Gana La Resilencia Ruben Turienzo

Rubén Turienzo Turienzo y Pau Pa u Sala Prólogo Prólogo de Antxon Arza

MADRID BARCELONA MÉXICO D.F. MONTERREY NUEVA YORK LONDRES MUNICH

Comité Editorial de la colección de Acción Empresarial: Tomás Alfaro, José Luis Álvarez, Ángel Cabrera, Salvador Carmona, Guillermo Cisneros, Marcelino Elosua, Juan Fernández-Armesto, José Ignacio Goirigolzarri, Luis Huete, María Josefa Peralta, Pedro Navarro, Pedro Nueno, Jaime Requeijo, Carlos Rodríguez Braun y Susana Rodríguez Vidarte. Biblioteca Rubén Turienzo Editado por LID Editorial Empresarial, S.L. Sopelana 22, 28023 Madrid, España Tel. 913729003 - Fax 913728514 [email protected] LIDEDITORIAL.COM

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Editorial y patrocinadores respetan íntegramente los textos de los autores, sin que ello suponga compartir lo expresado en ellos. © Rubén Turienzo y Pau Sala 2011 © Antxon Arza 2011, del prólogo © LID Editorial Empresarial 2011, de esta edición EAN-ISBN13: 978-84-8356-588-9 Directora editorial: Jeanne Bracken Editor de la colección: César Piernavieja Edición y maquetación: Maite Rodríguez Jáñez Corrección: María Aldave Fotografía de portada: © mevans/iStockphoto.com Diseño de portada: El Laboratorio Impresión: Cofás, S.A. Depósito legal: M-21.062-2011 Impreso en España / Printed in Spain

Primera edición: mayo de 2011

A Diana, brisa que a piélagos mi mano alcanza, de Neptuno musa de eternos sueños, astro líquido, deseos porteños, sirena vital de luz y esperanza.

Índice Prólogo de Antxon Arza Agradecimientos Carta abierta

 1

El astillero. O de por qué fomentar el optimismo

2

Atando cabos. O la importancia de la preparación

3

Soltando amarres. O de cómo enfrentar la agresividad y empatía

4

Golpe de timón. O cómo cambiar la inseguridad por confianza

5

Izando velas. O superar el pasotismo gracias al compromiso

6

Marinero de agua dulce. O la importancia de premiar a tus colaboradores

7

Cantos de sirena. O de cómo la desconfianza se supera con comunicación

8

Elevando la proa. O de superar la falta de habilidades con formación

9

Escotas tensas. O cómo afrontar el despotismo con liderazgo democrático

10

Ajustar los aparejos. O cuáles son los fundamentos del trabajo en equipo

11

Virando por avante. O el bloqueo ante el cambio y cómo superarlo

12

Lobos de mar. O cómo abandonar la apatía y ofrecer motivación

13

Huyendo del Cracken. O de cómo se forma un equipo resiliente

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La última baliza. O ver una nueva rentabilidad INFORME DE MARKUS MARK

Resiliencia 1. Bases 2. El concepto de resiliencia 3. Conceptos relacionados con la resiliencia 4. El concepto de competencia 5. El concepto de robustez 6. Los pilares de la resiliencia 7. El equipo resiliente 8. Ejemplos de resiliencia

El equipo 1. Equipo de trabajo y trabajo en equipo 2. Tipo de tarea y tecnología de gestión 3. La salud y vitalidad del equipo 4. Cuidados y atenciones 5. El cáncer del equipo: el pensamiento de grupo 6. Resiliencia y equipo

El liderazgo 1. La identidad 2. La meta 3. El progreso 4. La integración 5. Liderazgo individual y liderazgo compartido

La comunicación 1. Esquema básico 2. Dificultades típicas 3. Esfuerzos para mejorar la comunicación 4. La retroalimentación 5. Cómo dar retroalimentación

El cambio 1. Bases

2. Evolución del foco de atención de la dirección 3. Los ocho pasos de Kotter

Epílogo Bibliografía

Prólogo

Ha sido un auténtico privilegio para mí leer de primera mano Gana la resiliencia de Rubén Turienzo y Pau Sala a quienes, a través de estas entrañables páginas, he tenido el placer de acercarme como escritores y como personas. Hace tiempo ya, un buen amigo, psicólogo de profesión, me recomendó el sitio www.rubenturienzo.com, en el que he disfrutado y aprendido con las brillantes ideas del joven pensador Rubén. Aun conociendo con anterioridad su obra, este nuevo libro me ha sorprendido, me ha encantado y me ha abierto los ojos, dándome respuestas a preguntas que llevaban mucho tiempo dando vueltas en mi cabeza. Con él he confirmado la teoría de que los deportes en la naturaleza–que tanto me gusta practicar y en los que hay un factor de incertidumbre y riesgo– sirven como entrenamiento para aprender a afrontar situaciones adversas de la vida cotidiana. Cuando nos enfrentamos a situaciones adversas hemos de aprender a sobrevivir con lo que tenemos. Hay que ser realistas y hacer un inventario de lo que se dispone y, desde este punto de partida, sacar el máximo provecho a los elementos disponibles con el máximo optimismo y con el convencimiento de salir adelante. De nada sirve quejarse, ni las actitudes negativas y derrotistas, autocompadecerse pensando en lo que no tenemos, en lo que podríamos llegar a hacer si tuviéramos tal condición o tal cosa. En las actividades al aire libre esto es frecuente ya que las condiciones meteorológicas son las que son y no se pueden cambiar, disponemos del material que previamente hemos elegido y con él tenemos que afrontar la realidad, superar las dificultades y salir adelante. En Gana la resiliencia  se dice: «se han puesto en marcha sin más como un resorte y han solucionado todo en un abrir y cerrar de ojos. Han trabajado con motivación, por un objetivo y cada persona sabía exactamente qué tenía que hacer, cuál era su cometido y para qué estaba en dicha posición. Cuando se trabaja bajo presión, si el engranaje está bien engrasado funciona a las mil maravillas». Cuando ascendemos una montaña, descendemos un río o exploramos una sima el objetivo es claro y el deseo de que todos volvamos a casa es compartido, cada uno aporta y comparte todo lo que sabe y el equipo funciona de una manera natural, con fluidez y destreza colectiva, es un buen entrenamiento para otras situaciones similares. Muchas veces me han comentado que cuando organizamos una expedición con Al filo de lo imposible

lo tenemos más fácil: nosotros elegimos antes a los miembros del equipo pero… en el trabajo diario de las empresas no sucede así. Gana la resiliencia  nos enseña cómo también es posible salir adelante con un equipo que no hemos

elegido ni seleccionado. Markus tiene que participar en una regata con un equipo que le han impuesto, con miembros que desconoce y tiene que conseguir sacar lo mejor de cada uno de ellos. Markus comienza a conocer al grupo uno a uno y tiene que sembrar la confianza mediante la empatía con cada uno de ellos. Algunos no quieren implicarse en el proyecto y Markus consigue el compromiso mediante la escucha activa y el reconocimiento. Otros han sido elegidos para este proyecto por su falta de comunicación con sus compañeros de trabajo y debe fomentar la comunicación verdadera para llegar a conseguir que todos se apunten a la aventura y aporten lo mejor de sí mismos. Un líder que parte de un grupo en inicio formado por ovejas negras, por «muertos vivientes»,, pero que con su actitud y trabajo consigue un equipo de alto rendimiento con un altísimo nivel de resiliencia, un equipo que tiene un objetivo claro, una meta que todo el mundo visualiza antes de la aventura, una misión concreta en la que cada uno tiene un papel importante y en la que todos tienen una función clara dentro de un conjunto diverso formado por personas diferentes. Demostrándoles que confía en ellos y que les necesita a todos y cada uno de ellos, consigue que hasta el último se sienta involucrado y represente a la compañía con orgullo, con ganas de hacerlo bien. Todo ello gracias a la labor de Markus, un buen líder que sabe sumar, que no anula, que deja que cada uno aporte lo que sabe y se desarrolle en el equipo como persona. Estamos ante una divertida aventura novelada con mucha intriga en la que no faltan la emoción y la sorpresa. Nos engancha desde la primera cita en su despacho, con grandes enseñanzas en cada una de las entrevistas de los miembros del equipo. Actitudes y maniobras que nos ayudarán a afrontar momentos difíciles, nos enseñan cómo tratar a cada uno de los asistentes para conseguir que se ilusionen e involucren en un proyecto que de antemano a nadie motivaba. Nunca antes había oído la palabra resiliencia que, en el mundo de la física, describe la elasticidad y la capacidad de memoria de los materiales para volver a su estado original. Una de las cosas que mayor resiliencia tiene es un muelle: cuanto más lo comprimimos con mayor fuerza y velocidad vuelve a su estado original. Los amortiguadores de nuestros coches van un poco más allá: son también altamente resilientes y lo hacen de un modo suave y progresivo, mediante el paso de aceite de unas cámaras a otras. Para la alta competición se utilizan amortiguadores de gas que se pueden personalizar y adaptar por completo a las necesidades de cada uno de los terrenos, podemos ajustar la compresión del amortiguador para que, ante los impactos, sea más rápida y nos ofrezca una conducción más cómoda y placentera o ralentizarla para conseguir una conducción más deportiva, efectiva y agresiva. Podemos regular la extensión o regreso del amortiguador a su situación original para que nuestros neumáticos vuelvan a estar en contacto con el terreno lo antes posible, lo que producirá pequeños tirones, pero aumentará la efectividad de la transmisión y, por lo tanto, convertirá la fuerza de nuestro motor en velocidad de una manera más eficiente. El objetivo sería ralentizar esa elongación para que

sea más suave y progresiva y nos ofrezca una sensación de mayor comodidad. En definitiva, son amortiguadores de alto rendimiento que podemos regular a nuestro gusto dependiendo de nuestras necesidades. Esto es lo que Markus pretende hacer con su equipo resiliente. La resiliencia se define en la psicología social como la habilidad de las personas para enfrentarse a las dificultades que nos encontramos a lo largo de nuestra vida. Esta habilidad se basa en la capacidad de desarrollo personal de forma positiva, la flexibilidad y la adaptabilidad al medio hostil saliendo así reforzado de las situaciones adversas. Es un proceso por el cual conseguimos vivir felices en un mundo lleno de incertidumbre y adversidad. Por lo tanto, puede llegar a ser algo tan necesario en la vida como el comer. En este libro además nos hablan del equipo resiliente, es decir, un conjunto de personas con un objetivo claro y común, en el que cada miembro asume su responsabilidad, que necesita de la participación de todos y cada uno de sus miembros que consiguen actuar de una manera precisa y coordinada con la ilusión y el compromiso como fuerzas de empuje. Esto es lo que Markus consigue, mediante un liderazgo democrático: un equipo formado por personas variopintas que aprenden a sacar lo mejor de sí mismos, actúan con rapidez y precisión cuando es necesario, ya que el líder ha sabido sembrar la ilusión y ha conseguido un equipo a medida, capaz de llevar a cabo una acción perfecta en un momento de máxima implicación, un equipo comprometido con el objetivo y con un alto sentido de pertenencia. El momento de máxima emoción llega durante la regata, una competición en la que ocurren muchas cosas inesperadas que solo conoceréis si disfrutáis de su lectura. Markus consigue un equipo que se adapte a las necesidades del momento como los amortiguadores de gas utilizados en la alta competición, no un equipo que solo reaccione sino que responda de una manera diferente en distintas situaciones. Estamos ante el equipo deseado por todos. Y no solo eso: Rubén y Pau nos enseñan cómo formarlo, cómo crearlo y mimarlo en una obra que dará mucho que hablar. Tienes en tus manos un libro que me ha confirmado la importancia del optimismo y el sentido del humor como herramientas imprescindibles para afrontar momentos difíciles, en él comprobamos que la adversidad, a veces, puede ser nuestro aliado y ayudarnos a sacar lo mejor de nosotros mismos. Resiliencia, una palabra nueva para mí y para mi editor de textos que sigue subrayándola en rojo pero que pasará a formar parte de mi diccionario desde este mismo instante. Gracias Rubén y Pau por este maravilloso regalo.

Antxon Arza Fundador de Urkan Kayak y especialista de Al filo de lo imposible

Agradecimientos

Mi Galleta está en la gente que me ayuda a crecer. En todas y cada una de esas personas que navegan a mi lado y que tensan con fuerza las velas de mi vida. Gracias por ser mis faros, mis sirenas, mis puertos, mis gaviotas y mis mareas. Gracias, en definitiva, por darle sentido a todo esto. A mis padres por ser mástil de mi vida y punto de referencia. Por vuestros consejos, vuestras conversaciones y vuestros besos. Sois buenos aguantando mi velam en. A mis hermanos Iván y Borja, dispuestos siempre a subirse a cubierta y disfrutar de una buena travesía irlandesa. Sois el ron y la calma, la ayuda y la libertad, la aventura y el descanso. Sin duda sois los mejores de estos mares. A Adrián, Agatha y Vera por ser más que un vínculo familiar. Por crear nuevos escenarios y demostrarme, a cada instante, tanto cariño. Espero que pronto toméis el timón de todo esto. A Freckles  por ser la sirena que embriaga con sus cánticos mis travesías. Por tantas risas juntos. Por cada milla navegada. Eres a quien todo pirata querría cantar en isla Tortuga. A Pau por ser un excelente compañero. Por animarme cuando mis velas estaban rasgadas, por soplar con más fuerza, reír más alto y forjar un trampolín magnífico. Sin ti esta travesía no hubiese sido lo mismo. A Maite, Jeanne, Laura, Marcelino, Pedro y César por hacer de la tripulación editorial toda una experiencia de confianza. A Tomás Bodero, Ignacio Bernabé, Marisa Álvarez, María Villaraviz y Antonio Moya por impulsarme a descubrir nuevas latitudes y seguir la senda de mapas perdidos. A Yolanda, Elena, Ana, Alex, Beatriz, Marta, Óscar y Cristina y nuestros minutos compartidos. Y por supuesto a ti, que te has cruzado en mi vida, que me has provocado una sonrisa, una reflexión o un sueño. A ti, que me animas a montarme en mi barco y descubrir nuevos tesoros y aventuras. A ti, que creíste que podría alcanzarlo cuando no quería seguir la ruta fácil o lógica. Nunca podría haberlo conseguido sin ti, ya que sin tu aportación a mi vida y a esta obra, me faltaría una parte fundamental. Rubén Turienzo

************ A mi media naranja, ácida y dulce, mi alimento diario, mi vitamina C de todas las mañanas. Gracias por hacer mis sueños realidad y mi feliz vida posible. A mis hijas por llenar de luz y vida mi travesía, por ser la brisa marina que refresca mis tardes de verano. A mi madre por haberme enseñado a ser sensible, a escuchar a los demás, a navegar con paciencia y buscar siempre el viento más favorable, por haberme mostrado lo bueno de la gente. A mi padre por ser el faro en la oscuridad, el timón que me ha llevado hasta este puerto, por haberme mostrado la pasión por el trabajo bien hecho y por la búsqueda de lo mejor en cada caso. A mi gente de Barcelona por ser, a pesar de la distancia, siempre amigos, por estar siempre ahí, acompañándome en los días de viento y lluvia y en los días más soleados y calmos. A mis compañeros y jefes de trabajo por ser el equipo que me llevaría a una regata. A mi Eloisa por enseñarme a no perder de vista el puerto de destino. A Javi por estar siempre pendiente de qué puede hacer por los demás. A mis compañeros de máster por ser naves tan distintas y especiales, por navegar siempre con un rumbo fijo. A mis profesores por haber compartido su sabiduría y sus enseñanzas, por haber hecho de mí alguien mejor y más preparado para navegar seguro. A toda la gente que hace este mundo tan interesante y fascinante, veleros libres que surcan los mares aprovechando el viento favorable, luchando contra viento y marea para seguir siendo auténticos y únicos. En especial a mi buen amigo Rubén por haberme propuesto escribir este fantástico libro, por haberme inspirado tantas veces, por ser una de esas rara avis que hace que todo se tiña de color, por hacer que el temporal sea un reto a superar, por ser capaz de crear y sentir todo lo que hace, por ser un gran tipo. Pau Sala

Carta abierta

A quien pueda interesar: Si alguna vez has intentado que nuestro barco se hunda… Gracias. No seríamos lo que hoy somos si no nos hubieses puesto al límite y forzado a que nuestras cabezas rindiesen un poco más. Te debemos nuestros éxitos editoriales, nuestras conferencias y el nuevo rumbo que tanto nos costó tomar y que a tantos y tan buenos puertos nos ha llevado. Dentro de esa aparente maldad, envidia o celos en el fondo se escondía el viento que tensó nuestras velas. Por lo tanto, no podemos más que agradecerte tu dedicación. Esperamos que tú también hayas encontrado una corriente favorable. Por desgracia, cada vez son menos las personas que nos desean el naufragio. Incluso descubrimos a personas que tienen la osadía de cortar las cuerdas de aquellas anclas, porque desean vernos navegar y que nuestro viaje sea próspero y feliz. Aún no entiendo por qué se sienten inspirados a hacerlo, pero son grandes e impulsoras olas que facilitan esta particular odisea. Con vuestro ánimo conseguís que sigamos avanzando con una velocidad de crucero muy superior a la del resto y como sabemos que lo hacéis por nuestro bien… Os damos nuestras gracias más sinceras, ya que aunque comprendemos que no existe resiliencia sin presión o éxito sin esfuerzo, sabemos que es más fácil navegar cuando los vientos nos son favorables. Pero os hacemos una última petición. ¡Seguid forzando nuestra cabeza y nosotros prometemos seguir surcando las mentes de los océanos de mediocridad y encendiendo faros de excelencia! Porque hemos desarrollado un galeón resiliente que superará cualquier imprevisto. Porque si superamos cada día una tormenta, seremos mejores marineros y, sin duda, mejores personas.

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El astillero O de por qué fomentar el optimismo

«El optimista tiene siempre un proyecto; el pesimista, una excusa». Anónimo Me llamo Markus Mark. Un nombre curioso, lo sé. Nací hace treinta y pocos años en la ciudad más bonita de Europa. Mi ocupación principal consiste en vivir la vida a mi manera y disfrutar de la gente que me hace feliz. Algo que resulta bastante más fácil de escribir que el hecho en sí de llevarlo a cabo. ¿Por qué nos empeñamos en hacer la vida tan difícil? Me gano la vida asesorando a empresas sobre cómo optimizar sus recursos y gestionar mejor su potencial humano. Un área denominada gestión del talento. Explicar cómo he llegado a trabajar en este sector o incorporar datos sobre mi experiencia pasada sería muy aburrido y tengo mucho que contar. Lo resumiré en algo simple. Un día se plantó ante mí la posibilidad de trabajar en algo que me hiciese llegar feliz a casa por las noches y además si con eso podía ayudar a otras personas a vivir mejor, la decisión estaba clara, ¿no? Siempre me he tomado la existencia con sentido del humor. Mi vida personal parece un guión de cualquier late night show. He vivido anécdotas con las se podrían escribir cientos de monólogos del club de la comedia y es que, cuando siempre ves la vida de manera positiva, es lo que suele suceder. Te expones a vivir situaciones mucho más agradables y divertidas. En el ámbito laboral, intento seguir siempre con el mismo planteamiento. Horarios interminables, reuniones eternas y largos informes que redactar han convertido la oficina en el lugar en el que pasamos más tiempo de nuestra vida. ¿No sería mejor si decidiésemos disfrutar un poco más y tomarnos las cosas con sentido del humor y resiliencia? El humor es un potente catalizador capaz de crear ambientes más relajados y favorecedores para la solución de problemas y el establecimiento de unas relaciones más fluidas.

El sentido del humor hace de polea y nos ayuda a soportar la excesiva carga de trabajo, nos protege contra el estrés, es una excelente medicina y una extraordinaria terapia. Contribuye a reducir la tensión, ansiedad y, por supuesto, la depresión. No debemos asociar tener sentido del humor con ser el graciosillo de turno. Ir contando chistes a todas horas o imitando a nuestro cómico favorito por los despachos solo reflejará que no tenemos otra cosa mejor que hacer. Y créeme, a tus jefes eso no les hará ni pizca de gracia. Es más bien una actitud positiva ante las cosas. Una forma diferente de examinar la realidad que nos rodea. Ver las dificultades desde otra perspectiva que nos ayude a descubrir soluciones más creati vas. Por lo tanto, como podremos comprobar, todo son ventajas. Y lo mejor de todo, el humor es gratis. No supone ningún coste para la empresa y sí muchos beneficios. Así que, aunque solo sea por incentivar la rentabilidad, merece la pena. La resiliencia es la capacidad de superar la presión y no solo recuperar nuestro estado inicial, sino además, salir fortalecidos. La resiliencia es la aptitud necesaria para superar momentos de crisis y la habilidad de cualquier responsable para gestionar a sus equipos y crear metodologías proactivas y productivas en un menor plazo de tiempo. No se trata de mirar a otro lado, de un sálvese quien pueda o de un aquí no pasa nada. La resiliencia profundiza en la causa del impacto negativo, trabaja la relación mutua entre el equipo, el individuo y la problemática, gestiona la construcción de la nueva realidad y potencia la salida del conflicto con eficacia. Así que, aunque la palabra suene rara… ¡hay que trabajar para ser resilientes! Sin embargo, y pese a que creo en todo lo anteriormente citado cual estigma de sangre, no puedo más que sorprenderme al sacar la cabeza desde mi camarote. Y no es por la pinta que llevo vestido de marinerito, ni porque este barco se mueva más que un saco de pulgas, sino porque ¿dónde encontrará mi jefe la gracia de ponerme a capitanear en la regata anual el barco corporativo de la empresa? Todo empezó hace un mes. El consejo anual se reunía para realizar un análisis y reporte global de las nuevas líneas de gestión y desarrollo de personal que se implementarían en el próximo ejercicio. La empresa, como otras tantas en el sector, se estaba quedando anclada en el pasado. Desfasada en su liderazgo, los altos ejecutivos nos habían animado a los jóvenes directivos a presentar un listado de nuevas opciones que consiguiesen crear en el trabajador un mayor compromiso para con la empresa y así aumentar la eficacia y rentabilidad en sus cuentas de resultados. Tras investigar mucho en las nuevas herramientas que la globalización pone a nuestra disposición, se me ocurrió plantear al consejo mi apuesta de gestión para el siguiente ejercicio. La nueva fórmula se

basaba en el positivismo, el coaching, la resiliencia y las herramientas de desarrollo proactivas. Los ejecutivos y mandos intermedios no solo trabajarían mejor, sino que además el ambiente sería más saludable y eficaz al ser compromiso de estos generar el cambio y convertirse de ese modo en sus primeros beneficiarios. Aún recuerdo cómo, tras mi exposición, mi jefe levantó la ceja derecha, y mirándome fijamente a los ojos, me dijo: «¿Quieres ver algo realmente positivo?». Una cascada de sonrisas malévolas inundó la sala de juntas, mientras yo comenzaba a ahogarme entre tanto cinismo. Unos segundos más tarde me vi elegido por la mayoría del pleno para ser el nuevo voluntario para capitanear el barco de la empresa en la regata anual. Seguía escuchando las risas cuando me dirigía a mi despacho y resonaba en mi cabeza aún la frase lapidaria de mi jefe: «No se preocupe, estamos todos en el mismo barco». Ahora recuerdo lo inocente que fue por mi parte pensar que ahí terminaría la broma. La siguiente noticia que me tenían preparada era conocer a mi tripulación. Todavía me río pensando en lo poco que tardaron en traerme los expedientes laborales de mis ocho acompañantes. Y no porque no se mereciesen esa rapidez, sino porque cada expediente debía pesar entre cuatro y cinco kilos debido a sus informes de conductas, tests psicológicos, quejas varias... A alguien realmente le quemaban mucho estos expedientes en su mesa, y ahora, todos en la mía, iban a salir ardiendo. Al parecer la selección de mis compañeros de aventura había sido realizada por las más altas esferas de Recursos Humanos. Se trataba de empleados con problemas varios que deberían demostrar su parabién y compromiso con la empresa. Evidentemente nuestro reto se había convertido en el punto de mira de la corporación. Parece que en ocasiones las personas necesitamos que otros nos demuestren sus habilidades mientras nos conformamos en pensar que somos poseedores de la verdad absoluta. Decenas de papeles y carpetas ocultaban mi mesa, pero sin ninguna duda, el documento que más me sorprendió por su importancia y significado reinaba la montaña de información. Una carta membreteada con los colores corporativos de la empresa y firmada por el mismísimo presidente de la compañía. «Estimado Sr. Mark: Ha llegado a mis oídos la noticia de su decisión de participar como tripulación de nuestro barco insignia. Es mi deseo que reciba mi más ferviente enhorabuena y querría transmitirle mi apoyo en la que cada vez es una tarea más difícil. Como usted muy bien sabe, cada primavera, desde hace más de veinte años se celebra en las aguas de nuestras costas la emblemática regata empresarial. Una tradición forjada sobre los paradigmas del trabajo en equipo, la solidaridad entre empresas y el juego limpio. Decenas de embarcaciones se disputan ese día los honores de convertirse en la primera

embarcación que cruza la baliza de meta, la embarcación más grande o más espectacular, la más corporativa... Incluso la entrada de las nuevas empresas ha creado nuevas distinciones como la más tecnológica o la más respetuosa con el medio ambiente. Nuestra empresa ha conseguido gracias a nuestra embarcación los mejores títulos en años anteriores. Sin embargo, una racha de malos resultados está haciendo perder el interés y la esperanza en nuestro equipo por esta bella tradición. Esperamos que usted sea capaz de enfrentarse a la adversidad y dar un giro en el rumbo de dichos resultados. Cuenta con mi ayuda para ello. En usted cae la responsabilidad de seleccionar a su tripulación. Atletas, ingenieros y estadistas, toda la plantilla de nuestra gran corporación está a su disposición. No dude en elegir a quien usted crea que puede resultar vital para el éxito global. Sería maravilloso ver cómo nuestra embarcación cruza la meta en primer lugar, pero creo que en la situación actual, solo sería justo pedirle que haga un buen papel y deje el nombre de nuestra empresa en las posiciones que siempre se ha merecido y que nunca debió abandonar. Tiene 30 días hasta la gran fecha. Como sabe, en ese plazo debe estar todo preparado. Un patrón le ayudará a comprender los elementos básicos de un velero y a formar a su equipo en el noble arte de la navegación. El barco le está esperando en el muelle 141 del puerto deportivo. Inspecciónelo y procure todos los detalles para el gran día. Sin más y esperando poder agradecerle en persona sus logros, se despide atentamente, J. R. Maslow Presidente P.D. «Estamos todos en el mismo barco». Noté cómo mi cara esbozaba una sonrisa. La carta del presidente me dejaba claras varias cosas. En primer lugar que la información que le habían pasado al respecto era un poco incompleta o imprecisa. Seguramente comentar que he sido obligado así como lo de la selección previa de mis acompañantes se les habría pasado seguramente sin maldad, obviamente. Lo segundo que me dejaba claro la carta era que la frasecilla del barco está bastante manida. ¡Cuántas veces y cuántas personas son capaces de pronunciar una frase así aun sabiendo que nunca se acercarían al agua! Pero en tercer lugar y como descubrimiento más importante, la carta me demostró que había mucha

gente pendiente de nuestra aventura. Muchas personas esperaban realmente que desempeñásemos un buen papel. Todos esos empleados ajenos a las luchas internas que se libran en la cima directiva y que ven el día de la regata como un día de fiesta en el que proyectan todas sus aspiraciones de éxito y orgullo organizacional. Todas esas personas iban a estar atentas, atent as, merecían ser correspondidas. Miré los expedientes de los compañeros de aventura que ocupaban mi mesa, miré la carta del presidente y miré de nuevo cómo mi cara se reflejaba en el cristal de la ventana de mi despacho. Seguía sonriendo. Buena señal. Al salir de mi despacho pude comprobar que una nota estaba pegada con celo sobre la puerta. Era de Diana Debayle, mi admirable colaboradora. Una de las personas más eficientes y resolutivas que conozco. Y pese a que estas son las aptitudes que la han llevado hasta su situación actual, hay algo de ella que me fascina aún más. Le encanta dibujar. Es capaz de sintetizar un pensamiento o una sensación y plasmarla en un dibujo que suele dejar por la oficina. Con ellos ayuda al resto de los compañeros a tomarnos las situaciones más tensas con un poco de humor. Una pieza clave en mi equipo de trabajo. Leo su nota y no puedo controlar que se me m e escape una carcajada. Buen trabajo, Diana.

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Atando cabos O la importancia de la preparación

«Suerte es lo que sucede cuando la preparación y la l a oportunidad se encuentran y fusionan». Voltaire La noche había sido interesante, todo eran dudas náuticas. Antes, lo único que me venía a la cabeza por esa palabra eran unos zapatos de dudoso gusto. Sorprendentemente esta mañana al llegar al trabajo solo me ha hecho falta dar dos vueltas a la manzana para encontrar aparcamiento. Estoy de suerte. Al llegar a los jardines que rodean el majestuoso edificio de oficinas de la sede de mi empresa me encuentro con un grupo de personas que al verme sonríen, haciéndome cómplice de su conversación. Uno de ellos dice en voz alta: «¡Suerte, Sr. Mark!». Extrañado tras comprobar lo rápido que corren las noticias en una empresa tan t an grande, le agradecí sus ánimos con una sonrisa y un guiño. Me pareció reconocer a ese chico, trabajaba en la planta 18, en administración. Estoy casi seguro de que es uno de esos empleados recién reci én llegados que se sienten si enten orgullosos de haber conseguido un puesto en una gran empresa como la nuestra. Uno de esos empleados que viven la experiencia de la regata y animan cual forofo a nuestros chicos año tras año. ¡Cuánta ilusión desprende! ¡Cuánto deberíamos aprender los directivos de él! Pensando en ello entré en el edificio, saludé al personal de seguridad y llegué hasta los ascensores. Pulsé el botón del piso 20. Junto a mí, una joven me miró y mientras su cara se enrojecía, me comentó: «Espero que este año ganemos la regata, señor». Solo acerté a sonreír y responder: «Markus, llámame Markus... y no se preocupe, lo haremos lo mejor posible». Salí del ascensor despidiéndome de la joven, secretaria del director de marketing de la empresa.

Antes de entrar en mi despacho y tras saludar al personal de la recepción, me acerqué a mi ayudante, Diana Debayle, y le comenté:  –Buenos días, Diana.  –Buenos días, Markus –respondió muy animada–. Te he dejado toda la información relativa a tu nuevo encargo. El jefe me ha notificado que te libere de tus obligaciones mientras preparas la regata. No sé si debo felicitarte. Tener a un compañero con esa responsabilidad es para estar contenta ¿no?  –Gracias, la verdad es que tú siempre tan eficiente. Sinceramente, me siento con fuerzas para llevar a cabo esta misión, pero un poco intranquilo. Mi única experiencia marítima se resume en las barcas del lago... ¡y encima siempre me mareo o salgo empapado de ellas!  –¿Qué es lo que te preocupa? –preguntó en tono tranquilo.  –La verdad es que me preocupa no hacerlo bien –respondí.  –¿No hacerlo bien?  –Sí, ya sabes, no cumplir con lo que esperan de mí.  –¿Qué crees que esperan de ti? –preguntó de nuevo.  –No lo sé con exactitud. Como lo que quieran es que gane la regata...  –¿Crees que es eso lo que realmente quieren?  –No lo sé, Diana, la verdad es que confunde la situación.  –¿Qué te han dicho que quieren?  –Bueno, en la carta del presidente ponía textualmente: «...en la situación actual solo sería justo pedirle que haga un buen papel y deje el nombre de nuestra empresa en las posiciones que siempre se ha merecido y que nunca debió abandonar».  –Vamos a ver –dijo tras una pausa–, por lo que sé, te han encomendado dirigir el barco en la regata anual. Te van a poner un grupo de trabajadores a tu disposición y un patrón para que os enseñe las tareas básicas. Exactamente, ¿de dónde sacas tú la conclusión de que quieren que ganes la regata? ¿Qué sería para ti hacer un buen papel?

 –La verdad es que viniendo hacia aquí varios trabajadores me han dado ánimos para la regata. Conseguir que sean ellos, el resto de trabajadores e integrantes de la organización, los que se sientan orgullosos de nuestra embarcación sería un buen papel. Un magnífico papel... Me quedé pensativo unos segundos mientras veía cómo Diana sonreía sabiendo que me había hecho plantearme la situación desde otro punto de vista.  –¡Claro! ¡Realmente es una oportunidad! –contesté.  –¿Y eso? –preguntó curiosa.  –Gracias a este encargo podré demostrar que mi nuevo plan de gestión puede funcionar y llevarse a cabo en la empresa. Prepararé un equipo de trabajo eficaz con las nuevas técnicas que defendí ante el consejo: positivismo, el coaching, la resiliencia y las herramientas de desarrollo proactivas.  –¿Y cómo pretendes conseguirlo?  –Para empezar, conociendo todas las variables, la personalidad de todo mi equipo, las normas de la regata, las posibilidades de la embarcación... A partir de ahí, ¡a trabajar!  –Bien, pues ya sabes por dónde empezar; ahora, si me disculpas, debo comenzar a ayudarte a citar a tus grumetes. Ya sabes que aunque mi función es la de supervisar la efectividad del equipo de gestión y desarrollo del talento, estos días puedes contar con mi ayuda incondicional. ¿Cuándo te preparo la primera reunión?  –Lo antes posible. Comienza a citarles a partir de mañana. Y Diana, muchas gracias. Ahora voy al puerto deportivo a conocer mi nuevo vehículo y al patrón de la embarcación. La tarde promete.  –Suerte y disfruta –me dijo guiñándome un ojo. El viaje en coche hasta el puerto no me llevó más de media hora. En esos minutos repasé mentalmente la conversación que había tenido con Diana. Es muy satisfactorio comprobar que las sesiones de coaching que ofrecí a mi equipo han dado unos frutos tan buenos. Solo comparable al curso de cocina rápida… ummmm, qué pasteles… seguro que tras terminarlo, alguna empresa de comida preparada cercana a las oficinas ha tenido que replantearse sus precios. No habían dado aún las 11 de la mañana. Una vez aparcado mi coche, me dirigí al muelle 141. Y ahí estaba mi barco. Un elegante velero con el casco negro y las velas color vainilla llamado Galleta. Me sorprende que el presidente donase a la empresa esta maravilla, pero ahora que lo veía con mis propios ojos más me sorprendía que un velero se llame Galleta. Es tan poco frecuente como la tripulación que

va a llevar el día de la regata.  –Sr. Mark, supongo –escuché a mi espalda.  –Bueno, eso le decían al Dr. Livingstone, pero puede servir para mí también –respondí girando mi cuerpo. Frente a mí se encontraba un auténtico capitán de barco, extraído de las novelas más fantásticas de la literatura de aventuras. Un magnífico ejemplar digno de luchar contra Moby Dick o enfrentarse al mismísimo Nemo, pero no al pececillo perdido, sino al gran capitán de 20.000 leguas de viaje submarino. Me acerqué a él y estrechándole la mano le dije:  –Encantado de conocerle, pero llámeme Markus. Creo que pasaremos mucho tiempo juntos y en situaciones muy complicadas como para andar con formalismos –sonreí.  –Eso está bien, yo me llamo Martins. Pero permítame que le siga llamando de usted. A ciertos viejos lobos de mar aún nos cuesta entender estas nuevas modas ¿Podría decirme qué nivel tiene?  –Pues uno que me ayuda a colocar las estanterías rectas.  –Ja, ja, ja –rió el capitán–. Eso me gusta, Markus, sentido del humor siempre. Visto lo visto debo entender que no sabría distinguir un boquerón de una anchoa, ¿verdad?  –Pues siento decirle que no.  –Bien, comenzaremos por definir el barco. Está frente al velero Galleta. Por cierto, ¡vaya nombre para un velero! Es una embarcación de la marca Beneteau, modelo Oceanis 361, de 11 metros de eslora, 3,80 de manga y 1,50 de calado, provista de un motor Volvo Penta Diesel de 29 caballos. Está equipado con los más modernos instrumentos de navegación electrónica: piloto automático conectado al GPS-Plotter, radar, sonda, equipo de viento, corredera, VHF marino... Los equipos de seguridad son una balsa salvavidas y una radiobaliza. El velero di spone también de un variado equipamiento para el disfrute de la navegación. Radio con CD, altavoces interiores y exteriores, zodiac auxiliar con motor fueraborda para los desembarcos en zonas con poco calado... Así siguió durante varias horas explicándome la terminología habitual, el uso de los instrumentos y todos los aspectos técnicos de nuestro gran barco Galleta. Yo atendía y anotaba todo lo imprescindible para su correcto uso. Ciertamente las explicaciones del capitán eran precisas y muy bien argumentadas. No dudaba en repetirme algo si no lo entendía o si me notaba cara de besugo. Vaya, ya

comenzaba a hacer gracias con sabor a mar.  –Ahora seguiremos con un pequeño manual de navegación –dijo Martins–. Una de las definiciones de velero podría bien ser la siguiente: «Barco en el que se sabe la hora de salida, pero nunca la de llegada». Hemos de tener en cuenta que los veleros son barcos movidos por la fuerza del viento. Eso implica la carencia de potentes motores de gasolina como las lanchas rápidas o similares, por lo cual hay que dejar de lado las prisas y disfrutar de la tranquilidad de navegar impulsados por el viento. Disponemos de un motor auxiliar de gasoil para el caso de encalmadas totales, pero salvo para las maniobras de entrada y salida del puerto no suele emplearse. Dicho lo cual, la terrible pregunta por parte del novato de «¿esto no corre mas?» debería omitirse durante toda la travesía.  –Intentaré recordarlo –le dije sonriendo.  –Hay dos cosas que se deben cuidar como oro en paño mientras se realiza una travesía: el agua dulce y la electricidad. En la travesía que realizarán ustedes, a poca distancia de la costa no suele ser un gran problema el agua dulce, pero siempre es un fastidio ver como se acaba justo cuando tenemos el cuerpo enjabonado o cuando queremos aclarar la vajilla después de la comida. En definitiva, piensen que aquí no estarán conectados a una tubería con un caudal infinito de agua, sino que disponen de la limitada capacidad de los tanques de agua y deben cuidarla bien.  –Perdone, Martins, una pregunta: ¿aclarar la vajilla? ¿Cuerpos enjabonados? –interrumpí extrañado.  –Vaya Markus, veo que no se ha leído aún el itinerario de la regata. Debería hacerlo lo antes posible. Le adelantaré que la regata dura 24 horas y créame si le digo que en ese tiempo los cuerpos sudarán y les hará falta reponerse. No es de extrañar que deban ducharse y tomar algo a bordo para reponer fuerzas, aunque si me permite un consejo, agua dulce, fruta en cantidad y esas barritas energéticas que ahora venden deberían ser suficientes.  –Vaya, gracias, aunque veo que no es un reto fácil.  –Bueno, es todo lo fácil que usted quiera hacerlo. Le aseguro que si atiende no le resultará tan complicado. Pero si no le molesta, continuaremos con la electricidad. Si uno va a arrancar un coche y se le ha agotado la batería, tiene varias opciones. La más común es meter la segunda marcha y empujarlo cuesta abajo hasta que ha cogido velocidad. Entonces soltamos el embrague y... ¡voilà! ¡El coche arranca! Eso es algo que nunca podremos hacer a bordo, como es lógico. La electricidad es fundamental para todo. Desde arrancar el motor del barco hasta disponer de ella para los sistemas de navegación electrónica y hasta la propia radio para comunicarnos. Dicho lo cual no hay que seguir explicando el cuidado especial que hay que tener con dejars e las luces encendidas sin necesidad. Al igual que con el agua, disponemos de la capacidad de unas baterías que debemos evitar a toda costa que se agoten. A no ser que queramos navegar en plan romántico, como hacían los piratas, contemplando las estrellas para guiarnos...

 –Lo que me faltaba, navegar en plan romántico –sonreí. El capitán Martins siguió con anécdotas y chascarrillos sobre la vida en alta mar durante un buen rato hasta que llegó la hora de despedirse... Salté de la embarcación para recoger mis cosas cuando la voz grave de Martins me interrumpió:  –Una última cosa, Markus. No se estrese, no está tan mal de nivel. Pronto será un buen marinero.  –Gracias por la confianza, aunque aún no le sabría contestar a la primera pregunta que me hizo.  –¿La primera pregunta? ¡Ah, de acuerdo, je, je! Un boquerón es lo mismo que una anchoa. Me despedí del capitán y cerré una cita con él para tres días después. Entonces llevaría conmigo a todo mi equipo para comenzar con su preparación. Metí toda la documentación y las decenas de hojas con anotaciones en el coche y puse rumbo a la oficina para revisar los pormenores de la regata. Eran casi las 7 de la tarde y estaba agotado. Mientras partía vi por el espejo retrovisor cómo se alejaba el protagonista del día: el velero Galleta. Volví a preguntarme: ¿por qué ese nombre? Fantaseé un buen rato sobre las circunstanci as que habrían llevado al presidente de la compañía a llamar así a su velero. Ninguna explicación me parecía lógica y, sin embargo, me reí mucho pensando en alguna de ellas. Al llegar a mi despacho, organicé la documentación en tres montones. Uno para los tripulantes, otro para la embarcación y otro para la regata. En ello estaba cuando Diana se asomó a la puerta de mi despacho.  –Markus, mañana tienes la primera cita con una integrante de tu tripulación. Se llama Susana García. ¿Necesitas algo más de mí?  –No, gracias, Diana, ya me quedo yo organizando un poco todo esto. Mañana te necesitaré descansada, así que aprovecha, será un día duro.  –Lo sé, pero si no fuesen así... ¡qué días más aburridos! –dijo mientras salía sonriendo del despacho. Tras descansar unos minutos. Comencé a leer las condiciones de la regata. «XXI Regata Excelencia empresarial Las claves de la regata

Excelencia empresarial: una nueva manera de entender la vela. Regatas de barcos extremadamente rápidos, y las principales empresas nacionales garantizarán el éxito de la regata anual. La excelencia empresarial, el circuito europeo de la clase polivalente que comenzó en junio de 1988, levantó una expectación sin precedentes, ya que supuso el comienzo de una nueva etapa para la vela con grandes posibilidades para todos: armadores, diseñadores, equipos empresariales y, en especial, para el público, que pudo disfrutar de regatas con fantásticas embarcaciones. El circuito Una vez establecido el marco reglamentario, el Gobierno local procedió al diseño y la creación de un circuito con el objeto de dotar de una mayor entidad y repercusión al evento. Diferenciado por un indiscutible carácter nacional y mediterráneo, el recorrido fue pensado para ofrecer una variedad de condiciones de navegación y poder disfrutar en cada regata de una competición espectacular y diferente. El objetivo Tras la salida, que se efectuará el día arriba indicado, las embarcaciones tendrán un plazo de 24 horas para recorrer el circuito completo. El jurado evaluará las embarcaciones y el trabajo a bordo, así como el tiempo total utilizado hasta la llegada a meta. Para optar a los diferentes premios, la embarcación deberá haber alcanzado legalmente la baliza de meta en el plazo preestablecido. Los veleros que superen el plazo de 24 horas serán descalificados automáticamente. El premio Tras el cruce de baliza, se otorgará premio a la primera embarcación que hubiese traspasado la misma sin ayuda del motor. Se extenderán también los premios al mejor diseño, a la embarcación más ecológica, a la expresión organizacional y, por último, al espíritu regata, un premio otorgado por todos los capitanes a la embarcación que mejor haya representado los valores de la competición. Normas adicionales Los equipos los formarán nueve personas, de las cuales solo seis estarán en la embarcación al mismo tiempo. Solo se podrá utilizar la fuerza del viento como medida de propulsión. No se podrá abordar a otros participantes. No se podrá equipar los veleros con personal profesional».

Con las ideas y la información necesaria tracé un plan mental y me dispuse a salir hacia casa. Revisé mi mesa y allí estaba la divertida nota que Diana había dejado para mí. La leí y aún me estaba riendo cuando la puerta de los ascensores se abrió. Cuál fue mi sorpresa cuando dentro encontré al señor Maslow, presidente de la organización, con una sonrisa de oreja a oreja.  –¡Sr. Mark!, me alegra ver que está de buen humor. Tengo entendido que hoy ha ido a conocer nuestro gran velero.  –Sí, señor. Es impresionante.  –Me alegra que le haya gustado. Cuídelo y ella le cuidará a usted.  –¿Ella?  –Sí, claro, Galleta.  –¿Puedo hacerle una pregunta?  –¿Por qué lo llamé Galleta? –me dijo con tono alegre.  –Vaya, me parece que no soy el primero que se lo pregunta, ¿verdad?  –Pues siento decirle que no. Hagamos una cosa. Usted cumpla su parte y yo le contaré el porqué de tan curioso nombre.  –De acuerdo –dije mientras le estrechaba la mano y bajaba del ascensor. Ahora lo tenía un poco más claro. Tenía un nuevo incentivo para esta aventura. Quería mi historia de Galleta.

3

Soltando amarres O cómo enfrentar la agresividad y empatía

«Un hombre aislado se siente débil, y lo es». Concepción Arenal Cuando aparqué el coche era aún temprano. El sol acababa de salir y la estupenda temperatura de la que gozábamos a esas horas de la mañana indicaba que disfrutaríamos de un increíble día primaveral. Me sentía orgulloso de mi equipo, ya que se habían comprometido por ellos mismos, hasta que esta aventura terminase, a cargar con el peso y la responsabilidad del departamento y en especial con Diana que, aunque sus funciones son más administrativas –referentes a la productividad y eficiencia de nuestro equipo–, se había vinculado como una más en este proyecto marítimo. Hoy conocería a los primeros integrantes de mi tripulación y eso me ponía un poco nervioso, así que toda esta ayuda, sin duda, era vital. Era un nuevo equipo para una nueva meta. Pensando en ello entré en el edificio, saludé al personal de seguridad, atravesé el hall  de entrada, introduje mi tarjeta en la ranura y pasé el torniquete de acceso. Llegué hasta los ascensores y pulsé el botón del piso 20. Había llegado pronto, así que hoy no había nadie esperando para subir conmigo. Salí del ascensor y al mirarme en el espejo no pude evitar sonreír mientras me decía: «¡Vaya papelón te ha tocado interpretar!». Antes de entrar en mi despacho y tras saludar a las chicas de la recepción, me acerqué a la mesa de Diana, pero comprobé que aún no había llegado. Cogí un té de la máquina de café y me senté en mi despacho. Como me había comentado Diana, la primera entrevista la tenía con Susana García. Busqué su expediente y recogí el resto de documentación que tenía agrupada encima de la mesa. Iba a ser la primera vez que nos veíamos y no quería que se llevase una impresión errónea sobre mí. Una vez organizado todo, miré el reloj. Aún faltaba media hora hasta la cita, así que decidí leer un poco la

prensa nacional. Unos minutos después... ¡Toc, toc!  –¿Se puede? –dijo una voz al otro lado del cristal separador de mi oficina.  –Sí, claro, por eso no cierro la puerta. Eres Susana, ¿verdad? –le dije mientras me levanté y acerqué a saludarla.  –Pues me temo que sí –contestó con cara confiada.  –Siéntate, por favor –le dije sonriendo. Pude notar como en ese momento ella se relajaba levemente y aunque podía percibir sus nervios, intenté que se sintiera cómoda lo antes posible. Susana era una joven de unos 35 años, de una estatura media y complexión normal. Quizá algo descuidada para su edad, se recogía el pelo rubio con una coleta y usaba una camisa de una talla superior a la que le correspondía.  –Bueno, ¿qué tal has llegado al trabajo hoy?  –Bien –contestó un poco asombrada por mi pregunta.  –¿Vives muy lejos?  –Al otro lado del río.  –¡Qué suerte! Entonces vendrás caminando, ¿no?  –La verdad es que sí. Sobre todo en esta época. Me gusta salir de casa y observar los contrastes, algunos nos vamos desperezando y otros ya han sacado las bicicletas y están haciendo ejercicio por la linde del río –comentó más relajada.  –La verdad es que es una gozada. Yo vivo a las afueras y cada mañana me toca estar un rato en un atasco. Ciertamente también me fijo en los contrastes, unos eligen insultarse mientras que otros se limitan a hacerse figuritas con los dedos.  –Ja, ja, ja –rió algo más tranquila.

 –Bien, Susana, ¿supongo que ya sabes por qué estás aquí, no?  –Si le soy sincera, señor Mark...  –Por favor, Susana, me llamo Markus y prefiero que me tutees –comenté con gesto cercano.  –Bien, como te decía, la verdad es que no sé muy bien. Ayer a primera hora recibí un correo electrónico en el que me indicaban que me llamarías para formar parte de un nuevo equipo de trabajo. El mensaje decía que era un destino temporal y que volvería a mi puesto una vez superada la carga de trabajo –dijo sin comprender muy bien la situación–. La verdad es que no entiendo nada, sé que últimamente mi actitud no ha sido del todo correcta, pero supongo que eso ya te lo habrán escrito en mi expediente –remató.  –¿Quieres saber la verdad? No he abierto tu expediente, porque esperaba conocerte bien y no quería tener ningún prejuicio sobre ti. Ya sé que te llamas Susana, que vives al otro lado del río y que vienes al trabajo andando desde casa. Noté como su cara reflejaba perplejidad.  –De todas formas, aunque a ti te haya llegado de rebote, supongo que esto es un castigo por mi actitud. Por decir lo que no debía –dijo mientras echaba su cuerpo hacia atrás y cruzaba los brazos con el ceño fruncido.  –Vamos por partes –dije con tono conciliador–. ¿Cuál es esa actitud? ¿Qué ha pasado?  –Simplemente que he decidido decir las cosas claras a mis compañeros. Estoy harta de ser la que se come los marrones –expresó subiendo el tono de voz.  –Bueno, si les dices las cosas claras y toleras otras opiniones, no sé dónde está el problema.  –Pues en que a algunos no les gusta escuchar lo que les digo, pero yo lo siento, es la verdad. Además, encima alguno me recrimina a mí cosas y claro, yo no me callo.  –¿Lo sientes? –pregunté mientras acercaba mi cuerpo un poco hacia la mesa.  –Hombre, sé que a veces les sienta mal –comentó mientras bajaba un poco el tono de voz.  –Vamos a ver, si sabes que les hace daño y sientes hacérselo, ¿por qué lo haces? –me interesé.  –Ya te he dicho que estoy cansada de comerme marrones. Hace unos meses tuve que presentar un proyecto de financiación y me hicieron quedar mal con el director financiero. Resulta que

habían cambiado las directrices del proyecto y ¡ninguno me había dicho nada! Son lo peor. Estuve varios días encerrada trabajando para no obtener nada. Ya me he sacrificado bastante por ellos, ahora no muevo un dedo para que encima se lleven el mérito. Si son incompetentes, que acarreen con las consecuencias –dijo excitada.  –¿Por qué crees que no te dijeron nada?  –Supongo que como yo siempre he destacado en el departamento, tendrían envidia y decidieron así hacerme quedar mal.  –¿Cómo era tu relación con ellos? –pregunté.  –Pues buena hasta que me hicieron eso. Ahora la verdad es que no me importan.  –Si era tan buena, ¿para qué iban a querer hacerte quedar mal?  –No sé, supongo que por envidia.  –¿De qué podrían tener envidia, Susana?  –Pues, de que yo siempre lo hago todo bien –dijo firme.  –Ya veo. Una cosa. Dices que estuviste trabajando varios días en ese proyecto y que no te avisaron de los cambios. Me consta que si en un proyecto de financiación se cambian las directrices, el responsable del departamento hace llegar las nuevas bases a los implicados. ¿Cómo puede ser que todos tus compañeros se enterasen y tú no?  –Por que no quisieron decírmelo –dijo molesta.  –Mujer, supongo que a ti también te llegaría el correo electrónico del jefe de departamento, ¿no? Ya sabes que en esta organización los jefes están obligados a enviar un mensaje con los cambios de proyectos a todas las personas implicadas para así evitar que estas cosas pasen.  –Sí –dijo bajando la voz–, lo vi después de la reunión.  –Vaya, Susana. ¿Por qué no leíste el correo en esos días en los que trabajaste tanto? ¿No tenías tiempo? ¿Por qué culpas a tus compañeros?  –Ya, pero no es eso. ¡Ellos podrían habérmelo dicho! Yo estaba trabajando mucho en ese proyecto.

 –Bueno, tranquilízate. Te volveré a preguntar: ¿por qué no leíste el correo en esos días en los que preparabas el proyecto? ¿Tenías problemas con el servidor? –indagué.  –No... no había ningún problema con el servidor. Lo que pasa es que me cogí unos días para cerrar el proyecto de financiación en casa y no puedo acceder al correo interno desde allí.  –Ya entiendo. Por eso dices que deberían haberte avisado –dije de modo comprensivo.  –¡Claro! –contestó con tono triunfador.  –Ya entiendo. Pero, un detalle, Susana. Si te habían encargado a ti el proyecto, ¿por qué tus compañeros recibieron el mensaje con los cambios de directrices?  –Es que el proyecto no me lo habían encargado a mí, era un proyecto del departamento –me aclaró.  –Entonces, no entiendo. ¿Por qué decidiste hacerlo tú sola en casa?  –Por que quería hacerlo perfecto –dijo intentando que comprendiese.  –Entiendo que era importante para ti ese encargo.  –Pues sí. Sí lo era.  –¿Qué lo hacía tan importante? ¿Qué querías conseguir haciéndolo perfecto?  –¡Nada! Pero es evidente que seguro que el director financiero se hubiese dado cuenta del esfuerzo.  –¿Y si se daba cuenta del esfuerzo? –pregunté mientras tiraba del hilo.  –Pues pensaría en mí para el nuevo puesto que ha quedado vacante –expulsó de su boca.  –Vale –dije con voz relajada–. ¿Y qué pasó con ese puesto?  –De momento nada, el director financiero está de baja, pero después del ridículo que hice, ya no soy opción.  –¿Eso te lo ha confirmado él?

 –No, pero es evidente.  –Bueno, volvamos a tus compañeros. Si no he entendido mal, os encargaron un proyecto de financiación para el departamento y tú, como creías que estabas preparada para ascender, decidiste dar un golpe de efecto y realizar un proyecto perfecto por tu cuenta. Para ello te coges unos días libres y te vuelcas en el trabajo. Mientras, os llega un correo electrónico a todos los integrantes del departamento, pero tú como has decidido hacer el proyecto sola no te enteras. Mientras, el resto de tus compañeros llevan a cabo un proyecto paralelo... ¿Qué pasó con ese proyecto? ¿Fue aprobado?  –No, tampoco. La jugada les salió mal. Como te he dicho siempre les saco yo de sus marrones. Soy la especialista en financiación en divisas extranjeras y sin esa parte su proyecto hizo agua.  –¿Y qué pasó?  –La bronca fue monumental. Casi perdemos el cliente, que, por suerte, nos ha ampliado el plazo de entrega. Caso raro –dijo aliviada.  –Recopilemos entonces toda la información. Tu proyecto no había salido bien y el de tus compañeros era perfecto salvo porque les faltaba tu parte. Después del doble fracaso, tirón de orejas conjunto y nueva oportunidad. ¿Cómo se han sentido ell os?  –No lo sé, no me importa demasiado.  –Intenta ponerte en sus zapatos. Imagina: días antes de la entrega del gran proyecto, la especialista en divisas se va de vacaciones. Tú no lo entiendes, pero al fin y al cabo a todos nos corresponden nuestros días libres. El objetivo de ella es ascender y por eso no cuenta a nadie cuáles son sus verdaderas intenciones. El resto del equipo se pone a trabajar. Unas horas antes de la entrega cambian los parámetros, con lo que eso conlleva un mayor esfuerzo y además cuando llegáis al área de financiación en moneda extranjera intentáis de alguna manera salvar la papeleta. El día de la presentación y tras comprobar que vuestro proyecto falla, descubres que la especialista en divisas no se había ido de vacaciones, sino a preparar un proyecto paralelo. Ese proyecto falla al no tener en cuenta los cambios de las últimas horas. Por lo demás, es perfecto. ¿Cómo te sentirías? ¿Cómo crees que se han sentido tus compañeros?  –¡Pero es que ellos no tienen ninguna aspiración en la vida! –se defendió.  –Por favor, ayúdame a comprenderte: ¿cómo te sentirías?  –Cabreada, supongo –dijo tras unos segundos de reflexión.  –Ahora piensa –continué–. Los días posteriores no das ninguna explicación y te pones a la

defensiva, atacando y diciendo la verdad a todos tus compañeros. ¿Crees que cuando decías que alguno encima te recriminaba cosas lo hacía solo por esas verdades?  –La verdad es que supongo que estarán molestos conmigo, mi actitud no ha sido muy justa, visto así, claro –dijo con un tono muy bajo.  –¿Por qué crees eso?  –Supongo que solo he pensado en mí, pero quería tanto ese puesto y ellos es que no aspiran a nada...  –Bueno, por lo que me has dicho, dos cosas están claras: que la situación con tus compañeros parte de una acción errónea tuya y que ese puesto aún no se lo han dado a nadie. ¿Rechazas la posibilidad de conseguirlo?  –No, pero estando en la situación actual... –comentó agachando la cabeza.  –¿Quieres luchar por conseguir ese puesto?  –Claro –dijo como si yo tuviese la fórmula para ello.  –¿Y qué puedes hacer para conseguirlo?  –¿Hacer un buen proyecto? –me preguntó dubitativa.  –No lo sé. ¿Puedes hacer un buen proyecto? –dije devolviéndole la pregunta.  –Bueno, la verdad es que mi proyecto no solo falló por esos cambios de los que te he hablado, sino porque algunas áreas de las que yo no entiendo mucho no estaban bien cerradas.  –Entonces, ¿puedes hacer un buen proyecto?  –Sí, pero no sola.  –Y estando en la situación actual, ¿crees que te ayudarán a conseguir un proyecto de financiación perfecto? Tengo entendido que el suyo era perfecto a falta de t u aportación.  –Supongo que no. ¿Cómo me van a ayudar ahora? Me he portado fatal –dijo viniéndose un poco abajo.

 –Nunca subestimes el poder de la palabra. ¿Qué piensas hacer entonces? –pregunté casi empujando a que me contestara.  –Lo lógico es pedirles perdón por mi actitud.  –Muy bien. ¿Algo más?  –Explicarles el porqué lo hice. Y contarles mi intención de aspirar a ese puesto. Ayudarles a mejorar su proyecto y hacerlo perfecto.  –Bueno, está bien, pero si me dejas que te dé un consejo, no pienses que el objetivo de hacerlo bien esta vez traerá como recompensa el ascenso deseado. Piensa en trabajar como un equipo. Seguro que estos meses han sido duros al lado de personas que te guardan rencor.  –¡Seguro! –confirmó.  –A nadie le gusta trabajar en esas condiciones. Pues nada, Susana, ya tienes tarea que hacer. Por cierto, ¿sabes algo sobre barcos? –le pregunté sonriendo.  –¿Qué? –dijo extrañada. En la hora siguiente me encargué de informarle de nuestra aventura. Vi a una persona muy talentosa, con muchas ganas de demostrar lo válida que era. También pude comprobar como sería capaz de hacer lo que fuese por conseguir su objetivo. Cuando se despidió vi la ilusión en sus ojos. Espero que la conversación que hemos tenido le haga reflexionar. En ocasiones no nos damos cuenta de lo egoístas que podemos llegar a ser. Si las cosas no nos salen como nosotros queremos, la culpa siempre es de los demás. Si algo se interpone entre nosotros y nuestro objetivo, alguien nos está haciendo la vida imposible. Recuerdo que una vez una persona me habló de la empatía, es decir, la capacidad que tenemos de ponernos en la piel del otro y comprender así los sentimientos que experimenta cuando nos cuenta algo. Una excelente habilidad que todos deberíamos desarrollar y practicar más a menudo. Porque una cosa es segura: exceptuando algún personaje que otro, si algo no nos sale bien, seguramente los responsables seremos nosotros. Y respecto de esos personajes, ¿alguna vez has pensado qué están experimentando en su vida en esos momentos? ¿Por qué hacen eso? ¿Crees que ellos prefirieren estar mal a levantarse de su mesa y compartir un rato alegre contigo? Piénsalo. Yo ahora mismo, me voy a tomar unos minutos con mis compañeros de departamento. Seguro que agradecen que les cuente de primera mano mi nueva aventura. Cuando salí del despacho comprobé que Diana ya había llegado.

 –Buenos días, dí as, Markus, Markus , no he querido quer ido molesta mol estarte rte antes ¿T ¿Todo odo bien? bi en? –me dijo dij o con una sonris s onrisaa en la cara.  –Todo  –Todo bien, Diana, buenos días. Susana es una chica interesant inte resantee –contesté –contes té devolviéndole devolvi éndole la sonrisa.  –Tienes 20 minut m inutos os hasta hast a tu próxim pr óximaa cita. cit a. La señorit señor itaa Tania Bermej Ber mejo. o.  –Perfecto,  –Perfec to, voy a aprovecharlos aprovechar los –comenté –coment é mientr mi entras as le hice un gesto de despedida despedi da con la mano–. ¿Vienes? Salí a saludar a mis compañeros de equipo. Y, mientras escuchaban los pormenores del encargo de la regata, pensé: ¡qué suerte tengo t engo de poder poder disfrutar disfrut ar de un equipo así!

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Golpe de timón O cómo có mo cambiar la inseguridad por por confianza

«Los discursos inspiran menos confianza que las acciones». Aristóteles Parecía mentira que tras dos horas y media en la reunión, estos doce minutos me hubiesen sentado tan bien. Caminaba con paso firme y decidido de nuevo hacia mi despacho para atender mi próxima cita. Estaba emocionado. Una vez que ya había conocido a mi primera tripulante, me había dado cuenta de que no todo iba a ser tan malo como inicialmente lo pinté. Comencé a comprender que requeriría un gran esfuerzo, pero ya había superado en otras ocasiones situaciones adversas y sabía perfectamente qué debía utilizar para coger fuerza. Apenas Apenas me había sentado en la mesa m esa cuando llegó Tania, la segunda tripulante.  –Buenos días, días , creo que quería verme verm e –dijo –dij o con una voz tím t ímida. ida.  –Sí, pasa por favor. favor . Siéntate Siént ate y tutéam t utéamee –dije –dij e sonriendo. sonri endo. Tania era una chica de unos 25 años. Iba vestida de una forma correcta, aunque poco juvenil si atendíamos a su edad. Su pelo, largo y moreno, caía por sus hombros. Tenía una cara dulce de no haber roto nunca un plato, pero si estaba en mi m i despacho para participar en la regata, seguro que no era así.  –Hola, Tania. ¿Sabes por qué estás est ás aquí? aquí ? –pregunté –pregunt é queriendo queri endo cambiar cam biar mi estrate est rategia. gia.  –Pues realment real mentee no tengo ni idea. Al parecer tienes tie nes una carga de trabajo tra bajo que ha desbordado tu departamento y necesitas que te eche una mano.  –Bueno, algo así. as í. ¿Conoces la regata r egata anual?

 –Sí, claro, cl aro, suelo s uelo ir i r con los l os compañeros com pañeros de trabajo tr abajo y disfruta disf rutamos mos de un gran día dí a de fiesta fi esta.. Aunque Aunque últimamente los resultados no son muy buenos.  –Eso es. Pues tengo t engo una noticia notic ia que darte. dar te. Este año en tu mano m ano va a estar est ar el poder cambiar cambi ar eso e so –  dije animado.  –No te entiendo. enti endo. ¿Cómo voy a poder cambiar cam biar eso? –dijo –di jo algo al go incrédula. incr édula.  –Verás  –Verás,, has sido seleccionada selec cionada para que junto junt o con cuatro cuatr o compañeros compañe ros más y yo tripulem tri pulemos os el velero Galleta. El barco corporativo de la empresa. ¿Puedo contar con tu sabiduría en alta mar, no? –bromeé sabiendo claramente la respuesta. Sin embargo, mi broma no causó el efecto deseado. Noté como la cara de la joven comenzó a cambiar de color, o mejor dicho comenzó a perderlo. Parecía que había visto un fantasma o que le había dado la peor noticia de su vida. Es evidente que no era agradable que te recoloquen en un proyecto así, pero...  –Esto debe ser s er un error er ror –dijo–. –di jo–. ¿Lo sabe sa be el señor Molner M olner??  –Sí, claro, clar o, supongo que ha sido él quien te ha propuesto propuest o para el puesto –comenté –coment é intentando int entando tranquilizarla.  –Si no te importa im porta,, voy a llamar lla marle le por teléfono tel éfono para comprobarlo, compro barlo, no se ofenda –dijo –dij o nerviosa nervios a mientras sacaba el teléfono móvil.  –Tranquila,  –Tranquil a, llama ll ama sin s in problem pr oblemas. as. Mientras ella marcaba, yo disimuladamente abrí el expediente para ver si la foto coincidía. Visto la seguridad con la que defendía el error, me infundió la duda también a mí. Todo estaba perfecto. Al otro lado le cogieron el teléfono.  –Sí, ¿señor Molner? Molner ? Soy Tania. Verá, estoy en el despacho del señor Mark y me está comentando... Pero eso no debe ser posible... No entiendo... ¿He hecho algo mal?... Entonces, ¿por qué?... Pero yo quiero trabajar con usted, somos un buen equipo... No lo dudo, pero yo prefiero seguir con usted... ¿Es una orden?... ¿Señor Molner? Se ha debido cortar –dijo dirigiéndose a mí mientras daba a la tecla de rellamada.  –Espera un moment m omento, o, Tania, ¿me permit per mites es unos minut m inutos? os?  –Pero es que tengo t engo que hablar habl ar con co n el señor Molner. Él seguro que soluciona sol uciona este malentendi mal entendido do –  dijo nerviosa.

 –Por favor, deja el teléfono en la mesa y yo te explico tranquilamente. Aún no había terminado la frase cuando la joven comenzó a llorar. Pude comprobar que le temblaban las manos. Estaba demasiado alterada para seguir hablando de la regata, así que le acerqué una caja de pañuelos que tengo siempre en mi despacho para los compañeros que vienen a contarme sus penas, le pedí a Sofía, una de las compañeras del equipo, que me trajera un vaso de agua para Tania y decidí indagar un poco en el porqué de esta reacción. Esperé a que se restableciese y entonces comencé a hablar.  –Vaya, nunca creí que estar en mi departamento fuese tan catastrófico. Te juro que te hayan dicho lo que te hayan dicho, no es tan grave –dije para rebajar la tensión.  –No es por usted –dijo entre sollozos.  –Por favor, tutéame, que apenas soy unos años mayor que tú y ahora somos compañeros de este departamento. Por llamarlo de alguna forma.  –Es que yo no puedo –dijo vomitando las palabras.  –¿No puedes? ¿Te da miedo el agua? ¿Te mareas?  –No es nada de eso.  –Entonces, no te entiendo ¿Por qué no puedes hacerlo?  –Por que no sé.  –¿Y crees que yo soy hijo del capitán Pescanova? –bromeé–. Mira, Tania, créeme si te digo que este encargo es tan asombroso para mí como para ti. Nunca he montado en un barco. Como mucho en las barcas del lago o en esos que van a pedales en la playa.  –Pero tú serás más fuerte, yo no puedo.  –¿Qué te hace pensar que soy más fuerte?  –Pues que yo sé que no puedo hacerlo. La inmensa mayoría de las personas que conozco se declaran, en mayor o menor medida, tímidas. Yo mismo lo soy, y bastante. Puede que de cara al exterior no demos esa impresión, pero interiormente

estamos llenos de dudas y miedos. ¿Quién no ha preferido alguna vez evitar hablar con un chico o una chica en un bar por temor a que simplemente no nos haga caso? O en el ámbito laboral, ¿has dejado de luchar por algo porque piensas que otros, aun siendo peores que tú, saben moverse y darse a valer mejor? En cualquier área de la vida, la falta de confianza en uno mismo puede ser fatal. Nos inmoviliza, nos deja mudos. Hoy gracias a Tania he recordado algunas técnicas para que las personas recobren la confianza en sí mismas. Tomo las riendas y voy con la primera: hacer que visualice lo peor que le puede pasar.  –Mira, Tania, déjame que te haga una pregunta. Suponiendo que decidieses formar parte del equipo, ¿qué crees que es lo peor que puede pasar en la regata?  –¿Que se hunda el barco?  –Ja, ja, ja, sí, supongo que eso es lo peor, claro. Pero, dime, ¿y si se hunde el barco?  –Pues que nos ahogaríamos, supongo –dijo dudando y algo más calmada.  –¿Y qué necesitarías para no ahogarte?  –Pues no sé…  –Por ejemplo, si te digo que toda la tripulación lleva chalecos salvavidas y que además la organización cuenta con diferentes embarcaciones con profesionales preparados, ¿te quedas más tranquila? Debes saber que hay bastantes especialistas en salvamento a lo largo del recorrido y que la seguridad está muy cuidada, ya que una de las reglas es que no pueden ser profesionales los marineros, no pueden arriesgarse a que pase nada. La primera de las fases estaba conseguida. Ya había visualizado lo peor y había visto que tiene solución. Sigamos con la segunda y la tercera, jugar con el tiempo: el pasado para eliminar la sensación de ser la primera vez y el futuro para desmitificar los problemas y visualizar el éxito.  –Yo la verdad es que me quedo más tranquilo sabiendo que no nos podemos ahogar, y teniendo claro que eso es lo más difícil que puede pasar. Pero dime, Tania, ¿has navegado alguna vez?  –No, por eso te digo que no voy a saber hacerlo.  –Bueno, yo tampoco, pero mira, yo me imagino con mi traje de marinero, agarrando los cabos, vigilando la vela. ¿Tú cómo te ves?  –Pues no lo sé.

 –Venga, Tania –dije sonriendo–, hagamos el esfuerzo.  –Pues voy vestida con unos pantalones negros y una camisa blanca… Mientras Tania continuaba poco a poco contándome todo lujo de detalles, su cara se iba relajando y comenzaba a vivir la experiencia de una manera más relajada. Al parecer, si somos capaces de recrear una escena de una manera muy descriptiva, engañamos a la mente y perdemos el miedo a la primera vez. Ahora a por la siguiente, hablando de futuro…  –¿Qué tal te sientes?  –Bueno…  –¿Sabes? Me contaron que una fórmula para tomar conciencia de que las cosas no son tan complicadas es la siguiente: ¿te imaginas que te encontraras con la Tania que el 6 de junio está descansando tras el día de regata de ayer? ¿Qué le preguntarías?  –Le preguntaría que si fue duro y que si pasó algo desagradable, supongo.  –¿Y qué te contestaría?  –Pues que supongo que me diría que no fue para tanto, al fin y al cabo, estoy a día 6 y ya ha pasado todo, ¿no?  –No lo sé, eres tú en el futuro.  –Eres un poco raro, Markus –dijo sonriendo.  –Eso es lo que nos hace tan especiales, capaces de trabajar en un departamento de gestión del talento o de navegar en una regata, ¿no?  –Supongo –dijo ya bastante más tranquila. Era el momento para dar el toque final y que Tania recuperase la confianza plena en ella misma, pero debía encontrar la herramienta más poderosa. Podía escoger esa que era como eliminar el volumen de esa voz que nos impide avanzar, o la de preguntarse cómo sería si… Esta herramienta me encantaba, porque era hacer preguntas del tipo si tuvieras energía, confianza, ganas, salud, habilidad o lo que quieras o necesites, ¿cómo actuarías? La proyección que se produce es increíble. Sin embargo, opté por otra herramienta que también da buenos resultados, la de la proyección.  –Tania, parece que ya estamos un poco más preparados para ello. Pero dime, ¿conoces a alguien

que sea buen marinero?  –La verdad es que no directamente –contestó.  –Ya, bueno, ¿y algún personaje famoso?  –Sí, claro, conozco a Blanca Sanz, la medallista olímpica de vela.  –Y además de la experiencia que posee, ¿por qué crees que es tan buena?  –Pues supongo que por el conocimiento que tiene, porque sabe lo que quiere, porque está físicamente preparada, porque tiene ayuda de profesionales…  –Bien, pues como ya has visto que no puedes ahogarte, que fuiste capaz de hacerlo y has sido capaz de visualizar cómo va a ser la navegación, si te aporto el conocimiento que tengo sobre la regata, me acompañas a conocer al capitán Martins para que te explique más detalles y si conseguimos prepararnos físicamente para la regata, ¿cuento contigo en nuestro barco?  –Si eres capaz de todo eso, sí, cuenta conmigo, Markus –dijo confiada–, pero si no, no, ¿eh?  –Pues bienvenida a bordo. Ahora déjame que te cuente todo lo que sé hasta el momento de la regata. Para conseguir lo que quieres, debes actuar. A veces lo que nos inmoviliza es el pensar que vamos a molestar, que no vamos a saber hacerlo o que estamos en un entorno hostil. Cambia el chip. Debes creer que la gente realmente está ansiosa por ayudarte. Puede que esto no sea del todo cierto en el mundo real, pero tener esta mentalidad es algo muy útil. Si no lo consigues a la primera, pregunta a cuantas personas sean necesarias para obtener lo que buscas. Al final casi siempre lo conseguirás. De hecho la mayoría de la gente está encantada en poder ayudar a otros. Extrapólalo a otros ámbitos: cree ciegamente que te mueves en un entorno amistoso. Además, sé que para generar un buen entorno de confianza debes compartir momentos con tu equipo, estar abierto a todas las preguntas, comunicar y eliminar las incertidumbres, superar los recelos, mostrarte cercano, abrirte y exponerte en lo personal de una manera que no sea perjudicial… En definitiva, debes acercarte y apoyar a tu equipo. Una vez una profesora me dijo que cuando en una organización faltaba confianza, casi siempre todo había comenzado en la falta de confianza en uno mismo. Siempre me tomé por un buen alumno. Hoy he descubierto a una persona fabulosa que habrá que seguir puliendo para que gane en esa confianza, pero estoy convencido de que las ganas de Susana se ali arán con la prudencia de Tania. Este equipo empieza a prometer. ¿Cuándo vendrán las personas difíciles?

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Izando velas O superar el pasotismo gracias al compromiso

«En unos huevos con bacón, la gallina se implica y el cerdo se compromete». Proverbio americano Segundo día de entrevistas. Hoy comienzo con Javier Molinero. Agente de ventas, ronda los 52 años y está apático, es un pasota y parece que tiene el típico perfil funcionario. Le han robado tantas veces la cartera que ya no se cree nada, le han prometido tantos ascensos que ya no sabe diferenciar y dice que no a todo... O eso he oído. Al entrar en la oficina descubro que mi fiel escudera Diana mantiene su extraordinaria sonrisa y su buen humor habitual. Me guiña el ojo y me señala con la mirada mi despacho. Compruebo la hora y confirmo que no tenía ninguna cita hasta dentro de media hora. Respiré hondo, cogí fuerzas y me asomé al despacho para descubrir que Javier Molinero me estaba esperando, de pie, casi firmes, mirando los cuadros que tengo colgados detrás de mi escritorio.  –¿Le gustan? –comenté con voz tranquila mientras dejaba mi maletín en el suelo para romper el hielo e intentar encontrar un nexo con este peculiar individuo. Un hombre grande, muy grande, de complexión fuerte que aparentaba menos edad de la que sé que tiene. Se le veía en forma, la elegante chaqueta le marcaba los grandes músculos de los brazos en algunos puntos dónde más tensión recibe el tejido. La cara iba acorde con el resto del cuerpo, un rostro duro y cuadrado, con facciones muy marcadas, los ojos grandes y azules contrastaban con el color aceitunado de su piel y el pelo negro.  –Pues no especialmente, la verdad, señor Mark –dijo muy serio clavando su mirada en mí.  –¿Cuál es el que más le gusta? –insistí.

 –Pues si insiste que me decida por uno –comentó–, diría que el que encuentro más interesante es el pequeño. Aquel que tiene casi escondido, ahí abajo a la derecha –lo señaló con el índice.  –¿Cuál? –dije mientras me giraba para buscar el cuadro señalado, y mientras lo hacía caí en la cuenta que era el que me había hecho mi sobrina de 3 años por mi cumpleaños.  –Ah, sí, ese. Es muy colorido, dije yo –dándome cuenta de que lo había elegido para satisfacer mi ego y conectar conmigo. Al fin y al cabo Javier era nuestro más veterano comercial.  –De acuerdo, Javier –dije en un tono amigable para que se diera cuenta de que había pillado su estrategia–, siéntate, por favor, quiero hablar contigo.  –¿De qué quiere hablar usted conmigo, señor Mark? –dijo sin sentarse, retomando su postura rígida inicial.  –Tutéame, por favor, Javier, nos conocemos hace años. Llámame Markus– le pedí.  –Si usted me lo pide, así lo haré –me respondió todavía sin tomar asiento. Decidí seguir con la estrategia que había utilizado con Tania, me había funcionado bien, y además Javier no parecía dispuesto a ponérmelo fácil, así que fui directamente al grano.  –¿Sabes por qué estás en este despacho hablando conmigo?  –le pregunté mientras tomaba asiento.  –Pues la verdad, he oído muchas cosas de su departamento, pero no he tenido nunca el placer de disfrutar de sus afamadas colaboraciones y proyectos –comentó mirándome a los ojos fijamente, mientras al final, y llevado por mi actitud, también tomaba asiento frente a mí.  –¿En qué cree que le puedo ayudar, señor? –continuó, enfatizando la palabra señor.  –Javier, insisto en que me llames Markus y me tutees –le dije muy serio, mirándole también a los ojos.  –De acuerdo, ¿en qué crees que puedo ser útil, Markus? –me respondió mientras soltaba un pequeño resoplido, inaudible, pero perceptible en su gesto.  –Nos han encomendado una tarea muy importante, un reto realmente formidable –le respondí acercando la silla a mi mesa y reposando mis brazos en ella.

 –¿Nos? ¿A nosotros dos? –preguntó intrigado mientras se incorporaba en la silla y tomaba una postura de atención. Sabía que la mejor manera de conseguir el compromiso de alguien como Javier era proponiéndole una meta retadora. Tenía muy claro que el compromiso se construye con muchas piezas, pero que una de las fundamentales era proponer un reto ilusionante, que apuntara alto, pero que a la vez fuera alcanzable. Javier debía sentir que se le implicaba en algo importante. Además, sabía que Javier tenía el orgullo de pertenencia a la organización muy maltrecho, y que sus constantes frustraciones de años atrás le habían anclado en el escepticismo. Ya no creía en su organización, se sentía estafado, la empresa no había cumplido los compromisos que había adquirido con él en el pasado y respondía haciendo solo lo que se le encargaba. No tomaba la iniciativa. No participaba en ninguna actividad que se saliera de sus obligaciones contractuales. No colaboraba con el equipo, iba por libre y no tenía más interés que cobrar a fin de mes y disfrutar de sus fines de semana, nadie sabía muy bien haciendo qué. Y aunque todo esto me lo contó él después, la primera conversación estaba comenzando.  –Así es, a nosotros dos y otras cuatro personas más que forman nuestro estupendo equipo –le dije sonriendo mientras abría las manos boca arriba encima de la mesa dándole la bienvenida al equipo.  –¿Y de qué proyecto estamos hablando? –comentó interesado, levantando una ceja y descruzando los brazos.  –Pues no sé si sabes que me han encargado que este año forme el equipo para tripular el velero de la empresa, nuestro barco Galleta, Javier –hice una pausa para ver cómo reaccionaba y continué explicando–. Necesitamos de tu ayuda para que esta empresa llegue a buen puerto –dije intentando hacerle sonreír sin éxito–. La regata es todo un evento para nuestra organización.  –Markus –dijo él moviéndose incómodo en la silla–, yo…, no…, yo no puedo ayudar en nada, supongo que mi jefe me ha recomendado para esto, pero yo no estoy interesado.  –¿Por qué crees que no puedes ayudar en nada? –comenté pensando que le había sacado de su postura pasota y despegada.  –Porque yo no conozco cómo funcionan estas regatas. De acuerdo, mi primo tiene un barco y salgo con él a navegar todos los fines de semana cuando hace buen tiempo, pero nunca he competido, ni he navegado con nadie que no fuera mi primo. ¿Me estás haciendo un test de esos para tener una excusa y poderme despedir? –soltó de repente mirándome fijamente a los ojos.  –Nada de eso, Javier –le dije sorprendido.

 –Pues no entiendo nada –respondió apretando sus manos una contra la otra–. Mira, Markus, llevo muchos años en la compañía y sé que no soy un ser muy querido por aquí –se relajó un poco, y continuó bastante más tranquilo–. Sé que solo sigo trabajando en la compañía por la carta del ex presidente.  –No entiendo, Javier, te agradecería que me lo explicaras con todo lujo de detalles –le dije realmente interesado, incorporando mi cuerpo de nuevo a la silla, en una postura recta, a punto para descubrir las revelaciones de Javier.  –Bueno –me miró receloso–, si de verdad quieres que te lo cuente, yo te lo explicaré todo.  –Por supuesto que quiero. Me encantaría conocer tu historia y tu punto de vista –le dije preparado a escuchar.  –Cuando entré en esta compañía, hace ya más de 40 años, empecé trabajando en el departamento de correos, telegramas y comunicados –se le escapó una sonrisa cariñosa.  –Disculpa Javier, ¿en qué departamento has dicho? –dije asombrado.  –Sí, joven Markus, no me lo invento, existía ese departamento. Ahora ya no, evidentemente –me dijo animándose y mandándome una sonrisa cómplice–. Ahora entre el correo electrónico y los dos jóvenes de recepción queda cubierto todo lo que hacíamos allí entre más de doce personas.  –¿Y qué hacíais? –pregunté interesado.  –Pues recibir la correspondencia, enviarla, repartir los telegramas, así como escribir los comunicados de la dirección de la compañía, que no redactarlos, y distribuirlos a quien correspondiera, incluso teníamos un télex ahí abajo –dijo con cierta tristeza.  –Un trabajo fundamental entonces –apunté con sinceridad.  –Así es, Markus –asintió también con la cabeza–. Así que yo iba todo el día para arriba y para abajo en el antiguo ascensor –reforzó con un gesto del brazo.  –Supongo que entonces conocerías a todo el mundo, ¿verdad, Javier?  –Así es. En realidad, la empresa no tenía tantos empleados como ahora, pero para la época, aquí había mucha gente –continuó orgulloso.  –Éramos ya entonces una gran compañía –dije yo recordando antiguos informes que había visto en el despacho del presidente y en las vitrinas del museo de la compañía.

 –Sí, lo éramos, la más grande y la mejor de las firmas del sector, aunque la competencia siempre dijera lo contrario, pero qué van a decir esos estirados del edificio de enfrente –dijo duramente, con cara severa y muy seria.  –Entonces no ha cambiado tanto todo, ¿no, Javier? –pregunté interesado por este cambio tan radical de actitud.  –No, Markus, mira, en confianza, antes aquí las cosas se hacían de otro modo –me dijo mirándome muy serio.  –¿Qué quieres decir? –pregunté satisfecho de que me empezara a contar lo que le había llevado a su actitud actual. La escucha activa me estaba dando sus frutos.  –Déjame que te siga contando mi historia y si me sé explicar bien, me entenderás a la perfección.  –De acuerdo, continúa –le contesté realmente intrigado.  –Como te decía, yo iba de acá para allá, entrando en los despachos, saludando a la gente, entregándoles la correspondencia y recogiendo las cartas para enviar, todo en un ambiente muy familiar. En esa época al único sitio dónde no me acercaba era a la planta noble, no era mi cometido. Solo el viejo Cesáreo podía repartir y recoger correspondencia de aquella planta –  continuó Javier.  –¿Y eso por qué? –pregunté impaciente, contradiciendo las normas básicas de la buena escucha, no adelantarse a los acontecimientos, esperar a que el otro acabe de exponer.  –Ya te he dicho que las cosas se hacían de otra manera antes por aquí –me respondió detectando mi impaciencia–. Cesáreo era el más veterano del departamento, y él sabía perfectamente cómo funcionaban las cosas por allí arriba, dónde se podía entrar y dónde había que esperar, con quién había que hablar para esto o aquello.  –Interesante figura este Cesáreo –apunté.  –Cesáreo me eligió a mí, después de un año de trabajo en su departamento, porque aunque él no era el jefe, era quien decidía estas cosas y muchas más en la compañía, como supe más adelante  –sonrió con ternura y prosiguió.  –No entiendo nada, Javier –dije cada vez más perdido. Parecía una trama política en la sombra, un repartidor de cartas decidiendo cosas importantes.  –Ten paciencia Markus, los más jóvenes la habéis perdido toda con la sociedad de la inmediatez

y con la facilidad de tenerlo todo a mano –me dijo en el mismo tono que utilizaba mi padre cuando hablaba conmigo de lo mismo.  –Sí, eso me dice mi padre –le dije en un tono familiar.  –Como te decía, tenía un nuevo encargo y estaba dispuesto a realizar mis tareas con la máxima discreción y profesionalidad –comentó bajando el tono en una entonación confidencial.  –Entiendo.  –Entre mis nuevas tareas estaba atender el correo del presidente, y eso era un orgullo. Necesitaban a alguien de mucha confianza y ese personaje era yo. El presidente era un hombre amable y muy simpático, esto casi nadie lo sabía. Cada vez que entraba en su despacho, manteníamos una pequeña conversación. Él me preguntaba por mi familia, y yo le preguntaba por la suya, y después antes de salir de su despacho me solía contar un chiste, todos los días, sin repetirse ni una sola vez durante todos los años que estuvo allí.  –Realmente increíble. Jamás hubiera dicho que nuestro antiguo presidente fuera tan simpático y gracioso. En los cuadros y fotos que he visto de él parece un hombre serio y duro –comenté.  –Había que conocerle, y yo le conocía muy bien –me lanzó un guiño.  –Claro, claro, solo decía que no me lo parecía –dije casi disculpándome.  –Un día, después de llevar un año en esta dinámica, el presidente me invitó a sentarme en uno de sus cómodos sofás y me dijo: «Estimado Javier, necesito tu opinión. Quiero que me digas dónde buscarías tú nuevos clientes para nuestra empresa». Y después de estar charlando un buen rato sobre el asunto, me hizo otra pregunta: «¿Qué te parece que podríamos hacer mejor en esta compañía para que nuestros clientes estuvieran más satisfechos?» –hizo una pausa y se emocionó visiblemente.  –¿Puedes seguir, Javier? –le pregunté preocupado.  –Claro, y voy a hacerlo –se repuso y continuó–. Ese fue el principio de una gran colaboración profesional y de una buena amistad. Por no hacerlo largo, pasó el tiempo y como mis ayudas y consejos traían buenas cuentas y grandes beneficios, el presidente me nombró adjunto al responsable del departamento comercial, pero sin cargo oficial, y acordamos que ya lo arreglaríamos más adelante.  –Pero, Javier, tú no figuras, ni has figurado nunca en ese puesto del departamento comercial –  dije muy sorprendido.

 –Así es, Markus, no figuro –dijo apenado–. El antiguo presidente solo dejó una carta en la que prohibía despedirme, solo yo podía decidir irme. Pero en sus últimos días de presidencia tuvo muchas presiones externas e internas y al pobre se le pasó comentar ese pequeño detalle del cargo.  –¿Pequeño? No entiendo por qué no has dicho nada antes –le recriminé.  –El viejo presidente se presentó aquí un día hace unos diez años y se lo dijo al entonces responsable de marketing y ventas, pero este no le hizo ni caso, y no le dejó pasar a ver al presidente actual –contaba esto mientras se iba poniendo más y más triste–. Después el viejo falleció, y aquel director se marchó a otra compañía. Yo no insistí más en el tema y dejé pasar el asunto.  –¡Pero Javier, esto no es posible!  –Es posible. Por increíble que parezca es posible.  –Espera –interrumpí la conversación–, esto debe saberse, y no sé qué decisión es la correcta ahora mismo, pero el departamento de Recursos Humanos tiene que saber de esta situación. Descolgué el teléfono haciéndole una señal a Javier con la mano abierta para que esperase y se calmara. Hablé con la responsable del área y le expuse la situación, ella tomó nota y me pidió que Javier pasara para verla en cuanto terminara conmigo.  –Cuando salgas de mi despacho debes ir a ver a la responsable de Recursos Humanos –le pasé una nota con el nombre.  –Gracias, Markus, pero no hacía falta que llamaras a nadie, no creo que lo puedan solucionar –  dijo incrédulo.  –Ya veremos cuál es la decisión que toman, pero de momento ya hemos puesto la primera piedra para arreglar este peculiar asunto –le dije con confianza.  –De acuerdo, después iré a verla. Gracias. Yo le había demostrado que por mi parte sí existía compromiso con él, ahora me tocaba conseguir el suyo para con la organización.  –Bien, Javier, sigue contándome tu historia. Me estabas contando que no comentaste nada de tu acuerdo con el viejo presidente, esto queda aclarado –le dije mientras me volvía a poner cómodo en mi asiento.

 –Sí, queda aclarado –me respondió satisfecho.  –Después de la muerte del presidente, ¿qué más hiciste para conseguir tu ascenso y ganarte el puesto de responsable de ventas? –retomé la cuestión.  –Hace ocho años volví a luchar por ascender, trabajé duro, firmé importantes cuentas, pero por lo visto mi veteranía era un problema, y me relegaron a lo que ahora es mi trabajo –terminó poniendo cara de circunstancias.  –Pero las cosas han cambiado mucho desde entonces –afirmé con rotundidad–. El director de Marketing y Ventas cambió precisamente hace siete años y sus planteamientos son del todo distintos. Yo sabía que efectivamente hace ocho años en la dirección de Marketing y Ventas reinaba un dinosaurio, no de edad, sino de planteamientos, de aquellos que se centraba puramente en la cuenta de resultados. Uno de esos directivos que cuando les hablas de gestionar el talento te miran por encima del hombro y sonríen malévolamente. «Las cuentas no salen si te dedicas a esas sandeces», piensan para sí. Pero ahora dirige el departamento un experto gerente de equipos, un profesional, que precisamente por tener muy claros los objetivos y la cuenta de resultados sabe que el buen manejo del equipo y del talento de su gente es lo que realmente potenciará y hará de la red un equipo de alto rendimiento. Por ello que tomé la decisión de indagar más a fondo qué había ocurrido en los últimos años para que Javier no hubiera vuelto a mover ficha. Intenté reforzar sus buenas actuaciones y el demostrado buen trabajo que había realizado, abrí su expediente para reforzar con datos objetivos mi exposición.  –Pero Javier –empecé–, eres el mejor vendedor que ha tenido jamás la compañía, las cifras así lo dicen. Es cierto que los últimos años has bajado tu rendimiento, pero los datos anteriores son excelentes.  –Ya no tengo ganas de mucho más, Markus –comentó dando énfasis en las palabras «mucho más»–. Me he dado cuenta de que haciendo la mitad, sigo cumpliendo…  –¿Qué te ha impedido volver a intentar demostrar tu valía?  –Bueno –titubeó Javier–, realmente se me pasó la época.  –No entiendo –respondí sin querer dejar el asunto–, te has quejado de que te dijeron que eras muy mayor para el cargo y te parecía injusto, ¿verdad?  –Sí, yo no me siento demasiado mayor para desempeñar esa labor –asintió sin mirarme–. Es

más, creo que puedo aportar muchas cosas todavía a esta compañía.  –Entonces ¿qué te impide seguir luchando? Has conseguido firmar las mejores cuentas de la compañía. Conoces a todos nuestros grandes clientes, son tus clientes.  –Ya sabes, Markus, uno se va dejando llevar, vas perdiendo la ilusión, y al final dejas que todo siga adelante sin poner nada de tu parte.  –Esto no me encaja en todo lo que me has contado antes –intenté hacerle ver su cambio de actitud.  –Nadie ha reconocido nunca mi trabajo –sentenció.  –Siento rectificarte, pero el viejo presidente sí lo hizo, y tú no has defendido todo lo que él creyó en ti –concluí. Pude notar como en ese momento el gran ogro, Javier Molinero, estaba mirando en su interior y reconociendo que había pasado tanto tiempo culpando a todos los que le rodeaban que al final, con su actitud, les había dado la razón. No podía seguir exigiendo reconocimiento por su pasado, ya que ni él mismo había luchado por hacer recordar a la empresa que era realmente bueno.  –Seguramente no he luchado por mantener mis logros y demostrar que lo que me correspondía era la dirección del departamento –reconoció por fin.  –Podríamos decir que tú no has seguido comprometido con la organización como ella sí lo estuvo contigo durante mucho tiempo. Tú dabas unos increíbles resultados y fuiste premiado por ello y si bien es cierto que el gran puesto al que aspirabas nunca llegó, no es menos cierto que es tu actitud de estos últimos años la que tampoco te acerca a ese puesto. ¿Podríamos decir que estás poniendo tu propia ancla? –afirmé con rotundidad.  –Podríamos –respondió un poco avergonzado– pero nadie me ha ayudado, aquí cada uno va a lo suyo.  –¿Y qué piensas hacer tú para que esto cambie? –le pregunté.  –Pues, si me lo permites, Markus, de entrada me gustaría empezar con comprometerme con tu equipo y tu nuevo proyecto. Te veo con ganas y el gesto de implicación conmigo de llamar a Recursos Humanos es algo que hacía mucho tiempo que no notaba en esta empresa –comentó firme.  –Es un buen principio, pero creo que no será suficiente. Esta regata no tiene como fin obtener ningún premio para sus integrantes. Nuestra recompensa es aún mayor. Yo quiero un equipo que

crea en el sueño común y que devuelva la ilusión por la compañía a todas las personas que seguro que estarán a lo largo del muelle para apoyarnos. ¿Podría comprometerse una persona que ha perdido la ilusión a devolvérsela a sus compañeros y compañeras?  –La compañía sigue siendo de las más importantes de la ciudad.  –¿Podría una persona que no cree proyectar la unión y el espíritu de equipo?  –Creo en personas como tú y en estilos directivos como el de este proyecto. Siempre he dicho que las cosas se podían hacer de otra manera y es momento de demostrarlo.  –Pues entonces, Javier, quiero que el día de la regata le demuestres a todo el mundo que nadie mejor que tú para defender los valores de una empresa en la que has crecido y te has creado como profesional y como persona. Tú puedes proyectar la empresa y creerte la empresa, porque siempre has sido parte de ella, ¿no?  –Tienes razón, Markus, cuenta conmigo en tu regata. Y con respecto a mi trabajo, ¿qué más crees que puedo hacer?  –¿Tú qué crees que puedes hacer –le devolví la pregunta y añadí–, por ejemplo, en tu departamento?  –A lo mejor podría esforzarme más para recuperar a clientes pasados, grandes cuentas y nuevos emprendedores que buscan solvencia y experiencia.  –¿Y eso cómo lo vas a hacer?  –Voy colaborar más con el equipo, voy a enseñarles los trucos. Si quiero obtener el puesto al que ya había renunciado, debo contar con todos y todas para que el departamento de ventas sea de nuevo un referente en la organización –afirmó convencido.  –Muy bien, Javier, y para que eso sea cierto y puedas conseguir el objetivo que te estás marcando, ¿cómo lo vas a hacer? –le seguí preguntando para hacerle llegar a la máxima concreción.  –Puedo trazar un plan de apoyo para mis compañeros. Debería mostrarles todo lo que yo sé, lo que he aprendido en todos estos años y presentarles a mis clientes más importantes para que, por ejemplo, otros lleven sus sucursales y oficinas a las que yo no estoy llegando.  –Eso es una excelente idea –le reconocí–. Y ese plan, ¿cuándo lo vas a poner en marcha?

 –Pues podría hablar con el jefe del departamento y comentarle mi idea, y junto con él diseñar un calendario de actuación. No quiero pasarle por encima –dijo sati sfecho.  –Sinceramente, creo que vas a ser de gran ayuda a tus compañeros –cerré satisfecho de haber conseguido su compromiso de actuar. En ese momento Diana nos interrumpió asomando la cabeza por la puerta entreabierta del despacho.  –Perdón –dijo educadamente–, nos están solicitando los diseños de los uniformes. He pensado que a lo mejor lo querrías comentar con Javier.  –Gracias. Como siempre, piensas bien. Dime dónde están los bocetos en los que has estado trabajando y los busco yo en mi ordenador y luego los revisaremos con Javier. Seguramente nos podrá ayudar con su experiencia de marinero –contesté sonriendo por la buena idea que había tenido Diana. Cuando mi gran colega salió del despacho puse en marcha el ordenador y busqué el archivo de los uniformes, lo abrí y antes de mostrárselo a Javier le pregunté:  –Javier, ¿cómo crees que deben ser nuestros uniformes para que nos podamos desenvolver cómodamente en el barco? –le miré sonriendo.  –Pues deberían ser de una tela fresca. En esta época del año el sol ya calienta bastante y pasar calor en el mar sin poderte bañar es un auténtico fastidio –comentó animado.  –¿Qué más debemos tener en cuenta? –seguí preguntando.  –En ningún caso las prendas deben ser ajustadas, sino más bien amplias, lo que ayudará a mantener la temperatura corporal y a que nos podamos mover con mayor flexibilidad a la hora de realizar cualquier tarea –contestó tomándose muy en serio el asunto.  –Muy bien –continué–. ¿Se te ocurre algo más?  –Sí –respondió tras unos segundos de reflexión–, debemos tener en cuenta que por las noches refresca bastante, y los que permanezcan fuera en cubierta deberán tener algo para abrigarse bien y además que sea impermeable. Tampoco podemos olvidar el calzado, debe ser antideslizante y muy flexible.  –Tomo nota –comenté mientras apuntaba en mi bloc.  –Y gafas de sol –sonrió–. El sol es muy molesto en el mar, los reflejos del agua te dejan

prácticamente ciego si no llevas gafas de sol.  –Bien, continúa.  –Las gafas deben estar muy bien sujetas o llevar algún tipo de cinta para fijarlas a la cabeza. Los movimientos serán inestables y no sería la primera vez que las gafas de sol terminan en el fondo del mar.  –Perfecto, no se me habría ocurrido nunca –comenté también animado.  –Y creo que por lo que hace referencia a la indumentaria nada más. ¡Ah, sí! Es imprescindible llevar crema para la cara y para los labios, así como unas gorras para protegerse del sol. Tomé nota de sus recomendaciones para que los trajes fueran lo más cómodos posibles y así facilitar la vida en el barco durante la regata. Sus aportaciones fueron muy valiosas. Sin duda fruto de su experiencia. Se fue de mi despacho animado. Seguramente no tenía su entera confianza aún, ni su compromiso, pero le vi crecido y con ganas de ponerse a la tarea.  –Esto está hecho, Markus. Ya sabes que si necesitas cualquier cosa, conozco a mucha gente influyente –me lanzó de nuevo un guiño y se fue silbando por el pasillo. La escucha activa es sin duda una herramienta muy potente. Facilita el conocimiento de los demás, de sus inquietudes, de sus más profundas emociones. Me facilitó poder conectar con mi interlocutor y empatizar con él. El compromiso de Javier estaba en sus últimos rescoldos, él había dado todo y la empresa le había hecho a un lado. El compromiso es cosa de dos. Si uno de los dos no se compromete, el otro acabará abandonando la nave. No es suficiente con pagar bien. Javier necesitaba reconocimiento al trabajo bien hecho, y no solo en privado. Es bueno hacer público los logros de alguien de la organización, esto motiva a los demás y da valor a la labor bien realizada. Del mismo modo hay que revisar las tareas no realizadas o mal ejecutadas. Es muy positivo que todos los integrantes de la organización sepan en todo momento que alguien se preocupa por lo que están haciendo, que alguien revise con ell os su desempeño profesional y les ayude a la mejora continua en su día a día. Por otro lado, los valores de la empresa deben ser coherentes con lo que se hace en ella, con la estrategia global de la organización, el empleado debe vivirlos y sentirlos como propios. Deben estar

alineados unos y otros; si no, el compromiso al final se rompe. Me sentía satisfecho de haber podido enrolar a Javier para el equipo. No había manera de encontrar una persona difícil, esto cada vez tenía mejor pinta. Salí del despacho muy animado, y sonreí a Diana.  –Buen trabajo, Diana –me despedí–. Me voy a ver mi Galleta, la echo de menos y quiero volver a media tarde para seguir con las entrevistas. Hoy es un gran día, quiero contarle todo esto a nuestro velero. Salí del edificio, hacía un día espléndido. Ya empezaba a tener ganas de subirme al barco y navegar con mi equipo.

6

Marinero de agua dulce O la importancia de premiar a tus colaboradores

«Agradece a la llama su luz, pero no olvides el pie del candil que paciente la sostiene». Rabindranath Tagore Aparqué el coche en el puerto y me dirigí andando hasta el amarre donde estaba nuestra embarcación. Allí encontré al veterano capitán Martins. Estaba sentado en cubierta charlando animadamente con otro individuo que tenía un cierto parecido físico con nuestro capitán, pero era algo más joven que él y cuando se dirigía a Martins le trataba con un gran respeto.  –Permiso para subir a bordo, mi capitán –dije mientras intentaba descubrir la manera de subir a cubierta sin caerme al agua.  –Permiso concedido, señor –dijo Martins siguiéndome la broma–. Espere, tiene que acercar el barco al embarcadero.  –Eso estaba intentando hacer –dije todavía buscando las amarras. La última vez que estuve en el barco vi cómo lo hacía el capitán, pero parecía más fácil cuando lo hizo él. Estudié mentalmente sus movimientos y recordé que se agachó a un lado del velero y recogió la amarra que lo unía al embarcadero.  –Lo primero que tiene que buscar es el noray –me dijo señalando la T de hierro que había en el embarcadero.  –Claro, el noray –afirmé yo con una sonrisa.  –De ahí sale el cabo que está buscando –me lo señaló con la mirada, sin sacarse las manos del bolsillo, observando atentamente mis movimientos.

 –Lo tengo –exclamé satisfecho– aquí atado al noray, cómo no.  –Parece nacido para esto –rió animadamente Martins mirando cómplice a su acompañante. Cogí el cabo y tiré de él hasta que aquel mastodonte empezó a moverse. Fue más fácil de lo que yo creía. Cuando lo tenía pegado al muelle, el capitán hizo un gesto para que saltara rápido dentro. Lo hice sin pensar más. En unos segundos descubrí el porqué de la urgencia, el barco se volvía a separar del embarcadero como si alguien lo empujara. Sonreí aliviado por haber evitado el vergonzoso chapuzón.  –¿Cómo va eso, señor Mark? –me dijo tendiéndome la mano para que se la estrechase.  –Bien, Martins, de maravilla.  –Este es mi sobrino –me presentó.  –Encantado de conocerle –dije mientras descubría el gran parecido con su tío.  –El placer es mío, señor –me dijo sonriendo–. Mi tío me ha hablado mucho y bien de usted.  –Llámame Markus y tutéame, por favor –miré a Martins satisfecho.  –Sí, Markus, así lo haré –dijo mirando a su tío pidiéndole permiso con la mirada para tutearme.  –Bueno, señor Mark, ¿qué le trae por aquí? No le esperaba tan pronto.  –Tenía ganas de ver este magnífico velero de nuevo, se podría decir que lo echaba de menos –  dije sonriendo mientras levantaba la cabeza hacia la punta del mástil.  –Claro, le entiendo, es una embarcación extraordinaria…  –Perdona, Markus –me dijo el sobrino–, no intentes aguantar el vaivén, déjate llevar; si no, en cinco minutos estarás mareado como un auténtico novato.  –¿Cómo? –dije mientras me daba cuenta de que tenía los músculos de las piernas rígidos intentando aguantar el ir y venir de la cubierta.  –Déjate llevar –señaló mis piernas tensas–, acompaña el vaivén, coge el ritmo, es como bailar.  –A ver –dije intentando coger el ritmo de mi pareja de baile.

Fue entonces cuando comprobé que en ocasiones, al enfrentarnos a situaciones nuevas, ponemos todos los medios para no sentirnos extraños, aunque en ocasiones esa actitud sea incluso perjudicial para nuestra salud. No estamos acostumbrados a la adaptación espontánea y es por ello por lo que nos resistimos al cambio, forcejeamos con el ambiente y provocamos la agresión. En este caso, contra nuestro propio cuerpo.  –Menudo baile se está pegando, señor Mark –me dijo Martins mientras reía animadamente.  –A ver si no me olvido de dejarme llevar –le respondí con una sonrisa amistosa. Estuve un buen rato charlando con Martins y su sobrino. Compartimos unos bocadillos y unas cervezas que tenían en la nevera. Charlamos sobre Galleta  y las regatas de años anteriores. Me estuvieron contando aventuras de sus innumerables travesías, anécdotas y algún que otro episodio bastante dramático. Siempre con un buen humor maravilloso y un optimismo extraordinario. Hasta ahora no había conocido a la gente de mar, y me parecieron personas fascinantes y admirables. Eran una especie peculiar, gente muy dura, tradicional y con un sentido de hermandad y pertenencia a su grupo muy arraigado. Para ellos el dejar a un compañero sin atención ni apoyo en sus responsabilidades podía suponer la muerte de toda una tripulación, eso les había inculcado la colaboración en equipo para cualquier tarea en alta mar y en tierra. Cualquier componente del equipo era imprescindible, sobre todo en situaciones complejas o extremas. Como Martins dijo: «Ahora la gente necesita leer libros para entender lo que es trabajar en equipo y motivar a las personas. Pero el mar te enseña que ese es el paso fundamental. Si no hay colaboración, no hay travesía. Si no hay motivación y energía, quizá el fondo del océano te espere». Una increíble síntesis de lo que toda organización debería ser y una estupenda explicación de por qué tantos grupos, departamentos y empresas acaban saludando a Neptuno en sus profundidades. Comunicación, coordinación, compromiso, complementariedad y confianza esto es lo que algunos expertos llaman las 5 ces del trabajo en equipo y ellos lo aprenden al son del vaivén marino… Comunicar de forma sencilla y simple para ser comprendidos y aceptados en el menor tiempo posible. Coordinación para poder tener las funciones y desempeños, con una figura de liderazgo a la cabeza. Compromiso con el objetivo principal, asegurando aportar lo mejor de sí y poner todo su esfuerzo para lograrlo. Esto es, más que colaboración, complementariedad ya que cada miembro domina una sección determinada del proyecto y cada sección es vital para lograr el objetivo principal. Y, cómo no, confianza, como pilar fundamental sobre el cual se fortalece el trabajo en equipo. Honestidad, franqueza, firmeza y respeto son cualidades que deben existir y que pondrán el objetivo del equipo por sobre los intereses y el ego personal… Años para aprenderlo en las escuelas de negocios o una simple travesía para asimilarlo.  –Señores, ha sido fantástico compartir este rato con ustedes –les dije mientras cogía las amarras para acercar el barco al muelle.  –Es un placer tenerle por aquí –contestó Martins mientras observaba mi maniobra.

 –Estoy a tu disposici dispos ición ón para lo que necesites, necesi tes, Marcus –me dijo dij o animado anim ado el joven–. Tengo una tienda de suministros aquí mismo en el puerto. Si te hace falta cualquier cosa, por especial que sea, cuenta con mi ayuda.  –Muchas gracias gr acias,, estoy est oy seguro de que nos serás s erás de gran ayuda en esta est a aventura. avent ura. Ya era media tarde, arranqué el coche y observé por el espejo a los dos lobos de mar, de pie en la cubierta de nuestro formidable form idable velero, saludando con la mano. Mientras volvía a la oficina repasé mentalmente mi agenda. Había quedado con Diana a última hora de la tarde para informarle de los avances que había hecho en las entrevistas y para que ella me pusiera al día de la marcha del departamento, me había quedado un poco fuera de juego dedicándome cien por cien a la regata. Diana se había hecho cargo de algunas de mis responsabilidades mientras yo estaba empantanado con el encargo de la dirección. Me sentía realmente tranquilo al saber que mi gran compañera lo controlaba todo y me interesaba que ella incrementase sus responsabilidades en el departamento y esta era una excelente ocasión para que le tomara el pulso a su futura situación. Había propuesto a Diana para un ascenso hacía semanas, pero la situación económica por la que estábamos atravesando tenía todas las decisiones paralizadas. Acostumbrados a las políticas tradicionales de ascenso en nuestra compañía, solo se solía ascender a grandes técnicos para convertirlos convertirl os en jefes de sección. Sin embargo, em bargo, lo que se conseguía por lo general era perder un buen técnico y ganar un mal jefe. j efe. De ahí mi apuesta por Diana. No No bastaba con ser buena en su departamento y una auténtica maravilla como técnico, además debía controlar las 5 ces y tener dotes de liderazgo suficientes para equilibrar al equipo y dirigirlo hacia el éxito con firmeza y fluidez. Durante años había estado a mi lado demostrando que podíamos contar con ella, dedicada a los pormenores de la productividad y a la capacitación de nuestros expertos en desarrollo y gestión del talento. Y además… dibujaba. Sin duda, era una apuesta segura. Al subir al ascensor me encontré con Tania, me lanzó una sonrisa cómplice y me miró con cierta admiración.  –Markus,  –Markus , estaba est aba buscándote. buscándot e. ¿Te puedo pedir pedi r un favor? fa vor? –me –m e dijo dij o bajando la mirada m irada con timi ti midez. dez.  –Por supuesto, supues to, Tania, Tani a, estoy est oy a tu enter e nteraa disposici dis posición ón –le dije di je sonrie s onriendo. ndo.  –Me vendría vendrí a muy bien tener algún tipo ti po de documentación document ación técnica técni ca para conocer mejor mej or nuestra nuestr a labor en el barco –me dijo levantando la vista hasta encontrarse con mi mirada atenta.  –Me parece par ece muy m uy bien, Tania, es una excelent exc elentee idea ide a que revises re vises los datos d atos antes de subir subi r a bordo bor do –  dije muy satisfecho por su interés.

 –¿Cuándo puedo pasar a recogerla recoge rla?? –me preguntó p reguntó volviendo volvi endo a bajar baj ar la l a mirada. mi rada.  –Te propongo lo l o siguiente, sigui ente, Tania, Tani a, a ver qué te parece –le –l e dije. dij e.  –Tú dirás, dirás , Markus, Mar kus, yo estoy est oy para lo l o que tú me m e mandes mande s –se sonroj s onrojóó mientr mi entras as me lo decía. decí a.  –Te  –Te propongo que nos juntemos junt emos todo el equipo a revisar revi sar la documentación document ación técnica técni ca –dije –dij e animado–. Creo que entre entre todos podremos sacarle sacarl e más partido parti do a los aburridos manuales.  –Me parece muy buena idea, Markus –dijo también tam bién animada–. anim ada–. Así nos podremos podrem os ir conociendo todos mejor y podremos aportar más ideas en equipo que individualmente.  –Pues déjame déjam e que consulte consult e mi agenda y te avisaré avisa ré con tiempo tie mpo suficient sufi cientee para que puedas organizarte la tuya –le dije mientras salía del ascensor. Esperé a llegar a mi planta y salí del ascensor con paso firme hacia mi despacho. Saludé a mi equipo y les agradecí de nuevo el esfuerzo extra que estaban realizando. Me quité la chaqueta y la colgué en mi silla. En ese momento entraba Diana con el portátil bajo el brazo y su inalterable sonrisa en los labios.  –Hola, Markus Mar kus –me dijo mientra mi entrass tomaba tom aba asiento asi ento a mi lado. Mi despacho tenía dos mesas y las dos eran redondas. Me gustaban mucho por varias razones. La primera era que las mesas redondas no marcan tanto las diferencias cuando te estás entrevistando con alguien. La segunda razón es que son mucho más espaciosas, me gusta tenerlo todo a la vista cuando trabajo, me da una visión global de lo que estoy manejando en todo momento, nada de papeles amontonados. Y en tercer y último últ imo lugar l ugar,, las mesas m esas redondas me gustan más estéticamente, est éticamente, no rompen tanto con las líneas, dan una sensación más suave y armónica a todo el despacho. Puede parecer una trivialidad, pero garantizo que estar cómodo y satisfecho de tu entorno favorece la eficacia individual y grupal.  –¿Por dónde quieres qui eres que empecemos empe cemos?? –me dijo di jo Diana abriendo abri endo el cuaderno. c uaderno.  –Creo que lo mejor mej or es que empiece empi ece por contarte contar te más a fondo cómo han ido las entrevist entr evistas as que he hecho hasta ahora –propuse mientras sacaba mis notas del cajón del escritorio. Le estuve contando a Diana, los detalles de mis tres entrevistas. Empecé por contarle que mi tarea con Susana fue hacerle empatizar con el resto de su equipo, ya que habían tenido un conflicto a la hora de presentar un importante proyecto para un cliente. Le conté como Susana había hecho por su cuenta lo que haciendo en equipo hubiera sido mucho más fructífero y beneficioso para todo el departamento. También como le hice darse cuenta de que la gente que trabajaba en su departamento no estaba contra ella, sino con ella, y que sumar fuerzas y experiencias era lo más eficaz. También estuvimos comentando lo que ella ya sabía, pero con el ejemplo ejem plo de Susana reforzábamos los dos esta lección.

 –Susana culpaba cul paba a sus compañeros compañe ros de su s u fracaso. frac aso.  –¿Y eso? ¿Qué ocurrió? ocurr ió? –me –m e preguntó pregunt ó Diana intere i nteresada. sada.  –Pues ella ell a presentó present ó su proyecto proyect o sin toda la informaci infor mación ón y culpaba a sus compañeros, compañer os, que sí la conocían, de no informarle a tiempo ti empo de los cambios que había sufrido sufri do el plan –le expliqué.  –¿Por qué ella el la no se s e enteró ente ró de los l os cambios? cam bios? –me siguió si guió preguntando. pr eguntando.  –Ese es el asunto. Susana se había desligado desli gado del equipo para afrontar afront ar el reto ret o ell e llaa sola en casa y el equipo, al igual que hizo ella, ell a, no la tuvo en cuenta. Estuvimos un buen rato hablando sobre el asunto. Nos ha ocurrido a todos el echar la culpa a los demás de nuestros errores o fracasos. No intentamos entender por qué la otra parte no nos ha facilitado la información, no nos ha avisado de los cambios o lo que sea que haya ocurrido. Si intentamos entender cuáles son los motivos y qué mueve a nuestros compañeros, nos será mucho más fácil evitar el error o la desviación en sucesivas ocasiones. También hay que tener en cuenta que no todos realizamos nuestro trabajo de igual forma, que no todos vemos lo mismo y que no todos aprendemos o razonamos de igual. Esto es fundamental para relacionarse con el equipo y poder sacar el máximo rendimiento del trabajo del grupo. Después seguí contándole la siguiente entrevista. Comentamos la falta de confianza de Tania. A pesar de tener mucho talento, estaba inmovilizaba, no se permitía la acción eficaz. Recordamos juntos las técnicas que utilicé para recobrar la confianza: visualizar la situación, ponerse en lo peor y ver que es posible salir a flote. Lo siguiente, recurrir a experiencias anteriores similares. Y, por último, ver la posible fotografía del después y así relativizar los problemas y visualizar el éxito. Hablamos de la importancia de superar bloqueos iniciales y de la timidez como lastre. Reconocimos que a todos nos pasa en algún momento, por muy seguros que nos queramos mostrar, que la duda nos asalt a. Por último, le conté la entrevista con Javier, su escaso compromiso con la organización y su falta de ganas para afrontar cualquier proyecto, lo que le había llevado a bajar los brazos tras varias malas experiencias. Le conté cómo le hice ver la necesidad de seguir luchando, de retomar el rumbo tras cada golpe de mar. Cómo generé confianza y compromiso potenciando la colaboración y la comunicación abierta. Además comentamos su misterioso mist erioso ascenso no hecho oficial. Diana se quedó perpleja.  –¿Qué has hecho con ese asunto? asunt o? –me preguntó pregunt ó interesa int eresada. da.  –Hablé con Recursos Humanos y les informé inf ormé de la extraña extr aña situación sit uación que me había expuesto expuest o Javier.

 –¿Y qué te han dicho en Recursos Humanos? ¿Qué van a hacer? –siguió preguntando Diana.  –Pues la verdad, no lo sé, es un tema complejo y bastante delicado. Esto no se arregla de la noche a la mañana, y veremos si tiene una solución satisfactoria para ambas partes –respondí.  –¿Y ya está? –dijo Diana un poco indignada–. A este hombre la empresa no le ha dado lo que es suyo.  –Lo sé, Diana, pero las decisiones que se tengan que tomar al respecto las deberán adoptar el responsable de Recursos Humanos y el director comercial conjuntamente. De todos modos me informaré de lo que vaya ocurriendo. Creo que dejé a mi compañera más tranquila. Estábamos orgullosos de lo que en esa habitación estábamos consiguiendo con lo que algunas personas denominarían casos perdidos, ovejas negras o, incluso, muertos vivientes. Así que tras cerrar este capítulo de recapitulación, empezamos a comentar el desarrollo de los asuntos de nuestro departamento, que por lo que me contó Diana seguía con rumbo fijo sin el capitán de la nave, y sin ninguna incidencia fuera de lo común. Comprobamos los plazos de entrega de los proyectos y que se estuvieran cumpli endo los compromisos adquiridos con otros departamentos y con nuestros clientes. Así lo habíamos hecho siempre. Nuestra cartera de clientes se dividía entre externos e internos, y tenían la misma prioridad en todo, a pesar de alguna intentona de compañeros míos por acelerar sus proyectos y dejar para otro día lo de los demás. Como nos ocurre a todos, siempre que nos encargan algo es para ayer, pero yo había empezado a acostumbrar a mis clientes a que las cosas en nuestro departamento se hacían de forma distinta. Recordé con Diana una de mis primeras batallas con el presidente sobre este asunto.  –Apreciado Markus –me dijo–, necesito que esto esté terminado para ayer.  –Pues no va a poder ser, señor presidente –le respondí yo encendiendo la mecha–, no tengo máquina del tiempo y tampoco tengo presupuesto para comprarla.  –¿Qué quieres decir, Markus? –me respondió el presidente bastante enfadado por mi broma.  –Pues que si esto es para ayer, es materialmente imposible realizarlo a tiempo –le respondí aguantando la penetrante mirada.  –Lo que quiero decir es que lo necesito ya –me dijo mientras se daba la vuelta para salir de mi despacho.

 –Lo sé, señor presidente, pero necesito más concreción en la fecha de entrega –le respondí muy serio.  –Ya, es ya, Markus, y déjate de bromitas –se frenó en seco y me miró fijamente.  –Entonces lo que me pide es que dejemos todo lo que estamos haciendo y avisemos a todos nuestros clientes de que sus proyectos van a sufrir un pequeño retraso en la entrega, ¿es así? –le contesté arriesgando mi cuello.  –No, eso no es. Lo que quiero es que esto salga urgentemente.  –Entonces eso es distinto, señor –me sonreí, porque lo tenía donde quería–. ¿Para cuándo lo necesita?  –Tengo que presentarlo en la junta de accionistas –me dijo mientras se volvía a acercar a mi mesa.  –Perfecto. Teniendo en cuenta que la junta es dentro de dos semanas, y que querrá revisarlo antes a fondo por si hay que hacer alguna corrección o ajuste –le dije señalando el calendario–, ¿qué le parece si se lo entrego en un plazo de diez días? Así tendremos luego cinco días para las revisiones y los ajustes.  –Hombre, visto así, sí nos da tiempo a prepararlo todo y presentarlo en la junta –me dijo mientras sonreía levemente.  –Entonces en diez días se lo entregaré en mano y le daré las explicaciones que necesite, ¿le parece bien? –solté triunfal.  –Me parece bien, Markus –me dio la mano mientras me regalaba una sonrisa.  –Así se hará –respondí aliviado y satisfecho.  –Por cierto, Markus –me dijo ya casi fuera del despacho y en voz lo suficientemente alta para que lo oyera todo el mundo–, prefiero que a la junta les presentes el proyecto tú mismo, será lo mejor, ya que lo habrás trabajado a fondo y conocerás todo los pormenores. No esperó mi respuesta y salió por el pasillo. Desde ese momento, todo el mundo sabía que tenía que solicitarle a mi equipo las cosas con antelación y con fecha de entrega, y por su puesto con un margen suficiente para que no tuviéramos que dejar de trabajar en el resto de nuestros proyectos.

No importaba que algunas personas viesen como un marrón o un castigo el tener que presentar el proyecto. Era realmente una oportunidad de darme a conocer, de dotar de visibilidad a mi departamento. En definitiva, era un escenario que había que aprovechar. Pero, claro, si estamos todo el día quejándonos, no seremos capaces de comprobar y sacarle partido a estas situaciones que se generan de forma constante y dejamos de ser valiosos aguadores para convertirnos en simples apagafuegos. Recordamos esta conversación con Diana. Ella había aprendido rápido y hacía lo mismo, y muy bien, con una mano izquierda que la había convertido en uno de los personajes más populares y queridos por todos los departamentos.  –Mañana comemos todos juntos –me dijo Diana mientras recogíamos los papeles de la mesa.  –¿Todos, qué todos, Diana? –le pregunté sonriendo.  –Todo el departamento, necesitamos un poco de relax y unas risas, que nos vendrán muy bien.  –Lo dejo en tus manos. A las dos, comida de departamento, que no de trabajo –le dije mientras me ponía la chaqueta. Salí del edificio. Ya era de noche. Había sido un día muy intenso y necesitaba desconectar de todo y descansar un rato. Mientras esperaba el ascensor, apareció Diana lista para salir a la calle.  –¿Tomamos una cerveza antes de irnos a casa?  –Claro, me vendrá bien. Estas reuniones con Diana me dejaban muy tranquilo, sabía que todo estaba bajo control y que ella sería capaz de desempeñar el nuevo puesto para el que la había propuesto. Ella había hecho un buen trabajo, concienzudo y bien acabado, cumpliendo con los objetivos y los valores de la organización. Pero, lo más importante de todo: lo hacía con una humanidad exquisita.

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Cantos de sirena O de cómo la desconfianza se supera con comunicación

«La incertidumbre es una margarita cuyos pétalos no se terminan jamás de deshojar». Mario Vargas Llosa Joaquín Canela era una persona aparentemente cercana, que sabía gestionar el trato personal y con unas dotes y habilidades para el trabajo en equipo muy marcadas. Se expresaba con claridad, era amable y su apariencia física era agradable y cuidada. Me miraba con curiosidad y en los primeros minutos de conversación todo había ido a la perfección. Conocía los objetivos de nuestra nueva aventura, sabía el nombre de los participantes e incluso las razones que les habían hecho acabar en este singular grupo. Al menos las del resto.  –Supongo que yo también he cometido mis errores –comenzó afirmando Joaquín.  –¿Errores? –dije sonriendo.  –Sí, ya sabes, Markus, desde que presentaste el nuevo programa de gestión, formación y desarrollo, basado en el positivismo y en la resiliencia, algunos directivos de la empresa te han puesto a prueba tanto en el objetivo de capitanear la regata como en ver de qué manera eres capaz de hacerlo con unas personas desmotivadas y erráticas.  –Supongo que eso es lo que se dice en la empresa, claro.  –Bueno, ya sabes que he sido el director de calidad durante los dos últimos años y ahora todas las personas tienen un trato muy directo conmigo. Yo sería a uno de los que más afectarían los cambios si tu proyecto se lleva a buen puerto. Cambios en las operaciones, en la formación, en los procesos… Pero eso no explica del todo que hayan decidido que yo forme parte de esta tripulación.

 –Joaquín, tú eres una persona inteligente, formada y preparada. Desde hace varios años, los procesos e inspecciones de calidad que se vienen realizando por parte de las consultoras externas en nuestra empresa dejan unos resultados maravillosos. Es decir, tú eres de las pocas personas que ahora mismo pueden decir orgullosas que están trabajando al cien por cien y rentabilizando su posición.  –Gracias por tus palabras, Markus, me siento orgulloso de que lo veas así.  –No hay otra manera de verlo, me temo. Es una realidad. Eres uno de los mayores valores de esta casa. Sin embargo, tienes razón, hay algo raro en tu designación para este cometido, porque como tú muy bien has comentado y aunque al conocer al resto del equipo haya descubierto a grandes profesionales que seguro que demostrarán una gran valía, alguien, que no se había molestado en conoceros, ha decidido crear un grupo con supuestos problemas internos.  –Pues no sé si podré ayudarte a solucionar este enigma.  –Bueno, seguro que sí –dije sonriéndole–. Es evidente que tus resultados en la corporación son envidiables. ¿Crees que has podido levantar asperezas con alguien por ello?  –Bueno, Markus, no creo que sea por eso, al fin y al cabo yo me limito a hacer de manera exitosa mi labor.  –Sin embargo, hacer bien nuestra labor no siempre conlleva generar un buen clima de trabajo, ¿verdad? Joaquín se quedó unos segundos distraído, mirando a los expedientes que tenía sobre la mesa e intentando recordar alguna razón que le hubiese llevado a mi equipo. Pensó en sus superiores, en las personas que se podían haber quejado de él. Pensó en las personas a las que había expedientado o llamado la atención en la última inspección…  –Ahora lo comprendo todo –dijo contrariado– están pensando en despedirme.  –¿Cómo? –dije incrédulo. No podía comprender el razonamiento de una de las personas más inteligentes que conocía. En apenas unos segundos su sonrisa se había borrado por completo y su actitud se había vuelto defensiva.  –Como no pueden demostrar que no valgo para mi puesto y profesionalmente no tienen excusa, han decidido meterme con tu grupo para que fracase y así tener una mancha en mi expediente. Seguramente haya sido Joan, de contabilidad, o Marta, del departamento de personal, quien ha sugerido mi nombre. Parece mentira que paguen con esta moneda… Después de que en la última inspección les pasé por alto sus carencias y solo fueron faltas leves.

 –Espera, espera –le interrumpí.  –Pues si es así, no creas, Markus, que esto va a quedar así, porque a saber qué han contado y qué van manipulando por ahí. No estoy dispuesto a que al señor Maslow le llegue la más mínima insinuación de mi falta de profesionalidad. ¿Cómo pueden ser tan vengativos?  –Joaquín, aguarda un momento por favor. Creo que has caído, en parte por mi culpa, en el círculo de la incertidumbre y créeme que lo siento.  –¿En el círculo de la incertidumbre? No sé si habré caído en ese círculo, pero te aseguro que esto no va a quedar así porque…  –Dame un minuto y te explico, pero te pido que te calmes. Joaquín respiró profundamente y se echó hacia atrás en la silla. Su cara mostraba indignación, pero al menos había conseguido que me dedicase unos segundos de escucha.  –¿Sabes qué pasa cuando no tenemos la comunicación suficiente? Que tendemos a rellenar ese hueco informativo con nuestra propia información –dije en tono calmado.  –No te entiendo.  –Sí, verás, el ser humano no está acostumbrado a gestionar la incertidumbre de no conocer todos los datos. No estamos programados para ejecutar nuestras tareas sin conocer la información total. Pero claro, no siempre tenemos esa información, ¿verdad?  –No, claro, normalmente es todo lo contrario, tenemos muy poca información. Y más en el mundo de la empresa, pero no sé qué tiene que ver conmigo y con la jugada que estas personas han hecho.  –Pues lo tiene todo que ver. Cuando hemos comenzado a hablar no nos hemos centrado en las virtudes que aportas a este grupo. No nos hemos congratulado de tener a una persona brillante en el equipo, ni de planear de manera constructiva tu participación, nos hemos centrado en lo que desconocíamos.  –Y yo he comenzado a rellenar esa falta de información con mi propia información –comentó ya más calmado Joaquín.  –Exacto. La falta de comunicación genera incertidumbre y esa incertidumbre la rellenamos con nuestra propia información. Pero fíjate como funciona el cerebro: no elige la información positiva, sino tus miedos para hacer argamasa y construir su realidad. Podías haber pensado que eras el pilar que necesitaba, que eres un profesional válido para esta misión o incluso que

necesitas unos días de desconexión tras los últimos dos meses de intenso trabajo.  –Sin embargo, he pensado que me van a despedir.  –Eso es. Tu mayor miedo es que te despidan y por eso tu cerebro ha buscado esa vía de escape.  –Pero si lo pienso realmente, es absurdo, nada podría indicar que me fuesen a despedir de verdad.  –Y por eso tu cerebro llega a la siguiente fase, la de la desconfianza. En esta fase, necesitas buscar argumentos legítimos para afianzar esa falsa creencia que has comenzado a sembrar. Necesitas regar la duda con elementos que pudieran ser reales –seguí comentando.  –Como en este caso, el comportamiento negativo de varios compañeros que en la última inspección fui un poco más duro de lo normal por sus bajas calificaciones.  –¿A qué te hubiese llevado eso? –le pregunté curioso.  –Pues seguramente me hubiese generado un gran malestar con estas personas, e incluso podría haber sido más duro con ellas en la próxima inspección. Hubiese dejado de ver a Joan en la copa de los jueves del Crazy Monk e incluso no descarto que hubiese cortado la comunicación –  explicó un poco avergonzado.  –Y sin saber ni siquiera si ellos tienen algo que ver. Ese es el círculo de la incertidumbre. Falta de comunicación, que nos genera incertidumbre. Incertidumbre que crea huecos en el mensaje que rellenamos con nuestros miedos. Miedos que provocan desconfianza en quienes nos rodean y en nosotros mismos.  –Y desconfianza que genera una mayor falta de comunicación por mi parte hacia estas personas  –concluyó Joaquín–. Pero esto es muy difícil de que nos demos cuenta por nosotros mismos. He estado a punto de generar un conflicto con unos compañeros simplemente por carecer de información.  –Bueno, no te apures –le tranquilicé–. En primer lugar, recibe mis disculpas, porque yo también he incidido en ese círculo al dejar que tu pensamiento fluyese hacia la búsqueda de una explicación innecesaria. No es propio del buen liderazgo propiciar que se generen círculos de incertidumbre.  –Y para ello, ¿qué se puede hacer? Me interesa especialmente para no caer en ello con mi equipo.  –En primer lugar, estar abierto a todas las preguntas. En segundo lugar, si te falta información,

reclamar que te aporten más datos. Y en tercer lugar, por si la incertidumbre aparece, ir a los elementos de los que sí tenemos pruebas reales de estar ocurriendo. Yo sé que eres muy trabajador. Yo sé que eres resolutivo y yo sé que trabajas bien en equipo. Pero no porque yo lo crea, sino porque vienes respaldado por informes desde hace años.  –Gracias, Markus, tanto por la enseñanza como por el halago.  –De nada, es la verdad. Es también legítimo aprender a dar retroalimentación al personal. Se debe decir lo bueno, por lo que cuento contigo en mi equipo o los aspectos a mejorar que quizá hagan que te aparte o que te releve en algunas circunstancias. La comunicación nunca sobra.  –Y, ¿ahora?  –Pues ahora continuaremos por donde lo hemos dejado antes de entrar en todo esta conversación, je, je. ¿Comparamos la información que tienes sobre la regata y nos ponemos al día? A partir de ese momento la comunicación fue mucho más fluida. Es lógico que en mi cabeza todavía existieran dudas sobre la participación de Joaquín en el equipo. Pero había decidido centrarme en los hechos y no dejar que la incertidumbre venciese. No podía permitírmelo. Tras dos horas de intensa conversación con datos, conocimientos y alguna que otra divagación, estábamos plenamente informados ambos. Joaquín había buscado bastante información sobre la regata, los triunfadores de los últimos años y sus estrategias. Había eliminado la incertidumbre. Seguramente acostumbrado a ser activo en su trabajo, había sido su fallo en lo personal. Espero que hayamos aprendido esta lección.  –Bueno, Markus, yo voy a bajar un segundo a hablar con Marta de personal por si tiene información de los motivos de mi destino.  –Me parece bien, en cuanto sepas algo, me gustaría conocerlo. No obstante, estoy contento de tenerte en mi equipo –dije extendiendo la mano para despedirme.  –Nos vamos a divertir en la regata, ya lo verás. Solo una cosa, un pequeño detalle que me parece relevante y debería contarte.  –Adelante, por favor –dije mientras ya salíamos de mi despacho y casi estábamos en el pasillo.  –Pues tengo un problema con…  –¡Señor Mark, señor Canela! ¡Me alegra ver que ya están trabajando juntos!

La voz ronca era inconfundible. El presidente de la compañía, J. R. Maslow, venía sonriendo desde la otra punta del pasillo.  –Cuando supe que el equipo se estaba construyendo con personas válidas, sugerí el nombre del señor Canela para que te ayudase, Markus. Estarás contento, ¿no? Dos personas jóvenes y válidas al frente de mi gran velero Galleta.  –¿Galleta?  –preguntó Joaquín.

 –Ya te lo contaré –le dije en voz baja mientras el presidente seguía hablando de fondo y caminando hacia los ascensores–. Al menos de momento ya sabemos quién y por qué te ha metido en esta aventura.  –Una información más que tenemos.  –Una incertidumbre menos que nos pesa –contesté–. Por cierto, ¿qué me estabas diciendo? ¿Cuál era ese problema?  –Tengo miedo al agua –dijo avergonzado.  –¡Fabuloso! –exclamé–. No todo iba a ser perfecto, ¿verdad?

8

Elevando la proa O de superar la falta de habilidades con formación

«Dejamos de temer aquello que se ha aprendido a entender». Marie Curie Tal y como le había prometido a Tania, le mandé un correo electrónico para vernos todo el equipo y revisar los asuntos técnicos de la navegación. Les cité a todos en el muelle 141 a las 10 de la mañana, a todo el equipo y al capitán Martins. Necesitaba de su experiencia y su pericia para que nos ayudara a clarificar todos los conceptos novedosos, que en realidad eran casi todos. Llegué a las 9.30 y me dirigí al muelle. Allí me encontré a Tania charlando con Martins. Ella le estaba preguntando cosas, señalando un manual que llevaba abierto en la mano izquierda, mientras con la otra apuntaba hacia distintas partes del velero. Llevaba ropa deportiva, según les había indicado en el correo: unos vaqueros, unas zapatillas de deporte, una camiseta roja y un jersey de rayas azules y rojas con cremallera. Y, encima, un chubasquero. Además llevaba puesta una gorra y unas gafas de sol.  –Entonces las velas van plegadas ahí, ¿verdad, capitán? –preguntaba Tania mientras escuchaba atentamente las indicaciones de Martins.  –Así es, señorita, y antes de izarlas hay que tener cuidado al abrir la cremallera de la funda –le respondía el capitán intentando omitir mucha palabrería técnica.  –Buenos días –dije yo mientras subía a bordo.  –Hola, Markus –respondió ella sonrojándose.  –Hola, grumete –me sonrió Martins.  –Deberíamos esperar al resto, Tania, o el capitán nos va a tener que dar la lección dos veces –le dije sonriendo mientras me acercaba.

 –Sí, lo sé, Markus, pero quería empezar antes porque así luego cuando estemos todos podré seguir vuestro ritmo –me respondió Tania mientras bajaba la cabeza un poco avergonzada.  –¿Qué te hace pensar que no vas a poder seguir nuestro ritmo? –le pregunté.  –Claro, es que yo no sé nada de esto, y no quiero quedarme atrás –me dijo Tania muy seria.  –Todos sabemos lo mismo, excepto Javier, que ya ha navegado alguna vez –le dije intentando tranquilizarla.  –Bueno, de acuerdo, Markus, intentaré relajarme y estar atenta a las explicaciones de nuestro experto –dijo mirando al capitán. Le pedí a Tania que me dejara ver el manual que llevaba. Se había confeccionado un manual completo de navegación para principiantes con toda la nomenclatura técnica y con todo tipo de detalles específicos de nuestra nave. Lo había sacado de los manuales de su padre, que era un gran aficionado. Le pedí que lo compartiera con los demás y así nos ayudaría a entender todas las explicaciones que Martins nos iba a dar. Tania fue a su coche y sacó del maletero cinco manuales más. Ya había previsto mi petición y tenía preparado un manual para cada uno de sus compañeros de travesía. Subió al barco de nuevo y me los mostró satisfecha. Había plastificado todas las hojas para que no se mojaran y lo había hecho en un tamaño reducido para que pudiéramos manejarlo con facilidad durante la navegación. ¡Una chica previsora y observadora! Una de las mejores fórmulas para superar nuestro miedo es dar un paso al frente y tomarle la delantera.  –Excelente, Tania –le dije mientras revisaba su trabajo.  –Gracias, Markus, espero que nos sea útil para nuestra aventura.  –Estoy seguro de ello –le respondí mientras le daba una palmada cariñosa en el hombro.  –Esto está muy bien –comentó Martins mientras ojeaba uno de los manuales–. Será de gran utilidad.  –Gracias, capitán –se sonrojó de nuevo Tania. Eran las 9.55 y llegó el resto del equipo. Primero llegó Susana, que al igual que Tania se había ataviado con unos vaqueros y unas zapatillas de deporte. Llevaba un jersey de cuello vuelto negro y un abrigo de paño color gris marengo. A los dos minutos Javier aparcó el coche al lado del mío. Cuando se bajó pude observar que iba

vestido como un auténtico profesional de las regatas. Pantalones anchos de color azul marino, un polo amarillo, chubasquero de travesía con forro polar incorporado y los zapatos típicos de los regatistas. Cuando daban las 10 en punto llegó Joaquín, se bajó del coche, nos saludó a todos con la mano levantada y recogió una bolsa del maletero. Parecía una de esas bolsas marrones contra el mareo. Se acercó al muelle y se quedó mirando a la embarcación. Decidí darle unos minutos mientras iba llegando el resto de la tripulación. Martins le miraba extrañado. Cristina llevaba unos pantalones de pinzas de color verde caqui, un polo blanco y un chubasquero como el de Javier, de profesional de la navegación, pero en este caso de color rojo vivo con rayas amarillas en los hombros. Calzaba unas zapatillas de color rojo que parecían de escalada, muy ajustadas al pie. Me alegró mucho ver que finalmente había decido venir. Subieron a bordo mientras Martins sujetaba las amarras para que el barco permaneciera lo más cerca posible de las tablas del muelle. Nos saludamos y Tania repartió los manuales de aprendiz de navegante.  –Esto no está nada mal –apuntó Javier mientras lo ojeaba con atención.  –Así es –dije yo–, es un excelente trabajo que nos ha hecho Tania.  –Espero que os sirva de ayuda –dijo Tania muy contenta por la acogida que estaba teniendo su excelente trabajo.  –Seguro que nos servirá de mucho –dije para reforzar su confianza.  –¿Por qué no nos has avisado de que había que traer un manual? –comentó Susana un poco dolida.  –No había que traer nada, solo vuestras mentes despejadas y abiertas, y el cuerpo a punto para la dura tarea –le respondí antes de que Tania pudiera abrir la boca–. Tania lo ha hecho para ella y lo ha querido compartir con todo el equipo.  –¿De verdad? Muchas gracias, Tania –respondió Susana sonriendo a la más joven del grupo.  –Bueno, ¿y ahora qué hacemos? –dijo Javier, impaciente.  –Ahora vamos a empezar con la lección teórica de navegación para principiantes –dije poniéndome al lado de Martins.  –Si me permite, Markus –me interrumpió el capitán–, lo primero que vamos a hacer es salir del

puerto para empezar a tomarle el pulso a las nuevas sensaciones de nuestra nave. Pero antes, ¿va usted a subir? Joaquín seguía aún en el muelle. Con la alegría de nuestro primer día juntos se me había olvidado su pequeño problema de hidrofobia. Fui a decirle algo cuando el capitán Martins comenzó a hablar:  –Escuche, joven, dicen que los salmones le tienen miedo al agua y por eso saltan y saltan buscando salir volando. Yo no sé si esos peces saltarines conseguirán un día volar, pero algo tengo claro, solo pueden respirar bajo el agua.  –No sé si eso me ayuda. Yo no respiro bajo el agua –contestó Joaquín.  –Entonces, al igual que ellos intentan volar y no les pasa nada, ¿no intentará usted navegar sabiendo que siempre estará en una gran superficie? Le prometo que no pretendo hundir el barco. Al menos hoy.  –¿Cómo suele superarse el miedo al agua? –le preguntó algo más confiado.  –Dicen que las personas le tienen miedo a aquello que les puede hacer daño –contestó Martins.  –Y realmente puede hacerme daño el agua, me podría ahogar, ¿verdad?  –Bueno, si el barco se hundiera o usted se cayera al agua, le fallase el chaleco salvavidas que llevará puesto, si a las personas que estamos aquí arriba, que sabemos nadar, no nos apeteciera salvarle y si además los botes de rescate de la organización y los flotadores tampoco funcionasen, es cierto, se podría ahogar. Joaquín sonrió y miró al capitán. Su cara estaba completamente blanca y los sudores se apoderaban de él.  –Parece que todo está controlado.  –Le propongo algo, señor… Canela. Usted nunca tocará el agua, se lo prometo, le acercaré el barco y usted podrá subirse con comodidad. Tendremos una pequeña travesía tranquila. Hace un día soleado y prácticamente no hay movimiento de olas. Todo está controlado, le pasaré el chaleco y se lo pondrá incluso antes de subirse al barco. ¿Está de acuerdo?  –Markus, si no me enfrento al miedo… –dijo Joaquín.  –Nunca lograrás superarlo –se me adelantaron Javier y Tania.

 –Pues ¡allá voy! De un salto y tras abrocharse el chaleco, el equipo había conseguido su primer gran éxito. Todos estábamos en nuestra embarcación. Todos estábamos preparados y todos estábamos reforzando a nuestro compañero para que superase su miedo. Esto comenzaba a funcionar. Finalmente conseguíamos salir del puerto. Martins me ordenó ponerme al timón y me fue dando las indicaciones para guiar nuestro velero fuera del puerto. Tardé un poquito en asimilar los movimientos del velero y en controlar el timón. Todo era mucho más suave que en un coche, cualquier movimiento del timón cambiaba rápidamente el rumbo. Salimos a motor del embarcadero y, cuando estuvimos a una media milla de la costa, Martins nos ordenó fondear nuestro bajel. No fue tarea fácil ya que no solo consistía en tirar el ancla por la borda, sino que había que poner la embarcación en una posición concreta y lanzar el peso al fondo para que enganchase, dejar que la corriente nos arrastrara hasta fijar el ancla en el fondo marino y quedarse con la proa contra corriente para mantener la tensión en el cabo que sujetaba el ancla. Por fin, con las explicaciones de nuestro experto capitán pudimos fondear. Había llegado el momento de hacer un poco de equipo en nuestro nuevo ambiente de trabajo.  –Tripulación, lo primero que quiero que hagáis es cerrar los ojos y penséis en el día de la regata  –les propuse–. Ahora quiero que visualicéis vuestra meta en esta competición. ¿Cuál es vuestro objetivo?  –El mío llegar vivo –comentó burlón Joaquín mientras cerraba los ojos con fuerza y el resto del equipo se reía.  –¿Qué quieres decir, Markus? –dijo Cristina– ¿Podemos tener objetivos distintos para la regata? Eso nos complicará mucho el logro, lo mejor es que sigamos todos un único objetivo.  –Eso es así, pero esa parte la discutiremos después –le respondí–. Intentemos de momento visualizarnos a todos en el velero el día de la competición. ¿Qué estamos haciendo? ¿Dónde estamos? ¿Qué papel tenemos cada uno? ¿Cuál es nuestra posición en la regata? Pasados unos minutos de reflexión, cada persona expuso su visión. Aunque pudiese sorprender, en realidad todas eran muy parecidas, solo pequeños matices diferenciaban las ilusiones de unos y otras. El objetivo de todos era ganar la regata. Así lo dejamos claro y eso era lo que yo quería conseguir. El primer paso de la formación del equipo resiliente es visualizar el objetivo común. Habíamos conseguido dar un gran paso para el buen funcionamiento de nuestro magnífico equipo. Cuando acabé, le cedí el mando a Martins. Nos hizo poner a todos de pie y nos propuso el mismo ejercicio que su sobrino me había enseñado el día anterior, bailar con la nave al ritmo que nos marcaba el vaivén del mar. Surgieron risas y miradas extrañadas cuando Martins lo explicaba, pero en seguida todos nos pusimos manos a la obra. Después de un rato de permanecer quietos y dejándonos llevar, nos propuso el siguiente ejercicio. Teníamos que andar por cubierta libremente, marcándonos un punto de llegada mentalmente e ir hasta allí lo más rápido posible. Fue un caos, más de uno

resbaló, Joaquín apenas se levantó del suelo, nos golpeamos entre nosotros, y solo Javier y Cristina consiguieron su objetivo sin un solo traspié. Esto estaba resultando toda una experiencia. Martins nos hizo parar y nos intentó dar un par de instrucciones inst rucciones antes de volver a intentarlo. intentar lo.  –Señores y señoras, señora s, vamos a intentar int entarlo lo de nuevo. Piensen que están está n andando por la calle call e más comercial de la ciudad un sábado por la tarde, en plena ebullición de tráfico de transeúntes –nos comentó Martins Marti ns seguro de que todos habíamos tenido esa experiencia.  –¿A qué se refiere ref iere?? –preguntó –pregunt ó Susana un poco poc o escéptica. escépt ica.  –Pensad que vais andando rápidament rápi damentee entre entr e la multi mul titud tud en busca de un regalo regal o para alguien algui en querido, y llegáis tarde tar de a su fiesta de cumpleaños cumpl eaños –explicó el capitán–. ¿Cómo lo hacéis?  –Andando hacia la tienda t ienda que tengamos t engamos pensada rápido rápi do y esquivando esq uivando a la gente que se interpone int erpone entre nosotros y nuestro objetivo objeti vo –apuntó Tania. Tania.  –Eso es –soltó –sol tó Martins Mar tins satisfecho–. sati sfecho–. Pues quiero quier o que hagáis hagái s lo mismo. mis mo.  –¿Que nos vayamos vayam os de compras? com pras? –dijo Javier Javie r en un tono t ono sarcásti sarcá stico. co.  –No –se giró Martins Mart ins hacia él–, que os fijéis fij éis un destino des tino y lleguéi l leguéiss a él sin empujar empuj ar a nadie na die y sin si n caeros por el camino.  –Claro, claro cl aro –se disculpó discul pó Javier Javie r con la l a mano–, solo era e ra una broma. br oma.  –Pues adelante adel ante –levantó –l evantó la l a mano el capitán capi tán para par a darnos el pistol pi stoletazo etazo de salida. sal ida. Lo intentamos de nuevo y esta vez salió mejor. Nos esquivamos unos a otros, y a pesar de algún que otro pequeño resbalón, nadie acabó besando la húmeda fibra de la cubierta. Incluso Joaquín fue capaz de levantarse y dar sus primeros pasos en la cubierta. Nos hizo repetir el ejercicio varias veces cambiando los destinos y obligándono obli gándonoss a ir más m ás lejos cada vez.  –Bien, tripulaci tri pulación ón –nos dijo dij o Martins–, Mart ins–, se habrán dado cuenta de que aquí la cuestión cuest ión no es ir muy deprisa, porque nos caemos, si no ir rápidamente pero con seguridad, o sea, llegar a nuestro destino en el menor tiempo posible. Pero el objetivo es llegar sobre todas las cosas. Si nos caemos, no llegamos. Y señor Canela, habrá usted comprobado que caerse al agua es bastante complicado, ¿verdad?  –La verdad es que estoy mucho más tranquil tra nquiloo de lo que esperaba. espera ba. Muchas gracias graci as –comentó –coment ó Joaquín mientras se aferraba a su chaleco salvavidas.

 –Creo que lo harem ha remos os bien, bi en, capitán capi tán –dije sonriendo sonri endo para par a romper ro mper un poco la l a tensión t ensión del ejercici ejer cicioo que acabábamos de terminar.  –Eso espero, esper o, porque si alguien algui en no llega lle ga a tiempo tie mpo a su objetivo, objet ivo, los demás no podrán lograr logr ar el suyo –respondió Martins devolviéndome la mirada cómplice.  –Esto es trabajo tra bajo en equipo e quipo –comentó –com entó Susana Susa na sorprendiéndom sorpr endiéndome. e.  –Así es, señorita señori ta –dijo –dij o el capitán capit án mientr mi entras as señalaba señal aba a Susana con la mano abierta–, abier ta–, y en este caso no nos va la vida, pero en alta mar y con olas de siete metros el asunto sí es vital.  –¿Quiere decir de cir que corremos corr emos algún a lgún peligro, pel igro, capitán? capit án? –preguntó –pregunt ó Tania preocupada. pr eocupada.  –Ninguno –dijo –dij o Martins Mart ins con voz serena y tranquila tra nquila–, –, no van a salir sali r a alta alt a mar, y siempre siem pre navegarán escudados escudados por lanchas de salvamento. sal vamento.  –Lo máximo máxi mo que nos puede ocurrir ocurr ir es que nos demos un chapuzón –dije –dij e yo para acabar de tranquilizarla–, tranquilizar la–, y eso ya lo tenemos previsto, previst o, ¿verdad, Tania? Tania? ¿Verdad, Joaquín? Joaquín?  –Sí, Markus Mar kus –respondier –re spondieron on ambos–, ambos –, lo tenemos t enemos previsto previ sto y control c ontrolado. ado. Creo que el joven director de calidad se lo creía cr eía menos. Pero su valentía ya estaba est aba siendo admirable. Martins se tomaba muy en serio nuestro aprendizaje, era un auténtico profesional del mar, y quería darnos todos los conocimientos posibles para que nos desenvolviéramos con soltura en la regata y tener la oportunidad de hacer un buen papel. Nos pidió a todos que nos leyéramos el manual de Tania para el próximo día, sobre todo que nos familiarizásemos con los nombres técnicos de las partes de la embarcación y con el funcionamiento básico de las velas. Nos estuvo enseñando enseñando a hacer algunos nudos, que nos serían imprescindibles i mprescindibles para nuestro recorrido. recorr ido. Llevábamos toda la mañana aprendiendo cosas nuevas, acostumbrándonos a nuestra pareja de baile y a nuestros compañeros de aventuras. El capitán propuso un descanso y sacó del camarote unos bocadillos y unos refrescos. Los repartió y se sentó entre nosotros a reponer fuerzas para la dura tarde que nos esperaba. Estuvimos charlando animadamente un buen rato, estábamos más relajados que a primera hora de la mañana, la l a cosa apuntaba a una buena navegación. Por la tarde el capitán nos estuvo enseñando a izar y arriar velas. Ya nos movíamos por la nave con cierta soltura, sol tura, arriba arri ba y abajo, cruzándonos cruzándonos unos con otros, sin empujarnos ni caernos al suelo. s uelo.

Llegamos al muelle a las 6 de la tarde exhaustos por el esfuerzo que nos había supuesto la dura ornada de navegación navegación con el capitán Martins. Mart ins. Nos despedimos en el muelle y quedamos para vernos en un par de días otra vez en el barco, ya con el manual estudiado y a punto para navegar desde el primer momento. Pero fue cuando Joaquín bajó de la embarcación cuando realmente supe que esta experiencia sería única. Su cara reflejaba una enorme sonrisa y sus ojos emocionados brillaban de alegría. Lo había superado. Era un pequeño avance para cualquiera de nosotros, pero seguramente para él el esfuerzo había sido titánico. Entre aplausos, Javier le dio un fuerte abrazo y Susana y Tania le felicitaron con efusividad. Cristina, que tenía un carácter más duro, le dio la l a mano y le dijo: «No esperaba esperaba menos de ti». Antes de subir al coche llamé a Diana para contarle nuestra fabulosa experiencia y para preguntarle qué tal habían ido las cosas por allí. Estaba todo controlado, no tenía ninguna duda, pero debía seguir preguntando a Diana por el desarrollo de los proyectos, no podía pedirle implicación si yo me despreocupaba del asunto. Estuvimos hablando durante más de una hora sobre la situación del departamento y sobre cómo había resuelto algunos pequeños conflictos. Me sentía completamente tranquilo sabiendo que ella organizaba y gestionaba gesti onaba todo lo que la organización le había encargado. Después le estuve contando la capacidad que Tania había demostrado para anticiparse a sus necesidades formativas, le conté el gran esfuerzo de Joaquín y su miedo al agua. Por supuesto que surgió el nombre de Susana y el exponerse a los demás y como Javier ya había intentado ayudar con su experiencia.  –¿Y Cristina? Crist ina? –preguntó –pr eguntó cautel ca utelosa. osa.  –Sorprendentement  –Sorprendent ementee tranquil tr anquila. a.

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Escotas tensas O cómo afrontar el despotismo con liderazgo democrático

«Es propio de hombres de cabezas medianas embestir contra todo aquello que no les cabe en la cabeza». Antonio Machado Resonaba la pregunta de Diana en mi cabeza. Y lo cierto es que la Cristina que había conocido en el barco hoy era muy distinta a la persona que conocí en las oficinas de la empresa apenas unas horas antes. Cristina Durán, ponía en el expediente. Era el que más documentación presentaba y ya se sabe que en esta aventura, a mayor el peso de la carpeta, mayor el conflicto. Contaba la rumorología interna que para la directora de Proyectos la rotación era necesaria y el nivel de baja por ansiedad de su departamento era desproporcionado. Al menos eso decían los rumores. La cita iba a ser a las 5.30 de la tarde, pero ya casi eran las 6 y por mi oficina no apareció nadie. Miré a Diana para ver si me daba algún dato más, pero al ver que estaba reunida con mi equipo dando explicaciones sobre una nueva línea estratégica, preferí no molestar y me dirigí hacia el departamento de Cristina. Sé que sonará extraño, pero juraría que apenas quedaban unos metros para llegar y hasta hacía más frío en esa parte del edificio. Debería ser el aire acondicionado, claro. Me acerqué con educación a la secretaria que guardaba celosamente la puerta cerrada de Cristina y le pregunté por ella.  –Está hablando por teléfono en estos momentos. ¿Es usted el señor Mark? –contestó la joven.  –Sí, soy yo, encantado. ¿Nos conocemos? –pregunté curioso.

 –No, no, bueno, al menos no personalmente. Pero todo el mundo está hablando de la regata de este año.  –¿En serio? Espero que para bien.  –Je, je, je, sí, sí. Creo que todo el mundo tiene fe en usted.  –Pues sinceramente, Julia –dije fijándome en el nombre que figuraba en su tarjetero–, me gustaría que esa fe no fuese divina, sino creencia de trabajo y convicción. No obstante, transmite mi agradecimiento a quienes apuesten por esta aventura. Intentaremos hacer lo mejor que podamos.  –Seguro que sí –comentó respondiendo a mi gesto amable–. El personal está emocionado. Dicen que usted está tomándoselo muy en serio y que este año hay posibilidades. También dicen que personas como Joaquín Canela, Susana García o Javier Molinero le acompañarán. La verdad es que aunque algunas personas no tienen muy buena prensa, la mayoría opina que harán un buen papel por su carácter fuerte.  –Como te he comentado, Julia, estoy convencido de que lo haremos lo mejor posible. Intentaremos que todas las personas de esta compañía se sientas orgullosas.  –Disculpe –me dijo mientras sonaba el teléfono y me hacía un gesto indicándome los sillones de espera. Apenas habían pasado unos días y parecía que todo el mundo hablaba de la regata. Algunas personas lo verían como una mayor carga y presión, pero yo creo que era una oportunidad perfecta para aprovechar la ilusión en el torrente informativo interno para extender un mensaje de apoyo. Sería bueno para la organización tener una ilusión colectiva. Julia me había recordado que la rumorología representa el sistema de comunicación extraoficial dentro de las organizaciones. Y aunque normalmente hay que tener presente que puede ser inexacta, suele resultar eficaz en determinadas situaciones, como la comunicación de cambios organizativos, establecimiento de valores, creación de cultura corporativa o, como en este caso, para cohesionar grupos. Muchas personas, y sobre todo en dirección, intentan eliminar los rumores, pero creo que en el fondo están desaprovechando una herramienta poderosa con la que es mejor estar alineado que ponerse en su contra. No es necesariamente mala si la utilizamos con inteligencia y desempeña un papel extraordinario como mecanismo de comunicación rápida y aceptable. Pocas personas leen el último comunicado de la empresa, pero si alguien está contando algo en la máquina de café, todos prestan atención. Pero para gestionar correctamente dicho medio, un elemento fundamental es controlar a los mal

llamados cotillas, es decir, las personas que más extienden el mensaje y de una manera más rápida. Son personas activas, abiertas, extrovertidas, y normalmente tienen trabajos que les permiten establecer comunicación con otras personas y departamentos. Elemento fundamental como agente catalizador. Creo que había encontrado en el departamento de proyectos y más concretamente en Julia una posible candidata para poner en práctica mi teoría. Aproveché que colgó el teléfono, me dirigí de nuevo hacia ella y comencé mi estrategia de unión.  –Bueno, Julia, pues realmente me siento halagado con tanto apoyo. Supongo que habrá mucha gente que quiera que se haga un buen papel.  –La mayoría. Aunque evidentemente también los hay que ni siquiera van a ir. La regata anual cada año pierde seguidores y los malos resultados no ayudan.  –Es lógico, pero ¿sabes una cosa? –dije comenzando mi técnica– Este año las personas que asistan se van a llevar una estupenda sorpresa. Tenemos un golpe de efecto que nadie va a poder olvidar.  –¿En serio? ¿Qué es? –dijo Julia excitada.  –No puedo decírtelo porque no quiero estropearte el momento. Pero te garantizo que todo va a ser distinto este año. Noté como su cara transmitía ganas de contárselo a sus personas cercanas. La idea que se me había ocurrido para Galleta ahora ya no era una opción. No podía defraudar la expectati va. La luz roja del teléfono de Cristina se apagó y Julia llamó internamente cambiando por completo su voz hacia una seriedad excesiva.  –Señora Durán, Markus Mark quiere verla –anunció. No hubo respuesta y tras unos cinco segundos de silencio se abrió la puerta del despacho. Cristina era una mujer menuda, cercana a los 40 años y excesivamente delgada. Tenía un tono de voz muy directo y seco. Algo desagradable.  –No voy a ir, no quiero ir y no me pueden obligar a ir. ¿Ha quedado claro?  –Buenas tardes, Cristina, teníamos una cita y… –dije intentando explicarme.  –Nada de citas, Markus, el problema es tuyo. Tú eres quien ha hecho esas propuestas y a quien

le han colgado esta situación. ¿Lo siento? No, haberlo pensado antes. ¿Que yo tengo que entrar en este jueguecito? No, a mí nadie me puede obligar a cambiar mi rutina diaria. Estaba muy cabreada, alzando la voz ante todo su departamento y retando a quienes pasaban cerca con la mirada. Parecía que quería que todo el mundo se enterase y evidentemente, según las leyes de la rumorología, en unas horas todos conocerían nuestro primer encuentro. Así que debía mover ficha, esta era una genial oportunidad para ponerme a toda la organización de mi parte y que apoyara el proyecto.  –¿Te gusta ser la bruja mala de Blancanieves? –le dije con tono suave.  –¿Qué me has llamado? –dijo aún más cabreada.  –No te he llamado nada, te he preguntado. ¿Te gusta ser la bruja mala de Blancanieves o prefieres ser la manzana envenenada?  –Mira, Markus, no voy a dejar que vengas a insultarme ni a decirme cómo tengo que hacer mi trabajo, así que si eso es lo que tienes que decir, estoy muy ocupada.  –La bruja mala de Blancanieves –seguí comentando tranquilo, sin inmutarme con su desplante–  era una persona dura, con carácter y que estaba dispuesta a todo para ser la más bella del reino, cosa que no consiguió. Por otro lado, tenemos a la manzana, una creación de esa maldad. Una fruta que es producto de una mala intención y que por desgracia era lo suficientemente inerte como para no poder decidir si quería que la joven Blancanieves la mordiese. Yo siempre he tenido debilidad por la bruja. La bruja de Blancanieves era mala y maquiavélica, pero también era ingeniosa, tenía coraje, se enfrentaba a los problemas y utilizaba todos sus recursos. Eso nos dice que aunque podíamos estar en desacuerdo con sus motivaciones, tenía talento suficiente para hacer algo y alcanzar su meta con éxito. Sin embargo, las personas que son como la manzana no tienen ni siquiera esa libertad. Están tan repletas de veneno que solo pueden aspirar a ser mordidas y a acabar con la vida de la joven Blancanieves.  –Markus, conozco tus juegos de palabras –dijo Cristina aún cabreada.  –Ahora bien. Por todos es conocido que las brujas de Disney en el fondo siempre aspiraban a alcanzar lo mismo que las princesas. Todas querían ser las más lindas del cuento y casarse con su príncipe maravilloso. Todas intentaban alcanzar su sueño y aunque era igual de legítimo que para las guapas de la historia, ellas decidían ser activas y utilizar los elementos más variados para conseguirlo. Siempre he admirado su creatividad. Una manzana, una aguja, un zapato, un colgante con su voz…  –Siempre lo llevas todo a tu terreno, ¿no? –comentó prestando atención, aunque seria y con los brazos cruzados.

 –¿Qué podrían conseguir si canalizasen toda esa fuerza? Siempre me lo he preguntado. Si una bruja era capaz de tener un espejo mágico, crear manzanas con veneno, cambiar su forma, dominar a los animales, ¿para qué quería a un insípido príncipe? Pero bueno, lo cierto es que en temas amorosos no voy a entrar. El caso es que la gran diferencia, y por eso te hacía la pregunta Cristina, es que hay personas que creen que conseguirán a su príncipe siendo las brujas del cuento, pero lo que suele ocurrir en la mayoría de las ocasiones es que simplemente son las manzanas que otros utilizan y llenas de veneno para alcanzar sus objetivos. Así que dime, Cristina, ¿eres la bruja de Blancanieves o la manzana envenenada?  –A mí no me utilizan. Si eso significa que soy la bruja…  –¡Perfecto! –dije ahora sin dejar que terminase–. Entonces ambos estamos de acuerdo en que eres creativa, luchadora, tienes fuerza y coraje para enfrentarte a los problemas. Y estamos de acuerdo en que si queremos hacer un papel digno necesitamos personas así. En la regata y en la organización. ¿Podemos hablar unos minutos?  –Está bien, pasa, pero esto no significa nada –dijo mientras se le escapaba una ligera sonrisa tras escuchar mis argumentos. No podía comprender el desencadenante que había llevado a Cristina a actuar así constantemente, pero lo cierto es que su carácter y sus malas formas a la hora de comunicar estaban haciendo mella y provocando un gran distanciamiento entre las personas del departamento y la dirección. Debía tener cuidado en la conversación, así que comencé ofreciendo una tregua o incluso un pacto de no agresión.  –Cristina, un placer conocerte. Como bien sabes, me han pasado desde personal tu nombre para que formes parte de este equipo. Soy consciente de las repercusiones personales que estar en este barco lleva implícito. Soy consciente de que es una agresión contra tu trabajo y contra tu persona si solo lo basas en el aspecto negativo de la propuesta. Y soy consciente de que yo podría enviar un informe para que te quitasen de esa lista. Tomé un poco de aire y mientras seguía calmado, proseguí:  –También conozco la situación de tu departamento, los avisos internos y las constantes quejas de las personas a tu cargo. Conozco que el nivel de personas de baja en este departamento sobrepasa con creces la mal llamada normalidad y sé que ahora debes hacer frente a una situación compleja con becarios, licenciados de primer año y reubicados.  –No puedes imaginarte lo que está siendo esto, Markus.  –Puedo intentar comprenderlo y te garantizo que haré un gran esfuerzo para obtener una visión global de toda la situación. Pero también quiero ofrecerte un acuerdo.  –¿Un acuerdo? –dijo extrañada– Si es que participe en la regata, olvídate.

 –La decisión de participar en la regata será tuya en último término. El acuerdo será el siguiente. Tú me dejas que te cuente el porqué creo que saldrás beneficiada si participas y yo te ofrezco mi ayuda y mi conocimiento para solucionar el problema de tu departamento. Solo puedes ganar, ¿no?  –Pero si la solución me la imagino: que si soy muy dura, que si no escucho…  –¿Llegamos a ese acuerdo? –insistí buscando su compromiso.  –Está bien, véndeme la regata.  –No pretendo hacer eso, Cristina, te lo garantizo. Pero dejemos la regata para después, ya que me gusta atender a los problemas por su importancia. Justo en ese instante entró Julia a interrumpirnos y, después de excusarse, comentó que la cabreada efa tenía la llamada de un colaborador que no iba a poder entregar en plazo. Cristina cogió el teléfono y entonces, gracias a la llamada, obtuve los datos que aún me faltaban en esta ecuación para comprender por completo la situación.  –A ver, Jordi, ¿cómo que no entregas? Me da igual cómo lo hagas –dijo de nuevo alzando la voz–. No, nada de mañana por la mañana. Lo haces hoy. Pones a Rosa y a Toni a trabajar y que dejen lo que estén haciendo porque las cosas son así: yo pago, yo decido. Jordi, todos tenemos problemas y yo no te cuento los míos, ¿no? Lo quiero para hoy antes de las 9 de la noche y punto. Todo esto lo tendré en cuenta en la nueva concesión de trabajo, claro. Colgó el teléfono con fuerza, indicó con el brazo a Julia que se fuese y cerrase la puerta y se volvió a sentar alterada.  –¿Ves? A eso me enfrento todos los días. Excusas, mediocridad, falta de compromiso…  –¿Me permites decirte algo que acaba de pasar?  –A ver, dime, pero te lo advierto, no estoy para jueguecitos.  –Te estaba diciendo que te iba a ayudar y es lo que voy a hacer. Si repasamos tu conversación con Jordi y sin exculpar a alguien que no ha entregado su trabajo en plazo, quiero que te fijes en una serie de detalles. Le expliqué que el tono de su voz había permanecido muy alto en toda la llamada, que apenas había dejado tiempo para respuestas o para escuchar a Jordi y que incluso utilizaba expresiones como «me

da igual». Toda esa comunicación negativa forzaba aún más la incomodidad y el estrés de una persona que ya sabe que no está llegando a tiempo. Hice mención a la intolerancia que se desprendía al no dar valor a la oferta de la otra parte e imponer su fecha, aun sabiendo que entre esta noche a las 9 y mañana por la mañana el trabajo estaría en la bandeja de entrada del ordenador y no estaría siendo utilizado. Por otro lado, casi con seguridad, si ofrecían la posibilidad de entregarlo por la mañana, es porque estarían contando con trabajar toda la noche, y así ganar unas cuantas horas no convencionales. Por último, su falta de empatía y sobre todo el carácter amenazante de su última frase eran elementos demoledores.  –Pero es que, Markus, tú no entiendes que hay personas a las que o se les habla así o no reaccionan.  –Yo no sé cuales son los verdaderos motivos por los que una persona reacciona, pero si me dejas ser sincero, creo que existen otras fórmulas. Sobre todo si lo que quieres es que las personas colaboren y apoyen tu liderazgo.  –Pero si yo soy la jefa, tienen que hacer lo que yo diga, ¿no?  –En todo caso deberían seguir tus instrucciones siempre y cuando vayan alineadas con el objetivo final de la organización. Pero, ¿qué te sale más rentable? ¿Imponer tu criterio y llevar a tu equipo a un nivel de estrés que se tengan que dar de baja y que sean sustituidos por personas sin experiencia o crear unas decisiones democráticas con las que tu equipo se comprometa?  –Supongo que dicho así debería ser lo segundo, pero no creo yo que eso sea así de fácil.  –Cristina, pongamos de ejemplo la llamada anterior, ¿de acuerdo? Imagina que tú eres Jordi y yo soy tú, evidentemente más feo y con menos gracia, por supuesto.  –De acuerdo, a ver cómo reaccionas. Hola, Markus, lo siento pero no voy a tener el trabajo listo para hoy –comentó Cristina metiéndose en el papel.  –Vaya, Jordi, pues me haces polvo porque como sabes este trabajo ya se ha retrasado en otra ocasión. ¿Qué inconveniente ha habido?  –El maquetador, Toni, se ha puesto malo y Rosa, la redactora del trabajo, no ha podido venir en dos días por culpa de un accidente de moto. La verdad es que parece que se ha juntado todo para que este proyecto no salga.  –¿Están bien Rosa y Toni?

 –¿Cómo? –dijo Cristina sorprendida–. Yo nunca preguntaría por su gente. Si seguro que es una excusa.  –Y puede serlo –le comenté–, pero eso no impide que si es cierto estarías mostrándote comprensiva y cercana. Y si te das cuenta, aún no hemos hablado de la exigencia de entrega, pero sigamos. ¿Están bien tus trabajadores?  –Sí, sí, ya están recuperados, pero no voy a poder entregarte el proyecto hoy, que era lo que teníamos pactado. Como muy pronto te lo puedo entregar mañana por la mañana.  –¿Mañana por la mañana? Confiaba en que hoy lo tuviésemos solucionado. Ya sabes que al posponerse el trabajo con anterioridad me dejas pocas opciones –comenté para que Cristina notase la diferencia.  –Lo sé, pero no puedo hacer otra cosa.  –Mira, yo mañana a las 9 de la mañana tengo una reunión importante en la que tengo que llevar ese proyecto y pensaba estudiármelo esta noche, la verdad. ¿Cuánto me llevará prepararme una presentación?  –Pues supongo que en una hora lo tienes listo, son solo unos datos.  –Está bien, Jordi. Entonces, ¿a qué te puedes comprometer teniendo en cuenta que necesito una hora y la reunión es a las 9?  –Pues supongo que te lo mandaré a las 8 sin falta –se quedó Cristina pensando un segundo–. ¡Ya entiendo, ahora es él quien ha puesto hora y compromiso!  –Exacto. Esa es la idea. Realmente tú has decidido tener el informe a las 8, pero al mostrarte comprensiva y exponer tu realidad, fuerzas a la otra persona a que se comprometa con la hora que tú querías.  –Sí, pero porque tú eres muy bueno en eso, pero yo no valgo –dijo volviendo a un tono un poco serio–. A mí solo me respetan cuando me pongo dura. Las siguientes horas estuvimos hablando de la importancia del liderazgo democrático y el cómo era importante mostrarse tolerante, respetuoso, flexible y receptivo. Comentamos como no era incompatible ser agradable y exigente y como ella saldría ganando creando un equipo más solvente y duradero si implementaba estas herramientas. Hablamos de decisiones compartidas, de feedback , de puertas abiertas, y aunque rara vez Cristina abandonaba su gesto frío y serio, notaba como mis palabras iban siendo asimiladas por su inteligente y

eficaz cerebro. Llegado el momento y viendo que habíamos pasado casi dos horas hablando, decidí despedirme.  –Bueno, Cristina, como te he dicho, creo que participar en la regata te ayudará a eliminar esa imagen que han sembrado tus actos y eso reforzará tu departamento y tu persona sin necesitar otras herramientas más drásticas. Además creo que todos vamos a aprender mucho y, sobre todo, lo pasaremos bien –comenté mientras me acercaba a la puerta–. Mañana por la mañana comienza la aventura. Muelle 141. Será un placer tenerte a bordo.  –Markus –dijo–, no te puedo garantizar que vaya.  –Al menos espero que lo medites. Me encantaría contar con una bruja en el barco, nunca se sabe cuándo la necesitaremos. Mientras me giraba vi como la media sonrisa de Cristina y su mirada hacia el suelo delataban ciertas posibilidades. Terminado el primer día de entrenamiento y mientras volvía a mi casa en coche intenté revivir el comportamiento de tan dura directora. No sé si estaba observando, no sé si estaba convencida y por supuesto no sé si finalmente todos lo conseguiríamos. Mi cuerpo estaba cansado y mi mente también. Necesitaba descansar.

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Ajustar los aparejos O cuáles son los fundamentos del trabajo en equipo

«Antes de dar al pueblo sacerdotes, soldados y maestros, sería oportuno saber si no se está muriendo de hambre». Leon Tolstoi Nuestro reencuentro con Galleta se produjo un par de días después, tal y como habíamos acordado en nuestra primera toma de contacto como equipo. Necesitábamos ser un equipo resiliente de verdad, y trabajar como tal, y para eso yo tenía muy claro que debíamos cumplir con una serie de requisitos. Primero, compartir un objetivo común. Además, todos debíamos asumir la responsabilidad de alcanzarlo. Para esto el equipo al completo debía participar en la organización de la tarea y en la elaboración de las estrategias necesarias para alcanzar el objetivo del equipo, así como participar en la toma de decisiones. Conseguir esto pasaba necesariamente por generar un entorno de comunicación formal e informal que eliminara las barreras y potenciara las relaciones. Como último punto fundamental teníamos que desarrollar mecanismos para generar sinergias y procesos de apoyo y ayuda mutua. Estos son básicamente los fundamentos del trabajo en equipo para que este sea eficaz, resiliente y sea realmente un equipo, y no solo un grupo de personas que comparten carga de trabajo. Necesitábamos ser un equipo, un equipo capaz de manejar un velero en una regata, tarea nada fácil teniendo en cuenta nuestra experiencia en el mar. Nuestro reencuentro con nuestro barco fue muy fructífero, las tareas estaban bien distribuidas y cada uno tenía muy claro cuál era su labor y cuándo debía desempeñarla. Las instrucciones precisas de Martins nos estaban ayudando mucho. El capitán nos propuso que distribuyéramos los roles según nuestro gusto y capacidades.

 –¿Quién de ustedes va a ejercer de táctico? –nos instó Martins–. Es una de las piezas clave de la navegación.  –¿Cuáles son las responsabilidades del táctico? –pregunté observando los rostros perplejos de mi tripulación.  –El táctico –explicó el capitán sonriendo– es el que toma las decisiones durante la regata: qué rumbo tomar, qué vela se debe desplegar, etc.  –Bueno, equipo, ¿quién da el paso al frente? –les dije escrutando con la mirada sus más profundos miedos e inseguridades.  –Tengo entendido que el táctico es el que menos se moja –dijo Joaquín.  –No se moja con el agua, pero se pone con el agua al cuello cada vez que toma una decisión –le respondió Martins guiñándole un ojo.  –Pues yo soy su hombre –dijo Joaquín mientras daba el paso al frente–, si ninguno de mis compañeros o compañeras tiene objeción al respecto, claro.  –Ninguna –respondió el grupo todos a una como un coro bien afinado.  –Pues ya tenemos a alguien que sabe lo que va a hacer –dije levantando el tono de voz para darle énfasis a nuestro pequeño logro. Habíamos empezado a repartir los roles.  –El timonel creo que debe ser el señor Mark –propuso el capitán. Todas las cabezas asintieron sin apenas pensarlo un segundo. Y fue así como poco a poco y en sintonía entre las habilidades personales y las necesidades del cargo cada una de las personas eligió su rol en la regata y quedó formada la tripulación oficial del gran velero Galleta. Tras las explicaciones de Martins, la organización del trabajo se decidió y definió con la participación y aportaciones de toda la tripulación. Cada persona tenía muy claro su nivel de decisión y autonomía para realizar sus tareas. Habíamos pactado que las decisiones por encima de dicho nivel se tomarían conjuntamente con la participación de todos los miembros del equipo. Después acordamos que en nuestra labor como equipo debíamos ser responsables de que no se perdiera de vista el objetivo común tanto desde la perspectiva del trabajo individual como desde la de grupo. También estuvimos de acuerdo en participar activamente en la toma de decisiones y en

proponer mejoras y medidas correctoras. Todo esto no garantizaba un resultado excelente, pero sí un alto nivel de eficacia durante la dura prueba. Con estas premisas, nos pusimos manos a la obra. Martins se sentó a mi lado al mando del timón, y se recostó ligeramente mirando el cielo. Estiró las piernas, las cruzó y nos hizo un gesto con la mano.  –Tripulación –lanzó en voz alta–, todo está preparado y lo único que nos queda es ponernos en marcha.  –Esto empieza en serio compañeros –dije yo apoyando la orden del capitán.  –Llévenme a dar una vuelta –soltó nuestro lobo de mar–. Quiero sentir la brisa marina en mi cara. Nos pusimos en marcha. Javier y Tania se ocupaban del noray y nos separaban del muelle mientras Cristina soltaba el cabo que nos unía a tierra firme antes de saltar dentro de nuestra embarcación. Aceleré de manera gradual y maniobré con suavidad para salir del puerto sin ningún sobresalto. Recordaba mi primer contacto con el timón, la delicadeza a la hora de virar era fundamental para no lanzarnos contra ningún obstáculo. Los metros iban separándonos y, como las primeras pedaladas de cuando aprendimos a montar en bici, parecía que íbamos más rápido de lo que realmente estábamos navegando… y también más inseguros. A una milla de la costa aflojé la marcha. Observé a mi tripulación. Se respiraba tensión en el ambiente, pero había ilusión y energía positiva en sus miradas. Ordené a Joaquín que tomara las riendas de nuestros movimientos. Ahora veríamos si habían servido los días de dedicación y aprendizaje. Estábamos en un momento muy delicado, el trabajo debía realizarse en equipo, pero las órdenes surgían ahora de una sola figura.  –Susana, por favor, confírmame que está todo despejado en proa –le dijo Joaquín a nuestra proel, situada en proa para controlar lo que desde la popa o al lado del mástil no se puede ver, por ejemplo, la llegada de una ola grande que puede lanzar al mar a alguno de los tripulantes.  –Ningún obstáculo –respondió Susana con seguridad.  –Markus, ¿tenemos la proa contra el viento? –me preguntó.

 –Así es, Joaquín, estoy listo para que la vela sea izada –le repondí mientras observaba la dirección del viento en las banderolas del barco.  –Izad la mayor –instó Javier, nuestro más experto navegante–. Adelante, compañeros, vamos a navegar. Todos y todas se pusieron manos a la obra como una máquina bien engrasada, sabían dónde tenían que estar y qué hacer en cada momento. Estábamos muy concentrados, y cada movimiento venía precedido de una mirada cómplice al equipo. El velero se movía con elegancia, con la proa levantada ligeramente. Se podía escuchar el sonido del agua al rozar con el casco. Nos deslizábamos con suavidad. Era toda una experiencia, las sensaciones eran increíbles, estábamos navegando con bastante soltura y Galleta estaba respondiendo de maravilla a todas nuestras acciones.  –¿No tenemos más velas, señores? –gritó Martins sin abrir los ojos. Estábamos tan concentrados y disfrutando tanto de nuestra primera experiencia como marineros que temíamos cambiar algo que estaba funcionando perfectamente. Debíamos añadir cierta dificultad a nuestros avances; si no, el día de la regata no seríamos capaces de ser competitivos. Joaquín nos ordenó desplegar más trapo, notando como el viento llenaba el velamen y el velero empezó a navegar a mayor velocidad. La sensación de la brisa marina en la cara era todavía más intensa. Nos deslizábamos por encima del agua como si estuviéramos flotando a un palmo del nivel del mar. Más viento, más nudos, más sensaciones y emociones. Mi tripulación se movía con agilidad y destreza por cubierta, y cada uno seguía las indicaciones necesarias para ejecutar su labor con la máxima eficacia. Martins me había instruido bien para llevar el timón.  –Recuerde siempre esto, señor Mark –me dijo antes de salir del puerto–, el timonel pone la nave con la dirección justa para que el viento tire de ella lo más fuerte posible. Si el timonel no realiza bien su labor, da igual tensar más el velamen, da igual llevar todo el trapo desplegado, nunca se aprovecharán al máximo las posibilidades del velero. Así que mientras recordaba estas palabras del capitán, intentaba tener siempre la proa bien orientada y vigilar bien que las velas estuvieran perfectamente tensas. Martins me había explicado que un buen timonel le sacaba el máximo rendimiento al buen trabajo de su tripulación. Joaquín siguió tomando las decisiones, qué rumbo tomar en cada momento para llegar lo más rápido

posible a nuestra meta ficticia marcada en el horizonte, si seguir recto o ir virando para coger más fuerza. Estaba siendo un gran táctico y su labor con el equipo era formidable. Nuestro presidente nos había hecho un gran favor poniéndolo en nuestro equipo. Tania ejecutaba sus tareas con tremenda exactitud y sin un solo error. Se había preparado bien y ahora mismo de todo el equipo era la que mejor conocía las técnicas de navegación. De vez en cuando Joaquín le consultaba esto o aquello, y ella siempre le respondía con claridad y exactitud. Los dos formaban un buen tándem, funcionaban muy bien juntos, y también con el resto del equipo, pero entre ellos había surgido una complicidad especial que estaban explotando de maravilla y que nos estaba dando muy buen resultado. Millas, brisa, gaviotas y olor a salitre. Las horas eran minutos y el esfuerzo, un justo premio. Las olas eran nuestras amigas y Galleta, nuestra protectora. Así fue como seguimos navegando todo el día y como cada día del resto de la semana empezábamos a media mañana, a la hora del viento, y llegábamos a puerto al esconderse los últimos rayos de sol. Cada día había sido toda una experiencia, el equipo estaba bien cohesionado y a parte de algún que otro desacuerdo y alguna que otra discusión, cosa que me sugería su alto nivel de implicación en el equipo, todo iba viento en popa. Las discusiones en el equipo eran necesarias, y yo sabía que si no había discrepancias es que algo no funcionaba bien. Sabía según había apuntado Irvine Janis que el pensamiento de grupo o group think  era una de las peores enfermedades que podía sufrir un equipo. Recuerdo que Janis decía al respecto: «Cuando cada miembro de un equipo intenta conformar su opinión a la que cree que representa el consenso del grupo. En estas situaciones el equipo consensúa un tipo de acción que cada uno de sus miembros, individual e íntimamente, considera desaconsejable». Además, otra de las cosas que me indica la ausencia de discusión y discrepancia en el equipo es la falta de compromiso ya sea con la tarea o con el resto del equipo, y esa era otra enfermedad que no queríamos padecer y que con los antecedentes de alguno de nuestros integrantes podríamos haber sufrido. No hay que confundir discusión con bronca, ni ataque con crítica constructiva. Si no vas a apoyar y fortalecer al equipo con tu opinión o la reflexión que de ella se produzca y no vas a aportar soluciones, es mejor que la dejes a un lado. Estábamos haciendo un buen trabajo y los avances eran importantes, ya navegábamos con cierta soltura y maniobrábamos el velero con bastante resolución. El equipo estaba animado y había muy buenas sensaciones en el aire. Así, los días fueron pasando y nuestra formación, complementariedad, confianza y comunicación incentivándose. El día antes de la regata, cuando llegamos al muelle, estábamos muy cansados, pero

muy satisfechos y a punto para navegar en la regata y hacer un buen papel. Al atracar, Susana me fue indicando hasta saltar al muelle y atar el cabo para dejar el velero asegurado. Recogimos todo el material y dejamos todo limpio y preparado para el día siguiente. Estuvimos un buen rato organizando los departamentos y revisando todo el material. Cerramos bien las escotillas y nos bajamos todos del barco. Ya teníamos distribuido qué llevaría cada uno para comer el día que íbamos pasar navegando. Unos llevarían bocadillos y tortillas. Decidimos que era mejor llevar cosas que no hubiera que calentar y poder comer más o menos rápido. Otros iban a llevar bebidas, agua y refrescos. Yo me hice cargo de la comida más nutritiva, frutos secos, chocolate y barritas energéticas, para comer mientras navegábamos y recuperar rápidamente las fuerzas. Al bajar del barco observé a Martins. Tenía cara de preocupación y escrutaba el cielo y el mar fuera del puerto.  –¿Qué le preocupa, capitán? –le pregunté intentando observar lo que él estaba viendo.  –Mañana no va a ser un día fácil para navegar, estimado timonel –me explicó Martins sin dejar de mirar a lo lejos.  –¿Qué ve, capitán? –le pregunté intrigado–. Yo no veo mal tiempo por ningún lado, el cielo está despejado y el mar muy en calma.  –No se fíe, señor Mark –me miró muy serio–, en el mar no todo es lo que parece.  –Explíquese, querido amigo –le insté.  –¿Ves ahí en el centro del golfo? –me señaló Martins.  –¿Qué es lo que debo observar? –le pregunté sin entender nada.  –Fíjate en las olas –me señaló de nuevo–, tienen espuma blanca en sus crestas.  –Lo normal –le miré perplejo.  –No, grumete, esto es solo cuando hay vientos fuertes –me explicó el capitán.  –No me había fijado, la verdad –le respondí muy sorprendido.  –Además, fíjate allí al fondo, hacia el norte –ahora me señaló en otra dirección–. El cielo está muy despejado.

 –Y eso nos quiere decir… –dejé la última palabra en el aire para que Martins continuara.  –Pues que allí el viento está soplando de lo lindo –me respondió el capitán siguiéndome el  juego– y sé por experiencia que cuando estas señales rondan, al día siguiente la cosa está complicada.  –Espero que pase esta noche, y mañana cuando salgamos haya amainado un poquito –le dije casi suplicando.  –Es posible –me respondió muy serio y volviendo a mirar a lo lejos.  –Y si no –le guiñé el ojo–, tendremos que esforzarnos mucho más.  –Espero que solo sea eso, marinero –me miró a los ojos–, porque si la fuerza del viento es superior a 20 nudos, no les dejarán salir.  –No se preocupe, capitán –le dije sonriendo–, mañana saldremos y haremos lo que tengamos que hacer y, sobre todo, bien hecho. Martins me dio una palmada en la espalda y me sonrió levemente. Luego se alejó caminando hacia el extremo del rompeolas, supongo que a observar la evolución del viento y a pedirle a su amigo el dios del mar que tuviera piedad de nosotros y nos dejara salir al día siguiente. Subí al coche y noté el cansancio en mi cuerpo. De nuevo llamé a Diana para contarle nuestro día y para saber cómo iban las cosas por allí. Diana me explicó que toda la empresa estaba muy emocionada con la regata, y que se preveía una asistencia masiva en el muelle para animar a Galleta  y a su tripulación. Sus palabras me inyectaron la energía suficiente para llegar a casa y dejarme vencer en brazos de Morfeo. Sin embargo, un pensamiento aún me rondaría la cabeza…

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Virando por avante O el bloqueo ante el cambio y cómo superarlo

«Un discípulo de quien jamás se pide nada que no pueda hacer, nunca hace todo lo que puede». John Stuart Mill De camino a casa y ante la imposibilidad de hacer nada para mejorar el tiempo, me puse a repasar lo que había ocurrido en el velero cuando casi terminando la jornada, hace un par de días, el capitán nos dejó caer un jarro de agua fría. Me pilló desprevenido incluso a mí. El capitán nos tenía preparada una sorpresa que desató algún que otro huracán a bordo.  –Muy bien, marineros –dijo en voz alta Martins levantando la mano para que le atendiéramos–, como veo que domináis bien este velamen, os voy a plantear un asunto.  –¿Qué nos propone? –dijo Javier con la mirada un poco tensa.  –Pues no pensaba deciros nada al respecto –continuó Martins–, pero en vista de vuestro excelente aprendizaje y vuestro buen manejo durante estos días os voy a enseñar una última cosa.  –¿Qué se trae entre manos, capitán? –le pregunté yo con cierta sensación de vértigo.  –Para el día de la regata os propongo que montéis otro juego de velas –dejó caer como una bomba.  –¿Otro juego de velas? –saltó Cristina–. Esto no estaba previsto, capitán.  –Sí lo estaba si las cosas salían como han salido –aseveró Martins–, y han salido bien, incluso mejor de lo que esperaba cuando el primer día os vi subir a bordo.

Martins nos explicó que el otro juego de velas era más adecuado para el tiempo que se preveía, más duro y ligero a la vez, y que así cogía una forma más aerodinámica y se navegaba más rápido. El único inconveniente es que el manejo era mucho más exigente y había que aprender su ajuste óptimo, pero sin duda la ventaja era grande, más velocidad para llegar antes a la meta. Quedaban aún dos días de entrenamiento y deberían ser más exigentes todavía a la hora de lograrlo. Observé las caras de mi tripulación. Esta nueva noticia les había descolocado bastante, y en unos minutos descubrí que más que descolocados estaban bloqueados ante la nueva situación. El miedo a lo desconocido y la incertidumbre ante una situación distinta a la que ya controlaban les frenaban para ponerse en marcha y afrontar, igual que lo hicieron antes, el nuevo escenario. Tomé las riendas del asunto y empecé a desarrollar mi labor, hacerles pensar y racionalizar el cambio para desbloquear el ambiente. Revisando otras situaciones parecidas en las que me había encontrado anteriormente, recordé que una de las piezas claves para realizar un cambio importante es no cambiarlo todo. El dejar algunas cosas como están ayuda a apalancar las nuevas situaciones y da seguridad para avanzar en las zonas desconocidas. Así que hice notar a mi equipo que el cambio no era total, solo necesitábamos más concentración y más velocidad en las maniobras.  –A ver –dije levantándome de mi puesto para que se me viera y oyera bien–, ¿cuál creéis que es el mayor cambio que nos proporcionan estas velas?  –Más complicaciones –comentó Susana en voz casi inaudible–, un problema, vamos.  –Hay que salir a por todas –levantó la voz Cristina–, ¿o no veis que nos dan una oportunidad de ganar? ¿Tan tontos sois que no os dais cuenta de esto?  –No me veo capaz de superar esta prueba –dijo Tania agazapada detrás de Joaquín–, no controlamos las variables lo suficiente.  –Esto no son más que excusas para no dar la cara –le clavó la mirada Cristina.  –Tripulación –dije en un tono más alto para frenar la batalla que se estaba preparando–, el capitán nos ha dicho que nos va a requerir más velocidad y afinar más para realizar las maniobras, nada nuevo, solo añadir a lo que ya sabemos hacer.  –Te lo dije, Markus –me dijo Cristina mientras se sentaba de espaldas a todos–, excusas, mediocridad y falta de compromiso, eso es lo que hay.

No debía enfrentarme a Cristina delante del resto y entablar una guerra que nos sería perjudicial a todos, incluida ella, y le pedí que respetara al equipo. Le expliqué en voz alta para que todos me pudieran oír que la inseguridad ante los nuevos escenarios era normal, y que lo único que teníamos que hacer era apoyar, ayudar y potenciar al resto del equipo los que lo teníamos más claro. A pesar de que debo confesar que yo no lo tenía tan claro, creía que si Martins lo había propuesto era porque nos veía capaces de navegar con el otro juego de velas. Después de haber calmado a Cristina continué de nuevo planteando la relativa nueva situación y lo hice como si de una oportunidad se tratase, intentando que visualizaran los beneficios.  –Necesito que estemos unidos. Esta idea es, sin duda, la baza que nos hace falta para poder hacer un papel más que digno en la regata, pero obviamente también significa que estamos ante la disyuntiva que puede separar para siempre al grupo. Por ello me interesa que sean las personas afectadas quienes toméis la decisión. Yo haré lo que decidamos entre todos y todas. ¿Quienes manejáis las velas os veis capaces de darles el ajuste inmejorable? –pregunté.  –Yo estoy dispuesto para avanzar mis indicaciones y así poder manejar mejor el velamen –dijo Joaquín mientras también se levantaba y se situaba a mi lado dándome su apoyo.  –Si Joaquín cumple con su parte, yo seré capaz de manejar las nuevas velas –dijo Tania imitando el gesto de Joaquín.  –Yo ya he dicho hace mucho rato que no veo ningún problema con ganar competitividad –  afirmó Cristina con contundencia, mientras se daba la vuelta y miraba a todos con cara de lobo hambriento.  –Si el resto pone de su parte, contad conmigo para darlo todo –comentó Susana un poco desconfiada.  –En realidad, podemos hacerlo si estamos convencidos de ello –animó Javier–. Lo hemos hecho muy bien hasta ahora y no tiene por qué ser tan distinto.  –Por lo tanto, recojo el guante y vuestra decisión. Estamos dispuestos a afrontar el reto, capitán  –dije triunfal.  –No esperaba menos de esta tripulación –dijo Martins sonriendo socarronamente–, sé que lo pueden hacer. Este fue nuestro primer encuentro con las dificultades de tomar decisiones para afrontar un cambio y desbloquear la situación. Pero el temporal aún no había llegado. Durante la regata veríamos cómo nos adaptábamos a todos los cambios que nos deparaba el gran día. Observar el beneficio común, no

imponer un único criterio y apostar por la verbalización, resultaron muy efectivos en ese primer encuentro… ¿Sería suficiente en la regata? Así que estuvimos los dos últimos días navegando con el otro juego de velas. Al principio costó y tuvimos algún que otro desacuerdo. Cristina continuaba desconfiando del compromiso de sus compañeros y a Susana le seguía costando mucho contar con el equipo. Pero fuimos superando los vaivenes y al final del último día éramos capaces de manejar el nuevo velamen con bastante soltura. Íbamos adquiriendo destreza en el manejo del velero, y eso nos animaba a seguir aprendiendo y avanzando en nuestros logros. Javier, Joaquín y Tania realizaban perfectamente su labor y estaban siempre pendientes de los demás. Los tres estaban muy animados y tiraban del resto. Joaquín era un buen táctico y sabía percibir las señales del viento, del mar y del equipo. Manejaba perfectamente las situaciones difíciles y se adaptaba muy bien a la navegación. Javier seguía aportando todo su conocimiento, aunque alguna vez necesitaba motivación para no dejar de empujar con todas sus fuerzas. Se sentía parte de algo y se empezaba a implicar. Tania seguía con precisión las instrucciones y daba apoyo a Joaquín en todo momento, y se había ganado también el favor de Javier a base de preguntarle todo lo que no tenía claro y escucharle con mucha atención. Susana y Cristina se vigilaban mutuamente, desconfiaban bastante la una de la otra, pero estaban en el equipo y cumplían su parte como cualquiera. En el fondo ninguna de ellas creía mucho en los demás, estaban acostumbradas a trabajar solas, sacando todo el trabajo a base de empuje y fuerza interior, y el compartir responsabilidades les resultaba muy difícil. A pesar de todo, el equipo funcionaba como tal, y Galleta se deslizaba a través de las olas como si unos regatistas profesionales navegaran en ella. Ahora recuerdo como mi profesor Antonio Moya me decía siempre que crear un equipo perfecto solo llevaría a una gran imperfección en el equipo. Los equipos están formados por personas. Personas que tienen sus debilidades y fortalezas, sus miedos y sus valentías, sus círculos de confort y sus vicios. No se deben eliminar las personalidades individuales, sino sacar el máximo provecho de la energía existente y flexibilizar el grupo. En la adaptación está el éxito. Esa tarde al llegar al muelle hablé, como cada tarde al bajar del velero, con mi gran aliada Diana. Estuvimos un buen rato comentando lo sucedido y me felicitó por haber salido airosos del motín a bordo.

Estuve hablando de la necesidad de crear un objetivo común y la visión global de un liderazgo democrático. La organización me había dado el poder para dirigir esta empresa, pero no serviría de nada si no me hacía con la autoridad suficiente y para ello es conocido que debía superar los cuatro handicap fundamentales del liderazgo grupal. Por un lado, la desconfianza. Diana me recordó que yo siempre he sido una persona que ha actuado de cara y con sinceridad y honestidad. A cada miembro de la tripulación le había dedicado tiempo y esfuerzo para explicar, apoyar y preparar el objetivo global y su desempeño individual. La comunicación siempre había sido fluida y no dejaba nunca que la incertidumbre se adueñase del equipo. Si notaba que existía la posibilidad de que alguien dudase, me mostraba abierto a comenzar con la explicación estando siempre abierto a las posibles preguntas que pudieran surgir. Apunté a mi compañera que el segundo factor era la falta de habilidades y que en este caso había acompañado a mi equipo desde el primer día haciendo visible mis carencias, pero mostrando mi esfuerzo y dedicación. He sido el primero que recurría a Martins y no dudaba en reconocer que algo no lo sabía.  –Pero esa actitud no puede durar mucho. La gente puede respetar que te formes, incluso lo ven como algo positivo, pero siempre que llegue el momento y sepas estar a la altura –comentó Diana.  –Por supuesto. Por ello decidí ocuparme del timón. Una tarea para la que estoy preparado y en la que sé que estaré a la altura de mi objetivo.  –Con lo cual, otro punto resuelto. El tercer factor necesario para eliminar resistencias al liderazgo grupal es evitar la imposición de poder. Y creo que el acto de tomar la decisión conjunta de la vela y el establecimiento de una decisión democrática han ayudado a conseguir superarlo. Es importante porque para fomentar la resiliencia del equipo se debe entender y aceptar que todas las voces son importantes y no dejar que las rencillas y dudas internas se apoderen de la situación. Todo el mundo tiene su momento y hay que aprender a respetarlo para construir un nuevo escenario mejor. Si necesitas imponer tu criterio, te faltan habilidades. Y, por último, el más temido, como comentó Diana. Las personas de nuestro equipo pueden no apoyarnos por una visión egoísta de su situación y tener la creencia de que en el cambio saldrán perdiendo.  –El miedo al cambio –recordó mi joven amiga.  –Exacto. Elemento que bloquea y elimina con una facilidad bárbara cualquier discurso ilusionante. Es el mayor generador de personas nocivas y sin duda, el peor condicionante.

 –¿Y cómo lo solucionaste? ¿Seguiste los pasos de Kotter?  –Exacto –dije con la alegría de comprobar lo preparada que estaba Diana–. Tras visualizar el objetivo, creé un estado de necesidad y urgencia. Teniendo en cuenta las motivaciones comunes y los elementos que realmente les importasen a todos y cada uno de los miembros.  –O se lleva el cambio a buen puerto, o el barco se hunde.  –Je, je, je, je, exacto.  –Luego continuaste creando un grupo de expertos que liderasen el estudio de las posibilidades del cambio y de la estrategia a seguir, demostrando que son las personas preparadas y motivadas para hacerlo posible.  –Para luego reorientar la misión y visión y comunicar con éxito para obtener la aceptación de todo el equipo –repliqué.  –Así que ya solo te quedaba generar éxitos a corto plazo.  –Que lo conseguimos gracias a las salidas a navegar.  –Tener constancia para eliminar las resistencias y ser perseverantes en la forma y el fondo.  –Transformadas en malas actitudes y en desplantes en este caso.  –Y, por último, crear una nueva cultura para que todo el mundo sepa actuar si se vuelve a producir una necesidad de cambio –dijo Diana divertida.  –Hoy puedo asegurar que el equipo está listo. Sabemos cuál ha sido el cambio y nos hemos preparado. Creo que hemos hecho un gran trabajo.  –Has, Markus, has hecho un excelente trabajo –puntualizó mi compañera.  –Te lo agradezco, pero es un esfuerzo de todo el equipo. Cristina y Susana se están esforzando muchísimo por crear mayor tolerancia, Tania está superando sus miedos y Joaquín intenta liderar sin levantar susceptibilidades. No hay persona en ese barco que no haya puesto su parte en que esto funcione.  –Es que es evidente que si no nunca funcionará. Pero es ahí donde reside tu gran aportación al grupo: has sembrado ilusión y motivado con elementos reales. Les has demostrado que crees y cuentas con ellos. Demasiadas personas les han visto ya irrecuperables cuando lo único que les

pasaba era que debían ser recalibrados. No basta con buenas palabras, hay que actuar para demostrar eficacia y solvencia, provocando con ello la resiliencia buscada. Los minutos de conversación con Diana siempre eran fabulosos, porque sabía motivar y generar observaciones y reflexiones intensas y fructíferas. Cuando todo esto termine, se merecerá que recalibre su situación en la empresa y potencie el ascenso para el que hice su propuesta. Antes de colgar, me confirmó que ya tenía preparado el encargo secreto y que nadie de la compañía sabía nada, era nuestra gran jugada y sería una tremenda sorpresa para el día de la regata.

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Lobos de mar O cómo abandonar la apatía y ofrecer motivación

«El motivo no existe siempre para ser alcanzado, sino para servir de punto de mira». Joseph Joubert Ahora saco mi cabeza del camarote y una vez recordado el camino seguido hasta esta fría mañana, a pesar de todas las dificultades, aquí estoy, vestido de marinerito, aguantando el vendaval e intentando que ninguno de mis tripulantes se vaya al agua. Por fin, tras semanas de preparación, duro trabajo, descubrimientos, días largos y llenos de impedimentos, estamos navegando con Galleta, el gran velero de la empresa. No hay vuelta atrás, la regata ha empezado y nuestro reto toca a su fin. Por la mañana antes de embarcar nos han surgido todas las dudas del mundo, el viento era terrible y la lluvia no dejaba ver a más de un metro y medio. Casi he notado como algunas personas rezaban para que se suspendiera la regata. Incluso Bell’s y Flamagan han retirado sus embarcaciones de la lista de salida. Los jueces de la competición nos han informado de que por los pelos podíamos salir. El viento era fuerte pero que se podía navegar, y las olas no superaban el límite establecido de tres metros. Yo no sabía que existieran olas tan grandes hasta que me lo han dicho, aunque me parece que pronto las voy a ver con mis propios ojos. Finalmente, de doce embarcaciones que estaban inscritas solo hemos salido ocho, las demás se han retirado debido a las malas condiciones climáticas y marítimas. Parece que algunos equipos solo saben trabajar cuando las condiciones son óptimas, como en la mayoría de los libros de empresa en los que las situaciones son idílicas… Aquí querría ver yo al escritor ese del libro Los tacones de Oz . A pesar de todo, y después de consultar con todo el equipo y con el capitán, hemos decidido tomar

rumbo hacia nuestra gran aventura. Inicialmente parecía que la salida del puerto estaba siendo impecable, pero cuando hemos salido de puntas la cosa se ha puesto bastante fea. Joaquín se ha quedado pálido en cuanto ha bajado del coche y todavía no ha recuperado su color natural. Me parece que va a ser muy duro para él, pero le he visto decidido a seguir adelante y creo en él.  –¿Cómo lo ves, Joaquín? –le he preguntado a primera hora de la mañana, cuando los jueces nos estaban informando de la situación.  –En realidad lo veo muy oscuro y sobre todo húmedo –me decía sin perder el sentido del humor–. Lo superaré y estaré con el equipo hasta el final. Estamos intentando no izar mucho trapo para que no se nos descontrole el barco, pero Martins nos indicó que hay que llevar vela, porque «así mandas tú, y a palo seco no se va», nos dijo muy severo mientras se calaba la gorra de fieltro. Poco a poco recuperamos la calma y empezamos a movernos por el velero como los días de entrenamiento, con soltura y cierta velocidad sin molestarnos. Pero el barco se mueve bastante y la fibra está muy mojada, lo que ya ha provocado algún que otro resbalón, pero nada grave. Traspiés como el del primer día, pero conocida la sensación y experimentada la reacción, hoy estamos preparados para superarlos. Sentado al timón, intento recordar todo lo que Martins me ha ido enseñando durante las anteriores semanas. Templanza, búsqueda de la mejor posición para el barco y para los tripulantes, encararlo bien con el viento y sobre todo maniobrar con suavidad para evitar movimientos bruscos del velamen y de la botavara. Me fijo en todos los movimientos de mi tripulación, observo cómo se manejan arriando velas, recogiendo y atando cabos. Todo va como la seda, esto funciona, pienso para mí. Cada persona sabe exactamente dónde tiene que estar y, lo más importante, para qué tiene que estar en esa posición. Crear equipos dependientes de un capitán solo puede acabar con la tripulación buscando la llave del fondo del mar. Reconozco que he estado equivocado, en algunas ocasiones he dirigido a la tripulación como si no fuéramos un equipo completamente resiliente, si no solo un grupo de regatistas aficionados, y ahora me doy cuenta de que funcionamos bien como equipo, interdependientes unos de otros. Prácticamente la comunicación verbal se ha reducido al mínimo y eso es siempre una buena señal en momentos de ejecución plena, porque significa que cada cual sabe con exactitud lo que hace y dónde están sus compañeros. Tras un par de horas de navegación, propongo que alguno de los tripulantes vaya al camarote a descansar un poco, pero que antes nos saque agua y algún tentempié. Tania se propone voluntaria, está muy concentrada y le vendrá bien un poco de descanso. Nos pasa un botellín de agua a cada uno y nos da una barrita de chocolate energética para que recuperemos fuerzas.

Estamos bordeando la costa a cierta distancia para que las olas no nos estrellen contra los acantilados, pero intentando no salir mucho a mar abierto porque allí el viento sí es infernal y nos haría volar. Las sensaciones se mueven entre el miedo, el estrés y la concentración extrema. La brisa en la cara, el golpe de agua que nos moja de vez en cuando y el ruido de las olas nos mantienen alerta. Llevamos rizada la vela mayor en la botavara y parte del foque pequeño para poder mantener la estabilidad del velero. Parece mentira que hace solo unas semanas me hubiese imaginado decir esas palabras y además saber qué estoy diciendo. El mar nos está poniendo a prueba y cuando Tania se va a descansar el grupo sufre una carga aún mayor de trabajo para suplir su ausencia. La necesidad obliga y aunque no es ni mucho menos la situación que habíamos imaginado, es a la que debemos enfrentarnos y por lo tanto la exigencia es máxima. Sin embargo, el cansancio empieza a desgastar el ánimo de la tripulación, y observo como empiezan a aflorar las fuertes personalidades de mis compañeros de aventura. Por fin comienzo a ver realmente la cara oculta que les llevó a esa situación. Cristina discute las órdenes de Joaquín, sigue sin creer del todo en sus compañeros. Susana se enfrenta a cualquier comentario de Cristina y deja su puesto muy a menudo. Javier ha dejado de aportar y se limita a cumplir con sus obligaciones, incluso pone en duda algunas de la órdenes de Joaquín. Todos están pendientes de la posición de los demás veleros y esto genera discusiones constantemente. Se acusan entre sí de no desempeñar bien su labor y de retrasar el avance más rápido en la regata. La dureza de la prueba hace mella en el equipo, no llevamos suficiente tiempo juntos y todos estos desacuerdos tenían que haber salido antes. Pero creo en el equipo y creo en que cuando de verdad necesite todo su apoyo y sus aptitudes estarán a la altura de la demanda. Las horas van pasando y parece que el fuerte viento nos concede una pequeña tregua. Ya no llueve y el velero empieza a estar en calma. Cada uno ha recuperado su puesto y todos cumplen con su responsabilidad, a pesar de que de vez en cuando surge algún roce, pero ya no tienen fuerzas ni para discutir. Saben que les va mucho en el resultado de esta regata y no quieren dejar de aprovechar la oportunidad que tienen delante. Ver como sus cuerpos y mentes trabajan para conseguir que el barco siga a flote sin despegarnos de la cabeza de la regata es un privilegio, pero aún trabajan como un grupo de personas, luchando por su premio individual, no terminan de trabajar como equipo resiliente, capaz de superar sus particulares problemas y aunque muchas personas se conforman únicamente con eso, yo creo que debemos alcanzar el siguiente estado. Las siguientes horas veo como nos situamos en quinto lugar. El Wizard  de Oz Company sigue en

primera posición, seguido por las dos embarcaciones de la nueva empresa de energías alternativas New Life. Qué maravilla imaginar una organización en la que dos embarcaciones tomen salida y además estén situadas en puestos de podio. Tenemos que trabajar por ese camino. Nuestro predecesor es la embarcación morada de Macrosoft. Veremos qué nos depara la noche. Ahora el sol comienza a retirarse, el viento azota racheado y las nubes lluviosas ya casi se pierden a la vista. Unas horas más tarde toda la tripulación ha descansado un rato, por turnos, como habíamos acordado. Solo falto yo. Hemos podido comer un par de bocadillos que han preparado Cristina y Joaquín. Han repartido el avituallamiento y hemos compartido un rato de tranquilidad. Parece que trabajar en elementos de cooperación exentos o alejados del objetivo les ha ayudado a recuperar cierta armonía, o eso parecía.  –Está siendo bastante duro –comentó Tania.  –Es muy dura la vida en el mar –respondió Javier.  –La verdad es que la gente que vive de esto es digna de admiración –apuntó Susana–. Yo no podría vivir así, no aguantaría ni una semana.  –La verdad, es que hay gente que no tiene más remedio que trabajar en esto –comentó Joaquín.  –Eso es porque no se han esforzado lo suficiente en la vida y no saben hacer nada más –dijo en tono despreciativo Cristina.  –No creo que sea eso –le respondí–, no todos tenemos las mismas oportunidades, ni las mismas facilidades para acceder al puesto de trabajo que deseamos.  –Si te esfuerzas, llegas –sentenció Cristina.  –Claro, todo el mundo accede a estudios superiores sin problemas y sin necesidad de trabajar para sacar a la familia adelante –le respondió Susana muy tajante.  –Pues más trabajo y más sacrificio –alzó la voz Cristina.  –A veces el sacrificio es precisamente dejar de estudiar para dar de comer a tu familia –le dijo Joaquín bastante enfadado.  –Lo siento por ellos, pero cada uno tiene lo que se gana –respondió Cristina mientras bajaba a la

cocina.  –No entiendo esa actitud –dijo Tania–. ¿Qué le habrá pasado para ser así?  –No lo sé, pero la gente no es de una determinada manera de pensar porque sí –comentó Joaquín–. Seguro que una experiencia pasada da una explicación lógica. Me quedé pensando en lo que decían mis compañeros. Ciertamente es difícil que alguien sea tan poco considerado sin más. Suele haber motivaciones que llevan a tener esa actitud con la vida y con el trabajo. Me gustó que Tania hiciera el esfuerzo de ponerse en los zapatos de Cristina para intentar comprender lo que la movía a actuar así. Todo el equipo es muy válido y posee un gran talento, pero no siempre se aprecia ese talento en las organizaciones. Hay gente que es capaz de demostrarlo en el día a día, pero hay personas que necesitan retos y metas importantes para poner en el tablero de juego todo su talento. Estaba muy satisfecho de que me hubieran hecho este encargo, estaba descubriendo a grandes personas en mis compañeros de regata y eso siempre me encanta. Sabía que mi optimismo y mi punto de vista positivo al principio de esta empresa eran acertados. No me equivoqué con ellos, ni mi jefe se equivocó dándome este encargo. Lo que habíamos logrado hasta ahora ya era mucho más de lo que muchos podían esperar. Me levanté, estiré los brazos para desperezarme y caminé rumbo al camarote a descansar. Ahora me tocaba a mí dormir un rato y reponer fuerzas. Pensaba en todo lo que podríamos hacer al día siguiente mientras desde la cubierta se podían escuchar algunas voces de otras embarcaciones. Debía articular un discurso ilusionante, debía generar una motivación y una esperanza de logro. Sé que tengo que descansar, pero mi cabeza no para de pensar. Sin embargo, dicen que el mar es el más cruel de todos los sabios y que pone a prueba a las personas enfrentándoles a sus peores miedos. Yo estaba a punto de descubrirlo cuando una fortísima ráfaga de aire movió la botavara y esta me golpeó en la cabeza, lo justo para arrojarme al mar, por suerte no para dejarme inconsciente. Noté como se me llenaba la boca de agua, todo el cuerpo se me mojaba, la ropa me pesaba y no me podía mover. Estaba como inmovilizado, el frío se apoderó de mí cuerpo y sentí un escalofrío recorriendo mi espina dorsal. Me entró el miedo, sabía que no me podía ahogar, pero sí sufrir una horrible hipotermia. Todavía el agua no estaba muy templada, la primavera acababa de empezar, el agua debía estar a 15 o 16º, y eso es mucho frío para estar en remojo. Demasiado. Comienzo a gritar y avisar a mi equipo. Mi boca comienza a tiritar.

 –¡Tania! ¡Susana! La boca se me llena de agua de nuevo y una ola me aleja un par de metros de la superficie, todo fuerzas y nado hacia fuera.  –¡Joaquín! ¡Cristina! –vuelvo a gritar con más fuerza. Cada segundo se hace eterno. Comienzo a golpear el agua con rabia mientras compruebo que en la cubierta todo mi equipo reacciona. De repente escucho a Javier que me dice que coja el salvavidas. Veo con la poca luz del barco a toda la tripulación moviéndose apresuradamente, oigo a Cristina que se asegura de que Javier sujete bien el cabo del salvavidas al barco. Vislumbro la figura de Tania maniobrando velas junto con Susana y Joaquín para frenar el velero y no alejarse más de mí. Cristina intenta mantener el foco iluminando la zona donde yo estaba flotando y salta al agua. Se me están entumeciendo los músculos y no puedo llegar al salvavidas. Me estoy poniendo nervioso y no veo la manera de salir de esta. Mis capacidades disminuyen por segundos, estoy a punto de desvanecerme, noto como todo mi cuerpo se va relajando. Poco a poco, aunque lo intento, mi cuerpo parece que se encoje.  –Si te esfuerzas, llegas –oigo a Cristina detrás de mí.  –¡Vamos, Markus! –gritan todos–, tienes que agarrarte a Cris. Hago un último esfuerzo, estiro mis dedos y toco el duro salvavidas, mas no soy capaz de aferrarme a el. El frío es insoportable y creo que si no son capaces de alcanzarme, poco podré hacer yo.  –¡Vamos, Markus! –grita Cristina mientras me agarra por debajo del brazo–, esto a mí no me lo haces querido. Cristina me empuja mientras los demás tiran del cabo del salvavidas que ella ha conseguido ponerme alrededor del cuerpo. Me izan a bordo y veo levemente como se abrazan y se felicitan mientras me bajan rápidamente al camarote. El frío es intenso, y ahora, fuera del agua, los temblores han ido en aumento. Tania me quita la ropa y me tapa con una manta. Al momento aparece Susana con una sopa caliente recién sacada del termo que me obliga a engullir como si fuera un crío.

Poco a poco noto como mi cuerpo lucha y comienza a generar calor. Le cuesta, pero sé que está luchando por conseguirlo. Al cabo de unos diez minutos empiezo a recuperar mi tono muscular y mi cuerpo responde a las órdenes de mi cerebro. Veo a Cristina entrar envuelta en una manta para ver cómo estoy. Le doy las gracias con la mano, todavía no me salen las palabras.  –Si te esfuerzas, llegas –me susurró Cristina–, te lo dije. Intento sonreír, pero apenas puedo controlar mis gestos faciales.  –Joaquín se ha puesto al timón y Javier ocupa su lugar –me dijo para tranquilizarme.  –Tómate la sopa, Cristina –dijo Susana mientras le daba un plato y una cuchara–. Si te esfuerzas, llegas –sentenció.  –Gracias, Susana –comentó Cristina cariñosamente.  –Tapaos bien, tenéis que estar recuperados pronto –nos increpó Susana–. Dentro de ocho horas llegaremos a puerto. Mientras entro en calor mi cerebro comienza a darse cuenta de lo que acaba de pasar. No han pedido ayuda a nadie, se han puesto en marcha sin más como un resorte y han solucionado todo en un abrir y cerrar de ojos. Han trabajado con motivación, por un objetivo y cada persona sabía exactamente qué tenía que hacer, cuál era su cometido y para qué estaba en dicha posición. Estoy sorprendido de la rápida recuperación del equipo, aunque sé que cuando se trabaja bajo presión, si el engranaje está bien engrasado funciona a las mil maravillas. Muchas veces nos empeñamos en que los motores funcionen articulando todas las mejores piezas del mercado e incluso añadiendo la gasolina más eficaz y productiva, pero si no hay un aceite que una y flexibilice al equipo, el motor siempre acabará en el desguace. Debemos dedicar más tiempo a generar ese aceite, buscar la motivación grupal, indicar el objetivo, marcar el rumbo. Con estos pensamientos me duermo. Ya he entrado en calor y me siento bastante bien. Ahora necesito descansar, la descarga de adrenalina me ha dejado exhausto. Quiero terminar la regata al timón de Galleta y cumplir con mi misión, hacer un buen papel para la empresa. La cosa está tranquila… o eso creía.

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Huyendo del Cracken O de cómo se forma un equipo resiliente

«Conócete, acéptate, supérate». San Agustín Aquello que me perdí durante esas horas fue la consolidación del equipo, pero también la catarsis necesaria que estaban necesitando para llevar este proceso al éxito. Una vez que mis ojos me vencieron, en la cubierta comenzó la verdadera travesía. Cristina, que aún estaba envuelta en una manta, subió las escaleras a cubierta y se encontró con Javier, Tania, Joaquín y Susana con miradas satisfechas, pero algo culpables.  –Pero, ¿qué nos pasa? –dijo Joaquín preocupado–. No puede ser que hayamos estado a punto de hacer que todo esto se vaya por la borda junto con Markus. Hace apenas unos minutos estábamos repitiendo los mismos roles que nos han hecho llegar a este barco. Agresividad, falta de trabajo en equipo, excesiva competitividad, apatía… ¿Es verdad que estamos tan mal? ¿Realmente tenían razón aquellos que creían que éramos un equipo perdedor?  –Aunque es cierto que no se trata de echarnos las culpas, quizá deberíamos analizar cuáles han sido los errores, para intentar no volver a repetirlos –respondió Cristina.  –Lo cierto es que quizá uno de los problemas es que existan diferentes visiones entre los miembros de este equipo. Estoy convencida de que algunas personas quieren ganar, otras salvar su cuello, otras hacerlo mejor que el año pasado y alguna puede que simplemente haya apoyado el proyecto, pero no cree en él –comentó Tania con voz pausada.  –Ya no se trata de ganar o no, sino de que si no somos capaces de devolver un poco a Markus lo que ha trabajado y creído en nosotros no merecemos estar a su lado –defendió Javier–. Es necesario que reorientemos nuestro objetivo común, ¿qué os parece? En apariencia su propuesta cuajó ya que, durante los siguientes minutos, analizaron las diferencias

existentes entre ellos, comprendieron las disonancias y buscaron una causa común. Una motivación que englobara la visión individual y colectiva. Una visión que les hiciese soñar. Mientras, los veleros que rodeaban al Galleta  comenzaban a aminorar la marcha, debido a que los cambios nocturnos siempre eran los menos productivos, motivado en parte por las medidas de seguridad que había que adoptar. La oscuridad que rodeaba a las embarcaciones era apabullante y la que envolvía al equipo era asombrosa. Sin embargo, Susana decidió aportar un poco de luz y comprendió que si no eran capaces de describir y verbalizar entre todos la misión adquirida, podrían estar cayendo de nuevo en el mismo error y así lo hicieron. Esto había demostrado que algunas reuniones habían sido improductivas y que no se había desarrollado todo el potencial posible. Ahora lo sabían. No había culpables, simplemente cada persona tenía en su mente un «ganar» con un significado distinto. Joaquín hizo repaso y llegó a la conclusión de que otros dos factores fundamentales para la falta de resiliencia en un equipo eran discutir las cosas en privado y no en público y dar el poder mayoritario a una minoría. Ambos eran elementos que, por suerte, se habían trabajado bien y que no estaban sufriendo en su pequeña organización.  –Yo, al menos, con la parte de otorgar el poder al conjunto y que las decisiones sean compartidas me siento cómoda –dijo Tania. Sin duda hacía referencia al gran error de unos pocos a la hora de tomar las riendas y las decisiones de muchos, otro de los errores que había que evitar y que tanto daño podía haber estado sembrando en el Galleta.  –¿Confiamos los unos en los otros? –preguntó Susana–. Yo sé que he pecado de eso con anterioridad, pero Markus me explicó también que ese era uno de los errores que impedían la resiliencia y la superación en un equipo. Sé que en ocasiones os lo he puesto difícil, pero quiero que entendáis que jamás desconfiaría de vosotros tras ver el trabajo que hemos hecho rescatando a Markus.  –Lo cierto es que yo me he sentido un poco de lado –dijo Tania– pero reconozco que la culpa es mía y de mis inseguridades.  –No se trata de buscar culpabilidades Tania –arremetió Cristina con suavidad–: se trata de que todos comprendamos que, si no nos fiamos del resto del equipo, gastaremos nuestras fuerzas pensando en las ambiciones del resto y no tanto en el objetivo que nos forma como equipo.  –Exacto, porque no estamos sufriendo la falta de identificación de funciones o el exceso de personas para los mismos puestos o con las mismas carencias, que son otros de los elementos negativos ya que cada cual sabemos con exactitud lo que tenemos que hacer, nuestras obligaciones y funciones –remató Joaquín.

 –Sí, en eso Martins hizo un buen trabajo je, je, je –intentó suavizar un poco Susana.  –Aunque creo que en algo sí ha fallado Markus –comentó Javier un poco apenado–. Me temo que su excesivo trato protector nos ha evitado tener una evaluación real de nuestras funciones, nuestras habilidades y los resultados y la productividad como parte del equipo. Escuchad, equipo, estamos en un velero y hace unas semanas apenas sabíamos nada de esto. Nos hemos dejado llevar por aquella impresión de que hemos sido capaces de hacerlo navegar e incluso de superar las situaciones adversas, como hace un minuto, pero ¿realmente tenemos una retroalimentación de lo que hacemos a la perfección y de lo que podemos mejorar? Hemos trabajado entorno a la figura de Markus y él lo ha hecho genial equilibrando nuestras fuerzas y carencias, pero, para que realmente seamos un equipo, deberíamos ser independientes de él, tendríamos que haber aprendido a generar espacios de desarrollo y opinión directa entre nosotros, ¿no creéis? Las palabras de Javier debieron hacer pesar al equipo, ya que comprendieron que por un gran liderazgo que se ejerza, si no se trabajan las relaciones entre los miembros del equipo y la independencia emocional de este, la resiliencia nunca aparecerá.  –Tania, gira un poco el timón hacia estribor. Estamos acercándonos al barco de Macrosoft y deberíamos aprovechar su estela –ordenó Joaquín.  –Bueno, aún estamos lejos, pero creo que es mejor ir preparándose para ello. La noche no daba tregua y, aunque el oleaje cedía, el viento no dejaba de rachear, provocando que sus bocas tuvieran ahora un sabor salado algo desagradable.  –¿Pues sabéis lo que os digo? –interrumpió Cristina– ¡Que yo no me quiero quedar con esta sensación y quiero poder cambiar esta situación! No importa que estemos en un velero con nombre de desayuno o que pasado mañana volvamos a nuestros puestos de trabajo habituales. La famosa frase de que estamos todos en el mismo barco ya hemos comprobado que no funciona si el barco no está bien construido.  –¡Esa es la actitud! –dijo Susana.  –No puedo estar más de acuerdo –asintió Javier mientras Tania le reafirmaba con la cabeza y le guiñaba un ojo.  –Pues no seré yo quien rompa este hechizo marino –apuntilló Joaquín–, pero no nos quedemos en buenas palabras. ¿Qué tenemos que hacer? Esto de ser un equipo bien construido y resiliente tiene unos pasos claros y deberíamos comprometernos a cumplirlos.  –¿Tú sabes los pasos? –preguntó Tania.

 –En realidad, más que unos pasos, serían unas condiciones necesarias, y algunas ya las hemos provocado. La primera es compartir una visión, ya que el potencial de ayuda mutua nace con una visión del futuro grupal e individual. Por supuesto, esta visión presupone que los integrantes del grupo han aceptado, han interiorizado su misión y han acordado unos valores centrales compartidos por todos. Como hemos conseguido hacer hace unos minutos.  –Exacto –remató Javier–, ese punto lo acabamos de trabajar. Lo siguiente era eso de crear expectativas de participación ¿no?  –¡Ah, ya recuerdo! Lo que hizo Markus con nosotros, no solo al invitarnos a colaborar, sino también al hacernos comprender que la no participación no era aceptada por este equipo ¿no? –  terminaba preguntando Tania.  –Eso es –volvió a afirmar Joaquín–: hizo que todos pensásemos que nuestra labor es necesaria para el equipo… Y, de hecho, lo es ya que una persona lleva el timón, la otra capitanea…  –Sí, pero eso iría más con la necesidad de comprender los roles y las funciones, algo que es necesario y que también trabajaron bien entre Markus y Martins. A lo que Tania se refería es más la necesidad de potenciar la acción y la participación; si eres miembro de este equipo, debes trabajar con el equipo –concluyó Susana.  –Además, eso va muy en la línea de aquello que nos contó Martins de compartir toda la información disponible y aclarar los significados de esas informaciones –dijo Cristina–. Si no somos capaces de tener la misma información y pensar en los mismos elementos, jamás podremos pensar como un equipo eficaz pleno. Debemos ser una única mente.  –Sí, pero aprovechando nuestra diversidad –quiso aclarar Javier–. La verdadera resiliencia y los equipos eficaces aprenden a potenciar una misma mente, pero mil brazos. Hay que sacarle partido a la fuerza de Susana, a la prudencia de Tania, a mi experiencia, a la eficacia de Joaquín y a tu coraje y energía, Cristina. La diversidad es poder, si aprendemos a sacarle partido a ello.  –Joaquín, ¿no crees que nos estamos acercando a Macrosoft más de lo normal?  –Bueno, lo cierto es que, por lo que veo, llevan el velamen algo suelto y poco equilibrado –  afirmó–. Estamos cogiendo una buena racha de viento y eso seguro que nos acerca. Aun así, no lo celebremos todavía, porque nos separan bastantes metros. Hay que seguir. ¡Susana, Cristina! Tensad bien esos cabos, por favor.  –¿Qué más nos faltaría Joaquín? –preguntó Cristina mientras tiraba con fuerza del cabo.  –Bueno, aquello de que comprendamos e interioricemos lo del ganar-ganar y que pensemos en que nuestra acción puede hacer ganar a otras personas y con ello ganar nosotros, independientemente de trabajar en equipo.

 –¿Cómo ayudar a Cristina a que recupere el buen ambiente en su departamento y con ello a su equipo? De esa manera tendríamos que invertir menos refuerzos de nuestros departamentos en el suyo y los compañeros le tendrían menos miedo a trabajar bajo su mando.  –No me lo tomo a mal, porque ya he vivido en estos días esos problemas de los que tanto se quejaba la gente, aunque no es agradable oírlo, la verdad. El comentario de Javier podría haber vuelto a levantar ampollas entre él y Cristina, pero el tono dulce y comprensivo o la mirada fija y amistosa, consiguieron que ella aceptase el envite y reconociese sus carencias.  –O, sencillamente, la actitud de Markus de ofrecernos una nueva oportunidad a todos –dijo Tania calmando aún más el ambiente–. Muchos nos han tratado como personas que teníamos carencias o que fallábamos en nuestros equipos y él ha aprendido a creer lo podíamos conseguir. Está claro que, si hacemos un buen papel, él gana. Pero no cabe duda de que nos ha generado escenarios en los que, si esto sale bien, todos y cada uno seremos recompensados. Neptuno me mecía en el cascarón llamado Galleta  y mientras las olas acariciaban el casco y los vientos silbaban un cambio, mi equipo estaba resurgiendo y desarrollando una nueva realidad. Comenzaba a sentirse su resiliencia efectiva y ese calor debía llegarme porque en esos momentos dejé de tiritar. Bueno, o eso, o las mantas y la sopa que me habían dado a probar, pero me apetecía vivir este instante con mayor profundidad de grupo. Mi cabeza no estaba presente y mi nombre había salido en la conversación para alabar algunas virtudes, pero también algunos fallos que impedían el trabajo eficaz. Me hubiese gustado asistir, pero algo me decía que lo volvería a vivir pronto.  –Algo que deberíamos hacer es establecer un nuevo sistema de monitoreo de nuestras acciones –  indicó Susana–, ya que nos falta esa visión externa y excesivamente paternalista de Markus, debemos ser nosotros quienes vayamos marcando si nuestras pequeñas metas, esfuerzos y desempeño los estamos ejecutando a la perfección… Por ejemplo, ¡qué nos estamos acercando aún más al barco morado de Macrosoft y vamos lanzados! ¡Buena jugada Joaquín!  –Bueno, gracias, pero es importante que ahora bajemos un poco la voz para no llamar demasiado la atención. Susana, Tania, Javier, Cristina, estamos haciendo un excelente trabajo. Muchas gracias.  –Gracias a ti Joaquín, eres un gran táctico. Aún era pronto para celebrar nada pero, sin duda alguna, todo equipo debe congratularse de sus triunfos, gozar con sus logros y agradecer la parte vital aportada por cada uno y de los participantes. Un acto que se nos olvida con demasiada facilidad sin comprender que, en ese acto, estamos proporcionando un marco de recuerdo a los integrantes del equipo que podrán recordar una y otra vez siempre que quieran. Podrán visualizar la consecución del siguiente objetivo, la celebración de la

siguiente meta, el éxito de la próxima victoria… En este momento adelantar al majestuoso y morado barco de Macrosoft.

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La última baliza O ver una nueva rentabilidad

«Para tener éxito hay que tener amigos; pero para mantener mucho éxito hay que tener muchos amigos». Frank Sinatra Apenas son las 7 de la mañana y mis ojos me dicen que es de día. El dolor de cabeza que me acompaña, fruto de una botavara traviesa, se convierte en mi mayor enemigo durante los diez minutos en los que el analgésico con el que desayuno hace efecto. Me refresco en la ducha y, tras ponerme de nuevo una ropa cómoda, noto cómo el barco de nuevo se está moviendo con una inusual arritmi a.  –Buenos días, timonel, ¿ha descansado bien? Apenas mis ojos se hacen a la luz exterior y observo cómo el equipo ya está trabajando a toda vela. Tania tomando referencias de viento y marcándole a Joaquín las posibles alternativas de corrientes, Joaquín ordenando a Cristina y a Susana que comiencen a eliminar los elementos de cubierta para entrar de nuevo en zona de tormenta y Javier recogiendo el velamen innecesario.  –Sí, muy bien –digo aún asombrado por la imagen de trabajo en equipo–. Y ahora, si me disculpáis, me gustaría que me dedicaseis un minuto. Veo cómo Cristina y Joaquín me miran un poco contrariados, ya que por lo que puedo observar le sacamos unos metros a la embarcación de Macrosoft. Han conseguido colocarnos en cuarto lugar.  –¿Es totalmente necesario? –pregunta Susana.  –Escuchadme, por favor –les pido con calma y una sonrisa tranquilizadora.  –¡Está bien! ¡Equipo, demos un par de minutos al jefe! –ordenó Joaquín tomando el rol de táctico.

 –Gracias, Joaquín. Quiero decir algo importante. En primer lugar, gracias. Anoche vivimos una situación tremendamente dura. Por un momento creí que no había remedio, os garantizo que en momentos como ese es cuando realmente se sabe si se cuenta con un equipo o no. Quiero que os observéis por un momento, aquí no hay promesas de aumentos económicos, ni de escala  jerárquica. Aquí no hay rentabilidad, ni productividad ni clientes. En este barco estamos trabajando solo para dejar en un buen papel la embarcación corporativa, la nave de esa empresa que hace apenas una semana os colocaba en una lista negra para participar en esta locura. Lista negra que obviamente tengo el placer de encabezar. Pero no nos equivoquemos. Lo que yo estoy viendo es algo mucho mayor de lo que jamás podía haber imaginado. Acabamos de situarnos en cuarta posición de la regata. ¡Cuarta posición! ¿Sabéis lo que eso significa?  –Que tenemos a tres por delante –dijo la competitiva Cristina.  –O que así no nos llevamos una medalla –comentó Javier.  –Sí, je, je. Todo eso es cierto, pero ganar no es nuestro objetivo –contesté–. Estamos en este barco porque la empresa necesita un símbolo con el que motivar y potenciar a los cientos de trabajadores que cada día se desperezan en sus cubículos de nuestro gran edificio. Estamos en este barco porque la ilusión que se ha ido perdiendo a manos de cuatro personajes que han llevado al aletargamiento continuo a esta organización mientras ellos se llenaban los bolsillos es demasiado frecuente y tolerado. Estamos en este barco porque todos y todas necesitamos esa motivación, ese aliento, esa esperanza. Unos minutos antes de caer al agua, pude observar cómo las discrepancias entre nosotros comenzaban a agrietar de nuevo el trabajo y el esfuerzo realizado. De nada servían entonces los días previos de apoyo y ánimo. De poco servía el entrenamiento con el capitán Martins. Todo se iba a pique y parecía que no íbamos a ser capaces de lograrlo. Sin embargo, una botavara nos sacó de nuestro error.  –Bueno, a ti te sacó del barco, ja, ja, ja –rió Tania.  –Ja, ja, ja, exacto. Y eso nos hizo reaccionar. Ahora observad cómo estáis trabajando, ya no pensamos en que no hemos navegado, ni en que nos aproximamos de nuevo a una zona de tormenta. Ya no pensamos como individuos, sino como partes fundamentales de un engranaje bien lubricado. Pero si incluso seguro que por vuestra cabeza se pasa la idea de ganar la regata.  –¡Es que vamos a ganar! –gritó Susana.  –Y si lo hacemos será fabuloso –seguí con mi discurso–, pero si algo me enseñó la experiencia de ayer es que no está en nosotros ni en nuestra victoria el objetivo principal de esta aventura. Yo quiero ganar, sí, pero si antes hemos conseguido devolver la ilusión a cada una de las personas que trabajan cada día para que una vez al año el Galleta salga a navegar. Quiero que trabajemos para demostrar que nosotros sí estamos en este barco. Que este equipo sí puede devolver lo que otras personas nos han hecho perder y que cada hombre y mujer que está en esta cubierta puede volver a demostrar eficacia, resolución, esfuerzo y compromiso. Yo quiero ganar la regata, sí. Pero si antes no hemos conseguido que el Galleta se mueva gracias al aliento de

todos y todas, nada de esto habrá merecido la pena. Seguramente nosotros tendremos una recompensa por ganar, pero tenemos una responsabilidad mayor. Demostremos a quienes nos han intentado hundir que se equivocaban. A quienes pretendían enterrarnos en vida, a quienes querían jubilarnos, a quienes se muestran sobreprotectores porque quieren hacernos creer que somos dependientes y a quienes no creyeron en nosotros, hagamos que despierten. No permitamos que sigan ejerciendo esa actitud con otras personas que vengan después. Esta es nuestra regata, es nuestra responsabilidad. Recuperemos el espíritu que nunca debimos perder. Justo estaba terminando la frase cuando de nuevo un fuerte golpe de viento sacudió la botavara. En apenas un instante me agaché pasando por debajo de ella. El equipo rezumaba alegría, comenzaron a aplaudir y a animarse entre ellos.  –Yo estoy preparado para afrontar esta recta final. ¿Y vosotros? –dije aún agachado pero con energía.  –Pues ponte al timón y démosle caña a esta Galleta. Los ojos de Susana y Cristina se cruzaron y se dieron ánimos. Javier se acercó a Tania y dándose la mano se desearon suerte. Joaquín se acercó a mí y me preguntó:  –Una genial dosis de energía, muchas gracias. ¿No tenías una sorpresa o algo así?  –Tienes razón. Ha llegado el momento. Cuando estemos cerca de la zona de costa, despliega la mayor y pongamos velocidad a esta aventura. ¡Escuchad, os tengo que contar algo! –dije mientras comentaba los detalles de mi sorpresa a mi equipo. Pasaban las horas y el viento ya soplaba con dureza. Las nubes cambiaban de color y daban paso a un manto gris ceniza que cubría hasta donde alcanzaba la vista. Galleta comenzaba a sacudirse mientras veíamos cómo el barco de New Life que utilizaba velas de componentes extraídos de patata estaba prácticamente parado a la entrada de la zona de embudo. Joaquín me ordena que pasemos a su lado y cuando nos ponemos a una distancia prudencial para no abordarles nos indican con las manos que no pueden seguir. Creo que prefieren ser cautos y, conociendo sus limitaciones, han tomado la decisión más oportuna. Al entrar en la zona de embudo nuestra embarcación va tercera, seguida extremadamente cerca de Macrosoft. En primer lugar la embarcación color esmeralda de Oz Company parece inalcanzable. Podíamos celebrar nuestra posición, pero la situación era peligrosa y ese riesgo nos provocaba actuar con cautela. Casi en sincronía, entramos de casco entero en la zona final del embudo cuando los gritos de miles de personas nos animan desde la costa. Desde aquí apenas quedan unos minutos, aunque con este viento podríamos hacerlo en nada.

Joaquín comprueba que estamos lo suficientemente cerca de la costa, me mira y toma la decisión. Yo oteo en búsqueda de Diana para que pueda vivir este momento. Susana y Javier caminan con cuidado por la cubierta y mientras Tania se hace fuerte en la popa y ayuda a arriar el velamen, Cristina pregunta:  –¿Arriamos entonces todas las velas?  –Todas no, Cristina. A partir de ahora navegaremos solo con esa –dije señalando a la gran vela mayor desplegándose. El efecto era fabuloso, toda la vela mayor estaba dibujada con los nombres de los trabajadores y trabajadoras de la organización. Cada nombre, una persona. Y cada persona, un motivo. En el centro y en grande, rodeado por los cientos de nombres, un mensaje sencillo: «Galleta eres tú». Gracias, Diana. Todos nos quedamos durante un par de segundos asombrados por la espectacularidad del efecto. Un letargo del que fuimos despertados por el aplauso y los gritos de ánimos de los miles de ojos que buscaban desde la orilla su nombre en la vela. Incluso las personas de otras empresas reconocieron el gesto y animaban la acción. Hacer un papel digno, esa era mi misión. Y si, además de conseguir que este equipo, funcionase el efecto de la unión y espíritu se estaba consiguiendo, mi éxito era pleno. Pero la vela mayor estaba tomando demasiado aire. La estabilización del barco era cada vez más complicada y los bandazos no tardaron en llegar. Sin perder su posición, cada miembro de la tripulación se aseguraba para no caer al agua. Si bien es cierto que nuestra velocidad era sorprendente, la manejabilidad del barco dejaba mucho que desear.  –¿Y si soltamos la vela, Markus? –comentó Tania algo temerosa.  –El espíritu de Galleta es esa vela –contesté.  –Pero nos puede hacer perder nuestro objetivo o incluso hundirnos. Necesitamos resultados y no velas bonitas –gritó Javier.  –No es cuestión de velas bonitas, Javier, es lo que hemos venido a hacer –me reforzó Cristina. La velocidad sigue siendo insuficiente al escorarse demasiado el velero por llevar demasiada vela. Así que decidido, tomo una decisión que nunca creí que tomaría.

 –Pensemos en el objetivo y seamos productivos. Reestablecer el velamen anterior –dije mientras buscaba a Diana en la costa para que pudiera observar la grandeza de su obra. Sin embargo, algo salió mal. Justo cuando Javier procedía a ejecutar su labor, nuestro casco ha golpeado con dureza algo y todos rodamos por el suelo. Es el barco de Macrosoft. Al intentar imitarnos han desplegado todo su velamen y nos han embestido por detrás. Parte de su tripulación ha caído al agua y puedo observar como su proa esta seriamente dañada.  –Javier, olvídate de eso –grita Susana–. ¡Tenemos que sacarles del agua! Tania corre a por los salvavidas y se los arroja al agua. Cristina baja a por mantas mientras gatea por la cubierta aguantando los constantes golpes que el otro barco nos provoca. Los cascos de ambos barcos están enganchados y las velas nos están derivando a una situación altamente peligrosa. El interior del barco de Macrosoft esta llenándose de agua y todo indica que se va a ir al fondo. Nuestra vela mayor está floja, ya que ya habían comenzado a arriarla. Parte de la tripulación saltaba a nuestra embarcación y Susana, Cristina, Tania y Javier se estaban encargando de subir a los tres caídos al agua. La situación es delicada. Miro hacia todas direcciones y busco una solución. El Galleta comienza a sentirse arrastrado hacia el fondo, necesitamos fuerza, necesitamos un impulso mayor.  –¡Izad la vela mayor de nuevo! –dijo Joaquín– ¡Es la única posibilidad! Veo como Javier me mira buscando mi complicidad, pero solo acierto a decir:  –Tania, Susana, ayudad a Javier y tensad bien esa vela. Vamos a salir de aquí volando. Mientras los tripulantes del otro barco intentan golpear el casco de su barco para desengancharlo del nuestro, Susana, Tania y Javier llevan a cabo su vital cometido: izar la vela mayor. El viento hace su cometido, hincha la vela y como si de un gran bíceps se tratase muestra una gran musculatura y elasticidad. Un bíceps tatuado con los nombres de todas las personas que trabajan en nuestra compañía. Un espíritu que tira y lucha por sacarnos de esta extenuante situación. Gana poder, gana fuerza y comienza a sonar un fuerte chasquido de fibra rompiéndose. Noto como toda la embarcación se retuerce mientras el viento nos empuja a salir de allí y Galleta  lucha por soltarse. Esta vez un nuevo golpe de viento es nuestro aliado, carga con intensidad la vela y con un enorme ruido los cientos de nombres nos arrastran a salir del caos.

Orgullosa, la vela nos aleja de la embarcación de Microsoft, que sigue hundiéndose a pesar del trabajo de las bombas de agua. Compruebo que sus tripulantes miran con pena como las letras multicolores que decoran su casco desaparecen en una fugaz despedida.  –Tenemos un problema –dice Susana–, estamos hundiéndonos. El casco había sido dañado y cientos de litros se agolpan por entrar a Galleta. Los gritos de los espectadores convierten aún más la situación en caos. Debo proteger a la tripulación.  –Me acercaré todo lo que pueda a la costa, esa será nuestra salida. Una vez allí podremos saltar y no sufrir ningún daño. ¿Estamos de acuerdo? Realmente me cuesta escuchar al equipo. Susana observa el casco y advierte a Joaquín de la situación, Javier controla las velas, Tania ayuda a Cristina tanto con la tripulación del Macrosoft como con los aparejos de nuestra embarcación y yo tomo fuerte el timón. Las bombas trabajan a toda máquina para achicar el agua que entra a borbotones en nuestro casco, la tripulación del otro velero se ocupa de las bombas manuales. Ahora somos un equipo. Nadie es dependiente. Cada cual sabe qué tiene que hacer y para qué tiene que hacerlo. Cuando apenas estamos a 50 metros de la costa, en el embudo, veo como entre las caras de pánico que miran la grieta del casco surge una mirada que me llena de energía. Es Diana, que viene acompañada de Alex Martins, el sobrino del capitán, que me hacen señas para que nos acerquemos a su posición. En sus manos llevan algo, pero no consigo divisar exactamente qué es. El viento, aunque más flojo al estar resguardados por la costa, sigue balanceándonos y ahora que nuestro casco se está inundando. La estabilidad y la velocidad se reducen progresivamente. De repente se oye un sonido fuerte, parece como si hubiese disparado algo.  –¿Qué es eso? –pregunta Joaquín asustado. Un fuerte golpe le contesta. Un arpón de anclaje de larga distancia ha perforado el casco del Galleta. Alzamos la vista y siguiendo con la mirada las decenas de metros que nos separan de la costa, una cuerda tensa y gruesa termina en las frágiles manos de Diana y en el joven dueño de la tienda de repuestos náuticos.  –¡Tirad! –se oye a Diana decir. Es algo mágico, los espectadores comienzan a agarrar la cuerda y nos arrastran a la orilla. Hombres, mujeres, jóvenes y mayores. Todos quieren que esto termine bien y sacan fuerza de lo más profundo para arrastrar a Galleta.  –¡Eso es compromiso con la empresa! –dice el capitán.

 –No. Esa es la respuesta a un trabajo bien hecho –contestó Susana mirándome. Ambas tripulaciones comenzamos a animar desde la cubierta a los cientos de personas que mostraban su esfuerzo. Recogemos las velas y orientamos el timón para facilitar su trabajo, aunque el casco está ciertamente dañado y poco podemos hacer ya. Al menos no estorbar. La gente tira mientras nos mira con miradas cómplices y una sonrisa en la cara. Y entre todas las personas, Alex, el capitán Martins y Diana… ¡Si hasta el señor Maslow está tirando de la cuerda! A cada impulso, un metro más cerca. Y, a cada metro, una razón más para creer en lo que después se convertiría en mi famoso informe de trabajo. Si algo he aprendido mientras preparaba esta regata y ahora viendo la resolución de la misma, es que para que un equipo sea resiliente, solvente y llegue al éxito, un liderazgo es necesario. Pero no es posible crear un equipo si no se posibilitan y accionan todos los recursos de los que disponemos. Hay demasiadas personas preocupadas en poner palos a las ruedas. Flotemos, fluyamos y dejémonos impulsar por los vientos. Agarremos fuerte el timón y despleguemos una gran vela mayor. Nuestro siguiente puerto nos estará esperando, nuestra próxima travesía será más enriquecedora. Si algo he asimilado mientras preparaba esta regata y ahora viendo el resultado de la misma, es que creer en tu equipo te va a llevar a buen puerto, ellos son el viento que te permitirá navegar a toda vela. No formarte una opinión hasta conocer cuáles son las circunstancias que mueven a cada uno. Buscar siempre el talento de los componentes del equipo, está ahí, existe, solo tienes que hacerlo salir a flote. Toda opinión cuenta, y escuchar todos los puntos de vista nos preparará para seguir surcando los mares y estar listo ante cualquier tormenta. El poder del equipo hace posible salir a ganar, luchar por ser los mejores y terminar la regata como auténticos vencedores. Si algo he verificado mientras preparaba esta regata, y ahora viendo el resultado de la misma, es que la resiliencia y el trabajo en equipo eficaz tienen un verdadero modelo para su desarrollo, se compone de métodos y de las famosas 5 ces (cooperación, confianza, comunicación, compromiso y complementariedad). Un liderazgo democrático, un positivismo eficaz, una definición de los objetivos globales e individuales, un apoyo mutuo y la comprensión de los procesos del cambio son fundamentales para llevarlo al éxito. Si hay algo que he mejorado mientras preparaba esta regata –y al analizar el resultado de la misma– es saber que nadie está hundido sin remedio y que para terminar con un mal equipo no hace falta acabar con él. Solo necesitas encarar tu resiliencia, forjar unos nuevos valores y surcar los mares en busca de tu meta. Ahora no importa lo que sucedió con el merecido aumento de Diana, con el departamento de Cristina y su progreso tolerante y

asertivo, con el puesto concedido meses después a Javier, con la valentía y la confianza en sí misma desarrollada por Tania o el excelente desempeño del siguiente proceso de calidad de la empresa a manos de Joaquín. Poco importa que meses después yo mismo cambiase de aires. Lo único importante es que durante esta experiencia, todos y cada uno hemos comprendido nuestras carencias, aceptado nuestras áreas a mejorar y superado nuestros obstáculos. Lo único que en verdad es importante es que durante esos días y a lo largo de la regata hemos conseguido que este equipo funcione… a toda vela.

Resiliencia

1. Bases Tal y como hemos podido ver a lo largo del libro, la formación de un equipo eficaz y resiliente es una tarea que requiere ciertas habilidades y el uso de algunas herramientas precisas y concretas. Aptitudes y actitudes que se deben unir para la forja de un proyecto resolutivo y eficaz y a las que no siempre se les dedica el tiempo necesario para su desarrollo e implementación. Si en este proceso, como veremos a continuación –en los apartados correspondientes de este dossier– , se trabaja con decisión, seremos capaces de crear un equipo de trabajo y, tras esto, ponerlo en funcionamiento. Será capaz de realizar tareas complejas y con un alto nivel de eficacia siempre que hayamos respetado y tenido en cuenta los pasos previos y hayamos desarrollado una buena labor en su formación y definición de objetivos. Sin embargo, los equipos de trabajo están expuestos a sufrir fuertes contratiempos y, en la mayoría de las ocasiones, acaban desmoronándose y cesan su productividad, pierden la ilusión, reducen su actividad o fallan a la hora de ejecutar los procedimientos como lo habían estado haciendo hasta ese momento. Es en esas circunstancias cuando hay factores que pueden irrumpir en el desempeño de las actividades del equipo, que son muy dañinos para su eficaz funcionamiento y que debemos analizar para su asimilación y superación. Los cambios de estrategia, los nuevos paradigmas, la inmediatez con la que hay que afrontar los nuevos roles de cada uno debido a inputs  externos que nos obligan a la reconstrucción del equipo como se había entendido hasta ese momento. Estos son solo algunos de esos elementos de catarsis. Además, la actual crisis ha provocado importantes cambios en los equipos de trabajo y su desempeño, y ha roto reglas y normas que han fracturado el engranaje que teníamos muy bien definido y organizado para obtener unos rendimientos óptimos. La falta de valores, la costumbre de la rotación económica, el exceso de recursos, la duplicidad de las gestiones y de los procesos o la carente estructura y formación emocional en pro de los resultados han pasado factura provocando la debacle en la mayor parte de los equipos organizacionales. Las consecuencias están siendo nefastas: la marcha de algunos de los miembros, disminuciones en los

presupuestos, necesidad del resultado inmediato, el individualismo en busca de seguridad propia y no colectiva, el secretismo y la falta de colaboración o el miedo constante son, entre algunas otras cosas, los lastres grupales derivados de esta crisis histórica. Sin embargo, como responsables de forjar equipos, no podemos quedarnos en el mero análisis de la situación, ya que debemos potenciar su resiliencia para optimizar sus resultados y recuperar el estado anterior. Este término –la resiliencia– es, sin duda, el concepto del que más se va a hablar en los próximos meses o años, ya que representa con carácter fidedigno la habilidad de los grupos de trabajo, las organizaciones o las personas para superar las adversidades y salir reforzadas de ellas. No obstante, debemos primero enmarcar el término y sus características para generar una asimilación completa y poder después trasladarlo al equipo resiliente y a la formación de estos grupos de desarrollo y desempeño.

2. El concepto de resiliencia El término resiliencia proviene del latín resilio, es decir, volver atrás, dar un salto o rebotar. El concepto se comenzó a emplear en la física y fue Michael Rutter quien lo acuñó en 1972 para las ciencias sociales. No es la primera vez que en el mundo del desarrollo organizacional o personal se emplean términos adoptados de otras ciencias o disciplinas, ya que mientras «estrés» es un término tomado de la mecánica, que define el esfuerzo al que está sometido un material (por ejemplo, una viga), «resiliencia» se usa en la física de los materiales para expresar la capacidad de recuperación de ese esfuerzo. Es decir, la capacidad de un material para volver a su estado inicial. No obstante, las referencias a la superación son sin duda alguna más antiguas, ya que –aunque sin utilizar este término– Confucio nos indicó al respecto: «nuestra gloria más grande no consiste en no habernos caído nunca, sino en habernos levantado después de cada caída», con lo que quería indicar ya la línea que hoy en día trazamos en el camino de la superación y la adaptación al escenario. Existen distintas definiciones del término resiliencia aplicado a la psicología, sin embargo, queremos remarcar la que apuntó Edith Grotberg por su sencillez expositiva y su facilidad de comprensión: «es la capacidad del ser humano para hacer frente a las adversidades de la vida, superarlas y ser transformado por ellas de manera positiva». La resiliencia es, por tanto, una respuesta global en la que se ponen en juego los mecanismos de protección emocionales y racionales, entendiendo por estos no la valencia contraria a los factores de riesgo –también considerada temeridad–, sino aquella dinámica que permite al individuo salir fortalecido de la adversidad en cada situación especifica y respetando las características personales, como explicó en su obra Francisca Infante basada en el estudio del término aplicado a los determinantes sociales de la salud en la División de Políticas Públicas y Promoción de Salud del Ministerio de Sanidad de Estados Unidos.

Hay que entender que la mayoría de los estudios de resiliencia efectuados a nivel mundial tienen su marco en la repercusión y el desarrollo de esta capacidad en la infancia y en cómo gestionarla. Por ello, y siguiendo ese camino constructivo, también desde el ICCB (Institute on Child Resilience and Family) se estipula como una habilidad para resurgir de la adversidad, adaptarse, recuperarse y acceder a una vida significativa y productiva. No obstante y saliendo un poco de la definición neutra de la acepción, nos encontramos que diferentes estudios y profesionales, como Stefan Vanistendael, esgrimen en sus teorías que la resiliencia distingue dos componentes: la resistencia frente a la destrucción, es decir, la capacidad de proteger la propia integridad, bajo presión; y, por otra parte, más allá de la resistencia, la capacidad de forjar un comportamiento vital positivo pese a las circunstancias difíciles. A su vez, el psicólogo Luthar enmarcaba aún más esta diferenciación aclarando que la resiliencia es un proceso dinámico que tiene por resultado la adaptación positiva en contextos de gran adversidad. Como se puede comprobar en estas definiciones, así como en la de las decenas de profesionales que en estos momentos extienden sus estudios mundiales interesados en esta capacidad, hay varios términos que son comunes a todas o a la mayoría: adversidad, fortalecimiento o fortalecido, adaptación positiva y superación. Por ello nos es sencillo encontrar un esquema de representación de la resiliencia:

Inmovilidad

Adversidad

Adaptación positiva

Superación

En conclusión, si tomamos cualquier definición de las que aquí hemos mencionado, u otra de las muchas que hay sobre el término, el análisis nos indica que el proceso siempre es el mismo: ante una situación de inmovilismo, nos enfrentaremos a una adversidad por acción u omisión de manera directa o indirecta que superaremos mediante una adaptación positiva, saliendo reforzados con ellos. Como en todo proceso de desarrollo, la resiliencia provoca una optimización de la personalidad individual o colectiva para construir una mejor estructura.

3. Conceptos relacionados con la resiliencia Hay que hacer una distinción entre los conceptos de resiliencia e invulnerabilidad. A lo largo de la década de los setenta obtuvo popularidad el concepto de la persona invulnerable, con el que se aludía a aquellos individuos que parecían tener una constitución tan fuerte que no se rendían ante las presiones del estrés y la adversidad. Sin embargo, este término se mostraba confuso y, según lo contrastaba Rutter en 1985, erróneo por al menos tres motivos: a) la resistencia al estrés es relativa, no absoluta, en tanto que no es estable en el tiempo y varía de acuerdo a la etapa del desarrollo de las personas y de la calidad del estímulo; b) las raíces de la resistencia provienen tanto del ambiente como de lo constitucional; y c) el grado de resistencia no es estable, sino que varía a lo largo del tiempo y de acuerdo a las circunstancias. Por estas razones, en la actualidad se utiliza preferentemente el concepto de resiliencia al de invulnerabilidad.

Es cierto que en las primeras publicaciones que aludían a la resiliencia se favoreció el uso de este concepto como sinónimo al de invulnerabilidad. No obstante, en un período posterior, se han marcado obvias distinciones entre ambos, quedando el término invulnerabilidad más bien en el campo de la psicopatología.

4. El concepto de competencia Según las palabras de Luthar (1993), es habitual que los estudios sobre resiliencia se focalicen en la capacidad de competencia social, bajo el supuesto de que esta refleja buenas habilidades de enfrentamiento subyacentes. Sin embargo, estudios recientes muestran personas que, si bien se comportan de forma competente en situaciones de alto riesgo, pueden a la vez ser vulnerables frente a problemas físicos o mentales. Ejemplo de ello son los estudios de Radke-Yarrow y Sherman (1990), que dan cuenta de un grupo de personas que, además de presentar una alta vulnerabilidad al estrés, mostraban un enfrentamiento positivo. De acuerdo a Sameroff y Seifer (1990), los modelos conceptuales que están en la base de la competencia intentan, a diferencia de aquellos basados en la enfermedad, explicar la naturaleza y las causas de los desarrollos exitosos (successful developmental outcomes). Estos autores señalan que los modelos conceptuales utilizados tienden a ser de naturaleza conductual (behavioral), a la vez que enfatizan sin mucha profundidad los procesos biológicos subyacentes. El enfoque que señalan estos autores está cobrando cada vez mayor interés, en particular en las investigaciones que estudian los procesos que están en la base del desarrollo; por ejemplo, en las áreas en las que se trabaja en torno a la capacidad de resolución de problemas (Masten et al., 1978, en Sameroff y Seifer, 1990). El aspecto recién mencionado resulta de especial interés en tanto que muestra que los estudios que se basan en el modelo de la competencia están bien articulados, dado que analizan cuáles son las características que identifican las influencias recíprocas que ocurren entre los sistemas sociales e individuales, que son las que promueven un desarrollo adecuado en las personas. Un modo diferente de acercamiento para encontrar una explicación a la competencia se basa en intentar hallar factores o elementos específicos que muestren el proceso de desarrollo exitoso de personas en las que se predecían resultados deficientes, como consecuencia de estar sometidas a situaciones de alto riesgo. Autores como Garmezy (1990), tras trabajar con el enfoque que acabamos de mencionar y basándose en él, han estudiado los marcos de resistencia al estrés, invulnerabilidad y resiliencia.

5. El concepto de robustez El término de robustez (hardiness), que según el psicólogo Itzhak Levav (1995) podría ser interpretado como afín al de resiliencia, ha sido conceptualizado como una característica de la personalidad que en algunos individuos actúa como catalizadora de la resistencia al estrés. La robustez, por tanto, es definida como una amalgama de elementos personales que poseen un carácter adaptativo y que incluyen el sentido del compromiso, del desafío y la oportunidad, que se revelaría en

ocasiones de dificultad. Además, el concepto de robustez incluye la sensación que tienen algunos hombres y mujeres de ser capaces de ejercer control sobre las propias circunstancias y situaciones. La doctora Suzanne Kobasa expone evidencias respecto de personas que han mostrado escasos síntomas de enfermedad, pese a haber estado sometidas a situaciones generadoras de estrés. A su vez, afirma que dichas personas proyectan mayor cantidad de aptitudes referenciadas al compromiso, mayor capacidad de gestión interna y de desafío, al ser analizados y comparados con aquellos de sus iguales que se estresan con frecuencia y que enferman de manera irremediable, como consecuencia de ello, con mayor asiduidad. Otros profesionales, en este mismo aspecto de la resiliencia, muestran que las mediciones que se han llevado a cabo para testar la capacidad de robustez individuales y colectivas se han centrado en estudiar la ausencia de síntomas de desadaptación psicológica, más que en analizar características de personalidad positivas (Houston, 1987). Este último autor indica que la robustez puede no generar un impacto directo sobre la salud, sino que este puede ser más bien indirecto afectando en primer lugar a las prácticas de vida, siendo estas últimas las que afectarían, a su vez, a la salud en sentido positivo. En esta misma dirección, Kobasa señala que la capacidad de robustez de las personas adquiere una influencia vital en la interpretación subjetiva que estas dan a los acontecimientos de su vida, ejerciendo su mente de potente filtro emocional y racionalizando los procesos de estrés y adversidad. Por último, Richard Contrada (1989) indica que las diferencias individuales que se pueden observar en la capacidad de respuesta a estímulos o escenarios estresantes son significativas y una demostración de las influencias que ejercen los factores constitucionales tanto como los ambientales y la interacción entre estos factores.

6. Los pilares de la resiliencia No son pocos los estudios de referencia en los que se habla de los «pilares de la resiliencia» como elemento común digno de análisis y desarrollo. Y, aunque debido a la cultura y diversidad de los temas aplicados, varía el enfoque, la esencia en todos ellos resulta muy similar aunque, como hemos indicado, con matices importantes. En algunos casos, incluso se describe con afán la importancia de capacitación e implantación de derechos para poder desarrollar la habilidad y, con ello, convertirnos en personas con mayor resiliencia. De todos ellos, y debido a su análisis metodológico, hacemos hincapié en el de las expertas en la materia Lea Teitelman y Diana Arazi, que exponen la existencia de tres pilares básicos que sostienen, maceran y fortalecen la capacidad de resiliencia en las personas. 1) La capacidad de juego Es fundamental no vivir las experiencias con demasiada intensidad, de manera que nos bloqueemos ante las situaciones hasta el punto de que esto nos impida encontrar las soluciones precisas.

Asimismo, es necesario desarrollar el sentido del humor o asumir cierta perspectiva de los acontecimientos y situaciones conflictivas para tomar distancia y ser capaces de analizarlo todo desde un estadio emocional más sereno. Potenciar la creatividad, la multiplicación de los intereses personales y colectivos, así como los juegos de la imaginación derivan esas causas de alarma a su usto lugar y conviene relativizarlas para no deprimirse. De este análisis se deducen algunas líneas muy interesantes. La primera de estas conclusiones es el miedo a no encontrar la solución o la salida al vivir las experiencias profundamente (como dirían Teitelman y Arazi, «tomarse las cosas muy a pecho»). Lo que sí está comprobado es que la falta de actuación o la apatía a la hora de ponerse a realizar una acción seguro que nos van a impedir alcanzar el objetivo marcado. Es una evidencia que el miedo al fracaso se aprende y desde muy pequeños se nos inculca la responsabilidad de hacer las cosas bien. Esto es limitador, porque a medida que crecemos nos ahorramos el disgusto de fracasar y ponemos todos los filtros de seguridad para evitar incluso el intentarlo. Otra de las líneas fundamentales para el proceso de desarrollo basado en el ensayo y error es aprender a distanciarse y ser capaces de ver las cosas desde el exterior. Así, sin evitar las responsabilidades de lo que se está realizando y sus consecuencias, obtendremos otra visión muy distinta. Como solemos decir, lo más cercano a tus ojos es tu nariz, y yo la veo mejor que tú. En último término se menciona la creatividad como argamasa funcional de la resiliencia, la cual está estrechamente ligada al primer concepto, ya que si no hacemos, si no intentamos o si no pensamos cómo sería esto o aquello que nos ocupa, la mente se nos bloquea y no podemos crear algo novedoso y distinto. Por tanto, lo nuevo sería imposible, ya que siempre estaríamos repitiendo las cosas que sabemos y controlamos mejor, pero también los errores que nos han llevado a esa situación. 2) La capacidad de la esperanza O, más bien, de encarar las situaciones con un sentimiento de esperanza. Para conquistar este elemento tan necesario, es fundamental tener al menos a alguien en quien depositar los afectos y la admiración, que sirva como guía y estímulo. Son personas con las que se compartirán los procesos emocionales y se gestionarán las desventajas y los lastres generados, y que, en el lenguaje común de los grupos de resiliencia, se las reconoce como agentes de enganche. Esta facultad, que viene a veces dada por nuestras relaciones sociales de una forma natural y con el modo de actuar de la persona, puede ser potenciada por educadores, terapeutas y, como es evidente, por personas que están en sintonía con nuestros intereses emocionales. A su vez, estableceremos como esenciales las denominadas redes de sostén o de contención, es decir, aquellos vínculos que enriquecen e impiden que la persona se sienta en una intemperie vital (amigos, un maestro, una comunidad vecinal). Los grupos de resiliencia obran con apoyo y estímulo permanentes. Es en ese momento cuando en el ámbito de la resiliencia entran y cobran especial relevancia nuestras capacidades como seres sociales y, por lo tanto, la necesidad de la interacción y relación que tenemos las personas, en especial en situaciones difíciles. El apoyo externo, el empuje o la referencia de alguien a quien admiramos o por quien nos sentimos comprendidos y ayudados nos facilitará el

avance o la salida de dichas situaciones difíciles. 3) El autosostén Si cuando hablamos en términos negativos solemos utilizar la terminología o el concepto de la profecía autocumplida, esta fórmula también es necesaria a la hora de generar una correcta resiliencia. Es una realidad absoluta aquella que dice que las personas tienden a intuir aquello a lo que más dedicación le prestan, de tal forma que un escritor, al que no le salen las palabras y se enfrenta a la famosa crisis del folio en blanco, intuye o argumenta que esa mañana no está inspirado, pero en ningún momento se le pasará por la cabeza que en China la cosecha no dará este año el cereal suficiente. Pero, si le preguntamos al campesino de aquellas tierras, seguro que él sí ha tenido ese mal presagio. Seguramente, si siguen esas corazonadas, a uno no le saldrán las palabras y el otro recogerá una cosecha decepcionante. Ambos aciertan sobre lo que más ocupación o preocupación les causa, ambos dirán aquello de «te lo dije» y ambos, en definitiva, habrán tenido una profecía autocumplida. Esa es la base de la intuición y, por lo tanto, algo que debemos potenciar en positivo para generar el tercer pilar de la resiliencia. Según este argumento y siguiendo el término que acuñó R. Merton en 1948, las profecías autocumplidas son creencias basadas en la intuición y el conocimiento previo y hacen referencia a la confirmación de nuestras expectativas. Es decir que, si mantenemos una firme creencia respecto a algo o alguien, acabamos corroborándola. Las profecías autocumplidas, por lo tanto, son un gran aliado para conseguir objetivos precisos: en mi mano está influir de forma positiva en algo o alguien con mi comunicación y mis actos para que ellos desencadenen la confirmación de mi creencia. Al gestionar esa profecía, desato una cadena de reacciones que me llevan a ocuparme con más dedicación de aquello que yo deseo que suceda. Puede resumirse como un mensaje que la persona elabora para sí misma:«yo sé que esto me va a pasar», se dice ante un mal trance. O sea, «me quiero, confío en mí, me puedo sostener en la vida». Pero, también, «tengo soluciones» o, incluso, «esto va a funcionar» tras t omar una decisión concreta. Sin embargo, en este último pilar, el concepto de autoconfianza para afrontar situaciones complejas o traumáticas es absolutamente fundamental y suele ser uno de los que se ven afectados de forma más negativa en las personas o grupos no resilientes. La visión –resumida en la frase «yo sé que esto me va a pasar»– de lo que se nos viene encima, sumada al conocimiento que tenemos de nosotros mismos, o de nuestros equipos, y la capacidad de haber salido antes de alguna situación difícil nos van a poner en alerta, pero no nos anularán a la hora de actuar. Es decir, estimularán el estrés positivo como activación de los sentidos, favoreciendo con ello nuestra resiliencia.

7. El equipo resiliente En muchas ocasiones nos hemos preguntado por qué hay organizaciones que funcionan y otras que no

lo hacen. Si las organizaciones, instituciones o empresas son grupos de personas, ¿por qué los hay que son capaces de superar las mayores adversidades saliendo reforzados de ellas, mientras que otros grupos se quedan en el intento, a pesar de sus esfuerzos? La respuesta está en el concepto de resiliencia. Hasta hace diez años los factores de éxito o fracaso de las organizaciones humanas se achacaban a aspectos de la personalidad de los miembros del grupo, a aspectos culturales, raciales o étnicos. Fue el consultor para las Naciones Unidas Stefan Vanistendael quien dio respuesta a nuestra pregunta anterior definiendo la resiliencia como la habilidad de las personas para enfrentarse a las dificultades que nos encontramos a lo largo de nuestra vida. Esta habilidad se basa en la capacidad de desarrollo personal de forma positiva, la flexibilidad y la adaptabilidad al medio hostil saliendo así reforzado de las situaciones adversas. Como hemos visto antes, la resiliencia es un término usado en el mundo de la física que describe la elasticidad y la capacidad de memoria para volver al estado original. Este concepto atravesó los límites del mundo de la física para saltar a la biología. Así, Darwin lo usó para describir una característica de la evolución, hasta que fue adoptado de forma internacional para describir características claves en las personas que han sido capaces de superar situaciones trágicas. Por último, como repaso de todo lo anterior, cabe decir que fue la psicología social la disciplina que logró extender el concepto de resiliencia como característica de los grupos humanos. De este modo entendemos la resiliencia como la emulsión entre la capacidad de combatir la destrucción y la capacidad de aprendizaje positivo de las situaciones límites a las que muchas personas o grupos se ven expuestos. Es hacer de la necesidad virtud; es convertir la crisis en oportunidad para el desarrollo y la evolución. La resiliencia es un proceso por el cual conseguimos vivir felices en un mundo lleno de incertidumbre y adversidad. A diario, en el mundo empresarial o institucional nos enfrentamos a situaciones de crisis, a circunstancias que se presentan inverosímiles en un contexto enfermo. En estos delicados momentos corremos el riesgo de perdernos a la hora de tomar decisiones, podemos caer en la negatividad y el conflicto interno. Con esta actitud nos encontramos con dificultades añadidas a las que ya contrae el propio contexto y esto supone el camino directo al fracaso. Por otra parte, podemos entender la situación de una forma más sana, desarrollando, de manera personal o en equipo, esta habilidad de la que venimos hablando –la resiliencia–, asumiendo retos con ilusión, con entusiasmo y optimismo. En la actitud resiliente hallaremos el éxito en los procesos complejos. Los estudiosos y promotores del concepto, en el campo de la psicología social establecieron una serie de pautas para desarrollar la resiliencia. El enfoque centrado en la resiliencia procura identificar y apuntalar ciertos procesos interactivos

fundamentales que faciliten que las personas y sus grupos puedan soportar los mecanismos disociadores y convertirlos en procesos constructores de un mejor futuro. Cuando miramos a las personas y a las entidades en crisis desde una perspectiva resiliente, dejamos de verlas como agentes enfermos para entenderlas como grupos humanos con capacidad de superación y con la ilusión, la fuerza y la inteligencia necesaria para afrontar desafíos y salir reforzados de ellos. Las dificultades son intrínsecas a nuestro día a día en el ámbito personal, laboral y social. La adversidad es algo que nos afecta a todos, solo que hay personas y entidades que son capaces de superarlas y otras que las encuentran insalvables. La diferencia entre unas y otras radica en la voluntad conjunta de superación. Aquellas que triunfan son las que han sido capaces de dar una respuesta resiliente. El mejor lugar para desarrollar esta actitud resiliente es el equipo de trabajo. El papel de los líderes del equipo es primordial y el que marcará esta actitud. A ellos les corresponde promover la respuesta resiliente ante las crisis a través de técnicas, metodologías, empatía y humanismo, de forma que los componentes del equipo se sientan realizados y motivados afrontando la superación de la crisis con optimismo e ilusión. El nivel de resiliencia de un equipo viene determinado por una serie de factores: desarrollo individual, desarrollo interpersonal, estrategia y visión. A través de los factores de desarrollo individual se refuerza la autonomía de todos los miembros, sacando de cada uno de ellos todo su potencial individual. Para ello es necesario trabajar el sentido de la identidad personal y el sentido del rol que representa cada componente dentro del equipo, a la vez que se fomenta la flexibilidad en la percepción y la conducta individual desde la responsabilidad común. Es conveniente invertir en la conciencia individual y en las habilidades para la autocorrección, así como en el conocimiento propio, la autoestima y la confianza en uno mismo y en la adquisición de capacidades necesarias para alejarse de mensajes y comportamientos negativos. Los factores de desarrollo interpersonal estimulan y refuerzan los espacios y procesos para valorar las diferencias interpersonales. Cada uno de los miembros que conforman un equipo tiene estructuras mentales propias aportando visiones y perspectivas diferentes sobre un mismo tema. La empatía, la comprensión, las relaciones basadas en el afecto y apoyo mutuo, la comunicación bidireccional y no excluyente, junto con el sentido del humor, convierten las diferencias iniciales en las piezas de un puzle que se retroalimenta y enriquece a partir de ellas. Todo grupo tiene unos objetivos que cumplir. Los factores estratégicos para el desarrollo de la resiliencia grupal nos obligan a establecer metas realistas, a diseñar una estrategia de acción para conseguir alcanzarlas, a promover la reflexión y la autocorrección, a adoptar soluciones creativas ante la resolución de conflictos, solicitar ayuda y recursos cuando así se precise, y a la evaluación constante de los resultados.

Los factores de visión nos ayudan a desarrollar una visión conjunta que incluya los valores que queremos compartir y los que servirán de base a la conducta del equipo. Hay que fijar expectativas y propósitos, engranando las metas y aspiraciones de los miembros del equipo con las propias individuales. Willard nos muestra los síntomas que presentan los grupos no resilientes. Describe así que un grupo donde las visiones de futuro no son compatibles, cuando la misión del equipo no queda clara a los componentes de forma que estos no son capaces de describirla, cuando las reuniones son improductivas, la participación de unos pocos miembros tiene más peso que la participación del resto, los desacuerdos se hablan en privado formando camarillas, las decisiones no son tomadas en equipo sino de forma individual por unos pocos, no hay transparencia ni confianza entre los miembros del equipo, las tareas no quedan claras, la relación entre personas y recursos no está equilibrada o no hay capacidad de autoevaluación y retroalimentación. En todas esas circunstancias el equipo no está generando sinergias ni resiliencia. Todas estas cuestiones pueden ser vistas como inconvenientes o como síntomas. Al ser tratadas por las organizaciones como problemas, estas buscan soluciones en procesos de capacitación individualizada. Pero no es suficiente. A esto hay que sumarle la creación, el fortalecimiento y mantenimiento de los espacios, y el fomento de la cultura del trabajo en conjunto valorando las artes sinérgicas. Para potenciar las destrezas resilientes solo hemos de seguir el decálogo de la resiliencia grupal: 1. Compartir una visión: el punto de partida nace con una visión conjunta de futuro. La herramienta de orientación más valiosa que tiene un equipo es la visualización del punto de llegada una vez cumplida su misión, imaginar de forma colectiva e individual cómo será ese momento, qué se sentirá, qué se pensará y cómo se actuará. Hay que trasladar el imaginario colectivo al final del trayecto. Para ello es necesario que los integrantes del equipo acepten e interioricen la misión apoyada en una serie de valores compartidos por todos. Aquello que somos capaces de imaginar somos capaces de conseguirlo. 2. Crear expectativas de participación: formar parte de un equipo significa mucho más que la simple pertenencia o adscripción al mismo. Es necesaria la participación activa, la proposición constante, el aporte de la creatividad individual y la implicación con el mismo. Este aporte individual deja de ser un privilegio para convertirse en una obligación de cada miembro. La no participación activa de los miembros es un concepto inaceptable para la creación de sinergias. 3. Compartir información: aunque esto pueda parecer una obviedad, hay muchos equipos en los que los canales de información no son fluidos. No todos los miembros del equipo controlan toda la información ni todas las opciones. La monopolización de la información por parte de unos pocos es un error, ya que se presenta como imposible para las personas que realizan un trabajo conjunto conseguir realizar con éxito su misión, si los conocimientos y la información no fluyen de forma correcta. 4. Aclarar significados: la fluidez de la información ha de ser completada con la claridad de su

significado. Una vez acordados estos significados es posible contextualizarla y convertirla en conocimiento y en armonía. Hemos aprendido de las estructuras 2.0 que el objetivo de la comunicación en tiempo real es poder construir ideas a partir de compartirlas con el mayor número de personas posibles. Se convierte en una responsabilidad compartida aclarar los significados de forma continuada, en especial las palabras y los conceptos abstractos a medida que avanzamos en la toma de decisiones. 5. Enfocar las reuniones: los encuentros mal enfocados suponen una pérdida de tiempo y el desgate personal. Esto provoca que la capacidad sinérgica y el desarrollo de la resiliencia disminuyan hasta un 40% de la capacidad inicial del equipo. Para que una reunión sea productiva hay que cumplir una serie de pautas sencillas, tales como la puntualidad, la asistencia con una agenda acordada y distribuida entre los asistentes, llevar preparados los temas, no caer en la divagación asamblearia, evitar interrupciones (teléfonos, redes sociales), escuchar con atención y respeto al interlocutor, contar con la presencia de un moderador y dejar las aportaciones y las conclusiones escritas en un acta. Siguiendo estas pautas, que nacen del sentido común, conseguimos sacar el mayor provecho en el menor tiempo a nuestras reuniones. 6. Aprovechar la diversidad: la diferencia en las opiniones y estructuras mentales es el caldo de cultivo para el desarrollo sinérgico y sacar el mayor potencial de un grupo. Ahora bien, a mayor diversidad, mayor es la dificultad para lograrlo. La clave radica en no ver estas diferencias de percepción y de conducta como un obstáculo y enfocarlas como elementos enriquecedores del mismo. Esto implica destreza a la hora de afrontar de manera constructiva los desencuentros provocados por esas diferencias de perspectiva, los temas tabú y la gestión de los sentimientos negativos. Hemos de abandonar las actitudes de corrección y crítica destructiva para sustituirlas por la creación y aplicación de patrones que incluyan el respeto, el halago y el reconocimiento mutuo de las ideas y las aportaciones personales. 7. Diseñar procesos de concertación: cuando un equipo invierte su tiempo y su energía en la resolución de posturas y opiniones discordantes a partir de la votación democrática, el equipo se sitúa en una posición de ganar-perder, lo que es un error en la toma de decisiones desde el enfoque resiliente. En su lugar, debemos buscar situaciones en las que todos salen ganando (win to win). ¿Cómo lo hacemos? Encontrando canales de concertación que permitan liberar toda la creatividad y las capacidades innovadoras para el desarrollo del equipo y generar este tipo de situaciones exitosas. 8. Fijar operaciones concretas sobre lo decidido: utilizar métodos como el análisis DAFO, los cronogramas o los conocidos diagramas de flujo de Gantt facilitan diferentes formas de pensamiento estratégico a la hora de la toma de decisiones. La monitorización de los compromisos adoptados, de manera que se pueda implementar un seguimiento continuo, es primordial para la productividad del equipo. En caso contrario podemos quedarnos siempre en las grandes ideas y las buenas intenciones sin ejecución. 9. Establecer procesos de automonitoreo: la monitorización es una herramienta que no solo es aplicable a los procesos, sino que su uso en los equipos de alto nivel nos garantiza el control de las dinámicas de grupo.

10. Sentir el swing bajo los pies: un equipo sinérgico y resiliente disfruta del camino recorrido en la consecución de sus objetivos. La lucha contra las adversidades, el encuentro de puntos en común, el respeto mutuo o el enriquecimiento colectivo a partir de las diferencias individuales no deben apartarnos de la realidad, que es el momento presente. Este tiene que ser vivido con ilusión y con gusto, celebrando los éxitos y agradeciendo los logros aportados por cada uno como si de bailar el swing se tratase. En conclusión, el poder de la resiliencia reside en todos y cada uno de los grupos y es en este marco donde más y mejor se pueden desarrollar. Nunca se deben dar por perdidos activos humanos, como suele suceder en las grandes organizaciones privadas y públicas, pues con esta actitud estamos olvidando y deslegitimando la productividad total. Nadie que dirija, controle o supervise un grupo de acción puede permitirse eliminar una aportación, ya que la falsa creencia de que una persona poco productiva puede perjudicar el ánimo del resto se basa en la comodidad habitual de los dirigentes y la fácil postura de esquivar el conflicto, presentar el coraje suficiente y armarse con los tres pilares esenciales que toda persona debe poseer para formar equipos resilientes: valentía, perseverancia y metodología. • Valentía, como término medio entre el miedo y la temeridad, analizando el escenario, buscando apoyos suficientes para motivarnos y marcando una recompensa no material para nuestro éxito. • Perseverancia, como punto medio entre el inmovilismo y una actitud estresante con nosotros o con los demás. Hay que saber y analizar que nuestras acciones provocan un input  en el resto del equipo y hay que saber equilibrar el mismo para no provocar con ello un mayor estrés. • Metodología, como base y conjunto de técnicas y herramientas como las mostradas desde diferentes puntos de vista en este libro. Una guía básica y funcional que contribuya de manera eficaz y resolutiva a la formación de grandes y poderosos equipos resilientes. Nadie puede mostrar aquello de lo que carece y nadie puede superar aquello a lo que jamás se ha enfrentado. Toda organización y persona merece una oportunidad de sembrar y potenciar su resiliencia. Espero que con este manual tengas todo lo necesario para aplicarl o en tu radio de acción.

8. Ejemplos de resiliencia Nelson Mandela, Ana Frank, los miles de presos políticos que existieron y existen en diversos países y que, a pesar de todo, salen adelante, se recrearon, escribieron su experiencia y aprendieron a vivir sin rencor. Los millones de inmigrantes que dejan su país, su casa, sus amigos, su todo para aventurarse a la incertidumbre de la nada y, de esa nada, construyen su vida y la comparten con sus semejantes. La gente que sobrevivió a diferentes desastres naturales y siguió adelante. El famoso físico británico Stephen Hawking. El músico Dave Grohl que, tras perder a su buen amigo y compañero del grupo Nirvana, Kurt Cobain, fundó Foo Fighters y alcanzó una fama superior y un mensaje mucho más poderoso. Tina Turner, que fue golpeada por su marido durante años. La vida está repleta de agentes resilientes y casos concretos de esta superación y fortalecimiento. Todos conocemos a esa persona que, aun yéndole las cosas mal, siempre tiene una sonrisa. A esa que supera toda adversidad… En

definitiva, a esas personas resilientes. Sin embargo, nos gustaría centrarnos en un ejemplo concreto de resiliencia basado en los grupos de trabajo y su desempeño organizacional, ya que es el marco y objetivo de este libro y algo por lo que en páginas posteriores desarrollaremos las herramientas necesarias para su aplicación metodológica. En el mundo de los negocios, Steve Jobs es quizá uno de los mejores ejemplos de resiliencia a nivel profesional. Después de ser despedido, Steve Jobs fundó NeXT y después Pixar. Posteriormente Apple compra NeXT y la tecnología que Steve desarrolló para esta compañía es el corazón del renacer actual de Apple. No sin razón afirma Dean Becker, consejero delegado de Adaptiv Learning Systems, que «más que la educación, experiencia y capacitación, el nivel de resiliencia de una persona determinará quién tiene éxito y quién no. Es una verdad en la lucha contra el cáncer, en los Juegos Olímpicos y en las juntas directivas». Por eso creemos que el discurso que el consejero delegado de Apple dio en la Universidad de Stanford en 2005 es un referente para analizar los procesos vistos hasta ahora y, por ello, lo reproducimos a continuación: «Tengo el honor de estar hoy aquí con vosotros en vuestro comienzo en una de las mejores universidades del mundo. La verdad sea dicha, yo nunca me gradué. A decir verdad, esto es lo más cerca que jamás he estado de una graduación universitaria. Hoy os quiero contar tres historias de mi vida. Nada especial. Solo tres historias. La primera historia va sobre conectar los puntos. Dejé la Universidad de Reed tras los seis primeros meses, pero después seguí vagando por allí otros 18, más o menos, antes de dejarlo del todo. Entonces, ¿por qué lo dejé? Todo comenzó antes de que yo naciera. Mi madre biológica era una estudiante joven y soltera, y decidió darme en adopción. Ella sabía muy bien que quienes me adoptaran tendrían que ser titulados universitarios, de modo que todo se preparó para que fuese adoptado al nacer por un abogado y su mujer. Solo que cuando yo nací decidieron en el último momento que lo que de verdad querían era una niña. Así que mis padres, que estaban en lista de espera, recibieron una llamada a medianoche preguntando:

 –Tenemos un niño no esperado, ¿lo queréis?  –Por supuesto –dijeron ellos. Mi madre biológica se enteró de que mi madre no tenía titulación universitaria, y de que mi padre ni siquiera había terminado el bachillerato, así que se negó a firmar los documentos de adopción. Solo cedió meses más tarde, cuando mis padres prometieron que algún día yo iría a la universidad. Y 17 años más tarde fui a la universidad. Pero, sin prestarle demasiada atención, elegí una universidad que era casi tan cara como Stanford, y todos los ahorros de mis padres, de clase trabajadora, los estaba gastando en mi matrícula. Después de seis meses, no le veía propósito alguno. No tenía idea de qué quería hacer con mi vida y menos aún de cómo la universidad me iba a ayudar a averiguarlo. Y me estaba gastando todos los ahorros que mis padres habían conseguido a lo largo de su vida. Así que decidí dejarlo y confiar en que las cosas saldrían bien. En su momento me dio miedo, pero viéndolo con cierta perspectiva me doy cuenta de que fue una de las mejores decisiones que nunca haya tomado. En el momento en que lo dejé, ya no fui más a las clases obligatorias que no me interesaban y comencé a meterme en las que parecían interesantes. No era idílico. No tenía dormitorio, así que dormía en el suelo de las habitaciones de mis amigos, devolvía botellas de Coca-Cola por los cinco céntimos del envase para conseguir dinero con el que comer, y caminaba más de diez kilómetros los domingos por la noche para cenar bien una vez por semana en el templo de los Hare Krishna. Me encantaba. Y muchas cosas con las que me fui topando al seguir mi curiosidad e intuición resultaron no tener precio más adelante. Os daré un ejemplo: en aquella época la Universidad de Reed ofrecía la que quizá fuese la mejor formación en caligrafía del país. En todas partes del campus, todos los carteles, todas las etiquetas de todos los cajones, estaban bellamente caligrafiadas a mano. Como ya no estaba matriculado y no tenía clases obligatorias, decidí asistir al curso de caligrafía para aprender cómo se hacía. Aprendí cosas sobre el serif   y tipografías sans serif , sobre los espacios variables entre letras, sobre qué hace en realidad grande una tipografía.

Era sutilmente bello, en lo histórico y en lo artístico, de una forma que la ciencia no puede capturar, y lo encontré fascinante. Nada de esto tenía ni la más mínima esperanza de aplicación práctica en mi vida. Pero diez años más tarde, cuando estábamos diseñando el primer ordenador Macintosh, todo eso volvió a mí. Y diseñamos el Mac con eso en su esencia. Fue el primer ordenador con tipografías bellas. Si nunca me hubiera dejado caer por aquel curso concreto en la universidad, el Mac jamás habría tenido múltiples tipografías, ni caracteres con espaciado proporcional. Y, como Windows no hizo más que copiar el Mac, es probable que ningún ordenador personal los tuviera ahora. Si nunca hubiera decidido dejarlo, no habría entrado en esa clase de caligrafía y los ordenadores personales no tendrían las maravillosas tipografías que poseen. Por supuesto, era imposible conectar los puntos mirando hacia el futuro cuando estaba en clase, pero estuvo muy, muy claro al mirar atrás diez años más tarde. Lo diré otra vez: no puedes conectar los puntos hacia adelante, solo puedes hacerlo hacia atrás. Así que tenéis que confiar en que los puntos se conectarán alguna vez en el futuro. Tienes que confiar en algo, tu instinto, el destino, la vida, el karma, lo que sea. Esta forma de actuar nunca me ha dejado tirado y ha marcado la diferencia en mi vida. Mi segunda historia es sobre el amor y la pérdida. Tuve suerte: supe pronto en mi vida qué era lo que más deseaba hacer. Woz y yo creamos Apple en la cochera de mis padres cuando tenía 20 años. Trabajamos mucho y, en diez años, Apple creció de ser solo nosotros dos a ser una compañía valorada en 2.000 millones de dólares y con 4.000 empleados. Hacía justo un año que habíamos lanzado nuestra mejor creación el Macintosh y hacía poco que había cumplido los 30. Y me despidieron. ¿Cómo te pueden echar de la empresa que tú has creado? Bueno, mientras Apple crecía contratamos a alguien que yo creía muy capacitado para llevar la compañía junto a mí y durante el primer año, más o menos, las cosas fueron bien. Pero luego nuestra perspectiva del futuro comenzó a ser distinta y, al final, nos apartamos por completo. Cuando eso pasó, nuestra junta directiva se puso de su parte. Así que a los 30 estaba fuera. Y de forma muy pública. Lo que había sido el centro de toda mi vida adulta se había ido y fue devastador.

Realmente no supe qué hacer durante algunos meses. Sentía que había dado de lado a la anterior generación de emprendedores, que había soltado el testigo en el momento en que me lo pasaban. Me reuní con David Packard [de HP] y Bob Noyce [Intel], e intenté disculparme por haberlo fastidiado tanto. Fue un fracaso muy evidente e, incluso, pensé en huir del valle [Silicon Valley]. Pero algo comenzó a abrirse paso dentro de mí: aún amaba lo que hacía. El resultado de los acontecimientos en Apple no había cambiado eso ni un ápice. Había sido rechazado, pero aún estaba enamorado. Así que decidí comenzar de nuevo. No lo vi así entonces, pero resultó ser que el que me echaran de Apple fue lo mejor que jamás me pudo haber pasado. Había cambiado el peso del éxito por la ligereza de ser de nuevo un principiante, menos seguro de las cosas. Me liberó para entrar en uno de los períodos más creativos de mi vida. Durante los siguientes cinco años, creé una empresa llamada NeXT, otra llamada Pixar y me enamoré de una mujer asombrosa que se convertiría después en mi esposa. Pixar llegó a crear el primer largometraje animado por ordenador, Toy Story , y es ahora el estudio de animación más exitoso del mundo. En un notable giro de los acontecimientos, Apple compró NeXT, yo regresé a Apple y la tecnología que desarrollamos en NeXT es el corazón del actual renacimiento de Apple. Y Laurene y yo tenemos una maravillosa familia. Estoy bastante seguro de que nada de esto habría ocurrido si no me hubieran echado de Apple. Creo que fue una medicina horrible, pero supongo que el paciente la necesitaba. A veces, la vida te da en la cabeza con un ladrillo. No perdáis la fe. Estoy convencido de que la única cosa que me mantuvo en marcha fue mi amor por lo que hacía. Tenéis que encontrar qué es lo que amáis. Y esto vale tanto para vuestro trabajo como para las personas con las que compartáis vuestra vida. El trabajo va a llenar gran parte de vuestra vida y la única forma de estar realmente satisfecho es hacer lo que consideréis un trabajo genial. Y la única forma de tener un trabajo genial es amar lo que hagáis. Si aún no lo habéis encontrado, seguid buscando. No os conforméis. Como en todo lo que tiene que ver con el corazón, lo sabréis cuando lo hayáis encontrado. Y, como en todas las relaciones geniales, las cosas mejoran y mejoran según pasan los años. Así que seguid buscando hasta que lo encontréis. No os conforméis.

Mi tercera historia es sobre la muerte. Cuando tenía 17 años, leí una cita que decía algo como «si vives cada día como si fuera el último, algún día tendrás razón». Me marcó y, desde entonces, durante los últimos 33 años, cada mañana me he mirado en el espejo y me he preguntado: «Si hoy fuese el último día de mi vida, ¿querría hacer lo que voy a hacer hoy?». Y si la respuesta era que no durante demasiados días seguidos, sabía que necesitaba cambiar algo. Recordar que voy a morir pronto es la herramienta más importante que haya encontrado para ayudarme a tomar las grandes decisiones de mi vida. Porque prácticamente todo –las expectativas de los demás, el orgullo, el miedo al ridículo o al fracaso– se desvanece frente a la muerte, dejando solo lo que es de verdad importante. Recordar que vas a morir es la mejor forma que conozco de evitar la trampa de pensar que tienes algo que perder. Ya estás desnudo. No hay razón para no seguir tu corazón. Hace casi un año me diagnosticaron cáncer. Me hicieron un chequeo a las 7.30 de la mañana y mostraba con claridad un tumor en el páncreas. ¡Yo ni siquiera sabía qué era el páncreas! Los médicos me dijeron que era casi seguro un tipo de cáncer incurable y que mi esperanza de vida sería de tres a seis meses. Mi médico me aconsejó que me fuese a casa y dejara zanjados mis asuntos, es decir, fue su forma médica de decir: prepárate a morir. Significa intentar decirles a tus hijos en unos pocos meses lo que ibas a decirles en diez años. Significa asegurarte de que todo queda atado y bien atado para que sea tan fácil como sea posible para tu familia. Significa decir adiós. Viví todo un día con ese diagnóstico. Luego, a última hora de la tarde, me hicieron una biopsia, metiéndome un endoscopio por la garganta, a través del estómago y el duodeno, pincharon el páncreas con una aguja para obtener algunas células del tumor. Yo estaba sedado, pero mi esposa, que estaba allí, me dijo que cuando vio las células al microscopio el médico comenzó a llorar porque resultó ser una forma muy rara de cáncer pancreático que se puede curar con cirugía. Me operaron y ahora estoy bien. Esto es lo más cerca que he estado de la muerte y espero que sea lo más cerca que esté de ella durante algunas décadas más. Habiendo vivido esto, ahora os puedo hablar con más certeza que cuando la muerte era un concepto útil, pero puramente intelectual. Nadie quiere morir.

Ni siquiera la gente que quiere ir al cielo quiere morir para llegar allí. Y, sin embargo, la muerte es el destino que todos compartimos. Nadie ha escapado de ella. Y así tiene que ser, porque la muerte es posiblemente el mejor invento de la vida. Es el agente de cambio de la vida: retira lo viejo para hacer sitio a lo nuevo. Ahora mismo lo nuevo sois vosotros, pero dentro de no demasiado tiempo, de forma gradual, os iréis convirtiendo en lo viejo, y seréis apartados. Siento ser tan dramático, pero es bastante cierto. Vuestro tiempo es limitado, así que no lo gastéis viviendo la vida de otro. No os dejéis atrapar por el dogma que es vivir según los resultados del pensamiento de otros. No dejéis que el ruido de las opiniones de los demás ahogue vuestra propia voz interior. Y, lo más importante: tened el coraje de seguir a vuestro corazón y vuestra intuición. De algún modo ellos ya saben lo que tú realmente quieres ser. Todo lo demás es secundario. Cuando era joven, había una publicación asombrosa llamada The Whole Earth Catalog [Catálogo de toda la Tierra], una de las biblias de mi generación. La creó un tipo llamado Stewart Brand no lejos de aquí, en Menlo Park, y la trajo a la vida con su toque poético. Eran los últimos años sesenta, antes de los ordenadores personales y la autoedición, así que se hacía con máquinas de escribir, tijeras y cámaras Polaroid. Era como Google con tapas de cartulina, 35 años antes de que llegara Google; era idealista y rebosaba de herramientas claras y grandes conceptos. Stewart y su equipo sacaron varios números del The Whole Earth Catalog  y, cuando llegó su momento, sacaron un último número. Fue a mediados de los setenta y yo tenía vuestra edad. En la contraportada de su último número había una fotografía de una carretera por el campo a primera hora de la mañana, la clase de carretera en la que podrías encontrarte haciendo autoestop si sois aventureros. Bajo ella estaban estas palabras: «Sigue hambriento. Sigue alocado». Era su último mensaje de despedida. Sigue hambriento. Sigue alocado. Y siempre he deseado eso para mí. Y ahora, cuando os graduáis para comenzar de nuevo, os deseo eso a vosotros. Seguid hambrientos. Seguid alocados. Muchísimas gracias a todos».

A su vez, Apple pasó su particular proceso de resiliencia cuando la venta de ordenadores cayó a niveles mínimos. Sin embargo, fueron capaces de crear un objetivo común: seguir el proceso de éxito; y descubrieron el iPod. Ahora ya casi nadie se acuerda de lo minoritario que parecía el cliente de la manzana cuando en nuestro entorno los iPhone, MacBook y los iPads han tomado una posición preferente. Mientras escribimos estas páginas, la organización de Jobs acaba de superar en valor de mercado a la todopoderosa Microsoft. Algo ha cambiado para siempre en el panorama de los ordenadores domésticos. Pero no solo las organizaciones vinculadas a las nuevas tecnologías están abiertas a estos grandes cambios, debidos en gran parte a su vínculo con la I+D. Algo tan antiguo y sencillo como una pescadería ha asombrado al mundo como ejemplo de resiliencia. Pike Place Fish es el lugar, aunque todo el mundo conozca su caso por el libro superventas Fish! La filosofía de este emblemático lugar nació de una extraordinaria visión y de una asombrosa creatividad. Es un buen resumen de muchos de los apartados de este libro que estás leyendo. Es un buen referente para cualquier persona con inquietudes y cualquier organización que pretenda ser resiliente. Dependientes que cantan y organizan actos musicales con los pescados, peces voladores a cada instante, risas o, incluso, un lenguaje propio. Sí, sí, un lenguaje propio. Cuando compras un salmón, te preguntan: «¿Lo quieres para leer?», haciendo referencia a si lo quieres fileteado. Una vez fileteado el dependiente pasa los filetes como si de las hojas de un libro se tratase. Todo en esta pescadería es inusual y sorprendente. La pescadería Pike Place Fish fue creada por John Yokoyama en 1965 con el único fin de ganar dinero convirtiéndose en empresario. Sin embargo, una tienda de pescado tenía unos ingresos muy limitados y, salvo por su calidad, apenas era conocida en Seattle. Las deudas comenzaron a llegar y la quiebra planeaba sobre sus cabezas. No se trataba de una crisis global; se trataba sencillamente de una de esas crisis por las que todas las organizaciones han atravesado debido a su plan de negocio y su modelo productivo. Una de esas situaciones en las que la resiliencia debe reinar o el negocio acaba por cerrar. La situación era muy complicada. Sin embargo, algo cambió su historia y decidieron superar la adversidad y enfrentarse al cambio. En 1986 se reunieron con Jim Bergquist, un talentoso coach, y se comprometieron a salvar el negocio. Métodos de ahorro, reorganización de procesos. Todo iba sumando, pero los resultados eran poco evidentes. Al final del proceso, en una de las reuniones, uno de los trabajadores propuso una idea: «Los empleados no solo podemos mirar por el ahorro, también podemos convertir Pike Place en la pescadería más famosa de la Tierra». Ante la estupefacción del resto de los integrantes de la reunión, propuso lanzar el pescado, jugar con los clientes, gastarles bromas, divertirse y divertirles. Decidieron tomar las riendas y comenzaron la aventura. El negocio empezó a remontar y a dar los ansiados beneficios, pero cuatro años más tarde llegó la verdadera recompensa cuando las cámaras de televisión y los medios de comunicación que estaban

realizando el seguimiento de una convención deportiva en Seattle filmaron y emitieron para todo el país lo que sucedía en Pike Place Fish. El negocio sigue siendo el mismo, las formas no. Ahora los pescaderos actúan para 10.000 personas al día y evidentemente los beneficios la han convertido en uno de los negocios más rentables y satisfactorios del país y en uno de los referentes turísticos de Seattle. Años después, la experiencia fue mundialmente conocida gracias al superventas Fish! , del que se han vendido millones de ejemplares y sirve como ejemplo y base formativa para personas y organizaciones en procesos de falta de motivación, que se enfrentan a posibles cambios o carentes de resiliencia. Teniendo en cuenta estas experiencias y con el fin de facilitar un poco más la implementación de esta aptitud, hemos desarrollado un humilde decálogo que servirá de base para las herramientas que proponemos a continuación en el resto del informe de Markus Mark. a) Elige tu actitud Dependiendo de la actitud con la que afrontes tu puesto de trabajo, o la vida en general, todo cambiará. Con una actitud positiva todo va a mejor; con una actitud negativa solo pueden empeorar las cosas. Y ya que a veces no puedes escoger el trabajo diario, escoge cómo realizarlo. b) Juega El trabajo debe ser un lugar en el que nos lo pasemos bien. Así, iremos con ganas de trabajar y disfrutaremos en él. Debemos hacer de nuestro trabajo una especie de recreo para adultos. La gente contenta trata bien a los demás y crea en la empresa un clima favorable. c) Alégrale el día Cuando uno tiene una actitud positiva y está jugando, debe hacer partícipes a los demás, ya que también querrán participar. Así, si haces a la gente partícipe de lo que estás haciendo, le vas a alegrar el día. d) Estar presente Tienes que estar ahí, no puede ser que estés ausente o no formes parte del todo. Si cada uno de nosotros está presente, todo funcionará mejor. e) Creatividad Deja que tus trabajadores exploten su creatividad y descubrirás su verdadero potencial. f) Ríete Disfruta de lo que haces e intenta hacer reír a quienes te rodean. g) Calidad Nada de esto serviría si el producto no tiene la calidad necesaria. h) Sorprende

No todo está inventado y tu labor es sorprender a quien así lo crea. i) Unión Busca la unión y el espíritu de equipo. Nunca hagas nada solo. ) Busca la fama Cuanta más gente te conozca, más clientes podrás conseguir. Como he dicho arriba, una empresa referente, un icono de simpleza, de creatividad y de inteligencia. El ingenio es, sin duda, recompensado y en este caso, además de conseguir llenar la caja, ha logrado algo maravilloso: que disfrutes viendo cómo disfrutan mientras hacen su trabajo. Otro éxito de la resiliencia. Morgan Stanley consiguió movilizar a 2.700 trabajadores el día del ataque a las Torres Gemelas y solo perecieron siete vidas en la catastrófica fecha. Pero no se trató de suerte, sino de crear un sistema de respuesta a la crisis concreta. La cooperativa Triumph, dedicada al sector de la construcción y declarada en quiebra por sus antiguos gestores, ha conseguido crear 800 puestos de trabajo nuevos y ha terminado con éxito todas las promociones inmobiliarias en varias comunidades autónomas de la península Ibérica. El equipo de trabajo de Deloitte surgió del fracaso de Arthur Andersen, involucrado en el escándalo financiero de Enron, y consiguió gracias a una renovación y poderosa estrategia seguir posicionada junto con PricewaterhouseCoopers, Ernst & Young y KPMG como las cuatro grandes consultoras mundiales… Ellos fueron resilientes. Ahora llega el momento de provocar en tu equipo la resiliencia esperada. No te rindas, aún hay una oportunidad para superar la adversidad y salir reforzado con ello.

El equipo

Equipo es probablemente una de las palabras con más presencia en los entornos de comunicación. En el ámbito de la empresa todos los directivos, desde capataces y supervisores hasta directores generales, consejeros y presidentes, hablan del equipo: • Mi equipo es veterano. • Trabajamos en equipo. • Somos un equipo. • El equipo es una de nuestras mejores bazas. • Tenemos un equipo potente. • Hacemos equipo. • Hemos renovado los equipos. Toda organización es un grupo de personas que persiguen objetivos comunes. ¿Significa eso que es un equipo? Hoy no se suele diferenciar el grupo del equipo y, sin embargo, bajo cada uno de esos términos subyacen realidades distintas en función de la forma de desarrollar la tarea.

1. Equipo de trabajo y trabajo en equipo Un equipo de trabajo es un colectivo asignado de acuerdo a habilidades y competencias específicas para cumplir una determinada meta bajo la dirección de un coordinador o jefe.

Desde este punto de vista, toda la organización está formada por equipos y ella misma es un equipo. Hasta aquí los factores críticos de éxito están focalizados en el proceso productivo: jerarquía, autoridad, nivel de decisión, racionalización de la tarea, procedimientos, etc. ¿Cuándo se puede afirmar que un equipo de trabajo, además, trabaja en equipo? ¿Qué es lo que caracteriza el trabajo en equipo? Trabajar en equipo supone que todos sus miembros… • comparten un objetivo común; • asumen la responsabilidad de alcanzarlo; • participan en la organización de la tarea y en la elaboración de las estrategias necesarias para alcanzar el objetivo; • participan en la toma de decisiones; • generan un entorno de comunicación formal e informal que elimina las barreras y potencia las relaciones; • desarrollan mecanismos para generar sinergias y procesos de apoyo y ayuda mutua. Como puede verse, trabajar en equipo es mucho más. Hay que poner en juego habilidades y capacidades especiales y específicas de esta forma de trabajar. Trabajar en equipo requiere el aprendizaje de dichas habilidades y capacidades y requiere su tiempo.

EQUIPO DE TRABAJO

TRABAJO EN EQUIPO

Cada uno asume el objetivo de su tarea, por lo general de menor alcance y subordinado al objetivo del equipo de trabajo.

Cada miembro del equipo asume el objetivo común, el objetivo del equipo de trabajo.

Cada uno se responsabiliza de alcanzar su objetivo individual y no es responsable

Cada uno se responsabiliza de alcanzar su objetivo individual y también es responsable del logro del

del logro del objetivo del equipo.

objetivo del equipo.

La organización de la tarea viene determinada por los procedimientos establecidos y las instrucciones u órdenes del jefe del equipo de trabajo.

La organización de la tarea se decide y define con la participación y aportaciones de todos los miembros del equipo de trabajo.

Cada uno planifica su tarea y el jefe es el responsable de coordinar las planificaciones individuales.

Se planifica de manera conjunta, buscando la sinergia y optimizando las actividades.

El seguimiento de la actividad es del jefe y lo desarrolla en el plano individual.

El seguimiento de la actividad se hace conjuntamente y es responsabilidad de todos.

Cada uno tiene un nivel de decisión determinado para realizar una tarea. Las decisiones necesarias por encima de este nivel corresponden al jefe a partir de su criterio o de la consulta a los miembros del equipo.

Cada uno tiene un nivel de decisión y autonomía para realizar la tarea. Las decisiones por encima de dicho nivel se toman conjuntamente con la participación de todos los miembros del equipo.

Cuando un miembro del equipo de trabajo no llega o necesita más recursos, el jefe es el responsable de proporcionárselos.

Cuando se trabaja en equipo se desarrollan mecanismos de ayuda mutua y todos los miembros son responsables de aportar aquellos recursos que estén en su mano.

La dirección y el liderazgo del equipo de trabajo corresponden al jefe, que ha sido investido de autoridad para ello por la organización.

En el trabajo en equipo todos los miembros son responsables de que no se pierda de vista el objetivo común, de participar de forma activa en la toma de decisiones, de proponer mejoras y medidas conectoras. Por ello se habla de liderazgo compartido.

En el equipo de trabajo imperan las normas de relación básicas de respeto y convivencia.

Al trabajar en equipo se refuerzan la comunicación y las relaciones y se definen conjuntamente las normas imprescindibles para asegurar la mayor prestación.

2. Tipo de tarea y tecnología de gestión Trabajar en equipo requiere una inversión adicional.

¿Dicha inversión es rentable en todos los casos? ¿Siempre hay que trabajar en equipo? Hay dos criterios que pueden ayudar a responder a estas cuestiones: por un lado, el mayor conocimiento o desconocimiento de la tarea necesaria para alcanzar el resultado; por otro, la simplicidad o complejidad de la misma. Para las tareas simples y conocidas la tecnología de gestión más rentable y eficaz es la burocracia. Unas normas claras y completas resuelven a la perfección el cómo desarrollar la tarea. Para las tareas simples, aunque menos conocidas, la mejor solución es ponerlas en manos de expertos. Otra cosa son las tareas complejas: si además de eso son procesos conocidos, la forma más eficaz de realizarlos es diseñar y desarrollar buenos procesos y procedimientos con altos niveles de racionalización. Es una tecnología ingenieril. Sin embargo, la única forma de afrontar tareas complejas y poco o nada conocidas es trabajar en equipo.

TRABAJO EQUIPO

DESCONOCIDO

EXPERTOS

CONOCIDO

BUROCRACIA INGENIERÍA

 

SIMPLE

EN

COMPLEJO

La mayor necesidad de trabajar en equipo ha ido llegando de la mano de procesos de cambio generados por la mayor competencia. La innovación, la necesidad de optimizar los procesos, el incremento necesario de productividad, la escucha del cliente, la necesidad de integración en la globalización, etc. presentan situaciones complejas y nuevas que requieren talentos casi imposibles de encontrar en un solo individuo. A partir de este punto el término equipo lo utilizaremos para identificar y referirnos al grupo de personas que desarrollan su trabajo en equipo. En los demás casos hablaremos de grupo de trabajo o unidad de trabajo.

3. La salud y vitalidad del equipo Un equipo es un organismo vivo, con identidad y personalidad propias, distintas de la identidad y personalidad de los miembros que lo componen.

Como organismo vivo nace, se desarrolla, evoluciona (en definitiva, vive) y muere. Como en todo organismo vivo, su salud y vitalidad dependerán de cómo vayamos atendiendo y cuidando cada una de las etapas de su existencia.

4. Cuidados y atenciones • Cuidar su nacimiento desarrollando el proceso de constitución adecuado (clarificar y compartir objetivos y determinar los roles). • Desarrollar su sistema de pensamiento proporcionándole los conocimientos y el know-how necesarios. • Entrenarle para que pueda realizar su tarea con los métodos y las técnicas que le harán eficaz. • Constituir un buen sistema inmunológico para que sea capaz de afrontar sus propias crisis y enfermedades menores mediante el análisis y una buena visión crítica de los propios procesos de trabajo. • Procurarle una alimentación sana y equilibrada gracias a un buen nivel de relaciones y a un clima confortable. • Generar y mantener un nivel de cohesión interno que aporte integración, cuidando la participación y la implicación. • Reforzar la identidad, su seguridad, su autoestima, mediante el reconocimiento de su avance y sus logros y la toma de conciencia de su singularidad y personalidad. Muchos equipos mueren después de languidecer durante un tiempo sin haber alcanzado los objetivos para los que se constituyeron. ¿Las causas? Por lo general hay que buscarlas en la falta de alguno o más de uno de los cuidados que acabamos de enumerar. • No están claros los objetivos. • No se asumen las responsabilidades. • No han obtenido los conocimientos o el know-how necesarios para hacer su trabajo. • No manejan los métodos y las técnicas que precisa el desarrollo del trabajo en equipo. • No han sido capaces, sumidos a menudo en la autocomplacencia, de detectar su propio deterioro. • No han cuidado y alimentado sus relaciones.

5. El cáncer del equipo: el pensamiento de grupo

A pesar de todos los cuidados, de un desarrollo armónico y equilibrado, de un nivel de eficacia notable, de unas buenas relaciones, de un fuerte sentimiento de equipo, todos los equipos corren el riesgo de contraer una enfermedad fatal: el pensamiento de grupo (group think). Irvine Janis, profesor de la Universidad de Yale, realizó durante la última mitad del siglo pasado una profunda y extensa investigación sobre diversos desastres ocurridos a lo largo del propio siglo XX. Pretendía esclarecer qué mecanismo o mecanismos habían llevado a equipos de personas altamente preparadas a tomar decisiones que desembocaron en tamaños desastres. Investigó, mediante la lectura detallada y en profundidad de documentos y actas de reunión y entrevistas a personas implicadas o cercanas, entre otros: • La actitud de los aliados ante Hitler, que desembocó en la Segunda Guerra Mundial. • La invasión de Bahía de Cochinos. • El bombardeo de Pearl Harbor. • La guerra de Vietnam. • El caso Watergate. • La explosión del Challenger . • Por citar los más resonantes y conocidos. Janis detectó que en todos ellos había habido o una notable unanimidad inicial o no se habían explicitado las discrepancias. La consecuencia fue la toma de decisiones sin profundizar en el análisis o en la valoración de las alternativas. A partir de ahí acuñó el concepto de pensamiento de grupo como un mecanismo muy destructivo que se da: «Cuando cada miembro de un equipo intenta conformar su opinión a la que cree que representa el consenso del grupo. En estas situaciones el equipo consensúa un tipo de acción que cada uno de sus miembros, individual e íntimamente, considera desaconsejable». Hay situaciones en la vida de los equipos que tienden a favorecer o provocan el pensamiento de grupo y que, en consecuencia, constituyen elementos de riesgo que hay que vigilar y prevenir. Los más habituales son:

• Aislamiento del equipo. • Homogeneidad en la ideología y sustrato social de sus miembros. • Liderazgo fuerte que tienda a imponer puntos de vista. • Ausencia de normas y procedimientos metódicos. • Ilusión de unanimidad. • Autocensura, tendencia a evitar críticas. • Presión y/o castigo a quienes discrepan. • Dificultad de encontrar una solución mejor (mini-maxi). De igual modo, observando el proceso de toma de decisiones del equipo pueden detectarse decisiones que se han visto afectadas por el pensamiento del grupo. Estos son algunos indicadores: • Poca claridad de los objetivos. • Búsqueda de información pobre. • Procesamiento de la información subjetivo y/o tendencioso. • Estudio incompleto de las alternativas. • Ignorancia de los riesgos o desventajas de la opción elegida o superficialidad en su análisis y valoración. • Revaloración de alternativas inicialmente rechazadas. • Ausencia o superficialidad de los planes de contingencia. Está bastante extendida la falsa creencia de que un equipo cohesionado y eficaz es aquel en el que sus miembros siempre están de acuerdo, que piensan lo mismo. En realidad un equipo cohesionado y eficaz es aquel capaz de analizar en profundidad las situaciones, debatir y gestionar distintas opiniones o puntos de vista y llegar a acuerdos basados en la racionalidad. Se sabe con certeza que el equipo que no explicita sus discrepancias y que, por tanto, en apariencia está de acuerdo con todo está condenado a muerte. Lo que se desconoce es cuánto tiempo va a durar, con el riesgo consecuente de tomar decisiones erróneas, ineficaces o que puedan conducir al desastre. Como siempre, ante las enfermedades graves la mejor medicina es la preventiva.

¿Qué pueden hacer los equipos para evitar el pensamiento de grupo? El mejor y más poderoso factor de prevención es utilizar, por norma, un método racional de análisis de situaciones y toma de decisiones que el equipo seguirá escrupulosamente. El segundo e imprescindible factor de prevención es que el equipo revise cada cierto tiempo y con visión crítica su forma de desarrollar la tarea. Además, pueden implantarse otras buenas prácticas. A título de ejemplo: • Utilizar el rol de abogado del diablo. • Suspender la toma de decisiones si en las posturas iniciales no hay desacuerdo o hay un acuerdo excesivo. • Profundizar sistemáticamente en el porqué de los acuerdos.

6. Resiliencia y equipo Como ya hemos visto, la resiliencia en una palabreja que hace referencia al fenómeno por el que los cuerpos retornan a su forma inicial después de haber sido sometidos a una presión que los deforma. El concepto se ha aplicado a la psicología para descubrir por qué personas que experimentan situaciones límites son capaces no solo de superar las dificultades, sino incluso de salir fortalecidas de ellas. Logran resistir, sobrevivir y acceder a una vida productiva para sí y para su sociedad. 1. Ambiente social facilitador: se refiere a crear redes de apoyo social, como grupos comunitarios o encontrar la motivación común; también a modelos positivos y a la aceptación incondicional de las habilidades individuales por el grupo o equipo. Por tanto, es necesario que el individuo encuentre a su alrededor personas que: • Le quieran de manera incondicional y que vean lo positivo de sus habilidades y en quienes confiar. • Le pongan límites para aprender a evitar peligros o problemas. Provocar la sinceridad y los métodos y las ruedas de feedback  y comunicación abierta. • Le muestren por medio de su conducta la manera correcta de proceder (modelos para actuar), procedimientos sistémicos de delegación eficaz y supervision de procesos. • Le ayuden a conseguir su autonomía y no generar dependencias innecesarias y perversas. • Le cuiden cuando se encuentre enfermo, en peligro o necesite aprender.

2. Recursos personales: Es la fuerza psicológica interna que desarrolla la persona en su interacción con el resto del equipo. Así también la autoestima, autonomía, control de impulsos, empatía, optimismo y sentido del humor. Es necesario fomentar que la persona: • Se vea como alguien por la que otros sienten aprecio y amor. Provocar acciones sociales y de encuentro suele ser efectivo en los tiempos para el café o en las conversaciones no oficiales. • Sea feliz cuando hace algo bueno por los demás y les demuestre su afecto. Celebrar los éxitos y reconocer la ayuda mutua y la sinergia es vital para este proceso. • Sea respetuosa consigo misma y con los demás. Aprender a establecer límites respecto a las libertades, ideologías y los discursos para no enfrentarse a confrontaciones continuas que desvirtúan los equipos. • Esté dispuesta a responsabilizarse de sus actos. Reúne a las personas individualmente y provoca que reconozcan los errores cometidos. «Yo soy responsable» es la frase poderosa (que ella conlleve responsabilidad, pero nunca castigo). • Se sienta segura de que todo saldrá bien. Generar apoyo común. 3. Habilidades sociales: ser capaz de manejar situaciones de conflicto, de tensión o problemas personales. Es necesario que la persona perciba que puede: • Hablar sobre lo que le asusta o le inquieta. Para ello, descubre sus debilidades y potencia alternativas. • Buscar maneras de resolver sus problemas. Practica la metodología de coaching  y desarrollo colectivo. • Controlarse cuando tiene ganas de hacer algo peligroso o que no está bien. Necesitamos potenciar el reconocimiento de las limitaciones individuales. • Contar con alguien que le escuche y le ayude cuando lo necesita. Generar espacios de conversación fluida y eficaz. No se trata de ser colegas, sino de potenciar la comunicación horizontal.

El liderazgo

No se trata aquí de desarrollar una teoría sobre el liderazgo. Literatura hay de todos tiempos, de todos los colores, abundante y disponible. Nos centraremos, pues, en el liderazgo del equipo.

El liderazgo es la capacidad de influir y movilizar a los miembros del equipo para que ellos sean capaces de alcanzar su objetivo.

El liderazgo, en consecuencia, aporta al equipo: a) La identidad. b) La meta. c) El progreso. d) La integración.

1. La identidad • El equipo no es una mera agrupación de personas sino un ente en sí mismo que no existe hasta que se le proporciona la identidad. • Visualizar la meta u objetivo como un proyecto es una función de liderazgo. • Enrolar a los miembros del equipo y lograr que se sientan propietarios del mismo es una función de liderazgo. • Obtener y reforzar el compromiso de todos hacia el proyecto es una función de liderazgo.

• Acordar los roles que permitirán desarrollar el proyecto es tarea del equipo.

2. La meta • Clarificar muy bien el objetivo es una función de liderazgo. • Cuidar de que ese objetivo esté siempre presente y no se pierda de vista en el devenir dinámico del equipo es una función de liderazgo. • Decidir el camino a seguir en cada etapa, planificar la actividad para alcanzar los objetivos y hacer el seguimiento es tarea del equipo.

3. El progreso • Alinear al equipo removiendo obstáculos y haciendo converger los esfuerzos es una función de liderazgo. • Crear un espacio en el que la información pueda fluir adecuadamente es una función de liderazgo. • Tejer un entramado de relaciones y de comunicación facilitador es una función de liderazgo. • Conseguir y regular la participación y las aportaciones de todos los miembros del equipo es una función de liderazgo. • Colaborar los unos con los otros y prestarse ayuda mutuamente es tarea de cada miembro del equipo.

4. La integración • Reforzar la cohesión del equipo y mantener a la vez su integración en la organización es una función de liderazgo. • Representar al equipo ante la organización y defender su espacio operativo y funcional es una función de liderazgo. • Negociar y aportar los recursos necesarios para el logro de los objetivos es una función de liderazgo. • Dar cuenta a la organización de los avances y logros del equipo y obtener de ella el reconocimiento es una función de liderazgo. • Mantenerse informado y conectado con la organización y optimizar los recursos es tarea de cada miembro del equipo.

FUNCIONES DE LIDERAZGO • Visualizar la meta u objetivo como

TAREAS DEL EQUIPO

proyecto. • Enrolar a los miembros. • Obtener y reforzar compromiso. • Clarificar el objetivo. • Cuidar de que no se pierda de vista ningún momento el objetivo. • Alinear y hacer converger al equipo. • Crear espacios para que fluya información. • Tejer el entramado de relaciones y comunicación. • Conseguir la participación y aportaciones de todos. • Mantener al equipo integrado en organización. • Representar al equipo. • Negociar y aportar recursos. • Obtener el reconocimiento de organización.

en

la de las la

• Acordar los roles. • Planificar la actividad. • Hacer el seguimiento. • Desarrollar la tarea de acuerdo al plan. • Utilizar las metodologías más eficaces. • Poner las propias competencias al servicio del equipo y del objetivo. • Prestar colaboración. • Desarrollar la ayuda mutua. • Apoyarse unos a otros. • Cumplir los compromisos. • Respetar las reglas del juego del equipo. • Desarrollar el aprendizaje.

la

5. Liderazgo individual y liderazgo compartido ¿Quién debe ejercer estas funciones de liderazgo? Tal como hemos dicho en otro apartado, los equipos nacen, se desarrollan y evolucionan, como cualquier otro organismo vivo. En el momento del nacimiento y en las primeras etapas, lo habitual es que dichas funciones las ejerza la persona investida de autoridad por la organización, a la que realmente se le suele reconocer como líder del equipo. Si el equipo evoluciona y se desarrolla adecuadamente, si se le cuida y goza de buena salud, paulatinamente van apareciendo miembros del equipo que ejercen alguna/s de estas funciones. Así, la mayor capacidad de algunos miembros del equipo para manejar los elementos relacionales puede llevarles a ejercer de modo natural algunas funciones, como el mantenimiento de las relaciones y la comunicación o la obtención de aportaciones o el lograr una participación amplia, mientras que la visión global de otros les llevará a cuidar de que no se pierda de vista el objetivo, la sensibilidad de otros les empujará a reforzar los compromisos y a alinear y hacer converger los esfuerzos de todos, etc.

En definitiva, un equipo nace con una persona que por su autoridad es el responsable de ejercer las funciones de liderazgo. Pero, a medida que va evolucionando y adquiere mayor madurez, el líder/persona debe ser capaz de ir compartiendo dichas funciones con aquellos miembros que de forma natural pueden ejercerlas de manera eficaz. El liderazgo compartido es el indicador más claro de que un equipo: • Tiene un nivel de madurez alto. • Es muy eficaz. • Alcanzará, sin duda, sus objetivos. Y, sobre todo, de que sus miembros: • Han desarrollado y desarrollan un alto nivel de aprendizaje. • Han incrementado su potencial. • Han mejorado sus competencias. ¿Qué le queda al líder/persona en este estadio? Es evidente que sigue siendo el responsable ante la organización de que el equipo alcance su objetivo. Por otra parte, continúa ostentando la representación ante la organización. Y, por último, sigue siendo responsable de dar cuentas a la organización de los avances y logros y de obtener de ella el reconocimiento. Liderar es un arte y no basta por tanto para ejercerlo con el instinto que más o menos acentuado poseamos para ello. Hay que desarrollarlo conociendo y practicando los principios sancionados por la experiencia y los avances de las ciencias humanísticas (el líder se hace).

LIDERAR NO ES

• Simplemente, dar órdenes, aunque se den con mucha energía y con ademanes autoritarios. • Hacer un promedio de las intenciones de los subordinados.

LIDERAR ES • Educar: lograr el desarrollo de toda la perfección que la naturaleza humana lleva consigo. • Instruir: enseñar las nociones técnicas precisas y dirigir los ejercicios prácticos, para proporcionar a los subordinados los conocimientos específicos que necesiten para cumplir sus misiones. • Conducir: guiar y dirigir a los subordinados de forma que, perfeccionando la educación e instrucción en el ámbito

• Doblegar voluntades.

colectivo, desarrollen la comprensión y cooperación entre todos.

Aspectos del liderazgo JEFE AUTORITARIO

JEFE IDEAL

• Los arrea. • Obtiene lo que desea imponiendo su autoridad. • Inspira temor o inquietud. • Dice «YO». • Dice: «preséntese a tiempo». • Señala la pena para la infracción. • «Sabe» cómo se hace. • Hace penoso el trabajo. • Dice «vaya usted». • Se preocupa solo por el objetivo.

• Guía a sus hombres. • Obtiene obediencia voluntaria. • Inspira confianza y despierta entusiasmo. • Dice «NOSOTROS». • Llega antes de la hora señalada. • Señala la infracción. • Enseña cómo se hace. • Hace que sus hombres encuentren interesante su trabajo. • Dice «vamos». • Piensa en los hombres y el objetivo.

Conquista de voluntades Usted puede comprar:

• El tiempo de un hombre. • Su presencia física en determinado lugar. • Su actividad muscular.

Resumen de principios de liderazgo

Usted no puede comprar: • Entusiasmo. • Lealtad. • Iniciativa. • Entrega de corazón, de espíritu, de alma.

Estas virtudes tendrá que   conquistarlas

Cuando la indisciplina invade un departamento y afecta a un gran sector, el remedio no está en la acción disciplinaria, algo no marcha bien en dicho departamento: CORRIJA TALES ERRORES. Trate de conocer siempre qué es lo que piensa el subordinado. Este conocimiento ayuda a conocer y comprender el por qué de sus actos. El ejemplo y la buena voluntad tienen gran influencia en el mantenimiento de la disciplina.

Manténgase interesado constante y sinceramente en lograr el bienestar de sus subordinados. Esto, en muchos casos, evita la necesidad futura de tomar medidas disciplinarias. No reprenda en presencia de otros, excepto cuando la falta haya sido pública. Nunca reprenda a nadie si usted está irritado ya que podría excederse en sus palabras. Después de efectuar una reprensión, el jefe debe mantener su conducta habitual con el subordinado.

Y, por último: CUALIDADES DE UN LÍDER

• Conoce perfectamente su trabajo y tiene completo dominio de todos aquellos a los que supervisa. • Prefiere usar su habilidad para dirigir y no su autoridad para mandar. Explica cómo se deben hacer las cosas y también el para qué, cuando las circunstancias lo aconsejen. • Da órdenes e instrucciones claras y se cerciora de que estas han sido bien comprendidas. • No repite sus órdenes por sistema, ya que revela flaqueza y falta de seguridad. • No grita ya que las voces altas y los alardes de autoridad indican el miedo que tiene a ser desobedecido. • Conoce las actividades y el rendimiento de cada uno de sus subordinados y lo juzga con honestidad. Aprecia y reconoce el esfuerzo y la superación en el trabajo. • Cuando reprende, corrige la falta respetando a la persona. • Demuestra interés personal por cada uno, es

CONOZCA A SUS EMPLEADOS ¿QUÉ CONOCE USTED DE CADA SUBORDINADO? Nombre completo - Apodo por el que cariñosamente se le trata, si lo tiene - Edad Lugar de nacimiento - Estado civil - Número de hijos y datos sobre ellos - Tiempo de servicio- Aficiones e intereses DE ENTRE SUS SUBORDINADOS, DIGA QUIÉN ES: • El más instruido. • El más entusiasta. • El más inteligente. • El más alegre. • El más querido por los demás. • El de más confianza. • El de mayor edad. • El que más coopera. • El que trabaja con más rapidez. • El que tiene más deseos de superación. • El que tiene más prestigio. • El que tiene mejores posibilidades de ser

leal con todos, tanto con los subordinados como con superiores. • Asume las responsabilidades, no culpa a otros y siempre está dispuesto a acudir a sus superiores para defender a sus subordinados cuando fuera necesario. • Cumple sus promesas lo antes posible y no promete lo que no puede dar. No tiene prejuicios y está siempre predispuesto a oír las explicaciones de otros, para procurar comprender sus puntos de vista.

recompensado. • El de más antigüedad en el empresa. • El que conoce mejor obligaciones y responsabilidades de su cargo. APRENDA: A conocer el carácter de sus subordinados. A distinguir entre el fuerte y el débil. A conocer a la persona que responde: a la razón, a la fuerza y al afecto. Trate a sus trabajadores de acuerdo con este conocimiento y habrá logrado su eficacia y alegría

La comunicación

1. Esquema básico Podemos estudiar la comunicación de acuerdo a dos perspectivas: a) Por una parte, su aspecto formal, reductible a un esquema cibernético. Bajo esta óptica se reduce la comunicación a una transferencia de información cuantificable. El emisor, de acuerdo con el objetivo que quiere alcanzar, elabora un mensaje que tiende a impresionar o afectar a otro; el mensaje avanza dentro del canal y es recibido por el receptor.

Pero semejante óptica formal se manifiesta peligrosamente ingenua, pues es incapaz de explicar las interpretaciones erróneas, las incomprensiones paradójicas, los contrasentidos o los conflictos más evidentes. b) Así, por otra parte, debemos estudiar la comunicación bajo su aspecto psicológico, el cual considera que lo que se pone en relación son dos o más personalidades comprometidas en una situación común y que luchan con las significaciones. Se puede proponer entonces otro esquema.

Como puede observarse en este otro esquema, la necesidad de la comunicación nace de una motivación (actitud intencional inicial) del emisor. El camino que sigue este hasta lanzar su mensaje es complejo. • Empieza por fijar la acción, requerir al receptor para satisfacer su propia necesidad. • A continuación establece la estrategia a seguir y estructura su mensaje. • Una vez estructurado el mensaje, lo codifica. • Elige el canal. • Lanza el mensaje. El receptor sigue un camino equivalente, pero lo recorre en sentido inverso. Su primer momento es la recepción del mensaje. De ahí hasta la acción tiene que dar los siguientes pasos: • Primero descodificará el mensaje.

• A continuación interpretará cuál es el objetivo o el requerimiento del emisor. • Ello le producirá un impulso, una motivación que se verá influida por la propia motivación del receptor. De la combinación de ambas derivará el impulso. • Finalmente actuará en función del mismo. En todos los pasos de este complejo camino de ida y vuelta pueden producirse disfunciones, disconformidades y discrepancias que explican la diferencia entre la acción que el emisor requiere y la que el receptor realiza.

2. Dificultades típicas a) En el canal Interrupciones, distracciones, ruidos, etc. A menudo ya no se recibe el mismo mensaje que se ha emitido, ni se recibe completo.

b) En el código Es relativamente normal que entre el código del emisor y el del receptor se produzcan diferencias ya que no todas las palabras significan lo mismo para todos ni siempre el código del emisor y el del receptor contienen las mismas palabras.

c) En la estructura-interpretación Hay sobre todo dos hechos que generan dificultades en este momento de la comunicación: • Las estructuras tipo Es nuestra forma de plantear la comunicación. Tiene su origen tanto en los elementos culturales de cada uno como en los usos y costumbres del entorno de cada cual. Cuando son comunes facilitan la comprensión. • Los supuestos Cuando escuchamos un mensaje, tendemos a incorporar al mismo significados y matices que nos ayudan a interpretarlos e, incluso, a completarlos si los juzgamos incompletos o hemos perdido parte de ellos. Ambos hechos no garantizan precisamente que la interpretación del receptor sea la deseada por el

emisor.

d) En la motivación Las distintas motivaciones del emisor y del receptor, los intereses encontrados o en conflicto, la evaluación del resultado previsible de la acción, la dificultad o esfuerzo que requiera la misma, lo cómodo o incómodo que pueda derivarse de dicha acción, etc., condicionan sin duda alguna mi decisión de actuar o no en la línea que interpreto que se me requiere. Resulta obvio que no en todas nuestras comunicaciones concurre toda esa gama de dificultades, pero suelen converger más de una. La consecuencia suele ser que del total del mensaje elaborado solo se emite una parte. De la parte emitida solo se recibe asimismo una parte. A ese mensaje que se recibe como parte de una parte se le añaden elementos que con frecuencia nada tienen que ver con el mensaje original. Esforzarse en minimizar estas dificultades y sus consecuencias no garantiza el éxito al 100% de la comunicación, pero sí que entre el mensaje emitido y el recibido exista una mayor área de coincidencia.

3. Esfuerzos para mejorar la comunicación a) Como emisor • Piensa bien lo que en realidad quieres o necesitas conseguir. • Al estructurar tu mensaje hazlo en la forma más simple y lineal posible.

• Ordena tu mensaje de manera que facilites la comprensión del receptor. • Asegúrate de que el código que utilizas es común para ti y para tu receptor y, en consecuencia, reduce al mínimo las dificultades de descodificación. • Utiliza preferentemente códigos universales, lenguaje de calle, a menos que emisor y receptor tengáis un lenguaje técnico normalizado y habitual. • Sé breve y conciso ya que esto aumentará tus posibilidades de éxito. • Preocúpate de comprobar que la interpretación del receptor es la que pretendes.

b) Como receptor • Concéntrate en el mensaje y escúchalo hasta el final. Recapitula para asegurarte de que lo has escuchado completo. • Pide aclaraciones en relación con los puntos que no entiendas o que admitan más de un sentido o significado. • Suspende los juicios de valor y concéntrate en el propio mensaje. • Estate atento a los elementos que acompañan al mensaje (lenguaje no verbal, estructura y forma de un escrito...). Concéntrate en comprender. • Recapitula y reformula para asegurarte de que estás interpretando el mensaje de manera correcta y de que comprendes a tu interlocutor.

4. La retroalimentación Este término tan sumamente conocido en realidad se utiliza con tres significados distintos: a) Como cierre del circuito del proceso básico de comunicación. b) Como muestra de acuerdo o desacuerdo con el mensaje. c) Como información que se facilita a alguien en relación con su forma de comportarse y de hacer las cosas.

a) Como cierre del circuito Este es el significado básico y genuino. El proceso básico y mínimo de comunicación solo queda establecido si el receptor muestra de alguna

forma al emisor que está recibiendo o ha recibido el mensaje. En consecuencia, no puede considerarse que exista comunicación solo por el hecho de que el emisor esté lanzando o haya lanzado su mensaje. En la comunicación oral la retroalimentación se produce cuando el receptor, mediante mecanismos de asentimiento gestuales u orales, demuestra al emisor que recibe el mensaje. En la comunicación escrita es un elemento diferido, aunque va siendo cada vez más habitual en la comunicación electrónica la petición por parte del emisor de la confirmación de haber recibido el correo. En ambos casos (aunque sobre todo en la comunicación oral) la retroalimentación del receptor estimula al emisor, que se esfuerza en comunicar mejor y genera un buen clima de comunicación.

b) Como muestra de los efectos del mensaje La forma en la que el receptor muestra el efecto que le produce el mensaje que está recibiendo en términos de acuerdo, desacuerdo, interés, aburrimiento, agrado, desagrado o impaciencia constituye, dentro del proceso interactivo de comunicación, otro mensaje.

c) Como información que se facilita a alguien en relación con su forma de comportarse y actuar Desde este punto de vista, constituye un concepto básico del proceso de comunicación. La retroalimentación sobre cómo nos comportamos y cómo desarrollamos nuestro trabajo es una pieza clave para el aprendizaje, el desarrollo profesional y personal, la mejora o el cambio. Aunque dicha retroalimentación nos llega de muchas maneras (incluso de forma inconsciente), para que produzca los efectos mencionados es preciso que cumpla determinadas condiciones.

5. Cómo dar retroalimentación Su objetivo es que quien la recibe tome conciencia e identifique con claridad qué ha hecho bien y qué no, o qué comportamientos son adecuados y cuáles no para que pueda corregirlos y mejorarlos. En ningún caso se persigue afear la conducta, ni echar nada en cara, ni buscar a los culpables, ni reprender.

Todo lo contrario, la retroalimentación debe conseguir que la persona que la recibe se sienta motivada e impulsada a mejorar. Para ello es importante tener en cuenta y cuidar los siguientes aspectos: a) Busca el momento adecuado Es importante que tanto el que va a dar como el que va a recibir la retroalimentación dispongan de unos momentos tranquilos, que puedan concentrarse en ello, que no estén pendientes de otros asuntos, que no tengan interrupciones. Para ello deben buscar y acordar este momento de antemano. b) Elige el lugar Para dar o recibir retroalimentación se requiere intimidad. Elegid un lugar que permita esta intimidad y protegedlo de intromisiones. c) Empieza por lo positivo La retroalimentación debe incluir tanto lo que uno hace bien como lo que uno hace mal. Empezar por lo que uno hace bien, por lo positivo, predispone a escuchar mejor lo que no ha hecho bien y a escucharlo con ánimo de mejorar o cambiar. d) Da reconocimiento Uno de los momentos más adecuados para dar reconocimiento a alguien es cuando se le dice las cosas que ha hecho bien. Es asimismo uno de los momentos en que es mejor recibido y tiene efectos más potentes. Aprovecha el momento. Da reconocimiento. e) No emitas juicios de valor Todo lo contrario, sé descriptivo y concreto, cíñete a los hechos, utiliza ejemplos, si es necesario. De esa forma el que recibe retroalimentación entiende con claridad y sabe qué debe cambiar o mejorar.

Emitir juicios de valor favorece que la otra persona reaccione defensivamente. f) Dirige tu retroalimentación a la conducta controlable Señalar o indicar a alguien algo negativo sobre lo que no tiene control o no está en su mano corregir o cambiar solo produce frustración. g) Asegúrate de que se ha captado correctamente Pídele a tu interlocutor que recapitule o reformule para que ambos tengáis la seguridad de que la retroalimentación se ha captado de manera correcta.

El cambio

1. Bases Explosión de la gestión del cambio La gestión del cambio es una disciplina reciente que empezó a ganar importancia y presencia organizacional durante los años noventa y que, en la actualidad, se encuentra en fuerte expansión.

Ámbitos de aplicación a) Para mejorar la gestión de los cambios en curso • Asimilación de las nuevas tecnologías de la comunicación. • Procesos de mejora de la calidad. • Reestructuraciones. • Fusiones. • Absorciones. • Acomodación a las nuevas circunstancias de la globalización.b) Para potenciar la capacidad de cambio de la organización Las técnicas de gestión del cambio se utilizan también para asistir los procesos de transformación que tienen como objetivos específicos la potenciación de la flexibilidad de la organización y su capacidad de respuesta rápida a situaciones nuevas.

Tipos de cambio En función de la profundidad del cambio, Dean Anderson distingue entre tres tipos básicos: 1. Cambios de crecimiento En los cambios de crecimiento no se modifica la actividad, sino que se amplía. Se potencia lo que ya existía y se le da una dimensión mayor. Todo el mundo sabe hacia dónde se va. Simplemente, se va a más. El estado futuro deseado es una proyección del estado presente a una escala más grande. Por lo tanto, los objetivos son obvios y no requieren otras precisiones que no sean las que están relacionadas con el calendario y el volumen que se pretende alcanzar en cada momento. 2. Cambios de transición

Los cambios de transición producen una situación nueva cuya estructura es distinta. Sin embargo, la nueva estructura está construida sobre los mismos conceptos básicos disponibles en la situación anterior. Los cambios de transición son necesarios cuando el entorno exterior está sometido a cambios importantes. En tal caso, la organización necesita modificar su estructura interna. Pero lo hace con la cultura que ya posee. En los cambios de transición los paradigmas básicos no se modifican y las metáforas procedentes de la situación precedente sirven de base para concebir las situaciones nuevas. En su forma más simple, los cambios de transición constan de tres etapas: • el punto de partida. • el período de transición durante el que se reorganiza la estructura. • la nueva situación de llegada. 3. Cambios de transformación Los cambios de transformación producen también una nueva estructura, pero ahora esta se basará en un entramado de conceptos distintos. El cambio de transformación es el más profundo y complejo de todos. Representa una auténtica transfiguración de toda la organización. Al realizarse, se modifican de manera sustancial las maneras de pensar, las creencias, las estrategias, los sentimientos, los valores y todo aquello que inconscientemente se tenía asumido como lo que era bueno, acertado y auténtico. En el cambio de transformación lo que se transfigura son algunas parcelas de la parte más interior de la mente de las personas. Los cambios de transformación afectan globalmente a toda la organización en su conjunto. No era así en los cambios de crecimiento y de transición, que podían afectar solo a algunas parcelas de la organización y que se podían tratar por separado. En los cambios de transformación no se puede ir por partes. Se trata de un proceso que lo engloba todo y comporta una importante modificación de la cultura de la organización. Una vez está en marcha, los miembros de la organización empiezan a ver la realidad de otra manera, perciben el mercado de otra forma, ven el trabajo desde otra perspectiva e incluso cambia la percepción que tienen de sí mismos y la idea que se hacen de lo que es su organización. Otra peculiaridad de los cambios de transformación reside en el hecho de que cuando se inician no se

dispone de una idea demasiado precisa de cómo van a acabar. En los cambios de crecimiento y en los de transición existe una visión explícita de cuál debe ser el resultado final. Se tiene asimismo la sensación de que el proceso de cambio estará bajo control de acuerdo con un plan establecido. Aquí no. Aquí se sabe más o menos hacia dónde se quiere ir, pero se desconoce a ciencia cierta cómo va a terminar todo. La idea del estado final se perfila a medida que se avanza. La relativa pérdida de control sobre el proceso y sobre su resultado final es algo que desagrada a muchos dirigentes. En su mayor parte, desean tener bien asidas las riendas y esperan que la organización haga únicamente cambios previstos y que los hagan con la precisión de un reloj. Entonces, ¿cómo es posible que con un grado tan alto de indeterminación ciertos dirigentes se hayan atrevido a poner en marcha cambios de transformación? Algunos analistas sugieren que se trata de una respuesta extrema cuando no cabe otra salida que no sea potenciar la flexibilidad, la iniciativa y la creatividad y ya ha fallado todo lo demás. El cambio de cultura en las organizaciones se impone cuando la cultura convencional impide reacciones a tiempo frente a la rápida transformación del entorno exterior, la economía y la sociedad. En tales circunstancias, los cambios de crecimiento y de transición no son suficientes para seguir el paso, porque se producen bajo el paraguas de la cultura convencional, que es demasiado rígida. El cambio de transformación consiste precisamente en cambiar el paraguas, en comenzar a actuar bajo la inspiración de una cultura distinta y una nueva mentalidad, que todavía no están formadas por completo. La parte más problemática de este asunto es que, al empezar, el paraguas nuevo no existe todavía, solo se vislumbra. Se ha de ir construyendo a medida que se avanza.

2. Evolución del foco de atención de la dirección A medida que evoluciona el tipo de cambios que deben realizar las organizaciones, se hace cada vez más necesario un cambio de óptica en la dirección. Hasta hace poco el éxito de las organizaciones dependía sobre todo y primordialmente de su rendimiento económico y de una buena gestión de su capital. De manera más reciente, el éxito continúa fuertemente ligado a una buena gestión del capital, pero se observa que empieza a depender también de una buena gestión del conocimiento. Ahora mismo y antes de haber asimilado esta inflexión, nos enfrentamos súbitamente a una situación todavía más nueva, en la que se empieza a poner en evidencia que el éxito acabará dependiendo fundamentalmente de la capacidad de cambio.

Así, la parte más crucial de la dirección de las organizaciones se desplaza, primero, de la gestión económica a la gestión del conocimiento, y a continuación, de la gestión del conocimiento a la gestión del cambio. 1. Gestión de los cambios de crecimiento Cuando las organizaciones se orientan hacia el crecimiento, la gestión del capital continúa siendo fundamental. Pero la gestión del conocimiento empieza a reclamar atención. Entre tanto, la gestión del cambio parece todavía un tema poco importante. 2. Gestión de los cambios de transición En los cambios de transición, la gestión del capital sigue siendo crucial, pero la gestión del conocimiento empieza a ser muy importante. La gestión del cambio empieza a adquirir una importancia creciente. Cuando la dirección de una organización aborda un cambio de transición con el perfil de prioridades que es propio de los cambios de crecimiento, la transición fracasa. Durante los últimos diez años muchos cambios de transición han fracasado, aunque con frecuencia sus gestores los presentaron como éxitos porque era posible exhibir una fachada en apariencia nueva. 3. Cambios de transformación Los cambios de transformación requieren otro estilo de liderazgo. Aquí, la gestión del cambio debe ser uno de los focos prioritarios de atención, sobre todo en un futuro lejano. En ese horizonte, la gestión del conocimiento sería la segunda prioridad y la gestión económica la tercera. Sin embargo, esto no quiere decir que los temas económicos y la gestión del conocimiento no continúen siendo muy importantes en 2015. Seguirán siéndolo, aun cuando la gestión del cambio se haya convertido en una cuestión de máxima prioridad. De hecho, no es que el aumento de la importancia de la gestión del cambio se vaya a hacer en detrimento de la gestión del capital y la gestión del conocimiento, sino que se acumula. Es decir, hay más cantidad de temas a los que se debe prestar atención.

3. Los ocho pasos de Kotter «Nadie se baña dos veces en el mismo río», nos decía Demócrito hace 2.500 años. «Lo único constante es el cambio», nos repiten ahora los gurús en todos los idiomas. Con la palabra cambio se identifica cualquier proceso por el cual se pretenden abandonar determinadas configuraciones, procedimientos o

comportamientos obsoletos para reemplazarlos por otros elementos considerados como más eficientes, con el fin de adaptar la organización a unas nuevas características o condiciones del medio en que está inserta. Pero cuando los miembros de la organización perciben la amenaza de la inestabilidad y la incertidumbre que traen consigo las modificaciones, se presenta de forma espontánea el fenómeno de la resistencia al cambio, una reacción esperada por parte del sistema y que se puede definir como las fuerzas restrictivas que se oponen al cambio. Se requiere, entonces, desde el punto de vista de la administración, que se ejecute un proceso cuidadosamente planeado para minimizar los efectos negativos de tal resistencia y que, por fin, puedan lograrse con éxito las modificaciones propuestas. El profesor John P. Kotter, de la Harvard Business School, está considerado como la más prominente autoridad mundial en los temas de liderazgo y cambio. A continuación mostramos un brevísimo resumen de una parte principal de su libro Leading Change, que se editó en castellano como Liderar el cambio:

Los ocho pasos del cambio: 1. Establecer sensación de urgencia. 2. Crear una coalición guía. 3. Desarrollar visión y estrategia. 4. Comunicar la visión de cambio. 5. Empoderar una acción con base amplia. 6. Generar victorias de corto plazo. 7. Consolidar los logros y producir más cambios. 8. Anclar los nuevos enfoques en la cultura.  Paso 1: Crea sentido de urgencia

Para que ocurra el cambio, es importante que toda la empresa realmente lo desee. Desarrolla un sentido de urgencia alrededor de la necesidad de cambio, esto puede ayudarte a despertar la motivación inicial para lograr un movimiento. No se trata solo de mostrar una estadística de ventas de personas pobres o hablar de la creciente competencia. Abre un diálogo honesto y convincente acerca de lo que está pasando en el mercado y con la competencia. Si mucha gente empieza a hablar acerca del cambio que propones, la urgencia puede construirse y alimentarse a sí misma. Qué hacer:

• Identificar potenciales amenazas y desarrollar escenarios que muestren lo que podría suceder en el futuro. • Examinar oportunidades que deben ser o podrían ser explotadas. • Iniciar debates honestos y dar razones convincentes para hacer a la gente pensar y hablar. • Solicitar el apoyo de clientes para reforzar sus argumentos. Kotter sugiere que, para que el cambio ocurra con éxito, el 75% de los directivos y gerentes de la compañía deben comprar el cambio. En otras palabras, debes trabajar duro en este primer paso e invertir mucho tiempo y energía en la construcción de una urgencia antes de pasar al siguiente paso. Que no haya pánico y no haya un gran salto por no correr el riesgo de nuevas pérdidas a corto plazo.  Paso 2: Forma una poderosa coalición

Convence a la gente de que el cambio es necesario. Esto a menudo implica un fuerte liderazgo y soporte visible por parte de personas clave dentro de la organización. Gestionar el cambio no es suficiente, también tiene que liderarlo. Puedes encontrar líderes del cambio dentro de la empresa. Para liderar el cambio, debes reunir una coalición o equipo de personas influyentes cuyo poder provenga de una variedad de fuentes, incluyendo los puestos que ocupan, su estatus, la experiencia e importancia política. Una vez formada, tu coalición necesitas trabajar como equipo en la continua construcción de la urgencia y del impulso en torno a la necesidad del cambio. Qué hacer: • Identifica los verdaderos líderes de tu organización. • Pídeles un compromiso emocional. 272 • Trabaja en equipo en la construcción del cambio. • Identifica áreas débiles dentro del equipo y asegúrate de que tienes una buena mezcla de personas de diferentes departamentos y niveles de la empresa.  Paso 3: Crear una visión para el cambio

Al empezar a pensar en un cambio, probablemente habrá muchas grandes ideas y soluciones dando vueltas. Vincula esos conceptos a una visión general que la gente pueda entender y recordar con facilidad.

Una visión clara puede hacer entender a todos el por qué estás pidiéndoles que hagan algo. Cuando las personas ven por sí mismas lo que están tratando de lograr, las directivas que les dan cobran más sentido. Qué hacer: • Determina los valores que son fundamentales para el cambio. • Elabora un breve resumen que capture lo que ve como futuro de la organización. • Crea una estrategia para ejecutar esa visión. • Asegúrate de que tu coalición pueda describir la visión en cinco o menos minutos. • Practica tu declaración de la visión a menudo. Para más información acerca de la creación de la visión, lee «La visión que guía nuestros pasos» en  Estr@tegia Magazine .  Paso 4: Comunica la visión

Lo que hagas con la visión después de crearla determinará su éxito. Tu mensaje posiblemente encuentre fuertes competencias en las comunicaciones diarias dentro de la empresa, por lo que debes comunicarla con frecuencia y con fuerza, e incluirla dentro de todo lo que hagas. No te limites a llamar a reuniones extraordinarias para comunicar tu visión. Habla de la visión cada vez que puedas. Usa diariamente la visión para tomar decisiones y resolver problemas. Cuando se mantenga fresca en la mente de todos, ellos recordarán la visión y actuarán en respuesta a la misma. También es importante caminar la charla. Lo que haces es mucho más importante –y creíble– que lo que dices. Demuestra el tipo de comportamiento que esperas de los demás. Qué hacer: • Habla a menudo de tu visión de cambio. • Responde abierta y honestamente a las preocupaciones y ansiedades de la gente. • Aplica tu visión en todos los aspectos operativos, desde el entrenamiento hasta la evaluación de la  performance. Ata todo a la visión. • Predica con el ejemplo.  Paso 5: Elimina los obstáculos

Si sigues estos pasos y llegas a este punto en el proceso de cambio, es porque has hablado de la visión y has construido la suscripción a ella desde todos los niveles de la organización. Con suerte, tu gente querrá ocuparse del cambio y conseguir los beneficios que has estado promoviendo. Pero, ¿hay alguien que se resista al cambio? ¿Existen procesos o estructuras que están en el camino? Pon en marcha la estructura para el cambio y comprueba constantemente las barreras que existan. La eliminación de los obstáculos puede potenciar a las personas que necesitas para ejecutar su visión y puede ayudar a avanzar en el cambio. Qué hacer: • Identifica o incorpora personas nuevas que sean líderes del cambio y cuyas funciones principales sean hacer el cambio. • Observa la estructura orgánica, puestos y sistemas de recompensas para asegurarte de que están en consonancia con tu visión. • Reconoce y recompensa a la gente que trabaja para el cambio. • Identifica a las personas que se resisten al cambio y ayúdales a ver que lo necesitan. • Adopta medidas para eliminar las barreras (humanas o no). 274  Paso 6: Asegúrate triunfos a corto plazo

Nada motiva más que el éxito. Dale a tu empresa el sabor de la victoria en una fase temprana del proceso de cambio. Dentro de un breve período de tiempo (que podría ser un mes o un año, dependiendo del cambio), vas tener que lograr resultados palpables por tu gente. De otra manera, la gente crítica y negativa podría lastimar el proceso. Crea metas a corto plazo y no solo un objetivo a largo plazo. Deseas que cada pequeño logro sea posible con poco margen para el fracaso. Tu equipo de trabajo para el cambio puede tener que trabajar muy duro para llegar a los objetivos, pero cada victoria a corto plazo puede ser muy motivador para todo el personal. Qué hacer: • Busca proyectos de éxito asegurado, que puedan implementar sin la ayuda de aquellos que sean críticos del cambio. • No elijas metas tempranas que sean costosas. Tú deseas poder justificar la inversión de cada proyecto. • Analiza cuidadosamente los pros y contras de cada proyecto. Si no tienes éxito en su primera meta, se puede dañar enteramente tu iniciativa de cambio.

• Reconoce el esfuerzo de las personas que te ayudan a alcanzar los objetivos.  Paso 7: Construye sobre el cambio

Kotter sostiene que muchos proyectos de cambio fallan porque se declara la victoria muy tempranamente. El cambio real sucede muy profundamente. Las victorias tempranas son solo el comienzo de lo que se necesita hacer para lograr los cambios a largo plazo. El lanzamiento de un nuevo producto utilizando un sistema completamente nuevo está muy bien. Pero si puede lanzar diez productos nuevos, eso significa que el nuevo sistema funciona. Para llegar a esa décima victoria, deberás seguir buscando mejoras. Cada victoria proporciona una oportunidad para construir sobre lo que salió bien y determinar qué se puede mejorar. Qué hacer: • Después de cada victoria, analiza qué ha salido bien y qué se necesita mejorar. • Fijarse más metas para aprovechar el impulso que has logrado. • Aprende sobre Kaizen la idea de la mejora continua. • Mantén ideas frescas sumando más agentes y líderes del cambio.  Paso 8: Ancla el cambio en la cultura de la empresa

Por último, para lograr que cualquier cambio funcione, este debe formar parte del núcleo de la organización. La cultura corporativa a menudo determina qué hacer, por lo que los valores detrás de tu visión deben mostrarse en el día a día. Haz que los esfuerzos continuos para garantizar el cambio se vea en todos los aspectos de su organización. Esto ayudará a darle un lugar sólido al cambio en la cultura de la organización. También es importante que los líderes de tu empresa sigan apoyando el cambio. Esto incluye el personal existente y los nuevos líderes que se vayan incorporando. Si pierdes el apoyo de estas personas, podrías terminar donde empezaste. Qué hacer: • Hablar acerca de los avances cada vez que se dé la oportunidad.

Cuenta historias de éxito sobre procesos de cambio, y repite otras historias que oigas. • Incluye los ideales y valores del cambio cada vez que contrates y entrenes a gente nueva. • Reconoce públicamente a los principales miembros de tu coalición de cambio original, y asegúrate de que el resto del personal –nuevos y veteranos– se acuerden de sus contribuciones. • Crea planes para sustituir a los líderes principales del cambio a medida que estos se vayan. Esto ayudará a asegurar que su legado no se ha perdido u olvidado.  Puntos claves

Tienes que trabajar duro para cambiar con éxito una organización. Cuando planeas cuidadosamente y construyas un buen fundamento, la aplicación del cambio podrá ser mucho más fácil, y se podrán mejorar las posibilidades de éxito. Si estás demasiado impaciente y esperas resultados demasiado pronto, es más probable que fracases. Crear un sentido de urgencia, contratar poderosos líderes de cambio, construir una visión y comunicarla de manera eficaz, eliminar los obstáculos, crear triunfos a corto plazo y construir sobre el cambio. Si haces estas cosas, puedes ayudar a hacer del cambio parte de su cultura organizacional. Ahí es cuando se puede declarar una verdadera victoria.

Epílogo

Esa mañana el señor Maslow estaba realmente feliz. Una sensación de placidez le transportaba a su infancia en la granja de su padre en Kansas. Su mirada cuando nos entregaban el premio al espíritu de la regata le había hecho olvidar el casco de su velero agujereado. Su mirada y esa sonrisa luminosa le habían transportado a otro lugar. A un lugar en el que su hermano Henry y él ayudaban a su padre en el duro trabajo de la recogida del sésamo. El trabajo era muy duro, sobre todo porque, en palabras de su propio padre, acompañamos al sol en su jornada laboral, desde que sale hasta que se pone. Una mañana Henry y J. R. estaban mirando la pequeña montaña de sésamo del silo, mientras la comparaban con la inmensa montaña de trigo del silo vecino, cuando preguntaron a su padre qué sentido tenía trabajar tantas horas al día para recoger esos kilos de sésamo si luego apenas podían cocer un poco de pan al día. El padre esbozó una leve sonrisa, metió a los hijos en el viejo carromato y se dirigió a la ciudad. Ambos niños estaban inquietos. Sabían que su padre no les defraudaría y que, aunque apenas tenían recursos, siempre encontraba una fórmula para complacer sus mentes inquietas. El viaje servía para observar los cientos de campos que rodeaban su granja. Los campos dorados repletos de trigales y plantaciones de avena. Matices áureos que aún permanecían en su memori a. Su padre detuvo el carro frente a la confitería de la señora Lake y pidió tres galletas «más allá de Kansas». La regordeta dependienta metió las galletas en una bolsa y este, tras pagar y despedirse con cortesía, volvió a subir al vehículo familiar. Al señor Maslow aún se le hacía la boca agua al recordar el momento en el que su padre sacó las galletas con cuidado y se las repartió frente a la confitería. El padre les pidió a Henry y a J. R. que cerrasen los ojos y que diesen un pequeño bocado. La explosión de sabor al primer bocado fue increíble. Las galletas tenían un gusto distinto a nada que hubiesen probado antes; eran crujientes, pero lo suficientemente blandas como para deshacerse en la boca. Pero dicho sabor no provenía del mayor componente que tenía dicho manjar, el habitual trigo, sino de las diversas semillas de sésamo que coronaban la parte superior de la galleta. Ambos niños quisieron volver a morder, pero el padre les detuvo un instante. «Nosotros recogemos

sésamo porque es lo que diferencia nuestras galletas del resto de las de la comarca –explicó–. Esa sensación de querer comer más que ahora tenéis es lo que os conducirá al éxito o al mayor de los fracasos. Nuestras galletas son distintas, las ganas de comer más galletas no. Cientos de personas recorren muchos kilómetros para disfrutarlas y aunque no son las más vendidas, sí son a las que los compradores guardan mayor fidelidad. Nosotros sembramos sésamo porque nadie puede imitar su sabor». Años después el señor Maslow estaba realmente feliz. Los buenos resultados de su empresa de consultoría internacional le habían permitido poder comprarse un velero, uno de los mayores sueños que siempre había albergado. Seguramente era una de esas personas, como tantas otras, que había tenido la ambición de conseguirlo, pero él decidió esforzarse y diferenciarse. Decidió no recoger trigo y comenzar a sembrar sésamo. Decidió que su empresa fuese distinta y crease un producto pensado para ser degustado, con un olor único, con un recuerdo único, como el de esa pequeña muestra confitera que su padre le ofreció. Aquella mañana el señor Maslow no veía claro el modelo, las dimensiones o los colores del casco. No sabía qué equipación era la más adecuada. Solo sabía clara una cosa… el nombre de su embarcaci ón.

Bibliografía

Para la ejecución de esta obra hemos consultado diferentes obras y a varios profesionales, así como realizado diferentes entrevistas con especialistas del sector y expresado nuestras propias experiencias y formulaciones. Agradecemos encarecidamente a cada persona que, de una u otra manera, nos ha ayudado a escribir este libro. Esperamos que a ti, como lector, también te sirvan. BIBRING, E. (1943), «The conception of the repetition compulsion»,  Psycoanalitic Quaterly, vol. XII, núm. 4, pág. 486. BRENSON-LAZAN, Gilbert (2008), La facilitación de la resiliencia grupal , escrito interno realizado para Amauta Internacional. CYRULNIK, B. (2001),  La maravilla del dolor , Barcelona, Granica, pp. 16 y ss. FREUD, S. (1929),  El malestar en la cultura , O. C., Buenos Aires, Amorrortu. FORÉS, Anna y GRANÉ, J. (2008),  La resiliencia. Crecer desde la adversidad , Barcelona, Plataforma Editorial. GROTBERG  (1997), La resiliencia en acción , trabajo presentado en el Seminario Internacional sobre Aplicación del Concepto de Resiliencia en Proyectos Sociales, Universidad Nacional de Lanús, Fundación Van Leer. HENDERSON , N. y MILSTEIN, M. (2003),  Resiliencia en la escuela, Buenos Aires, Paidós. IXEM CONSULTORES  (2008), Manuales de formación internos. MARRONE, M. (2001),  La teoría del apego , Madrid, Psimática, pág. 54.

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