão abordados, a seguir, os princípios da Organização de Aprendizagem (Learning Organization) e da Aprendizagem Organizacional (Organizational Learning). A expressão Organização de Aprendizagem foi escrita por Chris Argyris, na década de 70 do século passado. Trata-se de um lugar em que ocorre um aprendizado humano de alta qualidade. Mais que isso, é uma espécie de sistema social diferente daquele vislumbrado pelo conceito dominante da teoria organizacional. Após o aparecimento deste conceito, surgiu uma vasta literatura, que explodiu, a partir dos anos 90. Alguns autores colocam que a diferença entre uma Organização de Aprendizagem de uma organização comum é que a Organização de Aprendizagem é a capacidade de confrontar o que a história da organização mostra com a história de desordem na qual a realidade é, perigosamente, mascarada, aparentando segurança e ordem. A questão da reflexão vem à tona, questionando constantemente as práticas vigentes na organização, em que o controle Gestão de Pessoas | MBA – UNA | 82

assume um novo significado, e a ordem e a desordem ocupam o mesmo espaço organizacional. O paradoxo passa a ser tratado como uma questão de busca do equilíbrio e não mais de polos opostos. Partindo de um conceito mais genérico e simplificado, Senge (1990) destaca que “uma organização capaz de atuar de maneira ativa e produtiva, que continuamente aprimora sua capacidade, está na condição de aprendizado. [...] Se percebermos que as empresas são sistemas vivos, entenderemos que não podem ser mudadas por uma só pessoa”. A seguir, a configuração de uma Organização de Aprendizagem, baseada na proposta de Swieringa e Wierdsma (1992): CARACTERÍSTICAS ESTRATÉGIA

ESTRUTURA

CULTURA

SISTEMAS

FUNÇÕES “Orientar-se por uma missão, de forma ativa, utilizando o raciocínio e a intuição, na busca do desenvolvimento contínuo”. “Formar equipes flexíveis, tendo em vista as necessidades do mercado e do produto, descentralizando suas atividades e mesclando as tarefas entre os membros de staff e de linha, sendo a coordenação mantida por meio de discussão, buscando construir redes orgânicas”. “Predomina a flexibilidade, criatividade e focalização na resolução de problemas, tendo em vista a orientação às tarefas”. “Prevalece a informação para reflexão (questionamentos sobre o sistema), para atuação (adaptabilidade ao sistema) e para lidar com o complexo, tendo em vista a formação de sistemas de apoio”.

A principal característica das Organizações de Aprendizagem é o “aprender a aprender”. Para isso, é fundamental a mudança de mentalidade, atitude e percepção, visando construir novos caminhos baseados na “aquisição, disseminação e interpretação de informações que são a base para a construção de uma Learning Organization”. Segundo Morgan (1996), “trata-se de uma habilidade de autoquestionamento e auto-organização”. É fundamental, para isso, que se mude o sistema de pensamento da organização (conforme Hamel e Prahalad, 1995, “pensar diferente”) de que o primeiro passo é “aprender a acreditar”. Alguns autores afirmam que, para mudar o sistema de pensamento em uma organização, torna-se necessário desaprender. Para Hamel e Prahalad (1995), trata-se de esquecer o passado, ou seja, desapegar-se daquilo que controla e domina. Gestão de Pessoas | MBA – UNA | 83

Trata-se, segundo Senge (1990), dos modelos mentais que “são imagens internas profundamente arraigadas sobre o funcionamento do mundo, imagens que nos limitam a formas bem conhecidas de pensar e agir”. Para este autor, organizações de aprendizagem são aquelas nas quais: as pessoas ampliam, continuamente, sua capacidade de criar os resultados que desejam; a aspiração coletiva é libertada e as pessoas aprendem, permanentemente, em grupo. Senge (1990) elenca cinco disciplinas para as organizações de aprendizagem: DISCIPLINAS: MAESTRIA PESSOAL MODELOS MENTAIS

VISÃO COMPARTILHADA

APRENDIZADO EM EQUIPE

PENSAMENTO SISTÊMICO

SIGNIFICADO: Ampliação da nossa capacidade pessoal. É a busca pelo autodesenvolvimento. A percepção que temos dos quadros internos do mundo. São as formas pelas quais os vemos e interpretamos. Corresponde à visão comum, coletiva, da empresa que se quer criar; dá foco e coerência às atividades. Consiste em desenvolver inteligência e capacidade maiores do que a soma dos talentos individuais. Refere-se à capacidade de estabelecer relações, de ver o mundo não como uma máquina, mas como um organismo ou uma rede de pescador. É ser capaz de visualizar e entender a interdependência dos processos de trabalho. Ver o todo.

É importante observar a diferença entre os termos Aprendizagem Organizacional e Organização de Aprendizagem que, muitas vezes, são utilizados indiscriminadamente. Quando a referência é à Organização de Aprendizagem, o foco refere-se a questionamentos do tipo “o quê” e descreve os sistemas, princípios e características da Organização que aprende como uma entidade coletiva (perspectiva descritiva). A Aprendizagem Organizacional, por sua vez, refere-se ao “como”, isto é, às habilidades e processos de construção e utilização do conhecimento (perspectiva processual). Segundo Marquard (1996) a “Aprendizagem Organizacional é uma das dimensões ou elemento da Organização de Aprendizagem”.


Interessam, para a abordagem desta apostila, os conceitos relacionados à Aprendizagem Organizacional (Organizational Learning).

Existem alguns pontos básicos que se referem

ao conceito de Aprendizagem Organizacional: processo (em termos de continuidade); transformação (baseada na mudança de atitude); grupo (enfatizando o coletivo); criação e reflexão (sob a ótica da inovação e conscientização); ação (apropriação e disseminação do conhecimento, tendo como referência uma visão pragmática). Entende-se, portanto, que a Gestão de Competências é parte integrante de um sistema maior de Gestão Organizacional. Deve ser vista como um processo circular e contínuo, que envolve os vários níveis da organização, desde o corporativo até o individual. O importante é que ela seja trabalhada de forma alinhada com a Identidade Corporativa na qual a visão determina o estado futuro desejado pela organização, sua intenção estratégica, e orienta a formulação das políticas, diretrizes e de todos os esforços em torno da captação e do desenvolvimento de competências.

6.2 - Aprendizagem: Individual, Grupal e Organizacional

Para que uma organização aprenda, são necessárias ações, tanto individuais quanto organizacionais, como traduz a ilustração abaixo.

Fonte: Dutra (2004) Gestão de Pessoas | MBA – UNA | 85

O processo de aprendizagem ocorre primeiro no nível do indivíduo, carregado de emoções positivas ou negativas, por meio de caminhos diversos. É o que ilustra o diagrama abaixo.

Fonte: material do autor

Segundo Vergara (2003), existem inúmeras fontes de aprendizagem individual. “Eventos em geral – reuniões; interação com colegas e professores em sala de aula; interação com colegas, chefes e chefiados; chat-rooms, fóruns de debates, comunidades virtuais; filmes; teatro; concertos; exposições”. “Eventos formais – educação básica, educação continuada, seminário, workshop, palestras”. “Participações na vida – membro de um conselho de classe; voluntário em um programa social; líder de turma; pai ou mãe; irmão ou irmã”. “Ações solicitadas ou não – resolução de problemas organizacionais; desenvolvimento de projetos; invenção de um software”. “Vontade pessoal – a própria pessoa identifica suas necessidades e planeja a aprendizagem, seja como autodidata ou não”. “Trabalho – uso do conhecimento e de habilidades em situações de trabalho; formação e desenvolvimento de equipes; aprendizagem intencional; comunidade de prática”. A aprendizagem de grupo pode ocorrer em um processo social e coletivo. Para entender a dinâmica deste processo, é preciso observar como o grupo aprende, como harmoniza os conhecimentos e as crenças individuais, interpretando-as e integrando-as em esquemas coletivos partilhados.


Esses grupos podem estabelecer orientações para ações, uma vez que o desejo de pertencer à coletividade pode constituir um elemento motivacional, no processo de aprendizagem. A aprendizagem é percebida, portanto, como parte inevitável do trabalho em ambientes e práticas sociais. As pessoas geram novas ideias e têm novos insights sobre o trabalho a ser realizado. Essa aprendizagem não é só intelectual, mas de habilidades sociais. Experiências, ações, pensamentos e emoções de cada indivíduo são a sua base, mas, por outro lado, ela se configura socialmente e molda cada indivíduo, dialeticamente. Dito de outra maneira: qualquer pessoa aprende e se constrói na interação com outras pessoas. O processo de aprendizagem individual, de compreensão e interpretação partilhadas pelo grupo torna-se institucionalizado e se expressa em diversos artefatos organizacionais (como foi visto, quando se abordaram os artefatos, na Cultura Organizacional): na estrutura; no conjunto de regras; nos procedimentos e, nos elementos simbólicos. As organizações desenvolvem memórias que retêm e recuperam informações e definem novos comportamentos que comprovam a efetividade do aprendizado. Citando Vergara (2003), “Podemos concluir, então, que o simples fato de experienciar, de vivenciar, não é aprendizagem. Ela só acontece, quando você é capaz de refletir sobre a experiência e reorganizá-la; quando você é capaz de fazer a conexão entre o que fez e as consequências do que fez. Ou seja, experiência pela experiência não é aprendizagem”. Do ponto de vista moral e emocional, espera-se que as ações praticadas pelo profissional sejam pautadas pela ética, que esse profissional busque se conhecer (autoconhecimento), empenhe-se em conhecer as motivações e racionalidades dos outros e almeje a harmonia nas relações. Espera-se que ele saiba ser. Do ponto de vista intelectual, espera-se que o profissional apoie suas ações no saber conceitual, teórico, o saber que sistematiza reflexões e descobertas e indica os porquês. Espera-se que ele saiba. Do ponto de vista das habilidades, espera-se que o profissional transforme seu “saber teórico” em “saber prático”, o “saber por que” no “saber como”. Espera-se que ele saiba fazer.


Do ponto de vista comportamental, espera-se que o profissional transforme seu saber ser, seu saber e seu saber fazer em ações. Espera-se que ele faça. É preciso que o profissional tenha disponibilidade intelectual e emocional para a aprendizagem. Pessoas e grupos orientados para a aprendizagem compreendem como suas decisões e ações afetam outras áreas da empresa, estabelecem processos de comunicação sistêmicos, são mais dispostos a ajudar a clarificar ideias e a fazer escolhas, sentem-se à vontade para pedir ajuda, são bons ouvintes, apresentam soluções criativas. Desta

forma,

ocorre

um

efeito

multiplicador

do

conhecimento,

facilitando

o

comprometimento, a visão do todo, o diálogo entre os pares e entre as diferentes áreas da empresa. O quadro a seguir representa a abordagem de como Le Boterf (1995) trabalha o desenvolvimento de competências das pessoas, nas organizações:

Fonte: Le Boterf (1995)

O quadro apresenta situações de aprendizagem que podem propiciar a transformação do conhecimento em competência, o que só acontece em um contexto profissional específico, pois a realização da competência deverá não apenas agregar valor ao indivíduo, mas também à empresa. Organizações orientadas para a aprendizagem desenvolvem as competências essenciais à realização de suas estratégias de negócio, já que se renovam a cada instante, aumentam sua produtividade, experimentam menos desperdício e proporcionam melhores serviços a seus clientes. Gestão de Pessoas | MBA – UNA | 88

O conceito de universidade corporativa surgiu do contexto da aprendizagem individual e organizacional. Reporte-se novamente a Vergara (2008):“Gestão de competências referem-se a processos que visam reconhecer, manter e ampliar conhecimentos, habilidades e comportamentos no trabalho, orientados para os resultados pretendidos pela empresa. Normalmente articula-se às políticas de captação, seleção e desenvolvimento de pessoas e de gestão de desempenho. Empresas devem possuir um banco de dados no qual fique registrado quem, na empresa, tem competência para negociação, quem a tem para lidar com a imprensa, quem é hábil em auditoria, quem é competente para analisar e resolver problemas críticos, quem trabalha muito bem em equipe, enfim, devem registrar pessoas e suas competências de modo a que a empresa possa acioná-las nos momentos precisos”. Vários autores colocam que alguns passos são necessários para se trabalhar com a Gestão de Competências. Planejamento – Identificar quais são as competências necessárias para se atingirem os resultados estabelecidos pela organização é o primeiro passo. Definidas as competências, devem-se inventariar as competências existentes internamente e estabelecer os objetivos e as metas estratégicas. Com essas informações, comparar e identificar o gap das competências. Tendo clareza de qual é a lacuna entre o que se deseja e o que se tem, planeja-se, então, como será a captação e/ou o desenvolvimento das competências. Captação (busca ativa) – Se a decisão foi captar externamente as competências faltantes, é necessário selecionar, admitir e integrar. Desenvolvimento – Se a decisão tomada é pelo desenvolvimento das competências faltantes, devem-se definir as ferramentas de ‘desenvolvimento’ (sair do envolvo) a serem utilizadas, disponibilizá-las e orientar o aproveitamento. Avaliação – Esta etapa consiste em apurar e medir os resultados e compará-los com os resultados esperados, fazendo as correções necessárias, tanto no caso da captação externa como no caso do desenvolvimento. Há organizações que enfatizam a busca por competências sociais e afetivas, outras por competências técnicas. O importante é que cada organização busque aquelas que são mais adequadas ao seu negócio e determine um Sistema de Gestão mais próprio às suas necessidades.


O quadro abaixo retrata a estreita relação entre o universo estratégico da organização, as competências organizacionais e as competências individuais: COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS

ESTRATÉGIA Volume de vendas, excelência operacional (bens de consumo, commodites)

Foco na customização, inovação de produtos (produtos para clientes ou segmentos específicos)

    

COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS

Custo Qualidade Processo produtivo Distribuição Monitoramento de mercado  Comercialização  Parcerias estratégicas.



 Inovação de produtos e processos  Qualidade  Monitoramento tecnológico  Imagem  Parcerias tecnológicas e estratégicas

   

    

Orientação de custos e qualidades Gestão de recursos e prazos Trabalho em equipe e planejamento Interação com sistemas Multifuncionalidade Relacionamento interpessoal

Capacidade de inovação Comunicação eficaz Articulação interna e externa Absorção e transferência de conhecimentos  Liderança e trabalho em equipe, resolução de problemas  Utilização de dados e informações técnicas

Fonte: Prof.Dr. Joel Souza Dutra (2000), baseado em Fleury e Fleury (1989)

6.3 - Mapeando as Competências

Nesta fase, o objetivo é desenhar o mapa de competências necessárias ao funcionamento da organização, com foco na excelência. Os perfis podem ser desenhados por entregas a serem apresentadas, grupos de cargos e funções ou por área.


Árvore das Competências • SABER FAZER • TALENTOS • CAPACIDADES • SABER CONHECER • FATOS • CONCEITOS • INFORMAÇÕES • PROCEDIMENTOS • SABER SER •VALORES • OPINIÕES • PERCEPÇÕES • PRINCÍPIOS • PONTOS DE VISTA

Fonte: Profa. Maria Rita Gramigna (2007)

A Raiz corresponde ao conjunto de valores, crenças e princípios, formados ao longo da vida, e determina nossas atitudes. O grau de envolvimento e comprometimento das pessoas com os objetivos, metas e projetos coletivos está diretamente relacionado com a maneira como os valores e as crenças são manejados, no contexto de trabalho. Exemplo do componente ATITUDE, no desdobramento da competência Liderança: Atitude: aceitação com respeito às diferentes opiniões, raças e posições; Palavra-chave: empatia. O Tronco corresponde ao CONHECIMENTO, conjunto de informações que se armazena e de que se lança mão quando necessário. Quanto maior o conhecimento, mais a competência se fortalece e permite que o profissional enfrente, com flexibilidade e sabedoria, os diversos desafios de seu dia-a-dia. A Copa com os Frutos significa o Saber Fazer. É a capacidade para colocar em prática os conhecimentos adquiridos. Relação de competências, segundo Gramigna (2007): 1. “CAPACIDADE DE ADAPTAÇÃO E FLEXIBILIDADE: habilidade de adaptação às diferentes exigências do meio e capacidade de rever posturas, frente a novas realidades.


2. CAPACIDADE EMPREENDEDORA: facilidade para identificar novas oportunidades de ação e capacidade para propor e implementar soluções para os problemas e as necessidades que se apresentam, de forma assertiva e adequada ao contexto. 3. CAPACIDADE NEGOCIAL: capacidade para se expressar e ouvir o outro, buscando o equilíbrio de soluções satisfatórias nas propostas apresentadas pelas partes. 4. COMUNICAÇÃO E INTERAÇÃO: capacidade para interagir com as pessoas, facilidade para ouvir, processar e compreender a mensagem, para transmitir e argumentar com coerência e clareza, fazendo feedback sempre que necessário. 5. PLANEJAMENTO: capacidade para planejar as ações para o trabalho, atingindo resultados, por meio do estabelecimento de prioridades, metas tangíveis e mensuráveis, dentro de critérios de desempenho válidos. 6. RELACIONAMENTO INTERPESSOAL: habilidade para interagir com as pessoas de forma empática, inclusive diante de situações conflitivas, demonstrando atitudes assertivas, comportamentos maduros e não combativos. 7. TOMADA DE DECISÃO: capacidade para selecionar alternativas de forma sistematizada e perspicaz, obtendo e implementando soluções adequadas, diante de problemas identificados, considerando limites e riscos. 8. TRABALHO EM EQUIPE: capacidade para desenvolver ações compartilhadas, catalisando esforços através da cooperação mútua. 9. VISÃO SISTÊMICA: capacidade para perceber a interação e interdependência das partes que compõem o todo, visualizando tendências e possíveis ações capazes de influenciar o futuro. 10. CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO: “capacidade para conceber soluções inovadoras, viáveis e adequadas às situações apresentadas e às diferentes exigências do meio e para rever sua postura frente a novas realidades”.


6.4 - Gestão por Competências: um modelo adaptado para cada empresa

A Gestão por Competências é muito mais uma filosofia de desenvolvimento de talentos, nas empresas, do que uma forma de administrar. Ela ajuda a orientar as ações dos profissionais, na construção de uma organização efetiva, ou seja, aquela que alcança resultados globais. Estudos feitos por Goleman (1990) sobre a Inteligência Emocional, comprovaram que as pessoas mais bem sucedidas são as que possuem um QE (Quociente Emocional) mais apurado, não necessariamente em detrimento do QI (Quociente de Inteligência), que mede apenas as capacidades e habilidades técnicas do indivíduo. O QE mede capacidades comportamentais como a sociabilização e a automotivação. Relevantes estudos e modelos foram desenvolvidos no mundo, a partir desta constatação. No Brasil, grandes especialistas anunciaram esta nova filosofia e a implantaram nas empresas brasileiras. O ponto de partida consistia em definir um conjunto de competências comportamentais que sustentariam a Identidade e a Cultura Organizacional e, a partir daí, orientar os processos de Gestão de Pessoas, como a avaliação de desempenho e o recrutamento e a seleção, para a utilização dessas competências como critérios e elementos de referência. Foi dado, nesse momento, um importante passo para um novo modelo de administração de pessoas e desenvolvimento de talentos. Mas a Gestão por Competências, como qualquer sistema dinâmico, precisa estar em constante adaptação. É necessário que a gestão ocorra em nível das competências comportamentais e das competências técnicas. A Gestão de Pessoas por Competências é vista como uma ferramenta para o crescimento das empresas, na medida em que dá importância ao equilíbrio entre os dois tipos de competências, respeitando a filosofia de cada empresa. Lembramos, no entanto, que a Gestão de Competências não é, e jamais poderá ser, um modelo "engessado”.


UNIDADE 7 Transformação de Grupos em Equipes de Alta Performance Encaramos as equipes como alcateias de lobos. Assim como uma alcateia, a equipe possui uma hierarquia bem definida: os integrantes da alcateia não são iguais – cada qual tem habilidades altamente diferenciadas. Porém trabalham todos juntos. São extremamente flexíveis. Ademais, em curto prazo existe muita solidariedade [...] se pudermos casar habilidades e o senso de individualidade com um propósito comum, teremos uma equipe imbatível. (PRAHALAD, 1998)

No Brasil, desde o início do processo de abertura comercial, inovações gerenciais produzidas em outros países têm sido adotadas, em especial práticas de gestão de pessoas, como cultura de aprendizagem, “empowerment” e trabalho em equipe. Organizações que adotam práticas desta natureza buscam melhor desempenho, tanto operacional-executivo quanto econômicofinanceiro. Qual a diferença entre grupo e equipe? •

GRUPO: constitui-se de pessoas que, juntas, apresentam interação para partilhar informações e tomada de decisões, não necessariamente, por meio de trabalho coletivo ou esforço conjunto. Cada área faz a sua parte.

•

EQUIPE: é constituída de grupos de pessoas com esforço coordenado, sinergia positiva e desempenho maior que a soma dos insumos individuais. Apresentam inovação. Para ser uma equipe, conforme Vergara (2003), “é preciso que tenha um elemento de identidade, elemento de natureza simbólica, que una as pessoas, estando elas fisicamente próximas, ou não. Esse elemento de identidade está revelado nas normas, nos processos, nos objetivos, nas estratégias, nas competências, na situação. A identidade irradia um valor. Veja que não se trata de homogeneizar todo mundo. Trata-se de integrar as diferenças individuais em um todo que, embora preservando-as, é maior do que elas”.

Nesta lógica, a transformação de um grupo para uma situação desejada, como “teamwork”, exige a assunção de responsabilidades e amadurecimento. Segundo Zanelli (1997), “o desenvolvimento de equipes de alta performance envolve a dimensão do poder e do conflito e outros elementos característicos da arquitetura de ambientes propícios ao trabalho e à aprendizagem”.


Ainda conforme o autor, a palavra equipe adquiriu um significado que vai além do sentido do grupo. “Neste caso, não se fala, por exemplo, em grupo de futebol; quando bem sucedido, trata-se de time ou equipe. A equipe pressupõe maturidade, responsabilidade e elevada interdependência – um fenômeno organizativo consciente”. Complementando, cita-se o consultor empresarial Matos (2003): “num jogo de futebol todos jogam com determinação, alegria, motivação e, sobretudo, consciência de que o objetivo do time é fazer mais gols que o adversário. Por isso, e porque cada um está fazendo o que lhe dá prazer, não existe aquela luta velada por estar aparecendo mais que o colega e, principalmente, todos ajudam todos, independentemente de qual seja a posição definida, ajudando a atacar, quando preciso, e fortalecendo a defesa, sempre que necessário”. Quais as vantagens de se trabalhar em equipe? O quadro abaixo responde a esta questão:

Agilidade na captação de informações e sua utilização

Apresentação de ideias mais ricas

Considerando o atual contexto, não é mais possível, como tradicionalmente tem acontecido em administração, o topo da organização decidir como as coisas têm de ser feitas, o corpo médio gerencial decodificar essas decisões para o pessoal das bases e este implementá-las. Alguns autores admitem que, no geral, equipes produzem menos ideias e, às vezes, mais lentamente, do que pessoas trabalhando individualmente. Porém as ideias coletivas, normalmente, são mais ricas, mais elaboradas, de mais qualidade, porque se baseiam em diferentes visões do fenômeno sob um determinado estudo. A riqueza advém do trabalho em equipe multidisciplinar, composta por pessoas de diferentes formações acadêmicas e profissionais. A todo o momento ela busca romper com a visão fragmentada que temos das coisas. Fonte: Sylvia Vergara (2003)

Assunção de riscos e comprometimento

Em equipe, a tendência maior é a de assumir riscos, porque a responsabilidade pelos resultados fica compartilhada. A pessoa pode deixar vir à tona o que está nela interiorizado e a equipe pode obter resultados criativos. Quando o poder é compartilhado, o que é o caso do trabalho em equipe, em geral as pessoas se sentem responsáveis pelo resultado e se engajam no processo. Essa característica é um componente de cumplicidade. As pessoas se sentem motivadas. Fonte: Sylvia Vergara (2003)

Karl Albrecht, em entrevista dada a Revista HSM Management, em 10/09/2008, refere-se à inteligência empresarial como sendo Gestão de Pessoas | MBA – UNA | 95

a capacidade da Empresa/Instituição de mobilizar todo seu potencial intelectual disponível e concentrar tal capacidade na concretização de seu NEGÓCIO. [...) A riqueza está nas diferenças. A diversidade é mais interessante que a homogeneidade. A produtividade e a competitividade dão o tom: equipes formadas por pessoas que possuem conhecimentos e habilidades complementares, incluindo o próprio gestor, ficam mais fortalecidas. Além disso, uma equipe heterogênea tende a enxergar soluções sob diferentes prismas. O somatório dessas visões, em geral, resulta em soluções mais eficientes.

Qual é o pré-requisito eliminatório para o Trabalho em Equipe? Quais são os fatores intervenientes? PRÉ-REQUISITO ELIMINATÓRIO •

Alinhamento e compatibilidade de propósitos

• •

•

OBSERVAÇÕES E COMPORTAMENTOS EXIGIDOS Comprometer-se com a Identi-dade Corporativa e “enxergar” congruência entre os resultados institucionais desejados e as aspirações pessoais; adaptar-se à cultura organiza-cional; compreender e aceitar o Modelo de Gestão implemen-tado, percebido na congru-ência das ações com o “modus operandi” da Empresa; focar, concomitantemente, nos resultados globais e nos especí-ficos de seu escopo de respon-sabilidade.

Fonte: Material do autor

Fatores Intervenientes no Trabalho em Equipe

Comportamentos compatíveis •

• Responsabilidade (sentimento intrínseco de obrigação pessoal)

Comprometimento pessoal – é um compromisso da pessoa consigo mesma, não sendo possível sua imposição “de fora para dentro”. Ação Combativa – é ter determinação e perseverança, assumindo um desafio, e persistir de forma decidida em seu cumprimento, até que o resultado desejado seja alcançado. “Nos tornamos as pessoas que somos devido, sobretudo, às nossas próprias decisões e ações”. (Aristoteles)





• Lealdade •

• Autonomia •

Transparência e coragem de se posicionar, visando à construção de uma organização e um ambiente mais competente e saudável. Sinceridade, atenção e seriedade no agir, promovendo os interesses da Organização, com responsa-bilidade. Criticidade construtiva, ao abor-dar as questões, ou seja, jamais deixar de apontar uma falha por excesso de conside-ração. Ousadia no fazer as escolhas, porém de forma alinhada com os próprios valores, assumindo os riscos de viver conforme se pensa. Iniciativa diante das situações.




PROATIVIDADE

Utilização da Criatividade como um instrumento para se antecipar às ações, fazendo escolhas e agindo em prol da efetividade da organização. Isso pressupõe: gui-ar-se pela RAZÃO PESSOAL, pela VISÃO SISTÊMICA e não só pelas regras; buscar ALÉM DA QUALIDADE definida no papel; aceitar erros criativos e valorizar a busca per-manente do CONHECIMENTO e da INOVAÇÃO.


Quais são os desafios do Trabalho em Equipe? Os principais desafios de um líder nos tempos de grande competitividade, como os atuais, são organizar a equipe certa, identificando os melhores talentos para cada função, e ser capaz de reter os valores. É preciso agir com inteligência emocional, para transmitir segurança, senso de justiça e sentido de participação para as pessoas que formam a equipe. Concomitantemente, é necessário buscar formas de contato pessoal com o quadro de funcionários, para conhecê-los e estimulá-los. É por esse caminho que um líder consegue despertar a motivação necessária para que seus colaboradores superem, coletivamente, os desafios maiores da organização.


Outro ponto refere-se à necessidade de contar com a união do quadro de colaboradores, pois, com ela, conquista-se a energia necessária para superar a concorrência, vencer os obstáculos impostos pelo mercado. A publicação da Revista HSM Management, 43, em março-abril, 2004, em entrevista com Benjamin Zander (diretor e regente da renomada Orquestra Filarmônica de Boston, Massachusetts, EUA, ilustra o trabalho em equipe e sua importância, bem como a necessidade de se criar uma cultura organizacional que privilegie o aprendizado, expresso no comportamento de suas lideranças na gestão das pessoas. Uma nova música para as empresas – Os pontos comuns da liderança, do desempenho e do trabalho em equipe em dois universos aparentemente díspares: o da música erudita e o da administração de negócios. Não é raro um maestro ser seduzido pela extraordinária atenção do público ao seu brilhante desempenho e chegar a acreditar que é um ser superior, um superastro acima de tudo e de todos. Os músicos da orquestra se acostumam com isso e acabam perdoando muito de suas grosserias, pelo fato de ele ser um “gênio”. Para um músico, portanto, pode parecer estranho que o mundo corporativo se interesse em conhecer os pontos de vista de um diretor de orquestra sobre liderança, ou que a metáfora da orquestra seja tão frequentemente utilizada na literatura de gestão empresarial. Afinal, sinceramente, a profissão de diretor de orquestra é uma das últimas fortalezas do totalitarismo no mundo! A vaidade e a tirania são muito comuns no mundo da música. Talvez por isso, em recente estudo de tendências no trabalho, na seção de profissões e satisfação com o trabalho, a profissão de músico de orquestra tenha aparecido abaixo da profissão de guarda de prisão.

Mudança de estilo Recentemente, depois de diversos anos exercendo a profissão de diretor de orquestra, dei-me conta de que um maestro não emite som algum. Sua fotografia poderá aparecer na capa de um CD, mas seu verdadeiro poder deriva de sua capacidade de dar poder a outras pessoas. Então, comecei a me perguntar: “O que faz com que uma orquestra soe tão vital e compenetrada com a música?”. Até então o que me interessava era outra questão: “Como Gestão de Pessoas | MBA – UNA | 98

estou me saindo?”. A mudança em meu comportamento foi tão evidente que os músicos começaram a perguntar o que tinha acontecido. Antes de me fazer tais questionamentos, minha principal preocupação era a qualidade técnica que exibia diante da orquestra ou qual tinha sido a receptividade dos críticos a meu estilo de regência. Imaginava que uma reação positiva da parte deles me traria mais reconhecimento. Agora, minha atenção se concentra em minha eficiência em desenvolver o talento e as emoções dos músicos, com a finalidade de conseguir uma bela interpretação. Essa visão nunca surgiu enquanto eu partia do pressuposto de que detinha o poder absoluto e achava que os músicos eram meros instrumentos a minha disposição. Faz algum tempo, quando preparava um concerto da Sexta Sinfonia de Mahler, gritei depois de uma passagem: “A percussão não entrou na hora!”. Minutos depois, percebi que estava enganado, e que a percussão não devia mesmo entrar naquele momento específico. Por isso, desculpei-me com os percussionistas. Mais tarde, já terminado o ensaio, três músicos se aproximaram e me confessaram em particular que não conseguiam lembrar-se da última vez em que um maestro havia-se desculpado com eles. Um deles comentou como era opressivo ver um maestro culpar a orquestra por seus erros. E muitos executivos me dizem que encontram esse mesmo tipo de comportamento em suas organizações. Com a intenção de encontrar um modo de os músicos poderem se expressar, adotei o costume de colocar uma folha de papel em branco sobre cada atril nos ensaios. Isso permite que os músicos possam anotar qualquer comentário que considerem pertinente. De minha parte, graças a esse sistema, posso dirigi-los melhor e colaborar para que todos obtenhamos uma interpretação melhor e mais bonita. No princípio, me enchi de coragem, achando que choveriam críticas, mas fiquei gratamente surpreso, quando percebi que não era assim, e que os comentários raramente eram negativos. Em um primeiro momento, e por motivos de rotina, os músicos limitavam seus comentários a temas de fundo mais prático, como a divisão das partituras. Pouco a pouco, quando foram se convencendo de que meu interesse era genuíno, de que eu realmente queria saber o que eles pensavam, começaram a me apoiar, o que não quer dizer que passaram a me bajular ou algo parecido.


Eles simplesmente reconheceram meu papel na orquestra como uma parte essencial e necessária para forjar sua interpretação musical. Atualmente, o costume da “folha em branco” é absolutamente normal em todas as orquestras que dirijo com frequência, e os músicos o aceitam com naturalidade. E seus comentários costumam ser assinados, o que facilita o diálogo. Quando retomo uma ideia de um músico sobre o andamento ou a estrutura de um movimento, sempre tento fazer contato visual com essa pessoa, enquanto tocamos o movimento específico, seja no ensaio ou no concerto. De forma mágica, esse movimento se transforma em seu movimento, e o trabalho realizado se converte em uma “festa” compartilhada, impossível de ser descrita com palavras.

Visão global Como uma pessoa que não dá atenção às ondas do mar ou perde contato com as folhas das árvores agitadas pela brisa, o músico se distancia da essência de sua música, quando toca sozinho e se concentra unicamente na execução de notas individuais e de harmonias perfeitas. A vida flui quando prestamos atenção aos padrões vitais que compõem a totalidade de nossa existência. Da mesma forma, a música vai em crescendo, quando quem a executa sabe distinguir entre as notas cujo impulso define a estrutura da peça e aquelas que são puramente decorativas. A vida adquire forma e sentido, quando somos capazes de transcender as barreiras da sobrevivência pessoal e nos transformamos no conduto único e inimitável que canaliza a energia vital. É assim que a música se revela esplendorosa, quando seu executante sabe ligar as notas estruturais, como o pássaro que se balança delicadamente sobre um único ponto de apoio. Há muitos anos, aprendi harmonia no conservatório de Florença, onde nos ensinavam a identificar a característica de cada acorde separadamente. Nossos professores nunca nos sugeriam que existiam conexões entre um acorde e outro, o que nos mantinha à margem da estrutura harmônica e do fluxo musical. Em outras palavras, não enxergávamos uma imagem global da peça. Quando se consegue vêla como um todo, podem-se identificar todos os traços e a estrutura inteira, ouve-se e se


percebe um significado diferente, muitas vezes bem mais intenso do que o que se distingue normalmente. Apenas quando se revela a forma essencial da música é possível sentir verdadeira paixão por ela.

Força vital Um jovem pianista tocava um prelúdio de Chopin em minha aula. Embora tivéssemos quase chegado a conseguir que soasse como queríamos, não nos sentíamos satisfeitos com o resultado. Intelectualmente, não cabia dúvida de que ele compreendia a peça sem dificuldade e inclusive sabia explicá-la a outro músico, mas não era capaz de transmitir a energia emocional em uma linguagem puramente musical. Foi exatamente quando notei algo que acabou sendo a chave do enigma. Seu corpo permanecia tenso, rígido na vertical. Eu gritei: “Você é um pianista com duas pernas, este é o seu problema!”. Disse então a ele que adotasse uma postura mais adequada, para permitir que sua energia corporal fluísse em uníssono com a música que tocava, e, de repente, ele alçou voo. Alguns presentes respiraram aliviados, porque a mudança lhes permitia sentir aquela flecha emocional em toda a sua intensidade. Havia nascido um novo homem, que tocava piano “com uma perna só”. O presidente de uma empresa de Ohio, que estava presente, escreveu: “Fiquei tão emocionado que, quando voltei para casa, mandei que todos os meus funcionários seguissem seu exemplo e nossa empresa passou a ter ‘uma perna só’”. Nunca soube exatamente o que ele queria dizer com aquelas palavras, mas posso imaginar. O acesso à paixão permite colocar emoção nos esforços de, por exemplo, um plano de ação de uma empresa, pois é a razão de ser que permite organizar uma equipe, que dá poder para resolver conflitos individuais, que torna possível a comunicação interdepartamental de uma companhia. Quero crer que aquele diretor de Ohio, quando voltou à sua empresa, dirigiu sua equipe com tal paixão e veemência que imediatamente atingiu o alvo, em suas mentes, em seus corpos e em seu coração. Quero crer que eles rapidamente conseguiram lembrar qual era sua missão e a razão de ser da empresa. Desde então, eu sei que, se alguém daquela equipe perde a Gestão de Pessoas | MBA – UNA | 101

orientação, seu diretor sabe reencaminhá-lo, com sua eloquência e sua capacidade, para continuarem juntos a jornada em direção a seu futuro. Nos anos 50, conheci Jacqueline Du Pré. Ela tinha 15 anos e eu, uns 20. Era uma adolescente inglesa magricela que, com o tempo, se transformou na melhor violoncelista de sua geração. Havíamos tocado juntos e me lembro que sua paixão era legendária. Contam que aos 6 anos de idade ela participou de seu primeiro concurso e que andava pelos corredores carregando seu instrumento sobre a cabeça, sorrindo com entusiasmo. “Vejo que o concerto foi bem”, alguém disse. Ela respondeu: “O concerto ainda não começou”. Aos 6 anos, Jacqueline Du Pré já era um canal por meio do qual fluía sua música. Possuía uma espécie de segurança radical a respeito de suas capacidades, característica que só possuem aqueles que entendem que executar música, neste caso, não tem nada a ver com o mero esforço, mas sim com a energia que predispõe o público e o instrumento, para lhes permitir ouvir uma voz singular. Como defendia a bailarina Martha Graham, existe uma vitalidade, uma força vital, uma energia, uma inquietude que se transforma em ação por meio de nosso corpo e, posto que somos únicos, nossa expressão é única e, devido a esta singularidade, se a bloquearmos, ela não poderá jamais existir em outro meio e estará perdida. O mundo não a terá. A nós não cabe julgar se é melhor ou pior, nem que valor tem, nem como se compara com outras expressões. Nosso dever é conseguir que permaneça viva, clara e direta, e manter aberto o canal por onde flui.

A lição de Schubert Ministrei, certa vez, uma “master class” durante um festival em Newcastle, Inglaterra. Um dos estudantes presentes na aula era Jeffrey, um jovem tenor que havia conseguido um trabalho na famosa companhia de ópera do La Scala, de Milão, Itália. Seu comportamento altivo mostrava que ele havia levado esse novo trabalho muito a sério. A peça em questão era Fruhlingstraum (Sonho de Primavera), do Die Winterreise, de Schubert, um ciclo de canções que descrevem a tumultuada e depressiva viagem de um amante atormentado pelos dias gélidos da alma.


Nessa canção, o herói está sonhando com as flores de uma primavera passada, quando se deleitava no cálido abraço de sua amada. A música reúne alegria, regozijo, festa; de repente, um corvo emite um angustiante som e o herói desperta na fria escuridão. Na metade do sonho, o herói confunde o gelo em sua janela com flores e pergunta: “Quem colocou estas flores? Quando ficarão verdes?”. A resposta chega a ele: “*...+ quando eu voltar a ter minha amada em meus braços”. Apesar do tom alto da música, sabemos, pela dinâmica e pelo fraseado, que nunca, nunca mais ele voltará a tê-la em seus braços. Essa peça de Schubert é uma das mais delicadas e sutis de seu repertório. Para ser interpretada como se deve, exige profunda compreensão de todos os traços de tristeza, vulnerabilidade e perda infinita. Mas, quando Jeffrey a cantava, não havia nenhum traço de melancolia; em seu lugar, desdobrava um glorioso fluxo de som, que denotava uma pronunciada autoconsciência de seu talento, o tipo de autoconsciência própria de um homem que se leva a sério demais. Como podia induzi-lo a ver além de si próprio e a se transformar em um condutor da paixão expressiva da música? Perguntei-lhe se estava disposto a que eu fosse seu mentor. Jeffrey respondeu que lhe agradava a ideia do mentor, sem saber na realidade o que isso implicava. Durante 45 minutos, estive engajado em uma batalha gigantesca com Jeffrey, ou, melhor dizendo, não com Jeffrey, mas com seu orgulho, seu treinamento vocal, sua necessidade de se mostrar e os anos de aplausos que havia recebido por sua potente voz. A cada camada que eu conseguia penetrar, ele se aproximava mais da vulnerabilidade crua de Schubert, e sua voz começou a revelar a alma humana que a animava. Seu corpo, inclusive, suavizou-se e se tornou frágil. Na parte final, a voz de Jeffrey, àquela altura quase inaudível, conseguiu nos comover de tal forma que parecia vir de algum lugar fora do próprio Jeffrey. Ninguém se moveu; todos nos unimos no silêncio. Segundos depois, o salão explodiu em aplausos. Agradeci publicamente a Jeffrey por sua disposição de abandonar seu orgulho, seu treinamento e sua força vocal. Também expliquei que nosso aplauso era pelo sacrifício que havia realizado para nos levar a um lugar melhor, a um lugar pleno de entendimento. Quando alguém abandona seu orgulho para revelar uma verdade aos demais, disse-lhe, acontece algo profundamente comovedor.


Uma das características da verdadeira liderança é a renúncia e o sacrifício. Se abandonarmos nossa noção de ego, se renunciarmos ao impulso de nos convertermos em seres calculistas e cínicos, conseguiremos nos ligar aos demais. Assim acontece na música, nas empresas, na vida. Concluindo este capítulo, no momento em que empregos e orçamentos são racionalizados, o papel do líder, com o suporte da área de RH, deve ser a preservação da qualidade de suas equipes e a “saúde” dos negócios, em épocas de incerteza e mudança.


UNIDADE 8 Liderança nas Organizações3 8.1 - Teoria dos Traços

De acordo com DuBrin (2008), uma das teorias de liderança é a Teoria dos Traços, a qual busca estudar os traços e características dos líderes eficazes. Assim, centenas de traços e características pessoais de líderes foram pesquisados durante anos, desde o início do século XX. Assim, serão apresentadas as qualidades-chave da liderança, apoiadas em pesquisas. DuBrin (20008) esclarece que um líder eficaz deve ter habilidades cognitivas apropriadas, ou habilidade mental e conhecimento. As habilidades cognitivas demandadas dos líderes são: Habilidade eficaz para solucionar problemas – utilizando a imaginação, criatividade e disposição para experimentar métodos ainda não provados. Competência técnica e profissional, ou conhecimento da empresa – quando pessoas assumem a liderança nas empresas, elas necessitam de uma especialidade técnica para complementar suas habilidades de liderança e administrativa. Em posições mais baixas de liderança, a competência técnica é ainda mais importante, porque é preciso ter competência técnica para estabelecer um relacionamento com os membros do grupo. Um líder eficaz também deve ter alguns traços e características de personalidade para desempenhar eficazmente sua função. Estes variam um pouco, a depender da situação. Por exemplo, o entusiasmo pode ser mais importante para um gerente de vendas do que para um gerente de controle de estoque. De maneira geral, os traços e características de personalidade requeridos de um líder são, de acordo com DuBrin (2008): Autoconfiança – Um líder autoconfiante inspira confiança entre os integrantes do grupo.

3

Adaptado de DuBrin (2008).


Confiabilidade – Ser visto como um indivíduo confiável envolve a consistência (ser previsível, isto é, agir conforme o combinado) e integridade comportamental (dizer a verdade e manter as promessas). Inteligência emocional – Um líder deve ser capaz de gerenciar a si mesmo e as suas relações de maneira eficaz. Poder e razões de realização – Uma forte razão de poder leva o líder a se interessar por exercer influência sobre os outros. Porém, se sua razão for muito intensa, pode levar a um comportamento rude de liderança. Necessidade de conquista – Uma pessoa com forte necessidade de conquista terá também um forte senso de urgência de tempo, características fundamentais a um líder. Senso de humor – O uso do humor está significativa e positivamente relacionado ao desempenho individual e em grupo.

8.2 - Estilos e Comportamentos de Liderança

De acordo com DuBrin (2008), a abordagem comportamental da liderança procura especificar como o comportamento dos líderes eficazes difere do comportamento dos menos eficazes. Esta abordagem supõe que existe o estilo de liderança, ou o padrão de comportamento relativamente consistente que caracteriza um líder. A despeito da consistência, alguns líderes podem modificar seu estilo se a situação exigir. Quanto aos estilos e comportamentos de liderança, existem vários estudos, como os estudos pioneiros da Ohio State University e da University of Michigan; o grid de liderança; e o modelo de troca líder-membro, descritos a seguir. 8.2.1 Estudos Pioneiros das Dimensões da Liderança Segundo DuBrin (2008), grande parte da teoria subjacente aos estilos de liderança remonta aos estudos realizados pela Ohio State University e pela University of Michigan, no final da década de 1940. Um dos principais resultados encontrados pela Ohio State University consiste na ênfase em duas dimensões de liderança: a estrutura de iniciação e a consideração.


A estrutura de iniciação descreve o grau para o qual o líder estabelece a estrutura para os membros do grupo. A estrutura é iniciada mediante atividades, como a designação de tarefas específicas, a especificação de procedimentos, a esquematização do trabalho e o esclarecimento das expectativas. A consideração descreve o grau para o qual o líder cria um ambiente de apoio emocional, conforto, amizade e confiança, através de um comportamento amigável e acessível, sempre buscando o bem-estar pessoal do grupo, mantendo-o informado dos novos desenvolvimentos e fazendo aos integrantes do grupo pequenos favores. Entretanto, muitos dos estudos da Ohio State University foram conduzidos por supervisores de primeiro nível, podendo não ser muito aplicáveis para a liderança executiva. DuBrin (2008) aponta que as pesquisas realizadas pela University of Michigan também investigaram as diferenças em resultados obtidos por gerentes centrados na produção e gerentes centrados nos funcionários. Os gerentes centrados na produção estabeleciam padrões rígidos de trabalho, organizavam as tarefas cuidadosamente e determinavam os métodos de trabalho a ser seguidos, supervisionando de perto. Os gerentes centrados nos funcionários encorajavam os membros do grupo a participar do estabelecimento das metas e de outras decisões de trabalho e ajudavam a garantir o alto desempenho, gerando confiança e respeito mútuo. As pesquisas realizadas pela University of Michigan descobriram que os grupos de trabalho mais produtivos tendiam a ter líderes centrados nos funcionários mais do que centrados na produção. Além disso, os líderes mais eficazes eram os que mantinham relacionamentos de apoio com os integrantes da equipe. Na prática, os líderes eficazes demonstram uma enorme variedade de comportamentos, dentre os quais foi identificado o de administrar polaridades no trabalho (como a dedicação à carreira e à família, etc.). 8.2.2 O Grid de Liderança O grid de liderança, de acordo com DuBrin (2008), é uma estrutura de classificação de estilos de liderança que examina, simultaneamente, as preocupações do líder com a realização da tarefa e com as pessoas. O grid de liderança descreve os estilos de liderança em termos de preocupações com produção e com as pessoas.


A preocupação com a produção inclui resultados, conclusão, desempenho, lucros e missão. A preocupação com as pessoas inclui os membros do grupo e os colegas de trabalho. A partir deste raciocínio, de acordo com Santos et al. (2007), Blake e Mouton (1985) desenvolveram o Grid de Liderança, que consiste em uma representação gráfica destes tipos de comportamentos, onde existem: Estilo de Autoridade-Obediência: corresponde às pessoas que têm maior ênfase na tarefa e menor ênfase nas pessoas. Os líderes que se enquadram neste estilo centram suas atenções para os resultados organizacionais; Estilo Country Club: corresponde aos líderes que dão maior ênfase às pessoas e têm menor preocupação com as tarefas. Eles enfatizam as relações sociais e procuram assegurar que as necessidades sociais das pessoas estão sendo satisfeitas; Estilo Empobrecido: neste estilo de liderança estão as pessoas que apresentam baixos níveis de orientação para pessoas e para tarefas, tornando-se indiferentes e apáticos; Estilo Meio de Estrada: neste estilo, os líderes demonstram uma preocupação intermediária relacionada com as tarefas e com as pessoas que realizam tais tarefas; Estilo de Administração de Times: neste estilo de liderança, há grande ênfase nas duas orientações, para pessoas e para tarefas, promovendo um elevado grau de interação dos participantes. 8.2.3 O Modelo de Troca Líder-Membro Esta teoria de liderança, de acordo com DuBrin (2008), reconhece que os líderes desenvolvem um relacionamento único de trabalho com cada membro do grupo. Assim, um líder pode ser compreensivo e clemente com um membro e sem sentimentos em relação a outro. Cada relacionamento difere em qualidade. Um segmento de empregados, o grupo de dentro, recebe recompensas, responsabilidades e confiança adicionais, em troca de sua lealdade e desempenho. Em contraste, outro segmento de empregados, o grupo de fora, é tratado mais formalmente. Os integrantes do grupo de dentro têm atitudes e valores semelhantes aos do líder, enquanto os do grupo de fora têm menos pontos em comum com o líder e operam desligados dele. Assim, os membros do grupo de dentro tornam-se parte de uma equipe que funciona suavemente, enquanto os membros do grupo de fora têm menor possibilidade de experimentar um bom trabalho em equipe.


Uma importante implicação da troca líder-membro é que a qualidade de relacionamento entre o líder/gerente e cada integrante do grupo gera importantes consequências sobre o trabalho. As trocas favoráveis geram alta produtividade, satisfação, motivação e uma delegação mais suave.

8.3 - Teoria da Contingência da Liderança

DuBrin (2008) afirma que, após as teorias comportamentais, surgiram teorias que buscaram explicar a liderança com maior embasamento científico, através da tentativa de especificar as condições sob as quais os vários estilos de liderança conduziriam aos melhores resultados. Assim, a teoria da contingência da liderança defende que o melhor estilo de liderança depende de fatores relacionados aos membros do grupo e ambiente de trabalho. 8.3.1 Teoria da Contingência de Fiedler De acordo com Santos et al. (2007), esta teoria, fundamentada nos estudos de Fiedler, coloca o contexto em primeiro lugar, por meio da avaliação de três variáveis situacionais: as relações entre o líder e os seguidores, a estrutura de tarefas e a posição de poder. Esta abordagem originou vários estilos de liderança, que variam de acordo com a modificação dos níveis de comportamento voltados para tarefas ou voltado para as relações humanas. Esta teoria permitiu concluir que o estilo motivado pela tarefa geralmente produz os melhores resultados quando o líder tem um controle muito alto ou muito baixo da situação. O estilo motivado pelo relacionamento, por usa vez, é mais eficaz quando a situação está sob controle moderado ou intermediário. Há, ainda, um estilo intermediário de liderança, denominado liderança socioindependente, situado entre o motivado pelo relacionamento e o motivado pela tarefa. Esse líder tende a desempenhar melhor quando seu controle é alto.


8.3.2 A Teoria Caminho-Meta da Liderança Esta teoria, de acordo com DuBrin (2008), especifica o que o líder deve fazer para conseguir alto moral e produtividade em determinada situação. A expressão caminho-meta refere-se a uma ênfase em ajudar os empregados a encontrar o caminho correto para atingir uma meta. São pressupostos desta teoria: os líderes desempenham uma função motivacional, aumentando as compensações aos membros do grupo por terem alcançado o objetivo do trabalho. Esclarecer quais são os caminhos, reduzir o número de obstáculos e armadilhas e aumentar as oportunidades de satisfação durante o percurso para atingir a meta são comportamentos que tornam os caminhos mais suaves. quando os membros do grupo percebem que existem caminhos claros para as metas de trabalho, eles se sentirão motivados porque conhecerão melhor os caminhos. as tentativas feitas pelo líder de esclarecer os relacionamentos baseados no caminhometa serão consideradas redundantes pelos membros do grupo se o sistema de trabalho já define este caminho. Sob essas condições, o controle pode aumentar o desempenho, mas resultará em menor satisfação. A teoria caminho-meta da liderança, de acordo com Santos et al. (2007), define quatro estilos de liderança: a liderança diretiva: é caracterizada pelo líder que apresenta aos subordinados todas as instruções sobre as tarefas que deverão ser realizadas, incluindo o que o líder espera de cada funcionário, como deve ser feito o trabalho e o espaço de tempo no qual a tarefa deverá ser finalizada. a liderança de apoio: Refere-se ao comportamento amigável e acessível do líder em relação aos seus subordinados. Ele procura atender as necessidades dos subordinados. a liderança participativa: Este estilo é marcado pela possibilidade que o líder oferece aos subordinados de participarem do processo de tomada de decisão organizacional; a liderança orientada aos resultados: é caracterizada pelos líderes que desafiam os subordinados a realizarem suas tarefas nos níveis mais elevados de eficiência. A utilização de cada um desses estilos de liderança deve priorizar a motivação dos funcionários para que realizem suas obrigações com esmero e boa vontade, fazendo com que o líder prossiga tentando influenciar o compromisso dos colaboradores.


8.3.3 O Modelo de Liderança Situacional O modelo de liderança situacional, segundo DuBrin (2008), corresponde a uma das teorias com foco no contexto, mais difundidas na literatura especializada. Esta corrente foi fundada por Hersey e Blanchard e explica como combinar o estilo de liderança com a prontidão dos membros do grupo. O modelo de liderança situacional, de acordo com Santos et al. (2007), enfoca a prática da liderança de acordo com as situações, apresentando a premissa básica que situações diferentes criam a demanda por tipos diferentes de liderança. Assim, o estilo de liderança mais eficaz depende do nível de prontidão dos membros do grupo. A prontidão tem dois componentes – habilidade e disposição. Habilidade é o conhecimento, a experiência e a destreza que um indivíduo ou um grupo trazem a uma tarefa ou atividade em particular. A disposição é a medida na qual um indivíduo, ou grupo, tem a confiança, o comprometimento e a motivação para realizar uma tarefa específica. Os autores criaram quatro estilos diferentes de liderança, explicitados a seguir, de acordo com Santos et al. (2007). Direcionando: a liderança é caracterizada por um elevado comportamento de direção e baixo comportamento de suporte. É usada nos casos em que os seguidores estão comprometidos com os objetivos estabelecidos para o grupo, mas possuem pouca competência para atingir os objetivos estabelecidos pelas organizações. Treinando: há comportamentos elevados de direção e de suporte. Nestes casos, o líder deve se envolver ao máximo com as necessidades sociais dos seguidores, definindo com precisão as tarefas e os objetivos do grupo. Apoiando: o líder demonstra elevado comportamento de suporte e pouco comportamento de direção. O líder não enfatiza a definição de objetivos, mas utiliza comportamento de apoio para potencializar as habilidades individuais dos seguidores para realizarem as tarefas necessárias. Delegando: neste modelo existem baixos níveis de comportamento de direção e de suporte. Este estilo dá liberdade para que os funcionários executem a tarefa sem a interferência do líder. O modelo situacional representa um consenso a respeito da liderança: pessoas competentes requerem menos direcionamento específico do que as menos competentes.


8.3.4 O Modelo da Decisão Normativa Este modelo, de acordo com DuBrin (2008), compreende a liderança como um processo de tomada de decisões através do qual o líder examina certos fatores para determinar qual estilo de tomada de decisões será o mais eficaz. Assim, o modelo normativo identifica cinco estilos de tomada de decisões, cada um refletindo um grau diferente de participação dos membros do grupo: Decidir: O líder toma a decisão sozinho e anuncia ao grupo. Para reunir as informações necessárias, o líder pode usar a perícia do grupo ou de outras pessoas que apresentem dados relevantes para a solução do problema; Consultar (individualmente): O líder apresenta o problema para os membros do grupo individualmente, coleta as sugestões e, então, decide. Consultar (o grupo): O líder apresenta um problema para os membros do grupo em uma reunião, coleta suas sugestões, e, então, decide. Facilitar: O líder apresenta o problema, age como facilitador, definindo o problema a ser resolvido e os limites até onde a decisão deve ser tomada. O líder deseja a colaboração e evita que as suas ideias recebam peso maior devido à sua posição de poder. Delegar: O líder permite que o grupo tome a decisão, sem estabelecer limites. Embora ele não intervenha diretamente nas deliberações do grupo, a menos que isso seja solicitado, o líder age nos bastidores, propiciando recursos e encorajamento. O estilo de tomada de decisão do líder depende dos seguintes fatores: Importância da decisão – a importância da decisão para o sucesso do projeto ou da organização. Importância do comprometimento: a importância do comprometimento dos integrantes do grupo para com a decisão. Experiência do líder: seu conhecimento ou experiência, em relação ao problema. Probabilidade do comprometimento: a probabilidade de que a equipe se comprometa com uma decisão que você possa vir a tomar sozinho. Apoio do grupo para com os objetivos: o grau no qual a equipe apoia os objetivos da organização que estão em risco devido ao problema. Experiência do grupo: o conhecimento ou experiência dos membros da equipe em relação ao problema. Gestão de Pessoas | MBA – UNA | 112

Competência da equipe: a habilidade dos membros da equipe em trabalhar juntos na solução de problemas. É importante ressaltar que respostas precisas a esses fatores situacionais nem sempre são fáceis de se obter. O líder pode precisar contar com a intuição.

8.4 - Liderança Transformacional e Carismática

De acordo com DuBrin (2008), a liderança transformacional está intimamente ligada à liderança estratégica, que provê direção e inspiração da organização. A ênfase dada à liderança transformacional está no impulso, nas mudanças positivas, os quais são conseguidos através do carisma, ou seja, da habilidade em lidar com os outros, baseada no charme, magnetismo, inspiração, emoção. O líder transformacional é aquele que ajuda as organizações e as pessoas a fazerem mudanças positivas no modo como elas conduzem suas atividades. O estudo da liderança transformacional e da liderança carismática é baseado na teoria dos traços, pois o foco está nas características pessoais do líder. 8.4.1 Liderança Transformacional A teoria da liderança transformacional se baseia em um processo de liderança que, ao longo do tempo, modifica e transforma os liderados. O líder transformacional, segundo DuBrin (2008), exerce um nível mais alto de influência do que um líder transacional (rotineiro). Este tipo de liderança é a chave para revitalizar organizações de diferentes tipos. Um líder transformacional pode desenvolver novas visões para uma empresa e mobilizar os empregados para aceitar e trabalhar em direção ao alcance destas. A transformação pode ocorrer das seguintes formas, de acordo com DuBrin (2008): aumentando o nível de consciência das pessoas sobre a importância e o valor das recompensas designadas e o modo como alcançá-las;


fazendo com que as pessoas ultrapassem os interesses pessoais pelo sucesso do trabalho em equipe e da empresa; expandindo o foco das pessoas, de satisfações menores para a busca da autorealização. Ao mesmo tempo, os integrantes do grupo são encorajados a buscar a satisfação das necessidades de níveis mais altos; ajudando os trabalhadores a adotar uma perspectiva ampla, de longo alcance, e focarse menos nas preocupações do dia-a-dia; ajudando as pessoas a entenderem a necessidade de mudanças. O líder transformacional deve ajudar os integrantes do grupo a compreenderem as necessidades de mudanças, tanto emocional quanto intelectualmente. Esse líder reconhece o componente emocional da resistência à mudança e lida com isso de maneira aberta; investindo em gerentes com um senso de urgência. Se os gerentes dentro da organização não percebem uma necessidade vital de mudança, a visão do líder não será realizada; comprometendo-se com a grandeza. A grandeza inclui o esforço para a eficácia da empresa, como obtenção de lucros, alto valor das ações, bem como uma ética impecável. Cabe ressaltar que a liderança transformacional nem sempre é necessária. O líder transformacional, às vezes, pode tentar fazer grandes mudanças em um sistema que precisa apenas de pequenas modificações. 8.4.2 Liderança Carismática O carisma em um líder geralmente inspira os membros do grupo e facilita as transformações. Contudo, segundo DuBrin (2008), o carisma depende da percepção das pessoas e envolve um relacionamento entre o líder e o seguidor. São características-chave dos líderes carismáticos: senso de visão: eles oferecem uma visão de onde a organização está e como as metas podem ser alcançadas, alinhando ações e estratégias da organização, e criando uma identidade coletiva para a empresa; mestres da comunicação: os líderes carismáticos formulam sonhos acreditáveis e apresentam sua visão de futuro como o único caminho a ser seguido. além disso, eles usam metáforas para inspirar as pessoas; Gestão de Pessoas | MBA – UNA | 114

inspiram confiança: eles são ativos e usam um estilo de liderança voltado para a ação. além disso, exalam energia para conseguir que as coisas sejam feitas no tempo certo; gerenciamento da impressão: são habilidosos em administrar bem suas impressões, tanto no aspecto físico, quanto no intelectual. É importante ressaltar que o líder carismático precisa ter boa ética, para trazer transformações benéficas para a sociedade. O autor defende que o carisma não é necessariamente um grupo de características e comportamentos inatos, mas pode ser adquirido.

8.5 - Diferenças de Gênero na Liderança

DuBrin (2008) aponta que, de acordo com vários pesquisadores, as mulheres apresentam certos traços e comportamentos adquiridos que as capacitam para a liderança voltada para o relacionamento. Consequentemente, as mulheres líderes apresentam, com mais frequência, um estilo cooperativo, de empoderamento, que inclui cuidar dos membros da equipe, elogiando-os. Segundo a mesma perspectiva, os homens se inclinam mais para um estilo de liderança de comando e controle, militarista. As mulheres acham a gerência participativa mais natural do que os homens, pois elas se sentem confortáveis interagindo com as pessoas e criando relacionamentos. Além disso, elas são mais sensíveis, tendo facilidade de encorajar os membros do grupo a participarem da tomada de decisões. No entanto, existem controvérsias a respeito de estilos de liderança em homens e mulheres. DuBrin (2008) esclarece que a melhor abordagem da liderança tira vantagem dos traços positivos tanto dos homens quanto das mulheres.


8.6 - Feedback 360 graus para melhorar a eficácia da Liderança

Um método muito usado para aumentar a eficácia da liderança, de acordo com DuBrin (2008), é o recebimento pelo líder de feedback sobre seus traços, comportamentos e atitudes, dados por diferentes avaliadores. Uma pesquisa de 360 graus é uma avaliação formal dos superiores, baseada em informações dadas pelas pessoas que trabalham com e para eles, às vezes incluindo os clientes e fornecedores. Essas avaliações também são usadas como parte da avaliação de desempenho. Quando a pesquisa é conduzida para aprender sobre a eficácia da liderança, o líder preenche o mesmo formulário que os outros avaliadores usam para descrever tal comportamento. O feedback é comunicado ao líder com a ajuda de um psicólogo ou especialista em comportamento organizacional. Os líderes devem utilizar os resultados para ajustar atitudes e comportamentos.

8.7 - Escolha de um método de Liderança apropriado

Para escolher uma teoria ou modelo eficaz sobre a liderança, segundo Dubrin (2008), o líder deve diagnosticar a situação e escolher uma abordagem que melhor corrija a deficiência em uma certa situação. Para isto, ele deve observar as pessoas com quem lida e entrevistá-las quanto aos seus interesses, metas e preocupações, a fim de combiná-los com os interesses, metas e preocupações da organização.


REFERÊNCIAS

AKTOUF, O. (1994). O simbolismo e a cultura de empresa: dos abusos conceituais às lições empíricas. In J. F. Chanlat (Org.). O indivíduo nas organizações: dimensões esquecidas (Vol. 2, pp. 39-79). São Paulo: Atlas. ALBUQUERQUE, Lindolfo Galvão. O papel estratégico de Recursos Humanos. São Paulo: Universidade de São Paulo - FEA/USP, 1987 (Tese de doutorado). AMCHAM – Câmara Americana de Comércio. Seminário: Responsabilidade Social. Palestra realizada pelo Grupo Anglo Gold Ashanti. Belo Horizonte – MG: 19/09/2007. BARBOSA, A. C. Q. Competências no Brasil: Um olhar sobre os modelos organizacionais de grandes empresas de Minas Gerais, Rio de Janeiro, Rio Grande do Sul e São Paulo. Relatório de Pesquisa CNPq, 2005. BENDALY, Leslie. Organização 2000: novos caminhos para empresas e equipes em uma economia globalizada. São Paulo: Futura, 1998. BERTALANFFY, Ludwig Von. Teoria Geral dos Sistemas. São Paulo: Ed. Vozes, 1975. BIASCA, Rodolfo E. Resizing: reestruturando, replanejando e recriando a empresa para conseguir competitividade. Rio de Janeiro: Campus, 1995. BLAKE, R. R. & MOUTON, J. S. The Managerial Grid III. Houston: Gulf, 1985. BRANDÃO, Hugo P.; GUIMARÃES Tomás A. Gestão de Competências e Gestão de Desempenho. Tecnologias Distintas ou Instrumentos de um Mesmo Construto? RAE – Revista de Administração de Empresas, v.41. n.1. p.8-15. São Paulo, Jan./Mar. 2001. BRESSER, PEREIRA, L. C. Uma reforma gerencial da Administração Pública no Brasil. RSP: Revista do Serviço Público, Ano 49, N. 1, Jan-Mar 1998. CARBONE, P. P. Cultura organizacional do setor público brasileiro: desenvolvendo uma metodologia de gerenciamento da cultura. Revista de Administração Pública. Rio de Janeiro: v. 34, n. 2, p. 133-144, mar-abr, 2000. CHAVES, R. C. Resistência à mudança: um estudo das relações entre moderadores individuais e organizacionais, atitudes e comportamentos de servidores de uma instituição pública em processo de mudança. Dissertação (Mestrado). Centro de Pós-graduação e Pesquisas em Administração, Faculdade de Ciências Econômicas, Universidade Federal de Minas Gerais, Belo Horizonte, 2005. Gestão de Pessoas | MBA – UNA | 117

CHERCHIGLIA, M. L. & DALLARI, S. G. Tempo de mudanças: sobrevivência de um hospital público. RAE-eletrônica, v. 5, n. 2, Art. 16, jul./dez. 2006. CHIAVENATO, Idalberto. Administração de recursos humanos: fundamentos básicos. 4ª ed. São Paulo: Atlas, 1999. ____________, Idalberto. Gerenciando pessoas – o passo decisivo para a administração participativa. São Paulo: Makron Books, 1997. COLLINS, James C.; PORRAS, Jerry I. Feitas para durar: práticas bem sucedidas de empresas visionárias. Rio de Janeiro: Rocco, 1995. CONSELHO EMPRESARIAL BRASILEIRO PARA O DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL. (website) Disponível em: . Acessado em: 27/12/2008. DAVEL, Eduardo; VERGARA, Sylvia C. (org). Gestão com pessoas e subjetividade. São Paulo: Atlas, 2001. De MASI, Domenico. O ócio criativo. Rio de Janeiro: Sextante, 2000. _______, Domenico. Criatividade e grupos criativos. Tradução Léa Manzi e Yadyr Figueiredo. Rio de Janeiro: Sextante, 2003. DESSLER, G. Administração de Recursos Humanos. Pearson/Prentice Hall, 2003 DUBRIN, A. J. Fundamentos do Comportamento Organizacional. São Paulo: Cengage Learning, 2008. DURAND, T. Forms of Incompetence. Proceedings Fourth International Conference on Competence-Based Management. Oslo: Norwegian School of Management, 1998. DUTRA, Joel Souza. Competências: Conceitos e Instrumentos para a Gestão de Pessoas na empresa moderna. São Paulo: Atlas, 2004. DUTRA, J. S. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2002. _______, Joel Souza. Gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 2002. DUTRA, Joel Souza; HIPÓLITO, José Antonio Monteiro; SILVA, Cassiano Machado. Gestão de pessoas por competências: o caso de uma empresa do setor de telecomunicações. RAC – Revista de Administração Contemporânea, v. 4, n. 1, Jan./Abr, 2000. DRUCKER, Peter. As novas realidades: no governo e na política, na economia e nas empresas, na sociedade e na visão de mundo. São Paulo: Pioneira, 1989. Gestão de Pessoas | MBA – UNA | 118

______. Apud HARRIST, George. The post-capitalist executive: an interview with Peter Drucker. Harvard Business Review, May-June, 1993. ÉSTHER, Ângelo Brigato; CARVALHO-FREITAS, Maria Nivalda; MELO, Marlene Catarina de Oliveira Lopes. Reconfiguração Identitária de Profissionais de Recursos Humanos: Um Estudo de Caso. SEGET - III Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia, 2006. FARIAS, P. C. L. & GAETANI, F. A política de recursos humanos e a profissionalização da administração pública no Brasil do século XXI: um balanço provisório. VII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Lisboa, Portugal, 8-11 Oct. 2002. FERREIRA, Ademir A.; REIS, Ana Carla Fonseca; PEREIRA, M.I. A Gestão Empresarial: de Taylor aos Nossos Dias. São Paulo: Pioneira, 1997. FERREIRA, Aurélio B.H. Novo Dicionário da Língua Portuguesa. 1ª.ed. (14ª.impressão). Rio de Janeiro: Nova Fronteira. FERREIRA, M. R. de L. et al. Gestão de Pessoas no Setor Público: análise do processo de socialização de novos concursados. In: X SEMEAD - SEMINÁRIOS DE ADMINISTRAÇÃO FEA/USP, 2007, SÃO PAULO/SP. X SEMEAD - SEMINÁRIOS DE ADMINISTRAÇÃO FEA/USP, 2007. FISCHER, André Luiz. A constituição do modelo competitivo de Gestão de Pessoas no Brasil – um estudo sobre as empresas consideradas exemplares. São Paulo: Universidade de São Paulo - FEA/USP, 1998 (Tese de Doutorado). FLEURY, Afonso; FLEURY, Maria Teresa Leme. Estratégias Empresariais e Formação de Competências. São Paulo: Atlas, 1989. FREITAS, C. A. S. Auditoria de gestão e estratégia no setor público. Revista do Serviço Público. Ano 52, n. 4, Out-Dez 2001. FRITZEN, Silvino. Dinâmica de grupo e relações humanas. 8ª ed. Petrópolis: Vozes, 1973. FUNDAÇÃO BRASILEIRA PARA O DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL. Disponível em: . Acessado em: 28/12/2008. GALBRAITH, J. R. & LAWLER III, E. E. Organizando para competir no futuro. São Paulo: Makron Books, 1995. GIL, Antônio Carlos. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. 1ª ed., 7ª reimpr. São Paulo: Atlas, 2007.


GOFFOE, Rob e HUNT, Nohn. Uma carreira em vias de extinção? Gazeta mercantil. Mastering Management n. 20 – O domínio da administração. 8 jan. 1998. p. 3-5. GOLEMAN, Daniel. Inteligência Social: o poder das relações humanas. Rio de Janeiro: Elsevier, 1990. GOMEZ-MEJIA, Luis R., BALKIN David B. E CARDY, Robert L. Managing human resources. 2. ed. Prentice-Hall: Nova Jersey, 1998. GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de competências e gestão de talentos. 2ª ed. São Paulo: Prentice Hall (Pearson), 2007. GUIMARÃES, T.A. Gestão do Desempenho em Organizações Públicas Descentralizadas. Anais do III Congresso Internacional do Clad. Madri, 1998. GUIMARÃES, T.A.; NADER, ROSA M. & RAMAGEM, SÉRGIO P. Avaliação de Desempenho de Pessoal: Uma Metodologia Integrada ao Planejamento e Avaliação Organizacionais. Revista de Administração Pública, v. 32, n. 6, pp. 43-61, 1998. GUIMARÃES, T.A.; BORGES-ANDRADE, J.E.; MACHADO, M. & VARGAS, M.R.M. Diagnóstico de Competências Essenciais em Ambiente de Inovação Tecnológica, no prelo, 1999. HAMEL, Gary Hamel; PRAHALAD, C.K. Competindo pelo Futuro: Estratégias inovadoras para obter o controle do seu setor e criar os mercados de amanhã. Rio de Janeiro: Campos, 1995. IFC

-

International

Coach

Federation.

(website)

Disponível

em:

. Acesso em: 02 de julho de 2008. INSTITUTO ETHOS. (website) Disponível em: . Acessado em: 27/12/2008. JOHANN, Sílvio L. Gestão da Cultura Corporativa: Como as organizações de alto desempenho gerenciam sua cultura organizacional. São Paulo: Saraiva, 2004. KORETZ, Gene. My daughter, the PhD. Business Week Latin american edition. 27 mar. 2000. p. 12 KOTTER, J. P., & HESKETT, J. L. A cultura corporativa e o desempenho empresarial. São Paulo: Makron, 1994. LE BOTERF, G. L’Ingénerie des compétences. Paris: Les Éditions d’Organisation, 1999. MANZ, C. e SIMS, M. Empresas sem chefes! São Paulo: Editora Makron Books , 1996.

MARE – Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado. Disponível em: . Acesso em: 12 dez. 2009.


MARINI, C. O contexto contemporâneo da administração pública na América Latina. Revista do Serviço Público. Ano 53, Número 4, Out-Dez 2002. MARIOTTI, H. Organizações de Aprendizagem. São Paulo: Atlas, 1995. MARQUARD. Michael J. Building a learning organization: a system approach to quantum improvement and global sucess. New York: McGraw – Hill, 1996. MATOS, Paulo. Gestão Empresarial: reflexões sobre temas que podem fazer diferença. Belo Horizonte: Mazza Edições, 2003. MAXIMINIANO, Antônio C. A. Teoria geral da administração – Da revolução urbana a revolução digital. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 2002. MAYO, Andrew. O Valor Humano da Empresa: valorização das pessoas como ativos. São Paulo: Prentice Hall, 2003. MINTZBERG, Henry, AHLSTRAND, Bruce, LAMPEL, Joseph. O Safári de Estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2000. _________, Henry, QUINN, James Brian. O processo da Estratégia. 3a. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. _________, Henry. Ascensão e Queda do Planejamento Estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2004. MORGAN, Gareth. Imagens da Organização. São Paulo: Atlas, 1996. MORIN, Edgar. Introdução ao pensamento complexo. 4ª ed. Porto Alegre: Editora Piaget Brasil, 2003. MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento Interpessoal. 6ª ed. Rio de Janeiro: José Olympio, 1997. MOSCOVICI, Fela. Equipes dão Certo: a multiplicação do Talento Humano. Rio de Janeiro: José Olympio, 1994. OLIVEIRA, Marcos Antonio L. Sa 8000 - o Modelo Iso 9000 Aplicado à Responsabilidade Social. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002. OSBORNE, David e GAEBLER, Ted. Reinventando o governo: como o governo empreendedor está transformando o setor público. Brasília: MH Comunicação, 1994. PETTIGREW, A. M. A cultura das organizações é administrável? In: M. T. L. Fleury; R. M Fischer (coord.) Cultura e Poder nas organizações. São Paulo: Atlas,1989.


PORTER, M. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1989. PRAHALAD, C. K. e HAMEL, G. "A Competência Essencial da Corporação" In Montgomery, e Porter. "Estratégia: a busca da vantagem competitiva". Rio de Janeiro: Campus, p 293-316, 1998. PRIGOGINE, Ilya. O fim das certezas. São Paulo: Fundação Unesp, 1996. REVISTA FAE BUSINESS. n. 9, setembro 2004. REVISTA HSM MANAGEMENT. n. 68, maio-junho de 2008. REVISTA HSM MANAGEMENT. n. 71, novembro-dezembro de 2008. REVISTA HSM MANAGEMENT. n. 72, janeiro-fevereiro de 2009. REVISTA HSM MANAGEMENT UPDATE. nº 57, Junho 2008. ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. 9ª ed. São Paulo: Prentice Hall, 2002. SANTANA, H. E. Integração entre o planejamento estratégico organizacional e o planejamento estratégico da tecnologia da informação. VII SEMEAD, 2004. SANTOS, B. S. Pela mão de Alice: o social e o político na pós- modernidade. São Paulo: Cortez, 1999. SANTOS, R. A. S et al. Os estilos de liderança e suas inter-relações com os tipos de poder. XXVII Encontro Nacional de Engenharia de Produção. Foz do Iguaçu, PR, 2007. SARSUR, Amyra Moyses. Empregabilidade e empresabilidade: um estudo junto a organizações e profissionais em Minas Gerais. Belo Horizonte: CEPEAD/FACE/UFMG, 1999 (Dissertação de mestrado). SCHEIN, EDGAR. Guia de Sobrevivência da Cultura Corporativa. Rio de Janeiro: José Olympio, 1982. SciELO – Scientific Eletronic Library Online. Disponível em: . Acessado em: 12/01/2009 SENGE, Peter. A quinta disciplina. São Paulo: Best Seller, 1990. SERPRO. (website) http://www.serpro.gov.br/publicacoes/gco_site/m_capitulo01.htm>. Acessado em: 26/12/2008. SPARROW, P.R. & BOGNANNO, M. Competency Requirement Forecasting: Issues for International Selection and Assessment. In: C. Mabey & P. Iles (org.) Managing Learning. London: Routledge, pp. 5769, 1994. Gestão de Pessoas | MBA – UNA | 122

SWIERINGA, J.; WIERDSMA, A. La Organización que Aprende. Buenos Aires, 1992. TAVARES, Mauro Calixta. Gestão estratégica. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 2005. TAYLOR, F.W. Princípios de Administração Científica. São Paulo: Atlas, 1970. TEIXEIRA, M. G. Comprometimento organizacional: uma análise dos fatores individuais numa empresa de prestação de serviços. In: ANAIS do XVIII ENANPAD, 1994. TELLES, C. & ASAZU, C. A difícil arte de gerir pessoas. Revista do Serviço Público Brasília 56 (3): 341-347 Jul/Set 2005. TOFFLER, Alvin. A terceira Onda. Rio de Janeiro: Record, 1980. ULRICH, Dave et al. The HR Scorecard. Boston: Harvard Business School Press, 2001. ULRICH, David. Os campeões de recursos humanos: inovando para obter melhores resultados. São Paulo: Futura, 1998. VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de pessoas. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 2003. VERGASTA, Patrícia Dantas. Cultura e aprendizagem organizacional. 2001. Disponível em: . Acesso em: 7 abril de 2002. VIDIGAL, Ceci L. Poder e Cultura Organizacional. Apostila de Pós-Graduação em Gestão Estratégica de Pessoas. Belo Horizonte: SENAC MG - Núcleo de Pós-Graduação e Educação a Distância, 2007. WHITMORE, John. Coaching para performance – aprimorando pessoas, desempenhos e resultados: competências pessoais para profissionais. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006. WISEMAN, R. M.; GOMEZ-MEJIA, L. R. A behavioral agency model of managerial risk taking. [s.l.]: Academy Management Review, 1998. WOOD JÚNIOR, Thomaz; PICARELLI FILHO, Vicente. Remuneração por habilidade e por competências. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 1999. WOOD JR, Thomaz (Org). Mudança organizacional. São Paulo: Atlas, 1995. WRIGHT, P.; KROLL, M.; PARNELL, L. Administração estratégica: conceitos. São Paulo: Atlas, 2000. ZANELLI, J. C. Estudo do Desempenho Pessoal e Organizacional: Bases para o Desenvolvimento de Equipe de Consultores. Revista de Administração Contemporânea. RAC – Revista de Administração Contemporânea, v.1, n.2, Maio/Ago, 1997. ZARIFIAN, P. Comunicação e subjetividade nas organizações. In E. Davel & S. C. Vergara (Orgs.). Gestão com pessoas e subjetividade. São Paulo: Atlas, 2001. Gestão de Pessoas | MBA – UNA | 123

TEXTOS COMPLEMENTARES UNIDADE I - EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS 1- LINS, C.R.G. & ZÚNIGA, M. Administração De Recursos Humanos – Teoria Geral e Prática em Empresas Mineiras. ENANPAD, 1998.

UNIDADE II - DESAFIOS PARA A GESTÃO DE PESSOAS 2- NAKATA, L. E. & YOKOMIZO, C. A. Análise da complexidade na gestão de pessoas. ENANPAD, 2008.

UNIDADE III - PANORAMA ATUAL E PERSPECTIVAS FUTURAS DA GESTÃO DE PESSOAS 3- PESQUISA Delphi RH 2010: Tendências em Gestão De RH FONTE: http://www.fia.com.br/portalfia/Default.aspx?idPagina=7708 4- Pesquisa: Para onde vai a gestão de pessoas? FIA/FEA/USP 5- ALMEIDA, M. I. R. et al. Porque administrar estrategicamente Recursos Humanos? RAE, 1993. 6- CÉSAR, A. M. V. C. et al. Um Novo RH? - Avaliando a Atuação e o Papel da Área de RH em Organizações Brasileiras. FACEF, 2006. 7- FIGUEIREDO, M. D. et al. Atuação Estratégica do RH: uma proposta de categorização. ENANPAD, 2008. 8- GONÇALVES, J. E. R. Os novos desafios da empresa do futuro. RAE, 1997. 9- GUTIERREZ, L. H. S. Enfoque estratégico da função de RH. RAE, 1991.


UNIDADE IV - A NATUREZA MUTÁVEL DOS RECURSOS HUMANOS: UM MODELO DE MÚLTIPLOS PAPÉIS 10- MORENO, B. S. Gestão de Pessoas: Tendências e desafios na nova missão do RH hoje. UNOPAR, 2002.

UNIDADE V - A GESTÃO DE PESSOAS EM ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS 11- AMARAL, H. K. Desenvolvimento de competências de servidores na administração pública brasileira. Revista do Serviço Público. Brasília, 2006 12- BORGES, T. B. A Construção do Alinhamento Estratégico no Estado De Minas Gerais. II Congresso Consad de Gestão Pública. 13- BRESSER-PEREIRA. A Reforma Gerencial do Estado de 1995. RAE, 2000. 14- FARIAS, P. C. L. de, & GAETANI, F. A política de recursos humanos e a profissionalização da administração pública no Brasil do século XXI: um balanço provisório. VII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Lisboa, Portugal, 8-11 Oct. 2002 15- GARCES, A. & SILVEIRA, J. P. Gestão pública orientada para resultados no Brasil. Revista do Serviço Público, 2002. 16- NEVES, F. S. & MELO, F. C. S. O Estado para Resultados em Minas Gerais: inovações no modelo de gestão. 17- A gestão de pessoas como um recurso estratégico. ONU, Revista do Serviço Público Brasília, 2006

UNIDADE VI - GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS 18- BENETTI, L. & PANTOJA, M. J. A Gestão por Competências na Perspectiva da Aprendizagem Organizacional – O Caso de uma Empresa Pública de Grande Porte. ENANPAD, 2008 19- BRANDÃO, H. P. Competências no Trabalho e nas Organizações: Uma Análise da Produção Científica Brasileira. ENANPAD, 2006 Gestão de Pessoas | MBA – UNA | 125

20- CARVALHO, R. B. et al. A Gestão por Competências como Precursora da Gestão do Conhecimento: Survey em Médias e Grandes Organizações. ENANPAD, 2007 21- DUTRA, J. et al. Absorção do Conceito de Competência em Gestão de Pessoas: A Percepção dos Profissionais e as Orientações Adotadas pelas Empresas. ENANPAD, 2006 22 DUTRA, J. Gestão de Pessoas por Competência: Um Novo Modelo de Gestão ou Modismo? 23- FLEURY, M. T. & FLEURY, A. Construindo o Conceito de Competência. RAC, 2001

UNIDADE VII - TRANSFORMAÇÃO DE GRUPOS EM EQUIPES DE ALTA PERFORMANCE 24- ZANELLI, J. C. Estudo do Desempenho Pessoal e Organizacional: Bases para o Desenvolvimento de Equipe de Consultores. RAC, 1997.

UNIDADE VIII - Liderança nas Organizações 25- OUIMET, G. As Armadilhas dos Paradigmas da Liderança. RAE, 2002. 26- ROWE, W. G. Liderança Estratégica e Criação de Valor. RAE, 2002.


gestao_de_pessoas

Recommend Documents