MODELO DE NEGOCIO:
GRUPO SCOTIABANK DOCENTE
:
MARIO CRUZ AGUILAR
CURSO
:
FUNDAMENTOS DE LA GERENCIA
INTEGRANTES
:
MENDOZA GALLEGOS, ANGEL PAUL HECTOR QUISPE RIOS ERIKA SANDRA
CICLO
:
I
TURNO
: :
TARDE
LIMA – PERÚ 2017
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DEDICATORIA
A CADA UNO DE LOS TRABAJADORES TRABAJADORES QUE CONFORMAN LA FAMILIA SCOTIABANK, POR EL APOYO BRINDADO PARA LA ELABORACIÓN DE ESTE INFORME
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ÍNDICE INTRODUCCIÓN 1. MODELO DE NEGOCIO 1.1 SEGMENTOS DEL MODELO DE MERCADO 1.1.1 TIPOS DE SEGMENTACIÓN EMPLEADOS 1.1.2 CRITERIOS DE SEGMENTACIÓN 1.2 HISTORIA DE LA DMINISTRACIÓN 1.2.1 MODELO ADMINISTRATIVO 1.2.2 PRINCIPAL MODELO ADMINISTRATIVO 1.3 CULTURA ORGANIZACIONAL 1.3.1 VALORES ORGANIZACIONAL 1.3.2 TIPO DE CULTURA ORGANIZACIONAL 1.4 ELEMENTOS DE APRENDIZAJE DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL 1.5 RAZGOS DE LA ORGANIZACIÓN EN BASE A LA DIMENSIÓN DE SU CULTURA 1.6 CULTURA FUERTE Ó DÉBIL 1.7 GRUPOS DE INTERÉS DE LA ORGANIZACIÓN 2. ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO 2.1 RECURSOS HUMANOS 2.1.1 CULTURA ORGANIZACIONAL 2.1.2 SELECCIÓN Y EVALUACIÓN DEL PERSONAL 2.1.3 MODALIDAD DE CONTRATO 2.1.4 MOF 2.1.5 CAPACITACIÓN DEL PERSONAL 2.1.6 SISTEMA Y CONTROL DEL PERSONAL 2.1.7 PRÁCTICAS LABORALES 2.2 ANÁLISIS PESTEL 2.2.1 ASPECTO POLÍTICO-LEGAL 2.2.2 ASPECTO ECONÓMICO 2.2.3 ASPECTO SOCIOCULTUAL 2.2.4 ASPECTO TECNOLÓGICO 2.3 CINCO FUERZAS DE PORTER 2.3.1 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES O CLIENTES 2.3.2 RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES 2.3.3 AMENAZAS DE NUEVOS COMPETIDORES 2.3.4 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES 3. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 3.1 IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN LA ORGANIZACIÓN 3.2 PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN LA ORGANIZACIÓN 3.2.1 VISIÓN DE LA EMPRESA 3.2.2 MISIÓN DE LA EMPRESA 3.3 ESTRATEGIAS CORPORATIVAS 3.3.1 ESTRATEGIA CORPORATIVA 3.4 ANALISIS FODA PARA LA ORGANIZACIÓN 4. CONTROL 4.1 DESCRIPCIÓN DE ESTRATEGIAS PLANTEADAS 4.1.1 MAPA ESTRATÉGICO 4.2 CONTROL DEL CUMPLIMIENTO DE ESTRATEGIAS 4.3 TABLERO DE CONTROL ESTRATÉGICO
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INTRODUCCIÓN El presente trabajo de análisis en la empresa bancaria Scotiabank Sede – Ica pretende realizar un diagnóstico interno y externo de las áreas principales de la empresa, así mismo su desarrollo a través de los siguientes sistemas: Sistema de Recursos Humanos donde evaluamos al personal mediante encuestas para conocer su situación en la empresa, y mediante esto medir el clima organizacional entre los trabajadores, capacitación del personal entre ellos la motivación que ellos reciben; Sistema de Marketing donde analizamos el producto, precio, plaza, promoción, el cual nos permitirá ver todas las campañas que realizara la empresa durante todo el año y los resultados obtenidos de dichas campañas. Sistema Económico Financiero; Sistema de Administración e Información. El objetivo primordial es el esclarecer la situación actual de la empresa empleando medios y técnicas que nos permitan conocer exactamente el manejo y la administración de la empresa.
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1.- MODELO DE NEGOCIO
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1.1 SE GMENTOS DEL MODELO DE NEG OCIO Segmentar un mercado significa reconocer que está compuesto por diferentes individuos, que a su vez conforman la sociedad, los que reaccionan de forma diferente a las propuestas de marketing. La segmentación se lleva a cabo en base a los cuatro productos que ofrece Scotiabank, así como otros servicios adicionales:
Préstamos Protección Depósitos e inversiones Persona Locales y servicios adicionales:
Agencias Cajeros Automáticos Banca Telefónica Banca Móvil Alertas y Avisos
Cuando una entidad segmenta su mercado debe reconocer que los productos y servicios que ofrece no sirven de la misma forma ni con la misma eficacia las expectativas de todos sus clientes. Para que su acercamiento al mercado sea eficaz, la entidad financiera debe establecer grupos homogéneos de clientes, concibiendo cada uno de ellos como un objetivo de mercado distinto, de acuerdo a los productos y servicios que brinde, que hay que lograr y captar de forma diferente. La segmentación se ha de basar en la idea de que un producto difícilmente puede cubrir las necesidades de todos los clientes, aunque es cierto que puede cubrir las necesidades de varios clientes (segmento de mercado). Es por ello que las entidades bancarias deben ser capaces de clasificar correctamente a sus consumidores potenciales, con el fin de determinar cuáles son los productos o servicios que se adapten mejor a sus características y a sus necesidades económicas. Una vez identificados los distintos segmentos existentes en el mercado una entidad financiera se debe plantear quiénes son sus clientes, cuáles son sus necesidades, si los productos actuales cubren dichas necesidades y qué otros productos competitivos existen satisfaciendo esas necesidades. A partir de este análisis una entidad deben seleccionar, entre todos los segmentos cuáles son los objetivos para el desarrollo de marketing y a continuación plantearse la forma de abordarlos más eficazmente, a través de la formulación de un posicionamiento adecuado, de la definición de la mejor estrategia de marketing, y de su traducción en un marketing-mix adecuado. Por tanto, las etapas del proceso completo de segmentación y su encuadre en la estrategia de marketing de la entidad financiera quedaría de la siguiente manera: Determinación de Segmentos - Identificar las bases para la segmentación. -
Desarrollar perfil de los segmentos resultantes.
-
Desarrollo de medidas del atractivo del segmento.
Posicionamiento en el Mercado - Desarrollo del posicionamiento para cada tipo de mercado.
-
Selección de objetivos
-
Selección del Target
Desarrollo del marketing-mix para cada segmento objetivo.
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1.1.1 TIPOS DE SEGMENTACIÓN EMPLEADOS El Banco Scotiabank emplea en su haber desarrolla dos tipos de segmentación, esto de acuerdo a cada uno de sus Productos y Servicios:
S eg mentación a Priori: La entidad decide la base de segmentación de antemano, es decir, antes de
hacer ninguna investigación de mercado. En este caso la segmentación determina la dimensión de cada uno de los grupos objetivos dentro de la base elegida, así como sus perfiles demográficos y económicos
Por ejemplo, dividir a los clientes sobre la base de su renta, distinguiendo cuatro segmentos: Renta Alta, Renta Media, Renta Media-Baja y Renta Baja; de acuerdo a ello es que se define los productos y servicios que cada grupo objetivo necesite.
S eg mentación Pos t – Hoc: Mediante este enfoque la empresa agrupa a los clientes sobre la base de los hallazgos de una investigación, puede decidir entrevistar a un grupo elevado de ejecutivos de empresa para intentar descubrir aquello que se cree que necesiten bajo la forma de servicios financieros, y a partir de ahí agrupar a los clientes de acuerdo con las respuestas, utilizando estos grupos como base de la segmentación del mercado.
Scotiabank utiliza la segmentación a priori en mucha mayor medida que la segmentación post-hoc, debido a que esta última requiere una investigación de mercado y un análisis más sofisticado. 1.1.2 CRITERIOS DE SEGMENTACIÓN
Los criterios de segmentación que se utilizan se dividen en dos grandes grupos: -
Por las características de los consumidores. Por las respuestas de los consumidores.
Dentro de estos grupos se encuentran distintos subgrupos. Se puede resumir esquemáticamente los criterios en el siguiente cuadro: POR LAS CARACTERÍSTICAS DE LOS CONSUMIDORES
POR LA RESPUESTA DE LOS CONSUMIDORES
Demográfico y socioeconómico Geográfico Psicográfico Conductivo
1.2 HISTOR IA DE LA ADMINISTRA CIÓN En 2006, una nueva historia empezó…
Scotiabank se consolida e inicia sus operaciones en el Perú combinando la experiencia y los conocimientos del Banco Wiese Sudameris, el enfoque en el servicio del Banco Sudamericano y el respaldo de The Bank of Nova Scotia (BNS), una de las instituciones financieras líderes de Norteamérica y el conglomerado financiero de Canadá con mayor presencia internacional.
Beneficios Tipos de utilización Respuesta a promociones Lealtad / Fidelización Nivel de servicio deseado
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Un camino muy firme y todo un equipo comprometido con el servicio y el éxito. La tipología bancaria en la que se centra Scotiabank se apoya en uno de los cuatro pilares fundamentales de la banca: La Banca Universal y la Banca Especializada.
B anca Univers al: Sistema mediante el cual puede realizar todo tipo de actividad de las habitualmente incluidas en el negocio bancario. Es la banca que abarca todos los aspectos del negocio bancario; por ello es extendida y viene a ser una característica al momento de operar como un banco universal Características de la Banca Universal:
CARACTER STICAS DE LA BANCA UNIVERSAL MERCADO – NEGOCIO BANCA UNIVERSAL Desarrollo del mercado local o nacional, ya sea solo o con otras Doméstico entidades. Utiliza redes mediante acuerdo de alianzas y cooperación bilateral Europeo o unilateral. Acceso a mercados internacionales a través de entidades Internacional implantadas en ámbito internacional
1.2.1 MODELO ADMINISTRATIVO Los modelos administrativos en los que la empresa se centra son representaciones que va adaptando y generalizando a las necesidades de las mismas, ya que no suelen ser rígidos. Estos se representan a través de técnicas, procesos y modelos administrativos Asimismo, son sistemas mediante los cuales se maneja la empresa, los cuales incluyen procesos y normalmente buscan cambiar y/o mejorar algunos aspectos de la organización; modelos empleados se ajustan a las políticas y a su vez ayudan alcanzar los objetivos propuestos.
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS PROCESOS
TÉCNICAS
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1.2.2 PRINCIPAL MODELO ADMINISTRATIVO TEOR A DE LOS SISTEMAS – TEOR A DE LAS ORGANIZACIONES FAYOL KATZ Y KHAN Su teoría administrativa se puede aplicar a toda Se basa en el uso de las tecnologías, dentro y organización por su UNIVERSALIDAD. Se le fuera de la organización, generando la considera el padre del proceso administrativo, restructuración en la forma en que se hacen los creador e impulsador de la división de las áreas negocios actualmente y causa de esto se está funcionales para las empresas. dando una revolución en la forma como se están cambiando los modelos administrativos Identificó cinco reglas o deberes de la (administración de recursos de capital, administración: Planeación, Dirección, financiero, físico, talento humano, etc.). Organización, Coordinación y Control. Los cuales son válidos pero que se han EJEMPLO: renovado para adaptarse a las demandas y División del trabajo ofertas de las organizaciones en el mercado, Unidades de dirección que cada vez es más globalizado. Capacitaciones Espíritu de equipo EJEMPLO: Atención mediante Plataforma Virtual Aplicaciones para dispositivos móviles Metadata de evaluación de metas alcanzadas TEORÍA CLÁSICA DE LA ORGANIZACÓN
https://es.slideshare.net/Riczay/modelos-administrativos-13437848
1.3 CULTUR A ORG ANIZACIONAL
En Scotiabank se crea y sostiene firmemente el trabajo en equipo. Esta filosofía se resume en la frase "Un equipo...un objetivo", eje central sobre el cual gira la estrategia general de la organización. Significa que, a pesar de la diversidad de gente que trabaja, de sectores de actividad que ocupa y de lugares donde opera, todos en Scotiabank trabajan para alcanzar el mismo objetivo. En Scotiabank, las relaciones humanas son decisivas. Se avanza construyendo el camino teniendo como pilares la colaboración, el respeto mutuo y una visión totalmente centrada en todos los clientes. Esta es la filosofía de equipo que define a Scotiabank, que la consolida como un grupo humano que sabe hacia dónde camina y qué hacer para llegar a su meta. “VISIÓN: Llegar a ser el mejor banco del Perú en ayudar a sus clientes a alcanzar sus objetivos” https://www.scotiabank.com.pe/Acerca-de/Scotiabank-Peru/Scotiabank-en-Peru/nuestro-equipo
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1.3.1 VALORES ORGANIZACIONALES
INTEGRIDAD
OPTIMISMO
PERSPICACIA
RESPETO
DEDICACIÓN
1.3.2 TIPO DE CULTURA ORGANIZACIONAL S COTIA B ANK : Una Cultura de Inclus ión, Medio A mbiente y R espons abilidad Social INCLUISIÓN (CULTURA DE TAREAS) En Scotiabank el coaching, la mentoría y la cultura de liderazgo promueven además un ambiente de constante crecimiento, al delegar a los empleados mayor responsabilidad y capacidad de decisión. El multiculturalismo de la compañía incentiva la promoción de retos y oportunidades para que los colaboradores expandan sus competencias y habilidades, y aprovechen la inversión que se realiza en el talento humano. Desde la institución financiera brindan detalle sobre la estrategia para convertirse en un Great Place to Work.
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¿ Cuál es la principal inic iativa que ha implementado el banco para convertirs e en una de las Mejores E mpresas para Trabajar?
Unas de las grandes iniciativas para mejorar el clima laboral ha sido la inclusión, en todos los sentidos y ámbitos. Actualmente este tema, es uno de los de mayor peso y relevancia en el Banco. A través de la inclusión se busca abrir más espacios para que los empleados interactúen a nivel internacional, tengan más responsabilidad, una mentalidad enfocada en los resultados, que se proyecten profesionalmente, y creen un sentido de pertenencia que los motive a ser orgullosos embajadores de la marca ante el cliente.
¿ Cómo mantienen y expanden la confianza a todos los niveles de la org anizaci ón?
Constantemente, se les da a los empleados retos y oportunidades que les permitan expandir sus competencias y habilidades. Asimismo, sus líderes les apoyan en el proceso a través del coaching y la mentoría para que logren sus objetivos exitosamente. La cultura de Liderazgo es otro factor con el que se incentiva un ambiente de constante crecimiento, al delegar a los empleados mayor responsabilidad y capacidad de decisión.
¿ Qué caracterís ticas tiene el clima laboral en la empres a?
En Scotiabank al hablar de clima laboral una característica importante es el multiculturalismo debido al carácter global de la empresa, este intercambio genera mucha pasión y creatividad a la hora de abordar cualquier tema. Existen muchas oportunidades para trabajar en proyectos multi-disciplinarios, y constantemente se invierte en el talento humano para cultivar el conocimiento y desarrollar futuros líderes. Se cuenta con procesos que permiten que los empleados se proyecten dentro de la empresa, crezcan y aprendan de diversas ramas.
¿ Qué dis ting ue a la cultura de la compañía?
Scotiabank posee una cultura que evoluciona constantemente para ser cada vez más inclusiva, más abierta a la innovación, y que invierte en entender a las diferentes idiosincrasias tanto locales como internacionales para exaltar esos elementos la hacen diferente y única. Ahora es una empresa que cree en el derecho que tiene el cliente a estar mejor y desde una perspectiva financiera, Scotiabank el medio para lograr ese bienestar. Su cultura se basa en el enfoque al cliente como la primera y más importante prioridad.
¿ Qué beneficios de la empres a s on los que más valora con respecto a s u vida pers onal y familiar?
Podría segmentarse de la siguiente forma, pero en ocasiones dependerá de la etapa de sus vidas(trabajadores) en que se encuentren según edad, género, estatus, etc.: • Ser apreciado y valorado por lo que se y aportó. • Las oportunidades de desarrollo y crecimiento profesional que redundan en el bienestar familiar o
individual. • La flexibilidad en cuanto a las necesidades personales o situaciones especiales . • Las actividades donde se pueden mostrar y desarrollar habilidades fuera de las propias del trabajo. • Las actividades de diversión, integración y disfrute individual y familiar . • El paquete de compensación y beneficios . http://www.estrategiaynegocios.net/especiales/gptw/casodeexito/938170-460/scotiabank-una-cultura-de-inclusi%C3%B3n
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MEDIO AMBIENTE
B anca y Medio A mbiente
La Política de Crédito Cartera Comercial cuenta con un anexo de Riesgo Ambiental, el cual contiene los perfiles de riesgo medio ambientales para actividades industriales/ comerciales incluidas en la publicación de Estadísticas Canadiense “Standard Industrial Classification” (SIC Code). Se debe destacar que las Clasificaciones de Riesgo Medio Ambiental de Industria (IERRs) y descripciones aplican a la mayoría de operaciones de negocio en cada grupo de industria. Sin embargo, estos pueden o no describir adecuadamente los riesgos ambientales asociados a una operación específica. Es posible que las circunstancias de ciertas operaciones sean únicas lo cual podría aumentar o disminuir el riesgo en comparación con la descripción genérica en el perfil y depende de cada ejecutivo identificarlas.
Créditos Verdes
En Scotiabank se mantiene una sólida alianza con la Banca de Desarrollo, especialmente con Fideicomisos Instituidos con Relaciona a la Agricultura (FIRA), es una institución de segundo piso que canaliza recursos a través de Scotiabank y que ofrece coberturas de garantía que respaldan los créditos otorgados al sector agropecuario y agroindustrial que se atiende. FIRA es una institución que mantiene un estricto enfoque de salvaguarda y apego a las regulaciones de tipo ecológico establecidas por el Gobierno Federal y los Gobiernos Estatales establecen para su cumplimiento, por lo que Scotiabank a su vez vigila su apego por parte de los acreditados que reciben fondeo o garantías de esta institución. Uno de los programas específicos de FIRA se denomina FONAGA – VERDE el cual es una garantía que cubre parcialmente a Scotiabank de incumplimiento en el pago de créditos destinados a proyectos verdes. RESPONSABILIDAD SOCIAL En Scotiabank la responsabilidad social es pieza fundamental de en cuanto a su forma de hacer negocios, pues le brinda la oportunidad de contribuir, con enfoque ético y sostenible, con el desarrollo del entorno económico, social y medioambiental del país. Su compromiso de contribuir con el desarrollo del país se guía de los principios internacionales del Pacto Mundial, Carta de las Empresas para un Desarrollo Sostenible de la Cámara de Comercio Internacional, Principios del Ecuador, Carbon Disclosure Project, Ethical Funds; entre otros acuerdos nacionales como la Asociación de Buenos Empleadores, enfocados en mejorar los estándares laborales, medioambientales, y de lucha contra la corrupción, etc. Para lograr sus objetivos busca establecer relaciones de confianza y de valor compartido con sus grupos de interés. En ese sentido, por medio de un abanico integrado de políticas y programas, contribuye a construir con el desarrollo sostenible aplicando prácticas bancarias éticas, promoviendo calidad de vida en la empresa, desplegando gran conciencia ambiental y un amplio compromiso con las comunidades. https://www.scotiabank.com.pe/RSS-SBP/responsabilidad-social.html
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1.4 ELE MENTOS DE APR ENDIZAJ E DE LA CULTURA ORG ANIZAC IONAL
ANÉCDOTAS
OBJETOS Y SIMBOLOS MATERIALES
LENGUAJE
1.5 R AZGOS DE LA OR GA NIZAC IÓN EN B AS E A LA DIMENS IÓN DE S U CULTUR A La cultura de la organización se va formando por distintas vías: Selección de empleados: El tipo de persona reclutado refleja y refuerza la cultura de la organización. Comportamiento de los empleados: Alguien recién contratado copiará lo que hacen los demás. Esto va desde la forma de vestir, hasta el horario de trabajo, pasando por cómo utilizan la tecnología, y el valor que le dan a los puestos en el estacionamiento. La naturaleza del negocio: Promueve una cultura en particular. Una de las culturas más distintivas es la de su inclusión y alta tecnología, donde se promueve la informalidad y abundan los juegos en el ambiente. Ambiente externo: Toda organización está dentro de una sociedad. Aun siendo la misma empresa, cada sucursal tratará de establecer una cultura mejor que la de otras.
La dimensión de la cultura se mide en base a:
Individual vs Colectivo: Hasta qué punto el empleado se preocupa por sí mismo, y trabaj a sólo, o se organiza en grupos o equipos. Distribución de poder: Hasta qué punto está concentrado o repartido el poder en la organización. Manejo de la incertidumbre: Hasta qué punto se sienten los empleados amenazados por la ambigüedad, y la importancia que le dan a las reglas, empleo a largo plazo, seguridad laboral, etc. Sexismo: Si los valores dominantes son masculinos (más agresivos y orientados al dinero) o femeninos (enfocados en la calidad de las relaciones). Corto plazo vs largo plazo: Cuál es el marco de tiempo considerado en la toma de decisiones.
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Creatividad y manejo del fracaso: Se estimula la innovación, aunque lleve al fracaso, o se prefiere mantener el status quo.
1.6 CULTUR A FUER TE Ó DÉ B IL S COTIA B ANK POS E E UNA CULTUR A F UE R TE Scotiabank es una financiera que apoya de manera voluntaria en responsabilidades sociales y medio ambientales. Asimismo, se preocupa por el bienestar, desempeño y logro de objetivos. Es una buena iniciativa lo de “primero la gente”, para promover un diálog o con respeto, equidad y libre
intercambio de conocimientos en sus colaboradores. Todas sus áreas cuentan con un buen y armonioso funcionamiento, partiendo desde el área de Marketing, la entidad bancaria mantendrá sus buenos resultados, ya que son los que directamente piensan en los consumidores. Dicho esto, se advierte que la estrategia de negocio de Scotiabank se basa en el desarrollo del liderazgo de sus colaboradores, con ello lograr su crecimiento y el del mercado; lo cual se advierte en la sólida conexión entre los comportamientos y los valores compartidos por los colaboradores.
1.7 GR UPOS DE INTER ÉS DE LA ORG ANIZAC IÓN
Con más de 180 años de experiencia, 21 millones de clientes, un equipo de 83 mil colaboradores, en 55 países, Scotiabank es hoy uno de los grupos financieros de origen canadiense más importante, con la capacidad de brindar la estabilidad que sus grupos de interés alrededor de todo el mundo merecen. Gracias a ese gran respaldo hoy se consolida y posiciona como el único banco del país en haber obtenido la calificación A- de Fitch Ratings, ubicándolos como el Banco más sólido del Perú. Por ello, en Scotiabank, la responsabilidad social es una forma de gestión que permite establecer relaciones de confianza y valor compartido con cada uno de sus grupos de interés:
Clientes : En concordancia con su misión, de atender a sus clientes con una cultura de servicio total,
enfocada en la persona, utilizando su experiencia y conocimiento para ofrecerles soluciones financieras que los ayuden a alcanzar sus metas; complementamos su oferta de valor comercial con actividades de responsabilidad social especialmente diseñadas para los clientes. A continuación, sus lineamientos: Canales de Atención Programas de Lealtad
Programa “Herramientas para Consolidar tus Logros”
Resolución de reclamos y satisfacción del cliente Transparencia en información
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Colaboradores: Por cinco años consecutivos, Scotiabank ha sido considerado por Great Place to
Work Institute en el ranking de las Mejores Empresas para Trabajar en el Perú. Este reconocimiento refleja el trabajo de un equipo de profesionales altamente comprometido con los objetivos de la Institución, que tiene como prioridad brindar un excelente servicio a sus clientes. Una de las prioridades de Scotiabank es promover el desarrollo personal y profesional de sus más de 4,000 colaboradores a nivel nacional a través de: Aprendizaje Diversidad e igualdad de oportunidades Ideas en Acción Reconocimiento Recompensa total Salud y seguridad Servicio al cliente interno
Voluntariado Corporativo “Programa Comunitario de Scotiabank”
Comunidad: En las empresas del grupo Scotiabank se preocupan por crecer junto a todos los peruanos. Desde el año 2011, Scotiabank, CrediScotia Financiera y Profuturo AFP forman parte del
Programa “Programa Comunitario de Scotiabank” de Casa Matriz con el objetivo de centralizar y
canalizar las donaciones que realizan o generan las empresas del grupo Scotiabank en el Perú; así como, integrar todas las actividades del voluntariado corporativo de los colaboradores a favor de las áreas más vulnerables a nivel nacional.
A través del Programa Comunitario de Scotiabank, las empresas del grupo Scotiabank brindan el apoyo y los medios necesarios para que más personas en situación vulnerable en el Perú puedan progresar de una manera auto sostenible y alcanzar sus metas. Ello se logra apoyando proyectos, programas y acciones que busquen mejorar las oportunidades de desarrollo económico y social para las poblaciones de bajos recursos con énfasis en niños y niñas, jóvenes, mujeres y microempresarios en situación de pobreza, y también se incluye el apoyo a aquellas a favor de la sostenibilidad ambiental. Por ello, el programa tiene cuatro mecanismos de acción : Campañas solidarias Inversión ambiental Inversión social
Voluntariado “Programa Comunitario de Scotiabank”
Gobierno Corporativo: Gobierno Corporativo se refiere a la forma cómo una empresa toma decisiones, establece políticas y procesos, y maneja los intereses de sus diversos grupos de interés: accionistas, clientes, colaboradores, proveedores y comunidad.
Basados en los lineamientos de Buen Gobierno Corporativo establecidos por nuestra casa matriz, localmente estamos adheridos y comprometidos con políticas como: Pautas para la Conducta en los Negocios, Prevención del Lavado de Activos y Lucha Contra la Corrupción; así como, con las divulgadas por la Superintendencia del Mercado de Valores en el Perú. Esta responsabilidad recae en nuestro Directorio, el cual es elegido anualmente por la Junta General de Accionistas, y cuyas actividades están normadas por el Estatuto Social y Políticas de Gobierno Corporativo. Adicionalmente, tenemos establecidos comités de Auditoría y Control de Riesgos, y aplicamos políticas para promover el tratamiento adecuado al derecho de voto, tratamiento justo y equitativo a los accionistas. Pautas de conducta Lucha contra la corrupción y prevención de lavado de activos
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Medio ambiente: En Scotiabank tenemos una política medioambiental vigente desde 1991, que se
aplica en todas las operaciones a nivel internacional y que ratifica nuestro compromiso con los problemas medioambientales y del desarrollo sostenible mediante la práctica de los compromisos ambientales siguientes: Carta de las Empresas para un Desarrollo Sostenible de la Cámara de Comercio Internacional (1991) Principios del Ecuador (2005) Carbon Disclosure Project (2005) Iniciativa Financiera del Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente (2005) Pacto Mundial (2010)
En el Perú, Scotiabank desarrolla las acciones siguientes: Conservación de áreas naturales Cultura ambiental en la gestión de riesgos Gestión de la huella de carbono
Proveedores: En Scotiabank se han desarrollado Principios de Responsabilidad Social para
Proveedores basados en los Principios del Pacto Mundial de las Naciones Unidas con la finalidad de compartir nuestros valores y compromisos en la cadena de valor, los cuales son formalizados en los contratos. De ese modo, se busca complementar las “Pautas para la Conducta en los Negocios” y la “Política y Orientación de Scotiabank para la Lucha contra la Corrupción” entre otras políticas con el fin de
compartir con nuestros socios y aliados en los negocios los valores y compromisos que promovemos al interior y exterior de nuestras empresas. https://www.scotiabank.com.pe/RSS-SBP/index.html
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2.- ANÁLISIS DEL ENTORNO INTERNO Y EXTERNO
DIAG NÓSTICO INTER NO
En el análisis realizado a la empresa bancaria Scotiabank, hemos observado que cuenta con un departamento de Recursos Humanos, el cuál para nuestro análisis tomamos la Sede – Ica- plaza de armas. Actualmente la empresa cuenta con 30 trabajadores en total, los cuales son divididos en diversas gerencias. Así mismo la empresa se basa en todas las obligaciones mediante un reglamento interno, el cual queda claro todas las obligaciones del trabajador hacia la empresa.
2.1 R E CUR S OS HUMA NOS 2.1. CULTURA ORGANIZACIONAL La empresa bancaria Scotiabank, cuenta con una gran trayectoria en el mercado iqueño la cual la caracteriza en una de las mejores empresas que apoyan al otorgamiento de préstamos a la Micro y Pequeña empresa, préstamos personales, hipotecarios, club sueldo entre otros productos. La cultura organizacional que observamos se basa en la buena comunicación que se maneja entre las Gerencias internamente.
2.1.2 SELECCIÓN Y EVALUACIÓN DEL PERSONAL Para llevar el proceso de selección del personal, la empresa hace una convocatoria externa publicando en su página virtual, y diarios, de igual modo una convocatoria interna entre sus trabajadores que ya se encuentran laborando en la empresa ya que toman en cuenta a su personal y tratan que ellos hagan carrera profesional en la empresa y lo principal que cuenten con los perfiles establecidos para el cargo asignado. Una vez satisfecho todos los requerimientos de los postulantes se procede a las evaluaciones correspondientes donde estas se dividen en fases: Fase I.- Evaluación escrita y de conocimientos generales Fase II.- Evaluación dinámica en grupos Fase II.- Entrevista Personal- Psicológica
2.1.3 MODALIDAD DE CONTRATO Las personas que calificaron y pasaron todo el proceso de selección firman un contrato de prueba el cual consta de tres meses, renovables dependiendo su desempeño.
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Todos los trabajadores que ingresen a la empresa, ingresan a planilla desde el primer día que firman contrato, el tipo de contrato es Indefinido, de igual modo los pagos por sus servicios se realizan mediante una cuenta que la misma empresa les otorga y los depósitos se realizan cada quincena. Así mismo las personas que renueven contrato después del periodo de prueba, esta sería por seis meses, luego sucesivamente por un año.
2.1.4 MOF – MOPA El BANCO SCOTIABANK, cuenta con un Manual de Funciones y un Manual de Procedimientos Administrativos, los cuales son distribuidos por Gerencias, ya que esto facilita a su personal para el procedimiento de diversas funciones en la empresa.
2.1.5 CAPACITACIÓN DEL PERSONAL La capacitación continua y actualizada, es la herramienta esencial que utiliza el banco para lograr uno de sus objetivos principales que es conseguir que el personal sea capacitado en conocimientos, habilidades, y destrezas a fin que el personal sea cada vez más eficiente y competitivo y se mantenga a la vanguardia en relación al personal de otras instituciones de la competencia, mejorando el servicio financiero y agregándole valor a los resultados. Por ello, el banco apuesta por la capacitación a su personal, elaborando para ello todos los años un Plan de Capacitación, principalmente con la finalidad de capacitar al personal en tema de administración de todos los riesgos, prevención de lavado de activos, tecnología crediticia, especializaciones en Micro Finanzas, y en algunos funcionarios cursos de post grados y maestrías. En el caso del personal nuevo que ingrese a laborar a la empresa recibe una capacitación completa de un mes la cual consta de una capacitación de 15 días teóricos y 15 días prácticos, donde dependiendo el área que se dirijan se le facilitan los recursos necesarios.
2.1.6 SISTEMA Y CONTROL DEL PERSONAL Los sistemas que utiliza la empresa para el control del personal son diversos ya sea:
E l Control de As is tencia y Puntualidad
El personal de la empresa cuenta con un fotocheck de identificación el cual siempre tienen que llevar consigo al inicio y la finalización de sus labores y tienen que pasar diariamente por la máquina registradora los días que laboren. El horario de ingreso para el personal varia eso depende las áreas que se encuentren.
Horario de Gerentes y J efes de áreas
Horario del pers onal en las divers as áreas
E l Control en Trabajo de C ampo
8:30am - 1:00pm 4:00pm - 7:00pm 9:00am - 1:00pm 2:00pm - 7:45pm
Generalmente el área de créditos y recuperaciones realizan las labores interdiarias de campo. Diariamente el personal tiene una cartera de clientes por visitar lo cual mayormente lo realizan por las mañanas, salen por grupos.
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La empresa les brinda para movilizarse vehículos motorizados, y el personal de seguridad de garita se encarga de registrar el kilometraje de Salida de cada vehículo de igual modo el ingreso después de sus labores de campo. Cada personal al regreso de su trabajo de campo, se reporta con su hoja de ruta a sus jefes de áreas él quien corrobora dicho recorrido.
2.1.7 PRÁCTICAS LABORALES Las prácticas laborales en la empresa se realizan a estudiantes que cursen el último año de carrera sea en las especialidades de Administración, Contabilidad, Economía y entre otras que se requieran. Tienen un periodo por 6 meses el cual tendrán todos los beneficios como cualquier trabajador de la empresa, cual el pago por sus servicios es de un sueldo mínimo vital mensual. La empresa permite como máximo 5 personas para las prácticas laborales, las cuales ingresan a principios de año.
DIAG NÓSTICO EXTER NO
2.2 A NÁ LIS IS PE S TE L 2.2.1 ASPECTO POLITICO LEGAL Eliminación de comisiones bancarias innecesarias y regulaciones en la publicidad de las tasa de interés, se lograra una mayor transparencia que será percibida por los consumidores. Esto no debe representar una amenaza, sino una oportunidad para valorar al cliente, ya que incentivara a que realicen más operaciones y reclamos con mayor libertad y fomentara a que clientes potenciales se una al sistema financiero y tengan más confianza. Como efecto a esto veremos que la demanda de planes de ahorro podría aumentar. Existe constante tensión por la incertidumbre por las elecciones presidenciales del 2011, pues en los sondeos de intención de voto el electorado nacional está bastante fragmentado. Este es un aspecto importante pues existe la posibilidad que se contraigan las inversiones. Estos podrían tener como efecto menor inversión privada en bancos. Los bancos peruanos son más seguros que los de países desarrollados los bancos peruanos ofrecen una mayor seguridad para los ahorristas que los de los países desarrollados, porque sus papeles están bien respaldados además de su estricta normativa. por otro lado, considerando que la posición económica del Perú es muy buena porque las normas bancarias han impedido que los bancos del país alcancen el mismo déficit de los bancos estadounidenses. Como consecuencia podemos ver que la imagen de los bancos podría mejorar.
2.2.2 ASPECTO ECONÓMICO Cuatro bancos del Perú entre los mejores de Latinoamérica. La crisis económica mundial no afecto mayormente a los bancos latinoamericanos y las entidades peruanas tuvieron un comportamiento óptimo, al punto de ubicar a cuatro de ellos en el ranking de las 25 mejores entidades crediticias de la región. Al tener una mejor imagen a nivel mundial incrementara las inversiones y a demanda de créditos, obteniendo así mayores ingresos y una mejor imagen a nivel mundial. Perú es uno de los países con el margen bancario más alto de américa latina, se recalca que la actividad económica está creciendo y hay proyectos de inversión hasta por los 22 millones de dólares, para este y el próximo año. Se necesita más competencia en el sector financiero, para más adelante bajar las tasas de interés, ya que el Perú es uno de los países con el margen bancario más alto de América latina. Si el spread bancario, es decir la diferencia entre la tasa activa que cobran los bancos por los prestamos colocados y la tasa pasiva que pagan por los depósitos de la gente, es muy alto, aumentarían los incentivos para que bancos extranjeros estudiaran la posibilidad de establecerse en el Perú con lo cual se elevaría el número de agentes involucrados en la industria bancaria peruana.
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El dólar avanzo por aversión al riesgo. El sol bajo a un nuevo mínimo de más de dos meses, debido a que los bancos y fondos de pensiones compraron dólares animados por una ola de aversión al riesgo luego de que la agencia STANDARD Y POOR´S rebajara la calificación de la deuda soberana de España. El efecto que la volatilidad del dólar pudiese tener en la estructura patrimonial de cualquier banco peruano depende del descalce en cuentas que cada uno muestre. Es decir, si los pasivos en dólares que mantén del tipo de cambio podría aumentar este descalce originándole futuras perdidas al banco y costos asociados a instrumentos para poder coberturarse. Inflación de Perú seria de 3.02% en abril. Alza precios de combustibles influyeron. Inflación moderada da margen a banco central para mantener tasas bajas. Esta sería la menor inflación en lo que del año. En ese contexto el Banco Central de Reserva (BCR) tendría más tiempo para retirar el estímulo monetario que inyecto a la economía local. Como consecuencia a esto vana a tener que adoptar “ajustes preventivos” para garantizar el cumplimiento de la meta de inflación. El aumento de la inflación
elevaría el riesgo del país, originando las consecuencias. Por otro lado, un aumento en la inflación podría generar pérdidas en el estado de resultados del banco, si es que no se ha generado una cuenta de contingencia. Además, si el banco hubiese emitido bonos en soles para financiarse y estos bonos no están indexados de la inflación, estos serían menos atractivos para el mercado y dificultarían el posible financiamiento del banco, y por ende los proyectos asociados a dicho financiamiento. Sim embargo, al ser el caso que la inflación sería más baja de lo habitual entonces vemos seguridad al tener menos riesgo al país al mismo tiempo teniendo ganancias en sus resultados mejorando el funcionamiento del banco.
MEF cree que existen señales que permitirán mejorar la calificación crediticia de Perú (MEF) cree que existen señales en el mercado internacional que podrían permitir al país mejorar su calificación crediticia. Las consideraciones fiscales se han vuelto las más relevantes en la actual coyuntura global, por lo que es probable que Perú reciba una mejora o up grade en su calificación crediticia en los próximos meses. El resultado es exitoso y da buena señal de cómo estamos en el mercado, además significa que para el siguient3e gobierno se deja una carga menor en materia de endeudamiento. Si la calificación crediticia del Perú mejora, los bonos en dólares que emite Perú para financiar proyectos del estado y en general, pagarían una menor tasa de interés, con lo cual le sería más fácil al estado pagar sus deudas y su bono serían más atractivos para el mercado. En consecuencia, el panorama económico peruano sería más atractivito y atraería a más inversionistas.
2.2.3 ASPECTO SOCIOCULTURAL Cree la utilización de tarjetas de crédito, un factor importante es que al consumidor peruano le gusta comprar en el retail moderno, ya que estas tiendas ofrecen una gran variedad de productos, así como facilidades de pago (tarjetas de crédito), por lo que el consumidor se ve tentado a comprar en el momento. Actualmente un 45% de peruanos posee tarjetas de crédito, comparado con un 37% por en el año 2014. Como consecuencia se verá mayor movimiento en el sector créditos, sin embargo, también es fuente de mayor competencia. Mayor demanda interna a corto plazo. Por otro lado, las PYMES están comenzando a creen en la banca, en donde poco a poco las entidades financieras están incursionando en este segmento y no debe ser descuidado, ya que este segmento representa el 98% del total de empresas. Por tanto, se deben hacer planes de crédito que vayan de acuerdo a sus necesidades. Esto contribuirá a que más PYMES se formalicen e impulsen el motor económico del país. Actualmente muchas personas no ahorran en bancos por miedo a que los intereses acaben con sus ahorros, el 62% de los peruanos aún ahorran bajo el colchón. Esta premisa nos indica que las necesidades de un buen segmento de la población aún no están siendo satisfecha por las entidades financieras. Crece la tendencia del ahorro en soles entre los jóvenes, con la misma forma de que los peruanos jóvenes empiecen el mercado laboral, que recién están teniendo ingresos, en ellos sí es fácil trabajar
22 la “satisfacción” de la economía. La mayoría de personas que superan los 50 años tienden a ahorrar
en dólares, sin embargo, ahora que la tendencia del trabajo empieza ahora con las conocidas prácticas pre profesionales y debido a que los jóvenes terminan las carreras mucho más jóvenes empiezan a abrir sus cuentas de ahorro cuando tienen menos de 30 años.
2.2.4 ASPECTO TECNOLÓGICO La bancarización de provincia al nivel de Lima representa una gran oportunidad y se puede empezar por la aplicación de la tecnología del tipo física, como los cajeros automáticos y touch screen para iniciar el posicionamiento como un buen banco de vanguardia y de fácil uso, lo cual atraerá a más clientes que pueden sentir un rechazo hacia el uso de una tecnología complicada. Como posible consecuencia los bancos invertirán más en la tecnología, lo cual puede ser una ventaja como una fuente más de competencia. Muchos procesos con relación a las cuentas bancarias se realizan actualmente desde tu hogar por medio de internet. Las personas pueden revisar sus movimientos por medio de una página web y así tener un mejor control de su cuenta desde la comodidad de su hogar. Esta tendencia se encuentra a nivel mundial en los ápices más desarrollados, es una tecnología que puede ser limitada fácilmente, actualmente se explota en nuestro país, pero no se lo promociona lo suficiente.
2.3 5 FUE R ZAS DE POR TE R Actualmente el sistema financiero se encuentra diversificado ya que para satisfacer las necesidades de los consumidores existen varias opciones como lo son las instituciones bancarias múltiples, las financieras y demás empresas e instituciones de derecho público o privado autorizadas por la SBS. Utilizaremos este análisis para medir la rentabilidad de la industria del sector financiero y el nivel de rivalidad que tiene el Banco Scotiabank del Perú con sus competidores. Entre sus competidores no solo tenemos a los bancos sino también instituciones de microfinanzas. Bancos e instituciones que conforman en sistema financiero.
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2.3.1 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES O CLIENTES Las personas naturales, pequeñas empresas, grandes empresas y las instituciones, son los tipos de clientes que recurren al banco, pero si los clasificamos en Clientes minoristas (personas naturales y pequeños empresarios, con márgenes de ganancias menores) y clientes mayoristas (Empresas e Instituciones, con márgenes de ganancias mayores), encontraremos que estos diferentes grupos tienen características e intereses distintos, por lo tanto el banco les ofrece productos y servicios según sus necesidades. La estrategia de las empresas del sector financiero está enfocada básicamente en la diferenciación basada en el tipo de segmento al que apunta cada empresa; disti nguiéndose dos grandes segmentos, banca comercial y banca minorista. El primero es atendido fundamentalmente por la Banca Múltipl e, mientras que el segundo es atendido por casi todos los tipos de empresas financieras. Los clientes de banca minorista a su vez, se diferencian de acuerdo a sus necesidades de financiamiento de consumo o financiamiento de negocios minoristas. La estructura del sector financiero peruano está dividida en cuatro grupos de empresas: (a) las empresas bancarias - Cajas municipales (b) Las empresas financieras- cajas rurales de ahorro y crédito (CRAC) (c) las instituciones microfinancieras no bancarias - EDPYME (d) las empresas de arrendamiento financiero Dentro de sus principales competidores de clientes minoristas, encontramos a las financieras cajas municipales, financieras y cooperativas, sus competidores de clientes mayoristas, encontramos al Banco de Crédito, Banco financiero, Banco Gnb, Banco interamericano de finanzas, Interbank, Banco de la Nación, Banco de trabajo De acuerdo con lo indicado por la Superintendencia de Banca y Seguro y AFP en su reporte de Evolución del Sistema Financiero (2015, junio) llegan a ser 63 entidades las que conforman el sector financiero peruano, cuya evolución desde el 2013 al 2015 se presenta en la Tabla.
Número de Empresa en el S is tema Financiero a J unio 2015
Jun-13
Jun-14
Jun-15
Empresas bancarias Empresas financieras
16 11
17 12
17 12
Instituciones microfinancieras no bancarias
33
32
32
Cajas municipales (CM)
14
13
12
Caja rurales de ahorro y crédito (CRAC)
9
9
10
Entidades de desarrollo de la pequeña
11
y microempresa (Edpyme)
10
10
Empresas de arrendamiento financiero
2
2
2
Sistema Financiero
62
63
63
24 2.3.2 RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES
Los principales bancos en el sistema bancario son: Scotiabank Perú, BBVA Continental, B. de Crédito del Perú e Interbank entre los cuales el banco Scotiabank tiene una participación de mercado con un 32%, Según la memoria anual 2015 del banco. Estos bancos se dirigen a los mismos tipos de clientes y ofrecen servicios parecidos, es por ello que son competidores directos del Banco Scotiabank. Por lo tanto, la rivalidad del Banco Scotiabank es medianamente alta, ya que esta se da duramente por la competencia de tasas de interés y nuevos productos y a pesar de que el número de competidores directos no es grande. B. Interamericano de Finanzas, B. Financiero y B. GNB, INTERBANK también son competidores importantes, pero se dirigen a un público más reducido y de menor especialización. •Banca Comercial
Banco de Crédito Banco de la nación INTERBANK Banco Continental Banco Financiero del Perú Banco de Trabajo Banco interamericano de finanzas Banco Ripley Banco Gnb •Financieras
Financiera qapaq Financiera efectiva Financiera compartamos Financiera TFC Financiera confianza •Cajas Municipales de Ahorro y Crédito
Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Sullana Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Piura Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Maynas Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Cusco Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Trujillo •Cooperativas
Cooperativa Huamanga Cooperativa de ahorro y crédito santa magdalena Cooperativa de Ahorro y Crédito Atlantis
2.3.3 AMENAZAS DE NUEVOS COMPETIDORES Una de las barreras que presenta el sistema financiero peruano es la gran inversión que se tiene que hacer en capital ya sea para infraestructura e imagen, otros. Por lo tanto, los nuevos bancos al invertir tienen que dirigirse a nichos de mercado porque sería difícil luchar con los bancos grandes del Perú. La fusión es otra forma de ingresar al mercado peruano, por otro lado, las adquisiciones de empresas bancarias también ayudan a obtener una mayor cartera de productos y poder así llegar a más client es. Economías de escala: El Banco Scotiabank Ica cuenta con más de 3 oficinas, 4 ATM, y más de 30 establecimientos autorizados, lo que genera que más clientes y usuarios tengan acceso rápido. Al tener esta gran cantidad de oficinas el banco se hace más fuerte ante la competencia.
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Canales de distribución: Scotiabank tiene su propio canal de distribución como todas las entidades financieras, pero también cuenta con agentes y los establecimientos en tiendas comerciales como La Curacao, tiendas efe que se encuentran cerca a la plaza de armas, es decir, fácil acceso. La curva de la experiencia es una barrera de entrada importante ya que va a ayudar a disminuir costos. Por lo tanto, podemos concluir que la estabilidad económica y alta rentabilidad de los grandes bancos hacen que la amenaza de los competidores potenciales sea media.
2.3.4 PRODUCTOS SUSTITUTOS La amenaza de productos sustitutos es latente debido al crecimiento de las pequeñas empresas, más personas necesitan de préstamos rápidos, los cuales no tomen demasiado tiempo en adquirirlos, por ese motivo están saliendo más entidades financieras ofreciendo estos tipos de productos rápidos y fáciles para personas naturales y para empresas. Solo que estas abarcan necesidades más específicas o de presupuesto ajustado. Entre las entidades del sistema no Bancario, encontramos:
Empresas Financieras: Banco Ripley, Banco Falabella, etc. Cajas Municipales: Caja Arequipa, etc. Cajas Rurales de Ahorro y Crédito: Caja Rural CAJASUR, etc. Entidades de Desarrollo de la Pequeña y Microempresa(EDPYME)
Concluimos que la amenaza de entrada de estos productos sustitutos es latente, sin embargo, no presenta una amenaza importante para los Bancos, ya que los clientes que actualmente valoran la solidez y seguridad de los Bancos Grandes.
3. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 3.1 IMPOR TA NC IA DE LA PLANIFIC ACIÓN E S TR A TÉ G IC A E N LA OR GANIZAC IÓN Es necesario que toda empresa cuente con un plan estratégico ya que esto ayuda a que los líderes de una organización plasmen la dirección que le quieren dar a la empresa. El proceso estratégico se compone de un conjunto de actividades que se desarrollan de manera secuencial con la finalidad de que una organización pueda proyectarse al futuro y alcance la visión establecida. Este consta de tres etapas: A.-Formulación, que es la etapa de planeamiento propiamente dicha y en la que se procurará encontrar las estrategias que llevarán a la organización de la situación actual a la situación futura deseada; B.- Implementación, en la cual se ejecutarán las estrategias retenidas en la primera etapa, siendo esta la etapa más complicada por lo rigurosa; y C.-Evaluación y Control, cuyas actividades se efectuarán de manera permanente durante todo el proceso para monitorear las etapas secuenciales y, finalmente, los Objetivos de Largo Plazo (OLP) y los Objetivos de Corto Plazo (OCP). Cabe resaltar que el proceso estratégico se caracteriza por ser interactivo, ya que participan muchas personas en él, e iterativo, en tanto genera una retroalimentaci ón constante.
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3.2 P R OC E S O DE PLANIFIC ACIÓN E S TR ATÉ G IC A E N LA OR GANIZAC IÓN
3.2.1 VISIÓN DE LA EMPRESA Ser los mejores en ayudar a nuestros clientes a mejorar su situación financiera a sus necesidades específicas. Análisis La visión de Scotiabank responde a la imagen de lo que la empresa quiere ser el líder en el sector financiero, para lo cual pretende posicionarse en el mercado como el mejor banco del Perú en ayudar a sus clientes a alcanzar sus objetivos. Es una visión muy interesante ya que está redactada colocando una estrecha relación ente la satisfacción del cliente y logro de liderazgo. Esta visión sería mejor si incrementara que otras nuevas cosas pretendan buscar o implementar.
3.2.2 MISIÓN DE LA EMPRESA Atender a nuestros clientes con una cultura de servicio total enfocada en la persona, utilizando nuestra experiencia y conocimiento para ofrecerles soluciones financieras que lo ayuden a alcanzar sus metas. Análisis La misión definida por Scotiabank presenta una relación lo suficientemente corta, para que todos los miembros de la organización la recuerden, así como también es lo suficientemente precisa, sin embargo, presenta algunos vacíos: no indica quienes son una corporación o solo entidad financiera, no señala el valor agregado que brinda, ni como se diferencia de sus competidores. El desarrollo y crecimiento durante los últimos 12 años del sistema financiero Iqueño, en términos de activos, colocaciones y depósitos; así como una mayor red de distribución, tanto a nivel de canales tradicionales como nuevos canales de atención, para el acceso a los servicios financieros, como la banca por Internet, la banca móvil y la reciente propuesta del uso de dinero electrónico, reflejan la fortaleza del sistema financiero peruano-Ica. En este contexto, existe una oportunidad para Scotiabank de aprovechar este fortalecimiento de la industria, lo cual parece no haber estado ocurriendo, al tener indicadores de crecimiento de sus colocaciones y depósitos por debajo del sector, e inferior al de sus principales competidores. Frente a esta situación se preparó el presente plan estratégico, con la finalidad de llevar a Scotiabank a una mejor situación futura, para lo cual es necesario identificar las fortalezas y debilidades de Scotiabank que le podrán permitir aprovechar las oportunidades que presenta el sector financiero y afrontar las amenazas, para lo cual se plantean estrategias. Scotiabank trabaja los 4 componentes que se incluyen en este capítulo, pensando en su futuro y la intención de un mejor posicionamiento en el mercado bancario y debido a que el sistema bancario se encuentra fortalecido a través de los entes reguladores como son: el Banco Central de Reserva del Perú (BCRP), la Superintendencia del Mercado de Valores (SMV) y supervisado por la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP (SBS), lo que respalda que se puedan realizar más inversiones, ya que en los últimos años se ha incrementado más personas de menos recursos y de las zonas más alejadas del país al sistema bancario. Sin embargo, todavía existe una demanda insatisfecha, por lo cual Scotiabank tendría como objetivo captar a estos potenciales clientes. En este capítulo se han definido los puntos más importantes como son la visión y misión para poder conseguir más desarrollo económico y mejor bienestar de sus potenciales clientes.
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3.3 E S TR ATE G IA S C OR POR ATIVA S
3.3.1 ESTRATEGIAS CORPORATIVAS -Establecer relaciones más estrechas y provechosas mediante una verdadera organización y cultura de ventas y servicios. -Optimizar el uso del capital de los accionistas y el capitalismo humano. -Continuar desarrollando sus actividades aprovechando sus fortalezas: satisfacción del cliente, sus empleados, diversificación, gestión de gastos, gestión del riesgo y un desempeño superior. -Desarrollo de Talentos: Desarrollar líderes para la organización para la ocupación de distintos puestos en promociones, en definitiva, potenciar las habilidades de todo el personal. -Un equipo…. objetivo: Agrupación de personal de personal con mínimas o similares habilidades para el logro de los objetivos específicos. -Posicionamiento: De acuerdo al estilo de vida, con carácter aspiracional, puesto que los clientes desean lograr sus sueños y metas con el apoyo de Scotiabank. -Liderazgo: De acuerdo al estilo de vida, con carácter aspiracional, puesto que los clientes desean lograr sus sueños y metas con el apoyo de Scotiabank. Por cuatro años consecutivos Scotiabank se ha galardonado como unas de las mejores empresas para trabajar en el Perú, según la encuesta del Great Place Work Institute, lo que lo ubica en el octavo puesto del Ranking de las Empresas Más Grandes. Del mismo modo, los excelentes resultados de su encuesta global respecto a su clima laboral reflejan el compromiso existente entre la Organización y sus colaboradores, que se reconocen con orgullo como Scotiabankers. Sus prácticas en gestión de Recursos Humanos son evaluadas anualmente y continúa perteneciendo a la Asociación de Buenos Emprendedores (ABE)
3.4 A NA LIS IS FODA P AR A L A OR GANIZACIÓN La matriz FODA toma información de las matrices de evaluación de los factores externos (MEFE) e internos (MEFI) del Scotiabank, buscando de manera intuitiva, generar estrategias para las combinaciones entre: fortalezas y oportunidades (FO) relacionadas a explotar, fortalezas y amenazas (FA) relacionadas a confrontar, debilidades y oportunidades (DO) relacionadas a buscar, y debilidades y amenazas (DA) relacionadas a evitar. En cada cuadrante se realizará un emparejamiento con lo cual se generan las estrategias de la matriz. El objetivo de esta matriz es sacar ventaja de las oportunidades mediante el uso de las fortalezas para neutralizar las amenazas y minimizar las debilidades. En la siguiente tabla se muestra la matriz FODA y las estrategias planteadas para cada uno de los cuadrantes.
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FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
Respaldo de la casa matriz, The Nova Scotia, Expansión de servicios a través del uso por parte de los accionistas y el esquema ha intensivo de los canales de distribución y incorporado el banco preveniente de esta venta cruzada de productos. misma. Fortaleza patrimonial con que cuenta la institución producto de los continuos aportes de capital y de la capitalización de un Potenciación de los ingresos financieros. porcentaje mayoritario de las utilidades obtenidas anualmente. La política de ahorro que va desarrollando El crecimiento sostenido de la cartera de el banco le ha permitido reducir sus gastos colocaciones y la mejora continua de la calidad operacionales y ha incrementado su crediticia de la misma. eficiencia. El crecimiento de la economía peruana Participación en todos los negocios de la gracias al impulso de ciertos sectores como banca múltiple, bajo un sistema de el minero, construcción y el mismo sistema segmentación del mercado extendido. financiero. Presencia a nivel nacional, con una de las más amplias redes de agencia y sucursales, Las condiciones que ofrece el mercado de cajeros, etc. capitales cuyas cotizaciones son obtenidas en mejores condiciones de negociación. Tecnología de última generación constantemente innovada.
DEBILIDADES
AMENAZAS
Crecimiento del patrimonio de este banco ha Agresiva competencia existente en el ido incrementando a un ritmo lento en el mercado por parte de los distintos partícipes transcurso de los años. en el sector financiero. La depreciación de la moneda extranjera a A pesar de poseer una buena cartera de raíz de la coyuntura mundial, puesto que un colocaciones esta entidad bancaria aún gran porcentaje de las inversiones es en permanece en tercer lugar. moneda extranjera. Deterioro de algunos sectores económicos que podrían afectar la calidad de la cartera. Riesgo de mercado asociado a las inversiones que mantiene en cartera, dada la elevada volatilidad en los mercados financieros y de divisas.
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Luego de realizar el emparejamiento de la matriz FODA resultaron 19 estrategias entre externas e internas. De las cuales, 10 de las estrategias desarrolladas fueron intensivas del tipo de desarrollo de producto y penetración de mercado, la mayoría de ellas se ubicó en el cuadrante explote, lo que se sustenta con la intensión de buscar nuevas y mejores formas de ganar mercado, una de ellas es de estrategia de diversificación como estrategias externas alternativas y además ocho son de estrategias internas. A continuación, se presenta la descripción respectiva.
Estrategia FO – Explotar. El uso de las fortalezas para aprovechar las oportunidades genera las siguientes estrategias:
1. Intensiva: Desarrollar nuevos productos para sectores desatendidos y/o potencial crecimiento. 2. Intensiva: Penetración en el mercado. Realizar alianzas estratégicas con entidades públicas. 3. Intensiva: Penetración en el mercado. Adquirir entidades financieras para lograr mayor participación de mercado. 4. Diversificación: Diversificación horizontal. Diversificar los negocios de Scotiabank en el Perú en negocios relacionados con el sistema financiero. 5. Intensiva: Penetración en el mercado. Explotar el uso de canales no tradicionales de atención al cliente: canales electrónicos como banca por internet, banca móvil, banca por TV y cajeros corresponsales. 6. Intensiva: Desarrollo de producto. Ser el primero en lanzar al mercado el nuevo producto de dinero electrónico. Estrategia DO – Buscar. Las debilidades internas para sacar ventaja de las oportunidades externas generan las siguientes estrategias: 1. Intensiva: Penetración en el mercado. Elevar las tasas de interés en depósitos de CTS y depósitos a plazo. 2. Intensiva: Penetración en el mercado. Ampliar el número de los canales de atención (cajeros automáticos y agencias) para una mejor atención a los clientes a nivel nacional. 3. Intensiva: Penetración en el mercado. Incrementar el número de productos por cliente a través de la venta cruzada (cross-selling). 4. Gerencia de procesos: Cambiar la estructura organizacional para agilizar la toma de decisiones en el lanzamiento de nuevos productos y mejoras en los procesos. 5. Reingeniería de procesos: Simplificar los procesos internos para brindar mayor facilidad de acceso a los productos del banco, disminuyendo el tiempo de atención al cliente. 6. Calidad total: Realizar alianzas estrategias con instituciones educativas para captar a sus mejores talentos.
Estrategia FA – Confrontar. El uso de las fortalezas internas para reducir el impacto de las amenazas externas genera las siguientes estrategias: 1. Calidad total: Implementar programas de capacitación e información para fomentar la cultura financiera de los clientes. 2. Reingeniería de los procesos: Tecnología de la información y telecomunicaciones. Crear un programa de identificación biométrica para clientes y poder prevenir diversos delitos. 3. Gerencia de procesos: Implementar modelos avanzados de predicción de riesgos para requerimientos de capital regulatorio. 4. Intensiva: Desarrollo de producto. Implementar políticas crediticias para dar facilidades a los clientes en la conversión de deuda de dólares a soles.
Estrategia DA – Evitar. Las acciones defensivas que consideran reducir las debilidades mediante la prevención de las amenazas exteriores, generan las siguientes estrategias: 1. Reingeniería de los procesos: Tecnología de la información y telecomunicaciones. Implementar herramientas tecnológicas que permitan la explotación de la información de los clientes para ofrecer productos personalizados. 2. Gerencia de procesos. Empoderar a los líderes en la toma de decisiones para la innovación y lanzamiento de nuevos productos.
30
4. CONTROL
4.1 DES CRIPCIÓN DE ES TRATEGIAS PLANTEADAS EN EL MAPA E STRATÉG ICO N°
ESTRATEGIAS
ENFOQUE
1
Elevar las tasas de interés en depósitos de CTS y depósitos a plazo.
FINANCIERO
2
Aumentar el consumo de los clientes en cada visita, empleando métodos como la venta cruzada, venta de productos de gama superior o venta complementaria.
FINANCIERO
3
Desarrollar nuevos productos para sectores desatendidos y/o potencial crecimiento.
CLIENTES
4
Explotar el uso de canales no tradicionales de atención al cliente: canales electrónicos como banca por internet, banca móvil, banca por TV y cajeros personales.
CLIENTES
5
Incrementar el número de productos por cliente a través de la venta cruzada (cross-selling)
CLIENTES
6
Incrementar alianzas con empresas privadas para fortalecer la fidelización de los clientes.
CLIENTES
7
Implementar políticas crediticias para dar facilidades a los clientes en la conversión de deuda de dólares a soles.
CLIENTES
31
CLIENTES
Convertir más clientes potenciales en verdaderos.
8
Aumentar el volumen anual de transacciones por clientes, por medio 9 de estrategias como programas de fidelidad, eventos especiales y eventos de continuidad.
CLIENTES
10
Diversificar los negocios de Scotiabank en el Perú en negocios relacionados con el sistema financiero.
PROCESOS
11
Ampliar el número de canales de atención (cajeros automáticos y agencias) para una mejor atención a los clientes a nivel nacional.
PROCESOS
12
Adquirir entidades financieras para lograr mayor participación en el mercado.
PROCESOS
13 Aumentar el número de clientes potenciales, a través de recomendaciones, publicidad, ferias comerciales y medios sociales.
PROCESOS
14 Ser el primero repotenciar periódicamente a todos los colaboradores.
APRENDIZAJE
15 Realizar alianzas estratégicas con entidades públicas.
APRENDIZAJE
16 Reforzar la gestión de la comunicación interna.
APRENDIZAJE
17 Implementar los canales de comunicación interna.
APRENDIZAJE
4.1.1 MAPA ESTRATÉGICO 1
FINANCIERO
CLIENTES
3
4
5
2
6
7
8
PROCESOS
10
11
12
13
APRENDIZAJE
14
15
16
17
9
32
4.2 CONTROL DE L CUMPLIMIENTO DE E STR ATEG IAS El control del cumplimiento tendrá como base dos tipos de controles: El control operacional y el Control de Gestión.
Control operacional : Consistirá en asegurar que las tareas específicas se cumplan en forma eficaz
y eficiente. El control de las tareas se orienta a la transacción; es decir, se refiere al control de tareas individuales. Las reglas que se han de cumplir durante la realización de tales tareas se prescriben como parte del proceso de control de gestión; a menos que surjan circunstancias imprevistas, el control de las tareas consiste en ver que las reglas se apliquen en cada caso. En muchos tipos de tareas se puede efectuar el control sin intervención de seres humanos. Las máquinas herramientas de control numérico, los ordenadores de control de procesos y los robots son dispositivos mecánicos de control de tareas. Se emplean seres humanos en el proceso si salen más baratos que los ordenadores u otras máquinas controladoras. Hoy en día, se dispone de sistemas para los más diversos tipos de tareas, que se estructuran para satisfacer las exigencias de tales tareas. Hay sistemas de aprovisionamiento, de fijación de tiempos de fabricación, de control de las existencias en almacén, de control de la calidad, de salarios, de contabilidad de costes, de gestión de tesorería y muchos otros. A través de cada uno, fluye la información detallada que se necesita para la realización de la tarea correspondiente. En algunos casos no es precisa la intervención humana, el sistema puede controlar por sí mismo, el cumplimiento de la tarea. Aunque el control de las tareas es sistemático, el sistema no es necesariamente simple. Los seres humanos sólo intervienen si el sistema funciona mal a causa de averías o cuando surge una situación que no se puede atender electrónicamente
El control de gestión : Es el conjunto de procedimientos que guían no sólo el control del resultado,
sino también la elección del comportamiento de los que deben tomar decisiones para que actúen lo más eficientemente posible a fin de alcanzar los objetivos de la organización a partir de los recursos disponibles. El correcto funcionamiento de cualquier organización exige que todos sus componentes se comporten de la manera que sea la más adecuada para el logro de sus objetivos. Diversos son los elementos que configuran un sistema de control: En primer lugar, es fundamental el definir los objetivos de la organización en función de las características de su entorno y de sus puntos fuertes y débiles, en segundo lugar, hay que disponer de una estructura organizativa que facilite la convergencia entre las decisiones que tomen las personas que forman parte de la empresa y los objetivos de la organización, y, por último, será necesario disponer de un sistema de información, intuitivo o formalizado, que posibilite la evaluación de la gestión de cada responsable y permita la corrección de aquellas variables que interese modificar para mejorar la eficacia de la empresa
4.3 TAB LER O DE CONTROL E STRA TÉGICO
33
5.-ANÁLISIS DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL ACTUAL El diseño estructural actual del Banco Scotiabank tiene la siguiente:
Directorio COMITE
OFICINA DE DESARROLLO
Gerencia
OFICINA DE
AREA
RIESGOS
LEGAL
SERVICIO DE RECUPERACIONES LOGISTICA
AREA COMERCIAL
AREA DE FINANZAS CAJA
Tiempo de desembolso Clientes vip
De 1 a 2dias
ANALISTAS Cliente
De 5 a 7 dias
normal
EL DIRECTORIO: Es la unidad orgánica de mayor jerarquía responsable ante la junta General de accionistas y tiene por misión la dirección y el control general sobre las operaciones financieras y administrativas del banco. EL COMITÉ: Está conformado por un grupo de Gerentes, designados por el directorio encargado de estimar los requerimientos, toma de decisiones ante la evaluación de los riegos, efectuar la clasificación y evaluación final de un crédito.
34 AREA LEGAL: Es el encargado de prestar asesoría a todos los actos institucionales que tengan implicancia de orden legal, con el fin de que los negocios y operaciones del banco se realicen de acuerdo a la legislación vigente y la normatividad inherente.
Oficina de desarrollo: Proponer las estrategias de desarrollo del Banco en concordancia con los objetivos establecidos por el Directorio.
Oficina de riesgos: Ejercer el control de los riesgos de créditos, de mercado, operativos, tecnológicos, legales u otros de similar naturaleza, mediante la medición, revisión, mitigación y seguimiento que permitan al Banco ubicarse dentro de los límites y ratios permitidos. Ejercer la evaluación y clasificación de la cartera de los créditos del Banco, mediante metodologías de medición, revisión, clasificación y seguimiento del deudor, de acuerdo a las exigencias de la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP, determinando las provisiones. La Oficina de Riesgos es una unidad de apoyo que reporta a la Gerencia General.
Servicio de recuperaciones: Ser responsable por la gestión en la recuperación de los créditos vencidos concedidos por el Banco en el periodo de atraso de 30 y 90 días. Identificar los créditos vencidos y gestionar su normalización de acuerdo a las políticas establecidas, la gestión aplicará a las operaciones de créditos de primer y segundo piso, así como en el mantenimiento de las relaciones de carácter comercial ante los clientes.
LA GERENCIA: Conformado por un funcionario preparado quien se encarga de apoyar y asistir a todas las unidades organizacionales del banco para la realización de una buena gestión integral de riesgos en sus áreas de responsabilidad. AREA COMERCIAL: Identificar, promover, implementar, previo análisis de riesgo crediticio y de acuerdo a las políticas establecidas, operaciones de créditos directos de primer piso y otros servicios de créditos, así como el mantenimiento de las relaciones de carácter comercial ante los clientes. Ser responsable por el otorgamiento y recuperación de los créditos concedidos por el Banco.
Analistas: Funciones
-
Buscar y promocionar el servicio crediticio, seleccionando a los clientes potenciales.
-
Evaluar exhaustivamente la empresa a financiar y a su propietario, realizando las estimaciones económicas y cualitativas con la finalidad de detectar oportunamente capacidad y voluntad de pago.
-
Participar con voz en los comités de crédito, sustentando las propuestas de financiamiento correctamente documentadas, basado en la información cualitativa y cuantitativa del solicitante.
35
-
Seleccionar, evaluar y apoyar el perfeccionamiento de las garantías de acuerdo a las políticas de la institución.
-
Velar por la permanente y oportuna actualización de la información del prestatario con la finalidad de disminuir el riesgo crediticio.
-
Actuar con rapidez y eficiencia en las respuestas de las solicitudes de los prestatarios, según los términos de la resolución de los créditos.
-
Efectuar un permanente control de morosidad y visitar a las empresas de los prestatarios, según los términos de la resolución de los créditos.
-
Sustentar las razones de la morosidad de su cartera ante el comité de créditos.
-
Mantener estricta confidencialidad sobre la información de los prestatarios de la institución.
-
Preparar o reportar la información correspondiente que les sea solicitada por las áreas de control y auditoria.
-
Velar por una correcta conservación de los expedientes de los prestatarios.
-
Cumplir con las demás funciones que le encomiende su jefe inmediato.
Cliente vip: Son clientes que tienen una atención personalizada y preferencial por parte de un asesor especializado en créditos por convenio. Considerando a los clientes vip: gerentes, directores, fiscales, jueces, médicos, etc., todo cliente que tiene un cargo superior.
Cliente normal: son clientes que reciben atención general donde hay 2 asesores a disposición. Consideramos clientes normales a todo servidor público y privado sin un cargo superior.
AREA DE FINANZAS: Administrar los recursos financieros del Banco. Identificar, promover e implementar operaciones de créditos directos de segundo piso y otros servicios de créditos, así como el mantenimiento de las relaciones de carácter comercial con las IFIS. Planificar la administración de los recursos financieros del Banco, así como los fondos de asistencia y servicio de intermediación que administramos, enmarcados dentro de los lineamientos de la institución bajo criterios de prudencia y responsabilidad, orientados a maximizar la rentabilidad de los mismos.
Caja: recaudación
Logística: Supervisar la actualización del inventario
5.1.- ENFOQUE CONTEMPOR NEO PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN .
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ENCONTRAR OPORTUNIDADES DE MEJORA Una buena gerencia depende de su productividad en la organización, p ara lograr organizaciones viables y exitosas es necesario el desarrollo de un proceso organizativo con calidad y velocidad que permita la realización de los cambios necesarios, independientemente de que ocasionen una pérdida de ritmo o continuidad. Desarrollar un proceso organizativo significa analizar el término organización desde el punto de vista dinámico, lo que implica la creación de condiciones para el desarrollo armónico de las acciones que permitan alcanzar los objetivos marcados por l a gerencia. Esto constituye, en definitiva, la acción de “organizar organizaciones”, cuyo problema fundamental radica no sólo en la racionalidad y el incremento de la productividad, sino en designar quien tome las decisiones. Scotiabank es un banco con un buen sustento financiero, sin embargo, tiene debilidades internas con respecto al área comercial, si bien es cierto la parte más i mportante de un banco son los créditos desembolsados, las cuales tienen un tiempo muy prolongado para su efectividad. Empezando por el diseño organizacional, por ejemplo; un banco de provincias por cada crédito de convenio demora de 5 a 7 días, cuando este solo debe ser 1 a 2 días máximo, es decir, porque no darles atención preferencial a todos los clientes, si son ingresos de igual valor monetario. Lo que actualmente hacen en scotiabank agencia Ica es captar un cliente, pedirle la documentación, avaluar, y las decisiones de la aprobación del crédito lo hacen en Lima, ese proceso tarda varios días, siendo motivo para que mucho de sus clientes desistiera de un crédito convenio. El directorio debería designar a un comité en la provincia de Ica, para que la evaluación sea más rápida y efectiva. Eliminar la atención Vip, ya que consideraría que es una falta de respeto a los clientes.
Describir el papel de la motivación en la organización
Aplicar las teorías de motivación en la organización Como podría mejorar la motivación en la organización aplicando los enfoques revisados Describir el papel del liderazgo en la organización Identificar qué teorías se aplican actualmente en la organización
