EstrategiaEmpresarial_GONZALO_ORREGO_17052017.pdf

Datos del Curso

Curso: MBA en Administración y Dirección de Empresas Curso: Área: Management Área: Management Bloque: Estrategia Empresarial Una vez Estrategia finalizado enviar a: [email protected] Bloque: Empresarial Una vez finalizado enviar a: [email protected]

Datos del Alumno DNI: DNI: Nombre y Apellidos: Gonzalo Andres Orrego Martinez Nombre yAntonio Apellidos: Gonzalo Orrego Dirección: Varas 2200 Departamento 603 Ñuñoa Ciudad:Santiago Provincia: País: Chile Dirección: Teléfono:562 2 5053461 A Ciudad: E-mail: Teléfono: E-mail:

ESCUEL A DE NEGOCIO S EUROPE A DE B AR CE LON A

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ENUNCIADO Alfredo Medina y su familia emigran desde La Gomera a Venezuela con el sueño de tener algún día un hotel. Una vez posicionado en Venezuela, empezó a enviar remesas para hacer inversiones en Canarias e ir formando un pequeño patrimonio. Así, adquirió un apart- hotel que en ese momento estaba cerrado, lo reconvirtió y reformó completamente convirtiéndolo en el Hotel Contemporáneo, el primer hotel renovado de 3 estrellas en Santa Cruz.

La terminación de la reforma fue en 1990 y en ese momento ganó el concurso para ser el primer Hotel Escuela de Canarias y estuvo arrendado cuatro años con esta finalidad y es a partir de ese momento, en el que la familia Medina entra en la explotación.

Sin embargo, el fallecimiento de Alfredo Medina obliga a nombrar un director temporal, mientras su hija, Esther, que tenía 18 años, terminaba sus estudios.

Con 21 años, Esther Medina se hace cargo de la dirección del Hotel, convirtiéndose en la primera mujer de Canarias en ocupar este puesto. Este hecho, su juventud y el intento de aplicar las modernas técnicas de gestión hotelera aprendidas en EEUU, complicaron enormemente su integración, frente a un personal reacio a las “novedades” como el uso de Internet.

El 50% de la plantilla renunció automáticamente al asumir ella el cargo y desde entonces, se han hecho tres reformas integrales, se adquirió un solar anexo al Hotel, y se comenzó un proceso de ampliación paralelo al de renovación para reforzar la imagen del establecimiento y dar cumplimiento a la normativa (contra incendios, de prevención de riesgos laborales, etc.).


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El Contemporáneo, pese a tener una estructura pequeña, ha logrado convertirse en un punto de referencia en la ciudad de Santa Cruz, mejorando sus puntos de venta: bar café lounge, terraza abierta al público, puntos gastronómicos relevantes en la ciudad, proporcionándoles un aire mediterráneo y vanguardista.

Este abanico de servicios determina su política comercial. Para luchar contra la guerra de precios entre los hoteles de la capital, ha optado por subirlos adecuándolos a su oferta, siguiendo una estrategia de desnatado del mercado, además, la unión propiedad-dirección da solidez a la empresa. La propiedad está “de cara al cliente y a los empleados”, eso les da seguridad y le imprime carácter, personalidad al negocio, y lo diferencia. Se intenta mantener a los trabajadores en el tiempo, el personal conoce a los clientes habituales y éstos al personal.

Todos estos, son detalles que marcan la diferencia, independientemente de la categoría, Esther Medina apuesta por la motivación de sus trabajadores. Cada departamento es una familia liderada por personas capaces que tienen mentalidad de empresa y dotes de mando y que, a su vez, pueden motivar a los demás. Se distinguen niveles intermedios de manera que se tenga en consideración el saber hacer de cada trabajador y su trayectoria.

A la motivación también contribuye el contar con los medios de trabajo necesarios para desarrollarlo con calidad: instalaciones, equipos, tecnología, formación, información, etc. Y, finalmente, se implica al personal haciéndole sentir suyos los logros de la empresa.

El espíritu emprendedor de Esther Medina le ha llevado a iniciar otras aventuras empresariales. Así por ejemplo, en el año 2004, inaugura el Sukothay, que fue el primer restaurante japonés de Tenerife. Su próximo reto es la apertura de un Hotel en La Gomera.


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SE PIDE Realiza un CMI (Cuadro de Mando Integral) de El Contemporáneo: a. V i s i ó n y Misión. b. Re a liza r un análisis del contexto (análisis externo) de la situación actual. Para realizar este apartado debes tener en cuenta los siguientes elementos: Utiliza la herramienta PEST. Las 5 fuerzas de Porter. Consulta fuentes de organismos oficiales para obtener datos cuantitativos que ayuden al análisis. c. Realizar un análisis interno. Detectar cuáles son los activos de los cuales dispone la organización. Analiza y evalúa, tanto: los recursos las capacidades d. Construye una matriz DAFO. Considera: Fortalezas y Debilidades: A partir de la información expuesta en el enunciado. Oportunidades y amenazas: A partir de la información del análisis externo realizado en el segundo punto del trabajo. e. Utiliza la información del apartado anterior para implementar líneas de actuación que deberán estar expresadas en forma de objetivos estratégicos. Establece un indicador para cada objetivo formulado. Para ello deberás diferenciar: Objetivos a corto plazo Objetivos a medio plazo Objetivos a largo plazo Recomendamos la utilización de la técnica SMART para una correcta formulación. f. Finalmente, con toda la información desarrollada, propón y justifica una estrategia empresarial para aumentar la competitividad de El Contemporáneo.


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TRABAJO FINAL Siguiendo las pautas indicadas para elaborar el trabajo final del bloque de Estrategia Empresarial, detallamos a continuación la respuesta a cada uno de los puntos del enunciado.

Realiza un CMI (Cuadro de Mando Integral) de El Contemporáneo: a. Visión y Misión. Misión del Hotel Contemporáneo: Ofrecer un servicio de calidad a nuestros clientes, con las mejores prestaciones y beneficios, buscando la excelencia y la eficiencia en el día a día, con el fin de obtener una rentabilidad del negocio que garantice la satisfacción tanto de los clientes como de los propios dueños y trabajadores del hotel. “Visión” del Hotel Contemporáneo : es llegar a ser un hotel de referencia dentro de la oferta hotelera de las Islas Canarias, en los que destaque la calidad, la excelencia y las prestaciones de servicio ofrecidas, consiguiendo con ello la fidelización de clientes “repetidores” y la captación de nuevos clientes. En donde el personal del hotel este motivado, orgulloso de trabajar en este hotel y sientan el negocio como propio.

b. Realizar un análisis del contexto (análisis externo) de la situación actual.

Para realizar el análisis externo utilizamos la herramienta PEST, donde analizaremos los factores externos Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos.


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POLÍTICOS:

En España, la competencia en materia de promoción y ordenación del turismo en su ámbito territorial está transferida a las distintas comunidades autónomas. En el caso del Hotel Contemporáneo le compete al Gobierno de Canarias. El Gobierno de Canarias, siendo consciente de la importancia del turismo para su territorio, lo cual favorece al Hotel Contemporáneo, ha establecido diferentes planes de acción, uno denominado “Plan estratégico promocional Islas Canarias 2012-2016” (Promotur, 2013) creado por Promotur Turismo Canarias con la colaboración del Gobierno de Canarias, cuyo objetivo es elaborar un modelo de desarrollo turístico de las Islas, que sirva de guía para orientar las decisiones promocionales de las región, además de posicionar a las Islas Canarias como un destino único competitivo y preferente. El otro plan de acción es el planteado por la Consejería de Turismo del Gobierno de Canarias, denominado “Estrategia Islas Canarias 2020”, (Gobierno de Canarias, 2016) con el fin de consolidar la posición de liderazgo de las Islas Canarias como destino turístico en un entorno cada vez competitivo desarrollando un modelo turístico orientado a la satisfacción del turista.

Otro factor político que favorece al Hotel Contemporáneo, es la entrada en vigor del Código de Buenas Prácticas de Farmaindustria (Farmaindustria, 2016.), en la cual los hoteles de estas características cumplirían las normativas de “Compliance” para realizar distintos eventos de la industria farmacéutica y alojar a congresistas, con lo cual el Hotel Contemporáneo tendría un nuevo nicho de potenciales clientes.


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Asimismo debido a la situación política mundial, en el último año, se han incrementado en un 9,9% el número de turistas extranjeros (Ministerio de Energía, Turismo, y Agenda Digital, 2017) lo cual esto favorece al Hotel Contemporáneo, ya que puede captar estos turistas al ofrecerles un servicio exclusivo.

ECONÓMICOS: Si bien, es cierto que a nivel mundial estamos sufriendo una recesión económica y por ende España y las Islas Canarias, el turismo de las Islas Canarias, principal fuente de ingresos, no ha sufrido tanto la crisis como otros sectores, lo cual ha hecho que el empleo y la economía no se resintiese como en otras comunidades, (INE Canarias, 2016) ya que el incremento de turistas extranjeros ha compensado el descenso de turistas españoles. (Ministerio de Energía, Turismo, y Agenda Digital, 2017).

Otro factor económico importante que contribuye al turismo en Canarias es la no existencia del IVA que existe en el resto de España, habiendo en su lugar el I.G.I.C (Impuesto General Indirecto Canario), cuyo valor es considerablemente inferior al valor del IVA, lo cual beneficia al turista ya que accede a precios más baratos .

SOCIALES:

Las Islas Canarias siempre han sido destino turístico por excelencia, por su buen clima durante todo el año, por su buena accesibilidad por vía aérea desde distintos puntos de España y de Europa, por sus buenas infraestructuras y por las distintas posibilidades que ofrecen las islas (playas, actividades acuáticas, visitas culturales, vida nocturna…). Todo ello hace que sea un destino de vacaciones idóneo para todo tipo de turismo, ocasionando que las Islas Canarias tengan una tasa de ocupación hotelera elevada durante todo el año, siendo los meses de invierno temporada alta para los turistas extranjeros y los meses de verano para los turistas españoles.


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A esto le podemos añadir, la estrategia de marketing de los grandes tuorperadores, en los que durante todo el año hay diferentes ofertas de vacaciones para las islas, lo cual contribuye a que los turistas elijan las Islas Canarias como su destino de vacaciones.

TECNOLÓGICOS: Nos encontramos en la era de los avances tecnológicos y actualmente la mayor parte de la población tiene acceso a las nuevas tecnologías como puede ser internet, esto facilita el intercambio y el acceso rápido a más información y a realizar a través de la red acciones que hace unos años solo se podrían realizar físicamente como por ejemplo realizar una reserva en un hotel en una agencia de viajes. Avalando esto, los datos confirman que el acceso a internet a través del teléfono móvil en las Islas Canarias es de un 83,5% (eCanarias, 2016) manteniéndose por encima de la media nacional. Todo esto nos indica la importancia de que el Hotel Contemporáneo tenga una buena página web y que esté presente en páginas web como “Tripadvisor” donde se encuentra la mayoría de la información de los hoteles, así como estar presente en distintas web de reserva de vacaciones u hoteles. Sin olvidar la importancia y necesidad de que el hotel tenga acceso Wifi gratuito y seguro para sus clientes alojados, ya que en los últimos años es una de las características más demandadas por los usuarios. Otro aspecto importante a tener en cuenta para poder realizar un completo análisis externo, son las 5 fuerzas de Porter:

Las 5 fuerzas de Porter son: la rivalidad entre competidores, la amenaza de entrada de nuevos competidores, la amenaza de ingreso de productos sustitutivos, el poder de negociación de los proveedores y el poder de negociación de los consumidores. Estas fuerzas nos ayudan a determinar qué elementos pueden impactar en la rentabilidad en este caso del hotel, cuales son las tendencias y las reglas del juego del sector, y cuales las complicaciones o restricciones en el acceso. (MBA ENEB 2017- Bloque 1:


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Estrategia Empresaria-Fundamentos de la estrategia). Las 5 fuerzas las podemos representar en el siguiente diagrama (MBA ENEB 2017- Bloque 1: Estrategia Empresaria-Fundamentos de la estrategia).

A continuación vamos a analizar cada una de las fuerzas de Porter aplicadas al Hotel Contemporáneo. Amenaza de entrada de nuevos competidores: Esta amenaza se puede ver aumentada si fuese fácil la creación de nuevos hoteles de características similares y en la misma zona que el Hotel Contemporáneo, pero esto es difícil, ya que para construir un hotel, los permisos cada vez son más complicados y la zona en la que está el hotel existe una masificación hotelera. Por lo que esto no es una amenaza potencial para el Hotel Contemporáneo, pero aun así sería bueno prever nuevas llegadas de competidores, fidelizando a los clientes, aumentando la calidad de lo que ofrecemos, reducir los precios con ofertas siguiendo la estrategia del


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desnatado, aumentar los canales de ventas en internet y la presencia en portales como Tripadvisor con el objetivo de ser uno de los hoteles mejores valorados de la zona, lo que serviría de una gran publicidad, así como ofrecer servicios exclusivos.

Amenaza de ingreso de productos sustitutivos: Esta amenaza es una amenaza real y en especial en las Islas Canarias ya que la principal fuente de ingresos es el turismo por lo que la oferta hotelera y la presencia de tuorperadores es elevada, con lo cual la competencia y la presencia de ofertas tanto de hoteles como de mayoristas son muy altas. Para ello debemos fidelizar a nuestros clientes ofreciéndoles servicios de calidad, exclusivos e innovadores como por ejemplo el traslado desde y hacia el aeropuerto gratuito o la invitación a una cena en nuestro restaurante japonés…también debemos hacer que estos clientes fieles y satisfechos con nuestros servicios puedan dejar sus opiniones en nuestra web o en otros portales web para captar con sus comentarios nuevos clientes. Otra acción seria seguir con nuestra estrategia de desnatado, promocionando ofertas y buscando nuevos nichos de clientes por ejemplo al ofertar el hotel para realizar eventos de distintas empresas. Junto a todas estas acciones es importante incidir en el cuidado no solo del cliente, sino del personal que trabaja en el hotel.

El poder de negociación de los proveedores: En el sector de la hostelería el número de proveedores (alimentación, lavandería, limpieza…) es elevado por ello el poder de negociación se ve reducido. Lo bueno es que al haber diferentes proveedores puedes elegir y cambiar de proveedor, escogiendo para cada producto el más acorde en relación calidad/precio. Asimismo al tener el negocio del hotel, del restaurante y de la planificación de abrir otro hotel en la Gomera, puedes negociar con los distintos proveedores y obtener beneficios en compra al por mayor.


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El poder de negociación de los consumidores: El poder de los consumidores sí que es una fuerte amenaza para el hotel, ya que como comentábamos el acceso rápido a la información, es fácil que por ejemplo por una buena oferta el cliente elija otro hotel en lugar del nuestro. Por ello es muy importante cuidar y fidelizar a nuestros clientes, estar presente en todas las webs hoteleras así como redes sociales y tener siempre precios competitivos con buenas ofertas y publicidad.

Rivalidad entre competidores:

Esta fuerza es la más poderosa de todas y es la síntesis de las cuatro fuerzas comentadas. En el sector hotelero, la competencia es muy elevada por ello debemos de tener un plan de acción y estrategia muy definida a la vez que modulable a la situación real

de cada momento para poder competir,

ofreciendo el mejor servicio a nuestro clientes y ser nosotros un rival duro para nuestros competidores.

c. Realizar un análisis interno. Detectar cuáles son los activos de los cuales dispone la organización.

Para realizar el análisis interno del hotel debemos analizar los recursos tangibles, tanto financieros como físicos y los recursos intangibles, tanto los humanos como los no humanos. Con el objetivo de identificar las fortalezas y debilidades del hotel.

Recursos Tangibles:

El hotel al ser en propiedad y no tener préstamos financieros y con un rendimiento de actividad, posee una capacidad financiera buena con cash para poder tener un buen mantenimiento de las instalaciones e invertir en mejoras, así como invertir en formación en los empleados.


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En lo relativo al inmovilizado del hotel, el edificio cuenta con una reforma reciente con una buena localización, en donde nos tenemos (datos supuestos) 150 habitaciones dobles y 40 suites siendo todas ellas con vistas al mar, habitaciones adaptadas a minusválidos, dos restaurantes con cocina propia, un café-bar con terraza donde se pueden realizar espectáculos abiertos al público, salones y salas de reuniones para realizar diferentes eventos, sala de negocios con ordenadores y acceso a internet, wifi gratuito en todo el hotel, dos piscinas siendo una de ellas climatizada, zona de solárium, parking gratuito, zonas VIP dentro del hotel y zona de juegos para niños.

Recursos Intangibles:

El principal recurso intangible del hotel es el humano, debido a que tiene un gran equipo de trabajadores eficientes, amables y muy preparados, donde la líder del negocio está totalmente involucrada y tiene una visión de innovación, expansión y de compromiso muy alto, además tiene una buena estructura divida por departamentos en donde cada uno tiene su propio líder y aunque están todos interconectados funcionan independientemente generando en un buen ambiente de equipo que a la vez está motivado y sienten el negocio como propio. Lo que ha hace que los trabajadores tengan un buena relación con los clientes, prestando un servicio óptimo.

Asimismo en hotel posee, servicio de trasporte gratuito al aeropuerto, servicio de información turística y organización de actividades para clientes como son excursiones a distintos puntos de interés de la Isla, servicio de asesoramiento personalizado para organización de eventos, servicios de habitaciones, servicio de lavandería, servicio de asistencia médica, servicio de niñera, programa de puntos de fidelización a clientes repetidores.

Con los recursos tangibles e intangibles comentados podemos realizar el análisis VRIO, con el que podemos ver la ventaja competitiva del hotel. Para realizar el análisis debemos de realizarnos las siguientes preguntas (MBA ENEB 2017- Bloque 1: Estrategia Empresaria-Fundamentos de la estrategia):


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Valor: ¿el recurso otorga valor a la posición competitiva del hotel? Raro: ¿el recurso lo poseen pocos hoteles? Inimitable: ¿los hoteles que no cuentan con el recurso se encuentran en desventaja? Organización: ¿la organización del hotel es apropiada para el uso de este recurso?

Recursos Financiero Edificio e instalaciones Humanos (Personal) Servicios ofrecidos

V SI SI SI SI

R NO NO SI SI

I NO NO NO NO

O SI SI SI SI

En este análisis VRIO se pone de manifiesto que nuestra ventaja competitiva son los recursos intangibles, tanto los humanos como los no humanos, por ello serán los puntos que debemos de explotar para conseguir nuestra visión del negocio.

d. Construye una matriz DAFO. Para realizar la matriz DAFO debemos basarnos en lo obtenido del análisis externo e interno del Hotel Contemporáneo, en donde nuestras “Debilidades” son los aspectos negativos de los aspectos internos, las “Fortalezas” son los aspectos positivos de los aspectos internos, las “Amenazas” son los aspectos negativos de los aspectos externos y las “Oportunidades” son los aspectos positivos de los aspectos externos. A continuación, recopilamos esta información del hotel y lo plasmamos en la matriz DAFO.


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DEBILIDADES Pocos años de experiencia en el negocio de la directora del hotel. Oposición al cambio: Mitad de la plantilla se fue del hotel debido al cambio de gerencia

AMENAZAS Elevada competencia hotelera. Ofertas agresivas de touroperadores con otros hoteles. Crisis económica mundial. Distintos perfiles de clientes

Subida de precios para seguir

con distintos requerimientos y

estrategia del desnatado.

costumbres lo que implica

Falta inversión en publicidad

FORTALEZAS Solidez de empresa por la unión propiedad-dirección. Liquidez (Cash) Apuesta por la innovación Capacidad de expansión y visión del negocio. Personal motivado e implicado

adaptarse a cada cliente.

OPORTUNIDADES Políticas y planes del gobierno que favorecen el turismo. Nuevos nichos de clientes (eventos de empresas y congresos) Incremento del turismo. Plataformas web como

Formación

“TripAdvisor” para

Clara orientación al cliente

posicionarse.

Servicios exclusivos y

Buen clima todo el año.

diferenciadores. Buenas instalaciones.

ESCUEL A DE NEGOCIO S EUE A DE B AR CE LO NA

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e. Recomendamos la utilización de la técnica SMART para una correcta formulación.

Los objetivos estratégicos tanto a corto como a medio o a largo plazo nos aportaran las pautas de actuación para mejorar la actividad y el rendimiento del Hotel Contemporáneo. Para poder plantear los objetivos correctamente utilizaremos la técnica SMART, es decir que los objetivos planteados sean: específicos (S), medibles (M), alcanzables (A), realistas (R), en un tiempo determinado (T).

Objetivos a corto plazo: Plazo de ejecución < 1 año Incrementar la presencia en Internet a través de la web del hotel y todas las webs hoteleras (TripAdvisor, Trivago, Booking…) así como en las redes sociales. Incrementar la publicidad del hotel en un 40%.

Implementación de un cuestionario de satisfacción para los clientes para el hotel y con la posibilidad de indexarlo a la web de Tripadvisor. Ofertar el hotel para realizar eventos de distintas empresas, conseguir al menos un evento. Conseguir convenios con empresas especialistas para implementar más servicio exclusivos: traslado en trasporte VIP al aeropuerto y organización de actividades para grupos (excursiones, actividades acuáticas…)


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Establecer los puestos de trabajo y los perfiles de cada empleado e implementar objetivos por departamento. Diseñar e implementar un plan de formación para todos los empleados. Diseñar un plan de desarrollo para todos los empleados. Diseñar un atractivo programa de puntos de fidelización para clientes repetidores (por ejemplo con upgrade en habitaciones, late check-out, botellas de agua en las habitaciones gratuitas, amenities especiales...). Presentar a todos los clientes nuestro programa de puntos de fidelización a clientes repetidores. Conseguir en el último cuatrimestre del primer año de implementación de objetivos estratégicos, un incremento de una 10% de la ocupación media anual del hotel.

Objetivos a medio plazo: Plazo de ejecución: 1 - 3 años Incrementar la presencia en internet y de publicidad marcado en los objetivos a corto plazo. Conseguir un promedio de 80% en los cuestionarios de satisfacción.Conseguir un certificado de excelencia de alguna web hotelera como por ejemplo: Tripadvisor y estar entre los 5 primeros hoteles de Santa Cruz.Continuar con el plan de formación implementado a empleados. Implementar el plan de desarrollo diseñado en los objetivos a corto plazo. Crear departamento de marketing propio del hotel. Incrementar

la

oferta del hotel para realizar eventos de distintas empresas, conseguir más de un evento al año.Negociar para atraer de

clientes

la

nuevos clientes.Asociar con

colaboración nuestro

con

programa

touroperadores de

fidelización

otros programas de fidelización como por ejemplo de

líneas aéreas.Conseguir un 80% de la ocupación media anual del hotel. Incrementar los ingresos económicos en un 10%.


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Objetivos a largo plazo: Plazo de ejecución: 3 - 5 años Conseguir un promedio de 90% en los cuestionarios de satisfacción. Mantener anualmente el certificado de excelencia de alguna web hotelera como por ejemplo: Tripadvisor. Posicionarse como el primer hotel de Santa Cruz en distintas web por votación de clientes. Continuar con el plan de formación continuo y desarrollo implementado a empleados. Conseguir un 85% de la ocupación media anual del hotel. Incrementar los ingresos económicos en un 10%. Realizar reformas oportunas en el hotel para seguir manteniendo la distinción y modernidad y cumplir los estándares para aumentar de categoría a un hotel de 4 estrellas.

f. Finalmente, con toda la información desarrollada, propón y justifica una estrategia empresarial para aumentar la competitividad de El Contemporáneo.

Según todo lo analizado y los objetivos estratégicos planteados, la estrategia más adecuada a seguir por el Hotel Contemporáneo sería la “Estrategia de Diferenciación” mediante la cual podemos vender el hotel como algo exclusivo y de calidad dentro del mercado hotelero consiguiendo diferenciarnos de la competencia, ganando con ello la fidelidad de los clientes y la captación de nuevos clientes.

Podemos implementar esta estrategia por las fortalezas, oportunidades y recursos que tiene el hotel, como pueden ser el servicio cercano y de calidad ofertada, servicios exclusivos e innovadores, buenas instalaciones, personal motivado, clientes fieles, nuevos nichos de mercados…sumado a la implementación de los objetivos estratégicos con los cuales conseguiremos


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posicionarnos en el mercado como un hotel de referencia y diferente a la competencia.

Con esta estrategia no se verán mermados nuestros beneficios económicos ya que con ella buscamos la preferencia de los consumidores, pudiendo llegar al punto de aumentar los precios en caso de que éstos reconozcan las características diferenciadoras del producto. (MBA ENEB 2017- Bloque 1: Estrategia Empresaria-Análisis Estratégico).

Para implementar la estrategia de diferenciación vamos a utilizar la herramienta de cuadro de mando integral (CIM) para ayudar a la toma de decisiones directivas, proporcionando información del nivel de cumplimiento de los objetivos establecidos periódicamente mediante indicadores e involucrando a distintos miembros de la empresa.

CUADRO DE MANDO INTREGRAL (CIM) – HOTEL CONTEMPORANEO

Indicadores

Perspectiva Financiera

Objetivo

Incremento de los beneficios

Indicadores

Incremento del Beneficio Neto

Meta (Objetivo)

10% en primeros 3 año y un 10% más entre 3y5 años

Frecuencia de Medición

Anual

Plazo

Largo Plazo (5 años)

Plan de acción Aumentar clientes mediante: Fidelización de clientes y captación de nuevos clientes con ofertas publicitarias, ofertas a empresas para eventos, convenios con mayoristas.

Responsable

Resultado

Gerente de Unidad de Negocio y Gerente financiero.


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Cuestionarios de Satisfacción de los clientes

80% en 3 primeros años y 90% entre los 3 y 5 años

Conseguir certificados de excelencia

Obtención certificado de excelencia

1 certificado y posicionamiento como mejor hotel

Mejorar la calidad de atención

Quejas de los cuestionarios de satisfacción de los clientes

10% de quejas

Optimizar los procesos y recursos internos

Creación de departamento de marketing

10% de beneficios

Obtener categoría de hotel de 4 estrellas

Obtención 4 estrella por cumplimiento de normativa

Incrementar la satisfacción del cliente Perspectiva Cliente

Perspectiva de Procesos Internos

Perspectiva de Aprendizaje

4 estrella

Plan de formación para los empleados

Implementar planes de formación

100% de los empleado s

Plan de desarrollo para los empleados

Implementar planes de desarrollo

100 % de los empleado s

Anual


Anual


Mensual

Medio Plazo (1a3 años)

Anual

Medio Plazo (1 a 3 años)

Anual


Anual

Corto Plazo (<1 año)

Anual

Medio Plazo (1 a 3 años)

Servicio personalizado y de calidad. Implementar servicios exclusivos para el cliente. Programa de fidelización. Implementar servicio exclusivos y de calidad. Instalaciones óptimas. Buscar la satisfacción del cliente. Plan de formación para empleados. Servicios de calidad. Negociación con nuevos clientes y mayoristas. Incremento de publicidad en internet Implementar las mejoras para cumplir la normativa. Creación de programas de formación adaptada a los requerimientos de cada puesto. Identificación de las necesidades y habilidades de cada empleado. Creación de programas de desarrollo individualizado

Gerente de Marketing

Gerente de Marketing y Gerente de Unidad de Negocio

Gerente de Marketing y Gerente de RRHH.

Gerente de Marketing

Gerente de Unidad de Negocio y Director

Gerente de Recursos Humanos

Gerente de Recursos Humanos


Página

BIBLIOGRAFIA

Promotur 2013. Plan Estratégico Promocional Islas Canarias 2012-2016. Disponible en: http://www.turismodecanarias.com/ promoturturismocanarias/wpcontent/uploads/2013/10/Plan_Estrategico_ promocional_isla_canarias_2012-2016.pdf Gobierno de Canarias 2016. “Estrategia Islas Canarias 2020”.https://politicaturistica.wordpress.com/.

Ministerio de Energía, Turismo y Agenda Digital, 2017. Datos Turismo 2016. Disponible en:http://www.minetad.gob.es/es es/gabineteprensa/notasprensa/2017/documents/turespa%C3%B1a%20avance%20cierre %202016.pdf. INE.

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EUROPEA DE BARCELONA

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