FUNDAMENTOS DE INGENIERÍA NUCLEAR

Versión Corporativa

Bogotá, 2004

CONTENIDO ABREVIADO PRESENTACION................................................................................................................................... VII

1.

ESTRATEGIA FINANCIERA .....................................................................................................1

1.1

OBJETIVO ORGANIZACIONAL................................................................................................1

1.2

OBJETIVOS FINANCIEROS .....................................................................................................3

1.3

PLANEACION ESTRATEGICA .................................................................................................4

1.4

PLANEACION DE LA ESTRATEGIA FINANCIERA.................................................................5

1.5

PROPUESTA PARA LA PLANEACION DE LA ESTRATEGIA FINANCIERA........................6

1.6

MODELO PARA LA PLANEACION DE LA ESTRATEGIA FINANCIERA...............................7

2.

MODELO PARA LA PLANEACION DE LA ESTRATEGIA FINANCIERA.............................11

2.1 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4

PLANEACION ..........................................................................................................................14 PREPARAR MODELO.............................................................................................................14 SITUACION ACTUAL ..............................................................................................................19 ENTORNO Y POLITICAS ........................................................................................................32 PLANES FINANCIEROS .........................................................................................................48

2.2 2.2.1 2.2.2

PROYECCION..........................................................................................................................64 ESTADOS FINANCIEROS.......................................................................................................65 PRESUPUESTOS ....................................................................................................................77

2.3 2.3.1 2.3.2 2.3.3

EVALUACION ....................................................................................................................... 103 VALORACION....................................................................................................................... 104 EVA........................................................................................................................................ 109 INDICADORES FINANCIEROS............................................................................................ 115

2.4 2.4.1 2.4.2

CONTROL ............................................................................................................................. 127 EJECUCION DE PRESUPUESTOS ..................................................................................... 128 BALANCED SCORECARD .................................................................................................. 130

3.

FUNDAMENTOS TEORICOS ............................................................................................... 151

3.1 3.1.1 3.1.2

PLANEACION FINANCIERA................................................................................................ 151 PROCESO DE PLANEACION .............................................................................................. 151 OBJETIVOS GENERICOS DE LAS EMPRESAS ................................................................ 152 i

Modelo para la Planeación de la Estrategia Financiera

3.1.3 3.1.4

FUNCIONES DE LA GERENCIA FINANCIERA................................................................... 153 OBJETIVO DE LA GERENCIA FINANCIERA...................................................................... 154

3.2 3.2.1 3.2.2

MODELOS FINANCIEROS ................................................................................................... 156 CONCEPTO DE MODELOS.................................................................................................. 156 MODELOS FINANCIEROS CON ENFOQUE DE SISTEMAS.............................................. 157

3.3 3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.3.4

FLUJO DE CAJA LIBRE OPERACIONAL - FCLO .............................................................. 159 QUE ES EL FCLO ................................................................................................................. 159 PARA QUE SE CALCULA EL FCLO ................................................................................... 161 COMO SE CALCULA EL FCLO ........................................................................................... 161 TRATAMIENTO DEL FCLO EN EL MODELO ..................................................................... 164

3.4 3.4.1 3.4.2 3.4.3 3.4.4

COSTO DE CAPITAL............................................................................................................ 168 QUE ES EL COSTO DE CAPITAL........................................................................................ 168 PARA QUE SE CALCULA EL COSTO DE CAPITAL.......................................................... 170 COMO SE CALCULA EL COSTO DE CAPITAL.................................................................. 170 TRATAMIENTO DEL COSTO DE CAPITAL EN EL MODELO............................................ 171

3.5 3.5.1 3.5.2 3.5.3

VALORACION DE EMPRESAS............................................................................................ 174 QUE ES LA VALORACION DE EMPRESAS ....................................................................... 174 COMO SE CALCULA EL VALOR DE LA EMPRESA.......................................................... 174 TRATAMIENTO DE LA VALORACION DE EMPRESAS EN EL MODELO ........................ 178

3.6 3.6.1 3.6.2 3.6.3 3.6.4

VALOR ECONOMICO AGREGADO - EVA .......................................................................... 180 QUE ES EL EVA.................................................................................................................... 180 PARA QUE SE CALCULA EL EVA ...................................................................................... 180 COMO SE CALCULA EL EVA.............................................................................................. 181 TRATAMIENTO DEL EVA EN EL MODELO........................................................................ 181

3.7 3.7.1 3.7.2 3.7.3 3.7.4

INDICADOR Z SCORE.......................................................................................................... 185 QUE ES EL Z SCORE ........................................................................................................... 185 PARA QUE SE CALCULA EL Z SCORE ............................................................................. 186 COMO SE CALCULA EL Z SCORE ..................................................................................... 186 TRATAMIENTO DEL Z SCORE EN EL MODELO ............................................................... 186

3.8 3.8.1 3.8.2 3.8.3 3.8.4

BALANCED SCORECARD................................................................................................... 188 QUE ES EL BALANCED SCORECARD .............................................................................. 188 PARA QUE SE CONSTRUYE EL BALANCED SCORECARD ........................................... 188 COMO SE CONSTRUYE EL BALANCED SCORECARD ................................................... 190 TRATAMIENTO DEL BALANCED SCORECARD EN EL MODELO................................... 193

ii

CONTENIDO DETALLADO

PRESENTACION................................................................................................................................... VII

1.

ESTRATEGIA FINANCIERA .....................................................................................................1

1.1

OBJETIVO ORGANIZACIONAL................................................................................................1

1.2

OBJETIVOS FINANCIEROS .....................................................................................................3

1.3

PLANEACION ESTRATEGICA .................................................................................................4

1.4

PLANEACION DE LA ESTRATEGIA FINANCIERA.................................................................5

1.5

PROPUESTA PARA LA PLANEACION DE LA ESTRATEGIA FINANCIERA........................6

1.6

MODELO PARA LA PLANEACION DE LA ESTRATEGIA FINANCIERA...............................7

2.

MODELO PARA LA PLANEACION DE LA ESTRATEGIA FINANCIERA.............................11 RECOMENDACIONES PARA EL USO DEL MODELO ..........................................................................13

2.1

PLANEACION ..........................................................................................................................14

2.1.1

PREPARAR MODELO.............................................................................................................14

2.1.1.1

2.1.1.2 2.1.1.3 2.1.1.4

CREAR UNA EMPRESA.........................................................................................................................15 Escenarios de planeación para la misma empresa .............................................................................15 Crear una nueva empresa (Proyectos)................................................................................................16 CONTROL DE ERRORES ......................................................................................................................17 PROTEGER HOJAS ...............................................................................................................................18 DESPROTEGER HOJAS ........................................................................................................................18

2.1.2

SITUACION ACTUAL ..............................................................................................................19

2.1.2.1

2.1.2.2

CAPTURAR BALANCE GENERAL.........................................................................................................20 Activo corriente........................................................................................................................................21 Activo fijo .................................................................................................................................................22 Otros activos ...........................................................................................................................................24 Pasivo corriente.......................................................................................................................................26 Pasivo no corriente..................................................................................................................................28 CAPTURAR ESTADO DE RESULTADOS..............................................................................................31

2.1.3

ENTORNO Y POLITICAS ........................................................................................................32

2.1.3.1

VARIABLES MACROECONÓMICAS......................................................................................................33 Entorno....................................................................................................................................................33 BASES IMPOSITIVAS ............................................................................................................................34 i

2.1.3.2

Modelo para la Planeación de la Estrategia Financiera 2.1.3.3

2.1.3.4

2.1.3.5

POLÍTICA COMERCIAL.......................................................................................................................... 35 UNIDAD DE NEGOCIOS INDUSTRIAL ..................................................................................................35 Crecimiento de las ventas ................................................................................................................... 35 Política de inventarios ......................................................................................................................... 36 Política de crédito en ventas ............................................................................................................... 36 Ingresos recibidos por anticipado........................................................................................................ 37 Política de crédito en compras ............................................................................................................ 38 UNIDAD DE NEGOCIOS COMERCIO/SERVICIOS ............................................................................... 38 VARIABLES DE PERSONAL.................................................................................................................. 39 Personal de operaciones......................................................................................................................... 40 Personal de administración ..................................................................................................................... 42 Personal de ventas.................................................................................................................................. 43 POLÍTICAS GENERALES....................................................................................................................... 44 Políticas de tesorería............................................................................................................................... 44 Políticas de gastos - Contratos................................................................................................................ 45 Políticas de gastos – Gastos generales .................................................................................................. 46 Otros ingresos y egresos ........................................................................................................................ 47

2.1.4

PLANES FINANCIEROS......................................................................................................... 48

2.1.4.1

PLANES RELACIONADOS CON ACTIVOS FIJOS................................................................................ 49 Compras de activos................................................................................................................................. 49 Ventas de activos .................................................................................................................................... 50 Adicionar retiros .................................................................................................................................. 50 Modificar retiros existentes.................................................................................................................. 51 Construcciones en curso......................................................................................................................... 52 Maquinaria y equipo en montaje ............................................................................................................. 53 PLANES RELACIONADOS CON CRÉDITOS ........................................................................................ 54 Contratar créditos.................................................................................................................................... 54 Prepago de créditos ................................................................................................................................ 55 Contratos de leasing ............................................................................................................................... 56 PLANES RELACIONADOS CON EL PATRIMONIO............................................................................... 57 Aportes de capital.................................................................................................................................... 57 Distribución de utilidades ........................................................................................................................ 58 OTROS PLANES .................................................................................................................................... 59 Movimientos de personal ........................................................................................................................ 59 Activos diferidos ...................................................................................................................................... 60 Contratos................................................................................................................................................. 61 Inversiones .............................................................................................................................................. 62 Inversión en sociedades...................................................................................................................... 62 Inversión en intangibles....................................................................................................................... 63

2.1.4.2

2.1.4.3

2.1.4.4

2.2

PROYECCION ......................................................................................................................... 64

2.2.1

ESTADOS FINANCIEROS ...................................................................................................... 65

2.2.1.1

2.2.1.2 2.2.1.3 2.2.1.4

ESTADOS FINANCIEROS BASICOS..................................................................................................... 65 Balance General...................................................................................................................................... 66 Estado de Resultados ............................................................................................................................. 71 Flujos de efectivo .................................................................................................................................... 72 Cambios en la situación financiera.......................................................................................................... 73 Cambios en el patrimonio........................................................................................................................ 74 PRESUPUESTO DE TESORERIA ......................................................................................................... 75 FLUJO DE CAJA LIBRE OPERACIONAL (FCLO).................................................................................. 76 EBITDA ................................................................................................................................................... 76

2.2.2

PRESUPUESTOS.................................................................................................................... 77

2.2.2.1

ACTIVOS ................................................................................................................................................ 78 Activos fijos ............................................................................................................................................. 78

ii


2.2.2.2

2.2.2.3

2.2.2.4 2.2.2.5

2.2.2.6

Retiro de activos......................................................................................................................................79 Construcciones en curso .........................................................................................................................80 PROVISIONES Y AMORTIZACIONES ...................................................................................................81 Provisiones..............................................................................................................................................81 Gastos pagados por anticipado...............................................................................................................82 Amortizaciones ........................................................................................................................................83 Impuestos................................................................................................................................................84 COMERCIALES ......................................................................................................................................86 Cuentas por cobrar actuales ...................................................................................................................86 Cuentas por pagar actuales ....................................................................................................................88 Ventas unidad de negocios industria.......................................................................................................89 Compras unidad de negocios industria ...................................................................................................91 Ventas unidad de negocio comercio/servicios.........................................................................................93 Compras unidad de negocio comercio/servicios .....................................................................................95 GASTOS .................................................................................................................................................96 Gastos de personal .................................................................................................................................96 INVERSIONES........................................................................................................................................97 Inversión en sociedades..........................................................................................................................97 Inversión en intangibles...........................................................................................................................98 CRÉDITOS..............................................................................................................................................99 Créditos en moneda nacional..................................................................................................................99 Créditos en moneda extranjera .............................................................................................................101 Leasing..................................................................................................................................................102

2.3

EVALUACION ....................................................................................................................... 103

2.3.1

VALORACION....................................................................................................................... 104

2.3.1.1 2.3.1.2 2.3.1.3 2.3.1.4

FLUJO DE CAJA DE CAPITAL ............................................................................................................. 105 COSTO DE CAPITAL............................................................................................................................ 106 VALORACIÓN DE LA EMPRESA ......................................................................................................... 107 EVALUACIÓN FINANCIERA DE LA EMPRESA................................................................................... 108

2.3.2

EVA........................................................................................................................................ 109

2.3.2.1

CAPTURA DE AJUSTES PARA EL EVA .............................................................................................. 110 Ajustes al activo fijo ...............................................................................................................................110 Ajustes del activo fijo a valor de mercado .........................................................................................110 Exclusión de activos fijos no operativos ............................................................................................110 Ajuste del activo fijo al valor de reposición ........................................................................................111 Activos en leasing no contabilizados .................................................................................................111 Otros ajustes .........................................................................................................................................112 Activos intangibles.............................................................................................................................112 Capitalización de gastos....................................................................................................................112 Inclusión de inversiones permanentes ..............................................................................................112 Exclusión de cuentas del patrimonio .................................................................................................113 RESULTADOS DEL EVA ...................................................................................................................... 114 Cálculo del EVA ....................................................................................................................................114

2.3.2.2

2.3.3

INDICADORES FINANCIEROS............................................................................................ 115

2.3.3.1 2.3.3.2 2.3.3.3 2.3.3.4 2.3.3.5 2.3.3.6 2.3.3.7

INDICADORES DE LIQUIDEZ .............................................................................................................. 116 INDICADORES DE ENDEUDAMIENTO ............................................................................................... 117 INDICADORES DE RENTABILIDAD ....................................................................................................118 INDICADORES DE ROTACIÓN............................................................................................................ 119 INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD................................................................................................. 120 INDICADORES DE ESTACIONALIDAD ............................................................................................... 121 INDICADORES DE EFICIENCIA .......................................................................................................... 122 iii

Modelo para la Planeación de la Estrategia Financiera 2.3.3.8 INDICADORES DE CRECIMIENTO ..................................................................................................... 123 2.3.3.9 INDICADORES DE TENDENCIA.......................................................................................................... 124 2.3.3.10 INDICADORES DE ESTRUCTURA .................................................................................................. 125 2.3.3.11 INDICADOR Z SCORE ..................................................................................................................... 126

2.4

CONTROL.............................................................................................................................. 127

2.4.1

EJECUCION DE PRESUPUESTOS...................................................................................... 128

2.4.2

BALANCED SCORECARD................................................................................................... 130

2.4.2.1

METAS NO FINANCIERAS .................................................................................................................. 131 Estadísticas del Balanced Scorecard .................................................................................................... 132 Estadísticas del mercado .................................................................................................................. 132 Estadísticas de personal ................................................................................................................... 133 Estadísticas de producción................................................................................................................ 134 Posición estratégica .............................................................................................................................. 135 Objetivos estratégicos ........................................................................................................................... 136 RESULTADOS DEL BALANCED SCORECARD.................................................................................. 137 Perspectivas.......................................................................................................................................... 138 Perspectiva financiera ....................................................................................................................... 139 Perspectiva del cliente ...................................................................................................................... 140 Perspectiva interna............................................................................................................................ 141 Perspectiva de crecimiento y aprendizaje ......................................................................................... 142 Diagrama de causa-efecto .................................................................................................................... 143 Ejecución del Balanced Scorecard........................................................................................................ 144 Mapa estratégico................................................................................................................................... 146 Posición frente a la competencia........................................................................................................... 147 Control de tendencias ........................................................................................................................... 148

2.4.2.2

3.

FUNDAMENTOS TEORICOS ............................................................................................... 151

3.1

PLANEACION FINANCIERA ................................................................................................ 151

3.1.1

PROCESO DE PLANEACION .............................................................................................. 151

3.1.2

OBJETIVOS GENERICOS DE LAS EMPRESAS ................................................................ 152 Objetivos de supervivencia................................................................................................................ 152 Objetivos de utilidades ...................................................................................................................... 153 Objetivos de crecimiento ................................................................................................................... 153

3.1.3

FUNCIONES DE LA GERENCIA FINANCIERA................................................................... 153 Administración de la inversión........................................................................................................... 153 Administración de la financiación ...................................................................................................... 154 Administración de la distribución de utilidades .................................................................................. 154

3.1.4

OBJETIVO DE LA GERENCIA FINANCIERA...................................................................... 154 El gerente financiero y el objetivo de supervivencia.......................................................................... 154 El gerente financiero y el objetivo de generación de utilidades ......................................................... 154 El gerente financiero y el objetivo de crecimiento .............................................................................154

3.2

MODELOS FINANCIEROS ................................................................................................... 156

3.2.1

CONCEPTO DE MODELOS.................................................................................................. 156

3.2.2

MODELOS FINANCIEROS CON ENFOQUE DE SISTEMAS.............................................. 157

iv


3.3

FLUJO DE CAJA LIBRE OPERACIONAL - FCLO.............................................................. 159

3.3.1

QUE ES EL FCLO................................................................................................................. 159

3.3.2

PARA QUE SE CALCULA EL FCLO ................................................................................... 161

3.3.3

COMO SE CALCULA EL FCLO ........................................................................................... 161 Según EL METODO de cálculo.............................................................................................................161 Método directo...................................................................................................................................161 Método indirecto ................................................................................................................................162 Según SU FORMA de cálculo ...............................................................................................................162 Perspectiva de la empresa ................................................................................................................162 Perspectiva del inversionista .............................................................................................................162

3.3.4

TRATAMIENTO DEL FCLO EN EL MODELO ..................................................................... 164

3.3.4.1 3.3.4.2 3.3.4.3 3.3.4.4

PRESUPUESTO DE TESORERÍA........................................................................................................ 164 ESTADO DE ORIGEN Y APLICACIÓN DE FONDOS .......................................................................... 165 EBITDA ................................................................................................................................................. 167 FLUJO DE CAJA LIBRE OPERACIONAL............................................................................................. 167

3.4

COSTO DE CAPITAL ........................................................................................................... 168

3.4.1

QUE ES EL COSTO DE CAPITAL ....................................................................................... 168 Costo de la deuda .................................................................................................................................168 Costo de los fondos del propietario .......................................................................................................169

3.4.2

PARA QUE SE CALCULA EL COSTO DE CAPITAL ......................................................... 170

3.4.3

COMO SE CALCULA EL COSTO DE CAPITAL ................................................................. 170

3.4.4

TRATAMIENTO DEL COSTO DE CAPITAL EN EL MODELO ........................................... 171

3.5

VALORACION DE EMPRESAS ........................................................................................... 174

3.5.1

QUE ES LA VALORACION DE EMPRESAS....................................................................... 174

3.5.2

COMO SE CALCULA EL VALOR DE LA EMPRESA ......................................................... 174 Valor en bolsa .......................................................................................................................................175 Valor contable ajustado .........................................................................................................................175 Valor contable más prima......................................................................................................................176 Múltiplo conocido...................................................................................................................................176 Flujo de caja descontado.......................................................................................................................176

3.5.3

TRATAMIENTO DE LA VALORACION DE EMPRESAS EN EL MODELO........................ 178

3.6

VALOR ECONOMICO AGREGADO - EVA.......................................................................... 180

3.6.1

QUE ES EL EVA ................................................................................................................... 180

3.6.2

PARA QUE SE CALCULA EL EVA ..................................................................................... 180

3.6.3

COMO SE CALCULA EL EVA ............................................................................................. 181

3.6.4

TRATAMIENTO DEL EVA EN EL MODELO ....................................................................... 181 v


3.7

INDICADOR Z SCORE.......................................................................................................... 185

3.7.1

QUE ES EL Z SCORE ........................................................................................................... 185

3.7.2

PARA QUE SE CALCULA EL Z SCORE ............................................................................. 186

3.7.3

COMO SE CALCULA EL Z SCORE ..................................................................................... 186

3.7.4

TRATAMIENTO DEL Z SCORE EN EL MODELO ............................................................... 186

3.8

BALANCED SCORECARD................................................................................................... 188

3.8.1

QUE ES EL BALANCED SCORECARD .............................................................................. 188

3.8.2

PARA QUE SE CONSTRUYE EL BALANCED SCORECARD ........................................... 188

3.8.3

COMO SE CONSTRUYE EL BALANCED SCORECARD ................................................... 190

3.8.3.1

DISEÑO DEL BSC ................................................................................................................................ 190 Planeación de la estrategia ............................................................................................................... 190 Definir temas estratégicos ................................................................................................................. 190 Definir perspectivas........................................................................................................................... 190 Enunciar objetivos estratégicos......................................................................................................... 191 Elaborar mapa estratégico ................................................................................................................ 191 Seleccionar indicadores .................................................................................................................... 191 IMPLANTACIÓN DEL BSC ................................................................................................................... 191 Divulgación de BSC .......................................................................................................................... 191 Definir iniciativas estratégicas ........................................................................................................... 191 Designar responsables...................................................................................................................... 192 SEGUIMIENTO DEL BSC..................................................................................................................... 192 Control de ejecución de BSC ............................................................................................................ 192 Valoración de los resultados ............................................................................................................. 192

3.8.3.2

3.8.3.3

3.8.4

vi

TRATAMIENTO DEL BALANCED SCORECARD EN EL MODELO................................... 193

PRESENTACION La administración de los negocios ha cambiado; ya no basta con mostrar resultados y esperar que en el futuro el negocio continúe igual, hoy se debe definir una estrategia, evaluar sus riesgos en el futuro y cuantificar el valor que generará para los propietarios del negocio. Por lo tanto, la supervivencia y el éxito de las empresas dependen de qué tan acertadas sean las decisiones que sus administradores tomen en el presente, para lo cual se requiere: a) un amplio conocimiento del negocio y b) una excelente información sobre el efecto futuro de las decisiones presentes Apoyar a empresarios y directivos en el logro del segundo requisito es el objetivo de este libro. Este curso ofrece las herramientas teóricas y prácticas necesarias para cuantificar las estrategias de la empresa, de tal manera que a través de instrumentos tradicionales como la contabilidad, el análisis financiero y la proyección de estados financieros se llegue a resultados que involucran conceptos financieros más elaborados como la evaluación financiera de las empresas, la valoración de la empresa y la cuantificación del valor económico agregado (EVA), para cerrar con conceptos no financieros modernos tales como el Balanced Scorecard. En todos los casos facilitando a empresarios y directivos no solo el proceso de presupuestación tradicional, si no la cuantificación del futuro del negocio como base para evaluar la conveniencia de las estrategias que se piensan llevar a cabo. El libro se ha dividido en tres partes: En la primera parte se expone brevemente el marco teórico de la planeación financiera estratégica y se presenta una propuesta metodológica para realizar la planeación de la estrategia financiera en las empresas a través del “Modelo para la Planeación de la Estrategia Financiera” que es un modelo de simulación financiera desarrollado en Excel que se entrega con el libro. La segunda parte constituye el manual de uso del modelo, donde se explica su operatividad para capturar los datos de entrada y consultar los cálculos que cuantifican la estrategia de la empresa (es decir que ofrece todo lo relacionado con las entradas y salidas del modelo) La tercera parte, profundiza en los conceptos teóricos en que se basa el modelo y en los aspectos operativos de los cálculos que efectúa, por lo tanto constituye un manual detallado del proceso de planeación de la estrategia financiera. Aquellas personas que gestionen el modelo, se beneficiarán de un mejor conocimiento de su empresa, ya que obtienen resultados técnicamente confiables y se ven obligados a pensar un futuro para el negocio, facilitando su supervivencia presente y su éxito futuro.

vii

Jairo Gutiérrez Carmona Economista de la Universidad Nacional de Colombia, con Maestría en Ciencias Financieras y de Sistemas, y Especializaciones en Finanzas Privadas y Docencia Universitaria. Ha sido Director Financiero de Expreso Bolivariano, Director de Planeación de Corpavi, Director Administrativo de Davivienda, Jefe de Investigaciones Económicas de Davivienda y Jefe de Redacción de Síntesis Económica; actualmente se desempeña como docente universitario y dirige su propia empresa de consultoría financiera y de sistemas.

viii

PRIMERA PARTE: PLANEACION DE LA ESTRATEGIA FINANCIERA

1. ESTRATEGIA FINANCIERA Esta primera parte sirve para presentar el marco teórico en que se basa el Modelo para la Planeación de la Estrategia Financiera, asi como para aclarar la combinación de los términos utilizados, ya que no es un modelo ni de planeación estratégica tradicional ni de presupuestación financiera. El modelo va más lejos y busca reunir las ventajas de ambas técnicas para ofrecer una nueva alternativa a empresarios y directivos, de manera que tengan a su disposición una metodología y una herramienta para cuantificar el futuro de los negocios. Se busca que ambas (metodología y herramienta) sirvan de guía para mejorar la toma de decisiones estratégicas en la organización.

1.1 OBJETIVO ORGANIZACIONAL El objetivo de las organizaciones con ánimo de lucro es doble: crear riqueza para sus propietarios y prestar un servicio útil a la sociedad1. a) La creación de riqueza se consigue de tres formas: con las utilidades y su distribución a los propietarios, con el crecimiento de la empresa, y con el valor de mercado de la empresa. En todos los casos se está considerando la generación de valor, la liquidez y el riesgo, que son los factores financieros indispensables para la supervivencia y crecimiento de las empresas. No basta con generar utilidades, si estas no se constituyen, a través de su distribución, en un medio de vida presente para los propietarios; pero no pueden distribuirse todas las utilidades y dejar ilíquida la empresa, poniendo en peligro el futuro crecimiento del negocio. En otras palabras, se busca generar riqueza para los propietarios en forma de liquidez presente y seguridad futura, sin que ello vaya en contra de la supervivencia de la empresa. b) El servicio útil a la sociedad se consigue de tres formas: un producto (bien o servicio) que satisfaga las necesidades y expectativas de los clientes; la remuneración justa de los factores que intervienen en la producción; y la contribución en la redistribución del ingreso que pueda ejercerse a través de pagos al Estado. En todos los casos se considera que la organización tiene obligaciones con otros agentes además de sus propietarios, estos son factores no financieros indispensables para la supervivencia y crecimiento de las empresas. Engañar a los clientes, no remunerar justamente a los a factores o no cumplir con las obligaciones fiscales, llevan a corto o mediano plazo a la terminación de la empresa, con perjudiciales consecuencias para los propietarios, sus administradores y para la sociedad. Se busca que el enriquecimiento de los propietarios sea motivo de desarrollo social. Las empresas, desde este punto de vista, se ajustan a una definición de sistema que puede presentarse de la siguiente manera: conjunto de elementos interdependientes que se relacionan a través de procesos para alcanzar un objetivo común. Los elementos ya han sido mencionados: propietarios, clientes, Estado y factores de la producción; los procesos tradicionales son: investigación, producción, mercadeo, administración y finanzas; y el 1

Termes, Rafael (1998), pág. 4

1


objetivo común es crear riqueza y prestar un servicio útil a la sociedad. Pero el aspecto más importante de la definición anterior es la interdependencia que existe entre los elementos, de manera que si la empresa no permanece no habrá bienes y servicios para la venta, ni empleo, ni impuestos, ni pago de intereses, ni pago de arrendamientos, ni utilidades para distribuir a los propietarios, ni mucho menos enriquecimiento. Por lo tanto el futuro de las empresas es de interés general, pero el propietario es el más afectado y el que se encuentra en una situación más inestable, ya que su renta es un residuo y por lo tanto su enriquecimiento presente y futuro depende de las relaciones que establezca con los restantes elementos del sistema:

PROPIETARIOS

PROCESOS (Investigación, producción, mercadeo, administración y finanzas)

CLIENTES

ESTADO

FACTORES

De lo anterior se concluye que el aseguramiento de la permanencia y crecimiento de las empresas es vital para la sociedad, por lo tanto éstas deben desarrollar planes sistemáticos y formalizados para cuantificar su futuro y tomar decisiones acertadas en el presente, de manera que puedan generar riqueza y prestar un servicio útil a la sociedad.

2


1.2 OBJETIVOS FINANCIEROS El objetivo de cada proceso debe definirse de acuerdo con el objetivo de la organización, configurándose asi la equifinalidad que facilita la supervivencia y el crecimiento de la empresa. Por parte de las finanzas se debe garantizar el suministro de recursos monetarios sanos y suficientes para financiar los planes de los demás procesos, para cumplir con las obligaciones contraídas con terceros y para asegurar la permanencia de la empresa. Los tres puntos anteriores configuran el objetivo financiero que es maximizar el valor de mercado de la empresa, que traducido a términos prácticos es llevar al mayor valor posible el monto de los flujos que generará la empresa en el futuro. Debe recordarse que el valor de mercado de una empresa es igual al valor contable más una “prima” que representa su situación actual y sus perspectivas futuras. También hay que recordar que la empresa ha llegado a la situación actual debido a las decisiones tomadas en el pasado; y que las perspectivas futuras dependen de las decisiones que se tomen en el presente y en el futuro. Lo anterior quiere decir que para maximizar el valor de mercado de una empresa es determinante que tan enfocados estén los planes que se lleven a cabo, por lo tanto es vital desarrollar planes sistemáticos y formalizados para cuantificar su futuro y tomar decisiones acertadas en el presente. Toda organización debe contar con un plan de desarrollo que en el corto plazo le sirva de guía para sus actuaciones cotidianas y en el largo plazo sea la carta de navegación para maximizar su valor de mercado. Esto es lo que se ha llamado “Plan maestro de generación de valor”2 que supera técnica y conceptualmente el proceso de presupuestación de las empresas, dado que además de los aspectos contables implicados en la proyección de los estados financieros, se debe recurrir a la generación y cuantificación de estrategias.

2

Velásquez, Saúl: www.finanzas2000.com.co

3


1.3 PLANEACION ESTRATEGICA La planeación estratégica se ha definido como “la formulación, ejecución y evaluación de acciones que permitan que una organización logre sus objetivos”3 La etapa de formulación corresponde a las actividades de planeación, en ella propietarios y directivos definen la visión y los objetivos que la organización se propone alcanzar; para ello, después de un estudio detallado de la empresa y su entorno tanto en el presente como en el futuro, concluyen las políticas y estrategias que deben acatar y seguir los planes con los cuales se pretende alcanzar los objetivos. La etapa de ejecución sirve para concretar los planes a través de los cuales se espera alcanzar los objetivos. Los planes se hacen realidad con metas de corto y mediano plazo y con recursos para desarrollarlos. Finalmente, la etapa de evaluación controla dos aspectos: primero, antes de asignar los recursos, verificar si las estrategias y los planes que se piensa adelantar pueden llevarse a cabo con las capacidades que tiene la empresa y si además sirven para alcanzar los objetivos dentro del ambiente en que actuará la empresa; y segundo, durante el desarrollo de los proyectos, controlar si las estrategias y los planes están alcanzando los objetivos propuestos. Dado lo anterior, es importante contar con metodologías que permitan desarrollar de manera efectiva y eficiente las tres etapas que conforman el proceso de planeación estratégica. Metodologías que en concreto sirvan para: 1. Estudiar las capacidades de la empresa, 2. Estudiar el entorno en que actuará la empresa, 3. Definir los objetivos de la empresa, 4. Definir las estrategias para alcanzar los objetivos, 5. Definir los proyectos que deben adelantarse para hacer realidad los objetivos, 6. Cuantificar anticipadamente los resultados de los proyectos y 7. Controlar permanentemente si el desarrollo de los proyectos está llevando al logro de los objetivos. Los aspectos teóricos de los puntos anteriores han sido estudiados suficientemente y se conoce abundante literatura al respecto. Los aspectos prácticos, por su parte, se han desarrollado de manera aislada y es precisamente este aspecto el que se quiere subsanar con el presente documento, en especial en lo relacionado con los estudios de la empresa y el entorno, la cuantificación de las estrategias a través de los proyectos y el control del logro de los objetivos definidos. El proceso de planeación estratégica se puede llevar a cabo a nivel corporativo y a nivel funcional4. La planeación estratégica a nivel corporativo comprenden las decisiones que abarcan la firma como un todo, por lo tanto son centralizadas y se definen en la alta dirección (propietarios, junta directiva, directivos). La planeación estratégica funcional formula, ejecuta y evalúa acciones para apoyar la estrategia corporativa. Cada proceso de los que conforman la empresa (investigación, producción, mercadeo, administración y finanzas) debe realizar su propia planeación estratégica. En este documento se utilizará la planeación estratégica de la función financiera para llegar al concepto teórico en que se basa el Modelo para la Planeación de la Estrategia Financiera. 3

David, Fred (1991), pág. 3

4

Hax, A. y Majluf, N. (1993) pág. 36

4


1.4 PLANEACION DE LA ESTRATEGIA FINANCIERA Como se ha mencionado, el término planeación de la estrategia financiera reúne las características de la planeación financiera y de la planeación estratégica. Este último concepto ya ha sido definido en el numeral anterior, mientras que por planeación financiera se entienden las actividades que se deben realizar para asignar y direccionar los recursos financieros al cumplimiento de los objetivos de la empresa, de tal manera que se asegure su supervivencia, se estabilice su viabilidad y se garantice la generación de valor. La combinación de los dos conceptos lleva a plantear un proceso de planeación que sirva para generar y controlar una estrategia financiera que ayude a desarrollar el objetivo financiero. Formalizando la definición, se dirá que:

Planeación de la estrategia financiera es el proceso de formular, cuantificar y evaluar estrategias y proyectos, para alcanzar el objetivo global de la organización y maximizar el valor de mercado de la empresa Del concepto anterior se concluyen los siguientes aspectos: •

La planeación de la estrategia financiera es un proceso que debe ser continuo y formalizado. No es una actividad que se realiza cada año como es el caso del presupuesto y debe involucrar las decisiones de todas las áreas funcionales de la empresa.

•

La planeación de la estrategia financiera debe basarse en la planeación estratégica organizacional y tomarla como punto de partida para cuantificar las estrategias.

•

La asignación de recursos a los proyectos debe basarse en un plan que tenga en cuenta las estrategias y objetivos de la empresa como un todo, pero que simultáneamente contribuyan a maximizar el valor de la empresa.

•

El proceso debe utilizar como medio algún sistema que cuantifique el impacto de las estrategias y los proyectos en el valor de mercado de la empresa.

A continuación se presenta una metodología para desarrollar el proceso de planeación de la estrategia financiera.

5


1.5 PROPUESTA PARA LA PLANEACION DE LA ESTRATEGIA FINANCIERA Las empresas tienen un objetivo general que debe ser apoyado por el objetivo financiero, por lo tanto es indispensable contar con herramientas que faciliten la alineación entre los objetivos y de estos con las acciones que se adelantan para alcanzarlos. Los modelos financieros, apoyados por las facilidades que brindan los sistemas de escritorio, permiten moldear, analizar y evaluar las estrategias que se definan para las empresas, facilitando de esta manera el alineamiento de objetivos y acciones que se ha mencionado. Es asi como, la propuesta metodológica para efectuar la planeación de la estrategia financiera de las empresas se basa en la construcción de un modelo que descomponga la estrategia global de la empresa en etapas financieras y temporales, permitiendo con ello la cuantificación de las estrategias en presupuestos y cronogramas que al ser aplicados dejen ver las consecuencias de las decisiones presentes en el futuro de la empresa. Es obvio que estos presupuestos y cronogramas pueden modificarse permanentemente con el fin de apreciar cual puede ser la mejor combinación para aumentar el valor de mercado de la empresa. A continuación se presentan las etapas que se proponen para la metodología de la planeación de la estrategia financiera de las empresas: 1. Estudiar las capacidades de la empresa, según su situación actual, para lo cual se requiere desagregar las cifras y conocer los compromisos que se esconden detrás del balance general 2. Construir un pronóstico del ambiente en el cual se desenvolverá la empresa, lo cual implica cuantificar las variables del entorno que influyen en el desempeño de la empresa 3. Definir un plan para enfrentar el pronóstico: definir la visión de la empresa, los objetivos intermedios para alcanzar la visión y las estrategias que se desarrollarán para alcanzar dichos objetivos 4. Elaborar los presupuestos y cronogramas necesarios para llevar a cabo las estrategias, acordes con el entorno y las capacidades presentes y futuras de la empresa. En este punto se deben tener presente las metas financieras y no financieras que conducirán al alcance de los objetivos 5. Cuantificar y evaluar el impacto de los presupuestos y cronogramas en el futuro de la empresa 6. Controlar el cumplimiento de las metas y objetivos El Modelo para la Planeación de la Estrategia Financiera permite llevar a cabo las seis etapas de la metodología propuesta, es decir que se constituye en una herramienta para alinear objetivos y acciones, de manera que conduzcan al cumplimiento de los objetivos globales de la empresa.

6


1.6 MODELO PARA LA PLANEACION DE LA ESTRATEGIA FINANCIERA Un modelo es la representación física, conceptual o simbólica de un sistema real que captura su esencia funcional; un modelo financiero, en particular, es la representación simbólica de situaciones reales de una empresa. Por su parte, el Modelo para la Planeación de la Estrategia Financiera es la representación simbólica de la empresa en su conjunto, que permite modelar, analizar y evaluar los planes que se proponen para la empresa, apoyando a propietarios y directivos en la toma de decisiones estratégicas. A continuación se presenta la estructura teórica del Modelo:

EMPRESA

CONCEPTOS

TECNICAS

MODELAR: Construir la representación esquemática de la empresa

Estadística Contabilidad MODELO Análisis financiero

ANALIZAR: Estudiar las diferentes alternativas que resuelven los problemas de la empresa

Análisis de sensibilidad Optimización Simulación Modelos clásicos RESULTADOS Matemáticas financieras

EVALUAR: Seleccionar las alternativas que ofrecen los resultados más satisfactorios para los grupos de interés de la empresa

Evaluación de proyectos EVA Valoración de empresas Balanced Scorecard DECISIONES

Funcionalmente, el Modelo se encuentra organizado con la siguiente estructura: 1. PLANEACION: Consiste en la construcción del pronóstico del ambiente futuro de la empresa, la definición del plan para enfrentar el pronóstico y la elaboración de presupuestos y cronogramas para desarrollar las estrategias. Corresponde, por lo tanto, a las entradas del modelo, conformadas por los estudios que se deben realizar previamente y los datos que sirven de base para las proyecciones. 7


2. PROYECCION: Es la cuantificación de los planes y estrategias que piensa desarrollar la empresa. Se asimila al procesamiento de los datos y su producto final es la proyección de los estados financieros y de los presupuestos de los diferentes conceptos que conforman la empresa. 3. EVALUACION: Corresponde a la cuantificación de los indicadores que miden el grado de logro de los objetivos propuestos para la empresa, en otras palabras miden la eficiencia y eficacia de las estrategias que se piensan adelantar. 4. CONTROL: Se compone de un conjunto de herramientas que sirve para hacer seguimiento al desarrollo de las estrategias que se piensan para la empresa.

8

SEGUNDA PARTE: MANUAL DEL MODELO PARA LA PLANEACION DE LA ESTRATEGIA FINANCIERA

2. MODELO PARA LA PLANEACION DE LA ESTRATEGIA FINANCIERA Esta segunda parte es el manual de funcionamiento del Modelo para la Planeación de la Estrategia Financiera, en la cual se explica su operatividad para la captura de datos de entrada y para la consulta de los cálculos que cuantifican la estrategia de la empresa. Se sigue la estructura presentada en la primera parte y sirve para adquirir los conocimientos básicos para operar el Modelo; para un conocimiento más profundo en cuanto a los aspectos teóricos de los cálculos efectuados, debe recurrirse a la tercer parte. El Modelo para la Planeación de la Estrategia Financiera es un modelo financiero desarrollado en Excel que suministra las herramientas necesarias para elaborar el Plan Maestro de Generación de Valor de una empresa y simular su evolución en los próximos cinco años. Además genera presupuestos detallados de las principales estadísticas empresariales y evalúa la calidad del futuro de la empresa. Utiliza como herramientas principales el modelaje financiero, la valoración de empresas, el Balanced Scorecard y el EVA. El Modelo está organizado con un enfoque sistémico, ya que tiene una estructura de entrada – proceso – salida con herramientas de retroalimentación, que en el modelo corresponden a cuatro grandes divisiones que dominan su funcionamiento teórico y práctico.

PLANEACION

PROYECCION

EVALUACION

CONTROL

• Planeación

de la estrategia financiera

• Proyección

de estados financieros y presupuestos

• Evaluación

de los resultados de la estrategia

• Control

de los planes para desarrollar la estrategia

11


Para cumplir con lo anterior el menú principal del modelo se ha organizado en cuatro grandes divisiones, tal como se aprecia a continuación:

1 2 3

Donde: 1 son las cuatro carpetas principales del Modelo, en las cuales se organiza la entrada – proceso – salida y retroalimentación 2 son las subcarpetas existentes en cada una de las cuatro opciones, diferentes para cada carpeta, pero que siguen las etapas de la metodología propuesta para la Planeación de la Estrategia Financiera 3 es el cuerpo del menú, en el cual se encuentran botones de comando y botones de opción que llevan a formularios o a hojas de cálculo, donde se reciben las entradas, se proyectan presupuestos o se muestran las salidas

12


RECOMENDACIONES PARA EL USO DEL MODELO A continuación se ofrecen algunas recomendaciones que facilitarán la utilización del modelo.

Para activar el menú principal se puede proceder de dos formas: a) Con la combinación de las teclas Alt + v, b) Haciendo clic en el botón Volver al Menú que aparece en la primera celda de todas las hojas

El desplazamiento a través del Modelo puede hacerse navegando por las hojas, (organizadas en orden alfabético) o empleando el menú principal (se recomienda esta opción mientras se conoce el alcance y contenido del Modelo)

El modelo se compone de tres clases de hojas, cada una de las cuales tiene los siguientes niveles de protección: a) Hojas informativas, son aquellas que se utilizan para mostrar al usuario alguna información útil, pero que no requieren ninguna modificación, por lo tanto se encuentran totalmente protegidas y no pueden modificarse por parte del usuario b) Hojas de entrada de datos, son aquellas hojas a través de las cuales el usuario da valor a las variables que se utilizarán en las proyecciones. Las celdas que permiten la entrada de datos tienen fondo amarillo y no están bloqueadas, por lo tanto el usuario puede modificarlas a su gusto. Las restantes celdas de estas hojas se encuentran bloqueadas a los cambios, con el fin de proteger los textos y las formulas. Sin embargo estas hojas aunque se encuentran protegidas, no tienen contraseña y el usuario puede desprotegerlas, para utilizar las celdas bloqueadas. c) Hojas de salida de información, son aquellas hojas que muestran la información producida por el modelo; por tratarse de hojas con un elevado número de formulas, todas las celdas están bloqueadas y no se permite su modificación. Sin embargo, las hojas se pueden desproteger (no tienen contraseña) teniendo presente que cualquier modificación indebida de una formula puede dejar inoperante el modelo

13


2.1 PLANEACION El objetivo funcional de esta carpeta es capturar la historia de la empresa a través de los estados financieros, dar entrada a los pronósticos y políticas que la administración tenga sobre el futuro de la empresa y de su entorno, y capturar los planes financieros de la empresa. El objetivo estratégico es inducir a la empresa a pensar y a cuantificar su futuro, para lo cual debe tener un diagnóstico de la situación actual y un plan estratégico organizacional. Este paso ya hace importante la utilización del modelo. Esta carpeta cuenta con cuatro subcarpetas: Situación actual, Entorno y políticas, Planes financieros y Preparar modelo, las cuales se describen a continuación, empezando por la última carpeta. 2.1.1

PREPARAR MODELO

Al seleccionar esta subcarpeta se obtiene el siguiente menú: 1

5

2

3

4

1 Permite la creación de una empresa en el modelo (nueva o en marcha) 2 Ofrece información sobre los errores que se tengan en la proyección de los estados financieros 3 Permite proteger todas las hojas del modelo en una sola operación con una clave emitida por el usuario 4 Permite desproteger todas las hojas en una sola operación 5 Permite borrar la historia de la empresa, con el fin de crear una nueva simulación

14


2.1.1.1 CREAR UNA EMPRESA El botón Datos de otra empresa sirve para: a) Crear escenarios adicionales para la misma empresa o b) Crear una nueva empresa en el Modelo Cuando se oprime el botón Datos de Otra Empresa se despliega un formulario que ofrece las siguientes opciones:

Escenarios de planeación para la misma empresa Para crear nuevos escenarios de misma empresa que se está modelando se siguen los siguientes pasos: 1. Digitar la serie y la clave asignada a la empresa. Como se aprecia el nombre de la empresa no se solicita, ya que los planes se crearán para la misma empresa.

2. Entrar los datos básicos de la empresa, como son: •

Seleccionar el estado de la empresa que se va a modelar (nueva o en marcha)

•

Definir la fecha (mes y año) de los estados financieros. Para las empresas nuevas se define la fecha de las primeras proyecciones, asi como el monto de las ventas del primer periodo desagregado entre el negocio industrial y el negocio comercial o de servicios; y para las empresas en marcha la fecha de los últimos estados financieros históricos existentes

•

Aclarar si la empresa es gran contribuyente o no

•

Seleccionar las unidades en que se trabajaran las cifras: pesos, miles de pesos o millones de pesos

15


Una vez digitados los datos anteriores se procede a entrar la información del nuevo escenario, tal como se indica más adelante.

Crear una nueva empresa (Proyectos) Para crear una nueva empresa5 se digita el nombre de la empresa (exactamente igual como aparece en la licencia de uso) y se continúa, con los pasos 1 y 2 indicados en el título anterior: digitar clave y crear datos de la empresa

La opción Empresa en marcha es un título que muestra el estado de la empresa que se está proyectando y que se atenúa para las empresas nuevas, impidiendo la entrada a las opciones de estados financieros históricos. Se debe utilizar el estado de empresa nueva cuando los escenarios correspondan a un proyecto de inversión

5

Cuando se habla de una nueva empresa, se hace referencia a la creación de una empresa diferente de aquella que se está modelando; no se trata de la situación jurídica de la empresa que para efectos del modelo se define como Estado de la empresa, que puede ser “En marcha” para empresas que tienen estoados financieros históricos o “Nueva” para proyectos de empresas, que por lo tanto no tienen restados financieros históricos.

16


2.1.1.2 CONTROL DE ERRORES El botón Control de Errores lleva a una página del Modelo donde se recopilan las validaciones de los datos, con el fin de mostrar las inconsistencias que se hayan presentado en la entrad de los datos. El aspecto de la hoja es el siguiente:

17


2.1.1.3 PROTEGER HOJAS Para dar mayor seguridad y autonomía al usuario principal del modelo se permite que seleccione una clave para proteger todas las hojas en una sola operación.

2.1.1.4 DESPROTEGER HOJAS También en una sola operación es posible desproteger todas las hojas, basta con digitar la clave que se utilizó para protegerlas.

18


2.1.2

SITUACION ACTUAL

El menú ofrece las siguientes alternativas para entrar las bases de proyección:

1 2

Donde: 1 Permite la captura de los balances históricos (hasta cinco periodos) 2 Permite la entrada de los estados de resultados históricos

19


2.1.2.1 CAPTURAR BALANCE GENERAL La opción Entrar balance histórico lleva a la hoja donde se captura el balance general histórico de las empresas en marcha; permite entrar los últimos cinco balances.

Para las empresas nuevas esta opción no se encuentra disponible y debe tenerse cuidado de sólo entrar datos en las celdas con fondo amarillo. Los valores del último balance se utilizan como saldos iniciales para las proyecciones, por lo tanto las cuentas que presentan un botón a la izquierda del nombre, deben desagregarse. Al hacer clic en el botón, el Modelo lleva al área en la cual debe desagregarse el saldo del último año. A continuación se presentan estas cuentas, según el grupo de activos o pasivos a que correspondan.

20


Activo corriente

Deudores: Debe discriminarse el saldo de las cuentas por cobrar tanto a clientes nacionales como a clientes del exterior, teniendo en cuenta el momento en que se espera el recaudo y la moneda en que se encuentre expresada la deuda (pesos, dólares, euros), tal como se muestra a continuación

Inventarios: Debe discriminarse el inventario del último año, teniendo en cuenta a que unidad de negocio pertenece (industria o servicios/comercio) tal como se muestra a continuación

21


Activo fijo

Construcciones en curso: Se deben clasificar según el área a que pertenezcan (operación, administración o ventas) y para cada caso discriminar el monto contabilizado, el número de meses que restan para su terminación y el valor promedio de los desembolsos mensuales.

Maquinaria y equipo en montaje: Se procede igual que con las anteriores

22


Activos fijos: Los activos fijos se deben clasificar de tres formas: Primero, según la clase, dentro de terrenos, edificios, maquinaria y equipo, muebles y enseres, equipo de cómputo, equipo de transporte, y otros activos depreciables Segundo, según el área a que pertenezcan dentro de operaciones, administración y ventas Tercero, según la vida útil restante del activo Para cada grupo que se decida, debe aclararse la siguiente información:

9

Orden: es un número consecutivo que identifica el grupo. Es posible manejar hasta 25 grupos

9

Clase: Permite seleccionar dentro de una lista la clase de activo a que pertenece el grupo. Es posible repetir clases, dependiendo de las características de antigüedad de los activos.

9

Vida útil promedio restante: Se expresa en meses exactos y corresponde al promedio de la vida útil restante de los activos que conforman el grupo. Es importante que los activos tengan una vida útil restante similar para evitar distorsiones en las proyecciones de la depreciación.

9

Ajuste por inflación del costo: Valor total de los ajustes por inflación de los activos del grupo

9

Depreciación acumulada ajustada: Sumatoria del total de la depreciación acumulada ajustada de los activos del grupo

9

Area: Permite seleccionar dentro de una lista la inicial del área a que pertenece el grupo de activos

9

Descripción: Característica común de los activos que conforman el grupo

Provisión por desvalorización: Se refiere a la desvalorización sufrida por terrenos y edificios, en cuyo caso se debe discriminar asi:

23


Otros activos

Inversión en sociedades: El total invertido en otras sociedades debe desagregarse por inversión, aclarando la valorización o desvalorización de cada uno:

Activos intangibles: Aclara el valor de cada activo y el plazo que falta por amortizar

24


Activos diferidos: Descompone el saldo, aclarando el área en que se hizo el gasto, el saldo por amortizar y el plazo que falta por amortizar

Gastos pagados por anticipado: Además de clasificar el gasto por área y aclarar el saldo y plazo, se debe informar el valor del próximo desembolso y los meses que cubre cada gasto

Valorizaciones: Sólo se utiliza para inversión en sociedades, edificios y terrenos, y debe desagregarse el monto que se encuentra registrado en el último balance histórico.

25


Pasivo corriente

Obligaciones financieras: Es la discriminación de las obligaciones financieras tanto en pesos como en moneda extranjera, tal como se verá al tratar el pasivo a largo plazo. Cánones de leasing por pagar: Se refiere únicamente a los contratos de leasing que no se han contabilizado como activos ni como obligaciones financieras y aunque en el pasivo corriente solo se incluyen los cánones, para conocer los compromisos de la empresa en este sentido, se debe hacer una desagregación de todos los contratos, tal como se muestra a continuación:

26


Proveedores: Es la discriminación de las cuentas por pagar a proveedores nacionales y del exterior, especificando la moneda en que se expresa cada deuda (pesos, dólares o euros):

Ingresos recibidos por anticipado: Es la discriminación de los ingresos que la empresa ha recaudado anticipadamente, que se deben presentar de la siguiente forma:

Como se aprecia hay una doble clasificación de los ingresos recibidos por anticipado: Primero según la unidad de negocio que los originó (industria o comercio/servicios) y segundo según el sistema de amortización que la empresa utilice. El sistema 1 se refiere a ingresos que se amortizan mensualmente por partes iguales (Ej. suscripciones, contrato de mantenimiento, seguros) El sistema 2 se refiere a ingresos que se amortizan periódicamente, según el contrato que se haga con el cliente (Ej. construcciones, estudios) 27


Pasivo no corriente

Obligaciones financieras en moneda nacional: El saldo del último año histórico se debe discriminar de acuerdo con las instituciones acreedoras, el modelo permite la entrada de 15 obligaciones, por lo tanto en caso de ser insuficiente este número hay que agrupar obligaciones para lo cual se recomienda tener en cuenta el plazo y la tasa de la deuda. Para cada obligación debe aclararse la siguiente información:

28

9

Banco: nombre de la institución

9

Clase: Para seleccionar la forma en que se liquidan los intereses, se permiten tres opciones: DTF, UVR y tasa fija.

9

Saldo: Total adeudado, incluyendo la parte que se encuentra dentro del pasivo corriente

9

Número de cuotas: cantidad de cuotas pendientes de pago, debe tenerse presente que no es un valor expresado en meses

9

Tasa: Especificación de la tasa del crédito asi: para créditos con tasa fija el monto total de la tasa de interés, para créditos con tasa variable (DTF y UVR) el margen adicional. Cuando la base es la DTF el margen debe entrarse en términos nominales anuales trimestre anticipado;


cuando la base es la UVR el margen debe entrarse en términos efectivos anuales. La tasa DTF y la inflación se introducen en las variables del entorno como se verá más adelante. 9

Meses entre cuotas: Periodicidad de pago de las cuotas, pero expresada en meses entre cuotas

9

Meses que faltan para el próximo pago: Dentro de cuántos meses, a partir del último balance histórico, se debe pagar la próxima cuota

9

Intereses por pagar: Saldo de los intereses por pagar que se adeudan en cada crédito

Obligaciones financieras en moneda extranjera: El saldo del último año histórico se debe discriminar de acuerdo con la moneda en que se encuentre expresada la deuda (dólar o Euro) y según las instituciones acreedoras. La información que se debe discriminar es la misma que en el caso de las obligaciones en moneda nacional, pero expresada en la correspondiente moneda:

29


Las columnas tiene la misma utilización que en los créditos en moneda nacional. La única excepción es que para las tasas variables se utiliza una tasa de interés externa (PRIME O LIBOR) expresada en semestre vencido, por lo tanto el margen debe entrarse en términos nominales anuales. La tasa externa se introduce en las variables del entorno como se verá más adelante.

30


2.1.2.2 CAPTURAR ESTADO DE RESULTADOS La opción Entrar estado de resultados histórico lleva a la hoja donde se captura el PyG histórico de las empresas en marcha; permite entrar los últimos cinco resultados.

Las cifras que entren sólo se utilizan para efectuar comparaciones con las cifras proyectadas, excepto el valor de las ventas del último año histórico, que sirve de base para calcular las ventas de los años siguientes, en el caso de las empresas en marcha. Para las empresas nuevas, deben digitarse las ventas del primer periodo que se proyecta, al momento de crear la empresa.

31


2.1.3

ENTORNO Y POLITICAS

La opción Entorno y políticas facilita la captura de los datos correspondientes a las variables de entorno y de políticas de la empresa. La captura se ha dividido en cinco grupos de variables que son: 1

2

3

4

1 Variables macroeconómicas 2 Política comercial 3 Variables de personal 4 Políticas generales A continuación se presenta información sobre el funcionamiento de cada una:

32


2.1.3.1 VARIABLES MACROECONÓMICAS

Entorno Permite la captura de las proyecciones de las variables externas a la empresa que afectan su comportamiento futuro, tal como se muestra a continuación:

9

La inflación se utiliza para calcular el PAAG que se emplea en los ajustes por inflación y para aplicar los aumentos (gastos, salarios, ventas, contratos)

9

El indicador de ajustes para inflación se utiliza para definir si el modelo debe calcular o no corrección monetaria en el estado de resultados

9

El tipo de cambio y la devaluación se emplean para proyectar los créditos en moneda extranjera, las cuentas por cobrar y por pagar en dólares, las inversiones en moneda extranjera y el ajuste por diferencia en cambio.

9

La tasa de valorización de terrenos desvalorizaciones de los activos fijos.

y

edificios,

para

calcular

valorizaciones

o

33


2.1.3.2 BASES IMPOSITIVAS Se emplean para los cálculos de impuestos de renta, industria y comercio, predial y vehículos:

34

9

El porcentaje de retención promedio sobre ventas depende de la actividad económica de la empresa. En caso de desarrollar varias actividades se debe digitar un promedio. Las empresas auto retenedoras deben digitar la tarifa plena.

9

Los porcentajes de avalúo sobre el valor en libros sirven para eliminar cualquier discrepancia que haya entre el valor utilizado para liquidar los impuestos predial y de vehículos, frente al valor que figura en la contabilidad.

9

La tasa promedio de IVA que se cobra en las ventas es un promedio ponderado de acuerdo con las tarifas que cobra la empresa en los bienes y/o servicios que ofrece.

9

La tasa promedio de IVA que se paga en las compras es un promedio ponderado teniendo en cuenta la tarifa de los bienes y/o servicios que compra y la clasificación del proveedor (régimen común o simplificado)

9

El porcentaje de IVA que se descuenta, es aquella parte del IVA pagado que puede descontarse en la declaración, para estimarlo debe tenerse en cuenta la legislación al respecto y la clasificación del proveedor (régimen común o simplificado)


2.1.3.3 POLÍTICA COMERCIAL La política comercial se divide en dos grandes grupos, según las unidades de negocio que tenga la empresa: unidad de negocios industrial y unidad de negocios de comercio/servicios. En ambos casos se presentan cinco clases de datos: crecimiento de las ventas, política de inventarios, política de crédito en ventas, ingresos recibidos por anticipado y política de crédito en compras.

UNIDAD DE NEGOCIOS INDUSTRIAL Crecimiento de las ventas

9

Inicialmente se digita el crecimiento esperado de las ventas totales, medido por los puntos adicionales a la inflación. Posteriormente se calcula el crecimiento nominal de las ventas

9

Después se define el porcentaje de las ventas totales que se hace al exterior, clasificándolas según la moneda (dólares y euros).

En las empresas industriales la estacionalidad de las ventas asigna a cada mes del año un porcentaje de las ventas del año, la estacionalidad de la producción asigna a cada mes del año un porcentaje de la producción del año, utilizando los siguientes cuadros:

35


Política de inventarios Corresponde a la entrada de las variables que determinan el manejo de los inventarios:

9

El inventario de seguridad de materia prima se mide con el número de dias de las necesidades de materia prima del mes siguiente que se desea dejar como inventario final

9

El inventario de seguridad de producto terminado se mide con el número de dias de las necesidades de producto terminado del mes siguiente que se desea dejar como inventario final.

Política de crédito en ventas Da entrada a las variables que definen las políticas de crédito de la empresa, inicialmente se definen los plazo de las ventas a crédito (aquí se definen las políticas de crédito):

9

36

Los plazos para las ventas a crédito, tanto en el mercado interno como en el interno, se digitan en dias y son seleccionados según las políticas y planes de la empresa. Pueden escogerse hasta cuatro plazos.


Después se define la proporción de las ventas que se hará a cada plazo:

Ingresos recibidos por anticipado Sirve para dar entrada a las variables que se utilizarán para calcular el monto de los ingresos recibidos por anticipado:

9

Se digitan los ingresos que se esperan recibir anticipadamente como un porcentaje de las ventas del año

9

El sistema 1 se refiere a ingresos que se amortizarán mensualmente por partes iguales (Ej. suscripciones, seguros, contratos de mantenimiento)

9

El sistema 2 se refiere a ingreso que se amortizan en una fecha determinada (Ej. anticipos por obras, estudios).

37


Política de crédito en compras Da entrada a las variables que definen las políticas de cuentas por pagar de la empresa:

9

Primero debe definirse el porcentaje de las compras que se hace en el exterior.

9

Los plazos para las compras a crédito, tanto en el mercado interno como en el interno, se digitan en dias y son seleccionados según las políticas y planes de la empresa. Pueden escogerse hasta cuatro plazos.

9

Para las compras de contado y para cada plazo que se haya seleccionado, se debe digitar el porcentaje de las compras que se espera realizar en cada año.

UNIDAD DE NEGOCIOS COMERCIO/SERVICIOS El tratamiento de los datos es exactamente igual, cuidándose de tener en cuenta que para esta caso se trata de comprar y vender productos terminados, por lo tanto no se utilizan los campos relacionados con materias primas.

38


2.1.3.4 VARIABLES DE PERSONAL La entrada de datos del personal de la empresa tiene tres grandes divisiones: Personal de operaciones, Personal de administración y Personal de ventas En todas las divisiones se presentan tres áreas: Área de cantidad de empleados y sueldo promedio Área de incrementos de salarios y Área de prestaciones sociales

39


Personal de operaciones Se divide en mano de obra directa y mano de obra indirecta. Para el primer caso se hace una subdivisión en personal temporal y personal de planta:

40

9

Se define la política de mano de obra directa en lo relacionado con personal temporal:

9

Para simplificar la entrada de datos, los empleados deben clasificarse en salario integral y salario no integral

9

En cada clase de salario se distribuyen en tres grupos, según el nivel de salario

9

El aumento salarial se expresa en inflación más o menos unos puntos, debiéndose digitar únicamente los puntos adicionales para cada grupo:


9

Las prestaciones sociales se expresan en salarios por año y los gastos de seguridad social en porcentaje:

9

Se procede igual con la mano de obra indirecta:

41

Modelo para la Planeación de la Estrategia Financiera NOTA: Las empresas comerciales o de servicios, que no utilicen mano de obra para el desarrollo de su operación, basta con dejar los valores de cantidad de empleados en cero.

Personal de administración La entrada de los datos se hace en las mismas áreas anteriores

42


Personal de ventas La entrada de los datos se hace en las mismas áreas anteriores, pero además se incluye un área para las comisiones sobre ventas:

43


2.1.3.5 POLÍTICAS GENERALES

Políticas de tesorería Sirven para definir las políticas de manejo de los excedentes o déficit de tesorería, asi como las tasas para las inversiones temporales y para los créditos de tesorería: Las inversiones de tesorería corresponden a un porcentaje de los excesos de liquidez (después de descontar el efectivo mínimo necesario para operaciones)6 que puede hacerse en pesos o en dólares. Para el caso de las inversiones en pesos se debe aclarar la tasa plena de la inversión y para las inversiones en dólares únicamente el margen sobre el PRIME.

6

“aquel monto de efectivo que, por política financiera, la empresa decide mantener para protegerse de desembolsos imprevistos evitando así una eventual situación de iliquidez . . . Realmente no existe una pauta o norma financiera que permita determinar el monto de efectivo mínimo que una empresa debe mantener” García, Oscar (1999), pág. 511

44


Políticas de gastos - Contratos Sirve para especificar los contratos que tienen vigentes la empresa, los cuales servirán de base para las proyecciones de gastos generales en las áreas de operación, administración y ventas:

9

Se consideran contratos aquellos compromisos de la empresa que se pagan mensualmente, pero que no figuran en el pasivo.

9

Tipo: Definir si el contrato es de valor fijo o variable. Los contratos de valor fijo son aquellos en los cuales mensualmente se paga una misma cantidad, pero pueden tener incrementos futuros. Los contratos de valor variable son aquellos cuyo valor se calcula como un porcentaje de las ventas (para administración y ventas) o como un porcentaje de la producción (para operaciones)

9

Plazo restante: Número de meses durante los cuales se mantendrá el contrato en el futuro

9

Porcentaje de la producción / ventas: Para los contratos de tipo variable, el porcentaje que se debe aplicar cada mes

9

Valor mensual: Para los contratos de tipo constante monto que se está pagando en la actualidad

9

Variación anual proyectada: Para los contratos de tipo constante, porcentaje que se incrementa cada año el contrato, medido en puntos por encima de la inflación

9

Mes del aumento: Para los contratos de tipo constante, número del mes en que se ha convenido el aumento de los pagos, en caso de no estipularse aumento debe digitarse el mes 13.

NOTA: Sólo deben digitarse los contratos actuales. Los contratos previstos para el futuro se entran por los planes

45


Políticas de gastos – Gastos generales Se utiliza para entrar los conceptos de los gastos generales. Se divide en tres grupos: gastos de operación, de administración y de ventas.

46

9

Tipo: Define si el gasto es variable (V) o constante (C)

9

Porcentaje: Los gastos variables dependen de la época del año. Se expresan en porcentaje de las ventas en el caso de los gastos de administración y de ventas, y en porcentaje de la producción en el caso de los gastos de operación.

9

Valor mensual: Los gastos constantes ocurren cada mes sin importar el periodo del año. Se expresan en valores absolutos.

9

Variación anual proyectada: Cuando los gastos se declaran como constantes (C) se debe digitar el monto de la variación anual, buscando que cada empresa defina sus metas de crecimiento de los gastos.


Otros ingresos y egresos Permite la entrada de los conceptos de ingresos y egresos diferentes de las operaciones que tenga la empresa:

47


2.1.4

PLANES FINANCIEROS

El menú ofrece las siguientes alternativas para acceder a los formularios que permiten la entrada de los planes financieros de la empresa: 2

1

4

3

Donde: 1 Entrada de planes relacionados con activos fijos 2 Entrada de planes relacionados con créditos 3 Entrada de planes relacionados con patrimonio 4 Entrada de otros planes

48


2.1.4.1 PLANES RELACIONADOS CON ACTIVOS FIJOS Es un conjunto de botones de opción que activa el formulario correspondiente a los planes sobre compra o venta de activos fijos, o iniciación de obras (construcciones o montaje de maquinaria)

Compras de activos Activa el menú para seleccionar el área en que se efectuará la compra de activos fijos:

Al seleccionar el área se activa el formulario que permite la entrada de los datos, el cual contiene los siguientes campos: 9

Concepto: Se selecciona dentro de una lista desplegable el tipo de activo que se va a comprar

9

Fecha de compra: Año y mes en que se hará la compra

9

Valor: Monto de la compra, en las unidades monetarias que se hayan seleccionado al crear la empresa

ACCIONES DE LOS BOTONES DEL FORMULARIO: Los formularios de los planes permiten ver, corregir, borrar o agregar nuevos planes. Los botones ejecutan las siguientes acciones: Seguir sin grabar: No modifica los datos del plan que se está observando y deja ver el siguiente plan Grabar: Graba los datos del plan que se está observando. Si el plan existía, corrige los cambios y deja ver el siguiente plan; si el plan es nuevo graba los nuevos datos y permite la entrada de un nuevo plan. Borrar: Elimina el plan que se está observando y deja ver el siguiente plan Terminar sin grabar: No modifica los datos del plan que se está observando y sale del formulario

49


Ventas de activos Activa el menú para definir si los datos pertenecen a un plan de retiro de activos nuevo o son para corregir datos de un plan de retiro existente:

Adicionar retiros Cuando se trata de un incluir datos de un nuevo plan de retiro de activos fijos, es necesario digitar el número de orden del grupo dentro de cual se encuentra el activo a retirar (ver página 23).

Desplegándose el formulario que se utiliza para adicionar datos de retiros. El formulario muestra en la parte superior una serie de datos protegidos, que informan sobre el grupo dentro del cual se encuentra el activo fijo que se va a retirar (área a la que pertenece, clase de activo, costo histórico, ajustes por inflación y depreciación acumulada ajustada de todos los activos fijos que conforman el grupo). En la parte inferior se deben digitar los datos del retiro: 9

Costo histórico: Valor del activo sin incluir los ajustes por inflación

9

Ajustes por inflación: Valor de los ajustes por inflación del activo a retirar

9

Depreciación acumulada: Valor de la depreciación acumulada ajustada del activo a retirar

9

Fecha de compra: Año y mes de compra del activo a retirar

9

Datos de la venta: Mes, año y valor de venta del activo a retirar

50


Con los datos anteriores se efectúan los cálculos de ajustes por inflación y depreciación del activo, con el fin de determinar su valor en libros al momento del retiro, para poder establecer la utilidad o pérdida en venta de activos fijos que se contabiliza como otros ingresos o egresos en el Estado de Resultados. ACCIONES DE LOS BOTONES DE ESTE FORMULARIO: Grabar: Graba los datos del plan de retiro de activos que se ha introducido y sale del formulario Salir sin grabar: No graba los datos del plan de retiro de activos y sale del formulario

Modificar retiros existentes Activa el menú para seleccionar el área en que se efectuará el activo fijo a retirar:

Al seleccionar el área se activa el formulario que permite cambiar los datos de acuerdo con los siguientes campos: 9

Fecha de compra: Año y mes de compra del activo a retirar

9

Datos de la venta: Mes, año y valor de venta del activo a retirar


51


Construcciones en curso Activa el menú para seleccionar el área a la cual pertenece la construcción que se llevará a cabo:


Fecha de inicio de la obra: Año y mes en que se tiene planeado iniciar la obra

9

Duración obra: Número de meses que se estima durará la obra

9

Valor desembolsos: Monto promedio mensual que se estima desembolsar durante la obra

Las construcciones en curso se ajustan por inflación y una vez terminada la obra se traslada el saldo total a edificios, en el cual se continúan ajustando por inflación y empiezan a depreciarse. ACCIONES DE LOS BOTONES DEL FORMULARIO: Los formularios de los planes permiten ver, corregir, borrar o agregar nuevos planes. Los botones ejecutan las siguientes acciones: Seguir sin grabar: No modifica los datos del plan que se está observando y deja ver el siguiente plan Grabar: Graba los datos del plan que se está observando. Si el plan existía, corrige los cambios y deja ver el siguiente plan; si el plan es nuevo graba los nuevos datos y permite la entrada de un nuevo plan. Borrar: Elimina el plan que se está observando y deja ver el siguiente plan Terminar sin grabar: No modifica los datos del plan que se está observando y sale del formulario

52


Maquinaria y equipo en montaje Activa el menú para seleccionar el área a la cual pertenece la maquinaria que se montará:


Fecha de inicio de la obra: Año y mes en que se tiene planeado iniciar el montaje

9

Duración obra: Número de meses que se estima durará el montaje

9

Valor desembolsos: Monto promedio mensual que se estima desembolsar durante el montaje

La maquinaria y equipo en montaje se ajusta por inflación y una vez terminado el montaje se traslada el saldo total a maquinaria y equipo, en el cual se continúan ajustando por inflación y empiezan a depreciarse. ACCIONES DE LOS BOTONES DEL FORMULARIO: Los formularios de los planes permiten ver, corregir, borrar o agregar nuevos planes. Los botones ejecutan las siguientes acciones: Seguir sin grabar: No modifica los datos del plan que se está observando y deja ver el siguiente plan Grabar: Graba los datos del plan que se está observando. Si el plan existía, corrige los cambios y deja ver el siguiente plan; si el plan es nuevo graba los nuevos datos y permite la entrada de un nuevo plan. Borrar: Elimina el plan que se está observando y deja ver el siguiente plan Terminar sin grabar: No modifica los datos del plan que se está observando y sale del formulario

53


2.1.4.2 PLANES RELACIONADOS CON CRÉDITOS Es un conjunto de botones de opción que activa el formulario correspondiente a los planes sobre contratación y prepago de créditos.

Contratar créditos Activa el menú para seleccionar la moneda en que se contratará el crédito:

Al seleccionar la moneda se activa el formulario que permite la entrada de los datos, el cual contiene los siguientes campos: 9

Fecha de desembolso: Año y mes en que se tiene planeado recibir el crédito

9

Plazo: Número de meses en que se amortizará el crédito

9

Periodo de pago: Periodicidad de los pagos

9

Valor desembolsado: crédito

9

Periodo de gracia: Número de meses durante los cuales no se pagará abono a capital, pero sí intereses

9

Tasa de interés: Selección de la clase de intereses entre fijo y variables, y además seleccionar la tasa plena o el margen según corresponda.

Monto

del

Esta información es la misma para créditos en pesos, dólares o euros. ACCIONES DE LOS BOTONES DEL FORMULARIO: Los formularios de los planes permiten ver, corregir, borrar o agregar nuevos planes. Los botones ejecutan las siguientes acciones: Seguir sin grabar: No modifica los datos del plan que se está observando y deja ver el siguiente plan Grabar: Graba los datos del plan que se está observando. Si el plan existía, corrige los cambios y deja ver el siguiente plan; si el plan es nuevo graba los nuevos datos y permite la entrada de un nuevo plan. Borrar: Elimina el plan que se está observando y deja ver el siguiente plan Terminar sin grabar: No modifica los datos del plan que se está observando y sale del formulario

54


Prepago de créditos Activa el menú para seleccionar la moneda en que se encuentra el crédito que se planea prepagar:

El formulario muestra en la parte superior una serie de datos protegidos, que informan sobre los créditos vigentes de la empresa (entidad, saldo, tasa y fecha de terminación del crédito). En la parte inferior se deben digitar los datos del prepago: 9

Fecha del prepago: Año y mes en que se tiene planeado hacer el prepago

9

Sanción por prepago: Porcentaje sobre el saldo de la deuda al momento del prepago que debe pagarse como sanción.

Esta información es la misma tanto para créditos en pesos, dólares y euros. ACCIONES DE LOS BOTONES DE ESTE FORMULARIO: Seguir sin grabar: No selecciona para prepago el crédito que se está observando y deja ver el siguiente crédito Grabar: Selecciona para prepago el crédito que se está observando. Si el prepago existía, corrige los cambios y deja ver el siguiente crédito Terminar sin grabar: No selecciona para prepago el crédito que se está observando y sale del formulario

55


Contratos de leasing Activa el menú para seleccionar el destino del bien tomado en leasing:

Al seleccionar el destino se activa el formulario que permite la entrada de los datos, el cual contiene los siguientes campos: 9

Fecha de inicio del contrato: Año y mes en que se tiene planeado iniciar el contrato

9

Plazo: Número de meses del contrato

9

Periodo de pago: Periodicidad de los pagos

9

Clase de activo: Seleccionar el activo que se tomara en leasing

9

Valor financiado: Monto del contrato, sin considerar la opción de compra

9

Canon extra inicial: Valor que se paga en la fecha de inicio del contrato

9

Tasa de interés: Selección de la clase de intereses entre fijo y variable, y además seleccionar la tasa plena o el margen según corresponda.

Una vez termina el contrato, el bien en leasing pasa como activo de la compañía y por lo tanto se ajusta por inflación y empiezan a depreciarse. ACCIONES DE LOS BOTONES DEL FORMULARIO: Los formularios de los planes permiten ver, corregir, borrar o agregar nuevos planes. Los botones ejecutan las siguientes acciones: Seguir sin grabar: No modifica los datos del plan que se está observando y deja ver el siguiente plan Grabar: Graba los datos del plan que se está observando. Si el plan existía, corrige los cambios y deja ver el siguiente plan; si el plan es nuevo graba los nuevos datos y permite la entrada de un nuevo plan. Borrar: Elimina el plan que se está observando y deja ver el siguiente plan Terminar sin grabar: No modifica los datos del plan que se está observando y sale del formulario

56


2.1.4.3 PLANES RELACIONADOS CON EL PATRIMONIO Es un conjunto de botones de opción que activa el formulario correspondiente a los planes sobre aumento de los aportes o distribución de utilidades.

Aportes de capital Al seleccionar esta opción se activa el formulario que permite la entrada de los datos, el cual contiene los siguientes campos: 9

Fecha del aporte: Año y mes en que se tiene planeado hacer recibir los nuevos aportes

9

Valor aportado: Monto del aporte


57


Distribución de utilidades Al seleccionar esta opción se activa el formulario que permite la entrada de los datos, el cual contiene los siguientes campos:

9

Porcentaje: Porcentaje de las utilidades del año que se distribuirá en el año siguiente

9

Mes de pago: Porcentaje que se pagará en cada mes, después de la asamblea general

ACCIONES DE LOS BOTONES DE ESTE FORMULARIO: Grabar: Graba los datos del plan de distribución de utilidades que se ha introducido y sale del formulario Salir sin grabar: No graba los datos del plan de distribución de utilidades y sale del formulario

58


2.1.4.4 OTROS PLANES Es un conjunto de botones de opción que activa el formulario correspondiente a los planes sobre personal, activos diferidos, contratos e inversiones. Movimientos de personal Activa el menú para seleccionar el área en que se efectuará el movimiento de personal:


Fecha del movimiento: Año y mes en que se tiene planeado el movimiento de personal

9

Cantidad: Número de empleados involucrados en el movimiento

9

Clase de salario: Digito para seleccionar el salario (integral, no integral)

9

Nivel de salario: Digito para seleccionar el nivel de salario en que se hace el movimiento (alto, medio, bajo)

9

Clase de movimiento: Digito para seleccionar si el movimiento aumenta o disminuye el personal (aumento, reducción)

En el caso de la reducción programada de personal se hace la cancelación de las respectivas prestaciones sociales acumuladas a que tenga derecho a la fecha del retiro, pero no se tiene en cuenta el pago de indemnizaciones. ACCIONES DE LOS BOTONES DEL FORMULARIO: Los formularios de los planes permiten ver, corregir, borrar o agregar nuevos planes. Los botones ejecutan las siguientes acciones: Seguir sin grabar: No modifica los datos del plan que se está observando y deja ver el siguiente plan Grabar: Graba los datos del plan que se está observando. Si el plan existía, corrige los cambios y deja ver el siguiente plan; si el plan es nuevo graba los nuevos datos y permite la entrada de un nuevo plan. Borrar: Elimina el plan que se está observando y deja ver el siguiente plan Terminar sin grabar: No modifica los datos del plan que se está observando y sale del formulario

59


Activos diferidos Activa el menú para seleccionar el área la cual se efectuará el gasto a diferir:


Concepto: Descripción corta del gasto

9

Fecha de pago: Año y mes en que se efectuará el desembolso

9

Valor: Monto del pago

9

Plazo: Número de meses en que se amortizará el gasto

El saldo de los gastos diferidos se lleva al activo y se ajusta por inflación. La amortización se resta del activo y se lleva a los gastos generales del área correspondiente (operación, administración o ventas) ACCIONES DE LOS BOTONES DEL FORMULARIO: Los formularios de los planes permiten ver, corregir, borrar o agregar nuevos planes. Los botones ejecutan las siguientes acciones: Seguir sin grabar: No modifica los datos del plan que se está observando y deja ver el siguiente plan Grabar: Graba los datos del plan que se está observando. Si el plan existía, corrige los cambios y deja ver el siguiente plan; si el plan es nuevo graba los nuevos datos y permite la entrada de un nuevo plan. Borrar: Elimina el plan que se está observando y deja ver el siguiente plan Terminar sin grabar: No modifica los datos del plan que se está observando y sale del formulario

60


Contratos Activa el menú para seleccionar el área la cual se efectuará el contrato planeado:


Concepto: Descripción corta del contrato

9

Valor: Monto mensual que se paga en el contrato

9

Plazo: Número de meses que durará el contrato

9

Fecha de inicio: Año y mes en que se iniciarán los pagos

9

Variación: Conjunto de botones para definir si el contrato tiene aumentos o no y en que mes se hace el aumento. Los aumentos se hacen en el porcentaje de la inflación que se haya proyectado para el año.

El pago de los contratos se lleva como gasto general del área en que se haya programado ACCIONES DE LOS BOTONES DEL FORMULARIO: Los formularios de los planes permiten ver, corregir, borrar o agregar nuevos planes. Los botones ejecutan las siguientes acciones: Seguir sin grabar: No modifica los datos del plan que se está observando y deja ver el siguiente plan Grabar: Graba los datos del plan que se está observando. Si el plan existía, corrige los cambios y deja ver el siguiente plan; si el plan es nuevo graba los nuevos datos y permite la entrada de un nuevo plan. Borrar: Elimina el plan que se está observando y deja ver el siguiente plan Terminar sin grabar: No modifica los datos del plan que se está observando y sale del formulario

61


Inversiones Activa el menú para seleccionar el área la cual se efectuará el contrato planeado:

Inversión en sociedades La inversión en sociedades corresponde a la compra de acciones o participaciones en otras sociedades con el fin de mantenerlas como inversiones permanentes. Al seleccionar esta opción se activa el formulario que permite la entrada de los datos, el cual contiene los siguientes campos: 9

Concepto: Descripción corta de la inversión

9

Fecha: Año y mes en que se efectuará la inversión, determinada por el pago de los aportes

9

Valor: Monto del desembolso

9

Valorización anual: Porcentaje en que se espera que se valorice o desvalorice la inversión

Las inversiones se ajustan por inflación. La valorización de las inversiones se lleva a otros activos con contrapartida en el patrimonio; las desvalorizaciones se restan de la cuenta valorizaciones mientras estas tengan saldo, a partir de ese momento se llevan a una provisión por desvalorización de inversiones con contrapartida en el gasto.

62


Inversión en intangibles La inversión en intangibles corresponde a la compra o registro de activos no monetarios sin sustancia física destinado a la operación de la empresa7. Al seleccionar esta opción se activa el formulario que permite la entrada de los datos, el cual contiene los siguientes campos: 9

Concepto: Descripción corta de la inversión

9

Fecha: Año y mes en que se efectuará la inversión

9

Valor: Monto del desembolso

9

Plazo: Número de meses en que se amortizará el valor de la inversión


7

Traducción del IAS 38 en Mantilla, Samuel (2000), pág. 162

63


2.2 PROYECCION El objetivo funcional de esta carpeta es cuantificar el futuro de la empresa, para lo cual debe procesar los datos de entrada y proyectar los presupuestos y estados financieros de la empresa para los cinco años siguientes. El objetivo estratégico es ofrecer los resultados financieros y fiscales de los planes, con el fin de tener un punto inicial para corroborar los resultados de las estrategias. Proyecta los presupuestos mensuales detallado de las cifras que sirven de base para la proyección de los estados financieros, tales como ventas, compras, impuestos, cuentas por cobrar y por pagar, pagos y causación de personal, depreciación, ajustes por inflación, amortización de créditos y de activos diferidos, entre otros. Las proyecciones se hacen mensuales para los tres primeros años y anuales para los dos años restantes, pero todos los estados financieros (básicos y auxiliares) que se proyectan se presentan resúmenes trimestrales, semestrales y anuales. Esta carpeta cuenta con dos subcarpetas: Estados Financieros y Presupuestos, las cuales se describen a continuación.

64


2.2.1

ESTADOS FINANCIEROS

La proyección de los estados financieros ofrece el siguiente menú: 1

2 3 4

Donde: 1 Muestra las proyecciones de los estados financieros básicos 2 Muestra las proyecciones del presupuesto de tesorería 3 Muestra las proyecciones del EBITDA 4 Permite ver un resumen de las principales proyecciones

2.2.1.1 ESTADOS FINANCIEROS BASICOS Los estados financieros proyectados se presentan en hojas de salida, por lo tanto no es necesario introducir ningún dato. Tanto el balance general como el estado de resultados conservan la misma estructura de los estados históricos.

65


Balance General A continuación se comentan aspectos de la proyección de algunas de las cuentas del balance general.

ACTIVO CORRIENTE Disponible Inversiones temporales - pesos Inversiones temporales - dólares Deudores - clientes nacionales Deudores - clientes del exterior Provisión de cartera Otros deudores Inventario Final Retención en la fuente por cobrar Anticipo impuesto de renta Otros activos corrientes

Disponible: Corresponde al saldo en caja después de efectuar las inversiones temporales. Para su cálculo se tiene en cuenta el monto que se haya definido como efectivo mínimo Inversiones temporales: Son inversiones en pesos o en dólares según se haya definido en las bases para las proyecciones de tesorería. Se calculan en el presupuesto de caja, teniendo en cuenta el saldo disponible que arroje cada mes menos el efectivo mínimo. Si este resultado es positivo se compran inversiones, en caso de ser negativo se venden inversiones. Deudores – Clientes: Son las cuentas por cobrar a clientes, correspondiente a las ventas según los plazos y porcentajes definidos en las bases de proyección. Se calculan en el presupuesto de ventas. Para las cuentas por cobrar en dólares y en euros se calcula el ajuste por diferencia en cambio que se lleva a otros ingresos y egresos en el estado de resultados. Otros deudores: Son cuentas por cobrar diferentes a las de clientes Inventario final: Es la suma de los inventarios de mercancías (unidad de negocios comercial), materias primas, productos en proceso y producto final (unidad de negocios industrial), calculados teniendo en cuenta la política de inventarios, las ventas y la estacionalidad de la producción. Se calcula en la hoja ventas. Retención en la fuente por cobrar: Es el saldo de la retención en la fuente que hacen los clientes a la empresa menos las aplicaciones al pago de impuestos de renta. Las retenciones que hacen los clientes se calculan aplicando el porcentaje de retención promedio sobre ventas definido en las bases para las proyecciones a las ventas de contado y los recaudos de cartera. Las aplicaciones al impuesto de renta se efectúan en el año siguiente, una vez se presenta la declaración de renta. Anticipos de impuestos: Para el impuesto de renta corresponde a los anticipos que se hacen sobre la renta del periodo fiscal, se liquida cada año una vez se presenta la declaración de renta. Para los impuestos de predial y vehículos corresponde al pago anticipado de estos impuestos que se difiere en los meses restantes del año. Vale aclarar que el pago afecta la caja en el mes que ocurre.

66


ACTIVO FIJO Construcciones en curso Maquinaria y equipos en montaje Terrenos Edificios Maquinaria y equipo Muebles y enseres Equipo de computo y comunicaciones Equipo de transporte otros activos depreciables (-) Depreciación Acumulada (-) Provisión por desvalorización

Construcciones en curso y maquinaria en montaje: Es el saldo de las obras que está adelantando la empresa. Se afecta por el saldo inicial según el balance histórico, las obras que se inicien dentro de los planes y la terminación de las obras. Estas cuentas tienen ajustes por inflación y no se deprecian; se trasladan a la correspondiente cuenta de los activos fijos una vez cumplido el plazo de la obra. Activos fijos comunes: Son los activos fijos con que cuenta la empresa. Tienen ajustes por inflación y depreciación. Se ven afectados por el saldo inicial del balance histórico, las compras de activos en la fecha que se programen, las ventas de activos programadas y el traslado que se hace cuando se terminan las obras que adelanta la empresa. Depreciación acumulada ajustada: Es el total de las depreciaciones de la empresa, teniendo en cuenta los ajustes por inflación. La depreciación se hace por el sistema de línea recta y el gasto de cada mes se calcula dividiendo el costo neto al inicio del periodo por la vida útil restante del activo. El costo neto al inicio del periodo es igual al costo neto del periodo anterior ajustado por inflación. Provisión por desvalorización: Es la provisión que se hace por la desvalorización de terrenos y edificios según las cifras entradas en las bases para proyecciones. Esta cuenta sólo se utiliza en el caso que las valorizaciones que se hayan contabilizado lleguen a cero y su contrapartida será un gasto en el estado de resultados.

67


OTROS ACTIVOS Inversiones en Sociedades (-) Provisión por desvalorización Activos intangibles Activos Diferidos Gastos pagados por anticipado Valorizaciones Impuestos descontables - IVA Anticipo predial y vehículos Otros Activos

Inversión en sociedades: Es el saldo de las inversiones en otras sociedades ajustado por inflación, que se afecta por el saldo inicial según balance histórico más las nuevas inversiones que planee la empresa. Las valorizaciones y desvalorizaciones de estas inversiones se llevan en cuenta separada Activos intangibles: Es la suma del valor neto de los diferentes activos intangibles de la empresa (valor de compra menos amortizaciones). Se afecta el saldo que traiga el balance histórico más las compras de nuevos intangibles menos las amortizaciones más los ajustes por inflación. Activos diferidos: Es el saldo de los activos diferidos de las diferentes áreas de la empresa. Se afecta por el saldo inicial según balance histórico, más los gastos diferidos planeados menos la amortización mensual más los ajustes por inflación. Gastos pagados por anticipado: Es la suma de los gastos pagados por anticipado en las diferentes áreas de la empresa. Se afectan por el saldo inicial según el balance histórico más los nuevos pagos anticipados menos la amortización mensual. Estos gastos no tienen ajuste por inflación. Valorizaciones: Es una cuenta donde se acumulan las valorizaciones de los activos fijos (terrenos y edificios) y las valorizaciones de las inversiones en sociedades. En caso de presentase desvalorización, el valor se resta de estas cuentas y cuando el saldo llega a cero las desvalorizaciones se llevan como gasto. Impuestos descontables – IVA: Corresponde a los saldos a favor por concepto de IVA en aquellos bimestres en que el IVA cobrado en las ventas es inferior al IVA descontable de las compras. Anticipo predial y vehículos: Es el saldo por amortizar del pago anticipado de estos impuestos.

68


PASIVO CORRIENTE Crédito de tesorería Intereses por pagar Obligaciones moneda nacional Obligaciones moneda extranjera Cánones de leasing por pagar Proveedores nacionales Proveedores del exterior Ingresos recibidos por anticipado Utilidades por pagar Gastos acumulados por pagar Pasivo Laboral Producción Pasivo Laboral Administración Pasivo Laboral Ventas Comisiones de ventas por pagar Impuestos de renta por Pagar Impuesto al patrimonio por pagar IVA por pagar IVA descontable (DB) Otros Pasivos corrientes

Crédito de tesorería: Corresponde al valor de los créditos a corto plazo a que se recurre en aquellos meses en que hay déficit de caja. Estos créditos se cancelan en el mes siguiente. Intereses por pagar: Es el saldo de los intereses que se causan y no se pagan en las obligaciones financieras, tanto en moneda nacional como en dólares. Obligaciones financieras: Se trata de la parte corriente de las obligaciones financieras a largo plazo. Se considera corriente los abonos a capital que se deben pagar con un plazo inferior a un año, de acuerdo con las condiciones de las obligaciones financieras existentes en el balance histórico (ver pág. 28), las condiciones de las obligaciones financieras contratadas (ver pág. 54) y los prepagos de obligaciones. Proveedores: Es el saldo de las cuentas por pagar por concepto de compras a proveedores nacionales y extranjeros, calculado según el saldo inicial del balance histórico y las compras de materias primas (teniendo en cuenta la política de inventarios y la estacionalidad de la producción) Ingresos recibidos por anticipado: Es el saldo de los anticipos recibidos pendientes de amortizar. Utilidades por pagar: Es el saldo de las utilidades distribuidas según los planes financieros de la empresa. Pasivo laboral: Corresponde a las prestaciones sociales causadas y no pagadas a los empleados, clasificadas según el área en que se encuentren ubicados. Se afecta por el saldo inicial en el balance histórico, más la causación de prestaciones sociales, menos los pagos periódicos menos las liquidaciones pagadas al personal retirado. Comisiones de ventas por pagar: Es el saldo de las comisiones causadas y no pagadas por concepto de ventas. Las comisiones se causan según las ventas realizadas pero se pagan según los 69


recaudos de cartera, utilizando como base el porcentaje de comisiones definido en las bases para proyección. El saldo se afecta por el saldo inicial en el balance histórico, más las comisiones causados por venta menos las comisiones pagadas por recaudos. Las comisiones causadas se tienen en cuenta para la causación de prestaciones sociales. Impuesto de renta por pagar: Es el saldo del impuesto de renta, afectado por el saldo inicial según balance histórico más la causación mensual de impuestos de renta menos las cuotas que se paguen según sea gran contribuyente o no. IVA por pagar: Es el IVA causado en las ventas menos los pagos que se hagan bimestralmente.

70


Estado de Resultados El estado de resultados proyectado conserva la misma estructura del estado de resultados histórico y por ser una hoja de salida el usuario no requiere entrar datos. Sin embargo, hay ciertas cuentas que por ser la recopilación de diferentes movimientos presentan su descomposición en la parte inferior. A continuación se comentan aspectos de la proyección de algunas de las cuentas del estado de resultados. Ventas: Es el monto de las ventas del periodo, calculado según la estacionalidad de las ventas y las variaciones introducidas en las bases para proyección (ver pág. 35) Costo de ventas: El costo de ventas se calcula a partir del costo de producción y el juego de inventarios de producto terminado Gastos de administración y ventas: Reúnen todas las cuentas de los pagos, causaciones y amortizaciones de los gastos de administración y ventas Otros ingresos y egresos: Reúne los ingresos por rendimientos financieros, utilidad en venta de activos y otros ingresos definidos en las bases para proyecciones, menos los egresos por impuestos de transacciones financieras y pérdida en venta de activos. Egresos financieros: Gastos financieros de los créditos en las tres clases de moneda (pesos, dólares y euros) y ajuste por diferencia en cambio de los créditos en moneda extranjera.

71


Flujos de efectivo Este estado financiero básico se calcula con la siguiente presentación: Actividades de operación:

Actividades de inversión

Actividades de financiación:

72


Cambios en la situación financiera Este estado financiero se presenta con la siguiente estructura:

73


Cambios en el patrimonio La estructura con que se presenta este estado financiero es la siguiente:

74


2.2.1.2 PRESUPUESTO DE TESORERIA El presupuesto de tesorería se calcula mensual, trimestral, semestral y anualmente. Se desarrolla en la hoja “PRESTO CAJA” dentro de la siguiente estructura (iniciando en la celda A1):

Ö Ingresos: Considera todos los ingresos que se han definido en las bases para proyección:

Ö Egresos: Considera todos los egresos que se han definido en las bases para proyección: Impuesto transacciones financieras

Prepago de créditos moneda extranjera

Pago de cuota impuesto de renta

Intereses Pagados (Moneda nacional)

Pago de impuesto al patrimonio

Intereses Pagados (Moneda extranjera)

Impuesto de industria y comercio

Pago Proveedores nacionales

Pago de impuesto predial

Pago a proveedores del exterior

Pago de impuesto de vehículos

Pago Nomina

IVA pagado por declaración

Pago de personal temporal

IVA por compras de contado

Pago de comisión sobre ventas

Distribución de utilidades

Pago Prima

Compra Activos Fijos

Pago Cesantías

Desembolsos obras en curso

Pago de intereses de cesantías

Desembolsos inversiones en sociedades

Pago Vacaciones

Desembolsos por compra de intangibles

Pago de Parafiscales

Pago de créditos de tesorería

Pago Seguridad Social

Gastos Financieros de tesorería

Pago de liquidaciones de personal

Amortización crédito moneda nacional

Desembolso de gastos a diferir

Amortización créditos moneda extranjera

Pago por contratos

Pago de cánones leasing operativo

Pago de gastos anticipados

Pago de opciones de compra leasing

Pago de gastos generales

Prepago de créditos moneda nacional

Pago otros egresos

75


2.2.1.3 FLUJO DE CAJA LIBRE OPERACIONAL (FCLO) Es una hoja de solo salida y sirve para presentar una forma de medir la generación de fondos de la operación de la empresa. Se calcula mensual y anualmente en la hoja “FCLO” que tiene el siguiente aspecto:

2.2.1.4 EBITDA Es una hoja de solo salida y sirve para presentar una forma de medir la generación de fondos de la operación de la empresa. Se calcula mensual y anualmente en la hoja “EBIDTA” que tiene el siguiente aspecto:

76


2.2.2

PRESUPUESTOS

La proyección de los presupuestos detallados ofrece el siguiente menú:

Los botones de opción que se presentan en este menú llevan a las hojas donde se efectúan los cálculos detallados de cada uno de presupuestos

77


2.2.2.1 ACTIVOS Activos fijos Se desarrolla en la hoja “ACTIVOS FIJOS” dentro de la siguiente estructura (iniciando en la celda A1):

Ö Ajustes por inflación: Calcula el PAAG a partir de la inflación anual y teniendo en cuenta la estacionalidad que se presenta a lo largo del año

Ö Resumen empresa: Se hace un detallado resumen de los movimientos de activos fijos de la empresa, considerando costo histórico, ajustes por inflación, depreciación, compra y venta de activos.

Ö Resumen por clase de activos: Es un resumen clasificado por las siete clases de activos que se manejan: terrenos, edificios, maquinaria, muebles, equipo de computo, equipo de transporte y otros activos

Ö Detallado de grupos: Para cada grupo de activos creado se efectúa un cálculo detallado que incluye: retiro por ventas, ajustes por inflación, depreciación, ajuste por inflación de la depreciación y cálculo del valor en libros.

78


Ö Detallado de áreas: Para cada área (operaciones, administración y ventas) se presenta el movimiento detallado tanto para activos existentes como para nuevos, agrupado por las siete clases de activos que se manejan.

Retiro de activos Se desarrolla en la hoja “RETIRO ACTIVOS” clasificando los retiros por áreas y dentro de estas por el grupo de activos fijos al que pertenece. Los resultados de estos cálculos se llevan a los activos fijos para retirarlos y al estado de resultados para contabilizar la utilidad o pérdida en venta de activos.

79


Construcciones en curso En esta opción se pueden apreciar tanto las construcciones en curso como la maquinaria y equipo en montaje. Se desarrolla en la hoja “OBRAS” dentro de la siguiente estructura (iniciando en la celda A1):

Ö Resumen: Es un resumen de todos los movimientos que se presentan en la empresa, tanto en construcciones en curso como en maquinaria en montaje

Ö Detalle por áreas: Para cada área se hace el cálculo detallado para cado obra, teniendo en cuenta la fecha de inicio, la duración, el monto de los desembolsos y los ajustes por inflación. Cuando la obra es terminada el saldo se traslada a la respectiva cuenta (edificios o maquinaria) y se continúa depreciando.

80


2.2.2.2 PROVISIONES Y AMORTIZACIONES Provisiones En el modelo se calculan tres clases de provisiones: de cartera, por desvalorización de activos fijos (terrenos y edificios) y por desvalorización de inversiones en sociedades. La cuenta desvalorizaciones únicamente se utiliza una vez agotada las valorizaciones previas. La provisión de cartera se calcula sobre el saldo total de la cartera, de manera que cuando el saldo de cartera se aumenta existe un gasto por provisión y cuando el saldo disminuye se presenta una recuperación de la provisión.

81


Gastos pagados por anticipado Se desarrolla en la hoja “PAGO ANTICIPADO” que se divide en tres grandes grupos según el área donde se origine el pago anticipado: administración, ventas y operaciones. Para cada área se hace un resumen y cada uno de los gastos se calcula de la siguiente manera:

82


Amortizaciones Se desarrolla en la hoja “AMORTIZACIONES” dentro de la siguiente estructura (iniciando en la celda A1):

Ö Resumen: Es un resumen de todos los activos diferidos de la empresa, dividido en gastos por amortización, saldo de los activos y ajustes por inflación

Ö Tabla de amortización: Para cada concepto de activo diferido, clasificados en operativa, administrativo y de ventas, se hace una tabla de amortización, considerando si son existentes (vienen del último balance histórico) o se inician en el futuro de acuerdo con los planes.

83


Impuestos Se desarrolla en la hoja “IMPUESTOS” dentro de la siguiente estructura (iniciando en la celda A1):

Ö Información adicional: Son parámetros adicionales que se utilizan para dar entrada a otros gastos no deducibles y a otros ingresos no gravados, que deben tenerse en cuenta para el cálculo de la causación de ingresos. Estos valores se digitan por año y se ajustan en el mes de diciembre de cada año.

Ö Causación de impuestos: A partir de la utilidad antes de impuestos tomada del estado de resultados de cada mes, se suman aquellos gastos no deducibles y se restan las partidas deducibles, para llegar a la base para el calculo de impuestos:

Ö Impuestos por pagar: Se calculan teniendo en cuenta el saldo inicial del balance histórico, la causación de impuestos del mes y los pagos de las cuotas de impuestos. Estos últimos atienden al calendario tributario y a la clasificación de la empresa si es gran contribuyente (5 cuotas) o no es gran contribuyente (2 cuotas)

Ö ICA: Este impuesto se calcula según las ventas de cada mes. Debido a que en cada ciudad los pagos se hacen con periodicidad diferente, su pago se efectúa mensualmente.

84


Ö Predial y vehículos: Se paga en el mes de abril de cada año según los activos con que cuente la empresa y se lleva a una cuenta de impuestos pagados por anticipado que se amortiza en los meses que faltan del año.

Ö IVA: Se liquida de acuerdo con las bases para proyección, teniendo en cuenta el porcentaje descontable. Su pago se hace bimestralmente:

85


2.2.2.3 COMERCIALES Cuentas por cobrar actuales Se desarrolla en la hoja “CUENTAS DE VENTAS”, que presenta la siguiente estructura:

Ö Cuentas por cobrar mercado interno: Se calculan de acuerdo con los plazos que se hayan definido en las entradas de datos del balance histórico

Ö Cuentas por cobrar mercado externo: A su vez se subdivide en cuentas en dólares y cuentas en euros y se calculan de acuerdo con los plazos que se hayan definido en las entradas de datos del balance histórico

86


Ö Ingresos recibidos por anticipado: Se utiliza para amortizar los anticipos recibidos según el sistema que se haya definido en las entradas. En este caso se hace diferenciación entre los ingresos recibidos por la unidad de negocios de industria y de comercio/servicios

87


Cuentas por pagar actuales Se desarrolla en la hoja “CUENTAS DE COMPRAS”, que presenta la siguiente estructura:

Ö Cuentas por pagar mercado interno: Se calculan de acuerdo con los plazos que se hayan definido en las entradas de datos del balance histórico

Ö Cuentas por pagar mercado externo: A su vez se subdivide en cuentas en dólares y cuentas en euros y se calculan de acuerdo con los plazos que se hayan definido en las entradas de datos del balance histórico

88


Ventas unidad de negocios industria Se desarrolla en la hoja “VENTAS INDUSTRIA” dentro de la siguiente estructura (iniciando en la celda A1):

Ö Ventas sin y con IVA: Se calculan de acuerdo con el crecimiento y la estacionalidad que se hayan definido en las bases para las proyecciones, divididas entre clientes nacionales y del exterior.

Ö Ingresos recibidos por anticipado: Se calculan según los datos introducidos en los parámetros y los sistemas de amortización que se utilicen. Los ingresos recibidos por anticipado entran a caja y se contabilizan como una pasivo, mientras que las amortizaciones se suman a las ventas del mes correspondiente.

89


Ö Cartera clientes: Hace un distribución de las ventas entre contado y crédito; calcula el recaudo de cartera según el plazo de las ventas, teniendo en cuenta la retención en la fuente; calcula el saldo de las cuentas por cobrar. En todos los casos diferenciado para clientes nacionales y del exterior (los clientes del exterior no hacen retención en la fuente)

90


Compras unidad de negocios industria Se desarrolla en la hoja “COMPRAS INDUSTRIA” dentro de la siguiente estructura (iniciando en la celda A1):

Ö Producción: A partir de las ventas al costo, del inventario inicial y de la estacionalidad de producción, se estima el monto de la producción necesaria para cada mes, que a su vez sirve de base para estimar las necesidades de materia prima.

Ö Compras: Las compras de materia prima se definen según el inventario inicial, los requerimientos de materia prima y la política de inventarios, distribuyéndolas entre proveedores nacionales y del exterior.

Ö Costo de producción: Teniendo en cuenta la estacionalidad de la producción y los gastos de la producción se hacen los siguientes cálculos para estimar el costo de producción:

91


Ö Costo de ventas: A partir del costo de producción y hace el juego de inventarios del producto terminado para obtener el costo de ventas del mes, que se lleva al estado de resultados:

Ö Cartera proveedores: Hace una distribución de las compras entre contado y crédito; calcula los pagos según el plazo de las compras; calcula el saldo de las cuentas por pagar. En todos los casos diferenciado para clientes nacionales y del exterior.

92


Ventas unidad de negocio comercio/servicios Se desarrolla en la hoja “VENTAS COMERCIO” dentro de la siguiente estructura (iniciando en la celda A1):

Ö Ventas sin y con IVA: Se calculan de acuerdo con el crecimiento y la estacionalidad que se hayan definido en las bases para las proyecciones, divididas entre clientes nacionales y del exterior.

Ö Ingresos recibidos por anticipado: Se calculan según los datos introducidos en los parámetros y los sistemas de amortización que se utilicen. Los ingresos recibidos por anticipado entran a caja y se contabilizan como una pasivo, mientras que las amortizaciones se suman a las ventas del mes correspondiente.

93


Ö Cartera clientes: Hace un distribución de las ventas entre contado y crédito; calcula el recaudo de cartera según el plazo de las ventas, teniendo en cuenta la retención en la fuente; calcula el saldo de las cuentas por cobrar. En todos los casos diferenciado para clientes nacionales y del exterior (los clientes del exterior no hacen retención en la fuente)

94


Compras unidad de negocio comercio/servicios Se desarrolla en la hoja “COMPRAS COMERCIO” dentro de la siguiente estructura (iniciando en la celda A1):

Ö Presupuesto de compras: A partir de las ventas al costo y del inventario inicial, se estima el monto de las compras de mercancía necesarias para cada mes.

Ö Costo de ventas: A partir del inventario inicial de mercancías, de las compras y del inventario final se obtiene el costo de ventas del mes, que se lleva al estado de resultados:

Ö Cartera proveedores: Hace una distribución de las compras entre contado y crédito; calcula los pagos según el plazo de las compras; calcula el saldo de las cuentas por pagar. En todos los casos diferenciado para clientes nacionales y del exterior.

95


2.2.2.4 GASTOS Gastos de personal El presupuesto de gastos de personal se divide en grupos según el área a que pertenezca el personal: administración, ventas, mano de obra directa y mano de obra indirecta; para cada área se efectúan los mismos cálculos, que posteriormente se lleva al estado financiero correspondiente. Se desarrolla en la hoja “PERSONAL” dentro de la siguiente estructura (iniciando en la celda A1):

Ö Resumen: Presenta un resumen de todos los movimientos del área clasificado entre causación y caja:

Ö Pago de liquidaciones: Corresponde al pago de las prestaciones sociales de los empleados que reducen en los planes de la empresa

Ö Pasivo laboral: Es el saldo de los gastos laborales pendientes de pago que se lleva al balance general proyectado. Se afecta por el saldo inicial en el balance histórico, las causaciones de prestaciones sociales y el pago de prestaciones sociales.

96


2.2.2.5 INVERSIONES Inversión en sociedades Se desarrolla en la hoja “INVERSIONES” dentro de la siguiente estructura (iniciando en la celda A1):

Ö Resumen: Es un resumen de todos los movimientos de las inversiones de la empresa, teniendo en cuenta las valorizaciones, saldo de inversiones, ajustes por inflación y desembolsos efectuados por nuevas inversiones

Ö Detalle de inversiones: Clasificado por inversiones existentes y nuevas, se presenta la siguiente información para cada inversión:

97


Inversión en intangibles Se desarrolla en la hoja “INTANGIBLES” dentro de la siguiente estructura (iniciando en la celda A1):

Ö Resumen: Es un resumen de todos los movimientos de los intangibles de la empresa, teniendo en cuenta saldo de inversiones, amortizaciones, ajustes por inflación y desembolsos efectuados por inversiones en nuevos intangibles.

Ö Detalle de intangibles: Clasificado por intangibles existentes y nuevos, se presenta la siguiente información para cada uno:

98


2.2.2.6 CRÉDITOS

Créditos en moneda nacional Los créditos se dividen en dos grandes grupos: existentes y nuevos. Los primeros se toman del último balance histórico y los segundos de los planes que se digitan para el futuro. Se desarrolla en la hoja “CREDITOS” dentro de la siguiente estructura (iniciando en la celda A1):

Ö Resumen: Reúne los movimientos de todos los créditos

Ö Créditos existentes: Hace la tabla de liquidación de cada uno de los créditos existentes, teniendo en cuenta los prepagos que se pueden programar y las condiciones que se hayan definido en la desagregación de la cuenta Obligaciones financieras en el último balance histórico:

Ö Créditos nuevos: Hace la tabla de liquidación de cada uno de los créditos programados, teniendo en cuenta el periodo de gracia y las condiciones que se hayan definido en la captura del plan (ver pág. 54)

Ö Clasificación en corto y largo plazo: El saldo de los créditos se clasifica en corto y largo plazo para llevar al pasivo corriente o al pasivo a largo plazo en los balances proyectados. Como corto plazo se clasifican todos los abonos a capital proyectados para los doce meses siguientes y el saldo se clasifica en largo plazo. 99


Ö TIR del flujo de caja de la deuda: Se calcula para obtener un costo promedio de la deuda que se utilizará en los cálculos del costo de capital de la empresa8

8

“Para determinar el costo de la deuda de una entidad, se debe tener en cuenta el esquema de pagos de cada una de las fuentes de financiación . . . No es correcto hacer una ponderación ya que no se tendría en cuenta el efecto del plazo que se produce al combinar varios esquemas de pago diferentes” Vélez, Ignacio (2002) pág. 194

100


Créditos en moneda extranjera Los créditos en moneda extranjera se liquidan en dólares y en euros, para finalmente trasladarlos a pesos para llevar los movimientos al balance general, estado de resultados o presupuesto de caja, según corresponda. Se dividen en dos grandes grupos: existentes y nuevos. Los primeros se toman del último balance histórico y los segundos de los planes que se digitan para el futuro. Se desarrolla en las hojas “CREDITOS US$” y “CREDITO EN EUROS” siguiendo la misma estructura que los créditos en moneda nacional, pero al final se hace su conversión a pesos:

101


Leasing Los contratos de leasing se dividen en dos grandes grupos: existentes y nuevos. Los primeros se toman del último balance histórico y los segundos de los planes que se digitan para el futuro. Se desarrolla en la hoja “LEASING” agrupados por el destino que se dé a cada activo según producción, administración y ventas. El tratamiento es el siguiente:

Ö Desarrollo del contrato: Durante el desarrollo del contrato se amortizan de manera similar a un crédito, con las siguientes modificaciones: el saldo de la deuda no se lleva al pasivo dentro del balance general y se lleva una causación teórica del capital, con el fin de poder contabilizar el pasivo de las cuotas por pagar:

Ö Al finalizar el contrato: Cuando el contrato llega a su fin, se adquiere el activo y se contabiliza dentro de los activos fijos de la empresa por el valor de la opción de compra, momento en cual inicia su depreciación y ajustes por inflación:

102


2.3 EVALUACION El objetivo funcional de esta carpeta es mostrar los resultados de los indicadores. El objetivo estratégico es analizar las proyecciones y resultados, que sirven de base para determinar si las estrategias desarrolladas conducen a los objetivos planteados. Este paso es definitivo para concluir si los planes de la empresa la están llevando al nivel deseado o si por el contrario deben seguirse ajustando. Esta carpeta cuenta con tres subcarpetas: Valoración, EVA e Indicadores Financieros, las cuales se describen a continuación.

103


2.3.1

VALORACION

El menú ofrece las siguientes alternativas para evaluar la valoración de la empresa: 1

4

2

3

Donde: 1 Calcula el flujo de caja de capital (Capital Cash Flow, o sea los movimientos de capital entre la empresa y los propietarios y otros financiadores) 2 Calcula el costo de capital 3 Calcula el valor de mercado de la empresa 4 Calcula el VPN y la TIR de la empresa

104


2.3.1.1 FLUJO DE CAJA DE CAPITAL Es una hoja de solo salida y sirve para presentar una forma de medir la generación de fondos de la operación de la empresa. Se calcula mensual y anualmente en la hoja “FCC” que tiene el siguiente aspecto:

Para mayor información sobre el FCC ver pág. 159

105


2.3.1.2 COSTO DE CAPITAL El costo de capital se calcula como el promedio ponderado entre el costo de la deuda (ver pág. 86) y el costo de oportunidad del patrimonio (ver pág. 32), el cálculo se hace en la hoja “COSTO CAPITAL” donde primero se presenta un resumen de los cálculos:

En la parte inferior de la hoja se presenta el cálculo del costo ponderado de capital y después el costo ponderado de la deuda.

106


2.3.1.3 VALORACIÓN DE LA EMPRESA Calcula el valor de mercado de la empresa utilizando el sistema de flujo de caja libre descontado. Se calcula en la hoja “VALORACION” donde se ofrece la oportunidad de definir la tasa de crecimiento del flujo de caja después del periodo estratégico y el número de años que se evaluará la empresa después del quinto año:

Para mayor información sobre la valoración de empresas ver pág. 174

107


2.3.1.4 EVALUACIÓN FINANCIERA DE LA EMPRESA Evalúa la empresa como un proyecto de inversión y calcula la Tasa Interna de Retorno (TIR), la tasa interna modificada o tasa verdadera de rentabilidad (TIRM), el valor presente neto (VPN) y el periodo de recuperación descontado (PRt):

108


2.3.2

EVA

El menú ofrece las siguientes alternativas para evaluar valor económico agregado (EVA: Economic Value Added9): 1

2

Donde: 1 Permite la entrada de los ajustes para el cálculo del EVA 2 Calcula el valor económico agregado con y sin ajustes Para mayor información sobre el EVA ver pág. 180

9

EVA es marca registrada de Stern Stewart & Co. www.sterstewart.com

109


2.3.2.1 CAPTURA DE AJUSTES PARA EL EVA Los ajustes del EVA son valores que debe entrar el usuario y que se suman a los ajustes automáticos que efectúa el modelo, con el fin de llegar a valores más reales del EVA. Los ajustes para el cálculo del EVA se han dividido en dos conceptos: ajustes de los activos fijos y otros ajustes. A continuación se presentan los formularios que permiten la entrada de estos ajustes. Ajustes al activo fijo Para el cálculo del EVA se capturan cuatro clases de ajustes al activo fijo:

⋅

Ajuste de los activos fijos al valor de mercado para efectos de valoración de recursos

⋅

Exclusión de activos fijos no operativos para efectos de valoración de recursos

⋅

Ajuste de los activos fijos al valor de reposición para efectos de depreciación

⋅

Inclusión de los activos en leasing no contabilizados

Ajustes del activo fijo a valor de mercado Mediante el siguiente formulario se captura el valor de mercado de los activos fijos existentes en la empresa

El valor de mercado se digita para los datos del activo fijo que figuran en el último balance histórico. Este ajuste se efectúa con el fin de reemplazar el valor en libros de los activos fijos por el valor de mercado y asi ajustar el activo operacional de la empresa.

Exclusión de activos fijos no operativos Mediante el siguiente formulario se captura el valor de los activos fijos de la empresa que no se consideran utilizados en la operación:

La exclusión de activos se hace tomando como base los activos fijos que figuran en el último balance histórico. Este ajuste se efectúa para no tener en cuenta dichos activos en el cálculo de los recursos utilizados para alcanzar el resultado operacional. 110


Ajuste del activo fijo al valor de reposición Mediante el siguiente formulario se captura el valor de reposición de los activos fijos existentes en la empresa:

El valor de reposición se digita para los datos del activo fijo que figuran en el último balance histórico. Este ajuste se efectúa con el fin de reemplazar el valor en libros de los activos fijos por el valor de reposición para efectos del cálculo de la depreciación y asi ajustar la utilidad operacional de la empresa. Activos en leasing no contabilizados Mediante el siguiente formulario se captura el valor de los activos en leasing existentes en la empresa, que no figuran en la contabilidad:

Para los activos el leasing que está utilizando la empresa, pero que no se encuentran registrados en la contabilidad (leasing operativo), debe digitarse el saldo actual del contrato y el valor amortizado en las cuotas anteriores. Este ajuste se efectúa con el fin de incluir dentro de los activos fijos aquellos activos que se están utilizando pero que no figuran dentro de los activos fijos y asi ajustar el activo operacional de la empresa.

111


Otros ajustes Dentro de los otros ajustes para el cálculo del EVA se capturan cuatro clases: Declaración de los activos intangibles Capitalización de gastos que benefician periodos futuros Inclusión de inversiones permanentes operativas Exclusión de cuentas del patrimonio no operativas Activos intangibles Mediante el siguiente formulario se captura el valor de los activos intangibles existentes en la empresa que figuran en la contabilidad: Si la empresa cuenta con activos intangibles no contabilizados (marcas, patentes, know-how, good will, etc.) debe declarar el valor actual y la valorización o desvalorización esperada para los próximos años. Este ajuste se hace con el fin de llegar a un valor real de los recursos de que dispone la empresa para sus operaciones. Capitalización de gastos Mediante el siguiente formulario se captura el valor de los gastos que la empresa ha efectuado en el pasado, pero que benefician la operación en el presente y pueden beneficiarla en el futuro: La entrada de las cifras de valorización o desvalorización de los gastos sirven para ajustar los valores que se utilizarán en el futuro para estos gastos.

Inclusión de inversiones permanentes Mediante el siguiente formulario se captura el valor de las inversiones permanentes que se consideran operativas y por lo tanto no deben excluirse de los activos operativos de la empresa:

112


Exclusión de cuentas del patrimonio Mediante el siguiente formulario se captura el valor de las inversiones permanentes que se consideran operativas y por lo tanto no deben excluirse de los activos operativos de la empresa:

113


2.3.2.2 RESULTADOS DEL EVA Cálculo del EVA El cálculo se efectúa en la hoja “EVA”, primero sin tener en cuenta los ajustes introducidos y después con los ajuste. En la parte inferior de la hoja se presenta un detalle de los ajustes efectuados:

114


2.3.3

INDICADORES FINANCIEROS

El menú ofrece las siguientes alternativas para el cálculo de los indicadores financieros, detallados y clasificados:

115


2.3.3.1 INDICADORES DE LIQUIDEZ Miden la disponibilidad de dinero de la empresa en los próximos años para hacer frente a los pagos por concepto de la operación.

116


2.3.3.2 INDICADORES DE ENDEUDAMIENTO Miden la cantidad de la deuda frente a otras fuentes de financiación y la capacidad de la empresa para generar fondo suficientes para responder por esa deuda

117


2.3.3.3 INDICADORES DE RENTABILIDAD Miden la proporción que hay entre la utilidad que queda a los propietarios frente a los recursos utilizados para obtenerla.

118


2.3.3.4 INDICADORES DE ROTACIÓN Miden la cantidad de uso de los diferentes recursos de la empresa en la operación que adelanta.

119


2.3.3.5 INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD Miden la eficacia (logro de resultados) de uso del trabajo y del capital en la operación de la empresa.

120


2.3.3.6 INDICADORES DE ESTACIONALIDAD Gráficos que muestran, para cada mes del año, la estacionalidad de las principales variables que tienen que ver con la generación de efectivo de la empresa.

121


2.3.3.7 INDICADORES DE EFICIENCIA Miden la eficiencia (uso de medios para el logro de resultados) de los principales costos y gastos en que incurre la empresa.

122


2.3.3.8 INDICADORES DE CRECIMIENTO Miden la variación nominal y real de las principales cuentas e indicadores de la empresa

123


2.3.3.9 INDICADORES DE TENDENCIA Es el mismo análisis horizontal, que mide la variación anual de todas las cuentas que conforman el balance general y el estado de resultados

124


2.3.3.10

INDICADORES DE ESTRUCTURA

Es el mismo análisis vertical, que mide la participación relativa de todas las cuentas que conforman el balance general y el estado de resultados

125


2.3.3.11

INDICADOR Z SCORE

El indicador Z SCORE o indicador de solvencia empresarial10 busca predecir la probabilidad de quiebra de las empresas; es un indicador de resultado que pondera varios indicadores financieros y arroja un índice que mide la estabilidad futura de la empresa. Se presenta en la hoja “Z SCORE” y presenta la siguiente información histórica y proyectada:

Para mayor información sobre el Z-SCORE ver pág. 185

10

Van Horne, James (1993), pág. 794

126


2.4 CONTROL El objetivo funcional de esta carpeta es brindar herramientas para que una vez puesto en marcha el plan, sirvan para medir el logro de los objetivos propuestos. El objetivo estratégico servir de retroalimentación a la administración de la empresa sobre la calidad de los resultados que se están logrando con el desarrollo de las estrategias seleccionadas. Este paso cierra el círculo de la planeación de la estrategia financiera: planeación – proyección – evaluación – control de estrategias. Esta carpeta cuenta con dos subcarpetas: Ejecución y Balanced Scorecard, las cuales se describen a continuación.

127


2.4.1

EJECUCION DE PRESUPUESTOS

El menú ofrece las siguientes alternativas para controlar la ejecución de los planes de la empresa:

1 2

Donde: 1 Controla la ejecución tradicional del balance 2 Controla la ejecución tradicional del estado de resultados

Esta sección presenta la ejecución tradicional del balance general y del estado de resultados:

128


Los valores del presupuesto se toman de las proyecciones de los estados financieros, mientras que el usuario debe digitar cada mes el valor real alcanzado. La ejecución es calculada automáticamente por el modelo en términos porcentuales, por lo tanto sirve de guía sobre el cumplimiento de las proyecciones y señala las cuentas donde hay desviaciones que deben ser analizadas.

129


2.4.2

BALANCED SCORECARD

El menú ofrece las siguientes alternativas para construir y hacer seguimiento a un Balanced Scorecard de la empresa: 1

2

Donde: 1 Permite la entrada de las metas no financieras de la empresa 2 Muestra los resultados de las metas, organizadas en el Balanced Scorecard Para mayor información sobre el Balanced Scorecard ver pág. 188

130


2.4.2.1 METAS NO FINANCIERAS El Balanced Scorecard (BSC)11 es una herramienta de gestión empresarial que cuantifica la estrategia y canaliza los esfuerzos de la empresa hacia la consecución de sus objetivos. El BSC crea un sistema de planeación, medición, ejecución y control de la estrategia, que sirve de guía a la administración de las empresas para controlar la ejecución de los planes. La principal característica del BSC, también llamado Cuadro de Mando Integral (CMI), es la combinación de indicadores financieros y no financieros para elaborar y controlar los planes. En el Modelo para la Planeación de la Estrategia Financiera los indicadores financieros son tomados de las bases para las proyecciones y de las proyecciones mismas, los indicadores no financieros deben entrase en forma de metas, a través de los siguientes temas: Estadísticas Posición estratégica Objetivos estratégicos

11

Kaplan, R. y Norton, D (2000)

131


Estadísticas del Balanced Scorecard Permite la captura de las metas no financieras de la empresa, distribuidas en los siguientes temas: Estadísticas del mercado Captura las metas relacionadas con clientes, satisfacción del cliente, tamaño del mercado, etc.:

Las entradas se hacen en la hoja “BSC” y presenta guías que ayudan a verificar si las metas que se están introduciendo se adaptan a las cifras que maneja la empresa.

132


Estadísticas de personal Captura las metas en cuanto a contratación y rotación de personal, asi como los estudios relacionados con satisfacción de los empleados y nivel de educación requerido.

133


Estadísticas de producción Captura las metas no financieras relacionadas con los procesos de la empresa:

134


Posición estratégica Mediante el siguiente formulario se capturan algunos indicadores de la competencia, con el fin de establecer una posición relativa de la empresa frente a la competencia:

Los indicadores de la competencia deben digitarse en las mismas unidades que se utilizan para los indicadores de la empresa.

135


Objetivos estratégicos Mediante el siguiente formulario se capturan los objetivos de la empresa en los principales indicadores utilizados en el Balanced Scorecard:

El formulario presenta el resultado de las proyecciones de los indicadores de acuerdo con las estadísticas introducidas y la cuantificación de los planes de la empresa. Los objetivos se presentan en tres niveles:

Ö Objetivo mínimo: Es el valor que se propone la empresa como mínimo aceptable para el indicador

Ö Objetivo satisfactorio: Es un valor medio del indicador con el cual la administración de la empresa alcanza un nivel satisfactorio

Ö Objetivo ideal: Es el valor que se espera alcanzar con el desarrollo exitoso de los planes y estrategias de la empresa Con estos indicadores y con la proyección que hace el modelo, se construye un gráfico de control para medir la efectividad de los planes y el mejoramiento de la situación de la empresa con el desarrollo de los planes12

12

Para mayor información sobre efectividad de planes y mejoramiento de procesos ver Harrington, James (1993) Capítulo 7

136


2.4.2.2 RESULTADOS DEL BALANCED SCORECARD Esta sección muestra los resultados que arroja el BSC al combinar la cuantificación de los planes, las proyecciones financieras y las metas no financieras de la empresa. Los resultados se han clasificado en seis temas: Perspectivas Diagrama causa-efecto Ejecución del BSC Mapa estratégico Posición frente a la competencia Tendencias de los indicadores A continuación se presenta cada uno de ellos.

137


Perspectivas Las perspectivas son diferentes ángulos desde los cuales se puede analizar la empresa, y se definen como un conjunto de actividades (procesos) que tienen objetivos, estrategias y medidas similares, por lo tanto se pueden agrupar y utilizar los mismos indicadores para controlar el cumplimiento de los objetivos. Tradicionalmente se utilizan cuatro perspectivas para esquematizar las empresas13 que son: Perspectiva financiera Perspectiva del cliente Perspectiva interna o de procesos Perspectiva de crecimiento Cada perspectiva presenta inicialmente los indicadores que se utilizan para controlarla, luego la definición de cada indicador y finalmente las estadísticas financieras y no financieras que se utilizan para calcular los indicadores. Las perspectivas se desarrollan en la hoja “BSC perspectivas” que tiene la siguiente organización:

13

“El Cuadro de Mando Integral transforma la misión y la estrategia en objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas diferentes: finanzas, clientes, procesos internos, y formación y crecimiento” Kaplan, R. y Norton, D. (2000), pág. 38

138


Perspectiva financiera Las estrategias se miden con seis indicadores como se muestra a continuación:

Ö Valor de la empresa: Es el valor de mercado de la empresa calculado en la valoración por medio del sistema de flujo de caja libre descontado (ver pág. 107). Se toma como el indicador que mide el éxito o fracaso de los planes y estrategias desarrollados.

Ö EVA: Es el EVA ajustado que se calcula en la evaluación (ver pág. 114) Ö Solvencia empresarial: Es el indicador Z SCORE que mide la probabilidad de quiebra de la empresa, calculado en el control (ver pág. 185)

Ö Ciclo de caja: Es el número de dias que transcurre desde el momento en que la empresa pierde liquidez por el pago que hace a los proveedores hasta el momento en que recupera esa liquidez al efectuar el cobro a los clientes14 calculado en los indicadores de liquidez (ver pág. 116)

Ö Solvencia crediticia: Mide la capacidad de la empresa para generar efectivo para cumplir con las obligaciones de la deuda, calculado en los indicadores de endeudamiento (ver pág. 116)

Ö Diversificación de ingresos: Mide la capacidad de la empresa para generar ventas por nuevos conceptos

14

Gitman, Lawrence (1986), pág. 270

139


Perspectiva del cliente Las estrategias se miden con seis indicadores como se muestra a continuación:

Ö Indice de satisfacción del cliente: Es un promedio de las calificaciones recibidas por parte del cliente en aspectos que miden15: Satisfacción con el cumplimiento, con el precio, con el servicio, con el servicio posventa y con la calidad Estas calificaciones se obtienen a través de estudios que la empresa debe realizar entre los clientes para determinar, desde su perspectiva, como aprecian el desempeño de la empresa. Para cada aspecto la empresa debe fijarse metas, las cuales son capturadas por el modelo en las metas no financieras (ver pág. 132)

Ö Rentabilidad de clientes: Mide la utilidad en ventas de cada cliente después de descontar los costos y gastos de ventas. Las cifras financieras son calculadas por las proyecciones del Modelo y el número de clientes (no financiera) debe entrar en la parte correspondiente.

Ö Participación en el mercado (clientes): Mide el porcentaje del segmento que es atendido por la empresa. Los clientes de la empresa y el tamaño del segmento son datos no financieros que debe entrar el usuario (ver pág. 132)

Ö Participación en el mercado (valor): Mide el porcentaje de las ventas del mercado que son atendidas por la empresa. Las ventas se proyectan en el modelo y el tamaño del mercado es un dato no financiero que debe capturarse.

Ö Retención de clientes: Es el porcentaje de los clientes se conserva cada año Ö Adquisición de clientes: Es el porcentaje de los clientes nuevos que se suman a la base de clientes de la empresa

15

Adaptado de Serna, Humberto (2001), pág. 59

140


Perspectiva interna Las estrategias se miden con cuatro indicadores como se muestra a continuación:

Ö Eficacia del ciclo de fabricación: Mide el porcentaje de tiempo real de proceso sobre el tiempo total del ciclo de fabricación. Estos tiempos son datos no financieros y deben obtenerse a través de estudios internos de la empresa.

Ö Nivel de innovación: Mide el porcentaje de las ventas que proviene de mercados, clientes, usos o productos nuevos.

Ö Calificación de los procesos: Mide la calidad del trabajo interno de la empresa en cuanto a la eficiencia, eficacia y adaptabilidad de los procesos para satisfacer las expectativas del cliente16. Estas calificaciones deben provenir de estudios internos de la empresa.

16

“. . . el proceso debe demostrar que repetidamente puede producir, a tiempo y a un costo apropiado, productos y servicios o ambos que satisfagan las expectativas del cliente en forma progresiva” Harrington, James (1993) pág. 227

141


Perspectiva de crecimiento y aprendizaje Las estrategias se miden con cuatro indicadores como se muestra a continuación:

Ö Indice de satisfacción del personal17: Es un promedio de las calificaciones recibidas por parte del personal en aspectos que miden Satisfacción con el ambiente organizacional Satisfacción con la remuneración Satisfacción con el sistema de promoción Satisfacción con las herramientas de trabajo Estas calificaciones se obtienen a través de estudios que la empresa debe realizar entre los empleados para determinar, desde su perspectiva, como aprecian el ambiente y las políticas de la empresa. Para cada aspecto la empresa debe fijarse metas, las cuales son capturadas por el modelo en las metas no financieras (ver pág. 133)

Ö Retención de empleados: Mide el grado en que se conservan los empleados de la empresa (y por lo tanto su experiencia y conocimientos) a través de la antigüedad promedio de los empleados según las metas no financieras de la empresa (ver pág. 133).

Ö Productividad laboral: Es el mismo indicador utilizado en la perspectiva de productividad Ö Competitividad: Mide el porcentaje de las ventas que corresponde a valor agregado

17

Adaptado de Serna, Humberto (2001), pág. 119

142


Diagrama de causa-efecto Con el diagrama causa-efecto se busca describir gráficamente la estrategia que sigue la empresa, a través de las perspectivas del Balanced Scorecard18 El Modelo para la Planeación de la Estrategia Financiera sigue la siguiente secuencia para cumplir con el objetivo principal de las empresas: crear riqueza para sus propietarios y prestar un servicio útil a la sociedad (ver pág. 1), que se toma como efecto resultante de todas las decisiones que se adelanten en la empresa. PARA

maximizar el valor de mercado de la empresa SE REQUIERE contar con una creciente base de clientes satisfechos PARA

aumentar la base de clientes y satisfacer sus necesidades y requerimientos SE REQUIERE innovar permanentemente en los bienes y servicios, y mejorar los procesos internos, especialmente los relacionados con la producción y distribución PARA SE REQUIERE

PARA SE REQUIERE

innovar y mejorar los procesos contratar, conservar y desarrollar empleados productivos; e invertir en proyectos que mejoren la productividad del capital mantener empleados e inversiones productivas definir políticas y crear un ambiente que propicie el desarrollo del personal y de la empresa

Gráficamente, el diagrama de causa-efecto del modelo es el siguiente:

18

“Un cuadro de mando adecuadamente construido debe contar la historia de la estrategia de la unidad de negocios a través de una secuencia de relaciones causa-efecto” Kaplan, R. y Norton, D (2000) pág. 163

143


Ejecución del Balanced Scorecard Presenta una hoja para introducir los resultados reales de los indicadores utilizados en el Balanced Scorecard, con el fin de efectuar una comparación con los indicadores proyectados y verificar su cumplimiento. Esta es una de las principales utilidades del BSC, ya que permite controlar en el corto plazo el cumplimento de los planes y ejercer los correctivos necesarios. La ejecución se clasifica por periodos, de manera que se presentan indicadores de control mensual:

Indicadores de control trimestral:

144


Indicadores de control semestral:

Indicadores de control anual:

145


Mapa estratégico Es el producto final del BSC, en el cual se presenta una recopilación de las perspectivas, los objetivos estratégicos y los indicadores (definición y meta), que servirá de guía para encausar las decisiones de la empresa.

146


Posición frente a la competencia Presenta la posición relativa de la empresa frente a la competencia, teniendo en cuenta los pronósticos introducidos en las metas:

La posición frente a la competencia se mide por el cumplimento de siete indicadores básicos, para cada uno de los cuales se toma como 100% el resultado esperado para el tercer año.

147


Control de tendencias El BSC controla el grado en que los planes analizados cumplen con los objetivos mínimo, satisfactorio e ideal que la empresa ha definido (ver pág. 135), con el fin evaluar las consecuencias de las decisiones que se piensan tomar. El control de tendencias se desarrolla en la hoja “BSC Tendencia” donde se hace un control de administración visual por colores para evaluar la evolución planeada de las metas. La administración visual controla la ubicación de las proyecciones con respecto a los objetivos que se ha fijado la empresa. La administración visual presenta el siguiente aspecto:

Cada indicador se mide con un código de colores, siguiendo la línea de los semáforos: de verde a rojo que indican de situación ideal a situación grave. De esta manera, con un golpe de vista se puede apreciar la evolución que le espera a la empresa si lleva a cabo los planes. El procedimiento es el siguiente: 1. La empresa diseña unos planes para adelantar en los próximos cinco años 2. Cuantifica los planes (presupuestos y cronogramas) y los introduce al Modelo 3. Se seleccionan unos indicadores que permitan medir el logro de los planes 4. Se fijan unos objetivos (mínimo, satisfactorio e ideal) para los indicadores 5. Se compara el resultado de las proyecciones con los objetivos fijados 6. Según los resultados de las comparaciones, se toman las medidas correctivas necesarias

148

TERCERA PARTE: FUNDAMENTOS TEORICOS DEL MODELO PARA LA PLANEACION DE LA ESTRATEGIA FINANCIERA

3. FUNDAMENTOS TEORICOS Esta tercera parte constituye un manual detallado del proceso de planeación de la estrategia financiera, ya que además de profundizar en los conceptos teóricos en que se basa el modelo, aclara, cuando es necesario, los aspectos operativos de los cálculos técnicos del modelo. Los temas tratados empiezan con el concepto de planeación y modelos financieros, para llevar posteriormente a los temas relacionados con la valoración de empresas (flujo de caja libre, costo de capital y cálculo del valor de mercado de la empresa), indicadores de control de gestión de la empresa (EVA, Z SCORE), para finalizar con las herramientas de control del cumplimiento de las estrategias (Balanced Scorecard e indicadores financieros)

3.1 PLANEACION FINANCIERA Para efectos de ubicar al lector en el contexto en que se presenta la planeación financiera, a continuación se exponen dos definiciones que estarán presentes en los conceptos y modelos que se utilicen a lo largo del libro: •

Sistema: es un conjunto de elementos interdependientes que se relacionan a través de mecanismos de comunicación y de control, para buscar un objetivo predeterminado.

•

Empresa: es un sistema particular integrado por el conjunto de procesos, bienes y relaciones que se ponen bajo la dirección de un administrador para que alcance unos objetivos predeterminados, formando así una estructura con decisión económica.

Es asi como, en este fundamento teórico se hace referencia a los objetivos que persiguen las empresas y al proceso de planeación que se sigue para estudiar y definir esos objetivos. 3.1.1

PROCESO DE PLANEACION

La planeación se define como el proceso de llevar la situación presente real a una situación futura deseada, pero posible, que se fija como objetivo. En el caso de las empresas, para desarrollar este proceso se deben generar unos planes que materialicen las estrategias y sirvan de guía a la administración para alcanzar los objetivos previamente fijados. Los objetivos muestran qué quieren los propietarios de la empresa para el futuro, las estrategias muestran cómo se piensan alcanzar esos objetivos y los planes cuantifican los recursos necesarios para desarrollar esas estrategias y alcanzar los objetivos. A continuación se presenta el camino que sigue el proceso de planeación, desde el presente actual hasta el futuro objetivo, que como se aprecia debe estar al alcance de las posibilidades de la empresa.

151


La empresa se enfrenta a un futuro múltiple, que para ella en particular, que parte de un presente único, se encuentra más limitado dependiendo de su realidad actual y de las expectativas de sus propietarios (situación financiera, localización, tecnología, mercados deseados etc.); en el proceso de planeación hace un recorrido de deseos y realidades para llegar a un futuro objetivo que es posible y probable. En el transcurso del presente real al futuro objetivo se involucran recursos que normalmente son escasos, por lo tanto se debe optimizar su utilización; es indispensable, entonces, definir claramente a donde quiere llegar la empresa, de manera que se puedan crear las guías adecuadas y además controlar su cumplimiento.

3.1.2

OBJETIVOS GENERICOS DE LAS EMPRESAS

Los objetivos se entienden como los resultados que los propietarios de una organización esperan alcanzar con el desarrollo del objeto social del negocio, por lo tanto están predeterminados al nivel más alto de la organización y son la pauta que determina la función de sus administradores. Se entiende entonces que éstos últimos están obligados a enfocar sus decisiones financieras a colaborar con el logro de los objetivos que le han predeterminado a la empresa, de manera que sus acciones conduzcan a los mejores resultados vistos desde la óptica de la alta dirección. Para efectos de enmarcar los objetivos financieros que se modelarán en los capítulos siguientes, se utilizará la clasificación expuesta por Sallenave (1990), quien ordena los objetivos genéricos de las empresas de manera secuencial en tres grupos: supervivencia, generación de utilidades y crecimiento.

Objetivos de supervivencia Supervivir se refiere al hecho de mantenerse en un ambiente que es permanentemente adverso, al contrario de sobrevivir que se refiere a lograr superar una situación adversa pasajera. A nivel de las empresas la lucha por la supervivencia es una constante, por lo tanto el primer deber de la gerencia de una empresa es enfocar sus decisiones a salvaguardar la existencia de la empresa.

152


Objetivos de utilidades Sólo después de lograr la permanencia de la empresa en el mercado puede la administración pensar en la generación de utilidades, pues es ésta, en primera instancia, la razón de su existencia. Cualquiera que sea la medida que se utilice, el éxito de una administración se juzgará por los resultados obtenidos, por lo tanto, las decisiones presentes de la gerencia deben enfocarse a maximizar la rentabilidad futura del negocio, de manera que se eleve el valor presente de la empresa Cuando la rentabilidad de la empresa involucra los resultados futuros y no los pasados, las decisiones de la gerencia financiera toman relevancia, pues en todas las decisiones se está comprometiendo el futuro de la empresa. Cuando se contrata un crédito o se define la forma de financiar la adquisición de un activo, siempre se está tocando el flujo de caja futuro de la empresa y por lo tanto se está elevando o disminuyendo su valor presente.

Objetivos de crecimiento Se refieren a la reproducción de la empresa, en el sentido de reinvertir las utilidades que ella misma genera para producir a su vez nuevo crecimiento; en el ámbito comercial moderno este objetivo constituye un índice del desempeño económico dinámico de la empresa, mide su capacidad para ampliar su gama de oportunidades comerciales y técnicas.

3.1.3

FUNCIONES DE LA GERENCIA FINANCIERA

Para determinar cómo puede colaborar el gerente financiero con el logro de los objetivos de la empresa, se parte del siguiente principio: el balance general representa la realidad de la empresa en un momento determinado y es el reflejo de las decisiones que se hayan tomado en el pasado. De la anterior afirmación se concluye que el gerente financiero tiene como función principal administrar el balance general de la empresa; de ahí que todos los textos de finanzas asignen al área financiera de las empresas tres funciones: administrar la inversión o sea determinar la estructura del activo, administrar la financiación o sea definir la estructura del pasivo y administrar la distribución de utilidades o sea crear una estructura para el patrimonio. La ejecución de cada una de estas funciones debe relacionarse con los objetivos de la empresa y la combinación óptima de las tres maximizará el valor de la empresa para los propietarios.

Administración de la inversión En esta función lo más importante es definir el tamaño de la empresa, es decir, determinar los activos necesarios para la operación óptima de la empresa, según los objetivos planteados por los propietarios. Para cumplir esta función el administrador financiero participa en las decisiones sobre políticas de liquidez, de crédito y de inventarios en lo atinente al activo corriente; en las decisiones sobre la disponibilidad de activos fijos para el desarrollo del objeto social de la empresa; y en el ritmo al que se lleva al gasto el consumo de los activos.

153


Administración de la financiación Lo primordial de esta función es determinar la estructura financiera de la empresa, que en otras palabras es la decisión de definir cuales son las fuentes de los recursos para financiar los activos. Inicialmente se define la estructura de capital, que es la proporción entre pasivo y patrimonio, para después definir la distribución del pasivo entre las diferentes fuentes a que tiene acceso la empresa. La conclusión principal de estas decisiones es el costo del capital que utiliza la empresa, básico para calcular el valor agregado y evaluar los proyectos de inversión de la empresa.

Administración de la distribución de utilidades Tiene que ver con la estructura del patrimonio, es decir con el destino que se dará a las utilidades generadas por la empresa. Estas representan los fondos generados internamente por la actividad de la empresa y pueden tener dos destinos específicos: distribuirse a los propietarios como una retribución a su inversión o conservarse dentro del negocio para que se financie su propio crecimiento.

3.1.4

OBJETIVO DE LA GERENCIA FINANCIERA

El objetivo del gerente financiero es maximizar el valor presente de la empresa, éste debe ser el criterio fundamental que guíe sus decisiones financieras, obviamente enmarcadas dentro de los principios y objetivos de la empresa. Por lo tanto, las decisiones de inversión, financiación y distribución de utilidades que adopte hoy serán de vital importancia para la supervivencia, rentabilidad y el crecimiento de la empresa en el futuro. A continuación se presentan las relaciones que hay entre el objetivo del gerente financiero con las funciones que debe cumplir y los objetivos de la empresa: El gerente financiero y el objetivo de supervivencia Este objetivo está relacionado con la liquidez de la empresa a corto plazo y su capacidad para responder con los compromisos, por lo cual tiene que ver con activos y pasivos corrientes. En ambos tiene injerencia total el gerente financiero, pues él participa en las políticas de crédito, inventarios e inversión financiera por el lado del activo corriente y en las políticas de fuentes de financiación a corto plazo, compras y pagos por el lado del pasivo corriente; quiere decir que la supervivencia de la empresa está totalmente bajo la responsabilidad del área financiera. El gerente financiero y el objetivo de generación de utilidades Se relaciona directamente con las áreas de operación (producción y ventas) y el aporte del gerente financiero es financiar las operaciones de la empresa y especialmente poner a disposición del área de producción los equipos necesarios, se observará que estas decisiones repercuten directamente en las utilidades. El gerente financiero y el objetivo de crecimiento Su cumplimiento está en relación directa con las decisiones de inversión y con las de distribución de utilidades. Tradicionalmente las decisiones de inversión han acaparado la atención de la administración financiera, dada la importancia de las inversiones para actualizar las empresas y la 154


necesidad de financiar dichas inversiones. Nuevamente aparece el gerente financiero y las decisiones que debe tomar sobre la fuente de los recursos para financiar las inversiones. A manera de conclusión se dirá que el gerente financiero, en su función de administrar el balance general, debe evaluar el impacto que tendrán sus decisiones en los resultados financieros de la empresa y cómo contribuirán esas decisiones a alcanzar los objetivos. Esto dicho tan sencillo lleva implícitas gran cantidad de relaciones, por lo cual es indispensable que el gerente financiero cuente con herramientas para analizar la situación y evaluar los resultados, antes de tomar una decisión; una herramienta a disposición del gerente financiero son los modelos, que ejecutados de manera ágil y segura en una hoja de cálculo permiten analizar el impacto de una decisión en los objetivos y resultados de la empresa. A continuación se presenta un diagrama del proceso de planeación, organización y ejecución de la función financiera, en el cual se aprecia la alta cantidad de relaciones que se presentan y por lo tanto la dificultad de analizar una situación sin contar con las herramientas adecuadas.

155


3.2 MODELOS FINANCIEROS Tal como se vio en el fundamento anterior, en el área financiera constantemente se están tomando decisiones que comprometen el futuro de las empresas y como estas decisiones se toman con base en supuestos, no se tiene certeza sobre el impacto que causarán en la empresa. Entonces, antes de tomar una decisión es necesario analizar el efecto que tendrá en el futuro de la empresa, para ello la administración cuenta con los modelos financieros, que combinados con la hoja de cálculo Excel son una poderosa herramienta para cuantificar los supuestos que se hagan sobre el futuro. Antes de continuar es importante hacer dos aclaraciones: •

Los modelos financieros no predicen el futuro, solo facilitan el análisis de una situación para construir la interrelación de las variables que intervienen en una decisión y facilitar la cuantificación del impacto futuro de las decisiones. Para proyectar las variables que intervienen en el modelo se debe recurrir a herramientas estadísticas.

•

Los modelos financieros no reemplazan el proceso de planeación de la empresa, solo son un soporte para entender mejor las situaciones y cuantificar el riesgo en que se incurre al tomar una decisión, de manera que a criterio de los directivos se puedan tomar mejores decisiones en el proceso de planeación.

3.2.1

CONCEPTO DE MODELOS

Para efectos de este libro, se entiende por modelo la representación esquemática de una situación. Hay varias clases de modelos, existen por ejemplo los modelos físicos, como son las maquetas, que sin ser un edificio, lo representan y dan una idea de cómo se verá cuando sea construido, asi mismo, pueden hacerse correcciones sobre el modelo antes de llevar a cabo la obra. También existen los modelos financieros que son la representación simbólica de las relaciones financieras que se presentan en una empresa. El modelaje de situaciones consiste en descubrir las relaciones que se presentan en una situación determinada y plasmarlas, a través de símbolos, en un modelo que pueda calcular resultados. Por ejemplo la siguiente expresión es un modelo financiero: C = MP + MO + CIF, que puede leerse asi: el costo de producción es igual a las materias primas más la mano de obra más los costos indirectos de fabricación; pero cada uno de los componentes de esta expresión puede ser a su vez un modelo. Basta con descubrir como se conforma cada uno, por ejemplo el costo de la materia prima depende del precio de compra, la cantidad consumida por unidad producida, etc., por su parte el precio de compra de la materia prima depende de la época del año, del proveedor, etc. y asi sucesivamente. Tal como se hizo una descomposición de una parte, también puede agregarse el todo y se verá que el costo de producción influye en el costo de ventas y éste en la utilidad en ventas, etc. Entonces, utilizando el modelaje financiero es posible descubrir y establecer todas las relaciones que se presentan en una situación y por lo tanto estudiar su funcionamiento y los resultados que producirá ante determinadas circunstancias. Obviamente entre mayor sea la desagregación de los componentes mayor será la complejidad del modelo, no solo por que se multiplica la cantidad de relaciones que se presentan, si no también por la cantidad de supuestos que se puede hacer para cada componente. Cada variable, cada relación, cada supuesto genera valores que afectan los resultados, por lo tanto es importante determinar cuales son las variables determinantes y cuales las relaciones pertinentes en cada modelo para estudiarlas con mayor detenimiento, dejando sin mayor desagregación y estudio las variables y las relaciones irrelevantes 156


No es posible estandarizar los modelos financieros para todas las situaciones, ya que cada negocio tiene componentes diferentes o se relacionan de manera diferente o viven circunstancias distintas. Dado la anterior aclaración se presentan a continuación dos conceptos vitales para la construcción y evaluación de modelos financieros: las variables y los parámetros. •

Las variables son todos los componentes de una situación, sin embargo un modelo se debe desagregar solo hasta el nivel que el buen juicio y las circunstancias lo requieran y lo exijan. Las variables se deben cuantificar en los modelos y para ello se recurre a valores o códigos; por ejemplo el precio de venta se cuantifica con un valor como $100, pero si la situación actual es de alta o baja temporada se puede codificar con cero para el no y uno para el si. Las variables pueden clasificarse, según el grado de elaboración que tengan en el modelo, en elementales, intermedias y de resultados: -

Las variables elementales son aquellas que parten de un valor original y sirven para introducir valores al modelo, a su vez de dividen en dos grupos variables de decisión y variables ambientales: Las variables elementales de decisión están bajo el control de quien toma la decisión y por lo menos en teoría puede asignarles el valor que arbitrariamente desee Las variables elementales de ambiente se crean fuera del modelo y por lo tanto no están bajo el control de quien toma la decisión, lo cual no impide que se incluyan en los análisis

•

-

las variables intermedias se calculan en el modelo a través de operaciones con las variables elementales y aunque sirven para efectuar análisis de resultados intermedios, no son el objetivo que busca el modelo;

-

las variables de resultado con aquellas que ofrecen el valor final del modelo sobre el que se hacen los análisis finales

Los parámetros son aquellas variables elementales que se consideran importantes en el futuro de la situación que se estudia y por lo tanto sobre las que se hacen supuestos de comportamiento futuro. Como en cada momento las circunstancias son diferentes, se concluye que en el análisis de un modelo los parámetros no siempre son los mismos. Entonces, para estudiar una situación se seleccionan aquellos componentes que asumirán diferentes valores, con los cuales se encuentra la solución; los restantes componentes, aunque son variables se tratan como constantes.

3.2.2

MODELOS FINANCIEROS CON ENFOQUE DE SISTEMAS

Para construir modelos financieros es indispensable trabajar con una metodología definida. En este libro se propone tener un enfoque de sistemas que considera como elementos integrantes del modelo los datos de entrada (variables y parámetros, políticas y supuestos), el procesamiento de los mismos (relaciones entre los componentes) y la presentación de resultados (variables de salida).

157


•

Entrada: En la entrada se deben cuantificar y codificar todas las variables y parámetros del modelo; cuando se trabajo con hoja de cálculo debe reservarse una área para la entrada y es en la única parte del modelo donde se acepta que se escriban números, en los restantes partes deben utilizarse fórmulas. El detalle en el área de entrada debe atender a la necesidad y a la suficiencia que se pida al modelo, es aquí donde se efectuarán los cambios en los parámetros para cálculos posteriores.

•

Proceso: Se refiere al establecimiento de las relaciones entre los componentes del modelo y dado que todos estos se han cuantificado, las relaciones serán matemáticas. En la hoja de cálculo será una área donde se ejecutan los cálculos para resolver el modelo, siempre utilizando fórmulas que emplean la dirección donde están escritos los parámetros.

•

Salida: Son los resultados que arroja el modelo a los cuales hay que tomar medidas (promedios, dispersión, etc.), con el fin de apoyar la toma de decisiones. Normalmente son pocos valores, acompañados de gráficos, que sirven de base para la evaluación financiera de los resultados.

Matemáticamente estos pasos se representan de la siguiente manera:

158


3.3 FLUJO DE CAJA LIBRE OPERACIONAL - FCLO 3.3.1

QUE ES EL FCLO

El flujo de caja libre operacional (FCLO) se define como el flujo de efectivo que genera la operación de la empresa que queda disponible para pagar a quienes la financiaron. A continuación se aclaran algunos términos utilizados en la definición.

Ö Flujos de efectivo. Se consideran flujos de efectivos todas las entradas y salidas de efectivo que ocurren en las empresas, pero dependiendo de los conceptos que tenga en cuenta en cada uno de ellos, en finanzas existen varias clases de flujos de efectivo (cash flow). Para efectos contables, la legislación colombiana19 considera dentro de los estado financieros básicos el Estado de Cambios en la Situación Financiera y el Estado de Flujos de Efectivo, que por su organización puede considerarse que miden los flujos de efectivo de las empresas, pero en realidad ambos miden es el movimiento de recursos y no de efectivo,20 tratando de explicar las variaciones que se presentan entre dos periodos en el saldo de efectivo o en el capital de trabajo de las empresas. Para efectos financieros, se consideran varias clases de flujos de efectivo: 9

Flujo de tesorería: También llamado presupuesto de efectivo y consiste en la estimación de todas las entradas y salidas de efectivo que tendrá la empresa durante un periodo futuro. Su utilidad principal es la planeación de los movimientos de efectivo, ya que anticipa los excesos o defectos de liquidez de la empresa y por lo tanto le permite definir previamente las políticas de inversión o cubrimiento de tesorería. Es una herramienta que sirve para el manejo de la liquidez a corto plazo, pero que según el análisis que se desee, debe sufrir depuraciones y reclasificaciones de las partidas.

9

EBITDA: Sigla de Earnings Before Interest, Taxes, Depreciations and Amortizations (Utilidad antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones) que también se utiliza para medir la capacidad para generar flujo operacional, principalmente en el cálculo de razones financieras de cobertura21 Realmente está muy lejos de medir movimientos de efectivo, ya que se ve afectada por el principio de la causación tanto de ingresos como de egresos y solo tiene en cuenta si las partidas generan movimientos de efectivo o no. Tiene una amplia aceptación en el medio financiero gracias a su facilidad de cálculo, pero más para apreciar la capacidad de la empresa para generar utilidades operacionales.

9

Estado de cambios en la situación financiera: Es un estado financiero de amplia aceptación para explicar las variaciones en el saldo de efectivo o en el monto del capital de trabajo, pero en realidad no refleja la generación de efectivo. Es bastante útil para evaluar la calidad de las fuentes de recursos y de los usos que se dieron a esos recursos, con el fin de determinar los riesgos de financiación en que está incurriendo la empresa.

9

Flujo de caja del propietario: Del inglés Equity Cash Flow que mide el flujo de caja que genera la empresa y queda disponible para los propietarios22 Esta es una medida del efectivo generado por

19

Decreto 2649 de 1993, artículo 22

20

Ortiz, Héctor (1996), pág. 298

21


22

Vélez, Ignacio (2002), pág. 251

159


la empresa que se utiliza para evaluar inversiones, desde el punto de vista del inversionista. En general es igual al efectivo total generado en el periodo (obtenido del flujo de tesorería) menos los aportes hechos por los propietarios en el periodo más las utilidades distribuidas en el periodo. 9

Flujo de caja de la financiación: Registra los movimientos de efectivo que ocurren en la empresa a raíz de la financiación onerosa de terceros,23 es decir que incluye los desembolsos por concepto abonos a capital de la deuda, más el pago neto de intereses (intereses pagados menos ahorro de impuestos por pago de intereses), menos las entradas de efectivo por préstamos recibidos. El ahorro de impuestos se resta, ya que el hecho de pagar intereses hace que se tenga un ahorro de impuestos que reduce el desembolso neto del servicio de la deuda.

9

Flujo de caja de capital: es la suma del flujo de caja del propietario más el flujo de caja de la deuda,24 que en la literatura anglosajona se denomina Capital Cash Flow25 y realmente está midiendo que porción del Flujo de Caja Libre Operacional se destina para pagar a quienes financiaron la empresa

Ö

Efectivo. Los flujos de efectivo se refieren a movimientos de dinero, que son el medio utilizado para cumplir con los compromisos. El flujo de tesorería se refiere a los movimientos de dinero cualquiera que sea su fuente o destino, mientras que el flujo de caja libre se refiere únicamente a los movimientos de dinero que provienen o se destinan a los propietarios o acreedores con costo explicito26

Ö

Operacional. Se busca que el flujo de caja libre operacional se refiere únicamente a los movimientos dinero que deja la operación normal de la empresa, pero en realidad sólo se excluyen los flujos que tienen que ver con propietarios y acreedores con costo explicito. Realmente, lo que se busca con el FCLO es demostrar si la empresa en su funcionamiento real o proyectado está produciendo efectivo suficiente para pagar a quienes la financiaron.

Ö

Financiadores de la empresa. Se consideran financiadores o beneficiarios de la empresa,27 aquellas instituciones o personas que han suministrado dinero a la empresa y esperan una retribución. El dinero suministrado puede representarse en créditos, bonos, bonos convertibles, acciones preferentes, acciones, participaciones, etc. y se utiliza para financiar las inversiones que adelante la empresa. Los acreedores financieros esperan un pago de intereses y que además su aporte temporal sea devuelto en los plazos estipulados; los propietarios esperan que su aporte permanente obtenga un rendimiento satisfactorio para sus aspiraciones. La aclaración de los términos anteriores, involucrados en la definición, permite entender que el FCLO es el dinero que produce la empresa y que puede destinarse a remunerar a quienes han suministrado capitales a la empresa para financiar su inversión. Los acreedores financieros esperan que su capital

23


24


25

“Capital cash flow es el cash flow disponible para los poseedores de deuda más el cash flow para las acciones” Fernández, Pablo (2001), pág. 181

26

Termes, Rafael (1998), pág. 26

27

“Los beneficiarios de una empresa son los acreedores financieros y los socios, que son justamente los grupos de personas que comprometen dinero en la empresa, y por los tanto son quienes reclaman el flujo de efectivo que ésta genera” García, Oscar (1999), pág. 12

160


sea devuelto, mientras que los propietarios en algunas ocasiones reinvierten su remuneración y por lo tanto renuncian a recibir su parte correspondiente del FCLO.

3.3.2

PARA QUE SE CALCULA EL FCLO

El FCLO proyectado se utiliza en la evaluación financiera de las empresas para medir: 9

La capacidad que tendrá la empresa de pagar a sus acreedores financieros. Es utilizado por el sector financiero para verificar si la empresa, después de pagar todos sus gastos operacionales, produce suficiente efectivo para cancelar sus deudas, en las fechas negociadas.

9

La capacidad que tendrá la empresa para retribuir a sus inversionistas. A los futuros inversionistas de una empresa (por aportes, compra, fusión, etc.), el FCLO les indica la capacidad de la empresa para distribuir utilidades en el futuro. Por lo tanto es la medida que se utiliza para calcular la rentabilidad de una inversión.

9

La viabilidad de la empresa. En el caso de empresas con problemas financieros, el FCLO es la base para la renegociación de la deuda. Se aceptan como viables las empresas que demuestran que en el futuro generarán suficiente efectivo para hacer frente a sus obligaciones financieras.

9

La política de capitalización y distribución de utilidades. El FCLO define las políticas de liquidez a largo plazo, en todo lo relacionado con los objetivos de financiación y crecimiento de la empresa (estructura de capital, ver pág. 154)

9

El valor de mercado de la empresa28. Este es tal vez el principal uso del FCLO, ya que se le considera la producción financiera de la empresa y el mejor indicador para medir su capacidad de generar riqueza, definiéndose el valor de mercado de la empresa como el valor presente del Flujo de Caja de Capital que es una parte del FCLO.

3.3.3

COMO SE CALCULA EL FCLO

El procedimiento para obtener el FCLO puede clasificarse en dos grandes grupos: a) según el método de cálculo y b) según su forma de cálculo.

Según EL METODO de cálculo El método para el calcular el FCLO puede ser directo o indirecto29, dependiendo del detalle de las cifras que se utilicen para obtener el resultado. Método directo Utilizan rubros desagregados de los estados financieros para detectar donde están las entradas y salidas reales de efectivo. Es un método que puede arrojar resultados reales, pero es muy engorroso (si no imposible) de utilizar para el cálculo del FCLO de periodos históricos; sin embargo, es el método correcto para calcular el

28

Fernández, Pablo (2001), pág. 481

29

Cruz, Villareal y Rosillo (2002), pág. 14

161


FCLO proyectado, en cuyo caso debe organizarse el modelo de proyección de tal manera que sea posible conocer los movimientos reales de efectivo.

Método indirecto Utiliza rubros agregados de los estados financieros y se basa en el concepto teórico de que si a la utilidad operativa se le devuelve el monto de los gastos que no constituyen salidas de efectivo (depreciación, provisión y amortización) y además se le resta la variación del capital de trabajo, se obtiene el efectivo generado por la operación. Este método es el más aceptado para calcular el FCLO de periodos históricos para los cuales no se cuenta con movimientos reales de efectivo; pero no debe utilizarse para calcular el FCLO de periodos proyectados.

Según SU FORMA de cálculo La forma de calcular el FCLO puede ser desde la perspectiva de la empresa o desde la perspectiva del inversionista30, dependiendo de las cuentas que se utilicen para obtener el resultado. Perspectiva de la empresa Desde la perspectiva de la empresa, el FCLO es igual a: Utilidad operacional más

Depreciaciones y amortizaciones

igual

EBITDA (Utilidad antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones)

menos

Impuestos pagados

igual

Flujo de caja operacional después de impuestos

menos

Variación en el capital de trabajo (en el pasivo corriente solo se consideran las deudas no onerosas)

menos

Inversión en activos de largo plazo (fijo, inversión en sociedades, intangibles)

igual

Flujo de Caja Libre Operacional

El resultado es igual al efectivo que deja libre después de las operaciones y de las inversiones necesarias para mantener o hacer crece el negocio. Como puede apreciarse es la misma visión del método indirecto, por lo tanto puede emplearse perfectamente para el cálculo del FCLO de periodos históricos, para los cuales no se cuenta con el detalle de los movimientos de efectivo.

Perspectiva del inversionista Desde la perspectiva del inversionista, el FCLO es igual a:

30

Martin, J. y Petty, W. (2001), pág. 81

162

Modelo para la Planeación de la Estrategia Financiera Flujo de tesorería de la empresa mas

Pago de intereses a los acreedores

más

Pago de capital a los acreedores

menos

Deuda adicional contratada

igual

Flujo de caja de la deuda

menos

Ahorro de impuestos por pago de intereses

igual

Flujo de caja de la financiación

mas

Utilidades distribuidas

menos

Aportes de capital

igual

Flujo de Caja Libre Operacional

Esta es la misma visión del método directo, por lo tanto debe ser la que se emplee para calcular el FCLO de periodos proyectados. A la anterior presentación Vélez (2002)31 propone restar el saldo de caja del periodo y sumar el saldo de caja del periodo anterior, considerando que el efectivo y los equivalentes de efectivo que posea la empresa no pertenecen a los propietarios, ya que sobre ellos pesa un orden de prioridades para los pagos, en el cual precisamente los propietarios ocupan el último lugar. Dado lo anterior, al flujo de efectivo generado por la empresa debe restarse el saldo en caja del periodo. Como el FCLO parte del saldo de tesorería de la empresa, se concluye de la presentación anterior que el FCLO es una depuración del presupuesto de tesorería, ya que éste mezcla toda clase de movimientos de efectivo. La depuración consiste en eliminar del presupuesto de tesorería todos los movimientos que tienen que ver con la financiación de la empresa.

(+) INGRESOS (-) EGRESOS SALDO DE TESORERIA (-) INGRESOS POR FINANCIAMIENTO DE TERCEROS (-) INGRESOS POR FINANCIAMIENTO DE PROPIETARIOS (+) PAGOS DE FINANCIAMIENTO DE TERCEROS (+) PAGOS DE FINANCIAMIENTO DE PROPIETARIOS FLUJO DE CAJA LIBRE OPERACIONAL

Con los ingresos del presupuesto de tesorería se han sumado ingresos por concepto de financiación (créditos recibidos y aportes de capital), los cuales deben ser restados del saldo de tesorería. Por otra parte, con los con egresos del presupuesto de tesorería se han restado egresos por concepto de financiación (pago de créditos y distribución de utilidades), los cuales deben ser sumados al saldo de tesorería. Con los dos ajustes anteriores se obtiene el efectivo generado por la empresa que se utiliza para remunerar a quienes financiaron el negocio.

31


163


3.3.4

TRATAMIENTO DEL FCLO EN EL MODELO

En el Modelo para la Planeación de la Estrategia Financiera se calculan varios flujos de caja, los cuales se explican a continuación.

3.3.4.1 PRESUPUESTO DE TESORERÍA Como se ha mencionado este flujo de caja reúne todos los movimientos de efectivo de la empresa, clasificados en ingresos y egresos: Los ingresos calculados son los siguientes: Por Ventas de contado Recaudo de cartera Ingresos anticipados Aportes Socios

ingreso por financiación de propietarios

Crédito Bancario (moneda nacional)

ingreso por financiación de terceros

Crédito Bancario (moneda extranjera)

ingreso por financiación de terceros

Venta de activos fijos Devolución de impuestos de renta Otros ingresos

Los egresos calculados son los siguientes: Impuesto transacciones financieras Pago de cuota impuesto de renta Pago de cuota impuesto al patrimonio Impuesto de industria y comercio Pago de impuesto predial Pago de impuesto de vehículos IVA pagado por declaración IVA por compras de contado Distribución de utilidades

pago a propietarios

Compra Activos Fijos Desembolsos obras en curso Desembolsos inversiones en sociedades Desembolsos por compra de intangibles Pago de créditos de tesorería Gastos Financieros de tesorería Amortización crédito moneda nacional

pago por financiación a terceros

Amortización créditos moneda extranjera


Pago de cánones leasing operativo


Pago de opciones de compra leasing Prepago de créditos moneda nacional


Prepago de créditos moneda extranjera


164


Intereses Pagados (Moneda nacional)


Intereses Pagados (Moneda extranjera)


Pago Proveedores nacionales Pago a proveedores del exterior Pago Nomina Pago de personal temporal Pago de comisión sobre ventas Pago Prima Pago Cesantías Pago de intereses de cesantías Pago Vacaciones Pago de Parafiscales Pago Seguridad Social Pago de liquidaciones de personal Desembolso de gastos a diferir Pago por contratos Pago de gastos anticipados Pago de gastos generales Pago de otros egresos

Después de calcular el saldo neto del periodo, se acumula con el saldo anterior y se definen las inversiones según sean las condiciones estipuladas en las bases para las proyecciones:

3.3.4.2 ESTADO DE ORIGEN Y APLICACIÓN DE FONDOS Se calcula para explicar las variaciones en el capital de trabajo de la empresa, utilizando para ello la suma de fuentes de recursos menos los usos de recursos:

165


Las fuentes son de tres clases: 9

Fondos generados internamente. Corresponde a las utilidades de la empresa más los gastos que no implican salidas de efectivo

9

Fuentes por disminución de activos. Corresponde a los fondos que se suman a la empresa por concepto de ventas de activos fijos

9

Fuentes por aumento de pasivos. Corresponde al endeudamiento de la empresa que aumenta la disponibilidad de fondos

Las aplicaciones son de tres clases: 9

Aplicaciones al aumento de activos. Corresponde a los fondos que salen de la empresa por concepto de compra de activos fijos

9

Aplicaciones a la distribución de utilidades

166


9

Aplicaciones a la disminución de pasivos. Corresponde al pago de deudas de la empresa que reduce la disponibilidad de fondos

Como se aprecia, este estado no muestra movimientos de efectivo, si no de recursos, pero es bastante práctico para investigar las causas de los cambios en el capital de trabajo de la empresa, por lo tanto sirve para explicar el mejoramiento o empeoramiento de la liquidez de la empresa. Especialmente, muestra la calidad de las fuentes y aplicaciones de recursos de la empresa.

3.3.4.3 EBITDA También utilizado como flujo de fondos para medir de manera rápida y especialmente histórica, la generación de fondos en la empresa. En el Modelo se utiliza el siguiente proceso: UTILIDAD DESPUES DE IMPUESTOS Más

Impuesto de Renta

igual

UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS

Más

Gastos Financieros (intereses)

igual

UTILIDAD ANTES DE INTERESES Y DE IMPUESTOS

Más

Depreciaciones

Más

Amortizaciones

igual

UTILIDAD ANTES DE INTERESES, IMPUESTOS, DEPRECIACIONES Y AMORTIZACIONES

Estos cálculos utilizan el método indirecto, no muestran movimientos de efectivo y no hacen diferenciación entre operación y financiación.

3.3.4.4 FLUJO DE CAJA LIBRE OPERACIONAL El Modelo para la Planeación de la Estrategia Financiera utiliza para el cálculo del flujo de caja libre operacional la propuesta de García (2003)32, el esquema es el siguiente: UTILIDAD OPERATIVA (-) Impuestos ajustados UTILIDAD OPERATIVA DESPUES DE IMPUESTOS (+) Depreciaciones y amortizaciones FLUJO DE CAJA BRUTO (-) Variación del capital de trabajo operativo (-) Inversión en activos fijos FLUJO DE CAJA LIBRE OPERACIONAL

32

Pág. 121

167


3.4 COSTO DE CAPITAL 3.4.1

QUE ES EL COSTO DE CAPITAL

El costo de capital es el costo promedio ponderado de todas las fuentes de financiación onerosas con que cuenta la empresa. A continuación se aclaran algunos términos utilizados en la definición.

Ö

Fuentes de financiación. Para efectos del cálculo del costo de capital las diferentes fuentes se clasifican en dos grandes grupos: fuentes provenientes de terceros o deuda, y fuentes provenientes de los propietarios o patrimonio

Ö

Costo de las fuentes. Los recursos que utiliza la empresa son destinados a financiar las inversiones de la empresa, por lo tanto el costo de cada fuente debe ser la rentabilidad mínima que se debe exigir a las inversiones.

Ö Promedio ponderado. La financiación total de la empresa proviene de varias fuentes y en esa mezcla cada fuente de financiamiento es ponderada según su participación en el total de la financiación. Este costo es el llamado WACC (weighted average cost of capital) o CPC (costo ponderado de capital) Ö

Fuentes de financiación onerosas. Para calcular el promedio, solo se tienen en cuenta las fuentes de financiación que tienen algún costo para la empresa,33 ya que se está buscando encontrar la tasa mínima que debe rendir la empresa para pagar el costo del capital que utiliza.

Costo de la deuda El costo de la deuda o sea las fuentes provenientes de terceros debe medirse utilizando la TIR del flujo de caja total de la deuda de la empresa. Quiere decir que se deben sumar los flujos de caja de las deudas individuales, con el fin de tener en cuenta el esquema de pagos (periodicidad y plazo) de cada una de las fuentes y además considerar el impacto de los planes que en materia de financiación tenga la empresa para el futuro34 Cuando se calcula el costo de la deuda es importante tener en cuenta que el pago de intereses se considera un gasto y por lo tanto produce un menor pago de impuestos, generándose por lo tanto un ahorro de impuestos que hace que financieramente la deuda tenga un costo inferior al que se pacta contractualmente. Entonces, el costo de la deuda queda definido asi:

33

“. . . en el cálculo del costo de capital, cuando se utiliza la estructura financiera total de la empresa, no debe tenerse en cuenta el costo financiero de los proveedores de bienes y servicios” García, Oscar (1999), pág. 279

34


168


Costo deuda = TIR(flujo total de la deuda) * (1 – t) donde t es la tasa impositiva a que está sometida la empresa.

Costo de los fondos del propietario Después de muchas discusiones teóricas, se llega a la conclusión que el costo de los fondos de los propietarios es una cifra subjetiva,35 especialmente para empresas cerradas a la inversión de terceros. Se han desarrollado modelos importantes en las finanzas corporativas para medir el costo de los recursos de los propietarios, pero tienen aplicación especialmente para sociedades anónimas abiertas con alta bursatilidad. Para empresas pequeñas y medianas, cerradas a la inversión de terceros, se recomienda tener presente lo siguientes aspectos para el cálculo del costo de los recursos de los propietarios36:

Ö

Costo de oportunidad. Es el rendimiento que están recibiendo los recursos en el momento de decidir la inversión. Será el valor mínimo que se espera de la nueva inversión, ya que al desviar los recursos de una inversión a otra, se pierde la oportunidad de recibir los rendimientos que ya se están recibiendo. Sin embargo, a este valor debe sumarse una prima, según la clase de la nueva inversión.

Ö

Prima por riesgo país. Es un rendimiento adicional que se exige a las inversiones dependiendo de los riesgos en que se incurra por invertir en un determinado país. No es una prima subjetiva, ya que se puede calcular como la diferencia entre la tasa de captación a largo plazo del país en el exterior menos la tasa que paga la tesorería de Estados Unidos en el mismo plazo.

Ö Prima por riesgo sector. Es un rendimiento adicional que se exige a las inversiones cuando los recursos cambian de sector. Será positiva cuando se considera que el nuevo sector al que se está dirigiendo la inversión presenta más riesgo que el anterior; puede llegar a ser negativa cuando los recursos se destinan a un sector de menor riesgo. Solo debe considerarse para el caso de capitales nuevos que están cambiando de sector. Ö

Prima de liquidez. Es un rendimiento adicional que se exige a las inversiones en sociedades cerradas a la inversión de terceros, ya que su financiación principal será con deuda y a medida que ésta aumenta se eleva el riesgo de la empresa.

35

“El costo financiero de los fondos propios es la rentabilidad, después de impuestos, que hay que obtener de los fondos recibidos de los accionistas (o retenidos) para poder satisfacer las expectativas o deseos en mérito de los cuales el accionista hizo y mantiene su inversión . . . El problema está en saber qué es lo que desean los titulares del capital” Termes, Rafael (1998), pág. 373

“. . . en realidad se trata de medir y tener en cuenta el costo de oportunidad de los accionistas. Una forma obvia y elemental es la de preguntarles a los accionistas qué tasa de interés desean obtener de sus inversiones. Esto, que parece ingenuo, termina siendo lo más adecuado” Vélez, Ignacio (2002), pág. 208 “. . . se recomienda calcular el costo de oportunidad de los fondos aportados por los accionistas, de la siguiente forma: Preguntando a los propios accionistas cuál es la cantidad mínima de dividendos con la que se sentirían recompensados adecuadamente por su inversión en la empresa” Amat, Oriol (2002), pág. 33 36

Rico, Luis (2003), pág. 116

169


3.4.2

PARA QUE SE CALCULA EL COSTO DE CAPITAL

El costo de capital se utiliza en la planeación y evaluación financiera de las empresas para: 9

Establecer el rendimiento mínimo que debe producir la empresa para poder retribuir a quienes suministraron el capital. A los acreedores debe retribuirles con intereses y a los propietarios con utilidades.

9

Descontar el flujo de caja libre operacional (ver pág. 159), con lo cual se obtiene el flujo de caja libre descontado, utilizado en varios aspectos de las finanzas, especialmente para la valoración de empresas.

9

Tener una tasa de referencia para evaluar inversiones y evitar asi aceptar inversiones que no alcanzan a retribuir el costo de los recursos utilizados para financiarlas, lo cual traería pérdidas a la empresa.

9

Tener una tasa para estimar el rendimiento exigido a los recursos operativos de la empresa y poder calcular el EVA.

9

Medir el impacto de las decisiones de financiación en los costos de la empresa. Es una forma de cuantificar las estrategias de financiación (con deuda, recursos de los propietarios o nuevos socios) y medir sus consecuencias en el futuro de la empresa.

3.4.3

COMO SE CALCULA EL COSTO DE CAPITAL

Por ser un promedio ponderado de dos fuentes principales de recursos, la formula utilizada para calcular el costo de capital es la siguiente37: Antes de impuestos Después de impuestos

CPC = WACC = id * D% + ic * P% CPC = WACC = id (1 – t) * D% + ic * P%

donde: CPC

Costo ponderado de capital

WACC

Weighted Average Cost of Capital

id

Costo de la deuda antes de impuestos

t

Tasa impositiva

D%

Proporción de la deuda sobre el monto total de los recursos

ic

Costo de los fondos aportados por los propietarios

P%

Proporción de los fondos de los propietarios sobre el monto total de los recursos

La decisión de utilizar el costo de capital antes o después de impuestos depende de: a) si la empresa paga impuestos (cuando produce pérdidas o difiere los impuestos no habría ahorro de impuestos por pago de intereses) y b) del momento en que se paguen los impuestos (si los impuestos se pagan el mismo año debe utilizarse la formula después de impuestos38) 37


38

En Colombia con el anticipo de impuestos que se paga al presentar la declaración de renta y con la retención en la fuente, los impuestos se pagan en el mismo año en que se causan y debe utilizarse la formula del costo de capital después de impuestos.

170


3.4.4

TRATAMIENTO DEL COSTO DE CAPITAL EN EL MODELO

En el Modelo para la Planeación de la Estrategia Financiera el costo de capital tiene el siguiente tratamiento: 9

El costo de los recursos propios se recibe como costo de oportunidad del propietario en la hoja “PARAMETROS”. Se recurre a la entrada de esta tasa como un dato, debido a la diversidad de criterios que existen para medir dicho costo, por lo tanto cada empresa deberá calcular este costo por el sistema que mejor considere.

9

El costo de la deuda se mide utilizando el cálculo de la TIR del flujo de caja de la deuda total. Para las deudas en moneda nacional se mide en la hoja “CREDITOS”, para las deudas en dólares se mide en la hoja “CREDITOS US$” y para las deudas en euros en la hoja “CREDITO EUROS”. El cálculo se hace para cada año, teniendo en cuenta el flujo mensual de la deuda y los movimientos de la financiación según los planes de la empresa.

9

Como hay tres clases de deuda se debe calcular un costo ponderado de la deuda, lo cual se hace en la hoja “COSTO CAPITAL”. El cálculo incluye los movimientos de la financiación, teniendo en cuenta los planes de contratación de nuevos créditos y el prepago de los existentes. Para los saldos de la deuda que se utilizan para calcular la ponderación se emplea el saldo promedio del año, con el fin de tener en cuenta los movimientos que ocurran dentro del año.

171


9

172

El costo ponderado de capital se calcula ponderando el saldo promedio de las deudas y el saldo promedio de las siguientes cuentas del patrimonio: capital, reservas, utilidades retenidas y superávit por valorizaciones. Se excluyen, por lo tanto, las utilidades del ejercicio y la revalorización del patrimonio.


173


3.5 VALORACION DE EMPRESAS 3.5.1

QUE ES LA VALORACION DE EMPRESAS

Valorar una empresa es utilizar un procedimiento para fijar el monto por el cual se tasará la empresa para realizar una operación. A continuación se aclaran algunos términos utilizados en la definición.

Ö

Operación39. Existen varias razones para realizar la valoración de una empresa, siendo la principal de ellas la compra o venta de empresas; pero también es común la valoración para determinar el valor de la empresa para la fusión con otra; definir la distribución de una herencia; estipular las condiciones de un contrato laboral y definir un sistema de compensación para sus ejecutivos; determinar su valor para su liquidación; identificar los inductores de valor de la empresa e identificar que crea y que destruye valor en la empresa; definir un monto para un seguro o una garantía; determinar las estrategias a seguir en el futuro.

Ö

Proceso. Consiste en definir con anticipación los pasos que se seguirán para llegar al monto de la operación. El principal es definir el método que se utilizará para la valoración, de los cuales existen muchos (desde muy sencillos hasta muy sofisticados)40 tal como se verá más adelante. Pero tal vez lo más importante es definir un proceso que tenga en cuenta el futuro de la empresa, para lo cual se requiere elaborar proyecciones confiables.

Ö

Monto. Cuando se valora una empresa se está buscando cuál es su valor de mercado, por lo tanto ésta es la principal actividad de control de las finanzas, ya que está verificando el cumplimiento del principal objetivo de las organizaciones: crear riqueza para sus propietarios (ver pág. 1)

Ö

Fijar un monto. El valor de una empresa depende del motivo de la valoración y del punto de vista que se utilice, pero en general se manifiesta que una empresa tiene valor según las expectativas que se tengan de ella para generar riqueza en el futuro.

3.5.2

COMO SE CALCULA EL VALOR DE LA EMPRESA

Existen varios métodos para valorar una empresa, que se utilizan de acuerdo con los motivos de la valoración; en este punto se tratarán algunos de ellos, en especial los que buscan un valor de mercado para la empresa, es decir aquellos que consideran que la empresa continuará su funcionamiento y por lo tanto quien la adquiera seguirá su operación.

39

Fernández, Pablo (2001), pág. 25

40

Se recomienda el libro “Cuánto vale mi empresa” que sin dejar de lado los aspectos técnicos aclara el problema de la valoración de empresas en Colombia donde difícilmente se pueden aplicar los sofisticados modelos de valoración de los países desarrollados que cuentan con un mercado bursátil desarrollado y sociedades anónimas abiertas a la inversión de terceros. Rico, Luis. Cuánto vale mi empresa. Bogotá, Alfaomega, 2003

174


Valor en bolsa Para estimar el valor de mercado de una empresa que cotiza en bolsa se multiplica el precio de la acción por el número de acciones en circulación. Este método supone que el mercado bursátil tiene la información suficiente para reflejar en el precio de las acciones la situación presente y futura de las empresas. Esta formula tan sencilla requiere estudios adicionales minuciosos, en los cuales debe definirse cuál precio de la acción se utilizará (el actual o el promedio de un periodo determinado) y se debe analizar si el precio ha sido elevado artificialmente. Además, en países con mercado bursátil reducido la mayor parte de las empresas no están abiertas a la inversión de terceros por lo tanto no tienen una cotización en bolsa o son empresas familiares. Infortunadamente el desarrollo de las finanzas se ha enfocado hacia las sociedades anónimas abiertas con alto índice de bursatilidad, que en Colombia y en general en América Latina son la excepción. Es asi como, los modelos financieros se enfocan al precio de la acción o la utilidad por acción o el costo de oportunidad del accionista, casos para los cuales se han desarrollado sofisticados cálculos que no tienen aplicabilidad en Colombia.

Valor contable ajustado Basándose en la ecuación contable (activo = pasivo + patrimonio), en su aspecto más sencillo el valor contable de una empresa es igual al monto del patrimonio contable que por definición es la parte de la empresa que realmente pertenece a los propietarios; sin embargo, en su historia la empresa acumula utilidades ocultas o registra activos que no tienen valor o posee ventajas que no están reflejadas en la contabilidad o tiene responsabilidades contingentes que resultarán en desembolsos en el futuro. Por las anteriores razones se deben hacer algunos ajustes en los estados financieros para llegar a un valor contable ajustado. Para calcular el valor contable ajustado se deben depurar las cuentas del activo y del pasivo de manera que reflejen la realidad de la empresa. Los principales ajuste son los siguientes: Para el activo: c) excluir las cuentas incobrables del activo corriente d) excluir los inventarios sin valor comercial y revalorizar el resto al valor comercial e) incluir en las cuentas por cobrar los derechos contingentes según su probabilidad de éxito f)

reemplazar el valor en libros por el valor de mercado de los activos fijos

g) incluir el monto de los activos intangibles no registrados h) excluir los activos fijos y las inversiones en sociedades sin valor comercial Para el pasivo: a) incluir en las cuentas por pagar las responsabilidades contingentes b) actualizar el valor de las cuentas por pagar a su valor de mercado (sanciones, intereses de mora) c) causar los intereses de los pasivos Una vez ajustados el valor del activo y del pasivo, se procede a aplicar la ecuación contable y a encontrar el valor contable ajustado, que puede ser una buena base para determinar el valor de la 175


empresa, pero que no tiene en cuenta la principal fuente de ingresos de la empresa que son las ventas futuras, ni mucho menos los planes que se tengan para la empresa.

Valor contable más prima Tratando de eliminar las deficiencias del método anterior, al valor contable ajustado se suma una prima que representa la posición que ha alcanzado la empresa en el mercado. Esta prima es un múltiplo de alguna de las medidas que mejor definen el negocio: ventas, número de clientes, etc. Sin embargo, todavía no se resuelve el problema de no considerar el futuro de la empresa y del sector en que se encuentra.

Múltiplo conocido Este método parte de una negociación real que se haya efectuado de una firma similar y consiste en calcular el valor de mercado de la empresa multiplicando un indicador común (ventas, clientes, utilidades, metros cuadrados, unidades producidas, capacidad de producción, etc.) por un múltiplo. El múltiplo se obtiene de la negociación conocida, por ejemplo valor de la negociación dividida por el número de metros cuadrados. Este método supone que la negociación conocida tuvo en cuenta todos los aspectos que se deben considerar y trata de evitar los tramites y costos de la valoración. De esta forma la nueva valoración tendrá los meritos y defectos de la negociación conocida, más las deficiencias por los aspectos que no se consideren debido a la estructura particular de la empresa.

Flujo de caja descontado Este método calcula el valor de mercado de la empresa como el valor presente de los flujos de caja futuros del negocio, procedimiento que tiene en cuenta los aspectos necesarios para ser considerado “el único método de valoración conceptualmente correcto”41 Los aspectos que se consideran indispensables para la valoración de una empresa son: a) su capacidad para generar efectivo para retribuir a quienes suministraron el capital (acreedores financieros y propietarios) b) la suficiencia del flujo generado de acuerdo con el riesgo que se corre en el negocio (riesgo pais, sector y liquidez) c) valorar los flujos dependiendo del momento en que se generan, ya que se considera que los flujos esperados en periodos muy lejanos son más inciertos y deben valer menos d) tener en cuenta las perspectivas del sector en que se desempeña la empresa e) tener en cuenta el potencial presente y futuro de la empresa, y los planes para desarrollarlo

41

Fernández, Pablo (2001) pág. 39

176


considerar el principio de contable de la continuidad42 según el cual al evaluar la continuidad de un ente económico deben considerarse las tendencias positivas o negativas internas y externas que afecten su funcionamiento

f)

El método del flujo de caja descontado supone que se ha efectuado una proyección pormenorizada de la empresa y utiliza la siguiente expresión general:

Valor de mercado =

F1 F2 F3 Fn-1 F + VRn + + + . . . + + n 2 3 n-1 (1 + i) (1 + i) (1 + i) (1 + i) (1 + i)n

donde: Fj

es el flujo de caja libre operacional de cada periodo

n

es el número de periodos que se ha proyectado de manera pormenorizada

VR

es el valor de la empresa en el periodo n, llamado valor residual que se calcula a partir del flujo de caja del periodo n (Fn)

i

es la tasa de descuento utilizada

A continuación se aclara porque la formula anterior reúne los aspectos indispensables para la valoración de empresas: a) Refleja la capacidad de la empresa para generar efectivo para retribuir a quienes suministraron el capital. El flujo de caja libre operacional de cada periodo (Fj) resulta de una proyección pormenorizada de la empresa, en la cual se han cuantificado las estrategias que piensa desarrollar la empresa b) Medir la suficiencia del flujo generado de acuerdo con el riesgo que se corre en el negocio. La tasa de descuento (i) se calcula con un estudio detallado del costo de capital de la empresa, que tiene en cuenta la situación presente y los planes de financiación futuros, por lo tanto también involucra el riesgo presente y futuro de los inversionistas. Al descontar el valor de los flujos futuros se puede concluir si el monto de los flujos es suficiente para compensar el riesgo que se corre. c) Valorar los flujos dependiendo del momento en que se generan. Al descontar los flujos proyectados se tiene en cuenta el valor del dinero en el tiempo, dando menor valor a los flujos que se reciben en periodos lejanos. d) Tiene en cuenta las perspectivas del sector y de la empresa. La proyección de los flujos, al involucrar las estrategias, está considerando el pronóstico que se haga del futuro. Este punto es tal vez el más importante (y el más peligroso) del método del flujo de caja descontado, pues si bien considera los frutos de las investigaciones y planes presentes, también puede servir para hacer proyecciones demasiado optimistas que desvirtúan las proyecciones. e) Considera el principio de la continuidad. El valor residual (VR) que se calcula refleja el valor de mercado de la empresa esperado para el momento en que se terminen las proyecciones pormenorizadas.

42

Decreto 2649 de 1993, artículo 7

177


La principal virtud y también el principal peligro de este método es que se basa en proyecciones que cuantifican la estrategia. Para superar este problema se recurre a las siguientes soluciones:

Ö Modelo de proyección confiable. Debe utilizarse un modelo de proyección que tenga en cuenta no solo las variables internas de la empresa, si no también las variables del entorno que afectarán el desempeño de la empresa en el futuro. Este modelo debe tener suficiente detalle para considerar las principales variables de la empresa y los aspectos legales que afectan los resultados, pero debe ser lo suficientemente global para no ser engorroso en su operación. Ö

Definir un periodo estratégico adecuado. Por periodo estratégico43 se entiende el lapso de tiempo y la periodicidad con que se harán las proyecciones pormenorizadas de la empresa. Ambos aspectos deben ser tenidos en cuenta: el lapso de tiempo debe ser lo suficientemente largo para poder desarrollar las estrategias, pero sin perder de vista la capacidad de pronóstico de las variables utilizadas; la periodicidad utilizada debe permitir involucrar los movimientos estratégicos en el momento en que ocurren.

3.5.3

TRATAMIENTO DE LA VALORACION DE EMPRESAS EN EL MODELO

En el Modelo para la Planeación de la Estrategia Financiera la valoración de empresas tiene el siguiente tratamiento: 9

El periodo estratégico seleccionado es de cinco años, en los cuales se efectúan proyecciones mensuales durante los tres primeros años y anuales en los dos últimos.

9

Los flujos de caja futuros se calculan con el flujo de caja libre operacional por el método directo (ver pág. 167) que suma el flujo de caja de los propietarios y el flujo de caja de la financiación, utilizando como punto de partida el flujo de tesorería proyectado en las mismas condiciones del periodo estratégico.

9

Como tasa de descuento se utiliza el costo de capital después de impuestos (considerando que los impuestos se pagan en el mismo periodo en que se causan, debido a los anticipos y retención en la fuente)

9

El valor residual o valor de mercado de la empresa al final del quinto año se calcula descontando el flujo de caja estimado para el sexto año y sucesivos. A los flujos de caja a partir del sexto año se les aplica una tasa de crecimiento definida por el usuario durante un periodo de años igualmente definido por el usuario.

El valor de mercado de la empresa se calcula en la hoja “VALORACION” que tiene el siguiente aspecto:

43

“ Teniendo en cuenta las dificultades inherentes a la previsión de flujos de caja futuros, un método mucho más lógico consiste en dividir los flujos de caja de la empresa en dos grupos: (1) flujos de caja que se van a recibir durante un periodo finito de tiempo que corresponde al periodo de planificación estratégica de la empresa, y (2) flujos de caja que se van a recibir después del periodo de planificación estratégica” Martin, J. y Petty, W. (2001) pág. 87

178


Como se aprecia se calcula un valor de mercado con y sin deuda. El valor de mercado sin deuda es el menos común en el caso de empresas (se presenta mucho en el caso de bienes muebles como vehículos), ya que el vendedor conserva la obligación de pagar las deudas. El valor de mercado con deuda es inferior ya que el comprador también adquiere la obligación de pagar las deudas que mantenga la empresa. También es importante aclarar que para cada periodo se utiliza una tasa de descuento diferente, producto de las estrategias de financiación que desarrolle la empresa en el futuro, por lo tanto la formula utilizada para el cálculo del valor de mercado de la empresa es la siguiente:

Valor de mercado =

F1 F2 F3 Fn-1 F + VRn + + + . . . + + n 2 3 n-1 (1 + i1) (1 + i2 ) (1 + i3 ) (1 + in-1) (1 + in )n

179


3.6 VALOR ECONOMICO AGREGADO - EVA 3.6.1

QUE ES EL EVA

El EVA es la utilidad adicional que genera la empresa sobre el monto mínimo exigido por quienes financiaron la empresa A continuación se aclaran algunos términos utilizados en la definición.

Ö

Monto mínimo exigido. La empresa debe generar una utilidad que sea al menos igual a la requerida para retribuir las fuentes de financiación, de manera que pueda pagar los intereses a los acreedores financieros y las utilidades a los propietarios.

Ö

Utilidad adicional. Cualquier valor que la empresa genere por encima del mínimo requerido se considera una retribución adicional para los propietarios, ya que con los acreedores financieros solo existe la obligación contractual de pagar lo estipulado. Igualmente si el valor generado es inferior al mínimo exigido ese valor se resta primero de la retribución de los propietarios y después de la retribución de los acreedores financieros, pero si esto último llega a suceder la empresa cae en insolvencia.

3.6.2

PARA QUE SE CALCULA EL EVA

El EVA se utiliza en la planeación y evaluación financiera de las empresas para: 9

Establecer la utilidad mínima que debe producir la empresa para que pueda retribuir a quienes suministraron el capital. A los acreedores debe retribuirles con intereses y a los propietarios con utilidades.

9

Evaluar la gestión de la empresa en cuanto al cumplimiento del principal objetivo organizacional: crear riqueza para los propietarios, ya que mide la utilidad real que produce la empresa. La utilidad contable es nominal, ya que una parte de la utilidad total de la empresa se destina a retribuir la financiación de la empresa y solo el excedente es considerado utilidad real.

9

Evaluar el éxito alcanzado por las estrategias del pasado al medir el EVA histórico

9

Evaluar las perspectivas de las estrategias que se piensen para el futuro, al medir el EVA proyectado. Este aspecto también sirve para evaluar proyectos, al determinar las variaciones del EVA con o sin el proyecto.

9

Como un indicador de la gestión individual de los componentes de la empresa, ya que asi como es posible medir el EVA de toda la empresa, también se puede calcular para una división, para una sucursal o para un puesto de trabajo. El resultado adicional de esta medida es la gestión basada en el valor, para detectar áreas, actividades o cargos que no generan valor en la empresa.

9

Definir estrategias de compensación para los ejecutivos de la empresa, teniendo en cuenta el valor que agreguen con sus actuaciones.

9

Servir de guía para las actuaciones de la empresa, especialmente para justificar la toma de decisiones.

180


3.6.3

COMO SE CALCULA EL EVA

El cálculo del EVA se hace utilizando una formula bastante sencilla, sin embargo para obtener una cifra confiable debe hacerse un amplio trabajo de depuración de los componentes de la formula. La formula es la siguiente:

EVA = UODI menos CPC * Recursos utilizados donde: UODI

es la Utilidad Operativa Después de Impuestos (también se conoce como NOPAT: Net Operating Profit After Taxes o NOPLAT: Net Operating Profit Less Adjusted Taxes)

CPC

es el costo promedio de capital

Recursos

es la suma de los recursos que tuvo la empresa a su disposición para generar las utilidades

Cada uno de estos componentes tiene sus propios ajustes que se deben hacer según las circunstancias que se presenten en cada empresa. Los ajustes más comunes se presentan en el numeral siguiente.

3.6.4

TRATAMIENTO DEL EVA EN EL MODELO

En el Modelo para la Planeación de la Estrategia Financiera el EVA tiene el siguiente tratamiento: 9

Utilizando la formula tradicional del EVA, este se calcula sin ajustes y con ajustes. En el primer caso se toma la utilidad operativa después de impuestos, el costo de capital y el total de activos para efectuar el cálculo, tal como se aprecia a continuación:

9

Para el cálculo del EVA ajustado, la utilidad operativa tiene los siguientes ajustes:

181


Para obtener la utilidad operacional se reemplaza la depreciación contable por la depreciación a valor de reposición de los activos fijos (ver pág. 111), esto elimina cualquier manipulación que se tenga con respecto al gasto por depreciación y hace que sea más estricta la evaluación de la gestión. Posteriormente se calculan los impuestos estimados, es decir que a la utilidad operativa se le aplica la tasa impositiva. Debe apreciarse que los impuestos asi calculados no son iguales a los impuestos causados en el estado de resultados, por esta razón reciben el nombre de impuestos ajustados (adjusted taxes) 9

Para el cálculo del EVA ajustado, los activos tienen los siguientes ajustes:

La intención es convertir los activos contables en activos operativos o recursos utilizados. Los ajustes son los siguientes, teniendo en cuenta que para todas las cuentas del balance general se utiliza el promedio anual: Activo corriente: Se excluye el disponible por considerarse que el dinero en efectivo y los equivalentes de efectivo no tiene un uso productivo 182


Valor de mercado de activos fijos: Se reemplaza el valor contable de los activos fijos por su valor de mercado (ver pág. 110), con el fin de reconocer unos recursos ocultos que están a disposición de la administración para desarrollar su trabajo. La diferencia entre el valor de mercado y el valor contable de los activos fijos pertenece a los propietarios de la empresa y sobre ese valor también deben exigir una utilidad. Activos no operativos: Se excluyen los activos fijos que se consideren no operativos (ver pág. 110), ya que por no estar en la operación no puede exigirse una utilidad por su valor. Obras en desarrollo: Se excluyen las construcciones en curso y la maquinaria en montaje mientras dura la obra, ya que tampoco se pueden considerar operativos. Activos en leasing: Se suma el valor de los activos en leasing que no se encuentren en la contabilidad (ver pág. 111), al considerar que son activos que en un futuro serán propiedad de la empresa y que en el momento están al servicio de la administración para desarrollar su gestión. Activos intangibles: Se suma el valor de los activos intangibles (marcas, patentes, good will, etc.) que no se encuentren registrados en la contabilidad (ver pág. 112) ya que también son un recurso a disposición de la administración. Gastos capitalizados: Se resta el valor de los gastos capitalizados (ver pág. 112) que son desembolsos que en el pasado fueron contabilizados como gastos, pero que todavía están beneficiando la gestión. Es importante tener en cuenta que si los gastos fueron llevados al activo diferido no deben volver a incluirse. Amortizaciones: Después del primer año, se suma el valor de las amortizaciones del año anterior, con el fin de reactivar estos gastos como activos teniendo en cuenta que los diferidos son gastos de los cuales la empresa se beneficia por varios periodos. Inversiones permanentes: Se excluye el valor de las inversiones permanentes que se consideran no operativas (ver pág. 112). Efectuados los anteriores ajustes se obtiene el valor de los recursos que la empresa esta utilizando y sobre los cuales debe generarse una utilidad mínima. Conocidos los recursos debe estimarse la como están siendo financiados:

Al monto total de los recursos o activo operativo se resta el monto de la deuda y las cuentas del patrimonio que se consideran nominales, es decir que no representan aportes reales por parte de los propietarios. La diferencia debe tomarse como la financiación de los propietarios y con ella se pondera un nuevo costo de capital 183


9

Para el cálculo del EVA ajustado, el costo de capital tiene los siguientes ajustes:

Utilizando el costo de la deuda después de impuestos y el costo de oportunidad de los propietarios, se obtiene un nuevo costo de capital que se utiliza para el cálculo del EVA ajustado:

184


3.7 INDICADOR Z SCORE 3.7.1

QUE ES EL Z SCORE

El indicador Z SCORE es un indicador que sirve para predecir la probabilidad de insolvencia empresarial (quiebra) de una empresa en el futuro inmediato44 A continuación se aclaran algunos términos utilizados en la definición.

Ö

Indicador. El Z SCORE es el promedio ponderado de cinco indicadores tradicionales de las finanzas que según investigaciones realizadas45 son los que mejor predicen la insolvencia empresarial. Los indicadores y sus ponderaciones fueron determinados a través del análisis discriminante múltiple, que busca separar las variables cuantitativas que explican una situación cualitativa; en el caso de la investigación del Z SCORE se buscaba los indicadores financieros que mejor explicaran la quiebra de un conjunto de empresas. Los indicadores seleccionados y sus ponderaciones son los siguientes: Ponderaciones sector industrial

Ponderaciones sector NO industrial

X1 = UAII / Activos

3.30

6.72

X2 = Utilidades retenidas / Activos

1.40

3.26

X3 = Capital de trabajo / Activos

1.20

6.56

X4 = Ventas / Activos

1.00

0.00

X5 = Valor de mercado / Deuda

0.60

1.05

INDICADOR

Ö

Probabilidad de insolvencia. El indicador Z SCORE se clasifica dentro de los índices predictivos, ya que basado en la experiencia previa, busca anticipar problemas financieros que puedan llevar a la quiebra las empresas, para lo cual plantea unos límites dentro de los cuales se debe encontrar; los límites definidos en las investigaciones son los siguientes:

Alto riesgo de quiebra en los próximos dos años Zona de prueba Bajo riesgo de quiebra

44

Industrial

No industrial

< 1.81

< 1.10

1.81 a 3.0

1.10 a 2.60

> 3.0

> 2.60


45

El trabajo original para el cálculo del Z SCORE fue publicado en 1968 por Edward Altman, titulado “Financial ratios, discriminant analysis and the prediction of corporate bankruptcy” Citado por Brealey, R. y Myers, S. (1993), pág. 920

185


3.7.2

PARA QUE SE CALCULA EL Z SCORE

El Z SCORE se utiliza en el diagnóstico y la evaluación financiera de las empresas para: 9

Anticipar los problemas de insolvencia que se puedan presentar en las empresas

9

Verificar si los planes que está desarrollando la empresa, realmente la están llevando a una mejor situación o si por el contrario la conducen a situaciones críticas de insolvencia.

9

Informar a los terceros que financian la empresa (principalmente el sector financiero) el estado financiero de la organización, en cuanto a su capacidad para responder por las obligaciones que contrae.

9

Efectuar comparaciones con otras empresas del sector, ya que a nivel de un sector de la economía es posible efectuar una clasificación de las empresas según su nivel de indicador Z SCORE, de manera que los terceros estén informados al respecto.

3.7.3

COMO SE CALCULA EL Z SCORE

Por ser un promedio ponderado basta con multiplicar cada índice por la ponderación, por lo tanto la importancia del Z SCORE no viene dada por su forma de calcularlo, si no por la información que suministra y por la investigación que hay detrás que sirvió para encontrar los índices financieros vitales y la ponderación que debía darse a cada uno. Los índices que mayor ponderación tienen en el Z SCORE confirman los objetivos que se han venido promulgando sobre las empresas: es indispensable que la empresa explote sus activos, financie su propio crecimiento y mantenga liquidez. Los tres aspectos se ven reflejados en indicadores como el EVA y el FCLO, ya tratados.

3.7.4

TRATAMIENTO DEL Z SCORE EN EL MODELO

En el Modelo para la Planeación de la Estrategia Financiera el Z SCORE tiene el siguiente tratamiento: 9

El Z SCORE se calcula para empresas industriales y no industriales, utilizando los índices básicos y las ponderaciones descubiertas en las investigaciones efectuadas al respecto. Los cálculos se hacen tanto para el periodo histórico como para el proyectado.

9

Los indicadores se calculan en la hoja “Z – SCORE”, trayendo los valores de los estados financieros históricos y proyectados:

186


187


3.8 BALANCED SCORECARD 3.8.1

QUE ES EL BALANCED SCORECARD

El Balanced Scorecard (BSC) es una herramienta de gestión empresarial que cuantifica la estrategia y canaliza los esfuerzos de la empresa hacia la consecución de sus objetivos46. A continuación se aclaran algunos términos utilizados en la definición.

Ö

Herramienta: El BSC es útil por que queda plasmado en cuadros y gráficos que para ser construidos requieren el estudio detallado de las estrategias de manera que se definan los indicadores que midan el avance, y que una vez construidos sirven de guía a la administración para controlar el desarrollo de los planes

Ö

Gestión empresarial. El BSC crea un sistema de planeación, medición, ejecución y control de la estrategia, que permite no solo hacer un seguimiento global de la estrategia sino también un control pormenorizado de los planes e indicadores que se implantan para conseguirla

Ö

Canaliza los esfuerzos. Con el BSC se participa a toda la organización cual es el objetivo principal de la empresa, por lo tanto cual debe ser la guía de las decisiones. Además ofrece alternativas para medir el aporte y cumplimiento de las diferentes áreas que conforman la empresa en el logro de los objetivos.

El BSC agrupa los procesos de la empresa en perspectivas que son un conjunto de actividades que tienen objetivos, estrategias y medidas similares. Estos aspectos comunes permiten el agrupamiento para facilitar el seguimiento de los planes. El trabajo inicial de Balanced Scorecard47 plantea organizar el cuadro de mando en cuatro perspectivas: financiera, del cliente, del proceso interno, y de aprendizaje y crecimiento.

3.8.2

PARA QUE SE CONSTRUYE EL BALANCED SCORECARD

Con el BSC se pretende llenar un vacío en la gestión de empresas, que se ha basado en los indicadores financieros. Se arguye que los logros financieros sólo se alcanzan si se cumplen los objetivos de las restantes áreas; por lo tanto que lo financiero es un resultado y que la clave del éxito está en medir y controlar las estrategias, planes y resultados de las áreas que se califican como causa. Esto se logra a través de la metodología propuesta por el BSC de dividir en perspectivas la organización y hacer un seguimiento de cada una. En general el BSC suministra a las organizaciones las siguientes herramientas:48 9

Una estructura genérica para traducir la estrategia en términos operativos

46

“the Balanced Scorecard is a framework that helps organizations translate strategy into operational objectives that drive both behavior and performance” www.bscol.com Ver Kaplan, R. y Norton, D. (2000)

47 48

www.bscol.com

188


9

Una herramienta para crear un proceso estratégico de gestión, integrado por la metodología para su diseño, implantación y seguimiento

9

Un método para alinear la visión de la empresa con la estrategia

9

Una herramienta para comunicar la estrategia a toda la organización y los procesos requeridos para implementarla

9

Un mapa estratégico de generación de valor para los grupos (stakeholder): propietarios, clientes, empleados.

de interés de la empresa

El BSC facilita el cumplimiento de los cinco principios de las organizaciones basadas en la estrategia y ello demuestra su importancia en la gestión. Tales principios son49: 1. Traducir la estrategia en términos operativos Este principio propone que la estrategia se debe describir y comunicar en forma clara; todo lo contrario de la práctica común de las empresas, donde la estrategia se considera un secreto. De esta manera el BSC suministra un marco para documentar la estrategia con un mapa estratégico, cuya estructura permite hacer un seguimiento de la estrategia a través las diferentes perspectivas y su objetivo estratégico particular, que sirve para vislumbrar cómo los objetivos financieros son el efecto que se consigue apoyado por los objetivos no financieros que son la causa. 2. Alinear la organización con la estrategia Debido a que una empresa se propone varias estrategias, éstas se agrupan por temas estratégicos y para cada uno de ellos se debe diseñar un BSC, de manera que todas las dependencias sean conscientes de los objetivos que persiguen y de la estrategia que se está siguiendo para alcanzarlo, y actúen en consecuencia. Esta equifinalidad logra que las actuaciones de las personas busquen los mismos objetivos que la empresa. 3. Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todo el mundo El trabajo diario de las personas es la célula que forma el resultado de las empresas, por lo tanto es necesario que el trabajo diario se realice de forma que contribuya al éxito de la estrategia. Para ello se requiere elaborar un programa con los siguientes pasos: 9

Comunicar la estrategia

9

Comprender la estrategia

9

Aplicar la estrategia en el puesto de trabajo

9

Contribuir con el logro de la estrategia

4. Hacer de la estrategia un proceso continuo La planeación de la estrategia es un trabajo permanente de las organizaciones, contrario a la práctica común de hacerlo sólo una vez al año. Esto lleva a vincular la estrategia con el presupuesto, de manera que, con el presupuesto, se tenga de todas maneras la herramienta de control y seguimiento que es, pero que además se dé prioridad al largo plazo sobre el corto plazo y a lo global sobre el detalle.

49

Kaplan, R. y Norton, D. (2001), pág. 15

189


El BSC ofrece una herramienta de seguimiento a través de indicadores, que se dividen en dos grupos: indicadores de resultados que muestran el nivel al cual se espera llegar e indicadores inductores que permanentemente muestran el camino que se esta siguiendo para llegar a los resultados. 5. Movilizar el cambio mediante el liderazgo de los directivos Con el BSC se busca lograr una nueva cultura en la empresa, con la cual se supere la práctica común de cada año elaborar un presupuesto financiero de un año, que se mantiene en secreto y no define cómo se lograrán los resultados. Se busca hacer de la planeación un proceso continuo que sirva de base para alcanzar los objetivos, que involucre lo no financiero como causa de los resultados financieros, que tenga en cuenta los objetivos a largo plazo y que lo conozca toda la organización para guiar la actuación diaria en el puesto de trabajo.

3.8.3

COMO SE CONSTRUYE EL BALANCED SCORECARD

La construcción y funcionamiento de un BSC se divide en tres etapas: Diseño, implantación y seguimiento, cada una de las cuales tiene varias actividades que la componen.

3.8.3.1 DISEÑO DEL BSC Esta etapa sirve para obtener el consenso de los grupos de interés de la empresa con respecto a al estrategia y la forma como se cuantificará, se subdivide en seis puntos: Planeación de la estrategia Es la planeación estratégica tradicional (ver pág. 4), en la cual se define la visión, los objetivos y las estrategias de la empresa, y se fijan las prioridades de los grupos de interés (propietarios, directivos, clientes, proveedores, empleados, sociedad, Estado, etc.). Es importante resaltar que la empresa tiene más de una estrategia, ya sea que se divida por zonas geográficas, unidades de negocio, líneas de productos, etc. Definir temas estratégicos Consiste en la clasificación de las estrategias en grupos homogéneos llamados temas estratégicos (Strategic Themes) que se conforman por un conjunto de estrategias que buscan objetivos comunes. Para cada tema estratégico se desarrolla un BSC, con el objetivo de hacer más entendible las estrategias, ya que reduce el número de relaciones entre las perspectivas y los indicadores que se seleccionen. Definir perspectivas Se trata de la tarea de seguir subdividiendo la planeación y consiste en agrupar las actividades que se realizan en cada tema estratégico en subgrupos homogéneos llamados perspectivas que se conforman por un conjunto de actividades que tienen objetivos, estrategias y medidas similares.

190


Enunciar objetivos estratégicos Para cada perspectiva se debe definir un objetivo estratégico, el cual se espera que esté en concordancia y que apoye alguno o algunos de los objetivos generales de la organización. Este es uno de los más importantes trabajos de la etapa de diseño, ya que además de enunciar objetivo de la perspectiva, se debe seleccionarla forma como se medirá el logro de dichos objetivos, es decir cual será el indicador que definirá si se alcanzan los resultados esperados. Elaborar mapa estratégico Se busca establecer una relación de dependencia entre los objetivos, por lo tanto la elaboración del mapa estratégico (Strategic Map) consiste en relacionar los objetivos estratégicos enunciados para cada perspectiva utilizando un diagrama de causa-efecto. Este diagrama encadena de manera lógica y secuencial los objetivos y por lo tanto los indicadores que miden el cumplimiento de los resultados. Seleccionar indicadores Una vez que se conocen los objetivos estratégicos con su respectivo indicador de resultado y se ha establecido la relación de causa-efecto entre ellos, se requiere seleccionar otros indicadores que midan la evolución relativa (cumplimiento de metas) hacia el logro de los objetivos de cada perspectiva. Los indicadores que miden el logro del objetivo se denominan indicadores de resultado (lagging indicators) dentro de los cuales se encuentran los objetivos financieros y casi todos son indicadores internos; mientras que los indicadores que miden el logro de las metas se denominan indicadores inductores (leading indicators), se trata en su mayoría de indicadores no financieros, en los cuales se debe buscar un balance entre indicadores internos y externos.

3.8.3.2 IMPLANTACIÓN DEL BSC Esta etapa sirve para dar a conocer internamente el BSC de la empresa y organizar su operación especialmente en lo relacionado con las fuentes de los indicadores, periodicidad de medida y consecuencias de los resultados obtenidos, se subdivide en tres puntos: Divulgación de BSC Una vez se ha diseñado el BSC debe darse a conocer a toda la organización, con lo cual se busca que todos los colaboradores participen en el logro de los objetivos. Pare ello se debe organizar un plan de divulgación, que debe iniciar con aclarar los conceptos iniciales de la herramienta, para luego llegar al entendimiento de los objetivos y metas del negocio que servirán de guía a las actuaciones de los empleados en lo sucesivo. Definir iniciativas estratégicas Cuando cada persona conoce cual es su participación en el logro de los objetivos de la empresa, se elaboran los planes detallados para alcanzarlos, los cuales consisten principalmente en tener cronogramas y presupuestos para el desarrollo de cada indicador inductor, esto se conoce como el enunciado de las iniciativas estratégicas. Las iniciativas son actividades que se deben desarrollar para alcanzar uno o más objetivos y se deben administrar como proyectos.

191


Designar responsables Cada iniciativa estratégica debe tener una persona o grupo de personas que respondan por su desarrollo satisfactorio. Estas personas deben tener las habilidades suficientes para alcanzar los resultados esperados.

3.8.3.3 SEGUIMIENTO DEL BSC Esta etapa sirve para verificar de manera permanente el cumplimiento de los planes propuestos para alcanzar las metas y objetivos de la empresa, por lo tanto para el desarrollo de las estrategias; la tecnología utilizada para esta verificación depende de los recursos disponibles, se subdivide en dos puntos: Control de ejecución de BSC Periódicamente se deben calcular los indicadores inductores y compararlos con las metas propuestas en el BSC, con el fin de verificar si se están cumpliendo los planes previstos y reforzar o corregir el comportamiento (retroalimentación). Dado que cada indicador tiene un alcance diferente en el tiempo, deben clasificarse para verificar su cumplimiento en periodos diferentes: diarios, semanales, mensuales, trimestrales, semestrales y anuales. Valoración de los resultados Durante la etapa de diseño del BSC hay que verificar si los resultados que se esperan se pueden conseguir con las estrategias que desarrollará la empresa, para ello es necesario elaborar un modelo de simulación que permita proyectar los resultados de la implantación de cada estrategia, de manera que al final se elija la que mejores resultados puedan aportar al negocio. Pero una vez puestos en marcha los planes hay que seguir verificando si las condiciones en que se desarrollan permiten alcanzar los resultados esperados. Cualquier cambio en el entorno de la empresa o en sus condiciones internas puede llevar al fracaso de las estrategias, por lo tanto la valoración de los resultados debe ser una tarea permanente de la alta administración de las empresas. Gráficamente el proceso de construcción de un BSC puede presentase asi:

192


3.8.4

TRATAMIENTO DEL BALANCED SCORECARD EN EL MODELO

En el Modelo para la Planeación de la Estrategia Financiera el BSC tiene el siguiente tratamiento: 9

El BSC se ha organizado en cuatro perspectivas: financiera, del cliente, de procesos e interna.

9

Se capturan inicialmente las metas no financieras de la empresa, luego la posición relativa frente a la competencia y finalmente los objetivos que se proponen para cada indicador de resultados.

9

Finalmente se presentan los resultados de los indicadores y la ejecución del BSC.

Para una información detallada de las entradas y salidas del BSC en el Modelo ver pág. 130

193

BIBLIOGRAFIA Amat, Oriol. EVA, valor económico agregado. Bogotá, Norma, 2002 Benninga, Simon. Financial modeling. Cambridge, MIT Press, 2000 Bernstein, Leopold. Fundamentos de análisis financieros. Madrid, McGraw-Hill, 1997 Brealey, R y Myers, S. Principios de finanzas corporativas. Madrid, McGraw-Hill, 1993 Cruz, S., Villareal, J. y Rosillo, J. Finanzas corporativas. Bogotá, Thomson, 2002 David, Fred. La gerencia estratégica. Bogotá, Legis, 1991 Fernández, Pablo. Valoración de empresas. Barcelona, Gestión 2000, 2001 Gallizo, José. El estado de valor añadido. 22-09-02 www.5campus.com/leccion/cf009/INICIO.HTML García, Oscar. Administración financiera. Medellín, Oscar León García Serna, 1999 García, Oscar. Valoración de empresas.. Medellín, Oscar León García Serna, 2003 Gitman, Lawrence. Fundamentos de administración financiera. México, Harla, 1986 Harrington, James. Mejoramiento de los procesos de la empresa. Bogotá, McGraw-Hill, 1993 Hax, A. y Majluf, N. Gestión de empresa con una visión estratégica. Santiago, Dolmen, 1993 Kaplan, R. y Norton, D. Cuadro de mando integral. Barcelona, Gestión 2000, 2000 Kaplan, R. y Norton, D. Cómo utilizar el cuadro de mando integral. Barcelona, Gestión 2000, 2001 Legis. Decreto 2649 de 1993 en Reglamento general de la contabilidad. Bogotá, Legis, 2003 Mantilla, Samuel. Capital intelectual. Contabilidad del conocimiento. Bogotá, ECOE, 2000 Martin, J. y Petty, W. La gestión basada en el valor. Barcelona, Gestión 2000, 2001 Ortiz, Alberto. Gerencia financiera: un enfoque estratégico. Bogotá, McGraw-Hill, 1994 Ortiz, Héctor. Análisis financiero aplicado. Bogotá, Universidad Externado, 1996 Porter, Michael. Estrategia competitiva. México, CECSA, 1992 Sallenave, Jean-Paul. Gerencia y planeación estratégica. Editorial Norma. Bogotá, 1990 Serna, Humberto. Indices de gestión. Bogotá, 3R Editores, 2001 Stewart, Bennett III. En busca del valor. Barcelona, Gestión 2000, 1999 Rico, Luis. Cuánto vale mi empresa. Bogotá, Alfaomega, 2003 Termes, Rafael. Inversión y coste de capital: Manual de finanzas. Madrid, McGraw-Hill, 1998 Van Horne, James. Administración financiera. México, Prentice-Hall, 1993 Velásquez, Saúl. Plan maestro de generación de valor. 15-03-02 www.finanzas2000.com.co Vélez, Ignacio. Decisiones de inversión. Bogotá, CEJA, 2002

195

FUNDAMENTOS DE INGENIERÍA NUCLEAR

Recommend Documents