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Autor: Sonia Autor: Sonia Janneth Limas Suárez Programa: Especialización Programa: Especialización en Alta Gerencia de Empresas Universidad Pedagógica y Tecnológica de Colombia. Facultad de Estudios Distancia – FESAD. Oficina de Educación Virtual. Tunja-Boyacá, Colombia. 2016
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CONTENIDO 1. EMPOWERMENT Y ORGANIZACIONES INTELIGENTES ....................................... 5 1.1 Empowerment E mpowerment Organizacional Organizaci onal .................................................................... 5 1.2 Organizaciones Organizaci ones Inteligentes Intel igentes ............................................ .................................................................... ........................ 11 2. DOWNSIZING DOWNSI ZING Y RIGHTSIZING RIGHTSI ZING .............................................. .............................................................................. ................................ 19 3. OUTSOURCING OUTSOUR CING .................................................................................................... .................................................................................................... 25 4. GERENCIA DE LA CALIDAD TOTAL Y DEL SISTEMA ISO ................................... 31 4.1 Gerencia De La Calidad Total ............................................ .................................................................... ........................ 31 4.2 El Sistema Iso .................................................................................................. .................................................................................................. 36 5. BENCHMARKING BENCHMARKI NG ................................................................................................. ................................................................................................. 44 6. REINGENIERIA: INNOVACIÓN Y REDISEÑO DE PROCESOS ............................ 50 7. GERENCIA GERE NCIA DEL SERVICIO S ERVICIO ................................................................................... ................................................................................... 55 BIBLIOGRAFÍA Y RECURSOS DIGITALES ................................................................. 60
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ENFOQUES GERENCIALES MODERNOS
Es importante resaltar que las diferentes teorías “t ienen vigencia y la aplicación de una u otra, o la integración de diferentes enfoques, depende de las características particulares de cada organización, así como del estilo de dirección que se dé en ésta. Sin embargo, sí es una realidad la tendencia a la integración de los diferentes enfoques en el ejercicio de la práctica administrativa” (Bernal Torres , 2007).
Las teorías o los enfoques de la administración, son el producto de la constante búsqueda por la optimización de los recursos, la disminución en los costos, el aumento de la productividad, el liderazgo en el mercado, un mejor servicio, el aumento de la competitividad; han hecho que se desarrollen una serie de enfoques gerenciales para mejorar el desempeño organizacional. Los planteamientos surgidos “a partir de los años setenta con relación a enfoques administrativos son los denominados enfoques modernos de la admin istración” (Bernal Torres , 2007); estos nuevos enfoques “ emergen como una alternativa moderna de estructurar, dirigir y construir las organizaciones, basando su
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funcionamiento en la información. Buscan un compromiso permanente de la fuerza laboral con el desarrollo de la organización, por lo tanto, son esenciales para un cambio en los paradigmas tradicionales de la dirección ” (Rodríguez B., 2004). Entre
otros, cabe mencionar los más importantes:
1. EMPOWERMENT Y ORGANIZACIONES INTELIGENTES
1.1 EMPOWERMENT ORGANIZACIONAL En inglés, la palabra empowerment , proviene del verbo “ to empower y significa: Dar o conceder poder; facultar, habilitar, capacitar, autorizar, dar poder de, potenciar, permitir, empoderar, otorgar el derecho o la facultad de, conferir poderes, apoderar, comisionar, entre otras acepciones. En español, no existe un vocablo equivalente. Un significado aproximado estaría dado por los términos empoderamiento, facultamiento, habilitamiento, poderización o potenciación ” (Hernández Gutiérrez &
Hernández Vicente, 2013) apoderamiento o atribución de poder.
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En la literatura administrativa, el uso del término empowerment “ teniendo en cuenta su contexto, proporciona el concepto de delegación. Esto es, transferir el poder o la autoridad de una persona a otra para que obre o actúe en su representación en algún asunto o tarea ” (Hernández Gutiérrez & Hernández Vicente, 2013).
E M
El concepto más amplio de empowerment “ consiste en el hecho de conceder, ceder, dar o delegar el poder, el mando y la autoridad a los subordinados y otorgarles o conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo ” (Hernández Gutiérrez & Hernández Vicente, 2013).
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Así que empowerment significa un nuevo concepto, una filosofía, una nueva forma de gestión empresarial “que intenta articular todos los
O
recursos, esto es, capital, manufactura, mercadotecnia, tecnología y personal, haciendo uso de sistemas de comunicación efectivos y eficientes para alcanzar los objetivos organizativos ” (Hernández
W E R M E N T
Gutiérrez & Hernández Vicente, 2013). Y Empowerment, implica no solamente delegar poder autoridad a los subordinados y conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo sino que es, además, una herramienta utilizada dentro de los movimientos de calidad total y de reingeniería organizacional para proporcionar un conjunto de elementos para favorecer los procesos empresariales que la llevan a su adecuado desarrollo. (Urrego, S.f)
El término empowerment busca “delegar poder y autoridad para la toma de decisiones a partir de la confianza en todos los miembros de un equipo” (Jiménez, 2006), en donde los empleados son responsables de
sus propias acciones; esto hace que se fortalezca el liderazgo de los equipos de trabajo y no de una sola persona, así como el trabajo en equipo. Gracias a esta estrategia “es posible sustituir o reemplazar la vieja jerarquía piramidal por equipos autodirigidos y altamente motivados en donde la información y las decisiones son compartidas ” (Hernández
Gutiérrez & Hernández Vicente, 2013; Jiménez, 2006). Delegar poder, no significa en ningún caso, “traspasar poder, si no dotar a cada miembro de la organización de las herramientas y competencias necesarias para actuar en un momento dado, de manera que genera compromiso y motivación. El empowerment hace crecer a todos los colaboradores ” (Jiménez, 2006).
En suma, el empowerment consiste en un “sistema de valores y creencias que permiten que el personal pueda satisfacer las necesidades propias y personales y organizacionales así como las acciones necesarias para logarlo. El personal con empowerment tiene además un sentido intrínseco de orgullo por sus realizaciones y contribuciones a las organizaciones” (Hernández Gutiérrez & Hernández Vicente, 2013). Es un modelo de comportamiento, que “nace de la alta dirección de una
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empresa y se extiende por toda la organización. Se basa en una habilidad directiva para saber delegar y haciéndolo de manera que se modifiquen los roles de todos los colaboradores y se consiga que todos remen en la misma dirección. Es necesario implicar a toda la organización, no es efectivo el proceso si solamente se aplica a determinados niveles o en determinados departamentos o áreas funcionales de la empresa. Todos y cada uno de los colaboradores debe ser instruido y conocer sus nuevas atribuciones ” (Jiménez, 2006).
En
otras
palabras,
significa
“facultar a los empleados, es decir, liberar el conocimiento y energía de los empleados para que compartan información y tomen decisiones eficaces en equipo. El propósito último es mejorar continuamente la organización a la que (Baltodano, pertenecen”
Arguedas, & Picón, 2001). Este enfoque gerencial, genera “equipos capaces y motivados, con capacidad para asumir mayores riesgos y con rapidez a la hora de dar respuestas, hecho que repercutirá en una mejor imagen exterior de la organización. Equipos autodirigidos con libertad para actuar y responsabilidad para responder ” (Jiménez, 2006). Es un enfoque de “gestión que propone una delegación efectiva de poder >hacia la gente< optando por un modelo centrado en la capacidad de las personas para incrementar la calidad y la productividad; filosofía de dirección que hace opción por la motivación de las personas y busca a partir de su autonomía aumentar su sentido de pertenencia a la empresa ” (Margarone, 2014).
El objetivo principal de los procesos de empowerment es “motivar a los empleados favoreciendo la iniciativa y la asunción de responsabilidades. Esto se traduce en una mejora concreta de la calidad de los procesos organizacionales y un incremento de la productividad. Adicionalmente, la autonomía del individuo acompañada por una adecuada formación y entrenamiento aumenta la satisfacción del cliente al acelerar la toma de decisiones y por ende los tiempos de respuesta y solución de problemas” (Margarone, 2014).
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LOS ELEMENTOS MÁS IMPORTANTES DEL EMPODERAMIENTO SON: Delegación: autoridad y responsabilidad
Desempeño: responsabilidad ante resultados
Reconocimiento: sistema de compensación
Poder: Toma de decisiones
Recursos: materiales para la ejecución
Conocimientos y la Información necesarios
Buena comunicación interna
Clima para la capacitación y desarrollo del personal
Disposición para trabajar en equipo: colaboración y participación.
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Competencia y formación profesional en su área de especialidad.
Las características del personal en una organización enfocada hacia el empowerment son las siguientes:
Actitud hacia el desarrollo personal y organizacional Promoción de la innovación y del talento creativo Disposición a trabaja en equipo con actitud de colaboración y participación en el mismo. Autodisciplina, compromiso, compromiso, respeto y reconocimiento de las ideas ideas de los demás miembros del equipo. Capacidad y participación para tomar decisiones. Desarrollar mejor su función y hacer que la organización funcione mejor. Entrenamiento, capacitación y desarrollo de los equipos de trabajo Liderazgo participativo Resolución de problemas activamente Mejores niveles de productividad e iniciativa en situaciones concretas Mayor nivel de responsabilidad de los empleados Una organización más efectiva
Sin embargo, para llevar a cabo este proceso, se necesitan algunos de los siguientes requisitos (UNISON Biblioteca Digital, s.f.):
Satisfacción personal:
Responsabilidad: Coaching: Autoestima: Participación:
Es importante que el trabajo resulte satisfactorio y relevante, debe ser una vía adecuada para reflejar valores, valores, desarrollar conocimientos y habilidades, y asumir responsabilidades. Los subordinados deben sentirse responsables de las funciones que realizan. Deben acostumbrarse a asumir responsabilidades, a tomar decisiones y tener en cuenta al gerente como punto de apoyo. Los dirigentes orientan, apoyan y enseñan con el fin de una mejora continua de la actuación y desarrollo y desarrollo profesional. El trabajador podrá probar cosas nuevas acentuando su deseo de aprender. El superior fomentará esta autoestima esta autoestima escuchando y entendiendo a sus empleados. Se implantará una continua comunicación y despliegue de información entre jefes y empleados.
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Se graduará y adaptará el control de acuerdo con la personalidad de la persona la persona controlada. Cada individuo tendrá la capacidad de conocer su Medición: rendimiento y las probables vías de mejora. Una gran cantidad de trabajadores por gerente geren te y la pirámide Alcance del jerárquica se hará más pequeña al desarrollando el auto control: liderazgo de cada subordinado. Se crearán equipos autogestionados donde lo que más Trabajo en importa son cada uno de los integrantes y las decisiones equipo: que toma en grupo en grupo de forma unánime. Se deben conservar de las relaciones interpersonales y el manejo de situaciones de conflicto, conflicto, lo cual tiene que ser Interdependencia: labor cotidiana de todos, sin recurrir necesariamente a los gerentes. Formación técnica y humana para los subordinados, así Formación como técnicas de dirección de dirección y supervisión para los puestos técnica: de mando. La percepción de los clientes los clientes de una empresa empieza a Sentido comercial La percepción aumentar debido al trato que reciben de toda persona en toda la vinculada con la misma. organización: Los medios de comunicación posibilitan la toma de decisiones, haciendo posible contar con empresas más Tecnología de la decisiones, dinámicas y modernas, dispuestas a asumir con premura información: cambios y nuevas tendencias.
Control:
Es un “ proceso proceso que pretende la construcción, desarrollo
EMPOWERMENT
e incremento del poder de la organización, a través de la cooperación, participación y trabajo conjunto. En su sentido más amplio tiene el mismo significado de organización inteligente ” (González, 2013). El término que “mejor se ajusta a esta forma de trabajo es el de “organización inteligente ”, sin embargo, el más utilizado es el de empowerment” (Baltodano, Arguedas, & Picón,
2001). Su aplicación ha servido a numerosas empresas “ para para acelerar la transición del cambio organizativo obteniendo mejoras significativas en su gestión de negocios” (Margarone, 2014)
La organización inteligente es aquella “basada en el conocimiento y en la habilidad para aprender; es precisamente esta habilidad habilidad para aprender más rápidamente que el competidor lo que podría mantener una ventaja competitiva y hacer la diferencia entre el éxito y el fracaso ” (Baltodano, Arguedas, & Picón, 2001).
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DOCUMENTO COMPLEMENTARIO: Empowerment, (Franklin & Benjamín, 2006) http://fcaenlinea.unam.mx/2006/1231/docs/anexo3.pdf
DOCUMENTO COMPLEMENTARIO: El Empoderamiento en los Sistemas de Salud, (Carnota, 2007) https://cursos.campusvirtualsp.org/pluginfile.php/45420/mod_folder/content/0/El_empoderamiento_en_la_gerencia.pdf
1.2 ORGANIZACIONES INTELIGENTES Para
comprender
el
significado
de
“organizaciones inteligentes”, es necesario
primero
precisar
el
concepto
de
“organización”, entendido este como una “entidad o grupo social, desde esta perspectiva, una organización es una “ entidad o colectividad humana de producción con nombre y personalidad jurídica ” (Hernández &
Rodríguez, 2006). Se trata de la “creación de una organización flexible y capaz de adaptarse rápida y eficazmente a un entorno cuya característica principal es el cambio permanente. También se conoce, este enfoque con el nombre de organización que aprende, organización del conocimiento, organización autodirigida” (Rodríguez B., 2004).
En este sentido, la organización inteligente busca “asegurar constantemente que todos los miembros de la organización estén aprendiendo y poniendo en práctica todo el potencial de sus capacidades” (León, Tejada, &
Yataco, 2003); estas organizaciones aprenden de experiencias pasadas a fin de tener una mejor visión de crecimiento a futuro, aprovechando las oportunidades y atendiendo las debilidades de manera tal que les permita la resolución de problemas y manejar situaciones de dificultad.
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Esto es, la “capacidad de comprender la complejidad, de adquirir compromisos, de asumir su responsabilidad, de buscar el continuo auto-crecimiento, de crear sinergias a través de trabajo en equipo ” (León, Tejada, & Yataco, 2003), mediante equipos libres, redes de aprendizaje, diversidad y un gobierno corporativo limitado. En este tipo de organizaciones los empleados son autónomos dentro y fuera del trabajo, dando interés a sus aportes y creaciones, así como a las herramientas necesarias para esto. El concepto de Organizaciones Inteligentes surge a finales del Siglo XX, con las aportaciones de Peter M. Senge, es “señalado como un referente y experto a nivel internacional al revolucionar las teorías existentes en gerencia y dirección empresarial y organizacional. En su libro >La Quinta Disciplina<, define a las organizaciones como espacios o lugares donde las personas continuamente expanden su capacidad para crear los resultados que verdaderamente quieren, en el que se cultivan nuevas maneras de pensar, en donde la aspiración colectiva queda en libertad y las personas continuamente aprenden juntas a las que denomina >Organizaciones Inteligentes (O.I)<” (López, Maldonado, & Aroca, 2009). Estas organizaciones se caracterizan por tener “ pocos niveles de jerarquía, gran capacidad de aprendizaje, mayor participación de los empleados en el manejo estratégico de la empresa, disposición de información en todos los niveles y una estructura adaptable, diseñada para aprovechar oportunidades y superar crisis con facilidad” (Instituto Internacional de
Investigación de Tecnología Educativa, 2014). La organización que “aprende tanto del entorno como de sí misma, es un modelo o ideal de lo que una entidad puede llegar a ser si las personas, esto es, el capital humano, dejan de lado su forma habitual de pensar y están abiertas a nuevas ideas, a nuevos métodos o formas de hacer las cosas; es decir, cuando todos los miembros de la organización están aprendiendo constantemente ” (Arano, Cano, & Olivera,
2013).
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Las organizaciones que aprenden, “tienen la habilidad de adquirir, transferir y crear el conocimiento que permite que la misma siga experimentando, mejorando e incrementando su capacidad, su eficiencia y eficacia ” (Arano, Cano, & Olivera, 2013). El aprendizaje se genera “desde el individuo y se expande en toda la organización. La base para la eficiencia y eficacia de la organización es lo que las personas saben y aprenden que contribuye a la mejora continua de las estrategias, estructuras, comportamientos y sistemas de la misma ” (Cruz, López, & Ramírez,
2007). Concluyendo, se puede definir a la organización inteligente, como aquella que “aprende con el cambio, teniendo muy claros sus propósitos, y sabe que para lograr sus objetivos y metas requiere no sólo de posicionarse en el mercado, sino además, contar con una planeación estratégica definida, que con base en su misión y en su visión, formule, implemente y evalúe la situación de la empresa; para ello se requiere de la retroalimentación del proceso y de la toma de decisiones sistemáticas” (Arano, Cano, & Olivera, 2013).
Los parámetros que transforman una organización tradicional en una organización inteligente no es precisamente el rediseño del organigrama, sus “diferencias son más profundas y parten de una filosofía acerca de las personas, del papel del conocimiento en la organización y del tipo de organización y sociedad que se desea tener en el futuro ” (Instituto Internacional de Investigación de Tecnología Educativa, 2014). Las organizaciones que “ aprenden a aprender se transforman en organizaciones inteligentes, es decir, instituciones que aprenden permanentemente ” (Demicheli, s.f.) y a partir de ahí se adaptan de manera
constante a los cambios del entorno en el que se desenvuelven. Senge “cita cinco disciplinas que convergen para innovar las organizaciones Inteligentes (OI) y en las que cada una resulta decisiva para el éxito de las demás. Estas cinco disciplinas se reconocen como tres disciplinas individuales (Pensamiento Sistémico, Dominio Personal y Modelos Mentales) y dos colectivas (Visión Compartida y Aprendizaje en equipo) ” (López, Maldonado, & Aroca, 2009).
Lo que en el futuro “distinguirá a las organizaciones inteligentes de las tradicionales y autoritarias
será el dominio de estas disciplinas
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básicas, que enunciaremos como disciplinas de la organización inteligente ”
(Organización Mundial del Movimiento Scout, s.f.).
Cinco Disciplinas Que Convergen Para Innovar Las Organizaciones Inteligentes (OI)
Pensamiento Sistémico Las organizaciones y otras empresas humanas son sistemas, se “visualizan como un conjunto de elementos que están interrelacionados entre sí y que persiguen un objetivo común. Están ligados por tramas invisibles de actos interrelacionados, que a menudo tardan años en exhibir plenamente sus efectos mutuos. Como el capital humano forma parte de ese ecosistema, es doblemente difícil ver todo el patrón de cambio ” (Arano, Cano, & Olivera, 2013).
La esencia del pensamiento sistémico consiste justamente “en un cambio de perspectiva de las situaciones que vivimos para identificar las interrelaciones, en lugar de asociarlas a cadenas lineales de causa efecto, es necesario ver los procesos de cambio que se generan ” (López, Maldonado, & Aroca, 2009).
El pensamiento sistémico es “un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas que se ha desarrollado en los últimos cincuenta años, para visualizar la relación entre sus componentes y con base en ello, poder modificarlos” (Arano, Cano, & Olivera, 2013).
Desde este enfoque sistémico, entendemos que las organizaciones “son un sistema vivo, no son un ente aislado, y como entes con vida propia la comparten con todos los entes significantes de la sociedad donde cohabitan. Se asume entonces, que en las organizaciones está presente el paradigma de las personas interrelacionadas, como eslabones de una misma cadena superando las individualidades, requiere comprender la perspectiva sistémica para ser motivados a través de esta y, examinar cómo se interrelacionan las diferentes disciplinas, no sólo desde una perspectiva interdisciplinaria sino también transdisciplinaria ” (López, Maldonado, & Aroca, 2009).
El pensamiento sistémico “actúa sobre las personas animándolas a hacer un cambio de perspectiva, en lugar de considerar que un factor externo causa nuestros problemas, nos invita a percibir nuestra responsabilidad en nuestro destino, y desde este enfoque, lo que nos plantea a nivel de empresa es que la
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gente que trabaja en ella descubra continuamente como crean su realidad y la posibilidad de cambiarla ” (López, Maldonado, & Aroca, 2009).
Dominio Personal
El dominio personal es la disciplina que “ permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visión personal, concentrar las energías, desarrollar la paciencia y ver la realidad objetivamente. El afán y la capacidad de aprender de una organización no pueden ser mayores que las de sus miembros ” (Arano,
Cano, & Olivera, 2013). Sin embargo, pocas organizaciones “alientan el crecimiento de sus integrantes, lo que genera un gran derroche de recursos. Las personas ingresan en los negocios como individuos brillantes, cultos y entusiastas, rebosantes de energías y deseos de introducir cambios, cuando llegan a los treinta años, algunos se concentran sólo en su propia promoción y los demás reservan su tiempo para hacer lo que les interesa en el fin de semana. Pierden el compromiso, el sentido de misión y el estímulo con que iniciaron su carrera. Aprovechamos muy poco de sus energías y casi nada de su espíritu ” (Arano, Cano, & Olivera, 2013; Organización
Mundial del Movimiento Scout, s.f.). Aquí interesan, ante todo, las “conexiones entre aprendizaje personal y aprendizaje organizacional, los compromisos recíprocos entre individuo y organización, el espíritu especial de una empresa constituida por gente abier ta al aprendizaje y sin miedo al error ” (Organización Mundial del Movimiento Scout,
s.f.).
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Modelos Mentales Los
modelos
mentales
son
“supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imágenes que influyen y a veces determinan nuestro modo de comprender el mundo y actuar en él. A menudo no tenemos conciencia de nuestros modelos mentales o de los efectos que producen sobre nuestra conducta”
(Organización Mundial Movimiento Scout, s.f.).
del
Los modelos mentales de “conducta empresarial también están profundamente arraigados . Muchas percepciones acerca de prácticas organizacionales anticuadas o de nuevas iniciativas (mercados nuevos), impiden superar las primeras o llevar a la práctica las segundas, porque entran en conflicto con poderosos y tácitos modelos mentales ” (Arano, Cano, & Olivera, 2013). Las Organizaciones Inteligentes deben “manejar sus modelos mentales internos, alentando la adopción de ideas nuevas y originales ” (López,
Maldonado, & Aroca, 2009).
Construcción de una Visión Compartida Una organización exitosa “ sin metas, valores, misión y visión compartidas es muy difícil de concebir, pues cada empresa exitosa que conocemos por ejemplo. Automotriz (Toyota, Ford); tecnológica (Apple, Microsoft), Telecomunicaciones (Nokia, Palm); Entretención (Nintendo, Pixar) siendo muy diferentes en sus contenidos lograron unir a la gente en torno de una identidad y una aspiración común ” (López,
Maldonado, & Aroca, 2009). La identidad institucional o corporativa, “ se concibe como un conjunto de atributos y valores que definen a la empresa: personalidad, su razón de ser, su espíritu ”
(Arano, Cano, & Olivera, 2013).
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Cuando hay una visión “ genuina –muy diferente a esas visiones artificiales que se redactan por los directivos y se pegan en las paredes de las empresas- la gente no sobresale ni aprende porque se lo ordenen. Muchos líderes tienen visiones personales que nunca se traducen en visiones compartidas y estimulantes. La visión compartida propicia un compromiso genuino y no sólo un mero acatamiento. Al dominar esta disciplina, comprendemos que es contraproducente tratar de imponer una visión, por sincera que sea ”
(Organización Mundial del Movimiento Scout, s.f.). Elaborar un “sentido de compromiso grupal acerca del futuro que se procura crear, y de los principios y lineamientos con los cuales se espera logarlo reafirma que la práctica de una visión compartida, supone construir visiones de futuro compartidas (no impuestas) que propician un verdadero compromiso de parte de las personas que integran la organización ” (López, Maldonado, & Aroca, 2009).
Las organizaciones inteligentes “ construyen Visiones Compartidas viables y poderosas. Una vez propuesta, se vuelve el centro alrededor del cual la Organización Inteligente se organiza y enfoca su energía ” (López, Maldonado, &
Aroca, 2009).
Aprendizaje en equipo Aprendizaje en equipo es el “ proceso de alinear acciones y capacidades de una organización en una sólida dirección. Cuando esto ocurre, las ideas son traducidas en acciones, los instrumentos son mejorados y la organización progresa rápidamente. Esto implica transformar las aptitudes colectivas para el pensamiento y la comunicación, de modo que los grupos de personas puedan desarrollar una inteligencia y capacidad mayor que a la suma del talento individual ” (López, Maldonado, &
Aroca, 2009) Hoy sabemos que los “ equipos pueden aprender. Cuando los equipos aprenden de veras, no sólo generan resultados extraordinarios sino que sus integrantes crecen con mayor rapidez ” (Organización Mundial del Movimiento Scout, s.f.).
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El aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones críticas (López, Maldonado, & Aroca, 2009):
TRES DIMENSIONES CRÍTICAS DEL APRENDIZAJE EN EQUIPO
La necesidad de pensar con perspicacia acerca de asuntos complejos
La necesidad de la acción innovadora y coordinada
El intercambio de nuevas prácticas y destrezas.
La disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el “ diálogo, entendida como la capacidad de los miembros del equipo para suspender los supuestos e ingresar en un auténtico pensamiento conjunto ” (Organización Mundial del Movimiento
Scout, s.f.). No debe confundirse el trabajo en equipo a forzar a todos a pensar como los demás piensan en la empresa (López, Maldonado, & Aroca, 2009). El trabajo en equipo implica “ dimensiones que se apoyan en el pensar profundamente sobre problemas complejos, aprender a explotar el potencial de muchas mentes y no sólo de una, implica llevar a cabo una acción innovadora y coordinada entre los miembros del equipo , que aprende de si mismo a la vez que enseña a otros equipos, el trabajo en equipo implica también aprender a dominar las prácticas de la discusión y el diálogo , el convencer y dejarse convencer, para buscar la mejor perspectiva para apoyar las decisiones que se deben tomar ”
(López, Maldonado, & Aroca, 2009).
DOCUMENTO COMPLEMENTARIO: Organizaciones inteligentes: evidencia empírica de una organización que aprende en Colombia (Hospital Universitario San Ignacio), (Duque & Castro, 2011) http://med.javeriana.edu.co/publi/vniversitas/serial/v53n2/Organizaciones%20inteligent es.pdf
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2. DOWNSIZING Y RIGHTSIZING
El d o w n s i z i n g es un modelo gerencial que se caracteriza por la reestructuración, reorganización o renovación empresarial, ajustando tanto la estructura organizacional como en el número de empleados contratados, adecuando dicha cantidad cada vez que sea necesario a fin de optimizar los procesos y recursos de la empresa. Esto implica otros conceptos como el rightsizing y el Upsizing. Dentro de la amplia gama de conceptos utilizados para definir el cambio, reestructura o renovación empresarial se encuentran el downsizing, rightsizing y rezising, e implican una modificación de diseño o estructura organizacional ” , así (Menchaca, 2016; Guevara, 2002):
Downsizing Es la reducción de la estructura organizacional, que puede ser con el recorte de personal (organigrama más compacto) y mejora de procesos (simplificación de procesos). Con el fin de optimizar la estructura organizacional; aumentar o mantener la productividad con una estructura organizacional más delgada.
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Upsizing
Rightsizing
Resizing
Es el crecimiento de la estructura organizacional, que puede ser con el aumento de puestos de trabajo, implementación de nuevos procesos y adquisición de maquinaria y/o tecnología nueva. Con el fin de aumentar la productividad, donde todas las operaciones se verán favorecidas y podrá cumplirse con todos los compromisos adquiridos por la empresa, con una estructura organizacional más vasta. Es más complejo porque se busca el tamaño ideal de la estructura organizacional, puede darse la reducción o crecimiento de la estructura organizacional, con ajustes combinados de un downsizing y un upsizing. Con el fin de mejorar la productividad y adaptarse a las necesidades del entorno con una estructura organizacional flexible; implica la creación e innovación en nuevos productos, nuevos servicios y nuevos mercados a partir de las necesidades del cliente. Significa: volver a pensar. Hace referencia al rediseño, replanteamiento y/o retroalimentación de lo que es necesario y apropiado en periodos de grandes cambios, es un modelo mediante el cual se redimensionan las operaciones dentro de la empresa. Es más amplio y sustancial que el rightsizing y se utiliza para designar el replanteamiento de medidas de downsizing estratégico configurando estrategias a seguir. Con el fin de encontrar el tamaño adecuado donde la empresa desarrollará con eficiencia sus funciones dentro del contexto empresarial de su entorno.
Buscan la “mejora de la eficiencia de la organización con la idea clara de contener los costos, incrementar los ingresos y mantenerse vigente en un mercado competitivo. No surgen espontáneamente en las organizaciones, son procesos que se emprenden deliberadamente implicando una acción de las organizaciones en muchos casos de forma previsional” (Leiva & Gómez, 2013).
En el downsizing es “ duro afrontar la cuestión de la reducción de personal, ya que se debe ser sumamente asertivo y convincente para hacer entender a un buen trabajador que el motivo de su salida no se debe a su persona, sino por la nece sidad de una reestructura organizacional. A parte de renovar mental y emocionalmente a quienes se mantienen dentro de la organización ” (Menchaca, 2016).
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El upsizing “ requiere de planeación estratégica y una visión muy a futuro para sobrellevar el engordamiento de la organización” (Menchaca, 2016). El rightsizing se basa en un “cambio planificado para modernizar la organización, buscando su tamaño correcto y así diseñar una organización altamente competitiva”
(Leiva & Gómez, 2013). El resizing permite definir “estrategias, metodologías y analizar nuevas pers pectivas para encarar el cambio mejorando el crecimiento hacia al desarrollo tanto de la organización como del recurso humano representado en rentabilidad y estabilidad del negocio. Determina si el rediseño se dirigirá a todos los procesos o a los objetivos esenciales de la organización” (Guevara, 2002).
El resizing tiene aplicación en las siguientes áreas (Guevara, 2002): Enfoque Administrativo: rediseñando el tamaño de los procesos (en un panorama de competencia empresarial) Investigación de Operaciones: evaluar el deterioro funcional utilizando fórmulas matemáticas y determinar acciones a seguir. Programa informático: como software operativo para el redimensionamiento de los pixeles del tamaño de la pantalla, se usa también en el área de focalización de cámaras digitales.
La reestructura organizacional “implica un tratamiento profundo de estudio, investigación y visión” (Menchaca, 2016). En una Institución o empresa, entender la “estructura organizacional como la
columna vertebral de toda organización, es contar con la bas e para lograr la óptima productividad” (Menchaca, 2016). A manera de orientación, “ Stephen P. Robbins (2005) menciona los seis elementos claves de la estructura organizacional ” (Menchaca, 2016):
SEIS ELEMENTOS CLAVES DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Especialización del trabajo . Grado en que las tareas se dividen en tareas
separadas
Departamentalización. Agrupación de| tareas en áreas
Cadena de mando . Línea continua de autoridad y responsabilidad
Amplitud de control . Número de trabajadores que un gerente puede dirigir
Centralización. Grado al que se concentra la toma de decisiones en un solo
punto de la organización Descentralización. Grado en que la toma de decisiones se da en difere ntes puntos de la organización
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Riesgos del downsizing (Leiva & Gómez, 2013): Consecuencias sociales y sicológicas Debilitamiento de la lealtad del personal El downsizing fue el resultado de falta de visión
Ventajas del downsizing: Simplificación de procesos Reducir costos Mayor eficiencia (optimización de recursos) Facilitar la toma de decisiones y los procesos de comunicación Implementación de Outsorcing Organizaciones más flexibles
Cuando el Downsizing ha sido “ bien planificado la empresa ha tenido mejores resultados atenuando el efecto en los desplazados y en quienes permanecen en la organización. Un Downsizing mal planificado puede convertirse en algo cruel, dañar innecesariamente a miles de personas y debilitar la empresa, y no necesariamente significa una mejora para la misma ” (Leiva & Gómez, 2013).
OTRAS FORMAS DE DOWNSIZING (Leiva & Gómez, 2013) En muchos casos el downsizing es inevitable para las empresas, una fusión entre dos empresas deja al descubierto una serie de departamentos y actividades duplicadas. Eliminación de áreas no críticas: es el fuerte de personal en áreas no directamente ligadas al proceso esencial de la empresa, recargando en los empleados que quedan esas funciones. Crecimiento desordenado: en época de "vacas gordas" las empresas crean unidades, o departamentos aumentando la cantidad de trabajadores, y al cambiar las condiciones ya sea por una contracción en el mercado o por la necesidad de enfrentar una dura competencia el primer objetivo o estrategia es el recorte de personal. Propósito principal es la cooperación por una necesidad mutua y compartir riesgos para lograr un objetivo en común. La tecnología puede ser u na causa importante en
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la reducción de costos y mejoramiento en la calidad de pr oductos y servicios. Tiene como consecuencia la reducción de personal. Las alianzas estratégicas respecto a nuevos productos, reducir costos, incorporar nuevas tecnologías, penetrar otros mercados, desplazar competidores y alcanzar los niveles necesarios para sobrevivir en un mercado competitivo. Las fusiones, adquisiciones y alianzas estratégicas, normalmente su resultado es el despido significativo de personal, especialmente en las fusiones.
Aspectos claves del Rightsinzing (Leiva & Gómez, 2013; Rodríguez B., 2004):
Restringir las horas extras Reentrenar y reubicar personal Pasar personal de tiempo completo a tiempo parcial Resignar y repartir el trabajo Convertir a parte del personal en consultores de la empresa Disminuir la semana laboral Reducción del salario o beneficios
Ventajas del Rightsinzing (Pinto Coaquira, 2014): Permite atender las nuevas realidades competitivas: La globalización, el servicio ajustado al cliente y, la diversidad en las fuerzas del trabajo.
Permite la diversificación de los recursos humanos sin acarrear costos adicionales a la organización.
Permite innovar las respuestas organizativas al cambio tanto internas, como de mercado (entorno exterior).
Desventajas del Rightsizing (Pinto Coaquira, 2014):
Pérdida en la Estabilidad: En la actualidad, si bien, la tecnología y los métodos de formación también son estratégicos de las organizaciones, la tecnología sigue siendo lo suficientemente cambiante como para tener en cuenta posicionamientos futuros de la tecnología elegida y la consolidación de ésta. Trabajadores sin experiencia: La mayoría de las organizaciones tienen programadores personal que ha estado involucrado con los procesos productivos durante largo tiempo, causado niveles incalculables de experiencia, al realizar el rightsizing, se deben migrar dichas posiciones, cediendo el paso a nuevos profesionales
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que trabajen juntos, para dominar completamente todas las actividades en vistas a favorecer la proactividad. Estimación de coste y tiempo: Es difícil estimar el coste total y el tiempo que se requiere para el desarrollo de proyectos de rightsizing. Siempre es importante considerar soluciones provisionales. Resistencia al cambio: Siempre hay individuos dentro de una organización que se resisten a variar su modo habitual de trabajo.
Concluyendo, el “Rightsizing o más bien "Medición correcta” privilegia a las pequeñas o grandes empresas, que requieren mejorar su producción o sus servicios. El downsizing se encarga de recortar recursos y es más peligroso ya que puede adelgazar la empresa demasiado si no se lleva una adecuada administración. La primera es la mejor opción para aprovechar los recursos que tiene la empresa ”
(Pinto Coaquira, 2014).
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3. OUTSOURCING
El Outsourcing, denominado también subcontratación, tercerización o externalización, es una herramienta de gestión que últimamente ha formado parte importante en las decisiones administrativas de las empresas. Consiste en la “subcontratación de servicios o productos a otras empresas en lugar de producirlos o crearlos en la propia organización. Nace como respuesta a la necesidad de reduc ir costos, hacer más flexible la organización y procurar mayor concentración y ener gía en su razón de ser, o sea, en su misión, a la vez que liberarse de actividades que no son de su especialidad ” (Rodríguez B., 2004).
Muchos directivos están “ dando pasos para realinear sus empresas, identificando lo que hacen mejor, reasignando recursos según las nuevas necesidades y delegando todo lo demás en aquellos que son los mejores en sus respectivas funciones, que a menudo son los proveedores externos y que pueden ocuparse de procesos no fundamentales con mayor eficacia; esta estrategia se llama outsourcing ” (Flores, 2010).
Ser efectivo “al delegar funciones es la clave de un buen gerente. Este sencil lo principio es la esencia de una de las corrientes de administración más influyentes en el mundo actual: el outsourcing” (Revista Dinero, 1998).
Para que el outsourcing “ tenga éxito, hace falta un claro entendimiento de los objetivos del negocio, así como de las tareas y los procesos que permiten alcanzarlos” (Flores, 2010).
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Hay dos tipos fundamentales de subcontratación (Martínez, 2012):
1.
2.
En los que se puede subcontratar sólo Contratar tanto el personal como los el personal, aportando la empresa los recursos. recursos que ocupe ese personal. Esta figura se “empezó a conocer más a partir de los años 90 cuando las empresas tecnológicas se dieron cuenta que no podían contar con toda la estructura necesar ia como para abarcar el servicio al cliente” (Martínez, 2012). No debe “confundirse la subcontratación con la contratación de servicios de una empresa externa. En el primer caso, se da un intercambio de información, confianza y coordinación, inclusive hasta una pequeña parte de cesión de responsabilidades corporativas, mientras en el segundo caso, la empresa contratante sólo indica cual es el trabajo que se desea contratar y la segunda lo ejecuta en un tiempo determinado” (Martínez, 2012).
Áreas de la Empresas donde podemos hacer uso de outsourcing: Hay varios ejemplos de subcontratación, pero se pueden mencionar “los servicios de recursos humanos algunas veces de personal no altamente especializado, servicios informáticos, manejo de bodegas o de repuestos, sistemas contables, inmuebles, procesos de abastecimiento, soporte técnico algunas veces asociado inclusive con manejo de llamadas telefónicas llamados Call Centers” (Martínez,
2012; Esquer, Aceves, & Rodríguez, 2010). Algunas áreas staff de la organización, como la jurídica, marketing, servicios de instalación y mantenimiento de sistemas (Flores, 2010). El proceso de Outsourcing se aplica también a los sistemas de producción, asimismo, abarca la mayoría de las áreas de la empresa. A continuación se muestran los tipos más comunes (Esquer, Aceves, & Rodríguez, 2010; Flores, 2010):
Outsourcing
De los sistemas financieros. De los sistemas contables. Las actividades de Mercadotecnia. En el área de Recursos Humanos. De los sistemas administrativos. De actividades secundarias. Del sistema de transporte De las actividades del departamento de ventas y distribución.
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Aquí es preciso definir que “una actividad secundaria es aquella que no forma parte de las habilidades principales de la compañía. Dentro de este tipo de actividades están la vigilancia física de la empresa, la limpieza de la misma, el abastecimiento de papelería y documentación, el manejo de eventos y conferencias, la administración de comedores, entre otras” (Esquer, Aceves, & Rodríguez, 2010).
El outsourcing puede aplicarse a todo proceso o función que no sea estratégico para la empresa, se puede decir que los servicios o productos que se suelen dar en subcontratación son los que no pertenecen a las tareas principales de la empresa. No se deben dar en outsourcing actividades fundamentales del negocio o que estén muy estrechamente ligadas a estas y puedan representar una ventaja competitiva, consecuentemente, que no ocupen tiempo de gestión por parte de la alta dirección.
Áreas de las empresas que
NO deben usar Outsourcing:
Dentro de las actividades que no se deben subcontratar por la gran importancia que representa para la organización, están las siguientes (Flores, 2010):
La administración de la planeación estratégica La tesorería El control de proveedores Administración de calidad Servicio al cliente Distribución y Ventas
La metodología del Outsourcing es parte de la toma de decisiones gerenciales, la misma incluye los pasos de todo proceso administrativo, involucra actividades de planificación, organización y análisis que responden a objetivos específicos de aprendizaje, orientados a descubrir, emplear y adaptar nuevas estrategias para las diversas áreas de la organización. Ayuda a planear y fijar expectativas de negocios e indica aquellas áreas donde se requiere conocimientos especializados para realizar las distintas actividades de la organización. Centralización en las actividades propias de la empresa Entregar las tareas colaterales a empresas externas Reducción de costos. Reducción de riesgos Reducción de manejo de activos Reducción de personal directo
PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS (Martínez, 2012):
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Ventajas competitivas del Outsourcing (Martínez, 2012; Benites, s.f.):
Especialización: a nivel organizacional permite emplear las experiencias, habilidades, y tecnología de otras empresas especializadas en determinadas actividades Disminución del costo del producto o servicio: Las experiencias han mostrado un balance muy positivo a la empresa contratante del producto o servicio pues sus costos operativos disminuyen considerablemente al brindar estos a entes especializados lo que conlleva a concentrarse en aspectos netamente estratégicos que solo la empresa debe ofrecer. Mayor calidad hacia el cliente: Los clientes han logrado visualizar las mejoras en calidad de los productos, como la entrega a tiempo, menor cantidad de producto defectuoso, mayor aceptación por parte de los consumidores, mejor manejo logístico, adecuado manejo de residuos, etc. Permite mejorar ante el cliente la cred ibilidad, imagen, servicio y operatividad de la actividad, en la que la empresa pudiera no ser competitiva y existen en el mercado otros que son competitivos en dicha actividad. Incursión en mejoras: facilita la adquisición de mejoras que son aplicadas por otras empresas, incorporando mejores procesos, ya comprobados y que resultan en varias organizaciones similares a la empresa. Capacitación del personal: La empresa contratante del servicio en la mayoría de las ocasiones tiene como estrategia de la negociación de la subcontratación, el aspecto que parte de su personal este en contacto con la tecnología así como con el recurso especializado con el que cuenta la empresa a contratar. Enfoque a las prioridades: permite priorizar los negocios claves que la empresa posee y en la cual su liderazgo es reconocido. Maximización de la infraestructura : permite a la compañía reestructurar sus edificios colocando el personal de forma más estratégica según el flujo operacional o modelo de trabajo que se desee establecer.
Otras ventajas (Flores, 2010):
Las inversiones y los recursos pueden ser dedicados al objetivo principal de la empresa.
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Se accede en forma instantánea a la tecnología y “know how” (saber hacer) que disponga el proveedor, que al intentar lograrlo con medios propios, implicaría un periodo importante de tiempo de aprendizaje y una distracción significativa de recursos. Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno.
Incremento en los puntos fuertes de la empresa
Ayuda a construir un valor compartido.
Ayuda a redefinir la empresa.
Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de reglas y un mayor alcance de la organización. Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnología sin la necesidad de entrenar personal de la organización para manejarla. Aplicación de talento y los recursos de la organización a las áreas claves. Aumento de la flexibilidad de la organización y disminución de sus cotos fijos.
Desventajas competitivas del outsourcing (Martínez, 2012; Benites, s.f.):
Manejo incorrecto del contrato: se debe definir con la mayor precisión posible lo referente al alcance, el tiempo, el costo, manejo de recursos humanos-tecnológicos-logísticos, entre otros, antes de pasar a la ejecución del mismo. Pérdida de autonomía y control: De una u otra forma el control pasa a manos de un tercero cuyas capacidades fueron previamente estudiadas y estipuladas en un contrato. Estancamiento frente a la innovación: La empresa puede perder contacto con las nuevas tecnologías que ofrecen oportunidades para innovar productos y procesos.
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Desmotivación y deslealtad del recurso humano: Naturalmente la moral de los empleados en general (no solo para los que fueron reemplazados) cae y el temor a hacer despedidos aumenta conforme la negociación avanza. Asimismo, que la lealtad de los empleados que siguen en la empresa baje, debido a la reducción de puestos de trabajo. Reducción de puestos de trabajo a raíz de proceso de Outsourcing.
Dado que “en la vida no hay nada completamente perfecto, se han encontrado debilidades en el sistema de gestión del outsourcing. Sin embargo el manejo de los potenciales problemas que esta herramienta presenta son tarea única y exclusiva de la Alta Gerencia” (Martínez, 2012).
DOCUMENTO COMPLEMENTARIO:
¿Qué se terceriza en las Pymes colombianas?, (Revista Dinero, 2016) http://www.dinero.com/emprendimiento/articulo/la-subcontratacion-en-las-empresas-colombianas/218800
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4. GERENCIA DE LA CALIDAD TOTAL Y DEL SISTEMA ISO
4.1 GERENCIA DE LA CALIDAD TOTAL La Gerencia de la Calidad Total, también conocida como Administración de la Calidad o Calidad Total (ACT), inicialmente conocido como Total Quality Management (TQM) tiene sus inicios en los años ochenta y noventa. Sus promotores: William Eduards Deming; Joseph M. Juran; Kaoru Ishikawa; Philip B. Crosby; Armand Feigenbaum; y Genichi Taguchi (Zapata Domínguez, Murillo Vargas , Martínez Crespo, & Otros, 2009). Los trabajos de (Deming, 1982) se introdujeron en la industria japonesa los nuevos principios a la gestión, y revolucionaron su calidad y productividad, contribuyendo principalmente a aportaciones sobre la calidad y fiabilidad de los productos japoneses y al resurgimiento del Japón como potencia industrial; así como la adopción de los 14 puntos para la gestión, que muestran la forma de y ayudar a la industria para competir en el mercado internacional; y promotor del ciclo PHEA (Münch, 2005) . Es el creador de la filosofía de la calidad, a partir de la definición de los 14 puntos para desarrollar la calidad.
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Esta tendencia se origina en la gerencia japonesa y consiste en promover un proceso continuo que garantice el mantenimiento de estándares de calidad adecuados en los procesos y productos enfocados al logro de la satisfacción del cliente y del mercado, según Koontz, Weihrich, & Cannice (2012). Abarca empleados, proveedores, equipos, materiales y procedimientos, así como a la gente que compra bienes y servicios de la organización (Robbins & Coulter, 2010; Bernal, 2007). El concepto de “la ha experimentado un profundo cambio hasta llegar a lo que hoy conocemos por , o también denominada . Inicialmente, el enfoque era hacia la calidad del producto, después hacia los clientes y en la actualidad, hacia todos los grupos de interés de la organización (clientes, accionistas, personas de la plantilla, proveedores y sociedad en general). El enfoque, por tanto se ha ido ampliando progresivamente” (Osakidetza, 2011). La “ es una estrategia de gestión de la organización que tiene como objetivo satisfacer de una manera equilibrada las necesidades y expectativas de todos sus grupos de interés (en general, los clientes, empleados, accionistas y la sociedad en general)” (Osakidetza, 2011).
El fundamento de esta teoría se soporta en la convicción de que todo aspecto en las organizaciones es susceptible de mejora continua (Bernal, 2007). En este sentido, los japoneses emplean la palabra kaizen para referirse al proceso de mejora continua (Prieto Herrera, 2008); mientras que en los Estados Unidos se suele utilizar TQM (Total Quality Management) y Cero defectos. No obstante, hoy en día se está usando el concepto Six sigma, que hace referencia a un programa de TQM con alta capacidad de precisión (Bernal, 2007). A fin de encontrar directrices para establecer la estructura de su sistema de administración de la calidad, mantener registros y utilizar técnicas de calidad para mejorar los procesos y sistemas, las organizaciones eficientes emplean normas como ISO 9000 y QS 9000, programas como Seis Sigma, y parámetros b asados en premios reconocidos internacionalmente, según (Summers, 2006). Las implicaciones globales de la calidad son tan importantes que Estados Unidos estableció el premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige para el logro y la garantía de la calidad. Los japoneses tienen un premio que pretende los mismos propósitos
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de calidad, es el Deming Prize. Mientras que en Europa existe el premio a la excelencia, conocido como el EFQM. Actitud similar asumieron muchos países latinoamericanos creando premios a la calidad para las empresas que garanticen estándares de calidad en sus bienes o servicios, afirma (Bernal, 2007).
De acuerdo con (Robbins & Coulter, 2010), la administración de la calidad presenta las siguientes características principales: Enfoque intenso en el cliente (externo e interno):
Ocuparse de la mejora continua:
Enfoque en los procesos:
El cliente incluye a las personas externas que compran los productos o servicios de la organización, así como clientes internos que interactúan y sirven a otros en la empresa.
La administración de la calidad es un compromiso a nunca estar satisfecho. “Muy bien” no es suficiente. La calidad siempre puede mejorarse.
La administración de la calidad se centra en los procesos de trabajo mientras la calidad de los bienes y servicios mejora continuamente.
Mejoramiento de la calidad en todo lo que se hace la Esto se relaciona con el producto final, con cómo mane ja la organización: organización sus entregas, qué tan rápido responde a las quejas, qué tan amablemente se responde a los telefonemas, etc. Mediciones precisas:
La administración de la calidad utiliza técnicas estadísticas para medir cada variable crítica de las operaciones de la empresa. Éstas se comparan con los estándares para identificar problemas, ubicar sus raíces y eliminar lo que los ocasiona.
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Fortalecimiento de los empleados (Empowerment):
La administración de la calidad involucra a la gente de la línea del proceso de mejoramiento. Lo equipos se utilizan ampliamente en programas de administración de la calidad como medio para fortalecer la búsqueda y resolución de problemas.
La concepción actual de la calidad “responde a la aportación de diferentes teorías surgidas a lo largo del siglo XX. Hoy en día, la es el compendio de las en el ámbito de la gestión de organizaciones. A estas , se les suele denominar los ocho o ”
(Osakidetza, 2011), estos principios son de validez universal, es decir aplican a todo tipo de organización:
Ocho Principios de la Calidad Total – Excelencia
1. Orientación hacia los resultados 2. Orientación al cliente 3. Liderazgo y coherencia en los objetivos 4. Gestión por procesos y hechos 5. Desarrollo e implicación de las personas 6. Aprendizaje, innovación y mejora continuos 7. Desarrollo de alianzas 8. Responsabilidad social
El desarrollo de la Calidad Total a escala internacional “ha dado lugar a la aparición de varios modelos de Excelencia en la Gestión. Estos modelos están preparados para servir como instrumento de autoevaluación para las organizaciones. Los organismos encargados de la gestión de estos modelos utilizan como elemento s de difusión de los mismos la entrega anual de unos premios” (EUSKALIT, s.f.), que se “entregan como resultado de las evaluaciones externas llevadas a cabo por personal ajeno a la organización, como el “Premiso a la excelencia de la gestión” (Osakidetza, 2011).
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Los beneficios que pueden derivarse de la utilización de estos premios para las organizaciones son, entre otros, los siguientes (Euskalit. Kudeaketa Aurreratua, s.f.): Como sistemática de autoevaluación Establecer una referencia de calidad para la organización Detectar área fuertes y áreas débiles en la organización Conocer el camino de la mejora continua en los aspectos que conforman el modelo Como candidatos al premio Someterse a un diagnóstico realizado por expertos externos que aportan múltiples ideas de mejora Tensionar a la organización para lograr un objetivo Si se obtiene el premio, la publicidad inherente al mismo
Entre los modelos de aplicación de la calidad total, se encuentran:
Modelo Deming:
Modelos de Aplicación de la Calidad Total
Modelo Jurán: Modelo Crosby: Modelo Baldrige: Modelo EQFM de Excelencia:
Promotor del ciclo PHEA . Su enfoque es la mejora continua. La calidad está en el campo de los recursos humanos. Su enfoque “adecuación al uso”: aceptación del cliente interno y externo. Cumplir con los requerimientos o especificaciones. Buscar la competitividad de las empresas en el contexto mundial o internacional. Busca mejorar la competitividad de las organizaciones mediante la mejora de su gestión.
A pesar de las “ peculiaridades de cada uno de estos modelos, en todos están presentes los ocho descritos anteriormente. Una característica común a todos ellos es que son dinámicos, y como tal, van evolucionando y adaptándose a los cambios que se producen en el entorno” (Osakidetza, 2011).
Aspectos más importantes de la calidad total (Rodríguez B., 2004):
Crear constancia de propósito para la mejora de productos Adoptar una nueva filosofía Dejar de confiar en la inspección masiva Fin a la práctica de hacer negocios con base solo en el precio
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Mejorar constantemente el sistema de producción y servicios Instituir la capacitación Instituir el liderazgo Eliminar el temor Derribar las barreras existentes entre las áreas Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas para la fuerza laboral y las cuotas numéricas Remover las barreras que impidan el orgullo de un trabajo bien realizado Instituir un programa vigoroso de educación y auto desarrollo del personal Tomar medidas para llevar a cabo la transformación
DOCUMENTO COMPLEMENTARIO: La Calidad y su Evolución (Euskalit. Kudeaketa Aurreratua, s.f.) http://www.euskalit.net/pdf/calidad_total.pdf
4.2 EL SISTEMA ISO La Organización Internacional para la Estandarización, ISO por sus siglas en inglés (International Organization for Standardization), es una federación mundial de organismos nacionales de normalización (organismos miembros de ISO), “con sede en Ginebra, Suiza publicó oficialmente, en 1987, las normas internacionales de aseguramiento de la calidad, conocidas como la serie ISO 9000” (Rodríguez B., 2004). Fuente: http://www.pdcahome.com/
Asimismo “agregó la serie 1400, para cubrir la administración de la calidad ambiental. Para este sistema, la calidad es la totalidad de partes y características de un producto o servicio que influyen en su habilidad o aptitud para satisfacer necesidades declaradas o implícitas (Rodríguez B., 2004). Las normas ISO presentan algunas ventajas para las empresas, tales como:
Fortalecer la imagen institucional Proyectar una imagen de calidad Mejorar el desempeño, la productividad y la calidad Atender las exigencias requeridas en los mercados Reducir los desperdicios y reprocesamientos de productos Optimizar procesos Reducir costos Mantener orden y limpieza Fortalecer la comunicación con el personal Aumentar la satisfacción con el cliente Mantener la documentación de los procesos conservando el know-how
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Mayor eficacia empresarial (logro de objetivos) Mejorar en procesos de selección y capacitación Determinar actividades claves y con valor agregado a nivel organizacional Promover una cultura de calidad a nivel internacional
FAMILIA DE NORMAS ISO Las series de normas ISO relacionadas con la calidad, constituyen lo que se denomina familia de normas, abarcan distintos aspectos relacionados con la calidad, así (Monterroso, 2015):
ISO 9000: Sistemas de Gestión de Calidad
Fundamentos, vocabulario, requisitos, elementos del sistema de calidad, calidad en diseño, fabricación, inspección, instalación, venta, servicio post venta, directrices para la mejora del desempeño.
ISO 10000: Guías para implementar Sistemas de Gestión de Calidad/ Reportes Técnicos.
Guía para planes de calidad, para la gestión de proyectos, para la documentación de los SGC, para la gestión de efectos económicos de la calidad, para aplicación de técnicas estadísticas en las Normas ISO 9000. Requisitos de aseguramiento de la calidad para equipamiento de medición, aseguramiento de la medición.
ISO 14000: Sistemas Principios ambientales, etiquetado ambiental, ciclo de de Gestión Ambiental vida del producto, programas de revisión ambiental, de las Organizaciones. auditorías. ISO 19011: Directrices para la Auditoría de los SGC y/o Ambiental
NORMAS ISO 9000 Las normas ISO 9000 han “cobrado mayor relevancia internacional en la
0 0 0 9 O S ISO 9000 “no definen cómo debe ser un Sistema de Gestión de I Las Calidad de una organización, sino que fija requisitos mínimos y ofrecen última década y en la actualidad es utilizada en más de 120 países. Estas normas requieren de sistemas documentados que permitan controlar los procesos que se utilizan para desarrollar y fabricar los productos. Estos tipos de sistemas se fundamentan en la idea de que hay ciertos elementos que todo sistema de calidad debe tener bajo control, con el fin de garantizar que los productos y/o servicios se fabriquen en forma consistente y a tiempo” (Rodríguez B., 2004).
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especificaciones de cómo crearlo e implementarlo; cuenta con una amplia gama de posibilidades que permite a cada organización definir su propio sistema de gestión de la calidad, de acuerdo con sus características particulares” ( Ministerio de Agroindustria).
0 0 0 9 Las normas “se revisan cada 5 años para garantizar la adecuación a las O tendencias y dinámica del contexto mundial. En el año 2000 cobraron los cambios propuestos para las ISO 9000, los que se tradujeron S I vigencia en las actuales Normas ISO 9000 versión 2000 ” (Rodríguez B., 2004): Las ISO 9000:2000 quedaron conformadas por tres grandes apartados:
ISO 9000:2000. Sistemas de Gestión de Calidad: Principios y vocabulario. ISO 9001:2000. Requisitos de los Sistemas de Gestión de Calidad. ISO 9004:2000. Recomendaciones para llevar a cabo las mejoras de calidad. ISO 9000:2005. Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y vocab ulario. Las características más importantes y novedosas de esta serie son (Rodríguez B., 2004): La orientación hacia el cliente La gestión integrada El énfasis en el proceso de negocios La incorporación de la Mejora Continua La medición de la satisfacción del cliente La Alta Dirección de la Organización debe dar evidencia de su compromiso con el desarrollo e implementación del Sistema de Gestión de la Calidad y con la mejora continua del mismo ( Ministerio de Agroindustria):
Transmitiendo a la Organización la importancia de satisfacer tanto los requisitos del cliente como los requisitos legales Fijando la Política de la Calidad Asegurando que se establecen los Objetivos de la Calidad Realizando las Revisiones por la Dirección Asegurando la disponibilidad de los Recursos
Las certificaciones “se otorgan por un período de tres años; durante ese tiempo se deben llevar a cabo auditorías de vigilancia, a cargo del organismo certificador; las mismas se realizan cada 6, 9 o 12 meses, de acuerdo al tamaño y complejidad de
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la organización. Cumplido ese lapso, la empresa decidirá la conveniencia de una re-certificación” (Rodríguez B., 2004).
NORMAS ISO 14000 Las ISO 14000 “son normas internacionales que se refieren a la gestión ambiental de las organizaciones. Su objetivo básico consiste en promover la estandarización de formas de producir y prestar servicios que protejan al medio ambiente, minimizando los efectos dañinos que pueden causar las actividades organizacionales” (Rodríguez B., 2004).
0 Los estándares que “promueven las normas ISO 14000 están diseñados 0 para un modelo eficaz de Sistemas de Gestión Am biental 0 (SGA) proveer , facilitar el desarrollo comercial y económico mediante el 4 establecimiento de un lenguaje común en lo que se refiere al medio 1 ambiente y promover planes de gestión ambiental estratégicos en la industria y el gobierno” (Rodríguez B., 2004). O SGA es un “sistema de gestión que identifica políticas, procedimientos S I Un y recursos para cumplir y mantener un geren ciamiento ambiental efectivo, lo que conlleva evaluaciones rutinarias de impactos ambientales y el compromiso de cumplir con las leyes y regulaciones vigentes en el tema, así como también la oportunidad de continuar mejorando el comportamiento ambiental” (Rodríguez B., 2004).
Las características generales de estas normas son (Rodríguez B., 2004): Las normas ISO 14000 son estándares voluntarios y no tienen obligación legal. Tratan mayormente sobre documentación de procesos e informes de control. Han sido diseñadas para ayudar a organizaciones privadas y gubernamentales a establecer y evaluar objetivamente sus SGA Proporcionan, además, una guía para la certificación del sistema por una entidad externa acreditada. No establecen objetivos ambientales cuantitativos ni límites en cuanto a emisión de contaminantes. No fijan metas para la prevención de la contaminación ni se involucran en el desempeño ambiental a nivel mundial, sino que establecen herramientas y sistemas enfocados a los procesos de producción de una empresa u otra organización, y de las externalidades que de ellos deriven al medio ambiente.
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Los requerimientos de las normas son flexibles y, por lo tanto, pueden ser aplicadas a organizaciones de distinto tamaño y naturaleza.
La familia ISO 14000 de estándares referidos a la gestión ambiental está constituida por las siguientes normas (Rodríguez B., 2004):
ISO 14000: Guía a la gerencia en los principios ambientales, sistemas y técnicas que se utilizan ISO 14001: Sistema de Gestión Ambiental. Especificaciones para el uso ISO 14010: Principios generales de Auditoría Ambiental ISO 14011: Directrices y procedimientos para las auditorías ISO 14012: Guías de consulta para la protección ambiental. Criterios de calificación para los auditores ambientales ISO 14013/15: Guías de consulta para la revisión ambiental. Programas de revisión, intervención y gravámenes ISO 14020/23: Etiquetado ambiental ISO 14024: Principios, prácticas y procedimientos de etiquetado ambiental ISO 14031/32: Guías de consulta para la evaluación de funcionamiento ambiental ISO 14040/4: Principios y prácticas generales del ciclo de vida del producto ISO 14050: Glosario ISO 14060: Guía para la inclusión de aspectos ambientales en los estándares de productos Esta familia de normas “fue aprobada por la Organización Internacional para la Estandarización (ISO) en Septiembre de 1996. La versión oficial en idioma español fue publicada en mayo de 1997” (Rodríguez B., 2004).
Cada “Organismo Miembro de la ISO acredita a los Organismos de Certificación para que realicen auditorías y emitan una recomendación; una vez emitida, el Organismo Miembro aprueba el registro para que el Organismo Certificador emita
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el certificado ISO. (Los certificados no los emite ISO sino el Organismo Certificador o de Registro)” (Rodríguez B., 2004).
El “certificado ISO 14000 es válido por tres años y obliga a revisiones anuales o semestrales que sólo implican un chequeo de algunos aspectos de la norma. Para la recertificación se requiere una revisión completa de la norma” (Rodríguez B.,
2004). Las Normas ISO 14000, “si bien de adhesión voluntaria, contribuyen a acelerar este proceso a través del establecimiento de SGA que priorizan la racionalización en el uso de los recursos y la prevención de contaminación” (Rodríguez B., 2004).
ORGANISMOS DE CERTIFICACIÓN EN COLOMBIA Algunos organismos que se encuentran acreditados como organismos de certificación son:
ICONTEC. El Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación (ICONTEC), es un organismo nacional de normalización, según el Decreto 2269 de 1993. Es una entidad de carácter privado, sin ánimo de lucro, cuya misión es fundamental para brindar soporte y desarrollo al productor y protección al consumidor. Colabora con el sector gubernamental y apoya al sector privado del país, para lograr ventajas competitivas en los me rcados interno y externo” (ICONTEC, 2008). ICONTEC es el representante de la Organización Internacional para la Estandarización (ISO) en Colombia. Su competencia es fomentar la normalización, la certificación, la metrología y la gestión de la calidad en Colombia. Organismos de Certificación de Sistemas de Gestión Acreditados (Organismo Nacional de Acreditación de Colombia - ONAC, s.f.):
ALIANZA EMPRESARIAL PARA UN COMERCIO SEGURO BASC CAPÍTULO BOGOTÁ · Sistema de gestión de seguridad en la cadena de suministro - ISO 28000
APPLUS COLOMBIA LTDA.
· Sistema de gestión ambiental - ISO 14001 · Sistema de gestión de la calidad - ISO 9001 · Sistema de gestión de la calidad - NTCGP 1000 · Sistema de gestión de seguridad y salud ocupacional - OHSAS 18001
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ASOCIACION DE EMPRESAS SEGURAS - AES Sistema de gestión de seguridad de la cadena de suministro. ISO 28001· 2007 · Sistema de gestión de seguridad en la cadena de suministro - ISO 28000
BOREAUVERITAS CERTIFICATION – BVQI Colombia LTDA. · Sistema de gestión ambiental - ISO 14001 · Sistema de gestión de la calidad - ISO 9001 · Sistema de gestión de la calidad - NTC 5555 · Sistema de gestión de la calidad - NTC 6001 · Sistema de gestión de la calidad - NTCGP 1000 · Sistema de gestión de seguridad de la información - ISOIEC 27001 · Sistema de gestión de seguridad de los alimentos - ISO 22000 · Sistema de gestión de seguridad en la cadena de suministro - ISO 28000 · Sistema de gestión de seguridad y salud ocupacional - OHSAS 18001
CELAC - CENTRO LATINOAMERICANO DE CERTIFICACION S.A.S. · Sistema de gestión de la calidad - ISO 9001 · Sistema de gestión de la calidad - NTC 5555 CONSEJO COLOMBIANO DE SEGURIDAD · Sistema de gestión ambiental - ISO 14001 · Sistema de gestión de la calidad - ISO 9001 · Sistema de gestión de seguridad y salud ocupacional - OHSAS 18001
CORPORACIÓN CENTRO DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO TECNOLÓGICO DEL SECTOR ELÉCTRICO – CIDET · Sistema de gestión ambiental - ISO 14001 · Sistema de gestión de la calidad - ISO 9001 · Sistema de gestión de la calidad - NTCGP 1000 · Sistema de gestión de seguridad y salud ocupacional - OHSAS 18001
COTECNA CERTIFICADORA SERVICES LTDA. · Sistema de Análisis de Riesgos de Control en Puntos Críticos (HACCP) · Sistema de gestión ambiental - ISO 14001 · Sistema de gestión de la calidad - ISO 9001 · Sistema de gestión de la calidad - ISOTS 29001 · Sistema de gestión de la calidad - NTC 5555 · Sistema de gestión de la calidad - NTC 6001 · Sistema de gestión de la calidad - NTCGP 1000 · Sistema de gestión de seguridad de la información - ISOIEC 27001 · Sistema de gestión de seguridad de los alimentos - ISO 22000 · Sistema de gestión de seguridad en la cadena de suministro - ISO 28000 · Sistema de gestión de seguridad y salud ocupacional - OHSAS 18001
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INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIÓN - ICONTEC · Sistema de Análisis de Riesgos de Control en Puntos Críticos (HACCP) · Sistema de gestión ambiental - ISO 14001 · Sistema de gestión de la calidad - ISO 9001 · Sistema de gestión de la calidad - NTC 5555 · Sistema de gestión de la calidad - NTCGP 1000 · Sistema de gestión de seguridad de la información - ISOIEC 27001 · Sistema de gestión de seguridad de los alimentos - ISO 22000 · Sistema de gestión de seguridad en la cadena de suministro - ISO 28000 · Sistema de gestión de seguridad y salud ocupacional - OHSAS 18001
INTERNATIONAL CERTIFICATION AND TRAINING S.A. - IC&T S.A. ·Sistema de gestión ambiental - ISO 14001 ·Sistema de gestión de la calidad - ISO 9001 ·Sistema de gestión de la calidad - NTC 5555 ·Sistema de gestión de la calidad - NTC 6001 ·Sistema de gestión de la calidad - NTCGP 1000 ·Sistema de gestión de seguridad y salud ocupacional - OHSAS 18001
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5. BENCHMARKING
El benchmarking es un concepto que empezó a utilizarse hace veinte años aproximadamente, más de forma teórica que práctica. Tuvo sus inicios en la empresa Xerox, ésta empresa contó con la fortuna de descubrir y aplicar benchmarking para combatir la competencia . “La experiencia de Xerox muestra la necesidad y la promesa de benchmarking. En 1979 Xerox inició un proceso denominado benchmarking competitivo. Benchmarking se inició primero en las operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos de producción unitarios. Se hicieron comparaciones de productos seleccionados y se hicieron comparaciones de la capacidad y características de operación de máquinas de copiar de los competidores y se desarmaron sus componentes mecánicos para analizarlos” (Universidad Nacional de Colombia, s.f.).
De acuerdo con David T. Kearns, director general de Xerox Corporation benchmarking es el proceso “continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria” .
Al principio, en la década de los ’80 la idea del Benchmarking era comparar a las
empresas norteamericanas con las japonesas, pero en la década de los noventa fue cuando las principales empresas a nivel mundial comenzaron a interesarse por este enfoque.
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En la actualidad, debido a la globalización y a la internacionalización de la economía, las empresas tienen que competir con éxito no sólo con empresas de la misma región, sino con otros lugares y países del mundo. Es por lo anterior que las empresas deben buscar elementos útiles de análisis y conocimiento de otras empresas, a través de los mejores ejemplos existentes en el mercado, que les permitan identificar cuáles son las mejores prácticas que conduzcan a la optimización de sus estrategias y de sus procesos productivos, a esto se le conoce como benchmarking. El Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para mejorar las prácticas en las empresas, y llegar a ser más competitivas dentro de un mercado cada vez más difícil. Benchmarking es el proceso de “obtener información útil que ayude a una organización a mejorar sus procesos. Esta información se obtiene de la observación de otras instituciones o empresas qu e se identifiquen como las mejores (o suficientemente buenas) en el desarrollo de aquellas actuaciones o procesos objetos de interés. Benchmarking no significa espiar o sólo copiar. Está encaminado a conseguir la máxima eficacia en el ejercicio de aprender de los mejores y ayudar a moverse desde donde uno está hacia donde quiere estar” (Confederación Granadina de Empresarios, s.f.).
Benchmarking
es
el “proceso continuo de comparación de nuestros procesos, productos y servicios, frente a los de los competidores o a los de aquellas compañías reconocidas como líderes permitiendo identificar y adoptar prácticas exitosas”
(Llorente, s.f.). Las empresas de referencia se habrán de buscar tanto en el propio sector, o en empresas líderes en el mercado o en cualquiera que pueda ser útil. El Benchmarking es un proceso sistemático que permite (Confederación Granadina de Empresarios, s.f.):
Medir los resultados de otras organizaciones con respecto a los factores clave de éxito de la empresa
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Determinar cómo se consiguen esos resultado Utilizar esa información como base para establecer objetivos y estrategias e implantarlos en la propia empresa
Todas las definiciones de Benchmarking tienen en común cuatro puntos (Llorente, s.f.): 1. Desarrollar ventajas competitivas 2.
Estudiar las mejoras prácticas de cualquier industria
3.
Comparar el desempeño entre industrias para lograr una mejora en su organización y/o producción Es un proceso de mejora continua
4.
Se parte del hecho que todo es sujeto de cambio: los clientes, la tecnología, los procesos, los productos, etc. La diferencia entre hacer Benchmarking y hacer un análisis de competencias “es que Benchmarking exige cambios dentro de la organización. La información recolectada debe permitir implantar el cambio. Se le pu ede aplicar benchmarking a ”
(Llorente, s.f.): Productos y servicios Operaciones y funciones Procesos de trabajo Prácticas comerciales Desempeño organizacional Estrategia
Visión correcta del Benchmarking (Llorente, s.f.):
ES
NO es
La mejor empresa tiene un coste 10% más bajo que el nuestro. Las razones de estos precios son...... Los pasos que ellos siguieron para llegar allí fueron...... En un período de tiempo de...... Los procesos que utilizan son...... Un objetivo apropiado para nuestra empresa es......
Mi competidor tiene un coste del 10% inferior al nuestro.
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Yo debo reducir mi coste en 8% o más.
Lograremos este objetivo mediante los siguientes pasos......
Figura 1 Tipos de Benchmarking (Llorente, s.f.; Trejo, 1996): POR SUJETO: • • •
TIPOS DE BENCHMARKING
Interno Competitivo o externo Funcional
POR METAS • • •
Desempeño Estratégico Procesos
Fuente: Elaboración Propia
Interno: Este tipo de benchmarking consiste en realizar actividades similares en distintos sitios, departamentos, países, etc., identificando las diferencias entre los distintos procesos de trabajo. Es el punto de partida para comenzar a ide ntificar los mejores procesos de la organización. Externo o Competitivo: Orientado hacia los productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos. El objetivo es identificar información específica de los productos, los procesos y resultados comerciales de la competencia y de esta manera procederá a comparar éstos con los de su empresa u organización. Funcional o genérico: Dirigido a funciones y procesos comunes para muchas empresas, sin importar la industria a la que pertenezcan. Las organizaciones comparadas pueden o no ser competidores directos. De desempeño: Identificación de quién se desempeña mejor, con base en mediciones de productividad. Incluye todos los estudios basados en investigaciones, y los datos provienen tanto de competidores como de líderes funcionales. Estratégico: Estableciendo alianzas de benchmarking con un número limitado de empresas no competidoras en un intento por identificar las tendencias significativas
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capaces de proporcionar una mayor percepción de las oportunidades de mejora potencial.
De procesos: Significa buscar las mejores prácticas a través de estudios personales y observaciones de procesos clave, sin importar quienes sean los candidatos para las mejores prácticas. El modelo del proceso de Benchmarking de cinco etapas (Spendolini, s.f.) : Determin ar a quése le va a hacer b ench m arking . La primera etapa del
1
proceso es identificar a los clientes para la información del benchmarking y sus necesidades y definir los asuntos específicos a los cuales se les va a hacer benchmarking. Definido esto, se procede a identificar y a asegurar los recursos necesarios (por ejemplo tiempo, presupuesto, personal) para llevar a cabo una exitosa investigación.
Formar un equipo de benchmarking . Aunque el benchmarking puede ser
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conducido por individuos, la mayor parte de los esfuerzos de benchmarking son actividades de equipo. El proceso de escoger, orientar y dirigir un equipo es la segunda etapa importante del proceso de benchmarking. Los papeles y las responsabilidades específicas se les asignan a los miembros del equipo. Se introducen herramientas de manejo de proyectos para garantizar que las tareas de benchmarking sean claras para todas las personas involucradas y para que las etapas clave del proyecto sean identificadas.
Identificar a los so cios d el benchmarking . La etapa del proceso es
3
identificar fuentes de información que se utilizarán para recopilar la información de benchmarking. Estas fuentes son empleados de organizaciones en que se practica el benchmarking, asesores, analistas, fuentes gubernamentales, literatura de administración y marketing, informes de otras organizaciones y bases de datos computarizadas por nombrar algunas. También se incluye en esta etapa el proceso de identificación de las mejores prácticas industriales y organizacionales.
Recopilar y analizar la información de b enchm arking. Durante esta etapa
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del proceso, se seleccionan los métodos específicos de recopilación de la información. Es importante que los responsables de esta actividad sean expertos en estos métodos. Se contactan los socios del benchmarking, y se recopila la información de acuerdo con el protocolo establecido, y luego se resume para hacer el análisis. La información se analiza de acuerdo con las necesidades del cliente original, y se producen recomendaciones para la acción. Actuar. Esta etapa del proceso está influenciada por las necesidades del
5
cliente original y por lo usos de la información de benchmarking. La acción
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que se realiza puede oscilar entre producir un solo informe o producir un conjunto de recomendaciones para la implementación real del cambio, basado, al menos en parte, en la información recopilada durante la investigación de benchmarking. Se incluyen cualesquiera pasos siguientes o actividades apropiadas de seguimiento, incluyendo la continuación del proceso de benchmarking. Este proceso lo podemos sintetizar así (Llorente, s.f.):
Figura 2 Etapas del Proceso de Benchmarking 1 Planificar el Benchmark Seleccionar Areas
Identificar Candidatos
Identificar Fuentes de Datos Adicionales
2 Realizar el Benchmark Medir la Propia Operación
Recoger Datos del Benchmark
Determinar el GAP
Proyectar Niveles de Performance Futuros
3 Aceptar Resultados
4 Realizar Mejoras Fijar Objetivos
Planificar Mejoras
Implementarlas
5 Ajustes Fuente: Llorente José Luis. Benchmarking Fecha de consulta: Abril 11 de 2016. Disponible en: http://www.gestion-calidad.com/archivos%20web/Benchmarking.pdf .
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6. REINGENIERIA: INNOVACIÓN Y REDISEÑO DE PROCESOS
La reingeniería de procesos de negocios “es una corriente del pensamiento administrativo, producto del posmodernismo industrial, de la administración del conocimiento y de la aplicación de los sistemas de cómputo a la administración de las empresas que se inicia al final del siglo XX” (Hernández y Rodrígrez, 2008). El término "reingeniería de procesos" (en inglés: Business Process Reengineering, BPR) fue propagado por una publicación de Hammer&Champy en el año 1993, que se hizo famosa como respuesta al hecho de cómo las empresas tradicionales podían enfrentar la prolongada recesión que se venía arrastrando desde mediados de los 80’ en los países occidentales, amenazados por la eficiente competencia
asiática. Al respecto Hammer&Champy dejan claro cuál es el "driver", o el "Leitmotiv" para aplicar una reingeniería (Hitpass Heyl, 2011): "Reingeniería de procesos significa quebrar con paradigmas antiguos, procedimientos obsoletos y orientarse fundamentalmente hacia la creación de valor para el cliente, al pensar en reestructurar la nueva forma de organizar el trabajo".
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“La reingeniería es un método mediante el cual, “en función de las necesidades del cliente, se rediseñan radicalmente los procesos principales de negocios, de principio a fin, con el objetivo de alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez”
(Monterroso, 2002). La Reingeniería implica un “ cambio radical en la forma de concebir las organizaciones, ya que éstas dejan de observarse como funciones, divisiones, tareas o productos, para ser visualizadas en términos de procesos ” (Monterroso, 2002).
Significa una revolución en la forma de administrar la empresa; su éxito no se basa en mejorar lo existente sino en olvidar cómo se hacían las cosas y diseñarlas de nuevo. Se dice que la Reingeniería es “voltear la página anterior e iniciar una en blanco.” (Monterroso, 2002).
Los principales aspectos de la reingeniería de procesos son (Hitpass Heyl, 2011): 1. Orientación a la satisfacción del cliente (tiempos de respuesta, calidad de productos y servicios, costos). 2.
Reconsideración fundamental de la organización del trabajo (actividades, flujos y responsabilidades).
3. Considerar las capacidades de TI para mejorar la eficiencia de los procesos. Los factores clave del concepto son (Franklin E. B., s.f.): La orientación hacia los procesos
El cambio radical
La magnitud de los resultados esperados
Lo que se rediseña son los procesos, “éstos son el obj eto de la reingeniería, mas no el rediseño de los departamentos ni las unidades organizacionales, sino el trabajo que realizan las personas que trabajan en esas dependencias” (Zapata, y
otros, 2009).
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Un proceso de compra de insumos, que se realizaba en 10 pasos y cinco personas, se puede reducir a 3 con una persona y en menos tiempo, eso es reingeniería. “El problema no radica ni en las tareas ni en las personas que las realizaban, sino en la estructur a del proceso en sí” (Monterroso, 2002).
Ahora bien, se tiende a confundir los conceptos de >reingeniería< y >rediseño<", “se emplean como sinónimos pero no lo son. El rediseño de procesos, no es tan radical como la reingeniería; puede, por ejemplo, aplicarse a una parte del proceso de negocio y tiene como objetivo mejorar el grado de competitividad a través de técnicas de optimización de procesos. El mayor impacto de un rediseño se tiene si el análisis comienza con los eventos generados por los clientes y los resultados que llegan a ellos, por ejemplo solicitudes, pedidos, pagos, reclamos, etc. Las dimensiones de optimización en el rediseño son: reducción de los tiempos de ciclo, mejoramiento de la calidad de los prod uctos y servicios y reducción de costos” (Hitpass Heyl, 2011).
El rediseño “ establece los cambios que deberán efectuarse en la situación actual y detalla cómo se ejecutarán los nuevos procesos. Es la fase más importante, ya que se definirán las nuevas formas de operar y su desempeño. El rediseño influye en los siguientes ámbitos” (Hitpass Heyl, 2011):
Estructural:
Cambio en el proceso mismo (cambian las operaciones, se eliminan duplicidades, etc.).
Productividad:
Análisis de ciclo y costeo de actividades.
Responsabilidades:
Se modifica la asignación de responsabilidad (personal, centralizar o descentralizar responsabilidades, etc.).
Integración:
Mejorar el grado de integración entre la capa de la estrategia, operacional (procesos) y tecnología (producción y TI).
Incorporación de tecnología:
Automatización de procesos, aplicación de tecnologías móviles, integración de sistemas, etc”.
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Figura 3 Características de Reingeniería, Rediseño y Mejora Características
Reingeniería
Rediseño
Enfoque Punto De Partida Objetivo Del Cambio
Proceso Nuevo Proceso Existente Cambio Radical, Satisf. Del Cliente
Restructuración Proceso Existente Rediseño de una Parte del Proceso
Tipo De Cambio Periodicidad Del Cambio Organización Del Cambio Impulsar El Cambio Impacto Del Cambio
Radical Descontinuidad
Estructural Intervalos Intermedios Proyecto o Grupo o trabajo Dueño del Proceso
Riesgo
Proyecto Directorio Transversal Cultura Procesal
Proceso, Subproceso Cultural Procesal
Estructural
Estructural
Alto
Medio
Mejora Mejora Evolutiva Proceso Existente Actualización, Eficiencia o Satisf. Cliente Incremental Continuo Dentro de Operaciones Cualquier Actor Dentro de un Subproceso Cognitivo Procedimiento, Regla de Negocio Costo Calidad y Tiempo
Alto
Fuente: Tomado de (Bernhard Hitpass Heyl, 2011). Fecha de consulta: Abril 12 de 2016. Disponible en: http://www.emb.cl/gerencia/articulo.mvc?xid=523
Ahora bajo el término de se “entiende en forma abreviada en BPM, o el circulo virtuoso de mejora continua por medio de gestión por procesos. El concepto de la está inserto dentro de la gestión diaria de operaciones y, a diferencia de la técnica de rediseño, no requiere de la formulación de un proyecto. Algunos de estos conceptos de mejora continua se conocen bajo los nombres de Six Sigma, Kaizen y Total Cycle Time, pero también podemos sumar a estas técnicas el sólo monitorear el rendimiento de los procesos a través de indicadores cuando se detectan desviaciones al comportamiento esperado en BPM. El concepto de mejora continua está limitado a cambios pequeños como reglas de negocio, procedimientos locales, redistribución del volumen de trabajo, simplificación de
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formularios, etc. Si los cambios propuestos por la mejora continua impactan sobre la estructura de los procesos, traspasan los límites de responsabilidad del área, impactan sobre la tecnología, o bien requieren de recursos adicionales, y la propuesta de mejora pasa a un proyecto de rediseño. De igual forma si un proyecto de rediseño pone en duda la estructura de responsabilidades o traspasa las fronteras de un área de negocio, pasa a ser un proyecto de reingeniería” (Hitpass
Heyl, 2011). La mejora continua “se basa en la aplicación de cambios de una forma suave y gradual; se traduce en la implantación de pequeños cambios en los sistemas de producción o en los circuitos organizativos, con el fin de conseguir un aumento suave pero constante de los niveles de calidad de una empresa” (Teruel, 2014).
Mientras que la reingeniería de procesos “ supone una transformación radical en la forma de hacer las cosas y las dinámicas de trabajo. Cuando una empresa opta por hacer un rediseño radical y una reconceptualización de su organización, sistemas de producción y/o dinámicas de trabajo hablamos de reingeniería de procesos; en este caso, los cambios son bruscos y tienen como objetivo lograr un rápido y significativo aumento del nivel de producción o de la calidad de los productos y servicios. Normalmente, implica la eliminación completa del proceso anterior ”
(Teruel, 2014). La reingeniería tiene los siguientes beneficios (Monterroso, Reingenieria. Un enfoque de todo o nada. Universidad Nacional de Luján. Buenos Aires. Argentina, 2002):
S O I C I F E N E B
Procesos sencillos, fáciles de administrar y controlar Menores costos por reducción o eliminación de duplicidad de funciones, trabajos que no agregan valor, retrabajos y errores, reducción del ciclo de los procesos Mayor satisfacción de los clientes, como resultado de un mejor desempeño en las áreas críticas y estratégicas del negocio Mejor imagen de la empresa ante el mercado Oportunidades de aumentar ventas Mejor clima organizacional, como resultado de la mayor responsabilidad y autoridad de los empleados, del desarrollo de su potencial y habilidades, y del mayor involucramiento entre la administración y la fuerza de trabajo.
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7. GERENCIA DEL SERVICIO
En forma casi simultánea a la administración de la calidad, y como complemento a este enfoque, surge la gerencia del servicio con las propuestas de Karl Albrecht y Jan Carlzon, que ofrecieron una conceptualización y herramientas para que las organizaciones obtengan ventaja competitiva mediante la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes a través de lo que ellos denominan cultura del servicio (Bernal, 2007). La gerencia del servicio es un fenómeno cada vez de mayor impacto en las economías modernas. Surge como estrategia administrativa para responder a los nuevos desafíos que deben enfrentar las organizaciones: clientes más exigentes y competencia más agresiva. Las empresas tratan de entender cómo desarrollar su juego para ser efectivas, atraer y retener a sus clientes, afirma Albrecht (1990).
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En este sentido, (Albrecht, 1990), desarrolló el concepto apuntando a la transformación del servicio, o sea, salir de las prácticas convencionales con las que operan las industrias en el mercado, a partir de sus observaciones en Dinamarca. Afirma que la gerencia del servicio, es un enfoque total de la organización que hace de la calidad del servicio, cuando lo recibe el cliente, la fuerza motriz número uno para la operación de un negocio. Así mismo sostiene que “en un negocio de servicio, los clientes satisfechos son su activo. En la satisfacción del cliente hay un capital. La lealtad de esta cartera es clave para evaluar el valor de un negocio de servicio y sus perspectivas a través del tiempo”.
La acción gerencial en servicios comienza en el contacto con el cliente. En la relación entre el proveedor y el cliente existen numerosos puntos de contacto, estas caracteristicas hacen que los servicios se diferencien de los productos físicos: se compra una expectativa. Los servicios se fabrican en el mismo momento en que se están entregando. Este concepto inspiró a Jan Carlzon, ex presidente de SAS, a la metáfora “el momento de la verdad”. Según su razonamiento, la compañía existe en la mente de sus clientes solamente durante aquellos casos en que éstos entran en contacto directo con aspectos específicos de su operación. Bajo esta perspectiva, el servicio que se brinda son los momentos de la verdad (Albrecht, 1990). El autor recomienda identificar esos momentos de verdad, es decir, en los que los empleados que se relacionan con el cliente están con el público a quienes entregan el servicio. Detectar acontecimientos o episodios en los cuales el cliente obtiene una impresión de la prestación, de esta manera, es posible analizar a cada uno desde el punto de vista de la calidad, para mejorarlos y logrr agregar valor a todos ellos (Albrecht, 1990). Esta concepción del servicio involucra fuertemente a cada empleado, dado que es imposible que la gerencia esté presente en cada momento de la verdad. En la prestación del servicio, cada persona está manejando en ese momento la relación con el cliente. Es, de alguna forma, un gerente. De su conducta depende buena parte del éxito del negocio (Albrecht, 1990).
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Además de la importancia de los momentos de la verdad, existe otro aporte significativo en la definición del servicio que presenta el autor. Lo denomina “ el triángulo del servicio” es un modelo gerencial orientado hacia la empresa para ayudar a su gerencia en lo que deben hacer (Galviz , 2011).
Triángulo del servicio (externo): El triángulo representa un proceso más que una estructura y obliga a incluir al cliente en la concepción de negocio, y a pensar que la organización existe para atender las necesidades de la gente que esta prestando servicio al cliente (Galviz , 2011). Se considera que se debe pensar en la empresa y en el cliente como intimanente vinculados en un modelo triangular de relación representado en tres elementos: estrategia, personal y sistemas. Por su parte (Albrecht, 1990), identificó en sus investigaciones tres elementos, todos ellos orientados hacia el cliente: (ver Figura 4 Triángulo del Servicio Externo
1. 2.
3.
Una estrategia de servicio bien definida: Es desarrollar una estrategia que oriente la atención de la gente de la organización hacia las prioridades reales del cliente. Personal que tiene contacto con el público: Los directivos de la empresa deben estimular, ayudar y dar todos los medios a los empleados a mantenerse focalizados en las necesidades del cliente. Debe haber atención y voluntad de los empleados de ayudar a cumplir la promesa de servicio. Sistemas amables para el cliente: significa que el sistema de prestación de servicio en que se apoya el empleado, esté verdaderamente diseñado para la conveniencia del cliente y no para la conveniencia de la organización. Las instalaciones físicas, las políticas, procedimientos, métodos y procesos de comuicación, todo le dice al cliente: “todo este aparato está aquí para satisfacer sus necesidades” (Albrecht, 1990;
Albrecht & Zemke, 1989)
*
Cliente: Es el centro del modelo, y en torno a él giran los demas elementos y la misma organización.
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Figura 4 Triángulo del Servicio Externo
Fuente: Elaboración Propia
Triángulo del servicio (interno): El último paradigma de la gerencia de servicios, se refiere a que todo el mundo en la organización tiene un cliente, es decir la idea de que todas las estructuras y todos los resultados de la organización deben alinearse detrás de los momentos de verdad para crear el mejor impacto posible sobre la percepción de calidad del servicio que pueda tener el cliente. Lo cual significa que toda organización debe servir preferentemente a aquellos que prestan un servicio, así los afirma (Galviz , 2011). El autor sostiene que el servicio de calidad comienza en el interior de la organización y esto se expresa en el triángulo de servicio interno que es exactamente igual en el diagrama al triángulo de servicio externo, sólo que en lugar de colocar al cliente en el centro, se coloca a los empleados como los clientes de la gerencia; muestra que son indispensables tres elementos para alcanzar calidad de servicio: cultura, liderazgo y estructura organizacional en apoyo al proceso de prestación. (Ver Figura 5. Triángulo del Servicio Interno
1.
Cultura Organizacional: Es la suma de creencias, valores, que rigen las acciones de los empleados en una entidad para atender el servicio que el cliente espera con calidad.
2.
Liderazgo: Corresponde al estilo de dirección del líder responsable de orientar a los empleados de la institución; según la calidad de atención recibida del jefe inmediato será proporcional la que e l empleado entregue al cliente.
3.
Organización: Obtener el apoyo y acompañamiento de la organización.
58
Figura 5. Triángulo del Servicio Interno
Fuente: Elaboración Propia
Otro aporte importante de resaltar en la Gerencia del servicio, es el ciclo del servicio. Según (Galviz , 2011), lo que en realidad ocurre cuando un cliente decide hacer negocios con una empresa, es que él atraviesa por una serie contínua de acontecimientos o momentos de verdad, a esto se le denomina ciclo del servicio: un mapa de los momentos de verdad, a medida que los experimentan los clientes; una cadena continua de hechos por los que atraviesa el cliente a medida que experimenta el servicio. Otros autores afirman que el ciclo del servicio, es una panorámica general con los momentos de la verdad, conformado por los contactos, acciones, pasos y detalles que el cliente experimenta para la obtención de un producto o servicio de su interés (Restrepo, Restrepo, & Estrada, 2006).
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