Est+Trabajo+Senati

Laboratorio deTrabajo Industrial I OBJETIVOS GENERALES: 1. Comprender la importancia de la administración de operaciones por los recursos que maneja. 2. Conocer los recursos que se manejan en las empresas. 3. Comprender la estructura de un proceso. 4. Comprender los conceptos de productividad. 5. Comprender la importancia de tener muy clara la clasificación de las empresas por sus operaciones productivas. 6. Conocer la matriz del proceso de transformación y comprender cómo se comportan los procesos operativos productivos. 7. Conocer el modelo generalizado de un sistema de operaciones y establecer como puede aplicarse a su entorno. 8. Describir las técnicas del estudio del trabajo y su interrelación. 9. Definir el estudio de métodos y sus fases. 10. Elaborar la medición del trabajo. 11. Elaborar el balanceo de la celda de trabajo, de la línea de ensamble y de la planta. OBJETIVOS ESPECÍFICOS: 1. Entender las diferencias fundamentales entre bienes y servicios. 2. Comprender la estructura de un proceso de productor de bienes y uno de servicios. 3. Determinar las etapas del estudio de trabajo. 4. Conocer los gráficos y diagramas de uso en el estudio de métodos. 5. Elaborar el diagrama de operaciones del proceso (DOP). 6. Elaborar el diagrama de actividades del proceso (DAP). 7. Elaborar el diagrama de recorrido o de circulación. 8. Elaborar el diagrama bimanual. 9. Procedimiento para realizar el cronometraje industrial. 10. Calcular tiempos estándar elementales mediante el sistema de datos estándar. 11. Describir distintas maneras de medir la capacidad, determinar la capacidad máxima y calcular la utilización de la capacidad. 12. Explicar el factor material para el estudio de la disposición de planta, pues su tipo, variedad y cantidad dependen por lo general el tipo de sistema de producción.

PROGRAMA DE ADMINISTRADORES INDUSTRIALES

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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS INDUSTRIALES II: 13. Determinar el número de máquinas requeridas para cumplir con la producción, ya que de su número dependerá el espacio requerido. 14. Determinar el número de personas que trabajan en el proceso para alcanzar los objetivos de la empresa. 15. Determinar el área total mínima requerida de la planta, a la cual se le podrá añadir las áreas administrativas y de servicios. 16. Calcular el ritmo de planta, tiempo de ciclo, número de estaciones, porcentaje de carga, piezas por hora, entre otros. 17. Calcular la productividad de proceso.


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Laboratorio deTrabajo Industrial I

PRESENTACIÓN

En la actualidad, las organizaciones realizan esfuerzos día tras día con el objetivo de mantener la calidad de sus productos y de sus costos operativos, que les permitan desarrollarse adecuadamente en un ambiente altamente competitivo y globalizado. En este sentido, las industrias están muy atentas a la mejora de sus procesos productivos, y para ello se valen de una serie de mecanismos y formas. En consecuencia, dependen de la eficiencia del sistema productivo y de la eficacia del producto para satisfacer la necesidad de los clientes, nos surge la pregunta ¿Por dónde empezar? Entonces nos damos cuenta de que hay mucho que hacer y para que la maquinaria productiva funcione y eleve la productividad, no bastan las mejoras administrativas y la aplicación de nuevas tecnologías en forma aislada, pues estas soluciones deberán partir siempre de un estudio de trabajo. Si enfocamos el problema considerando la búsqueda de la calidad total para ser competitivos, podríamos hacer un análisis para el mejoramiento continuo y utilizar para el análisis las preguntas: ¿Quién? ¿Qué? ¿Dónde? ¿Por qué? ¿Cuándo? ¿Cómo?. Éstas son preguntas que se desarrollan en el examen crítico del método de trabajo, que se plantea en el estudio de trabajo. Podemos concluir entonces que uno de los pilares del mejoramiento continuo es la mejora de los métodos de trabajo. Si tenemos como objetivo también la simplificación de trabajos, así como la estandarización de tareas, en la búsqueda de eliminación de errores en la producción nos llevan entonces al estudio del trabajo que es la materialización de los objetivos de productividad, calidad y competitividad. La ubicación de las distintas áreas de trabajo en una planta industrial, así como la de la maquinaria, equipos, y materiales dentro de dichas áreas, juega un papel PROGRAMA DE ADMINISTRADORES INDUSTRIALES

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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS INDUSTRIALES II: importante, en especial en lo que se refiere a la economía de movimientos y al ahorro de espacios. Una adecuada distribución de las áreas de trabajo tiene gran influencia sobre los procesos de fabricación; principalmente, mejorando aquellas actividades que no aportan valor al producto durante su proceso, como las relacionadas con los desplazamientos de personas y materiales, y con los almacenamientos intermedios y finales, en cuanto a su forma y ubicación. El presente fascículo consta de 18 capítulos el cual esta distribuido de la siguiente manera: gestión de la producción y su entorno, productividad, estudio de trabajo, estudio de métodos, diagramas de operaciones de proceso (DOP), diagrama de actividades de proceso (DAP), diagrama de recorrido, diagrama de actividades múltiples, diagrama bimanual, medición del trabajo, cronometraje industrial, tiempo estándar, capacidad de planta, factor material, factor maquinaria, factor hombre, calculo de áreas y balance de línea. Con la finalidad de contribuir a que los aprendices logren su aprendizaje, al final de los capítulos se presentan ejercicios desarrollados y propuestos. Finalmente, agradecer a las autoridades del SENATI, por proponer y difundir el fascículo como contribución al aprendizaje de los estudiantes del CFP. Administradores Industriales. El autor


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CONTENIDO PRESENTACIÓN

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CAPÍTULO I: GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y SU ENTORNO

1.1 1.2 1.3

Concepto generales El ciclo operativo de la empresa Un acercamiento al área de operaciones

3 5 5

1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 1.9

Etapas de la administración de operaciones Clasificación de las empresas según sus operaciones Matriz del proceso de transformación Modelo generalizado esquemático de un sistema de operaciones ¿En qué empresa estoy? ¿Qué empresas son más difíciles de gerenciar?

6 10 12 16 17 18

CAPÍTULO II: LA PRODUCTIVIDAD 2.1 Definición 2.2 Son ideas falsas de productividad EJERCICIOS RESUELTOS 1. Ejercicio N° 1 2. Ejercicio N° 2 PROBLEMAS PROPUESTOS

14 26 29 30 34

CAPÍTULO III: ESTUDIO DE TRABAJO 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6

Cómo está constituido el tiempo total de trabajo Correlación de diversos métodos utilizados para reducir el tiempo improductivo ¿Cuál es la utilidad del estudio del trabajo? Técnicas del estudio de trabajo y su interrelación Procedimiento básico para el estudio de trabajo Estudio de trabajo y la administración de la producción

35 36 37 39 39 40

CAPÍTULO IV: ESTUDIO DE MÉTODOS


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS INDUSTRIALES II: 4.1 4.2

Definición Fases

96 96

CAPÍTULO V: DIAGRAMA DE OPERACIONES – DOP 5.1 Definición 5.2 Símbolos a utilizar 5.3 Utilización del DOP 5.4 Esquema del diagrama EJERCICIOS RESUELTOS Ejercicio N° 1 Ejercicio N° 2 Ejercicio N° 3 Ejercicio N° 4

121 121 124 26 29 30 30 30

CAPÍTULO VI: DIAGRAMA DE ACTIVIDADES DE PROCESO - DAP 6.1 Definición 6.2 Tipos de diagramas EJERCICIOS RESUELTOS Ejercicio N° 1 Ejercicio N° 2 Ejercicio N° 3

132 132 26 29 30 30

CAPÍTULO VII: DIAGRAMA DE RECORRIDO O CIRCULACIÓN 7.1 Definición 7.2 Usos EJERCICIO RESUELTO: Ejercicio N° 1

141 142 29

CAPÍTULO VIII: DIAGRAMA DE ACTIVIDADES MÚLTIPLES 8.1 8.2 8.3 8.4

Definición Utilización Tipos de diagramas Reglas para diagramar


154 152 154

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Laboratorio deTrabajo Industrial I 8.5 Cálculos que se obtienen del diagrama EJERCICIOS RESUELTOS Ejercicio N° 1 Ejercicio N° 2 Ejercicio N° 3

158 29 30 30

CAPÍTULO IX: DIAGRAMA BIMANUAL 9.1 Definición 9.2 Símbolos a utilizar EJERCICIOS RESUELTOS

171 172 175

CAPÍTULO X: MEDICIÓN DEL TRABAJO 10.1 Definición 10.2 Fases

186 187

CAPÍTULO XI: CRONOMETRAJE INDUSTRIAL 11.1 11.2

Definición Procedimiento Ejercicio Nª 1 Ejercicio Nª 2 11.3 Número requerido de observaciones Ejercicio Nª 3 11.4 Valoración 11.5 Suplementos de trabajo

186 187

CAPÍTULO XII: ESTÁNDAR DE TIEMPO 12.1 Concepto 12.2 Condiciones para comprender un estudio de tiempo. 12.2.1 Operador calificado y bien calificado 12.2.2 Ritmo normal 12.2.3 Una tarea específica 12.3 Practica de cálculos matemáticos para desarrollar estándares de tiempos. 12.4 Tabla de conversión de estándares de tiempo: minutos, PROGRAMA DE ADMINISTRADORES INDUSTRIALES

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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS INDUSTRIALES II: horas, piezas por hora y piezas por 8 horas. 12.5 Importancia y usos de los estudios de tiempo. 12.5.1 ¿Cuántas máquinas necesitamos? 12.5.2 ¿Cuántas personas debemos contratar? PROBLEMAS PROPUESTOS

CAPÍTULO XIII: CAPACIDAD DE PLANTA 13.1 Concepto 13.2 Niveles de capacidad de producción 13.2.1 Capacidad de diseño o capacidad instalada 13.2.2 Capacidad del sistema 13.2.3 Capacidad de producción real 13.3 Cálculo de la capacidad de acuerdo con el sistema productivo 13.3.1 Capacidad para un sistema de producción pro proyecto 13.3.2 Capacidad para un sistema de producción intermitente EJERCICIO RESUELTO 13.3.4 Capacidad para un sistema de producción por producto EJERCICIO RESUELTO PROBLEMAS PROPUESTOS

CAPÍTULO XIV: FACTOR MATERIAL 14.1 Concepto 14.2 Análisis producto – cantidad EJERCICIO RESUELTO 14.3 Curva ABC EJERCICIO RESUELTO PROBLEMAS PROPUESTOS CAPÍTULO XV: FACTOR MAQUINARIA 15.1 15.2 15.3 15.4

Concepto Los elementos del factor maquinaria Las consideraciones sobre el factor maquinaria Descripción de la maquinaria

15.5 Determinación del número de máquinas EJERCICIOS RESUELTOS PROGRAMA DE ADMINISTRADORES INDUSTRIALES

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Laboratorio deTrabajo Industrial I PROBLEMAS PROPUESTOS CAPÍTULO XVI: FACTOR HOMBRE 16.1 16.2 16.3 16.4 16.5

Concepto Elementos del factor hombre Consideraciones sobre el factor hombre Condiciones de trabajo y seguridad Necesidad de mano de obra EJERCICIOS RESUELTOS PROBLEMAS PROPUESTOS CAPÍTULO XVII: TÉCNICAS PARA EL CALCULO DE LOS REQUERIMIENTOS DE ÁREAS 17.1 17.2

Cálculo de las superficies de distribución Método de Gerchet para el cálculo de superficies 17.2.1 Superficie estática (Ss) 17.2.2 Superficie gravitacional (Sg) 17.2.3 Superficie de evolución (Se) 17.2.4 Superficie total (St)

EJERCICIOS RESUELTOS PROBLEMAS PROPUESTOS CAPÍTULO XVIII: BALANCEO DE LAS CELDAS DE TRABAJO, DE LA LÍNEA DE ENSAMBLE Y DE LA PLANTA 18.1 18.2 18.3 18.4

Propósitos Información necesaria para equilibrar una operación o una planta Cálculo de ritmo de planta Procedimiento paso a paso para completar el formulario de balanceo de la línea de ensamble. 18.5 Mejoras al balanceo de la línea de ensamble 18.6 Velocidad de la línea de la banda transportadora 18.7 Balanceo de plantas con celdas de trabajo EJERCICIOS RESUELTOS

BIBLIOGRAFIA


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS INDUSTRIALES II:

CAPÍTULO I: GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y SU ENTORNO


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Laboratorio deTrabajo Industrial I GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y SU ENTORNO Conceptos generales 1.1

ADMINISTRACIÓN:

La administración es el proceso de toma de decisiones y desarrollo de acciones para dirigir hacia objetivos comunes las actividades de quienes participan en una organización. Entre los objetivos de una organización se encuentran: 

Dar bienestar a los empleados



Servir a los clientes



Producir ganancias a los accionistas

 Cumplir con su responsabilidad ante la sociedad La administración es el proceso de planear, organizar, dirigir, y controlar el uso adecuado de los recursos para lograr objetivos. 

Planear

: Visualizar el futuro y trazar el programa de acción.



Organizar

: Construir las estructuras material y social de la empresa.



Dirigir

: Guiar y orientar al personal



Coordinar

: Enlazar, unir y armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos



Controlar

: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las ordenes planeadas.

1.2

GESTIÓN:

Habitualmente se asocia el concepto de gestión (management), al conjunto planificación, organización y control, donde la planificación es el establecimiento o formulación de objetivos y de las líneas de acción para alcanzarlo, organización a la estructuración de tareas, distribución de responsabilidades y autoridad, dirección de personas y coordinación de esfuerzos para dirigirlos hacia la consecución de los objetivos y control para garantizar que los resultados y rendimientos obtenidos se encuentren dentro del intervalo marcado y para tomar las medidas correctoras necesarias en caso de desviaciones significativas. 1.3

PRODUCCIÓN:

Se define como el por qué se crean bienes y/o servicios a partir de unas entradas en las que a su vez se encuentran también bienes y servicios. Es la creación de bienes y/o servicios (productos acabados) a partir de factores de otros bienes (factores de producción), todo esto motivado por el hecho de que los productos tienen una utilidad superior a la de los factores. PROGRAMA DE ADMINISTRADORES INDUSTRIALES

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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS INDUSTRIALES II: 1.4

PROCESO:

Es una secuencia natural o diseñada de operaciones o eventos que toman tiempo, espacio u otros recursos para producir unos resultados. Un proceso puede ser identificado por los cambios que crea en las propiedades de uno o más objetivos bajo su influencia. Ejemplos: o El proceso bessemer para producir acero. o La evolución es un proceso natural. o El proceso de enseñanza-aprendizaje. 1.5

OPERACIÓN:

Es una etapa dentro del proceso de producción de un bien o servicio que conduce al resultado final. Estas etapas u operaciones están organizadas en secuencias adecuadas. 1.6

EFICIENCIA:

Es una medida de la utilización de los recursos en ese proceso. 1.7

EFICACIA:

Medida del logro de resultados. EL CICLO OPERATIVO DE LA EMPRESA La empresa es un todo y no sólo una área, esta constituida pos tres columnas básicas que operan integral, coordinada y racionalmente, que tienen en la misión y los objetivos de la organización la brújula que orientará el uso de los recursos, y en la productividad, las herramientas de la medición de la gestión.

OPERACIONES

Logística Logística RECURSOS HUMANOS

$ FINANZAS


MARKETING

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Laboratorio deTrabajo Industrial I Estas áreas son: finanzas, operaciones y marketing. Tres áreas unidas por una columna central: recursos humanos, y apoyadas por una quinta área: logística. El área de finanzas se encarga de conseguir los recursos económicos necesarios en el momento oportuno, en la cantidad, calidad y costo requerido, y cuenta con el concepto de justo a tiempo (JIT: Just In Time) financiero para ejecutar Las compras de los recursos operativos: materiales directos e indirectos. Ésta es la logística de entrada, que debe cumplir una amplia función de apoyo a todas las áreas y no sólo en lo referente a materiales; también debe ser parte de la gestión de adquisición de activos, en especial los productivos, como máquinas y todos los Recursos Humanos

Insumos Indirectos

Mercado Capitales

Inversión de recursos

FINANZAS (Procesos)

$

Amortización

$ $ Ventas

suministros necesarios para su funcionamiento, y los métodos, procedimientos y sistemas necesarios para manejar los procesos. El área de operaciones encargada de transformar los insumos: materia prima o materiales directos, en el caso de las empresas productoras de bienes físicos; o personas, en el caso de empresa productora de servicio, con el apoyo de los recursos indirectos para convertirlos en producto terminado. Los productos terminados, en el caso de los bienes físicos, pasa a logística, área que maneja la salida en enlace con el área de marketing y de la gestión de ventas, específicamente. Ésta es la logística de salida, que involucra almacenes, distribución física, tráfico y todo lo necesario para enlazarse adecuadamente con los canales de distribución y ventas, a fin de llegar al cliente y satisfacer su necesidad. El área de marketing es la encargada de investigar los mercados, proyectar la demanda, detectar las reales necesidades del consumidor, publicar la oferta de la empresa, evaluar las conocidas 4P de la mercadotecnia: producto, precio, promoción y plaza, para finalmente vender los productos a través de los


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS INDUSTRIALES II: pertinentes canales de distribución y así llegar al ansiado mercado de consumidores, con el cual hay que mantener permanente contacto, vía servicio posventa, y conseguir una constante retroalimentación de dicho mercado para conocer cómo recibe el cliente el producto y que debe hacerse con el diseño del mismo para mantener al cliente leal a la marca. Indirectos Directos (insumos)

Producto terminado OPERACIONES (Procesos)

Bien o servicio

Recursos humanos

Antes, cuando se hablaba de producción se hacia referencia al área responsable de transformar los insumos en producto terminado y sólo se pensaba en un bien físico, tangible y no en servicio como producto terminado. A esta se le da el nombre de operaciones porque tienen la capacidad de elaborar lo medular de la empresa: el producto, la razón de ser la misma, ya que no existe empresa sin producto, ni empresa buena con productos malos; los productos son el reflejo de lo que es la empresa, sean éstos bienes o servicios. Recursos humanos Producto terminado

Canales de distribución

MARKETING (procesos)

Gestión comercial

Bien o servicio $ $ Finanzas

Ventas

Esta visión se denomina el ciclo operativo de la empresa, que es un modelo que representa la forma como una empresa debe funcionar y en el cual no existen áreas más o menos importantes, todos son engranajes fundamentales de la maquinaria empresarial; por ello, debe tenerse siempre presente al tomar


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Laboratorio deTrabajo Industrial I decisiones, la interacción que existe entre sus componentes, durante su ejecución (sentido horario) y en el planeamiento. Estas tres áreas, con el apoyo del área de logística, llevan a cabo procesos y tareas que son ejecutadas por personas. Ellas constituyen el activo y el recurso más valioso de cualquier organización: el recurso humano. CICLO OPERATIVO DE LA EMPRESA Indirectos (materiales)

OPERACIONES (Procesos)

Directos (Insumos)

Materiales Personas

Producto Bien físico: materiales Terminado Servicio : personas

Valor Agregado

RECURSOS HUMANOS

Clima Organizacional (Medio ambiente y mentalidad)

FINANZAS (Procesos)

MARKETING (Procesos)

$1

Financiamiento $

Diseño del producto

$1 > $

$1

Pagos

MERCADO PROVEEDORES

Ejecución

Necesidad es

E Clientes N T R A MERCADO CONSUMIDORES D A S

Planeamiento Servicio posventa

UN ACERCAMIENTO AL ÁREA DE OPERACIONES El área de operaciones ejecuta procesos para la producción de bienes y servicios. Los procesos están conformados por planta (activos productivos/tecnología) y PROGRAMA DE ADMINISTRADORES INDUSTRIALES

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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS INDUSTRIALES II: trabajo (mano de obra/conocimiento) y reciben para su puesta en marcha materiales: directos (insumos) e indirectos, todo esto dentro de un ambiente laboral, la cultura y clima organizacional. DIAGRAMA BÁSICO ENTRADA – PROCESO – SALIDA Cultura y clima Organizacional

Indirectos (Materiales) E N T R A D A S

PROCESO

Directos

Producto Terminado

(Insumos)

PLANTA TRABAJO OPERACIONES

Activos Tecnología

Bien o servicio

S A L I D A S

Personas/mano de obra Conocimientos

Esta presentación visual podría sugerir que se sigue visualizando la empresa en el campo de las funciones, y no en el ámbito de la corriente actual, es decir, como procesos; esta visión es muy controvertida, pues significa romper con uno de los paradigmas más arraigado en las organizaciones, el pensamiento vertical, en el que cada función o área tiene funciones y objetivos individuales que cumplir, las que a su vez están plasmadas en un documento que muchas veces las hace obsoletas, el manual de funciones, razón de ser de los mal concebidos departamentos de organización y métodos. Estos documentos consignan las responsabilidades del área, muchas veces sin analizar que esas decisiones pueden afectar al resto de la organización. Todo proceso tiene que verse como el conjunto de actividades que toman una entrada (insumos/beneficios) y la convierten en una salida (productos/beneficios), con el consiguiente valor agregado, que es lo que dará una de las ventajas competitivas más importantes a la organización y la diferenciará de otras empresas que produzcan lo mismo. La relación entre


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Laboratorio deTrabajo Industrial I entrada y salida, o entre productos e insumos, o entre beneficios y costos indica la productividad del proceso, medir la “salud” de las organizaciones. Un factor que afecta la ejecución del proceso que existe entre la tecnología con que cuentan los activos del proceso y el conocimiento y capacitación necesaria de las personas para manejarlos: operarlos y mantenerlos. Esta relación determina la curca de aprendizaje o de experiencia que es un costo y recurso a la vez. PROCESO PRODUCTIVO DE OPERACIONES:

Cultura y clima Organizacional

Indirectos

P R O V E E D O R E S

Insumos

(Materiales)

- Materiales Directos - Personas

PROCESO DE TRANSFORMACIÓN (VALOR AGREGADO Productos PLANTA (ACTIVOS)

Tecnología

TRABAJO (MANO DE OBRA)

Bien físico: materiales Servicio : personas

Conocimiento (Know-how)

C L I E N T E S

Curva de aprendizaje o experiencia CONTROL RETROALIMENTACIÓN

La diferencia fundamental entre un proceso productor de bienes y uno productor de servicios es que los insumos en el proceso productor de bienes son materiales directos o materia prima, y el producto es otro material que resulta de la transformación ocurrida en el proceso con la ayuda de los materiales indirectos, que aunque sean indispensables no forman parte del producto terminado. En el proceso de servicios, el insumo es la persona, el cliente que solicita recibirlo; sin él el proceso no funcionaría, pues el producto terminado es el mismo cliente que recibe el proceso y sale satisfecho, regresa y trae a otros clientes; este cliente recibe el proceso que está dado por la conjunción de una planta y un trabajo. En ambos casos, los dos aspectos más importantes son el valor que se agregue en el proceso y la productividad del mismo.


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS INDUSTRIALES II: Pueden conjugarse los aspectos relacionados con el proceso y los recursos que necesitan; la misión y los objetivos deben enunciarse para que el proceso tenga una clara responsabilidad sobre los resultados de la empresa y éstos puedan ser controlados. DIAGRAMA ENTRADA – PROCESO – SALIDA

Indirectos (materiales)

L1 CC1 C1 T1

M E R C A D O

P R O V E E D O R E S

Insumos (Materiales directos) (Personas) C O M P R A S

L0 CC0 C0

D I S E Ñ O

L2 CC2 C2 T2

PROCESO DE TRANSFORMACIÓN PLANTA (Activos)

Cantidad Calidad Costos Tiempo

L3 CC3 C3 T3 Producto Terminado

L4 CC4 C4 T4 -Bien físico: Materiales - Servicio: personas

TRABAJO (Mano de Obra)

T0

Control

L : logística CC: control de calidad C : costo T : tiempo

V E N T A S

S E R V I C I O

M E R C A D O

Control

Logística total Control de calidad Costos operativos Tiempo total

C L I E N T E S

L0 + L1 + L2 + L3 + L4 = LT CC3 = CC0 + CC1 + CC2 + CC4 C0 + C1 + C2 + C4 = C3 T 3 = T 0 + T1 + T2 + T4

Las siete emes (7M) son los recursos del área de operaciones que la gerencia debe hacer productivos en función de los resultados propuestos: Materiales Mano de obra

: :

Directos (insumos) e indirectos (apoyo) Personas (desde gerentes hasta trabajadores)

Maquinaria Métodos Medio ambiente Mentalidad Moneda

: : : : :

Activos productivos Procedimientos y sistemas. Clima organizacional y ambiente laboral. Cultura organizacional y paradigmas. Dinero.

Estos recursos representan gran parte del capital de la empresa, la inversión que se hace para luego agregarle valor a los mismos en el proceso y obtener así una PROGRAMA DE ADMINISTRADORES INDUSTRIALES

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Laboratorio deTrabajo Industrial I utilidad vendible y una recuperación de la inversión con el margen de utilidad esperado, las ganancias que harán rentable el negocio. RECURSOS Mano de obra (personas) Máquinas (activos productivos) Materiales (directos e indirectos) Métodos (sistemas/procedimientos) Medio ambiente (clima organizacional) Mentalidad (cultura organizacional) Moneda (dinero)

OBJETIVOS PLAZOS CONTROL

Cantidad Calidad Costos

Tiempo

Operaciones (M7C3T)

Los japoneses llamaron la atención acerca del buen cuidado de estos recursos y su máximo aprovechamiento, como fase de la calidad total, filosofía y actitud de las personas de la organización para el incremento de la productividad en los procesos. Excesos, sobrantes (MURI) Desperdicios, mermas (MUDA) Desbalances, inseguridades (MURA)

ENEMIGOS Necesarios (SEIRI) Orden (SELTON) Limpieza (SELSON) Hábitos (SHUKAN) Disciplina (SHITSUKE) Mantenimiento (SEIKETSU)

Cero defectos Cero inventarios Cero retrasos Cero papeles Cero averías Cero sorpresas Cero desperdicio

ALI ADOS

ETAPAS DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES: Es importante recordar los fundamentos conceptúales de la administración y el proceso de desarrollar acciones y tomar decisiones para dirigir las actividades del personal el manejo de los recursos dentro de una organización, a fin de lograr los objetivos de la empresa. Hoy existen tres enfoques: Funcional o de procesos Llamado también tradicional o clásico, desarrolla el planeamiento, organización, dirección y control de las actividades de una organización. Hoy se visualizan dos formas: hacerlo mediante funciones o mediante procesos.


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De comportamiento O de las relaciones humanas, enfatiza el comportamiento organizacional y la relación interpersonal, para que por medio de las personas puedan conducirse las actividades de la organización. Sistémico Se centra en el uso de sistemas, datos y técnicas cuantitativas para tomar decisiones a fin de facilitar la consecución de los objetivos. Una combinación de los tres enfoques es lo ideal. Debe pensarse en los objetivos implícitos, es decir, los que no necesitan enunciarse, y los explícitos, específicos para cada empresa, se enuncian y cambian de acuerdo al entorno. Los objetivos implícitos de cada empresa son: 

El bienestar de sus empleados y trabajadores.



El servicio a los clientes y usuarios.



La ganancia de los accionistas y dueños.



La responsabilidad ante la sociedad.

La administración de operaciones es responsable del manejos de los recursos productivos, lo que implica el diseño y el control de los sistemas responsables del uso de los materiales, los recursos humanos, los equipos y sus instalaciones, los métodos y procedimientos en la obtención de un producto: bien o servicio. El sincronismo de esta maquinaria llamada empresa es lo más delicado de manejar; porque de ello dependen los resultados esperados, dirigidos de alguna forma por la visión, misión y objetivos, y que deben ir adaptándose a los cambios del entorno, y bajo la responsabilidad de la gestión más importante de toda empresa que es la gerencia, tradicionalmente conocida como administración, la cual desarrollara las políticas y estrategias como planes de acción operativos o tácticos para alcanzarlos.


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Laboratorio deTrabajo Industrial I EL PROCESO GERENCIAL:

VISIÓN

Largo plazo

MISIÓN

Impulsor

OBJETIVOS

POLÍTICAS

ESTRATEGIAS

Mediano plazo

Lineamientos de acción

Cursos de acción

Es importante resaltar que, mientras la administración de operaciones y producción trata de la oferta de las organizaciones, el marketing esta relacionado con la demanda del mercado de consumidores, y las finanzas realizan el enlace entre ambos. La labor del gerente de operaciones/producción se concentra en la administración del proceso para convertir las entradas (inputs), recursos o insumos, en las salidas (outputs) deseadas, resultados o productos, acción que se desarrolla en cuatro etapas: planeamiento organización, dirección y control.

B Con este marco de referencia, las responsabilidades de los gerentes de operaciones son las siguientes: Planeamiento Seleccionar los objetivos para el sistema de operaciones de la organización y las políticas, programas y procedimientos para alcanzar tales objetivos. Esta etapa incluye los esfuerzos dirigidos hacia el planeamiento del producto y el diseño de estrategias respecto a la forma de desarrollar el proceso de transformación.


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Organización Establecer una estructura intencional de procesos dentro del sistema de operaciones. Determinar y enumerar las actividades requeridas para que el sistema de operaciones alcance sus objetivos, al asignar las autoridades y las responsabilidades necesarias para llevarlas a cabo. Dirección Ejecutar lo programado y ser el responsable de la marcha del sistema de operaciones, cuyos resultados serán monitoreados durante la función de control. Control Asegurar que los planes y programas para el sistema de operaciones sean llevadas a cabo. La productividad deberá ser medida y evaluada por la cantidad, calidad, costos y tiempo de la producción de bienes y servicios, para ver si esta conforme con lo planeado y programado. Caso contrario deberán hacerse los ajustes necesarios. En la ejecución de las funciones de planeamiento, organización y control, los administradores de operaciones están claramente interesados en la manera como sus acciones afectan el comportamiento de los subordinados y los resultados obtenidos. También les interesa conocer como este comportamiento puede afectar las acciones futuras de la administración. El uso de modelos por los ejecutivos de operaciones simplifica con frecuencia las dificultades que pudieran encontrar cuando realizan sus funciones. FUNCIONAMIENTO DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES ESTRATEGIA CORPORATIVA

ESTRATEGIA DE OPERACIONES

DIRECCIÓN DE OPERACIONES

PRODUCTOS

PROCESO

PLANTAS

PERSONAS

SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN, PROGRAMACIÓN Y CONTROL


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Laboratorio deTrabajo Industrial I La importancia de la labor que cumple el área de operaciones es fundamental, ya que tiene la tarea de producir de manera eficiente productos (bienes o servicios) de buena calidad a costos competitivos, requisitos para que las empresas puedan mantenerse en el mercado y sean competitivas. Así lo entendieron los japoneses desde hace más de 30 años. Al buscar mayor eficiencia en sus sistemas de producción. Por ello, Japón es actualmente una de las potencias económicas del mundo. El sistema de producción japonés se basa en la calidad, flexibilidad y la productividad de sus procesos operativos, lo que ha permitido conseguir una fuerte ventaja competitiva. El contexto económico mundial de globalización y mayor competitividad requiere desarrollo de nuevas opciones de gestión en las operaciones productivas. Las actuales filosofías de MRPII (Manufacturing Resources Planning: planeamiento de los recursos de manufactura), del TQC (Total Quality Control: control total de calidad), del JIT (Just in Time: justo a tiempo), del TQM (Total Quality Managament: administración de calidad total), del OPT (Optimized Production Technology: teoría de restricciones) y DPP (Planeación descentralizada de la producción), entre otras técnicas, son tendencias que muestran que las gerencias de las empresas han percibido la importancia de combinar la metodología y la tecnología para vencer y tomar ventajas de la complejidad creciente del negocio de la manufactura y de la prestación de servicios. Estas operaciones incluyen procesos en los que los recursos se combinan, separan, reforman o transforman para que resulte una utilidad vendible: el producto, sea un bien físico o un servicio, se manifiesta para el cliente por medio de utilidades de forma, tiempo, lugar y estado CLASIFICACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS:

RECURSOS

ADMINISTRACIÓN

OBJETIVOS

DE OPERACIONES

ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES FÍSICOS

ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE SERVICIOS


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Por último, es necesario adelantar la administración de operaciones en un contexto que defina las restricciones presupuestales, legales, éticas, tecnológicas y naturales presentes en el medio. El panorama completo de la administración de operaciones se resume en el cuadro siguiente:

ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

PLANEAMIENTO DE OPERACIONES 

Planeamiento Estratégico → Accionistas/directorios  Proyecciones de las operaciones  Planeamiento financiero para las operaciones  Planeamiento de las operaciones



Planeamiento general

→ Directorio/alta gerencia Planeamiento de los recursos humanos Planeamiento planta – ubicación Dimensionamiento

Muy largo plazo

Largo plazo

   

Planeamiento especifico → Alta gerencia/gerencias área  Planeamiento/diseño del producto  Planeamiento/diseño del proceso  Planeamiento/diseño de la planta (layout)  Planeamiento/diseño del trabajo



Planeamiento agregado

→ Gerencia operaciones/departamentos

Mediano plazo

Corto plazo

ORGANIZACIÓN DE OPERACIONES   

Programa de operaciones. Métodos Logística de operaciones. Modelos Tecnologías emergentes. Técnicas

DIRECCIÓN DE OPERACIONES 

Ejecución de operaciones – Puesta en marcha del sistema operativo

CONTROL DE OPERACIONES       

De los inventarios: entrada y salida De las operaciones (cantidad) De la calidad De los costos operativos Del activo fijo operativo (mantenimiento) De compras De personal

ESTRATEGIAS DE OPERACIONES    

Sistemas informáticos de operaciones Calidad total Reingeniería de procesos Operaciones internacionales


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Clasificación de las empresas según sus operaciones: Una primera división de la administración de operaciones es la separación en administración de la producción de bienes físicos y la administración de servicios. La administracion de operaciones y su clasificación


Administración de la producción de bienes físicos

Administración de la producción de servicios.

Las operaciones de producción de bienes físicos son aquellas destinadas a obtener un producto físico cuyo valor está relacionado directamente con sus propiedades físicas; las operaciones de producción de servicios son aquellas en que el resultado del proceso no esta asociado con propiedades físicas del producto y tiene relación directa con las personas que reciben el proceso. El depósito de toda operación es añadir valor a los costos de los recursos en el proceso productivo (valor agregado). La producción de bienes físicos: La producción de bien físico entraña en cambio físico de los materiales y se divide en: producción manufacturera, producción de conversión y producción de reparaciones. o Los procesos de manufactura incluyen los procesos de constitución, fabricación y ensamblaje. o Los procesos de conversión incluyen los procesos de extracción, trasformación y reducción. o Los procesos de reparación incluyen los procesos de reconstrucción, renovación y restauración.


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS INDUSTRIALES II: La producción de servicios: Las empresas dedicadas a la producción de servicios se dividen en: logísticas, de seguridad y de bienestar. La producción de un servicio implica el cambio en el estado de las personas; así, por ejemplo, al tratarse de un cambio del lugar donde se encuentra el individuo, se habla de un servicio de transporte. o Los servicios logísticos incluyen los de almacenamiento, transporte y comercial. o Los servicios de seguridad comprenden las actividades de protección, seguros y orden. o Las empresas dedicadas a los servicios de bienestar sitúan sus actividades en servicios de salud, educación y asesoría. Clasificación de las empresas según sus operaciones

OPERACIONES

BIEN FÍSICO

Manufactura Construcción Fabricación Ensamblaje

Conversión Extracción Transformación Reducción

Cambio físico de los objetos

Reparaciones Reconstrucción Renovación Restauración

SERVICIO

Logístico Almacenamiento Transporte Comercial

Seguridad Protección Defensa Orden

Cambio en el estado de las personas

Bienestar Salud Educación Asesoría

En las figuras se muestran los procesos productivos de bienes físicos y servicios. A pesar de que la administración de operaciones maneja conceptos validos para ambos grupos de empresas, diferenciarlas ayuda a tomar decisiones particulares, pues el manejo es diferente si una empresa es productor de bienes o si lo es de servicios, y dentro de cada una pertenece a una u otra de las divisiones ya mencionadas.


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Procesos productores de bienes físicos y/o servicios

Materiales indirectos Productos: bien físico (materiales) o servicios (personas)

PROCESO Insumos: materiales directos o personas

PLANTA

TRABAJO

Valor agregado

Conocimiento (Know-how)

Tecnología

Operaciones de producción de bienes físicos y/o servicios L: Logística CC: Control de calidad C: Costo T: Tiempo

Métodos / Procedimientos / Sistemas

Medio ambiente organizacional DISEÑO L0 CC0 C0 T0

Indirectos: Materiales

Insumos: materiales directos / materia prima o personas L1 CC1 C1 T1

Maquinarias

PROCESO PLANTA

TRABAJO

L2 CC2 C2 T2

Mano de obra


Necesidades del mercado

Producto: Bien físico/materiales o servicios/personas L3 CC3 C3 T3 Servicio posventa Respuesta Mercado

L4 CC4 C4 T4

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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS INDUSTRIALES II: Un resumen de las funciones de los sistemas operativos se representa en el siguiente cuadro: Función de los sistemas operativos: OPERACIÓN Manufactura

Reconstrucción Renovación Restauración

Logística Transporte Almacenamiento Comercial

Seguridad

 Retorno al estado operativo  Cambio en el estado de un bien no utilizable a uno usable.

Taller automotor Astilleros (reparaciones) Tratamientos químicos

 Cambio en la propiedad o en la ubicación de los recursos.  Cambio en la posesión, lugar o tiempo de los recursos, para las personas y de las personas propiamente dichas.

Aerolíneas Almacenes Gasolineras Mudanzas Autoservicios Bomberos Seguros Prisiones Bancos. Entidades financieras Hospitales Escuelas Lavanderías Hoteles. asilos

Protección Defensa Orden

 Protección de alguien o de algo para alguien.  Mantenimiento del estado de las personas.

Bienestar

 Tratamiento de alguien o de algo para alguien.  Cambio en el estado de las personas.

Salud Educación Asesoría

SERVICIOS

Reparación

 Cambio físico de los materiales.  Cambio en el estado de los recursos de un estado no utilizable a uno usable.

PRODUCCIÓN DE

Extracción Transformación Reducción

Textiles, sastrería Astilleros (construcción naval) Envasados de alimentos Construcción civil Minas Petróleo (refinerías) Pesquería Madera

BIENES FÍSICOS

Conversión

 Creación física del material.  Cambio de la forma de los recursos combinados en un producto físico diferente.

EJEMPLOS PRODUCCIÓN DE

Ensamblaje Construcción Fabricación

PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS

La comparación entre las características más importantes de las empresas productoras de bienes y las de servicio aparece en el cuadro: Comparación de la producción de bienes y de servicios Bienes físicos        

Es un producto tangible. El valor depende de propiedades físicas. Es almacenable. Se produce para el cliente. Se produce en un ambiente industrial. La calidad depende de los materiales. La calidad es inherente al producto. Usualmente es estandarizado.

Servicios        

Es un producto tangible. El valor se percibe en el proceso. No es almacenable. Se produce para el cliente y con éste. Se produce en el ambiente del mercado. La calidad depende de las personas. La calidad es inherente al proceso. Usualmente es requerido por el cliente

Matriz del proceso de transformación: El primer paso para gerenciar adecuadamente una empresa es clasificar las empresas por sus operaciones, es decir, establecer si produce bienes o servicios. Las productoras de bienes pueden ser manufactureras, de conversión o de reparaciones y las productoras de servicios, a su vez, pueden ser logísticas, de protección o de bienestar.


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Laboratorio deTrabajo Industrial I El segundo paso es su clasificación según el tipo de proceso que administrarán, que se basa en la tecnología productiva (volumen) y en la repetitividad del proceso (frecuencia), para cada corrida productiva, sea ésta de bienes o de servicios, lo cual lleva a desarrollar la matriz que aparece en el cuadro. Esa matriz, vista en un continuo, podría analizarse mediante aquellas empresas ubicadas en diagonal, que son sin lugar a dudas las más comunes. Matriz del proceso de transformación REPETITIVIDAD UNA VEZ

INTERMITENTE

CONTINUO (LINEAL)

TECNOLOGÍA Proyecto ARTICULO ÚNICO

LOTE

Lote de trabajo

SERIE

Serie

Masivo MASIVO Continuo CONTINUO

Articulo único: Es producir un solo producto, como su nombre lo indica, único en su genero, que normalmente toma mucho tiempo en ser producido; involucra gran cantidad de recursos, su costo unitario es alto, por lo regular no estandarizado, su corrida de producción es larga, usa maquinaria de carácter general y el operario, por su artesanalidad, desempeña un papel preponderante. Normalmente, las tareas que se desarrollan en este tipo de producción no se repiten, a pesar de que puedan producirse de nuevo otros artículos iguales, ya que las condiciones del entorno puedan cambiar, la tecnología mejorar, la capacitación y la curva de aprendizaje incrementarse. PROGRAMA DE ADMINISTRADORES INDUSTRIALES

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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS INDUSTRIALES II: Estos artículos únicos, además se producen usualmente una sola vez y se les denomina proyectos. Intermitencia productiva: Se da cuando un mismo proceso “produce” diferentes productos. El nombre proviene porque varía de manera intermitente, de acuerdo con la demanda, van cargándose los productos en el proceso o línea productiva. La diferencia está en que la intermitencia puede tomar tres formas: Lote de trabajo: Cuando el volumen de productos iguales es pequeño, la corrida de producción es corta y normalmente se usan equipos o máquinas de carácter general con operarios altamente calificados; Serie: Cuando el volumen de productos iguales para fabricarse es mayor, se requieren mas recursos especializados, el tiempo de preparación es mayor, las órdenes son agrupadas y priorizadas y las corridas de producción mayores. Masivo: Esta producción esta asociada con líneas de ensamblaje, con corridas de producción muy largas y requieren equipos muy especializados, con personal de alta calificación en lo relativo a programación y mantenimiento de la maquinaria especializada. La ventaja de la intermitencia es su flexibilidad, su adaptación rápida a células productivas, su respuesta a cambios en el comportamiento de la demanda y del entorno. Producción continúa: Desarrolla grandes volúmenes de producción de productos iguales y sus corridas de producción son permanentes, 24 sobre 24. Su gran ventaja radica en las economías de escala que pueden obtenerse, el uso del equipo especializado diseñado para producir “ese producto” y el producir para stocks. Su gran desventaja radica en la inflexibilidad del proceso que no permite cambiar a otro tipo de producto, si la demanda se contrae, debido a la especialización de su maquinaria y al diseño de la planta que conforma el proceso. A pesar de que la mayor parte de las empresas cuentan con procesos situados en diagonal de la matriz, puede haber corridas productivas que se ubican muy particularmente en los otros espacios. PROGRAMA DE ADMINISTRADORES INDUSTRIALES

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Los procesos de las etapas de la administración de operaciones. REPETITIVIDAD DEL PROCESO

ÚNICO

INTERMITENTE

CONTINUO

ORGANIZACIÓN PROGRAMACIÓN

PLANIFICACIÓN

DIRECCIÓN EJECUCIÓN

CONTROL

 A pedido del cliente.  Proyectos de factibilidad.  Alta inversión.

 Procesos únicos.  Tiempos de ejecución.  Sujetos a muchas variaciones.

 Maximización de beneficios.  Alta flexibilidad.  Variedad en especialización.

 Supervisión externa.  Auditoria final.  Comparar la planeación con lo ejecutado

 Demanda motivada.  Planes anuales sujetos a vacaciones.

 Procesos semiestandarizados.  Tiempos de ejecución definidos.  Variaciones de acuerdo con necesidades.

 Minimización de costos.  Flexibilidad intermedia.

 Supervisión en línea.  Control de calidad.  Informes diarios.

 Planes anuales repetitivos

 Procesos estandarizados.  Altos volúmenes de producción.  Pocas variaciones.

 Minimización de costos.  Poca flexibilidad.

 Supervisión con línea automatizada.  Control de calidad.  Informes diarios.  Monitoreo constante de las operaciones.

El cuadro presenta ejemplos que combinan el espectro de las operaciones con la repetitividad del proceso. GRADO DE TECNOLOGIA Y REPETITIVIDAD DEL PROCESO

TIPO DE OPERACIÓN PRODUCCIÓN BIEN FÍSICO MANUFACTURA

CONVERSION

REPARACION

De papel o de cemento

Central eléctrica

Plata de tratamiento de agua

Masivo Continuo intermitente

Ensamblaje de automóviles

Mina de carbón abierta

Serie Intermitente

Vinícola

Continuo Continuo

Lote De muebles intermitente

PRODUCCIÓN BIEN FÍSICO LOGISTICA

SEGURIDAD

Gasoducto

Prisión

Cuidados intensivos hospitalarios

Taller de pintura de vehículos

Aerolínea

Servicio secreto

Escuela pública

Planta reductora de chatarra

Contratista de reparaciones de pistas

Silo de granos con elevador

Juzgado de tránsito

Campo militar de entrenamiento básico

Establecimiento de beneficios de animales(camal)

Taller de reparaciones de automóviles

Empresa de camiones

Departamento de bomberos

Guías de viajes de turismo

Compañía de remolcadores de bloques

Astillero para reparación de bloques

Mudanzas

Aseguradoras Lloyd’s of London

Firma Consultora de manejo contables

Artículo único Una vez

Construcción de proyectos

BIENESTAR

La mayor parte de las empresas intentaban trasladarse hacia la posición continuocontinuo, en busca de las tan ansiadas economías de escala y automatización de plantas, cosa que en la actualidad no es lo mejor por la flexibilidad que se busca de los procesos; por ello, están orientándose hacia la intermitencia, es decir, intentan ubicarse en la parte central de la matriz, para capitalizar las ventajas de las partes alta y baja y neutralizar las desventajas de las mismas. Hoy en día, es PROGRAMA DE ADMINISTRADORES INDUSTRIALES

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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS INDUSTRIALES II: el pensamiento estratégico más valioso en el difícil tablero del mercado y del entorno que lo influye. MODELO GENERALIZADO ESQUEMÁTICO DE UN SISTEMA DE OPERACIONES En este momento pueden integrarse los diferentes conceptos y presentar un modelo generalizado esquemático de un sistema de operaciones, en el que puede verse la influencia del entorno en la entrada, el proceso y la salida Del mismo se desprende los factores externos, llamados no controlables, pues escapan del control de la gerencia, y son un resultado de la influencia macroeconómica en la empresa. Estos factores influyen en la entrada y salida, y son los factores políticos, sociales, tecnológicos, económico-financieros, legales, ecológicos y contables. El funcionamiento de la empresa debe estar orientado a sacar máximo provecho de aquella influencia que le puede ser provechosa y neutralizar o tratar de evitar la influencia que le podría ser adversa. Al interior de la organización se manejan los factores controlables, resultado de la influencia macroeconómica, como son los factores de producción, producto, planta, proceso y trabajo. El funcionamiento de la empresa debe orientarse a optimizar su uso a fin de incrementar la productividad.


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MODELO GENERALIZADO DE UN SISTEMA DE OPERACIONES (Demanda)

Ubicación y dimensionamiento de planta

Pronósticos Actividades Transformación

Político/ social

E N T O R N O

Tecnología

Económico/ financiero

Humanos

R E C U R S O S

Métodos Materiales Maquinarias

PLANEAMIENTO AGREGADO

PLANEAMIENTO LOGÍSTICO

Bienes y servicios

PROGRAMACIÓN DE OPERACIONES

Capital DISEÑO DE PLANTA Y TRABAJO Tiempo Mantenimiento

Control Inventarios


Control calidad

Legal y social

Aspectos no económicos

DISEÑO DEL PRODUCTO Y PROCESO

Aspectos no económicos

Control costos

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R E C U R S O S

Ecologia

Mercado y relaciones públicas

Contabilidad

E N T O R N O

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS INDUSTRIALES II: DECISIONES IMPORTANTES EN LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS ÁREA DE DECISIÓN

DECISIÓN Tiempo del proceso Tamaño de la fábrica Ubicación de la fábrica

Planta y equipo

Decisiones respecto a inversiones Selección de maquinaria Tipo de herramienta Frecuencia de toma de inventarios

Planificación y

Magnitud de inventarios

control de las

Intensidad de control de

operaciones productivas

inventarios Lo que debe controlarse Controles de calidad Ingenieros industriales

Mano de obra

Especialización de tareas Supervisión

y recursos humanos

Sistema de trabajo Supervisión Ingenieros industriales Magnitud de la línea de productos

Diseño de ingeniería de productos

Estabilidad de diseños Riesgos tecnológicos Ingeniería Uso de la energía de producción

Tipo de organización

Organización y administración

Uso del tiempo de los ejecutivos Grado de los riesgos asumidos Uso del recurso humano Estilo ejecutivo

OPCIONES Fabricar o comprar. Una fábrica grande o varias pequeñas. Ubicada cerca de los mercados, o cerca de las materias primas. Invertir principalmente en edificios o maquinaria, o inventarios, o investigación. Maquinaria para propósitos generales, o maquinaria para propósitos especializados. Temporal; cantidad mínima de herramientas; o herramientas para la producción. Pocas o muchas interrupciones en la producción para inventarios de seguridad. Inventarios mayores o menores. Controles muy detallados o menos detallados. Controles elaborados para reducir al mínimo el tiempo de parada de máquinas o el costo de mano de obra, o el tiempo de proceso, o para elevar al máximo la producción de determinados productos, o para aprovechar mejor los materiales. Alta confiabilidad y calidad, o bajos costos. Formales, informales de estos expertos. Altamente especializadas o no especializadas. Supervisores entrenados técnicamente y de primera línea, o supervisores no entrenados técnicamente Muchas categorías laborales, o pocas categorías laborales; remuneración por incentivos o remuneración por hora. Supervisión rígida o supervisión ligera. Muchos o pocos de estos expertos. Muchos productos especiales para clientes, pocos de estos productos, o ninguno. Diseños congelados, o muchos pedidos con cambios de ingeniería. Utilización de procesos nuevos, todavía no probados por la competencia, o política de “Vamos a hacer los mismo que la empresa X, cuyos productos se venden muy bien”. Diseños completos y terminados desde el principio, o diseñar a medida que se va produciendo. Muchos o pocos ingenieros de producción. Enfoque funcional, enfoque en el producto, enfoque geográfico, o enfoque en procesos. Mucha participación en la planificación de la inversión o de la producción, o en control de costos o en el control de calidad o en otras actividades. Toma de decisiones con base en mucha o en poca información. Grupos de recursos humanos pequeños o grandes. Mucha o escasa dedicación a los detalles; estilo autoritario o no directivo; mucho o poco contacto con la organización.


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CAPÍTULO II: PRODUCTIVIDAD


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS INDUSTRIALES II: PRODUCTIVIDAD DEFINICION: La productividad se define como la relación que existe entre los recursos y los productos de un sistema productivo. Esto se refiere a la utilización eficiente e inteligente de los recursos al producir bienes y/o servicios. Se mide como el cociente entre producción y recursos. Los recursos pueden ser: materia prima, capital, maquinas y herramientas.

P1 =

Producción (unidades, precios, cantidades)

∑recursos (H – H, H – M, unidades de material, S/.) P=

Producciónaaaaa Costos de producción

Materia prima: Elementos esenciales extraídos de la naturaleza para elaborar determinados productos. Recursos marinos, mineros, forestales, entre otros. Mano de obra: Es el trabajador industrial que con su capacidad de creación, sus conocimientos y fuerza de trabajo, utiliza la materia prima, aprovecha el capital y la tecnología para dinamizar la fábrica y producir. El capital: Es el elemento fundamental para instalación y desarrollo de una industria. Mediante él se adquieren las materias primas, las maquinarias y se paga a los trabajadores. Máquinas y herramientas: Definido como el recurso tecnológico que transforma la materia prima en producto terminado.


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Laboratorio deTrabajo Industrial I Ejemplos de productos y recursos utilizados para la medición de la productividad: Productos Número de clientes satisfechos Número de circuitos impresos producidos Número de páginas de informe Mecanografiadas

Recursos Horas de capacitación en servicio a clientes Costo total de producción de los circuitos impresos Horas de trabajo secretarial.

La productividad mejora a mayor producción con los mismos insumos, o si se usa menos insumos con igual producción. En el área de operaciones la productividad se ve afectada por todas las decisiones, incluyendo el diseño del proceso, la capacidad de producción, los inventarios y la fuerza de trabajo. No se debe confundir productividad con producción, ya que ésta se refiere a la actividad de elaborar bienes o brindar servicios. Son ideas falsas de productividad: La medición del aumento de la producción: El aumento de la producción no se debe necesariamente a una política de reducción de costos; el incremento de la cantidad de materias primas requeridas también implica incremento del volumen de productos terminados. Su confusión con rentabilidad: Se pueden obtener otros beneficios debido a la recuperación de los precios aun cuando la productividad haya descendido. A la inversa, una productividad elevada no siempre va acompañada de altos beneficios monetarios, puesto que los bienes no pueden ser demandados. Reducción de costos: Si bien es cierto que a productividad indica que el volumen de producción y los costos respectivos son inversamente proporcionales, se debe tener en cuenta que las reducciones indiscriminadas de los costos de producción pueden afectar la calidad del producto terminado. Por ejemplo, al utilizar materias primas muy


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS INDUSTRIALES II: baratas, que suelen ser de baja calidad, se puede afectar la calidad del producto obtenido. El concepto de productividad está cada vez más relacionado con la calidad del producto, de los insumos y del propio proceso, así como con la calidad en la mano de obra, en administración y sus condiciones de trabajo. La productividad es una combinación de efectividad y eficiencia, ya que la efectividad está relacionada con el desempeño y la eficiencia con la utilización de los recursos. a) La efectividad: Es el grado en que se logran los objetivos, la forma en que se obtiene un conjunto de resultados. b) La eficiencia: Es la razón entre la producción real y la producción estándar esperada. Ejemplo: Si el nivel de producción es de 120 pz/hora, mientras que la tasa estándar es de 180 pz/hora, la eficiencia es de: 120/180 = 0,6667 ó 66,67%

EJERCICIOS RESUELTOS: EJERCICIO Nº 1: Una compañía del sector agroindustrial desea determinar la productividad de un nuevo artículo que lanzara al mercado, en bolsitas de polietileno de 450 gr. La materia prima requerida por día pasa por tres procesos básicos: A) Preparación, en el cual se pierde el 18% en peso. B) Secado, en una maquina deshidratadora de 30 bandejas, cuya capacidad máxima por bandeja es de 2,5 Kg, obteniéndose un 33,5% de producto seco. C) Envasado, en el cual se pierde el 1%.


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Laboratorio deTrabajo Industrial I Los recursos empleados, así como sus costos, se expresan en la siguiente tabla: Determine la productividad para el nuevo producto SOLUCIÓN: 

Calculo de la capacidad máxima diaria de la deshidratadora

Recursos Empleados

Procesos B

A 1,5 HH Kg

Mano de obra

0,07

HH bandeja

Costos C 0,15 HH bolsita

1,70 UM HH

_____

0,085 HM Kg

0,03 HH bolsita

2,5 UM HM

_____

______

______

6 UM Kg

Maquinaria

Materia prima 2,5 x 30 = 75 Kg 

Bosquejo del flujo de la producción, en base al calculo anterior, con el respectivo balance de materia: 75 Kg

91,46 Kg

82%

18%



C

B

A

24,874Kg

25,125Kg

33,5%

66,5%

99%

1%

Calculo de la cantidad diaria de producto embolsado: 24,874 Kg X 1 bolsita = 55 bolsita 0.45Kg


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

Cálculo de los recursos empleados diariamente:

Tipo de Proceso

calculo

A

B

C

Total HH

1,5 HH x 94,46Kg Kg.

Recursos

calculo

Materia Prima Total Kg

Total HM

137,19

24,874

0,07 HH x30 bandejas Bandeja

2,10

0,085 HM x 75 Kg Kg

0,15 HH x 55 bolsitas bolsitas

8,25

0,03 HM x 55 bolsitas bolsitas

Total 

RECURSOS Maquinaria

Mano de obra

147,54

6,375

1,650

8,025

24,874

Cálculo de los costos de los recursos: Cantidad diaria Requerida

Costo unitario

Total

Mano de obra

Maquinaria

147,54 HH

170 UM HH

250,82

8,025 HM

2,5 UM HM

20,06

91,46 Kg

6 UM Kg

548,76

Materia prima

Costo total (en UM) 

819,64

Cálculo de la productividad total:

P=

55 bolsitas = 0,0671 bolsitas 819,6405 UM UM


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

Cálculo de los recursos empleados diariamente:

Tipo de Proceso

calculo

Total HH

1,5 HH x 94,46Kg Kg.

A

B

C

calculo

Materia Prima Total Kg

Total HM

137,19

24,874

0,07 HH x30 bandejas Bandeja

2,10

0,085 HM x 75 Kg Kg

0,15 HH x 55 bolsitas bolsitas

8,25

0,03 HM x 55 bolsitas bolsitas

Total



RECURSOS Maquinaria

Mano de obra

147,54

6,375

1,650

8,025

24,874

Cálculo de los costos de los recursos:

Recursos

Cantidad diaria Requerida

Costo unitario

Total

Mano de obra

Maquinaria

147,54 HH

170 UM HH

250,82

8,025 HM

2,5 UM HM

20,06

91,46 Kg

6 UM Kg

548,76

Materia prima

Costo total (en UM) 

819,64

Cálculo de la productividad total:

P= 55 bolsitas = 0,0671 bolsitas 819,6405 UM UM


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS INDUSTRIALES II: EJERCICIO Nº 2: Una determinada fábrica elabora tres productos, cuya demanda es la siguiente: Producto

Demanda (unidades) 3,000 2,850 2,500

A B C

La información dada por el departamento de ingeniería industrial es el siguiente: Recursos

Productos B

A

Costos C

Mano de obra

0,05 HH Unidad

0,12 HH Unidad

0,08 HH Unidad

1,5 $ HH

Maquinaria

0,03 HM Unidad

0,04 HM Unidad

0,05 HM Unidad

3,0 $ HM

Materia Prima

0,75 Kg Unidad

0,80

0,50 Kg Unidad

Costo de m.p.

1,5 $ Kg

Kg Unidad

2,5 $ Kg

3,5 $ Kg

¿Cuál de los tres productos genera mayor productividad a la empresa? SOLUCIÓN: 

Cálculo de los costos unitarios para los tres productos:

Recursos

A Cálculo

Total (s/.und)

productos B Cálculo Total (s/.und)

C Cálculo

Total (s/.und)

Mano de obra

0,05 HHx1,5 $ 0,075 Und HH

0,12 HM x 1,5 $ Und HH

0,18

0,08 HH x1,5 $ Und HH

0,12

Maquinaria

0,03 HM x 3 $ Und HM

0,090

0,04 HM x 3 $ Und HM

0,12

0,05 HM x 3,5 $ Und HM

0,15

Materia Prima

0,75 Kg x1,5 $ Und Kg

1.125

0,8 Kg x 2,5 $ Und Kg

2,00

0,5 Kg x 3,5 $ Und Kg

1,75

Costo unitario



1,290

2,30

2,02

Cálculo de la productividad para cada producto, si consideramos Productividad = Producción Recursos


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Y tenemos a los recursos requeridos para la producción de una (1) unidad de Producto expresado en costo, luego la expresión seria equivalente a: Productividad =

1 _ Costo unitario

Por lo que tenemos: Producto A B C

Costo unitario ($/und) 1,29 2,30 2,02

Productividad ($/und) 0,775 0,434 0,495

Por lo tanto el producto A presenta mayor productividad y seria conveniente su producción para la empresa. SEMINARIO DE PROBLEMAS DE PRODUCTIVIDAD Y EFICIENCIA: 1. Un empresario recibe un pedido de 6120 polos para entregar en 15 días. El turno de trabajo es de 8 horas diarias y laboran 3 costureras especializadas, cada una de las cuales puede confeccionar 15 polos/hora. ¿Se podrá entregar el pedido a tiempo? ¿Qué se puede plantear a nuestro cliente? 2. La producción alcanzada en una fábrica fue de 2016 polos en una semana (7 días), en la que trabajaron 3 obreras en un turno diario de 8 horas. Si la eficiencia Standard es de 15 polos por hora. ¿Cuál es la eficiencia porcentual? ¿Qué sugeriría a las obreras? 3. La materia prima utilizada para la confección de 5000 camisas en 1 mes (25 días) fue la siguiente: Materia prima:

Tela 2120 mt. a S/. 4/metro Hilo 12 conos a S/. 10/cono Botones 30 cajas (1000 botones/caja) S/. 15/caja Si trabajaron 5 obreras que perciben una remuneración mensual de S/. 450 cada una y los gastos generales del mes fueron de S/. 3700. ¿Cuál fue la utilidad total si vendieron a S/. 15 cada camisa? ¿Si se suscitara una


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS INDUSTRIALES II: huelga, y las operarias exigieran el 20% de aumento sobre su remuneración, aceptaría? Justifique su respuesta. 4. Un industrial recibe un pedido de cierto número de codos, el que calcula podrá acabar en 15 días trabajando 6 horas diarias. Cuenta con las siguientes capacidades de máquina: Maq. A 80 codos hora

Maq. B 100 codos hora

Maq. C 70 codos hora

A los 10 días de labor, sucede un corte intempestivo del suministro eléctrico, por lo que decide utilizar moldes especial para terminar el pedido a tiempo a mano. Si la eficiencia estándar es 25 codos/hora-op ¿Cuántos operarios tendría que utilizar? ¿Qué sugeriría para imprevistos como estos si sus ventas fueran continuas? 5. En el problema anterior a los 10 días sólo se malogra la máquina B y las otras dos siguen funcionando. Si la eficiencia estándar es la misma. ¿Cuántos operarios designaría para esta labor? 6. Un empresario desea cubrir la demanda de zapatillas (pares) trabajando 8 horas diarias durante 21 días. Para ellos cuenta con la siguiente maquinaria: Maq. A

Maq. B

Maq. C

40 pares hora

80 pares hora

60 pares hora

Si la máquina B se malogra a los 12 días y a los 17 días vuelve a funcionar. ¿Cuántos operarios necesitaríamos para completar el volumen de producción, si la eficiencia estándar de estos es de 4 pares/hora por trabajo manual? ¿Cuál es el volumen de producción a los 21 días? 7. Se tienen los siguientes datos de una empresa al confeccionar 1920 pantalones en un mes: Materiales: 650 cierres a S/. 1 /cierre 650 broches S/. 0.30 broches 780 mt. lanilla S/. 12/metro lanilla 8 conos hilo S/. 18/cono hilo 7 operarios S/. 750/mes - op. 3 ayudantes S/. 450/mes - ayud. Gastos generales S/. 3500 al mes PROGRAMA DE ADMINISTRADORES INDUSTRIALES

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Laboratorio deTrabajo Industrial I a) ¿Cuál debería ser el precio unitario para obtener una utilidad total de S/. 27551? b) ¿Cuánto se ha invertido por cada pantalón (costo total unitario)? 8. La demanda de compras es de 103,680 chompas en el mercado, y su empresa trabaja 6 horas diarias, con una eficiencia de 20 chompas/horas ¿Cuántos operarios deberá contratar para cubrir la demanda en 48 días, justo para que empiece la campaña escolar? 9. Del problema anterior, debido a motivos diversos, si la eficiencia porcentual fuese del 75% ¿Será suficiente contratar a 16 obreros más? ¿Alrededor de cuanta eficiencia porcentual exigiría a sus operarios contratados? 10. En una fábrica de peines plásticos los productos defectuosos están a razón de 12 tiras de peines por cada 240 tiras producidas. Un administrador novato egresado del SENATI, prefirió esperar al final de la producción moler estos y utilizarlos como material reciclado, de tal manera que su venta posterior cubrió sus costos, dejando cierto margen de utilidad. Se trabajó 45 días durante 10 horas/días. Se cuenta con las siguientes capacidades de máquinas (tiras de 6 peines)

Por maq.

3 Maq. A 1100 tiras 5 hora

2 Maq. B 1080 tiras 4 hora

3 Maq. C 1800 tiras 6 hora

La máquina A es totalmente automática por lo que entrega la tira de peines, cortadas y embolsadas; las demás se cortan y embolsan a mano. a. ¿Cuál es la eficiencia estándar–op si se trabaja con 29 operarios que cortan y embolsan los peines de las tiras producidas por las máquinas B y C? b. ¿Cuál es volumen de producción pedido (en peines)? c. ¿Cuál sería la producción alcanzada si se trabajara con una eficiencia porcentual–op del 75%? d. ¿Cuál es volumen de producción defectuosa (en peines)? e. ¿Qué comentario le merece la actitud del administrador? 11. En una compañía de Compact Disk musicales, los productos defectuosos están a razón de 3 por cada 180 producidos, pero un administrador novato egresado del SENATI, logro colocar estos en el mercado negro de mesa PROGRAMA DE ADMINISTRADORES INDUSTRIALES

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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS INDUSTRIALES II: redonda cubriendo su costo total. Se trabajó 60 días durante 8 horas/día. Se cuenta con las siguientes capacidades de máquina duplicadora: 3 duplicadoras A Capacidad 1560 compac disk por máquina 4 horas

3 duplicadoras B 1200 compac disk 5 horas

3 duplicadoras C 1200 compac disk 4 horas

La máquina C es totalmente automática por lo que entrega los compac disk totalmente etiquetados y sellados, las demás se etiquetan y sellan a mano. a) ¿Cuántos operarios se necesitan para etiquetar si la eficiencia estándar es de 300 etiquetados - sellados?. b) c) d) e)

hora - op ¿Cuál es el volumen de producción alcanzado en el mes? ¿Cuál sería la producción alcanzada si se trabajara con una eficiencia porcentual del 85%? ¿Cuál es el volumen de producción defectuosa? ¿Qué comentario le merece la actitud del administrador?

12. Según el análisis del mercado, lo oferta de la compañía VLADIPLAST S.A. para su línea de producción de muñecos SON GOKU representa el 12% de la demanda pronosticada por lo que las ventas están aseguradas. La compañía elabora moldeando por inyección, 5 muñecos por minuto (matriz de 5 muñecos). Se trabaja las 24 horas del día, a tres turnos de 8 horas (lo que es lo mismo), seis días de la semana durante 8 semanas. Se cuenta con cuatro máquinas inyectoras de alta calidad y 48 operarios por turno para el ensamblado de los muñecos. a. ¿Cuál debería ser la eficiencia actual para cubrir la producción? b. ¿Cuántas cajas grandes se requieren si estas contienen doce cajas pequeñas con una docena de muñecos cada una? c. ¿Si se sabe que para el ensamblado, la eficiencia estándar es de 30 muñecos / hora – op. ¿Cuál es la eficiencia % a la que se está trabajando actualmente? d. ¿Cuál es la demanda pronosticada para todo un mercado? e. SI los operarios trabajan al 10% ¿Se podrían producir más muñecos? ¿Por qué? 13. En una fábrica de helados, el volumen de producción en el mes de julio (30 días trabajados) llegó a 787 200 unidades. Los helados se elaboran con PROGRAMA DE ADMINISTRADORES INDUSTRIALES

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Laboratorio deTrabajo Industrial I técnicas antiguas por lo que se utilizan molde de 8 x 10 unidades, y se necesita 1 balde de 10 litros de mezcla batido por molde, actividad realizada a mano. Si la eficiencia estándar es de 10 baldes de mezcla /dia–op. a) ¿Cuál es la eficiencia porcentual si se cuenta con 41 operarios? b) ¿Cuál sería el volumen de producción si se trabajara al 95%? c) Consecuencia, ud. Aceptaría un pedido de 120 000 unidades ¿Por qué? 14. En una compañía de compac disk musicales, los productos defectuosos están a razón de 5 por cada 145 buenos producidos, pero un administrador novato egresado de SENATI, logro colocar estos en el mercado negro de mesa redonda cubriendo su costo total. Se trabajó 60 días durante 7 horas/día. Se cuenta con las siguientes capacidades de máquina duplicadora:

Capacidad

por máquina

Duplicadoras A3 1920 compact disk 4 horas

Etiquetadoras B 3000 compact disk 5 horas

2 Selladoras C 1800 compact disk 3 horas

El proceso es el siguiente: Los Compac Disk son copiados a alta velocidad en las duplicadoras, luego un ayudante los coloca en las máquinas etiquetadoras (es su única tarea y lo hace muy bien); por último el sellado se hace a mano, por lo que se necesitan operarios para esta labor, quedando listos el producto terminado. La máquina selladora C es totalmente automática por lo que entrega los compac disk totalmente duplicados, etiquetados y sellados. a. ¿Cuántos operarios (sin contar el ayudante) se necesitan para dejar el producto listo para su venta si la eficiencia estándar es de 120 compac disk sellados/hora – op? b. ¿Cuál es el volumen de producción total alcanzado al final del período? c. ¿Cuál seria la producción alcanzada si los operarios trabajaran con una eficiencia porcentual del 87.5 %? d. ¿Cuál es el volumen de producción defectuosa al final del periodo? e. ¿Qué sugeriría para aumentar el volumen de producción terminada? 15. La empresa panificadora PANDURO S.A. un analista se ofreció a determinar la productividad de una empresa en la semana que terminó en lo que PROGRAMA DE ADMINISTRADORES INDUSTRIALES

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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS INDUSTRIALES II: respecta a los 66 pies de manzana que generalmente despachan a reconocidos hoteles de prestigio. Se emplearon los siguientes insumos: 

85,8 Kg. de harina a S/. 3.30/Kg.



16,5 Kg. de manteca a S/. 3.00/Kg.



79,2 Kg. de manzanas a S/. 1.20/Kg.



26,4 Kg. de azúcar a S/. 1.80/Kg.



28 horas-hombre de mano de obra a S/. 12/hora-hombre

16. En el siguiente gráfico se muestra el proceso productivo mecanizado para la obtención de una pieza de bronce. Se va a procesar 400 kg. de bronce durante un turno de 8 horas, de los cuales 30 minutos serán utilizados en refrigerio y se paralizan las máquinas. Se sabe además que cada pieza terminada de bronce pesa 160.005 Kg.

400 kg. de bronce

TORNO 5% merma

Máquinas Torno Fresadora Taladro

FRESADORA 10% de merma

Operarios 2 operarios 1 operario 1 operario

TALADRO

PIEZA TERMINADA

2% de merma

Consumo 3 Kw./hora 2.5 Kw./hora 1.5 Kw./hora

Se pide calcular la productividad de cada recurso utilizado en este proceso.


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CAPÍTULO III: ESTUDIO DE TRABAJO


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS INDUSTRIALES II: ESTUDIO DE TRABAJO: 3.1

Concepto:

El estudio del trabajo es el examen sistemático de los métodos para realizar actividades con el fin de mejorar la utilización eficaz de los recursos y de establecer normas de rendimiento con respecto a las actividades que se están realizando. ESTUDIO DEL TRABAJO

Estudio de métodos Para simplificar la tarea y establecer métodos Más económicos Para efectuarla

Estudio del trabajo Medición del trabajo Para determinar cuánto tiempo debería insumirse en llevarla a cabo

Mayor productividad


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Laboratorio deTrabajo Industrial I 3.2

Cómo esta constituido el tiempo total de un trabajo

Puede considerarse que le tiempo que tarda un trabajador o una máquina en realizar una actividad o en producir una cantidad determinada de cierto producto esta constituido de la manera que se indica a continuación. Cómo se descompone el tiempo de trabajo: Primero existe: El contenido básico de trabajo del producto o de la operación. Contenido de trabajo significa, por supuesto, la cantidad de trabajo <> un producto dado o en un proceso medido en <>. 

Una hora de trabajo es el trabajo de una persona en una hora.



Una hora – máquina es el funcionamiento de una máquina o de parte de una instalación durante una hora.

El contenido básico de trabajo es el tiempo que se invertirá en fabricar un producto o en realizar una operación si el diseño o la especificación del producto fuesen perfectos, el proceso o método de fabricación se desarrollasen a la perfección y no hubiese pérdida de tiempo por ningún motivo durante la operación (aparte de la pausas normales de descanso a que tiene derecho el operario). El contenido básico de trabajo es el tiempo mínimo irreductible que se necesita teóricamente para obtener una unidad de producción. Estas son evidentemente condiciones teóricas perfectas que nunca se dan en la práctica, aunque a veces se logre una aproximación considerable, particularmente en la fabricación en cadena o en las industrias de transformación. En general, sin embargo, los tiempos reales invertidos en las operaciones son muy superiores a los teóricos debido al: contenido excesivo de trabajo. Al contenido de trabajo vienen a sumarse los elementos siguientes: A.

Contenido de trabajo suplementario debido a deficiencias en el diseño o en la especificaron del producto o de sus partes, o a ala utilización inadecuada de los materiales.


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS INDUSTRIALES II: El tiempo y los desechos innecesarios (que producen un aumento del costo del producto) pueden atribuirse de diversas formas a deficiencias del diseño del producto o de sus partes o a un control incorrecto de la calidad. A.1. Deficiencia y cambio frecuentes del diseño: El producto puede estar diseñado de manera que requiera un gran número de piezas no normalizadas que alargan el tiempo de montaje. Una variedad excesiva de productos y la falta de normalización de los productos o de sus piezas entrañan la realización del trabajo en lotes pequeños, con pérdidas de tiempo cuando el operario tiene que efectuar ajustes o pasa de un lote al siguiente. A.2. Desechos de materiales: Los componentes de un producto pueden estar diseñados de tal modo que sea necesario eliminar una cantidad excesiva de material para darles su forma definitiva. Esto aumenta el contenido de trabajo de la tarea y la cantidad de desechos de materiales. En particular es necesario examinar meticulosamente las operaciones que requieren el corte de materiales para averiguar si los desechos resultantes se pueden reducir a un mínimo o volver a utilizar. A.3. Normas incorrectas de calidad: Las normas de calidad que pecan por exceso o por defectos pueden incrementar el contenido de trabajo. En las industrias de maquinaria la insistencia en márgenes de tolerancia innecesariamente reducidos exige un trabajo mecánico adicional con el desperdicio consiguiente de material. Por otro lado, si el margen de tolerancia es demasiado amplio puede haber un considerable número de piezas desechadas. La elección de la norma de calidad y del método de control de calidad adecuada es trascendental para garantizar la eficiencia. B.

Contenido de trabajo suplementario debido a métodos ineficientes de producción o de funcionamiento.

Un método de trabajo que produzca movimientos innecesarios de las personas o los materiales puede ocasionar un tiempo improductivo y un aumento de los costos. Análogamente, el tiempo improductivo puede deberse a métodos inadecuados de manipulación, un mal mantenimiento de la maquinaria o equipo que provoque frecuentes averías o un control incorrecto de las existencias que PROGRAMA DE ADMINISTRADORES INDUSTRIALES

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Laboratorio deTrabajo Industrial I cause retrasos debidos a la falta de productos o piezas o un aumento de los costos como consecuencia de un almacenamiento excesivo de materiales. B.1. Mala disposición y utilización del espacio: El espacio utilizado para cualquier operación representa una inversión. La utilización adecuada del espacio es una fuente importante de reducción de los costos, particularmente cuando una empresa esta expandiéndose y necesita aumentar su área de trabajo. Además, una disposición adecuada reduce los movimientos innecesarios y la perdida de tiempo y energías. B.2. Inadecuada manipulación de los materiales: Las materias primas, las piezas y los productos acabados se trasladan constantemente de un lugar a otro durante un trabajo de producción. La utilización del equipo de manipulación más adecuado para el fin perseguido puede ahorrar tiempo y esfuerzos. B.3. Interrupciones frecuentes al pasar de la producción de un producto a la de otro Mediante una planificación y un control de las actividades de producción adecuados se puede lograr que un lote o serie de producción siga inmediatamente a otro con miras a eliminar o reducir al mínimo el tiempo improductivo de la maquinaria, el equipo o el trabajador. B.4. Método de trabajo ineficaz: Aunque su secuencia este bien planificada, todas o algunas de las operaciones pueden resultar complicadas. Es posible reducir el tiempo improductivo examinando como se realizan ciertas operaciones e ideando mejores métodos. B.5. Mala planificación de las existencias: En cada operación normalmente se piden y almacenan con antelación materias primas y en cada etapa de la operación se almacenan existencias de los llamados <> o productos semiacabados y diversas piezas temporalmente en espera de ser procesados. Esas diversas existencias representan una inversión inmovilizada. Con la instalación de un sistema adecuado de control de las existencias se pueden reducir al mínimo las PROGRAMA DE ADMINISTRADORES INDUSTRIALES

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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS INDUSTRIALES II: inversiones improductivas, al mismo que se garantiza que los operarios no carezcan del material necesario. B.6. Averías frecuentes de las máquinas y el equipo: Un mal mantenimiento de la maquinaria y el equipo puede causar frecuentes paralizaciones, que producen un tiempo improductivo en espera de las reparaciones. La instalación de un sistema preventivo y el lanzamiento campañas de mantenimiento garantizarían el buen funcionamiento de la maquinaria y el equipo. C.

Contenido de trabajo resultante principalmente de la aportación de los recursos humanos.

Los trabajadores de una empresa pueden influir voluntaria o involuntariamente en el tiempo de las operaciones como sigue: C.1. Abastecimiento y falta de puntualidad: Si la dirección no crea un clima de trabajo seguro y satisfactorio, los trabajadores pueden reaccionar ausentándose del trabajo, llagando tarde o trabajando despacio deliberadamente. C.2. Mala ejecución del trabajo: Si los trabajadores están inadecuadamente capacitados, es posible que haya que volver a realizar el trabajo debido a su mala ejecución. Se pueden producir también pérdidas a causa de un desperdicio de materiales. C.3. Riesgo de accidentes y lesiones profesionales: Si la dirección no consigue establecer un lugar de trabajo seguro e higiénico, se pueden producir accidentes o enfermedades profesionales que afectarán a la moral del personal y aumentarán el absentismo.


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Laboratorio deTrabajo Industrial I Contenido de trabajo básico y suplementario:

Contenido básico de trabajo

A.1 Mal diseño y cambios Frecuencia del diseño.

Contenido Total De trabajo

A.2 Desecho de materiales.

A.3 Normas de calidad Erróneas.

Contenido de trabajo suplementario debido a deficientes en el diseño del producto o en la utilización de los materiales

B.1 Mala disposición y utilización del espacio. B.2 Inadecuada Manipulación de los materiales.

TIEMPO TOTAL DE OPERACIÒN EN LAS CONDICIONES EXISTENTES

B.3 Interrupciones frecuentes frecuentes debidas al paso de la producción de un producto a la de otro. B.4 Métodos ineficientes de trabajo.

Contenido de trabajo suplementario debido métodos ineficientes de producción o de funcionamiento.

B.5 Mala planificación de las existentes. B.6 Frecuentes averías de las máquinas y el equipo . C.1 Absentismo y retrasos

C.2 Mala ejecución del trabajo

C.3 Riesgos de accidentes y Enfermedades profesionales.


Contenido de trabajo resultante principalmente de la aportación de recursos humanos.

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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS INDUSTRIALES II: Cómo reducir el tiempo improductivo mediante las técnicas de dirección:

Tiempo total si todas las técnicas se aplican perfectamente

=

Contenido básico de teabajo

Contenido básico de trabajo

El tiempo improductivo se elimina totalmente si se aplican perfectamente todas las técnicas

A. 1

El desarrollo del producto reduce el contenido de trabajo debido a un mal diseño

A. 2

La utilización adecuada de los materiales reduce y utiliza los desechos

A. 3

El control de calidad garantiza la aplicación de normas y métodos de inspección adecuados

B.1

La mejora de la disposición y de la planificación del proceso reduce los movimientos necesarios.

B.2

El movimiento de materiales adaptados a la actividad reduce el tiempo y el esfuerzo.

B.3

La planificación y el control de la producción reducen el tiempo improductivo.

B.4


El estudio de los métodos de un actividad reduce el contenido de trabajo debido a unos métodos ineficaces de trabajo.

B.5

El control de las existencias determina los niveles de existencias adecuados y más económicos

B.6

El mantenimiento preventivo garantiza una vida más larga y un funcionamiento continuo de las máquinas y el equipo.

C.1

Una dirección y una política de personal adecuadas pueden crear un entorno de trabajo satisfactorio.

C.2

La capacitación puede promover la adquisición de los conocimientos especializados adecuados.

C.3

Unas mejores condiciones de trabajo mejoran la moral y reducen el absentismo

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¿Cuál es la utilidad del estudio del trabajo? Hemos examinado muy brevemente algunos aspectos de la naturaleza del estudio del trabajo y el motivo de su utilidad como instrumento de dirección. A las razones expuestas pueden añadirse las que resumimos a continuación: 1) Es un medio de aumentar la productividad de una fábrica o instalación mediante la reorganización del trabajo, método que normalmente requiere poco o ningún desembolso de capital para instalaciones o equipo. 2) Es sistemático, de modo que no se puede pasar por alto ninguno de los factores que influyen en la eficacia de una operación, ni al analizar las practicas existentes ni al crear otra nuevas, y que se recogen todos los datos relacionados con la operación. 3) Es el método más exacto conocido hasta ahora para establecer normas de rendimiento de las que dependen la planificación y el control eficaces de la producción. 4) Puede contribuir a la mejoría de la seguridad y las condiciones de trabajo al poner de manifiesto las operaciones riesgosas y establecer métodos seguros para efectuar las operaciones. 5) Las economías resultantes de la aplicación correcta del estudio del trabajo comienzan de inmediato y continúan mientras duren las operaciones en su forma mejorada. 6) Es un <> que puede ser utilizado en todas partes. Dará buen resultado dondequiera que se realice trabajo manual o funcione una instalación, no solamente en talleres de fabricación, sino también en oficinas, comercio, laboratorios e industrias auxiliares, como las de distribución al por mayor y al por menor y los restaurantes, y en las explotaciones agropecuarias. 7) Es relativamente poco costoso y de fácil aplicación. 8) Es uno de los instrumentos de investigación más penetrantes de que dispone la dirección. Por eso es un arma excelente para atacar las fallas de cualquier organización, ya que al investigar un grupo de problemas se van descubriendo las deficiencias de todos las demás funciones que repercuten en ellos.


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS INDUSTRIALES II: Técnicas des estudio del trabajo y su interrelación: La expresión <> comprende varias técnicas, y en especial el estudio de métodos y la medición del trabajo. ¿Qué son esas dos técnicas y relación tiene entre si? 

El estudio de métodos es el registro y examen crítico sistemático de los modos de realizar actividades, con el fin de efectuar mejoras.



La medición del trabajo es la aplicación de técnicas para determinar el tiempo que invierte un trabajador calificado en llevar cada una tarea según una norma de rendimiento preestablecida.

Procedimiento básico para el estudio del trabajo: Es preciso recorrer ocho etapas fundamentales para realizar un estudio del trabajo completo, a saber: 1) Seleccionar el trabajo o proceso que se ha estudiar. 2) Registrar o recolectar todos los datos relevantes acerca de la tarea o proceso, utilizando las técnicas más apropiadas (que explicaremos en la segunda parte) y disponiendo los datos en la forma mas cómoda para analizarlos. 3) Examinar los hechos registrados con espíritu critico, preguntándose si se justifican lo que se hace, según el propósito de la actividad; el lugar donde se lleva a cabo; el orden en que se ejecuta; quien la ejecuta, y los medios empleados. 4) Establecer el método más económico, teniendo en cuneta todas las circunstancias y utilizando las diversas técnicas de gestión (que se describen en la tercera parte) así como los aportes de dirigentes, supervisores, trabajadores y otros especialistas, cuyos enfoques deben analizarse y discutirse. 5) Evaluar los resultados obtenidos con el nuevo método en comparación con la cantidad de trabajo necesario y establecer un tiempo tipo. 6) Definir el nuevo método y el tiempo correspondiente, y presentar dicho método, ya sea verbalmente o por escrito, a todas las personas a quienes concierne, utilizando demostraciones. 7) Implantar el nuevo método, formando a las personas interesadas, como practica general aceptada con el tiempo fijado. 8) Controlar la aplicación de la nueva norma siguiendo los resultados obtenidos y comparándolos con los objetivos. PROGRAMA DE ADMINISTRADORES INDUSTRIALES

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ETAPAS DEL ESTUDIO DEL TRABAJO SELECCIONAR El trabajo que se va a estudiar

REGISTRAR INFORMACION Mediante la recopilación de datos o la observación directa

EXAMINAR Críticamente el objetivo, el lugar, el orden y el método de trabajo

CREAR Nuevos métodos, basándose en las aportaciones de los intereses

EVALUAR Los resultados de diferentes soluciones

DETERMINAR Nuevos métodos y presentarlos

IMPLANTAR Nuevos métodos y formar al personal para aplicarlos

MANTENER Y establecer procedimientos de control


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CAPÍTULO IV: ESTUDIO DE MÉTODOS


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Laboratorio deTrabajo Industrial I ESTUDIO DE MÉTODOS DEFINICIÓN: “Consiste en el registro y examen crítico sistemático de los modos existentes y proyectados de llevar a cabo un trabajo como medio de idear y aplicar métodos más sencillos y eficaces y de reducir los costos” (OIT,1980). Su objetivo es reducir el esfuerzo humano y la fatiga, así como el uso de materiales, máquinas y mano de obra y crear un mejor ambiente físico de trabajo. De este modo se logra incrementar la productividad.

FASES DE ESTUDIO DE METODOS 

Seleccionar la tarea a estudiar.



Registrar todo lo relacionando con la tarea para un mayor comprensión de la misma.



Examinar críticamente el método actual de la tarea para resaltar las deficiencias que pudiera presentar y poderle plantear mejoras.



Idear un nuevo método tomando como base las mejoras propuestas en el punto anterior. A partir de las ideas más productivas definir el nuevo método.



Implantar el nuevo método sustituyendo el actual.



Mantener el nuevo método para evitar el retorno del método anterior.

1.

Seleccionar la tarea a estudiar:

La selección de la tarea puede ser dada desde la gerencia para elevar la productividad o a solicitud de los trabajadores por problemas que puedan haberse suscitado. Si no fue así habría que seleccionar: 

Tareas con alto contenido de trabajo o repetitivas;



Procesos que derivan en cuellos de botella,



Bajos rendimientos,



Grandes desplazamientos de materia prima o mano de obra y;



También trabajos que ponen en juego la seguridad de los trabajadores.


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2.

Registrar todo lo relacionado con la tarea:

Efectuado el primer paso se procede a recabar información sobre la tarea, para registrarla y para que ésta sea comprendida por los demás se recomienda el uso de instrumentos de registros de información, los cuales se presentan en el siguiente cuadro:

GRÁFICOS Y DIAGRAMAS DE USO MÁS CORRIENTE EN EL ESTUDIO DE MÉTODOS:

a) Gráficos que indican la sucesión de los hechos: Cursograma sinóptico del proceso o DOP Cursograma analítico : El operario o DAP del operario Cursograma analítico : El operario o DAP del material Cursograma analítico: El equipo o máquina o DAP del equipo o máq. Diagrama bimanual b) Gráficos con escala de tiempo: Gráfico de actividades múltiples. c) Diagrama que indican movimiento: Diagrama de recorrido o de circuito Diagrama de hilos Gráfico de trayectoria.

3.

Examinar críticamente el método actual:

En este tercer paso debemos poner en tela de juicio la información anteriormente registrada, para poner de manifiesto las deficiencias existentes y plantear mejoras. Un instrumento para su realización es aplicar la técnica de interrogatorio, la cual es una serie sistemática y progresiva de preguntas sobre el propósito, lugar, sucesión, persona y medio de la tarea en estudio.


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A continuación se enumera la serie de preguntas:

PREGUNTAS PRELIMINARES: La pregunta se hacen en un orden determinando, para averiguar: Propósito Con que Se emprenden las actividades Lugar Donde Sucesión En que Persona Por la que Medios Por los que

Con el objeto de

Eliminar Combinar Ordenar de nuevo O simplificar

Dichas actividades

PREGUNTAS DE FONDO:

Las preguntas de fondo constituyen la segunda fase del interrogatorio: prolongan y detallan las preguntas preliminares para determinar si, a fin de mejorar el método empleado, sería factible y preferible remplazar por otro el lugar, la sucesión, la persona, el medio o todos ellos. Dichas preguntas, en ese orden, hacerse sistemáticamente, cada vez que se empieza un estudio de métodos, porque son la condición básica de un buen resultado. El propósito

¿Qué otra cosa podría hacerse? ¿Qué debería hacerse?

El lugar

¿En que otro lugar podría hacerse? ¿Dónde debería hacerse?

La sucesión

¿Cuándo podría hacerse? ¿Cuándo debería hacerlo?

La persona

¿Qué otra persona podría hacerlo? ¿Quién debería hacerlo?

Los medios

¿De qué otro modo podría hacerse? ¿Cómo debería hacerse?


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Investigación estructurada: Lista de verificación

Situación que se estudia Fecha _______________ Por qué se estudia _____________________Estudio realizado por _________ Lugar _________________________________ _______ minutos/ocurrencia Frecuencia con que se repita por año ________ _______ minutos /año

¿En dónde se hace?

¿Cuándo se hace?

Medios

Persona

Lugar

¿Qué se logra?

Secuencia

Finalidad

1

2

¿Qué equipo y que método se emplean? Equipo:

Método

4

¿Qué sucedería de no hacerlo?

¿Qué se podría hacer sin dejar de satisfacer los requisitos?

¿Qué se debería hacer?

Desventajas de hacerlo allí:

¿En que otro lugar se podría hacer?

¿En dónde debería hacerse?

Desventajas de hacerlo entonces:

Ventajas de hacerlo más pronto:

¿Cuándo debería hacerse?

Ventajas de hacerlo después:

Después:

¿Quién lo hace?

3

¿Por qué lo hace esa persona?

Desventajas del equipo:

Método

Mencionar a otras dos personas que podrían hacerlo

¿Quién debería hacerlo?

¿En que otra forma se podría hacer?

¿Cómo debería hacerse?

Ventajas


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4.

Idear el nuevo método:

En esta fase se propone métodos que mejorarán la situación actual, tomando como base la etapa anterior a través del examen crítico efectuado. Basados en las ideas de mejoras es necesario definirlo para poderlo identificar y reconocer en todo momento. Es así como lo podremos comparar con el método actual, observándose las economías que se obtendrían, el costo que generarían los cambios y los posibles inconvenientes que pueden ocasionar. Es conveniente tomar en cuenta las sugerencias presentadas por los mismos trabajadores; esto facilitará la implementación de las mejoras. 5.

Implantar el nuevo método:

Presentado el nuevo método (mediante los gráficos o diagramas señalados) ante los supervisores y la dirección de la empresa y después de ser aprobado, hay que presentarlo a los operarios para que ellos lo conozcan y también lo aprueben. Finalmente, cuando ha sido aceptado se debe entrenar a los operarios en el nuevo método y realizar algunos ajustes si fueran necesarios. 6.

Mantenimiento del nuevo método:

El analista encargado debe controlar el establecimiento del nuevo método, sin que se efectúen cambios por pequeños que fueren sin previa consulta. En forma paulatina esta vigilancia puede ir disminuyendo en la medida en que se observa que los operarios cumplen con el método propuesto y éste pase a ser “el método de trabajo”.


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CAPÍTULO V: DIAGRAMA DE OPERACIONES DEL PROCESO (DOP)


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Laboratorio deTrabajo Industrial I DIAGRAMA DE OPERACIONES DEL PROCESO (DOP) DEFINICIÓN: En la representación gráfica y simbólica del acto de elaborar un producto o proporcionar un servicio, mostrando las operaciones e inspecciones efectuadas o por efectuar, con sus relaciones sucesivas cronológicas y los materiales utilizados. En este diagrama sólo se registrarán las principales operaciones e inspecciones para comprobar la eficiencia de aquellas, sin tener en cuenta quién las efectúa ni donde se llevan a cabo. Símbolos a utilizar: Para presentar las operaciones e inspecciones en el diagrama se debe tener presente los siguientes símbolos y conceptos de cada una de ellas:

Operación:

Inspección:

Tiene lugar cuando se modifican intencionalmente las características físicas o químicas de un objeto. Se produce también una operación cuando el operario proporciona o recibe información y cuando planea o calcula.

Tiene lugar cuando se examina un objeto para identificarlo o cuando se verifica la calidad y/o la cantidad de cualquiera de sus características.

UTILIZACIÓN DEL DOP: El DOP deberá ser utilizado en las siguientes circunstancias: a) Cuando se planifica un método o un proceso, ya que es más barato ajustar los cambios en el papel que en la práctica. b) Apoyo a la distribución en planta. c) Una fuente de sugerencias para la compra de nuevos equipos y diseños de herramientas. d) Para la toma de decisiones, en la aplicación de un nuevo procedimiento, efectuar algunos cambios y modificar el número de operaciones. PROGRAMA DE ADMINISTRADORES INDUSTRIALES

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ESQUEMA DEL DIAGRAMA: El diagrama deberá presentar tres partes: a)

Un titulo: Colocado en la cabecera de la gráfica, que detallará lo que se procesa.

b)

Un cuerpo: Donde se representa el punto en el que comienza el proceso y va hasta donde termina. Se usarán líneas verticales para conectar los símbolos e indicar el flujo general del proceso a medida que se va presentando la secuencia; y líneas horizontales, que entroncan a las verticales, para indicar la introducción del material sobre el que se le ha hecho un trabajo durante el proceso o también aquellos comprados a terceros y que formarán parte del producto al presentar el diagrama se recomienda que estas líneas no se crucen. Si por algún motivo esto fuera inevitable es necesario dibujar un semicírculo en la línea horizontal, en el punto donde se cruza la línea vertical, de la siguiente manera:

Al empezar el diagrama es necesario la materia prima o componente más importante del proceso, para luego realizar los trazos partiendo de la parte superior derecha del papel. Luego, trazar una línea horizontal y sobre ella colocar el nombre la materia prima principal. Las materias primas segundarias que formarán parte del componente principal se representan en el diagrama mediante líneas horizontales que entran desde la izquierda. A la derecha de los símbolos se pone una descripción breve pero específica del evento, y a la izquierda se coloca el tiempo requerido para llevar a cabo la actividad descrita.


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Las operaciones e inspecciones registradas se enumeran cronológica e independientemente para fines de identificación y referencia. El número correspondiente se coloca dentro del símbolo en el centro. La salida de los desperdicios, productos defectuosos, mermas, etc., generados por el proceso se representan mediante líneas horizontales que salen por la derecha. En caso alguna actividad involucre una operación y una inspección a la vez, puede considerarse el símbolo de la operación inspección que se representa por:

Su numeración puede ser totalmente independiente a la de las inspecciones y operaciones, o si se cree conveniente, puede continuarse. Cualquier cambio en el estado de la materia (líquido, sólido o gaseoso), forma o presentación, deberá indicarse en un comentario entre dos líneas paralelas. Comentario

Es conveniente, para el desarrollo de un DOP, indicar la unidad de producción para la que se desarrollará el diagrama (1kg, 1resma, 12 docenas, 100 unidades, etc). Esto facilitará la comprensión de los procesos y el análisis del balance de materia si éste fuera requerido. En el caso de que ingrese material adicional, que no requiera ningún proceso previo, se indicará, el ingreso con una flecha de izquierda a derecha hacia línea central. Material x

c)

Un resumen: El cual detalla la cantidad de operaciones e inspecciones y símbolos combinados registrados en el proceso, al final de la hoja.


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS INDUSTRIALES II: ESTRUCTURA DEL DOP: Materia prima segundaria

Materia prima segundaria

3

Materia prima principal

2

2

1

1

Nombre de la accion

31 Mermas, defectuosos (Entre otros)

3

32

PRODUCTO FINAL

SECUENCIA ALTERNATIVA

REPETICIÓN O REPROCESAMIENTO

4

5

2 Buenos

Defectuos os

6

5

Repetir una vez

6

1 8 7


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Laboratorio deTrabajo Industrial I EJERCICIO Nº 1: PRODUCTO: AJO DESHIDRATADO Se pide construir el DOP del siguiente proceso industrial: Para obtener el producto llamado Ajosbron, a partir de ajo fresco, se sigue el proceso que expondremos a continuación: El departamento de compras y almacenes recibe la materia prima en sacos de yute de 60 Kg. Cada uno y luego efectúa la calificación de lo recibido, observando como puntos importantes el porcentaje de los sólidos, la calidad de los dientes y su tamaño. Luego de esta inspección el ajo fresco es llevado al almacén de materias primas. Para la preparación de la materia se detallan los siguientes pasos: El desmenuzado, el cual consiste en separa las raicillas, la tierra y la cubierta exterior del bulbo hasta dejar lo dientes desunidos de su bulbo. Encontrándose sueltos los dientes, continua una selección de estos en forma manual, descartándose los que se encuentren en estado de descomposición, los que presenten magulladuras y aquellos de tamaños muy pequeños. Luego se efectúa la operación de remojo, debido a que existe una dificultad en la realización del pelado. Los dientes del ajo son llevados a una tina en canastas de acero inoxidable para ser remojados por una hora a 50 ºC. Transcurrido este tiempo, los dientes son trasladados a las mesas de pelados donde se les quitara manualmente la casacaza adherida; esta materia prima, pelada es trasladada a la tina y mediante chorros de agua fría se le somete a un lavado. Limpio el ajo se lleva a la cortadora, para ser rebanado en rodajas de 1 a 2 mm de espesor, se colocan luego en las bandejas de la deshidratadora para efectuar la operación del secado por un período de 6 horas, a una temperatura de 60 ºC, termino en el cual el ajo estar seco. Retirado de las bandejas el ajo seco se lleva al molino donde es pulverizado; luego se le mezcla con los excipientes los cuales ayudan a dosificar el producto y evitar la proliferación de microorganismos. Para que sea efectiva la mezcla el excipiente debe ser tamizado y luego secado en un horno por espacio de 14 horas a una temperatura de 40 ºC. El ajo deshidratado será envasado luego en bolsas de polietileno, siendo estas selladas al vació para que no tomen la humedad del medio ambiente, y luego serán trasladadas al almacén. Al día siguiente se retira el ajo del almacén y se lleva a la zona de encapsulado, donde se vaciara a la tolva de alimentación de la maquina; mientras en la otra tolva se ubicaran las cápsulas de gelatina vacías (las cuales previamente fueron chequeadas), procediéndose entonces a la operación de encapsulado, llenándose


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS INDUSTRIALES II: en el cuerpo de las cápsulas en ajo en polvo y cerrándose herméticamente con la tapa de la cápsula. Posteriormente se procede a chequear el peso de algunas muestras del lote. Las cápsulas llenas son llevadas a la mesa de envasado, se les limpia y se coloca 20 cápsulas por frasco. Antes de efectuar esta operación, los frascos han sido sometidos a un proceso de lavado y enjuague con detergente para eliminar cualquier elemento extraño y secados en una estufa a 80 ºC por dos horas, enfriándose luego al medio ambiente por una hora aproximadamente, realizándose también el limpiado de la tapa del frasco. Estando los frascos llenos se procede a un control de calidad, luego al etiquetado y finalmente al embalaje, donde se colocan 72 frascos por caja. Finalmente se traslada el producto terminado al almacén. SOLUCION: DIAGRAMA DE OPERACIONES DEL PROCESO PARA LA OBTENCION DEL AJO DESHIDRATADO EN POLVO

Ajo fresco

1

Calificación

1

Desmenuzado Raicillas, tierra

2

Selecc. de dient. Dientes descomp.

RESUMEN

2

Remojo (50ºC)

3

Pelado Cáscara

Actividad

Número

4

Lavado Impurezas

7 5

Cortado (1 a 2mm)

6

Secado

7

Molido

2 TOTAL:

9

Ajo Deshidratado


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DIAGRAMA DE OPERACIONES DEL PROCESO DEL AJO DESHIDRATADO EN FRASCO

Tapa

Cápsulas

Frascos

8

Limpiado

9

Excipiente.

Ajo deshid

Lavado

1

C. calid.

1

Tamizado

2

Secado

Secado

Enfriado

3

C. Calidad

3

Mezclado

4

Envasado

5

Vaciado Maquina

6

Encapsula .

2

C. Peso

7

L. polvo

Bolsa

Envas.

4

C. Calid

Etiquet.

Cajas Empac.

RESUMEN 14

Ajo en Frasco

4 TOTAL :

18


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EJERCICIO Nº 2: PRODUCTO: CABLE DESNUDO DE COBRE PARA LAS LINEAS DE TRANSMISION AEREA Se pide elaborar el DOP correspondiente: El proceso que se describe a continuación es para la obtención de un cable desnudo de cobre de 16 mm de sección, empleado para las líneas de transmisión aérea. Dicho producto esta formado por siete hilos, cada uno de 1.7 mm de diámetro. La materia prima es el alambrón de cobre oxidado comprado a terceros, presentado en rollos con un peso de 100 Kg. El diámetro de alambrón es de aproximadamente 80 cm. Los extremos del rollo se presentan pintados, como medida de seguridad para garantizar que el rollo este compuesto. Este proceso se inicia con el decapado químico. Las instalaciones de esta estación cuentan con varias pozas para sumergir y dejar reposar de 25 a 30 minutos los alambrones en una solución ácida (ácido sulfúrico). La reacción química que se produce s la siguiente: CuO + H2SO →CuSO4 +H2O Una vez que los rollos quedan libre de oxido son extraídos y llevados a una poza para ser lavados con agua a fin de eliminar el ácido que tenga el alambrón. Luego los rollos son colocados sobre una poza que contiene una solución alcalina. L finalidad de esta operación es neutralizar las trazas de ácido y también evitar una nueva oxidación. Finalmente, los rollos so retirados de esta poza ya trasladados hasta la estación de trefilado. Debido a que este proceso se realiza en forma continua, se requiere que los rollos se encuentren unidos unos a continuación de los otros. Por ellos e necesario soldar los extremos de cada uno. El soldador arrastra el rollo de alambrón que viene decapado toma la punta y la corta con una cizalla (debido a que la pintura de seguridad de los extremos es indeleble).Luego toma las puntas de dos rollos y suelda. La soldadura empleada es de arco eléctrico (se aplica corriente eléctrica de alto voltaje a través de los alambrones). Así se obtiene una soldadura de cobre que garantiza la pureza del conductor. Posteriormente se realiza un limado manual debido ya que la operación de soldar produce una rebaba, la cual es necesario eliminar para mantener el diámetro del cable. El trefilado es la operación siguiente, la cual consiste en pasar un metal a través de una hilera de dados para que por medio de una fuerza de tracción se reduzca PROGRAMA DE ADMINISTRADORES INDUSTRIALES

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Laboratorio deTrabajo Industrial I progresivamente el diámetro del metal. La maquina trefiladora produce entre 10 y 16 reducciones por pasada, partiendo del diámetro inicial del alambrón hasta obtener el hilo de cobre usado en el conductor. Al final del trefilado, el cable es encarretado y pesado (500kg.). Estos carretes son rebobinados a otros mas pequeños (250kg.), debido a que la maquina cableadota de siete hilos solo acepta carretes de ese peso ya la maquina trefiladora no trabaja con carretes de menos peso. La operación de cableado consiste en aplicar torsión uniforme a varios cables para formar uno solo. Para ello se coloca dentro de cada uno de los siete compartimientos de esta cableadora los carretes. Terminado el cableado, el carrete que contiene el cable (de siete hilos) se desmonta y queda listo para su uso. El transporte en cada una de las operaciones se realiza mediante guía. DOP DE UN CABLE DESNUDO PARA LAS LINEAS DE TRANSMISION AEREA ALAMBRON

1

Decapado óxido

2

Lavado con agua

3

ácido Lavado en solución alcalina

4

Cortado de puntas puntas

5

Soldado

6

Limado

7

Trefilado

8

RESUMEN

Encarretado

Se obtienen carretes de 500 Kg.

10

1

2

9

Pesado Rebobinado

Se obtienen carretes de 250 Kg.

TOTAL:

12 Pesado

2

Cableado Cable desnudo de Cobre


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EJERCICIO Nº 3: PRODUCTO: VASOS CERAMICOS CHOPP A continuación se presenta una descripción del proceso productivo para la fabricación de vasos cerámicos modelo chopp. La primera tarea consiste en pesar 250 Kg. de arcilla en una balanza. Estando ya pesada, es llevada a la sección de mezclado en donde se vierte esta a un a tina de 1,75 × 0,8 m, junto con 100 litro de agua y se deja remojar por espacio de un día. Al día siguiente se saca manualmente el exceso de agua de la mezcla y luego se procede a batir esta arcilla remojada por medio de una batidora con motor eléctrico. Mientras se bate, se le va acondicionando los otros materiales, tales como 0,8 Kg. De silicato líquido y 0,8 Kg. De sal de soda para cerámica, la cual ha sido previamente chancada y diluida en agua; 30 Kg de tiza, 5 kg de talco y 10 kg de feldespato. Estando lista la mezcla se le pasa por una primera malla a una segunda tina, de allí se da una segunda colada en una malla mas fina pasando a otra tina. Así se obtiene la masa para producir 600 vasos chopp. De esta masa se separan 20 kg en una tina pequeña y se le traslada a la sección de moldeado. Allí, por medio de una jarrita, se extrae masa y se vierte a los moldes del vaso, hasta que rebalse. Los moldes con masas son huecos sujetados con gruesas ligas de jebe, que se dejan secar por espacio de 15 minutos a la intemperie sobre unos taburetes, para luego desmoldarlos manualmente uno por uno. Los vasos desmoldados se dejan secar nuevamente para que agarren más consistencia para su respectivo pulido. Luego se procede a cortar las rebabas producidas por el moldeo con una cuchilla, se alisan la superficie y base de los vasos por medio de esponjas humedecidas con agua, para nuevamente dejar secar los vasos a la intemperie por un día. Ya secos, los vasos se inspeccionan uno por uno con el fin de detectar poros que se hayan formado resultantes del secado. Estos poros se eliminan frotándolos con los dedos. Luego se procede al quemado de los vasos en los hornos. Ya enfriado el vaso chopp quemado recibe el nombre de bizcocho. Cada bizcocho es revisado, con el objeto de detectar rajaduras. Los bizcochos bueno pasan a la sección de esmaltado, donde un operario los sumerge uno por PROGRAMA DE ADMINISTRADORES INDUSTRIALES

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Laboratorio deTrabajo Industrial I uno, en un balde con esmalte para cerámica y los saca, dejando chorrear el excedente de esmalte. Se dejan secar luego, y los vasos que salen de esta operación se llaman vasos vidriados. Los vasos vidriados son sometidos a un horneado. Estando fríos, se les llevan a la mesa de decorado para la colocación de su correspondiente calcomanía previamente remojados en agua. Luego se somete a otro horneado, con la finalidad de perennizar la calcomanía en el vaso. Cuando se han enfriado los vasos se inspeccionan con el fin de verificar si la calcomanía ha quedado afirmada al vaso. Los que pasaron la inspección se llevan a la mesa de embalado para colocarlos en cajas de una docena y finalmente son trasladados al almacén para su posterior despacho a los clientes.


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS INDUSTRIALES II: DOP- VASO CERAMICO CHOPP Edelpasto

6

Talco pesar

Silicato liq.

Tiza 5

pesar

4

pesar

3

Sal de soda

pesar

2 3

Arcilla 250kg pesar

Chanca.

1

1

pesar

mezclado

Agua Agua

4

diluido

2

5

remojado

batido Desperdicios

6

1er cola desperdicio s

7

2do col

Proceso con 20 kg de masa 8

Mold. I

9

secado

10

desmoldado Individual

11

secado

12

Cortado de rebabas

13

Alis. S.

B


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Calcomanía B

22

remojado

14

pegado

7

C. de c/vaso

15

eliminación de polvos Polv o

16

horneado

17

enfriado

8

Vasos fallados

Esmalte

RESUMEN ACTIVIDAD

NUMERO

revisión de c/vaso

18

esmaltado

19

secado

20

horneado

21

enfriado

23

C. calcom.

24

horneado

25

enfriado

26 9 TOTAL

9

35 Caja s

Inspección Mal puesta Calc.

26

embalado

VASO CHOPP


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PROBLEMA PROPUESTO: PROBLEMA Nº1: Elaborar el DOP para la fabricación de un lapicero cuyas partes son: tapa, botón, muela, tubo, cuerpo, resorte y clip. Para fabricar la tapa y el cuerpo, se emplea poliestireno pigmentado y la primera operación es moldear con un tiempo unitario de 0.050 min, después se quita la rebaba empleándose 0.060 min. Para fabricar el botón y la muela se emplea poliestireno pigmentado y se realiza una sola operación de moldeo, con un tiempo unitario de 0.040 min. Para fabricar el repuesto se emplea poliestireno natural. La primera operación que se realiza es extruir el tubo, tomando un tiempo unitario de 0.020 min. Después se efectúa el cortado con un tiempo unitario de 0.005 min. La pieza se reúne con los materiales: remache y tinta que son adquiridos externamente. Estos materiales se introducen al tubo en las operaciones: remachar punta y llenar tinta al tubo empleándose tempos unitarios de 0.020 y 0.030 min. La primera operación del ensamble final es armar tapa en donde se introduce a la tapa el botón y la muela. Esta operación se efectúa en 0.20 min. En la segunda operación se introducen al ensamble anterior el resorte, el repuesto y el cuerpo efectuándose la operación en 0.220 min. A continuación se inserta el clip. La siguiente actividad es efectuar una prueba de calidad donde reemplea un tiempo 0.070 min. Se finaliza el proceso con el empacado en cajas de veinte unidades con un tiempo unitario de 0.070 min. El lapicero ya empacado se envía al almacén de producto terminado.

1

4

3

5

6

7 2 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Tapa Cuerpo Clip Resorte Botón Muela Repuesto


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Laboratorio deTrabajo Industrial I PROCESOS: ITEM

Pieza

1

Tapa

2

Cuerpo

3 4

Botón Muela

5

Repuesto

Descripción 1. 2. 3. 4. 1. 2. 1. 1. 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Moldear poliestireno pigmentado (0,050 min.) Quitar rebaba (0,060 min.) Armar tapa con el botón y la muela (0,020 min.) unir tapa completa con el cuerpo, resorte y repuesto; después el clip (0,220 min.) Moldear poliestireno pigmentado (0,050 min.) Quitar rebaba (0,060 min.) Moldear (0,040 min.) Moldear (0,040 min.) Extruir el poliestireno (0.020min.) Cortar el tubo (0.005 min.) Remachar la punta del tubo (0,020 min.) Llenar tinta (0,030 min.) Prueba de calidad (0,070 min.) Se empaca en cajas (0,070 min.)

PROBLEMA Nº 2: Se le pide analizar el diagrama de operaciones (DOP) siguiente. Indique usted todos los puntos que considere erróneos en su presentación en indique porque y como deberían presentarse. B

A 1

transporte

2

Materia prima “A” en proceso 4

2

inspección

proceso final

3

prueba de material control de calidad

1

5

proceso demora 20 minutos

6

Se repite 3 veces más

7

envase

8

envasado

9

se terminó


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CAPÍTULO VI: DIAGRAMA DE ACTIVIDADES DEL PROCESO (DAP)


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_______________________________________________________________ DIAGRAMA DE ACTIVIDADES DEL PROCESO (DAP) _______________________________________________________________ DEFINICIÓN: El Diagrama de Actividades del Proceso, DAP, es una representación gráfica simbólica del trabajo realizado o que se va a realizar en un producto a medida que pasa por algunas o por todas las etapas de un proceso. Información que se consignará: -

Cantidad de material Distancia recorrida Tiempo de trabajo realizado Equipo utilizado.

TIPOS DE DIAGRAMAS: a) Para el producto (o material). El proceso o los sucesos relacionados con un producto o material. b) Para personas. El proceso relacionado con las actividades de una persona. c) Para el equipo. El proceso o los acontecimientos asociados con el equipo. Además de registrarse las operaciones y las inspecciones en el DOP, este diagrama muestra el manipuleo del material y las demoras en el proceso con las que tropieza un producto en su recorrido. Por lo tanto, es necesario utilizar otros símbolos para detallar los transportes, demoras y almacenamientos.


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SIMBOLOS A UTILIZAR

Operación

Tiene lugar cuando se modifican intencionalmente las características físicas o químicas de un objeto; se monta o desmonta a partir de otro objeto o se dispone o prepara para otra operación, transportación, inspección o almacenamiento.

Se efectúa cuando se traslada un objeto o cuando una persona va de un lugar a otro, Transportación: excepto cuando el movimiento forma parte de la operación o es causado por el operador en la estación de trabajo.

Inspección:

Se lleva a cabo cuando se examina un objeto para identificarlo o cuando se verifica la calidad o la cantidad de cualquiera de sus características.

Demora:

Se produce cuando un objeto o persona espera la acción planeada siguiente.

Almacenamiento:

Tiene lugar cuando un objeto se guarda y protege contra el retiro no autorizado.


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FORMATO : Operario / material / equipo R Actividad

Diagrama núm. Hoja núm

objeto:

e

s

u

m

e

n Actual

Propuesta

Economía

Operación Transporte Espera

Actividad

Inspección Almacenamiento

Método: actual / propuesto

Lugar: Operarios(s):

ficha núm.

Compuesto por: fecha : Aprobado por: fecha :

Descripción

Distancia Tiempo Costo Mano de obra Material

Canti dad

Dis tan cia

Total… Símbolo

Tiempo

Observaciones

Total…


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PROBLEMA RESUELTO Nº 1: PRODUCTO: JUEGO DE TOALLAS: BB S.A. es una empresa dedicada a la confección de artículos para bebés. Uno de sus artículos es un juego de toallas "Osito", el cual consta de las siguientes piezas: una toalla de felpa, con capucha aplicada y toda ribeteada al sesgo; una manopla con aplicación, también ribeteada con sesgo; y una babita de felpa, ribeteada también. Se pide confeccionar el DAP, si el proceso productivo que se sigue es el siguiente: Se toma un rollo de felpa del almacén de materias primas y se lleva al taller de costura. En este taller, sobre una mesa se coloca el rollo de 1,50 m de ancho y se efectúa el tendido de la tela con una medida de 0,88 m de largo (aproximadamente se realizan 45 tendidas). Una vez tendida la tela, se coloca encima los moldes de las piezas que se van a usar en la confección de la toalla y sus aditamentos. Todos éstos se fijan con alfileres, procediéndose luego a marcar sus contornos con lapicero. Teniendo todas las piezas marcadas, se procede al corte con una cortadora eléctrica de cuchilla redonda desmontable. De los retazos formados, se marca con el lapicero las aplicaciones a utilizarse, se cortan y se colocan también en la canastilla para llevadas a las costureras. Las operarias van cosiendo con puntada zigzag la aplicación a la capucha y a la manopla. Cuando están listas, las colocan en una canasta. Otras operarias van efectuando luego la operación de ribeteado, colocando el sesgo en todo el contorno de la toalla con su capucha, a la babita y a la manopla. Concluidas estas operaciones, se trasladan las piezas a una mesa donde se realiza una revisión de las costuras hechas, para enviadas luego a la zona de planchado. Luego de planchadas las piezas, éstas son trasladadas hacia otra operaria, la que se encarga de doblar la toalla en un rectángulo de aproximadamente 10 x 15 pulgadas; otra operaria toma las que están listas junto con las otras piezas y las coloca dentro de una bolsa. Estando bien puesto en la bolsa el juego completo se procede a poner la etiqueta (papel impreso que detalla las características del producto) para finalmente cerrarla y ponerla en un aparador, formando una pila para trasladarla al almacén. PROGRAMA DE ADMINISTRADORES INDUSTRIALES

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Laboratorio deTrabajo Industrial I SOLUCIÓN: Cursograma analítico Diagrama núm.1

Hoja núm .

Operario / material / equipo R e s u m e n Actividad Actual Propuesto

1

Objeto: juego de toallas osito

Economía

15

Operación Actividad: elaboración total de prendas

13 Transporte 0 Espera 1 Inspección 2 Almacenamiento

Método: actual / propuesto Lugar: todo el taller Operarios(s): varios

ficha núm

Compuesto por:els Aprobado por: mtn

fecha :06/02/95 fecha :07/02/95

Descripción

Distancia Tiempo Costo Mano de obra Material Total… Símbolo Cant.

01. Rollo de felpa en almacén 02. Se traslada a costura 03. Se coloca en mesa 04. Se tiende en mesa 05. Se fija con alfileres 06. Marcado de contorno 07. Cortado de tela 08. Traslado a costura 09. Marcado de aplicaciones 10. Cortado de aplicaciones 11. Colocado en canasta 12. Traslado a costura 13. Cosido de aplicación 14. Colocado en canasta 15. Ribeteado de sesgo 16. Ribeteado de sesgo 17. Ribeteado de sesgo 18. Traslado a mesa 19. Revisión de costuras

Dist.

Observaciones

Tiem.

1 rollo

30

110 20

Costura zigzag 1 pieza

3 Toalla con capucha Babita Manopla

20 0.5 1

20. Traslado a zona de planchado 21. Planchado de piezas 22. Traslado a mesa 23. Doblado de toallas 24. Traslado a mesa 25. Embolsado de piezas 26. Traslado a mesa 27. Etiquetado 28. Cerrado de bolsa 29. Colocado en aparador 30. Traslado al almacén 31. Almacenamiento

3 piezas

2

3 piezas

6

1 pieza

1

3 piezas

5

De todas las Piezas

10 x 15 Pulgadas

2

Total…

15 13

0

1


2

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PROBLEMA RESUELTO Nº 2: PRODUCTO: PAN DE YEMA Ferolesa, una empresa dedicada a la elaboración de productos de la panificación, le solicita a usted preparar el diagrama de actividades del pan de yema, para esquematizar la secuencia de las operaciones. Para tal efecto se tiene la siguiente información:

Orden de materiales Harina Sal Mejorador Anís Vainilla

Azúcar Huevos Levadura Manteca Colorante amarillo

Proceso: Los productos antes mencionados son retirados del almacén de materias primas y llevados a la zona de preparación, en donde se realiza el pesado de las cantidades respectivas de cada uno de los ingredientes de acuerdo con la cantidad de pan que se desea preparar. Teniendo las cantidades listas, se procede a mezclar primero el mejorador, la sal y la vainilla con agua. Obtenida la mezcla, se va agregando poco a poco la harina y la levadura; continuándose así con esta operación. Luego se agrega el anís y el azúcar; cuando este último ingrediente se disuelve totalmente se agrega la manteca, continuándose así con el mezclado. Cuando esta mezcla ha quedado en "punto quaker", se aumenta la velocidad de la máquina, se agrega un poco más de agua y se sigue mezclando hasta llegar a la unión de la masa. Estando lista, se apaga la máquina, "se retira un pedazo de masa y se efectúa una inspección de elasticidad y traslucidez; para ello se requiere que el operario se unte antes las manos con aceite. Si dichas cualidades no fueran correctas se debe continuar con el mezclado; de lo contrario se retira toda la masa de la máquina.


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Laboratorio deTrabajo Industrial I Una vez terminado el mezclado la masa se retira y se la lleva a una mesa, donde se troza en moldes de 2 Kg, luego cada uno de estos moldes se coloca en la máquina divisora para obtener 30 unidades iguales para así formar manualmente los panes. Estando listos se colocan sobre bandejas (en cantidades iguales) previamente limpias y untadas con aceite. Luego se trasladan a la cámara de fermentación, donde los panes se dejan reposar hasta que lleguen al doble de su volumen. Los panes con el volumen requerido son retirados de la cámara para ser barnizados con clara de huevo y rociados con el ajonjolí, para posteriormente pasar al horneado a una temperatura de 160 °C por 15 minutos. Cumplido este tiempo, los panes son retirados del horno y dejados enfriar al ambiente por 10 minutos. Los panes fríos, pero crocantes, son llevados al almacén para su posterior venta.


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS INDUSTRIALES II: Solución

R

Diagrama núm. Hoja núm

Objeto:

e

s

u

Actividad

Operario / material / equipo m e n Propuesta Economía Actual

Pan de yema

22

operación

5 Transporte

Actividad Proceso completo

3 Espera

Método: actual / propuesto

Compuesto por: mtn Aprobado por: mtn

7

Almacenamiento

0

Distancia Tiempo

Lugar: ferolesa Operarios(s): varios

Inspección

ficha núm

Costo Mano de obra Material

fecha :08/02/95 fecha :10/02/95

Descripción

Total… Cant. Dist.

Tiem.

Observaciones

01. Recibe materiales 02. A zona de preparación 03. Pesado de ingredientes 04. Colocado de ingredientes en mezcladora 05. Controla mezclado 06. Colocado de ingredientes en mezcladora 07. Controla mezclado 08. Colocado de ingredientes en mezcladora 09. Controla mezclado 10. Colocado de ingredientes en mezcladora 11. Controla mezclado 12. Agrega agua 13. Controla mezclado 14. Apaga máquina 15. Unta manos con aceite 16. Retira muestra 17. Inspecciona muestra 18. Retira masa 19. Lleva a mesa 20. Troza la masa 21. Coloca molde 22. Acciona máquina divisora 23. Retira masa dividida

Mejorador ,sal ,vainilla, agua Harina y levadura

Anís y azúcar

Manteca

Si sale mal, continúa mezclado

4 kg 2 kg 2 kg 30 Unid.

24. Formado de panes 25. Coloca en bandeja 26. Traslado a cámara 27. Espera de fermentación 28. Retira bandejas 29. Prepara batido de claras 30. Barniza pan 31. Rocía ajonjolí

Por unidades

32. Traslado a horno 33. Espera horneado 34. Retira panes 35. Espera enfriado 36. Traslado al almacén

15 10

Total…

22

5

3


7

0

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PROBLEMA RESUELTO Nº 3: PRODUCTO: TUBERÍAS CORRUGADAS PARA ALCANTARILLA El proceso de manufactura de lotes para la fabricación de tuberías corrugadas para alcantarilla se realiza de la siguiente manera: La materia prima es traída por los proveedores en camiones cada mes, la cual es recibida por el responsable del almacén. Según la orden de producción esta materia es retirada del almacén y trasladada mediante un vagón a la cortadora, teniendo que esperar allí, debido a la gran cantidad de productos en proceso. Terminada la producción anterior, ésta es colocada en la máquina para ser cortada según el tamaño referido por tubería. Estando lista, se la traslada a la formadora para que tome cuerpo, y luego por el peso es rodada hasta la taladradora, para efectuar el taladrado y remache, quedando así el producto terminado; dependiendo de la fecha de entrega del pedido, el producto terminado podría ser trasladado al almacén y quedar en inventario o llevarse a la estación de embarque hasta que llegue el camión para entregado inmediatamente al cliente.


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Solución: Cursograma analítico Diagrama núm.1

Objeto: Tubería alcantarilla.

Hoja núm .

R

1

corrugada

para

Operario / material / equipo e s u m e n Actual

Actividad

Econ.

3

Operación Actividad: Proceso de manufactura

Prop.

5

Transporte

4

Espera

0

Inspección

2

Método: actual / propuesto Lugar: todo la planta Operarios(s): Compuesto por: Aprobado por:

ficha núm fecha : fecha :

Descripcción

Almacenamiento Distancia Tiempo Costo Mano de obra Material Total… 14 Simbolo Cant.

Materia prima en el almacén Mediante un vagón a la cortadora Esperar en la cortadora Cortar a tamaño Mediante un vagón al molino Esperar antes de dar forma a la lámina Formar Rodar hasta taladradora Esperar para ensamble Ensamblar,taladrar y remachar Traslado manual a la estacion de embarque O a almacenamiento Esperar camión Almacén de articulo terminados

Total…

Dist.

Observaciones

Tiem.

90 ft

25 ft

30 ft

30 ft 90 ft

3

5

4


0

2

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CAPÍTULO VII: DIAGRAMA DE RECORRIDO O DE CIRCULACIÓN


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS INDUSTRIALES II: _______

__________________________________

DIAGRAMA DE RECORRIDO O DE CIRCULACIÓN _______________________________________________________________ DEFINICIÓN: Es un esquema de distribución de planta en un plano bi o tridimensional a escala, que muestra dónde se realizan todas las actividades que aparecen en el diagrama de actividades del proceso (DAP). La ruta de los movimientos se señala por medio de líneas, cada actividad es identificada y localizada en el diagrama por el símbolo correspondiente y numerada de acuerdo con el DAP. Cuando se desea mostrar el movimiento de más de un material o de una persona que intervienen en el proceso en análisis sobre el mismo diagrama; cada uno puede ser identificado por líneas de diferentes colores o de diferentes trazos. Cabe indicar que en este diagrama se pueden hacer dos tipos de análisis: a) El primero, de seguimiento al hombre, donde se analiza los movimientos y las actividades de la persona que efectúa la operación. b) El segundo, de seguimiento a la pieza, el cual analiza las mecanizaciones, los movimientos y las transformaciones que sufre la materia prima. USOS Este diagrama es un complemento necesario del diagrama de actividades del proceso, cuando el movimiento es un factor importante para ser estudiado y mejorar los métodos. Es así como se muestran retrocesos, recorridos excesivos y puntos de congestión de tráfico y actúa como guía para una distribución en planta mejorada.


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EJERCICIO Nº 1 BB S.A. es una empresa dedicada a la confección de artículos para bebés. Uno de sus artículos es un juego de toallas Osito, el cual consta de las siguientes piezas: una toalla de felpa, con capucha aplicada y toda ribeteada al sesgo; una manopla con aplicación, también ribeteada con sesgo; y una babita de felpa, ribeteada también. Se pide confeccionar el Diagrama de Recorrido, si el proceso productivo que se sigue es el siguiente: Se toma un rollo de felpa del almacén de materias primas y se lleva al taller de costura. En este taller, sobre una mesa se coloca el rollo de 1,50 m de ancho y se efectúa el tendido de la tela con una medida de 0,88 m de largo (aproximadamente se realizan 45 tendidas). Una vez tendida la tela, se coloca encima los moldes de las piezas que se van a usar en la confección de la toalla y sus aditamentos. Todos éstos se fijan con alfileres, procediéndose luego a marcar sus contornos con lapicero. Teniendo todas las piezas marcadas, se procede al corte con una cortadora eléctrica de cuchilla redonda desmontable. De los retazos formados se marca con el lapicero las aplicaciones a utilizarse, se cortan y se colocan también en la canastilla para llevarlas a las costureras. Las operarias van cosiendo con puntada zigzag la aplicación a la capucha y a la manopla. Cuando están listas las colocan en una canasta. Otras operarias van efectuando luego la operación de ribeteado, colocando el sesgo en todo el contorno de la toalla con su capucha, la babita y la manopla. Concluidas estas operaciones se trasladan las piezas a una mesa donde se realiza una revisión de las costuras hechas, para enviarlas luego a la zona de planchado. Luego de planchadas las piezas, éstas son trasladadas hacia otra operaria que se encarga de doblar la toalla en un rectángulo de aproximadamente 10 x 15 pulgadas; otra operaria toma las que están listas junto con las otras piezas y las coloca dentro de una bolsa. Estando bien puesto en la bolsa el juego completo, se procede a poner la etiqueta (papel impreso que detalla las características del producto) para finalmente cerrada y ponerla en un aparador, formando una pila para trasladarla al almacén. PROGRAMA DE ADMINISTRADORES INDUSTRIALES

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SOLUCION:


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CAPÍTULO VIII: DIAGRAMA DE ACTIVIDADES MULTIPLES


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS INDUSTRIALES II: _______________________________________________________________ DIAGRAMA DE ACTIVIDADES MÚLTIPLES _______________________________________________________________ DEFINICIÓN: El Diagrama de Actividades Múltiples es un gráfico en el que se registran las respectivas actividades de varios objetos de estudio en una estación de trabajo, tales como operario(s) y máquina(s) o equipo(s), según una escala de tiempos común para demostrar la correlación que existe entre ellos. Representando todo esto, se podrá analizar y mejorar el método y balancear el tiempo asignado entre el trabajo del hombre y el de la máquina. Con el avance de la tecnología, hoy en día existe maquinaria y equipo en planta que trabajan automáticamente, dándose la situación de que el personal a cargo pase gran parte de su tiempo vigilando o simplemente ocioso. UTILIZACIÓN: a) Nos va a ayudar a reunir información referente a las actividades múltiples que se suscitan en una determinada operación. b) Ayuda a diseñar una mejor utilización de la maquinaria o equipo. c) Sirve también para establecer el acoplamiento de máquinas (cuando dos máquinas son atendidas por un operario). TIPOS DE DIAGRAMAS a) b) c) d)

Diagrama hombre - máquina. Diagrama hombre - varias máquinas. Diagrama de cuadrilla o diagrama del trabajo de varios hombres. Diagrama varios hombres - varias máquinas.

e) Diagrama varios hombres - una máquina. IV.

REGLAS PARA DIAGRAMAR:

a) Este diagrama debe ser confeccionado en una hoja cuadriculada o, en su defecto, en un formato tamaño A-4. b) En cualquiera de los dos casos, el diagrama debe de presentar un encabezado y un cuerpo. El encabezado deberá contener la siguiente información: PROGRAMA DE ADMINISTRADORES INDUSTRIALES

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Laboratorio deTrabajo Industrial I -

Nombre de la operación Nombre del producto en estudio Nombre de la máquina (velocidad y avance) Nombre del operario Nombre de la persona a cargo del estudio Fecha de la realización del estudio.

c) Trazar dos líneas verticales al lado izquierdo de la hoja, que nos servirán de escalas para tener un control del tiempo transcurrido por cada una de las actividades emprendidas por el hombre. Una de ellas va a ser escala parcial; y la otra, escala total o acumulada. d) Paralelas a las líneas anteriores, se trazan columnas, dependiendo del número de objetos en estudio (hombres y máquinas). e) Dentro de las columnas se sombrearán espacios de tiempo en los cuales el operario o la máquina se encuentren ocupados y se dejarán espacios en blanco para aquellas situaciones en que no se hace nada. Cada ruptura mediante una línea horizontal en las columnas, indicará que el objeto en estudio cambió de actividad. Además, los valores de los tiempos de cada una de las actividades que se registra deben representar los tiempos estándar; los cuales incluyen una tolerancia de fabricación que tenga en cuenta las necesidades personales, la fatiga y los retrasos inevitables. Al pie derecho de cada columna y junto al espacio sombreado se colocará el nombre de la actividad descrita.


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FORMATO: Diagrama de actividades múltiples Diagrama num. Producto

Resumen

Hoja núm.

Proceso

Máquinas(s) velocidad Avance

Tiempo del ciclo Operario Máquina Tiempo de trabajo Operario Máquina Tiempo inactivo Operario Máquina Utilización

Operario: ficha núm.

Operario

Compuesto por:

Máquina

fecha:

Tiempo operario (minutos)

Máquina


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CÁLCULOS QUE SE OBTIENE DEL DIAGRAMA: a) Tiempo de ciclo: Es aquel período de tiempo en el cual el operario y la máquina cumplen con cada una de las actividades programadas para la pieza u objeto en estudio. b) Tiempo de trabajo del hombre. Es el período de tiempo por el cual el operario asignado cumple con las tareas de un ciclo. c) Tiempo de trabajo de la máquina. Es el tiempo de maquinado o ciclo puro de maquinado. d) Porcentaje de utilización del trabajo del hombre, que se calcula de la siguiente manera:

Tiempo de trabajo del hombre x 100 Tiempo del ciclo

e) Porcentaje de utilización de la máquina, cuyo cálculo se efectúa así: Tiempo de maquinado x 100 Tiempo del ciclo

f) Producción por hora: 60 Tiempo de ciclo en minutos

Debe tenerse en cuenta la unidad de producción que se obtiene por ciclo de trabajo. g) Capacidad de atención del hombre o número de máquinas que puede atender el hombre, que sirve para determinar el número más económico de máquinas que debe operar un trabajador: 100 Porcentaje de utilización del hombre (saturación)


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS INDUSTRIALES II: ______________________________________________________________ DIAGRAMA HOMBRE - MÁQUINA _______________________________________________________________ Escala total (min)

Escala parcial (min) Operario

8

8

33

25

36

3

Carga Maquinaria

Máquina

M a q u i n a d o

Descarga máquina

_______________________________________________________________ DIAGRAMA DE CUADRILLAS _______________________________________________________________ Escala total unidad de tiempo

Escala parcial unidad de tiempo

Sostener 10 12

Operario 1

Operario 2

Operario 3

Desarmar

10 2 Limpiar

22

30

37

43

10

8

Sostener

Armar

7 Verificar 6


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Laboratorio deTrabajo Industrial I _______________________________________________________________ DIAGRAMA DE VARIOS HOMBRES - MÁQUINA _______________________________________________________________ Escala total

Escala parcial

unidad de tiempo

unidad de tiempo

operario 1

operario 2

máquina

carga

12

12

17

5

21

4

26

5

30

4

35

5

vigila

41

vigila

prepara de carga

vigila

6 descarga

47

6


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PROBLEMA RESUELTO Nº 1: PRODUCTO: ELABORACIÒN DE TRIPLAY OPERACIÓN: PREPRENSADO Se requiere la elaboración de un Diagrama Hombre-Máquina para la operación de preprensado, en el proceso de elaboración del triplay. Las actividades pertinentes se presentan a continuación.

OPERACIÓN: PREPRENSADO Tiempo (minutos)

ACTIVIDAD

Contado de láminas en grupos de 12 Montado de láminas sobre la plancha de la prensa Puesta en marcha de la prensa Inspección del proceso: verificar en el primer minuto de maquinado la temperatura y la presión Prensado Descargado y apilado de láminas

1 2 20 seg.

1 5 2

SOLUCIÓN: Tomando como base el método actual, el diagrama es el siguiente :

Escala Total

Escala parcial

hombre

máquina

Contado

1

1

3

2 0,3

Montado

3,3 4,3

1

Puesta en marcha

Puesta en marcha

Inspección

maquinado maquinado

8,3

4

3 Descargado Y

apilado 10,3

2

apil ado


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Método propuesto: Obsérvese que la actividad de contado se puede realizar en tiempo interno. Escala Total (min)

Escala Parcial (min)

Hombre

Máquina

Contado 1

1

3

2

3,3

0,3

4,3

1

5,3

1

Montado Puesta en marcha

Puesta en marcha

Inspección Contado Maquinado

8.3

3 Descargado y Apilado

10,3

2

12,3 12,6

2 0 ,3

13,6

1

14,6

1

Montado Puesta en marcha Puesta en marcha

Inspección Contado Maquinado

17,6

3

19,6

2

21,6 21,9

2 0,3

Tiempo de ciclo: 9.3

Descargado y apilado

Montado Puesta en marcha

Puesta en marcha

Inspección 22,9

1

23,9

1

Contado Maquinado

26.9

28.9

3

2

Tiempo de ciclo: 9.3

Descargado Y apilado


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Cálculos: Método Actual: 1. Tiempo de ciclo 2. Tiempo de trabajo del hombre 3. Tiempo de trabajo de la máquina

= = =

10,300 min 6,300 min 5,300 min

4. % de eficiencia del hombre

=

6,3 x 100 10,3

=

61,160%

5. % de utilización de la máquina

=

5,3 x 100 10,3

=

51,450%

6. Producción por hora

=

60 10,3

=

5,820

7. Capacidad de atención del hombre

=

100 61,16

=

1,635 máq.

gr lam hora

Método propuesto: 1. Tiempo de ciclo 2. Tiempo de trabajo del hombre 3. Tiempo de trabajo de la máquina

= = =

9,30 min 6,30 min 5,30 min

4. % de eficiencia del hombre

=

6 ,3 x 100 9 ,3

=

67,74%

5. % de utilización de la máquina

=

5, 3 x 100 9,3

=

56,98%

6. Producción por hora

=

60 9,3

=

6,45

100 67,74

=

1,47 máq.

7. Capacidad de atención del hombre =


gr lam hora

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Laboratorio deTrabajo Industrial I PROBLEMA RESUELTO Nº 2: En una planta industrial se trata de hallar el número de máquinas que puede operar un obrero mediante el nivel de la productividad. Si se sabe que los tiempos elementales son: a) Carga de molino b) Maquinado (sin la participación del obrero) c) Descarga y preparación de la máquina

: 4 min : 16 min : 4 min

Los costos generados en este puesto son los siguientes: -

Horas-máquina Horas-hombre Materia prima

: : :

S/. 2,8 S/. 1,5 S/. 1,0 por Kg. procesado.

La capacidad del molino es de 40 Kg. Se pide encontrar la productividad para: a) Un molino b) Dos molinos SOLUCIÓN: a) Para un molino: Diagrama hombre-máquina Escala total (min)

Escala parcial (min)

Hombre

Máquina

carga 4

4

M a q u i n a d o 20

16

Descarga y Preparación 24 2

4


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*Calculo del costo de los recursos empleados Recurso

Cálculo

Costo (S/.)

Mano de Obra

24 min x 1,5

S/. 1 hora x hora 60 minutos

0,600

Maquinaria

16 min x 2,8


0,746

1

Materia prima

S/. x 40 Kg Kg

40,000

Costo total (S/.)

41,346

* Cálculo del índice de productividad: Productividad =

40 kg Kg  0,967 S/. 41,346 S/.

b) Para dos molinos: * Diagrama hombre-máquina

Escala total (min)

Escala parcial (min)

Hombre

4

4

Carga maq. 1

8

4

Caraga maq. 2

20

12

24

4

28

4

Máquina 1

Máquina 2

Descarga y preparación maq. 1 descarga y preparación maq. .2


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* Calculo del costo de los recursos empleados Recurso

Cálculo

Costo (S/.)

Mano de Obra

28 min x 1,5


0,700

Maquinaria

32 min x 2,8


1,493

Materia prima

1

S/. x 80 Kg Kg

Costo total (S/.)

80,000 82,193

* Cálculo del índice de productividad: Productividad =

80 kg Kg  0,973 S/. 82,193 S/.


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CAPÍTULO IX: DIAGRAMA BIMANUAL


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Laboratorio deTrabajo Industrial I _______________________________________________________________ DIAGRAMA BIMANUAL _______________________________________________________________ DEFINICIÓN: Es diseñado para dar una representación sincronizada y gráfica de la secuencia de actividades manuales del trabajador. Entre ellas podemos citar: colocación, acarreo, montaje, presión y desprendimiento de los objetos involucrados en la ejecución de la tarea. El registro se realiza mediante los símbolos convencionales de los diagramas de proceso, omitiendo el de la inspección, debido a que el propósito del diagrama es describir los movimientos elementales de las extremidades. Este diagrama es importante para el registro de las tareas rutinarias, repetitivas y de ciclos breves realizadas en contextos de producción de volumen bajo o moderado. SÍMBOLOS A UTILIZAR: Los cuatro símbolos utilizados en la diagramación presentan una connotación especial. Aquí una explicación para cada uno de ellos: Símbolo

Explicación Tomar, colocar, usar, montar, etc., una herramienta, pieza o material. Movimientos de las extremidades hasta el trabajo, herramienta o material o desde uno de ellos. Indica el tiempo en que la mano no trabaja Se utiliza para indicar el acto de sostener o mantener en posición fija un objeto, para facilitar el trabajo de la otra mano.

Se recomienda antes de iniciar el diagrama observar varias veces la ejecución de la tarea, para luego establecer la secuencia lógica de los movimientos de las extremidades involucradas para un solo ciclo de trabajo.


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Formato 1: Hoja de Diagrama Bimanual Diagrama Nº Dibujo y pieza:

Hoja Nº

Disposición del lugar de trabajo

Operación: Lugar: Operario: Compuesto por

Fecha:

Descripción mano izquierda

Métodos

Resumen Actual M.I. M.D.

Símbolos M.I. M.D.

Descripción mano derecha

Propuesto M.I. M.D.

Total


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Disposición del lugar de trabajo

Diagrama n° 1 Hoja °1 Dibujo y pieza : Estación de trabajo

Operación : Empaquetado de diskettes Lugar: Planta Operario: Compuesto por

Fecha:

SIMBOLOS

Mano izquierda

M.I

Mano derecha

M.D

Resumen

Método

Actual MI

MD

Propuesto MI

MD

Total


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CAPITULO X: MEDICIÓN DEL TRABAJO

_______

_________ ______________________________

MEDICIÓN DEL TRABAJO _____________________________________________________


_____

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Laboratorio deTrabajo Industrial I DEFINICIÓN: “Se centra en la aplicación de técnicas para determinar el tiempo que invierte un trabajador calificado en llevar a cabo una tarea definida, efectuándola según una norma de ejecución preestablecida” (OIT, 1980) La medición del trabajo en una empresa es de gran utilidad, ya que se puede lograr eliminar los tiempos improductivos en los procesos y buscar sus mejoras; comparar los distintos métodos que se puedan aplicar tomando como referencia sus tiempos; repartir el trabajo dentro de los equipos o grupos para hacerlo más equitativo; determinar la carga de trabajo adecuada para una persona, entre otras. Es importante antes de aplicar las técnicas de medición, seleccionar al trabajador calificado o sino uno promedio o representativo del grupo de trabajo, para que el tiempo que se fije deba ser de un nivel que se pueda alcanzar y mantener sin excesiva fatiga. Efectuada la selección del trabajador, se le explicará a éste el propósito del estudio, para evitar nerviosismo o recelos, logrando así que rebaje como siempre. Para fines de la medición del trabajo se puede considerar al trabajo como repetido o no repetitivo. Al decir repetitivo entendemos que la tarea se da continuamente durante todo el tiempo dedicado a la elaboración del producto. En el trabajo no repetitivo se incluyen algunos tipos de trabajo de mantenimiento y de construcción, en los que el propio ciclo de trabajo casi nunca se repite de igual manera. Por ello la metodología del trabajo del analista será algo diferente. Posteriormente, si ya se tienen los tiempos estándar por cada trabajo será fácil planificar y programar la producción, realizar presupuestos, fijar precios de venta en base a sus costos y establecer los requerimientos del personal. Las técnicas que permiten realizar una medición del trabajo son las siguientes: - Técnicas directas:

Estudio de tiempos con Cronómetro Muestreo del Trabajo

- Técnicas indirectas:

Datos Estándares Sistema de tiempos predeterminados Estimación.

Como se habrá podido observar hasta ahora se han explicado las técnicas a seguir para implantar mejores métodos en los procesos o procedimientos, mientras que con este capítulo y los siguientes se muestra como se logra


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS INDUSTRIALES II: establecer los estándares de producción que servirán a las empresas para reducir sus costos de producción (sin grandes inversiones) siempre que los trabajadores los entiendan y acepten. FASES: _______________________________________________________________ FASES DE LA MEDICIÓN DEL TRABAJO _______________________________________________________________ 1. Seleccionar la tarea a estudiar 2. Registrar los datos necesarios para efectuar la medición. 3. Examinar los datos para ver si se están utilizando los métodos más eficaces y para separar los elementos improductivos de los productivos. 4. Medir en tiempo la cantidad de trabajo de cada paso con que se lleva a cabo la tarea, mediante la técnica más apropiada. 5. Calcular el tiempo básico. 6. Calcular el tiempo estándar.


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CAPÍTULO XI: CRONOMETRAJE INDUSTRIAL

___________________________________________ ___________________ CRONOMETRAJE INDUSTRIAL ____________________________________________________ ___________


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS INDUSTRIALES II: DEFINICIÓN: El estudio de tiempos con el cronómetro, también llamado cronometraje industrial, está definido como: "La técnica de medición para registrar el tiempo y el ritmo de trabajo correspondientes a los elementos de una tarea definida y realizada en condiciones determinadas así como para analizar los datos con el fin de averiguar el tiempo requerido para efectuar la tarea en un nivel de ejecución preestablecido" (Prokopenko, 1989). Siendo el objetivo establecer, mediante esta técnica, el tiempo estándar de las tareas que se dan dentro de los procesos, es necesario contar con el apoyo de los trabajadores calificados para dicha tarea, ya que ellos han adquirido la destreza y conocimientos, respetando las normas de seguridad y calidad. El analista responsable del estudio deberá conversar con anticipación con los trabajadores seleccionados sobre el propósito y objetivo del estudio de tiempos para que en el momento en que se mida el tiempo de duración de su tarea él la ejecute en forma normal. Si no se llegara a contar con el apoyo de la fuerza laboral, el analista deberá recurrir al uso del video para grabar dichas tareas y luego poder estudiarlas. PROCEDIMIENTO: El primer paso es establecer un buen método para medir su tiempo. Registrar simplemente el tiempo de un método que ya se sigue da lugar a interminables problemas futuros. Se debe obtener y registrar toda la información con respecto a la tarea seleccionada para el estudio.

_______________________________________________________________ CRITERIOS BÁSICOS: _______________________________________________________________


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1. 2. 3. 4.

Registrar por separado los trabajos manuales y mecánicos. Dividir la operación de trabajo en fases de proceso. Hacer el mayor detalle posible del trabajo. Registrar criterios medibles, por ejemplo, largo de costura en centímetros, número de paradas durante la costura, número de planchadas para la ejecución de un proceso de planchado, etc. 5. Elegir puntos de medición claramente reconocibles. Cuanto más preciso sea el punto elegido (ejemplo: bajar el prénsatelas) tanto más exactos serán los resultados de la medición de las diferentes fases. _______________________________________________________________ DATOS NECESARIOS PARA LA TOMA DE TIEMPOS _______________________________________________________________ 1. 2. 3. 4. 5.

Nombre de la persona encargada de tomar los tiempos. Fecha. Desde / hasta: Momento y duración de la toma. Nombre / edad: Datos personales del operario. Medios de trabajo: Descripción exacta del tipo de máquina o equipo de trabajo. 6. Velocidad máxima de la máquina. 7. Conformación del lugar del trabajo (croquis). 8. Factores del entorno: Luz, sonido, calor, polvo. 9. Breve descripción del método de trabajo. 10. Objeto del trabajo (Diseño del producto). 11. Proceso dentro del cual se hace la toma de tiempos. 12. Confirmación de la calidad del producto a desarrollar.


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FORMATO DE ESTUDIO DE TIEMPOS

Fecha de estudio:

Término: Comienzo: Tiempo transcurrido:

Elemento Nº

1

2

3

Nombre de la operación

4

5

6

Nombre del operario

7

8

9

Estudio Nº Hoja Nº

Observado por: Aprobado por: Elementos extraños

Símbolo

Descripción

Ciclo Nº 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Total Nº observaciones Media Valoración Tiempo básico

Se tienen básicamente dos técnicas de cronometraje: - Cronometraje continuo. - Cronometraje con vuelta a cero. a)

Cronometraje continuo:

En este caso el cronómetro se pone en marcha al comenzar el estudio y se deja correr hasta el final. La toma de tiempos incluye todos los elementos considerados dentro del estudio. Al realizar la toma de tiempos se anota el tiempo que marca el cronómetro cada vez que se termina un elemento sin regresar el cronómetro a cero. Los tiempos se van acumulando evitando que se pierdan ciertas fracciones de tiempo que no se considerarían en el método de toma de tiempos vuelta a cero. Para escoger dentro de los tiempos continuos aquellos que se utilizarán en la evaluación del tiempo de ciclo se pueden considerar las siguientes políticas: PROGRAMA DE ADMINISTRADORES INDUSTRIALES

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Laboratorio deTrabajo Industrial I - No utilizar aquellos valores que para un elemento se ha observado que han tenido una posibilidad de perturbación. - Considerar porcentajes que se establezcan como límites de desviación de los datos con respecto al promedio (entre 10% y 20%). - No utilizar los datos que estén por encima o por debajo de un valor establecido. - Eliminar de la tabla de datos aquellos valores extremos que se alejen de los valores probables de tiempo para dicho elemento. Al registrar los datos, debe también mostrarse el esquema de la estación de trabajo, la descomposición en elementos, los tiempos registrados y la valoración por elemento. Luego se toman los datos de tiempos a partir del último valor anotado y se van desarrollando las diferencias para evaluar los tiempos de cada elemento en particular. PROBLEMA RESUELTO Nº 1: Se necesita conocer el tiempo estándar de un ciclo de producción que incluye cuatro procesos productivos: A, B, C, D. Para ello se ha desarrollado la toma de tiempos por cronometraje continuo, dando como resultado el siguiente cuadro: PROCESO CICLO I II III IV

A 10,2 49,4 89,2 128,2

B

C

15,4 35,4 54,6 75,2 94,2 114,2 133,2 154,2 (Tiempos medidos en minutos)

D 39,4 79,4 118,2 158,4

La valoración fue desarrollada siguiendo la escala Esthinghouse, teniendo: Habilidad : C1 Esfuerzo : D Condiciones : D Consistencia : E El trabajo fue observado midiendo tiempos a un grupo de operarias en cuatro ciclos consecutivos. Se tiene tensión visual por trabajo de precisión. El porcentaje de tiempos frecuenciales es 2%.


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SOLUCIÓN: Se debe determinar los tiempos correspondientes a cada elemento en cada ciclo mediante las diferencias de las lecturas continuas partiendo de la última toma: Ciclo

Proceso

A B C D

I

II

III

IV

10,2 5,2 20,0 4,0

10,0 5,2 20,6 4,2

9,8 5,0 20,0 4,0

10,0 5,0 21,0 4,2

Luego se determina el tiempo promedio de cada elemento y el tiempo de ciclo (t0). Tiempo promedio observado (t0) (min)

Proceso A B C D

10,0 5,1 20,4 4,1

Para el ciclo (t0)

39,6

Se determina el factor Westinghouse (fW) y se evalúa el tiempo normal (tn). Factor Habilidad C1 Esfuerzo D Condiciones D Consistencia E

+ 0,06 0,00 0,00 - 0,02

fW

+0,04

tn = t0 x (1 + fw) tn = (39,6) (1 + 0,04) tn = 41,18 min


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Laboratorio deTrabajo Industrial I Tomando los valores del sistema de suplementos, se evalúa el factor de suplementos (fS). Tensión visual por trabajo de precisión (Operaria)

2%

Suplementos constantes (Operaria)

11%

Factores de suplementos (fS)

13%

Finalmente, se determina el tiempo estándar (tS) ts = tn (1 + ff) (1 + fs) ts = 41,18 (1 + 0,02) (1 + 0,13) ts = 47,46 min

b)

Cronometraje vuelta a cero:

En este caso para el análisis de los tiempos debe fijarse el punto de inicio y de finalización de la actividad en estudio. Para la toma de tiempos se dará inicio a la actividad a la par que el cronómetro está marcando cero (0), dejándose que éste avance a medida que se desarrolla la actividad, cuando ésta llega a su punto de finalización se para el cronómetro anotando el tiempo registrado en el mismo. Se regresa el cronómetro a cero y se inicia una nueva toma de tiempo. A la vez que se registra el tiempo, debe también registrarse la valoración de la actuación del trabajador. Para ello se puede utilizar cualquiera de los sistemas de valoración. Sin embargo, el más usual es el de la Escala Británica, que designa el tiempo tipo una valoración de 100 (ritmo tipo). PROBLEMA RESUELTO Nº 2: Determinar el tiempo normal de la actividad cuyos tiempos observados se presentan a continuación.


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Nº de Toma

Tiempo Observado (seg)

Valoración

1 2

29 16

70 125

3 4

26 19

80 110

5

33

60

6 7

25 20

80 100

8 9

22 17

90 120

10 11

24 18

85 110

12

21

100

SOLUCIÓN: Para evaluar el tiempo normal de la actividad, deberíamos primero aplicar la valoración individual de cada tiempo observado, utilizando la siguiente relación:

tn = t 0 x

valoración ritmotipo

Para el caso de la Escala Británica, el ritmo tipo es 100.

tn= t0 x

valoración 100

Aplicando esta fórmula se obtiene: Nº de toma

t0 (seg)

Valoración

t0 (seg)

1 2

29 16

70 125

20,30 20,00

3 4

26 19

80 110

20,80 20,90

5

33

60

19,80

6 7

25 20

80 100

20,00 20,00

8 9

22 17

90 120

19,80 20,40

10 11

24 18

85 110

20,40 19,80

12

21

95

19,95


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Laboratorio deTrabajo Industrial I Luego determinamos el tiempo normal de la actividad como: tn 

tn 

t

n

Nº de tomas



t

n

12

242,15  20,179 seg 12

NÚMERO REQUERIDO DE OBSERVACIONES: Por lo general cuando se hace un estudio de tiempos no se conoce a priori el número requerido de observaciones, por lo que es conveniente tomar una primera muestra y luego, sobre la base de la dispersión de la data, el porcentaje de error permitido y el nivel de confianza requerido se determina el número de observaciones para el estudio. Se llegaría entonces a la siguiente relación: (% de error) X  = z * X

Donde: X = desviación estándar de la población. X Z

= valor medio de las “N” observaciones preliminares tomadas. = Número de desviaciones estándar para el nivel de confianza deseado (distribución normal).

Luego: X =

S N'

Donde: N’ = número de observaciones requeridas S = desviación estándar de la muestra. Luego: (% de error) X  =Z *

N' =

S N'

Z* S (% de error)(x )

  Z *S  N’ =    (% de error)(X) 

Z* 1,00 1,64 1,96 2,00 3,00

2

Niveles de confianza Nivel de confianza (%) 68,00 90,00 95,00 95,45 99,73


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS INDUSTRIALES II: Veamos ahora un ejemplo de aplicación. EJERCICIO Nº 3 Determine el número de observaciones requerido para la siguiente información: Valor medio de las observaciones preliminares: Desviación estándar de la muestra: Porcentaje de error: Nivel de confianza deseado:

3,8 min. 0,3 + 5% 95%

SOLUCIÓN AL EJERCICIO Nº 3 2

 (1,96)(0,3)    9,57 N’ =  ( 0 , 05 )( 3 , 8 )   N’  10 observaciones

VALORACIÓN: El procedimiento de valoración consiste en comparar la velocidad del trabajo de un operario con la imagen mental de un hombre normal que tiene el ingeniero industrial. Esto significa calificar el rendimiento de la actividad de trabajo observada y su dificultad. El ingeniero industrial juzga primero la dificultad del trabajo con el objeto de formarse un concepto de apariencia del rendimiento adecuado para el trabajo y después juzga la actividad observada en relación con su concepto imaginado mediante las escalas de valoración. Las escalas de valoración tienen la finalidad de ponderar los factores externos que afectan el ritmo del trabajo, generándose la nivelación correspondiente tal como se grafica a continuación. t0 = tiempo observado tn = tiempo normal Trabajo lento: v = valoración tn

V t°

Trabajo rápido: t°

V tn


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Laboratorio deTrabajo Industrial I Por lo tanto, el tiempo normal se obtiene de la siguiente manera: tn = t0 x v

Siendo:

v=

valoración otorgada valoración tipo

Escalas de valoración a ritmo tipo Escalas 60-80

75-100

100-133

0-100 Norma británic.

Descripción del desempeño

0

0

0

0

40

50

67

50

60

75

100

75

80

100

133

100 Ritmo tipo

100

125

167

125

120

150

200

150

Actividad nula Muy lento, movimientos torpes, inseguros, el operario parece medio dormido y sin interés en el trabajo. Constante, resuelto, sin prisa, como de obrero no pagado a destajo, pero bien dirigido y vigilado, parece lento, pero no pierde tiempo adrede mientras lo observan. Activo, capaz, como de obrero calificado medio pagado a destajo; loga con tranquilidad el nivel de calidad y precisión fijado. Muy rápido; el operario actúa con gran seguridad, destreza y coordinación de movimientos muy por encima del obrero calificado medio. Excepcionalmente rápido; concentración y esfuerzo intenso sin probabilidad de durar por largos períodos; actuación de “virtuoso”, sólo alcanzada por unos pocos trabajadores sobresalientes.

Velocidad de marcha comparable1 (km/h)

3,2

4,8

6,4

8

9,6

1

Partiendo del supuesto de un operario de estatura y facultades físicas medias, sin carga, que camine en línea recta, por terreno llano y sin obstáculos.


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS INDUSTRIALES II: Sistema de Valoración Westinghouse:

El método de Westinghouse busca nivelar las actividades que se realizan y el tiempo que éstas toman evaluando factores. Esta valoración es la medición de las actividades del operario durante el estudio de tiempos en función de una actividad normal. Se evalúan aquellos factores que rodean el trabajo y determinan el ambiente mismo. Las bases de esta valoración están determinadas por cuatro factores: -

Destreza Esfuerzo Condiciones Consistencia

Los dos primeros son, con mucho, los más importantes; cada uno de los cuatro elementos lleva consigo un significado especial o limitado. Destreza. Es definida como pericia resultante de un método determinado, la destreza puesta de manifiesto se juzga en función de las definiciones y es comparada con un concepto normal con sus desviaciones. Esfuerzo. El esfuerzo se define como el anhelo de trabajo, se considera que está siempre bajo control del operario, se juzga en función del espíritu con el que el operario acomete su trabajo. Puede variar desde la ociosidad hasta el exceso. Condiciones. Son aquellas que afectan al operario más que a la ejecución. Se consideran incluidas con fines de nivelación la luz, el calor, la ventilación; o mejor, las variaciones de estas condiciones, o sea, lo que es suministrado normalmente para una operación determinada. Las condiciones de este factor cubren sólo desviaciones inferiores a partir de lo normal. Consistencia. Se estableció originalmente como un factor para llamar la atención sobre la magnitud de la misma o su carencia. Se hace la recomendación que debe determinarse la causa de la falta de concordancia y corregirla, mejor que graduarla. No existe una medida determinada para los diversos grados de concordancia. Se han habilitado equivalentes algebraicos para cada uno de los grados o niveles de los factores. Estos niveles de los factores se muestran en el siguiente cuadro.


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Habilidad +0,15

A1

Habilísimo

+0,13

A2

Habilísimo

+0,11

B1

Excelente

+0,08

B2

Excelente

+0,06

C1

Bueno

+0,03

C2

Bueno

0,00

D

Medio

-0,05

E1

Regular

-0,10

E2

Regular

- 0,16

F1

Malo

-0,22

F2

Malo

Esfuerzo + 0,13

A1

Excesivo

+ 0,12

A2

Excesivo

+ 0,10

B1

Excelente

+ 0,08

B2

Excelente

+ 0,05

C1

Bueno

+ 0,02

C2

Bueno

D

Medio

-0,04

E1

Regular

-0,08

E2

Regular

-0,12

F1

Malo

-0,17

F2

Malo

0,00

Condiciones + 0,06

A

Ideales

+ 0,04

B

Excelente

+ 0,02

C

Buenas

0,00

D

Medias

- 0,03

E

Regulares

- 0,07

F

Malos

Consistencia + 0,04

A

Perfecta

+ 0,03

B

Excelente

+ 0,01

C

Buena

0,00

D

Media

- 0,02

E

Regular

- 0,04

F

Malo


130/249


SUPLEMENTOS DE TRABAJO: Los suplementos están expresados en porcentaje y son aplicados al tiempo básico para poder obtener el tiempo estándar, estos porcentajes de tiempo se encuentran en tablas elaboradas por la OIT, teniendo por finalidad ofrecer tiempos de descanso o de recuperación para que el operario pueda continuar normalmente con su trabajo. a) Suplementos de descanso: Los suplementos de descanso están divididos en dos grupos: Suplementos constantes o fijos. Aquellos referidos a necesidades personales y a la recuperación de la fatiga, cuyo valor no cambia en función al trabajo que se realiza. Sólo existe una variación por el sexo del trabajador. Suplementos variables. Son aquellos cuyo valor está en función del tipo de trabajo que realiza el operario, contemplándose aspectos tales como el uso de su fuerza, su posición física en el trabajo, tensión mental, auditiva o nivel de monotonía que se ocasiona. b) Suplementos por contingencias: Se considera en este caso las esperas inevitables causadas por la máquina o el operario motivadas por alguna causa externa. Estas esperas pueden deberse a pequeños ajustes, cambio de herramientastiempo perdido debido a variaciones en el material e interrupciones de los inspectores. La clase y cantidad de esperas para un tiempo de trabajo dado han de ser determinadas mediante estudios que abarquen la totalidad de la jornada o estudios de muestreo realizados durante un periodo de tiempo suficiente para obtener datos de confianza. Estos suplementos también son conocidos como suplementos por esperas. Su aplicación puede darse representándolos como un porcentaje del tiempo normal, o si es conveniente se evaluará el tiempo correspondiente a la espera y se adicionará al tiempo normal para obtener el tiempo estándar. Es conveniente definir en algunos casos la frecuencia de presentación de las esperas para poder adicionadas de acuerdo al turno: día, semana o mes de ocurrencia. PROGRAMA DE ADMINISTRADORES INDUSTRIALES

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Laboratorio deTrabajo Industrial I En algunos casos estos tiempos se presentan por cada batch o lote de producción. Entonces será necesario calculados de acuerdo con su presentación. Ejemplo de un sistema de suplementos por descanso en porcentaje de los tiempos básicos.

1. Suplementos constantes - Suplemento por necesidades personales - Suplementos básicos por fatiga. Total:

H

M

5

7

4

4

9

11

2. Suplemento variables añadidas al suplemento básico por fatiga. A. Suplemento por trabajar de pie.

2

4

B. Suplemento postura anormal - Ligeramente incómoda - Incómoda inclinado - Muy incómoda (echado-estirado)

0 2 7

1 3 7

C. Levantamiento por pesos y uso de fuerza (levantar, tirar o empujar). - Peso levantado o fuerza ejercida (en kg). 2,50 5,00 7,50 10,00 12,50 15,00 17,50 20,00 22,50 25,00 30,00 40,00 50,00 D. Intensidad de luz - Ligeramente por debajo recomendado. - Bastante por debajo - Absolutamente insuficiente

de

lo

0 1 2 3 4 6 8 10 12 14 19 33 58

1 2 3 4 6 9 12 15 18 -

0

0

2 5

2 5

E. Calidad de aire (factores climáticos (inclusive). - Buena verificación o aire libre. - Mala ventilación, pero sin emanaciones tóxicas ni nocivas. - proximidades de hornos, calderas, etc. F. Tensión visual - trabajos de cierta precisión - Trabajos de precisión o fatigosos - Trabajos de gran precisión o muy fatigosos. G. Tensión auditiva - Sonido continuo - Intermitente y fuerte - Intermitente y muy fuerte. - Estridente y fuerte H. Tensión mental - Proceso bastante complejo - Proceso complejo o atención muy dividida. - Muy complejo

H

M

0 5

0 5

5

15

0 2 5

0 2 5

0 2 3 5

0 2 3 5

1 4

1 4

8

8

I. -

Monotonía mental Trabajo algo monótono Trabajo bastante monótono Trabajo monótono

0 1 4

0 1 4

J. -

Monotonía física Trabajo algo aburrido Trabajo aburrido Trabajo muy aburrido.

0 2 5

0 1 2

(H= Hombres ; M=Mujeres)


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LOS SUPLEMENTOS DE TRABAJO Fijos

Se añade al tiempo básico para dar la posibilidad de reconocerse de los efectos fisiológicos y psicológicos causados por la ejecución de determinado trabajo.

Suplementos por descanso

Es un pequeño margen que se incluye en el Tiempo Tipo para prever añadidos de trabajo o demora que no compensa medir porque aparecen sin frecuencia ni regularidad.

Suplementos por contingencias

Para que con ese desempeño se llegue a un nivel satisfactorio de ganancias sólo en circunstancias muy definidas.

Suplementos por razones políticas

Contenido de trabajo

Tiempo básico

Suplemento por descanso


Variabl es

Suplemento por contingencia

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CAPÍTULO XII: EL ESTÁNDAR DE TIEMPO


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¿QUÉ ES UN ESTÁNDAR DE TIEMPO? Para entender la importancia que tienen los usos del estudio de tiempos, debemos entender lo que queremos decir con el término estándar de tiempo. De acuerdo con su definición, es "el tiempo requerido para elaborar un producto en una estación de trabajo con las tres condiciones siguientes: (1) un operador calificado y bien capacitado, (2) que trabaja a una velocidad o ritmo normal, y (3) hace una tarea específica". Estas tres condiciones son esenciales para comprender un estudio de tiempos, por lo que es necesario un análisis adicional. Operador calificado y bien capacitado: La experiencia es lo que hace que un operador sea calificado y esté bien capacitado, y el tiempo en el trabajo es nuestro mejor indicador. El tiempo requerido para convertirse en calificado varía según la persona y el trabajo. Por ejemplo, operadores de máquinas de coser, soldadores, tapiceros, mecánicos y muchos otros trabajos de alta tecnología requieren largos períodos de aprendizaje. El error más grande que comete el personal, que se inicia en los estudios de tiempo es medir demasiado pronto los tiempos de alguien. Una buena regla práctica es comenzar con una persona calificada, totalmente capacitada, y darle dos semanas en el trabajo antes del estudio de tiempos. En trabajos o tareas nuevas, se utilizan sistemas de estudios de tiempo predeterminados. A primera vista, estos estándares parecen exigentes o estrictos (difíciles de lograr), porque los tiempos han sido establecidos para operadores calificados bien capacitados. Ritmo normal: Sólo se puede aplicar un estándar de tiempo para cada trabajo aun cuando las diferencias de los operadores produzcan resultados distintos. Un ritmo normal es cómodo para casi todos. En el desarrollo del concepto de ritmo normal, el 100% será el ritmo usual. Los estándares comunes de tiempo de ritmo normal son: 1. Caminar 80 metros en 1.000 minutos (4.8 kilómetros por hora). 2. Distribuir 52 cartas en cuatro pilas iguales en 0.500 minutos (en una mesa de juego). 3. Llenar un tablero perforado de 30 agujas en 0.435 minutos (utilizando ambas manos).


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Laboratorio deTrabajo Industrial I Para cumplir con estos puntos también se han empleado películas de capacitación para calificar. Una tarea específica: Es una descripción detallada de lo que debe ejecutarse. La descripción de la tarea deberá incluir: 1. 2. 3. 4. 5.

El método prescrito de trabajo. La especificación del material. Las herramientas y equipo que se utilizarán. Las posiciones de entrada y de salida del material. Otros requisitos como seguridad, calidad, limpieza y faenas de mantenimiento.

El estándar de tiempo es bueno sólo para este conjunto de condiciones. Si algo cambia, el estándar de tiempo deberá cambiar. La descripción escrita de un estándar de tiempo es importante, pero las matemáticas son aún más necesarias. Si un trabajo requiere 1.000 minutos estándares, podemos producir 60 unidades por hora y tomará 0.01667 horas fabricar una unidad o 16.67 horas por 1,000 unidades. En estos estudios siempre se utiliza el tiempo en minutos decimales, ya que se facilitan los cálculos. El estándar de tiempo se expresa con los tres números siguientes: 1. El minuto decimal (siempre a tres decimales, por ejemplo 0.001). 2. Piezas por hora (redondeado a números enteros, a menos de que sea menor de 10 por hora). 3. Horas por pieza (siempre con cinco decimales, por ejemplo 0.00001). Muchas empresas utilizan horas entre 1,000 piezas, porque los números son más comprensibles o significativos. La tabla de conversión de estándares de tiempo puede ser útil como referencia rápida cuando sea necesario. Puede utilizarse cuando se conocen los minutos por unidad, las horas por unidad, las unidades por hora o las unidades por cada ocho horas y se necesita determinar el valor de las otras tres cifras correspondientes al estándar. También sirve para establecer metas de líneas de ensamble o de celdas de trabajo.


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS INDUSTRIALES II: Práctica de cálculos matemáticos para desarrollar estándares de tiempo ESTÁNDAR DE TIEMPO EN MINUTOS

PIEZAS POR HORAa

PIEZAS POR POR PIEZAb

HORAS POR 1,000 PIEZASc

1,000

60

0.01667

16.67

0.500

120

0.00833

8.33

0.167

359

0.00279

2.79

2.500

24

0.04167

41.67

0.650

____

____

____

0.050

____

____

____

a

Las piezas por hora se calculan dividiendo los minutos de tiempo estándar entre 60 minutos por hora. Las horas por pieza se calculan dividiendo las piezas por hora entre una hora (1/x). b Las horas por cada 1,000 piezas se calculan multiplicando las horas por pieza por 1,000. b

TABLA DE CONVERSION DE ESTANDARES DE TIEMPO: MINUTOS, HORAS, PIEZAS DE HORA MINUTOS ESTANDAR

HORAS ESTANDAR

UNIDADES POR HORA

UNIDADES POR 8 HORAS

MINUTOS ESTANDAR

HORAS ESTANDAR

UNIDADES POR HORA

UNIDADES POR 8 HORAS

480

8.000

0.1

1.0

0.98

0.01633

61.22

489.80

240

4.000

0.2

2.0

0.96

0.01600

62.50

500.00

160

2.667

0.4

3.0

0.94

0.01567

63.83

510.64

120

2.000

0.5

4.0

0.92

0.01533

65.22

521.74

80

1.333

0.8

6.0

0.88

0.01467

68.18

545.45

70

1.167

0.9

6.9

0.86

0.01433

69.77

558.14

60

1.000

1.0

8.0

0.84

0.01400

71.43

571.43

50

0.833

1.2

9.6

0.82

0.01367

73.17

585.37

40

0.667

1.5

12.0

0.76

0.01267

78.95

631.58

30

0.500

2.0

16.0

0.68

0.01330

88.24

705.88

22

0.367

2.7

21.8

0.56

0.00933

107.14

857.14

20

0.333

3.0

24.0

0.52

0.00867

115.38

923.08

14

0.233

4.3

34.3

0.4

0.00667

150.00

1200.00

10

0.167

6.0

48.0

0.32

0.00533

187.50

1500.00

8

0.133

7.5

60.0

0.28

0.00467

214.29

1714.29

6

0.100

10.0

80.0

0.24

0.00400

250.00

2000.00

5

0.083

12.0

96.0

0.22

0.00367

272.73

2181.82

4

0.067

15.0

120.0

0.2

0.00333

300.00

2400.00

3

0.050

20.0

160.0

0.18

0.00300

333.33

2666.67

2

0.033

30.0

240.0

0.16

0.00267

375.00

3000.00

1

0.017

60.0

480.0

0.14

0.00233

428.57

3428.57

0.12

0.02000

500.00

4000.00

0.1

0.00167

600.00

4800.00

0.08

0.00133

750.00

6000.00

0.06

0.00100

1000.00

8000.00

0.04

0.00067

1500.00

12000.00

0.02

0.00033

3000.00

24000.00


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Laboratorio deTrabajo Industrial I Otro uso interesante es cuando se unen trabajos y hace falta el nuevo estándar para todos los trabajos combinados. Examine la tabla para comprender la relación entre las cifras que expresan el tiempo estándar. Por ejemplo, si dos trabajos que se van a combinar tenían estándares de 0.72 minutos por pieza u 83 piezas por hora y de 0.28 minutos por pieza o 214 piezas por hora, respectivamente, ¿Cuál sería el nuevo estándar? La suma de 0.72 y 0.28 da 1.00 minutos, es decir, 60 piezas por hora combinadas. Ahora que entendemos qué son los estándares de tiempo, veamos por qué se les considera como algunos de los datos de mayor importancia del departamento de manufactura. IMPORTANCIA Y USOS DE LOS ESTUDIOS DE TIEMPO La importancia de los estándares de tiempo se demuestra con los tres datos estadísticos: rendimientos del 60, 85 y 120%. Una operación que no sigue estándares funciona por lo regular al 60% del tiempo, en tanto que aquella que trabaja con estándares alcanza un rendimiento del 85%. Este incremento en la productividad equivale a aproximadamente 42%. En una pequeña planta de 100 personas, esta mejora representa 42 personas menos o alrededor de un millón de dólares al año en ahorros. El estándar de tiempo no sólo es muy importante, sino que también es extremadamente redituable en cuanto a costos. El estándar de tiempo es uno de los elementos de información de mayor importancia en el departamento de manufactura. Con él se dan las respuestas a los problemas siguientes: 1. 2. 3. 4.

Determinar el número de máquinas herramienta que hay que adquirir. Determinar el número de personas de producción que hay que contratar. Determinar los costos de manufactura y los precios de venta. Programar máquinas, operaciones y personas para hacer el trabajo y entregarlo a tiempo, usando menos inventario. 5. Determinar el balanceo de las líneas de ensamble, la velocidad de la banda transportadora, cargar las celdas de trabajo con la cantidad adecuada de 6. 7. 8. 9.

trabajo y equilibrarlas. Determinar el rendimiento de los trabajadores e identificar las operaciones que tienen problemas, para ser corregidas. Pagar incentivos por rendimiento extraordinario por equipo o individual. Evaluar ideas de reducción de costos y escoger el método más económico con base en un análisis de costos y no en opiniones. Evaluar las nuevas adquisiciones de equipo a fin de justificar su gasto.


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS INDUSTRIALES II: 10. Elaborar presupuestos del personal de operación para medir el rendimiento de la gerencia. A continuación se exponen cada uno de estos usos de los estudios de tiempo. ¿Cómo contestaría usted las preguntas siguientes sin estándares de tiempo? 1. ¿Cuántas máquinas necesitamos? Una de las primeras preguntas planteadas al establecer una nueva operación o iniciar la fabricación de un nuevo producto es: ¿Cuántas máquinas necesitamos? La respuesta depende de dos datos: a. ¿Cuántas piezas necesitamos fabricar por turno? b. ¿Cuánto tiempo se necesita para fabricar una pieza? (éste es el estándar de tiempo). EJEMPLO: 1. El departamento de comercialización desea que fabriquemos 2,000 vagones por cada turno de 8 horas. 2. Se necesitan 0.400 minutos para formar la carrocería de un vagón en una prensa. 3. Cada turno tiene cuatrocientos ochenta minutos (8 horas/tumo x 60 rninutos/hora) 4. -50 minutos de tiempo perdido por turno (paradas, limpieza, etc.) 5. Quedan disponibles 430 minutos por turno a 100%. 6. A 75% de rendimiento (basado en el historial o en lo esperado) (0.75 x 430 322.5 minutos). 7. Restan 322.5 minutos efectivos para producir 2,000 unidades. 8. 322.50 = 0.161 minutos por unidad o 6.21componentes por minuto. 2,000 unidades

Los 0.161 minutos por unidad se conocen como tiempo takt o ritmo de planta. Todas las operaciones de la planta deben producir una pieza en cada lapso de 0.161 minutos; por lo tanto, ¿Cuántas máquinas necesitamos para esta operación? Estándar de tiempo = 0.400 minutos/unidad Ritmo de la planta = 0.161 minutos/unidad

La operación necesita 2.48 máquinas


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Laboratorio deTrabajo Industrial I Si éstas tienen que efectuar otras operaciones, sumaríamos todas las necesidades y redondearíamos hasta el siguiente número entero. En el ejemplo anterior, adquiriríamos tres máquinas (nunca redondee el entero inferior: crearía un cuello de botella en su planta). 2. ¿Cuántas personas deberemos contratar? Tomemos el diagrama de operaciones que se muestra a continuación. Del estudio de este diagrama deducimos el estándar de tiempo de cada una de las operaciones requeridas para fabricar cada componente del producto y de cada operación de ensamble para armar el producto terminado.

En esta operación (fundición de la manija), 05 indica el número de la operación. Por lo general, 05 es la primera operación de cada componente. El número 500 representa el estándar de piezas por hora. Este operador deberá producir 500 piezas por hora. El número 2.0 es el número de horas requerido para producir 1,000 piezas. A un ritmo de 500 piezas por hora, tardará dos horas en fabricar 1,000. ¿Cuántas personas requeriríamos para fundir 2,000 manijas por turno?

Diagrama de operaciones de válvulas hidráulicas PROGRAMA DE ADMINISTRADORES INDUSTRIALES

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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS INDUSTRIALES II: 2,000 unidades, 2,000 unidades, x 2.0 horas/1,000 4.0 horas a valor estándar Pocas personas, departamentos o plantas funcionan a un rendimiento del 100%. ¿Cuántas horas se requerirían si trabajáramos a un ritmo del 60, 85 o 120%? 4 horas = 6.66 horas; 4 horas = 4.7 horas, 4 horas = 3.33 horas 60% 85% 120% Por lo tanto, dependiendo del rendimiento anticipado, tendremos un presupuesto para un número específico de horas. Se utilizará el historial de rendimiento o los promedios nacionales para factorizar el 100% de las horas y hacerlas prácticas y realistas. Volvamos al diagrama de operaciones. Observe el total de 138.94 horas en el lado inferior derecho. El diagrama incluye todas las operaciones requeridas para fabricar, pintar, inspeccionar, ensamblar y empacar un producto. Las horas totales son el tiempo total requerido para fabricar 1,000 productos terminados. En nuestra fábrica necesitamos 138.94 horas al 100% para producir 1,000 válvulas hidráulicas. Si se tratara de un producto nuevo, esperaríamos un rendimiento del 75% durante el primer año de producción. Por lo tanto, 138.94 horas por 1,000 = 185 horas/1,000 75% rendimiento Donde 75% = 0.75 El departamento de comercialización ha proyectado ventas de 2,500 Válvulas hidráulicas por día. ¿Cuántas personas necesitaremos para fabricar las válvulas hidráulicas? 185 horas/1,000 x 2.5 (1,000) =

463 horas/día


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Dividimos entre ocho horas por empleado por día, lo que da por resultado 58 personas.

463 horas = 58 personas 8 horas

La gerencia será juzgada en función de lo bien que cumpla con esta meta. Si se producen menos de 2,500 unidades por día con 58 personas, la gerencia estará por encima del presupuesto y esto no tiene perdón. Si produce más de 2,500 unidades por día, se dirá que es buena para administrar y ascenderán a los gerentes. La mayor parte de las empresas fabrican más de un producto. El problema de cuántas personas contratar es el mismo. Por ejemplo: ¿Cuántos obreros necesitaremos para una planta multiproducto?

PRODUCTO HORAS/1,000

NÚM. DE UNIDADES NECESARIAS/DÍA HORAS AL 100%

% REAL

A

150

1,000

150.0

70

B C

95 450

1,500 2,000

142.5 900.0

85 120

HORAS REALES NECESARIAS

214 168 750 Total 1,132 horas

Cada día se necesitan 1,132 horas de mano de obra directa. Cada empleado trabajará ocho horas; por lo tanto:

1,132 horas = 141.5 empleados. 8 horas/empleado

Contrataremos 142 empleados; haremos un presupuesto para 142. Nuestra gerencia será evaluada según el rendimiento de estos 142 empleados.


142/249

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS INDUSTRIALES II: Sin estándares de tiempo, ¿Cuántos empleados contrataríamos? Cualquier otro método sería una adivinanza. Este ejemplo ilustra la necesidad de estándares de tiempo de alta calidad. La gerencia no desea ser juzgada y comparada con estándares de tiempo o metas de producción inalcanzables. PROBLEMAS PROPUESTOS: 1. ¿Cuántas máquinas deberá adquirir y cuántas personas contratar si necesita 3,000 unidades por turno en una planta al 75% de eficiencia, que tiene el 10% de tiempos perdidos? El estándar de tiempo de máquinas es de 0.284 minutos. ¿Cuánto costará producir una unidad si el operador gana 15 soles por hora? ¿Cuántas unidades se pueden producir por turno? ¿Cuál es el tiempo takt? 2. Calcule las piezas por hora y las horas por unidad para los siguientes:

TIEMPO ESTÁNDAR EN MINUTOS

PIEZAS POR HORA

HORAS POR PIEZA

0.300 2.000 0.450 0.050


143/249


CAPÍTULO XIII: CAPACIDAD DE PLANTA


144/249


CAPACIDAD DE PLANTA A la empresa se le plantean diferentes alternativas para determinar la capacidad o el tamaño. Para ello, se establecen una serie de relaciones con diferentes factores, tales como el mercado, la tecnología, la inversión, el punto de equilibrio y la localización, los cuales ayudan a seleccionar el volumen más adecuado para la producción. La comparación de los resultados de estas relaciones pude ayudar al proyectista a seleccionar la alternativa de tamaño óptimo.

1. NIVELES DE CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN

Capacidad instalada

Ajuste de la capacidad por diversos factores

Capacidad del sistema

Opciones de incrementar la capacidad

Producción real

EFICIENCIA DEL = PRODUCCIÓN REAL * 100 SISTEMA PRODUCTIVO CAPÀCIDAD DEL SISTEMA

1.1 Capacidad de diseño o capacidad instalada: Es el resultado de la definición del tamaño de planta, que resulta del diseño del proceso y está limitada por la capacidad de la tecnología implementada. Una vez contempladas todas las restricciones del tamaño de planta y habiéndose decidido las instalaciones a implementar de acuerdo con el diseño del proceso, esta capacidad queda definida. PROGRAMA DE ADMINISTRADORES INDUSTRIALES

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El cálculo de la máxima capacidad se hace tomando en cuenta la capacidad de la maquinaria y los equipos y su utilización en tres turnos de trabajo. Si consideramos el caso de algunas plantas cuyos equipos principales no pueden parar ni un solo día del año, con excepción de los períodos de mantenimiento y limpieza (como los hornos de las plantas de producción de vidrio), se podría considerar un cuarto turno “virtual”, que representaría todos los períodos habituales de descanso (domingos, refrigerios, feriados, etc.) con la planta en funcionamiento. Esta capacidad instalada pude expresarse de tres diferentes maneras, como se muestra a continuación:

Capacidad de procesamiento

Capacidad por disponibilidad de recursos

Capacidad de producción

Materia prima Área de producción Personal

Tomates

Maquinaria y muebles

Kg. / día

Pasta de tomate

Nº latas / día

Donde:  Capacidad de procedimiento: Define la cantidad de insumos que la planta

puede procesar en un período de tiempo.  Capacidad de producción: Define la cantidad de productos terminados que la

planta puede producir en un período de tiempo.  Capacidad por disponibilidad de recursos: Brinda una base para determinar

las posibilidades de producción a partir de unos factores constantes.


146/249

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS INDUSTRIALES II: 6.2 Capacidad del sistema: Es la capacidad que resulta de la reducción de la capacidad de diseño por la mezcla de productos y condiciones de mercado a largo plazo. Se define también por la estrategia de producción de la empresa, ya que dependiendo de sus proyecciones de ventas la empresa determinará la cantidad de productos requeridos para cubrir la demanda estimada. Otro factor que limita la utilización de la capacidad instalada son los desequilibrios inherentes al equipo y la mano de obra, por sus aspectos ergonómicos; esto sucede generalmente en aquellas latitudes donde se compra tecnología extranjera que esta diseñada para una complexión diferente de los operadores de máquina. Si los equipos y máquinas no tienen sistemas reguladores de las palancas, pedales, alturas de operación, etc., ello puede afectar la eficiencia en el uso de la maquinaria. 6.3 Capacidad de producción real: Este término se refiere generalmente a la capacidad de planta y está definida como el número de unidades que produce una instalación determinada en un período de tiempo, y la definición de los períodos de trabajo. La capacidad de producción real es el resultado de la reducción de la capacidad del sistema por efectos de la variación de la demanda en el corto plazo. Si una empresa decide trabajar solo en un turno por día, estaría limitando su capacidad al uso de un tercio de las posibilidades de sus instalaciones. La ineficiencia del trabajador y la maquinaria que generan tiempos improductivos, definen factores de utilización que en el cálculo de la capacidad de producción le restarán capacidad. Las fluctuaciones de la demanda en el corto plazo llevarán a la empresa a que establezca diferentes estrategias para afrontar dichas variaciones. Después de analizar el comportamiento de la demanda en un período determinado, se debe examinar de qué manera se va a responder a esta demanda. Para ello se pueden elegir una o varias de las siguientes políticas de producción: PROGRAMA DE ADMINISTRADORES INDUSTRIALES

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 Capacidad de producción variable según la demanda.  Capacidad constante de producción igual a la demanda promedio.  Capacidad constante de producción igual a la demanda mínima.

6.4 Cálculo de la capacidad de acuerdo con el sistema productivo: De acuerdo con la naturaleza del sistema productivo, no resulta sencillo obtener una medida realista de la capacidad, que puede ser medida como capacidad de entrada (capacidad de procesamiento) o como capacidad de salida (capacidad de producción). A continuación presentamos algunos lineamientos para la medición de la capacidad: En las instalaciones que fabrican un mismo producto (o varios de características técnicas muy similares) puede establecerse una medida de la capacidad de producción (por ejemplo, botella de cerveza/mes), la cual resultara bastante satisfactoria. En los casos de empresas que trabajan con múltiples productos técnicamente diferenciados, la elección de una medida de la capacidad de producción se complica un poco más. Resulta más conveniente la medición de la capacidad de procesamiento, es decir, de los recursos claves empleados en la obtención de los diferentes productos, tales como las horas de la mano de obra (horas - hombre) o de una máquina (hora - máquina) o de centro de trabajo (horas - centro de trabajo). Para el cálculo de la capacidad de procesamiento (horas – hombre, horas – máquina, horas – centro de trabajo) se hace necesario realizar una serie de precisiones con el fin de llegar a un unidad de medida realmente homogénea y representativa de la capacidad. Entre dichas precisiones se cuentan con:

 El factor de la utilización (U)  El factor de eficiencia (E)


148/249


El factor de utilización se debe a que no todas las horas de una jornada de trabajo se dedica a producir (mantenimiento de equipos, paradas por refrigerio, otros). Se define el factor de utilización como el cociente entre el numero de horas productivas desarrolladas (NHP) y el de horas reales (NHR) de jornada por periodo. U

=

NHP

De donde se derivan NHP = NHR X U

NHR

Como ejemplo, si de la jornada de 8 horas de un día se pierde 0.8 horas por diversos motivos, el factor de utilización seria igual a: U

8 – 0,8

=

= 0,9

8

Los diferentes conocimientos, habilidad y rapidez de movimientos de la mano de obra pueden ser que distintas personas desarrollen una misma labor empleando diferentes tiempos productivos, es decir, con distinta eficiencia. El factor de eficiencia se define como: E

=

NHE

De donde NHE = NHP X E

NHP

Donde NHE: Número de horas estándar Asimismo, podemos consolidar las expresiones de los factores de utilización y de eficiencia mediante la expresión: NHE = NHR X U X E

Para aclarar el concepto anterior, se presenta como ejemplo la situación en la que un centro de trabajo desarrolló cien veces una operación que requiere 0.684 HE (horas estándar) por unidad, empleando 72 horas productivas, la eficiencia resultante es de: 100 X 0,684

= 0,95

72

 Finalmente, usando los factores anteriores se puede calcular una capacidad de

producción en circunstancias normales para una eficiencia E y utilización U reales.


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Laboratorio deTrabajo Industrial I Por ejemplo, para un centro de trabajo con 2 turnos de trabajo diario, de 8 horas cada uno durante 5 días a la semana, con un factor de utilización de 0.9 y un factor de eficiencia de 0.95, la capacidad seria: 2 turnos día

X

8 horas

X

turno

5 días

X 0,9 X 0,95 = 68,4

semana

Horas – centro de trabajo semana

6.4.1 Capacidad para un sistema de producción por proyecto Con el fin de precisar la definición de este sistema, podemos decir que el producto está fijo en el puesto de trabajo y a su alrededor concurren los diferentes factores de producción. Como ejemplos, podemos citar la fabricación de barcos, locomotoras y aviones. De otro lado, este sistema tiene una relación muy estrecha con la disponibilidad de espacio para albergar las unidades productivas, pues estas son de grandes proporciones. Como las especificaciones de los productos no tienen características estandarizadas, las instalaciones y el proceso de conversión deben permitir flexibilidad. Normalmente, estos sistemas funcionan bajo pedido y es común que los pedidos esperen turno, dado que no es posible fabricar muchas unidades en simultaneo (de ahí la relación con el espacio fisco disponible). El entorno de este sistema productivo está constituido por las condiciones referidas a disponibilidad de espacio, disponibilidad de equipos e información de productividad. Al precisar se tiene:  Tiempo disponible por año.  Tiempo requerido por producto.  Número de productos que se pueden fabricar en simultáneo por disponibilidad

de área (S).  Factor d eficiencia (E). Resolución del modelo: Capacidad =

Tiempo disponible anual

XSXDXE

Tiempo requerido por producto


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6.4.2 capacidad para un sistema de producción intermitente Las características relevantes de este sistema para el desarrollo del modelo son:  Gran cantidad de productos poco estandarizados.  Departamento de trabajo en los cuales se agrupan máquinas de similares

características en términos funcionales. Resulta complicado, por consiguiente, encontrar una unidad de medida para expresar la capacidad. Una alternativa es expresada en términos de los recursos de entrada (input), siendo más específicos en función a las horasmáquinas de cada departamento. Por el lado de los productos (output) se empleará la técnica de unidades equivalentes para salvar la dificultad. Esta última será la base para el desarrollo de nuestro modelo. El entorno de este sistema productivo esta constituido por:  Relación de productos y cantidades.  Departamentos productivos con sus respectivos procesos.  Tiempo de operación por unidad de producción.  Secuencia de procesamiento de los productos.  Factor de utilización (U).  Factor de eficiencia (E).  Horas reales por turno (H/T).  Días por semana (D/S).  Números de máquinas (M).  Turnos por día (T).

Resolución del modelo El modelo de la capacidad comprende la siguiente metodología:  Determinar la capacidad de producción de cada proceso usando el

criterio de unidades equivalente.  Determinar la capacidad de producción de cada departamento usando el concepto de cuello de botella entre los procesos incluidos.  Determinar la capacidad de todo el sistema usando el concepto de cuello de botella entre los departamentos incluidos.


151/249

Laboratorio deTrabajo Industrial I La planta fabrica varios productos, en diferentes cantidades, pero utilizando maquinaria similar. Cada producto en particular requiere diferentes tiempos de operación. La determinación de la capacidad estará expresada en unidades equivalentes a aquel producto elegido como producto estándar. EJERCICICIOS RESUELTOS: Caso Nª1: Se desea calcular la capacidad de una planta donde se fabrican diversos productos. A continuación se presenta la producción promedio histórica y la secuencia de fabricación y tiempos de proceso: Considerar: PRODUCCION: UE

PRODUCTO P1 P2 P3 P4

UNIDADES/AÑO 6200 3500 2600 3800

SECUENCIA DE FABRICACION Y TIEMPOS DE PROCESO:

PRODUCTO P1 P2 P3 P4 P5

SECUENCIA A,B,C,D,E B,C,D,E A,B,C,E A,B,C,D,E A,C,D,E

TIEMPO DE OPERACIÓN (HORAS STD) A B C D E 0.75

0.35

0.50

0.15

0.30

-

0.40

0.55

0.20

0.25

0.80

0.25

0.45

-

0.35

0.65

0.30

0.50

0.25

0.28

0.70

-

0.60

0.20

0.32

 Cinco máquinas para el proceso A, tres máquinas para el proceso B, cuatro

máquinas para el proceso C, dos máquinas para el proceso D y tres máquinas para el proceso E.  Para todos los procesos: seis días por semana, ocho horas reales por turno, un turno por día.  Para todas las operaciones: factor de utilización (U) de 0.92, factor de eficiencia (E) de 0.90.


152/249

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS INDUSTRIALES II: Solución: Cálculo de la capacidad

264.96

Proceso A

UE/Semana 1 turno

Producto

T. operación

TP1

Equiv.

P1

0.75

0.75

1.00

P2

-

-

-

P3

0.80

0.75

1.07

P4

0.65

0.75

0.87

P5

0.70

0.75

0.93

TOTAL

2.09

Producción/hora

1.333

U

0.92

E

0.90

Horas/turno

8.0

Turnos/día

1

Días/semana

6

Nº máquinas

5

3.87

Igual 3.87/2,9

Del cuadro anterior tenemos: Tiempo total: 3 horas Unidades equivalentes: 3,87 unidades Producción por hora: 3.87/3,00 = 1,289 Capacidad de producción = 1.333x0, 92x0, 9x8, 0x1x6x5 = 264,96 UE/Semana

Cálculo de la capacidad

Proceso B

Producto

T. operación

TP1

Equiv.

P1

0.35

0.35

1.00

P2

0.40

-

1.14

P3

0.25

0.35

0.71

P4

0.3

0.35

0.86

P5

-

0.35

-

TOTAL

1.30


3.71

153/249

Laboratorio deTrabajo Industrial I Producción/hora

2.857

U

0.92

E

0.90

Horas/turno

8.0

Turnos/día

1

Días/semana

6

Nº máquinas

3


UE/Semana 1 turno

317.95

Proceso C

Producto

T. operación

TP1

Equiv.

P1

0.5

0.5

1.00

P2

0.55

0.5

0.10

P3

0.45

0.5

0.9

P4

0.6

0.5

1.2

P5

0.50

0.5

1

TOTAL

2.60

Producción/hora

2.000

U

0.92

E

0.90

Horas/turno

8.0

Turnos/día

1

Días/semana

6

Nº máquinas

4


Producto P1 P2 P3 P4 P5 TOTAL

5.2

317.95

Proceso D

UE/Semana 1 turno

T. operación

TP1

Equiv.

0.15

0.15

1.00

0.20

0.15

1.33

-

-

-

0.25

0.15

1.67

0.20

0.15

1.33

0.80


5.33

154/249

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS INDUSTRIALES II: Producción/hora

6.667

U

0.92

E

0.90

Horas/turno

8.0

Turnos/día

1

Días/semana

6

Nº máquinas

2

Producto P1 P2 P3 P4 P5 TOTAL

T. operación

TP1

Equiv.

0.30

0.30

1.00

0.25

0.30

0.83

0.35

0.30

0.17

0.28

0.30

0.93

0.32

0.30

1.07

1.50


5.00 Proceso E

397.44 Producto P1 P2 P3 P4 P5 TOTAL

UE/Semana 1 turno

T. operación

TP1

Equiv.

0.30

0.30

1.00

0.25

0.30

0.83

0.35

0.30

0.17

0.28

0.30

0.93

0.32

0.30

1.07

1.50

Producción/hora

3.333

U

0.92

E

0.90

Horas/turno

8.0

Turnos/día

1

Días/semana

6

Nº máquinas

3


5.00

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Laboratorio deTrabajo Industrial I Cuello de botella

:

Capacidad de planta :

Proceso A

264.96

UE/Semana 1 turno

6.4.3 Capacidad para un sistema de producción por producto continuo)

(proceso

El entorno sobre el proceso continuo de producción por producto se refiere a los principales elementos que intervienen en la determinación de la capacidad de producción de este sistema; cada uno de estos elementos tiene características propias de acuerdo con su naturaleza y contenido, y, por lo tanto, intervienen con diferente análisis para la determinación de la capacidad. Todos estos elementos son expresiones cuantitativas, que son calculadas de acuerdo con las características de cada empresa; por ejemplo, el número de horas trabajadas por turno. Los elementos considerados en el presente estudio son:  Cantidad entrante según el balance de materia (QE).  Cantidad saliente según el balance de materia (QS).  Producción por hora de maquinaria u operarios (P).  Número actual de máquinas u operarios (M).  Días por semanas (D/S).  Horas reales por turno (H/T).  Factor de utilización (U).  Factor de conversión.  Las cantidades entrantes o unidades de entrada son aquellos

elementos, insumos o materiales expresados cuantitativamente que ingresaron a una determinada operación considerada en la secuencia del procesamiento del producto estandarizado para sufrir la correspondiente transformación en dicha operación.  Las cantidades salientes o unidades de salida son aquellos elementos expresados cuantitativamente que salen de una operación luego de haber recibido el procesamiento correspondiente (transformación, modificación), considerando los desperdicios, mermas o productos defectuosos.


156/249

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS INDUSTRIALES II:  El factor de conversión permite convertir cualquier cantidad intermedia

del balance de materia en términos de cantidades de producto terminado. Se obtiene matemáticamente dividiendo la cantidad intermedia entre la cantidad resultante final, debiendo estar referidas ambas a un mismo balance de materia. Se usarán las siguientes unidades:   

Unidades de entrada, según el rendimiento o el balance de la materia prima. Unidades de salida, según el rendimiento o el balance de la materia prima. Unidades de producto final, las cuales podrán ser expresadas o representadas en diferentes magnitudes, como unidades de peso, volumen, longitud y otras de naturaleza medible.

Son considerados restrictivos los casos especiales en los cuales se tienen sistemas mixtos de producción, como por producto y por proceso. En estos casos el cálculo de la capacidad se desarrollara en forma separada primero por proceso y luego por producto (línea de ensamble). Resolución del modelo: El cálculo de la capacidad comprende la siguiente metodología.  





Elaborar el diagrama de bloque del proceso de producción del producto estandarizado. Determinar el balance de materia en le cual se especifican las cantidades entrantes y salientes en cada operación; se forma una secuencia en la cual las cantidades salientes de una operación resultan las cantidades de entrada de la siguiente. Calcular la capacidad de cada operación en función de las unidades de entrada o de salida según conveniencia (en todo caso será muy sencillo migrar de una a otra unidad usando el balance de materia). Homogeneizar las capacidades parciales mediante un factor de conversión que las exprese en unidades homogéneas de producto terminado, considerando para ello los cambios físicos o químicos sufridos por el material en cada operación.


157/249

Laboratorio deTrabajo Industrial I 

Establecer la capacidad de todo el sistema, determinando la operación “cuello de botella”, la cual corresponde a aquella operación que tiene el mayor tiempo de ejecución, o lo que es equivalente: la menor productividad.

Caso: En este ejemplo se da una transformación de la materia prima o del insumo principal, que en el proceso va recibiendo valor agregado y finalmente se convierte en un producto terminado. La capacidad podrá ser expresada en capacidad de procesamiento (entrada) o en capacidad de producción (salida). Se desea calcular la capacidad de una planta de productora de harina de pescado. A continuación se presenta un esquema simplificado del proceso con las respectivas capacidades de cada máquina en las operaciones (véase cuadro). Considerar:  

Una maquina por cada operación. Para todas las operaciones: 7 días por semana, 8 horas reales por turno, 3 turnos por día.



Para todas las operaciones: factor de utilización (U) de 0.88, factor de eficiencia (E) de 0.95.

PESCADO

50.000 Kg

Capacidad de cocido: 3.75 Kg/h

COCIDO 50.000 Kg

CRIBADO - PRENSADO 50.000 Kg

SACADO - VAPOR 16.129 Kg

SACADO - AIRE

Capacidad de cribado – prensado: 4.31 Kg/h

25.920 Kg Capacidad de secado – vapor: 2.25 Kg/h

7.951 Kg capacidad de secado – aire 2,25 Kg/h 4.208 kg

HARINA DE PESCADO

11.921 Kg


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Formato: Cálculo de la capacidad de planta con balance de materia

QE

Operación (1)

COCIDO CRIBADO – PRENSADO SACADO – VAPOR SECADO – AIRE

M

Cantidad Prod./ hora Número Unidad de entrante de de medida según maquinas máquina según balance de u so entrada materia operarios personas

50.000 50.000 24.080 16.129 F

PRODUCTO TERMINADO (EN UNIDADES FINALES)

P

Kg Kg Kg Kg

3,75 4,31 2,25 2,25

1 1 1 1

D/S

Días/ semana

7 7 7 7

H/T

Horas reales/ turno

8 8 8 8

T

Turnos/ día

3 3 3 3

U

E

Factor de Factor de utilización eficiencia (3) (4)

0,88 0,88 0,88 0,88

0,95 0,95 0,95 0,95

CO = P x M x D/S x H/T xTxUxE

F/Q

CO x F/Q

Capacidad de Capacidad de producción en producción en unidades Factor unidades de según de producto balance de conversión terminado materia por para cada cada operación operación

556,68 605,33 316,01 316,01

0,238 0,238 0,238 0,238

125,57 144,32 156,44 233,56

UNIDAD

11.921

Kg

CAPACIDAD DE PLANTA = MÍNIMA CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN DE LAS OPERACIONES EN UNIDADES DE PRODUCTO TERMINADO

125,57

Kg de harina de pescado/semana


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Laboratorio deTrabajo Industrial I PROBLEMAS PROPUESTOS 1. Se desea calcular la capacidad de la empresa de calzado El Rayo para el área de acabado donde elaboran diversos productos, los cuales se presentan en el cuadro siguiente, considerando sus demandas proyectadas: Zapato

LB

Modelo Graso Norbuck Pasador con 4 agujeros Pasador con 8 agujeros Suela Planta

TT

Suela

TQ BO

Docenas/día 12 18 30 16 22 20 12

Las operaciones y los tiempos estándar (min. / docena de zapato) están ordenados de acuerdo con la secuencia de fabricación en el cuadro que se presenta a continuación: TQ Graso

Operación

TQ Norbuck

1. Clavar el taco

BO 4 agujeros

BO 8 agujeros

LB Suela

LB Planta

6,1

6,1

6,1

6,1

2. Emplantillar

9,9

9,9

9,9

9,9

9,9

9,9

3. Resanar

14,3

14,3

10

10

12

15

4. Barnizar y retocar

21,3

21,3

24

26

5. Limpiar y lustrar

8,5

8,5

10

10

6. Limpiar y sacar brillo a la hebilla

5

7. Colocar y amarrar pasador

9,4

11,3

8. Embolsar

3,1

3,1

5

5

9. Encajonar

5

5

3,1 5

5

Considerar: Los operarios trabajan un solo turno de 8 horas por día, con una eficiencia del 0,80. Se labora durante 250 días al año. 1) Determinar la capacidad de producción de cada una de las estaciones. 2) Determinar el cuello de botella en esta área. Estación de trabajo

Operaciones

Número de operaciones

I

1y2

2

II

3y4

2

III

5y6

1

IV

7, 8 y 9

1


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS INDUSTRIALES II: 2. Una empresa manufacturera tiene una planta que solo produce fideos para el consumo masivo, pero ve la posibilidad de lanzar al mercado u nuevo producto basado en harina de kiwicha, rico en nutrientes para la dieta alimenticia de los deportistas. 89,28 Kg. harina de trigo 37,62 Kg. de agua

MEZACLADO Y AMAZADO

126,90 Kg. de masa

PRENSADO

126,90 Kg. de fideo 18,48 Kg de agua

PRESECADO

1.048,42 Kg. de fideos 6,9 de agua SECADO

1,02 Kg de fideos

100,50 Kg. de fideos secos

EMVASADO

100 Kg de fideos

El ingeniero de planta ha levantado la siguiente información, para determinar en primer lugar la capacidad actual de la planta, la cual trabaja en 2 turnos de 7,5 horas efectivas durante 295 días, con una eficiencia del 88,9%. La empresa cuenta con la siguiente maquinaria para la producción de fideos: Número de maquinas

Operación

Capacidad de procesamiento

Mezcladora

1

Mezclado y amasado

0,158 min./Kg.

Prensa

1

Prensado

322.6Kg./hora

Secador túnel

1

Presecado

5,40Kg. /min.

Secador túnel

1

Secado

5,00Kg. /min.

Envasado

1

Envasado

375Kg./hora

Maquinaria

1) Determine la capacidad de producción de esta empresa. 2) Explique cual es el sistema de producción y el tipo de disposición de esta empresa. PROGRAMA DE ADMINISTRADORES INDUSTRIALES

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CAPÍTULO XIV: FACTOR MATERIAL


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS INDUSTRIALES II: FACTOR MATERIAL Uno de los factores importantes para el estudio de la disposición de la planta es el factor material, pues de su tipo, variedad y cantidad dependen por lo general el tipo de sistema de producción, el cual nos llevara a un determinado tipo de disposición de planta. Por otro lado, las características físicas y químicas del material determinan los sistemas de acarreo y almacenamiento que se deberán aplicar en la planta. Con la finalidad de centrar el estudio de disposiciones de planta en los productos más importantes en cuanto a cantidad y costos o beneficios, se presentan dos metodologías de análisis de los materiales: producto-cantidad y Pareto.

Análisis P-Q: Análisis producto-cantidad: Ejemplo 1: Analice los siguientes datos: Producto

Unidad de venta

Demanda

Secuencia de operaciones

P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8

Unidad Caja de 6 unid. Caja de 5 unid. Caja de 12 unid. Unidad Caja de 6 unid. Unidad Caja de 5 unid.

97.979 22.000 18.000 15.573 52.000 27.609 82.000 20.000

B, C, D S, T, U A, B, C X, Y, Z A, B, D M, N, R A, C, D A, B, C, D

Hacer la grafica o curva correspondiente que les permita indicar el tipo de distribución por adoptar y dibujar el plano de distribución de áreas de todas las operaciones. Cada un a de las operaciones necesita 15m2 de área y el terreno disponible es de 15m x 13m. Las dimensiones deben de estar anotadas en el terreno. Solución  Uniformizado la demanda en una unidad de venta: Producto P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8

Demanda 97.979 132.000 90.000 186.876 52.000 165.654 82.000 100.000

 Ordenado en forma decreciente la demanda hallada: Producto P4 P6 P2 P8 P1 P3 P7 P5


Demanda 186.876 165.654 132.000 100.000 97.979 90.000 82.000 52.000

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Laboratorio deTrabajo Industrial I Curva P – Q

Conclusión: Ordenado las áreas de las operaciones, siguiendo la secuencia de los productos más importantes como resultado del análisis P-Q, el plano adecuado seria:

Ejemplo 2: Actualmente un empresa de bocaditos elabora 20 diferentes productos en base a cuatro tipos diferentes de harina: harina de soya (Hs), harina de trigo (Ht); harina de habas (Hh) y harina de arvejas (Ha); agregándoles preservantes, colorantes, sales y otros minerales nutritivos, para venderlos en bolsas de diferentes pesos. El área de producción es un caos y desorden, generando problemas en el recorrido del producto, se ha propuesto evaluar la situación para iniciar un estudio de deposición de planta. A continuación se ofrece la información pertinente para que usted elabore la curva PQ y recomiende lo más adecuado. Consumo total por tipo de harina por mes: Harina de soya (Hs) Harina de trigo (Ht) Harina de habas (Ha) Harina de arvejas (Ha)

= 12.006Kg = 7.818kg = 1.350kg = 601kg


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% de harina en el producto final Producto

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Hs

Ht

Hh

Ha

90 95 90 90 85 95 85 90 90 85 90 90 85 85 90 95 95 90 90 95

Prod. Neto proa. Final por bolsa (gramos)

% de consumo total por kilo de manzana

100 100 100 100 125 75 100 125 100 125 100 100 150 150 150 75 125 150 150 75

33.3 12.2 17,8 30,0 35,4 3,6 24,8 20,0 36,7 26,5 4,0 14,4 6,4 6,9 21,3 13,7 4,6 44,9 33,8 9,7

El consumo total por tipo de harina por mes para os 20 productos es una variable limitante para saber el numero de bolsas producidas, sabiendo además el porcentaje de consumo total por kilo de harina y el porcentaje de harina en el producto final. Por ejemplo, para el producto 1, el consumo e harina de habas es de 1.350kg y se consume por kilo el 33.3%, por tanto, se consume 449,55kg para el producto 1. Solución: Se sabe que el peso neto de producto final por bolsa es de 100g, siendo el 90% de harina de habas, y el 10% restante, preservantes, colorante, sales y otros minerales; por tanto, habrá 90g de harina por bolsa y en 449,55kg se tendrá 4.995 bolsas. Siguiendo esta metodología se estructura el siguiente cuadro:


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Producto

Consumo de harina (kg)

Cantidad de bolsa (g)

Volumen de bolsa

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

449,55 953,80 1.391,60 405,00 4.250,12 281,45 2.977,49 1.563,60 495,45 3.581,59 312,72 1.125,79 768,38 828,41 128,01 1.071,07 359,63 269,85 203,14 758,35

90,00 95,00 90,00 90,00 106,25 71,25 85,00 112,50 90,00 106,25 90,00 90,00 127,50 127,50 135,00 71,25 118,75 135,00 135,00 71,25

4.995 10.039 15.462 4.500 40.001 3.950 35.029 13.898 5.505 29.944 3.474 12.508 6.026 6.497 948 15.032 3.028 1.998 1.504 10.643

Producto 5 7 10 2 16 8 12 20 2 14 13 9 1 4 6 11 17 18 19 15

Volumen de bolsas (unid) 40.001 35.029 29.944 15.4762 15.032 13.898 12.508 10.643 10.039 6.497 6.026 5.505 4.995 4.500 3.950 3.474 3.028 1.998 1504 948 224.981

Producción % 17,78% 15,57% 13,31% 6,87% 6,68% 6,18% 5,56% 4,73% 4,46% 2,89% 2,68% 2,45% 2,22% 2,00% 1,76% 1,54% 1,35% 0,89% 0,67% 0,42%

Bajo este ordenamiento del volumen de bolsas por cada producto se construye la curva PQ, estando los productos en el eje de las “x”, y el volumen elaborado por cada producto en el eje de la “y”. PROGRAMA DE ADMINISTRADORES INDUSTRIALES

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Conclusión: De acuerdo con este resultado de la curva P-Q, se recomienda iniciar el estudio de disposición de planta tomando como base los procesos de la producción de los productos 5, 7, 10, considerando el acarreo y almacenamiento de los materiales que van hacer utilizados por estos productos.

CURVA ABC Ejemplo 1: La tabla que se presenta a continuación muestra el inventario de 10 artículos:

Producto 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Total

Venta anual en unidades 5.000 1.500 10.000 6.000 7.500 6.000 5.000 4.500 7.000 3.000 69.000

Precio unitario en US$ 1,5 8,0 10,5 2,0 0,5 13,6 0,75 1,25 2,5 2,0 -

Ingresos en US$ 7.500 12.000 105.000 12.000 3.750 81.600 3.750 5.625 17.500 6.000 254.725

% de ingresos total en US$ 2,9 4,7 41,2 4,7 1,5 32,0 1,5 2,2 6,9 2,4 100,0

Los productos 3 y 6 representan una gran cantidad de venta en US$ (73,2%). Por otra parte, los productos 1, 5, 7, 8 y 10 tienen un bajo ingreso en US$ (10,5%). Los porcentajes que corresponden a cada categoría se resumen en la siguiente tabla (la designación de las tres clases es arbitraria, podría haber cualquier


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Laboratorio deTrabajo Industrial I numero de clases). Los factores importantes se encuentran en los dos extremos: unos cuantos productos que son significativos y muchos que son relativamente insignificantes. Clasificación de ABC Numero de Clase productos A 3, 6 B 2, 4, 9 B 1, 5, 7, 8, 10 Total

% total de los productos 20 30 50 100

% de las ventas totales en US$ 73,2 16,3 10,5 100,0

La curva ABC analiza todo los productos de acuerdo con su importancia en las ventas, costo variable y margen de utilidad. Para efectos de la disposición en planta, tendremos las ventas en función de esta importancia, y esta curva permite elegir a la mayoría de los productos de la zona A para analizar su recorrido y tomarlo como referencia para la distribución propuesta. La tabla de ordenamiento seria la siguiente: Articulo 3 6 9 2 4 1 10 8 5 7 Total

Ingresos en US$ 105.000 81.600 17.500 12.000 12.000 7.500 6.000 5.625 3.750 3.750 254.725

% de ingresos total en US$ 41,2 32,0 6,9 4,7 4,7 2,9 2,4 2,2 1,5 1,5 100,0

% acumulado de productos 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 70,0 80,0 90,0 100,0 -

% acumulado de ventas 41,2 73,2 80,1 84,8 89,5 92,4 94,8 97,0 98,5 100,0 -

Con los datos de la tabla de ordenamiento se llegar a al curva mostrada en el gráfico.


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS INDUSTRIALES II: Ejemplo 2: La empresa Rotal S.A. tiene problemas en la distribución del área de envasado, se quiere iniciar un estudio de dispositivo de planta y se decide como primer paso hacer un análisis P-Q. Se cuenta con la siguiente información. Los precios de los productos a sus distribuidores son: Producto Mazamorra piña Polvo de hornear Flan de vainilla Pudín de chocolate Azúcar finita Gelatina de fresa Flan de chocolate Colapiz en escamas Mazamorra de durazno Gelatina de naranja Pudín de vainilla Gelatina de piña Mazamorra morada

Presentaron bolsa (peso en gramos) 280 50 150 150 250 100 150 50 280 100 150 100 280

Producción semanal (toneladas) 4.200 100 6.000 1.500 1.250 6.000 1.500 2.500 2.800 4.000 750 2.000 14.000

Mazamorra 1,50 Gelatina 1,30 Flan 2,00 Pudín 2,10 Colapiz 1,20 Polvo de hornear 0,80 Azúcar 1,00 El margen de utilidad en todos sus productos es de 20% Solución: Se determinó el número de bolsas por tipo de producto que se fabrican por semana. Producto

Mazamorra piña Polvo de hornear Flan de vainilla Pudín de chocolate Azúcar finita Gelatina de fresa Flan de chocolate Colapiz en escamas Mazamorra de durazno Gelatina de naranja Pudín de vainilla Gelatina de piña Mazamorra morada Total de bolsas producidas

Producción semanal (miles de bolsas) 4.200/280=15 2 40 10 5 60 10 5 10 40 5 20 50 272


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Se formaron grupos de productos y se ordenaron en forma descendente en función de la producción semanal en bolsas. Producto Gelatina Mazamorra Flan Pudín Colapiz en escamas Azúcar Polvo de hornear

Producción semanal 120 75 50 15 5 5 2

Participación (%) 44,12 27,57 18,38 5,51 1,84 1,84 0,74

Obteniéndose el grafico P-Q (véase grafico). Q G

M F P

C

A

P

P

Grafico P-Q Puede apreciarse que la gelatina y la mazamorra son los productos más importantes bajo la clasificación P-Q. Observándose los resultados se procedió a revisar los procesos de producción y se concluyo que existen diferencias mínimas en la elaboración de los productos que se reducen al mezclado de componentes y envasado del producto, por lo que se recomendó también que se desarrolle un análisis ABC para clasificar los productos más importantes. Se tomo para ello la utilidad como criterio de clasificación. Se tienen, entonces, los siguientes datos:

Mazamorra Gelatina Flan Pudín Colapiz Polvo de hornear Azúcar

Unidad (miles de u.m) 1,5 x 0,2 x 75 = 22,5 1,3 x 0,2 x 120 = 31,2 2,0 x 0,2 x 50 = 20 2,1 x 0,2 x 15 = 6,3 1,2 x 0,2 x 5 = 1,2 0,8 x 0,2 x 2 = 0,32 1,0 x 0,2 x 5 = 1


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS INDUSTRIALES II: Se ordena e forma descendente en cuanto a la utilidad y se evalúa el porcentaje acumulado:

Gelatina

% 37,81

Acum. 3781

mazamorra Flan

2727 2424

6508 8932

Pudín Colapiz

763 145

9695 984

Azúcar Polvo de hornear

121 039

9961 100

Total

100

Se procede a graficar (véase grafico ABC) Monto (% acum.) 100% 98% 89%

Producto G

M

F

P

C

A

p

Gráfico ABC

Conclusión: Se determina la zona A: Gelatina y mazamorra, concluyendo para el estudio el flan (por su cercanía al 80%). Finalmente, considerando el análisis P-Q y el análisis ABC, para el estudio tomaremos los tres productos.

Problemas propuestos 1. Una empresa productora de ladrillos requiere realizar una redisposición por procesos de la planta, y para ello ha recopilado la siguiente información:


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Producción en toneladas: Producción

2004

Ladrillos archilla Refractario básico Ladillos básico magnesita* Plástico refractario Apisonables refractario

3.420 550 1.900 3.954 200

2005

2006

2007

4.980 550 1.900 3042 200

7.110 550 1.900 2.340 200

8.400 550 1.900 1.800 200

En este caso para el siguiente año se ha previsto un reducción de la producción de este producto en un 50%, el cual se cubrirá con la comercialización de un producto similar que s importara de Bolivia. Proceso de producción: Ladrillo arcilla Refractario básico Ladillos básico magnesita* Plástico refractario Apisonables refractario

Chancado – tamizado – mezclado – prensado – hidráulico – cocido en horno de calcinación Chancado – tamizado – mezclado – prensado por impacto – cocido en horno circular Chancado – tamizado – mezclado – prensado bucher – secadora Chancado – tamizado – mezclado – prensado hidráulico Cocido en horno de calcinación – chancado – tamizado – mezclado - ensacado

En el siguiente cuadro se ofrece la información sobre los costos y ventas expresados en US$, para la producción del año 2007. Productos Ladrillo archilla Refractario básico Ladrillo básico magiecita* Plástico refractario Apisonable refractario

Costos 3.024.000 535.500 1.346.000 870.000 260.000

Ventas 5.040.000 892.500 4.615.000 1.450.000 495.000

Se estima que en el 2008 se mantendrán los mismos costos y precios. Para el 2008 se pide: a) Elabore el análisis P-Q y comente sus resultados. b) Elabore el análisis ABC y comente sus resultados. c) Presente la disposición de planta propuesta, teniendo un terreno disponible de 70m x 120m, con un pasadizo central de 10m x 112m.


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS INDUSTRIALES II: Si se requieren las siguientes áreas para los diferentes procesos (véase tabla). ALMACEN DE INSUMOS Patio de materiales

(30 x 40) 120m2

ZONA DE MOLIENDA Chancadora

(30 x 40) 120m2

TORRE DE MEZCLADO Mezclado Tamizado

(30 x 80) 200m2 20m2

ZONA DE PRENSAS Prensa bucher Prensa de impacto Prensa hidráulica

(8 x 10) 40m2 10m2 30m2

ZONA DE HORNOS Horno de calcinación Horno circular Secadora

(30 x 60) 110m2 40m2 30m2

ZONA DE HABILITADO PARA DESPACHO (20 X 30) Ensacado

60m2

2. En el área de producción de la empresa Galletera del Sur se observa congestión y desorden la secuencia de producción y disposición denlas maquinas donde se elaboran 10 diferente tipos de galletas. El consumo total de harina en el año 2006 ha sido de 93.500 kg; y se espera que el 2007 se logre un incremento del 15% en la producción total. Ante esta situación el gerente de Producción le ha solicitado al jefe de Producción un estudio para conseguir un mejor ordenamiento y flujo de producción, mediante la adopción del tipo de distribución mas adecuado de acuerdo con los volúmenes de producción de los tipos de galletas. A continuación se presentan la información y los datos pertinentes. Tipo de galleta Perlita Vainilla Animalitos Chaplin Soda De agua Soda craker Saladita Suavecita Sabrosita

% de harina 13 5 12 5 14 4 15 10 10 12

Unidad de venta o presentación (g) Bolsa de 300 Pqte. de 150 Bolsa de 120 Bolsa de 480 Pqte. de 16 Bolsa de 350 Pqte. De 300 Pqte. De 450 Pqte. De 400 Bolsa de 250

Presente la gráfica correspondiente, realice un análisis de los resultados y plantee un tipo de disposición de planta para el año 2007. 3. Analice la siguiente información de una empresa productos de caucho. Esta empresa requiere una redisposición de sus instalaciones, por lo que necesita una clasificación de sus áreas de trabajo.


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Laboratorio deTrabajo Industrial I La información disponible es la siguiente: Tipos de productos Llantas de camión Llantas radial Llantas de camioneta BIAS (llanta convencional) OTR (llanta por terreno) Cámara Guarda cámara Manguera

Unidades producidas 3.000 15.000 6.600 6.000 250 6.600 3.500 30

Peso por unidad (kg) 60.0 10.0 20.0 8.0 90.0 2.7 3.0 50.0

Ingresos por ventas ($) 606.000 1.195.800 660.000 480.00 99.000 99.000 42.000 8.100

La empresa estima que los productos en los que obtiene sus mayores beneficios son Camión (10% del precio de venta) y Radial (15% del precio de venta); para los otros productos alcanza un promedio de 8% del precio de venta. La empresa agrupa sus productos considerando las siguientes familias: trabajo ligero (radiales, camionetas, BIAS), y trabajo pesado (camión, OTR) Cámara, Guarda cámara, y Mangueras. La empresa ha determinado los siguientes procesos de producción:  CAMION: Dosificado / mezclado / cortado / tabulado / formado / prensado /

pintado  CAMIONETA: Dosificado / mezclado / cortado / tabulado / formado / prensado / pintado  RADIAL: Dosificado / mezclado / cortado / tabulado / formado / prensado / pintado  BIAS: Dosificado / mezclado / cortado / tabulado / formado / prensado.  OTR: Dosificado / mezclado / cortado / tabulado / formado / prensado.  CAMARA: Mezclado / tabulado / cortado / construcción / autoclave  GUARDACAMARA: Mezclado / tabulado / construcción / autoclave  MANGUERA: Mezclado / tabulado / autoclave Por necesidades de producción se han definido líneas de trabajo por familia, considerándose maquinas independiente para cada línea, con excepción de las zonas de dosificado, mezcla y pintado. Además, se conoce que cada proceso requiere un área de producción de acuerdo con el cuadro. Proceso Dosificación Mezcla Corte llantas Corte cámaras Tabulado Formado Prensado Pintado Construcción Autoclave

Área requerida m2 100 300 240 120 220 450 200 100 250 150


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS INDUSTRIALES II: Se le pide: a) Desarrollar un análisis P-Q, definiendo las zonas correspondientes. b) Desarrollar un análisis ABC, considerando utilidades y definiendo las zonas correspondientes. c) Indique cuales serán los productos o familias más importantes para el estudio de disposición de la planta. d) Presente un esquema de disposición de planta, buscando la máxima productividad. Para ello utilice un área rectangular, con un pasadizo central, teniendo el acceso por el lado izquierdo y la salida por e lado derecho del terreno. 4. La empresa de alimentos Bocaditos S.A. esta dedicada a al producción de bocaditos fritos y extruidos, y tiene captado el 30% del mercado. Los productos que se encuentran en el mercado son: Producto Palitos de queso Aritos de queso Chicharrón Papas fritas en hojuelas Habas fritas Maní Bolitas dulces

Peso (Kg.) 35 300 50 50 65 300 50 50 25 25

Proceso ABCDE ABCDE ABCDE WXY VXY XY ABCFDE

Precio por unidad 0,80 2,0 1,50 1,00 1,30 2,50 0,50 1,20 0,70 0,60

Si las ventas proyectadas para el 2007 son las que se exponen a continuación. Producto Palitos de queso Aritos de queso Chicharrón Papas fritas en hojuelas Habas fritas Maní Bolitas dulces

Peso (g) 35 300 50 50 65 300 50 50 25 25

Bolsas/mes 10.000 5.000 15.000 20.000 35.000 15.000 1.000 800 800 400

a) Elabore el diagrama P-Q para el 2007. b) Elabore el diagrama ABC para el 2007. c) Realice la distribución de planta, sise encuentra con un terreno de 24m x 12m, siendo las áreas para cada una de las estaciones las siguientes (véase la tabla): Zonas Área m2 A B C D E F V W X Y

4x4 4x4 4x4 6x5 6x5 4x4 4x5 6x5 4x4 4x4


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CAPÍTULO XV: FACTOR MAQUINARIA


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS INDUSTRIALES II: ___________________________________________ ___________________ FACTOR MAQUINARIA ____________________________________________________ ___________ Definido el segmento de mercado para e proyecto y el tamaño de planta, se hacer necesario para el estudio de disposición de planta- la determinación del número de máquinas requeridas para cumplir con la producción, ya que de su número dependerá el espacio requerido. En este capítulo se aplicará una metodología, tomando como referencia el tiempo estándar de producción, la demanda, el tiempo disponible, así como el nivel de eficiencia y utilización de las máquinas La información sobre la maquinaria (herramientas y equipos), es fundamental para su adecuada ordenación. Los elementos de este factor incluyen:  Máquinas de producción.  Equipos de proceso.  Dispositivos especiales.  Herramientas, moldes, patrones, plantillas, etc.  Controles o tableros de control.  Maquinaria de repuesto o inactiva.  Maquinaria para mantenimiento o taller de repuesto y herramientas u otros

servicios. Las consideraciones sobre este factor corresponden: 

-

Proceso o método de producción: Características de la maquinaria y equipo: Volumen o capacidad.

-

Tecnología de producción. Cumplimiento de las especificaciones. Requerimiento de instalación. Costo de mantenimiento. Costo de operación. Disponibilidad. Seguridad. Servicios auxiliares.




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Hay que considerar la misma información para equipo adicional, bancos, estantes, instalaciones eléctricas, equipo auxiliar, etc. Sin embargo, el punto mas importante es determinar el número de máquinas requeridas, lo cual sirve de base para calcular el área total requerida. 

Porcentaje de utilización de la maquinaria:

Una buena distribución deberá usar las máquinas en su completa capacidad, para lo cual se empleara de preferencia la distribución por proceso, por ser la que produce mejores resultados. En cambio, en la distribución fija la eficiencia de las máquinas es mejor, por cuanto el operario, que dispone de varios equipos, usa solo una mientras las otras están paradas. La producción en cadena es un tipo de distribución intermedia entre los dos tipos de distribución mencionados. El grado de utilización de la maquina depende de la variación en las necesidades de la producción y el grado de equilibrio en las operaciones. 



Requerimientos relativos a la maquinaria: - Espacios, forma y altura - Peso Requerimientos del proceso:

Determinados procesos requiere de condiciones especiales (ventilación, buena luz, etc.), lugares especiales (prevención de la contaminación, ruido) o protección (accidentes), puntos que deben ser revisados para saber si el proceso requiere o no de ellas. - Tuberías: Agua, acido, aire comprimido, lubricante. - Desagües: Agua de desechos. - Conductos de ventilación y escape: vapores, puntuales, techos, suelos reforzados. - Conexiones: Electricidad y transmisiones. - Protección o aislamiento: Combustión explosión o contaminación. - Acondicionamiento: Aire filtrado, y temperatura, etc., absorción. - Movilidad: Características especiales de movilidad o desplazamiento.


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1. Descripción de la maquinaria: FICHA DESCRIPTIVA DE MAQUINA Y EQUIPO

Planta: IACSA Sección: confitería Nombre: Extrusora Modelo:

Ficha Nº: 009 Hecho por: Área de producción

Datos técnicos Potencia: Energía consumida: Corriente. Tensión(volt)

6,6 Hp 5 KWh 80 Amp. 220

Dimensione generales Vista horizontal

Vista frontal Extrusora

Largo: 3,4 m Ancho: 1,5 m Altura: 1,80 m

Área de operación: 5,62 m 2 Área de pasillos: 2 m2 Área tina de recepción: 3 m 2 Área total

=

10,62 m2

Tina de recepción extruido

Herramientas y accesorios: 1 balanza digital (1 eléctrica)


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FICHA DESCRIPTIVA DE MÁQUINA Y EQUIPO PLANTA: Callao II SECCION: Torneado NOMBRE: Torno horizontal convencional (industrial) MARCA: XX

Ficha Nº: 4 Hecho por: INDIRA

Datos técnicos: Corriente (Amp.)

Tensión (Volt.) 220

Potencia de motor principal 5,5 cv Potencia de la motobomba 0.07cv Vista frontal

Dimensiones generales Largo: Ancho: Altura:

2, 215 m 0,850 m 1,195 m Neto: 925k Bruto: 1,130k

Altura de puntos: Distancia entre puntos: Ø Admitido sobre banca de: Ø admitido sobre escote: Ø admitido sobre carro longitudinal: Ø admitido sobre carro transversal: Anchura de la bancada: Agujero de husillo principal: Cono morse del husillo principal: RPM del husillo: Avance longitudinal: Recorrido del carro transversal:

200mm 750-1.150 mm 390 mm 590 mm 360 mm 210 mm 300 mm 52 mm Nº 4 40-2.200 0,05-0,375 mm 300 mm

Área de operación: Área de almacenaje: 2 m de contorno Área de servicio: Área de pasillos: 2,5 m Área total = Datos adicionales: Se obtiene datos de forma cilíndrica. Trabaja materiales como el acero. Mediante una cuchilla le da forma cilíndrica de acuerdo con un diámetro determinado o en función de las medidas de un plano técnico. Transmisión Por caja de engranajes. Herramientas y accesorios: Check portabrocas, portapunta, portaherramientas, cuchilla, brocas, maleteadores.


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS INDUSTRIALES II: FICHA DESCRIPTIVA DE MÁQUINA Y EQUIPO

Planta: IACSA Sección: Nombre: Envasadora Modelo: Riccharelly

Ficha Nº: 011 Hecho por: Área de producción

Datos técnicos Potencia: Energía consumida: Corriente. Tensión(volt)

1 HP 0.8 0.8 KW/hora 150 220

Dimensione generales Vista horizontal

Vista frontal Envasadora

Largo: 3 m Ancho: 1,33 m Altura: 1,25 m

Adicional de área para tolva De envasado tercer piso = 9,56 m 2 Área de envasado segundo piso = 26,30 m 2 Área total = 35,86 m2

Herramientas y accesorios: Utiliza un rollo de laminado metalizado


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1.

DETERMINACIÓN DEL NÚMERO DE MÁQUINAS

Para el cálculo de números maquinas como las extractoras y algunos equipos de proceso, tales como molinos y mezcladoras, donde el procesamiento no se realiza por unidades discretas, sino más bien por cargas o “batch”, el tiempo d operación deberá expresarse por “batch” o carga. Método A: Tomando como base los tiempos de operación y los tiempos disponibles. (Tiempo de la operación por pieza por maq.) X (demanda anual) Nº total de horas disponibles al año

Nº máq. (N) = O también

Requerimientos de producción por hora para cumplir la demanda Producción por hora máquina

Nº máq. (N) = Donde:

Requerimientos de prod. por hora para cumplir con la demanda

Demanda Nº de horas anuales

=

Ejemplo 1: Establecer el número de máquinas cuando se fabrica un solo producto: MP

A

B

C

0,25 hm/u

0,07 hm/u

0,15 hm/u

PT Demanda: 65.00 und.

Solución Horas al año: 3 turnos = 250 x 7,5 x 3 = 5.625 horas Nº de maquinas en A: HM

3 turnos:

N

=

0,25

A

X 65.00 año und

= 2,8 Mq. = 3Mq.

horas 5.625 año HM N

=

0,07

B

X 65.00 año und

= 0,808 Mq. = 1Mq.

horas 5.625 año HM N

= C

0,15

X 65.00 año und

= 1,733 Mq. = 2Mq.

horas 5.625 año


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS INDUSTRIALES II: Conclusión: Se requieren 3 maquinas A, 1 maquina B y 2 maquinas C. Ejemplo 2: Determine el numero de maquinas para el año 2007, si las demandas crece a razón de 3.75% anual. Los datos son los siguientes: Producto P1 P2 P3

Secuencia de procesamiento ABA BAB C

Venta del año 1999 (miles) 45,5 72,8 17,5

Considere 250 días al año y un turno de 7,5 horas. Producto P1 P2 P3

Horas maquinas por 10 productos A B C 0,4608 0,2512 0,2115 0,3918 0,356565

Solución: Primero se determina la demanda para el año 2007, considerando el crecimiento 3,75% anula de las ventas.

P1

2003 455

2004 472

2005 4897

2006 5081

2007 5272

P2 P3

728 176

7553 1826

7836 1894

813 1962

8435 2036

Generalmente se utiliza el termino horas efectivas cuando en un turno se indica el turno efectivo de trabajo, esto es, sin considerar el tiempo de refrigerio Tomando como base los tiempos de operación por producto horas disponibles se determina el número de maquinas:  Para el producto 1: N0 T

N0 T

N0 T

= A1

250 d/año X 7,5h / d =

B

0,02512 HM / Pz X 52.720 Pz. / año = 250 d/año X 7,5h / d

= A2

0,04608 HM / Pz x 52.720 Pz. / año =

0,04608 HM / Pz x 52.720 Pz. / año = 250 d/año X 7,5h / d

2.429,3376

= 1,29

1.875 1.324,3264

= 0,706

1.875 2.429,3376

= 1,29

1.875


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Laboratorio deTrabajo Industrial I  Para el producto 2: N0 B

= 1

=

3.304,833

250 X 7,5

N0 B N0 B

0,03918 X 84.350

=

1.875

0,025115 X 84.350

=

2.118,45

250 X 7,5 =

= 1,13

1.875

0,03918 X 84.350

2

= 1,76

=

3.304,833

250 X 7,5

= 1,76

1.875

 Para el producto 3: =

N0 C

0,03565 X 20.390

=

726,9035

250 X 7,5

= 0,3876

1.875

 Número de máquinas: N

=

N

A

+ A1

N

+ A2

P1 N

=

N

B

N C

+ B

N

=

1,29 + 1,29 + 0,95 = 3,53 = 4

A

máquinas

P2 N

+ B1

N

= B2

P1

P2

= 0,3876 = 1

máquina

0,706 + 1,76 + 1,76 = 4,226 = 4

máquinas

Conclusión: El número de máquinas para el año 2007 será d e4 maquinas A, 4 máquinas B y 1 máquina C. Método B: Determinación de los requisitos de maquinaria suponiendo información perfecta. La fórmula general para el cálculo del número de máquinas requeridas es la siguiente: N

=

TXP HXC

Donde: N = Número de máquinas requeridas. T = Tiempo estándar por operación por unidad. H = Horas disponibles al año por factor de corrección. C

=

Total de horas funcionamiento Total de horas funcionamiento + horas pérdidas


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS INDUSTRIALES II: P = producción requerida (numero de unidades por producir) P

=

D 1-f

Donde:

D = Demanda producción buena requerida f = Una fracción de defectuosos en la operación Ejemplo 3: Un taller de ensamble de motores consta de tres estaciones de trabajo: A, B, C. El esquema de la línea y la producción anual se muestra a continuación: MP

A

B

C

0,25 hm/u

0,07 hm/u

0,15 hm/u

PT Demanda: 65.00 und.

Además, se dispone de los siguientes datos:

Horas máquinas por pieza (T) Horas disponibles al año Factor de corrección Promedio mensual de hora de mantenimiento

A 0,25 1,875 0,80 13

B 0,07 1,875 0,80 2

C 0,15 1,875 0,80 5

Solución: Hallamos los valores de P, H, C: P (unidades anuales) H (horas disponibles al año factor de corrección) Horas anuales en mantenimiento(hm) Horas efectivas anuales (he) Pag169

A 65.000

B 65.000

C 65.000

1.500 156 1.344 0,896

1.500 48 1452 0,968

1.500 60 1440 0,96

Luego, calculamos el número de maquinas requeridas: =

N A

B

C

12,09

= 13

0,07 x 65,000

=

3,08

=4

=

6,77

=7

1.500 x 0,984 =

N

=

1.500 x 0,896 =

N

0,25 x 65,000

0,15 x 65,000 1.500 x 0,96

La aproximación realizada al entero superior, en el cálculo de número de máquinas, se hace necesaria con el fin de expresar el número de máquinas como unidades discretas.


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Laboratorio deTrabajo Industrial I Conclusión: Para cumplir con la producción se necesitan 14 máquinas A, 4 máquinas B, 7 máquinas C. Ejemplo 4: Actualmente, en las secciones de producción X se pierde un total de 285 horas anuales por desperfectos y averías de las maquinas. Si el pronóstico de ventas es de 120.000 piezas por año y se trabajan 8 horas diarias durante 250 días al año, determine: 1. El número actual de máquinas utilizadas para cubrir la demanda, si la producción es de 5 piezas por hora por maquina. 2. Si, luego del establecimiento de un programa de mantenimiento moderno, se estima reducir el 50% de las horas pérdidas por desperfectos y averías de máquinas al año, y el nuevo tiempo de operación es de 0,162 horas por pieza, calcule el número de maquinas requeridas para cumplir con la misma demanda. Solución: Las ventas anuales: 120.000 pz. El número de horas disponibles al año: 2.000 horas Horas anuales pérdidas por desperfectos de máquina: 285 horas Considerando esta información, la determinación del número de máquinas se hallará aplicando la siguiente fórmula: N

=

TXP HXC

Determinación del valor de C considerando las horas perdidas por mantenimiento: C

=

2.000 -285

=

0,8575

2.000

Si se sabe que se produce 5 pz por HM, entonces para producir una pieza se requerirá 0,2 horas. Conclusión 1: N=

0,2 HM/pz X 120.000 pz / año 2.000 HM / año X 0,8575

=

2.4000

=

13,99 = 14

máquinas

1.715


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS INDUSTRIALES II: Conclusión 2: El 50% de 285 horas nos daría 142,5 horas anules pérdidas por desperfectos, luego el valor de C será: C

=

1.857,5

= 0,92875

2.000

El nuevo tiempo de operación es de 0,162 hora por pieza, lo que no lleva a un nuevo número de máquinas: N=

0,162 HM/pz X 120.000 pz / año

=

2.000 HM / año X 0,92875

19.440

=

10,46 = 11

máquinas

1.857,5

Si el cálculo del número de máquinas da un resultado superior al número actual de máquinas, no debe necesariamente tomarse la decisión de compra de máquinas faltantes. Primero, deberá verificarse si existen máquinas de ese tipo disponible en otra línea de producción. También será conveniente hacer un análisis de la utilización de turnos adicionales de trabajo o evaluar el uso de horas extras. Método C: Determinación de los requisitos de maquinaria cuando los productos requieren reproceso. El tiempo necesario para reprocesar las cosas puede ser mas largo que el de la operación original, puesto que cada pieza que tiene que elaborarse de nuevo presenta sus propias exigencias particulares. Es conveniente, por lo tanto, analizar los motivos que generan productos defectuosos para poder reducirlos o eliminarlos. Algunos factores que determinan niveles de rechazo podrían ser:  Equipos  Materiales  Herramientas y métodos de trabajo  Políticas de mantenimiento  Diseño y especificaciones de producción.  Garantía de calidad y eficacia.  Personal.


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Luego se pueden evaluar los requerimientos de máquinas para reproceso: N´

=

T´ P´ HC

N´ = Número de máquinas para reproceso T´ = Tiempo requerido para esos trabajos P´ = Número de artículos que hay que reprocesar Ejemplo 5: De acuerdo con la información siguiente determine usted el número de maquinas requerido para cumplir con la producción así como el área que se necesita para su instalación. Producto

Secuencia

Demanda / Mes

X1 X2 X3

B–A-C A–B–C A–C–B

3.000 unidades 12.000 unidades 6.000 unidades

Producción estándar (unidades/hora) Maquina

Operación

X1

X2

X3

A

Corte

30

12

15

B

Doblado

6

6

6

C

Remachado

12

30

10

Horas pérdidas por reparación y mantenimiento:   

Maquina A: 8,5 horas cada dos semanas Maquina B: 8,5 horas cada dos semanas Maquina C: 3,5 horas cada dos semanas

Productos defectuosos de cada 1.000 productos procesados Máquina

X1

X2

X3

A

60

00

30

B

35

45

55

Para la máquina C el promedio de productos defectuosos es de 3,5% para cualquier tipo de producto.


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS INDUSTRIALES II: Horas efectivas de trabajo: 45 horas de trabajo por semana Maquina A: 81,5 horas cada dos semanas Maquina B: 81,5 horas cada dos semanas Maquina C: 83 horas cada dos semanas Considere un factor de corrección en los periodos de trabajo de 0,85 por descansos, refrigerios y otros. Solución Teniendo en cuenta la demanda mensual y el porcentaje de defectuosos, confeccionamos un diagrama de bloques por producto: 6 u/h

30 u/h

3.428

12 u/h

3.308

3.109

B

A 3,5%

6%

120

3,5%

199

12 u/h 13.022

109

6 u/h

30 u/h

13.022

12.436

A

B 4,5%

3,5%

586 15 u/h

X2 = 12.000 unidades

C

0%

6.644

X1 = 3.000 unidades

C

436

10 u/h

6 u/h

6.444

6.218

A

C 3%

3,5%

200

X3 = 6.000 unidades

B 3,5%

226

218

 Calculamos: horas disponibles (H) y coeficientes de utilización para cada

máquina (Ca, Cb, Cc): C c

=

83

= 0,96

83 + 3,5 H =

45

h a

4

sem

sem =

C

x

mes 81,50

=

0,91

=

0,91

=

0,93

x

12

mes año

X 0,85 = 1.836

h año

81,50 + 8,5 =

C b C c

81,50 81,50 + 8,5

=

41,5 41,5 + 3,5


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Laboratorio deTrabajo Industrial I  Calculamos el numero de máquinas A, B, C: 1 HM

1 X 3.308 unidades

Na = 30 unidades

+

1.836 horas X 0.91 1 HM

12

8 unidades 1.836 horas X 0.91 1 HM

1

1

6

X 6.218 +

6

= 2,26 = 3 máquina

1.836 X 0.91

1.836 X 0.91

1

1 X 12.436

+

= 0.98 = 1 máquina

1.836 X 0.91

X 3109 unidades 1.836 horas X 0.96

15

X 13.022 +

Na = 12 unidades

X 6.644 +

1.836 X 0.91

X 3.428 unidades Nb =

1 X 13.022

30 1.836 X 0.96

X 6.444 +

10

= 0.75 = 1 máquina

1.836 X 0.96

PROBLEMAS PROPUESTOS: 1. Una empresa produce 77 kilos/hora de bidones en base al policarbonato (PC), bajo el siguiente proceso productivo: 

Mezclado.- El policarbonato virgen es mezclado con material reciclado en la proporción de (5%-25%). 

Secado.- La mezcla es llevada a un secador donde es expuesta a una temperatura de 120ºC. La humedad que se extrae se puede considerar despreciable. 

Extrusión-soplado.- Mediante un dispositivo de alimentación por aspiración de la mezcla es trasladada a la maquina donde se produce la plastificación, formando una manga que luego es soplada para formar el bidón. En esta estación se genera 2.26% de desperdicios reciclables. 

Recorte.- una vez extraído el producto del molde se cortan los extremos sobrantes del pico. Los sobrantes forman el 20.35% del material que ingresa a esta estación. 

Biselado.- en esta operación se alimentan las imperfecciones del pico y se revisa la calidad del producto. El desperdicio generado se considera despreciable. Los desperdicios y sobrantes son molidos hasta un tamaño similar a los pellets (bolitas) del policarbonato virgen, formando así el material reciclado para el mezclado. El desperdicio de esta estación es de 16.93% (desperdicio no recuperable). Un estudio de métodos del proceso se estima que para disminuir el porcentaje de los desperdicios del material se debería efectuar un mantenimiento del equipo de extrusión y soplado los días sábados por una hora y media, para mejorar la calidad y reducir los desperdicios y sobrantes en un 50%. PROGRAMA DE ADMINISTRADORES INDUSTRIALES

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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS INDUSTRIALES II: Las características generales de la maquinaria involucrada en el proceso son mostradas en la tabla de la derecha. k/h Mezclado Secado Extrusora-sopladora Molido

80 120 107 50

Eficiencia % 95 95 95 70

Determine el número de máquinas requerida para línea de producción. 2. Una empresa debe decidir por la compra de maquinas de costura recta, para cubrir una demanda de camisas (1.200.000 unidades); actualmente la empresa labora en dos turnos de 7,5 horas de trabajo efectivo cada uno, cubriendo solo el 40% de la demanda. ¿Cuántas máquinas serán necesarias para cubrir el 100% de la demanda? La información técnica es la siguiente:  

Producción Mantenimiento

 

Porcentaje de defectuosos en el proceso



Considerar 20 días por mes.

: 30 camisas por hora : 2 horas de mantenimiento por cada 78 horas de funcionamiento. : 3%

3. Una empresa productora de aderezos para ensaladas elabora dos productos, cada uno de ellos disponible en frascos y bolsas de plástico. La empresa desea determinar los requerimientos de equipo y mano de obra para los próximos 3 años. El departamento de mercadeo suministro los siguientes valores de demanda proyectada (miles) para los próximos 3 años. Actualmente existen 3 maquinas disponibles que en total puede envasar 12.500 frascos al mes. Cada una de estas máquinas requiere 2 operadores y puede producir frascos de ambos aderezos. También están disponibles 5 máquinas embolsadotas con una velocidad de producción de 208.333 bolsas al mes. Se requieren 3 operadores para cada maquina embolsadora, las cuales pueden embolsar los dos tipos de aderezos.


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Aderezo “paco” Frasco Bolsa Aderezo “Piki” Frasco Bolsa

1

Años 2

3

100 200

150 300

200 400

85 400

95 600

97 650

Mano de obra disponible: Operadores de máquinas embolsadotas 20 Operadores de máquinas enfrascadotas 6 a) ¿Recomendaría la compra de máquinas?, evalué la situación para cada año. b) Determine el requerimiento de operadores para cada año. Comente sus resultados. c) Determine la capacidad instalada de las máquinas de la línea de frascos para los próximos 3 años, considerando el total de máquinas, incluyendo las compradas d) Determine en porcentaje la capacidad utilizada de las máquinas para cada uno de los próximos 3 años. 4. La empresa krisitos S.A. tiene como objetivo establecer una línea de producción de un producto alimenticio de gran consumo popular; el producto final se presenta en bolsas plásticas, conteniendo cada una 200 gramos netos de alimento; las ventas estimadas por mes son de 28.000 docenas de bolsa. El proceso de fabricación es el siguiente: Cortado

Embolsado

Freido

La operación de cortado utilizara máquinas cortadas, el freído se realizara en máquinas freidoras eléctricas, y el embolsado se llevará a cabo en una máquina de embolsado continuo. La información para el proceso anteriormente descrito se muestra en la tabla siguiente. Operación Cortado Freido Embolsado

Tiempo de operación 78 Kg./hora 11 Kg. /min. 20 bolsas/min.

Mermas (desperdicio) 5% 2% 2%

La fábrica trabaja 22 días al mes, en dos turnos por día, de 7,5 horas efectivas cada turno. PROGRAMA DE ADMINISTRADORES INDUSTRIALES

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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS INDUSTRIALES II: Calcular: a) El número de máquinas en cada operación para cumplir con la demanda. b) La capacidad instalada y la capacidad utilizada. 5. La empresa Confecciones SAC tiene un cliente, que requiere una producción anual de 1.080.000 unidades de un nuevo diseño de chompas para exportación. La empresa considera importante establecer una línea de producción para dicho producto. El jefe de producción, basado en su experiencia, define la siguiente información. Secuencia de actividades

Unidades producidas

Tipo de maquina requerida

Pegado de bolsillo en delantero Pegado de delantero y espalda Pegado de cuerpo con mangas Pegado de puños Pegado de cuello Hacer (7) ojales por prenda Pegar botones

25 seg./unidad 32 prendas/hora 0.94 min./unidad 7.2min/docena de prendas 1.454 al día 0.135 min./cada piel 0,94 min./prenda

Costura lineal Remalladota 3 agujas Remalladota 3 agujas Costura lineal Recubridora Ojaladora Botonera

Se sabe, por experiencia, que del total de productos fabricados el 4% tiene fallas e la tela, el 2% tiene fallas en el pegado de mangas y el 3% en los ojales; sin embargo, estos productos se fabrican hasta el final y se venden como productos de segunda en el mercado local. Para facilitar el control la jefatura de productos desea minimizar las diferentes actividades, haciendo que un mismo operario realice más de una actividad en la máquina asignada, siempre y cuando no se altere la secuencia de fabricación antes mostrada. Si la planta trabaja 2 turnos de 8 horas durante 270 días al año, determinar: a) ¿Cuántas prendas deberían ser confeccionadas para cumplir con el pedido de exportación? b) ¿Cuántas máquinas se requerirá por cada tipo? 5. La Gerencia de Producción de Productos Capilares S.A. ha encargado al Departamento de Ingeniería la realización de un análisis de capacidad para diciembre del 2002. La empresa cuenta con 5 centros de trabajo (CT): a) Producción de graneles: cuenta con dos marmitas mezcladoras MACK de 1.000 litros cada una (fabricación de líquidos: CT 1), las cuales PROGRAMA DE ADMINISTRADORES INDUSTRIALES

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Laboratorio deTrabajo Industrial I trabajan independientemente. Además, cuenta con un mezclador Krieger de 300 kg de capacidad (fabricación de cremas: CT 2). b) -

Acondicionado de productos terminados: Cuenta con: CT3: 2 Llenadoras de frascos Tema (llena cualquier capacidad de frascos) CT4: 1 Sacheteadora Mainar CT5: 1 Llenadora de tubos Kalix Dupuy

La planta trabaja en condiciones normales (solo por razones de demanda) 1 turno por día de 7,5 horas efectivas y de lunes a viernes (no feriados). El departamento de Logística proporciono el programa de producción proyectado para diciembre. Se presenta la información de los parámetros productivos: Fabricación a granel Líquidos (Marmita: Mack) Cremas (Mezclador: Krieger)

H-M-Lote 3,5 2,0

Acondicionado de líquidos Frascos(ml) (Maquina Tema) 250 400 500 1.000

Lote 1.000 litros 300 kg Dic – 04 Producción 120.000 frascos 75.000 frascos 40.000 frascos 2.000 frascos

H-M-Lote 4,0 3,6 3,4 1,5

Sachets (Maquina: Mainar)

H-M-Lote

Dispenser x 40 sachets (10 ml/sach)

11,0

Acondicionado de cremas

Dic – 04 producción 50.000 dispensers Dic – 04 Producción Proyectada (unid) 300.000 tubos

H – M/Lote

Tintes (Maquina: Kalix Dupuy) Tubos x 50 gr individuales

3,6

El calendario para el mes de diciembre es como sigue (los feriados están encerrados en una cuadrícula): Dom 30 2 9 16 23

Lun 31 3 10 17 24

Mes de diciembre del 2007 Mar Mie Jue 4 11 18 25

5 12 19 26

6 13 20 27

Vie 7 14 21 28

Sab 1 8 15 22 29

Suponga que esta a cargo del Departamento de Ingeniería; considerando la información disponible realice el análisis solicitado y responda lo siguiente: a) ¿Es suficiente al número de máquinas? Indicar el porcentaje de utilización de los centros de trabajo en diciembre en condiciones normales. b) En las recomendaciones dadas a la Gerencia referidas a los resultados del punto a), Analice los casos particulares y cuantifique su respuesta. c) Determinar si es suficiente el grado de detalle de la información proporcionada por el Departamento de Logística. Si su respuesta es negativa indique lo datos adicionales necesarios.


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CAPÍTULO XVI: FACTOR HOMBRE


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FACTOR HOMBRE Este capítulo esta dedicado a analizar los aspectos relacionados con las personas que trabajan en la empresa, considerando el espacio que requerirá cada una de ellas, de acuerdo con las funciones que realiza dentro de los procesos establecidos para alcanzar los objetivos de la compañía. Se hace hincapié en el diseño óptimo de la estación, donde se cumplirán las condiciones ambientales de trabajo y de seguridad Para determinar el área total requerida será necesario establecer primero el número de personas, y para ello desarrollaremos los cálculos necesarios.

1. ELEMENTOS DEL FACTOR HOMBRE Los elementos o particularidades del factor hombre abarcan:  Mano de obra directa.  Jefes de equipos y capataces.  Jefes de sección y encargados.  Jefe de servicios.  Personal indirecto o de actividades auxiliares.  Personal eventual y otros.

2. CONSIDERACIONES SOBRE EL FACTOR HOMBRE Condiciones de trabajo y seguridad: Los principales factores ambientales que influyen en la productividad son los siguientes:  La iluminación  El ruido  La contaminación del ambiente de trabajo.

Necesidades de mano de obra: De acuerdo con el tipo de distribución de planta se podrían determinar los requerimientos de mano de obra en la siguiente forma:


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS INDUSTRIALES II: Posición fija Distribución por proceso Distribución en cadena

poca o ninguna especialización especialización con tipo de proceso (operación) especialización por tarea

En los casos en los cuales el operador debe realizar actividades simultaneas al funcionamiento de la máquina, el cálculo del número de trabajadores debe hacerse analizando el trabajo coordinado hombre-maquina y determinando el tiempo del ciclo de producción El salario y la calificación de los trabajadores deben tenerse en cuenta en la reasignación a nueva áreas de trabajo para cubrir las necesidades de mano de obra. Para el cálculo del número de trabajadores necesarios, los datos fundamentales son:   

Tiempo estándar (en horas hombre) por unidad de producción. Requerimientos de producción por periodo. Horas-hombre disponibles por periodo.

La fórmula utilizada es la siguiente: N = requerimientos de HH por periodo Horas disponibles por periodo

Donde: Requerimientos de HH por perido

HH por unidad

Requerimiento de

= de producción x producción por perido = Óptima utilización del trabajo del hombre:

La óptima utilización del trabajo está basada en un buen diseño del sistema laboral. Esto se logra mediante un estudio del método de trabajo, aplicando las técnicas de registro (diagrama hombre-máquina y diagrama bimanual), para poder analizar y plantear el método apropiado y aprovechar en forma óptima las horas hombre disponible; así se logrará que las tareas no generen contenidos de trabajo suplementario (adicional). Se deben tener en cuenta las siguientes consideraciones:  Para completar esta información es necesario efectuar un estudio de la

medición del trabajo, determinando el tiempo estándar de cada tarea y balanceando la línea de producción, distribuyendo al personal requerido.


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Laboratorio deTrabajo Industrial I  Para determinar el tiempo estándar de la tarea es necesario conocer los

tiempos de cada movimiento involucrado para su ejecución; estos se obtienen aplicando en los puestos de trabajo las técnicas de la medición, tales como el cronometraje industrial, los datos estándar y el muestreo del trabajo.  La técnica del cronometraje industrial registra valores de tiempo, de métodos

existentes y ritmos de trabajo, para determinar el tiempo normal y, aplicando los suplementos correspondientes a la tarea, fijar un tiempo estándar.  Para determinar el tiempo de ejecución de la tarea para elaborar un nuevo

modelo de producto, que implica movimientos similares a antiguos modelos, lo más oportuno sería calcular el tiempo estándar bajo la técnica de datos estándar, tomando en consideración los tiempos estándares de estos modelos.  Una técnica muy sencilla de aplicar y que adapta al sector servicios es el

muestreo del trabajo, que mediante muestreo estadístico y observaciones aleatorias analiza el trabajo para establecer estándares, avaluando la productividad.  Existen muchas formas de motivar a los trabajadores. Una de ellas consiste en

otorgarles incentivos salariales; el método consiste en vincular directamente los ingresos de los trabajadores con determinada medida de su rendimiento. Existe evidencia de que la remuneración puede ser un incentivo muy poderoso; diversos estudios han demostrado que la productividad aumenta entre un 15% y un 35% cuando se ponen a funcionar sistemas de incentivos.

Las técnicas de medición del trabajo nos brindarán información importante para optimizar las actividades de los operarios.  Existen diferente sistemas de incentivos salariales que se pueden adaptar a

las circunstancias de la empresa. Los más conocidos son los incentivos en los que la remuneración varia en la misma proporción que le rendimiento del trabajador, tales como sistema de pago por pieza (destajo) y sistema de horas estándar.


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS INDUSTRIALES II: EJERCICIOS RESUELTOS: Ejemplo 1: Determinar el número de hombres requeridos para una operación “X”, sabiendo que se trabajan seis días a la semana en un turno de 8 horas, considerando media hora de refrigerio. Se ha calculado, además, que las HH por pieza es 0,062 y los requerimientos de producción por semana es de 4,750 piezas. Solución: Aplicando la fórmula, tenemos: H-M

piezas

0,062 N =

X 4.750 pieza

(8 – 0,5)

semana

H-M

= 6,5 = 7 hombres

6 días X6

día

semana

Conclusión:

Número de hombres requerido = 7 Ejemplo 2: Determinar el número de hombres requeridos para la operación de remallado de pantalones en un taller de confecciones; si el plan maestro de producción para este mes es de 720 pantalones por semana, el tiempo estándar por operario para remallar un pantalón es de 5 minutos con 86% de eficiencia (E). El taller trabaja de lunes a sábado, desde las 9:00 horas hasta las 17:00 horas. Solución: Ordenando los datos, tenemos: P= producción requerida =

pantalones 720 semana

T= tiempo estándar =

minutos 5 pantalón

H= tiempo disponible =

días 6 semana

horas X8

horas = 48

día

semana

D= eficiencia del trabajador =0,86 PROGRAMA DE ADMINISTRADORES INDUSTRIALES

199/249

Laboratorio deTrabajo Industrial I Aplicando la fórmula, tenemos: N=

720 x 5 x 1/60 = 1,45 ó 2 operarios 48 x 0,86

Conclusión:

Número de hombres requerido = 2

Ejemplo 3: Una empresa dedicada a la elaboración de calzado desea determinar el número de operarios requeridos para la operación de corte. De acuerdo con el estudio de tiempos se tienen los siguientes tiempos estándar por elemento que conforma la tarea: Elemento a) Cortar a troquel cuero b) Cortar a troquel forro c) Control e inspección

T.S. (min/docena) 30 18.46 16

La demanda que se debe cubrir es de 204 pares/día, trabajando en un turno de 8 horas por día durante 5 días a la semana, considerando media hora de refrigerio. Solución:  Sumando los tiempos estándar de cada elemento, tenemos el tiempo estándar

de la corte, siendo 64,46 min/docena, aproximadamente 10,74 min/par.  Los requerimientos de minutos/hombre por periodo

Requerimientos de minutos / hombre por período

=

Tiempo estándar

X

min = 10,74

pares * 204

par N=

Requerimientos min/hombre por perido

Producción por período

=

min = 2.191,63

día

día

2191,63 min-hombre / día

Horas disponibles

horas 7,5

=

4,87 = 5 operarios

min * 60

día


hora

200/249

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS INDUSTRIALES II: Conclusión:

Número de hombres requerido = 5 Ejemplo 4: La sección de envasado y embalaje debe determinar el número de operarios para encajonar 2.000 unidades en pares por caja durante el día. Dicha tarea comprende los siguientes elementos: Al efectuar el elemento armar caja se ha determinado que el 5% de cajas estaban falladas. El horario de trabajo es de lunes a viernes de 8am a 5pm (media hora de refrigerio). Elemento

Tiempo estándar (min./docena)

Armar caja e inspeccionar

26,85

Colocar stiker

1,84

Encajar

11,42

Amarrar lote

2,79

Solución: Considerando que el 5% de cajas están falladas, se requerirán armar 1.053 cajas, para luego tener amarradas por lote las 1.000 cajas por día. Requerimientos de horas por día: Elemento 1: 26,85 min

1 hora

horas

X

Docena caja

= 0,4475

docena

X 87,75

60 min

docena

día

horas = 39,27 día

Elemento 2, 3 y 4: min

1 hora

16,05

X

horas = 0,2675

docena

60 min

Docena caja X 83,33

docena

día

horas = 22,29 día horas 61,56 N =

X operario día

= 7,242 = 8 operarios horas

8,5 día


201/249


Conclusiones:

Número de hombres requerido = 8

PROBLEMAS PROPUESTOS 1. Una empresa piensa redistribuir todas sus instalaciones y está evaluando sus necesidades de trabajadores para la fabricación de poleas, si se requiere un trabajador por máquina. El pronóstico de ventas de dicho artículo es de 9.000 poleas a la semana para el próximo año. El factor promedio de utilización para las máquinas es de 85% en el horario de lunes a viernes de 8 a.m. a 5 p.m. Se tiene la siguiente información.

Operación Maquinar el centro Hacer brida Perforar y roscar Montar brida Soldar bridas Soldar bridas al centro Escarias y biselar Limar bridas Inspeccionar Insertar tornillo opresor

Maquina utilizada Torno revolver Troqueladora Taladro de presión Prensa para ejes Soldador de Pts peq. Soldador puntos grandes Taladro de presión Torno pulidor Inspección manual Operación manual

Producción estándar PZA/HR 667 480 240 600 300 350

% de defectuosos 3 5 2 1 3 5

300 200 400 1.200

2 -

Calcule el número de trabajadores requeridos para la atención de las máquinas y para las operaciones manuales. 2. Un fabricante de prendas de vestir para bebés debe decidir sobre la adquisición de máquinas, debido a que se lanzará para el siguiente año un nuevo producto de 7.000 prendas/mes. La línea de producción para dicho producto, definido por el jefe de producción en base a su exigencia, será la siguiente:


202/249

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS INDUSTRIALES II: Operación Cosido de espalda y delantera

Unidades de Producción 8 min

Requerimiento Remalladora

u Cosido de (2) bolsillos

1 bolsillo

Costurera recta

1 min 95 seg Cosido de hombros

Remalladora u 65 seg

Colocado de cuello

Collaretera u 2 broches

Pegado de broches (5)

30 seg

Brochera

24 u Acabado y limpieza

Manual 1 hora 70 u

Embolsado

Manual día

Se sabe que le colocar broches en la tela seleccionada, siempre se presenta un 7% de productos defectuosos, los cuales se separan de la producción debido al mal acabado que tiene la prenda con los broches. La empresa labora en un solo turno de 7,5 horas efectivas, 4,3 semanas al mes de lunes a viernes. a) Determinar el número de operarios para cumplir con el pedido.


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CAPÍTULO XVII: TÉCNICAS PARA EL CÁLCULO DE ÁREAS


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS INDUSTRIALES II: Técnicas para el cálculo de requerimientos de áreas. OBJETIVO: Evaluar las necesidades básicas del espacio requerido para la ubicación de los factores de la producción en la planta. Para este propósito, se desarrollará la técnica de Guerchet . Asignar las tareas para cada elemento nos llevará a determinar el área total mínima requerida de la planta, a la cual se podrán añadir las áreas administrativas y de servicios. Para disponer adecuadamente los elementos de producción en la planta, debemos analizar sus diferentes características; así, a partir de la información del número de máquinas, podemos evaluar las necesidades básicas del espacio requerido para su ubicación. Existen varios métodos para la evaluación del espacio físico; aquí presentaremos el método de Guerchet que da una buena aproximación del área requerida. 1. CÁLCULO DE LAS SUPERFICIES DE DISTRIBUCIÓN Habiendo definido el número de máquinas y conociendo los requerimientos del personal, se definen las estaciones de trabajo y se determinan las áreas requeridas. Para ello se pueden utilizar diferentes métodos de evaluación. 1.1. Método Guerchet pata el cálculo de superficies: Por este método se calcularán los espacios físicos que se requerirán para establecer la planta. Por lo tanto, es necesario identificar el número total de maquinaria y equipo llamados “elementos estáticos”, y también el número total de operarios y equipos de acarreo, llamados “elementos móviles”. Para cada elemento que se distribuirá, la superficie total necesaria se calcula como la suma de tres superficies parciales:

ST = n (Ss + Sg + Se) Donde: ST Ss Sg Se n

= Superficie total = Superficie estática = Superficie de gravitación = Superficie de evolución = número de elementos móviles o estáticos de un tipo.


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La utilización de este método de cálculo de áreas dará como resultado un valor referencial del área requerida. Este método ha sido validado mediante su aplicación en numerosos estudios de disposición de planta. Para determinación práctica de los requerimientos de áreas, podrán hacerse los ajustes necesarios de acuerdo con el proyecto realizado. 

Superficie estática (Ss):

Corresponde al área de terreno que ocupan los muebles, máquinas y equipos. Esta área debe ser evaluada en la posición de uso de la máquina o equipo, lo que quiere decir que debe incluir las bandejas de depósito, las palancas, los tableros, los pedales y demás objetos necesarios para su funcionamiento.

Ss = largo x ancho

a

l

Se toman las dimensiones mayores que incluyen el área ocupada por la máquina. Ss = a * l 

Ss = a x l Superficie de gravitación (Sg):


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS INDUSTRIALES II: Es la superficie utilizada por el obrero y por material acopiado para las operaciones en curso alrededor de los puestos de trabajo. Esta superficie se obtiene, para cada elemento, multiplicando la superficie estática (Ss) por el número de lados a partir de los cuales el mueble o la máquina deben ser utilizados.

Sg = Ss * N Siendo: N = Número de lados Ss = Superficie estática

La superficie gravitacional depende del requerimiento de áreas de trabajo. Sg: área sombreada (solo se utiliza un lado, en este caso) 

Superficie de evolución (Se):

Es la que se reserva entre los puestos de trabajo para los desplazamientos del personal, del equipo, de los medios de transporte y para la salida del producto terminado. Para su cálculo se utiliza un factor “k” denominado coeficiente de evolución, que se presenta una medida ponderada de la relación entre las alturas de los elementos móviles y los elementos estáticos:

Se = (Ss + Sg) x K


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Laboratorio deTrabajo Industrial I Para el cálculo del valor de k deberá tomarse en cuenta si el estudio se hace para un solo ambiente de trabajo o para ambientes que estén comunicados directamente a través de pasadizos internos. En ambos casos se utilizara un solo valor de “k”. En caso se realice el cálculo de áreas de ambientes independientes, se recomienda la evaluación de valores de “k” diferentes.

h Se

Superficie requerida para el movimiento alrededor de la máquina. La altura incluida nos da una idea de volumen y visibilidad para el movimiento. Consideraciones: 

Para los operarios se considera una superficie estática de 0.5 m2 y una altura promedio de 1.65 m.



Los almacenes debidamente separados de las áreas de procesos, mediante paredes, mallas, entre otros, no forman parte del análisis Guerchet.



Para el cálculo de la superficie que hay que asignar a los puntos de espera del material ubicado en las áreas de proceso, no se considera la superficie de gravitación, si no únicamente la superficie estática y de evolución.



Normalmente, la superficie ocupada por las piezas o los materiales acopiados junto a un puesto de trabajo para la operación en curso no dan lugar a una asignación complementaria, ya que esta comprendida en las superficies de gravitación y evolución. Sin embargo, si ocupara una superficie mayor al 30% del área gravitacional del puesto de trabajo, se debe considerar independientemente, como si fuera un punto de espera (punto anterior).



Para el caso de los estantes solo se considera la superficie estática y de evolución; no obstante, si se trabaja constantemente con materiales, deberá considerarse además la superficie de gravitación.


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS INDUSTRIALES II: 

En lo que se refiere a los equipos cuya vista de planta sea un círculo (tanques, entre otros) normalmente se considera N = 2 y la formula πr 2 para el calculo de la superpie estática.



Cuando se trata de los elementos móviles (medios móviles de acarreo), si se estacionaran dentro de la planta se considerará la superficie estática, en caso contrario, no se incluirá y se utilizará esta información solo para el cálculo de K.



En el caso de los hornos y equipos que tengan puertas batientes, que durante su operación deben mantenerse cerradas, la superficie estática se debe calcular en esa posición.



Es importante señalar que el método desarrollado da los requerimientos aproximados de área, quedando por hacer los ajustes necesarios según las circunstancias.



Se han estimado algunos valores de K para diferentes tipos de industria. Gran industria, alimentación, evacuación Mediante grúa puente

0.05 0.10 0.05 0.50 0.75 1.50 2

Trabajo en cadena con transportador mecánico

Textil-hilado Textil-tejido Relojería, joyería Pequeña mecánica Industria mecánica

-

0.15 0.25 0.25 1 1 2 3

FORMATO: Fuente: Michel Rendell Reed FORMATO

Puesto

Dimensiones

N

K

Ss

Sg

Se

St

Cantidad de puestos

TOTAL

A. B. C. D. E. F. G. H.


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Laboratorio deTrabajo Industrial I Ejemplo 1: Se trata de distribuir un pequeño taller mecánico: Puestos

n

N

Ss

Sg

Se

St

Torno pequeño Torno grande Fresadora Radial Rectificadora

2 1 1 1 1

1 1 2 3 2

1,2 2,5 2 2 2

1,2 2,5 4 6 4

4,8 10 12 16 12

14,4 15,0 18 24 18 89,4

Solución: Superficies expresadas en m2 Utilizando K=2 Requerimiento aproximado de área = 90 Ejemplo 2: En una empresa, se trata de calcular la superficie total que se requiere para instalar la siguiente maquinaria, equipo y áreas diversas. Considere K al 85%:

Puesto

N

2.00 x 2.20

1

2

1.800 x 1.00

2

3

2.80 x 2.80

-

1

5.40 x 4.40

-

2

4.50 x 4.50

-

1

F. Fresadora

2.00 x 2.40

2

2

G. Limadora H. Taladro universal I. Torno copiador J. Torno paralelo

1.90 x 2.30

3

1

1.50 x 3.00

3

1

2.20 x 2.00

3

1

3.60 x 1.20

1

2

A. Cepilladora B. Banco de ajuste C. Deposito de acero para tratamiento térmico D. Depósitos de aceros tratados E. Deposito de productos terminados

K

Ss

Sg

Se

St

Cantidad de puestos

Dimensiones

Total

Total:


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS INDUSTRIALES II: Ejemplo 2: En una planta procesadora de hierbas aromáticas se requiere determinar el área más adecuada para el procesamiento de té filtrante. Se han tomado datos de las máquinas y del equipo de acarreo requerido, los cuales se presentan en el siguiente cuadro:

Maquinas

n

Secadora Molino Tamiz Balanza Mezcladora Envasadora Empaquetadora Faja transportadora

N

1 3 2 1 2 10 1 1 2.400

I(m) 1 2 3 1 2 3 2 2

a(m)

h(m)

1,5 2,0 1,2 0,7 1,2 1,0 1,0 0,7

1,9 1,5 1,6 1,0 1,5 2,0 0,9 0,9

2,0 2,0 2,5 0,7 1,2 1,9 1,4 11,5

Solución Maquinas

Ss(m2)

Secadora Molino Tamiz Balanza Mezcladora Envasadora Empaquetadora Faja transportadora

3,00 4,00 3,00 0,49 1,44 1,90 1,40 8,05

Sg(m2) 3,00 8,00 9,00 0,49 2,88 5,70 2,80 16,10

Se(m2) 3,90 7,80 7,80 0,64 2,81 4,94 2,73 15,70

St(m2) 9,90 59,40 39,60 1,62 14,26 125,40 6,93 39,85 296,95 m2

Conclusión Por lo tanto, el área requerida será de 300 m2. Ejemplo 3: Una mediana empresa productora de bobinas y bolsas de polietileno y polipropileno, atiende pedidos de empresas para envolturas de sus productos y son muy exigentes en el acabado y en la impresión de sus bolsas. La empresa ha considerado conveniente determinar si el área actual utilizada (800m 2) es suficiente para el desarrollo eficiente de sus actividades de producción, con esta finalidad se aplicará la técnica de Guerchet.


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Laboratorio deTrabajo Industrial I Cuadro con las dimensiones de maquinaria y otros para el cálculo de superficies: Elementos Extrusora (poliet) Extrusora (polipr) Extrusora de mallas Peletizadora Impresora Selladora Cortadora Cortadora de rollos Molino Balanza Portarrodillos Carro transportador Mesa de trabajo Trabajadores

n

N

5 52 1 1 4 8 8 1 1 2 14 3 4 15

2 3,5 2 2 2 3 3 3 1 3 2 1 3

I(m) 3,5 2,2 3,5 1,3 1,3 4,2 1,7 1,2 2 0,7 1,5 1,6 1,5

a(m) 2,2 6 2,2 1,2 1,2 1,5 1,4 0,9 2 0,5 1 0,7 0,8

h(m) 4 7,7 5 1,7 1,7 1,4 1,7 1,5 2,5 1 2 0,6 1,2

Solución: Elementos Extrusora (poliet) Extrusora (polipr) Extrusora de mallas Peletizadora Impresora Selladora Cortadora Cortadora de rollos Molino Balanza Portarrodillos Carro transportador Mesa de trabajo

Ss

Sg

7,70 13,20 7,70 1,56 7,80 6,30 2,38 1,08 4,00 0,35 1,50 1,12 1,20

15,40 46,20 15,40 3,12 15,60 18,90 7,14 3,24 4,00 1,05 3,00 1,12 3,60

Se 2,31 5,94 2,31 0,47 2,34 2,52 0,95 0,43 0,80 0,14 0,45 0,22 0,48

St 127,06 3397,86 25,41 5,15 102,97 221,77 83,78 4,75 8,80 3,08 69,30 7,39 21,12 4078,44

Conclusión De acuerdo con esta evaluación se concluye que el requerimiento de área será aproximadamente de 4.100 m2 por lo que el área actual es insuficiente. PROBLEMAS PROPUESTOS 1. En el proceso de elaboración de colchones de espuma se requiere la determinación del área necesaria para la instalación de las siguientes máquinas: Dimensiones (metros) PROGRAMA DE ADMINISTRADORES INDUSTRIALES

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Máquina Espumadora Cortadora lateral Cortadora transversal Enfundadora Embolsadota Carritos

Largo

Ancho

15 10 4 2,5 4,5 2,0

2,5 2,0 2,0 1,5 2,5 1,2

Altura

Dimensiones (metros) N (Lados) n

2,0 1,6 1,6 1,5 2,4 1,10

1 1 2 2 1 1

1 1 1 1 1 2

Notas: 

Se mantiene gran cantidad de material en proceso por lo que se requiere un área de 48m2 (6 x 8 metros) para apilar en rumas los bloques de espuma que salen de la máquina espumadora. Estas rumas llegan a tener un altura de 2,40 metros.



También se deben considerar un área para los colchones que salen de las máquinas cortadoras para ser enfundadas, requiriendo para ello un área de 48 m2 y con 2,40 metros de altura.



En la planta trabajan siete operadores.

Determine: 1. El área requerida. 2. Las dimensiones del terreno más adecuado para la planta. 3. La ubicación de maquinas en el plano. 2. Con los datos que a continuación se indican, determine el área total requerida para el Departamento de Producción. Producción

Demanda anual

A B C D E F

300,000 255,000 805,000 120,000 135,000 215,000

Máquina

Torno Taladro Cepillo Soldadura

Secuencia Torno, cepillo, soldadura Torno, cepillo, soldadura Torno, cepillo, soldadura Taladro, cepillo, soldadura Taladro, cepillo, soldadura Taladro, cepillo, soldadura

Dimensiones (m) Nº de lados por pieza (m) Largo Ancho Altura 2,20 0,85 1,20 1,00 0,60 1,90 1,60 0,70 1,00 1,00 0,35 0,80

4 2 3 2


Tiempo de operación

0,294 1,080 1,074 0,180

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2 montacargas (diámetro: 1,5 m, altura: 2,5 m). 3 obreros manipuladores de material. Área de almacenes = 90 m2. Horas de trabajo al año = 2. 3. La empresa Farma S.A. fabrica y embasa tabletas, para lo cual cuenta con un área de 11 x 15 metros. Cada proceso se realiza en una sala diferente. El proceso de producción es el siguiente:

Mezclado – Secado – Tableteado – Acondicionado El manipuleo de materiales se realiza a través de un pasadizo central de 3 m de ancho. A continuación se presenta información sobre los elemento de la planta. Elementos

Ss

N

n

Elementos

Ss

N

n

(m2)

2

(m ) Sala de tableteado

Sala de mezclado Mezcladora

2,25

2

1

Tableteadota

1,44

2

1

Granuladora Mesa de trabajo Sala de secado Estufas

0,8 1,5

2 2

1 1

Mesa de trabajo

1,50

2

1

Estante Sala de acondicionado

0,96

-

1

2,25

1

2

Blisteadora Fajas transportadoras

3,00 2,40

2 3

1 2

Estante Parihuela prod term

0,96 1,44

-

2 1

El valor de K para la industria farmacéutica es de 0,6: a) Determinar la superficie teórica requerida para cada sala. b) Determinar la superficie ajustada para cada sala. c) Prolonga (en el mismo diagrama adjunto) una nueva distribución de acuerdo con el área ajustada para cada sala. PROGRAMA DE ADMINISTRADORES INDUSTRIALES

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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS INDUSTRIALES II: 4. La compañía figurita S.A. se dedica a la fabricación de artículos de cerámica, sobre todo para adornos. Actualmente el local en el cual funciona la compañía resulta muy reducido (350 m2). Debido a que en los últimos tres años la demanda del producto ha crecido de manera considerable, se tiene proyectado trasladarse íntegramente a una planta que le permita realizar sus operaciones en forma eficiente; la compañía le ha encargado que realice el estudio de áreas requeridas para este nuevo proyecto. La información disponible es la siguiente: 

El área administrativa y de ventas tendrá 180 m2.



Las áreas de los almacenes de insumos y productos terminados serán de 100 y 200 m2, respectivamente.



Las zonas d producción son: pesado y mezclado, moldeado, horneado (cocción), decorado y acabado.



Las dimensiones y requerimientos de elementos y maquinas se muestra en el cuadro siguiente:

Área / máquinas

Nº de lados

Nº elementos / Máq.

L

Dimensiones (/m) A H Diámetro

Balanza

2

2

0,90

0,70

1,30

Mezcladora REX Mezcladora ROY Moldeado

2 2

3 2

-

-

0,85 0,95

Mesas para moldes Molde L1

2 -

4 1

3,20 2,15

0,90 0,70

0,80 0,25

Molde L2 Horneado

-

3

0,70

0,65

0,30

Horno A Horno B Decorado y acabado

1 1

2 2

1,80 1,80

0,85 0,80

2,25 2,30

Mesa

2

10

1,50

0,80

0,80

Pesado y mezclado 0,85 1,10

Observaciones: 

Los moldes permanecen sobre las mesas de moldeado.



Las puertas de los hornos se abren lateralmente hacia fuera por la parte frontal del horno (la puerta del horno es de una sola hoja).



Utilice para todos los cálculos K = 0.85.



Los datos que debe entregar la Gerencia son: 1. Área requerida para pesado y mezclado.


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Laboratorio deTrabajo Industrial I 2. 3. 4. 5. 6.

Área requerida para moldeado. Área requerida para horneado. Área requerida para decorado y acabado. Área total para el proyecto. Dimensiones recomendadas del terreno: largo y ancho.

El dueño del taller de imprenta Arco Iris ha observado que actualmente el área de producción se encuentra congestionada debido a la reciente 5. adquisición de nuevas máquinas; por ello desea trasladarse a un nuevo local y solicita un estudio detallado sobre los requerimiento de áreas; los datos disponibles son los siguientes: Área reservada para administración : 80 m2. Área reservada para almacén general: 55 m2. Elementos: Dimensiones (m)

N

n L

A

H

Diámetro

Impresora MG Impresora PN

1 2

1,75 1,20

1,15 0,50

1,35 1,25

2 3

Guillotina Mezcladora de tinta

1 3

1,15

1,05

1,10 1,05

1 2

Mesa de trabajo

2

2,00

0,90

1,05

3

Coches rodantes

-

1,05

0,85

0,75

2

0,65



Las impresoras MG tienen un brazo que durante su funcionamiento se abre hacia delante del ancho de la máquina, abarcando una longitud adicional de 0.55 m sobre el largo de esta.



La guillotina necesita, adicionalmente, cerca de su ingreso un área de almacenamiento de 2,15 x 2,85 m para apilar las rumas de papel que van a ser cortadas; estas rumas alcanzan en promedio una altura de 1,35 m.



En el taller (área de producción) trabajan 9 operarios.

Con los datos antes indicados, determine: a) Área total para producción. b) Área total del taller. c) Dimensiones de la nueva área.


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS INDUSTRIALES II: 6. La empresa Omega S.A. cuenta con la siguiente maquinaria: Dimensiones (m)

N

n L

A

H

Diámetro

Impresoras MG

1

1,75

1,15

1,35

2

Impresoras PN Guillotina

2 1

1,20 1,15

0,50 1,05

1,25 1,10

3 1

Mezcladora de tinta

3

1,05

0,65

2

Mesa de trabajo La planta cuenta Coches rodantes

2 2,008 operarios 0,90 1,05 actualmente con y se proyecta un3almacén de 1,05 0,85 0,75 2 materias primas de 45 m2 y un almacén de productos terminados de 40 m 2. Si la demanda anual de productos se estima en:

Producto

Demanda (Unidades)

Secuencia de producción

A B

300.000 235.000

T–C–S T–C–S

C D

800.000 120.000

T–C–S TL – C – S

E

135.000

TL – S – F

F

200.000

TL – S – C



Determine el área total requerida.



Presente una propuesta de terreno (dimensiones) y haga un croquis de la posible disposición de planta.

.

7. La empresa Kalientito S.A., productora de medias de felpa, busca reubicarse en un área que permita un adecuado desarrollo de sus actividades. La información que ellos han obtenido de los requerimientos de área para sus máquinas y muebles es la siguiente: Máquina o mueble

N

Ss

h

N

Máquina tejedora Remalladota Depiladora Teñido

4 2

0,35 1,20 2

1,80 0,90 1,00

1 1 0,90

Tinas de blanqueado

3

4,00

1,20

1

Tinas de teñido Acabado

3

4,00

1,20

1

Secadora Planchadora Acomodado

1 1

1,75 3,00

1,0 1,0

2 1

Mesas para hermanado 4 Mesas de etiquetado y empacado Elementos de acarreo

2,40 2

0,90 2,40

2 0,90

2

Carrito

4

1,35

0,90

-

Tejeduría


2

217/249

Laboratorio deTrabajo Industrial I Información adicional: Máquina o mueble

Requerimiento de personal

Todas las máquinas tejedoras

Sólo un trabajador

Remalladoras y depiladora Todas las tinas de blanqueado

Un trabajador para cada máquina Solo un trabajador

Todas las tinas de teñido

Solo un trabajador

Acabado y acomodado Acarreo

Un trabajador cada equipo o mesa Dos trabajadores

a) Determine la superficie requerida para cada área de trabajo. b) Si se tiene además dos áreas de almacenamiento de material en proceso, una para medias tejidas y otra para medias teñidas, cada área de 16 m2 (ambientes cerrados con una puerta de acceso por seguridad de los materiales), recomiende la distribución de las áreas de trabajo y presente una disposición de planta. Se cuenta con un terreno de 240 m 2 (20 x 12). Utilice una superficie equivalente de 2 x 2. 8. De acuerdo con la información siguiente, determine el número de máquinas requerido para cumplir con la producción, así como el área requerida para su instalación. Producto

Secuencia

X1 –A–C Producción Bestándar

A

X2 Operación X3 Corte

B C

Doblado Remachado

Maquina

X1 A – C X2– B A–C–B 30 12 6 12

6 30

Demanda / mes 3.000 unidades (unidades/hora) 12.000 unidades Núm. Lados Ss (m2) 6.000 unidades 2 2

X3 15 8 10

3 2

1 2

K 0.5 0.5 0.5

Horas perdidas por reparación y mantenimiento: 

Máquina A

: 8,5 horas cada dos semanas.



Máquina B

: 8,5 horas cada dos semanas.



Máquina C

: 3,5 horas por cada semana.

Productos defectuosos de cada 1.000 productos procesados. Máquina

X1

X2

X3

A

60

0

30

B

35

45

55


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS INDUSTRIALES II: Para la máquina C el promedio de productos defectuosos es de 3,5% para cualquier tipo de producto. Las horas de trabajo en las empresas son: 45 horas de trabajo por semana y 4 semanas por mes. La valoración del operario es de 85%. 9. Una empresa de confecciones requiere determinar el área total necesaria para un nuevo taller. Ha estimado para el área administrativa un requerimiento de 60 m2, y un almacén para insumos y productos terminados de 120 m 2. No ha determinado aún el área de producción, por lo que solicita su asesoría. El área de producción está dividida en corte, habilitado, confección y acabado: En el corte se trabaja con cortadoras manuales, que se colocan encima de la mesa, una vez tendida la tela, el operador procederá a cortar de acuerdo con los moldes elegidos. En el habilitado, sobre las mesas se ordenan las piezas cortadas por tallas y diseños, acomodándose luego en las canastillas que se encuentran esperando, al costado de cada una de ellas. En la confección, cada operador tiene le material que requiere para su operación en una canastilla que se ubica al costado de la máquina. En la limpieza, se quitan las hilachas, se dobla y finalmente se embolsas en bolsas de plástico transparente, que se traen de almacén de insumos y se colocan en la mesa. Luego, la producción es llevada al almacén en los carritos. Se le pide: a) b) c) d)

Determinar el coeficiente de evolución para la planta. Determinar el área requerida en cada una de las zonas de trabajo. Proponer las dimensiones para toda la empresa. Bosquejar la distribución de las zonas de trabajo, almacenes y área administrativa.

10. Se estudia la posibilidad de producir jabón líquido, con el fin de que se constituya en sustituto de otros artículos de tocador.


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Laboratorio deTrabajo Industrial I El jabón líquido requiere de una dilución del jabón obtenido en el proceso de saponificación con el fin de darle las bondades físicas requeridas. Del análisis de producción se ha deducido el requerimiento de los siguientes equipos:

Maquinaria y equipo

n

D (mm)

H (mm)

N

Silos de almacenamiento

2

1.200

1.000

2

Tanques de blanqueo Tanques de refinación

2 2

800 800

600 600

2 2

Tanques de saponificación Dosificadores

1 2

1.300 300

1.600 800

2 2

Tanque mezclador

1

1.800

1.200

2

D = diámetro

Equipo de acarreo

n

L (m)

A (m)

N

Carritos

1

5

4

1

2

Faja transportadora

1

4

4

4

4



Número de operarios: 9



Equipos de servicio ubicados fuera de la planta:

Grupo electrógeno Cisterna

H (m)

n

L (m)

A (m)

N

H (m)

1 1

5 4

4 4

1 4

2 4

Hallar: a) El factor K. b) Las áreas totales para cada tipo de máquinas o equipos de la planta. c) Calcular el área mínima requerida para la planta. 11. La empresa Ejecutive Line fabrica muebles de manera, sobre todo para oficinas. Actualmente el local de producción ha quedado pequeño debido al aumento de la demanda, por lo que tienen proyectado cambiarse a un local donde puedan trabajar con comodidad.


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Las dimensiones en metros y el requerimiento de las máquinas y equipo de acarreo se muestran en el cuadro siguiente: ф(m)

Maquina

n

l (m)

a (m)

h (m)

N

Corte

Sierra

3

1,0

0,6

0,8

2

Acabado

Escuadradora Lijadora

1 2

1,5 2,4

0,5 0,9

0,8 1,05

2 1

Prensado Sillas fijas

Prensa

2

2,0

1,0

2,0

1

Taladrado

Taladro

1

0,8

1,0

2,0

Soldado Horneado

Soldadora Horno

1 1

2,0

2,5

1,1 2,5

Armado Silla giratoria

Mesa

1

4,0

2,0

1,0

Prensado

Prensa

2

2,0

0,9

2,0

1

Taladrado Corte

Taladro Sierra

1 1

0,8 1,0

1,0 0,5

2,0 0,8

1 1

Soldado Armado

Soldadora Mesa

2

4,0

2,0

1,1 1,0

Escritorios y estantes

0,09

1 14

0,09

Las sillas fijas y giratorias irán a la zona de armado manual para colocarles la espuma y el tapiz. Las áreas de acopio para la espuma y el tapiz son de 2, 25 m x 1,7 m y 2,15 m x 1,5 m, respectivamente, para cada una de ellas. Las máquinas y equipos se pueden utilizar indiferentemente para cualquiera de los productos; para ello, se han asignado 9 operarios para hacer las sillas y 11 para los escritorios y estantes. a) ¿Cuál es el área mínima teórica que propone para la disposición de la máquina y el equipo? b) Indique los criterios utilizados para su propuesta, en cuanto a la determinación de las áreas de armado. c) Defina las áreas de producción indicando la superficie ajustada para cada una de ellas (unidad de superficie equivalente 2 x 2). d) En base a la información anterior, proponga un bosquejo de la disposición de planta.


1

221/249

1 4


CAPÍTULO XVIII: BALANCEO DE LA CELDA DE TRABAJO, DE LA LÍNEA DE ENSAMBLE Y DE LA PLANTA


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BALANCEO DE LA CELDA DE TRABAJO, DE LA LÍNEA DE ENSAMBLE Y DE LA PLANTA PROPÓSITO: La técnica de balanceo es una aplicación de los estándares de tiempo elementales para fines de: 1. Igualar la carga de trabajo entre personas, celdas y departamentos. No ayuda que un empleado, celda o departamento haga una unidad más si los departamentos que le envían el trabajo o aquellos a los que lo despacha no pueden seguir el ritmo. Es necesario que todos los empleados, celdas y departamentos estén balanceados. Para que el trabajo sea más equitativo, podemos quitar parte del trabajo a una estación ocupada y dárselo a la que no tenga suficiente. 2. Identificar la operación cuello de botella. El empleado celda o departamento que tenga más trabajo es la estación cuello de botella y es necesario ponerla en equilibrio con el resto de la planta. Esta estación requiere más ingeniería industrial y asistencia de la supervisión que cualquiera otra. Si tenemos una persona con 10% más de trabajo que las otras 20 de una línea de ensamble, podemos ahorrar el equivalente de una quinta parte de un empleado por cada reducción del 1% en el tiempo de la estación cuello de botella, hasta que la reduzcamos 10%. Con este multiplicador justificamos hasta 20 veces el costo normal de herramental. La técnica de balanceo también es una buena herramienta de reducción de costos. 3. Establecer la velocidad de la línea de ensamble. Es necesario ajustar las velocidades de las bandas transportadoras para el ritmo de la planta. Incluso si no hay bandas, se requieren programas de movimiento. 4. Determinar el número de estaciones de trabajo. Cuando una tarea tiene más trabajo del que puede realizar el operario para alcanzar las metas de cantidad establecidas por los clientes, deben agregarse estaciones de trabajo. ¿Cuántas? El estándar de tiempo dividido entre el ritmo de la planta nos da esta cifra. 5. Ayudar a determinar el costo de la mano de obra. La suma de los estándares de tiempo en horas por pieza de todas las operaciones no dará las horas totales. Las horas totales multiplicadas por la tasa horaria promedio de salarios nos dará el costo de mano de obra. PROGRAMA DE ADMINISTRADORES INDUSTRIALES

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Laboratorio deTrabajo Industrial I 6. Establecer el porcentaje de carga de trabajo de cada operador, para saber qué tan ocupados están en comparación con la estación cuello de botella, el tiempo takt o el ritmo de la planta. INFORMACIÓN NECESARIA PARA EQUILIBRAR UNA OPERACIÓN O UNA PLANTA Las técnicas de balanceo deben basarse en los hechos constatados: 1. Planos y listas de material de ingeniería del producto, que indican qué hay que hacer. 2. Los volúmenes requeridos (programas) por comercialización o control de la producción nos dan la cantidad. A partir de estos datos establecemos el ritmo de la planta (valor R) y el tiempo takt de la planta. 3. Los estándares de tiempo elementales de ingeniería industrial señalan cuánto tarda cada tarea. Tasa o ritmo de la planta y tiempo takt: La tasa o ritmo de la planta (valor R) y el tiempo takt le indican al ingeniero industrial a qué velocidad debe operar la planta para satisfacer la demanda del cliente. Todas las máquinas y operaciones de la planta se sincronizan con este ritmo; asimismo, las piezas deben ser suministradas a la misma velocidad con que la línea de ensamble las utiliza. Takt es una expresión alemana que aquí designa el tiempo disponible de producción dividido entre la demanda del cliente. Si los clientes demandan 120 unidades por día y trabajaremos 480 minutos diarios, el tiempo takt será de cuatro minutos. Es necesario que produzcamos una pieza cada cuatro minutos y cada estación de trabajo tiene que suministrar las piezas a ese ritmo. El valor R es similar, pero se factoriza para considerar estándares de tiempo, porcentajes de desempeño y tolerancias. Un R de 0.250 minutos del tiempo del ciclo significa que un producto terminado debe salir de la línea de ensamble cada 0.250 minutos o, de lo contrario, la planta no fabricará las cantidades suficientes de cada producto. Todas las demás máquinas y la operación de la planta deben producir una pieza cada 0.250 minutos (cuatro piezas por minuto) para no atrasarse. Si para el ensamble se necesitan dos piezas (por ejemplo, ruedas de bicicleta) el valor R de tales piezas deberá ser de 0.125 minutos.


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS INDUSTRIALES II: Si una estación de trabajo o una máquina tarda 0.400 minutos, y el valor de R es 0.250, ¿Cuántas máquinas se necesitarían? Estándar de tiempo = 0.400 min. = 1.6 estaciones Valor R

0.250 min.

Si se trata de una máquina de fabricación, sumaríamos todas las fracciones de las estaciones de trabajo, redondearíamos al entero siguiente y compraríamos o fabricaríamos ese número de estaciones de trabajo. En cambio, en una línea de ensamble tendríamos que redondear de inmediato al entero superior y poner dos estaciones de trabajo. Cada estación de trabajo tendría una carga de sólo el 80% (ocupada), pero dado que los operarios de las estaciones anterior y posterior fabrican una pieza cada ¼ de minuto, tendrán que quedarse en su estación de trabajo todo el tiempo. Cálculo del ritmo de la planta: El balanceo de las líneas de ensamble se inicia con el cálculo del ritmo de la planta. Antes de empezar se requiere información de otras fuentes: 1. Los datos sobre el volumen de producción (por ejemplo, 1,500 por turno) provienen de comercialización o de la gerencia de mercadeo y determinan cuántas unidades puede vender la empresa. El departamento de control de inventarios de la producción calcula la velocidad de fabricación. Factores como temporada, costos de almacenamiento y costos de capacitación y de manufactura forman parte de la determinación de volumen de producción. El ingeniero industrial no puede hacer nada en cuanto a la disposición física de la planta o al balanceo sin una estimación del volumen de la producción; por lo demás, no es una buena fuente de información comercial. 2. Las tolerancias de la planta promedio son del 10%. Durante el día, la planta estará parada 48 minutos, es decir, el 10%. No podemos creer que vamos a producir todos los minutos de todos los días. Cuando la línea de ensamble se detiene por un operador, todos los operadores se paran. 3. Hay que prever el grado de eficiencia. La experiencia muestra cuánto promedia nuestra tasa de eficiencia, y aprovecharemos esos conocimientos. El primer año, las plantas de producción operan al 70% del estándar; normalmente se esperaría 85% al continuar las operaciones. Si el ingeniero industrial diseña una planta para producir a un ritmo del 100%, ¿Cuáles son sus probabilidades PROGRAMA DE ADMINISTRADORES INDUSTRIALES

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Laboratorio deTrabajo Industrial I de que se cumpla con esta meta? Muy pocas. Así, el ingeniero que no haya preparado a la gerencia para que se forme expectativas razonables haría mejor en buscarse otro empleo. Los estándares se establecen en el 100%, pero la producción de primer año solamente promedia el 70%, mientras que al continuar la producción en el segundo año y posteriores se puede esperar un desempeño del 85%. Si debemos entregar 2,000 unidades al día, necesitamos 2,000, no el 85% de 2,000. Los cálculos del ritmo de la planta son los siguientes: (8 horas x 60 minutos por hora) (10% de tolerancia en esta planta)

: :

480 min./turno - 48 min. (tiempo perdido) = 432 min. disponibles

(Desempeño previsto para el primer año según nuestra experiencia)

:

Producción necesaria RITMO DE PLANTA es decir TIEMPO TAKT :

x 75% = 324 min. efectivos/turno ÷ 1,500 Unidades/turno

= 0.216 minutos/unidad = 4.63 Unidades/min

Prueba:

4.63 unidades/min. x 432 min./turno a 75%

= 1,500 unidades/turno

Todas las celdas y máquinas de la planta tienen que hacer lo mismo; de otro modo, no llegaremos a nuestra meta de 1,500 unidades al día. El valor R es nuestro punto de partida para el balanceo de la línea de ensamble. Este mismo principio es válido en cualquier negocio. Consideremos un restaurante. ¿Cuántos clientes puede recibir? ¿Cuántos meseros o meseras, cocineros y lavaplatos deben contratarse? Toda la empresa debe estar balanceada o de lo contrario habrá desperdicios. Tiempo estándar elemental: Los estándares de tiempo para cada parte o componente deben calcularse antes de combinar las partes (elementos) en trabajos. Al diseñar una nueva línea de producción, estos tiempos se pueden calcular con el PTSS (Sistema de estándares de tiempo predeterminados) o datos estándar. PROGRAMA DE ADMINISTRADORES INDUSTRIALES

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Con un valor R de 0.216, el ingeniero industrial combinará estos elementos en trabajos que tendrán tiempos tan cercanos como sea posible a múltiplos de 0.216 minutos (0.216, 0.432, 0.648 y, el más alto, 0.864). Por lo común, debido a problemas de disposición física de la línea, cuatro operadores que hacen un mismo trabajo forman el grupo más grande. Más de cuatro operadores que tratan de recibir partes de una sola fuente y de enviar las piezas completas a otra fuente generan movimientos muy complicados para el inventario. PROCEDIMIENTO PASO A PASO PARA COMPLETAR EL FORMULARIO DE BALANCEO DE LA LÍNEA DE ENSAMBLE: El formulario con números circulados ayudará a comprender la lógica y las operaciones matemáticas con que se resuelven estos problemas. Formulario de balanceo de línea de ensamble paso a paso:


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.

Número del producto. Aquí se pone el plano del producto o el número de

parte del producto.

. Fecha. Aquí se pone la fecha completa de esta solución. . Por el ingeniero industrial. Nombre del técnico que efectúa el balanceo de la línea de ensamble: su nombre.

. Descripción del producto. Nombre del producto que se ensambla. .

Número de unidades requeridas por turno. Es la cantidad de producción

requerida por turno, que el departamento de ventas proporciona al ingeniero industrial. El objetivo del ingeniero es producir una cantidad tan cercana a la indicada como sea posible, sin quedarse corto.

.

Valor R. Ya nos referimos al ritmo de la planta, pero este bloque está

destinado para cierta planta con la siguiente experiencia. a. Los productos antiguos se han desempeñado a una eficiencia del 85%. b. Los nuevos productos promedian una eficiencia del 70% durante el primer año. c. Se agregan a cada estándar tolerancias del 11 por ciento. El valor R en esta planta se calcula dividiendo 300 o 365 minutos entre el número de unidades por turno (paso 5) el resultado es el ritmo de la planta: R.

. Número. El número de operación en secuencia. El método de los números de operación es un medio sencillo y útil para referirse a un trabajo específico.

.

Descripción de la operación. Pocas palabras bien escogidas pueden

comunicar lo que se realiza en esta estación de trabajo. Los nombres de los componentes y las funciones de los trabajos son las palabras claves.

.Valor R. El valor de R calculado en el bloque  se pone a la derecha de cada operación. El ritmo de la planta es la meta de cada estación de trabajo; así, anotar el valor R en cada renglón mantiene esta meta en la mira.

.Tiempo

de ciclo. Se trata del estándar de tiempo normal establecido

combinando los elementos en los puestos de trabajo. Nuestra meta es coincidir


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS INDUSTRIALES II: con R, pero rara vez se alcanza esta cifra. El tiempo de ciclo se puede modificar poniendo un elemento de trabajo en otro puesto, pero los elementos son una gran proporción de la mayor parte de los puestos. Un equipo más rápido o métodos más inteligentes pueden disminuir el tiempo de ciclo lo cual es una buena herramienta de reducción de costos. 11

.Número de estaciones. Para calcular el número de estaciones, se divide el

tiempo de ciclo



entre el valor R



y se redondea al entero superior. Si se

redondea el número de estaciones hacia abajo, no se logrará la meta (número de unidades por turno,). Por razones de costo, la gerencia puede redondear el número de estaciones al entero inferior, pero de hacerlo debe saber que la meta no se logrará sin tiempo extraordinario, etc. Como quiera que sea, la decisión es de la gerencia y no del especialista. Si el número de estaciones de trabajo se redondea hacia abajo, esta estación de trabajo resultará ser el cuello de botella, la restricción, la estación más lenta o la estación del 100%. 12

.Tiempo promedio de ciclo. Se calcula el tiempo promedio de ciclo dividiendo

el tiempo de ciclo



entre el número de estaciones de trabajo

11

. Ésta es la

velocidad a la que la estación de trabajo produce partes. Si el tiempo de ciclo de un puesto es de un minuto y se requieren cuatro máquinas, el tiempo promedio de ciclo es 0.250 minutos (1.000 ÷ 4 =0.250), es decir, que estas máquinas fabricarán una pieza cada 0.250 minutos. El mejor balanceo de línea será aquel en el que todas las estaciones tengan el mismo tiempo promedio de ciclo, pero esto no ocurre nunca. Una meta más realista es esforzarse por que se acerque lo más posible. Con el tiempo promedio de ciclo se determina el porcentaje de carga de trabajo de cada estación de trabajo, esto es, el paso siguiente. 13

% de carga. El porcentaje de la carga indica qué tan ocupada está cada estación de trabajo en comparación con la más atareada. El número más alto en la columna de tiempo promedio del ciclo 12 es la estación de trabajo más ocupada, que por lo tanto se conoce como la estación del 100%. Se escribe esta cifra en la columna de porcentaje de carga. Para comparar las demás estaciones con ésta, se divide el tiempo promedio de aquéllas entre el tiempo promedio de la estación del 100% y el resultado se multiplica por 100, con lo que se encuentra el porcentaje de carga de cada estación. El % de carga es una indicación de dónde se requiere más trabajo o dónde darán mayores frutos los esfuerzos de reducción de costos. Si la estación del 100% se puede reducir en un 1%, esto es lo que ahorraremos de todas las estaciones de la línea.


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Laboratorio deTrabajo Industrial I EJEMPLO: Cálculo de % de carga: En el ejemplo de la tabla. Los tiempos de ciclo son de 0.179, 0.147, 0.210, 0.172, 0.166, 0.126 y 0.168. La revisión de estos tiempos de ciclo promedios nos revela que 0.210 es el número más grande, lo que identifica a la estación de trabajo del 100%. Es una buena costumbre circular el 0.210 y el 100% para recordar que ésta es la estación de trabajo de mayor importancia en la línea y que por ende ya ningún otro estándar de tiempo tiene significado. Ahora que se ha determinado la estación del 100%, el porcentaje de carga de todas las demás estaciones se determina dividiendo el tiempo promedio de ciclo de las demás entre 0.210: ¿Dónde pondrá el supervisor al trabajador más rápido? Rpta. En la operación 15. ¿Dónde buscará el ingeniero industrial mejoras o reducciones de costo? Rpta. En la operación 15, la estación del 100% de carga. Un buen balanceo de línea situará todas las estaciones de trabajo del 90% al 100%. Una estación de trabajo a menos del 90% puede aprovecharse para cubrir el ausentismo. Un empleado nuevo puede ser colocado en esta estación sin que ello retrase a toda la línea. .Horas/1,000: Las horas por millar de unidades producidas se calculan multiplicando el tiempo promedio del ciclo del 100% (mismo que está circulado en el balanceo de línea) por 18.5 (estándar establecido - tolerancias). Esta cifra (18.5) son las horas por 1,000 de un trabajo de duración de un minuto; añade una tolerancia constante del 10%, y, dado que todos los tiempos estándares normales están en minutos, éstos, multiplicados por 18.5 horas/1,000/minuto son igual a las horas por 1,000 de cada trabajo. 14

Según nuestro ejemplo de la tabla, 0.210 era la estación del 100 por ciento. 0.210 x 18.5 = 3.885 horas/1,000 Si más de un operario trabaja en una estación, las horas por 1,000 se multiplican por el número de personas: 2 personas = 7.770 horas (dos veces el tiempo)


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS INDUSTRIALES II: 3 personas = 11.655 horas (tres veces el tiempo) Horas por 1,000 es igual al tiempo promedio de la estación del 100%, multiplicado por 18.5 horas/1,000 multiplicado por el número de operadores en dicha estación, para todas las estaciones. Todas las estaciones de trabajo tendrán 3.885 horas por 1,000, o múltiplos de dicho número. Esto es lo que significa el balanceo de línea: todos trabajan al mismo ritmo. La lógica de una estación de trabajo con tres personas que demoran tres veces tantas horas por 1,000 debe ser obvia. Otro elemento de la lógica es que todos los miembros de una línea de ensamble deben trabajar al mismo ritmo. Aún así, quien tenga menos trabajo no puede hacer nada más de lo que recibe ni nada más de lo que pueda hacer el operador siguiente. 15 %

.Piezas/horas: Las piezas por horas es 1/x de las horas/1,000 multiplicado por 1,000 (o bien, se dividen horas/1,000 entre 1,000). Note en nuestro ejemplo de la tabla, que todas las estaciones producen 257 piezas. La estación 05 tiene dos operadores; cada uno produce 129 piezas por hora para un total de 258 piezas por hora. 16

.Horas totales/ 1,000: Las horas totales por 1,000 (por millar) es el número de horas de todas las operaciones. Las horas totales por 1,000 de un operador multiplicadas por el total de operadores de la línea es igual también a las horas totales por 1,000. El total de la columna 11 son los operadores totales. .Esta cifra es la tasa promedio de salarios horarios, pero digamos que 7.50 dólares por hora es dicha tasa.

17

.Esta cifra es el costo de mano de obra de 1,000 unidades. En nuestro ejemplo, 46.62 horas multiplicado por 15 dólares/hora = 699.30 dólares por 1,000 unidades, es decir 0.70 dólares de cada uno por costo de mano de obra. Cuanto más bajo sea el costo, mejor será el balanceo de la línea.

18

.Esta cifra es el tiempo total del ciclo. Indica el contenido exacto de trabajo de todo el ensamble y, si se trata como cualquier otro estándar de tiempo, muestra

19

un ejemplo de balanceo de línea perfecto. En nuestro ejemplo, 1.980 minutos x 18.5 horas/1,000 es igual a 36.63 horas por 1,000. El resultado de nuestro balanceo de línea fue 46.62: 10 horas más. Estas 10 horas representan una posible reducción en costo, y lo que no se puede eliminar por este medio se conoce como costo del balanceo de línea.


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Tabla: Ejemplo de balanceo de línea de ensamble. 8

7 NÚMERO DE LA

10

9

DESCRIPCIÓN DE LA OP.

R VALOR

5

Ensamblar

0.216

10

Ensamblar

15

11

12

13

14

15

NÚMERO DE ESTACIONES

TIEMPO PROM. DEL CICLO

% DE CARGA

HORAS/ 1,000

PIEZA / HORA

0.357

2

0.179

85

7.770

129

0.216

0.441

3

0.147

70

1.655

86

Cementar

0.216

0.210

1

0.210

100

3.885

257

20

Remachar

0.216

0.344

2

0.172

82

7.770

129

25

Formar caja de cartón

0.216

0.166

1

0.166

79

3.885

257

30

Etiquetar

0.216

0.126

1

0.126

60

3.885

257

35

Empacar

0.216

0.336

2

0.168

80

7.770

129

1.980

12 personas

OPERACIÓN

Total

TIEMPO DEL CICLO

46.620

MEJORAS AL BALANCEO DE LA LÍNEA DE ENSAMBLE El final de un balanceo de línea inicial llevará a mejoras. Para mejorar el balanceo de línea, queremos: 1. Reducir la estación del 100%. a. Se agrega un operador. b. Se reduce el costo. 2. Combinar la estación del 100% con alguna operación antes o después, aunque es preciso mantener la secuencia de operaciones. 3. Combinar operaciones para eliminar algunas. Repitamos nuestro ejemplo agregando un trabajador en la operación 15, la estación del 100%. Refiérase a la tabla 2. El balanceo original de la línea era de 46.62 horas. Si se resta 43.05 al nuevo balanceo de línea tenemos un ahorro de 3.57 horas, que a la tasa de 15 dólares la hora suma 53.55 dólares por 1,000 o aproximadamente 100 dólares diarios, es decir, 25,000 al año. Éste todavía no es un buen balanceo. ¿Puede mejorarlo?


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Tabla 2: Ejemplo de balanceo de línea de ensamble.

7 NÚMERO DE LA

8

9

VALOR

OPERACIÓN

DESCRIP CIÓN DE LA OP.

R

10

11

12

13

14

15

TIEMPO DEL CICLO

NÚMERO DE

TIEMPO PROM. DEL CICLO

% DE CARGA

HORAS/ 1,000

PIEZAS/ HORA

ESTACIONES

5

Ensamblar

0.216

0.357

2

0.179

100

6.623

151

10

Ensamblar

0.216

0.441

3

0.147

82

9.935

101

15

Cementar

0.216

0.210

2

0.205

59

6.623

151

20

Remachar

0.216

0.344

2

0.172

96

6.623

151

25

Formar caja de cartón

0.216

0.166

1

0.166

93

3.312

302

30

Etiquetar

0.216

0.126

1

0.126

70

3.312

302

35

Empaque

0.216

0.336

2

0.168

94

6.623

151

Total

1.980

13

43.051 16

VELOCIDAD DE LA LÍNEA DE LA BANDA TRANSPORTADORA Durante el primer día de producción, alguien le preguntará a qué velocidad debe moverse la banda transportadora. Esta velocidad es una combinación del tamaño del producto y del ritmo R. La velocidad de la banda se mide en pies por minuto; cuando se determina R, cada pieza terminada debe salir de la línea de ensamble a dicha velocidad. Los valores de R se expresan en tiempo normal y la velocidad de la línea se calcula o se basa en este tiempo. El ejemplo de R de 0.250 minutos es bueno: 0.250 minutos es cuatro piezas por minuto y éste es el número de unidades terminadas que deben cruzar cada minuto la línea final. Dado que la banda transportadora se mueve al mismo ritmo desde el primer operador hasta el último, cuatro piezas por minuto será la velocidad de todas las estaciones de trabajo. La otra información necesaria es la longitud del producto terminado. Por ejemplo, un juego de sube y baja tiene 10 pies de largo (tres metros), de modo que sobre la banda transportadora ocupa esos tres metros. Se necesita desplazar cuatro juegos por minuto, es decir, 40 pies (12 metros) por minuto de velocidad de la banda. Una pieza de dos pies (60 centímetros) a cuatro por minuto es igual a ocho pies (2.4 metros) por minuto.

Recordar nuestro estándar de tiempo de marcha (264 pies, u 80 metros, por minuto, capítulo 9) nos PROGRAMA DE ADMINISTRADORES INDUSTRIALES

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Laboratorio deTrabajo Industrial I sirve para adoptar una perspectiva apropiada sobre estas velocidades de la banda. No se incluyen tolerancias en la velocidad de la banda, porque la línea estará detenida durante paradas y retrasos. Si se agregaran tolerancias, jamás lograríamos un desempeño del 100%. Al ritmo de cuatro piezas/minuto = 240 posibles por hora 0.250 minutos x 18.5 = 4.625 horas/1,000 = 216 piezas/horas Nuestro estándar es de 216 piezas por hora, pero nuestra velocidad de banda es de 240 por hora. Las piezas adicionales se perderán cuando la banda se detengan. 216 piezas por hora por ocho horas por turno es igual a 1,728, pero sólo necesitábamos 1,200 unidades por turno. Ninguna planta opera con un desempeño del 100%. Si se trata de un producto nuevo, el desempeño promedio durante el primer año será más bien de alrededor del 70%. 70% de 1,728 unidades = 1,209 unidades/turno ¿Esto es lo suficientemente aproximado? EJEMPLOS La figura 2 es un balanceo inicial de la línea y la figura 3 es una mejora. Ambos ejemplos tienen tolerancias anotadas en la columna de tiempo de ciclo, por lo que la columna de horas por 1,000 se calcula dividiendo el tiempo de ciclo promedio del 100% entre 60 minutos (0.250/60 x 1,000 = 4.17). La figura 2 muestra un costo de 0.54 dólares cada pieza; la figura 3, de 0.42 cada una. La cantidad solicitada era de 1,200 unidades por turno, por lo que el ahorro que da la mejora del balance es de 144 dólares por turno, es decir 36,000 dólares al año (0.54 – 0.42 x 1,200 unidades por día x 250 días por año = 36,000 dólares). Observe que sacamos dos trabajadores de la línea de ensamble, con lo que ahora se produce a un ritmo más rápido. Con la misma facilidad pudimos haber sumado operarios para obtener un mejor balance, es decir, uno con un costo menor, de modo que esta adición está incluida en el nuevo costo. En este ejemplo, producimos a un ritmo de 1,310 unidades por turno, que son 110 unidades más que lo que el departamento de ventas deseaba. Pero para ahorrar 0.12 dólares en cada una o lograr una reducción del 22% en el costo de la mano de obra, la gerencia opina (y es una decisión suya, no de ingeniería industrial) que se trata de una buena decisión. Como empresa, tenemos varias opciones: PROGRAMA DE ADMINISTRADORES INDUSTRIALES

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1. 2. 3. 4.

Insistir en las 1,200 unidades diarias. Reducir el precio para motivar al departamento de ventas. Gastar más en publicidad para vender más. Dar por terminada la producción antes del año, ya que estamos produciendo 110 unidades más aprisa de lo planeado.

Para hacer este tema aún más complicado (y realista), los costos de almacenamiento se incrementarán si no movemos el producto terminado 9% más aprisa. La gerencia quiere reducir el costo total, y no sería inteligente disminuir el costo de mano de obra y aumentar el de almacenamiento en una cantidad sustancial.


235/249


BALANCEO DE LA LÍNEA DE ENSAMBLE: INTENTO INICIAL


236/249


BALANCEO DE LÍNEA DE ENSAMBLE: SOLUCIÓN MEJORADA BALANCEO DE LA LÍNEA DE ENSAMBLE Núm de producto: ____ Fecha: ______________ Por el: _____________

Núm

1&2 3&4 5 6&7

PRODUCTO ANTIGUO =

DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO Nuevo cargador de plástico NÚM de UNIDS. REQUERIDAS POR TURNO 1200

OPERACIÓN/DESCRIPCIÓN

Colocar carcasa inferior en la línea, lubricar y ensamblar partes 3,4 y 5 Ensamblar partes 6 y 7, poner en carcasa y colocar 6 pernos sujetando el subensamble a la carcasa Tomar la cubierta de ventilación y pegarla en su lubar en la carcasa inferior Tomar la carcasa superior aplicar cemento y ensamblar para la carcasa inferior. Empacar

CÁLCULO DEL VALOR “R” PRODUCTO ANTIGUO =

365 MINUTOS UNIDADES REQ POR TURNO 300 MINUTOS UNIDADES REQ POR TURNO

= “R” = “R”

VALOR R

TIEMPO DEL CICLO

NÚMERO DE ESTASCIONES

TIEMPO PROMEDIO DEL CICLO

PORCENTAJE DE CARGA

BALANCEO DE LINEA HORAS/1000

BALANCEO DE LINEA PIEZAS/HORA

0,250

0,450

2

0,225

98

7,63

131

0,250

0,905

4

0,226

99

15,26

65

0,250

0,198

1

0,198

86

3,82

262

0,250

0,915

4

0,229

100

15,26

65

11

41,67 X 10.00/hr 419,70/1000 o bien $ 42 de dólar c/u


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Resumen del balanceo de línea de ensamble El balanceo de línea es una herramienta importante en muchos aspectos de la administración industrial y es una de las más provechosas en los estudios de tiempos y movimientos. Es el punto inicial para la disposición física de las líneas de ensamble. El reverso del formulario de balanceo sirve para esbozar la disposición de la línea de ensamble. Repase el ejemplo de las figuras 2 a 4. La figura 4 está elaborada a partir de datos de la figura 3. El trabajo de empaque se considera igual al de ensamble por lo que se refiere al balanceo de las líneas. Muchos otros trabajos se pueden llevar a cabo cerca o sobre la línea de ensamble, pero se consideran como subensamble y no se balancean directamente con la línea (ya que los subensambles se pueden almacenar). Sus estándares de tiempo se conservan aparte. Pueden ser parte del formulario de la línea de ensamble, pero no se consideran en el procedimiento de balanceo; su carga es del 100% y tiene sus propios estándares de tiempo.


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DISPOSICIÓN FISICA DE LA LINEA DE ENSAMBLE RESULTANTE DEL BALANCEO DE LINEA DE LA SOLUCION MEJORADA Carcasas superiores

#6

Estanterías pernos 3, 4y5

#7

Entrada de carcasa superior

Salida

Salida

Cartones individuales

Entrada de carcasas inferiores 3

6

6

7

7

6

6

4 5

3 4 5

Ventilacio nes entradas

Tabla

7

7

Ventilaci ones entrada s

Área de retrabajo

Almacén

Carcasa superior

Carcasa superior

Carcasa superior

Carcasa superior

Cartones maestros

Cartones maestros

Entrada de carcasas inferiores

Carcasas superiores

#6

#7

Estanterías pernos 3, 4 y 5

Entrada de carcasa superior

TAMAÑO = 20 X 40 = 800 ft2 BANDA TRANSPORTADORA = 2 X 30


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Salida

Salida

Cartones individuales


BALANCEO DE PLANTAS CON CELDAS DE TRABAJO El concepto de celdas no es nuevo; hemos tenido celdas individuales en manufactura durante generaciones. Pero la nueva idea consiste en combinar las celdas en cadenas que pueden ser una banda transportadora. Más a menudo, el material se mueve manualmente de una celda a la siguiente, según se requiera. No se mueve material hasta que la siguiente celda lo pide; entonces, la celda que proporciona la parte o partes elabora más para reemplazar el inventario. Este inventario en espera puede estar en un área designada de almacenamiento de terminados (kanban) o en el área de trabajo de manufactura de la celda. En este caso, no se puede hacer más trabajo en la celda hasta que se mueva el material que está a la espera. El control de inventario de los materiales es parte importante de este concepto de celdas. Se quiere un inventario mínimo, y lo más deseable es que no haya ninguno entre celdas. Cuando una celda necesita cambiar de componente, se requiere algo de inventario. En estas situaciones se crean kanbans (tarjetas de control de inventario, de localización y de inventarios) como amortiguador entre dos celdas. Cuando un kanban sale de la primera celda, ésta debe organizarse para llenar el espacio vacío. Algunas definiciones: 1. Celda: Disposición de máquinas requerida para hacer una unidad de producción en una secuencia específica alrededor de un operador u operadores. Por lo general, las máquinas se organizan en forma de U para permitir un flujo único de la pieza. 2. Kankan: Sistema "de tirar" de control del inventario, en el que las piezas se colocan en recipientes que esperan su traslado a la siguiente celda. Cuando el material sale de una celda, debe ser reemplazado de manera que siempre haya piezas disponibles para la siguiente celda. Los talleres de prensas que tienen subensamble de soldadura por puntos son un buen ejemplo. Una presa troqueladora puede fabricar muchas piezas y necesita ser ajustada muchas veces. No podemos preparar o ajustar la máquina para cada pieza, así que almacenamos algunas piezas, lo que nos obliga a acelerar los cambios.


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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS INDUSTRIALES II: 3. Cambios: Quitar una herramienta o juego de herramientas con otros para producir una nueva pieza. 4. Justo a tiempo: Sistema de producción y entrega del artículo correcto en el momento correcto en las cantidades correctas. Se opera justo a tiempo cuando los productores anteriores terminan su trabajo momentos antes de que la siguiente celda corriente abajo la necesite. Se promueve un flujo de pieza individual. 5. Trabajo multimáquina: Capacitación de empleados para operar y mantener diferentes tipos de máquinas de producción. Es una parte importante de las celdas de trabajo, porque un trabajador puede operar muchos tipos de máquinas. 6. Tiempo takt: Ritmo de producción de la planta, establecido por el cliente. Si necesitamos 10 unidades por día y tenemos 480 minutos por turno, tenemos un tiempo takt de 48 minutos. 7. Flujo de una sola pieza: Disposición física en la cual las unidades de producción fluyen por la operación una por una, sin interrupciones, sin regresar o sin quedarse a un lado. Veamos un ejemplo. Ejemplo Un fabricante de trailers de plataforma para carretera retiró uno de los vehículos más populares de su planta de producción original y estableció una nueva planta de flujo de una sola pieza, de tipo celda. Durante su primer año, la planta promedió únicamente cinco trailers por día. Se contrató un asesor de ingeniería industrial que estableciera un plan para lograr la meta de diseño de ocho trailers por día. Los resultados del proyecto se dan a continuación: El primer paso del proyecto fue hacer un estudio de tiempos de cada celda para determinar su contenido de trabajo. La tabla 14-3 muestra los nombres de las celdas, el tamaño de las cuadrillas, sus estándares de tiempo de trabajo y las horas de trabajo de cada celda para la producción de ocho trailers. La figura 14-5 es una gráfica de barras que muestra la carga porcentual de cada celda. Estudie la tabla 14-3 y la figura 14-5 para mejorarlas. Cuatro celdas están correctamente cargadas, una está sobrecargada y ocho están muy mal cargadas. Antes del estudio de tiempo no se conocían estas situaciones. La tabla 14-4 y la figura 14-6 incluyen el balanceo de la línea y los porcentajes de carga, respectivamente, requeridos para nueve trailers (sin agregar personal).


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Centro de máquina

Cantidad en la cuadrilla

Horas disponibl es por dia

Minutos necesarios por trailer

Prensas Ensamble de partes Plasma Soldadura de Vigas Terminado de Vigas Ensamble de dispositivos Soldadura Ensamble de ejes Ejes y esmerilado Lavado Pintura Aire Maestra de techo Bastidor de techo Fabricación de largueros Instalación de largueros Electrico Soldaduras de los refuerzos en Z Disposición del piso Instalación del piso Llantas TOTAL

1 2 2 2 8 4 2 1 4 2 2 4 1 4 4 4 3 1 3 3 2 59

8 16 16 16 64 32 16 8 32 16 16 32 8 32 32 32 24 8 24 24 16 472

21,86 74,56 139,54 80,08 294,00 148,28 79,50 48,84 156,40 109,96 79,84 219,76 39,93 216,40 228,28 181,12 147,06 35,42 145,95 132,24 73,16 2652.18

Centro de máquina

Cantidad en la cuadrilla

Horas disponibl es por dia

Minutos necesarios por trailer

Prensas Ensamble de partes Plasma Soldadura de Vigas Terminado de Vigas Ensamble de dispositivos Soldadura Ensamble de ejes Ejes y esmerilado Lavado Pintura Aire Maestra de techo Bastidor de techo Fabricación de largueros Instalación de largueros Electrico Soldaduras de los refuerzos en Z Disposición del piso Instalación del piso Llantas TOTAL

1 2 2 2 8 4 2 1 4 2 2 4 1 4 4 4 3 1 3 3 2 59

8 16 16 16 64 32 16 8 32 16 16 32 8 32 32 32 24 8 24 24 16 472

Horas necesarias para 8 trailer 3,09 10,54 19,72 11,32 41,55 20,96 11,24 6,90 22,10 15,54 11,28 31,06 5,64 30,58 32,26 25,60 20,78 5,01 20,63 18,69 10,34 374.84

Horas necesarias para 8 trailer

Porcentaje de Carga 38,62 65,86 123,26 70,74 64,92 65,49 70,22 86,28 69,08 97,13 70,53 97,06 70,54 95,58 100,82 79,99 86,60 62,58 85,95 77,87 64,62 84,18

Porcentaje de Carga

21,86 74,56 139,54 80,08 294,00 148,28 79,50 48,84 156,40 109,96 79,84 219,76 39,93 216,40 228,28 181,12 147,06 35,42 145,95 132,24 73,16 2652.18


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PROGRAMA DE ADMINISTRADORES INDUSTRIALES 243/249

de

os

ga s

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Pr En en sa sa m s bl e de pa rte s


PORCENTAJE DE CARGA

120%

110%

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%


Balanceo de la línea de ensamble: programa de nueve trailers por día

Centro de máquina

Numero de personas en la cuadrilla

Horas Disponibles por día

Minutos Necesarios por trailer

Horas necesarias para 8 trailers

Porcentaje de carga (columna E columna C)

Horas disponibles por día

Horas necesarias para 9 trailers

Porcentaje de carga (columna G ÷ columna C x 108%)

Prensas

1

8

21.86

3.09

Ensamble de partes

2

16

74.56

10.54

2.0

16

15.33

95.81

Plasma

2

16

139.54

19.72

3.0

24

22.19

92.45

Soldadura de vigas

2

16

80.08

11.32

2.0

16

12.73

79.58

Terminado de vigas

8

64

294.00

41.55

6.0

48

46.75

97.39

Ensamble de dispositivos

4

32

148.28

20.96

3.0

24

23.58

98.24

Soldadura

2

16

79.50

11.24

2.0

16

12.64

79.00

Ensamble de ejes

1

8

48.84

6.90

Ejes y esmiralado

4

32

156.40

22.10

5.0

40

32.57

81.42

Lavado

2

16

109.96

15.54

2.0

16

14.00

87.50

Pintura

2

16

79.84

11.28

2.0

16

12.69

79.34

Arte

4

32

219.76

31.06

4.5

36

34.94

97.06

Maestra de techo

1

8

39.93

5.64

1.0

8

6.35

79.36

Bastidor de techo

4

32

216.76

30.58

4.5

36

34.41

95.58

Fabricación de largueros

4

32

228.28

32.26

5.0

40

36.30

90.74

Instalación de largueros

4

32

181.12

25.60

4.0

32

28.80

89.99

Eléctrico

3

24

147.06

20.78

3.0

24

23.38

97.43

Soldadura de refuerzos en Z

1

8

35.42

5.01

1.0

8

5.63

70.40

Disposición del piso

3

24

145.95

20.63

3.5

28

23.21

82.88

Instalación del piso

3

24

132.24

18.69

3.5

28

21.03

75.09

Llantas

2

16

73.16

10.34

2.0

16

13.64

85.25

59

472

2652.18

374.84

59.0

472

420.16

89.02

Total


Por ensamble de partes y elimina un operador

Combine con eje y esmeril

244/249


PORCENTAJE DE CARGA: PROGRAMA PARA 9 TRAILERS POR DÍA 120.00% 110.00% 100.00% 90.00% 80.00% 70.00% 60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00% sa en r P e bl am

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245/249

as

t an Ll

Laboratorio deTrabajo Industrial I Almacenes de materiales

Plasma

Vigas

Subensamble del eje

Flujo de materiales

Terminado

Terminado

Dispositivo

Soldadura

Eje

Desbastado y esmerilado

Aire Horno

Pintura

Secado Prepintura

Lavado Lavado final Salida

Bastidores

Largueros

Fabricación de largueros

Eléctrico

Piso

Piso

Llantas

Almacenes de materiales

CELDAS DE TRABAJO PARA LA MANUFACTURA DEL TRAILERS


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La figura 14-7 es un programa de tiempos de movimiento elaborado a un tiempo takt y ritmo de planta de 50 minutos (480 minutos menos descansos de 30 minutos ÷ 9 trailers/día = 50 minutos.). En el extremo final de la planta, no se podrá mover una celda de trabajo hasta que la siguiente quede vacía. Si una celda está abierta, la anterior detiene la planta y necesita ayuda. Los supervisores y jefes de celda hicieron todo lo posible para minimizar los retrasos, dado que la planta estaba sujeta a un sistema de incentivos y cada empleado perdería 4.00 dólares diarios por cada trailer menos de nueve. gLe tomó a la planta dos días llegar a la meta de nueve trailers; en los primeros cinco días del nuevo sistema, se produjeron 43 vehículos. La figura 14-8 es un esbozo de la disposición de esta planta de trailers. Tiempo takt o ritmo de la planta: tenemos 450 minutos para fabricar nueve trailers. Por lo tanto, debemos sacar un trailer cada 50 minutos. Hay que seguir el programa que se anota; de lo contrario, no fabricaremos nueve trailers. 7:00 A.M. ___ Inicio de turno: los supervisores cubren las ausencias. 7:10 A.M. ___ Se inicia el trabajo en el trailer núm. 1 8:00 A.M. ___ Se saca el trailer núm. 1 y se inicia el trailer núm. 2 8:50 A.M. ___ Se saca el trailer núm. 2 y se inicia el trailer núm. 3. 9:00 A.M. ___ Se toman 10 minutos de descanso. 9:50 A.M. ___ Se saca el trailer núm. 3 y se inicia el trailer núm. 4. 10:40 A.M. ___ Se saca el trailer núm. 4 y se inicia el trailer núm. 5. 11:30 A.M. ___ Se saca el trailer núm. 5, se inicia el trailer núm. 6 y nos vamos a almorzar. 12:50 P.M. ___ Se saca el trailer núm. 6 y se inicia el trailer núm. 7. 1:40 P.M. ___ Se saca el trailer núm. 7 y se inicia el trailer núm. 8 y se toma un descanso de 10 minutos. 2:40 P.M. ___ Se saca el trailer núm. 8 y se inicia el trailer núm. 9. 3:30 P.M. ___ Se saca el trailer núm. 9 y nos vamos a casa. Podamos estar adelantados todo el día. Si una estación de trabajo no está lista cuando llega el momento, el jefe llena un informe de movimientos retrasados en el que explique las razones. Si no están retrasados, no se necesitan informes. El supervisor debe estar especialmente atento en los momentos de mover.


247/249

Laboratorio deTrabajo Industrial I PREGUNTAS 1. ¿Cuáles son los propósitos del balanceo de la línea de ensamble'? 2. ¿Qué información se requiere antes de emprender el balanceo de una línea de ensamble? 3. ¿Qué es un valor R? 4. ¿Cuál es tiempo de ciclo promedio de 13 en la figura 14-1? S. ¿Qué significa porcentaje de carga en 13 en la figura 14-1? 6. ¿Qué significa 18.5? 7. ¿Por qué se sólo se emplea el estándar en la estación del 100%? 8. ¿Cuál es el significado de las horas totales por 1,000 en 16 de figura 14-1? 9. ¿Cuál es el significado del tiempo total de ciclo en 19 de la figura 14-1? 10. Mejore el balanceo de línea que aparece en la tabla 14-2. 11. ¿Cuándo deben colocarse los subensambles en la línea de ensamble y empaque? 12. ¿Cuál debe ser la velocidad de la banda transportadora con los siguientes datos? R LONGITUD VELOCIDAD DE LA BANDA .162 96" .440 24" 1.100 6" ¿De qué manera cambiarían los incentivos lo antes mostrado? 13. Mejore el balanceo de línea del ejemplo de la figura 14-2. ¿Cuánto puede ahorrar? 14. Revise la disposición física de la figura 14-4. 15. ¿De qué manera se relaciona el balanceo de la línea de ensamble con la disposición física de la línea?


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BIBLIOGRAFÍA 1. TITULO

:

TECNICAS PARA EL ESTUDIO DE TRABAJO:

AUTOR

:

Ma. TERESA NORIEGA – BERTHA H. DÍAZ

CENTRO DE INVESTIGACION: UNIVERSIDAD DE LIMA 2. TITULO

:

ESTUDIO DEL TRABAJO: ESTUDIO DE MÉTODOS

AUTOR

:

ROBERTO GARCÍA CRIOLLO

EDITORIAL :

McGraw – HILL INTERAMERICANA.

3. TITULO

:

DISPOSICIÓN DE PLANTA

AUTOR

:

BERTHA DÍAZ - BENJAMÍN JARUFE - MARÍA TERESA NORIEGA

EDICION

:

SEGUNDA EDICIÓN

CENTRO DE INVESTIGACION: UNIVERSIDAD DE LIMA 4. TITULO

:

ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES: ESTRATEGIA Y ANÁLISIS

AUTOR

:

LEE J. KRAJEWSKI - LARRY P. RITZMAN

EDICION

:

QUINTA EDICIÓN

5. TITULO

:


AUTOR

:

JACK R. MEREDITH

CENTRO DE INVESTIGACION: LIMUSA WILEY, NORIEGA 6. TITULO

:

DIRECCIÓN DE OPERACIONES Aspectos tácticos y operativos en la producción y los servicios.

AUTOR

:

JOSÉ ANTONIO MACHUCA (Coordinador y Director) SANTIAGO GARCÍA GONZÁLEZ ANTONIO RUIZ JIMÉNEZ ÁNGEL DOMINGUEZ MACHUCA JOSÉ ALVAREZ GIL

EDITORIAL :

MC GRAW HILL


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7. TITULO

:

AUTOR

:

EDITORIAL :

DIRECCIÓN DE OPERACIONES Aspectos estratégicos en la producción y los Servicios. JOSÉ ANTONIO MACHUCA (Coordinador y Director) SANTIAGO GARCÍA GONZÁLEZ ANTONIO RUIZ JIMÉNEZ ÁNGEL DOMINGUEZ MACHUCA JOSÉ ALVAREZ GIL MC GRAW HILL


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Est+Trabajo+Senati

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