MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA
UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA La Universidad Católica de Loja
ESCUELA DE CIENCIAS CONT CONTABLES ABLES Y AUDITORÍA MAESTRÍA EN AUDITORÍA INTEGRAL
a c i t c á d i d a í u G
Auditoría Audit oría de Gestión Gestión 3 Módulo: IV
Tercer semestre 47304
Autor: Ec. Jaime Subía Guerra, Mba.
Loja, Ecuador
AUDITORÍA DE CONTROL INTERNO I Guía didáctica
Jaime Subía Guerra
© UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTI PARTICULAR CULAR DE LOJA Diagramación, diseño e impresión: EDILOJA Cía. Ltda. Telefax: 593 - 7 - 2611418 San Cayetano Alto s/n www.ediloja.com.ec
[email protected] Loja-Ecuador Primera edición Segunda reimpresión ISBN-978-9942-00-879-4 Reservados todos los derechos conforme a la ley. No está permitida la reproducción total o parcial de esta guía, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de los titulares del Copyright. Mayo, 2012
Índice Presentación ............................................................................. Presentación Objetivos.................................................................................. Contenidos .............................................................................. Bibliograía............................................................................... Orientaciones generales para el estudio ..................................... Desarrollo del aprendizaje ........................................................
5 6 7 8 10 13
Unidad 1 .................................................................................. Unidad Unidadd 2 .................................................................................. Unida Unidadd 3 .................................................................................. Unida
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Solucionario ............................................................................. Glosario ................................................................................... Anexo.......................................................................................
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Presentación Como se comentó en módulos anteriores, el enoque tradicionalmente inanciero de la auditoría determinó que los indicadores de esta naturaleza sean adecuados para su evaluación. Sin embargo, existe la necesidad de analizar la gestión en términos inancieros y no inancieros. La eiciencia, eicacia y calidad son los objetivos clave de la auditoría de gestión y su insumo básico lo constituyen los indicadores de gestión, orientados no sólo a ciras, sino a resultados y procesos. “Hace algunos años introdujimos el cuadro de mando integral. En aquel momento, considerábamos que el cuadro de mando integral era medir resultados, no aplicar una estrategia. Partíamos de la premisa que basarse exclusivamente en indicadores inancieros como sistema de gestión llevaba a las organizaciones a cometer muchos errores…”1 La gestión involucra resultados y sus inductores son los procesos de la empresa. Ambos deben ser medidos y analizados para tomar acciones correctivas oportunas. Por lo tanto, se hace necesario el enoque estratégico de la organización. Atar todas las perspectivas del negocio y evaluarlas por medio de indicadores constituye una importante orma de garantizar una retroalimentación permanente. La existencia de planes que determinen metas, objetivos y presupuestos constituyen la base de comparación de aquellos indicadores clave que deben estar disponibles en la organización. El objetivo en este módulo es la deinición clara de una metodología para el diseño, análisis e interpretación de indicadores de gestión, a base de la medición de aquellos aspectos importantes y relevantes. Dejamos constancia del compromiso de colaborar abiertamente con las actividades de estudio e investigación propuestas en la presente Guía Didáctica y que nos garantizarán el éxito en la consecución de nuestro objetivo común: mejorar nuestro peril proesional y potencializar las habilidades en un mercado altamente competitivo. Gracias. 1 Kaplan y Norton (2001): Cómo utilizar el cuadro de mando integral. España, Gestión 2000. Página 9
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Objetivos General.
Desarrollar una metodología para el diseño, análisis e interpretación de los indicadores de gestión.
Específicos. Desarrollar la base conceptual Establecer la relación entre la planiicación y los indicadores Deinir las variables relevantes de una organización Diseñar indicadores de gestión y sus correspondientes tableros Analizar e interpretar los resultados de la aplicación de indicadores.
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Contenidos UNIDAD 1 1. BASE CONCEPTUAL 1.1 Introducción 1.2 Indicadores de objetivo y de control
UNIDAD 2 2. RELACIÓN ENTRE LA PLANIFICACIÓN Y LOS INDICADORES 2.1 Introducción 2.2 Identiicación de variables
UNIDAD 3 3. CONSTRUCCIÓN, ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE INDICADORES 3.1 3.2 3.3 3.4
Introducción Construcción de indicadores y estrategias de medición El tablero de control Análisis e interpretación de indicadores.
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Bibliografía MAURICIO BELTRÁN JARAMILLO, (2000): Indicadores de gestión, Bogotá - Colombia, 3R EDITORES LTDA.
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El texto desarrolla con suiciencia la base conceptual del proceso administrativo, la gestión empresarial y los indicadores de eiciencia, eicacia y productividad, con aplicación para organizaciones privadas y públicas. Su lenguaje sencillo garantiza la comprensión de la metodología para el desarrollo de los indicadores que incluye la obvia relación de estas herramientas con la planiicación estratégica.
ROBERT S. KAPLAN Y DAVID P. NORTON, (2001): Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral, España, EDICIONES GESTIÓN 2000 S.A.
La preparación de cuadros de mando integral para múltiples empresas de diversos tipos, garantiza el entendimiento de la herramienta y el enlace de la estrategia empresarial desde la perspectiva inanciera, de procesos internos, de aprendizaje y crecimiento, y del cliente. Además, la relación entre la perspectiva, objetivos e indicadores, constituyen un indudable aporte para la evaluación de gestión de negocios privados y públicos. ENRIQUE BENJAMÍN FRANKLIN, (2007): Auditoría Administrativa. Gestión estratégica del cambio, PEARSON PRENTICE HALL, México.
Incorpora una metodología para evaluar el desempeño y la gestión de la organización, basada en la aplicación de múltiples indicadores de gestión de enoque cuantitativo y cualitativo. Representa una uente de consulta necesaria sobre todo para la auditoría de gestión. E. TRISCHLER, (2003): Mejora del Valor Añadido en los Procesos, Barcelona – España, EDICIONES GESTIÓN 2000 S.A.
WILLIAM
El análisis del autor con respecto a la optimización de procesos por medio de la identiicación y eliminación de actividades que no añaden valor constituye un 8
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relejo de la utilidad de los indicadores de gestión, sobre todo los relacionados con variables de tiempo y costos.
SENPLADES (2011): Guía Metodológica de Planificación Institucional, R. OFICIAL 466-2011.
Desarrolla importantes lineamientos para el diagnóstico institucional, análisis situacional, elementos orientadores para la institución, objetivos estratégicos institucionales, estrategias, programas y proyectos y el esquema general de documentos de planiicación institucional. Su orientación es para entidades del sector público, sin embargo aporta importante inormación y una base esquemática aplicable para un buen diseño de los planes estratégicos y operativos en general.
SITIOS WEB Se sugiere investigar en las siguientes direcciones electrónicas: •
Artículo de David Norton, acerca del Balanced Scorecard y la recesión. Disponible en www.grupokaizen.com/bsce [consulta julio 2010]. Expone la relación del cuadro de mando integral con la recesión o crisis económica. Señala que no debemos perder el rumbo y la estrategia ante la necesidad de reducir costos.
•
Artículo de F. John Red, Indicadores de rendimiento clave (KPI). Disponible: http://management.about.com/cs/generalmanagement/a/ keyperindic.htm [consulta julio 2010]. Se menciona que los indicadores clave de desempeño deben tener relación directa con las metas organizacionales.
•
Artículo de MargaritaArias Pérez de 11 de juniode2009, KPI(Key Perormance Indicators). Disponible en http://www.analiticaweb.es/ kpi-key-perormance-indicators/ [consulta julio 2010]. Resume en que los KPIs deben orientarse a aspectos relevantes de la organización, que tengan impacto en su visión.
•
Artículo, Indicadores de Gestión. Disponible en http://www.degerencia. com/tema/indicadores_de_gestión [consulta abril 2012]. Conceptualiza en orma clara los indicadores de gestión y su clasiicación.
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Orientaciones generales paar el estudio A continuación se exponen algunos consejos para aprovechar el contenido de la presente guía didáctica.
Planificación de estudios:
El módulo comprende tres unidades. Cada una puede ser desarrollada en orma secuencial. Esto incluye su estudio y preparación de ejercicios.
Es importante dejar espacio para la preparación de la evaluación presencial.
Es necesaria una inversión de por los menos dos horas diarias, por lo que debe sus actividades personales, proesionales y amiliares, de tal orma que disponga del lapso reerido.
El desarrollo de los ejercicios es undamental. Es un recurso válido para lograr una mayor comprensión y aclarar dudas.
La aplicación de talleres se undamentará en aplicaciones prácticas relacionadas con una realidad organizacional de tal orma que los contenidos que a continuación se desarrollan, sean ácilmente asimilables a situaciones reales.
Materiales de apoyo:
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Bibliografía : Los textos que se incluyen, pueden ser utilizados como reerencia bibliográica complementaria al desarrollo de la guía didáctica. No se ha escogido alguno en especial debido a que la metodología utilizada en este documento, incluye todos los elementos necesarios para la construcción e interpretación de los indicadores de gestión. Esta indicación será conirmada luego de que estudie la guía y comparta con el tutor sus experiencias, comentarios y consultas, para lo cual se insiste nuevamente en la invitación a trabajar en equipo.
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La Guía Didáctica :
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Constituye el principal elemento transmisor de conocimientos. Representa al proesor, cumple su unción y conduce al estudiante al auto-estudio.
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Su contenido es el relejo de la experiencia del docente y de las ideas más importantes de la bibliograía reerenciada, por lo que es necesario el avance simultaneo del estudio de la guía y el texto base.
o
Le recomendamos que lea cuidadosamente todos los elementos que incluye esta guía didáctica, con ellos pretendemos acilitar su estrategia de estudio:
Los objetivos generales , le brindan una visión global de las expectativas del módulo y los especíicos, las metas puntuales de cada unidad.
Para cada unidad se presentan introducciones , sobre aspectos undamentales, que se desarrollarán en los contenidos.
Ejercicios de aplicación, que a base del sustento teórico exigen al maestrante la comprensión, aplicación y análisis de conocimientos.
Cuestionarios de evaluación, que además de constituir una herramienta de control de aprendizaje y entendimiento, le permitirá mantener una progresiva preparación para la evaluación presencial. Con el objeto de que pueda medir su avance, se incluyen solucionarios.
¿Cómo estudiar?
El contenido de la guía incluye la descripción de situaciones lógicas antes que el desarrollo de técnicas altamente especializadas. Demuestre apertura a las ideas aquí desarrolladas y comprenda lo que éstas signiican.
Recuerde que el verdadero aprendizaje es aquel que el individuo descubre e integra por sí mismo. Dentro de este proceso, aproveche el contenido, analícelo y obtenga sus propias conclusiones, y así comprenderá las herramientas necesarias para el desarrollo satisactorio de los ejercicios y talleres.
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Las alianzas estratégicas son necesarias. Tenga la seguridad que en el grupo hay proesionales con experiencia en esta temática y lograr la conormación de equipos de trabajo constituye una oportunidad que no conviene desaprovecharla.
Las ormas de aprendizaje son dierentes de una persona a otra. Para adaptar la guía a los diversos estilos, es prudente racionalizar el volumen del documento. No es extenso y su redacción, en lo posible, evita el uso de palabras técnicas. Se incluye el glosario para las consultas requeridas.
Nuestro compromiso es apoyar permanentemente su esuerzo. Respetamos su independencia en la investigación y preparación de trabajos, pero si requiere orientaciones, utilice las dierentes ormas de comunicación: el teléono, correo electrónico o Entorno Virtual de Aprendizaje, EVA. En la portada de esta guía, constan el horario de atención, números teleónicos y direcciones electrónicas. Por avor, actúe con conianza. Usted tiene todo el derecho a consultar.
Los conocimientos, talleres y casos, constituyen un recurso para su mejoramiento proesional. El tema es práctico y aplicable a cualquier organización, adáptelo a sus experiencias y pueden crearse varios escenarios y conclusiones.
En los casos en que se generen dudas o trabas en el desarrollo técnico de los indicadores y sus tableros de control, acuda a la consulta como una uente oportuna de solución. No desgaste su energía en casos en los que el trabajo sura demoras signiicativas, mantenga la comunicación permanente y adecuada con el tutor responsable del módulo.
No olvide la siguiente rase: “Lo más hermoso del trabajo en equipo es que siempre tienes a otros de tu lado”. Margaret Carty
Éxitos.
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Desarrollo del aprendizaje UNIDAD 1
1.
BASE CONCEPTUAL
1.1 Introducción Múltiples conceptos se han vertido con respecto a los indicadores de gestión. En algunos casos, incluso se han creado conusiones, por lo que es necesario dierenciar claramente los elementos que involucra el análisis de estas herramientas. Indicadores, estándares e índices son temas que deben abordarse con absoluta certeza para acilitar su aplicación posterior. Como se mencionó, si bien es importante la medición de los resultados de la empresa, igual interés nos debe generar la evaluación de los inductores o procesos que permiten el logro de los objetivos y metas. Cabe analizar los indicadores desde el punto de vista de los resultados de la empresa o sus áreas principales y de los procesos que nos llevan a su consecución. “Decidir los indicadores clave de resultados a usar normalmente es una de las experiencias más diíciles de un proyecto de cuadro de mando. Probablemente se debe a que en esta etapa el proyecto se vuelve “real” para sus participantes: estas serán las medidas usadas para ijar objetivos, y a menudo se discute si una determinada medida capta la intención que se esconde detrás”. 2
En esencia, la consecución de los objetivos organizacionales constituye el punto de partida en el diseño de los indicadores. Su análisis se complementa con aquellas medidas que obligatoriamente debemos realizar a las actividades que nos llevan a su consecución.
1.2 Objetivos específicos: Desarrollar los conceptos principales de los indicadores de gestión Exponer las características de los indicadores de objetivo y de control.
2 Nils-Göran Olve, Carl-Johan Petri, Jan Roy y Soie Roy, (2004): El cuadro de mando en acción. España, DEUSTO. Página 172.
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Contenidos: Conceptos principales de indicadores, estándares e índices Indicadores para medir eiciencia y eicacia en los objetivos Otros indicadores aplicables en el sector público Indicadores de proceso o de control
1.3 Conceptos principales de indicadores, estándares e índices. El principio básico que rige la aplicación de los indicadores de gestión, lo constituye la comparación. El control, en términos generales, es comparar un resultado rente a un parámetro previamente deinido. “… controlar es mantener el comportamiento de los actores vitales dentro de un rango previamente determinado, durante cierto período. Tanto los actores vitales como sus respectivos valores, incluyendo los rangos de variación tolerable, son establecidos de manera encadenada desde el nivel estratégico hasta el nivel operativo, asociados directamente a los objetivos ijados en la ase de planeación. De esta manera, los objetivos estratégicos, generalmente de largo plazo y cobertura total en la organización, generan objetivos tácticos, de mediano plazo y cobertura parcial de la organización, y éstos últimos se traducen en objetivos operativos, de corto plazo y cobertura limitada de la organización” 3
La cita textual reerida, determina los elementos clave para el control de gestión y el uso de indicadores. Inicia con la importancia de disponer de la planiicación estratégica, táctica y operativa, para la deinición de los valores predeterminados y rangos que nos servirán como parámetros de comparación de los indicadores. Involucra al proceso administrativo como punto de partida de la administración, es decir considera: • • • •
Planificación Organización Dirección Control
3 Jesús Beltrán Jaramillo (2000). Indicadores de gestión. 3R EDITORES LTDA. Página 24
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La planiicación, desde la estratégica hasta la operativa, ija los objetivos y metas, que al cuantiicarse deinen los valores de reerencia que serán medidos posteriormente por medio de los indicadores. Lo expuesto no impide que en auditorías orientadas al sector público, se deba ampliar el análisis a niveles de planiicación de más alto nivel. Los planes estratégicos de las instituciones y empresas públicas deben obligatoriamente alinearse a los objetivos estratégicos incluidos en el Plan Nacional de Desarrollo. Su evaluación debe incluir el impacto obtenido con respecto a estos lineamientos de gobierno, por lo que se hace necesario ampliar el enoque de análisis y medición de las variables de tipo social. La guía metodológica de Planiicación Institucional emitida por la SENPLADES (2011), establece que la misión, visión, valores y objetivos institucionales, constituyen elementos orientadores para el accionar de la entidad y que son los puntos uturos a donde la organización pretende llegar y cuyo logro contribuye al cumplimiento de las políticas sectoriales y, a través de estás, al Plan Nacional de Desarrollo. Según Darío Abad Arango, en su obra Control de Gestión: “Podríamos deinir el Control de Gestión como un instrumento gerencial, integral y estratégico que, apoyado en indicadores, índices y cuadro producidos en orma sistemática, periódica y objetiva, permite que la organización sea eectiva para captar recursos, eiciente para transormarlos y eicaz para canalizarlos”.
Este concepto determina a los indicadores como la herramienta undamental para el control de gestión y orienta su aplicación a la medición de la eiciencia, eicacia y eectividad, lo que incluye la evaluación obligatoria de la planiicación organizacional. Es necesario abordar otras ideas relacionadas: “Se deine un indicador como la relación entre las variables cuantitativas o cualitativas, que permite observar la situación y las tendencias de cambio generadas en el objetivo o enómeno observado, respecto de objetivos y metas previstos e inluencias esperadas” 4 4 Jesús Beltrán Jaramillo. Ob. cit. Páginas 35 y 36.
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“Los indicadores clave de desempeño son métricas inancieras o no inancieras, utilizadas para cuantiicar objetivos que relejan el rendimiento de una organización, y que generalmente se recogen en su plan estratégico” 5
Si bien es importante medir el desempeño y rendimiento de la empresa, es necesario deinir claramente aquellos aspectos relevantes a ser evaluados por medio de indicadores. El diseño debe responder a reales necesidades empresariales y el cuadro de mando integral debe constituirse por aquellos indicadores de impacto. Generar una base de datos excesiva diiculta la lectura y aplicación del tablero o cuadro de mando. “A medida que la empresa conceptualiza su uturo, debe identiicar los medios especíicos para medir su progreso hacia el uturo mediante la determinación de los indicadores críticos de éxito para cada división, unidad uncional o unidad estratégica de negocio.- Los actores clave de éxito son un conjunto de indicadores considerados como esenciales para asegurar el desempeño competitivo y exitoso de una división uncional o unidad estratégica de negocio. Estos indicadores son especíicos para cada empresa por lo que deben ser deinidos por cada empresa en particular” 6
No todos los indicadores son KPI, (Key Perormance Indicators), Indicadores Clave de Desempeño. Muchos aspectos son medibles, sin embargo es crítico limitarse a aquellos actores que son esenciales para que la organización alcance sus metas. También es importante mantener el número de KPIs pequeño para que todos pongan atención a sus resultados. (reerencia: artículo de Jhon Red, en http://management.about.com) A partir de esta orientación hacia los aspectos relevantes de la empresa, debemos diseñar los indicadores que posteriormente serán analizados y comparados con los niveles deseados de gestión deinidos en la planiicación. Podríamos airmar entonces que: •
Indicador: es la medición de un objetivo, meta o proceso. Deben identiicar claramente la variable a medir. Los indicadores para medir eiciencia, eicacia y calidad son claramente dierenciables.
5 Artículo “KPI”, de la página principal. Disponible en http://es.wikipedia.org/wiki/KPI. [Consulta julio 2010] 6 Blanco Luna Yandel. (2006) Normas y procedimientos de auditoría integral. Colombiua, ECOE Ediciones. Página 275
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No necesariamente debe presentarse en porcentaje, un indicador es aplicable si se muestra en cantidades o valores absolutos, sin embargo en su análisis es necesario mantener consistencia con la unidad de medida y el estándar. “Los datos obtenidos mediante los indicadores nos permiten estudiar la evolución de la meta, y puede ser medidos en valores absolutos, tasas, etc”.7
•
Estándar:eselniveldeseadodegestión.Constituyeelparámetroalque se comparará el indicador. Se obtiene de la planiicación y se genera mediante modelos de proyección u otros medios. También se los conoce como normas de desempeño o umbrales.
La deinición de los estándares puede realizarse bajo dierentes metodologías: •
Definidosporunfabricante:Lasmaquinariasoequiposespecializados disponen por ejemplo de un número proyectado de horas de uncionamiento, lo cual constituye un parámetro de comparación.
•
Establecidospororganizacionesespecializadas:ciertasorganizacionesse encargan de establecer niveles óptimos de desempeño para actividades deinidas. Las empresas eléctricas, por ejemplo tienen estándares deinidos por las entidades competentes de su vigilancia. Se disponen de niveles aceptables de interrupción del servicio y porcentajes de variación de la potencia eléctrica, entre otros. Incluso existen sanciones en caso de incumplimiento de estos niveles. En administración de salud, igualmente la Organización Panamericana de la Salud, dispone y publica estándares relacionados con atención médica. El tema médico, merece especial atención, por lo sensible del servicio que presta, situación que ha originado el establecimientos de normas internacionales y estándares aplicables a todo este proceso y que incluyen entre otros: gestión y uso de medicamentos, almacenamiento, organización y gestión, entre otros.
•
Por consenso: Un equipo técnico de la empresa establece los niveles proyectados para un año o período.
7 SENPLADES (2011) Guía Metodológica de Planiicación Institucional. R. Oicial 184 de 30 agosto de 2011.
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•
Proyecciones: Se analiza el comportamiento histórico de un período y a base de estos resultados se proyectan las metas y objetivos para el siguiente.
•
Índice: es la comparación entre el indicador y el estándar, de cuyo resultado se pueden establecer brechas o desviaciones, las mismas que pueden ser avorables o desavorables.
En el índice está la esencia del control, al proceder a comparar lo realmente ejecutado con aquello que se planiicó. Su cuantiicación y análisis constituye la base para generar acciones correctivas. Es conveniente que esta comparación se realice en orma de razón o división, ya que esto acilitaría su comparación posterior con un óptimo del 100%. Los conceptos expuestos determinan la comparación como el elemento clave del análisis por medio de indicadores, sin importar si éstos se diseñaron para medir objetivos o procesos (inductores).
1.2 INDICADORS DE OBJETIVO Y DE CONTROL 1.2.1
Indicadores para medir eficiencia y eficacia en los objetivos.
La planiicación organizacional implica tres niveles: estratégico, táctico y operativo; entre los cuales existe una cadena vertical de alineamiento e interrelación. Un breve paréntesis, merece la observación de que esta planiicación organizacional, en el caso de entidades públicas, guarda relación con la Planiicación Nacional, que se orienta al cumplimiento de derechos constitucionales y régimen de desarrollo. Sin embargo, el alcance de la guía, se relaciona con el nivel empresarial, es decir dentro de la organización. La planiicación estratégica determina el gran objetivo institucional que es la Misión, para cuyo cumplimiento se deben establecer objetivos de medio nivel, tácticos o corporativos que corresponden a las gerencias operativas de la organización, éstos se desagregan en objetivos operativos, al nivel inerior de la planiicación.
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Al respecto, Robert Kaplan y David Norton, comparten esta experiencia: La planificación en la empresa
Nivel Estratégico
Define la MISIÓN
Nivel Táctico
Nivel corporativo o gerencia de nivel Medio. Establece los OBJETIVOS CORPORATIVOS
Nivel Operativo
PLAN OPERATIVOS ANUAL objetivos operativos
“El proceso de despliegue consiste en desarrollar programas y acciones estratégicas que permitirían a la unidad de negocio alcanzar los objetivos ijados en el plan estratégico … ilustra como ABB utilizó entonces el procedimiento de “pasos descendentes” para integrar el cuadro de mando en su proceso de gestión. 1.
Traducir la estrategia en objetivos e indicadores de un Cuadro de Mando Integral…
2.
Desarrollar un plan de negocio de dos años; establecer objetivos exigentes para cada objetivo estratégico, junto con marcas intermedias.
3.
Identiicar los programas estratégicos para implementar el plan de negocio. Cada programa tenía una persona o departamento responsable de su implementación, y un calendario. Además, se representaban los programas en diagramas de causa eecto que ilustraban los vínculos entre las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral.
4.
A su vez, romper cada programa e uno o más planes de acción. Se incluyeron estos programas en el presupuesto de operaciones…” 8
La cita textual releja la cadena vertical entre los dierentes niveles de la planiicación y su relación con el presupuesto empresarial. Las metas deben estar relacionadas con sus costos de ejecución. 8 Robert Kaplan y David Norton. Op. cit. Páginas 308 y 309.
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Por lo expuesto, los objetivos operativos tienen la característica de ser especíicos, para lo cual se sugieren entre otras, las siguientes características: • • • •
Comienzanconunverboeninfinitivoquedenotaacción Señalanenformapuntalunametaologro Establecenelplazodeejecucióndedichameta Indican los costos o presupuesto asignado para la consecución de la meta.
Los objetivos operativos responden esencialmente a las preguntas: 1. 2. 3.
¿Qué se quiere lograr? ¿Cuándo? ¿Cuánto?
Precisamente la especiicidad con que se plantean estos objetivos permite identiicar ácilmente variables o atributos que serán medidos posteriormente a través de los indicadores. Esto no quiere decir que no se apliquen indicadores a nivel estratégico o corporativo. Puede y debe hacerse, lo importante es desarrollar la habilidad para identiicar las variables. Ejemplo: El Servicio de Otalmología del Hospital Del Monte, ha proyectado el siguiente objetivo operativo: Atender a 430 pacientes en el primer semestre del año 2010 con un presupuesto total de 58.000,oo USD. En concordancia con las preguntas señaladas: Los objetivos operativos responden esencialmente a las preguntas: 1. 2. 3.
¿Qué se quiere lograr?. Atender a 430 pacientes. ¿Cuándo?. En el primer semestre del año 2012. ¿Cuánto?. Con un presupuesto de 58.000,oo USD.
Como se puede observar el objetivo operativo cumple los requisitos de redacción descritos. Ahora es conveniente que identiiquemos las variables, es decir lo que vamos a medir a través de los indicadores.
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¿Qué mediría usted al inalizar el primer semestre del año 2010? Las variables identiicadas en el objetivo operativo son pacientes y dólares, es decir se relacionan con la meta y los recursos. Se observa que al redactar los objetivos con las recomendaciones semánticas, la determinación de variables se acilita y si éstas constituyen el insumo básico para la construcción del indicador, la tarea se simpliica. La eiciencia al relacionarse con recursos utilizará la variable dólares y la eicacia, cuyo enoque es hacia el cumplimiento de las metas utilizará la variable pacientes . La orma de preparar los indicadores será abordada posteriormente. Los indicadores pueden construirse en relación a los objetivos y también en relación a los procesos vigentes en la empresa. Ningún objetivo es actible de conseguir sin que haya seguido previamente un proceso, que incluya procedimientos, pasos o actividades que relejen controles. Para lograr un buen producto o servicio, éste debe ser obtenido del cumplimiento de una serie de controles contemplados en los procesos. Es procedente identiicar variables en los objetivos, metas y también en los controles. El objetivo operativo establece una meta cuantiicada y el presupuesto asignado para su logro. El análisis debe abarcar además el proceso que se siguió para alcanzar los niveles propuestos. Sería conveniente, en caso de que los resultados sean desavorables en el Servicio de Otalmología del Hospital Del Monte, se analicen aquellas variables inmersas en el proceso de atención, ya que el incumplimiento no se identiicará en el resultado sino en el proceso. El enoque sistémico de la organización que ue analizado en los módulos precedentes de la Maestría, incluye como elementos del sistema organizacional los siguientes: • • • • • • •
Proveedores Insumos Procesos Productos Metas,objetivosymisión Clientes Entorno
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Con seguridad habrá recordado toda esta estructura que en su oportunidad nos permitió conocer la organización, sus procesos principales, los bienes o servicios que genera y el usuario o cliente a quien sirve. Bajo el mismo análisis podemos inerir que para cada uno de estos elementos es actible identiicar variables relacionadas que serán medidas por medio de los indicadores de gestión. La conclusión es que en todo este proceso o enoque sistémico, es actible medir la gestión y sus resultados. Podríamos mencionar, entre otros ejemplos, que a nivel de proveedores se podría medir la eiciencia o los precios de los insumos que nos proporcionan. Los insumos deberán ser evaluados en términos de calidad o adecuación a los requisitos internos de la empresa. Los productos, las metas y objetivos son actores evaluables en términos de eicacia. Los clientes que pertenecen a un entorno serán quienes evalúen la calidad del producto o servicio obtenido, mediante el nivel de satisacción generado.
1.2.2
Otros indicadores aplicables en el sector público.
Además de los criterios expuestos, las entidades y organizaciones que prestan servicios públicos deben medir otros aspectos involucrados en su misión y objetivos institucionales, cuya orientación social requiere enoques adicionales. Precisamente en párraos anteriores, se expuso que la planiicación de las entidades públicas tiene una relación con los planes de desarrollo, cuya orientación es el cumplimiento de los derechos constitucionales y el régimen de desarrollo.
a)
Efectividad: Es la relación entre los resultados de una intervención o programa, en términos de eectos sobre la población objetivo (impactos observados), y los objetivos pretendidos (impactos esperados), traducidos por los objetivos inales de la intervención.
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•
Se reiere al alcance de los resultados pretendidos, a medio y largo plazo. Se trata de veriicar la ocurrencia de cambios en la población objetivo que se podría razonablemente atribuir a las acciones del programa evaluado (COHEN; FRANCO, 1993).
•
Ejemplo: El programa de saneamiento básico redujo el número de óbitos por enermedades transmitidas por el agua.
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b)
Equidad: Principio que reconoce la dierencia entre los individuos y la necesidad de tratamiento dierenciado, según sus necesidades, para que se eliminen las desigualdades existentes. Se trata de garantizar “más” derechos a quien tenga “más” necesidades (justicia distributiva). Es tratar desigualmente a los desiguales…” 9
Estos criterios adicionales, insisten en el objeto social de las instituciones y empresas de servicio público. Similar relexión se realiza en la preparación del cuadro de mando integral, en el cual se prioriza la perspectiva del usuario o consumidor antes que la perspectiva inanciera. En lo público, es necesario medir el impacto de las políticas institucionales en la sociedad y el entorno. No es suiciente con cumplir las metas de manera eiciente y con un nivel aceptable de calidad. Hay que involucrar en la evaluación de gestión los aspectos primordiales del servicio público, el impacto en la sociedad.
1.2.3
Indicadores de proceso o de control.
Si el control de gestión se limitaría a evaluar los resultados obtenidos luego de un período, serían suicientes los indicadores de objetivo. Sin embargo el análisis se completa con la determinación de las causas en los casos en que los indicadores no cumplan con los estándares deinidos. Las causas de una desviación no están en el nivel de cumplimiento de una meta u objetivo, sino en el proceso. El conjunto de actividades que se involucran en un proceso, tienen como undamento esencial la aplicación de controles que garanticen el logro de lo propuesto.
9 Curso de auditoría de rendimiento, disponible en https://contas.tcu.gov.br/avec/course/view. php?id=2148, [consulta 01-09-2011]
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Fases en la medición
Examinar el sistema de información
Comparar resultados
Fuentes y Métodos
N Ó I I C D M E
Variación
Determinar Causas-Efectos
Mejora
La determinación de causas se debe realizar por medio de la aplicación de indicadores de gestión, orientados a las actividades que orman parte del proceso y que determinan el éxito o racaso de un proyecto o programa. Se deben identiicar las variables relacionadas con los controles clave de un proceso, diseñar los indicadores y medirlos para determinar, las razones que generaron el incumplimiento. Podemos concluir, señalando que hay indicadores orientados a los objetivos y otros a los procesos. Como ejemplo a continuación se presentan ciertas actividades que nos permitirán el logro del siguiente objetivo, para una empresa comercializadora de electrodomésticos:
Incrementar en un 20% las ventas en el año 2012 con un presupuesto de 20 000 dólares.
El objetivo operativo señalado, constituye el producto a lograrse. Como se señaló en los módulos anteriores, el sistema de control interno es un proceso que proporciona seguridad razonable en el logro de los objetivos. Es decir, está constituido por las actividades (que orman parte de un proceso) que permitirían alcanzar esta meta. Se incluyen como actividades: o
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Realizar publicidad por medio de 150 cuñas radiales o anuncios en periódicos.
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o
Ampliar el número de vendedores a 20
o
Disminuir el tiempo de atención al cliente de 40 minutos promedio a 25 minutos.
o
Disminuir la tasa de interés para compras a crédito de 10% a 8%.
Igualmente debemos identiicar la orma de medir estas actividades, para lo cual se ubican las variables susceptibles de evaluarse para cada actividad. Para los casos señalados:
Actividad Publicidad por medio de 150 cuñas Ampliar a 20 vendedores Disminuir el tiempo de atención Disminuir la tasa de interés
Variable Cuñas Vendedores Disminución de tiempo Disminución de tasas de interés.
Las variables son atributos cuantitativos o cualitativos que pueden asumir dierentes valores dependiendo del momento en que son medidas. Constituyen el insumo básico de un indicador. Este concepto será detallado ampliamente en la parte pertinente de la guía, pero es conveniente tener clara esta concepción, ya que constituyen la base para la construcción de indicadores. Posteriormente se desarrollará una metodología para construir indicadores que nos permitan medir las variables.
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Ejercicio 1
1)
En el paréntesis señale (V) cuando considere que la respuesta es verdadera y (F) si es alsa. a) b) c) d) e) )
Los indicadores se aplican únicamente a los objetivos ( ) La planiicación estratégica determina los objetivos operativos ( ) Estándar es el nivel planiicado o deseado de gestión ( ) La eicacia se relaciona con el uso de los recursos ( ) El proceso administrativo involucra planiicación, organización, dirección y control ( ) La equidad se relaciona con la satisacción del cliente ( )
2)
Elabore un objetivo operativo para un restaurante e identiique las variables de eiciencia y eicacia. _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________
3)
Señale dos actividades que le permitan el logro del objetivo anterior. _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________
Por avor confrme las respuestas en el solucionario y si hay difcultades, es oportuno hacer una revisión a la guía didáctica, e incluso hacer las consultas que requiera. El avance progresivo es siempre preerible a esperar al fnal.
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UNIDAD 2
2.
RELACIÓN ENTRE LA PLANIFICACIÓN Y LOS INDICADORES
2.1 Introducción Lo que no se puede medir no se puede evaluar. Siempre se requiere una orientación deinida para cada actividad. Se debe medir, en eso estamos todos de acuerdo, pero debe existir un parámetro de comparación, una norma de desempeño, una situación deseada u óptima . Es necesario deinir criterios de evaluación preparados y aprobados por la administración. Así como en una auditoría de sistemas de gestión de calidad, se evalúan los documentos, procesos, manuales, ormatos, registros y el sistema de gestión en general, con respecto a su conormidad con los requisitos de una norma de calidad, de la misma orma la gestión operativa debe cumplir con parámetros de comparación deinidos. La coniabilidad de los criterios involucra requisitos de relevancia, uniormidad, neutralidad, comprensibilidad e integridad, que se integran en los planes estratégicos, tácticos y operativos. Su correcta deinición nos permitirá identiicar las variables o atributos a ser medidos por medio de los indicadores. Sin embargo, los indicadores pueden aplicarse no sólo a nivel de planiicación empresarial. El país dispone de un Plan Nacional del Buen Vivir , que señala los objetivos nacionales. Con el mismo criterio de desagregación de lo general a lo especíico, en su logro se incluyen los planes estratégicos de las organizaciones y entidades involucradas. Incluso el Ministerio Coordinador de Sectores Estratégicos, sistematiza la ejecución de los planes estratégicos de los entes relacionados, por ejemplo del sector eléctrico. Al respecto, con el objeto de monitorear el cumplimiento de los objetivos y metas sectoriales e institucionales, se aplicarán los indicadores clave de desempeño en orma concurrente.
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a)
Objetivo específico:
Identiicar la relación entre la planiicación empresarial y los indicadores.
b)
Contenidos:
Cadena vertical de la planiicación empresarial Identiicación de variables.
c)
Cadena vertical de la planificación empresarial.
La planiicación estratégica aporta con los grandes lineamientos organizacionales que se viabilizan a través de la planiicación operativa que incluye objetivos debidamente cuantiicados y presupuestados. La planiicación empresarial constituye el criterio undamental para el control y la auditoría de gestión. En ésta, se deinen los estándares o umbrales ijados como metas y que servirán como parámetros de comparación de los indicadores de gestión, herramienta básica para la auditoría. Para el eecto es necesario que los objetivos operativos cumplan al menos con las siguientes características: •
Susnivelesdedesempeñoologrodeseadodebenconstituirun reto.
•
Debenproyectarsedeacuerdoaestimaciones realistas.
•
Estar debidamente cuantiicados en cuanto a las metas a lograr y el presupuesto a utilizar
•
Definir claramente los plazos de ejecución y su respectiva calendarización.
Se debe considerar la cadena vertical entre los niveles estratégico, corporativo y operativo. “La estrategia no es solamente un proceso de gestión, o al menos no debería serlo. Existe un continuo que comienza, en el sentido más amplio, en la misión de la organización. La misión debe traducirse para que las acciones de las personas individuales estén en línea con la misión y la apoyen. Un sistema de gestión debe asegurar que esta traducción eectivamente se realice. La estrategia es un paso en un proceso continuo lógico que mueve a una organización de una declaración de misión de alto nivel al trabajo realizado por los empleados que están en primera línea y en los servicios centrales.- Si queremos construir una arquitectura coherente para describir la estrategia,
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entonces debemos tener una orma coherente de posicionarla con respecto a otros procesos de gestión….- La misión y los valores centrales que la acompañan permanecen bastante estables con el tiempo. La visión de la organización dibuja una imagen del uturo que aclara la dirección de la organización y ayuda a los individuos a comprender por qué y cómo deberían apoyarla. Además, lanza el movimiento de la estabilidad de la misión y valores centrales al dinamismo de la estrategia, que es el paso siguiente en el proceso continuo. La estrategia desarrolla y evoluciona con el tiempo para hacer rente a las cambiantes condiciones que impone el mundo real” 10
Según lo expuesto, a la deinición de los principios, preceptos y valores undamentales de la empresa, debemos añadir la estrategia para su logro desde los niveles gerenciales hasta los niveles operativos. El compromiso que involucra la cita textual, determina que debemos estar en capacidad de medir la gestión de la empresa de arriba hacia abajo y veriicar el alineamiento y apoyo de los niveles operativos hacia el cumplimiento de la misión organizacional. Esta inormación, constituye el elemento de partida para una posterior evaluación, la misma que se realiza por medio de los indicadores. Agruparlos con relación a las áreas relevantes de la empresa, constituye un tablero de indicadores o cuadro de mando. Es necesario, disponer de inormación del desempeño real o logro de objetivos y metas, que constituye el indicador ; y los niveles deseados de gestión, el estándar. La comparación de estos elementos, generalmente en orma de razón o división, constituye el índice. “El concepto de cuadro de mando integral ha evolucionado desde que lo desarrollamos por primera vez e introdujimos el concepto como un nuevo marco para medir la actividad y los resultados de una organización. La propuesta original iba destinada a superar las limitaciones de gestionar sólo con indicadores inancieros. Dichos indicadores inormaban sobre los resultados (indicadores tardíos) pero no comunicaban cuáles serían los inductores de los resultados uturos, los inductores que indican cómo crear valor a través de las inversiones en clientes, proveedores, empleados, tecnología e innovación. El cuadro de mando integral proporcionaba un marco para considerar la estrategia utilizada en la creación de valor desde cuatro perspectivas dierentes: 10 Robert Kaplan y David Norton. Op. cit. Páginas 82 y 83.
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1.
Financiera: La estrategia del crecimiento, la rentabilidad y el riesgo vista desde la perspectiva del accionista.
2.
Cliente: La estrategia para crear valor y dierenciación desde la perspectiva del cliente.
3.
Proceso interno: Las prioridades estratégicas de distintos procesos que crean satisacción en los clientes y accionistas.
4.
Aprendizaje y crecimiento: Las prioridades para crear un clima de apoyo al cambio, la innovación y el crecimiento de la organización”. 11
Definicón de la relaciones causa-efecto de la estrategia
Como utilizar el Cuadro de Mando INTEGRAL Tomado de; Robert S. Kaplan / David P. Nortonn
Las áreas uncionales de la empresa, sus objetivos, metas e indicadores se ubican en las dierentes perspectivas del cuadro de mando integral. Por lo tanto la planiicación corporativa o de gerencia media y la operativa, se alinea obligatoriamente en un peril inanciero, de procesos, de aprendizaje y del cliente. Este alineamiento no es excluyente. Hay divisiones o gerencias que tienen impacto en más de una perspectiva. La gerencia comercial y de ventas, en una organización tendrá objetivos relacionados con procesos de comercialización con el cliente y metas inancieras que tendrán impacto en los ingresos de la organización.
11 Robert Kaplan y David Norton,. Op. Cit. Página 31
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El enoque estratégico, debe entenderse como la interrelación entre los objetivos de las dierentes perspectivas consideradas en el cuadro de mando integral. “La mayor parte de las organizaciones consisten en múltiples divisiones, múltiples unidades de negocio y un conjunto de unidades de servicios compartidos. Tales organizaciones deben vincular su cuadro de mando de alto nivel, desarrollado a nivel general o de división, con todas las unidades organizativas descentralizadas. Esto crea alineación y sinergia en toda la organización, que es el segundo principio de cualquier organización basada en la estrategia” 12
Debemos añadir, lo que en párraos precedentes se describió. Siendo importante la deinición de objetivos estratégicos hasta operativos en todas las perspectivas del cuadro de mando integral, su inclusión en el presupuesto de operaciones es vital. Incorporar estas demandas de recursos en los planes operativos anuales, constituye el obvio cierre de un proceso planiicador basado en expectativas ejecutables. Ambos, los objetivos y el presupuesto deberán posteriormente ser evaluados con los indicadores de gestión. El cuadro de mando integral
El Cuadro de Mando Integral paso a paso Tomado de; Robert S. Kaplan / David P. Nortonn
Todos los objetivos deinidos en la organización deben estar debidamente cuantiicados con respecto a las metas, lo que acilitaría la creación de indicadores. Como señala el gráico precedente la integración involucra:
12 Robert Kaplan y David Norton. Op. cit. Página 51
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• • • •
Objetivos Metas(cuantificación) Inductores(actividades)e Indicadores.
Ahora, se deben identiicar las variables relevantes tanto para objetivos como para los procesos que servirán de punto de partida para el diseño de los indicadores de gestión. “Antes de presentar la metodología general para el establecimiento de indicadores de gestión, traemos a colación el hecho de que lo undamental no es solamente lograr los resultados esperados, sino lograrlos con el mejor método y el más económico. Bien sea que se trate de resultados corporativos, de una parte de la organización, de un proceso, de un proyecto o de la gestión de los individuos, podemos aplicar el concepto de Hacer lo correcto correctamente. Este concepto, en realidad tiene dos componentes: El primero, hacer lo correcto, signiica entregar al cliente el producto con las características especiicadas, en la cantidad requerida, en el tiempo pactado, en el lugar convenido y al precio estipulado. En otras palabras: tiene que ver undamentalmente con la satisacción del cliente respecto del producto que se entrega. Dicho de otra manera: hacer lo correcto es ser eicaces.
El segundo, correctamente, signiica procurar emplear siempre los mejores métodos, aprovechando de manera óptima los recursos disponibles. En consecuencia, hacer las cosas correctamente signiica ser eicientes”.13 La cita textual expone la obligatoriedad de realizar un análisis integral de la gestión empresarial. Incluye al menos la eiciencia y la eicacia , sin embargo el texto señala claramente la necesidad de cumplir con las necesidades y expectativas de los clientes o usuario, lo cual es un tema relacionado con la calidad.
13 Jesús Beltrán Jaramillo (2000). Indicadores de gestión. 3R EDITORES LTDA. Página 47.
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2.2 Identificación de variables. “Son propiedades, características o atributos que se dan en las unidades de estudio (personas, grupos, etc.) o por derivación de ellas; siempre deben ser medibles….- Las variables individuales corresponden a las unidades de estudio individuales, ejm. el nivel de instrucción de las personas. Las variables colectivas son propiedades de grupos y su medición se basa en las propiedades individuales que poseen sus miembros, por ejemplo el índice de analabetismo”. 14 “Una variable es considerada dentro de un sistema como una inormación identiicada por un nombre o una dirección que puede tomar un valor, o un conjunto de valores en un dominio dado en el curso del desarrollo de un programa. Son las características medibles en los elementos de estudio”.15
Con los conceptos reeridos, podemos señalar que la variable es lo que se va a medir y que cambia en el tiempo. Debe ser identiicada dentro de un objetivo, meta o proceso, si de evaluar la eicacia se trata. Es imposible estandarizar las variables a nivel empresarial, pues dependen de la naturaleza y actividades propias del negocio, sin embargo el tema de la eiciencia y calidad tienen características comunes en la mayoría de los casos. La eiciencia, que como sabemos se relaciona con el uso adecuado y racional de los recursos tendrá como variables típicas los medios humanos, materiales, inancieros, tecnológicos, entre otros. Cuestión común de todos los recursos es que tienen un costo y su utilización genera un gasto o una inversión, siempre cuantiicables en términos monetarios. •
El talentohumanoesreconocido pormedio de lasremuneracioneso salarios.
•
Los activos al ser utilizados en la gestión empresarial, sufren una depreciación. De la misma orma la utilización de suministros e insumos representa un gasto.
•
La tecnología igualmentesufreunadepreciación,queincluso frente a otros activos, es más acelerada.
14 Artículo en la página principal de: www.tesisperu.com. [Consulta julio 2010] 15 Glosario de Variables de Olga Rodríguez, disponible en: www.unimar.edu.ve. [consulta julio 2010]
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Todos los elementos reeridos, salarios, depreciación, gastos u otros, tiene un actor común, son representables en términos monetarios. Por lo tanto, la variable identiicable en eiciencia es la unidad monetaria. De la misma orma, la calidad al estar relacionada con el nivel de satisacción de las necesidades y expectativas de los clientes, las variables que se medirán para este criterio, deben ser diseñadas en orma especíica de acuerdo a los atributos que el usuario valora en los productos o servicios generados en la organización. La variable común para calidad, es por lo tanto la satisacción. Sin embargo, como se reirió, la eicacia requiere un análisis detallado de los planes operativos, de negocios y de adquisiciones para identiicar los aspectos que serán medidos y que guardan relación con las metas deinidas en cada departamento o unidad de la empresa. Para este caso, es necesario identiicar estas cualidades, aspectos o atributos característicos del negocio y que por las razones expuestas son dierenciables. A manera de ejemplo: •
Hospitales:pacientes,médicos,insumos,medicinas,calidez,tiemposde atención.
•
Restaurantes:variedadenelmenú, precios,tiemposdeatención,higiene.
•
Mecánicas: conocimientos, personal, limpieza, tiempos de atención, precios.
•
Universidades: docentes, carreras, horarios, nivel de categorización, convenios de trabajo, precios.
•
Municipios: obras (servicios básicos, parques y jardines), personal, oportunidad en la atención.
Como se observa, son múltiples las variables que se evaluarían dependiendo del tipo y naturaleza de la organización.
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Ejercicio 2
1)
2)
En el paréntesis señale (V) cuando considere que la respuesta es verdadera y (F) si es alsa. a)
Las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral, son inanciera, de cumplimiento, de procesos y de control interno ( )
b)
Las variables son estandarizadas para todas las empresas de servicios ( )
c)
En una empresa, cada unidad o área uncional, tiene relación sólo con una perspectiva del cuadro de mando integral. ( )
d)
Las variables pueden variar en dierentes períodos ( )
e)
El uso de cualquier recurso es valorable en términos monetarios ( )
Describa las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral. _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________ _______________________________________________________
Por avor confrme las respuestas en el solucionario. Espero que sus resultados sean satisactorios.
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UNIDAD 3
3.
CONSTRUCCIÓN, INDICADORES
ANÁLISIS
E
INTERPRETACIÓN
DE
3.1 Introducción Como consecuencia evidente de la relación entre la planiicación empresarial y las variables, reerida en la unidad 2, se presenta a continuación la construcción de indicadores como primer paso para establecer una estrategia comprensible de análisis de resultados. Precisamente de los índices que se obtengan, estaremos en capacidad de identiicar brechas de desempeño que serán analizadas e interpretadas partiendo de los indicadores. Es importante por lo tanto, desarrollar una herramienta que aciliten el seguimiento por medio de los indicadores de gestión, lo cual entre otros temas, constituye lo undamental de la presente guía. Los objetivos de la presente unidad, son:
Objetivos. Desarrollar una metodología para el diseño de indicadores. Presentar el tablero de control como una herramienta de identiicación, análisis e interpretación de los indicadores de gestión.
Contenidos: • • •
Construccióndeindicadoresyestrategiasdemedición El tablero de control Análisiseinterpretacióndeindicadores.
3.2 Construcción de indicadores y estrategias de medición. Las variables constituyen el insumo básico para construir los indicadores. Son su parte esencial. Para su construcción es necesario identiicar que servirán para medir los resultados de una gestión y por lo tanto deben relejar características de medición.
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Conviene deinir una estrategia de diseño que le brinde al indicador las características de especiicidad necesarias para su identiicación, ubicación, medida e interpretación. “A través del análisis histórico se estudia el comportamiento del indicador a través del tiempo, usualmente año a año, para proponer un avance racional de cumplimiento. Este nivel se determina a partir del análisis que se haga de una serie en el tiempo, del comportamiento y sus variaciones, de una característica o de un indicador en el tiempo, para obtener un apoyo para el análisis de obtener un estándar racional y real. Reerencia por comparación con estándares: A través de los estudios de los estándares internacionales se estudia el comportamiento de los dierentes indicadores a nivel internacional o los aceptados por organismos como OPS u OMS para ir ajustando los propios. Es un valor que señala el potencial de un sistema determinado. Se realiza teniendo en cuenta los principios de medición del trabajo, representa el valor alcanzable si se hacen bien las tareas. Los estándares en Salud son internacionales, nacionales o cada entidad se puede dar el suyo. Reerencia por consenso: a través del consenso un grupo de técnicos, al considerar las características propias, se pone de acuerdo y dan un valor del indicador. Se obtiene cuando un grupo de expertos o de programadores, acuerdan los valores de los indicadores según la experiencia de cada uno; en la discusión se selecciona un valor. El uso de técnicas de consenso se utiliza cuando no se cuenta con valores históricos de un indicador, ni se cuenta con estudios para obtener valores estándar de requerimientos del usuario o estudios de la competencia. Reerencia por los elementos teóricos: se utiliza como reerencia de indicadores vinculados a capacidades de máquinas y equipos en cuanto a producción, consumo de materiales, allas esperadas. El nivel teórico de reerencia es un dato que da el abricante del equipo, es un dato de diseño. Este da la máxima capacidad del sistema con una maquinaria y equipo determinados, cuya operación sólo puede ser superada si se mejoran, modiican, innovan o sustituyen la tecnología del mismo. Reerencia por el requerimiento de los usuarios: la utilización de los requerimientos del cliente como nivel de reerencia señala las pautas
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inmediatas de la mejora en caso de que éstos sean deicientes. En el caso de que se cumplan holgadamente puede llevar a reorientar acciones rente a la competencia o a redeinir políticas de tarias o a incursionar en mercados más exigentes y atractivos. La utilización adecuada de los requerimientos de los usuarios como nivel de reerencia presupone un conocimiento a ondo de las verdaderas necesidades de los usuarios. Implica el conocimiento de las características de calidad real del usuario a in de ijar adecuadamente parámetros para las características de calidad sustitutas. Reerencia por nivel de consideración política – planeación: los niveles de reerencia provenientes de una consideración política sana y competitiva generalmente expresan nuevos retos, problemas a ser creados y se establecen a través de un proceso de planeación estratégica en donde se evalúan oportunidades, amenazas, ortalezas y debilidades. Reerencia por responsabilidad: se reiere a la necesidad de especiicar y clariicar a quiénes les corresponde actuar en cada momento y en cada nivel de la organización, rente a la inormación que está suministrando el indicador y su posible desviación con respecto a las reerencias escogidas. En general existen las correspondencias entre los niveles de responsabilidad para las decisiones: la alta gerencia, la gerencia de coordinación y sta y la gerencia operativa. Cada una de las metodología mencionadas anteriormente tienen características particulares, pero en la práctica se emplean simultáneamente, de tal manera que un análisis histórico permite identiicar la realidad del comportamiento de los indicadores, mientras que el estudio de los estándares internacionales permite identiicar qué tan lejos se encuentra lo histórico con respecto a estos, con el in de llegar a un acuerdo de consenso” 16
Es importante utilizar estándares a base de una proyección técnica y consensuada, y por lo tanto útiles para compararla con los indicadores. Por ello, la redacción de los indicadores debe acilitar la cuantiicación necesaria de las variables a ser medidas. 16 Francisco Alvarez, Calidad y Auditoría en Salud, Páginas 182-184
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Se sugieren los siguientes requisitos semánticos en su redacción, a los mismos se añaden ejemplos para una mejor comprensión: •
Agregaciónmáspreposición: o Cantidad de…… o Porcentaje de….. o Total de…..
•
Variable(generalmenteensustantivoplural) o Empleados….. o Cuentas por cobrar ….. o Alumnos…..
•
Verboenparticipiopasado(acción) o Capacitados….. o Recuperadas…. o Promocionados….
•
Complementoscircunstanciales(tiempo,lugar) o En el área técnica de la empresa Mojito en el año 2006. o En menos de dos meses en el Hotel Vedado en el año 2005. o Por la Facultad de Artes Plásticas en el año 2007.
Sin embargo, antes de proceder a la preparación de los indicadores debemos tener claro qué atributos o variables serán medidos y conirmar la existencia de inormación veraz y coniable. Los indicadores deben adecuarse a las condiciones empresariales y debemos identiicar claramente los datos que serán utilizados en su cálculo. “El monitoreo sistemático de la calidad requiere de la recopilación rutinaria de indicadores cuantitativos, de ciras absolutas o relativas, o cualitativos que ayuden a evaluar si el desempeño de los servicios y las variables de estructura y proceso cumplen con las expectativas propuestas. Los indicadores se deben desarrollar tanto en los elementos de estructura como en los del proceso y resultado. Se pueden observar las dierentes variables del sistema donde se pueden obtener indicadores. Lo importante es identiicar el objetivo, la necesidad y su empleo.
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Ensayo de indicadores: se necesita un periodo para ensayarlos y veriicar si éstos se ajustan o no a la realidad con la coniabilidad y validez que se requiere y su proceso radica en comprobar si es actible identiicar la inormación para su obtención y si esta inormación es iable para determinar si el indicador, en su conjunto, tiene la iabilidad esperada”. 17
Por lo expuesto, los indicadores deben cumplir entre otras, las siguientes características: • • • • •
Oportunidad Veracidad Comparabilidad Fáciles de entender Relevantes.
Es importante, disponer de indicadores que nos permitan evaluar la gestión en orma continua y cuyos resultados oportunamente generen acciones preventivas y correctivas, para lo cual necesitamos undamentar nuestros cálculos y resultados en inormación real y sustentada, es decir con datos veraces. Además, constituyen un elemento cuantitativo que se compara con los estándares previamente deinidos. La comparabilidad de los indicadores puede ser vertical u horizontal. El análisis vertical de los indicadores constituye una metodología útil para identiicar el avance de la gestión con respecto a los parámetros previamente deinidos en los planes operativos. Se realiza en el mismo período. El análisis horizontal nos permite comparar los resultados, parámetros o estándares y los índices o resultados de comparación, entre dierentes períodos o con empresas similares o promedios sectoriales. Sirve para mostrar el comportamiento de los resultados actuales con respecto a ciras históricas e incluso para estructurar series históricas que nos permitan diseñar planes acertados. A los aspectos señalados, debemos añadir la necesidad de que su diseño debe basarse en criterios de acilidad de comprensión. Es usual conundir las variables con indicadores, por ello los parámetros semánticos descritos, sustentados en 17 Calidad y Auditoria en Salud, Francisco Álvarez Heredia, Pág. 188/89.
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una redacción clara y entendible, acilitarán el reconocimiento inicial acerca de lo que será medido. Un tema concomitante con el diseño de los indicadores es la identiicación de aquellos actores que pueden aectar el logro de una buena gestión. “Se entiende por actor crítico de éxito aquel aspecto que es necesario mantener bajo control para lograr el éxito de la gestión, el proceso o la labor que se pretende adelantar … Al igual que del ser humano se habla de “signos vitales” que nos ayudan a monitorear el estado de equilibrio isiológico de una persona, en una organización y en los procesos también existe una serie de actores considerados vitales y que, por tanto, requieren ser monitoreados a in de garantizar un control íntegro y equilibrado de sus unciones y su operación ... y a ellos se asocial el control de la gestión, bien sea de un área, de un proceso, de un grupo de personas o de una persona en particular”.18
Los actores críticos, en la mayoría de ocasiones son externos, por lo que su análisis requiere identiicar aquellas acciones por parte de la empresa que nos permitan mitigar sus eectos o al menos garantizar que su impacto no sea decisorio en la gestión. La relevancia de los indicadores de gestión se undamenta en su relación con áreas misionales y de impacto. Es necesario justiicar el costo de diseñar un tablero de indicadores mediante los beneicios logrados. El trabajo con indicadores no es una demanda integral para todas las áreas y unidades administrativas de la organización. Se debe optimizar el enoque y establecer aquellas variables que realmente deben ser medidas. Deinir las áreas relevantes de una organización incluye: •
Determinar su relación con la misión y objetivos estratégicos empresariales.
•
Garantizarquelainversiónenestasáreasounidadesadministrativases signiicativa con respecto al presupuesto empresarial.
Constituyen aspectos que obligatoriamente deben ser medidos y por lo tanto garantizan su importancia dentro de la empresa. 18 Jesús Beltrán Jaramillo (2000). Indicadores de gestión. 3R EDITORES LTDA. Página 51-52
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“Uno de los principios undamentales para la toma adecuada de decisiones y la calidad de las mismas es basarse en hechos y datos que nos brinden inormación precisa antes de la ejecución de los planes, durante éstos y después. El concepto general de la administración implica, como sus acciones básicas, planear, organizar, dirigir y controlar. La planeación se reiere a determinar adónde debe ir la organización y cómo se debe llegar allí. Esto requiere la evaluación de los cambios y restricciones internas y externas, pronóstico, ijación de objetivos, desarrollo de estrategias y políticas y preparación de planes de acción. La organización consiste en determinar qué se debe hacer y cuándo se debe hacer, y propiciar que todos trabajen en estrecha colaboración brindando lo mejor de sus capacidades.
En cuanto al control se reiere, éste consiste en medir y supervisar los resultados, comparar las mediciones con los planes y, cuando sea necesario, tomas las medidas correctivas”.19
Fuente: http://www.gramaudit.com [consulta 24-04-2012]
A manera de conclusión, podríamos señalar que lo relevante de los indicadores de gestión se relaciona con el adecuado enoque hacia los procesos y departamentos agregadores de valor, lo cual no signiica que se dejarán de lado los procesos gobernantes y los habilitantes; la prioridad son los procesos misionales. Haciendo uso de la igura anterior, tendríamos como prioridad identiicar los objetivos y variables de las actividades principales como son todos los departamentos correspondientes a las áreas de abricación y montaje. 19 Jesús Beltrán Jaramillo (2000). Indicadores de gestión. 3R EDITORES LTDA. Páginas 1-2
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Posteriormente se diseñarían los indicadores y se los aplicaría en las restantes actividades. Para el eecto es necesario construir una estrategia que nos permita identiicar, calcular e interpretar los resultados generados de la aplicación de los indicadores de gestión.
3.3 El tablero de control. El tablero de control consiste en un documento que nos acilita la medición y evaluación de los indicadores de gestión para determinar lo correcto de la gestión empresarial. Medir el impacto de nuestro producto o servicio no es suiciente, debemos complementar con la comprobación del uso de nuestros recursos y lo adecuado de la planiicación. No basta con cubrir las expectativas del cliente sino de hacerlo bajo procesos y procedimientos acertados en cuanto al uso de recursos humanos y materiales. “De manera que para establecer indicadores de gestión a cualquier nivel, es vital tener claro qué es lo correcto y cómo hacerlo correctamente. Lo correcto se asimila a los resultados especíicos que se esperan, a cuáles son las características especíicas de esos resultados, y esto representaría el conjunto de actores clave para lograr la eicacia. En cuanto a cómo sería hacer las cosas correctamente signiica tener presente la capacidad de gestión actual, la secuencia de pasos que nos llevarían a lograr los resultados y los recursos disponibles teniendo en cuenta actores óptimos de aprovechamiento. Esto constituiría el conjunto de actores clave para lograr la eiciencia”. 20
Jesús Beltrán Jaramillo, en su libro Indicadores de Gestión, establece como metodología para el establecimiento de indicadores de gestión, las siguientes 9 ases: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Contar con objetivos y estrategias, Identiicar los actores claves de éxito, Deinir los indicadores para los actores claves de éxito, Determinar status, umbral y rango de gestión, Diseñar la medición, Determinar y asignar recursos, Medir y ajustar,
20 Jesús Beltrán Jaramillo. Ob. cit. Pág 47.
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8. 9.
Estandarizar y ormalizar, y Mantener en uso y mejorar continuamente.
La estrategia de medición debe incluir estos elementos, para lo cual se desarrolla un instrumento. El tablero de control correctamente orientado constituye una herramienta útil para le medición continua de la gestión. Debe obligatoriamente incluir atributos o elementos que permitan hacer veriicable un objetivo o estrategia. “Se entiende por cuantiicar un objetivo o estrategia la acción de asociarle patrones que permitan hacerla veriicable. Estos patrones son:
• • • • • • • •
Atributo: es el que identiica la meta. Escala: Corresponde a las unidades de medida en que se especiicará la meta. Status: Es el valor actual de la escala, el punto de partida. Umbral: Es el valor que de la escala que se desea alcanzar. Horizonte: Hace reerencia al período en el cual se espera alcanzar el umbral. Fecha de iniciación: Cuando se inicia el horizonte. Fecha de terminación: Corresponde a la inalización del lapso programado para el logro de la meta. Responsable: Persona que tendrá a cargo la ejecución de la estrategia o el logro de la meta”. 21
La cita textual reerida, determina la necesidad de utilizar el tablero de control como un documento de ayuda en el monitoreo permanente de los resultados y procesos. La reunión de los tableros de control relacionados con las áreas relevantes de la organización, nos permitirá disponer de un cuadro de mando integral, cuyos resultados constituirán un importante insumo para acciones preventivas y correctivas. “En la construcción de indicadores de gestión se deben tener en cuenta los siguientes elementos:
• • •
La denominación El propósito Los niveles de reerencia
21 Jesús Beltrán Jaramillo. Ob. cit. Págs 50 y 51.
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• • • • •
La responsabilidad Los puntos de lectura La periodicidad El sistema de procesamiento y toma de decisiones Y especialmente qué deben contener los elementos propios de un indicador: objetivo, ácilmente cuantiicable, veriicable, que agregue un valor a la toma de decisiones, que relejen un compromiso si es tomado en consenso y que esté previamente comunicado y aceptado, por lo tanto se constituye en un compromiso.
Cada vez que se tenga que establecer un indicador nuevo o revisar los existentes, se deben chequear los anteriores elementos para garantizar su uso adecuado”. 22
Las coherencias entre estas citas demuestran la necesidad de que el tablero de control incluya, al menos, los siguientes elementos: • • • • • •
Ladenominacióndelindicador, Elestándaryrangodeaceptación, La periodicidad, El responsable, Lafórmulautilizadaparasucálculo,y Launidad de medida.
No debemos perder de vista el origen de los indicadores. Ese atributo, característica o variable a medir se deinió en la planiicación empresarial. Utilizando un ejemplo incluido en el texto, Indicadores de Gestión (Jesús M. Beltrán, página 52), podríamos deinir un objetivo para una empresa de capacitación o entrenamiento proesional: •
Lograr un nivelde aprobación mínimo del90% en losprogramas de capacitación de la empresa XYZ en el año 2010.
La variable a medir es la aprobación de los participantes . Identiicado este elemento procedemos con la construcción del tablero de indicadores con los elementos reeridos.
22 Francisco Alvarez Heredia. Ob. Cit. página 186.
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Nombre del indicador
Estándar y Periodicidad rango
Porcentaje de 90% aprobación de Rango participantes ± 10% obtenido en los programas de capacitación de la empresa XYZ en el año 2010
Anual
Cálculo Particip. Aprobados _________ X 100 Total particip.
Unidad de Análisis de resultados medida %
87 x 100 = 72,5% _____ 120
INDICE=indicador/ est. INDICE=(72,5/90) X100 INDICE=81% BRECHA DESFAVORABLE 19%
Representación gráica. 90 80 70 60 50 40 30 20 10
ESTANDAR INDICADOR BRECHA
0 RESULTADOS
El nombre del indicador, constituye la redacción de acuerdo a los parámetros semánticos descritos. El estándar y rango, son los niveles deinidos en la planiicación y que al ser establecidos bajo criterios técnicos y/o con una proyección basada en resultados reales de períodos anteriores constituye un obligado parámetro de comparación. El rango es el nivel de variabilidad aceptable. Los resultados no siempre serán al 100%, por lo que conviene deinir los márgenes en los cuales se puede concluir que una gestión y sus resultados son admisibles. La periodicidad constituye la recuencia con que se aplicará el indicador. En algunos casos, no es necesario esperar al inalizar la gestión para medir los resultados, se lo puede hacer de orma concurrente. Depende de la naturaleza de lo evaluado y de la reglamentación empresarial. En nuestro ejemplo, se requiere una aplicación al inalizar un período anual.
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El cálculo, en los casos que sea aplicable, constituye la órmula que se utiliza para determinar el indicador. Los indicadores reeridos a porcentajes y los de tipo inanciero, requieren órmulas matemáticas para su cuantiicación. La Unidad de medida, nos reiere a la lectura del indicador cuando ha sido calculado. Este elemento, se relaciona con la variable que está siendo medida. Debe guardar consistencia con la órmula utilizada. Para inalizar el análisis del indicador constituye el producto de la comparación entre el indicador y el parámetro de comparación o estándar. Como se ha señalado en conceptos anteriores, es el índice.
Semaorización
Un elemento adicional que permitirán al evaluador deinir el nivel de gestión obtenido, es incluir la semaorización. De la misma orma que se proyectaron los objetivos y se deinieron las metas, el equipo planiicador, debe trabajar en establecer las escalas de gestión que serían aceptables y cuáles no. Estos niveles pueden relacionarse, por estar identiicados plenamente por cualquier usuario, con los colores de un semáoro. El verde corresponde a una señal airmativa para continuar, el amarillo indica alerta y el rojo que debemos detenernos o peligro. A manera de ejemplo, para la consecución de una meta, al momento de la interpretación o cálculo del índice, se establecería que: Nivel de cumplimiento (índice) Color Del 80% al 100% Verde Del 50% al 79% Amarillo Del 0% al 49% Rojo De esta orma ubicamos la gestión de acuerdo a los parámetros previamente deinidos por planiicación, lo cual puede ser realizado por medio de los paquetes inormáticos de general utilización.
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Es necesario puntualizar en un tema que aunque parece obvio, en la práctica demuestra alta de comprensión de aquellos que preparan tableros de control y que genera conusiones conusiones que diicultan el análisis objetivo de los resultados. Se debe respetar en la preparación de este documento el principio de consistencia. consistencia. Consistencia entre el nombre del indicador, su órmula, unidad de medida y comparación mediante mediante el índice. Si se inició un indicador en valor valor absoluto se mantendrá en esta orma hasta el inal y lo propio en el caso de que el indicador reiera porcentajes. Como complemento, la presentación gráica de los indicadores constituye un elemento visualizador de soporte de los resultados. “Es vital que los indicadore indicadoress sean administrables, a in de que no se convierta su análisis en un proceso engorroso que en lugar de ahorrarnos tiempo nos ocupe más lo necesario. Par Paraa ello, existen varias ormas de presentación de los indicadore indicadores: s:
1. 2. 3. 4.
Gráicas Tablas Gráicos con seguimiento Gráicos de control.
El usuario elegirá aquella o aquellas que más se amolden a su necesidad especíica y a sus habilidades y preerencias para el análisis”. análisis”.23 Es muy válida la recomendación de que el evaluador debe escoger las presentaciones gráicas que más de adecúen a sus requerimientos. requerimientos. Es un tema de sentido común. común. Si los resultados relejan relejan brechas desavorables desavorables o que no alcanzan los parámetros ijados en la planiicación, un gráico de pastel sería una alternativa importante para demostrar claramente el nivel deiciente de gestión. Una mezcla adecuada de colores permitirá permitirá enocar los márgenes márgenes incumplidos. Esta aclaración nos indica que además de las sugerencias planteadas en la cita textual, podemos hacer uso de varios gráicos o herramientas disponibles en los dierentes programas inormáticos.
23 Jesús Beltrán Jaramillo. Ob. cit. Páginas 97 a 99.
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Gráicos de control
Tablas con seguimiento
Gráico de pastel
3.4 Análisis e interpretación interpretación de indicadores. Al igual que el análisis inanciero, el uso de indicadores puede someterse a eun enoque vertical y horizontal. Ambos casos tienen beneicios que pueden complementarse mediante un análisis combinado. Los resultados de la comparación del indicador con el estándar deinido en la planiicación para un mismo período pueden analizarse en orma horizontal mediante la deinición deinición de tendencias en un período. Ambos enoques enoques presentan ventajas que se potencializan en orma conjunta y que son de mucha utilidad en el proceso de la auditoría. Los estándares o normas de desempeño deinidos en la planiicación constituyen el criterio undamental para una auditoría de gestión y deben considerarse en la estructuración de los hallazgos. hallazgos. Los comentarios originados originados en una acción de control, incluyen los atributos reeridos en módulos anteriores de la maestría, pero en el caso de la evaluación de gestión, el uso de los indicadores, sus resultados y los índices generan suiciente inormación para estructurar el inorme.
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Las brechas establecidas en el nivel establecido en las metas y la situación s ituación real deinida en el indicador, indicador, pueden deberse a causas comunes o causas especiales. Estas últimas son eventos aislados que no representan un problema, sin embargo las causas comunes deben ser atendidas por medio de la identiicación de las acciones correctivas pertinentes. Esta breve descripción nos permite estructurar un comentario de auditoría como parte del análisis de indicadores, como se resume a continuación: o
El indicador constituye la medición real de una condición
o
El estándar es la situación deseada o programada de gestión
o
La o las causas constituyen el origen de las desviaciones entre el indicador y el estándar y se determinan mediante la aplicación de indicadores al proceso relacionado
o
Por último, la brecha junto a otros impactos negativos puede presentarse como el eecto.
Con estos elementos podemos constituir los hallazgos o comentarios de auditoría, undamentados en la aplicación de los indicadores de gestión, tema que será abordado en módulos posteriores de la maestría.
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Ejercicio 3
Encierre en un círculo la respuesta correcta 1.
Los siguientes son elementos que se utilizan para redactar el indicador: a) b) c) d)
2.
La unidad de medida dentro del tablero de control de un indicador, es: a) b) c) d) e)
3.
El índice resultante La orma como se leerá el indicador La uente de inormación del indicador Un porcentaje deinido La periodicidad con que se aplicará
El estándar en la redacción de un comentario de auditoría de gestión, constituye: a) b) c) d) e)
4.
El índice resultante Un porcentaje deinido El complemento circunstancial Un verbo ininitivo
La condición La restricción El criterio El eecto La conclusión
El rango como elemento del tablero de control, es: a) b) c) d) e)
El nombre del indicador La recuencia aplicable al indicador La condición La variabilidad aceptable del indicador El eecto producto del análisis del indicador
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5.
El principio de consistencia se relaciona con: a) b) c)
Que la unidad de medida sea siempre en porcentaje La posibilidad de que siempre se manejen datos en valor absoluto Mantener la unidad de medida o variable desde el inicio hasta el in del tablero de control.
Con el siguiente objetivo operativo: Lograr una eicacia en ventas de al menos el 90% en el mes de noviembre del año 2012. Para eectos del ejemplo, asumimos que nos encontramos a inales del año 2012, y disponemos de los siguientes resultados: o o
Ventas promedio en noviembre 2012 = 15 Visitas promedio en noviembre 2012 = 24
Con esta inormación proceda a completar el correspondiente tablero de control. Nombre del indicador
Estándar Periodicidad y rango
Cálculo
Unidad de medida
Verifque en el solucionario, las respuestas de las preguntas de selección múltiple y prácticas, lo que servirá para aevaluar su comprensión de los temas.
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Análisis de resultados
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Solucionario UNIDAD 1.
Ejercicio 1 1)
2)
En el paréntesis señale (V) cuando considere que la respuesta es verdadera y (F) si es falsa. a)
Los indicadores se aplican únicamente a los objetivos ( F ). Se pueden aplicar también a procesos y actividades.
b)
La planiicación estratégica determina los objetivos operativos ( F). Se debe desagregar a nivel operativo. Son los planes operativos anuales los que deinen este tipo de objetivos.
c)
Estándar es el nivel planiicado o deseado de gestión ( V )
d)
La eicacia se relaciona con el uso de los recursos ( F ). Se orienta a la medición de las metas y objetivos.
e)
El proceso administrativo involucra planiicación, organización, dirección y control ( V )
)
La equidad se relaciona con la satisacción del cliente ( F ), se relaciona con la justicia distributiva.
Elabore un objetivo operativo para un restaurante e identifique las variables de eficiencia y eficacia. o
Incrementar las ventas en un 20% en el último trimestre de año 2012 con un presupuesto de 15.000 USD.
Variable de eiciencia: dólares Variable de eicacia: ventas.
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3)
Señale dos actividades que le permitan el logro del objetivo anterior. o o
Contratar 150 cuñas radiales por un lapso de 3 meses Diseñar 5 combos adicionales a la oerta vigente en el primer semestre de 2012.
UNIDAD 2.
Ejercicio 2 1)
2)
En el paréntesis señale (V) cuando considere que la respuesta es verdadera y (F) si es falsa. a)
Las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral, son inanciera, de cumplimiento, de procesos y de control interno ( F ). Financiera, de procesos, de aprendizaje y crecimiento y del cliente.
b)
Las variables son estandarizadas para todas las empresas de servicios ( F ). Dependen de la naturaleza de sus objetivos que se incluyen en la planiicación de cada empresa en orma particular.
c)
En una empresa, cada unidad o área uncional, tiene relación sólo con una perspectiva del cuadro de mando integral. ( F ). El enoque por procesos determina que un área uncional pueda involucrar varias perspectivas. La gerencia de ventas tiene impacto en aspectos inancieros y del cliente
d)
Las variables pueden variar en dierentes períodos ( V )
e)
El uso de cualquier recurso es valorable en términos monetarios (V)
Describa las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral.
Aprendizaje y crecimiento: relacionada con el ambiente laboral, la actitud al cambio e investigación y la capacitación y entrenamiento del personal. Procesos internos: orientada a la optimización y mejoramiento de los procesos internos.
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Cliente: tiene relación con aspectos que inciden en la satisacción del cliente, su idelidad e incremento. Financiera: optimización de los resultados inancieros y su impacto en las utilidades empresariales.
UNIDAD 3.
Ejercicio 3 Encierre en un círculo la respuesta correcta
1.
El siguiente es uno de los elementos que se utilizan para redactar el indicador: a) b) c) d)
2.
La unidad de medida dentro del tablero de control de un indicador, es: a) b) c) d) e)
3.
El índice resultante Un porcentaje deinido El complemento circunstancial Un verbo ininitivo
El índice resultante La orma como se leerá el indicador La uente de inormación del indicador Un porcentaje deinido La periodicidad con que se aplicará
El estándar en la redacción de un comentario de auditoría de gestión, constituye: a) b) c) d) e)
La condición La restricción El criterio El eecto La conclusión
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4.
El rango como elemento del tablero de control, es: d) e) ) g) h)
5.
El nombre del indicador La recuencia aplicable al indicador La condición La variabilidad aceptable del indicador El eecto producto del análisis del indicador
El principio de consistencia se relaciona con: a) b) c)
Que la unidad de medida sea siempre en porcentaje La posibilidad de que siempre se manejen datos en valor absoluto Mantener la unidad de medida o variable desde el inicio hasta el in del tablero de control.
Con el siguiente objetivo operativo: Lograr una eicacia en ventas de al menos el 90% en el mes de noviembre del año 2012. Para eectos del ejemplo, asumimos que nos encontramos a inales del año 2012, y disponemos de los siguientes resultados: o o
Ventas promedio en noviembre 2012 = 15 Visitas promedio en noviembre 2012 = 24
Con esta inormación proceda a completar el correspondiente tablero de control.
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Nombre del indicador
Estándar y Periodicidad rango
Porcentaje de ventas promedio obtenido en el mes de noviembre del 2010.
90% (+/- 2%) 88% al 92%
Semanal
Cálculo (Ventas semanales realizadas / visitas semanales realizadas) * 100 (15 / 24)*100 = 63%
Unidad de medida %
Análisis de resultados Índice= (indicador / estándar) * 100 = (63% / 90%) * 100 = 70% Brecha desavorable 30%
90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20%
INDICADOR ESTÁNDAR BRECHA
10% 0% RESULTADOS
Esperamos que los resultados hayan sido muy satisactorios, para aquellas respuestas equivocadas, no lo olvide esta es su oportunidad para revisar nuevamente los contenidos y ortalecer su entendimiento.
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Glosario o
Análisis: examen de un todo en sus partes y la relación entre éstas.
o
Auditoría: Proceso sistemático, independiente y documentado para obtener evidencia y evaluarlo para determinar la extensión en que el criterio se cumple.
o
Auditoría Financiera: Examen de la inormación inanciera de una empresa u organización, a partir de la evaluación de sus transacciones y registros inancieros.
o
Auditoría de gestión: examen de los resultados de una empresa con respecto a su eiciencia, eicacia y calidad. Tiene relación con su planiicación estratégica, táctica y operativa y utiliza como herramienta de análisis los indicadores de gestión.
o
Atributos del hallazgo: Elementos de una observación que demuestran que un criterio normativo de calidad ha sido incumplido, las razones y el impacto negativo para la empresa. Los hallazgos incluyen cuatro atributos: condición, criterio, causa y eecto.
o
Estándar: son las normas de desempeño o niveles deseados de gestión. Su deinición consta en la planiicación empresarial; marco normativo contable; legal y operativo; modelos de control interno; y constituyen un parámetro de comparación. Se los conoce también con la denominación de umbrales.
o
Examen especial: Examen objetivo, sistemático e independiente de una parte de las operaciones inancieras, administrativas o técnicas.
o
Gestión: actividad organizacional por medio de la cual el talento humano de una empresa busca mejorar su competitividad.
o
Indicadores de Desempeño: Parámetros que permiten medir y comparar objetivamente los resultados de un período de gestión determinado.
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Cada indicador mide una variable o aspecto determinado del desempeño de la organización, por ejemplo: eiciencia, eicacia, calidad, etc. Los aspectos o dimensiones de la organización que deben medirse son:
Eiciencia: se reiere a la relación entre producto e insumo. Ejemplo: Nº de prestaciones/Unidad de tiempo; Nº de Prestaciones/Dotación de Personal; Gastos en Programas/Gastos Administrativos
Eicacia: se reiere al grado de cumplimiento de los objetivos planteados. Ejemplo: Reducción de tasa de evasión tributaria; tiempo de demora de despachar la correspondencia. Metas 21 días
Calidad del servicio: es una dimensión especíica de la eicacia que se reiere a la capacidad de la institución para responder en orma rápida y directa a las necesidades de los usuarios.
Los indicadores de desempeño deben cumplir con los siguientes requisitos:
Pertinencia: deben ser expresión de los procesos y productos esenciales de la institución, de modo de relejar adecuadamente el grado de cumplimiento de sus objetivos institucionales
Homogéneos: deben utilizar métodos de evaluación y recolección de inormación equivalentes
Independientes: los indicadores no deben estar condicionados a actores externos
Inormación: la inormación que sirve de base para la elaboración de indicadores debe ser recolectada a un costo razonable y con las garantías de coniabilidad necesaria.
La existencia de indicadores de desempeño trae los siguientes beneicios a la organización:
Facilita la introducción de sistemas de recompensas y reconocimiento al buen desempeño
Permite la evaluación cualitativa y cuantitativa del desempeño organizacional
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Apoya
el proceso de desarrollo organizacional, y la ormulación de políticas de mediano y largo plazo
Genera un mayor grado de coniabilidad de la gestión institucional, eliminando trámites innecesarios
En el sector público, mejora la inormación sobre desempeño de los servicios que recibe el Parlamento, y acilita la discusión presupuestaria teniendo como base los resultados obtenidos
o
Indicador de gestión: Medición de cualquier objetivo, meta y procesos. Su insumo principal son las variables que serán evaluadas al aplicar los indicadores.
o
Indicador de realización: nos permite medir el avance de un programa o actividad especíica
o
Índice: Es la relación cuantitativa entre el indicador y el estándar de gestión. Normalmente se aplica a manera de razones o divisiones y su resultado identiica el nivel de cumplimiento de una norma de desempeño.
o
Plan operativo anual: método especíico que acilita la consecución de los objetivos estratégicos por medio de la deinición de objetivos y metas de corto plazo.
o
Planeación estratégica: deinición de la misión y objetivos estratégicos que respondan a las oportunidades y amenazas del entorno mediante el aprovechamiento de las ortalezas de la empresa.
o
Sistemas de control estratégico: Herramientas que permiten monitorear y evaluar si la estrategia y estructura de una empresa unciona correctamente.
o
Sistematización: acción y eecto de preestablecer un orden por medio de procedimientos deinidos.
o
Unidad de medida: criterio utilizado para cuantiicar resultados y/o el comportamiento de variables en una empresa.
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o
Variables: Son atributos cuantitativos o cualitativos que pueden asumir diferentes valores dependiendo del momento en que son medidas. Constituyen el insumo básico de un indicador.
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