Entender y Analizar.alum

Casos en Finanzas I - Prof.: Arnaldo Arnaldo Vega B.

CASO: ENTENDER Y ANALIZAR LOS ESTADOS FINANCIEROS (Parte I).

Michael L. Fetters* Linda Weber era una experta hortelana, que maravillaba a todo el que la conociera. Cada año había estado aumentando la cantidad de tierra que labraba, hasta que su refrigerador y el de sus amigos ya no pudieron más de verduras. De manera que decidió poner un puesto en su parcela y vender allí sus productos. Sólo por instinto, guardó en una caja de zapatos los recibidos de compra de la madera, herramienta, alambre y otras cosas que utilizó. Los negocios, en el puesto, fueron extraordinariamente bien. En efecto, uno podría describir la escena como frenética. Linda, como no estaba segura de cómo poner los precios, decidió colocarlos a la mitad de los de los supermercados locales. Pensaba que los bajos precios serían un estupendo incentivo para que la gente manejara su automóvil hasta su puesto de ventas. Linda tuvo un éxito que iba más allá de sus más disparatadas expectativas, y tuvo que contratar estudiantes secundarios para que la ayudaran a manejar el puesto. Al fin de la estación de cosechas, Linda tenía un gran efectivo reunido por sus esfuerzos. Aún cuando ella no inició la empresa por el dinero, había trabajado duro y esperaba tener un buen excedente en su pequeño cofre. Deseaba tomar esa caja para arrendar más tierras, como, también, un camión para llevar sus verduras a las ferias alrededor de la ciudad. De esta forma iba a poder vender más, construir una base más amplia de clientes, y desarrollar una demanda que, eventualmente, le ayudaría a poner su propio local, en vez de sólo un puesto. A medida que contaba su efectivo, se dio cuenta que no había tanto como esperaba. Comparada con una oferta de salario que había recibido al comienzo de la estación, era menor. ¿ Qué había pasado?. ¿ Dónde estaba la caja?. ¿Qué tendría que cambiar para satisfacer las metas para la próxima estación?. ESTADO DE FLUJO DE CAJA

Linda contactó a su amiga Joyce, Ingeniero Comercial de la Universidad Universidad de Santiago de Chile, que le sugirió que echara una mirada a sus anotaciones. Sacó su caja de zapatos donde había reunido los papeles y hecho anotaciones de los pagos que había hecho para el puesto, para cancelar a los empleados y los servicios, y donde mantenía las cintas de los ingresos diarios por ventas. Con estos datos, iba a tratar de hacer su flujo de caja. _______________________ Michael L. Fetters es Contador Público y tiene un MBA y un Ph.D. de la Universidad de Winscosin-Madison. Es profesor titular en la Babson College. Antes, había trabajado para Arthur Andersen Andersen & Co. y es hoy consultor de varias empresas empresas en el área de análisis d e estados financieros. Ha publicado varios artículos en revistas de contabilidad y administración. Traducción provisoria del prof. Jaime Fuenzalida Dublé, para uso exclusivo FAE-USACH. Adaptado y corregido por el prof. Arnaldo Vega Brown. 02/08

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Joyce ayudó la Linda a clasificar sus costos; estos incluían el puesto, las semillas, los fertilizantes, los salarios, abastecimientos, servicios de luz, etc., y “otros”. Rápidamente, se establecieron columnas y se agruparon las salidas de caja en categorías adecuadas. Se examinaron los talonarios de cheques y los estados del banco para identificar las fuentes de los movimientos de caja. Aun cuando la caja provenía principalmente de las ventas a los clientes, Linda había invertido algunos ahorros personales y había sido ya pagada. La información reunida se presenta en el Cuadro 1. Una vez que Linda había reunido la información, Joyce reordenó el flujo de caja, por actividad. Este formato se presenta en el cuadro 2. Sorprendió a Linda la facilidad con que ella había entendido la lógica del estado del flujo de caja (pensaba que contabilidad era difícil). Ella necesitaba caja para mantener andando su negocio, y esta información se proporcionaba en la sección de financiamiento. Sus inversiones iniciales en herramientas, en el tractor y en él puesto mismo estaban incluidas en las actividades de inversión, y la caja generada por las operaciones estaba en la parte de arriba del formato. Pero, no estaba segura de lo que debía incluirse en la sección “Actividad de Caja: Operaciones” . Por ejemplo, a ella le parecía que el tractor era usado en las operaciones, entonces, ¿no debería mostrarse en operaciones? Joyce le explicó que el flujo de caja para el tractor y las herramientas iba a beneficiar a varias temporadas de operaciones, no sólo a una pocas. Se trataba de una gran inversión, de US$ 10.000, en los activos para la operación del negocio. El centro de la sección de operaciones se focalizaba en los flujos normales de entradas y salida de caja causadas por las operaciones de día a día. Las entradas de caja provenían de los clientes y las salidas de caja eran para los gastos típicos diarios, como semillas, fertilizantes y salarios. Aún cuando Linda tenía, todavía, algunas preguntas, se encontraba, en general, bastante cómoda en el formato. La razón por la que no tenía tanta caja como la que esperaba, no era porque su flujo de caja de operaciones fuera pobre, sino que porque había comprado equipos importantes. Razonó que si continuaba sus operaciones el próximo año en el mismo nivel, podía esperar tener un mayor flujo neto de caja. Para estar segura, decidió hacer algunas proyecciones utilizando el formato del estado de caja preparado para la primera estación. Estas proyecciones se conocen, también, como estados pro-forma que son las representaciones financieras de las predicciones del administrador. Representan los estados financieros esperados de la empresa, para después del período presupuestado. Ahora, el flujo de caja de Linda parecía bastante mejor. El modelo- proforma hasta le permitía jugar a "qué pasaría si". Si aumentara sus precios hasta el 62% del de los supermercados, los ingresos de caja provenientes de los clientes aumentarían de US$ 40.000 a US$ 50.000, suponiendo que la demanda no se vería afectada por este aumento de precios. Los flujos netos de operaciones saltarían a US$ 19.000 y las entradas netas de caja serían de US$ 18.500.

Casos en Finanzas I - Prof.: Arnaldo Vega B. CUADRO Nº 1

"Puesto de Linda" Flujos de Caja Primera temporada de cosechas US$ Egresos de Caja: - Semillas - Fertilizantes - Salarios - Puesto de ventas - Herramientas (incluye tractor) - Abastecimientos (Bolsas) - Servicios - Otros (incluye intereses) - Prepago del préstamo

1.000 1.500 20.000 5.000 10.000 1.000 2.000 2.000 10.000

Total Egresos

52.500

Ingresos de Caja: - Ahorros personales - Préstamo recibido - Ingresos por ventas

5.000 10.000 40.000

Total Ingresos

55.000

Flujo Neto de Caja

2.500 CUADRO Nº2

"Puesto de Linda" Flujos de Caja por actividad Primera temporada de cosechas US$ Actividades de caja: Operaciones - Ingresos por ventas

40.000

Salidas de caja - Semillas - Fertilizantes - Salarios - Abastecimientos (Bolsas) - Servicios - Otros (incluye intereses)

1.000 1.500 20.000 1.000 2.000 2.000

Total actividades de operación

12.500

Actividades de caja: Inversiones Salidas de caja: - Puesto de ventas - Herramientas (incluye tractor)

5.000 10.000

Total actividades de inversión

Actividades de caja: Financiamiento Ingresos: - Ahorros personales - Préstamo recibido Egresos: - Prepago del préstamo Total actividades de financiamiento Flujo Neto de Caja

(27.500)

(15.000) (15.000)

5.000 10.000

15.000

10.000

(10.000) 5.000 2.500

Casos en Finanzas I - Prof.: Arnaldo Vega B. CUADRO Nº 3

PRO-FORMA "Puesto de Linda" Flujos proyectados de caja Segunda Temporada

Supuesto: Las actividades se mantienen igual US$ Actividades de caja: Operaciones - Ingresos por ventas Salidas de caja - Semillas - Fertilizantes (1) - Salarios - Abastecimientos (Bolsas) - Servicios - Otros (incluye intereses)

40.000

1.000 5.000 20.000 1.000 2.000 2.000

Total actividades de operación

Actividades de caja: Inversiones Salidas de caja: - Herramientasn (2) Total actividades de inversión

(31.000) 9.000

500

(500) (500)

Actividades de caja: Financiamiento Total actividades de financiamiento

Flujo Neto de Caja Esperado

-

8.500

(1) Incluye $ 2.500.- que ella debe de la primera temporada, más $ 2.500.- de gastos que espera hacer en la segunda temporada. (2) Herramientas adicionales compradas.

Linda miró hacia un segundo escenario. Si ella no esparciera el fertilizante, sino que subcontratara este trabajo, el flujo de caja para el fertilizante sería de US$ 6.000.-, y su flujo neto sería de US$ 7.500.-. Quizás, podría arreglársela con menos mano de obra. Linda tenía aún algunas dudas respecto de su flujo de caja. Por ejemplo, ella debía todavía US$ 2.500.- del fertilizante que había utilizado en la primera temporada. Si se utilizara el formato del flujo de caja, el gasto de los $2.500. no sería reconocido sino que hasta la segunda temporada. Linda se preguntaba, también, acerca del tractor, las herramientas y el puesto de vegetales. ¿Cómo van a aparecer en sus resultados de operación? Su estado de flujo de caja era un documento valioso, pero pareciera que no captara toda la escena.


DESARROLLO DEL ESTADO DE RESULTADOS Y DEL BALANCE

Del cuadro 2, Linda entendió que, aunque sus operaciones habían generado un flujo decente de caja, sus actividades de inversión habían reducido significativamente su posición neta de caja. Le preocupaba cómo esto podría afectar sus planes de expansión, y cómo podría utilizar esta información para planificar las operaciones de la próxima temporada. Joyce nuevamente dio algunos consejos: Sugirió que linda confeccionara un estado de resultados y un balance. Explicó que el estado de resultados es diferente al de flujo de caja: Los estados de resultado tratan de contrastar esfuerzos con resultados dentro de un período de tiempo (en este caso la temporada de cosecha); el flujo de caja relaciona entradas y salidas de caja. Joyce hizo notar que, a pesar que el flujo de caja proveniente de operaciones no incluía ningún gasto por el tractor o las herramientas, hecho durante la primera temporada, estos ítems eran una parte importante del esfuerzo para producir los vegetales. Además, Linda, durante esa temporada, se había endeudado para obtener los fertilizantes, en US$ 2.500.- con el administrador de los establos y US$ 1.000.- con un agricultor productor de material orgánico que había ido donde Linda para asesorarla en el cultivo empleando este material y en la expansión de sus operaciones. Estos ítems, aunque formaban parte del estado del flujo de caja, no correspondían al flujo de caja de la primera temporada de cosecha.

CUADRO Nº4

" Puesto de Linda" Estado de Resultado Primera temporada US$ 40.000

Ventas Gastos: - Semillas - Fertilizantes * - Salarios - Abastecimientos (Bolsas) - Servicios - Otros (incluye intereses) - Consultor * - Depreciación *: - Equipos - Puesto de ventas Utilidad Neta

1.000 4.000 20.000 1.000 2.000 2.000 1.000 1.000 1.250

(33.250) 6.750

______________________ * Estos ítems difieren del Estado del Flujo de Caja. Los gastos por fertilizantes es la suma de los $ 1.500.- que fueron usados y pagados, y los $ 2.500.- que fueron usados pero no pagado aún. El consejo del consultor ayudó a esta temporada de cultivo, pero la cuenta por estos servicios no ha sido aún pagada. Por último, la depreciación es la asignación del costo de los activos mayores a los períodos de operación que benefician. Los $ 1.000.- por la depreciación del equipo es un décimo de los $ 10.000.- que costó el tractor y las herramientas, y que se espera duren 10 años. Los $ 1.250.- de depreciación del puesto de ventas representa el uso de un año del puesto, que tiene una vida esperada de cuatro años.


El cuatro 4 representa el estado de resultado para la primera temporada. Linda vio la lógica de la información contable: Mostraba las ventas a los clientes y los costos en que se incurrió para producir esas ventas. A Linda le gustaba la idea que los gastos y los ingresos no estuvieran atados sólo a los flujos de caja. Si ella había hecho algo que afectara las operaciones de la primera temporada, esto debía ser captado en el primer estado de resultados para esta temporada. Por ejemplo, ella había utilizado fertilizantes por un valor de US$ 4.000.-, y esto se podía ver en el estado de resultados. También se incluía en el estado de resultados los gastos asociados con el uso del puesto de venta, de las herramientas y del tractor. linda había determinado que el puesto de ventas iba a beneficiar sus operaciones durante cuatro años, y que el tractor y las herramientas iban a producir beneficios por diez años. Los costos asociados con estos beneficios deberían mostrarse dentro de estos lapsos de tiempo. Joyce había explicado que esta asociación se representa por la depreciación. A medida que se usaban estos activos, las inversiones originales en estos activos deberían asignarse a los períodos en que se produce el deterioro natural. La depreciación fue de US$ 1.250.- para el puesto de ventas y de US$ 1.000.- para el tractor y herramientas. Aún cuando estos no fueran flujos de caja, a linda le gustaba la idea que los cálculos de resultados incluyeran un costo asociado con el uso de los principales activos. Linda pensó, también, que el estado de resultados sería útil para revisar su elección del precio, el que había establecido significativamente más bajo que el del supermercado. Después de todo, si sus ventas no cubrieran todos sus costos, no sobreviviría en el largo plazo. Veamos, ahora, el balance. Ella necesitaba saber lo que tenía para comenzar la segunda temporada de cosechas. Tal como ella entendía el balance, este contenía una lista de sus activos, obligaciones, e inversiones, a una fecha determinada. Los activos eran los medios que pertenecían o que controlaba el negocio. Eran algo bueno de tener porque podía usarlos para que la ayudaran a hacer utilidades en el futuro. Las obligaciones eran compromisos de desembolsar activos (típicamente caja) o de devolver servicios a acreedores. Pareciera que las obligaciones fueran necesarias para poder ayudar a financiar los activos del negocio. La última categoría del balance era el patrimonio de los dueños. Este representaba la inversión de los dueños en la empresa, y tomaba dos formas: la inversión directa del dueño o un flujo positivo de caja. Linda entendía lo de la inversión directa. Ella había invertido US$ 5.000.- de su propio dinero para hacer que funcionara el puesto de ventas: esto era patrimonio del dueño. Sin embargo, estaba algo confundida con la noción del flujo positivo de ingresos. Joyce le explicó que los ingresos llevaban activos al negocio y que los gastos eran una salida de activos, que ayudaron a generar los ingresos. Si los ingresos fueran mayores que los egresos, los activos crecerían, beneficiando al dueño. El aumento de los activos del dueño significa que el patrimonio del dueño ha crecido. Si los ingresos fueran menores que los gastos, el patrimonio del dueño se reduciría. Los aumentos del patrimonio del dueño, causados por operaciones lucrativas (cuando los ingresos exceden a los gastos), se llaman utilidades retenidas: Estas ganancias son reinvertidas para poder financiar el crecimiento del negocio. Linda sentía que había captado el concepto de patrimonio del dueño, y esperaba que si hacía efectivamente un balance, podría solidificar su comprensión. Hizo primero una lista de sus activos. La


caja, el puesto de ventas, y el tractor y las herramientas eran los únicos activos de su negocio de venta de vegetales en el puesto. Pensó en agregar la tierra que ella cultivaba, pero esta era realmente una tierra familiar, y sólo la estaba usando para su negocio. Quizás, algún día, debido a sus crecientes operaciones, incluiría tierras, pero no ahora. Ella tenía, también, un archivo de documentos. Al final de la temporada de cosechas, ella debía US$ 2.500.- al establo por fertilizantes que utilizó durante la primera temporada, y US$ 1.000.- al consultor de cultivos con elementos orgánicos. Linda hizo una lista de sus activos y obligaciones. Todavía no estaba muy segura qué hacer con el patrimonio del dueño, pero sabía que la iba a ayudar a balancear su balance. Después de todo, ¡algo que se llame balance debería balancearse!.

CUADRO Nº 5

" Puesto de Linda" Balance Primera temporada

ACTIVOS

Activo Circulante Caja

US$ 2.500

Activo Fijo: Puesto de venta (al costo) menos Dep. Acum * Puesto de venta neto

5.000 (1.250) 3.750

Tractor /Herram. (al costo) menos Dep. Acum * Tractor /Herram. Neto

10.000 (1.000) 9.000

Total Activo Fijo

12.750

Total Activos

15.250

PASIVOS

Pasivo Circulante Cuenta por pagar a admin. de establo Cuenta por pagar a consultor Total pasivo circulante

2.500 1.000 3.500

Patrimonio: Inversión original Utilidades retenidas Total patrimonio

5.000 6.750 11.750

Total Pasivos

15.250

* La depreciación acumulada es simplemente la suma de las depreciaciones anuales gastadas hasta la fecha. Al final de la segunda temporada de cosechas, la depreciación acumulada para el puesto de ventas sería de $2.500.- (2 sesiones a $ 1.250 por sesión). El balance al final del tercer año aparecería una depreciación acumulada para el puesto de ventas por $3.750.

Joyce miró el balance de Linda y explicó que los activos estaban registrados al costo de


compra, menos la depreciación, cuando correspondía. Le hizo ver que los activos no se mostraban al valor estimado de hoy, sino que al precio pagado por ellos. De manera que el puesto de ventas se muestra con US$ 3.750: el costo original de US$ 5.000.-, menos los US$ 1.250 de depreciación que corresponde a la primera temporada de cosechas. Joyce hizo notar, también, que tanto los activos como las obligaciones fueron diferenciados entre ítems corrientes o circulantes (usados o pagados dentro de un año) e ítems de largo plazo o fijos (usados o pagados después de un año). Linda se sintió cómoda con el concepto de activos y obligaciones y con la forma de su balance (cuadro 5). Sin embargo, Linda estaba sorprendida que el patrimonio del dueño igualara justo el monto que se necesitaba para balancear su balance. Le preguntó a Joyce porqué ocurría esto. Joyce revisó con Linda el concepto de patrimonio, y explicó que el patrimonio del dueño consiste de dos ítems: la inversión original de Linda había sido de US$ 5.000.-, y las operaciones que habían generado US$ 6.750.- de ganancias (cuadro 4). Los US$ 5.000.- es la inversión original o la contribución de capital, y los US$ 6.750.- son utilidades retenidas. Entre ambas, suman US$ 11.750.de patrimonio del dueño. En resumen, el balance hace una lista de los activos al costo, y muestra cómo se financiaron estos activos: Ya sea por acreedores (responsabilidades) o por inversiones del dueño. Para el caso de las operaciones de Linda, la mayor parte del financiamiento fue hecho por la inversión del dueño. Del total de activos, el 77% (US$ 11.750.-) fue financiado con la contribución de capital o por operaciones rentables. Linda estaba orgullosa de esto, pero visualizaba un problema que hacía resaltar el balance.

PLANES: ESTADOS FINANCIEROS PRO-FORMA

Los flujos de caja son críticos para poderse mantener en el negocio, pero no necesariamente miden los resultados de las operaciones. Los estados de resultado contrastan esfuerzos con logros que resultan de las operaciones del negocio. El balance es una lista, en cierto punto del tiempo, de los activo de una entidad y de cómo han sido estos financiados (con obligaciones y con patrimonio del dueño). Estos estados financieros tenían sentido para Linda y sabía que iban a ser útiles para organizar el análisis y hacer la evaluación de su negocio. Además, ella podrían usar estos tres estados financieros para que la ayudaran a planificar la próxima temporada de cosecha. Su estado pro-forma de flujo de caja podría ayudarla a evaluar sus actividades de flujo de caja después de la primera temporada de cosecha. Se dio cuenta que podría utilizar estados pro-forma de resultados y de balances, así como los estados de flujos de caja, para estimar cuál sería la posición financiera del puesto de ventas después de implementar su expansión. Estos pro-formas la ayudarían a organizar su plan y presentar los resultados esperados de una manera lógica. Primero, hizo una lista de todos los cambios proyectados para las operaciones: 1. 2.3.-

Aumentaría los precios al 90% de los precios del supermercado local. Compraría y revendería productos, cultivados con elementos orgánicos, y producidos por agricultores ubicados más lejos de la ciudad que ella. Transportaría sus verduras por camión, a ferias que se ubicaran dentro de la ciudad, para


aumentar su base de clientes. Estos tres cambios producirían muchos efectos en su negocio. Por ejemplo, si es que va a vender más, va a tener que agrandar su puesto de ventas, aumentar las horas de trabajo de sus empleados, y el tamaño de su cosecha. Dos de sus cambios proyectados van a necesitar de un camión. Linda percibió que sus cambios iban a tener un efecto de onda y decidió que a lo mejor debería hacer algunas variaciones en sus cambios. Ella había estado experimentado con una planilla Excel; esta proyección serían una perfecta aplicación para la planilla de cálculo computacional. Linda hizo proyecciones para cada uno de los cambios que proyectaba: mostraba sus efectos en el flujo de caja, en el estado de resultados, y en el balance, para el final de la segunda temporada de cosechas. Estimó que era útil organizar todos los cambios proyectados en una lista, que mostrara el monto en US$ de cada cambio, y la razón para el cambio. Ventas: US$ 130.000.

Linda esperaba un aumento substancial de sus ventas para el segundo año de operación. Por esta razón esperaba plantar más, comprar producción de otros agricultores para su reventa, y aumentar sus precios al 90% de los precios del supermercado. Razonaba que podía hacer esto porque era más conocida que el año pasado; si ella mandaba por camión sus verduras al mercado, el incentivo de precio no tendría que ser tan grande; y como estaba comprando productos para su reventa, iba a necesitar precios más altos para poder hacer una utilidad.

Semilla: US$ 3.000.

Los precios y los montos podrían ser mayores, debido a la expansión planeada.

Fertilizantes: US$ 8.000.

El monto se duplicaba porque ella iba a pagar al establo para que le enviaran el fertilizante orgánico. Ella ya no iba a limpiar el establo y reunir el fertilizante

Salarios: US$ 30.000.

Incluido el chofer del camión y mayor ayuda.

Otros: US$ 4.000.

El doble, debido a la gasolina y al seguro del camión.

Depreciación: US$ 7.000.

Esta era mayor debido a la depreciación del camión.

Puesto de Ventas: US$1.250

Va a tener que ser ampliado debido al aumento del negocio.

Utilizando estas proyecciones y su formato del informe anterior, Linda desarrolló los


siguientes estados financieros (Cuadros 6,7 y 8). CUADRO Nº 6

" Puesto de Linda" Flujo de caja pro yectado Segun da tempor ada US$ 130.000

Ingresos de Caja Egresos de Caja (cosecha): - Semillas - Productos - Fertilizantes * - Salarios - Abastecimientos - Servicios - Otros - Consultor **

3.000 50.000 10.500 30.000 1.500 2.200 4.000 1.000

Total Caja Operaciones

Egresos de caja inversiones: - Camión

(102.200) 27.800

40.000

Total Caja Inversiones

(40.000)

Saldo neto

(12.200)

Caja inicial Saldo final de caja proyectado

* Incluye $ 2.500.- que se debía de la última temporada. ** Compromiso de la última temporada.

2.500 (9.700)


CUADRO Nº 7

" Puesto de Linda" Estado de Resultado proyectado Segun da tempo rada US$ 130.000

Ventas Gastos: - Semillas - Productos - Fertilizantes - Salarios - Abastecimientos (Bolsas) - Servicios - Otros - Depreciación: - Camión - Puesto de ventas - Otros

3.000 50.000 8.000 30.000 1.500 2.200 4.000 6.000 1.000 1.250

Utilidad Neta

(106.950) 23.050

CUADRO Nº 8

" Puesto de Linda" Balance Proyectado al fin de la segun da estación ACTIVOS

US$

Activo Circulante Caja negativa

(9.700)

Activo Fijo:(al costo menos depreciación) Puesto de venta Tractor /Herram. Camión Total Activo Fijo

2.500 8.000 34.000 44.500

Total Activos

34.800

PASIVOS

Patrimonio: Patrimonio inicial Utilidades retenidas de operac. 2º temporada Total patrimoniio

11.750 23.050 34.800

Total Pasivos

34.800

A medida que los números aparecían en la pantalla de su computador, Linda se atragantaba.


Había expandido sus operaciones, y, sin embargo, terminaba con una caja negativa. ¿Por qué pasaba esto?. Se dio rápidamente cuenta que su inversión en un activo importante utilizaba toda su caja, e iba a tener que buscar financia miento para este activo. Sin embargo, ella había esperado que, al triplicar sus ventas, iba a aumentar su caja en mucho más de lo que había sucedido. Decidió volver atrás y echarle una mirada a cada una de las estrategias de negocios: aumentar precios, vender materiales de otros agricultores, y transportar productos a las ferias. Miró, primero, al cambio de precios. Según sus cálculos, sus precios estaban, en promedio, como en el 65% de los precios del supermercado. Si nada cambiara, excepto el precio. ( y los aumentos inevitables en gastos fijos), el estado proyectado de resultados y el de flujo de caja, para la segunda temporada de cosechas, serían bastante buenos (Cuadro 9). Al aumentar sus precios y al mantener sus costos esencialmente nivelados, podría tener un excelente verano. Por consiguiente, razonaba, sus problemas proyectados de caja tenían que haberse producido por la compra y reventa de productos de otros granjeros y/o en sus operaciones de transporte por camión. Aún cuando consideraba que estas eran estrategias de negocios independientes, estaban estrechamente relacionadas. Se iba a tener que inspeccionar la mercadería que iba a comprar, podría además recogerla. en un camión. Si iba a comprar lo suficiente como para que los otros granjeros la consideraran un cliente que valiera la pena, tendría que no sólo vender más en su granja, sino que vender los productos en las ferias. El Cuadro 10 representa la siguiente interacción de sus proyecciones de caja proveniente, integrando sus dos estrategias adicionales de administración. Presenta columnas para la proyección del aumento de precios, para la proyección de todo el plan (los tres cambios), y una columna adicional para mostrar la diferencia entre estas dos proyecciones. El plan completo aumentaba la caja de linda en US$ 9.100.-, lo que no parecía ser mucho para los US$ 40.000.- que agregaba en activos y para el trabajo duro que era necesario para triplicar las ventas. Aún cuando triplicaba las ventas, la caja proveniente de operaciones aumentaba sólo en aproximadamente 50%. Quizás, sus utilidades serían mejores, pero dudaba. Después de todo, la depreciación se incluía en el estado de resultados.


CUADRO Nº 9

" Puesto de Linda" Proyección de caja y resultados Cambio en la política de precios segunda temporada de cosecha Estado de Resultados Año anterior Proyectado US$ US$ 40.000 56.000

Ventas Gastos: - Semillas - Fertilizantes - Salarios - Abastecimientos - Servicios - Otros - Depreciación - Consultor - Puesto de ventas Total gastos o salidas

Utilidad Neta

1.000 4.000 20.000 1.000 2.000 2.000 1.000 1.000 1.250 (33.250)

6.750

Flujo de Caja Año anterior Proyectado US$ US$ 40.000 56.000

1.100 6.000 21.000 1.000 2.200 2.500 1.000 1.250 (36.050)

19.950

1.000 1.500 20.000 1.000 2.000 2.000 (27.500)

1.100 8.500 21.000 1.000 2.200 2.500 1.000 (37.300)

12.500

18.700

CUADRO Nº 10

" Puesto de Linda" Proyecci ones de Caja - Operacion es Segunda temporada de cosecha Proyección sólo precios US$

Proyección todo el plan US$

Incremento US$

Ingresos de Caja: - Ventas

56.000

130.000

74.000

Total ingresos de caja

56.000

130.000

1.100 8.500 21.000 1.000 2.200 2.500 1.000

3000 50000 10500 30000 1500 2200 4000 1.000

74.000 1.900 50.000 2.000 9.000 500 1.500 -

(37.300)

(102.200)

(64.900)

18.700

27.800

9.100

Salidas de Caja : - Semillas - Productos - Fertilizantes - Salarios - Abastecimientos - Servicios - Otros - Consultor Total salidas de caja Aum ento neto de caj a


El cuadro 11 presenta la proyección que hizo linda del estado de resultados. Cuadro Nº11

" Puesto de Linda" Estado de resultado proyectado (Rdo. Operacional) Segunda temporada de cosecha

- Ventas Gastos: - Semillas - Productos - Fertilizantes - Salarios - Abastecimientos - Servicios - Otros - Depreciación - Puesto de ventas Total gastos Resultado operacional

Proyección sólo precios US$ 56.000

Proyección todo el plan US$ 130.000

Incremento US$ 74.000

3.000 50.000 8.000 30.000 1.500 2.200 4.000 7.000 1.250

1.900 50.000 2.000 9.000 500 1.500 6.000 -

(36.050)

(106.950)

(70.900)

19.950

23.050

3.100

1.100 6.000 21.000 1.000 2.200 2.500 1.000 1.250

Antes de tomar una decisión final, a Linda le gustaría volver a observar sus proyecciones y asegurarse de que se encontraba cómoda con sus supuestos. A ella le gustaría cambiar algunos de ellos y ver cuán sensible era su estado de situación y su flujo de caja a sus supuestos. Y le gustaría cambiar su proyección de horizonte de un año a uno de 5 años. Cualquier cosa que decidiera, ella ya conocía el alcance de sus necesidades de caja y el impacto de sus estrategias en sus estados financieros. Se pide: 1. Explique qué relación puede existir entre el Flujo de caja neto y el Estado de resultado. 2. Por qué el Estado de resultado arrojó una utilidad de US$6.750 y el Flujo de caja fue de US$2.500. A que se debe esa diferencia?. 3. Explique qué relación existe entre el Balance y el Flujo de caja neto. 4. Por qué el Flujo de caja de Linda fue tan bajo siendo que sus ventas fueron de US$40.000. 5. Qué importancia o sentido tiene el dividir un flujo de caja en actividades de operación, inversión y financiamiento. 6. Qué pasaría con el negocio si Linda decide hacer un retiro por US$ 6.750 (utilidad del ejercicio) para gastos personales. 7. Por qué razón Linda decidió invertir el puesto de ventas US$ 1.250.( y no otro monto), para la segunda temporada de cosecha. 8. Cómo es la situación del negocio de Linda de acuerdo a las proyecciones del Cuadro Nº11. Comente.


9. Basándose en la información que proporciona el caso, incorpore sus propios supuestos (razonables) a objeto de mejorar la posición de la empresa para la segunda temporada de cosecha. Qué recomendaciones le daría a Linda . 10. Ayude a Linda a hacer sus proyecciones a 5 años. Entregue sus conclusiones.

Entender y Analizar.alum

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