Fase5_Pensamiento

i

FASE 5: EVALUACIÓN FINAL

Integrantes del grupo Katherine Dayana Rodríguez Código: 1’099.368.469 Diana Patricia Figueroa Sierra Código: 1’065.133.653 Harold Enrique Díaz Carvajalino Código: 1’091.663.646 Cleyver Francisco Astier Código: Jean Noel Sánchez Rodríguez Código: 1’140.855.373 Grupo Colaborativo: 301124_1

Tutor: Angélica Marcela Calderón Valencia

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA (UNAD). ESCUELA DE CIENCIAS BÁSICAS TECNOLOGÍA E INGENIERA INGENIERÍA DE SISTEMAS BARRANQUILLA MAYO DEL 2018.

ii

Tabla de Contenidos Portada ............................................................................................................................................. i Tabla de Contenidos ....................................................................................................................... ii Introducción ................................................................................................................................... iii Objetivos ........................................................................................................................................ iv General ....................................................................................................................................... iv Específicos ................................................................................................................................. iv 1. Tabla de roles y responsabilidades ..............................................................................................1 Versión del documento ...............................................................................................................1 2. Enfoque Sistémico de COLTEJER.. ............................................................................................2 2.1. Elementos distinguidos en el problema.. ..................................................... ..............................................................................2 .........................2 2.2. Relación de causa y efecto que existe entre los elementos distinguidos.. ............................3 3. Enfoque reduccionista del sistema COLTEJER. .........................................................................4 3.1. Representación del sistema en estudio mediante enfoque reduccionista. ............................4 3.2. Explicación del gráfico reduccionista. .................................................................................4 4. Fotmato de autoevaluación y coevaluación .................................................................................6 Conclusiones. .................................................................................................................................13 Bibliografía ....................................................................................................................................14

iii

Introducción Todo lo que constituye nuestra realidad está compuesto, en mayor y menor medida, por sistemas: desde nuestro cuerpo y cómo organiza sus órganos hasta el movimiento de los cuerpos celestes. Aun así, el ser humano ha organizado cada uno de los sistemas que ha creado (artificiales) y los ha dotado de cierta naturaleza y perspectiva, y es cuando el sistema comienza a fallar que toca recurrir a la evaluación de éste. Primordialmente, revisaremos

iv

OBJETIVOS Objetivo general 

Estudiar y aplicar la Metodología de Sistemas Blandos con el propósito de descubrir y crear habilidades de idoneidad y capacidad para la ejecución de cambios factibles y posibles del sistema de producción y ventas de calzado industrial de la empresa de Coltejer.

Objetivos específicos 

Proyectar soluciones a situaciones problemáticas, poniendo el conocimiento de los conceptos de la metodología de sistemas suaves, para lograr optimizar y perfeccionar un ambiente organizacional y productivo que faciliten la creación de estrategias de competitividad y comercialización de la empresa Coltejer.



Concretar los conceptos adquiridos de la temática estudiada en las unidades del curso, para construir los modelos conceptuales que faciliten innovar los procesos de la empresa.



Aplicar y apreciar la importancia de los conceptos de la Teoría de Juegos y ponerlas en práctica en el análisis de un sistema, identificando los problemas y entregando las posibles soluciones que garanticen estrategias de competitividad y mercadeo.

1

1. Tabla de roles y responsabilidades

Nombre y apellido del participante Rol asumido Harold Díaz Carvajalino Compilador Jean Sánchez

Revisor

Cleyver Astier

Evaluador

Diana Figueroa

Entregas

Katherin Rodríguez

Alertas

Tareas o funciones realizadas Reúne los aportes de sus compañeros y consolida el documento final. Asegura que el escrito cumpla con las normas de presentación Revisa que el documento presente los criterios de la rúbrica Da las alertas sobre los tiempos de entrega de los productos de acuerdo a la agenda Da aviso a los integrantes del grupo de las novedades del trabajo y comunica al Docente acerca del envío del producto final

Versión del documento Fecha 00-05-2018

Versión V1.

00-05-2018 00-05-2018

V2 V3

Comentarios

Reporta

2

2. Subsistemas que lo componen Subsistema Dirección de manufactura

Descripción Maneja desde la materia prima hasta el producto final Dirección de operaciones Tiene que ver con todas las acciones que se realizan en la empresa para tener una producción de calidad. Dirección comercial y mercadeo Maneja las ventas, la publicidad, promociones, atención al cliente. Es un área muy importante pues garantiza la estabilidad económica. Gerencia de ingeniería y servicios técnicos Tiene que ver con el mantenimiento de equipos e innovaciones técnicas Gerencia financiera y tecnología de Maneja los gastos de la empresa de manera información comedida y mantiene actualizada sus bases de datos. Gerencia de gestión humana Contrata personal prepara nóminas, capacita al personal. 3. Descripción del sistema asignado a. Objetivos del sistema A continuación, se verán las razones de la empresa en estudio, sus metas, su misión, su visión, su plus, a dónde quiere llegar. La fábrica Coltejer es una empresa colombiana con capital mexicano, fundada en 1907 que se dedica a la producción de textiles. Produce variedad de productos, pr oductos, tales como telas de moda, teles para uniformes, trabajadores industriales y comerciales, telas no tejidas para confección, línea hogar y tiendas de fábrica con confección para dama y caballero. Debemos reconocer que existe diferencias entre la misión, la visión y los principios de un sistema y una empresa: mientras el sistema busca el equilibrio dentro del organismo, la empresa busca alcanzar sus objetivos por medio del sistema montado. En este es te caso, proponemos la misión, la visión y los principios de la empresa y luego los del sistema, que son s on los que nos competen: Objetivo general del sistema: Misión de Coltejer : Fabricar y comercializar productos textiles y de confección de alta calidad para los

mercados que atiende la empresa, a través de capital humano calificado, desarrollado y comprometido con los valores éticos, tecnologías y prácticas que generen: confianza de nuestros clientes, rentabilidad, sustentabilidad y desarrollo creciente de la empresa. Motivación y compromiso de nuestro recurso humano; respeto y cuidado del medio ambiente y del entorno relativo a la empresa, credibilidad y contribución efectiva del bienestar social. Misión del sistema denominado Coltejer : Alcanzar el equilibrio organizacional a través del correcto

acoplamiento dentro de cada uno de los departamentos o direcciones del sistema, para que el sistema

pueda funcionar como la empresa que se requiere y con ello, moverse dentro de los parámetros exigidos3 dentro de ese equilibrio organizacional. Visión de Coltejer : Ser sinónimo de textiles de moda y vanguardia para los mercados de confección,

lograr el reconocimiento nacional e internacional como la empresa textil colombiana por excelencia, ser una empresa que marque la tendencia de la moda en los mercados textiles que atiende, alcanzar los niveles de presencia, participación e imagen en el mercado, así como la productividad, eficiencia y calidad que posibiliten la sostenibilidad y crecimiento de la empresa en el tiempo, generando adecuada rentabilidad para sus accionistas. Visión del sistema denominado Coltejer : Mantenerse dentro de los estándares normales que permitan al

sistema de Coltejer adaptarse a los cambios tecnológicos, económicos y sociales que se puedan avecinar en los próximos años, creando ciclos de regulación sistémica por lo menos cada año. Principios de Coltejer : Todas nuestras acciones se fundamentarán en el mejoramiento continuo,

cumpliendo con las normas de calidad, orientándolas a la prevención de errores, cumpliendo cabalmente con las responsabilidades desde la primera vez y canalizándolas a la ejecución efectiva. Nuestras metas serán compatibles con el desarrollo integral de la persona, los valores, la adecuación tecnológica sostenible, la protección del medio ambiente y la satisfacción de nuestros clientes. Nuestra estrategia tendrá como principio adaptar nuestras fortalezas a las condiciones del mercado y operar en los segmentos con mayor potencial y rentabilidad. Principios del sistema denominado Coltejer : Para poder sostener los principios corporativos de la

empresa Coltejer, debemos apoyarnos en la optimización op timización de los procesos del sistema; con ello, logramos que la empresa cumpla con sus políticas y obligaciones con respecto a las regulaciones que le rigen. Teniendo en cuenta esto, podemos proseguir al siguiente paso de análisis situacional: En busca de optimizar su rendimiento y rentabilidad desde el año 2016, la Empresa ha pensado trasladar su planta de Itaguí a Rionegro. Por lo anterior expuesto, abordamos dos factores para nuestro análisis: Su proceso de producción se está viendo afectado, reduciendo la capacidad diaria proyectada; esto incurre en incumplimiento de pedidos e incremento de costos de producción. La motivación del personal se encuentra afectada por rumores de recorte recor te de personal y despidos masivos. Antes que nada, debemos analizar sector por sector de la empresa para ver qué tanto ha afectado la toma de la decisión de trasladar su planta física en cada uno de los componentes del sistema y los aspectos en cada uno de ellos que se ven afectados:

4. Subsistemas que lo componen Enseguida se presenta los subsistemas que componen el sistema, para lo cual se hace una descripción de cada uno, ya que es importante para el sistema cual es la función de cada subsistema dentro del sistema. Subsist Subsiste ema Dirección de manufactura

D escr scr ipción ipción Esta dirección se encarga de manejar los sectores que trabajan y tratan las telas que se comercializan. En esta dirección encontramos sectores como Materias primas (clasificación de telas), Diseño y confección y control de calidad .

Esta dirección se vería tan afectada como otras, ya que su incorrecto funcionamiento deriva en una baja producción. Otros factores inciden, como la estabilidad emocional, social y de salud de los trabajadores del sector. En ese aspecto el sector debe ser evaluado. Dirección de operaciones

Esta dirección tiene como finalidad clasificar, dotar de identidad cada tela y almacenarla para su distribución. Encontramos sectores como Empaque y rotulado, Almacenaje y Clasificación de productos (telas de moda, telas para dotación de uniformes, telas no tejidas para confección, línea hogar y de fábrica, confección damas y caballeros).

Al igual que parte de la dirección de manufactura, manufactur a, la dirección de operaciones se vería afectada desde la perspectiva del trabajador. En este caso, tocaría contratar nuevo personal calificado en la zona donde se pretende desplazar la planta, pero si es bastante riesgosa la decisión, incentivar los trabajadores habituales de la empresa para que reajusten su visión del cambio como algo positivo para la empresa y para ellos. Ahondando en esta dirección, debemos recordar que casi todas las empresas comerciales ejecutan dos funciones básicas: la producción/operaciones y la mercadotecnia. La mercadotecnia. La función de la producción / operaciones consiste en proveer los productos y los servicios. La función de la mercadotecnia consiste en promover, vender y distribuir dichos productos p roductos y servicios. La función de la administración de producción / operaciones consiste en planear, organizar, dirigir y controlar las actividades necesarias para proveer los productos y servicios. La figura I-1 indica el flujo esquemático de las actividades involucradas en la producción / operaciones en su forma más concisa. En cualquiera actividad de producción, el interés primordial del gerente de producción es el de suministrar los inputs (entradas). Los inputs incluyen varias cosas: materias primas, maquinarias, materiales de operación, productos semi s emi -terminados, -terminados , edificios, energía y mano de obra. Una vez que los inputs están compilados, o ensamblados, la creación del valor del valor ocurre. El gerente de producción ha puesto la mayor atención a esta etapa. Algunos de los asuntos que deben ser atendidos mientras los productos y los servicios están siendo fabricados son: la organización de horarios, la asignación de puestos diferentes, el control de la calidad en la producción, la adaptación de nuevos y mejores métodos para efectuar diversas labores, y el manejo de materiales dentro de la compañía. La etapa final del proceso de producción / operaciones consiste en la consumación de los outputs, o sea, los productos y los servicios terminados. Estos productos y servicios terminados quedan entonces disponibles para su comercialización, comercialización, o sea, la función de mercadotecnia entra en acción para promoverlos, venderlos y distribuirlos.

4

Dirección comercial y mercadeo

Esta dirección se encarga de todo lo referente a la comercialización del producto, su publicidad, su rotación y las transacciones económicas que devienen de estos procesos. Los sectores que encontramos en esta dirección son Marketing , Ventas y Cartera. Este sector se vería afectado por la decisión, ya que cambiamos el sitio focal de comercialización del producto de la empresa. En este caso, lo más conveniente es buscar nuevas estrategias de enganche, de promover el producto en la nueva ciudad donde don de se encontrará la planta, haciendo nuevas n uevas alianzas y convenios; con ello, se busca mantener o mejorar la visibilidad del producto y aumentar la cantidad de los clientes. Hoy en día está considerado uno de los principales departamentos de la empresa, ya que depende de su saber hacer para poder alcanzar los objetivos económicos previstos y afrontar con éxito los permanentes cambios del mercado. No olvidemos que la competitividad viene en gran medida marcada por la actividad que el equipo comercial desarrolle. Asimismo, estudia e implanta los medios necesarios para poder efectuar la venta de la forma más rentable y beneficiosa para la empresa, teniendo en cuenta la necesidad de cubrir sus objetivos de facturación. Su gestión debe alcanzar todo el proceso de la venta, de ahí que sea imprescindible contar con una experiencia dilatada. Para ello organiza y coordina la actividad de la fuerza comercial con la de los servicios que intervienen antes y después de la venta. Dentro de su cultura de marketing, ajusta la oferta de la empresa a la demanda existente en el mercado. 4.1. Funciones básicas del director comercial 





 



 







Analizar y desarrollar la metodología de trabajo incluida en el «manual de ventas». Determinar el potencial de compra de las diferentes categorías de clientes. Elaborar las previsiones de venta de común acuerdo con el departamento de marketing. Planificar los objetivos y estrategias de su equipo. Desarrollar una estructura organizativa de venta capaz de alcanzar los objetivos. Colaborar con marketing para lograr el mejor posicionamiento comercial de la web y redes sociales. Reclutar y seleccionar al personal de ventas, o contribuir a ello. Formar a estos equipos comerciales con arreglo a los conocimientos y otras técnicas necesarias para el desarrollo de sus funciones. Motivarlos y dinamizarlos para que desempeñen su trabajo lo mejor posible. Valorar y controlar su labor para asegurarse de que alcancen los objetivos previstos. Aportar el feedback del del mercado al departamento de marketing.

5

Gerencia de ingeniería y servicios técnicos

Gerencia financiera y tecnología de información

Esta dirección se encarga de la optimización y mantenimiento de la infraestructura física, virtual y técnica que compone a la empresa. Aquí, encontramos sectores como Infraestructura y Mantenimiento. Este sector se vería afectado desde la imposición de la reelaboración de la infraestructura de la empresa completamente en la nueva sede. En este punto, los trabajadores no se verían afectados, ya que quienes hacen estas labores labor es son personas calificadas que se requieren cuando la dirección lo requiera. El montaje de la estructura física de la empresa y la implantación del hardware y software para que funcione la empresa como debe son los principales puntos a tener en cuenta. Esta dirección tiene como objetivo la administración de los recursos económicos y tecnológicos de la empresa. Los sectores que encontramos son la dirección administrativa y financiera y los recursos tecnológicos. Este sector se reconocerá afectado en la medida que cada decisión debe pensarse dentro de esta dirección: cualquier movimiento mal calculado acarrearía para la empresa gastos innecesarios y un impacto negativo para las finanzas. Por ello, toda decisión debe ser planeada siempre relacionándola con esta dirección.

Gerencia de gestión humana

Esta dirección maneja el personal de la empresa, sus derechos y deberes y el bienestar y equilibrio del talento humano para que se desempeñe de la mejor manera. Encontramos sectores como Talento humano, Nomina y Bienestar Institucional . Es desde esta dirección que se debe hacer el trabajo del cambio de perspectiva y motivación al talento humano de la empresa para que se adapten al nuevo cambio de ciudad. El trabajo está en demostrarles cuán ventajoso es el nuevo cambio de ubicación y qué beneficios podrá traerles a ellos, el talento humano, tanto profesionalmente como personalmente. Recordemos algo importante, que es que el proceso de gestión humana, entendido como el soporte en todos los aspectos relacionados con el adecuado manejo de las personas que integran la organización, ha pasado por diferentes etapas a través de la historia y se ha ido consolidando en las organizaciones como un factor que contribuye significativamente al logro de las metas corporativas. Hablar de gestión humana como un proceso clave en el incremento de la productividad pasa por el reconocimiento que tiene comprender comprend er el alcance de las funciones propias de quienes tienen la responsabilidad de gerenciar el factor humano como elemento clave del desarrollo de las competencias necesarias para alcanzar desempeños superiores en la organización y de esta manera aportar modelos y esquemas que permiten no solamente conocer fortalezas y debilidades de quienes integran los diferentes equipos de trabajo, sino también establecer planes de acción ajustados a los propósitos de la empresa.

6

7 5. Procesos desarrollados en cada subsistema A continuación, se mencionan los procesos que se desarrollan en cada subsistema que componen el sistema. Los que no aparecen en la página de la empresa seleccionada, se han investigado en páginas de empresas que desarrollan la misma actividad y se construyen los conceptos asociados.

Subsistema

Proceso Materias Primas

Descripción La materia prima en la empresa es la tela para la elaboración de los productos

Diseño y confección

La fabricación de textiles como driles, índigos y no tejidos, impregnándole a cada una de las creaciones de innovación, calidad y moda. Bajo las normas y políticas vigentes de la empresa como lo expresan en las políticas: se fundamentarán en el mejoramiento continuo, cumpliendo con las normas de calidad, orientándolas a la prevención de errores, cumpliendo cabalmente con las responsabilidades desde la primera vez y canalizándolas a la ejecución efectiva El empaquetado es por medio de cajas con un rotulado de Coltejer Bodegas especiales de la empresa para el almacenamiento de productos Telas de moda Telas para dotación de uniformes. Telas no tejidas para confección, salud, aseo, industria, decoración, calzado y marroquinería. Una línea de hogar que ofrece ropa de cama. Tiendas de fábrica que ofrecen prendas de moda para dama y caballero, ropa de cama y toallas. Se le llama así a la disciplina dedicada al análisis del comportamiento de los mercados y de los consumidores, es decir, el marketing existe para satisfacer las necesidades del mercado a cambio de beneficios para las empresas o entidades que sirven de ella para desarrollarse. Hoy en día la moda se percibe y se vive en las calles diariamente, por eso es importante tener presente las debilidades y fortalezas, la especialización y

Dirección de manufactura

Control de calidad

Dirección de operaciones

Empaque y rotulado Almacenaje Clasificación de los productos

  






Marketing

conocimiento del mercado, los altos índices de capacidad instalada y calidad. Los bienes de moda están en demanda constante fundamentalmente por sus componentes sociales y emocionales. Así que lo primero es conocer que es lo que orienta el comportamiento de los consumidores y concretamente, cuáles son los factores internos y externos que justifican su demanda. Pero, no hay que olvidar que moda y marcas tienden a identificarse, ya que, en la demanda de moda, la marca lo es todo, también es bueno tener en cuenta lo que se conoce como

las

cuatro

pes

“4p”

(Precio,

Producto, Promoción y Plaza) Ventas

Cartera


Infraestructura

Para tener una idea clara de lo que los consumidores desean comprar es importante analizar los movimientos sociales y artísticos, analizar los canales y medios usados en publicidad para atraer al público a la moda, Las partes más importantes a la hora de vender textiles son: Marca, Valor, mayores utilidades, Penetración y permanencia en el mercado Aquí se determinarán las combinaciones de activos financieros que se invertirán, ya que esta es la colección de negocios y productos de los que está compuesta una empresa y por tanto esta se debe adaptar a las debilidades y fortalezas de dicha empresa para así generar oportunidades en los entornos. Con esta herramienta, la empresa puede evaluar el rendimiento de sus productos y servicios, lo que la posiciona en una de las prioridades a la hora de hacer una planeación estratégica (de marketing) Las áreas de competencia de la Oficina Técnica son, entre otras: estudios técnicos, elaboración de memorias técnicas, elaboración de pliegos técnicos, valoraciones económicas, seguimiento y control de proyectos de obras e instalaciones, así como de las reformas,

8

Mantenimiento


Dirección administrativa y financiera

ampliaciones y mejoras de las infraestructuras, apoyo técnico a Vicerrectorados y Servicios de la UA. En coordinación con la Subdirección de mantenimiento y Servicios da respuesta a los partes de mantenimiento en su área. El servicio técnico no es simplemente un servicio de reparación o mantenimiento, es la imagen de la empresa ante al cliente y el técnico es parte fundamental de esa imagen por su contacto directo con el cliente. Por eso, los técnicos que realizan este servicio han de tener pleno conocimiento de la importancia de su labor la información es fundamental a la hora de realizar cualquier trabajo con mayor eficacia. El técnico ha de resolver los problemas y, a ser posible, anticiparse a ellos, detectar anomalías incluso antes de que el cliente tenga conocimiento de ellas y, lo más importante, dar soluciones no problemas. Además, se ha de establecer una comunicación continua, preguntar al cliente por sus necesidades, ver si se le puede ayudar en algo más, hay que hacer ver al cliente que la empresa está para darle un servicio y ayudarle en todo lo posible. Es aconsejable tener una encuesta de satisfacción, esto nos permitirá evaluar el grado de satisfacción del cliente con nuestra empresa, evaluar el desempeño del técnico, ver puntos de mejora y detectar nuevas necesidades del cliente. Se encargada de desarrollar los procesos relacionados con la planificación, programación y ejecución presupuestaria, control contable, adquisiciones, servicios administrativos y administración de recursos humanos, de acuerdo a políticas establecidas por instrucciones superiores. Dirigir, programar, coordinar y ejecutar las actividades de administración de personal, seguridad industrial y relaciones laborales del personal, ejecutar los programas de selección, inducción, capacitación y hacer

9

Recurso tecnológico

Gerencia de gestión humana

Talento humano

seguimiento al desempeño laboral de los servidores de acuerdo con las políticas de la Entidad y las normas legales vigentes establecidas sobre la materia. Un recurso es un medio de cualquier clase que permite satisfacer una necesidad o conseguir aquello que se pretende. La tecnología, por su parte, hace referencia a las teorías y técnicas que posibilitan el aprovechamiento práctico del conocimiento científico. Un recurso tecnológico, por lo tanto, es un medio que se vale de la tecnología para cumplir con su propósito. Los recursos tecnológicos pueden ser tangibles (como una computadora, una impresora u otra máquina) o intangibles (un sistema, una aplicación virtual). Los recursos intangibles, también llamados transversales, tenemos que subrayar que son fundamentales para poder llevar a cabo el desarrollo de los sistemas existentes. De ahí que bajo dicha categoría se encuentren englobados tanto el personal que se encarga de acometer lo que son los procesos técnicos como los usuarios que hacen uso de los diversos sistemas informáticos, entre otros. En la actualidad, los recursos tecnológicos son una parte imprescindible de las empresas o de los hogares. Es que la tecnología se ha convertido en un aliado clave para la realización de todo tipo de tareas. Empecemos por saber en qué consiste la Gestión Humana. Para esta área, el bienestar de los colaboradores pertenecientes a la organización es importante ya que esto deriva a una buena producción en su trabajo. Velar por el pago de su sueldo, sus momentos de descanso, permisos, todo aquello que haga que cada individuo se sienta parte de un todo que lo valora. Para comprender mejor las funciones que tiene este departamento, se

10

le debe mirar desde una perspectiva administrativa. Como afirma el sociólogo Anthony Giddens, las sociedades modernas nos han hecho a las personas más individualistas, más independientes y muchos de nuestros requerimientos son satisfechos por otros a quienes nunca conocemos, y que pueden vivir de hecho a muchos kilómetros de distancia. Es por esto que se necesita una tremenda cantidad de coordinación de actividades y recursos proporcionados por las organizaciones. Y este es el propósito de la Gestión Humana en una compañía, mantener todo este sistema unido y coordinado. Por otro lado, la Gestión del Talento Humano se enfoca en potencializar las capacidades y talentos de cada uno de sus colaboradores. La importancia de darle su lugar a este departamento consiste en que desde allí se puede generar un desarrollo y un avance integral, trabajando desde cada individuo la ampliación de su conocimiento y sus habilidades. La búsqueda de talentos específicos que hagan grandes aportes a la organización también hace parte de las funciones que tiene la Gestión del Talento Humano. Pero es importante tener en cuenta que la contratación de ciertos talentos no lo es todo, es esencial seguir cultivándolos con el propósito de siempre escalar. Asignarle a cada uno de estos departamentos, que tienen en común su interés en velar por la comodidad y calidad de trabajo de sus colaboradores, pero que se enfocan en diferentes ámbitos intelectuales y personales de cada uno, es uno de los pasos para llegar a generar sentido de pertenencia, y por ende, mayor producción laboral. Nomina

Software moderno y ampliamente parametrizable, que facilita la administración de personas y sus procesos en cada paso dentro de la organización. La

11

Bienestar institucional

flexibilidad de su diseño permite lograr una alta adaptación del sistema a diferentes procesos operativos y estratégicos. estraté gicos. Brindamos una solución tecnológica que facilita los procesos de liquidación de nómina y generación de reportes e informes. Con un software avalado por la UGPP, garantizamos un proceso controlado y seguro con información confiable y precisa, que contribuye a la productividad empresarial de nuestros clientes Los programas de Bienestar propenden por la formación integral de los miembros de la comunidad el mejoramiento del clima institucional y la calidad de vida, la inclusión y permanencia estudiantil, la convivencia y participación, Creatividad y cultura, y hábitos y estilos es tilos de vida saludables. Con miras a hacer realidad este propósito, el Proceso de Gestión de Bienestar Institucional se organiza en siete Áreas: Área de Desarrollo Humano, Área de Promoción Social, Área Cultural, Área de Salud, Área de Deportes, Área de Bienestar Laboral, y Área de Investigación y Gestión de la calidad de los servicios de Bienestar

12

6. Aspectos que se consideran afecta el sistema De acuerdo con la problemática planteada en la organización Coltejer, esta debe deb e establecer las cuestiones tanto externas como internas que son pertinentes para su propósito y su dirección estratégica, y que pueden afectar su capacidad para lograr lo grar los resultados previstos de su Sistema S istema de Gestión de la Calidad. La organización tiene la obligación de realizar el seguimiento y la revisión de la información sobre dichas cuestiones externas e internas. NOTA 1: Las cuestiones pueden tratar factores positivos y negativos o condiciones para su consideración. NOTA 2: La comprensión del contexto externo puede verse facilitado al considerar cuestiones relativas de los entornos legal, tecnológico, competitivo, de mercado, cultural, social y económico, ya sea internacional, nacional, regional o local. NOTA 3: La comprensión del contexto interno puede verse facilitado al considerar cuestiones ligadas a los valores, la cultura, los conocimientos y el desempeño de la organización.

Existen cuestiones externas e internas a la organización que pueden afectar al propósito de la misma13 y su dirección estratégica, y que por tanto deben tenerse en cuenta cu enta en el Sistema de Gestión de la Calidad. Son aspectos que pueden intervenir en la capacidad de la organización para conseguir los resultados deseados. Es la primera vez que este tema se contempla en la norma ISO 9001, aunque en la mayoría de las organizaciones es una práctica habitual dentro de su planeación estratégica. Al fin y al cabo, el objetivo de introducir esta cláusula es conseguir una alineación entre la planificación estratégica y la planificación del Sistema de Gestión de la Calidad. Para llevar a cabo el cumplimiento de este requisito podemos emplear numerosas herramientas como: 5 fuerzas de Porter. Análisis PEST/PESTE/PESTEL. Matriz de Perfil Competitivo (MPC). Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE). Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI) Benchmarking Matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas).       

7. ENFOQUE SISTÉMICO DE COLTEJER 7.1 Elementos distinguidos en el problema El problema que puede derivar en la crisis de Coltejer se se debe a ciertos aspectos y factores nombrados a continuación: a. La dirección de manufactura no se vería tan afectada como otras, ya que su ejecución no

b. c.

d. e. f. g.

depende de la ubicación de la planta física. Otros factores sí incidirían, como la estabilidad emocional, social y de salud de los trabajadores del sector. En ese aspecto se debe evaluar este sector. Reducción de la producción debido a la inestabilidad de los trabajadores por el inminente traslado de la planta. Al igual que la dirección de manufactura, la dirección de operaciones se vería afectada desde la perspectiva del trabajador, pues los procesos pr ocesos (sean en el lugar que sean) siguen siendo los mismos. En este caso, tocaría contratar nuevo personal calificado en la zona donde se pretende desplazar la planta, pero si es bastante riesgosa la decisión, incentivar los trabajadores habituales de la empresa para que reajusten su visión del cambio como algo positivo para la empresa y para ellos. Contratación de nuevo personal calificado para desempeñar el papel de trabajadores antiguos que renunciaron o fueron despedidos. La dirección comercial y de mercadeo se vería afectada por el traslado, ya que se cambia el sitio focal de comercialización del producto de la empresa. La empresa sería expuesta en los diferentes medios de comunicación debido a la crisis que vive, perdiendo credibilidad. La gerencia financiera y tecnología de la información se reconocerá afectado en la medida que cada decisión debe pensarse dentro de esta dirección: cualquier movimiento mal calculado acarrearía para la empresa gastos innecesarios y un impacto negativo para las finanzas.

h. Demandas por accidentes laborales, crisis emocionales de los empleamos y en la reubicación 14

de la planta. i. Gastos no planificados en las finanzas por documentación legal y pagos de indemnización a empleados despedidos injustamente, accidentados o incapacitados. j. Maquinarias en mal funcionamiento hacen que disminuya el nivel de producción y que se reduzcan las ventas.

7.2 Relación de causa y efecto que existe entre los elementos distinguidos Producción reducida Maquinaria averiada o en mal estado; sin mantenimiento

Incumplimiento de las normas y estándares que debe cumplir la empresa.

Retraso de los proveedores en el suministro de la materia prima.

Despidos de empleados originados por la baja estabilidad de la empresa. Alteración de las funciones de cada uno de los departamentos.

Baja puntuación en las auditorías realizadas al proceso de producción. producción.

Pérdidas financieras que La competencia sube los suponen un fracaso para la precios por la producción empresa. baja de Coltejer. Incapacidad de la empresa para mantener procesos Los consumidores no vitales; Se da una lenta podrán adquirir los caída en domino. productos al precio habitual.

Diseños que no cumplen los estándares normativos. Consumidores insatisfechos. Cantidad de productos menor al indicado.

Baja calidad de la materia prima

Despido de empleados Riesgo de caer en crisis económica; posibles problemas emocionales

Desestabilización financiera

Impacto en la Economía local

Problemas legales

Gastos no planificados

Demandas por accidentes y crisis de los empleados.

Riesgo de problemas de salud y afecciones sicológicas. Tendencias al suicidio.

Denuncias sindicales y exhibiciones de las condiciones laborales.

Empleados no trabajan óptimamente.

Paranoia del personal por los cambios internos de la empresa.

Incumplimiento de números de producción.

Cambios internos de la empresa

Problemas legales

los

Insuficiencia de empleados para realizar las labores.

Contratación de abogados extras para manejar los casos de demandas.

Falta de capacitación y de talleres de motivación para el personal.

Reducción de ventas

Baja producción

Clima interno

Indemnizaciones en caso de discriminación y riesgo de la vida de los empleados. Denuncia de los empleados a través de medios de comunicación. Disminución de categoría de la empresa ante organismos nacionales e internacionales.

Mala imagen de la empresa

Motivación del personal

15

8. ENFOQUE REDUCCIONISTA DEL SISTEMA COLTEJER. 8.1 Representación del sistema en estudio mediante enfoque reduccionista Talento humano

Bienestar Instituciona

Nomina

Gerencia de gestión gestión humana

Dirección administrativa y financiera

Recurso tecnológico

Mantenimiento



Infraestructura

Coltejer Marketing Materias Primas

Dirección de Manufactura

Ventas Dirección comerial y mercadeo


Control de calidad

Diseño y confección

Cartera Clasificación Clasificación de los productos

Empaque y rotulado

Almacenaje

8.2 Explicación del gráfico reduccionista. Cada uno de los elementos, subsistemas y procesos de Coltejer se se conectan entre sí, pues existen subsistemas que dependen unos de otros. Esta relación particular y elemental se detalla a continuación: Dirección de manufactura


Dentro de la Dirección de manufactura existe una relación o interacciones con la dirección de operaciones muy ligada a lo que es el trato del producto y de la materia prima. Son procesos de transformación y de clasificación del producto. Estas relaciones interactúan entre ellas así: Materia prima Almacenaje Control de calidad Clasificación de los productos Diseño y confección Empaque y rotulado Gerencia financiera y tecnología de información

Gerencia de ingeniería y servicios técnicos Gerencia comercial y mercadeo

Ahora, dentro de los subsistemas encontramos relación entre la Gerencia financiera y tecnología de 16 información, la Gerencia de ingeniería y servicios técnicos y la Gerencia comercial y mercadeo. Estas interacciones se dan desde los siguientes niveles: Recursos Mantenimiento Tecnológicos Infraestructura Dirección administrativa Marketing Y financiera Ventas Gerencia de gestión humano


Por último, la última relación entre subsistemas y elementos la encontramos entre la Gerencia de gestión humano y la Dirección comercial y mercadeo, quienes interactúan en sus siguientes procesos: Cartera Nomina Talento humano Bienestar institucional

Metodología para el diseño de Sistemas de Información, basada en el estudio de Sistemas Blandos Estadio 1: Situación considerada como problema En la empresa Coltejer cuando se aplica la Metodología de los sistemas blandos no se considera al problema sino más bien a las ´Situaciones problema´, esto en razón a que se ha detectado en el estudio estudi o previo de esta actividad que la empresa Coltejer no está es tá operando en la forma en que se proyectó. p royectó. El objetivo del grupo de trabajo de esta actividad será determinar por qué hay una situación problema e inmediatamente, el grupo trabajará para aliviar la situación. Pero no hay que olvidar que una debilidad muchas veces se puede convertir en una fortaleza, depende del grupo humano y de la situación problema. Al fin y al cabo, los sistemas blandos también se pueden denominar como de actividad humana, a diferencia de los sistemas duros que trata de elementos de hardware y programas. Por lo anterior considero que haya un responsable por el Estadio 1, pues es la base para los desarrollos siguientes. La metodología por utilizar comienza con la situación problema planteada en el estadio 1 como consecuencia del estudio previo. En esta actividad hay avances, pues se tiene como están relacionados los subsistemas que originan la situación problema. También se tiene la relación de la situación objeto con los entes que hay en su entorno. Y se debe trabajar en las actividades que va a realzar el grupo humano que están relacionados con la situación problema De acuerdo con el estudio realizado en la actividad anterior por este grupo de trabajo, los principales factores que están afectando a la empresa Coltejer, a tal grado, que se puede pu ede encontrarse enfrentada a una problemática de crisis financiera sino no se realizan los ajustes necesarios de inmediato. Los principales factores que dan origen a la problemática que enfrenta Coltejer, se relacionan a continuación:  Reducción decrecimiento de las ventas  Clima interno: laboral, capacitaciones, reestructuración de la empresa, de localización.  Problemas legales por demandas, peticiones del recurso humano, violaciones de derechos a trabajadores.



 

17 Gastos no planificados como el traslado de la sede, adquisición de vehículos para transportar a los trabajadores más costosos por la mayor distancia, desinstalación e instalación de maquinaria, otros. Reducción de la producción. Afectación de la buena imagen que tenía la empresa Coltejer a nivel nacional y mundial.

La anterior problemática preocupa a los dueños, trabajadores, clientes, proveedores e incluso a la ciudad de Medellín. Para enfrentar esta crisis este grupo, basado en los estadios siguientes, siguientes, desarrolla estrategias y actividades efectivas para sacar a flota a la empresa Coltejer y volverla funcional y rentable.

Estadio 2: Construcción y verificación de definiciones raíz Definición raíz I: Esta definición raíz está relacionada con la baja producción de Coltejer. La DIRECCIÓN DE MANUFACTURA es la encargada de coordinar y controlar los procesos productivos relacionados con la materia prima, su diseño, confección y control de calidad, c alidad, para atender los requerimientos vitales productivos de la empresa y presentar la cantidad planeada de productos en el periodo de tiempo estipulado. Aná A nálisis lisis C A TWOE .   

Cliente: Empresa, clientes, consumidores. Actores: Gerente general, director de manufactura, empleado, diseñadores, supervisores. Transformación: Situación Problema

Transformación a situación problema.

- Retraso en el suministro de la materia prima.

- Determinar tiempos exactos de recepción y entrega de materia prima de los proveedores y la empresa. - Calidad de la materia prima. - Supervisar la calidad de la materia prima por medio de la implementación de estándares internacionales. - Diseños que no cumplen el estándar exigido. - Fijar patrones de diseño que cumplan explícitamente los esquemas solicitados. - Maquinaria defectuosa. - Realizar revisiones periódicas planeadas a la maquinaria, generando informes funcionales. - Número de productos elaborados inferior al - Coordinar e inspeccionar la cantidad de pactado. productos manufacturados en periodos per iodos de tiempo explícitos. Tabla 1: Análisis CATWOE de la dirección de manufactura. 



Weltanschauung: Alcanzar eficazmente los objetivos productivos de la empresa, permitiendo que la compañía encuentre un punto de equilibrio organizacional, económico y social. Dueño: Propietario de Coltejer.



Entorno: Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, Norma Técnica NTC, Norma ISO 9001, Superintendencia de Industria y Comercio, competencia.

18

de Coltejer. Definición raíz II: Esta definición raíz está relacionada con la motivación del personal de La GERENCIA DE GESTIÓN HUMANA es la encargada de manejar el talento humano de la empresa, guiándolo a través de liderazgo a transformar positivistamente el entorno social de la empresa, todo esto con la finalidad de apoyar el empleado y así, promover la ética y la responsabilidad social. Aná A nálisis lisis C A TWOE .   

Cliente: Empleados. Actores: Gerente general, gerente de gestión humana, empleado, psicólogo. Transformación: Situación Problema

Transformación a situación problema.

- Recorte de personal.

- Implementar un plan alterno para evitar el despido de personal y se fortalezca la comunidad de la empresa - Disminución de los salarios. - Procurar solventar a través de incentivos adicionales que beneficien al empleado y justifiquen la reducción de los sueldos. - Manejo deficiente de la crisis de la empresa - Capacitar a los empleados para promover la por parte de los empleados. motivación y la actitud positiva para hacer frente a la crisis. Hacerlos sentir parte de la comunidad. - Accidentes laborales por carencia de - Implementar un sistema seguro de seguridad Seguridad Industrial y Salud Ocupacional. para los empleados y salvaguardar la integridad de los empleados a través de capacitaciones y de herramientas más seguras. Tabla 2: Análisis CATWOE de la gerencia de gestión humana. 

 

Weltanschauung: Garantizar la idoneidad en el entorno social de la empresa, logrando que el empleado sienta pertenencia por la compañía e impulse su progreso y realización. Dueño: Propietario de Coltejer. Entorno: Ministerio del trabajo, Norma de Protección para el Trabajador, Ley colombiana 1562/2012, Decreto colombiano 1072 de 2015, Normas OSHAS.

19

Estadio 3: Construcción de modelos conceptuales D i r ección de manufa nuf actur ctura a (M ( M ode delo lo Co C oncep nceptual tual I )

Coordinar 1. Métodos de ejecución del trabajo de manera eficaz y eficiente. 2. Periodos marcados de recepción y entrega de la materia prima.

Controlar 1. Procesos de ejecución de trabajo operativo dentro de un cronograma. 2. Patrones de diseño y confección en los productos a producir.

Atender 1. Procesos de calidad bajo estándares internacionales de la materia prima. 2. Planes de validación del número de productos requeridos.

Presentar 1. Documentación de acreditación de las aplicaciones de estándares internacionales en todos los productos. 2. Informes de producción y gestión de la materia prima.

G er encia nci a de de gestión gestión humana humana (M ( M odelo Co C oncept nceptua uall I I )

Manejar 1. Programas de capacitación empresarial orientados a motivar el trabajo en equipo. 2. Herramientas físicas y de apoyo emocional en Seguridad Industrial y Salud Ocupacional (SISO).

Transformar 1. Situaciones negativas que generen ambientes hostiles a través de programas de motivación personal. 2. Entornos para asegurar el estado físico y emocional del trabajador.

Apoyar 1. Procesos para la aceptación de crisis y de incorporación a la compañía. 2. Decisiones de mejoramiento de los entornos para asegurar el óptimo desempeño de los trabajadores.

Promover 1. Programas de pertenencia empresarial e incentivos para empleados dedicados. 2. Sistemas de aseguramiento de la vida del empleado y de sus familiares en caso de despido e infortunios.

Estadio 4: Transformación de modelos conceptuales a modelos de objetos:

Caso de uso: coordina Administrador Actor: Este caso de uso consiste en ejecución del trabajo de manera Descripción: eficaz y eficiente. Tener un plan y productos definidos Precondición: Controlar el flujo de productos Poscondicion: 1. Definir un plan de trabajo Flujo de eventos básicos: 2. Definir un diagrama de actividades 3. Informar a los empleados 1. Cambios de estrategias Flujo de eventos alternativos: 2. Definición de un nuevo plan de trabajo Caso de uso: Controla Administrador Actor: Este caso de uso consiste en Procesos de ejecución de Descripción: trabajo operativo dentro de un cronograma para el manejo de los productos Coordinar las actividades Precondición: Controlar el flujo de productos Poscondicion: 1. Cumplir con el plan de actividades Flujo de eventos básicos: 1. Seguir nuevo plan de trabajo Flujo de eventos alternativos:

20

Caso de uso: Transforma Administrador Actor: Este caso de uso consiste en transformar las estrategias más Descripción: viables para presentar los productos al cliente. Tener plan de actividades definido Precondición: Presentar los productos Poscondicion: 1. Tener definido un modelo de trabajo Flujo de eventos básicos: 2. Tener definido un cronograma de actividades 3. Tener listo la materia prima a presentar 1. Investigar nuevos modelos de mercado eficiente. Flujo de eventos alternativos: 2. Crear nuevas estrategias de mercado. Caso de uso: Promueve Administrador, Empleados, Clientes Actor: Este caso de uso consiste en promover las estrategias de Descripción: mercado de la empresa para apoyar a los empleados a presentar los productos. 1. Tener las estrategias claras Precondición: 1. Presentar los productos al cliente Poscondicion: 1. Los administradores presentan las estrategias Flujo de eventos básicos: 2. Apoyar a los empleados a cumplir con las estrategias 3. Presentar los productos al cliente 1. Creación de nuevas estrategias y nuevos productos Flujo de eventos alternativos: 2. Campañas publicitarias. Caso de uso: Apoya Empleados, clientes Actor: Este caso de uso consiste en apoyar las estrategias Descripción: presentadas por los administradores para presentar pr esentar y vender el producto al cliente final. Tener claro las metodologías y listo el producto a presentar. Precondición: Presentación del producto al cliente. Poscondicion: 1. Recibir estrategias de los administradores Flujo de eventos básicos: 2. Revisar y aprender estrategias 3. Emplear estrategias 4. Presentar el producto 1. Atender al cliente y presentar los productos Flujo de eventos alternativos: Actor: Descripción: Precondición: Poscondicion: Flujo de eventos básicos:

Caso de uso: presenta Administradores, empleados, clientes Este caso de uso consiste en que los administradores presenten las estrategias y los productos al cliente final. Tener los productos y la metodología Presentar los productos al cliente final 1. Promover las estrategias definidas 2. Tener los productos listos

21

Flujo de eventos alternativos:

3. Control de cantidad de productos disponibles 4. Presentar al cliente los productos 1. Controlar el flujo de productos

Caso de uso: atender Empleados, cliente Actor: Este caso de uso consiste en que los empleados presentan los Descripción: productos al cliente Tener todo listo y los productos disponibles. Precondición: Compra de productos por parte del cliente Poscondicion: 1. El administrador presente los productos Flujo de eventos básicos: 2. Tener listado de los productos disponibles 3. Presentar los productos al cliente final. 1. Apoyar a los administradores en la presentación de Flujo de eventos alternativos: los productos Caso de uso: Productos Administradores, empleados, clientes Actor: Este caso de uso consiste en una vez se presenten vender a Descripción: los clientes. Control y presentación de los productos Precondición: Venta al cliente del producto Poscondicion: 1. Control de los productos Flujo de eventos básicos: 2. Promover estrategias 3. Presentar el producto 4. Llevar al cliente final 1. Coordinar el flujo de productos Flujo de eventos alternativos: Caso de uso: compra Cliente Actor: Este caso de uso consiste en después de la presentación de Descripción: los productos por parte de los empleados el cliente adquiera el producto Que el producto esté disponible. Precondición: Que el cliente cancele el producto Poscondicion: 1. El empleado presente el producto Flujo de eventos básicos: 2. El cliente cancele el producto 3. El cliente adquiere el producto 1. El cliente interesado en los productos Flujo de eventos alternativos: 2. El cliente cotiza los productos

22

Estadio 5: Comparación de los modelos conceptuales con la situación actual:

23

De acuerdo al análisis realizado en el estadio 2, la empresa Coltejer tiene y detalla estrategias que le apoyen a generar capacidad empresarial, por lo tanto sus principales deficiencias se puede resumir a continuación:

ESTADO ACTUAL

ESTADO IDEAL

El sistema actual presenta incertidumbre en su proceso de producción se está viendo afectado, reduciendo la capacidad diaria proyectada; esto incurre en incumplimiento de pedidos e incremento de costos de producción y en la motivación del personal se encuentra afectada por rumores de recorte de personal y despidos masivos. Establecer un sistema de identificación del proceso en donde se eviencia la afectacion para mejorar la producción, renovar y cambiar la del imagen de la empresa. En el tema de la motivacion del personal crear programas para mitigar esto y lograr una mayor motivacion en los trabajadores y asi un mayor rendimiento en estos.

Una disminución en las ventas es evidente en los últimos años, fenómeno actual se presenta debido a que la empresa Coltejer se confio no teniendo en cuenta cada uno de los problemas por los que la empresa actualmente estaba pasando hacienda caso omiso a esto por lo que se recomienda que a Coltejer Expandir los mercados nacional e internacional, reducir costos y gastos, mejorar la producción, avanzar en la innovación y el desarrollo de nuevos productos para ver si de esta manera se recupera e incrementa ventas y utilidades que a la fecha no esta teniendo.

MODELO ACTUAL Los procesos que chocan sus funciones unos con otros (no claridad en las relaciones o procesos redundantes)

MODELO CONCEPTUAL Procesos definidos y direccionados a un objetivo especifico

Hay funciones que no hay quien las desempeñe o no da abasto (procesos insuficientes)

Implementación de actividades y funciones individualizas y puntualizadas

Bajas ventas.

Nuevas estrategias para aumento de ventas

Hay relaciones que no desempeñan a la capacitation del personal.

Estrategias para relacionar conocimientos previos, del cargo.

24 Actividades Coordinar Controlar Atender Presentar Manejar Transformar

SA

MC1

MC2

(Situación Actual)

(Modelo Conceptual 1)

(Modelo Conceptual 2)

X

x x x x x

x x x

x

x

x x

x

Apoyar Promover

x

x

x

Observaciones SA coordina, pero falla en otras actividades SA no controla, de allí la crisis. SA atiende, más no sabe controlar la situación SA presenta, pero no da respuestas pertinentes SA no sabe manejar la situación; de allí la crisis motivacional. SA no puede transformar la situación, y se está volviendo peor cada vez. SA no apoya a los empleados; por ello, los despide y se genera la crisis motivacional. SA no promueve; por ello, los trabajadores se sienten vulnerables y vulnerados.

Estadio 6: Propuesta de cambios – estado estado deseado: En este apartado se sugiere diligenciar la siguiente tabla donde se planteada p lanteada los cambios deseados de acuerdo con las actividades mencionadas en el estadio anterior, éstos pueden ser: ca mbios en la estructura de d e grupos (cambios en CAMBI OS ESTRUCTU ESTRUCTURALE RALE S: Pueden ser cambios organigrama), estructura de responsabilidades (tareas a realizar en un cargo) CAMBIOS DE PROCEDIMIENTO: Cambios a procedimientos pueden ser verbales o documentales. CAMBI OS DE ACTI ACTI TUDES: TUDES: Se proponen cambios de formas de actuar del personal o formas de pensar. Cambio de manera de valorar un comportamiento, es decir, considerar y evaluar algo como malo o bueno dentro de la organización. 





Actividades Coordinar Controlar

Atender Presentar

Manejar

Transformar

Apoyar

Cambios propuestos - Manejo de cronograma para recepción y entrega de materia prima - Documentación que avale en la materia prima las normas de calidad implementadas. - Ejecución del manual de patrones fijos de diseño - Seguimiento y control a los procesos pr ocesos de la dirección de manufactura en contraste con las normas establecidas - Revisión periódica exacta para la revisión de las maquinarias - Presentación de informes sobre el funcionamiento de la maquinaria, la calidad de las telas, implementación del manual de diseño y fechas de recepción y envío de la materia prima y los productos - Creación de cronograma con actividades periódicas para evaluar la situación personal, motivacional y mental de los empleados. - Dotación o renovación de las herramientas de seguridad de los empleados y sensibilización en la importancia de su uso. - Generación de un entorno con un espacio visual y auditivo que genere tranquilidad en los trabajadores. - Incentivos a los trabajadores que apoyen a sus compañeros y los motiven a seguir ejemplos positivos. - Creación de grupo especial de apoyo para los empleados en circunstancias varias difíciles.

25 Promover

- Fomento del trabajo en equipo y del conocimiento del otro mediante charlas periódicas e integraciones integraciones lideradas por un profesional profesional en el área de la motivación y la psicología.

Actividades

Cambios propuestos

Actividad Informe

Se debe generar Informe en las oficinas de atención al cliente, grupo de ventas, contabilidad y presupuestos; estas deberían entregar los informe por marca, en cuestión estilo y diseño, a la oficina pertinente que en este caso sería diseño y estilo para llegar a la conclusión de cambiar el estilo o en definitiva quitarlo de producción y así esta oficina informar a producción.

Actividad recolección de datos

Esta recolección debe estar a cargo de atención al cliente pues es esta oficina la que está en contacto directo con los cliente que en este caso el sector industrial para observar cuales son las peticiones y quejas que genera gener a el producto en el mercado.

Medio publicitarios

Se debe realizar mayor publicidad en los medios; tanto radio, televisión, periódicos, entre otros; para mayor conocimiento del producto y que los clientes obtengan la información de nuevos modelos o cambios realizados en el menor tiempo posible.

Capacitación del personal

Se debe capacitar a todos los empleados del sistema para que estos “engranen” con

mayor precisión y tengan mayor productividad, y por consiguiente se genere mayor ganancias en ventas.

Estadio 7: Diseño del Sistema de Información: En este apartado se concluye el análisis definiendo la estructura dinámica del sistema y se puede abajar diagr diag r ama ama de de secue secuenci ncia. a. modelar con herramientas UML, T r abajar

26

9 Formato de Autoevaluación y Coevaluación FORMATO DE AUTOEVALUACIÓN Y COEVALUACIÓN DEL TRABAJO COLABORATIVO OBJETIVOS:  

Autoevaluar el aporte realizado por cada participante Coevaluar el trabajo colaborativo realizado por el resto de integrantes de su equipo de trabajo

27

FORMATO: Nombre del Estudiante Grupo Trabajo Fase No.

Katherine Dayana Rodríguez 301124_1 3

Autoevaluación

Valoración Baja

Valoración Media

Valoración Alta

Participación significativa en el Foro

Sus aportes no fueron significativos, no realice una investigación apropiada de los temas. (1 punto) No participe en el Foro o realice menos de 3 participaciones significativas. (1 punto)

Mis aportes fueron significativos, pero falto mayor profundidad en mis participaciones. (3 puntos) Realice al menos 3 participaciones significativas pero estás no fueron muy constantes y relevantes. (3 puntos) Tenían un rol asignado, pero puedo cumplir de mejor manera con mis funciones. (3 puntos) Mi participación en la consolidación fue aceptable, aunque pude haber retroalimentado a mis compañeros de forma más apropiada y constante. (3 puntos)

Mis aportes fueron significativos y relevantes para el desarrollo del del trabajo. Se caracterizaron por ser profundos y bien elaborados (5 puntos) Realice al menos 5 participaciones significativas y mi interacción fue constante durante todo el plazo del trabajo colaborativo (5 puntos) Tenía un rol asignado que cumplí de forma apropiada, lo cual se evidencia en la buena calidad del trabajo presentado. (5 puntos) Mi participación en la consolidación del trabajo fue activa y estuve dispuesto/a para retroalimentar a mis compañeros o hacer las correcciones pertinentes. (5 puntos)

Participación constante en el Foro Desempeño en mi rol dentro del grupo Aporte en la calidad del trabajo consolidado

No tenía un rol asignado o no cumplí con mi rol seleccionado. (1 punto) No participe en el trabajo o mi participación en la consolidación fue mínimo. (1 punto)

Calificación

Total de la autoevaluación

Observaciones sobre su autoevaluación (opcional): ______________________________________________________ __________________________ ________________________________________________________ _____________________________ _ ______________________________________________________ __________________________ ________________________________________________________ _____________________________ _ ______________________________________________________ __________________________ ______________________________________________________ __________________________ COEVALUACIÓN: Integrantes Criterio 1 Criterio 2 Criterio 3 Criterio 4 del grupo (Participación (Participación (Desempeño (Aporte en significativa constante en de su rol la calidad en el Foro) el Foro) dentro del del trabajo grupo) consolidado) Jean Noel Diana F.

Total por integrante

Cleyver A. Harod Díaz Nota: Los criterios son evaluados con la misma rúbrica de la autoevaluación au toevaluación con 1, 3 o 5 puntos

28

Observaciones sobre su coevaluación (opcional): ______________________________________________________ __________________________ ________________________________________________________ _____________________________ _ ______________________________________________________ __________________________ ________________________________________________________ ______________________________ Nombre del Estudiante Grupo Trabajo Fase No.

Diana Patricia Figueroa Sierra 301124_1 3

Autoevaluación

Valoración Baja

Valoración Media

Valoración Alta







Calificación

Total de la autoevaluación Observaciones sobre su autoevaluación (opcional): ______________________________________________________ __________________________ _____________________________________________________ _____________________________ ____ ______________________________________________________ __________________________ ________________________________________________________ _____________________________ _ ______________________________________________________ __________________________ ______________________________________________________ __________________________ COEVALUACIÓN: Integrantes Criterio 1 Criterio 2 Criterio 3 del grupo (Participación (Participación (Desempeño

Criterio 4


significativa en el Foro)

constante en el Foro)

de su rol dentro del grupo)

29

(Aporte en la calidad del trabajo consolidado)

Nota: Los criterios son evaluados con la misma rúbrica de la autoevaluación con 1, 3 o 5 puntos

Observaciones sobre su coevaluación (opcional): ______________________________________________________ __________________________ ________________________________________________________ _____________________________ _ ______________________________________________________ __________________________ ________________________________________________________ _____________________________ _ ______________________________________________________ __________________________ ______________________________________________________ __________________________ Nombre del Estudiante Grupo Trabajo Fase No.

Harold Enrique Díaz Carvajalino 301124_1 3

Autoevaluación

Valoración Baja

Valoración Media

Valoración Alta







Calificación

Total de la autoevaluación Observaciones sobre su autoevaluación (opcional): ______________________________________________________ __________________________ ________________________________________________________ _____________________________ _

30 ______________________________________________________ __________________________ ________________________________________________________ _____________________________ _ ______________________________________________________ __________________________ _____________________________________________________ ___________________________

COEVALUACIÓN: Integrantes Criterio 1 Criterio 2 Criterio 3 Criterio 4 Total por del grupo (Participación (Participación (Desempeño (Aporte en integrante significativa constante en de su rol la calidad en el Foro) el Foro) dentro del del trabajo grupo) consolidado) Katherine R. Diana F. Cleyver A. Jean S. Nota: Los criterios son evaluados con la misma rúbrica de la autoevaluación au toevaluación con 1, 3 o 5 puntos Observaciones sobre su coevaluación (opcional): ______________________________________________________ __________________________ ________________________________________________________ _____________________________ _ ______________________________________________________ __________________________ ________________________________________________________ _____________________________ _ ______________________________________________________ __________________________ ______________________________________________________ __________________________ Nombre del Estudiante Grupo Trabajo Fase No.

Cleyver Francisco Astier 301124_1 3

Autoevaluación

Valoración Baja

Valoración Media

Valoración Alta



Mis aportes fueron significativos, pero falto mayor profundidad en mis participaciones. (3 puntos) Realice al menos 3 participaciones significativas pero estás no fueron muy constantes y relevantes. (3 puntos) Tenían un rol asignado, pero puedo cumplir de mejor manera con mis funciones. (3 puntos) Mi participación en la consolidación fue aceptable, aunque pude haber

Mis aportes fueron significativos y relevantes para el desarrollo del del trabajo. Se caracterizaron por ser profundos y bien elaborados (5 puntos) Realice al menos 5 participaciones significativas y mi interacción fue constante durante todo el plazo del trabajo colaborativo (5 puntos) Tenía un rol asignado que cumplí de forma apropiada, lo cual se evidencia en la buena calidad del trabajo presentado. (5 puntos) Mi participación en la consolidación del trabajo fue activa y estuve dispuesto/a para retroalimentar a mis

Participación constante en el Foro Desempeño en mi rol dentro del grupo Aporte en la calidad del

No tenía un rol asignado o no cumplí con mi rol seleccionado. (1 punto) No participe en el trabajo o mi participación en la

Calificación

trabajo consolidado

consolidación fue mínimo. (1 punto)

31

retroalimentado a mis compañeros o hacer las compañeros de forma correcciones pertinentes. (5 más apropiada y puntos) constante. (3 puntos)

Total de la autoevaluación Observaciones sobre su autoevaluación (opcional): _____________________________________________________ __________________________ _______________________________________________________ ______________________________ __ ______________________________________________________ __________________________ ________________________________________________________ _____________________________ _ ______________________________________________________ __________________________ ______________________________________________________ __________________________ COEVALUACIÓN: Integrantes del grupo

Criterio 1 Criterio 2 Criterio 3 Criterio 4 (Participación (Participación (Desempeño (Aporte en significativa constante en de su rol la calidad en el Foro) el Foro) dentro del del trabajo grupo) consolidado)


Katherine R. Diana F. Jean Noel Harod Díaz

Nota: Los criterios son evaluados con la misma rúbrica de la autoevaluación au toevaluación con 1, 3 o 5 puntos

Observaciones sobre su coevaluación (opcional): ______________________________________________________ __________________________ ________________________________________________________ _____________________________ _ ______________________________________________________ __________________________ ________________________________________________________ _____________________________ _ ______________________________________________________ __________________________ ______________________________________________________ __________________________

Nombre del Estudiante Grupo Trabajo Fase No. Autoevaluación

Jean Noel Sánchez Rodríguez 301124_1 3

Valoración Baja

Valoración Media

Valoración Alta

Calificación

Participación significativa en el Foro Participación constante en el Foro Desempeño en mi rol dentro del grupo Aporte en la calidad del trabajo consolidado

Sus aportes no fueron significativos, no realice una investigación apropiada de los temas. (1 punto) No participe en el Foro o realice menos de 3 participaciones significativas. (1 punto) No tenía un rol asignado o no cumplí con mi rol seleccionado. (1 punto) No participe en el trabajo o mi participación en la consolidación fue mínimo. (1 punto)



32

Total de la autoevaluación Observaciones sobre su autoevaluación (opcional): ______________________________________________________ __________________________ ________________________________________________________ ______________________________ COEVALUACIÓN: Integrantes Criterio 1 Criterio 2 Criterio 3 Criterio 4 Total por del grupo (Participación (Participación (Desempeño (Aporte en integrante significativa constante en de su rol la calidad en el Foro) el Foro) dentro del del trabajo grupo) consolidado) Katherine R. Diana F. Cleyver A. Harod Díaz Nota: Los criterios son evaluados con la misma rúbrica de la autoevaluación au toevaluación con 1, 3 o 5 puntos Observaciones sobre su coevaluación (opcional): ____________________________________________________ __________________________ ______________________________________________________ _____________________________ _ Conclusión Dentro de las vertientes del pensamiento sistémico, se puede valorar la importancia de

33

Referencias Bibliográficas Machado, H., Suset, A., Martín, G. J., y Funes-Monzote, F. R. (2009). Del enfoque reduccionista al enfoque de sistema en la agricultura cubana: un necesario cambio de visión. Pastos Y Forrajes, 32(3), 1-20. Recuperado de: http://bibliotecavirtual.unad.edu.co:2051/login.aspx?direct=true&db=zbh&AN=52722735&lan g=es&site=ehost-live

34 González, C., Domingo, R. y Pérez, M. A. (2013). Técnicas básicas de mejora de la calidad: Las 7 H. Técnicas de mejora de la calidad (pp. (pp. 41-81). Madrid, España: UNED - Universidad Nacional de Educación a Distancia. Recuperado de: http://bibliotecavirtual.unad.edu.co:2051/login.aspx?direct=true&db=edsebk&AN=870541&lan g=es&site=eds-live Rosnay, J. (1977). El Macroscopio. A Través del Macroscopio. Madrid, España: Editorial AC. Recuperado de: https://joseluisquintero.com/Analisis%20y%20Diseno%20de%20Sistemas%20Semestre%203/L ibros/Joel%20de%20Rosnay%20(2%20capitulos).pdf Hurtado, D. (2011). Teoría General de Sistemas: Un enfoque hacia la Ingeniería de Sistemas. Bases sobre la teoría general de sistemas (pp. 1-3). Madrid, España: Lulu Publishers. Recuperado de: http://52.0.140.184/typo43/archivosAcis/72-392-1-PB.pdf Calderón, A. (2016). OVI Unidad 2 – Enfoque Enfoque sistémico – sistémico – enfoque enfoque reduccionista [Video]. UNAD. Recuperado de http://hdl.handle.net/10596/10118 Olave, Y. A., Gómez, L. C. y Ortiz, D. L. (2007). Metwill: Un aporte al aprendizaje de la metodología de sistemas blandos para el establecimiento de requerimientos de información. UIS Ingenierías, 6(2), 19-31. Recuperado de http://bibliotecavirtual.unad.edu.co:2051/login.aspx?direct=true&db=a9h&AN=36074332&lan g=es&site=ehost-live Calderón, A. (2016). OVI Unidad 3 – Metodología Metodología de sistemas [Video]. Recuperado de http://hdl.handle.net/10596/10117 Barclay, K. A. y Savage, W. J. (2004). Appendix D. UML Notation and Java Bindings. ObjectOriented Design with UML and Java. (pp. 335 - 340) Oxford, Inglaterra: Elsevier ButterworthHeinemann. Recuperado de http://bibliotecavirtual.unad.edu.co:2051/login.aspx?direct=true&db=e000xww&AN=195593& lang=es&site=ehost-live Ambler, S. W. (2003). The Elements of UML™ Style. Cambridge, Inglaterra: Cambridge University Press. Recuperado de http://bibliotecavirtual.unad.edu.co:2051/login.aspx?direct=true&db=e000xww&AN=125014& lang=es&site=ehost-live

Fase5_Pensamiento

Recommend Documents