RANKING SAB
Deloitte y G de Gestión presentan la primera lista de corredoras de valores
MOTOR
LA EDICIÓN LIMITADA DEL LIMITADA PHANTOM DROPHEAD DE ROLLS�ROYCE Nº 47 OCTUBRE 2014 MODA
EL LOOK FRESCO QUE OFRECEN LAS CAMISAS ESTAMPADAS PARA EJECUTIVOS
ESPECIAL
MINERÍA
UNA COMPLETA MIRADA AL SECTOR Y LOS RETOS QUE ENFRENTARÁ LOS PRÓXIMOS AÑOS
EL CEO DE SIDERPERÚ SE PREPARA PARA UN NUEVO DESPEGUE DE LOS SECTORES CONSTRUCCIÓN Y MINERÍA
JUAN PABLO JU GARCÍA BAYCE
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CONTENIDO Edición Nº 47 / Octubre 2014
VISTAZOS
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América Televisión El gerente general del canal 4 cuenta la historia detrás de su liderazgo
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Universidad del Pacífico El centro de estudios está listo para lanzar su Escuela de Gestión Pública
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BMW Group La reputación de la marca a través del Intercultural Innovation Award 2014
PORTADA
26 Juan Pablo García Bayce El gerente general de Siderperú explica sus medidas para mejorar los resultados de su compañía en tiempos de desaceleración
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Eyes Illusion El plan para convertirse en la boutique más exclusiva de la región en 10 años
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Dentsu Aegis Network La firma de global de estrategia de medios busca aumentar su presencia
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ESPECIAL
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Minería ¿Qué se puede esperar de uno de los sectores más importantes para el PBI en los próximos años?
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G� NOMICS Compass Group Antonio Miranda
Covet La empresa busca convertir las botellas de pisco en un diseño premium
¿Cómo afectan las tasas de interés de EE.UU. al Perú?
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ExxonMobil El detrás de cámaras de su consolidación tras cien años en el Perú
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RECIÉN CAZADO Lars Reyes Ploog El gerente general de CMU plantea desafíos para un crecimiento agresivo
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RANKING SAB 2014
Noche de ganadores G de Gestión y Deloitte reconocieron el trabajo de las sociedades agentes de bolsa líderes en el Perú
Juan Pablo García Bayce
RECETAS CONTRACÍCLICAS La industria del acero en el país sigue el desempeño del PBI, como lo comprueba Siderperú, del gigante brasileño Gerdau, desde que "desembarcó" en Chimbote, en el 2006. No obstante, basado en su creciente productividad, que va contra esta trayectoria con recientes records de producción, su CEO prepara la empresa para un escenario más benigno de la construcción y la minería para los próximos años
Por Rafael
Rojas Tupayachi
Fotos Omar Lucas
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ás global no puede ser este paisaje. Un uruguayo formado en tierra platense y en Estados Unidos trabajando para una empresa brasileña en el cálido norte peruano. ¿Es posible? Claro que sí, como bien dice el ejecutivo charrúa: “Toda persona quiere ser respetada y realizarse”, eso sucede en todo el planeta, si un líder lo toma como un código frente a sus colaboradores, los resultados positivos siempre se darán. Hablamos de Juan Pablo García Bayce, gerente general de Siderperú, empresa que fue adquirida por la brasileña Gerdau hace ocho años, marcando la presencia de los estándares verdeamarillos en la costeña Chimbote, la tierra donde se fabrica “el acero del Perú”. Formado en sus natales universidades De la República y ORT y con un MBA en Stanford, el ejecutivo ha hecho carrera en Gerdau y ahora, en el Perú, desde hace dos años, tiene el reto de convertir a la planta ancashina en u n referente para el continente americano, no solo en lo productivo, también en materia de cuidado del medio ambiente y en gestión del talento.
¿Cuál es la dimension de Gerdau en la industria mundial del acero?
Gerdau es una empresa que tiene 113 años. Fundada en Porto Alegre, Brasil, comenzó expandiéndose en su país de origen; su primera incursión internacional fue con la planta de Uruguay, en 1980. Luego siguió una incursión mayor, y hoy se encuentra en 14 países y tiene 45 mil colaboradores. Gerdau no es una empresa que ingresa a un país para tener una pequeña participación, busca ser un jugador relevante. La compañía es el productor más grande de acero largo en América, incluidos los mercados de Estados Unidos y Canadá. Fuera del continente americano, Gerdau se encuentra en España e India en este momento. Los valores de Gerdau se viven en el día a día, uno se da cuenta al visitar cualquiera de sus plantas en el mundo. Por ejemplo, el tema de seguridad es fundamental, la excelencia, la integridad y la sostenibilidad, con una empresa que supera los cien años. Considerando sus diferentes mercados donde tiene presencia, ¿cómo logran adaptarse a estos diferentes países y continentes y mantener su visión como empresa global?
Gerdau tiene una gran capacidad de adaptación al lugar donde esté, por
eso su proceso de internacionalización abarca 30 años. Los valores serán los mismos, pero también debe adaptarse a las necesidades de ese mercado. En lo cultural, esencialmente las personas quieren ser respetadas y quieren realizarse, no he tenido problemas en trabajar con estadounidenses, uruguayos o peruanos. ¿Cómo sobrellevar las características macroeconómicas propias de cada país donde tienen presencia?
La industria de acero en el mundo está en un momento complicado. Es decir, los márgenes son pequeños; hay una sobrecapacidad mundial de 500 millones de toneladas. Ha habido un gran crecimiento de China en capacidad instalada y en otros países también ha ocurrido lo mismo. Todo eso afecta, además de la crisis mundial. Gerdau ha vivido, a lo largo de más de cien años, dif erentes crisis. Originalmente eran dentro de Brasil, luego vivió las crisis mundiales, pero la empresa está preparada cuando ocurren estas circunstancias, tanto es así que nunca ha dado números rojos. Los niveles de productividad y de costos son buenos, en ese sentido, Gerdau ha tomado el golpe y ha salido bien. En la expansión grande de los últimos 20 años, de repente toma
GERDAU EN EL PERÚ Inicio de operación del nuevo horno eléctrico Implementación del sistema de captación de emisiones
Cumplimiento del contrato con el Estado
2007 Gerdau adquiere Siderperú
FUENTE: SIDERPERÚ
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Implementación del sistema de tratamiento y recirculación de agua
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Certificación de la Asociación de Buenos Empleadores (ABE)
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Premio de Ecoeficiencia Empresarial Récord de producción 2013 (541 kt)
3er Lugar en GSP Innovation Global Contest Gerdau
empresas que demanda un tiempo transforma r, en el que se pasa un periodo de adaptación que puede ser complicado por la cultura diferente o por una situación financiera distinta. La industria del acero está viendo cómo va a terminar esto. Hay países que utilizan dumping para ingresar a los mercados, frente a eso estamos alertas. ¿En qué se basa esta productividad?
En Gerdau, la productividad, vista como costo por tonelada de producir acero, se basa en procesos tecnológicos muy buenos. Tenemos un know how muy grande. Al tener varias plantas en el mundo existe un elevado intercambio de información entre las fábricas, de tecnología, de ideas, de procedimientos entre las operaciones de distintos países; entonces, las mejorías que resultan de unas operaciones, de forma inmediata se transfieren a las demás operaciones. A su vez, hay un deseo de transferir hacia otras empresas esta tecnología. De hecho, al Perú han venido varios especialistas de otras operaciones a contribuir. Eso hace que rápidamente se disemine el aprendizaje de la empresa como un todo y mejoren los indicadores de producción.
PERÚ EN PODIO GERDAU Otra iniciativa de Gerdau es el “grupo de solución de problemas“, con una metodología de ocho pasos para solucionar esos problemas, que empieza con la planificación, recolección de datos, observación, etc., se siguen esos pasos y se llega a una solución. Hemos evolucionado y cada grupo (de 5 a 8 personas) expone frente a un jurado y ahí se elige el mejor, que luego compite con Uruguay, Argentina y Chile por América Latina. El mejor compite en el global, donde están los mejores del mundo. Este año, este grupo clasificó para Atlanta, y el grupo peruano quedó tercero, recibiendo el reconocimiento de parte de Gerdau por haber tenido una gran iniciativa. En setiembre se entregó el premio por el tercer puesto a nivel mundial. El proyecto ganador tiene que ver con ahorro de consumo de gas natural con la consiguiente ventaja en reducción de costos y de emisiones, logrando una gran ahorro en consumo. El premio fue entregado por el CEO de Gerdau.
De otro lado, Gerdau tiene un sistema muy particular que le puesto el nombre de “tecnología de personas”, donde en realidad lo principal son los colaboradores. Creemos que nuestro sistema de gestión de personas es una ventaja competitiva. En planta no tenemos supervisores en el que las estructuras son “chatas”; escencialmente las células en las que estamos organizados toman sus propias decisiones. Por consiguiente, los operadores toman sus decisiones. Para llegar a eso, toma un tiempo: se capacitan en temas de liderazgo, entrenamiento, cómo
lidiar con conf lictos, cómo mejorar el proceso; la gente no está esperando que le digan lo que tiene que hacer, y eso se ref leja en productividad. Esa es una ventaja que tiene Gerdau. ¿Cómo se gesta el desembarco de Gerdau en el Perú?
Gerdau compra Siderperú en el 2006, en una época de expansión internacional fuerte de la empresa. Por esa
CÓDIGO DE INVERSIONES Esta es la filosofía de la estrategia de inversiones de Siderperú para el 2014 y para los siguientes años: La inversión en incremento de la capacidad instalada se realiza siempre y cuando se haya concretado un alto control de los procesos en costos y productividad. Los ac tuales indicadores de producción de Siderperú están muy cerca de los benchmarks que dispone Gerdau a nivel global.
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En el presente año la inversión de Siderperú bordeará los US$ 30 millones, desembolsos que se están destinando a culminar trabajos ambientales, modernización del tren laminador y de la planta de producción de viales. Asimismo, se ha incrementado la capacidad de producción de hierro habilitado, además de la inversión en el patio para chatarra y en la capacidad de corte.
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El récord de producción de laminadores ha sido roto tres veces en el presente año gracias al aumento en la capacidad de los trenes, entre otras mejoras en procesos. Todas estas inversiones se traducirán en un incremento de la capacidad de entre 15% y 20% en las producciones mensuales.
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época, se concretaron adquisiciones en Colombia, Venezuela, Centroamérica, México, entre otros. Perú, en particular, es un país interesante por diversos motivos. Es un mercado con un consumo per cápita de acero todavía bajo, es decir, 100 kilos por persona por año. El país venía creciendo bien y con reglas macroeconómicas claras. Todo este marco ofrece confianza para el inversionista. Existe un déficit de infraestructura grande, uno ve un millón de viviendas de déficit, falta construir carreteras, aeropuertos, puertos, hidroeléctricas, etc., además de la gran expansión pendiente de la minería.
bientales, ahí hubo una inversión de 30 millones de dólares. Había grandes vertimientos de agua hacia la bahía; ahora es cero con el tratamiento de reciclado. En tecnología se instaló un horno eléctrico de última generación. Se hicieron muchas inversiones en varios upgrade de los trenes laminados, hornos nuevos de recalentamiento, muchas mejoras en las distintas etapas del proceso, y en el bienestar de las personas que trabajan en la empresa. Hablamos de los comedores de primer nivel, un complejo deportivo, condiciones de seguridad para la persona, en general, condiciones de bienestar. Vino mucha gente de Brasil, Chile, Colombia, de Uruguay, de Estados Unidos, para capacitar a las personas. Hoy tenemos un intercambio más estructurado, sabemos quienes van a venir y qué tipo de intercambio concretar. Hay peruanos que han hecho intercambios para otros países, con lo que se transmite conocimiento. Me
¿Qué encontró Gerdau en Chimbote y qué ha variado en estos últimos 8 años?
Siderperú en el 2006 estaba pasando problemas financieros. Había una gran falta de inversiones en seguridad, había una alta tolerancia a los accidentes, se puso el foco en los temas urgentes am-
HORAS DE CAPACITACIÓN POR COLABORADOR 2005-20013
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Para los años siguientes, la estrategia de inversiones continuará con su objetivo de reducir costos y ampliar la capacidad instalada de planta. En esa línea, existe la expectativa de que, una vez instalado el gasoducto norperuano en la ruta de la costa norte del país, impactaría en un ahorro de costos de combustible para Siderperú del 50%. Muchas inversiones se justificarían a mediano plazo gracias a un me jor acceso a este hidrocarburo.
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2005 2006
FUENTE: SIDERPERÚ
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llamó la atención que son muy traba jadores, con muchas ganas de mejorar, eso se ve siempre, con el planteamiento de ideas, eso ayuda a que los cambios se hayan dado mucho más rápido. ¿Cómo se manejó el sistema de hornos: los que se encontraron y los que después se construyeron?
La empresa tiene los dos sistemas, y es poco común en América que se den las dos formas de producir en una misma planta. La forma más común de producir es el horno de arco eléctrico, en el que se funde la chatarra hasta convertirla en el producto final. La otra forma que tenemos es el alto horno, donde la materia prima es mineral de hierro, se procesa y se obtiene hierro primario que luego se transforma en acero mediante una etapa adicional simple. Siderperú produjo con las dos formas por mucho tiempo, el tema es que el mineral de hierro tuvo un encarecimiento de sus precios. Llegó un momento en que se perdía dinero por producir en el alto horno, en el 2008.
FABRICACIÓN DE PRODUCTOS TERMINADOS - SIDERPERÚ
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FUENTE: SIDERPERÚ
En ese momento Gerdau invirtió en un nuevo horno eléctrico de última tecnología y el alto horno dejó de producir. El alto horno recibió 40 millones de dólares para su mantenimiento, está en condiciones de operar y buscamos posibilidades de materia prima a precios competitivos para operar esta máquina. ¿No es una ventaja tener cerca a Shougang para el alto horno?
El mineral de hierro está cotizado a
precios internacionales; el problema además es el carbón, que también ha subido demasiado. Está ahí, lo estamos continuamente evaluando. Si son buenas las condiciones, los dos hornos podrían funcionar al mismo tiempo, siempre y cuando sea rentable en el caso del alto horno. En resumen, cuando Gerdau llegó al Perú encontró en Siderperú dos hornos eléctricos de vieja tecnología y un alto horno. En el proceso se in-
Países en los que Gerdau posee empresas con capital corpartido: Guatemala, México y República Dominicana. *Plantas de recolección y procesamiento de chatarra, plantas de producción de arrabio sólidos y plantas de carbón mineral.
FUENTE: SIDERPERÚ
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TECHNICAL SCHOOL Por Juan Pablo García Bayce, CEO de Siderperú
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sta iniciativa tiene que ver con talento interno y con responsabilidad social. Tomamos cien jóvenes de entre 18 y 21 años cada año para prepararlos a través de clases con profesores del Senati; eso es todos los días y todo el día. Se van capacitando en especialidades como mecánica, electricidad, electrónica, hidráulica, neumática, entre otros, con un nivel de aprendizaje muy alto. Los proyectos finales llaman la atención porque son muy bien elaborados. Después de eso, pasan un año haciendo prácticas en la empresa. Algunos de ellos quedan en la empresa; muchos que están ubicados ahora como jefes de área han venido de esa escuela técnica. Entonces, se les entrena no solo en la parte técnica, también en valores, lo que nos ha dado buenos resultados. Hasta ahora han salido 800 trabajadores capacitados. Nuestra tecnología de personas es lo que nos diferencia, y eso implica que los líderes tengan ciertas características. Uno no puede abiertamente salir a tomar a un buen gerente de un lugar y que calce en Siderperú. Acá, si uno viene sabiéndolo todo, no va a tener cabida; se parte del trabajo en equipo, lo que implica unas determinadas características de los trabajadores.
virtió en un nuevo horno eléctrico de última tecnología, que produce más que los hornos viejos, que ahora no están operativos.
¿Puede explicarnos por qué se refiere a los precios bajos en Perú?
¿Qué proyectos de responsabilidad social llevan adelante?
El Perú es un país totalmente abierto, no hay ningún tipo de restricción, por lo que hay varios jugadores en el mercado, incluidos los importadores. Eso hace que los precios bajen en función de un mercado abierto y de la cantidad de jugadores. En realidad hay más jugadores en cuanto importación. Hay países que producen acero subsidiado y lo venden en otros mercados internacionales, como es el caso de China, por sus excedentes de producción: vende a América Latina cerca de 5 millones de toneladas, en lo que va del año, de distintos productos laminados. Las colocaciones del país asiático ha crecido de forma significativa respecto al año anterior. Toda esa sobrecapacidad alrededor del mundo que hay en producción de acero también pone mucha presión en precios, lo que también ha contribuido. Hoy hay claramente sobrecapacidad de acero; hay políticas de gobierno en algunos países que tienen este comportamiento.
Si bien responsabilidad social es algo grande en Gerdau–tenemos el Instituo Gerdau–, me sorprendió el grado de desarrollo de la responsabilidad social que encontré en el Perú. Trabajamos en tres grandes bloques: educación, desarrollo de cadenas productivas y voluntariado. Lo mejor que le podemos dar a las personas es la educación, porque en el largo plazo, nos ha ido muy bien. Sobre las cadenas productivas, tenemos desde recicladores metálicos, carpintería metálica, proveedores nuestros, a los que se les da capacitación para mejorar el nivel de conocimiento y para formalizar sus empresas. Nuestra idea es que después sean nuestros proveedores, y los ayudamos; luego no van trabajar solamente con nosotros. El tema del voluntariado es muy sentido. Se da en las horas libres de los trabajadores y lo hace el que verdaderamente lo siente; ahí somos fuertes. No se obtiene ningún beneficio material en esto, realmente uno lo tiene que sentir. Una empresa del tamaño de Siderperú tiene el privilegio y la responsabilidad de diseminar algunas prácticas en las que somos fuertes para que las imite el público con el que actuamos. Nosotros somos fuertes en seguridad, entonces a las empresas que vienen les exigimos para que cumplan con ciertas normas de seguridad. En algunos casos los capacitamos y eso queda en ellos. Les exigimos cumplir en normas de medio ambiente, les pedimos que se formalicen; luego eso tiene un efecto multiplicador en la comunidad. Eso también es responsabilidad social.
¿Qué tan correlacionados están el comportamiento del PBI con la producción de acero en el país?
Nosotros estamos creciendo como crece el Perú; no muy diferente. Este año pensamos que estaríamos con valores más cercanos al 10%, pero estamos cercanos al 4%; esto en cuanto a ventas. En cua nto a producción, que depende de la capacidad instalada, hemos venido creciendo año a año, nunca se produjo como el año pasado.
¿Cuál es la respuesta de Siderperú ante el comportamiento de la economía peruana?
Todos sabemos de un a desaceleración de la economía, pero e so no quiere decir que se haya detenido la economía. Nosotros somos como un termómetro de la actividad económica por nuestra relación con la construcción. Lo hemos sentido en algunas líneas más que en otras, como es el caso de productos viales para carreteras. Hubo que ajustar a la baja nuestras expectativas. A nivel de precio, en el Perú es bajo, para ser rentable debemos de ser muy eficientes. Octubre 2014
FACTURACIÓN DE SIDERPERÚ
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De igual manera, la recuperación de humedales en Chimbote es importante y es expresión de toda la inversión que se ha hecho para los temas ambientales. Desde el 2006, se invirtieron 75 millones de dólares, incluido el captador de emisiones. Fuera de eso, se invirtieron 14 millones de dólares en el sistema de tratamiento de agua; el a ño pasado nos entregaron el premio de Ecoeficiencia Empresarial por ese logro, que fue ir reduciendo los vertimientos de agua hasta llegar a cero. Finalmente, una parte va para riego interno. Dentro de nuestro voluntariado se han plantado 250 mil árboles, y la idea es llegar al doble de ese número.
“SE HICIERON MUCHAS INVERSIONES EN VARIOS UPGRADES DE LOS TRENES LAMINADOS”
¿Cuáles son los desafíos de Siderperú para los próximos años?
Desde que Gerdau está en el Perú se ha invertido en tecnología para ser más eficientes. Los planes estratégicos tienen que ver lo que se viene y en el mercado de acero ha habido grandes crisis que han inf luenciado los planes estratégicos. Hay una diferencia del 2006 con el 2008, por ejemplo. Nos hemos vuelto eficientes con las inversiones realizadas, y seguiremos mejorando con las inversiones que vendrán. Por otro lado, siempre vemos nuevos productos para las demandas que surgen, este año estamos comercializando algunos nuevos productos para la minería. Hemos trabajado mucho en números. En el análisis de mercado, tenemos planes en estado de proyecto, con expectativas de tener definiciones en los próximos meses, habiendo identificado nuestras fortalezas como puntos principales. Nosotros nos dirigimos a minería, construcción, industria metalmecánica, con mayor proporción en construcción, en minería con los productos de metalmecánica que requieren las estructuras para hacer la mina, con materiales y perfiles. También durante mucho tiempo estuvimos con barra minera, vendemos bola de molienda y todos los proyectos nuevos que se viene son como bola. Pensamos seguir siendo muy relevantes en construcción y crecer en minería. Tenemos previsto que este año el PBI crecerá 4% y en el 2015 en un rango de 5,5% a 6%. Octubre 2014
