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Cómo negociar mejor - 20/08/2014 - Revista Forbes Argentina - Información General - Pág.50 (nota de tapa) ¿Negociador se nace o se hace? Las mejores técnicas y los secretos de los empresarios locales. Entrevista con “el”

facilitador argentino, y decálogo para un deal perfecto. POR JULIETA TARRÉS Sin conocer la cultura de sus interlocutores, Carlos Bulgheroni, accionista de la mayor petrolera privada del país, Bridas Corporation, se sentó más de una vez con funcionarios afganos, paquistaníes y hasta iraníes muy vinculados al movimiento talibán a mediados de los ‘90. Conocido por ser un hombre de pocas palabras , aunque convincente y perseverante, el petrolero, que encabeza junto a su hermano Alejandro el ranking Forbes Argentina 40 –con un patrimonio de US$ 5.880 millones –, estaba decidido a negociar para construir un gasoducto transnacional en una de las zonas más calientes del globo. Bulgheroni habló con todos los que tenía que hablar: desde el fallecido presidente de Turkmenistán, Saparmurat Niyazov, y la luego asesinada ex primera ministra paquistaní Benazir Bhutto, hasta jefes tribales. La conocida foto en blanco y negro que llegó a los medios gráficos lo mostró sentado en la arena, en una suerte de picnic en medio del desierto en Medio Oriente, con líderes talibanes. Dátiles y otros frutos secos de por medio, en la imagen se lo ve gesticulando, explicando el proyecto. Los convenció, supo persuadir a sus interlocutores. La percepción de Bulgheroni no falló. La empatía e insistencia lo guiaron por el buen camino. “Pero fue la sagacidad lo

que lo ayudó a cerrar finalmente el negocio: ingresar comercialmente en esos mercados en los que hasta entonces no había rastros de la competencia”, competencia”, recuerda hoy un colega suyo.

¿Existe un gen negociador? ¿Es innata la persuasión o se desarrolla y ejercita con el tiempo y la experiencia? ¿Conviene que las decisiones como la venta de una compañía las lleve adelante un tercero que pueda despojarse de toda emoción? ¿Difieren mucho los estilos a la hora de sentarse a discutir sobre una reestructuración de deuda soberana y un joint venture corporativo? “La negociación es un arte, no una ciencia exacta”, asegura Michel Wheeler, profesor de

Administración en la Escuela de Negocios de Harvard y autor del libro The Art of Negotiation, publicado este año en EE. UU. (ver columna en la página 58). Los especialistas locales coinciden en que cualidades como la perseverancia, la paciencia y la empatía son vitales para que un negociador sea exitoso. Roberto Luchi, director de consensos del Centro de Negociación y Resolución de Conflictos del IAE, asegura que para obtener los resultados deseados es fundamental enfocarse en los objetivos o en las necesidades concretas. Y agrega que nunca se debe estar motivado por una postura política o ideológica. “Henry Kissinger solía decir que en instancias de debate o diálogo no hay amigos ni enemigos, simplemente intereses”, explica Luchi.

Las recientes discusiones entre el Gobierno y los holdouts parecen el ejemplo opuesto, aunque conviene diferenciar las negociaciones soberanas de las privadas o corporativas. Como era de esperarse, la “cuestión buitre” inundó los medios







La temática también llegó a la TV y se puso de moda en series masivas. En algunas, muy populares producidas por estudios de Hollywood, la negociación es una parte esencial de la historia (House of Cards, Scandal y House of Life, entre otras). Harvey Specter, protagonista central del show estadounidense Suits –una serie de abogados expertos en solucionar conflictos a grandes grupos empresarios –, fue diseñado a imagen y semejanza de un negociador serial y eficiente. Un personaje que podría ser un negociador perfecto, de manual, si sus impulsos y emociones no le nublaran, cada tanto, la razón. El director y productor de la serie, Doug Liman, heredero de una familia de socios de un prestigioso estudio jurídico neoyorquino, a segura a FORBES que “Harvey es el prototipo del mejor closer (cerrador de acuerdos legales)”. Y agrega que Specter es justamente así porque no existen los negociadores perfectos. perfectos. “Solo los muy buenos”,

dice. Diego Botana, socio del estudio Allende & Brea, coincide: “El éxito depende mucho de las características características de personalidad de cada participante. Se puede ser excelente, pero sin expectativas bien delineadas la negociación se vuelve laxa y poco fructífera”, opina el abogado. Esto podría explicar lo que ocurrió entre el Gobierno y los holdouts... Pero, ¿existió negociación entre funcionarios del Ministerio de Economía, con Axel Kicillof a la cabeza, y los representantes de los fondos litigantes (“buitres”)? En este caso, los representantes del Estado argenti no pusieron énfasis en la “no negociación” por las consecuencias que la discusión podría haber tenido más allá del tribunal de

Thomas Griesa. “El temor a que se disparara la cláusula RUFO lo mantuvo lejos de la mesa de negociación”, opina Eugenio Andrea

Bruno, socio del estudio Garrido Abogados. Más allá de la formalidad, y los términos legales y postulados políticos, puede inferirse que hubo algún tipo de diálogo. Conversaciones que, aunque mediante intermediarios, continúan mientras se escribe este artículo. El socio del estudio Garrido suma otro ingrediente para intentar explicar por qué el Gobierno no tuvo éxito: el alto nivel de exposición mediática, que no deberían alcanzar las negociaciones de este tipo. “Cuando más reservada es, mejor es su resultado. Mediatizar un conflicto siempre enturbia la discusión”, opina este asesor legal de bonistas que entraron en

la última reestructuración. Según el especialista, muchas veces es mejor dar a la otra parte algo de lo que pide para intentar descubrir su estrategia y obtener información que no se tenía ni se logró conseguir durante la negociación. De la Cruz, de CGSH, cree que las asimetrías de información solo complican las cosas. Como queda en evidencia, hay tantas estrategias como negociadores. Luchi, del IAE, tiene una postura intermedia, aunque coincide en que una de las claves del éxito es administrar bien la información. información. “El buen negociador tiene que ser como un jugador de poker”, subraya. “El objetivo es siempre tratar de descubrir la táctica del oponente y así saber cómo seguir”.

Clarisa Estol, expresidente del Banco Hipotecario y fundadora y actual directora del Fondo de Inversión de la Tierra (FIT), sugiere no pensar que una negociación es una guerra y que el éxito de uno es el fracaso del otro. “Para obtener el

resultado buscado tampoco es recomendable tomar las instancias de una negociación como la última oportunidad en la que las partes se van a encontrar en la vida; y pensar que cualquier acción presente puede afectar el futuro”, dice la economista, que prefiere usar la empatía y ser una negociadora “justa” a la hora de sentarse a discutir. Tal vez esta fue

la característica que más escaseó en la pulseada entre el Gobierno y los holdouts.







fundamental. Lo mismo que generar empatía”, dice. Los accionistas de Globant negociaron con el gigante WPP la venta

de un 20% de su compañía en 2013 y este año comenzaron a cotizar en el NYSE. El estilo de Claudio Belocopitt, presidente de Swiss Medical Group, es el de cooperar y ser eficaz, según se autodefine. Aunque reconoce que siempre busca primero empatizar y conocer los intereses de su oponente, dice que busca también t ambién dar al otro lo que pide. “Lo primero que hay que pensar es qué va a satisfacer al otro.

Hay que intentar llegar al objetivo propio, pero aceptando como premisa básica que es importante lo que el otro quiere. Siempre puse en práctica este principio, y la experiencia me demostró que no falla”, dice con seguridad. La gerente general y vicepresidente de Oracle Argentina, Silvina Tenazinha, coincide. Para ella entender al otro y conocer su necesidad real es primordial antes de comenzar a hablar. “Evito sentarm e a discutir por la negociación en sí misma, trato siempre de alcanzar el objetivo previsto”, cuenta la ejecutiva. Tanto ella como Estol no notan diferencias

en negociaciones con hombres y con mujeres. Pero para la directora del FIT es una ventaja sentarse frente a un oponente del sexo opuesto. “Es más difícil para los hombres negociar con mujeres, porque nosotras estamos acostumbradas a hacerlo con ellos en el ámbito laboral, mientras que para ellos es poco usual y, por lo tanto, tienen menos experiencia”, dice Estol. Carlos De Narváez, presidente de Rivera Desarrollos, que está en pleno proceso de edificación del megacomplejo Al Río, en Vicente López, cuenta que “se cansó” de conversar tanto con funcionarios públicos como con colegas para poder

avanzar con el proyecto que está cambiando la cara de esa zona bonaerense. Su secreto, en este caso, fue no descuidar nunca el objetivo. “El conocimiento es fundamental. Y me involucro personalmente cuando creo que así debe ser, de lo contrario tengo colaboradores que negocian en mi nombre”, dice el empresario, que tiene una amplia experiencia en

cerrar acuerdos de envergadura con gremios, gobiernos, colegas y empleados. Según cuenta, mantiene siempre un mismo estilo, en el que predominan la paciencia, la empatía y la concentración en el objetivo. LOS ANALISTAS DEL Centro de Negociación y Resolución de Conflictos del IAE describen el perfil promedio de un negociador criollo. A la hora de arremangarse y resolver temas, los argentinos suelen ser muy creativos y se comprometen, pero son impulsivos. No temen lo impredecible y abusan de la improvisación. También suele faltarles preparación. En una de las clases de negociación del IAE se enseña a empresarios y ejecutivos de alto rango a dialogar o discutir, según el caso, como si fuesen sindicalistas. “Los delegados gremiales jamás descuidan la preparación.

Dedican sus vidas a negociar y a intentar sacar provecho en cada discusión, se enfocan y raramente fallan. Eso es digno de imitar por las empresas”, ejemplifica Luchi.

Como ocurre en casi todas las disciplinas, los argentinos se destacan por ser sagaces e intrépidos. Los extranjeros suelen considerarlos actores con suerte, aunque los respetan por tener “viveza” y saber sortear

dificultades impredecibles. Alexis Caporale (24) tiene bastante experiencia en negociación: el año pasado cerró la venta de su compañía de e-









De Bulgheroni a Caporale. Historias y estilos para llegar a un acuerdo que conforme a todas las partes. El desafío de una negociación es crear valor sin perder poder; y la clave, reclamar lo justo en el momento indicado. LA IMPRONTA DE LOS BILLIONAIRES Seis de los hombres más ricos del mundo y sus estilos: habilidad, pragmatismo y consenso. BIL GATES El fundador de Microsoft es “temido” en el sector justamente porque rara vez pierde una batalla. Es eficaz, veraz,

inteligente, duro y habilidoso. Es simple y directo en su estilo. Muy pragmático. RICHARD BRANSON El dueño de Virgin Group, entre otras empresas, es empático. Su estilo es suave, pero perseverante. Este empresario creativo, emprendedor nato e innovador busca siempre el consenso. DONALD TRUMP El magnate del Real Estate es un estudioso: escribió The Art of the Deal (1987). Es dinámico y flexible, y confía en sus instintos. Deja las emociones de lado, no pierde el sentido del humor y pregunta. WARREN BUFFET El director ejecutivo de Berkshire Hathaway es paciente, aunque no pierde el tiempo. Está atento a los detalles y a los datos. Valora los riesgos, es humilde y persistente. No le gusta retroceder. CARLOS SLIM Presidente del Grupo Carso y dueño de la segunda mayor fortuna global, es inteligente, veraz, convincente y parco, aunque escucha siempre. Discute desde posiciones de poder.







-La primera es conocer los hechos. Esto a veces es algo complicado para los abogados, sobre todo cuando es una negociación entre empresarios. Hay que entender las bases, los contratos, los conflictos, las relaciones. Siempre hay que ordenar y alinear los intereses. Segundo: nunca hay que subestimar a la otra parte. Hay que escuchar, estar atento, tomar nota. Repensar. Entender razones. Tercero: aún en confrontación, es útil la simetría de la información. Muchas veces los procesos se frustran porque las partes no entienden lo mismo. Me he encontrado con clientes que creen que porque tienen algo que el otro no, tienen ventajas. No siempre es así. Esa información suele develarse en el camino y es origen de tensiones. Cuando yo me doy cuenta de una asimetría importante, siempre me aseguro que mi representado lo entienda. Después, él decide si toma esa ventaja. La confianza del proceso, aun en conflicto, es fundamental. -¿El as en la manga no funciona siempre, entonces? -Sí, pero los negociadores somos facilitadores, no decisores. Decide el cliente, él juega esa carta, y es el responsable. Siempre se deciden hechos, el marco legal es solo el contexto. Todos cometemos errores, pero he visto que muchas veces la otra parte no se da cuenta de un problema que tiene y que puede terminar siéndolo para mi representado. -¿Puede dar un ejemplo? -En la reestructuración de una petrolera privada, por ejemplo, y de manera no voluntaria, se habían redactado los contratos de manera que se achicaba mucho su capacidad de acceder a los mercados para refinanciarse. Yo representaba a los bancos y se los dijimos: parecía una ventaja para ellos, pero no lo era. Esto ocurre muy a menudo. La reestructuración de Grecia fue muy complicada, con aspectos muy difíciles, como la ley aplicable a los nuevos instrumentos del canje. Europa era una cultura ajena a la reestructuración soberana. Cuando se les planteaba que tratar de forzar a acreedores a aceptar una quita parecía algo no muy efectivo, no lo entendían del todo y era algo que podía tener ramificaciones a largo plazo demoledoras. -¿Se divierte y motiva más con las negociaciones públicas o las de empresas? -En una reestructuración soberana confluyen la economía, el derecho y la política. Es muy raro que esto se dé en otro contexto. Y es muy interesante ver cómo distintas culturas reaccionan distinto ante situaciones parecidas. Pasó en Grecia. Como experiencia personal, a nivel laboral, es algo difícil de repetir. Pero acá, en la Argentina, toda la







internos y externos – el empresario tiene un deber fiduciario hacia sus accionistas. Empresario y accionistas, en general, no son la misma persona. Y si el empresario no está bien asesorado y se equivoca, paga él. Acá el empresario es dueño y si se equivoca, paga él. No es que piensen así, pero en el fondo es lo que pasa. Demora el ingreso de los asesores y puede haber problemas. -¿Cómo definiría su estilo como negociador? -Depende, hay que adaptarse. El empresario se imagina siempre el negocio. Después venimos los negociadores y ahí es importante ser proactivo. El decisor ya decidió y hay que ser un facilitador, corregir ese imaginario, presentar opciones, reasignar riesgos. En ese contexto, recomiendo limitar el conflicto. Si lo hay, tenemos que maximizar posiciones del representado, según los marcos. Yo no golpeo la mesa y, la verdad, lo he visto poco en mi carrera. No me crucé con negociadores agresivos en ese sentido. Pasa pero no es común, las posiciones de máxima son absurdas. Quizás hace 30 años había más show. Hoy, a los abogados más jóvenes nos les gusta tanto eso: quieren ser respetados por sus seniors. -Ahí hay otra negociación interesante: interesante: la interna, en los estudios, entre negociadores. -Sí. En CGSH, una vez que somos socios, las ganancias están determinadas solo por la antigüedad. Los socios no negociamos temas monetarios... pero sí el acceso a recursos, por ejemplo. Todo es una negociación continua. -¿En su vida personal también? -Tengo una esposa alemana, y no negocia [risas]. Y cuatro hijos. Pero, la verdad, a nivel familiar no hace falta negociar tanto.

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