EVALU EVA LUAC ACIO ION N DEL DESEM DES EMPE PEÑO ÑO TIPOS DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO FEEDBACK 360° METODOS DEL DESEMPEÑO: METODO DE ESCALA GRAFICA METODO DE ELECCION FORZADA METODO DE INVESTIGACION DE CAMPO METODO DE COMPARACION POR PARES ESCALA DE CALIFICACION BASADA EN EL COMPORTAMIENTO
INTRODUCCIÓN
L
a evaluación de desempeño constituye el proceso por el cual se estima el
rendi rendimie mient nto o global global del del emple empleado ado.. La mayor mayor parte parte de los emple empleado ados s procura obtener retroalimentación sobre la manera en que cumple sus
actividades y las personas que tienen a su cargo la dirección de otros empleados deben evaluar el desempeño individual para decidir las acciones que deben tomar.
Las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero insuficientes, insuficientes, Contando con un sistema formal y sistemático sistemático de retroalimentación retroalimentación,, el departamento de personal puede identificar a los empleados que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen. Así mismo, ayuda a evaluar los procedimientos procedimientos de reclutamiento, reclutamiento, selección y orientación, orientación, incluso las decisiones decisiones sobre las promociones internas, compensaciones y otras más en el área del depa depart rtam amen ento to de pers person onal al depe depend nden en de la info inform rmac ació ión n sist sistem emát átic ica a y bien bien documentada disponible sobre el empleado.
Además de mejorar el desempeño, desempeño, muchas compañías compañías utilizan esta información información para determinar determinar las compensacion compensaciones es que otorgan. otorgan. Un buen sistema sistema de evaluación evaluación puede también identificar problemas en el sistema de información sobre recursos humanos. Las personas que se desempeñan de manera insuficiente pueden poner en evidencia procesos equivocados de selección, orientación y capacitación, o puede indicar que el diseño del puesto o los desafíos desafíos externos no han sido considerados en todas sus facetas.
Una organización no puede adoptar cualquier sistema de evaluación del desempeño, este debe ser válido y confiable, efectivo y aceptado. El enfoque debe identificar los elementos relacionados con el desempeño para los empleados
medirlos y proporcionar retroalimentación a los empleados y al departamento de personal.
CAPÍTULO I EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO 1.1 Evaluaci Evaluación ón del Desem Desempeñ peño o (Con (Concep cepto) to) Es un procedimiento estructural y sistemático para medir, evaluar e influir sobre los atributos, comportamientos y resultados relacionados con el trabajo, así como el grado de absentismo, con el fin de descubrir en qué medida es productivo el empleado y si podrá mejorar su rendimiento futuro.
Según Werther y Davis (1996), La Evaluación del Desempeño constituye el proceso por el cual se estima el rendimie rendimiento nto global global del emplead empleado. o. Constit Constituye uye una func funció ión n esen esenci cial al que que de una una u otra otra mane manera ra suel suele e efectuarse en toda organización moderna. La mayor parte de los empleados procura obtener actividades ación sobre la manera en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la dirección de las labores de otros empleados deben eval evalua uarr el dese desemp mpeñ eño o indi indivi vidu dual al para para deci decidi dirr las las acciones que deben tomar.
1.2 Importancia de la Evaluación del Desempeño Permite implantar nuevas políticas de compensación, mejora el desempeño, ayuda a tomar decisiones de ascensos o de ubicación, permite determinar si existe la necesidad de volver a capacitar, detectar errores en el diseño del puesto y ayuda a observar si existen problemas personales que afecten a la persona en el desempeño del cargo.
1.3 Objetivos de la Evaluación del Desempeño La evaluación del desempeño no puede restringirse a un simple juicio superficial y unilateral del jefe respecto del comportamiento funcional del subordinado; es necesario descender más profundamente, localizar las causas y establecer perspectivas de común acuerdo con el evaluado. Si se debe cambiar el desempeño, el mayor interesado, el evaluado, debe no solamente tener conocimientos del cambio planeado, sino también por qué y cómo deberá hacerse si es que debe hacerse.
1.4 Usos de la evaluación del desempeño •
La evaluación del desempeño no es un fin en sí misma, sino un instrumento,
medio o herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa. Para alcanzar ese objetivo básico y
mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa, la Evaluación del Desempeño trata de alcanzar estos diversos objetivos intermedios: •
La vinculación de la persona al cargo.
•
Entrenamiento.
•
Promociones.
•
Incentivos por el buen desempeño.
•
Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los
subordinados. •
Autoperfeccionamiento del empleado.
•
Informaciones básicas para la investigación de Recursos Humanos.
•
Estimación del potencial de desarrollo de los empleados.
•
Estímulo a la mayor productividad.
•
Oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeño de la
empresa. •
Retroalimentación con la información del propio individuo evaluado.
•
Otras decisiones de personal como transferencias, gastos, etc.
1.5 Beneficios de la Evaluación del Desempeño Los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño pueden ser presentados en tres fases: 1. Permitir condiciones de medida del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicación. 2. Permitir el tratamiento de los Recursos Humanos como un recurso básico de la organización y cuya productividad puede ser desarrollada indefinidamente, dependiendo, por supuesto, de la forma de administración. 3. Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos los miembros de la organización, teniendo presentes por una parte los objetivos organizacionales y por la otra, los objetivos individuales.
Chiavenato (2001), refiere que “Cuando un programa de evaluación del desempeño está bien planeado, coordinado y desarrollado, normalmente trae
beneficios a corto, mediano y largo plazo. Los principales beneficiarios son, generalmente, el evaluado, el jefe, la empresa y la comunidad.”
Beneficios para el individuo: •
Conoce los aspectos de comportamiento y desempeño que la empresa más
valoriza en sus funcionarios. •
Conoce cuáles son las expectativas de su jefe respecto a su desempeño y
asimismo, según él, sus fortalezas y debilidades. •
Conoce cuáles son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para
mejorar su desempeño (programas de entrenamiento, seminarios, etc.) y las que el evaluado deberá tomar por iniciativa propia (auto corrección, esmero, atención, entrenamiento, etc.). •
Tiene oportunidad para hacer auto evaluación y autocrítica para su auto
desarrollo y auto-control. •
Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes
para motivar a la persona y conseguir su identificación con los objetivos de la empresa. •
Mantiene una relación de justicia y equidad con todos los trabajadores.
•
Estimula a los empleados para que brinden a la organización sus mejores
esfuerzos y vela porque esa lealtad y entrega sean debidamente recompensadas. •
Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario toma las
medidas disciplinarias que se justifican. •
Estimula la capacitación entre los evaluados y la preparación para las
promociones.
Beneficios para el jefe: El jefe tiene la oportunidad de:
•
Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados,
teniendo como base variables y factores de evaluación y, principalmente, contando con un sistema de medida capaz de neutralizar la subjetividad. •
•
Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los individuos. Alcanzar una mejor comunicación con los individuos para hacerles
comprender la mecánica de evaluación del desempeño como un sistema objetivo y la forma como se está desarrollando éste. •
Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podrá organizar su unidad
de manera que funcione como un engranaje.
Beneficios para la empresa: Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la contribución de cada individuo: •
Puede identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento en
determinadas áreas de actividad, seleccionar a los que tienen condiciones de promoción o transferencias. •
Puede
dinamizar
su
política
de
Recursos
Humanos,
ofreciendo
oportunidades a los individuos (no solamente de promociones, sino principalmente de crecimiento y desarrollo personal), estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en el trabajo. •
Señala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de
ellos. •
Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y
establece las normas y procedimientos para su ejecución. •
Invita a los individuos a participar en la solución de los problemas y consulta
su opinión antes de proceder a realizar algún cambio.
1.6 Ventajas de la Evaluación del Desempeño •
Mejora el Desempeño: mediante la retroalimentación sobre el
desempeño, el gerente y el especialista de personal llevan a cabo acciones adecuadas para mejorar el desempeño.
•
Políticas de Compensación: la Evaluación del Desempeño ayuda a
las personas que toman decisiones a determinar quiénes deben recibir tasas de aumento. Muchas compañías conceden parte de sus incrementos basándose en el mérito,
el cual se determina
principalmente mediante Evaluaciones
de
Desempeño.
•
Decisiones de Ubicación: las promociones, transferencias y
separaciones se basan por lo común en el desempeño anterior o en el previsto. Las promociones son con frecuencia un reconocimiento del desempeño anterior.
•
Necesidades de Capacitación y Desarrollo: el desempeño
insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar. De manera similar, el desempeño adecuado o superior puede indicar la presencia de un potencial no aprovechado.
•
Planeación
y
Desarrollo
de
la
Carrera
Profesional:
la
retroalimentación sobre el desempeño guía las decisiones sobre posibilidades profesionales específicas.
•
Imprecisión de la Información: el desempeño insuficiente puede
indicar errores en la información sobre análisis de puesto, los planes de recursos humanos o cualquier otro aspecto del sistema de información del departamento de personal para la toma de decisiones. Al confiar en información que no es precisa
se pueden tomar decisiones inadecuadas de contratación, capacitación o asesoría.
•
Errores en el Diseño de Puesto: el desempeño insuficiente puede
indicar errores en la concepción del puesto. Las evaluaciones ayudan a identificar estos errores.
•
Desafíos Externos: en ocasiones, el desempeño se ve influido por
factores externos, como la familia, la salud, las finanzas, etc. Si estos factores aparecen como resultado de la evaluación del desempeño, es factible que el departamento de personal pueda prestar ayuda.
CAPÍTULO II
PREPARACIÓN DE LAS EVALUACIONES DE DESEMPEÑO 2.1 Preparación de las Evaluaciones de Desempeño (Concepto) El objetivo de la Evaluación del Desempeño, es proporcionar una descripción exacta y confiable de la manera en que el empleado lleva a cabo su puesto. A fin de lograr este objetivo, los sistemas de evaluación deben estar directamente relacionados con el puesto y ser prácticos y confiables.
Según Mondy (1998), Es necesario que tengan niveles de medición o estándares, completamente verificables. Si la evaluación no se relaciona con el puesto, carece de validez. La evaluación es práctica cuando es comprendida por evaluadores y empleados. Un sistema complicado puede conducir a confusión o generar suspicacia o conflicto. Un sistema estandarizado para toda la organización es muy útil, porque permite prácticas iguales y comparables. Este sistema es de gran utilidad, porque corresponde al principio de igual compensación por igual labor.
Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluación del desempeño: a) Estándares de desempeño: la evaluación requiere de estándares del desempeño, que constituyen los parámetros que permiten mediciones mas objetivas.
b) Mediciones del desempeño: son los sistemas de calificación de cada labor. Deben ser de uso fácil, ser confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el desempeño.
c) Elementos subjetivos del calificador: las mediciones subjetivas del desempeño pueden conducir a distorsiones de la calificación. Estas distorsiones pueden ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador no logra conservar su imparcialidad en varios aspectos:
1. Los prejuicios personales. 2. Efecto de acontecimientos recientes. 3. Tendencia a la medición central. 4. Efecto de halo o aureola. 5. Interferencia de razones subconscientes. 6. Métodos para reducir las distorsiones.
Las técnicas de evaluación pueden dividirse entre técnicas basadas en el desempeño durante el pasado y las que se apoyan en el desempeño a futuro.
2.2 Método de Evaluación Basados en el Desempeño Durante El Pasado
Los métodos de evaluación basados en el desempeño pasado tienen la ventaja de hablar sobre algo que ya ocurrió y que puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar.
Estos Métodos son: 1. Escalas de puntuación: el evaluador debe conceder una evaluación subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo a alto.
2. Lista de verificación: requiere que la persona que otorga la calificación seleccione oraciones que describan el desenvolvimiento del empleado y sus características, el evaluador suele ser el supervisor Inmediato.
3. Método de selección forzada: obliga al evaluador a seleccionar la frase más descriptiva del desempeño del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra. 4.
Método de registro de acontecimientos críticos: requiere que el
evaluador lleve una bitácora diaria, el evaluador consigna las acciones más destacadas que lleva a cabo el evaluado.
5. Escalas de calificación conductual: utilizan el sistema de comparación del desempeño del empleado con determinados parámetros conductuales específicos.
6. Método de verificación de campo: un representante calificado del personal participa en la puntuación que conceden los supervisores a cada empleado. El representante del departamento de personal solicita información sobre el desempeño del empleado al supervisor inmediato.
7. Métodos de evaluación en grupos: los enfoques de evaluación en grupos pueden dividirse en varios métodos que tienen en común la característica de que se basan en la comparación entre el desempeño del empleado y el de sus compañeros de trabajo.
8. Método de categorización: lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una escala de mejor a peor.
9. Método de distribución forzada: se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes clasificaciones.
10. Método de comparación por parejas: el evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que están evaluados en el mismo grupo.
2.3 Métodos de Evaluación Basados en el Desempeño a Futuro Se centran en el desempeño venidero mediante la evaluación del potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de desempeño.
Estos Métodos son: 1. Auto evaluaciones: llevar a los empleados a efectuar una auto evaluación puede constituir una técnica muy útil, cuando el objetivo es alentar el desarrollo individual.
2. Administración por objetivos: consiste en que tanto el supervisor como el empleado establecen conjuntamente los objetivos de desempeño deseables.
3. Evaluaciones psicológicas: cuando se emplean psicólogos para las evaluaciones, su función esencial es la evaluación del potencial del individuo y no su desempeño anterior.
4. Métodos de los centros de evaluación: son una forma estandarizada para la evaluación de los empleados que se basa en tipos múltiples de evaluación y múltiples evaluadores.
2.4 Métodos para la Evaluación del Desempeño 1) Evaluación por parte de los superiores: es la evaluación realizada por cada jefe a sus subordinados, en la cual el superior es quien mejor conoce el puesto de trabajo del subordinado, así como su rendimiento.
2) Autoevaluación: es la evaluación en la que empleado hace un estudio de su desempeño en la organización. Los empleados que participan en éste proceso de evaluación, puede que tengan una mayor dedicación y se comprometan más con los objetivos.
3)
Evaluación por parte de los iguales: éste tipo de evaluación, es la que
se realiza entre personas del mismo nivel o cargo, suele ser un predictor útil del rendimiento.
4)
Evaluación por parte de los subordinados: es la que realizan los
empleados a sus jefes, ésta puede hacer que los superiores sean más conscientes de su efecto sobre los subordinados.
5)
Evaluación por parte de los clientes: es la evaluación que realizan los
clientes al titular del puesto. Resulta adecuada en diversos contextos.
6)
Evaluación 360º: éste método compendia todos los anteriores y si bien
su administración es complicada, no obstante, es de gran utilidad dad su conexión con la filosofía de la gestión de la calidad total y el mayor nivel de satisfacción de los evaluados.
7)
Seguimiento informático: éste método puede resultar rápido y
aparentemente objetivo, ha puesto de manifiesto varios temas cruciales relacionados con la gestión y utilización de los recursos humanos, concretamente en cuanto a la invasión del derecho a la intimidad del empleado.
2.5 Sistemas de Evaluación Según Strauss (1981), “Una organización no puede adoptar cualquier sistema de evaluación del desempeño. El sistema debe ser válido y confiable, efectivo y aceptado. El enfoque debe identificar los elementos relacionados con el desempeño, medirlos
y proporcionar retroalimentación a los empleados y al
departamento de personal. Si las normas para la evaluación del desempeño no se basan en los elementos relacionados con el puesto, pueden traducirse en resultados imprecisos o subjetivos.”
Por norma general el departamento de recursos humanos desarrolla evaluaciones del desempeño para los empleados de todos los departamentos. Esta centralización obedece a la necesidad de dar uniformidad al procedimiento, gracias a la uniformidad en el diseño y la práctica, es más fácil comparar los resultados entre grupos similares de empleados.
Según Robbins (1998), “Aunque el departamento de personal puede desarrollar enfoques diferentes para ejecutivos de alto nivel, profesionales, gerentes, supervisores, empleados y obreros, necesitan uniformidad dentro de cada categoría para obtener resultados utilizables. Aunque es el departamento de personal el que diseña el sistema de evaluación, en pocas ocasiones lleva a cabo la evaluación misma que en la mayoría de los casos es tarea del supervisor empleado“.
Aunque es factible que sean otras personas las que llevan a cabo la puntuación, el supervisor inmediato se encuentra con frecuencia en la mejor ubicación para efectuar la evaluación.
2.6 Estándares de Desempeño La Evaluación del Desempeño, requiere Estándares del Desempeño, que constituyen los parámetros que permiten mediciones más objetivas, abiertamente; por el contrario, se desprenden en forma directa del análisis de puestos.
Basándose en las responsabilidades y labores listadas en la descripción del puesto, el analista puede decidir qué elementos son esenciales y deben ser evaluados en todos los casos. Cuando se carece de ésta información, o no es procedente, por haber ocurrido modificaciones en el puesto, los estándares pueden desarrollarse a partir de observaciones directas sobre el puesto o de conversaciones
directas
inmediato.ZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZ
con
el
supervisor
CAPÍTULO III IMPLICACIONES DEL PROCESO DE EVALUACIÓN 3.1 Implicaciones del Proceso de Evaluación (Concepto) Tanto el diseño del sistema de evaluación como sus procedimientos suelen ser responsabilidad del departamento de personal. Si el objetivo consiste en la evaluación
del
desempeño
durante
el
pasado
y
en
la
concesión
de
reconocimientos, es probable que se prefieran los enfoques de carácter comparativo.
Se pueden utilizar otros métodos para la evaluación del desempeño pasado, en caso de que la función esencial del sistema consista en el suministro de retroalimentación.
Según Villarreal (1997), Los métodos de evaluación orientados a futuro pueden centrarse en metas específicas. La autoevaluación o los centros de evaluación pueden proponerse la identificación de aspectos específicos que se pueden mejorar o servir como instrumentos de la promoción interna. Es necesario que el enfoque adoptado sea utilizado por los gerentes de línea. Los sistemas de evaluación que implican la participación de los gerentes y supervisores tienen mayor aceptación. La participación incrementa el interés y la comprensión...
3.2 Mediciones del Desempeño a)
Calificación de LaboresAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAA
La evaluación del desempeño, requiere también disponer de mediciones del desempeño, que son los sistemas de calificación de cada labor. Para estimar como se desempeña un trabajador en su puesto el evaluador utiliza las mediciones para calificar su rapidez y su habilidad, para calificar los elementos esenciales que determinan el desempeño.
b)
Observación directa e indirecta
Las observaciones del desempeño pueden llevarse a cabo en forma directa o indirecta, la observación directa ocurre cuando quien califica el desempeño lo ve en persona. La observación indirecta, ocurre cuando el evaluador debe basarse en otros elementos.
c)
Objetividad en las mediciones
Las mediciones objetivas del desempeño, son las que resultan verificables por otras personas.
d)
Subjetividad en las mediciones
Las mediciones subjetivas del desempeño, son las calificaciones no verificables, que pueden considerarse opiniones del evaluador.
3.3 Nivel de Responsabilidad por la Evaluación del Desempeño
La responsabilidad por el procesamiento de la verificación, medición y seguimiento del desempeño humano es atribuida a diferentes órganos dentro de la empresa, acorde con la política de Recursos Humanos establecida. Puede existir una centralización para la Evaluación del Desempeño, en cuyo caso se atribuye a un órgano perteneciente al área de Recursos Humanos; en otros casos puede ser atribuida a una Comisión de Evaluación del desempeño, en la que la centralización cuenta con participación de evaluadores de diversas áreas de la empresa, o puede realizarse totalmente descentralizada, fijándose en la persona del empleado, con alguna parte de control por parte del superior directo. Generalmente, se utiliza un sistema centralizado en cuanto al proyecto, construcción e implantación del sistema y descentralizado en cuanto a la aplicación y ejecución.
El Supervisor Directo: El desarrollo y la administración del plan de Evaluación del Desempeño, no es función exclusiva del órgano de Recursos Humanos, sino que es responsabilidad de línea y debe asesorarse de la asistencia del órgano de Recursos Humano. La persona encargada de evaluar al personal es su propio jefe, quien mejor que nadie tiene o debiera tener las condiciones para hacer el seguimiento y verificar el desempeño de cada subordinado, diagnosticando cuáles son sus fortalezas y debilidades. Sin embargo, los jefes directos no poseen el conocimiento especializado para poder proyectar, mantener y desarrollar un plan sistemático de evaluación del desempeño de su personal, que es función del órgano de Recursos Humanos, quien proyecta, fija y posteriormente realiza el seguimiento y control del sistema, mientras cada jefe aplica y desarrolla el plan dentro de su círculo de acción. De esta forma, el jefe mantiene su autoridad de línea y evalúa el trabajo realizado por los subordinados mediante el esquema trazado por el plan, mientras
el órgano de Recursos Humanos mantiene su autoridad asesorando a todas las jefaturas por intermedio de orientación e instrucciones necesarias para la buena aplicación del plan.
El Empleado: Algunas empresas utilizan el sistema de auto-evaluación por parte de los empleados como un método de evaluación del desempeño. Este método es poco común, ya que se requiere de un buen nivel cultural, equilibrio emocional y de capacidad para realizar un auto evaluación, libre de subjetivismo y distorsiones personales. Puede ser aplicado con relativo acierto a personal universitario que ocupa elevadas posiciones en la empresa. En este método, el mismo Empleado llena el cuestionario y posteriormente lo somete a su superior y juntos analizan los resultados, las medidas que deben tomarse y los objetivos del desempeño que deben ser alcanzados. Este método no puede ser de entera responsabilidad del empleado porque: •
Puede existir heterogeneidad de objetivos, con criterios de patrones individuales de comportamiento profesional.
•
No siempre se cuenta con las condiciones de auto evaluación, dentro de los requisitos establecidos por el sistema, lo cual puede provocar distorsiones y pérdida de precisión de los mismos.
•
Los puntos de vista de los empleados difícilmente coinciden con los de su superior sobre la evaluación del desempeño.
•
Los objetivos del desempeño pueden tornarse demasiado personales y subjetivos.
La Comisión De Evaluación Del Desempeño En algunas empresas la evaluación del desempeño puede ser atribuida a una comisión especialmente designada para este fin y constituida por individuos pertenecientes a diversos órganos o departamentos. La evaluación en este caso es colectiva y cada miembro tiene igual participación y responsabilidad en los juicios. Generalmente esta comisión está formada por miembros permanentes y transitorios. Los miembros permanentes y estables participarán en todas las evaluaciones y su papel será el mantenimiento del equilibrio de los juicios, de la atención de los patrones y de la consistencia del sistema. Dentro de los miembros permanentes deberá estar un representante de la alta dirección de la empresa, de ser posible el propio presidente, quien a su vez asumirá la presidencia de la comisión; el responsable del área de Recursos Humanos y algunos otros especialistas de esta área y de ser posible algún ejecutivo del área de Organización y Métodos. Los miembros transitorios o interesados que participarán exclusivamente de las evaluaciones de los empleados, directa o indirectamente unidos a su área de actuación, tendrán el papel de brindar las informaciones respecto de los evaluados y proceder a su evaluación. Mientras que los miembros transitorios evalúan y juzgan a sus subordinados directos o indirectos, los miembros permanentes tratan de mantener la estabilidad y homogeneidad de las evaluaciones, para evitar distorsiones en los métodos de evaluación establecidos. La empresa necesita estar muy bien preparada e integrada para desarrollar la evaluación por medio de comisiones.
Pasos para lograr Evaluaciones útiles de Desempeño: •
Seleccionar el tipo de datos para evaluar el desempeño.aaaaaaaa
•
Determinar
•
Decidir
•
Superar
•
Diseño
•
Retroalimentación de información a los empleados.
quién
sobre
efectuará
una
filosofía
deficiencias de
un
de
instrumento
la de
evaluación.
aaaaaaaaaaaaaaaaaaaa.
evaluación.aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa
evaluación. de
aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaa
evaluación.aaaaaaaaaaaaaaaaaaaa
3.4 Selección del Tipo de Datos para Evaluar el Desempeño La conducta laboral del empleado puede clasificarse según las tres "P":
Productividad (lo que se ha logrado); características Personales (cómo se ha logrado, la conducta) y Pericia (habilidad).
Productividad: Puede medirse mediante logros laborales específicos.
Características personales: Pueden ser la motivación, aceptación de crítica, colaboración, iniciativa, responsabilidad y el aspecto personal (aseo y vestimenta).
La evaluación de las características personales es útil; pero algunas veces reflejan más la relación personal con el capataz que el desempeño de tareas. Cuando las características personales forman parte de la evaluación de desempeño, dichos rasgos deben relacionarse con la tarea.
Werther y Davis (1996), establecen que “A menudo, una característica personal puede convertirse en un logro. En lugar de referirse a la responsabilidad (característica personal) de un trabajador, por ejemplo, puede tomarse en cuenta la calidad de sus informes sobre las tareas terminadas (productividad)”.
Pericia: Es la capacidad, conocimientos y habilidades. Es importante para la evaluación de desempeño. Un administrador de personal agrícola puede evaluarse según su comprensión de los principios administrativos, conocimiento de leyes laborales, habilidad para entrevistar personal o talento para asesorar a los empleados.
Feedback 360 Grados es la evaluación de desempeño laboral que realizan algunas empresas para retroalimentar el ejercicio de individuos desde un panorama general acorde a sus interacciones durante las horas de trabajo; con el fin de buscar una buena interacción entre los empleados y un rendidor funcionamiento de la empresa. Esta evaluación contraria a la tradicional, proporciona una mayor visión a puntos de falla y la mayoría de las veces es mejor aceptada, ya que su valor es grupal y no cae en una sola persona quien lo hace en juicios poco conocidos por los individuos.
HISTORIA Es en la segunda guerra mundial donde el alto mando alemán con la necesidad de evaluar a sus hombres en el frente de batalla así como a sus técnicos, intendentes y personal administrativo implementó el desarrollo de medidas de evaluación que no estuvieran únicamente supeditadas por el superior inmediato y adicionalmente a esto las medidas de evaluación se basaban en fuentes o personal que estuvieran a la par o por debajo del evaluado. Cabe mencionar que durante este período de tiempo, hubo exploraciones del uso de la retroalimentación de múltiples evaluadores a través del concepto de T-grupos. Uno de los primeros usos registrados ocurrió en encuestas destinadas para reunir información sobre los empleados; se produjo en la década de 1950 en Esso por parte del departamento de Investigación e Ingeniería de la empresa. A partir de ahí, la idea de feedback de 360 grados ha cobrado impulso, y por la década de 1990 la mayoría de los departamentos de recursos humanos y profesionales de las organizaciones han entendido, desarrollado e implantado el concepto. El problema principal que plantea es la recopilación y cotejo de los comentarios exigidos, un esfuerzo basado en mucho trabajo de escritorio incluyendo tanto los cálculos manuales y complejas o largas demoras. El primero
llevó a la desesperación por parte de los profesionales y el segundo a una erosión gradual de compromisos de los destinatarios. Es así que a partir de la época de los 90 Multi-evaluador usa la retroalimentación constante en su popularidad, debido en gran parte al uso de Internet, en la realización de encuestas basadas en páginas de internet. Siguiendo este ejemplo innumerables compañías hasta el día de hoy usan este medio como forma de retroalimentar su trabajo.
¿COMO FUNCIONA? El feedback 360 no es un método aplicado a todos los trabajadores dentro de la organización, se aplica en puntos clave de funcionamiento de acuerdo a las responsabilidades laborales y depende en gran medida el objetivo planteado por la empresa para la evaluación. Los principales candidatos a la prueba son el Gerente, jefes de departamento y el personal que en su trabajo interactúa con demás personas como es servicio al cliente y plataforma. Personas de las que de acuerdo a su desempeño laboral depende la opinión y funcionamiento de la empresa. Las pruebas consisten en las opiniones generales y retroalimentaciones que se van recolectando en pruebas que se le hacen al personal acerca del desempeño de algún departamento u trabajador. Los que participan en la prueba van desde compañeros, jefes inmediatos, subordinados y clientes para tener una perspectiva 360 grados acerca de la forma de trabajo.
LA EVALUACION La evaluación necesita de las condiciones que la empresa haya acordado antes de realizar esta prueba, para tomarlos es necesario que haya decidido a quienes quiera evaluar y el desarrollo de la prueba debe tener un alto sentido de la ética.
Citando a Claude Lévy-Leboyer en su libro: Feedback de 360º “Se diferencia de los métodos clásicos de evaluación, ya que estos últimos suelen combinar un cuestionario como entrevistas individuales o en grupo, con preguntas formuladas que se refieren fundamentalmente al ambiente de la empresa, a las relaciones humanas y las fuentes de satisfacción. Y la muestra de personas interrogadas debe ser representativa de la organización, y por lo general los resultados se reservan a los que las han preparado y no se lo comunican a los que han respondido a ellas, evidentemente este no es el caso del 360°, donde los resultados se comunican exclusivamente al participante” Si se llega a aplicar con éxito, se lograra que la organización y sus empleados compartan y organicen sus prioridades con la misma importancia.
BENEFICIOS Es posible para la industria organizar sus prioridades y planificar objetivos con la satisfacción de que sus empleados miran al mismo enfoque. Inyecta un ambiente de trabajo en equipo, y fomenta la cultura de comunicación. Está enfocado al crecimiento y mejoramiento de la compañía, ya que esta debe estar al tanto de los mejoramientos individuales. Basado en la información proporcionada del jefe, de sus subordinados, demás empleados y clientes mismos y no cae en juicios de una sola persona. Es motivador ya que el empleado sabe que el mejorar su comportamiento y desempeño en el trabajo le dará una calificación positiva. Satisfacción y felicidad. Habrá más felicidad en el trabajo porque los Empleados tienen un objetivo claro a alcanzar en y con su trabajo.
CONTENIDO Métodos de Evaluación de Desempeño: La evaluación del desempeño humano, puede efectuarse mediante técnicas que pueden variar notablemente, no sólo de una empresa a otra, sino dentro de una misma empresa, ya se trate de niveles de personal diferentes o de diversas áreas de actividad. Por lo general, el sistema de evaluación de desempeño humano, sirve a determinados objetivos trazados con base en una política de recursos humanos, así como estas varían de acuerdo con la empresa, no es extraño que cada empresa desarrolle su propio sistema para medir el comportamiento de sus empleados. La aplicación de diferentes métodos se define según el nivel y la posición de los cargos, con frecuencia las empresas utilizan más de un sistema de evaluación. Es relativamente común hallar empresas que desarrollan sistemas específicos conforme al nivel
y a las áreas de distribución de su personal
(personal no calificado, personal administrativo, supervisorio, ejecutivos, ventas). Cada sistema sirve a determinados objetivos específicos y a determinadas características de las diversas categorías de personal. Existen varios métodos de evaluación del desempeño, cada uno de los cuales presenta ventajas y desventajas y relativa adecuación a determinados tipos de cargos y situaciones. Pueden utilizarse varios sistemas de evaluación, como también estructurar cada uno de éstos en un nivel diferente, adecuados al tipo y características de los evaluados y al nivel y características de los evaluadores. Esta adecuación es de vital importancia para el buen funcionamiento del método y para la obtención de los resultados. Es importante tener siempre presente que el sistema escogido, será una herramienta, un método, un medio y no un fin en sí mismo. “Es un medio para obtener información datos e información que puedan
registrarse, procesarse y canalizarse para la toma de decisiones y disposiciones que busquen mejorar e incrementar el desempeño humano dentro de las organizaciones. Para que sean eficaces, las evaluaciones deben basarse plenamente en los resultados de la actividad del hombre en el trabajo y no sólo en sus características de personalidad.
Entre los métodos más usados podemos nombrar:
Método de Escala Gráfica: Es el más utilizado y divulgado de los métodos. Aparentemente es el método más simple, pero su aplicación exige múltiples cuidados con el fin de evitar la subjetividad y el prejuzgamiento del evaluador, que podrían causar interferencias considerables. No todos los estudiosos de la materia están de acuerdo con este método, ya que en el mismo se deben aplicar ciertos criterios, procedimientos matemáticos y estadísticos en la elaboración y montaje y principalmente en al procesamiento de los resultados. Esos criterios y procedimientos antes nombrados se vuelven necesarios para corregir las distorsiones de orden personal de los evaluadores.
Características: Evalúa el desempeño de las personas mediante factores de evaluación previamente definidos y graduados. Para su aplicación se utiliza un formulario de doble entrada en el cual las líneas horizontales representan los factores de evaluación de desempeño, en tanto que las columnas (verticales) representan los grados de variación de tales factores. Los factores se seleccionan previamente para definir en cada empleado las cualidades que se intenta evaluar. Cada factor se define con una descripción sumaria, simple, objetiva, para evitar distorsiones. Por otro lado, en estos factores
se dimensiona el desempeño, que van desde los más débiles o insatisfactorios hasta el más óptimo o muy satisfactorio.
El
método
de
evaluación
del
desempeño por
escalas gráficas puede
implementarse mediante varios procesos de clasificación, de los cuales los más conocidos son: Escala gráfica continua. Escala gráfica semi continuas. Escala gráfica discontinua.
Algunas empresas utilizan el método de escala gráfica con atribución de puntos, con el fin de cuantificar los resultados para facilitar las comparaciones entre los empleados. Los factores se ponderan y ganan valores en puntos, de acuerdo a su importancia en la evaluación. Una vez efectuada la evaluación se cuentan los puntos obtenidos por los empleados. Esta extrema simplificación de la evaluación del desempeño
constituye una paradoja común: por una parte cuantifica los
resultados y facilita las comparaciones en términos globales; por otra, reduce la compleja gama de desempeño de un funcionario a un simple número sin significado, a menos que sea una relación con los valores máximo y mínimo que pudiera obtener en las evaluaciones.
Ventajas: Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluación de fácil comprensión y de simple aplicación. Posibilita una visión integrada y resumida de los factores de evaluación, es decir, de las características de desempeño más destacadas por la empresa y la situación de cada empleado ante ellas.
Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluación, ya que lo simplifica enormemente.
Desventajas: No permite al evaluador tener mucha flexibilidad y por ello debe ajustarse al instrumento y no éste a las características del evaluado. Está sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores, quienes tienden a generalizar su apreciación acerca de los subordinados para todos los factores de evaluación. Cada persona interpreta y percibe las situaciones a su manera. Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones. Requiere procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir distorsiones e influencia personal de los evaluadores. Tiende a presentar resultados tolerantes o exigentes para todos sus subordinados.
Método de elección forzada: Es un método de evaluación desarrollado por un equipo de técnicos estadounidenses, durante la segunda guerra mundial, para la escogencia de los oficiales de las fuerzas armadas de su país, que debían ser promovidos. El ejército deseaba lograr un sistema de evaluación que neutralizara los efectos de halo (ocurre cuando el evaluador califica al trabajador antes de llevar a cabo la observación de su desempeño, Este problema se presente cuando el evaluador debe calificar a sus amigos y a quienes no lo son), el subjetivismo, y el proteccionismo propio del método de escalas gráficas, y que permitiese obtener resultados de evaluación más objetivos y válidos. Los métodos utilizados hasta entonces no permitían resultados efectivos.
Características: Consiste evaluar el desempeño de los individuos mediante frases descriptivas de determinadas alternativas de tipos de desempeño individual. La naturaleza de las frases puede variar mucho; no obstante, hay dos formas de composición: a.
Se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de significado negativo, al juzgar al empleado, el supervisor o evaluador elige la frase que más se ajusta, y luego, la que menos se ajusta al desempeño del evaluado.
b. Se forman bloques de sólo cuatro fases de significado positivo, al empleado, el supervisor o evaluador elige las frases que más se ajustan al desempeño del evaluado.
Las frases que conforman los conjuntos o bloques no se escogen al azar, sino que deben seleccionarse de manera razonable mediante un procedimiento estadístico tendiente a verificar su adecuación a los criterios existentes en la empresa y su capacidad de discriminación, a través
de dos índices: el de
aplicabilidad y el de discriminación.
Ventajas: Proporciona resultados más confiables y exentos de influencias subjetivas y personales, por cuanto elimina el efecto de generalización (halo). Su aplicación es simple y no requiere preparación intensa o sofisticada de los evaluadores. Reduce las distorsiones introducidas por el evaluador.
Es fácil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos.
Desventajas: Su elaboración e implementación son complejas, exigiendo un planeamiento muy cuidadoso y demorado. Es un método básicamente comparativo y discriminativo y presenta, representa resultado globales; discrimina sólo los empleados buenos, medios y débiles, sin dar mayor información. Cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita una complementación de informaciones acerca de las necesidades de entrenamiento potencial de desarrollo. Deja de evaluar sin ninguna noción del resultado de la evaluación con respecto a sus subordinados.
Método de investigación de campo: Es un método de desempeño desarrollado con base en entrevistas de un especialista en evaluación con el supervisor inmediato, mediante el cual se verifica y evalúa el desempeño de sus subordinados, determinándose las causas , los orígenes y los motivos de tal desempeño, por medio del análisis de hechos y situaciones. Es un método más amplio que permite además de un diagnóstico del desempeño del empleado, la posibilidad de planear junto con el superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la organización.
Características: Mediante este método, la evaluación de desempeño la efectúa el supervisor (jefe), pero con asesoría de un especialista (staff) en evaluación del desempeño.
El especialista va a cada una de las secciones para entrevistar a los jefes sobre el desempeño de sus respectivos subordinados. •
Se lleva a cabo siguiendo los 3 siguientes pasos:
a. Evaluación inicial: el desempeño de cada funcionario se evalúa inicialmente en uno de los tres aspectos siguientes: desempeño más satisfactorio, desempeño satisfactorio, desempeño menos satisfactorio.
b. Análisis suplementario: una vez definida la evaluación inicial del desempeño de cada funcionario, ese desempeño pasa a ser evaluado con mayor profundidad a través de preguntas del especialista al jefe.
c. Planeamiento: una vez analizado el desempeño se elabora un plan de acción, que puede implicar: conserjería al funcionario, readaptación del funcionario, entrenamiento, desvinculación y sustitución, promoción a otro cargo, mantenimiento en el cargo.
d. Seguimiento: Se trata de una verificación o comprobación del desempeño da cada funcionario.
Ventajas: Cuando esta precedido de dos etapas preliminares de análisis de la estructura de cargos y de análisis de las aptitudes y calificaciones profesionales necesarias, permite al supervisor una profunda visualización no sólo del contenido de los cargos bajo su responsabilidad, sino también de las habilidades, las capacidades y los conocimientos exigidos.
Proporciona una relación provechosa con el especialista en evaluación, quien presta al supervisor una asesoría y también un entrenamiento de alto nivel en la evaluación de personal. Permite efectuar una evaluación profunda, imparcial y objetiva de cada funcionario, localizando las causas de comportamiento y las fuentes de problemas. Permite un planeamiento de acción capaz de retirar los obstáculos y proporcionar mejoramiento del desempeño. Permite un acoplamiento con el entrenamiento, plan de carreras. Acentúa la responsabilidad de línea y la función de staff en la evaluación de personal. Es el método de evaluación más completo.
Desventajas: Tiene elevado costo operacional, por la actuación de un especialista en evaluación. Hay retardo en el procedimiento por causa de la entrevista uno a uno con respecto a cada funcionario subordinado y al supervisor.
Método comparación por pares: Es un método que compara a los empleados en turnos de a dos, y se anota en la columna de la derecha aquél que se considera mejor en cuanto al desempeño. En este método también pueden utilizarse factores de evaluación, de este modo cada hoja del formulario será ocupada por un factor de evaluación de desempeño.
Características:
El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que están evaluados en el mismo grupo. La base de la comparación es, por lo general el desempeño global. El número de veces que el empleado es considerado superior a otro se puede sumar, para que constituya un índice.
Ventajas: Supera las dificultades de la tendencia a la medición central y excesiva benignidad. Proceso simple de fácil aplicación.
Desventajas: Está sujeto a distorsiones por factores personales y acontecimientos recientes.
Escala de calificación basada en el comportamiento : Utilizan el sistema de comparación del desempeño con determinados parámetros conductuales específicos.
Características: Descripción de desempeño aceptable y desempeño inaceptable obtenida por los diseñadores del puesto, otros empleados y el supervisor.
Ventajas:
Se determinan parámetros objetivos que permiten medir el desempeño. Reduce los elementos de distorsión y subjetividad.
Desventajas: Este método sólo puede contemplar un número limitado de elementos conductuales para ser efectivo y de administración práctica. La mayor parte de los supervisores no mantiene actualizados los registros, debido a lo cual se reduce la actividad de este enfoque.
CONCLUSIÓN El desempeño de una organización depende en mucho del desempeño de su personal. Para que pueda determinarse la contribución de cada individuo a la organización, es necesario tener en cuenta un programa formal de evaluación con los objetivos claramente enunciados y un sistema bien organizado para alcanzarlos. Un programa de evaluación está diseñado para centrar la atención de los subordinados en el nivel de desempeño que se espera de ellos, para proporcionar medidas del grado hasta el cual alcanzan sus niveles de desempeño esperados, y para comunicar esta información a ellos, de manera que la acepten y la usen como base para hacer cualquier cambio que sea necesario en su realización. Cuando no es posible esperar mejoras en el desempeño de un individuo, la evaluación puede usarse entonces para apoyar cualquier acción de personal que se tome de manera correctiva.
El grado en el cual el programa de evaluación del desempeño beneficie a la organización dependerá en mucho de la calidad del método aplicado. Pueden usarse diversos métodos, pero el éxito de cualquier requiere el desarrollo de habilidades que no poseen la mayoría de los individuos sin un entrenamiento especial. Por lo tanto, es esencial que el programa de adiestramiento de todo empresa, incluya enseñanza y práctica en la conducción y aplicación de instrumentos de evaluación de del desempeño.
