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“ANALISIS DE FALLAS DE LA COMPACTADORA-ATADORA DE ROLLOS DE ALAMBRON Y LA MESA DE CABALLETES”

NOMBRE: PATRICIO HUMBERTO GATICA IRRIBARRA [email protected] CARRERA: INGENIERIA DE EJECUCION EN MATENIMIENTO INDUSTRIAL PROFESOR GUIA: ALEJANDRO NAVARRO

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UNIVERSIDAD TÉCNICA FEDERICO SANTA MARÍA SEDE CONCEPCIÓN “REY BADUINO DE BELGICA”

ANÁLISIS DE FALLAS DE LA COMPACTADORA-ATADORA DE ROLLOS DE ALAMBRÓN Y LA MESA DE TRANSPORTE DE CABALLETES

Trabajo para optar al título profesional de Ingeniero de ejecución en mantenimiento industrial

Alumno: Sr. Patricio Gatica Irribarra Profesor Guía: Alejandro Navarro

- 2007 -


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Este trabajo de título está Dedicado para mi Madre Viviana y mis hermanos, Erick, Paulina y Diego… …Gracias.


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Resumen En esta tesis se distinguen tres etapas, introducción al tema, desarrollo y análisis económico. Se estructuran en ocho capítulos. En la primera etapa, se realiza una introducción al tema, se presentan los objetivos, se da un enfoque global de la compañía siderúrgica Huachipato y se describen los equipos y procesos a estudiar.

En la segunda parte se aplica un método estadístico, para analizar las causas más críticas de los equipos. Para esto se utiliza el diagrama de Pareto, identificando la criticidad de las causas, luego se seleccionan y se les realiza un diagrama de causa efecto. El siguiente paso es establecer metas para la aplicación de este método y realizar mejoras para su logro.

En el análisis económico se da a conocer la pérdida en dinero por causa de los atrasos o fallas de estos equipos, y lo que podría ganar si efectuara este “análisis de fallas”. Por último esta tesis se considera un trabajo de reingeniería, cuyo beneficio para la mejora continua de un proceso o equipo es considerable.


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Índice

Capitulo I: INTRODUCCIÓN A LA TESIS

11

I.1.

Introducción

12

I.2.

Enunciado del problema

13

I.3. I.4.

Objetivo general Objetivos específicos

14 14

Capitulo II: COMPAÑÍA SIDERURGICA HUACHIPATO S.A.

15

II.1.

Antecedentes de la empresa Cap s.a.

16

II.2. II.3.

Visión y misión de CSH Mercados en que participa la compañía

17 18

II.4.

Descripción de actividades y negocios

19

II.5.

Proveedores y clientes

20

II.6.

Política de calidad

21

CAPITULO III: MARCO TEORICO

23

III.1.

Mejora continua Kaizen

24

III.2.

Análisis de datos

25

III.3.

Proceso de mejora

27


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III.4.

Herramientas para la mejora continua

28

III.5.

Diagrama de Pareto

29

III.6.

Análisis de causa efecto

32

III.7.

Justificación

34

III.8.

Delimitación

35

Capitulo IV: DESCRIPCION DE EQUIPOS Y PROCESO DE FABRICACION DEL ACERO 36 IV.1.

Descripción del proceso siderúrgico

37

IV.2.

Unidad laminador de barras

40

IV.3.

Proceso de laminación de rollos de alambrón

46

IV.4.

Sección de terminación

47

IV.5.

Unidad vertical de prensar y atar compactadora y atadora de rollos de

alambrón

53

5.1.

54

Descripción y características

1.1.

Operatividad

54

1.2.

Composición

54

Grupo de prensadura

54

Grupo de atadura

55

1.2.1. 1.2.2. 1.3.

Datos técnicos

56

IV.6.

Mesa de transporte de caballetes

59

IV.7.

Mesa de transporte de caballetes giratorias

61

IV.8.

Recorridos entre los equipos del área de terminación

63


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Capitulo V: APLICACIÓN DE ESTADÍSTICAS PARA LA BÚSQUEDA DE FALLAS CRÍTICOS

64

V.1.

Introducción

65

V.2.

Búsqueda de la causa más crítica en la compactadora de rollos

66

V.3.

Atadora Nº 1

68

V.4.

Atadora Nº 2

70

V.5.

Atadora Nº 3

72

V.6.

Atadora Nº 4

74

V.7.

Atrasos mecánicos en los productos de rollos de alambrón

77

V.8.

Atrasos mecánicos según atadora

79

V.9.

Atrasos mecánicos según componentes de la atadora

80

CAPITULO VI: ESTUDIO DE LAS FALLAS MÁS CRÍTICOS EN LOS EQUIPOS

82

1

83

Diagrama causa - efecto de las fallas del arrastrador

1.3

Selección de las causas principales

84

1.3

Establecimiento de metas

85

1.4

Establecimiento de métodos para lograr las metas

86

1.5

Plan de acción para el arrastrador

87

VI.2.

Diagrama causa – efecto de Pinzas de llegada

90

2.1.


91

2.2.

Establecimiento de metas

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2.3.


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2.4.

Plan de acción para las pinzas de llegada

94

VI.3.

Diagrama causa - efecto Guillotina

96

3.1.


97

3.2.


98

3.3.

Plan de acción para la guillotina

99

VI.4.

Mesa de transporte de caballetes

101

4.1.

Selección de la falla más crítica mediante el Gráfico de Pareto

101

4.2.

Fallas en el motor eléctrico

102

4.3.

Sobre carga eléctrica

102

VI.5.

Diagrama Causa – efecto de la sobre carga eléctrica

104

5.1.


105

5.2.


106

5.3.

Plan de acción para la sobrecarga de la mesa de transporte de caballetes

107

5.4

Observaciones

109

VI.6.

Plan de acción general para los componentes críticos de la compactadora

atadora de rollos

111

6.1.

112

Descripción del plan de acción.

Capítulo VII: ANÁLISIS ECONÓMICO

113

VII.1.

Introducción

114

VII.2.

Resumen de producción de Enero a Julio

115


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2.1. Cálculos para analizar la producción:

115

VII.3.

Producción del departamento de barras desde enero a julio

123

VII.4.

Tiempo total desperdiciado

124

VII.5.

Aumento de la producción según establecimiento de metas

126

Capitulo VIII: CONCLUSIÓN

128

Capitulo IX:

130

BIBLIOGRAFÍA

130

Capitulo X: ANEXOS

132

X.1.

Secuencia de funcionamiento de la compactadora en el circuito hidráulico 133

1.1.

Condiciones para el inicio de ciclo amarrado en compactadora

133

1.2

Secuencia del ciclo de amarrado

134

X.2.

Glosario

137


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Capitulo I:

INTRODUCCIÓN A LA TESIS


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I.1. Introducción Hoy en día el mantenimiento ha tomado un lugar importante dentro de la industria, se considera que es parte de la producción y no un gasto innecesario de tiempo y dinero. Se ha entendido que al tener menos paradas de plante debido a este concepto se eleva la producción, ya que sus equipos y máquinas se encuentran en buenas condiciones. En otras palabras el objetivo del mantenimiento es “asegurar la disponibilidad y confiabilidad de los equipos al menor costo” .

Huachipato no esta exento de este tema, ya que cada minuto que deja de fabricar sus

productos tiene un costo. Siendo importante para ellos que la

manutención cumpla su objetivo con eficiencia. En el departamento de barras de Talcahuano se produce alambrón de diferentes diámetros de sección. En su última etapa del proceso llamada “terminación” existe un equipo que embala el producto, cuyo nombre es unidad vertical de prensar y atar, también para poder comunicar los equipos del proceso se utilizan mesas transportadoras de caballetes. Estos equipos tienen una gran cantidad de fallas, por lo que en esta tesis realizaré un análisis sobre las fallas más críticas.


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I.2. Enunciado del problema Dado al alto porcentaje de fallas ocurridas en los equipos compactadotaatadora y mesa de transporte de caballetes, en el área de terminación, se provoca una gran pérdida de producción, productividad, pero principalmente tiempo, en el proceso de fabricación del alambrón. Lo que se traduce en dinero desperdiciado, baja disponibilidad y confiabilidad de los equipos. Las preguntas que deberíamos hacernos, son las siguientes:

1. ¿Cuánto afectan las pérdidas provocadas por las fallas de estos equipos? 2. ¿Cuál es la criticidad de cada equipo en relación con el proceso productivo? 3. ¿Se tiene conocimiento de la información respecto a las fallas y pérdidas antes mencionadas? 4. ¿Existen parámetros normalizados de ajustes para los componentes de los equipos?


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I.3. Objetivo general Analizar las fallas de los equipos: compactadora de rollos y mesa de transporte de caballetes, con un estudio estadístico.

I.4. Objetivos específicos a. Estudiar estadísticamente la información en relación de las fallas de los equipos durante un rango de tiempo.

b. Definir fallas críticas y sus efectos.

c. Establecer un método para la resolución de problemas.

d. Proponer acciones de mejora en el mantenimiento de los equipos.

e. estudiar económicamente las pérdidas provocadas por las fallas y estimar ganancias en consecuencias de las mejoras propuestas.


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Capitulo II:

COMPAÑÍA

SIDERURGICA

HUACHIPATO S.A.


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II.1. Antecedentes de la empresa Cap s.a. CAP S.A. actúa como holding y tiene la administración de las siguientes filiales: Compañía Siderúrgica Huachipato S.A., Compañía Minera del Pacifico S.A., Manganeso Atacama S.A., Pacific Ores and Trading NV (Curacao), IMOPAC Ltda., PETROPAC Ltda., Abastecimientos CAP S.A., S.O.R.T. Investments Ltd. NV.

1.1. personal Al 31 de diciembre del 2002 el personal de CAP S.A. y sus subsidiarias directas alcanzó a 4.197 personas de las cuales 2.477 pertenecen a la Cía. Siderúrgica Huachipato S.A.

1.2. Compañía siderúrgica Huachipato s.a. La Compañía Siderúrgica Huachipato esta ubicada en Avenida Gran Bretaña 2910. Situada en la Bahía de San Vicente, Km. 14, al noroeste de la ciudad de Concepción, Octava Región, Chile. Desde su inauguración, la planta ha sido objeto de continuos planes de expansión y modernización, que han elevado su capacidad de producción de 180.000 a 1.200.000 toneladas anuales de acero líquido. La diversidad de productos obtenidos en CSH es lograda después de un largo y complejo proceso industrial con tecnología avanzada que lo hace único en Chile.


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Produce el 100% del acero nacional proveniente de mineral de hierro y abastece a varios sectores del mercado nacional.

Año tras año, invierte en nuevos procesos para el mejoramiento de la calidad. Es así, que en Septiembre de 1999 se certificó con la Norma ISO 9001 y más tarde en Mayo del 2003 se obtuvo la Certificación ISO 9001-2000.

II.2. Visión y misión de CSH 2.1. Visión Liderar en Chile el negocio del acero en todas sus formas y desarrollar nuevas oportunidades en el área de tecnologías siderúrgicas.

2.2. Misión Producir y proveer productos y soluciones en acero de excelente calidad y servicio que superen las expectativas de sus clientes, privilegiando el desarrollo del

recurso humano como factor determinante de éxito. Desarrollar ventajas competitivas que genere rentabilidad, a través de la innovación de sus procesos mediante el uso de tecnologías sustentables.


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II.3. Mercados en que participa la compañía La Compañía abastece los siguientes sectores del mercado nacional:

3.1. Sector Industria Metalúrgica: Consumo de alambrón, rollos y planchas laminadas en caliente y en frío y planchas gruesas, con una participación de los despachos de la Compañía de alrededor de un 56%.

3.2. Sector Minero: Consumo de barras rectas gruesas y planchas gruesas, con una participación del 11% de los despachos.

3.3. Sector Edificación y Obras: Consumo de planchas y rollos zincalum, barras para hormigón y tubos, absorbiendo un 25% de los despachos.

3.4. Sector Conservas y Envases: Consumo de hojalata, con una participación del 6% de los despachos.

Por otra parte, la Compañía abastece otros mercados nacionales consumidores de subproductos, como lo son caliza, escoria, coque, coquecillo y cal. El mercado externo demanda productos tales como: barras, planchas gruesas, planchas y rollos laminados en caliente, rollos laminados en frío, planchas de


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zincalum y hojalata, a destinos como, Argentina, Bolivia, Ecuador, México, Estados Unidos y Uruguay.

II.4. Descripción de actividades y negocios

4.1. Productos Huachipato elabora productos de acero al carbono, acero de media y de baja aleación, semi terminados y terminados de las siguientes formas: 

Barras para molienda.



Barras para hormigón en rollos.



Barras para hormigón rectas.



Barras varias en rollo.



Barras varias rectas.



Planchas gruesas.



Planchas delgadas laminadas en caliente.



Rollos laminados en caliente.



Planchas delgadas laminadas en frío.



Rollos laminados en frío.



Planchas de zincalum.



Hojalata Electrolítica.



Tubos soldados por arco sumergido.



Palanquilla de colada continua.


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

Planchones de colada continua.

II.5. Proveedores y clientes 5.1. Proveedores: Los proveedores de los principales insumos y suministros son: Manganesos Atacama S.A.; Harbison Walker Chile; Endesa; PETROX; Compañía Minera del Pacifico S.A.; BHP Coal (Australia); Fording Coal (Canadá); Luskar Ltd. (Canadá); Consol (Canadá); Aluminios Argentinos S.A.I.C.; y ACOS VILLARES S.A. (Brasil); Paranapanema International (Brasil); Veitsch Todex Aidier (Austria) e INNERGY (Gas natural).

5.2. Clientes: Huachipato vende sus productos a procesadores e industrias; empresas de construcción, distribuidores de acero, fabricas de envases metálicos para conservas y agroindustrias, trefiladores, fabrica de bolas para molienda de minerales, fabrica de cañerías y perfiles, maestranzas y minería de cobre. Además efectúa exportaciones a países europeos, asiáticos, centroamericanos y sudamericanos. Sus principales clientes nacionales son: Acma S.A., Carlos Herrera, Cintac S.A., Centro Acero, Codelco, Comercial A y B, Construmart S.A., Formac, Garibaldi


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S.A., Hochschild, Inchalam, Inesa, Lecaros S.A., Moly-Cop, Nestlé, S. Sack, Sodimac.

II.6. Política de calidad La Compañía Siderúrgica Huachipato S. A., inserta en un mundo globalizado y cada vez más competitivo, asume el compromiso, de acuerdo a su Misión y su Visión, de realizar una permanente gestión orientada al mejoramiento continuo, para producir y proveer soluciones en acero que superen las expectativas de sus actuales y potenciales Clientes. La Compañía Siderúrgica Huachipato S.A., asume el compromiso con:



El desarrollo de su recurso humano como factor determinante del éxito.



La participación comprometida de su Personal con el aseguramiento de la calidad y el mejoramiento continuo como consecuencia de su permanente valorización, motivación y capacitación.



La planificación para el fortalecimiento de las relaciones, tanto con los Clientes como con los Proveedores y la Comunidad, que conlleve a mejorar la calidad en todos los aspectos.



El desarrollo de ventajas competitivas que generen rentabilidad, a través de la innovación de sus estrategias, productos y procesos incorporando el uso de tecnologías sustentables.


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

La aplicación de un Sistema de Gestión de la Calidad según la NCh ISO 9001 Of. 2001.


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CAPITULO III:

MARCO TEORICO


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III.1. Mejora continua Kaizen Decir que la mejora continua de los procesos es necesaria para ser y permanecer entre los más competitivos es algo ya sabido y de lo cual mucho se ha escrito y hablado, lo importante es definir las estrategias y tácticas para llevarlo a cabo, como así también su forma de medición.

En cuanto a la estrategia a utilizar para permitir una mejora continua tenemos el sistema Kaizen basado en los desarrollos de Toyoda, Ohno, Ishikawa, Taguchi, Singo, y Mizuno entre otros, y compilado por Masaaki Imai, entre los cuales tuvieron fenomenal alcance las enseñanzas que sobre ellos impartieron consultores americanos del renombre de Deming y Juran.

Cabe preguntarse porque se elige el Kaizen como sistema a aplicar, a lo cual cabe responder, por dos motivos fundamentales. El primero consiste en que fue el primer sistema desarrollado y aplicado ampliamente y en diversas empresas, luego de lo cual y a raíz de los efectos que ello causó, fueron imitados por los consultores y empresas occidentales. El segundo motivo radica en la naturaleza armónica de sus contenidos y filosofía, permitiendo ésta última la incorporación de diversas técnicas que permitan enriquecer la faz práctica de sus contenidos y puestas en acción. Su filosofía basada fundamentalmente en el sentido común, es eso, sentido común en contraposición a muchas teorías voluptuosamente artificiosas y faltas de practicidad


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ideadas en occidente más como una moda comercial, que como un auténtico aporte a la cultura de la producción.

El Kaizen es en Japón sinónimo de mejora continua, de búsqueda incesante de mejores niveles de performance en materia de calidad, costes, tiempos de respuesta, velocidad de ciclos, productividad, seguridad y flexibilidad entre otros. En esa búsqueda incesante de mejorar dichos niveles no sólo cuenta como lograrlo, sino además como medir los resultados de dichas acciones.

III.2. Análisis de datos Tanto en la estructura de la norma ISO 9001:2000 para los sistemas de gestión de la calidad, como en uno de sus 8 principios, se hace referencia a análisis de datos:

El principio en mención dice: “enfoque basado en hechos para la toma de decisión”: las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información. Por su parte la norma también dice: “la organización debe determinar, recopilar y analizar los datos apropiados para demostrar la idoneidad y la eficacia del sistema de gestión de la calidad y para evaluar donde puede realizarse la mejora continua de la eficacia del sistema de gestión de calidad”.


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El análisis de datos es una actividad esencial para cualquier posible mejora del sistema de gestión de la calidad, de los procesos, productos y de los mismos servicios. Aunque en muchas empresas se cuentan con gran cantidad de datos, estos carecen de significado si tales datos no son examinados, evaluados, analizados y transformados en propuestas útiles para la toma de decisiones. Algunos ejemplos de datos que deberían ser analizados:

a. Desviaciones del desempeño de los procesos. b. Evaluación en la efectividad de la formación del personal. c. Las quejas de los clientes. d. Tiempo de paro de las maquinas. e. Fechas de entrega incumplidas. f. Tiempos de espera. g. Niveles de satisfacción del cliente. h. Rendimiento de los proveedores. i. Tiempos de ciclos.

Cualquier tendencia que se descubra podría señalar en donde se encuentran los problemas ya sea en su sistema de gestión de la calidad, o bien en datos sobre los indicadores relacionados con su plan estratégico.


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III.3. Proceso de mejora En el apartado de la norma ISO 9001:2000 8.5.1 mejora continua, se señala que “la organización debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad mediante el uso de la política de la calidad. Los objetivos de la calidad, los resultados de las auditorias, el análisis de datos, las acciones correctivas y preventivas y la revisión por la dirección”

La mejora continua KAIZEN se interpreta como una actividad que se desarrolla paso a paso. Cuando se identifican oportunidades de mejora estas pueden ser acciones correctivas o preventivas. La acción correctiva identifica medidas necesarias para corregir problemas identificados (prevenir su repetición) y la acción preventiva identifica las medidas destinadas a prevenir posibles problemas, la mejora continua es el proceso consistente en emprender acciones de forma recurrente para implementar soluciones acordadas que deberían producir efectos positivos:

Paso para el proceso de mejora continua:



Se identifica posibles oportunidades de mejora.



Se analiza y se evalúa el costo/beneficio de implementar la acción de mejora.



Se establecen los recursos necesarios.


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

Posteriormente se mide el impacto de la mejora.

III.4. Herramientas para la mejora continua Al igual que se establece en la norma ISO 10017: guía sobre técnicas estadísticas para ISO 9001:2000, el propósito es identificar las técnicas para el análisis de datos que pueden ser útiles en un proceso de mejora continua y en la solución de los diversos problemas a que estas se enfrenten.

Las técnicas estadísticas como el diagrama de Pareto, causa efecto. Pueden ayudar a medir, describir, analizar, interpretar y modelar la variabilidad, aun con una cantidad relativamente limitada de datos. El análisis estadístico de tales datos puede ayudar a proveer una mejor comprensión de la naturaleza, extensión y causas de variabilidad. Esto podría ayudar a solucionar y aun impedir problemas que pueden resultar de tal variabilidad.

Las técnicas aquí presentadas pueden permitir mejor uso de datos disponibles para ayudar en la toma de decisiones y por consiguiente mejorar la calidad de productos y los procesos para lograr satisfacción del cliente. Estas técnicas son aplicables para un espectro ancho de actividades.


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III.5. Diagrama de Pareto Es una forma de identificar y diferenciar los pocos vitales de los muchos importantes o bien dar prioridad a una serie de causas o factores que afecten a un determinado problema, el cual permite, mediante una representación grafica o tabular identificar en una forma decreciente los aspectos que se presentan con mayor frecuencia o bien que tienen una incidencia o peso mayor.

El análisis de Pareto es también conocido como la ley 20-80 la cual dice que “generalmente unas pocas causas (20 %) generan la mayor cantidad de problemas (80 %). También se le conoce como la ley ABC utilizado para el análisis de inventarios.

Se utiliza para establecer en donde se deben concentrar los mayores esfuerzos en el análisis de las causas de un problema. Para ello es necesario contar con datos, muchos de los cuales pueden obtenerse mediante el uso de una hoja de inspección.

Ejemplos de aplicación:



Causas de atrasos y entrega.



Defectos en productos.



Errores en la prestación de servicios.



Problemas de producción.


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

Análisis ABC de inventarios.



Análisis de clientes.



Análisis de accidentes.

Se elabora ordenando la lista de causas, productos o clientes en forma decreciente (mayor a menor) de acuerdo a la frecuencia con que se presentó cada una de las causas o bien el volumen de ventas por clientes o productos. Es importante que se haga en una misma unidad de medida cuando se trata de productos o clientes. Se calcula el porcentaje individual de cada categoría, dividiendo el valor de cada una por el total de las causas o productos. Se calcula el porcentaje acumulado, sumando en orden decreciente los porcentajes de cada uno de los rubros en forma acumulada.

Para representar esta técnica se utilizará un gráfico de barras, ordene las causas de mayor a menor, anotando las causas en el eje horizontal (X) y los valores o frecuencia con que se presentó determinada causa en el eje vertical izquierdo (Y). El porcentaje se anota en el eje vertical derecho. Excel permite realizar este tipo de gráfico.


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Tipo de Defecto

Detalle del Problema

Frec.

Frec. %

Burlete Def.

Burlete roto o deforme que no ajusta

9

10.2

Pintura Def.

Defectos de pintura en superficies externas

5

5.7

Gavetas Def.

Gavetas interiores con rajaduras

1

1.1

Mala Nivelación

La heladera se balancea y no se puede nivelar

1

1.1

Motor no arranca

El motor no arranca después de ciclo de parada

1

1.1

Motor no detiene

No para el motor cuando alcanza Temperatura

36

40.9

No enfría

No funciona

El motor arranca pero la heladera no enfría

27

30.7

Otros

Al enchufar no arranca el motor Otros Defectos no incluidos en los anteriores

0

0.0

Puerta Def.

Puerta de refrigerador no cierra herméticamente

0

0.0

Puerta no cierra

La puerta no cierra correctamente

2

2.3

Ra as

Ra as en las su erficies externas

4

4.5

88

100

Total:

2

2.3

Figura III-1: Tabla de datos del método de Pareto


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120,0% 100,0% 80,0% 60,0% 40,0% 20,0% 0,0% Mot or no N o enf r ía detiene

B ur let e Def.

Pintura Def.

Rayas

No funciona

Puerta no cierra

Gavetas Mala Mot or no Puer t a D ef . Def. Nivelación arranca

Ot r os

Figura III - 2: diagrama de Pareto.

III.6. Análisis de causa efecto Es una representación gráfica en forma de espina de pescado que permite identificar las causas que afectan un determinado problema en una forma cualitativa. El diagrama de causa efecto también es conocido como diagrama Ishikawa en homenaje a su creador.

Se usa para descubrir de manera sistemática la relación de causas y efectos que afectan a un determinado problema. El mayor beneficio, es que permite de una manera sistemática concentrarse en las causas que están afectando un problema y una forma clara de establecer las


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interrelaciones entre esas causas y el problema en estudio, así como subdividir las causas principales en causas primarias, secundarias y terciarias. Las limitaciones y precauciones en este método dependen del conocimiento previo de las personas involucradas en el análisis. También a veces se dificulta en donde colocar una determinada causa, lo cual no tiene mayor importancia. La elaboración se realiza seleccionando un problema y se anota en el lado derecho de una hoja de papel, encerrándolo en un cuadro.

Posteriormente se dibuja una línea horizontal hacia la izquierda del cuadro en donde se encerró el problema, lo cual viene a ser como la espina dorsal de un esqueleto de pez. En seguida, se escribe las causas primarias que afectan al problema, en forma de grandes espinas y se encierran en un cuadrado.


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3.1. Ejemplo de diagrama causa efecto

Hombre

Excesiva presión

Máquina Empleado sin guantes

Parámetro especificado para la máquina erroneo

No ha limpiado la superficie

Fallo en pintura Fallo del proveedor Faltan instrucciones de trabajo

Falta de homogeneidad

Material

Método

Figura III-3: ejemplo de la aplicación, diagrama causa efecto.

III.7. Justificación La complejidad de los procesos industriales y la exigencia de buscar mecanismos para mantener altos niveles de confiabilidad y disponibilidad en sus equipos, han creado la necesidad de producir sistemas que permitan en línea detectar y aislar fallas incipientes que ocurren durante la operación de los mismos. En muchos procesos industriales se producen paradas de plantas no programadas por fallas en los elementos que conforman el sistema de automatización


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(equipos, sensores, transmisores, actuadotes), los cuales afectan la producción convirtiéndose en pérdidas económicas para la empresa. Para HUACHIPATO S.A. es importante que el proceso de fabricar acero no se detenga, ya que el costo que pierde por cada minuto que deja de laminar acero es muy alto. “ Durante el periodo comprendido entre el 01 de enero y el 31 de julio del año 2006, se dejó de producir por concepto de atrasos en los 2 equipos un total de 5.455 minutos”.

III.8. Delimitación El estudio se realizará en el departamento de barras de Talcahuano de la Compañía Siderúrgica Huachipato, específicamente en la sección de terminación, del proceso de fabricar alambrón. El periodo de tiempo utilizado para el análisis será desde el 01 de enero hasta el 31 de julio del año 2006.


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Capitulo IV:

DESCRIPCION DE EQUIPOS Y PROCESO

DE

FABRICACION

DEL ACERO


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IV.1. Descripción del proceso siderúrgico La Compañía Siderúrgica Huachipato S.A., es una empresa siderúrgica integrada que obtiene arrabio por reducción de pellets y granza de mineral de hierro en sus Altos Hornos. El acero producido en la Acería de Convertidores al oxígeno, es colado a planchones y palanquillas, los que posteriormente por laminación, se transforman en diversos productos terminados y semi terminados destinados a los mercados nacional e internacional.

Figura IV-1: proceso de laminación de acero.


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1.1. El proceso de transformación El Proceso Productivo Siderúrgico se ha dividido gráficamente en tres etapas y seis pantallas debido a su extensión.



Reducción del Mineral para obtener arrabio



Fabricación del Acero



Laminación del Acero en productos terminados finales

1.2. reducción del mineral para obtener arrabio La mezcla de carbones metalúrgicos (Carbón, Pellets y Caliza) se somete a un proceso de destilación seca que lo transforma en coque metalúrgico. Este proceso se realiza en la Planta de Coque, la que cuenta con 58 hornos y con una capacidad para producir 300.00 toneladas de coque al año.


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Carbón Mineral

Preparación Materias Primas Mineral de Hierro Piedra Caliza

Coque Planta de Coque

Alto Horno

Escoria

Arrabio Alquitrán Gas Hicrocarburos

Convertidor al Oxígeno (Conox)

Escoria

Acero Líquido

Chatarra Cal Ferroaleaciones Oxígeno

Colada Continua Planchones

Rollos

Planchas Gruesas Productos Tubulares

Tubos Soldados

Laminador Planos en Caliente

Rollos

Palanquillas

Laminador Planos en Frío

Planchas y Rollos Laminadas en Frío Planchas y Rollos Zincalum Hojalata Electrolítica en Láminas y en Rollos

Laminador de Barras

Barras Rollo Barras en Rectas

Figura IV-2: Diagrama Proceso Siderúrgico LBT Fuente: Sistema de documentos. Página Intranet, CSH S.A.


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IV.2. Unidad laminador de barras

2.1. Descripción y situación actual El laminador de barras, transforma los productos semi terminados “palanquillas”, en barras redondas, rectas, rollos lisos o con resaltes para hormigón. Estos productos son utilizados como materiales de construcción y como materia prima para la manufactura de alambres, clavos, tornillos, bolas, pernos, estructuras, etc. La transformación se realiza en un máximo de 26 Stand de laminación cuya función es reducir la sección de la barra en las dimensiones especificadas. Su producción es programada por la Unidad Planeamiento de la Producción, de acuerdo a las especificaciones de las órdenes de ventas puestas por los clientes.

2.2. personal y bienestar Al 31 de Marzo del 2003 el personal con contrato vigente alcanzó a 169 personas de CSH y 152 personas de personal contratista.


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Se aplican diversos programas de capacitación, tanto externos como internos. Existe un asesor interno que pertenece al Departamento de Capacitación y un responsable dentro de la Unidad LBT.

Se realizan continuamente actividades en el club deportivo de CSH y en el Deportivo Rodibarras (Deportivo creado por Sección Rodillos y Barras).

2.3. seguridad e higiene ambiental Los programas de seguridad contemplan: Procedimientos especiales de seguridad, inspecciones planeadas y no planeadas, reuniones semanales, cierre de condiciones inseguras e investigación de accidentes. Existe un asesor interno que pertenece al Departamento de Seguridad y un responsable dentro de la Unidad.

2.4. proceso de laminación. Las palanquillas son sometidas a temperaturas entre 1050 a 1180 °C. En el Tren de desbaste se realizan las primeras reducciones del material. Luego de ser procesada en el tren intermedio, continúa la manufactura de la barra, dependiendo del producto a terminar:

 Barras Rollo:

Tren de acabado

 Barra Recta: Mesa

de enfriamiento y Terminación


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2.5. Tren de acabado Se fabrican rollos desde 5.5 a 16 mm. de diámetro. El rollo pasa por un formador de espiras cuya función es depositar el alambrón de espiras circulares homogéneas sobre un transportador en donde el producto es sometido a un enfriamiento controlado con el propósito de darle las propiedades mecánicas, especificadas por el cliente. Por último, se dispone de un Foso Formador de Rollos, ubicado en la parte final del transportador de espiras. Se compactan, se amarran, se codifican y se clasifican quedando listo el rollo para dirigirse a la unidad de Despacho.

Figura IV-3: Figura: stand de laminación.


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2.6. mesa de enfriamiento y terminación Para las alternativas de producto de diámetro superiores a los 16 mm. Se hace necesario adecuar la línea de laminación, la barra que antes fuera guiada por canales hacia el bloque de acabado a la salida de la caja de laminación ahora es conducida por un camino de rodillos en dirección a una mesa de enfriamiento. En la mesa de enfriamiento las barras esperan para que disminuya su temperatura, luego son puestas en un camino de rodillos la cual lleva a la barra hacia la guillotina la que les dará un corte con el largo final requerido, allí son pesadas y clasificadas. Luego son retiradas en paquetes por una grúa y depositadas en un patio adyacente al proceso listas para ser despachadas.


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2.7. despacho Hasta hace unos años atrás, el despacho era parte del proceso del Laminador de Barras, pero hoy en día es un departamento independiente. Este departamento está encargado de administrar los inventarios de productos terminados y distribuir oportunamente los productos a los clientes.

Figura IV-4: carro de tren, utilizado para el transporte.


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2.8. Sección rodillos Sección Rodillos es un taller de maquinas y herramientas que pertenece a la Unidad Laminador de Barras Talcahuano. Trabajan 49 personas entre personal CSH y personal contratista. Tiene como objetivo abastecer de rodillos y anillos rectificados a todos los laminadores de la planta. Esta sección es de vital importancia ya que incide directamente en la calidad de los productos que entrega CSH. Los procesos que se ejecutan en esta sección son: Rectificado, Torneado y Ribeteado (se recupera la forma del rodillo ó anillo, su convexidad o concavidad).Todos estos procesos permiten dejar los rodillos y anillos nuevamente operativos y en condiciones de ser utilizados en los laminadores.

Figura IV-5: rodillos para el tren de laminación.


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IV.3. Proceso de laminación de rollos de alambrón

Colada continua

Palanquill a

Fabricar alambrón

Alambrón

Sector metalúrgico

Figura IV-6: proceso de fabricar alambrón.


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IV.4. Sección de terminación

Mesas transportadoras

Figura IV-7: sección terminación.

El caballete vacío esta colocado axialmente con respecto al dispositivo de recogida y descarga de las espiras (formador de rollos), que forma la parte final de la mesa de transporte y el enfriamiento gradual de las espiras de alambrón (mesa de enfriamiento).

En dicha posición, el caballete recibe y recoge de manera ordenada las espiras que caen desde el dispositivo de recogida y forma un rollo de dimensiones y peso correspondiente a los de la palanquilla en laminación.


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Cuando el rollo esta formado, el caballete se desplaza a lo largo del camino de rodillos hasta que alcanza la unidad de prensadura y de atadura vertical (compactadora – atadora de rollos). En dicha unidad, el rollo es prensado y atado en estos cuatro puntos; luego, el caballete avanza y llega a la unidad de descarga y recogida (volcador). En esta posición, el caballete efectúa una rotación de 90º y se posiciona con el eje horizontal. Un dispositivo especial quita el rollo del caballete y lo deposita ante todo sobre una unidad de pesar para medir su peso y luego lo coloca en el brazo horizontal del colector rotativo de cruz. El caballete vacío se posiciona otra vez con el eje vertical y empieza su recorrido hasta regresar al dispositivo para la formación de rollos.

Si el tiempo necesario para el ciclo de prensadura y atadura es superior al tiempo de formación del rollo, los caballetes cargados se acumulan en la sección del camino de rodillos entre el dispositivo de formación de rollos y la unidad de prensadura y atadura. En dicho caso, el caballete adelanta paso a paso por medio de fotocélulas que paran y accionan el movimiento de los caballetes.


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4.1. Dispositivo para transportar el rollo de alambrón Caballete

Figura IV-8: caballetes.

4.2. Formador de rollos

Figura IV-9: formador de rollos.


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4.3. Mesa de transporte de caballetes

Figura IV-10: mesa de transporte de caballetes.

4.4. Compactadora-atadora de rollos de alambrón

Figura IV-11: compactadora - atadora de rollos.


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4.5. Volcador de rollos

Figura IV-12: volcador de rollos.

4.6. Romana de rollos

Figura IV-13: romana de rollos.


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4.7. Colector rotativo de cruz

Figura IV-14: colector rotativo de cruz.

4.8. Despacho

Figura IV-15: despacho.


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IV.5. Unidad vertical de prensar y atar compactadora y atadora de rollos de alambrón

Figura IV-16: compactadota de rollos.


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5.1. Descripción y características

1.1. Operatividad Las unidades de prensar y atar se instalan a la salida de los equipos para la formación de rollos de alambrón. Tienen la función de prensar y atar los rollos de alambrón dos veces o más.

1.2. Composición

1.2.1. Grupo de prensadura El grupo esta formado por un montaje vertical que consiste de un armazón robusto de perfiles de acero soldados, donde se instalan: a) las guías para el movimiento vertical del bastidor porta atadoras y del bastidor de prensadura; b) un bastidor de perfiles de acero soldados, que desliza sobre ruedas combinadas especiales, para el soporte y el movimiento de los grupos de atadura. El movimiento vertical del grupo es producido por dos cilindros hidráulicos;


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c) un bastidor de perfiles de acero soldados, que desliza sobre ruedas combinadas, para la operación de prensadura de los rollos. Este dispositivo es accionado por cilindros hidráulicos; d) un sistema hidráulico para el accionamiento de los cilindros mencionados arriba y para la alimentación de los grupos de atadura; e) una instalación eléctrica en la máquina, con los micros interruptores y los sensores de proximidad para los interruptores de fin de carrera, los dispositivos de seguridad y los input de comienzo y fin de ciclo.

1.2.2. Grupo de atadura El grupo esta compuesto por: a) cuatro atadoras hidráulicas, que atan automáticamente los rollos de alambrón por medio de alambre de acero. Cada maquina esta formada por un cuerpo de robusta chapa soldad de acero donde se instalan: 

el grupo de arrastre para suministrar el alambre de atadura, accionado por un motor hidráulico.



la cabeza torcedora para anudar los dos extremos del alambre, accionada por un motor hidráulico.



La cizalla para el corte del alambre de mando hidráulico.



Todos los componentes de los dispositivos de guía de alambre.


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b) Cuatro dispositivos especiales con poleas fijas y polea móvil por medio de un cilindro hidráulico para recuperar y tender el alambre de atadura. Por esta operación, cada grupo instalado entre la atadora y la devanadera que suministra el alambre de atadura; c) Cuatro devanaderas de eje vertical que ruedan locas, donde se ponen los rollos del alambre de atadura.

1.3. Datos técnicos Máquina:

unidad vertical de prensar y atar rollos.

Tipo:

BOV – 1800 – 1250 – 6 – 4

Colocación:

en la parte final del camino de rodillos especial para el transporte y el enfriamiento de los rollos en las devanaderas.

Operatividad:

prensadura y atadura automáticas de rollos de alambrón colocados en devanaderas de eje vertical.

Dimensiones máximas del grupo: Base:

7000 x 7000 Mm.

Altitud:

9000 Mm.

Peso calculado (sin ataduras):

aprox. 25000 kg.

Grupo de prensadura: 

Fuerza máxima de prensadura:

20000 Kg.



Accionamiento:

por medio de dos cilindros



Altitud máxima del rollo antes de prensadura:

2500 Mm.


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

Altitud máxima del rollo después de la prensadura: 1800 Mm.



Carrera máxima de prensadura:

1900 Mm.



Diámetro exterior máximo del rollo:

1250 Mm.



Diámetro interior mínimo del rollo:

700 Mm.



Numero de ataduras por cada rollo:

4 (equidistantes, con nudo plano)



Temperatura máxima del rollo:

400º C

Grupo de atadura: 

Numero de ataduras:

4



Accionamiento:

hidráulico



Características del alambre de atadura: Diámetro:

6 Mm. +/- 0.3

Material:

acero con resistencia máx. a la tracción en frío

o

o

R = 42 Kg. /mm2 y alargamiento min. En frío A = 30%


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Figura IV-17: compactadora – atadora rollos.


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IV.6. Mesa de transporte de caballetes

Figura IV-18: mesa de caballetes.

6.1. informaciones generales El sistema esta compuesto por una serie de rodillos de motor que forman una mesa de deslizamiento donde ese desplazan una serie de caballetes colocados en el eje vertical, que llevan los rollos de alambrón a prensar, atar y recoger para el almacenamiento. La mesa para el transporte es un plano horizontal de forma cuadrada, que forma un ciclo cerrado.


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Cuando parten, los caballetes están cargados con el rollo y después de recorrer todo el circuito, llegan vacías a la unidad de formación de rollos.

6.2. Características técnicas Longitud total del recorrido:

94 m

Rodillos para el transporte:

200

Mesa:

1108 Mm.

Paso entre los rodillos:

400 Mm.

Mando rodillos:

por grupo de 6 rodillos, por medio de moto reductores de 0,75 KW – 56,3 rpm – 380V/50 HZ

Velocidad de desplazamiento:

0.5 m/s

Peso máx. Caballete + rollo:

3500 Kg.


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Figura IV-18: mesa transporte de caballetes.

IV.7. Mesa de transporte de caballetes giratorias

Para realizar el desplazamiento angular del circuito cerca de las esquinas y otras desviaciones se instalan mesas de transporte especiales, que efectúan una rotación de 90º alrededor de su eje vertical, así que el caballete rueda 90º alrededor de su eje vertical y se alinea con la mesa de rodillos transversal con respecto a la mesa de llegada. La rotación de la mesa es mandada por medio de un cilindro.


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Figura IV-19: mesa giratoria.


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IV.8. Recorridos entre los equipos del área de terminación

8.1.

Recorrido entre la unidad de formador de rollos y

compactadora – atadora de rollos: Longitud total:

aprox. 40 m

Posibilidad de acumulación: 15 caballetes

8.2.

Recorrido entre la compactadora – atadora de rollos y el

volcador: Longitud total:

aprox. 19 m


8.3.

Recorrido entre los caballetes vacíos hacia la unidad de

formador de rollos: Longitud total:

aprox. 22 m


8.4.

Recorridos alternativos:

Longitud total:

aprox. 13 m



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Capitulo V:

APLICACIÓN DE ESTADÍSTICAS PARA LA BÚSQUEDA DE FALLAS CRÍTICOS


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V.1. Introducción En esta etapa de la memoria de titulación, realizaré el desarrollo del tema “análisis de fallas en los equipos compactadora de rollos y mesa de transporte de caballetes” en cuestión. Utilizando herramientas estadísticas implementadas en la norma ISO 9001/ 2000. La parte central de esta sección es la búsqueda de las causas de fallas en los componentes críticos de los dos equipos nombrados anteriormente. Los datos son extraídos del historial de fallas de estos, que se encuentran en la intranet de Huachipato S.A.


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V.2. Búsqueda de la causa más crítica en la compactadora de rollos El primer paso para esta etapa del estudio, es comparar el tiempo acumulado de fallas durante el periodo, 01 de enero a 31 de julio del 2006, en los dos grupos de la compactadora – atadora de rollos, Grupo de prensado, cuya función es la de compactar el rollo y el grupo de atado, que es el encargado de amarrar los rollos.

s o p i u q e b u s

3580

grupo atadoras

525

grupo prensado 0

1000

2000

3000

4000

minutos tiempo total

Figura V-1: tiempo total de fallas en los dos grupos de la compactadora de rollos.

La información entregada por este gráfico, nos demuestra que el grupo de las atadoras genera mas tiempo desperdiciado en fallas (3580 minutos), que no aportan valor al proceso, siendo el más crítico.


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Para continuar nos enfocaremos en el grupo de las atadoras. Este grupo esta constituido por cuatro atadoras dispuestas en cada uno de los lados del equipo.

Brazo de la atadora

Figura V-2: atadora del equipo compactadora de rollos.

Analizaremos por separado la información de las cuatro atadoras. Para determinar cual de las fallas es la que más afecta al equipo.


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V.3. Atadora Nº 1 160

120%

140 100% 120 80% 100 o p m 80 e i t

60%

60

40%

o d a l u m u c a %

40 20% 20 0

0%

Falla Mecánica

Falla Del Operador

Falla De Torcedor

Amarra Filtracion De Amarra Por Pernos Cortada Aceite Atascada Quebradura Cortados

Amarra Larga

Polín Suelto

causas minutos

% acumulado

Figura V-3: diagrama de Pareto de la atadora 1 en función del tiempo desperdiciado de las fallas.

Tomando en cuenta el tiempo de pérdida utilizado por cada causa, serían las 6 primeras causas (60% de las causas), con esto se puede decir que el 80% de los minutos perdidos representan el 60% de las causas, las cuales considero criticas. Estas son: Falla mecánica.

•

Falla de operador

•

Falla del torcedor

•

Amarra cortada

•

Filtración de aceite

•


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Amarra atascada

•

Mi recomendación es que hay que concentrarse en el 60% de las causas que generan el 80% de los minutos perdidos.

Causa Falla Mecánica Falla Del Operador De Torcedor Amarra Cortada Filtración De Aceite Amarra Atascada Por Quebradura Pernos Cortados Amarra Larga Polín Suelto

minutos % 140 130 80 70 70 65 55 55 45 35

% acumulado 19% 19% A 17% 11% 9% 9% 9% 7% 7% 6% 5%

36% 47% 56% 66% 74% 82% 89% 95% 100%

A A A A B B C C

60

20 20

Figura V-4: atadora 1.


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V.4. Atadora Nº 2

600

120,00

500

100,00

400

80,00

o p m300 e i t

60,00

200

40,00

100

20,00

0

o d a l u m u c a %

-

Falla Amarra Mecánica Cortada

Desgaste Falla Del Falla De Falla De Operador Guillotina Pinzas Llegada

Falla De Pernos Ajuste Cortados

causas minutos

% acumulado


Tomando en cuenta el tiempo de pérdida utilizado por cada causa, sería solo la primera causa (13% de las causas), con esto se puede decir que el 80% de los minutos perdidos representan el 13% de las causas, las cuales considero critica. Estas son: Falla mecánica.

•



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Causa Falla Mecánica Amarra Cortada Desgaste Falla Del Operador Falla De Guillotina Falla De Pinzas Llegada Falla De Ajuste Pernos Cortados

minutos 485 85 35 25 10 10 0 0

% 74,62 13,08 5,38 3,85 1,54 1,54 0 0

% acumulado 74,62 87,69 93,08 96,92 98,46

A B B C C

100,00 100,00 100,00

C C C

13% 25% 66%



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71/139

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V.5. Atadora Nº 3 o 600 p m e i t

120,00

500

100,00

400

80,00

300

60,00

200

40,00

100

20,00

0

% a c u m u l a d o

-

Falla Mecánica

Amarra Cortada

Falla De Guillotina

Falla De Desgaste Falla De Falla De Torcedor Mantención Ajuste

Falla De Pinzas Llegada

causas minutos

% acumulado


Tomando en cuenta el tiempo de pérdida utilizado por cada causa, serían las 3 primeras causas (38% de las causas), con esto se puede decir que el 80% de los minutos perdidos representan el 38% de las causas, las cuales considero criticas. Estas son:

Falla mecánica.

•

Amarra cortada

•

Falla de la guillotina

•


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% % acumulado 52,06 52,06 20,10 72,16

Causa Falla Mecánica Amarra Cortada

minutos 505 195

Falla Falla De De Guillotina Torcedor Desgaste Falla De Mantención Falla De Ajuste Falla De Pinzas Llegada

60 55 45 40 35

6,19 5,67 4,64 4,12 3,61

35

3,61

A A

38%

78,35 84,02 88,66 92,78 96,39

A B B B C

38%

100,00

C

25



73

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V.6. Atadora Nº 4

30

120,00

25

100,00

20

80,00

m15 e i t

60,00

10

40,00

5

20,00

o p

0

%

-

Falla Mecánica

Amarra Cortada

AcumulacionAmarra Larga De Laminilla

Falla De Filtracion De Torcedor Aceite

causas minutos

% acumulado


Tomando en cuenta el tiempo de pérdida utilizado por cada causa, serían las 4 primeras causas (67% de las causas), con esto se puede decir que el 80% de los minutos perdidos representan el 67% de las causas, las cuales considero críticas. Estas son:

Falla mecánica.

•

Amarra cortada

•

Falla de la guillotina

•


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Causa Falla Mecánica Amarra Cortada Acumulación De Laminilla Amarra Larga Falla De Torcedor Filtración De Aceite

minutos 25 20 20 15 15 10

% % acumulado clasificación 23,81 23,81 A 19,05 42,86 A 19,05 14,29 14,29 9,52

61,90 76,19 90,48 100,00

A A B C

67%

16,50% 16,50%


Hasta aquí se estudiaron los dos grupos de la compactadora – atadora de rollos, teniendo una mayor cantidad de tiempo desperdiciado de fallas en el conjunto de las atadoras. Luego se desglosaron las cuatro atadoras una por una, realizándoles un gráfico de Pareto, para identificar las causas que retrasaban el buen funcionamiento del equipo. Con esto se concluyó que la falla mecánica es la más crítica. Esta se encuentra en el primer lugar de cada tabla de datos de las cuatro atadoras, clasificadas en forma descendiente en función del tiempo desperdiciado por las fallas.


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6.1. Descripción de falla mecánica Falla mecánica: corresponde a un atraso mecánico (AM) y se produce

•

cuando el equipo esta en funcionamiento, restándole tiempo a la producción. En la tabla de información del sistema intranet de Huachipato S.A., aparecen fallas de diferentes componentes del equipo, referentes a desperfectos, ajustes, mal funcionamiento entre otras.


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El siguiente paso será enfocarnos en las fallas mecánicas, para poder identificar cual o cuales causas son las más importantes.

El primer criterio que utilizaremos será de clasificar según el producto de alambrón en el que se generan las fallas con los mayores tiempos desperdiciados.

V.7. Atrasos mecánicos en los productos de rollos de alambrón o t c u d o r p

RH12

35

BV6.5

40

BV8

45 55

RH 6 RH16

110

BV10

115 145

BV6

250

RH10

525

BV5.5

785

RH 8 0

100

200

300

400

500

600

700

800

900

minutos total minutos

Figura V-10: producto v/s tiempo. En este gráfico se observan los tiempos de los atrasos mecánicos en los productos.

En el gráfico Nº 6, se puede observar la gran diferencia en los tiempos de atrasos mecánicos según el producto. El producto de 8 mm. Hormigón es el que


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contiene el mayor tiempo acumulado durante los siete meses, en que consiste el estudio. Por lo que es el más crítico dentro de su clasificación. Si desglosamos las fallas producidas en este material, tendremos más certeza de la raíz del problema y nos ayudará a concentrarnos en los de mayor importancia.

producto RH8 BV5.5 RH10 BV6 BV10 RH16 RH6 BV8 BV6.5 RH12

atadora 1 350 120 15 50 110 25 30 10 30 0

atadora 2 50 150 0 40 0 20 0 30 10 15

atadora 3 385 185 235 0 5 65 25 5 0 20

atadora 4 0 70 0 55 0 0 0 0 0 0

total minutos 785 525 250 145 115 110 55 45 40 35

Figura V-11: clasificación de los productos con mayor tiempo en atrasos mecánicos.

La tabla 5 nos entrega valiosa información para determinar el producto con mayor tiempo en atrasos mecánicos, pero además nos muestra cual de las cuatro atadoras es la que más falla.


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V.8. Atrasos mecánicos según atadora

0

atadora 4 o p i u q e b u s

385

atadora 3 50 atadora 2 350

atadora 1 0

100

200

300

400

minutos RH8

Figura V-12: tiempo de atrasos en cada atadora del equipo compactadora de rollos.

El gráfico muestra que la atadora 3 se producen más atrasos mecánicos, trayendo como consecuencia tiempo desperdiciado, por lo que se convierte en la atadora más crítica dentro del equipo.

Clasifiquemos los componentes de la atadora 3, para continuar con la búsqueda de las causas críticas.


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V.9. Atrasos mecánicos según componentes de la atadora

s o p i u q e b u s

0

Guía Enderezadora

5

Guias Rectas

20

Circuito pasada de Alambre

25

Pinzas de Llegada

50

Guillotina

70

Torcedor

90

Arrastrador 0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

minutos minutos

Figura V-13: tiempo de los atrasos mecánicos en los componentes de la atadora 3.

En el gráfico se observa que el arrastrador es el componente con más tiempo en atrasos mecánicos, no obstante los componentes: torcedor, guillotina, pinzas de llegada o el circuito de pasada del alambre no dejan de ser importantes y también los considero críticos.


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Componente Arrastrador Pinzas de Llegada Guillotina Torcedor Circuito pasada de Alambre Guías Rectas Guía Enderezadora

minutos 90 70 50 25 20 5 0

causa y descripción falla mecánica (sacar enredo) Falla Mecánica (cambiar torcedor, invertir flexibles, revisar equipos) falla mecánica (cambiar cuchillos, arrastrador) falla mecánica (ajuste de pinzas de llegada) Acumulación De Laminilla falla mecánica (Limpiar Y Lubricar, cambiar tapa) Pernos Sueltos

Figura V-14: clasificación de los componentes de la atadora 3.


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CAPITULO VI: ESTUDIO DE LAS FALLAS MÁS CRÍTICOS EN LOS EQUIPOS


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1

Diagrama causa - efecto de las fallas del arrastrador Desgastes

Procedimiento inadecuado

desiguales entre arrastrador para la instalación del componentes Falta de Falta de entrenamiento procedimiento normalizado

FALLA MECÁNICA Hilos y acoplesConexiones en mal estado sueltas

Desalineamiento

i

Soportes mal Falta e inadecuada Mala ajustados o lubricación de guías distribución de defectuosos del soporte esfuerzos Alta Vibración

Entrada de aire en tubería, conexiones, filtro.

Cavitación

Caudal OH insuficiente del circuito

Torque inadecuado

Válvula relief de cilindros

Suciedad en la superficie del cilindro

Falta de entrenamiento Presión inadecuada Pernos en término de carrera de cilindro cortados

Acumulación de Falta de lubricación e laminilla en la guía inadecuada en guía Lubricante Falta de limpieza inadecuado en la guía

Desalineamiento en guía

Filtro inade daña

Cavitación Falta de datos Técnicos y htas.

desajustada

Aire en la bomba Velocidad elevada del fluido en la succión

Falta Técnic

co

Vástago de cilindro daña o rayado

Pernos cortados Vibración

Am ac ha co

Desalineamiento en guía

Corte defectuoso de la guillotina

Punta de la amarra con rebaba Desgaste de los componentes

Figura VI-1: Diagrama causa-efecto.

Falta entre

AMARRA ATASCADA

AMARRA CORTADA


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En

el diagrama causa – efecto se puede observar que a las causas como:

mantenimiento mal programado, procedimiento inadecuado, falta de mantención y falta de inspección, son la razón del “por que” se producen las fallas en el arrastrador.

1.3 Selección de las causas principales

Criterios de selección :

100 90 80 70 60

Criticidad según historial de fallas.

60

50 40 30 20 10 0

35 11

desalineamiento en guía

vibración

fugas de aceite

8 falla operación

Figura VI-2: Selección de las causas principales.


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1.3 Establecimiento de metas

Disminuir Desalineamiento de guía Meta: disminuir un 40 % de minutos

Disminuir e identificar vibración Meta: disminuir un 30 % de minutos

Disminuir fallas del arrastrador META: Disminuir 60% de fallas (138 min.) con respecto al 01/01/06 al 31/07/06 (230 min.)

Disminuir Fugas de aceite Meta: disminuir un 20 % de minutos

Disminuir Falla de operación Meta: disminuir un 10 % de minutos

Figura VI-3: establecimiento de metas para las fallas del arrastrador.


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1.4 Establecimiento de métodos para lograr las metas 1. Disminuir Desalineamiento de guía

2. Disminuir e identificar vibración

Meta: disminuir un 40 % de minutos


1.1. Controlar la aplicación de la limpieza de la guía 1.3. Aumentar frecuencia dela inspección a la alineación de la guía.

1.2. Mejorar procedimiento de instalación del arrastrador

2.1. Medir las vibraciones en el

2.3. lasRevisar válvulasestado relief yde cilindros OH

3.1. Revisión de idoneidad de los repuestos (filtros, sellos, flexibles) 3.3. aumentar la frecuencia de inspección para las fugas

2. 2. Medir el caudal del aceite hidráulico

equipo

Disminuir fallas del arrastrador

4.1. Mejorar procedimiento para la unión de la amarra 3.2. Mejorar procedimiento de la instalación de componentes OH

META: Disminuir 60% de fallas (138 min.) con respecto al 01/01/06 al 31/07/06 (230 min.)

4.2. Mejorar el entrenamiento del personal apoyo técnico, para la unión soldada de la amarra

3. Disminuir Fugas de aceite Meta: disminuir un 20 % de minutos

4. Disminuir Falla de operación Meta: disminuir un 10 % de minutos

Figura VI-4: Establecimiento de métodos para lograr las metas.


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1.5 Plan de acción para el arrastrador

Nº qué cómo 1 Disminuir desalineamiento en guía 1.1. controlar la Inspeccionando que se halla adecuada realizado como lo estipula el IT-64limpieza de la 04019, “limpieza de atadoras

quién

cuando

Capataz de terminación

01 – 02 - 07

compactadora de rollos” 1.2. guía mejorar Reestructurar procedimiento Jefe de área procedimiento adecuado y enseñarlo a personal del depto. de instalación externo e interno. mecánico del arrastrador 1.3. Aumentar la Ingresar en sistema máximo Depto. frecuencia de frecuencia de 7 días, para mecánico inspección a la Inspección del arrastrador verificar alineación de la los pernos y alineación respecto de guía. las guías. Además de aplicarla. 2 Disminuir e identificar vibración 2.1. medir las Medir con instrumento para Depto. vibraciones en vibraciones en diferentes partes del mecánico el equipo equipo con una frecuencia de no más de 4 meses. (Evaluar compra o contratación de servicios externos). 2.2 medir el caudal Instalar caudalímetros adecuados en Depto. del aceite la salida de las bombas principales, mecánico hidráulico para controlar el caudal del circuito y determinar el estado de estas.

01 – 03 - 07

2.3 Revisar estado Inspeccionar estado de las válvulas y Depto. de las válvulas cilindros OH. Del equipo, con una mecánico relief y frecuencia de 28 días. cilindros OH

01 – 04 - 07

3 Disminuir Fugas de aceite 3.1 Revisión de Revisar calidad, cantidad y estado de Depto. idoneidad de los repuestos que se encuentran en mecánico repuestos bodega y que se comprarán. (filtros, sellos, flexibles)


01 – 03 - 07

01 – 03 - 07

01 – 04 - 07

01 – 03 - 07

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3.2 Mejorar Establecer y aplicar Procedimiento Depto. procedimiento normalizado sobre la instalación y mecánico de la instalación remoción de componentes OH. de componentes Como flexibles, filtros, válvulas, etc. OH Tomando en cuenta la limpieza y aprietes. 3.3 aumentar la Ingresar en sistema máximo Depto. frecuencia de frecuencia de 7 días, para mecánico inspección para Inspección de fugas en circuito OH. las fugas Y aplicarla. 4 Disminuir Falla de operación 4.1 mejorar Reformular procedimiento de unión Capataz procedimiento mediante soldadura de amarra, de para la unión de enseñarla y aplicarla adecuadamente. terminación la amarra 4.2 Mejorar el entrenamiento del personal apoyo técnico, para la unión soldada de la amarra

Realizar charla de procedimiento para el técnico nuevo y evaluación de perfeccionamiento para los técnicos antiguos.

Capataz de terminación


01 – 03 - 07

01 – 03 - 07

01 – 02 - 07

01 – 02 - 07

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 Observaciones

En el plan de mantención preventiva de la compactadora de rollos, existe un solo ítem respecto al arrastrador: Nº DESCRIPCION 36

PRIORIDAD FRECUENCIA

(RCM) Atadora N°1- 2-3 y 4 Cambio de pernos Fijación Conjunto Arrastrador

3

28 DIAS

Perno de apriete

Figura VI-5: vista frontal del arrastrador.

Nº 1

Figura VI-6: vista de atrás del arrastrador.

DESCRIPCION Inspección del arrastrador: verificar los pernos y alineación respecto de las guías

PRIORIDAD

FRECUENCIA

6

7dias


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VI.2.

Diagrama causa – efecto de Pinzas de llegada Punta de la Fijación débil de la amarra

Mordazas endurecidas

amarra rebaba con

experiencia Falta de entrenamiento del personal

FALLA MECÁNICA

Proced inade No existe manual de ajuste

Capacitación Inadecuada

Apriete inadecuado de los pernos

Vibración

Concentración de tensiones

Falta de parámetr medición

Falta de

Mordazas desgastada Material de fabricación inadecuado

Pinzas de llegada inoperantes

Ajuste inadecuado

Vibración Gr excesiva la

Fisuras Fatiga

Fisuras Fisuras


Sobre esfuerzo

Pinzas de llegada quebradas

Procedimiento inadecuado

Fatiga de material

Estado tensional cíclico

Abertura inadecuad

Pernos con características no Pernos requeridas sueltos

Pernos cortados Vibración

Falla de ajuste

Amarra tirante desde el rollo Amarra mal acomodada hacia la compactadora

Acumulación de laminilla en la Enfriamiento

Laminilla

Falta de

excesiva en la amarra

No existe manual de operación

entrenamiento

AMARRA CORTADA

Figura VI-7: Diagrama causa-efecto de fallas de las pinzas de llegada.

Falla de operación

Procedimiento inadecuado Unión de la amarra mal soldada


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Guía

golpe

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En

el diagrama causa – efecto de este componente se puede observar que

para la falla mecánica y amarra cortada se tiene un problema de ajuste del componente, por lo que faltan parámetros de medida, instrumentos, inspección y mantención. También el procedimiento es inadecuado.

2.1. Selección de las causas principales


100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0


55

20

falla de ajuste

pinzas de llegada inoperantes

15

acumulación de laminilla en la guía

10 falla operación

Figura VI-8: selección de causas principales.


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2.2. Establecimiento de metas

Disminuir Falla de ajuste Meta: disminuir un 40 % de minutos

Aumentar tiempo de operación de Pinzas de llegada Meta: disminuir un 30 % de minutos

Disminuir fallas de las pinzas de llegada

Disminuir fallas por Acumulación de laminilla en la guía Meta: disminuir un 20 % de minutos

META : Disminuir 75% de fallas (581 min.) con respecto al 01/01/06 al 31/07/06 (775 min.)

Disminuir Falla de operación Meta: disminuir un 10 % de minutos

Figura VI-9: establecimiento de metas de las pinzas de llegada.


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2.3. Establecimiento de métodos para lograr las metas 1. Disminuir Falla de ajuste

2. Aumentar tiempo de operación de Pinzas de llegada

Meta: disminuir un 40 % de minutos 1.1. Estandarizar y mejorar procedimiento para el ajuste de las pinzas de llegada. 1.1.1. Establecer parámetros adecuados y prácticos (torques, medidas. Etc.) 1.3. Aumentar la frecuencia de inspección al estado de los pernos y guía.

3.1. Controlar e inspeccionar el cumplimiento de la limpieza de la guía.

Meta: disminuir un 30 % de minutos 2.1. aumentar la frecuencia de inspección al estado de las pinzas de llegada.

1.2. Medir las vibraciones en el equipo 2.2. Revisar fisuras en las pinzas de llegada.

4.1. Mejorar procedimiento para enhebrar la amarra en la atadora. 3.2. Disminuir la laminilla en la amarra.

3. Disminuir fallas por Acumulación de laminilla en la guía Meta: disminuir un 20 % de minutos

2.3. Medir las vibraciones en el equipo y revisar tensiones cíclicas que reciben las pinzas.

Disminuir fallas del arrastrador META: Disminuir 60% de fallas (138 min.) con respecto al 01/01/06 al 31/07/06 (230 min.)

4.2. Mejorar el entrenamiento del personal apoyo técnico, para la unión soldada de la amarra


Figura VI-10: Establecimiento de métodos para lograr las metas.


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2.4. Plan de acción para las pinzas de llegada

Nº qué cómo quién cuando 1 Disminuir Falla de ajuste 1.1. Estandarizar y Revisar y discutir el procedimiento Depto. 01 – feb. mejorar para el ajuste estableciendo mecánico procedimiento medidas y torques adecuados para para el ajuste de el conjunto. las pinzas de llegada. 1.2. Aumentar la Ingresar en sistema máximo Jefe de área del 01 – mar. frecuencia de frecuencia de 7 días, para depto. mecánico inspección a los Inspección del ajuste de las pinzas, pernos y guía. verificar los pernos y alineación respecto de las guías. Además de aplicarla. 1.3. medir las Medir con instrumento para Depto. 01 – mar. vibraciones en el vibraciones en diferentes partes del mecánico equipo equipo con una frecuencia de no más de 4 meses. (Evaluar compra o contratación de servicios externos). 2 Aumentar tiempo de operación de Pinzas de llegada 2.1. Aumentar la Ingresar en sistema máximo Depto. 01 – mar. frecuencia de frecuencia de 7 días, para mecánico inspección al Inspección del ajuste de las pinzas, estado de las verificar los pernos y alineación pinzas de llegada. respecto de las guías. Además de aplicarla. 2.2. Revisar fisuras en Realizar ensayos no destructivos mecánico 01 – abr. las pinzas de para determinar fisuras internas en llegada. el material, antes de instalarlo. 3

Disminuir fallas por Acumulación de laminilla en la guía


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3.1. Controlar e inspeccionar el cumplimiento de la limpieza de la guía. 3.2. Disminuir la laminilla en la amarra. 4

Controlar el cumplimiento de la limpieza según el IT-64-04019, “limpieza de atadoras compactadora de rollos”

Depto. mecánico

01 – mar.

Realizando experiencias con diferentes enfriamientos y características químicas del material Disminuir Falla de operación

4.1. Mejorar Ensañar y aplicar el procedimiento Capataz de procedimiento adecuado para enhebrar la amarra terminación para enhebrar la en la atadora. amarra en la atadora.


01 – 02 -07

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VI.3.

Diagrama causa - efecto Guillotina Presión OH de operación baja Entrada de aire por la succión

FALLA MECÁNICA

Sobre esfuerzo

Falta de mantención Fugas internas en válvulas y actuadores

Fisuras Fatiga de material


Alta vibración

Resorte quebrado

Fallas en bomba OH Viscosidad del aceite inadecuada

Componentes mal armados

Aireación Gama de funcionamiento inadecuado

No cumple las especificaciones técnicas

Contaminación

Disminución de la fuerza de corte

Cavitación Bajo caudal

Sellos dañados

Resorte inadecuado

Mal funcionamiento del cilindro OH Acción irregular del cilindro

Mantención Falta de inadecuada limpieza Contaminació n en área del filo

Programación errónea Frecuencia de cambio muy alta

Aire en el sistema Entrada de aire en líneas de aspiración

Cuchillo defectuoso No cumple las especificaciones técnicas Cuchillo inadecuado

Cuchillo con desgaste prematuro

Alta velocidad en ciclo de funcionamiento Sobre esfuerzo

Cilindro inadecuado

Fugas externas del cilindro Apriete inadecuado de conexiones Ajustes de válvula de alivio muy baja

CORTE DEFECTUOSO

Alto esfue velocidad d

Válvula de al posición ab

Entrada

Parámetro de ajuste inadecuado Pérdida de presión

Figura VI-11: Diagrama causa-efecto guillotina.


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3.1.

Selección de las causas principales Criterios de selección :

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0


45 30 15

resorte quebrado

corte defectuoso falla en cilindro OH

10 disminución de la fuerza de corte

Figura VI-12: Selección de las causas principales.


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3.2.


1. Resorte quebrado

2. Corte defectuoso



1.1. Verificar características técnicas del resorte 1.1.1. Realizar ensayos y

1.2. Medir las vibraciones en el equipo

cálculos. 1.3. Estudiar tensiones en el componente revisando resortes y posición de la guillotina

2.2. Reprogramar la mantención del componente.

3.1. Verificar presión y caudal del circuito 3.1.1. Realizar mediciones.

2.1. Aumentar la frecuencia de inspección al estado de la guillotina 2.3. Verificar si con el cuchillo cumple las características técnicas.

Disminuir fallas del guillotina

4.1. Revisar sellos los actuadores. 3.2. Aumentar la frecuencia de inspección al circuito y componente.

3. Falla en cilindro OH Meta: disminuir un 20 % de minutos

META: Disminuir 60% de fallas (165 min.) con respecto al 01/01/06 al 31/07/06 (275 min.)

4.2. Revisar el estado del fluido, medir presión y caudal.

4. Disminución en la fuerza de corte Meta: disminuir un 10 % de minutos

Fi ura VI-13: Establecimiento de métodos ara lo rar las metas.


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3.3.

Plan de acción para la guillotina

Nº qué cómo quién 1 Resorte quebrado 1.1. Verificar Revisar y estudiar las prestaciones Depto. características del resorte que se utilizan en la mecánico técnicas del guillotina, para verificar que es el resorte. adecuado.

cuando 01 – 02 - 07

1.2. estudiar tensiones Revisar el esfuerzo que realiza la depto. mecánico 01 – 02 - 07 en el componente guillotina, en el funcionamiento revisando resortes normal, para observar un sobre y posición de la esfuerzo. guillotina 1.3. medir las Medir con instrumento para Depto. vibraciones en el vibraciones en diferentes partes del mecánico equipo equipo con una frecuencia de no más de 4 meses. (Evaluar compra o contratación de servicios externos). 2 Corte defectuoso 2.1. Reprogramar la Ingresar en sistema máximo Depto. mantención de la frecuencia de 28 días, para mecánico guillotina. Inspección del ajuste de la guillotina, verificar los pernos y posición respecto de las guías. Además de aplicarla.

01 – 03 - 07

01 – 03 - 07

01 – 03 - 07

2.2. Verificar si el cuchillo cumple con las características técnicas.

Revisar y estudiar las Depto. características del cuchillo que se mecánico utiliza en la guillotina, para verificar si es el adecuado.

2.3. Aumentar la frecuencia de inspección al estado de la

Ingresar en sistema máximo frecuencia de 28 días, para Inspección del ajuste de la guillotina, verificar los pernos y

Depto. mecánico


01 – 03 - 07

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guillotina.

3

posición respecto de las guías. Además de aplicarla.

Falla en cilindro OH Depto. mecánico

01 – 03 - 07

Depto. mecánico

01 – 03 - 07

4.1. Revisar el estado Realizar análisis del estado de Depto. del fluido, medir aceite OH, tomar mediciones de mecánico presión y caudal. presión cerca de los componentes en cuestión, además de instalar caudalímetros 4.2. Revisar sellos los Aumentar frecuencia de inspección Depto. actuadores. para los sellos y componentes óleo mecánico hidráulicos.

01 – 03 - 07

3.1. Verificar presión Tomar mediciones de presión y caudal en cerca de los componentes en circuito OH cuestión, además de instalar caudalímetros. 3.2. Aumentar la Ingresar en sistema máximo frecuencia de frecuencia de 7 días, para inspección circuito y al componente. 4

Inspección del ajustecircuito de la óleo guillotina, verificar hidráulico. Además de aplicarla.

Disminución en la fuerza de corte


01 – 03 - 07

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VI.4. Mesa de transporte de caballetes Para el análisis de la mesa de transporte de caballetes, se considerará sus componentes: estructura, polines, motor eléctrico, canal guía y transmisión. La referencia será el tiempo desperdiciado en atrasos mecánicos.

4.1.

Selección de la falla más crítica mediante el Gráfico de Pareto

250

120

200

100 80

150

60 100

40

50

20

0

0 motor electrico

polines

estructura

TIEMPO

canal guia

transmision

% acumulado

Figura VI-13: Gráfico de Pareto de la mesa de caballetes.

En el gráfico se puede observar que las fallas en el motor eléctrico son las más importantes y generan el 80% del total de las fallas de la mesa. Para el motor eléctrico la causa de fallas que utiliza más tiempo y frecuencia.


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4.2.

Fallas en el motor eléctrico

minutos 250

215

200

140

150 100 30 50 0 Sobrecarga Eléctrica

Falla Eléctrica

sobrecarga operación

minutos

causa

Figura VI-14: fallas en el motor eléctrico.

4.3.

Sobre carga eléctrica

La sobrecarga de alguna de las mesas transportadoras de caballetes, se manifiesta con de la detención de los polines transportadores de la mesa afectada. La presencia de esta anomalía es indicada por una alarma sonora en el terminal del púlpito manejo de rollos. Para esta falla existe un instructivo de trabajo IT-09-64-407 hecho el 19 de diciembre del 2000, cuyo objetivo es “Establecer responsabilidades, oportunidad y


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metodología a seguir, durante las situaciones de sobrecarga y fallas mecánicas en las mesas transportadoras de Caballetes de la Estación Formadora de Rollos”.


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5.1. Selección de las causas principales


100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0


45 35 15 5 falla del electrofreno

falla electrica

mal funcionamiento

falla operación

de la transmisión Figura VI-16: selección de las causas principales.


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5.2.


1. Disminuir Falla en el electro freno

2. Disminuir Falla eléctrica Meta: disminuir un 30 % de minutos


1.1. Controlar y mejorar el procedimiento de ajuste de la holgura en el electro freno

1.2. Revisar la calidad y cantidad

2. 1. Aumentar la frecuencia de inspección para observar el estado del motor eléctrico. 2.2. Medir las

de repuestos. 1.3. Aumentar la frecuencia de inspección al ajuste del electro freno.

3.1. Medir las vibraciones en el motor eléctrico. 3.2. Aumentar la frecuencia de inspección para observar la lubricación y alineamiento del conjunto.

vibraciones en el motor eléctrico.

2.3. Revisar temperatura< del motor eléctrico.

4.1. Mejorar procedimiento para no hacer sobre carga con caballetes en operación manual. 4.2. Revisar y mejorar procedimiento del IT -09 -64 – 407, sobre carga y falla mecánica en mesas transportadoras de caballetes. 3.3. Revisar tensión en la cadena de transmisión.

3. Aumentar el buen funcionamiento de la transmisión Meta: disminuir un 20 % de minutos

Disminuir sobrecarga eléctrica. META: Disminuir 75% de fallas (161 min. de 215 min.) Respecto a 01/01/06 al 31/07/06

4.3. Mejorar el entrenamiento del personal apoyo técnico, implementando el IT -09 -64 – 407.


Figura VI-17: establecimiento de metas para la sobre carga.


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5.3. Plan de acción para la sobrecarga de la mesa de transporte de caballetes Nº qué cómo quién 1 Disminuir fallas en el electro freno 1.1. Controlar y Implementando un documento Depto. mejorar el estandarizado de fabrica que indique eléctrico procedimiento el procedimiento adecuado para el de ajuste de la ajuste. holgura en el electro freno

cuando

1.2. Revisar la calidad y cantidad de repuestos.

Evaluar posibles proveedores de repuestos y recalcular prestaciones del motor y electro freno.

depto. mecánico

01 – 03 - 07

1.3. Aumentar la frecuencia de inspección al

Ingresar en sistema máximo frecuencia de 15 días, para Inspección del electro freno

Depto. eléctrico

01 – 03 - 07

Depto. eléctrico

01 – 03 - 07

Medir con instrumento para Depto. vibraciones en diferentes partes del eléctrico equipo con una frecuencia de no más de 4 meses. (Evaluar compra o contratación de servicios externos). 2.3 Revisar Medir temperatura en el motor Depto. temperatura del eléctrico con un equipo con una eléctrico motor eléctrico. frecuencia de no más de 2 meses. (Evaluar compra o contratación de servicios externos).

01 – 04 - 07

ajuste electrodel freno.

01 – 02 - 07

intercalando 6 mesas a la vez.

2 Disminuir falla eléctrica 2.1. Aumentar la Ingresar en sistema máximo frecuencia de frecuencia de 15 días, para inspección para Inspección del motor eléctrico, observar el intercalando 6 mesas a la vez. estado del motor eléctrico. 2.2 Medir las vibraciones en el motor eléctrico.


01 – 04 - 07

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3

Aumentar el buen funcionamiento de la transmisión 3.1 Medir las Medir con instrumento para Depto. vibraciones en vibraciones en diferentes partes del eléctrico el motor equipo con una frecuencia de no más eléctrico. de 4 meses. (Evaluar compra o contratación de servicios externos). 3.2 Aumentar la Ingresar en sistema máximo Depto. frecuencia de frecuencia de 15 días, para eléctrico inspección para Inspección del conjunto de acople, observar la intercalando 6 mesas a la vez. lubricación y alineamiento del conjunto. 3.3 Revisar tensión Ingresar en sistema máximo en la cadena de frecuencia de 15 días, para transmisión. Inspección de la tensión, intercalando 6 mesas a la vez. 4

Depto. eléctrico

01 – 03 - 07

01 – 03 - 07

01 – 03 - 07

Depto. eléctrico

Disminuir Falla de operación Depto. eléctrico

01 – 02 - 07

4.2 Revisar y Discutir y mejorar el IT -09 -64 – Depto. mejorar 407, para solucionar eficaz y eléctrico procedimiento eficientemente, la sobre carga de las del IT -09 -64 – mesas de caballetes 407, sobre carga y falla mecánica en mesas transportadoras de caballetes.

01 – 02 - 07

4.1 Mejorar Entrenar a los técnicos para la procedimiento adecuada aplicación del para no hacer procedimiento. sobre carga con caballetes en operación manual.


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5.4

Observaciones

 Descripción del plan de

acción

 Plan de mantención preventivo actual para los motores eléctricos

nº 2 3 4 5 8 9 10

descripción Motores C.A. Transp. Caballetes A20/ 22/ 23/ 24/ 25/ 26/ 28 Motores C.A. Transp. Caballetes A29/ 31/ 32/ B01/ B02/ C01/ C02 Motores C.A. Transp. Caballetes A11/ 12/ 13/ 14/ 16/ 17-1/ 17-2/ 18 Motores C.A. Transp. Caballetes A01/ 02/ 03/ 05/ 06/ 07/ 08/ 09 Motores C.A. Mesas Giratorias A04M11 & A10M11 Motores C.A. Mesas Giratorias A15M11 & A19M11 Motores C.A. Mesas Giratoria A21M11/ A27M11 & A30M11

prioridad frecuencia 1 mes 3 1 mes 3 1 mes 3 1 mes 3 1 mes 3 1 mes 3 1 mes 3

 Plan de mantención preventivo propuesto para los

nº 2 3 4 5 8 9 10

descripción Motores C.A. Transp. Caballetes A20/ 22/ 23/ 24/ 25/ 26/ 28 Motores C.A. Transp. Caballetes A29/ 31/ 32/ B01/ B02/ C01/ C02 Motores C.A. Transp. Caballetes A11/ 12/ 13/ 14/ 16/ 17-1/ 17-2/ 18 Motores C.A. Transp. Caballetes A01/ 02/ 03/ 05/ 06/ 07/ 08/ 09 Motores C.A. Mesas Giratorias A04M11 & A10M11 Motores C.A. Mesas Giratorias A15M11 & A19M11 Motores C.A. Mesas Giratoria A21M11/ A27M11 & A30M11

motores eléctricos

prioridad frecuencia 15 días 3 15 días 3 15 días 3 15 días 3 15 días 3 15 días 3 15 días 3


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 Procedimiento de ajuste del electro freno

A. Para regular la holgura, actuar sobre los casquillos 058 después del desbloquear los tornillos 060. B. Enroscar los casquillos 058 en el contenedor 030, lo necesario para obtener el valor de la holgura nominal indicada en la tabla. C. Apretar los tornillos 060 con un par de apriete “Cs” (ver tabla). D. Al final de la operación controlar que la holgura sea el valor fijado y que sea uniforme sobre toda la superficie. E. Sustituir el disco de rozamiento al alcanzar el valor mínimo de espesor indicado en la tabla.

medida

FM 100,6

holgura nominal (Mm.) holgura máxima (Mm.) holgura mínima (Mm.) Cs (NM)

0,25 0,6 5 12

Figura VI-18: valores de medida de las holguras.


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VI.6. Plan de acción general para los componentes críticos de la compactadora atadora de rollos QUE HACER: Crear y aplicar un check list para mantener una información clara y directa de las posibles causas de fallas, Reportando el estado del equipo y componentes críticos durante el turno. COMO: Realizar una inspección visual, para luego llenar una hoja de inspección la cual será entregada al jefe de turno.

QUIEN: Capataz de área de terminación.


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6.1. Descripción del plan de acción.

Hoja de inspección modelo: HOJA DE INSPECCIÓN DE COMPACTADORA DE ROLLOS FECHA:

CAPATAZ DE AREA: TURNO:

OBSERVACIONES CIRCUITO DE AMARRA: - Fallas de los componentes del circuito de amarra (aunque no afecte al proceso). - Inspección visual para observar el estado de los componentes.

OBSERVACIONES EQUIPO EN GENERAL: Filtraciones. Mal funcionamiento.


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Capítulo VII:

ANÁLISIS ECONÓMICO


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VII.1.

Introducción

En esta última etapa del análisis económico del trabajo de tesis, se demostrará las ganancias que obtendría Huachipato S.A. al optimizar sus recursos en el área de mantenimiento. Ya que los atrasos mecánicos, impiden el buen funcionamiento de los equipos compactadora de rollos y mesa de transporte de caballetes.

Se relacionará la producción con el tiempo desperdiciado, en los equipos descritos en la primera etapa de la tesis. Para lo cual se utilizará información real de la producción y arbitrariamente daré valores del precio venta.


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VII.2.

Resumen de producción de Enero a Julio

2.1. Cálculos para analizar la producción: 

Rendimiento metálico R.M. =



Producción Carga horno

x 100

Productividad producto

P.P.

=

carga horno T.T.O.

T.T.O.: tiempo total de operación. r.a.:

rollos de alambrón

Las siguientes tablas contienen los valores de producción del periodo estudiado.


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Producto Barras en Rollo hormigón 6.0 mm. Barras en Rollo hormigón 10,0 mm. Barras en Rollo hormigón 12,0 mm. Barras en Rollo hormigón 16,0 mm. Total Barras Hormigón

Carga T.T.O. P Producción Laminación Cobles Horno (r.a.) Turnos (r.a.) (r.a.) (r.a.) 451

474

482

6

0,95

423

446

451

4

0,97

266

279

279

0

0,67

696

728

757

23

2,81

1.836

1.927

1.969

33

5,40

Barras en Rollo varias 5.5 mm.

6.180

6.588

6.755

133

19,36


2.203

2.336

2.375

31

6,04


1.991

2.142

2.196

43

5,18


1.374

1.462

1.488

21

3,69


905

962

976

11

2,03


847

903

922

15

2,54

Total Barras Rollo Varias TOTAL MES ENERO

13.500 15.336

14.393 16.320

14.712 16.681

254 287

38,84 44,24

Figura VII-1: resumen de producción del mes de enero.


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Producto

Carga T.T.O. P Producción Laminación Cobles Horno (r.a.) (r.a.) (r.a.) Turnos (r.a.)

Barras en Rollo hormigón 6.0 mm.

276

326

331

4

0,79

Barras en Rollo hormigón 8.0 mm

348

412

427

12

1,17

Barras en Rollo hormigón 12,0 mm

297

317

337

16

0,97

Total Barras Hormigón

921

1.055

1.095

32

2,93

Barras en Rollo varias 5.5 mm Barras en Rollo varias 6.0 mm

2.945 614

3.113 658

3.172 669

48 9

10,97 1,72

Barras en Rollo varias 6.50 mm

933

1.088

1.129

33

2,52


804

850

877

22

2,15

Total Barras Rollo Varias

5.296

5.709

5.847

112

17,35

TOTAL MES FEBRERO

6.217

6.764

6.942

144

20,28

Figura VII-2: resumen de producción del mes de febrero.


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Producto

Carga T.T.O. P Producción Laminación Horno Cobles (r.a.) (r.a.) (r.a.) Turnos (r.a.)


869

927

932

4

2,00


3.543

3.653

3.697

35

9,14

Barras en Rollo hormigón 10,0 mm Barras en Rollo hormigón 12,0 mm Barras en Rollo hormigón 16,0 mm Total Barras Hormigón

786

827

848

17

1,99

310

329

343

11

0,84

912

936

979

13

2,20

6.420

6.672

6.799

80

16,17


6.823

7.211

7.306

76

19,54

2.911

3.099

3.172

58

8,20


4.052

4.104

4.163

47

11,08


3.307

3.506

3.550

35

7,49


809

847

809

5

1,92


88

97

113

13

1,10


17.990

18.864

19.113

234

49,33

TOTAL MES MARZO

24.410

25.536

25.912

314

65,50

Figura VII-3: resumen de producción del mes de marzo.


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Producto

Carga T.T.O. Pro Producción Laminación Cobles P Horno (r.a.) (r.a.) (r.a.) Turnos (r (r.a.)


487

525

548

18

2,05


3.810

3.892

3.967

60

11,31

Barras en Rollo hormigón 10,0 mm Barras en Rollo hormigón 12,0 mm Total Barras Hormigón Barras en Rollo varias 5.5 mm

1.229

1.296

1.314

14

2,93

1.361

1.440

1.458

14

3,39

6.887

7.153

7.287

106

19,68

4.267

4.473

4.592

95

13,01


2.334

2.469

2.517

39

6,17


3.656 1.492

3.822 1.556

3.880 1.615

46 47

9,24 4,80


274

294

303

7

0,73


123

132

136

3

0,34


12.146

12.746

13.043

237

34,29

TOTAL MES ABRIL

19.033

19.899

20.330

343

53,97

Figura VII-4: resumen de producción del mes de abril.


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Carga T.T.O. Produc Producción Laminación Cobles Prod Producto Horno (r.a.) (r.a.) (r.a.) Turnos (r.a./t (r.a.) Barras en Rollo hormigón 6.0 mm 621 616 623 6 1,69 369 Barras en Rollo hormigón 8.0 mm

4.047

4.267

4.322

44

10,64

406


3.601

3.786

3.802

13

8,68

438

Barras en Rollo hormigón 12,0 mm Barras en Rollo hormigón 16,0 mm

2.852

2.985

3.016

25

7,17

420

722

762

788

21

2,15

367


11.843

12.416

12.551

109

30,31

414


6.757

7.259

7.401

113

20,29

364


2.592

2.785

2.815

24

7,09

396

876

926

945

15

2,32

406


539

573

577

3

1,25

461


10.764

11.543

11.738

155

30,96

379

TOTAL MES MAYO

22.607

23.959

24.289

264

61,27

396

Figura VII-5: resumen de producción del mes de mayo.


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Carga T.T.O. Produc Producción Laminación Cobles Producto Prod Horno (r.a.) (r.a.) (r.a.) Turnos (r.a./t (r.a.) Barras en Rollo hormigón 6.0 mm 569 597 600 2 1,40 429 Barras en Rollo hormigón 10,0 mm

2.300

2.418

2.444

21

5,89

415


2.869

3.015

3.044

23

7,28

418


3.634

3.837

3.904

54

12,01

324


2.223

2.354

2.382

22

6,20

384


3.038

3.198

3.232

27

7,99

404


2.050

2.140

2.176

29

5,24

415


352

373

387

11

0,96

403


11.297

11.902

12.081

143

32,40

372

TOTAL MES JUNIO

14.166

14.917

15.125

166

39,68

381

Figura VII-6: resumen de producción del mes de junio.


121/139

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Producto Barras en Rollo hormigón 8.0 mm

Carga T.T.O. Produc Producción Laminación Cobles Prod Horno (r.a.) (r.a.) (r.a.) Turnos (r.a./t (r.a.) 2.319

2.435

2.467

27

5,74

429


891

942

946

3

2,19

432


3.210

3.377

3.413

30

7,93

430


5.809

6.134

6.211

61

18,38

338


2.206

2.366

2.414

38

7,99

302


2.776

2.938

2.980

35

6,47

460


1.800

1.895

1.916

18

4,31

444


684

742

738

3

2,33

316


13.275

14.075

14.259

155

39,48

361

TOTAL MES JULIO

16.485

17.452

17.672

185

47,41

372

Figura VII-7: resumen de producción del mes de julio.


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VII.3. Producción del departamento de barras desde enero a julio

Producción (t) Plan Real TON TON enero febrero marzo abril mayo junio julio

Productividad Tpo. Tot. Op. Real(tcarg/turn) (Min.)

F.O.

R.M.

%

%

14.735 11.641

15.336 6.217

377,06 342,29

19.934 9.735

75,3 91,94 71,19 89,56

20.766

24.410

395,6

30.465

80

94

13.249

19.033

376,7

25.905

75

94

21.981

22.607

396,42

28.446

79

93

13.112

14.166

381,2

19.049

94

94

15.749

16.485

372,78

21.787

93

93

Figura VII-8: tabla de valores de producción.

3.1. De la información de la tabla se puede observar que: 

El mes de febrero tiene una baja significativa en la producción, por causa de una falla en el alto horno.



Los siete meses, exceptuando febrero, superan el plan de producción propuesto, por lo que demuestra un gran funcionamiento del laminador de barras de Talcahuano.


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

Para concluir, los valores que entrega la producción del laminador contradice el efecto generado por los equipos, ya que a pesar del desperdicio de tiempo que de estos, tiene una sobreproducción de sus productos.

VII.4. Tiempo total desperdiciado Durante el periodo comprendido entre el 01 de enero y el 31 de julio del año 2006, se dejó de producir por concepto de atrasos en los 2 equipos un total de 5455 minutos.

Si consideramos que un rollo de alambrón sale como producto terminado desde su proceso de fabricación con un peso de 1,2 TON promedio. El resultado sería el siguiente.

El producción total es de 118254 TON, al dividir el peso de la palanquilla nos da:

118254 TON / 1,2 TON

=

98545 ROLLOS DE ALAMBRÓN

En los siete meses se producieron 98545 rollos de alambrón. Si calculamos los rollos que se dejaron de producir; El tiempo total de operación de los siete meses es 155321 minutos y el desperdiciado es 5455 minutos.


124

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5455 = X

155321 100

X

3.5 %

=

El tiempo desperdiciado por fallas genera un 3.5 % del total de tiempo total de operación. Por lo tanto;

X 3.5 X

=

=

98545 100

3449 ROLLOS DE ALAMBRÓN

Se dejó de producir 3449 rollos de alambrón, en estos siete meses de análisis.

La pérdida incide en un 3.5 % sobre la producción total de los siete meses. Si analizamos el costo económico de la cantidad de rollos no producidos en el periodo descrito anteriormente y tomando en cuenta un valor promedio de us $ 700 por rollo de alambrón, daría el siguiente resultado:

Valor dólar = $ 530

Convertimos en moneda nacional;


125

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$ 530 x us $ 700 = $ 371000

3449 Rollos x $ 368.900 = $ 1.279.579.000

Se dejó de percibir $ 1.279.579.000 por tener los equipos compactadora de rollos y mesa de transporte de caballetes, con una disponibilidad y confiabilidad ineficiente o en otras palabras con un estándar de mantención baja.

VII.5. Aumento de la producción según establecimiento de metas El tiempo de optimización propuesto en los establecimientos de metas, de solo cuatro componentes críticos, nos da un total de 1045 minutos.

1045 = X

155321 100

X

0.67 %

=

Al aplicar el plan de acción propuesto en esta tesis, para disminuir las fallas en el arrastrador, pinzas de llegada, guillotina y sobrecarga de la mesa de transporte de caballetes; generaría un aumento del 0.67 % en la producción. Por lo que, se producirían 663 rollos de alambrón.


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Si consideramos que en el laminador de barras de Talcahuano, existen 86225 minutos de pérdidas de atrasos en general en todos los equipos. Se justificaría utilizar un método de análisis de fallas para cada equipo, así se aumentaría significativamente la producción sin tener ningún costo adicional.


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Capitulo VIII: CONCLUSIÓN


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Para finalizar este trabajo de título, se puede concluir que:



Para realizar un trabajo de análisis de fallas en un equipo industrial, es indispensable que la información recopilada sea clara y fidedigna, ya que el estudio se confeccionará de acuerdo a lo entregado por esta.



La pérdida de dinero puede ser significativa cuando no se realiza una mantención adecuado a equipos de producción continua, o no se integra un sistema de gestión para realizar una mantención eficiente. Esto nos reafirma que es necesario realizar una mejora continua, aumentando los estándares de calidad del servicio de mantención.



A pesar de tener pérdidas en atrasos de operación, eléctricos y mecánicos, produce más de lo planificado en el departamento de barras de Talcahuano. Sin embargo, esta tesis demuestra que se puede aumentar la producción y productividad, utilizando un método de reingeniería, donde se aprovechan más eficientemente todos los recursos disponibles y se identifican los despilfarros que existen en el proceso y los equipos.


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Capitulo IX:

BIBLIOGRAFÍA


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IX.1. César Augusto Bernal T. Metodología de la investigación para administración y economía. Pearson Educación de Colombia, LTDA., 2000 EDITORIAL Nomos S.A. IX.2. "Grupo Kaizen S.A.", Página Web: http://www.grupokaizen.com [email protected] IX.3. sistema de intranet Huachipato S.A.


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Capitulo X:

ANEXOS


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X.1. Secuencia de funcionamiento de la compactadora en el circuito hidráulico

1.1. Condiciones para el inicio de ciclo amarrado en compactadora

4. Pinza hidráulica de entrada cerrada y de salida (antiretorno) abierta. Válvula 25 con solenoide G desenergizado. 5.

Guillotina en posición de corte. Válvula 26 solenoide ZC

desenergizado. 6.

Pinza de llegada abierta. Válvula 03 solenoide desenergizado.

7.

Torcedor abierto. Válvula 02 solenoide ZD-ZE desenergizado.

8.

Tapas guía abierta. Válvula 03 solenoide U desenergizada.

9.

Guía curva abierta. Válvula 03 solenoide T desenergizado.

10.

Rodillo de entrada (tapa de guillotina). Válvula 03 solenoide ZB

desenergizado. 11.

Cabezal atrás. Válvula 12 solenoide W-X desenergizado.


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1.2 Secuencia del ciclo de amarrado 1. Bajada de la prensa. Válvula proporcional 24. Solenoide CD energizado y válvula 23 de pilotaje de frenado de solenoide A energizado. 0 –9 seg. 2. Bajada de atadora. Válvula proporcional 24. Solenoide EF energizado y válvula 23 de pilotaje de válvula de frenado solenoide B energizado. 4 – 15 seg. 3. Cierra tapas guía. Válvula 03 solenoide U energizado. 8 – 17 seg. (1 seg. En cerrar y abre 17 seg. Mas 1 seg. En abrir) 4. Cierra guía curva. Válvula 03 solenoide T energizado 8 – 15 seg. 5. Cierra tapa de la guillotina. Válvula 03 solenoide ZB energizado 8 –17 seg. 6. Cierra guía enderezadora. Válvula 12 solenoide Z energizado 8 – 17 seg. 7. Cierra polines de retención. Válvula 03 solenoide H energizado 8 – 17 seg. 8. Comienza pasada de alambre hasta el tope de pinza de llegada. Válvula 27 solenoide

J energizado. 9.2 – 12 seg.

9. Cilindro recuperador de alambre. Válvula 27 solenoide J energizado y retorna el flujo

por válvula de frenado. 9.2 – 12 seg.

10. Cierra pinza de llegada. Válvula 03 solenoide V 12 – 21.5 seg. 11. Abre tapas guías. Válvula 03 solenoide U energizado 17 seg. Mas 1 seg. En abrir.


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12. Abre guía curva inferior. Válvula 03 solenoide T energizado. 15 seg. Mas 1 seg. En

abrir.

13. Abre guía enderezadora. Válvula 12 solenoide ZA energizado. 17 seg. Mas 1 seg. En

abrir.

14. Cabezal hacia delante. Válvula 12 solenoide W energizado. 18 – 20 seg. 15. Cilindro recuperador de alambre efectúa la primera tensión hasta los polines de

retención superior e inferior. Válvula 27 solenoide I energizado.

20 – 20.7 seg. 16. Arrastrador gira en sentido contrario por arrastre. Válvula 27 solenoide I energizado con flujo de tanque. 20.7 – 21 seg. 17. Abre polines de retención superior e inferior. Válvula 23 solenoide H desenergizado.

20.7 – 21 seg.

18. Cilindro recuperador de alambre efectúa la primera tensión hasta el rollo. Válvula 27

solenoide I energizado. 21.2 – 21.5 seg.

19. Arrastrador guía en sentido contrario por arrastre. Válvula 27 solenoide I energizado

con flujo tanque. 20.7 – 21 seg.

20. Abre polines de retención superior e inferior. Válvula 23 solenoide H desenergizado.

20.7 – 21 seg.

21. Cilindro recuperador alambre efectúa la segunda tensión hasta el rollo. Válvula 27

solenoide I energizado. 21.2 – 21.5 seg.

22. Arrastrador gira en sentido contrario por arrastre. Válvula 27 solenoide I energizado y

flujo tanque. 21.2 – 21.5 seg.


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23. Cierra pinza anti-retorno y abre pinza de entrada. Válvula 25 solenoide G energizado

22 seg.

24. Comienza recuperado de alambre hacia la catalina. Válvula 27 solenoide I energizado. 21.7 – 21.9 seg. 25. Gira torcedor válvula 02 solenoide ZD energizado. 24.2 – 25 seg. 26. Gira torcedor válvula 02 solenoide ZE energizado 25 – 25.8 seg. Para liberar la

amarra.

27. Corte de alambre con guillotina. Válvula 03 solenoide ZB. 28. Cabezal hacia atrás. Válvula 12 solenoide X. 32 – 34 seg. 29. Fin de ciclo de amarre. 30. Conjunto de prensa sube hasta su altura máxima. Válvula proporcional solenoide

D – F. 34 – 50 seg.


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X.2. Glosario COD IGO FALLA 1 8 9 10

Acumulación De Laminilla Amarra Atascada Amarra Atrapada Amarra Cortada

11 Amarra Larga Condición De 79 Proceso 81 85 94 115 118

Control De Proceso Cuchillo Quebrado Desalineamiento Falla Anterior Falla De Ajuste

138 139 151 165

Falla Falla Falla Falla

De Ciclo De Cilindro De Fijación De Guillotina

De Límite De 167 Falla Carrera Falla De 170 Mantención Falla De Pinzas 177 Llegada Falla De Sensor De 188 Posición 200 Falla De Torcedor 201 Falla Del Pivote 202 Falla Eléctrica 204 Falla Mecánica

211 216 248 251 255 258 260

Filtración De Aceite Fuera Posición Pernos Cortados Pernos Sueltos Polín Agripado Polín Suelto Desgaste Por Filtración De 262 Aceite

DESCRIPCION partículas metálicas del alambrón problemas en el brazo de la compactadora problemas en el brazo de la compactadora problemas en el brazo de la compactadora mal ajuste de pinzas de llegada de la amarra, problemas en el brazo de la compactadora cambio de rollo de amarra Reprocesado de rollos, Cambio Rollo De Amarra, limpieza y lubricación guillotina de la amarra en la compactadora mal ajuste de guía curva del brazo de amarra falla repetida ajuste de equipo Por Falla De Sensor De Presencia De Rollo, no coordina el programa de PLC Falla Mecánica Montar Tapa De Guía Recta Interior Suelta. Falla Mecánica del brazo de la compactadora Falla De Sensor De Disminución De Velocidad Prensa Compactadora. mal ajuste de pinzas de llegada de la amarra mal ajuste Pinzas Llegada de las atadoras Falla Eléctrica Falla Mecánica, Ajustar Equipo Ajustar Clevi Del Cilindro De Rodillo De Retención Superior De Atadora Nº 3. falla en el circuito eléctrico (sensores) revisar y cambiar elementos de la compactadora Cambiar O Ring Por Filtración De Aceite En Brida Flexible Cámara Superior Cilindro Recuperador De Alambre Atadora Nº 1. Salida Del Torcedor Fuera De Posición. Cambio De Perno Superior Cortado Al Interior De Guía Recta. Cuchillos Guillotina Atadora Nº 1 Sueltos. Polines Agripados De Guia Doble Atadora Nº2 Falla Mecánica Falla Mecánica Cambiar O Ring Por Filtración De Aceite En Brida Flexible Cámara Superior Cilindro Recuperador De Alambre Atadora Nº


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1. 270 Por Quebradura 278 Resorte Quebrado 284 Sensor Suelto Sobrecarga 285 Eléctrica 289 Soporte Quebrado 318 Pruebas Mecánicas Detención 322 Programada Pruebas De 324 Operación 328 Falla Del Operador 335 Atochamiento 350 Material En Disp. 3

Cambiar Tapa Guia Recta Quebrada Atadora Nº1. Falla Mecánica en la guillotina de la compactora Regular Sensor Rodillo Retención Superior Por Encontrarse Sensor Suelto.(Queda Amarrado Con Alambre). falla en motor eléctrico Cambiar Soporte Quebrado Cilindro Polín Retención Superior. revisión del sistema OH y neumático revisión de máquina montar accesorios acumulación de caballetes en la zona de terminación reprocesar material (rollo con varias puntas)


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fallas-compactadora-atadora

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