“Gestión de la Complejidad de las Organizaciones” – Jorge R. Etkin Capítulo 1º: La Organización Viable Principales conceptos: - Sistem Sistema a soci sociote otecni cnico, co, comple complejid jidad ad y adapt adaptabi abilid lidad ad - Poder y polític política, a, influen influencia cia de distintos distintos actores actores con con objetiv objetivos os diverg divergentes entes - Racionalid Racionalidad ad compu compuesta, esta, y multi-d multi-direcc ireccional ionalidad idad de la estrate estrategia gia de la org. org. - Autoor Autoorgan ganiza izació ción, n, autoco autocontr ntrol ol y autoge autogener neraci acion on - Recu Recurs rsiv ivid idad ad,, refl reflex exió ión n y apr apren endi diza zaje je - Viab Viabil ilid idad ad,, rasgo rasgos s conti contitu tuti tivo vos, s, renov renovac ació ión n - Capita Capitall huma humano, no, visión visión ética ética y respon responsa sabil bilida idad d socia sociall Las organizaciones organizaciones pueden ser de distintos tipos, (productos, servicios, con o sin fines de lucro), con distintos propósitos y desarrolla sus actividades actividades en distintas medio ambientes sociales. Las organizaciones organizaciones mantienen en el tiempo porque tiene cierto grados de viabilidad y no porque cumplen todos sus propósitos. Los objetivos no son una condición de existencia, ni tampoco la efectividad y eficacia de las estrategias y políticas. El exceo de apego a la rentabilidad puede dañar la existencia; debido a los rasgos de complejidad, los actores con su diversidad de fines, jalan en diferentes sentidos, y bo sólo los objetivos de la empresa, pueden ser convergentes o no. Para lograr la viabilidad, los procesos deben operrar en conjunto, a través de tiempo, t iempo, la organización organización debe mantener su cohesi´n interna y su capacidad de autoorganización. Proceso de autocontrol para estabilizar realidades divergentes divergentes o imprevistos, se va ajustando los contenidos y estructuras a las necesidades necesidades del sistema. El autocontrol hace q las operaciones operaciones se realicen de cierto modo y q se respetenc ciertos lñímites. Hay dispositivos dispositivos preventivos q fijan límites. Procesos recurrebntes referidos a la identidad, Cultura y Estructura. La identidad mantiene las relaciones y los acuerdos basicos en los q sustentan la organizacion organizacion (libre expresion). Los procesos culturales cominican, enseñan y renuevan las ideas y conocimientos conocimientos compartidos (enseñabnza (enseñabnza y capacitación). capacitación). Los procesos vinculados al diseño y actualizaciñón actualizaciñón de la estructura permite realizar efectivamente sus actuvuidades (especuialización (especuialización y comunicación comunicación entre deptos.) La adaptación, procesos estructurales q refieren alas pautas de relación q se van ajuntando con el tiempo, para equiparar equiparar a las necesidades cambiantes de medio externo (nuevos productos y nuevas formas de producir, sistema de información y de remuneracion). Se trata de sobrevivir en el contexto. Todos los procesos deben ser efectuivas y deben ser congruentes en el ambito interno (no contradecir las ideologias con sus acciones). Los procesos don recurvivas porq reiteran en aquellos q les da autonomia, repite los actos q los mantienen y permitan crece. La recursividad tambien tambien significa la generaciñon de recursos, para satisfacer el circulo. La recursividad demuestra demuestra q existe un proceso de autogeneración, q es una capacidad interna. Tiene la capaicdad de reaccionar ante una crisis y correr sus procpios procesos de estabilizaciopn. (metafora de lo viviente, ciclo de vida) Cambiar pero no cambiar. Rasgos contitutivos. Crear nuevas soluciones sin renunciar lo esencial. Si renuencia entoncs hay refundacion, es una nueva sistema, se corta la recursividad. Los crisis son parte del sistema, son normales y no necesariamente necesariamente disfuncionales, son fuetes q movilizan las innovaciones innovaciones para revonvar la orgnaización, orgnaización, siempre y cuando la org tiene capacidades de reflexion y aprendizaje aprendizaje para acompalar a los procesos de aprendizaje. El ciclo estabilizacion estabilizacion y renovación creativa no siempre se da, necesita de ciertas condiciones condiciones como la Flexibilidad Flexibilidad en las relaciones relaciones y la Disposición Disposición a cambiar los esquemas mentales. Capacidad de superrar las barreras; proceso activo de renovación, reconstruir el status quo, es un proceso asociado a riesgos.
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La organización implica establecer esquemas y processo , relaciones relativamente estables y visibles. Las erlaciones son reconogsibles, y establecidads, y hay un macro estructura superior a las actitudes de los miembros. El cambio puede suceder en distintos niveles. En el momento de renovación debido al cambio, se debe revisasr las relaciones relaciones y tramas sociales, debe hacer un concenso q se renueva para sostener la orgnaización. Capacidad de reflexionar y evaluar el impacto del cambio sobre la continuidad de conjunto. Hay ciertos rasgos q perdutan, q siguen cohesioonando cohesioonando (ej. Relaciones paciente medico, no varian mucha en distitnos tipos de instituciones). instituciones). Los cambios estructurales no altera la idea constitutiva, los principios principios o prioridades prioridades q identifican la empresa empresa hacia dentro y respecto de su entorno entorno (los q le pertmiten reconocerla reconocerla como tal). Son conceptos básicos básicos q sustentan a las decisiones. En sus procesos recursivos, la organizción organizción toma como referencia y reitera sus rasgos ciontitutivos, la recirsividad recirsividad es un proceso q refiere a la invarianza y no al cambio. (ej, en los tribunales, las sentencias siguen siendo sentencias, a pesasr y distintas jurisprodencias q cambian la s formas de decidir. Si deja de dar sentencias, deja de ser un tribunal, se desnaturaliza, desnaturaliza, pierde su legitimidad). legitimidad). La organizacion desarrolla procesos y enfrentan crisis q la llevan a reajustar o adaptar sus procedimientos procedimientos y domras de hacer, q no es lo mismo q refundar o renovarse. Hay rasgos “duros” q perduran, pero los fundamentos q sostienen y sirven de guia a una organización no son inmutables. Obviamente no tienen q ver con el “cambio continuo”. La revisión de las relaciones relaciones constitutivas tienen su logica ty lleva su tempo. Los modos de relaciones (paciente-medico, (paciente-medico, docente-alimno, jefe-empleado) pueden ser cuestionados cuestionados desde dentro y desde afuerra de la organizaci´ñon. organizaci´ñon. Y esto ocurre como parte de los juegos de poder y de política en las organizaciones. La renovación se refiere a los procesos q mantiene la empresa cohesionada y procesando los cambios ambientales. ambientales. Existe ciertos rasgos recurdivos, se regeneran. Son elementos q se autoconstruyen , y q son aceptados y aplicados por los muiembros en sus actividades de conjunto. Spon formas de relación, y de significación significación q comparten individuos y grupos en la iorg, con diversos grados de aceptacion. Esos rasgos q autogeneran pueden pueden tener 2 tendientes: destructivas, destructivas, q lleva a la org alejar de la realidad, o constructiva, es positiva, mantienen las convicciones convicciones y valores (ej. Democracia y equidad, etc). Los rasgos contitutivos se incorporan como un componente estable de la cultura organizacional. organizacional. Forman una base. Articulan todas las relaciones. Si un grupo de poder no respeta a esas relaciones derivadads de los rasgos, entonces produce una ruptura, una crisis de existencia, se replantean los cuestiones de principio. principio. Los cambios q tocan esos rasgos arrastran a la org. Lo cambia completamente, completament e, cambia de sentido. Viabilidad: Viabilidad: existencias+crecimiento+capacidades existencias+crecimiento+capacidades recursivos y creativos para lograr lo anterior+rasgos anterior+rasgos contitutivos+valore y creencias, creencias, entocnes perduran más la org, muchas ciclos de vidas de productos y generaciones de directivos. Elasticidad en las prácticas sin comprometer los valores básicos. La organizacion viable se amntiene porq procesa la realidad siguiendo las ideas q la propia organizacion organizacion genera, ésta es recursiva, xq hay contenidos contenidos y formas de relación q se reiteran en sus diferentes niveles. Las reiteraciones reiteraciones se refieren a los modelos y relaciones relaciones basicas del sistema, en estas reiteraciones reiteraciones la organización organización se mantiene y tmb contruye su identidad. Los valores y la cultura son como un perimetro, todas la decisiones q salen y q tranditan pasan por estos. Funcionan como un filtro ideologico, y da cohesion y reforzamiento de las relaciones. relaciones. Cohesión interna (entre estructura y cultura); coherencia externa (entre plíticas/estrategias y demandas ambientales) La organización visualiza las diferencias entre lo vigente y lo deseable, su percepción se basa en su propia expeiriencia, expeiriencia, y esto marca elos limites da su desarrollo; el aprendizaje consiste en correr o ampliar estos limites. Funcion de transformacion del sistema, el sistema logra absorber la variedad ambiental, atenuar sucesos y consecuencias consecuencias imprevisibles. imprevisibles. Es una capacidad capacidad de elaborar respuestas coherentes a las demandas inciertas y cambiantes. Transformación de forma (red de
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comunicaciones) comunicaciones) y contenido (modelo y esquema de ideas, q los hombres usan para formar las expectativas de los demas). La recursividad mantienen los rasgos de identidad. , el autocontrol refiere a los elementos consituttivos. La recursividad no corrigen desviacioens. desviacioens. La recursividad solo implica las actividades q las reafirman (ej, prestamo, interes, riesgo para un banco). La recursividad refuerza los criterios q dan cohesion y permanencia a la org. Estructuras q les permiten sobrevivir sin estar sometidas a continuos ajustes de corto plazo. La continuidad requiere mantener el nucleo de valores y principios basicos como un marco de referencia q permitte coordinar la diversidad de grupos q la componen. Entonces, la idea de “todo cambia” no es compatible con la ideas de la org q perduta. La organizacion organizacion se base en respetar los acuerdos basicos q la constituyen y sostienen. sostienen. La organizacion organizacion tiende a rearmarse en dorma continua o recursiva alrededor alrededor de loq sabehacer, buscando un ambiente previsibles. previsibles. Tmb en sui interior hay procesos procesos y estructuras q refuerzan lo existente y otras fuerzas q plantean el cambio. La dicotomia entre estas fuerzas provocan fisuras y fracturas en la org q conducen a crisis (trabajadores viejos manuales versus trabajadore jovenes con tecnologias). tecnologias). Los valores y principios son una fuerza cohesiva, no pueden tomarse como algo relativo q se adapta a las necewidades necewidades del momento. Los principios y los rasgos constitutivos no son materia negociable en la practuca cotidiana. Suficiente cohesion, entoces continuidad; continuidad; falta de cohesion, entonces ruptura. Entre medio se encuentran los procesos de trnsicion y renovacion y adaptacion. La renuvacion es volver al fuente, luego de un periodo de transgresion q ha llevado a la org a una crisis. La renovacion implica volver atras para recuperar los valores fundacionales (es ridiculo esta afirmacion, éstos mismos pueden ser las fuentes de crisis ). En la ruptura, predomina la idea de reemplazo de las bases existentes(revocar existentes(revocar el regimen antiguo). En la transicion instala la problematica de la dualidad, xq en ella coexisten criterios tradicionales con ideas nuevas; la transicion demuestra la volutnad de seguir produciendo, es un reacomodamiento reacomodamiento de fuerzas, un camino hacia hacia las nuevas estructuras q no deberia afectar los rasgos constitutivos. La transicion ordenada es el proceso q debe acompañar a la idea del cambio continuado. continuado. Durante los periodos de transicion hay q definir los elementos q sostienen el puente q lleva hacia las nuevas estructrutras y reglas de juego. La transicion ordenada tiene su propia logica, y require un acuerdo en la base, si hay continuidad entonces no se puede poner en duda la identidad. La construccion de vlores de cohesion hace referenca ala Dimension Dimension natural de la org. Esta dimension es parte del proceso de institucionalizacion. Disponer de una base ideologica es un factor q permite a la organizacion organizacion tener vida propia y convertirse en una institucion, con fuierzas suficientes para crecer segun las reglas propias y preservandose preservandose de las presionae ambientales q pueden disgregar a la org. Para construirse y perdurar, la org debe estar en condiciones de verse a si misma, de reconocerse y tener una representacion de sus modos de funcionamiento . esto le permitira tmb plantear y evaluar sus propios limites. En la realidad, en las orgs viavbles existen gente q saben donde estan las cacpacidades cacpacidades para entfrentar la necesidad de innovacion y responder al ambiente. La reflexividad es un conocimiento q se construye a traves del analisis deliberado deliberado de la org. Es hablar sobre la calidad de los estados internos. Reflexivo es darse cuenta de la crisis y los conflictos internos q estan atando a la org. La reflejividad estan presenta en la cultura, no basta con saberlo, sino q hay q practicarlos. La reflexividad es un componente de la subjetividad de la org. La importnancia de la reflexividad consiste en tomar nota de las propias infuficiencias infuficiencias del modelo o del potencial no utilizado en la org; tmb significa asumir responsabilidades responsabilidades por las consecuencias no intencionales o no previstas de las politicas y los efectos colaretales de las medidas de gobierno. Los directivos deberian hacer el ejercicio intelectual intelectual de salirse del escenario y mirarse desde afuera. Lo reflexivo es la capacidad de hacer un analisis comparativo y salirse del marco cotidiano. Es un proceso de innovacion, innovacion, q permite revitalizar los proncipios a traves de recursividad. recursividad. Los procesos internos recursivos y de reforzamiento son importantes xq buscan la coherencia y sostienen a la unidad en tiempos de incertidumble y durante la transicion. 3
Pero en la org viable esta unidad tmb es objeto de critica, xq el orden contienen asimismo diferencias y desigualdades. desigualdades. Existe tensiones t ensiones y impulsos transformadores q buscan el crecimiento en un marco de equidad en las relaicones. Este impulso se manifiesta en las relaciones relaciones de poder, el debate de ideas, y el cambio q se produce a traves de los procesos de aprendizaje. Para crecer la org debe reconocer sus propios limites de su modelo, estar preparado para actualizar sus relaciones con el medio externo. Disponer de mecanismos para detectar las brechas. El aprendizaje cponsiste en la incorporacion y produccion de nuevos saberes y conocimientos conocimientos en distintos nivles, referidos tanto a los procedimientos procedimientos como a la renocación en las bases conceptuales. Desarrollo de una capacidad interna como un proyecto educativo q le permite evaluar sus priouias necesidades necesidades y cubriirlas mediante mediante nuevos criterios de inversion en el capital humano. El aprendizaje refiere a renovar los fundamentos o las experiencias, y de rependar el futuro. El aprendizaje incluye la construccion de imagenes y visiones anticipadas q llevan a q la org disponga de una “memoria del futurp”. La organizacion no aprende si el conocimiento o los procesos se pierden co la salida de los individuos. individuos. Para crecer, la org requiere q los individuos compartan el conocimiento conocimiento q se va produciendo. produciendo. Con la vision de recursividad, decimos q la org está formada por individuos a los cuales ella misma debe formar. El proces de aprendizaje consiste: primero, adaptacion y creatividad para un nuevo contexto; segundo, permitir incorporar nuevas formas de mantener lo existente. Esto permite cerra la brecha de lo existente y lo necesario, corregir errores, mejorar la lectura de la realidad y tomar decisiones decisiones de cambio. Es un proceso razonado, racional. La org aprende a través de la adaptacion. Importancia de “desaprender” y la neceisdad de romper con los esquemas vigentes, son necfesarios apra crecer en un medio incierto y cambiante, xq la adaptacion exitosa se cristaliza e impide la adaptabilidad. En algun momento se requiere una ruptura, y los metodos de adaptacion son inadecuados para el cambio disruptivo. En el enfoque de autoorganizacion, autoorganizacion, el conocimiento colectivo constrituye un saber compartido, cuando todos los saben, entonces, ese saber es parte del aprendizaje de la organizacion. El aprendizaje constituye un proceso y un ambiente q debe ser impulsado desde la dirección para vencer las barreras organizativas. Para superar la resistencia, la org debe actuar tanto en el plano de lo manifiesto (tecnologias) como de lo subyacente (creencias). (creencias). El aprendizaje ocurre cuando existe tmb compromiso y voluntad de cambio. Las necesidades de conocimiento y de capacuitaciones son como condiciones q hacen a la supervivencia supervivencia t el desarrollo del sistema. En un contexto cambiante necesita planes y proyectos, pero tmb capacidades y un diseño flexible q le permitan renovarse bajo la condición de mantener su cohesion interna y su sintonia con el medio social. Mejorar las relaciones relaciones extermnas para satisfacer las demandas, y mejorar las relaciones internas para aumentar la cohersividad y congruencia congruencia para potencial el crecimiento. Desde la gestion del conocimiento , la responsabilidad responsabilidad de la direccion es invertir en lo social, movilizar al factor humano y darles oportunidad oportunidad de partucupar en la organizacion. organizacion. La org inteligente toma la capacitacion como uina inversion y el saber profesional y la experiencia experiencia como in actuvio intangible. Por lo tanto , la direccion lo protege y desarrolla en forma especifica mediante la gestion del conocimiento. Esta gestion tiene el porposito de mantener al actuivo y convertir el conocimiento conocimiento en valor agregado para la organizacion. La idea de capital intelectual es mas amplia q el conocimiento personal, xq tamb incluye el saber q se incorpora a las estrategias, estructuras y sistemas de conjunto social. La paradoja de la org, es q cuanto mayor sea el peso de individuo s q aportan a la innovacion, son mas dificiles de reemplazar, y hace q la org sea mas sensible a las decisiones decisiones personales. Entonces, hay q crear un clima de motivacion y participacion. participacion. Crear un sentido de pertenencia. pertenencia.
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Capítulo 2º: Modelos de Organización Principales conceptos: - organ organiza izació ción, n, compon component entes, es, estru estructu cturas ras,, relacion relaciones es y el entorno entorno - visi visión ón está estáti tica ca y vis visió ión n diná dinámi mica ca - relaci relacione ones s de de pode poder, r, negoci negociaci acione ones s y conc concens enso o - tens tensio ione nes, s, con confl flic icto tos s y cris crisis is.. El modelo de organización es el conjunto de relaciones entre unidades, fundicones y grupos, son las relaciones q guian las tareas individuales, tiene una base de acuerdos y principios principios y objetuivos compartidos. Un modelo flexible debe mantener cuiertas reglas de juego, ciertas relaciones relaciones fijas, esas relaciones relaciones estables o continuas operan como las condiciones de funcionamiento, son las q sostienen la organizacion, organizacion, permiten conservar su identidad y le dan continuidad en el tiempo. Es cierto q las formas en q se producen las relaciones relaciones tienen un componente variable, pero ello esta mas referido a las practicas, las tecnologias y las estructuras, no a las relaciones sustantivas (ej. Las empresas racionales y q perduran se supone q siempre estan orientada hasca las necesdades de los clientes, aunque cambia las f ormas de comercializacion comercializacion y financiamiento). financiamiento). El modelo tiene su propia logica, reflehas las fuerzas de las propia org, sus relaciones al orden. El modelo tmb responde a los porcesos de adaptacion y cambio en las politicas. Se trata de un modelo conceptual, y no fisico, el diseño tiene a informar sobre el sentido de las relacioens, relacioens, las flechas de las incfluencias, las causas y efectos y las relaciones relaciones de reciprocidad. reciprocidad. Es una abstraccion y una representacion de las complejidad organizativa y sus relaciones con los actores y el entorno. El modelo como concepto se utiliza en la fase de proyeccion para servir como guia o para definir las formas ideales o deseables de arqicular la unnidades, funciones y grupos en la org. El modelo com odescripcion odescripcion sirve tmb para tener una vision de conjunto, formular un diagnostico y evalluar el estado de las cosas. El modelo esta focalizado hacia los efects y las conexiones. El modelo puede mostrarnos una eleccion equivocada o q ha perdido vigencia al paso del tiempo. La organizacioesn sociales son duales, xq en teoria son modelos basados en la coperacion, y en hecho son gruposq suelen confrontar sus intereses. Un modelo aplicado es un proceso de ajuste y desajuste permentene en las relaciones respecto de los proyectado. Un modelo cierra (se autosostiene) autosostiene) cuando las variable internas q han sido alteradas tmb pueden regresar a sus valores normales. Esto implica q una crisis puede ser resuelta por las propias reglas del sistema. La idea de lo requerido es importante para el concepto de modelo, xq llva el analisis a la cuestion de los vlaores q los directivos reconocen como basico. Son basicos, auqnue la relaidad indique indique no se pueden aplicar en lo inmediato. Lo requerido se transforma en un compormiso para la dirección, cuando selos desconoce, la org es inadecuada. Podrá ser productuva, peo la desconfianza en las relaciones la convierte en una fuente indeseable de tensiones y fricciones. Los modelos pueden ser como: maquina; organismo; sistema. Las premisas o metaforas de partida tmb hacen la diferencia en los modos de diseñar la org, de conducirla y controlarla. Son diferentes modos de abordad a la realidad. realidad. Un modelo es una toma deposicion, al menos en el momento de la definicion. El modelo es positivos en tatno da cohesion y oherencia a los esfuerzos. Es negativo cuando enfrenta a los individuos con la org. las consecuencias indirectas pueden verse en el nivel de empleo, la calidad de vida o el grado de atención a la poblacion usuaria. El modelo q promueve desde la Direccion suele mostrarse como orientado hacia la eficacia, eficiencia y adaptacion al medio. Visto desde lo alto, esto parece razonable xq optimiza lso recuross y fuerza a una mayor productividad. Pero en los hechos este modelos suele provocar reacciones o resistencias q el esquema no muestra, zq la exigencia creciemnte y la presion por rsultados genera un clima autoritario y una reduccion en la calidad de vida en
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la org. un modelo puede parecer razonable desde los tecnico, pero tmb puede estar en crisis cuando demanda trabajar bajo una presion insostenible. Los mas afectados son los marginados, marginados, la presion no repite en forma uniforme. Entonces, los discursos racionalizadores, racionalizadores, no es sostenible en tal org, siendo un sistema social. En los ambientes abiertos y cambiantes, los directivos tieenen la posibilidad de considetrar la eficiencia junto con la calidad de vida en la org. este es una Direccion creativa, sensible e inteligente. inteligente. El directivo debe tener en cuenta el concepto amplio de ef y ef, a largo plazo, y socialmente sustentable. sustentable. Un modelo de organizacion es subjetiva. Existe un diseño oficial, pero los itnegrantes desarrollan desarrollan su propia imagen de la orgnaizacion. La subjetividad es tmb la diferencia entre los conceptos de modelo de org y estructuras de la org. en sentido estricto, la estructura se refiere a las formas manifiestas de ordenas las actividades en terminos de la autoridad, la especializacion especializacion y las reglas de operacion. El concepto de modelo se refiere a la representacion representacion de una forma de pensar y de hacer en cierto contexto. La organizacion pierde sentido si se losaca de su contexto. Son los factores de la realidad externa y los actores de influencia en q determinan el funcionamiento funcionamiento interno. Un modelo exitoso no es aplicable en todos los ambitos. Las diferencias entre modelos no solo refieren al tamaño, los recuros, las prestaciones, sino q tambien son fundamental los rasgos de identidad, y la base de acuerdos o valores constitutivos dela org. El modelo muestra los parametros de referencias para diagnosticas diagnosticas problemas, como niveles jerarquicos, jerarquicos, o enlaces entre distintos grupos. Tmabien puede mostrar el grado de formalizacion o burocracias en las relaciones, si el ambiente es abierto o cautiverio, existencia de filtros en los procesos, controles en los procesos, etc. Ofrece una imagen de conjuto y evita perserse en los aspectos particulares. A medida q crece la org, el peligro es q va asumiendo mayores grados de rigidez y tomando distnacia respecto delas demandas ambientales. ambientales. Su intento de controlar las fuerzas tambien ña lleva a negar diferencias, a inhibir las tensiones y poner limites a la creatividad. O sea q la org se cierra. La relacion entre la estructura y los diversos contextos de las diviciones diviciones o inidades de negocios es la base de la teoria contingente de la organización. Las areas o sectores componentes tueen q diferenciarse para atender las demandas del medio espedifico con q ellos tratan. (es ditinto la funcion de cobranza q la de postventa, xq se mueven en distintos ambitos y tienen realciones distintos) en el extremo puede pensarse q en una misma organizacion operan organizaciones en paralelo. En este marco, lo importante de un modelo viable es mostrar como se preserca la idea de conjunto. Xq no son negocios separados, sino q son aspectos vinculados con el mismo proposito, producto o serivicio. Son las politicas y estrategias las q resuelven qué aspectos de los escenarios futuros serán tomados como referencia para el cambio de las estructuras. Las divergencias tienen q ver con los distitntos interesse y relaciones relaciones de poder. Se cuestiona el modelo xq aforma la posicion dominante dominante de ciertos grupos de interes. La org real puede estar operando con cietas contradicciones q el modelo disimula. El discurso puede ser coherente, pero puede dilucidarse en la practica cuando se dejan de lado sus principios, no por incompetnencia, sino xq aparecen ineterese q no han sido declarados o explicitadso en el modelo. Capacidad de autoproduccion, autoproduccion, la org tiene ciertas propositos programados, pero tmb toma decisiones decisiones no programadas para mantenerse a sí misma, dispone de procesos q la equilibran y la mantienen viva. Las org aprende con la experiencia, pero tmb tiene ala capacudda de revisar sus mapas cognitivos y esquemas mentales, para adaptar a cambios. Tienen q tener la capacidad de explicitar los conflictos t disponer de un metodo para superarlos, con base en la confrontacion de ideas. La or se transforma pero no renace. Es un cambio de configuracion en los elementos existentes. Requiere ciertas preparaciones y capacitaciones capacitaciones en los individuos individuos y grupos, y no es de esperar q la renovacion se produzca en forma espontanea. Debe haber una coordinación entre factores externos y la capacidad, la voluntad y el compromiso compromiso de los integrantes. El cambio es tanto un proceso innovador innovador como de mantenimiento.
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Las actividades son recurrentes, son procesos q se configuran como ciclos q llevan hacia nuevas decisiones. La organizacion se dianmiza, aprende con la expeiencia, con la reflexion y la incorporacion incorporacion de nuevos ocnocimientos. Los cambios tien q ver tmb con el desorden creativo, creativo, los efectos de realidad imprevista y emergente. En la crisis surgen las actitudes innovaadores innovaadores y pensmientos pensmientos divrgentes. En la metafora del sistema natural, la org genera actividades no programadas, pero q son funcionales funcionales al conjunto, se renueva para sobrevivir, es una capacidad de aquellas q perduran. Para disponer de un modelo representatuvo de la organizacion organizacion es necesario reconocerla como un contexzto de significación significación compartido. En la organización organización confluye el orden del diseño, de lo natural y de los simbolico. Un modelo comprensivo de la org admite la coexistencia de estos proceos, algunos derivados del diseño y otros de la interacción social interna y respecto del contexto. Los modelos dianmicos muestran los cambios de dimension de la propia org y su adecuacíon en las formas de producción. Son modelos q refuieren a la existencia de ciclos, fases, o momentos de la evolución, en un entorno tmb cambiantre. cambiantre.
Capítulos 3º: Dinámica de la Organización Principales conceptos: - camb cambio ios s plan planea eado dos s y no plan planea eado dos s - enfoqu enfoque e estructu estructural, ral, relaci relacione ones s inestab inestables les,, equilibr equilibrios ios transi transitor torios ios - momento ento de afir afirm mació ción - momento de ne negación - momento ento de supera perac ción ión - stakeh stakehold olders ers,, bases bases del poder, poder, relaci relacione ones s dialé dialécti cticas cas En una org hay multiples estados y procesos, yoperan en multiples sentidos, xq existen diverdidad diverdidad de itneresese. El juego de poder deriva en desequilibrios desequilibrios entre los grupos. Los avances de unso significan el retroceso de otros, es un proceso ciclico q se reinicia de manera continua. Vision racional-tecnica racional-tecnica explica q al comienzo hay un acuerdo sobre los objetivos y politicas, pero tmb un reconocimiento reconocimiento de los margenes de desviacion aceptable aceptable en la practica. El sistema de controles se encarga de q esta realidad no se desborde (demoras en las instalaciones de equipos por inclemencias del tiempo hasta cierto plazo, luego hay q seguir si o si). Todas las impecfecciones se resuelven con tecnologias de conduccion y gestion. Las tensiones se resuelven porq los directivos estan preparados preparados para enfrentar lo imprevisto. Vision estructural señala q hay otros problemas, ademas de errores, incapacidades incapacidades o imprevistos. Puede haber divergencias divergencias y dualidaes dualidaes en la base del acuerdo constitutivo o en las relaciones entre el individuo, los grupos y la organizacion. En el momento del inicio hay divergencias divergencias q son postergadas o silenciadas, esperando q en la practica puedan resolverse. Entonces, la organizacion es una unidad en la diversidad. Losproblemas estructurales no tienen soluciones tecnicas. La org funcionan con tensiones q poueden llevarla a crisis y conflictos. La tension significa q las tares se cumplen no xq exista coincidencias, coincidencias, sino xq se utiliza la autoridad y se controlan las actividades y resucrsos. Momento de la afirmacion: se refiere a las decisiones sobre los planes, politicas, y procedimientos procedimientos formales. La Direccion establece un regimen de catacter general e impersonal para todos los actoes, dando prioridad a los fimes del conjunto por sobre las expectativas de us componentes. Momento de negacion: consiste la resistencia y practicas no previstas, ya q los individuos individuos ven el regimen como un avance sobre sus propias apiraciones. Se manifiesta divergencias y controversaias entre los componentes y respecto de los planes oficiales. Es una oposicion q afecta las relaciones, relaciones, las desestabiliza desestabiliza y lleva a situaciones de crisis y conflicto.
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Momento de la superacion: se refiere a la negociacion de las partes, para buscar un denominador denominador comun q considere la diversidad de intereses en juego y permita la continuidad de la organizacion. En los momentos hay factores q dinamizan y producen cambios en su interior. Estos factores tienen q ver con: la falta de consistencia entre los multiples objetivos; los continuos movimientos en las relaciones de poder; y los cambios en las demandas o exigencias del contexto específico en q actua cada tipo de organización. La vision dialectica se refiere a la dinamica basada en las ideas y los intereses q son postergadas o marginadas en el diseeño de la org y q vuelven a través del rediseñoTras la negociacion llega a un pacto superador, sin enbargo, puede subsistir cierta dosis de dualidad no solucionable. solucionable. La relacion entre el individuo y la organización organización o entre el orden estavleciodo y las motivacioens individuales constituye una brecha o fisura q puede reducirse, pero q no termina t ermina de cerrar completamente. Esa brecha representa un tema movilizador de nuevos debates. En el planos de las relaciones del individuo-organizacion, queda com ouna asignatura pendiente. La diversidad no se trata de aspectos tecnicos (las formas de hacer el trabajo), sino q se trata de is espacios q los grupos quieren ocupar en la etrtuctura, o sea, cuestiones d las bases y los alcances del poder. poder. La dialectica es un procesos procesos q lleva hacia equilibros equilibros precarios y transitorios, hy una critica constante a los vigente. La estrateia de una Direccion inteligente inteligente frente a la cuestion de las ooposiciones ooposiciones es intentear la explicitacion de las dualidades. Mistrar q ellas no surgen de las estratefias de poder, sino de la exigencias exigencias de un ambiente competitivo y una realidad cambiante. La idea es no insistir con el disfraz o el ocultamiento de las diferencias diferencias no deseables. Se trata de ir mas alla del discurso para construir una imagen fiable de la organizacion. La direecion es responsable responsable de tomar medidas de politicas creativas, q eviten las desigualdades desigualdades q derivan de ese mismo proyecto. El enfoque dialectico dice q existe relaciones de oposicion entre los actores o procecos de la misma orgnaizcion. Estas relaciones movilizasnn las acciones de cambio. Aunque los intereses son opuestos, se necesitan de los otrs para realizas las realciones y producir bienes/serivicios. bienes/serivicios. El enfoque dialextico recalca la connotacion politica. La confrontacio habla se la existencia de posiciones criticas en el marco de un debate de ideas para mejorar o superar los planes y estructuras actuales, y no para hacer caer al sistema. Ademas, la vision dinamica de las oposiciones advierte sobre las contradicciones presentes en el propio sistema de relaciones, q afectan su eficacia y la calidad dde vida de sus partes. La vision dialectica implica, reconocer el caracter complejo de la realidad y superar los limites del propio modelo. La crisis, es el momento q irrumpen los factores latentes, es cuando las divergencias salen a la suerficie. La realidad en las organizaciones se mueven en distintos dominios: economico (ef+ef), social (necesidades (necesidades humanas), y político (construccion de espacios y de poder). La realcion entre dominios se establece de manera q se dejan brechas o disfunciones respecto de los objetivos de la organizacion. La funcion d ela direccion es coordinar y dar un rumbo compartido a estos dominios. El problema es q la direccion generalmente tienen sus propios intereses y esta condicionado por los accionistas, entonces puede definir politicas q generan resistencias y aumentan la brechas. El concepto de conflicto se refiere a las contradicciones del diseño y a la negación y oposición de los individuos y grupos q quedan marginados por los planes centrales de la org. entonces la organizacion es un espacio donde operan multiples fuerzas q cuestionan los propositos definidos desde la direccion. Las bases del poder estan distribuidas entre distintos actores y procesos a los largo de la organizacion. organizacion. Y esas bases junto con las condiciones condiciones del contexto explican las desigualdades desigualdades y asimetrias en las relaciones. La trama o confguracion de poder representas la s relaciones q mantienenlos diversos actores en la org, cada uno con su propio espacio de influencia.
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