Este material é parte integrante da disciplina “Gestão de Pessoas” oferecido pela UNINOVE. O acesso às atividades, as leituras interativas, os exercícios, chats, fóruns de discussão e a comunicação com o professor devem ser feitos diretamente no ambiente de aprendizagem on-line.
AULA 01 • A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE PESSOAS .............................................................6 O lado humano na organização...................................................................................................6 A valorização do capital humano.................................................................................................7 A organiza organização ção com comoo um corpo............... corpo ............................... ................................ .................................. .................................. ................................ ...................7 ...7 Tendências do RH e Principais Desafios.....................................................................................8 Trabalhadores Trabalhadores Motivados e Participativos .................. ........ .................... .................. .................. .................... .................. .................. ...................9 .........9 Motivando Equipes de Trabalho ..............................................................................................9 Necessida Necessidades des de Seguranç Segurançaa ............... ............................... ................................ .................................. .................................. ................................ ....................11 ....11 Necessidades Sociais................................................................................................................11 Necessida Necessidades des de Estima Estima ............... ............................... .................................. .................................. ................................ .................................. ..........................11 ........11 Necessidades de Auto-realização .............................................................................................12 Conheça a origem das pesquisas sobre Motivação Humana no Trabalho.............................13 Exercício Exercícios....................... s......................................... .................................. ................................ .................................. .................................. .................................. .......................13 .....13 AULA 02 • OS SUBSISTEMAS DE RH E A ORGANIZAÇÃO........................................................15 O papel da Área de Gestão de pessoas como Facilitador na conquista de objetivos. ...............15 Processos para a gestão de pessoas........................................................................................15 O casamento como entendim entendimento ento dos processos .................. ......... ................... ................... .................. ................... .................... .............15 ...15 Recrutam Recrutamento ento e Seleção Seleção ............... ............................... .................................. .................................. ................................ .................................. ..........................17 ........17 Caracterí Característica sticas................... s................................... ................................ .................................. .................................. ................................ .................................. ..................17 17 Recrutam Recrutamento................. ento................................... .................................. ................................ .................................. .................................. .................................. .......................18 .....18 Fontes de recrutamento.............................................................................................................18 Seleção Seleção de pessoal pessoal ............... ............................... ................................ .................................. .................................. ................................ .................................. ..................19 19 Exercício Exercícios....................... s......................................... .................................. ................................ .................................. .................................. .................................. .......................21 .....21 AULA 03 • DEFINIÇÃO DE PAPÉIS NA CONTRATAÇÃO............................................................23 Termos Termos básicos básicos............... ............................... .................................. .................................. ................................ .................................. .................................. ......................23 ......23 Emprega Empregador....... dor....................... .................................. .................................. ................................ .................................. .................................. ................................ ....................23 ....23 Emprega Empregado..................... do....................................... .................................. ................................ .................................. .................................. .................................. .......................23 .....23 Trabalhador Trabalhador avulso............................. avulso............................................... .................................. ................................ .................................. .................................. ...................24 ...24 Trabalhador Trabalhador autôn autônomo omo ............... ............................... .................................. .................................. ................................ .................................. .............................24 ...........24 Trabalhador Trabalhador temp temporári orárioo ............. ............................... .................................. .................................. .................................. ................................ ............................24 ............24 Empresas Empresas terceiriz terceirizadas adas............. ............................... .................................. .................................. .................................. ................................ ............................25 ............25 Trainee: Trainee:............... ................................. .................................. ................................ .................................. .................................. ................................ .................................. ..................25 25 Estagiári Estagiárioo ............... ................................. .................................. ................................ .................................. .................................. ................................ ...............................25 ...............25 Menorr Aprendiz Meno Aprendiz............... ............................... .................................. .................................. ................................ .................................. .................................. ......................25 ......25 Departamento pessoal...............................................................................................................25 Folha de pag pagame amento........... nto........................... .................................. .................................. ................................ .................................. .................................. ...................27 ...27 Normas Normas disciplina disciplinares res ............... ............................... .................................. .................................. .................................. .................................. ..............................27 ..............27 Integrar Integrar O Individu Individuoo A Sua Tarefa. Tarefa. ................. ................................. ................................ .................................. .................................. .........................28 .........28 Integração de Novos Colaboradores......................................................................................28 A imp importân ortância cia da integraç integração ão ............... ................................. .................................. ................................ .................................. .................................. ...................29 ...29 Alguns conceitos deverão ser lembrados lembrados ................... .......... .................. ................... ................... .................. ................... ................... ................30 .......30 Exercício Exercícios....................... s......................................... .................................. ................................ .................................. .................................. .................................. .......................31 .....31 AULA 04 • FILOSOFIA DA ORGANIZAÇÃO ORGANIZAÇÃO .................. ........ .................... .................. .................. .................... .................. .................. .................33 .......33 Cultura Cultura Organiza Organizacio cional nal ............... ............................... .................................. .................................. ................................ .................................. .............................34 ...........34 Clima Organizacional ................................................................................................................35 Mudanças Organizacionais .......................................................................................................36 Remuneração, Remuneração, compensação compensação e benefícios sociais ................... .......... .................. ................... ................... .................. ................... ............36 ..36 Administração de salários..........................................................................................................36
Avaliação Avaliação e classific classificaçã açãoo de cargos cargos ............... ............................... ................................ .................................. .................................. .........................37 .........37 Método de escalonamento ou comparação simples ..............................................................38 Método das categorias predeterminadas...............................................................................38 Método da comparação de fatores ........................................................................................38 Método Méto do de aval avaliaç iação ão por pont pontos os................. ................................. ................................ .................................. .................................. .........................39 .........39 Pesquisa Pesquisa salarial salarial ............... ................................. .................................. ................................ .................................. .................................. ................................ ....................39 ....39 Política Política salarial salarial ............... ................................. .................................. ................................ .................................. .................................. .................................. .......................40 .....40 Política de compensação...........................................................................................................41 Exercício Exercícios....................... s......................................... .................................. ................................ .................................. .................................. .................................. .......................41 .....41 AULA 05 • TREINAMENTO TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DESENVOLVIMENTO .................. ........ .................... .................. .................. .................... ................... ...........43 ..43 Treinamento e desenvolvimento de pessoal..............................................................................43 Processo Processo de aprendiza aprendizagem gem................. ................................. ................................ .................................. .................................. ................................ ....................43 ....43 A importância do desaprender...................................................................................................44 Etapas do treinamento...............................................................................................................44 I – O Levantamento/ diagnóstico das necessidades de treinamento..........................................44 Principais Principais tipos de treiname treinamentos ntos ................. ................................. ................................ .................................. .................................. .........................45 .........45 Objetivos do treinamento, a função dos objetivos..................................................................45 Objetivos Objetivos gerais gerais e específic específicos os ............. ............................... .................................. .................................. .................................. ..............................45 ..............45 II – Planejamento do Treinamento.............................................................................................46 III – Implementação e Execução................................................................................................48 IV – Avaliação Avaliação dos Resultado Resultadoss ............... ............................... ................................ .................................. .................................. ................................ .................48 .48 V – Acompanhamento (follow up )............................................... )............................................................... ................................ ...............................49 ...............49 Curva de aprendizagem aprendizagem – Strauss e Sayles .................. .......... .................. .................... ................... .................. ................... ..................4 ........499 Principais causas de falhas em treinamentos......... treinamentos .................. ................... ................... .................. ................... ................... ................50 .......50 Custo do Treiname Treinamento nto ............... ............................... .................................. .................................. ................................ .................................. ..........................50 ........50 Gestão do Conhecimento Conhecimento - e-learning .................... .......... .................. .................. .................... .................. .................. .................... ................... ...........52 ..52 Introdução Introdução ............... ............................... ................................ .................................. .................................. .................................. .................................. ..............................52 ..............52 A Velha Velha Escola Escola ............... ................................. .................................. ................................ .................................. .................................. .................................. .......................53 .....53 A Proposta Proposta............... ............................... ................................ .................................. .................................. .................................. .................................. ..............................53 ..............53 Inteligências Múltiplas – Howard Gardner..................................................................................54 Sete tipos de inteligência...........................................................................................................55 Exercício Exercícios....................... s......................................... .................................. ................................ .................................. .................................. .................................. .......................56 .....56 AULA 06 • QUALIDADE DE VIDA NAS ORGANIZAÇÕES............................................................58 Melhorando as condições de trabalho .................... .......... .................. .................. .................... .................. .................. .................... ................... ...........58 ..58 Saúde, Segurança Segurança e Meio Ambiente Ambiente no Trabalho/ Trabalho/ CIPA/ Ergonomia/ Ergonomia/ EPI’s .................. ......... ................... ............58 ..58 Segurança Segurança no Trabalho Trabalho............. ............................... .................................. .................................. .................................. ................................ ............................59 ............59 Acidente de Trabalho ................................................................................................................60 Saúde e Meio Ambiente no Trabalho.........................................................................................62 P.C.M.S.O – Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional..........................................63 P.P.R.A – Programa de Prevenção de Riscos Ambientais ........................................................63 Emprega Empregabili bilidade dade................. ................................. .................................. .................................. ................................ .................................. .................................. ...................64 ...64 Empregabilidade e novos vínculos de trabalho......................................................................64 Tecnologi Tecnologia....................... a....................................... .................................. .................................. ................................ .................................. .................................. ......................65 ......65 Emprega Empregabili bilidade dade................. ................................. .................................. .................................. ................................ .................................. .................................. ...................65 ...65 As Novas Novas Formas Formas de Trabalho Trabalho ............... ............................... ................................ .................................. .................................. ................................ .................67 .67 Exercício Exercícios....................... s......................................... .................................. ................................ .................................. .................................. .................................. .......................69 .....69 AULA 07 • GESTÃO DE CARREIRAS ..........................................................................................70 Recrutamento Interno como uma oportunidade de ascensão....................................................70 Firma Firma Individua Individuall ............... ............................... .................................. .................................. ................................ .................................. .................................. ......................71 ......71 Avaliação Avaliação De Desempe Desempenho nho ................. ................................. ................................ .................................. .................................. ................................ ....................71 ....71 Função da Avaliação de Desempenho ..................................................................................73 O real propósito da avaliação de desempenho......................................................................73
Questionando a Avaliação de Desempenho ..........................................................................74 Alguns Modelos de Avaliação....................................................................................................74 Exercícios..................................................................................................................................77 AULA 08 • ABSENTEÍSMO E ROTATIVIDADE: UM CONSTANTE DESAFIO PARA A ORGANIZAÇÃO............................................................................................................................79 Absenteísmo e Rotatividade de Pessoal ...................................................................................79 Absenteísmo..........................................................................................................................81 Rotatividade ou Turnover .......................................................................................................82 Liderança...................................................................................................................................83 A importância do Líder para a Gestão de Pessoas................................................................83 Exercícios..................................................................................................................................84 BIBLIOGRAFIA .............................................................................................................................87
Fica cada vez mais evidente que a tecnologia é importante, afinal, o avanço tecnológico busca garantir a sobrevivência da empresa, porém fica evidente que toda e qualquer descoberta ainda tem sua origem relacionada a uma “máquina”, ou seja, um sistema formado por subsistemas, que denominamos “ser humano”. As organizações que identificaram a importância das pessoas para o sucesso e realização de seus objetivos têm como um indicador de seu desempenho empresarial a capacidade de atrair, desenvolver e reter pessoas talentosas. Descobrir a melhor maneira de trabalhar com pessoas poderá ser a chave para a solução de diversos problemas.
As pessoas podem e devem ser vistas como parceiros organizacionais, uma vez que são fornecedoras de conhecimentos, habilidades, capacidade e, sobretudo, o mais importante para as organizações, a inteligência, que proporciona decisões racionais que refletem os objetivos globais.
A valorização do capital humano ou capital intelectual fará com que sejam estimulados o desenvolvimento e o envolvimento das pessoas nos processos organizacionais para criar e manter a integração entre os indivíduos, formando colaboradores e não somente executores de tarefas. Não importa qual a função, condição financeira ou nível hierárquico: se o indivíduo faz parte da organização, com certeza ele colabora para o funcionamento do todo, ou seja, tente imaginar o corpo humano e faça um pequeno questionamento a si mesmo: conheço todos os órgãos do meu próprio corpo? Obviamente teremos alguma dificuldade para elaborar uma pequena relação mencionando os órgãos que possuímos, porém isso mostra uma grande contradição, afinal, seria a única estrutura que realmente nos pertence. Você pode acreditar que conhece seu próprio corpo. Então responda rapidamente às perguntas abaixo: Quantas e quais são as células que você possui? Como estão formados os seus músculos? A sua quantidade de glóbulos brancos está compatível com a quantidade de glóbulos vermelhos? A falha ou perda dos itens acima poderá levá-lo à morte? por curiosidade, pesquise, em futura oportunidade, as respostas para essas questões na Internet.
Temos como objetivo mostrar por meio dos questionamentos acima que ficará simples pensarmos em uma organização tendo sempre como comparativo o corpo humano, ou seja, pensamos que entendemos a importância de nosso trabalho, o cargo que ocupamos, mas
infelizmente, sem perceber, desenvolvemos nossas atividades de forma superficial, ou seja, na maioria das vezes não valorizamos detalhes de grande importância e que realmente fariam a diferença. Se pensarmos em uma estrutura organizacional simples, poderíamos imaginar o seguinte: Entre os cargos acima, qual o cargo mais importante do restaurante? Automaticamente uma grande maioria responderá o gerente, afinal, o lavador seria encarado como ocupando um cargo secundário, e principalmente ninguém vê esse funcionário quando vai ao restaurante. Então responda: qual objeto estará diretamente em contato com o cliente? Com certeza, o prato. Afinal, se vamos ao restaurante, poderemos até observar o terno impecável do gerente, mas com certeza nossa prioridade será a alimentação, que será servida no prato devidamente lavado por um funcionário que deverá ser conscientizado da importância de seu trabalho. Concluindo, Chiavenato afirma que administrar com pessoas “significa tocar as organizações juntamente com os colaboradores e parceiros internos que mais entendem dela e de seu futuro. Uma nova visão das pessoas não é mais como um recurso organizacional, um objeto servil ou mero sujeito passivo do processo, mas fundamentalmente como um sujeito ativo provocador das decisões, empreendedor das ações e criador da inovação dentro das organizações. Mais do que isso, um agente pró-ativo, dotado de visão própria e, sobretudo, de inteligência, a maior, a mais avançada e sofisticada habilidade humana”. CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando Pessoas –São Paulo. Ed. Prentice Hall. 2002. 4º ed.
• sobrevivência • crescimento sustentado • lucratividade • produtividade • qualidade nos produtos/ serviços • redução de custos • participação no mercado • novos mercados • novos clientes • competitividade • imagem no mercado Extraído de Chiavenato (1999).
• melhores salários (sobrevivência) • melhores benefícios (sobrevivência) • estabilidade no emprego • segurança no trabalho • qualidade de vida no trabalho • satisfação no trabalho • consideração e respeito • oportunidades de crescimento • liberdade para trabalhar • liderança liberal • orgulho da organização
Manter uma equipe de trabalho motivada e participativa representa um grande desafio para qualquer organização, afinal as pessoas nunca estão totalmente satisfeitas com o que possuem, aquela conhecida insatisfação do ser humano. E em decorrência dessa insatisfação algumas atitudes sempre causarão algumas interrogações em empregados e empregadores, por exemplo: Por que de um modo geral as pessoas perdem facilmente o interesse por suas atividades? Por que começam a trabalhar na chamada “empresa dos sonhos”, mas logo acreditam que seriam mais felizes se estivessem em outra empresa. Por que começam um curso, que desejavam tanto fazer, e facilmente perdem o interesse. Mais uma vez prevalece aquela tendência tão natural a não valorizar o que se tem. E essa característica do indivíduo se tornou um grande desafio para as organizações que desejam manter o colaborador motivado, interessado, comprometido e participativo, e principalmente como o recurso mais importante para o alcance do objetivo. A complexidade em lidar com a natureza humana dificulta constantemente nossos relacionamentos e o sucesso profissional. A busca infinita pela chamada e não compreendida “satisfação” deixa clara nossa imaturidade, e conseqüentemente nossa eterna insatisfação. Recorde a “Pirâmide das Necessidades” de Maslow, que se relaciona com toda sua Teoria Motivacional.
Necessidades Fisiológicas - representam o nível mais baixo, porém de vital importância para a sobrevivência e preservação da espécie. Necessidades de Segurança - também chamadas de estabilidade, são as necessidades do segundo patamar, que surgem depois da satisfação das necessidades fisiológicas. Referem-se à manutenção do equilíbrio e são representadas por necessidades de preservação do emprego, da saúde, e pelo afastamento de outras ameaças à estabilidade. Necessidades Sociais - surgem estando as anteriores atendidas e se referem à aceitação do indivíduo pelo grupo (relações de amizade e afeto). Necessidades de Estima - representam a maneira como o indivíduo se vê e se avalia; envolvem, portanto, aspectos ligados à autoconfiança, à aprovação social, tais como estima, prestígio e status. Necessidades de Auto-Realização - representam o topo da pirâmide das necessidades humanas e se caracterizam pela necessidade de o indivíduo realizar-se, de promover o seu próprio potencial em contínua expansão.
Ao analisar este estudo e colocar como exemplo um dos tantos desempregados do país, ou melhor, “desesperados” do atual mercado de trabalho, poderíamos fazer o seguinte comparativo: Necessidades fisiológicas: Conseguir o tão desejado e essencial emprego. Neste momento, uma pessoa que há muito tempo tenta uma recolocação não mais se importará com cargo, salário, empresa, mas apenas em conseguir o sonhado emprego e satisfazer sua necessidade básica. Tendo conseguido enfim o tão precisado emprego, verá tudo como perfeito, empresa, companheiros de trabalho, chefe. Ele está disposto e apto a tudo, não existe humilhação ou falta de reconhecimento na realização de qualquer tipo de tarefa, afinal, o que dignifica o homem é o trabalho. Ele está valorizando sua conquista, e o atendimento da necessidade básica a sua sobrevivência.
Após galgar o primeiro degrau da pirâmide, o tempo passa, e o mesmo candidato coloca alguns detalhes de sua vida em ordem, pensa de maneira responsável no futuro, e ainda está muito perceptível todo o trâmite para conseguir iniciar sua escalada. Ele precisa guardar dinheiro, e criar suas defesas para não cair da escada, ou melhor, da pirâmide. Tem consciência de que não está na melhor empresa do mundo, não é o mesmo paraíso que ele havia observado ao chegar, talvez fosse a miragem depois de tanto caminhar pelo deserto do desemprego, mas compreende que nem tudo é perfeito.
Implacável, o tempo cumpre sua função, e agora o candidato, que já podemos denominar “funcionário”, atinge mais um degrau, tenta olhar para baixo, mas está difícil enxergar o primeiro degrau, de onde ele começou. Mas não importa, afinal agora tudo faz parte do passado; muitas vezes, ao tentar relembrar, parece que está falando de outra pessoa. O importante é aproveitar a vida. Ele precisa de lazer, de amigos, conhecer lugares e pessoas diferentes. Seu comprometimento para com a empresa é apenas parte de sua rotina diário.
Continuando a jornada daquele funcionário, que começou no primeiro degrau da pirâmide, agora começa a raciocinar de maneira diferente: “Será que seus superiores ( muitas vezes nesta fase ele já tem novos Diretores, afinal estamos falando do mundo corporativo e suas constantes mudanças...) são tão incompetente e sua empresa é tão ruim que não percebem todo o seu
esforço e suas qualificações?” Na concepção dele, ele estudou (na verdade, ele freqüentou algumas aulas, mas ficou claro que seus professores também não eram tão qualificados como ele imaginava...), sua formação já é superior à de alguns colegas de trabalho (colegas nos quais ele já sabe que não pode e nem deve confiar, pois são todos oportunistas e folgados – e no início ele não enxergou o perigo que estas possíveis amizades poderiam trazer a sua vida profissional). Os chefes não notam sua eficiência. Este funcionário, que no início transitou da eficiência para a eficácia durante a escala do primeiro para o segundo degrau, não percebeu que ocorreu novamente a transição. (ele agora apenas cumpre suas tarefas e colabora cada vez mais com a disfunção da burocracia). Ele exige um reconhecimento imediato. A empresa reconhece que tem
um bom funcionário, afinal, considera, “hoje é tão difícil encontrar pessoas de confiança, melhor não correr o risco e dar ao funcionário algo para motivá-lo”. (Possível análise da empresa: “qualquer mudança servirá, o importante é que ele perceba que lembramos do caso dele... será que o RH está colocando ‘feliz aniversário’ nos holerites dos funcionários? Também poderíamos distribuir algumas canetas... A motivação será vital para a manutenção de nossa equipe!”).
Chega o funcionário à última etapa da pirâmide, depois de alguns anos fazendo parte do desenho organizacional. Contenta porque tem uma sala, pequena, mas ao menos é sua sala, e até alguns subordinados dentro da chamada “escala hierárquica da empresa”... Mas porque os dias e os momentos referentes à jornada de trabalho são tão estafantes, ele olha para todos os setores, produtos, cargos, e tem plena consciência que não existe nada naquela empresa que poderia satisfazê-lo, ele tem certeza de que seria mais feliz se pudesse estar em qualquer outro lugar, fazendo qualquer outra atividade. Pensar no próximo dia de trabalho poderá causar sérios danos ao seu organismo, ele pensa: “preciso mudar urgente, antes que esta empresa acabe com minha vida...” E ele não percebeu que “esta empresa” ainda é a mesma do início de sua escalada, mas apenas a empresa, pois neste momento é praticamente impossível visualizar o primeiro degrau; e para a empresa a dificuldade é ainda maior, para tentar recordar (fato que nem sempre importa para algumas organizações) o histórico desse funcionário. Passamos constantemente por estas escaladas, perspectivas, questionamentos; estamos sempre correndo atrás de algo; é tão complexo, que não conseguimos identificar o que seja, e a importância real deste “desejo” para nossa existência, mas o que não podemos fazer é deixar de correr atrás, porque se não criarmos necessidades, não conseguiremos sobreviver; em nossa concepção, nunca temos o suficiente, pois deixar de almejar algo, principalmente relacionado ao aspecto material, poderá ser fatal ao nosso dia-a-dia. Tanta energia utilizada, ou melhor, inutilizada, pois nunca pensamos no que realmente poderia trazer a sonhada satisfação, e dificilmente enxergamos que ela já está conosco, bastando colocá-la no local certo e na hora certa, e conseqüentemente todos os setores da vida, inclusive o profissional, ocupariam sua real posição.
Nasceu no final dos anos 20 através das experiências do australiano Elton Mayo. O fundador da escola de relações humanas (uma filosofia oposta aos princípios científicos do trabalho de Taylor) pretendia provar que os trabalhadores não eram motivados apenas pela remuneração, mas também por outros fatores, como as condições de trabalho e o apreço das chefias. Nos anos 1950, dois autores deram uma contribuição decisiva para esta corrente: Abraham Maslow (pirâmide das necessidades) e Frederick Herzberg (teoria dos dois fatores).
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Não podemos duvidar da importância do planejamento para qualquer organização. E principalmente o Planejamento Estratégico de RH, que consiste em: a) atuar diretamente com as estratégias da organização. b) traçar o mapa das demissões e contratações. c) desenvolver um plano para gestão de carreira. d) controlar todos os aspectos operacionais da organização. e) controlar todos os aspectos gerenciais da organização. Segundo William J. O’Brien, ex-presidente da Hanover Insurance,EUA, “ o motor da mudança não é tecnológico, mas humano. Assim, a organização do futuro deverá ser coerente com a aspiração das pessoas por auto-respeito e auto-realização”. Para gerenciar esta realidade, as organizações têm criado sistemas inovadores de recompensa e distribuição de lucros, compostos de três elementos básicos: o pagamento em termos de salário, benefícios como seguro, assistência médica, férias, etc, e recompensas não-monetárias, como reconhecimento, condições de trabalho e elogios. A satisfação com essas recompensas é parte de uma reação complexa a uma certa situação influenciada por diversos fatores. Qual das afirmações abaixo contradiz os resultados das pesquisas sobre o tema? a) A satisfação com uma recompensa é em função de quanto se recebe e quanto a pessoa acha que deveria ter recebido. b) A satisfação geral com o trabalho é influenciada principalmente pela satisfação com as recompensas extrínsecas que os empregados recebem. c) A sensação de satisfação das pessoas é influenciada por comparações com o que aconteceu a outras. d) Muitas recompensas extrínsecas são importantes e gratificantes porque levam a outras recompensas (tais como poder e status).
Seria correto afirmar que poderíamos dividir as necessidades humanas em níveis específicos, sendo eles, respectivamente: a) Fisiológicas, segurança, sociais, estima e auto-realização. b) Fisiológicas, status, estima e auto-satisfação. c) Reconhecimento estima, status, motivação e auto-realização. d) Básicas, estima, auto-satisfação, segurança e auto-realização. e) Fisiológicas, segurança, estima, sociais e auto-satisfação. Analisando as necessidades fisiológicas, poderíamos defini-las da seguinte maneira: a) Representam o segundo patamar porem de vital importância para a sobrevivência humana. b) Representam o nível mais baixo, porém de vital importância para a sobrevivência e preservação da espécie. c) Representam o nível mais alto, porém sem importância para a sobrevivência e preservação da espécie. d) Representam o nível intermediário, porém de vital importância para a sobrevivência e preservação da espécie. e) Representam o nível mais baixo, porém sem importância para a sobrevivência e preservação da espécie.
Não podemos duvidar da importância do planejamento para qualquer organização. E principalmente o Planejamento Estratégico de RH, que consiste em: Segundo William J. O’Brien, ex-presidente da Hanover Insurance,EUA, “ o motor da mudança não é tecnológico, mas humano. Assim, a organização do futuro deverá ser coerente com a aspiração das pessoas por auto-respeito e auto-realização”. Para gerenciar esta realidade, as organizações têm criado sistemas inovadores de recompensa e distribuição de lucros, compostos de três elementos básicos: o pagamento em termos de salário, benefícios como seguro, assistência médica, férias, etc, e recompensas não-monetárias, como reconhecimento, condições de trabalho e elogios. A satisfação com essas recompensas é parte de uma reação complexa a uma certa situação influenciada por diversos fatores. Qual das afirmações abaixo contradiz os resultados das pesquisas sobre o tema? Seria correto afirmar que poderíamos dividir as necessidades humanas em níveis específicos, sendo eles, respectivamente: Analisando as necessidades fisiológicas, poderíamos defini-las da seguinte maneira:
Visando à interação entre pessoas e organizações, fica evidente a necessidade de sinergia entre a gestão de pessoas e o planejamento estratégico da organização. É importante e necessário criar, manter e desenvolver um contingente de recursos humanos com habilidade e motivação para realizar os objetivos da organização, sempre em sintonia com o planejamento estratégico da mesma.
Para alcançar a eficiência e a eficácia utilizando os recursos humanos disponíveis, será necessário entendermos o funcionamento das atividades que constituem o processo da gestão de pessoas. E, principalmente, visualizarmos que a interrupção ou falha em qualquer processo influenciará toda a organização.
• Provisão: Quem irá trabalhar na organização? - Contratar • Aplicação: O que as pessoas farão na organização? - Integrar o funcionário à tarefa • Manutenção: Como manter as pessoas na organização? - Motivar • Desenvolvimento: Como preparar e desenvolver as pessoas? - Melhorar sempre. • Monitoração: Constante avaliação dos recursos humanos da organização. - Avaliar
Observe a comparação dos processos básicos para a gestão de pessoas com um casamento, (considerando o casamento como qualquer forma de união entre duas pessoas).
Escolher a pessoa certa? Tarefa difícil, requer tempo, análise, comparações, questionamentos, e enfim você chegará a alguma decisão, e com certeza em algum momento questionará se foi a melhor escolha. Como será a adaptação à nova vida? Ao novo lar? Manter o relacionamento harmonioso; você não quer que a “chama” se apague. Motivação As pessoas e situações mudam, será inevitável, você deverá acompanhar a evolução. Para muitos casais, os filhos poderiam ser um exemplo do desenvolvimento da família iniciada no processo de provisão. Sempre, em algum momento, ocorrerá uma análise na qual teremos um exemplo típico de auto-avaliação: no início de um novo ano, por exemplo, as pessoas param, refletem, analisam e pensam em possíveis melhoras.
Trabalharemos os processos conforme abaixo: • Seção I- Provisão • Seção II- Aplicação • Seção III- Desenvolvimento • Seção IV- Monitoração É importante deixar claro que o processo de manutenção permeará em todas as seções, afinal esse processo representa a motivação, que deverá ser uma constante entre indivíduo e organização.
A área de Recrutamento e Seleção é o subsistema de RH responsável pela: Captação e triagem de profissionais no mercado. Seleção e encaminhamento de profissionais para a área requisitante. Todo processo de recrutamento de pessoal tem início a partir de uma necessidade interna da organização, originada por motivos diversos, como, por exemplo: (turn-over ): entrada e saída de funcionários na empresa. aumento de produção, abertura de novas filiais, lançamento de um novo produto, reestruturação administrativa, etc. : trata-se de motivos não planejados, como mudanças repentinas de mercado, etc.
Entende-se por recrutamento todos os esforços da empresa em trazer para si novos colaboradores. significa
,
ir ao encontro de pessoas que possuam, pelo
menos, qualidades mínimas capazes de atender às necessidades da empresa.
O Recrutamento deve ser uma atividade constante e ininterrupta, por meio da qual a empresa tem as suas portas sempre abertas ao público interessado. O recrutamento envolve um processo que varia conforme a empresa. O início do processo depende de decisão de linha , ou seja, da decisão do gerente. A área de recrutamento funciona como staff ou como assessoria de prestação de serviços especializados. Muitas empresas adotam a chamada Requisição de Pessoal - RP - uma espécie de ordem de serviço que o gerente encaminha à área de recrutamento para iniciar o processo. Normalmente a RP possui um campo específico para registrar as características mais importantes exigidas pelo cargo. Nesse particular, em empresas em que há um subsistema de Cargos e Salários, esse campo pode ser retirado da RP, pois essas informações estão registradas num instrumento já existente, que é a Descrição de Cargo. A empresa que possui uma área de Cargos e Salários atuante e bem organizada favorece o processo de recrutamento e seleção, na medida em que permite uma abordagem mais profissional.
De posse da RP devidamente preenchida e aprovada, o setor de recrutamento dará início ao processo propriamente dito. Para isso, a seguinte decisão deverá ser tomada: qual fonte de recrutamento utilizar? As fontes de recrutamento são as áreas do mercado de recursos humanos (que muitos chamam de mercado de mão-de-obra) a ser exploradas. Estamos falando de recrutamento interno e recrutamento externo.
Recrutamento Interno aborda os possíveis candidatos ao cargo que estejam trabalhando na própria empresa. • Mais rápido; • Mais econômico; • Maior motivação para o pessoal; • Proporciona carreira; • Promove lealdade à empresa; • Desenvolve espírito sadio de competição entre pessoas; • Aproveita investimentos de treinamento.
• Exige potencial de desenvolvimento para promoções; • Pode gerar conflito de interesses entre os funcionários; • Pode gerar atitudes negativas dos funcionários não promovidos; • Não pode ser exclusivo, pois limita o capital humano da empresa.
Recrutamento Externo aborda os candidatos no mercado. • Traz “sangue novo” à empresa; • Renova e enriquece o patrimônio humano da empresa. • Promove criatividade e inovação com idéias vindas de fora. • “Sacode” o status quo da empresa.
• Processo lento e oneroso. • Menos seguro e confiável que o recrutamento interno. • Pode sinalizar barreiras ao encarreiramento das pessoas • Pode reduzir a lealdade à empresa. • Pode afetar a política salarial da empresa quando o novo funcionário é admitido com salário mais elevado.
Feito o recrutamento dos candidatos, a etapa seguinte é a seleção. - implica uma comparação e uma escolha. Comparação entre as características de cada candidato com o padrão de referência que são as especificações do cargo.
Para possibilitar a análise dos candidatos, o selecionador dispõe dos seguintes instrumentos:
Entrevista de seleção baseia-se em um método previamente planejado que prevê questões básicas que deverão ser colocadas aos candidatos, de forma padronizada e sistemática. não segue um padrão pré-determinado ou não se prende a nenhum planejamento prévio de detalhes individuais. Procura apenas registrar fatos e informações.
Testes diversos de aferição é utilizado, em geral, para avaliar um determinado conhecimento ou prática de trabalho. avalia candidatos em determinadas situações práticas do dia-a-dia no trabalho. Normalmente situações problemáticas para avaliar a rapidez e eficácia na tomada de decisões. permite prospectar, mensurar e avaliar características específicas do indivíduo. análise da escrita (grafia) individual, por meio da qual pode-se identificar traços da personalidade.
Concluindo, para finalizar o processo, o candidato deverá passar por uma avaliação médica, para só depois ser encaminhado ao Departamento de Pessoal com toda a sua documentação e assim efetuar os registros legais.
Embora haja vários benefícios em se ter a participação no local de trabalho, há, também, diversas barreiras que precisam ser vencidas. Assinale a opção que não constitui uma barreira a ser vencida. a) Filosofias autoritárias. b) Falta de vontade de participar. c) Limitações de tarefa e de tempo. d) Medo dos gerentes de perder o poder e o controle. e) Grande nível de interdependência entre cargos diferentes. O Sr. X tem uma maneira muito particular de enxergar a organização. Em suas análises, ele enxerga os departamentos de sua empresa como elementos da organização, e a organização, por sua vez, como parte integrante de outros sistemas maiores. Sua abordagem dos fatos é sempre realizada de uma forma holística; ele defende a interdependência das partes e o tratamento complexo da realidade complexa. Pode-se dizer que o Sr. X enxerga a organização de uma forma: a) contingencial. b) sistêmica. c) burocrática. d) behaviorista. e) comportamental. Existe um consenso crescente de que a tomada de decisão deve levar em consideração a natureza complexa dos negócios, resultante de ambientes organizacionais modernos que sofrem constantes transformações. Assim, a abordagem mais contemporânea para a solução de problemas deve buscar o pensamento: a) Linear, supondo que cada problema tem uma solução única, e que esta afetará basicamente a área do problema e não o restante da organização. b) Linear, buscando a simplicidade no tratamento das questões e considerando que o essencial é que os problemas sejam definidos, e as soluções, implementadas. c) Sistêmico, supondo que, uma vez implementada uma solução, esta permanecerá válida e deverá ser avaliada apenas em termos de quão bem resolve o problema. d) Sistêmico, focalizando os problemas como singulares, e abordando isoladamente cada área do problema, independente dos inter-relacionamentos entre os elementos organizacionais. e) Sistêmico, supondo que os problemas são complexos, têm mais de uma causa e mais de uma solução, e estão inter-relacionados com o restante da organização. Considerando o recrutamento como um conjunto de técnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização, qual é a alternativa correta? a) O Recrutamento interno sempre será o mais indicado por não apresentar desvantagens. b) O Recrutamento externo sempre será o mais indicado por não apresentar desvantagens. c) O Recrutamento interno sempre será o mais indicado por apresentar apenas vantagens. d) O Recrutamento externo sempre será o mais indicado por apresentar apenas vantagens. e) O Recrutamento interno e externo sempre apresentarão vantagens e desvantagens. Considerando que uma empresa queira trazer inovação para o seu capital humano, ou seja, sangue novo, qual seria o tipo de recrutamento indicado para atender suas expectativas? a) Recrutamento Estruturado b) Recrutamento Misto c) Recrutamento Não Estruturado
d) Recrutamento Externo e) Recrutamento Interno
Embora haja vários benefícios em se ter a participação no local de trabalho, há, também, diversas barreiras que precisam ser vencidas. Assinale a opção que não constitui uma barreira a ser vencida. O Sr. X tem uma maneira muito particular de enxergar a organização. Em suas análises, ele enxerga os departamentos de sua empresa como elementos da organização, e a organização, por sua vez, como parte integrante de outros sistemas maiores. Sua abordagem dos fatos é sempre realizada de uma forma holística; ele defende a interdependência das partes e o tratamento complexo da realidade complexa. Pode-se dizer que o Sr. X enxerga a organização de uma forma : Existe um consenso crescente de que a tomada de decisão deve levar em consideração a natureza complexa dos negócios, resultante de ambientes organizacionais modernos que sofrem constantes transformações. Assim, a abordagem mais contemporânea para a solução de problemas deve buscar o pensamento: Considerando o recrutamento como um conjunto de técnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização, qual é a alternativa correta? Considerando que uma empresa queira trazer inovação para o seu capital humano, ou seja, sangue novo, qual seria o tipo de recrutamento indicado para atender suas expectativas?
Gostando ou não, devemos conhecer alguns termos básicos que garantirão nossa segurança em relação às leis trabalhistas. Afinal, a falta de informação poderá causar uma demissão por justa causa, por motivos que muitas vezes ignoramos totalmente. Evitamos pensar nessas questões, e aqui caberia mais uma vez o comparativo com o casamento, pois se você fez a melhor escolha e o comprometimento impera, você acredita que nunca precisará preocupar-se com termos ou aspectos legais, mas a informação nunca foi prejudicial a ninguém. O processo de recrutamento até a contratação é bastante vasto.
A CLT considera empregador a empresa, individual ou coletiva, que, assumindo os riscos da atividade econômica, admite, assalaria e dirige a prestação pessoal de serviço. Para os efeitos exclusivos da relação de emprego, equiparam-se ao empregador os profissionais liberais, as instituições de beneficência, as associações recreativas ou outras instituições sem fins lucrativos que admitirem trabalhadores como empregados.
A definição é “toda pessoa física que prestar serviços de natureza não eventual a empregador, sob a dependência deste e mediante salário”, não havendo distinções relativas à espécie de emprego e à condição de trabalhador, nem entre o trabalho intelectual, técnico e manual. Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT) - Artigo 3º
É o trabalhador ligado a algumas categorias profissionais que, sindicalizado ou não, presta serviços a diversas empresas requisitantes ou tomadoras de serviços, sem relação de emprego. Esses trabalhadores são congregados pelas respectivas entidades de classes que recrutam o pessoal para atender a um trabalho e, terminada a operação, pagam os trabalhadores, rateando o valor recebido. É possível tomar como exemplo os estivadores, vigias portuários e outros trabalhadores avulsos assim considerados pelo Ministério do Trabalho.
É o oposto do empregado. Sem subordinação, exerce sua atividade por conta própria, prestando serviço, sem relação de emprego a empresas e pessoas físicas.
Esse trabalhador tem sua condição estabelecida pela Lei 6.019/74. A empresa poderá contratar através de uma outra empresa intermediária, nas seguintes situações: • Acúmulo extraordinário de serviço • Substituição eventual de trabalhador.
Não há vínculo empregatício entre a empresa contratante e o trabalhador temporário, embora ele tenha todos os direitos trabalhistas assegurados. A subordinação ocorre entre o trabalhador temporário e a empresa de trabalho temporário. O contrato pode ter a duração de até 90 dias, podendo ser prorrogado por mais 90 dias, através de uma informação da empresa ao Ministério do Trabalho de que a situação que originou a contratação do trabalhador temporário ainda persiste. Não poderá haver mais prorrogações após esse prazo.
A terceirização possibilita que sejam transferidas para terceiros (outra empresa /pessoa) algumas atividades, permitindo otimizar o objetivo da empresa contratante. As empresas, tanto contratada como contratante, são parceiras. A contratante, chamada de “tomadora de serviços”, firma contrato com outra empresa, chamada “empresa contratada” ou “prestadora de serviço”, no qual se obriga a executar determinado trabalho, no estabelecimento da empresa contratante, ou no de terceiros, não havendo subordinação entre as empresas. Os trabalhadores que efetivamente estarão prestando serviços serão empregados da empresa contratada e subordinados a esta.
Para estudantes em conclusão de curso de nível superior, ou já formados. O programa de trainee deve propor o conhecimento de toda a atividade de empresa, desde a área industrial até a
administrativa.
Estudante que exerce sua profissão com o escopo de aprimorar os conhecimentos técnicos obtidos na instituição de ensino.
É um contrato de trabalho especial, com o prazo determinado de 2 anos, firmado com adolescentes maiores de 14 anos e menores de 18 anos inscritos em programa de aprendizagem.
Tem por objetivo efetivar todos os registros legais e necessários para a administração burocrática exigida pelas práticas administrativas e pelas legislações que regem a relação “capital e trabalho”.
• Admissões de novos empregados – após aprovado, o candidato é encaminhado ao DP para receber a lista de documentos legais necessários para seu registro na empresa, estando assim apto a emitir uma ficha de empregado e fazer as devidas anotações de CP. • Demissões de empregados - dirigir-se ao DP para legalizar sua mudança de situação de empregado ativo para inativo. • Aplicação e manutenção das leis trabalhistas e previdenciárias (consolidação das leis trabalhistas (CLT); consolidação das leis da previdência social (CLPS; normas regulamentadoras da higiene e segurança do trabalho (NRS); convenção coletiva de trabalho; acordos coletivos de trabalho (ACT); leis complementares e medidas provisórias. • Folha de pagamento - calcular, registrar, pagar salários e efetivar o recolhimento dos impostos respectivos. (férias, 13º salário, etc.). • Normas disciplinares (norma de portaria, faltas e atrasos, horas-extra, utilização de crachá, etc.).
• Quitação e rescisão contratual – é o nome que se utiliza, na prática do DP, para identificar as contas finais de acerto realizadas com o empregado demitido ou demissionário. • Entrevista de saída – consiste em pesquisas junto àquele que deixa a organização. Seu nível de satisfação com relação às políticas da empresa, ambiente de trabalho, relacionamento com colegas e supervisores, etc. • Baixa na carteira: dar a “baixa” na carteira, no jargão do DP, significa registrar a saída efetiva do empregado da empresa. Este é o penúltimo ato que o preposto (aquele que tem poderes para assinar certos documentos legais em nome da empresa) fará, dando por finalizado o processo demissional do empregado na organização. • A última previdência é a de “homologar” a rescisão contratual junto ao sindicato dos trabalhadores da respectiva categoria ou na delegacia do trabalho da região, o que dá a aprovação final (ou não – nesses casos pode existir a homologação com ressalvas) de todo o processo demissional.
O DP baseia toda a sua prática trabalhista nos preceitos legais estabelecidos nas legislações trabalhistas e previdenciária. Entre esse instrumento, destacam-se os seguintes: • Consolidação das leis trabalhistas (CLT) • Consolidação das leis da previdência social (CLPS) • Normas regulamentadoras da higiene e segurança do trabalho (NRS) • Convenção coletiva de trabalho (CLT) • Acordos coletivos de trabalho (ACT) • Leis complementares e medidas provisórias, etc. Toda a prática trabalhista utilizada pelo DP, desde o ato admissional até o processo de demissão, está normatizada por preceitos legais como os citados acima. Cabe ao responsável por essa área conhecer e atualizar-se periodicamente sobre eventuais mudanças nesse vasto e complexo campo das informações legais para aplicar corretamente as práticas e a letra da lei.
Essa é uma das principais funções do DP, e resume-se em calcular, registrar e pagar salários e efetivar o recolhimento dos impostos respectivos. Atualmente, a grande maioria das empresas realiza essa atividade terceirizada, contratando empresa especializada na confecção de folhas de pagamentos. O input da folha de pagamento do empregado horista ou mensalista é o cartão de ponto. Atualmente as empresas estão migrando para modelos mais sofisticados de controle de ponto, graças aos sistemas computadorizados, pela leitura ótica de crachás. Ao final do processo da folha de pagamento dá-se a confecção do hollerith , palavra inglesa que se adotou popularmente no Brasil como holerite para designar o demonstrativo de pagamento dos salários.
Sob esse título reside uma das principais responsabilidades doDP, isto é, estabelecer as normas internas que regem o comportamento de todos os empregados da organização. Entre elas, destacam-se as seguintes: • Norma de portaria • Norma de faltas e atrasos • Norma de horas-extra • Norma de utilização do refeitório • Norma de utilização do posto bancário, etc. Algumas se preocupam com outras normas, como: Horário móvel: apesar de estabelecer um determinado horário de entrada e saída, permite como regra que o empregado possa atrasar-se ou sair antecipadamente, sob duas condições: Que num determinado período da jornada de trabalho estejam presentes (por exemplo, entre 10h e 16h) todos os empregados.
Que até o fim da semana ou até o final do mês sejam compensadas as horas chegadas em atraso ou saídas antecipadas.
Nada mais incômodo e assustador do que a sensação de sermos excluídos, ou de não fazermos parte do grupo. Todos que entram em uma nova empresa, ou em um novo grupo, passam por isso, por mais educados que sejam seus novos colegas de trabalho, você sabe que todos o observam e, pior ainda, você tem certeza de que todos falam sobre você. Infelizmente a situação acima ocorre sempre que contratamos um novo colaborador para a organização, e devemos sempre ficar atentos a esse fato, afinal sem integração não existe um bom trabalho. Muitas empresas pecam ao não informar ao grupo, ao departamento que receberão um novo colega de trabalho, e nós nos deparamos com a seguinte situação: o funcionário novo chega para trabalhar, com certeza no mínimo meia hora antes dos demais, afinal ele está comprometido e ansioso, alguém o levará ao seu local de trabalho, e quando os demais funcionários do setor chegarem para um novo dia de trabalho, já encontrarão o que verão como um intruso, ou ameaça, afinal ele poderá ocupar o lugar de alguém. E em algum momento alguém aparece e avisa que ele será um novo funcionário, o apresenta para toda a empresa (ele deverá lembrar de todos os nomes e respectivos departamentos) e o coloca para aprender o serviço com um funcionário, que terá a função de treiná-lo. Talvez ele encontre um colega de trabalho motivado e prestativo e que realmente entende o que faz e o porquê faz, mas ele também correrá o risco de ter como instrutor algum funcionário que não esteja motivado e não entenda sua real participação dentro do sistema, e poderemos prever conseqüências desastrosas. Nosso objetivo nesta aula será pensar nesse novo colaborador integrado a sua tarefa, ou seja, durante o período de integração à organização ele observou o todo, analisou a empresa de forma global e foi apresentado a todos os funcionários e setores. Agora ele precisa visualizar a sua contribuição para o funcionamento do sistema, ter plena consciência da importância de sua tarefa, afinal o novo colaborador, assim como os demais, precisa lembrar que seu cargo representa “um tijolo” na grande construção do objetivo organizacional.
Para propiciar uma real sinergia entre novo colaborador e organização, devemos utilizar a integração como uma ferramenta obrigatória em qualquer empresa. A seguir temos uma seqüência básica para uma integração. Quando admitimos um novo funcionário devemos dedicar especial atenção a alguns aspectos de sua integração ao ambiente de trabalho. Destacamos alguns que julgamos importantes no que se refere à responsabilidade do empregador em promover essa integração.
• Criar no novo funcionário uma atitude positiva com relação à empresa e ao trabalho específico • Fazer com que o novo funcionário sinta-se parte integrante da empresa o mais rapidamente possível • Fazer com que o novo funcionário sinta-se à vontade, minimizar a tensão do primeiro contato com a empresa • Fornecer informações sobre a empresa e sua estrutura
Toda pessoa merece receber informações, especialmente sobre tudo quanto afeta seu trabalho. Prover a pessoa dessas informações favorecerá a sua adaptação ativa ao trabalho. Apresentamos a seguir algumas sugestões, que poderão ser seguidas e adaptadas à realidade de cada área:
• Antes do início efetivo do novo funcionário, providencie móveis e equipamentos necessários à realização do trabalho (mesa, cadeira, calculadora, uniforme, equipamento de proteção, etc.) • Apresente o novo funcionário aos colegas de trabalho e às pessoas de outras áreas com as quais terá mais contato • Verifique o que o funcionário já sabe a respeito do trabalho • Apresente o trabalho. Execute, vagarosamente, uma fase de cada vez do trabalho que está sendo ensinado, insistindo nos pontos-chave (cuidados a ser tomados) • Faça com que o funcionário execute o trabalho fazendo-lhe perguntas que o obriguem a demonstrar se realmente aprendeu. Corrija os erros com calma e paciência • Acompanhe o trabalho do funcionário. Quando houver certeza de que ele sabe executar todo o trabalho, faça com que se responsabilize por sua execução, indicando-lhe ao mesmo tempo a quem procurar caso necessite de esclarecimentos • Esclareça práticas gerais da área (uso do telefone, aspectos confidenciais, etc.) • Mencione os horários a serem cumpridos e qual o controle de freqüência vigente • Peça a alguns colegas de trabalho que convide o novo funcionário para almoçar, para apresentar-lhe o local do restaurante, bem como o ambulatório médico, o banheiro, o vestiário, etc.
• mensurar resultados • trabalhar em parceria • assumir riscos
• consciência de seu papel
• ser agente de mudanças
a tarefa inicial deve ser suficientemente desafiadora para o novo emprego e suficientemente capaz de proporcionar-lhes sucesso. Novos empregados que recebem tarefas relativamente solicitadoras estão mais preparados para desempenhar as tarefas posteriores com maior sucesso. O empregado principiante tende a internalizar altos padrões de desempenho e expectativas positivas a respeito de recompensas resultantes de desempenho eficaz. Quando o principiante é alocado em tarefas inicialmente fáceis, não tem oportunidade de experimentar sucesso e nem a motivação decorrente dele. para o novo empregado, o supervisor representa a imagem da organização. A organização pode ser bem-vista ou mal-vista, se o supervisor tem um bom desempenho ou se é ineficiente. O gerente deve selecionar cuidadosamente os supervisores adequados para integrar os novos empregados.
Os supervisores devem ter condições de realizar três tarefas básicas com os recémingressados: • Transmitir uma descrição clara da tarefa a ser realizada. • Suprir as informações técnicas sobre como executar a tarefa. • Proporcionar retroinformação (feedback) sobre a qualidade de seu desempenho. o grupo de trabalho tem um importante papel na integração de novos empregados. A aceitação do grupo é uma crucial fonte de satisfação das necessidades sociais. O grupo tem uma poderosa influência sobre as crenças e atitudes das pessoas a respeito da organização e de como elas devem se comportar. Deve-se designar para um grupo de trabalho membros que poderão provocar um impacto positivo, favorecendo a coesão da equipe.
Identificar e registrar sistematicamente as ações demonstra um processo que requer atenção cuidadosa para os detalhes, e fica evidente que quanto mais importante for o problema, mais complexas as ações requeridas para resolvê-lo e mais preparação ele irá requerer; você precisa demonstrar quais ações são requeridas, seu cronograma e os recursos necessários. Então, você tem de providenciar para que os recursos necessários estejam disponíveis no momento certo, principalmente as pessoas envolvidas...”. (Michael Stevens – Clio Editora.) A qual processo da ARH podemos associar o trecho acima? a) Manutenção. b) Provisão. c) Desenvolvimento. d) Monitoração. e) Aplicação. “A modernização passa antes pela cabeça das pessoas e pela sua competência, para chegar posteriormente às máquinas, aos equipamentos, aos métodos, aos processos, aos produtos e aos serviços. O impulso alavancador da modernização está nas pessoas, nas suas habilidades, conhecimentos, criatividade, inovação, motivação e, principalmente, na permanência/ manutenção do indivíduo na organização” (CHIAVENATO, I. Gerenciando Pessoas. 1999.) A qual processo da ARH podemos associar o trecho acima? a) Manutenção. b) Provisão. c) Desenvolvimento. d) Monitoração. e) Aplicação.
Durou cerca de quatro anos a aventura das franquias KFC no Brasil, infelizmente com final insatisfatório. Um fato de destaque dentro dos problemas existentes era o atendimento dado ao consumidor. Embora a equipe fosse esforçada, não estava apta para atender e entender a rapidez que um fast-foot exige. Podemos observar: a) Falta de comunicação entre os funcionários. b) A cúpula não treinou devidamente seus funcionários, não deixando claros os objetivos da organização. c) Funcionários fazendo “corpo mole”. d) Ambição dos funcionários. e) Problemas de relacionamento entre os funcionários. “A cultura de uma empresa não é algo abstrato. Ela diz respeito a um conjunto concreto de formas de agir, de se expressar, de se comunicar, até mesmo de se vestir. Há códigos implícitos de conduta e de comportamento que são decisivos e constituem a personalidade da empresa.” (Revista Exame, edição 806). Qual a relação entre esta afirmação e o papel do profissional de Gestão de Pessoas (GP) na organização? a) O profissional de GP é o único responsável pelo planejamento estratégico dentro da organização. b) O profissional de GP cria a cultura organizacional. c) O profissional de GP é responsável pela integração entre a empresa e o indivíduo. d) O profissional de GP cria a filosofia organizacional. e) O profissional de GP cria a política organizacional.
. Identificar e registrar sistematicamente as ações demonstra um processo que requer atenção cuidadosa para os detalhes, e fica evidente que quanto mais importante for o problema, mais complexas as ações requeridas para resolvê-lo e mais preparação ele irá requerer; você precisa demonstrar quais ações são requeridas, seu cronograma e os recursos necessários. Então, você tem de providenciar para que os recursos necessários estejam disponíveis no momento certo, principalmente as pessoas envolvidas...”. (Michael Stevens – Clio Editora.) A qual processo da ARH podemos associar o trecho acima? “A modernização passa antes pela cabeça das pessoas e pela sua competência, para chegar posteriormente às máquinas, aos equipamentos, aos métodos, aos processos, aos produtos e aos serviços. O impulso alavancador da modernização está nas pessoas, nas suas habilidades, conhecimentos, criatividade, inovação, motivação e, principalmente, na permanência/ manutenção do indivíduo na organização” (CHIAVENATO, I. Gerenciando Pessoas. 1999.) A qual processo da ARH podemos associar o trecho acima? Durou cerca de quatro anos a aventura das franquias KFC no Brasil, infelizmente com final insatisfatório. Um fato de destaque dentro dos problemas existentes era o atendimento dado ao consumidor. Embora a equipe fosse esforçada, não estava apta para atender e entender a rapidez que um fast-foot exige. Podemos observar:
Revista Exame, edição 806). Qual a relação entre esta afirmação e o papel do profissional de Gestão de Pessoas (GP) na organização?
Como a filosofia está relacionada à Gestão de Pessoas é a Filosofia, também chamada de princípios, de uma forma geral, no contexto de Gestão de Pessoas, é a filosofia de atuação de uma organização; está calcada nas crenças básicas que as pessoas devem ter e pelas quais são dirigidas. A base de qualquer empresa é a filosofia. Na medida em que as decisões forem tomadas com base em um conjunto de princípios coerentes e integrados, elas têm maior probabilidade de êxito em longo prazo. Uma filosofia pode ajudar uma organização a manter seu sentido de singularidade ao declarar o que é e o que não é importante. Também oferece eficiência em planejamento e coordenação entre pessoas que compartilham uma mesma cultura. É preciso que a filosofia esteja ao alcance de todos os empregados, sob a forma de um pequeno manual, como foi feito pela HP, Rockwell, Boeing, Eli Lilly e Intel. Alguns, ao se defrontar com a Filosofia ou Princípios de uma organização, comentam: "São só palavras bonitas !" "Isto é blá, blá, blá..." "As empresas escrevem isto e não cumprem!” Ricardo Semler, que além de empresário de sucesso, tem sido requisitado para pronunciar palestras até pelo Conselho de Administração da GM Americana, afirma em um trecho do seu livro Virando a própria mesa que "credos não deixam de ser os ideais de uma empresa, e por isso muitas vezes incluem frases e conceitos que nem sempre são possíveis de ser praticados com religiosidade. Isso invalida o credo e faz com que ele já nasça prostituído? Não, ainda é muito melhor ter uma lista de dez mandamentos da empresa para seguir do que não sinalizar para toda organização o que são seus ideais”. O McDonald's sumarizou sua "McFilosofia" em 4 letras: Q, S, L & V= Qualidade, Serviço, Limpeza &Valor Para divulgá-la junto aos seus clientes, o McDonald's transcreveu nas toalhas de papel que cobrem as bandejas de serviço um texto explicitando três dos seus Princípios. "Nosso compromisso é seguido ao pé da letra"
Qualidade: os ingredientes utilizados pelo McDonald's são selecionados e produzidos sob rígidos padrões internacionais de qualidade. Todos os produtos são feitos para consumo imediato, e por isso estão sempre fresquinhos e saborosos. O McDonald's não fabrica qualquer dos seus ingredientes: tudo é adquirido de fornecedores independentes, sempre os melhores de cada ramo. Eles são responsáveis por marcas tradicionais do mercado e seus centros de produção seguem rigorosamente as especificações e controle de qualidade McDonald's. Serviço: rapidez e cortesia são as palavras-chave do atendimento McDonald's. Todos os restaurantes da rede oferecem áreas para fumantes e não-fumantes, som-ambiente, ar condicionado e espaços para sentar. E em muitos deles você encontra também rampas e banheiros adaptados para deficientes físicos, cadeiras para bebês, estacionamento e playground . Nossa equipe é treinada para lhe oferecer o melhor atendimento e esclarecer sobre todos os aspectos de um restaurante McDonald's: caso você deseje qualquer informação, basta falar com um de nossos gerentes. Limpeza: nosso compromisso é oferecer-lhe o ambiente mais limpo e agradável para sua refeição. A equipe de funcionários se encarrega permanentemente de manter limpos o assoalho, mesas e cadeiras, equipamentos e banheiros. O McDonald's mantém suas portas abertas para você: sempre que quiser visitar o interior de qualquer de nossos restaurantes, basta solicitar ao gerente. A Filosofia deve possuir as seguintes características para facilitar a assimilação e, conseqüentemente, sua utilização: • Redação de forma concisa e clara. • Abrangência. • Número reduzido de itens. Simplificando o conceito Filosofia, pense no seguinte. Você tem uma filosofia de vida, ou seja, optou por uma vida saudável, você quer qualidade de vida, para isso precisa adotar alguns princípios, por exemplo, não consumirá bebida alcoólica e começará a praticar alguma atividade física.
Cultura Organizacional é o conjunto de hábitos, crenças, valores e tradições, interações e relacionamentos sociais típicos de cada organização. Representa a maneira tradicional e
costumeira de pensar e fazer as coisas, e é compartilhada por todos os membros da organização. Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros da organização no dia-a-dia e que direcionam suas ações para a realização dos objetivos organizacionais. Cada organização tem sua própria cultura corporativa.
Você já chegou em algum local e a estranha sensação de que este lugar tem algo diferente, muitas vezes a sensação é boa, em outras pode ser desagradável. Em algum local você gostaria de permanecer por horas afinal, você sente-se à vontade e seguro; de outros você gostaria de sair correndo. Infelizmente encontraremos alguns funcionários que vêem a “fuga” como uma opção quando estão em seus locais de trabalho. Este fato é extremamente preocupante, afinal o indivíduo convive um período muito amplo em seu local de trabalho, ele passa um tempo muito maior em seu ambiente de trabalho comparado ao tempo que passa em seu lar, logo entendemos que a atmosfera do ambiente de trabalho deverá ser tão aconchegante e agradável que cause bem-estar aos colaboradores, para que eles sintam que estão trabalhando em um local amigo e não em um ambiente de batalha. Mas infelizmente muitas pessoas ao entrar no local de trabalho pensam que entraram em um campo de guerra, no qual tudo e todos estarão prontos para o ataque. E em muitas situações o funcionário acredita que seu principal inimigo está representado na figura de seu “chefe”. O Clima Organizacional constitui o meio interno ou a atmosfera psicológica característica de cada organização. O clima organizacional está ligado ao moral e à satisfação das necessidades dos participantes e pode ser saudável ou doentio, poder ser quente ou frio, negativo ou positivo, satisfatório ou insatisfatório, dependendo de como os participantes se sentem em relação à organização. O conceito de clima organizacional envolve fatores estruturais, como o tipo de organização, tecnologia utilizada, políticas da companhia, metas operacionais, regulamentos internos, além de atitudes e comportamento social.
Mudança é a transição de uma situação para outra diferente, ou a passagem de um estado para outro diferente. Mudança implica ruptura, transformação, perturbação, interrupção. O mundo atual se caracteriza por um ambiente dinâmico em constante mudança e que exige das organizações uma elevada capacidade de adaptação, como condição básica de sobrevivência. Adaptação, renovação e revitalização significam mudança. Quando observamos a necessidade de mudança no ambiente interno, podemos proceder conforme a seguir.
Surge quando a necessidade de mudança torna-se tão óbvia que a pessoa, grupo ou organização pode rapidamente entendê-la e aceitá-la, para que a mudança possa ocorrer. Surge quando da descoberta e adoção de novas atitudes, valores e comportamento. Significa a incorporação de um novo padrão de comportamento através de mecanismos de suporte e de reforço, de modo que ele se torna a nova norma. Recongelamento significa que o que foi aprendido foi integrado à prática atual.
Você ganha o que merece? Mas será que você realmente sabe qual a sua real remuneração? Todos os trabalhadores têm plena consciência de que sua remuneração está composta da seguinte maneira: remuneração fixa, variável e benefícios sociais.
Conjunto de normas e procedimentos que visam a estabelecer e/ ou manter estruturas de salários eqüitativas e justas na organização com o objetivo de obter equilíbrio de salários interno e externo.
É alcançado por meio de informações internas obtidas através da avaliação e classificação de cargos.
É alcançado por meio de informações externas obtidas através da pesquisa de salários.
Cada organização define com características próprias sua política salarial, normalizando normalizando os procedimentos a respeito da remuneração do pessoal Objetivos da administração de salários: Remunerar cada empregado de acordo com o valor do cargo que ocupa. Recompensá-lo adequadamente pelo seu desempenho e dedicação. Atrair e reter os melhores talentos para os cargos. Ampliar a flexibilidade da organização, dando-lhes os meios adequados à movimentação do pessoal, racionalizando as possibilidades de desenvolvimento e encarreiramento. Obter dos empregados a aceitação dos sistemas de remuneração adotados pela empresa. Manter equilíbrio entre os interesses financeiros da organização e a sua política de relações com os empregados.
É um meio de determinar o valor relativo (comparação) de cada cargo dentro da estrutura organizacional e, portanto, a posição relativa de cada cargo dentro da estrutura de cargos da organização. Está relacionada com a obtenção de dados que permitirão uma conclusão acerca do preço do cargo, indicando indicando as diferenças dos cargos, tanto quantitativam q uantitativamente ente quanto qualitativamente. Vamos conhecer alguns métodos para avaliação e classificação de cargos.
Classifica os cargos em crescente e decrescente comparado com os demais com base em referências escolhidas. A comparação é global e sintética; tende a ser superficial.
Constitui uma variação do método do escalonamento simples. Para se aplicar este método, dividem-se os cargos a ser comparados em conjuntos de cargos que possuam certas características comuns e a seguir faz-se a aplicação do método do escalonamento simples em cada uma das categorias de cargos. Exemplo: • Cargos mensalistas • Cargos horistas • Cargos não-especializados não-especializados • Cargos qualificados
É uma técnica analítica, no sentido de que os cargos são comparados através de fatores de avaliação, tais como: • Requisitos mentais • Habilidades requeridas • Requisitos físicos • Responsabilidade
• Condições de trabalho
Fundamenta-se na análise de cargos e exige as a execução de 6 etapas: Elaboração das descrições e análise dos cargos a ser avaliados. Escolha dos fatores de avaliação. Definição dos fatores de avaliação. Graduação dos fatores de avaliação. Ponderação dos fatores de avaliação. Atribuição de pontos aos graus dos fatores de avaliação.
Tem como objetivo obter o equilíbrio interno e externo de salários na organização com relação ao que o mercado de trabalho está atuando. A pesquisa deverá ocorrer antes da definição das estruturas salariais da empresa. Finalidades da pesquisa: • Utilizar pesquisas feitas por empresas nas quais tenha participado; • Utilizar pesquisas feitas por empresas especializadas; ou • Promover a sua própria pesquisa salarial. Deve-se levar em conta na montagem: • Quais os cargos a ser pesquisados (cargo de referência). • Quais as companhias participantes. • Qual a época da pesquisa (periodicidade). Poderá ser feita através de: • Questionário, visitas a empresas, reuniões com especialistas em salários.
É o conjunto dos princípios e diretrizes que refletem a orientação e filosofia da organização, no que se refere aos assuntos de remuneração de seus empregados. A política salarial não é estática; é dinâmica e evolui, aperfeiçoando-se com sua aplicação frente às diversas situações.
O objetivo é criar um sistema de recompensas que sejam eqüitativas tanto para o empregado como para a empresa.
Um ambiente de trabalho agradável e amistoso refletirá a seguinte sensação à equipe: a) Hostilidade e competição. b) Informalidade e hostilidade. c) Amizade e desconfiança. d) Comprometimento e segurança. e) Criatividade e rivalidade. Seria correto afirmar que o clima organizacional pode ser definido conforme qual alternativa? a) Constitui o meio interno ou a atmosfera psicológica característica de cada organização. b) Constitui o meio externo ou a atmosfera psicológica característica de cada organização. c) Trata-se do aspecto físico do ambiente organizacional. d) Reflete a estrutura organizacional. e) Constitui o aspecto estrutural da organização. Referente à pesquisa salarial, seria correto afirmar que: a) Proporciona aumento de salário aos funcionários b) Tem como objetivo obter o equilíbrio interno e externo de salários na organização com relação ao que o mercado de trabalho está atuando. c) Determina o salário de todos os funcionários internos e externos. d) Estipula a faixa salarial de todos os membros da organização. e) Ajuda a criar novos cargos e salários para a estrutura organizacional.
Seria correto afirmar que o objetivo da política de compensação resume-se de que maneira? a) Criar um sistema de recompensas que sejam eqüitativas tanto para o empregado como para a empresa. b) Estipular a faixa salarial de todos os membros da organização. c) Estabelecer equilíbrio de faixas salariais para funcionários externos. d) Estabelecer equilíbrio de faixas salariais para funcionários internos. e) Proporcionar aumento de salário aos funcionários.
Um ambiente de trabalho agradável e amistoso refletirá a seguinte sensação à equipe: Seria correto afirmar que o clima organizacional pode ser definido conforme qual alternativa? Referente à pesquisa salarial, seria correto afirmar que: Seria correto afirmar que o objetivo da política de compensação resume-se de que maneira?
“Só sei que nada sei”. (Sócrates)
De maneira bastante simples, podemos dizer que a educação transferência de conhecimentos de
para
é um processo de
e sim um processo de absorção de informações por
parte de . é um processo sistemático para promover a aquisição de habilidades, regras, conceitos ou atitudes que resultem em uma melhoria da adequação entre as características dos empregados e as exigências dos papéis funcionais. “... é um processo de assimilação cultural em curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionados diretamente à execução de tarefas ou otimização do trabalho.” (Marras, 2000) “... treinamento está voltado para o preparo da pessoa para o cargo que esta irá desempenhar na empresa”. (Chiavenato, 1999) “... enfatiza que o termo treinamento é empregado com o mesmo sentido dos vocábulos ”. (Carvalho, 1997) é o processo de longo prazo para aperfeiçoar as capacidades e motivações dos empregados a fim de torná-los futuros membros valiosos da organização. O desenvolvimento inclui não apenas o treinamento, mas também a carreira e outras experiências.
O desaprender implica na revisão contínua dos objetivos da empresa.
Levantamento de necessidades de treinamento (diagnóstico); Planejamento do treinamento para atender às necessidades; Implementação e execução; Avaliação de resultados; Acompanhamento (follow up ).
Diagnóstico: é a etapa do planejamento que delimita responsabilidades e analisa o alcance da intervenção. Formas para se levantar necessidades de treinamento -LNT Entrevista com empregados Observação Pesquisa de atitudes Questionários Discussões de Grupos Avaliação de Desempenho. Também podem ser fontes para avaliação de necessidades de treinamento as Entrevistas de Saída e os Testes de Habilidades.
.
conhecimentos novos para formação profissional. ampliação de conteúdos já conhecidos com novos conhecimentos. melhoria de conteúdos já vistos. conteúdos novos com intenção da interação. O objetivo é o crescimento profissional e individual. Seu conteúdo é novo ou já conhecido em parte, aprofundando segmentos determinados.
A determinação de objetivos é um momento importante no planejamento, pois sem eles não se sabe bem que rumo tomar. À medida que o instrutor tem mais claros os objetivos, pode buscar conteúdos e metodologias melhores e mais adequadas. A clareza de objetivos abre caminhos, possibilitando idéias criativas; os objetivos, em especial os gerais, dão a direção, revelam valores e motivações. Os objetivos de ensino são geralmente expressos em termos de comportamento esperado dos treinandos. Desta forma, o estabelecimento dos objetivos serve para orientar o instrutor quanto à seleção do conteúdo, escolha de estratégias de ensino e elaboração de instrumentos para avaliação do desempenho do treinando e do seu próprio. E também serve para orientar o treinando acerca do que dele se espera nesse curso, de sua utilidade, e ainda, em relação ao que será objeto de avaliação. Definir objetivos significa definir a aprendizagem do treinando, bem como tudo o que deverá ser feito para torná-la mais fácil, agradável e significativa.
É comum classificar os objetivos em gerais e específicos. Os primeiros têm um caráter finalístico, referem-se àquilo que o aluno será capaz de fazer após a conclusão da disciplina ou do curso.
Compreender Conscientizar Saber Aprender Gostar Entender Acreditar
Definir Citar Identificar Apontar Comparar Sublinhar Grifar
Devem: • Ser realistas, nada de fantasia; • Ser exeqüíveis; • Estar delimitados no tempo; • Descrever, com precisão, o seu estado final; • Não aceitar adjetivações; • Não ser compatíveis com advérbios; • Conter os critérios de sua medida; • Não suportar o sub ou super dimensionamentos; • Conter algum desafio; • Ser descritos com economia de palavras.
Após o levantamento das necessidades, inicia-se o Planejamento, indicando os seguintes dados:
Orientadas para o conteúdo
Leitura, instrução programada, instrução assistida por computador.
Orientadas para o processo
Dramatização, treinamento da sensitividade, desenvolvimento de grupos.
Mistas (conteúdo e processo)
Estudos de casos, jogos e simulações, conferências e várias técnicas on the job .
Antes do ingresso na empresa Programa de indução ou de integração à empresa. Após o ingresso na empresa
Treinamento no local (em serviço) ou fora do local de trabalho.
No local de trabalho
Treinamento em tarefas, rodízio de cargos, enriquecimento de cargos.
Fora do local de trabalho
Aulas, filmes, painéis, casos, dramatização, debates, simulações, jogos.
Extraído de Chiavenato (1999)
As técnicas a ser utilizadas pelos instrutores na aplicação de módulos de treinamento variam conforme a situação, o objetivo do treinamento, o grupo de treinados, etc. Contudo, as técnicas mais empregadas são as seguintes: • Aula expositiva • Estudo de casos • Dramatização • Workshop • Brainstorming (tempestade de idéias)
• Simulação • Painel • Simpósio • Palestra • Conferência
Direcionamento do treinamento Treinamento orientado para o conteúdo Treinamento orientado para o processo Treinamento à época do ingresso ao trabalho
A execução, eficácia, eficiência e efetividade do treinamento dependerá dos seguintes fatores: Adequação do programa às necessidades da organização Qualidade de material de treinamento apresentado Cooperação dos chefes e dirigentes da empresa Capacidade, competência e preparo dos instrutores Perfil dos treinandos
De acordo com Donald Kilpatrick, os resultados dos projetos de treinamento devem ser analisados em 4 fases: avaliação da reação avaliação da aprendizagem avaliação da mudança de comportamento avaliação dos resultados Outros autores afirmam que é possível avaliar um programa de treinamento sob dois aspectos: da eficiência (meios) da eficácia (fins) É indispensável na avaliação de eficácia a definição dos resultados que são esperados. Para tanto, o próprio levantamento de necessidades deverá apontar a diferença entre o
desempenho real e o desempenho desejado. Portanto, começa-se a preparar a avaliação de eficácia no momento do levantamento de necessidades.
Situação anterior ao Treinamento
Situação de Treinamento
Situação após o Treinamento
- testes objetivos - observação Levantamento do que é - análise de produtos real - entrevistas - auto-avaliação - entrevistas Levantamento do que é - reuniões (simulações) esperado - questionários - testes dos pré-requisitos - teste do comportamento de entrada - vários instrumentos durante a Execução do Programa execução do programa - teste do comportamento de saída - análise dos resultados Avaliação das - observação modificações efetivas no - testes objetivos comportamento dos treinandos em situação de - auto-avaliação - questionário trabalho - entrevistas
A importância de o treinamento não terminar com o último encontro, mas continuar como um programa.
• fase desalentadora • fase dos resultados cada vez maiores • falso patamar (curva estanca, mas não é o final da aprendizagem) • ápice dos conhecimentos • período do retreinamento (fase do feedback , reciclagem dos conhecimentos adquiridos)
• Falta de comprometimento da alta direção com o investimento. • Falta de foco do investimento nas reais necessidades e problemas. • Falta de vínculo do investimento como planejamento estratégico da empresa (desarticulação entre os setores para atendimento das metas). • Dificuldades de mensuração do custo/ benefício dos investimentos (mentalidade financista).
custos diretos + custos indiretos Ct = Cd + Ci material didático, aluguel da sala, horas do instrutor, ajudas de custo, aluguel de retroprojetor, data show, coffee break , etc. encargos sociais, honorários de consultor, impostos taxas. Despesas totais/ Total de treinandos X Total de horas do módulo Chh =
...DT... Tt.Th
Despesas totais/ Total de treinandos Cpc =
Dt Tt
= arte e ciência de orientar adultos a aprender
Rel. Prof./ Aluno
Professor é o centro das ações, decide o que ensinar, como ensinar e avalia a aprendizagem.
A aprendizagem adquire uma característica mais centrada no aluno, na independência e na autogestão da aprendizagem.
Razões da Aprendizagem
Crianças (ou adultos) devem aprender o que a sociedade espera que saibam (seguindo um currículo padronizado).
Pessoas aprendem o que realmente precisam saber (aprendizagem para a aplicação prática na vida diária).
Experiência do Aluno
O ensino é didático, padronizado e A experiência é rica fonte de aprendizagem, a experiência do aluno tem pouco através da discussão e da solução de valor. problemas em grupo.
Orientação da aprendizagem
Aprendizagem por assunto ou matéria.
Aprendizagem baseada em problemas, exigindo ampla gama de conhecimentos para se chegar à solução.
– atividades delimitadas pelas ações de treinamento: a preparação do curso, atuação, processos de avaliação e de informação sobre o treinamento como referencial para: selecionar candidatos para a função de instrutor; desenvolver descrição das atribuições do instrutor; identificar as necessidades de desenvolvimento profissional dos instrutores; desenvolver e selecionar curso ou currículo para treinamento de instrutores; avaliar a qualidade da instrutoria. - papel do técnico, profissional que treina times de futebol ou basquete. Ele detecta as discrepâncias entre a realidade de um profissional e aonde este deve chegar, e passa a dar subsídios para que supere as dificuldades. Durante muito tempo o coaching foi uma atividade voltada para executivos, de meia idade muitas vezes, que por motivos de fusão ou mesmo alterações na estrutura da organização viam-se à margem em seu papel profissional. O coaching é diferente do treinamento nos seguintes aspectos: o treinamento geralmente é dirigido a um grupo, enquanto o coaching é individual; o treinamento trabalha com objetivos definidos e operacionais; no coaching os objetivos são definidos ao longo do processo; o coaching exige um relacionamento mais franco e intenso do que o treinamento.
- semelhante ao coaching, mas restrito aos empregados cujo potencial é visto como promissor mas que precisam de ajuda para alcançar o desempenho desejado.
Learning Organizations - aprendizagem organizacional ou a organização de aprendizado. A palavra-chave é o "desafio". A partir do momento que você busca desafios constantes você está buscando o "aprendizado".
O conceito de learning organizations foi estudado e popularizado por Peter Senge em seu livro A Quinta Disciplina . As learning organizations são organizações aprendizes, capazes de se renovar e inovar continuamente. Segundo Senge, esta proposta é resultado de 5 componentes que se desenvolvem separadamente: você estar fazendo um trabalho e saber que ele tem uma relação com o "todo" da empresa (Financeiro, Contábil, Recursos Humanos, etc.). consiste em esclarecer e aprofundar continuamente nosso objetivo pessoal, concentrar energias, etc. Este item é a base espiritual da organização de aprendizagem. •
trazer à tona os modelos e expôlos. reunir as pessoas com um único intuito, voltado para a missão da empresa. o aprendizado está no grupo, não no indivíduo.
Para que a aprendizagem seja alcançada, há a necessidade de que haja um processo contínuo e integrado entre estes 5 componentes, sanando as deficiências de aprendizagem. Desde sua aplicação, a organização de aprendizado tornou-se uma palavra familiar e muito atraente para as empresas. Invoca a imagem de grupos de pessoal dedicadas a um aumento de inteligência, entendimento e capacidade.
Na maior parte do período pós-guerra quase todo o aprendizado dentro de uma organização era feito pela alta administração, que lutava com as questões administrativas mais profundas, investigava a finalidade e essência da empresa, equilibrava as forças em luta, abria novos caminhos para técnicas administrativas e fazia a maior parte do pensamento da empresa. “O pessoal no topo pensa e o resto do pessoal age, este era o ditado.”
Esta divisão funcionou bem enquanto as pessoas no "topo" estavam realmente aprendendo. No entanto, os altos executivos passaram a achar que já eram possuidores de todo conhecimento e que não precisavam saber de mais nada. Com isso eles foram perdendo campo no mercado e verificaram que somente o aprendizado e a reciclagem em grupo é que levam o crescimento da empresa. De nada adianta a alta administração ter e receber o aprendizado se este não é aplicado e passado para os demais da organização. "Sem o indivíduo não há organização. A organização não pode ser separada do indivíduo, mas os indivíduos podem ser separados da organização".
A proposta das learning organizations não defende a criação de um novo modelo de gestão. Na verdade se baseia no resgate de uma premissa básica, a do “aprendizado pela experiência". A busca de uma cultura que valorize e promova a aprendizagem contínua é uma realidade, pois, devido à crescente complexidade das operações das empresas, faz-se necessária a constante busca desta aprendizagem.
A learning não é uma nova teoria, pois a aprendizagem é constantemente abordada através de vários enfoques na área de Administração, principalmente quando se fala em motivação e trabalho em equipe, liderança, cultura organizacional, administração participativa e até mesmo na didática de ensino. "As organizações que não podem aprender não podem mudar. As organizações que podem aprender podem transformar-se em novas entidades capazes de realizações maiores".
A inteligência é algo difícil de mensurar; temos inteligências diversificadas, e umas mais evidenciadas do que outras. Nossa cultura, porém, valoriza por demais a inteligência lógicomatemática e ser inteligente geralmente está associado a um desempenho muito bom em áreas ligadas a este tipo de inteligência. Porém o fato de não termos habilidades em uma determinada área não significa que não sejamos inteligentes. A teoria foi elaborada a partir dos anos 80 por pesquisadores da universidade norteamericana de Harvard, liderados pelo psicólogo Howard Gardner. Teve origem no acompanhamento e desempenho profissional de pessoas que haviam sido alunos fracos. Gardner se surpreendeu com o sucesso obtido por vários deles. Passou então a questionar a avaliação escolar, cujos critérios não incluem a análise de capacidades que são importantes na vida das pessoas. Conclui que as formas convencionais de avaliação apenas traduzem a concepção de inteligência vigente na escola, limitada à valorização das competências lógico-matemática e lingüística. Gardner demonstrou, porém, que as demais faculdades também são produto de processos mentais e que não há motivo para diferenciá-las do que geralmente se considera inteligência. Desta forma, ampliou o conceito de inteligência, que em sua opinião pode ser definida como .
Atualmente defende a classificação da
como uma oitava
inteligência é a inteligência que determina a habilidade para raciocínio dedutivo, além da capacidade para solucionar problemas envolvendo números e demais elementos matemáticos. É a competência mais diretamente associada ao pensamento científico, portanto, a idéia tradicional de inteligência. é a faculdade de reproduzir, pelo desenho, objetivos e situações reais ou mentais. E também de organizar elementos visuais de forma harmônica, estabelecendo relações estéticas entre elas. Trata-se de uma inteligência que se destaca em pintores, artistas plásticos, ilustradores e chargistas. é a inteligência que permite a alguém organizar sons de maneira criativa, a partir da discriminação de elementos como tons, timbres e temas. As pessoas dotadas desse tipo de inteligência geralmente não precisam de aprendizado formal para exercê-la, como é o caso de muitos famosos da música popular brasileira, e também da erudita. é a competência de uma pessoa para conhecer-se e estar bem consigo mesma. Administrando seus sentimentos e emoções a favor de seus projetos. Enfim, é a capacidade de formar um modelo real de si e utilizá-lo para se conduzir proveitosamente na vida, característica dos indivíduos "bem resolvidos", como se diz na linguagem popular. é a capacidade de uma pessoa dar-se bem com as demais, compreendendo-as, percebendo suas motivações e sabendo como satisfazer suas expectativas emocionais. Esse tipo de inteligência ressalta nos indivíduos de fácil relacionamento pessoal, como líderes de grupos, políticos, terapeutas, professores e animadores de espetáculos. é a capacidade de formar um modelo mental preciso de uma situação espacial e utilizar esse modelo para orientar-se entre objetos ou transformar as características de um determinado espaço. Ela é especialmente desenvolvida, por exemplo, em arquitetos, navegadores, pilotos, cirurgiões, engenheiros e escultores. manifesta-se na habilidade para lidar criativamente com as palavras nos diferentes níveis da linguagem, tanto na formal como na escrita, no caso de sociedades letradas. Particularmente notável nos poetas e escritores, é desenvolvida também por oradores, jornalistas, publicitários e vendedores, por exemplo.
é a inteligência que se revela como uma especial habilidade para utilizar o próprio corpo de diversas maneiras. Envolve tanto o autocontrole corporal quanto a destreza para manipular objetos (cinestesia é o sentido pelo qual percebemos os movimentos musculares, o peso e aposição dos membros). Atletas, dançarinos, malabaristas e mímicos têm essa inteligência desenvolvida. nessas relações está a possibilidade de se explorar uma em favor da outra. É o uso da chamada
para se
alcançar a rota principal de uma determinada inteligência. Por exemplo:
Segundo Gardner, excetuando-se os casos de lesões, todos nascem com o potencial das várias inteligências. Diversificando as atividades para integrar as inteligências, você dá oportunidade ao indivíduo de olhar várias vezes uma mesma idéia. Devemos ter em mente que os indivíduos podem ter seu próprio jeito de aprender sobre o seu mundo. Seus estilos podem algumas vezes colidir com os nossos. Não podemos ensinar todos os estilos em todos os momentos, mas nós devemos tentar oferecer uma variedade de experiências que permitirão que os indivíduos brilhem no seu estilo particular, enquanto os encorajamos a experimentar outras formas de pensar.
Como podemos definir Treinamento? a) processo sistemático para promover a aquisição de habilidades, regras, conceitos ou atitudes que resultem em uma melhoria da adequação entre as características dos empregados e as exigências dos papéis funcionais. b) processo sistemático para promover o aperfeiçoamento e desenvolvimento de habilidades, regras, conceitos ou atitudes que resultem em uma melhoria da adequação entre as características dos empregados e as exigências dos papéis funcionais. c) processo sistemático para promover a aquisição de habilidades, regras, conceitos ou atitudes que resultem em uma melhoria da adequação entre as características dos empregados a fim de torná-los futuros membros valiosos da organização d) processo sistemático para reduzir a aquisição de habilidades, regras, conceitos ou atitudes que resultem em uma melhoria da adequação entre as características dos empregados e as exigências dos papéis funcionais. e) processo sistemático para promover a aquisição de habilidades, regras, conceitos ou atitudes que resultem em uma melhoria da adequação entre as características dos empregados e suas ambições.
Como podemos definir Desenvolvimento? a) processo sistemático para promover a aquisição de habilidades, regras, conceitos ou atitudes que resultem em uma melhoria da adequação entre as características dos empregados e as exigências dos papéis funcionais. b) processo de longo prazo para aperfeiçoar as capacidades e motivações dos empregados a fim de torná-los futuros membros valiosos da organização. O desenvolvimento inclui não apenas o treinamento, mas também a carreira e outras experiências. c) processo de longo prazo para aperfeiçoar as capacidades e motivações dos empregados a fim de torná-los futuros membros valiosos da organização. O desenvolvimento inclui não apenas o treinamento, mas também a carreira e outras experiências. d) processo de curto prazo para aperfeiçoar as capacidades e motivações dos empregados a fim de torná-los futuros membros valiosos da organização. O desenvolvimento inclui não apenas o treinamento, mas também a carreira e outras experiências. e) processo sistemático para promover a aquisição de habilidades, regras, conceitos ou atitudes que resultem em uma melhoria da adequação entre as características dos empregados e suas ambições Estava previsto para março de 2006 o início das aulas da Universidade Aberta do Brasil (UAB). Resultado de um processo de articulação entre empresas estatais e universidades públicas federais, estaduais e municipais para formar um consórcio para a expansão da educação superior no Brasil, a UAB oferece cursos e programas a distância para levar educação a todos os municípios que disponham de infra-estrutura compatível. A disponibilidade de conteúdo de cursos específicos para formação de profissionais a distancia e com a flexibilidade de horário em sua aplicação são características do conceito de: a) E-business e valores. b) Downsizing. c) E-learning. d) Empowerment e diversidade cultural. e) Administração participativa e objetivos organizacionais.
Como podemos definir Treinamento? Como podemos definir Desenvolvimento? Estava previsto para março de 2006 o início das aulas da Universidade Aberta do Brasil (UAB). Resultado de um processo de articulação entre empresas estatais e universidades públicas federais, estaduais e municipais para formar um consórcio para a expansão da educação superior no Brasil, a UAB oferece cursos e programas a distância para levar educação a todos os municípios que disponham de infra-estrutura compatível. A disponibilidade de conteúdo de cursos específicos para formação de profissionais a distancia e com a flexibilidade de horário em sua aplicação são características do conceito de:
Enquanto as organizações preocupam-se em ser mais competitivas, produzindo mais e melhor a custos menores, os empregados buscam no interior das empresas onde trabalham a compensação do estresse causado pela busca frenética de resultados. A conscientização do desejo de viver qualitativamente melhor é algo patente e palpável para a grande massa dos trabalhadores. O sindicato é um dos grandes defensores da qualidade de vida no trabalho. Grande parte das universidades tem incluído em seus currículos a disciplina com esse objetivo. Isso prova que sob este título encontra-se uma das principais questões a ser estudadas e resolvidas neste novo século, no âmbito empresarial e pela área de recursos humanos.
O Brasil é o campeão mundial de acidentes do trabalho, de acidentes de trânsito, de mortes acidentais, de lesões por acidentes, de doenças ocupacionais, etc. 4 bilhões de dólares anuais é o custo estimado, por ano, de toda esta bandalheira. Como isto diz respeito apenas aos trabalhadores registrados e às empresas regularmente registradas, não se sabe ao certo a dimensão do problema, só que ele é muito maior do que a sua sombra. Serviços Especializados em Segurança e Medicina no Trabalho – SESMT têm atribuição de preservar a vida humana e possibilitar a continuidade do processo de produção com índices de produtividade adequados.
Portaria 3.214, expedida pelo Ministério do Trabalho em 08 de junho de 1978,
Þ
29
Normas Regulamentadoras relativas à Segurança e Medicina do Trabalho (NR’s). Possui também 5 Normas Regulamentadora Rurais (NRR’s). O Serviço Especializado em Segurança e em Medicina do Trabalho, SESMT, tem a sua composição e atribuições definidas pela Norma Regulamentadora, a NR-04. Em termos de posicionamento nas estruturas organizacionais há uma forte tendência para que nas empresas de produção de bens de consumo o SESMT fique ligado às Divisões de Produção. Nas empresas de prestação de serviços e em grandes organizações é mais comum que ele esteja ligado à área de RH. Nas de porte médio, esta tendência volta a ser evidente, porém começa a ser deturpada a função do SESMT, com inclusão de atribuições típicas de infra-estrutura administrativa ou serviços gerais, como Vigilância, Jardinagem, Manutenção de Rede de Hidrantes (equipamento de combate ao fogo) e outras. As empresas de pequeno porte, em geral, não sabem do que se trata e quando um fiscal faz uma autuação, vão pedir socorro ao contador, que contorna o problema com vários estratagemas derivados de pedidos de prazo para sanar as irregularidades.
Nas empresas em geral, dois modelos de organização do SESMT são usados com freqüência: o chamado
, quando todo o pessoal é ligado ou lotado no órgão de
segurança e medicina do trabalho, e o
, quando há um número pequeno de
profissionais ligados ao SESMT e todos os demais estão lotados nas diversas áreas, recebendo as orientações do órgão central.
Área que prioriza a prevenção de acidentes no trabalho e a eliminação de suas causas. “A segurança do trabalho é o conjunto de medidas técnicas, educacionais, médicas e psicológicas utilizadas para prevenir acidentes, quer eliminando as condições inseguras do ambiente, quer instruindo ou convencendo as pessoas sobre a implantação de práticas preventivas.” Chiavenato (1994)
Conceito Legal: “é aquele que ocorre pelo exercício do trabalho a serviço da empresa, provocando lesão corporal ou perturbação funcional que causa a morte ou perda, ou redução permanente ou temporária, da capacidade para o trabalho”. Considera-se também acidente de trabalho aquele que, mesmo não tendo uma única causa, tenha contribuído diretamente para a morte ou perda ou redução da capacidade de trabalho. Para efeitos legais, iguala-se ao acidente de trabalho a doença ocupacional. Conceito Prevencionista: “é a ocorrência não programada que interrompe uma atividade normal de trabalho, provocando danos materiais e/ ou lesão nos trabalhadores e/ ou perda de tempo”. Podemos entender, portanto, que mesmo ocorrências que não resultem em lesões ou danos materiais devem ser encaradas como acidentes que exigem uma investigação do pessoal técnico para evitar a repetição do fato. A prevenção de acidentes no trabalho é um programa educativo, em longo prazo que se sustenta basicamente em dois aspectos: • Humano • Econômico Acidentes no trabalho dividem-se em duas categorias principais: acidentes sem afastamento e acidentes com afastamento; esta pode produzir no trabalhador diferentes níveis de incapacidade: • Incapacidade temporária • Incapacidade permanente parcial • Incapacidade total permanente e Morte. as condições inseguras, e os atos inseguros. a NR 18, a ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas, estabelece o conceito de custo direto e indireto do acidente de trabalho. Custo direto = é o custo total das despesas decorrentes das obrigações para com os empregados expostos a riscos inerentes ao exercício do trabalho (despesas de assistência médica e hospitalar aos acidentados e respectivas indenizações, diárias ou por incapacidade permanente).
Custo indireto = envolve todas as despesas de fabricação, despesas gerais, lucros cessantes, imagem abalada, cuja incidência varia conforme o tipo de negócio.
Todo dispositivo de uso individual, de fabricação nacional ou estrangeira, destinado a proteger a saúde e integridade física do trabalhador. A empresa é obrigada a fornecer aos empregados, gratuitamente, EPI adequado ao risco, nas seguintes circunstâncias: - Sempre que as medidas de proteção coletiva forem tecnicamente inviáveis ou não oferecerem completa proteção contra riscos de acidentes do trabalho e/ ou doenças profissionais; - Enquanto as medidas de proteção coletiva estiverem sendo implantadas; - Para atender às situações de emergência.
Þ
os equipamentos de proteção coletiva, são aqueles que se adotados devem
neutralizar o risco em sua própria fonte: Ventilação, Enclausuramento (ex: cabine de pintura), Sinalização, Procedimentos de eliminação ou neutralização de riscos (janelas anti-ruído, revestimentos, pisos).
(Portaria n.º 8 de 23/12/99)
Comissão de empregados de uma empresa, composta de representantes dos empregados e do empregador, cujo objetivo principal é a prevenção de acidentes do trabalho. As CIPAs existem em vários países desde 1921; no Brasil, somente em 1944, no governo Getúlio Vargas é que juntamente com a legislação trabalhista foi prevista a criação da CIPA. Porém, apenas em 28 de fevereiro de 1967, através do Decreto-Lei n.º 299 é que foi regulamentada a obrigatoriedade da instituição da CIPA . A CIPA vem sofrendo alterações como objetivo de atender às necessidades resultantes do aumento constante no número de acidentes de trabalho
“É a área que se relaciona direta ou indiretamente com a proteção à saúde do trabalhador no que diz respeito à aquisição de patologias tipicamente relacionadas ao trabalho ou a agentes resultantes dele. Muitas empresas já englobam o meio ambiente como aspecto a ser preservado”. (Marras, 2000) “A saúde no trabalho refere-se a um conjunto de normas e procedimentos que visa à proteção da integridade física e mental do trabalhador, preservando-o de riscos de saúde inerentes às tarefas do cargo e ao ambiente físico onde são executadas.” (Chiavenato 1994) – é aquela produzida ou desencadeada pelo exercício do trabalho peculiar a determinada atividade e que conste de relação elaborada pelo Ministério do Trabalho e Previdência Social. No caso de doença profissional, o nexo causal é presumido. (Exemplo: empregado de pedreira que contrai silicose). – é a doença adquirida ou desencadeada em função de condições especiais em que o trabalho é realizado e com ele se relacione diretamente, constante da relação elaborada pelo Ministério do Trabalho e Previdência Social. No caso de doença do trabalho o nexo causal não é presumido (exemplo: trabalhador vai ter que provar que os males da coluna de que é portador são decorrentes da posição em que foi obrigado a postar-se, durante anos trabalhando inclinado em frente a um torno convencional).
O termo vem do grego: E RGO = trabalho N OMOS = leis naturais ou regras para organizar o trabalho.
Ergonomia pode ser definida como “o conjunto de conhecimentos científicos relativos ao homem e necessários à concepção de instrumentos, máquinas e dispositivos que possam ser utilizados como máximo de conforto, segurança e eficiência.” Prevenção da
Lesão por Esforço Repetitivo/ Distúrbios Osteomusculares
Relacionados ao Trabalho. As LER/ DORT já foram chamadas de “mal dos escribas”, “mal dos pianistas”, “mal dos tecelões”. Atinge principalmente os membros superiores, a coluna e o pescoço dos profissionais expostos a movimentos que se repetem muitas vezes e por muito tempo.
São 4 os graus de intensidade do problema, as conseqüências vão desde a dormência, diminuição da agilidade nos dedos, inchaço e dor continuada o que irá ocasionar o seu afastamento do trabalho. Se não tratada = atrofia muscular, restrição articular, porosidade óssea e incapacidade para o trabalho e tarefas domésticas.
É obrigatório desde 30/12/1994 (Portaria n.º 24/94) e tem como objetivo preservar a saúde dos trabalhadores, através da prevenção e do diagnóstico precoce de moléstias relacionadas ao trabalho. As empresas são obrigadas por lei a avaliar periodicamente a saúde de seus trabalhadores, o setor de Medicina do Trabalho deve aplicar: • Exames Admissionais • Exames Demissionais • Exames de Retorno ao Trabalho • Mudança de Cargo • Exames Periódicos; • Exames Complementares
É elaborado pela empresa com o objetivo de orientar os colaboradores através de palestras e reuniões, treinamento aos funcionários quanto à importância da utilização de equipamentos de proteção individual. O Programa também analisa os riscos de acidentes e suas possíveis fontes geradoras, bem como as possíveis fontes de danos à saúde e os mecanismos e medidas de controle.
As mudanças que vivenciamos no mercado de trabalho são tão constantes, rápidas e intensas e um questionamento sempre nos aflora: será o fim do emprego? Um fato comum nos dias atuais e encontramos empresas reduzindo seus quadros de funcionários, eliminando algumas funções e exigindo cada vez mais de seus colaboradores. Com certeza será o fim do emprego para os trabalhadores que não se atentarem a estas mudanças e à constante necessidade de atualização. No passado era fato comum empregados aguardarem providências da organização quanto à ascensão de suas carreiras, porém atualmente a necessidade de sinergia entre organização e colaboradores no sentido da constante evolução e análise de expectativas torna a responsabilidade pela evolução profissional um fator que deverá ter acompanhamento de ambas as partes.
Os criadores da reengenharia foram: Michael Hammer e James Champy; convém ressaltar que as raízes da reengenharia provêm do século XIX com Taylor Administrações Científicas, que não aceitava limitações de produtividade. A Reengenharia nasceu da necessidade de as empresas se ajustar aos novos tempos. É utilizada como instrumento de modernização, prevenção para não perder mercados. A Reengenharia rompe com o princípio da divisão do trabalho – princípio proposto por Adam Smith em 1776 em A Riqueza das Nações –, ela exige a definição clara dos objetivos que desejam alcançar e um profundo conhecimento das atividades componentes de todo o negócio.
O acirramento da concorrência internacional obrigou as corporações a realizar a produtividade de suas operações; entretanto, quase todos os ganhos de produtividade dos colarinhos azuis obtidos até meados dos anos 80 foram anulados pelo decréscimo de produtividade dos colarinhos brancos, em parte pela exagerada burocracia corporativa.
É como se a engenharia, a manufatura e as vendas houvessem sido substituídas pelas funções de contabilidade, finanças e assuntos jurídicos, como funções principais da empresa. O downsizing surgiu nesse contexto, como uma alternativa sustentável à reação mais violenta contra a burocracia exagerada: o enxugamento em massa de pessoal, de forma indiscriminada e ineficiente. Downsizing não constitui um modelo de administração, mas uma técnica que tem como objetivo específico a racionalização da empresa. No curto prazo envolve demissões, cujos impactos se fazem sentir em redução de custos, reestruturação de ativos e nova focalização dos negócios. No longo prazo busca revitalizar a empresa com a expansão dos seus mercados, desenvolver melhores produtos e serviços, melhorar o moral de seus empregados, modernizar a empresa e, principalmente, mantê-la enxuta, de forma que a burocracia não venha a se instalar novamente, uma vez amenizadas as pressões.
Culpar as novas tecnologias pelo fim do emprego seria contraditório, pois não existe tecnologia sem a colaboração do recurso humano. Mas será o fim para aqueles que tentarem se opor aos avanços tecnológicos e não buscarem a constante atualização e reciclagem de seus conhecimentos, para que estejam aptos a operar “as máquinas” e tirar proveito de suas vantagens para realização de seu trabalho.
, segundo o dicionário, significa o ato de dar emprego; fazer uso de; servir-se de; aproveitar; ocupar-se e outras. Nos E.U.A é equivalente à condição de dar emprego ou a .
Os princípios fundamentais da empregabilidade têm sua estrutura em três pilares: competências, conhecimento e rede de relacionamentos . Portanto, entre as atribuições da Gestão de Recursos Humanos, encontram-se as de promover programas de desenvolvimento profissional/ gerencial que atendam:
• às necessidades motivacionais dos empregados, bem como possibilitem o reconhecimento e a ampliação de seus projetos de vida. • às necessidades da organização, de forma a permitir a continuidade de seu processo cultural e a qualidade e quantidade de seus quadros. É possível melhorar a empregabilidade? • Convivência com outras Culturas • Perigo de baixar a Guarda! Baixar a guarda em empregabilidade é simplesmente ficar parado. Aliás, ficar parado é o mesmo que andar para trás.
A melhor maneira de encontrar trabalho é parar de pensar como funcionário e começar a pensar como empresário independente. Encontre um produto ou serviço que resolva as necessidades não satisfeitas de um grupo de pessoas ou empresa. Você é uma microempresa! Precisa agir como tal. "Os empregos e cargos não desapareceram ainda, mas vão desaparecer. E aqueles que restarem serão dados a funcionários temporários ou muito mau pagos. O que haverá cada vez mais são as tarefas a ser feitas (...) e não estarão anunciadas nos jornais. São elas que vocês devem procurar, e não um emprego." (William Bridges). Você é uma Empresa! Se esta idéia ainda lhe assusta é melhor começar a se acostumar com o fato de que você é uma empresa! Afinal de contas, você tem um produto a oferecer, pode até não ter descoberto onde tem maior competência, mas com certeza há um produto que poderá oferecer ao mercado; você tem uma embalagem, que pode ser o seu próprio visual, um portfólio, uma amostra de algo que você produziu. Faça o seu marketing!!!
Conhecimentos atualizados, múltiplas habilidades e boa reputação são o grande capital das pessoas que vendem o próprio trabalho. O profissional dos novos tempos precisa tomar a iniciativa de serviços em vez de ficar à espera das demandas , ou seja,
e
os seus
As empresas contratam profissionais quando precisam e só os mantêm enquanto eles são úteis. O
precisa construir bases próprias para desenvolver a sua carreira.
Desta forma, o
poderá faltar, mas não o trabalho nem a respectiva remuneração.
Outro aspecto importante faz com que o um negócio. Enquanto o
é do é aquele que
, daquele que o seu trabalho para um
empregador. Uma
é responsabilidade de quem a desenvolve, isto é, do seu
proprietário, e não do tomador de serviços ou do empregador. . Ninguém é capaz de administrá-la melhor do que você. Por isso que o mercado agora profissionais com múltiplas habilidades e com iniciativa. As e as habilidades
e
e dá
a
são os nossos conhecimentos,
passam o seu jeito de resolver problemas.
O profissional pode desempenhar muitas funções, mas às vezes está aprisionado aos rótulos que a carreira proporciona: gerente disto ou daquilo, supervisor, diretor e outros.
O mercado de trabalho é feito de problemas para resolver que, às vezes, não estão traduzidos sob a forma de vagas. Quem procura e detecta problemas descobre oportunidades. Como conseqüência, acha trabalho e dinheiro. Pode ser que a solução que você oferece tenha valor real para quem precisa. E, se tem valor, pode ter preço. E, se tem preço, pode ser vendida. Diante disso, tendo o que oferecer, você pode ganhar seu dinheiro para viver. Percebe-se que o trabalho existe em todos os locais onde há problemas. Portanto, irão precisar de trabalhadores onde existe a necessidade de alguma
e
.
Assim, sempre que existem necessidades, pessoas e vida, pode haver trabalho e possibilidade de ganhar.
.
, ser demitido não é o fim da sua carreira, mas sim um evento biográfico. Um marco divisório na carreira. Pergunta-se:
O primeiro passo é ver o mundo com outros olhos. Você vai olhar para as mesmas coisas, mas sob um novo enfoque. Concentre sua visão em: problemas como oportunidades; pode significar mais tempo disponível para tratar dos seus interesses; como uma oportunidade para você descobrir a sua autonomia e ter vários empregadores ou tomadores de serviço; e em um estímulo à criatividade, à renovação, ao crescimento, tendo todo tempo para atender suas próprias necessidades e solucionar seus problemas. Concluindo, o mundo é muito maior do que o seu mundo particular, representado pela antiga empresa. Quantos desafios, quantas novidades, quantas oportunidades podem ser descobertas, quantas pessoas interessantes você pode conhecer... Lembre-se: pouco importa se você saiu pela porta da frente, levou um pontapé no traseiro ou se prestou valiosos serviços, durante “uma eternidade”, sem reconhecimento. Agora, você está de volta ao mercado. Você voltou a ser livre. Explore ao máximo essa liberdade provisória e suas oportunidades. Teremos de selecionar bem as nossas fontes de informação e verificar se elas estão atualizadas o suficiente. . Quem descuida de sua adequação e atualização perde a “atratividade”, não desperta atenção. Torna-se um profissional de segunda, de terceira (...), onde grande parte dos demitidos são pessoas que se acomodaram em seus empregos.
Contar com equipes trabalho participativas e envolvidas com os objetivos organizacionais pode transmitir aos colaboradores a seguinte perspectiva em relação à organização: a) Empresa e funcionários trabalham por objetivos comuns. b) O funcionário será apenas mais um recurso para a organização. c) A cúpula decide e os colaboradores executam. d) Os gerentes planejam e os operários executam. e) Os colaboradores não conhecem os objetivos da organização. Um estado físico, mental e social de bem-estar é o conceito moderno de: a) Saúde ocupacional. b) Qualidade de vida no trabalho. c) Motivação. d) Saúde. e) Saúde ergonômica. O empreendedor é: a) Uma pessoa pouco persistente. b) Comprometido com a vida mansa e muita tranqüilidade. c) lguém que age sem saber ao certo aonde quer chegar. d) Autocrítico, procurando sempre melhorar seu desempenho. e) Alguém pouco comprometido com a mudança e inovação. É comportamento de pessoas empreendedoras: a) pouca persistência. b) baixo comprometimento. c) só estabelecer metas de curto prazo. d) correr riscos calculados. e) não buscar informações.
Contar com equipes trabalho participativas e envolvidas com os objetivos organizacionais pode transmitir aos colaboradores a seguinte perspectiva em relação à organização: Empresa e funcionários trabalham por objetivos comuns. Um estado físico, mental e social de bem-estar é o conceito moderno de: O empreendedor é: O Empreendedor é autocrítico, procurando sempre melhorar seu desempenho. É comportamento de pessoas empreendedoras: Pessoas empreendedoras estão dispostas a correr riscos calculados.
A vida profissional de um trabalhador tem um período, normalmente 30 (mulher) ou 35 anos (homem). A idéia de carreira é a ilustração do pressuposto de que as pessoas acumulam conhecimento, e o conhecimento profissional é uma fatia importante do conhecimento humano. O Desenvolvimento de carreiras compreende o desenvolvimento das pessoas, o progresso do trabalhador. Planejamento de Carreiras
Þ
processo contínuo de interação entre empregado e
organização Þ objetivo: atender aos interesses de ambas. Portanto a Organização deve criar oportunidades para que as pessoas possam atingir seus objetivos, orientando seus esforços em direção aos objetivos da organização. Carreira
Þ
sucessão de níveis de capacitação e complexidade e/ ou diversificação
crescentes. OBS: um plano de carreiras deve atender ao objetivo central da organização levando em conta o setor econômico a que ela pertence.
Decisões – do responsável pela gestão de pessoas. – do próprio empregado (oportunidades, acessos). Ações de desenvolvimento: motivação, integração, melhorias de qualidade; relacionamentos (individual e grupal). Processo de gestão de pessoas: recrutamento, seleção, avaliação, remuneração e planejamento. Programas de desenvolvimento gerencial.
O plano de carreiras constitui um benefício tanto para a organização como para o funcionário
Þ
objetivos convergentes. A elaboração de um plano de carreiras deve observar os
seguintes aspectos: • Estabelecer o limite até onde o funcionário poderá chegar.
• Determinar a qualificação profissional (competências necessárias) para atingir as metas estabelecidas. • Estabelecer processo de avaliação que proporcione a escalada rumo aos patamares estabelecidos. Após isso, os cargos deverão ser agrupados por categorias, similaridades e níveis de dificuldade e complexibilidade de modo a apresentar evolução e crescimento.
.
É aquela em que uma única pessoa responde pelo negócio. Na empresa individual, as relações entre a pessoa física (empresário) e a pessoa jurídica (empresa) são tão estreitas que, muitas vezes, se confundem. Por isso, a pessoa física, com seus bens pessoais, é responsável pelos atos da pessoa jurídica, de forma ilimitada. A firma individual tem pontos positivos e negativos. Veja alguns deles a seguir.
Participação integral do proprietário nos negócios da empresa.
Responsabilidade ilimitada da pessoa física nos atos da pessoa jurídica.
Menor custo para sua formalização.
Dissolução da firma quando seu proprietário deixar de existir, uma vez que não existem sócios.
Rapidez na tomada de decisões, uma vez que o Dificuldade para obter financiamentos proprietário responde sozinho pelo negócio. bancários e de fornecedores. Satisfação pessoal pelo sucesso da empresa.
Muitos não percebem, mas temos uma grande tendência a viver em constante avaliação; cada um a seu modo, ninguém escapa a esta característica. Ao acordar, sem perceber você começa o processo (um misto de avaliação e questionamento):
• Teve uma boa noite de sono? • Sente-se revigorado? • Está com uma boa aparência? • E o seu guarda-roupa? Vamos seguir observando como avaliamos o guarda-roupa: Por que aquela peça que no dia anterior (ou no ato da compra) era perfeita, naquela exata manhã não serve, ou seja, você tem certeza (ao menos naquele momento), que talvez seja uma peça que deverá ser doada ou você poderia presentear alguém com aquela roupa? E a conclusão mais trágica, e a sua percepção, ou avaliação de que todo o seu guarda-roupa está composto por peças que não têm utilidade alguma. E você chega ao seguinte diagnóstico: “Não tenho roupa” Fato que, infelizmente, aos olhos de “outro avaliador” não seria comprovado. Afinal, qualquer outra pessoa que possa ver suas roupas no momento de sua avaliação tentará provar que você está totalmente errado, pois não percebeu que possui “roupas lindas” e certamente este seu conhecido ficaria agradecido em possuir peças com a mesma qualidade e design. Então qual a justificativa para o diagnóstico de sua avaliação? Talvez no dia seguinte nem você lembrará o que ocorreu na manhã anterior (tendo em vista que você não tenha ido às compras naquele mesmo dia, após seu trabalho). Facilmente observamos que todo indivíduo em determinados momentos faz avaliação de vários aspectos de sua vida e, principalmente, utilizando como comparativo “sua vida” e a “vida de outras pessoas” amigos, conhecidos, vizinhos, colegas de trabalho e qualquer pessoa que você acreditar que sirva como parâmetro. A maioria chegará a uma mesma conclusão: “Não é justo!”. Talvez porque você acredite que trabalhe mais que as outras pessoas, acorde mais cedo, não tenha lazer, enfrente maiores dificuldades, tudo para você é muito mais difícil! Então por que tal pessoa está melhor que você? Tem um carro melhor que o seu? Um trabalho melhor? Um chefe melhor? (Talvez não devêssemos continuar a relação de comparativos...). Porém a grande dúvida: como você tem a certeza de que está apto a fazer este tipo de avaliação? Será que você está cometendo alguma injustiça ao apresentar o seu veredicto? Esta será a pergunta que sempre envolverá o tema “avaliação”. Sempre teremos questionamentos referentes à maneira e aos métodos utilizados para efetuarmos uma avaliação. O indivíduo nunca ficará realmente satisfeito com o resultado apresentado.
A avaliação de desempenho é um instrumento gerencial que permite ao administrador mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por um grupo, em determinado período e área específica (conhecimento, metas, habilidades, etc.). Através da avaliação de desempenho o empregado e a empresa podem adotar medidas e ações a fim de melhorar o desempenho. É uma fonte par o esclarecimento e acompanhamento dos cargos, promoções e prêmios, que necessitam de definições claras e objetivas, pois envolvem diferentes níveis de empregados. A avaliação de desempenho é um julgamento, e como tal, os empregados não gostam de ser julgados, mas têm a ânsia ou a necessidade de saber como estão indo as suas atividades. Vamos a um exemplo típico em uma estrutura organizacional: o funcionário X tem os seguintes horários estipulados em seu contrato de trabalho: das 8h às 12h e das 13h às 17h; o funcionário X tem dificuldades para cumpri-lo, principalmente em relação ao horário inicial; ele já trabalha há algum tempo na empresa e com freqüência chega atrasado ao local de trabalho; seus superiores já discutiram o assunto com ele, alertando-o para esta questão disciplinar, mas chegou um determinado momento em que a situação ficou crítica e o funcionário X foi advertido formalmente, e como era esperado, achou que foi injustiçado, “uma advertência por alguns minutos? Que absurdo!” Ele pensa que realmente esta empresa não merece todo o seu esforço, não é o local ideal de trabalho para ele.
• Identificar aqueles empregados que necessitam de aperfeiçoamento; • Definir o grau de contribuição (individual ou grupal) nos resultados da empresa; • Descobrir o surgimento de novos talentos na organização; • Facilitar o autodesenvolvimento dos empregados; • Fornecer feedback aos empregados; • Subsidiar programas de mérito, promoções e transferências.
Através de um programa de AD, uma organização visualiza normalmente a possibilidade de administrar a mensuração de três campos organizacionais: Campo dos resultados: ligados geralmente às metas de trabalho que devem ser alcançadas em determinado tempo pelo empregado. Os resultados podem estar expressos de duas formas distintas: • Quantitativamente: quando o fator numérico está explícito na meta e no resultado a ser alcançado. Ex: número de peças produzidas; número de clientes contatados numa jornada; número de retrabalhos realizados. • Qualitativamente: determinados por propriedades ou valores que, uma vez alcançados, definem a aceitação daquilo que foi pré-fixado. Ex: obter um bom relacionamento intergrupal; conseguir produzir uma peça dentro dos padrões estéticos requeridos pelo cliente; atingir um nível de atendimento ao público adequado à imagem da instituição, etc. Campo do conhecimento: a área em que a organização deseja conferir o andamento ou trajetória da bagagem cognitiva do empregado. Avalia-se: • O grau de assimilação de informações através de treinamento • O que o próprio funcionário determina como padrão cultural. Campo do comportamento: é aquele que mensura pela cultura organizacional. A organização mensura: • Os valores, as atitudes e os comportamentos do empregado. • Relaciona aos padrões culturais predefinidos pela empresa e às responsabilidades que lhe são conferidas em suas funções. Por exemplo, a maneira como um gerente comercial consegue neutralizar um conflito existente com um cliente; a diplomacia com que um diretor trata uma visita potencialmente interessante, etc.
Entre os diversos modelos de avaliação de desempenho utilizados, destacamos os seguintes:
Método de escalas gráficas: baseia-se na avaliação de um grupo de fatores determinantes daquilo que a organização define como desempenho. Esses fatores podem mensurar: • A quantidade. • A qualidade do trabalho. • Conhecimentos. • Cooperação. • Assiduidade. • Iniciativa. • Criatividade. Cada item está dividido em graus, representados em uma escala desde um mínimo até um máximo. Cada grau dessa escala tem um valor em pontos que permite ao avaliador, uma vez escolhidos os graus que melhor se adequam ao avaliado, chegar a um total numérico que identifica a sua performance final comparativamente ao esperado ou à média de um grupo. Método de incidentes críticos: o avaliador concentra-se em determinar os grandes pontos fortes e fracos de quem está sendo avaliado, apontando comportamentos extremos e sem analisar especificamente traços de personalidade. Em geral, a montagem desse sistema é extremamente simples e leva em conta duas séries de afirmativas (uma positiva e outra negativa), em que o avaliador deve colocar sua marca.
O método comparativo é um método que utiliza comparativas entre um e outro empregado ou entre o empregado e o grupo onde ele atua. Diversas técnicas podem ser utilizadas, como, por exemplo: A de determinar se ele se localiza, primeiramente, no quartil superior ou inferior da média do grupo, para logo a seguir compará-lo com o grupo em que se localiza (quartil superior ou inferior) e realizar confrontações individuais, com o objetivo de hierarquizá-los um a um. O método de escolha forçada consiste em avaliar o desempenho ou a atuação dos indivíduos por meio de frases descritivas de determinado tipo de desempenho do empregado, em relação às tarefas que lhe forem atribuídas. Cabe ao avaliador indicar em cada um dos blocos qual a frase (ou frases) que mais se identifica com o desempenho do avaliado. Como o avaliador desconhece a pontuação dada aos itens, não poderá manipular ou conduzir o resultado final. Dessa forma, cabe ao avaliador considerar somente o trabalho e os respectivos resultados e não a personalidade do avaliado. Veja abaixo um exemplo de teste deste método. O método de escolha forçada foi criado originalmente para oficiais das forças armadas norte-americanas, diante da necessidade que a entidade sentiu de implementar um instrumento de controle que neutralizasse o subjetivismo, as influências dos avaliadores e outras interferências indesejáveis.
O método de 360 Graus trata-se de um modelo em que o avaliado é focado por praticamente todos os elementos que tenham contato com ele: subordinados, superiores, pares, clientes internos e externos, fornecedores, etc. Esse processo de avaliação total recebe o nome de 360 graus exatamente pela dimensão que assume o campo de feedback . O método de 360 Graus é um modelo que encontra uma grande ressonância atualmente nas organizações brasileiras por estar identificado fortemente
com ambientes democráticos e participativos e que se preocupam tanto com os cenários internos à organização quanto com os externos.
• Provisão - Monitorar e localizar as pessoas com características adequadas aos negócios da empresa. • Aplicação - Indicar se as pessoas estão bem integradas em seus cargos e tarefas. • Manutenção - Indicar o desempenho e os resultados alcançados. • Desenvolvimento - Indicar os pontos fortes e fracos, as potencialidades a ser ampliadas e as fragilidades a ser corrigidas. • Monitoração - Proporcionar feedback às pessoas a respeito de seu desempenho e potencialidades.
O renomado especialista em estratégias corporativas C. K. Prahalad desenvolveu o conceito de habilidade cumulativa básica na organização, que recebeu a denominação de “competência essencial”, que é obtida por meio de três fatores: treinamento constante de pessoas, realocação orientada pelo desempenho e pela criação de oportunidades e formação de grupos, rompendo não só as barreiras funcionais, mas também aquelas entre os níveis organizacionais. Como responsável pelo RH da empresa Eletrônica S.A., você argumenta que o planejamento de carreira é um instrumento que pode ajudar a sua empresa a desenvolver essas competências essenciais. Isso porque você entende que o planejamento de carreira: a) garante o sucesso empresarial, já que sem ele os empregados raramente estão prontos para as oportunidades que surgem. b) desenvolve as ofertas externas de talento e, por conseguinte, garante menor rotatividade de empregados. c) diminui as possibilidades de interferência de subordinados-chaves, encorajando os empregados a explorar suas capacidades potenciais. d) induz os empregados ao crescimento e ao desenvolvimento, e satisfaz necessidades de estima, reconhecimento e auto-realização. e) promove a rotatividade de empregados, a política de demissões voluntárias e gera mais lealdade para com a organização. O empreendedor é: a) Uma pessoa pouco persistente. b) Comprometido com a vida mansa e muita tranqüilidade. c) Alguém que age sem saber ao certo aonde quer chegar. d) Autocrítico, procurando sempre melhorar seu desempenho. e) Alguém pouco comprometido com a mudança e inovação.
Janaína foi trabalhar numa empresa moderna que utiliza a avaliação de 360 graus como técnica de avaliação de desempenho. Isto significa que, nesta empresa, a avaliação de desempenho é feita: a) por todos os elementos que mantêm alguma interação com o avaliado, de forma circular. b) por cada pessoa que, para evitar a subjetividade implícita no processo, toma por base alguns referenciais como critérios. c) pela própria equipe de trabalho, que se torna responsável pela definição de metas e objetivos a alcançar. d) pelo gerente de linha ou supervisor, com assessoria do órgão de RH. e) pelo gerente, que funciona como o elemento de guia e orientação, e pelo funcionário, que avalia o seu desempenho em função da retroação fornecida pelo gerente. Os campos organizacionais mensurados por um programa de avaliação de desempenho são: a) campo dos resultados, campo do conhecimento e campo do comportamento. b) campo dos três processos da Administração de recursos humanos. c) campo das necessidades humanas. d) campo das estratégias organizacionais. e) campo da motivação humana. Seria correto afirmar que dois objetivos da avaliação de desempenho são: a) demissão de individuo incapazes e contratação de novos funcionários. b) quantificar a produtividade e capacidade física dos funcionários. c) identificar aqueles empregados que necessitam de aperfeiçoamento e fornecer feedback aos funcionários. d) bonificação e promoção dos funcionários. e) identificar aqueles empregados que necessitam de promoção e fornecer feedback aos funcionários.
O renomado especialista em estratégias corporativas C. K. Prahalad desenvolveu o conceito de habilidade cumulativa básica na organização, que recebeu a denominação de “competência essencial”, que é obtida por meio de três fatores: treinamento constante de pessoas, realocação orientada pelo desempenho e pela criação de oportunidades e formação de grupos, rompendo não só as barreiras funcionais, mas também aquelas entre os níveis organizacionais. Como responsável pelo RH da empresa Eletrônica S.A., você argumenta que o planejamento de carreira é um instrumento que pode ajudar a sua empresa a desenvolver essas competências essenciais. Isso porque você entende que o planejamento de carreira: O empreendedor é: Janaína foi trabalhar numa empresa moderna que utiliza a avaliação de 360 graus como técnica de avaliação de desempenho. Isto significa que, nesta empresa, a avaliação de desempenho é feita: Os campos organizacionais mensurados por um programa de avaliação de desempenho são: Seria correto afirmar que dois objetivos da avaliação de desempenho são:
Um grande desafio para as organizações é fazer com que o indivíduo respeite seu horário de trabalho, ou seja, fazer com que o funcionário entenda que a empresa conta com ele para “produzir” dentro do período estipulado em seu contrato de trabalho. A maioria das pessoas acredita que apenas 5 ou 10 minutos de ausência não farão diferença para a organização, mas se pensarmos rapidamente: 10min X 22 dias úteis = 220 min = 3,7 horas 3,7 horas x 11 meses = 40,7 horas (quase uma semana de trabalho perdida, em razão de apenas “10 minutos de trabalho diário”.) ausências dos empregados provocadas por faltas ou atrasos. O índice de absenteísmo de uma empresa, de acordo com Chiavenato, significa a freqüência e/ ou duração do tempo de trabalho perdido quando os empregados não comparecem ao trabalho. Segundo o autor, o absenteísmo é a soma dos períodos em que os funcionários se encontram ausentes do trabalho. A obtenção dos índices de absenteísmo possibilita à Administração de RH da empresa algumas análises sobre: motivação, doenças ocupacionais, doenças de forma geral, além de fatores externos ao trabalho. A fórmula utilizada para cálculo do índice de absenteísmo é:
Uma pesquisa realizada por alunos da FEA-PUC/SP com 110 empresas do estado de São Paulo demonstrou que o índice médio de absenteísmo foi de 3,77%, nos anos de 1996,1997 e 1998. No Brasil, como em todos os países, há uma lista de leis que se aplicam às práticas de recursos humanos. Elas influenciam as decisões gerenciais em assuntos como recrutamento e seleção, condições de trabalho, remuneração, licenças, avisos de demissão, políticas de aposentadoria e organização sindical. A seguir, alguns desses assuntos e sua regulamentação.
Não constitui justo motivo para a rescisão do contrato de trabalho nem para outras restrições ao trabalho da mulher. Não poderá exceder a oito horas diárias, desde que não expressamente fixado outro limite. O quadro de pessoal de empresas de serviços públicos deve manter a proporção de 2/3 de funcionários brasileiros As empresas são obrigadas a manter serviços de segurança e medicina do trabalho. Funções idênticas referentes a trabalho de igual valor prestado ao mesmo empregador devem ser remuneradas por salário igual.
Na rescisão do contrato de trabalho, se houver controvérsia sobre parte da importância dos salários, o empregador é obrigado a pagar ao funcionário a parte incontroversa dos mesmos salários. São iguais o trabalho realizado no estabelecimento do empregador e o executado no domicílio do funcionário, desde que caracterizada relação de emprego.
diz respeito à entrada e saída de funcionários da empresa. Há 2 tipos de desligamento de funcionários: • Por iniciativa do empregado. • Por iniciativa da organização.
A rotatividade de funcionários custa caro às empresas. Segundo Chiavenato, ela não é uma causa e sim efeito de algumas variáveis externas e internas. Cabe ao RH a obtenção e a análise das razões dos desligamentos voluntários de funcionários, através de entrevistas de saída ou de desligamento.
Entende-se por absenteísmo o montante de
, bem como
acontecidas durante um determinado período. O absenteísmo é gerenciado por um índice denominado objetivo é subsidiar análises de variações e tendências de
O seu no trabalho. O índice
de absenteísmo (que pode ser medido por departamento ou centro de custos) permite identificar os “focos” onde se originam os problemas, e analisar as causas para, em seguida, preparar um plano de ação (ações corretivas) para neutralizar as respectivas causas. Como exemplo, podemos citar o caso de uma determinada empresa que, após um levantamento de absenteísmo, constatou que 30% das faltas ao trabalho e das saídas antecipadas eram devido à procura de atendimento médico durante a jornada de trabalho. Uma vez levantado o custo desse absenteísmo, verificou-se que se a empresa contratasse um médico, em jornada parcial de 3 horas por dia, daria conta das necessidades dos funcionários a um custo 50% menor do que o do próprio absenteísmo. Resultado: a empresa contratou um médico clínico geral e diminuiu em 50% os seus custos, os empregados ganharam em comodidade e qualidade de atendimento. Existem diversas formas de quantificar o absenteísmo, contudo, a fórmula mais utilizada é a que
.
Veja a seguir: Ia =
Onde: = Índice de absenteísmo Nh = Número de horas Nh = Número de horas
Nhp x100 NhP
Exemplo: Uma empresa somou, durante um determinado mês, 1254 horas entre atrasos ao trabalho, saídas antecipadas, faltas de meio período e período integral. O Planejamento indicava que naquele período a expectativa era de cumprir 18.000 horas produtivas. Ocasionada por faltas e atrasos, a empresa atingiu um índice de absenteísmo de 6,96%. Observe:
=
=
O turnover (saída de empregados das empresas) é um dos mais importantes fenômenos organizacionais. Há uma distinção entre os tipos de turnover: Desligamentos
- ocorrem por iniciativa do funcionário,
normalmente estão ligadas à recompensa inadequada, más condições de trabalho, falta de perspectivas ou problemas pessoais. Desligamentos
, por iniciativa da empresa - demissão, desemprego cíclico ou
tecnológico. Desligamentos familiares.
, que são: aposentadoria, falecimento, doença ou problemas
Em vista disso, o turnover não é nada mais que um sintoma, uma conseqüência. Seu na empresa e e das formas de organizar o trabalho. Não devemos encará-lo somente sob uma perspectiva negativa; há ocasiões nas quais ele tem implicações organizacionais positivas. Não devemos encarar o turnover sob a perspectiva da organização, unicamente. Ele também constitui um comportamento sob perspectivas individual e social. Além disto, é importante considerar na organização – uma perspectiva freqüentemente negligenciada. E, ao que parece, o quadro gerencial das organizações está acostumado a se movimentar dentro desse contexto como se fosse uma característica natural do ambiente de mercado de trabalho. Em nosso país, poucas empresas preocupam-se em avaliar a questão e, por outro lado, o tema praticamente não tem sido objeto de pesquisas. Entretanto, um adequado , aliado a uma política de demissões bem estruturada, pode trazer benefícios para a organização. Observe: • Redução do nível de insegurança dos empregados; • Desligamentos bem fundamentados, levando em conta as necessidades da empresa; • Mudança da insatisfação gerada nos ex-empregados por desligamentos mal conduzidos; • Aumento da responsabilidade dos gestores nos desligamentos e conseqüentemente nas contratações e no treinamento pessoal; • Preservação do nome da empresa; • Diminuição dos custos do turnover. Desta forma, a preocupação com a implantação de uma política de desligamentos é uma medida preventiva que visa a evitar reflexos negativos para a organização e preservar a motivação dos trabalhadores de modo geral.
Desde os primeiros estudiosos em Administração, presenciamos discussões referentes a melhor maneira de liderar.
Conhecemos alguns estilos clássicos de liderança: • Autocrata • Democrata • Participativo • Liberal Em um primeiro momento, sempre encontraremos uma aversão natural a uma liderança autoritária, afinal ninguém achará justo ser subordinado a um autocrata: “Eu mando você obedece”. Mas vamos imaginar a seguinte situação: Se não existir um controle para horários e presenças será que todos os funcionários estarão comprometidos o suficiente para cumprirem suas obrigações? O aluno sempre assistirá a todas as aulas, mesmo sem a existência de controle de presença? Todo funcionário trabalhará regularmente e corretamente, mesmo na ausência de seu superior? Infelizmente não é raro encontrarmos pessoas que trabalham apenas quando são observadas, que aproveitam a ausência de seus superiores para resolverem assuntos alheios as organizações. Por esse motivo muitos lideres acabam adotando posturas que desagradam a muitos, e mais uma vez enfatizamos a importância de selecionarmos corretamente nossos colaboradores, ou seja, conforme estudamos na seção!
Quando falamos em absenteísmo, qual é correta? a) A obtenção dos índices de absenteísmo dificulta para a Administração de RH da empresa algumas análises sobre motivação, doenças ocupacionais, doenças de forma geral, além de fatores externos ao trabalho.
b) A obtenção dos índices de absenteísmo possibilita à Administração de RH da empresa algumas análises sobre: motivação, doenças ocupacionais, doenças de forma geral, além de fatores externos ao trabalho. c) O índice de absenteísmo de uma empresa significa a freqüência e/ ou duração do tempo de trabalho conquistado quando os empregados não comparecem ao trabalho. d) O índice de absenteísmo de uma empresa significa a freqüência e/ ou duração do tempo de trabalho realizado quando os empregados não comparecem ao trabalho. e) A obtenção dos índices de absenteísmo estimula a Administração de RH da empresa a negligenciar alguns tópicos, como: motivação, doenças ocupacionais, doenças de forma geral, além de fatores externos ao trabalho. Quando falamos em rotatividade ou turnover, qual a correta? a) Existem três tipos de desligamentos: voluntários ou evitáveis, involuntários e inevitáveis. b) Existem três tipos de desligamentos: voluntários ou inevitáveis, involuntários e evitáveis. c) Existem três tipos de desligamentos: espontâneos ou inevitáveis, involuntários e evitáveis. d) Não existe distinção entre os tipos de desligamento, ou seja a empresa não consegue mensurar. e) Não existe distinção entre os tipos de desligamento porque não é importante para a empresa. Você assumiu a responsabilidade de coordenar um grupo de funcionários em um determinado setor da empresa. Após conhecer todos os colaboradores, você observa que se trata de um grupo eficiente, porém percebe que sempre aguardam instruções específicas para iniciar suas tarefas, ou seja, enquanto você não chega, o grupo não inicia suas atividades. Você recebe instruções da alta direção para manter a mesma equipe de trabalho, sem mudar o estilo de atuação dos funcionários. Qual seria o estilo de liderança indicado para esta situação? a) Participativo b) Democrata c) Liberal d) Autocrata e) Amistoso Você está formando uma nova equipe de trabalho, para atuar em um novo projeto da organização; você tem um estilo de trabalho conhecido e respeitado na empresa, você gosta de trocar opiniões, ouvir sugestões e acredita na tomada de decisão que envolva todos os colaboradores. Por esse motivo muitos funcionários resolveram candidatar-se à vaga. Qual estilo de liderança identificamos em sua atuação? a) Carismático b) Democrata c) Liberal d) Autocrata e) Amistoso
Quando falamos em absenteísmo, qual é correta? Quando falamos em rotatividade ou turnover, qual a correta?
Você assumiu a responsabilidade de coordenar um grupo de funcionários em um determinado setor da empresa. Após conhecer todos os colaboradores, você observa que se trata de um grupo eficiente, porém percebe que sempre aguardam instruções específicas para iniciar suas tarefas, ou seja, enquanto você não chega, o grupo não inicia suas atividades. Você recebe instruções da alta direção para manter a mesma equipe de trabalho, sem mudar o estilo de atuação dos funcionários. Qual seria o estilo de liderança indicado para esta situação? Você está formando uma nova equipe de trabalho, para atuar em um novo projeto da organização; você tem um estilo de trabalho conhecido e respeitado na empresa, você gosta de trocar opiniões, ouvir sugestões e acredita na tomada de decisão que envolva todos os colaboradores. Por esse motivo muitos funcionários resolveram candidatar-se à vaga. Qual estilo de liderança identificamos em sua atuação?
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