ESCUELA POLITÉCNICA DEL EJÉRCITO DEPARTAMENTO DE SEGURIDAD Y DEFENSA
Asignatura de Liderazgo FERNANDO GABRIEL SUAREZ MOLINA
GUÍA #1
Por: ANDRES M. POZO A. 6TO Nivel
15 DE ABRIL DE 2013
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE Actividad de aprendizaje 1.1 a) Lea el caso de apertura del capítulo 1, pag.3, sobre General Electric (GE), responda a las siguientes preguntas: -
Analizando el caso sobre General Electric, explique con sus palabras ¿por qué es importante el liderazgo?
Es importante el liderazgo dentro de una organización, debido a que los líderes pueden crear y mantener el desarrollo interno en el que los integrantes de la organización, se vean totalmente involucrados en alcanzar los objetivos de la empresa. Los líderes son un ejemplo y referente para el resto de miembros de la organización; se encargan de planear y desarrollan el plan estratégico de la empresa teniendo así la obligación de transmitir su impulso al resto de la organización y pueden utilizar su influencia estructural dentro de la misma para establecer aquellas reglas que permitan adecuarse a su entorno. -
¿Las habilidades de liderazgo se pueden desarrollar? ¿Usted puede hacerlo por medio de este curso? ¿Por qué?, justifique
Durante 50 años las empresas han tratado de emular las legendarias instalaciones de capacitación de ge donde miles de sus empleados han perfeccionado sus habilidades de liderazgo. Al estar por delante de las tendencias, los empleados de GE de cualquier lugar en el mundo también pueden recibir talleres de liderazgo en línea mediante la intranet de la empresa. Así que la respuesta es sí, GE desarrolla, las habilidades de liderazgo y esa es la razón por la cual otras organizaciones contratan a gerentes de GE para que sean sus líderes. Y este curso puede desarrollar nuestras habilidades de liderazgo si se le pone esfuerzo y trabajo arduo. -
¿Cuáles roles gerenciales de liderazgo desempeña el CEO (Presidente) Jeff Immelt en GE?
Al igual que todos los gerentes que son buenos líderes, Jeff Immelt desempeña los 10 roles y delega estos a sus seguidores. Los roles que desempeñan incluyen firmar documentos, entretenimiento de clientes, realizar y asistir a reuniones, desarrollar el liderazgo, evaluar a los seguidores y participar en comités y consejos. Sus roles informativos incluyen largas comunicaciones. Los roles de decisión de Immelt incluyen desarrollar productos y procesos nuevos para mantenerse por delante de la competencia, enfrentar la crisis, decidir a cuáles unidades de negocio asignar recursos y a cuáles retirárselos, así como cuáles comprar o vender.
b) Describa en forma breve los cinco elementos clave de liderazgo. Lideres y Seguidores: Los lideres son personas que se interesan por ser responsables e influir sobre los demás. Un seguidor en el que recibe la influencia del líder. El proceso de influencia se da recíprocamente en lideres y seguidores.
Influencia: Es el proceso en el que el líder comunica sus ideas, los seguidores las aceptan y se sienten motivados para respaldarlas y efectuar el cambio. Tambien tiene que ver con al relación que se establece entre lideres y seguidores. Liderazgo compartido: es cuando diferentes integrantes de un grupo desempeñan diversas funciones de liderazgo. Coliderazgo: es cuando el poder y el reconocimiento se reparten sin dificultad en la organización. Objetivos Organizacionales: Los lideres eficaces influyen en los seguidores para que no piensen en función de sus propios interés, sino en los de la organización. Cambio: Las organizaciones necesitan modificarse continuamente, adaptarse a un ambiente global que se transforma con rapidez. Generar un cambio en función del futuro deseado para la organización. La gente: El liderazgo es sinónimo de dirigir a individuos. Los lideres y seguidores capaces disfrutan del trabajo con las personas y de coadyuvar a que estas tengan éxito.
c) Realice el ejercicio de autoevaluación 1, describa como se encuentra su potencial de liderazgo, pág. 5. Autoevaluación 1 1.1-4 Estoy interesado y dispuesto a hacerme cargo de un grupo de personas. Prefiero que alguien más se encargue del grupo. 2.5-0 Cuando no estoy a cargo, estoy dispuesto a hacer sugerencias al líder para mejorar el desempeño. Cuando no estoy a cargo, hago las cosas según el estilo del líder, más que ofrecer mis sugerencias 3.4-1 Estoy interesado y dispuesto a hacer que las personas escuchen mis sugerencias y las lleven a cabo. No estoy interesado en influir en otras personas. 4.4-1 Cuando estoy a cargo, quiero compartir las responsabilidades gerenciales con el resto del grupo. Cuando estoy a cargo, quiero desempeñar los roles gerenciales por el grupo. 5.3-2 Quiero tener metas claras y desarollar y llevar a cabo los planes para alcanzarlas. Me gusta establecer metas muy generales y tomar las cosas como se presenten. 6.4-1 Me gusta variar la forma como se hace mi trabajo y aprender cosas nuevas. Me agrada la estabilidad o desempeñar mi trabajo en la misma forma, no me entusiasma aprender ni emprender cosas nuevas. 7.4-1 Disfruto trabajar con las personas y ayudarles a ser exitosas. En realidad no me gusta trabajar con los demás ni ayudarles a tener éxito. Resultado: 25 De acuerdo a la evaluación poseo un alto potencial de liderazgo por lo cual puedo ser un líder efectivo si desarrollo esta habilidad aplicando a mi vida personal y profesional los principios y teorías del curso.
d) Realice el ejercicio de aplicación del concepto 1, “Roles Gerenciales del liderazgo”, pág. 13.
Aplicación del concepto 1 “Roles Gerenciales del liderazgo” Identificar por su rol de liderazgo cada una de las siguientes 15 conductas de liderazgo. Escriba la letra apropiada en el espacio previo a cada reactivo. Roles Interpersonales a. Representante b. Líder c. Enlace h d h b i f b j a e g h b h g
Roles Informativos d. monitor e. difusor f. portavoz
Roles de decisión g. emprendedor h. gestor de problemas i. quien asigna los recursos j. negociador
1. El líder habla con dos empleados quienes discuten y se rehúsan a trabajar juntos. 2. El líder convoca una reunión con sus seguidores para analizar una nueva política en la empresa. 3. El líder de producción charla con una persona de mantenimiento acerca de repara una máquina. 4. El líder lleva a cabo una entrevista de trabajo. 5. El líder de ventas firma una hoja de reembolso de gastos de un representante de ventas. 6. El líder ofrece una conferencia de prensa con un reportero de un periódico local. 7. El líder asigna diversas cuentas a sus seguidores y les proporciona los archivos. 8. Un seguidor solicita al líder un aumento de sueldo. 9. El líder otorga distintivos de la organización a los empleados por sus cinco años de servicio durante una reunión especial con todos los miembros de la unidad organizacional. 10. El líder lee los mensajes de correo electrónico todos los días. 11. El líder y su gerente, quien debe autorizar los fondos para el proyecto , analizan la adquisición de un nuevo software, personalizado y desarrollado por el departamento del líder. 12. El líder disciplina a un seguidor por llegar tarde otra vez. 13. El líder visita otra unidad organizacional para observar cómo procesa los pedidos de trabajo. 14. El líder de una sucursal de correduría de acciones trata de reconectar los teléfonos para que los corredores los puedan utilizar. 15. El líder cuenta con software personalizado nuevo para la unidad organizacional.
e) Realice el ejercicio de aplicación del concepto 2, “Las Teorías del liderazgo”, pág. 18. Teorías del liderazgo Relacione cada método de investigación con su paradigma teórico de liderazgo. Para ello, coloque la letra adecuada en el espacio en blanco que aparece a la izquierda de cada reactivo. a) Teoría de rasgos b) Teoría de comportamiento c) Teoría de contingencia
d) Teoría integral e) Paso de la administración al liderazgo.
c
1. El investigadores estudia el trabajo, el ambiente y a los seguidores de una determinada empresa para determinar qué estilo de liderazgo es el más adecuado. 2. El director de recursos humanos de la organización está preparando a sus gerentes para que sean más eficaces en su relación interpersonal con sus seguidores, de modo que aquéllos pueden influir mejor en éstos y trabajen para concretar la visión de la organización. 3. El investigador observa a los gerentes para determinar cuánto tiempo dedican a elogiar a sus empleados como éstos hacen una buena labor ir a criticarlos por un mal desempeño 4. El investigador trata de entender la forma en que los líderes carismáticos influyen en los seguidores para que éstos alcancen niveles tan elevados de desempeño. 5. El investigador intenta determinar si hay una relación entre la forma en que se viste el gerente y su eficacia de liderazgo.
d
e b a
Actividad de aprendizaje 1.2 a) Lea el caso de apertura del capítulo 2, pp.31, sobre Lorraine Monroe, Directora del Lorraine Monroe Leadership Institute y responda a las siguientes preguntas: -
¿Cuáles son las Cinco grandes dimensiones de la personalidad que posee Lorraine Monroe?, justifique.
En gran medida, Lorraine Monroe fue fundadora y líder exitosa debido a su fuerte personalidad en las cinco grandes. Tiene una gran necesidad de extroversión, es meticulosa y abierta a las nuevas experiencias mientras ofrece consultoría para conducir un mejor liderazgo educativo y así ayudar a los niños de escuelas públicas. Lorraine no temió ofender a alguien y ser antipática al tiempo que asumió un amplio control sobre la escuela e hizo cumplir la disciplina que condujo al aprendizaje, mientras mantuvo la estabilidad emocional general.
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¿Cuáles rasgos de los líderes efectivos posee Lorrainé Monroe?, justifique.
Ella tiene dominio, gran energía, confianza personal y fundó y dirigió dos institutos de liderazgo además de ser directora de la preparatoria. Monroe es internalizadora (locus de control); creía poder transformar una preparatoria con desempeño deficiente a una con desempeño excelente. La clave del éxito del liderazgo de Monroe en la preparatoria fue su estabilidad, su integridad y la confianza de los profesores quienes la siguieron en dirección al éxito. Ella es inteligente, tiene un doctorado, pero también muestra inteligencia emocional para motivar a los demás y compartir su visión. Monroe es flexible, como lo demuestra en su doctrina, la cual sugiere romper las reglas para alcanzar su misión. Su sensibilidad hacia los estudiantes y a los profesores fue crucial para el cambio exitoso y total de la Frederick Douglass Academy.
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¿Lorraine Monroe posee el perfil de personalidad de un líder efectivo? ¿Por qué? ¿Y qué dice a las personas de negocios que continuamente le preguntan ¿qué forma a un buen líder”?
Lorraine Monroe tiene un PML. Su necesidad de poder se ilustra al ser directora de la escuela y ser fundadora de dos institutos de liderazgo para capacitar a los líderes. Monroe tiene una necesidad socializada de poder, ya que muestra preocupación por los estudiantes, los profesores y los gerentes. Su necesidad de logro lleva al éxito continuo. También tiene una necesidad de afiliación menor, ya que establece estándares de disciplina en la escuela y observó a los profesores en forma consistente para mejorar su desempeño. Las personas de negocios con frecuencia preguntan a Monroe, ¿què constituye un buen líder? Parte de su respuesta es que el líder mantiene una visión frente a las personas y les recuerda su misión. Los líderes necesitan proporcionar a los empleados un sentido de propósito más alla de un cheque de nómina, el sentimiento de que pueden hacer una diferencia y algo de lo que deben estar orgullosos. Los líderes formulan grandes expectativas y demandan una mejora mensurable y continua mediante la creatividad. Los empleados tienen una productividad latente, es trabajo del líder hacerla surgir. Los líderes demuestran su capacidad. Hacen rondas, observan a las personas desempeñar su trabajo y hablan con ellas acerca de mejorar cuando las elogian. Los líderes tratan bien a las personas, escuchan lo que tienen que decir, hacen cosas benéficas para ellas y las reúnen para hablar y así se sientan conectados.
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¿Cómo su “actitud” ayudó a transformar el desempeño de Frederick Douglass Academy?
Un factor importante en el cambio de un desempeño deficiente a uno alto, con asistencia de 96 por ciento de sus graduados a la universidad, fue por medio de su actitud de la Teoría Y y el empleo del efecto Pigmalión. Monroe alentó a sus profesores a ser creativos e intentar cosas nuevas. A diferencia de la tendencia de la mayoría de los educadores, ella estableció estándares y trató a los estudiantes y profesores como ganadores y capaces, en los cuales se convirtieron.
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¿Cómo el concepto de sí mismo de Lorraine Monroe afectó a su liderazgo?, justifique.
Lorraine Monroe creció en Harlem y asistió a escuelas públicas. Sus padres no cursaron la universidad pero si le enseñaron a que nunca dudara de lograr lo que se propusiera. Si ella no creyera que podía cambiar por completo a la academia, así hubiera sido. Monroe inició su capacitación de liderazgo en la escuela. Por ejemplo ella fungió de jefa de grupo en la preparatoria. Como lo afirmo en su doctrina convertirse en líder es un acto de invención personal. Imagínese líder, actúe como tal hasta que se convierta en verdad en uno.
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¿Qué papel desempeñó la ética al modificar el desempeño de Frederick Douglass Academy?, justifique.
Monroe se encuentra en el nivel pos convencional de un desarrollo moral. Durante su consultoría la ética fue un importante tema. Como directora de la escuela en sus Doce reglas no negociables, Monroe dejó claro lo que era un comportamiento ético, o poco ético, y
lo recompensó, o castigó, respectivamente. La ética desempeñó un valioso papel al transformar a Frederick Douglass Academy.
b) Identifique el “Perfil de su personalidad”, pág. 32: Sobre la base de los resultados obtenidos, explique el significado de cada una de las cinco grandes dimensiones de su personalidad. PERFIL DE PERSONALIDAD COMO YO 7 6 4 4 2 2 5 3 7 6 2 2 3 4 5 2 3 6 4 7 7
UN POCO COMO YO 5 4 3
EN ABSOLUTO COMO YO 2 1
1. Doy un paso adelante y me hago cargo de las situaciones donde no hay un líder. 2. Estoy preocupado acerca de llevarme bien con los demás. 3. Tengo un buen autocontrol, no soy sentimental ni me enojo ni grito con facilidad. 4. Soy digno de confianza cuando digo que haré algo lo hago bien y a tiempo. 5. Intento hacer las cosas en forma diferente para mejorar mi desempeño. 6. Disfruto compartir y ganar perder me molesta. 7. Me agrada tener muchos amigos y asistir a fiestas. 8. Tengo un buen desempeño bajo presión. 9. Trabajo con ahínco para tener éxito. 10. Visito nuevos lugares y disfruto viajar. 11. Soy extrovertido y estoy dispuesto a confrontar a las personas cuando se presenta un conflicto. 12. Trato de ver las cosas desde los puntos de vista de otras personas. 13. Soy una persona optimista que considera el lado positivo de las situaciones (percibe el vaso medio lleno) 14. Soy una persona bien organizada. 15. Cuando voy a un nuevo restaurante, ordeno comidas que no he probado. 16. Quiero ascender or la escalera corporativa a un nivel tan alto como pueda. 17. Deseo agradar a otras personas y que me consideren muy amigable. 18. Con frecuencia elogio y aliento a las personas no desanimo ni critico a la gente. 19. Me adapto al apegarme a las reglas de una organización.
5 20. Me ofrezco de voluntario para ser el primero en aprender y hacer las tareas nuevas en el trabajo. 3 21. Trato de influir en otras personas para realizar las cosas a mi manera. 6 22. Disfruto mas trabajar con otros que hacerlo solo. 6 23. Me considero tranquilo y confiado más que nervioso e inseguro. 7 24. Tengo credibilidad porque desempeño un buen trabajo y ayudo a las personas. 6 25. Cuando la gente sugiere hacer las cosas en forma distinta, le respaldo y contribuyo a conseguirlas, no hago declaraciones como éstas: no funcionará, nunca lo hemos hecho antes, nadie más lo ha logrado o no podremos obtenerlo.
EXTROVERSIÒN
4 1. 3 6. 3 11. 6 16. 3 21.
35 30 25 20 15 10 5
17 Total Escala
AFABILIDAD
3 7 4 4 6
35 30 2. 25 7. 20 12. 15 17. 10 22. 5
24Total Escala
AJUSTE
2 6 5 7 6
35 30 3. 25 8. 20 13. 15 18. 10 23. 5 26 Total Escala
ESCRUPULOSIDAD
2 2 2 7 7
35 30 4. 25 9. 20 14. 15 19. 10 24. 5 20 Total Escala
APERTURA A LA EXPERIENCIA
5 2 3 5 6
35 30 5. 25 10. 20 15. 15 20. 10 25. 5 21 Total Escala
Resultados: En base a los resultados obtenidos del perfil de personalidad la dimensión más fuerte es la de ajuste es decir que puedo alcanzar una estabilidad emocional con el fin de soportar la presión y estar calmo y positivo. La escala que se encuentra en segundo lugar es la afabilidad importante al congeniar y relacionarse con las personas. La tercera dimensión es apertura a la experiencia con lo cual estoy dispuesto a cambiar e intentar cosas nuevas. La cuarta dimensión es escrupulosidad en la cual estoy dispuesto a realizar un trabajo arduo y a dedicar tiempo y esfuerzo adicional para cumplir con las metas y alcanzar el éxito. Y finalmente la escala de extroversión en la cual se ubican los líderes que asumen responsabilidades, tal vez sea la escala de menor nivel pero estoy dispuesto a desarrollar mis capacidades con el fin de alcanzar la meta que es el liderazgo.
c) La figura 2-3 contiene los Rasgos de los líderes efectivos, pág. 37. Describa, ¿Cuáles son sus rasgos más acentuados? y ¿Cuáles son los menos acentuados?; justifique su respuesta, aplicando la teoría constante en el libro. Mis rasgos más acentuados son gran energía, integridad, flexibilidad, sensibilidad hacia los demás, estabilidad e inteligencia. Considero que estos son mis rasgos más acentuados porque tengo un impulso positivo por trabajar en forma ardua para alcanzar las metas, tengo un comportamiento honesto y ético, me adapto a diversas situaciones, entiendo a los miembros del grupo como individuos, puedo controlar mis sentimientos y tengo la capacidad cognitiva de pensar en forma crítica para resolver los problemas y tomar decisiones. Y los rasgos menos acentuados son confianza personal porque suelo tener ciertas dudas al momento de tomar decisiones importantes, locus de control interno porque pienso que existen a veces factores externos que influyen en el control de los resultados y dominio porque asumo el liderazgo cuando me veo obligado.
d) Identifique su perfil de motivación con poder socializado, describa los resultados: 1) Necesidad de logro. 2) Necesidad de poder. 3) Poder socializado. 4) Necesidad de afiliación, válgase del ejercicio de autoevaluación 3, pág. 45. Autoevaluación 3 Perfil de motivación con poder socializado
Necesidad de logro
Necesidad de poder
Escrupulosidad 35 30 25 20 15 10 5 Total: 20
Extroversión 35 30 25 20 15 10 5 Total: 17
Poder socializado Ajuste 35 30 25 20 15 10 5 Total: 26
Necesidad de filiación Afabilidad 35 30 25 20 15 10 5 Total: 24
De acuerdo al resultado de la autoevaluación el poder no es benéfico ni nocivo ya que en este caso lo puedo utilizar o emplear pero con el fin de ayudarme a mí mismo y a los demás. No con un fin benéfico personal para sacar provecho a costa de los demás.
e) Describa la forma en que se recurre a las actitudes para fomentar cuatro estilos de liderazgo, cuál de esos estilos es el que debería aplicar el verdadero líder, pág.52. La actitud del líder acerca de los demás abarca posturas de la Teoría Y (positivas) y de la Teoría X (negativas). La actitud del líder acerca de sí mismo comprende un concepto de sí mismo positivo o uno negativo. Las combinaciones de estas variables se emplean para caracterizar cuatro estilos de liderazgo: los conceptos de sí mismos positivo y negativo de la Teoría Y y los conceptos de sí mismos positivo y negativo de la teoría X. Al combinar las actitudes con el perfil de motivación del líder, un líder efectivo muestra actitudes propias de la teoría Y con un concepto de sí mismo positivo.
Actividad de aprendizaje 1.3 a) Lea el caso de apertura del capítulo 3, pág.69, sobre Market América, Una compañía de productos y de marketing en internet que se especializa en el marketing uno a uno y responda a las siguientes preguntas: -
Describa los estilos de liderazgo de la Universidad de Iowa
Los estudios en la Universidad de Iowa distinguieron dos estilos básicos de liderazgo:
Estilo de liderazgo autocrático: el líder autocrático toma las decisiones indica a los empleados qué hacer y supervisa a los trabajadores muy de cerca. Estilo de liderazgo democrático: el líder democrático alienta la participación en la toma de decisiones, trabaja con los empleados para determinar qué hacer y no supervisa de cerca a los trabajadores.
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¿Qué hace Market América para motivar a sus distribuidores y cómo afecta el desempeño?
El motivador primario de Market América es la auto motivación al hacer de los distribuidores su propio jefe, lo cual no funciona con quienes no están interesados en convertirse en emprendedores. Su enfoque de equipos (con distribuidores más experimentados que ayudan a los distribuidores noveles y en reuniones regulares) es clave para motivar a los distribuidores a tener éxito. Market América ha sido exitosa para encontrar personas que deseen ser su propio jefe, y su desempeño continúa mejorando. Logra un crecimiento de las ventas constante. En 2004 alcanzó sus metas de tener más personas que ganen un salario de más de seis dígitos que cualquier otro competidor en Estados Unidos. El enfoque de distribuidor motiva a utilizar el interés personal mientras se ayuda a otros a crear una situación de ganar ganar. Entre más ganancias produzcan los distribuidores de ventas, más ganan ellos. Sin embargo, al apoyar a los demás distribuidores a tener éxito, también obtienen más dinero y sin ayudar a los clientes mediante la venta de productos que éstos quieren comprar; Market America y sus distribuidores no tendrían ninguna venta.
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¿Cómo Market América satisface las necesidades de contenido de la motivación de sus distribuidores?
Market America permite a las personas escalar la jerarquía de las necesidades como distribuidores: ganar dinero (fisiológicas), con el mínimo riesgo (de seguridad), por medio de contacto con los clientes y reuniones (sociales), mediante el trabajo mismo con un potencial de crecimiento ilimitado (de estima) y convertirse en su propio jefe, lo que permite ejercer control sobre su trabajo y su tiempo (autorealización). Market America permite a las personas manejar su empresa. En relación con la teoría de los dos factores, el enfoque está en los motivadores, así que los distribuidores pueden crecer y satisfacer sus necesidades de nivel superior de estima y autorrealización. Así que el enfoque está en los motivadores, no en los factores de mantenimiento, aunque también se satisfacen por medio del modelo del distribuidor. Market America auxilia a sus distribuidores para satisfacer las necesidades adquiridas. Proporciona sostén para que puedan alcanzar su meta de manejar con éxito su propia empresa, tienen el poder de ejercer control y pueden desarrollar afiliación con los clientes y otros distribuidores.
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¿Cómo Market América satisface las necesidades del proceso de motivación de sus distribuidores?
El modelo de negocio de distribución de Market america traa a todos los distribuidores con equidad. Estos tienen un potencial ilimitado, ya que entre más tiempo y esfuerzo (insumos) dediquen a su negocio, más recompensas potenciales (resultados) estarán disponibles. Sin embargo no todos son aptos para las ventas y algunas personas que empiezan como distribuidores independientes no reclutan a otros que les sigan, mientras que otros más abandonan su distribución por completo. Market America se enfoca en atraer personas que tengan la expectativa de poder ser exitosas en manejar su propio negocio y proporciona un modelo para ayudarles a lograrlo. La valencia varía pero la mayoría de los distribuidores busca su propio negocio para alcanzar independencia financiera y obtener tiempo libre.
Market America se apega con firmeza a la teoría del establecimiento de metas. Dos de ellas son consolidarse como líder en el sector de venta directa y convertirse en una empresa de Fortune 500. El establecimiento de metas es el segundo de los cinco pasos esenciales del éxito en Market América. Los toros cuatro son actitud y conocimiento venta minorista, localización y reclutamiento de prospectos y seguimiento y duplicación. Se enseña a los distribuidores a establecer metas de negocios y personales a largo plazo y a detallarlas para el siguiente año por mes, semana y día. Las metas se deben leer dos veces al día para estimular la motivación.
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¿Market América utiliza la teoría del reforzamiento para motivar a sus distribuidores?
Market America combina el reforzamiento positivo con un programa de reforzamiento continuo, ya que todos y cada una de las ventas generan una compensación. Opera un sistema de reuniones estandarizado en todas las áreas. Sin embargo, la frecuencia de las reuniones se agenda en un programa de razón variable según el área y la cantidad de actividad en ésta. Se convocan sesiones informativas en las cuales se muestran los negocios a los demás, se ofrecen cursos de capacitación que enseñan a los distribuidores novatos y a los experimentados, seminarios, reuniones distritales y una convención nacional. Durante las reuniones se hacen elogios y se otorgan otros reconocimientos por los logros obtenidos. Los distribuidores comparten las historias de éxito, ofrecen testimonios, sugieren consejos por correo de voz, videos y libros.
b) Realice el ejercicio de aplicación del concepto 1 “Estilos de liderazgo de la Universidad de Michigan” pág. 73. Aplicación del concepto 1 Estilos de liderazgo de la universidad de Michigan a. Centrado en el trabajo b a b a b
b. Centrado en el empleado
1. El gerente influye en el seguidor para realizar las tareas propias del puesto en la forma que el líder lo indica. 2. El gerente acaba de calcular el reporte mensual de ventas y lo está enviando a todos los representantes de ventas para que sepan si cumplieron con su cuota. 3. El líder saluda en forma cálida y amigable a sus seguidores cuando llegan al trabajo. 4. El gerente está en su oficina y estructura los planes del departamento. 5. El líder solicita ideas a sus seguidores para una decisión que debe tomar.
c) Realice el ejercicio de aplicación del concepto 2 “El Grid de Liderazgo” pág. 77. Aplicación del concepto 2 El Grid de Liderazgo a. 1,1 empobrecido b. 1,9 de club campestre
c. 9,1 de autoridad y obe diencia d. 5,5 de medio camino e. 9,9 de equipo 1,9 6. El grupo muestra una excelente moral, los miembros disfrutan de su trabajo. La productividad en el departamento es una de las más bajas de la empresa. El gerente es uno de los más queridos de la empresa. 5,5 7. El grupo muestra una moral adecuada, los empleados están satisfechos con su gerente. Mantienen un nivel de productividad promedio en comparación con el resto de departamentos de la empresa. 9,1 8. El grupo tiene uno de los niveles de moral más bajos en la empresa, a la mayoría de los empleados no le agrada el gerente. Es uno de los de mejor desempeño en comparación con otros departamentos. 1,1 9. El grupo es uno de los de más bajo desempeño en la empresa, a los empleados no parece importarles efectuar un buen trabajo. Tiene un nivel bajo de moral, porque a los empleados por lo general no les agrada el gerente. 9,9 10. El grupo es uno de los de mejor desempeño, el gerente reta a los empleados para mantener el nivel de dedicación y los alienta a rebasar las metas. Los empleados tienen una excelente moral porque les agrada el gerente.
d) ¿En qué nivel de jerarquía de las necesidades está usted en este momento en un aspecto concreto de su vida profesional o personal? Asegúrese de especificar el nivel por su nombre y explique por qué se encuentra en dicho nivel pág. 81. Pienso que en lo relacionado a mi carrera me encuentro en el cuarto nivel de necesidad que es el de Necesidades de estima ya que estoy trabajando por satisfacer las necesidades sociales, enfocado en el estatus respeto personal y reconocimiento de logros, con el fin de alcanzar un sentimiento de confianza personal y prestigio.
e) Comente con un ejemplo cada uno de los cuatro tipos de reforzamiento pág. 93. Los cuatro tipos de reforzamiento son el positivo, de evasión, extinción y castigo. Reforzamiento positivo: un empleado llega a tiempo para una reunión y es recompensado cuando el gerente se lo agradece. El elogio se utiliza para reforzar la puntualidad. Reforzamiento de evasión: un empleado es puntual al llegar a tiempo a una reunión y así evitar el reforzamiento negativo, como un regaño. Las reglas se diseñan para que los empleados rehúyan a cierto comportamiento. Reforzamiento de extinción: un empleado que llega tarde a una reunión no es recompensado con elogios. O bien, el gerente puede retener una recompensa de gran valor, como un aumento de sueldo, hasta que el empleado se desempeñe de acuerdo con los estándares establecidos. Reforzamiento de castigo: un empleado que llega tarde a una reunión recibe una reprimenda o puede haber retiro de privilegios, estar a prueba, pago de multas, demociones, despidos, etc. Note que con la evasión no existe castigo real, es la amenaza del castigo la que controla el comportamiento.
Actividad de aprendizaje 1.4 a) Realice el ejercicio de aplicación de concepto 1 “Tácticas de Influencia” Pag. 118. Elija la táctica individual más apropiada para cada situación. Escriba la letra que corresponda en el espacio en blanco antes de cada reactivo. a. persuasión racional
d. congraciamiento
g. coalición
b. atracción inspiradora
e. atracción personal
h. legitimación
c. consulta
f.
i. presión
intercambio
H 1.Usted esta en el área de ventas y requiere cierta información acerca de un nuevo producto que no ha sido producido ni anunciado dentro o fuera de la empresa. Usted conoce a una persona en el departamento de producción que ha estado trabajando en el nuevo producto, así que decide contactarla. D 2.Dos de sus 5 empleados no llegaron hoy a trabajar. Tienen un gran pedido que deben embarcarse al final del día. Sera complicado que el reducido equipo cumpla con el plazo de vencimiento. A 3.Aunque los miembros del equipo en la situación 2 han acordado esforzarse para cumplir con el plazo; le gustaría ayudarle de alguna manera, tiene un empleado cuyo trabajo es realizar mantenimiento y limpieza rutinarios, no es parte de su equipo de trabajadores, sin embargo se da cuenta de que seria de alguna ayuda al sustituir a los dos trabajadores ausentes. Decide hablar con este empleado no sindicalizado acerca de laborar hoy con el equipo durante 2 horas. E 4.El empleado no sindicalizado en la situación 3 esta renuente a auxiliar a los demás trabajadores. En esencia, pregunta " Y yo que gano?". D 5.Tiene un empleado que en ocasiones es muy mal humorado. Quiere que este trabajador, quien tiene un gran ego complete una tarea antes de la fecha de vencimiento estimada. C 6.Usted cree que merece un aumento de paga, así que decide hablar con su gerente sobre esto. B 7.Usted participa en un comité y la próxima semana sus miembros elegirán a los funcionarios, las nominaciones y elecciones se harán al mismo tiempo. Esta interesado en ser presidente, pero no quiere nominarse a si mismo y perder. I 8.Usted tiene un empleado que regularmente entrega tarde las asignaciones de trabajo Esta asignación que esta entregando a la persona es muy importante y debe realizarse a tiempo. F 9.Usted concibe una idea acerca de como aumentar el desempeño de su departamento, no esta muy seguro si funcionara o si a los empleados les agradará esta.
G 10.La persona de producción de la situación 1 le ha dado la información que buscaba. Ella llama una semana más tarde para pedirle a su vez ciertos datos.
b) Realice el ejercicio de aplicación del concepto 2, “Usar el poder”, pág. 118. Aplicación del concepto 2 a. Coercitivo b. De conexión c. De recompensa o legítimo d. Referente e. Por información o experto d
11. Uno de sus mejores trabajadores requiere escasa dirección por parte de usted. Sin embargo su desempeño ha recién disminuido. Usted está seguro de que un problema personal aqueja su trabajo. c 12. Usted quiere una nueva computadora personal para ayudare a hacer un mejor trabajo. Las PC se asignan por comité, el cual es de naturaleza política. e 13. Uno de sus mejores trabajadores pretende una promoción. Ha hablado con usted acerca de avanzar y le ha pedido que lo ayude a prepararse para cuando se presente la oportunidad. a 14. Uno de sus peores empleados ha ignorado de nuevo una de sus instrucciones. d 15. Una empleada que necesita cierta dirección y aliento por parte de usted para mantener la producción no está trabajando hoy con base en el estándar. Como en ocasiones sucede, ella afirma que no se siente bien, pero que no puede permitirse tomar tiempo de descanso. Debe embarcar hoy un pedido de un cliente importante.
c) Mencione dos sugerencias para desarrollar las habilidades políticas que sean más pertinentes para usted, explique, pág. 124. Aprender la cultura organizacional y quiénes son las personas con poder: es importante desarrollar poder de conexión por medio de hacer política. Es natural en especial para nosotros como personas jóvenes adoptar un enfoque puramente racional de un puesto sin considerar la política. Los líderes sobresalientes disfrutan de una conciencia organizacional al interpretar las redes informales de personas influyentes. Desarrollar buenas relaciones de trabajo: ya que la capacidad de trabajar bien con los demás es crucial para el éxito profesional y es una base decisiva de la política. Las buenas relaciones humanas dan poder personal y sustento para utilizar la táctica de influencia de atracción personal.
d) Aplique cada uno de los pasos en el proceso de la creación de redes, utilice la figura 4-3., pág. 128. Autoevaluación y establecimiento de metas: Durante este tiempo eh logrado cumplir mis metas personales, termine el bachillerato con éxito y ahora quiero conseguir mi título como profesional.
Autopromoción de un minuto: Soy Flavio Duque estoy estudiando de Ingeniería Mecánica, trabajo para conseguir el título de Ingeniero Mecánico. Busco terminar mi carrera. ¿Quisiera conocer algunas ideas acerca de los tipos de puestos disponibles dentro de la industria? Desarrollo de red: mi red está compuesta al momento básicamente por la familia, amigos y profesores que pueden ser futuros contactos profesionales. Entrevistas de creación de redes: en un futuro podría entrevistarme con alguno de mis contactos con el fin de conseguir un empleo y conocer los tipos de puestos disponibles dentro de la industria que me compete. Mantener la red: es importante mantener informada la red acerca del progreso profesional con el fin de obtener nuevas oportunidades para alcanzar las metas.
e) Aplique el modelo 4-1 “El proceso de negociación”, al siguiente caso: Negociación con un vendedor de vehículos, pág. 135. En el proceso de negociación se debe tener en cuenta el plan como es investigar en otras partes, establecer objetivos, desarrollar opciones y concesiones. En la negociación dejar que la otra parte primero plantee la oferta, escuchar y hacer preguntas para enfocarse en cumplir con las necesidades de la otra parte, no ceder demasiado rápido ni pedir algo a cambio. Puede haber un período de aplazamiento o llegar definitivamente a cerrar el trato o en caso contrario sino se llega al acuerdo averiguar el porqué para futuras negociaciones. En la compra de un vehículo negocian Pedro y Mariana por ejemplo. Mariana vende y le gustaría aceptar cualquier precio sobre $3.500.000. Pedro el potencial comprador está dispuesto a pagar hasta $4.000.000. Se entiende, entonces, que Mariana y Pedro conocen su respectivo precio de reserva (o precio de retirada), $3.500.000 y $4.000.000, pero tienen completa incertidumbre sobre el precio de reserva de su “otra parte”. Ninguno sabe que cualquier precio entre $3.500 y $4.000 que pague Pedro es mejor que no hacer trato. Supongamos que Pedro le pide a Mariana que haga la primera oferta. Mariana imagina que Pedro estaría dispuesto a pagar al menos M$3.600 y a lo más M$4.250. Como Mariana no quiere hacer una oferta que sea exageradamente alta, pues Pedro podría pensar que le “están viendo la cara” y marcharse, ella le dice a Pedro que un buen precio por su auto sería $4.100. Previo a esta primera oferta Pedro no había considerado mucho el precio de reserva de Mariana. Al escuchar el precio que pide Mariana, sólo $100 más alto que su precio de reserva, a Pedro empieza a pensar que el precio de reserva de Mariana debería estar cerca de $4.000. Surge la inquietud que quizás no se logre acuerdo entre ambos. Pedro intuitivamente ofrece $3.750. La negociación continúa: Mariana responde $4.000. Pedro contra-ofrece $3.900. Mariana le dice que compartan la diferencia, $3.950. Pedro acepta y cierran el trato.
Actividad de aprendizaje 1.5 a) Realice el ejercicio de aplicación del concepto 1, “Teoría del liderazgo por contingencia”, pág. 157. Teoría del liderazgo por contingencia a.1 b.2 c.3 d.4 e.5 f.6 g.7 h.8 A. Orientado a las tareas B. Orientado a las relaciones
e.5
B 1. Saúl, el gerente, supervisa el ensamblaje de contenedores producidos en masa. Goza de poder para recompensar y castigar. Saúl es considerado como un gerente rígido. h.8 A 2. Karen, la gerente, forma parte del personal de planeación corporativa. Ella ayuda a los demás departamentos a planear. Karen es considerada una idealista, no entiende a los diversos departamentos. Los empleados tienden a ser descorteses cuando tratan con ella. a.1 A 3. Juan, el gerente, supervisa el procesamiento de los cheques cancelados por el banco. A los demás empleados les agrada. El gerente de Juan disfruta contratar y evaluar el desempeño de sus empleados. g.7 B 4. Sonia, directora de una escuela, asigna los profesores a las clases y desempeña otras variadas tareas. Ella contrata y decide a quién se le otorga la titularidad. La atmósfera de la escuela es tensa. c.3 A 5. Louis, el presidente del comité es muy respetado por sus miembros voluntarios, de una diversidad de departamentos. Los integrantes del comité están encargados de recomendar formas de aumentar el desempeño organizacional.
b) Realice el ejercicio de aplicación del concepto 2, “Continuo del liderazgo”, pág. 160. Aplicación del concepto 2 Continuo del liderazgo f.6
Chuck, le elegí para ser transferido al nuevo departamento pero usted no tiene que hacerlo si no quiere. Sam, vaya a limpiar las mesas de inmediato De ahora en adelante, se hará de esta manera. ¿Alguien tiene alguna pregunta acerca del procedimiento? Estas son las dos semanas en que podemos salir de vacaciones. Elijan una. Me gustaría conocer sus ideas acerca de cómo evitar el cuello de botella en la línea de producción. Pero yo tendré la decisión final en la solución que implentemos.
a.1 c.3 g.7 e.5
c) Realice el ejercicio de aplicación del concepto 3, “Liderazgo trayectoria meta” pág. 164. Aplicación del concepto 3 Liderazgo trayectoria meta a. b. c. d. c d
directivo de apoyo participativo orientado a logros
11. La gerente tiene una tarea nueva y compleja para su departamento y no esta segura de cómo deba llevarse a cabo. Sus empleados son experimentados y les gusta participar en la toma de decisiones. 12. El gerente está reuniendo una nueva fuerza de tarea que tendrá que completar una actividad ambigua. Los miembros se conocen todos entre sí y se llevan bien.
a
d a
13. El gerente ha decidido delegar una nueva tarea a un empleado que ha estado haciendo un buen trabajo. Sin embargo, este tiende a ser inseguro y puede sentirse amenazado al sumirla, aunque es medianamente sencilla y el gerente confía en que el empleado pueda hacer el trabajo con facilidad. 14. Los miembros del departamento acaban de terminar el trimestre de producción y cumplieron con la cuota sin esfuerzo. El gerente ejerce un enérgico poder por posición y ha decidido incrementar la cuota para hacer que el trabajo sea más desafiante. 15. El gerente cuenta con un empleado que ha estado llegando tarde a trabajar, sin ninguna razón aparente. El gerente ha decidido emprender una acción correctiva para hacer que el empleado llegue a tiempo.
d) Usted es el director/a de la organización “Los Eucaliptos”. Su personal incluye 10 empleados, de los cuales solo tres no son permanentes, el tiempo promedio de empleo en la organización es de 10 años. Al aceptar el puesto, usted espera irse a una función de mayor nivel en un año, lo cual es muy importante. Su objetivo principal es establecer buenas relaciones con la comunidad y atraer más clientes para la organización, usted ya lo hizo en su trabajo anterior como director. Necesita ayuda para desarrollar de inmediato una red de clientes y de otros líderes de la comunidad, si es que quiere mostrar los resultados en su currículum en el próximo trabajo. Su personal se lleva bien, es capaz y le gusta conversar, está comprometido con los objetivos de la organización. ¿Cuál modelo y estilo de liderazgo usaría usted principalmente para lograr su objetivo? válgase de la figura 5.9.Modelo de liderazgo normativo impulsado por el tiempo y fig. 5.10, Modelo de liderazgo normativo impulsado por el desarrollo. El estilo de liderazgo que utilizaría seria el orientado a los logros con el fin de establecer metas alcanzable, para que los seguidores se desempeñen al más alto nivel y se les recompense por hacerlo. Se les proporcionaría una gran dirección y un alto comportamiento de apoyo. Consideraría este estilo ya que los seguidores están dispuestos a un liderazgo autocrático, manifiestan un locus de control externo, su capacidad es alta, la área del entorno es simple y la satisfacción aboral de los compañeros de trabajo es alta.
e) Describa que son los sustitutos y los neutralizadores. Los sustitutos de liderazgo incluyen características de los subordinados, tarea y organización que hacen que el comportamiento del liderazgo sea innecesario o redundante; los neutralizadores reducen o limitan la eficacia del comportamiento de un líder.
Actividad de aprendizaje 1.6 a) Describa como enviaría un mensaje oral por teléfono a un compañero, aplicando el modelo 6.1 “El proceso de envío de mensajes orales”, pág. 191. Paso 1. Desarrollar entendimiento mutuo: comenzar con un saludo y una plática amena sobre el tema de estudio.
Paso 2. Establecer su objetivo de comunicación: Informar y expresar ideas de ciertas dudas que se tiene en la materia. Paso 3. Transmitir su mensaje: Manifestar cuestionamientos respecto a factores que influyen en las notas. Paso 4. Revisar la comprensión del receptor: Aclarar que el único fin es simplemente la necesidad de conocer como se obtiene la calificación. Paso 5: Obtener un compromiso y hacer un seguimiento: En este caso no sería necesario ya que la meta no es influir, sino comunicar sentimientos y preguntas.
b) Aplique los cuatro lineamientos apropiados para los gerentes, que se deben utilizar al obtener retroalimentación en los mensajes, “Cómo obtener retroalimentación en los mensajes”, pág. 199. 1. Ser receptivo a la comunicación: al recibir un cuestionamiento respecto a la forma de trabajo se debe ser sensible y responder con paciencia. No ser descortés. 2. Ser consciente de la comunicación no verbal: Una actitud y forma de responder la pregunta es sor considerado y respetuoso, sin expresar una mirada de fastidio o actitudes descorteses. 3. Haga preguntas: formulara preguntas para asegurarse que la duda quedó completamente despejada. 4. Utilizar el parafraseo: preguntar cómo podría aplicar lo expresado con un ejemplo con el fin de tener claro que la duda fue resuelta.
c) Empleando el Modelo 6.4 “Modelo de coaching”, pág. 209, aplique cómo mejorar el desempeño, de una persona que se demora en realizar sus actividades en el trabajo. 1. Describir el desempeño actual: El trabajo atrasado genera una situación de estrés para usted y malestar para la compañía. 2. Detallar el desempeño deseado: Es importante cumplir con el trabajo a tiempo para poder cumplir con tranquilidad de todas las labores planificadas y hacerlas de la mejor manera. 3. Obtener un compromiso con el cambio: Procurará organizar el tiempo con el fin de obtener réditos personales e incluso económicos al evitar multas o descuentos por incumplimiento, y al cumplir metas y objetivos laborales. 4. Hacer seguimiento: Espero tome en cuenta esta sugerencia para evitar futuras sanciones. d) En una organización, existe un equipo de 12 personas, que se encuentran interesadas en desarrollar un proyecto beneficioso para la organización, todos están dispuestos a trabajar para cumplir las metas del equipo y de la organización, usted es el líder del equipo y mantiene buenas relaciones con todos, sin embargo hay discrepancias en cuanto a los recursos a emplear, lo que ha hecho que se formen dos grupos antagónicos:
El grupo n. º 1 manifiesta que solo se debe utilizar el 100% de lo presupuestado ya que el proyecto está por concluir y que no hace falta la compra de un laboratorio ya que eso abarataría costos. El grupo n. º 2 en cambio manifiesta que lo importante es cumplir el objetivo propuesto en el proyecto y que por lo tanto se debe comprar toda la maquinaria nueva ya que se encuentra dentro del presupuesto y si no se lo hace, corren el riesgo de fracasar. Hay tiempo suficiente para tomar las decisiones más convenientes. En ese contexto, usted como el líder del equipo: 1)
Escoja el estilo de manejo del conflicto más apropiado, justifique.
El estilo más apropiado es el estilo colaborativo de manejo del conflicto ya que este intenta de manera asertiva, resolver en forma conjunta el conflicto con la mejor solución que sea aceptable para todas las partes. Con la colaboración las dos partes trabajan juntas para encontrar la mejor solución. Este estilo es apropiado porque es un tema importante que requiere una solución óptima y un compromiso resultaría en una solución por debajo de lo óptimo y se cuenta con tiempo suficiente para mediar el conflicto entre estos dos grupos. 2)
Aplique los cuatro pasos la Respuesta a la solución del conflicto del Modelo 6.5 “El estilo colaborativo de manejo de conflictos”.
1. Escuchar y parafrasear el conflicto por medio del modelo BCF (comportamiento, consecuencias y emociones): temo que el proyecto fracase por tratar de abaratar los costos al no comprar el laboratorio. 2. Llegar a un acuerdo con algún aspecto de la queja: establecer claramente la importancia o no del laboratorio respecto al proyecto. 3. Pedir u ofrecer soluciones alternas al conflicto: pedir a ambas partes la explicación del por qué de su posición, razones y explicaciones lógicas, para encontrar una posible solución entre ambas partes. 4. Llegar a un acuerdo para el cambio: una vez aclaradas las ideas y explicada la situación de conflicto, como líder estableceré la mejor solución posible con el fin de tener el apoyo de ambas partes.