Actividad de aprendizaje 14 Evidencia 10: Estudio de caso “Riesgo de rechazo a exportaciones”
Para finalizar esta actividad de aprendizaje y después de haber trabajado en los diferentes temas relacionados con importación y exportación, es el momento de demostrar todo lo aprendido sobre el tema durante este programa de formación. Es importarte recordar que los exportadores deben tener presente que para incursionar en los mercados internacionales, se debe cumplir con los requerimientos tanto del país del cual se exporta, como del país destino y del comprador, ya que de lo contrario el producto será rechazado, incurriendo en costos por pérdidas de productos y deterioro de la imagen en el exterior. Por lo anterior para desarrollar esta evidencia, realice lo siguiente: Lea y analice el caso que se encuentra adjunto a esta evidencia, denominado El riesgo de los rechazos a las exportaciones. Posterior al análisis de este caso, resuelva en un documento los siguientes puntos: Enumere ¿Qué anomalías se han presentado durante el proceso de la exportación de frutas y vino de Chile, a los mercados europeos y a qué área de la empresa pertenecen? “En la uva exportada a la UE se han detectado hasta 12 residuos
distintos en un mismo producto insecticida metomilo. Según un informe publicado el año pasado por la Autoridad de Inocuidad Alimentaria de la UE, de un total de 20 países que presentaron notificaciones, Chile ocupó el lugar número 12 (en orden de mayor a menor número de notificaciones), por residuos en peras, uvas y manzanas. Lo grave de que estas situaciones se repitan, es que pueden implicar riesgos para las exportaciones nacionales a nivel económico. Si bien hasta ahora la fruta chilena goza de prestigio de inocua y de calidad, con los continuos rechazos se arriesga a perder ese estatus y los culpables, son en general los mismos agricultores por descuidos a nivel productivo. Aunque cada vez las fiscalizaciones son mayores, lo concreto es que los rechazos que se siguen produciendo, reflejan que los mecanismos internos de control de residuos son insuficientes. ¿Qué los provoca? Detrás de ellos hay básicamente tres causas; primero, se pueden dar por la
Presencia de anomalías físicas ya sea en un contenedor, una etiqueta o en la condición de la fruta. Que el producto contenga exceso de plaguicidas Por la presencia de plagas cuarentenarias en la fruta. Estos dos últimos son los que causan mayor preocupación a la industria, por el impacto a nivel de inocuidad. Según datos proporcionados por la facultad de ciencias agronómicas de la Universidad de Chile, las frutas que tienen mayores problemas de residuos son la uva de mesa y las manzanas que llegan a la Comunidad Europea Los insectos son otro tema, en la temporada 2008-2009, 1.667.660 cajas fueron rechazadas por el SAG antes de llegar a los puertos de salida, por la detección de estados ninfales y huevos de chanchitos blancos; uvas, manzanas y peras fueron las especies con más problemas. Algo similar sufrieron ciruelas frescas y deshidratadas contaminadas con tebucanazole y ácaros, y pasas con restos de plástico, destinadas a la UE, el año pasado. El ‘pero’ de los vinos
Pero no sólo la fruta se ha sacado mala nota, también hay reportes de excesos en vinos. Al contrario de la fruta, cuyas revisiones, pese al desorden que hay en la información, son anuales y sistemáticas; en el tema de los vinos, los muestreos son más costosos y por tanto más esporádicos. En uno de los últimos análisis, message in a bottle , realizado por la UE en julio de 2009, en todas las muestras analizadas de Chile se encontraron de dos a cuatro residuos distintos. Y lo ocurrido sería más bien la regla y no la excepción. El exceso de SO2 en vino enviado a China, o la presencia de un sulfito no declarado en un vino “orgánico” que iba al Reino Unido, son otros hallazgos que duelen al sector exportador. “Los rechazos en vinos se han dado hasta por encontrar cobre en el agua”, revela González.
Avances en el control Según cifras del Ministerio de Salud de Estados Unidos, por alimentos contaminados, al año mueren tres mil personas y 128 mil son hospitalizadas. Ese dato fue uno de los que impulsaron que, a fines del año pasado, la FDA
¿Qué consecuencias pueden traer estas anomalías a las exportaciones de Chile? A fines de 2010, cuando las exportaciones chilenas de vino embotellado llegaban a US$1.400 millones al año, la Asociación Vinos de Chile planteó como meta alcanzar exportaciones por US$3.000 millones de vino embotellado para el año 2020. La estrategia para alcanzarla incluía elevar la participación de esta categoría frente a otras de menor valor como el vino a granel, que es embotellado en su destino, y subir el precio promedio a razón de 1,3% anual para llegar a US$37 la caja de 9 litros. Sin embargo, en los últimos seis meses, los envíos de vino embotellado crecieron apenas 1,5%, mientras las exportaciones de vino a granel crecieron 101% en valor y 67% en volumen comparado con igual periodo del año pasado. “Somos vino de commodity, de supermercado y unos pocos íconos de vez en cuando”,
dice Moss, quien además pertenece al Movimiento de Viñateros Independientes, MOVI, que reúne a las viñas que producen vinos ultra premium, sobre US$40 la botella. “Así no se puede construir una identidad país. La industria chilena del vino creció tanto que nunca construyeron”, agrega.
El precio promedio de los embarques totales de vino retrocedió 5,8% y el del embotellado se estancó en un alza de d e apenas 0,5% entre enero y junio de d e 2012, según cifras de Vinos de Chile. El estancamiento en los precios viene desde 2011, cuando el valor promedio de las exportaciones de vino embotellado sobre US$ 40 la caja cayó 0,5%, mientras que en los vinos entre US$ 25 y US$ 40 retrocedió 1,9% comparado con 2010.
Por muchos años Chile apoyó la comercialización de sus vinos en la relación de buena calidad a un bajo precio, pero hoy esa estrategia podría estar pasando la cuenta. “Chile entra a precios bajos y luego le es más difícil subir”, dice Juan Park, research
director de Wine Intelligence en Londres. El precio promedio de las exportaciones chilenas de Concha y Toro, la mayor vitivinícola del país, cayó 1,2% en el segundo trimestre comparado con igual periodo del año pasado, mientras el valor de sus exportaciones de su filial desde Argentina subió 6,6% y las que realiza desde Estados Unidos, a través de su filial Fetzer, se elevó 6,8%.
Bice Inversiones, en el análisis de sus resultados, dice que “destaca mos que el precio
promedio de venta (en EE.UU.) fue 71,5% superior al promedio del mercado de exportación chileno”.
El tema es que no se puede subir el precio antojadizamente, dice Patricio Middleton, ex gerente general de Viña MontGrass y ex presidente de ChileVid, que reunía a los productores de vinos finos y que posteriormente se fusionó con Vinos de Chile. “Tienes que ofrecer algo más al consumidor considerando que se trata de un producto
ampliado, es decir, no es sólo lo que está e stá dentro de la botella. Es distribución, servicio, imagen, estatus, un concepto, etc., de lo contrario tu venta disminuye”, dice. “Para ello se requieren mayor promoción y más conocimiento”.
Grupo Santa Rita, que sólo exporta vino embotellado, a partir de este año se enfocó en la construcción de marca de vinos premium, “saliendo de aquellas promociones vía precio que no generan valor de marca”, dice Elena Carretero, su gerenta de asuntos
corporativos y sustentabilidad. Uno de los principales problemas para subir los precios es la crisis económica internacional que golpea con fuerza a Europa. “Si tienes poco dinero para vinos finos, no experimentas, hay una tendencia al revival, una vuelta a los clásicos, como los franceses”, dice Juan Park.
Y ésta, la tercera exportadora chilena de vino, está dispuesta a pagar el precio de este golpe de timón. “Si bien esto produce una caída en los volúmenes, se logra un negocio
más rentable, beneficiando siempre la marca en cuanto a calidad e imagen de productos”, dice.
Efectivamente, los envíos consolidados al primer semestre de Viña Santa Rita y sus filiales cayeron 16,2% comparado con el mismo periodo del año anterior, alcanzando 1,2 millón de cajas. Uno de los principales problemas para subir los precios es la crisis económica internacional que golpea con fuerza a Europa. “Si tienes poco dinero para vinos finos, no experimentas, hay una tendencia al revival, una vuelta a los clásicos, como los franceses”, dice Juan Park.
Pero no todos en la industria están de acuerdo en que la estrategia de Chile deba orientarse a subir precios. Para Santiago Achurra, gerente general de Viña Requingua, que exporta 500.000 cajas al año, los terrenos y clima de Chile son aptos para producir desde vinos ultra premium hasta varietales y eso se debe aprovechar y no enfocarse a un solo segmento de valor. “Chile debiera fomentar ese eslogan de que todos podemos tomar un gran vino de
calidad a un precio conveniente. Cuando uno pone precios demasiado altos hay muy pocas personas que lo pueden apreciar”, dice.
El escenario tampoco es muy favorable: un dólar a un precio cada vez menor es algo que no ayuda en nada a los viñateros. A ello debe agregarse un costo de la mano de obra al alza y un valor de la energía también más caro, que inciden en precios de insumos como la botella, el corcho y las etiquetas, por ejemplo, dice Middleton. La imagen es todo. En una industria de alta competencia mundial y donde el producto tiene unas serie de conceptos asociados, la marca o imagen país se transforma en un activo importante. “Cuando los consumidores internacionales piensan en Chile, piensan en vino, los
Andes y quizás algo más. A Chile le falta en esa materia, aunque tiene tiene los ingredientes para posicionarse bien”, dice Juan Park. ¿Y cómo? “Hay que reafirmar los elementos por los que el país es conocido y comunicarlo una y otra vez por un periodo largo”.
Y ese trabajo de posicionamiento le corresponde a la autoridad y no lo ha hecho, dice Patricio Middleton. “Sus esfuerzos son descoordinados”, agrega. Mientras que para Achurra, de Requingua, el problema radica en cuánto se invierte en ello. “Los recursos con los cuales contamos son todavía muy limitados para hacernos sentir”, dice.
Para la agencia de promoción de exportaciones chilenas, Pro Chile, “los años de esfuerzos promocionales públicos y privados han permitido a Chile ganar un espacio como un reconocido productor”, dice Alejandro Palacios, su subdirector nacional,
aunque reconoce que queda mucho por hacer. Para apoyar a los viñateros en sus metas del Plan 2020, Pro Chile Chile creó el Chilena Wine Tour que ayuda a las empresas a encontrar importadores y posicionamiento con clientes y prensa especializada. “Su objetivo es potenciar a Chile como productor de vinos premium, diversos y sustentables”, dice Palacios.
La marca-país ejerce un efecto importante en el precio de todos los vinos, dicen los académicos Rodrigo Berríos y Rodrigo Saenz quienes analizaron el dilema de los vinos chilenos en un paper publicado por Cepal, “Atrapados en la marca -país”, de mayo de 2012. “Es un tema difícil de resolver para un país entrante como Chile, cuyo castigo de precios continúa casi al mismo nivel que a fines de los años 90”, dice el documento.
La maniobra de ingresar a un bajo precio dañó la imagen país del vino chileno, dicen sus autores. “Pese a su éxito inicial de penetración, esta estrategia equivale a devaluar a priori la reputación de los buenos vinos chilenos”, dicen.
La marca país para los vinos se logra cuando el mercado percibe que un país tiene muchos vinos excelentes. En el paper, los académicos analizaron el número de vinos por país en el mercado de EE.UU. que habían obtenido más de 90 puntos en los ránkings de calidad de la prestigiosa publicación especializada, Wine Spectator.
Berríos y Saenz descubrieron que Chile se ha rezagado en esta materia respecto de sus países competidores. Chile en 1997 tenía 9 vinos excelentes (puntaje mayor a 90), y en 2005 había subido a 40 vinos excelentes. El resultado puede sonar bien, pero Sudáfrica en el mismo período subió de 2 vinos considerados excelentes a 86. Y Argentina pasó de 3 vinos excelentes en 1997 a 57 vinos excelentes en 2005. Claramente Chile había perdido la carrera de la marca país. Porque el otro contendor del Hemisferio Sur ya en 1997 estaba en otra liga: tenía 70 vinos excelentes entonces y en 2005 llegó a 246 vinos excelentes. En la lucha por los conceptos asociados al producto, una imagen de diversidad es clave para que Chile no sea percibido como “fome” y en ese campo la redescubierta
cepa Carmenere juega un rol importante. Si bien la estrella de la fiesta debe ser el premiado Cabernet Sauvignon, el Carmenere, que tuvo malas críticas internacionales, internacionales, pues al comienzo comienzo hubo errores en su producción, “poco a poco ha ido ganando su espacio. Yo le creo al Carmenere. Puede tirar el carro de la imagen”, dice Patricio Middleton. “Es liviano y anda bien con
la comida con especias, como el sushi, pero no veo ningún trabajo para hacer ese vínculo”.
Mencione las autoridades competentes encargadas de la fiscalización de la salida de los productos y sus funciones específicas. distintas fiscalizaciones para evitar riesgos de sorpresas en las llegadas, ya sea por parte del SAG en Chile, el USDA que controla en los puertos de salida los envíos de frutas que van a Estados Unidos, los distintos puertos, o una institución de control sanitario en los mercados de destino, como la FDA, el Servicio de Marketing Agrícola del USDA, en Estados Unidos o la Comisión de Protección de la Salud del Consumidor y el registro de residuos de la Comunidad en la UE, aquellos se siguen repitiendo. ¿Qué acciones de mejora se deben implementar en este caso para evitar rechazos de productos en los mercados internacionales? Un requisito prácticamente imprescindible para la empresa es elaborar un plan de internacionalización, es decir, un plan de negocio para las actividades de la empresa en los mercados internacionales. Es decir, la empresa considera que tiene un producto exportable, y cuenta con los recursos necesarios para financiar su actividad internacional. Ahora bien, la siguiente
cuestión es: ¿qué hacer? ¿cómo actuar? La empresa no puede pretender abordar todos los mercados del mundo, ni realizar todo tipo de acciones; los recursos que tienen son limitados y tiene que planificar cómo los va a utilizar. La empresa tiene que priorizar mercados, elegir aquellas acciones que defina como más adecuadas. Tiene en suma que elaborar un plan de actuación para abordar y desarrollar su presencia en los mercados internacionales: es el plan de internacionalización de la empresa. La elaboración de un plan de internacionalización facilita también la cohesión entre todas las personas de la empresa involucradas en el trabajo internacional, y que por tanto todos estén en la misma “onda”. Al participar en la elaboración del plan,
posteriormente en su ejecución, evaluación, rectificaciones, etc., los empleados involucrados pueden mantener la coordinación y evitar actuaciones o estrategias contradictorias. La elaboración del plan será un ejercicio que permitirá a la empresa reflexionar y analizar sus capacidades, debilidades, necesidades, etc., de forma que podrá abordar su proceso de internacionalización no de una manera improvisada sino con unos fundamentos sólidos que aumenten las posibilidades de éxito. El plan no será algo fijo, inmutable: lo normal es que se vaya reajustando a lo largo lar go de su desarrollo en base a los resultados que se obtengan y la experiencia de la empresa. Pero es conveniente disponer de un plan tentativo, que marque un rumbo a seguir. Habrá sin duda ocasiones en que la empresa inicie su internacionalización porque aparece lo que podríamos llamar una “oportunidad”: un comprador extranjero contacta
a la empresa interesada en su producto, porque alguien se lo ha recomendado, lo ha visto en Internet, etc. Pero esto no será lo más frecuente. Lo más frecuente es que la empresa decida explorar los mercados exteriores, y para ello es conveniente que tenga un plan. Por otra parte, este plan tendrá una estructura, unos elementos, que no pueden ser homogéneos para todas las empresas. La estructura de un plan de internacionalización dependerá de muchos aspectos: el sector, su tamaño, su localización, etc. Igualmente, el periodo de duración de un plan dependerá también de las características de la empresa. Por ello en este artículo vamos a repasar algunos elementos que suelen estar presentes en una mayoría de planes de internacionalización, pero el objetivo no es definir una plantilla de un plan que tenga validez universal. Elementos de un plan de internacionalización
Sin ánimo de realizar una exposición exhaustiva de cómo deber ser un plan de internacionalización, algunos de los principales aspectos que tienen que ser definidos en él serían los siguientes: - La empresa debe identificar y recoger en el plan cuáles son los objetivos de su proceso de internacionalización. ¿El objetivo es aumentar las ventas, el volumen de negocio, con lo que esto trae consigo: crecimiento de los beneficios, del tamaño, del empleo, etc.? ¿El objetivo es aumentar la competitividad, mediante una reducción de costes, a través de la implantación en otros países en el que los costes de producción son menores? ¿El objetivo es aceder a nuevas tecnologías? ¿El objetivo del proceso de implantación es estar cerca de la demanda, con el fin de conocerla mejor y poder adaptarse mejor a ella, o simplemente para eludir barreras comerciales que obstaculizan la venta en ese mercado? Puede que haya un único objetivo – el más corriente será exportar, para aumentar las ventas y el volumen de negocio-, o que haya varias objetivos al mismo tiempo – por ejemplo implantarse en un mercado como el chino para estar cerca de los consumidores y aprovechar sus menores costes, así como para evitar barreras arancelarias u de otro tipo. - El producto: la empresa debe identificar el tipo de producto que quiere vender o producir en el exterior. En especial debe analizar e identificar si el producto necesita experimentar algunas modificaciones, con el fin de adaptarse a las características del mercado (o mercados) en los que va venderlo. - El equipo de trabajo que va a participar en los trabajos internacionales, con sus responsabilidades, reparto de tareas, etc. La empresa debe en particular identificar el perfil del talento que necesita para la actividad internacional que planea. Debe a continuación ver si dispone de ese personal o tiene que contratar nuevos empleados, o contratar asesores externos. Asímismo, debe estudiar si sus empleados necesitan recibir algún tipo de formación específica. Una vez identificado el personal, la empresa debe organizar su departamento de internacionalización, que deberá contar con un director al frente de él, y con un reparto de responsabilidades entre todos sus integrantes. - La estrategia de actuación para entrar en los mercados exteriores, definiendo temas como si se va a vender mediante agentes, de forma directa, a través de importadores, distribuidores, en el caso de que se vaya a exportar. Pero la empresa tiene que estudiar también si puede ser conveniente estudiar alguna forma de implantación productiva o comercial, etc. Esta decisión de implantación puede producirse al cabo de una primera etapa en la que la exportación sea la
actividad que se realice. - El plan comercial: la empresa debe definir qué tipo de actividades comerciales le resulta más conveniente, y definir un plan concreto de las mismas. Por ejemplo, si la empresa llega a la conclusión de que es interesante participar en ferias, deberá identificar aquellas ferias concretas en las que va a participar. Lo mismo cabe decir de la participación en misiones comerciales, organizadas por al Administración (central o regional), seminarios, foros, etc. Lógicamente, estas acciones comerciales dependerán a su vez de los mercados que la empresa establezca como prioritarios -algo a los que nos referiremos con algo más de detalle más abajo. - La estrategia digital. Se trata de un componente que ha adquirido una gran importancia en los tiempos actuales. La estrategia digital debe comprender las actuaciones que la empresa va a desarrollar en Internet y en redes sociales. Se trata de un aspecto que tiene carácter “horizontal”, en el sentido de que puede
afectar a varias actividades de la empresa. Internet puede ser un canal para reclutar talento, a través de redes como Linkedin. Puede ser también un instrumento comercial, a través del cual se entre en contacto con potenciales clientes. Puede ser un instrumento de marketing, ya que a través de la presencia en redes sociales se pueden recibir opiniones de los consumidores, que sirvan para mejorar el producto y adaptarlo mejor a sus gustos. E Internet puede ser incluso un canal para vender de forma directa, a través de Ecommerce. Este E-commerce puede desarrollarse tanto desde una tienda online propia de la empresa, como del establecimiento de una tienda online de la empresa en mercados electrónicos (o “market places”), como Alibaba o Amazon.
La estrategia digital de la empresa dependerá de diversos factores, el primero de ellos el tipo de producto. Por poner un ejemplo, una bodega puede plantearse la venta de vino a través de una tienda online propia o de una tienda en un market place. Pero para una empresa de ingeniería o una constructora, pensar en vender directamente desde Internet carece de sentido. En todo caso, el mensaje clave es que la empresa, en el marco de su plan de internacionalización, debe contar con una estrategia digital. - El plan debe identificar cuáles son los mercados prioritarios para la empresa. Sin duda éste es uno de los puntos capitales de un plan de internacionalización. Requiere de una importante labor de investigación, consultando estudios de mercado, recabando información de las diversas fuentes accesibles a la empresa. Una empresa no puede abordar todos los mercados del mundo. Como indicamos al
principio, los recursos que tiene una empresa son limitados. Tiene que asignarlos de la forma más eficiente. Y por tanto tiene que seleccionar unos mercados. El objetivo al elaborar el plan, si el objetivo fundamental es exportar, es identificar aquellos mercados en los que el producto de la empresa puede tener más posibilidades, teniendo en cuenta además los costes y dificultades de desarrollar una labor comercial en dichos mercados. Habrá que estudiar la demanda del producto en los mercados potenciales, las facilidades para acceder a éstos (si tienen barreras comerciales, como aranceles, elevadas, o si por el contrario el mercado es accesible porque con él existe un acuerdo de libre comercio). Si el objetivo fundamental es localizar producción para reducir costes, habrá que tener en cuenta estos costes pero también otros aspectos, como la seguridad jurídica, el riesgo político, etc. - Otro aspecto importante a analizar es el de los competidores. Lo normal es que un cliente extranjero tenga varios potenciales suministradores. El plan debe analizar cuáles son los principales competidores que la empresa se va a encontrar en los mercados internacionales, ventajas y debilidades de sus productos en comparación con los propios, sus estrategias comerciales y de marketing, etc. De esta forma la empresa puede identificar cuáles son sus principales debilidades en relación con sus competidores y prepararse para reducirlas o compensarlas. - El plan debe comprender una estrategia de precios. Esta estrategia, que puede contemplar diferencias por mercados, debe elaborarse a partir de diferentes elementos: los costes de la empresa, los precios en los mercados internacionales de productos similares ofrecidos por competidores. También hay que considerar un margen para contingencias, el margen de beneficios y, lógicamente, un margen de negociación (éste es el típico aspecto en el que puede haber variaciones significativas entre unos y otros mercados, con diferentes culturas de negociación y “regateo”). Contar con fuentes de información adecuadas
Para la elaboración del plan y para su desarrollo otro requisito importante de las empresas es contar con fuentes de información apropiadas. De nuevo sin ánimo de exhaustividad, podemos mencionar una serie de áreas o temas sobre los que la empresa es muy probable que necesite información, en un momento u otro de su proceso de internacionalización: - Información país (sobre mercados), y/o estudios de mercado sobre sectores específicos. Estas informaciones servirán, en una primera fase, para identificar los mercados prioritarios, y para tener un conocimiento básico del mercado del producto
de la empresa en ellos: cómo es la oferta (local y de competidores de otros países), la demanda (las características de los consumidores), los canales de comercialización más empleados, cuáles son las ferias más importantes y hasta qué punto es recomendable acudir a ellas, las barreras técnicas y administrativas a las que puede encontrarse, los requerimientos técnicos, de etiquetado, etc., que debe satisfacer el producto para poder ser comercializado. - Identificación de socios potenciales. Este es un tema clave cuando la empresa ha empezado a abordar un mercado. La empresa ha identificado un mercado en el cual considera que tiene buenas posibilidades. Ha estudiado las características generales del mercado y de su producto en concreto. Es posible que haya podido obtener información sobre estos puntos con no demasiada dificultad, gracias a la abundante información a la que hoy se puede acceder en Internet. Pero, ¿cómo dar el siguiente paso, que lleve a identificar socios potenciales concretos? Empleamos el término “socios” en su significado más amplio. En buena parte de los casos el “socio” será un importador, un comprador. Pero, dependiendo nuevamente del producto, un “socio” interesante a localizar puede ser por ejemplo un agente, es
decir, alguien con el que la empresa establecerá un acuerdo para que venda sus productos en el mercado a compradores finales, cobrando una comisión (el acuerdo con el agente puede incluir también el pago de unas cifras fijas, así como de gastos, además de una comisión variable que normalmente será un porcentaje de las ventas que obtenga el agente). Identificar socios relevantes, es decir, que efectivamente importen o distribuyan productos en el sector que le interesa a la empresa, que sean importantes en cuanto a su nivel de actividad, es una de las tareas más clave para una empresa que quiere abordar un mercado internacional. - Conocimiento de los medios de pago y financiación. Existen una serie de medios de pago susceptibles de ser utilizados en las operaciones internacionales. Para pagos con plazos cortos, posiblemente la empresa puede obtener información suficiente en su banco. Pero habrá casos –nuevamente el sector es un determinante fundamentalen los que haya que utilizar créditos a la exportación a medio y largo plazo. Existen también créditos gubernamentales, que otorgan directamente los gobiernos. Un área vinculada directamente con los pagos y la financiación, aunque distinto en su naturaleza, es el del seguro de crédito y cobros. Si una operación implica un aplazamiento de cobro, existe siempre el riesgo de que se produzca un impago, tanto por razones imputables a la empresa –que tenga dificultades económicas- como por razones imputables al país en el que está basada –el país tiene dificultades en su balanza de pagos y escasez de divisas; aunque la empresa importadora tenga fondos en su moneda local para pagar, sin embargo no puede obtener divisas con las que
pagar su deuda con el exportador. La empresa deber conocer cuáles son los instrumentos con los que cuenta para asegurar sus cobros frente a posibles impagos. Dejando a un lado la exportación, la inversión en el exterior también puede requerir financiación. Aquí existen también una serie de posibilidades de financiación, tanto desde el sector privado como desde el sector público, que una empresa que planea invertir en el exterior debería conocer. Igualmente existen seguros de inversiones en el exterior, que pueden cubrir una amplia serie de riesgos –incluyendo riesgos políticos como la expropiación, o los daños a la empresa por guerras o conflictos. El campo de la financiación internacional es enormemente amplio, y no es fácil conocerlo bien. De hecho, existen consultoras que están especializadas en los temas de financiación, a las que puede ser conveniente recurrir. - Conocimiento de lo que podríamos denominar técnicas y operativa del comercio exterior. Nos referimos aquí a una serie de aspectos que forman parte de la operativa internacional: desde aspectos legales referidos a la contratación, hasta la documentación necesaria para exportar, otros requerimientos como la necesidad de obtener licencias, transporte y logística para el envío de mercancías, fiscalidad de las operaciones internacionales, etc. - Negociación. Es éste un aspecto que a veces es minusvalorado por las empresas, pero éstas deben estar preparadas, y obtener la información adecuada, para la negociación internacional. Dentro de la negociación una dimensión importante es la cultural. A pesar de la globalización, de Internet, las barreras culturales siguen existiendo y pueden constituir un obstáculo importante en la actividad internacional de la empresa. Las empresas deben prepararse para la negociación internacional, incluyendo su dimensión intercultural. Finalmente describa las acciones que implementará con respecto a su producto o servicio para evitar algún tipo de rechazo en la exportación. Fortalecer la capacitación, sería el primer consejo
“Si aplican el producto 25 días antes, este no va a llegar con residuos
sobre la tolerancia. Los productores tienen que tomar conciencia. Eso está expuesto en la agenda de pesticidas”, sostiene González.
Cuantificar formalmente los reportes que llegan desde todas partes y
transparentar los datos, sería otro de los consejos. Actualmente, el seguimiento que hacen instituciones como la facultad de Ciencias Agronómicas de la Universidad de Chile, o el mismo SAG, son referencias representativas de una realidad que, si se hilara más fino, podría ser aún aú n más inquietante. “Se debe avanzar en el desarrollo de nuevos ensayos supervisados,
avanzar en las ampliaciones de uso de formulaciones comerciales, conciliar las exigencias de cumplimiento de programas de las grandes cadenas de supermercados con las normas oficiales (que a veces divergen entre sí), y avanzar en la implementación implementación de un sistema de inocuidad nacional”, remata Ronald Bown, Lo que piden los empresarios es que los procesos estén en línea para una trazabilidad, sea de ICA, Antinarcóticos, Invima o la misma aduana, esto con la idea de obtener todos los permisos en línea para que el empresario no tenga que ir de puerta en puerta buscando el certificado respectivo. “No se puede hablar de un po rcentaje de exportaciones rechazadas por los procesos ineficientes pero sí de los tiempos perdidos que son fatales con los TLC, porque para ser competitivos exportar deberían estar mínimo en un día, pero actualmente se demora hasta 8 días”, agregó Rueda Sa lazar. Pero lo peor está por el lado de las importaciones porque los procesos allí deberían estar listos mínimo en 72 horas, cuando la realidad muestra que los empresarios están tardando hasta 15 días para poder tener los productos importados, aclarando que también se ven afectados la maquinaria e insumos para productos que luego son reexportados con valor agregado. Internacionalmente también existen otros requisitos que las empresas deben cumplir pero por desconocimiento no lo hacen, como es el caso de los empaques y de los registros fitosanitarios, entre otros. Por ejemplo, hay cuestionamientos frente al Certificado de Origen, que en el pasado Congreso Nacional de Exportadores se comprometió el Gobierno Nacional a pasarlo de nuevo al MiCit pero sigue la Dian como la encargada. Otra queja tiene que ver con los funcionarios de la Dian, que no asesoran, que no son amigables con los empresarios, que no tienen voluntad de servicio y por eso los empresarios piden que haya capacitación del talento humano en la Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales, porque son los funcionarios los que están de cara a los exportadores. Refrigerados Cuando existen problemas con Antinarcóticos para inspeccionar los contenedores refrigerados, el MinTic está velando porque se cumplan protocolos para impedir la apertura de los mismos cuando las condiciones ambientales no ayudan.
Por eso la ministra de Comercio, Industria y Turismo se comprometió con los empresarios paisas a que a más tardar en octubre estén listas 4.500 posiciones en bodega de refrigerado en el puerto de Barranquilla, por lo que no se van a hacer inspecciones, ni cargue ni descargue por fuera de la bodega de refrigerados. Incluso en Cartagena ya se habilitó la zona de inspección para refrigerados, Santa Marta tendrá 10.000 metros cuadrados para hacer la inspección. Respecto al servicio 7 por 24 las diferentes entidades han implementado personal para cumplir los horarios, porque los importadores y exportadores no han usado esos horarios extendidos, los funcionarios se están quedando sin qué atender. El Gobierno se excusa en que son problemas de los empresarios, que ellos están cumpliendo y por eso están buscando que en el proyecto de estatuto aduanero que se tramita, se exija a toda la cadena un horario de 7 por 24. Esto para los bancos, consolidadores, transportadores, agentes de cargas y agentes de aduanas para evitar que hayan ruedas sueltas que afecten la operación de comercio exterior. Desarrolle esta evidencia con la herramienta de su preferencia y envíe el archivo al instructor a través de la plataforma virtual de aprendizaje. Pasos para enviar evidencia: Clic en el título de la evidencia.
Clic en Examinar mi equipo y buscar el archivo previamente guardado. Dejar un comentario al instructor (opcional). Clic en Enviar. Nota: esta evidencia es de carácter individual. Recuerde revisar la guía de aprendizaje con el fin de verificar que ha realizado todas las evidencias propuestas, saber cómo desarrollarlas y entregarlas correctamente. Criterios de evaluación Presenta a las diferentes áreas o unidades de proceso el reporte de las diferentes anomalías presentadas, basado en las normas legales establecidas y ajustadas a las políticas fijadas por la organización. Efectúa los procesos de los requerimientos de las autoridades competentes, de acuerdo con las normas nacionales vigentes teniendo en cuenta las políticas establecidas por la organización.
