Espe.g2..Vizuete.martinez.rafael.liderazgo.educacion. Ambiental.2parcial

ESCUELA POLITÉCNICA DEL EJÉRCITO RAFAEL VIZUETE MARTÍNEZ LIDERAZGO SEGUNDO NIVEL – SEGUNDO PARCIAL PARCIAL

Actividad de aprendizaje 2.1. Lea el caso de apertura n.º 7, sobre Pier 1 Imports y responda a las siguientes preguntas !"pli#ue $!n #u% &orma se aplica la teor'a di(dica en la cuadrilla de )un*+ee Se aplica en la forma de Sun Mee se lleva bien con la eficiencia en el trabajo y como ellos no se llevan con el resto del equipo.

$-u(l de las tres cuadrillas cuadrillas es la #ue mejor representa a un e#uipo $Por #u% La cuadrilla de Yeng Lee, puse todos somos muy unidos y nos apoyamos unos a los otros para que todos los proyectos proyectos salgan de la mejor mejor manera.

$-u(l de los tres e#uipos tiene la productividad m(s alta y por #u% El equipo de Yeng Lee, porque mantienen lazos fuertes de amistad y trabajo en equipo

!n el presente caso. $-u(les $-u(les &ueron las directrices directrices #ue se aplicaron para una retroalimentacin e&ectiva del l'der, y como lo /izo Ofreci su colaboracin Se not liderazgo ante la situacin !lantear directrices ptimas . Llam a tres l"deres de cuadrilla para solicitarle su opinin acerca de cmo mejorar la produccin en su compa#"a.

La lideresa 0im ung a su criterio $u% deleg $eparti las obligaciones a cada l"der de cuadrilla.

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Actividad de aprendizaje 2.2. $A #u% etapa de desarrollo del en&o#ue di(dico, describe cada uno de los enunciados del cuadro Aplicacin de -onceptos 7*2. 3!tapas de desarrollo desarrollo del en&o#ue di(dico4 !scriba !scriba su respuesta colocando la letra #ue corresponda al lado del numeral 5ejemplo 1b6. 1 2 8 9

d b c a

Identi&i#ue una relacin de trabajo espec'&ica entre l'der y seguidor #ue usted /aya tenido con alg:n je&e. Silv Silvia ia grac gracia ias s a su esp" esp"ri ritu tu de supe supera raci cin n y abne abnegac gaci in n al trab trabaj ajo o se convirti en la mano derec%a del Sr. &ilson due#o y gerente de la empresa donde presta sus servicios.. servicios..

$u% $u% tan tan im impo port rtan ante te &ue el papel papel #ue desem desempe pe; ; el e&ect e&ecto o Pigmalin en la calidad de esta e sta relacin 'ue muy importante ya que desde su nuevo puesto pudo ayudar a sus compa ompa#e #ero ros s, mejor ejora ando sus sus condic ndicio ione nes s de vida vida y mejo ejorando ndo el rendimiento de la empresa.

$-mo a&ecto el desarrollo de su carrera dentro de la organizacin (no (no de los los inco inconv nven enie ient ntes es es que que por por de dedi dica carr de dema masi siad ado o tiem tiempo po a la organizacin se %a descuidado a la familia y el tiempo de calidad que se le brinda , entonces la confianza puesta en mi es muy buena pero no la necesaria por las limitaciones antes e)puestas.

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Actividad de aprendizaje 2.8. !n una tabla, describa brevemente cada uno de los estilos de los seguidores, indi#ue cu(l de ellos pre&erir'a usted ser, justi&i#ue.

!)! )!?@I>=!). )eguidor !najenado.

)eguidor -on&ormista.

Son individuos de comportamiento c"nico, son capaces pero no se muestran dispuestos.

Son individuos que cumplen siempre las rdenes sin pensar en las consecuencias de estas.

)eguidor Pasivo

)eguidor !&icaz.

Son individuos que carecen de iniciativa de sentido de responsabilidad nunca van m*s all* de sus funciones.

Es aquel que muestra una imagen constante de compromiso, innovacin creatividad y trabajo.

+uisiera convertirme en un seguidor eficaz Este tipo de seguidor es innovador lleno de ideas positivas y con una mentalidad de acero ante toda circunstancia.

!n una tabla, describa brevemente cada una de las recomendaciones para ser un seguidor e&icaz, de un ejemplo de cmo aplicar cada una de las recomendaciones


!-=+!B>A-I=B!) PAA )! @B )!?@I>= !CI-AD =&rezca su apoyo al l'der.

>esempe;e &unciones de asesor'a.

Ofrecer apoyo al l"der cuando este quiera introducir un cambio necesario para la organizacin. Es bueno tomar la iniciativa al %acer algo, sin que se les tenga que decir lo que tienen que %acer, -o solo los lideres tiene la oportunidad de preparas, los seguidores lo pueden %acer y m*s cuando son personas nuevas.

Es importante decir las Plantee asuntos o inquietudes al l"der y su preocupaciones deseo sincero de ayudar cuando sea a la consecucin de necesario. objetivos organizacionales. El crear confianza y Eus#ue y aliente respeto mutuo es una motivar la retroalimentacin retroalimentacin sincera sincera de parte con la evaluacin que del l'der. este %aga de su desempe#o. clarar con los l"deres las Aclare cu(l es su ambig/edades o &uncin y lo #ue e)pectativas de su se espera de puesto y el l"der aclarar usted. lo que espera de sus seguidores. El reconocimiento y apoyo son importantes +uestre su pues refuerzan el aprecio comportamiento de liderazgo deseable.

Ejemplo ser solidario y %umano antes las dificultades de sus colaboradores Ejemplo ante cualquier eventualidad siempre es necesario un l"der para poder tomas decisiones correctas en estos casos Ejemplo guiar al los colaboradores por el camino correcto mediante consejos y ayudas

Ejemplo llamar la atencin a un colaborador cuando esto sea necesario

Ejemplo buscar que los empleados sean capaces de reconocer sus virtudes y sus errores.

Ejemplo poner en claro las obligaciones y los derec%os de todos los miembros de la organizacin

Ejemplo reconocer y apreciar la tarea realizada con esfuerzo y sacrificio.


+antenga in&ormado al l'der Bo permita #ue el l'der in&luya en usted cuando su in&luencia sea impropia.

La informacin precisa y oportuna permite que los l"deres tomen buenas decisiones para la organizacin. Los buenos seguidores deben desafiar a los l"deres que se est*n pasando de la raya, m*s bien que quieran abusar de ellos.

Ejemplo El l"der debe estar al tanto de todas las decisiones por m*s peque#as que estas sean. Ejemplo siempre mantener la criticidad ante las cosas que parezcan malas inclusive si las %ace el l"der.

Actividad de aprendizaje 2.9. Lea el caso de apertura n.º F, sobre +ilacron Inc. y responda a las siguientes preguntas $!n el caso de +ilacron, el uso de e#uipos &ue una respuesta consciente a los cambios por la competencia en el mercado Si definitivamente el trabajo en equipo ayud para mantenerse como l"deres en el mercado de la construccin de maquinar"a para competir con los japoneses y lo lograron.

!l concepto de e#uipo engloba un sentido de misin compartida y responsabilidad colectiva. !n +ilacron, $!l e#uipo ten'a la misin compartida Si todos buscaban que la empresa prospere, entonces todos trabajaban por un fin com0n.

$-u(les &ueron las ventajas #ue mostr el e#uipo de Garold Caig El correcto y acertado liderazgo del equipo fue la razn principal ya que ten"an las ganas de trabajar basados en una organizacin participativa.


$-u(l &ue el papel &undamental #ue desempe;o Garold Caig en la &ormacin y apoyo del e#uipo +ilacron. 'ue tomar el control como l"der eficaz, arrebate la vanguardia a la compa#"a.

y evit que la competencia les

$u% tipo de e#uipo reuni Garold Caig Por #u% $A #u% se re&iere este tipo de e#uipos !#uipo Cuncional Este equipo se refiere a un grupo de empleados que pertenecen a la misma *rea funcional, como mercadotecnia, investigacin y desarrollo, produccin, recursos %umanos, que tienen un objetivo com0n.

$-u(les &ueron las /abilidades creativas #ue utilizaron los miembros del e#uipo de Garold Caig, para resolver los problemas 1ambiaron su sitio de trabajo para estar m*s cerca unos de otros. 2aban confianza a los miembros del equipo para que no sientan temor a ser ridiculizados por proponer ideas. El equipo entrevisto a posibles clientes y estudiar las m*quinas de la competencia.

Actividad de aprendizaje 2.H. @sted como estudiante de la !)P!, en su carrera, $pertenece a un grupo o a un e#uipo usti&i#ue su respuesta. 1reo que el grupo %umano quienes conformamos esta institucin somos un grupo de personas prepar*ndose en el tema ambiental para proteger el planeta, nuestro entorno y brindar una mejor forma de vida a las pr)imas generaciones.


!n una tabla, indi#ue brevemente la &uncin del l'der, y el papel de la organizacinJ en la &ormacin de e#uipos e&ectivos.

C@B-IKB >!L LI>!. Estimular a los equipos a tratar su desarrollo como una e)periencia constante de aprendizaje. (no de los objetivos importantes de una organizacin basada en equipos de trabajo es que los miembros del grupo participen del liderazgo, como en el caso de los equipos auto administrados, los l"deres siguen desempe#ando un papel importante.

PAP!L >! LA =?ABIDA-IKB El concepto de trabajo en equipo no es nuevo para las empresas, pero su pr*ctica se est* convirtiendo en una unidad fundamental dentro de la estructura de las empresas. El equipo es una unidad formado por dos o m*s personas con %abilidades complementarias que se comprometen en un propsito com0n y fijan objetivos y e)pectativas de desempe#o

Actividad de aprendizaje 2.. @sted como gerente de la organizacin 3Azul4 est( &ormando un e#uipo para investigar como subir la produccin de la organizacin, las decisiones ser(n tomadas en e#uipo, describa como con&ormar'a el e#uipo bas(ndose en los determinantes de las buenas decisiones en e#uipo. 2eterminar los grupos por afinidad y de acuerdo a la preparacin y al conocimiento adquirido, se deber"a encuestar al personal colaborador sobre las razones por las cuales supone que se podr"a incrementar la produccin en la organizacin y luego de %aber obtenido datos valederos en una reunin tomar las mejores decisiones producto de la investigacin realizadas.

Actividad de aprendizaje 2.7


Plani&i#ue una reunin de directivos y seguidores de una organizacin 5un centro educativo o una empresa6, considerando cada uno de los respectivos componentes. Indi#ue #ue tipo de liderazgo aplicar( en la reunin, justi&i#ue. El liderazgo eficaz es el que yo aplicar"a en el cual todos tengan la oportunidad de e)presar sus criterios y adem*s tenga la oportunidad de tomas decisiones.

Actividad de aprendizaje 2.F. uan, trabaja en la organizacin 3Los Arupos4, el es un individuo pasivo, pero muy capaz sin embargo jam(s est( dispuesto a colaborar en la b:s#ueda de solucin a los problemas de la organizacin, es muy independiente y cr'tico siempre est( pensando negativamente, y no le importa lo #ue pasa en la organizacin. !n ese conte"to responda $A #u% estilo de seguidor pertenece uan Es un seguidor enajenado. !ensador independiente y cr"tico.

Proponga cuatro recomendaciones #ue usted como gerenteMa de la organizacin 3Los Arupos4, dar'a a uan, para #ue este sea un seguidor e&icaz. 3 3 3 3

4ome la iniciativa. !lantee asuntos o preocupaciones cuando sea necesario. clare cu*l es su funcin y lo que espera de usted. Mantenga informado al l"der.

Actividad de aprendizaje 2.N.


Lea el caso de apertura n.º N, sobre -/ristop/er E. ?alvin, >irector general de +otorola y responda a las siguientes preguntas -uando el ?erente de =peraciones de +otorola instituy los e#uipos auto administrado $-ual &ue el resultado en los empleados y en la motivacin La motivacin en los empleados lleg a ser el mejor combustible para la solucin de problemas en esas *reas, pudimos observar que no necesitaron de un l"der m*s bien cada uno de ellos se convirti en uno dando como resultados, empleados que funcionaban sin necesidad de ning0n l"der para las tareas de produccin, l"deres de grupo, gerente de materiales, ingeniero de materiales, ingeniero de calidad o ingeniero de pruebas.

$-u(l es la naturaleza de los e#uipos auto administrados #ue con&orm el ?erente de =peraciones de +otorola La naturaleza era de que todos trabajen en equipo y que adem*s compartan todo desde sus problemas %asta los logros conseguidos por su trabajo

$-u(les son las di&erencias entre el e#uipo tradicional y el e#uipo auto administrado #ue se con&ormo en +otorola Liderazgo dentro del equipo 5equipo auto administrado6 7 las decisiones se tomaron para mejorar el equipo no fuera de 8l. $endicin de cuentas individual 5equipo tradicional6 7 se dio la libertad y se dio la autoridad para implementar medidas de reduccin de tiempo de ciclos de trabajo. Esfuerzo de trabajo co%esivo 5equipo auto administrado6 7 todos %icieron el compromiso de trabajar por un mismo objetivo, mejorar y lo lograron.

$-u(les son los bene&icios #ue e"perimentaron los e#uipos auto administrados de la seccin de operaciones de +otorola Este t"tulo com0n elimino las barreras funcionales, promovi la co%esin del equipo y elimino las restricciones organizacionales que obstaculizaban el desempe#o de tareas transfuncionales.


$-u(les &ueron los &actores de %"ito #ue /icieron #ue el gerente de la seccin de =peraciones de +otorola se aventurara con e#uipos auto administrados cuando el sistema tradicional comenz a &allar 3 3 3 3

poyo organizacional. 1aracter"sticas del miembro del equipo. !resencia de normas en el equipo. !resencia de un campen en la causa.

$-u(les &ueron las caracter'sticas del miembro del e#uipo #ue se aplicaron en los e#uipos auto administrados de +otorola 3 3 3 3

'uerte creencia en la responsabilidad personal. pertura a nuevas ideas y puntos de vista. Eficacia en la comunicacin. 1apacidad para generar confianza.

Actividad de aprendizaje 2.1O. elacione cada enunciado del ejercicio de Aplicacin de -onceptos N*1. 3
?rupo !#uipo &uncional !#uipo trans&uncional !#uipo auto administrado ****a**** !n mi departamento dos de nosotros mentimos en ocasiones para analizar &ormas de mejorar nuestro proceso de trabajo. ***d**** !n la organizacin trabajo en un e#uipo #ue se alterna y comparte las &unciones de liderazgo, cada uno de nosotros toma la iniciativa en el momento adecuado en bene&icio del grupo. ****b**** !n la &(brica de /elados los Apalac/es el departamento de control de calidad dirigido por un supervisor de la unidad, analiza todos los ingredientes #ue llegan para asegurarse de #ue se utilizan los mejores insumos en los productos de la empresa. ****c*** !n Borton

&inanzas, servicio al cliente, control de calidad, supervisa un ambicioso sistema, un proyecto de integracin #ue abarca operaciones en !stados @nidos y -anad(. Actividad de aprendizaje 2.11. Lea el caso de apertura n.º 1O, sobre ic/ard Eranson, &undador y carism(tico l'der de irgin group o& companies y responda a las siguientes preguntas A ic/ard Eranson, se le atribuye como l'der carism(tico. $Por #u% !orque 8l se distingue por ser todo lo contario de los lideres caracter"sticos sus ideas son innovadoras, confiabilidad en sus seguidores y viceversa, se preocupa de todo el entorno de la organizacin y es e)cepcional en los negocios.

$-mo utiliz ic/ard Eranson su locus de control del liderazgo carism(tico $Por #u% Las utiliz en las cualidades e)traordinarias que emplea al abrir empresas y su rara %abilidad para convencer a la gente de sus ambiciones e ideas.

$-u(les de los &actores #ue in&luyen en el signi&icado personal utiliz ic/ard Eranson bnegacin en sus metas, Mentalidad positiva, activista y valores innatos y incalificables, estos 9 significados utiliz para ser el gran l"der que es, alcanzar sus metas.

$-u(l o cu(les de los componentes del comportamiento carism(tico utiliz ic/ard Eranson (so de estrategias no convencionales para alcanzar el cambio deseado, $ic%ard :, demuestra este componente al utilizar m8todos poco ortodo)os al momento de manejar sus negocios.

>escriba cu(les &ueron los e&ectos ic/ard Eranson

del liderazgo carism(tico de


3 3 3 3

Los seguidores conf"an en lo ;correcto< de la visin del l"der. Los seguidores aceptan metas m*s elevadas o desafiantes. Los seguidores aceptan al l"der de manera incondicional. Los seguidores sienten fuerte afecto por el l"der.

$-u(les &ueron las caracter'sticas m(s sobresalientes de ic/ard Eranson 3 3 3 3 3

=isin >abilidades de comunicacin e)cepcional 1onfianza en si mismo y conviccin moral 'uerte orientacin al riesgo >abilidad para delegar autoridad a los dem*s.

$-u(l &ue la cualidad carism(tica m(s sobresaliente de ic/ard Eranson 1onfianza y %abilidad para liderar una organizacin sin %acer nada fuera de los e)traordinario sino simplemente poni8ndose en el plano de que trabaja con personas que tambi8n merecen su respeto y consideracin logrando grandes resultados.

ic/ard Eranson, &ue un l'der carism(tico, un l'der trans&ormacional, o ambos $Por #u% 'ue un l"der carism*tico porque es una persona que inspira confianza y adem*s este puede manejar a sus colaboradores de una forma ptima impulsando el trabajo colaborativo y por sobre todo en buen trato al compa#ero y adem*s el respeto ante toda circunstancia.

Actividad de aprendizaje 2.12. !n una tabla indi#ue de manera clara las caracter'sticas de los l'deres carism(ticos, los comportamientos y los atributos de los l'deres trans&ormacionales.


LI>!!) -AI)+A
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=isin. >abilidad de comunicacin e)cepcional. 1onfianza en s" mismo y conviccin moral. 1apacidad para inspirar confianza. 'uerte orientacin al riesgo. ?ran energ"a y orientacin a la accin. :ase de poder fundada en las relaciones. 1onflicto interno m"nimo. >abilidad para delegar autoridad en los dem*s. !ersonalidad auto promotora.

LI>!!) <AB)C=+A-I=BAL!) -omportamientos y Atributos A<IE@<=). •

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Se conciben como agentes de cambio. Son visionarios que conf"an muc%o en su intuicin. 1orren riesgos, pero no son temerarios.

-=+P=
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1reacin y articulacin de la visin. Modelo de funciones. 'omentar la adquisicin de las metas organizacionales. E)pectativas de alto desempe#o. @ntercambio personalizado l"der3miembro. 2elegacin de autoridad.

Actividad de aprendizaje 2.18. >escriba como usted cultivar'a sus cualidades carism(ticas.


!l mejorar todos los d'as es una meta #ue nos planteamos, para ello las capacitaciones son una gran estrategia para cultivar mis cualidades carism(ticas pues estas me ayudan a &ortalecer la con&ianza en m' misma y aprender como delegar autoridad a los dem(s para la toma de decisiones e&ectivas y prudentes, la sinceridad #ue tenga para los dem(s y por su puesto el trato c(lido #ue de, ser( el mismo #ue reciba, por ello tendr% #ue es&orzarme diariamente para mejorar poniendo todo el entusiasmo y al &inal ver y dis&rutar de los resultados. !stablezca las di&erencias entre el Liderazgo trans&ormacional y el liderazgo transaccional. >IC!!B-IA). •

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•

El liderazgo transaccional tiende a ser transitorio puesto que una vez realizada la negociacin la relacin entre las partes termina o se define, mientras que el transformacional es m*s duradero en especial cundo el proceso de cambio est* bien dise#ado e instrumentado. El l"der transformacional inspira a los seguidores a supeditar el inter8s propio al inter8s del grupo, el liderazgo transaccional busca satisfacer las necesidades individuales de los seguidores como recompensa por realizar una determinada accin. El l"der transaccional representa una forma activa de liderazgo estrat8gico, el l"der transformacional cultiva la aceptacin de la misin del grupo de trabajo por parte de sus seguidores.

Actividad de aprendizaje 2.19. !n una organizacin 5puede ser una empresa, una institucin educativa6 est(n #ueriendo cambiar la estructura, usted es elMla gerente de la organizacin, como aplicar'a el proceso de trans&ormacin, apli#ue cada una de las etapas y actividades


Actividad de aprendizaje 2.1H. En un cuadro sinptico, e)plique brevemente los fundamentos del liderazgo de apoyo y las directrices del liderazgo de servicio.

Premisa de igualdad . 4odos los miembros de la organizacin tienen igualdad los Fundament os del liderazgo de apoyo.

'undamentos del liderazgo de apoyo y directrices de liderazgo de servicios

mismos deberes y derec%os. Premisa de recompensas . Es un medio de motivar por el buen desempe#o en una actividad. Cuerte orientacin al trabajo en e#uipo. . El trabajo grupal es alentador para la resolucin de problemas mediante la unidad de grupo.
Ayudar a los dem(s a descubrir su esp'ritu.

yudar

a

los

dem*s

a

descubrir su potencial para marcar la diferencia.

?anarse y mantener la con&ianza de los dem(s. 1uenta muc%o la sinceridad Fundament os del liderazgo de apoyo.


.

y la fidelidad a la palabra, dispuestos a dar poder, reconocimiento y control. )ervir a otros por encima del inter%s personal . El objetivo de este liderazgo es ayudar a los dem*s y no conseguir poder sobre ellos, dejan atr*s sus intereses y ven el bienestar del grupo. )er buenos escuc/as. La b0squeda de mejoras se da escuc%ando los problemas que e)ista en el grupo, es muy importante e)presar confianza y compromiso.


.


Actividad de aprendizaje 2.1. Lea el caso de apertura n.º 11, sobre Lee aymond, Presidente y >irector ?eneral de !""on +obil y responda a las siguientes preguntas $-u(les &ueron las di&icultades #ue tuvo #ue en&rentar Lee . aymond en !""on, a lo e"terno y a lo interno @nterno. :ajas en sus m*rgenes de utilidad e ineficiencia de operarios. E)terno. 2errame de petrleo 1risis de relacin p0blica. 1ontroles gubernamentales. !resin de los ambientalistas. •

• • • •

$-u(l &ue el an(lisis del entorno #ue realiz Lee . aymond $ealizar una planificacin estrat8gica teniendo una visin importante de futuro y no simplemente en busca de resultados moment*neos sino m*s


Actividad de aprendizaje 2.1. Lea el caso de apertura n.º 11, sobre Lee aymond, Presidente y >irector ?eneral de !""on +obil y responda a las siguientes preguntas $-u(les &ueron las di&icultades #ue tuvo #ue en&rentar Lee . aymond en !""on, a lo e"terno y a lo interno @nterno. :ajas en sus m*rgenes de utilidad e ineficiencia de operarios. E)terno. 2errame de petrleo 1risis de relacin p0blica. 1ontroles gubernamentales. !resin de los ambientalistas. •

• • • •

$-u(l &ue el an(lisis del entorno #ue realiz Lee . aymond $ealizar una planificacin estrat8gica teniendo una visin importante de futuro y no simplemente en busca de resultados moment*neos sino m*s bien de

$-u(l &ue la visin de Lee . aymond en !""on Estar a la vanguardia de la industria petroqu"mica y de la ingenier"a.

$-u(l &ue la misin de !""on lcanzar los mejores r8ditos econmicos para ser una de las empresas l"deres en el mercado de los combustibles y lubricantes.

$-u(les &ueron los objetivos estrat%gicos de la compa;'a La e)ploracin de nuevos yacimientos de petrleo, creacin de alianzas estrat8gicas con otras compa#"as y descubrimiento de nuevas formas de negocios para ampliar su portafolio de inversin.

$-u(l &ue la &ormulacin de la estrategia en !""on Sigui una estrategia de crecimiento mediante fusiones, un ejemplo de ello fue su funcin con Mobile.


$-u(l &ue la clave para el %"ito en la implementacin de las estrategias de la empresa El recurso %umano ya que el 8)ito de esta estrategia fue el buen trato al empleado capaz de que este est8 satisfec%o y por ende realice su trabajo con gusto y por amor a la organizacin.

-u(l es el punto de vista de !""on respecto a la crisis de derrame de petrleo de 1NFN La previsin de un %ec%o lamentable para la ecolog"a es mejor un gasto por anticipado que una inversin muc%o mayor al tratar de remediar el desastre.

$-mo /a respondido !""on en relacin con la &ormacin de e#uipos de crisis y el liderazgo en la crisis !osee personal capacitado capaz de resolver todo tipo de problemas a la mayor brevedad posible.

>escriba las tres actividades &undamentales #ue se realizan en la evaluacin de la estrategia.   

$evisin de factores internos y e)ternos. Medicin del desempe#o contra los objetivos citados. Emprender acciones correctivas.

$-u(l &ue la direccin del cambio #ue implanto Lee aymond cuando se incorpor a !QQ=B @ntegr mediante negociaciones a Mobil y adem*s la eficiencia operacional fue clave en la manera de %acer negocios de EAAO-

Actividad de aprendizaje 2.17. @sando como re&erencia su organizacin en la cual trabaja, estudia o en su /ogar, apli#ue el proceso de cinco pasos en la evaluacin del riesgo de crisis Apli#ue el modelo de evaluacin de riesgos, Cigura 11*2. Identi&icacin del riesgo. !valuacin y jerar#uizacin del riesgo. !strategias para reducir el riesgo


)imulacros de la prevencin de la crisis. +anejo de la crisis. En la institucin el riesgo m*s grande que corre es la competencia desleal de otras instituciones ya que ofertan cosas que ellos no lo pueden cumplir y al padre de familia al ver una propuesta innovadora lo que %ace es cambiar al ni#o de institucin pero al poco tiempo se arrepiente debido a que de lo propuesta por las otras instituciones no se cumple :uscar nuevas propuestas innovadoras para tratar de estar a la par con otras instituciones pero siempre y cuando estas est8n enmarcadas en la realidad de la institucin.

Actividad de aprendizaje 2.1F. -on las razones de la resistencia al cambio de la &igura 11*H, realice el ejercicio de aplicacin de conceptos 11*8 3esistencia al cambio4, escriba su respuesta colocando la letra #ue corresponda al lado del numeral 5ejemplo 1b6. 1 Bo estoy seguro de este nuevo programa, es otra de esas modas pasajeras. 2 )i obtenemos las nuevas m(#uinas, necesitaremos menos operadores. 8 $-omo nos pide la administracin #ue aceptemos recorte salarial, cuando es ella la #ue gana todo el dinero Bo debemos dejar #ue se aprovec/en de nosotros. 9 $Por #u% debe /acer esa ad#uisicin nuestra empresa $u% sabemos de esa empresa e"tranjera H $Por #u% tenemos #ue instalar nuevos sistemas, si el actual solo tiene un a;o y &unciona bien


Actividad de aprendizaje 2.1N. !n una tabla describa brevemente las directrices para superar la resistencia al cambio orientado a la gente y las directrices para superar la resistencia al cambio orientado a la tarea. >irectrices para superar la resistencia al -ambio. >irectrices orientadas a la gente. >irectrices orientadas a la tarea. 3

3

3

3

3

!ara un proceso de cambio es muy importante que las muestras de apoyo por parte de todos. La comunicacin es esencial para fomentar cambios positivos y tener buenas relaciones con los dem*s. El dar autoridad y confianza a los dem*s es factible para obtener buenos cambios. !ersonal suficiente y adecuado ayuda para lograr los objetivos planteados. 2ar capacitaciones y asesor"a al personal es una buena forma de prevenir problemas futuros.

3

3

3

3

3

(na vez teniendo una estructura organizacional, se debe aplicar para que cada uno cumpla con sus funciones. Los equipos deben cumplir las tareas de forma e)itosa y a rajatabla. !artidarios competentes y comprometidos, vale la pena %acer participes a los empleados en las actividades de cambio. @mplementadas las actividades de cambio, los grupos saben cuando y como darles forma a las mismas. 2arles participacin a los empleados es beneficioso porque ellos e)perimentan una sensacin de control.

Actividad de aprendizaje 2.2O. Lea el caso de apertura n.º 12, sobre Andrea ung, >irectora ?eneral de Avon Products y responda a las siguientes preguntas $-mo impacto la cultura organizacional en A=B Las propuestas que esta empresa las realiz en temas de salud fue crucial para que llame la atencin e impuls para que gane un gran valor y adem*s se afiancia como una empresa l"der en su rama.


$-mo se demuestra la unidad interna en el caso de A=B En el trato que sus principales ten"a con sus subalternos y estos con los suyos propicia el buen ambiente de trabajo el cual es muy necesario para el 8)ito de una organizacin.

!n el caso de A=B $)e tuvo una cultura &uerte o d%bil $Por #u% La cultura era fuerte, ya que siempre tuvieron en mente la misin con la cual fue creada la empresa la cual era ser la primera en el *mbito de la belleza y las necesidades de la mujer

$-u(l de las caracter'sticas de las culturas de alto desempe;o se puede ver en A=B • •

Marcada Orientacin %acia la gente. $econocimiento del logro y la e)celencia.

$A #u% tipos de cultura se adapto A=B   

1ultura cooperativa. 1ultura competitiva. 1ultura adaptativa.

$)e aplic el liderazgo basado en valores en la cultura A=B $Por #u% )' o $Por #u% Bo S@ todos los miembros de la organizacin eran responsables de una actividad espec"fica enmarcada en el respeto mutuo, la cooperacin, la solidaridad y por sobre todo los ideales propios.

Espe.g2..Vizuete.martinez.rafael.liderazgo.educacion. Ambiental.2parcial

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